Мененджмент 45 ленческой гибкости компании станет возможность прекращения деятельности, когда компания отказывается от проекта, переставшего приносить доход. Для нефтяных компаний такая возможность связана с прекращением пользования недрами и осуществлением затрат на консервацию и ликвидацию предприятия. Рассмотренных источников управленческой гибкости у проекта становится тем больше, чем выше степень неопределенности внешней среды; а чем больше возможностей изменения первоначально принятых решений, тем выше стоимость проекта. Таким образом, стоимость становится объективным критерием отбора проектов для реализации и позволяет воплотить интуитивные предположения менеджера о предпочтительности гибких проектов в количественном выражении. Традиционная же теория денежных потоков не учитывает этой составляющей. В ней факторы неопределенности и риска наоборот существенно снижают стоимость проекта, что может привести к неверным управленческим решениям и существенным потерям. Список литературы: 1. Dixit A.K., Pindyck R.S. Investment under Uncertainty. – Princeton Princeton University Press. – 1994. 2. Каспарьянц К.С. Проектирование обустройства нефтяных месторождений. – Самара: Изд-во ПО «САМВЕН», 1994. 3. Теплова Т.В. Управленческая гибкость инвестиционных проектов // Финансовая газета. – 2006. – № 6. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ТРУБНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО РЫНКА © Балашов А.А.♣, Доможирова Н.Н.♦ Уральский государственный технический университет – УПИ им. первого Президента России Б.Н. Ельцина, г. Ектеринбург В статье рассматриваются вопросы эффективности работы менеджеров по продажам трубных предприятий первичного рынка металлопродукции, приводятся показатели для количественной оценки, разде♣ ♦ Соискатель кафедры «Экономики и управления на металлургических предприятиях». Доцент кафедры «Экономики и управления на металлургических предприятиях», кандидат экономических наук. 46 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ ленные по группам в зависимости от целевых задач. Результатом оценки выступает показатель, характеризующий количество менеджеров по продажам, необходимых трубному металлургическому предприятию в планируемом периоде исходя из годового плана продаж и среднемесячного плана на одного менеджера по продажам. В последнее время появилось значительное количество методик оценки эффективности деятельности персонала структурных подразделений хозяйствующих субъектов для различных сфер деятельности. Это обусловлено нарастающим размером предприятий, что предполагает многообразие функциональных служб, необходимых для эффективной реализации протекающих внутри предприятий управленческих процессов. Существует точка зрения, что многие функции (например, логистику, юридическое сопровождение, бухгалтерский учет и т.д.) предприятие может передать на аутсорсинг (для исполнения сторонними организациями). В то время как неизменным и сугубо внутренним делом организации остается реализация планируемого объема продукции, и получение в связи с этим прибыли. Остальные функции, в связи с указанной точкой зрения, необходимы для обеспечения бесперебойной работы отделов (управлений или дирекций) по продажам. Поскольку продажи трубной продукции нельзя передать на аутсорсинг, собственникам и управленческому аппарату металлургических предприятий необходимо содержать только такой штат менеджеров по продажам, который оправдывает затраты на его содержание и приносит планируемое количество прибыли. Для оценки эффективности работы менеджеров по продажам трубных предприятий металлургического рынка предложена следующая система показателей, разделенная на три группы. 1. Показатели первой группы характеризуют объем реализации трубной продукции каждым менеджером отдела продаж. Это: 1.1. Доля объема реализации продукции менеджером в общем объеме реализации продукции отделом продаж: ДМ = РП QМ РП QСП РП × 100 (1) где ДРПМ – доля объема реализации продукции менеджером по продажам в общем объеме реализации продукции отделом продаж, %; QРПМ – объем реализации продукции менеджером по продажам за период, т, м, шт.; Мененджмент 47 QРПСП – объем реализации продукции отделом продаж за период равный объему реализации продукции менеджером по продажам, т, м, шт.; 1.2. Доля объема реализации продукции менеджером конкретному потребителю в его общем объеме реализации: ДМ = РП.К QМ РП.К QМ РП × 100 (2) где Д М – доля объема реализации продукции менеджером по проРП.К дажам конкретному потребителю (клиенту) в его общем объеме реализации, %; QМ РП.К – объем реализации продукции менеджером по продажам конкретному потребителю (клиенту), т, м, шт. 2. Показатели второй группы нацелены на оценку общей эффективности работы менеджера по продажам за период: 2.1. Средний процент выполнения плана менеджером по продажам: ВП М = QМ РП.Ф QМ РП.П × 100 (3) где ВП М – средний процент выполнения плана менеджером по продажам за период, %; М Q РП.Ф , Q М РП.П – фактический и плановый объем реализованной продукции менеджером по продажам за период, соответственно т, м, шт. 2.2. Средний объем продаж в месяц на одного менеджера по продажам: РП М = QМ РП.Ф n (4) где РП М – средний объем продаж в месяц на одного менеджера по продажам (исключая отпуска, планируемые неявки, праздничные дни, больничные и т.д.), т, м, шт.; n – период времени, в течении которого осуществлялись продажи или заключались сделки, соответственно, дни, месяцы, годы. 2.3. Среднее количество завершенных или начатых сделок на одного менеджера по продажам: 48 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ КСМ = КСМ n (5) где КСМ – среднее количество завершенных или начатых сделок на одного менеджера по продажам, шт.; КСМ – количество завершенных или начатых сделок на одного менеджера по продажам (под завершенной или начатой сделкой понимается такая сделка, которая полностью или частично удовлетворяет потребности клиента в виде отгрузки в его адрес готовой продукции согласно условиям сделки), шт. 2.4. Удельный вес одной средней сделки в среднем объеме реализации менеджера по продажам: РП М УВС = КСМ × 100 (6) где УВС – удельный вес одной средней сделки в среднем объеме реализации менеджера по продажам, т, м, шт. 2.5. Рентабельность наценки j-ого вида реализуемой продукции менеджером по продажам: Re М Н = Сj ЦМ j × 100 (7) где ReHM – рентабельность наценки j-ого вида реализуемой продукции менеджером по продажам, %; Cj – полная себестоимость продукции j-го вида, руб.; j = 1, 2, 3,…, m; m – количество видов продукции, реализуемой предприятием, шт.; ЦjМ – цена реализации менеджером по продажам j-го вида продукции, руб. 3. Показатели третьей группы характеризуют эффективность работы менеджера по продажам с клиентской базой. Они включают в себя: 3.1. Прирост количества новых клиентов менеджера за период: ТМ НК = ΔК М НК × 100 КМ НК (8) где ТНКМ – прирост новых клиентов менеджером по продажам за период, %; ΔКНКМ – изменение количества новых клиентов, привлеченных менеджером по продажам на конец отчетного периода, шт.; Мененджмент 49 КНКМ – количество новых клиентов, привлеченных менеджером по продажам на начало отчетного периода, шт. 3.2. Уровень количества постоянных клиентов в клиентской базе менеджера: УМ ПК = КМ ПК М К ОК × 100 (9) где У М ПК – уровень клиентов в клиентской базе менеджера по продажам, постоянно приобретающих товары предприятия (с периодичность n раз в день, неделю, месяц и т.д. в зависимости от целей оценки), %; КМ ПК – количество постоянных клиентов в клиентской базе менеджера по продажам, шт.; М К ОК – общее количество клиентов в клиентской базе менеджера по продажам, шт. Чтобы рассчитать количество менеджеров по продажам, необходимое трубному металлургическому предприятию в планируемом периоде, отделы продаж должны иметь: − годовой план продаж в натуральном выражении; − среднемесячный план реализации продукции на одного менеджера по продажам, который независимо от индивидуальных планов должен выполняться каждый месяц. В таком случае, исходя из годового плана продаж, рассчитываются планируемые среднемесячные продажи продукции отдела продаж: QСП РП.П = QСП РП.П 12 (10) где QСП РП.П – планируемые среднемесячные продажи продукции отдела продаж, т, м, шт.; СП QРП.П – планируемые продажи продукции отдела продаж на год, т, м, шт. Имея в наличии среднемесячный план реализации продукции предприятия можно рассчитать количество менеджеров по продажам, необходимое трубному металлургическому предприятию в планируемом периоде: КМП П = QСП РП.П QМ РП.Н (11) 50 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИИ где КМПП – количество менеджеров по продажам, необходимое трубному металлургическому предприятию в планируемом периоде, шт.; QМ РП.Н – среднемесячный план реализации продукции на одного менеджера по продажам, т, м, шт. Отклонение фактического количества менеджеров по продажам, необходимых трубному металлургическому предприятию, можно определить по выражению (12) или (13). КМП Ф × 100 КМП П ΔКМПА = КМПФ – КМПП ΔКМП О = (12) (13) где ΔКМПО, ΔКМПА – относительное и абсолютное отклонение фактического количества менеджеров по продажам от планируемого, соответственно, % или шт.; КМПП, КМПФ – плановое и фактическое количество менеджеров по продажам, соответственно, шт. Большинство требований к персоналу предприятия, которые оцениваются через вышеуказанную систему показателей, обосновано количеством обязательств трубных предприятий металлургии перед государством, потребителями и самими работниками. Поэтому политика руководства предприятия должна быть нацелена на осознание персоналом своей роли на предприятии и осведомленности о том, что качество работы каждого отражается на общем результате работы предприятия. Низкие объемы продаж дают минимальную прибыль, убытки, банкротство. Низкое качество произведенной продукции – рекламации со стороны потребителей, снижение статуса предприятия, потерю ключевых клиентов. Низкий уровень работы бухгалтерии – штрафы и пени за несвоевременную сдачу отчетности в налоговые органы и т.д. Все процессы в системе менеджмента взаимосвязаны и должны быть эффективными. Список литературы: 1. Выварец А.Д. Экономика предприятия / А.Д. Выварец. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 543 с. 2. Подпорин А. Что мешает отделу продаж работать эффективно / А. Подпорин // Генеральный директор. – 2007. – № 2. – С. 22-34. 3. Сендеров В.Л. Исследование систем управления / В.Л. Сендеров, Е.Н. Дуненкова. – М.: МГОУ, 2001. – 189 с. 4. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса / Е.К. Смирницкий. – М.: Экзамен, 2002. – 512 с.