ОП Лекции

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Курс лекций «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»
Тема 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ (Лекции 1-5).
Лекция 1. Динамика индивидов и организаций.
1. Сущность, предмет и методы организационного поведения.
2. Научные подходы к организационному поведению.
1.
Сущность,
предмет
и
методы
поведения.Организационное поведение.
организационного
Поведение — это множество действий, характерных в определенных условиях
для определенной личности.
Действие — это разовый контакт с окружающим миром, выход субъекта во
внешний мир. Профессиональные действия в организации образуют общее
профессиональное поведение, или деятельность. Организационное поведение
проявляется в действиях (технологических, творческих и т.д.); отношениях к себе,
коллегам, руководству, организации и т.п.
Следовательно, дисциплина организационное поведение изучает поведение
индивидуумов, групп и организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать
индивидуальное исполнение работы и функционирование организаций.
Таким образом Организационное поведение рассматривает три уровня
поведения: личностный, групповой, организационный.
В организационном поведении широко рассматриваются психологические
аспекты.
Основными категориями (понятиями) организационного поведения являются
структура личности, организационная культура, коммуникации.
Знание основ организационного поведения позволяет описать поведение персонала,
объяснить причины его поступков, прогнозировать поведение, и соответственно,
управлять им в организации, а также полнее раскрыть потенциал персонала
организации.
Факторы, обусловливающие определенное организационное поведение:
1) личностные параметры работника организации: социально-психологические
качества личности;
2) параметры организации: организационно-технические параметры, условия
труда, стиль и методы управления;
3) параметры внешней среды: законы, культура, нравственность.
1
Основные силы, определяющие организационное поведение - это организация,
стимулирование, группа, контроль.
Особенности организационного поведения обусловлены четырьмя группами
изменений: человеческого капитала, ожиданий клиентов, организаций, процессов
управления.
Одной из особенностей организационного поведения в современной России
является повышение эффективности межличностных отношений.
Психологическая
структура
организации
—
это
неформальные
(неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых
предписаний. Они складываются между работниками в процессе их деятельности под
влиянием совпадения интересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной
симпатии и доверия, общности увлечений (спорт, охота, музыка и др.).
Основа организационного поведения — использование социальнопсихологических методов управления, направленых на управление социальнопсихологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия
на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.
Пути осуществления социального воздействия:
 целенаправленное формирование персонала организации;
 моральное стимулирование работников;
 использование методов управления индивидуальным поведением;
 осуществление коллективной деятельности работников и использование их
социальной активности.
Способы психологического воздействия:
 использование методов психологического побуждения (мотивации);
 учет индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер,
способности, направленность личности, потребности человека);
 учет психологических аспектов деятельности человека (внимание, эмоции,
воля, речь, умения и навыки).
2.
Научные подходы к организационному поведению.
Организационное поведение как научная область опирается на два направления:
школу человеческих отношений, концепцию поведенческих наук.
Ее основные элементы — когнитивный подход, бихевиористский подход, подход
социального научения.
Когнитивный (когнитив — с фр. «понимать», «сознавать») подход —
направление в психологии, исходящее из признания первичности умственной деятельности человека.
Бихевиоризм (с англ. «поведение») — направление в американской психологии,
в котором человеческое поведение понимается как физиологические реакции на
стимулы.
Теория социального научения сочетает и интегрирует бихевиористскую и
когнитивную концепции. Она утверждает: возможно научение на основе подражания,
самоконтроля и учета такого параметра личности, как самоэффективность.
Самоэффективность — это восприятие личностью того, насколько она способна
2
справляться с проблемами по мере их возникновения, и стремление личности к
реализации своих возможностей.
Кроме того, применяются следующие подходы к изучению организационного
поведения: подход, предполагающий накапливание жизненного, управленческого
опыта; подход, связанный с овладением теоретическими знаниями и практическими
навыками; психологический подход; мотивационный подход.
Базисные теоретические подходы. Опирается на фундаментальные понятия о
природе человека и организаций. Мы будем опираться на основные теоретические
подходы: на человеческие ресурсы, ситуацию, результаты и системы.
Ориентация на человеческие ресурсы. Предполагает анализ личностного роста
и развития индивидов, достижение ими все более высоких уровней компетенции,
творческой активности и исполнительности, поскольку человек — основной ресурс
организации и общества. Традиционный подход к управлению предполагает, что
решение о цели принимается менеджером, который жестко контролирует выполнение
задания работником, т.е. директивный и контролирующий характер. Ориентированный
на человеческие ресурсы подход является поддерживающим. Предполагается, что
задача менеджмента состоит в обеспечении возможностей совершенствования навыков
работников, повышении их чувства ответственности, создании атмосферы,
благоприятствующей увеличению их вклада в достижение целей организации.
Природа человека. Принято выделять шесть основных, характеризующих
любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность
личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ. Между людьми достаточно много
общего, но каждый индивид отличается от других людей миллионом характерных черт.
Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее
эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к
каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется
законом индивидуальных особенностей.
ВОСПРИЯТИЕ. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие
вокруг с80
обытия. Причины, определяющие неодинаковое восприятие сотрудниками «мира
труда», различны. Мы имеем дело с так называемым процессом селективного
восприятия, когда внимание человека привлекают прежде всего те особенности рабочей
среды, которые сообразны или усиливают его индивидуальные ожидания.
Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, их
эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.
ЦЕЛОСТНОСТЬ ЛИЧНОСТИ. Каждый из нас - целостное человеческое
существо. Реализация ОП предполагает, что администрация организации нуждается не
просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях. Наша трудовая
деятельность во многом определяет и наши индивидуальные черты, а значит,
менеджеры должны задуматься о влиянии работы на личность в целом.
МОТИВИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Одно из основных положений
психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием
3
определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или
последствиями его поступков.
Мотивации сотрудников - обязательный атрибут любой организации. Вне
зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы
эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд
предварительно мотивированных людей.
СТРЕМЛЕНИЕ К СОУЧАСТИЮ. Многие сотрудники активно стремятся,
используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации, поделиться с
коллегами тем, что они узнали и чему научились на своем опыте. Организации должны
предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам, ибо речь
идет о выгодной обеим сторонам практике.
ЦЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ. Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и
способностей, возможности для саморазвития каждого работника.
Природа организаций. Фундамент организационной концепции образуют
положение о том, что организации представляют собой социальные системы.
СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ. Одна из них — формальная (официальная)
социальная система, другая — неформальная. Социальная система предполагает, что
окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее
элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого
элемента.
Системный подход к организации и управлению является способом мышления,
дает целостное представление о системе, основанное на ее взаимодействии с внешней
средой,
является способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую
композицию.
Ситуационный подход. Использование ситуационного подхода предполагает
обращение к расширенному кругу научных дисциплин, системность и ориентацию на
исследования. Таким образом, он способствует практическому применению всех
имеющихся в «арсенале» менеджеров знаний о поведении людей в организациях.
Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к производству каких-то
конкретных продуктов или достижению определенных результатов. Ключевые
факторы успеха организации находятся в двух сферах – внешней и внутренней.
Доминирующей целью для многих является ориентация на результаты. Понятие
производительности.
Лекция 2. Модели организационного поведения
Рассмотрим четыре модели ОП, разработанные на основе разных теорий
поведения человека и используемые в разные исторические периоды: авторитарную,
опекунскую, поддерживающую и коллегиальную.
АВТОРИТАРНАЯ МОДЕЛЬ. Авторитарная, основывающаяся на власти модель
ОП доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того чтобы требовать от
подчиненного «ты обязан сделать это — или ...», менеджер должен обладать
соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным
санкциям не подчиняющегося приказам работника.
4
В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую
эффективность; не следует полностью отказываться от нее. Авторитарная модель
оценивалась как приемлемая в отсутствие альтернативных подходов и до сих пор
адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе
организации).
МОДЕЛЬ ОПЕКИ. В конце ХIХ — начале ХХ вв. в некоторых компаниях
начали реализовываться программы социального обеспечения. Родилась модель опеки
ОП. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.
Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То, что его
еженедельный заработок зависит от непосредственного начальника, работник
чувствует, понимая: его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят
от организации.
Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются
мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода
психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако
чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает
пассивное сотрудничество. Поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного
превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.
Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же
— это только основа для перехода к следующей ступени.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ МОДЕЛЬ. Поддерживающая модель ОП базируется
на «принципе поддерживающих взаимоотношений». Поддерживающее поведение не
требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь идет, скорее, о стиле
поведения менеджмента организации, проявляющемся в обращении руководителей с
людьми. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении
возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель ОП
особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она
отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.
КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ. Коллегиальная модель представляет собой
дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится
к группе стремящихся к достижению общей цели людей. Успех коллегиальной модели
определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у
работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности.
К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации
отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена,
другие запрещают употребление таких слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что
они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи отменяют
регистрацию времени прихода на работу, образуют «комитеты по проведению досуга
оплачивают турпоходы для служащих или требуют от менеджеров еженедельных
«выходов в народ». Все эти мероприятия способствуют формированию в организации
партнерской атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в
достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег.
Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к
руководителю относятся, как к тренеру который создает команду победительницу.
5
Реакция работника на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее
задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не
под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей
обязанности добиться высочайшего качества.
СИТУАЦИОННОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛЕЙ. Несмотря на то, что в то или
иное время обычно превалирует какая-то одна модель, возможности использования
других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и различными
навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые культурным
контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура
организаций, но самое главное — особенности их производственных процессов.
Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко
запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их
выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство
защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). Интеллектуальные же, не
поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и
самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее
чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.
Лекции 3-4. Коммуникативное поведение в организации.
1. Двусторонний коммуникативный процесс.
2. Коммуникативные барьеры и символы общения.
1. Двусторонний коммуникативный процесс.
Процесс коммуникации – это контакт, связь с целью обмена идеями, мнениями и
информацией в устном или письменном виде при помощи символов или действий.
Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания,
принимающим, информационного сообщения.
Коммуникация в организации — это обмен информацией, на основе которой
руководитель получает сведения, необходимые для принятия решений, и доводит это
решение до исполнителей. Т.е., организационные коммуникации – это
специфические процессы, посредством которых происходит движение и обмен
информацией внутри организации.
Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности
(функции управления). Поэтому коммуникации называют связующим процессом.
Виды обмена информацией:
а) между фирмой и внешней средой;
б) между иерархическими уровнями управления фирмы (по вертикали);
в) между подразделениями одного уровня (по горизонтали);
г) между руководителем и подчиненными (составляет 2/3 общего объема);
д) неформально между работниками фирмы (слухи, уровень точности которых
может быть довольно высок).
Для обмена информацией в фирме используют разные средства: деловые беседы,
обсуждения, совещания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты,
6
справки и подобную документацию, циркулирующую внутри фирмы, которая зачастую
является реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
Коммуникации должны: осуществляться в нужное время (своевременно), быть
достоверными (не должны расходиться слово и дело), быть достаточно полными
(чрезмерные коммуникации вредны).
Эффективно работающие руководители — это люди, которые эффективны в
деловом общении. Они понимают суть коммуникационного процесса, обладают развитым умением устного и письменного общения, представляют, как среда влияет на
обмен информацией.
Эффективные коммуникации подразумевают, что смысл, вкладываемый
источником сообщения, и значение, воспринимаемое получателем, практически
совпадают.
Если коммуникации налажены плохо, то и решения могут оказаться
ошибочными, люди могут неверно понимать, чего от них хочет руководство, наконец,
от этого могут страдать межличностные отношения.
По субъекту и средствам виды коммуникаций в организации различают:
межличностные, коммуникации с помощью технических средств, коммуникации с
помощью информационных технологий.
По типам коммуникативное поведение бывает: письменное – устное,
официальное – неофициальное, опосредованное (косвенное) – непосредственное
(прямое).
Рассмотрим двусторонний коммуникативный процесс. Двусторонний
коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого
сообщение отправителя достигает получателя.
Основными элементами процесса коммуникации являются отправитель, сообщение,
канал и получатель.
Любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи,
намерения, информацию и цель коммуникации, есть отправитель. Информация,
которую отправитель передает желаемому получателю, формируется в результате
кодирования,
есть
сообщение.
Индивид, воспринимающий сообщение отправителя, есть получатель.
Коммуникативный канал – это путь, по которым передается сообщение.
Коммуникативный процесс включает в себя восемь шагов.
РОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Шаг 1 — рождение идеи, которую хотел бы передать получателю
без него не может быть самого сообщения.
КОДИРОВАНИЕ. На втором шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную
для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов,
используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и
способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.
ПЕРЕДАЧА. Шаг 3. После определения формы сообщения, осуществляется его
передача. Отправитель выбирает коммуникационный канал и передает сообщение,
учитывая фактор времени.
ПОЛУЧЕНИЕ. Шаг 4. Осуществление передачи позволяет адресату принять
сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен
настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен
7
быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию
сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.
ДЕКОДИРОВАНИЕ. Шаг 5. Процесс превращения сообщения в имеющую смысл
форму называется декодированием. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель
адекватно воспринял сообщение точно так, как оно было отправлено.
Например, если отправитель «передает квадрат, а после расшифровки получается
круг, сообщение получено, но понимания достичь не удалось».
Понимание может быть реализовано только в сознании получателя.
Коммуникатор может заставить другую сторону выслушать его сообщение, но не имеет
возможностей заставить понять его. Понимание полученного сообщения —
исключительная прерогатива получателя. Коммуникация не может считаться успешно
завершенной до тех пор, пока не возникнет понимание, данный процесс известен как
«доведение сообщения до получателя.
ПРИНЯТИЕ. Шаг 6. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он
может принять его или отвергнуть. Отправитель, конечно, хотел бы, чтобы адресат
принял сообщение и адекватно отреагировал на него, но принятие — вопрос выбора и
склонности; так что именно получатель определяет, принять ему сообщение в целом
или частично. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Шаг 7— использование информации получателем,
который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии
с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный
шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (шаг 8) – это сообщение, высланное реципиентом (принимающим)
обратно отправителю. Она отражает то, что человек испытывает по поводу сказанного
или сделанного другим. Демонстрация реакции на полученное сообщение – это
обратная связь.
Характеристики обратной связи: намерение, конкретность, описательность,
полезность, своевременность, готовность, ясность, достоверность, конструктивность,
четкость выражения, понятность получателю.
Виды коммуникаций в организации классифицируются по следующим
признакам: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме и каналам общения, по
направленности общения, по пространственному расположению каналов.
По форме общения виды коммуникаций в организации различают: вербальные
(слова), невербальные (жесты).
По каналам общения виды коммуникаций в организации различают:
формальные и неформальные.
По организационному признаку виды коммуникаций в организации различают:
вертикальные, горизонтальные и диагональные.
По направленности общения виды коммуникаций в организации различают:
нисходящие и восходящие.
Коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в
группах с помощью слов и несловесных средств общения, есть межличностные
коммуникации.
Факторы, влияющие на межличностные коммуникации: компетентность и
совместимость, доверие и статус, обратная связь и социокультурная среда, ожидания.
8
Коммуникации, осуществляющие работниками отделов и подразделений
различных уровней иерархии - это диагональные.
Коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности
сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии
для достижения целей организации - это горизонтальные.
Коммуникации, направленные снизу вверх от подчиненных к руководителю, - это
восходящие.
Коммуникации, направленные сверху вниз от руководителя к подчиненным - это
нисходящие вертикальные.
Сложные проблемы лучше всего решают группы, использующие общеканальную
коммуникационную сеть.
Предпосылки эффективного подхода к коммуникациям в организации
заключаются в следующем. Во-первых, менеджеры должны развивать положительное
отношение к коммуникациям; убедить себя, что это важнейшая часть их работы. Вовторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна
работникам. В-третъих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
А также менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим
условием коммуникаций всех видов.
2. Коммуникативные барьеры и символы общения. Даже если получатель
получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть
ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в
физическом окружении,
либо в сфере эмоции человека, участвующего в
коммуникационном процессе.
Все то, что вносит искажение процесс коммуникации называется шум, т.е. это
любые помехи, нарушающих передачу сообщения и мешающих в процессе
коммуникации. Выделяют 6 источников «шума»: 1)физические искажения;
2)семантические продлемы – неудачный выбор слов или неуместное их использование,
а также применение смешанных сообщений, и здесь необходимо применять KISS
(придерживайтесь простоты и краткости) – принцип коммуникаций; 3)смешанные
сообщения – имею место в тех случаях, когда слова «говорят» одно, а невербальные
сигналы – другое; 4)отсутствие обратной связи; 5) эффекты статуса-MUM – эффектзаключается в том, что люди не желают сообщать плохие новости; 6) культурные
различия.
Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс
коммуникации налюбом из его участков, искажающие смысл сообщения, есть барьеры.
Коммуникационные помехи возникают в зависимости от следующих факторов:
организационные барьеры, различие в статусе и нежелание делиться информацией,
культурные и временные барьеры, коммуникативные перегрузки.
Коммуникативные помехи, возникающие вследствие языковых различий
отправителя
и
получателя
–
это
языковые
барьеры.
Коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания
значения символов, используемых в коммуникациях, есть семантические барьеры.
Коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками
отправителя и / или получателя, есть личностные барьеры.
9
Коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций,
есть физические барьеры.
СИМВОЛЫ ОБЩЕНИЯ. Выделяют три символа общения: слова, действия, рисунки.
Коммуникации, осуществляемые с помощью речи как системы кодирования, есть
вербальные коммуникации. Слова - основной используемый в процессе труда
коммуникативный симнол. Основная проблема использования слов — их
многозначность, обусловленная тем, что мы пытаемся «отразить» бесконечную
сложность мира, используя ограниченное число слов. Многие значения слов
абсолютно различны. Сложности языка возрастают, когда в контакт пытаются вступить
люди, имеющие разные уровни образования, этнические традиции или культуру.
Контекст позволяет уточнить значение слов с помощью сигналов, которые
человек получает из внешней социальной среды. Социальные сигналы могут нести как
положительную, так и отрицательную информацию, влияющую на реакции участников
коммуникаций. К социальным относятся должности, одежда или принятое в
конкретном регионе или этнической группе значение слов. Наша восприимчивость к
влиянию таких сигналов изменяется в зависимости от степени доверия к источнику,
уровня знакомства с вопросом, характера сигнала и индивидуальных отличий (таких,
как культурные традиции). Предварительное знание социальных сигналов имеет
важное значение, потому что использование определенных слов в неадекватном
контексте создает семантический, с который, как и настоящий, вызывает раздражение
наших органов чувств и негативно отражается на точности ощущений.
РИСУНКИ. К коммуникативным символам относятся и рисунки, используемые для
пояснения словесных сообщений — проекты, графики выполнения работ, образцы,
схемы, карты, наглядные пособия в программах обучения, масштабные чертежи, и т. п.
Рисунки могут предоставлять мощное визуальное средство изображения (один раз
увидеть чем сто раз услышать»). Однако для достижения максимальной эффективности
они должны сочетаться с тщательно подобранными словами и действиями.
ДЕЙСТВИЕ (НЕВЕРБАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ). Третий вид коммуникативных символов
- действия или невербальное общение. Невербальные коммуникации – это сообщения,
посланные отправителю без использования слов как системы кодирования, с помощью
жестов, поз, мимики, взглядов, манер и тому подобное. Язык тела представляет собой
существенное дополнение к вербальному общению.
Очень важное значение в рабочих ситуациях имеет выражение глаз собеседника,
визуальный контакт глаз, их движения, улыбки, а также движения бровей
Невербальные сигналы могут быть либо непроизвольными, либо намеренными,
что существенно осложняет процесс коммуникации. Язык тела включает в себя так же
физическое прикосновение, движения рук, наклон тела вперед или назад, скрещивание
рук или ног, вэдох или зевок. Невербальные сигналы полезны, но их интерпретация
субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.
Способами общения между индивидами считаются: реакция, мимика и жесты,
слушание.
К невербальным средствам общения относятся: кинесика, просодика и
экстралингвистика, проксемика и такесика.
10
Зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие
выразительно-регулятивную функцию в общении, (выразительные движения,
визуальный контакт) есть кинесические средства. Кинесика – это изучение
собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам. Здесь же выделяется
динамические прикосновения: рукопожатие, поцелуй, похлопывание.
Просодические и экстралингвистические (характеристики голоса и речи)
признаки – это: интонация, громкость, тембр, темп речи, ритм, дикция, модуляция,
высота, тональность, паузы.
Визуальный контакт (взгляд): направление, длина паузы, частота контакта.
Выделяется пространственная структура общения, которая включает:
ориентацию и угол общения партнеров и дистанцию.
В процессе коммуникаций применяют приемы аттракции, предназначенные для
того, чтобы убедить собеседника в чем-то.
Убеждение осуществляется через
информирование, доказательство,
разъяснение, опровержение.
Коммуникация является одним из способов воздействия на собеседника.
Способность воздействовать на других людей, их поведение, отношения различными
способами называется - влияние.
Особенности коммуникаций в организации.
Внешние коммуникации руководителя появляются во взаимоотношениях с:
партнерам и поставщиками. Внутренние коммуникации руководителя появляются во
взаимоотношениях с: подчиненными по статусу работниками, высшим руководством
и коллегами – руководителями и ведущими специалистами.
Центром коммуникативного пространства руководителя является должность.
Кроме того, можно выделить такие процессы в организации, как
коммуникативные перегрузки и коммуникативные потребности.
1. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Иногда менеджеры передают
работникам огромное потоки информации до тех пор, пока сотрудники не
обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не
способствует осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной
перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает
возможности их реальной потребности. Условия эффективной коммуникации – время
и качество информации.
2.КОММУНИКАТИВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ.
К коммуникативным потребностям в организации принято относить: рабочий
инструктаж, обратную связь по результатам деятельности, новости, социальную
поддержку. Рассмотрим каждую потребность в отдельности.
РАБОЧИЙ ИНСТРУКТАЖ. Одной из коммуникативных потребностей
сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих
заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку
инструкций менеджерами. Последствия неадекватных рабочих инструкций плачевны.
Менеджерьт должны соотносить осуществляемые коммуникации с характером рабочих
заданий, выполнение которых они контролируют.
11
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Кроме того,
работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов
выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить
правильноёть выбранного направления и отслеживатьдвижение к собственным целям,
показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В
случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку
работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная
связь по результатам деятельности приводит как к повьнлению показателей
производительности труда, таки к улучшению отношений между сотруднйками и
менеджерами.
НОВОСТИ. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных
новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников
информации.
СОЦИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА. К коммуникативным потребностям сотрудников
органи относится и социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению
заботы и уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Не имеет значения,
осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач,
продвижения по службе или по личным вопросам. В любом случае сотрудники
ощущают повышенный уровень социальной поддержки.
Способы совершенствования обмена информацией, которые руководитель
должен научиться использовать в своей повседневной деятельности.
1. Руководитель должен оценивать качественную и количественную стороны своих
информационных потребностей и потребностей своих подчиненных и коллег.
2. Руководитель должен регулировать потоки информации с помощью личных
встреч, совещаний и т.д.
3. Руководитель должен проверять информированность своих подчиненных для
выяснения информированности о целях их деятельности.
4. Руководитель должен способствовать изданию информационных бюллетеней,
которые содержат информацию для всех работников.
Лекция 4. Коммуникативное поведение в организации (Продолжение).
1. Формальное коммуникативное поведение в организации.
2. Неформальное коммуникативное поведение в организации.
3.Деловое общение.
1. Формальное коммуникативное поведение в организации.
Поток сообщения с нижних уровней на верхние называется восходящими
коммуникациями. И наоборот.
12
Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности
восходящих коммуникации руководство компании начинает испытывать нехватку
данных необходимых для принятия взвешенных решений утрачивает представление о
потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное
выполнение своих функций и социальную поддержку.
Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением
специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение
информации на высокие уровни организаций менеджер не рискуют поднимать
проблемы, поскольку опасаются нега реакции руководства. Вторая, это – фильтрация,
т.е. определенная форма «цензуры» снизу. И наконец, в восходящих коммуникациях
возможны искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы
оно способствовало достижению чьих-то личных целей.
МЕТОДЫ
ВОСХОДЯЩИХ
КОММУНИКАЦИЙ.
Исходная
точка
совершенствования восходящих коммуникации — формулирование принципов
политики в отношении обращении сотрудников, которые могут включать в себя
области ответственности высшего руховодства, спорные темы, вопросы по которым
требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения.
ВОПРОСЫ К СОТРУДНИКАМ. Один из практических методов — вопросы
менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям
работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли
подчиненных.
УМЕНИЕ УСЛЫШАТЬ. Умение активно слушать, а не просто слышать.
Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой»
информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы
внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы
о своей заинтересованности предметом разговора.
СОБРАНИЯ РАБОТНИКОВ. Один из самых действенных методов развития
восходящих коммуникации — проведение встреч менеджеров с небольшими группами
сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным
рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях.
ПОЛИТИКА ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ. Политика открытых дверей предполагает,
что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде
всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам
поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать
восходящие коммуникации.
УЧАСТИЕ В СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ. Неформальные, нередко носящие
развлекательныи характер мероприятия, предоставляют исключительные возможности
для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен
информациеи позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо
быстрее, чем при формальном общении.
Латеральные
коммуникации
координируют
проблемы,
потребности,
консультации, обратную связь.
Коммуникации можно подразделить на формальные и неформальные.
Коммуникации
формальные
позволяют
упорядочивать
и
ограничивать
13
информационные потоки, исходя из организационной структуры и положений об
отделах и службах. Коммуникации неформальные - это социальные взаимодействия
между людьми, выражение человеческой потребности в общении.
Группы внутри организации демонстрируют в работе различные интерактивные
модели и используют различные коммуникационные сети.
Коммуникационные сети. В некоторых организациях работывключает в себя
создание интерактивных групп, члены которых работают над выполнением заданий бок
о бок и которые характеризуются координацией деятельности. Такая модель
взаимодействия ведет к возникновению детентрализованнойкоммникативной сети, в
которой все члены группы осуществляют непосредственные коммникации друг с
другом и свободно обмениваются информацией. Иногда такую структуру называют
общеканальной или коммникативной сетью типа «звезда».
Вторая схема организации работы – совместно действующие группы, члены
которых работают над выполнением задания независимо, хотя и связаны друг с другом
посредством цетральной координации. Информация стекается к центральной фигуре, а
затем распределяется между членами. Это создает централизованную
коммуникационную сеть, центральная фигура которой выступает в качестве «оси
колеса». Иногда такую фигуру называют информационной сетью, построенной по типу
колеса или цепи. Центральная коммуникационная сеть связывает членов группы
посредством центральной контрольной точки.
Ограниченные коммуникационные сети связывают противоборствующие
подгруппы, ипытывающие разногласия друг с другом по какому-нибудь вопросу.
ДРУГИЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ.
ЭЛЕКТРОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ.
ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА.
ТЕЛЕКОММУНИКАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ. Исследования показывают, что
преимущества телекоммуникаций для работников заключаются в отсутствии
отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности
снизить расходы на рабочую одежду и проводить боль ше времени с членами семьи или
обеспечить уход за ними. Выгоды для корпораций состоят в повышении
производительности труда (иногда на I5—25 %), в снижении потребности в рабочих
площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в
отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников, поскольку
работодатель «прошел лишнюю милю», установив систему предоставления работы
инвалидам или людям с хроническими заболеваниями Выигрыш сообществ —
снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение
числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома.
Более того, в «обмен» на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой
рабочий день и интенсивность труда.
Вследствие физической изоляции работающие в телекоммуникативных сетях
работники нередко чувствуют себя оторванными от обычных (социальных) сетей. Они
лишаются интеллектуальных стимулов со стороны равных по положению коллег,
неформальных каналов общения и чувствуют себя изолированными от большинства
источников социальной поддержки. Эмоциональные затраты могут оказаться
14
неприемлемо высокими, поэтому задача работодателя состоит в поддержке
«телесотрудников», обеспечении их оперативной информацией, поощрении активных
контактов, участии, по мере возможности, в проводимых компанией мероприятиях.
Очевидно, что технический прогресс в области коммуникаций неизбежно сопряжен с
определенными издержками и организационными усилиями.
ВИРТУАЛЬНЫЕ ОФИСЫ. Технический прогресс в коммуникативных процессах
имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Некоторые компании
создают виртуальные, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах офисы.
ОСНОВНЫМИ средствами производства являются компактные средства —
электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны системы звуковой почты,
портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения
видеоконференции. «Вооруженные» ими сотрудники могут выполнять работу не
только на дому, но практически в любом месте — в автомобилях, в ресторанах, в офисах
заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляющиеся посредством
электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие
площади, приходящиеся на одного работника. Однако не следует забывать о риске
утраты возможностей социальных взаимодействий, ибо сотрудникам необходимо
общение в неформальной обстановке, обмен идеями и опытом при личных встречах,
определение новых направлений командной работы.
2. Неформальное коммуникативное поведение в организации.Неформальную
систему коммуникаций часто называют: «виноградной лозой» - передает
информацию посредством сети друзей и знакомых. Данный термин
применяется к любым неформальным коммуникациям. Неофициальная информация
распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в
письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные
записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются
на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронной виноградной лозы»,
существенно повышающую скорость распространения информации. Однако она
никогда не сможет заменить «виноградную лозу личного общения» по двум причинам:
(1) не каждый работник имеет доступ к сети персональных компьютеров и (2) многие
сотрудники предпочитают личные социальные взаимодействия.
«СОРТА ВИНОГРАДА». Нередко у менеджеров создается впечатление, что
«виноградная лоза» организована по принципу цепочки, в которой А говорит Б,
который сообщает новость В, передающему ее Г, и т. д. до тех пор, пока через 28
человек информация не доходит до Я — со значительным опозданием и в весьма
искаженном виде. Выделяют несколько сортов винограда: 1) гроздевая цепь потому что
каждая связь в цепи стремится проинформировать коллег, а не одного из них.
2).Однонаправленная цепочка. 3). Сплетня. 4).Вероятностная цепочка.
В каждом конкретном случае распространения информации в «виноградной лозе»
активно участвует лишь определенная часть сотрудников. Из 87 служащим не больше
10—15 сотрудников. Людей, активно участвующих в передаче информации
посредством «винограднои лозы» называют связными
АКТИВНОСТЬ «ВИНОГРАДНОЙ ЛОЗЫ
15
«Виноградная лоза» является продуктом скорее ситуации, нежели чьей-то личной
инициативы. Это означает, что в определеннои ситуации и при соответствующеи
мотивации в неи может принять участие любой сотрудник. В ней в равной мере
участвуют как мужчины, так и женщины.
СЛУХИ. Основная проблема «виноградной лозы» – передача слухов. Слух — это
информация переносимая «винограднои лозой», которая распространяется без
предоставления общепринятых свидетельств достоверности. Иногда она
подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной.
Возможность появления слухов определяется двумя факторами —
заинтересованностью и неопределенностью. Обычно слух подвергается фильтрации,
посредствомкоторои он сводится к нескольким основным положениям которые легко
запомнить и передать другим. Нередко для того, чтобы выразить свои собственные
ощущения и соображения, связные добавляют к слухам новые «подробности»,
полностью искажающие первоначальный смьсл, такой процесс называется
дополнением.
ТИПЫ СЛУХОВ. Некоторьте слухи имеют исторические корни и легко объяснимы, так
как означают попытку индивидов уменьшить степень неопрёделенности, с которой они
столкнулись. Другие более спонтанны, ориентированы на действие. Иногда слухи носят
негативный характер, «вбивая клин» между индивидами или группамиСуществование
разных типов слуховнапоминает менеджерам о том, что не стоит предавать их
проклятию скопом, даже если иногда они создают управленческие проблемы.
УПРАВЛЕНИЕ СЛУХАМИ.
• Устраняйте причины появления слухов.
• Обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам.
• Опровергайте слухи фактами.
• Начинайте противодействие слухам как можно раньше.
• Уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в
письменной форме.
• Предоставляйте факты из надежных источников.
• Воздержитесь от пересказа слуха при его опровержении.
• Поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают
желание сотрудничать.
• Прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.
3. Деловое общение.
Деловое общение — личные взаимные отношу ния, контакты, обмен
информацией и эмоциями людей, необходимые для их работы и совершаемые в
процессе работы и для работы. Оно включает информирование, передачу и получение
распоряжений, переговоры. Основные элементы делового общения: потребности
(мотивы), восприятие, обмен информацией, понимание, взаимодействие.
Мотивы бывают открытые и скрытые. Поэтому распознание истинных мотивов
деятельности партнеров по общению имеет важное значение для понимания их
конкретных действий и поступков, что дает возможность правильно определить не
только стратегию, но и тактику делового взаимодействия. В общении адекватное
отражение личности партнеров, т.е. выяснение истинных его личных качеств в их
16
совокупности, является непростой проблемой.
Восприятие начинается со знакомства людей, прежде всего с оценки внешности
и поведения человека. Люди оценивают друг друга обычно исходя из собственных
представлений о красоте, уровня своего интеллекта и нравственной воспитанности.
Стереотипы — это относительно упрощенные и устойчивые образы или
представления о людях, событиях, явлениях. Они формируются на основе дефицита
информации и опыта, а сохраняются в результате нетворческого подхода к
изменяющейся действительности; могут иметь истинный смысл или быть ошибочными
либо частично отражать объективную действительность.
В процессе восприятия формируются симпатии и антипатии. Симпатии
возникают на основе взаимной привлекательности в контактах и взаимоотношениях.
Антипатии возникают на почве негативного восприятия.
Содержание восприятия зависит от мотивов и задач, которые люди ставят перед
собой в общении. Люди воспринимают в человеке то, что они хотят воспринять.
Восприятие других в значительной степени зависит от личностных качеств и опыта
индивида.
Продуктивным, эффективным общение будет тогда, когда его субъекты
понимают друг друга. Взаимопонимание предполагает готовность раскрыть себя, свои
намерения, эмоции, чувства, а также способность выслушать собеседника,
проникнуться его заботами и интересами. Для улучшения взаимопонимания важна и
самооценка своих личностных и деловых качеств, причем критическая. Завышенная
самооценка ведет к переоценке своих возможностей и способностей. Заниженная же
оценка может отрицательно сказаться на коммуникабельности, сковать инициативу и
творчество, вызвать боязнь постановки и достижения значимых целей и тем самым
повредить карьере, деловым успехам.
Конкретное воплощение общение получает во взаимодействии его субъектов. В
процессе взаимодействия они не только стремятся познакомиться друг с другом,
обменяться той или иной информацией, но и реализовать определенные цели, решить
деловые проблемы. Важной стороной взаимодействия является формирование в его
процессе определенных личностных качеств. В ходе взаимодействия изменяется
поведение партнеров, вырабатываются общие мнения и суждения.
Взаимодействие может проходить в двух формах: сотрудничества (кооперации)
и соперничества (конкуренции).
Переговоры. Переговоры — это процесс поиска совместных решений двух или
нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные
предпочтения и приоритеты. Переговоры – это процесс выработки совместного
решения в тех случаях, когда у заинтересованных сторон разные
предпочтения.Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и
конфликтующих интересов. Начальные условия переговоров: взаимозависимость,
неполный антагонизм или неполное сотрудничество.
Переговоры неуместны, если: 1) есть возможность и право инструктировать,
отдавать распоряжения; 2) точку зрения, не совпадающую с вашей, высказывает
консультант; 3) существует третья сторона, которая беспристрастно оценивает
ситуацию и имеет возможность принимать общие решения или навязывать какое-либо
17
решение.
Параметры переговоров: предмет переговоров, объект торга или сфера интересов,
временные рамки, темп. Правильная оценка этих параметров и контроль гарантируют
наилучшие результаты переговоров.
Обязательным условием успешного завершения любых переговоров является их
тщательная подготовка. Начинать надо со сбора информации — определить, какое
соглашение должно быть достигнуто, наилучший путь для его достижения.
Критерии эффективности переговоров: • качество: результаты переговоров
определяются качеством соглашения, достаточно полно удовлетворяющего все
стороны; • эффективность процесса: переговоры эффективны, если на них не затрачено
больше времени, чем абсолютно необходимо; гармония: переговоры считаются
гармоничными, если по их окончании сохраняются хорошие отношения между
участниками.
Анализ переговоров в критических ситуациях. Одна из теорий ведения
переговоров выделяет такие характеристики промежуточных стадий и результатов, как
выигрыш и потери. Если на этапе подготовки к переговорам выбирается этот подход,
то возможно планирование двух типов действий по балансировке выигрыша и потерь
— взятие обязательств (невозможность идти на уступки из-за третьей стороны) и
угрозы (демонстрация силы).
Условия успешности переговоров. 1. Проведение четкой грани между
оппонентом как человеком и обсуждаемым вопросом. 2. Необходимость взглянуть на
проблему глазами оппонента, с учетом его психологических особенностей. 3. Акцент
на возможность удовлетворить какие-либо потребности человека или организации,
интересы которой он представляет, а не на его позиции. 4. Совместная разработка
альтернатив.
Выход из сложившейся на переговорах ситуации, оцениваемой как критическая,
— привлечение третьего, нейтрального участника.
Конструктивные способы ведения переговоров предполагают: 1) готовность к
согласию (хотя бы временному) с тем, что говорит оппонент; 2) готовность к
изменению собственного мнения, но только тогда, когда это способствует
конструктивному разрешению кризисной ситуации и не противоречит принципиальным установкам руководителей; 3) отказ от критики личности оппонента и от
всего того, что затрагивает его чувство собственного достоинства, самооценку.
Дистибутивные переговоры делают акцент на позициях, декларируемых
участвующими сторонами, каждая из которых заявляет права на определенный «кусок
имющегося пирога».
Зона торгов – это интервал между минимальными условиями одной стороны и
максимальным условием другой, обсуждаемый в процессе переговоров.
Интегративные переговоры делают акцент на выгодах: все участвующие стороны
пытаются увеличить «размер имеющегося пирога», а не урвать кусок побольше.
Лекция 5. Социальная система и организационная культура.
1.Организационная культура.
2. Управление организационной культурой.
18
1. Организационная культура. Во многих компаниях трудовая деятельность
сотрудников осуществляется в рамках сложных социальных систем, оказывающих
существенное влияние на рабочие процессы. Социальная система — комплекс
отношений, возникающих в результате различных взаимодействий индивидов. Система
находится в социальном равновесии, если между ее элементами поддерживается
рабочее динамическое равновесие. Основная задача руководства организации —
оценка как реальных, так и предполагаемых изменений в социальной системе, что
позволяет заранее оценить возможные конструктивные и деструктивные последствия и
предусмотреть и осуществить соответствующие ответные меры.
Более того, социальные системы оказывают глубокое воздействие на методы
совместной деятельности сотрудников.
Работник, который становится членом какой-либо организации, как социальной
системы «заключает» с ней не только экономический, но и психологический контракт,
который является дополнением к экономическому контракту, в котором оговариваются
условия обмена времени, способностей и энергии сотрудника на заработную плату и
приемлемые условия труда. Психологический контракт определяет условия
психического вовлечения каждого работника в процесс труда, его индивидуального
вклада и его ожиданий по отношению к социальной системе. Работники принимают на
себя определенные обязательства по проявлению лояльности, творческой активности и
дополнительных усилий и ожидают от системы не только экономической поддержки,
но и безопасных условий.
Если индивид действует в соответствии с ожиданиями других людей, его
поведение является социальным. Человек существует в определенной социальной
культуре. Культура определяет принятое в обществе поведение и влияет на все
действия индивида.
Внутренняя среда любой организации
пронизывается организационной
культурой. Культура — важный элемент условий труда. Поскольку культура —
динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в
организации события. Она придает сотрудникам организационную идентичность,
определяя представление о компании, является важным источником стабильности и
преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же
времязнание организационной культуры помогает новым работникам правильно
интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный
контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными.
Культура организации – это особый характер отношений людей в организации,
способствующих внутренней интеграции, а также комплекс наиболее стабильно и
продолжительное время существующих характеристик организации. Это система
материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих
данной корпорации, сумма культур всех руководителей.
Организационная культура – это система общих действий, ценностей и
убеждений, которые развиваются в организации и которыми члены организации
руководствуются в своем поведении..
19
Организационная
культура
определяется
преобладающими постулатами веры и этическими стандартами.
Организационная
культура
передается
сотрудникам
в форме легенд, ритуалов и символов.
Максимальный набор факторов, влияющих на выбор культуры организации,
включает технологию, размер организации, окружение, люди, цели. Кроме того,
определяют организационную культуру отбор персонала, деятельность высшего
руководства, социализация (адаптация работников).
Свойства организационной культуры – это иерархичность и приоритетность.
динамичность, системность, относительность, неоднородность, разделенность,
адаптированность.
Функции организационной культуры - познавательная, ценностно-образующая,
коммуникационная, нормативно-регулирующая, мотивирующая, инновационная.,
стабилизационная, интеграция членов организации.
Разработка концепции организационной культуры началась в начале 80-х годов в
Японии.
Теория
«Z
культуры»
представляет
собой
особый японский тип культуры.
Часть социального пространства общества, расположенная в рамках данной
компании, называется культурным полем.
Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность
работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает
внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.
Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в
качестве ролевых моделей.
Наилучшая культура для всех фирм отражает идеалы высшего руководства.
Важными
характеристиками
организационной
культуры
является
доминирующие ценности и правила поведения. Ядро организационной культуры - это
ценности, которые представляют собой относительно устойчивое отношение
личности к материальным, социальным и духовным благам.
Типология Кима Камерона и Роберта Куния выделяет 4 типа организационной
культуры: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная.
Особо выделяют тип организационной культуры - деловая культура.
Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Основные
параметры организационной культуры включают миссию, философию, цели, ценности,
нормы поведения, организационный климат, имидж.
Элементы организационной культуры это- герои организации, ценности, церемонии и
ритуалы, культурная сеть организации, стиль руководства.
Одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура
определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и
другими факторами окружающей среды. Элементы культуры должны быть
интегрированньми и взаимодополняющи (подходить, как части головоломки).
Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере
приниматься большинством членов организации.
20
Носителями ценностей корпоративной культуры выступают лидеры.
Соответственно, организационная культура создается основателем или высшим
руководителем.
Оказывает влияние на характер организационной культуры и взаимосвязь ее
элементов 2 группы факторов - внешней и внутренней среды.
Культура организации может быть единой либо состоять из субкультур
(специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах).
Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура
и множество подкультур в ее рамках. Сумма, ценностей, разделенная большинством
членов
организации
называется
доминирующей культурой.
Мелкие фирмы часто обладают единой доминантной культурой с целым
набором общих поступков, ценностей и убеждений. В более крупных организациях
существуют несколько субкультур и контркультур.
Субкультуры – это уникальные наборы ценностей и философии, не вступающие
в противоречие с доминантной культурой организации или социальной системы.
Помощь членам группы в адаптации к повседневным проблемам – это субкультура.
Контркультуры – это уникальные наборы ценностей и философии, жестко
отвергающие большинство организаций или социальных систем.
Истории, церемонии, ритуалы и символы. 1. Саги – это приукрашенные
героические повествования об основании организации. 2. Церемонии представляют
собой стандартизированные и повторяющиеся действия, которые происходят в особых
случаях и оказывают воздействие на поведение и представления членов организации.
3. Ритуалы – это системы ценностей. 4. Культурный символ – это любой объект,
действие или событие, которые служат для передачи культурного значения.
Организационные мифы – представляют собой не требующие доказательств и
часто несформированные убеждения, принимаемые без всякой критики.
И, наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая»,
в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности
ее установок и ценностей для сотрудников.
Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не
просто. Некоторые исследования свидетельствуют, по меньшей мере, о существовании
позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной
культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование
эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить
действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля,
коммуникаций.
Если организация намерена сознательно формировать культуру и управлять ею
она должна донести основные ее принципы до сведения работников.
Элементы корпоративной культуры: миссия корпорации, командный дух, стиль
руководства и лидерства, фирменный стиль, мэтоды стимулирования, культура
качества.
Через содержание своих элементов корпоративная культура выражает ощущение
общего стиля организации, обеспечивает гибкость, процветание и стабильность.
21
Каждая корпорация имеет свою культуру, определяемую спецификой работы, но
назначение ее одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей и
достижение корпоративной миссии на основе позитивного (демократического)
корпоративизма.
Современная корпорация основывается на широком использовании идей и
методов стратегического планирования. Разработка стратегии корпорации начинается
с формирования миссии (видения) корпорации. Основа для формирования миссии —
информация, поступающая из измерения и оценки результатов прошлой деятельности,
а также проведения внешнего и внутреннего стратегического анализа.
Миссия отражает стратегические акценты и приоритетность в удовлетворении
интересов различных сторон, так или иначе связанных с этой корпорацией.
Стратегическая миссия организации отвечает на вопрос: «в чем состоит бизнес
организации?», т.е. что производит организация (какие потребности удовлетворяет);
кто ее целевые потребители; применяемые управленческие технологии и функции.
Процедура разработки и содержания миссии не регулируется законом или
правительством,
миссии разных корпораций отличаются по стилю и форме
представления. Корпоративная культура обеспечивает:
 формирование морально-этических ценностей
и установок жизнедеятельности, побуждающих интеллектуальный и духовный
потенциал работников на эффективную работу (корпоративный гимн, корпоративные
кодексы и т.п.);
 упрочение связей работников с руководством организации (образование
социального партнерства), чувства общности (солидарности) всех уровней работников
вокруг ценностей, норм, традиций, повышение ответственности за качество совместной
деятельности (формирование духа единства);
 организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом,
чтобы деятельность организации обеспечивала высокую мобильность,
обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает (наставники, кружки
качества);
 создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества,
процветание корпорации, стимулирование удовлетворенности трудом;
 завоевание благожелательного отношения со стороны общественности,
находящейся вне организации (организация связи с общественностью).
Корпоративная культура формируется под воздействием как внутренних, так и
внешних факторов.
Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединнются в
рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи
ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как
официальные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации,
так неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников)
направленные на формирование определенных установок и поведения работников.
Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации
активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет
22
место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную
систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры.
Управление организационной культурой предполагает наблюдение и выбор
нужных стилей руководства. Влияние организационной культуры на деятельность
предприятия проявляется в форме формирования стратегии развития. Одним из
признаков «сильной» организационной культуры является наличие «сильных» сторон
организации.
Разработка концепции организационной культуры началась под влиянием
теории деятельности, международного менеджмента, психологии управления.
Изменение организационной культуры затрагивает
менеджмент компании.
Эффективный метод изменения организационной культуры, это изменение
должностных
инструкций
и
штатного
расписания.
2.Управление организационной культурой.
На рис. 1 показана зависимость эффективности деятельности организации от ее
организационной культуры. Результаты работы любой фирмы связаны с ее
организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в
другом — достижению наивысших результатов, в третьем ведет к банкротству.
Свойства организационной культуры:
• формирует представления работников об организационных ценностях и способах
следования этим ценностям;
• общность: знания, ценности, установки, обычаи используются группой для
удовлетворения потребностей ее членов;
• основные элементы культуры организации не требуют доказательств — они сами
собой разумеются;
• иерархичность и приоритетность: любая культура предполагает ранжирование
ценностей; часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность
которых безусловна;
• системность: организационная культура является сложной системой, объединяющей
отдельные элементы в единое целое.
Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические.
Общие функции делятся на регулирующие и функции воспроизводства. Функции
регулирования
обеспечивают
адаптивно-приспособительные
(внешние)
и
интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации
проявляется в процессах приведения организации в состояние
23
Рис. 1.Организационная культура и эффективность деятельности организации.
динамического равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизационная
интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность
адаптации. Функции воспроизводства выполняют в организации, с одной стороны,
репродуктивные, стандартизирующие и сохраняющие, а с другой — творческие,
развивающие и инновационные задачи.
К специфическим относятся следующие функции организационной культуры:
• охранная: культура служит своеобразным барьером для возникновения
нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для
внешней среды;
• интегрирующая: прививая определенную систему ценностей,
синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная
культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и
отдельных групп;
• регулирующая: организационная культура включает неформальные,
неписаные правила, которые указывают, как люди должны вести себя в
процессе работы;
• заменяющая, или функция субститута формальных отношений;
• образовательная и развивающая;
• функция управления качеством;
• функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;
• функция легитимации организационной деятельности.
24
Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств: она
придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о
компании; является важным источником стабильности и преемственности, что создает
у сотрудников чувство безопасности; помогает новым работникам правильно
интерпретировать происходящие в организации события, определяя существенный
контекст событий, которые в противном случае оставались бы непонятными;
стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед
ним задачи; отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников, идентифицируя
их в качестве ролевых моделей.
Сильная и слабая культуры. Организации с сильной культурой имеют
согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и
способствующих их вовлеченности в процесс достижения организационных целей.
Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники
должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования
организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а
используется формальная организационная структура.
Сильная
культура
способствует
получению
высоких
показателей
функционирования организации, что позволяет ей получить конкурентное
преимущество. Т. Питере и Р. Уотерман-младший, проведя обзор ценностей и норм,
характерных для успешно действующих организаций и их культур, утверждают, что
успешно действующие организации имеют три набора ценностей:
• успешно действующие компании стараются реализовать свои ценности —
Т. Питере и Р. Уотерман назвали это «смещение в сторону действия».
Такие компании подчеркивают ценность автономности и
предпринимательства,
поощряют сотрудников к разумному риску, например, изыскивая новые способы предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества. Топ-менеджеры
тесно вовлечены в повседневные операции такой компании, а не просто принимают
решения, закрывшись в «башне из слоновой кости»;
• второй набор ценностей задается характером миссии организации, т.е. тем,
что и
как она делает. По мнению Т. Питерса и Р. Уотермана, менеджеры должны в первую
очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет
делать лучше всего, и контролировать основные
виды деятельности. Организация
может заняться второстепенной
деятельностью, только потому что она обещает
быстро окупиться. Питере и
Уотерман подчеркивают, что любой компании
необходимо «придерживаться основ», т.е. заниматься теми видами бизнеса, которые
она знает лучше всего;
• третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания
должна
пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее
сотрудников
действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя
из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение
к человеку — основное
средство, при помощи которого компания может создать
необходимую культуру для производительного поведения.
25
Способы передачи культуры. Помимо системы ориентации и программ
обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные
— это традиции, символы, язык и информация.
Соблюдение сложившихся традиций является средством передачи культуры, так
как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка
территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными
символами, которые передаются работникам. Многие организации и их подразделения
используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или
субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой
культуры и таким путем помогают ее сохранять. Информация содержит описание
событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые
определяют стратегию организации в будущем и высшего звена управления. Она
позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую
деятельность организации.
Изменение организационной культуры.Складывающаяся в течение многих лет
организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом
организации. Однако она также претерпевает изменения: во-первых, организационная
культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений,
происходящих во внешней среде; во-вторых, организационная культура может быть
сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.
Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим
незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.
Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей,
однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки,
поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам.
Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в
определенных условиях или, наоборот, препятствующие этому. Трансформация
организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.
Истинное изменение в культуре — это системное изменение на глубоком
психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, которые
проводятся в большинстве организаций и лежат на более поверхностном уровне, чем
реальные перемены в культуре.
Изменение организационной культуры предусматривает формирование новой
миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства,
использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур,
оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование
помещений и зданий и т.д.
На возможность изменения культуры влияют организационный кризис, смена
руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень
культуры, наличие субкультур. Организационный кризис (ухудшение положения
организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных
клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации и др.) подвергает сомнению
сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых
ценностей. Поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в
26
формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантом того, что
работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление
о том, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
Возможность изменения культуры организации во многом зависит от стадии ее
жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды — от
ее создания к росту и от зрелости к упадку.
Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем
менее устоявшимися будут ее ценности, поэтому изменение культуры более вероятно
в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней
общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности
распространения новых ценностей. Чем выше уровень культуры в организации и
сильнее сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее
изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем
больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей
культуры.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в
организации, которая предполагает: а) анализ культуры: ее аудит с целью оценки ее
текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и
промежуточная оценка ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку
специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны,
руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых
культурных ценностей.
Тема 2. Мотивация и результативность организации (Лекция 6-7).
Лекция 6. Основы мотивации
1.Понятие процесса мотивации.
2.Системы классификации потребностей.
3.Регулирование и подкрепление поведения.
1. Понятие процесса мотивации. Основы поведения человека – это восприятие и
мотивация. Мотивация – это внутренние побуждения индивида, которые отвечают за
уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых работу.
Структура мотивации — сложное структурное образование, оно включает
потребности, мотивы, стимулы, цель, эмоции.
Потребность — это состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой
в объектах, необходимых для его существования и развития. Мотив – это внутренние
побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения своих
потребностей. Определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие
силы определяются мотивами. Процесс побуждения человека к деятельности для
достижения целей есть мотивация.
Стимул — это предмет или явление реальной действительности, способствующие
выработке таких мотивов поведения объекта управления, реализация которых
позволяет достичь целей, поставленных субъектом управления (руководством).
27
Мотив внутренне присущ деятельности человека, а стимул — побудительная
причина действия, идущая из внешней среды (в контексте трудовой мотивации — от
руководства).
В совокупности потребность, мотив, стимул, определяя поведение человека,
направлены на достижение определенной цели. Деятельность человека всегда
целенаправленна. Под целью понимают сознаваемый результат, на который в данный
момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей
актуализированную потребность.
Мотивация формируется посредством: внутреннего вознаграждения, внешнего
вознаграждения, воздействия на человека через его психологию, управления
потребностями.
Мотивация становится существенным элементом культуры компании,
оказывает влияние на модель ОП и требует, чтобы менеджмент прислушивался к
мнению сотрудников. Мотивация предполагает идентификацию и понимание
побуждений и потребностей работников (как интегрированного результата
взаимодеиствии чувств и сознания). И, разумеется, степень мотивации сотрудников
возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели.
Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обосновано
конкретными причинами. Рассмотрим роль мотивации вдостижении целей
организации. Внутренние потребности индивида создают напряжение, на которое
оказывает влияние внешняя среда.
Мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной
среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни. Большой
вклад в исследования образцов мотивации внес Дэвид Макклеланд, предложивший
систему классификации побуждений и выделивший три доминирующих внутренних
импульса (побуждения). Ученый пришел к выводу, что мотивирующие побуждения
индивида отражают различные элементы культуры, в которой он сформировался.
Основное внимание Макклеланд уделял анализу побуждений к достижениям,
принадлежности к группе и обладанию властью.
Кроме того, выделяется мотивация власти - стремление воздействовать на людей
и на развитие ситуации. Мотивированные властью индивиды желали бы оказывать
влияние на свои организации и согласны принять на себя связанный с этим риск.
Существенные различия мотивационных побуждений требуют от менеджеров
пони мания отношения к труду каждого сотрудника, что позволяет эффективно
использовать индивидуальный подход.
2. Системы классификации потребностей. Нужда в чем-то, объективно необходимом
для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной
группы, есть потребности. Известно множество методов классификации человеческих
потребностей. Наиболее простым является выделение: (1) основных физиологических
потребностей и {2) психологических, вторичных потребностей.. Физиологические
потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе,
комфортной температуре. Потребности человека во многом обусловлены его
социальной практикой. Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так
как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела.
28
Осознанная потребность в материальных и культурных благах – это мотив. Многие из
этих потребностей развиваются по мере взросления индивида, развития самоуважения,
чувства долга, самоутверждения, а также чувства принадлежности, желание любить и
быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия
менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде
всего на вторичные потребности.
Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Ктото стремится к самоутверждению и руководству людьми, другой предпочитает роль под
яенного и уступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяются
в зависимости от времени и обстоятельств.
Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия
индивида являлись результатом отдельно взятой потребности, однако такое встречается
крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга таким
образом, что мотивация работника в отдельно взягый момент является комбинацией
множества различных сил. Более того, некоторые потребности индвидов настолько
«замаскированы», что их сложно «расшифровать».
Особенности вторичных потребностей:
• строго обусловлены опытом индивида;
• индивидуальны по типу и интенсивности;
• как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействуют;
• с трудом поддаются идентификации;
• в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;
• оказывают воздействия на поведение индивидов.
Рассмотрим основные теории человеческих потребностей. Несколько различных
теорий мотивации условно классифицируют на три группы: первоначальные, теории
подкрепления (делают акцент на средствах, которые контролируют поведение
индивида, манипулируют его последствиями), содержательные (описывают различные
потребности,
которые
могут
мотивировать
индивидуальное
поведение),
процессуальные (пытаются понять процесс мышления, определяющий поведение).
Рассмотрим некоторые из них. Содержательные теории мотивации.
Модель мотивации Маслоу. Она имеет несколько вариантов трактовок. 1.
Модель иерархии потребностей А.Маслоу рассматривает: физиологические
потребности,
потребность
в
уважении,
потребность в самовыражении, социальные потребности. 2.
А. Маслоу предлагает
пирамиду: физиологические потребности, потребност в безопасности, социальные
потребности, потребности в самоуважении и самоактуализации.
Данная концепции А. Маслоу оказала большое влияние на современных
менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять
мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:
• идентифицировать и принимать потребности работников
• признавать различия в стремлении сотрудников
• предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей
29
• понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех,
которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к
снижению мотивации сотрудников.
Модель Макгрегора. Автор вывел 2 теории: теорию X и теорию Y. Положения
теории Х говорят о человеческом поведении так: человек имеет неприязнь к работе, к
работе его необходимо принуждать, направлять, заставлять, ему необходимо
руководство и контроль, он устраняется от ответственности.
Положения теории Х о человеческом поведении не предусматривает
стремление к самоуправлению.
Положение теории Y о человеческом поведении: человеку не свойственна
неприязнь к работе, люди осуществляют самоуправление, люди готовы к
самоконтролю, люди стремятся к ответственности.
Двухфакторная модель Ф.Герцберга. Двухфакторная теория Ф. Герцберга
определяет контекст работы как источник неудовлетворенности работой, а содержание
работы – как источник удовлетворенности работой. Модель мотивации Ф. Герцберга
выделяет две группы факторов: мотивационные и гигиенические. Неудовлетворенность
сотрудников вызывает отсутствие таких условий как гарантии работы и безопасность
труда. Однако в общем случае их наличие обусловливает только нейтральное состбяние
работников, так как этих факторов не характерно сильное мотивирующее воздействие.
Такие потенциальные причины беспокоиства и неудовлетворения Ф. Герцберг
определил как гигиеничекие факторы – контекста работы, рабочая обстановка – это
источники неудовлетворенности работы (политика организации, качество надзора,
условия работы, основная зарплата, отношения с коллегами, отношения с
подчиненными, статус, безопасность).
Другая группа условий труда направлена впервую очередь на формирование
мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций.
Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам. Мотивирующие
факторы содержания работы, задания, которые выполняют люди, являются
источниками удовлетворенности работой (успех, признание, сама работа,
ответственность, продвижение, рост).
Модель К.Алдерфера. (EGR). К. Алдерфер предложил модифицированную
(трехуровневую) иерархию потребностей: потребности существования – желание иметь
физиологическое и материальное благополучие; потребности в связи – желание иметь
удовлетворенные межличностные отношения; потребность роста – желание
постоянного личностного роста.
Модель приобретенных потребностей. Д.Мак-Келланда выделяет три вида
потребностей: 1)мотивация достижения – делание делать что-либо лучше и
эффективнее, 2)потребность в аффилиации – желание устанавливать и поддерживать
дружеские и теплые отношения с окружающими; 3) потребность во власти- желание
контролировать окружающих, влиять на их поведение или быть ответственным за них.
Процессуальные теории мотиваций.
Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать.
Существует 4 теории, которые раскрывают процесс мотиваций.
30
1. Теория ожидания основана на поговорке: «Все познается в сравнении». Теория
ожиданий (В.Врум)утвержадет, что мотивация является результатом рациональных
расчетов. И человек мотивирован настолько, насколько он верит: ожидание 1 – это
вероятность того, что усилия по выполнению работы увеличиваются ее успшным
выполнением (ожидание), ожидание 2 – вероятность того, что выполнение работы
приведет к ее разнообразным конечным результатам (набор средств), ожидание 3 – это
ценность разнообразных конечных результатов работы для индивида (валентность).
2. Теория постановки целей основывается на том, что поведение людей определяется
теми целями, которые они сами ставят перед собой или кто-то ставит перед ними; ради
достижения этих целей человек осуществляет определенные действия и получает
результат, который и является мотивом. При хорошем результате он испытывает
удовлетворение, а при негативном — расстройство. Качество исполнения зависит от
двух групп факторов:
1) организационных факторов;
2) способностей работника.
Эти факторы также оказывают влияние на постановку целей, а следовательно, и на
саму мотивацию.
Элементы процесса выбора цели:
1.ПРИНЯТИЕ ЦЕЛИ. Как и в коммуникативном процессе, цель должна быть не только
осознана, но и принята сотрудником.
УТОЧНЕНИЕ. Цели должны быть точными, ясными и измеряемыми, что позволяет
четко определить момент их достижения.
2.ПОСТАНОВКА СЛОЖНОЙ ЗАДАЧИ. Как ни удивительно, но в тех случаях, когда
перёд сотрудниками ставят сложные цели, их отдача существенно возрастает, ибо такие
задачи воспринимаются работниками как вызов, обращенный к их внутреннему
стремлению к достижениям.
КОНТРОЛЬ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Контроль исполнения предполагает наблюдение
за поведением сотрудников, проверку качества продукции или изучение
представленных документов и материалов. Без наличия обратной связи по показателям
работы — своевременного предоставления данных или оценки связанных с
поставленными задачами резулытов — работники трудились бы «в полнои темноте» и
не имелй представления о то насколько эффективно они деиствуют. Обратная связь
мотивирует трудников к повышению достигнутых результатов, а особенно мощным
инструмтом является самогенерируемая обратная связь.
3. Теория справедливости (Дж.Адамс) утверждает, что действия людей
направлены на устранение любой ощущаемой несправедливости при получении
вознаграждения за работу по сравнению с окружающими.
Чувство негативной несправедливости возникает в тех случаях, когда индивид
понимает, что за свою работу он получает меньше, чем окружающие. Чувство
позитивной несправедливости – в тех случаях, когда индивид ощущает, что за свою
работу он получает больше, чем окружающие.
Теория равенства основывается на желании человека справедливого отношения к
себе. При этом справедливость ассоциируется с равенством. Если человек чувствует
31
дискриминацию по отношению к себе и оценки его результатов по сравнению с другими, то он испытывает неудовлетворенность. Для эффективного управления персоналом
менеджер должен быть справедливым в оценке кадров. Обязательное условие —
осведомленность работника о существующей атмосфере равенства.
4. Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек всегда
стремится участвовать в организационных процессах. Если ему предоставляется эта
возможность, он начинает работать с большей отдачей. Менеджер должен предоставить
персоналу возможность принимать решения. Это позволит добиться ответственности
от работников, их информированности и более полного задействования потенциала
человеческих ресурсов организации.
Эти теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы
мотивирования людей.
Упрощенная модель мотивации поведения через потребности содержит:
отребности, побуждения и мотивы, поведенческое действие, достижение результата.
Совокупность мотивов, обусловленных смыслообразующим мотивом
деятельности .- это мотивационное ядро.
Осознанное желание достичь наилучших результатов – это мотивация.
Содержание теории мотивации делают акцент на потребностях индивида.
Выделим разные потребности:
1. Стремление к использованию своих знаний, способностей и умений для
самоутверждения в профессии, бизнесе и т.п., есть потребность самовыражения.
2.Желание быть компетентными, способными, уверенными в себе, стремление к
лидерскому
положению
есть
потребность
признания
и
уважения.
3.Стремление к участию в совместных действиях, к дружбе, участию в общественных
мероприятиях
есть
потребность
принадлежать
к
социальной
группе.
4.Стремление и желание находиться в стабильном и безопасном состоянии есть
потребность безопасности.
5.Потребность принадлежать к группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть
признанным есть социальные потребности.
6.Совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в
качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека, есть
материальные потребности.
Мотивационный менеджмент построен на принципах: мотивации делового
поведения, заинтересованности в результатах, стремления к достижениям.
Источником повышения эффективности деятельности индивида в организации
служат: способности, умения, знания, навыки, отношения, мотивация.
Мотивация работника и ее последствия для работы это: высокая внутренняя
рабочая мотивация, высокое качество выполнения работы, высокая степень
удовлетворения от работы, малое количество прогулов и низкая текучесть кадров.
3. Регулирование и подкрепление поведения.
Модели мотивации интересны, если они в большей степени ориентированы на
конкретные результаты, поддаются точному измерению и предполагают
систематическое применение различных стимулов.
32
Пример практического использования принципов изменения поведения человека
— метод регулирования организационного поведения, или ОП Рег, предложени в
работах Б. Ф. Скиннера. ОП Рег и постановка целей относятся к теориям процесса
мотивации, предмет которых - анализ движущих поведением индивидов сил. Механизм
поведения по Скиннеру включает стимулы, поведение, последствия, будущее
поведение.
Метод ОП Рег основывается на идее о том, что поведение человека зависит от его
последствий; поэтому менеджеры имеют возможность контролировать некоторые
поступки своих сотрудников, манипулируя предполагаеми их последствиями.
Успешное применение ОП Рег предполагает соблюдение двух условий: менеджер
должен уметь определять значимые для работника последствия и предпринимать такие
действия, которые продемонстрируют подчиненному непосредственную взаимосвязь
с его поведением и последующими результатами.
Преимущество ОП Рег состоит в том, что менеджер получает в свои «руки» весьма
действенные инструменты контроля над поведением подчиненных.
Акцент в ОП Рег делается на использовании поощрений и подкрепляющих
желаемое поведение индивида альтернативных последствиях. Основной инструмент
поощрения желаемого поведения - позитивное подкрепление.
Подкрепление – это управление последствием как результатом поведения. В
основе подкрепления лежит классическое формирование условных рефлексов: форма
научения посредством ассоциаций, которое включает в себя манипуляцию стимулами
с целью оказания влияния на поведение.Стимул – это нечто, побуждающее к действию.
Выработка инструментальных условных рефлексов – это нечто более, чем
просто стимул реакция. Это процесс контроля над поведением посредством
манипулирования или управления его последствиями.
Закон эффекта гласит, что поведение, которое влечет за собой приятный исход,
с большой вероятностью будет посторяться; повторение поведения, чревато
неприятным исходом, маловероятно.
Стратегии подкрепления. Объединим понятия о классической выработке
условных рефлексов, выработке инструментальных рефлексов, подкреплении и
внешней награде для того, чтобы показать, каким образом можно менять направление,
уровень и настойчивость индивидуального поведения. Такая модификация называется
«Модификация организационного поведения» - это систематическое подкрепленеие
желательного рабочего поведения или отсутствие подкрепления, или наказание в
случае нежелательного поведения.
Положительное подкрепление – это управление положительными
последствиями, которые склонны повышать вероятность повторения желательного
поведения в сходной обстановке.
Награда должна зависеть от желательного поведения. Это принцип – закон
зависящего от обстоятельства подкрепления, который гласит, что для того, чтобы
награда облада максимальной подкрепляющей силой, ее должны давать только в тех
случаях, когда демонстрируется желательное поведение.
33
Награду следует давать как можно скорее после хорошего поведения-закон
немедленного подкрепления говорит, чем быстрее следует награда за проявленное
поведение, тем больший эффект на поведение она оказывает.
Согласно закону эффекта Торндайка подкрепление может быть определено
как все то, что повышает интенсивность ответной реакции и стимулирует к повторению
поведения. Позитивное подкрепление повышает вероятность требуемого поведения,
демонстрируя его желаемые последствия.
Принципами научения являются
подкрепление и наказание. Все то, что усиливает и повышает вероятность поведения
тем, прекращает или устраняет его нежелательные последствия называется негативным
подкреплением. Негативное подкрепление усиливает желательное поведение и делает
его более вероятным, в то время как наказание ослабляет его и делает его менее
вероятным. Подкрепление делает акцент на социальном научении. Реакция индивида
на ситуацию, за которой следует удовлетворение выведена из: закона эффекта
Торндайка.
Отрицательно подкрепление (избегание) – уход от негитивных последствий,
который повышает вероятность повторния желательного поведения в сходных
ситуациях.
Наказание — это управление негативными последствиями, результатом
которого является снижение вероятности конкретного поведения в сходной ситуации.
Под торможением понимается отказ от последствий, подкрепляющих данное
конкретное поведение.
Формирование – создание нового поведения путем положительного
подкрепления последовательных приближений к желательному поведению.
Расписание положительного подкрепления:
1. постоянное подкрепление – представляет собой такой график подкрепления,
при котором награда дается всякий раз, когда демонстрируется желательное поведение;
2. подкрепление через интервалы времени – представляет собой такой график
подкрепления, который предусматривает лишь периодическое вознаграждение
поведения.
Практическое использование ОП Рег предполагает предварительныи анализ
менеджером поведения работников (насколько хорошо и как часто работники
достигают желаемых результатов). Исследование частотности поведения позволяет
идентифижмровать базовую линию, или стандарт, относительно которого определяется
измепие поведения сотрудников. Затем менеджер разрабатывает график подкрепления,
в котором определяется повторяемость, с которой выбранное последствие будет
сопутствовать желаемому поведению. Подкрепление может быть либо постоянным,
либо частичным. Постоянное подкрепление предполагает, что каждый правильный
образец поведения сопровождается подкрепляющим фактором.
Частичное подкрепление имеет место в тех случаях, когда подкрепляются лишь
некоторые из правильных поступков, что обусловливает снижение темпов обучек
сотрудников. Выделяют четыре типа графика подкрепления — фиксированный
интервал, переменный интервал, фиксированный коэффициент и графики переменн
коэффициента.
34
Фиксированный интервал. График фиксированных интервалов предусматривает
подкрепление через определенные периоды времени.
Переменный интервал. График переменного интервала предполагает, что
подкрепление производится через различные периоды времени.
Фиксированный коэффициент.. Применение графика фиксированного
коэффициента имеет место в тех случаях, когда подкрепление осуществляется после
определенного числа правильных реакций.
Переменный коэффициент - подкрепление после переменного (неопределенного)
числа правильных.
Основное достоинство методов ОП Рег состоит в том, что они превращают
менеджеров в сознательных носителей функции мотивации, что поощряет управленцев
анализировать поведение сотрудников, идентифицировать причины поступков
подчиненных и выявлять специфические последствия, которые помогут изменить их
поведение.
Теория социального обучения.. ОП Рег. по существу игнорирует познавательные
способности человека (оценка и выбор) без которых немыслим процесс исполнения
рабочих задании В методах регулирования поведения лишь в минимальной степени
учитывается влияние предше-вующих проявлений («подсказок») поведения
сотрудников. Попытки преодоления данных ограничений привели к созданию теории
социального обучения (как форме адаптации процесса ОП Рег к реальнои практике
менеджмента).
Теория социального обученияАльберта Бандуры, утверждает, что, наблюдая
и имитируя ролевые модели в окружающей рабочей среде, сотрудники организации
получают значительные объемы информации об эффективном поведении в процессе
труда (косвенное обучение или обучение на опыте других людеи). А поведение
работников в рабочей среде оказывает влияние на тех, кто наблюдает за ними. Таким
образом, в организациях существует формальный постояиный или неформальный
двусторонний обмен информацией между работниками и менеджментом.
Теории социального обучения обращают внимание менеджмента на положение о
том, что работникн реагируют на события в окружающей их трудовой среде отнюдь не
механически, а пристально наблюдают за поведением других людей, постоянно
анализируют символы и подсказки, в результате чего поведение сотрудников носит по
преимуществу осознанно выбранный характер.
Значимой в системе мотивации является выбор цели. Цели – это контрольные
цифры, которых необходимо достичь в результате выполнения рабочих заданий, и
конкретные задачи на будущее, постановка которых позволяет сконцентрировать
внимание работников на наиболее значимых для организации проблемах, поощряет
эффективное планирование распределения критически важных ресурсов (времени,
денег и энергии) и стимулирует подготовку планов действий, направленных на их
достижение. Цели появляются у нашей модели мотивации до начала деятельности
сотрудника, что акцентирует внимание на исполняемой им роли сигнала о
допустимости определенных образцов поведения. Кроме того, по достижении
желательного поведения обращение к целям позволяет менеджерам сравнить
35
планируемые и достигнутые работником результаты и выяснить причины возможных
различий.
Процесс выбора целей напоминает процесс мотивации, т.к. в его основе –
несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к
возникновению ощущений напражения, уменьшающегося только после достижения
цели в будущем. Основной фактор успеха в определении целей — самоэффективность
индивида т е его внутренняя уверенность в своеи компетентности и потенциальных
возможностях в отношении конкретного рабочего задания.
Лекция 7. Мотивация и результативность организации.
1. Оценка выполнения работы. Роль денег в мотивационных моделях.
2. Поведенческие аспекты аттестации трудовой деятельности.
3. Системы экономического стимулирования поведения сотрудников.
1. Оценка выполнения работы. Роль денег в мотивационных моделях.
Оценки производительности – занимает центральное место в управлении
поведением сотруднико. и облегчает принятие решений о планировании, обучении и
личностного развития подчиненных.
Оценочные решения касаются вопросов продвижения по службе, перемещения,
окончания трудового договора и повышение зар.платы.., а также дают сотрудникам
обратную связь о сильных и слабых сторонах сотрудника.
Всесторонний подход оценки производительности дает подход под названием
«360 градусов» - это всесторонняя оценка, включающая самооценку, рейтинги,
проводимые среди клиентов и других лиц вне рабочего подразделения.
К параметрам оценки производительности относят измерение выработки и
измерение деятельности
Методы оценки производительности:
1) ранжирование – это сравнительный метод оценки производительности,
заключающийся в том, что всех индивидов располагают от лучшего к худшему в
отношении их производительности труда;
2)парное сравнение – это сравнительный метод оценки производительности, при
которм каждого человека непосредственно сравнивают с каждым из оцениваемых лиц;
3) принудительное распределение – это метод оценки производительности,
использующий малое количество категорий, например: очень хороший, хороший,
удовлетворительный, очень плохой- и предписывающий отнесение определенной доли
людей к каждой из этих категорий;
4) графические рейтинг-шкалы – это шкала, содержащая список различных
параметров, предположительно имеющих отношение к высоким результатам в данной
конкретной работе, и которые надлежит продемонстрировать индивиду;
5) журнал критических замечаний – это метод оценки производительности,
регистрирующий случаи успеха или неудачи в отношении какого-либо конкретного
аспекта работы;
36
6) рейтинг-шкалы, основанные на поведении (BARS) – это метод оценки
производительности, описывающий наблюдение проявления рабочего поведения и
оценивающий, насколько они определяют хорошее либо плохое выполнение работы;
7) управление по целям – процесс совместной выработки целей начальником и
подчиненным.
Ошибки измерения при оценке производительности:
1) ошибки ореола – когда один человек, оценивая другого по нескольким
измерениям, дает одинаковый рейтинг по каждому измерению,
2) ошибка снисходительности – тенденция давать относительно высокие оценки
практически всем,
3) ошибка строгости – когда оценивающий склонен давать низкую оценку всем
без исключения,
4) ошибки центральной тенденции – когда менеджеры пытаются объединить всех
в среднюю стратегию,
5) ошибка низкой дифференциации возникает в тех случаях, когда оценивающий
ограничивает себя лишь незначительной частью оценочной шкалы,
6) ошибка последнего впечатления – искажение оценки, возникающее в тех
случаях, когда об общих показателях индивида по тому или иному измерению судят по
самым последни событиям,
7) ошибка личного предубеждения возникает, когда оценивающий при оценке
работы позволяет себе специфические предубеждения относительно расовой
принадлежности, возраста или пола.
Роль денег в мотивационных моделях. Экономическое вознаграждение и
отношения по поводу оплаты труда имеют огромное значение, как для работника, так
и для общества. Значение денежного вознаграждения для работников определяется
рядом факторов. Ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на
них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность.
Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Когда
индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную ценность,
свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности.
Системы вознаграждения уделяют особое внимание сочетанию внешних и
внутренних наград. Внешние награды – позитивная оценка результата работы,
полученная от другого человека. Внутренние награды – положительно оцениваемые
результаты работы, получаемые в результате выполнения работы. Это чувство успеха.
Выплаты как внешнее вознаграждении:
1. Оплата по заслугам определяется как система выплат, основанная на повышении
зарплаты или жалованья человека в зависимости от его достижений в течение
определенного периода.
2. Выплата за квалификацию вознаграждает людей за приобретение и
совершенствование рабочих навыков, направленных на удовлетворение нужд
организации.
3. Получение доли от дополнительных прибылей – это система выплат, которая
связывает выплаты с производительностью и позволяет рабочим поучавствоать в
увеличении продуктивности благодаря повышению их заработной платы.
37
4. Пполучение доли от дохода предусматривают вознаграждение работника,
основанное на производительности всей организации в целом.
5. Суммарное повышение – это система выплат, при котором люди могут получить
прибавку к своей зарплате или жалованью сразу или в несколько приемов.
6. Планы получения гибких пособий – это система выплат, позволяющая
работникам выбирать пособия в зависимости от своих индивидуальных потребностей.
Рассмотрим денежное вознаграждение в контексте различных мотивационных
моделей.
ПОБУЖДЕНИЯ. Стремящиеся к достижению определенных целей сотрудники
мысленно заполняют символическую турнирную таблицу, позволяющую отслеживать
размеры оплаты собственного труда и сравнивать их с показателями других людей. В
данном случае деньги выступают как мера успеха индивидов.
ПОТРЕБНОСТИ. В модели Ф. Герцберга оплата труда рассматривается прежде всего
как гигиенический фактор, но ученый допускает и мотивационную ценность. В других
моделях денежное вознаграждение рассматривается прежде всего с точки зрения его
способности удовлетворять человеческие потребности более низкого порядка
(физиологические и потребности в безопасности в иерархии потребностей А. Маслоу
или потребности существования по К. Алдерферу). Очевидно, что деньги оказывают
существенное воздействие и на потребности более высоких уровней.
АТРИБУЦИЯ. Оценивая свою трудовую деятельность как успешную, работники
относят высокие результаты труда на счет своих способностей или опыта, что является
законной основой для получения дополнительного вознаграждения. При объяснении
низких результатов работники ссылаются на слишком сложные задания или невезение
— факторы, которые находятся вне сферы их контроля. Предполагается, что
негативные внешние факторы не могут рассматриваться как повод для уменьшения
вознаграждения.
ОЖИДАНИЯ. Теория ожиданий утверждает, что Мотивации = Валентность х
Ожиданиях Инструментальность. Следовательно, для того чтобы денежное
вознаграждение могло рассматриваться как сильный мотивирующий фактор, работник
должен желать все большего количества денег (валентность), должен верить, что его
направленные на достижение желаемого результата усилия будут успешными
(ожидания), а за более высокими результатами последует адекватное поощрение
(инструментальность).
СПРАВЕДЛИВОСТЬ. В модели справедливости предполагается, что каждый
сотрудник постоянно проводит сравнение издержек и вознаграждения, определяя и
сравнивая свои издержки и полученное денежное поощрение, приблизительно
определяя точку их равенства. Предполагается, что работники учитывают все затраты
более высокоорганизованного труда (интенсивность труда, время, приобретение
знаний и новых навыков, рас ходы интеллектуальной энергии, связанные с
инновацяями и решением непредвиден ных проблем), которые соотносятся со всеми
возможными видами вознаграждений как экономическими (заработная плата, льготы,
отпуск), так и неэкономическими (общественное положение, уважение и
независимость). Процесс соотнесения затрат и результатов во многом аналогичен
оценке трудового вклада и результата в мотивационной модели справедливости, за
38
исключением того, что в данный момент мы абстрагируемся от сопоставления
полученной пропорции с показателями других людей.
2.
Поведенческие
аспекты
аттестации
трудовой
деятельности.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И АТТЕСТАЦИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Организации требуют от своих сотрудников высокой
эффективности труда, для достижения которой используются различные формы
целевого планирования и системы контроля. Одна из них - управление по целям (УПЦ).
УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается
посредством.
1. Постановки цели.
2. Разработки плана действий.
З. Периодические проверки.
4. Ежегодная оценка.
Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда
сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей,
совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в
системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту:
(1) оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней среде;
(2) мотивировать и поощрять работников;
(З) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками;
(4) обеспечивать справедливость внутри рабочей группы;
(5) обучать и развивать работников;
(6) соблюдать правила.
ПРИНЦИПЫ АТТЕСТАЦИИ. В первых аттестационных программах основное
внимание уделялось анализу недостатков и сильных сторон сотрудников, в
современных — текущим показателям деятельности работников и перспективным
целям, что предполагает активное сотрудничество сторон. К основным принципам
системы аттестации относятся:
1. Ориентация на результаты (недостаточно прилагать усилия, труд должен
претворяться в достижение желаемых результатов (продукты или услуги).
2. Основное внимание уделяется целям и задачам (работники должны иметь четкое
представление о том, что они должны делать, но приоритетах заданий).
З. Совместная постановка целей менеджером и работником предполагает, что участие
сотрудников в процессе планирования способствует активизации трудовых усилий.
4. Системы обратной связи (информация об оценке менеджментом трудовых усиий
сотрудников способствует повышению эффективности выполнения рабочих
заданий).
АТТЕСТАЦИОННОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ. Большинство организационных систем
аттестации требует от менеджеров оценки различных аспектов производительности
(результатов) работников, их поведения и личных качеств. Менеджер обязан в ходе
собеседования довести свою оценку до сотрудника. Проведение индивидуального
собеседования позволяет менеджеру установить обратные связи с работником,
обсудить возникшие проблемы. Затем обе стороны совместно определяют ближайшие
39
цели и сотруднику сообщается размер его будущей заработной платы. Аттестационное
собеседование предоставляет прекрасную возможность для мотивации работника.
Все системы аттестации базируются на исходной предпосылке о необходимости
обратной связи по результатам деятельности работников, свидетельствующей о
заинтересованности других людей в труде сотрудников, позволяющей им
корректировать движение к поставленным целям. В случае, если по каналам обратной
связи приходит сообщение о том, что результаты деятельности работника оцениваются
как положительные, его самооценка и чувство компетентности возрастают. Устойчивая
обратная связь способствует улучшению показателей производительности и
укреплению отношений менеджера и сотрудников.
Основное внимание менеджмента должно быть сконцентрировано на
профессиональном поведении сотрудников, на объективных данных, а не на
субъективных мнениях и выводах, оперативной реакции на происходящие события.
ПРОГРАММЫ КРУГОВОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Многим менеджерам не удается
поддерживать обратную связь по результатам деятельности сотрудников на
длительных отрезках времени в силу высокой загруженности, предположений о том,
что сотрудники самостоятельно оценивают уровень своей производительности, или
нежелания вступать в возможные конфликты с работниками.
Еще одна возможная причина низкой эффективности коммуникаций менеджера
и сотрудников — отсутствие достаточно надежной для обоснованного заключения
информации. Преодолеть подобные трудности позволяет практика круговой обратной
связи, предполагающей систематический сбор данных о навыках, способностях и
поведении сотрудников из различных источников отменеджера, сотрудников того же
уровня, подчиненных, покупателей и клиентов. Динамический анализ полученных
данных позволяет оценить показатели сотрудников во времени или сравнить их с
организационными нормами и с результатами других работников.
ПРОБЛЕМЫ АТТЕСТАЦИИ. Проведение аттестации — весьма сложная
управленческая задача. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести
конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку
зрения. Далее, аттестация деятельности — это комплексная управленческая задача,
требующая от менеджера понимания специфики рабочих заданий, тщательного
наблюдения за деятельностью сотрудников и понимание их потребностей.
Неудача аттестационного собеседования может быть связана с недостаточным
жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора
информации, неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, циничностью в оценке
возможности изменения поведения подчиненных, восприятием аттестации как
бессмысленной игры и даже преднамеренным искажением полученных оценок и
обратной связи.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ. Проведение аттестации оказывает существенное
воздействие на тех, кто ее осуществляет. С позитивной точки зрения формальная
аттестационная система побуждает менеджеров к формированию конструктивных
отношений с подчиненными. Необходимость проведения собеседования заставляет
менеджеров быть более конкретными в идентификации способностей, интересов и
мотивации работников, а значит, руководитель начинает осознавать, что каждый его
40
сотрудник уникален как личность и требует индивидуального подхода. Однако
менеджеры нередко избегают участия в процессе аттестации, так как не желают
подвергать риску отношения с сотрудниками. Особенно трудно иметь дело с
посредственными работниками, аттестация которых может потребовать пристального
наблюдения за их деятельностью и тщательного анализа полученных данных.
Однако даже профессиональное проведение аттестационного интервью отнюдь
не гарантируют положительного изменения результатов деятельности сотрудников в
долгосрочном периоде. Проведение аттестации позволяет «расчистить» каналы
обратной связи, психологически мотивировать.
3. Системы экономического стимулирования поведения сотрудников.
Мотивация работника немыслима без использования экономических стимулов.
Механизм поведения по Скиннеру включает стимулы, поведение, последствия,
будущее поведение. Внешнее побуждение к деятельности называется стимулом.
Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации,
влияющий на поведение человека. Внешнее побуждение как элемент социальнотрудовых отношений – это стимулирование труда. Функции стимулирования – это
экономическая, нравственная, социальная. Различают основные формы стимулов:
принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.
Одной из форм стимулов в организации является самоутверждение, материальное
поощрение, принуждение, моральное поощрение.
Рассмотрим различные подходы к экономическим стимулам, их достоинства и
недостатки. Экономическая система базируется на совокупности общественных,
коллективных и личных интересов.
Основная задача любой системы экономического стимулирования —
достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных
показателей деятельности посредством определения уровня оплаты труда в
соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, они способствуют
решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению
квалифицированных работников, стимулированию желательных видов поведения и
удовлетворению наиболее важных потребностей работников.
СИСТЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ. НАЗНАЧЕНИЕ И ТИПЫ. В
качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень
вознаграждения, обычно выступают объем произведенной работником продукции,
доход компании, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень
обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объему
реализованной продукции. Оценка показателей деятельности может быть
индивидуальной или коллективной, а оплата труда может быть немедленной или
отложенной.
Рассмотрим прежде всего всеобщий характер экономических стимулов, их
предназначение, и связь с ОП. Рассмотрим использование такого индивидуального
стимула, как заработная плата, а также системы участия рабочих и служащих в
прибылях и доходах организаций (групповые стимулы). В настоящее время
приобретают популярность основанные на квалификации работников системы оплаты
труда. В заключение мы проанализируем возможности сочетания стимулирования с
41
другими элементами управления оплатой труда, которые и составляют целостную
систему оплаты труда.
Основное внинание уделим долгосрочным программам стимулирования, однако
не следует забывать и о роли в оплате труда временных стимулов.
ЭТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Нередко менеджеры сталкиваются с моральными
проблемами, которые, как представляется, не имеют решения. Возьмем, к примеру,
менеджера, который понимает необходимость установления обратной связи по
результатам деятельности с работниками. В ходе ее осуществления возникает
проблема, связанная с самооценкой работников, когда они узнают, что достигнутые
результаты труда не удовлетворяют менеджера. Кто-то из сотрудников воспринимает
это стоически, другие очень сильно сопротивляются, третьи занимают откровенно
враждебную позицию. Проанализировав ситуацию, менеджер формулирует вопрос
общего характера: Этично ли доведение до работников оценки их труда руководителем,
если она причиняет боль подчиненным?
СТИМУЛЫ, СВЯЗЫВАЮЩИЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И РЕЗУЛЬТАТЫ
ТРУДА. Самой популярной, определяющей уровень оплаты труда мерой является
объем выпускаемой продукции, поскольку ее использование обеспечивает простую и
прямую связь между показателями выработки и поощрением. Работники, которые
производят больший объем продукции, получают соответствующее вознаграждение.
Достаточно часто уровень заработной платы определяется комбинацией
количественных и качественных критериев, использование которых позволяет
менеджменту удостовериться в поддержании высокого качества продукции или
предоставления услуг. Например, сдельная оплата труда обычно предполагает, что
оплачиваются только те единицы продукции, которые отвечают стандартам качества.
Кроме того, система оплаты труда может предусматривать получение
стимулирующей надбавки только теми работниками, которым удалось достичь
поставленных целей. Независимо от используемых критериев применение их в качестве
стимулов призвано увязать определенную часть заработной платы работника с одним
из индивидуальных или групповых показателей производительности труда.
Доплаты и надбавки в организациях бывают компенсационного и
стимулирующего воздействия. Компенсации – это выплаты в целях возмещения затрат
работников в следствии с особыми условиями труда. Все то, что человек считает для
себя ценным называется вознаграждением. Вознаграждение, выплачиваемое за особые
результаты труда, - это премия. Бонус – это форма вознаграждения, суть которой
состоит в определении системы участия персонала в прибыли. Вид выплат,
компенсирующий агрессивное воздействие производственной среды – это доплаты.
Этот вид выплат компенсирует работу в особых условиях – доплаты. Этот вид выплат
компенсирует сверхнормативные достижения в труде – надбавки.
ПРЕИМУЩЕСТВА. Основное преимущество материальных стимулов состоит в том,
что они способствуют возрастанию уверенности работников в том, что за высокими
показателями выработки последует поощрение (инструментальность). Материальное
стимулирование оказывает благоприятное воздействие и на восприятие работниками
справедливости, ибо те, кто добивается лучших показателей, получают большее
вознаграждение.
42
ПРОБЛЕМЫ. Однако проблемы, возникающие в ходе использования различных систем
стимулирования, нередко сводят на нет некоторые их преимущества. Потенциальная
беспристрастность систем стимулирования уравновешивается, к примеру, различными
условиями деятельности сотрудников, которые воспринимаются ими как
несправедливые. Желательные последствия возросшей оплаты труда идут «рука об
руку» с нежелательными (с точки зрения ОП Рег). Нередко, сопоставляя затраты и
выгоды, сотрудники обнаруживают, что дополнительное вознаграждение сопряжено с
возрастающими издержками, а значит, положение точки безубыточности не
изменяется. Сопряженные с дополнительным вознаграждением издержки нередко
сводят на нет ожидаемую экономическую выгоду.
Определенные трудности в реализации программ стимулирования возникают и
у менеджмента. Так, множество проблем возникает с выбором справедливых критериев
оплаты труда, которые позволяют добиться массового повышения показателей
выработки и в то же время свободны от негативных побочных эффектов. Некоторые
системы стимулирования сопряжены с высокими издержками контроля, так как пред
полагают ведение обширного учета.
СТИМУЛИРУЮЩАЯ РОЛЬ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ - ВЫСОКАЯ ЗАРАБОТЫДЯ ПЛАТА.
Стимулирующая роль денежного вознаграждения состоит в том, что достижение
высокой производительности предполагает более высокую его оплату, что позволяет
снизить затраты труда на единицу продукции. В нормальных условиях у работников
обычно имеются определенные резервы повышения выработки, а стимулирование
увеличения производительности посредством заработной платы позволяет
задействовать их.
Критерии, в соответствии с которыми происходит увеличение оплаты труда,
должны быть достаточно простыми; каждый работник должен быть уверен, что вслед
за высокими показателями производительности непременно последует дополнительное
денежное вознаграждение. В противном случае менеджменту вряд ли удастся добиться
высокой мотивации. Необходимо определить и разъяснить сотрудникам цели
менеджмента, основные требования к процессу труда, критерии показателей вработкии
систему оплаты труда.
Успешно функционирующие системы стимулирования положительно
оцениваются работниками и менеджерами, вероятно потому, что они обеспечивают
участника процесса труда психологическим и экономическим вознаграждением.
Работники получают удовлетворение от хорошо сделанной работы, что насыщает
потребность достижениях, стремление к компетентности, повышается их самооценка.
Система денежного вознаграждения может поошрять сотрудничество работников в
процессе труда.
Основная проблема стимулирующих систем заработной платы стоит в том, что
нарушения в социальной системе могут приводить к возникновению чувства
несправедливости и неудовлетворительности сотрудников.
Программы участия в прибылях и целостные системы вознаграждения. Системы
«участия» - это участие в управлении, участие в капитате, участие в прибылях. Участие
в прибылях — система распределения определенной части прибыли компании между
43
ее работниками либо непосредственно по итогам работы (в форме премий), либо по
истечении определенного срока (в соответствии с соглашениями одоверительном
управлении принадлежащими работникам акциями).
Большинство систем заработной платы и стимулирования построены на признании
индивидуальных различий сотрудников, вто время как системы участия в прибылях —
на признании взаимных интересов, когда работники заинтересованы в экономическом
успехе, ибо от этого зависит размер их вознаграждения.
ПРОБЛЕМЫ. Системам участия в прибылях присущи некоторые недостатки:
1.
Получаемые дополнительные доходы не соотносятся непосредственно с
усилиями работников, которые могут быть сведены на нет плохой рыночной
коньюнктурой.
2.
Длительный период времени, в течение которого работникам приходится
ожидать вознаграждения, снижает его влияние.
З. Поскольку размер вознаграждения непредсказуем, сумма общего заработка
работника от года к году может значительно различаться, а некоторые сотрудники
предпочитают стабильность или просто чистую зарплату.
УЧАСТИЕ В ДОХОДАХ. Еще один метод группового стимулирования участие в
доходах (или участие в производстве). Схема участия в доходах — это программа, в
которой организации устанавливает базовый период времени работы организации,
оценивает улучшения и распределяет в соответствии с некими критериями (уровень
материальных запасов, затраты рабочего времени на единицу продукции,
использование материалов и запасов, а также качество готовых изделий) получаемые
организацией доходы. Основная идея состоит в выявлении менеджментом тех этапов
производственного процесса, которые могут контролироваться работниками, и
стимулировании сотрудников к сокращению расходов.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОСНОВЫ. Фундамент схем участия в доходах образуют базисные
принципы ОП, а значит, речь идет не просто о системах оплаты труда. Участие в
доходах поощряет вовлечение сотрудников в процесс труда, стимулирует координацию
их деятельности и работу в командах, содействует коммуникациям. Такие программы
способствуют улучшению отношений между менеджментом и профсоюзами, статус
которых повышается в силу того, что организация работников берет на себя
ответственность за полученные привилегии. Улучшается отношение и к
технологическим изменениям, поскольку для сотрудников повышение эффективности
труда означает большее вознаграждение.
СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ. Успех программ участия в доходах определяется
несколькими ключевыми факторами: относительно небольшой размер подразделения,
достаточный срок его деятельности, позволяющий разработать определенные рабочие
стандарты, наличие контролируемых областей затрат, относительная стабильность
бизнеса.
Некоторые программы, развивая основную идею данной схемы,
предусматривают участие сотрудников не только в доходах, но и в убытках компании.
ОПЛАТА В СООТВЕТСТВИИ С КВАЛИФИКАЦИЕЙ. В отличие от повременной
заработной платы, стимулирующей заработной платы, заработная плата в соответствии
с квалификацией определяется уровнем знаний сотрудников о том, как следует
44
выполнять различные рабочие задания, широтой, глубиной и разнообразием их
профессиональных навыков. В ее основе - средняя почасовая оплата труда, которая
может быть увеличена в соответствии с повышением работником квалификации в
рамках основных должностных обязанностей или при освоении других видов
деятельности. В некоторых компаниях заработная плата увеличивается при освоении
сотрудником каждой новой специальности, однако большинство организаций требует,
чтобы претендующий на повышение зарплаты работник овладел целым блоком
дополнительных знаний, что требует нескольких лет напряженных занятий. Для того
чтобы такая система заработала, необходимо предоставить сотрудникам достаточные
возможности для подготовки, разработать методы объективной оценки показателей
производительности труда и сертификацию уровня квалификации работников. В
некоторых организациях система оплаты опирается на оценки знаний и умений
работников менеджерами, в других прогресс сотрудников отслеживают рабочие
команды.
ПРЕИМУЩЕСТВА. Основанные на квалификации системы оплаты в сравнении с
другими системами вознаграждений обладают рядом преимуществ. Они мотивируют
сотрудников к развитию необходимых для осуществления процесса труда навыков и
знаний, способствуют возрастанию их самооценки и степени гибкости рабочей силы
организации, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его
коллег. Чередование выполняемых рабочих заданий приводит к уменьшению
рутинности процесса труда, по крайней-мере в краткосрочном периоде.
Удовлетворенность сотрудников системой оплаты должна быть относительно высока.
НЕДОСТАТКИ. Распространение основанных на квалификации систем оплаты труда
сдерживается рядом ограничений. Во-первых, если большинство работников компании
будут добровольно повышать квалификацию и осваивать новые специальности,
средняя почасовая оплата труда в организации неизбежно возрастет. (Предполагается,
что эти затраты компенсируются увеличением производительности). Во-вторых,
обучение работников требует значительных инвестиций (речь идет прежде всего об
издержках подготовки сотрудников с участием их руководителей и коллег). В-третьих,
далеко не все работники позитивно воспринимают такую систему оплаты, поскольку
она вынуждает их к повышению квалификации, что сопровождается различными
негативными последствиями, включая повышение показателей текучести кадров. Вчетвертых, далеко не все дополнительные навыки и умения работников могут быть
использованы в рутинном рабочем процессе, а организация вынуждена платить им
более высокую зарплату.
Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает
использование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных видов
работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда
(в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда).
Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели
производительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия
в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей
ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В
45
своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие
в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты
Тема 3. Лидерство и наделение властью в организации (Лекции 8-9).
Лекция 8. Лидерство в организации.
1. Природа лидерства (руководства).
2. Поведенчсекие подходы к стилям лидерства (руководства) в организации.
3. Новейшие подходы к лидерству (руководству) в организации.
1. Природа лидерства (руководства). Управление деятельностью групп и
коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Оптимальным является
тип руководителя с высоким официальным профессиональным и личностным статусом.
Руководитель-лидер должен быть одновременно и мозгом, и сердцем группы.
Руководство важная часть управления, но не весь менеджмент. Основная роль
руководства состоит в оказании влияния на других людей, цель которого —
побуждение их к движению к определенным целям.
Природа руководства привлекает внимание человека с незапамятных времен.
Первоначально научные исследования были ориентированы на выделение черт,
отличающих эффективных лидеров. Так, теория черт исходила из предположения о
том, что центральную роль в различении лидеров и нелидеров, или предсказании
результатов деятельности лидера и организации играют определенные черты.
Другие теории выделяют такие качества, характеризующие лидера, как
ум, и интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими,
уверенность в себе и знание дела, активность и энергичность. Кроме того, успешность
лидера определяется способностями управлять: вниманием, доверием, собой.
Выделяют
несколько
групп
лидерских
качеств:
физиологические,
психологические, интеллектуальные, личностные.
Внешность, здоровье, работоспособность, энергичность, представительность
составляют физиологическую группу лидерских качеств.
Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, творчество,
самоутверждение и т.п. составляют психологическую группу лидерских качеств.
Высокий уровень интеллекта, проницательность, оригинальность, быстрота
мышления и т.п. составляют интеллектуальную группу лидерских качеств.
Деловые качества - организованность, дипломатичность, обязательность,
ответственность,
доброжелательность,
тактичность,
порядочность,
коммуникабельность и т.п. составляют личностную группу лидерских качеств.
Поведенческие теории утверждают, что руководство играет основную роль в
окочательных результатах выполнения работы.Кроме того, ислледования поведения
лидеров показали важными качествами уважение и инициирующее поведение.
Уважение – лидер с высокими показателями этого параметра внимательно относится к
чувствам людей и пытается делать приятные вещи для своих сторонников.
Инициирующее поведение – лидер с высокими показателями этого параметра
46
сосредоточен на удовлетворении требований, необходимых для выполнения задания, и
других аспектах работы.
Однако наличие у индивида пусть даже всех этих черт отнюдь не гарантирует, что
их обладатель является эффективным руководителем. Обычно лидерские качества
рассматриваются как индивидуальные способности или ресурсы, которые, возможно,
будут развиты или использованы. Лидер – это авторитетный, воодушевляющий,
передающий свое видение будущего, помогающий адаптироваться к новому человек.
Лидер в организации выполняет следующие функции: постановка цели,
нахождение средств для достижения цели, мотивация, самоорганизация, формирование
организационной культуры.
Способность влиять на индивидов и группы людей, чтобы побудить их работать для
достижения целей – это лидерство. Лидерство представляет собой особый случай
межличностного влияния, благодаря которму человек или группа людей делают то, что
лидер хочет от них.
Существует несколько основных подходов к пониманию лидерства, один из них системный подход.
Теория ситуационного лидерства не отрицает важную роль индивидуальных
качеств лидера, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы
лидерства обстоятельствам. Согласно ситуационной теории лидерства, существуют три
параметра контроля над ситуацией: взаимоотношения лидера и подчиненных,
структурированность заданий, позиционная власть лидера.
Группы со слабо структурированными задачами и невысокой специализацией
трудовых функций предполагают харизматическое лидерство.
Лидерство в зависимости от направленности влияния бывает нейтральным,
конструктивным, деструктивным.
Сейчас можно наблюдать новый тип отношений «лидер – последователь», когда
лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их
совместной работы – это эффективное лидерство.
Неэффективным лидерством являются отношения типа «хозяин – раб», когда
власть лидера практически абсолютна.
2. Поведенческие подходы к стилям лидерства (руководства) в
организации.
ПОЗИТИВНЫЙ И НЕГАТИВНЫЙ СТИЛИ ЛИДЕРСТВА (РУКОВОДСТВА).
Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчиненных.
Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам
позитивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения
уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других
факторов.
В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и
другим дисциплинарньгм и материальным санкциям, исследователи говорят о
негативном стиле руководства. Негативное управление предполагает превосходство
менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как
увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции. На его основе
47
— ошибочная уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх — основной
гарант повышения производительности.
Число стилей руководства бесконечно и варьируется от строго позитивных до
строго негативных.
Так, автократическая модель предполагает широкое
распространение отрицательного стиля, модель опеки — некую комбинацию «плюсов»
и «минусов», а модели поддержки и участия в управлении требуют чисто
положительных стилей. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль,
способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким
показателям производительности.
АВТОРИТАРНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ, ПРИВЕРЖЕНЦЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ
И АНАРХИСТЫ. Одна из характеристик стиля руководства — использование
менеджером
властных
полномочий.
Обычно
выделяют
авторитарный,
предполагающий участие в управлении и анархический стили, каждый из которых
имеет свои положительные и отрицательные стороны. Каждый руководитель
использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них
является преобладающим. Авторитарный стиль руководства предполагает
концентрацию в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие
связанных с деятельностью группы решений, структурирование рабочей ситуации и
требование точного выполнения подчиненными всех распоряжений. Основу
авторитаризма формирует негативный стиль руководства, угрозы и наказания, что не
мешает щедрым автократам периодически отмечать достижения подчиненных
премиями.
Преимущества автократического руководства состоят в том, что оно
удовлетворяет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не
предъявляет высоких требований к компетентности подчиненных. Основной же его
недостаток заключается в том, что большинство работников негативно относятся к
диктаторам. Кроме того, авторитарное руководство отрицательно воздействует на
уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что
ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.
Приверженцы руководства, предлолагающего участие сотрудников в
управлении, отстаивают необходимость децентрализадии властных полномочий, когда
руководитель принимает решение после консультаций с подчиненными. В данном
случае лидер и группа образуют единую социальную единицу. Работники получают
исчерпывающую ннформациюотносительно процесса труда, их поощряют к
высказыванию предложеннй по усовершенствованню производства.
Сторонники анархического стиля руководства избегают применения властных
полномочий и ответственности, в решенин управленческих проблем они чрезвычайно
зависимы от мнения группы, члены которой обычно самостоятельны в обучении и
самомотивированы. Руководство в данном случае играет второстепенную роль.
ОСНОВАННЫЕ НА ВНИМАНИИ И ИСПОЛЬЗОВАНИИ
СТИЛИ
РУКОВОДСТВА. Использование такого критерия, как отношение руководителя к
работникам, позволяет выделить стили, основанные на внимании и использовании
структуры, известные также как ориентация на работника и ориентация на задачу.
Очевидно, что в случае, когда доминантой руководства является внимание к
48
сотрудникам, производительность и степень удовлетворенности трудом работников
повышаются. Ориентированные на работников руководители стремятся к созданию
команд, обеспечению психологической поддержки сотрудникам. Уделяющие основное
внимание задачам руководители считают подобные «нежности» неэффекгивными; их
внимание сосредоточено на выполнении поставленных перед сотрудниками рабочих
заданий, обеспечении ритмичности производства. К эффективным лидерам относятся
менеджеры, умеющие сочетать внимание и к работникам и к структуре.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА Р. БЛЕЙКА И ДЖ. МОУТОН. Одним из наиболее
популярных инструментов определения стиля менеджмента является предложенная
Робертом Блейком и Джейн Моутономуправленческая сетка. На осях координат
откладываются значения, соответствующие оценке внимания руководителя к
сотрудникам и к производственным задачам, что позволяет анализировать стили
руководства на «одном языке».
Модели типа управленческой сетки использовались для характеристики
многомерных элементов руководства; они побуждают менеджеров анализировать свои
собственные стили и методы коллег и инициируют дальнейшие исследования проблем
лидерства.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К СТИЛЯМ РУКОВОДСТВУ. Одна из
основных задач менеджера состоит в том, чтобы определить, когда в зависимости от
конкретных обстоятельств использование того или иного стиля наиболее
целесообразно, что и привело к разработке ситуационных подходов в руководстве. В
основе предлагаемых в их рамках моделей лежит положение о том, что выбор
адекватного стиля руководства определяется в ходе анализа природы управленческой
ситуации и определения ее ключевых факторов.
ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ОБСТОЯТЕЛЬСТВА МОДЕЛЬ Ф. ФИДЛЕРА.
Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была
предложена Фредом Фидлером и его коллегами. Эта теория гласит, что групповая
эффективность зависит от того, насколько стиль лидера отвечает требованиям
ситуации. Контроль над ситуацией – способность лидера определить, чем будет
заниматься его группа, а также предвидеть последствия действий группы и принятых
решений. В основе данной модели — рассмотренные нами различия между
ориентированным на рабочие задачи и на сотрудников концепциями руководства.
Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой
менеджером текущей ситуации как благоприятной; неблагоприятной и
промежуточной. По мере развития ситуации изменяются и требования к лидерству.
Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется
взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных,
а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т. е. отношениями руководитель
- члены организации, струк производственного задания и властными полномочиями
лидера. Взаимоотношения руководитель - члены организации определяются
положением менедже в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для
решения заданий степень ее детализации. Власть, которой обладает руководитель в
данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению
лидера в иерархии организации.
49
В соответствии с моделью Ф. Фидлера в аморфных ситуациях задача
руководителя состоит в устранении двусмысленности, поэтому наиболее адекватным
становится структурированный подход. В ситуациях, когда группа имеет дело с
достаточно рутинными задачами, а отношения лидера с сотрудниками характеризуются
как хорошие, ее члены могут положительно воспринять ориентированного на рабочие
задачи менеджера.
Фидлер выделяет ситуационные факторы:
* Отношения "лидер-последователь"
* Структурированность работы
* Властная позиция лидера в организации
Для того, чтобы количествоенно оценить стиль лидерства, Фидлер использовал
шкалу наименее предпочитаемого коллеги – она количесвтенно оценивает стиль
лидерства человека на основании описания человека, с которым респондентам было бы
хуже всего работать.
Фидлер разработал тренинг лидерского соответствия, в процессе которого
лидеров обучают идентифицировать ситуации и демонстрировать высокие или низкие
показатели по шкале LPC, в зависимости от степени контроля над ситуацией.
МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА П. ГЕРСИ И
К.
БЛАНЧАРДА. Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного
цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции высказывают
предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства
являетс уровень развития
подчиненных менеджера. Под уровнем развития
сотрудников исследователи понимают необходимое для выполнения рабочей задачи
сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев
оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его
квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и
предрасположенность к самостоятельному труду. В соответствии с Теорией У
эффективное решение рабочих задач предполагает адекватное руководство
сотрудниками, приобретение ими необходимого производственного опыта и достойное
вознаграждение за коллективный труд. Квалификация и степень вовлеченности
сотрудников в процесс труда уникальны, а значит, одним из условий данной модели
является индивидуальный подход менеджера к членам группы.
П. Герси и К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства:
приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования,
соответствующие уровням развития работников, предполагая, что стиль руководства
должен изменяться в зависимости от ситуации.
МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА «ПУТЬ—ЦЕЛЬ» Р.Хаусаутвержадет, что основной
функцкцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно
дополняло возможности, предоставляемые ситуации.
Директивное лидерство диктует подчиненным задания и то, как их следут
выполнять.
Поддерживающее лидерство делает акцент на потребности подчиненных, их
благополучии и продвижении по карьерной лестнице в доброжелательной атмосфере.
50
Лидерство, ориентированное на достижения, придает основное значение
постановке трудных и интересных задач, блестящему выполнению заданий и
демонстрации уверенности в способности подчиненных добиться высокого качества
выполнения работы.
В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом
модели «путь—цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Данная модель
утверждает, что основное содержание деятельности состоит в использовании структур,
обеспечении поддержки и вознаграждении работников, что позволяет создать
атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания
целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.
Центральная роль в модели отводится целям. Определение целей предполагает
постановку руководителем как краткосрочных, так и долгосрочных рабочих задач и
задает меру соответствия сотрудников и команд стандартам трудовой деятельности.
Кроме того, руководитель обязан обеспечить как поддержку решенин задачи,
так и психологическую поддержку сотрудников.
МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В. ВРУМА. Весьма эффективным
инструментом выбора стиля руководства зарекомендовала себя модель принятия
решений Виктора Врума и его коллег. Исследователи пришли квыводу о специфике
стилей руководства в различных проблемных ситуациях и предложили
структурированный подход к анализу природы их специфики и возможных реакций
менеджмента.
АТРИБУТЫ ПРОБЛЕМЫ. Модель принятия решений предполагает, что оценка
менеджером текущей ситуации производится в соответствии с атрибутами проблемы.
Особое значение придается технической квалификации сотрудников и их отношению к
решениям руководителя. Измерение решений – качество включает оценку стоимости и
доступности информации и вопрос об уровне структурированности проблемы, а
измерение работники—одобрение предполагает анализ уровня доверия к
руководителю, предварительного одобрения управленческого решения сотрудниками,
степени общности их индивидуальных целей и задач организации, вероятности
конфликтов между работниками.
ВЫБОР ПОДХОДА. Атрибуция управленческой проблемы позволяет
менеджеру использовать полученные выводы для осуществления выбора адекватного
стиля руководства, учитывая временные ограничения, географическую дисперсность
работников, мотивацию руководителя к экономии времени и развитию подчиненных.
3. Новейшие подходы к лидерству (руководству) в организации.
СУБСТИТУТЫ И УСИЛИТЕЛИ РУКОВОДСТВА. Оригинальную концепцию
руководства предложили Стивен Керр и его коллеги. Если добиться быстрого
изменения ситуации или замены руководителя невозможно, менеджмент имеет
возможность обратиться к субститутам, или усилителям руководства. К субститутам
руководства относятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий
конкретного менеджера. Наличие опытных подчиненньгх, четкие правила или спаянная
рабочая группа предполагают умецьшение потребности в ориентированном на задачи
руководителе. К усилителям руководства относятся факторы, способствую увеличению
влияния лидера на работников.
51
САМО- И СВЕРХРУКОВОДСТВО. Чарльз Манц и Генри Симс предлагают так
называемую концепцию саморуководства. В ее основе — два основных элемента:
естественно мотивированные, самостоятельные, направленные на решение рабочих
задач, действия сотрудников и усилия, нацеленные на выполнение обязательных задач,
денежное вознаграждение за выполнение которых не предусмотрено. Саморуководство
требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи,
контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего
процесса и самокритики.
ТРЕНЕРСКИЙ СТИЛЬ. Одна из наиболее часто применяемых в отношении
руководителя метафор — тренер. Но в настоящее время получила развитие практика,
когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре. Их роль
заключается в правильном подборе «игроков», в обучении и развитии подчиненных,
Руководители-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий.
Теория заменителей лидерства- делает влияние лидера ненужным, либо
излишним, если занимают его место.
Теория атрибуции и лидерство: прототип лидерства – это образ идеального
лидера, сложившийся в сознании людей.
Новое лидерство делает акцент на харизматическом и трасформирующем
подходах к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними; оно также
включает в себя лидирование в самоуправляемых командах.
Харизматическими являются те лидеры, которые могут в силу своих личных
способностей, оказывать глубокое и чрезвычайно сильное воздействие на своих
подчиненных.
Транзактное лидерство подразумевает обмен между лидером и его
последователями, необходимый для достижения рутинного выполнения работы, в
соответствии с соглашением между ними.
Трансформационное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидеры
расширяют интересы своих сотрудников и заставляют последователей отказываться от
личных интересов во благо окружающих людей.
Концепция харизматического лидерства: харизма является формой влияния на
других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и
признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над
последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера,
связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных
качеств и стиля руководства.
Концепция преобразующего лидерства.
Понятие преобразующего или
реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но
трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем
повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной
цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей
целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в
необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель,
он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет
последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует
52
людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через
развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у
лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению
разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для
лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть
самому частью группы\ организации, а не "стоять над ней" , с энтузиазмом
поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование
за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный
подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости
рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает
сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает
серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же
наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных
подхода
не
пригодны
для
лидера-преобразователя.
Лекция 9. Власть и управление в организации.
1. Основы наделения властью.
2. Концепция участия в управлении.
3. Программы участия в управлении.
1. Основы наделения властью.
ПРОБЛЕМЫ ВЛАСТИ И ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ. Каждый менеджер обладает
определенной властью и постоянно принимает участие или инициирует некие
политические акции. Власть — это способность индивида воздействовать на других
людей и события) основной капитал руководителя, методы распространения его
влияния. Или власть – это возможность и способность влиять на других людей, когда
ее субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект и определяет его
поведение.
Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние
делегируются менеджеру вышестоящим руководством. А власть зарабатывается с
помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей
ситуацией.
ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ. В научной литературе принято выделять пять основных типов
(и соответственно источников) власти
ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ. Источник личной власти (или референтной, харизматической
власти) — индивидуальные черты каждого руководителя, его умение стимулировать
развитие подчиненных своими личными, наиболее сильными качествами.
ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Законную власть (должностные, официальные властные
полномочия) лидер получает из «рука высшего руководства организации (что
определяется культурой общества, которое и делегирует легитимные полномочия от
высоких должностных лиц).
53
ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Экспертная власть (власть, основанная на знаниях) возникает
как результат специального обучения, основывается на компетенциях лидера, его
информированности о сущности сложных ситуаций.
ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Власть, основанная на
воанаграждении, проистекает из имеющейся у индивида возможности контролировать
и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей (повышение
заработной платы, повышение или перевод сотрудника).
ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Власть, основанная на принуждении,
означает, что индивид имеет возможность наказывать других людей или по крайней
мере инициировать воспринимаемую угрозу наказания. Менеджеры обращаются к ней
для обеспечения порядка на рабочих местах, изменения рабочих графиков сотрудников
(предельный случай — применение физической силы).
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОСНОВНЫХ ФОРМ ВЛАСТИ
Источники основных типов власти различны, однако в практической управленческой
деятельности формы их проявления причудливо переплетаются. Формы власти,
опирающиеся на принуждение, на вознаграждение или на закон, в значительной мере
определяются положением менеджера на иерархической лестнице организации.
Экспертная и личная власть — атрибуты исключительно индивида. Если хотя бы одна
из ветвей власти менеджера начинает засыхать его подчиненные могут воспринять это
как признак болезни всего дерева Эффективное использование власти предполагает
соответствие ее форм организационному контексту.
Общие свойства власти включают: целенаправленность, ассиметричность.
Выделяют пять типов межличностной власти: принудительная, поощрительная
законная (легитимная), референтная, экспертная.
Зависимость от количества носителей власти определяют единоличную,
коллективную и смешанную формы власти.
Руководитель, который использует возможность контролировать распределение
благ, имеющих ценность для подчиненных использует поощрительную власть.
Разновидность власти, главная особенность которой состоит в том, что
мотивация подчиненных основывается на вере в самого руководителя и его личную
значимость называют авторитет.
Авторитет бывает научным, деловым, религиозным, моральным.
Применительно к организациям авторитет бывает формальный, личный, деловой
(профессиональный).
Типы власти в обществе сформировали следующие стили руководства:
авторитарный,
демократический,
либеральный,
смешанный.
Один из основных методов противодействия низкой самооценке —
наделениесотрудников организации властью. Наделение властью — зто любой процесс,
обеспечивающий работников большей автономией посредством расширения их
доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими
выполнение рабочих заданий. Обычно выделяют шесть основных подходов к
наделению сотрудников властью:
1. Власть, связанная с возможностью вознаграждать, определяет право менеджера
использоваит внешние и внутренние награды для контроля над окружающими людьми.
54
2. Власть, связанная с возможностью наказывать, определяет право менеджера лишить
желаемого вознаграждения или назначить наказание с целью контроля над
окружающими людьми.
3. Лигитимная власть, или формальная власть, определяет то, насколько менеджер
может воспользоваться «правлм командовать» для контроля над окружающими
людьми.
4. Власть над процессом – это контроль над производственными процессами.
5. Информационная власть – это доступ к информации и/или контроль над ней.
6. Репрезентативная власть – это представляемое фирмой официальное право выступать
в качестве уполномоченного фирмы перед потенциально важныит группами людей,
состоящими из сотрудников различных подарзделений или помторонних.
Личная власть, присущая конкретному человеку, не зависит от его положения.
1.Власть эксперат – это способность благодаря знаниям и опыту контролировать
поведение другого человека, у которого эти качества отсутствуют, но он в них
нуждается.
2. Рациональное убеждение – это способность контролировать поведение другого
человека посредством собственных усилий человека, вследствие которых другие
соглашаются с предложенной целью и рациональным способом ее достижения.
3.Референтная власть – это способность контролировать поведение другого человека,
используя желание идентифицировать себя с источником власти.
Организационная политика – это управление влиянием для получения результатов, не
санкционированных организацией, или получения санкционированных результатов
посредством несанкционированных средств воздействия и искусство достикать
творческого компромисса между конкурирующими интересами.
2. Концепция участия в управлении. Один из видов наделения сотрудников
властью – это участие в управлении. Участие в управлении предполагает консультации
руководителей с подчиненными, ознакомление их с управленческими проблемами и
решениями, т. е. командную работу. В данном случае руководители не являются ни
автократами, ни анархистами, не несущими ответственности за свои действия.
Предполагается, что руководитель всецело отвечает за работу подразделения, но
разделяет оперативную ответственность с участниками процесса труда.
Самое главное в участии в управлении — ментальное и эмоциональное
вовлечение работников в работу группы. В управлении участвует внутреннее «Я»
индивида, а не его или ее умения и навыки.
Участие в управлении предполагает, что для достижения целей организации
сотрудники получают возможность реализовать свои способности, проявить
инициативу (в соответствии с Теорией У). Именно этим и отличается участие в
управлении от «согласования», предполагающего исключительно творчество
руководителя, который посогласовании с членами группы реализует в трудовом
процессе собственные идеи. Те, кто дает согласие, отнюдь не вносят личный вклад, а
одобряют действия руководителя. Участие в управлении — нечто большее, чем
обсуждение работниками управленческих проблем и согласие на какие- либо действия;
его ценность состоит в высвобождении творческой активности всех сотрудников.
55
Участие в управлении побуждает членов группы к принятию ответственности за
ее действия. В данном случае мы имеем дело с социальным процессом, благодаря
которому индивиды самововлекаются в достижение целей организации. Участие в
управлении означает превращение исполнителей чужой воли в «граждан» организации.
Проблема преимуществ участия в управлении была впервые поднята в
классических исследованиях таких ученых, как Ф. Ротслисбергер, Л. Кох, Дж. Френч и
др. Полученные учеными результаты позволили сформулировать предположение о
том, что участие сотрудников в управлении по зволяе добиться высоких результатов и
способствует усилению чувства удовлетворения трудом, прежде всего на начальном
этапе проводимых в организации изменений.
ПРЕИМУЩЕСТВА УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ. Участие в управлении
обусловливает изменение мотивации сотрудников, получающих возможность влияния
на ситуацию, возрастание самооценки, степени удовлетворения трудом, улучшение
взаимодействий с менеджерами. Кроме того, уменьшается вероятность конфликтов и
стрессов, повышается восприимчивость работников к изменениям. Перемены в
отношении сотрудников к рабочей среде и высокие результаты труда способствуют
снижению показателей текучести рабочей силы и прогулов. Наконец, проводимые в
рамках участия в управлении мероприятия, обсуждение рабочих проблем
благоприятствуют улучшению как восходящих, так и нисходящих коммуникаций.
Обеспечение рабочих большим объемом информации о финансах и операциях
организации позволяет сотрудникам выступать с более зффективными предложениями.
МЕХАНИЗМ УЧАСТИЯ В УПРАВАЕНИИ:
МОДЕЛЬ ОБМЕНА «РУКОВОДИТЕЛЬ—ЧЛЕН ГРУППЫ». Участие в управлении
— процесс разделения власти между руководителями и работниками, в основе
которого лежит модель руководства, получившая известность как обмен
«руководитель – член группы». Модель предполагает, что между руководителем и
подчиненными сформировались взаимоотношения, предполагающие, что лидер
выборочно делегирует полномочия, информирует, консультирует, вознаграждает или
поощряет каждого из работников. В свою очередь, каждый из подчиненных вносит
определенный вклад на разных уровнях исполнения ра6очи заданий и проявляет
лояльность к руководителю. Качество взаимоотношений зависит от соотношения
обмена с работниками, снискавшими расположение руководителя (в группе), и других
сотрудников, ощущаю некоторую проявляемую по отношению к ним менеджером
несправедливость (вне группы). Кроме того, большое значение имеют предпочтения
руководителя. Если менеджер уверен в высокой квалификации и способностях
сотрудника, а отношения между ними вполне удовлетворительны, очевидно, что
руководитель позитивно воспримет участие такого работника в процессе принятия
решений.
ДВА ВЗГЛЯДА НА ВЛАСТЬ. С точки зрения участия в управлении в социальной
системе властные полномочия одного из ее субъектов могут быть расширены без их
ограничения у других людей. Процесс протекает следующим образом. Власть лидера в
определенной степени определяется доверием подчиненных менеджеру, их
приверженностью групповой работе и осознанием ответственности. Участие в
управлении позволяет улучшить эти характеристики, повышается степень
56
социализации сотрудников, они становятся более чувствительными к воздействиям
руководителей. В некотором смысле менеджеры осуществляют социальный обмен со
своими рабочими группами, что приводит к формированию и закреплению таких
ценных качеств, как добрая воля и ответственность, подобных сберегательному вкладу,
которым руководители могут воспользоваться (возможно, с процентами) тогда, когда
они будут нуждаться в применении своих полномочий.
НЕОБХОДИМЫЕ УСЛОВИЯ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ. Практика участия в
управлении наиболее эффективна в определенных ситуациях. К основным ее условиям
относятся:
1. Участие в управлении предполагает, что менеджер и сотрудники располагают
необходимым для обеспечения процесса временем.
2. Потенциальные выгоды участия в управлении должны превосходить затраы.
З. Предмет участия в управлении должен относиться к делу и быть интересным для
работников.
4. Интеллектуальные способности и квалификация участников процесса должны
позволять им реально участвовать в управлении.
5.Участники процесса должны быть взаимно способны к общению, уметь слушать и
сльтшать других людей, говорить на понятном для всех языке, что позволяет им
обмениваться идеями.
6. Какие-либо угрозы со стороны заинтересованных лиц недопустимы. Если работники
воспринимают действия или намерения менеджмента как потенциально опасные или
руководители ощущают, что их авторитет находится под угрозой, они откажутся от
участия в управлении или будут сопротивляться ему.
7. Направленное на определение основных действий участие в управлении реализуется
исключительно в области свободы выбора рабочих заданий группы. Данные
ограничения в отношении различных частей организации обеспечивают ее единство
как целостности. Итак, область свободы выбора рабочих заданий для любого из
подразделений есть область его свободы действий в пределах всех ограничений.
Полной свободой действий не обладает ни одна организация.
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Эффективность программ участия в управлении во
многом определяется ситуационными факторами (внешняя среда, организация,
руководство, природа рабочих задач, сотрудники). Существенную роль играют также
национальная культура и политическая система страны пребывания организации.
Кроме того, организационная практика должна быть адаптирована к уровню
изменчивости внешней среды, которая варьируется от стабильного состояния до
высокой турбулентности.
ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ В УЧАСТИИ В УПРАВЛЕНИИ. Как указывалось
ранее, образованные и высококвалифицированные рабочие обычно стремятся
большему участию в управлении, так как чувствуют себя более подготовленным к тому,
чтобы внести значительный вклад в деятельность организации В том случае, когда они
лишены этой возможности, снижаются показатели производительности сотрудников,
удовлетворение процессом труда, самооценка.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Критическим
элементом эффективности любой программы участия в управлении является степень, в
57
которой занятые в ней сотрудники осознают, что все предоставленные им возможности
сопровождаются адекватной ответственностью. В идеале все работники могли бы
согласиться на:
• полную ответственность за свои действия и их последствия;
• соответствующее организационной политике выполнение рабочих заданий;
• участие в работе команды и внесение личного вклада в достижение поставленных
целей;
• уважение к предложениям других людей и стремление к использованию их
возможностей;
• соблюдение этических принципов, ответственный подход к реализации своих
властных полномочий;
• демонстрацию ответственного саморуководства.
Данные принципы должны дополняться комплексом элементов руководства
менеджеров:
• определение вопросов, к решению которых целесообразно привлечь сотрудников;
• идентификация целевого уровня вовлечения работников;
• определение возможностей доступа сотрудников к информации и обучению;
• распределение вознаграждения.
3. Программы участия в управлении. Рассмотрим некоторые программы участия в
управлении, т. е. кластеры однотипных инструментов менеджмента, в основе которых
лежат определенные управленческие подходы. Программы участия в управлении
характеризуются как сущностными, так и формальными различиями, степенью и
продолжительностью периода прямого вовлечения, возможностями повышения
влияния сотрудников. В тех случаях, когда компания широко применяет инструменты
участия в управлении, принято говорить об основанном на участии в управлении
менеджменте.
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Консультативный менеджмент — один из
видов практики участия в управлении, которая может применяться менеджерами вне
зависимости от принятого в организации стиля руководства. Консультативный
менеджмент предполагает, что в процессе принятия решения менеджер обращается к
подчиненным с предложеиие проанализировать возникшую проблему или
поставленную перед группой задачу, оценить её с точки зрения имеющегося опыта и
рассмотреть возможные подходы кее выполнению. Консультативный менеджер должен
разработать определенную модель осуществления консультаций и носит
неформальный кратковременный характер; его преимущество состоит в прямом
вовлечении сотрудников в процесс управления.
ПРОГРАММЫ ПРЕДЛОЖЕНИЙ СОТРУДНИКОВ. Программы предложений
сотрудников — это формальные, ориентированные на сттмулирование и направленные
на совершенствование процессов труда предложения работников. В большинстве
компаний работник, реализация предложения которого позволяет добиться сокращения
затрат, может рассчитывать на пропорциональное достигнутой за год экономии
денежное вознаграждение. Программы стимулирования предложений позволяют
активизировать совершенствование организационных и технологических процессов, и
то же время они рассматриваются как ограниченная форма участия в управлении,
58
основанная на индивидуальной инициативе, а не на групповых решениях проблем и
командной работе.
АКЦЕНТ НА КАЧЕСТВО. Во многих компаниях длительное время функционируют
объединяющие рабочих и менеджеров группы, основная задача которых заключается в
рассмотрении и решении рабочих проблем. Деятельность таких групп способствует
повышению производительности труда и эффективности коммуникаций, так как к их
работе могут быть привлечены «широкие рабочие массы». К наиболее популярным
подходам относятся кружки качества и управление тотальным качеством.
КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружки качества — это группы рабочих «добровольцев»,
которые по прохождении «краткого курса» статистики и методов решения проблем
регулярно проводят собрания, на которых обсуждаются различные предложения,
направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и
улучшение его условий. Участие в кружках качества позволяет сотрудникам
почувствовать, что они име ют возможность оказать воздействие на деятельность
организации даже в тех случаях, когда принимается только часть их предложений.
Кроме того, работники позитивно воспринимают решения менеджмента, ибо являются
их «соавторами».
УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ. Многие компании, попытавшиеся
организовать кружки качества, столкнулись с проблемами. Им не удалось привлечь к
участию в кружках основную массу сотрудников. Таким образом, правомерно
рассматривать появление программ управлениятотальным качеством (УТК) как
реакцию на проблемы деятельности кружков качства. УТК предполагает, что в
процессах поиска непрерывных улучшений операций участвуют все члены
организации. Предполагается, что каждый сотрудник кониентрирует внимание на
качестве товаров и услуг, каждый шаг фирмы направлен на интенсивный поиск путей
повышения качества.
КОМИТЕТЫ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА – это организационная форма,
направленная на повышение эффективности участия в управлении менеджеров
среднего и низшего уровней компании. Данные комитеты позволяют их членам
совершенствовать управленческую технику, способстуют их личному росту,
сотрудничеству в процессе совместной деятельности, развитию креативных
способностей.
САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ – рабочие группы, которым представлена полная
автономия в процессе принятия решений, осуществлении контроля, ответственности за
результаты.
ПРОГРАММЫ УЧАСТИЯ В СОБСТВЕННОСТИ. Обычно работников организации
убеждали «приобретать товары», которые они произодят. Сегодня на смену этому
лозунгу приходит призыв «покупайте компанию, на которую вы работаете». Работниксобственник фирмы обменивает свои денежные средства на право осуществления
контроля за ее деятельностью. Нередко стимулом к приобретению акций компании
работниками становится угроза ее закрытия, когда сотрудники не рассчитывают на
быстрое получение другой работы в условиях спада в экономике региона. Участие
работников в собственности прошло проверку на предприятиях самых разных отраслей.
Очевидно, что такие программы предполагают высочайшую степень участия
59
сотрудников в управлении, следствием чего становится повышение эффективности
руководства и производительности, оздоровление морального климата.
НОВЫЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Многие менеджеры с большим трудом осваивают
новые роли в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников.
Нередко участие в управлении воспринимается руководителями как угроза их
авторитету и статусу. Менеджерам необходимо время, для того чтобы осознать теорию
участия в управлении, научиться пользоваться ее наиболее эффективными
инструментами. Но происходящие в менеджменте изменения ориентируют
управленцев, скорее, на исполнение заказов, на регулирование взаимодействий
человеческих и технических ресурсов.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА
Достижение целей организации предполагает использование всех основных форм
власти, однако многие менеджеры и работники, стремящиеся решить некие личные или
групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим
инструментам. Организационная политика—это имеющее определенные цели
поведение индивидов, призванное усилить их влияние или защитить их личные
интересы. Участвующие в реализации политики организации неразборчивые в
средствах сотрудники в своих попытках добиться по литической власти для достижения
краткосрочных или долгосрочных выгод нередко ставят свои личные цели выше
интересов работодателей.
Тема 4. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ И ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
(Лекции 10-12).
Лекция 10. Личность сотрудников организации.
1. Личностные черты работников и организация. Социализация личности.
2. Установки и ценности личности.
3. Восприятие и приписывание (атрибуция) личности.
4. Взаимосвязь результатов труда и удовлетворения трудом сотрудников.
1. Личностные черты работников и организация. Социализация личности.
В менеджменте все более активно используются данные о разнообразии
человеческого поведения и личностных характеристик, предлагаемые психологией.
Попытки научно различить личностные типы начались еще в античные времена.
Так, около 400 до н.э. Гиппократ предложил типологию характеров: сангвиник,
холерик, меланхолик, флегматик. Другая типология принадлежит Теофрасту (372-287
до н.э.). Он предложил различать 30 типов характера.
Психоанализ. З.Фрейда показал, что многое в поведении человека управляется
отнюдь не сознанием.
Поведенческая психология. Бихевиористы предложили отказаться от таких
непроверяемых научными методами понятий как сознание, ассоциация, чувство и
рассматривать лишь те человеческие проявления, которые могут быть надежно
зарегистрированы и повторены в условиях лабораторного эксперимента.
Теория личностных черт. Американец Г.Олпорт определил ЛИЧНОСТНУЮ
ЧЕРТУ как образующий блок психологической организации, служащий объединению
60
реакций на различные стимулы. Наиболее часто изучаемые черты - экстраверсия интроверсия, тревожность, ригидность. Основные свойства черты личности: степень
выраженности, трансситуативность, потенциальная измеримость.
Олпорт различил отдельные черты, позволяющие сравнивать людей между собой,
персональные диспозиции, представляющие собой уникальные для каждого человека
сочетания отдельных черт.
Ему удалось обозначить 4500 слов, наиболее четко характеризующих поведение.
Последующие успехи в этом направлении принадлежит Р. Кэттеллу. С помощью
факторного анализа он выделил 16 факторов общего значения.
Следующий шаг принадлежит Г.Айзенку. Ведущими у него оказались факторы
экстраверсия-интроверсия, фактор нейротизм и фактор психотизм.
Спирмэн выделяет – 1 черту, Терстоун -7, Гилфорд - более 150.
Модель личностных черт «Большая пятерка». Поскольку личность - это важный
определяющий фактор человеческих мыслей, чувств и поведения, было бы нелишним
различать типы личности. Исследователи потратили немало времени и сил в попытках
определить эти типы. Один из наиболее важных способов изучения личности,
найденный учеными, - это описание его черт. Черта - это особая составляющая
личности, которая описывает определенные склонности человека в отношении его
образа мыслей, чувств и поведения, например, склонности к застенчивости или
общительности, недоверчивости или доверчивости, обязательности или беспечности.
Таким образом, говоря о личности человека, мы в действительности называем
совокупность черт, описывающих общее направление мыслей, чувств и поведения
человека.
В иерархической модели личности "Большая пятерка" сверху можно расположить
пять основных черт: экстраверсия, невротизм, уживчивость, добросовестность и
открытость опыту. Черты "Большой пятерки" и специальные черты, расположенные в
иерархии ниже, универсальны. Их можно использовать для описания личности
человека независимо от его возраста, пола, расы, этнической принадлежности, религии,
социально-экономического уровня или страны проживания.
Экстраверсия. Экстраверты - люди с высоким показателем экстраверсии, обычно
они общительны, мягки и дружелюбны. Интроверты - люди с низким показателем
экстраверсии, они испытывают меньше положительных эмоций и хуже
взаимодействуют с другими людьми. Нейротизм. В отличие от экстраверсии,
невротизм, или отрицательный эмоциональный настрой, говорит о том, что человек
склонен к негативным эмоциям, депрессии, и в целом воспринимает самих себя и
окружающих негативно.
Уживчивость. Это черта личности, которая ставит человека между теми, кто
хорошо ладит с другими людьми и теми, кто ладит с людьми плохо.
Добросовестность - это то, насколько человек осторожен, скрупулезен и упорен. Люди
с высокой степенью добросовестности организованны и очень дисциплинированны.
Открытость опыту показывает, насколько человек оригинален, открыт для
большого разнообразия стимулов, насколько широк круг его интересов и насколько он
готов к риску, в противоположность узкому кругозору и боязни риска.
61
Гуманистическая психология.
1962-м году группа психологов организовала
Ассоциацию гуманистической психологии. Ее возглавили К. Роджерс и А. Маслоу.
Личностный рост и самоактуализация, а не эго-контроль и приспособление к среде
должны стать критериями психического здоровья. Основная ценность - достоинство
человека. В своей основе человек хорош. Цель психологии понять человека, а не
контролировать его или предсказывать его поведение.
Психологические типы по Майерс-Бриггс. Один из классиков психологии К. Юнг
ввел в практику представление об интровертах и экстравертах. Первые не особенно
стремятся к социальным контактам и больше заняты своим внутренним миров, вторые
погружены в мир социальных коммуникаций.
Таким образом, существуют разные подходы к рассмотрению личности. Тип и
конституция индивида (строение тела, темперамент), генетически обусловленные
параметры составляют основу конституционального подхода.
Характеристики личности, формализованные в виде групп (факторов) и
фигурирующие как шкалы тестирования, составляют основу факторного подхода.
Выявление и выделение отдельных блоков, составных частей личности
составляют основу блочного подхода.
Кроме
того,
особенности
личности
можно
подразделить
на
психофизиологические характеристики и личностные. Психофизиологические
характеристики охватывают данные о типе нервной системе. Личностные
характеристики охватывают данные о: ценностях, мотивах, целях.
Психология личности включает: направленность личности, тип личности,
характер, высшие психические, функции, темперамент, интеллект, мотивация.
Вейлл П. характеризуя систему любого объекта, объединяющего людей, выделяет
5 категорий ценностей: экономическую, технологическую, общественную,
трансцендентальную, социально-политическую.
Структура личности включает с точки зрения формального подхода 4 параметра:
темперамент, стиль человека, способности, характер.
Психофизиологические характеристики охватывают данные о типе нервной системе.
Типы темперамента классифицируются, как: сангвиник, флегматик, холерик,
меланхолик.
Сотрудники, обладающие наибольшей выдержкой и терпением - это флегматики.
Личностные характеристики охватывают данные о: ценностях, мотивах, целях.
Известны
два
типа
характера:
экстраверт,
интроверт.
Внутренняя структура личности включает подструктуры: опыт, навыки, умения,
воля и память, система потребностей и интересов, мировоззрений; наследственные
качества, характер, психические свойства личности, психологические средства ее
реализации; психические свойства личности, темперамент, способности, сложившаяся
в сознании, психологическая среда; характер и эмоции, память и воображение, система
потребностей и интересов, мировоззрение.
Рассмотрим процесс развития личности,т.к. он определяет поведение личности в
организации в том числе.
62
Детерминанты развития Л.: биологические, социальные, культурные,
ситуационные.
Стадии развития Л.- это социализация, т.е. усвоение социального опыта. Данный
процесс хорошо описан в модели К.Арджириса «От незрелости к зрелости». Модель
Арджириса «от незрелости к зрелости» включает личностные параметры, которые
указывают на уровень личностной зрелости: пассивность, зависимость, примитивные
интересы, подчиненное положение, низкое самосознание.
Характеристики «зрелого возраста» по модели К.Арджириса выражены через
следующие показатели:
Подход сточки зрения развития, предложенный К.Арджирисом, предлагает
рассматривать людей от незрелости к зрелости:
От незрелости:
К зрелости:
Пассивность
Активность
Зависимость
Независимость
Ограниченное поведение
Разнообразное поведение
Неглубокие интересы
Глубокие интересы
Краткосрочные перспективы
Долгосрочные песпективы
Подчиненное положение
Руководящее положение
Плохое самосознание
Хорошее самосознание
Другие авторы, Д.Левинсон и Г.Шихи, выделяют несколько временных стадий
развития развития личности: 18-30, 30-45, 45-85 и старше.
Черты Л. – это базовые единицы Л. Они определяют обощенную диспозицию
(склонность) вести себя определенным образом. Характеризуются частотой,
интенсивностью, диапазоном ситуаций.
Индивидуальные различия, относящиеся к ОП, делятся на 3 группы:
демографические, компетентность (склонности и способности), психологические
особенности (ценности, установки, характер, отношение к работе).
Также выделяют самооценку (СО) – оценка значимости, удачливости,
результативности.
Поведение личности — это наблюдаемые поступки, действия индивидов, их
определенная последовательность, так или иначе затрагивающие интересы других
людей, коллективов, групп, всего общества.
Человеческое поведение приобретает социальный смысл, становится личностным,
когда оно непосредственно или опосредованно включено в общение с другими людьми,
находится в связи о их действиями, поступками, их последовательностью или когда оно
направлено на определенные социальные объекты (например, организации, фирмы,
общности).
Так как поведение личности затрагивает интересы других людей, организаций,
коллективов, общества в целом, оно подлежит политической, нравственной,
экономической и правовой оценке, если соответствующие действия нормируются
законом.
Критерии психологических особенностей сформировавшейся личности:
1) наличие в мотивах поведения личности способности преодолевать собственные
непосредственные побуждения ради чего-то другого;
63
2) способность к сознательному руководству собственным поведением; это
руководство осуществляется на основе осознанных мотивов-целей и принципов.
Все психологические свойства, отношения и действия личности можно условно
объединить в 4 тесно связанные функциональные подструктуры:
1) система регуляции;
2) система стимуляции;
3) система стабилизации;
4) система индикации.
Каждая подструктура — сложное образование, выполняющее определенную роль в
жизнедеятельности личности.
Личность отражает общий профиль или комбинацию черт, определяющтх
уникальность природы человека, то, как этот человек поступает и взаимодействует с
окружающими. Личность определяется наследственностью и окружающей средой
(культурные факторы, социальные факторы, ситуационные факторы).
Задатки – это возможность человека научиться чему-либо, тогда как способности
отражают уже существующие возможности человека исполнять различные задания,
необходимые для конкретной работы, и включают в себя соответствующие знания и
навыки.
Макиавеллизи – третье измерение личных концепций.. Разработана шкала Мака.
Люди с высокими показателями по этой шкале постарается взять контроль в свои руки.
Люди с низкими показателмя склонны следовать направлениям, заданиям.
Самоконтроль отражает способность человека адаптировать свое поведение к
внешним, ситуационным факторам.
Авторитаризм/догматизм относятся к ригидности убеждений человека.
Авторитаризм – это твердая приверженность общепринятым ценностям и подчинение
признанным авторитетам. Догматизм заставляет человека считать мир опасным
местоми считать влать абсолютной.
Черты эмоциональной устойчивости измеряют то, насколько сильно
эмоциональное напряжение испытывает человек или насколько он склонен совершать
неприемлемые поступки.
Также выделены индивиды типа А или Б. Индивиды, обладающие ориентацией по типу
А характеризуются нетерпеливостью, желанием добиться успеха; по типу Б
характеризуются уживчивым характером и меньшей тягой к конкуренции, чем
ориентация по типу А.
Личность и «Я-концепция». Модель поведения определяется Я-концепцией
личности. Способы, посредством которых в индивидуальности интергируются и
структуируются рассмотренные категории и содержащиеся в них черты, относятся к
личностной динамике. Личностная динамика - это способы интеграции и организации
в индивидуальности социальных ценностей и мотивов, личных представлений и
эмоциональной адаптивности.
«Я-концепция» - это представление человека о себе самом как о физическом,
социальном, духовном или нравственном существе. Двумя аспектами «Я- концепции»
является самооценка (убежденность в собственной ценности, основанная на общем
64
самооценивании) и самоэффективность (вариант самооценки, убежденность человека в
успешном выполнении какого-либо специфического задания).
Самоопределение каждого человека, или Я-концепция (Я-образ), вырабатывается
в процессе взаимодействия с окружающими людьми. «Я» работает как схема (Я-схема),
определяющая, как мы обрабатываем информацию об окружающем мире и о себе.
Воспринимаемый мир группируется вокруг восприятия себя. Эффект соотнесения с
самим собой предполагает, что мы обрабатываем информацию о себе лучше, чем любой
другой вид информации. Сосредоточенность на себе означает направление
собственного внимания на себя в противопоставление внешнему миру.
Сосредоточенность на себе (на положительных и отрицательных воспоминаниях), настроение, внешние события, ожидания будущих успехов и неудач являются
взаимосвязанными. Я-концепция не фиксирована. Мы знаем о других возможных «Я»,
которыми мы могли бы или, например, боимся стать. Я-концепция изменяется с
возрастом и под влиянием ситуативных факторов.
Создание мнения о себе – это имидж.
Социализация — процесс включения человека в организационное окружение,
вхождения в социальную среду. Социализация личности — процесс усвоения и активного восприятия человеком общественного опыта, в результате которого он
становится личностью и приобретает необходимые для жизни среди людей знания,
умения, навыки и привычки, т.е. усваивает определенную систему норм и ценностей,
позволяющих ему функционировать в качестве члена общества.
Основными тремя сферами социализации личности являются
обучение,
общение, сознание.
Самосознание — это относительно устойчивая осознанная система
представлений человека о самом себе, на основе которой он строит свое взаимодействие с другими людьми, т.е. процесс становления человека.
Общение — это сложный процесс установления и развития контактов между
людьми.
Для успешного вхождения в организацию каждому новому работнику
необходимо изучить системы ценностей, правил, норм и поведенческие стереотипы,
характерные для данной организации. При этом важно знать те из них, без знания
которых первоначально при взаимодействии человека с окружением могут возникнуть
неразрешимые конфликты.
В процессе социализации личность развивает защитные механизмы.
Психологические защитные механизмы — это любые реальные или воображаемые
действия психологической защиты личности (отвергание, замещение, проекция,
регрессия), которые позволяют создать, сохранить позитивное мнение личности о самой себе.
Теоретические процессы научения включают: поведенческие, социальные и
познавательные.
Можно выделить несколько моделей поведения личности:
1. Авторитаризм – в организации существуют статусные и властные различия.
2. Макиавеллизм – цель определяет средства.
3. Ориентация по типу А – «всех и все контролировать».
65
4. Ориентация по типу Б – добродушный и веселый нрав.
5. Ориентация на достижения – выполнить задание еще лучше.
6. Склонность к риску – использовать открывшиеся возможности.
Модели поведения определяются в том числе ценностями личности.
2. Установки и ценности личности – важные особенности индивидуальных
различий.
Постоянная тенденция или готовность вести себя определенным образом по
отношению к чему-либо или кому-либо называется установка. Установки
характеризуются
приобретенностью,
направленностью,
вариативностью
устойчивостью.
Установка – это предрасположенность положительно или отрицательно
реагировать на кого-нибудь или что-нибудь в окружающей среде. Предпосылки
убеждений и ценностей образуют когнитивный компонент установки: убеждения,
мнения, знания и информацию.
Установки
характеризуются
приобретенностью,
устойчивостью,
направленностью, вариативностью.
Компоненты установки:
 аффективный компонент (чувства, эмоции: любовь и ненависть, симпатия и
антипатия) формирует отношение к объекту, предубеждение (отрицательные
чувства), привлекательность (положительные чувства) и нейтральные эмоции.
Это стержневой компонент установки;
 когнитивный (информационный, стереотипный) компонент (восприятие,
знание, убеждение, мнение об объекте) формирует определенный стереотип,
модель. Его могут отразить, например, факторы силы, активности;
 конативный (действенный, поведенческий, требующий приложения волевых
усилий) компонент определяет способ включения поведения в процесс
деятельности. К этому компоненту относят мотивы и цели поведения,
склонность к определенным поступкам. Это непосредственно наблюдаемый
компонент, который может не совпасть с вербально выраженной готовностью
вести себя определенным образом по отношению к конкретному объекту,
субъекту или событию.
Свойства установок:
 приобретенность. Большинство установок личности не являются врожденными.
Они формируются (семьей, сверстниками, обществом, работой, культурой,
языком, нравами, СМИ) и приобретаются личностью на основе собственного
опыта (семейного, служебного и т.д.);
 относительная устойчивость. Установки существуют до тех пор, пока не будет
сделано что-либо для их изменения;
 вариативность. Установки могут варьировать от очень благоприятных до
неблагоприятных;
 направленность. Установки направлены на конкретный объект, к которому
человек может испытывать некоторые чувства, эмоции или иметь определенные
убеждения.
Поведенческий компонент — это намерение вести себя определенным образом в
66
ответ на чувство, результат установки, склонность к характерным действиям.
Установка, которая находится между предшествующими ожиданиями,
ценностями и намерением вести себя определенным образом, является переменной.
Последовательной связи между установками и поведением может не быть. Установка
приводит к намерению повести себя каким-либо образом. Это намерение может быть
исполнено или не исполнено при данных обстоятельствах.
Одна из обязанностей менеджера — распознать отношение, а также
предшествующие условия (ожидания и ценности) и спрогнозировать возможный результат.
Функции установок личности.
Каковы последствия того, что люди имеют установки? На этот вопрос отвечают
функциональные теории установки, сформулированные В. Кацем, В. Мак-Гуайром, М.
Смитом, Дж. Брунером.
Они сформулировали 4 функции установок личности.
1. Защитная функция через защитные механизмы рационализации или проекции
позволяет субъекту; а) справиться со своим внутренним конфликтом и защитить свой
Я-образ, свою Я-концепцию; 6) противостоять негативной информации о себе или значимых для него объектах (например, группе меньшинств); в) поддерживать высокую
(низкую) самооценку; г) защищаться от критики (или использовать ее против критика).
Эти установки происходят из внутренних потребностей личности, и объект, на который
они направлены, может быть случайным. Такие установки недоступны изменениям
посредством стандартных подходов, таких как обеспечение личности дополнительной
информацией об объекте, на который направлена установка.
2. Ценностно-экспрессивная функция, или функция самореализации, включает
эмоциональное удовлетворение и самоутверждение и связана с наиболее комфортной
для индивида идентичностью, являясь также и средством субъективной самореализации. Эта функция позволяет человеку определить: а) свои ценностные ориентиры; б)
к какому типу личности он относится; в) что он собой представляет;
г) к чему испытывает приязнь и к чему неприязнь;
д) свое отношение к другим людям; е) отношение к 2 социальным явлениям.
Этот вид выражения установки направлен главным образом на утверждение
справедливости самопонимания и меньше ориентирован на чужие мнения. Личность
принимает установки для того, чтобы поддерживать или оправдывать свое поведение.
Исследователи когнитивного диссонанса считают, что человек сам формирует
установки, чтобы оправдать свое поведение.
3. Инструментальная, адаптивная или утилитарная функция помогает человеку: а)
достигать желаемых целей (например, награды) и избегать нежелательных результатов
(например, наказания); 6) на основе предшествующего опыта выработать
представление о соотношении этих целей и способах их достижения; в) приспособиться
к окружению, что является основанием для его поведения на работе в будущем.
Люди выражают положительные установки по отношению к тем объектам,
которые удовлетворяют их желаниям, а негативные установки — к тем объектам,
которые ассоциируются с фрустрацией (неудачей) или негативным подкреплением.
4. Функция систематизации и организации знания (познания) или экономии
67
помогает человеку обрести те нормы и точки отсчета, в соответствии с которыми он
упрощает (схематизирует), организует, пытается понять и структурировать свои
субъективные преставления об окружающем хаотическом мире, т.е. конструирует
собственную картину (образ, свое видение) окружающего.
Управление распределением информации — основная функция почти всех
установок человека, она состоит в формировании упрощенного взгляда и ясного
практического руководства относительно поведения по отношению к тем или иным
объектам.
Установки работников имеют огромное значение для организации. Негативные
установки - симптом возникших проблем, и в то же время — причина грядущих
трудностей. Напротив благоприятные установки сотрудников оказывают
положительное влияние на результаты организации.
Аффективный компонент установки – это специфическое чувство, которое
человек испытывает в ответ на предпосылку. Это установка сама по себе (Мне не
нравится моя работа). Поведенческий компонент – это намерение вести себя
определенным образом, на основании специфических чувств или установок.
Установки и поведение. Результатом установки является намерение, которое
может осуществиться или не осуществиться в данных обстоятельствах. Обязанность
менеджера: распознавать установки, понимать их предпосылки и потенциальные
последствия.
Состояние несогласованности между установками человека и его поведение
называется когнитивным диссонансом (Л.Фестингер), Это выливается в дискомфорт и
попытку устранить его: 1) изменить установку, 2)изменить поведение в будущем,
3)разработать новые способы объяснения или рационализации несогласованности.
То, какую тенденцию будет выбирать индивид зависит от:1) степени контроля
над ситуацией, 2)и величиной возможного вознаграждения.
ОП исходит из того, что информация о характере установок работников в отношении
труда, карьеры и организации имеет жизненно важное значение для современных
менеджеров.
Установки тесно связаны с ценностями личности. Ценности – это устойчивые
предпочтения в отношении соответствующего хода событий или их результата.
Личностные ценности - подобны «консервированным» отношениям с миром,
обобщенные и переработанные совокупным опытом социальной группы. Они мало
зависят от ситуативных факторов.
Через потребности человек переживает свои отношения с миром «один на один».
Посредством ценностей человек переживает свою принадлежность к социальному
целому. В потребностях человек всегда одинок, в ценностях - всегда не один. Система
потребностей характеризуется постоянным динамизмом: по мере удовлетворения
одних из них, становятся актуальными другие. Иерархия ценностей находится в
неизменном индивидуальном положении.
Различаются параметры влияния потребностей и ценностей на мотивы. Потребности
стимулируют действия в определенном направлении, а ценности притягивают.
Субъективно потребности воспринимаются как нечто внутри нас, толкающее к чему-то
снаружи. Ценности воспринимаются как нечто внешнее, относящееся к миру. По мере
68
удовлетворения потребность насыщается, ценность принципиально не насыщаема.
Поэтому движение к ценности есть «вектор в бесконечность». Потребности
переживаются человеком как воплощение индивидуального желания, ценности - как
объективно желаемое положение вещей не только для носителя ценности, но и для
окружающих. Личностные ценности не всегда осознаются в достаточной степени, но от
этого они не менее действенны.
Функции ценностей. Клакхольм писал, что без ценностей «...функционирование
социальной системы не могло бы сохранять направленность на достижение групповых
целей; индивиды не могли бы получить от других то, что им нужно в плане личных и
эмоциональных отношений; они бы также не чувствовали в себе необходимую меру
порядка и общности целей».
Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор
и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности,
принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего
рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей больших
социальных групп, в том числе общечеловеческих ценностей.
Ряд исследователей различают две группы ценностей: а) ценности - цели
жизнедеятельности или предельные ценности; б) ценности - принципы
жизнедеятельности или инструментальные ценности. Первые обладают смещающим,
корректирующим влиянием на мотивы, вторые - на возникновение актуальных
мотивов.
Источники ценностей. Наценности индивида могут повлиять родители, друзья,
учителя и внешние референтные группы.
Так Оллпорт выделил 6 типов ценностей: 1.Теоретические. 2.Экономические.
3.Эстетические. 4.Социальные. 5.Политические. 6.Религиозные.
М.Рокич разработал список ценностей, которые поделил на две группы:
терминальные ценности -18 (отражают предпочтения человека в отношении
«конечных» целей, которые люди стремятся достигнуть в течение жизни). И
инструментальные ценности – 18 (отражают убеждения человека относительно
«средств» достижения желаемого коненого результата).
Ценности
могут
оказывать
влияние
посредством
конгруэнтности
(совместимости) ценностей, когда человек испытывает положительные чувства к
людям, обладающими ценностями, сходными с его собственными.
Убеждения – это идеи о ком-либо или о чем-либо и выводы, которые люди делаютв
отношении них.
3.Восприятие и приписывание (атрибуция) личности.
Воспринимаемый мир — это субъективный мир, но это единственный мир,
действительно доступный воспринимающему его человеку. Индивидуальные различия
каждого человека во многом являются результатом специфики когнитивных
(познавательных) процессов, особенно процессов восприятия. Процесс восприятия
формирует универсальную интерпретацию (понимание) ситуации и ответное поведение человека, поэтому имеет прямое отношение к изучению ОП. Результаты
исследований этих процессов еще недостаточно используются в сфере ОП, практике
предпринимательства, менеджмента и бизнеса.
69
Восприятие оказывает влияние на отношение каждого менеджера к
определенным личностям и событиям, а также на его ответную реакцию. В свою очередь, личности также составляют свое впечатление о менеджере в соответствии со
своим пониманием его поведения а тех или иных случаях. Признание разницы между
восприятием мира личностью (работником), менеджером и реальной ситуацией в
организации очень важно в понимании ОП. Поэтому менеджеру необходимо понять,
каким образом реальные события могут быть искажены восприятием и как это может
повлиять на результаты трудовой деятельности личности, на ее организационное
поведение.
Восприятие представляет процесс, посредством, которого люди получают,
структуируют и интерпретируют информацию, поступающую из окружающей среды.
Факторы, влияющие на различия в восприятии у людей включают в себя особенности
воспринимающего индивида: опыт, потребности или мотивы, ценности, установки),
обстановку (физическая (страх), социальная, в организации) и воспринимаемое
(контраст, разделение фигуры и фона, интенсивность, размер, движение,
повторение/новизна). Или: установка, мотивация, опыт, Я-концепция, личностные
особенности.
Свойства восприятия:предметность, структурность, активность, апперцептивность,
процесс выбора и структуирования предшествующего и нового опыта, контекстность,
осмысленность.
Стадии восприятия. Они включают обработку информации и определяют
восприятие и реакцию человека. Стадии обработки информации включают в себя:
привлечение внимания и отбор информации; структуирование информации (напр.,
схемы: это когнитивные рамки, которые представляют структуированные знания о
конкретной концепции или стимуле и создаются посредством опыта); интерпретация;
воспроизведение информации.
Формы и принципы организации восприятия: фигура-фон, константность,
группировка, близость, замкнутость, целостность, смежность – одно событие вызывает
другое, общая зона – стимулы в пределах одной зоны.
Результат восприятия – построение образа.
Реакции, обусловленные восприятием - мысли, чувства, действия
Законы и эффекты восприятия:
Эффекти ореола, эффект последовательности(переоценка первой информации),
эффекти последовательности как новизны (новая информация об известном – более
значима), стереотипизация, эффект роли, эффекти присутствия, эффект авансирования,
эффекти снисходительности, эффект физиогномической редукции (о внутреннеи на
основе внешнего), эффект красоты, эффект ожиданий, эффект отрицания ассиметрии,
эффект проекции.
Типичные искажения восприятия.
-Стереотипы и прототипы.
-Гало-эффекты возникают в тех случаях, когда одно свойство человека или ситуации
используют для получения общего впечатления об этом человеке или ситуации.
70
-Избирательно восприятие – это тенденция выделять те аспекты ситуации, индивида
или объекта, которые согласуются с собственными потребностями, ценностями или
установками.
-Проекция – это приписывание собственных личных свойств другим людям.
-Эффекты контраста имеют место в тех случаях, когда характеристики индивида
резко отличаются от характеристик окружающих, недавно встреченных, людей, чей
ранг по этим признакам выше или ниже.
-Сбывающиеся пророчества – тенденция сохдавать или находить в другой ситуации
или человеке то, что вы ожидали обнаружить в предыдущем случае.
Управление процессом восприятия – это постоянные усилия человека вести себя
таким образом, чтобы создать и поддерживать в глазах окружающих желаемое
впечатление. Особенно важно первое впечатление. На создание нужного впечатления
влияет: дружба с «правильными людьми», совершение добрых дел для получения
одобрения, обман окружающих с целью выглядеть лучше, высказывание уважении,
принисение извинений за негатив, выражение согласия с мнением окружающих,
преуменьшение серьезности негативного, оказание услуг окружающим.
Атрибуция – восприятие происходит исходя из понимания причин происходящего.
Выделяют диспозиционную (личностную) и ситуационную атрибуцию.
Фундаментальные ошибка атрибуции:
1. Ложное согласие. 2. Неравномерные возможности. 3 Игнорирование
информационной ценности неслучившнгося. 4 Большон доверие к фактам, чем к
суждениям. 5. Легкость построения ложных корреляций.
– это тенденция недооценивать влияние ситуационных фактров и переоценивать
влияние личных при вынесении суждения о чьем-либо поведении.
Искажения в свою пользу – это тенденция отрицать личную ответственность за
плохое выполнение работы, но при этом брать на себя ответственность за успешную
деятельность.
Атрибуция и социальные нормы: западная культура – к личностной атрибуции,
восточная – к ситуативной.
4.Взаимосвязь результатов труда и удовлетворения трудом сотрудников.
Удовлетворение трудом (УТ)- это набор благоприятных чувств и эмоций,
возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Это приятное
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки собственной работы. В ОП –
удовлетворение трудом – важная установка.
Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни
или неблагосклонности по отношению к чему. Однако между этим, связанным с
выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элементами
установки работника, имеется существенная разница. Тот же самый сотрудник,
размышляя о своих обязанностях, может высказать объективное суждение
(уверенность) о том, что его рабочие задания достаточно сложны. В другом случае
работник может высказать коллеге свое поведенческое намерение (планирую закончить
работу за три месяца»). Таким образом, основу установок формируют чувства, мысли и
намерения к действию индивидов.
71
Удовлетворение от труда связано с индивидуальной установкой конкретного
работника. Для описания группового удовлетворения обычно используется термин
моральное состояние. Мониторииг морального состояния группы имеет большое
значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с
образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.
Удовлетворение от труда может рассматриваться и как единая установка, и в
применении к различным составляющим рабочего процесса. Поэтому при изучении
степени удовлетворения от труда обычно исследуют наиболее значимые ее элементы,
поскольку связанные с трудом установки предрасполагают работника к определенным
образцам поведения.
Удовлетворенность трудом подвергается влиянию следующих факторов:
собственно работа, оплата труда, возможность продвижения, коллеги, условия работы,
микроклимат в организации, личностный интерес к работе, стиль руководства.
Установки формируются в течение длительного промежутка времени. В то же
время удовлетворение от труда имеет динамический характер, ибо его «знак» может
измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение.
Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение трудом раз и
навсегда. Менеджер обязан постоянно анализировать динамику установок работников.
Удовлетворение от труда - составная часть удовлетворения индивида жизнью.
Характер внешней среды косвенно воздействует на отношение к труду. Возникает
эффект перелива, взаимозависимости удовлетворения трудом и жизнью.
Следовательно, менеджер должен отслеживать и установки работников по
отношению к другим сферам жизни.
Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества
переменных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджменту прогнозировать
возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся
возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.
По мере приобретения опыта степень удовлетворения работника несколько
увеличивается, а его ожидания приближаются к реальным возможностям, он
адаптируется к условиям труда. Впоследствии степень удовлетворения трудом может
уменьшаться, поскольку продвижение по службе происходит достаточно медленно, все
более осязаемыми становятся перспективы выхода на пенсию. Очевидно, что
сорудники, занимающие относительно высокое положение должны быть более
удовлетворены своим трудом. Они получают относительно высокую заработную плату,
имеют хорошие условия труда, а выполняемые ими функции позволяют в большей
степени реализовать свои способности. Кроме того, в небольших организациях
удовлетворение работников трудом находится на более выском уровне. В крупных
компаниях нередко подавляется человеческая индивидуальность, что является весьма
важными аспектами удовлетворения трудом для многих людей.
Наряду с удовлетворением трудом большое значение для ОП имеет такая
установка работников, как вовлечение в процесс труда, т. е. степень, в которой
сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как
существенную часть своей жизни. Или вовлеченность в работу – то, в какой мере
человек идентифицирует себя с работой, и связана с мотивацией и
72
удовлетворенностью. Обладание престижной работой и хорошее ее выполнение прекрасный стимул для укрепления самооценки, ее утрата приводит к возникновению
стрессовых ситуаций. Сотрудники, вовлеченные в процесс труда, обычно
характеризуются высокими этическими принципами, уверены в необходимости
повышения квалификации и должностного роста, стремятся к участию в процессе
принятия решений.
Степень идентификации сотрудника с организацией – это приверженность
организации.
Обязательства перед организацией, или лояльность работника, — это степень, в
которой сотрудник идентифицирует себя с организацией и стремится к активному
участию в ее деятельности. Уровень обязательств отражает веру работника в миссию и
цели фирмы, желание внести свой вклад в ее процветание и намерение работать в ней.
Целостый подход к ОП предполагает, что менеджер должен рассматривать воздействие
рабочей среды на степень удовлетворения трудом подчиненных, их вовлеченность в
рабочий процесс и обязательства перед организацией.
Установки — ключ к
поведению работника или его побуждениям к тем или иным действиям. Положительная
установка определяет конструктивное поведение, негативная по отношению к труду
установка с высокой степенью вероятности позволяет предсказать нежелательные
поступки сотрудника. Если он недоволеен работой, то снижается степень его
вовлечения в процесс труда, он не желает брать на себя обязательства перед
организацией, возникает множество негативных последствий. С другой стороны,
удовлетворенные трудом сотрудники выполняют свои обязанности на высоком уровне,
отлично выполняют все порученные им задания.
Уровень удовлетворенностью трудом и результаты деятельности сотрудников.
Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника
трудом, находятся вне сферы контроля менеджмента; очевидно, что в организацию
приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики. Очевидно, что
индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и
неудовлетворения, что существенно ограничивает возможности воздействия
менеджмента на реакции работников. Тем не менее возможности использования
эффектов удовлетворения от труда имеют огромное значение.
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ. Принято считать, что повышение уровня удовлетворения от
труда определяет снижение показателей текучести.
Рост показателей текучести кадров влечет несколько негативных последствий.
Найти равноценную замену уволившемуся сотруднику непросто, весьма велики
прямые и косвенные издержки организации по найму новых сотрудников. Рабочая
группа может быть деморализована потерей квалифицированных сотрудников, что
негативно сказывается как на трудбвых, так и на социальных отношениях. Высокая
текучесть кадров подрывает репутацию организации. С другой стороны, у сотрудников
организации появляются новые возможности продвижения по службе, вновь нанятые
работники нередко делятся с «аборигенами» ценными советами, передают им свой
опыт. Т.е., текучесть может иметь положительные функциональные эффекты.
ПРОГУЛЫ И ОПОЗДАНИЯ. Показатели прогулов и опозданий обычно коррелируются
с уровнем удовлетворения от труда работника..
73
Опоздание на работу — это кратковременный невыход на работу (от нескольких
минут до нескольких часов), что не позволяет сотруднику принять участие в
деятельности организации. Причины опоздания могут не зависеть от нарушителя
дисциплины, но очень часто они являются симптомом негативных установок
работника.
ХИЩЕНИЯ. Действия сотрудников (меж.город.разговоры по телефону, подделывание
чеков и т.д.) являются хищениями, или противоправным использованием в частных
интересах ресурсов компании. Причины хищений разнообразны, но определенная доля
краж вызвана протестом против чрезмерной эксплуатации, ощущением неадекватности
вознаграждения и трудовых усилий, безразличием менеджмента, когда вор
воспринимает свое поведение как акт, направленный на восстановления собственного
достоинства, является реакцией на заведомо неправедные действия руководителя. В
противоположность ситуации с невыходами на работу и опозданиями усиление
формального контроля или инициативные системы далеко не всегда позволяют
устранить проблему хищений, так как они направлены скорее на борьбу с симптомами
болезни, нежели ее причиной (высокой степенью неудовлетворенности).
ИЗУЧЕНИЕ УРОВНЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ОТ ТРУДА. Информация о степени
удовлетворения работника от труда позволяет менеджеру своевременно
предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разрешать
возникающие в рабочем процессе проблемы. Одним из наиболее распространенных
методов является обследование на предмет удовлетворения от труда, или исследование
морали, мнений, установок и качества трудовой жизни.
УСЛОВИЯ
ПРОВЕДЕНИЯ
ОБСЛЕДОВАНИЯ.
Проведение
достоверного
обследования предполагает соблюдение определенных условий:
• руководство компании активно поддерживает обследование;
• в нем принимают участие все сотрудники организации;
• обследование имеет четкую цель;
• разработан план проведения обследования в соответствии со стандартами;
• план обследования и полученные результаты доводятся до сведения сотрудников.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕКУЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ ОБ УДОВЛЕТВОРЕНИИ ТРУДОМ.
Проведение обследования напоминает ежегодную аудиторскую проверку. Менеджеры
получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством
личных контактов и коммуникаций. Правильно интерпретированная информация
позволяет получить достаточно полную картину отношения сотрудников организации
к труду. Текущие данные доступныобычно выражены количественно и позволяют
выявить динамику удовлетворенности трудом.
Лекция 11. Формирование группового поведения в организации.
1. Понятие группового поведения.
2. Формальные и неформальные группы.
3. Социальная роль.
4. Команды и их создание.
74
1.Понятие группового поведения. Любая организация — это совокупность различных
профессиональных групп, которые соединяются в подразделения. Социальная группа
— это относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы,
ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторически определенного
общества
В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно
оценивают. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный
«образ» у каждого члена группы о каждом члене группы, о группе в целом и у группы
о каждом члене группы. Эти образы формируют социальные ожидания (экспектации),
прогнозы.
В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен,
грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, подставит подножку,
осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска
образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти
отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы.
Как продукт деловых и межличностных отношений возникают
внутригрупповые, конвенциальные (договорные) нормы поведения, система
ценностных ориентации. И хотя никаких специальных мероприятий, собраний,
открытых договоренностей не происходит, каждый член группы интуитивно
понимает, что ему в группе «можно», а что «нельзя», что с точки зрения группы
«хорошо», а что «плохо». Влияние этих норм и ценностей на поведение каждого члена
группы весьма существенно.
Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа
(их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда
(бригада лесоповальщика, научная лаборатория, обслуживающий персонал кафе и
т.д.), личности лидера. Нормы и ценности могут иметь положительный и
отрицательный характер. Положительными считаются нормы, поддерживающие цели
и задачи организации, одобряющие поведение, направленное на достижение этих
целей.
В эффективной группе взаимодействие характеризуется сплоченностью,
взаимоуважением, взаимопониманием. Групповая сплоченность характеризуется
привлекательностью группы для каждого ее члена, желание оставаться в ее составе, а
также развитостью сотрудничества.
Эффективные группы достигают высокго уровня выполнения заданий,
удовлетворенноти их членов и командной жизнеспособности. Они обладают
потенциалом синергии – это создание чего-то большего, чем просто сумма
составляющих частей.
Однако, группы могут порождать опеределенные проблемы – социальную лень и
социальную поддержку. Первое имеет место в тех случаях, когда люди в группах
работают хуже, нежели бы они работали индивидуально. Второе – это тенденция,
заключающаяся в том, что она на поведение человека в группе влияет присутствием
остальных ее членов.
75
На эффективное ОП группы влияют следующие факторы: размер группы, состав
членов
группы,
распределение
ролей
в
группе,
психологический климат, сплоченность, единомыслие, сопротивление переменам.
Под статусом личности в группе понимают положение или ранг, которые
присваиваются каждому члену группы. Статус может быть формальным и неформальным. Группа с большим числом уровней статуса будет создавать подгруппы и
иерархии, которые могут мешать свободному обмену идеями и действовать как тормоз
в процессе принятия решений.
Ограничениями эффективной работы коллектива могут быть: несоответствие
руководителя и коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники,
расплывчатые критерии в работе и ее оценке, плохой социально-пихологический
климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая результативность работы
коллектива.
Нормы поведения членов группы — это образцы поведения внутри группы,
которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы
различными организационными документами (положениями, должностными
инструкциями, стандартами, процедурами). Большинство норм поведения в группах
определяется стихийно и носит неформальный характер. Однако именно они в большинстве случаев оказывают наибольшее влияние на взаимоотношения в группе, на
эффективность ее работы. Обычно сами группы регулируют многие нормы и требуют
их соблюдения.
2. Формальные и неформальные группы. В организации выделяются два типа
групп: формальные инеформальные.Формальные группы — это постоянная часть
структуры организации. Они образуются вследствие формального разделения труда и
предназначены для выполнения одной или нескольких задач организации. Иерархия
группы, ее статус и система мотивации работников определяются организацией, т.е. устанавливаются приказами, штатными расписаниями, структурами и т.п. документами.
Она официально предназначены для решения специфических целей организации.
Выделяются виртуальные группы, которые осуществляют совместную работу
посредством компьютерных сетей.
Неформальная группа — это группа людей, объединенных на основе общих,
неформальных интересов. Важнейшие особенности неформальной организации существование параллельно с формальной организацией.Неформальная организация
может помочь формальной организации в достижении се целей, но для этого
необходимо разрешить лидерам неформальных групп принимать участие в подготовке
решений. Свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают
в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей – это
неформальная.группа.
Неформальные группы создаются стихийно, по инициативе снизу, по инициативе
работников как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на
базе формального взаимодействия. Неформальные группы являются неофициальными
и возникают для удовлетворения интересов их членов. Они строят взаимоотношения на
эмоционально- психической основе.
Временные группы создаются для выполнения ограниченной по времени задачи.
76
Характерная черта таких групп — они часто используют специальные знания,
выходящие за рамки обязанностей работников формальных групп.
Основные причины объединения в неформальную группу.
1. Принадлежность.
2. Помощь.
3. Защита.
4. Общение.
5. Симпатии, дружеское общение.
Формальная власть обращается к человеку – к занимаемой сотрудником
должности, неформальная – к личности. В каждой группе обычно взаимодействуют
формальный и неформальный лидеры.
Неформальные
группы
бывают
дружеские
и
группы
интересов. Неформальные группы, образовавшиеся на базе реализации общих
увлечений, называются группы интересов. Признаки вступления людей в
неформальные группы: принадлежность и помощь, защита,общение, симпатия.
Характеристики неформальных групп: наличие неформальных лидеров,создание
внутренней структуры, выработка норм поведения, наличие социального контроля.
Неформальным лидером группы обычно является индивид, обладающий
наивысшим статусом, который наделяется значительной неформальной властью.
Менеджеру необходимо постоянно взаимодействовать с неформальным лидером, для
того, чтобы обеспечить поведение, способствующее достижению целей организации.
Достоинство неформальной группы – ее гибкость. Она может облегчить
управленческую нагрузку:
 способствует сокращению разрыва в способностях менеджеров,
 может привести к повышению уровня удовлетворенности от труда сотрудников
и стабильности рабочих групп,
 становится весьма эффективным коммуникативным каналом,
 выполняет функции эмоционального клапана.
Функционирование неформальных систем создает и определенные проблемы.
Одна из основных проблем – противостояние переменам, т.к. каждая группа
стремится оградить принятые в ней взаимодействия от внешнего влияния. Кроме того,
нередко деятельность организации осложняется ролевыми конфликтами, когда
сотрудники пытаются соответствовать как требованиям неформальных групп, так и
работодателя. Менеджменту необходимо научиться взаимодействовать с
неформальными группами, оказывать влияние на их членов. Для этого необходимо:
1.
Принять и понять неформальные группы своей компании.
2.
Определить принятые в неформальных группах установки и образцы поведения.
3.
Оценивать возможные последствия, прежде, чем предпринять какие-либо
действия по отношению к неформальным группам.
4.
Находить взаимоприемлемый компромисс между интересами неформальной
группы и требованиями компании.
5.
Избегать ненужных угроз в отношении участников неформальных организаций.
Стадии развития группы:
77
 стадия формирования,
 стадия «бури» - индивиды навязывают свои предпочтения группе;
 стадия нормирования - стадия начальной интеграции;
 стадия нормирования,
 стадия исполнения- способна решать творческие задачи,
 стадия перерыва – расформирования.
Основы групповой эффективности: задачи, цели, вознаграждение, средства,
технологии, разнообразие членов группы и размер группы.
Характеристики членов группы.
1. Диллема между разнообразием и консенсусом – представляет собой
тенденцию, вследствии которой разнообразие в группах порождает трудности, но
одновременно и повышает возможности решения проблем.
2. теория фундаментальных межличностных ориентация исследует различия в
том, как люди в группах относятся к другу, исходя из своей потребности выражать и
принимать чувства включения, контроля и любви.
3. Конгруэнтность статуса подразумевает соответствие статуса человека внутри
группы и за ее пределами.
Групповая и межгрупповая динамика. Групповая динамика представляет собой
силы, действующие в группе и влияющие на то, как члены группы осуществляют
совместную деятельность. Межгрупповая динамика – это отношения между
группами, сотрудничающими и конкурирующими друг с другом.
Принятие решений в группах: консенсус представляет собой групповое
решение, пользующееся выраженной поддержкой большинства ее членов. Как
результат – групповое мышление – это тенденция членов сплоченной группы
утрачивать способность к критической оценке.
Методы принятия группового решении:.
1. Мозговой штурм включает в себя генерирование идей без каких-либо
ограничений и критики.
2. Метод Делфи включает в себя генерирование альтернитивных решений с
помощью проведения серии опросов.
3. Техника номинальных групп включает в себя структурированные правила
для генерации идеи и определения их приоритета.
4. Принятие решения с помощью компьютера.
Как управлять выполнением задания и сохранением группы:
1. распределенное лидерство – это разделение ответственности за выполнение
задач группы и за ее сохранение.
2. Деятельность по сохранению группы поддерживает эмоциональную жизнь
команды как существующей социальной системы.
3. Социальная роль.
Позиция человека в социальной групповой жизни, ее
называют статус, связана с понятием социальная роль – это нормативно одобренный
способ поведения действий, который ожидают от человека, занимающего
определенный статус в обществе. Роль представляет собой совокупность ожиданий
относительно члена команды, или человека на работе.
Социальная роль — это;
а) совокупность требований, предъявляемых обществом (организацией) к лицам,
78
занимающим определенные социальные позиции.
б) ожидаемые действия лица, занимающего определенное социальное положение
(статус); это общественно требуемый образец поведения, модель поведения. Роль
создает не отдельный человек — исполнитель роли.
Ролевое положение
предписывается ему группой, в которой он находится. И по отношению к конкретному
лицу роль объективна, она не зависит от интересов и желаний человека. Качество
выполнения роли — дело сугубо индивидуальное. Поэтому роли безличны, но
ответственность за качество их выполнения всегда персональная, так как каждая роль
имеет своего исполнителя.
Социальная роль возлагает на человека определенные обязанности,
устанавливает нормы поведения в группе, предоставляет ему права. Роль и сознание
человека — регуляторы его поведения.
Поступая на работу, человек тем самым добровольно подчиняет себя, свое
поведение функционально-ролевым предписаниям, которые вытекают из целей и
структуры организации, а также из ситуации, в которой организация находится. Роль
выступает как средство формирования деятельности человека, как фактор,
организующий его поведение. В интересах организации нужно иметь четкие модели
ролей.
Регламентирование деятельности личности, ее организационного поведения
осуществляется рядом документов, основные из них — должностная инструкция (Д.и.),
трудовой договор (Т.д.) (контракт).
Д.и. — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и
содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Д.и. составляется
на
основе
тарифно-квалификационных
характеристик
(требований)
по
общеотраслевым должностям служащих или на основе отраслевых требований к
должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей
руководителей, специалистов и других служащих, но с учетом изменяющихся
социально-экономических условий.
Типовая структура Д.и.: а) общие положения (указываются подразделение и
полное наименование должности, порядок назначения и освобождения работника от
занимаемой должности, подчиненность должности и должностные лица, которыми
руководит работник; перечисляются правовые акты и нормативные документы,
которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности); б) цели
(формулируются цели, которые руководство организации ставит перед работником по
данной должности); в) функции (определяются конкретные действия работника, периодичность и сроки их исполнения; указывается форма участия работника в
управленческой деятельности); г) информационные взаимоотношения, связи по
должности (указываются содержание информации, форма ее представления, сроки и
периодичность поступления или передачи и т.д.); д) права (определяются права,
предоставляемые работнику для самостоятельного выполнения возложенных на него
функций, по отношении к его подчиненным, внешним организациям); е)
ответственность (устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение работником должностных обязанностей и неиспользование
предоставляемых ему прав; указываются показатели, по которым руководитель
79
оценивает деятельность работника).
Д.и. разрабатывается; либо специалистом службы управления персоналом, либо
руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим
работником совместно с непосредственным руководителем подразделения или
специалистом-разработчиком. Утверждается первым руководителем организации,
согласовывается с юристом и доводится до работника под расписку.
Т.д. (контракт) — в трудовом праве РФ соглашение между трудящимся и
работодателем (предприятием, учреждением, организацией), по которому трудящийся
обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или
должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие,
учреждение, организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и
обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде,
коллективным договором и соглашением сторон.
Т.д. (контракт) заключается на: а) неопределенный срок; б) определенный срок не
более 5 лет; в) время выполнения определенной работы. Т.д. (контракт) заключается в
письменной форме.
Норматив означает относительно мягкие или жесткие правила и репертуар
поведения, исходя из которых члены группы оценивают друг друга и прибегают к
групповым санкциям типа: запрещение – поощрение, одобрение – осуждение и т.д.
Нормы – это правила или стандарты поведения членов группы.
Набор функций каждой роли составляет характеристику роли. Исторически
роль может приобретать новые и терять старые функции. Нормы группы
формируются на основании принятия или отвержения каких-то социально значимых
ценностей. Одновременно каждая группа вырабатывает ценностные отношения к
различным социальным явлениям. Они наполняют системы требований – ожиданий,
предъявляемых к индивиду как исполнителю той или иной роли.
Формальные и неформальные роли. Главный признак формальной роли –
требования-ожидания общества. Межличностная роль – поведение, которое мы
принимаем на себя с учетом ожиданий, предъявляемых на неформальном уровне.
Типовые
роли
неформальной
группы:
связной, генератор идей, критик, делопроизводитель, эксперт, организатор.
Человек – сосредоточение множества ролей и групповых связей. Однако
группа, членом которой он является, не всегда совпадает с референтной группой.
Критерии ролевого поведения. Человек по-разному относится к своим ролям.
Это отношение зависит от включенности, принятия и усвоения роли. Включенность –
это стремление охватить весь комплекс ролевых функций с высокой степенью
активности их исполнения. Принятие – индивид связывает процесс своего
самовыражения с данной формой и способом ролевого поведения. Усвоение –
стремление личности приобрести полный объем необходимых знаний, умений и
навыков для того, чтобы как можно успешнее выполнять данную роль. Из
разнообразных параметров-оппозиций складывается форма и содержание
конкретного варианта ролевого поведения человека.
80
Человек имеет «веер ролей». Необходимо выделить одну или несколько ролей,
в исполнении которых он стремится персонифицироваться, проявить свою
индивидуальность.
РОЛЕВЫЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ. Деятельность менеджеров и рабочих в равной мере
направляется ролевыми представлениями, т. е. их индивидуальным пониманием того,
как они должны исполнять «назначенные» роли и их ожиданиями в отношении «игры»
других «актеров» Поскольку менеджеры исполняют множество разных ролей, они
должны развивать в себе адаптивность (умение демонстрировать ролевую гибкость)
быстро переходя от роли к другой, поскольку они работают и с подчиненными и с
вышестоящими руководителями, выполняют как технические, так и социальные виды
деятельности.
При взаимодействии менеджера и работника каждая из сторон должна
осознавать по крайней мере три ролевых представления. Для менеджера это, во-первых,
ролевое представление о требованиях, которые предъявляет к нему занимаемая
должность (А); во-вторых, его представление о роли работника, заключающего
контракт (Б); и наконец, представление менеджера о собственной роли, с точки зрения
сотрудника (В). Очевидно, что индивид не сможет удовлетворить потребности других
людей, если он не осознает их ожиданий. Представления работника (Г, Д, Е), возможно,
существенно отличаются от ощущений менеджера (особенно при прямых
сопоставлениях, таких как А—Г, Б—Д, В—Е).
РОЛЕВОЙ КОНФЛИКТ. Ролевой конфликт возникает в тех случаях, когда
человек оказывается неспособен реагировать на ролевые ожидания, которые
противоречат друг другу. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с
представлениями или ожиданиями других людеи возможно возникновение ролевого
конфликта затрудняющего осуществление одного набора ожидании без отказа от
другого. Ролевой конфликт в процессе труда весьма распространенное явление.
Особенно сложны ролевые конфликты у работников, имеющих много связанных с
работой контактов вне организации, т. е. исполняющих пограничные роли. Они
обнаруживают, что их внешние роли предъявляют к ним требования, существенно
отличные от требований внутренних ролей, отсюда и возникает конфликт.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ РОЛИ. Ролевая неопределенность имеет место в тех
случаях, когда человек не знает, что от него хотят.Если рабочая роль не определена
или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность так как индивид
не знает как он должен деи-ствоватьв такого рода ситуации, что приводит (как и
Вслучае с ролевым конфликтом) к снижению уровня удовлетворенности трудом и
чувства ответственности перед организацией. И напротив, если рабочая роль четко
определена должностными инструкциями и конкретными ожидаемыми показателями,
удовлетворенность сотрудников трудом возрастает. Четко очерченные границы ролей
позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их
действий.
Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают
выполнения слишком большой работы.
Ролевая недогрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают
выполнения слишком незначительной работы.
81
СТАТУС. Статус — это социальный ранг личности в группе. Системы (или иерархии)
статусов определяют ранг индивидов по отношению другим участникам группы.
Утрата статуса — иногда называемая «потерей лица» — серьезное событие для
большинства индивидов. Причем в некоторых обществах она рассматривается как
явление, несущее чрезвычайно серьезные последствия, поэтому их члены весьма
ответственно подходят к защите и развитию своего социального ранга.
Сотрудники, обладающие более высоким внутригрупповым статусом, обычно
наделены большей властью и влиянием. Кроме того, они получают больше привилегии
от группы и стремятся активно участвовать нее деятельности, больше взаимодействуют
с равными по положению коллегами.
Крайнее проявление системы статусов — символы статуса, т. е. видимые,
внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и
подтверждают их социальный ранг.
К символам статуса относится и рабочая одежда. Пиджак и галстук означают
более высокий статус, чем джинсы и спортивная рубашка.
К важнейшим источникам статуса относятся уровни образования и занимаемой
должности, способности индивида, квалификация и тип выполняемой работы.
Внутри- и межролевые конфликты.Внутриролевой конфликт возникает в тех
случаях, когда к исполнителю одной и той же роли предъявляют разные требования.
Межролевой конфликт – индивиду одновременно приходится исполнять слишком
много различных ролей, часто плохо совместимых друг с другом: с одной стороны у
него нет времени и сил, с другой, он не может привести к общему знаменателю эти
несовместимые требования.
Барьеры непонимания во взаимоотношениях друг с другом чаще происходят от
того, что мы не можем или не хотим приспособить наше поведение к ожиданиям
других. С другой стороны, мы не всегда стремимся правильно воспринять и оценить
поведение партнера и его ожидания – происходит расхождение восприятий роли
окружающими людьми.
Внутренние притязания являются важным аспектом ролевого поведения
человека. Высокие притязания на успех реально возможны при условии интенсивной
включенности в роль, сопряженной со стремлением к ее принятию и усвоению.
4. Команды и их создание. Особую роль в организации играют группы-команды.
Команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно
взаимодействующих и координирующих свои усилия сотрудников. Команды
представляют собой группы людей, занятых совместной активной работой для
выполнения цели, за которую они несут коллективную ответственность.Рабочая
группа, которой представляется существенная автономия, и которая несет полную
ответственность за поведение своих членов и результаты своей деятельности
называется самоуправляемая команда.
Командная работа имеет место тогда, когда все члены группы совместно
работают над тем, чтобы максимально использовать свои навыки для достижения
цели.
82
Формирование команды – это способ сотрудничества, целью которого является
сбор и анализ данных для последующего улучшения командной работы.
Типы команд:

Кружок – группа свободно объединившихся личностей, нуждающихся в
наставнике, организаторе.

Комбинат – иерархически организованная система закрытого типа с
четким распределением функций.

Клика – закрытая хорошо организованная система, с явно выраженным
лидером и сплоченным коллективом, обладающим собственным кодексом поведения.

Команда лидеров – группа профессионалов, каждый из которых готов
выступить в качестве лидера в своей области деятельности.
Каждая команда проходит определенные этапы развития:
 Адаптация. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают
друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает поведение вежливости,
взаимоотношения отличаются осторожностью.
 Группирование и кооперация. Члены группы конкурируют за обладание более
высоким статусом, за относительное влияние. Дискутируют о направлении развития.
Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются
напряженные отношения.
 Нормирование деятельности. Группа начинает совместное движение к общим
целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы,
определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все
более эффективным.
 Функционирование. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать
самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
 Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные
группы, команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно
сходят на нет.
Основные условия эффективной командной работы:
 Формирование внешней среды, поддерживающей создание команд.
 Оказание менеджментом всемерной помощи рабочим группам в формировании
общих целей. Выделение необходимого для совместной работы времени и
демонстрация веры в способности членов групп. Совершенствование
организационной культуры.
 Наличие у членов команды необходимой для выполнения задач квалификации
и желания совместно участвовать в процессе деятельности.
 Удержание менеджментом членов команды на «маршруте», ведущем к
достижению общей цели.
 Стимулирование командной работы материальным и моральным
вознаграждением, которое должно иметь ценность для членов группы,
восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих
задач.
83
Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая
динамичность, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам
организационной среды. Отрицательно влияют на показатели производительности
команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников. Кроме того,
когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он
может резко уменьшить свои трудовые усилия. Вызвать это могут: ощущение
несправедливости при распределении работ в команде, уверенность члена группы в
том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания или желание
спрятаться в «толпе» что позволит избежать порицания.
Необходимые в командном строительстве навыки и умения. Управляющим в
командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения
в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение переговоров, проведение
изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (доверие,
управление, восприятие), исследованиях (планирование и проведение исследований и
оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов).
Консультации по процессу – это последовательность действий, которая позволяет
членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент
проблемах. Консультант по процессу держит перед членами команды «зеркало», в
котором они имеют возможность увидеть самих себя в действии, помогает участникам
группы воспринять, понять и конструктивно отреагировать на текущие поведенческие
события.
Устойчивая обратная связь позволяет членам команд осознать, как их
воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия.
Сплоченность команды определяет то, насколько сильно ее членов привлекает
возможность состоять в ней и насколько сильный мотивирующий эффект она
оказывает.
Команда и высокая производительность. Члены команд включенных работников
регулярно встречаются для изучения проблем и возможностей, имеющих отношение
к работе.
Особая разновидность команд – кружки качества – регулярно встречаются для
того, чтобы изыскивать способы постоянного улучшения качества свойе
деятельности.
Кросс-функциональные команды объединяют людей, выполняющих различные
функции, для работы над общими задачами.
Проблема функционального силоса возникает в тех случаях, когда люди,
выполняющие различные функции, не могут договориться друг с другом.
Витруальные команды состоят из членов, объединенных друг с другом
электронными средствами связи через компьютер.
Приобретают популярность самоуправляемые команды, которые уполномочены
принимать решения о планировании, выполнении и оценке повседневной
работы.
84
Лекция 12. Межличностное поведение
1. Природа и типология конфликтов.
2. Последствия конфликтов и стратегии их разрешения.
3. Ассертивное поведение и трансакционный анализ.
1. Природа и типология конфликтов. Организациям, по определению,
необходимы сотрудники, обладающие навыками взаимодействий и общения друг с
другом. В идеале такого рода межличностные взаимоотношения предполагают
продуктивность, сотрудничество и удовлетворение участвующих в них лиц. В реальной
же организации идеал чаще всего таки остается «светлым образом». Формами
взаимодействия
человека
в
группе
являются:
кооперация,
подчинение,слияние,конфликт. Практически все возникающие в процессе труда
взаимоотношения рано или поздно приводят к конфликтам. Но их характер
(конструктивный или деструктивный) зависит прежде всего от установок и навыков
сторон (а также от имеющегося в их распоряжении времени и других ресурсов).
Рассмотрим теоретические концепции возникновения и выхода из конфликтов.
Как считает Р. Таджиури, конфликты — неотъемлемая часть общественной
жизни. Современный взгляд на конфликт в организации состоит в том, что считается
жизненно важным для организации, является неотъемлемой частью процесса
изменений, конфликты возникают в процессе взаимодействия и общения индивидов
между собой. Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты
(два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт
— это межличностный процесс, в основе которого — расхождения участвующих в нем
сторон по поводу целей или методов их достижения. Взаимодействие, основанное на
противоречиях – это конфликты. Основанное на реальных или мнимых противоречиях
взаимодействие преследующих несовместимые, взаимоисключающие цели сторон,
действия которых непосредственно направлены друг против друга и исключают
взаимную выгоду называется конфликтом. Конфликт происходит в тех случаях, когда
85
стороны испытывают разногласия по принципиальным вопросам или когда
эмоциональный антагонизм порождпет между ними трения. В споре стороны
отстаивают не только различные цели, но и специфические методы их достижения
(прецедент более сложного конфликта). Конфликты различных интересов неизбежны,
но в некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов.
Объектом конфликта является
установки и мотивы людей в ходе их
взаимодействия. Основные причины конфликта - это ограниченные ресурсы,
распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в
ценностях, различия в манере поведения, неудовлетворительные коммуникации.
Очевидно, что понимание природы конфликтов и обладание навыками их
разрешения — неотъемлемая составляющая управленческого искусства.
Межличностное поведение играет весьма важную роль в деятельности менеджеров. В
качестве одной из основных причин провалов имевших хорошую репутацию
управленцев обычно называется напряженность в отношениях с другими людьми.
Типы конфликтов:
1. Существующий конфликт – это фундаментальное разногласие в отношении
поставленных целей или задач, а также средств их достижения.
2. Эмоциональный конфликт подразумевает межличностные проблемы, происходящие
из чувств гнева, недоверия, неприязни, страха, негодования и т.п.
Уровни конфликта.
1. Внутриличностный конфликт – происходит внутри индивида вследствие
реального или воспринимаегог давления со стороны несовместимых целей или
ожиданий.
2. Межличностный конфликт – происходит между двемя и более индивидами,
находящимися в оппозиции друг к другу. Межличностные конфликты
представляют собой серьезную проблему, ибо оказывают значительное влияние
на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид защищает
свой имидж и самооценку от дискредитации). Непосредственная угроза
самооценке человека чревата серьезными столкновениями и осложнением
взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится
несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон,
неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.
Причины возникновения межличностных конфликтов различны:
• Организационные изменения.
• Личностные расхождения.
- Различные системы ценностей.
• Угроза статусу.
• Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания
определяют наше индивидуальное восприятие бытия. Поскольку для каждого из
нас восприятие почти тождественно реальности, человек часто просто не
допускает мысли о возможности иных воззрений. даже в тех случаях, когда
индивиды стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть
проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта
сохраняется.
86
• Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения индивидов и групп
предполагают, что межцу ними существует определенная степень доверия —
способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки
другой стороны.
3. Межгрупповой конфликт- возникает между различными группами в организации.
Острые конфликты нередко возникают между подразделениями или отделами
организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться
расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собственный имидж. Причины
такого рода столкновений — различные подходы к проблемам, преданность группе и
борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организация ограничена в доступе
необходимых для ее деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит,
функционирующие в ней группы испытывают недостаток средств. Зерна
межгрупповых конфликтов прорастают везде, где ограничены ресурсы.
4. Межорганизационный конфликт – возникает между организациями.
Выделяют также ролевой конфликт. Основная причина большинства ролевых
конфликтов сотрудников организаций — противоречащий их воззрениям прямой
приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании.
Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие
противоречий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет
обязанности руководителя команды, который обязан добиваться привлечения
дополнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение
операционных расходов должностным лицом.
Некоторые конфликты носят конструктивный характер. Данное утверждение
справедливо и для межгрупповых взаимодействий, когда открытая форма конфликта и
поиск взаимоприемлемого решения способствуют устранению проблемы. До тех пор
пока стороны не сформулировали проблему, ее невозможно ни осознать, ни
проанализировать. В то же время межгрупповой конфликт мотивирует противостоящие
группы к его разрешению и достижению нового состояния равновесия. Приверженцы
подобных воззрений настаивают на необходимости периодических искусственно
раздуваемых конфликтов. С другой стороны, в определенных ситуациях требуется
погасить неожиданно разгоревшийся конфликт, чтобы не допустить разрушительных
для организации последствий. Задача менеджмента заключается в управлении
конфликтами.
Выделяют следующие стадии конфликта: зарождение, формирование, расцвет,
угасание или преобразование.
2. Последствия конфликтов и стратегии их разрешения.
Позитивные результаты конфликтов состоят в том, что они побуждают
участников к анализу различных путей движения к цели и выбору наикратчайшего, к
проявлению конструктивных подходов и апробации новых идей, идентификации и
устранению проблем. И более того, разрешение конфликта предполагает повышенное
доверие к полученным результатам у непосредственных участников их достижения.
Негативные эффекты конфликтов связаны с их длительностью, повышенной
интенсивностью, нарушением кооперации и групповой работы на межличностном
уровне. На индивидуальном уровне может возникнуть ощущение личного поражения,
87
снижается самооценка, возрастает уровень индивидуального стресса, что
обусловливает снижение мотивации некоторых работников. Менеджмент должен
осознавать возможность межличностных и внутригрупповых конфликтов, предвидеть
их результаты и предлагать стратегии для их решения.
Источники возникновения, направления и скорость развития конфликтов
многообразны. Противоречия могут длительное время находиться под «пеплом». А
иногда конфликт подобен внезапному извержению вулкана. Менеджер обязан четко
осознавать, когда ему необходимо стимулировать конфликт, а когда приходит время
положить ему конец.
Рассмотренные нами источники противоречий предопределяют конструктивный или
деструктивный характер конфликта. В том случае, когда противоречия
воспринимаются как деструктивные, менеджер применяет стратегию направленную на
предотвращение разрастания конфликта, минимизацию его негативных последствий
или локализацию. Затем стороны оценивают результаты конфликта (выигрыш или
проигрыш).
РЕЗУЛЬТАТЫ КОНФЛИКТА. В зависимости от подходов, которых придерживаются
вовлеченные в конфликт стороны, принято выделять четыре основных его результата.
Первый – «проигрыш—проигрыш», отражает ситуацию, когда развитие конфликта
приводит к ухудшению, в сравнении с первоначальным, положения участвующих в нем
сторон. Второй - один индивид терпит поражение, а другой - одерживает победу. В
третьем случае «выигрыш—проигрыш» имеет место обратная ситуация — поражение
второго и победа первого. Четвертый - результат конфликта «выигрыш—выигрыш»,
когда обе его стороны обнаруживают, что они находятся в лучшем положении, чем
были до начала столкновений. Данный результат является наиболее предпочтительным
для менеджмента организации; на его достижение необходимо ориентироваться в
текущих отношениях с поставщиками, покупателями и работниками.
Функциональнй конфликт ведет к положительным последствиям для группы.
Дисфункциональный конфликт ведет к потерям на уровне индивида, группы или
организации.
СТРЕМЛЕНИЯ УЧАСТНИКОВ. Результаты конфликта определяются стремлениями и
стратегиями его субъектов.
СТРАТЕГИИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА. Разрешение конфликта происходит
тогда, когда устранены причины конфликта. Стратегии разрешения конфликта во
многом определяются стремлениями его сторон. Выбор и реализация стратегии
оказывает существенное влияние на результаты конфликта. Простейшие стратегии
предполагают акцент на контрастирующих подходах (либо кооперация, либо
противоборство), но принятая типология предполагает наличие по крайней мере
четырех различных вариантов действий (и одной комбинированной, или
компромиссной стратегии), каждый из которых имеет предсказуемый исход.
Известны три основные стратегии управления конфликтами: нормативная,
идеалистическая, реалистическая.
Методы управления конфликтами бывают структурные и персональные.
88
Общие принципы управления конфликтами: институализация конфликта,
легитимизация процедуры управления конфликта, структурирование конфликтующих
групп, редукция.
Выделяют следующие основные стили конфликтного поведения: силовой,
уклонение от конфликта, приспособление, компромисс, мирное сосуществование,
формирование индифферентности.
Уклонение — физический или ментальный уход от конфликта определяемый
тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация
нередко завершается взаимным проигрышем.
Пииспособление — попытка изменить свои требования в соответствии с
интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что детерминирует результат
проигрыш—выигрыш.
Силовой подход — ставка на агрессивное давление без учета интересов
оппонента. Наиболее вероятен результат выигрыш—проигрыш.
Компромисс — поиск золотой середины или желание отказаться от ряда
требований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неоч видны.
Формирование индифферентности – равнодушности.
Конфронтация — анализ основных причин конфликта, совместный поиск
взаимоприемлемого решения. Известна также как решение проблемы. Результаты —
выигрыш—выигрыш.
Найти действительно устраивающщее все стороны решение позволяет только
стратегия конфронтации, предполагающая обращение к основным различиям в
позициях сторон и устранение их в процессе созидательного решения проблемы.
Руководство по использованию конфронтационной стратегии
разрешения конфликтов:
1. Достижение согласия об общей для сторон цели — разрешении конфликта.
2. Принятие субъектами конфликта обязательств о проявлении гибкости в процессе
поиска решения.
З. Совместный анализ участниками конфликта своих сильных и слабых сторон.
4. Признание необходимости взаимного сохранения лица.
5. Исключение возможностей сокрытия значимой информации.
б. Контроль за эмоциями, избегание беспредметных дискуссий и ответов - да, но.
7. Попытайтесь встать на позиции противной стороны, вникните в ее потребности.
8. Не стесняйтесь задавать вопросы в случаях, когда вам необходима дополйительная
информация, постарайтесь быть понятым оппонентом.
9. Убедитесь в том, что все стороны заинтересованы в достижении конкретных
результатов.
10.По разрешении конфликта поддерживайте взаимоотношения с его
участниками.
Существуют другие стили конфликтного поведения.:
1. Избегание – попытка притвориться, что конфликта на самом деле нет.
89
2. Аккомодация или приспособление подразумевает преуменьшение различий и
нахождение вопросов, по которым существует согласие.
3. Компромисс подразумеват, что каждая из сторон жертвует чем-то в пользу другой.
4. Конкуренция – это попытка добиться победы силой, превосходством в умении
или за счет домирования.
5. Авторитарное управление означает использование формальной власти для
прекращения конфликта.
6. Сотрудничество подразумевает признание того факта, что дела обстоят не так, как
надо, и необходимо уделить внимание решению проблемы.
7. Решение проблемы подразумевает использование информации для прекращения
споров.
Насколько значительны отличия в подходах к конфликтам различных
социальных групп или культур? Исследователи конфликтов отмечают, что;
РАЗНООБРАЗИЕ ПРЕДПОЧТЕНИЙ. Мужчины являются приверженцами силового
подхода, в то время как женщины предпочитают иные стратегии, менеджеры (а
большинство из них мужчины) выбирают силовой подход, тогда как их подчиненные
— уход, смягчение или компромиссы; американские менеджеры относятся к
оппонентам как к конкурентам, японские — отдают предпочтение кооперации.
Кроме того, выделяют следующие тенденции в поведении участников
конфликтов. Каждая сторона стремится копировать стиль оппонентов (например, на
силу отвечают силой, на приглашение к компромиссу следует согласие).
Поведенческие стили выбираются в зависимости от сорта «яблок раздора» (например,
оценка результатов деятельности предполагает конфронтацию, а расхождения,
вызванные привычками и манерами индивидов — компромиссы). Очевидно, что
стратегия разрешения конфликта в значительной мере определяется ситуационными
факторами (групповые характеристики, такие как пол). Очевидно, что использовавшие
ее стороны оценят недавний конфликт как продуктивный, ибо достигнутое решение
выгодно всем участникам. Кроме того, субъекты конфликта воспринимают процесс
поиска решения как взаимоподцерживающий, способ твующий сближению позиций
сторон. Проведенные исследования свидетельствуют, что участники конфликтов
оценивают конфронтационный подход как наиболее приемлемый, позволяющий
сторонам не только сохранить лицо, но открыть новые положительные черты
оппонентов.
3. Ассертивное поведение и трансакционный анализ. Конфронтационная стратегия
разрешения конфликтов требует специфических личных качеств участвующих в них
субъектов. Столкнувшись с необходимостью ведения переговоров, кто-то ощущает
превосходство другой стороны, некую зависимость, недостаток необходимых навыков,
что приводит к попытке подавления чувств менеджера (как часть стратегии уходов) или
вспышке немотивированного с точки зрения окружающих, гнева. Ни одна из этих
реакций не является продуктивной.
Конструктивной альтернативой является ассертивное поведение. Ассертивность — это
процесс выражения чувств, предложений о легитимных изменениях и установлении
обратной связи. Ассертивный индивид не испытывает неловкости, когда он советует
другому человеку отказаться от наступательного стиля ведения переговоров, и не
90
чувствует неудобства, отказывая кому-то в безосновательной просьбе. Обучение
ассертивному поведению предполагает ознакомление и освоение эффективных
образцов поведения в вызывающих тревогу индивида ситуациях.
Ассертивные индивиды отличаются прямотой, честностью и экспрессивностью,
уверены в себе, имеют высокую самооценку и стремятся завоевать уважение других
людей. По контрасту агрессивный индивид способен унизить оппонента, а
неассертивный вызывает у окружающих жалость. И тот и другой образцы поведения
уступают в эффективности движения к цели ассертивному.
Ассертивное поведение включает в себя пять стадий. Реализуя стратегию
конфронтации, ассертивныйиндивидстремится объективно описать причины
конфликта, адекватно выразить свои эмоции, уделяя особое значение позиции другой
стороны. Затем он предлагает возможные варианты разрешения проблемы, указывая
как позитивные, так и негативные их последствия. Стадии ассертивного поведения.
Стадия
Пример
1. Описание поведения.
В том случае, если вы поступите...
2.Выражение ваших чувств. Я чувствую...
3.Сопереживание. Я понимаю, почему Вы..
4. Предложение альтернативного решения. Я посоветовал бы рассмотреть другой
вариант...
5. Информация о последствиях. Если вы сделаете (не сделаете) именно так,
Целесообразность использования остальных шагов зависит от важности проблемы и
взаимоотношений участников конфликта.
Ассертивное поведение наиболее эффективно в тех случаях, когда осуществляются как
устные, так и письменные коммуникации. Личный контакт с глазу на глаз означает
искренность и веру в себя участвующих в нем индивидов (во многих культурах).
Большое значение имеют жесты и мимика, голос и его модуляции. Возможно, наиболее
убедительной выглядит спонтанная и экспрессивная реакция.
ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ. Вне зависимости от форм (ассертивные или
неассертивные) взаимодействий людей мы имеем дело с социальными трансакциями,
когда один индивид отвечает другому. Изучение такого рода социальных обменов
индивидов — предмет разработанного в 1950 гг. психотерапевтом Эриком Берном
трансакционного анализа (ТА). Задача ТА заключается в исследовании человеческих
отношений и предложении действий, способствующих их укреплению.
Согласно Э. Берну, при взаимодействии двух индивидов каждая из сторон
занимает одну из психологических позиций, определяемых как эго-состояния. Принято
выделять три эго-состояния индивида — Родитель, Взрослый и Ребенок.
Эго-состояние Родитель предполагает, что индивид контролирует ситуацию, выступает
как защитник, патрон, воспитатель, критик, проводник определенной политики и
приверженец стандартов, подбадривающий собеседника: «Ты знаешь правила, Алекс.
Остается только следовать им».
Эго-состояние Взрослый проявляется в рациональном расчетливом, не
допускающем лишних эмоций поведении. Индивид стремится внести улучшения,
91
обрабатывает полученные данные, оценивает перспективные возможности, принимает
участие в обсуждении проблем.
Эго-состояние Ребенок характеризуется спонтанностью, зависимостью,
креативностью или вспьильчивостью, когда индивид стремится к немедленному
признанию своих заслуг и вознаграждению. Его легко идентифицировать по
эмоциональным реакциям (когда работник возмущенно заявляет своему начальнику:
«Вы всегда только критикуете мой действия».
Необходимо отметить три основных момента эго-состояний. Во-первых, во время
переговоров поведение индивида нередко представляет собой комплекс реакций
Родителя, Взрослого и Ребенка. Во-вторых, каждое из эго-состояний имеет как
положительные, так и отрицательные черты (добавляя нечто либо негативно
воздействуя на чувство удовлетворения контрагента). В-третьих, мы определяем эгосостояние индивида, ориентируясь не только на слова и их смысл, но и на интонации,
позу, жесты и выражение лица собеседника. Эго-состояния более четко проявляются в
общении один на один.
ТИПОЛОГИЯ ТРАНСАКЦИЙ. Трансакции (обмен словами, действиями,
письменными
сообщениями)
могут
быть
комплементарными
или
некомплементарными. Комплементарными являются трансакции, осуществляемые в
открытом обмене взаимодополняющих эго-состояний отправителя и получателя.
Некомплементарные,
или
пересекающиеся,
трансакции
изображаются
пересекающимися лнниями стимула и ответной реакции.
Наиболее эффективные в процессе труда формы обмена—это трансакции типа
Взрослый к Взрослому, так как участвующие в них индивиды ведут себя разумные
существа, а значит, вероятность эмоционального конфликта между ними уменьшается.
Достаточно продуктивны и комплементарные трансакции, но некоторые из них (к
примеру, отношения менеджер — работник по типу Родитель к Ребенку) ограничивают
возможности роста.
ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННЫХ ПОЗИЦИЙ. Поведение каждого индивида есть форма
выражения его жизненной позиции. В раннем детстве у нас формируется доминантный
способ общения с другими людьми, стремление к сохранению «господствующих
высот» остается с человеком в течение всей его жизни, до тех пор, пока опыт
трансакций не заставит изменить жизненную позицию. Таким образом, у каждого из
нас есть доминирующая, но не единственная жизненная позиция. Сущность жизненной
позиции формулируется как взаимодействие двух точек зрения относительно того, как
индивид оценивает сам себя и как он носится к окружающим людям. Все возможные
комбинации положительного (хорошо) или отрицательного (плохо) ответов
определяют основные жизненные позиции:
• Мне плохо — вам хорошо.
• Мне плохо — вам плохо.
• Мне хорошо — вам плохо.
• Мне хорошо — вам хорошо.
Наиболее желаемой позицией является та из них, которая в наибольшей степени
приближается к трансакции Взрослый к Взрослому, т е. хорошо — вам хорошо, так как
в данном случае индивид демонстрирует позитивное отношение к самому себе и
92
уважительное — к окружающим. Такая позиция способствует формированию
конструктивных взаимосвязей, продуктивным конфликтами удовлетворяющим обе
стороны конфронтациям. Остальные жизненные позиции менее эффективны. Вне
зависимости от собственной жизненной позиции каждому менеджеру необходимо
помнить о достоинствах позиции мне хорошо — вам хорошо, так как возможное
обращение к ней благоприятствует улучшению межличностгтых трансакций.
ПРИМЕНЕНИЕ ТРАНСАКЦИОННОГО АНАЛИЗА. ПОГЛАЖИВАНИЕ. Во
взаимодействиях с другими людьми каждый человек стремится заработать
поглаживание. Данный термин используется для идентификации любого акта
признания индивидом другого человека. Наиболее распространены вербальные.
Выделяют позитивные, негативные и смешанные поглаживания. Получение
индивидом позитивных поглаживаний сопровождается положительными эмоциями
(состояние «мне хорошо»). Негативные поглаживания ранят физически или
эмоционально (ощущение «мне хорошо» быстро идет на убыль). Смешанное
поглаживание – в данном случае имеет место трансакция Родитель к Ребенку, когда
отрицательное
поглаживание
относительно
недостатка
опыта
призвано
продемонстрировать превосходство или наказание за предыдущее отрицательное
поглаживание со стороны работника.
Наиболее предпочтительными, на наш взгляд, являются трансакции Родитель к
Ребенку (при условии, что они не предполагают наказаний) и побуждение к
отношениям Взрослый к Взрослому.
Кроме того, выделяют условные и безусловные поглаживания. Условные
поглаживания получают работники, деятельность которых удовлетворяет менеджеров.
Безусловные поглаживания предоставляются вне связи с поведением, но содействуют
позитивному настроению сотрудника («Ты хороший работник»). Однако высока
вероятность того, что безусловные поглаживания вводят работников в замешательство,
ибо в них отсутствует указание о том, как добиться увеличения числа поощрений.
Эффективность поглаживаний существенно возрастает в ситуации, кода менеджер
осуществляет их с целью изменения поведения, когда поощрение вознаграждает
желаемые действия.
ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА. Между
выделяемыми в ТА жизненными позициями индивидов и их доминирующими
стратегиями разрешения конфликтов существуют определенные взаимосвязи. Так, эгосостояние Родитель обычно обусловливает силовой подход, тогда как эго-состояние
Ребенок — уход от конфликтов или стремление ких смягчению. Индивид,
характеризующийся жизненной позицией «Мне хорошо — вам хорошо», обычно
является сторонником поиска результата выигрыш-выигрыш в любом конфликте,
занимая позицию Взрослого и опираясь на конфронтационную стратегию.
ДОСТОИНСТВАТРАНСАКЦИОННОГО
АНАЛИЗА.
Обучение
сотрудников
организации основам ТА позволяет многим из них глубже осознать движущие силы,
как своего собственного поведения, так и реакции и действий других людей как в
организации.
Работники получают возможность фиксировать возникновение
перекрестных коммуникаций и предпринимать шаги для восстановления
комплементарнык трансакций, предпочтителные в форме Взрослый к Взрослому.
93
Наибольшую отдачу обучение ТА позволяет получить в торговле и в других сферах
деятельности, в которых успех во многом определяется отношениями сотрудников
организации с покупателями.
Тема 5. Персональное развитие в организации.
Лекция 13.
1. Классификация персонала организации.
2. Управление профессиональной карьерой.
3. Система служебно-профессионального продвижения персонала.
4. Работа с кадровым резервом.
1. Классификация персонала организации.
Человеческие ресурсы как объект управления в современных условиях имеют ряд
особенностей – это увеличение корреляции между должностью и уровнем образовании.
Задача УЧР (УПРАВ.ЧЕЛ.Рес.) – оценка выполнения работы – это процесс
систематической оценки производительности и обеспечения обратной связи,
позволяющей внести соответствующие коррективы и выполнение работы
Персонал - это личный состав работников, состоящих с организацией как
юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. По принципу
участия в производственной деятельности персонал делится на 2 категории:
•
промышленно-производственный персонал, занятый производством и его
обслуживанием;
• персонал непромышленный, находящийся на балансе предприятия (работники
жилищно-коммунального хозяйства, детских, врачебно-санитарных учреждений и др.).
В состав промышленно-производственного персонала входят: рабочие,
служащие, специалисты и руководители (по характеру выполняемых функций).
К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания
материальных ценностей (оказания услуг).
К основным относят рабочих, занятых непосредственно изготовлением
продукции (станочники, операторы автоматических линий и т.п.). К вспомогательным
— рабочих, которые обслуживают производственные процессы, выполняемые
основными рабочими (наладчики, ремонтники, складские рабочие, уборщики и др.).
Руководители — работники, занимающие должности руководителей
предприятия, структурных подразделений (директор, главный бухгалтер, главный
инженер, главный механик и т.д., их заместители). Человек, который направляет работу
94
других и несет персональную ответственность за ее результаты – это руководитель или
менеджер.
Руководство – это умственный и физический процесс, который приводит к тому,
что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и выполняют
определенные задачи.
А также понятие управление – это процесс воздействия на коллективы людей с
целью эффективной координации их действий в производстве.
Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, продукт
процесса разделения и специализации труда в сфере управления , часть процесса
управления, выделенному по определенному признаку. Часть функции управления,
выделяемая по признаку основных функций (нормирование, планирование, учет,
контроль, анализ, регулирование) - это комплекс задач. Задача управления – это
совокупность организационно взаимосвязанных операций переработки информации
для принятия управленческого решения.
Исторически сформировались два подхода к формированию механизма
управления:
рационалистический, поведенческий. Рационалистическая модель
механизма управления персоналом базируется на использовании административных
методов. Поведенческая модель механизма управления персоналом базируется на
использовании экономических и социально-психологических методов.
Кроме того, выделены типы отношений при формировании коллектива:
неэффективное лидерство, авторитарное управление, эффективное лидерство,
демократическое управление.
С другой стороны типы отношений формируют стиль управления - устойчивый
комплекс черт руководителя, проявляющиеся в его отношениях с подчиненными.
Классические стили руководства - это демократический, авторитарный,
попустительский (нейтральный).
Традиционные отношения «начальник – подчиненный», когда власть лидера
поддерживается всеми нормативными документами административной системы – это
авторитарное управление.
Авторитарный стиль руководства в организации
предполагает: единоличное решение вопросов, подавление личностью, приказы,
распоряжения, команды дистанцию в общении.
Различные модификации
авторитарного стиля выражены в классификации в зависимости от взаимоотношений
руководителей
и
подчиненных:
как
патриархальный,
харизматический,
автократический и бюрократический.
Отношения «выборный руководитель – подчиненный», когда в коллективе
высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера – это демократическое
управление. Демократический стиль руководства в организации предполагает:
коллегиальность,
распределение ответственности,
лояльность к критике,
дифференцированный подход к людям.
Либеральный стиль руководства в организации предполагает: указания от
руководства, уход от ответственности, терпимость к нарушениям, частое
использование поощрений и вознаграждений.
Выделяют социально-психологические методы управления – это воздействие на
психологическом уровне на индивида. А также патернализм - это политика и практика
95
«отцовской заботы» руководства о подчиненных, воспитании чувства, что они члены
одной семьи.
Существуют дезорганизующие факторы управленческого процесса: общие
дезорганизующие факторы и информативные факторы, управленческие решения,
организация исполнения решений вышестоящего руководства, контроль исполнения
решений. Требование выполнить задание, постановка в безвыходную ситуацию,
непринятие встречных предложений и т.п. являются признаками управленческих
дезорганизующих факторов управленческого процесса. Рассогласованность и
детализация указаний, перегрузка, срочность, сложность и неожиданность заданий
являются признаками дезорганизующих факторов управленческого процесса: общих,
управленческих, организационных, контрольных.
Усложненность отчетности,
ориентация на поиск ошибок, требования перестроить работу и т.п. являются
признаками контрольных дезорганизующих факторов управленческого процесса.
Неупорядоченность информации, ее дефицит, скопление и искажение данных являются
признаками информативных дезорганизующих факторов управленческого процесса.
Выделяют управление как хаотичное. Признаки хаотичного управления:
меняющийся порядок выполнения дел,
дублирование работ, недостаточная
квалификация работников, стремление все сделать самому. Причины хаотичного
управления: смена приоритета в решении проблем, кризисные условия в фирме,
недоверие
к
подчиненным,
частая
смена
работников
в
фирме.
Анализ работы – это процедура, используемая для сбора и классификации информации
о задачах, которые предстоит выполнить организации.
Специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими
и другими работами (бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспекторы, нормировщики,
механики, экономисты, юристы и др.).
Служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление
документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (делопроизводители,
коменданты, секретари, кассиры и пр.).
По характеру и сложности выполняемых работ весь персонал для целей
планирования потребностей группируется по профессиям, специальностям и квалификации.
Под профессией понимают род деятельности человека, владеющего комплексом
специальных знаний и практических навыков, позволяющих выполнять определенный
вид работы. Специальность — комплекс знаний в рамках той или иной профессии
(слесарь-инструментальщик, слесарь-сборщик).
Квалификация — степень и уровень подготовки работника. Характеризует
степень сложности выполняемого им конкретного вида работы. Для специалистов и
служащих уровень их квалификации определяется, как правило, на основе уровня
специального образования с корректировкой в последующем по итогам проводимых
аттестаций. Для рабочих уровнем квалификации служит тарифный разряд, присваиваемый по итогам проводимых испытаний.
Состав работников по категориям образует структуру кадров. Структура — это
удельный вес соответствующей группы работников в общей численности персонала.
Изучение состава рабочей силы предполагает и получение характеристик: пол, возраст,
96
образование и др. Эти данные интересны организации для выработки кадровой
политики и перспектив кадрового состава.
Несоответствующее управление дает неэффектиные результаты. Так, это факторы, «крадущие» рабочее время, - это: отсутствие необходимой информации,
нечетко поставленные цели и задачи, плохо оборудованное рабочее место, личная
неорганизованность, незапланированные служебные поездки, недостаток знаний и
опыта работы, излишние чаепития и перекуры, нечеткая организация работы
руководства, плохая техническая обеспеченность рабочего места, аритмия рабочего
процесса, лишние звонки в течение рабочего дня.
А факторы, экономящие рабочее время – это компетентность руководителя,
четкое разграничение обязанностей, личная компетентность, большой опыт работы,
личная инициативность и коммуникабельность, положительный эмоциональный фон,
сплоченность команды, высокий уровень организации рабочего места.
Время как главный ресурс организационного поведения основывается на
представлениях о том, что: времени всегда не хватает, время уходит безвозвратно,
время нельзя накопить, время нельзя передать.
Рабочее время – это время, в течение которого работник должен исполнять
трудовые обязанности.
Различают следующие виды продолжительности рабочего времени: нормальную,
сокращенную.
Различают производительное и непроизводительное
использование
рабочего времени.
Рабочее время смены для исполнения работ подразделяется на время: выполнения
работы, предусмотренной производственным заданием, выполнения работы, не
предусмотренной производственным заданием,
отдыха и производственной
гимнастики, перерывов в работе, связанных с нарушением трудовой дисциплины.
Затраты рабочего времени изучаются для: измерения фактических затрат
рабочего времени, планирования повышения производительности труда,
нормирования труда, анализа потерь рабочего времени.
Основой для изучения затрат рабочего времени служат классификации этих
затрат по: категориям, видам.
Принципы классификации затрат рабочего времени для различных категорий
работников единые.
Внешние временные ресурсы личности включают: отвлекающие разговоры
сослуживцев, случайные звонки, нарушение связи (телефонной, факсимильной),
невыполнение партнерами обязательств, неопределенная постановка задачи, поиск
необходимой информации, выполнение рутинной работы, сбой в работе оборудования.
«Личностные» временные ресурсы личности включают: отсутствие системности в
работе, незаинтересованность в работе, недостаток опыта,
некомпетентность,
разговоры с сослуживцами, решение личных проблем, личная неорганизованность,
медлительность.
Объектами исследования затрат рабочего времени являются: работа
исполнителя, трудовой процесс, потери рабочего времени.
97
В классической организации процесс принятия решений происходит на всех
уровнях путем группового участия.
Ситуации в управленческом цикле по степени управляемости можно подразделить
на: конфликтные, трудные,
благоприятные и неблагоприятные, оптимальные.
Управленческий
цикл
руководителя
может
быть:
укороченным,
коротким,
периодичным,
удлиненным,
длинным,
длительным.
Стадии управленческого цикла – это: сбор и оценка информации, принятие
решения, организация исполнения, контроль и оценка исполнения.
Основой механизма управления персоналом считаются средства воздействия на
экономическое поведение человека.
Воздействие на психологическом уровне на индивида охватывает социальнопсихологические методы управления.
Основным звеном любой системы управления является структура. Структура
кадрового
состава:
рабочие,
руководители,
специалисты,
служащие,
младший обслуживающий персонал. Исходными данные для построения
организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления,
расчет численности персонала, типовые структуры управления.
Социальная структура – это совокупность общественных групп,
классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам,
ровню образования, семейному положению.
Данными для анализа социальной структуры служат: листки по учету кадров,
результаты социологических исследований, материалы аттестационных комиссий,
приказы по кадровым вопросам.
Характеристика трудового коллектива по социальным показателям (пол, возраст,
профессия, квалификация, национальность, образование) определяет
штатную
структуру.
Состав подразделений, перечень должностей, размеры должностных окладов,
фонд заработной платы отражены в штатной структуре.
Документы, которые определяют состав штатной структуры организации,
опираются на данные о: фонде заработной платы, расчете численности персонала,
штатном расписании предприятия.
Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые
объемы производства (работ, услуг), нормативы численности и заработной платы,
схема организационной структуры управления, типовые (фактические) штатные
расписания.
Характеристика коллектива по участию в творческом процессе на производстве,
коммуникациям и поведенческим ролям называется ролевой структурой.
Совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного
органа, предприятия, порядок проведения заседаний, конференций, есть регламент.
Документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления,
его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения, есть
должностные инструкции.
98
Внутренний правовой документ предприятия, регламентирующий назначение и
место работника в аппарате управления, обязанности, права, ответственность,
поощрение, есть должностные инструкции.
Административные методы управления реализуются через: прямое воздействие
на подчиненных, приказы, распоряжения, правила и инструкции.
Основой в формировании организационного поведения являются социальнопсихологические методы управления.
Сочетание формального и неформального управления важно для успешного
функционирования организации.
Современными
инструментами
руководства
являются
мотивация,
вознаграждение, регламенты.
Деятельность относительно трудовых ресурсов, которая в основном связана с
будущими потребностями организации, это планирование персонала организации.
Стратегическое планирование человеческих ресурсов – это процесс, в результате
которого способные и мотивированные люди получают возможность выполнять
миссию организации и осуществлять ее стратегию. Основной частью данного процесса
являются кадровые функции: подбор сотрудников (привлечение соискателей), отбор
(принятие решения о приеме соискателей на работу), социализацию (ориентацию в
организации вновь принятых сотрудников).
Численность работников, которая требуется для решения задач деятельности
организации, определяет количественные характеристики.
Качественные характеристики персонала можно подразделить на три основные
группы: психофизиологические, квалификационные, личностные.
Квалификационные характеристики охватывают данные об: образовании,
профессии, опыте, навыках.
Основные параметры работы индивида: разнообразие умений и навыков,
определенность работы, значение работы, значение работы, автономность и обратная.
связь.
Подбор персонала – это процесс привлечения лучших квалифицированных
специалистов на работу. Подбор персонала включает: 1) рекламу вакантной дожности
«) предварительные контакты с потенциальными кандидатами на работу №)
предварительный отбор для создания фонда кандидатов.
Часто используется подход, называмый «реалистическое предварительное
знакомство с работой» - предоставляет соискателями объективное описание работы и
организации.
Отбор – это серия этапов, начиная от предварительного знакомства с
соискателями и заканчивая приемом на работу. Процесс отбора включает
представление соискателем заявления, проведение интервью, прохождение тестов,
изучение биографических данных, принятие решения и найме сотрудника или
отклонение его.
Кадровая психодиагностика направлена на изучение таких качеств работника,
как: профессиональная успешность, межличностные взаимодействия в процессе труда,
99
индивидуальные особенности личности, психологические особенности личности.
Процедура выявления психологических качеств, характеристик человека есть
психологический тест.
Современная психология использует несколько подходов к изучению и анализу
личности: конституциональный, факторный, блочный, мотивационно-динамический.
Основные параметры работы индивида: разнообразие умений и навыков,
определенность работы, значение работы, автономность и обратная связь.
Основные психологические состояния работника: ощущение важности работы,
ощущение ответственности за результаты работы, гордость за успешное завершение
работы.
Поведенческая модель основана на: инициативе, творчестве, партнерстве,
сотрудничестве.
Этапы модификации организационного поведения включают: идентификацию,
измерение, анализ, интервенцию и оценку.
Модификация организационного поведения делает акцент на: подкреплении
рабочего поведения, совершенствовании системы организации оплаты труда.
. Показатели затрат на содержание персонала: доля издержек на персонал в объеме
реализации, издержки на одного сотрудника, издержки на один производительный час.
Расходы работодателя на содержание персонала включают выплаты:
за отработанное время по тарифным ставкам и окладам, за отработанное время по
сдельным расценкам, стимулирующего и компенсирующего характера.
Затраты (издержки) на персонал классифицируются, как: прямые, косвенные.
Косвенные (постоянные) затраты (издержки) на персонал включают: выплаты на
основании тарифов и законодательства, социальное обслуживание, расходы на
организацию производства и экологию.
Прямые (переменные) затраты (издержки) на персонал включают: оплату по
тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, выплаты внештатным сотрудникам.
Установленные государством выплаты за сокращение штатов относятся к
издержкам при увольнении.
Затраты на рекламу, интервьюирование, отборочные тесты, медицинские проверки
относятся к издержкам по набору.
Издержками на оплату труда являются: платежи (зарплата, премии, сверхурочные
и т.д.), прямые дополнительные льготы (пенсии, страхование жизни, отпуск),
издержки, установленные законом (внебюджетные фонды).
Социализация – следующий этап после найма. Социализация подразумевает
ориентацию в организации и в рабочем подразделении вновь принятых сотрудников.
Человек в системе организационных отношений. Для современных систем
управления характерным является следующее положение: ядром любой организации
являются в первую очередь люди, они представляют основу ее сущности, в силу чего
исходной точкой в изучении организации должен быть человек. Поэтому наибольшее
внимание должно быть уделено рассмотрению вопросов, касающихся поведения
человека в организации.
Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в
организациях, поэтому сознательно или бессознательно, добровольно или по
100
принуждению они включаются в жизнь организации, живут по ее законам,
взаимодействуют с другими участниками организации, отдавая что-то организации и
получая от нее также что-то в обмен.
Одна из важнейших задач управления — установление органичного сочетания
взаимодействия человека и организации как основы эффективного их функционирования.
В современном производстве в качестве одного из структурных элементов
организации получила широкое распространение практика выделения информационноповеденческой подсистемы в системе управления (ИПП).
Формы проявления ИПП: поведенческие теории и поведенческая идеология;
формальные и неформальные отношения внутри коллектива организации и с
представителями внешнего окружения; уровень организационного развития, а также
уровень развития каждого отдельного члена коллектива; информированность
работников, носители информации, формы и методы распространения информации
между членами коллектива.
Общее свойство ИПП - она сводит вместе в успешно функционирующих
системах управления интересы и критериально-нормативную базу работников,
поведенческую идеологию, процедуры и организацию труда. Роль ИПП резко
возрастает в связи с объективно происходящим процессом ускоренного и
расширенного распространения информации.
Четыре выраженных типа информационно-поведенческих подсистем: 1-й тип: •
деятельность осуществляется через распоряжения; . наличие формального контроля
исполнения;. отношение к работе безразличное, безответственное и безынициативное;
. интересы работников и их умения направлены вовне организации;. отношения между
работниками по поводу работы формальные; 2-й тип: • наличие напряженности в
отношениях между людьми; • возникновение конфликтных ситуаций в коллективе; 3-й
тип: . наличие заинтересованности в конечных результатах функционирования
организации; • стремление к получению больших результатов за счет совершенствования внутренних отношений;. гармоничное развитие всех членов организации;.
повышение слаженности совместной трудовой деятельности; 4-и тип; . органичное
сочетание личных интересов со стремлением к получению высоких конечных
результатов функционирования организаций в целом; • ориентация на конечные
результаты, самоорганизуемость и самонастраиваемость; . осуществляется саморазвитие организации при гибкой адаптации к новым задачам и условиям ее деятельности.
2. Управление профессиональной карьерой.
В последние годы проблема карьеры приобрела особую актуальность, что
вызвано реформированием всех основных сфер общества, становлением рыночной
экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и
явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного восприятия.
Карьера - постоянно изменяющийся и развивающийся процесс, который можно
рассматривать и в узком, и в широком смысле.
В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, его
профессиональной жизнью, понимая под ней целенаправленный должностной и
профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице,
101
изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к
организационному аспекту карьеры.
В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая
последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни —
профессиональной, семейной, трудовой, досуговой. Карьера — это не только
продвижение по службе.
Карьера — это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение
навыков, способностей и квалификационных возможностей и размеров
вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что человек в процессе своей
профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных
профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник
может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий
развития работника в рамках одной организации и реализуется в трех основных
направлениях:
 вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие
карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным
направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень
структурной иерархии;
 горизонтальное — перемещение в другую функциональную область
деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не
имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре
(например, роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К
горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач
на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
 центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих
случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под
центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству
организации. Это, например, приглашение работника на недоступные ему ранее
совещания как формального, так и неформального характера, предоставление ему
доступа к неформальным источникам информации, выполнение им отдельных
важных поручений руководства.
Стадии карьеры – это различные этапы рабочей ответственности и достижений,
через которые проходят люди в процессе своей трудовой жизни.
Планирование карьеры и ее развитие подразумевает работу с менеджерами и/или
экспертами в области человеческих ресурсов по вопросам, связанным с карьеров.
Выделяют пять этапов формального планирования карьеры: 1)оценка человека 2)
анализ возможночтей 3) выбор целей карьеры 4) выбор и осуществление плана 5)
оценка результатов и при необходимости пересмотр плана.
102
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение
взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это
взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:
1) достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
2) планирование карьеры конкретного сотрудника с целью учета его
специфических потребностей и ситуаций;
3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей
для развития сотрудника;
5) повышение качества процесса планирования карьеры;
6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста,
используемых в конкретных карьерных решениях;
7) изучение карьерного потенциала сотрудников;
8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью
сокращения нереалистичных ожиданий;
9) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит
количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и
в нужном месте.
Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном
коллективе. Это свидетельствует о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии
планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента
принятия работника в организацию начинается его планомерное горизонтальное и
вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен
знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и
показатели, которых он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по
службе.
Одной из форм планирования карьеры является упоминавшаяся ранее система
пожизненного найма, распространенная в Японии и предоставляющая сотруднику
возможность поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по
службе, — и все это в рамках одной компании.
Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной
занятости, создающая уверенность работника в завтрашнем дне. Обеспечение гарантий
занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в
организациях. Если руководители организации заинтересованы в качестве и
эффективности работы своих подчиненных, то они должны предоставить им
определенные гарантии сохранения работы.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.
Таблица
Этапы карьеры менеджера и реализуемые потребности
103
Этапы
карьеры
Возраст,
лет
Потребности
достижения
цели
Моральные
потребности
Физиологические
и
материальные
потребности
1
2
3
4
5
Предварительный
До 25
Учеба, испытания Начало
самоут- Безопасность существона разных работах верждения
вания
Становления До 30
Продвижения
До 45
Сохранения До 60
Завершения После
60
Пенсионный
После
65
Освоение работы,
развитие навыков,
формирование
квалифицированного
специалиста
или
руководителя
Продвижение
по
служебной
лестнице,
приобретение
новых навыков и
опыта,
рост
квалификации
Пик
совершенствования
квалификации
специалиста
или
руководителя;
повышение
квалификации;
обучение молодежи
Приготовление
к уходу на
пенсию;
подготовка себе
смены
и к новому виду
деятельности
на пенсии
Самоутверждение, Безопасность существоначало достижения вания, забота о здоровье,
независимости
нормальный
уровень
оплаты труда
Занятие новым
видом деятельности
Самовыражение
в новой сфере
деятельности,
стабилизация
уважения к себе и
окружающим
Рост
самоутверждения,
достижение
большей
независимости,
начало
самовыражения
Забота
о здоровье,
высокий
уровень
оплаты труда
Стабилизация
независимости,
рост
самовыражения
и
самоуважения
Повышение
уровня
оплаты
труда,
интерес
к другим
источникам
дохода
Стабилизация
Сохранение
уровня
самовыражения,
оплаты
труда
и
рост самоуважения повышение интереса к
другим
источникам
дохода
Размер
пенсии,
другие
источники
дохода, забота о здоровье
Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего
образования и длится до достижения человеком возраста 25 лет. За этот период он
может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его
потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид
деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности.
104
Этап становления длится примерно пять лет — до достижения человеком
возраста 30 лет. В этот период он осваивает выбранную профессию, приобретает
необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение,
появляется потребность к установлению независимости. В этот период продолжает
беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Кроме того, в связи с
созданием семьи появляется желание получать заработную плату, уровень которой
выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится около 15 лет, до достижения возраста 45 лет.
Для этого периода характерны рост квалификации, продвижение по службе,
накопление опыта, навыков, потребность в самоутверждении, достижении более
высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше
уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности — усилия работника
сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых
результатов и длится около 15 лет — до достижения возраста 60 лет. Наступает пик
совершенствования квалификации, происходит ее повышение в результате активной
деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания
молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на
новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и
самовыражения; появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим
своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период
удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все
больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях,
капитале других организаций, акции, облигации).
Этап завершения длится около пяти лет, до достижения человеком возраста 65
лет. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на
освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и
такие люди все меньше получают удовлетворение от работы, испытывая физическую
усталость и психологический дискомфорт, самовыражение и самоуважение достигают
наивысшей точки. Люди заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но
стремятся найти другие источники дохода, которые были бы хорошей добавкой к
предстоящему пенсионному пособию.
Пенсионный этап. На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность
для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период
работы в организации (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и
др.); стабилизируется самоуважение.
Многие выходят на карьерное плато – это положение, после которого
маловероятно дальнейшее повышение уровня ответственности.
В начале 70-х гг. многие американские компании и консультационные фирмы
разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижения по службе.
Главными задачами такой программы были определение этапов продвижения
работника по службе, помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их
применении.
105
Положение о карьере — это документ, регламентирующий процесс управления
карьерой в организации. В настоящее прем я структура этого документа еще не
устоялась, но можно выделить наиболее характерные его разделы:
Фактические модели карьеры — это или накопленные, или созданные сегодня
и сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры конкретных людей на данном
предприятии. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о
переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени
работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации,
изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.
Фактические модели карьеры могут дать представление о реальной карьере, ее
механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.
Плановые модели карьеры — это разработки возможной карьеры работников:
определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам,
временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов
работы и пр.
Плановые модели карьеры прежде всего представляют собой своеобразные
обещания карьерных возможностей, обещания, которые может дать не каждый
руководитель. Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни
практических наработок. Управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей
информационной системы. Наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное
подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку
карьера — это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей
компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.
Обучение дает возможность приобрести и улучшить навыки, связанные с
выполнением работы.
3. Система служебно-профессионального продвижения персонала. Понятия
«служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не
аналогичными (термин «служебно-профессиональное продвижение» наиболее
привычен для России, где термин «карьера» ранее фактически не использовался).
Служебно-профессиональное продвижение — это предлагаемая организацией
последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в
коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти, в то время как под
карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней
(должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Совпадение намеченного служебно-профессионального продвижения и
фактической карьеры — довольно редкое явление.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся
в нашей стране и предусматривающую пять основных этапов.
Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или
практикантами из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом
совместно с руководителями проводят отбор студентов, наиболее способных, склонных
к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях
организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается
106
характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие
подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику
в данной организации, при приеме на работу тестируются и получают
консультационную помощь.
Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.
Назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого молодые
специалисты обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме того, предусматривается стажировка в подразделениях организации
в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в
проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки,
проводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в
резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном
деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап — работа с линейными руководителями низшего звена управления.
На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера,
начальники участков) присоединяются также работники, окончившие вечерние и
заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование.
В течение всего двух — трех лет с данной группой проводится конкретная
целенаправленная работа.
Участники группы замещают руководителей и обучаются на курсах повышения
квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа
производственной деятельности каждого руководителя проводятся вторичный отбор и
тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для
выдвижения на должности начальников цехов, их заместителей с предварительной
стажировкой на этих должностях или зачисляются в резерв и при появлении вакансий
назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена
управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются
действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по
индивидуальным планам. За каждым сотрудником, назначенным на должность
руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена
для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со
специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного
анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет
для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения
основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым
методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе
предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления с
подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации
(подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена,
которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом,
107
профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа
результатов тестирования выносятся предложения о дальнейшем продвижении по
службе.
Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления.
Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одна из главных
трудностей — выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.
Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также
организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы
ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и
квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и
политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся
на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и
замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на
конкурентной основе, его должна проводить специальная комиссия, состоящая из
руководителей высшего звена управления (директоров производств, филиалов, главных
специалистов и т.п.), специалистов соответствующих подразделений управления
персоналом и при необходимости независимых экспертов.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность
руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему
деловых и личностных характеристик, охватывающих определенные группы качеств.
В ряде развитых стран накоплен интересный опыт управления служебнопрофессиональным продвижением управленческих работников, который успешно
используется и в российских организациях.
Прежде всего устанавливается испытательный срок (один — три года), затем
молодой специалист проходит курс ориентации в делах компании (от двух недель до
шести месяцев).
После этого сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8— 10 лет
осуществляются планомерная ротация и стажировка. Поскольку при системе
планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет
продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, осуществляются обновление руководителей и движение резерва кадров на выдвижение.
4. Работа с кадровым резервом. Цель планирования кадрового резерва —
прогноз персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им
мероприятий. Планирование требует проработки всей цепочки продвижений,
перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые
имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций организаций.
Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития
организационной структуры, ориентированной на конкретные личности, имеющие
различные приоритеты. Основу индивидуально ориентированных схем замещения
составляют типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления
персоналом и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих
мест.
108
Основные этапы процесса формирования резерва кадров:
 составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
 предварительный отбор кандидатов в резерв;
 получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах
кандидатов;
 формирование состава резерва кадров.
Основные критерии при подборе кандидатов в резерв:
 соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
 опыт практической работы с людьми;
 наличие организаторских способностей;
 хорошие личностные качества;
 хорошее здоровье и соответствующий возраст.
Резерв кадров формируется из квалифицированных специалистов; заместителей
руководителей подразделений; руководителей низшего уровня; дипломированных
специалистов, занятых на производстве в качестве рабочих.
Во многих организациях уже сложился определенный порядок отбора и
зачисления в группу резерва кадров:
 отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди
специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на
практической работе и имеющих высшее образование;
 решение о включении работников в группы резерва принимается специальной
комиссией и утверждается приказом по организации;
 для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки;
 руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают
материальное вознаграждение за успешное прохождение им этапов системы
служебно-профессионального продвижения;
 стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им
должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все
виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.
109
Тема 6. Управление поведением организации.
Лекция 14.
1. Анализ и конструирование организации.
2. Особенности организационного поведения на различных этапах жизненного цикла
развития организации.
3. Имидж и деловая репутация организации
1. Анализ и конструирование организации.
Один из наиболее распространенных взглядов на организацию - системный
взгляд. Он позволяет находить в человеческой организации много общего со
значительным классом явлений. Рассмотрим некоторые положения теории систем в
приложении к организациям.
В системном подходе центр тяжести лежит в схватывании особой сущности
"целого, мыслимого как многое", в выделении особых целостных свойств,
позволяющих считать некоторую структуру не конгломератом разрозненных частей, а
именно системой. Системный анализ опирается на построение обобщенной модели,
отображающей взаимосвязи реальной ситуации. Системный подход ориентирует
исследователей на раскрытие целостности объекта, на выявления многообразных типов
связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину.
Система тесно связана с понятиями системность, целостность, тотальность,
организованность, закономерность.
Система - это целостность, определяемая некоторой организующей общностью
этого целого.
Система (от греч.- целое, составленное из частей; соединение) - множество
элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих
определенную целостность, единство.
Существенной характеристикой системы является степень ее организованности.
Организованность (упорядоченность) системы определяется степенью ее отклонения от
максимально неупорядоченного состояния системы молекул, находящейся в
термодинамическом равновесии.
Высота организации системы обеспечивается степенью разнообразия ее
элементов и связей между ними, а также их множественностью, т.е. достаточной
структурной и функциональной сложностью.
Внутренний аспект системы: исходная целостность мыслится как
нерасчлененная, а присущая ей организация позволяет выделять в ней естественные
членения на компоненты, которые сами могут рассматриваться как подсистемы. Эти
компоненты могут находиться в достаточно сложных целевых и причинных
отношениях, тем самым, образуя пространственно-временное единство. Внешний
110
аспект: целостность системы мыслится не как возможность естественного членения на
компоненты, но как возможность естественного объединения в классы заранее
имеющихся объектов. Общность этих объектов состоит в наличии у них единой
природы, позволяющей естественным образом сопоставлять между собой эти объекты
и образовывать из них естественные классы.
Для того чтобы существовать и поддерживать внутренний и внешний баланс
система нуждается в управлении. Различают иерархический и гетерархический
принципы управления. Для первого характерно управление из единого центра,
занимающего вершину в иерархии компонентов системы. Второй принцип управления
состоит в множественности центров управления, находящихся на разных этажах
системы. Управляемые таким образом системы более гибки и активны. Большинство
таких систем относятся к живым, сложным и вероятностным. Среди организаций
таковыми являются матричные и свободные организации.
Типы департаментализации в организации.
Департаментализация — это структурирование организации в соответствии с
основными направлениями ее деятельности, формирование структурных
подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем,
имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности
организации.
Два типа департаментализации — функциональная и дивизиональная.
функциональная департаментализация — это процесс дробления организации на
отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и
обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности предприятий, производящих преимущественно один или два основных вида продукции или
оказывающих один определенный вид услуг. Конкретная деятельность того или иного
подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности
организации.
Предприятия,
организованные
по
принципу
функциональной
департаментализации, обычно имеют в своей структуре производственный,
маркетинговый, финансовый отделы. В зависимости от специфики деятельности
организации возможны и иные подразделения. Считается, что функциональная
департаментализация более эффективна для организаций, работающих в стабильных
внешних условиях.
Если размеры организации значительны, то производится дальнейшая разбивка
подразделений на более мелкие (вторичные). При этом руководствуются двумя
принципами: рациональная специализация подразделения и нормы управляемости.
При использовании функциональной департамен-тализации необходимо
обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед персоналом подразделении.
Дивизиональнаядепартаментализация — формирование организационной
структуры посредством дробления организации на подразделения по видам товаров или
услуг, группам покупателей или географическим регионам. Она лучше всего подходит
для больших организаций, деятельность которых в значительной степени
111
диверсифицирована. Основная цель дивизиональнойдепартаментализации — обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с
учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.
Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию,
целесообразно строить по продуктовому принципу, предполагающему передачу
полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному
руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных
служб подчиняются этому руководителю.
Дивизиональнаядепартаментализация, ориентированная на потребителя,
оправдывает себя, если с каждой категорией потребителей организация работает не
менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с
этой категорией потребителей.
Дивизиональные структуры создаются, как правило, по месту расположения
основных подразделений организации. Недостаток: неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат (в частности, нежелательное
увеличение численности административно-управленческого персонала).
Негативные последствия спциализации.
Разделение труда приводит к созданию в организации все новых видов работ. В
организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек
должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную
работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному
приложению этих функций к решению отдельных задач.
Два направления разделения труда:
• горизонтальная специализация — постадийное разделение работ в организации,
начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или
услуги(снабжение, планирование, производство, сбыт);
• вертикальная специализация — разделение работ по уровням иерархии в
организации как в целом, так и в ее отдельных частях.
Преимущества специализации:
• способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что
исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;
• ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в
организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления
в работе;
• упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к
индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в
частые контакты с коллегами и своим руководством;
• облегчает процесс формализации работы. Недостатки специализации:
• уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной
организационной болезни — функционализма;
• приводит к усилению координационной деятельности;
• развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре
труда;
• приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие,
112
порождает текучесть кадров.
Виды стратегий организаций и их влияние на ОП.
Стратегия — это план, определяющий основной способ достижения целей
организации. Если цели организации отвечают на вопрос: «что необходимо достичь?»,
то стратегия — «как этого достичь?».
Виды стратегий организации:
 базовая стратегия — фундаментальное решение по развитию организации
(рост, ограниченный рост, сокращение);
 конкурентная стратегия — выбор между ориентацией на весь рынок или на его
часть (масссовый или целевой маркетинг), а также между основными
конкурентными преимуществами (низкая цена продукта или его отличительные
особенности);
 портфельная стратегия — выбор относительно увязки различных объектов
управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов)
между собой и определения места каждого объекта в ряду других;
 функциональная стратегия — выбор правил принятия решений в каждой
функциональной области (стратегия маркетинга, производственная, финансовая, организационная стратегии, стратегия управления персоналом и др.).
На выбор стратегии влияют уровень риска, ориентация на прошлые стратегии,
реакция на владельцев (собственников) организации, фактор времени, состояние
организационного поведения и др.
Методы стратегического планирования являются только ориентирами и
источниками информации для тех, кто принимает решения. Поэтому процесс
стратегического планирования организации не может быть полностью формализован.
Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно
реализуется. Для реализации выбранной стратегии необходимо распределить ресурсы
между подразделениями организации, наладить непрерывный контроль и оценку
выполнения стратегии.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой
многочисленные направления работы с персоналом, чтобы лучше стимулировать и
оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества —
высокий уровень организационного поведения и квалификацию — и создать тем самым
единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию политики
управления персоналом.
Стратегия управления персоналом в целях обеспечения стабильного
организационного поведения может существенно повлиять только тогда, когда различные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация,
аттестация, тренинг, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объединены в
единую программу, составляющую часть стратегии бизнеса организации, и эффективно
функционируют в практической ее деятельности.
Особенности ОП персонала в различных сегментах бизнеса.
Хорошее знание сущности ОП и менеджмента необходимо всем сотрудникам,
действующим на всех уровнях организации, в различных сегментах бизнеса, поскольку
это помогает им лучше оценивать складывающиеся на работе ситуации и понимать, как
113
им следует вести себя, чтобы достичь цели (например, продвижение по службе или
получение более высокого дохода). Особенно важно знание ОП для менеджеров.
Большая часть работы менеджера непосредственно связана с использованием
результатов исследований по ОП, инструментов и приемов, разработанных на основе
этих исследований, для повышения эффективности деятельности организации и ее
способности достигать поставленные цели.
Цель — желательный будущий результат, который организация старается
получить.
Менеджмент — это процесс планирования организации, управления и контроля
за человеческими, финансовыми, материальными и другими ресурсами организации
для повышения эффективности их использования. Менеджер отвечает за
использование организационных ресурсов для достижения целей бизнеса этой
организации.
При управлении подчиненными менеджеры всех уровней сталкиваются с задачей
понимания их поведения. Менеджер по продажам должен управлять продавцами так,
чтобы они продавали товары, в наибольшей степени удовлетворяющие запросам потребителей. Менеджер по обслуживанию должен управлять техниками, добиваясь,
чтобы они быстро и вежливо реагировали на требования потребителей и помогали им
оперативно решать все возникающие проблемы.
Для эффективного выполнения организационных функций менеджеры должны
обладать тремя основными составляющими мастерства: концептуальной, человеческой
и технической.
Концептуальное мастерство позволяет менеджеру продиагностировать и
проанализировать ситуацию и выделить в ней основные причинно-следственные связи.
Планирование и организация требуют высокого уровня концептуального мастерства и
принятия эффективных решений. Изучение ОП предоставляет менеджерам множество
концептуальных инструментов, необходимых для анализа положения дел в организации и для определения динамики индивидуального и группового поведения в
анализируемых ситуациях.
Человеческий опыт позволяет менеджеру понять поведение других людей и
групп, взаимодействовать с ними, направлять их и контролировать. Изучение того, как
менеджеры могут влиять на поведение, — это фактически фокус всего ОП, а
способность изучать и усваивать опыт, необходимый для координирования и
мотивирования людей, — важная характеристика, отличающая хороших менеджеров
от посредственных.
Техническая квалификация — это конкретные рабочие знания и приемы, которыми
менеджер должен владеть профессионально (опыт производства, бухгалтерского дела
или маркетинга). Конкретная техническая квалификация, необходимая каждому менеджеру, определяется характером организации, в которой он работает, а также его
положением в ней.
Факторы, влияющие на выбор централизации и децетрализацииуправления.В
процессе ускорения НТП развиваются и углубляются разделение и кооперация труда, а
вместе с ними усиливается тенденция к централизации управления, к концентрации
власти на высшем уровне. Эта тенденция позволяет более эффективно разрабатывать
114
общую стратегию развития всех звеньев и элементов систем управления организацией.
В процессе общественного производства, по мере роста масштабов и сложности
социально-экономических задач, все большее значение приобретает децентрализация
управления. Она способствует расширению прав, обязанностей, полномочий нижестоящих органов управления в реализации целей и задач, которые решаются системами
управления.
Соотношение централизации и децентрализации — важная проблема любого
управления. На разных этапах развития предприятия решение указанной проблемы
всегда различно. Необходимо находить оптимальные соотношения между этими двумя
направлениями, используемыми в управленческой деятельности, с целью наиболее
эффективного воздействия субъекта на управляемые объекты. Целесообразность этой
меры для данного предприятия зависит от его специфики и размеров, характера и качества руководителей и потенциальных возможностей подчиненных, от объективных
условий, в которых приходится функционировать трудовому коллективу.
Факторы измерения децентрализации: • число решений, принимаемых на низших
уровнях управления; значимость этих решений для реализации целей организации;
.число функций управления и производства, затрагиваемых в решениях; . степень
контроля за исполнением решений;. число подчиненных, которым переданы
полномочия на принятие решений; . место расположения производственных помещений относительно центрального органа управления.
Разумная степень децентрализации защищает организацию от возможных
потрясений, открывает дорогу для широкой инициативы отдельных звеньев и
личностей в интересах всей системы управления. Чрезмерная децентрализация лишает
систему возможности фокусировать усилия ее элементов, звеньев и личностей на
достижении общих целей, затрудняет проведение специализации.
Централизация облегчает создание новых связей, позволяет проводить
специализацию, повышает общую производительность труда. Излишняя централизация в оперативно-распорядительной деятельности приучает нижестоящие звенья
управления и производства к выжидательной позиции. Верхние этажи власти начинают
захлестывать потоки запросов «снизу». Все это размывает грани ответственности
между звеньями разных уровней управления, снижает оперативность руководства.
Искусство управления персоналом состоит в том, чтобы руководители любой
хозяйственной системы в данный конкретный период времени могли найти наиболее
эффективную форму разделения функций управления между центром и нижестоящими
звеньями управления, между собой и подчиненными, обеспечить им оптимальное
делегирование полномочий.
2. Особенности организационного поведения на различных этапах
жизненного цикла развития организации.
Жизненный путь организации можно условно поделить на четыре этапа:
«тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление
качеством». Каждый этап предполагает свою мини культуру и определенный тип
поведения менеджеров и сотрудников. Кроме того, на каждом из этапов
организация проходит несколько стадий развития: становление, рост,
стабилизация, стагнация и кризис, который может завершится либо крахом
115
компании, либо ее выходом на следующий этап деятельности. Рассмотрим
представленные этапы.
«Тусовка». Этотэтапсвязан с моментом формирования организации.
Установка на приятельствование, командность или общинность, а также
определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск
способствуют выбору позиции «на равных» из всех других психологически
возможных вариантов.
Стадии становления и роста этапа «тусовка». Стадии становления и роста
– это выживание организации на рынке и первичное накопление капитала. О
профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том,
что «научиться можно всему, а доверять – не каждому» звучит практически во
всех организациях этого уровня, и ко всем в первую очередь предъявляется
требование человеческой надежности.
Задача учета финансовых потоков на этапе развития бизнеса еще не встала.
Вопрос о прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом
или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.
Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны,
еще нет штатного расписания, и с каждым новым сотрудником руководитель
компании договаривается индивидуально об оплате труда. С другой стороны, сам
уровень оплаты очень сильно варьируется в зависимости от личностных
особенностей и ценностных ориентации руководителя.
Все работают как единая команда, все сплочены и сориентированы на
конкретную задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания
руководителей и сами проявлять инициативу.
Стадии стабилизации и стагнации этапа «тусовка». Однако через какоето время происходит снижение темпов роста. Одной из причин являются моменты
психологического характера. Появляется все более нарастающая усталость
руководителей и сотрудников. Организация медленно переходит сначала в стадию
стабилизации, а через определенное время – стагнации (застоя).
Стадия кризиса этапа «тусовка». К моменту Х (в среднем это бывает через
4 года после начала формирования организации) вдруг оказывается, что у
учредителей организации появились совершенно разные представления о том,
куда двигаться дальше и что должно дать это движение. В тот момент, когда среди
учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего
движения, организация начинает терять свою устойчивость. К сожалению,
компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом
обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на
принятие окончательного решения. Наступает стадия кризиса. Если согласование
позиции происходит, то организация способна благополучно «вырулить» из
кризиса и вновь обрести утраченную устойчивость. Однако чаще всего на этапе
«тусовки» сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не
получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков
делового общения.
116
В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять
власть и контроль, а также потерять свои позиции в организации. Возникают
моменты недоверия, и увеличивается психологическая дистанция между некогда
близкими людьми.
Кроме того, на этапе «тусовка» руководители начинают испытывать
дефицит менеджерских навыков. «Семейный» характер управления, который
хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе
организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие
четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон
ответственности становится тормозом в развитии организации. Спросить за
невыполнение работы часто оказывается не с кого, потому что никто не несет
персональной ответственности за результат. Ведь по мере роста любой компании
в ней естественным образом происходит отстранение предпринимателя от рынка,
с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные.
Особую роль на стадии кризиса «тусовочной» организации играют и
возникающие проблемы в области финансов. Несчитанные деньги и неумение
работать с финансовыми потоками приводят к тому, что финансовые результаты
работы организации неизвестны никому.
Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По
мере того, как растут и изменяются задачи организации, в компании появляются
новые люди, новое поколение сотрудников наталкивается на «ревность» со
стороны старого персонала. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный
человек может занять чье-то место в организационной иерархии, а этого допустить
ни в коем случае нельзя.
И наконец, меняется сам дух организации. Накапливается усталость, она
сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых
нет. На стадии кризиса должен выбираться путь дальнейшего развития
организации. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о
необходимости перехода на качественно новый уровень развития организации, о
ее реформировании, то требуется проведение серьезных системных изменений
всех сторон организационной жизни. Характер изменений может быть «мягким»
или «жестким».
Этап «механизация». Оптимальным способом разрешения кризиса должно
стать создание хорошо отлаженного, эффективно функционирующего и
независимого от отдельных персоналий механизма.
Генеральной стратегией компании на этапе «механизация» является
достижение стабильности
через
упорядочивание и систематизацию,
совершенствование обслуживающего инструмента – организации. Начало этих
изменений должно быть связанно с учредителями организации. Во-первых, это
согласование ожиданий учредителей от данной организации, а также соглашение
упорядочивания отношений между ними.
Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор
человека, который будет нести ответственность за результаты деятельности
организации как управляющий. Если же удастся сделать эти два хода,
117
организация вступает в новую стадию своего развития, характеризующуюся тем,
что отношения собственности и отношения управления оказываются
разведенными в ней. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав
фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать
правила взаимодействия между ним и советом учредителей, результатом чего
становится построение системы управления по всей фирме через определение
организационной
структуры и уровней иерархии, создание системы
документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом
играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей
маркетинговой информацией дает менеджеру основание для принятия
управленческих решений. Не менее важным является создание службы работы с
персоналом, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под
прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции.
Если удается грамотно повести процесс изменений, то атмосфера в
организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение оттого, что
на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен
отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое
рабочее место в общем процессе и знает, как будет оплачен его труд и что он может
сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию.
Стадия
«внутреннее
предпринимательство»
провозглашает
необходимость максимального участия каждого из сотрудников в
«предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о
том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей
деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынок. А
поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности
и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. Главной стратегической задачей
становится повышение экономической эффективности деятельности организации.
Мотивация строится исключительно по результату. Менеджер ставится перед
необходимостью думать не только о приносимых организацией доходах, но и о
возможном сокращении расходов. Такая система управления получила название
«управление по результатам».
Организационная
культура
компании
на
этапе
«внутреннего
предпринимательства» строится таким образом, что приоритет бизнеса над всеми
остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и
уважение к человеку, способному его добиться, становится базисом формирования
организационных отношений. В этот период происходит приобретение свободы
действий, которую так ограничивала «механистическая» организация и которая
теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную
активность и инициативу.
Особую роль приобретает командная работа. А реализация «проектного»
способа организации предполагает, что отдельные направления имеют право на
жизнь только в том случае, если приносят прибыль. Соответственно,
первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой
оценки результатов бизнеса.
118
Стадия «управление качеством» - это такой уровень организационного
развития, при котором главной задачей компании становится захват приоритетов
на рынке через задание своих стандартов качества.Установка, характерная для
этого этапа, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество.
Каждая из представленных стадий развития организации предполагает и
определенный стиль поведения человека, и это надо учитывать менеджеру в его
управленческой деятельности.
Таким образом, знание закономерностей развития организации дает
возможность увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное
образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности,
сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений, об
успешности поведения менеджера и сотрудников.
3. Имидж и деловая репуция организации.
Общепринятого единого определения понятия «репутация» в специальной
литературе нет. Репутация воспринимается как синоним социально-экономической
ответственности организации перед потребителем. В некоторых публикациях
отождествляются понятия «репутация» и «имидж».
Репутация организации отражает устойчивое мнение о качествах, достоинствах
или недостатках организации в определенном сегменте рынка. Положительные
составляющие репутации: имидж организации, ее позиционирование на рынке,
отношение к клиентам, авторитет первого лица, известность организации на рынке,
престижность как места работы, финансовая стабильность.
Имидж — обобщенный образ организации в глазах целевой аудитории, вариант
ее самоподачи, акцентирующий внимание на лучших качествах, повышающих
авторитет в глазах потенциальных потребителей. При формировании имиджа важную
роль играют: выбор названия организации, наличие известных брендов товаров или
услуг, оформление мест потребления товаров, создание миссии организации.
Сложным и ответственным является выбор названия организации. Удачное
название позволяет с самого начала определить организации выгодное место в ряду
других аналогичных организаций. Перед тем как выбрать название, следует ответить на
три вопроса: . Как люди будут воспринимать вашу организацию в ряду остальных? .
Какие категории населения будут иметь отношения с вашей организацией? Какие ассоциации возникнут у людей при восприятии названия вашей организации?
Позиционирование организации на рынке предполагает ее самоопределение,
поведение и реальные шаги на рынке. Дополнительные факторы: реклама, участие в
профессиональных конференциях и съездах, ассоциациях. Представление организации
через проводимые мероприятия позволяет привлечь клиентов в различных сегментах
рынка.
Составляющей репутации является авторитет первого лица как внутри
организации, так и за ее пределами. Он определяется: уровнем руководства и
финансовой устойчивостью организации, умением справляться с последствиями
кризисных ситуаций, созданными условиями для работы персонала, существующей
культурой общения и др.
Известность организации на рынке представляет собой комбинацию финансовых
119
возможностей организации, длительность ее лидирования по качеству выпускаемого
товара, географию присутствия продукции организации на отечественном и международных рынках.
Престижность организации как места работы предполагает создание атмосферы
доверия между работодателями и служащими, обеспечение условиями труда не ниже,
чем в аналогичных организациях в данном регионе, предоставление соответствующих
социальных пакетов, создание благоприятной рабочей атмосферы, признание успехов
и достижений деятельности.
Немаловажной составляющей репутации выступает финансовая стабильность
организации, постоянно растущие прибыли. Одним из признаков такой стабильности
является регулярность выплат партнерам и сотрудникам.
Хорошая репутация компании помогает:
• придать дополнительную психологическую ценность продуктам и услугам;
• привлечь новых потребителей в случае, если они выбирают между функционально
похожими товарами или услугами;
•
привлечь в компанию более квалифицированных сотрудников и увеличить
удовлетворенность работой уже имеющегося персонала;
• усилить эффективность рекламы и продаж, обеспечить поддержку дистрибьюторов,
рекламных агентств, поставщиков и деловых партнеров;
• собрать средства на фондовом рынке и выстоять в случае кризиса (рис. 1).
Однако трудно найти компанию, в которой существует программа по защите и
росту репутации.
Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации,
ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и
процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры
предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности
являются решающими условиями в создании профессионального имиджа. Однако в
жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам,
которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое
знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания,
профессионально-деловых, нравственных и этических характеристик. Именно их
гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны
клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и
кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.
Главной задачей компании является правильный выбор средств, действующих на
сознание людей. Имидж — это социально-психологическое воздействие, способное
сильно влиять на сознание, поэтому разработкой имиджа должны
120
Рис. 1. Основные сферы влияния деловой репутации организации
заниматься профессионалы, знающие не только основы бизнеса, но и основы
психологии человека и социальных групп. Целью имиджа является превращение
индивидуального образа в коллективный, при этом разработчики должны учитывать
модели поведения людей и их возможную реакцию на тот или иной образ. Для
проникновения в сознание человека необходимо установить с ним контакт, т.е.
разработать эффективную коммуникацию, и главным средством будут выступать
средства массовой информации (СМИ), т.е. телевидение, радио и Интернет.
Таким образом, имидж — это манипулятивный, привлекательный образ,
воздействующий на эмоциональную сферу человека.
Имиджу присущи следующие характеристики:
•
предполагает сильный эмоциональный отклик, что следует из самого его
определения;
• объект идеальный, возникающий в сознании людей;
• не подлежит прямому измерению — оценить его можно лишь по отношениям,
проявляющимся в общении, деятельности, выборе;
•
целостен и непротиворечив, соответствует однозначным обобщенным
представлениям;
• неустойчив, его постоянно надо «подкреплять» рекламой или разнообразными
целевыми акциями;
• содержит ограниченное число компонентов: сложность конструкции мешает его
восприятию, а следовательно, делает отношение к нему неоднозначным;
• в какой-то мере реалистичен, хотя и является иллюзорным;
• прагматичен, т.е. ориентирован на ограниченный круг задач, соответствующих целям
организации или особенностям настоящей ситуации, ее развития;
•
обладает свойством вариабельности, т.е. абсолютно жесткая и неизменная
конструкция неприемлема — имидж всегда динамичен, и предусматривает
необходимость внесения корректив.
121
Главная функция имиджа — формирование положительного отношения к комулибо или чему-либо. В результате сформированного положительного отношения
возникает доверие к компании, что, как правило, порождает высокие оценки ее деятельности и делает ее привлекательной для сотрудничества. Такова психологическая
цепочка, порождаемая положительным отношением. Кроме того, положительный
имидж способствует повышению престижа компании, а следовательно, ее авторитета и
влияния. Позитивный имидж является также важным фактором высокого рейтинга, что
очень важно в насыщенной разнообразной информацией публичной деятельности.
Именно поэтому говорят, что «положительный имидж стоит миллиарды долларов».
Содержание имиджа, соответствие имиджа специфике деятельности, компании:
имидж организации; имидж руководителя (команды); имидж идеи, проекта.
Наиболее важными для возникновения доверия к организации и формирования ее
позитивного имиджа являются представления людей о финансовом положении
компании, об истории компании, ее традициях, о социальной ответственности перед
обществом, об управлении организацией, о личности руководителя, об отношении к
персоналу, этичности деятельности и отношений.
Если имидж компании соответствует представлениям человека о корпоративном
поведении, формируется хорошая репутация этой компании, т.е. хорошее устойчивое
мнение о е качествах и достоинствах в деловом мире (определенном сегменте). Таким
образом, хорошая репутация отражает тесное соответствие между имиджем компании
и собственной системой ценностей индивидуума.
Восхождение по ступенькам пирамиды снизу вверх демонстрирует путь от
неосведомленности о компании к узнаваемости, позитивному восприятию и, наконец,
формированию репутации как твердой убежденности в преимуществах данной
компании, твердого желания использовать товары только данной компании и
рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым. Результатом такого
восхождения становится формирование у человека супербрендакомпании — чувства
доверия, надежности и сопричастности ее делам. Достичь супербренда можно только
путем наличия соответствия корпоративного имиджа ценностям аудитории.
Репутация компании направлена прежде всего на потребителей и отражает
стремление компании сделать их лояльными к самой компании и выпускаемым ею
продуктам. Высокая репутация компании служит для потребителя гарантией качества
продаваемой ею продукции и (или) предоставляемой услуги. Согласно исследованиям
62% потребителей считают, что компания с хорошей репутацией не будет продавать
продукцию ненадлежащего качества — это способствует увеличению скорости и
объемов реализации товаров.
Важнейшие составляющие репутации:
• наличие сильной организационной культуры;
• высокий авторитет руководителя и топ-менеджмента компании;
• известность организации на рынке как комбинации финансовых
возможностей и длительного лидерства в области качества выпускаемой
продукции;
• инновационность стратегии;
• присутствие не только на внутреннем, но и на международных рынках;
122
• социальная ответственность;
• порядочность;
• законопослушность.
Деловая репутация компании, работающей в условиях информационного
(постиндустриального) развития бизнеса, является ее главным нематериальным
активом, который имеет значительную стоимость и формируется за счет репутации
компании, ее имиджа и финансовой устойчивости.
Согласно действующему законодательству деловая репутация компании
представляет собой разницу между ценой приобретения бизнеса и балансовой
стоимостью активов, уменьшенной на величину обязательств. Если акции компании
котируются на бирже, ущерб репутации будет измеряться снижением стоимости акций
как результат снижения доверия к компании акционеров и потенциальных инвесторов.
Деловая репутация должна оцениваться экспертами, и предусматривает
следующие составляющие:
• этика в отношениях с внешними партнерами — выполнение обязательств,
ответственность, кредитная история, порядочность, открытость;
• этика в отношениях с внутренними партнерами (корпоративное
управление) — ответственность менеджеров перед акционерами,
мажоритарных акционеров перед миноритарными, финансовая
прозрачность бизнеса;
• эффективность менеджмента — рентабельность, наращивание оборотов,
рыночная экспансия, инновации;
• качество продукции, услуг;
• репутация топ-менеджеров.
Сотрудники организации должны знать принятые нормы, регламентируемые
кодексами поведения, в которых обычно даются толкование проводимой компанией
политики и принятые в ней стандарты. Кодекс поведения может служить показателем
дисциплинированности персонала, стремящегося к адекватным действиям. Основная
его идея — создание в коллективе здорового морального климата, обеспечение строгого
правового соблюдения предписаний и этичного поведения сотрудников. Своды
принципов и правил делового поведения имеют почти все крупные современные
корпорации и около половины малых компаний.
1. Вести предпринимательскую деятельность, основываясь на принципах
добропорядочности и справедливости, честности во взаимоотношениях с партнерами и
конкурентами.
2. Способствовать укреплению основ института собственности, не
предпринимать действий, направленных на подрыв его принципов.
3. Руководствоваться реальным смыслом законов, избегать применения
различных толкований, не соответствующих духу законодательных актов, не
использовать формальные процедуры для достижения целей, несовместимых с
нормами корпоративной этики.
4. Отказываться от совершения действий, направленных на усиление социальной
напряженности в обществе.
123
5. Не оказывать незаконного влияния на решения судебных правоохранительных
или иных официальных органов для достижения корпоративных целей.
6. С уважением относиться к конкурентам, не прибегать к незаконным формам
борьбы, использовать только корректные методы, соответствующие корпоративной
этике.
7. Заботиться о поддержании как собственной деловой репутации, так и
репутации российского бизнеса в целом, избегать участия в распространении напрямую
либо через третьих лиц заведомо ложной и непроверенной информации.
8. В ситуации конфликта интересов добиваться разрешения споров путем
переговоров, использовать механизмы внесудебного разрешения споров.
Доверительные отношения становятся важной предпосылкой долгосрочных
хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия компаний и оказывают
влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.
Этика подразумевает принципы, определяющие правильное и неправильное
поведение руководителей и рядовых работников, а также цели и средства,
используемые для их достижения. Стремясь обеспечить этичность поведения
руководителей и рядовых работников, организации разрабатывают этические
нормативы, содержащие систему общих ценностей и правила этики, которых должны
придерживаться ее работники в своей деятельности, в том числе и в процессе принятия
решений. Этическими нормативами обычно запрещаются взятки, вымогательство,
подарки, выплата незаконно полученных денег, конфликты на почве столкновения
интересов, нарушение законов, мошенничество, раскрытие секретов компании,
противоправное поведение ради интересов фирмы.
Служебные отношения влияют на настроение людей, создают здоровый
нравственный микроклимат в коллективе. Нормальные служебные отношения
формируются на основе двух основных требований: ответственность за порученную
работу и уважение к коллегам. Ответственность предполагает честность и обязательность. Необязательный человек создает вокруг себя атмосферу безответственности,
недисциплинированности. Уважение к коллегам проявляется в умении учитывать их
интересы, принципиальности и вместе с тем готовности к поиску компромисса, способности разрядить конфликтную ситуацию, проявлять заботу.
Успех дела во многом зависит от того, сумеет ли руководитель обеспечить
соблюдение этических норм сотрудниками фирмы, каковы его отношения с деловыми
партнерами. Особые требования предъявляются к взаимоотношениям начальника и
подчиненного. Обычно руководитель — ключевая фигура в коллективе. Оттого, как он
ведет себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (либо не вмешивается), что
делает для подчиненных, зависит многое.
За последние годы доля стоимости деловой репутации в общей стоимости
западных компаний возросла с 18 до 82%. Повышение индекса деловой репутации
фирмы на 1 % дает прирост ее рыночной стоимости на 3%. Стоимость деловой
репутации предприятия увеличивается, если она стимулирует доверие потребителей к
выпускаемой продукции.
Таким образом, репутация является тем нематериальным юридически
неидентифицируемым активом, который сложно оценить в стоимостном выражении,
124
но который обусловливает дополнительные существенные доходы и иные
экономические выгоды. В связи с этим возникает вопрос о необходимости
формирования, поддержания и защиты репутации компании, т.е. о разработке системы
мер управления репутацией.
Поддержание эффективных и постоянных связей с общественностью — это один
из ключевых моментов управления корпоративной репутацией. Формированию
репутации компании в значительной степени способствует его паблисити (от англ.
publicity— публичность, гласность), т.е. широкая позитивная известность и признание
компании, ее персонала и деятельности. Паблисити формируется с широким
использованием СМИ, которые обеспечивают внешнюю известность предприятия. Для
создания паблисити современные компании проводят следующие мероприятия:
• проведение акций, рассчитанных на целевую аудиторию;
• благотворительная деятельность, меценатство;
• спонсорская поддержка конференций, семинаров, форумов, съездов;
• организация визитов на предприятие высоких правительственных
делегаций, приемов представителей государственных органов власти,
зарубежных коллег;
• проведение тренингов, бизнес-школ, специальных мероприятий
(конференции, семинары, праздничные балы) для представителей целевых
аудиторий;
• организация компанией профессиональных клубов, члены которых их
клиенты и сотрудники;
• издание газеты или журнала компании;
• участие в выставках;
• создание профессиональных ассоциаций.
К другим внешним методам управления репутацией компании следует отнести:
• формирование ожиданий партнеров по бизнесу и построение
взаимоотношений с ними;
• построение взаимоотношений с поставщиками на основе доверия и
взаимного уважения;
• создание «института доверия» у потребителей.
Внутри организации управление репутацией следует осуществлять по
следующим направлениям:
• разработка миссии и философии компании;
• создание и внедрение корпоративного кодекса поведения;
• формирование имиджа первых лиц и топ-менеджмента компании;
• разработка позиции социальной ответственности компании;
• развитие системы управления компанией с позиций «человеческого капитала»,
бережного отношения к сотрудникам.
Соблюдение этических норм вносит существенный вклад в
формирование высокой деловой репутации компании. Гармоничное сочетание
профессионально-деловых, нравственных и эстетических качеств сотрудников
обеспечивает доверие к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них
125
уверенность в ее надежности, стабильности и кредитоспособности, гарантирует ей
длительную успешную деятельность.
Разумеется, репутация фирмы зависит от итогов ее работы, находящих
выражение как в статистической отчетности, так и в качественных характеристиках
деятельности. В этой связи принципиальное значение имеют достоверность и
открытость данных о деятельности организации. Компания может быть достаточно
привлекательной для потенциальных инвесторов, обеспечивать высокие дивиденды
акционерам, но при этом испытывать трудности с получением денежных ресурсов
только потому, что необходимая информация о ней не доходит до заинтересованных
лиц вследствие закрытой информационной политики фирмы.
Положительную деловую репутацию организации следует рассматривать как
надбавку к цене, уплачиваемую покупателем в ожидании будущих экономических
выгод, и учитывать в качестве отдельного инвентарного объекта.
Хорошую репутацию приобрести трудно, а утратить можно мгновенно и
зачастую из-за пустяка — не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо или
проявив невоспитанность в любой другой форме.
Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам
специалистов, удержать старых клиентов в пять раз дешевле, чем завоевать
благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть
ориентирована на потребителя. В этих целях, прежде чем делать инвестиции в основной
капитал, следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры
фирмы, подготовку ее работников.
Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную
рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из отдела
сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен
ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода,
который получен благодаря продаже продукции или услуга, и поэтому необходимо
ценить и воспитывать в персонале честность, способность признавать свои ошибки,
вежливость, внимательность, надежность.
Торговая марка – бренда товара.
Тема 7. Изменения в организации. (Лекции 15-16).
Лекция 15. Управление изменениями в организации.
1. Значение изменений в организации.
126
2. Виды и причины сопротивления изменениям в организации.
3.Управление нововведениями в организации.
4.Стресс и поведение сотрудников в организации.
1. Значение изменений в организации.
В условиях рыночной экономики добивается успеха и выживает лишь то
предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определяет требования рынка,
создает и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечивает
высоким доходом высококвалифицированных работников. Все эти задачи должны
решаться в организации с помощью эффективной системы управления.
Даже если дела идут благополучно и организация находится на подъеме, она должна
обновляться, если хочет достичь лидирующего положения в своей сфере или сохранить
его. Поэтому процесс изменения (обновления) по сути непрерывен и является одним из
объектов управления организацией.
Организационные проблемы: устаревшая структура организации, система
управления ею, сбои в информационном обмене, неблагополучное положение с
персоналом, финансами, технологией.
В слабом хозяйствовании, нерациональном расходовании имеющихся средств,
неразумной кредитной или инвестиционной политике определяются финансовые
проблемы организаций.
Острыми являются проблемы организаций, связанные с использованием
современных технологий и разработкой новых продуктов (услуг), требующих
значительных денежных затрат. Организации, не желающие или не имеющие
возможности осуществлять крупные вложения, стараются оттянуть этот момент,
считая, что знают потребности клиентов, возможности конкурентов, закономерности
эволюции технологии и поэтому сумеют в нужный момент отреагировать на
обстановку и необходимым образом сманеврировать.
Однако в условиях стремительного развития техники и технологии маневр позволяет
лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести
организацию к серьезным трудностям.
Изменения (обновления), происходящие в организации, бывают как
запланированными, так и незапланированными. Первые осуществляются в рамках
эволюционного развития, и на основании этого намечается наиболее подходящий
момент для проведения изменений в организации. В неожиданных ситуациях
спонтанно приходится осуществлять незапланированные изменения, поэтому иногда
их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Изменения, происходящие в организации, могут быть разовыми или
многоступенчатыми, что определяется их масштабом, располагаемым временем,
внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать состояние, вызванное
переменами.
Условиях
быстро
изменяющейся
внешней
среды
требуют
от
предпринимательства развития в любой организации независимо от ее размеров и
видов деятельности.
Организация представляет собой открытую систему, и она подчиняется всем
законам и принципам, характерным для других открытых систем.
127
Организация - развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы
и принципы групповой динамики.
В организации всегда существуют, реализуются два вида активности:
деятельность, направленная на решение базовой задачи, и активность по развитию
отношений, возникающих между людьми.
Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения,
сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого
человека организации.
Организационные изменения— это освоение компанией новых идей или моделей
поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на
необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды.
Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и
руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный
процесс.
Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании,
к которым относятся:
• основная структура,
• цели и задачи деятельности,
• применяемая технология,
• управленческие процессы и структуры,
• организационная культура,
• человеческий фактор,
• эффективность работы организации.
Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих
процедур новым идеям и технологиям. Осознание потребности в переменах — основа
всех последующих действий по созданию нового продукта или технологии. Если
организация стремится сохранить темпы производства и быть конкурентоспособной в
бизнесе, то она не сможет избежать радикальных изменений. Открытый и динамичный
характер организации вызывает необходимость изменений.
Изменения на уровне работы с персоналом проявляются в новом наборе и
освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений.
Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию
сотрясают крупные или мелкие конфликты.
С точки зрения руководства изменения воспринимаются как результат смены
конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление
инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них
приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения,
оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.
В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная
организация", чтобы подчеркнуть преимущества такого менеджмента, при котором
организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во
внешней и внутренней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь
видел залог выживания организаций в рыночных условиях.
128
Если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей
необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде.
Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить
одну внутреннюю переменную или более, составляющие цели организации, ее
структуру, задачи, технологию и человеческий фактор.
Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным и реактивным,
т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Быть
проактивным— значит предвидеть события, инициировать перемены, стремиться
управлять самой судьбой организации. Поведение реактивного характера — это ответ
на происходящие события, адаптация к переменам, смягчение их последствий.
Основные принципы стратегии проведения изменений в организациях,
направленные на их комплексность, своевременность и эффективность: ■ изменения
должны быть ориентированы на достижение целей стратегии организации, иначе они
приобретают характер случайных и нескорректированных мер, требующих высоких
затрат и не приносящих видимых результатов; . в первую очередь изменения
проводятся в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных
проблем и позволяют уже на первых этапах получить ощутимые результаты, убеждают
коллектив в верности принятого курса действий; . системы измерения и контроля
результатов должны обеспечить оценку степени достижения стратегических целей
организации; правило применимо ко всем уровням и подразделениям организации,
которые обязаны конкретизировать показатели своей деятельности; • для проведения
изменений должен быть создан специальный орган (или выделен сотрудник), который
несет ответственность за реализацию планов изменений.
Успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников в процесс
выработки конкретных мер по достижению целей, что усиливает их мотивацию и
заинтересованность в выполнении планов и снижает сопротивление изменениям.
Содержание проводимых в организации изменений должно учитывать стадию
жизненного цикла организации.
На стадии становления организации учредители формируют стратегию и
выбирают направления и методы ее реализации. На стадии роста организации основное
усилие направлено на расширение производства продукции (услуг) и увеличение ее
доли на рынке. На стадии роста организации могут проводиться радикальные
изменения, связанные с реорганизацией и реструктуризацией.
Под реорганизацией понимается процесс радикального изменения структурного
компонента организации в форме слияния и приобретения, разделения и выделения,
преобразования.
Реструктуризация определяется как процесс комплексного изменения методов
функционирования организации. Реструктуризация — совокупность мероприятий по
комплексному проведению условий функционирования предприятия в соответствии с
изменениями рынка и выработанной стратегии его развития. Под реструктуризацией
понимают изменение организационной структуры, а если рассматривается структура
бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким
образом, реструктуризация — процесс, исходным моментом которого являются
129
изменения во внешней среде, а также комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности работы любой организации.
Обновления связаны с человеческим фактором. Вовлечение в этот процесс всего
руководящего состава и рядового персонала организации дополнительно усиливает
внутреннее единство и повышает корпоративный дух. Важными являются правильный
подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные
ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что
позволяет обеспечить ключевые должности необходимыми кадрами.
Выделяют изменения 1) трансформационные
– радикально меняют
фундаментальный характер организции. Агенты изменений – это те люди, которые
совершают действия, направленные на изменение поведения людей и систем; 2)
незапланированные - происходят спонтанно и без всяких каких-либо указаний со
стороны агентов изменений; 3) запланированные - осуществляются преднамеренно и
происходят благодаря усилиям агентов изменений.
Известная модель развития организации: Мак-Кинси «7S», которая включает:
стратегию, навыки, ценности, структуру, систему, кадры, стиль.
Кроме того, выделяют 3 типа переменных развития организации: каузальные,
промежуточные, результативные.
Стили поведения изменений в организации бывают: конкурентный, самоустранения,
компромисса, приспособления, сотрудничества.
Виды изменений в организации бывают: перестройка организации, радикальное
преобразование, умеренное преобразование, обусловленные регламентом изменения,
неизменное функционирование.
Руководителю принадлежит решающая роль при проведении изменений в
организации. Социальные настроения в любой организации, даже в отдельной
небольшой группе персонала, таковы, что они изначально вступают в противоречие с
любыми переменами и преобразованиями. Основные возможные последствия для
персонала:
 социальное напряжение: перемещение работников, изменение содержания
труда, освоение новой системы и т.д.;
 социальные издержки: потеря статуса, высвобождение работников, усиление
внешнего контроля и т.д.;
 социальные стимулы: возможность продвижения, улучшение условий труда,
повышение содержательности труда и престижности работников и т.д. Необходимо
разработать стратегию, которая позволит уменьшить вероятность разрушительного
конфликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение
положительных результатов.
Руководитель организации должен обеспечить: 1) ясность, определенность и
конкретность предложений, касающихся изменений; 2) внимательное отношение к
проблемам и издержкам, которые могут возникнуть у низшего звена в связи с изменениями, готовность совместно решать проблемы и нести издержки, по возможности
делая их менее ощутимыми; 3) помощь низшему звену в уяснении преимуществ от
достижения согласия (например, сведение проблем к проблемам более общего характера); 4) прояснение последствий отсутствия компромисса; 5) положительную оценку
130
усилий низшего звена, прилагаемых, чтобы изменить данную ситуацию, и осторожную
ненавязчивую помощь в определении целесообразных действий.
Поведенческие тенденции для руководителя: 1) правильно реагировать на
изменения, которые произошли в отношениях силы и зависимости, а не отстаивать
безоговорочно собственные позиции; 2) знать причины поведения другой стороны,
которые связаны не только с интересами бизнеса, но и с эмоциональными
проявлениями; 3) иметь достаточно полное представление о динамике ситуации — о
возможности ее эскалации и последствиях; 4) анализировать намерения низшего звена
и приступать к ведению переговоров, имея конкретно разработанные предложения и
контрпредложения.
Компетентность руководителя, проводящего изменения, может быть двоякой —
техническая компетентность и компетентность в человеческих отношениях. Не
исключается сочетание этих качеств. На применяемую стратегию развития определяющее влияние оказывает способ деятельности руководителя.
Выбор способа зависит от различных ситуаций развития и от факторов,
способствующих или препятствующих осуществлению изменений. Управление работой по осуществлению изменений в организации требует определенной
индивидуальной подготовленности, способоности разрешать конфликты и рассматривать изменения, уметь проводить диагностику различных ситуаций, быть
способным воспринимать новые ценности и т.д.
2. Виды и причины сопротивления изменениям в организации.
Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам.
Сопротивление переменам – это установка или поведение, демонстрирующее
нежелание проводить или поддерживать изменения. Прежде всего изменения
воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные,
обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических
охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному
восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их
носителям неуязвимость со стороны общественного мнения:
• «это у нас уже есть»:
• «это у нас не получится»:
• «это не решает наших главных проблем
• «это требует доработки»:
• «здесь не все равноценно»:
• «есть и другие предложения
Группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений
любыми средствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки.
Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противодействие внутри
группы. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.
Перечислим еще несколько характерных фраз:
• «терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);
• «начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на потом»);
• «не сыграть бы в ящик» (неопределенность);
• «новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);
131
• «чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стра
тегическая неэффективность);
• «чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);
• «давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).
Виды сопротивлений организационным изменениям. Для того чтобы понять
причины, по которым люди довольно трудно воспринимают изменения, необходимо
исследовать виды сопротивления изменениям в организации.
Сопротивление работников изменениям в организации может быть в виде
логических рациональных возражений, психологические эмоциональные установки,
социологических факторов и групповых интересов.
Логическое сопротивление — означает несогласие сотрудников с фактами,
рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий,
необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных
обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в
долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит,
менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.
Психологическое сопротивление — обычно основано на эмоциях, чувствах и
установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его
чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять
менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие
чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, он обязан учитывать их.
Социологическое сопротивление — результат вызова, который изменения
бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные
интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) —
весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать
отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп
изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов
команды.
Проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к
преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и
социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а
напротив, отвечают логике различных систем ценностей. В конкретных рабочих
ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция.
Задача менеджмента — создание обстановки доверия предложениям
руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства
изменений, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден
применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чревато их
«истощением».
Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или
косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения
работники стремятся защититься от его последствий, используя жалобы, пассивное
сопротивление, которые могут перерасти в несанкционированное отсутствие на
рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.
132
Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в
безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или
самоуважении.
Три основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала:
1) неопределенность — возникает при недостаточной информации о последствиях
изменений;
2) ощущение потерь — возникает при убеждении в том, что нововведения уменьшают
полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к
информации;
3) убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.
Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними
психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители
компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ,
это противодействие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как
желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что
сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры
должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем,
насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное
сопротивление.
Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спровоцировать
возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение,
непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к
прямой или косвенной реакции многих в силу того, что все они заинтересованы в том
или ином развитии событий.
Причинами сопротивления изменениям обычно являются:
• ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой
изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности
принимаемых технических решений, негативно воспринимают
наступившую неопределенность;
• страх неизвестности, угроза безопасности их работе;
• методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны
ограничением информации, не приемлют авторитарный подход, не
предполагающий их участия в осуществлении перемен;
•
ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от
проводимых ими изменений получает кто-то другой;
• ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей
степени
удовлетворения какой-либо потребности. Так, рабочие могут решить, что новшества
в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений,
уменьшат их полномочия в принятии решений,
формальную и
неформальную власть, доступ к информации, автономию и
привлекательность поручаемой им работы.
• убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желанным.
Так, руководитель может решить, что предлагаемая
автоматизированная
133
информационная система управления слишком сложна для пользователей или что она
будет производить не тот тип информации; он может решить также, что проблема
затрагивает не только его функциональную область, но и другую — так пусть и
проводят изменения в том подразделении.
Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе
коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление,
что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы
преодолеть или устранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в случаях, когда:
1) людям не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность всегда
порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить
сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого
нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым
изменениям процесса работы;
2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям
свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их
подготовке — ведь все готовы следовать собственным рекомендациям;
3) проведение реформ мотивируется личными причинами. Так, руководитель,
который просит помочь какому-либо сотруднику обрабатывать документы, может быть
уверен, что у других сразу возникнут вопросы о том, что этот сотрудник выгадает и
почему надо помогать именно ему. Солидарность — прекрасная черта, но лишь
немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества в силу этого
чувства. Людям необходимо убедиться, что это действительно помогает разрешить
проблему, достичь желаемой цели, да и им приносит пользу;
4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим
работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно
сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;
5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это
чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения
зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;
6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объема работ. Подобная
угроза возникает, если руководитель не удосужился запланировать перемены
достаточно заблаговременно;
7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовываться», «Зачем
подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела»,
«Инициатива наказуема» и т.д.);
8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авторитета. К
сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится и на его
предложения, независимо от их истинной ценности;
9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это
даст коллективу?);
10) работник не знает, какова будет его личная польза;
11) подчиненный не ощущает уверенности, убежденности руководителя;
134
12) реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с
применением административных методов;
13) новшество может повлечь за собой сокращение штатов;
14) люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа
социальной справедливости;
15) в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия);
16) реформа не приносит быстрых результатов;
17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;
18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;
19) в коллективе нет доверительной обстановки;
20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;
21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое,
нынешнее положение (групповой эгоизм);
22) известны неудачные примеры проведения такой реформы;
23) неформальный лидер коллектива настроен против перемен.
Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления изменениям. В
определенных ситуациях оно приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно
анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации.
Работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания
равновесия. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные
области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным
вопросам, а сотрудникам — возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осознанию сущности изменений.
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям бывают:
предоставление информации, участие и вовлечение, переговоры и соглашения,
манипуляция, принуждение.
1) образование и передача информации — открытое обсуждение идей и
мероприятий, что поможет персоналу убедиться в необходимости перемен до того, как
они будут проведены;
2) привлечение подчиненных к принятию решений. Дает возможность персоналу,
который может оказывать сопротивление, свободно выражать свое отношение к
новшествам;
3) облегчение и поддержка — средства, с помощью которых персоналу легче
вписываться в новую обстановку. Возможны дополнительная профессиональная
подготовка и повышение квалификации персонала, чтобы он мог справиться с новыми
требованиями;
4) материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда,
обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;
5) кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление,
ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;
6) маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой
работникам, составление четкого графика мероприятий;
7) поэтапность преобразований, дающая возможность постепенного привыкания к
135
новым условиям;
8)
принуждение — угроза лишить работы, продвижения, повышения
профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.
3. Управление нововведениями в организации.
Нововведения в организации – это:
1. Инновация – это процесс рождения новых идей и осуществление их на практике.
2. Новые изделия означают появление новых или улучшенных товаров или услуг,
более удовлетворяющих спрос потребителей.
3. Новые методы производства означают появление новых и усовершенствованных
способов работы.
Несомненно, руководство должно осознавать большую вероятность
сопротивления изменениым и нововведениям и принять меры по его предотвращению.
Так, желательно, чтобы изменеия были запланированными. Реализация программного
планирования изменения культуры организации предполагает привлечение
специалистов, сопротивляющихся процессу изменений, к участию в специально
созданных рабочих группах.
Стадии запланированных изменений: 1. Размораживание – это стадия
подготовки организации к изменениям. 2. Изменение – это стадия, на которой
совершаются конкретные действия, ведущие к переменам. 3.Повторное
замораживание – это стадия, на которой происходит закрепление истабилизация
изменений.
Стратегии запланированных изменений:
1. Стратегия силы принуждения для создания изменений использует власть,
вознаграждения и наказния.
2. Стратегия рационального убеждения для создания изменений использует
факты, специальные знания и рациональную аргументацию.
3. Стратегия разделения власти при внедрении изменений используют методы
соучастия и делает акцент на общих ценностях.
Другие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить
сопротивление:
 передача информации — открытое обсуждение идей и мероприятий
поможет сотрудникам заблаговременно убедиться в необходимости
перемен. Можно использовать различные методы передачи
информации—индивидуальные беседы, выступления перед группой,
меморандумы и доклады и др.;
 привлечение подчиненных к принятию решений. Это дает возможность
сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно
выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным
проблемам и переменам;
 облегчение и поддержка — средства, с помощью которых сотрудники легче
вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать
эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или
давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно,
136
появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для
повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли выполнять новые
требования;
 переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Подразумевается, что согласие
сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например,
руководство может предложить профсоюзу более высокую оплату труда или даст
обязательство не увольнять рабочих; или руководителю предлагают более
интересную работу, если он признает необходимость перемен. Реализация
данного подхода требует относительно больших затрат времени, но результат
стоит того, поскольку пользователи приходят к осознанию необходимости
преобразований и, как правило, переходят на сторону реформаторов. Участие
персонала в изменениях позволяет менеджменту оперативно идентифицировать
возможные проблемы, осознать различия в восприятии перемен;
 кооптация — предоставление лицу, которое может оказать или оказывает
сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении
новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или группа сотрудников,
которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам, могут
быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию
и определяет, какие машины должны быть закуплены;
 маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам — выборочное
использование информации или составление четкого графика деятельности и
мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчиненных;
 принуждение — направленное на принятие персоналом изменений применение
менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед
выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или
работы. К принуждению следует прибегать в критических ситуациях, когда от
достижения результата зависит сама судьба организации;
 поддержка высшего руководства — свидетельствует о том, что преобразования
имеют для организации большое значение.Такая поддержка особенно
необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько
подразделений или когда их внедрение предполагает перераспределение
ресурсных потоков. Без поддержки высшего руководства может наступить
«случайное» замедление преобразований в силу противоречивости исходящих от
руководства сигналов.
Перечислим некоторые практические приемы преодоления сопротивления в
организации.
1) проанализируйте ситуацию и определите причины возможного сопротивления;
2) заранее объясните людям цели перемен и их последствия для коллектива и по
возможности лично для каждого сотрудника;
3) наладьте «обратную связь»: дайте возможность подчиненным выразить
несогласие с предлагаемыми реформами. Подобная «обратная связь» уже сама по себе
уменьшает сопротивление новому. Кроме того, она иногда дает возможность вскрыть
истинные причины недовольства;
137
4) учитывайте привычки, традиции группы. Нужно заранее обдумать, не вызовут
ли предполагаемые вами нововведения нарушения сложившегося распорядка и работы
группы, перераспределения обязанностей и нарушения взаимозаменяемости членов
группы; изменения существующего расписания перерывов на обед; нарушения графика
очередности и сроков отпусков, перевода сотрудников в другие группы, менее
приемлемые для них (например, пожилого сотрудника в отдел, где работает одна
молодежь);
5) заранее продумайте, как объяснить людям суть и необходимость реформ,
ответить на их многочисленные вопросы. Не следует забывать, что в разъяснениях
нуждаются не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена;
6) создайте в коллективе доверительную обстановку. Как правило, недоверие
вызывается неполной или неточной информацией; люди начинают черпать сведения из
слухов. Чтобы добиться доверия подчиненных, нужно прежде всего говорить правду —
лучше плохие новости, чем отсутствие новостей: люди чувствуют себя сильнее и
спокойнее, потому что, по крайней мере, знают, что им надо делать;
7) откажитесь от категоричности своих решений. Прежде всего точно определите
проблему. Строго соблюдайте график работ и следите, чтобы его соблюдали другие.
Нет ничего хуже, если вы заставите людей в срочном порядке переучиваться для работы
на новом оборудовании, а когда они сдадут зачеты, окажется что новая техника еще не
доставлена. Дайте людям возможность почувствовать, что они сами пришли к
правильному решению;
8) инициатор реформ должен иметь влияние и авторитет в коллективе: подумайте,
достаточно ли вы авторитетны, чтобы предложить планируемые изменения;
9) предлагая перемены, руководитель должен быть сам убежден в их
целесообразности;
10) постарайтесь предварительно привлечь в сторонники делаемых перемен
неформального лидера коллектива;
11) подкрепите свои предложения ссылкой на положительные примеры и на
авторитетные мнения.
Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют
руководители, ибо они несут ответственность за разработку стратегии изменений и
планирование мероприятий по их осуществлению.
Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит
руководителям-преобразователям, т.е. менеджерам, инициирующим направленные на
укрепление и развитие позиции организации стратегические перемены. Именно они
формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам увидеть
картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и
сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.
Исходя из перечисленных функций руководителя-преобразователя, можно
назвать следующие важные качества, которыми он должен обладать:
1.
Творческое видение. Руководители-преобразователи создают и
пропагандируют свое видение организации, т.е. выраженный в определенной форме
долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и
должна стать. Видение заставляет сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем,
138
принимать более активное участие в деятельности организации, формировать общие
убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной
культуры.
2.
Наличие коммуникативной харизмы. Трансформационному лидеру
необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании
реально достижимо, и мотивировать их для претворения будущего в настоящее.
Харизма — одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на
работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям.
Харизматические лидеры берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую
степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания
высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы
вдохновить других работников. Обычно такие руководители внимательны к каждому
сотруднику, направляют их на выполнение определенных действий. Работники
относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать
эмоциональную приверженность их видению. Но харизматическим лидерам (как и всем
менеджерам) необходимо осознавать эмоциональную уязвимость работников в ходе
преобразований и предпринимать действия, направленные на уменьшение страха
сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.
3. Умение осуществлять стимулирующее обучение. Важнейшая задача
преобразований (и руководителей) — развитие потенциальных способностей
сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный
процесс получил известность как двойная петля обучения: полученная при
осуществлении изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно
управлять будущими трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода
обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, предотвращения
нежелательных ситуаций, преодоление собственных парадигм. Данный процесс существенно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие
проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.
Рассмотрим модель процесса успешного управления организационными
изменениями, состоящую из нескольких этапов и разработанную Л. Грейнером.
Этап 1. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость
изменений.
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может
почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ
проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет
необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного
объективно оценить ситуацию. Можно привлечь в качестве посредников и своих
сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить
мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это
посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации, а
это подразумевает восприятие новых точек зрения.
Этап 3. Диагностика и осознание. Руководство собирает соответствующую
информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют
изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем
139
постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Если
руководство пытается получить информацию от более низких уровней иерархии, оно
рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации.
Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После
признания существования проблемы руководство ищет способ исправления ситуации.
В большинстве случаев руководство должно заручиться согласием тех, кто отвечает за
выполнение работы. По убеждению Грейнера, всегда имеется искушение, особенно для
структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом,
возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений,
которые были бы поддержаны всей структурой власти.
Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу
проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания
планируемых изменений, выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять
новшества в крупных масштабах. С помощью контроля руководство определяет, в
какой степени планируемые изменения помогают исправить неудовлетворительное
положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.
Руководство, например, может обнаружить, что некоторые люди нуждаются в
дополнительных полномочиях или дополнительной подготовке; что нужно создать
комитет, который следил бы за выполнением программы; что одна из групп оказывает
сильное сопротивление нововведениям. Путем эксперимента и выявления
отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы
добиться более высокой эффективности.
Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать
людей, чтобы они приняли изменения, убеждая их, что изменение выгодно как
организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества
— похвала, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую
производительность, разрешение принять участие в обсуждении процесса внедрения
новшеств, проблем, поправок, которые должны быть внесены, и т.д.
Участие в организационном развитии, т.е. участие организации, подразделения
или производственной группы в различных плановых мероприятиях во время
реализации
программы
организационного
развития,
предусматривает
совершенствование функционирования организации, предоставляя ее членам
возможность с большей эффективностью управлять культурой группы и организации.
Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться
самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области
или принимавшими ранее участие в программах организационного развития. Приведем
некоторые виды участия в организационном развитии:
 диагностические меры — сбор информации о состоянии организации или ее
подразделений при помощи интервью, анкет, совещаний, наблюдений,
ознакомления с документами организации и иных методов;
 меры по использованию результатов обследования — передача информации,
полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработка
планов действий на основе этой информации;
140
 меры по обучению и повышению квалификации — предназначены для
повышения возможностей и уровня знаний членов коллектива. Эти меры могут
относиться к техническим и исполнительским вопросам или к межличностным и
социальным проблемам;
 меры по изменению технострукуры или структуры — предназначены для
усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения
заданий;
 консультирование по групповым процессам — предназначено для того, чтобы
помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их
организации и действовать соответствующим образом. Основное внимание
уделяется коммуникации, роли лидера и членам группы, решению проблем и
принятию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и
полномочиям, сотрудничеству и конкуренции между группами. Значение
придается также диагностике и развитию квалификации, необходимой, чтобы
эффективно управлять этими процессами;
 меры по формированию групп — предназначены для повышения эффективности
рабочих групп;
 меры по межгрупповому взаимодействию — предназначены для повышения
эффективности взаимодействия между взаимозависимыми рабочими группами.
4.Стресс и поведение сотрудников в организации.
Стресс — это напряжение от чрезмерных требований, ограничений или
возможностей. Конструктивный стресс оказывает положительное воздейтсвие и на
установки, и на производительность. Диструктивный стресс оказывает отрицательное
воздействие и на установки и на производительность.
Стресс — состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных
воздействий.
Стресс — обычное и часто повторяющееся явление (повышенная
раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода
и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает
большие проблемы для индивида и организации.
Присутствие стресса в производственной сфере практически неизбежно для
многих видов работ. Однако индивидуальные особенности людей приводят к широкому
диапазону различных реакций на стресс; какая-то задача, которая кажется трудной и
интересной для одного человека, приводит к высокому уровню тревожности у другого.
Накапливающееся давление вызывает неблагоприятное напряжение эмоций человека,
его умственной деятельности и физического состояния. Когда стресс становится
чрезмерным, начинаются его внешние проявления, которые негативно сказываются на
показателях труда и здоровья, угрожают способности работников адекватно
воспринимать внешние условия. Сотрудники, подвергающиеся воздействию стресса,
нервничают, ощущают постоянное беспокойство. Данные симптомы могут вызываться
и другими причинами, но именно они являются выражением испытываемых в процессе
труда стрессов.
Причины стресса. Условия, которые, как правило, вызывают стресс,
называются стрессорами. Стрессоры – это факторы, вызывающие стресс. И хотя
141
серьезный стресс может произойти и по одной-единственной причине, как правило,
индивид подвергается воздействию нескольких стрессоров.
Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов.
1. Организационные факторы:
• перегрузка работника во время рабочего дня — приводит к возникновению
беспокойства, чувства безнадежности и др.;
• слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня — способствует
появлению беспокойства относительно своего профессионализма;
• неинтересная работа;
• ролевой конфликт — возникает, когда работнику предъявляют противоречивые
требования;
• неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по
использованию ресурсов.
2. Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:
• положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);
• негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в
должности и т.д.). Отрицательные последствия стресса:
• физиологическая реакция организма (язва желудка, головная боль, заболевания
сердечной и дыхательной систем и т.п.);
• психологическая реакция (раздражительность, бессонница, депрессия и др.).
Эти последствия являются серьезными не только для конкретного индивида, но и для
организации в целом.
Стресс может возникнуть у работников любых профессий и специальностей, а его
характер во многом определяется индивидуальными реакциями на стрессоры. Частично
это различие заложено в опыте каждого работника, его мировоззрении и его внутренних
факторах. Однако существует ряд внешних, относящихся процессу труда условий,
которые наиболее часто обусловливают возникновение грессов.
Рабочие перегрузки и жесткие временные рамки оказывают давление на работиков и ведут к стрессам. Очень часто эти воздействия исходят от руководства, низкое
качество менеджмента также может быть причиной стресса (автократическое
руководство, атмосфера незащищенности на рабочем месте, неадекватные должностям
обязанностям полномочия).
Одна из самых распространенных причин стрессов — ролевые конфликты и неопределенность, когда работник не уверен в правильности своих действий или
ожиданиях коллег и менеджеров. Расплывчатые должностные инструкции означают
отсутствие у работника формальной модели ожидаемых действий.
Типичные причины стрессов в процессе труда
♦
♦
♦
♦
♦
♦
Рабочие перегрузки
Давление факторов времени
Низкое качество управления
Атмосфера незащищенности на рабочем месте
Несоответствие полномочий и обязанностей
Ролевые конфликты и неопределенность
142
♦ Различие между системой ценностей компании и работника
♦ Изменения любого типа (прежде всего радикальные и нестандартные)
Еще одна причина стресса — различия систем ценностей сотрудника и компании.
Существенные расхождения нередко приводят к нервно-психическому стрессу
(работнику необходимо достичь баланса ценностных систем).
Общая причина многих стрессов — организационные изменения любого типа, поскольку все они требуют умения адаптироваться к новым условиям. Особенно сильный
стресс вызывают радикальные или необычные перемены, такие как временная приостановка производства или перевод на другую работу, что ведет к повышению уровня тревожности работников относительно финансового положения. Очевидно, что в процессе
труда работники подвергаются воздействиям многочисленных мощных стрессоров.
В зависимости от уровня и «знака» стресс оказывает как положительное, так и
отрицательное влияние на показатели выполнения рабочих заданий. Отсутствие
стрессов означает, что работникам ставятся весьма простые задачи, и в данном случае
показатели их выполнения находятся, как правило, на низком уровне. По мере увеличения уровня стресса возрастают и показатели производительности, так как стресс
помогает человеку привлекать дополнительные ресурсы, необходимые для удовлетворения предъявляемых процессом труда требований. Конструктивный стресс — здоровый стимул, побуждающий работников реагировать на содержащийся в задаче вызов.
Если уровень стресса становится слишком высоким, он превращается в деструктивную силу.
Показатели работы начинают снижаться после достижения некоторой точки, поскольку
излишний стресс препятствует выполнению рабочих заданий. Работник утрачивает
контроль над стрессом, теряет способность принимать решения, неадекватно ведет
себя. Если стресс нарастает и достигает точки срыва, показатели работы стремятся к
нулю, сотрудник чувствует себя слишком плохо, отказывается выходить на
сопряженную со стрессом работу, увольняется.
Как организации, так и отдельные индивиды весьма озабочены проблемами
стрессов и их последствий. Попытки управления стрессом предполагают выбор одного
из возможных решений — предотвращение и контроль над уровнем стрессов,
уклонение от стрессов и их преодоление. Профилактика стресса подразумевает
сведение к минимуму вероятности возниконовения стресса. Управление стрессом
подразумевает активный подход к борьбе со стрессом, влияющим на поведение.
Благополучие подразумевает сохранение физического и психического здоровья для
того, чтобы было легче справиться со стессом, если он возникает.
Такие организационные мероприятия, как улучшение коммуникативных навыков
менеджеров, участие сотрудников в управлении, обогащение процесса труда и
внедрение программ ОР, направлены на снижение или исключение факторов
напряжения. Возможности уклонения от стресса отдельных работников включают в
себя перевод в рамках организации, переход на другое место работы, досрочный выход
на пенсию или тренинг, позволяющий противостоять факторам напряжения.
Преодоление стрессов предполагает совместные усилия работников и руководителей и
может включать социальную поддержку, возможность релаксации, биологическую
обратную связь и личные оздоровительные программы.
143
Некоторые сотрудники испытывают стресс из-за того, что они находятся как бы
вне окружающего их мира, ощущают недостаток межличностных отношений. Люди с
амбициями и сильной потребностью в независимости нередко с трудом устанавливают
близкие отношения с друзьями и коллегами, жертвуя социальными потребностями ради
достижения успеха. Дефицит социальных контактов обусловливает высокую степень
тревожности, озлобленность и одиночество.
Лекарство от этой «болезни» — социальная поддержка в организации и за ее
пределами, т. е. система поддерживающих видов деятельности, взаимодействий и отношений, обеспечивающих удовлетворение основных потребностей работников. Выделяют четыре типа поддержки: инструментальную (поддержка задачи), информационную, оценочную и эмоциональную.
Методы преодоления стрессов:
 разработать систему приоритетов в своей работе: важное превыше срочного;
 научиться говорить «нет»;
 не соглашаться на противоречивые требования руководителя.
Методы, способствующие преодолению стрессового состояния работников:
 оценка способностей, потребностей и склонностей для принятия решения о
характере и объемах работы;
 при наличии аргументированного обоснования позвольте работникам
отказаться от порученной ранее или планируемой работы;
 полномочия, ответственность и ожидаемый результат должны быть четко
описаны. Необходимо использовать обратную связь для того, чтобы убедиться
в адекватном восприятии задания сотрудником;
 использование ситуационного подхода к лидерству;
 обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу;
 развитие способностей сотрудников, привлечение их к обсуждению сложных
вопросов.
144