С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов в организации 2 Оглавление От авторов........................................................................................................................................ 5 Вместо предисловия ...................................................................................................................... 6 Глава 1. Роль управления проектами в жизни компании .....................................................16 1.1. Чтобы выживать, нужно уметь меняться ..................................................................................... 16 1.2. Проекты как источник прибыли и роста стоимости бизнеса.............................................. 17 1.3. Управление проектами – кратчайший путь к ускорению развития компании ...............19 1.4. Как оценить собственный уровень управления и контроля проектов? ...........................23 Глава 2. С чего начинается системное управление проектами? ..........................................29 2.1. Что такое «Система управления проектами»? ........................................................................ 29 2.2. Модель управления для получения ключевых результатов ............................................... 31 2.3. Процессы, которые позволят управлять системно ............................................................... 35 2.4. С чего начинается построение системного управления проектами. .................................37 Глава 3. Что необходимо знать о проектном офисе ................................................................44 3.1. Что есть проектный офис, и для чего он нужен? .................................................................... 44 3.2. Задачи и функции корпоративного ПрОф ............................................................................... 48 3.3. Кто и для чего нужен в проектном офисе? .............................................................................. 57 3.4. Как сделать проектный офис полезным бизнесу .................................................................. 63 Глава 4. Построение процессов проектного управления ......................................................67 4.1. Шаг 1. Запускаем проекты правильно, чтобы они приносили ожидаемый результат ..67 4.1.1. Что такое Устав, и для чего он нужен ............................................................................ 67 4.1.2. Как обеспечить корректные формулировки целей проектов......................................72 4.1.3. Как договариваться о результатах................................................................................. 74 4.1.4. Как мотивировать команду и определять критерии успеха ......................................76 4.1.5. Как провести совещание о старте проекта и настроить команду на работу .......81 4.1.6. О чем часто спрашивают по этой теме ......................................................................... 87 4.2. Шаг 2. Используем метод контрольных точек для подготовки плана и фиксации ответственности .................................................................................................................................. 89 4.2.1. Суть метода контрольных точек .................................................................................... 89 4.2.2. Контрольные точки для разных уровней управления................................................... 91 4.2.3. Четыре шага для старта метода в вашей компании .................................................. 96 4.2.4. Кейс крупного банка по применению метода .................................................................. 99 4.2.5. О чем часто спрашивают по этой теме ....................................................................... 102 © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 3 4.3. Шаг 3. Используем ИСУП для регулярного мониторинга и контроля промежуточных результатов ........................................................................................................................................ 104 4.3.1. Что такое единая система контроля?.......................................................................... 104 4.3.2. ИСУП как основной инструмент управления ................................................................ 115 4.3.3. Базовые функции ИСУП для надежного старта системы .........................................128 4.3.4. Простая навигация сложной системы отчетности..................................................150 4.3.5. Как контролировать процессы управления. Инструменты ПрОф. .........................176 4.3.5.О чем спрашивают по этой теме .................................................................................... 197 4.4. Шаг 4. Подключаем топ-менеджмент для быстрого реагирования на возможные вопросы ............................................................................................................................................... 198 4.4.1. Органы управления КСУП, распределение ответственности и роль руководства ..... ................................................................................................................................................... 198 4.4.2. Как обеспечивать качество решений и проводить Проектный комитет .............212 4.4.3. Как контролировать цели проектов и управлять достижением выгод ................229 4.4.4. О чем часто спрашивают по этой теме ....................................................................... 238 4.5. Шаг 5. Анализируем собственную практику и совершенствуем управление ...............240 4.5.1. Как завершать проекты так, чтобы максимизировать результаты ...................240 4.5.2. Анализ опыта и совершенствование КСУП на основе собственной практики .......255 4.5.3. Подходы к построению проектной мотивации ........................................................... 262 4.5.4. О чем спрашивают по этой теме ................................................................................... 281 Глава 5. Как управлять коммуникациями при внедрении КСУП ....................................... 283 5.1. Коммуникации, без которых невозможно системное управление проектами ..............283 5.2. Как и для чего общаться с руководством при внедрении КСУП .......................................285 5.3. Проектный офис и заказчики проектов. Точки взаимодействия .....................................289 5.4. Как ПрОф помогает проектным командам эффективно общаться и дойти до результата .......................................................................................................................................... 292 5.5. О чем часто спрашивают по этой теме ................................................................................... 301 Глава 6. Как сделать внедрение проектного управления успешным ............................... 303 6.1. Как обосновать проект КСУП и заручиться поддержкой первого лица ..........................303 6.2. Можно ли окупить КСУП, и как это посчитать ..................................................................... 314 6.3. Кого и чему учить при внедрении проектного управления? ............................................330 6.4. Можно ли окупить КСУП, и как это посчитать ..................................................................... 337 6.5. История успеха ............................................................................................................................ 343 6.5. Примените нашу технологию и добейтесь успеха ............................................................... 347 Вместо послесловия ....................................................................................................................353 © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 4 ПРИЛОЖЕНИЯ ..............................................................................................................................356 Шаблон положения о Проектном офисе (корпоративном) .......................................................356 Шаблон Устава .................................................................................................................................. 365 Шаблон плана проведения установочной сессии ....................................................................... 369 Шаблон запроса на изменение для Проектного комитета ........................................................371 Шаблон отчета о завершении проекта .......................................................................................... 373 Анкета для подведения итогов проекта и совершенствования системы ...............................375 Авторы книги разработали практический онлайн-курс, в котором есть все для старта и развития системного проектного управления в компании: приемы, подходы, документы, ИСУП как инструмент управления и контроля. Присоединяйтесь, чтобы получить ценные знания и сразу применить их на практике! http://promo.advanta-group.ru/pmo_course © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 5 От авторов Проектный подход в последнее время становится новым модным трендом как в бизнесе, так и в госструктурах. На государственном уровне о необходимости внедрения проектного управления говорит уже президент, на конференциях по проектному управлению собираются сотни участников, увеличивается число сертифицированных специалистов, ежегодно растет количество проектных офисов в компаниях. Но эффективность управления проектами, ценность проектного офиса для компании и достижения ее целей очень различны. Профессиональное сообщество объединяет свои усилия для ответа на вопрос «Как сделать проектное управление реально полезным бизнесу?» Перед вами книга, в которой представлены основные вехи внедрения проектного управления в компаниях разных сфер. Самое ценное в ней – это обобщенный опыт авторов и действительно работающие инструменты, которые доказали свою жизнеспособность и эффективность в работе над реальными проектами. Вам не придется рисковать – у вас есть уникальная возможность постичь нюансы проектного менеджмента на нашем опыте, избежав собственных ошибок. Елена Филипова, руководитель Проектного офиса компании «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP). Более 12 лет в проектном управлении. Руководила и участвовала более чем в 20 ИТ- и организационных проектах. Денис Базин, идеолог и архитектор системы управления проектами ADVANTA. Более 15 лет опыта реализации проектов по постановке проектного управления, разработке стратегических планов развития, внедрению информационных систем в холдингах, на предприятиях с различной отраслевой спецификой. Сертифицированный специалист IPMA-СОВНЕТ, категория D. Дмитрий Мазеин, генеральный директор компании «Адванта Консалтинг» и один из идеологов системы управления проектами ADVANTA. 18 лет в ИТ-отрасли на рынке B2B. 16 лет в проектном бизнесе. Имеет диплом МВА (Master of Business Administration). © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 6 Вместо предисловия Елена Филипова: «Что первично: софт или процессы?» По роду своей деятельности мне часто приходится сталкиваться с вопросом: а нужно ли программное обеспечение для старта проектного управления в компании? Вопрос непростой и очень важный. Ведь начиная изменения в управлении, невозможно на 100% быть уверенным в их успехе. А программное обеспечение, как правило, требует вложений, и безотлагательных. Когда я только начинала постигать тему управления проектами, я много училась: читала книги, статьи, участвовала в конференциях, ездила на обучающие курсы. Очень благодарна моему тогдашнему работодателю за щедрость и веру в мои силы. Посетила я много всего, летала в Москву чуть ли не каждую неделю. Во время обучения этот вопрос тоже задавали, а отвечали на него умудренные опытом педагоги и практики. Сомневаться в их словах мне тогда не приходилось. Ответ их был однозначным и единым: не стоит внедрять программное решение до того, как будут выстроены процессы. То есть предлагался примерно такой алгоритм: решить, какие процессы вы хотите внедрить; попробовать их внедрить; удалить то, что не работает; добавить то, чего не хватает; утихомирить явных противников; обеспечить поддержку сторонников; подобрать и внедрить программный продукт в соответствии с выбранными процессами. То есть только тогда, когда все взаимодействия работают, как нужно, можно задуматься о вложении в программное обеспечение. Под словами «подобрать и внедрить» предполагается весь цикл © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 7 управления закупками, описанный PMBoK 1: переговоры, выбор поставщика, контракт, проект внедрения и т.п. Все логично, красиво и... абсолютно не сработало у меня. Объясню, почему. Я работала в компании, в которой ИТ-решения были очень развиты, сотрудники и руководство ценили свое и чужое время, бюрократия была необходимым и мучительным звеном процессов, и с ней яростно боролись. При постановке нового процесса очень внимательно относились к возможностям для повышения эффективности, сокращению ручного труда, снижению времени выполнения операций, способам снижения рисков за счет автоматизации. Становление процессов проектного управления – не исключение. К ним отнеслись точно так же. И... сразу одобрили покупку решения для автоматизации процессов. Да, возможно, это решение было необдуманным, рискованным и принятым в компании, которая могла себе позволить потратить определенную сумму денег. Но! Давайте я расскажу, какой был результат. Программный продукт, который делает управление эффективным Процессы управления и программное решение для их поддержки были внедрены за 9 месяцев. Компания со штатом 3000 сотрудников получила единое централизованное управление проектами для собственного развития. Поддержкой программного продукта занимался один человек, работал он, кстати, без перегрузок. Период становления процессов был поддержан инструментом, который позволял выявлять проблемы онлайн и реагировать на них. Непосредственные исполнители проектов и их PMBok (англ. Project Management Body of Knowledge) – свод профессиональных знаний по управлению проектами. 1 © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 8 руководители помимо новых правил получили инструмент для контроля самих себя, для организации более удобного взаимодействия со смежными сотрудниками и предупреждения проблем. Руководство получило единое окно для понимания статуса и понятный инструмент управления. Программный продукт связал воедино «верх» и «низ» управления проектами и обеспечил слаженную работу. Уже после, когда система стала работать стабильно, мне с ее помощью удалось успешно выполнить крупнейшие проекты региона, эффективно управлять идеями, проектами и операционной деятельностью компании, в разы поднять скорость внедрения проектного управления и сократить до минимума просрочку исполнения. С этого внедрения началась большая работа по распространению опыта организации проектного управления на другие компании: банки, фабрики, холдинги. Пройдя этот путь, я сделала вывод, во-первых, о том, какие процессы являются действительно движущей силой, а какие – лишь глубоким дополнением к системе и, во-вторых, о роли программного продукта при внедрении процессов. Этим опытом я и хочу поделиться с вами в этой книге. Технологии решают все В вопросе использования программного продукта я не хочу ставить под сомнение профессионализм тех преподавателей и известных учебных центров, в которых я училась. Но я понимаю, чем они руководствовались. Действительно, если говорить о мировой практике, которая сконцентрирована в PMBoK, то мы должны следовать золотому правилу: «7 раз отмерь – один раз отрежь». Только для современного мира его нужно немного преобразовать. Сейчас в жизни каждого из нас огромную роль играют технологии, они везде: на работе, в поликлинике, госструктурах, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 9 непосредственно под рукой – в мобильном телефоне. Все больше и больше людей разных возрастов привыкли, что технологии напоминают, записывают, сохраняют и обрабатывают информацию. Никто не хочет возвращаться к проводным телефонам, письмам в бумажных конвертах и рукописным налоговым декларациям. Технологии – надежные партнеры в нашей обычной жизни, которые делают ее проще и удобнее. Тем более, когда это касается нашей работы: все хотят работать быстро и эффективно, быть защищенными, получать качественную поддержку от программных продуктов. Теперь представьте себе, что компания решила поставить процессы проектного управления без программного продукта и обкатать их в течение, например, полугода. Что это будет означать для рядового сотрудника? Появятся новые правила, новые документы, новые отчеты. Будут назначены люди, которые контролируют исполнение этих правил и качество этих документов. Возникнут рычаги для мотивации, то есть неисполнение правил или их нарушение будет влиять на материальную составляющую конкретного сотрудника. Итого – у вас в 2-3 раза больше головной боли. И вам придется значительную часть времени и сил отдать не на адаптацию новых подходов к управлению и повышение их эффектов, а на обеспечение «ручных» процессов и борьбу с сопротивлением персонала. Да, документы важны – их не может не быть. Они позволят избежать рисков, зафиксируют решения и соглашения, помогут определить необходимые правила для управления. Но в «бумажном» виде это будет медленно, несвоевременно и даже опасно. Оформление документов, их согласование, поиск информации среди почты, объединение данных для отчетов руководству, сбор статуса для принятия решения – все это может стать ощутимой проблемой, которая может убить светлую идею системного управления проектами. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 10 Кроме документов, важнейшим элементом проектного менеджмента являются коммуникации и взаимодействие с заинтересованными сторонами: снова придется наполнять процесс необходимыми объявлениями, рассылками, отчетами и совещаниями, и все это, к сожалению, «вручную», с задержками и потерей важной информации. Даже если в компании есть системы документооборота, эти системы будут жить в отрыве от задач проекта, коммуникации с их помощью станут безжизненны и усложнены необходимостью дублировать данные. Снова – дополнительная нагрузка. И даже руководство, наиболее защищенный и важный участник системы управления проектами, не получит нужного эффекта без поддержки качественной информационной системы. Ведь потребность в информации не будет удовлетворена в связи с необходимостью ручного сбора нужных данных, их быстрого устаревания, отсутствия возможностей для онлайн принятия решений. А качественная и своевременная информация – основа эффективного современного управления. Пошаговое руководство к действию Что же делать, неужели необходимо обязательно внедрять дорогие программные продукты и рисковать своими инвестициями? Совсем нет. Предлагаю вам подумать над несколькими простыми шагами для старта: Шаг 1. Определите перечень процессов, необходимых вам на старте. В этой книге мы рассказываем о самых основных, которые помогли и мне в моем успешном опыте. Шаг 2. Определите пилотную зону – на каких проектах вы будете обкатывать эти процессы, кто участники этих проектов, какой они квалификации, что требуется этим проектам, их заказчикам и исполнителям. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 11 Шаг 3. Зафиксируйте бюджет, который вы можете использовать для покупки программного продукта. Он может быть частью экономического обоснования внедрения КСУП2, или это может быть решением руководства. Шаг 4. Посмотрите программные продукты на рынке и выберите в соответствии с вашим бюджетом. Для старта вам необходимо: • • • • • решение, которое поддерживает требования к нужным вам процессам и уровню автоматизации – оно должно уметь делать все, без чего вы не представляете свою работу; простое решение, чтобы ваши сотрудники могли быстро понять, как в нем работать – дружественный интерфейс и возможность самостоятельного быстрого обучения; решение, позволяющее автономно его перенастраивать – чтобы не тратить средства на программирование и кастомизацию (экономия на работе ИТ-специалистов и заказной разработке); решение, которое можно арендовать – возможность сразу не тратить огромные средства для серверных мощностей и не связываться с необходимостью собственной поддержки работоспособности; решение, которое используют крупные игроки – гарантия того, что кто-то до вас уже «наступил на все грабли». КСУП – корпоративная система управления проектами. Аналог в российском ГОСТ: Система менеджмента проектной деятельности. 2 © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 12 Управляем проектами системно Конечно, вложение даже в недорогой инструмент – все же вложение, и предложенный мной способ – немного более затратный, чем просто «ручной». Зато и намного более жизнеспособный. Ведь если ваши сотрудники не поверят в возможность получения собственных выгод от системы, не увидят эффекта в собственной работе – управление проектами точно не заработает, а, возможно, и повредит управлению. Вторая попытка внедрения системы (КСУП), даже если ее выполнять уже с закупкой софта, будет проходить гораздо сложнее и через определенный период времени. Задержка же неизбежно повлияет на получение эффекта от ваших проектов, достижение ваших целей, возможности для борьбы с конкурентами, развития и совершенствования. Внедряя процессы и программный продукт одновременно, вы, с одной стороны, обеспечиваете персонал современным процессом (на который все и рассчитывают на старте) и не ставите под удар идею систематизации проектной деятельности. С другой стороны, у вас есть возможность обкатать ваши процессы в light-варианте и не рисковать тяжеловесными проектами внедрения сложного и дорогого софта. Это и есть современная интерпретация того самого урока из PMBoK – попробовать на легком, проверить возможности (и информационной системы, и персонала, и процессов), сделать выводы и, наконец, принять решение о необходимых инструментах. Если процессы отстроены, есть понимание необходимых функций, сотрудники поддерживают систему – перейти на более сложные и дорогие инструменты вы всегда сможете так же, как пересесть с одного автомобиля на другой. Ведь работающие правила, обученный персонал, организованная работа по принятию решений на основе программного решения – это и есть «системное управление проектами». © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 13 Рекомендации к использованию материала Описываемые в этой книге процессы, их участники, шаблоны документов и примеры для применения являются универсальными подходами к организации управления проектами в любой компании. Однако в компаниях, реализующих крупные и сложные проекты для внешних заказчиков (проектные компании), чаще всего, требуются более детализированные документы, которые могут быть основаны на знании специфики продуктов и клиентов таких компаний. Также для корректного восприятия материала необходимо учесть значение используемых в книге определений. На практике встречается множество ролевых моделей управления проектом, для многих компаний понятие «проект» также отличается, но мы будем использовать следующие обобщенные определения: Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. Для проектных компаний, которые специализируются на реализации проектов и имеют для этого необходимые кадры и технологии, уникальность продукта/услуги в основном связана с уникальными требованиями клиента (заказчика), условиями эксплуатации продукта/услуги, используемыми ресурсами. Для непроектных компаний и проектов внутреннего развития, большинство из которых выполняется впервые и без обеспечения подготовленного персонала, уникальность связана непосредственно с продуктом/услугой, возможностями его использования, методами и технологиями его производства. Программа проектов – ряд связанных друг с другом проектов и задач, управление которыми координируется для достижения © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 14 преимуществ и степени управляемости, управлении ими по отдельности. недоступных при Портфель проектов – набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации. Заказчик проекта – лицо, которое является владельцем результатов проекта, определяет (утверждает) требования к ним и является их основным приемщиком. Например, начальник отдела логистики может быть заказчиком проекта по переоборудованию складов, а директор торговой компании может являться заказчиком внедрения ERPсистемы. Куратор проекта – лицо, отвечающее за показатели деятельности, на которые влияют бизнес-цели проекта. Например, директор по продажам может курировать проект по созданию нового продукта, а ИТ-директор может курировать инфраструктурные проекты в области ИТ-сервисов. Куратор ответственен за обеспечение проекта ресурсами и осуществляет административную, финансовую и иную поддержку проекта, а также обладает достаточными полномочиями для решения указанных вопросов. Руководитель проекта – лицо, осуществляющее оперативное управление проектом и ответственное за получение результатов проекта в условиях его ограничений, за соответствие результатов проекта требованиям качества и удовлетворении заказчика проекта. Роль выполняется одним лицом и не может быть коллегиальной. Проектный комитет – коллегиальный орган, принимающий управленческие решения в части планирования и контроля проекта, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 15 достижения контрольных событий и показателей проекта в соответствии с действующими программами и портфелями проектов, а также операционной работой организации. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 16 Глава 1. Роль управления проектами в жизни компании 1.1. Чтобы выживать, нужно уметь меняться Каким одним сводным понятием можно охарактеризовать внешнюю среду современного бизнеса? Мой ответ – изменения. А каким словом можно охарактеризовать внутреннюю среду организации, которая хочет соответствовать рынку и быть впереди конкурентов? Догадались? Точно – изменения. Оно включает в себя гибкость, постоянное изучение клиентов, улучшение процессов, вывод на рынок новых продуктов/услуг и так далее. «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а уж чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» © Льюис Кэрролл, «Алиса в стране чудес». Эта фраза в точности описывает ситуацию в сегодняшнем бизнесе. Если компания будет стоять на месте, то она будет терять в качестве своих продуктов и услуг, уступать рынок, терять доходы из-за возрастающей конкуренции, инфляции. Даже просто для выживания бизнес должен развиваться. А любые серьезные изменения, направленные на развитие бизнеса, это необходимость прийти из точки А в точку Б с заданными ресурсами в заданный срок. Это и есть проекты, даже если вы их так и не называете. Управление проектами – отдельная область знаний менеджмента, которая подчиняется своим особым законам. Для развития вам требуется создание уникальных продуктов, услуг и инструментов, которые не могут быть получены при работе «постарому». Для достижения новых результатов в проекте вы часто выполняете то, чего раньше никогда не делали или применяете совершенно новые методы и инструменты, которых раньше не знали. Такая работа несет в себе понятные риски и трудности, но © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 17 только через эти препятствия возможен шаг на новый уровень развития. Проектный менеджмент позволяет пройти этот путь с наименьшими потерями, перевести хаос в понятные инструменты управления и создать условия для достижения успеха. Эта книга дает прозрачное представление о том, что нужно сделать компании, которая выбрала для себя путь развития через управление проектами. Описанные несложные инструменты позволят обеспечить надежную основу для развития, а приведенные примеры их использования и шаблоны требуемых документов упростят их внедрение «в жизнь». 1.2. Проекты как источник прибыли и роста стоимости бизнеса Конечно, инструменты управления проектами наиболее востребованы в проектном бизнесе. Именно тогда способность эффективного управления прямо влияет на доход компании, ее клиентов, репутацию, удовлетворенность персонала и многое другое. Проектный бизнес в подавляющем большинстве ориентирован на удовлетворение заказчика, выдерживание сроков, уклонение от рисков и эффективное управление ресурсами – это и есть основные направления проектного менеджмента. Как бы то ни было, все подобные компании управляют проектами, только одни эффективно, а другие нет. Представьте себе строительную или ИТ-компанию, у которой нередко происходят задержки сроков. Заказчики не получают регулярной и достоверной информации о ходе работ, решения по изменениям проектов часто затягиваются, регулярно возникают простои из-за недостатка ресурсов. Как выживает эта компания? Скорее всего, сложно: заказы «благодаря» «сарафанному радио» найти все труднее. У предприятия возникают постоянные кассовые разрывы по причине задержки между закупками и оплатой © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 18 выполненных работ, большая текучка основного персонала из-за неудовлетворенности и роста конфликтов. Какие выгоды может дать управление проектами в этом случае? Отвечу – огромные. Системное управление проектами для проектной компании позволяет разработать собственную технологию менеджмента, которая снижает неопределенность (риск) каждого отдельно взятого контракта и ставит создание продуктов и сервисов на поток. То есть компания перестает работать каждый раз с новой уникальной задачей, она начинает применять некий шаблон: фазы, результаты, структура работ, типовые риски. При этом мы говорим не только о производстве как таковом, речь – о шаблонизации управления в целом. Компания начинает применять технологии взаимодействия с заказчиками и внешними стейкхолдерами. Она выстраивает эффективную работу внутри себя между смежными подразделениями, системно контролирует риски и работает с ними. И все это под непосредственным контролем менеджмента, выделенных ответственных, которые реагируют на сигналы системы и своевременно предпринимают меры. Система сама себя совершенствует, и с каждым новым проектом компания становится все «умнее» и надежнее для своих клиентов. Руководители проектов в такой компании точно понимают, как реагировать на возникающие угрозы или возможности, знают последовательность следующих шагов и актуальную информацию, быстро выявляют вопросы, требующие немедленного решения. Исполнители ориентируются на четкий и согласованный с ними план исполнения, эскалируют вопросы и получают ответы вовремя. А заказчики… Скорее всего, заказчики довольны, что работают с таким партнером, который знает свое дело и умеет эффективно управлять работами для получения наилучшего результата. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 19 И даже если что-то пошло не так, то для компании с системой управления проектами это будет всего лишь случай, который разрешится и не повторится вновь. А для компании без возможностей проектного управления это может стать проблемой, не первой и не последней. Кейс. Агрохолдинг, 15 000 сотрудников КОМОС ГРУПП – один из крупнейших российских агрохолдингов. Более двух десятков предприятий, производящих продукцию под собственными торговыми марками. Дистрибуция, розничная сеть. Несколько лет назад компания начала активную реализацию проектов развития: строительство и реконструкция складских комплексов и производственных площадок, разработка и вывод на рынок новых торговых марок. Отклонения по некоторым проектам доходили до 100% как по срокам, так и по бюджету. Финансовый директор холдинга решил взять ситуацию под контроль и захотел знать ФИО каждого ответственного за срыв сроков проектов. Так в холдинге началось внедрение корпоративной системы управления проектами на базе системы ADVANTA. Через 2 года средние отклонения по срокам и бюджетам проектов составляли не более 10% при портфеле проектов в 4 млрд руб. 1.3. Управление проектами – кратчайший путь к ускорению развития компании Рынок той или иной отрасли экономики меняется. Причем в зависимости от области это могут быть стремительные изменения (ИТ-сфера) или более спокойные, но масштабные изменения (в законодательстве или учете). Кроме того, идет конкурентная © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 20 борьба: появляются и исчезают десятки новых игроков, лидеры рынка сменяют один другого, крупные «акулы бизнеса» уступают рыночные позиции молодым компаниям. Руководители предприятий так или иначе вынуждены решать задачу из книги «Алиса в стране чудес». Ведь если не думать о том, как стать номером один на рынке, то рано или поздно придется решать вопросы выживания. Если компания активно растет или планирует рост, то это всегда большой вызов для топ-менеджмента и всей команды. Меняются процессы, а за ними и целые системы управления: маркетингом, продажами, производством, закупками, реализацией внешних проектов, разработкой, сервисом для клиентов и т.д. Как правило, для гарантированного роста небольших изменений недостаточно. К примеру, в вашей компании устарело оборудование, а на рынке появляются конкуренты, которые используют более современное оснащение (более экономичное, производительное, надежное). Вашу проблему не решить только лишь технологиями управления и выстраиванием отношений с заказчиками. Необходима срочная замена оборудования. А это значит, что нужно найти поставщика по приемлемой цене, произвести тестирование, установку, настройку, запуск, обучение персонала и многое-многое другое. Для компании это огромный инвестиционный проект, который может помочь обогнать конкурентов и вывести вас в лидеры рынка или, наоборот, принести миллионные убытки и отбросить ваше развитие на шаг назад. Примеров таких проектов, которые необходимы компании для собственного развития, десятки и даже сотни: внедрение новых систем учета, ERP и CRM систем, систем управления персоналом, в том числе учебных программ, запуск производства новых продуктов, рекламные кампании для продвижения бренда, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 21 перестройка существующих подсистем и линий для повышения эффективности и получения экономии и т.д. и т.п. Каждый такой проект для собственника – это вполне конкретные инвестиции (зарплата сотрудников, оплата подрядчику, затраты на рекламу и пр.). И от его успешной реализации ожидается близкая по масштабу прибыль, а в случае неудачи или несвоевременного запуска – ее ощутимая потеря. Например, если вы запускаете сайт, через который ожидаете получать больше запросов от клиентов, то опоздание такого проекта на месяц приводит к вполне конкретной потере прибыли. Ведь новые запросы от клиентов стоят определенных денег и генерируют будущий доход. А если этот сайт должен был продавать ваше новое мероприятие, но запустился после даты его начала? Это, конечно, крайние сценарии, но они явно показывают: сроки реализации практически любого проекта развития сильно влияют на прибыль компании. Теперь представьте: вы вкладываете свои 10 млн рублей (бюджет портфеля проектов). Вы хотели бы получить гарантию, что деньги к вам вернутся и желательно с процентами? Конечно, но как это обеспечить? Как гарантировать, что проекты будут реализованы именно так, как мы задумали, и в указанные сроки? Ответ – через системное управление проектами. В отличие от проектного бизнеса, работу по внедрению проектов внутреннего развития сложно облачить в единый шаблон, нет единого контура конечного продукта и специфики работ. Но процессы управления точно можно и нужно стандартизировать. Именно выстраивая процессы управления, компания обеспечивает себе качественное принятие решений, регулярный контроль за работами, быструю эскалацию вопросов. Она также гарантирует для себя распространение лучших практик управления среди персонала, качественные коммуникации и планирование ресурсов. Такой © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 22 подход к управлению проектами в сочетании с современным программным продуктом дает мощный инструмент управления, который при грамотном регулярном использовании приводит к получению гарантированных результатов. Кейс. Банк, входящий в ТОП-50 российских банков Когда банком было принято решение о создании офиса управления проектами, отклонения по срокам проектов составляли до 100%. Для обоснования создания проектного офиса и внедрения ИСУП посчитали, что если хотя бы один проект (открытие нового офиса) благодаря выстроенной системе закончится на один месяц раньше, то полученная прибыль окупит инвестиции в программный продукт. Сказано – сделано. По итогам проекта внедрения отклонения по срокам проектов уже варьировались в пределах от 5 до 15%, а через год эксплуатации системы отставание близилось к нулю. Вот у кого стоит поучиться проектному управлению, что мы, кстати, и делаем. Каждая компания ставит свои цели и выбирает свой путь их достижения. Если вы приняли решение, что хотите стать лидерами рынка или значительно повысить свои позиции, то рост возможен только через качественные изменения: продуктов, технологий, управления и т.д. Для любой организации такие изменения несут существенные риски, а, значит, они должны быть управляемы. Выстраивайте систему менеджмента, основанную на принципах эффективного управления проектами, и добивайтесь успеха. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 23 1.4. Как оценить собственный уровень управления и контроля проектов? Итак, ваша компания разработала стратегический план развития, детализировала его до задач и проектов, инвестировала в них сотни миллионов или миллиарды рублей, тысячи часов сотрудников и рассчитывает выполнить проекты в срок, чтобы реализовать план и опередить конкурентов. На кон поставлены KPI топ-менеджеров, амбиции акционеров и, конечно, место компании на рынке. Но что происходит далее? Как компания управляет этим огромным инвестиционным портфелем? Часто от руководителей компаний можно услышать следующее: • • • • • • • В этом году 90% проектов сорвали сроки, превысили бюджет, но мы не знаем, почему и не понимаем, на что влиять. У нас 30% проектов срывают сроки уже через 1-2 месяца после старта. Мы инвестировали в проекты 500 млн рублей, запланированные сроки прошли, а владельцу непонятно, когда он получит обещанную отдачу и получит ли вообще. Никто точно не знает, сколько проектов реализуется в компании. Когда запускали проект, он казался весьма привлекательным и обещал хорошую окупаемость. Но после нескольких переносов срока и превышения бюджета он стал никому не интересен, сейчас не знаем закрывать или доделывать. Некоторые продукты, которые появились в результате проектов, так и остались лежать на складе. Чтобы получить объективную картину по проектам компании, мы собираем отчетность в течение 1-2 недель. Это стоит большого количества усилий и сильно напрягает всех участников проектов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 24 • Руководители проектов отчитываются перед генеральным директором по презентации. У каждого свой формат, и сложно понять, насколько действительно проект идет по плану, как изменился статус по сравнению с предыдущей презентацией. Действительно, при выполнении проектов во многих компаниях часто срываются сроки и значительно превышаются бюджеты. Иногда никто не знает, почему так произошло, нет формально зафиксированных решений, согласованных изменений и объективной статистики. Это значит, что нет возможности проанализировать ситуацию и сделать что-то, чтобы устранить причину проблем. Даже понять статус проекта для многих компаний является непростой задачей, ведь на сбор подобной информации могут уходить дни, недели и даже месяцы. И это несмотря на наличие электронной почты, чатов и мессенджеров. Чтобы понять истинное положение проекта, необходимо запросить данные у нескольких человек, проанализировать их и представить в понятном для реагирования виде. А ведь такая информация может быть очень срочной, например, о существующих проблемах, рисках, важных документах и масштабных изменениях. Если вовремя не просигнализировать топ-менеджменту о необходимости принять важное решение, то проблемы проектов будут лишь усугубляться и сроки снова «поплывут». Как понять, контролируете ли вы проекты компании? Ниже приведены десять вопросов, которые помогут вам оценить текущую ситуацию с управлением. Если вы ответите на все эти вопросы «да», то это значит, что с контролем у вас полный порядок и вам можно не продолжать чтение этой книги. 1. Знаете ли вы точное количество проектов, которое сейчас реализуется в вашей компании? 2. Знаете ли вы, сколько из них укладывается в срок и бюджет? 3. У вас есть единая актуальная информация о статусе каждого проекта, с которой согласны все участники? © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 25 4. Можете ли вы сказать, когда и почему происходили ключевые изменения в ваших проектах? 5. Запуск всех проектов был одобрен руководством компании? 6. Вы знаете, какие важные результаты должны быть получены по каждому проекту в текущем и в следующем месяце? 7. Выполняются ли ваши типовые проекты по стандартному плану, который учитывает накопленный вашей компании опыт? 8. Знаете ли вы, как используются результаты завершенных проектов? Окупаются ли ваши инвестиции в соответствии с первоначальным планом? 9. Знаете ли вы отклонение от утвержденного плана по каждому проекту, и сколько стоит это отклонение для бизнеса? 10. Можете ли вы назвать трех лучших и трех худших руководителей проектов вашей компании? Почему же так важно утвердительно ответить на эти вопросы? Давайте просто посмотрим на выгоды, которые вы получите, если будете обладать этими знаниями. 1. 2. Точная информация по числу реализуемых проектов. Вы можете управлять только тем, что можете измерить. Если у вас нет даже списка проектов, то сложно сказать, что вы управляете этой областью вашего бизнеса. Объективная статистика: какие проекты укладываются в срок и бюджет, а какие – нет. Выполнение сроков – это область самого пристального внимания. Если вы будете контролировать и прогнозировать отклонения по срокам приоритетных проектов и принимать меры воздействия, то сможете своевременно влиять на ситуацию. А получая прогнозы по отклонениям бюджета, сможете грамотно управлять потоком денежных средств и не допустите кассовых разрывов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 26 3. 4. 5. 6. 7. 8. Единая информация о статусе конкретного проекта, с которой согласны все участники. Только при наличии «единой версии правды» о проекте вы можете быть уверены, что ваши решения по нему опираются на твердые факты. Мнение конкретного человека необъективно и может искажать действительность. Зафиксированные решения об изменениях проекта. Ключевые изменения проекта должны быть легальными и формализованными. Вы всегда должны знать ответ на вопрос «почему план изменился?», чтобы обосновывать следующие шаги, учитывать изменения в смежных работах и учиться на своих ошибках. Только легальные проекты, отражающие приоритеты руководства. Вы должны быть уверены, что в компании выполняются только те проекты, которые согласованы с топменеджментом и соответствуют приоритетам развития. Бесконтрольные планы редко реализуются в срок, их результаты трудно связать с другой деятельностью компании и невозможно корректно планировать загрузку сотрудников. Понимание предстоящих результатов. Если у вас есть список ключевых результатов проекта на ближайший месяц/квартал, то вы сможете контролировать получение плановых выгод, готовить сотрудников и клиентов к их приемке, связывать другие работы с этими результатами. Стандарты управления, учитывающие лучшую практику компании. Управление проектом как процессом снижает управленческие риски и позволяет выпускать более качественные и дешевые продукты. Типовой план позволит повысить успешность проектов и снизить зависимость от квалификации проектных менеджеров. Анализ окупаемости инвестиций и использования результатов. Проекты всегда выполняются для получения результатов и применения их для достижения целей. Если вы не знаете, как © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 27 9. 10. используются результаты и не отслеживаете получение выгод, то вы не понимаете, куда движетесь в своем развитии. Анализ отклонений от первоначального плана. Необходимо точно отслеживать отклонения от утвержденного плана, чтобы понимать риски потери ваших инвестиций. Это поможет вам понять критичность ситуации и вовремя принять нужное решение. Кроме того, отклонения проекта по срокам – наиболее частый инструмент мотивации команды. Понимание эффективности управления. Важно иметь объективную информацию о том, насколько руководитель проекта качественно выполняет свои обязанности, чтобы иметь возможность через обучение и корректировку действий РП влиять на управление всеми проектами компании. К тому же, понимание, кто – лидер, а кто – аутсайдер, позволит распределить важные для реализации проекты с меньшим риском и объективно рассчитывать мотивацию. Любые инвестиции требуют бережного отношения и постоянного контроля. Инвестиции в проекты будут защищены, если в компании будет создана надежная система контроля проектов, которая удерживает в фокусе своего внимания и старт проектов, и ход их выполнения, и использование результатов. Кроме того, применение такой системы позволяет определить понятные правила внутри проектной команды и высвободить время на управление для топменеджмента. Что получит первое лицо компании после создания системы контроля проектов? • Единую версию правды о проектах. Все будут смотреть в одни и те же данные, не будет разногласий и разных версий отчетов. • Экономию времени на совещаниях. Вы будете обсуждать только отклонения и вырабатывать решения, вам не придется тратить свое время на выяснение ситуации. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 28 • Историю статусов по состоянию проекта. Вы сможете отслеживать изменения в проектах во времени, вам не смогут предоставить неактуальные данные. • У вас появится единая технология контроля, которая позволит вам и вашим сотрудникам поднять качество принимаемых решений по проектам. • Вы повысите ответственность сотрудников за результаты по проектам, они станут более самостоятельными. • Получите больше свободного времени, чтобы заниматься развитием компании, а не погружаться в оперативные вопросы. • У вас будет уверенность в том, что развитие компании находится под вашим полным контролем. • Будете получать больше результатов от проектов, тратя на это меньше вашего времени. • Вы перестанете терять деньги на проектах. Самые большие опасения могут возникать по поводу времени на создание такой системы контроля. Потребуются не только знания и программный продукт, но и тесный контакт с персоналом, вписывание новых правил управления в ежедневные процессы компании, регулярный мониторинг работы участников. Ежедневно мы готовим почву для того, чтобы десятки компаний могли ответить «да» на перечисленные выше вопросы и видим их результаты. Наша книга о том, как построить систему контроля минимальными усилиями, какие подходы действительно работают, как их используют наши клиенты и как это быстро может заработать у вас. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 29 Глава 2. С чего начинается системное управление проектами? 2.1. Что такое «Система управления проектами»? Несмотря на большое количество проектов часто компании не достигают своих стратегических целей. Результаты проектов не используются, а сами проекты затягиваются в бесконечную деятельность. На уровне отделов люди перегружены, а продвижение всей организации вперед незаметно. Почему это происходит? Диалог с собственником крупной компании: «У нас сейчас есть отдельная система управления задачами, еще раньше мы задачи учитывали в системе документооборота. Но, к сожалению, это не принесло нам особой пользы... То, что задача зафиксирована в отдельной системе, не дает никакой гарантии, что она будет сделана». Можно добиться хорошей эффективности от сильного руководителя, но сложно масштабировать его успех. Чем более сложная структура управления, тем сложнее контролировать в ней изменения и добиваться поставленных целей. Управление деятельностью компании на разных уровнях содержит в себе элементы уникальности, но результаты могут быть более предсказуемы, если в их основе лежат процессы регулярного менеджмента. Поскольку причины срывов проектов кроются на разных уровнях управления – от исполнителей работ и до высшего руководства, устранить их может только системное изменение менеджмента, способное воздействовать на всех вовлеченных участников. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 30 Корпоративная система управления проектами (далее – КСУП), если говорить простым языком, представляет собой три основных элемента: • • • свод правил, разработанных для управления проектами; выделенные подразделения и роли, которые контролируют исполнение таких правил; участники проектов, которые обучены этим правилам и должны их соблюдать. Основой КСУП является информационная система управления проектами (далее ИСУП), которая ведет участников проектной деятельности по процессу, сводит необходимую информацию для контроля и хранит данные о проектах. Также неотъемлемыми частями КСУП являются нормативные документы (регламенты, методики, шаблоны и т.п.), система мотивации и система обучения персонала. В общем виде структура КСУП представлена на рисунке ниже. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 31 Корпоративная система управления проектами Построение такой системы является непростой задачей. И чем более зрелой является компания с точки зрения обеспечивающих элементов, тем более сложным становится построение КСУП. 2.2. Модель результатов управления для получения ключевых Основная задача руководителя – стабильное и предсказуемое получение результатов и достижение через них целей компании. Результаты важны на всех уровнях: речь и о выполнении планов отдела на квартал, и об итогах проектов, и о крупных показателях деятельности всей организации. Какие основные шаги нужно выполнить для получения результата? Мы предлагаем использовать единый и универсальный подход: 1. Определите цель и измеримые результаты. сформулируйте конкретные 2. Утвердите сроки поставки промежуточных результатов, а также согласуйте ответственность за выполнение работ и их приемку (план). 3. Регулярно контролируйте статус исполнения, фиксируйте существующие отклонения и своевременно реагируйте на озвученные риски. 4. Предоставьте возможность управлять гибко – организуйте регулярные встречи для принятия решений и утверждение изменений. 5. Принимайте результаты в соответствии с вашими утвержденными целями. Сохраняйте накопленный опыт и совершенствуйте используемые процессы. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 32 6. Рассчитайте мотивацию ответственных в соответствии с полученными результатами и их способностью влиять на цель. Общий вид этого процесса показан на рисунке ниже. Модель управления по результатам Эту последовательность можно использовать не только для получения результатов при управлении проектами, это также будет работать и для квартальных планов отделов, и для подведения итогов на уровне инвестиционных и стратегических программ предприятия или холдинга. Как это работает на уровне программы развития? На первом шаге определяются ожидаемые выгоды и требуемые измеримые результаты. Каждый результат может быть получен в рамках отдельного проекта, совокупности нескольких проектов и задач или отдельной задачи. На уровне первого лица компании и акционеров утверждается стратегический план, определяются ответственные за исполнение всей программы и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 33 отдельных ее элементов. Ежеквартально или раз в полугодие собирается информация по исполнению плана, отклонения передаются высшему руководству. На основании представленных результатов и их отклонений определяются необходимые изменения и принимаются требуемые решения для достижения установленных целей. Когда нужные результаты получены, их оценивают и принимают решение об их использовании. А выполнение планов связано, как правило, с системой мотивации топ-менеджмента и основного персонала. Связь стратегического планирования и проектной деятельности Как это работает на уровне управления проектом? На уровне управления проектом эта модель представлена основными группами процессов: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение. Сначала утверждаются цели и результаты проекта, которые фиксируются в Уставе. На основании Устава проекта определяются планы получения контрольных результатов – фиксируются важные промежуточные результаты, сроки их получения и требуемые ресурсы. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 34 В момент запуска проекта утверждается базовый план, определяющий лимиты по времени, бюджету и прочим ресурсам. Далее относительно этого плана оценивается выполнение и анализируются все отклонения. Руководитель проекта регулярно предоставляет информацию о полученных результатах и затраченных ресурсах, которая и сравнивается с плановыми значениями. При необходимости могут быть сформулированы требуемые изменения, а если принято решение об их включении в план – такое решение формально утверждается и план корректируется. При получении результатов Заказчик анализирует отклонения. И на основании отклонений по срокам и бюджету, а также удовлетворенности Заказчика результатами рассчитывается мотивация проектной команды. Группы процессов управления проектом (PMBoK) Как это работает на уровне ежемесячного плана отдела Цели работы отдела, как правило, фиксируются в положении о подразделении, или могут быть утверждены в рамках годовых целей и показателей. Для ежемесячных планов отдела важно определить промежуточные результаты, которые требуется © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 35 получить, сформировать план их достижения, определить ответственных исполнителей. План должен быть зафиксирован – в системе для контроля работ, на общем сетевом ресурсе, в кабинете на доске. Главное, чтобы план был всем виден и понятен. Начальник отдела должен регулярно собирать отчет по статусу выполнения задач, анализировать существующие риски и всячески способствовать получению результатов в срок. В том числе, могут приниматься решения о корректировке планов, которые должны вноситься в учетную систему (систему распределения работ). Полученные результаты должны приниматься с точки зрения полноты и качества, и на основании этих показателей исполнителям должна рассчитываться мотивация, например, от таких показателей может зависеть квартальная премия. 2.3. Процессы, которые позволят управлять системно Какие процессы, прежде всего, нужно настроить для улучшения управляемости проектов и получения значимого эффекта? Как известно, в классическом управлении проектами есть 10 областей знаний (все они представлены на рисунке ниже). Применение всех этих знаний и встраивание их в первоначальные процессы проектного менеджмента является невыполнимой и даже ненужной задачей. Для быстрого получения результатов необходимо сосредоточить усилия над процессами, которые дадут максимальный эффект. Такие процессы должны использоваться во всех (или в абсолютном большинстве) проектах, вне зависимости от особенностей бизнеса, и внедрение этих процессов не должно требовать значительной перестройки общих подходов организации управления. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 36 Области знаний управления проектами Поскольку модель управления по результатам представляет собой управление малыми и большими формами задач, то можно перестроить процессы на основании этой модели. Первоочередные процессы для управления по результатам: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Определение целей и старт проекта; Создание и утверждение плана работ; Исполнение работ и подготовка отчетности; Организация регулярных коммуникаций; Оценка выполнения и принятие решений; Приемка результатов и оценка выполнения; Мотивация персонала. Всегда будут компании, для которых указанный перечень процессов будет недостаточен. Ведь каждая КСУП уникальна и всегда зависит от среды, в которой живет компания: от ее клиентов, сотрудников, исторически сложившихся обстоятельств и т. п. Например, Управление закупками является «больным местом» для многих компаний, однако этого процесса не указано в приведенной © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 37 выше последовательности. Ведь мы определяем универсальную основу для построения собственной системы любой компанией, в которую по мере развития можно будет добавить недостающие элементы, исходя из уникальности бизнеса, его внешней и внутренней среды. 2.4. С чего начинается построение системного управления проектами. Как не нужно делать Классический подход к построению системного управления проектами в организации подразумевает проект внедрения КСУП. Но такие проекты очень длительные, время на их выполнение по разным оценкам составляет не менее двух лет. Дело не только в сложности разработки правильных подходов, внедрении программного продукта и пилотировании выбранных инструментов. Главное достижение проекта, без которого проектный менеджмент редко достигает успехов – это создание доверительного отношения к новой форме управления и зарождение проектной культуры. А такие результаты требуют многократного повторения проектов с использованием методологии и новых ролей организационной структуры. Типовой план проекта внедрения КСУП часто выглядит так: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 38 Каждый из представленных этапов требует тщательной работы, анализа и множества согласований и решений. Пилотирование промежуточных результатов отложено во времени и риски неуспеха очень велики. Несмотря на то, что подобных проектов выполнено уже немало, многим компаниям не удается добиться больших успехов или срок получения желаемых результатов затягивается. И происходит это по следующим причинам: сопротивление сотрудников вводимым изменениям из-за неверного понимания целей либо сознательного нежелания улучшений; несоблюдение (или неверное толкование) правил, отказ от использования документов; слабый «запас веры» в результат у топ-менеджеров; сбои в работе новой системы подотчетности из-за ее сложности; недостаток мотивации для работы по-новому; выбор для автоматизации сложного программного продукта, требующего значительных усилий на адаптацию под компанию, со сложным интерфейсом. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 39 Начните с простого и покажите результат быстро Чтобы обеспечить себе правильный старт и возможности для успешного внедрения системы, начало такого проекта должно быть легким, понятным пользователям, а первые результаты получены очень быстро. Тогда у системы будет сформирована прочная основа для доверия участников проектов, а главное – результаты сразу будут приносить желаемые выгоды топ-менеджменту. Представьте, что вместо классического многоэтапного подхода и тщательной проработки каждого результата, вы сможете сразу сделать пилот всей КСУП? То есть получить готовую систему, но для ограниченного круга ваших проектов и кардинально изменить управление этими проектами уже через пару месяцев или еще раньше? Заинтересовало? Для этого потребуется выполнить несколько простых шагов. Шаг 1. Определить пилотную зону для внедрения новых подходов. Шаг 2. Проверить, как вы используете управление по результатам в этих проектах. Шаг 3. Применить простую и понятную большинству топменеджеров методологию контроля проектов (более подробно об этом читайте в Главе 4). Шаг 4. Внедрить информационную систему для взаимодействия участников проектов и поддержки выполнения новых процессов (о выборе такой системы расскажем в п 4.3). Чтобы иметь более конкретное представление об этих шагах, давайте посмотрим их чуть подробнее. Простые рекомендации и примеры Шаг 1. Определение пилотной зоны © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 40 Проще и эффективнее всего сделать пилот КСУП на небольших регулярных проектах или на двух-трех крупных проектах стратегического значения. Когда в компании регулярно выполняются какие-то проекты, то методология их реализации, как правило, есть. Работы каким-то образом инициируются, контролируются, отчетность собирается, есть процедуры передачи результатов. Если речь про крупные проекты, то, как правило, методологии там совсем немного. Сложные проекты не реализуются потоком, они разные, выполняют их разные ответственные, и такой опыт редко распространяется. Внедрение даже базовых документов и общих правил уже дает свой эффект, и это быстро сказывается на управлении. Из личного опыта: Для определения пилотной зоны КСУП мы проанализировали выполнение регулярных проектов открытия и закрытия точек продаж банка. В ходе проведенного анализа выявилось множество задач, которые могла решить КСУП. Например, приказ о начале проекта не содержал обязательств его завершения, не было сформулировано типовых контрольных точек. отчетность по проекту собиралась вручную, по окончании не запускался механизм отслеживания окупаемости инвестиций. В ходе решения этих проблем мы и создали методологию, которая была опробована и успешно применена по итогам проекта. Шаг 2. GAP-анализ управления по результатам Первым шагом типового проекта внедрения КСУП является анализ проектной деятельности. Очень важно перед построением чего-то нового понять текущее положение, собственные ошибки или, наоборот, достижения. Такой анализ можно выполнить, проследив основные этапы управления по результатам на выбранных вами проектах. Вы сможете оценить, как управляете © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 41 проектами сейчас, сравнить с методиками из этой книги и выявить свою зону роста. Чтобы оценить ваше управление, вы можете ответить на несколько простых вопросов, которые покажут «масштаб бедствия» по основным процессам: • Как утверждается цель проекта? • Как утверждаются сроки получения промежуточных результатов? • Как вы понимаете, есть ли отставания от плана? • Как принимаются решения по проекту, например, как можно формально внести изменения? • Как топ-менеджмент понимает достижение целей проекта? Отсутствие ответа на вопрос говорит о явном пробеле в управлении. А, значит, решение этих базовых вопросов уже способно сильно изменить ваши проекты и улучшить их результаты. Шаг 3. Применение готовой методологии В случае с небольшими регулярными проектами вы можете сразу опробовать готовую методологию. Для каждого проекта создайте простые и понятные документы на основе приведенных в книге шаблонов, установите ключевые контрольные точки (п. 4.2) и используйте регулярные процедуры, с каждым разом адаптируя методологию под себя. Для крупных проектов иначе: вам трудно будет дождаться нового проекта уже завтра, кроме того, сам проект может быть гораздо продолжительнее внедрения КСУП. Для таких случаев просто зафиксируйте текущий план проекта в соответствии с методологией контрольных точек и применяйте новые подходы на этапах сбора отчетности, принятия решений и коммуникаций в ходе пилота системы управления проектами. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 42 При этом необязательно делать все «с нуля». Используйте ваши привычные документы, но дополните их недостающими данными. В приложении к этой книге представлено 4 документа-шаблона, которые можно использовать при создании КСУП. Шаг 4. Подготовка программного решения. Конечно, этот этап всегда будет зависеть от поставщика программного продукта и от особенностей самой системы. Но для старта вы можете использовать очень простые и доступные инструменты, которые экономически выгодно применять для пилотной зоны внедрения. Получив опыт и удостоверившись в правильности подходов, вы всегда можете расширить использование программного продукта на другие участки, более тщательно проработать поддержку функций, подстроить инструменты для анализа данных и автоматизации операций. Главное в этом вопросе – создать единый объективный источник информации, на основе которого возможно прозрачное и обоснованное управление. Верьте только системе и решайте вопросы через ее инструменты. Продолжая ручное управление проектами, даже в исключительных случаях, вы не только не используете проверенные эффективные способы менеджмента, но и закрываете путь для развития КСУП, отнимаете веру своих сотрудников в возможности повышения качества управления в вашей компании. Из личного опыта: Для внедрения КСУП бюджет на закупку софта был выделен очень скромный. Будучи неплохим программистом в прошлом, поначалу я приняла решение разработать инструмент собственными силами. Мне действительно удалось создать реестр проектов, частично автоматизировать сбор регулярной отчетности, сделать © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 43 пробные варианты для хранения информации о проекте. Но далее дело не пошло. В ходе пилота постоянно приходилось то добавлять, то удалять реквизиты проектов, перестраивать справочники данных, изменять печатные формы и прочее. Ведь при внедрении КСУП софт должен быть даже более гибким, чем методология. От участников проектов постоянно поступали новые требования, я программировала и тестировала, на документирование времени не хватало, и скоро программный код был уже плохо читаем. Пришлось отказаться от идеи собственной разработки, потому что это дорого, неудобно и небезопасно. Организовав тендер по выбору программного продукта для управления проектами, мы остановили свой выбор на системе ADVANTA. С ее помощью внедрение КСУП быстро вернулось в нужное русло. А само внедрение программы было завершено в течение двух недель. Для перехода к управлению по результатам нужно быть настроенным получать результат во всем и, прежде всего, в самом проекте внедрения КСУП. Описанный подход позволит вам быстро получить первые результаты от системного управления проектами, снизить риски масштаба и получить поддержку от собственных сотрудников. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 44 Глава 3. Что необходимо знать о проектном офисе 3.1. Что есть проектный офис, и для чего он нужен? Существует множество вариантов организации проектного офиса. Каждая компания, в зависимости от потребности менеджмента, уровня зрелости и ресурсов, организовывает свой вариант этой структуры и понимает под его задачами свой собственный набор. В некоторых случаях возможно удачное совмещение функций и возникает органичное и полезное подразделение. Нередко же возникают так называемые проектные офисы с набором непонятных и даже ненужных функций, которые вряд ли могут принести заметную пользу их создателям. Профессионалы, которые занимаются управлением проектами и созданием систем проектного управления (КСУП), понимают, что правильно организованный проектный офис действительно продвигает выполнение проектов, совершенствует систему менеджмента и процессы управления, способствует достижению проектных целей и своевременному получению результатов. И наоборот – неверно организованная работа этого подразделения вредит становлению КСУП в компании, может снизить интерес топменеджмента к проектному управлению и породить ненужные конфликты при выполнении проектов. Для начала давайте определим понятие «проектный офис», которое и будем использовать в этой книге, для этого обратимся к международным стандартам. Во избежание путаницы договоримся, что не будем разделять понятия «проектный офис», «офис управления проектами» и «центр управления проектами» и будем употреблять такие понятия, как синонимы друг другу. Проектный офис – стандартизирующая процессы организационная структура, руководства проектами и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 45 способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Степень ответственности проектного офиса может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним и более проектами (@PMBoK Guide 5th). Согласитесь, определение весьма широкое, которое не позволяет понять, что же это все-таки за структура, постоянная она или временная, кому подчиняется, какие у нее полномочия и ответственность. Это дает широкий размах интерпретаций в организации проектных офисов и, конечно, ошибок. Для понимания разделим понятие на три основные группы: 1) Корпоративный проектный офис (далее КПО) – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации. КПО – владелец процессов проектного управления в организации. 2) Управляющий проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления. 3) Администрирующий проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проектов, а также совершенствование этих процессов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 46 То есть все три структуры организовываются для достижения разных целей и несут совсем разные эффекты: - корпоративный проектный офис, прежде всего, нужен для того, чтобы централизовать управление, ввести единые правила и стандарты, сохранять в компании приобретаемый опыт, собрать воедино картину движения по проектам (их бюджеты, цели, ресурсы и т.п.), а также сделать все возможное, чтобы основные процессы инициации, исполнения, завершения, принятия решений становились лучше (быстрее, эффективнее, менее рискованнее и т.д.). - управляющий проектный офис сосредотачивает свои усилия над непосредственно управлением проектами определенной специфики, например, в строительстве, ИТ, организации событий и т.п. Задача этого вида проектных офисов воспитывать, поддерживать и развивать компетенции руководителей проектов, распространять лучшие практики управления, опираясь на специфику работ, снижать риски, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 47 культивировать профессиональные подходы к управлению и общую культуру среди проектных команд. - администрирующий проектный офис необходим для централизации управления конкретным проектом или программой проектов, он хранит, обрабатывает и анализирует информацию по исполнению проекта/программы и способствует более эффективной работе его руководителя. Можно сравнить такой проектный офис с секретариатом, который все учитывает, записывает и своевременно напоминает. Каждая группа отличается уровнем управления, подчинения, составом персонала, функциями и полномочиями. Если говорить о структуре подчинения, то эти три направления можно определить так: Функции и полномочия управляющего и администрирующего проектных офисов всегда зависят от конкретного направления © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 48 бизнеса (его специфики, внешних требований к его продуктам, уровню компетенций и т.п.) или конкретного проекта/программы (плана его коммуникаций, состава участников, методов выполнения работ и пр.). Поэтому в этой книге мы будем говорить о наиболее фундаментальном в процессе построения КСУП варианте – корпоративном проектном офисе (КПО). Будем его называть проектным офисом (далее ПрОф), подразумевая именно этот вариант. Основное назначение такого проектного офиса это: - разработка единых стандартов управления (процессы, методики, формы, шаблоны); - центр координации проектов, реализуемых разными функциональными подразделениями; - основной источник независимой информации о ходе реализации проектов («общая картина» выполнения проектов для руководства); - центр компетенции, консультаций и наставничества (методологическая и организационная помощь руководителям проектов и программ); - центр аналитики и мониторинга (своевременная информационная поддержка принятия решений для руководства). С типовым положением о проектном офисе можно ознакомиться в приложении к этой книге. 3.2. Задачи и функции корпоративного ПрОф У многих компаний возникает логичный вопрос: если модель управления по результатам известна, внедрены основные процессы управления и информационная система, заменит ли это необходимость создания проектного офиса? Конечно, нет. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 49 Важнейшей задачей КСУП является выстраивание эффективных процессов управления проектами, создание корпоративной культуры для их выполнения, что приводит к гарантированным результатам проектов, а, значит, и к плановому достижению целей компании, ее росту, развитию и укреплению позиций на рынке. ПрОф – владелец процессов проектного управления. Это означает, что именно проектный офис наделен правами и полномочиями для управления внедренными процессами и их контроля. Кроме того, именно ПрОф несет ответственность за результаты процессов (вовремя сформированные документы, отчеты, принятые решения и т.п.), а также управление процессами и их улучшение. Ни один топ-менеджер не возьмет на себя эту сложную и важную функцию. Это ежедневная работа, результат которой отражается на всех участниках проектов, их заказчиках, инвесторах и пользователях результатов, поэтому все понимают, что для этой роли требуется отдельно выделенный ресурс. Какие функции должен выполнять проектный офис? Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего, необходимо хорошо подумать о том, для чего вам нужен ПрОф, какие цели ставит перед собой организация, создавая эту структуру. Сформулировать цель создания проектного офиса – важная задача, которая определяет и его функции, и может заложить основы мотивации этого подразделения, определить ключевые показатели эффективности. К сожалению, многие определяют цели ПрОф без должного внимания: быстро, бездумно и условно. Наверное, и вы не раз сталкивались с положением о подразделении, в котором написано много красивых и умных слов, которые не несут за собой ничего конкретного. Очень часто именно так и выглядит документ «Положение о проектном офисе». Что обычно в нем сказано относительно целей ПрОф: - наведение порядка; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 50 - централизация и стандартизация управления; совершенствование процессов проектного управления; обучение персонала методам управления проектами; повышение ценности от реализации проектов. Нередко в целях создания проектного офиса пишут даже что-то вроде «достижение стратегических целей компании». Хотя всем понятно, что это основная задача топ-менеджмента, которая не может быть переложена на такую структуру, как ПрОф. Приведенные примеры «целей» можно отнести просто к лозунгам, которые не обязывают сотрудников проектного офиса ни к чему конкретному. При анализе подобных документов могут возникнуть новые вопросы: а для чего нужна централизация и стандартизация управления? Что это принесет организации? Что должно измениться после того, как централизация будет выполнена? Ведь именно в этом главный вопрос постановки цели: для чего? По этим целям вы как топ-менеджер никогда не сможете понять, достигаются они или нет, как движется к ним проектный офис, в чем он преуспел, а с чем есть проблемы. Зачастую в этом кроется корень зла, то есть именно непонимание целей ПрОф приводит к его неэффективной работе, конфликтам с проектными командами и топ-менеджментом и даже «смерти» проектного офиса, так как его результаты становятся непонятными, ненужными, а содержание затратным. Далее в книге мы подробно остановимся на том, как правильно формулировать цели, как определять результаты и достигать их. Если совсем опустить проектную специфику, то можно обобщить цели проектного офиса так: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 51 То есть ПрОф должен определить перечень активностей, за которые он несет ответственность: их категорию, параметры, ответственных и обеспечить более простое, безопасное и удобное управление ими. Если перед глазами будет структурированная информация об объемах, ресурсах, целях и т.п., то определить конкретные параметры и количественные показатели целей управления будет проще. В качестве примера можно сформулировать несколько типовых функций проектного офиса, которые помогают получить быстрый эффект от работы этой структуры: К таким целям можно отнести: - повышение удовлетворенности от управления проектами (сверху – руководство и снизу – проектные команды); - сокращение отклонений от плановых сроков/бюджетов по типовым проектам; - снижение сроков принятия решений по проектам/программам; - повышение уровня компетентности персонала, обучение сотрудников методам управления проектами; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 52 - сокращение сроков подготовки отчетности по портфелю проектов. Конечно, для каждой такой цели должен устанавливаться конкретный срок ее достижения, а также показатель (измеритель цели). Например, повышение уровня компетентности персонала можно измерять количеством сертифицированных специалистов (внутренняя или внешняя сертификация) или просто числом обученных участников проектов. Каждая цель должна отвечать на вопросы: какая выгода от проектного офиса компании? Как измерить достижение этой выгоды? Только тогда вы сможете четко сформулировать нужные функции, поставить задачи и контролировать их, понимать, как вы движетесь к этим целям. Проектный офис, как часть КСУП, призван способствовать достижению стратегических целей и бизнес-выгод, поэтому топменеджмент – основной заказчик и выгодоприобретатель такой структуры. Для постановки целей проектного офиса важно опросить именно руководство компании и сформулировать цели на основании его потребностей. Как это сделать? Попробуйте перед предложением о создании ПрОф проанкетировать высший руководящий состав, спросить, какие проблемы есть сейчас в управлении проектами, что может помочь в решении, показать возможные выгоды от КСУП, привести примеры наиболее значимых функций. Как правило, топ-менеджмент в отсутствии КСУП сильно погружен в выполнение важных проектов, понимает необходимость улучшения этих процессов, знает боли и потребности изменений. Действительно неравнодушные менеджеры всегда ответят на такой запрос и, возможно, станут заказчиками внедрения КСУП и партнерами проектного офиса в будущем. Если говорить о наиболее популярных функциях ПрОф, которые чаще всего он выполняет, и целях, на которые они направлены, то можно выделить следующие: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 53 Функция Формирование и актуализация реестра проектов Разработка и развитие методологии управления Формирование сводной отчетности по портфелю проектов для топменеджмента Контроль корректности использования методологии Контроль достижения проектных целей Обеспечение (организация) проектного комитета Настройка и поддержка ИСУП Выгоды/цели Четкое представление о портфеле (наборе) проектов компании, их параметрах и статусе выполнения Снижение конфликтов относительно процедур управления, повышение скорости процессов управления, снижение рисков управления, повышение компетенций управления Повышение скорости получения информации о статусе выполнения проектов, снижение рисков ресурсных конфликтов, повышение скорости принятие решений, повышения удовлетворенности заинтересованных сторон Снижение количества управленческих ошибок, повышение уровня компетентности персонала, снижение рисков некорректного применения стандартов Рост количества проектов с достигнутыми целями, повышение удовлетворенности заинтересованных сторон Повышение скорости принятия решений, снижение уровня конфликтов между заинтересованными сторонами проекта, повышение удовлетворенности заинтересованных сторон, повышение качества решений Снижение затрат на администрирование, снижение рисков некорректного использования программного продукта, повышение удовлетворенности заинтересованных сторон, повышение скорости © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 54 Обучение проектного персонала Подготовка данных для мотивации проектного персонала совершенствования (настройки) программного продукта Повышение уровня компетентности персонала методам управления проектами Снижение уровня конфликтов между участниками проектных команд, повышение уровня удовлетворенности заказчиков проектов Источником функций ПрОф должны являться используемые в организации процессы управления проектами, программами и портфелями. Приведем пример функций на основе описанных выше процессов управления по результатам: Шаг 1 Функции корпоративного проектного офиса - Организация и модерирование разработки Устава проекта; - Подготовка первой версии Устава; © «Адванта Консалтинг», 2021 совещаний для Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 55 2 3 4 - Согласование Устава проекта относительно используемой формы (должен быть единый шаблон), соответствие цели требованиям SMART; - Контроль сроков процесса инициации проекта и информирование заинтересованных лиц о просрочке; - Фиксация проекта в реестре проектов (утвержденные проекты должны перейти на стадию разработки планов, отклоненные должны быть сохранены в архиве). - Контроль согласования плана по форме и содержанию: формулировка контрольных точек, согласование результатов и сроков с исполнителями и приемщиками, утверждение выделения ресурсов; - Сохранение плана в ИСУП (все утвержденные на бумаге сроки должны быть отражены в системе и быть неизменны до иного решения). - Обеспечение сбора регулярной отчетности по проектам на уровне руководителей проектов: • актуализация статуса выполнения задач; • предоставление рисков и прогнозов выполнения контрольных точек высокого уровня; • предоставление требуемой информации о выполнении этапов и фаз; • учет движения денежных средств. - Подготовка сводной отчетности по портфелю для топменеджмента; - Подготовка сводной отчетности для кураторов и спонсоров проектов; - Обеспечение коммуникаций проектных команд: регулярное проведение проектных совещаний, фиксация протокола. - Сбор вопросов для принятия решения; - Организация регулярных заседаний проектного комитета и подготовка требуемых отчетов, а также фиксация решений и контроль их исполнения; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 56 5 6 - Информирование заинтересованных сторон принятых решениях; - Контроль выполнения решений и поручений. о - Согласование итогового отчета проекта относительно используемой формы (должен быть единый шаблон), фиксация отклонений, анкетирование заказчика по удовлетворенности управления проектом; - Проведение анализа выполнения проекта для фиксации лучших практик; - Архивация документов проекта. - На основании утвержденных правил и на основании данных итогового отчета подготовка данных для расчета материального вознаграждения или определения иных форм мотивации. Пример процессов представлен на рисунке. под контролем проектного офиса Пример процессов с контролем Проектного офиса © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 57 3.3. Кто и для чего нужен в проектном офисе? Состав корпоративного проектного офиса зависит от многих факторов: целей создания ПрОф, выполняемых им функций, существующей инфраструктуры компании, количества проектов в портфеле, управленческой зрелости компании и других. В этой книге мы рассмотрим возможный состав, исходя из уникальных компетенций, которые могут потребоваться этому подразделению. Итак, какие уникальные компетенции могут быть полезны именно сотрудникам ПрОф: - Коммуникации – способность договариваться о правилах, выявлять ключевую информацию, формулировать итоги совещаний и т.п.; - Анализ и расчеты – способность рассчитывать экономическую целесообразность проектов или решений в проектах, выявлять требуемые статьи затрат или дохода в плане проекта; - Документирование – способность создания понятных и полных документов для сотрудников и руководства (регламенты, методики, шаблоны и формы); - Настройка ИСУП – способность настраивать существующие ИТ-инструменты под потребности процессов проектного управления, в том числе, отчеты, представления и дашборды, реквизиты и справочники, печатные формы и другое; - Взаимодействие с топ-менеджментом – способность презентовать результаты работы по портфелю (достижение результатов проектов, исполнение финансового плана, достижение проектных целей, использование ресурсов и прочее) на высшем уровне. Исходя из представленных компетенций для ПрОф, важно выделить несколько ключевых ролей: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 58 • • • • • Руководитель проектного офиса (проектный директор); Методолог; Администратор проектов/программ; Администратор ИСУП; Другие роли: o Тренер; o Менеджер по ресурсам; o Координатор программ; o Координатор портфеля; o Аналитик. 3.3.1. Руководитель директор) проектного офиса (проектный Руководитель такого подразделения, как ПрОф, исходя из структуры подчинения сам должен являться топ-менеджером или близким к нему по должности. Важно найти человека, способного не только организовать работу проектного офиса, но и на равных взаимодействовать с руководством компании, защищать интересы стратегии на уровне топ-менеджмента. - Как правило, функциями этой роли являются: Контроль соответствия проектов целям организации; Контроль процессов управления портфелем и программами; Организация и контроль процесса приоритизации портфеля; Обеспечение представления сводной отчетности по исполнению портфеля; - Контроль применения корпоративной методологии и инструментов управления; - Контроль сроков и качества ключевых проектов; - Обеспечение проектного комитета и руководителей портфеля/программ необходимой информацией для принятия решений; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 59 - Организация работы ПрОф. 3.3.2. Методолог проектного офиса Методолог проектного офиса – необычайно важная роль. На эту должность должен быть назначен сотрудник с высоким уровнем экспертности в проектном менеджменте. Как правило, для выполнения функций методолога требуется сертификация на основе используемого стандарта или, если стандарт еще не выбран, одного из крупнейших стандартов. Именно методолог будет определять инструменты управления системы, и от его работы во многом зависит, насколько они приживутся в организации, насколько эффективно их можно будет использовать, какую пользу они смогут принести. Очевидно, что, как минимум, половина успеха работы правила зависит от содержания этого правила. Поэтому работа методолога является ядром ПрОф и всего проектного управления. Основные функции методолога: - Формирование корпоративных стандартов и методологии их применения, в том числе описание процессов проектного управления; - Управления интеграцией инструментов управления проектами с другими системами менеджмента; - Проектирование корпоративной базы знаний по проектам; - Разработка корпоративной системы отчетности; - Выполнение аудитов проектов; - Внутреннее обучение и сертификация. Нельзя не заметить, что в роли методолога должен выступать только человек с практическим опытом как руководства проектами, так и внедрения систем проектного управления. Назначение даже очень дорогого специалиста с множеством регалий может загубить © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 60 построение КСУП, если предлагаемые им методы будут несовместимы с жизнью компании, если автор методик будет только теоретиком. Необходимо, чтобы такой сотрудник четко представлял живой процесс производства проектов – знал о проблемах команд, задачах руководителя, специфике управления и т.п. Возможно совмещение в этой роли опытного внешнего консультанта и внутреннего сотрудника, так как для многих компаний является проблемой подыскать человека с нужными компетенциями. В этом случае внешний консультант обеспечит нужный уровень экспертизы, а внутренний сотрудник не позволит использовать методы, не совместимые с культурой компании. 3.3.3. Администратор проектов/программ Для многих проектных офисов полезно иметь в своем составе сотрудников, которые смогут профессионально помочь обеспечить выполнение процессов управления проектами. Особенно это важно для реализации крупных проектов и программ, где у руководителя попросту не остается времени для выполнения всех норм. Также эта роль полезна в начале внедрения КСУП, когда важно не задавить еще слабых руководителей проектов требованиями к соблюдению внутренней методологии, а показать инструменты управления, их выгоды и наладить рост корпоративной культуры. В этих случаях необходимы такие сотрудники, как администратор проектов и программ. Важнейшей компетенцией для этой роли являются коммуникации, так как через них администратор доносит проектную культуру, прививает ее, обосновывает ее значимость и эффект до непосредственных участников проектов. Основные функции администратора проектов/программ: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 61 - Поддержка процессов управления, обеспечение корректности документов и процедур; - Соблюдение корпоративной методологии (консультации руководителя) при выполнении отдельного проекта; - Организация регулярных обязательных коммуникаций (с заказчиком, командой, поставщиками и т.п.) и подготовка для этого необходимой отчетности; - Поддержка документооборота; - Актуализация базы знаний. 3.3.4. Администратор информационной системы управления проектами ИСУП является неотъемлемой частью корпоративной системы управления проектами. Поэтому очень важно, чтобы работа с ИСУП была удобной, гибкой и понятной. Как правило, ИТрешениями, их настройкой, поддержкой и обучением в организации занимается выделенное подразделение (например, ИТ-отдел), но в случае с ИСУП, особенно на старте внедрения, необходимо обеспечить наиболее быстрое реагирование на вопросы пользователей. ИТ-подразделение, наверняка, не уступит и не должно уступать функции по обеспечению безопасности данных и бесперебойной работы программного продукта. Но что касается настройки и обучения, лучше оставить эти функции внутри ПрОф. Когда новые подходы только начинают работать, необходимо, чтобы в организации был сотрудник, свободный от другой нагрузки, способный быстро и качественно найти и помочь представить в нужном виде информацию из системы, организовать выгрузку нужных данных, настроить регулярный отчет, справочник и т.п. Все участники проекта и заинтересованные стороны так или иначе пользуются информацией о проекте, важно помочь им делать это более эффективно, быстро и удобно. Основные функции администратора ИСУП: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 62 - Предоставление доступа к информационному ресурсу (в соответствии с политикой безопасности); - Настройка функционала системы; - Обеспечение технической поддержки (первая линия); - Проведение обучения по использованию; - Взаимодействие с вендором для развития системы (обсуждение технических заданий на развитие функционала, устранение дефектов, установка обновлений и т.п.). Для наиболее гибких систем (таких, как ADVANTA) выполнять функции администратора информационной системы может человек без специальной подготовки и знания программирования. Применимо совмещение этой функции с администратором проектов, тогда администратор становится главным помощником руководителя проекта во всеоружии: владеет и знанием методологии управления, и настройкой нужных функций информационной системы для управления проектами. Только в этом случае важно разделить права на администрирование. Например, выделить главного администратора (или архитектора), который сможет контролировать общие настройки и безопасность: календари, объекты, права доступа и т.п. 3.3.5. Дополнительные роли В зависимости от задач ПрОф, а также требований заинтересованных сторон, возможно выделение других ролей. Если в компании выполняются сложные программы или существует несколько крупных портфелей (бизнесов), целесообразно выделить администраторов портфелей, которые обеспечат централизацию информации, представят топ-менеджерам необходимые данные, организуют требуемые в рамках методологии коммуникации и принятие решений. Если компании важно строго контролировать ресурсы, то возможно выделение отдельного менеджера по ресурсам, который сможет отслеживать выполнение плана. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 63 Например, контролировать риски перерасхода бюджета, своевременно выявлять экономию и информировать о ее наличии, организовывать принятие согласованных решений о перераспределении резервов. Для многих компаний важной задачей ПрОф является расчет экономической целесообразности идей и отслеживания экономического эффекта для реализованных проектов, для этих функций также может быть выделен отдельный сотрудник. Еще одним полезным звеном в проектном офисе может быть собственный тренер по проектному управлению, который регулярно организует учебные курсы и сертификацию для сотрудников компании. Команды проектов – временное объединение людей, для которых важно понимать используемые методы и уметь их применять. А поскольку регулярное обучение внешним специалистом стоит довольно дорого, собственный тренер – экономически выгодный вариант. 3.4. Как сделать проектный офис полезным бизнесу Исходя из вышесказанного, ПрОф – важное и незаменимое звено в процессе построения КСУП. Эффективная работа этого подразделения прямо сказывается на результатах проектов, а, значит, достижении стратегических целей компании. Однако многие КСУП (проектные офисы) умирают, так и не достигнув целей своего предназначения. Почему так происходит? В чем ошибки при организации этого подразделения, и можно ли их избежать? Посмотрим на проблему с позиции двух самых заинтересованных сторон (ролей) проектного управления и возможных заказчиков КСУП: со стороны топ-менеджмента и со стороны руководителя проекта, члена его команды. Руководство компании, прежде всего, ожидает от КСУП возможности простого и быстрого понимания статуса управления. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 64 Например, своевременного обнаружения существующих рисков и возможности повлиять на них. С другой стороны, топ-менеджмент ожидает трансляцию и исполнение корпоративных стандартов, чтобы управление проектами в организации было четким, слаженным, прогнозируемым. Если после завершения процесса внедрения КСУП у первых лиц бизнеса не появляется четкой картины, как управляются проекты, количество реализованных рисков не сокращается, нет понимания по принятым решениям, а сотрудники жалуются на трудно применимые процессы, тормозящие получение важных результатов, то такой ПрОф будет не нужен, и топ-менеджмент никогда не станет его союзником. Руководители проектов со своей стороны ожидают от ПрОф, во-первых, возможности для быстрого и качественного взаимодействия с руководством, например, приемлемое время для принятия согласованного решения по важному вопросу проекта. Вовторых, руководители проектов ожидают от применяемой методологии усиление профессионализма управления, помощи при реализации проектов, улучшения взаимодействия с заказчиками, командой и владельцами ресурсов. К примеру, понятные правила для выделения ресурсов или четкая работа по распространению важной информации заказчикам. Если после внедрения КСУП управлять проектом стало только тяжелее, не появились инструменты для упрощения взаимодействия внутри и снаружи проекта, а топ-менеджмент правильно не реагирует на существующие риски, руководители проектов никогда не оценят ни красивые документы, ни старания сотрудников такого ПрОф, ни современную информационную систему, как бы она ни была хороша. Такую картину можно изобразить на простой схеме: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 65 Итак, как ПрОф может обеспечить обоюдовыгодное движение к потребностям этих двух ролей? 1. Правильно провести проект внедрения КСУП. Именно проект, с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций, реестром рисков и прочими атрибутами управления. 2. Выбрать правильную методологию и внедрять ее, обязательно пилотируя использование документов и методик. 3. Использовать информационную систему управления проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного менеджмента, сложностью проектов и компетенциями пользователей. 4. Разработать единую систему мотивации для руководителей проектов/программ и сотрудников корпоративного проектного офиса. 5. Непрерывно совершенствовать процессы управления: анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для поддержки проектов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 66 Ответы на эти вопросы мы и постарались раскрыть в нашей книге. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 67 Глава 4. Построение процессов проектного управления 4.1. Шаг 1. Запускаем проекты правильно, чтобы они приносили ожидаемый результат 4.1.1. Что такое Устав, и для чего он нужен Определение целей и результатов проекта, его границ и условий происходит (и должно происходить) еще на прединвестиционной фазе. Тогда, когда решение о проекте еще только готовится. Уже тогда важнейшей работой заказчика или инициатора проекта является четкая формулировка возможных выгод, определение значимых результатов, которые обеспечат достижение поставленных стратегических или тактических целей проекта. Ключевым этапом этой работы является процесс создания и согласования Устава. Устав – это формальный документ, который фиксирует единое понимание проекта для его основных сторон: заказчика, руководителя и куратора. Можно сказать, что Устав является внутренним контрактом, который защищает интересы каждой стороны и закрепляет ответственность. Как работает взаимодействие основных участников проекта? Где главный интерес каждого из них? 1. Куратор. Как топ-менеджер куратор отвечает за исполнение стратегии, а, значит, ему важно суметь использовать обещанные проектом бизнес-выгоды для достижения стратегических целей. Кроме того, он распоряжается ресурсами или имеет влияние на их распределение. Исходя из вышесказанного, куратор, прежде всего, отвечает за соответствие проекта текущей стратегии и экономное выделение ресурсов для его выполнения. При согласовании © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 68 Устава куратор дает свое согласие, что цели проекта соответствуют утвержденным стратегическим и тактическим целям, и что необходимые проекту ресурсы действительно можно выделить в указанные сроки, не затронув интересы других проектов портфеля. 2. Заказчик. Именно заказчик, чаще всего, является инициатором проекта, и именно он собирает доказательства необходимости проекта: обосновывает его выгоды, защищает перед руководством его целесообразность, готовит техникоэкономическое обоснование (окупаемость). Тот, кто заказывает проект, отвечает перед куратором за достижение бизнес-выгод проекта и за отдачу выделенных инвестиций (ресурсов). Получается, что куратор выделяет необходимые ресурсы за то, что заказчик обязуется вернуть их в виде выгод проекта. 3. Руководитель проекта. Руководитель проекта отвечает перед заказчиком за своевременную поставку требуемых результатов, их качество и расходование выделенных ресурсов. То есть заказчик должен четко определить требуемые результаты и сформулировать конкретные критерии их качества для гарантированной приемки. Изменение требований к результатам проекта лежит в зоне ответственности заказчика, а просрочка поставки утвержденных результатов, перерасход бюджета или их несоответствие содержанию и описанным критериям качества – в зоне ответственности руководителя. Кратко такое взаимодействие можно изобразить на схеме: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 69 Как легко заметить из схемы, все взаимодействие построено, исходя из достижения именно бизнес-целей компании (стратегических или тактических), а не конкретного заказчика. Куратор утверждает цели проекта в соответствии с выполнением стратегии, заказчик на основе утвержденных целей формулирует результаты и отвечает за достижение бизнес-выгод при их использовании, а руководитель отвечает за поставку результатов в соответствии с требованиями заказчика. Для системной работы по управлению проектами важно, чтобы Устав был понятен, имел примеры заполнения и нес в себе юридическую силу. Такой документ может иметь единый или разные шаблоны для разных типов проектов. Отвечает за поддержание актуальной версии шаблона Устава проектный офис, он же, как правило, следит, чтобы Устав соответствовал всем стандартам оформления компании и был согласован всеми необходимыми сторонами. Основные разделы Устава: - суть проекта, причины его инициации; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 70 - цели проекта, их влияние на бизнес-цели компании; - ограничения проекта по срокам, финансам и иным ресурсам; - основные результаты проекта и сроки их получения; - риски и допущения проекта; - основные ответственные стороны; - что-то другое важное, о чем стоит договориться «на берегу». Основные согласующие стороны Устава: - Заказчик проекта; - Куратор проекта; - Руководитель проекта; - Ключевые участники результатов); (исполнители и пользователи - Владельцы ресурсов (например, руководитель финансовой службы, функциональные руководители основных участников); - Ответственные сотрудники за контроль достижения целей проекта (например, ответственные за мониторинг выполнения бизнес-плана и других показателей проекта); - все, без чьей работы выполнение проекта или достижение его целей невозможно. Многие компании используют не Устав, а стандартные контракты между заказчиком и поставщиком. Однако это может навредить проекту, ведь контракт заключается, как правило, до его начала, а, значит, у руководителя проекта просто нет возможности договориться о процессе выполнения и конкретизировать нюансы проекта непосредственно с заказчиком. Для профессиональных и просто опытных руководителей проектов Устав является надежным и обязательным инструментом согласования основных смыслов © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 71 проекта. Умелое применение этого инструмента в управлении позволяет гарантировать достижение конкретных целей и защитить интересы всех сторон. Для менее опытных руководителей проектов это может стать грамотной поддержкой управления, позволяющей избежать многих рисков и использовать корпоративный опыт. Например, «шаблон» Устава полезно применять для часто выполняемых проектов, когда заранее известны основные результаты и риски, и можно загодя прописать основные условия, которые должны согласовать участники. Каждая организация использует свой вариант Устава, ведь в стандарте нет четкого определения документа и не требуется соблюдения заранее известной формы. Но для достижения цели проекта наиболее важным является правильная формулировка трех разделов этого документа: 1. Цель проекта: для достижения каких показателей бизнеса запущен проект, какое измеримое изменение необходимо, и когда планируется получение выгод; 2. Результаты: что, когда и в каком размере (объеме) должно быть получено по итогам проекта; 3. Критерии успеха: на основании каких измерений можно оценить, что результаты удовлетворяют заказчика и направлены на достижение поставленных целей. Все три элемента должны быть связаны друг с другом, а корпоративная методология – четко определять ответственность за выполнение и контроль каждого из них. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 72 4.1.2. Как обеспечить корректные формулировки целей проектов Главная задача формулировки цели проекта – обеспечить прозрачность понимания, что именно должно измениться в компании после получения результатов: когда выгоды будут достигнуты, и на сколько изменятся показатели деятельности. Когда не стоит принимать решение о запуске проекта: • обоснование необходимости выполнения строится только на искусстве убеждения и красноречии заказчика; • цель сформулирована общими словами: «повышение эффективности», «автоматизация», «оптимизация», «модернизация», «преимущества», «снижение рисков» без формулировки конкретных изменений существующих показателей; • проект не подкреплен объективными доказательствами необходимости (договорами, документами, независимыми оценками и т.д.); • нет понимания будущих изменений в цифрах. Попробуйте использовать правила SMART для формулировки цели проекта: то есть формулировка цели должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и ограниченной во времени. Такие же правила пригодятся для формулировки ваших стратегических целей, программ проектов и даже просто задач. Критерии SMART: • Specific (конкретные) – определите используемые в компании показатели, которые должны измениться после выполнения проекта (чистая прибыль, количество клиентов, снижение расходов на обслуживание, средняя оценка качества продукции и т.п.). © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 73 • Measurable (измеримые) – определите, на сколько и по какой шкале должен измениться показатель, кто может его замерить, есть ли инструменты для измерения, нужно ли их создавать в проекте. • Attainable (достижимые) – сформулируйте, за счет чего планируется достичь цели, какие результаты получить. • Realistic (реалистичные) – убедитесь, что выполнение проекта позволит достичь желаемой цели, опишите альтернативы. • Time-bounded (ограниченные по срокам) – определите период, по наступлению/окончанию которого должна быть достигнута цель. Цель может звучать как «к ДД.ММ.ГГГГ» или «в течение квартала после завершения проекта» или «на момент завершения проекта» или «в течение года после запуска оборудования» и т.д. Важно не просто декларировать правила формулировки цели, а требовать их выполнения. Все понимают, что руководители проектов редко перечитывают регламенты и правила (возможно, только после совершения грубых ошибок и последующего наказания), гораздо эффективнее определить действительную ответственность за контроль соблюдения корпоративных правил и дать возможность поддерживать их соблюдение. Как правило, ответственность за корректность основных документов проекта лежит на проектном офисе. Поэтому он и должен отслеживать и устранять ошибки при их подготовке. Например, при согласовании Устава ПрОф может проверить, соответствует ли цель правилам SMART, и не согласовать документ, если эти правила нарушены. При этом если сам Устав не согласован, то ресурсы для выполнения проекта не должны быть выделены, а работы не могут быть начаты. Тогда в реализацию не попадут © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 74 проекты с непрозрачными выгодами, а инвестиции не будут растрачиваться на непонятные цели. В моей практике финансирование проекта или заключение контрактов с подрядчиками становилось доступным только после согласования Устава. Подобным образом можно поступить и с другими ключевыми документами жизненного цикла, например, итоговыми документами проекта. Согласование финального отчета по проекту должно быть основанием для расчета премии проектной команде. Выводы по проекту, зафиксированные в финальном отчете, должны быть объективными, в соответствии с Уставом, утвержденными контрольными точками и заявленными критериями успешности. За соблюдение этих условий и отвечает проектный офис. 4.1.3. Как договариваться о результатах В зависимости от компетенций, опыта, взглядов и ожидаемой выгоды, заказчик и руководитель проекта будут расценивать продукт (или результат) проекта по-своему. Это мина замедленного действия, которая ждет окончания работ. В этот момент часто проявляются скрытые требования к результатам, разное понимание одних и тех же формулировок, что может привести к задержкам завершения работ, переделкам, трате дополнительных ресурсов и другим конфликтам. К сожалению, совсем избежать подобных ситуаций не получится, но сократить их, уменьшить риск их возникновения можно, если правильно обозначить результаты проекта. Недостаточно сформулировать результаты общими словами: - Внедренная система; - Готовое здание; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 75 - Заключенный контракт; - Доставленный груз. Даже в таком верхнеуровневом документе как Устав формулировка результатов должна быть максимально конкретной и прозрачной для понимания всех заинтересованных сторон. И это должно быть объективно. Правила формулировки результатов в Уставе проекта: 1. Выделить отдельный раздел Устава с описанием ключевых результатов: - определить конкретные артефакты (документы, материалы, результаты) и их статус; - правила приема и передачи; - ответственность за подготовку и приемку. 2. Описать правила формулировки результата. Например, всегда фиксировать результат так: что должно появиться, где; совершенный вид, прошедшее число. Эффективнее прописать правила и разместить пример их выполнения непосредственно в форме Устава, чтобы при заполнении заказчик и руководитель проекта могли видеть ориентир. 3. Четко определить роли для снижения рисков заинтересованности. Например, зафиксировать, что ответственным за приемку результата не может быть подчиненный руководителя проекта или, тем более, сам руководитель. Или явно указать, что ответственным может быть только владелец продукта или заказчик. 4. Прописать полномочия проектного офиса для контроля соблюдения правил и утвердить их на уровне формального документа (Приказа, Положения и т.п.). То есть установить, что Устав нужно заполнять именно так, а ПрОф должен иметь © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 76 полномочия для приведения документа к требуемой форме и содержанию. 5. Провести учебный курс или тренинг для руководителей проектов, на котором формируется навык корректной формулировки целей и результатов. И объяснить участникам риски некорректной формулировки. Примеры корректной формулировки результатов: Результат В организации внедрена система управления клиентами (CRM). Запущена рекламная кампания. Здание сдано в эксплуатацию. Правила приемки Не менее трех филиалов подтвердили ввод системы в промышленную эксплуатацию (система регулярно используется, критичных ошибок нет). Рекламный блок по новому продукту запущен на трех радиостанциях, сайте компании и Instagram Заказчик подписал акт приемки в соответствии со СНиП. Ответственный Директор по продажам Руководитель отдела продаж Заказчик 4.1.4. Как мотивировать команду и определять критерии успеха Для того, чтобы справедливо оценивать исполнение проекта, нужно строго распределять ответственность за его результаты и учитывать это в мотивации каждой роли. Руководитель проекта отвечает за результаты и их качество, а заказчик – за использование этих результатов и получение бизнес-выгод. И это огромное различие, которое часто упускается. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 77 Наиболее простой вариант, когда руководитель проекта сам же и является заказчиком его результатов. Тогда вся работа проекта целостная, руководитель и заказчик в одном лице стремятся к получению бизнес-выгод и рассматривают этапы получения основных материальных результатов как промежуточные вехи на пути к главной цели. Например, на производстве решили запустить новую линию. Очень часто менеджером такого проекта является руководитель этого производства в будущем. Его основная мотивация – прибыль по итогам запуска. Заранее оговоримся, что совмещение роли заказчика и руководителя проекта нежелательно, поскольку в этом случае сложно контролировать изменение содержания проекта и часто нарушаются его границы. Но для единой мотивации этих ролей на достижение цели проекта — это наиболее простой случай. Совсем другая ситуация возникает в проектах, где помимо заказчика есть выделенный руководитель проекта, задача которого – предоставить все требуемые результаты. При этом он не может отвечать за бизнес-выгоды, так как использование этих результатов и управление ими находятся за рамками проекта. В качестве примера здесь можно назвать ИТ-проекты, где работают подрядчики, которые внедряют программный продукт и не отвечают за достижение бизнес-выгод с его помощью. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 78 Как определить мотивацию такого руководителя так, чтобы и он был ориентирован на бизнес-выгоды проекта? Для этого можно включить в Устав критерии, которые могут установить степень успешности проекта по его результатам, в этой книге мы будем называть их критериями успеха проекта. При формулировке критериев важно учитывать, что цель, результаты проекта и критерии успеха взаимосвязаны. Результаты проекта должны соответствовать цели и быть достаточными для ее достижения, а критерии успеха необходимо формулировать в соответствии с результатами, что будет свидетельствовать об их качестве. Например, ошибочно устанавливать ИТ-проекту по внедрению программного продукта бизнес-цели по повышению продаж. В одиночку программный продукт не отвечает за выполнение плана продаж, даже если он прекрасно настроен и у него много полезных функций. Вряд ли получится продавать быстрее и больше только за счет нового инструмента учета и ускорения выгрузки данных, потребуются дополнительные активности – разработка новых продуктов, маркетинг, обучение персонала, изменения в сервисе и т.п. Итак, что такое критерий успеха, и как его определить. 1. Критерий должен отражать цель проекта, соответствовать ей. Если цель заключалась в сокращении срока выполнения операций, то критерием успеха может быть лимит времени на их выполнение. Работа по итогам проекта стала проводиться быстрее и в рамках плановых ограничений – значит, проект успешен. 2. Критерий может содержать в себе проверку качества результата. Чтобы достижение критерия подтверждало то, что продукт сделан так, как хотел заказчик. Если говорить о программном продукте, то критерии качества могут быть построены на количестве зарегистрированных дефектов и обращений в © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 79 3. 4. 5. 6. 7. техническую поддержку. А вот скорость работы программного продукта и перечисление его функций не будут критериями качества – это обязательные требования, без которых продукт не может быть принят. За выполнение критерия может быть назначено материальное вознаграждение команде или руководителю проекта. При этом вознаграждение должно быть ценным, способным мотивировать. Эксперты по работе с персоналом считают, что для внутренних проектов доход менее, чем 15% от текущего заработка сотрудника не является мотивирующим. Если критериев несколько, должно быть прописано, как делится премиальное вознаграждение (премия за результат). Например, для каждого критерия определяется доля из премиального фонда проекта. Должна быть возможность проверить достижение критерия при завершении проекта. Если мы инициировали проект по строительству многоэтажного дома с возможностью удачно распродать площади и окупить инвестиции, то при сдаче дома мы не можем требовать от руководителя проекта окупаемости инвестиций. В данном случае мы можем говорить о качестве строительства или включить в проект работу по запуску рекламной кампании для продаж и проверке ее успеха. Критерий должен быть интересен заказчику проекта, чтобы он был готов платить за его выполнение. Обязательно согласовывайте с заказчиком этот раздел, обращайте на него внимание. Критерий должен быть выполним для руководителя проекта, которому важно понимать свою ответственность и уметь оценивать риски. Поэтому критериев не должно быть слишком много. PMBoK утверждает, что в поле постоянного внимания руководителя проекта может © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 80 быть не более восьми целей, значит, критериев успеха должно быть еще меньше. 8. Невыполнение критерия должно неминуемо приводить к потере согласованного бонуса. Коротко можно сформулировать определению критериев успеха: основные подходы к 1. Критерии успеха формулирует заказчик проекта согласовывает с руководителем проекта в рамках Устава. и 2. Критерии отвечают на вопрос «Как я (заказчик) пойму, что этот продукт сделан хорошо?». Критерий не может быть выполнен частично. 3. Наиболее весомый критерий должен отражать главный результат или цель проекта. 4. Премиальный фонд за выполнение критериев успеха устанавливается на старте проекта и распределяется между критериями в соответствии с приоритетами их выполнения. 5. За выполнение критериев каждый исполнитель получает не менее 15% от текущего дохода. 6. Критериев успеха должно быть не более пяти. Примеры критериев успеха: Результат В организации внедрена система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) Критерий успеха За период опытной эксплуатации системы зарегистрировано не более трех критичных замечаний от пользователей. За период опытной эксплуатации простой системы составил не более 2 часов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 81 Запущена рекламная За первые 2 недели работы рекламной кампания кампании зарегистрировано не менее 15 заявок на поставку. Здание сдано в Комиссия в составе Иванова, Петрова и эксплуатацию Сидорова оценила комфорт в среднем не менее, чем на 8 баллов из 10 по параметрам: - чистота окон, - чистота подъездов, - скорость лифтов, - комфорт паркинга. Если в каждом проекте вы четко определите критерии успеха по указанным правилам, команде будет проще ориентироваться на цели проекта, качество результатов и удовлетворенность заказчика. Результаты проектов начнут скорее приносить компании бизнесвыгоды, а ее цели будут достигаться быстрее. 4.1.5. Как провести совещание о старте проекта и настроить команду на работу Опытные руководители знают, как важно настроить команду на работу. Это касается не только управления проектом, но и менеджмента в целом. Если предстоит выполнить какую-то значимую и ответственную задачу, то вполне логично встретиться с непосредственными исполнителями, чтобы донести до них основные цели и договориться о «правилах игры». Для реализации проектов такая встреча просто необходима, ведь проект, как правило, более требователен к срокам, финансированию и качеству результатов. Беда многих компаний в том, что качественно провести такую встречу порой готов только генеральный директор. А для КСУП важно обеспечить успешный старт всех проектов. Особенно сложно это организовать, когда проектное управление в организации только зарождается. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 82 Почему так сложно организовать старт? Как известно, ключевой момент для начала любого проекта – качественная подготовка и согласование Устава. Но этого недостаточно, чтобы обеспечить запуск проекта: начать непосредственное выполнение работ, организовать совещания, наладить сбор отчетности и т.п. Для успешного старта необходима двусторонняя готовность. С одной стороны, сам руководитель проекта должен быть готов к управлению людьми, обладать харизмой, характером, навыками убеждения и лидерскими качествами. С другой стороны, система управления должна быть готова поддерживать менеджера проекта и предоставлять ему необходимые возможности. Если говорить о внедрении КСУП, то, как правило, с формальными полномочиями руководителей проектов проблем нет: они описаны, утверждены стандарты и правила работ. Но, к сожалению, одни только документы не способны изменить сознание людей, необходимы дополнительные инструменты, чтобы усилить восприятие новых подходов к управлению и поддержать новые роли. Почему подготовки Устава недостаточно для реального старта? - Руководители проектов не становятся другими людьми после утверждения Устава. Нужны навыки организации и управления командой, знание методов управления проектом. Часто на роль проектного менеджера назначают только из-за наличия у сотрудника компетенций и экспертизы по продукту. - Участники проектной команды не всегда понимают значение проекта для компании и могут относиться к работам без должного внимания. - Даже если «правила» выполнения проектов утверждены, сотрудники по разным причинам могут отложить изучение этих документов. Поэтому они не всегда знают, как принято © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 83 управлять проектами в компании, какие инструменты существуют и как ими пользоваться. Такое незнание и тормозит начало работ. - Общий уровень корпоративной культуры порой не позволяет Уставу работать «как надо». К силе документа относятся скептически, сотрудники не доверяют новшествам и чужим практикам. Для того, чтобы быстро настроить участников на работу, руководитель проекта должен организовать kick off meeting или установочную встречу. На этом совещании он познакомит команду с проектом, объяснит его предпосылки, цели, выгоды. После встречи менеджер проекта должен стать реальным руководителем, определить для команды свои полномочия и ответственность. Кроме этого, в рамках установочной сессии обычно договариваются о том, как руководитель проекта будет работать: как назначать и принимать задачи, контролировать выполнение работ, когда и какие отчеты требовать, какие регулярные встречи проводить и т.п. Но это, как говорится, из разряда best practice. А если отстраниться от опыта передовых компаний, то можно представить, как на самом деле пройдет это собрание. В лучшем случае это будет скучное совещание, где расскажут о проекте. Худшим вариантом станет отказ от сессии, потому что «все и так все знают». Игнорирование установочной встречи приводит к долгому «раскачиванию» проекта: организационным потерям, недопониманию и конфликтам. Исполнители могут не знать, что и как делать, какие задачи критичны и как расставлять приоритеты. Руководитель проекта тратит много времени и сил на налаживание связей управления, получение достоверных отчетов и донесение важной информации. В результате проект проседает по срокам, а главное – получение первых результатов откладывается на неопределенный период. Особенно важно проводить такую встречу для новых проектов и новых команд, но и не раз выполненные проекты с устоявшейся © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 84 командой также нуждаются в правильном старте. Даже если технологии и методы производства неизменны, в каждом новом проекте могут возникнуть другие условия, которые способны кардинально изменить уровень его значимости: заказчик, экономические условия рынка, доходность и текущая прибыль компании, условия конкурентов и т.п. Если проект типовой, то совещание можно сделать более коротким, но все же провести его. Как организовать установочную встречу при низком уровне зрелости проектного управления Как проводить эффективные стартовые совещания несмотря на низкую зрелость КСУП? В своей практике я передала эту функцию проектному офису. И хоть это подразделение тоже может быть новым и непривычным для сотрудников нововведением, за ним, как правило, стоит первое лицо компании. Если руководителю проекта могут отказать или проигнорировать его приглашение на встречу, то с проектным офисом так вряд ли поступят. Кроме того, именно на ПрОф лежит ответственность за внедрение практик управления проектами и их продвижение, поэтому его сотрудники вряд ли откажутся от такой обязанности. В первую очередь, проектный офис вместе с заказчиком знакомят участников с проектом: 1) объясняют его назначение, определяют обязанности и полномочия с точки зрения формальных документов; 2) озвучивают поставленные бизнес-цели, доносят ценность результатов проекта для компании, знакомят со смежными проектами, если они есть; 3) описывают основные ограничения проекта, утвержденные в Уставе: срок, бюджет, материальные ресурсы; 4) устанавливают критерии успеха проекта, определяют мотивацию; 5) фиксируют верхнеуровневые контрольные точки. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 85 Эта информация помогает руководителю проекта усилить свои позиции, определить важность результатов. Такая поддержка особенно необходима неопытным проектным менеджерам, которые могут упустить весомые для организации людей детали или которым не хватает лидерских позиций для качественного донесения важной информации. В моей практике были случаи, когда руководители первого уровня брали меня на такие встречи. Поддержка проектного офиса в этом случае – не в усилении руководящей роли, а в обеспечении полноты использования всех приемов для организации успешного старта проекта. Если руководитель проекта высокого уровня забывает сказать что-то значимое, то сотрудник проектного офиса должен дополнить информацию, чтобы участники имели полное представление о проекте. Далее необходимо утвердить непосредственные подходы к организации управления, которые также могут быть озвучены проектным офисом. Это позволит снять ответственность за выбор методов с руководителя проекта. Он лишь познакомит команду с уже утвержденными корпоративными правилами и инструментами. Темы, которые можно заявить в этом блоке: 1) Как будут назначаться и контролироваться работы проекта, в какой системе производится учет. Пример: «Все работы по проекту фиксируются в программном продукте ADVANTA, ссылку на инструкцию по использованию системы я направлю всем присутствующим. На вопросы по работе с платформой вам ответят по телефону 094». 2) Какие регулярные совещания по проекту будут проходить, и как они будут организованы. Например, это может звучать так: «Еженедельно у нас будет проводиться веб-конференция по статусу проекта длительностью 15 мин. Ответственный за организацию такого совещания – сотрудник проектного офиса Андрей Тагиров. Инструкцию по подключению я разошлю до © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 86 конца сегодняшнего дня. Давайте согласуем удобное для всех время». 3) Какая отчетность и кому необходима. Пример: «Еженедельно по пятницам в программном продукте ADVANTA всем исполнителям будет приходить запрос, в котором нужно указать статус исполнения работ или сообщить о возможных проблемах и рисках. На основании этих данных будут сформированы отчеты для руководства с информацией о статусе и прогрессе проектов. В случае, если возникнут сложности в работе с запросом, прошу обратиться к руководителю проекта». Последний блок тем стартового совещания стоит отдать менеджеру проекта, чтобы на правах новой роли он начал работу со своей командой. Как правило, у руководителя проекта, даже неопытного, есть, что сказать сотрудникам. Но в своей практике перед таким совещанием я все же направляла руководителю проекта следующие темы-подсказки, чтобы он мог подготовиться: - план работ на ближайший период (месяц/квартал); - ограничения результатов: используемые технологии, ресурсы, квалификация, применимость, качество; - существующие риски проекта: возможности и угрозы, планы реагирования; - внешние партнеры, закупки и решения. Таким образом, зафиксировав необходимость проведения установочной сессии в регламенте управления проектами, проектный офис может сделать это совещание работающим, эффективным и качественным. Если ПрОф организует встречу сразу после утверждения Устава, пригласит необходимых участников, обеспечит нужными материалами (например, презентацией правил управления), это очень поможет менеджеру проекта вступить в новую роль. Для крупных проектов желательно проведение очных © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 87 встреч, в отдельном помещении, с приглашением участников высокого уровня. Для небольших проектов у меня был опыт проведения такой встречи в онлайн формате с использованием системы видеоконференций. Но независимо от масштаба проекта и способностей руководителя, качественный старт был обеспечен всем проектам компании. Когда речь идет об установочной встрече, нужно сосредоточиться не столько на организации правильного во всех смыслах совещания, сколько на скрупулезном выполнении принятых на ней решений. Если вы договорились о собраниях – проводите их регулярно, выдерживайте установленное время и формат. Если вы согласовали роли в проекте – требуйте выполнения обязательств от новых ответственных и обеспечивайте их необходимыми полномочиями. Если утвержден формат и периодичность отчетов – добивайтесь их предоставления. Озвученные правила нужны, чтобы они работали, и чтобы проект немедля стартовал и принес ожидаемые результаты. 4.1.6. О чем часто спрашивают по этой теме Вопрос 1 На основании чего участники проектной команды должны подчиняться руководителю проекта? 2 Могут ли у одного проекта быть разные Уставы: со стороны Ответ Такое основание зависит от корпоративных стандартов передачи ответственности. При старте проекта может быть выпущен приказ о наделении руководителя проекта такими полномочиями за подписью первого лица. Для регулярно выполняемых проектов может быть сформировано отдельное подразделение с постоянной командой и утвержденными полномочиями. Поскольку цели выполнения проекта для организации-заказчика и организацииисполнителя различны, то и Уставы проекта могут отличаться. Например, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 88 организациизаказчика и со стороны организацииисполнителя цель выполнения проекта организацииисполнителя – получение дохода. Для заказчика такой целью может быть получение конкурентных преимуществ, снижение рисков, увеличение производственных мощностей и т.п. 3 Сотрудники Если при проверке Уставов сотрудники проектного офиса проектного офиса будут придерживаться могут не хотя бы правил SMART, то они, как разбираться в минимум, обеспечат цели проектов терминах и не до конкретными сроками получения выгод, конца понимать наличием показателей измеримости и цели проектов. Как конкретными формулировками. С они смогут избежать выполнением этой работы на постоянной ошибок при основе у них быстро сформируется навык проверке Уставов? качественного контроля таких документов. 4 Можно ли не Система мотивации должна подвигать использовать команду на выполнение проекта в критерии успеха? условиях ограничений и удовлетворение потребностей заказчика. В этом случае критерии успеха можно не использовать. Но на практике мотивация, в основу которой заложены критерии успеха, работает на более быстрое и качественное достижение результатов. 5 Иногда при старте Установочных сессий может быть проекта до конца не несколько, для разных уровней известен состав сотрудников. Первая и главная команды. Кого проводится на управляющем уровне, где нужно приглашать присутствуют основные известные на на установочную момент старта ответственные, заказчик, сессию? руководитель и спонсор проекта. Далее подобные совещания могут быть проведены на более низких уровнях, в том числе внутри проекта, перед началом © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 89 новой фазы, когда состав определен более точно. команды 4.2. Шаг 2. Используем метод контрольных точек для подготовки плана и фиксации ответственности 4.2.1. Суть метода контрольных точек Отсутствие стандартов для определения содержания, согласования и приемки результатов часто приводит к тому, что каждый руководитель проекта самостоятельно контактирует с заказчиком. Такое взаимодействие часто бывает неправильно организовано. Как это можно улучшить? Прежде всего, речь о формализации договоренностей, то есть применении документов, согласований и виз. Нельзя договариваться о результатах и принимать их в устной или произвольной форме. Порядок таких взаимодействий лучше зафиксировать в регламенте управления проектами, где четко прописать правила, дополнить необходимыми шаблонами документов и обеспечить контроль их применения. При традиционном подходе к планированию план проекта согласовывается, но это не защищает проект от просрочки. Нередко руководитель проекта, заказчик и куратор для понимания статуса проекта вынуждены погружаться в детали реализации, изучение нюансов производства и даже выполнение отдельных работ. На такое управление уходит много сил, при этом сроки и содержание проекта все равно отклоняются от плановых значений. А исполнители работ реагируют на вмешательство в процесс руководства и заказчика чаще всего негативом, конфликтами и снижением мотивации. А отсутствие четких границ ответственности за результат часто создает иллюзию запаса по времени. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 90 Основная идея метода контрольных точек состоит в том, что вместо контроля процесса исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременной поставки ключевых результатов. Главные результаты разбиваются (декомпозируются) на промежуточные, а их последовательное получение позволяет создать качественный продукт или сервис проекта. Отчетность проекта перенастраивается с фиксации данных о ходе работ (процессов) на получение конкретных артефактов: продуктов, документов, цифр и т.п. Таким образом, в фокусе всегда остается требуемый результат, а успешность выполнения оценивается на основании отклонения от сроков его получения. Важное дополнение: приемка качества (успеха) этих промежуточных результатов делегируется квалифицированному специалисту, который может подтвердить –получено то, что нужно. Заказчику же остается точно определить, какие именно результаты необходимы, и кто способен подтвердить их готовность. При таком подходе отчетность для руководства максимально прозрачна и не требует изучения лишней информации. Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы «на потом». Для руководителей проектов и исполнителей такой подход гарантирует политику невмешательства в непосредственные работы и четкое понимание требуемых результатов. Метод контрольных точек позволяет: • • • планировать в категории «результатов»; не испытывать иллюзий «поднажмем-успеем»; разделить контроль на несколько уровней и минимизировать лишнее вмешательство в руководство работами. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 91 4.2.2. Контрольные точки для разных уровней управления Контрольная точка (КТ) – это конкретный проверяемый результат проекта, который должен появиться в установленный срок. Контрольная точка фиксирует: • • • • материальный результат – что должно быть получено; срок – когда должен быть получен результат; ответственного – кто отвечает за его получение; приемщика – кто подтвердит, что результат соответствует требованиям, и его можно применить для целей проекта. Результат контрольной точки должен иметь формулировку завершенного дела. По правилам русского языка должны использоваться: • • • прошедшее время; совершенный вид; страдательный залог сделано?»). (отвечать на вопрос «Что Кроме того, для КТ должны быть зафиксированы измерения результата – инструменты, документы, показатели, на основании которых можно говорить о том, что результат действительно получен. Контрольная точка не должна обозначать процесс, ее задача – определить промежуточный успех или отклонение от него. Например, во многих ИТ-проектах после настройки программного обеспечения производят тестирование его работы. При этом ошибочно используют КТ «Тестирование продукта» или «Тестирование программы». Успех же заключается не в том, что тестирование идет, и даже не в том, что оно завершено. Действительным успехом проекта в этом случае и его контрольной © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 92 точкой должна стать первая совершенная операция в рабочей среде. Лишь это будет означать, что тестирование завершено успешно, а приемщик результата сможет точно подтвердить его получение. Примеры контрольных точек: Результат 1 Заключен контракт с поставщиком 2 Поставлено оборудование для монтажа 3 Завершен первый цикл производства на пилотной линии (выпущен первый продукт) Срок 01.10.2019 Ответственный Приемщик А.Ю. Иванов С.М. Воскресенская 09.08.2019 Р.С. Галикбаров П.Л. Шубин 10.02.2020 М.Б. Сафин В.В. Верховой Конкретные результаты, которые формулируются для контрольных точек, могут быть совершенно разного уровня: от завершения согласования рабочего документа проекта до заключения миллионного контракта. Чтобы разделить контроль за их получением, выделяют несколько уровней КТ и определяют разных ответственных за мониторинг и эскалацию проблем. В качестве примера подобного разделения опишем несколько таких уровней. Уровень 0. Вехи Отдельно выделяют результаты, которые критически важны для продолжения работы над проектом. Например, заключение контрактов с основными поставщиками; получение результатов © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 93 исследований, на основании которых может быть продолжен или остановлен проект; факты поставки по внешним контрактам; приемка в эксплуатацию ключевых продуктов и т.д. Контроль таких результатов выполняет сотрудник самого высокого уровня (генеральный директор, заместитель гендиректора) или специальное подразделение (проектный офис). При достижении вехи для руководства компании можно провести отдельное совещание, в рамках которого продемонстрировать результат и вынести вопрос о продолжении или остановке проекта. Уровень 1. Критические Следующий уровень КТ – это промежуточные результаты и события, которые критически важны для проекта и его заказчика. На этом уровне могут быть результаты, приемку которых производит непосредственно заказчик – отбор поставщиков, принятие решений по разработкам, согласование дизайна и прототипов и т.п. Или события, срок наступления которых критичен с экономической точки зрения – конкурентная борьба, требования законодательства, сезонные события, условия рынка и т.п. Как и для вех, контроль получения этих результатов выполняется на высшем уровне. Отклонение от сроков отслеживается первым лицом компании или специальным органом – проектным комитетом. После того, как результаты будут достигнуты, руководитель проекта обязан привлечь заказчика к их приемке. Уровень 2. Ключевые Еще на уровень ниже фиксируются промежуточные итоги, необходимые для получения критических результатов. Например, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 94 завершение подготовки конкурсных процедур, окончание разработки отдельных элементов системы, создание графических макетов. Как правило, эти контрольные точки утверждены в базовом расписании, проекта и контролируются проектным офисом. На основе отклонений от таких КТ ПрОф может определять риски отклонения от контрольных точек более высокого уровня и своевременно предупреждать об этом заинтересованные стороны проекта. Уровень 3. Оперативные На нижних уровнях могут располагаться оперативные результаты. Те, что определил менеджер проекта в рамках ежедневных или еженедельных планов – завершение разработки технического модуля, согласование регламентирующего документа, наладка конкретного механизма. Такие контрольные точки помогают руководителю крупных проектов сконцентрироваться на результатах и экономить время на управлении. Могут быть и более низкие уровни – все зависит от масштаба проекта, размера команды, количества показателей, которые можно и нужно контролировать. Общее представление планирования контрольных точек представлено на рисунке. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 95 Планирование по контрольным точкам Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле действительно важного для него результата, не погружаться в тонкости более низкой ступени управления. Для непосредственных исполнителей разделение на уровни гарантирует невмешательство в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что дает им определенную свободу действий, ограждает от тотального контроля и последствий за каждый неверный шаг. Важно, чтобы на каждом уровне контрольные точки были формально утверждены. Утверждение предполагает, что: • • • документ несет в себе силу, которую принимает и руководитель, и исполнитель; все заинтересованные стороны имеют доступ к этому документу; пересмотр контрольных точек выполняет тот же орган, который их утвердил. Например, на верхнем уровне (вехи и критические) утверждение производится первым лицом компании или © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 96 председателем проектного комитета через Устав или приказ о проекте. На нижнем (оперативные) – это может быть документ в Excel или Word, который согласовали участники команды, или даже нарисованная от руки диаграмма на доске, на основе которой работает конкретный отдел или группа. 4.2.3. Четыре шага для старта метода в вашей компании Начать применять метод контрольных точек несложно. Главным образом, работают не формальные документы и детально проработанные правила, а готовность руководства использовать такой подход, требовать корректную формулировку планов, выделять личное время для контроля результатов и принятия решений. Для начала необходимо сделать всего несколько важных шагов: ШАГ 1. Определить и утвердить уровни КТ, сформулировать четкие требования для выявления контрольных точек наивысшего (нулевого) уровня. На старте обычно используют не более двух уровней. ШАГ 2. Утвердить срок подготовки планов контрольных точек по всем проектам (начать можно со стратегических). В планах указать срок получения результатов, ответственность за исполнение и приемку. ШАГ 3. Формально утвердить ответственность за достижение контрольных точек, в том числе, мотивацию участников. Описать правила назначения исполнителей, например, как будет согласовываться ответственность. ШАГ 4. Формально утвердить правила назначения ответственных за приемку КТ. Приемщики должны обладать компетенциями и полномочиями, чтобы подтвердить, что результат © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 97 получен, измерен, его качество соответствует заявленному, и его можно применить для достижения целей проекта. ШАГ 5. Наделить проектный офис функционалом по сбору отчетности о выполнении контрольных точек и полномочиями по контролю правил их утверждения. Те же шаги могут быть применены и для контрольных результатов более низкого уровня. На основе понимания конечных продуктов проекта и ожидаемых сроков их поставки проектный менеджер определяет необходимые промежуточные результаты (подпродукты) и разрабатывает видение требуемых сроков их получения. Назначаются исполнители и приемщики результатов. Таким образом, продуктовая декомпозиция может спуститься до уровня небольших групп и охватить все промежуточные результаты, которые требуют контроля. Общий вид декомпозиции продуктов проекта представлен ниже. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 98 Проект Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Результат Результат Результат Результат Результат Результат Результат Результат Поставка Поставка Итог Итог Декомпозиция продуктов проекта Важно заметить: чем ниже уровень результата, тем проще должен быть процесс фиксации требований к нему и процесс приемки. Поясню на примере. Чтобы зафиксировать высокоуровневые требования к проектам, можно использовать Устав проекта (или контракт). В этом документе можно определить самые важные для заказчика контрольные точки: критичные сроки, артефакты, ответственных за приемку и ее формат. Устав подписывается заказчиком и руководителем проекта. По завершении проекта составляется итоговый отчет, в котором отражено, какие результаты переданы, и кто их принял. Проектный офис проверяет качество таких документов и использует их для расчета мотивации. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 99 Согласовать требования к небольшим результатам можно, например, и в таблицах Excel. Я в своей практике использовала систему ADVANTA, в которой эти требования можно зафиксировать не в документе, а в карточке системы. Удобно, что согласование требований можно провести в рамках дискуссии опять же в системе, а для приемки контрольных точек назначить необходимого специалиста из списка пользователей. Тогда для КТ совсем отпадает необходимость хранить какие-либо документы (а главное искать их потом!), при этом требования всегда зафиксированы и видно, когда и кем принят результат. Более того, такие данные можно вывести на онлайн витрину (дашборд) для заинтересованных сторон и использовать для анализа и отчетов. Фиксация контрольной точки в системе ADVANTA 4.2.4. Кейс крупного банка по применению метода Председатель Правления поставил задачу «Создать новый формат банковского обслуживания с применением подходов исламского финансирования». Срок выполнения критично короткий – 3 месяца. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 100 Такая задача содержит в себе несколько сложных проектов, каждый из которых обычно выполняется гораздо дольше, чем заявленный срок всей программы. Примеры проектов, входящих в состав программы: • Разработка и согласование продуктов (аналогов продуктов на тот момент не было в России); • Подготовка помещения (ремонт, отделка, закупка оборудования и материалов); • Найм и подготовка персонала; • Разработка сайта (дизайн, контент); • Внедрение банковского программного обеспечения (расчетно-кассовое обслуживание, учет и т.п.); • Внедрение дистанционного банковского обслуживания; • Выпуск собственных карт (Visa, MasterCard). Для каждого проекта были выделены отдельные команды, назначен руководитель, разработаны контрольные точки. Общее руководство программой предполагало контроль получения главных результатов (контрольных точек) и управление ими для получения выгод. Рассмотрим пример управления проектом разработки сайта, в котором были зафиксированы следующие контрольные точки: 1 Результат Срок Ответственный Выбран подрядчик для разработки дизайна и программирования декабрь 2018 А.Ю. Иванов © «Адванта Консалтинг», 2021 Приемщик Председатель комитета по закупкам Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 101 2 Утвержден дизайн сайта январь 2019 Р.С. Галикбаров Председатель Правления 3 Запущены в пилотном режиме 5 страниц нового сайта февраль 2019 М.Б. Сафин Директор по продажам 4 Новый сайт запущен в промышленную эксплуатацию март 2019 А.Р. Шустов Руководитель call-центра Через месяц были подведены итоги конкурса по выбору поставщиков и заключен контракт на работы. На этом основании председатель комитета по закупкам своевременно закрыл первую контрольную точку. Утверждение дизайна было более сложным делом, споры и согласования фирменного стиля, формы и содержания затянулись. Хотя большинство макетов удалось согласовать довольно быстро, этого было недостаточно для получения визы первого лица и продолжения работы над созданием сайта. Несмотря на то, что ответственным приемщиком этой точки был сам Председатель Правления, проектный офис регулярно подавал отчетность с красным индикатором риска неисполнения этой фазы. Дата выдачи результата все же была просрочена, команда проекта недополучила свои бонусы, а топ-менеджменту был представлен отчет с указанием отставания от верхнеуровневой контрольной точки и рисками просрочки проекта в целом. Руководство отреагировало: было проведено несколько срочных совещаний с участием основных заинтересованных сторон, в ходе которых дизайн согласовали. Следующий результат – «Запущены в пилотном режиме 5 страниц нового сайта» – был достигнут даже раньше © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 102 срока. Команда старалась изо всех сил, согласования проходили быстро, топ-менеджмент активно участвовал в работе и помогал продвигать промежуточные результаты. Новый сайт заработал в начале марта, проекта был выполнен в срок, и заказчик остался доволен. Скажу больше – сайт получил высокую оценку профессионалов и занял первое место в одном из рейтингов отрасли. Вся программа также была выполнена своевременно. Контрольные точки помогли расставить акценты в работе, вовремя включать ресурс руководства, обозначать риски невыполнения и мотивировать персонал. При этом заказчику не требовалось постоянно вникать в каждодневные задачи проектов и тратить время на прояснение статуса работ. 4.2.5. О чем часто спрашивают по этой теме 1 2 Вопрос Ответ Кто должен Контрольные точки 0 и 1 уровня формулирует заказчик и куратор проекта. сформулировать КТ Если у него нет требований к срокам кроме высшего уровня? финальной даты передачи результата, значит, руководитель проекта будет отвечать за определение КТ своего уровня и контроль проекта будет осуществляться только на основе Базового плана 3. Могут ли сроки КТ Для КТ высокого уровня в большинстве быть жестко спущены случаев так и бывает. Есть заранее сверху? Как определенные условия получения производится их результатов или, как минимум, срок планирование? завершения проекта. При подписании Устава руководитель проекта дает свое согласие на эти сроки. Таким образом, КТ Базовый план – согласованный с заинтересованными сторонами и утвержденный к реализации перечень результатов со сроками их приемки. 3 © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 103 3 Что делать РП, если топ-менеджер просит сделать в два раза быстрее? Как обосновать свою позицию? 4 Как руководителю проекта согласовать с функциональными подразделениями «навязанный» сверху план по срокам? Ему это делать в ИСУП или на бумаге? 5 Сколько уровней КТ должно быть? высокого уровня планируются «на бумаге», без использования ИСУП. Руководитель проекта может аргументировать отказ от исполнения срока на основании данных из архива проектов (если он есть) или построить Базовый план с обоснованными сроками, из которого логично просматриваются требуемые промежуточные результаты проекта. Также можно зафиксировать в Уставе уровень качества результата. Сокращение сроков, как правило, отражается на качестве или стоимости проекта. В случае, если функциональные руководители отказываются выполнять сроки контрольных точек более низких уровней, выполняется эскалация на куратора проекта, ищутся альтернативы (в том числе, со снижением качества), или производится запрос на корректировку сроков КТ более высокого уровня. Разработка планов после подписания Устава производится только в ИСУП. Количество уровней КТ зависит и от зрелости компании, и от масштаба проекта. На первых шагах применения метода в компании мы рекомендуем использовать не более 2 уровней КТ: КТ в Уставе (вехи и критические результаты) и Базовом плане. Если компания зрелая и выстроила культуру управления по контрольным точкам, то последний уровень КТ устанавливается для рабочей группы не более 5 человек, и срок получения промежуточных результатов не должен превышать 2 недели. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 104 4.3. Шаг 3. Используем ИСУП для регулярного мониторинга и контроля промежуточных результатов 4.3.1. Что такое единая система контроля? Известно, как не любят всевозможных проверяющих. Для многих контролер – это кто-то в форме, указывающий на ошибки и выписывающий штраф, но никак не делающий жизнь лучше и удобнее. С другой стороны, даже на бытовом уровне понятно, что без должного внимания невозможно обеспечить не только соблюдение правил, но и корректное информирование руководства о текущей ситуации. Соответственно, без правильной информации нельзя своевременно корректировать методы производства и улучшать их. Именно поэтому без контроля невозможно и управление само по себе. Идеальна ситуация, когда мониторинг производится легко и ненавязчиво, без вмешательства в работу людей. Но при этом его достаточно, чтобы обеспечить лиц, принимающих решения, качественной и своевременной информацией о статусе производства и создать основу для принятия нужных решений. Баланс между этими категориями найти весьма сложно, но возможно, если применять системный подход к контролю управления проектами. Фундаментальные уровни контроля КСУП Основной вопрос о контроле управления проектами возникает тогда, когда его слишком мало или слишком много. И в том, и в другом случае управление страдает. Если контроля непомерно мало, то успешность результатов слишком нестабильна: каждый проект управляется по-своему, участники проектов в разных командах подчиняются своим собственным правилам, руководству поставляется в разное время разнородная информация, возникают © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 105 неожиданности и провалы. Если же контроля чересчур много, то движение проектов становится слишком костным: проектные менеджеры не могут быть гибкими, возникает очень много требований к отчетности, руководство завалено избыточной информацией, и несмотря на это нет возможности принимать качественные решения. При становлении КСУП особенно высок риск достаточно быстрого перехода от первой ситуации ко второй. Я бы сказала, что это самый скорый шаг к уничтожению системы управления проектами. При длительной обкатке КСУП, наблюдении и анализе применяемых инструментов, правильной подготовке персонала можно построить действительно качественную систему контроля. Тогда под присмотром будет то, что на самом деле необходимо выполнять, при этом появится возможность оперативно обрабатывать и своевременно использовать данные. Подчеркну, что для этого необходимо длительное время, по крайней мере, пара лет. Если же попытаться быстро начать контролировать то, что сотрудники еще не умеют делать, а руководство еще не научилось оценивать и корректно реагировать, тогда вместо пользы можно получить только «сизифов труд» и головную боль. Можно ли при низком уровне зрелости проектного управления все-таки создать по-настоящему качественную систему контроля? Да, задачей КСУП и является построение такой системы. Важно помнить, что применяемые методы мониторинга и контроля должны соответствовать вашему уровню зрелости, то есть готовности людей, инфраструктуры и методологии. Удивительно, что, не смотря на степень зрелости, возможности инфраструктуры и особенности бизнеса система контроля всегда будет опираться на фундаментальные элементы КСУП. Такими постоянными уровнями контроля являются: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 106 1. Проект. На этом уровне производятся результаты (продукты и сервисы), поэтому важно контролировать их получение и своевременно реагировать на данные об успехах и проблемах. 2. Программа. Программы проектов создаются, чтобы использовать совокупность результатов для получения выгод и окупаемости инвестиций. Контроль этого уровня позволяет удерживать в фокусе внимания использование результатов, повышать применимость продуктов и сервисов, усиливать эффекты. 3. Портфель. Управление портфелем сосредоточено на достижении стратегических целей компании. Контроль важен для повышения капитализации и достижения необходимой ценности бизнеса. Вот как описывает связь этих элементов PMBoK: Проект Управление Менеджеры проектов управляют командой с целью выполнения задач проекта. Успех Успех измеряется качеством продукта и проекта, своевременностью, соответствием Программа Менеджеры программ управляют персоналом программы и менеджерами проектов. Они определяют общее направление деятельности и играют руководящую роль. Успех измеряется степенью, в которой программа © «Адванта Консалтинг», 2021 Портфель Менеджеры портфелей могут управлять работой персонала, осуществляющего управление портфелем, или координировать ее. Успех измеряется совокупным исполнением Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 107 бюджету и степенью удовлетворенности заказчика. Мониторинг Менеджеры проектов осуществляют мониторинг и контроль работ по производству результатов, ради которых проект был предпринят. удовлетворяет потребности и приносит выгоду, ради которой она была предпринята. Менеджеры программ осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы, чтобы обеспечить достижение выгод программы. компонентов портфеля. Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения и показателей выгоды и ценности. Система мониторинга должна охватывать все три уровня, чтобы можно было связать выполнение конкретного проекта и достижение целей организации. Все данные контроля, необходимые на верхнем уровне, должны декомпозироваться и спускаться до уровня исполнения. А все измерения нижнего уровня должны иметь четкие пути эскалации и понимание возможностей анализа и агрегации на верхние уровни. Только тогда на основе такой системы возникает возможность целостного сквозного управления. Под контролем выполнения проекта и получения его результата нужно иметь в виду достижение стратегических целей. И наоборот, ставя перед собой стратегическую задачу и отслеживая ее реализацию, вы вынуждены контролировать окупаемость ваших инвестиций, достижение новых выгод и прибыли, а, значит, появление новых продуктов и сервисов. Подбор инструментов для мониторинга и контроля необходим на каждом уровне. Надо понимать, что с ростом зрелости система © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 108 будет неизбежно видоизменяться. Будут применяться более профессиональные инструменты, совершенствоваться процессы, выстраиваться более качественное реагирование на данные измерений, могут даже определиться новые органы для осуществления мониторинга и контроля. Но на этапе старта КСУП система еще не может использовать все свои возможности, поэтому важно сосредоточиться на минимально возможном наборе инструментов контроля, который максимально поддерживает все имеющиеся процессы. При выборе таких некоторых принципов: инструментов стоит придерживаться • Контролировать только то, что формально утверждено. Это означает, что прежде, чем требовать от сотрудников выполнения какого-то стандарта, необходимо его утвердить, сделать законом. Уже во время прописывания таких правил отрабатывается множество деталей, разрешаются вопросы, определяется ответственность. Кроме того, все понимают, что и как будет контролироваться, появляется прозрачность управления. • Люди должны быть готовы к соблюдению правил. Имеется в виду, что нельзя контролировать то, что люди не могут или не умеют делать. Чтобы контролировать выполнение, нужно быть уверенным в том, что исполнители понимают способы производства, знакомы с инструментами и имеют требуемые навыки. Если это необходимо, то контролю должно предшествовать обучение. • Контроль не должен быть ради контроля. Данные мониторинга нужно уметь обрабатывать и доставлять на уровень, который уполномочен принимать решения. Если по результатам контроля никто никаких решений не принимает, то такая деятельность бесполезна и даже вредит организации, отнимая время. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 109 • Строгость контроля обратно пропорциональна времени использования правил. То есть чем дольше сотрудники применяют то или иное правило, тем более строго необходимо требовать его выполнение. И наоборот. Стартовая система контроля, которая работает При создании КСУП важно правильно подготовить стартовый набор инструментов и методов, который бы запускал корректные процессы управления. Персонал еще может быть не готов к использованию инструментов системы. В частности, ИСУП запустили в тестовом режиме, методология слаба и не обкатана, организационные структуры не доказали свою эффективность – все это вполне обычная ситуация для старта КСУП. При этом контроль как никогда важен и для помощи участникам системы, и для принятия необходимых решений руководством. Как его организовать? Предлагаю воспользоваться простым набором © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 110 процессов мониторинга и контроля, который годами доказывает свою эффективность при старте управления проектами. Все эти процессы могут контролироваться в компании и до появления элементов КСУП. Независимо от наличия проектов в организации ведется контроль исполнения поручений по важным решениям, проходят обязательные совещания, собирается отчетность по основным результатам работы, распределяются дефицитные ресурсы. Но для КСУП важно связать эти элементы на всех трех уровнях, чтобы данные служили друг другу и обеспечивали сквозное проникновение информации и соответствующих решений. Например, контроль коммуникаций на уровне проекта должен обеспечивать корректные показатели для принятия решений на уровне программы. А итоги совещаний на уровне программы должны формировать данные для топменеджмента уровня портфеля. В обратную сторону так же: постановка новой стратегической цели порождает создание новых программ, отмену или корректировку существующих. А модернизация программ неизбежно ведет к серьезным изменениям в управлении проектами, в частности, смене состава контрольных точек, вплоть до остановки проектов или срочного нового старта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 111 Определим главные элементы контроля каждого уровня. 1. Уровень проекта. Контроль проекта – это, прежде всего, контроль получения результатов во всех его проявлениях. Основными шагами достижения результата являются несколько ключевых процессов управления, которые и необходимо контролировать: • Установка целей и определение результатов; • Формирование и утверждение плана проекта; • Сбор отчетности по выполнению; • Оценка выполнения и принятие решений; • Приемка результатов; • Расчет мотивации. Что подлежит контролю? Примеры: • корректность Устава, в том числе, соблюдение правил SMART; • соблюдение правил планирования (выделение и формулировка контрольных точек, назначение ответственных); • качество и регулярность предоставления отчетов о статусе; • сроки принятия решений по запросам от руководителей проектов; • приемка результатов; • распределение мотивационного фонда. Поскольку мы говорим о старте, то контроль должен быть частый, постоянный и не очень строгий. На этом уровне речь идет об управлении людьми, конкретными проектными командами, которые составляют основу КСУП, поэтому очень важно, чтобы они приняли принципы системного управления проектами и поддержали новые инструменты и методы. Такой подход обеспечивается самим построением процессов управления. Например, чтобы постоянно контролировать качество подготовки Устава, необходимо указать, что этот документ может быть © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 112 подписан только после согласования с проектным офисом. Этот же подход может применяться и для контроля качества подготовки плана контрольных точек, коммуникаций, изменений и т.п. Все необходимые документы, качество которых критично для управления проектом и которые играют ключевую роль в методологии, должны обязательно проверяться, корректироваться и разъясняться специалистами проектного офиса. Со своей стороны, ПрОф не должен выступать в роли полицейского, а быть, скорее, консультантом, соратником и путеводителем руководителей проектов в новом мире. В своей практике я всегда обязывала сотрудников проектного офиса предоставлять необходимые шаблоны, регламенты, прототипы, примеры заполнений и материалы аналоговых проектов для ускорения подготовки нужных данных. Кроме того, именно ПрОф обязан самостоятельно направлять готовые документы по процессам управления и информировать участников проектов по итогам принятых решений. Таким образом, управление проектами сможет встать на новые рельсы, не создавая систему штрафов и наказаний, будет обучать участников проектной деятельности и мягко корректировать существующие методы. 2. Уровень программы проектов. Здесь, прежде всего, важно выстроить контроль получения выгод и достижения целей. Это обеспечивается своевременным запуском проектов и других элементов программы, а также мониторингом использования результатов проектов и их применимости в бизнесе. На уровне программы осуществляется контроль: • своевременного старта проектов программы; • достижения целей проектов (после завершения проекта); • возврата инвестиций; • качества продуктов и услуг; • регулярной отчетности по реализации программ; • выполнения принятых решений и поручений. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 113 На этом уровне, как нигде, важно соблюдать регулярность мониторинга. Систематически проверять, как выполняется план: какие проекты завершены, какие в реализации и старт каких только ожидается. По выполненным проектам регулярно, не реже одного раза в квартал, проверять, насколько достигнуты ожидаемые выгоды, какие тренды окупаемости зафиксированы, планово ли используются полученные результаты. Кроме того, следить за выполнением решений, принятых на основе данных контроля, и распространять информацию об этих решениях на уровень проектов. 3. Уровень портфеля. На этом шаге важно понимать, достигает ли ваша организация своих стратегических целей, выполняет ли свою миссию. На языке КСУП это означает, что необходимо регулярно пересматривать стратегический план, повышать ценность бизнеса, запускать новые программы и проекты или прекращать, если это целесообразно. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 114 Реализация стратегии через проектное управление Важно, чтобы все решения, касающиеся более низких уровней, были своевременно доведены до соответствующих заинтересованных сторон. Например, руководители проектов должны понимать видение топ-менеджмента, угрозы и возможности, которые являются причинами стратегических изменений в управлении. Тогда сотрудники организации будут более лояльны к руководству, а выполнение проектов будет соответствовать решению высокоуровневых задач. Уровень портфеля поддерживает контроль: • • • • достижения стратегических целей; использования ресурсов; плановых показателей; ожидаемой ценности бизнеса. Ценность рассмотренного подхода для построения системы мониторинга и контроля проектов в том, что такая система заранее определена по основным точкам и нацелена на получение главных результатов и целей. При этом, поскольку она многоуровневая и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 115 целостная, данные контрольных измерений одного уровня неизбежно влияют на другие. Эта взаимосвязь обеспечивает логику настройки, способность гибко менять инструменты согласно преобразованиям самой КСУП и росту зрелости организации, а также предоставлять своевременную информацию для качественного управления на всех уровнях. Точек контроля немного, но достаточно для принятия необходимых решений. Не стоит искусственно наращивать систему дополнительными элементами, а сосредоточиться только на необходимых бизнесу показателях, по которым есть четкое понимание использования. Прежде, чем создавать еще один вид контроля – проверку, аудит, отчет – подумайте и убедитесь в такой необходимости. В моей практике было немало руководителей, которые требовали все больше контроля и отчетов, но при этом совершенно не пользовались этими данными, утяжеляя систему и усложняя жизнь простых исполнителей. Опираясь же на минимальный набор эффективно работающих процессов для управления и контроля, вы даже на старте КСУП сможете ориентировать их на достижение ваших целей. 4.3.2. ИСУП как основной инструмент управления По данным PMBoK, руководитель проекта не менее 90% своего времени отдает коммуникациям. Что же он успевает делать в оставшиеся 10%? Видимо, все остальное: планировать, рассчитывать, распределять ресурсы, анализировать данные и т.п. Почему коммуникации занимают так много, а все остальное выполняется за такую небольшую долю времени? Может быть, потому что коммуницировать очень сложно и долго, а все остальное просто и быстро? Нет. Все дело в том, что коммуникации в проекте чаще всего ведутся в очном – «ручном» режиме. Душевно разговаривать с людьми, правильно доносить до них смысл задач, направлять, убеждать, разрешать существующие конфликты, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 116 спорить – все это неизбежная работа руководителя проекта. И лучше это делать лицом к лицу, тогда взаимодействие наиболее эффективно, хоть и затратно по времени. Как в таком случае выполняются все остальные обязанности руководителя проекта? Возможно, у него есть большая команда помощников, консультантов и экспертов, которые и выполняют всю сложную умственную работу? Но это достаточно дорогой способ управления, недоступный большинству проектных менеджеров. Ответ уже есть в том же самом PMBoK. У руководителя проекта есть ИСУП – информационная система управления проектами, которая и помогает ему выполнять множество требуемых функций за короткий срок. Такая система занимает центральное место среди его инструментов при руководстве проектом, но это не единственная ее роль. При правильном подходе функционал ИСУП может включать в себя возможности по организации работ, контролю их исполнения и обеспечить коммуникации, которые не требуют вербального взаимодействия. Причины использования управления программных продуктов для Системы управления бизнесом все более подчинены программным продуктам. Почти в каждом сегменте есть must have инструменты, без которых трудно представить современный менеджмент. Если речь об управлении предприятием, значит, это ERP-системы, если о продажах –CRM-решения, аналитика – BIплатформы, HR – корпоративные порталы и т.д. Только совсем небольшие компании (стартапы) могут себе позволить работать вручную на короткий период раскрутки. Но как только у них появляется некая стабильность, необходимые инструменты все равно закупаются. Для чего вкладываться в софт? Неужели это только дань моде? Ну, конечно, нет. Для инвестирования в программные продукты по управлению есть несколько важных причин: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 117 1. Внедрение и управление процессами • упрощенное обучение исполнителей; • минимизация «человеческого фактора» и сокращение пользовательских ошибок; • мониторинг и контроль функций, возможности для быстрого реагирования на отклонения. 2. Сокращение трудозатрат • быстрая обработка и поиск информации; • построение online-отчетов и витрин для руководства; • удобный контроль исполнения. 3. Обеспечение безопасности • распределение доступа к информации и защита секретных данных; • защита от потери данных, возможность восстановления утерянной информации; • обеспечение стабильности работы (процесс работает вне зависимости от наличия уникальных сотрудников). 4. Централизация данных • единая версия правды; • прозрачная отчетность (быстрый поиск источников); • экономия ресурсов для хранения информации. Перечисленные факторы отражают выгоды использования систем во всех сферах управления, а не только в проектном менеджменте. Но поскольку одной из главных причин внедрения программного продукта является сбор, хранение, обработка и распространение информации (а это и есть основные функции процесса коммуникаций), то такие инструменты занимают центральное место в сфере управления проектами. Эффективное программное обеспечение будет не только поддерживать необходимые функции управления, предоставлять полную, достоверную и качественную информацию, увеличивать скорость получения и обработки данных, повышать удовлетворение © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 118 пользователей процессом, но и в разы усиливать возможности коммуникаций. В пользу ценности этого инструмента говорит простой пример его влияния на непосредственное управление проектами. Даже без закупки специального софта руководители проектов стремятся снизить затраты на управление, используя подручные средства: MS Project, MS Excel, электронную почту, порталы, планировщики. Но разнородные инструменты требуют постоянной ручной синхронизации, многократного ввода одинаковой информации, тщательной сверки данных. Например, ставя новую задачу в план проекта, необходимо, как минимум, согласовать ее параметры с исполнителем, договориться с ним о критериях успеха и сроках завершения, прописать выделение требуемых ресурсов и уведомить других участников о новом плане. В ходе выполнения нужно прояснять статус и уведомлять о нем заинтересованные стороны, отражать изменения связанных задач, учитывать их в отчетности, а, возможно, решать какие-то более сложные вопросы (совещания, опросы, согласования и т.п.). И, наконец, при приемке результатов необходимо оценить высвободившиеся ресурсы, направить их на следующий этап и проинформировать заинтересованных участников о завершении. Чем больше задач в проекте, тем обременительнее становятся эти действия для его руководителя. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 119 Целостная ИСУП решает эту задачу практически без участия руководителя проекта. Попадая в план проекта, новая задача автоматически содержит все необходимые для исполнения атрибуты: сроки, бюджет, ответственных, обязательные документы, инструменты коммуникаций, заданные нормы отчетности и т.п. А видимость задачи для заинтересованных сторон предварительно настроена таким образом, что каждый уровень может получать онлайн необходимую информацию о плане проекта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 120 Таким образом, информационная система связывает все элементы управления, создает условия для эффективного взаимодействия участников проекта и сохраняет данные о проекте в комплексе, что, безусловно, повышает шансы на более успешное руководство проектом. Роль ИСУП в управлении компанией Несмотря на очевидную полезность программных продуктов для непосредственного управления проектами, ИСУП может выступать в роли связующего звена между оперативным и стратегическим управлением, то есть обеспечивать сквозное управление организацией. Такие возможности системы обеспечены тем, что, с одной стороны, проект – это набор задач, и управление проектом на нижнем уровне – есть управление исполнением. С другой стороны, проект как единица – это плановый результат компании, контрольная точка на карте стратегического управления бизнесом. Получается, что, выполняя один и тот же проект, компания управляет и небольшими задачами внутри проекта, и крупными целями вне его. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 121 Рассмотрим роль системы для разных уровней управления. 1. Операционное управление. На нижнем уровне управления ведется основная работа любой компании: регулярно реализуются основные функции, непосредственные исполнители отчитываются о результатах, обсуждают детали взаимодействия и т.п. На этом уровне система используется интенсивнее всего. Приведу пример из личного опыта. Находясь на должности руководителя подразделения, я постоянно работала в системе. Нужно провести совещание – я планировала его в системе, прикладывала повестку, приглашала участников. Если по итогам совещания были поручения, я фиксировала их и направляла своим сотрудникам. Каждый день я отслеживала выполнение задач, а если видела отклонение от планов, использовала освободившиеся ресурсы для решения срочных вопросов. 2. Оперативное управление. Поскольку ИСУП создана непосредственно для проектного менеджмента, то ее роль здесь понятна: создание и изменение планов управления (в особенности сроками, стоимостью и персоналом), согласование и утверждение документов, коммуникации с основными заинтересованными сторонами, сбор данных и формирование отчетности. Но не менее важна ее роль в управлении процессами, в частности, в самом процессе управления проектами. В моей практике системы управления процессами BPMS (Business Process Management System) не было. А это было критически важно, ведь я проводила внедрение КСУП. Когда нет устоявшейся практики реализации тех или иных функций, когда методология проходит обкатку и еще до конца не принята участниками проектов, особенно важно понимать, как выполняются созданные вами правила, что не работает, а что используется активнее всего. В этом мне и помогла система. Я контролировала создание обязательных © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 122 документов (Устава, планов, актов приемки и т.п.), обозначала в системе переход проектов на этапы жизненного цикла. Более того, я анализировала соответствие проектов методологии, отслеживала выполнение обязательных функций руководителями проектов и направляла их на нужные действия. А еще собирала и соотносила данные для поиска более оптимального процесса и аргументов в пользу необходимости улучшения методов управления проектами. 3. Тактическое управление. На этом уровне работают руководители, а это значит, что основные функции системы будут использованы для анализа, планирования и принятия решений. Только на этот раз речь больше не идет о конкретном проекте, мы говорим о комплексе мероприятий, направленных на получение крупных выгод. Теперь уже проекты используются как контрольные точки дорожных карт развития: сроки, бюджеты, ключевые решения по ним и полученные выгоды сразу могут учитываться для принятия важных решений и управления бизнесом. Система, с одной стороны, хранит и обрабатывает данные о задачах и проектах, с другой, предоставляет инструменты для работы с дорожными картами и получения сводной отчетности. Помню, как однажды ко мне обратился заместитель директора одного из департаментов крупного банка, чтобы помочь организовать управление подразделением. Деятельность департамента была автоматизирована, но задачи развития выполнялись, как говорится, «на коленке». По итогам мы определили необходимую структуру для управления задачами развития, и очень скоро весь департамент перешел на постоянную работу в системе ADVANTA. Были сформулированы цели развития, для каждой определены контрольные результаты, запланированы необходимые мероприятия. А система обеспечивала успешную работу с инструментами планирования, сбора отчетности и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 123 мониторинга проектов. 4. Стратегическое управление. Уровень стратегии определяет, как компания будет реализовывать свое видение и миссию. Необходимо утвердить, какие выгоды и результаты должны быть получены для заданного продвижения вперед, регулярно анализировать тренды и делать прогнозы, оптимально распределять имеющиеся ресурсы, чтобы получить максимальную отдачу и ускорить достижение целей. И снова эти задачи могут быть решены с использованием ИСУП. Более трех лет я проработала в стратегическом блоке крупного холдинга, затем регулярно сотрудничала с разными компаниями, помогая им внедрять КСУП и управлять целями. По своему опыту могу сказать, что наладить эффективное стратегическое управление не просто, а разработать правильную стратегию и вовсе сродни искусству. ИСУП же берет на себя не менее важную задачу по контролю реализации стратегии и поддержке в принятии важных решений. С помощью ИСУП я в своем проектном офисе на основании утвержденной стратегии организовала сбор идей и отбор проектов в портфель. Все идеи мы категоризировали, оценивали и сохраняли в системе. При необходимости руководство быстро получало информацию о соотношении целей и плановых, реализующихся и завершенных в соответствии с ними проектов, устанавливало приоритеты для распределения ресурсов. Ежеквартально в системе производился сбор фактических данных по полученным выгодам в рамках портфеля проектов. Таким образом, ИСУП на каждом уровне управления создает условия для последовательного движения в направлении главных целей бизнеса. Качественное управление задачами на нижнем уровне обеспечивает основу для анализа данных и принятия своевременных решений. А фиксация стратегических задач и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 124 дорожных карт в системе помогает планировать развитие и контролировать достижение цели. Наполняя систему данными, каждый участник обеспечивает смежных исполнителей своевременной информацией, помогает вовремя увидеть возможности или устранить угрозы. А для руководства тесная взаимосвязь между тактическим и оперативным уровнями трансформируется в нужные сигналы для принятия эффективных решений. Формула идеальной ИСУП Несмотря на то, что ИСУП является основой КСУП и охватывает большинство элементов управления, это не означает, что она должна содержать в себе огромное количество функций. Тяжеловесные многофункциональные платформы при старте КСУП могут усложнить процесс обучения и принятия их персоналом, замедлить настройку, потребовать больше ресурсов для обслуживания, запутать сотрудников проектного офиса. На этапе внедрения важно сделать ИСУП простым и надежным спутником управления, который прочно закрепится в повседневной работе. Базовые функции системы должны соответствовать: • • • • используемым в компании уровням управления; применяемым процессам управления проектами; зрелости проектного управления; культуре вашей организации. Чтобы определить стартовый набор функций ИСУП для незрелой методологии, нужно, с одной стороны, выбрать инструменты для управления отдельным проектом, а, с другой, сформулировать требования для обеспечения качественного взаимодействия между существующими уровнями управления. Тогда данные системы © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 125 могут использоваться, в том числе, и проектными менеджерами, и при этом будет возможность управлять развитием компании. Если вспомнить о модели управления по результатам, то можно определить необходимые функции для управления отдельным проектом. В целом, для управления организацией вместе с ролью ИСУП можно определить довольно простой набор функций, обеспечивающий КСУП всем необходимым для уверенного старта и применимый ко всем уровням: задачам, проектам, стратегическим целям. Зафиксируем его в таблице. Вид управления Планирование Базовая функция ИСУП • Инструменты для планирования сроков работ • Инструменты для планирования бюджета © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 126 Управление исполнением Коммуникации и документооборот Сбор, структурирование и хранение информации Анализ и отчетность • Инструменты анализа распределения ресурсов • Фиксация ролей (исполнитель, приемщик, участник) • Фиксация приема и передачи ответственности и результатов • Хранение и учет всех версий документов • Обсуждения, чаты, согласования • Инструменты фиксации решений • Сбор информации • Хранение параметров проектов и задач • Шаблонизация планов работ • Инструменты моделирования отчетов и витрин • Инструменты анализа данных • Возможности интеграции с другими системами Говоря об идеальной ИСУП, я имею в виду не просто хорошую и надежную платформу, а нечто большее. Во-первых, это инструмент, способный обучаться и расти вместе с КСУП вашей организации. Неизбежно, что от проекта к проекту понадобится больше параметров, справочников, требований от руководства и исполнителей. Система должна гибко подстраиваться под текущие © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 127 условия портфеля и быстро обеспечивать необходимые функции. Тогда в первый период внедрения вы сможете пользоваться простым инструментом, а затем настроить его на работу с более сложными процессами и методами, при этом вам не придется переучивать персонал. Во-вторых, настройка ИСУП должна быть максимально простой и доступной для специалиста без компетенций по программированию и сложному администрированию. Проработав в ИТ-сфере более 10 лет, я убедилась в необходимости постоянной перенастройки софта для управления проектами, как минимум, в течение года после внедрения. Если в этот период вашему программному продукту требуется программирование и специальный администратор, то внесение изменений будет долгим и слишком дорогим, при этом пользователи будут постоянно недовольны системой. Еще один важнейший фактор ИСУП, обеспечивающий эффективную работу КСУП, – возможность автоматизации функций проектного офиса. Помните, как у Золушки: – Грядки выполют зайцы, фасоль разберут мыши, кофе намелют кошки. – А розы? – А розы? А розы вырастут сами. Чтобы молодому ПрОф все успевать, нужно получить именно такую Фею. Система должна работать, работать и работать, освобождая сотрудников от рутинного труда и оставляя время для очных коммуникаций и качественного сервиса по поддержке методологии. Перефразируя Перро, можно сказать так: – Отчетные панели управления для руководства будут сформированы автоматически. Напоминания о просроченных задачах поступят руководителям и исполнителям автоматически. Обязательные отчеты для всех уровней управления будут сформированы автоматически. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 128 – А кто соберет эти данные? – А данные для всего этого соберутся сами. Автоматически! То есть чем больше делает система без участия человека, тем более надежным помощником она станет, а ПрОф меньшим составом сможет эффективно выполнять свои функции. Идеальных систем нет. В жизни любого предприятия понастоящему работают как раз не идеальные решения, а те, что обеспечивают основные необходимые функции и полюбились его сотрудникам. Выбирая свою идеальную ИСУП, стоит подумать о том, какая система будет оптимальна для работы и подойдет именно вашей команде. 4.3.3. Базовые функции ИСУП для надежного старта системы Внедрение и развитие информационной системы управления проектами – обязательный шаг для любой КСУП. Без комфортных условий, которые повысят скорость, технологичность и прозрачность процессов управления создание КСУП теряет всякий смысл. Именно эти цели и преследует большинство проектов по внедрению программных продуктов. Но, к сожалению, программное решение может не устроить всех и сразу, требуется долгий период адаптации, тестирования функций, проб и ошибок. С чего начать? Как определить требования к системе так, чтобы удовлетворить широкий круг пользователей и вместе с тем обеспечить базу для долговременного развития? © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 129 Постоянные функции менеджера Проектное управление в своей основе мало отличается от просто управления. Поэтому для проектного менеджера, в первую очередь, необходимо обеспечить те же функции, что и для обычного руководителя. Особенностью систем управления проектами является более высокий уровень инструментов для планирования и контроля исполнения. Ведь проект отличается от операционной деятельности своей срочностью, уникальностью и рисками, что требует особого внимания. Чтобы обеспечить комфортную работу участникам проектов и при этом поддержать процессы управления, выделим и покажем основные функции ИСУП, которые одинаково применимы как при старте проектного управления, так и при высокой зрелости КСУП. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 130 Управление исполнением Основа основ управления – делегирование ответственности, полномочий и контроль исполнения. Поэтому для любой системы управления базовым функционалом должны быть возможности по фиксации передачи ответственности за выполнение задачи и приемке результатов, а также широкий набор инструментов для получения отчетов об исполнении в различных ракурсах. Даже не являясь руководителем проекта, я использовала ИСУП ADVANTA для управления подразделением: проводила совещания, фиксировала поручения, отслеживала статус их исполнения, хранила необходимые документы и другие артефакты. Система помогала своевременно обращать внимание на выполнение задач, просрочку и опережение, обосновывать необходимые решения и выстраивать мотивацию. Фиксация ответственности за задачу © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 131 Задачи по ответственным с индикаторами просрочки Группировка задач по ответственным Приемка выполненных работ в системе © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 132 Планирование Поскольку мы говорим о старте КСУП и, соответственно, старте ИСУП, для некоторых областей важно определить не только базовые функции, но и последовательность их внедрения. Конечно, многое зависит от устоявшихся правил, стандартов и процессов компании. Но все-таки для большинства систем логична следующая этапность в автоматизации процессов планирования: Первым и самым востребованным уровнем планирования являются сроки реализации проектов и выполнения задач. Время – наиболее ценный ресурс, его планируют и топ-менеджеры, и функциональные руководители, и просто специалисты. При выполнении проектов и задач с множеством взаимосвязей и ответственных сложно избежать ошибок, поэтому не обойтись без специальных инструментов. В первую очередь, важно уметь группировать задачи проекта, объединять их по смыслам, расставлять приоритеты и контрольные точки. В этом поможет представление проекта в виде иерархической структуры. Другим незаменимым инструментом ИСУП для планирования сроков © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 133 является диаграмма Гантта. С ее помощью все участники могут создать собственный план: топ-менеджмент фиксирует дорожные карты развития, руководители бизнес-направлений намечают проекты, проектные менеджеры создают этапы и задачи в расписании своих инициатив. Диаграмма связывает события по старту и завершению работ, отражает ответственных за задачи. Большинство систем управления проектами имеет в своем функционале диаграмму Гантта, главное – уметь настраивать необходимые элементы в ИСУП. В результате этой работы будет создана основа построения отчетов для всех уровней заинтересованных сторон. Исполнители смогут принять назначенные им задачи, заказчики – получать информацию о продвижении проекта по его фазам, руководство – контролировать достижение важных результатов в рамках портфеля. Пример иерархической структуры работ для функциональных руководителей © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 134 Планирование сроков менеджером проекта с использованием диаграммы Гантта Пример визуализации плана по контрольным точкам для руководства Следующий по важности уровень планирования – бюджет. Как правило, для работы с финансами есть отдельные системы, но они редко позволяют вести учет бюджета отдельного проекта. На низком уровне зрелости проектного управления распределение материальных ресурсов предприятия часто производится по подразделениям (центрам финансовой ответственности) без отдельного учета проектной деятельности. То есть бюджет проекта распределен по разным участкам, при этом в бюджете каждого подразделения могут быть средства нескольких проектов по одним © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 135 и тем же статьям затрат. По сути, это означает, что управление бюджетом для проекта отсутствует вовсе. Все это может привести к возникновению ошибок и кассовых потерь, утрате контроля на высоком уровне. Полноценная ИСУП должна обладать инструментами по работе с финансами, благодаря которым в контуре проектов пользователям будет доступен анализ бюджетов на основе реально совершаемых платежей. В ходе такого анализа можно связать поступление и расходование средств с контрольными событиями проекта: контрактами, закупками, оплатой работ, завершением пилотных испытаний и получением прибыли. ИСУП обеспечивает планирование бюджета проекта, анализ финансовой информации, а в идеале и интеграцию с другими учетными системами. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 136 Возможность интеграции ИСУП дает основу для контроля финансов проекта в оперативном режиме. То есть при совершении оплаты или поступлении платежа данные по транзакции сразу передается в систему управления проектами. Такие условия управления способствуют немедленному выявлению экономии и рисков недостатка средств по портфелю в целом. Не секрет, что бюджет проекта может несколько раз корректироваться – возникают дополнительные требования, принимаются решения о важных дополнениях и изменениях, отражается воздействие внешних факторов. Сложно удерживать во внимании, насколько изменение бюджета каждой задачи или проекта повлияет на выполнение сводного бюджета и может ли это изменение стать угрозой для достижения целей. Используя возможности ИСУП, можно регулярно отслеживать критичные отклонения бюджета, и на основании этих данных принимать решения о корректировке содержания проектов, снижении требований к качеству или остановке каких-либо работ. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 137 Пример работы с бюджетом в ИСУП Пример отчета доходов и расходов проекта по статьям затрат Пример отчета по контролю расходования бюджета проекта Еще одним востребованным инструментом управления является анализ загрузки исполнителей. Этот инструмент необходим при дефиците трудовых ресурсов, когда важно корректно распределить объем работ по исполнителям и спрогнозировать назначение задач на следующий период. Такие © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 138 виды анализа используются на уровне проектов и задач и наиболее сложно реализуемы. Дело в том, что для правильного расчета нагрузки недостаточно иметь только инструмент управления, требуется иной уровень культуры и самих исполнителей. Для распределения и подсчета загрузки персонала необходимо точное планирование работ, принятие ответственности исполнителем за соблюдение сроков, регулярный сбор данных по фактически затраченному времени (таймшит) и соответствующие меры за просрочку. Ежедневно или еженедельно в контуре ИСУП каждый исполнитель должен передавать по всем задачам сведения о времени, затраченном на выполнение конкретных задач. Все руководители обязаны регулярно анализировать исполнение, находить возможности для оптимизации, проверять корректность данных от своих сотрудников. На такой формат взаимодействий и на верхнем, и на нижнем уровне управления способна далеко не каждая компания. Однако, если готовность выполнять такие функции все же есть, наличие в ИСУП инструментов для планирования трудозатрат и сбора фактических значений переводит управление организацией на новый этап. Тогда в системе отражаются и планы загрузки, и производится регулярный сбор данных по фактически затраченному времени. А, значит, появляется возможность для точного планирования деятельности, снижаются риски дефицита ресурсов, сокращаются простои в работе. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 139 Сбор фактически затраченного времени по работам в ИСУП Примеры отчетов для контроля загрузки исполнителей Коммуникации и документооборот Для коммуникаций и работы с документами в ИСУП существует даже слишком много инструментов. Но, к сожалению, для управления проектами это, скорее, проблема, чем выгода. «Кто, с кем, когда и как договорился, и где все это найти?» – вот к чему приводит свобода выбора коммуникативных каналов. Если речь заходит о сроках, бюджете, выделении ресурсов, согласовании требований к содержанию и качеству работ, то потеря таких договоренностей для проекта вполне равноценна катастрофе. Неизбежны конфликты, проблемы при приемке результатов, и принятии важных проектных решений. Давайте представим противоположную ситуацию, когда необходимую информацию легко найти, все диалоги, согласования, утверждения и даже рабочая переписка ведутся в контуре той проектной работы, которая требует этих коммуникаций, а сама работа логично вписана в структуру проекта. Тогда вместе с поиском задачи без труда отображаются все нужные договоренности и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 140 решения. При наличии внутри ИСУП достаточного набора инструментов для взаимодействия указанные проблемы будут решены. Еще один важный момент: при составлении требований к ИСУП нужно уделить пристальное внимание возможностям коммуникаций и удобству интерфейса для обсуждения и согласования задач и решений. Пример дискуссии (обсуждения) Пример согласования С обеспечением коммуникаций неразрывно связана и задача по хранению проектных документов, которые служат основой для решений и нужны для поддержки работ, контрактов и т.п. Немаловажна функция ИСУП по учету различных версий © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 141 документов, которая позволяет навести порядок в хранении и сделать работу с документами удобнее и проще. Пример хранения документов по проекту и учета их версий Сбор, структурирование и хранение информации Работа с проектами, задачами и целями подразумевает, что в системе управления будут зафиксированы все требуемые данные, которые впоследствии можно проанализировать и сформировать нужную отчетность. Для этих целей в каждом элементе управления, будь то крупный проект или небольшая задача, необходимо собирать и хранить разную информацию о проекте. Например, при отборе проектов в портфель нужно учесть категорию проекта, отрасль, значимость заказчика для компании, ограничения бюджета и продолжительности. В процессе реализации проекта важно уметь собирать от участников новые запросы, существующие риски или уведомление о статусе, что требует отдельного формата для хранения. В ИСУП должна быть возможность учета разных форматов данных для каждого вида нужной информации: суммы, текст, выпадающие списки значений, справочники, ссылки на другие объекты и т.п. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 142 Пример хранения данных в карточке проекта Пример справочника для хранения данных о проекте В части обеспечения целостности и полноты данных необходимо, чтобы в ИСУП была возможность «вести» пользователя по процессу и в нужный момент времени требовать заполнения обязательных реквизитов и документов, подтверждающих результаты. При этом важно, чтобы администраторы ИСУП могли настраивать шаблоны таких процессов без необходимости программирования. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 143 Пример требований заполнения обязательных реквизитов проекта Создавая необходимые структуры для сбора и хранения информации и вписывая их в ежедневный круг задач по проекту, можно обеспечить КСУП достаточными данными для анализа и организации эффективной работы. Например, несомненным плюсом для любого менеджера является способность оперативно находить ответы на вопросы и готовить обоснования, которые часто отражаются в принятых решениях. Примерами таких решений могут быть распоряжения о дополнительном финансировании, продлении сроков, внесении важных изменений в перечень работ, высвобождении времени ключевых сотрудников и т.п. Если в ИСУП можно быстро фиксировать и находить такую информацию, то менеджмент получает действительно эффективный инструмент управления. Гибкая настройка различных справочников и построение отчетов является базовой функцией ИСУП, которая и обеспечит указанные выгоды. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 144 Пример справочника для фиксации решений по проекту Пример отчета по принятым решениям Еще одним примером базовой функции ИСУП может служить возможность системы сохранять саму структуру работ и разворачивать ее как готовый план для типовых проектов. Если в компании проводятся регулярные проекты, у которых есть понятные фазы и даже последовательность работ по ним, то управление таким проектом будет сродни выполнению регулярного процесса. В стандартном шаблоне этого проекта-процесса можно прописать все работы, дать необходимые указания исполнителям, приложить ссылки и документы, наладить регулярные коммуникации. А с инструментом для «копирования» плана управлять проектом становится значительно проще. В этом случае для подготовки плана достаточно выбрать необходимый шаблон и развернуть его для нового проекта. Будут созданы необходимые фазы, задачи и контрольные точки с нужным описанием и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 145 реквизитами, а работы автоматически будут назначены на нужных исполнителей и приемщиков. Добавление плана проекта по шаблону Выбор шаблона проекта Выбор задач из иерархической структуры шаблона © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 146 В период внедрения КСУП и ИСУП набор функций системы часто меняется, поэтому необходимо убедиться в том, что их настройка и изменение занимают минимальное время и доступны для понимания обычным пользователям, а не только ИТспециалистам. Тогда система будет быстро адаптироваться под запросы и легко впишется в процессы управления. Помимо этого, важно понимать возможности ИСУП для обеспечения информационной безопасности и конфиденциальности данных, в том числе, разделения видимости объектов и атрибутов для разных ролей. Практически в каждой компании есть необходимость создать «секретный проект», скрыть от лишних взглядов финансовую информацию, защитить данные аналитики для топ-менеджмента от сотрудников исполнительского уровня. Эти вопросы необходимо поднять при обсуждении функций системы с потенциальным поставщиком. Анализ и отчетность Построение отчетов – наиболее часто используемая функция ИСУП. Как основа мониторинга и контроля отчетность делает систему действительно применимой и полезной для всех участников. С одной стороны, отчеты ИСУП – рабочая область для руководителя проекта, с другой – возможность для топменеджмента оценивать управление в целом. Как координировать создание отчетов на основе данных ИСУП, понимать их назначение и предоставлять нужную информацию в выгодном свете – целая наука. Инструментов анализа данных – великое множество. Они всегда востребованы, и их всегда не хватает. При внедрении любого программного продукта особым вопросом является настройка требуемых отчетов. Вне зависимости от сложности настройки и широкого функционала системы, некоторые проекты неуспешны только потому, что участники не смогли должным образом © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 147 настроить и применять отчеты. Чтобы подстраховать себя от подобных рисков, стоит определить несколько важных требований к возможностям ИСУП: 1. Наличие инструментов для создания гибких и настраиваемых отчетов. В системе должна быть возможность самостоятельной настройки простых отчетов любым пользователем. В готовой отчетности должны быть доступны функции онлайнфильтрации и группировки. Такой функционал намного сокращает перечень создаваемых отчетов, снижает нагрузку на систему и упрощает использование. 2. Формы сбора данных по расписанию и контроль дисциплины сбора данных. Система должна собирать, сохранять и обрабатывать необходимую информацию. А еще сообщать руководителю проекта или проектному офису о нарушениях или просрочках в этом процессе. 3. Интеграция с другими системами. В ИСУП должна быть возможность выгружать данные в другие системы. Как минимум, представлять отчет в Excel-формате или на основе функций Excel. Объединение показателей для глубокого анализа и принятия обоснованных решений – неизбежный шаг к успешному управлению. 4. Система должна предоставлять удобную информацию руководству в режиме онлайн, для современных платформ это означает наличие функционала дашбордов. Без этих возможностей система будет слишком ресурсоемкой с точки зрения администрирования и поддержки, неудобной для использования из-за отсутствия гибкости и каналов связи с другими программными продуктами. А проектный офис погрязнет в рутине постоянного ручного сбора необходимых данных. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 148 Пример настройки простого отчета пользователем © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 149 Пример использования фильтров в готовых отчетах Пример выгрузки в Excel или настройка отчетов в Excel Пример формы сбора отчетности Пример отчета, который показывает просрочку предоставления данных © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 150 Примеры дашбордов для руководителей Задача КСУП не только в том, чтобы построить отчет, который понравится. Необходимо сделать отчетность минимальной по объему, но максимально покрывающей управление и поддерживающей принятую методологию. О правилах создания эффективной системы отчетности для КСУП мы поговорим в следующем разделе этой главы. 4.3.4. Простая навигация сложной системы отчетности Умение правильно представлять и анализировать информацию – порой сильнейшая компетенция руководителей. В современном мире информация должна быть не просто корректной и актуальной. Она должна быть представлена кратко, красиво, доступно и давать основу для принятия качественных решений. При большом количестве задач это под силу только специальным инструментам, реализованным в программных продуктах. Информационные системы управления проектами предлагают широкие возможности для анализа информации и формирования отчетности. Как выбрать то, что нужно именно вам, как не увязнуть в потоке избыточных данных и создать простой набор отчетов, на © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 151 основе которых можно строить проектный менеджмент в компании? Как системе удовлетворить и исполнителей, желающих получить быстрые и простые для восприятия цифры, и топменеджмент, нуждающийся в единой панели управления для глубокого анализа данных? Попробуем разобраться и создать понятную систему координат для построения отчетов любого уровня. Стартовая система отчетности для мониторинга портфеля На возможностях представления информации экономить нельзя, потому что у каждого уровня управления и даже у каждого топ-менеджера есть свои требования к тому, как они должны быть показаны данные. Кроме того, известно, что «аппетит приходит во время еды», поэтому прогнозируемо, что при росте зрелости системы и повышении культуры управления проектами, ожидания от возможностей ИСУП будут только расти, а число и сложность отчетов – увеличиваться. С одной стороны, важно не допустить переизбытка отчетности: при большом количестве инструментов теряется главный фокус внимания ее потребителей и создается лишняя нагрузка на администрирование программного продукта. С другой стороны, необходимо понимать, как строить отчеты так, чтобы не упустить значимые участки управления и избежать рисков. Простейшую систему отчетности можно построить на основании всего трех координат: • потребитель (пользователь) отчета; • уровень объектов отчета; • назначение. Потребитель отчета соответствует роли в КСУП: исполнитель задач, руководитель проекта, заказчик, спонсор, сотрудник проектного офиса. Для каждой роли характерна не только потребность в соответствующих данных, но и форма представления © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 152 информации. Известно, что чем выше уровень руководителя, тем короче должен быть отчет. Идеальным для первого лица является отчет на одну страницу с индикаторами и графиками. Между тем, для руководителя проекта отчет по задачам может быть объемным и содержать множество параметров, в том числе, текстовые заметки непосредственных исполнителей. В качестве уровней объектов отчетности на старте обязательно должны быть включены основные управляемые единицы: стратегические цели, программы, проекты, контрольные точки/фазы проекта, задачи. Для каждой единицы характерны срочность, наделение ответственностью и наличие рисков, поэтому необходимо регулярно наблюдать за статусом, строить прогнозы и управлять ресурсами, а, значит, собирать и консолидировать отчетность. В назначении отчетности можно выделить два крупных направления: «Мониторинг и контроль выполнения планов» и «Мониторинг и контроль управления». Отчет, который нужен для контроля выполнения утвержденных планов – задач, контрольных точек, исполнения бюджета или загрузки персонала – отвечает за идентификацию отклонений (положительных и отрицательных) фактического выполнения от планового. Такой контроль ведут руководители проектов, программ и портфелей, а возможности программного продукта делают эту работу более простой и качественной. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 153 Структура базовой системы отчетности по контролю выполнения планов Те отчеты, которые используются для контроля выполнения управленческих стандартов – соблюдения правил планирования, регулярности коммуникаций, наличия и корректности документов, скорости принятия решений – прежде всего, поддерживают качество процессов управления и, как правило, находятся в ведении проектного офиса. Структура базовой системы отчетности по контролю управления © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 154 Оба направления важны для системного управления проектами, и с развитием КСУП объекты отчетов по этим направлениям, их глубина и охват будут неизбежно расти. Например, в рамках мониторинга исполнения планов проектов зрелые компании используют отчеты по контролю качества выполнения работ, количественным и качественным показателям рисков. А для мониторинга стандартов управления применяют инструменты, позволяющие оценить качество разработки календарных планов, регулярность коммуникаций, соблюдение правил загрузки персонала, корректность финансовых потоков и прочие. Каждая компания выстраивает свою систему, отражающую потребности конкретного бизнеса и его топ-менеджмента. Но поскольку мы говорим о базовой системе, которая должна удовлетворить большинство компаний при внедрении КСУП, стоит выделить ограниченный набор объектов, составляющих основу системы мониторинга и контроля. Внедрение системного контроля выполнения планов рекомендуется проводить поэтапно: горизонтально по объектам планирования и вертикально по уровням объектов отчетности. По горизонтали: сначала нужно научиться управлять сроками, затем добавить отчеты по бюджетам и окупаемости, а в завершении собирать отчетность по использованию ресурсов. По вертикали: варьируя сроками проекта, необходимо выстраивать управление по контрольным точкам на уровне программы и портфеля; фиксируя проектные бюджеты, важно консолидировать финансовую информацию на уровне общих выгод и бизнес-целей; управляя загрузкой персонала и трудозатратами проекта, нужно создавать оптимальные условия для управления ресурсами всей организации. Для каждого среза можно выстраивать новые отдельные отчеты, дополнять новыми параметрами существующие и формировать единые сводные данные. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 155 Программные продукты для управления проектами могут обладать различными функциями. Какие-то поддерживают только уровень проекта, другие настроены и на программное, и на портфельное управление. Но какую бы систему вы ни использовали, уже на старте стоит задуматься о решении, которое было бы комфортно для руководителей проектов и поддерживало достижение целей бизнеса. Покажу, как работают такие инструменты на базе системы ADVANTA. УРОВЕНЬ «ПРОЕКТ» На уровне проекта основное взаимодействие выстраивается между спонсором, заказчиком, руководителем проекта и исполнителями работ. Именно эти роли больше всего нуждаются в отчетах для быстрого поиска информации и контроля получения результатов. Основные виды отчетов этого уровня представлены на схеме: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 156 1. Исполнители. Сотруднику, который выполняет работы по проекту, в первую очередь, нужно настроить простые наглядные отчеты по своим задачам и поручениям. Как минимум, пользователи ИСУП должны иметь списки своих текущих задач. В отчетах для этой категории участников проектов, как правило, показаны сроки старта и завершения, приоритеты и приемщики работ. Значимые для внимания данные отмечены индикаторами, например, просрочка исполнения, важность, наличие рисков и т.п. Указанные задачи сразу открываются в системе, и исполнитель может ознакомиться с документами, обсуждениями, решениями, требующими его участия. Весь объем своих работ можно посмотреть в любое время и быстро сориентироваться по приоритетным для выполнения задачам. Очень удобно, когда пользователи вместо сквозного перечня задач видят в системе работы, которые планируется выполнить в ближайшие две недели. Это ориентирует на ситуацию «здесь и сейчас», позволяет сконцентрироваться на планах сегодняшнего дня. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 157 Пример отчета по задачам и поручениям: отчет настроен так, чтобы пользователь видел задачи с конца прошлой недели по конец следующей Помимо перечня текущих задач важно знакомить исполнителей и с долгосрочными целями и результатами, объяснять смысл работ и установленные приоритеты. Для этого необходимо показывать зависимость главных результатов проекта и контрольных точек от реализации задач исполнителями. Для небольших проектов это можно делать на основе диаграммы Гантта. Для крупных лучше использовать специальные диаграммы контрольных точек, которые фиксируют исполнение и просрочку ключевых результатов, одновременно подсвечивают риски, приоритеты, отображают последнюю собранную по ним информацию и другие параметры, чего не в силах обеспечить Гантт. В своей практике я использовала такой отчет как стандарт для проведения мини-митингов (коротких совещаний руководителя проекта с командой), который прижился и показал себя очень эффективным в работе. Пример отчета по КТ для исполнителей © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 158 Кроме отчетов, сформированных по данным системы автоматически, для руководства проектом важна «личная информация» от исполнителей. Речь о данных, основанных на их субъективной оценке, например, возможных рисках исполнения, прогнозах, текстовом описании статуса выполнения. Если сбор этих данных автоматизирован, то руководитель проекта получает сводную информацию о статусе его реализации, практически не тратя времени на подготовку отчета. При этом исполнитель будет избавлен от дублирования данных для заполнения Excel или Word отчетов. Текстовый отчет для понимания статуса задачи, как правило, краткий и состоит из трех блоков: • «Что сделано?» – кто, когда и какой результат получил. • «Что предстоит сделать?» – кто, к какому сроку и что конкретно планирует сделать. • «Наличие рисков» – есть ли какие-то угрозы или возможности для выполнения работы. Если данные для отчета будут собраны от исполнителей автоматически и представлены в табличном виде, то понять текущее положение по работам достаточно просто даже без проведения совещаний. Отпадает необходимость просматривать переписку, анализировать переданные документы, дополнительно запрашивать сроки и т.д. Информация о возможных рисках позволит своевременно внести нужные коррективы, а на основе прогнозов можно сформировать задачи проекта на следующий отчетный период и контролировать их выполнение. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 159 Пример отчета по обратной связи от исполнителей работ Пример отчета по рискам и мероприятиям по их минимизации 2. Заказчик/спонсор. На уровне проекта роли заказчика и спонсора очень близки по типу предоставляемой информации. Во-первых, в отличие от исполнителей и руководителя проекта, этот уровень не должен получать подробные отчеты по задачам и поручениям. Отслеживать получение результатов заказчику и спонсору лучше всего по онлайн отчету в виде диаграммы контрольных точек, которая быстро ориентирует на главные результаты, подсвечивает риски, показывает явные опережения и просрочку. Пример диаграммы КТ по одному проекту для заказчика Или, если у них есть требования к предоставлению подобной информации, нужно сформировать отдельный отчет о статусе проекта с перечнем контрольных результатов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 160 Пример отчета о статусе проекта Другими важными документами для заказчика и спонсора являются отчеты по себестоимости и окупаемости проектов. Если для исполнителей и руководителя проекта важно обеспечить стейкхолдеров результатами (продуктами и сервисами), то для них самих не менее важно понимать дальнейшее применение этих результатов, владеть информацией об их оценке пользователями и данными о полученной прибыли или убытках. Поэтому для этих ролей нужно готовить и отчеты об исполнении бюджета, и отчеты по себестоимости продукта, окупаемости инвестиций и получению выгод от проектов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 161 Пример отчета по себестоимости Так же как от исполнителей важно получать данные по рискам и оценкам работ, нужно регулярно собирать обратную связь от заказчика по анализу исполнения проекта и внесению необходимых изменений. Это могут быть и новые требования, и описание внешних условий, и оценка результатов. На основе собранной от заказчиков информации руководитель проекта формирует отчеты по нужным изменениям и использует их при планировании дальнейших работ. Пример отчета по КТ с обратной связью от заказчиков 3. Руководитель проекта. Так же, как и исполнители, менеджер проекта, чаще всего, использует отчет типа «Проекты и работы», который позволяет посмотреть текущие задачи. Если система собирает данные по рискам и прогнозам автоматически, в отчетах проектного менеджера они будут распределены по задачам и контрольным точкам и сведены в удобный простой формат. Это позволит быстро реагировать на поступающую от непосредственных исполнителей информацию. При создании нового проекта я всегда стараюсь настроить такой отчет в карточке проекта, чтобы доступ к нему был у всех участников, и все одинаково понимали текущее положение дел. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 162 Пример отчета по задачам и поручениям по проекту для руководителя Вторым по популярности отчетом для управления сроками является диаграмма контрольных точек. Она одинаково хороша и для совещаний с командой как инструмент позиционирования проекта исполнителям, и для демонстрации спонсору и заказчику продвижения проекта к результату. Если в рамках ИСУП возможно хранить данные о бюджете проекта, то после того, как будет внедрено управление сроками, можно организовать контроль финансовых потоков. Для этого необходимо приучить руководителей проектов регулярно отражать движение денежных средств в программном продукте. При возможности интеграции с другими учетными системами есть смысл автоматизировать заполнение данных и использовать бюджет в ИСУП как справочную информацию. В любом случае, по данным бюджета можно строить различную отчетность с финансовыми показателями, в том числе, предупреждать руководителя проекта об угрозах превышения лимитов или выявлять экономию средств, а также предоставлять в режиме онлайн финансовую информацию для заказчика, спонсора или финансового директора. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 163 Пример отчета по расходованию бюджета Если руководителю проекта необходимы данные по трудозатратам, и он знает, как анализировать и использовать эту информацию, можно подключить ИСУП для автоматизации сбора данных о распределении загрузки персонала. Пример отчета по распределению персонала в проектах УРОВЕНЬ «ПРОГРАММА» Программа координирует проекты и другие операции в системе для получения выгод, которые будут невозможны, если управлять такими работами по отдельности. Поэтому на уровне программы руководитель отдельного проекта является одним из исполнителей. Основной мониторинг и контроль распределен между руководителем программы, топ-менеджментом (или © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 164 заказчиком) и исполнителями отдельных элементов программы (руководителями проектов и задач). Отчеты этого уровня более крупные и обобщенные. Здесь мы говорим не о получении результатов по отдельным проектам, а об управлении проектами таким образом, чтобы увеличивать выгоды. Для этого необходимо правильно распределять ресурсы, контролировать исполнение важных вех проектов и вести мониторинг использования результатов. Основная потребность в отчетах этого уровня показана на схеме. 1. Исполнители (руководители проектов и операций программы). Поскольку для программы руководитель проекта выступает как исполнитель, то снова самым применимым для него будет отчет по его поручениям и контрольным точкам его проектов. Только в этом случае контрольные точки будут самого высокого уровня. Не менее важно использовать такой отчет в случаях, когда менеджер отвечает за управление несколькими проектами или операциями. Тогда диаграмма контрольных точек явно показывает приоритеты выполнения. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 165 Пример отчета по КТ для РП по нескольким проектам Если руководители проектов собирают данные о рисках и прогнозах исполнения по внутренним контрольным точкам от непосредственных исполнителей, логично собирать такие риски и прогнозы на уровне проекта в целом. Тогда важные для внимания руководства проблемы и риски будут включены в отчеты для топменеджмента, и у руководителей проектов будет возможность для эскалации необходимых решений. 2. Заказчик программы (топ-менеджмент). Так же как для заказчика проекта, заказчику программы нужны отчеты по контрольным точкам, сведения о бюджете и окупаемости. Только теперь эту информацию лучше свести в единую витрину. Потому что управление подчинено общим выгодам, а не направлено на контроль отдельного проекта. ИСУП может предоставлять такие витрины (дашборды), позволяя в режиме реального времени перестраивать и фильтровать информацию в нужном срезе. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 166 Пример дашборда по реализации программы Пример отчета по контрольным точкам программы Пример отчета по прогнозам отклонения расходования бюджета по программе проектов © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 167 Пример дашборда для отслеживания выручки Так же, как и для проекта, в ИСУП можно собирать и хранить данные по требованиям и прогнозам изменений от заказчиков программы. Эту информацию нужно не просто фиксировать, а регулярно пересматривать и анализировать, чтобы учесть риски и все необходимые изменения в плане выполнения. Пример отчета для контроля изменений Пример отчета по требованиям к изменению программы © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 168 3. Руководитель программы. Руководитель программы обобщает информацию, полученную от руководителей проектов – риски и прогнозы выполнения контрольных событий, исполнения бюджета – и использует ее для принятия решений и эскалации на уровень заказчика. Для руководителя программы грамотное использование ИСУП – ключевой элемент успеха. При большом количестве проектов и других операций, пересечении ресурсов, сложных финансовых схемах быстро обнаружить точку для принятия решений непросто. Витрины и дашборды с индикацией критического уровня показателей и набором инструментов для управления позволяют значительно снизить нагрузку на руководство и транслируют единое представление о статусе и возможных рисках на уровень топ-менеджмента. Помимо этого, руководитель программы регулярно отслеживает степень загрузки ресурсов. Именно он отвечает за распределение дефицитного персонала, и ему необходима такая отчетность в ИСУП. Пример дашборда распределения персонала в программе © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 169 Еще одним полезным инструментом ИСУП для управления программами и портфелями является отчет по подсчету ключевых показателей эффективности (КПЭ) проектов. При настройке этого отчета и руководитель программы, и менеджеры отдельных проектов (операций программы) видят одинаково оценку исполнения, что само по себе является сильным мотиватором к более успешному выполнению. Пример отчета по КПЭ УРОВЕНЬ «ПОРТФЕЛЬ» Представляя информационную систему управления портфелем, нужно понимать, что это совокупность программных продуктов, в которую входит и финансовая система предприятия, и системы управления персоналом, и аналитические системы продаж и производства, и, конечно, ИСУП. В свою очередь, задача ИСУП для управления портфелем – ориентировать руководство на качественное выполнение проектов и программ для получения максимальной эффективности от вложенных инвестиций и достижения стратегических целей компании. Отчеты для управления портфелем должны быть направлены, прежде всего, на контроль достижения приоритетных бизнесрезультатов и выгод, а также управление ресурсами. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 170 Руководитель портфеля. Эта роль координирует работу руководителей проектов и программ на самом высоком уровне, поэтому основной инструмент для нее в ИСУП – это витрины (дашборды), позволяющие сконцентрировать внимание на выполнении ключевых результатов: 1. • стратегические карты с указанием программ и проектов, а также их статуса; • диаграммы контрольных точек, например, получение результатов проектов и основных выгод в разрезе целей; • реестр проектов и программ; • статус выполнения проектов и программ; • отчеты по наличию рисков и проблем; • отклонения бюджетов и планов окупаемости; • диаграммы по распределению ресурсов с индикацией рисков. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 171 Пример дашборда по статусу проектов портфеля Дашборд «Выполнение планов по контрактации в разрезе проектов и подразделений» © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 172 Дашборд «Степень отклонения фактического и прогнозного выполнения проектов от плана по контрольным точкам» Пример диаграммы КТ по по ключевым клиентам На основе полученных данных руководитель портфеля фиксирует сводные риски, связанные с управлением, и формулирует предложения по работе с ними. Это позволяет своевременно доносить до собственника актуальные запросы по обеспечению портфеля ресурсами и доказывать их необходимость. 2. Собственник бизнеса. Нужно признать, что не каждый собственник готов к решениям только на основании данных © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 173 программного продукта. Многие руководители и владельцы предприятий могут даже не быть пользователями ИСУП. Для представления отчетов первым лицам, инвесторам и владельцам компаний, как правило, готовятся отдельные презентации. Но подготовка таких данных должна, во-первых, опираться на проверенную объективную информацию, а, во-вторых, занимать минимальное время и иметь возможность детализации, то есть обеспечить такую отчетность должна снова ИСУП. Например, ознакомившись с отчетом о реализации портфеля проектов на основе диаграммы контрольных точек, первое лицо может потребовать объяснить сроки отдельного проекта или программы. Участвуя в Совете директоров или на совещаниях подобного уровня, я часто использовала ИСУП для оперативного решения таких вопросов. В разработанных мною стандартах хранения данных для каждого проекта и программы был сформирован отчет по контрольным точкам (фазам), который при необходимости быстро объяснял движение и статус проекта всем заинтересованным сторонам. Несмотря на то, что ИСУП используется высшим руководством не столь активно, необходимо создавать для них базовые витрины и предоставлять к ним доступ. Применение данных о реализации портфеля в ходе личных встреч топ-менеджмента и различных совещаний ориентирует всю управленческую структуру на работу в КСУП и ИСУП, в частности. Это, в свою очередь, позволяет убедить менеджмент среднего звена использовать ИСУП в своей работе и требовать внесения актуальных данных по проектам от своих подчиненных. Тогда система управления будет работать на всех уровнях, регулярно применяться и приносить ощутимую пользу. Контроль качества управления Контроль качества управления – основная и важнейшая обязанность проектного офиса. Офис создан, чтобы разрабатывать, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 174 поддерживать и развивать методологию, обучать ее стандартам проектный персонал, управлять созданными процессами и достигать заявленных выгод КСУП. Несмотря на необходимость строгого контроля не будем забывать, что основная задача системы все-таки не выявлять нарушения и наказывать за них, а научить использовать утвержденные процессы и стандарты. Поэтому по всем объектам контроля проектный офис, прежде всего, должен создавать условия для выполнения стандартов, то есть: 1. Консультировать руководителей проектов и программ при создании планов, а затем согласовывать их. Для типовых проектов применять утвержденные шаблоны, а для новых – принимать активное участие в их создании и определении фаз, контрольных точек и структуры бюджета; 2. Проводить выборочный контроль обязательных коммуникаций или брать на себя функцию по организации совещаний; 3. Проверять и согласовывать ключевые проектные документы и следить за полнотой и корректностью представленной в них информации о проекте. 4. Контролировать выполнение поручений по проектам созданных на основе решений главных регулирующих структур. Второй, но не менее важный этап работы по контролю правил управления – создание автоматизированных инструментов для мониторинга применения методологии. Используя возможности ИСУП, можно не только получать отдельные отчеты с нужными данными, но и создавать целые «панели управления», которые в режиме онлайн сведут информацию о качестве управления и упростят для проектного офиса выполнение своих функций. Популярными отчетами, которые используются для таких панелей, являются отчеты по контролю декомпозиции планов, наличию контрольных точек и их количества в фазах проекта, актуальности © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 175 прогнозов выполнения утвержденных контрольных точек, корректности исполнения бюджетов и уровня резервов. Кроме того, это отчеты по наличию обязательных проектных документов и согласований к ним, корректности планирования коммуникаций и выполнению таких планов, регулярная фиксация в ИСУП статуса выполнения задач и проектов в целом, а также контроль исполнения поручений Проектного комитета. Настройка конкретных отчетов и витрин производится на основе принятой методологии, с учетом системы мотивации команд и показателей проектного офиса, тогда данные мониторинга будут наиболее востребованы. О базовых инструментах проектного офиса, применимых для контроля описываемой в книге методологии, мы подробно поговорим в следующей главе. Пример дашборда по контролю правил управления Программный продукт – ключевой элемент системы управления и его использование для мониторинга и контроля процессов управления проектами является обязательным условием применения КСУП. Во-первых, использование информационной системы сокращает трудозатраты и делает работу проектного офиса более эффективной. Программа быстро анализирует данные и снижает вероятность ошибок и упущений. Во-вторых, применение © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 176 данных ИСУП для контроля процессов станет толчком к использованию системы другими участниками. Выявляя нарушения через программный продукт, проектный офис может столкнуться с тем, что данные ИСУП неверны и привести их в соответствие на уровне информации о проектах. С регулярной подачей отчетов, сформированных системой для руководства, повышается ответственность участников проектов за корректный ввод данных. В свою очередь, систематически получая точную информацию о выполнении проектов, топ-менеджмент начинает доверять ИСУП и использовать ее данные для управления программами и портфелем. Наконец, в информационной системе должны регулярно работать сотрудники проектного офиса, понимать ее преимущества и проблемы, поддерживать актуальность настроек и повышать функциональность. Таким образом, контролируя через ИСУП управление проектами и применение методологии, проектный офис способствует более успешному внедрению КСУП. Созданные процессы регулярно проверяются, выявляются участки оптимизации и ошибки в самих стандартах. Проектный персонал учится правильно использовать инструменты управления и наполнять систему корректной информацией, а топ-менеджеры точно знают, как применяются согласованные с ними правила и где требуется их помощь. 4.3.5. Как контролировать процессы управления. Инструменты ПрОф. Программный продукт для управления проектами, по моему мнению, является полноправным сотрудником проектного офиса. Он предупреждает, подсказывает, опрашивает, анализирует и сводит информацию, отыскивает нужные данные и всегда рядом с каждым руководителем проекта и каждым участником проектных работ. Конечно, многое зависит от правил и стандартов, тем не © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 177 менее, ключевых инструментов управления не так много. Как выбрать оптимальные и прямо со старта заставить их работать? Как помочь сотрудникам Проектного офиса доказать свою эффективность и научить быстро реагировать на сигналы КСУП? Какие функции системы использовать, чтобы наполнить ее жизнью и заставить двигаться? Сложно себе представить, как строилась бы работа ПрОф при отсутствии ИСУП. Если вы не можете обеспечить выполнение процесса на программном уровне и быстро получать необходимые сигналы, чтобы вовремя отреагировать и навести порядок, то вам придется прибегнуть к жестким правилам, бюрократии и соответствующей мотивации. Примеров таких КСУП множество. Сотрудники проектных офисов вынуждены работать со множеством систем, синхронизировать данные, выпрашивать отчетность, вязнуть в переписках, ища ответы и доказательства, снова и снова бороться с ошибками, просрочками и проблемами. «А разве можно иначе?» – спросите вы. Можно и нужно, если сосредоточить усилия на ключевых процессах и применять правильные инструменты! Какие инструменты нужны ПрОф, чтобы быстро почувствовать эффекты от применения КСУП? С одной стороны, в самом начале своей работы для проектного офиса очень важна функция по поддержке новых стандартов управления. Ведь когда вы только создаете правила, проверяете их, настраиваете инструменты, нужно быть рядом с людьми: поддерживать и обучать их, слышать возражения и потребности, улучшать и адаптировать систему. В моей практике каждого руководителя проекта сопровождал сотрудник ПрОф. Он обучал, как работать с проектом по-новому, какие отчеты применять, на какие индикаторы реагировать, как пользоваться системой и получать от этого максимальную пользу. В этом случае инструменты проектного офиса ровно такие же, как и у всех участников КСУП: руководителей проектов, программ и портфелей. Проходя вместе с проектными © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 178 командами по жизненному циклу проекта или программы, ПрОф обнаруживает риски и возможности, подсказывает правильные шаги, разъясняет правила, а, значит, использует диаграмму Гантта, отчеты о статусе, списки задач и поручений. С другой стороны, Проектный офис – владелец большинства процессов КСУП. На правах своей роли он должен обеспечивать корректность исполнения процедур, их соответствие стандартам, быстро находить отклонения и возможные риски, повышать эффективность процессов. Для этого важно видеть картину управления «сверху», понимать, как работает система на уровне всего портфеля и корректировать проблемные зоны. В ходе внедрения КСУП тотальный контроль необязателен. Чтобы быстро получить эффект от применения подходов к управлению проектами, стоит сосредоточиться на контроле ключевых процессов, приносящих результаты. В этой связи вспомним процессы управления по результатам и определим инструменты их создания и контроля для проектного офиса. Задача ПрОф – обеспечить регулярное выполнение процессов, корректное применение методов и техник и использование данных для принятия решений. То есть с точки зрения контроля проектному офису нужно сосредоточиться на вполне конкретном перечне функций: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 179 1. 2. 3. 4. 5. Контроль старта проектов; Контроль исполнения планов; Контроль изменений и выполнения решений; Контроль завершения работ и приемки результатов; Контроль достижения целей и получения выгод. Прежде всего, для контроля необходимо, чтобы все проекты ИСУП отражали текущий этап жизненного цикла или текущий процесс. Важно, чтобы это можно было зафиксировать в программном продукте и использовать в отчетности. Пример отражения ЖЦ проекта Понимая, какой процесс проекта выполняется на текущий момент, можно подобрать инструменты, которые помогут определить качество исполнения, сравнить и проанализировать показатели процесса, выявить ошибки и риски. Тогда функция контроля будет выполняться своевременно и эффективно. Давайте рассмотрим такие инструменты на примере системы ADVANTA. Контролируем старт проектов Задача по обеспечению своевременного старта проекта лежит не только на его руководителе. Еще до создания Устава важно © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 180 зафиксировать проект в плане портфеля или программы. Какие проекты и когда необходимо запустить, какова их продолжительность, заказчики и выгоды, как они связаны между собой – вот основные вопросы для этой функции. Поэтому, чтобы обеспечить своевременный старт, нужно начать с создания и анализа реестра проектов. Для каждого проекта необходимо зафиксировать плановый старт и финиш, приоритет, параметры категории и другую информацию, которая поможет понять значение проекта для организации. Когда работа по формированию и утверждению портфеля завершена, важно сделать рассылку (встречу) для ключевых сотрудников компании, рассказать о плановых проектах, их роли и выгодах. В рамках этой встречи необходимо обозначить ответственность за запуск проектов и программ, сроки (месяцы) планового старта и завершения. Пример карточки проекта с реквизитами © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 181 Пример проектов портфеля Работа ПрОф должна быть направлена на достижение цели проектного менеджмента – своевременный старт и завершение проектов, получение плановой прибыли и ожидаемых выгод. Для этого не стоит дожидаться, когда наступит срок запуска проекта, а работать на опережение, то есть регулярно отслеживать плановые сроки начала проектных работ, своевременно готовить соответствующие документы и решения. Например, за месяц до планового старта сделать рассылку ответственным о необходимости подготовки Устава, приложить шаблон, дать ссылку на правила заполнения и контакт сотрудника проектного офиса для получения консультаций. Как минимум, это достаточно корректное напоминание или подсказка. В своей практике я всегда выгружала такой мини-реестр из системы и направляла на его основе письмо с таким содержанием: «Уважаемые сотрудники! © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 182 Напоминаю вам о том, что в следующем месяце запланированы старты проектов развития, за которые вы ответственны. Прошу вас в срок до ... подготовить и согласовать Уставы ваших проектов. Прилагаю правила подготовки и согласования этого документа, а также его шаблон. По всем вопросам прошу обращаться к вашим кураторам в проектном офисе. Благодарю за внимание». Далее прилагалась таблица, выгруженная из информационной системы на основании реестра проектов. Пример перечня проектов для запуска в следующем квартале Такая рассылка повторялась еженедельно. Поскольку в системе можно увидеть наличие Устава и других документов, статус их согласования, то направлять повторное напоминание стоит только тем, у кого документы все еще не готовы. Не скрою, что такой подход не обеспечивает идеальную дисциплину. Но раннее оповещение, с одной стороны, настраивает ответственных за запуск проекта на работу, а, с другой, дает основание для эскалации при игнорировании. При отсутствии Устава в системе за неделю до планового старта проекта как руководитель проектного офиса я могла сигнализировать о нарушении руководству компании и информировать его о рисках недостижения плановых выгод проекта. Это всегда работало, и постепенно просрочек старта проектов практически не осталось. При этом я не нажила недругов со стороны ответственных: вопервых, они были своевременно оповещены о необходимости выполнения, а, во-вторых, этот процесс работал и в их интересах. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 183 Например, если согласование Устава затягивалось со стороны обязательных служб, то эскалация помогала ускорить проверку документов и разрешение вопросов. С точки зрения применения ИСУП для контроля своевременного старта проекта необходимо минимальное количество инструментов: • Фиксация в проекте жизненного цикла; • Реестр проектов; • Отчет со статусом подготовки и согласования обязательных документов проекта. Контролируем исполнение планов Контроль исполнения проектов необходим, чтобы предоставить топ-менеджменту общую картину по статусу реализации портфеля. Чтобы определить уровень отставаний и опережений, существующие риски и дать возможность вовремя включить административный ресурс. Не менее важно проконтролировать, что команды проекта действительно понимают существующие правила и методы, используют их и управляют проектами так, как определено стандартами. Для выполнения первой функции контроля достаточно иметь в системе инструменты утверждения планов и строить отчеты, показывающие отклонения фактических показателей от плановых. На основании Устава ПрОф фиксирует план выполнения контрольных точек, структуру бюджета и сразу начинает отслеживать наличие отклонений. Такие отчеты обеспечивают своевременную идентификацию рисков и незамедлительно дают почувствовать эффекты от управления проектами. В процессе запуска КСУП я ежедневно проверяла отклонение контрольных точек в проектах. Если отклонение было менее 5%, то © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 184 мы связывались с руководителем проекта и предпринимали все меры для его устранения. Если же такая просрочка была более 5% от плановой даты передачи промежуточных результатов, то я озвучивала риски неисполнения проекта на ежедневной планерке для топ-менеджмента и демонстрировала онлайн витрину в системе. Таким образом, с одной стороны, мелкие просрочки не доходили до высшего уровня, с другой стороны, топ-менеджмент обращал внимание на более значимые задержки и своевременно принимал меры. Пример утверждения базового плана по срокам в диаграмме Гантта © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 185 Пример отчета по отклонениям КТ Как правило, большинство ПрОф сосредоточены на выполнении первой контрольной функции, а про мониторинг применения методологии забывают или не считают это значимым. А это очень важно! Если понимать, как происходит управление проектом изнутри, и способствовать корректному исполнению процессов сотрудниками, то проектный менеджмент будет более эффективным и качественным. А это и есть цель работы проектного офиса и один из показателей его полезности. Кроме того, нужно стремиться быстрее адаптировать систему управления под нужды исполнителей и сделать ее более применимой, а, значит, более живой и актуальной. Для контроля «изнутри» я предлагаю сосредоточить внимание на регулярных коммуникациях проектных команд, которые должен организовать проектный офис. ПрОф поможет согласовать время и формат совещаний, научит проводить их быстро и эффективно и при этом использовать систему, чтобы контролировать решения, принятые на уровне команды. Мой проектный офис фиксировал время регулярных совещаний уже при согласовании Устава. В ходе проекта ПрОф строго следил за выполнением этого расписания и сам отвечал за организацию регулярных встреч участников проектов. Как правило, в начале проекта сотрудник проектного офиса все делает самостоятельно, затем совместно с руководителем проекта и, наконец, просто присутствует как участник и помощник. В ходе короткого митинга в системе фиксировались локальные планы выполнения проекта, решения и поручения. Вся команда могла видеть контрольные точки высокого уровня, необходимые работы © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 186 на следующий отчетный период, зафиксированный статус и другую информацию. А система использовалась для того, чтобы все одинаково понимали, какие работы и как выполняются, кто лидер, какие проблемы есть в проекте, что необходимо изменить. Пример отчета по статусу в справочнике проекта Пример отчета по поручениям проекта Резюмируя, можно выделить стартовые инструменты контроля исполнения проекта в ИСУП: 1. Инструменты фиксации планов: по срокам, бюджету, ресурсам; 2. Возможности для построения отчетов с индикацией отклонений от плановых показателей; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 187 3. Инструменты для фиксации статуса внутреннего исполнения проекта, рисков и поручений проектной команде; 4. Отчет для контроля исполнения поручений на уровне проекта. Контролируем решений управление изменениями и выполнение Еще одной областью, которая требует инструментов контроля уже на старте, является управление изменениями проектов. Все изменения высокого уровня, например, контрольных точек, бюджета или содержания проекта, необходимо фиксировать, уметь быстро находить и использовать для обоснования действий. К примеру, при закрытии проекта и расчете мотивации важно предоставить перечень включенных корректировок и, тем самым, доказать успешность проекта. Иначе измененные сроки, бюджет и прочие составляющие могут быть расценены заказчиком как признак плохого управления. ИСУП, прежде всего, позволяет контролировать поступление запросов на изменение: своевременно проверять их наличие, отвечать на возникающие вопросы, перенаправлять для принятия решений. Казалось бы, что для этого достаточно использовать просто инструменты систем электронного документооборота (СЭД): определить шаблон для запроса, утвердить перечень согласующих лиц, прописать процесс принятия решений. Но на практике это не так. Известно, что СЭД работают в контуре организации: документы распределяются по годам, типам, ответственным и т.п. Перестроить их под проекты очень непросто и дорого. Кроме того, владельцем такой системы, чаще всего, является руководящий аппарат компании, и у проектного офиса не будет возможностей подстраивать систему под себя и особенности методологии, что весьма неудобно. То есть даже использование очень мощных систем для управления документами не упростит их применение для © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 188 анализа и быстрого поиска решений в контуре проекта и их адаптации под КСУП. В СЭД документы затеряются среди тысяч других решений, а при необходимости вам придется потратить немало времени, чтобы найти то самое изменение и изучить его. Если же перенести работу с изменениями в ИСУП, то процесс выглядит очень прозрачно. Их можно зафиксировать не просто в проекте, а даже в той фазе, контрольной точке или работе, которых они непосредственно касаются. Для фиксации требуемых корректировок используются справочники, согласования или обсуждения, в зависимости от того, как удобнее работать. При этом сотрудники ПрОф в своей рабочей области в режиме онлайн получают уведомления о поступивших запросах, на которые должны отреагировать. Вся история изменений, обсуждения и связанные с ними документы сохранятся в проекте, и будут доступны для команды, заказчика и других заинтересованных лиц. Используя систему ADVANTA для разных организаций в своей практике, я применяла несколько вариантов такого контроля, в зависимости от особенностей проектов и потребности людей. Самый простой способ применения ИСУП – согласование запроса на изменение в системе. В регламенте важно зафиксировать, что внесении корректировок в проект нужно создать согласование в ИСУП с типом «Запрос на изменение» и приложить документ с его описанием. При выборе этого типа согласования система предлагает необходимых согласующих автоматически, первым из них должен быть сотрудник проектного офиса. При запуске согласования он получает уведомление о запросе, проверяет корректность формулировок и наличие необходимых документов. А при завершении согласования все тот же сотрудник отслеживает наличие всех требуемых виз и направляет запрос для решения Проектного комитета. Чтобы управлять изменениями сроков на уровне проекта, я использовала другой способ. Для учета локальных запросов на © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 189 изменение участникам проекта достаточно было зафиксировать в специальной форме системы требования к корректировке продолжительности работ и запустить согласование. Как только процесс согласования успешно завершался, к плану проекта автоматически применялись новые даты. Если же в согласовании было отказано, план выполнения не менялся. Проектный офис в этом процессе мог даже не участвовать, но в то же время все ключевые изменения расписания работ были согласованы и оперативно отражены в системе. С применением такого функционала у руководителя проекта значительно сокращалось количество очных совещаний, он быстрее реагировал на запросы, а также в режиме онлайн контролировал реализацию последнего согласованного в системе плана и вел журнал выполненных и отклоненных запросов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 190 Пример фиксации электронного запроса на изменение сроков Пример электронной фиксации изменений со статусом рассмотрения Отчет по принятым запросам на изменение Второй частью контроля изменений является наблюдение за выполнением всех принятых решений. И снова независимо от наличия СЭД эту работу лучше выполнять внутри ИСУП. В организации, где я работала, была зрелая СЭД и действовал негласный закон согласовывать только в ней все протоколы совещаний. Такая же практика была применена и к протоколам Проектного комитета, в которых были зафиксированы решения по запросам проектов. Несмотря на это проектный офис все же начал дополнительно заносить такие решения в ИСУП. Мы сохраняли эти важные данные в единой системе и правильной структуре, что открывало возможности для анализа и поиска нужной информации. Кроме того, фиксируя поручения в ИСУП, ПрОф предоставлял ответственным все инструменты системы для выполнения задач: планы, обсуждения, отчеты исполнения и т.п. В контуре СЭД такую работу было бы проводить гораздо сложнее. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 191 Контроль исполнения решений и поручений руководства при управлении проектами – одна из ключевых функций проектного офиса. И выполнять ее удобнее при помощи того инструмента, который «подчинен» интересам проектного управления, то есть ИСУП. Пример отчета по исполнению поручений Проектного комитета Итак, минимальный набор инструментов для контроля за изменениями и решениями это: 1. Возможность обсуждения и согласования документов/предложений; 2. Возможность фиксации электронного запроса на изменение в проекте; 3. Отчет по изменениям проекта (для просмотра или поиска изменения); 4. Отчет по контролю исполнения решений и поручений. Контролируем завершение проекта По аналогии с контролем старта мониторить завершение проекта необходимо тогда, когда его сроки формально утверждены и принята ответственность за его выполнение. И так же, как и в случае с началом работ, контроль завершения проекта направлен на помощь, снижение рисков и конфликтов. Поэтому применение инструментов должно способствовать успешному получению результатов и их скорейшему использованию. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 192 Например, всех проектных менеджеров нужно уже на старте проекта ознакомить с процедурой передачи результата и максимально упростить задачу по подготовке итоговых документов. Для этого проектному офису на основании реестра проектов ИСУП достаточно выбрать плановые сроки их завершения и заранее, например, за месяц до окончания проекта направить напоминание по процессу завершения: что нужно подготовить, с кем согласовать, кому передать. Информационная система заполнит автоматически финальный отчет или акты приемки, обозначит дисциплину выполнения сроков, отклонения бюджета, выполнит расчет мотивации и т.п. Это поможет разгрузить проектных менеджеров и даст им почувствовать эффект от использования КСУП. Подготовку нужных документов можно также отслеживать с помощью отчета в системе. Проектному офису остается подключаться при необходимости, чтобы разрешить вопросы или ускорить решение конфликтов на уровне топ-менеджмента. Включение руководства для приемки результатов, завершения работ и удовлетворения запросов заказчика – нормальная практика, если проект еще не зашел в тупик и конфликт не достиг своего пика. Отсутствие внимания к завершению проектов может затянуть передачу результатов и углубить возможные проблемы. Если при завершении работ необходимо какое-либо вмешательство топ-менеджмента, то ускорить решение этого вопроса можно также через проектный офис. А ИСУП предоставит быстрый канал связи: гораздо проще в электронном виде обсудить и согласовать запрос для решения, зафиксировать договоренности и поручения или провести согласование. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 193 Пример согласования выделения ресурсов в рамках завершения проекта Требования к ИСУП для контроля завершения проектных работ и передачи результатов: 1. 2. 3. 4. Реестр проектов; Отчет со статусом контрольных документов проекта; Автозаполнение документов проекта; Возможность обсуждения и согласования документов/предложений; 5. Отчет по контролю исполнения решений и поручений. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 194 Контроль достижения цели Контролировать цель можно тогда, когда она верно сформулирована, и за ее достижение принята ответственность. Правильный процесс передачи результатов проекта предполагает: обозначение целей, фиксацию плановых выгод, передачу ответственности за замер фактических показателей по использованию результатов. Тогда контроль сводится к формированию очень простой отчетности. ИСУП не только хранит плановые показатели цели, но и автоматически запрашивает у ответственных фактических параметров, сохраняет их и строит аналитические диаграммы выполнения планов. В этом виде контроля наиболее востребованы и полезны именно возможности ИСУП по сбору данных. Ведь все внимание руководства, как правило, приковано к тем проектам, которые еще выполняются, а не уже завершены. Регулярно собирать информацию по использованию результатов уже завершенных проектов часто не хотят или забывают, что соответственно сказывается и на получении выгод. Задача сильно упрощается, если применять верные подходы и доступные инструменты настройки автоматического сбора данных. ИСУП сама собирает нужную информацию, а проектный офис получает сведения о выполнении запросов или просрочке предоставления требуемых данных. Пример хранения плановых и фактических показателей проектов © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 195 © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 196 Пример отчета по нарушениям предоставления данных Пример отчета для контроля достижения целей Как руководитель проектного офиса я ежеквартально предоставляла топ-менеджерам компании отчетность, которая явно показывала достижение целей по результатам проектов, обозначала прогнозы окупаемости инвестиций и применения полученных результатов. Все необходимые данные система собирала сама, а при нарушениях сроков подачи можно было быстро определить ответственного за просрочку. Итоговая отчетность передавалась руководству онлайн в системе ADVANTA или просто копировалась в презентацию, что практически не требовало усилий от сотрудников. Таким образом, инструментами по контролю достижения целей являются: • • • • Фиксация плановых показателей; Модуль автоматического сбора отчетов; Отчеты по контролю предоставления данных; Отчеты с диаграммами отклонений плана/факта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 197 Описанные процессы и инструменты охватывают основные вехи управления проектами и уже доказали свою эффективность на практике. Несмотря на простоту реализации они обеспечивают надежную поддержку внедрения КСУП и используются даже при высоком уровне зрелости, а их настройка в ИСУП не требует много времени. При регулярном использовании этих процессов и актуальности информации в программном продукте управление проектами становится системным и КСУП достигает заявленных целей. 4.3.5. О чем спрашивают по этой теме 1 2 3 4 Вопрос Ответ Можно ли избавить исполнителей от Конечно, но в этом случае проектному офису нужно организовать аналогичный Отчетность по проектам для руководства, если оно не является прямым заказчиком проекта, должна быть представлена на специальном комитете, в обязанности которого входит контроль за выполнением проектов. Ответственность за подготовку такой отчетности лежит на проектном офисе. Должно ли Такой обязанности нет: иногда руководство работать руководство готово использовать в информационной современные технологии, а иногда и нет. системе? Но необходимо, чтобы любая отчетность, сформированная для руководства, была получена на основании данных ИСУП. Что делать, если Проектный офис с помощью ИСУП должен исполнители задач регулярно собирать данные о дисциплине отказываются сдачи отчетности сотрудниками. заполнять отчеты в Нарушения дисциплины должны системе, но приравниваться к неисполнению присылают их «по должностных обязанностей. старинке» на почту? Как заставить руководство смотреть отчетность по проектам? © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 198 заполнения отчетов, если руководитель проекта все время с ними контактирует и не нуждается в этих отчетах? 5 Сколько времени у руководителя проекта должна занимать подготовка отчетности? сбор краткой информации о ходе выполнения проектов. Тогда руководители проектов должны еженедельно фиксировать полученные результаты и планы на будущий период. Такой отчет будет полезен как заказчикам проектов, так и самим руководителям, чтобы структурировать свою работу. Если говорить о рекомендуемом минимуме, который мы описали, то на каждый проект у него будет уходить 10 минут в неделю. В отчет войдет определение прогнозов и рисков по контрольным точкам верхнего уровня и краткое описание проделанной работы и планов на следующий период. 4.4. Шаг 4. Подключаем топ-менеджмент для быстрого реагирования на возможные вопросы 4.4.1. Органы управления КСУП, распределение ответственности и роль руководства Принятие ключевых решений во всех сферах жизни – дело сложное и ответственное. Возможно, самым ярким примером такой сложности являются решения, которые принимаются в процессе управления проектами. Есть организации, для которых проекты – основной продукт компании. Какие делать, от каких отказаться, как распределить персонал, как урегулировать отношения с клиентами и разрешить конфликты и т.п. – все это примеры ключевых решений в проектных компаниях. Результаты этих решений заложены в основу такого бизнеса. Что естественно, они не принимаются рядовыми сотрудниками, этот груз лежит на топ-менеджменте. Если же речь идет о компании другого типа, то проекты здесь – это © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 199 внутренний продукт организации. И именно он способен продвигать и усиливать компанию, исправлять ее ошибки, бороться с конкурентами. В этом случае сложность принятия решений будет заключаться в том, что такие проекты могут быть абсолютно нехарактерны для привычного круга задач сотрудников компании. Например, в финансовом секторе часто выполняются проекты ИТнаправленности, в производстве – строительные проекты, в торговых компаниях – проекты продвижения бренда. Это означает, что дорогостоящие во всех смыслах вопросы приходится решать в ситуации нехватки или полного отсутствия собственной экспертизы, да и положиться на подрядчика не всегда бывает возможно. Что в проекте необходимо сделать дополнительно, как правильно расставить приоритеты, какие риски принять, а для каких угроз обеспечить обходные пути – не самые простые вызовы для неспециалистов. И снова такие решения редко отдают на уровень команды проекта, и эта ответственность вновь и вновь сваливается на руководство. Вот и получается, что в отсутствие КСУП чем больше у компании проектов, тем длиннее очереди в кабинеты лиц, принимающих решения, тем меньше времени у руководителя для поиска лучшего пути, и тем ниже качество самих решений. Именно поэтому принятие решений часто является «слабым звеном» в управлении проектами. Кто-то скажет: «Не может же быть, чтобы решения совсем не принимались. В системе или нет, но они должны быть приняты!». Да, они в любом случае выносятся: то своевременно, то запоздало, то первым лицом, то руководителями среднего звена. Решения могут быть согласованными или принятыми единолично. Они могут быть очень взвешенными и качественными, а могут быть приняты под воздействием случая, интуиции или настроения. Если у вас нет системы, процесс принятия ключевых решений может быть нестабильным и повышать вероятность сопутствующих рисков в проектах. Нет однозначной ответственности, четкого понимания шагов, гарантированного © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 200 предела по сроку получения ответа. А в результате – задержки выполнения работ, недовольные клиенты или подрядчики, досадные ошибки и допущенные риски. Именно поэтому при создании КСУП необходимо сразу определить, кто и какие решения должен принимать и как это повлияет на процессы управления. Какие решения необходимы КСУП и для чего В управлении проектами всегда множество вопросов, которые требуется решить. Их число и сложность зависят от уровня зрелости самой компании, применимых в ней процессов управления, ее специфики и продуктов, возможностей и бюджета, уровня потребностей клиентов и т.п. Но все-таки несмотря ни на что есть перечень вопросов, которые необходимо решать на любом уровне зрелости работы с проектами. В первую очередь, это управленческие решения, ведь именно руководство должно поддерживать необходимый уровень менеджмента. Какие проекты нужны? Для каждой компании с формально или неформально существующей стратегией необходимо определить, как она будет достигать своих целей через проекты. В каких направлениях необходимы результаты, как и кем проекты будут отбираться, по каким параметрам происходит отбор, кто и как будет это контролировать? Часто в компаниях, где не развито управление проектами, такие решения возникают и принимаются хаотично. Есть возможность – делаем проект, а нет – не делаем. Из фокуса ускользают главные ориентиры, силы тратятся впустую, а в результате цели не достигаются. Как правило, именно КСУП, впервые ставит вопрос о необходимости таких решений. Однажды и мне пришлось убедить в этом руководство. Проекты выбирались «чутьем»: на основе собственной экспертизы, предложений на рынке, желания и возможностей компании. Поэтому часто © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 201 возникали конфликты интересов, не хватало обоснования для выбора, нередко проекты утверждались только благодаря силе убеждения и статусу инициатора. Когда я сопоставила принятые в компании стратегические цели и перечень проектов за последние 2 года, то оказалось, что наши проекты «бьют» по целям очень неравномерно. Какие-то результаты избыточны, поскольку их поддерживает слишком много проектов. А какие-то совсем не имеют поддержки. Представив топ-менеджменту эти данные, я показала фактически, что к некоторым своим целям мы попросту не двигаемся. Руководство меня услышало, и в компании появился отдельный процесс формирования портфеля. Были определены категории необходимых проектов, утверждены критерии отбора и методика их приоритизации, зафиксирована ответственность за принятие решений. Отбор стал проводиться ежегодно, понятным и согласованным всеми способом. Число конфликтов уменьшилось, вместо силы слова заработала система, а ресурсы стали расходоваться более оптимально. Как именно будет происходить управление вашими проектами? Это огромный пласт важных решений, в результате которых формируются понятные правила работы: как проекты стартуют, как выполняются, контролируются и завершаются. Какие отчеты обязательны, кому и в какое время должны быть направлены. Какие методики и для чего используются, кто их поддерживает. Какие полномочия дать руководителю проекта, а какие вопросы и как он может эскалировать. Конечно, речь идет о стандартах управления и регламентах процессов. Без утверждения и регулярного пересмотра подобных документов руководители проектов предоставлены сами себе, нет правил, а, значит, каждый выживает так, как может. Организовать качественное управление без разработки единых стандартов не менее проблематично и к тому же сильно перегружает руководство. Кроме того, нет возможности © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 202 распространять лучшие практики, учитывать хороший и плохой опыт в работе с новыми проектами, исправлять ошибки. Мне не раз приходилось разрабатывать и утверждать процессы управления проектами. И каждый раз я видела, как такие формально утвержденные документы, но с поддержкой руководства, начинали работать по-новому и контролировать процессы. Если они не были идеальны, их поправляли, а уж если они приживались, то эффективность процессов возрастала многократно. Какие проекты делать, а от каких стоит отказаться? Должно быть вынесено формальное полномочное решение о том, какие проекты выбраны для реализации, а какие не будут выполнены и почему. Недопустима ситуация, когда нет единого постановления о перечне принятых проектов, сроках их завершения и запуска: непонятно, чего и когда ждать и сколько потребуется ресурсов. Распоряжение о перечне плановых проектов облекают в графическую форму с отметками о достижении важных результатов, и, как правило, знакомят с ним всех сотрудников компании. Когда мы впервые приняли такое решение, то допустили множество ошибок. Мы утвердили проекты, которые команда должна была выполнить в течение года. Однако не указали требуемые сроки старта проектов и личную ответственность за запуск каждого. В результате первые проекты стартовали только к концу квартала, следующая часть лишь к середине года, а к его завершению почти половина проектов даже не была запущена в работу. Формально мы не могли потребовать от сотрудников старта проектов раньше, ведь обязательств по сроку запуска не было. В следующем году распоряжение было сформулировано более точно, и плановые проекты были запущены своевременно. Какие ресурсы и на что выделить? Необходимо официально зафиксировать решение о том, какие финансовые, материальные и трудовые ресурсы должны быть выделены для выполнения © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 203 плановых проектов и программ. Это важно для поддержания баланса, понимания рисков и возможностей. Соответствующие службы должны контролировать распределение ресурсов, учитывать экономию и перерасход, заранее сообщать о возможных рисках. Например, в моей компании была сложная ситуация с ИТспециалистами. Большинство внутренних проектов выполнялось именно в этой сфере, и поэтому часто возникал дефицит кадров. Чтобы урегулировать эти вопросы, мы продумали предварительное разделение ключевого персонала по плановым ИТ-проектам. Уже после того, как желаемый перечень проектов был согласован руководством, директор ИТ-департамента планировал по ним загрузку своих специалистов. В результате от части проектов приходилось отказываться, но при этом запланированные проекты гарантированно выполнялись, что, несомненно, положительно сказывалось на результатах бизнеса. Как реагировать на форс-мажоры и допущенные риски? Какие проекты стоит остановить, и как прекратить выполнение проекта с наименьшими потерями? Как урегулировать отношения с подрядчиками и клиентами, куда направить полученные промежуточные результаты? Такие решения могут изменить долгосрочные планы компании и, как следствие, очень дорого стоить. Именно поэтому их стоит отнести к управленческим. Конечно, подобные вопросы можно решить и без КСУП, но часто из вида упускается много пограничных тем: какие выводы для процессов компании нужно сделать при наступлении обстоятельств непреодолимой силы, что учесть в смежных проектах и как нивелировать возникающие угрозы. Как остановка проекта отразится на стратегическом плане и как можно его скорректировать, куда направить освободившиеся средства. Научившись правильно отвечать на эти вопросы, компания © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 204 начинает совершенствоваться изнутри и более эффективно управлять своими инвестициями. Вторая часть не менее важных и гораздо более часто возникающих вопросов касается непосредственной работы в проектах: - Утверждение Уставов, фиксация ответственности. Команда не может сама приписать себе ответственность, а руководитель проекта сам объявить свои полномочия. Для таких назначений необходимо решение более высокого уровня. Кроме того, нужно утвердить бюджет и обеспечить его наличие, определить сроки поставки результатов проекта в соответствии с общей стратегией, принять риски, распределить дефицитные ресурсы и т.д. - Одобрение или отклонение необходимых проекту изменений: содержания, бюджета, ресурсов, сроков и т.п. Проекты сами по себе слишком рискованны, чтобы убедить участников в том, что в них не будет изменений. Изменения необходимы, чтобы быть более гибкими, реагировать на условия внешней и внутренней среды, учитывать риски и достигать нужных результатов. Но в то же время нельзя позволять команде и руководителю вносить коррективы, которые изменят ключевые характеристики проекта. Такие решения и нужны для того, чтобы лавировать между необходимостью получить результат от каждого проекта и следовать в рамках общего стратегического направления. Иногда лучше вовсе отказаться от проекта, чем позволить потратить ресурсы на бесполезный и неэффективный продукт. - Разрешение внутрикомандных и межпроектных конфликтов. Казалось бы, ответственность за разрешение большинства © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 205 конфликтов лежит на руководителе проекта. Но есть ситуации, когда этот вопрос должен быть вынесен на более высокий уровень. Такие условия характерны для проектов с высокопоставленным заказчиком (клиентом), когда нельзя давать полномочия решений одному руководителю проекта. Также могут возникнуть конфликты ресурсов, распределенных на несколько важных проектов, и для того, чтобы их разрешить, необходимо понимать приоритеты компании. Бывают конфликты даже внутри одного проекта, которые не может разрешить его руководитель, и требуется кто-то повыше, чтобы помочь исправить сложную ситуацию и продолжить работу. - Управление бюджетом по портфелю проектов, распределение экономии и резерва. Финансовые вопросы, как правило, стоят в приоритетном списке. Важно не только грамотно распределять бюджет по проектам, но и отслеживать возможности для его экономии. Чаще всего, «добавки» просят все, а вот излишков практически ни у кого не остается. Что касается избытков, то необходимо их строго учитывать и справедливо распределять. По многим проектам экономия действительно может быть, ведь первоначальные затраты оцениваются «с запасом». Сэкономленные средства важно вовремя зафиксировать и использовать наилучшим образом, тогда КСУП на самом деле будет себя оправдывать. Об этом меня и попросил однажды наш финансовый директор. Пришлось заняться учетом бюджетов проектов и контролем их расходования. В результате мы стали ежеквартально формировать отчеты об экономии в проектах и принимать решения, как ее лучше использовать. Хоть руководители проектов и не были очень довольны, зато топ-менеджмент был в полном восторге. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 206 - Утверждение необходимых изменений для управления проектами (ввод новых методов, инструментов и ролей). Несмотря на то, что процессы, стандарты, политики и методики утверждаются на более высоком уровне – топменеджмента, выявление существующих пробелов в управлении, требуемых изменений, дополнительных инструментов – дело рук, а вернее, умов уровня более низкого. Действительно, только окунувшись в вихрь ежедневных вопросов, поработав «вживую» практические ситуации, вы сможете осознать необходимость изменений управленческих правил. Такие предложения важно регулярно собирать, предварительно согласовывать и утверждать, как руководство для дальнейшей работы. Как правило, это задача проектного офиса, который выносит требуемые изменения в процессах на предварительное одобрение. Итоговое утверждение снова должно подниматься на уровне топ-менеджмента. Итак, с принятием быстрых и качественных решений КСУП начинает работать, как часы. Все вопросы распределяются по советам и комитетам, выдерживается время для их решения, и проекты своевременно получают требуемые данные для продолжения работы. Руководители проектов обеспечены необходимой поддержкой со стороны топ-менеджмента. В свою очередь, руководство получает возможность экономить время, если делегирует часть вопросов на нижний уровень. При этом КСУП работает на выполнение стратегии, тратит меньше ресурсов и помогает разрешать конфликты. Коллегиальные органы и их роль для работы КСУП Сколько и каких коллегиальных органов нужно для того, чтобы разрешить все необходимые вопросы? Не будет ли их слишком много? Не зарастет ли все бюрократическими проволочками, и как © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 207 выделить дефицитное время топ-менеджмента для этих заседаний? Подобные вопросы часто задают руководителю проекта КСУП. Давайте посмотрим, как обстоят дела с коллегиальными органами и другими структурами КСУП на самом деле. Для стабильной работы КСУП необходимо как минимум три точки ответственности: • Совет по управлению портфелем, который принимает управленческие решения; • Проектный комитет, выносящий решения по работе в самих проектах; • Проектный офис, который отслеживает процессы управления, собирает отчетность и сигнализирует о необходимости принятия решений, сопровождает процесс их вынесения и контролирует исполнение. Первые два коллегиальных органа являются временными, без постоянного штата, и состоят из сотрудников компании с необходимой экспертизой и полномочиями. А третий, как вы понимаете, это действующее подразделение с отдельными рабочими местами и постоянной загрузкой. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 208 Как следует из сути вопросов, Совет по управлению портфелем является очень высокопоставленным органом. Он состоит из первых лиц компании, имеющих самые большие полномочия по управлению. Никто иной не сможет принять качественные решения по ключевым вопросам, поэтому делегировать их просто нельзя. Кстати, при внедрении КСУП создавать такой Совет совершенно не обязательно. Обычно в компаниях, которые уделяют внимание собственному развитию, уже существуют подобные органы. Высшее руководство собирается и принимает важные решения, для таких собраний, наверняка, есть конференц-зал, а если повезет, то еще и регламент. В формат этого совещания и стоит «вклинить» ответственность за вынесение требуемых решений. Чтобы это сделать, нужно в общих чертах описать процесс и согласовать его с топ-менеджментом. С уже утвержденным процессом стоит ознакомить всех участников проектной деятельности. Выделим основные вопросы такого процесса: - Как нужно подготовить свой вопрос, с кем согласовать до принятия решения; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 209 - Кому направить материалы и как подготовиться к совещанию; - За какое время гарантированно будет вынесено необходимое решение; - Кто и каким способом направит решение; - Кто будет контролировать исполнение решения и как отчитываться. Если же органа для принятия управленческих решений нет, то его все-таки придется создать. Тем самым, вы не только внедрите важный элемент КСУП, но и поможете разрешить многие другие важные для компании вопросы. Проектный комитет – тоже коллегиальный орган, состоящий из топ-менеджеров. Делать его отдельным или нет, зависит от вашей компании и решаемых ею задач. Если компания не очень большая, то комитет станет частью Совета по управлению портфелем, который будет рассматривать все важные для проектов вопросы. Если же организация достаточно крупная, и есть возможность разделить ответственность за стратегические и тактические решения, тогда полезнее будет создать отдельный орган. В этом случае вы получаете более экономичный и качественный вариант менеджмента, ведь в состав Проектного комитета можно ввести руководителей более низкого уровня, которым близки вопросы оперативного управления, при этом можно освободить от этих решений самое высокое руководство. Проектный комитет – ключевой орган управления, на нем решается большинство самых актуальных вопросов, а от его работоспособности зависят судьбы проектов и их команд. Как бы ни хотелось множить число совещаний, все-таки этот орган рекомендуют создать отдельно. Постарайтесь не разбивать ключевые вопросы на мелкие части, подключая к решению другие коллегиальные органы. Процесс их принятия будет слишком сложным и неуправляемым, а, значит, менее эффективным. Как правило, один из самых частых камней преткновения на этапе © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 210 становления КСУП – отсутствие возможности качественно решать возникающие проблемы, поэтому создание комитета и всего процесса принятия решений – необходимый и важный шаг внедрения системы. О проектном офисе, как и для чего его создавать, сказано уже немало. Добавлю только, что он является своеобразной кровеносной системой для других коллегиальных органов КСУП. ПрОф собирает информацию о ходе выполнения проектов, аккумулирует, анализирует и в нужном виде предоставляет руководству. При этом зачастую не просто формулирует вопросы, а предлагает оптимальные решения на основе фактических точных данных. Собирает и подтверждает все запросы от руководителей проектов, поддерживает сроки принятия решений разработанными SLA 4, сохраняя темпы реализации проектов. Фиксирует и отслеживает принятые решения, обеспечивая экономию сил руководства на контроль. Когда мне впервые пришлось работать с организационной структурой КСУП, в нашей компании уже насчитывалось тринадцать различных комитетов: по продуктам и продажам, закупкам, стратегии, рискам и т.п. Топ-менеджмент был сильно перегружен постоянным участием в них. Создать дополнительно еще хотя бы два комитета не представлялось возможным просто физически. Однако мы все же утвердили процессы принятия решений и обеспечили их работу. Совет по управлению портфелем нашел свое место в рамках Правления Банка. Проектный комитет, не смотря на тринадцать уже существующих, пришлось сделать отдельным органом, так как нужного состава участников среди имеющихся структур не нашлось. Первые заседания нового комитета проходили с участием высшего руководства. Но решение текущих проектных вопросов все чаще и чаще требовало участия руководителей среднего звена, которые могли оценить ситуацию с практической 4 SLA (англ. Service Level Agreement) – установленный уровень сервиса © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 211 стороны. Продолжая работать, комитет все обрастал «рабочими лошадками». В связи с высокой загрузкой основных участников на совещаниях вскоре появились заместители топ-менеджеров, и, в конце концов, сформировался состав, который и стал наиболее эффективным. Его возглавил первый заместитель Председателя Правления, а членами комитета были руководители-практики, которые без долгих согласований могли высказаться по каждому вопросу. Секретарем нового комитета стал руководитель проектного офиса. Он выносил на обсуждение вопросы, собранные в информационной системе, следил за качеством материалов и наличием требуемых виз, создавал совещания и вел протоколы, фиксировал решения и распространял необходимую информацию среди проектных команд. Впоследствии этот ключевой орган действительно помог раскрутить КСУП на полную мощность, решения принимались быстро и эффективно. Бюрократические проволочки всегда негативно влияли на принятие решений высшего уровня. Однако без создания процесса, правил и надлежащего контроля невозможно гарантировать, что все необходимые решения будут приняты. Известно, что быстро принимаются только критически важные из них, когда ждать уже нельзя, а вот те, что рангом пониже, застревают в долгих очередях. При этом таких вопросов очень много, и в совокупности они могут существенно задерживать реализацию портфеля в целом. Переходя на системный уровень управления проектами, компания должна понимать, что создает процесс для гарантированного продвижения важных вопросов в проектах и достижения стратегических целей компании. При надлежащем контроле и непрерывном совершенствовании процесса такой вариант принятия решений, несомненно, послужит катализатором работы КСУП. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 212 4.4.2. Как обеспечивать качество решений и проводить Проектный комитет Принятие оперативных решений по проекту Что происходит, когда заказчик вовремя не принимает решение по какому-либо вопросу проекта? Очевидно, либо кто-то принимает решение за него, либо возникает просрочка выполнения работ, ожидающих ответа. В любом случае, риски налицо, а последствия могут быть плачевными. Это просрочка приемки ключевых результатов, конфликты, переделки и просто негатив заказчика к команде и ее руководителю. Если в организации нет профессиональных проектных менеджеров, не зафиксированы стандарты управления, не определен уровень полномочий в принятии решений, то успех или неуспех проекта почти всегда будет зависеть от личности руководителя проекта и его способностей вовремя решить вопрос. Для снижения такой зависимости необходимо обеспечить среду, в которой гарантированно и качественно выстраиваются коммуникации с заказчиком, оперативно поднимаются вопросы и их решения продвигают проект. При этом важно не нагрузить лидера проекта еще одной функцией и наказывать за ее неисполнение, а наоборот – стать его партнером в управлении и помогать закрывать имеющиеся недоработки. Руководителю проекта стоит организовать отдельное совещание для решения оперативных вопросов, если есть проблема «достучаться» до заказчика. Нужно срочно решить вопрос, а заказчик не может выделить время для разработки требований или согласования изменений. Однако нередко возникает и обратная ситуация, когда руководитель проекта своевременно не привлекает заказчика к решению вопросов, которые не могут быть решены без его участия. Часто оказывается, что из-за отсутствия опыта или в круговерти дел РП просто «не подумал», что нужно пригласить кого© «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 213 то еще, и в проекте возникают неверные и несогласованные активности. Если говорить о проекте в рамках уставных ограничений, то здесь нам помогут совещания в формате мини-митинга. На этом совещании проектный офис, как мы помним, планирует встречи, необходимые заказчику и руководителю проекта для рассмотрения текущих вопросов, в том числе, и для принятия решений. Я бы сказала, что проектному офису особенно важно выявлять и фиксировать необходимость таких совещаний, а еще лучше – участвовать в них. Тогда ПрОф сможет предоставить заказчику требуемый уровень сервиса: выявить необходимость и организовать процесс принятия решения, зафиксировать его (в документах, информационной системе), распространить среди заинтересованных сторон или эскалировать вопросы для решения руководства. Если в проекте есть необходимость рассмотрения вопросов на уровне топ-менеджмента, проектный офис может дать подсказку, как это лучше реализовать: направить перечень требуемых документов, напомнить процесс рассмотрения, помочь подготовить вопрос и направить его в нужное русло. Таким образом, проектный офис создаст все условия, чтобы нужные решения были приняты: • зафиксирует статус проекта; • создаст совещания для необходимых решений (совещание заказчика и руководителя проекта); • объяснит, как эскалировать решение руководству (Проектный комитет); • сохранит принятое решение в документах проекта и информационной системе; • зафиксирует поручения и проконтролирует их выполнение. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 214 Хранение данных о принятых решениях по проекту в системе ADVANTA Более сложная задача – организовать работу Проектного комитета. Можно долго преодолевать непонимание и сопротивление участников проектов, обучать проектных менеджеров методам управления проектами, настраивать под специфику работы программный продукт и тренировать сотрудников проектного офиса. Но без Проектного комитета многие вопросы проекта просто упираются в тупик. К сожалению, даже создание комитета часто не приносит должного эффекта: требования к подаче вопросов слишком усложняют жизнь руководителей проектов, топ-менеджмент работает с очень низкой пропускной способностью, а проекты не получают своевременных ответов. Поделюсь с вами своей практикой организации процесса принятия решения по проектам. Упрощайте жизнь руководителям проектов Коллегиальные органы, принимающие важные решения, – только теоретически очень удобный способ добиться согласования важных изменений, получить ресурсы, решить конфликт, продвинуть проект. На практике же «договориться» о решении без официального процесса иногда и проще, и удобнее. Руководитель проекта может использовать неформальные коммуникации, связи, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 215 силу убеждения, собственную харизму и обаяние. Бывают случаи, когда без лишних глаз и ушей проще пролоббировать нужный вариант, возможно, не самый выгодный для компании. При этом детали, обоснования и причины этого решения, как правило, нигде не фиксируются, и ответственность размывается. Такой подход к принятию решений очень рискован и для компании, и для отдельного проекта: проблему рассматривают однобоко, не учитывают взаимосвязей, смежных вопросов и угроз, и качество решения снижается. Однако даже при наличии описанного утвержденного процесса и коллегиального органа ситуация порой совсем не лучше. Документы с описанием процессов слишком формальны, перегружены сложными терминами и схемами, имеют большой объем. А руководителю проекта нужно быстро разобраться, кому, что и как написать, какие материалы для вопроса приложить. Сам процесс рассмотрения может также снижать эффективность: каждая корректировка документа требует двухтрех дней для проверки, количество инстанций для предварительного визирования зашкаливает, совещания затягиваются, поднимают дополнительные вопросы, и цикл повторяется. А если необходимый вопрос решен, то нужно дождаться протокола и применить решение на практике. В самой сути работы проектного менеджера предостаточно сложностей: планирование и контроль работ, взаимодействие с заказчиками, командой, поставщиками, разрешение конфликтов, отслеживание рисков. Если ко всему добавить описанный выше процесс принятия важных проектных решений, то перспектива руководить проектом и вовсе наводит тоску и уныние. Как построить процесс принятия решений так, чтобы руководителю проекта было все понятно, удобно и помогало достижению результата? Давайте определим для этого несколько простых принципов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 216 1. Обеспечить «единое окно» для обращений. Это значит, что менеджеру проекта не требуется запоминать или долго изучать, что именно он должен сделать для вынесения решения. Он всегда обращается в одну и ту же точку, где и получает нужные инструкции. Важно организовать все так, чтобы для руководителей проектов это было действительно удобно, то есть экономило их время и делало работу проще, чем есть сейчас. Чаще всего, при наличии КСУП за принятие решений отвечает проектный офис, он-то и может играть роль «единого окна». Сотрудники офиса должны четко понимать, что, кому и как нужно сделать, иметь под рукой все необходимые регламенты, инструкции и шаблоны документов. Но это не значит, что в ответ на обращение они отправляют руководителя проекта изучать десятки страниц руководств и регламентов. Чтобы действительно помочь, нужно давать только те инструкции, которые можно сразу применить, те шаблоны и документы, которые требуются в каждом конкретном случае, а также снабжать ответ пояснениями и примерами. В идеале проектный офис должен быть максимально заинтересован в скорейшем разрешении вопроса, предоставлять качественный и удобный сервис по поддержке процесса. Такой подход позволит избежать множества ошибок и сократит время на подготовку запроса, настроит проектных менеджеров на взаимодействие и послужит на благо всей организации. 2. Определить простую и понятную форму или шаблон для запроса. Эта форма, особенно при внедрении процесса, не должна быть громоздкой. Если процесс приживется, то и формы через какоето время обрастут необходимыми данными, утратят ненужные поля и дополнятся важными параметрами. Для старта достаточно указать только те, что применимы на момент внедрения, и снабдить их краткими пояснениями на «человеческом языке», чтобы максимально упростить заполнение шаблонов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 217 Пример пояснений к шаблону Запрос на решение должен быть максимально комфортным для восприятия. Например, он должен включать в себя не только информацию по вопросу, но и данные о самом проекте: его бюджете, заказчике, статусе, руководителе и другие важные сведения. Эта информация позволит более конкретно представить проект и повысить качество решения. Но что это означает для того, кто заполняет шаблон? Снова огромная трата времени на переписывание этих данных! Чтобы не отягощать руководителей проектов скучной работой, постарайтесь подготовить шаблоны таким образом, чтобы хотя бы часть параметров могла заполняться автоматически. Предусмотрите выпадающие списки и чек-боксы, формулы, минимизируйте необходимость заполнения произвольного текста. Совершенно необязательно при этом делать сложную автоматизацию. На первых этапах можно использовать просто документы в формате Excel, который позволяет упростить заполнение. Кроме того, многие информационные системы для управления проектами также позволяют гибко настроить такие формы без привлечения ИТ-специалистов. Например, используя систему ADVANTA, я всего за пару часов смогла настроить в корректном виде хранение и печать запросов на изменения по проектам. Проектному менеджеру, работающему с таким шаблоном, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 218 оставалось вручную заполнить только 2 поля: причины изменения и предлагаемое решение, после чего формировался емкий информативный документ с указанием всех необходимых параметров проекта, хранящихся в системе. Пример справочника для подачи запросов на изменение по проекту В систему встроен шаблон, который на основании последнего запроса формирует документ в Excel. В нем автоматически указаны все контрольные точки проекта, их утвержденные и плановые даты, отклонения. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 219 3. Обеспечить гарантию сроков для подготовки решения. Одной из самых востребованных выгод от КСУП является соблюдение сроков проектов. Это достигается не только за счет умелого руководства, планирования и контроля самого проекта. Немаловажным вкладом в общий результат является гарантия сроков принятия важных проектных решений. Для руководителя проекта очень ценно иметь возможность прогнозировать время, которое будет затрачено на решение, использовать паузы и простои в этом процессе для работы над проектом и понимать имеющиеся риски. Для соблюдения сроков следует четко выдерживать периодичность проведения комитета и определить четкие лимиты времени для каждого из этапов процесса: в какой срок материалы должны быть разосланы для ознакомления членам комитета, сколько времени необходимо для их рассмотрения, с какой частотой проводятся заседания, в какой период после них формируется и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 220 подписывается протокол. Все сроки должны строго выдерживаться, а нарушения эскалироваться на верхний уровень. Когда мне пришлось организовывать Проектный комитет, то ответственность за просрочку принятия решений по проекту мы закрепили за Председателем комитета. Тем самым, комитет был замотивирован на своевременное исполнение запросов и поиск путей для оптимизации. 4. Способствовать реализации проекта. Каждое решение Проектного комитета не должно быть просто ответом «да» или «нет», «можно» или «нельзя». Прежде всего, оно должно быть толчком к продвижению проекта вперед, а, значит, по итогам заседания должны возникнуть обязательства к действиям. Если принято решение о реализации проекта, то к определенному сроку следует подготовить его Устав. Если решено внести изменения в проект, то к требуемой дате проектный менеджер должен организовать работы по корректировкам, подготовить и разослать заинтересованным лицам обновленный план проекта. Если принято решение о завершении, то руководитель проекта должен передать все документы на хранение в проектный офис и так далее. То есть практически каждый запрос на решение порождает поручение со сроком его исполнения и конкретным ответственным. Поручения могут относиться и к руководителю проекта, и к другим сторонам, которые ему не подчиняются: ответственным за выделение ресурсов, руководителям смежных проектов, отдельным дефицитным сотрудникам. Своевременное исполнение поручений – неоценимая поддержка для менеджера проекта. Ответственность за исполнение должен письменно фиксировать секретарь Проектного комитета и регулярно контролировать. Началом каждого заседания комитета может быть озвучивание просрочек исполнения поручений и соответствующих решений, а завершением – зафиксированные поручения с конкретным сроком исполнения и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 221 ответственным. Тогда Проектный комитет будет действительно продвигать проект к результату и быть соратником для его руководителя. Пример поручений по итогам заседания Проектного комитета в системе ADVANTA 5. Интегрировать процессы принятия решения в управление проектом. Представьте себе, что, находясь на совещании по проекту со своей командой, вы решили выйти к руководству с предложением. Или заказчик потребовал внести в результаты проекта важное изменение, которое необходимо согласовать на высшем уровне. Сколько времени вам понадобится, чтобы оформить запрос и запустить процесс принятия этого решения? Аналогичный вопрос и для обратного пути: «Сколько времени потребуется, чтобы вы узнали о принятом решении и могли воспользоваться им?». Множество потерь возникает и при подготовке запроса, и при получении ответа. Нужно правильно донести суть необходимого решения, передать контекст, объяснить предпосылки. Иногда приходится несколько раз менять формулировки, переписывать и исправлять документ, чтобы он был понятен и принят. Не меньше сложностей и в обратную сторону. После принятия решения нужно © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 222 правильно зафиксировать необходимые поручения, что не так просто сделать, если не понимать сути проекта из контекста. Кроме того, необходимо отразить решения в документации и ознакомить с ними заинтересованные стороны: руководителя проекта, заказчика, проектный офис. Сократить подобные издержки возможно, если назначить проектный офис ответственным за взаимодействие с Проектным комитетом. Сотрудникам офиса можно поручить готовку и оформление запросов для руководства. Если проектный офис отвечает за организацию регулярных коммуникаций команды, то его сотрудники знают детали и могут быстро оформить необходимый запрос, избежав ошибок. Руководитель офиса может выступать секретарем Проектного комитета. Это значит, что все необходимые вопросы будут точно собраны, а принятые решения будут автоматически отражены в информационной системе и распространены среди заинтересованных сторон. Тогда весь процесс принятия решений будет заодно с КСУП: единое понимание проекта, единая ответственность, единые выгоды. Когда я руководила проектным офисом, то требуемые для рассмотрения запросы мои сотрудники формировали уже в ходе совещания по статусу проекта, а после проведения заседания все решения фиксировали в ИСУП. Руководитель проекта имел удобный сервис по доставке вопроса на решение к руководству и получению ответа за гарантированное время. ИСУП ADVANTA собирала вопросы, фиксировала решения и поручения, отслеживала дисциплину их выполнения. Проектный комитет – неотъемлемая часть жизни каждого проекта. Создав условия, при которых руководителям проектов будет просто и удобно использовать такой процесс принятия решений, вы не только продвинете реализацию проектов в вашей организации, но и сильно укрепите позиции КСУП: применение процессов, методик, инструментов. А успешная работа КСУП, в свою очередь, будет способствовать достижению намеченных целей и ожидаемых выгод. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 223 Найдите возможности для экономии времени топ-менеджмента Никто не любит совещания: ни те, кто приходит туда за ответом на вопрос, ни те, кто вынужден их посещать для того, чтобы дать тот самый ответ. Настоящий топ-менеджер – человек, который действительно ценит свое время. От него зависит множество решений, его мессенджеры переполнены, в кабинете, наверняка, ожидает несколько важных для подписания документов. Понятно, что он вряд ли желает участвовать в долгом совещании с большим объемом сложной информации не по его профилю. Одна из приоритетных задач КСУП уже на старте работы – высвобождение времени руководства, в том числе, для принятия решений. Казалось бы, что появление нового совещания не экономит, а, напротив, затрачивает время. Но это не так. Без выстроенного процесса принятия решений топ-менеджер оказывается просто заложником ситуации. Вопросы проектов, по своей сути, уникальны: слишком сложные, рискованные, дорогие. У руководителя проекта часто не хватает ни полномочий, ни возможностей их решить. При этом такие решения часто невозможно принять в одиночку даже генеральному директору или собственнику. Требуется согласование, прояснение, уточнение. По одному и тому же вопросу с разным набором коллег и документов руководитель проекта вынужден приходить к руководству снова и снова. В результате на решение уходит немало времени и самого топ-менеджера. Если вопрос и решается быстро, то вероятность риска сильно возрастает, а ответственность за ошибку возлагается на того, кто его принимает, то есть снова топ-менеджера. Замкнутый круг, который усложняет работу, отнимает у всех вовлеченных в него драгоценное время и не всегда приносит проекту ожидаемые выгоды. Задачей процесса принятия решений как раз и является построение четких понятных шагов, которые позволяют сократить время вовлечения руководства и при этом повысить качество самого решения. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 224 Если не вдаваться в вопросы организации совещаний, о которых уже довольно много сказано и которые также способствуют экономии времени и сил, то какими принципами стоит руководствоваться для организации удобной работы Проектного комитета? Что позволяет проводить его более эффективно для его членов? Выделим несколько важнейших принципов: - Создайте стандарт представления вопросов. Ничто так не путает и не расходует нашу энергию, как изучение чего-то нового. Даже двигаясь по короткой дороге в первый раз, вы можете потратить в два или три раза больше времени, чем проходя такое же расстояние привычным путем. Так же дело обстоит и тогда, когда для принятия решения одного и того же рода вопросов вам приходится изучать совсем разные по форме и объему материалы. Вы постоянно тратите время, потому что каждый раз знакомитесь с чем-то непривычным. У одного руководителя проекта было больше времени на подготовку, у другого меньше. Одному сотруднику уже привили привычку делать документ на пятнадцать листов и описывать в нем все детали, а другой считает, что излагать нужно на одну страницу. И таких примеров очень много. В результате руководство вынуждено каждый раз разбираться, где взять информацию для решения, где указаны данные о проекте, как можно сравнить два вопроса и выбрать наиболее выгодный для компании. Чтобы устранить подобные неудобства, необходимо утвердить шаблоны документов для представления вопросов и стандарт самого заседания. Кроме того, секретарю нужно единообразно позиционировать проекты и акцентировать внимание на том, какие решения по ним необходимо вынести. Работая по стандарту, руководство может быстро сформулировать свои вопросы, сделать выводы, принять решение. И даже если предложенный вами шаблон не будет оптимальным, не стоит © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 225 отчаиваться. Необходимо провести несколько заседаний, понять, какая информация нужна для решения, что в документе неудобно и требует корректировки. Иногда полезно сразу после совещания обратиться к наиболее лояльным членам комитета, чтобы они высказали свои предложения. Тогда вы создадите действительно удобный для работы процесс. - Поддерживайте решение. Вопрос, вынесенный на Проектный комитет, – это, как правило, качественная и уже проанализированная информация, а не просто запрос руководителя проекта или программы. По каждому запросу проектный офис, вопервых, должен проверить его соответствие действительным данным и, во-вторых, предоставить дополнительную аналитику, которая будет способствовать повышению качества решения. При этом некоторые аналитические данные могут мешать положительному решению вопроса, но в то же время служить на благо интересов компании. Например, для утверждения изменения в бюджете проекта важно понимать, как оно скажется на окупаемости. Ведь при значительном увеличении бюджета срок окупаемости может сильно возрасти, и тогда согласование вопроса будет нести определенные риски для компании. Не в интересах инициатора этого вопроса могут быть и такие данные, как количество прошлых пересмотров бюджета проекта, и информация о том, насколько бюджет уже возрос относительно утвержденного на старте проекта. Кроме того, нужно знать о наличии резерва времени у руководства и запросов на его участие в других проектах. Такие данные обязан предоставить проектный офис, чтобы у всех участников было понимание вопроса «сверху», статуса их проекта относительно других проектов, возможностей компании и истории изменений самого проекта. Качество решений при этом возрастает, поскольку руководство обладает полной информацией по проблеме, а время для решений сокращается, так как нет необходимости © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 226 несколько раз пересматривать ее с разных точек зрения и готовить ответы на стандартные вопросы. Конечно, для создания такой аналитики потребуется время. А еще время понадобится для того, чтобы понять, по какому вопросу какой набор данных нужен и подготовиться. Здесь стоит опять же внимательно послушать членов комитета, предложить разные варианты, устранить неудобства и ошибки, выявить возможности для повышения качества решений. Кстати, постоянный анализ процесса и его улучшение станет хорошей практикой для всех. Что касается времени на подготовку данных, огромную помощь в этом деле оказывает информационная система управления проектами. ИСУП позволяет не только хранить данные по проекту, но и быстро их обрабатывать и даже создавать в режиме онлайн дашборды с нужной аналитикой. Наличие ИСУП для Проектного комитета неоценимо и с точки зрения экономии времени, и с точки зрения повышения качества решений. Но даже если программного продукта еще нет, нужно все-таки определить возможные для подготовки данные и предоставлять их на заседания, используя таблицы Excel и возможности проектного офиса. - Не задавайте вопросы, а предлагайте решения. Знаменитая фраза «Критикуя – предлагай, предлагая – делай» была распечатана на пластиковых табличках, стоявших напротив каждого участника совещания, проводившегося в нашей компании. Это позволяло даже во время обсуждения вопросов остудить пыл оппонентов и вернуть диалог в позитивное русло. Не стоит забывать про это правило и руководителям проектов при подготовке своих вопросов. Не нужно обрушивать на руководство вал проблем, жалоб и критики, важно формулировать решение, предлагать необходимые действия. Да, у руководителей проектов, как правило, не хватает полномочий для принятия решения, но возможностей определить необходимые шаги, чтобы решить свой вопрос, у него предостаточно. У РП есть © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 227 четкое понимание деталей, опыт и практика работы, а, значит, опросы, замеры и другие подтверждения потребностей. Предусмотрите стандарт формулировки нужного вам решения, который предполагает четкое описание требуемых от руководства действий и включите его в шаблон запроса на Проектный комитет. Тогда руководству будут направлены конкретные предложения, необходимые для реализации проекта, а сформированный по итогам заседания протокол не будет содержать непонятных для инициаторов решений. - Создавайте возможности для разгрузки комитета. Высшее руководство, как правило, хочет принимать решения высокого уровня. Создавая совещание по вопросам, решение которых не требует очного присутствия нескольких весьма занятых людей, вы просто зря тратите их время. Для того, чтобы разгрузить топменеджмент, стоит продумать возможности делегирования решений или найти более эффективный формат. Хороший вариант – перенос некоторых вопросов в формат заочного заседания. Когда в компании есть эффективная система документооборота, позволяющая запустить процесс электронного согласования, этот вариант решения будет еще и удобным. На заочное заседание лучше выносить простые вопросы, по которым у руководителя проекта не хватает полномочий. Например, увеличение бюджета на небольшую сумму или продление проекта на небольшой срок. При этом формат заочного решения должен предполагать и более короткий период для его принятия. Тогда простые и понятные решения не будут отнимать время на очных заседаниях и оказывать влияния на задержки в проекте. Для проектного офиса необходим четкий алгоритм, какие вопросы и по какому пути направлять. Например, условие их рассмотрения на заочном заседании может выглядеть так: - заказчик согласовал нужные изменения; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 228 - команде проекта не требуется дополнительный персонал; - необходимо увеличение бюджета не более, чем на 3% от утвержденного; - окупаемость проекта не опустится ниже 13,8%; - сумма требуемого дополнительного бюджета не превысит трехсот тысяч рублей; Кроме того, делегирование можно использовать в случаях, когда вопросы с определенным набором тем и параметров отдаются под ответственность конкретного топ-менеджера. Но все же такой формат взаимодействия возможен, по моему мнению, только после неоднократного использования всего процесса. Когда на практике определятся все нужные параметры, и найдется руководитель с требуемым набором компетенций для их решения. Итак, привычный формат подачи вопроса, качественная предварительная проверка данных, четкое позиционирование проекта в рамках всего портфеля, подготовленный анализ последствий решения, его влияние на другие проекты и операционную деятельность, конкретные предложения для исполнения и только необходимое включение руководства – это и есть возможности для действительно эффективной работы членов Проектного комитета. Поэтому качественные быстрые решения на проектах – совсем не миф, это вполне возможная реальность, если использовать КСУП. «Заинтересованные стороны» такого процесса – топ-менеджмент, желающий снизить риски компании и одновременно сэкономить свое время, и руководители проектов, которым необходимы решения, чтобы продолжить выполнение проекта. Проектный офис может и должен обеспечить удобную и эффективную работу комитета, создав условия для этих решений. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 229 4.4.3. Как контролировать цели проектов и управлять достижением выгод Существует ошибочное мнение о том, что, выполняя необходимые проекты и программы, компания реализует свою стратегию. Почему ошибочное? Да потому что даже с движением по направлению к цели, она может остаться недостигнутой. Особенно это применимо к проектной деятельности, ведь проекты всегда несут в себе риски, в том числе и те, что касаются применимости результатов, спроса, актуальности на рынке и т.п. Для того, чтобы четко понимать, достигнута ли цель, необходимо держать ее на контроле даже после того, как все плановые проекты благополучно завершены. В моей практике было очень много успешных проектов, результаты которых по каким-то причинам использовались слабо или не применялись совсем. На производство их конечных продуктов были израсходованы финансовые и материальные ресурсы, вложено много сил, задействовано большое количество персонала. Но это ни коим образом не повлияло на достижение стратегических целей компании. Почему так происходит, существуют ли методы и инструменты, помогающие этого избежать? Как оценить успешность проекта для компании? Цели и критерии успеха для проектных и непроектных компаний Проектная компания – организация, которая ведет свою основную деятельность, производя продукт или услугу под конкретного клиента. Между исполнителем и заказчиком заключается контракт, в котором определены условия работы: период, сумма, критерии качества и удовлетворенности результатом. На основании контракта компания, которая выполняла проект, получает оплату и прибыль, а заказчик проекта пользуется полученным продуктом или услугой. Поскольку такие проекты заканчиваются в момент передачи результатов, то их © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 230 успешность может быть выражена качеством исполнения контракта: своевременным завершением проекта и его основных фаз, экономией бюджета, качеством продукта, степенью удовлетворенности заказчика. Чтобы оценить успешность проекта, необходимо определить нужные параметры, указать их в контракте или Уставе и проанализировать их выполнение после завершения работ. Как показывает практика, проектные компании не всегда ставят своей целью получение прибыли. Случается, что они берутся даже за убыточный проект для того, чтобы заключить с нужным заказчиком более выгодный контракт в будущем, испытать новую технологию или продукт, получить опыт работы в новой сфере и выйти на новые рынки. Поэтому о достижении целей таких проектов будут говорить совсем иные параметры, например: 1 2 3 Цель проекта Заключить с заказчиком Х в течение трех лет контракт на сумму не менее 5 млн руб. Оценить возможность использования нового продукта и подготовить персонал. В течение трех лет после завершения пилотного проекта заключить не менее пяти новых контрактов на территории Чехии Достижение цели С заказчиком заключен контракт на сумму 5 200 000 руб. Десять инженеров подготовлены для использования SCCM (System Center Configuration Manager). Продукт имеет высокие внутренние оценки качества за период эксплуатации. По итогам 2018 года заключены четыре новых контракта на территории Чехии. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 231 (выход на новый рынок). Иными словами, об успешности этих проектов будут говорить не только показатели самого продукта или услуги, но и их использование в будущем. После завершения проекта и принятия результатов заказчиком, важно определить показатели их применимости: насколько интенсивно пользуются продуктом или услугой, какие замеры удовлетворенности клиентов и пользователей проведены в период эксплуатации и т.п. Если на момент принятия решения о реализации проекта был утвержден план окупаемости инвестиций, то необходимо регулярное замерять, как окупаются вложения в проект. Если вышеперечисленные параметры выполняются, то проект может считаться успешным. В качестве примера приведу опыт «Адванта Консалтинг» – проектной компании, которая реализует проекты по внедрению ИСУП ADVANTA в компаниях крупного и среднего бизнеса. Руководители проектов внедрения отвечают за соблюдение сроков, качество выполнения работ и удовлетворенность заказчика работой системы. На основании этих параметров и оценивается успешность проекта, а его руководителю выплачивается материальное вознаграждение. Мы регулярно опрашиваем своих клиентов о результатах и успехах в процессе пользования продуктом для того, чтобы понимать, куда двигаться дальше и что улучшать в нашей системе и сервисе для повышения конкурентоспособности и эффективности. Но какими бы ни были результаты опроса, руководители проектов внедрения системы не несут за них ответственности. С другой стороны, есть часть внутренних проектов компании, которые предпринимаются именно для повышения удовлетворенности наших пользователей. Эти проекты связаны с улучшением дизайна системы, повышением функциональности, скорости обработки данных и пр. И их успешность измеряется на основе результатов клиентских опросов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 232 Руководитель такого проекта будет замотивирован на его выполнение в сроки на повышение оценки удовлетворенности системой по итогам года. Проект для непроектных компаний – это деятельность, которая направлена на развитие и поддержку внутренних возможностей организации. Закупка и установка нового оборудования, смена программного обеспечения, разработка новых продуктов, открытие новых точек продаж, создание инфраструктуры для обеспечения безопасности, обучение персонала – все это примеры внутренних проектов компании. Как понять, что проект по разработке нового продукта успешен, если работы по нему только что завершены, и продукт принят к реализации? Успешность такого проекта в рамках организации не может измеряться сроками выполнения работ или экономией бюджета. Только с получением данных о спросе на новый продукт и его продажах будет понимание, достигнута ли цель и успешен ли проект. Таким образом, понятие успеха строится на измерении отклонений от цели и плановых показателей проекта. В результате замера и анализа этих отклонений можно оценить, как успех конкретного проекта, так и достижение стратегической цели, на которую он был направлен. Для руководителей проекта отклонения от показателей могут быть инструментом мотивации, а топменеджерам давать понимание, над чем нужно работать дальше, что необходимо изменить, от чего стоит отказаться для достижения цели. Только тогда успех проекта напрямую будет влиять на успех самой организации. Мониторинг достижения целей и поддержка принятия решений Как правило, у компании не одна стратегическая цель, их может быть несколько – две, три, пять. Для каждой цели определен ряд стратегических задач. Под каждую задачу могут быть © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 233 реализованы несколько проектов/программ и решены вопросы операционной деятельности. Для управления движением к стратегическим целям необходимо регулярно измерять степень их достижения. А чтобы понимать, правильно ли выбрана тактика, те ли проекты определены для реализации, как они влияют на достижение целей, необходимо проводить регулярный мониторинг использования результатов проектов и программ. Для контроля достижения целей необходимо предусмотреть несколько аспектов в методологии: 1. Формулировка и утверждение конкретных измеримых целей проектов и программ; 2. Подготовка инструментов, необходимых для замера отклонений; 3. Определение ответственного за измерение показателей мониторинга; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 234 4. Создание или определение структуры, ответственной за анализ данных мониторинга и принимающей решения на основании его результатов; 5. Утверждение планов реагирования при отклонениях от плановых показателей; 6. Критерии остановки мониторинга. Как использовать эти данные для контроля? Во-первых, логично, что для измерения достижения цели сама цель должна быть измеримой, то есть выраженной в количественных и качественных характеристиках. Если проект производит продукт для продажи, значит, в целях должна быть зафиксирована прибыль, которая будет получена за определенный период времени после завершения проекта. Если мы выполняем проект с целью повысить удовлетворенность клиентов, значит, мы должны понимать, какими величинами мы ее измеряем, и указать минимально допустимое значение для успеха проекта. Если цель проекта предполагает защиту от какой-либо угрозы, то нужно знать, какие показатели и как могут подтвердить, что угрозы больше нет или ее вероятность снижена. Поскольку проекты зачастую производят уникальные для компании продукты и услуги, то и инструментов, которые могут замерять их качество или использование, в компании может не быть. Поэтому уже на этапе согласования проекта в моем проектном офисе возникал вопрос о том, каким способом будет производиться замер. Иногда это приводило к тому, что в содержание проекта попадали требования о дополнительных работах по созданию таких инструментов. Например, чтобы оценить продажи продуктов через сайт, необходимо разработать специальное программное обеспечение для учета поступлений прибыли от нового канала продаж, что может повлечь за собой увеличение бюджета и сроков проекта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 235 При этом сам замер целевых показателей должен производиться незаинтересованным лицом при помощи оптимального инструмента. Например, если заказчиком проекта по разработке нового продукта является директор по продажам, то ответственным за замер показателей может быть назначен руководитель аналитического отдела или финансовой службы, которому доступны данные по продажам. Или если проект должен привести к снижению числа дефектов, то ответственным за мониторинг может быть руководитель службы поддержки, который фиксирует инциденты, недочеты и проблемы при использовании продукта. При этом выбранный ответственный должен подтвердить готовность регулярно делать измерения фактических показателей и предоставлять их проектному офису. Такая работа может занимать минимум времени, если речь идет о том, чтобы посмотреть пару цифр в готовом отчете. Или, напротив, быть обременительной, если необходимо, к примеру, провести опрос ключевых клиентов или оценить качество знаний у сотрудников. Заинтересованной структурой в использовании результатов проектного мониторинга выступает руководство компании или Проектный комитет. Результаты замеров, отклонений и сравнения с плановыми показателями проектов должны стать регулярным вопросом на комитете, инициировать который может проектный офис. Проектному комитету важно понимать, как используются результаты проектов, какие позитивные и негативные тренды существуют, тогда члены комитета смогут более качественно принимать решения по действующим проектам организации. Можно зафиксировать в методологии, в каких случаях и какие решения требовать от Проектного комитета на основании результатов мониторинга. Например, если планы окупаемости проекта на протяжении нескольких периодов выполняются или перевыполняются (положительное отклонение), то есть смысл рассмотреть вопрос о завершении мониторинга. Напротив, если проект имеет негативный тренд по отклонению от плана © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 236 (отрицательное отклонение), то стоит поднять вопрос о продлении мониторинга. При крайне негативных результатах замеров необходимо инициировать отказ от использования результатов проекта, ведь убыточные проекты не всегда прекращаются вовремя: как правило, заказчики таких проектов до последнего момента верят в успех и надеются на лучшее. Но при помощи мониторинга можно сохранить инвестиции и предотвратить убытки. Отслеживая показатели проектов, проектный офис имеет возможность на основе разработанных правил своевременно готовить необходимые решения. А топ-менеджмент всегда может держать в фокусе внимания важные для организации результаты и достижение стратегических целей. Таким образом, мониторинг достижения целей – это крайне важный инструмент, который дает руководству понимание того, как применяются результаты проектов, позволяет поддерживать их, увеличивая шансы на успех, своевременно реагировать на риски и повышать качество принимаемых в проектах решений. Практика и инструменты мониторинга от «Адванта Консалтинг» Компания «Адванта Консалтинг» не только пропагандирует внедрение корпоративной системы управления проектами, но и развивает собственную КСУП для внешних и внутренних проектов. В том числе, проектный офис компании проводит регулярный проектный мониторинг с применением системы ADVANTA. Поделюсь с вами нашей практикой мониторинга проектных целей. Прежде всего, при согласовании Устава для каждого проекта фиксируется: - измеримая цель проекта по SMART; - критерии успеха проекта для компании; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 237 - ответственные за мониторинг достижения цели (за разные показатели могут быть разные ответственные); - используемый для мониторинга способ и инструмент; - периодичность проведения. После завершения проекта в системе формируется карточка мониторинга, которая позволяет записывать фактические показатели использования результатов проекта. Карточка назначается на ответственного за мониторинг показателя сотрудника. С определенной периодичностью на главный экран системы ответственный получает форму, которая запрашивает значения необходимых показателей. После сбора всех требуемых данных показатели автоматически складываются в единую понятную для топ-менеджмента картину. Данные анализируются ежеквартально и предоставляются руководству для принятия необходимых решений. По каждому проекту доступна информация о том, какие плановые и фактические показатели отражены, насколько проект отклоняется, каков тренд © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 238 отклонений. Такие укрупненные данные позволяют управлять и реализацией внешних проектов, и внутренним развитием компании. С помощью мониторинга мы регулярно проверяем, как используются созданные нами продукты, и собираем объективные показатели расходования ресурсов и достижения целей. Мы понимаем, как реагировать на существующие риски, угрозы или возможности. Вовремя собранные данные позволяют нам корректно и справедливо мотивировать персонал, принимать своевременные и качественные управленческие решения. 4.4.4. О чем часто спрашивают по этой теме Вопрос 1 Как взаимодействуют проектный офис и Проектный комитет? 2 Кто должен быть на ПК: топ-менеджмент или заказчики проектов? А если они не совпадают – у нас много заказчиков, их всех звать на этот комитет? Или если у Ответ Проектный офис подчиняется Проектному комитету и является его «правой рукой». Даже если у комитета есть собственный секретарь, проектный офис отвечает за корректность подготовки материалов заседания, своевременную рассылку требуемой отчетности, а также построение онлайн отчетов в ИСУП для их демонстрации непосредственно на комитете. Обязательными участниками комитета для рассмотрения статуса проектов являются утвержденные члены комитета, инициаторы запросов и руководители тех проектов, по которым требуется принять решение. Если на комитете рассматривается отдельный запрос от © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 239 3 4 нас топ-менеджмент (генеральный директор) не всегда является заказчиком проектов, нужно ли его приглашать на ПК? Как часто стоит проводить ПК? Нужно ли еженедельно информировать руководство о статусе проектов в рамках комитета? Сколько времени должен длиться комитет? заказчика, тогда он как инициатор тоже участвует в комитете. Генеральный директор принимает участие в комитете, если является Председателем или заказчиком проекта, по которому сформирован запрос для принятия решения. Частота проведения Проектного комитета должна соответствовать потребности в скорости решения тех вопросов, которые на нем рассматриваются. Если поднимаются еженедельные вопросы управления, а комитет проходит редко – это будет тормозить выполнение проектов. Если комитет проходит часто, а вопросы накапливаются медленно – это снизит мотивацию руководства для участия в совещании. Для очного информирования руководства о статусе проектов можно выносить на комитет регулярный вопрос: ежемесячно, ежеквартально или раз в две недели, в зависимости от темпов реализации ваших проектов и желания руководства. Стандартное время для проведения комитета – от получаса до полутора часов. Не стоит делать более длительные заседания. Следуйте следующим правилам: • Останавливайте обсуждения, которые не служат целям комитета. • Определите формат для рассмотрения вопросов. • Определите регламентное время рассмотрения «зеленых», «желтых» и «красных» проектов. • Если вы не укладываетесь в определенное время, то должно © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 240 5 назначаться дополнительное заседание. Что делать, если 1. Определите уровень рисков, которые требуют внепланового заседания: запрос проект требует решения руководства, клиента или внешнего заказчика, требования государственного регулятора, а комитет будет выгода или угроза с лимитом (например, от только через две решения зависит выгода в 1 млн руб.). Тогда недели? секретарь сможет организовать совещание Останавливать для экстренного решения. работы? 2. Сформируйте перечень вопросов, которые можно решить заочно. Тогда вы сможете сэкономить время очного совещания и ускорить ответ руководителям проектов по текущим и наиболее частым вопросам. 4.5. Шаг 5. Анализируем собственную практику и совершенствуем управление 4.5.1. Как завершать проекты так, чтобы максимизировать результаты Однажды меня попросили проконсультировать одну крупную фабрику по вопросам модернизации работы проектного офиса. Я встретилась с управляющим и руководителем ПрОф, чтобы понять, какие функции и как выполняет офис, какие решает задачи и проблемы. После небольшого опроса выяснилось, что ПрОф контролирует работу только одного проекта по созданию нового формата продаж. При этом все работы по запуску нового процесса давно выполнены, и вот уже пять лет проектный офис контролирует продажи и совершенствует созданные процессы. Как вы думаете, должен ли он этим заниматься? На мой взгляд, проектный офис вместо того, чтобы выполнять свои функции, делает чужую работу. Дело в том, что завершение проекта не было сделано, передачи © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 241 ответственности не произошло, и люди не были освобождены от ряда обязанностей. Еще одним примером, подтверждающим наличие той же проблемы, можно назвать случай на стратегической сессии, которую я проводила для крупного холдинга. Во время одного из докладов прозвучала шутка: «Говорят, что хороший проект всегда заканчивается неоплаченным долгом. Давайте сделаем так, чтобы у нас таких проектов не было!» Участники улыбнулись, заблуждаясь в том, что таких проектов у компании быть не должно, но мне был понятен смысл высказывания. Мой доклад о КСУП был следующим, и мне захотелось объяснить смысл фразы. «А кто у вас после завершения проекта отвечает за возврат инвестиций?» – спросила я. Наступила тишина. Директор холдинга встал и оглядел присутствующих: «Действительно, кто отвечает за то, чтобы вернуть мне вложенные деньги?». Улыбок не было. А мне стало понятно, что в процессе завершения многомиллионных проектов холдинга существует явная брешь, которую нужно срочно закрывать. Эти ситуации говорят не только об определенном недопонимании функций проектного офиса, но и явном неумении завершать проекты. Грамотное использование документов, процессов и полномочий ПрОф напрямую влияет на успешность завершения проектов и эффективный запуск результатов в операционный цикл. Такое управление проектами приносит компании ощутимые выгоды и подтверждает необходимость использования КСУП. Роли и конфликты проекта при его завершении Завершение проекта – несомненно, важный этап для всех заинтересованных сторон. Но если для проектной команды это, скорее, финальная активность, то для заказчика – только шаг на пути к цели. Если рассматривать проект укрупненно, в масштабе © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 242 всей компании, ее целей и задач, то становится понятнее и роль этого этапа. Как правило, идея проекта возникает из осознания какой-либо потребности, возможности, риска или в поддержку глобальных стратегических задач компании. Так или иначе, решение о реализации проекта принимается не в фокусе необходимости каких-либо результатов, а в целях получения выгод. Почувствуйте разницу: для организации в целом главное не то, что нужны именно результаты, а то, что мы хотим достичь целей. Именно этот факт и должен проектировать весь процесс по завершению проекта в КСУП: не столько закончить работу команды проекта, сколько включить результаты в операционный цикл, начать их использовать и получать выгоды. К сожалению, для многих компаний завершение проекта часто становится самоцелью. Проекты выполняются, на них тратятся колоссальные ресурсы – и материальные, и человеческие. Однако даже при успешном завершении и последующей раздаче благодарностей и бонусов результаты проекта еще долгое время могут быть не востребованы. Хорошо, если это произойдет через месяц, два, три процесс их использования все же будет налажен. Но даже эти сроки простоя влияют на окупаемость инвестиций, и ценность проекта снижается. Чтобы этого не произошло, необходимо четко прописать весь процесс завершения, подготовить необходимые документы и распределить ответственность. Вспомним, кто и за что отвечает в жизненном цикле проекта: 1. Спонсор (руководство) отвечает за принятие решения о проекте. Это значит, что он берет на себя ответственность за реализацию бизнес-плана. Задача руководства – понять, возможно ли получить результаты и использовать их предложенным образом, чтобы обеспечить заявленные выгоды. Соглашаясь выделить ресурсы, топ-менеджмент принимает и риски, связанные с эксплуатацией результатов: продажи, использование в операционном цикле, актуальность для клиентов, возможности и мощности инфраструктуры и т.п. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 243 2. Руководитель проекта отвечает за получение необходимых продуктов и услуг с требуемым уровнем качества. Его ответственность – реализовать задуманное и передать готовый к использованию продукт или услугу заказчику. 3. Заказчик ответственен за непосредственное использование результатов после завершения проекта и получение выгод. Как правило, в начале проекта участники пребывают в состоянии эйфории: впереди большая интересная работа, новые задачи, возможности, достижения, ожидаемые рынком продукты и услуги. А этап завершения сопровождается в большей степени спорами и конфликтами. И это тоже нормальный процесс, который даже помогает правильно построить работу, если быть к нему готовым. Итак, какие основные роли, их интересы и конфликты существуют при закрытии проекта: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 244 N Роль 1 Команда проекта 2 Заказчик проекта 3 Пользователи проекта 4 Спонсор проекта (руководство) Интерес Передача ответственности за результаты проекта, получение вознаграждения Конфликт Нежелание пользователей принимать ответственность, искажение договоренностей заказчиком Получение прав на Изменение рыночной управление среды и возможностей результатами для окупаемости инвестиций, низкое качество продуктов и услуг, отсутствие полномочий по запуску процессов для использования результатов Получение новых Нет ответственности за возможностей поддержку новых (услуг, продуктов) продуктов и услуг, нет полного понимания возможностей и угроз при эксплуатации Возврат Нет ответственности за инвестиций окупаемость проекта, не готовится отчетность по применению результатов Задачей КСУП при создании процесса завершения проекта является максимальная защита интересов основных стейкхолдеров и минимизация возможных конфликтов. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 245 Документы и их роль в разрешении конфликтов Для завершения проекта не нужно много документов. Важна их цель, качество и строгий контроль использования. Для начала разберемся с целями финальных документов по проекту. Каково их основное назначение, какие вопросы они должны разрешать? Основной вопрос Насколько проект отклонился от уставных параметров? Назначение документа Фиксировать итоговые параметры проекта и их отклонение от плановых значений. Например, при завершении проекта нужно понимать, насколько он превысил или снизил плановую продолжительность, есть ли перерасход или экономия бюджета, как использованы другие ресурсы. Эти данные являются ключевыми индикаторами для мотивации команды. Кто владелец продукта, и Передавать ответственность от отвечает за работу руководителя проекта к заказчику за результатов после использование результатов проекта? (продуктов и услуг). Кто может инициировать Определять полномочия заказчика по изменения результатов и управлению результатами. способов их использования после завершения проекта? Кто имеет право Назначать пользователей использовать результатов. полученные продукты и услуги? © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 246 С какого числа продукты выпускаются в рамках операционного цикла и учитываются в общей отчетности? • К кому нужно обращаться при сбоях в работе продуктов и услуг? • Кто может проконсультировать по работе результатов? • Какие главные риски необходимо учитывать при работе с продуктами и услугами проекта? Кто, как и когда должен измерять показатели окупаемости? Кому и как их передать? Утверждать дату начала промышленной эксплуатации. Определять правила использования результатов после завершения проекта. Утверждать процессы эксплуатации, например, процесс продаж. Или определять ответственность за обслуживание, например, решение технических сбоев, инцидентов или проблем. Давать понимание ключевых рисков применения. Наделять ответственностью за измерение фактических показателей окупаемости проекта в соответствии с бизнес-планом. Как правило, финальным документом является итоговый отчет по проекту. Аналогичные по смыслу документы могут появляться и при завершении важных этапов проекта (фаз), которые характеризуются законченным и готовым к использованию продуктом или услугой. Не менее важным фактором успеха проекта является качество документов и умение участников грамотно ими пользоваться. Только не стоит подразумевать под качеством максимально полный по объему документ. Бюрократия не поможет добиться цели и ускорить использование результатов, а, наоборот, может затянуть процесс завершения работ. Чтобы документ был коротким, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 247 понятным, принятым и востребованным, нужно заниматься его подготовкой на протяжении всего проекта. Как лучше всего подготовиться к завершению? 1. Обучать команду методам управления проектами. Знакомить с жизненным циклом и используемыми документами. Создать среду, внутри которой участники и, конечно, руководитель проекта знают, для чего нужны результаты и как их нужно передавать. В своей практике я проводила регулярное обучение для руководителей проектов и основных заказчиков, в рамках которого давала понимание всех процессов и способы применения ключевых документов. Кроме того, объясняла сотрудникам, как правильно завершить проект и использовать результаты. 2. Управлять проектом, ориентируясь на результат, по методу контрольных точек. Это означает, что вся работа на проекте должна быть направлена на его завершение: получение итоговых продуктов и услуг, передачу результатов в операционный цикл, мотивацию команды. Для этого уже на стартовом совещании по проекту необходимо установить целевые ориентиры для команды и определить требования для завершения работ. Как будет оцениваться вклад участников, какая мотивация будет применена и какие параметры будут влиять на мотивацию. Какие продукты должны быть переданы, как их предполагается использовать, и что ожидается по итогам проекта в организации. Важно акцентировать внимание на ключевых для итогов проекта моментах. Тогда при завершении проекта расчет мотивации будет для участников логичным и менее конфликтным. 3. Использовать стандартные планы работ. Если в компании есть схожие, по сути, проекты (ИТ, строительные, регуляторные, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 248 социальные), то стоит использовать типовой набор контрольных точек (фаз), в которые включены работы по передаче ответственности. Например, для разработки ИТрешений достаточно сделать стандартные шаги: Если в первоначальный план каждого ИТ-проекта будет включена фаза по передаче продуктов на сопровождение, то у руководителя проекта уже на старте появится потребность прояснить требования по этому шагу, определить ответственных, запланировать необходимые работы и т.п. В проектах, не связанных с ИТ, этот этап будет сопровождаться передачей конечных продуктов в отдел маркетинга, сервиса или эксплуатации. При этом конфликты, обычно возникающие в момент завершения проекта, будут заранее проработаны, а результаты обеспечены необходимой поддержкой. В своей практике я оценила удобство и эффективность применения типовых проектных планов, в которые включены дополнительные фазы по передаче результатов в операционный цикл. Это позволяет использовать результаты сразу после завершения проекта и оказывать поддержку клиентам в дальнейшем применении продукта. А также минимизировать риски © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 249 простоя и обеспечить максимальные возможности для достижения выгод. В идеале можно создать шаблон самого процесса по применению результатов и использовать разные шаблоны для разных типов проектов, чтобы описать его более детально. Но начать можно и с одного небольшого документа. Главное, чтобы в нем были зафиксированы основные параметры проекта и определена ответственность за запуск полученных продуктов. В этом документе должны быть предусмотрены вопросы и ситуации, которые могут привести к конфликту или замедлить использование результатов. При этом даже неопытному менеджеру или руководителю нового проекта будет несложно продумать необходимые действия для успешного завершения. Перечислю основные параметры финального документа: - Ответственные лица: руководитель проекта, заказчик, куратор, спонсор; - Плановые ограничения и отклонения проекта: сроки, бюджет, материалы; - Полученные результаты проекта, кто и когда их принял; - Решение о вводе в промышленную эксплуатацию: число и ответственность; - Исключения и допущения проекта. Здесь стоит зафиксировать ключевые угрозы и возможности результатов, о которых знает команда и которые необходимо передать в эксплуатацию; - Оценка работы команды проекта; - Оценка работы проектного офиса. Кроме итогового отчета для завершения проекта могут понадобиться и другие документы: отдельные акты приемки работ, разрешения, сертификаты и допуски, презентация результатов проекта. С развитием КСУП и культуры управления проектами в © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 250 компании можно создать удобный набор шаблонов, автоматически заполняемых информацией из программного продукта. Автоматизация внесения данных в документы, с одной стороны, упрощает работу руководителя проекта, а, с другой, делает отчет более полным. Приведу пример из своей практики. На предыдущем месте работы я автоматизировала создание итогового отчета по проекту на базе системы ADVANTA. Программный продукт позволил быстро подготовить единый документ, в котором отражены все параметры проекта и данные по полученным результатам (контрольным точкам). Для каждого результата определены плановые и фактические сроки завершения, отклонения, указана ссылка на раздел системы, где хранятся итоговые документы. В шаблоне есть поля и для свободного заполнения. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 251 Роль КСУП и проектного офиса в процессе завершения проекта Один мой знакомый был частым участником проектов, которые контролировал проектный офис под моим руководством. Он возглавлял управление, поддерживающее работу всех программных продуктов компании. В основном его участие в проектах было связано с их завершением: именно его подразделение подтверждало, что полученные в ходе проектов ИТрешения готовы к работе, снабжены необходимой эксплуатационной документацией, соответствуют всем необходимым требованиям для сопровождения. Кроме того, в ходе приемки назначались ответственные сотрудники, которые должны © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 252 были обслуживать новый сервис. Таким образом наши ИТ-сервисы встраивались в процессы организации, и по завершении проекта сразу были готовы к работе. Через несколько лет он перешел на ту же должность в другую, более крупную компанию. Когда мы созвонились, чтобы поделиться новостями, он был крайне разочарован. В новой компании было гораздо больше и программных продуктов, и связанных с ними проектов, и пользователей. Но его расстраивало не это. Методология управления ИТ-проектами не предполагала привлечение его подразделения к завершению проектов и приемке результатов. В итоге «принятые» программные продукты появлялись, как гром среди ясного неба: без документации, без разъяснения технических нюансов, без определения ответственных специалистов за работу с пользователями и т.д. Бизнес-заказчики негодовали от того, что проект вроде бы окончен, а использовать продукт в полной мере нельзя. При этом ИТ-подразделение было перегружено разработкой новых сервисов для сотрудников и клиентов. «Неужели всему виной работа проектного офиса?» – спросите вы. Не совсем так. Всему виной некорректная работа КСУП и неправильно построенные процессы завершения проектов. Проще говоря, успешность самого проекта зависит от трех составляющих: • Качество выполнения проекта: качество результатов и управления; • Договоренность о реализации проекта «на берегу», то есть качество Устава проекта; • Культура использования КСУП, то есть применение стандартов и инструментов проектного менеджмента и жизнеспособность процессов управления. Если вы подготовили качественные продукты и услуги, наладили коммуникации с заказчиком и обеспечили пользователям © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 253 надежное сопровождение продуктов, то, скорее всего, у вас не возникнет проблем с закрытием проекта. Но и это не гарантирует защиту от споров и конфликтов. Даже у опытных проектных менеджеров, не говоря уже о молодых специалистах, не всегда получается завершать проекты без необходимости разрешать возникающие при передаче результатов нюансы. Кроме того, в этом процессе важно учитывать корпоративную культуру компании, ее специфику, традиции, уникальные требования руководства и т.п. И самое главное: несмотря на то, что проект уже завершен, все полученные результаты должны максимально работать на достижение целей компании. Именно поэтому роль проектного офиса так важна. Какие задачи ПрОф помогают максимизировать результаты: завершать проекты и • Определение методологии, направленной на достижение целей. С помощью утвержденных процессов и методов проектный офис ориентирует руководителей проектов и их команды на результаты: предоставляет необходимые документы, помогает выстраивать коммуникации, отчетность. ПрОф гарантирует подготовку и согласования Устава проекта, требует разработки контрольных точек, контролирует движение проекта, способствует решению проблем и вопросов. • Сбор данных по проектам, фиксация решений. С помощью информационной системы управления проектами ПрОф накапливает данные о проекте: планы, документы, согласования и даже обсуждения рабочих вопросов. ИСУП фиксирует все принятые изменения и их обоснования, а, значит, у руководителя и заказчика проекта есть возможность быстро ознакомиться с причинами изменений, а не вспоминать и спорить об ответственности. Все переданные результаты и ответственность за их применение можно сохранить в © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 254 соответствующих разделах системы. Например, в своей практике при настройке решения для проектного офиса я всегда использую отдельный справочник, куда в ходе проекта заношу все договоренности. А к каждой контрольной точке в обязательном порядке прилагаю документ, в котором согласована ответственность за результат. Таким образом, при возникновении вопросов и споров под рукой всегда все принятые и отклоненные предложения, их обоснование и итоговые документы. • Сопровождение ключевых процессов. Проектный офис принимает непосредственное участие в ключевых процессах проекта: инициации, принятии решений и завершении. ПрОф формирует регулярную отчетность по всему портфелю, благодаря чему получает оперативную информацию о проектах, находящихся на финальной стадии. Руководителям этих проектов направляются четкие инструкции, помогающие завершить проект. Например, они могут быть сформулированы так: подготовить Отчет о завершении проекта (направить шаблон, требуемые сроки подготовки отчета); согласовать отчет с заказчиком и спонсором проекта (указать порядок согласования в системе); передать в проектный офис артефакты по всем контрольным точкам (или зафиксировать их в информационной системе). • Подготовка отчетности по достижению проектных целей. Проектный офис часто берет на себя функции по обеспечению руководства регулярной отчетностью об использовании результатов проекта. Хотя эта функция может быть закреплена и за другими отделами. Благодаря четкому определению © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 255 ответственности за окупаемость, которая прописана в соответствующих процессах и шаблонах, по ходу движения проекта руководство получает данные для понимания окупаемости инвестиций и достижения выгод. • Накопление и распространение опыта. Проектный офис собирает данные по реализованным в проектах рискам. Анализирует их и предлагает инструменты и практики для улучшения процесса реализации проектов. При этом могут измениться подходы и к их завершению: требуются дополнительные работы, обновляются планы и шаблоны документов, подключаются новые заинтересованные стороны. Таким образом, на основе собранного опыта формируются оптимальные процессы, позволяющие более успешно завершать будущие проекты, реализовывать возможности и обходить угрозы. Итак, проектный офис придерживается принятой методологии, фиксирует исторические данные о проекте для будущего анализа и использования, контролирует применение необходимых инструментов и шаблонов, ориентирует руководство на контроль достижения целей бизнеса. Многократное использование этого цикла позволяет развивать КСУП, делать ее уникальной и максимально поддерживать достижение целей компании. А еще помогает сделать проектный офис ключевым участником команды по реализации стратегии. 4.5.2. Анализ опыта и совершенствование КСУП на основе собственной практики Когда я провожу консультации по внедрению системы управления проектами, то чаще всего мне задают вопрос о том, как использовать накопленный опыт. Для чего фиксировать © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 256 реализованные риски по проектам, и как после завершения проекта использовать эти данные? Где все это хранить, как категоризировать, и как в будущих проектах находить ответы на вопросы, используя так называемые «исторические» данные? Как проводить анализ и ретроспективу проектов? Ответы на эти вопросы можно найти во многих материалах: статьях, тренингах, выступлениях. Но на старте внедрения КСУП лучше не внедрять сложные инструменты и тратить силы на хранение и анализ многочисленных данных. При этом игнорировать собственный опыт – тоже достаточно тупиковый путь. Как, не углубляясь в детали, использовать собственную практику выполнения проектов и совершенствовать свою КСУП? Принцип «здесь и сейчас» для накопления опыта Все мы знаем, что истинное понимание проблем проекта и надежных способов их решения приходит только тогда, когда проект завершен. Пройден долгий путь, отработаны все «грабли», реализованы или упущены все возможности – тогда и становится совершенно ясно, как на самом деле стоило выполнять этот проект. Соотношение знаний о проекте и возможности изменений © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 257 Спустя неделю две или даже месяц после окончания, руководитель проекта еще помнит о нюансах его выполнения. Через полгода в его памяти останутся только самые крупные промахи или успехи. А что, если он примет решение сменить место работы? Тогда, возможно, компании придется с большими или меньшими потерями повторить прошлые ошибки. То есть наше знание о проекте не живет вечно, и нужно использовать его, что называется, «здесь и сейчас». Вот если бы была возможность повторить проект в ближайшее время, то можно было бы учесть все риски и выполнить его быстрее, дешевле, качественнее. Но история, как известно, не терпит сослагательного наклонения. Самым результативным вариантом применения вашего опыта будет постоянное выполнение одного и того же типа проекта одной и той же командой. Снова и снова, одни и те же работы. Вот тогда у участников появляется навык постоянно держать в фокусе возможные риски и делать проекты все лучше и лучше. Но такой способ реализации проектов практически идеален. На деле даже при внедрении одного и того же продукта обстоятельства все время меняются: условия рынка, заказчик, поставщики, инфраструктура, версии программного обеспечения и т.п. При постоянной изменчивости условий сложно удерживать в голове все возможные варианты лучших практик. Кроме того, меняются участники команд, руководители проектов, эксперты и другие заинтересованные стороны. Хорошо, если бы опыт был зафиксирован: и не просто записан, а встроен в процесс управления проектом. Именно о таком способе накопления опыта я и подумала при построении КСУП. Как мне удалось это реализовать, и как это работало на деле? Во-первых, в финальный отчет по проекту я включила раздел, в котором руководитель проекта мог указать свои пожелания по использованию результатов. Раздел был необязательным для заполнения, однако почти все руководители проектов вписывали в него важные замечания. Эта информация была для заказчика © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 258 ориентиром, предостережением от возможных угроз, основой для улучшения результатов и источником знаний для будущих проектов. Если через какое-то время компания начнет подобный проект, то руководитель этого проекта сможет быстро найти в одном документе ключевые данные о проблемах и успехах, обеспечивших результат. При этом руководители проектов вряд ли будут в восторге от мысли изучать талмуды итоговых отчетов прошлых лет. Мой проектный офис делал эту работу за них. В процесс запуска проекта был включен обязательный этап по распространению опыта. Сотрудники офиса подбирали проекты той же категории или с похожими результатами и направляли чек-лист с выписками из отчетов на почту нового руководителя. Поиск документов был автоматизирован в информационной системе, и это не занимало много времени. А руководители проектов были благодарны нам за своевременную помощь и передачу знаний. Вторым шагом к накоплению опыта была организация итоговой сессии с командой через две недели после завершения проекта, когда переданы все результаты, подготовлены финальные документы по проекту и выполнены все необходимые формальности. А главное, что в этот период у руководителя и ключевых участников проекта уже нет такой загрузки, появилось свободное время, но знания и опыт выполнения проекта еще очень свежи. Сессия и нужна для того, чтобы понять, как следует выполнять такой проект, что можно учесть при решении подобных задач в будущем и повысить эффективность проектного управления в компании. Для этого сотрудники проектного офиса разработали © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 259 специальную анкету, вопросы которой содержали ключевые выводы: что нужно сделать, чтобы повторить успех и не допустить провала. Примеры вопросов анкеты: - Какие положительные или отрицательные моменты были в проекте относительно сроков (опережения, задержки, просрочки). Из-за чего (кого) они произошли? - На что были направлены дополнительные средства или за счет чего произошла экономия? - Какие положительные или отрицательные моменты были в проекте относительно содержания (дополнительные выгоды/требования/отказ от части работ) и из-за чего (кого) они произошли? - Если бы проект можно было начать заново, вы бы работали по тому же план-графику, с теми же ресурсами? Мы приглашали на сессию ключевых участников проекта, проводили устный или письменный опрос, а анкеты сохраняли в разделе системы с финальными документами проекта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 260 Анализ опыта методологии и подходы онлайн-совершенствования Один из самых простых способов совершенствования КСУП – обработка анкет и использование их в процессах управления. Все полученные от команд знания мы делили на две части: - рекомендации для создания КСУП: нужные функции проектного офиса, необходимые для всех проектов документы, требуемые изменения в методиках управления, подходах к мотивации и т.п. - рекомендации для выполнения проектов того же типа: специфические знания о проектах и способах их реализации, в том числе, о поставщиках, инфраструктуре и т.п. Что касается первой части, то на основании таких рекомендаций проводивший анализ сотрудник проектного офиса готовил предложения по внесению изменений в регламент управления проектами, общие инструкции и шаблоны. Далее накопленные за определенный период времени изменения процессов выносились для утверждения руководством с приложением обоснований, примеров и практик. Если же изменения были минимальными (корректировка шаблона документа), то их проводили без дополнительных согласований и начинали сразу практиковать. Вторую часть знаний и переданного опыта нельзя вписать в общие процессы, поэтому здесь мы руководствовались другими целями. Не изменить общие процессы управления, а сформировать инструкции по выполнению работ на проектах специфической направленности. Если завершенный проект был повторяющимся – связан с постоянным продуктом, поставщиком, заказчиками, то на основе таких рекомендаций мы готовили отдельный документ. В регламенте по управлению проектами было указано, для каких © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 261 проектов им нужно руководствоваться, и сотрудник проектного офиса своевременно направлял инструкцию руководителю проекта. Эта инструкция все время дополнялась и отражала специфику реализации конкретных проектов с уникальными параметрами. И это был не просто документ, а план, в котором были отражены конкретные работы, позволяющие руководителю подобного проекта в будущем избежать негативных факторов или использовать имеющиеся возможности. Например, система ADVANTA позволяет при создании проекта или отдельного этапа использовать шаблон плана, в котором можно до деталей указать все необходимые работы, ответственность за них, приложить документы и инструкции. В завершении хочу отметить, что накопление опыта – не самоцель. Основная задача – использовать опыт и максимально улучшить процесс реализации и управления проектами. Поэтому при внедрении КСУП необходимо ориентироваться именно на возможности быстрого использования лучших практик, полученных вашими специалистами на ваших проектах, а не делать упор на максимально полный сбор и сохранение информации. Для этого, с одной стороны, стоит договориться о степени свободы проектного офиса, обосновать необходимые полномочия, например, по организации итоговых сессий и внесения небольших изменений в регламент без излишних бюрократических проволочек. С другой стороны, сотрудникам ПрОф нужно уметь их правильно организовывать: сессии должны быть короткими, понятными и влиять на успешность будущих задач. Не исключено, что при проведении такого мероприятия вы получите рекомендацию больше этого не делать, это значит, оно было слишком долгим, несвоевременным или скучным. Правильно организованные сессии приносят пользу, упрощают жизнь участников, создают условия, помогающие совершенствовать КСУП, а, значит, делать организацию более стабильной, опытной и успешной. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 262 4.5.3. Подходы к построению проектной мотивации Когда я была руководителем проекта, в моей компании не было КСУП. И даже элементов такой системы не было. Все управление проектом держалось на опыте его руководителя, знаниях и таланте участников. Что касается мотивации, то на удивление она иногда использовалась. Правда, никто не знал, в каком проекте она будет применена и как ее правильно рассчитывать. Случалось, что руководство принимало решение о вознаграждении только в конце проекта, когда было понимание степени героизма участников или полученных выгод. В некоторых особо сложных проектах, с которыми никто из сотрудников не хотел иметь дело заранее, о материальной стимуляции заявлялось с самого начала. При этом по ходу проекта исходные договоренности часто не выполнялись, ведь обязательств о выделении премиального фонда просто не существовало. Итогом такого «мотивирования» были и обиды, и увольнения, и конфликты. Требовались понятные правила игры, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 263 которые гарантировали бы защиту интересов и заказчиков (руководства), и исполнителей (проектных команд). Когда мы начали внедрять КСУП, у нас не было сомнений в том, что необходимо разработать правила выделения премирования и понятные методы его распределения. Нам удалось создать стартовую систему мотивации, которая хорошо зарекомендовала себя в нескольких компаниях. Хочу поделиться с вами подходами к ее построению. Факторы, влияющие на выбор мотивации Мотивация персонала все-таки в большей степени относится к HR-сфере. Необходимо понимать психологию людей, знать законы премирования, учитывать существующие правила оплаты труда. Но из-за особенностей моей деятельности (управление проектным офисом, внедрение КСУП) мне часто приходилось брать эту задачу на себя. Как и сама КСУП, система мотивации уникальна для каждой компании, ее нужно выстраивать, тестировать и корректировать на протяжении всей жизни организации. Однако используемые подходы, методы и инструменты должны как можно более органично вписываться в специфику и культуру предприятия. Иначе можно не только демотивировать, но и потерять сотрудников. Особое искусство – соблюдение тонкого баланса между желанием руководства не переплачивать персоналу и справедливым ожиданием проектных команд получать повышенное вознаграждение за особенные успехи в работе. Именно поэтому я считаю выбор подходов для создания системы мотивации в проектах наиболее сложной и болезненной темой. Почему-то очень часто проектная мотивация воспринимается именно как денежное вознаграждение за проделанную работу. Разговоры о нематериальном стимулировании, напротив, сопровождаются усмешками и недоверием. Однако ни тот, ни другой метод не является верным или ошибочным сам по себе, выбор мотивации должен быть обоснован. И руководство компании, и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 264 проектные команды должны ясно понимать, в каких случаях, какой вид премирования применяется и почему. В некоторых ситуациях достаточно даже довода «потому что руководство так сказало». Главное, чтобы оно «сказало» это письменно, официально и с указанием особых заслуг или рисков в проекте. Прежде, чем принимать решение о том, какое вознаграждение применять для проектных команд, необходимо знать факторы, влияющие на выбор методов мотивации. Разберем их подробнее. 1. Тип организации. По специфике реализации проектов различают «проектные» и «непроектные» компании. Первые выполняют коммерческие проекты в рамках основного вида деятельности. В этом случае команда – главные исполнители проектных работ: строительство, разработка и внедрение под заказ инженерных решений, выполнение ИТ-проектов и т.п. Вторые делают проекты для собственного использования результатов, то есть сами являются заказчиками. Команда проекта, которая работает в рамках «проектной» организации, приносит своей компании прямой доход, и ее заработная плата уже заложена в стоимость контракта. Материальная мотивация в этом случае прямо влияет на желание участников завершить проект, а успех проекта для компании прямо пропорционален успеху команды. Чем быстрее, качественнее, дешевле будет выполнен проект и чем больше будет доволен заказчик, тем более весомые выгоды получит сама организация, тем выше будет ее доход, лучше репутация и тем более значительное вознаграждение должна получить команда. Совсем другая ситуация с компаниями «непроектными». У них проекты не всегда коммерческие и окупаемые. Иногда их окупаемость рассчитана на несколько лет, и делиться прибылью при завершении проекта невозможно. Кроме того, для таких организаций успех операционной деятельности нередко важнее успеха самого © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 265 проекта, и мотивация работает, прежде всего, для поддержки качества производства основных продуктов. В подобных случаях материальная мотивация участников часто остается под вопросом. 2. Размер выгоды проекта. Если проект не задумывался для получения прямого дохода или сокращения затрат, то команде проще понять и принять отсутствие материальной мотивации. По крайней мере, не возникает условий, когда компания «наживается» на проекте. Если проект предполагает получение прибыли и прочих материальных выгод, то, наоборот, правильнее связать материальные интересы проекта с индивидуальными интересами команды. 3. Степень влияния на стратегические цели. Чем быстрее при помощи результатов проекта будет достигнута цель, тем важнее он становится для компании и тем больше методов необходимо использовать для обеспечения исполнительской дисциплины и качества работ. В том числе, и инструменты материального стимулирования. Для учета этого фактора необходимо определить, что такое «стратегический проект» для компании. Например, если целевые показатели выгод проекта составляют не менее 40% от показателей стратегической цели, тогда нужно признать проект стратегическим и назначить за него вознаграждение. 4. Уровень исполнительского риска. Как правило, сотрудник «непроектной» организации не обязан участвовать в проектах и выполнять специфические обязанности. И если проект связан с высоким уровнем исполнительского риска, то компания может испытывать сложности с поиском способов и ресурсов для его выполнения. Например, в проект включены уникальные работы, требующие специальной подготовки, или он сопряжен с действительной угрозой жизни и здоровью. В этом случае и применяется материальное стимулирование. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 266 Когда исполнители делают привычную работу и не сталкиваются с высоким риском неуспеха, материальная мотивация необязательна. 5. Масштаб проекта (бюджет, продолжительность, команда). Очень часто при расчете премиального фонда проекта учитываются показатели его масштаба. Действительно, чем продолжительнее проект, тем больше усилий требуется, чтобы довести дело до конца, удержать интерес участников к результатам, решить проблемы и конфликты в позитивном ключе. Чем выше бюджет проекта, тем опаснее потеря инвестиций для компании и тем важнее заинтересовать команду скорейшим получением результата. Наконец, чем сложнее состав команды (разные подразделения, филиалы, предприятия), тем труднее объединить людей в достижении общих выгод. И снова объединяющей целью может стать коллективное премирование. 6. Установки руководства. Зачастую ярым противником материального стимулирования является руководство компании, которое считает, что «и так сойдет». Его поддерживает авторитарная система управления, приказной порядок и отрицательная мотивация. То есть команда не может не выполнять проект, а раз не может, то и премия по итогам необязательна. К сожалению, даже если материальная мотивация необходима, бороться с такими установками сложно, и при внедрении КСУП придется начинать систему проектного премирования с минимальных для компании материальных затрат. 7. Уровень культуры. Если в организации принято оплачивать сотрудникам специфические работы, то денежные премии проектным командам априори будут включены в бюджет. Проектные компании, как правило, даже для работы на © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 267 внутренних проектах выделяют персоналу, пусть и небольшое, но материальное вознаграждение. В компаниях, которые, обычно не ведут учет и не прибегают к оплате дополнительных усилий своих сотрудников, материальная мотивация будет ломать привычные устои. И это не всегда идет им на пользу, ведь возникновение прецедента оплаты проектных работ может вызвать множество конфликтов по другим видам деятельности. Опираясь на один или несколько перечисленных факторов, можно прозрачно описать подходы к мотивации. Важно объяснить руководителям проектов, заказчикам и исполнителям работ, в каких случаях и для каких проектов предусмотрено дополнительное премирование. При этом еще до старта проекта необходимо определить, будет ли в нем применено вознаграждение, чтобы сразу сопоставить условия работы и индивидуальные цели участников. Тогда мотивация будет работать и внутри каждого проекта, и в рамках всей системы. Первые шаги для определения типа мотивации N Фактор 4 Уровень исполнительского риска 1 2 Тип организации Размер выгоды проекта 3 Степень влияния на стратегические цели Материальная мотивация «Проектная» Высокая доходность Параметры целей проекта сильно влияют на достижение стратегических целей Есть задачи с высоким уровнем риска Нематериальная мотивация «Непроектная» Без прямого дохода низкая доходность Цели проекта не влияют или слабо влияют на стратегические цели Задачи проекта в рамках функциональных © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 268 для исполнителя (мотивация отдельных работ) 5 Масштаб проекта Крупные проекты 6 Установки Демократичный руководства стиль управления 7 Уровень культуры В компании уже существует система бонусов и премий обязанностей, с низким уровнем потребности в новых знаниях и навыках Мелкие и средние проекты Авторитарный стиль управления В компании не применяются бонусы или премии С помощью этих факторов в своей практике я успешно определила способы для выделения премиального фонда на старте внедрения КСУП, которые были признаны руководством и удовлетворяли участников проектов. Поскольку я работала в непроектной компании, то вознаграждение предназначалось, в первую очередь, для проектов, приносящих прямые доходы. Портфель внутренних проектов был огромным, и большинство результатов были направлены на улучшение условий труда, повышение скорости работы, снижение числа ошибок и влияния человеческого фактора. Мотивация проектов, приносящих доходы, была направлена не столько для поощрения участников, сколько для продвижения идей таких проектов и повышения окупаемости портфеля. Вторым сегментом для выделения обязательного премиального фонда были стратегические проекты. Заказчиком в них выступал глава компании, и проекту без труда выделяли отдельный бюджет для мотивации. Параметры масштаба проекта использовались для расчета и корректировки премиального фонда по итогам исполнения. Или брали их за основу при решении об отказе от материального вознаграждения. Если проект был слишком маленьким, то сумма премии не могла замотивировать © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 269 участников на выполнение. Кроме того, за особо сложные работы применялись индивидуальные премии, что, в свою очередь, позволяло учитывать высокие риски и легче привлекать сотрудников для таких проектов. Денежное премирование, подходы к расчету премиального фонда В целом материальная мотивация предполагает не только денежное поощрение. Есть и другие способы мотивации: путевки, подарки, абонементы, сертификаты и т.п. Но большинство все же сводится к денежному варианту. Поэтому сначала поговорим о наболевшем. Если принято решение о выделении на проект премиального фонда, важно правильно установить его размер и распределить выплату. Напомню, что в создании системы мотивации участвует и руководство, и участники проектных команд, поэтому основные установки для определения проектной премии следующие: • Соответствие премиального фонда целям компании. То есть поощрение должно направлять на достижение определенных целей. • Удовлетворение премированием участника команды. Это означает, что сотрудники должны быть действительно довольны вознаграждением. Согласитесь, что, получив за сложную работу, которую вы делали в течение месяца, тысячу рублей, вы вряд ли будете замотивированы в следующий раз. Специалисты в сфере управления персоналом считают, что денежное вознаграждение участника проекта должно быть не менее 15% от его ежемесячного дохода. • Несложный метод расчета. Определить сумму для премирования должен уметь любой член команды. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 270 Для определения размера премиального фонда используют разные подходы со сложными формулами, множеством условий и параметров. Зрелая в области проектного управления компания, несомненно, возьмет в расчет своей системы мотивации особенности проектов, варианты распределения и учет затраченного времени. Но если речь идет о старте, можно применить более простые подходы. Остановимся на некоторых популярных вариантах. 1. Доля от бюджета проекта. Это подход, который позволяет использовать для расчета премии «чужие знания». Если вы делаете проект с участием подрядной организации, то, как правило, стоимость работ уже рассчитана, и вам остается установить только долю вложений со стороны вашей команды. Например, бюджет вашего проекта – 1 млн рублей. Если вы решите, что вклад ваших сотрудников составляет 10% от работ по контракту, то для мотивации команды необходимо выделить 100 тысяч рублей. Этот вариант требует учета некоторых нюансов. Во-первых, в бюджет проекта не стоит включать стоимость закупок, ведь тогда, по сути, оценивается не работа команды, а стоимость используемых в проекте материалов и оборудования. Вовторых, экспертиза и опыт подрядных организаций могут быть существенно выше знаний внутренней команды, поэтому необходимо каждый раз пересматривать долю премирования, а не применять единую ставку для всех проектов. Кроме того, при этом подходе не учитывается размер команды: вознаграждение может быть или слишком затратным для организации или минимальным и неинтересным для команды. 2. Доля от фонда оплаты труда. Например, в проекте продолжительностью 3 месяца участвует 10 человек с ежемесячным окладом 50 тысяч рублей каждый. Значит, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 271 базой для расчета премиального фонда является сумма в полтора миллиона. Если вы определите долю премирования в 12%, то премиальный фонд составит 180 тысяч рублей. У этого подхода тоже есть недостатки. Например, он предполагает полную загрузку участников на проекте. На деле так происходит редко. Сотрудник может быть задействован в нескольких проектах или делить проектную работу со своими функциональными обязанностями. В любом случае, нужно уметь рассчитывать долю от части работ, отданной под конкретный проект. Для этого перед началом проекта можно распределить загрузку вручную, согласовав ее с командой, или использовать установленные в компании единые нормы. Далее процент загрузки умножается на фонд оплаты труда каждого участника, а общая сумма ежемесячного премирования – на продолжительность проекта в месяцах. Распределение загрузки вручную N ФИО, роль %% ФОТ, Премия, плановой тыс. тыс. загрузки руб. руб. 1 Захаров, 30% 50 15 руководитель проекта 2 Иванов, инженер 50% 20 10 3 Кречетов, 20% 22 4,4 инженер 4 Петров, 10% 25 2,5 проектировщик 5 Москвин, эксперт 5% 30 6 ИТОГО: 37,9 Установка единых норм загрузки © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 272 N Роль 1 Руководитель проекта 2 Инженер 3 Проектировщик 4 Эксперт %% ФОТ, Премия, плановой тыс. тыс. загрузки руб. руб. 30% 50 15 25% 20 20% 22 5% 25 ИТОГО: 5 4,4 1,25 25,65 3. Доля от обещанных выгод. Если проект предполагает получение дохода, то этот доход можно заложить как основу для мотивации. Например, вы согласовываете, что команда получит 20% от прибыли, заработанной в период тестового запуска продукта на рынок, и включаете этот этап как фазу проекта. Тогда, если прибыль за это время составит 5 млн рублей, то команда получит 1 млн премиального фонда. Недостаток такого подхода – отсутствие мотивации по ходу проекта, когда значимых результатов еще нет, а период выполнения работ достаточно продолжителен. Кроме того, при слишком высоком уровне прибыли стоит предусмотреть верхнее ограничение суммы премиального фонда или премии на одного участника проекта. Если размер премиального фонда рассчитан, то стоит подумать и о том, как распределить выплаты по ходу проекта. Для этого также существует несколько вариантов: 1. Денежное вознаграждение по итогам проекта. Для коротких проектов сроком от нескольких недель до полугода этот вариант наиболее предпочтителен. Ведь тогда все силы команды будут направлены на завершение проекта и передачу готовых результатов заказчику. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 273 2. Денежное премирование по контрольным точкам. Если в проекте есть несколько важных результатов, сроки получения которых критичны, тогда стоит предусмотреть премирование по итогам достижения каждого из них. Главное в этом случае – не переборщить с числом контрольных точек. Я помню, как однажды присутствовала при поощрении команды за создание инструкций к программному продукту. Премирование должно поддерживать движение проекта, продвигать ключевые результаты для заказчика. К примеру, важной вехой в создании программного продукта является передача софта в опытную эксплуатацию. Это предполагает обучение сотрудников, подготовку технической и пользовательской документации, обеспечение работы инфраструктуры. За такой результат действительно стоит предусмотреть бонус, поскольку его качество может повлиять на степень использования продукта. Кроме того, при премировании по контрольным точкам необходимо, во-первых, распределять премию в зависимости от важности результата, а, во-вторых, не менее 30% премиального фонда выплачивать только по завершении проекта. Выделение приоритетов в результатах позволит сделать систему мотивации управляемой, а весомая доля бонусного вознаграждения в конце проекта обеспечит выполнение всех завершающих процедур и передачу целостного продукта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 274 3. Периодическая оценка. Этот вариант подходит для компаний, у которых уже есть привитая система периодического премирования – ежемесячного или ежеквартального. Основой для распределения премий в таких организациях должна быть оценка заказчика проекта. Коэффициент его удовлетворенности напрямую влияет на размер премий команды проекта. Минус этого варианта – проекты, в которых часть этапов являются технически сложными и непонятными для заказчиков. В этом случае сложность выполнения работ может быть оценена несправедливо из-за нехватки компетенций и понимания вклада этого результата в общий успех проекта. Кроме того, как и в предыдущем пункте, необходимо выделить существенную часть бонуса в самом финале проекта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 275 Конфликты распределения участников проекта премиального фонда среди Если проектная команда невелика, то можно обсудить размер бонуса со всеми участниками отдельно, а после передачи результата оценить вклад каждого и выплатить премию. Но если проектов много и в них участвуют большие команды, то личные договоренности с каждым сотрудником сильно затянут и усложнят старт проекта. В таких ситуациях применяют коллективную форму поощрения, когда премия из фонда выделяется на всю команду, а после завершения проекта самостоятельно распределяется между участниками. Именно при разделе премии в команде и возникает наибольшее количество разногласий. Обычные вопросы для таких конфликтов: - Кто определяет размер премии для участника? - Если премирование возложено на руководителя проекта, то как он оценивает собственный вклад? - От чего зависит размер премии: доли участия или должности и ранга участника? - Если премия распределена некорректно, как восстановить справедливость? © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 276 Попробую ответить на них, опираясь на собственный опыт. 1. На мой взгляд, распределением премии при внедрении КСУП должен заниматься именно руководитель проекта. Почему? Да потому что при незрелости проектного менеджмента в компании власть РП слаба и ее недостаточно для эффективного управления людьми. Особенно в непроектной организации мало кто из сотрудников действительно понимает значение этой роли в проекте. Для усиления своих позиций руководителю проекта важно использовать собственную экспертизу (экспертная власть) или ссылаться в своих решениях на всеми уважаемых экспертов (ссылочная власть). Но на первых порах недостаток опыта, знаний и компетенций может не позволить ему применить подобные приемы. Для поддержки руководителя проекта нужно наделить его сначала формальной властью – выпустить приказ о его назначении с правом отдавать поручения и распределять время участников проекта. Во-вторых, дать ему право принимать решение о премировании. Власть материального стимулирования в рейтинге других видов полномочий стоит на первом месте, и участники проекта так или иначе быстро привыкнут к новой роли РП. Поэтому такой шаг поможет не только в управлении конкретным проектом, но и послужит на благо становления КСУП. 2. Реально оценивать себя и по возможности не назначать себе премию. Поступить можно следующим образом. Первый вариант – повлиять на решение руководства компании об установке единой бонусной доли для всех руководителей проектов: например, 30%. Тогда слишком скромные представители этой роли не будут обделенными, а амбиции остальных будут ограничены. Второй способ определения премии для руководителя проекта – оценка его работы другими участниками, к примеру, заказчиком или командой. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 277 Команда, как правило, голосует анонимно, минимальные и максимальные оценки не учитываются, а на основе оставшихся вычисляется среднее значение и используется в расчетах. 3. Размер премирования может определяться вкладом участия каждого сотрудника, тогда на старте проекта все члены команды равны. И бонус будет зависеть только от того, как участник покажет себя в проекте, а не от его функционального положения (должности, ранга, уровня заработной платы). В этом случае даже новичок в компании, занимающий самую невысокую должность, может получить по итогам проекта премию больше, чем руководитель подразделения с более высоким доходом. С другой стороны, уровень заработной платы сотрудника справедливо подтверждает его ценность для компании. Если он участвует в работах, то можно считать, что руководитель проекта нанимает его на тех же условиях, на которых он работает в организации. Выбор из двух указанных вариантов зависит от конечного продукта проекта и соответствия проектных работ функциональным обязанностям участников. Например, если сотрудник, занимающий в компании должность юриста, в проекте выполняет роль эксперта по правовым вопросам, то, скорее, его работа и должна оцениваться на основании его оклада. Но в случае, когда этот же сотрудник выполняет в проекте другие работы, не связанные с юриспруденцией, и оценивать их нужно по-другому. Один из способов – определить уровень инновационности проекта, то есть изучить, насколько результаты проекта незнакомы рынку. Тогда для инновационных продуктов и сервисов будет использовано распределение только по вкладу участников, а для типовых результатов будет учитываться исключительно уровень их дохода. 4. Для процессов управления важно предусмотреть варианты, когда споры по корректности распределения премий можно © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 278 эскалировать. Уровнем эскалации может быть либо куратор проекта, либо даже Проектный комитет. Чтобы не увеличивать глубину конфликта, принятие таких решений может брать на себя проектный офис. Нематериальная мотивация, простые и эффективные приемы Уже давно доказано (например, в теории Герцберга и пирамиде Маслоу), что для людей крайне важны и признание, и ответственность, и успех. Поэтому для удовлетворения этих потребностей и становления системы управления проектами в компании необходимо продумать подходящие инструменты. Какие из них оказались самыми результативными в моей практике? Во-первых, наряду с приемами нематериальной мотивации обязательно должна существовать система материального проектного премирования. Считаю, что в чистом виде мотивировать «бесплатно» невозможно. Хотя многие, говоря о нематериальном поощрении, имеют в виду различные презенты: подарочные карты в рестораны и магазины, оплату фитнеса, выделение парковки и т.п. Но, по сути, это то же материальное вознаграждение, только не в денежной форме. Во-вторых, подходы к этому варианту мотивации должны служить конкретной цели. Мотивировать нужно для того, чтобы приобретать конкретные выгоды, а не для того, чтобы просто делать приятное людям. Например, для КСУП такими выгодами являются: - рост самостоятельности и ответственности проектных команд; повышение уровня компетенций; рост профессионализма в области управления проектами; улучшение показателей зрелости проектного управления и качества работы проектного офиса. То есть признание заслуг, переходящие кубки, знаки отличия и тому подобные инструменты должны использоваться для того, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 279 чтобы необходимые качества проявляться чаще и чаще. участников проектов могли И, в-третьих, как ни банально это звучит, но нематериальная мотивация должна мотивировать. То есть ваши приемы должны быть ценными для ваших сотрудников. Для старта КСУП я тоже использовала эти правила, и мне удалось выстроить простую, практически бесплатную систему. Что я делала: 1. Итоги проекта мы всегда озвучивали на самом высоком уровне, а руководитель проекта и наиболее отличившиеся члены команды получали признание и поздравление от первого лица компании. 2. По итогам года проводили церемонию награждения руководителей проектов грамотами и переходящими знаками отличия, для этого выделяли несколько номинаций, к примеру: - «Лучший руководитель проекта» – для сотрудника, получившего максимально высокие показатели по итогам проектов: сроки, бюджет, удовлетворение заказчиков, признание команды. - «Крупнейшая экономия» – для того, кто закончил год с максимальной экономией бюджета. - «Супер-скорость» – для руководителей проектов с минимальным отклонением по срокам. 3. Лучшие участники проектов, выявленные путем анонимного опроса, после завершения проекта зачислялись в кадровый резерв компании, который имел приоритет в получении новых зон для развития и назначении на более высокие должности. Еще одним важным трендом нематериального поощрения является геймификация, когда за успешное выполнение проекта участник получает баллы или, например, внутреннюю © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 280 валюту организации. Их можно использовать в виртуальных магазинах и играх, обменивать или применять для покупки других привилегий внутри компании. Этот интересный и модный прием будет интересен молодому поколению сотрудников при условии, что уровень оплаты труда будет тоже достаточно высоким. Например, такие подходы часто используются в ИТ-компаниях, сотрудники которых имеют приличные доходы и при этом способны оценить и этот метод мотивации. Приемы нематериального стимулирования существуют очень давно, и их уже, наверное, забыли, если бы они не работали. Предусмотреть подходы к мотивации без денег нужно и для функций операционного цикла, и для проектных работ. И дело не только в экономии. Командный дух, сплоченность, вера в результат и прочие факторы взаимодействия людей ради общей цели не должны опираться только на коммерческую основу и оцениваться в рублевом эквиваленте. Используйте инструменты для создания команд, работающих не ради премии, а для получения результатов и проявления своих лучших качеств. Подводя краткий итог в разговоре о мотивации, можно выделить несколько ключевых пунктов. - Мотивация должна мотивировать. Уж лучше пусть будет меньше проектов с привлекательным премиальным фондом, чем проектов с мизерными денежными премиями. - Премирование проектных команд служит не только для улучшения управляемости конкретного проекта, но и для поддержки всей системы проектного управления организации. - Для определения методов расчета премиального фонда необходимо плотно взаимодействовать с HR-службами, чтобы интегрировать мотивацию проектов с бонусами операционной деятельности. - Нематериальная мотивация необходима только в сочетании с материальной или в ситуации, когда у компании высокий © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 281 уровень ФОТ и денежная стимуляция не сильно влияет на сотрудников. 4.5.4. О чем спрашивают по этой теме Вопрос 1 Как фиксировать отклонение параметров проекта, если в его ходе было принято официальное решение об их корректировке? 2 В каком формате делается итоговый отчет – текст, таблица или презентация? 3 Нужно ли делать анализ результатов, если проект типовой? 4 Имеет ли смысл анализировать Ответ Если говорить о мотивации проектной команды и проектного офиса, то отклонения параметров выполнения проекта должны считаться от последних официально зафиксированных. Но несмотря на это, проектному офису нужно вести учет по отклонениям проектов от стартовых значений и анализировать их. Регулярные отклонения нужно подробно изучать и включать необходимые корректировки и риски в шаблоны типовых проектов. Если заказчик – лицо высокого ранга, то итоговый отчет лучше делать в формате презентации. Остальные итоговые данные должны быть зафиксированы в текстовом или табличном варианте по единому шаблону. Для проведения автоматизированного анализа и построения отчетов параметры итоговых отчетов необходимо фиксировать в программном продукте для управления проектами. Для типовых проектов анализ результатов наиболее важен, так как они выполняются чаще других. Но форма анализа может быть упрощена – например, сформирована стандартная анкета с возможными вопросами. Анализ проекта должен выполняться в любом случае. Знания об уникальном © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 282 5 исполнение проекта, если проект уникален и никогда больше не повторится? Можно ли денежно мотивировать только руководителя проекта? проекте или его продукте должны быть зафиксированы, чтобы можно было и повторить проект, и использовать эти знания в других проектах. Да, если руководство подразумевает действительные полномочия по управлению и это будет корректно обосновано для членов команды. Например, если руководитель проекта имеет реальные полномочия принимать решения и несет ответственность, в том числе, материальную за результаты проекта, то такая мотивация вполне оправдана. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 283 Глава 5. Как управлять коммуникациями при внедрении КСУП 5.1. Коммуникации, без которых невозможно системное управление проектами Коммуникации – важнейшая часть работы проектного менеджера, которая занимает порядка 90% времени, выделенного на проект(©PMBok). Именно поэтому построению коммуникаций уделяется самое пристальное внимание. Проект по внедрению КСУП – не исключение. Более того, все взаимодействия в рамках этого проекта должны быть образцом коммуникаций для других участников, заказчиков системы проектного управления и остальных заинтересованных сторон. Поскольку в книге мы говорим о внедрении проектного подхода, то, прежде всего, будем иметь в виду те коммуникации, которые должны быть выстроены в ходе этого проекта. Первоочередная цель коммуникаций, поддерживающих становление системы управления проектами, – связать воедино работу проектного офиса, программного продукта и выбранной методологии, продемонстрировать эффективность системы на всех уровнях и расширить число сторонников проекта. Именно взаимодействие людей (коммуникации) является той движущей силой, которая раскручивает систему, и дает энергию для ее плодотворной работы. Выстраивание и поддержка коммуникаций – важнейшая задача проектного офиса, которая решается в ходе проекта построения КСУП. Правильный формат взаимодействия проектного офиса с командами значительно повышает качество данных, внесенных в информационную систему управления (подробнее поговорим об этом в главе об отчетности). Качественная и правильно обработанная информация, отраженная © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 284 в программном продукте, способствует более быстрому реагированию на риски и проблемы проектов, а также экономит время лиц, принимающих решения. Слаженная работа участников и единое понимание статуса на всех уровнях проекта позволяет совершенствовать методологию и добиваться лучших результатов. Обеспечение взаимодействия внутри КСУП Итак, о каких коммуникациях стоит задуматься на старте внедрения КСУП? • • Коммуникации с руководством. Руководство компании выступает либо заказчиком, либо основной заинтересованной стороной проекта КСУП, поэтому этот вид коммуникаций наиболее важен. Коммуникации с заказчиками проектов. Как правило, заказчики – основные выгодоприобретатели проекта КСУП. В первую очередь, они заинтересованы в сокращении сроков проектов, снижении проектных © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 285 • рисков, повышении качества исполнения и всех прочих благах от внедрения системы. Коммуникации внутри команд проектов. Этот вид коммуникаций необходимо выстроить для внедрения стандарта управления проектами на уровне организации и повышения качества данных для формирования отчетности. 5.2. Как и для чего общаться с руководством при внедрении КСУП Часть топ-менеджеров компании может поддерживать проект внедрения КСУП, другие – быть его ярыми противниками, третьи – вообще держать нейтралитет и наблюдать за ходом событий со стороны. Так или иначе, руководитель этого проекта должен сделать все, чтобы расширить число сторонников и вовлечь топменеджмент в новые процессы управления. Эту работу усложняет тот факт, что практически все заинтересованные стороны очень ограничены во времени, чтобы уделять проекту достаточно внимания. А без этого проекту не обойтись. В первую очередь, необходимо взаимодействовать с топменеджерами как с любыми другими заказчиками проектов, то есть регулярно информировать их о статусе, достижениях, рисках, согласовывать изменения, отправлять на приемку результаты и т. п. Кроме того, нужно выстроить обязательные процессы управления, в которых непосредственно участвует руководство. Речь не только о подготовке документов, но и о практическом применении разработанных правил. Без обкатки методологии с реальными пользователями, учета их требований, нюансов повседневной работы и опыта управления невозможно построить работающий механизм, который будет принят людьми, встроится в жизнь компании и принесет пользу. Поэтому «выстраивание» процессов означает их применение, то есть регулярное взаимодействие всех © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 286 участников, в том числе и топ-менеджмента. Еще одной важной задачей является переключение руководства на работу «в системе», с использованием разработанной методологии, инструментов управления и контроля. Это как нельзя лучше показывает другим участникам готовность топ-менеджмента к изменениям и реальной работе в системе, что очень важно для запуска КСУП. Если посмотреть на необходимость взаимодействий глазами топ-менеджера, то это может выглядеть так: постоянный цейтнот, множество параллельных «горящих» вопросов, большой поток информации по текущим проектам и процессам, и, плюс ко всему, участие в нескольких совещаниях и комитетах по-новому, не всегда понятному проекту КСУП. Согласитесь, для многих руководителей это может стать причиной перехода на сторону противников проекта. Что же делать? Как построить нужные коммуникации и при этом не перегрузить топ-менеджмент? Прежде всего, на начальном этапе внедрения минимизировать число новых совещаний. Идеальный вариант – вообще их не создавать, а лишь включить необходимый минимум в существующий график совещаний. Для старта внедрения КСУП минимум совещаний с руководством это: • совещание по статусу проектов; • совещание для принятия решений (Проектный комитет). В рамках Проектного комитета решается конкретный вопрос – проблема в проекте, необходимость принятия согласованного решения о внесении изменений, старте или прекращении проекта и т.п.). Так или иначе, время для решения этих вопросов выделяется руководством и без внедрения КСУП. Поэтому создание отдельного комитета и выделение конкретного времени и места для их решения только повысит качество работы и стандартизует процесс. Как правило, у руководства не бывает негатива к «новому» совещанию, а удовлетворенность от его хорошей организации может быть очень высокой. Совсем иначе обстоят дела с совещаниями по статусу, ведь © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 287 выгоды от них для руководства гораздо более туманны. Как выстроить нужное взаимодействие с минимальными потерями для проекта? Часто в организациях (особенно проектных) есть понятие «планерки», когда топ-менеджмент регулярно собирается, чтобы коротко обсудить текущее положение дел. Возможно, это мероприятие называется по-другому, но почти всегда нечто подобное есть в компаниях, которые «доросли» до решения о создании проектного офиса и внедрения КСУП. Такая «планерка» на высоком уровне – идеальное совещание для рассмотрения вопроса о статусе проектов и участия в нем руководителя проектного офиса (РПО). Рассмотрим несколько приемов для успешной реализации таких совещаний: 1. Максимально сократить объем информации, представляемой РПО. В моей практике доклад руководителя проектного офиса с портфелем в тридцать крупных проектов укладывался в последние пять минут заседания. Через пару месяцев такой практики отчетов практически весь состав планерки поддерживал проект КСУП. Как я этого добилась: • обозначила только «важные» для топ-менеджмента проекты, для этого определила стандарт понятия «проект» и вынесла небольшие проекты на более низкий уровень информирования (кстати, отдельные топ-менеджеры позже привлекли меня для организации подобных совещаний по статусу менее крупных проектов, что является несомненным успехом внедрения КСУП); • для каждого проекта определила факторы, которые подтверждали необходимость участия руководства, например, просрочка получения контрольных точек высокого уровня, существенная нехватка бюджета, проблемы в проектах с эскалацией на высший уровень и т.п.; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 288 • разработала систему индикации, которая помогала распознавать, требуется ли срочное подключение руководства: красный индикатор – «срочно необходимо решение», желтый – «требует внимания», зеленый – «все в рамках стандарта»; • обязательно протоколировала поручения для топ-менеджеров с «красным» индикатором и контролировала их исполнение. 2. Обеспечить максимальное качество информации, которую предоставляет РПО. В отчете не должно быть данных, которые не соответствуют действительности или являются просто неверными. Если тратить дорогостоящее время руководителей высокого уровня впустую, то доверия к проектному офису и программному продукту для управления проектами точно не будет. В моей практике на этапе внедрения КСУП вся информация для планерки с большим вниманием собиралась накануне из системы. При этом ответственными за актуальность данных о проекте в информационной системе были сотрудники проектного офиса. Они связывались с руководителем проекта и уточняли статус «красных» вопросов – на самом ли деле их следует эскалировать. Таким образом, с одной стороны, ПрОф помогал руководителю проекта «достучаться» до руководства, ведь зачастую попасть в нужные кабинеты бывает непросто. С другой стороны, данные для информирования топ-менеджмента всегда были актуальными. Замечу, что после внедрения КСУП отчеты выгружались из программного продукта ADVANTA непосредственно перед совещанием без дополнительной проверки, а для отдельных топ-менеджеров были настроены необходимые online-витрины (дашборды). 3. Разбавить совещания приятными моментами, привнести в сухость докладов и таблиц немного «жизни». Для этого я всегда озвучивала участникам значимые проектные даты и достижения: старт и окончание проекта, завершение крупных КТ, важные для организации события проектов и т.д. Часто это делалось в присутствии спонсора или заказчика проекта, сопровождалось © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 289 улыбками и поздравлениями коллег, вниманием первого лица компании и общим позитивом. Конечно, работа над коммуникациями с руководством и вовлечением топ-менеджмента в проект внедрения КСУП не заканчивается после первых успехов проекта. Перечисленные приемы действительно эффективны для старта системы и достаточно просты в применении. Не стоит с первых шагов сильно загружать топ-менеджеров, лучше дать им возможность почувствовать выгоды, и тогда они станут верными сторонниками проекта. 5.3. Проектный офис и заказчики проектов. Точки взаимодействия Заказчики проектов всегда являются мощными индикаторами успеха внедрения корпоративной системы управления проектами. Как я уже говорила, они – основные выгодоприобретатели проекта КСУП: их больше других интересует сокращение сроков проектов, снижение проектных рисков, повышение качества исполнения и все прочие плюсы качественного внедрения управления проектами. Конечно, выгоды от КСУП должны получать и другие участники проектной деятельности, но именно заказчики чувствуют успехи или провалы этого проекта быстрее и точнее всего. На правах своей роли заказчики получают более масштабное представление об уровне и качестве нового подхода к управлению проектом: с точки зрения коммуникаций, рисков, сроков, бюджета, взаимодействия с руководством, командами и прочее, и прочее. Многие результаты внедрения системы управления проектами должны оцениваться именно на основе мнения заказчиков проектов. Например, один из важнейших шагов внедрения КСУП – выполнение пилотных проектов с использованием системы. На этом этапе заказчик должен дать аргументированный ответ на вопрос: стало ли управление проектом более качественным и эффективным, осталось на прежнем уровне или стало еще хуже. Поэтому © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 290 выстраивание отношений проектного офиса с заказчиками так важно для старта проектного управления. Для того, чтобы определить, как ПрОф лучше взаимодействовать с этой группой лиц, давайте подумаем, с какими проблемами могут сталкиваться заказчики в проектах и как проектный офис может помочь исправить ситуацию: Потери при коммуникациях с заказчиками Возможности влияния ПрОф Несогласованность определения содержания проекта и его ключевых результатов Проектный офис должен создать все условия, чтобы у заказчика и руководителя проекта было единое понимание цели проекта и сути работ, в частности требовать формальное утверждение Устава и плановых результатов. Неверное понимание На ПрОф должна лежать статуса проекта ответственность за сбор и распространение данных о том, что происходит в ходе проекта, какие достижения, проблемы и риски существуют, что уже реализовано, а что предстоит сделать. Статус проекта должен регулярно обновляться и быть объективным. Некачественное Проектному офису необходимо принятие решений по обеспечить оперативный и удобный проекту процесс решения проблем и приемки нужных изменений в проекте в рамках работы Проектного комитета. Потери при приемке Приемка результатов имеет для проекта результатов ключевое значение, поэтому задача ПрОф – подготовить оптимальные формулировки итогов проекта, предоставить нужную информацию для © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 291 разрешения возможных конфликтов и сохранить полученный опыт. Действительно, представьте себе, что вы заказчик проекта. С вами согласовали основные требуемые результаты, зафиксировали контрольные точки. Вы регулярно получаете точную информацию по статусу проекта, в курсе всех его успехов и проблем. Руководитель проекта всегда обсуждает с вами вопросы, требующие решения. А если необходимо получить визу топ-менеджмента, то этот процесс не занимает много времени и хорошо организован. И, наконец, при завершении проекта вы можете оценить выполненные работы на основании зафиксированных решений и быстро получить нужные документы и другие артефакты. Поэтому ваша удовлетворенность КСУП, в целом, будет высокой. И все это во многом благодаря работе ПрОф. Замечу, что при построении КСУП задача проектного офиса не в том, чтобы самостоятельно проводить совещания и разрабатывать документы, а в том, чтобы внедрить применимые стандарты, обучить им проектный персонал и поддерживать их выполнение. А если для того, чтобы стандарты «прижились» потребуется непосредственное участие ПрОф как исполнителя, то нужно включаться в работу, не жалея сил. К примеру, достижение ключевых результатов должно поддерживаться работой Устава и методом контрольных точек, в создании которых принимает участие проектный офис. Информирование о статусе проекта должно происходить через систему регулярных коммуникаций, организованных или контролируемых ПрОф (поговорим об этом в следующем разделе). Вопросы, требующие решения, должны регулярно отслеживаться, иметь понятные пути для эскалации и гарантированный срок ответа. Владельцем этого процесса и основным ответственным тоже является проектный офис (более подробно об этом говорится в главе 4.5.2. Как проводить Проектный © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 292 комитет и обеспечивать качество решений). А приемка результатов проекта, архивирование документов и накопление опыта – и вовсе прямые обязанности ПрОф. Подводя краткий итог в вопросе влияния проекта внедрения КСУП на заказчиков проектов, замечу, что лучше не отягощать их объемными документами, сложными процессами и указаниями, что и как нужно делать. Каждый заказчик просто должен почувствовать, что получать результаты проекта стало удобнее, понятнее, прозрачнее, легче. Проектному офису стоит направить свои усилия именно в это русло. Тогда вы почувствуете благодарность и удовлетворенность заказчиков, а процесс внедрения КСУП будет более успешным. Я уже несколько лет не работаю в проектном офисе, который мне удалось создать в одном крупном банке. Несмотря на это заказчики и руководители проектов того офиса до сих пор звонят и пишут мне, чтобы спросить, как организовать те или иные коммуникации, наладить взаимодействие между участниками. Многие, перейдя работать в другие компании, ищут возможность внедрить систему ADVANTA, чтобы работать с привычным и простым инструментом управления. Это говорит о том, что все было сделано правильно и описанные подходы действительно работают. 5.4. Как ПрОф помогает проектным командам эффективно общаться и дойти до результата Сокращение числа совещаний и экономия времени Как правило, в ходе работ должны проводиться регулярные совещания по статусу проекта с участием проектной команды. Но на фоне большого количества задач времени на них почти не остается ни у руководителя проекта, ни у членов команды. Если учесть, что совещания часто бывают плохо организованы, то пользы от них © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 293 становится еще меньше. Как эффективно совещаться и не тратить на это много времени? Какие ключевые вопросы должны освещаться регулярно? И может ли КСУП помочь в решении этих задач? Регулярные встречи команды проекта необходимы не только для понимания статуса выполнения работ и определения текущих рисков и проблем. Например, очень важно делиться с участниками проекта важными событиями и знакомить с тем, что происходит на смежных участках. При этом поддерживать командный дух и создавать благоприятную атмосферу – поздравлять людей с днем рождения или с достижением успеха, благодарить за своевременно или качественно выполненные задачи и т.п. Безусловно, самыми свежими и точными сведениями о том, что происходит в проекте, обладают конечные исполнители работ. Данные предметных специалистов необходимы для планирования дальнейших шагов, реагирования на риски, распространения информации среди заинтересованных сторон. Оперативно организовать коммуникации с сотрудниками не всегда возможно – руководитель проекта часто недоступен, не получается собрать всех участников, да и команде порой не хочется делиться с заказчиком реальным положением дел и прочее. С другой стороны, заказчик сам, особенно в начале проекта, не готов выделять время для регулярных встреч: «Вот будут результаты, тогда и посмотрим. Не отвлекайте меня на болтовню». На собственном опыте я сделала свой вывод о таких совещаниях: чем лучше дела в проекте, тем более затянутыми и скучными они становятся, а чем больше возникает проблем, тем меньше у руководителя проекта желания делиться какой-либо информацией с заказчиком. На мой взгляд, здесь необходимо четко продумать формат нужного взаимодействия. Если организовать все правильно, то такие коммуникации позволят разгрузить руководителей проектов, повысить удовлетворенность заказчиков, экономно использовать время непосредственных © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 294 исполнителей, снизить управленческие риски и самое главное – продвинуть выполнение проектов. Уже много лет я использую особый «легкий» формат коммуникаций на проектах, где сама выступаю руководителем. Кроме того, я внедрила его в тех проектных офисах, которые мне удалось создать. Такие совещания, назовем их мини-митинги, проводятся в максимально короткие сроки, а их целями являются: • • • • • Единое понимание командой, что на текущий момент происходит в проекте; Гарантированное донесение особо важной/срочной информации; Возможность договориться о необходимых встречах и решениях; Единое понимание следующих шагов; Возможность сплотить команду, дать понимание проблем друг друга, подбодрить и т.п. Типовая повестка мини-митинга: • • • • статус проекта (какие контрольные точки выполнены, какие в процессе приемки, какие следующие); риски и проблемы – руководитель проекта озвучивает результаты отчета или опрашивает участников о том, какие риски им известны; принятые решения – РП информирует о том, какие решения по проекту приняты руководством, какие новые требования предоставил заказчик, и сразу согласовывает участников, время и продолжительность совещания для их обсуждения; благодарности и поздравления. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 295 Несколько важных рекомендаций для проведения минимитингов: 1. Разделите команду на небольшие группы (5-10 человек) по наиболее подходящим критериям: участки работ, главные результаты, территориальное расположение сотрудников и т.п. Обмен информацией должен быть быстрым и предметным, а содержание пониматься всеми одинаково. 2. Объясните участникам цели совещания: для чего оно необходимо, как скажется на проекте чье-то отсутствие или какие будущие выгоды от него ожидать. Руководитель и участники проекта должны понимать, для чего они тратят свое время. 3. Сделайте участие в совещании максимально комфортным, например: • используйте системы видеоконференций; • заранее пригласите участников, напомните время и место совещания (если совещание очное), отправьте ссылку на webресурс; • сгруппируйте проекты по заинтересованным сторонам, чтобы заказчики и руководители смежных проектов знали статусы проектов друг друга; • дайте возможность людям покинуть совещание, когда их участие больше не требуется. 4. Совещайтесь регулярно. Выберите удобную, принятую в компании периодичность встреч с учетом характера ваших проектов. Главное, чтобы этого времени было достаточно для получения промежуточных результатов, но при этом не возникло значимых рисков. Например, раз в неделю для совсем коротких, раз в месяц для крупных или раз в две недели для © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 296 всех проектов. Всегда проводите совещание по одному и тому же плану (например, по типовой повестке). 5. Используйте единый наглядный вариант отчета и научите участников совещания быстро разбираться в нем, на что обращать внимание. Лучший вариант – использовать диаграмму контрольных точек, на которой можно увидеть движение проекта, его текущую позицию с точки зрения важных для заказчика результатов, текущую просрочку или опережение, ожидаемые и полученные результаты и т.п. (см. рис. ниже). Оптимальный формат – дашборд с диаграммой из системы. Этот отчет готовится автоматически и отражает на момент проведения совещания самую актуальную картину по проекту. Как руководитель проектного офиса, я использую именно такой вариант. Пример отчета о статусе проекта для заказчиков в системе ADVANTA 6. Не расширяйте границы совещания. Проговаривайте только статус, не углубляясь в детали. У каждого проекта будут и вопросы, и проблемы, и предложения, но совещание о статусе нужно не для того, чтобы их обсуждать, а чтобы прояснить, что они есть и дать толчок для решения. Зафиксируйте позицию проекта, акцентируйте внимание на проблемах и рисках и напомните, что прописано в вашей методологии. Если у © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 297 заказчика и руководителя проекта есть необходимость что-то обсудить, то дайте им возможность договориться о дополнительной встрече и зафиксируйте время для ее проведения. Тогда совещание о статусе станет тем местом, где можно быстро узнать о том, что происходит в проекте, и договориться о решении важных вопросов. На этапе внедрения КСУП мини-митинги проводятся только с основными участниками, лидерами работ, а не всей командой. Это позволяет «обкатать» формат и приучить людей к такому виду взаимодействия. Когда он приживется, то в мини-митингах можно задействовать всех участников проектов. Ценность этого подхода уже доказана практикой, он же используется в популярных сегодня гибких методологиях как основа взаимодействия проектных команд. В ходе проведения мини-митинга уточняются данные о проекте в программном продукте, и качество информации, которой пользуются все участники проектной деятельности, становится выше. Такие встречи дают возможность контролировать применение методологии, управлять движением проектов и вносить коррективы в неработающие процессы – сотрудник проектного офиса помогает команде проекта и его руководителю вовремя эскалировать решение вопросов на Проектный комитет, организовать встречи с заказчиком или спонсором, правильно передавать заказчику результаты и выполнять другие корпоративные практики. Кроме того, этот вид коммуникаций является сервисом проектного офиса и усиливает его ценность на исполнительском уровне. ПрОф может взять на себя организацию совещания, фиксацию протокола и даже контроль поручений. Это и делает функции проектного офиса понятными и полезными для непосредственных исполнителей работ. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 298 Роль мини-митингов в работе КСУП Включение мини-митингов в КСУП Для внедрения этих коммуникаций в систему необходимо обеспечить, чтобы КСУП определяла формат совещаний, контролировала качество их проведения, наполнялась данными по их итогам. Выполнить все условия достаточно просто, если использовать всего несколько правил: 1. Выберите проекты, в которых должны проводиться мини-митинги. На начальном этапе это могут быть только крупные проекты. Или, наоборот, в качестве пилотных взять лишь небольшие проекты. Непременно выпустите приказ с подписью первого лица о проведении совещаний в новом формате. 2. Зафиксируйте процесс организации мини-митингов и максимально обеспечьте его шаблонами: как планируются совещания, как проводятся, как обрабатываются результаты, кто и за что отвечает, кто контролирует процесс. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 299 3. Определите формат мини-митинга как стандарт и зафиксируйте его в методологии, например, в регламенте по управлению проектами. Как минимум, необходимо определить: • цели совещания, вопросы, которые на нем обсуждаются/не должны обсуждаться; • ответственность за организацию и ведение протокола (например, сотрудник проектного офиса); • периодичность проведения (например, еженедельно); • используемые технологии (телеконференции, вебконференции, очные совещания и др.): • отчет, который используется для обсуждения, на основании каких данных (например, диаграмма Гантта в системе ADVANTA). 4. Наделите полномочиями проектный офис эскалировать нарушения проведения мини-митингов. Это достаточно сложная, но вполне выполнимая задача. Кейс организации мини-митингов Приведу пример из своей практики, который описывает реализацию этого подхода. Уже на этапе внедрения КСУП мы определили проекты, находящиеся под контролем проектного офиса: период их выполнения, бюджет, размер проектной команды и т.п. Для всех этих проектов была разработана временная методология, прописаны процессы управления проектами. Уже на этапе планирования работ руководитель проекта должен был составить расписание мини-митингов и согласовать их с членами команды. Проектный офис обязан был проконтролировать наличие у РП согласованного плана, чтобы все участники успели ознакомиться с расписанием совещаний. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 300 После согласования проектный офис заносил мини-митинги в электронный календарь участников как регулярные мероприятия, и все участники заранее получали уведомление о предстоящем совещании. Формат совещания и правила его организации мы подробно описали в инструкции, которая стала настольной книгой для моих подчиненных, сотрудников проектного офиса. Они и были ответственными за проведение этих совещаний. Поскольку все данные по проектам фиксировались в системе управления проектами ADVANTA, в ходе совещания команде в режиме онлайн демонстрировалась диаграмма Гантта, а по итогам совещания сотрудник ПрОф снова фиксировал в программном продукте необходимые поручения и итоговый статус проекта. Если статус не обновлялся в системе более двух недель, это отражалось на выплате ежеквартальной премии руководителю проекта. Теперь даже новый сотрудник мог быстро войти в курс дела и понять, как организовать совещание. Приложением к стандарту управления проектами была подробная инструкция с картинками: как создать совещание, как пригласить участников, где разместить итоговый отчет и т.д. Само общение проектного офиса с командой проекта было построено как шаблон с четким набором обязательных вопросов: • Какие задачи выполнены? • Какие не выполнены, прогнозы и риски по ним, нужна ли помощь? • Есть ли успехи? Как можем использовать? • Какие проблемы, когда сможем решить, кто нужен для решения? • Нужно ли о чем-то проинформировать команду проекта? Что стоит сообщить заказчику или куратору? Такой стандарт совещаний понятен участникам проекта, не занимает много времени и прост в применении. На этапе внедрения © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 301 КСУП мини-митинги можно проводить только с основными участниками, лидерами работ, а не всей командой. Это дает возможность «обкатать» формат и приучить людей к такому виду взаимодействия. Когда практика приживется, то в мини-митингах будут задействованы и остальные участники. 5.5. О чем часто спрашивают по этой теме 1 2 3 Вопрос Ответ Как можно сократить время для согласования протоколов совещаний с заказчиками? Могут ли в проекте быть только минисовещания? Нужно подводить итоги совещания, проговаривая принятые решения и устанавливать короткие сроки для согласования – пока принятые решения еще актуальны. Как организовывать короткие коммуникации, если команда проекта большая – 30, 50, 100 человек? В больших проектах участников разделяют на небольшие группы по 5-7 человек, в каждой назначают руководителя и организовывают мини-совещания по группам. Руководитель проекта проводит регулярные совещания только с теми исполнителями, кто подчиняется непосредственно ему, или с руководителями групп. Нет, в проекте должны быть различные форматы совещаний, в том числе обсуждение проблем и поиск решений. Совещания с заказчиком должны быть более продолжительными, чтобы он мог задать свои вопросы, обсудить интересующие его темы. Но регулярные совещания с командой могут быть только короткими, если их хватает для успешного выполнения проекта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 302 4 5 Как выдержать короткое совещание в 15 минут, если в проекте обнаружена проблема, и все участники готовы ее обсудить? Если все участники мини-совещания являются участниками совещания по решению проблемы, и для этого достаточно информации, а у всех участников есть время для обсуждения, можно завершить повестку мини-совещания и начать совещание по решению проблемы. Можно ли отменить Как правило, в период аврала потребность мини-совещание, в коммуникациях – для определения если в проекте аврал? требуемых к выполнению задач, обмена статусами, единого понимания проблем значительно выше, чем в период стабильной работы. В таких случаях минисовещания проводят ежедневно или дважды в день, чтобы лучше скоординировать работу группы. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 303 Глава 6. Как сделать внедрение проектного управления успешным 6.1. Как обосновать проект КСУП и заручиться поддержкой первого лица «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить поновому». © Н. Макиавелли. Эти слова очень точно передают ситуацию с внедрением корпоративной системы управления проектами (КСУП), и каждый инициатор такого проекта, скорее всего, знает своих «врагов» и «сторонников» в лицо. И в том, и в другом «лагере» могут быть совершенно разные сотрудники: разных должностей, влияний, полномочий, ролей в проектах и т. п. И только от решения одного человека зависит: быть проекту или нет. Не трудно догадаться, что речь идет о первом лице компании. Как добиться его поддержки, и стоит ли ее добиваться (возможно, иногда нет смысла тратить на это силы)? Как подготовиться к встрече? Что взять с собой, и как представить проект первому лицу? Это важнейшие вопросы, которые нужно решать, как только возникает идея о внедрении КСУП. Попробуем ответить на них. Проблемы работают на вас Общеизвестно, что проблемы, их количество и глубина являются главными катализаторами изменений. Это правило работает во всех сферах нашей жизни, без исключений. Например, если в детской комнате на полу лежит пара кубиков и мишка, то мама, возможно, и не станет заставлять малыша их убрать. А уж если игрушек столько, что некуда ступить, повсюду разбросаны карандаши и бумажки, а мебель «украшают» пятна краски и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 304 пластилина, – вот тогда решение об уборке будет принято незамедлительно. Та же ситуация и с бизнесом. Чем больше проблем появляется в работе организации, тем скорее принимается решение об их устранении, то есть переоборудовании, внедрении новых технологий, создании систем учета и управления и т. д. Внедрение КСУП – тоже своеобразная «уборка» в сфере управления проектами: становление процессов, введение стандартов и норм, повышение квалификации персонала. Для того, чтобы принять решение о внедрении системы, глава компании должен точно понимать, что не так в нынешнем управлении, и как это отражается на его бизнесе. Какие данные необходимы для оценки реальной ситуации с управлением проектами? Во-первых, необходимо понимание того, какие потери несет компания от некачественного или неверного управления: - доля проектов с превышением сроков и бюджета; средняя задержка сроков сдачи проектов и ее распределение; общие потери по проблемным проектам; примеры провалов по конкретным проектам; потери инвестиций, доля недостигнутых бизнес-целей. Конечно, все управленцы осознают, как важна такая статистика. Точные цифры очень четко отражают текущую ситуацию и дают общую картину объективной реальности. Жаль, что эти показатели выглядят красиво только в теории. Как правило, на практике, при отсутствии КСУП такая статистика просто не ведется. Есть «какие-то» проекты, которые «как-то» оформлены и «как-то» выполняются. Нет ответственности за анализ ситуации с проектами в целом, нет программного продукта, откуда можно было бы собирать данные о просрочке и затратах, даже руководителей проектов порой просто нет. Тогда задача со сбором статистики становится, мягко говоря, непростой. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 305 Когда мне пришлось доказывать необходимость КСУП, я столкнулась именно с такой ситуацией. Организация не была проектной, поэтому речь шла только о проектах внутреннего развития: расширение территориального присутствия, создание новых продуктов и рынков, ИТ-проекты, переоборудование и изменение технологии и т. п. В компании постоянно выполнялись проекты, при этом их общее число было никому неизвестно. Понятия «руководитель проекта» не существовало, а ответственность за реализацию проектов была формально закреплена за соответствующим топ-менеджером или группой лиц. Даже плановый срок завершения проектов был не всегда определен. Во многих приказах о старте проектов было просто указано, что необходимо их выполнить и выделить необходимые ресурсы без упоминания об ответственности и сроках сдачи результатов. Несмотря на это я все же взялась за сбор данных. Что мне удалось выяснить: 1. Статистику понесенных затрат для выполнения внутренних проектов. Уж бухгалтера всегда точно знают, сколько и для чего выделяются деньги. 2. Примеры провалов по конкретным проектам. Воспоминания об ударе после «наступления на грабли» живут долго, поэтому крупные потери за последние два или три года собрать тоже вполне возможно. 3. Потери по проблемным проектам тоже частично удалось прояснить. Например, я узнала, что постоянно выполняющиеся проекты в компании – это открытие и закрытие точек продаж. Если отделение своевременно не открывается, то возникает недополученная прибыль. А если его вовремя не закрыть, оно начинает нести убытки. Когда знаешь количество открытых и закрытых в течение года отделений, то сделать расчет годовых потерь становится несложно. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 306 Действительно неизвестными, но крайне важными данными оставались задержки сроков сдачи проектов. Никто не помнил или не хотел вспоминать, какими были плановые сроки проектов и когда они завершились фактически. Как я уже говорила, иногда плановых сроков не было совсем. Мне пришлось прибегнуть к небольшой хитрости. Я обратилась к российской и мировой статистике, которая публикуется на сайтах крупных изданий (Gartner Project Manager, Project Management Institute и прочих), и обнаружила неутешительные данные о том, что, в среднем, фактические сроки проектов отстают от плановых в полтора, а то и два раза. Кроме того, я сделала опрос ряда заказчиков о просрочках закрытия проектов за последний квартал, который показал, что ситуация с нашими проектами ненамного лучше обобщенных показателей. Еще одна причина возникающих проблем – в незрелости управления, которая часто ведет к большим потерям в проектах. Поэтому здесь важны такие параметры как: - количество проектов, которые соответствуют целям (стратегии); - количество проектов с утвержденными сроками завершения и со сроками сдачи промежуточных результатов; - средняя задержка запуска, время на запуск; - среднее время для сбора статуса по проектам компании; - оценка удовлетворенности проектного управления; - определенный общий уровень зрелости проектного управления. Эти параметры также требуют статистики, и снова эти цифры при отсутствии КСУП почти никогда не собираются. Но для разговора с первым лицом все же нужно подготовить четкий ответ на эти вопросы. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 307 Для этой цели мне пришлось провести небольшой опрос топменеджеров. Я составила анкету с 10 простыми вопросами и вариантами ответов. К примеру, «За какое время вы можете получить текущий статус выполнения по всем проектам вашего департамента? (1 час, 1 день, более 1 дня)» или «Сколько времени вам потребуется, чтобы начать работу по проекту, в котором участвуют сотрудники двух других департаментов? (не более 3 дней, не более недели, не более месяца)» и т.п. Не скрою, что для заполнения этих анкет мне пришлось потратить немало времени, чтобы попасть на прием в пару кабинетов и обратиться за помощью к своему руководству, но данные все же были собраны. Ценность этой информации была неоспоримой. Итоги опроса гласили о том, что проекты долго запускаются, что даже у руководства нет понимания сроков получения результатов, и что результаты проектов сильно оторваны от стратегических целей компании. На уровне топ-менеджеров были выявлены явные проблемы со скоростью принятия решений из-за несовершенства системы управления, а степень удовлетворенности управлением проектами была очень невысокой. Итогом работы по анализу проблематики управления проектами должна стать короткая презентация (5-7 слайдов) для первого лица. Главное, чтобы в докладе было четко обозначено, какие острые вопросы возникают при выполнении проектов, приведены свежие цифры и оценки из общей картины по управлению проектами вашей компании. У вас может быть заранее подготовлена и более подробная информация, но, если она потребуется, значит, указанные проблемы уже затронули ум заказчика, и он задумался о внедрении КСУП. Ровно те же рекомендации можно дать и самим топ-менеджерам, которые часто являются инициаторами внедрения системы. Только им нужно подготовить презентацию для высшего руководящего состава компании, чтобы объединить топов идеей проекта и дать понимание причин его инициации. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 308 Я глубоко убеждена в том, что КСУП нужна не всем компаниям. Но четкое понимание, кому нужна, а кому – нет, возможно только после замера последствий от ее отсутствия. Действительно, если после анализа проблем выяснится, что их немного, люди довольны текущим выполнением проектов и нет крупных потерь, то, возможно, время КСУП для вашей компании еще не пришло. Вероятно даже, что ваша организация обладает уникальным опытом управления, для которого КСУП не требуется вовсе (не исключайте такого варианта!). Однако, если проблемы с управлением проектами все же есть, потери от их выполнения или невыполнения негативно влияют на достижение целей бизнеса, люди устали бороться с бардаком и медлительностью процессов – ваш анализ будет первым шагом на пути к решению этих проблем, и первое лицо быстро поймет необходимость внедрения КСУП. Как оформить предложение КСУП для первого лица Видеть проблему – это первый шаг на пути к ее решению, следующим шагом должно быть понимание того, что конкретно необходимо сделать. И, что немаловажно, нужно грамотно презентовать план своих действий топ-менеджеру, принимающему решение о внедрении. Какие цели корпоративной системы управления проектами (КСУП) озвучить первому лицу компании, какие возможные результаты предложить и как оценить требуемые ресурсы? Формулируйте достижимые цели Действительно, после осознания проблемы хорошо бы предложить конкретное решение. К сожалению, в своей практике я вижу, что на этом этапе слишком часто искажается суть проекта, ему присваиваются невыполнимые цели, чужеродные результаты и совсем ненужные показатели. Это похоже на предложение волшебной конфетки в золотой обертке, которая приукрашает действительность и вводит руководство компании в заблуждение, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 309 что КСУП сразу решит все проблемы компании. Например, нередко целями КСУП заявляют повышение доходов или более высокую окупаемость инвестиций бизнеса. Было бы здорово, если бы это было так! Тогда после внедрения КСУП у всех стали бы расти доходы! Почему же этого не происходит? Конечно, автоматизация управления проектами позволяет перейти на новый уровень управления: появляются стандарты, ответственность, контроль, растет экспертиза и общая компетентность проектного персонала, появляются удобные инструменты для принятия решений. Но все-таки намерение вложить активы или произвести высокодоходный продукт не может быть реализовано исключительно при помощи внедрения методологии проектного управления и создания проектного офиса. Ответственность за подобные решения и согласование результатов лежит целиком на руководстве компании, а показатели достигаются в ходе работы всей компании, кроме того, на них влияет рынок, конкуренты и т.д. Формулируйте цели, которые зависят от составляющих КСУП: методологии, процессов и методик, персонала, программного продукта для управления проектами. В первую очередь, для определения целей проекта КСУП стоит придерживаться существующей проблематики, ведь проект инициируется, прежде всего, для решения выявленных проблем: • если вы выяснили, что у вас высокая доля проектов с превышением сроков и бюджетов, значит, целью КСУП может стать сокращение этой доли; • если топ-менеджмент слишком низко оценивает уровень управления проектами, значит, должна вырасти степень удовлетворенности руководства проектным менеджментом; • если ваши проекты слишком медленно запускаются или решения связанных с ними вопросов чересчур затягиваются, то © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 310 в целях КСУП стоит указать сокращение сроков запуска проектов и ускорение решения вопросов. Для каждой цели необходимо определить срок и измеримый показатель, тогда она будет выглядеть законченной и логичной. При этом, чтобы избежать невыполнимых обещаний, сроки достижения целей стоит устанавливать не на конкретные даты, а использовать период от начала или завершения проекта. Ведь на данный момент решение о проекте может быть еще не принято, и, возможно, для его рассмотрения потребуется еще несколько месяцев. Учитывая нетерпение многих топ-менеджеров к длительным срокам, обязательно приведите в презентации статистику по проектам внедрения КСУП. Такие проекты выполняются, в среднем, два или три года, а достижение целей возможно только при наличии комплекса результатов. Разработайте план получения результатов Результаты проекта для первого лица – это то конкретное, что вы обещаете сделать. В рамках предложения это должны быть крупные, понятные шаги с определенной датой или периодом, которые иллюстрируют динамику проекта. При этом таких шагов не должно быть много. Не стоит готовить главе компании огромный список для изучения, это напрасная трата времени. PMBoK, к примеру, рекомендует руководителю держать в поле зрения не более пяти-шести ориентиров. По-крупному результаты проекта КСУП могут выглядеть так: 1. Утверждена временная методология или основные процессы управления проектами (инициация, выполнение, изменение, завершение); 2. Утверждена организационная структура, принято решение о создании проектного офиса, Проектного комитета; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 311 3. Сотрудники проектного офиса приняты в штат (ПрОф начал свою работу); 4. Введена в опытную эксплуатацию информационная система управления проектами; 5. Проведен обучающий курс для первой группы руководителей проектов. 6. Завершен период опытной эксплуатации КСУП, выполнена первая группа проектов. Расположите результаты на оси времени для более удобного восприятия, и тогда для руководителя будет готов наглядный план выполнения проекта. Определите необходимые ресурсы Как правило, после озвучивания сути интересного предложения, речь заходит о его стоимости. Не стоит исключать этот важный пункт и в случае предложения КСУП. Бюджет проекта, как правило, состоит из следующих статей: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 312 - заработная плата проектного офиса и его рабочие места; - обучение персонала и топ-менеджмента; - программный продукт для управления проектами (проект внедрения), его лицензии и ежегодная поддержка; - бюджет на мотивацию команды проекта. Однако стоимость проекта КСУП сильно варьируется в зависимости от множества факторов: - какие функции будет выполнять проектный офис, какой штат подразделения требуется; - какой уровень обучения топ-менеджмента и основного персонала необходим, кому поручить обучение; - необходим ли внешний консультант для разработки и внедрения методологии; - какое программное обеспечение вы выберете. Для определенности стоит проанализировать рынок, сделать запрос предложений, определить возможные риски и учесть текущую практику затрат для вашей компании. Например, если компания «привыкла» учиться у признанных лидеров рынка обучения, стоит ориентироваться на их цены. И, наоборот, если предприятие обычно не выделяет на это средства, стоит посмотреть подходящие курсы на периферии. В итоге вы можете получить ориентировочную стоимость проекта, которая вмещает разбег от +75% до -25%, согласно стандарту PMBoK. То есть после получения точных оценок стоимость вашего проекта может увеличиться почти вдвое или снизиться на четверть. Укажите такие риски в слайде с ориентировочной оценкой. Резюме © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 313 Предложение для первого лица, основанное на результатах исследования проблематики компании, включающее измеримые цели и конкретные результаты, должно, в первую очередь, быть образцом для всех последующих проектов организации. Сделайте его особенным: кратким, конкретным и понятным. Облеките его в формат презентации, содержащей не более десяти слайдов. Для многих компаний такой формат презентаций высшему руководству является стандартом. Подготовив предложение, вы обеспечите особое качество этой важной встречи, снимите многие ненужные вопросы и настроите топ-менеджера на продуктивную работу. Когда я работала в крупном холдинге, помню, как мой руководитель впервые смотрел мое предложение по внедрению КСУП. Оно было впечатляюще весомым, проработанным до мелочей и содержащим множество, несомненно, полезной, но не интересной ему информации. Он внимательно посмотрел первые три страницы, закрыл презентацию и стал задавать интересующие его вопросы. Это было похоже на экзамен. «Сколько сейчас бюджет проектов?», «А сколько был в прошлом году?», «Какие у нас есть потери?», «Когда мы получим результат?» и т.п. После этого он попросил подготовить для него краткое резюме и оформить его на пяти слайдах. Мне казалось, что выполнить это невозможно, однако, удалив подробности и сосредоточившись на главном, я это сделала. Структура моего предложения была такая: 1. 2. 3. 4. Проблематика; Что такое КСУП; Цели и результаты; Требуемые ресурсы, оценки. Подготовив свое предложение по этому плану, я расставила акценты, прежде всего, для себя, выявила важнейшие результаты, сформулировала логичное доказательство выполнимости проекта и достижения его целей. Впоследствии, когда наша КСУП заработала, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 314 мы продолжили практику подготовки коротких предложений. А для некоторых категорий наших проектов даже утвердили стандарты таких презентаций. Первое лицо – особый человек в любом проекте, не только в проекте внедрения КСУП. В большинстве крупных и важных проектов для усиления управленческих инструментов компании именно глава компании выступает и заказчиком, и спонсором, а иногда и руководителем проекта. Правильная подача идеи внедрения КСУП первому лицу может быть важным шагом на пути к росту производительности, конкурентоспособности, повышению уровня культуры и прочим благам грамотного управления проектами. И, наоборот, неверно построенный диалог, плохо подготовленные материалы или ошибочное понимание выгод могут надолго отложить решение этого вопроса. Если вы сами верите в успех проекта, понимаете его значение и результаты и можете привести неоспоримые доказательства его необходимости, тогда поддержка руководителя самого высшего ранга вам обеспечена. 6.2. Можно ли окупить КСУП, и как это посчитать В самом начале своего трудового пути я много работала в сфере информационных технологий. Была администратором баз данных, программистом, в том числе, по внедрению информационных систем, руководителем ИТ-проектов. Именно в роли руководителя ИТ-проектов мне не раз приходилось готовить обоснование окупаемости тех или иных проектов. Сколько это решение стоит сейчас, а сколько потребует для сопровождения? Какие параметры изменятся с началом его использования и на какую величину? Сколько времени и денег будет сэкономлено в месяц, квартал, год? Вопросы не самые простые, а иногда и вовсе неразрешимые. Порой приходилось забывать про точные замеры и использовать так называемые «экспертные оценки». В дальнейшем, когда под моим © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 315 руководством был большой зрелый проектный офис, эти вопросы задавала уже я сама. И снова: сколько, когда, почем?.. Я не финансист, и речь – не об окупаемости больших бизнес-проектов. Но, как бы странно это ни звучало, гораздо сложнее рассчитать ROI от вложений в развитие менеджмента и культуры управления, нежели обосновать выгоды инвестиций в крупные строительные проекты или создание новых продуктов. В первом случае цена покупки (необходимые инвестиции), как правило, довольно высока, а вот стоимость возврата – слишком туманна. Давайте разбираться в этих вопросах. Какие сомнения и почему вызывает внедрение КСУП Как мы уже говорили, проекты по созданию систем управления сложно устроены с точки зрения монетарной измеримости прибыли и убытков. Как правило, результаты таких проектов оказывают влияние на множество бизнес-процессов, способствуют повышению компетентности персонала, поднимают уровень контроля, снижают риски и положительно воздействуют на другие параметры бизнеса. Но как сложно гарантировать от них конкретный экономический эффект! Вот почему у многих руководителей возникают сомнения в окупаемости проекта КСУП, его успехе и достижении целей. На мой взгляд, эти сомнения возникают в тех случаях, когда выгоды проекта намеренно преувеличиваются, а результаты не имеют четких границ. Если презентация проекта КСУП настроена лишь на необоснованную продажу идеи, то она пестрит красивыми картинками, лозунгами и обещаниями «счастливой жизни». Как просто декларировать: «Мы построим проектное управление!», «Мы сможем быстрее достичь наших стратегических целей!», «Мы будем управлять проектными рисками и снижать их последствия!». И как сложно выполнить это в реальности. Окупаемость – это, прежде всего, расчет: формулы, суммы, математика, коэффициенты, причинно-следственные связи и т.п. Взрослый умный бизнес и его © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 316 руководство не потерпит слабого обоснования инвестиций, и такие «доводы» только увеличат недоверие к проекту. Все-таки давайте иметь в виду тот самый случай, когда цели и выгоды проекта внедрения КСУП вполне справедливы: конкретны, применимы, достижимы и соразмерны получаемым результатам. Мы уже много говорили о том, как проанализировать и подготовить такой проект, как представить его лицам, принимающим решение о внедрении. Какие цели и результаты могут быть озвучены, какие проблемы могут быть учтены, и как обосновать его необходимость? Почему несмотря на мощные аргументы в его пользу могут возникать сомнения в реализации этого проекта? Как «управление производством» никогда не будет приравнено к «производству», «управление продажами» к «продажам», так и грамотное управление проектами не значит, что сами проекты априори выгодны, приносят прибыль или снижают затраты. Лично я отнеслась бы с осторожностью к проекту внедрения КСУП, если для его обоснования использовались такие показатели как повышение прибыли или снижение затрат компании. Напомню, что во главу угла при формулировке целей КСУП ставится совсем иное. Как правило, это: - Сокращение отклонений от плановых сроков/бюджетов; Сокращение сроков принятия решений; Снижение числа реализованных рисков; Рост уровня компетентности персонала через освоение методов управления проектами; - Повышение удовлетворенности персонала от управления проектами и т.п. Итак, в целях нет денежных показателей и плановых сроков их поступления. А что с результатами? И там ни слова о деньгах. В плановых результатах проекта, которые можно честно © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 317 гарантировать, как правило, указаны далекие от экономики события: - утверждены документы, например, регламент управления проектами или Положение о проектной мотивации; - приняты решения, например, о создании Проектного комитета; - введен в эксплуатацию программный продукт; - набран штат проектного офиса; - проведено обучение топ-менеджмента. При этом все полученные результаты будут уникальны. Вы не сможете скопировать людей и их знания с какого-то совершенно замечательного проектного офиса другой компании. Все документы будут описывать работу только вашей организации, с ее «привычками», возможностями и недостатками. Менеджмент по итогам проекта не превратится в многоопытных и принимающих только верные решения руководителей. И даже программный продукт будет настроен и применим именно так, как способны работать только ваши сотрудники. Помимо указанных факторов добавим и то, что выгоды КСУП, в частности, действительный рост проектной культуры, случится не раньше, чем через два-три года после начала проекта. Согласитесь, что и доводов «за», и сомнений предостаточно. С другой стороны, уже на самом старте проекта понятно, какие инвестиции необходимы. Требуется организовать новое подразделение – проектный офис. Принять в штат компетентный персонал, обеспечить его рабочими местами. Необходимо закупить программный продукт для контроля процессов управления, который, в свою очередь, нуждается в лицензировании и поддержке. А еще нужно заложить ежегодное обучение проектного персонала, сертификацию, повышение квалификации ключевых сотрудников... © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 318 А чем серьезнее организация, чем выше требования к качеству ее процессов, и тем выше будут требования к проекту и, соответственно, его стоимость. Как бы вы ни старались сократить требуемый бюджет, но он все равно будет не маленьким. Зачастую решение о проекте откладывается в «долгий ящик». В вихре ежедневных задач в очередь за инвестициями стоят другие важные вопросы к руководству: усиление производственных мощностей, удержание ключевого персонала, обеспечение информационной и прочей безопасности и так далее. Решение этих задач порой не дает шанса на запуск проекта КСУП. Так почему всетаки многие компании принимают решение о внедрении системного управления проектами? Что нужно учитывать при принятии решения о внедрении КСУП Во-первых, как известно, компании – это не стены и не станки, не эмблемы и не бренды, а, прежде всего, люди. Именно люди делают компанию такой, какая она есть: создают продукты и услуги, взаимодействуют с клиентами и партнерами, совершенствуют инструменты и навыки, продвигают компанию вперед. От того, как люди подготовлены, как они умеют коммуницировать, устранять проблемы, принимать решения, рисковать и зависит успех предприятия, его место на рынке. В основу развития любой компании, так или иначе, должен быть заложен и рост персонала: наращивание опыта топ-менеджмента, повышение уровня компетентности руководителей среднего звена и переподготовка рядовых специалистов. Развитие персонала – долгий и сложный процесс, который можно ускорить только благодаря смене систем управления: обучению, применению нового оборудования и инструментов, внедрению современного программного обеспечения, построению процессов и контролю их использования. Но, к сожалению, ни одно вложение в людей нельзя монетизировать, точно рассчитать выгоду от инвестиций в их развитие. Обучая сотрудников, вы не можете гарантировать, что полученные знания © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 319 будут усвоены. А если усвоены, то применимы. А если и будут применяться, то пойдут ли на пользу компании. Люди – слишком сложный и дорогой ресурс, который требует постоянных вложений, а возврат от них трудно предугадать. Однако большинство руководителей понимает необходимость таких инвестиций. КСУП как раз про это, и инвестиции в системное управление проектами – это, прежде всего, вложение в самую важную часть компании – людей. Это не просто обучение, это целый комплекс изменений, который заставляет сотрудников перейти на другой уровень управления проектами. Система (КСУП) определяет и контролирует процессы, обучает и, мотивирует исполнителей на выполнение работ, предоставляет руководству инструменты для принятия обоснованных решений и постоянно самосовершенствуется. Разрабатываются стандарты и нормы, разрешаются вопросы распределения полномочий и ответственности, появляются инструменты контроля и мотивации. Это совершенно иной вариант выполнения проектов, который дает возможности для гибкого и грамотного управления, и поэтому ценен сам по себе, даже без окупаемости. Во-вторых, для принятия решения о необходимости КСУП нужно учитывать то, какие долгосрочные цели стоят перед компанией. Если организация планирует долго и интенсивно развиваться, если ей нужно быть гибкой, быстро внедрять изменения, постоянно совершенствоваться и наращивать объемы производства, это значит, что ей необходимо уметь быстро и качественно выполнять множество различных проектов. Речь идет как о внешних проектах для клиентов, так и о внутренних проектах компании. Ежегодно крупные предприятия вкладывают немалые средств в собственное развитие: модернизируют оборудование, закупают новые инструменты для работы, выводят на рынок новые продукты, запускают новые производственные линии, открывают филиалы и отделения, заключают сделки с новыми партнерами и © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 320 многое-многое другое. Это и есть портфель проектов внутреннего развития. От умения эффективно выполнять проекты, их скорости и качества зависит сам бизнес: темпы роста, конкурентоспособность, умение реагировать на риски. При наличии проблем в процессе реализации проектов, даже если их немного, можно прогнозировать, что с расширением бизнеса и ростом числа проектов проблемы будут многократно расти. Регулярные просрочки получения результатов, ошибки в распределении ресурсов, необоснованные решения, потеря инвестиций – подобные промахи не позволят компании достичь своих целей. Это значит, что для выполнения планов придется научиться комплексно управлять проектами, то есть, так или иначе, внедрить КСУП. Придется выстраивать процессы, обучать людей, привыкать к правилам, учиться управлять... Формирование таких навыков – долгий и сложный процесс, поэтому при утверждении планов развития на ближайшие три-пять лет КСУП нужно внедрять уже сейчас. Третьим фактором, который влияет на решение о КСУП, является комплементарность самой системы. Все ее элементы по отдельности никогда не смогут дать того эффекта, ради которого внедряют КСУП. Одновременное их использование, напротив, усиливает систему, позволяет комплексно применять ее результаты и самосовершенствоваться. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 321 Есть множество примеров, когда внедрение системы пытались заменить внедрением только одного ее элемента. Например, уровень компетентности персонала в управлении проектами можно попробовать поднять при помощи обучения. Потратив немало средств и сил, вы действительно сможете обучить сотрудников и топ-менеджмент, дать им понимание, как нужно управлять проектами, какие методы и как использовать. Но без утвержденных процессов и инструментов управления полученные знания просто негде будет использовать. Другим частым примером является внедрение ИСУП – программного продукта для управления проектами и портфелем. Конечно, с появлением системы контроля проектов вы получите действенный инструмент управления. Уважающие себя ИТ-компании, внедряющие такие продукты, предложат вам в придачу даже набор базовых процессов и обучат персонал. Но если в компании так и не появится проектного офиса и Проектного комитета с набором необходимых полномочий, не будут утверждены и использоваться регламенты управления проектами и система мотивации для проектных команд, то ваш новый инструмент будет просто регулярно и точно фиксировать ваши проблемы, не решая их. Аналогичный результат можно получить, если попробовать отдельно от системы разработать и утвердить © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 322 нормативно-регламентную базу. Появятся процессы, распределятся роли, создадутся шаблоны – и это, несомненно, хорошо. Только без обучения сотрудники вряд ли смогут работать в этих процессах, по крайней мере, сопротивления не избежать. Кроме того, без использования ИСУП хотя бы в минимальном исполнении процессы будут только бюрократизировать и замедлять работу. В итоге вы рискуете получить недовольство как основного персонала, так и топ-менеджмента. Таких примеров можно приводить еще довольно много, но вывод напрашивается сам собой. «Экономия» на КСУП не только не дает нужных результатов, но и просто перечеркивает саму идею системного управления. Это значит, что при внедрении КСУП необходимо выстраивать все ее элементы одновременно. Только тогда возможно получить выгоды от системы и добиться достижения ее целей. Четвертым пунктом в этом перечне является уровень зрелости вашей компании. Несомненно, для решения о внедрении такого инструмента как КСУП нужно учитывать, насколько совершенны процессы в других областях вашего бизнеса. Представьте, что ваша компания довольно зрелая. Что это означает? Люди знают, что, например, процессы производства, продаж, закупок и т.п. уже описаны. Есть понимание, кто и за что отвечает, работает система мотивации персонала, есть инструменты для обучения процессам. Люди работают и привыкли к тому, что есть утвержденные нормы и стандарты, они контролируются и совершенствуются, регулярно отслеживается и собирается отчетность. Теперь представим, что с проектами, которые не могут, да и не должны работать в параллели с производственным процессом, все иначе: нет описанных процессов управления, нет системы для контроля, нет распределения ролей, нет системы мотивации. Начиная проект, сотрудники вынуждены придумывать, как его выполнить. Управление проектами становится головной болью: нет понимания, кому и какие отчеты подавать и как © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 323 принимать необходимые решения. Как это возможно в такой компании? Это бывает, ведь даже крупнейшие компании приходят к необходимости внедрять КСУП, а ведь уровень их зрелости несомненно высок. Я считаю, что даже при высоком уровне зрелости компании внедрение КСУП напрашивается само собой. Грамотные руководители и сотрудники в такой ситуации начинают задаваться вопросом: почему с проектами такой бардак, и когда он закончится. Быстро приходит понимание, какие элементы необходимы, и проект стартует. Кстати, его окупаемость в данном случае не слишком важна. Ведь работать как-то иначе просто не представляется возможным. Совсем другая картина происходит в случае низкого уровня зрелости. Люди не привыкли к тому, что процессы описаны и работают. Большинство вопросов решается в кабинетах тет-а-тет, решения принимаются, опираясь «на чутье», управление сводится к тому, что «план война покажет» и так далее. В этом случае применение КСУП совсем неочевидно, а иногда попытки внедрения в таких компаниях даже опасны. Дело том, что люди просто не готовы шагнуть на этот уровень, ведь они, в принципе, пока не умеют работать в рамках процессов. Таким организациям еще предстоит дорасти до КСУП и осознать необходимость в этом инструменте. Только сначала нужно подкачать общий уровень зрелости. Что касается расчета окупаемости КСУП, то в этом случае он особенно необходим, ведь риски использования управления проектами слишком высоки. В каких случаях возможен экономический эффект, и как его посчитать Возвращаясь к вопросу расчета экономического эффекта от КСУП, можно однозначно сказать: эффект, несомненно, возможен. Можно ли его всегда посчитать – разумеется, нет. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 324 Если не пускаться в скучное описание математических формул и цифр и не сильно придираться, то можно резюмировать, что расчет экономического эффекта строится на трех величинах: стоимости затрат, порядка и размера «прибыли» (возврата) и цене капитала (стоимости денег для вашей компании на рынке). Можно обратиться к IRR (внутренняя норма доходности), NPV (чистая приведенная стоимость) и прочим экономическим формулам. Очевидно, что расчет возможен тогда, когда все переменные определены. Что касается стоимости затрат, то это почти всегда несложно вычислить. Ее составляют вложения, необходимые для выполнения проекта и получения основных результатов. Приблизительно эти затраты можно выделить из нескольких категорий: - Проектный офис: заработная плата и рабочие места; - Проектный персонал: обучение и сертификация; - Нормативно-регламентная база: обучение и консультантов; - ИСУП: проект внедрения, лицензии и поддержка. помощь Все эти затраты определяются исходя из предложений на рынке и требований компании: ее норм, возможностей, традиций, требований к качеству и т.п. Просмотрев предложения или запросив их у возможных поставщиков, вы сможете вычислить ориентировочную цену проекта. Что касается стоимости капитала, то для ее определения лучше обратиться к вашим финансистам и бухгалтерам. Как правило, компании анализируют свои продукты и также считают их доходность, используя эту величину. Укрупненно можно использовать процентную ставку, под которую оформить депозит на сумму, равную бюджету проекта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 325 Самое сложное, как правило, выяснить, откуда возникают доходы или прибыль при использовании КСУП, как она «экономит» или «зарабатывает». Будем двигаться «от обратного», то есть перечислим основные случаи, когда такие расчеты сделать нельзя. 1. В вашей компании нет проектов, выгоды которых можно трансформировать в денежную величину. То есть вы, конечно, выполняете проекты, но они сплошь направлены не на получение прибыли, а на другие важные для вас показатели: снижение рисков, получение возможностей, повышение уровня знаний и т.п. Существует мнение, что и эти величины можно перевести в деньги, однако, на мой взгляд, не стоит теоретизировать с такими вещами. На практике либо этот перевод невозможен, либо он подгоняется искусственно, но всем понятно, что в жизни все совсем не так, и никто не согласен использовать его в реальном расчете. 2. Вы выполняете проекты, которые приносят прибыль, но они нерегулярны. Невозможно заранее определить, сколько прибыли они дают. Нет статистики по проблемам таких проектов. Согласитесь, что, выполнив однажды какой-то уникальный проект и потеряв прибыль из-за проблем в управлении, можно однозначно утверждать, что такие потери будут всегда и обосновать тем, что ради таких случаев необходим большой и сложный проект внедрения КСУП. 3. Ваша компания регулярно выполняет множество успешных проектов, но это никак не отражается на прибыли самой компании. Речь идет в основном о государственных организациях, которые могут иметь крупные портфели проектов, однако собственное финансирование и прибыль от них не зависят. 4. Получение прибыли от проектов никак не связано с качеством управления: соблюдением сроков, бюджетов, качеством результатов и т.п. В эту же группу можно отнести проекты, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 326 проблемы которых не зависят от уровня управления. 5. У вас нет возможностей для расчета прибыли и убытков или нереально собрать статистику по проблематике плохого управления проектами. Вы не понимаете, сколько теряете в деньгах от некачественного управления проектами. То есть для расчета экономического эффекта от КСУП ваша компания должна иметь в портфеле совсем небольшое количество признаков окупаемости: - вы регулярно выполняете проекты, приносящие прибыль, и вам известны планы получения прибыли по ним; - в таких проектах есть статистика по нарушению сроков поставки результатов или уплате неустоек (иной потере денег); - негативные факторы при выполнении проектов связаны с качеством управления или иными элементами КСУП: несвоевременно принятые решения, отсутствие регулярного контроля, реализованные типовые риски, отсутствие стандартов и процессов и т.п. Дальнейший расчет не представляет никакой сложности, ведь он строится на всех известных формулах. Каждый финансист, обладая данными по трем перечисленным нами величинам, сможет без труда его выполнить. Поделюсь с вами собственным опытом подобного расчета. Когда мне пришлось его выполнять, я столкнулась с вопросами «А где же прибыль?» и «Как это считать?». Не скрою, что большая часть проектов нашего портфеля не удовлетворяла перечисленным признакам окупаемости. Либо не было статистики по проблемам, либо выгоды от проектов нельзя было посчитать, либо такие проекты выполнялись нерегулярно. Однако мне удалось произвести © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 327 расчет, чтобы доказать окупаемость КСУП и использовать только небольшую часть портфеля проектов. Я основала свой расчет на проектах открытия и закрытия точек продаж и филиалов банка. Проекты расширения региональной сети отделений, как правило, заложены в план развития многих компаний на несколько лет вперед. К моменту принятия решения о внедрении КСУП опыт открытия и закрытия подразделений был уже значительным: была известна средняя стоимость таких проектов, было понимание плановой прибыли, выявлены основные проблемы и их причины. Каждая открываемая точка (отделение или филиал) всегда имеет ежемесячные планы получения прибыли. Следовательно, задержка старта или завершения такого проекта отсрочит ее получение, другими словами, мы получим мнимый убыток. Аналогично по проектам закрытия отделений. Каждая закрываемая точка генерирует ежемесячный убыток: заработная плата персонала, стоимость аренды помещений, налоги и т. п., следовательно, задержка старта и завершения проекта по закрытию убыточной точки также генерирует убыток (уже не мнимый!). Причины задержки были в несовершенстве процессов управления, а иногда и их полном отсутствии: не производился регулярный мониторинг проектов, не была четко прописана ответственность, риски и планы реагирования на них. Для расчета убытков мне оставалось выяснить, на сколько в среднем задерживаются такие проекты. Для получения этих данных я обратилась к планам прошлого года и отследила фактические сроки выполнения подобных проектов. Результаты были предсказуемы – по многим проектам зафиксированы существенные просрочки, и только часть из них выполнена в срок. Средняя просрочка оказалось равной одному месяцу, что в переводе на язык денег означало: по каждому проекту мы регулярно недополучаем месячную прибыль. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 328 Далее хочу отметить важный момент. Не стоит надеяться, что после становления КСУП просрочки выполнения проектов исчезнут совсем, и вся недополученная прибыль начнет поступать в компанию. Согласитесь, что даже идеальное руководство проектом и идеально работающий проектный офис не сможет защитить компанию от всех бед. Риски выполнения проектов останутся всегда, потому что есть подрядчики, проблемы, задержки принятия решений, форс-мажоры и просто человеческий фактор. Но, конечно, КСУП способна и должна (!) влиять на сокращение просрочки. Не будучи крайне оптимистичной, я зафиксировала в качестве целевого показателя КСУП снижение этого параметра в среднем в 2 раза. То есть просрочка все же останется, но не месяц, а, к примеру, в среднем две недели. Или что хотя бы половина проектов станет завершаться в срок. Тогда я смогла предположить, что в компанию вернется, по крайней мере, половина недополученной прибыли по проектам открытия и закрытия точек продаж! Замечу, что сумма прибыли оказалась несоразмерно больше бюджета, который мне требовался для внедрения КСУП, поэтому показатели окупаемости были очень высоки, а срок, за который окупался проект, был рассчитан минимальный. Я уже упоминала, что работала в финансовом секторе, крупном банковском холдинге. Можно только догадываться, сколько раз и какие специалисты проверили мой расчет. Механизм рассмотрения © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 329 вопросов о выделении инвестиций был сильно бюрократизирован, все показатели многократно проверялись, цифры уточнялись и сверялись с утвержденными планами, ставилось множество согласований и виз. Однако с таким расчетом пришлось согласиться даже экспертам, и решение о внедрении КСУП было принято. На мой взгляд, подобный подход к расчету окупаемости применим во многих компаниям. В его основе можно использовать не только открытие и закрытие отделений, но и проекты запуска новых линий производства, ввода новых продуктов, услуг и т.п. Еще проще дело обстоит с предприятиями, которые планируют применять КСУП для внешних проектов со своими клиентами, ведь статистика прибылей и убытков по ним собирается более тщательно, нежели по внутренним проектам. Несмотря на такой сложный вопрос как окупаемость и такие, казалось бы, нефинансовые результаты, что дает КСУП, этот проект вполне поддается расчету экономического эффекта. Порой такие расчеты не требуются вовсе, потому что компании не видят для себя иного выхода, как внедрять системное управление проектами. А есть и те, кто несмотря на явные признаки окупаемости КСУП, отказывается от проекта из-за собственной незрелости. Ваш опыт подобного расчета будет в любом случае уникальным, ведь чтобы его выполнить, вам придется проанализировать ваши проекты, понять характер их проблем и задать собственную планку выгод от КСУП. Зато вы будете иметь неоспоримые, математически выверенные доказательства необходимости перехода на новый уровень управления проектами, который позволит компании своевременно получать результаты, достигать целей и совершенствоваться. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 330 6.3. Кого и чему учить при внедрении проектного управления? Обучение проектному управлению всегда вызывает много вопросов. Кого и для чего учить? Когда? Сколько стоит? Как сэкономить? Есть ли польза? Эти вопросы совершенно справедливы, и задуматься об этом стоит уже на самом старте проекта внедрения корпоративной системы управления проектами. Однако не все знания, полученные при обучении, применимы в жизни, особенно в практике вашей компании. Много теоретических сложных знаний, которые используются, в принципе, нечасто. Есть знания, которые нужны только узким специалистам, и те, которые необходимы всем. Большинство знаний нужно получать тогда, когда вы можете их применить, а на старте внедрения КСУП таких знаний не слишком много. Еще одной проблемой обучения персонала становятся сами люди, которые не видят в этом смысла, (не понимают цели, не доверяют), или сильно заняты работой (ставят слишком низкий приоритет проекту), или еще не готовы получать эти знания (низкий начальный уровень). Важно понимать, кого и для чего необходимо обучать, и как это повлияет на создание системы управления. В конце концов, это просто дорого, а выбрасывать деньги на ветер не станет ни один уважающий себя топ-менеджер. Как подобрать оптимальный курс обучения для участников проекта внедрения КСУП? Как это ни покажется банальным, но учиться все равно придется всем: и генеральному директору, и сотрудникам проектного офиса, и простому специалисту, участвующему в проектах в роли исполнителя. Но, конечно, каждая категория пользователей должна пройти свой особенный курс по проектному управлению, который будет нацелен на совершенно разные результаты. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 331 Для более детального понимания давайте разделим нашу компанию на роли в проекте внедрения КСУП: • Спонсор, заказчики, ключевые стейкхолдеры (англ. key stakeholders) – как правило, это топ-менеджмент. • Команда проекта – в большинстве случаев, это будущие сотрудники проектного офиса и ключевые специалисты, заинтересованные в становлении КСУП. • Приемщики ключевых результатов проекта – часто это заказчики проектов, административный персонал. • Пользователи ИСУП – подавляющее большинство этой группы составляют участники проектов (исполнители), хотя к ней могут относиться и сотрудники предыдущих групп. Как вы уже догадались, не стоит учить всех всему. Для каждой роли цель обучения будет своя, и само обучение должно соответствовать цели. Первая группа обучаемых – самая важная и самая дорогая. Топменеджмент. Как правило, это и самая образованная часть сотрудников. Возможно, кто-то имеет диплом MBA бизнес-школ, где дается понимание принципов проектного управления. За плечами каждого управленца множество завершенных проектов. Разумеется, невозможно стать топом и не иметь при этом опыта руководства проектами. Именно топ-менеджеры ежедневно работают над созданием новых продуктов, процессов, компаний, партнерств и т.п. Поэтому цель обучения таких людей – не посвятить в нюансы управления проектами, а показать возможности системного проектного менеджмента для достижения целей бизнеса, дать понимание будущих выгод, подогреть интерес к проекту КСУП и заручиться их поддержкой. Когда я впервые столкнулась с внедрением КСУП, самое первое обучение, которое мы организовали, был курс для топ© «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 332 менеджмента. Надо сказать, что на него был потрачен практически весь бюджет проекта обучения, и, как оказалось поз же, это было не напрасно. В целом, создание такого курса – отдельный проект, со своими целями, рисками, ограничениями. Поэтому я провела краткое исследование, собрала первичные требования к материалу курса, уточнила у будущих слушателей, что им уже известно, что хотелось бы понять, и что особенно интересно. Далее мы связались с ведущим центром обучения проектному управлению. Более того, мы пригласили прочитать курс для топменеджмента одного из учредителей компании, тоже топменеджера с большим опытом. Ни одна стандартная программа этого центра не подходила под наши условия, поэтому нам пришлось договориться об индивидуальном кратком курсе на 8 часов. Получился курс, который, с одной стороны, знакомит с общими принципами проектного управления, с другой, имеет практическую часть, состоящую из коротких тренингов, интерактивных заданий и ролевых игр. После обучения многие топ-менеджеры нашей компании поддержали проект. Снялись вопросы «А для чего нам это нужно?», «Можно ли как-то обойтись без КСУП?», «Зачем тратить деньги?», «Чем поможет проектный офис?» и т.п. Появилась общая терминология, стало проще обосновывать необходимость тех или иных результатов. Позже, в ходе проекта КСУП руководство уже понимало, как применять полученные результаты и какие цели мы преследуем. Сейчас, когда я сама стала тренером по проектному управлению и занимаюсь организацией обучения для первых лиц бизнеса, ко мне часто поступают предложения о проведении такого курса. Курс для топ-менеджмента на старте внедрения КСУП – © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 333 особый вид обучения, который основывается на нескольких простых правилах: 1. Курс должен занимать минимум времени. Лучше один день, 8 рабочих часов. 2. Курс должен быть кратким. 3. Обучение должно давать представление не только о проектном управлении, но и показывать влияние знаний на управление бизнесом, достижение стратегических целей. 4. Курс должен быть интересным, с практическими заданиями, играми, примерами. 5. Обучение должен проводить топ-менеджер или эксперт с именем, которому можно доверять. Вторая группа обучаемых – самая сложная, ведь это команда проекта внедрения. Именно эти люди больше и глубже остальных должны понимать, что такое КСУП, какие процессы бывают, как и для чего они работают. Эту небольшую, как правило, группу сотрудников стоит учить особенно основательно. Цель такого обучения – профессионально подготовить команду к работе, снизить риски проекта, повысить экспертизу команды и уровень доверия заказчиков к ней. Для этих целей одного курса явно недостаточно, нужно подготовить несколько курсов, подобрать множество книг, чтобы по итогам обучения команда смогла доказать свою компетентность. Можно на короткое время старта проекта пригласить профессионального консультанта, чтобы поддержать и усилить команду, но это ни в коем случае не заменит обучение. По моему мнению, команде проекта необходимо обучение минимум двум направлениям: проектному управлению на основе выбранного стандарта и принципам реализации проекта внедрения КСУП. Вложение в обучение команды с лихвой окупается в ходе проекта: участники начинают работать, основываясь на знании, © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 334 одинаково понимают процессы, которые предстоит внедрить, и действуют более уверенно, когда это необходимо. В своей практике я получила возможность пройти обучение по указанным направлениям на основе PMBoK. Кроме того, сама купила несколько книг. Но самым важным для меня стало другое обучение. Условием моего перевода на должность руководителя проектного офиса было получение сертификата PMP (Project Management Professional). Пришлось долго и упорно учиться, но это того стоило. С наличием сертификата РМР и его обладатель, и команда проекта укрепляет свой профессионализм, ломаются стереотипы, решается больная для многих команд проблема «нет пророка в своем отечестве», когда ни в систему управления проектами, ни во внедряющих ее людей просто не верят. И в уже не просто сотрудники, которым поручили «что-то там организовать», вы признанные эксперты, специалисты с высокой стоимостью на рынке труда, которые точно знают, что нужно делать. Стоит заметить, что при найме внешнего консультанта на проект КСУП вы получаете тот же эффект: в вашей команде появляется профессионал с необходимым уровнем знаний. Но, в отличие от консультанта, сертификат и экспертиза вашего специалиста остаются в команде и помогая успешной реализации многих и многих проектов. Целями обучения этой «группы товарищей» являются: - создание единой терминологии, чтобы при приемке результатов было понимание, для чего создается тот или иной процесс управления, как он должен работать, каким целям соответствовать; - повышение доверия заинтересованных сторон к проекту. Здесь я бы сделала ремарку, что на обучении команды проекта внедрения можно немного сэкономить. Конечно, членам команды © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 335 непременно стоит дать возможность получить представление о стандарте управления проектами в вашей компании. НО. Во-первых, ваша КСУП, скорее всего, не будет на первых порах полностью соответствовать стандарту, и обучение может излишне запутать сотрудников. Во-вторых, курс должен быть упрощенным, поскольку участники могут не быть руководителями проектов и на 100% применить полученные знания. Кроме того, лучше обучать принципам непосредственно вашей КСУП и тем процессам, которые вы собираетесь внедрять. Исходя из перечисленного, есть несколько вариантов обучения: • Подготовка концепции (документа) и обязательной экзаменации; • Заказ индивидуального курса, который упрощенно освещает процессы выбранного стандарта, показывает лучшие практики их применения; • Разработка собственного курса внутри компании на основе выбранных процессов и вашей практики работы. В свою очередь, я остановилась именно на последнем варианте. Поскольку мы уже прошли обучение на основе стандарта, а, кроме того, я получила соответствующий сертификат, мне не составило большого труда подготовить специальный курс. Он разъяснял назначение процессов управления проектами, их выгоды и цели, и показывал, как этот процесс реализуется в нашей компании. Получилось очень здорово, поскольку мы достигли сразу нескольких целей: • подготовили персонал к работе непосредственно с нашими процессами, на нашем программном обеспечении, в наших условиях; • не потратили бюджет на внешнее обучение персонала; • повысили лояльность персонала к проекту. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 336 Этот курс впоследствии стал регулярным. Ежеквартально мы обучали процессам управления проектами всех руководителей компании, заодно знакомили их с изменениями в процессах. Сотрудники не только лучше понимали работу КСУП, но и ближе знакомились с работой проектного офиса, что, несомненно, упрощало взаимодействие в проектах. Даже без сертификата создание подобного курса внутри компании было бы очень полезным. В современных условиях его можно проводить еще и в online режиме. Пользователи ИСУП и приемщики результатов проектов – третья и самая большая группа сотрудников, которым необходимо обучение. Она состоит из специалистов разного уровня. Их нужно обучать конкретным инструментам управления: как нажимать на правильные кнопки, составлять правильные планы, получать нужные отчеты и многое другое. Однако само обучение, его стоимость, трудоемкость и результаты во многом зависят от того, какое программное обеспечение вы используете. Понятно, что профессиональные инструменты, рассчитанные на профессиональное же использование, потребуют на это значительных затрат. Для работы в некоторых системах необходимо отдельное обучение, и не только основам администрирования, но и просто правилам пользования. И, напротив, системы с интуитивно понятными интерфейсами практически не требуют обучения на уровне пользователей. Для подготовки специалистов к работе с системой достаточно подготовить инструкцию с иллюстрациями или записать обучающий видеоролик. В своей практике я поступала так: во-первых, в уже упомянутом мной специальном курсе был раздел, в котором сотрудники знакомились с работой ИСУП. Участники обучения решали задачи с помощью системы, постепенно формируя навыки работы в программном продукте и понимание того, как тот или иной процесс выполняется «в жизни». Кроме того, внутри самой системы были © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 337 выложены ролевые краткие инструкции с картинками, объясняющими, кто, что и как должен сделать. Не скрою, что мы использовали систему ADVANTA, а это значит, что помимо наших собственных инструкций для работы в системе, сотрудникам был доступен сайт компании с учебными материалами, большим разнообразием видео с примерами настройки для администраторов ИСУП, а также возможность обращаться к квалифицированным специалистам техподдержки. У нас даже не было отдельного ИТспециалиста для настройки системы, и ее осуществлял сотрудник проектного офиса с экономическим образованием. Поэтому стоит хорошо продумать, на каком программном продукте остановить свой выбор для обучения пользователей ИСУП. Кто будет работать, какие процессы будут задействованы, каким будет функционал и настройки. Особенно на старте внедрения система должна быть интуитивно понятной, с набором простых инструкций и обучающих материалов. Тогда вы не только сэкономите на обучении, но и обеспечите поддержку вашего проекта пользователями. Ведь на первых шагах именно пользователям важнее всего вникнуть в новые процессы и понять свою роль в них, а не разбираться в сложных инструментах софта. Кроме того, в условиях современных требований к скорости и качеству операций, работа с простым и удобным программным обеспечением может стать ключевым фактором успеха в системном управлении проектами компании. 6.4. Можно ли окупить КСУП, и как это посчитать Управление проектами – это, прежде всего, управление людьми. А любые изменения всегда сопровождаются сопротивлением. Начиная проект внедрения КСУП, нужно свыкнуться с мыслью, что это неизбежно. Поэтому, скорее, стоит не бороться с ним, а влиять на его глубину. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 338 Помните о цели Во-первых, нужно помнить о цели, которую вы преследуете. Цель внедрения КСУП должна быть заранее четко обозначена, а, значит, есть возможность загодя просчитать, куда совсем не стоит вмешиваться. По своему опыту знаю, как сложно иногда остановиться в наведении порядка. На первых шагах внедрения кажется, что все работает неправильно, хочется как можно скорее получить первые результаты и переключить работу в «правильное» русло. Именно это желание и несет в себе основные риски превратить сторонников системы в ее врагов. Проанализируйте, какие результаты вам точно нужны, что должно быть сделано несмотря ни на что, а какие моменты не сильно влияют на достижение цели, и с чем можно смириться. Если есть принципиальная позиция – обсудите ее с вашим основным заказчиком, первым лицом. Еще раз подтвердите необходимость изменений, согласуйте с ним план действий и заручитесь его поддержкой. В случае, когда собственной экспертизы не хватает, отлично сработает «ссылочная власть» («Иван Иваныч так сказал»). А у первого лица будет понимание причин возникновения конфликтов, если их все же не избежать. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 339 Знайте своих истинных заказчиков Ни в коем случае не стоит думать, что персонал все стерпит, и руководство сможет «продавить» внедрение. Совсем наоборот – если внедрение мешает основному бизнесу, если изменения в управлении проектами могут негативно влиять на текущих клиентов и основные результаты, то это персонал сможет «продавить» отказ от КСУП. Однажды я принимала участие в крупном ИТ-проекте, бюджет которого исчислялся семью нулями в валюте. Конечно, все понимали, как проект важен. Но! При работе с новым программным продуктом женская половина финансового департамента подняла «восстание». Они выразили нежелание работать с новой системой из-за сложности интерфейса. Они не успевали выполнять свою обычную работу, делали много ошибок, скорость обработки платежей сильно снизилась и появились жалобы клиентов. Сотрудницы объяснили причины такой ситуации, показали выгоды и удобство работы в прежней системе. Сначала их поддержала начальница, затем руководитель блока, конфликт был поднят на высший уровень, и в итоге первые лица приняли решение об отказе от проекта. Ведь если работу в системе не может освоить даже бухгалтерия в центральном офисе, то, как проводить внедрение этого продукта в филиалах. Ситуация с КСУП очень похожа. Если пользователи системы будут замедлять старт проектов из-за сложных процедур и документов, если проекты начнут тормозиться из-за проволочек с принятием решений, навязанных трудными процессами, если в отчетности руководству появятся ошибки, потому что персонал «не дружит» с программным продуктом, то такая КСУП никому не будет нужна, и проект, скорее всего, закроют. Формально заказчик проекта КСУП – первое лицо. Однако более заинтересованные лица, с которыми и предстоит проделать © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 340 огромную работу, это другие пользователи системы: руководители проектов, исполнители, заказчики. Именно они могут стать и непобедимыми соперниками, в силах которых остановить проект. И в то же время они могут быть вашими незаменимыми соратниками, которые помогут поставить систему на ноги и вдохнуть в нее жизнь. Включение персонала в проект Как работать с персоналом в проекте внедрения КСУП? Прежде всего, как это ни банально, сделать сотрудников участниками этого проекта. Как показывает практика, это бывает не так уж просто. Более толковые, опытные и знающие, как правило, очень заняты текущей работой. Поэтому сделайте все для того, чтобы для работы над вашим проектом, выделили именно их Мне, например, потребовался даже отдельный приказ о выделении таких сотрудников. А уж если такие люди стали частью вашей команды, вам нужно прислушиваться к ним, защищать перед первым лицом их мнение, помогать им выполнять задачи и работать вместе с ними. Только совместный труд поможет построить действительно работающую КСУП. Для начала определите ответственность за приемку некоторых результатов проекта основным персоналом. Это могут быть промежуточные показатели, которыми впоследствии они будут пользоваться. Благодаря этому вы, с одной стороны, включите в работу над проектом самых заинтересованных сотрудников, с другой – оградите эти результаты от влияния тех, кто не пользуется ими на практике. Кроме того, продумайте мотивацию активных участников проекта – и денежную, и нематериальную. Когда мне впервые пришлось реализовывать такой проект, мой бюджет был довольно скромным. Поэтому мотивация основного персонала была нематериальной. Мне пришло в голову продвигать не столько проект, сколько самих руководителей проектов. Во всей отчетности топ-менеджменту фигурировал РП. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 341 Особо значимые результаты всегда озвучивались с упоминанием его имени. По итогам полугодия мы устроили церемонию «миниОскара» с вручением грамот, статуэток и шампанским), где сотрудники выбирали самых успешных руководителей проектов. Сами РП позитивно отреагировали на такой вариант поощрения, благодаря чему принятие и удовлетворение проектом заметно возросло. Вариантов мотивации может быть множество, главное – выбрать то, что приемлемо для вашей компании и соразмерно бюджету. Важно помнить, что активное включение персонала в проект внедрения КСУП неизменно работает помогает в его продвижении. Пиар проекта формально и неформально Результаты проекта КСУП, особенно успешные, способны продвигать сами себя. Если в компании появляется нечто лучшее, удобное, эффективное, оно, конечно, должно прижиться. Но в управлении проектами не все так просто. Даже если элементы системы действительно работают, некоторые об этом могут не знать и продолжать сопротивляться. Люди не всегда осознают, как хорошо отлаженные процессы управления влияют на результаты их работы. Не каждый готов похвастаться своими успехами или рассказать коллеге, как ему удалось решить задачу с применением новых инструментов. Именно руководитель проекта КСУП больше других знает, как должны работать процессы, какую пользу они могут приносить, от каких угроз ограждать. Вот почему так важно уделить внимание и представить успехи проекта и команды внедрения на всех уровнях, формально и неформально. Пиарьте ваш проект, подчеркивайте его значимость и результаты. Для руководства и топ-менеджмента это могут быть презентации итогов работы, яркие кейсы из практики, официальные доклады пользователей и т.п. Все это значительно повышает интерес к проекту и его итогам, формирует к нему положительное отношение руководства, снижает количество © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 342 разногласий и конфликтов. Можно готовить краткий или полный отчет с результатами и особыми заслугами проекта по итогам каждой фазы или после закрытия контрольных точек высокого уровня. Однако гораздо более значим внутренний неформальный пиар, распространение положительной информации о проекте среди обычных пользователей системы. Обращайте внимание на достижения и ошибки при управлении конкретными проектами. Рассказывайте людям, как в том или ином случае положительно сработала система. Как проектный офис, программный продукт или документ помогли снизить риск или получить результат, что действительно работает, и как этим пользуются сотрудники компании. Это не должно быть официальным докладом или навязчивой рекламой. Просто включайте эту информацию в совещания по проектам, в общение с конкретными руководителями, в ваш ежедневный диалог с заинтересованными сторонами. Тогда вы не только поможете сотрудникам активно использовать КСУП и получать более качественные результаты, но и создадите положительное отношение к себе и системе, в целом. Сотрудники не на словах должны знать, для чего нужна КСУП, а на реальных примерах понимать, какие возможности она дает, у кого можно перенять лучшие практики, с кем посоветоваться. Продвижение проекта – особое искусство. На первых шагах внедрения КСУП большинство компаний не имеют на это большого штата, на многое не хватает времени, бюджета или просто нет сил на дополнительную работу. Но без этого внедрить систему будет сложно. Определите простые шаги, но обязательно их выполняйте. Собирайте обратную связь, улучшайте опыт и продвигайте проект. Если вы будете достаточно внимательны, то сможете преодолеть сопротивление и превратить участников проекта в верных помощников, а, значит, внедрить работающую КСУП. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 343 6.5. История успеха Ну, не верю я в то, что успех всецело опирается на технику! И это несмотря на то, что у меня математическое образование и аналитическое мышление. В процессе внедрения систем управления людьми наравне с процессами, методами и программным обеспечением стоит тот, кто является руководителем этого проекта, и те люди, для которых вы внедряете систему, и то, что сейчас в приоритете у первых лиц. Даже если у проекта КСУП блестящий программный продукт, проверенная методология и профессиональный проектный офис, необходимо создать предпосылки для успешного внедрения. Только тогда проект может иметь шансы на успех. В моем случае все сложилось. К моменту внедрения КСУП я работала в банке уже около восьми лет. В моем послужном списке есть и позиция программиста, и администратора баз данных, и начальника отдела в секторе розничного кредитования, и руководителя аналитического отдела в ИТ-департаменте. Самое главное, что за плечами много успешно завершенных проектов, где я выступала в роли руководителя со стороны заказчика. Это обеспечивало широкий круг поддержки и доверия ко мне как к человеку, который не на словах знает, что такое управление проектами в этом банке. Кроме того, в течение последних двух лет я занималась внедрением процессов проектного управления в департаменте информационных технологий. А для банка ИТ-проекты составляют львиную долю инвестиций в развитие: сайты и порталы, системы управления взаимоотношениями с клиентами, хранение и обработка информации, внедрение новых программных продуктов в соответствии с требованиями законодательства и многое другое. Дорогостоящие, длительные и сложные ИТ-проекты очень важны для банка и его клиентов, от их качественной реализации во многом зависит и успех бизнеса. А, значит, им уделяется большое внимание © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 344 и со стороны топ-менеджмента, и со стороны основных сотрудников. Поэтому получение хороших результатов в этом направлении было для меня очень ценно. Хоть в ИТ-департаменте мы и не занимались внедрением КСУП, однако настроили ряд ключевых процессов, которые помогли навести порядок: сформировали реестр проектов, наладили регулярные коммуникации с проектными командами, определили процедуры открытия и закрытия проектов, разработали простую отчетность для первых лиц. Проекты стали лучше продвигаться, быстрее разрешались конфликты и принимались важные решения, более четко передавались результаты. Главным итогом этой работы стало то, что мне начали доверять как эксперту! Те люди, для которых впоследствии было важно доказать ценность КСУП, увидели, что на меня можно положиться, что моя работа приносит пользу и что управление проектами РАБОТАЕТ. Что касается топ-менеджмента, то в моем случае считаю его вовлечение в идею КСУП отчасти везением, хотя я сделала все, чтобы усилить его. Во-первых, на момент принятия решения о создании проектного офиса и внедрении КСУП портфель проектов банка многократно вырос, бюджет перевалил уже за полмиллиарда. Управление таким портфелем требовало централизованного контроля и, как минимум, единых процессов принятия решений. Вовторых, сразу несколько первых лиц, включая Председателя правления, стали обучаться на программе MBA. В курсе MBA, как известно, есть блок по управлению проектами, поэтому мне не пришлось убеждать и рассказывать руководству, для чего это нужно и почему ценно. И, в-третьих, как раз на момент принятия решения о внедрении КСУП произошла смена Председателя правления. Нужно ли объяснять, что «новая метла по-новому метет»: то есть любой новый руководитель, как правило, производит реинжиниринг систем управления, в том числе, и управления проектами. Сработал синергетический эффект: © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 345 - есть много проектов с крупным бюджетом и, соответственно, рисков (существующий портфель); - требуются перемены в управлении (новый Председатель); - есть понимание эффекта и ценности проектного управления (программа MBA); - есть ресурс, которому можно доверить внедрение КСУП, и который проверен «в бою» (департамент информационных технологий). Дальше как раз требовалась техника: правильное применение методов и процессов, корректное взаимодействие и качественные, ценные для всех заинтересованных сторон результаты. Поскольку внедрение КСУП нам приходилось выполнять впервые, то для того, чтобы подстраховаться, я прошла обучение по внедрению КСУП. Курс мне очень помог, хотя в нем и не было ответов на все вопросы. По итогам обучения сформировалось правильное видение, мы наметили структуру действий и запустили проект по внедрению КСУП. А проект – это не просто слова. Это значит, что в действующем реестре появилась отдельная строка с новым проектом, сформирован и подписан Устав, назначен руководитель. Дальше все, как и полагается настоящему проекту: составили план, распределили ответственность за результаты, утвердили график коммуникаций, бюджет, начали собирать регулярную отчетность и информировать заказчика о статусе работ. Но самое главное и самое ценное было в другом. Мы стремились создать работающие процессы и методы, документы и программный продукт, поэтому проект по внедрению КСУП стал пилотной площадкой для новых элементов системы. Уже сейчас с высоты своего опыта, я понимаю, как это было важно. Ведь большим риском внедрений КСУП как раз и является оторванность команды «писателей-теоретиков» от реального управления. Казалось бы, несложно написать процесс, опираясь на умные книги и чужой опыт, продумать его на бумаге, определить правильный порядок действий. Однако на деле это часто © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 346 оказывается неудобным или ненужным. Благодаря тому, что я начала плыть, что называется, «в одной лодке» с остальными руководителями проектов, я стала понимать, что им не нравится в проекте внедрения, чего не хватает, что не работает. Помню, как в соответствии с PMBoK настроила в программном продукте большое число справочников. Все было очень красиво и правильно. Но когда пришлось самой их заполнять, я была просто в бешенстве. Половину из них я не представляла, как заполнять, а в остальных информация дублировалась. Пришлось отказаться от соответствия стандарту и повернуться лицом к людям. И этот принцип – думать, в первую очередь, о людях – я до сих пор использую во всех внедрениях. Это означает, что нужно сделать работу сотрудников максимально удобной и простой, даже если придется пожертвовать стандартами и собственными идеалами. Если вам не удастся это сделать, то проект КСУП, скорее всего, будет провальным. Кому-то непонятно, как заполнять проектные документы. Поэтому мы максимально упростили наши формы и процедуру согласования, сократили количество самих документов. Можно попробовать применить один полезный лайфхак. Если на старте внедрения вы предложите своим сотрудникам использовать документацию в соответствии со стандартом, и люди успеют с ней помучиться, а после жалоб и возмущений резко сократите объем и сложность документов, то счастью и благодарности ваших коллег не будет предела. Кому-то неудобно работать в программном продукте. Тут, конечно, придется повозиться. Мы сделали для своих сотрудников краткий обучающий курс по работе с программой. Курс был простой, с интересными игровыми заданиями. Максимально упростили правила работы в системе, чтобы заносить данные нужно было по минимуму. На время «пилота» создали проектный офис, который помогал организовывать коммуникации в проекте, контролировал © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 347 заполнение данных в системе, собирал жалобы и пожелания сотрудников для дальнейшей реализации. Самым сложным сегментом, конечно, был топ-менеджмент, ведь нехватка времени у руководства сильно тормозит внедрение процессов. Но «за нас» был Председатель Правления, который не позволил саботировать проект. Плюс ко всему, мы сделали вовлечение первых лиц в процессы минимальным, и конфликтов не возникло. Наш проект завершился в срок. Более того, все контрольные точки были закрыты в рамках плана. Подписывая акты приемки у Председателя Правления, я видела, что для него важен и ценен каждый результат. Мы стали надежными партнерами друг для друга, и проектное управление надолго прижилось в бизнесе. Может быть, в моей истории есть большая доля везения. А, возможно, все удалось потому, что внедряемые элементы были именно такими: правильное время, подготовленный персонал, надежный программный продукт, подходящая методология и продуманный процесс внедрения. Я думаю, что важно и то, и другое. 6.5. Примените нашу технологию и добейтесь успеха Несмотря на наличие большого количества учебных курсов, тренеров, литературы и сети Интернет на проект по созданию собственной КСУП решаются немногие, и виной тому неуверенность: в будущем результате, своих силах и поддержке руководства. Выполнить такой проект в одиночку, да еще и впервые, действительно сложно. Я убеждена, что выполнить эту задачу вполне реально, но не все готовы браться за нее самостоятельно. Гораздо безопаснее иметь рядом надежного партнера, у которого есть опыт реализации таких проектов, кто в совершенстве владеет всеми инструментами КСУП и сможет передать свою экспертизу. Тем, кто нуждается в поддержке, выполнить внедрение системы © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 348 лучше с участием консультанта. Компания «Адванта Консалтинг» разработала собственную технологию внедрения КСУП, которая основана на простой и эффективной методологии, описанной в этой книге, а также гибкой и функциональной системе ADVANTA. Почему мы сразу внедряем софт? Даже небольшой бизнес в современных условиях не может работать эффективно и расти, если не применять профессиональные технологии. Строительная бригада не может работать без перфораторов, специалисты по химчистке ковров и мягкой мебели обязательно приобретают специализированные пылесосы, а любая женщина, делающая торты на дому, не может обойтись без мощного миксера. Оборудование и технологии обеспечивают сам процесс работы, делают его качественнее, проще и дешевле. Вам кажется, что в менеджменте все не так, и руководители могут работать качественно, эффективно и быстро, вооружившись блокнотом, телефоном и чем придется? Нет и еще раз нет. Конечно, без нужных инструментов и управление людьми теряет свою эффективность. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 349 Представьте себе, что вы приняли решение улучшить управление проектами и создать КСУП – разработать стандарты, обучить персонал, повысить скорость выполнения проектов, качество их контроля и т.д. При этом покупку программного продукта отложили как второстепенную задачу. Как это повлияет на внедрение новых инструментов управления? 1. Вашим сотрудникам будет сложно ориентироваться, что и как делать. Все действия придется подробно прописывать в документах и организовывать сложный процесс документооборота. 2. При выполнении проектов распределение полномочий и ответственности будет затруднено, придется вручную контролировать доступ участников к документам, решениям и возможностям управления. 3. Работу Проектного комитета нужно будет настраивать и администрировать отдельно – определить, где хранить вопросы, как их согласовывать, где размещать решения, как их потом искать и т.п. 4. Обучать сотрудников тонкостям проектного менеджмента только на основе документов практически нереально. Это непродуктивно и скучно. 5. Появление большого количества документов, которые необходимо заполнять вручную, вызывает сопротивление персонала. А при внедрении КСУП без проектных документов не обойтись. 6. Сильное влияние на принятие управленческих инструментов оказывает мотивация персонала. Но при отсутствии удобной фиксации данных качественный расчет КПЭ проекта невозможен. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 350 Чтобы избежать подобных эффектов и ситуаций, необходимо запускать элементы КСУП параллельно. 1. Персонал: привлечь людей. 2. Процессы: разработать временные процессы. 3. Орг. структуры: параллельно описать процессы во временной методологии, создать проектный офис и Проектный комитет. 4. Параллельно провести обучение временной методологии, внедрить временную ИТ-систему 5. Переходить к постоянной системе. Информационная система управления проектами ADVANTA проверена 15-летним опытом использования в нашей компании и компаниях наших клиентов. За счет понятного интерфейса и простой настройки она эффективно работает на старте внедрения КСУП, а при укреплении методологии ее легко масштабировать и наполнить более сложным функционалом. За счет применения программного продукта внедрение других элементов системы становится простой и понятной задачей: • Персонал и процессы: работать проще, если процесс управления поддерживается визуально (окна, реквизиты, карточки, справочники, кнопки). • Орг. структура: программный продукт автоматически разрешает или запрещает те или иные действия, контролирует доступ и безопасность. • Подготовка компетентного персонала: часть знаний интегрирована в настройки информационной системы, поэтому обучение можно значительно упростить. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 351 • Нормативные документы: часть документов хранится прямо в системе, есть возможность автоматизировать заполнение шаблонов или использовать электронные формы. • Мотивация: расчет КПЭ становится доказуемым и прозрачным, так как срок исполнения и другие нюансы работы зафиксированы в системе. Технология создания Системы управления проектами по шагам Шаг 1. Наш сотрудник направляет специальную анкету, которая помогает выявить существующие пробелы в управлении проектами, подготовиться к интервью с вашими специалистами и заранее запросить необходимые материалы для проведения аудита. Шаг 2. Квалифицированный тренер проводит стратегическую сессию для руководства, чтобы совместно договориться о едином подходе, выбрать достаточный проектный инструментарий (роли, документы, правила), наметить план дальнейшей работы. Шаг 3. На основе результатов стратегической сессии консультант проводит аудит применяемых методов и инструментов, чтобы определить существующие пробелы в управлении и согласовать итоговый сценарий перехода к целевой системе. Итогом этой работы станут единые простые правила с приоритетами внедрения. Шаг 4. Внедрение выбранных инструментов и настройка под них программного продукта проводится на пилотной группе проектов. Руководители проектов проходят обучение процессам проектного менеджмента на основе стандарта PMBoK. После этого компания сможет выполнять: • правильный запуск проектов при четком определении целей и результатов; • планирование сроков по методу контрольных точек; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 352 • регулярный мониторинг статуса исполнения на уровне команды проекта и высшего руководства; • оценку результатов; • постоянное совершенствование собственной практики. Шаг 5. Поддержка опытной эксплуатации КСУП, в рамках которого проводится: • адаптация основных процессов и документов; • запуск работы проектного офиса; • мониторинг процесса управления проектами «пилотной зоны»: применение временной методологии при реализации проектов; • корректировки методологии и ИСУП по итогам мониторинга; • дополнительное обучение высшего руководства, руководителей проектов и команд работе в программном продукте. Пройдя эти шаги вместе с квалифицированными и опытными консультантами, вы сможете построить систему, которая будет работать на улучшение качества ваших проектов и производительности труда ваших сотрудников. При этом в вашем распоряжении будут только проверенные инструменты, настроенные в точном соответствии с вашими потребностями. Вы сможете оценить эффективность системы уже в процессе внедрения на пилотных проектах, принять участие в разработке процессов, собрать обратную связь от сотрудников и увидеть качественные изменения в управлении. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 353 Вместо послесловия Чтобы добиваться целей и развивать свой бизнес, необходимо снова и снова шагать в неизведанное. Разработка новых продуктов, использование уникальных способов производства и технологий, внедрение современных инструментов для управления, организация взаимодействия с новыми клиентами и партнерами – все это проекты, которые позволяют создать условия для долгосрочного развития и успеха компании. Каждый успешно завершенный проект продвигает ваш бизнес вперед и делает его лидером отрасли, а каждый крупный провал отбрасывает развитие далеко назад. И все же несмотря на большое количество рисков отказываться от выполнения таких мероприятий нельзя. После прочтения этой эту книги вы уже знаете, что для успешного управления проектами нужен системный подход. Мы познакомили вас с корпоративной системой управления проектами и ее основными процессами, которые созданы для ее поддержки. В основе КСУП должна быть собственная методология, охватывающая все области знаний проектного менеджмента, соответствующая организационная структура и обученный персонал. Поддерживать работу таких систем должны мощные инструменты, в числе которых многофункциональные программные решения, системы обучения и мотивации, а также большой набор нормативно-регламентных документов. КСУП способна комплексно влиять на все сферы «жизни» проекта, работать не только с проектной командой. но и с высшим руководством, клиентами и партнерами. Система ADVANTA – один из немногих продуктов российского производства, обладающих достаточным набором функций, чтобы поддерживать и развивать КСУП в компаниях любого масштаба и сферы деятельности. Архитектура информационной системы позволяет ей быть одновременно простой в использовании для небольших компаний и реализовывать сложные процессы для зрелого бизнеса крупных игроков. ADVANTA покрывает все процессы проектного © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 354 управления, автоматизирует работу всех участников проектов. Система гарантированно внедряется, содержит лучшие практики, интуитивно понятна в применении и гибко настраивается под компанию без программирования. Создание КСУП – непростой и дорогостоящий проект, средний срок его реализации составляет два года. Если вы не готовы к масштабным изменениям такого уровня, но все же хотите навести порядок и научиться эффективно управлять проектами, предлагаем начать с простого шага. Запуск решения «Система контроля реестра проектов ADVANTA» создает прочную основу будущей КСУП, связывает в едином цифровом пространстве ключевые процессы управления и основных участников проектов. Если ваша компания нуждается в надежном и удобном для работы программном продукте, чтобы обеспечить прозрачный контроль проектов, это решение то, что вам нужно. За 2 недели на базе платформы ADVANTA внедрим готовое решение «Система контроля реестра проектов» и обеспечим руководство компании актуальной информацией о статусах всех проектов. Закажите демоверсию и убедитесь сами в возможностях системы: http://www.advanta-group.ru Авторы книги разработали практический онлайн-курс, в котором есть все для старта и развития системного проектного управления в компании: приемы, подходы, документы, ИСУП как инструмент управления и контроля. Присоединяйтесь, чтобы получить ценные знания и сразу применить их на практике! http://promo.advanta-group.ru/pm_course © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 355 © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. ПРИЛОЖЕНИЯ Шаблон положения о Проектном офисе (корпоративном) 1. Сокращения и определения Сокращения Расшифровка ИТ Информационные технологии КТ<N> Контрольная точка уровня <N> ИСУП КПЭ УП РП ПрК ПрОф ПУ КУП Информационная система управления проектами Ключевые показатели эффективности Управление проектами Руководитель проекта Проектный комитет Проектный офис Проектное управление Команда управления проектом 2. Общие положения 1.1. Проектный офис (далее – Подразделение) является структурным подразделением: Наименование структурного подразделения. 1.2. Подразделение создано решением: Орган (протокол от дд.мм.гггг г. №). 1.3. Деятельность Подразделения организуется, направляется, контролируется: должность руководителя или куратора. 1.4. Подразделение действует на основании и в соответствии с настоящим Положением, а также регулирующими его сферу деятельности: указать действующие нормы для регуляции деятельности. 1.5. Подразделение возглавляет начальник (руководитель), который назначается и освобождается от должности приказом: Должность первого лица. 1.6. Подразделение имеет сокращенное наименование: ПрОф. 3. Цели, задачи и функции ПрОф 3.1. Цели подразделения: - повысить удовлетворенность от управления проектами в среднем до 7 баллов (при наличии стандартной оценки); © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 357 - сократить среднюю просрочку от плановых сроков завершения по типовым проектам до 20%; сократить среднее отклонение от бюджетов проектов по типовым проектам до 10%; снизить средние сроки принятия решений (от поступления запроса до утверждения решения) по проектам/программам до 10 рабочих дней; обучить методам управления проектами не менее 80% руководителей проектов; сократить сроки подготовки отчетности по портфелю проектов до 1 часа; 3.2. Параметры проектов, которые находятся под контролем проектного офиса Параметр № пп Значение 1 Категория Строительные, ИТ 3 Объем бюджета Не менее ___ тыс. руб. 2 4 Продолжительность Не менее ___ мес. Уровень заказчика Первое лицо, директор департамента или Компании численностью не менее 100 сотрудников 3.3. Задачи подразделения. Разработка единых стандартов управления: - Анализ состояния и тенденций развития проектного управления в секторе - - экономики, соответствующим уровню организации; Создание стандартов, регламентов, условий и других внутренних документов, обеспечивающих непрерывную реализацию функций Подразделения; Изучение появления и (или) разработки новых технологий и методик, целесообразности и возможности перехода к их использованию в сфере проектной деятельности; Совершенствование методик, регламентов и стандартов проектной деятельности; Поддержка и развитие ИСУП. Методологическая и организационная помощь руководителям проектов и программ: - - Обеспечение использования утвержденных стандартов УП участниками проектной деятельности; Своевременный запуск утвержденных проектов развития; Определение и фиксация планов исполнения проектов; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 358 - Контроль дисциплины управления проектами на основании стандартов УП; Выявление лучших практик по управлению проектами и включение их в стандарты УП; Организация обучения сотрудников компании методам проектного управления; Подготовка данных для мотивации проектного персонала. Предоставление независимой информации о ходе выполнения проектов и поддержки принятия решений: - Организация сбора и предоставления заинтересованным сторонам отчетов о статусе исполнения проектов; Фиксация принятых решений по проектам и отражение решений в результатах и ограничениях проекта; Фиксация полученных результатов проектов и их отклонений от утвержденных ограничений; Своевременная идентификация рисков и проблем проектов и эскалация контролирующим органам. 3.4. Функции подразделения в рамках групп процессов управления проектами Группа процессов инициации проектов (примеры функций): № пп 1 2 3 Функция Срок исполнения Контроль исполнения решений о запуске проектов. Не позднее 2 недель до планового начала работ по проекту Не позднее 1 недели до планового начала работ по проекту По запросу Уведомление заказчиков о необходимости разработки и согласования Уставов Организация установочных сессий по проектам в целях разработки Уставов проекта Предоставление проектов и формированию 4 консультаций заинтересованным Устава проекта формулировки целей и результатов Контроль соответствия нормам, в том числе: Устава руководителям сторонам и по правилам утвержденным − соответствие Устава утвержденной форме; − соответствие бизнес-цели критериям SMART; © «Адванта Консалтинг», 2021 В соответствии со сроками согласования Устава Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 359 5 − формулировка результатов проекта с точки зрения измеримости; − соблюдение стандартов для периодов планирования контрольных точек уровня 0 и 1; − отсутствие подчинения заказчику и руководителю проекта приемщиков и ответственных за проведение мониторинга достижения целей проекта; − наличие в адресатах документа владельцев собственных ресурсов, которые могут быть привлечены для выполнения работ проекта, и пользователей результатов проекта; − В случае вертикального подчинения руководителя и заказчика спонсору проекта, ПрОф назначает ответственного за приемку проекта или самостоятельно входит в состав комиссии по приемке проекта. Регистрация Уставов проектов и фиксация Уставных Не позднее 1 дня после ограничений в ИСУП. утверждения Устава Группа процессов планирования проектов (примеры функций): № пп 1 2 3 Функция Консультация РП по использованию шаблонов КТ Не позднее 3 дней после проектов выпуска Устава Ознакомление РП с методическими рекомендациями Не позднее 3 дней после и консультации по определению КТ проекта выпуска Устава Предоставление консультаций руководителям По запросу проектов разработке 4 Срок исполнения и заинтересованным планов управления используемым шаблонам документов сторонам проектом по и Контроль соответствия плана управления проектом В соответствии со сроками утвержденным нормам, в том числе: согласования − соответствие Приказа о начале проекта приказа о начале проекта утвержденной форме; − соответствие данных Приказа Уставу проекта; − соответствие периодов этапов проекта утвержденным стандартам (периоды планирования контрольных точек уровня 2); © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 360 5 − корректность формулировки результатов контрольных точек уровня 1 с точки зрения измеримости; − отсутствие подчинения диспетчерам ресурсов, ответственным за выполнения этапа работ, приемщикам контрольных точек; − наличие в адресатах документа спонсора и заказчика проекта; − контроль полноты перечня согласующих сторон в соответствии с регламентом. − Регистрация Приказов о запуске проектов и По запросу фиксация утвержденных ограничений в ИСУП Группа процессов планирования этапов проектов (примеры функций): № пп Функция 1 Уведомление РП о старте этапа работ 2 Организация стартового совещания по этапу проекта Срок исполнения В соответствии с базовым планом проекта Не позднее 1 рабочего дня с даты планового начала этапа Группа процессов исполнения и мониторинга проектов (примеры функций): № Функция Срок исполнения 1 Сбор отчетности руководителем проекта для определения прогнозов, проверка его корректности Организация коммуникаций руководителя проекта и команды по статусу проекта 3 Осуществление контроля по общей дисциплине руководства проектом и информирование РП о фактах нарушения дисциплины Еженедельно по пятницам Еженедельно в соответствии с планом коммуникаций Ежемесячно, в последний рабочий день месяца Ежеквартально, в последний рабочий день квартала Еженедельно по понедельникам пп 2 4 5 Информирование Проектного комитета о нарушениях дисциплины руководства проектами организации Информирование заинтересованных сторон об отклонениях по контрольным точкам уровня 0 и 1 © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 361 6 7 Обеспечение своевременной эскалации сильных отклонений по контрольным точкам уровня 0 и 1 Информирование Проектного комитета о статусе исполнения портфеля проектов По факту отклонения Ежемесячно, в последний рабочий день месяца Группа процессов управления изменениями проектов (примеры функций): № пп 1 2 Функция Контроль соответствия запроса на изменение проекта утвержденным нормам, в том числе: − определение органа для вынесения решения об изменении; − соответствие запроса утвержденной форме; − корректность перечня согласующих запрос лиц. Информирование заинтересованных сторон проекта о регистрации запроса на изменение по КТ 0,1,2 уровня 3 Информирование заинтересованных сторон проекта о решении по запросу на изменение по КТ 0,1,2 уровня 4 Обеспечение отражения принятого решения в ИСУП (базовые планы по срокам и бюджетам) и документах проекта Срок исполнения По запросу Не позднее 1 рабочего дня после регистрации запроса Не позднее 1 рабочего дня после регистрации решения Не позднее 3 рабочих дней после регистрации решения Группа процессов завершения этапов проектов (примеры функций): № пп 1 Функция Срок исполнения Контроль соответствия акта приемки результатов По запросу этапа проекта утвержденным нормам, в том числе: − соответствие форме документа; − соответствие формулировок результатов акта формулировкам, зафиксированным в документах проекта (Уставе и базовых планах); − отражение в акте допущений и согласованных решений по результатам, их спецификации, объему и качеству. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 362 2 Фиксация даты завершения этапа проекта в ИСУП в Не позднее 1 соответствии с датой подписания акта Приемщиком рабочего дня контрольной точки (этапа) после подписания акта Группа процессов завершения этапов проектов: № пп 1 2 Функция Контроль соответствия Отчета о завершении проекта утвержденным нормам, в том числе: − соответствие утвержденной форме документа; − согласование итоговых параметров проекта; − наличие в проекте необходимых документов по результатам проекта; − наличии оценки удовлетворенности проектом со стороны заказчика; − оценка дисциплины управления проектом; − определение требований к РП по подготовке архива проекта. Фиксация даты завершения проекта в ИСУП в соответствии с датой завершения самого позднего этапа проекта 3 Отражение в ИСУП всех итоговых значений проекта и создание архива документов проекта 4 Организация сессий для анализа исполнения проектов 5 Фиксация на основании анализа исполнения проекта: − лучших практик исполнения проекта; − планов реагирования на «типовые риски»; − шаблонов КТ «типовых» проектов. 3.5. Функции Подразделения по стандартизации УП: Срок исполнения По запросу Не позднее 1 рабочего дня после утверждения Отчета о завершении проекта Не позднее 3 рабочих дней после утверждения Отчета о завершении проекта Не позднее 1 календарного месяца после завершения проекта Не позднее 3 рабочих дней после сессии по анализу исполнения проекта © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 363 Функция № пп 1 Предоставление консультаций руководителям проектов и заинтересованным сторонам по работе процессов проектного управления и использованию методик, регламентов, инструкций, шаблонов документов Обучение руководителей проектов методам управления проектами и применению стандарта УП Обучение команд проектов использованию ИСУП Настройка ИСУП или согласование требований к системе (при слабых компетенциях по настройке ИСУП) Контроль дисциплины управления проектами на основании стандартов УП, в том числе: - срок подготовки Устава; - регулярность предоставления отчетов РП; - срок подготовки итогового отчета по проекту; - отклонение сроков исполнения решений ПрК. Обновление реестра рисков и планов реагирования на них по типовым проектам Подготовка данных для мотивации проектного персонала 2 3 4 5 6 7 Срок исполнения По запросу Ежеквартально По запросу По запросу Ежеквартально Не реже 2 раз в год Ежеквартально 4. Состав проектного офиса Необязательный раздел. Определяется в соответствии с нормами подготовки документов организации. В состав ПрОф входят: - - Руководитель Администратор Аналитик … 5. Права и обязанности сотрудников проектного офиса Сотрудники проектного офиса обязаны: 1. Способствовать достижению целей Подразделения; © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 364 2. Выполнять утвержденные стандарты в рамках 3. организации; 4. проектной деятельности и своих компетенций; проектной деятельности Выполнять специальные виды анализа по запросам руководства в пределах данных Оказывать содействие руководителям проектов в пределах своих полномочий. Сотрудники проектного офиса имеют право: 1. Запрашивать у участников проектной деятельности информацию (документы и 2. Требовать у участников проектной деятельности отражения актуальных данных 3. материалы), необходимые для выполнения возложенных на них функций; по проекту в ИСУП; Выносить вопросы по утверждению стандартов УП на коллегиальные органы. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. Шаблон Устава Устав проекта «Наименование проекта» «число» месяц год 1. Описание проекта 1 Предпосылки проекта По каким причинам был инициирован проект: угрозы, возможности, требования клиентов, ожидание технологического преимущества и пр. Примеры предпосылок проекта внедрения КСУП: - 2 Суть проекта В связи с планами по развитию...; В связи со значительным числом проектов, выполняющихся с превышением плановых сроков/бюджетов…; В связи с большим числом конфликтов в рамках управления проектами и низкой оценкой руководства по управлению проектами...; В связи с увеличением числа проектов развития...; В рамках стратегических целей по... Что планируется создать в рамках проекта, какие результаты получить Суть проекта внедрения КСУП: - 3 Бизнес-цели Разработка и утверждение процессов управления проектами (регламентов); Создание проектного офиса (подбор персонала, обучение, утверждение функций); Внедрение программного продукта для управления проектами; Учреждение Проектного комитета (подбор состава, Председателя, наделение полномочиями); Разработка и утверждение системы мотивации персонала, участвующего в проектах. Описание целей по SMART, которые согласованы с предпосылками проекта Цели проекта внедрения КСУП: − − − Снизить среднюю просрочку исполнения проектов до ХХ% к 01.01.2021; Повысить удовлетворенность участников проектной деятельностью до X баллов через год после завершения проекта; Сократить максимальное время принятия решения по проекту до X дней с момента завершения проекта. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 366 Критерии успеха, мотивация 4 Перечень измеримых критериев, по которым определяется успешность проекта и материальное вознаграждение его руководителя. Критерии должны быть выполнены на момент завершения проекта. Пример критериев успеха проекта внедрения КСУП: оценка удовлетворенности процессом сбора отчетности составляет X баллов; удобство использования программного продукта пользователями оценивается в X баллов; В X% проектов утвержден Устав; − − − − Проведено обучение не менее 80% сотрудников ...Оценка качества пройденного обучения составляет не менее 75%. 2. Ограничения № Ограничение 1 Срок завершения проекта, месяц и год 2 Бюджет проекта, тыс. руб. Значение Указать иные ограничения или исключения проекта: содержание, ресурсы, способы реализации, используемые материалы и т.п. Примеры ограничений проекта внедрения КСУП: − − − − Перечень проектов для старта внедрения; Исключенные сотрудники; Конкретные поставщики программного продукта и способ отбора; Что команда проекта не собирается делать, например, интегрировать систему управления проектами с 1С. 3. Мониторинг достижения целей (примеры) № Показатель цели Способ и периодичность мониторинга © «Адванта Консалтинг», 2021 Ответственный Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 367 1 Снизить ... до ХХ% к 01.01.2021 Ежегодное представление перечня. Проектный офис 2 Повысить ... до ХХ% к 01.01.2021 Ежегодное представление отчета по ... Проектный офис 3 Повысить рентабельность проектов по ... до ХХ (NPV, IRR) Ежегодный расчет рентабельности ... Главный бухгалтер. 4. График контрольных точек (примеры) № 1 2 3 4 5 6 7 Название результата /Правила приемки Утверждено положение о проектной деятельности/Положение подписано первым лицом Выбран поставщик программного продукта/Решение утверждено комитетом по закупкам Программный продукт установлен/ Руководитель пилотного подразделения подтвердил, что начато тестирование Проведен сбор отчетности по статусу проектов/Отчетность представлена Проектному комитету Проведено первое заседание Проектного комитета/ Согласован протокол заседания Сформирован штат проектного офиса/Первым лицом принято решение о формировании подразделения с указанным штатом Представлен отчет по статусу достижения целей компании/Собрана оценка удовлетворенности отчетом, которая составляет не менее 7 баллов из 10 Срок Ответственный исполнитель Ответственный приемщик Руководитель проекта Генеральный директор Руководитель проекта Председатель комитета по закупкам Руководитель управления автоматизации Руководитель отдела развития Руководитель проекта Председатель Проектного комитета Руководитель проекта Председатель Проектного комитета Руководитель проекта Руководитель проектного офиса Руководитель проекта Генеральный директор 5. Реестр высокоуровневых рисков № Риск Предложения по работе с риском © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 368 1 Сопротивление персонала применяемым методам • • 2 Высокие требования к мощности серверного оборудования для работы программного продукта • Высокие требования к компетенциям персонала для работы в программном продукте • 3 • • включить обучение персонала; разработать положительную мотивацию за выполнение обязательных процессов. проводить конкурс только с условиями требуемых мощностей; докупить оборудование. включить в проект внедрения программного продукта курс обучения; включить в конкурсные условия визуальные инструменты настройки. 6. Роли проекта № ФИО Роль Заказчик проекта Куратор проекта Руководитель проекта Ответственный за настройку программного продукта Эксперт, ключевой участник Функциональный руководитель (ИТ, отдел развития, подразделение для пилотирования методологии и ИСУП) Ответственный за предоставление данных мониторинга достижения целей 1 2 3 4 5 6 7. Согласовано _____________________________________________/ ___________________ _____________________________________________/ ___________________ _____________________________________________/ ___________________ _____________________________________________/ ___________________ _____________________________________________/ ___________________ © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. Шаблон плана проведения установочной сессии Ответственный за организацию установочной сессии - руководитель проектного офиса. Шаблон презентации проекта должен храниться в проектном офисе. Установочная сессия по проекту «Наименование проекта» 1. Заказчик проекта доводит до участников сессии информацию по проекту: − Предпосылки проекта: угрозы и возможности, для чего предназначен проект; − Бизнес-цели и окупаемость: какую ценность несет проект, какие цели ставит перед собой; − Период выполнения проекта и бюджет: − дата завершения проекта – __.__.____г., − выделенный бюджет =______________ руб. 2. Руководитель проектного офиса представляет стандарты управления проектом: − Как будут назначаться и контролироваться работы проекта. В какой системе производится учет; − Кто отвечает на вопросы по программному продукту (контакты); − Какие регулярные совещания по проекту должны проходить, и как они будут организованы; − Какая отчетность необходима. Как будет производиться сбор отчетности. Какие санкции применяются при просрочке. По итогам блока проектного офиса идет представление руководителя проекта (должность, опыт, его полномочия в проекте). 3. Руководитель проекта знакомит участников с верхнеуровневым планом проекта − Критерии успеха проекта и мотивация; − Контрольные точки проекта и основные результаты (желательно использовать вид диаграммы) © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 370 №пп 1 Название контрольной точки Планируемая дата окончания Ключевые результаты 2 3 4 5 − ограничения результатов: используемые технологии, ресурсы, квалификация, применимость, качество; − существующие риски проекта: возможности и угрозы; − внешние партнеры, закупки и решения. 4. Руководитель проекта согласовывает с командой расписание необходимых коммуникаций: − Кто отвечает за организацию еженедельного совещания. Согласование удобного времени и формата; − Согласование первого совещания по проекту и состава участников. © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. Шаблон запроса на изменение для Проектного комитета Запрос на изменение проекта «Наименование проекта» «число» месяц год 1. Данные проекта Название проекта, категория Руководитель ФИО, должность Заказчик Название организации/ ФИО, должность Статус, %% завершения Утвержденный срок завершения На основании Устава/Решения ПК Утвержденный бюджет, руб. На основании Устава/Решения ПК 2. Описание изменения Инициатор Кому необходимо изменение? Причины Что вынудило сделать изменения? Какие выгоды? Описание изменений Что предлагается сделать, какие альтернативы? Требуемые ресурсы Какие требуются ресурсы для реализации (материалы, финансирование, персонал)? 3. Влияние изменения на контрольные точки: (укажите только изменяющиеся контрольные точки) № Контрольная точка Приемщик Исполнитель © «Адванта Консалтинг», 2021 Дата (утв. план) Дата (нов. план) Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 372 4. Общее влияние изменения на параметры проекта Параметр Бюджет, руб. Продолжительность, мес. IRR, % Значение по Уставу - Текущее значение - Новое значение Отклонение - - - - - - 5. Справка по проекту (на основании данных ИСУП) 5.1. Диаграмма КТ 5.2. Исполнение бюджета 5.3. Загрузка ресурсов © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. Шаблон отчета о завершении проекта Отчет о завершении проекта «Наименование проекта» «число» месяц год. 1. Ответственные лица: Роль Руководитель Заказчик Куратор исполнителя Куратор заказчика Спонсор ФИО, должность 2. Итоговые параметры проекта и отклонения: Плановое значение Параметр Фактическое значение Отклонение Продолжительность, мес. Бюджет проекта 3. Полученные результаты проекта: № Результат Приемщик 1 2 3 4 Дата приемки Отклонение от Устава Артефакты (ссылка) 4. Исключения и допущения проекта № 1 2 3 4 Результат Исключения и допущения применимости результатов 5. Выполнение критериев успеха проекта © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 374 № Критерий Вес Выполнен: Да/Нет Комментарий 1 2 3 4 5 6. Решение о вводе в промышленную эксплуатацию Промышленная эксплуатация новой технологии ввода разрешена с <число месяц год>. Ответственность за ввод возложена на заказчика проекта. 7. Оценка работы проектного офиса № Параметр 1 Организация коммуникаций (0 – не организованы, 10 – отличная организация) 2 Удобство работы в программном продукте (0 – работать сложно, 10 – работать очень удобно) 3 Простота использования документов (0 – документы сложные, 10 – документы очень понятные) 4 Скорость принятия решений (0 – решения принимаются слишком долго, 10 – решения принимаются быстро) 5 Качество консультаций и поддержки (0 – сотрудники не помогают, 10 – сотрудники отлично поддерживают работу) 8. Оценка вклада команды проекта № ФИО, должность 1 2 3 4 5 Оценка Комментарий к оценке Оценка (качество работы, разрешение конфликтов, вежливость) © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. Анкета для подведения итогов проекта и совершенствования системы 1. Сроки проекта 1.1. Отклонение КТ от уставных значений (справочно) № Контрольная точка пп 1 2 3 4 5 Отклонение, %% 1.2. Причины опережения, задержки, просрочки ключевых результатов (контрольных точек) - ... ... ... 1.3. Предложения изменений плана типовых проектов № пп 1 2 3 4 5 Контрольная точка Срок Ответственный 2. Содержание проекта 2.1. Принятые изменения содержания (дополнительные результаты, отказ от части работ, переработки) относительно Устава № Контрольный результат пп 1 2 3 4 5 Выгоды, потери от изменения © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 376 2.2. Предложения изменений плана типовых проектов по содержанию № пп 1 2 3 4 5 Контрольный результат Предложения по изменению результатов, приемки 2.3. Предложение изменений регламента, методик в части управления содержанием - ... ... ... 3. Бюджет проекта 3.1. Исполнение плана доходов и расходов (справочно) № Контрольный результат, статья затрат пп Расход план, тыс. руб. 1 2 3 4 5 Расход Отклонение, факт, тыс. руб. тыс. руб. 3.2. На что были направлены доп. средства или за счет чего произошла экономия? № Контрольный результат, статья пп затрат 1 2 3 4 5 Причины экономии, перерасхода 2.2. Предложения изменений плана типовых проектов по бюджету © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. 377 № пп 1 2 3 4 5 Контрольный результат, статья затрат Расход план, тыс. руб. Комментарий 2.3. Предложение изменений регламента, методик в части управления бюджетом - ... ... ... 4. Пожелания по работе проектного офиса - ... ... ... © «Адванта Консалтинг», 2021 Содержание книги является охраняемым объектом авторских прав, которым установлен запрет на копирование фрагментов без указания ссылки на источник и авторов. Нарушение авторских прав влечет административную и уголовную ответственность. advanta-group.ru