povyshenie-effektivnosti-sistemy-upravleniya-predpriyatiem-na-osnove-formirovaniya-effektivnyh-kommunikatsiy

УПРАВЛЕНИЕ
3. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С, Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. – М.: Проспект, 2006.
5. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности.
– М.: ИНФРА-М, 2011.
6. Глазунов В.Н. Финансовый анализ и оценка риска реальных
инвестиций. – М.: Финансы и статистика, 2010.
7. Методические положения по оценке финансового состояния
предприятий и установлению неудовлетворительной структуры
баланса (утв. распоряжением Федерального управления по делам о
несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. № 31-р.)
8. Абрютина М.С., Грачев А.В., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб.-практ. пособие. – 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Дело и Сервис, 2001.
9. Ковалев В.В., Патров В.В., Быков В.А. Как читать баланс. –
5-е изд. перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006.
10. Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ
КОММУНИКАЦИЙ
Абросимов Н.В., д.э.н., Заслуженный деятель науки РФ, профессор Московского инженерно-физического института
Хачатурян А.А., д.э.н., профессор кафедры экономических теорий и военной экономики Военного университета Минобороны России
Золотарев В.И., д.э.н., профессор кафедры экономики и предпринимательства Московского университета им. С.Ю. Витте
В статье исследуется формирование методов оценки эффективности системы управления предприятия. Раскрываются критерии
и показатели эффективности системы управления. Предлагается метод оценки эффективности системы управления промышленным
предприятием позволяющий всесторонне оценивать эффективность системы управления, определять факторы, негативно влияющие
на предприятие в целом, а также более оптимально распределять имеющиеся ресурсы между отдельными подсистемами системы
управления предприятием.
Ключевые слова: оценка эффективности; методы оценки эффективности, показатели эффективности.
IMPROVING THE EFFICIENCY OF MANAGEMENT BASED ON THE FORMATION
OF EFFECTIVE COMMUNICATION
Abrosimov N., Doctor of Economic Sciences, Honored Worker of Science, professor at the Moscow Engineering Physics Institute
Khachaturian А., Doctor of Economic Sciences, Professor of economic theory and the military economy Military University of the Russian
Defense Ministry
Zolotorev V., Doctor of Economic Sciences, Professor of the Moscow University S.J. Witte
This article examines methods for assessing the efficiency of formation of company management. Disclosed criteria and performance management
system. Invites method for assessing the effectiveness of the management of industrial enterprises makes it lyayuschy comprehensively evaluate the
effectiveness of management systems, to determine the factors affecting negative-tively to the enterprise as a whole, and more optimally allocate
existing resources between the various subsystems of the enterprise management system.
Keywords: performance evaluation, methods of assessing the effectiveness, efficiency indicators.
Принимая решение о необходимости совершенствования
организационной структуры, следует учитывать, создается ли новая организация или совершенствуется действующая. Во втором
случае задачи совершенствования системы управления и ее организационной структуры определяются на основе анализа соответствия
функционирующей системы требованиям к ее развитию, директивным и нормативным документам, а также современным научным
представлениям о рациональных формах организации производства
и управления.
Для действующих производственных систем характерна относительная устойчивость состава их производственных и управленческих подразделений и большая изменчивость связей между ними.
Каждое из действующих предприятий помимо производственно-экономических характеристик обладает своими сложившимися чертами и традициями, а также текущими изменчивыми особенностями
личностных взаимоотношений и внутренних коммуникаций, значительно влияющих на организационную структуру управления [1].
В производственной системе изменчивость, прежде всего, связана с необходимостью постоянного обновления продукции, что в
большинстве случаев требует освоения новых технологических процессов. Новая продукция обычно производится при сохранении в
программе ранее освоенной. Следствием этого становятся многочисленные, с годами накапливаемые наслоения, существенно изменяющие первоначальные отношения между производственными
подразделениями, нарушающие заложенные в проекте принципы их
специализации, направления и относительную интенсивность
материальных потоков, объем и характер производственных услуг.
Изменения здесь проводятся, как правило, без системной проработки, в виде частичных (оперативных) мер, имеющих вынужденный характер. Нередки случаи, когда обоснованные программы ча-
стичной реконструкции предприятия реализуются не в полном объеме, с отклонениями от проектов.
Изменчивость связей в системе управления, как правило, выше,
чем в производственной структуре. При этом официальная регламентация отношений в системе управления отстает от их реальной
динамики. На практике эта регламентация ограничивается утверждением положений об отделах и разработкой несовершенных должностных инструкций в ущерб формированию действительно эффективных внутрифирменных коммуникаций. В результате руководители предприятий, хорошо осознавая необходимость выработки
мер по совершенствованию организационной структуры управления, не могут с достаточной точностью сформулировать задачи и
определить конкретные причины недостаточной эффективности
управления. Решить проблемы можно только на основе специального исследования производственной системы с учетом принципов маркетинговой деятельности [2].
Для определения недостатков системы управления, разработки необходимых мер по совершенствованию ее организационной
структуры необходимо осуществить тщательный анализ ее фактического состояния и тех тенденций развития, которые в явном и
неявном виде уже наметились. Такой анализ оказывается весьма
сложной и трудоемкой работой. Об этом свидетельствует опыт проведения исследований на ряде предприятий, позволивших выработать схему ее проведения.
Особенности производственной структуры и структуры управления, присущие многим действующим предприятиям чрезвычайно многообразны. Трудно найти два предприятия даже действующих в относительно одинаковых условиях, которые имели бы идентичные организационные структуры управления. Это разнообразие проявляется обычно сильно в системах управления, где челове-
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
111
УПРАВЛЕНИЕ
ческий фактор менее ограничен в своих проявлениях по сравнению с более жестким технологическим режимом производственных процессов. Поэтому фиксация недостатков организационных
структур управления с позиций изменяющихся условий работы
одного предприятия, может служить более или менее надежным
ориентиром для практической работы на конкретных объектах, но
не должна механически переноситься на другие объекты. Кроме
того, анализ и совершенствование организационных структур управления относится к так называемым слабо структурируемым проблемам, решение которых возможно только при сочетании формальных и неформальных методов.
Постоянный рост сложности и разнообразия продукции и рост
нестабильности внешней среды приводит к повышению сложности функций организации и, соответственно, к повышению сложности управления ими. В этих условиях, при совершенствовании системы управления предприятием наиболее целесообразным является применение функционально-стоимостного анализа (ФСА) [3].
Функционально-стоимостной анализ - это метод технико-экономического исследования функций управления производственно-хозяйственной системы любого уровня иерархии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на управление на основе выбора рациональных способов осуществления
функций управления, в целях повышения эффективности управления.
Выбор данного метода обоснован тем, что он получил широкое распространение в практике деятельности предприятий различных отраслей промышленности как инструмент выявления резервов и недостатков, а также как метод обоснования и выработки
мероприятий по формированию исследуемой системы, как метод
внедрения организационных мероприятий. Его использование предусматривает рассмотрение связей между коммуникационной политикой и другими системами предприятия, которые находятся во
взаимодействии, и связей коммуникационной политики с системой
управления предприятием. Сущность метода ФСА, относительно
применения его к коммуникационной политике предприятия состоит в том, что рассматриваются все направления внешних и внутренних коммуникаций и определяются наиболее оптимальные способы их выполнения.
Главная задача состоит в нахождении наилучших вариантов
формирования направлений коммуникационной деятельности и в
последующем усовершенствовании системы маркетингового планирования в целом. Благодаря такому подходу, появляются принципиально новые решения, позволяющие упростить их, не снизив
качества выполнения всех остальных функций системы маркетингового планирования на предприятии. Это позволяет установить
требования к качеству функций, их составу, а также и к состоянию
носителя этой функции.
Целью применения ФСА коммуникационной политики предприятия является разработка практических рекомендаций по повышению эффективности маркетингового планирования на предприятии. Основными задачами для достижения этой цели являются [4]:
· выявление всех функций (направлений коммуникационного
взаимодействия) на предприятии, выполняемых должностными
лицами и подразделениями предприятия;
· установление направлений внешних и внутренних коммуникаций, не выполняемых в настоящее время на предприятии, но являющихся необходимыми;
· определение наиболее оптимальных затрат на реализацию
коммуникационной деятельности в соответствии с уровнем их значимости;
· выявление несвойственных, дублируемых и излишних направлений коммуникаций.
Рекомендации по формированию и реализации коммуникационной политики промышленного предприятия с использованием
ФСА предусматривают:
· устранение дублируемых, несвойственных и излишних, как
внутренних, так и внешних коммуникаций предприятия;
· повышение качества осуществления коммуникационной деятельности, снижение затрат на ее осуществление, автоматизация
процессов ее реализации;
· совершенствование функциональных, информационных связей и документооборота при формировании и осуществлении коммуникационной политики промышленного предприятия.
ФСА начинается с выявления и определения функций системы
112 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
управления. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы - необходимое условие эффективного построения системы управления промышленным предприятием. Производственная функция направлена на изготовление готовой продукции, функция управления - на выработку управленческого решения.
Функции управления принято делить на общие, конкретные и
специальные. Общие функции управления - прогнозирование и
планирование, мотивация, контроль, учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда.
Конкретная функция управления - часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособленная в интересах специализации управленческого труда, и повышения на этой основе эффективности управления. Специальные функции управления есть подфункции конкретной функции, ориентированные на достижение определенной цели
деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой конечных результатов по конкретной стратегии [5].
Конкретные функции управления подразделяются на главную,
основные и вспомогательные. Главная функция управления объектом – функция, для осуществления которой создан объект. Основные функции управления объектом – функции, которые необходимы для реализации главной функции управления объектом. Вспомогательные функции управления объектом – функции, способствующие осуществлению основных функций управления объектом.
Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной
конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей. Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления), но ориентированных на одну и ту же
цель, определяет распределение ответственности функциональных
органов управления за достижение данной цели.
При классификации функций управления и делении их на главные, основные и вспомогательные обычно придерживаются следующих правил:
· если главная функция управления не может быть осуществлена с помощью какого-то определенного набора функций, то это значит, что в этом наборе отсутствует одна или несколько основных
функций управления;
· если главная функция управления может быть осуществлена
без какой-либо функции, входящей в первоначальный набор основных функций, то это говорит о том, что данная функция является
не основной, а вспомогательной.
Носителями конкретных функций являются функциональные
подсистемы: отделы, группы и отдельные работники, элементы
системы управления.
Руководство предприятия для выполнения главной функции
системы управления ставит цели перед производственными и функциональными подразделениями. Эти цели являются главными
функциями последних. Руководители производственных и функциональных подразделений предприятия ставят перед работниками своих подразделений задачи, являющиеся для исполнителей
конкретными функциями. Таким образом, определяются группы
конкретных функций по каждой подсистеме управления, исходя из
главной функции этой подсистемы. Но чтобы убедиться в полноте
определения состава конкретных функций той или иной подсистемы необходимо построение функциональной диаграммы осуществления функций (диаграммы FAST). Диаграмма FAST позволяет
построить функции в логической последовательности, классифицировать их на главные, основные и вспомогательные и определить критический путь процесса управления коммуникационной
деятельностью.
Анализ функционирования промышленных предприятий в
рыночных условиях проводится через показатель уровня реализации функций: показатель значимости организационно-экономических задач, выполняемых в рамках хозяйственной деятельности и
показатель степени их выполнения.
Значение показателя позволяет определить зависимость между комплексным показателем уровня реализации функции и эффективностью деятельности предприятия, а также распределить ресурсы соответственно величине показателя уровня реализации той или
иной функции.
Степень значимости определяется экспертным путем. Применение данного метода обусловлено высоким уровнем информаци-
УПРАВЛЕНИЕ
Таблица 1. Матрица попарного сравнения функций
Индекс
функций
Индекс функций
1
1
Количество
предпочтений
2
3
4
5
1
3
4
1
2
3
4
2
1
3
3
4
4
3
2
1
3
3
3
4
4
4
3
5
1
2
3
онной неопределенности при выполнении анализа и поиске вариантов решения. Наибольшее распространение получил метод индивидуальной экспертизы попарного сравнения функций. Результаты предоставляются в соответствующих матрицах. Методика
проведения индивидуальной экспертизы состоит в следующем.
Номера сравниваемых функций последовательно записывают в
столбец и строку.
На пересечении строки и столбца фиксируются номера тех
функций, которые оказываются более важными при сравнении.
Последняя графа матрицы содержит величину количества предпочтений, полученных каждой функцией по отношению ко всем остальным. Результаты служат для распределения функций по рангам.
Значимость выбранной функции характеризует относительный
вклад ее среди остальных функций своего уровня в осуществлении
поставленных задач.
Например, главная функция маркетинга - разработка целей и
маркетинговой стратегии предприятия, включая его коммуникационную политику.
В решении этой задачи участвуют следующие функции:
· разработка программы маркетинга;
· формирование товарной политики;
· изучение рыночных возможностей;
· формирование эффективных коммуникаций;
· изучение возможностей предприятия.
Далее определяется относительная значимость функций с
использованием матрицы (табл. 1).
Для преодоления субъективности при экспертных оценках прибегают к методу коллективной экспертизы. Полученные оценки
применяются при определении весомости функций одного уровня
функциональной модели, при определении относительной важности их для объекта в целом (системы управления), при определении допустимых лимитов затрат на реализацию функции.
При оценке относительной важности функции в системе управления предприятия процедура выполняется в следующем порядке. Оценка значимости функций ведется последовательно по
уровням функциональной модели, начиная с первого (т.е. сверху
вниз). Для главной и второстепенных функций объекта при оценке
их значимости исходным является распределение требований потребителей (показателей качества, цены и т.п.). Таким образом, прослеживается взаимосвязь между управлением промышленным предприятием и его коммуникационной деятельностью.
Функции, которые способствуют удовлетворению наиболее
важных требований потребителей или участвуют одновременно в
реализации нескольких требований, имеют, соответственно, высокую значимость.
Далее необходимо определить уровень качества осуществления функции. Для определения качества осуществления тех или
иных функций используют ряд частных и общих показателей (коэффициент оперативности выполнения функции, коэффициент использования рабочего времени, коэффициент использования средств
механизации и оргтехники и так далее) [6].
Как представляется, наиболее приемлемыми являются:
· коэффициент регламентации функций управления;
· коэффициент дублирования функций управления.
Таким образом, предлагаемые направления совершенствования
системы управления промышленным предприятием позволяет повысить уровень качества осуществления функций за счет увеличения количества функций, обеспеченных регламентирующей документацией, и уменьшения количества функций, дублируемых подразделениями.
Следующим этапом совершенствования структуры системы
4
1
управления является сопоставление весомости функции (в данном
случае – внутренних и внешних коммуникаций) и затрат на ее осуществление.
В теории и практике ФСА оправданное соотношение между
затратами и весомостью функции должно быть равным или близким 1. Если коэффициент затрат меньше 1, соотношение считается
более благоприятным. При коэффициенте, превышающем 1, рекомендуется принимать меры по снижению затрат. Следовательно,
неблагоприятное соотношение «затраты - весомость» присуще для
функций: формирование товарной политики предприятия и изучение возможностей предприятия, т.е. для них характерны функционально неоправданные расходы.
Совершенствование системы управления промышленным предприятием должно заканчиваться определением ожидаемого эффекта
от реорганизации его деятельности. Совершенствование системы
управления должно служить достижению определенных целей и
решению поставленных при этом задач с учетом необходимости
формирования эффективных внешних и внутренних коммуникаций
предприятия.
Таким образом, повышение эффективности организации системы управления промышленным предприятием является многогранным процессом. Это обусловлено тем, что организация, выполняя функцию сохранения системы (структурную) и ее развития (динамическую) отражается в структуре и процессе функционирования системы. Эффективность системы управления синтезирует в
себе как эффективность организационного построения системы, так
и эффективность ее функционирования.
Литература:
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2009
2. Варенов А.В., Исаев С.Ю. Мотивация персонала: игра или
работа. - М.: Речь, 2009.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010.
4. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2008
5. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия 2050: стратегия инновационного прорыва. – М.: Экономика, 2005.
6. Черняк В.З. Экономика и управление на предприятии (строительство). - М.: КНОРУС, 2007.
7. Ковалев С.В. Оценка эффективности управления инновациями на основе развития кадрового потенциала // Вестник ЮРГТУ
(НПИ). – 2011. – № 1.
8. Вотякова И.В. Инновационное развитие кадрового потенциала организации в условиях реструктуризации // Экономика строительства. – 2011. – № 2 (8).
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
113