Санкт-Петербургский Международный Институт Менеджмента Программы дополнительного профессионального образования Направление «Менеджмент» РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ НЕСКО Автор проекта: Ерохин Е.В.| Руководитель проекта: Копылов И.Ю. Санкт-Петербург, 2020 ПЛАН ПРЕЗЕНТАЦИИ • ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ БИЗНЕСА И ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ НА РЫНКЕ • PEST-АНАЛИЗ • КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ КОМПАНИИ. АНАЛИЗ 5 СИЛ ПОРТЕРА • SWOT-АНАЛИЗ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ • КОРПОРАТИВНАЯ И КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ • ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ • ВНЕДРЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В КОМПАНИИ • ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ • ПЕРЕХОД ОТ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ – К ПОТОКОВОЙ • РАСЧЁТ ОЖИДАЕМОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА В СРЕДНЕСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ • ОЦЕНКА РИСКОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ LEAN И ПЕРЕХОДЕ НА ПОТОКОВУЮ СТРУКТУРУ • ЗАКЛЮЧЕНИЕ 2 Общие сведения о компании, история бизнеса 1995 – 2000 год. Компания становится крупным импортёром продуктов категории FMCG В 2004 году – заключает эксклюзивный контракт с компанией «Bacardi & Martini» 2006 год. Компания строит в Санкт-Петербурге складской комплекс категории «А» 2007 – 2010 года. НЕСКО утверждает стратегию регионального развития и открывает филиалы в СЗФО 2011 год. Компания выделяет ассортимент собственного импорта в отдельное подразделение - проект «JOIA» 2012 – 2014 года. Компания определяет приоритетным направлением развития повышение уровня качества обслуживания клиентов 2014 – 2016 года. Строительство и запуск ещё одного складского комплекса категории А 2017 год. Запуск проекта развития сети винных магазинов нового формата – «JOIA Wine Store» 2017 – 2019 года. Развитие сети магазинов «JOIA Wine Store», пересмотр стратегии компании на перспективу до 2027 года. 3 Модель жизненного цикла компании, по И. Адизесу Компания НЕСКО, как эксклюзивный дистрибьютор «Бакарди Рус». 4 Модель жизненного цикла компании, по И. Адизесу ВЫВОДЫ В настоящий момент компания НЕСКО находится в сложной ситуации трансформации, сочетая в себе цели по развитию бизнеса на сокращающимся дистрибьюторском рынке. А также цели по развитию компании, как импортёра с компетенциями в построения брендов федерального масштаба, что значительно усложняет, прежде всего, проблему формирования адекватной организационной культуры. Основные направления работы: Целеполагание (Миссия, Стратегия, Цели) Процессы (построение оптимальных процессов и организация взаимодействия в них) Структура управления (пересмотр функциональной структуры) 5 PEST-АНАЛИЗ Положительное/отр ицательное влияние фактора на компанию Степень влияния фактора на компанию (1-минимальное влияние, 5 максимальное) Вероятность изменения самого фактора (1-фактор исчезнет в ближайшем будущем, 2-фактор Среднее не изменится, 3-фактор усилится) значение Стремление государства максимально контролировать алкогольный рынок в России Изменение законодательства в области регулирования алкогольного рынка в России Падение реального распологаемого уровня доходов населения ФАКТОРЫ Политические Стремление государства максимально контролировать алкогольный рынок в России Изменение законодательства в области регулирования алкогольного рынка в России Возможное разрешение интернет-торговли Устойчивость политического курса в стране Санкции со стороны ЕС и США Экономические Стабилизация курса рубля Падение реального распологаемого уровня доходов населения Снижение ставки по банковским кредитам Увеличение налоговой нагрузки Рост стоимости акцизов Социальные Рост культуры потребления вина, ориентация на модные тренды в структуре потребления Рост потребления в низком и среднем ценовом сегменте Снижение покупательской способности в высоком ценовом сегменте Ср.взвешенное значение - 4 3 3,5 0,06 + + - 4 3 2 2 2 2 2 2 3 2,5 2 2 + 4 2 3 0,05 0,04 0,03 0,03 0,00 0,05 + - 4 4 3 3 2 1 2 1 3 2,5 2,5 2 0,05 0,04 0,04 0,03 0,00 + 4 3 3,5 0,06 + 4 2 3 0,05 Рост культуры потребления вина, ориентация на модные тренды в структуре потребления Снижение уровня потребления водки, при параллельном росте потребления импортного КА (виски, коньяк, ром) Популяризация здорового образа жизни, отказ от потребления алкоголя Технологические Развитие интернет-технологий продаж Увеличение степени автоматизации процессов Активный переход на ЭДО значительной доли участников алкогольного рынка Рост рынка технического импорта Развитие технологий в сфере логистики Рост стоимости IT-специалистов на рынке труда Применение новых технологий производства алкогольной продукции (позволяющие сократить цикл производства без потери качества) - 3 2 2,5 0,04 + 3 2 2,5 0,04 - 2 2 2 + + 4 3 3 3 3,5 3 0,03 0,00 0,06 0,05 + + - 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 0,05 0,05 0,05 0,05 + 1 2 1,5 0,03 Рост потребления в низком и среднем ценовом сегменте Увеличение степени автоматизации процессов 6 Анализ 5-ти сил Портера Сила / Влияние 1я сила Угроза вторжения новых игроков 2я сила Рыночная власть покупателей 3я сила Рыночная власть поставщиков 4я сила Появление товаров-заменителей 5я сила Внутриотраслевая конкуренция Сильное, 3 Среднее, 2 Слабое, 1 + + + + + Анализ показывает максимальную рыночную власть покупателей. 7 SWOT-анализ Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) 1. Эксключивные марки не представлены в ФС: Метро, Х5, Магнит, К и Б на федеральном уровне. 2. Не развита дистрибьюция КА Брендов в Москве и МО. 3. Низкие продажи вина на Московском рынке. 1. Лидер по кол-ву клиентов в канале он-трейд СЗ регион. 4. Не достаточно развита дистрибьюция портфеля JOIA в регионах РФ. 2. Лидер в категории Премиальный алкоголь - канал он-трейд СЗ регион. 5. Не достаточно развит Винный портфель (отсутствуют некоторые страны/регионы + нет 3. Репутация надёжного партнёра для Поставщиков. звёздных производителей из Франции и Италии). 4. Сеть филиалов в СЗ Регионе РФ. 6. Отсутствуют сильные (федеральные) бренды в портфеле JOIA. 5. Эксклюзивные марки: Коскенкорва, Минту, Ванна Таллин. 7. Не достаточно ресурсов для быстрого построения брендов на федеральном уровне 6. Эксклюзивный контракт по Диаджео в СПб в канале он-трейд. (бюджет Хорека+Сети, бренд-амбассадоры, маркетологи). 8. Убыточная сеть JWS. 9. Нет выделенного персонала по развитию продаж ДЖОЯ в филиалах. 10. Не достаточно комфортные условия работы. Возможности (O) 1. Потребность сетевых клиентов он-трейд в частных марках вин. 2. Рост рынка канала Хорека. 3. Рост рынка в категории Вино, Игристое, Ликёры. 4. Большое кол-во оптовых компаний в городах РФ, где у JOIA пока нет дистрибьюторов. 5. Большой рынок Корпоративных и Частных клиентов (CPS). 6. ЛС регионов РФ страються работать напрямую с импортёрами и производителями. 7. Рост рынка технического импорта. 8. Снижение кредитной ставки. 9. Развитие торговых площадок. 10. Открытие интерент-торговли вином для Оптовых лицензий. 11. Электронный документооборот в 1С с конрагентами, а также внутренний документооборот. Угрозы (T) 1. Рост конкуренции в категории Вино и КРЕПКОЕ (давление на маржу). 2. Возможность у сетевых и оптовых региональных компаний самостоятельно импортировать Вино и Игристое. 3. Развитие в Спб филиалов крупных Московских дистрибьюторов: АСТ, Синергия, АСГ, Мегаполис. 4. Закрытие Локальных сетей и Дистрибьюторов с риском потери средств. 5. Рост доли сетевых клиентов в канале он-трейд. 6. Рост кол-ва проверок со стороны гос органов. 7. Поддержка гос-вом российского пр-ва вин. 8. Попытки конкуртенов забрать КА Бренды. 9. Рост затрат на персонал в целом по отрасли (рынку труда). 10. Потеря квалифицированного персонала (переход в более крупные компании). 8 SWOT-анализ Сильные стороны/Возможности Сильные стороны/Угрозы 1. Сформулировать условия, на которых мы готовы осуществлять поставки частных марок вин сетевым клеинтам канала Хорека (оплата, маржа, минимальная партия, условия хранения и доставки). 2. Продолжить наращивать АКБ в канале он-трейд СПб. 3. Увеличить долю продаж Вина и Игристого у каждого сотрудника отдела продаж. 4. Открывать филиалы в городах с большим потенциалом рынка в канале Он-трейд на основе дистрибьюторских контрактов + JOIA. 5. Договориться о эксклюзивной дистрибьюции Диаджео, БР, Денвью, МХ на СЗ регион. 6. Разработать программу развития Корпоративных и Частных продаж на всех рынках: СПб, СЗ, МСК. 1. Поднять цены JOIA + остановить динамику роста скидок и маркетинга клиентам (рост Чистой Маржи). 2. Расширить винный портфель в среднем ценовом сегменте 500 - 1200 руб. 3. Увелисить продажи по компании к прошлому году существующими ресурсами, а если это невозможно, то сократить расходы компании в % к обороту методами БП и 6Q (операционное совершенствование). 4. Привлекать новых региональных дистрибьюторов за счёт КА Брендов. 5. Провести ребрендинг Монтефьоре + добавить вина чуть более высокого уровня. 6. Добиться высокой скорости и качества выполнения заказов клиентов методами БП и 6Q (операционное совершенствование). 7. Объединить юридические лица для снижения оборота между юр лицами. 8. Запустить проект управления рисками по каждой ЛС СПб и СЗ. 9. Концентритовать развитие продаж вин в канале он-трейд на клиентах, которые не планируют развивать собственные марки и импортировать вина и хаус-позиции крепкого алкоголя через тех. импортёров. Слабые стороны/Возможности Слабые стороны/Угрозы 1. Быстрое развитие АКБ в сегменте Бары в МСК за счёт низких цен на хауспозиции Крепкого алкоголя JOIA 2. Продавать OLD NICK с маржой 15% на хаус в он-трейд, в федеральные и локальные сети (без листингов и маркетинга). 3. Рассчитать экономику проекта - TAPAS - BAR. 4. Развитвать дистрибьюцию Коскенкорва в канале Хорека СПб и МСК при помощи программы ZERO WASTE). 5. Развивать сеть винных магазинов в СПб и СЗ. 1. Развивать сеть винных магазинов в МСК и других крупных городах-миллионниках. 6. Листовать в Сети только КА Бренды и Монтефьоре (после ребрендинга). 2. Развить компетенции отдела продаж Неско СПб (руководители и менеджеры) в продаже 7. Развивать прямые поставки кличевым ресторанным сетям в регионах вин (теория + практика). РФ, там где дистрибьюторов по JOIA или дистрибьютор не работает с 3. Предложить БР, Диаджео, Денвью, МХ, Перно передать нам "бренды второго эшелона" широким асс-том наших вин. на дистрибьюцию в РФ. 8. Заключить договора с трансопртными компаниями для оперативной и не дорогой доставки региональным клиентам РФ. 9. Получить дистрибьюторские контракты (БР, Диаджео, Денвью, МХ, Перно) в регионах РФ для открытия филиалов. 10. Проработать безопасную можель доставки продукции частным клиентам по розничной лицензии Неско или из магазинов JWS. 9 SWOT-анализ ВЫВОДЫ 10 Конкурентная стратегия 11 Организационная структура управления компанией • Медленная реакция на изменения внешней среды Данная структура • Перегруженность иерархии «наверху» управления построена • Плохая горизонтальная координация по классическому функциональному типу. • Плохое внедрение инноваций Соответственно, имеет • Превалирование функциональных интересов место все над сопутствующие данному корпоративными типу – проблемы. • «Дыры» на пересечении зон ответственности 12 ВНЕДРЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В КОМПАНИИ 13 ВНЕДРЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В КОМПАНИИ 14 Оценка суммарного экономического эффекта от реализации проектов Первичная оценка Рост продаж в размере не менее 60 млн рублей в год. Экономию на издержках – в размере не менее 20 млн руб. в год При этом, общий бюджет всех проектов, включая внешнее обучение и консалтинг – оценивался в размере 15 млн руб. Повторная оценка Рост продаж в размере не менее 30 млн. рублей в год. Экономию на издержках – в размере не менее 15 млн руб. в год 15 ПЕРЕХОД К ПОТОКОВОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ Именно такое построение Потока – позволяет: 1. Оптимизировать запасы на всех этапах производства/поставки, т.к. они будут сформированы исключительно на основании конкретных ожиданий (требований) конечного клиента по объёму заказа. 2. Исключить (или по крайней мере – минимизировать) все потери, как ресурсов, так и времени исполнения заказа. 3. Гибко реагировать на изменяющиеся требования клиентов (как по объёмам продукции, так и по тем или иным свойствам самого товара) 4. Максимально сократить сроки исполнения заказа, что позволяет увеличивать частоту и скорость поставок 16 ПЕРЕХОД К ПОТОКОВОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ Дорожная карта перехода к потоковой структуре 17 ПЕРЕХОД К ПОТОКОВОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ Детализация структуры потока на примере потока Логистика 18 Планирование ресурсов и объёмов реализации в потоках Названия строк СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб CPS СПб Off-trade СПб Off-trade СПб Off-trade СПб Off-trade СПб Off-trade СПб Off-trade СПб Off-trade СПб Off-trade … СПБ ЭК JOIA СПБ ЭК JOIA Общий итог Пакет Кампари Рус КиН Комплекс-Бар Кубань-Вино Культура Ладога Моет Хеннесси Омсквинпром Перно Питейнофф Полугар Прочие Прошянский Руст Саранский Сев Венеция Синергия Союз-Вино Татспиртпром Альянс Араратская долина Бакарди Рус Баресто Браун Форман Бульбаш Дагвино Денвью … Джоя Пиво Джоя Сиропы План в литрах 1 кв. 2020 3 3 2 271 0 29 328 106 436 30 6 159 1 46 0 0 19 27 0 0 150 1 355 0 237 2 826 0 257 … 321 0 502 229 План в План в литрах 2 кв. План в литрах литрах 4 кв. 2020 3 кв. 2020 2020 6 6 20 5 6 19 4 4 14 427 466 1 575 0 0 0 45 49 166 518 564 1 908 167 182 614 687 749 2 533 47 51 173 10 11 37 251 273 924 2 2 8 73 79 267 0 0 0 0 0 0 30 33 112 43 46 157 0 0 0 0 0 0 162 198 251 1 463 1 787 2 268 0 0 0 255 312 396 3 050 3 726 4 730 0 0 0 278 339 430 … …. …. 542 542 602 0 0 0 665 747 683 629 1 045 359 19 Совершенствование процедуры бюджетирования при переходе на потоковое управление На текущий момент функциональная структура формирует такую систему ЦФО 20 Совершенствование процедуры бюджетирования при переходе на потоковое управление Структура ЦФО – при переходе на потоковую систему управления 21 Оценка эффективности и управление качеством в потоках 22 РАСЧЁТ ОЖИДАЕМОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА Экономический эффект от внедрения инструментов Бережливого Расчётный производства и перехода № управление Проект на потоковое складывается из следующих факторов: экономический эффект, руб. 1 Оптимизация стоков, расчет динамической модели 3 Сборка и доставка заказов по эшелонам (4 часа) 2 500 000р. • Оптимизация затрат при потоковом управлении – за счёт более прозрачного учёта Отладка работы с поставщиками (критерии выбора, накладных расходов внутри потока, снижение доли косвенных и 525 000р. 2 правила приемки, т.д) непроизводственных затрат 780 000р. 4 Создание системы супермаркетов в зоне отгрузки 000р. • Долгосрочное снижение (либо исключение роста) себестоимости5 080 потока Изменение на складе (отказ от исполнения заказовтехнологии за счет оптимизации бизнес-процессов 5 1 500 000р. комплектации по районам) Изменение планирования маршрута • Увеличение объемасистемы отгрузок в физических показателях (рост активной клиентской 6 1 800 000р. (автоматизация) базы, рост средней отгрузки в декалитрах/бутылках) – без увеличения ресурсов 7 Регламентация процессов СБ 3 600 000р. 8 Приложение по отслеживанию прохождения заказа по всем этапам 210 000р. 9 Внедрение 5С и Пока-Йоке в информационной среде 971 000р. 10 Проект по продажам 3 309 000р. 23 ОЦЕНКА РИСКОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА Значимость Вероятность «1» - это событие, которого у нас Значимость рассматриваем с точки никогда не было, но теоретически оно зрения для компании в целом (учитывая может быть, «2» и «3» - события, при этом количество лиц, на которых влияние которых мы уже свели к может повлиять последствие) минимуму (проработали), «4» - это редкое возникновение риска. Значимость (влияние) последствия несоответствия: Вероятность возникновения причины несоответствия: Сложность обнаружения Рассматриваем те меры, которые заранее нам помогут узнать о возникающей проблеме и предотвратить ее, либо снизить ее влияние Сложность обнаружения причины несоответствия: Оценка от 1 до 10, оцениваем тяжесть наступления несоответствия для компании в Оценка от 1 до 10, оцениваем Оценка от 1 до 10, оцениваем сложность целом, а также для внутренних и внешних вероятность появления источника обнаружения причины несоответствия с клиентов; серьезность возникновения возникновения несоответствия. использованием имеющихся у нас мер. негативного события для потребителей услуг компании. 24 ОЦЕНКА РИСКОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА Матрица рисков при переходе на потоковое управление 1 Персонал Отсутствие поддержки изменений со стороны высшего топ-менеджмента компании. 2 Персонал Недостаточная мотивация ключевых сотрудников на изменения. 10 8 5 5 Отвественный исполнитель Итого ПЧР Область возникновения Сложность обнаружения № п/п Первоначальная оценка Степень влияния на проект Вероятность возникновения Риск Мероприятие 8 До принятия решения о старте проекта - проведение совещания со 100% участием всего высшего топ400 менеджмента компании. Согласование всех "спорных" моментов, подтверждение готовности участвовать в проекте всеми топ-менеджерами. 7 Разработка правильной и успешной HR-стратегии, схем мотивации и перспектив роста - для каждого сотрудника. Создание "положительного прогноза" на ближайшее 280 будущее. Всестороннее освещение результатов успешных проектов по оптимизации, повышение статуса Зелёных поясов и участников рабочих групп. Руководитель ОУП Руководитель ОУП 3 Персонал Нехватка ресурсов, прежде всего в персонале 7 5 3 Заблаговременная разработка орг. структуры внутри потока, разделение на ячейки и определение функционала. Организация смежного обучения сотрудников, внедрение в подразделениях матриц квалификации и взаимозаменяемости сотрудников. Точный хронометраж всех 105 процессов, разработка карты процессов в потоке. Проработка принципов принятия решений на каждом уровне, правил делегирования полномочий - менеджерам ячеек. По результату - принятие решений о необходимости подбора доп. персонала, либо ротации текущего. 4 Персонал Недостаточно знаний у персонала об инструментах LEAN и принципах работы в новой структуре 8 8 3 192 5 Персонал Потеря части сотрудников, не готовых к изменениям (уход сотрудника) 6 Процессы Возникновение критичных сбоев в цепях поставок (невозможность исполнить заказ клиента) Генеральный директор Организация обучения сотрудников инструментам LEAN, по уровням - в соответствии с ролью в новой структуре. Генеральный директор, Руководитель ОУП Заблаговременная разработка необходимых профилей должности, наличие полностью описанного функционала 36 сотрудника и стандартов работы. Наличие действующей МКВ, чтобы на срок подбора нового сотрудника - временно оперативно поставить замену уволившемуся человеку. Руководитель ОУП, руководители функ. Подразделений 9 4 1 10 4 8 320 Разработка КПСЦ в новой структуре, моделирование работоспособности потока на тестовых заказах - с привлечением к моделированию реальных исполнителей (сотрудников из "гембы") Директор потока, КУП КУП 7 Процессы Снижение эффективности работы сотрудников в новой орг. структуре (в ячейке или КУП) 6 8 5 Разработка полностью описанного функционала сотрудника, предварительное обучение новым принципам работы. Разработка системы мониторинга производительности и качества, анализ KPI на ежедневной и еженеждельной 240 основе. Параллельно - работа с мотивацией сотрудника, обеспечение необходимыми инструментами, применение инструментов положительного стимулирования. Внедрение 5С на рабочем месте. 7 Процессы Снижение качества оказания услуги (не исполнение заказа на 100%, либо поставка с опозданием, либо ввод дополнительных ограничений и т.п.) 6 5 7 210 Разработка СОК (стандартных операционных карт процессов), контроль качества с помощью монитора исполнения заказа, ежедневный анализ показателей процессов, корректировка при необходимости. Старшие менеджеры в ячейках, КУП 25 ЗАКЛЮЧЕНИЕ На основании проработки данного проекта, а также оценки текущего состояния компании, можно сделать вывод о том, что реализация данного проекта напрямую зависит от следующих ключевых факторов: 1. Позиция собственника и генерального директора компании. 2. Состояние организационной культуры компании на текущий момент 3. Наличие необходимых ресурсов (как финансовых, так и трудовых) На текущий момент алкогольный рынок в России предъявляет всё более жёсткие требования к игрокам, не только к качеству и скорости обслуживания клиентов, но и к устойчивости компании на нестабильном рынке. Внедрение инструментов LEAN и переход на потоковое управление – даст компании уникальное конкурентное преимущество, позволит увеличить долю рынка без привлечения значительных затрат, а также даст возможность оперативно и гибко реагировать на изменяющиеся внешние условия. 26 Спасибо за внимание Санкт-Петербург, 2019