СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1.Актуальные проблемы управления персоналом: теоретические основы 5 1.1 Сущность и виды проблем в управлении персоналом 5 1.2 Актуальные проблемы современности в области управления персоналом 9 1.3 Методика оценки эффективности управления персоналом в организации 17 2. Анализ актуальных проблем управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент» 23 2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия АО «ПодольскЦемент» 23 2.2 Анализ кадрового состава предприятия АО «Подольск-Цемент» 26 2.3 Оценка эффективности решения актуальных проблем управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент» 35 3. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент» 39 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 46 ВВЕДЕНИЕ Актуальность данной работы заключается в том, что на данный момент в России наблюдается рост и развитие производства, это приводит к повышению требований к персоналу фирм и предприятий, к организации правильной политики управления человеческими ресурсами, к большому спросу на менеджеров по персоналу, и небольшое, по сравнению со спросом, предложение на рынке труда специалистов высокого уровня с учетом стратегии развития организации. Управление человеческими ресурсами выражается как один из наиболее значимых и проблемных аспектов жизни компании. Современные экономические условия требуют получения максимальной отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы. Кроме того, несмотря на то, что в последнее время опубликовано много литературы по работе с персоналом, многие вопросы, связанные с управлением персоналом, нельзя считать достаточно разработанными. Таким образом, наиболее проработан круг вопросов, связанных с подбором, расстановкой, переподготовкой персонала, обучением менеджеров, анализом трудовых процессов и т.д., т.е. широко рассматривается содержание функций управления персоналом. Однако исследований управления персоналом как системы, за редкими исключениями, практически нет. Это связано с тем, что сама концепция такой системы появилась в России недавно, а также со сложностью и многомерностью проблемы. Отсутствие обоснованной концепции делает проблему актуальной как для теории, так и для практики. В условиях экономического кризиса и необходимости инновационного развития необходимо трудоустройства повышать организации, эффективность которая стратегического развития. 3 сможет возможностей решать задачи Цель данной работы - проанализировать актуальные проблемы управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент», а также в разработке личных рекомендаций по устранению этих проблем. Исходя из поставленной цели, были сформулированы задачи работы: 1. Изучить теоретические основы проблем управления персоналом. 2.Провести анализ эффективности решения актуальных проблем управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент». 3.Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент». Объектом исследования является система управления персоналом предприятия АО «Подольск-Цемент». Предметом исследования являются актуальные проблемы управления персоналом предприятия АО «Подольск-Цемент». В процессе написания работы были использованы следующие методы научного исследования: анализ, синтез, сравнение, группировки, планирование, прогнозирование и другие. Практическая значимость работы заключается в выработке рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом. Курсовая работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников. 4 1.Актуальные проблемы управления персоналом: теоретические основы 1.1 Сущность и виды проблем в управлении персоналом Успех компании зависит от персонала. Все больше и больше руководителей организаций понимают это и направляют свои усилия на управление сотрудниками. Но, как и в любом другом бизнесе, есть проблемы с управлением персоналом. Есть трудности как из-за сотрудников, так и из-за руководства.1 Типичные проблемы управления персоналом. Рис. 1.1 Основные слагаемые проблем управления персоналом2 Проблема заключается в отклонении от требуемого состояния. Обнаружить факт отказа - значит уже начать решать проблему. Мы выделим аспекты рассмотрения составляющих проблем (рис. 1.1) и опишем содержание каждой из них. Управленческий уровень. Управление персоналом не входит в число стратегических приоритетов компании. И проблема здесь не в том, считается 1 2 Грязнова А.Г., Соколинский В.М. Экономическая теория. -М.: Кнорус, 2020. -С. 200 Паламарчук А.С. Экономика предприятия. -М.: ИНФРА-М, 2020. -С. 200 5 ли директор по персоналу топ-менеджером или нет, а в том, какое место тема персонала занимает в стратегических разработках. Как правило, внимание теме персонала уделяется даже в стратегических комитетах компании по остаточному принципу, уступая место вопросам финансов, маркетинга, производства. Стратегическое управление в функциональной области "Персонал" как инструмент управления взаимодействием с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний заменяется традиционным планированием производственной деятельности.3 Организационная и функциональная структура. В области управления персоналом отсутствует регулярное управление: положения и документы о персонале плохо сбалансированы с точки зрения стратегических, административных и операционных контуров деятельности между собой и почти не сбалансированы с положениями других функциональных областей (т.е. вместо системы взаимодействие документов персонала, есть старших и только набор линейных документов), функциональных менеджеров с точки зрения управления персоналом не имеет четкого разделения ответственности.4 Технологическое устройство. Кадровые процессы реализуются как стандартный набор действий: они не связаны с логикой жизненного цикла персонала, плохо формализованы, не связаны в содержательных и процедурных отношениях друг с другом и с другими бизнес-процессами, с культурой и стратегией компании. Достаточно сравнить декларируемую кадровую политику с реальной практикой внедрения кадровых процессов, чтобы увидеть разрыв. Компетенции. Мы опишем проблемное состояние компетенций с двух точек зрения: Калмыков, В. В. Современные проблемы в области управления персоналом // Молодой ученый. - 2021. - № 46 (388). - С. 77 4 Райзберг Б.А. Курс экономики. -М.: ИНФРА-М. 2020. -С. 300 3 6 - с точки зрения корпоративных моделей компетенций компетенции еще не стали ядром существования управления человеческими ресурсами. Описание компетенций с точки зрения глубины детализации и охвата должностей не отвечает реальному практическому запросу; - с точки зрения личных навыков работы с людьми ("человеческих" компетенций) -большинство руководителей высшего и линейного звена плохо разбираются в закономерностях сознания и поведения сотрудников, в перспективах развития управления персоналом, плохо владеют логикой и методами работы с людьми. Управление персоналом понимается менеджерами в первую очередь как функциональная область менеджеров по персоналу. Менеджеры слабо представляют, какое место в их личной профессиональной компетенции занимает работа с людьми, как разграничены функции руководителей высшего звена, линейных и кадровых менеджеров.5 Техника личной работы руководителя основана в основном на кустарных приемах и несет в себе отголоски административно-директивного стиля работы. Самые продвинутые менеджеры, хотя и используют современные методы управления людьми, не осознают закономерностей и алгоритмов воздействия, поэтому не могут прогнозировать и, более того, повышать успешность своих действий.6 Информационная поддержка. Большинство компаний ограничились внедрением программных продуктов для учета персонала и не имеют интегрированных самостоятельно оптимизация). информационных решать Здесь систем, управленческие проблема вызвана задачи как позволяющих (анализ, им прогноз, несформированной потребностью, так и катастрофической нехваткой таких продуктов на российском рынке программного обеспечения. Вы можете сколько угодно Базаров Т.Ю. Управление персоналом. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. -С. 116 Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2018. -№ 12. -С. 48 5 6 7 громко заявлять о наличии такого функционала, но на самом деле все ограничивается использованием традиционных пакетов статистической обработки и графического представления информации, зачастую с очень неудобным интерфейсом возможностями. и Информационные ограниченными системы транзакционными управления основаны на принципиально новых информационных технологиях (интеллектуальных, совместных и т.д.).7 Научное обеспечение управленческой деятельности. Качество и количество научных исследований, посвященных российскому опыту управления персоналом, находятся на более низком уровне, чем того требует практика. Отсутствие четкого запроса со стороны практиков и, как следствие, отсутствие необходимого финансирования приводит к тому, что серьезные научные исследования могут быть заменены довольно примитивными статистическими расчетами (если не сказать - корректировками), незатейливыми схемами исследований и ограниченными выборками в формате диплома и -гораздо реже -кандидатские работы. Все проблемы можно свести к одному тезису - отсутствие системы управления человеческими ресурсами неизбежно приводит к увеличению больших и малых отклонений от желаемого состояния. Очень велика угроза неискоренимого организационного хаоса, когда организационный порядок останется несбыточной мечтой менеджеров.8 Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. 2018. -№ 9. -С.37 8 Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. -М.: Проспект, 2019. – С. 22 7 8 1.2 Актуальные проблемы современности в области управления персоналом Высокие темпы изменений, происходящих во внешней среде, создают новые и довольно острые проблемы выживания для организаций, независимо от форм собственности, где для достижения высокой конкурентоспособности и определенного успеха на рынке они должны обладать гибкостью, а также быть максимально адаптивными, обучаемыми и готовыми к изменениям, происходящим вокруг их, что возможно только в том случае, если в центре существующей политики на данный момент находится не только отдельный человек, но и коллектив в целом.9 Одной из очевидных проблем является серьезное несоответствие между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, которые отвечают за это. Существующие функции управления персоналом распределены между различными подразделениями, но со стороны руководителей явно отсутствует координация. Чаще всего можно заметить, что управленческий персонал не способен взять на себя роль, обеспечивающую полный комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, гарантируя качество подбора, расстановки сотрудников и их развития. Их практическое влияние на эффективность организации очень минимально, а престиж среди других служб все еще недостаточно высок.10 Причиной таких противоречий является разница между целями кадровых служб и их фактическими функциями. Итак, список основных обязанностей таков: учет, контроль, мотивация персонала, регулирование отношений между руководством и персоналом. Но на самом деле, как заключают практики на основе проведенного исследования, руководители Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: МФПУ Синергия, 2019. – С. 80 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2018. –С. 147 9 10 9 подразделений оценивают свою роль в управлении кадровыми процессами как второстепенную, а не главную, считая, что все в организации напрямую зависит от высшего руководства. За последние несколько лет произошли изменения в повседневных ценностях, что впоследствии привело к нарушению личных убеждений. Во многих организациях довольно часто присутствуют негативные аспекты: стресс, давление, неопределенность, что значительно усложняет разработку, применение и последующую корректировку системы мотивации и стимулирования персонала.11 Также отсутствует единая система работы с человеческими ресурсами из-за недостаточного профессионального и изучения должностного способностей, продвижения склонностей, сотрудников, их предпочтений и мотивов, оказывающих положительное влияние на их работу, что, естественно, ставит вопрос о необходимости для менеджеров ее преобразования. Но, как показывает практика, пытаясь повысить уровень работы персонала, руководство допускает массу ошибок, которые в конечном итоге не позволяют достичь желаемых целей и эффекта. Когда в организации пересматриваются методы и приемы управления персоналом, возможны конфликтные ситуации, которые чаще всего возникают из-за того, что часть команды не готова и не хочет перенимать новые методы из-за своего консерватизма и инертности. В результате такие негативные моменты могут быть довольно болезненными и в конечном итоге привести к разрушительным последствиям.12 Давайте представим себе наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются современные организации: -уход ценных сотрудников с необходимым опытом и навыками к конкурентам; Маслова В.М. Управление персоналом. -М.: Юрайт, 2019. – С. 199 Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. -М.: Проспект, 2019. – С. 151 11 12 10 -низкая трудовая дисциплина, которая проявляется: несвоевременное выполнение поставленных задач, непонимание миссии организации, нарушения графика работы и т.д.; -недостаточная квалификация отдельных сотрудников, в том числе части руководителей; -неудовлетворительный морально-психологический климат; - низкий уровень существующей системы мотивации (материальной и нематериальной) и стимулирования персонала; -отсутствие инициативы со стороны сотрудников; -частые конфликты между администрацией и персоналом.13 Известно, что успех развития и процветания организаций во многом зависит от того, насколько конкурентоспособен их персонал, что достигается за счет следующих условий: -осуществление своевременного обучения персонала с учетом реалий существующего рынка; -повышение квалификации сотрудников; -осуществление стратегического планирования и профессиональной ориентации в организации.14 Но в то же время есть один важный нюанс, добиться высокого профессионального уровня ваших сотрудников не так-то просто, поскольку рынок образовательных услуг в России не сбалансирован и не соответствует существующим реалиям в рамках рынка квалифицированного труда. Страдает и качественный уровень сотрудников, который значительно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. В результате все вышесказанное дает основание утверждать, что именно сейчас настало время, когда необходимо уделять более пристальное внимание систематической подготовке и переподготовке кадров. Но Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. -М.: Проспект, 2019. – С. 39 14 Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2018. -№ 5. -С. 99 13 11 осмелимся отметить, что большинство организаций главной задачей успешного внедрения бизнеса видят получение максимальной прибыли, а не обучение и своевременное повышение квалификации своих сотрудников, т.е. существует мнение, что компании привыкли жить только одним днем, не заглядывая в будущее своего бизнеса.15 Сложившаяся за многие годы в российских компаниях практика работы в области управления персоналом не способна обеспечить предприятиям обновление персонала, специалистов и менеджеров с качественной стороны. По данным социологического опроса, проведенного в России, наблюдается тенденция к увеличению периодичности обучения персонала, независимо от их квалификации, поэтому в среднем этот показатель составляет 7-8 лет, в то время как, например, в Западной Европе или Японии этот период составляет всего 3-5 лет. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что необходимо уделять должное внимание профессиональному развитию сотрудников в таких научных дисциплинах, как менеджмент, маркетинг, инновации и инновации, управление персоналом и многие другие, при этом необходимо учитывать современные особенности российского рынка.16 Следует отметить, что особое место в процессе профессионализации менеджмента занимает проблема "устаревания". Как вы знаете, наш мир не стоит на месте, т.е. происходит постоянное развитие экономики, в связи с этим сменяются совершенно новые точки зрения, концепции, методы, но в то же время отдельные люди все еще могут работать по старинке, в результате чего решения не эффективны. Но в то же время также не стоит слепо внедрять все существующие инновации, поскольку не каждый пример недостаточной эффективности в области управления персоналом связан с процессом "устаревания". Могут быть совершенно разные причины Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. -М.: Проспект, 2019. – С. 33 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. -М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 200 15 16 12 недостаточной эффективности, к которым следует отнести: лень, непонимание, перегруженность другими обязанностями и т.д. Следует отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробелов в подготовке высококлассных управленческих кадров путем организации различных бизнес-школ и издания специальной литературы. Но в то же время проблема заключается в том, что, как правило, наибольшее преобладание составляют публикации учебного или методического характера, в которых в основном рассматриваются история и теоретические основы управления персоналом, тем самым ощущается острая нехватка практических материалов для руководителей высшего звена.17 Проблемы повышения эффективности труда также имеют свои специфические особенности, управленческих работников характерные (менеджеров, для различных специалистов, групп технических работников). Но в то же время у них много общего, потому что, в конечном счете, большинство этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой конкретного вида деятельности и, с другой стороны, с реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешняя среда. Существуют также проблемы более низкого уровня управления персоналом, которые имеют свои аспекты и особенности. "Важным моментом в их оценке является то, что в соответствии с их менталитетом и ролями низшие менеджеры относятся к менеджерам, и наоборот, должность способствует тому, что их психология приближается к работникам. Эта двойственность положения в организации часто приводит таких менеджеров в стрессовое состояние".18 Управление персоналом - это главное правило эффективного управления в любой организации. В подавляющем большинстве, если и Булатов А.С. Экономика. 3-е изд., перераб., доп. - М.: Юристъ, 2018. – С. 349 Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. -М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 145 17 18 13 случаются кризисы, то более половины из них, как показывает статистика, происходят по вине руководства. Это связано с тем, что менеджеры не всегда способны профессионально и грамотно управлять персоналом, и почти всегда именно от него зависит эффективность и лояльность персонала.19 На сегодняшний день существует множество как теоретических, так и практических методов, помогающих правильно выстроить работу с персоналом. Но из-за русского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия то, что было хорошо адаптировано в западных странах, не смогло прижиться в нашей стране. Из-за этого в России происходит повсеместное нарушение прав работников, и в этом виновато не только руководство организаций, но и, конечно же, сами сотрудники, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо некачественно. Хороших результатов в управлении персоналом можно добиться только при постоянном мониторинге существующих проблем.20 Практические исследователи также выделяют ряд проблем, разделяя персонал на различные категории, среди которых следует отметить: -"проблема лучшего ученика", которая возникает, когда на место руководителя назначается лучший сотрудник организации. Но в то же время он обладает лишь ограниченными знаниями в той области, в которой выполнял свои рабочие обязанности до назначения, соответственно, его знания в других сферах деятельности явно поверхностны — в результате такие сотрудники допускают много ошибок в своем руководстве; -"позитивная проекция". Суть этой проблемы проистекает из постоянного желания приписать окружающим сотрудникам собственные черты характера. В данном случае такой подход к сотрудникам в корне Амосова В.В., Гукасьян Г.М. Экономическая теория. -М.: Эксмо, 2020. – С. 417 Косорукова Е.А. Реализация стратегии развития персонала методом аудирования // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. -2020. -№ 12. -С. 121 19 20 14 неверен, поскольку каждый из них - отдельная личность, имеющая свой взгляд и мнение на ту или иную ситуацию; -"синдром старшего" возникает, когда менеджер пытается сознательно подчеркнуть дистанцию между собой и сотрудниками. В результате менеджер сможет поддерживать управляемость командой только с помощью строгих требований и рамок; -"синдром ожидания героя". Если возникает такая проблема, наблюдается следующее: в большинстве случаев сотрудник сам догадывается по лицу руководителя, какую работу ему нужно выполнить; всегда вовремя появляется перед руководством с правильно выполненным заданием, если при этом больше не поступает заказов от руководства, то такой сотрудник находит себе работу и выполняет ее; никогда не задает лишних вопросов; всегда готов задержаться на работе допоздна; он никогда не разговаривает со мной. Следует, конечно, отметить, что для большинства руководителей такой сотрудник является идеальным; -"звезды цирка". Проблема в том, что менеджер считает, что если он платит заработную плату, то в ответ ожидает, что сотрудник будет работать не покладая рук.21 Если правильно управлять персоналом, обладая при этом знаниями в области социологических и психологических аспектов, можно изменить качество работы персонала, увеличить показатели прибыли и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждый может похвастаться природным даром лидерства и лидерства, именно поэтому, несомненно, этому необходимо учиться.22 Стоит уточнить, что непременный успех будет сопутствовать только тем организациям, которые будут ориентированы на перспективу инновационного управления трудом. Таким образом, опыт зарубежных Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – С. 70 22 Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. -2018. -№1. -С.89 21 15 организаций, как отмечают А. С. Купцова и Д. В. Родин, показывает, что многие ведущие корпорации предлагают своим сотрудникам замену стабильности занятости, оплаты труда и жестких организационных структур для создания условий, которые будут направлены на расширение знаний, профессиональное развитие, постоянное самосовершенствование, а также расширение полномочий по принятию решений. Этот опыт позволит нам сформировать новые моральные ценности, которые будут разделять абсолютно все сотрудники организации.23 В последнее время много говорят о том, что корни проблем большинства российских организаций кроются в неэффективном управлении. Но в то же время следует отметить, что эффективность управления в каждой организации понимается по-своему, в результате чего существуют именно свои рычаги и принципы управления. В результате наблюдается тенденция к тому, что организации при успешном осуществлении своей управленческой деятельности не готовы делиться своими успехами с другими, т.е. другими словами, их положительный опыт в определенной области остается только их опытом. К сожалению, в России пока не сложилась активная практика внедрения лучших практик и рекомендаций ведущих компаний в области управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не желают разделять появившиеся в последнее время новые подходы к управлению персоналом и, соответственно, новый стратегический взгляд на персонал. В результате сегодняшнее отсутствие должного понимания в будущем приведет к тому, что компании столкнутся с рядом взаимосвязанных кадровых проблем.24 Нынешняя практика подтверждает, что человеческие возможности имеют решающее значение для достижения поставленных целей. В то же Казанцева Н., Батарейный В. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2019. -№ 2. -С. 79 24 Егоршин А.П. Организация труда персонала. -М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 136 23 16 время следует отметить, что независимо от того, какие благоприятные условия, отличные идеи и новейшие технологии окружают сотрудников на предприятии, без их хорошей подготовки невозможно рассчитывать на достаточно высокую эффективность деятельности в конечном итоге.25 1.3 Методика оценки эффективности управления персоналом в организации В современных условиях эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами и ее постоянная оценка становятся преобладающим фактором конкурентоспособности и совершенствования предприятия. Профессор Хьюстонского университета, США Дж. М. Иванцевич и профессор Академии народного хозяйства Москвы А. А. Лобанов определили оценку эффективности управления персоналом как "систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение затрат и выгод, связанных с программами управления персоналом, для соотнесения их результатов с результатами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятий".26 Из этого определения следует, что необходимо учитывать затраты, идущие на систему управления персоналом, что довольно сложно, учитывая особенность этой области (скрытые затраты). Измерение выгод - не менее трудоемкий процесс, поскольку, во-первых, сложно оценить прибыль, получаемую непосредственно от службы управления персоналом, и, вовторых, результаты ее работы могут проявиться только через значительный промежуток времени. Поэтому на данный момент не существует Кожуров, Н. А. Проблемы управления персоналом // Молодой ученый. - 2019. - № 9 (68). - С. 285 26 Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. -2018. № 3. -С.79 25 17 стандартного подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Во многих российских компаниях наиболее популярными методами оценки эффективности службы управления персоналом являются: экспертная оценка, метод бенчмаркинга, метод расчета рентабельности инвестиций, метод Д. Ульриха и метод Д. Филипса.27 Экспертная оценка Этот метод заключается в опросе руководителей отделов с целью выяснить их мнение о работе сотрудников кадровой службы в организации, о методах, которые они используют. Вопросы можно задавать как общие ("Удовлетворены ли вы методами работы кадровой службы?"), так и конкретные ("Насколько эффективно, по вашему мнению, тестирование при приеме на работу?"). Желательно проводить такую оценку регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимуществом такой оценки является простота ее проведения и низкая стоимость проекта. Недостаток: субъективность в оценке.28 Способ сравнительного анализа Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сравнения собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), понимания причин эффективности партнеров, организации соответствующих действий по улучшению собственных показателей и их реализации. Сравниваются такие показатели, как динамика текучести кадров, затраты на привлечение новых сотрудников и т.д. Метод бенчмаркинга проводится в несколько этапов: Этап 1: формируется проектная группа экспертов. Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2019. -№ 6. -С. 97 28 Кучеров Д., Завьялова Е. Бренд работодателя в системе управления персоналом компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2018. -№ 9. -С. 110 27 18 Этап 2: сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты запрашивают необходимую документацию у компаний или подразделений, участвующих в исследовании, и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе службы персонала. Этап 3: сравнение показателей эффективности работы кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление "слабых" мест в системе управления человеческими ресурсами. Однако такая оценка может быть неточной, поскольку сравниваются услуги с разной спецификой деятельности. Кроме того, такая работа требует больших денег.29 Метод расчета рентабельности инвестиций Метод оценки рентабельности инвестиций основан на показателе ROI (Возврат инвестиций). Он используется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в области управления персоналом. Рентабельность инвестиций - это разница между прибылью, полученной от программы (на выходе), и затратами (на входе). Этот показатель рассчитывается по формуле: Рентабельность инвестиций = (доходы - затраты) / затраты * 100%. Преимущество этого метода заключается в том, что расчет ROI помогает оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников и оценить эффективность кадровой деятельности в денежном выражении. Недостатком этого метода является сложность. Метод расчета рентабельности инвестиций имеет ряд ограничений. Обычно невозможно точно рассчитать доходы и расходы программ, а иногда это вообще не работает, потому что не всегда учитывается влияние внешних и внутренних факторов, которым можно дать лишь приблизительную количественную оценку. Комплексная методология Джека Филлипса Мансуров Р. Концепция логистического управления персоналом // Кадровик.ру. -2019. № 10. -С. 66 29 19 Филлипс предложил пять формул для определения эффективности кадровой службы: - оценка инвестиций в кадровую службу - рассчитывается как отношение расходов на обслуживание персонала к операционным расходам организации; - показатель затрат на управление персоналом в расчете на 1 сотрудника - это отношение затрат на обслуживание персонала к количеству сотрудников организации; - показатель отсутствия на рабочем месте - это сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников; - показатель удовлетворенности сотрудников - процент сотрудников, удовлетворенных своей работой, рассчитывается с использованием методов анкетирования или интервью.; - показатель единства и согласия в организации - определяется на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.30 По словам консультантов, методология Филлипса успешно работает в компаниях, где хорошо налажен регулярный менеджмент, что редко встречается в России, и поэтому рассчитать последний показатель не так-то просто. Модель Дэйва Ульриха Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности кадровой службы: 1.Показатель производительности рассчитывается как объем производства на единицу сырья на одного работника. 2. Показателем измерения бизнес-процессов является скорость выполнения бизнес-процедур. Он рассчитывается путем сравнения с аналогичным показателем других компаний или подразделений. 30 Кошелева Ю. Мотивация персонала. Управление персоналом. -2018. -№ 16. -С.22 20 3. Расходы и другие показатели в ходе специальных программ или инициатив аналогичны расчету рентабельности инвестиций. 4. Лояльность и моральный климат в коллективе. Они оцениваются с помощью анкет, интервью или тестирования. 5. Сравнивается скорость внедрения бизнес-процессов до и после внедрения инноваций.31 При изучении и анализе западных методов оценки эффективности кадровой службы с целью поиска наиболее эффективных было выявлено множество недостатков и проблем, в частности: отсутствие конкретных критериев оценки большинства показателей и сложность их расчета; сложность применения большинства методов в сфере услуг; большие субъективность в оценке показателей. Все это свидетельствует об актуальности проблем существующих методов оценки в современных организациях. Существует острая необходимость в формировании комплексных программ, позволяющих предприятиям удовлетворить потребность в полноценном анализе функционирования системы управления персоналом. В целях повышения эффективности служб управления персоналом целесообразно комбинировать эти методы. Во-первых, оценке эффективности должна предшествовать постановка целей и задач. Менеджеры должны конкретно определить, что они хотят получить от своей кадровой службы, как будут выполняться эти задачи, а также конкретные сроки реализации целей. На втором этапе необходимо собрать данные. Один раз в год менеджерам по персоналу рекомендуется анализировать и заполнять контрольные листы целевой производительности. Здесь используется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы руководителем отдела кадров. Параллельно другие отделы и службы высказывают свое мнение о Чеботарь, Е. Ю. Проблемы управления персоналом в современных организациях // Молодой ученый. - 2021. - № 45 (387). - С. 175 31 21 работе всей HR-команды. Критериями являются такие показатели, как своевременность и качество набора персонала или уровень текучести кадров. Кроме того, раз в год сотрудникам отдела кадров необходимо проводить самооценку своих внутренних процессов. С определенной периодичностью необходимо рассчитать отдачу от инвестиций. Это позволит компании оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников. Оцените деятельность отдела кадров и определите эффективность этой деятельности.32 Допустимо оценивать эффективность кадровой службы самостоятельно, но целесообразнее привлекать экспертов. В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Их не интересуют результаты оценки, потому что они не работают в этой компании. Для повышения показателя производительности труда кадровая служба должна проверять моральный климат в коллективе своих сотрудников, а также объективно и грамотно оценивать организационные возможности предприятия. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. -2018. -№ 3. -С.131 32 22 2. Анализ актуальных проблем управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент» 2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия АО «Подольск-Цемент» АО "Подольск-Цемент" было создано в 2006 году как предприятие смешанной собственности (75% - иностранное предприятие). Адрес: Московская область, г. Москва, ул. Ленина, д. 15 Основным видом деятельности является производство цемента. Сегодня основным направлением деятельности АО "Подольск-Цемент" является производство щебня, песчано-гравийных смесей. Материалы доставляются на базу из различных карьеров, в том числе из Туапсинского района собственным транспортом. Склады оснащены механизмами для разгрузки поступающих грузов и их перегрузки. В дальнейшем руководство компании планирует организовать производство цемента мокрым способом. С этой целью в настоящее время ведется реконструкция зданий и сооружений, расположенных на территории производственной базы. Управление предприятием осуществляет директор, назначаемый решением общего собрания учредителей. Организационная структура предприятия показана на рис. 2.1. 23 Рис. 2.1.Организационная структура АО «Подольск-Цемент» В связи с реконструкцией производственной базы и дальнейшим развитием предприятия акционеры в 2021 году приняли решение сменить структуру управления с момента начала строительства цеха по производству цемента. В то же время АО "Подольск-цемент" будет перерегистрировано компания будет переименована в АО "Кубанский цемент", т.е. учредительные документы будут приведены в соответствие с гражданским законодательством. (табл.2.1). Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели АО «ПодольскЦемент» Показатели Объём реализации товаров и услуг, тыс. 42052 руб. 47561 Темп роста к предыдущему году, % 2020 г. 2021 г. 48292 113,1 114,8 Себестоимость, тыс. руб. Прибыль от реализации, тыс. руб. Фонд заработной платы, тыс.руб. Среднемесячная зарплата, руб. Среднесписочная численность 22453 25108 10550 12211 72 23152 25140 12702 14500 73 2019 23533 18519 7345 9417 65 24 2020 2021 95,4 135,6 143,6 129,7 110,8 103,1 100,1 120,4 118,7 101,4 работников, чел. Производительность труда, тыс.руб./чел Число грузовых автомобилей, ед. 647 30 661 32 662 33 102,1 106,67 100,2 110,0 Согласно данным годовых отчетов, на основе которых сформирована табл. 2.1, деятельность предприятия в анализируемом периоде была эффективной. Об этом свидетельствуют рост доходов и снижение себестоимости (рис.2.2). Рис. 2.2. Выручка и себестоимость, тыс.руб. Положительными факторами являются также рост численности, заработной платы и производительности труда. В-первых, уровень заработной платы не очень высокий по сравнению, например, с заработной платой предприятий в г. Подольске (рис.2.3). 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2019 2020 2021 Рис. 2.3. Средняя заработная плата одного работника, руб. 25 Во-вторых, заработная плата растет более высокими темпами, чем производительность труда (рис.2.4). 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2019 2020 2021 Рис. 2.4. Темпы роста заработной платы и производительности труда, проценты Продолжение такой тенденции может привести к негативным последствиям в будущем, а именно к нерентабельности всей производственно-хозяйственной деятельности. Давайте проанализируем далее, насколько эффективна кадровая политика, проводимая руководством компании, поскольку эффективность деятельности компании во многом зависит от правильного подбора и расстановки кадрового потенциала, заинтересованности сотрудников в конечном результате работы. 2.2 Анализ кадрового состава предприятия АО «Подольск-Цемент» Достаточная обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, а также их рациональное использование имеют большое значение для повышения эффективности его деятельности. Рассмотрим контингент АО «Подольск-Цемент» за три года (табл.2.2). 26 Таблица 2.2 - Численность и состав работников предприятия Показатели 2019 2020 2021 Контингент, всего чел. В том числе: - руководители - специалисты - рабочие 65 72 73 Темп роста к предыдущему году, % 2020 г. 2021 г. 110,8 101,4 10 16 39 8 12 52 8 12 53 80,0 75,0 133,3 100,0 100,0 101,9 Как видно из таблицы 2.2, контингент работников предприятия увеличился за три года, но в 2021 году, по сравнению с 2020 годом, общий прирост численности был незначительным -1 человек. При этом структура персонала осталась практически неизменной наибольшую долю в общей численности работников занимают рабочие, на втором месте -специалисты и служащие, на третьем месте - менеджеры. Из данных видно, что фактическое увеличение доли рабочих в общей численности работников предприятия свидетельствует об увеличении производственного потенциала анализируемого предприятия, и хотя рост управленческого персонала невелик, это свидетельствует об их компетентности в управлении (рис.2.5). 70 60 50 40 30 20 10 0 2019 2020 2021 Рис. 2.5. Динамика численности работников Существующая структура штата сотрудников АО "Подольск-Цемент" в принципе соответствует производственной функции предприятия. 27 Анализ показателей эффективности управления человеческими ресурсами начнется с оценки использования рабочего времени в двух направлениях: выявления потерь рабочего времени и его непродуктивного использования. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству дней и часов, отработанных одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 2.3). Для этого мы используем кадровый учет АО "Подольск-Цемент" за 2019-2021 годы. Таблица 2.3 - Использование трудовых ресурсов предприятия Показатель Общий фонд рабочего времени, чел.-час Отработано дней 1 работником за год Отработано часов 1 работником за год, час. Средняя продолжительность рабочего дня, час. 2019 105505,4 210,8 1623,2 7,7 2020 117741,6 207,0 1635,3 7,9 2021 120371,2 211,4 1648,9 7,8 Фонд рабочего времени зависит от количества сотрудников, количества дней, отработанных одним сотрудником в среднем за год, и средней продолжительности рабочего дня. В АО "Подольск-Цемент" фактический фонд рабочего времени в 2021 году увеличился на 14 865,8 человеко-часов по отношению к 2019 году, а по отношению к 2020 году фонд рабочего времени увеличился на 2629,6 человеко-часов. Давайте проведем факторный анализ изменений рабочего времени в 2021 году. Результаты анализа будут отражены в таблице 2.4.. Таблица 2.4 Факторный анализ изменения фонда рабочего времени в 2021 году, человеко-часы Наименование фактора Всего изменения, в т.ч. от: - численности работников - количества отработанных дней одним работником - продолжительности рабочего дня к 2019 году 14865,8 12985,3 337,3 1543,2 к 2020 году 2629,6 1635,3 2537,5 -1543,2 Как видно из таблицы 2.4, у компании есть резервы для улучшения использования рабочего времени. 28 Количество дней, отработанных одним работником за три года, увеличилось на 4,34 дня или на 0,2%. Количество отработанных человеко-часов также растет в течение трех лет. Эти данные свидетельствуют о том, что компания недостаточно полно использует имеющиеся трудовые ресурсы. Причинами невыхода, помимо праздничных и выходных дней, а также регулярных отпусков в 2021 году, согласно кадровому учету, были: учебные отпуска; отпуска с разрешения администрации без сохранения заработной платы; отпуск по болезни; прогулы. Были единичные случаи невыхода на работу, наибольшую долю в перечисленных причинах невыхода занимает отпуск без сохранения заработной платы. Несмотря на то, что в 2021 году средняя заработная плата увеличилась на 18,7% по сравнению с уровнем 2020 года, ее размер остается низким по сравнению с другими предприятиями Подольска. Негативным фактором, влияющим на мотивацию персонала компании, является увеличение простоев и сверхурочных (рост в 2,5 раза). Это повышение негативно сказывается не только на мотивации персонала, но и на финансовом состоянии предприятия. Таким образом, увеличение сверхурочной работы приводит к двойной оплате труда. Мы оценим текущую организационную структуру руководства АО "Подольск-Цемент" (табл.2.5). Таблица 2.5 - Оценка действующей организационной структуры управления АО «Подольск-Цемент» Показатели 2019 2020 2021 Общая численность работников, чел. Число управленцев 65 19 72 20 73 20 29 Темп роста к предыдущему году, % 2020 2021 110,8 101,4 105,3 100,0 Доля управленцев в общей численности работников, % Число не управленческих кадров, чел. Количество уровней управления Количество подразделений Выручка от реализации, тыс.руб. Число уволившихся работников, чел. Коэффициент подчиненности (стр.4/стр.2) Коэффициент структурной напряженности (стр.2/стр.3) Коэффициент текучести кадров, % Эффективность труда аппарата управления (стр.7/стр.2), тыс.руб./чел. 29,2 27,8 27,4 95,2 98,6 46 3 4 42052 9 2,4 52 3 4 47561 8 2,6 53 3 4 48292 18 2,6 113,0 100,0 100,0 113,1 88,9 108,3 101,9 100,0 100,0 114,8 225,0 100,0 0,65 0,72 0,73 110,8 101,4 13,8 2213,3 11,1 2378,1 24,6 2414, 6 80,4 107,4 221,6 101,5 Согласно таблице 2.5, за последние три года можно отметить следующие изменения: - общая численность сотрудников увеличилась на 12,3%; - количество менеджеров увеличилось на 5,3%; - количество менеджеров сократилось на 6,2%. Кроме того, можно отметить определенное постоянство структуры в целом -количество уровней управления не изменилось и количество подразделений также осталось неизменным. Динамика организационной структуры нашей компании показана на рисунке 2.6. Рис. 2.6. Динамика организационной структуры управления 30 По мнению специалистов по управлению персоналом, значения от 7 до 10 являются нормой для коэффициента подчиненности (среднее количество подчиненных на одного менеджера). В нашем случае этот показатель занижен -3 подчиненных на одного руководителя. Для коэффициента структурного натяжения нормой считается значение от 0 до 1. На нашем предприятии коэффициент структурного натяжения не превышает нормы, но имеет тенденцию к увеличению, что является негативным фактором (рис.2.7). Рис. 2.7. Динамика коэффициента структурной напряженности Обращает на себя внимание и тот факт, что в 2021 г. резко вырос коэффициент текучести кадров. Более того, его размер превышает определенную норму -нормальным считается ситуация, когда этот показатель не превышает 8-10% (рис.2.8). 31 Рис. 2.8. Динамика коэффициента текучести кадров, процент По данным кадрового учета текучесть кадров на предприятии в 2021 г. обусловлена движением по неуправленческому персоналу, т.е. по рабочим. Показатель эффективности труда аппарата управления в динамике растет, следовательно, аппарат управления достаточно эффективен (рис.2.9). Рис. 2.9. Динамика показателя эффективности труда аппарата управления Для нормального функционирования АО "Подольск-Цемент" необходимо, чтобы все его подразделения работали по правильному графику 32 и в соответствии с потребностями рынка, т.е. они должны быть гибкими, а также выполнять свои функции вовремя и в полном объеме. Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на автотранспортные услуги, усиление конкуренции в отрасли, нехватка финансовых ресурсов, а также квалификация управленческого персонала. Мы будем оценивать менеджеров и специалистов по уровню образования в таблице 2.6. Из оценки управленческого аппарата можно сделать вывод, что самый высокий процент высшего образования: -на 2019 год руководители -100%, специалисты - 75%; - на 2020 год, руководители -100%, специалисты - 80,0%; - на 2021 год у менеджеров - 100%, у специалистов - 80%. Таблица 2.6 - Оценка аппарата управления по уровню образования Год Категории работников 2019 г. 2020 г. 2021 г. Руководители Специалисты Итого Руководители Специалисты Итого Руководители Специалисты Итого По уровню образования среднее среднееспециальное чел. уд.вес,% - 4 4 3 3 3 3 25,0 15,4 20,0 15,0 20,0 15,0 высшее чел. уд.вес,% 10 12 22 8 9 17 8 9 17 100,0 75,0 84,6 100,0 80,0 85,0 100,0 80,0 85,0 Рассмотрим динамику уровня образования аппарата управления (рис.2.10). 33 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2019 2020 2021 Рис. 2.10. Динамика уровня образования аппарата управления, (%) По уровню образования работников управления, можно сказать, что предприятие обеспечено высококвалифицированными кадрами, что положительно сказывается на работе АО «Подольск-Цемент». Рассмотрим возрастной уровень управленческого состава предприятия (табл.2.7). Таблица 2.7 - Возрастной уровень управленческого состава предприятия Год 2019 2020 2021 Категории работников Руководители Специалисты Итого Руководители Специалисты Итого Руководители Специалисты Итого По возрасту 35-45 лет 4 4 3 3 3 3 уд. вес, % 45-55 лет 5 7 12 8 7 15 7 7 14 25,0 15,3 25,0 15,0 25,0 15,0 уд. вес, % 50,0 43,7 46,2 100,0 58,3 75,0 87,5 58,3 70,0 55-65, лет 5 5 10 2 2 1 2 3 Уд. вес, % 50,0 31,3 38,5 16,7 10,0 12,5 16,7 15,0 Из таблицы 2.7 видно, что основная часть управленческой команды АО "Подольск-Цемент" состоит из персонала в возрасте 45-55 лет, что свидетельствует о том, что они обеспечены трудовыми ресурсами самого высокого качества (т.е. у них уже есть навыки, опыт, квалификация и т.д.). 34 Это способствует динамичному росту предприятия, поиску новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке. Рассмотрим динамику возрастного уровня управленческого персонала (рис.2.11). 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2019 2020 2021 Рис. 2.11. Динамика возрастного уровня управленческого персонала, (%) Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников управления - люди в возрасте от 45 до 55 лет (70%), другие две группы имеют одинаковый удельный вес -15%. 2.3 Оценка эффективности решения актуальных проблем управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент» Эффективность любой организации во многом определяется тем, насколько грамотно используется ее рабочая сила. Человеческие ресурсы, наряду с техническими, следует рассматривать как важнейший производственный ресурс предприятия. При приеме на работу и в процессе своей работы сотрудники в первую очередь преследуют свои личные цели. 35 Поэтому эффективное управление персоналом заключается в такой организации работы, при которой сотрудник сможет наилучшим образом реализовать свои собственные интересы (карьера, заработная плата и социальное обеспечение) и внести наибольший вклад в конечный результат деятельности компании. Работа персонала оказывает решающее влияние на эффективность использования всех других ресурсов. Отправной точкой процесса управления персоналом является планирование его содержания. На крупных предприятиях она начинается, как правило, с определения общих целей отрасли на планируемый период и соответствует планируемым объемам работ. Исходя из этого, определяется необходимое количество работников предприятия по профессиям и уровням квалификации. При планировании необходимого количества необходимо учитывать меры по экономии затрат на рабочую силу, связанные с внедрением нового оборудования и технологий, оптимизацией норм труда, совмещением профессий и так далее. В нашей компании функции кадровой службы возложены на менеджера по персоналу, который подчиняется непосредственно директору. Менеджер по персоналу осуществляет только непосредственный учет сотрудников, т.е., по сути, является техническим подрядчиком. Вопросы приема на работу или увольнения решаются директором по согласованию с главным бухгалтером и главным инженером. В организации нет специального документа, определяющего кадровую политику. Все сотрудники без исключения находятся на повременной системе оплаты труда, которая закреплена в коллективном договоре. Но на самом деле у всех есть только заработная плата в рамках штатного расписания, так как в разделе коллективного договора "Оплата труда работников" написано, что сотрудники могут получать премию по 36 результатам работы за год, но конкретный размер премии и показатели премирования в нем не указаны. Премии выплачиваются единоличным решением владельцев предприятия по рекомендации директора. На основании анализа эффективности использования трудовых ресурсов и системы управления персоналом АО "Подольск-Цемент" на 20192021 годы отмечаем следующее: - деятельность компании приносит прибыль. Темпы роста доходов за анализируемый период превысили темпы роста расходов (положительный фактор); - численность занятых увеличилась на 12,3%, а производительность труда -на 2,3%. Рост численности, безусловно, является положительным фактором, но сравнение темпов роста численности занятых и производительности труда указывает на неэффективное использование рабочей силы -негативный фактор; - заработная плата выросла в среднем на 54%. Рост заработной платы является положительным фактором, сравнение роста заработной платы и производительности труда указывает на неэффективное управление трудовыми ресурсами -негативный фактор; - доля управленческого персонала в общей численности сотрудников снизилась на 6,2% - положительный фактор; - размер коэффициента подчиненности в 2,5 раза ниже общепринятого значения -отрицательный фактор (положительной характеристикой является соблюдение или превышение нормы), свидетельствующий о неэффективности управленческого труда; - коэффициент напряженности соответствует общепринятым ограничениям (т.е. не превышает единицы), но его положительная динамика характеризует снижение эффективности управленческой работы, что также является негативным фактором; 37 - резкое увеличение текучести кадров в 2021 году свидетельствует о неудовлетворенности работников условиями труда. Кроме того, его размер превышает общепринятые нормальные пределы в 2,5 раза -негативный фактор; - показатель эффективности управленческой работы имеет положительную динамику, что является положительным фактором; - отсутствует эффективная система премирования сотрудников по результатам их деятельности; - нет общего регламента, определяющего кадровую политику предприятия. Таким образом, мы приходим к общему выводу, что в управлении персоналом АО "Подольск-Цемент" есть как положительные, так и отрицательные стороны. Поэтому для повышения эффективности работы предприятия в целом необходимо разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом. 38 3. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии АО «Подольск-Цемент» На основании результатов оценки эффективности использования трудовых ресурсов, выполненной в предыдущей главе дипломной работы, был сделан вывод о необходимости совершенствования управления персоналом АО "Подольск-цемент". В качестве основных направлений повышения экономической эффективности управления человеческими ресурсами объекта нашего исследования предложена оптимизация: -организационная структура управления; - организация условий труда сотрудников; -организация материального и морального стимулирования труда. Давайте рассмотрим предлагаемые направления более подробно. В целях оптимизации организационной структуры управления предлагается внести следующие изменения в штатное расписание предприятия: - сократить одну ставку инженера-сметчика в производственнотехническом отделе, поскольку дальнейшая реконструкция производственной базы цементного завода осуществляется не собственными силами, а подрядной организацией. Часть функций, связанных непосредственно со сметным делом, должна быть передана начальнику отдела, а часть функций по формированию договоров должна быть передана экономисту с повышением заработной платы на 20%; -снизить ставку инженера в отделе снабжения с распределением его функций между начальником отдела и заведующим складом, также с повышением заработной платы на 20%; -пересмотрите функции менеджера по персоналу. Согласно штатному расписанию на 2021 год, оклад инженера-сметчика составлял 18 000 рублей, оклад начальника производственно-технического отдела -20 000 рублей, оклад экономиста -15 000 рублей, оклад начальника 39 отдела снабжения - 18 000 рублей, оклад начальника инженер отдела снабжения -15 000 рублей, заведующий складом -16 000 рублей. Сотрудникам аппарата управления, подпадающим под сокращение штата, может быть предложена работа по специальности на вакантные должности в производственном подразделении предприятия. В результате оптимизации организационной структуры управления будет получена экономия в размере 299,52 тыс. рублей: - по фонду заработной платы в размере 230,4 тыс. рублей в год: 18000∙12-20000∙0,2∙12-15000∙0,2∙12+15000∙12-18000∙0,2∙12-16000∙0,2∙12 = 230400; - по страховым взносам в размере 69,12 тыс. рублей в год: 230,4* 0,3 = 69,12. Кроме того, с предлагаемым изменением структуры управленческого аппарата изменятся и показатели эффективности управленческого труда (таблица 3.1). Таблица 3.1 - Прогнозная оценка организационной структуры управления АО «Подольск-Цемент» Показатели 2021 г. 2023 г. (прогноз) 71 18 25,3 Изменение к 2021 г. -2 -2 -2,1 53 3 4 48292 2,6 0,73 53 3 4 48292 3,1 0,71 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5 -0,02 2414,6 2682,9 268,3 1. Общая численность работников, чел. 73 2. Число управленцев 20 3. Доля управленцев в общей численности 27,4 работников, % 4. Число не управленческих кадров, чел. 5. Количество уровней управления 6. Количество подразделений 7. Выручка от реализации, тыс.руб. 9. Коэффициент подчиненности 10. Коэффициент структурной напряженности (стр.2/стр.3) 12. Эффективность труда аппарата управления (стр.7/стр.2), тыс.руб./чел. Таким образом, как показывают результаты расчетов в таблице 3.1, управленческий труд станет более эффективным: - доля управленческого персонала снизится на 2,1 пункта или на 7,7%; 40 - коэффициент структурного натяжения снизится на 0,02 пункта или 2,7%; - коэффициент подчиненности увеличится на 0,5 пункта или на 19,2%; - показатель эффективности управленческого труда увеличится на 268,3 тыс. руб./чел. или на 11,1%. Рассматривая проблему оптимизации организационной структуры управления, невозможно обойти вниманием такую важную, на наш взгляд, должность, как менеджер по персоналу. Необходимо превратить его из технического исполнителя в действительно эффективное управленческое звено. Для этого вы можете добавить к его обязанностям: -мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности; -оценка удовлетворенности сотрудников работой на предприятии; - разработка программ нематериального стимулирования; -работа с сотрудниками в процессе адаптации в случае возможного увольнения. Для того чтобы решить проблему повышения эффективности организации условий труда, на наш взгляд, необходимо, прежде всего, организовать горячее питание на территории предприятия. Идеальным вариантом является строительство столовой, но его также можно заменить более бюджетным вариантом -заключением договора с ближайшей торговой точкой на доставку горячих обедов. Для предприятия это будет недорогой вариант. Обязанности по ежедневному сбору заказов сотрудников предприятия могут быть возложены на любого сотрудника аппарата управления. Кроме того, важным фактором, на наш взгляд, при рассмотрении условий труда на предприятии должно быть наличие корпоративной культуры. 41 Поскольку понятие "корпоративный дух", а также ситуация внутри предприятия напрямую связаны с разработкой специальных мер, направленных на повышение заинтересованности персонала, руководство предприятия должно постоянно применять эффективные меры. Примером может быть: - организация корпоративных, пенсионных и сберегательных фондов; -организация совместных туристических поездок. В целях оптимизации материального и морального стимулирования предлагается: - превратить систему вознаграждения в систему повышения качества и производительности. Используйте принцип долевого участия сотрудников в доходах компании или бонусную программу по конкретным показателям для каждого структурного подразделения. Разработку бонусной программы можно доверить экономисту и менеджеру по персоналу; -проведение повышения квалификации и обучения сотрудников за счет предприятия дистанционно. Дистанционное обучение в настоящее время является наиболее доступным с финансовой точки зрения способом получения знаний. Более того, рабочие места всех сотрудников аппарата управления оснащены современной компьютерной техникой. Для предприятия затраты на обучение составят от 5 до 45 тысяч рублей (в зависимости от программы и уровня образования) на человека в год. В комплексе меры по оптимизации организации условий труда и организации материального и морального стимулирования производительности труда, будут что, способствовать безусловно, не скажется только на росту доходах предприятия и, соответственно, на доходах работников, но и снижению текучести кадров, производственного т.е. Они процесса, будут способствовать повышению конкурентоспособности АО "Подольск-цемент". 42 стабильности эффективности и Итак, в статье предлагаются рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами АО "Подольск-Цемент" по трем направлениям оптимизации: организационная структура управления, организация условий труда и материального и морального стимулирования сотрудников. В соответствии с выбранными направлениями повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами предприятия рекомендуется: - сократить одну ставку инженера-сметчика в производственнотехническом отделе, поскольку дальнейшая реконструкция производственной базы цементного завода осуществляется не собственными силами, а подрядной организацией. Часть функций, связанных непосредственно со сметным делом, должна быть передана начальнику отдела, а часть функций по формированию договоров должна быть передана экономисту с повышением заработной платы на 20%; -снизить ставку инженера в отделе снабжения с распределением его функций между начальником отдела и заведующим складом, также с повышением заработной платы на 20%; - добавить к функциям менеджера по персоналу следующие обязанности: мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности, оценка удовлетворенности сотрудников работой на предприятии, разработка программ нематериального стимулирования, работа с сотрудниками в процессе адаптации в случае возможного увольнения. -организовать горячее питание на территории предприятия; - превратить систему вознаграждения в систему повышения качества и производительности. Используйте принцип долевого участия сотрудников в доходах компании или бонусную программу по конкретным показателям для каждого структурного подразделения. Поручите разработку бонусной программы экономисту и менеджеру по персоналу; 43 - проводить повышение квалификации и обучение сотрудников за счет предприятия дистанционно. Экономический эффект от реализации предлагаемых мер будет следующим: - доля управленческого персонала сократится на 7,7%; - коэффициент структурного натяжения снизится на 2,7%; - коэффициент подчиненности увеличится на 19,2%; - показатель эффективности управленческой работы увеличится на 11,1%; - будет получена экономия затрат в размере 299,52 тыс. рублей. 44 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Несмотря на некоторые различия в подходах к управлению персоналом, практически все существующие концепции приводят нас к пониманию того, что управление персоналом конкретной организации должно представлять собой определенную систему, совокупность принципов и методов управления персоналом. По результатам анализа эффективности деятельности и использования трудовых ресурсов, а также изучения системы управления персоналом АО "Подольск-Цемент" было выявлено, что деятельность компании является прибыльной. В целях снижения негативного влияния выявленных проблем и усиления стимулирующих факторов с целью повышения эффективности деятельности АО "Подольск-Цемент" в работе был разработан ряд мер. В результате реализации предлагаемых мер будет получен экономический эффект в виде экономии затрат в размере 299,52 тыс. рублей, а доля управленческого персонала снизится на 7,7%, коэффициент структурной напряженности снизится на 2,7%, коэффициент подчиненности увеличится на 19,2%, показатель эффективности управленческого труда увеличится на 11,1%. В целом эти производительности меры труда, будут что, способствовать безусловно, не скажется только на росту доходах предприятия и, соответственно, на доходах сотрудников, но и снизят текучесть кадров, т.е. будут способствовать стабильности производственного процесса, повышению эффективности "Подольск-Цемент". 45 и конкурентоспособность АО СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. -М.: МФПУ Синергия, 2019. -192 c. 2.Амосова В.В., Гукасьян Г.М. Экономическая теория. -М.: Эксмо, 2020. -736 с. 3.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 239 c. 4.Булатов А.С. Экономика. 3-е изд., перераб., доп. - М.: Юристъ, 2018. 896 с. 5.Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2019. -№ 6. -С. 93-100. 6.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. -192 c. 7.Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. -М.: Проспект, 2019. 96 c. 8.Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. -М.: ИНФРА-М, 2018. -282 c. 9.Грязнова А.Г., Соколинский В.М. Экономическая теория. -М.: Кнорус, 2020. -464 с. 10.Егоршин А.П. Организация труда персонала. -М.: ИНФРА-М, 2018. 412 с. 11.Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. -М.: Проспект, 2019. -264 c. 12.Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. -2018. -№ 3. -С.129-135. 46 13.Казанцева Н., Батарейный В. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2019. -№ 2. -С. 76-81. 14.Калмыков, В. В. Современные проблемы в области управления персоналом // Молодой ученый. - 2021. - № 46 (388). - С. 76-78. 15.Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. -М.: Проспект, 2019. -64 c. 16.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. -М.: ИНФРА-М, 2018. -592 с. 17.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. -М.: КноРус, 2018. 368 c. 15.Кожуров, Н. А. Проблемы управления персоналом // Молодой ученый. - 2019. - № 9 (68). - С. 284-286. 16.Косорукова Е.А. Реализация стратегии развития персонала методом аудирования // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. 2020. -№ 12. -С. 119-124. 20.Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2018. -№ 12. -С. 44-50. 21.Кошелева Ю. Мотивация персонала. Управление персоналом. -2018. -№ 16. -С.12-34. 22.Кучеров Д., Завьялова Е. Бренд работодателя в системе управления персоналом компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). -2018. -№ 9. -С. 106-112. 23.Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. -М.: Проспект, 2019. -80 c. 47 24.Мансуров Р. Концепция логистического управления персоналом // Кадровик.ру. -2019. -№ 10. -С. 64-67. 25.Маслова В.М. Управление персоналом. -М.: Юрайт, 2019. -492 c. 26.Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. -2018. -№1. -С.86-98. 27.Паламарчук А.С. Экономика предприятия. -М.: ИНФРА-М, 2020. 456 с. 28.Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. -2018. -№ 3. -С.76-85. 29.Райзберг Б.А. Курс экономики. -М.: ИНФРА-М. 2020. -790 с. 30.Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2018. -№ 5. -С. 96-104. 31.Чеботарь, Е. Ю. Проблемы управления персоналом в современных организациях // Молодой ученый. - 2021. - № 45 (387). - С. 174-177. 32.Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. -2018. -№ 9. -С.34-39. 48