2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................. Ошибка! Закладка не определена. 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРОЕКТА РАЗРАБОТКИ НОВОГО ПРОДУКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО ЗАВОД «МОЛОТ» ................................................................................................................ 6 1.1. Характеристика финансового состояния предприятия ОАО Завод "МОЛОТ" ................................................................................................................. 6 1.2. Характеристика проекта разработки нового продукта на предприятии ....................................................................... Ошибка! Закладка не определена. 1.3. Характеристика внешней среды проектаОшибка! Закладка не определена. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА РАЗРАБОТКИ НОВОГО ПРОДУКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО Завод "МОЛОТ" ............................... 24 2.1. Структурная декомпозиция работ ................................................................ 24 2.2. Управление временем проекта ........... Ошибка! Закладка не определена. 2.3. Календарное и бюджетное планирование ................................................... 35 3 ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА .................. 41 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 51 ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК................................. Ошибка! Закладка не определена. 3 ВВЕДЕНИЕ Некоторые руководители характеризуют управление проектами как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Основная предпосылка этого состоит в том, что проект считается непредсказуемым, а интуиция - ключевой элемент успеха. Другие рассматривают управление проектами исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. При таком подходе функции управления проектами сильно сокращены. Проверить состояние дел. Обновить план. Двигаться вперед. Третьи считают управление проектами сущей чепухой. Обширные отчеты и красивые графики для руководства. Встречи с проектной группой, напоминающие митинги. Независимо от того, чье мнение возобладает, даже и те проекты, управление которыми ведется плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя. Не всегда в рамках бюджета. Не всегда с желаемым качеством. Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии - и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, непониманием и недоразумениями, реализации руководство которые проекта. уверяют наблюдались Например, в бывают том, что в течение проекты, все идет по всего процесса ходе которых графику, хотя, в в действительности, происходит задержка за задержкой. Или же, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены. Встречается и худший вариант. Руководство твердо знает, что проект сбился с курса, но не может принять 4 решительных мер. Нет четкого ответа на вопрос, почему проект "пробуксовывает", кто виноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки. Во всех вышеперечисленных случаях управление проектами играет важную роль. Оно необходимо для эффективной координации и управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Если управление проектами используется эффективно, менеджер проекта знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты. Руководство, используя управление проектами в качестве инструмента, не отвлекается на неясное искусство, сложную науку или на чепуху. Сетевой график проекта или ресурсная диаграмма также знакомы, как и отчет о материальных запасах. Анализ движения денежных потоков проекта такое же обыденное мероприятие, как и составление балансового отчета. И руководитель компании, и главный менеджер проекта могут спокойно "отправляться в путь" полностью доверяя, друг другу. Из всего вышесказанного, что подтверждает актуальность управления проектами на предприятиях, можно выявить объект и предмет и задача данной работы. Объектом управления является разработка проекта по внедрению новой техники в производство предприятия. Предметом же является процесс управления данным проектом на ОАО «Завод «Молот»». Для того чтобы вкратце охарактеризовать проект можно представить его цель и задачи. Цель проекта: обеспечить эффективное функционирование проекта по обновлению парка сварочного оборудования, чтобы он смог в короткие сроки обеспечить возврат инвестиций и в дальнейшем иметь прибыль. 5 Задачи проекта: характеризующим проанализировать по всем параметрам, инвестиционный проект, и принять решение для эффективного бюджета капиталовложений. В процессе выполнения работы будут использоваться следующие методы: наблюдение, анализ, планирование и прогнозирование. При написании данной работы были использованы материалы Россиских и зарубежный авторов, периодические нормативные документы, а так же предприятие ОАО «Завод «Молот»». проект управление новая техника издания, законодательные документация и предоставляемая 6 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРОЕКТА РАЗРАБОТКИ НОВОГО ПРОДУКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО ЗАВОД «МОЛОТ» 1.1. Характеристика финансового состояния предприятия ОАО Завод "МОЛОТ" «Завод «Молот» расположен по адресу: 99003, Россия, Крым, г. Севастополь, ул. Кожанова, 12. Он был основан в Севастополе в 1924 году. В 1998 году предприятие стало открытым акционерным обществом «Севастопольский завод коммунального оборудования «Молот» и вошло в состав ГосМолотственного холдинга «УКРКОММУНМАШ», куда помимо него вошло еще 12 заводов по производству продукции жилищно– коммунального направления. На основании решения Общего собрания акционеров от 21.12.2007г. (протокол № 12) ОАО «СЗКО «Молот» было переименовано в ОАО «Завод «Молот». С момента госМолотственной регистрации предприятие является самостоятельным юридическим лицом. Организационная структура эмитента представлена линейно- функционально-иерархической схемой, где главный управляющий орган представлен Наблюдательным советом, который с помощью Правления руководит Обществом. Функциональные звенья схемы – директора направлений, начальники служб и цехов. Филиалов, отделений, и дочерних предприятий эмитент не имеет. По решению общего собрания акционеров 21.12.2007г. ликвидировано Правление Общества с передачей всех функций Генеральному директору Мануйленко Сергею Ивановичу. Концепция финансовой отчетности и бухгалтерского учета основывается на Положениях (стандартах) бухгалтерского учета Россиы, Законе России «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности в Россие», а также на Порядке предоставления финансовой отчетности. Бухгалтерский учет компьютеризирован, на предприятии применяется журнально–ордерная 7 форма расчета, для обобщения данных учетных регистров о хозяйственных операциях предприятия используется Главная книга. ОАО «Завод «Молот» является одним из старейших производителей погружных электронасосных центробежных агрегатов в Россие и на всей территории бывшего СССР. Завод специализируется на выпуске погружных насосных агрегатов для подъема питьевой воды со скважин для нужд коммунальных предприятий, например, водоканалов. Производственная мощность по этому виду продукции 3000–4000 насосных агрегатов в год – при условии появления соответствующего спроса. Предприятие имеет в своем распоряжении более 200 единиц различного технологического оборудования, специализированного оснащения, а также на заводе работает квалифицированный персонал. Средняя численность работников учетного состава 75 человек. Средняя численность внештатных работников и лиц, работающих по совместительству – 5 человек. Такой персонал работников позволяет выполнять такие операции как литье цветных и черных металлов, термообработка, обработка металла резанием, сварочные работы, гибка листовых металлов на мощных прессах, прессование изделий из пластмассы и резины, нанесение покраски. Годовой фонд оплаты труда на 2014 год составил 1092 тыс.руб.. (По сравнению с 2012 годом увеличился на 151 тыс. руб.). Количество акционеров физических лиц составляет 69 человек. При создании Общества в процессе корпоратизации было выпущено 14621 простых именных акций номинальной стоимостью 0,50 руб. каждая. В составе завода имеется конструкторское и технологическое бюро, литейное производство, цех механической обработки, участок холодной штамповки, слесарно-сборочный и сварочный участки, цех нестандартного оборудования. В настоящее время завод выпускает погружные насосные агрегаты, производительностью от 0,5 до 630 куб.м. час, с нажимами от 10 до 700 8 метров, различных марок и исполнителей – от насосных агрегатов «Торнадо», предназначенных для перекачки чистой питьевой воды, до насосов, предназначенных для перекачки шахтных вод. Вся насосная продукция сертифицирована. Так же предприятие выпускает щитовые затворы для канализационных очистных сооружений, аппараты водоподготовки для централизованных котельных, изделия садово-парковой архитектуры. Перспективным направлением завода является производство судовых (морских) насосов, поставка других насосных агрегатов по запросу, ремонт и обслуживания насосного оборудования. Одним из направлений деятельности предприятия является производство энергосберегающего оборудования для водоподготовки в сетях теплоснабжения и горячего водоснабжения. Заводом освоен и производится выпуск аппаратов электромагнитной обработки воды Т–20, Т–15, АМО –25 в целях защиты котельного оборудования и сетей теплоснабжения от возникновения накипи и защиты от коррозии. Аппараты магнитной водоподготовки успешно применяются в системах модульных котельных, сетях автономного теплоснабжения и горячего водоснабжения. Магнитная водоподготовка не только защищает от образования накипи и коррозии, но и успешно применяется в старых сетях для удаления уже образовавшегося слоя накипи. Применение аппаратов водоподготовки также ведет к снижению затрат в процессе эксплуатации теплосетей. Одним из направлений в этой области является разработка и выпуск водомагнитных систем (ВМС) для применения непосредственно в квартирах в качестве аксессуара для бытовых электро – и газо–нагревательных приборов (стиральные машины, газовые котлы и колонки, бойлеры, электрочайники, трубы горячего водоснабжения). Продолжающий их срок эксплуатации около 30–60%. ВМС не требует обслуживания при эксплуатации и не потребляют электроэнергии, так как в устройстве применен метод омагничивания воды постоянными магнитами. 9 Предприятие имеет собственное литейное производство. Одним из последних достижений литейного цеха является выпуск в серийное производство чугунных литых изделий садово-парковой тематики – скамейки, урны. Завод пользуется только собственными основными средствами. Степень использования производственных мощностей оборудования составляет 100%. Общество для финансирования своей деятельности по внешним источникам пользуется только текущими кредитами банков. Однако, существенно сдерживает развитие предприятия износ основных средств, инженерных коммуникаций, энергосетей, теплосетей предприятия; отсутствие квалифицированных персонала – слесарей, станочников, сварщиков и других специалистов, рост кредиторской задолженности, замедление оборачиваемости активов, снижение рентабельности. Финансовые результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Завода «Молот»» за 2012-2014гг. представлены в таблице 1.1.1 Таблица 1.1.1 Основные экономические показатели финансовоэкономической деятельности ОАО «Завода «Молот»» за 2012-2014гг. № Наименование п/п показателя Года Ед.изм Изменения 2012- Изменения 2012- 2014 2014 Абс Относ Абс Относ тыс.руб. % тыс.руб. % 6 7 8 9 10 2012 2013 2014 4 5 1 2 3 1 Объем продукции: тыс.руб. товарной тыс.руб. 3721,0 6801,0 14752,0 +3080,0 162,7 +7951,0 206,9 реализованной тыс.руб. 3721,0 6801,0 14752,0 +3080,0 162,7 +7951,0 206,9 тыс.руб. 3203,0 6105,0 12672,0 +3239,0 182,0 +6567,0 207,6 тыс.руб. 2866,0 6015,0 8788,0 +3149,0 209,9 +2773,0 146,1 -991,0 -2121,0 1374,0 -1130,0 46,7 +3495,0 164,8 2 3 4 Чистая выручка от реализации Затраты на производство Прибыль: тыс.руб. Прибыль от операционной деятельности тыс.руб. 10 Прибыль от финансовой тыс.руб. -1076,0 -1681,0 1047,0 -605,0 64,0 +2728,0 162,3 тыс.руб. -1076,0 -1681,0 1047,0 -605,0 64,0 +2728,0 162,3 тыс.руб. 3392,1 3568,5 3748,0 -176,4 105,2 +179,5 105,0 тыс.руб. 2201,0 2562,0 2415,5 +361,0 116,4 -146,5 94,3 чел. 83 76 89 -7 91,6 +13 117,1 чел. 54 51 58 -3 94,4 +7 113,7 тыс.руб. 2,1 2,3 2,6 +0,2 109,5 +0,3 113,0 деятельности Чистая прибыль Среднегодовая 5 стоимость основных фондов Среднегодовой 6 остаток оборотных средств Среднеучетная 7 численность персонала 8 9 В т.ч. рабочих Среднемесячная заработная плата 10 Фондоотдача руб/руб 1,1 1,91 3,94 +0,81 173,6 +2,03 206,3 11 Фондовооруженность руб/чел 62816,7 69970,6 64620,7 +7153,9 111,4 -5349,9 92,4 12 Фондоёмкость руб/руб 0,9 0,5 0,3 -0,4 55,6 -0,2 60,0 13 Фондорентабельность % 25,2 22,0 59,1 -3,2 87,3 +37,1 208,7 обороты 1,7 2,7 6,1 +1,0 158,8 +3,4 225,9 % 11,8 14,9 44,2 +3,1 126,3 +29,3 296,6 % 30,9 31,2 30,8 +0,3 101,1 -0,4 98,7 Коэффициент 14 оборачиваемости оборотных средств 15 Рентабельность товара 16 Рентабельность продаж По результатам анализа видно, что 2012 и 2014 года не были для предприятия благоприятными. Об этом говорит отрицательная чистая прибыль. Но объем реализованной продукции и чистая выручка, увеличенные вдвое в 2013 году, показали, что эта ситуация изменилась на предприятии. Так этот объем увеличился на 206,9 % и стал 14752,0 тыс.руб.., а чистая выручка на 207,6% составила 12672,0 тыс.руб.. В связи с этими положительными изменениями мы видим набор персонала (взяли 13 человек, из которых 7 относятся к промышленно-производственному персоналу предприятия) и увеличение среднемесячной заработной платы ( с 2100 руб в 2012 году до 2500 руб в 2013). Увеличение статей затрат на производство 11 продукции в 3 раза в 2013 году, по сравнению с 2012 годом, обусловлено увеличением объема выпуска продукции. Так же подскочили показатели, связанные с фондами, а именно фондоотдачи, фондоёмкости и фондорентабельности. Так показатель фондоотдачи в 2013 году показывает, что на 1 рубль основных средств приходятся 3 рубля 94 копейки выпускаемой продукции, тогда как в 2012 году приходилось 1 рубль 10 копеек. Увеличение показателя фондовооруженности на 4,6% показывает увеличение отношения стоимости основных средств к числу работников производственно-промышленному персонала. А показатели рентабельности продаж и продукции характеризуют выбор деятельности предприятия и эффективность управления им, т.к. эти показатели имеют рост, то можно сказать, что предприятие развивается в правильном направлении. Таким образом можно сделать вывод, что все эти изменения положительно влияют как и на расширение хозяйственной деятельности, так и на развитие предприятия ОАО «Завод «Молот»» в целом. 1.2. Характеристика проекта разработки нового продукта на предприятии Как видно из финансовой отчетности «Баланс» с 2012 по 2014 года основные средства имеют большой износ, так же это подтверждает форма 11, где предоставлена вся опись основных средств предприятия ОАО «Завод «Молот»». Этими средствами выступают оборудования из сварочного парка. Качество изготовления сварных конструкций в основном определяет их технико-экономические показатели, такие, как надежность, экономичность в изготовлении и эксплуатации. В проекте технологии изготовления комплексно разрабатывают операции заготовки, сборки, сварки и контроля качества готового изделия. Рационально разработанный проект технологии сварки на ОАО «Завод «Молот»» должен обеспечить изготовление изделия при минимальной трудоемкости операций, минимальном расходе сварочных материалов и электроэнергии, с высоким качеством сварных соединений, при 12 наименьших остаточных деформациях конструкции и при полном соблюдении мер по технике безопасности. Поэтому чтобы обеспечить дальнейший рост эффективности деятельности сборно-сварочного цеха, необходимо, для начала, показать какое сваростаночное оборудование эксплуатируется в производстве и каким новым аналогом мы можем его заменить. Описание имеющегося оборудования (таблица 1.2). Сварочный выпрямитель ВД-306 предназначен для питания электрической сварочной дуги постоянным током при ручной дуговой сварке, резке и наплавке металлов при трехфазном питании от сети переменного тока. Таблица 1.1.2 Характеристики сварочного выпрямителя ВД-306 Фото Характеристики Значение Напряжение 380 В Частота 50 Гц Продолжительность нагрузки (ПН) 60 % Диаметр электродов 2-6 мм Диапазон регулирования сварочного тока 30-315 А Напряжение холостого хода 60-70 В Мощность 24 кВт Габаритные размеры 560х400х600 мм Масса 90 кг Сварочный выпрямитель ВД-306 предназначен для работы в закрытых помещениях, с естественной вентиляцией, температурой окружающей среды от -40°C до +40°C. Не допускается использование выпрямителя в среде насыщенной пылью, едкими парами и газами, разрушающими металлы и изоляцию, во взрывоопасной среде. Теперь по представленным характеристикам устаревшего оборудования нужно выбрать то, что будет соответствовать потребностям 13 нашего предприятия. Поэтому нужно тщательно просмотреть, что предлагает рынок электросварочного оборудования. По мнению специалистов, перспективы Россиского рынка сварочного оборудования и материалов выглядят весьма заманчиво – к 2017 г. его емкость должна удвоится. На отечественном рынке представлен широкий ассортимент традиционного электросварочного оборудования: трансформаторы, выпрямители, полуавтоматы, установки для аргонодуговой сварки, сварочные агрегаты. Есть и оборудование, которое представляет собой современный вид электросварочной техники на базе высокочастотных преобразователей, – инверторы. Преимущества традиционного и инверторного оборудования объединяют чопперы – они состоят из классического трансформаторного преобразователя, основного силового узла и электронных модулей (инверторов) европейских производителей. Самые простые из представленных образцов – классические трансформаторы, вырабатывающие переменный ток и предназначенные для ручной дуговой сварки. Мощные трансформаторы представляют собой громоздкие и тяжелые аппараты, масса которых порой превышает 100 кг. Специалисты оценивают их как надежные, но с посредственными динамическими характеристиками аппараты. Более компактные трансформаторы рассчитаны на меньшую мощность. Для тех же видов работ (но с более высокой степенью ответственности), что и трансформаторы, используются выпрямители. Инверторы отличаются от традиционных выпрямителей и трансформаторов большей компактностью и значительно меньшим весом. Инвертор повышает частоту входного тока с 50 Гц до 5-20 кГц. Благодаря высокочастотному току электрическая дуга получается почти идеальной. Разбрызгивания металла при сварке становится меньше. Соответственно улучшается качество соединения. Инвертор незаменим, если напряжение в сети нестабильно или его вообще нет. 14 В настоящее время в Россие выпускаются различные виды оборудования для дуговой, точечной и диффузионной сварки. Среди крупнейших отечественных производителей сварочного оборудования Завод автогенного оборудования электросварочного «Донмет», оборудования», ОАО «Киевский «Каховский завод экспериментальный механический завод «Сварка», ПО «Коммунар», Опытный завод сварочного оборудования Института электросварки им. Е.О. Патона, ОАО «Симферопольский моторный завод», ЗАО АОЗТ «Укрсварка», ОАО ЭМЗ «Фирма СЭЛМА», ООО «Фрониус-Факел», НТЦ «Эко-Промсварка» и другие (предприятия указаны в алфавитном порядке). Определяющим фактором при выборе сварочного оборудования и расходных материалов предприятием ОАО «Завод «Молот»» продолжает оставаться их стоимость. Хотя отечественные производители делают ставку не только на низкую стоимость своей продукции. В частности, для повышения конкурентоспособности сварочного оборудования часть предприятий комплектует его импортными деталями. По информации Frost & Sullivan, на Россиских предприятиях по производству сварочного оборудования и материалов импортные комплектующие составляют до 70% от общего объема необходимых деталей. В недавно выпущенных сварочных машинах компании «КЗЭСО» используются детали Siemens/Bosch, которые, хоть и стоят вдвое дороже, обеспечивают более высокое качество сварки и лучшую производительность оборудования. А сварочное оборудование ТМ «Темп» комплектуется деталями «Abicor Binzel» (Германия). Россиский рынок достаточно активно пополняется новыми разработками в области сварочного оборудования и материалов. В частности, в середине 2015 г. компания Abicor Binzl представила новое поколение сварочных горелок серии «MB GRIP» с диапазоном сварки от 180 до 320 А воздушного охлаждения и 300-500 А жидкого охлаждения. Данная серия дополнила хорошо зарекомендовавшие себя на Россиском рынке серии RF и ABIMIG. В свою очередь, сварочные горелки «MB GRIP» заменили 15 предыдущее поколение «MB ERGO», как подверженное наиболее массивному копированию со стороны азиатских производителей. Появился также идеальный ручной инструмент для дома, дачи, гаража и малых производств (3,6 кг) – плазменный аппарат Плазар АП022 для резки, сварки, пайки и термической обработки, работающий на воде. В конце прошлого года Abicor Binzl вывела на Россиский рынок и новые материалы для сварки – омедненные угольные электроды серии ABIARC для строжки канавок и удаления дефектов. Отечественные производители сварочного оборудования ведут активную работу по освоению новых рынков сбыта и поиску потенциальных клиентов как в регионах Россиы, так и за рубежом. Так, «Фирма СЭЛМА» планомерно увеличивает экспорт продукции. Реализация сварочного оборудования, производимого этим предприятием, за пределы Россиы составляет более 70% от общего объема. Основными зарубежными партнерами «СЭЛМы» являются компании в странах СНГ, Швеции, Сингапуре, Иордании, Сирии, ОАЭ, Вьетнаме и др. Кроме увеличения объемов продаж, широкая сеть региональных представительств позволяет производителям не на словах, а на деле сопровождать свою продукцию сервисным обслуживанием на местах как в течение гарантийного срока, так и на весь период эксплуатации. Также следует отметить, что до сегодняшнего дня на ОАО «Завод «Молот»» использовались сварочные оборудования двух классов: DIY-класс, а так же полупрофессиональное и профессиональное оборудование. DIY-класс (или hobby-класс) – включает модели для бытового использования. Такое оборудование может быть использовано для ремонта или изготовления небольшого количества малогабаритных деталей. В непрерывном режиме оборудование DIY-класса может работать не более одного часа, после чего ему следует дать остыть. К этому классу относятся установки со сварочным током 140-160 А отечественных и зарубежных производителей. Например, безтрансформаторные инверторные 16 выпрямители со сварочным током 130-190 А с возможностью сварки в среде аргона, которые использовались на ОАО «Завод «Молот»» с 2000 по 2009 года. Полупрофессиональное и профессиональное оборудование – обладает высокой мощностью, надежностью и долговечностью. Время непрерывной работы может достигать 8 часов. Это, используемые на предприятии с 1999 года, установки со сварочным током 250-315 А (с ПВ до 40-60% и выше), 315 А (с ПВ 60-100%) для оборудования MIG-MAG – сварки и 180-450 А (с ПВ 40-100%) для установок TIG сварки. Для того что бы помочь вступить ОАО «Завод «Молот»» в 2017 год, в этом проекте предлагается установить сварочное оборудование нового класса – это многофункциональные установки с программным управлением. Многофункциональные установки с программным управлением – отдельные агрегаты или их системы, снабженные программируемыми системами контроля и управления процессом сварки. Они отличаются наличием интеллектуальных модулей распознания поставленных задач: высокий уровень автоматизации, возможность контроля режимов и качества сварки с дистанционным управлением и диапазоном нагрузок до 550 А (с ПВ-100%). Для работы на них не надо выставлять все параметры режима сварки (ток, напряжение, скорость подачи проволоки, импульс, его частоту). Это делает встроенный компьютер. Сварщику достаточно выбрать лишь номер программы. Ее параметры компьютер подберет автоматически. В нестандартных ситуациях параметры можно выставлять самостоятельно. Мультисистемы удобны тем, что могут сваривать все виды материалов, избавляют от необходимости использования многочисленного сварочного оборудования. Для автоматизации процесса источники могут подключаться к персональному компьютеру. Поэтому целью этой работы является доказательство, что даже с дорогим высокотехнологическим оборудованием с программным управлением, который пока пользуется наименьшим спросом на Россиских 17 рынках, предприятие ОАО «Завод «Молот»» может выйти и занять лидирующие позиции на Россиском рынке производителей погружных насосных агрегатов. Предложением такой установки с программным управлением является система «Восход» (рис 1.1.1). Cистема “ВОСХОД” является универсальной, автоматизированной многопозиционной сварочной программируемый контроллер, системой, в которую обеспечивающий встроен управление всеми основными параметрами сварки. Система “ВОСХОД” поставляется в правостороннем и левостороннем вариантах. Технология сварки головками “ВОСХОД” и порошковой проволокой “ Power Pipe” работает в три раза быстрее, чем сварка электродом с целлюлозным покрытием, и в пять раз быстрее, чем сварка обычным электродом. Может поставляться как со стандартным направляющим перфорированного наплавного пояса.В металла поясом, так дополнение при к и в модификации для повышенному количеству системы “ВОСХОД”, использовании производительность работы оператора возрастает до 70%. Радиологические и ультразвуковые испытания качества швов, изготовленных с помощью системы “ВОСХОД”, стандартов, показывают, применяемых в что отрасли они отвечают строительства требованиям трубопроводов. Расходные материалы и технологические процессы сварки, используемые в аппарате, дают возможность получить широкий спектр механических свойств швов, которые удовлетворяют требованиям, предъявляемым к сварке стали марок от X52 до X80, от К42 до К65, в том числе неравнопрочных и разнотолщинных соединений. Система “ВОСХОД” проста в использовании для оператора. Опытный сварщик может быть обучен работе с системой в течение 1 – 2 дней. 18 Рисунок 1.1.1 Система «Восход» Конструкция: - система имеет модульное исполнение; - удобный для пользователя ручной программатор; - все модульные блоки герметизированы, для исключения влияния сварки и окружающей среды; - на аппарате установлен держатель катушки с электродной проволокой (5 кг) и механизм подачи проволоки с долговечным приводным роликом и эффективным направляющим устройством; - каретка катушки с встроенным устройством контроля натяжения и ослабления проволоки. Самонаправляющийся укладчик проволоки для упрощенной заправки катушки; - программируемые параметры процесса сварки с возможностью их записи в память для хранения необходимого набора программ; - сварочная головка с центральным позиционированием для обеспечения оптимальной видимости и стабильности положения рабочего конца сварочного электрода; - удобный для пользователя выносной пульт дистанционного управления со всеми эксплуатационными и контрольными функциями; - удлиненный до 50 мм ход модулей в вертикальном и поперечном направленияхдля использования при сварке толстостенныхтруб. - Угол наклона электрода в направлении сварки и угол отставания могут устанавливаться в диапазоне ± 15 градусов; - сварочная головка может быть отклонена от центра сварного шва на угол +15 градусов или -15 градусов, что позволяет производит сварку в положениях 2G и 6G; 19 - программное обеспечение для контроллера и ручного пульта может обновляться пользователем непосредственно на рабочей площадке; - независимо устанавливаемые временные задержки на каждой из сторон при колебаниях сварочной головки; - другие функции облегчающие работу операторов. Преимущества системы «Восход»: - повышенная производительность; - меньшая усталость сварщиков; - отсутствие риска возникновения водородного растрескивания шва; - гибкая система сварки; - требуется меньшее количество оборудования; - в течение рабочей смены можно изготовить большее количество швов; - удобство в использовании; - повышенная эффективность работы оператора; - лучшая работа осцилятора за счет использования шагового двигателя. Комплектация: - высококачественные двигатели, передаточные и приводные механизмы, предназначенные для работы с высокими нагрузками; - все кольца шарикоподшипников имеют надлежащие размеры и предназначены для работы с высокими нагрузками в течение длительного периода времени; - все электрические разъемы герметичны и изготовлены в соответствии с военными стандартами; - мощный блок питания с напряжением 30 В; - надежная конструкция для использования при строительстве трубопроводов с минимальными требованиями к техническому обслуживанию. Из всех этих данных можно сделать вывод, что на реализацию этого проекта предлагается направить денежные средства в размере 936,6 тыс.руб., 20 за счет полученной в предыдущем периоде прибыли, которая составила 1 047,0 тыс.руб.. К основным участникам проекта отнесем: 1. Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. В нашем случае это предприятие ОАО «Завод «Молот»» в лице генерального директора Мануйленко Сергея Ивановича. 2. Инвестор - тот, кто вкладывает средства в проект. Если же Инвестор и Заказчик не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. В нашем случае Инвестор - это руководитель финансового отдела. Инвестирование проекта будет проходить за счет собственных средств предприятия. 3. Руководитель (менеджер) проекта — это лицо, которому заказчик (или инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта: руководитель технологического отдела. 4. Проектировщик - тот, кто разрабатывает проектно-сметную документацию: главный инженер – проектировщик. 5. Команда Проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей: сварщик, инженер-конструктор, инженер – монтажник, техник по сервису и техническому обслуживанию. Так же характеристики проекта можно представить в виде таблицы 1.3. 21 Таблица 1.3 Главные характеристики проекта. Этот проект должен обновить устаревающую среду из Исходные данные нескольких операционных процессов сварки и уменьшить число активных сварочных инструментов до одного: ПСТ Restir. В комплексном сварочном аппарате «Восход». Управление проектом будет осуществляться главным образом силами существующих руководителей: технологического отдела и технологического контроля, а так же силами Рекомендации квалифицированного персонала. Поэтапное выполнение проекта займет в общей сложности 3 месяца. Процедуры, используемые при планировании этого проекта, будут основываться на отраслевых практических рекомендациях, имеющихся в 09Г2С ГОСТ 12821-80 и УОНИ 11-3,0-3. Этот проект позволит Заводу «Молот» перейти к более современным технология производства сварочных изделий. Область действия включает все этапы, от планирования до Область действия ежедневных процедур после развертывания, и будет отражать долговременные изменения в жизненном цикле выпускаемой продукции и управлении технологическим процессом на комплексном сварочном аппарате «Восход». Финансист проекта Руководитель финансового отдела (ЭФO) 936 636,00 руб. Стоимость проекта 67% от общей полученной прибыли в 1,4 млн.руб. Остается достаточная сумма (463 тыс.руб..) на другие запланированные обновления. Основные преимущества связаны с повышением Выгоды производительности сотрудников, стабильностью выпуска, уменьшением времени простоя и повышением эффективности управления новой техникой. Срок окупаемости 17 месяцев Начальная и конечные даты Начало: февраль 2016 г. Конец: май 2016г. нехватка квалифицированных исполнителей; трудности с совместимостью устаревших техники и Риски технологии; расчеты затрат могут быть неточными; предложенные календарные планы могут быть неточными 22 1.3 Характеристика внешней среды проекта Макросреда. Экономический фактор. По информации консалтинговой компании Frost & Sullivan (Лондон), в России рост направленных на экспорт отраслей промышленности и моральный износ существующего оснащения увеличивают спрос на современное сварочное оборудование и материалы. Благодаря этим факторам русский рынок сварочного оборудования и материалов вырастет с $84,9 млн в 2012 г. до $210,8 млн в 2016 г., считают эксперты Frost & Sullivan. Развитие экспортных отраслей промышленности, в свою очередь, рождает внутренний спрос на продукцию, при производстве которой также используется сложное сварочное оборудование и материалы (в том числе и строительство). И хотя немало производителей все еще работают с устаревшими сварочными аппаратами, многие предприятия начинают инвестировать средства в высококачественное и современное оборудование. В Россие цикл его замены уже начался в 2012-2013 гг. Операторы рынка «продукции сварочного производства – насосов», отмечают его активное развитие – к 2013 г. его емкость должна перевалить отметку в $210 млн. Отечественным производителям оптимизма добавляет и рост спроса на внешних рынках (в частности, в России). Технологический фактор. Серьезное влияние на его развитие окажет внедрение новых технологий. В частности, Институтом электросварки им. Е.О.Патона (Киев) разработаны новые технологии производства насосов – сварка взрывом и высокоскоростным Молотом. По данным операторов рынка, не менее 90% внутреннего спроса на покрытые флюсом плавкие электроды обеспечивается продукцией отечественного производства. В сегменте электродной проволок доля импортной продукции значительно выше – до 40%. Сварочные материалы в Россие имеют свойство часто обновляться. К примеру, в 2012 23 году «переоткрытие» виброволокна произвели 4 раза разными институтами, а в 2010 году выпустили целых 3 сваронаконечника для конусной сварки алюминиевых деталей. Одними из таких новаторов являются производители: Артемовский машиностроительный завод «Вистек», ООО ПИИ «Бинцель Россиа ГмбХ», ООО ПНФ «Галэлектросервис», ОАО «Днепропетровский экспериментально-исследовательский завод сварочных материалов», ООО «Донбасс-Электрод», ЗАО «Запорожэлектрод», ООО «Кременчугский электродный завод», Опытный завод сварочного оборудования Института электросварки им. Е.О. Патона, ЗАО «Сварочные металлы», ООО «Технолазер» НПФ «Элна», ЗАО «Электрод» и др. Другие факторы такие как политический, социальный, природный и экологический имеют незначительное влияние на реализацию этого проекта. Микросреда. Поставщики. Из сварочного оборудования зарубежного производства в Россие представлена продукция ТМ Polysoude (Франция), Elektra Beckum, Abicor Binzl (Германия), «Эсаб», «ИТС» (Россия), Lincoln Electric-Bester, ASPA (Польша) и др. Конкуренты Конкурентами могут выступать только предприятия производящие погружные, поверхностные и дренажные насосные агрегаты автоматизированной технологией. Этими конкурентами выступают: ООО «Промэлектро», ООО «Азовэлектромаш», ЗАО «Гидромашсервис», ОАО «Ливенский завод погружных насосов», ОАО «Промприбор». Такие факторы микросреды как потребители, контактные аудитории и посредники не имеют значительное влияние на реализацию проэкта по обновлению сварочного оборудования на предприятии ОАО «Завод «Молот»». 24 2. ПЛАНИРОВАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА РАЗРАБОТКИ НОВОГО ПРОДУКТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО Завод "МОЛОТ" 2.1 Структурная декомпозиция работ Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проектменеджера, так как позволяет: - определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта; - проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта; - создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности; - определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту; 25 - распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения; - обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту. Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.). Основанием декомпозиции СРР могут служить: - компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта; - процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; - этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; - подразделения организационной структуры; - географическое размещение для пространственно распределенных проектов. Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS — Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS —- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS — Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования. В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей 26 структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения. В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Но также следует учитывать возможные ошибки при структуризации проекта: - пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта; - использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов; - непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений); - повторение элементов структуры; - отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации (гл. 9); - излишняя или недостаточная детализация; - невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован); - не учет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги; - информационное или программное обеспечение. 27 На основе структуры разбиения работ определяются ключевые показатели продолжительности, стоимости и качества работ по проекту, а так же результаты этих работ. Проект по обновлению оборудования на ОАО «Завод «Молот»» включает в себя следующие этапы: 1. Подготовительный 1.1 Решение о расположении оборудования: при рассмотрении всех вариантов о возможном расположении оборудования выбирается площадь сборосварочного цеха, которая использовалась при размещении старого оборудования. 1.2 На этом этапе происходит сбор и оценка всей информации, необходимой для приобретения оборудования. 1.3 Определение команды проекта. В нашем случае она состоит из инженера–конструктора, инженера-монтажника, сварщиков и техников. 1.4 Разработка и оформление документации необходимой для реализации плана проекта. 2. Выполнение работ 2.1 Подготовка помещения. На этом этапе планируется подготовка для закупаемого оборудования помещения, отвечающего необходимым требованиям, а так же закупаются необходимые строительные материалы и привлекаются строители со стороны с оплатой их труда по окончании работы. 2.2 Приобретение оборудования, вспомогательных материалов и оснащения, т.е. производится закупка оборудования и комплектующих изделий. 2.3 На этом этапе происходит сборка и монтаж оборудования, с привлечением собственных кадров: инженер - конструктор, инженер – монтажник. 28 2.4 Обучение персонала. Для начала происходит отбор необходимых специалистов и обучение их по эксплуатации и техобслуживанию системы «Восход», в нашем случае это сварщики и техники. 2.5 Создание графиков работы оборудования и наладочных работ. 3. Конечный этап. 3.1 Запуск проекта. На этом этапе предполагается запуск оборудования и его ввод в эксплуатацию, а так же контроль за деятельностью оборудования. 3.2 Опытная оборудования в эксплуатация соответствии с и отладка. необходимыми Происходит наладка требованиями и в соответствии с графиком работы оборудования. Все это с привлечением собственных кадров. 3.3 Оценка эффективности деятельности. Проводится анализ результатов и определение эффективности проекта после введения нового оборудования, а так же разработка тенденций и прогнозных значений этих показателей. Структура декомпозиции работ проекта может быть представлена на рисунке 2.1.1 , Подготовительный этап Обновление оборудования на ОАО Завод Молот "МОЛОТ" Выполнение работ Подготовка помещения Решение о расположении оборудования Сбор и оценка всей необходимой информации приобретение оборудования , вспом.матер. и оснащения сборка и монтаж оборудования определение команды проекта Обучение персонала по эксплуатациии тех.обсл. оборудования разработка и оформление необходимой документации создание графиков работы оборуд. и наладочных работ Конечный этап Запуск оборудования и ввод в эксплуатацию Опытная эксплуатация и отладка оценка эффективности деятельности проекта 29 Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта. Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ. 30 В таблице 2.1.1 показана матрица ответственности нашего проекта. Роли указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации. Таблица 2.1.1 Матрица ответственности Проектная команда Работы 1 рук-ль рук-ль финанс техн-го отдела отдела 2 3 - инжене инжене инжене рконстр рмонта уктор жник 4 5 П О П О П О р сварщи техник строит ки и ели 6 7 8 9 И - - - - - - - - - - О - - - - - - - - - - - - - - П - - - - - О П О - - - - - - - П О И И - - - - П - - - И И - проекти ровщик 1. Подготовительный этап 1.1 Решение о расположении оборудования 1.2 Сбор и оценка информации 1.3 Определение команды проекта 1.4 Разработка и оформление документации 2. Выполнение работ 2.1 Подготовка помещения 2.2 Приобретение оборудования, материалов и оснащения 2.3 Сборка и монтаж оборудования 2.4 Обучение 31 персонала 2.5 Создание графиков работы и наладочных - О - - - - - - - П - И - И - - - - - - - - И - О - И - - - - - работ 3. Конечный этап 3.1 Запуск и ввод в эксплуатацию 3.2 Опытная эксплуатация и отладка 3.3 Оценка эффективности деятельности проекта 2.2 Управление временем проекта Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными. Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы: - сколько событий или работ необходимо включить в график? - насколько детально надо описывать технологию выполнения работ? - для кого этот график предназначается? Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя 32 проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам. Ярким примером служит сетевое планирование. Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evalrution and Review Technique). В этой работе методами сетевого планирования выступают график Ганта и критический путь. Поэтому для начала представляется список последовательности работ и их продолжительности (табл 2.2.1). Продолжительность работ берется ожидаемая, исходя из оптимистической, наиболее вероятной и пессимистической продолжительности работ. Таблица 2.2.1 Продолжительность времени работ по проекту обновления оборудования на ОАО «Завод «Молот»» Наименование работы Предшествующая работа Ожидаемая продолжительность работы, дн. 1. Подготовительный этап 28 1.1 Решение о расположении оборудования 2 1.2 Сбор и оценка информации 5 1.3 Определение команды проекта 1.2 10 1.4 Разработка и оформление документации 1.3 10 2. Выполнение работ 2.1 Подготовка помещения 2.2 Приобретение оборудования, материалов и оснащения 2.3 Сборка и монтаж оборудования 42 1.4 8 2.1 12 2.2 6 33 2.4 Обучение персонала 2.2 15 2.5 Создание графиков работы и наладочных работ 2.4 3 3. Конечный этап 6 3.1 Запуск и ввод в эксплуатацию 2.5 1 3.2 Опытная эксплуатация и отладка 3.1 3 3.3 Оценка эффективности деятельности проекта 3.2 2 На основе данных этой таблицы и с помощью программы Microsoft Project строиться график Ганта (рис. 2.2.1) и выделяется критический путь (рис. 2.2.2) работ проекта по обновлению оборудования на предприятии. Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами. Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Рисунок 2.2.1 График Ганта по проекту 34 Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом. Рисунок 2.2.2 Критический путь работ в графике Ганта по проекту По временным параметрам работы была установлена пятидневная рабочая неделя, рабочий день с 8:00 до 17:00 с обеденным перерывом с 13:00 до 14:00. Сам проект вступает в силу с 1 февраля 2016 года, окончание планируется на конец апреля – начало мая 2016 года. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними (рис 2.2.3). В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования— следования, является наиболее распространенным представлением сети. 35 Рисунок 2.2.3 Сетевая модель по проекту 2.3 Календарное и бюджетное планирование Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет 36 определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде: 1) календарных планов затрат (табл. 2.3.3); 2) матрицы распределения расходов (таблица 2.3.1); 3) столбчатых диаграмм затрат (рис 2.3.2). Форма представления бюджетов зависит от: - потребителя документов; - цели создания документа; - сложившихся стандартов; - интересующей информации. Ресурсы, необходимые для реализации проекта по обновлению оборудования на ОАО «Завод «Молот»», представлены на рисунке 2.3.1. Рисунок 2.3.1 Список материальных и трудовых ресурсов для проекта. 37 Как видно из рис. 2.3.1 к трудовым ресурсам относятся руководители финансового и технологического отделов, инженеры- проектировщик/ конструктор/монтажник, которые представлены по одной единице, а так же сварщики в количестве трех человек, техники – 2 человек, строители – 4 человека. К материальным отнесены затраты на оборудование, материалы и оснащение в сумме 885 тыс.руб.., затраты на оформление документации – 5 тыс.руб., затраты на стройматериалы для ремонта помещения в сумме 10 тыс.руб.. и затраты на обучение сварщиков для возможности их работы на новом оборудовании – 7,5 тыс.руб.. Далее проводим расчет плановых затрат по проекту (таблица 2.3.1). Таблица 2.3.1 Плановые затраты по проекту. Код работы Материалы, руб. Заработная плата, руб. Всего, руб. 1.1 - 264,0 264,0 1.2 - 1 760,0 1 760,0 1.3 - 1 800,0 1 800,0 1.4 5 000,0 1 800,0 6 800,0 2.1 10 000,0 2 240,0 12 240,0 2.2 885 000,0 860,0 885 860,0 2.3 - 1 152,0 1 152,0 2.4 22 500,0 2 640,0 25 140,0 2.5 - 516,0 516,0 3.1 - 216,0 216,0 3.2 - 240,0 240,0 3.3 - 648,0 648,0 Итого: 922 500,0 14 136,0 936 636,0 1. 2 3 Исходя из таблицы плановых затрат по проекту, можно рассчитать плановые затраты на единицу времени. Таблица 2.3.2 Плановые затраты на единицу времени. 38 Продолжительность Код работы работы, дни Затраты на всю работу, Затраты на 1 день, руб руб 1. 28 531,2 10 624 1.1 2 132,0 264,0 1.2 5 352,0 1 760,0 1.3 10 180,0 1 800,0 1.4 10 680,0 6 800,0 2 42 22 021,7 924 908,0 2.1 8 1 530,0 12 240,0 2.2 12 73 821,0 885 860,0 2.3 6 192,0 1 152,0 2.4 15 1 676,0 25 140,0 2.5 3 172,0 516,0 3 6 184,0 1 104, 3.1 1 216,0 216,0 3.2 3 80,0 240,0 3.3 2 324,0 648,0 По последним представленным таблицам можно сделать вывод, что проект по своей продолжительности займет время с февраля 2016 года по май. При календарном планировании исключаются выходные и праздничные дни, так же учитывается сокращенное на час рабочее время по дням, являющимися канунами праздников и последними рабочими днями в неделе. Исходя из таблиц 2.3.1 и 2.3. можно представить бюджет затрат на реализацию данного проекта по полумесяцам. Таблица 2.3.3 Бюджет затрат по проекту по каждым 14 дням с февраля по май 2016г. Код работы Затраты, руб. Февраль Март Апрель Май 01-15 18-28 01-15 18-29 01-12 15-30 1-18 1.1 264,0 - - - - - - - 1.2 1760,0 - - - - - - - 1.3 - 1800 - - - - - - 1.4 - 6800 - - - - - - 1. 39 2 2.1 - - 12240,0 - - - - - 2.2 - - - 885860,0 - - - - 2.3 - - - - 1152,0 - - - 2.4 - - - - 25140,0 - - - 2.5 - - - - - 516,0 - - 3.1 - - - - - - 216,0 - 3.2 - - - - - - 240,0 - 3.3 - - - - - - 648,0 - Итого: 2024,0 8600,0 12240,0 885860,0 26292,0 516,0 1104,0 3 По этой таблице можно сказать, что основные затраты приходятся на конец марта и начало апреля, т.к. в этот период происходит закупка оборудования и оплата обучения сварщиков н технологов по правильной эксплуатации и техническому обслуживанию нового оборудования – системы «Восход». На рисунке 2.3.2 графически представлено распределение бюджета по времени. Рисунок 2.3.2 Затраты по проекту на февраль – май 2016 года По проведенному планированию содержания проекта по обновлению оборудования на предприятии ОАО «Завод «Молот»» было выявлено, что при реализации этого проекта необходимо создать проектную команду в числе 10 человек, а менеджером этого проекта назначить руководителя технологического отдела. Продолжительность проекта составляет 3,5 месяца, трудозатраты 768 часов работы, а стоимость 936 636,0 руб., что приведено в 40 статистике проекта, сформированной с помощью программы Microsoft Project. Рисунок 2.3.3 Статистика проекта по обновлению сварочного оборудования на ОАО «Завод «Молот»». 41 3. ОЦЕНКА КОММЕРЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА Эффективность инвестиционного проекта - это категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. В связи с этим необходимо оценивать эффективность проекта в целом, а также эффективность участия в проекте каждого из его участников. Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя: - социально-экономическую эффективность проекта; - коммерческую эффективность проекта. Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости проекта и заинтересованности в нем всех его участников и включает в себя: - эффективность участия предприятий и организаций в проекте; - эффективность инвестирования в проект; - эффективность участия в проекте структур более высокого уровня, в том числе: региональную и народнохозяйственную, а так же отраслевую; - бюджетную эффективность. В числе наиболее важных основных принципов оценки эффективности проектов можно выделить следующие: - рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (оценка эффективности проекта должна осуществляться при разработке инвестиционного предложения, при разработке обоснования инвестиций, при разработке ТЭО проекта и в ходе реализации проекта в виде экономического мониторинга в рамках управления стоимостью проекта); - моделирование денежных потоков; - сопоставимость условий сравнения различных проектов (или вариантов проекта); - принцип положительности и максимума эффекта; 42 - учет фактора времени; - учет только предстоящих затрат и поступлений; - сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»; - учет всех наиболее существенных последствий проекта; - учет наличия разных участников проекта; - многоэтапность оценки и т.д. При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности: инвестиционную, финансовую и операционную. Поэтому надо рассчитать эффект по всем видам деятельности, что бы понять выгоден ли этот проект для предприятия или нет. Каждый поток денежных средств от любой деятельности предприятия имеет положительные аспекты (приток) и отрицательные (отток). Инвестиционная деятельность: 1) Оттоки денежных средств включает: - затраты по созданию и вводу в эксплуатацию новых основных средств, а так же ликвидации, замещению выбывающих существующих основных средств на предприятии; - некапитальные затраты на строительство дорого возле предприятия, на обучение персонала, конференции, выставки и т.д. - увеличение остатков оборотного капитала; - собственный капитал, вложенный в депозит, который используется для финансирования проекта; - затраты на покупку ценных бумаг других хозяйственных субъектов, предназначенные для финансирования проектов. 2) Притоки: - уменьшение остатков оборотных средств; - доходы от реализации выбывающих активов. Финансовая деятельность: операции со средствами, поступившими не за счет осуществления проекта. 1) Притоки: - вложения собственного капитала и привлеченных средств; 43 - вложение субсидий и дотаций; - вложение заемного капитала. 2) Оттоки: - затраты на возврат и обслуживание займов и выпущенных долговых ценных бумаг; - затраты на выплату дивидендов по акциям предприятия. Операционная деятельность: 1) Притоки: - доходы от реализации продукции, работ, услуг; - доходы от внереализационных операций (сдача имущества в аренду/лизинг, возврат займов, предоставленные другим участникам, поступление средств по приобретенным ценным бумагам ). 2) Оттоки: - все виды расходов, связанные с производством продукции; - налоги с доходов от реализации продукции (ндс, акциз, налоги на прибыль); - расходы от внереализационных операций. Из всего выше сказанного можно составить таблицу 3.1, куда включаются денежные потоки от финансовой, инвестиционной и операционной деятельностей. Таблица 3.1 Оценка коммерческой эффективности проекта по обновлению оборудования на ОАО «Завод «Молот»» Показатель Денежные потоки по годам 2016 2017 2018 2019 2020 - 885 860,0 - - - - - 12 240,0 - - - - Инвестиционная деятельность 1. Приобретение и ввод в эксплуатацию новой сварочной системы «Восход», руб. 2. Затраты на ремонт помещения, руб. 44 3. Затраты на обучение - 25 140,0 - - - - + 18 750,0 - - - - 5. Прочие расходы, руб. - 5 354,0 - - - - Итого: - 936 636,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1. Собственный капитал + 936 636,0 - - - - Итого: + 936 636,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - 4000 4000 4000 4000 - 83 86 89 92 - 3320 3440 3560 3680 - 4300,0 4500,0 4600,0 4900,0 - 14 276,0 15 480,0 16 376,0 18 032,0 - + 12 848,4 + 13 932,0 + 14 738,4 + 16 228,8 - 3 030,0 3 180,0 3 320,0 3 460,0 - - 10 059,6 - 10 939,2 - 11 819,2 - 12 732,8 - - 1 662,6 - 1 595,8 - 1 629,7 - 1 764,3 - - 748,2 - 763,1 - 778,4 - 793,9 - - 84,0 - 84,0 - 84,0 - 84,0 - + 293,9 + 449,8 + 527,1 + 853,8 - 16 16 16 16 - + 246,9 + 377,9 + 442,8 + 717,2 15.Амортизация,тыс.руб. - + 84,0 + 84,0 + 84,0 + 84,0 Итого: - + 330,9 + 461,9 + 526,8 + 801,2 персонала, руб. 4. Доход от реализации выбывающего старого оборудования, руб. Финансовая деятельность Операционная деятельность 1. Производственная мощность, шт. 2.Процент освоения производственной мощности, % 3. Объем производства и реализации, шт. 4. Средняя цена одного насоса, руб 5. Доход от реализации продукции, тыс.руб.. 6. Чистый доход от реализации продукции, тыс.руб.. 7. Удельные матер-ые затраты на один насос, руб. 8. Прямые материал-ые затраты, тыс.руб. 9. Оплата труда, тысруб 10.Социальные отчисления, тыс.руб. 11.Амортизация,тыс.руб. 12. Прибыль до налога, тыс.руб.. 13.Налог на прибыль,% 14.Чистая прибыль, тыс.руб.. 45 Как можно увидеть из таблицы 3.1 все оттоки и притоки по каждой деятельности были выведены. Так по инвестиционной деятельности оттоками являются затраты на ремонт помещения, отвечающего необходимым технологическим требованиям, для правильной эксплуатации системы «Восток»; затраты на обучение, а точнее повышение квалификации сварщиков и техников по техобслуживанию сборосварочного аппарата; и расходы на саму покупку системы «Восток». Единственным притоком является доход от реализованных старых сварочных аппаратов. Всю финансовую деятельность проекта мы осуществляем за собственные средств, а точнее за полученную прибыль за прошлый период, что является одним из важных положительных аспектов при спонсировании предприятия собственного проекта, т.к. нет нужды уплачивать банковский кредит, в который входит не только часть гашения кредита, но и немалый процент его обслуживания. Судя по операционной деятельности по всем годам, проект сулит рост прибыли. Для того, чтобы определить финансовую реализуемость этого проекта на предприятии ОАО «Завод «Молот»» (табл. 3.2), необходимо просуммировать все денежные потоки по трем видам деятельности по всем периодам расчёта. Если же на любом шаге расчёта показатель принял отрицательное значение, то проект считается финансово нереализуемым и требует пересмотра источников финансирования. Таблица 3.2 Финансовая реализуемость проекта по обновлению оборудования на ОАО «Завод «Молот»». Вид деятельности Финансовые потоки по годам, тыс.руб.. 2015 2016 2017 2018 2019 Инвестиционная - 936,6 - - - - Финансовая + 936,6 - - - - Операционная 0,0 + 330,9 + 461,9 + 526,8 + 801,2 = 0(да) > 0(да) > 0(да) > 0(да) > 0(да) Финансовая реализуемость 46 Для того чтобы показать эффективность проекта, рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), внутреннюю норму доходности (ВНД), срок окупаемости с учетом дисконтирования и индекс доходности инвестиций. Основные показатели эффективности проекта основаны на учете стоимости финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью дисконтирования. Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных (относящихся к различным шагам расчета) значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения и обозначается t0. Момент приведения может не совпадать с базовым моментом. Дисконтирование применяется к денежным потокам, выраженным в текущих или дефлированных ценах и в единой валюте. Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта r, выражаемая в долях единиц или процентах в год. Дисконтирование денежного потока на m-м шаге осуществляется путем умножения его значения на коэффициент дисконтирования, рассчитываемой по формуле: , где n — момент шага. Норма дисконта r может выбираться различной для разных шагов расчета. Это может быть целесообразно в случаях переменного по времени риска, переменной по времени структуры капитала. Различают следующие нормы дисконта: 47 1) коммерческая, которая используется при оценке коммерческой эффективности проекта (она определяется с учетом альтернативной эффективности использования капитала); 2) норма дисконта участника проекта, которая отражает эффективность участия в проекте предприятий и других участников (она выбирается самими участниками; при отсутствии предпочтений в качестве нее можно использовать коммерческую норму дисконта); 3) социальная норма дисконта, которая используется при расчетах социально-экономической эффективности и характеризует минимальные требования общества к эффективности проекта (она считается национальным параметром и должна устанавливаться централизованно органами управления народным хозяйством в увязке с прогнозами экономического и социального развития страны); 4) бюджетная, которая используется при расчетах показателей бюджетной эффективности и отражает альтернативную стоимость бюджетных средств (она устанавливается органами федерального или регионального значения, по заданию которых оценивается бюджетная эффективность проекта). В нашем случае r – это стоимость капитала акционерного общества (ОАО «Завод «Молот»» имеет r = 20%); доход, который должны принести инвестиции для того, чтобы они себя оправдали с точки зрения инвестора. Стоимость капитала выражается в виде процентной ставки (или доли единицы) от суммы капитала, вложенного в какой-либо бизнес, которую следует заплатить инвестору в течение года за использование его капитала. Поэтому составляем таблицу 3.3, в которой приводим расчёты коэффициентов дисконтирования по каждому году. Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (ЧДД), который представляет собой накопленный дисконтированный эффект (дисконтированное накопленное сальдо) за расчетный период: 48 , где – величина денежного дохода в n-ом году. И – величина начальных инвестиции. Таблица 3.3 Коэффициент дисконтирования и дисконтированный денежный доход по каждому году Показатель (20%) , тыс.руб.. , тыс.руб. Значения по каждому году 2016 2017 2018 2019 0,833 0,694 0,579 0,482 330,9 461,9 526,8 801,2 275,6 320,5 305,0 386,2 Поэтому ЧДД = 275,6 + 320,5 + 305,0 + 386,2 - 936,6 = 350,7 тыс.руб.. Т.к. рассчитанная величина ЧДД больше нуля, то проект считается прибыльным. Внутренняя норма дохода – значение ставки дисконта, при котором текущая стоимость оттоков денежных средств равна текущей стоимости притоков, образовавшиеся в результате реализации инновационного проекта. , где ЧДД1 - наименьшая положительная чистая текущая стоимость проекта, ЧДД2 - наименьшая отрицательная чистая текущая стоимость проекта, –ставка дисконтирования, положительную величину ЧДД1 которая дает минимальную 49 - ставка дисконтирования, которая дает минимальную отрицательную величину ЧДД2 % Показывает максимально допустимый уровень расходов, который может быть ассоциирован с данным проектом. Резерв безопасности = ВНД - = 36,3 – 20,0 = 16,3%. Сроком окупаемости называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальный момент указывается в задании на проектирование (обычно это начало нулевого шага или начало операционной деятельности). Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧД становится и в дальнейшем остается неотрицательным. При оценке эффективности срок окупаемости выступает, как правило, только в виде ограничения. Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента «до момента с учетом дисконтирования». Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД становится и в дальнейшем остается неотрицательным. , где становится - сумма чистого дисконтированного дохода в n-ом году больше суммы инвестиций. 50 Это значит, что момент окупаемости произойдет через 1 год и 5 месяцев, т.е. в середине 2017 года. Таким образом, в результате проведения расчётов показателей коммерческой эффективности, мы выяснили, что проект может быть принят, т.к. является прибыльным, а его окупаемость осуществится в середине 2015 года. 51 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: - направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; - координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; - ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы. В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster). Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода. В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, 52 производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научноисследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты. Можно сравнить это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Методы управления проектами позволяют: - определить цели проекта и провести его обоснование; - выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); - определить необходимые объемы и источники финансирования; - подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов; - подготовить и заключить контракты; 53 - определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; - рассчитать смету и бюджет проекта; - планировать и учитывать риски; - обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое. В данной же работе был представлен проект по обновлению оборудования, а точнее сваросборочного, на предприятии ОАО «Завод «Молот»». Его стоимость составила 936,6 тыс.руб.. Так как для осуществления этого проекта берутся собственные средства из прибыли прошлого периода, то за ставку дисконтирования берем ставку собственного капитала. Под коммерческой эффективность понимается же увеличение процента освоения производственной мощности предприятия за счет использования более новой полу автоматизированной системы «Восход». Для реализации этого проекта необходимо создать проектную команду в составе 10 человек, а менеджером этого проекта назначить руководителя технологического отдела. Продолжительность проекта составляет 3,5 месяца, включает трудозатраты в размере 768 часов работы, а его окупаемость осуществится через 17 месяцев. С помощью программы Microsoft Project представили статистику проекта и план реализации, который состоит из трех этапов: подготовительного, выполнения работ и конечного. 54 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Закон России Про инновационную деятельность ВВР, 2002, N 36, ст.266. 2. ХК Правовое регулирование инновационной деятельности гл.34. 3. П(С)Б № 7 Основные средства 4. П(С)Б №12 Финансовые инвестиции 5. ГОСТ 34.601-90 Автоматизированные системы. Стадии создания. — К: Комитет стандартизации и метрологии России, 1998. 6. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. – М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 1994. – 42, 68с. 7. Бабаев И.А., Яковенко В.Б., Рубша Е.В., Дзюба С.В., Войтенко А.С. Креативные технологии управления проектами и программами: Монография. – К.: «Саммит-Книга», 2010. – 768 с 8. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проект. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 63с. 9. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. М.: ИНФРА-М, 2006. - 432 с. 10. Бушуев С.Д. Руководство по вопросам Проектного Менеджмента. 2-е издание, перераб. - К.: Издательский дом "Дiлова Україна", 2000. - 198с. 11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2002. - 320 с. 12. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Информационноиздательский дом “Филинъ”, 1997. - 272 с. 13. Иванова В.В., Лялина В.А. Инвестиции . – М: ООО «ТК Велби», 2003. – 202с. 14. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.:Финансы и статистика, 1998. - 144 с. 55 15. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 432 с. 16. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. - Х.: «Саммит-Книга», 2009. – 92,105с. 17. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2001. – 123с. 18. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций. - М.: ИКЦ “ДИС”, 1997. - 160 с. .19. Непомнящий Е.Г. Экономическая оценка инвестиций Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 42, 85с. 20. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 247 с. 21. Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. — М.: «Высшая школа», 1998. – 303с. 22. Хорн Дж. К. Ван Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 800 с. 23. Четыркин Е.М. Методы финансовых и комерческих расчетов. - М.: Дело ЛТД, 1995. - 320 с. 24. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. — СПб.; «ДваТрИ», 1996. – 162с. 25. Шапиро В.Д. Управление проектами. Толковый англо-русский словарьсправочник — М.: «Высшая школа», 2000. 26. Ярошенко Ф.А., Танака Х. Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М.– К.: 2011. 263с. 27. Воронов К. Основы теории инвестиционного анализа - статья взята с http://www.aup.ru 28. Дубинин Е. Анализ рисков инвестиционного проекта - статья взята с http://www.cfin.ru 29. Рябых Д. Анализ инвестиционных проектов: в поисках идеального баланса - статья взята с http://www.klerk.u 56 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А 57 58 Приложение Б 59 60 Приложение В 61 62 Приложение Г 63 64 Приложение Д 65 66 Приложение Е ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИСТЕМЫ “ВОСХОД” Размещено на Allbest
