2 Содержание Введение ................................................................................................................... 3 Основная часть .......................................................................................................... 1. Краткая характеристика деятельности предприятия ......................................... 2. Анализ системы управления в организации....................................................... 3. Оценка основных бизнес-процессов организации............................................. 4. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ................................... 5. Финансово-экономический анализ деятельности .............................................. Заключение ................................................................................................................ Список использованной литературы ....................................................................... 3 Введение Производственная практика была пройдена мною на предприятии ООО «Агро-07». Достижение цели и задач практики тесно связано с успешным освоением студентами всех компонентов структуры образовательной программы. Цель практики – закрепление и применение полученных специальных знаний. Задачи практики: ˗ участие студента в практической работе на рабочем месте специалиста по профилю специальности; ˗ закрепление практических навыков в управлении деятельностью подразделения предприятия, включая проведение экономического анализа и подготовку управленческих решений; ˗ выявление стратегически сильных и слабых сторон деятельности предприятия на основе экономического анализа и разработка предложений по устранению либо нивелированию выявленных недостатков; ˗ оценка возможных рисков, связанных с финансово-хозяйственной деятельностью организации; ˗ разработка предложений для руководства организации (ее подразделений) по эффективному развитию отдельных видов деятельности и организации в целом; ˗ развития. обоснование эффективности предлагаемых решений и направлений 4 Основная часть 1. Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «АГРО-07» – это динамично развивающееся агропромышленное предприятие, которое ежегодно увеличивает производственные мощности и сельскохозяйственные площади. Юридический адрес: 361301, Кабардино-Балкарская Республика, с. Герменчик, р-н Урванский, ул. Советская, д.1. Руководитель: Гедуев Алим Борисович Компания производит консервированный зеленый горошек высшего сорта, ассорти из огурцов и помидоров, а также выращивает сливу и плантации малины. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Организационная структура управления ООО «АГРО-07» представлена на рисунке 1. Генеральный директор Склад Производство Торговля Бухгалтерия Зав. складом Зав. производством Менеджер по продажам Главный бухгалтер Водительэкспедитор Рабочие Продавцы Бухгалтер Рисунок 1- Организационная структура управления ООО «АГРО-07» Компания основана в 2007 году. За период своей деятельности зарекомендовала себя как надежный производитель и поставщик качественной и экологически чистой продукции. 5 2. Анализ системы управления в организации Принятие решений управленческого характера в ООО «АГРО-07» осуществляется под строгим руководством генерального директора. В процессе принятия управленческих решений директор разрабатывает спектр вариантов решения проблем. Таким образом, процесс принятия управленческого решения в ООО «АГРО-07» включает в себя пять ключевых этапов (рисунок 2). Принятие решения Оценка альтернатив Поиск альтернатив Выявление проблемы Анализ ограничений и определение критериев для принятия решений Рисунок 2- Этапы принятия решения в ООО «АГРО-07» Но при этом следует обратить внимание на то, что данная структура процесса не всегда соблюдается в точности. В зависимости от конкретной ситуации, конкретной проблемы процесс может либо удлиняться, либо укорачиваться. Согласно рисунку 2, ООО «АГРО-07» использует методы оценки выбора альтернатив, которая сводится к методам выбора альтернатив в условиях определенности, риска или неопределенности. На первом этапе принятия управленческого решения происходит диагностирование проблемы, ее формулирование. Проблема при этом понимается как складывание такой ситуации, при которой поставленные цели не достигаются. На втором этапе рассматриваются ограничения и определяются критерии принятия решения. В той или иной ситуации ограничения могут 6 быть разными, связанными в том числе, с субъективными подходами лиц, принимающих решения. Среди общих, используемых всеми и всегда ограничений следует назвать недостаточность ресурсов (финансовых, человеческих), отсутствие поставщиков продукции, высокий уровень конкуренции, система права и этики. Непосредственное обсуждение проблем происходит в виде различных форм деловой коммуникации, преимущественное положение среди которых занимают планерки и совещания у руководителя. В ходе этих мероприятий генеральный директор формулирует конкретную проблему, выслушивает мнения сотрудников, непосредственно принимает решение, если это возможно в режиме «здесь и сейчас». Предложения работников чаще всего не принимаются к сведению и не учитываются при принятии решений, т.е. все решения носит единоличный характер и построены на субъективной позиции генерального директора. На третьем этапе в ООО «АГРО-07» формулируются альтернативные варианты решения проблемы. Здесь определяется перечень вероятных действий, позволяющих устранить проблему и, соответственно, достичь поставленной цели. В реальной практике деятельности руководитель зачастую просто не обладает достаточными уровень развития компетентностей для того, чтобы конкретизировать и оценить все возможные варианты. Отсутствие системного подхода приводит к тому, что попытки рассмотреть все возможные альтернативы приводит к путанице. В результате, гендиректор рассматривает только те альтернативы, которые с его субъектной позиции (лично для него) наиболее желательны. Сотрудники последующих уровней не привлекаются для обсуждения альтернатив. На четвертом этапе происходит оценивание альтернатив. При выявлении возможных альтернатив руководителем предприятия происходит предварительная оценка. Следует отметить, что чем дальше отстоят друг от друга процедуры генерирования идей и их окончательной оценки, тем будет больше количество, и качество альтернатив. 7 На пятом этапе осуществляется выбор из альтернатив. В тех случаях, когда проблема была правильно выявлена, составлен достаточный перечень альтернатив, произведена их качественная и количественная оценка процедура выбора осуществляется быстро и просто. Генеральный директор просто делает выбор в пользу наиболее благоприятной с точки зрения последствий реализации альтернативы. Однако, в тех случаях, когда проблема имеет сложный характер, предполагается множество вероятных компромиссов, проведенный анализ и имеющаяся информация субъективны, то ни одна из альтернатив может не быть наилучшим выбором. В таком случае единственным выходом будет являться качественные суждения и достаточный опыт. Понять насколько качественное было принятое решение возможно исключительно только после его реализации. На рисунке 3 представлена схема, на которой видно, что решение проблемы не заканчивает выбором альтернативы. Принятие решения Сообщение о решении Реализация решения Установление обратной связи Оценка результатов Обратная связь 2 Рисунок 3- Фазы реализации и оценки решения Рассмотрим распределение полномочий при реализации данного решения (таблица 1). Таблица 1-Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «АГРО-07» Этапы управленческого решения Субъекты управленческого решения Диагноз проблемы Формулировка ограничений и критериев для принятия решений Выявление альтернатив Оценка альтернатив Генеральный директор Генеральный директор Все отделы организации Генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер 8 Окончательный выбор Генеральный директор Представленные выше этапы процесса принятия управленческих решений показывают, что значительную роль в нем играют личностные факторы, поскольку именно видение генерального директора, его способности служат основным источником управленческих решений. Посредством управленческой матрицы продемонстрирует степень распределения полномочий в процессе принятия управленческих решений в компании. Деление происходит на основании следующих оценок: «1» - фактическая ответственность; «2» - общее руководство; «3» - необходимость консультироваться; «4» - «возможность» консультироваться; «5» - необходимо ставить в известность. Рассмотрим степень распределения полномочий в процессе принятия управленческих решений (таблица 2). Таблица 2- Степень распределения полномочий в процессе принятия управленческих решений Генеральный Маркетинговый Отдел Бухгалтерия кадров директор отдел Секретариат 1 3 3 4 5 1 3 2 5 5 2 4 3 4 5 2 1 4 4 5 2 3 1 5 5 Документальное оформление 1 операций 4 4 4 4 Управление человеческими ресурсами 4 5 3 5 Планирование деятельности Проведение анализа деятельности Финансовое планирование Бухгалтерский учет Маркетинговое планирование 1 9 Анализ процесса принятия управленческих решений показывает отдельные проявления творческого подхода, хотя фактически единственным, кто реально принимает решения является генеральный директор, предпочитающий авторитарный стиль управления. Таким образом, на качестве управленческих решений сильно сказываются его личностные характеристики. Целесообразно привести таблицу оценивания уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе в таблице 3. Таблица 3- Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия Лицо, решение принимающее Оценка качества Пояснения принятия решений Слишком авторитарные решения, Генеральный директор 3 редко использует мнения других специалистов Решения шаблонные, не Главный бухгалтер 3 рассматривает другие альтернативы и возможности Проявляются попытки творческого Заместитель генерального 4 подхода, ограничен властью директора директора Специалист по кадрам Не проявляют самостоятельности, 3 опираются на указания Секретарь руководителя генерального директора. Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц, принимающих решения, проявляются элементы творческого подхода лишь у отдела маркетинга, преобладающее место занимают управленческие решения, которые единолично принимает генеральный директор. На основе этого можно сделать вывод о преобладании в управленческом процессе авторитарного стиля и сильнейшем влиянии личностных факторов на принимаемые управленческие решения в ООО «АГРО-07». В 2022 году управляющее звено организации приняло управленческие решения касающиеся: повышения уровня квалификации; обеспечения увеличения объема продаж. 10 Согласно данному решению в ООО «АГРО-07» с 2020 года сформировалась политика по повышению квалификации сотрудников, а также получение ими дополнительного образования. При этом, поставлена цель в кратчайшие сроки увеличить объем продаж. Проведем анализ результатов принятия данного решения в динамике с 2020 по 2022 годы для того, чтобы выявить ключевые проблемы реализации управленческого решения. Для этого необходимо детально рассмотреть структуру персонала и сравнить квалификацию работников с их прямыми обязанностями и выполняемой работой. Состав и структура кадров ООО «АГРО-07» в динамике представлена на рисунке 4. 100% 1 90% 80% 3 3 4 5 70% 60% 50% 5 40% 30% 20% 10% 0% Высшее образование Среднее специальное образование Рисунок 4- Состав и структура кадров ООО «АГРО-07» За анализируемый период наблюдается не повышение уровня квалификации сотрудников, а наоборот уменьшение персонала с высшим образованием в 2020 году на 1 человека, что в данной компании составляет 14,29%. В 2022 году доля сотрудников с высшим образованием составляет лишь 62,5%. В ООО «АГРО-07» наблюдается тенденция нерационального 11 соотношения уровня образования и выполняемых обязанностей работников при таких условиях затруднительно увеличение объема продаж без изменения фонда оплаты труда, так как растут затраты на премии сотрудникам. Следовательно, в ООО «АГРО-07» наблюдается нестабильная ситуация по формированию и реализации управленческих решений в области эффективности использования трудовых ресурсов, что позволяет сформировать представление о ряде проблем, которые присущи данной организации. Проблемы, выявленные при оценке эффективности управленческих решений в ООО «АГРО-07»: генеральный директор является ключевым субъектов управленческого решения; мнение большинства сотрудников не учитывается при принятии управленческого решения; в организации не применяются: методы диагностики проблем, методы оценки выбора альтернатив и методы реализации решений; отсутствует обратная связь между принятием решения и оценкой результатов. Таким образом, управленческие решения ООО «АГРО-07»» являются неэффективными, выявлен ряд проблем, без решения которых невозможно функционирование системы разработки и принятия управленческих решений. Для дальнейшего анализа управленческих решений ООО «АГРО-07». 12 3. Оценка основных бизнес-процессов организации На сегодняшний день можно тсказать, что ООО «АГРО-07» активно развивающаяся компания, которая имеет достойные новые для себя перспективы, позволяющие принимать довольно сложные решения в технологических задачах, выполняет абсолютно все ключевые показатели производственного плана и даже перевыполняет их, как в бюджете, так и в инвестиционных программах. Компания также проявляет себя на таких программах, как благотворительность. Благодаря развитию рассчитанной на три года «Среднесрочной инвестиционной программы» (далее «СИП»), становится осуществимой реализация принципа управления инвестиционно-инновационными стратегиями ООО «АГРО-07». Программа нацелена на достижение поставленных детальных и конкретных задач, сформированных как отдельная ступень в среднесрочной перспективе, для будущего осуществления компанией ее стратегических целей уже в долгосрочной перспективе. «СИП» представляет собой главным образом ряд инвестиционных проектов организации, заранее определяющих масштаб финансирования, а также экономические и производственные показатели. Кроме того, она находится в балансе с инвестиционным потенциалом и перспективами компании на существующий момент. Новая стратегия направлена, в основном, на повышение гибкости компании в отношении изменений внешней ситуации и трансформацию всех главных бизнес-процессов, в том числе, и цифровую, посредством которой будет повышаться качество и скорость принимаемых решений через внедрение инновационных технологий. 13 4. Анализ производственно-хозяйственной деятельности Одним из важнейших факторов, влияющих на экономическое положение предприятия, является объем производства и реализации продукции. Чтобы выявить резервы его увеличения, проведем анализ объема производства и реализации. Начнем анализ с расчета темпов роста производства и реализации продукции за анализируемый период в 2020-2022 гг. (таблица 4). Таблица 4- Анализ темпов роста производства и продажи товаров в сопоставимых ценах ООО «АГРО-07» за 2020-2022 годы Год Объем производства Темп роста, % продукции, тыс. руб. Объем реализации Темп роста, % базисные цепные продукции, тыс. руб. базисные цепные 2020 244682 100,0 100,0 100,0 100,0 2021 565324 231,0 231,0 465078 241,9 241,9 2022 587693 240,2 3,9 509765 265,2 9,6 192252 Можно отметить, что у предприятия в динамике за три года обнаруживается прирост запасов, а объем произведенной продукции выше объема продукции реализованной. Это негативно влияет на величину запаса финансовой прочности и уровень финансовой устойчивости. Можно сделать вывод, что у предприятия на складах накапливаются остатки нереализованной продукции. Выполнение плана по структуре важно для сохранения в фактическом выпуске запланированного соотношения отдельных видов продукции. Таблица 5- Ритмичность реализации продукции ООО «АГРО-07» по кварталам за 2022 год Квартал Реализация продукции, Удельный вес, % тыс. руб. План факт план факт Выполнение Объем плана, продукции, коэффициент зачтенный в выполнение плана по ритмичности, тыс. руб. 14 I II III IV Итого: 130000 130000 130000 130000 520000 126423 131158 125678 126506 509765 25,0 25,0 25,0 25,0 100,0 24,8 25,7 24,7 24,8 100,0 0,972 1,009 0,967 0,973 0,980 126423 130000 130000 130000 516423 Крит = 516423/520000 = 0,993 Квар = 0,026 Таким образом, реализация продукции по кварталам в 2022 год отклонялась от графика в среднем на 2,6% в сторону недовыполнения плана по реализации продукции. 15 5. Финансово-экономический анализ деятельности Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «АГРО-07» за 2020-2022 годы. Таблица 6- Основные экономические показатели деятельности ООО «АГРО-07» Наименование показателя Годы 2020 1.Размер уставного капитала, тыс. 40368 руб. 2.Среднегодовая стоимость 33905 основных фондов, тыс. руб. 3.Среднегодовая стоимость 51707 оборотных активов, тыс. руб. 4.Среднегодовая численность 14 работников, чел. 5.Полная себестоимость 23324 реализованной продукции, тыс. руб. 6.Выручка от продаж, тыс. руб. 41321 7.Прибыль от продаж, тыс. руб. 16785 8.Прочие доходы, тыс. руб. 3474 9. Прочие расходы, тыс. руб. 1758 2021 2022 Отклонение 2022г. от 2020 г., (+,-) 40368 40368 - 35194 40231 6326 69869 122492 70785 11 11 -3 27919 27161 3837 49500 20523 2234 69 61174 32890 56957 31754 19853 16105 53483 29996 10.Прибыль до налогообложения, 18357 тыс. руб. 11.Чистая прибыль, тыс. руб. 17942 22688 58093 39736 22237 57593 39651 12.Уровень рентабельности, % 73,5 72, 121,0 - Источник: Данные бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «АГРО-07» за 2020-2022 гг. Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса. 16 Далее проведен анализ относительных показателей, позволяющих сделать вывод об экономической эффективности управления ООО «АГРО07». Таблица 7- Оценка эффективности управления ООО «АГРО-07» Наименование показателя Годы 2020 Валовая прибыль на 1 руб. 0,444 реализации, руб. Чистая прибыль на 1 руб. 0,434 реализации, руб. Прибыль от реализации на 1 руб. 0,406 реализации, руб. Источник: Расчеты автора на 2021 2022 Отклонение 2022 г. от 2020 г., (+,-) 0,458 0,538 0,094 0,449 0,941 0,507 0,414 0,538 0,132 основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «АГРО-07» за 2020-2022 гг. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о грамотных и эффективных управленческих решения. Так, размер валовой прибыли, приходящейся на 1 руб. реализации в 2022 году 0,538 руб., что на 0,094 руб. больше в сравнении с 2020 годом. Размер чистой прибыли в динамике увеличился с 0,434 руб. до 0,941 руб. Прибыль от реализации в расчете на 1 руб. увеличилась на 0,132 руб. Таблица 8- Оценка деловой активности ООО «АГРО-07» Наименование показателя Годы 2020 1. Коэффициент оборачиваемости 0,42 имущества 2. Коэффициент оборачиваемости 0,66 оборотных активов 3. Коэффициент оборачиваемости 1,14 материальных активов 4. Коэффициент оборачиваемости 6,97 дебиторской задолженности 5. Коэффициент оборачиваемости 1,60 денежных средств 6. Коэффициент оборачиваемости 0,49 собственного капитала 2021 2022 Отклонение 2022 г. от 2020 г., (+,-) 0,52 0,46 0,04 0,81 0,06 -0,6 1,92 1,31 0,17 8,10 0,50 -6,47 1,71 1,64 -0,04 0,55 0,47 -0,02 17 7. Коэффициент оборачиваемости 1,12 основных средств Источник: Расчеты автора 1,14 на основе 0,16 данных 0,96 бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «АГРО-07» за 2020-2022гг. Из данных таблицы, мы видим, что коэффициент оборачиваемости имущества увеличился на 0,04; коэффициент оборачиваемости материальных активов увеличился на 0,17; коэффициент основных средств; Увеличение данных показателей показывает среднюю эффективность использования данных ресурсов. В тоже время наблюдается снижение таких показателей как коэффициент оборачиваемости оборотных активов на 0,6; коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности на 6,47 и коэффициент оборачиваемости денежных средств на 0,02. Таблица 9- Оценка финансовой устойчивости ООО «АГРО-07» Наименование показателя Годы 2020 0,93 1. Коэффициент собственности 2. Коэффициент соотношения 0,08 заемных и собственных средств 3.Коэффициент мобильности 0,57 собственного капитала 4. Коэффициент соотношения внеоборотных активов и 0,43 собственного капитала 5. Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными 0,88 оборотными средствами 6. Коэффициент соотношения производственных активов и 0,62 стоимости имущества 7. Коэффициент соотношения кредиторской задолженности и 0,85 заемных средств Источник: Расчеты автора на Отклонение 2022 г. от 2020 г., (+,-) 2021 0,97 2022 0,98 0,05 0,03 0,02 - 0,6 0,66 0,75 0,18 0,33 0,25 -0,18 0,96 0,97 0,09 0,65 0,62 - 0,81 0,56 -0,29 основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «АГРО-07» за 2020-2022 гг. Финансовая устойчивость определяется коэффициентом автономии, который говорит о доле собственности капитала. Нормативное значение 18 данного коэффициента 0,5-0,6, а у данного исследования составляет 0,98. Это говорит о полной обеспеченности оборотными средствами для непрерывной деятельности предприятия. Собственный капитал накапливается, о чем свидетельствует коэффициент мобильности с 0,57 до 0,75. Происходит избыточное накопление собственного капитала, за счет нераспределенной прибыли. Таблица 10- Оценка ликвидности и платежеспособности ООО «АГРО07» Наименование показателя 2020 2021 2022 Отклонение 2022г. от 2020 г., (+,-) 1. Коэффициент первоклассных 0,30 ликвидных средств 0,30 0,26 -0,04 2. Коэффициент легкореализуемых 0,30 активов 0,36 0,49 0,19 3. Коэффициент реализуемых активов средне- 0,22 0,03 0,37 0,15 4. Коэффициент реализуемых активов трудно- 0,40 0,34 0,25 -0,15 4,33 10,1 13,3 8,97 8,7 22,0 38,4 29,7 5. Коэффициент ликвидности абсолютной 6. Коэффициент ликвидности Источник: Годы текущей Расчеты автора на основе данных бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «АГРО-07» Проведенный анализ показал, что коэффициент абсолютной ликвидации в динамике имеет значение гораздо выше нормативного (0,2), что свидетельствует о возможности вести бизнес без риска банкротства. Значение коэффициента текущей ликвидности за этот же период увеличился в три раза и составил 38,4. Таким образом, предприятие является ликвидным и платежеспособным. 19 Таблица 11- Анализ финансового состояния ООО «АГРО-07»за 20202022 гг., тыс.руб. Годы 2021 Наименование показателя тыс. руб. 2022 уд. вес, % тыс. руб. уд. вес, % Отклонение удельного веса 2021 г. от 2019 г., (+,-) 1.Выручка 41321 100 61174 100 19853 2.Себестоимость продаж 23324 56,4 27161 44,4 3837 3.Валовая прибыль 17997 43,6 34013 55,6 16016 16785 40,6 32890 53,8 16105 5.Прочие доходы 3474 8,4 56957 93,1 53483 6.Прочие расходы 1758 4,2 31754 51,9 29996 4.Прибыль продаж от 7.Прибыль налогообложения до 9.Чистая прибыль 18357 58093 95,0 44,4 17942 37736 43,4 57593 94,1 39651 Источник: Данные бухгалтерской (финансовой) отчетности ООО «АГРО-07» за 2020-2022гг. Как показывают данные таблицы чистая прибыль предприятия формируется в основном из валовой прибыли, в отчетном 2022году она составила 57593 тыс.руб. и из прочих доходов 56957 тыс.руб. При этом доля прибыли от продаж в структуре выручки выросла более чем в два раза с 40,6% до 53,8%. Распределение чистой прибыли отражает процесс формирования фондов и резервов предприятия для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы. Чистая прибыль используется в соответствии с уставом предприятия. За счет нее выплачиваются доходы владельцам предприятия, создаются фонды накопления, потребления, резервный и др. 20 На основании проведенного исследования финансового состояния предприятия ООО «АГРО-07» был сделаны определенные вывод, что все показатели характеризующие экономическую эффективность в динамике имеют тенденцию к росту. Так увеличивается выручка от продаж на 19853 тыс. руб., при росте себестоимости реализованной продукции на 3877 тыс.руб. в результате прибыль от продаж увеличилась на 16105 тыс. руб., что привело к повышению уровня рентабельности с 72% до 121 %. Наблюдается увеличение прочих расходов с 1758 тыс. руб. в 2020 году до 31754 тыс. руб. в 2022 году. Увеличиваются также прибыль до налогообложения и чистая прибыль соответственно на 39736 тыс. руб. и 39651 тыс. руб. Оценка системы разработки и принятия управленческих решений в ООО «АГРО-07» позволила выявить ряд проблем, которые невозможно решить без разработки алгоритма с учетом специфики организации. К действующей системе разработки и принятия управленческих решений необходимо добавить: 1. Анализ ограничений; К основным ограничениям относятся: конкуренция; недостаток финансовых ресурсов; низкая компетенция персонала; сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений. 2. Выбор альтернативы должен быть определен сотрудником, отвечающим за отдел, на который имеет воздействие данное решение, при этом генеральный директор должен контролировать реализацию принятого решения, либо делегировать полномочия в случае отсутствия возможности проконтролировать процесс. Руководители отделов и сотрудники среднего уровня, в полномочия которых входит принятие управленческих решений, реализует выбор из 21 имеющихся альтернатив, т.е. принимает решение. Основная установка традиционна: получить наилучший результат (исходи из цели и ценностей) при наименьших затратах. 3. Критерии принятия решений; В зависимости от анализируемой проблемы необходимо использовать разнообразные методы: Методы выбора альтернатив в условиях риска. Применение матрицы решений позволяет осуществить сравнение нескольких вариантов решения посредством их ранжирования на основе сформулированных критериев оценивания. Сначала лицо, оценивающее альтернативы, определяет степень значимости критерия, потом смотрит, насколько хорошо они могут быть выполнены. После этого критерии применяются для того, чтобы проранжировать каждую альтернативу на предмет соответствия им. Взвешенные оценки не всегда совпадают с предубеждением разработчика о том, какой из вариантов является лучшим. Матрица принятия решений позволяет реально сравнить варианты без предвзятости разработчика в отношении какого-либо варианта. Тот факт, что каждый оценочный критерий предварительно взвешивается, позволяет провести более непредвзятый анализ и выяснить, насколько хорошо каждый вариант конструкции соответствует тому, что является наиболее важным. Результаты редко получаются некорректными, кроме случаев, когда вес или оценки подгоняет сам разработчик, предвзято подходя к работе с самого начала процесса. Методы выбора альтернатив в условиях неопределенности. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения: – критерий решения Вальда, называемый также максимином; – альфа-критерий решения Гурвица; – критерий решений Сэвиджа, называемый также критерием отказа от минимакса; 22 – критерий решений Лапласа. 4. Сопровождение и контроль. Здесь осуществляется мониторинг реализации управленческого решения на предмет соответствия заданным параметрам деятельности. В случае, если выявляются отклонения, то осуществляется корректировка для возвращения к требуемым параметрам. В организации отсутствует контроль и сопровождение реализации проекта, так как генеральный директор, который принимает итоговое решение зачастую в силу отсутствия времени или информации не может проконтролировать процесс. 5. Обратная связь; Отсутствие обратной связи является ключевой ошибкой при реализации управленческого решения в ООО «АГРО-07». Предприятию ООО «АГРО-07» требуется разработать набор первоочередных мер, способствующих скорейшей адаптации к негативным условиям внешней среды. В географическом районе, в котором действует фирма, экономический кризис. Значительная часть покупателей продукции, поставщиков сырья и материалов и других контрагентов находится в затруднительном положении. Организации необходимо наилучшим образом приспособиться к новым условиям и максимально нейтрализовать их негативное воздействие, чтобы продолжить свою деятельность. Руководство фирмы составило список мероприятий, которые применялись и применяются на аналогичных предприятиях для борьбы с кризисом. Но применение всех мер одновременно невозможно — на это, как правило, нет ни средств, ни времени. Нужно сосредоточить усилия на ключевых направлениях (не более пяти). Разработка стратегии маркетинга дает глобальное видение развития бренда в сети, основанное на применении инструментов интернет-маркетинга для достижения целей коммуникационной стратегии бренда в долгосрочной перспективе. Именно поэтому в современном бизнесе реализация интернет- 23 маркетинговой стратегии становится важной составляющей общей стратегии развития бизнеса. Также определяющую роль играют сотрудники организации в количестве и качестве закрываемых сделок. Это показывает необходимость рассмотрения персонала в качестве одного из факторов, необходимых при разработке стратегии интернет-маркетинга. Более масштабные и разноплановые задачи требуют привлечения сотрудников с разными специализациями. Сайту любой компании необходимо грамотное продвижение. Ресурс может быть максимально удобным, информативным и интересным, но, если пользователи не смогут его найти — он бесполезный. Для эффективного привлечения пользователей из поисковых систем используют SEO-продвижение сайта, так как это основной способ привлечения трафика на сайт, существующий с момента создания поисковых систем. Поисковая оптимизация будет востребована до тех пор, пока люди ищут информацию в сети. Оптимизация сайта, в отличии от метода тизерной способствует поиску потенциальных потребителей, которые рекламы, готовы приобрести определенный товар или услугу. Тизерная реклама не всегда привлекает реальных покупателей, готовых в данный момент к покупке. В команду SEO ООО «АГРО-07» должны входить: - проект-менеджер — является связующим звеном между клиентом и командой, консультирует и организовывает рабочий процесс; - SEO-оптимизатор — составляет и реализует стратегию по продвижению, составляет ТЗ и контролирует выполнение работы; - младший SEO-оптимизатор — составляет семантическое ядро, занимается размещением линков, а также выполняет другие задачи проекта; - аналитик — собирает данные в нише, прорабатывает конкурентов, составляет портрет целевой аудитории, дополняет стратегию; - программист — работает над усовершенствованием технической составляющей сайта; 24 - дизайнер — улучшает юзабилити; - копирайтер — пишет оптимизированные статьи. Чтобы собрать идеальную команду SEO-специалистов, важно понимать сильные и слабые стороны каждого специалиста и подбирать состав коллектива так, чтобы один специалист дополнял другого. 25 Заключение На основании проведенного анализа деятельности предприятия ООО «АГРО-07» были сделаны определенные выводы. Все показатели характеризующие экономическую эффективность в динамике имеют тенденцию к росту. Так увеличивается выручка от продаж на 19853 тыс. руб., при росте себестоимости реализованной продукции на 3877 тыс.руб. в результате прибыль от продаж увеличилась на 16105 тыс. руб., что привело к повышению уровня рентабельности с 72% до 121 %. Наблюдается увеличение прочих расходов с 1758 тыс. руб. в 2020 году до 31754 тыс. руб. в 2022 году. Увеличиваются также прибыль до налогообложения и чистая прибыль соответственно на 39736 тыс. руб. и 39651 тыс. руб. За анализируемый период произошли следующие изменения в активе баланса предприятия т.е., увеличилась сумма актива баланса с 85612 тыс. руб. до 162723 тыс. руб. или на. Стоимость внеоборотных средств увеличилась с 33905 тыс. руб. до 40231 тыс. руб. в 2022 году. Оборотные активы увеличились с 51707 тыс. руб. до 122492 тыс. руб., в статье дебиторской задолженности, тоже произошло увеличение с 6986 тыс. руб. до 19449 тыс. руб. уменьшились краткосрочных заемных средств до 3194 тыс. руб. в 2022 году, тогда, когда в 2019году они составляли 5961 тыс. руб. Собственный капитал в анализируемом периоде повысился с 79651 тыс. руб. до 159529 тыс. руб., за текущий период. Предприятие за анализируемый период наращивает объем реализации своей продукции, увеличивается прибыль предприятия что в целом для предприятия является положительной тенденцией, который в 2022 году составил 57593 тыс. руб. ООО «АГРО-07» имеет высокий уровень платежеспособности, абсолютной ликвидности в динамике имеет значение гораздо выше нормативного 0,2, что свидетельствует о возможности вести бизнес без риска банкротства. Значение коэффициента текущей ликвидности за этот же период 26 увеличился в три раза и составил 38,4. Таким образом, предприятие является ликвидным и платежеспособным. Анализ отчета о финансовых результатах ООО «АГРО-07» показал, что чистая прибыль предприятия формируется в основном из валовой прибыли, в отчетном 2022году она составила 57593 тыс.руб. и из прочих доходов 56957 тыс.руб. При этом доля прибыли от продаж в структуре выручки выросла более чем в два раза с 40,6% до 53,8%. Наибольший рост показали общая рентабельность производственных фондов и чистая рентабельность производственных фондов 68,9,3% и 68,3% соответственно. Чистая прибыль динамики увеличивается с 17942 тыс.руб. в 2020 г. до 57593 тыс.руб. в 2022 г. такой рост чистой прибыли позволил увеличить нераспределенную прибыль на 79878 тыс.руб. и в отчетном 2021г. размер нераспределенной прибыли составил 119161 тыс.руб. На основе анализа принятия управленческих решений показал ООО «АГРО-07» выявлен ряд проблем, без решения которых невозможно функционирование системы разработки и принятия управленческих решений. В ходе исследования были предложены следующие рекомендации: - определить сформировать и сегментировать уникальное торговое целевую аудиторию, предложение, чтобы выстроить позиционирование компании и иметь представление о том, какие каналы продвижения использовать; - создание грамотной технической поддержки пользователей; - продвижение с помощью контекстной рекламы. Таким образом, рекомендуемые мероприятия будут направлены на повышение показателей коммерческой деятельности ООО «АГРО-07», а также созданию лояльного сообщества постоянных клиентов и укреплению положительной репутации ресурса. Традиционные рекламные каналы больше не справляются со своей ролью. Технологии развиваются и современные маркетинговые стратегии, и тактики должны им соответствовать. 27 Список использованной литературы 1. Бусов В. И. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2015. – 10 с. 2. Вебер М. Избранные произведения: Пер. с нем./Сост., общ.ред. и после сл. Ю. Н. Давыдова; Предисл. П. П. Гайденко. — М.: Прогресс, 2019. — 205-210 с. 3. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е. П. Голубков. – М.: Издательство «Финпресс», 2018. – 416 с. 4. Диденко, Н. И. Международный маркетинг. Практика: учебник для вузов / Н. И. Диденко, Д. Ф. Скрипнюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – С. 24. 5. Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. - М.: Олимп-бизнес, 2017. – 55-59 с. 6. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – С.53 7. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. – СПб.: Питер, 2018. 8. Кузнецова Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров/ Ю.В. Кузнецова, Е.В. Мелякова. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 365 с. 9. Ламбен,Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг / Ж. Ламбен, Р. К. Чумпитас, И. Шулинг. — 2е изд. — СПб.: Питер, 2018. 10.Маркетинг. / Под ред. проф. Э.А. Уткина – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2008. – 72 с. (дата обращения: 20.12.2022) 11.Маркетинговая стратегия: зачем она и как её разработать. URL: https://www.unisender.com/ru/support/about/glossary/marketingovayastrategiya/ (дата обращения 20.12.2022) 12.Матолыгина Н.В, Руглова Л. В. Социально-этичная концепция маркетинга в современной индустрии гостеприимства и сервиса / Н. В. 28 Матолыгина, Л. В. Руглова // Вестник евразийской науки. – 2018. – Т. 10. – № 6. – С. 25. – EDN YXYTVB. 13.Мозер К. Психология маркетинга и рекламы/ К. Мозер. - Изд-во Гуманитарный Центр, Исправленное издание, 2018. - 380 с. 14.Морозова, Г.А. Разработка маркетинговой стратегии. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии государственной службы, 2021. – 198 с. 15.Панкрухин, А. П. Маркетинг: учеб. для студентов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. – 4.е изд., стер. –М.: Омега.Л, 2016. – 656 с. 16.Панкрухин, А. П. Маркетинг: учеб. для студентов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. – 4.е изд., стер. –М.: Омега.Л, 2016. – 656 с. 17.Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2018. – 333-337 с.