МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Северо-Западный институт печати Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна Специальность 261202 Форма обучения очная Кафедра Технологии полиграфического производства КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы управления качеством печатной продукции» Тема работы: «Конкурсные модели менеджмента качества» Студент _________ (подпись) (Ф.И.О.) Руководитель ___________________________________ (должность, уч., зв., степень) (подпись) Дата защиты работы Оценка ____________ Санкт-Петербург 2012г. (Ф.И.О.) Содержание Введение 1. Модели менеджмента качества 1.1 Премия Деминга 1.2 премия Малкома Болдриджа 1.3 Европейская премия по качеству 2. Разработка модели премии по качеству для России Заключение Введение В современном мире, в Европейских странах соответствие предприятия общим принципам управления качеством, наличие у предприятия премии по качеству или хотя участие компании в конкурсе на получение премии набирает все больший вес и значимость. Это становится одним из гарантов качества и надежности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Поэтому так важно наличие в стране собственной премии по качеству. Но мало просто взять чужую модель, назвать иначе и поставить галочку – у нас есть премия по качеству. Гораздо полезнее и эффективнее создать собственную модель премии по качеству и стремиться к выходу на новый уровень управления предприятием. Целью моей курсовой работы является разработка модели премии по качеству для российских предприятий. В ходе написания я собираюсь рассмотреть три наиболее известные и успешные модели премий по качеству, выявить их основные критерии оценки и на их основе попытаться построить свою модель премии по качеству. 1.Модели менеджмента качества Премии качества, их критерии и модели находятся в авангарде современных методов управления. Принципы, декларируемые организаторами конкурсов на соискание премий, становятся принципами ведения бизнеса и концептуальной основой национальной политики в области качества. Сегодня в бизнесе философия совершенствования тесно связана с обеспечением качества процессов внутри организации и с их управлением. Качество становится краеугольным камнем конкурентоспособности бизнеса, и эту точку зрения разделяет все больше людей. Контроль, а затем гарантия качества продуктов и услуг трансформировались в управление качеством процессов и тотальное (всеобщее) управление качеством (Total Quality Management - TQM). Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях совершенствования, повышения производительности и конкурентоспособности как на микро-, так и на макроэкономическом уровне. Многие национальные и региональные премии в области качества учреждаются с целью систематизировать и структурировать менеджмент компаний на основе философии качества, чтобы в результате повысить конкурентоспособность и производительность бизнеса как внутри страны, так и на мировом рынке. Существует несколько основных моделей премий по качеству. Как правило, модель это набор оценочных критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой. Построение системы управления на базе модели премии предполагает стремление максимально соответствовать ее критериям. Для того чтобы процесс совершенствования был представлен более наглядно, каждый критерий имеет числовое выражение и весовое содержание в общей организационной оценке (составляющей, как правило, 1000 баллов). Например, критерий лидерства составляет соответственно: Премия Болдриджа и Японская премия качества - 120 баллов (12%), Европейская и Российская премии - 100 баллов (10%). Больший или меньший вес в общей оценке свидетельствует о важности критерия для системы управления, по мнению разработчиков модели. В данной работе я хотела бы рассмотреть три премии по качеству – Премию Деминга, Премию Малкома Болдриджа и Европейскую премию по качеству, и на их основе попытаться разработать модель премии по качеству, которая подошла бы для российских компаний. 1.1 Премия Деминга «В основе качества продукции лежит качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы», — такова основная идея лекций профессора Эдварда Деминга — американца, приглашенного в 1950 году выступить перед ведущими промышленниками Японии. В 1951 году Японский союз ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) в знак благодарности доктору Демингу за разработку программы восстановления японской промышленности и развитие идей качества в Японии, учредил престижную ежегодную премию его имени — премию Деминга(Deming Prize). Премия Деминга является первой и по сегодняшний день одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества. Премия Деминга призвана распространять принципы непрерывного совершенствования на базе философии TQM. Эксперты премии Деминга ежегодно определяют, насколько успешно компании применяют принципы и методы TQM, оценивая деятельность по обеспечению качества, построению систем внутриорганизационного контроля компании с применением статистических методов контроля качества и организации «кружков качества», а также достигнутые результаты: улучшение качества продуктов и услуг, повышение производительности, снижение издержек, увеличение продаж, рост прибыли. Среди лауреатов премии Деминга более чем за 50 лет ее существования можно встретить практически все ведущие компании Японии. В разные годы и зачастую неоднократно, награды Деминга удостаивались Hitachi, Nissan Motor, Toyota, Mitsubishi, Fuji-Xerox, NEC и многие другие. Первоначально премия присуждалась в двух номинациях – предприятиям и организациям за достижения в области качества и отдельным лицам за вклад в развитие теории и практики управления качеством. С 1984 г. утверждены следующие номинации: _ премия для крупных промышленных предприятий; _ премия для малых предприятий; _ премия для подразделений предприятия; _ персональная премия для отдельных лиц и групп; _ премия для зарубежных предприятий. Таким образом, фактически существуют три вида премии Деминга: за групповые и индивидуальные достижения (The Deming Application Prize for Individuals) и для зарубежных компаний (Deming Distinguished Service Award for Dissemination and Promotion (Overseas)). Первая вручается за выдающийся вклад в использование и развитие TQM. Вторая вручается людям за выдающийся вклад в распространение и продвижение принципов TQM за рубежом. И третья, премия Деминга для компаний, присуждается предприятиям или филиалам компаний, добившимся значительных успехов за счет умелого применения принципов TQM, основанных на статистических методах, при условии, что они намерены развивать эту деятельность в будущем. Улучшение деятельности, процессов компании ведется с применением необходимых статистических методов и других инструментов. Руководители компании строят систему менеджмента, используя современные научные методы и информационные технологии, принимают управленческие решения на основе фактов, улучшают качество бизнеса, руководствуясь циклом непрерывного совершенствования PDCA. Цикл PDCA (Plan – планируй, DO – делай, Check – проверь, Act – действуй) принято также называть «Циклом Деминга», хотя сам Э.Деминг в последние годы жизни предпочитал PDSA: «Планируй – Сделай – Изучи - Действуй». предложив цикл PDCA, Деминг развил идею цикла управления качеством У. Шухарта: «Спецификация – Производство - Контроль». Три стадии этого цикла Шухарт отождествлял с «динамическим процессом приобретения знаний». Цикл Деминга графически представляют в виде круга (рис. 1), что символизирует принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз, используя знания, накопленные на предшествующей стадии. Рис. 1.1 Положение о премии для предприятий содержит систему оценочных показателей, сгруппированных по следующим 10 критериям – ключевым моментам в деятельности претендента (табл. 1). Таблица 1. Составляющие оценки в соответствии с моделью премии У.Э. Деминга Критерии Политика и цели Составляющие (области оценки) Менеджмент и политика в области качества Методы для установления политики Предназначение и составляющие политики Использование статистических методов Коммуникации и распространение политики Пересмотр политики и определение возможностей ее развития Взаимосвязь между политикой и планированием Организация и ее функционирование Прозрачность власти и ответственность Делегирование полномочий Межфункциональное взаимодействие Деятельность групп Вовлечение персонала Использование результатов деятельности кружков качества Управление качеством / управленческая диагностика Критерии Образование и его развитие Составляющие (области оценки) План обучения и достигнутые результаты Понимание качества и подход к управлению качеством Обучение статистическим подходам и методам, а также их распространение. Осознание результатов. Обучение заинтересованных компаний (особенно продавцов, партнеров и дистрибьюторов). Деятельность кружков качества. Система предложений по совершенствованию и ее статус Сбор, распространение и использование информации Сбор внешней информации Межфункциональные коммуникации Скорость коммуникаций (применение компьютерной техники) Переработка информации, ее статистический анализ и использование Выбор важнейших целей и направлений совершенствования Назначение аналитических методов Применение статистических методов Связь с внутренней производственной технологией Анализ качества и процессов Использование результатов анализа Действия, направленные на совершенствование деятельности Система стандартов Методы введения, пересмотра и отмены стандартов Содержание стандартов Применение статистических методов Накопление технологий Применение стандартов Система менеджмента качества и другие взаимосвязанные элементы, такие как затраты на качество, производительность, объем производства Точки и направления контроля Применение статистических методов и инструментов, таких как контрольные карты Содействие деятельности кружков качества Статус управленческой деятельности Управленческие должности Развитие новых методов производства и обслуживания (развертывание функции качества, анализ, надежный контроль и конструкторские разработки) Анализ Стандартизация Управление(контроль) Обеспечение Критерии Обеспечение Результаты Дальнейшие планы Составляющие (области оценки) Предупредительная деятельность по безопасности и производственной дисциплине Степень удовлетворенности потребителей Проектирование процессов, анализ, контроль и улучшение процессов Возможности процессов Оснастка и инспектирование ее состояния Управление продвижением, сбытом, закупками и обслуживанием Система обеспечения качества и ее состояние Применение статистических методов Оценка и аудит качества Статус обеспечения качества Измерение результатов Реальные прямые результаты, такие как качество, обслуживание, объем, цена, прибыль, безопасность и окружающая среда Неосязаемые результаты Соответствие достигнутого состояния планируемым результатам Реальное понимание текущей ситуации Меры для решения проблем брака Перспективные планы развития Взаимосвязь между перспективным и оперативным планированием Премией награждаются предприятия, которые согласно требованиям комитета по ее присуждению в ходе экспертизы набрали необходимое количество баллов. Итоги конкурса подводятся по 100-балльной шкале. Для получения премии требуется набрать не менее 70 баллов. Положением о конкурсе разрешается повторное участие в нем предприятия, уже удостоенного ранее премии Деминга, при этом его комплексная оценка должна быть не менее 75 баллов [15]. Экспертная проверка основывается на документальном описании результатов деятельности по управлению качеством, заранее представленном на рассмотрение. Количество компаний, которые могут подать заявку на участие в конкурсе, не ограничивается. Конкурс на соискание премии Деминга проводится в несколько этапов: 1) предварительный этап; 2) оценочный этап; 3) подведение итогов. При выборе лучших организаций оценка осуществляется по следующим критериям: «базовые категории», «уникальная практика» и «роль топ-менеджмента». Содержание базовых оценочных категорий и модель, определяющую взаимосвязь между ними, отражает рис 2. Каждая категория рассматривается с позиции четырех показателей в соответствии с пятью уровнями оценки. Рис. 1.2 Оценочные показатели: 1. Эффективность: результативность достижения цели. 2. Совместимость: отсутствие противоречий внутри организации. 3. Непрерывность: взаимосвязь средне- и долгосрочных планов. 4. Тщательность: скрупулезное выполнение намеченных планов подразделениях организации. во всех Уникальная практика может быть взаимосвязана с базовыми категориями, перечисленными выше. Организации-соискатели должны заявить хотя бы одно направление в рамках уникальной практики. Ниже приводятся некоторые из этих направлений: 1. Лидерство, стратегия и видение высшего руководства 2. Создание новых ценностей для потребителей 3. Улучшение производственных показателей, повышение качества продуктов (услуг) и бизнес-процесса 4. Учреждение принципов управления компанией Роль топ-менеджмента Руководители играют важнейшую роль в продвижении TQM. Эксперты премии Деминга оценивают их понимание, энтузиазм, деятельность по развитию и внедрению политики в области качества. Оценка проводится по результатам личной беседы эксперта с руководителем. При оценке учитываются следующие моменты: 1. Понимание необходимости внедрения TQM и личный энтузиазм и заинтересованность 2. Учреждение лидерства, видение стратегической политики и понимание изменений бизнес-среды 3. Усиление организации (поддержка и развитие ключевых направлений деятельности) 4. Развитие персонала 5. Социальная ответственность организации Ежегодно в конкурсе участвуют сотни компаний. После направления и принятия заявки компания, получившая статус конкурсанта, должна представить подробный отчет о своей деятельности в области качества, т.е. результаты самооценки по приведенным выше критериям и их составляющим. Отбор и оценка большого количества заявок требуют значительных усилий. По результатам их рассмотрения только несколько фирм, действительно успешно реализующих принципы всеобщего управления качеством, отбираются для обследования на местах. Каждое предприятие, подавшее заявку на конкурс, получает заключение и рекомендации экспертов, поэтому участие рассматривается как прекрасная возможность улучшения качества для тех из них, которые уже добились определенных успехов в этой области. Обследование включает презентацию деятельности компании, опросы экспертов и организационную сессию с руководством. Эксперты посещают предприятия и организации и могут задать любой вопрос любому работнику. Приз Деминга присуждается всем компаниям, чья деятельность соответствует установленным в модели премии требованиям. Тот факт, что ежегодно присуждается очень малое количество наград, служит подтверждением трудности соответствия этим требованиям. Цель заключается в подтверждении гарантии со стороны компании постоянно совершенствовать деятельность и после получения премии. Среди участников конкурса нет проигравших. В компаниях, не ставших победителями, оценка осуществляется еще дважды в течение трех лет. 1.2 Премия Малкома Болдриджа 20 августа 1987 года президент Рональд Рейган подписал Закон 100-107, учреждающий премию качества Малколма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award), названную в честь министра торговли США, трагически погибшего на родео в том году. Текст закона начинается словами: «... лидерство США в обеспечении качества изделий и качества процессов оспаривалось (и иногда успешно) зарубежными конкурентами, и темпы роста нашей внутринациональной производительности оказались меньше, чем у наших конкурентов за последние два десятилетия». Этот закон объявил войну низкому качеству с целью защитить американские компании от давления со стороны конкурентов и преодолеть экономический спад 1980-х годов. Идея национальной награды за качество сполна оправдала надежды своих создателей, и сегодня премия Болдриджа играет жизненно важную роль для американского бизнеса. Идея улучшения бизнеса на основе критериев Болдриджа пробудила интерес к качеству в США. Многие компании даже оказывают давление на своих поставщиков, для того чтобы те уделяли особое внимание качеству. Ежегодно с 1988 года премия Болдриджа вручается по трем основным категориям: промышленное производство, сфера услуг, малый бизнес. В 1999 году к этим трем базовым категориям были добавлены категории для некоммерческого сектора: образование, здравоохранение. В числе 46 компаний, получивших премию Болдриджа — Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx. Дважды лауреатами становились Solectron Corp. и сеть отелей RitzCarlton Hotel. В категориях образования и здравоохранения первые премии получили Chugach School District; Pearl River School District; University of Wisconsin-Stout. Модель премии Болдриджа объединяет семь критериев: 1) лидерство; 2) стратегическое планирование; 3) ориентация на потребителя и рынок; 4) измерение, анализ и управление на основе знаний; 5) важность человеческих ресурсов; 6) оперативное управление; 7) бизнес-результаты. Основная цель присуждения премии заключается в выявлении лидеров в области управления качеством среди американских компаний. Каждый лауреат премии обязан распространять свой опыт и достижения в области качества. Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Болдриджа, рассматривается группой членов совета ревизоров, состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты. Процедура рассмотрения заявок претендентов, считающих себя достойными национальной премии, приведена на рис. 2.1. Компании, претендующие на премию, должны представить документацию на свою систему качества (результаты самооценки). Те из них, которые прошли первую стадию (анализ отчетов по самооценке), подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях. Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Самооценка, а впоследствии и экспертная оценка деятельности конкурсантов осуществляются в соответствии с определенным набором критериев. Критерии модели М. Болдриджа включают семь основных индикаторов успешности предприятия (рис. 2.2). Заявки, соответствующие документация претендентов Первая стадия рассмотрения 4–8 экспертов по качеству Отбор для второй стадии рассмотрения Принятие решения Обоснованный ответ претенденту об отказе Вторая стадия — согласительное рассмотрение (consensus review) со старшими экспертами 4–8 экспертов и старшие эксперты по категориям премии М. Болдриджа Отбор для третьей стадии рассмотрения Принятие решения Рассмотрение претендентов по категориям премии М. Болдриджа 5–8 экспертов и старшие эксперты Рекомендация победителей Рассмотрение для принятия окончательного решения Обоснованный ответ претенденту об отказе Предварительны й положительный ответ претенденту Награждени е победителей Рис. 2.1. Процедура оценки претендентов на национальную премию М. Болдриджа Стратегия, ориентированная на удовлетворение требований потребителей, рынка и оперативные планы Стратегическое планирование Фокус на человеческие ресурсы Бизнесрезультаты Лидерство Ориентация на потребителей и рынок Управление процессами Оценка, анализ и управление знаниями Рис. 2.2 Победителей отбирают путем оценки по всем критериям с использованием 1000балльной шкалы, поэтому несоответствие даже по одному из них понижает шансы организации на получение премии. Упомянутые критерии включают оценку следующих сторон деятельности организации-соискателя. 1. Лидерство. Этот критерий учитывает, насколько хорошо высшие руководители направляют работу организации по применению передового опыта. 2. Стратегическое планирование. Организация должна установить для себя стратегические цели в области делового совершенства и выработать планы действий по их достижению. 3. Ориентация на потребителя. Этот критерий оценивает, насколько успешно организация удовлетворяет и сохраняет потребителей и завоевывает рынки. 4. Оценка, анализ и управление знаниями. Организация должна продемонстрировать, насколько эффективно она управляет сбором, анализом и использованием информации для совершенствования производственных процессов и повышения эффективности систем управления. 5. Внимание к человеческим ресурсам. Этот критерий характеризует то, насколько успешно действует организация по закреплению кадров и наделению работников необходимыми полномочиями. 6. Управление процессами. Организация обязана разрабатывать и совершенствовать основные и вспомогательные процессы производства и поставки продукции, обеспечивать эффективное управление ими. 7. Деловые результаты. Этот критерий позволяет сравнить работу организации с деятельностью конкурентов и оценить ее эффективность во всех основных областях, включая уровень удовлетворенности потребителей, финансовые и коммерческие показатели, состояние трудовых ресурсов, взаимодействие с партнерами, производственные показатели, выполнение обязательств перед государством и обществом. Но конкурс не сводится лишь к присуждению премии. Как правило, организации принимают участие в конференциях по обмену накопленным опытом. С этой же целью жюри премии Болдриджа обязывает компании проводить публичные презентации. Одним из наиболее эффективных тактических приемов, позволяющих соискателям впоследствии успешно соревноваться, является их участие в процессе оценки. Руководители программы премии М. Болдриджа считают, что конфликт интересов в среде конкурсантов, становящихся одновременно экспертами, невозможен. Напротив, они прилагают все необходимые усилия для того, чтобы избегать недоразумений. От экспертов требуется отбросить все пристрастия, которые могут придать субъективность их решениям. Кроме того, кодекс поведения членов жюри премии исключает их участие в оценке тех организаций, которые они представляют. Наиболее очевидное преимущество участия соискателей в оценке связано с тем, что эксперты получают возможность более четко представить, какие требования предъявляются к участникам конкурса. Важным преимуществом системы критериев, используемых при оценке соискателей премии М. Болдриджа, выступает их согласованность с другими инициативами компаний в области повышения качества, поэтому последним не приходится пересматривать свои СМК в связи с участием в конкурсе. Иными словами, перед компаниями не встает проблема выбора между их подходами к менеджменту и критериями, применяемыми при участии в конкурсе. Премия М. Болдриджа пробудила интерес к проблемам качества в США. Многие компании оказывают давление на своих поставщиков для того, чтобы те уделяли особое внимание качеству. Например, компания Globe Metallurgical, получившая премию М. Болдриджа в 1990 г., частично мотивировала участие в конкурсе желанием добиться первой позиции в рейтинге качества Форда. В свою очередь целью компании Wallace, также завоевавшей премию в 1990 г., было выполнение требований, предъявляемых к качеству ее партнером – компанией Hoechst Celanese. 1.3 Европейская премия по качеству Европейская премия качества (EFQM Excellence Award) — самая престижная европейская награда за достижение превосходства в бизнесе и находится на вершине пирамиды многочисленных национальных и региональных премий европейских стран в области качества. Соискатели Европейской премии, как правило, первоначально добиваются успеха в этих локальных конкурсах, а уже затем включаются в борьбу за главную премию Европы в области качества. Организатором и учредителем Европейской премии качества является Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM). Это партнерство более чем 750 различных европейских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективности и достижению превосходства в бизнесе. Европейский фонд управления качеством учредили в 1988 году 14 ведущих компаний Европы (Bosch, Nestle, Olivetti, Renault, Phillips, Volkswagen, Electrolux и др.) при поддержке Европейской комиссии. Цель создания фонда — помочь европейским организациям в повышении их конкурентоспособности за счет улучшения методов управления и качества процессов производства продукции и услуг. Эта цель реализовалась в учреждении в 1992 году Европейской премии качества, которая сегодня присуждается для следующих категорий организаций: – крупные организации и бизнес-единицы; – производственные подразделения (с 1997 года); – некоммерческие организации (с 1996 года); – предприятия малого и среднего бизнеса (с 1997 года): - коммерчески-независимые организации - филиалы коммерчески-независимых организаций За годы своего существования в конкурсе на соискание Европейской премии качества приняло участие несколько сотен организаций практически изо всех европейских стран, представителей самых разнообразных сфер бизнеса, а также некоммерческого сектора (учебные заведения, учреждения здравоохранения и государственных органов власти). Среди победителей последних лет компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT и многие другие признанные мировые лидеры. В конце 2001 года эксперты EFQM разработали систему признания достижений организаций и бизнес-единиц в области качества независимо от размера, оборота и сферы деятельности компании — Levels of Excellence или «Уровни совершенства» (EFQM Excellence Model), включающие следующие ступени: 1) Европейская премия качества; 2) признание совершенства; 3) стремление к совершенству. Каждая ступень является конкурсом качества, в иерархии этих конкурсов Европейская премия качества является наивысшей ступенью. Организации любого размера, структуры и зрелости, функционирующей в любой области, для успешной деятельности необходимо установить подходящую модель менеджмента. Модель Совершенства EQM признает множество подходов к достижению стабильного Совершенства организации и сама постоянно пересматривается и улучшается. Она, в первую очередь, определяется Концепцией Совершенства, сформулированной в следующих принципах: Таблица 2 Принцип 1) Ориентация на результат Достижение результатов, которые отвечают интересам всех заинтересованных сторон 2) Ориентация на потребителя Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей 3) Лидерство и постоянство цели Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей 4) Процессный подход к управлению на основе фактов Управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов на основе фактов, включая мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров 5) Развитие и вовлечение людей Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы 6) Непрерывное обучение, инновации и улучшение Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей для инноваций и улучшений 7) Развитие партнерских отношений Развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности Комментарии Большинство организаций знают свои финансовые результаты, но этого мало. Многие компании понимают, что должны знать больше о своей деятельности, в том числе о результатах и результативности своих процессов Идея стара как мир. Помните советское Клиент всегда прав! на стенах комбинатов бытового обслуживания? И вот, наконец, приходит время, когда все большее число организаций придают этому лозунгу смысл Постоянство цели не исключает возможность изменений стратегических и оперативных планов, но требует стабильности в отношении ценностей организации и принципов бизнеса Лучшие организации не управляются из бункера , при принятии решений не следует полагаться на какие бы то ни было догадки . Интуицию высшего руководства еще никто не отменял, но также никто не отменял того факта, что управлять системно лучше, а управлять системой процессов эффективнее, чем управлять людьми Деятельность трудового коллектива тогда будет максимально эффективна, когда персонал поймет, что с его мнением считаются, осознает степень своего воздействия на результаты бизнеса, а также когда сможет ощутить на собственной зарплате результаты усилий по улучшению деятельности своего предприятия Лучшие организации находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других, применяя внешний и внутренний бенчмаркинг. Открытость позволяет получить и использовать идеи всех заинтересованных сторон Четвертая заповедь Деминга: Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного поставщика на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих, а не только первоначальных затрат Принцип 8) Корпоративная и социальная ответственность Построение в долгосрочной перспективе структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех заинтересованных сторон, включая общество в целом Комментарии Организации Запада стали осознавать важность фактора социальной ответственности для развития бизнеса лишь недавно, зато многие российские предприятия (особенно градообразующие) делают это давно, но зачастую в ущерб основному бизнесу. Растет число организаций, которые обнаруживают, что люди предпочитают работать в организациях, которые заботятся об обществе. Управление персоналом и социальная ответственность оказались очень сильно взаимосвязаны Модель совершенства EFQM – это схема, базирующаяся на 9 критериях. Пять из них составляют группу «Возможности» и четыре – «Результаты». Критерии «Возможности» охватывают то, как действует организация. Критерии «Результаты» охватывают достижения организации. «Результаты» вытекают из «Возможностей», и «Возможности» улучшаются при достижении «Результатов»(рис. 3.1). ВОЗМОЖНОСТИ РЕЗУЛЬТАТЫ Результаты для персонала Персонал Процессы Лидерство Политика и стратегия Результаты для потребителя Партнерс тво и ресурсы Результаты для общества Ключевые результаты ИЗУЧЕНИЕ И ИННОВАЦИИ Рис. 3.1 Модель Совершенства EFQM Модель, признающая, что существует множество подходов для достижения устойчивого совершенства и множество аспектов их реализации, основывается на следующих условиях: отличные результаты по отношению к Деятельности, Потребителям, Персоналу и Обществу достигается посредством Лидерства, направляющего Политику и Стратегию, которые реализуются через Персонал, Процессы, партнерские отношения и Ресурсы. В основе модели лежит логика RADAR состоящая из следующих элементов - Results – результаты; - Approach – подход; - Deployment – развертывание; - Assessment – оценка; - Review – анализ и пересмотр. Он включает четыре элемента: результаты, подход, развертывание, оценка и обзор (рис. 3.2). В свою очередь в каждый элемент входят определенные характеристики: 1. Элемент «результаты» позволяет оценить достижения организации. В совершенной организации результаты покажут положительные тенденции и (или) стабильное хорошее выполнение, цели будут соответствующими и достигнутыми, выполнение будет хорошо сравнимо с другими результатами и будет вызвано применением подходов. 2. Элемент «подход» определяет, что организация планирует делать и по каким причинам. В совершенной организации подход будет рациональным – с наличием ясного объяснения, четких и развитых процессов, с фокусированием на потребностях заинтересованных сторон и интегрированным – с поддержкой политики и стратегии и соответствующими связями с другими подходами. 3. Элемент «развертывание» определяет степень, в которой организация использует подход, и устанавливает, что это дает. В совершенной организации подход будет систематически осуществляться в уместных областях. 4. Элемент «оценка и обзор» определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания. В совершенной организации подход и его развертывание будут предметом регулярного измерения, станут осуществляться определение, расстановка приоритетов, планирование и выполнение усовершенствований. Элементы «подход», «развертывание», «оценка и обзор» используются для оценки составляющих критериев «возможности» в модели, позволяют вывявить, насколько совершенны возможности организации. Элемент «результаты» используется для оценки составляющих критериев «результаты» в модели, чтобы оценить, насколько совершенны результаты деятельности организации. Рис. 3.2. Оценочный инструмент RADAR Логика основана на том, что организации необходимо: - определить целевые результаты реализации политики и стратегии. Эти результаты охватывают деятельность организации (финансовую и функциональную) и ее восприятие заинтересованными сторонами; - планировать и развивать ряд обоснованных подходов, чтобы достичь сейчас и в будущем требуемых результатов; - систематически развертывать подходы, чтобы гарантировать полное осуществление; - оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и проводимого обучения. В заключение определить, спланировать и осуществить необходимые улучшения. При использовании модели в организации элементы логики RADAR (подход, развертывание, оценка и пересмотр) должны соотноситься с критериями «Возможности», а элемент результаты – с критериями группы «Результаты». Результаты, подход, развертывание, оценка и пересмотр являются элементами RADAR. Они должны применяться к каждому критерию модели. Схема признания EFQM присуждением различных уровней делового совершенства открыта для любых организаций, в том числе не являющихся членами фонда. Существует три Уровня: Уровень 1. Европейская премия по качеству. Ее присуждают на основе строгого и требовательного анализа деятельности тех организаций-претендентов или их отдельных подразделений, которые могут рассматриваться в качестве образцов для подражания на национальном или европейском уровне и обладают не менее чем пятилетним опытом непрерывного совершенствования. Существуют три уровня признания: лауреат, призер и финалист Уровень 2. Организация, признанная совершенной. Этот уровень установлен фондом для признания заслуг организаций или их подразделений, имеющих большой опыт проведения самооценки с использованием модели делового совершенства EFQM. Уровень 3. Организация, приверженная принципам делового совершенства. Это звание установлено для организаций, только начинающих путь к достижению делового совершенства. В настоящее время Европейская премия по качеству — самая престижная европейская награда за достижение предприятиями делового совершенства. Ее обладатель одновременно получает признание высшего уровня делового совершенства. В настоящее время Европейская премия по качеству — самая престижная европейская награда за достижение предприятиями делового совершенства. Ее обладатель одновременно получает признание высшего уровня делового совершенства. Вывод В России модель и критерии национальной премии стали инструментом совершенствования пока для небольшого числа компаний. Российская премия качества остается для организаций лишь наградой в одном из многочисленных конкурсов, со всеми плюсами и минусами, присущими подобным мероприятиям. Потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется, практика эталонного сопоставления с лучшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами прививается плохо в силу "комплекса засекреченности" отечественного бизнеса. Тем не менее, возможности совершенствования, которые открывают модели премий качества, можно с успехом использовать для построения конкурентоспособной организации в России уже сегодня - важно лишь знать о существовании этих возможностей и взять их на вооружение раньше конкурентов. В следующей главе я собираюсь сравнить упомянутые выше модели качества и попытаюсь создать российскую модель качества. 2 Разработка модели премии по качеству для России В настоящий момент в России не существует собственно-разработанной модели премии по качеству. Фактически Премия правительства РФ в области качества копирует Европейскую модель EFQM Excellence Award. Я считаю, что использование модели написанной для европейских стран – это далеко не так эффективно, как использование модели премии по качеству, учитывающей специфику Российских компаний и разработанной специально для них. Сейчас на большинстве предприятий основным является результат, если товар готов, сделан, покупатель согласен за него заплатить и при этом предприятие получает прибыль, то совсем не важно, как подобный результат был достигнут. Но этот принцип нужно изменить. Качество проделанной работы – это важный критерий не только для покупателя, а в первую очередь для производителя. Качество самого товара или услуги, качество работы персонала, его отношение к работе, требующее ответственности и немного творчества – вот, что должно быть главными направлениями развития в компании, желающей выйти на новый уровень. Отечественные предприятия, пытаясь добиться удовлетворительного результата, чаще всего работают, лишь устраняя появляющиеся неполадки, никак не планируя и не управляя качеством в целом. На первой стадии участия в конкурсе на получение Российской премии по качеству, будет проведение предприятием самооценки на основе принципов TQM. Эта процедура призвана помочь компаниям объективно оценить свое предприятие и запустить или отладить процесс постоянного совершенствования. Собранную в процессе проведения самооценки документацию компания сможет отправить в экспертную комиссию, после чего на предприятие отправится группа проверяющих. эксперты проведут оценку внедренной политики качества и предоставят предприятию отчет, содержащий подробно изложенные соответствия и не соответствия модели и ее принципам, а также советы для дальнейшего развития. Затем на основе предоставленной документации и проведенной проверяющими оценки экспертная комиссия выносит вердикт о присуждении премии. выиграет тот, кто внедрит систему максимально подходящую его предприятию, его типу и размеру бизнеса. Премия будет присуждаться в следующих категориях: – для крупных предприятий – для малых предприятий – для подразделений Следовательно, присуждаться она будет только внутри страны, только для Российских компаний. Эти компании будут оцениваться по следующим критериям: 1) 2) 3) 4) 5) Политика и цели Ориентация на потребителя Ориентация на персонал Обеспечение качества результаты и дальнейшие планы Политика и цели Связь политики с планированием. Методы для установления политики. пересмотр политики и определение ее возможностей. Ориентация на потребителя Максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей. Ориентация на персонал Закрепление кадров и наделение работников необходимыми полномочиями. Развитие творческого потенциала рабочих и служащих. Обеспечение качества Развитие новых методов производства и обслуживания. Система обеспечения качества и ее состояние, оценка и аудит качества. Результаты и дальнейшие планы Измерение результатов: реальных прямых и неосязаемых результатов. Соответствие достигнутого состояния планируемым результатам. Перспективные планы развития. Для получения премии необходимо набрать не менее 70 баллов по каждому критерию. В целом премия основана на нескольких основных критериях и принципах постоянного совершенствования TQM. Нет ни особой методики, ни оценочного инструмента, модель очень проста, хотя возможно в дальнейшем она будет усложняться и трансформироваться. Пока что достаточно дать толчок, стимул российским предприятиям для развития; как только они поймут, что производство, нацеленное на человека, приносит больше прибыли, чем производство, нацеленное только на прибыть, они гораздо охотнее начнут внедрять на свои предприятия принципы и модели управления качеством. Заключение В данной работе были проанализированы три премии по качеству: премия Деминга, премия Малькома Болдриджа, Европейская премия по качеству, их основные принципы и критерии. Была разработана модель премии по качеству для Российских предприятий.
