Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
advertisement
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет)» Высшая школа экономики и управления Кафедра «Менеджмент» РАБОТА ПРОВЕРЕНА ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ Рецензент Заведующий кафедрой, д.т.н, «_______», доцент профессор __________________ФИО ________________________В.И. Иванов __________________2023г. ____________________2023 г. Привлечение и закрепление персонала фармацевтического предприятия на примере АО «Областной аптечный вклад» ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ ЮУрГУ–38.03.03.2021.337 ПЗ ВКР Руководитель работы, доцент ____________________/Н.П. Цырикова/ ____________________2023 г. Автор работы, студентка группы ЭУ-416 _____________________/Н.В. Сидоров/ ____________________2023 г. Нормоконтролер, Старший преподатель ___________________/Т.Е. Коновалова/ ____________________2023 г. Челябинск 2023 Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет)» Высшая школа экономики и управления Кафедра «Менеджмент» УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой ________________(И.О. Ф.) ______________200__ г. ЗАДАНИЕ на выпускную квалификационную работу (проект) студента _________________________________________ФИО полностью Группа ______________ 1 Тема работы Привлечение и закрепление персонала фармацевтического предприятия на примере АО «Областной аптечный вклад» утверждена приказом по университету от _________________200_ г. № ________ (утверждена __________________________ от _____________200_ г. № _______) 2 Срок сдачи студентом законченной работы ________________200 __г. 3 Перечень вопросов, подлежащих разработке 4 Дата выдачи задания______________________________________________ Руководитель__________________________________________________________ (подпись) И.О.Ф.) Задание принял к исполнению____________________________________________ (подпись студента) (И.О. Ф.) КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН Наименование этапов выпускной квалификационной работы (проекта) Срок выполнения этапов работы (проекта) Отметка о выполнении руководителя Заведующий кафедрой ________________________________/И.О. Ф._________/ (подпись) Руководитель работы (проекта) ________________________/И.О. Ф.__________/ (подпись) Студент ________________________________/И.О. Ф.__________/ (подпись) АННОТАЦИЯ Большаков М.В. Привлечение и закрепление персонала фармацевтического предприятия на примере АО «Областной аптечный склад». Челябинск: ЮУрГУ, ЭУ416, 2021. – 69с.,6ил.,23 табл., библиогр. Список – 40наим. Целью выпускной квалификационной работы является оптимизация процесса привлечения и закрепления персонала АО «Областной аптечный склад». Объект исследования: АО «Областной аптечный склад». Предмет исследования: технологии привлечения и закрепления персонала АО «Областной аптечный склад». В теоретической части работы содержатся теоретические аспекты понятия привлечения и закрепления персонала. Исследован опыт российских и зарубежных организаций. В исследовательской части была дана краткая характеристика предприятия. произведен анализ экономических показателей, представлены результаты анализов внешней и внутренней среды, проведен кадровый аудит. В заключительной части был разработан проект по оптимизации технологии привлечения и закрепления персонала АО «Областной аптечный склад», выполнен расчет стоимости и оценка эффективности предложенных мероприятий. ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день, в современной экономике очень важное значение имеют вопросы, связанные с управлением персонала. Управление персоналом занимает одно из самых важных мест, в сфере деятельности предприятия, которая помогает повысить эффективность всего предприятия и конкурентоспособность. Таким образом, особое значение приобретает тема, повышения эффективности деятельности сотрудников организации. В основном владельцы предприятий понимают, что при повышении производительности труда и эффективности управления персоналом можно достичь финансовой успешности в виде роста прибыли организации. Именно поэтому используются и переплетаются между собой методами, инструментами и подходами управления персоналом. Управление персоналом занимает ведущее место в управлении организацией. Ни одна компания не смогла бы существовать на рынке без своих сотрудников, а чтобы существование было еще и эффективным, важно компетентно управлять, подбирать и нанимать высококвалифицированных специалистов, заниматься их расстановкой, обучать, заниматься развитием уже работающих сотрудников, повышая их квалификацию. От качества нанятого персонала штата сотрудников зависит работа и развитие компании в целом. Стоимость персонала определяется его лояльностью, качеством, состояние на рынке рабочей силы и технологиями подбора, поиска, закрепления, которые присутствуют в организации. В разных компаниях есть такое явление, что зачастую работает персонал, который слабо подготовлен к выполнению своих трудовых обязанностей, функций. Выдвижение на должность, зачастую проводится без учета профессиональной подготовки. Отсутствие форм поощрения трудовой деятельности, снижает мотивацию сотрудников к труду, что негативно влияет, на вовлеченность и закрепления персонала, общей эффективности организации. Таким образом, актуальность темы работы, которая посвящена оптимизации технологии подбора и закрепления персонала организации, является очевидной. Целью данной работы является оптимизация технологии подбора и закрепления персонала. Для достижения данной цели необходимо решить ряд следующих задач: рассмотреть теоретические аспекты подбора и закрепления персонала; рассмотреть опыт отечественных и зарубежных организаций; –проанализировать организационно-хозяйственную деятельность АО «Областной аптечный склад»; провести анализ внутренней и внешней среды предприятия; провести кадровый аудит в организации; – разработать мероприятия по привлечению и закреплению персонала; – провести расчет экономической эффективности предложенных мероприятий. Практическая значимость данного исследования состоит в оптимизации технологии подбора и закрепления персонала. Результаты данной работы могут использоваться на предприятии с целью усовершенствования системы управления персоналом. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИЙ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ЗАКРЕПЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 1.1 Понятие привлечения персонала в современной организации Привлечение кадров представляется исходным, посему одним из преимущественно значительных шагов управления персоналом, в различных аспектах зависящего от того, кто подобран для работы в организации [15]. Привлечение новых сотрудников не призван гарантировать распорядок обычного функционирования, но также подставляет опор грядущего успеха организации. Во время изучения литературы по управлению персоналом, встречаются разнообразные определения для привлечения персонала. Рассмотрим некоторые из них в таблице 1. Таблица 1 – Интерпретации понятия привлечение Автор Определение Привлечение есть первичная «субстанция» процедуры найма [5]. Определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия к работе [25]. Установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Привлечение персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации [36]. Метод выбора наиболее подходящего кандидата на имеющуюся в организации вакансию [7]. Н.П. Беляцкий М.Б. Курбатова Н.Г. Пономарева В.Б. Бовыкин Если проанализировать эти определения, можно сделать вывод, что привлечение персонала – это поиски сотрудника, который подходит для выполнения определенного вида работ. Привлечение персонала представляет собой одну из наиболее значимых функций управления персоналом. Привлечение персонала производится для заполнения штата сотрудников, которые обладают профессиональными, деловыми, морально-психологическими качествами и подходят под требования должности на предприятии, чтобы достичь целей, которые установило руководство организации [2]. Есть два варианта привлечения персонала, для закрытия вакантного места в организации и с требованиями предприятия – это первичное и вторичное привлечение [40]. Первичное привлечение основывается на закрытии вакансии в организации с помощью свободного найма. Вторичное привлечение основывается формированием кадрового резерва, его суть заключается в подборе на вакантную должность работника, который уже работает в коллективе. Данный способ требует проведения оценки качеств уже работающего сотрудника и соотнесения их с требованиями для вакантной должности. Привлечение персонала представляет собой общий комплекс мероприятий, состоящий из программного Организационным организационного, и кадрового, материально-технического обеспечением представляется научно-методического, обеспечения комплекс [6]. мероприятий, которые осуществляются поочередно или же одновременно на разных стадиях работы и направлены для совершенствования качества, сокращения сроков подбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении специалистов для проведения разных этапов привлечения [30]: менеджеры высшего звена; менеджеры подразделений предприятия; юристов; психологов; экономистов; внешних приглашенных экспертов; других узких специалистов. Материально-техническое обеспечение заключается в финансирование и в оснащении процесса привлечения персонала. Программное обеспечение заключается в автоматизации рутинных процедур при подборе персонала. Во время процесса привлечения менеджеры, которые осуществляют его, должны обратить максимальное внимание на поиск многообещающих кадров, возможно именно такие кадры станут «изюминкой» предприятия. При подборе организуют поиска кандидата, идентифицируют требования должностей, видов деятельности, требования коллектива организации, ее корпоративной культуры и целей, знаниями, навыками, способностями, личными качествами. Во время процедуры привлечения охватывается ряд последовательно исполняемых блоков. Каждый такой блок обладает своей целью, методом, схемой действий [8]. В качестве ключевых блоков при подборе можно выделить: оценка особенностей для должности, на которую ведется привлечение; разработка комплекса требований к кандидату; поиск кандидатов; отбор кандидатов; принятие решения о найме. Для каждого этапа привлечения выделяют собственный набор методов. На этапе оценки особенностей для должности производят анализ должностных инструкций, пожеланий руководителей к знаниям, умениям, качествам потенциального сотрудника. Ведется сбор данных. На данном этапе перед менеджерами производящих привлечение ставится задача проанализировать данные и составить представление о требованиях к должности, на которую следует привлечь кандидата. При привлечении персонала, также применяют модели рабочих мест сотрудников, которые обеспечивают оценку, подбор, расстановку кадров на методологической основе. Одну из таких моделей разработал А.П. Егоршин, она включает в себя 15 элементов, которые отражают качественные и количественные характеристики рабочего места [18]. 1. Кадровые данные – пол, возраст, семейное положение, внешность, социальное положение. автобиографией, Определяются характеристикой, с трудовой помощью книжкой, собеседования, документом об образовании. 2. Жизненный, производственный, государственный, общественный опыт работника. Определяется с помощью интервью и анкетирования. 3. Профессиональные знания. Определяются контролем знаний, в результате деловых игр. 4. Профессиональные умения. Выявляются путем контроля, собеседования, практических занятий. 5. Личностные качества. Определяются психологическим тестированием и социологическим опросом. 6. Тип личности, темперамент, интеллект, мотивация. Определяют с помощью психологического тестирования сотрудника, методом наблюдения. 7. Здоровье и работоспособность. Медицинская диагностика. 8. Уровень квалификации. Определяется уровнем образования, повышение квалификации. 9. Служебная карьера. Выявляется оценкой его потенциала и заинтересованностью в карьерном росте. 10. Хобби. Определяются при проведении интервью, наблюдения и анкетирования. 11. Вредные привычки и недостатки. Определяются путем проведения анкетирования, наблюдения, социологического опроса. 12. Организация труда. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и с помощью опроса сотрудника. 13. Оплата труда. Определяется по штатному расписанию и среднему доходу. 14. Социальные блага. Выявляются путем опроса работника и на основе средних выплат из фонда социального развития предприятия. 15. Социальные гарантии. Определяются на основе государственных стандартов. При использовании модели рабочего места, решение проблемы привлечения кадров состоит из следующих этапов [4]: разработка концепции модели рабочего места, ее элементы, характеристики; методика комплексной оценки персонала; разработка моделей для рабочих мест по должностям; технология работы с неработающим персоналом или высвобождаемым, на основе комплексной оценки; технология работы с персоналом (аттестация, планирование карьеры, повышение квалификации, переподготовка сотрудников). Далее, когда полный перечень требований для кандидата на определенную должность составлен, выделяют «минимальные» требования, без которых кандидат не сможет занять вакантную должность. Обычно в «минимальные» требования включают опыт и образование[31]. Многие организации для облегчения привлечения персонала разрабатывают должностные инструкции, где описываются основные функции, которые выполняет работник на определенной должности. Так же в дополнение должностной инструкции, создаются квалификационные карты и карты компетенции[32]. Квалификационная карта подготавливается менеджером по персоналу совместно с руководителем структурного подразделения, а представляет она из себя набор квалификационных характеристик (образование, навыки, личностные качества и т.д.), которым должен обладать подходящий кандидат на должность. После начинается этап поиска кандидатов, за счет внутренних и внешних источников. К внешним источникам относятся наем новичков или использование услуг лизинга, а к внутренним перемещение работников, совмещение должностей, сверхурочная работа. Достоинства и недостатки этих источников представлены в таблице 2. Таблица 2 – Источники привлечения персонала [33] Источники привлечения Внутренние Внешние Достоинства Возможность планировать процесс. Легкая адаптация вследствие хорошего знания организации. Предоставление работникам перспектив служебного роста. Легкость и широкие возможности выбора. Появление новых идей. Отсутствие у новичка контактов внутри организации. Недостатки Ограниченный выбор кандидатур. Дополнительные затраты на обучение. Рост внутренней конкуренции. Расходы на поиск. Плохое знание организации. Возможность конфликтов между новичками и работниками организации. Методы поиска применяются активные и пассивные. Активные методы используют в большинстве своем случаев, когда на рынке труда спрос на рабочую силу превышает предложение. В данном случае применяют вербовку кандидатов, другими словами устанавливают контакт с кандидатом, который представляет интерес для организации в лице будущего сотрудника. Такую вербовку чаще всего в учебных заведениях, чтобы предложить место в организации самым способным студентам и с высоким потенциалом, отсутствием стереотипов, сформированных на предыдущих местах работы. Проблема отсутствия практического опыта покрывается тем, что запросы по оплате труда у таких сотрудников тоже не велика. Более того, с таким кандидатом можно заключить долгосрочный компакт, который выгоден для организации и позволяет «вырастить» специалиста под нужды организации [35]. К пассивным путям покрытия потребности в персонале относят: 1) публикация о вакантных местах в интернете, средствах массовой информации, рекламных стендах, специальных изданиях и др. Такие объявления должны формировать положительный имидж организации, быть краткими и честными относительно требований к кандидатам, условий, оплаты труда [35]. 2) пассивным методом набора кадров является ожидание кандидатов после проведения рекламной компании. Этап поиска продолжается до того момента, пока не будет набрано достаточное количество резюме кандидатов, не будет найден один единственный кандидат, которого искала организация. Для отбора кандидатов на вакантное место, используются различные методы, перечислим наиболее традиционные из них: анализ анкет, резюме; интервью и собеседования; профессиональное и психологическое тестирование; центры оценки; проверка рекомендаций. Когда идеальный кандидат для вакантной должности в организации найден, с ним заключают трудовой договор и издают приказ о начале его испытательного срока. Делая вывод, можно сказать, что главной задачей привлечения персонала является поиск людей, способных в кратчайшее время занять вакантные места, изменить род деятельности, исходя из материальных, моральных стимулов. Привлечение персонала в большей степени определяется к составленным требованиям, сформированных в подсистеме кадровой политики, моделями рабочих мест. 1.2 Специфика закрепления персонала Наличие квалифицированного персонала повышает конкурентоспособность компании на рынке труда. Хотя на сегодняшний день существует проблема, связанная с привлечением и закреплением персонала. В современной фазе социально-экономического развития одно из главных направлений кадровой политики является привлечение и закрепление персонала в организации, как молодых, та и тех, кто давно трудится на предприятии. Впрочем, мало привлечь необходимых специалистов к работе, важно еще и удержать таких сотрудников и закрепить их в организации. Тенденция на сегодняшний день такова, что большинство сотрудников меняют свое место работы, а причины их ухода могут быть разными – нет возможности для служебного роста, недостаточная заработная плата, отсутствие социальных льгот, разногласия с коллективом или руководством. Работники будут настолько лояльны к своей организации, насколько сама организация будет относиться к ним [11]. Если сотрудник получает удовольствие от работы и нахождения в компании, то для устойчивости компании угрозы нет. Иногда достаточно создать для сотрудника более комфортные условия труда, чтобы он не ушел. Именно для этого нужно создавать такие условия работы для персонала, с помощью которых можно будет настроить их максимально лояльно к организации [1]. Проще говоря: закрепление персонала – это устранение факторов, которые повышают текучесть кадров и создание условий труда, которые повышают удовлетворенность трудом и лояльность сотрудника. Таким образом, кадровый состав, его стабильность, профессионализм, слаженность работы напрямую влияет на результат и качество работы и предоставляемых услуг организации. Делая вывод, можно сказать, что закрепление персонала связанно в тесной связи с процессами подбора, отбора, адаптации, развития, мотивации и стимулирования персонала [14]. Далее необходимо разобраться в теоретических аспектах данного понятия. Можно предложить следующую формулировку. Закрепление персонала – это система мероприятий, совокупность методов и шагов, которые направленны на долгосрочное удержание работников в организации, снижение уровня текучести персонала, устранение противоречий между интересами и потребностями сотрудников, возможностями организации по их удовлетворению. Повышение лояльности сотрудников, является удовлетворенностью работника условиями работы, социальными благами, заработной платой, карьерным ростом, перспективами и коллективом. Закрепление работника на предприятии – это удержание работника, в котором заинтересован его работодатель, так как он нужен организации в данное время. На каждом предприятии имеются свои методы закрепления персонала, они исходят от материальных Действенность возможностей методов организации закрепления персонала и политики можно компании. разделить на субъективные и объективные. К субъективным относят: отношение работника к труду, его удовлетворенность результатами, уровень социально-психологического климата, причины увольнения. К объективным: производительность труда, стаж работников на предприятии. На любом предприятии руководству часто приходится использовать методы по закреплению и удержанию персонала. Часто для закрепления персонала на предприятиях используется механизмы социальной поддержки сотрудников, иными словами социальный пакет [20]. Социальный пакет представляет собой материальное обеспечение, которое улучшает их ощущение в компании, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав социального пакета, входят: медицинские услуги по добровольному медицинскому страхованию, включающие страховку в страховых копаниях; бесплатное питание; оплата транспортных услуг, отдыха сотрудников, коммунальных платежей. Закрепление персонала не может проходить без адаптационных мероприятий [10]. Трудовая адаптация является многогранным процессом, в таблице 3 приведены виды и факторы, влияющие на адаптацию, в зависимости от ее вида. Таблица 1.3 – Виды производственной адаптации [19] Виды производственной адаптации Профессиональная Факторы, влияющие на адаптацию Характер и содержание труда, заработная плата, уровень организации и условия труда Психофизиологическая Характер и содержание труда в данной профессии Социально-психологическая Взаимоотношения в коллективе Организационно-административная Система организации труда, профессиональная структура коллектива Экономическая Размер заработной платы Санитарно-гигиеническая Состояние производственной, степень готовности рабочего места к трудовой деятельности, правила внутреннего распорядка дня Адаптация к бытовым условиям Возможность получения жилья, места в детском саду и прочее Адаптация к внепроизводственному Формы общения в нерабочее время общению с коллегами Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются [24]: уменьшение стартовых издержек, так ка новый работник плохо знает свое рабочее место и работает менее эффективно, требует дополнительных затрат; снижение неопределенности у новых работников; сокращение текучести персонала, так как если новички чувствуют себя неуютно и ненужными, то могут отреагировать увольнением; экономия времени сотрудников и руководства; развитие положительного отношения к работе, удовлетворенности. Следственно, посредством трудовой адаптации сотрудник включается в трудовую деятельность. Повышение уровня лояльности персонала является еще одним главным «китом» закрепления персонала. Под лояльностью персонала, понимается удовлетворенность сотрудника условиями работы, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз. Проблема в лояльности персонала имеет много граней и как минимум три взаимосвязанных составляющих: кадровая, социально-психологическая, безопасность [23]. Все они переплетаются и имеют свой предмет работы. Кадровая – связанна с работой по формированию корпоративной культуры, решением вопросов по оплате труда и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка, обучение кадров; Социально-психологическая – учитываются личностные факторы при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа; Безопасность – выявление и устранение фактов нелояльности персонала, мониторинг ресурсов для выявления несанкционированных действий сотрудников и контрагентов На данном этапе времени существуют разные механизмы и мероприятия по закреплению персонала в организации, но не все работодатели используют их, так как они подразумевают дополнительные затраты, к таким мероприятиям можно отнести [16]: привлечение работников к управлению организацией, построение системы оценки деятельности, чуткое отношение к проблемам сотрудников – все это формирует чувство справедливости у работников и их причастность к организации; формирование корпоративной культуры организации, сплочение в единый коллектив, создает позитивный социально-психологический климат в штате сотрудников, формирует традиции и обычаи, мероприятия по адаптации новичков; социальный пакет, бесплатное питание, путевки в медицинские санатории и т.д. Данное мероприятие является очень гибким и может включать разнообразие льгот, которые будут необходимы какой-либо организации; возможность обучения, повышения квалификации, карьерный рост; материальное стимулирование. Делая вывод, можно сказать, что закрепление кадров является одним из самых главных направлений в системе управления персоналом. Закрепление кадров связано с функциями стимулирования, адаптации, мотивации персонала [9]. 1.3 Сравнительный анализ привлечения и закрепления персонала на отечественных и зарубежных предприятиях Частные предприятия в России существуют всего около 30 лет, после развала СССР, что по сути, своей является очень маленьким периодом для выработки чисто своих практик по подбору и закреплению персонала, и наиболее простым способом приобретения HR-практик является использование и модернизация методов признанных за рубежом, как наиболее успешных [22]. Обыденностью в мировой экономике является использование новейших и современных подходов к менеджменту в различных сферах, в том числе и в кадровой политике соответственно. Сам по себе, менеджмент в сфере управления персоналом является неотъемлемой и важной частью системы управления персоналом. Все эти технологии и методы помогают выбрать улучшить свойства экономической, социальной сферы компании, организовать общее совокупное организационное проектирование [21]. В современном мире фармацевтическая промышленность является неотъемлемой частью улучшения продолжительности и уровня жизни, а также важнейшим звеном мирового рынка, без которого трудно представить развитие и существование человечества. Разумеется, множество факторов влияет на слаженность процесса производства лекарственных препаратов, но двигателем прогресса, безусловно, является персонал предприятия. Совершенствование работы по привлечению, отбору и адаптации персонала на фармацевтических предприятиях сможет положительно повлиять на улучшение качества производимой продукции [8]. Возрастающий интерес к закреплению кадров в организации связан с тем, что сегодня работник рассматривается не как носитель трудовой функции, а как основной ресурс организации, ее конкурентное преимущество. Закрепление кадров в настоящее время это действенный механизм повышения эффективности компании. Каждый работодатель, заинтересованный в благосостоянии и процветании своей фирмы, старается набирать на работу грамотных специалистов, имеющих должную квалификацию, умение быстрого реагирования и принятия решений в трудных ситуациях. Кадровая политика компании должна быть направлена на сохранение баланса численности персонала предприятия, а также на слаженную коллективную работу. Прежде всего, подбором персонала и его адаптацией должны заниматься опытные сотрудники отдела кадров, имеющие четкое понимание стратегии компании и дальнейших ее перспектив развития. Если более подробно рассматривать зарубежный опыт закрепления кадров в фармацевтических предприятиях, то, как известно, обязательным инструментом повышения лояльности и как следствие закрепления кадров выступает мотивация, она же и является определяющей отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд – деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным. На сегодняшний день существует большое количество теорий о том, каким образом следует поощрять персонал, с целью повышения лояльности, которые включают и высокое удовлетворение трудом заметное повышение мотивации работников. Применение этих теорий и подходы к изучению лояльности, созданные зарубежными учеными на Западе имеют свои нюансы. На Западе проблема лояльности персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, но если компания предоставляет своему сотруднику возможность посещать корпоративные и обучающие курсы по повышению квалификации или интересно проводить отдых на досуге то, работник с большим успехом воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится. На Западе программы формирования и сохранения лояльности включают развернутый спектр мероприятий от участия сотрудника в прибылях до предложения ему привлекательных социальных пакетов с часто нестандартными компонентами. Например, компания TechnoPharma может устроить лучшему работнику в своей сфере выезд с семьей на праздник в престижный горный отель и оплатить расходы на покупки. Таким образом, помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, потому - что от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы. На конкретном примере фармацевтических компаний Соединенных Штатов Америки – идеологи современных методов ведения бизнеса, являющиеся родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура» в 60-е годы XX века и разработали основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников. Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации Pfizer и Abbott Laboratories в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. В этих корпорациях сотрудникам предоставляется возможность работать по гибкому графику, места в детских садах и яслях, помощь в подборе няни, устраивают различные конкурсы и праздники для сотрудников и их семей. Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 миллионов долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании. В крупнейшей американской корпорации Alcon применяется практика размещения на центральной улице «Диснейленд-парка» на окнах кафе информации о наиболее ценных сотрудниках, так работник чувствуется свою значимость для организации. На практике в западных компаниях разрабатываются программы развития лояльности, проводятся специальные тренинги. Но при этом лояльность является юридическим понятием, закрепленным в законодательстве. Ответственность за нелояльное поведение, нарушение конфиденциальности, различного рода негативные высказывания в адрес компании описывается в контрактах, заключаемых с наемным персоналом. В случае проявлений нелояльности собственник подает на сотрудника в суд и выигрывает его, получая крупные денежные суммы и лишая квалифицированного специалиста репутации, которая тоже дорого ценится. В большинстве французских компаний установлена 35 часовая рабочая неделя. По сравнению со многими странами Евросоюза , в которых рабочая неделя составляет 40 часов. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Широкое распространение во Франции получило медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов и корпоративное питание. Следует заметить, что дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя для французских специалистов не является актуальным, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся фармацевтические компании Solopharm и Stada. В Японии имеет широкое распространение закрепление кадров с помощью зарплаты, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3-4 раза ниже ставок тех, у кого уже опыт 10 и более лет. Система «пожизненного найма» предусматривает повышение заработной платы с повышением возраста работника. В последнее время эта система дополняется поощрениями за достижения. В составе самой заработной платы имеются также «надбавки на жизнь», которые включают жилищные, транспортные и тому подобные виды надбавок для обеспечения различных жизненных потребностей. Совокупный размер этих надбавок составляет 9-10% тарифного заработка работника, а в общей сумме заработка это незначительная величина. Тем не менее, создается впечатление, что ни одно из насущных жизненных притязаний работника не ускользает от внимания работодателя. Развитию у персонала чувства общности с фирмой служат дополнительные социально-бытовые выплаты, льготы и услуги, предоставляемые персоналу на «добровольных» началах в добавление к обязательным, установленным государственной системой социального обеспечения. В их числе внутрифирменное обеспечение по старости, в которое были преобразованы прежние резервные фонды выходных пособий. Около 10% компаний в Японии имеют пенсионные фонды. Этим фондам предоставлены налоговые льготы, что дает фирмам дополнительный стимул для закрепления кадров. Всем известно, что японцы часто связывают себя узами брака с сотрудниками одной организации, что еще больше привязывает к организации и, разумеется, приветствуется работодателями. В Нидерландах широко применяются льготы и компенсации, которые прямо предусмотрены трудовым законодательством, например, предоставление дополнительных дней отдыха после больничного или предоставление выходного дня в день, когда сотруднику необходима консультация врача по состоянию здоровья. Таким образом, за рубежом уделяется достаточное внимание закреплению кадров в организации, в каждой из рассмотренных нами стран свои особенности. Закрепление персонала – это система мероприятий, совокупность шагов и методов, направленных на долгосрочное удержание работников в данной организации, снижение уровня текучести, сведение к минимуму противоречий между интересами и потребностями работников и возможностями организации по их удовлетворению. Если говорить про Россию, то многие российские компании уделяют очень мало внимания работникам своих фирм, не фокусируясь на удержании сотрудников. Важным фактором мотивации в российских компаниях является страх, это может быть страх перед снижением зарплаты или даже увольнением. В иностранных компаниях отсутствует такое поведение. Возможно, данный подход достался российским компаниям из советского прошлого. России стоит ориентироваться на запад в вопросе менеджмента персонала, но при этом учитывать национальные отличия. При этом очевидно, что если сотрудники не удовлетворены нематериальный тип поощрения. финансово, то на них мало повлияют ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ В первом разделе были рассмотрены теоретически аспекты технологии подбора и закрепления персонала. Были описаны понятия «подбора персонала», «закрепления персонала». При подборе персонала нужно соблюдать определенные критерии, которые должен знать менеджер по персоналу. Если говорить про закрепления персонала, то можно выделить, что это совокупность мероприятий, которые направленные на долгосрочное удержание работника, с помощью методов адаптации и мотивации. Данные этапы в системе управления персоналом важны в деятельности любого предприятия. В России менеджеры по управлению персоналом, позаимствовали некоторые методики по подбору и закреплению персонала. Но есть и некоторые отличия, которые вряд ли будут использоваться в ближайшее время, в отечественном менеджменте. Так как сейчас наша жизнь сопровождается высокотехнологичными и быстротечными этапами развития, в любой сфере деятельности будут требоваться высококвалифицированные специалисты, а задача менеджера по управлению персонала уметь подобрать и закрепить в штате сотрудников нужного кандидата [12]. 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ АО «ОБЛАСТНОЙ АПТЕЧНЫЙ ВКЛАД» 2.1 Общая характеристика АО «Областной аптечный вклад» Почтовый адрес (офис): 454091, Челябинск, ул. Северо-Крымская 20 Юридический адрес (склад): 454091, Челябинск, ул. Северо-Крымская 20. Телефон (351) 265-93-51, 265-93-52. Факс (351) 265-93-65 Расчетный счет 40602810707110010621 в ОАО «ЧелИндБанк», г. Челябинск На сегодняшний день предприятие осуществляет следующие виды деятельности: – фармацевтическая; – закуп, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения, в том числе наркотических, психотропных (список П), психотропных (список Ш), прекурсовых (список 1У), ядовитых и сильнодействующих, включенных в список ПККН, препаратов списка «А», «А» и «Б», подлежащих количественному учету, предметов санитарии, гигиены и ухода за больными, лечебных минеральных вод, дезинфицирующих средств, перевязочных материалов и других товаров для здоровья; – отпуск лекарственных средств населению по оформленным в соответствии с установленными правилами рецептам; – производство, переработка, хранение лекарственных и изделий медицинского назначения; – сбор, закуп, хранение, реализация сырья дикорастущих растений; – реклама лекарственных средств и изделий медицинского назначения; – оказание консультационных, информационных, консалтинговых услуг; – внешнеторговая деятельность; – маркетинговая деятельность; – автомобильные грузовые и пассажирские перевозки по России и области; – финансовая аренда; – прокат, сдача в аренду инвентаря, оборудования, недвижимости. На сегодняшний день, Акционерное Общество «Областной аптечный склад» является современной оптово-розничной компанией, функционирующей на территории Челябинской области более ста лет. В своем составе АО «ОАС» имеет два оптовых склад общей площадью более 10 000 кв.м и более 300 аптек по всей Челябинской и Свердловской области. Ассортимент лекарственных препаратов в аптеках и аптечных пунктах достигает более 25 000 наименований. АО «ОАС» осуществляет фармацевтическую деятельность по всей Челябинской и Свердловской области, включая самые отдаленные деревни и села. Наравне с оптовой и розничной реализацией лекарственных средств медицинским учреждениям и отдельным покупателям, АО «ОАС», единственное в области предприятие, которое выполняет социально-значимые задачи по обеспечению льготными и бесплатными медикаментами всех категорий граждан, а также изготавливает лекарственные средства по рецептам, выписанным врачами лечебнопрофилактических учреждений. Несмотря на более вековой опыт работы для здоровья населения области, АО «ОАС» не стоит на месте, постоянно совершенствуется, идет в ногу со временем. «Областной аптечный склад» регулярно осуществляет обновление ассортимента лекарственных средств в пользу высокотехнологичных препаратов, разработанных ведущими фармацевтическими компаниями мира. Все препараты, включая не лекарственные, проходят жесткий контроль, который гарантирует качество и безопасность всех товаров, поступающих на прилавки аптек. Таким принципом в работе может гордиться не каждое предприятие, работающее сегодня в сфере здоровья. На предприятии большое внимание уделяется и вопросам социальной защищенности сотрудников. Предприятие осуществляет обучение сотрудников на договорной основе с учебными заведениями для подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров за счет собственных средств. Стратегической целью является становление АО «ОАС» как лидера среди аптечных сетей и дистрибьюторов Челябинской области, а также выход на новые территории, посредством открытия новых точек и внедрения новых проектов, повышения эффективности деятельности. Создание стабильной и прибыльной компании, которая обеспечит уверенность в завтрашнем дне у работников, покупателей и партнеров по бизнесу. Далее нам следует провести анализ ее внешней и внутренней среды. Начнем с основных экономических показателей компании, который представлены ниже в таблице 4. Таблица 4 – Основные экономические показатели деятельности АО «Областной Аптечный Склад» Наименование показателя 2020 2021 Среднесписочная численность, чел. Выручка, тыс.руб. 1 352 6 559 949 1 460 7 471 586 1 425 7 751 057 4 813 5 119 5 439 6,3 6,2 557 258 685 520 773 821 37 719 43 044 49 178 14,1 14,3 20,8 24,0 Производительность труда, тыс. руб./чел. Прирост производительности труда к аналогичному периоду прошлого года, % ФОТ, всего, тыс.руб. Средняя заработная плата, рублей/месяц Прирост средней заработной платы к аналогичному периоду прошлого года, % Коэффициент текучести кадров 17,1 2022 По данным таблицы 4 мы можем наблюдать положительную динамику выручки компании в течение трех рассматриваемых лет. Однако темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда. Одной из причин такого явления может быть персонал компании, который не способствует увеличению продаж на торговых точкахотсутствие работы с покупателем и должного качества обслуживания. Отсюда можно сделать вывод о том, что персонал был отобран не качественно. Далее хотелось бы провести анализ оплаты труда по категориям персонала (таблица 5). Таблица 5 – Заработная плата по категориям персонала Категория должности Увеличение Структура Факторы влияния ФОТ, тыс. увеличения ФОТ руб. Изменение Индексация численности колФОТ ФОТ во Итого 70 309 100 110 20 49 743 566 Руководители, в том 9 491 13 6 1 103 8 388 числе Управленческий 2 088 3 2 321 1 767 персонал Заведующие аптек 7 403 11 4 782 6 621 Специалисты 50 106 81 15 34 942 71 163 фарм. персонал 45 321 64 70 13 32 113 209 персонал оптик 2 006 3 5 1 017 989 административно2 778 4 5 938 1 841 упавленческий персонал Рабочие 10 713 15 23 4 300 6 413 Продавцы 7 538 11 13 2 425 5 113 Прочий 3 137 4 10 1 875 1 262 производственный персонал % индексации дохода 9% 7% 5% 10% 11% 15% 10% 5% 7% 10% 5% Увеличение ФОТ на 2023 + 70 млн. руб. (9,2%), в том числе 45 млн. руб. (15%) 13 (+2%) 7 (+1%) 836 (+9%) Админи стратив ный и прочий персо… ФОТ 2023 фарм. персона л 18 (+2%) фарм. персона л 32 (+4%) Админи стратив ный и прочий персо… 765 ФОТ 2022 фарм. персонал. Причины изменения ФОТ мы можем увидеть на рисунке 1. Рисунок 1 – Факторы увеличения ФОТ Организационная структура АО «ОАС» является линейно-функциональной, представлена в приложении А. В рамках данной структуры в полной мере реализуется принцип единоначалия, то есть во главе организации находится генеральный директор, который обладает всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Руководители подразделений более низших уровней подчиняются только руководителю, а вышестоящий орган не может отдавать распоряжения исполнителям минуя их непосредственного руководителя Организационная структура бухгалтерии формируется по централизованному принципу, согласно типовой схеме распределения по участкам бухгалтерского учета, и соответствует традиционному линейному типу. Структура бухгалтерии имеет более детализированное формирование отделов по участкам бухгалтерского учета, например, отдел учета товарных и расчетных операций, группа учета имущества, доходов и расходов. Бухгалтерский учет расчетов с персоналом в АО «ОАС» осуществляет отдел труда и заработной платы, который относится к финансово-экономической службе и подчиняется главному бухгалтеру компании. Учет расчетов с персоналом осуществляется отделом в строгом соответствии с законодательством. Подчиняется директору департамента по действующим управлению персоналом. Функции отдела: – осуществление контроля над правильностью ставок, окладов, надбавок, доплат; – разработка положения о премировании работников предприятия применительно к конкретным условиям их деятельности и контроль за применением этого положения; – проведение расчета и контроль над правильностью применения форм и систем оплаты труда, должностных окладов, а также контролирует расходы фонда оплаты труда и материального стимулирования, принимает меры по устранению выявленных недостатков; – разработка и подготовка к утверждению штатных расписаний; – организация и осуществление совместно с планово-экономическим отделом и центральной бухгалтерией учёта и отчётности по труду и заработной плате, проведение анализа отчётности. Ведение кадрового учёта осуществляет отдел по работе с персоналом, который относится к административно-правовой блоку и подчиняется заместителю генерального директора по административно-правовым вопросам. Относится к департаменту по управлению персонала, подчиняется директору департмента по управлению персоналом. На сегодняшний день Компания является работодателем более чем для 1500 человек и стремится создать своим работникам оптимальные условия труда, обеспечить важнейшие социальные гарантии и достойный уровень жизни (ежегодно производится индексация заработной платы и доведение ее до рынка). Миссия АО «ОАС» Опираясь на опыт и открывая новые возможности развития, мы удовлетворяем потребности людей в товарах, улучшающих здоровье и качество жизни. Для достижения поставленной цели был принят концептуальный подход к решению основных проблем АО «ОАС», как дистрибьютора фармацевтической продукции: – корректировка общей концепции построения фармацевтического бизнеса; – повышение эффективности финансово-кредитной политики предприятия; – совершенствование технологией управления ассортиментом; – совершенствование технологии ассортиментного воздействия на районы области; – совершенствование технологии взаимодействия с кредиторами; – совершенствование планирования. Стратегической целью является становление АО «ОАС» как лидера среди аптечных сетей и дистрибьюторов Челябинской области, а также выход на новые территории, посредством открытия новых точек и внедрения новых проектов, повышения эффективности деятельности. Создание стабильной и прибыльной компании, которая обеспечит уверенность в завтрашнем дне у работников, покупателей и партнеров по бизнесу. В целом организационную культуру «Аптека № 43» можно назвать сильной. Коллектив имеет сильного лидера (заведующий), благосклонно относящегося к инновациям, приветствующего личную инициативу. Коллектив имеет общие позитивные цели, управленческая присутствует поддержка и согласованность контроль, действий, конфликтность имеется практически отсутствует. На данном этапе делается ставка на привлечение квалифицированных кадров, а значит, главное для руководства сейчас, материальное и моральное стимулирование и создание имиджа «достойного работодателя». 2.2 Анализ внутренней и внешней среды АО «Областной Аптечный Склад» Первая составляющая анализа это поставщики. Поставщики в данном случае – это юридические лица, обеспечивающие аптечные компании необходимыми товарами, для успешного осуществления розничной и оптовой деятельности. Крупные дистрибьюторы лекарственных препаратов и других товаров для аптек, которые работают с АО «Областной аптечный склад»: «Протек», «Катрен», «Сиа Интернейшнл ЛТД», «Картель Промснаб», «УФК» (Уральская фармкомпания). «Протек» – одна из крупнейших российских фармацевтических компаний, работающая во всех основных сегментах фармацевтической отрасли: дистрибьюции, аптечной торговле и производстве. Штаб-квартира – в Москве. Масштабная региональная сеть компании охватывает всю территорию Российской Федерации и состоит из 42 филиалов в составе 5 региональных управлений: «Москва», «Центр», «Волга», «Юг», «Восток». «Протек» поставляет не только лекарственные товары, а также товары для красоты, товары для детства и материнства. «Катрен» – также является одним из крупнейший российских фармацевтических дистрибьюторов. Имеет 22 филиала и работает в 85 субъектах Российской Федерации. «Сиа Интернейшнл ЛТД» – входит в состав крупнейших российских фармацевтических дистрибьюторов России. Основное направление деятельности – реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения и парафармацевтической продукции аптекам и лечебным учреждениям России. На всей территории Российской Федерации работают 39 региональных представительств Компании. «Картель промснаб» – фармацевтический склад в Челябинске. Осуществляет закуп и реализацию в аптечные сети города Челябинска и Челябинской области: медикаментов, медизделий, лечебно-профилактических средств, лекарственных трав, бадов, парафармацевтических средств отечественного и импортного производства. «Уральская фармацевтическая компания» – является дистрибьютором лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения в Уральском регионе [49]. Это еще не весь список поставщиков лекарственных и нелекарственных средств, так как некоторые производители предпочитают сами поставлять свой товар. У каждого поставщика дублируются множество позиций, и отдел оптовых закупок выбирает у каждого поставщика наиболее выгодные позиции для заказа. В целом, если у одного поставщика изменится график поставок или случатся задержки, то всегда есть возможность осуществить заказ тех же товаров у другого поставщика или у производителя напрямую. В данной среде редко случаются непредвиденные ситуации, так как все поставщики уже много лет существуют в данной отрасли и организовали слаженный процесс поставок. Анализ внутренней среды будет производиться посредством широко распространенной концепции маркетинга, которая называется методом 4P или маркетинг-микс. Комплекс маркетинга (маркетинг-микс) – это набор маркетинговых инструментов, которыми субъект оперирует для решения маркетинговых задач на целевом рынке [20]. Эти инструменты маркетинга, воздействующие на потребителя, Джером Маккарти впервые в 1959 г. условно объединил в четыре группы инструментов, или «4Р»: продукт (product), цена (price), место, т.е. маркетинговые каналы распространения (place), продвижение (promotion). Первое P – это продукт или попросту товарная политика компании. Последние десять лет аптечное дело стремительно развивается, если раньше в аптеках можно было приобрести только лекарственные средства, то на сегодняшний день представлен обширный ассортимент товаров, причем этот критерий является одним из первых в конкурентной борьбе между различными сетями. Основными категориями товаров в аптечной сети «Областного аптечного склада» являются: лекарственные средства, отпускаемые как с рецептом, так и без него; диетическое питание; лечебное питание; домашняя медицинская техника; средства гигиены; изделия медицинского назначения; косметическая продукция; очки, контактные линзы и товары для ухода за ними; товары для материнства и детства; лекарственное растительное сырье в упаковке; минеральные воды [50]. Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). Для составления матрицы (рисунок 2) необходимо определить основные виды деятельности АО «Областной аптечный склад» и сформировать в 4 группы: розничная продажа лекарственных препаратов и БАД; оптика; мелко-розничный опт; производство экстемпоральных лекарств. Рисунок 2 – «Матрица БКГ для АО «Областной аптечный склад» Продукт А располагают в секторе «Собаки» матрицы БКГ. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход, приносимый ими и рентабельность – малы. Данным продуктом является оптика, точки которой за последние годы были сильно сокращены. Компания оставила всего лишь по одной оптике в каждом городе. В этой отрасли появляются мощные конкуренты, поэтому затраты на нее сводятся к минимуму. Продукт B располагается в секторе «Проблемные товары» («Дикие кошки») матрицы БКГ. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. К этому продукту можно отнести мелко-розничный опт. В компании имеется большой склад и поэтому она способна принимать мелкие оптовые заказы, но этот сегмент тяжело продвигать. Продукт С располагается в секторе «Дойные коровы». Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. В данный сектор можно поместить производство экстемпоральных лекарств (лекарства по индивидуальным рецептам). Плата за такие рецепты берется высокая, так как в нее включена стоимость работы по изготовлению, при этом затраты заключаются только в закупке необходимых ингредиентов. Продукт D располагается в секторе «Звезды». Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Логичнее всего отнести к этому продукту розничную продажу лекарственных препаратов и БАД. Они могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста. Рынок лекарственных средств один из самых сложных с точки зрения ценообразования. С одной стороны, свою роль играет государство, отражающее свои решения в нормативных правовых актах, которые нужно учитывать в первую очередь. С другой стороны, должны учитываться интересы производителя (получение прибыли) и интересы покупателя (выгодность покупки). Существует множество моделей ценообразования, но ценообразование в аптеке со знаком звездочка. Все товары ассортимента аптек можно разделить на две подгруппы: товары аптечного ассортимента с регулируемой государством торговой надбавкой (ЖНВЛП, детское питание); остальные товары аптечного ассортимента. Жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты (ЖНВЛП) – перечень лекарственных препаратов, утверждаемый Правительством Российской Федерации в целях государственного регулирования цен на лекарственные средства. Данный перечень утверждается ежегодно, однако каждый месяц этот перечень изменяется. Эти изменения связаны с производством устоявшихся лекарственных средств новым производителем, который обязан внести минимальную стоимость на свой товар в реестр цен. Итак, государственное регулирование цен государственной иностранных на лекарственные регистрации предельных организаций-производителей средства осуществляется отпускных на цен путем российских лекарственные средства и и установления предельных оптовых и предельных розничных надбавок к ценам на эти лекарственные средства [2]. Также государство регулирует цены на детское питание. Установлена предельная торговая надбавка для организаций розничной торговли – в размере 25% к фактической цене поставки. Остальные же товары аптечного ассортимента в аптеках АО «Областной аптечный склад» формируются в первую очередь по стратегии конкурентных цен. Так как рынок аптек в Миассе перенасыщен, а также приходят новые конкуренты, то именно цены будут являться основным «магнитом» для постоянных и потенциальных покупателей. И здесь важно отслеживать установку цен у конкурентов и стараться минимизировать свою торговую надбавку. Также применяется стратегия льготных цен и служит, как временная или периодическая мера для стимулирования сбыта. Это проведение различных акций и введение скидок. Таким образом, инструментарий аптечного ценообразования, в том числе в сети «Государственная аптека» распределяется по двум уровням: система скидок, корректирующая ценовую политику для отдельных сегментов клиентов; наценка, посредством которой определяются основы ценового позиционирования [3]. Также аптечное ценообразование, а точнее наценка на товары, зависит от месторасположения аптеки. Аптеки и аптечные пункты в спальных районах являются наиболее распространенным типом аптек – около 70–80 % от их общего количества в сети «Государственная аптека». Отдельно стоит отметить ценовую политику в интернет-аптеке. Для такого вида продажи ключевым фактором стратегического развития является не сама по себе доставка, а ценообразование. Это объясняется тем, что большинство клиентов аптечных организаций в сервисе доставки не нуждается. В основном покупатели совершают эпизодические покупки на сумму от 200–300 рублей примерно 1–2 раза в месяц [3]. Тем более, как отмечалось ранее, в каждом квартале присутствует достаточное количество многочисленным аптек сегментом в шаговой покупателей доступности. являются Именно покупатели более сильно заинтересованные в низких ценах. Ради таковых они готовы примириться с часами ожидания доставки. Таким образом, для увеличения объема продаж через интернет-аптеки должна использоваться модель ценообразования по типу дискаунтеров. У АО «Областной аптечный склад» существует как интернетаптека сети «Государственная аптека», так и дистанционная продажа оптики сети «Государственная оптика». Цены в таких интернет сервисах намного ниже, чем в аптеках и оптиках. В основном заказы составляют редкие лекарственные препараты, а также дорогие в сегменте от 500 рублей. Таким образом, покупатели, заказывающие препараты через интернет значительно экономят, а также освобождают себя от заботы в поиске лекарства в разных розничных точках. Важной составляющей деятельности компании является позиционирование. Основная цель позиционирования – завоевание в восприятии потребителей определенной ниши. Другим языком, позиция бренда должна занимать свое обособленное место, отличное от конкурентов и не должна, при этом, смешиваться в восприятии потребителя с конкурентными предложениями [35]. Существуют 4 основные стратегии позиционирования: товарной марки, цены, продвижения и упаковки. Так как в дипломной работе рассматривается не производитель лекарственных средств, а аптека (то есть компания, которая продает), то естественно здесь применяется стратегия позиционирования цены. Цена является основным критерием конкурентной борьбы в сегодняшней ситуации на аптечном рынке г. Миасса. АО «Областной аптечный склад» в своих аптеках применяет стратегию дисконта и бонуса, то есть поощряет постоянных покупателей в целях привлечения новых, также стратегию низких цен снижая стоимость на некоторые товары в рамках периодичных акций. Нельзя исключать и работу над брендингом. Бренд хоть и существует в сознании потребителя, однако, соприкосновение с ним происходит: до посещения аптеки (реклама, PR); во время посещения аптеки (ассортимент, размещение товара, персонал, атмосфера); после посещения аптеки (качество товаров, программы лояльности). Последняя точка соприкосновения, а именно программы лояльности были описаны в анализе ценовой политики. Аптеки сети «Государственная аптека» активно работают с клиентом непосредственно во время посещения. В разделе про товарную политику указывалось, что у аптечной сети обширный ассортимент, также при необходимости клиент всегда может сделать заказ нужных лекарств, который он сможет забрать уже на следующий день. Что касается размещения товара, то существуют единые стандарты мерчендайзинга, которые заключаются в единой стилистике витринных шкафов, холодильников и кассовой зоны, единых правил размещения товаров вплоть до определенной полки. Персонал компании постоянно проходит курсы повышения квалификации и сдает тесты, слушает лекции о новинках и грамотном консультировании клиентов. Все это дает фармацевтам и провизорам свободно общаться с клиентами, отвечать на любые вопросы и давать продуктивные советы относительно применения препаратов. Для того, чтобы понять использует ли компания свои сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии, какие слабости компании не дают использовать в полной мере существующие возможности, какие слабые стороны требуют корректировок, открывающиеся какие возможности сильные стороны компании, чтобы позволят добиться использовать успеха, при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам, мы провели SWOT-анализ (таблица 6), выделив слабые и сильные стороны АО «ОАС», а также возможности и угрозы компании. Таблица6 – SWOT-анализ АО «ОАС» Возможности - Увеличение количества учебных заведений по подготовке фармацевтического персонала - Введение заочной формы обучения для фармацевтом - Сокращение срока обучения на фармацевта Угрозы - Дефицит квалифицированных кадров, демографическая яма 90-х - Открытие аптек в Челябинской области федеральными сетями - Хантинг персонала конкурентами, предлагающими более высокую заработную плату, высокая конкурентная среда и перегрев заработной платы. - Отсутствие замены фармацевтического персонала в сельской местности Продолжение таблицы 6 Сильные стороны -Опыт на рынке фармации - Белая зарплата, соц. Пакет (ДМС, жилищное обеспечение и т.д.) -Наличие в структуре складского комплекса класс А -Наработанные компетенции, кадры и технологии для участия в госпрограммах СИВ -Внедрение молодежной политики -Формирование ценностных предложений работодателя, сегментированное по различным целевым группам Слабые стороны -Дефицит профессиональных кадров (фармацевтов и провизоров) -Отсутствие замены фармацевтического СЛВ -Дефицит профессиональных кадров (фармацевтов и провизоров) -Отсутствие замены фармацевтического персонала в сельской местности - Высокая текучесть персонала - Старение фармацевтического персонала, увольнение фармацевтического персонала в связи с выходом на пенсию -Длительный срок закрытия вакансий фармацевта -Неконкурентная заработная плата, темпы роста заработной платы опережают производительность труда СИУ - Закрепление персонала через проведение мероприятий: индексация окладов, формирование кадрового резерва на должность заведующего аптекой, реализация социальной политики - Подбор в сельской местности кандидатов по программе переобучение СЛУ - Моральное стимулирование сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста: поздравления юбиляров и - Моральное стимулирование сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста: поздравления юбиляров и стажистов, оздоровление сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста через санаторнокурортное лечение (средства ФСС) - Работа с профильными учебными заведениями по привлечению на работу студентов фармацевтических колледжей, молодых специалистов. Организация прохождения практики студентов фармацевтических колледжей в аптеках ОАС . - Актуализация системы премирования розничной сети, направленная на повышение производительности труда - Повышение квалификации сотрудников соответствии с планом обучения - Аттестация персонала - Поощрение лучших. Награждение по итогам работы за отчетный год победителей в номинациях В результате проведенного анализа мы определили, какие слабые стороны мешают нам воспользоваться существующими возможностями: – текучесть персонала срывает своевременные поставки, что может привести к потере постоянных клиентов в оптовом сегменте; – пассивная работа провизоров и фармацевтов отрицательно влияет на динамику объема продаж; – дефицит провизоров и фармацевтов оказывает отрицательное воздействие на развитие новых торговых точек. Обобщив полученные выводы, сделаем вывод о существовании основных проблем: текучесть персонала в розничном сегменте, дефицит квалифицированного персонал и невозможность его удержания. Все это оказывает отрицательное воздействие на экономическую составляющую предприятия. На основании приведённых выше показателей и произведённых анализов, мы можем сделать вывод о том, что компания имеет экономическую проблему, а именно: слабый темп роста прибыли с учетом появления новых торговых точек. Кроме того, можно сделать вывод о том, что в компании так же существует и кадровая проблема. В привязке к низкому росту прибыли компании мы сделали вывод о том, что персонал работает недостаточно качественно, далее, на основе проведенных анализов и сопоставлений деятельности персонала АО «ОАС», мы выявили, что «корневая» проблема находится в подсистеме привлечения персонала. 2.3 Кадровый аудит АО «Областной аптечный склад» Изначально оформлением принимаемых и увольняемых работников занимался главный бухгалтер, он и вел кадровое делопроизводство и трудовой учет. Далее было принято решение создать ставку менеджера по персоналу, чтобы сотрудник выполнял функции по управлению персоналом, помимо кадрового учета (оценку, адаптацию, мотивацию и т.д.). Состояние и перспективы развития кадрового потенциала: на сегодняшний день менеджер по персоналу разработал множество положений и ввел процедуры оценки, адаптации, начали формироваться планы на обучение. Стиль управления. Опросов и тестирования на данную тему не проводилось, но на основании собеседований с персоналом предприятия получилось следующее: у руководителя смешанный стиль, который состоит из двух видов – ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%. 44% и Методы и принципы управления. Применяются следующие методы управления: административные (дисциплинарные, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, издание приказов и распоряжений), экономические (планирование, стимулирование, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений, страхование), социальнопсихологические (направленные на личные способности сотрудников и на психологический климат в коллективе). Что касается принципов управления, то на сегодняшний день используется управление по ситуации (наблюдение и анализ), по результатам (коррективы в зависимости от достижения запланированных результатов), целевое управление (достижение личных целей). Характеристика службы управления персоналом Можно сказать, что служба управления персоналом представлена менеджером по персоналу и заведующим аптекой, иногда к решению кадровых вопросов привлекается главный бухгалтер. Списочная численность на конец 2022 года составляет 1 550 чел., относительно 2021 года снижение – 30 чел. (2%), существенных изменений не произошло. Численность фармацевтических специалистов составляет 795 чел., относительно 2021 года снижение - 39 чел. (5%). Доля фармацевтического персонала в общей численности составляет 51% (Рисунок 3). 1550 2022 51% 795 1580 2021 53% 834 2020 51% 831 1615 По предпирятию в.ч. фарм персонал Рисунок 3 – Списочная численность, чел. Средний возраст работника в 2022 году составил 42,8 года, относительно прошлого года средний возраст незначительно снизился на 2% (рисунок 4). 43,7 43,5 42,9 43,2 42,8 42,6 2020 2021 По предпирятию 2022 в.ч. фарм персонал Рисунок 4 – Динамика среднего возраста, лет В 2022 году увеличилась доля молодежи (в возрасте до 30 лет) и составила 18% в общей численности (рисунок 5). Больше половины работников (55%) составляет персонал в возрасте от 30 до 45 лет. Остается значительной доля персонала старше 55 лет (24%). 619 597 -5% 566 -3% 361 344 333 7% 277 257 276 17% 16% 18% менее 30 38%38% 37% 2020 от 30 до 45 2021 2022 -2% 358 382 375 22%24% 24% 22% 22% 21% от 45 до 55 старше 55 Структура, % % прироста Рисунок 5 – Динамика численности возрастных категорий Движение персонала Уровень текучести составил (рисунок 6): – по Обществу – 22%, что выше предыдущего года на 1%; – по фармацевтическому персоналу – 20%, что выше предыдущего года на 4%. 30 25 22 21 20 20 20 18 15 16 10 2020 2021 по Обществу 2022 фарм персонал Рисунок 6 – Текучесть кадров По количеству вакансий относительно начала года наблюдаем отрицательную динамику: – на 1 января – 165 вакансий, из них 93 фармацевты – на 1 декабря – 205 вакансий, из них 113 фармацевты. Уровень укомплектованности персоналом составляет 87%, при этом уровень укомплектованности фармацевтическим персоналом составляет 64%. С учетом незакрытых вакансий фармацевтический персонал работает с переработками в плановом графике на 1,25 ставки. Движение кадрового состава (рисунок 7): – по предприятию уволено 344 человека, принято 324 чел. – по фармацевтическому персоналу уволено 158 чел., принято 89 чел. – снижение уволенных в возрасте от 30 до 55 лет на 15%, рост уволенных старше 55 лет (в связи с выходом на пенсию) на 71% – увеличение количества принятых в возрасте до 30 лет на 21% 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 170 151 144 130 123 116 102 81 80 71 68 40 менее 30 старше 55 30-55 менее 30 30-55 2021 год старше 55 2022 год Принято Уволено Рисунок 7 – Соотношение приема и увольнений Отток фармацевтического персонала обусловлен: – вхождением на рынок новой сети Апрель, с предложением дохода от 50 тыс. руб. а также повышением уровня предлагаемого дохода соискателям по должности фармацевт конкурентами до 50 тыс. руб. – увольнением пенсионеров в количестве 65 человек Наблюдаем с марта месяца, рост количества увольнений фармацевтов, превышающей количество принятых в связи с вхождением сети «Апрель» (рисунок 8). янв фев мар Принято апр май июн июл Уволено Рисунок 8 – Принято/уволено фармацевтов авг сен окт Линейная (Уволено) ноя Следует отметить важную тенденцию в фармбизнесе. По данным портала Rabota.mail.ru, анализ структуры спроса на персонал в сфере медицины и фармацевтики по опыту работы показывает заметный рост интереса работодателей к выпускникам вузов. В 2020 году произошло большое смещение спроса на специалистов без опыта работы (25% в 2021 г. против 19% в 2020-м). Повышение показателей динамики спроса на персонал в категории «Начало карьеры» свидетельствует о том, что предубеждения работодателей против «молодых и неопытных» остаются в прошлом. Компании готовы рисковать, вкладывая инвестиции в обучение еще никак не проявивших себя работников, в надежде вырастить из них профессионалов и обеспечить кадровый потенциал для развития бизнеса. Стало быть, молодым безработица не грозит [10, 35]. Учитывая стратегию компании, следует отметить важность влияния персонала на выручку компании. При невысокой текучести персонала аптек в компании АО «ОАС» по-прежнему наблюдается нехватка специалистов, которая, во-первых, препятствует открытию новых торговых точек, что входит в стратегические задачи компании, во-вторых, влияет на экономические показатели деятельности, а именно на объем реализации товаров. ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ В данной главе была рассмотрена деятельность АО «ОАС», были проанализированные данные предприятия, анализы внешней и внутренней среды, проведен кадровый аудит, а так же выявлены следующие проблемы: текучесть персонала; малая эффективность систем подбора, отбора, мотивации и адаптации персонала, а вследствие чего проблема с закреплением персонала. В третьей главе будет произведен анализ существующих технологий привлечения и закрепления персонала, разработан проект по оптимизации привлечения и закрепления персонала. 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ОПТИМИЗАЦИИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ЗАКРЕПЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА АО «ОБЛАСТНОЙ АПТЕЧНЫЙ СКЛАД» 3.1 Анализ системы подбора и закрепления персонала Важнейшим условием эффективного труда является подбор персонала с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В АО «Областной аптечный склад» планирование персонала фактически отсутствует. Подбор производится по объявлениям в интернете (hh.ru, superjob, сайт предприятия). Конкуренции кандидатов при подборе на вакантные должности практически нет. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата, резюме и собеседованию. Требование рекомендаций и характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели документальное подтверждение квалификации. Проблемой в АО «Областной аптечный склад» является наличие текучести персонала, и не способность закрепить персонал из-за слабой программы закрепления новичка. Увольнение обычно приводит к финансовым потерям работодателя. Эти потери складываются из следующих статей: затраты, связанные с вакантным местом; затраты, на подбор нового работника; затраты, связанные с закреплением работника. Далее охарактеризуем актуальную систему подбора и закрепления персонала АО «Областной аптечный склад» на рисунке 3.1. Цель Обеспечить предприятие стабильной рабочей силой, потребности в персонале 1. Максимальное быстрое закрытие 2. Создание условий для удержания работника Задачи вакансии Субъект Сотрудники отдела персонала АО «ОАС» Технологии 1. Размещение вакансий на сайтах 2. Приглашение на собеседование с непосредственным руководителем подразделения 3. Премирование 1. Количество закрытых вакансий 2. Уровень удовлетворенности трудом Критерии Объект покрытие Кандидаты на вакантную должность, рабочие АО «ОАС» Рисунок 3.1 – Система привлечения и закрепления в АО «ОАС» Проведенный анализ существующей системы говорит о том, что цель в данной системе не смартирована и выявляет ряд недостатков при проведении подбора и закрепления персонала в АО «ОАС», такие как: 1. Максимально быстрое закрытие вакансии. При необходимости закрыть вакантную должность на предприятии обращаются к внутреннему источнику подбора персонала (из штата сотрудников, их знакомых) и внешнему (людей, не работавших на данном предприятии). 2. Требования к кандидату. В организации нет определенного регламента, которому должен соответствовать кандидат. Данные критерии должны быть составлены в соответствии с требованиями для конкретной должности. 3. Процедура отбор Подходящих кандидатов отбирает руководитель непосредственного подразделения и проводит личное собеседование, опираясь на возраст, стаж работы, личные качества кандидата. 3.2 Разработка мероприятий по оптимизации привлечения и закрепления персонала На рисунке 3.2 отобразим усовершенствованную систему подбора и закрепления персонала. Цель Задачи Увеличение производительности труда производственных работников на 10% к 01.04.2024 путем повышения качества привлечения и закрепления персонала 1. Повышение качества привлечения 2. Сокращение текучести на 10% путем закрепления персонала Субъект Сотрудники отдела персонала АО «ОАС» Технологии 1.Размещение вакансий на сайтах 2. Создание регламента 3. Организация льгот для сотрудников 4. Молодежная политика 5. Конкурс «Лучший работник» 1.Снижение показателя текучести 2. Время на закрытие вакансии Критерии Объект Кандидаты на вакантную должность, рабочие АО «ОАС» Рисунок 3.2 – Усовершенствованная система привлечения и закрепления в АО «ОАС» Таким образом, данная система имеет конкретную цель и имеет критерии эффективности, которые направлены на оценку системы подбора и закрепления персонала. Рассмотрим детально усовершенствованную систему подбора и закрепления персонала. Целью Общества в области управления персоналом является сбалансированная система управления человеческими ресурсами, оптимальное использование кадрового потенциала, вовлечение работников в эффективную реализацию корпоративных задач. В рамках реализации «Молодежной политики» проводилась работа с профильными учебными заведениями по привлечению молодых специалистов. Уровень укомплектованности персоналом составляет 87%, при этом уровень укомплектованности фармацевтическим персоналом составляет 64%. С учетом незакрытых вакансий фармацевтический персонал работает с переработками в плановом графике на 1,25 ставки. Отток фармацевтического персонала обусловлен: – вхождением на рынок новой сети Апрель, с предложением дохода от 50 тыс. руб. а также повышением уровня предлагаемого дохода соискателям по должности фармацевт конкурентами до 50 тыс. руб.; – увольнением пенсионеров в количестве 65 человек. Для стабилизации ситуации предлагаем провести следующие мероприятия: – индексация заработной платы фармацевтическому персоналу на 8% с апреля; – ввести дополнительную льготу - возмещение процентов по ипотеке фармацевтическому персоналу, а также частичная компенсация аренды жилья в удаленных территориях и с высоким конкурентным окружением; – в целях повышения лояльности создать дополнительный канал коммуникаций «Вконтакте» «Маша Аптечкина о жизни в ОАС», в котором публикуется информация о значимых событиях из жизни коллектива, поздравления сотрудников, проводятся конкурсы (проведено 3 конкурса: «Аптечные будни», «Конкурс детского рисунка», «Будни наших оптик»); – провести работу с профильными учебными заведениями по привлечению молодых специалистов, заключены партнерские соглашения с учебными заведениями Челябинской и Свердловской областей; – принять участие в ярмарках вакансий в профильных учебных заведениях и принять на работу молодых специалистов с фармацевтическим образованием; – провести профориентационные встречи со студентами Челябинска и Челябинской области. Результатом будет прием на работу - студентов фармацевтических колледжей. Проведение мероприятий по закреплению персонала приостановит отток фармацевтического персонала так как сейчас количество принятых фармацевтов превышало количество уволенных. Начиная с октября наблюдалась новая волна оттока фармацевтического персонала. Процесс подбора персонала осложняется дефицитом профильных специалистов на рынке труда. По статистическим данным сайта hh.ru в сфере «Медицина, фармация» на 1 размещенную вакансию приходится 0,8 резюме. Также необходимо проводить работу по адаптации и наставничеству. У сотрудника должно быть всё для работы: от стола до письменных принадлежностей и компьютера, если это офис, и иного оборудования, инвентаря для выполнения должностных обязанностей. Вещи следует подготовить к моменту трудоустройства нового сотрудника. Не помешает прогуляться вместе по офису и показать, кто где сидит, а если сам специалист или ключевые сотрудники работают удалённо, организуйте созвон. Когда набираете персонал регулярно, то экскурсии и созвоны можно делать не для каждого сотрудника, а раз в месяц для всех новичков. Наставник сопровождает новичка, отвечает на его вопросы, вводит в коллектив, подсказывает, к кому обращаться, где что искать, как развиваться профессионально, исправлять ошибки. Необходимо поздравить специалиста с окончанием испытательного срока, ему будет приятно осознавать, что и он, и вы сделали правильный выбор, проделали большую работу. В борьбе с дефицитом фармацевтических кадров в Обществе можно предложить программу «Приведи друга», нацеленную на заинтересованность сотрудников в приеме на работу по их рекомендации. По окончании адаптационного периода сотрудник, давший рекомендацию, поощряется премией за приведенных на работу друзей. Следующим предложенным мероприятием будет являться – обучение и развитие персонала Обществом должна проводится работа по внешнему и внутреннему обучению. В 2024 году сотрудникам предлагают пройти обучение по следующим направлениям: – курсы повышения квалификации фармацевтических специалистов; – профессиональную переподготовку; – аккредитацию; – обучение работе с наркотическими средствами и психотропными веществами; – гигиеническое обучение в сфере реализации БАД. Подробнее рассмотрим следующее мероприятие по привлечению и закреплению персонала – Молодежная и социальная политика. В рамках реализации «Молодежной политики» считаю необходимым работу с профильными учебными заведениями по привлечению молодых специалистов. Заключить партнерские соглашения с учебными заведениями Челябинской, Свердловской областей. Одним из направлений взаимодействия является прохождение практики студентами профильных учебных заведений в АО ОАС. В рамках такого взаимодействия практиканты приобретают практические знания и навыки, что позволяет сократить период адаптации после приема на работу. Проводить профориентационные встречи со студентами, на которых осуществляется знакомство и популяризация работы в АО ОАС. Обществу необходимо принимать активное участие в ярмарках вакансий профильных учебных заведений, проводить экскурсии по предприятию для студентов фармацевтических колледжей. Результатом данного взаимодействия будет является прием на работу: – молодых специалистов с фармацевтическим образованием; – студентов фармацевтических колледжей на должности младшего фармацевтического персонала (фасовщики, помощники фармацевта) или в качестве консультантов, продавцов на нелекарственный ассортимент. Для привлечения и закрепления персонала также предлагаем реализовать социальную политику, которая будет являться действенным механизмом посредством реализации следующих направлений: – поддержание здоровья и трудоспособности работников (через программу ДМС) и обеспечение санаторно – курортными путевками за счет средств фонда социального страхования; – награждение работников ведомственными грамотами за особые личные заслуги и достижения; – содействие в улучшении жилищных условий (компенсация процентов по ипотеке фармацевтическому персоналу, частичная компенсация аренды жилья); – оказание материальной помощи; – возмещение стоимости проезда фармацевтическому персоналу при проживании в удаленном от места работы; – обеспечение школьными принадлежностями детей работников, идущих в первый класс. Материальная мотивация персонала – одно из самых важных предложений для привлечения и закрепления персонала. Средняя заработная плата по Обществу составляет 47,3 тыс. руб., что ниже средней заработной платы предприятий Челябинской области (данные Росстат) на 2%. Средний доход фармацевта на конец года составляет 44,4 тыс. руб., что ниже на 15 % предлагаемой конкурентами. В систему мотивации должна входить: постоянная часть, переменная часть, социальный пакет. В Обществе предлагаем ввести систему ключевых показателей эффективности (KPI), показатели которой декомпозированы от генерального директора до фармацевта. При этом генеральный директор Общества должен отвечать за выполнение показателей Общества, функциональные директора за выполнение показателей по виду бизнеса, заведующий аптекой – за выполнение показателей аптеки, фармацевт – за выполнение индивидуальных показателей. В Обществе предлагаем ввести мотивацию по наращиванию компетенций, такую как персональная надбавка за успешную сдачу внутренней аттестации. 1. Внутрикорпоративные коммуникации В целях формирования в среде сотрудников корпоративного духа и благоприятного психологического микроклимата, повышения их лояльности, повышения мотивации к достижению целей компании в Обществе предлагаем организовать каналы внутрикорпоративных коммуникаций, такие как: – корпоративный портал – для проведения обучения, информирования о вновь принятых сотрудниках, ознакомления с Положениями, памятками, инструкциями; – сервис Деск – для обращения с индивидуальным вопросом по мотивации, оплате труда, кадровым вопросам. В 2022 году введены дополнительные каналы коммуникаций – группа «Вконтакте» «Маша Аптечкина о жизни в ОАС», в которой публикуется информация о значимых событиях из жизни коллектива, поздравления сотрудников, проводятся конкурсы (проведено 3 конкурса: «Аптечные будни», «Конкурс детского рисунка», «Будни наших оптик»). Группа создана с июля 2022 года, в настоящее время около 800 подписчиков. – проведена оценка уровня лояльности и вовлеченности сотрудников – для оперативной обратной связи Отделом персонала введен анонимный телефон доверия и почта. Предлагаем и дальше ими пользоваться. Совершенствование процессов управления персоналом и кадрового администрирования. В 2024 году предлагаем усовершенствовать проект по переходу на кадровый электронный документооборот, что дает ряд преимуществ в части: – роста производительности труда: контроль всех процессов и оперативное внесение необходимых исправлений в документы; – уменьшения количества ошибок, допущенных под влиянием человеческого фактора; – сокращения затрат на обслуживание оргтехники, закупку бумаги и других расходных материалов, необходимых для работы с бумажными документами; – повышения степени защиты важных документов от несанкционированного доступа и копирования, повреждения, утери; – улучшения взаимодействия между структурными подразделениями организации; – создания электронного архива кадровых документов. 3.3 Планирование реализации проекта и перечень мероприятий по внедрению системы привлечения и закрепления персонала АО «Областной аптечный склад» В целях решения проблем по привлечению и закреплению персонала предлагаем разработать программу мероприятий по кадровой политике на 2024 год в рамках утвержденной программы финансово-хозяйственной деятельности (Таблица 3.1). Таблица 3.1 – Программа мероприятий по привлечению и закреплению персонала Проблема Решение проблемы/Мероприятие Целевая аудитория Охват, чел. Отсутствие замены фармацевтических кадров в сельской местности 1. Подбор в сельской местности кандидатов по программе переобучение Кандидаты в территориях с острой нехваткой персонала 40 Хантинг персонала конкурентами, предлагающими более высокую заработную плату, высокая конкурентная среда и перегрев заработной платы. 2. Удержание персонала через проведение мероприятий: 2.1. Индексация заработной платы сотрудника Сотрудники розничной сети 1 408 Офис, подразделения оптовых продаж, логистика 252 2.2. Формирование кадрового резерва на должность заведующего аптекой 3. Реализация социальной политики Сотрудники розничной сети 10 3.1. Жилищное обеспечение: возмещение затрат по аренде недвижимости, подъемные при переезде, возмещение затрат по уплате процентов по ипотеке 3.2. Материальная помощь к дню медицинского работника и в сложных жизненных ситуациях Фармацевтический персонал 113 Сотрудники общества 1 660 Продолжение таблицы 3.1 Старение фармацевтического персонала, увольнение фармацевтического персонала в связи с выходом на пенсию Значительная доля персонала старше 55 лет (24%) 3.3. Поздравление с 1 сентября первоклассников Дети сотрудников компании 80 3.4. Проведение конкурсов через социальную сеть VK «Маша Аптечкина» о жизни в ОАС" (4 конкурса) Сотрудники розничной сети 3.5. ДМС Сотрудники компании 5. Привлечение на работу молодых специалистов Студенты фармацевтических колледжей 1 400 участников , победител и конкурсов - 100 чел. 1 660, в том числе: 1 558 – численнос ть персонала, прием сотрудник ов – 102 чел. с учетом текучести 300 5.1. Работа с профильными учебными заведениями по привлечению на работу студентов фармацевтических колледжей, молодых специалистов. Встречи со студентами, участие в ярмарках вакансий. Колледжи в территориях: Челябинск, Магнитогорск, Усть-Катав, Миасс, Екатеринбург, Аргаяш 5.2. Проведение экскурсий для студентов фармацевтических колледжей на склад, производственную аптеку, аптеку музей по ул. Кирова 5.3. Организация прохождения практики студентов фармацевтических колледжей в аптеках ОАС 5.4. Прием на работу студентов на должность продавцов, фасовщиков. Прием на работу молодых специалистов по результатам посещения ярмарок вакансий. 4.1. Поздравления стажистов (40,45,50 лет работы) 300 100 70 Сотрудники компании, 6 относящиеся к данной категории Длительный срок закрытия вакансий фармацевта 4.2. Поздравления юбиляров (60, 65, 70, 75 лет) 74 4.3. Оздоровление сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста через санаторнокурортное лечение (средства ФСС) 12 6. Подбор персонала 6.1. Формирование ценностных предложений работодателя, сегментированное по различным целевым группам. Размещение вакансий на работных сайтах. Плакаты, листовки на аптеки по поиску фармацевтов, провизоров. Кандидаты с фармацевтическим образованием 305 Окончание таблицы 3.1 6.2. Расширение программы "Приведи друга" в сельских проблемных территориях по программе переобучения «Фармацевт за 15 месяцев» Кандидаты в территориях с острой нехваткой персонала 40 6.3. Хантинг фармацевтического персонала (возмещение процентов по ипотеке, съем жилья, подъемные, ДМС) Кандидаты с фармацевтическим образованием 90 6.5. Посещение ярмарок вакансий и защиты дипломов для приглашения на работу молодых специалистов Студенты фармацевтических колледжей 300 6.6. Прием на работу студентов фармацевтических колледжей Неконкурентная заработная плата, темпы роста заработной платы опережают производительность труда Колледжи в территориях: Челябинск, Магнитогорск, Усть-Катав, Миасс, Екатеринбург, Аргаяш 70 7. Взаимосвязь мотивации и стратегических целей компании 7.1. Матрица KPI по компании Сотрудники компании 1 660 7.3. Актуализация системы премирования розничной сети, направленная на повышение производительности труда Сотрудники розничной сети 1408 7.4. Актуализация типового штатного расписания. Нормирование видов работ Сотрудники предприятия 1 408 7.2. Изменение мотивации в соответствии с целями компании 8. Обучение персонала 9. Аттестация персонала 1 000 Сотрудники розничной сети 1000 Сотрудники розничной сети 18 10. Поощрение лучших 10.1. Награждение по итогам работы за отчетный год победителей в номинациях (Лучший работник первого стола, Лидер продаж, Лидер по выходу на точку безубыточности, Лучший по приросту выручки, Лучший наставник, Лучший молодой специалист, Заботливый фармацевт, Прорыв года, Лучший лидер команды, Преданный профессии). Также для привлечения и закрепления персонала АО «Областной аптечный склад» можно предложить следующие мероприятия: 1 Поиск специалиста, который будет заниматься разработкой и внедрением системы обучения и развития персонала, а также оцениванием эффективности проходимого персоналом обучения. Временные затраты на поиск и внедрение в работу специалиста по обучению персонала и определению оценки эффективности проходимого персоналом обучения составят 30 дней. Денежные затраты на поиск специалиста по обучению персонала составят: размещение вакансии на сайте зарплата.ru – 1090 рублей; размещение вакансии на сайте hh.ru – 990 рублей; Денежные затраты при устройстве на работу специалиста по обучению персонала: ежемесячная заработная плата 50000 рублей (в год затраты на заработную плату составят 600000 рублей); ежемесячные страховые взносы от заработной платы (30%) 15000 рублей (в год затраты на страховые взносы от заработной платы составят 180000 рублей). 2 Разработка модернизированной программы тестирования сотрудников на соответствие квалификации после прохождения обучения сотрудников, которая состоит из теоретической и практической части. Временные затраты на разработку и внедрение модернизированной программы тестирования сотрудников на соответствие квалификации (после прохождения обучения сотрудников) составят 15 дней. Денежные затраты на проведение данного мероприятия отсутствуют, так как это входит в обязанности специалиста по обучению персонала. 3 Применение качественных методов оценки эффективности обучения и развития персонала. Временные затраты на проведение данного мероприятия составят 45 дней (5 дней на выбор обучающих курсов по оценке эффективности обучения персонала для сотрудника, который занимается обучением персонала; 10 дней на прохождения курсов по оценке эффективности обучения персонала; 10 дней разбор применяемых методов оценки эффективности обучения персонала и выявление недостатков применяемых методов; 10 дней на разработку и документальное обоснование применения качественных методов оценки эффективности обучения и развития персонала). Денежные затраты на применение качественных методов оценки эффективности обучения персонала составят: прохождение обучающего курса специалиста по обучению персонала и определению эффективности обучения – 50000 рублей; единоразовая премия специалисту по обучению персонала и определению эффективности обучения – 25000 рублей). 4 Создание графика и реестра направления сотрудников предприятия на курсы по повышению квалификации. Временные затраты на проведение данного мероприятия составят 70 дней (составление реестра направления сотрудников предприятия на курсы по повышению квалификации согласно результатам тестирования – 5 дней; определение бюджета на обучение персонала – 5 дней; поиск обучающих центров, которые занимаются повышением квалификации необходимых для предприятия профессий – 5 дней; прохождение персоналом предприятия курсов повышения квалификации – 55 дней). Денежные затраты на направление сотрудников предприятия на курсы по повышению квалификации: Исходя из количества сотрудников, которым необходимо повысить квалификационные навыки и знания по результатам тестирования – в повышении квалификации в год участвует около 110 человек. В среднем 10-15тидневный курс повышения квалификации стоит 10000 рублей. Денежные затраты на курсы по повышению квалификации для сотрудников составят 1100000 рублей. 5 Разработка внутренних программ обучения на рабочих местах для сотрудников предприятия, а также оценка применения полученных знаний на практике в рабочем процессе в течение определенного периода времени. Временные затраты на разработку и внедрение данных программ составят 30 дней. Денежные затраты на проведение данного мероприятия отсутствуют, так как это входит в обязанности специалиста по обучению персонала. Далее рассчитаем бюджет проводимых мероприятий. Для этого проведем оценку затрат на предложенные мероприятия по повышению эффективности аудита качественного и количественного состава персонала, среди которых будут учитываться единовременные, а также текущие затраты, которые связаны с разработкой и внедрением данных мероприятий. Формула для расчета затрат представлена следующим образом: К = Ку + Зу, (1) где К — затраты на мероприятия по совершенствованию; Ку — единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятия; Зу — годовые текущие затраты на вводимые мероприятия. К единовременным затратам относятся: затраты на поиск специалиста по обучению персонала и оценке эффективности обучения и развития персонала (1090+990 = 2080 рублей); прохождение обучающего курса специалиста по обучению персонала и определению эффективности обучения и развития персонала – 50000 рублей; единоразовая премия специалисту по обучению персонала и определению эффективности обучения и развития персонала– 25000 рублей); затраты на курсы по повышению квалификации для сотрудников, не прошедших ежегодное тестирование на соответствие квалификации (1100000 рублей); К годовым текущим затратам на вводимые мероприятия можно отнести: оплата труда специалисту по обучению персонала и оценке эффективности обучения и развития персонала (600000 рублей); затраты на страховые взносы от заработной платы специалиста по обучению персонала и оценке эффективности обучения и развития персонала (180000 рублей). К = (2080 + 50000 + 25000 + 1100000) + (600000 + 180000) = 1177080 + 780000= 1957080 рублей. Бюджет проводимых мероприятий будет представлен в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Бюджет проводимых мероприятий по повышению эффективности аудита качественного и количественного состава персонала АО «Областной аптечный склад» Мероприятие Бюджет мероприятия, руб. 1 Поиск специалиста, который будет 2080+ 600000 + 180000 = 782080 заниматься разработкой и внедрением системы обучения персонала, а также оценкой эффективности системы обучения и развития персонала 2 Разработка модернизированной программы 0 тестирования сотрудников на соответствие квалификации, которая состоит из теоретической и практической части 3 Применение качественных методов оценки 50000 + 25000 = 75000 эффективности обучения и развития персонала 4 Создание графика и реестра направления 1100000 сотрудников предприятия на курсы по повышению квалификации 5 Разработка внутренних программ обучения 0 на рабочих местах для сотрудников предприятия, а также оценка применения полученных знаний на практике в рабочем процессе в течение определенного периода времени Итого 1957080 Таким образом, для проведения мероприятий по повышению эффективности аудита качественного и количественного состава персонала АО «Областной аптечный склад» необходимо будет потратить 1957080 рублей. Временные затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала составят 190 дней. Более подробно временные затраты будут указаны на графике Ганта на рисунке 3.3. Поиск специалиста, который будет заниматься разработкой и внедрением системы обучения персонала Разработка модернизированной программы тестирования сотрудников на соответствие квалификации Проведение корпоративных обучений-тренингов персонала по повышению коммуникативных навыков и навыком работе в команде Создание графика и реестра направления сотрудников предприятия на курсы по повышению квалификации Разработка внутренних программ обучения на рабочих местах для сотрудников предприятия Рисунок 3.3 – График мероприятий по привлечению и закреплению АО «Областной аптечный склад» В результате реализации плана мероприятий по кадровой политике на 2024 год ожидается снижение трудоустроившихся процента молодых текучести специалистов, укомплектованности фармацевтическими кадрами. кадров, рост увеличение количества уровня ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ В данной главе мы проанализировали систему привлечения и закрепления персонала, а именно исходная система, присутствующая в компании и оптимизированная система. Был описан инновационный проект, в котором мы определили цели, задачи, построена новая концепция подбора и закрепления сотрудников, также были рассчитаны издержки по внедрению. Также были предложены нужные мероприятия и оценены их издержки, что позволило создать план по реализации проекта, возможными расходами для предприятия ООО «Завод ЖБИ «Урал». Как уже было сказано, все зависит от того, насколько правильно будут внедрены данные мероприятия, а значит при этом от качественного внедрения, также будет зависеть и возможность, в некотором плане, вывода компании на новый этап развития, что улучшит её экономические показатели на рынке. Это все исходит из того, что появятся более трудоспособные, правильно подобранные и наиболее компетентные специалисты.