О.Н. Беленов Практикум по международному маркетингу Рекомендовано Редакционно издательским Советом Российской академии образования к использованию в качестве учебного пособия Второе издание Москва Издательство «ФЛИНТА» Издательство «Наука» 2012 1 УДК 339.1 ББК 65.2902 Б43 Серия «Экономика и управление» Г л а в н ы й р е д а к т о р Д.И. Фельдштейн З а м е с т и т е л ь г л а в н о г о р е д а к т о р а С.К. Бондырева Ч л е н ы р е д а к ц и о н н о й к о л л е г и и: А.Г. Асмолов, В.А. Болотов, В.П. Борисенков, А.А. Деркач, А.И. Донцов, И.В. Дубровина, М.И. Кондаков, В.Г. Костомаров, Н.Н. Малофеев, Н.Д. Никандров, В.А. Поляков, В.В. Рубцов, Э.В. Сайко Р е ц е н з е н т ы: др экон. наук, проф. Ю.П. Анисимов, др экон. наук, проф. В.П. Воронин Б43 Беленов О.Н. Практикум по международному маркетингу [Электронный ресурс] / О.Н. Беленов. — 2-е изд. —М. : ФЛИНТА: Наука, 2012. — 224 с. ISBN 9785976501072 Практикум составлен в соответствии с программой курса «Между народный маркетинг». Предназначен для развития практических на выков при изучении системы международного маркетинга, специфи ки мотивов потребительского поведения на зарубежных рынках. Для студентов, аспирантов, преподавателей экономических факультетов вузов. УДК 339.1 ББК 65.2902 ISBN 9785976501072 © Издательство «ФЛИНТА», 2012 2 Предисловие Глобализация международного бизнеса, появление и разви тие новых рынков, усиление конкуренции, концентрация кана лов сбыта в руках ограниченного числа мультинациональных дистрибьюторов, расширение количества мировых брендов при сокращении продолжительности их жизненных циклов, бурное развитие «новой экономики», предельное рекламное насыщение — все это и другое — основные параметры и условия развития современной мировой экономики начала XXI в. Российские компании, участвующие во внешнеэкономиче ской деятельности, должны учитывать анализ политических, экономических и социальных изменений и выстроить свои международные стратегии с учетом кросскультурных различий и требований зарубежных рынков. Для специалистов, занятых в международной маркетинго вой деятельности, важную роль играют практические знания, опыт, способы решения возникающих проблем. Предлагаемый практикум позволит развить необходимые навыки в определе нии проблем с учетом имеющихся маркетинговых теорий и концепций выбора реальных путей их разрешения. Целью данного практикума является оказание помощи сту дентам экономических факультетов в изучении основных кон цепций международного маркетинга и их реализации в практи ческой деятельности. Значительное влияние уделяется пробле мам возникновения дифференциации бизнестехнологии с уче том культурных особенностей международных рынков. Кейсы, включенные в текст практикума, основаны на материалах стажи ровки автора в Ирландском Национальном университете (г. Гаул вей, Ирландия). Содержание ситуаций отражает те радикальные изменения, которые произошли на рубеже XX—XXI вв.: усиле 3 ние конкуренции, изменение технологий маркетинга, основная цель которых заключается в обеспечении этических и обще ственных форм, достижении глобальных стандартов качества, учитывающих инновационный характер товаров и услуг, удов летворяющих глобальных потребителей. Кейсы сгруппированы в 16 разделов, отражающих основные направления деятельности компаний на международных рынках: l концепция глобального маркетинга; l факторы мирового экономического окружения; l факторы экономической среды странимпортеров; l факторы культурного окружения; l законодательная среда; l исследования международных рынков; l международная товарная политика; l разработка новых товаров и ассортиментная политика; l политика сбыта за рубежом; l зарубежные каналы сбыта и логистика; l реклама за рубежом; l продвижение товаров и услуг за рубежом; l ценовые решения в международном маркетинге; l ценовые стратегии в международном бизнесе; l международный маркетинг услуг; l планирование, организация и контроль в области междуна родного маркетинга. Анализ ситуации позволит студентам сформулировать практи ческие навыки по оценке рыночной ситуации, выбору зарубежных целевых рынков сбыта, имеющих значительный потенциал, и раз работать эффективную стратегию освоения этих рынков. 4 Руководство по решению кейсов Кейс — описание ситуации развития фирмы, корпорации, бизнеса. Обычно кейсы составляются на реальном фактическом материале с использованием архивов, публикаций из газет, жур налов, годовых отчетов и выступлений руководителей предпри ятий. В текст кейса чаще всего включают историю развития компании, ее потребность в изменениях и их источники, мето ды и результаты, учебные вопросы по кейсу. Метод кейсов способствует развитию у студентов навыков анализа ситуации, определения сущности проблемы, возмож ных альтернатив ее решения и разработки плана их реализации. Применение кейсов при изучении маркетинга развивает спо собности студентов в области принятия конкретных решений и использования знаний в реальной ситуации, навыки логичес кого и аналитического мышления, проведения количественно го анализа управленческой ситуации и умения прогнозировать их в долгосрочной перспективе. Процесс принятия решений включает следующие этапы: l определение проблемы; l установление важнейших факторов; l анализ необходимой информации; l определение альтернативных вариантов; l принятие критериев выбора альтернатив; l оценка альтернативы, возможности корректировки процес са решения. 5 При определении проблемы необходимо сформулировать рыночные цели, стоящие перед предприятием, установить су ществующие ограничения и начать процесс формирования аль тернативных решений. К числу важнейших факторов, влияю щих на управленческую ситуацию, относятся типичные про дуктоворыночные стратегии или комплекс маркетингмикс организации, а также неконтролируемые факторы, отражаю щие реакцию конкурентов, покупателей, поставщиков на мар кетинговые инструменты компании. В процессе анализа необ ходимой информации исследуется отраслевая структура рынка, оценивается состояние конкурентного окружения и определя ется позиция компании с учетом ее сильных сторон и компе тенций. В процессе анализа могут быть проведены необходи мые расчеты, осуществлен поиск дополнительной информа ции, что позволит уточнить или скорректировать постановку проблемы и оценить значимость факторов, влияющих на ситуа цию. При определении альтернатив решения проблемы следует оценивать степень неопределенности внешнего окружения и возможные последствия реализации той или иной альтернати вы. С этой целью можно применять дерево решений и расчет эффекта. Рассмотрим на конкретном примере альтернативу снижения или стабилизации цены (табл. 1). Таблица 1 Дерево решений Возможные альтернативы Прогнозируемая реакция конкурентов Финансовые результаты, у.е. Снижение цен Стабилизация 150 тыс. Дальнейшее снижение 110 тыс. Стабилизация 175 тыс. Дальнейшее снижение 90 тыс. Стабилизация цен Если принять, что вероятность снижения цен конкурентами составит 10%, а стабилизация — 90%, то финансовые послед ствия для компании будут иметь следующий вид (табл. 2): 6 Таблица 2 Расчет эффекта, у.е. Возможные альтернативы Возможная реакция конкурентов Финансовые результаты стабилизация цены, веро( ятность — 0,9 снижение цены, веро( ятность — 0,1 Снижение цен 150 тыс. 110 тыс. 146 тыс. Стабилизация цен 175 тыс. 90 тыс. 166 500 В процессе анализа имеющихся альтернатив следует глубоко исследовать ситуацию, рассмотреть необходимые организаци онные альтернативы и возможные последствия от принимае мых решений, учитывать динамичный характер конкурентной среды и прогнозировать эффекты от взаимодействия фирмы с внешней средой. На этапе установления критериев для выбора той или иной альтернативы целесообразно использовать критерии ресурсов и временной фактор. Кроме того, любое управленческое решение имеет системный характер, т.е. последствия его должны быть спрогнозированы с учетом всех субъектов управленческой сис темы предприятия как со стороны внутреннего окружения, так и с учетом внешнего. Те или иные стратегические альтернативы могут входить в противоречие с текущей ситуацией, что обус ловлено конфликтом между занимаемой рыночной позицией предприятия и планируемой. Управленческое решение должно обеспечивать разрешение конфликта, стоящего перед организацией, а не содержать опи сание его, отражать наиболее реалистичные допущения и огра ничения развития ситуации, учитывать все риски и условия влияния внешней среды, соответствовать избранным целям и стратегиям предприятия. Технология работы с кейсом предполагает различные вари анты организации учебного процесса, однако общими этапами являются фаза работы студентов до занятий, работа во время за нятий и фаза после занятий. До занятий студент получает кейс 7 и список рекомендуемой литературы и индивидуально готовит ся к занятию. Во время занятий необходимо достичь углублен ного понимания проблемы, описанной в кейсе, разработать собственные варианты решений и принять участие в коллек тивном обсуждении. В период самостоятельной работы вне аудитории студент должен составить письменный отчет о заня тии по данной теме. С целью максимально активизировать каж дого студента и вовлечь его в процесс анализа ситуации и при нятия решений учебная группа делится на такое число под групп, чтобы последние состояли из трехпяти человек. Состав подгруппы формируют сами студенты по желанию. Каждая ко манда выбирает руководителя. Задача руководителя состоит в организации работы подгруппы, распределении вопросов меж ду участниками и в ответственности за принимаемые решения. После завершения работы по теме занятий руководитель делает доклад в течение десяти минут о результатах работы своей под группы. На этапе знакомства с кейсом студент должен объективно оценить ситуацию, изложенную в содержании кейса, установить ключевые факты и предпосылки, провести количественный ана лиз проблем, стоящих перед организацией. На данном этапе сле дует избежать таких типичных ошибок, как принятие необосно ванных выводов и заключений, использование широкого круга данных, носящих субъективный характер, замещение предполо жениями фактов и объективной информации. Детальный анализ рыночной ситуации предполагает ис пользование определенных стандартных методов и соответству ющих информационных источников. Структуру маркетингово го кейсанализа можно представить как набор этапов, каждый из которых позволяет исследовать структуру целевого рынка, определить ключевые факторы успеха организации, сформули ровать план действий и оценить возможности его реализации. Основная логическая схема анализа представлена в табл. 3 с указанием факторов, основных сил, определяющих позицию предприятия. 8 Таблица 3 Этапы маркетингового кейс(анализа Этап 1. Типология рынка и его структура Ключевые факторы, показатели, процессы 1. Структура отрасли, стадия развития 2. Основные конкуренты, их сильные и слабые стороны 3. Объемы покупок в отрасли 4. Базовые потребности покупателей в отрасли 5. Сегменты рынка и их емкость 6. Ключевые факторы успеха в отрасли 2. Анализ предприятия 1. Миссия, цели и стратегии предприятия 2. Сильные и слабые стороны предприятия 3. Соответствие предложений предприятия требованиям целевого рынка 4. Факторы, причины, определяющие рыночную позицию предприятия 3. Альтернативные решения, действия 1. Перечень вариантов действий, шагов, рекомен дуемых для предприятия 2. Необходимое ресурсное обеспечение предла гаемых мероприятий с учетом потребностей в инвестициях и ожидаемый эффект 3. Наличие противоречий и несогласованности между стратегическими и текущими действиями, возможностями и достигнутыми результатами 4. Оценка и выбор обоснованного варианта решений 1. Прогнозируемая реакция покупателей, конку рентов, посредников для каждой из рассматри ваемых альтернатив 2. Заинтересованность покупателей, конкурентов, предприятия в том или ином альтернативном решении 3. Уровень доходности по каждой из альтернатив 4. Перспективы развития организации в будущем 9 По итогам работы составляется отчет в форме резюме, со держащим выводы, графики, таблицы. Результаты работы могут быть изложены в раздаточном материале или предварительно записаны на доске. Остальные члены подгруппы выступают слушателями и оппонентами, а затем оценивают доклад руко водителя. Обсуждение темы заканчивается подведением итогов преподавателем. 10 1. КОНЦЕПЦИЯ ГЛОБАЛЬНОГО МАРКЕТИНГА Кейс 1.1. Коммодор International Коммодор International является пионером в сфере домаш них компьютеров. К июню 1992 г. компанией было продано около 12 млн моделей С64/128, которые стали одними из самых распространенных и недорогих. Несмотря на проникновение компании на рынок домашних компьютеров, Коммодор не за нимает ведущих позиций в американской компьютерной инду стрии; менее чем 10% общего объема продаж приходится на Се верную Америку, включающую не только США, но и Канаду. Из табл. 1 видно, что доля рынка, принадлежащая Коммодо ру в Европе, постоянно растет. Он занимает второе место в ряду персональных компьютеров в Европе, уступая первое место IBM, но оставляя позади Compaq. Особенно распространен Коммодор в Германии, где он лидирует на рынке домашних компьютеров. Компьютерами Коммодор пользуются такие крупные корпорации Германии, как BMW и Тиссен, а также германское правительство, армия и национальные железные дороги. Модель Амига 2000 была использована для запуска ра кеты «Ариан 3», которая добавила два сателлита на орбиту. Ком модор имеет устойчивую репутацию в Германии. Вот уже на протяжении многих лет компания спонсирует популярную мюнхенскую футбольную команду Байерн, что, в свою очередь, помогает продавать компьютеры Коммодор немецким спортив ным клубам. Одновременно оказывается поддержка футболь ным клубам и олимпийским спортсменам в Великобритании, а также команде лодки «Коммодор Руканор» при участии в со ревнованиях вокруг света. Однако общемировой объем продаж компьютеров Коммадор за период с 1986 по 1992 г. вырос не 11 намного. Несмотря на рост в Европе, на рынке США объем продаж компании падает. Таблица 1 Распределение сбыта продукции компании Коммодор по территории (по состоянию на 30 июня) Рынок сбыта Процент по годам 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 Северная Америка 45 32 26 24 18 11 8 Европа 51 63 67 69 75 84 88 Азия/Австралия 4 5 7 7 7 5 4 Всего, млн долл. 889 807 871 940 887 1047 911 Ассортимент продукции Вся продукция компании Коммодор делится на три самосто ятельных линии: линия домашних компьютеров С64/128, IBM PCсовместимый и новейшая модель для профессиональных пользователей — Амига. Линия Амига представляет собой «но вый» компьютер Коммодор: будущее компании зависит от того, насколько хорошо этот компьютер зарекомендует себя на миро вом рынке. В табл. 2 показан общий объем продаж каждой из указанных линий. Таблица 2 Доходы от продаж различных линий продукции компании Коммодор Группа продукции Процент по годам 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 Амига 10 20 41 45 53 55 63 IBMсовместимые 10 10 20 24 29 28 24 С64/128 80 70 39 31 18 16 13 12 Амига Это ведущая линия продукции компании, которая к тому же является инновационным продуктом. Компьютеры Амига ис пользовались при подготовке заявки на проведение олимпийс ких игр городом Атланта, что позволило членам олимпийского комитета воочию увидеть, как проведение игр будет выглядеть в Атланте. Амига — это мультимедийный компьютер, предназначен ный для использования в условиях, когда необходимо примене ние видео, графики и звука. Доходы от продажи компьютеров Амига увеличивались медленно: они составили 11% в 1990 г. и 23% — в 1991 фискальном году. Персональные компьютеры IBMсовместимые. Основанный на операционной системе MSDOS этот компьютер более деше вый аналог IBM, предназначенный для использования в личных и деловых целях. Такие аналоги IBM занимают весьма невысо кую позицию на рынке США, но очень популярны в Европе. Они составили 24% всего объема мировых продаж компьютеров в 1992 г., что выше, чем в 1988 г. (20%) и 1987, 1986 г. (по 10%). Компьютеры С64/128. Данная линия домашних компьюте ров не новая, в 1992 г. она составила 13% общего объема продаж (31% — в 1989 г. и 80% продаж в 1986 г.). Хотя объем продаж по стоянно снижался от 1 млн шт. в 1988 и 1989 гг. до 700 тыс. в 1990 г., 800 тыс. — в 1991 г. и 650 тыс. — в 1992 г., к 1992 г. было продано 12 млн компьютеров. Линия С64/128 располагает 10 тыс. паке тов программ, что превращает С64/128 в доступный многофунк циональный домашний компьютер. Компания Коммодор связывает такие пакеты программ, как Терминатор П, с компьютером. Потенциально новые рынки для этой линии компьютеров могут быть открыты в Германии и странах Восточной Европы. CDTV. Новейшая продукция компании, предназначенная для потребительских и профессиональных рынков. CDTV обеспечи вает компьютеры Амига драйвом CDROM, который можно под соединить к телевизору и управлять им с помощью пульта или 13 клавиатуры. Подсоединенный к компьютеру CDROM может хранить огромное количество (около 600 мегабайтов) информа ции, включая текстовые, графические, видео, анимационные и звуковые файлы. С помощью CDROM компьютер может стать мультимедийным. Другие компании, такие, как Сони и Фил липс, также выходят на эту новую рыночную нишу. Компания Коммодор заключила соглашение с японским консорциумом для дальнейших разработок и промоушнакций продукции, которая в Японии пока только начинает набирать популярность. Линия Амига. Свое будущее компания Коммодор связывает с разработкой линии Амига, которая имеет конкурентные пре имущества в области построения графических изображений. Компьютеры Амига могут копировать изображения с видеомаг нитофона или видеокамеры и считывать тексты, графические изображения, которые затем могут быть записаны на лазерный диск или видеомагнитофон. Компьютеры Амига предназначе ны для профессионалов, поскольку эта линия предлагает доста точно большие возможности при разработке как тренингов, так и бизнеспрезентаций. Операционные системы. Компьютеры Амига используют операционные системы под названием АмигаDOS, которые отличаются от систем MSDOS, применяемых на IBMсовме стимых компьютерах. Поскольку программное обеспечение, записанное в MSDOS, не подходит для компьютеров Амига, компьютерные разработчики неохотно идут на запись про грамм, предназначенных для Амига; ситуация не изменится до тех пор, пока разработчики не будут уверены в том, что компь ютеры Амига будут хорошо продаваться. Компания Коммодор постаралась разрешить эту проблему, создав расширение, по зволяющее компьютерам Амига считывать файлы, записанные в режиме MSDOS. Поскольку во всем мире MSDOS пользу ются популярностью, специалисты заняты производством программного обеспечения именно для этой операционной системы. Иная ситуация складывается в Европе. MSDOS получила меньшую популярность на европейском рынке, особенно на 14 рынке домашних компьютеров. Следовательно, здесь компью теры Амига могут иметь больший успех, чем в США. Амига 2000 и 2500. Данные модели предназначены для пользо вателей, готовящих мультимедийные презентации. Пользователь такого компьютера может совмещать графические изображе ния, заголовки, анимацию с видеопрезентациями, что делает данные компьютеры полезными для интерактивных тренингов и образовательных презентаций. Амига 3000 и 3000UX. Данные мощные машины предназна чены для использования в научных, деловых и промышленных целях, там, где необходимо быстрое применение графических изображений и операционной системы Unix. Данная модель компьютера также используется в медицине, где требуется со здание четких цветных графиков для диагностики и исследова ний заболеваний. Нейрохирургический клинический универ ситет в Вене использует компьютеры Амига для обнаружения медицинских аномалий. В Имперском колледже наук (Великоб ритания) эти машины составляют неотъемлемую часть систе мы, которая применяется для четырехмерного ультразвуково го изображения. В пластической хирургии эти компьютеры используют для преобразования в цифровую форму портрета пациента и рассмотрения различных вариантов изменения внешности человека. Недавно еще одно применение данной модели компьютера нашли представители английского Национального компьютер ного центра совместно с полицейским колледжем в Шотлан дии. В Великобритании неуправляемые толпы болельщиков очень часто бывают причиной возникновения столкновений и скандалов. Используя четыре компьютера Амига 2000 и один Амига 3000, полицейские учатся методам управления толпами фанатов. Каждая рабочая станция показывает под различным углом, что происходит на стадионе и за его пределами. Звуко вые возможности компьютера позволяют записывать и сохра нять все радиосообщения полицейских, которые затем исполь зуются при допросах. 15 Компьютеры Амига представляют незаменимую ценность для музыкантов. Учителя музыки, студенты, все интересующи еся электронной и синтезированной музыкой, композиторы и авторы песен могут использовать компьютеры Амига и соответ ствующие интерфейсы для хранения и записи музыкальных композиций. Амига 300 являются сердцем системы «Тач Торонто», уста новленной в отелях, крупных магазинах и аэропортах. Система позволяет пользователям получать доступ к информации о ма газинах, ресторанах и развлекательных мероприятиях. Напри мер, после того как пользователь выбрал ресторан, учитывая район расположения, меню и цены, он может позвонить в рес торан и сделать запрос карты, указывающей, как добраться до ресторана, а также заказать столик или получить купоны на скидку. Подобные системы установлены во многих местах в Бо стоне и Стокгольме. Прантан, крупнейший универмаг Парижа, использует Амига для того, чтобы помочь покупателям подо брать подарок к свадьбе. Амига 500 и 600. Недорогие компьютеры Амига 500 и 600 предлагают для домашних пользователей усовершенствованную графику. Данная функция позволяет записывать, создавать и добавлять анимационные эффекты при создании домашних ви деофильмов. Эти модели также подходят для записи музыкаль ных аранжировок. Жесткая конкуренция. Коммодор Амига конкурируют с бо лее крупными брендами, такими, как Apple и IBM. Компания должна решить для себя, где концентрировать свои усилия: в области отдельных групп покупателей (музыкальные и видео студии) или на образовательном рынке. Образовательный ры нок крупнее и, следовательно, привлекает больше конкурентов. Компьютеры Амига очень быстро получили признание на рынке: объем продаж составил 1 млн к середине 1989 г., 2 млн — к декабрю 1990 г., 3 млн — к декабрю 1991 г. и 3,7 млн — к июню 1992 г. Трудности, возникающие на пути компании. У компании Коммадор много трудностей, одна из которых — поиск адек 16 ватного канала распространения продукции с целью привлече ния потребителей, использующих компьютеры дома и на рабо те. Крупнейшая сеть компьютерных магазинов уже реализует линии продукции таких компаний, как IBM, Apple, Compaq и HewlletPackard. Одно время компания продавала компьютеры С64/128 через сеть магазинов розничной торговли Тойс. Предо ставляя скидки, магазины начали сбивать цены других компью терных магазинов. В результате компьютерные магазины не очень привлекает продукция Коммодор. Компания реализует компьютеры напрямую институтам, факультетам и студентам, предлагая большие скидки. В отличие от ситуации, сложившей ся в США, Коммодор имеет очень хорошую сеть распростране ния продукции посредством дилеров, информационных кана лов и даже прямых продаж в Европе. Имидж. Компания Коммодор известна в США как произво дитель машин С64, предназначенных для использования игро вого программного обеспечения. Чтобы компанию начали се рьезно воспринимать на рынке, ей необходимо сменить имидж, хотя видеоэксперты рассматривают компьютеры Амига как идеальный выбор на мультимедийном рынке. Стремясь создать долгосрочный имидж, компания запустила 15миллионную рекламную компанию, основной лозунг которой: «Амига: ком пьютеры для творческих личностей». Эта реклама изображает тинейджера Стиви, компьютерного эксперта, к которому под ходит Томи Лазорд, спрашивая совета насчет состава команды Доджер, а потом астронавт Буз Алдрин, желающий поговорить со Стиви о создании новой космической станции. Естественно, что, отвечая на все вопросы, Стиви использует компьютеры Амига. Валютная биржа. Колебания на валютной бирже также влия ют на объем продаж компании Коммодор. Поскольку Коммодор американская корпорация, все финансовые показатели исчисля ются в долларах. Но так как большая часть продаж компании приходится на Европу, то компании необходимо переводить все средства в долларовый эквивалент. Например, если бы 1992 г. европейский валютный курс был стабильным, то при переводе 17 на американские доллары объем продаж компании в Европе был бы на 25 млн долл. больше. Вот почему европейские коле бания валютных курсов влияют на объем продаж компании, ис числяющийся в долларах. Производственная деятельность. Коммодор имеет произ водственные мощности в Германии и на Филиппинах. В США находится предприятие компании по производству полупро водников, где изготавливаются микросхемы, комбинирующие ся с микросхемой Моторола (такая же микросхема использует ся в Apple Macintosh) для обеспечения компьютеров Амига со временными графическими возможностями. Ориентация на Европу. Коммодор концентрирует свое вни мание на расширении доли компании на рынке Европы. За многие годы были открыты дочерние компании в Испании и Португалии, реорганизована деятельность в Великобритании и Германии, были наняты новые менеджеры для дочерних компа ний в Скандинавии, Австралии, странах Бенилюкса, Швейца рии, Италии и Германии. Но чтобы превратиться в мирового поставщика, компания должна увеличить объем своих продаж на американском рынке. Сегодня Коммодор стоит на перепутье. Компания разрабо тала усовершенствованную компьютерную графику и должна решить, как ее успешно представить на рынке, а также следует ли приложить больше усилий на рынке США и каким образом увеличить долю компании в США. Вопросы 1. Почему более 90% продаж компании Коммодор приходится на за рубежные рынки? Находится ли компания при этом в выгодном положении? 2. Каким образом компания обеспечила себе успех на европейском рынке? Действительно ли успех компании в Европе способство вал разработке новых видов продукции, принятию производствен ных решений и развитию других аспектов функционирования компании? 18 3. Следует ли компании увеличить объем продаж в США относитель но общемирового объема продаж? Каким образом Коммодор мо жет увеличить продажи в США? 4. С какими трудностями приходится сталкиваться менеджерам ком пании? Легче ли бороться с трудностями компании при условии, что она является многонациональной? 5. Какие аспекты функционирования компании Коммодор могут быть заимствованы другими американскими компаниями, заинте ресованными в международном маркетинге? 19 2. ФАКТОРЫ МИРОВОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОКРУЖЕНИЯ Кейс 2.1. Валютный курс Валютный курс по отношению к 1$ USD на 18 сентября 1992 г. Страна Валюта Курс Аргентина Песо 0,99 Бразилия Крузейро 5585,00 Британия Фунт 0,5607 Канада Доллар 1,21 Чехословакия Крона 26,86 Франция Франк 5,14 Германия Марка 1,50 Италия Лира 1235,80 Япония Иена 124,45 Мексика Песо 3091,01 Южная Африка Рэнд 2,85 Южная Корея Вона 785,95 Швейцария Франк 1,30 Тайвань Доллар 25,02 ЕС ЭКЮ 1,33 20 Вопросы 1. Найдите последнюю информацию о курсе данных валют. 2. Подсчитайте, насколько изменился курс валют. Укажите падение или рост валютного курса по отношению к 1$. 3. Почему эти изменения произошли? 4. Какое влияние оказывает изменение валютного курса на междуна родный маркетинг? Кейс 2.2. Американская корпорация Pharamceuticals (А) Корпорация Pharamceuticals (USP) — американская фирма, 30% всего объема продаж которой приходится на зарубежные страны. USP занимается производством лекарств и в последнее время начала производить лекарства для животных, косметику и запатентованные лекарства. Другие линии продукции компа нии составляют около одной четвертой всего объема продаж (800 млн долл.). Международный бизнес компании распространяется на 70 стран, большей частью посредством работы дистрибьюторов. Однако в шести странах USP имеет свои производственные мощности, а также смешанное производство: основные ингредиенты постав ляются из США, а производство и упаковка продукции осуще ствляются на местной фабрике. В Латинской Америке компания имеет только одну фабрику — в Республике Латиния, стране с на селением в 30 млн чел. Некоторые виды продукции поставляет республика на другие латиноамериканские рынки. Заводом в Латинии управляет фармацевтическое подразде ление, которое занимается производством лекарств. Все другие подразделения (косметики, запатентованных лекарств, лекар ства для животных) поставляют свою продукцию на латиноаме риканский рынок в уже готовом виде с заводов США. Фабрика в Латинии насчитывает 330 работников, только двое из которых североамериканцы — главный менеджер Том Ховли и директор отдела контроля качества Фриксос Массиалас. 21 Бизнесом корпорации, объем продаж которой насчитывает 150 млн долл., руководит самостоятельное подразделение — Косметики и Парфюмерии, функционирующее только на 38 из 70 зарубежных рынков USP. Одним из крупнейших рынков это го подразделения является рынок Латинии, где компания рас полагает достаточно устойчивой позицией, насчитывая 8 млн долл. объема продаж. Подразделение имеет дочернюю марке тинговую компанию в Латинии, во главе которой стоит амери канец Джим Ричардсон. Остальные служащие компании — ла тиноамериканцы. Недавно Джим Ричардсон был взволнован новостями, полу ченными из Министерства международной торговли. Увеличи вались тарифы на большинство продукции, которая не являет ся товаром первой необходимости. Повышение происходило по причине дефицита платежного баланса страны. Для корпорации это означало рост выплачиваемых тарифов на 20—50% соответ ственно стоимости. Повышение на 20% не создавало каких либо особых проблем для подразделения, поскольку в стране импортная продукция пользовалась популярностью. Но увели чение на 50% могло стать непреодолимым барьером. Конкурентами подразделения Косметики и Парфюмерии на рынке Латинии являлись местные фирмы и другие междуна родные компании из Европы и Северной Америки. Джим Ри чардсон полагал, что местные фирмы, занимающие 40% всего рынка, получат только выгоду в результате повышения тари фов, по крайней мере до тех пор, пока зарубежные компании не найдут адекватного ответа на правительственные меры. Когда Джим узнал о повышении тарифов, он решил встретиться с ру ководителями подразделения: с Дебораном Нилом, менедже ром отдела маркетинга из подразделения Косметики, и Эмилио Илланесом, менеджером отдела маркетинга из подразделения Парфюмерии. Руководителями было предложено несколько вариантов вы хода из создавшегося положения. Деборан предложил: «Мы должны продолжать импортировать продукцию, платить высо кие пошлины, при этом изменить нашу стратегию, ссылаясь на 22 повышение цен и качество продукции». Другой вариант заклю чался в том, чтобы поставлять в страну только необходимые ин гредиенты, а производить и упаковывать продукцию в самой Латинии. (Пошлины на импортируемые ингредиенты варьиро вались между 10 и 35% соответственно стоимости). Эмилио предложил переговорить с руководителями в США по вопросу снижения цен на продукцию, отправляемую в Латинию; таким образом, пошлины не повлияют на рыночную цену товаров. Выслушав все мнения, Джим Ричардсон заметил: «Если мы не сможем конкурировать при высоких рыночных ценах, нам луч ше вообще оставить этот рынок». Вопросы 1. Оцените альтернативы, предложенные руководителями подразде ления. 2. Существуют ли какиелибо другие варианты выхода из создавше гося положения? 3. Чтобы вы сделали на месте руководителя подразделения? Объяс ните, почему. 4. Каковы были бы ваши действия, если бы вместо повышения тари фов Латиния ввела снижение квот на 75% на импорт продукции USP? 23 3. ФАКТОРЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СРЕДЫ СТРАН-ИМПОРТЕРОВ Кейс 3.1. Американская корпорация машинного оборудования Американская корпорация машинного оборудования (AMM) — специализированный производитель оборудования для добыва ющих отраслей промышленности. Производимые машины обычно больших размеров и дорогостоящие, каждая по цене бо лее 150 тыс. долл. АММ была основана в 1902 г. Эдвардом Бед наром, инженеромизобретателем: необходимые средства были получены от нескольких богатых инвесторов. Беднар управлял корпорацией довольно успешно, применяя авторитарный стиль управления вплоть до 1948 г., когда он ушел на пенсию в возрас те 75 лет. Его сын Гарри Беднар сменил Эдварда на посту прези дента и продолжил управлять корпорацией в отцовском стиле антипрофсоюзного патернализма. Оба Беднара были опытными инженерами и конструктора ми, обладая достаточными интуитивными и профессиональны ми навыками для того, чтобы разбираться в современных под ходах к управлению бизнесом. Но они мало обращали внима ния на такие вещи, как финансовый контроль и маркетинговое планирование. Тем не менее к 1986 г., когда Гарри Беднар вышел на пенсию, объем продаж корпорации увеличился до 190 млн долл. К этому времени совет директоров решает назначить на пост пре зидента профессионального менеджера, не члена семьи Бедна ров. Они выбирают 41летнего Майкла Люса, который работал менеджером в фирме, занимающейся также машинным обору дованием в Клевелэнде. Люс, профессиональный инженер, имел степень МВА и больше был ориентирован на управление, чем на технические вопросы. 24 В конце 1991 г. совет директоров переизбирает Майкла Люса в качестве президента еще на пять лет. И хотя объем продаж уве личился только до 208 млн долл., это объяснялось промышленным спадом, имевшим место в тот период. С другой стороны, совет был очень доволен увеличением прибыльности АММ. Контроль ные мероприятия и процедуры, проводимые по инициативе Люса, способствовали увеличению чистой прибыли с 3 до 6%. Затем совет директоров решил рассмотреть предложение президента расширить деятельность корпорации за пределы США. Глубокое предубеждение и предрассудки семьи Беднар сдерживали функционирование АММ в пределах США. Люс же заявил, что для корпорации потенциальный рынок вне США значительно больше, чем в их пределах; более того, компания в дальнейшем не может позволять личным политическим убеж дениям препятствовать ее росту. Вопросы 1. В каких 25 странах мира самый высокий уровень занятости в гор ной промышленности? 2. Какие десять стран вы бы порекомендовали АММ выбрать для ис следования рыночных возможностей? Объясните и докажите пра вильность вашего выбора, учитывая такие факторы, как размер рынка, а также экономические, политические критерии и др. Кейс 3.2. Корпорация Medical Specialties Корпорация Medical Specialties (MSI) — это американская фирма, основанная в 1955 г. группой профессиональных медицин ских работников и исследователей. Фирма достаточно необычная, если учесть, что ее продукция нацелена на два специфических, но не связанных между собой рынка: до и послеродовой уход и гери атрические лекарства. Компания стабильно росла, и в настоящее время объем ее продаж составляет 200 млн долл. 25 Джанис Беккер, доктор медицинских наук, президент MSI, с недавних пор стал обдумывать возможность выхода на зарубеж ные рынки. На последней встрече совета директоров этот вопрос стоял на повестке дня (никто из членов совета не имеет зарубеж ного опыта, кроме прохождения военной службы за пределами США). Совет заинтересовался, но с осторожностью отнесся к предложению. Было предложено начать исследовать рыночные возможности в Западной Европе, поскольку эти рынки наиболее соответствовали опыту компании. В значительной степени на со вет директоров повлияли разговоры о «Европе 1992» (компания, уже реализующая свою продукцию на рынке Канады). Беккер встретился с Беном Марковитцем, вицепрезиден том по маркетингу. После непродолжительных переговоров они перечислили перечень факторов, которые должны быть полез ными при предварительном исследовании западноевропейских рынков: население, доход на одного человека, показатели рож даемости и детской смертности, процент беременных и соотно шение количества врачей и населения. Вопросы 1. Подготовьте список стран, которые наиболее подходят при учете пе речисленных выше факторов. В ваш список должны входить страны ЕС, плюс крупнейшие страны ЕАСТ (Австрия, Финляндия, Норве гия, Швеция, Швейцария). Можете добавить и другие страны. 2. Какие десять стран наиболее подходят для первоначального иссле дования их рынков? Объясните, почему. 3. Какой еще информацией помимо перечисленных выше факторов необходимо обладать, по вашему мнению, относительно рынков выбранных стран? Кейс 3.3. Юникола Юникола — американская компания средних размеров по производству напитков и закусок. Ежегодный объем продаж — 26 450 млн долл. Компания расширила свой ассортимент, начав производство напитков и закусок с высокой питательной цен ностью. Для реализации этой продукции Юникола планирует выйти на зарубежные рынки. (В настоящее время бизнес ком пании ограничивается США и Канадой.) Юникола полагает, что новая продукция должна рекламироваться не как «продук ты здорового питания», а как традиционные напитки и закуски, поскольку потребители не любят покупать продукцию только потому, что «она для вас полезна». Хортон, менеджер по рекламе, изыскивает возможности про движения на различных зарубежных рынках. Одна из таких обла стей — ЮгоВосточная Азия. При проведении предварительного исследования Хортон учитывал четыре фактора: количество чи таемых газет на душу населения, число радиослушателей и теле зрителей на душу населения и состав населения. Исследование этих рынков на основе политических критериев было проведено еще раньше. После анализа перечисленных выше критериев было решено выделить следующие страны для будущего исследо вания возможностей продвижения: Бангладеш, Гонконг, Индия, Индонезия, Малайзия, Пакистан, Филиппины, Сингапур, Юж ная Корея, ШриЛанка, Тайвань и Таиланд. Вопросы 1. Подготовьте таблицу, в которой будет показано, насколько эти 12 стран соответствуют перечисленным критериям (население, число радиослушателей и т.д.). 2. Какие пять стран, на ваш взгляд, больше всего подходят для про движения продукции Юникола? Объясните, почему. 3. Какая другая информация была бы вам необходима для продвиже ния продукции в перечисленных странах? Как бы вы ее получили? 27 4. ФАКТОРЫ КУЛЬТУРНОГО ОКРУЖЕНИЯ Кейс 4.1. Спиртные напитки, разливаемые в бутылки Хопи — самое западное племя индейцев Пуэбло, располо женное на северовостоке Аризоны. Их осталось менее 10 тыс. человек. Обычно они живут в постройках с плоской крышей, из необожженного кирпича и камня, которые объединяются груп пами в маленькие, независимые друг от друга города. Как и все индейцы Пуэбло, хопи — миролюбивы, моногамны, старатель ны, сдержанны и очень религиозны. Хопи известны как наиболее консервативное племя на Юго Западе, поэтому они не пускают к себе туристов с фотоаппара тами, запрещают делать зарисовки или снимать на видеокамеру их танцы. Однако они позволяют гостям наблюдать за их обря дами, во время которых можно увидеть танцоров Качина в масках, олицетворяющих богов хопи. Хопи также приглашают туристов в свои дома, предлагая купить куклы Качина или керамику ин дейцев. Качина — святые духи племени хопи. Иногда Качина олицет воряют танцоры в масках, иногда — деревянные куклы. Всего на считывается около 250 разнообразных Качина. Хотя хопи и про дают туристам куклы Качина, они очень щепетильны по поводу того, в каких целях другие могут использовать костюмы или идеи Качина. Например, в 1987 г. мисс Нью Мехико победила в кон курсе костюмов на конкурсе красоты Мисс США; она была одета в костюм Качина. Религиозные лидеры хопи жалуются, что такое использование костюма является святотатством. Другой случай связан с протестом хопи, когда винокурен ный завод Эза Брукс в Кентукки начал проводить маркетинг 28 своего виски, бутылки которого были сделаны в форме кукол Качина. Завод Брукс планировал в качестве рождественской рекламы распространить 5000 бутылок в форме кукол Качина в Аризоне и на ЮгоЗападе. Было отправлено 2000 бутылок, ког да жалобы хопи дошли до руководителей завода. Выражая негодование хопи, глава племени Кларенс Ха мильтон спросил: «Как бы чувствовали себя католики, если бы виски стали заливать в бутылки в форме статуи Марии?» Хопи не только жаловались, они также попросили поддержки у сена тора Аризоны Барри Голдвотера. Голдвотер — знаменитый кол лекционер кукол Качина, но не в виде бутылок для виски. Вопросы 1. Что следует предпринять винокуренному заводу? Какие существуют альтернативы? 2. Предложите и обоснуйте ваше решение данной проблемы. 3. Можно ли было избежать этой проблемы? Каким образом? Кейс 4.2. Молочные продукты компании Фомост в Таиланде Пищевая компания Фомост — крупнейший мировой произ водитель продуктов, основанных на сыворотке, включая лакто зу и высокопротеиновые компоненты. Фомост Интернэшнл в качестве международного отдела компании функционирует в 16 странах мира, включая Гуам, Индонезию, Тайвань, Сальвадор, Гватемалу, Саудовскую Аравию и Иран. Фомост производит и поставляет на рынок несколько запа тентованных, предназначенных для бакалейных магазинов про дуктов; компания также является ведущим производителем и распространителем молочных продуктов, преимущественно на западе США. В соответствии с годовым отчетом долгосрочная цель фирмы в сфере пищевого производства — быть напорис 29 тым, прибыльным, многонациональным поставщиком широ кого ассортимента продуктов питания. Стремясь к достижению цели, в 1956 г. компания пришла на рынок Таиланда. К 1990 г. объем продаж Фомост в Таиланде составил более 30 млн долл. Когда Фомост и его три местных партнера основали первое предприятие по производству молочных продуктов в 1956 г., они стали первооткрывателями рынка, поскольку ни молоко, ни мо роженое не были известны большинству населения. Следова тельно, первая проблема, с которой они столкнулись, — как сде лать так, чтобы люди больше узнали о молочных продуктах, их полезных свойствах и способах хранения. Совместно с таиланд ским правительством представители компании отправились в школы, где рассказывали о питательных свойствах и особенно стях хранения молочных продуктов. В то же время начались по ставки молочных продуктов в школы. Программа имела огром ный успех, спрос на молочные продукты был создан. Затем возникла проблема с охлаждением. Как предохранить молоко от закисания, а мороженое от таяния? Ответ был прост — снабдить каждый магазин и ресторан холодильником посред ством лизинга, но в большинстве случаев включив данный пункт в условия контракта. Если контракт заключался, холо дильник продавали магазину за 1 американский доллар. Перво начальные расходы были достаточно ощутимыми, насчитывая сотни тысяч долларов, а головной боли было еще больше (зас тавить магазины не отключать холодильники по ночам в целях экономии электроэнергии и не использовать их для других про дуктов), но усилия не прошли даром. С самого начала Фомост специально приспособил произ водство для таиландских условий. Продукты поставляли на ры нок посредством водных перевозок, в ярко выкрашенных грузо виках компании, и реализовывали в розничных магазинах ком пании, у уличных торговцев или через традиционные каналы (например, оптовых торговцев). Уличные торговцы, одетые в таиландском стиле с яркими зонтиками, являлись независимыми розничными продавцами. Эти люди приходили рано утром на склад компании, брали 30 свои коляски и дневную норму молока и мороженого. В конце дня они возвращались и отдавали деньги за проданный товар, прибыль доставалась им. Прибыль торговцев составляла при близительно 20%, но они, естественно, могли установить и ус танавливали свои цены. Собственные магазины компании продавали содовую, а так же любимые лакомства американцев — шоколадное мороженое с фруктами, сиропом и орехами и ванильные коктейли. Компа ния строила магазины, поставляла оборудование, нанимала и обучала местных жителей управлению, приготовлению пищи и обращению с покупателями. Самый большой объем сбыта (80% всей реализуемой про дукции на территории Бангкока) включал в себя продажи с оп товых складов, небольших магазинов, ресторанов, отелей и школ. Обычно каждый продавец был ответствен за одну катего рию торговых точек (например, если один отвечает за все бака лейные лавки, то другой — за реализацию продукции в школах). Первоначально новых продавцов обучали основам английско го, а инструкторов — основам тайского языка. В результате такого двуязычного общения ученики получали основную информацию о молочных продуктах. Заключительный этап программы касался техники продажи, для чего основной персонал посылали на ста жировку в США, в то время как несколько американцев приезжа ли в Таиланд для обучения местных продавцов. Приложенные усилия не прошли даром. Компания Фомост заменила свой завод в Таиланде на более большой и современ ный. Сегодня слова Фомост и молоко в Таиланде являются си нонимами. Вопрос Определите и обрисуйте в деталях программу маркетинга компании Фомост в Таиланде. Для каждого пункта программы определите особен ный для Таиланда фактор, который способствовал успеху данного мар кетингового подхода. 31 Кейс 4.3. Американская страховая компания завоевывает японский рынок Американская компания по страхованию жизни пришла на японский рынок в 1975 г. и скоро превратилась в одну из самых успешных зарубежных компаний в своей области в Японии. К 1982 г. одна из двадцати семей являлась держателем полиса ком пании, а к 1988 г. — одна из шести. Фирма стала пятым круп нейшим продавцом страховых полисов в стране. В 1990 г. ее до ходы в Японии составили 2 биллиона долл. Основанная в США в 1955 г. страховая компания специали зируется на страховании на случай заболевания раком (около 90% полисов). Американская компания по страхованию жизни являлась второй иностранной компанией, появившейся на японском рынке. Но она была первой среди как японских, так и зарубежных компаний, страхующей на случай заболевания раком. Две японских фирмы также занимались страхованием здоровья, но они имели намного меньше клиентов. Страхование на случай заболевания раком получает доволь но противоречивые отклики. В США данный вид страхования запрещен в четырех штатах. Иная ситуация сложилась в Япо нии. Когда Американская компания по страхованию жизни на няла компанию Номура Рисёрч для проведения исследования — чего же всетаки хотят клиенты, ответ был ясен — большего охвата страховых случаев. Президент компании Джон Амос установил очень тесные связи с влиятельными японскими чиновниками. Действительно, в 1988 г. журнал «Форбс» назвал его новатором номер один в области страхования за удачное проникновение на японский рынок. Изза разницы между американским и япон ским рынками компания занимает довольно необычную пози цию: доходы с японского рынка составляют три четвертых всех доходов компании, тогда как американский рынок приносит только одну четвертую. Япония является одним из наиболее крупных рынков стра хования в мире. Около 90% японских семей относятся к страхо ванию жизни намного серьезней, чем в Европе или США. Чис 32 ленность застрахованных на случай раковых заболеваний быстро растет отчасти потому, что рак является наиболее распространенной причиной смертности в Японии, болезнь также ассоциируется обычно с дорогостоящим лечением и длительным пребыванием в больнице. Таким образом, японцы считают, что рак — наиболее страшное и дорогостоящее заболевание, и хотят, насколько это возможно, подготовиться на случай заболевания. Большинство страховых компаний Японии используют до мохозяек в качестве торговых агентов для работы «от дома к дому». У Джона Амоса появилась другая идея — пенсионеры мо гут страховать своих бывших коллег по работе. «Их пенсии были небольшими, и Американская компания решила выступить кем то вроде их социальных страховщиков», — объяснил Джон Амос. Компания наняла около 10 500 торговых агентов. Страховали как отдельных граждан, так и целые компании. Компании оплачива ли страхование посредством «плана предоставления скидки». Было основано около 17 тыс. рабочих групп. Более трех четвер тых всех корпораций, отмеченных на валютной бирже Токио, пользовались услугами компании. Компания использовала и другой способ — через банковскую систему. Посредством этой программы банк автоматически еже годно удерживал плату с процентов, находящихся на сберегатель ном счете держателя полиса, и переводил сумму на счет страховой компании. Около 250 банков участвовали в этой программе, об служивая около 500 тыс. держателей полисов. Поскольку банки имеют достаточно устойчивую репутацию, Американская страхо вая компания приобрела большой авторитет, сотрудничая с ними. Американская компания не очень сильно рассчитывает на рекламу в Японии, опираясь в большей степени на создание ус тойчивых каналов страхования и наличие торговых агентов, ра ботающих полный рабочий день. Занимаясь инновационным страхованием на случай заболевания раком, используя разные маркетинговые подходы, деятельность компании широко осве щается в СМИ. Одним из индикаторов успеха компании является темп воз врата затраченных средств — 90% за первый год работы на 33 японском рынке. Эта цифра выше, чем у других американских или японских страховых компаний. Она же является прямым подтверждением правильности выбранного маркетингового подхода. Вопрос Опишите маркетинговую программу Американской страховой компа нии в Японии — ценовая политика, продвижение и каналы распрост ранения. Объясните, как данная программа соотносится с японской культурой и экономикой и почему она имела такой успех. Кейс 4.4. Маркетинг морских ежей в Японии Морские ежи — колючие, зеленоватые, покрытые шипами существа в форме диска, и местные ловцы лобстеров не любят их. Ежи покрывают дно океана и живут на мели в морских водо рослях, конкурируя с лобстерами, которые питаются той же са мой едой. Но морские ежи, юни пояпонски, стали настоящим спасени ем местечка Харрингтон в округе Вашингтон, штат Мэн. Этот округ является беднейшим в штате. Зимой работы практически нет, и каждый пятый житель находится за чертой бедности. Без работица составляет 9%. Но юни, оранжевожелтая икра и одно временно репродуктивный орган морского ежа — это деликатес в Японии. Сырой юни используется при приготовлении суши, за вернутых в морские водоросли. Морских ежей также едят во Франции в сыром виде с лимоном или уксусом и с луком шалот. Юни очень дорогие: деревянный поднос юни стоит 8000 иен в Токио на рынке Цукиджи, приблизительно 100 долл. за фунт, что приравнивается к стоимости серебра. Калифорния поставляла морских ежей в Японию с октября по февраль, когда в Японии не было сезона ежей. Однако сокра щение поставок из Калифорнии и экологические законы при 34 вели японцев на Восточное побережье. Единственная трудность — расходы на транспортировку. Но после повышения курса иены фрахтовые расходы не представляют трудности. И торговая компания Митаке, которая поставляет продукцию в сеть мага зинов Дайеи, отправила Широ Накагава исследовать побережье штата Мэн. Рыбная ловля была лучше вблизи канадской грани цы, но хрупкие и скоропортящиеся юни необходимо было сра зу доставлять в Японию, чтобы успеть подать их свежими. Хар рингтон стал идеальным местом: там процветала рыбная ловля вручную, более того, это место находилось всего в сутках езды от аэропорта Бостона. Мистера Накагаву заверили в наличии температуры воздуха ниже нуля и 18часовом рабочем дне. В Калифорнии этого не было. Жители Харрингтона были только рады получить работу, особенно в зимний период. Зарплата варьировалась от 4 долл. в час за отделение юни от раковин до 5,75 долл. за их сортировку. Местные рыбаки могли заработать более тысячи долларов в не делю, очищая дно реки от морских ежей. В заброшенном гара же Накагава обосновал фабрику. Другие также последовали за ним, поставляя морских ежей в Европу и даже в Японию для последующего удаления икры. Мистер Накагава сейчас имеет новую фабрику, на которой работают 85 рабочих и 13 рыбаков. Даже летом, когда улов мор ских ежей невелик, 30 человек продолжают работать на фабри ке. Рабочим нужно напоминать о важности контроля качества. Например, отправка юни на пластиковых подносах нежелатель на, поскольку края подносов ломаются и осколки смешиваются с юни. На специальных подносах делаются желобки, чтобы юни не смещались, а для этого они должны быть осторожно уложе ны на подносы. Юни настолько нежны, что даже тепло пальцев работника может повредить их. Следовательно, контроль каче ства необходим. Ни один житель штата не любит есть юни. Когда посетитель фабрики пробует икру на вкус, работники комментируют: «Он ест дрянь». А теперь рыбаки Мэна начали собирать морские огурцы. Морские огурцы — блестящие, скользкие, цвета грязи, 35 покрытые слизью животные; китайцы по всему миру едят их. Значит, штат будет их продавать и зарабатывать деньги. Служба рыболовецких технологий штата Мэн разработала проект изучения жизни морских ежей, поскольку может воз никнуть опасность их исчезновения. В то же время уменьшение популяции морских ежей приведет к увеличению улова лобсте ров. По состоянию на конец 1988 г. экспорт морских ежей пре высил 1 млн долл. Вопросы 1. Почему штат Мэн не использовал морские запасы раньше? 2. Рынок морских ежей — это причуда или индустрия, имеющая дол госрочные перспективы в штате Мэн? 3. С каким опасностями и давлением конкурентов может столкнуться индустрия морских ежей в Мэне? Какие вы можете дать рекомен дации для поддержания жизнеспособности индустрии в Мэне на долгий срок? 4. Какой урок можно извлечь из опыта с юни? 36 5. ПОЛИТИКО-ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА Кейс 5.1. Политико-законодательная среда маркетинга сигарет С тех пор как Главный хирург США выступил с отчетом об опасности курения, маркетинг сигарет стал противоречивым видом деятельности, хотя это и никак не влияет на прибыли производителей. Аналитик Пэн Вэббэр отметил, что общее ко личество отправляемых партий сигарет компании Филипп Моррис (в долларах) до 1992 г. ежегодно увеличивалось на 5% (на 7% в зарубежных странах). Он заключил, что сигаретный бизнес постоянно растет и что Мальборо — бренд номер один — делает 13 биллионов «дымящих» долларов в год. Рональд Витридж, менеджер Бэбсон Вэлью Фонда, до сих пор покупает ценные бумаги компании Набиско. «Я борюсь с иску шением обладать акциями табачной компании, поскольку знаю, какое влияние оказывает табак на здоровье, но с финансовой точки зрения они являются отличным вложением средств», — от мечает Рональд. С другой стороны, Элизабет Брамвел, менеджер Габелли Грот Фонда, никогда не покупает акции табачных ком паний. «Я просто не очень люблю их продукцию», — говорит она. Тем не менее сигаретный бизнес продолжает расти в миро вых масштабах. Мы изучим ситуацию, сложившуюся на рынке сигарет в разных странах. Ситуация в США Предупреждение Главного хирурга США гласило: курение приводит к раку легких, сердечным заболеваниям, эмфиземе и 37 влияет на беременность. Это предупреждение, указывающееся в рекламе и на пачках сигарет, создает проблемы в данной области производства. Проблемы со здоровьем, вызванные курением, стали причиной длительной схватки производителей сигарет с критиками. Эта схватка продолжалась и в 1990х гг. Предупреждение, напечатанное на пачках, и рекламные ог раничения были самыми ранними ограничениями, с которыми столкнулись компании. Когда им было запрещено рекламиро вать свою продукцию через электронные средства массовой ин формации, производители были вынуждены искать новые спо собы продвижения. Тогда получило широкое распространение использование рекламных щитов и табло спортивных стадио нов. Однако в 1992 г. Сан Диего Падрес решили убрать ковбоя Мальборо с самого большого рекламного щита на стадионе Джек Мёрфи. Эта акция была частью большого движения акти вистовантикурильщиков, направленного против рекламы си гарет на стадионах. Затем последовали и другие стадионы: Си этл Киндом, Оклаханд Колизеум, Миннесота Метродом, Хьюс тон Астродом и новый стадион в Балтиморе. Следующей целью активистов стали автогонки. Компания RJR использовала Джо Кэмэла для того, чтобы улучшить имидж бренда Кэмэл. Джо — верблюд из мультфиль ма, носящий очки. Предполагалось, что Джо будет обращаться к молодым мужчинам, которые «покидали» бренд Кэмэл. Ком пания была успешной: употребление Кэмэла среди 18—24лет них молодых людей увеличилось с 4,4 до 7,9%. Исследования Американской ассоциации здравоохранения показали, что Джо Кэмэл больше апеллирует к детям, чем к взрослым. В результа те такого вывода Главный хирург Антониа Новелла попросил компанию RJR прекратить рекламную компанию добровольно. Другая проблема, с которой сталкиваются производители, — судебные иски. К 1992 г. было подано приблизительно 350 исков, касающихся того, что курение привело к смерти или болезни. Только 20 исков попали в суд и только по одному делу, в случае Сиполлон, было вынесено решение, но затем оно было отложе но. В результате адвокаты Сиполлон прекратили борьбу в сен 38 тябре 1992 г. после того, как семья потеряла слишком много де нег, чтобы иметь возможность продолжать дело. С другой стороны, государства попытались увеличить налог на сигареты; в ноябре 1992 г. предложение поступило на голосование в Массачусетсе: планировалось увеличить налог с 26 до 51 цента. Табачные компании создали группу «Граждане против нечест ного налогообложения» (которая не идентифицировала себя с промышленной ассоциацией), превзошедшую активистован тикурильщиков. Предложение было принято, но в штате Мон тана в 1991 г. подобное же предложение было отклонено. Также в 1992 г. Управление здравоохранения штата Минне сота начало проводить рекламную компанию, обвиняющую та бачные компании в использовании женщин в своих целях. «Мы хотим, чтобы женщины были злы на табачные компании», — за явила Лиль Ведемайер, директор агентства, подготовившего эту рекламу. В отчете Главного хирурга утверждалось, что с 1987 г. случаи заболевания раком легких у женщин значительно превы сили случаи заболевания раком груди. Более того, у курящих беременных женщин рождаются дети меньшего роста и веса, чем дети у некурящих. Миннесота была одним из 17 штатов, по лучивших деньги на программу борьбы с курением среди нео бразованных и бедных слоев населения. Другие проблемы, с которыми столкнулись табачные ком пании в 1992 г., были связаны с дополнительными отчетами о влиянии курения на здоровье. Агентство в защиту окружающей среды подготовило отчет, подтверждающий опасность пассив ного курения, особенно для детей. Два крупных исследования, опубликованные в Журнале американской медицинской ассо циации, показывали, что катаракта, ведущая впоследствии к слепоте, поразила 3 млн американцев, у 20% из которых она возникла вследствие курения. Возможно изза этих многочисленных проблем общий объем продаж сигарет в США падал на 2—3% в год в течение 1980х гг.; но этот упадок был возмещен ростом цен на сигареты. Компа нии продолжали схватку, затрачивая 4 млрд долл. на рекламу, промоушн и спонсорство в США. Более того, табачные компа 39 нии начали стремительное маркетинговое наступление на зару бежные страны, где продавалось около 75% всего объема реали зуемых сигарет. К 1992 г. больше половины продаж компании Филип Моррис приходилось на иностранные рынки. Западная Европа Европейское сообщество, так же как и США, запретило лю бую рекламу сигарет в электронных массмедиа. Италия и Порту галия запретили подобную рекламу в прессе, другие страны выд вигали предложения для еще более жестких ограничений рекла мы в СМИ. В 1992 г. во Франции прошел закон, требующий от ресторанов, заводов, офисов и других общественных мест обору довать специальные помещения для курильщиков. Италия пред ложила рассмотреть законопроект о запрещении курения в об щественных местах и общественном транспорте. Нарушителей закона штрафовали. В феврале 1993 г. французы запретили табач ным компаниям выступать в качестве спонсоров, если целью спонсорства был промоушн их продукции. В Западной Европе последовали те же самые ограничения, что и в США. Табачные компании вкладывают огромные средства в евро пейский маркетинг. Так же как и в США, европейские компании затрачивают на промоушн около 4 млрд долл. Стремясь преодо леть трудности, компания Филип Моррис основала Службу пу тешествий Мальборо и линию одежды Мальборо классический. В качестве их рекламы выступает ковбой Мальборо — но без си гареты. Более 900 магазинов в Европе реализуют линию одежды Мальборо (в 1991 г. объем продаж составил 80 млн долл.). Турис тические компании занимаются поездками на американский За пад, в такие штаты, как Колорадо и Вайоминг. Во Франции на считывается около 5 тыс. таких агентств путешествий. Восточная Европа Крах коммунистических режимов и переход восточноевро пейских стран к рыночной экономике привлекли многие компа 40 нии на этот рынок, в особенности табачные компании. Пристра стие к курению значительно сильнее в восточноевропейских странах, чем в Западной Европе. Например, число курильщи ков на душу населения в Венгрии значительно больше, чем в других странах, за исключением Японии. В некоторых про мышленных районах России происходили забастовки изза де фицита сигарет. Когда бывший Советский Союз провозгласил «сигаретный го лод» в 1990 г. по причине недостаточного производства сигарет, Фи лип Моррис и RJR Набиско согласились отправить 34 млрд сигарет в СССР. В Чехословакии Филип Моррис заплатил 430 млн долл. за покупку национальной табачной компании Табак. Компания Морис стала крупнейшим американским инвестором в стране. Американские и европейские табачные компании за очень ко роткий промежуток времени стали крупнейшими инвесторами по всей Восточной Европе — от бывшей Восточной Германии до России и Казахстана. Проблемы здоровья мало кого беспокоят в Восточной Евро пе. Жденск Кусера, директор Национального центра здоровья в Праге, сказал: «В этих странах существует чтото вроде экологи ческого фатализма. Люди говорят: “Воздух и вода настолько загрязнены, а еда заражена, что глупо беспокоиться об образе жизни”». Западные руководители табачных компаний отмеча ли, что «люди мало что знают о проблемах здоровья и экологии в Венгрии. Уже десять лет мы играем на открытом поле». Тем не менее теле и радиореклама запрещена в большинстве стран Восточной Европы. Американские компании рекламируют свою продукцию посредством спонсорства спортивных мероп риятий, рекламных щитов и магазинных вывесок. В Венгрии сложилась удивительная ситуация. В 1992 г. за падные табачные компании открыто выступали в защиту зако нов, разрешающих рекламу сигарет. Правительство посчитало, что законы слишком неопределенны и требуют изменений. Тем не менее Общество защиты прав потребителей предписало по менять в магазинах розничной торговли столы, осветительные приборы и подоконники, на которых рекламируются такие 41 бренды, как Кэмэл и Мальборо. Директор по маркетингу Бри тиш Американ Табако отметил: «Мы игнорируем эти предписа ния». Филип Морис, RJR и БАТ создали ассоциацию, лоббирую щую интересы табачных компаний в законодательной области. Общество защиты прав потребителей также предписало уб рать с общественного транспорта рекламу обуви Кэмэл. Транс порт выглядит как упаковка сигарет. Но компания RJR париро вала, что рекламируются не сигареты, а обувь. Общественность настаивала, что, поскольку большинство венгров не понимают значения слово «ботинки», написанного на английском языке, реклама косвенно касается сигарет. Азия Составляя половину населения Земли, Азия представляет собой гигантский сигаретный рынок. На самом деле самая круп ная табачная компания — китайская; в Китае она имеет моно полию. Много других азиатских стран также имеют монополию на свою продукцию, ставящую преграды для иностранных про изводителей. Все это привело к тому, что американские табач ные компании решили провести акцию против Японии, Кореи, Тайваня и Таиланда в соответствии с параграфом 301 Торгового акта 1974 г. Параграф 301 позволяет американским компаниям проводить «акты возмездия» против стран, не позволяющих американским экспортерам «участвовать в экономической жиз ни на основе равного и честного обращения». Ассоциация экспорта сигарет назначила американского тор гового представителя для борьбы за открытие азиатских рын ков. Иногда Ассоциацию поддерживали сенаторы из табачных штатов, включая сенаторов Хелмса и МакКоннелла, обращав шихся к правительствам разных стран. Другие сенаторы не под держали данную акцию. Сенатор Тед Кеннеди жаловался, что «США становятся сообщником в проведении оскорбительной политики табачных компаний, угрожая торговыми санкциями тем странам, в которых запрещен импорт американских сига 42 рет». Давление США сдерживали национальные монополии, а иногда и другие группы, разделяющие национальные интересы. Во время демонстрации перед американским посольством в Бангкоке на плакатах было написано: «Если курильщики долж ны умереть, им лучше умереть от таиландского табака»; этот слоган затем был распространен местными активистами. Некоторые азиатские страны также ужесточили рекламу си гарет. Даже Китай запретил рекламу сигарет на телевидении, радио, в газетах и журналах; требовалось печатать предупреди тельные пометки на пачках сигарет. Рекламные ограничения, а также дискриминационный подход способствовали тому, что доля иностранных компаний на азиатском рынке сигарет очень низка, за исключением Гонконга, где американские компании об ладают 80% рынка (для сравнения: в Корее — только 5%). Изза рекламных ограничений американские фирмы используют посте ры, напрямую не рекламирующие сигареты (например, каникулы с Кент, изображения ковбоя Мальборо, не указывая его имени); они также спонсируют спортивные, культурные мероприятия, та кие, как концерт Салем с Тиной Тернер и Синди Лопер. В Азии движение антикурильщиков достаточно молодое, но оно поддерживается такими зарубежными группами, как Аме риканское раковое общество. В 1991 г. группа организаций ан тикурения, представленная 14 странами, собралась в Гонконге для обсуждения четырехлетней стратегии. Эта группа совместно с Азиатской консультационной службой табачного контроля со здала компьютерную сеть для сбора информации о деятельности американских табачных компаний. Стратегия группы направле на на объединение активистов для борьбы с курением в каждом отдельном регионе. В ответ на это табачные компании также объединились, сформировав Азиатскую табачную коалицию. Группы антикурильщиков в 1992 г. получили поддержку от очень могущественной организации — Всемирного Банка. Столкнувшись с показателями, касающимися стран третьего мира — к 2025 г. в развивающихся странах около 7 млн людей будут умирать ежегодно от курения, — Банк начал проводить свою антитабачную политику. Стремясь снизить употребление 43 табака, Всемирный Банк установил запрет на предоставление кредитов табачным компаниям. Банк также не препятствует пра вительствам стран, желающих исключить статью об импорте си гарет в соглашениях, касающихся либерализации торговли. Вопросы 1. Определите в деталях политические, законодательные и другие труд ности, с которыми сталкиваются производители сигарет в США и за рубежом. 2. Определите различные группы, организации и институты, деятель ность которых должны учитывать табачные компании при прода же сигарет. 3. Определите в деталях маркетинговую и другие стратегии и тактику, которые используют табачные компании при разрешении своих проблем. Можете вы предложить какиелибо другие подходы? 4. Кроме политического и законодательного факторов видите ли вы этический фактор, касающийся проблемы производства сигарет. Если да, какие проблемы вы бы подняли при этом и как бы поста рались их решить? Кейс 5.2. Американская корпорация Pharamceuticals (B) Корпорация (USP) — американская фирма, 30% всего объе ма продаж которой приходится на зарубежные страны. USP за нимается производством лекарств и в последнее время начала производить лекарства для животных, косметику и запатенто ванные лекарства. Другие линии продукции компании составля ют около одной четвертой всего объема продаж (800 млн долл.). Международный бизнес компании распространяется на 70 стран, большей частью посредством работы дистрибьюторов. Однако в шести странах USP имеет свои производственные мощности, а также смешанное производство: основные ингредиенты постав ляются из США, а производство и упаковка продукции осуще 44 ствляются на местной фабрике. В Латинской Америке компа ния имеет только одну фабрику — в Республике Латиния, стра не с населением в 30 млн чел. Некоторую продукцию республи ка поставляет на другие латиноамериканские рынки. Недавно у компании возникли проблемы в Латинии, свя занные с новейшим лекарством — Королан2. Данное лекар ство успешно борется с некоторыми кишечными заболевания ми и инфекциями, на его разработку ушло несколько лет. Три года назад, когда появились первые успехи при его апробации, компания зарегистрировала лекарство под именем Королан2 в США и на некоторых других крупных мировых рынках. В про шлом году USP представила Королан2 на рынках США и дру гих зарубежных рынках. Лекарство быстро получило признание среди медицинских кругов. Поскольку Королан2 имел успех, компания планировала внедрение лекарства на все рынки, где представлена USP. Пла нировалось также начать производство Королана2 в Латинии. Проблема возникла, когда компания узнала, что гражданин Ла тинии Джордж Родригес уже зарегистрировал свои права на ис пользование имени Королан2. Все прошло совершенно на ле гальных основаниях: в соответствии с законами страны, эксклю зивные права на использование торгового имени предоставляются в порядке очередности регистрации торгового имени, а не его использования. В США же, наоборот, тот кто первым начал использовать торговое имя, тот и получает экск люзивные права. Более того, Латиния — одна из нескольких стран, которые не являются членами Международного согла шения о патентах и торговле. Следовательно, USP не может продавать лекарство под име нем Королан2 в Латинии, поскольку Родригес уже получил пра ва на его использование. Родригес спокойно продал свои права на Королан2 за 20 тыс. долл. Так Родригес зарабатывал себе на жизнь, занимаясь регист рацией зарубежных торговых имен. Подписавшись на зарубеж ные торговые и технические публикации (особенно в сфере ме дицины), он регистрировал свои права на все новые имена, ко 45 торые встречал. Конечно, не все эти имена позже приходили на рынок Латинии, но их количество достаточно для того, чтобы это превратилось в доходный бизнес для Родригеса. Случай с Короланом2 типичен. На ранних стадиях разработки лекарства появились журнальные статьи, рассказывающие об успешных апробациях и применении лекарства. Как только имя Королан 2 было упомянуто в одной из таких статей, Родригес зарегист рировал свои права на это имя в Латинии. Он обошел адвокатов компании USP всего на две недели. USP сталкивалась с подобными проблемами и в других стра нах. Компания проводит исследования и разработки по проек там, многие из которых не попали на рынок. Некоторые офи циальные представители компании полагают, что регистрация торгового имени каждой новой продукции на рынке невыгодна. Вопросы 1. Определите и оцените альтернативы, имеющиеся для компании USP в Латинии. 2. Какие факторы важны при принятии подобных решений? 3. Как можно избежать проблем такого рода? 46 6. ИССЛЕДОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКОВ Кейс 6.1. Химическая компания Мадрона: международные маркетинговые исследования Химическая компания Мадрона производит большое коли чество косметики, терапевтических и бытовых предметов, та ких, как кремы для лица, тоники, дезодоранты, лекарства. Про дажи компании очень быстро увеличиваются в США, но объем экспорта не повышается наравне с общим ростом. Своим успехом компания обязана динамичному маркетингу и энергичным промоушнакциям, которые основываются на мар кетинговых исследованиях. Как считает Вильям Такер, директор маркетинговых исследований компании, компания Мадрона должна использовать все известные методы изучения рынка для того, чтобы обеспечивать отдел маркетинга свежими данными. Определенную работу делают служащие компании, но в большин стве случаев компания обращается к другим агентствам. Такер и специалисты по маркетинговым исследованиям сначала занима ются разработкой исследовательских проектов, затем проводят переговоры с исследовательскими агентствами и доводят резуль таты исследований до руководителей своей компании. Международный отдел Компания Мадрона реализует небольшое количество своей продукции на зарубежных рынках через экспортный офис в СанФранциско, который имеет филиалы в НьюЙорке и не которых зарубежных странах. За последние 15 лет объем экс порта увеличился ненамного, а экспортные поставки имеют 47 скорее случайный характер. За тот же период объем продаж внутри страны вырос в 3 раза. Для стабилизации экспорта и для увеличения доли компании на мировом рынке Мадрона реши ла открыть международный отдел, назначив менеджером Крега Риверса. У Крега 25летний опыт работы в компании Мадрона. Он начинал как младший торговый представитель, затем стал торговым представителем, менеджером по продажам, ассистен том менеджера по продажам, отвечающим за промоушнакции. На последнем посту он работал девять лет, пока не стал менед жером вновь созданного международного отдела. Требования, предъявляемые к исследованию рынка Вступив в новую должность, Крег Риверс отправил доклад ную записку Такеру, где указывал на необходимость обеспече ния отдела всеобъемлющей программой маркетинговых иссле дований. Программа должна состоять из двух фаз: 1) общий об зор мирового рынка для того, чтобы определить возможный объем продаж продукции Мадрона в разных странах, и 2) ин тенсивное изучение наиболее привлекательных рынков. Изуче ние зарубежных рынков должно происходить по тому же образ цу, что и изучение внутреннего рынка. Через несколько дней Такер проинформировал Риверса, что предложенный проект нельзя осуществить, поскольку затраты на его воплощение были бы непомерно высокими, а возможности использования полученных результатов ограничены. По его мне нию, всеобъемлющее изучение рынка экономически неоправ данно, особенно если учесть, что, вопервых, персонал отдела имеет достаточный объем невыполненной работы по необходи мым исследованиям и, вовторых, новые методы исследования внутреннего рынка должны быть адаптированы для исследова ния зарубежных рынков. Все это ляжет дополнительным грузом на плечи персонала. Такер предложил Риверсу разбить проект на отдельные части по странам и продукции и выделить из них наи более подходящие для исследования их рынков. 48 Риверс посчитал такой ответ абсолютно неудовлетворитель ным. Он настаивал на том, что нужно только скопировать мето ды изучения внутреннего рынка для изучения зарубежных рын ков и получить в результате такую же базу данных, какая имеет ся для внутреннего рынка. Без такой базы данных Риверс не мог выполнять обязанности, которые менеджмент делегировал ему. Но Такер не согласился. После нескольких неформальных по пыток Риверс решил изучить несколько проектов исследования внутреннего рынка, собрать информацию, а затем в официаль ной форме обратиться к исполнительному комитету компании с целью заставить Такера отклонить свое предложение, а между народный отдел — заниматься изучением зарубежных рынков, что, как полагал Риверс, было необходимо. Риверс включил в меморандум различные методы исследо вания рынка, которые можно было использовать применитель но к зарубежным странам. Он настаивал на том, что, поскольку данные проекты используются в США, затраты на их расшире ние на иностранных рынках будут наименьшими. Если и воз никнут небольшие расходы, то они будут добавлены к наклад ным расходам, которые очень часто появляются при исследова ниях рынка. Далее следует ряд примеров изучения рынка. Проект 020: возможности рынка на Дальнем Востоке. Изуче ние состоит из сбора официальных данных одиннадцати запад ных государств, где указываются численность населения, доход на одного человека, объемы розничной продажи косметики и других товаров, некоторые географические данные. Это иссле дование было подготовлено персоналом компании. Проект 021: предпочтительные бренды крема для лица и лосьо на для рук. Обычное исследование 60 больших городов показало, какой брэнд используется в разных семьях и каковы причины этого. Такой проект готовил отдел Такера, но потом эту работу переложили на местные исследовательские агентства различных городов, а итоговые таблицы и анализ были представлены кон сультантом в СанФранциско. Проект 022: привычки покупателей. Исследование проводилось в десяти городах, расположенных в крупнейшем регионе США. 49 Проект был подготовлен Такером: в каждом городе в качестве ко ординатора проекта выбирали местного специалиста по марке тингу. Этот человек, в свою очередь, нанимал требуемое число ра ботников из студентов, изучающих бизнес, которые приходили в магазины города, изучали и записывали поведение покупателей. Координаторы затем самостоятельно анализировали результаты. Такер суммировал отчеты и готовил итоговый отчет. Проект 023: эффект от изменения упаковки. После того как был создан новый дизайн упаковки одного из наименований продукции компании, было решено его проверить перед тем, как полностью переходить на использование новой упаковки. В 15 разных магазинах (пять в НьюЙорке, пять в ЛосАндже лесе и пять в Чикаго) начали реализовывать продукцию в новой упаковке. Были сделаны приблизительные отчеты об объемах ежедневной продажи, а затем их сравнили с отчетами магази нов, где продавалась та же самая продукция, но в старой упа ковке. Основываясь на полученных результатах, был сделан об щий анализ всего американского рынка. Проект 024: уровень эффективности рекламы. Перед запуском рекламной кампании на радио и телевидении она была провере на в двух типично американских городах. Рекламную кампанию запустили на две недели, а затем собрали данные об объемах про даж магазинов, реализующих продукцию компании Мадрона. Такие же данные получили из двух других городов, где рекламная кампания не проводилась. Результаты были положительными, и менеджеры одобрили данную рекламную кампанию. Проект 025: тестирование рекламы. Реклама была изготов лена и показана нескольким случайным людям, чьи ответы за фиксировали интервьюеры. На основе этих данных реклама была изменена и улучшена непосредственно перед ее запуском в международных журналах. Стоила такая рекламная кампания 55 тыс. долл. за каждый новый выпуск журнала, где размещалась информация о компании Мадрона. Проект 026: определение объема затрат на распространение продукции как основы установления цены в разных частях амери канского рынка. Для данного исследования было привлечено ана 50 литическое агентство, которое собрало информацию о стоимости перевозок, страховки, затрат на реализацию продукции, периодах доставки, местных и государственных налогах и аренде складов в разных штатах. Хотя стоимость данного исследования превыси ла 200 тыс. долл., результат оправдал затраты, поскольку данный анализ позволил компании установить реальные цены, которые можно было не изменять на протяжении нескольких лет. Проект 027: современные условия рынка. Данный проект со стоял из серии разных проектов. Его цель — постоянно инфор мировать менеджеров о состоянии рынка для того, чтобы пра вильно планировать деятельность компании. Исследовательский отдел подготовил ряд форм и опросных листов, которые запол няли служащие компании, а затем листы попадали на стол к Та керу для подведения общих итогов и анализа. Работники, ответ ственные за эти данные, получали подробные инструкции от Такера, как поддерживать данные в надлежащем состоянии. Со бранная информация касалась найма работников, оплаты тру да, забастовок, стихийных бедствий, объемов продаж отдельных брендов, общего количества заказов и покупателей (новых и старых клиентов), расходов служащих на командировки, ин формации относительно конкурирующей продукции и деятель ности конкурентов, официальных встреч и внесения правитель ством изменений, состояния розничных торговых точек, ис пользования рекламных кампаний и распродаж. Вопросы 1. Оцените данные проекты с точки зрения соответствия и осуществи мости на зарубежных рынках. 2. Что следует предпринять Риверсу? Кейс 6.2. Корпорация International Chemicals Весной 1986 г. корпорация International Chemicals (ICI), хо рошо известный в США производитель сухих электрических 51 батарей, рассматривала возможность создания предприятий по производству батарей в Латинской Америке. Компания явля лась одним из крупнейших мировых производителей сухих электрических батарей; ее торговая марка «Сандер» была наи более широко известным брендом. International Chemicals име ла заводы в США и Европе, но не в Латинской Америке. Когда то у компании был один завод на Кубе, но его закрыли, как только Кастро пришел к власти. Головной офис компании нахо дился в НьюЙорке. На протяжении многих лет объемы продаж батарей «Сан дер» были незначительными в Латинской Америке большей ча стью изза того, что агент компании не проявлял никакой ак тивности при промоушнакциях и продаже батарей. Агент представлял огромное количество другой продукции тяжелого машиностроения и электрического оборудования, поэтому продажа батарей не представляла для него какойлибо важнос ти. Поскольку объем продаж в странах Латинской Америки был чрезвычайно низок, руководители компании практически ни чего не знали о состоянии местного рынка. Таким образом, они решили, что, перед тем как запускать производство батарей, не обходимо исследовать условия рынка в Латинской Америке. Для данной работы они выбрали Роберта Даана, молодого человека, недавно окончившего бизнесколледж и начавшего работать в международном отделе корпорации. Роберт Даан должен был отправиться в Южную Америку, изучить рынок и подготовить отчет о результатах работы. Роберт хорошо говорил поиспански, изучив язык в колледже. Вскоре после этого он приехал в Латинскую Америку и после обращения в коммерчес кий отдел американского посольства для получения общих ука заний начал исследование рынка. Первоначально он связался с компанией, но ее агент был в отпуске, а остальные служащие мало чем могли помочь Даану. На удивление Роберта, никакой статистики потребления ба тарей в странах Латинской Америки не велось. Это очень обес покоило его, поскольку в колледже на занятиях по маркетинго вым исследованиям особую важность придавали тщательному 52 статистическому анализу. После тщетных попыток найти ка куюлибо статистику, касающуюся батарей в библиотеке по сольства, Даан отправился в Банк де Латиния, Статистическое бюро, затем в Министерство промышленности и угля и Мини стерство таможенных сборов. В Банке де Латиния, где он был представлен американским посольством, Даана принял глава отдела статистических публи каций, но в отделе вся доступная статистика касалась общих данных о состоянии национальной экономики и валюты или же цен на товары. Однако глава отдела был очень вежлив, и они об судили экономические условия в странах Латинской Америки. Затем Даан посетил Статистическое бюро, где его ждало разо чарование — бюро занималось только статистикой населения. Он получил последние статистические данные, касающиеся на селения, поскольку хотел включить их в свой отчет. Когда же Ро берт спросил относительно статистики батарей, то ему ответили, что этим занимается Министерство промышленности и угля. В Министерстве промышленности и угля Даану очень труд но было найти нужных людей, владеющих необходимой инфор мацией. Никого не интересовал его проект, хотя каждый был с ним предельно вежлив. В итоге он обратился в отдел промыш ленной статистики, где имел возможность поговорить с не сколькими служащими и в результате получил копию книги «Годовая статистика за 1983 год», в которой имелась наиболее свежая информация. Книга включала некоторые статистичес кие данные по двенадцати основным промышленным группам, но, к сожалению, не содержала никакой информации о сухих электрических батареях. Глава статистического отдела объяснил Даану, что в его компетенцию входит сбор статистики по основ ным группам промышленности, а поскольку сухие батареи не производились в странах Латинской Америки, его отдел не об ладал никакой информацией относительно них. Он посовето вал Даану обратиться в Министерство таможенных сборов. В Министерстве таможенных сборов Даан провел несколько дней в поиске, пока не нашел отдел, где велась статистика им порта. К несчастью, таможенные пошлины на сухие электри 53 ческие батареи оценивались на основе веса брутто, и здесь тоже не было информации по действительному количеству импорти руемых батарей. Заместитель начальника отдела объяснил Даа ну, что функция Министерства — сбор таможенных пошлин и установление налогов на импортируемый товар, но не сбор ста тистических данных. Доступные цифры были просто дополни тельной информацией к импортируемому товару. Статистические данные, полученные в Министерстве тамо женных сборов, показаны в табл. 1. Цифры указывают сто имость в песо полученных грузов и страну—поставщика товара. Вес брутто включал в себя все упаковочные материалы, дере вянные ящики и иногда коробки для дисплеев. Никаких данных о количестве или виде импортируемых батарей не было. Вся ин формация была за 1983 г. Поскольку Даан осознавал, что цена на батареи варьировалась в зависимости от страныпоставщика, он понимал, что валюту Таблица 1 Импорт сухих электрических батарей в страны Латинской Америки Страна(импортер Стоимость в песо, тыс. по годам 1981 1982 1983 Германия 15 358 6320 5521 Великобритания 46 704 38 627 50 334 Япония 18 251 14 319 39 485 Гонконг 12 011 41 901 22 325 США 4631 1668 2319 Франция 1584 1602 2828 Дания 1647 2189 962 Чехословакия 102 474 690 Китай 55 2805 2262 Сингапур — 691 634 Швеция — 1083 519 Итого 100 343 111 679 127 879 54 песо нельзя использовать для определения количества импорта и потребления. Следовательно, Даан решил определить действи тельное количество и типы импортируемых батарей на основе веса и типичного разнообразия поставок импортеров. Так как вес бата рей был одинаковым, несмотря на их качество, цену или страну производителя, Роберт решил, что это будет лучшим вариантом. Приняв решение, Даан провел следующие три недели, интер вьюируя импортеров батарей. Исходя из полученной информации Роберт многое узнал относительно состояния рынка батарей, про гнозов его расширения, ценовых тенденций, существующих видов батарей и их размера. И хотя некоторые из этих оценок были раз ными, Даан чувствовал, что получил образец, на основе которого можно было готовить отчет. Опрашивая импортеров, Даан нашел двух людей, более склон ных к сотрудничеству, чем остальные, заинтересованных в его отчете и готовых помочь. Он убедил обоих импортеров позво лить ему распаковать несколько недавно полученных грузов с батареями, пообещав, что поделится информацией о состоянии рынка. Таким образом, Даан подсчитал, что средний вес нетто ба тарей составлял 82% от веса брутто всего груза. Эти цифры плюс оценки импортеров, касающиеся потребления различных видов батарей, которые основывались на прошлых заказах и инфор мации о тенденциях роста спроса, послужили основой для оп ределения действительного количества покупаемых батарей. Затем Даан провел еще одну неделю, анализируя получен ную информацию и подготавливая отчет. Отчет, отправленный в НьюЙорк после двух месяцев, проведенных в Латинской Аме рике, заключался в следующем. Отчет. Рынок сухих электрических батарей в странах Латинской Америки — размер рынка и тенденции его расширения Рынок сухих электрических батарей в странах Латинской Америки на 1985 г. оценивается в 30 млн штук на общую сумму в 161 млн песо. Я думаю, что рынок будет продолжать расши ряться, как это было в последние годы, на 10—12% в год. 55 Проведенный анализ состояния рынка по отдельным видам батарей показан ниже: Анализ видов батарей Вес, г Потребление, шт. Процент Плоские, 4,5 В 112,5 2 100 000 7 Круглые (2LP), 1,5 В 88,0 18 900 000 63 Круглые (1LP), 1,5 В 35,0 1 500 000 5 9,5 5 100 000 17 40,0 2 400 000 8 30 000 000 100 Вид батарей Тип шариковой ручки, 1,5 В Длинные, круглые, 3,0 В Итого Мое исследование показывает, что произошел значитель ный сдвиг в потреблении различных видов батарей. Спрос на плоские или круглые (1LP) батареи преимущественно снизил ся, тогда как спрос на большие круглые батареи и батареи типа шариковой ручки постоянно увеличивался. Спрос на плоские батареи практически прекратился в больших городах. Я пола гаю, что подобное случится и в сельской местности. Ценовая структура Розничные цены на сухие электрические батареи различа ются в зависимости от страныимпортера. В общем, батареи, поставляемые из США, Великобритании и Швеции, самые до рогие; импорт из Гонконга и Японии самый дешевый. Средние цены на рынках на момент исследования показаны ниже: Розничные цены на батареи Вид Розничная цена, песо Плоские, 4,5 В 12 Круглые (2LP), 1,5 В 5—12 Круглые (1LP), 1,5 В 6—16 Тип шариковой ручки, 1,5 В 3—6 Длинные, круглые, 3,0 В 8 56 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Данные, касающиеся экономических факторов, которые по влияют на тенденцию потребления сухих электрических бата рей, включены в отчет в качестве приложения: НАСЕЛЕНИЕ По данным Статистического бюро на 1984 г., население стран Латинской Америки составляло 29 846 000. Последняя перепись населения проводилась в 1970 г. В настоящее время Бюро пере считывает население, беря за основу увеличение населения на 2,4% ежегодно. Следовательно, в 1986 г. население составило более 30 млн человек. Бюро не занимается статистикой, указывающей миграцию населения из сельской местности в город. Однако, исходя из моего исследования, я подсчитал, что в настоящий момент око ло 20% населения живет в городах, т.е. 6 млн из 30. Существует миграция населения из сельской местности в города, что при водит к ежегодному увеличению городского населения. Напри мер, в следующие 15—20 лет городское население увеличится примерно на 35%. ЭЛЕКТРИФИКАЦИЯ Выработка электрической энергии постоянно растет. При вожу ниже цифры за последние три года, основанные на дан ных статистики: Год Киловатт(час 1981 398,267,000 1982 519,786,000 1983 543,774,000 Следует отметить, что бо´льшая часть потребляемой электро энергии приходится на крупные города. Небольшие города, де 57 ревни, сельские поселения в большинстве своем все еще не электрифицированы. Третий план развития организации по планированию прогнозирует увеличение спроса и производства электроэнергии на 15% в год в последующие пять лет. Однако бо´льшая часть электроэнергии пойдет на поддержку промыш ленного развития в больших городах. РАДИОПРИЕМНИКИ Общее количество импортируемых радиоприемников в 1983 г., по данным таможни, составило 422 027 на сумму 337 621 600 песо. Данные показатели включают все виды приемников как элект рических, так и на батарейках. Основываясь на средней цене импорта одного радиоприемника (800 песо), а также учитывая розничную цену транзисторных приемников (600—2400 песо), можно сделать вывод, что бо´льшая часть импортируемых ра диоприемников — транзисторные. Местных заводов по сборке транзисторных приемников не существует, хотя Министер ством промышленности и угля была выдана лицензия на пост ройку завода по их сборке. РУЧНЫЕ ЭЛЕКТРИЧЕСКИЕ ФОНАРИ Электрические фонари используются по всей Латинской Америке. Большинство плоских батарей подходит к старым мо делям ручных фонарей. Фонари не производятся в Латинской Америке, все они являются импортными. Ниже следует общий объем импорта за последние несколько лет. Год Кг Песо 1981 29 694 4 546 431 1982 50 108 6 517 613 1983 65 267 9 649 458 Становится понятно, что импорт и использование ручных электрических фонарей стремительно выросли с 1981 по 1983 г. 58 Потенциальные конкуренты На настоящий момент в Латинской Америке не существует производства сухих электрических батарей. Совсем небольшое предприятие изготавливало вручную плоские батареи, но оно больше не функционирует. В ноябре 1985 г. была выдана лицензия компании Энжинир Калдерон на производство 2 600 тыс. обыч ных 1,5вольтовых электрических батарей. Сейчас руководите ли предприятия находятся в Японии — или с целью получения опыта или же для закупки оборудования. Недавно в Министерство промышленности и угля поступи ла заявка на создание производства для изготовления 10 млн 1,5вольтовых батарей. Данная заявка изучается, но лицензия еще не была выдана. Защита Существует закон, обеспечивающий защиту от поступлений импорта, из которого следует, что если местная компания в со стоянии производить необходимое количество продукции, то она может подать заявку в Министерство промышленности и угля с целью прекращения импортных поставок. Одним сло вом, необходимо производить все виды сухих электрических ба тарей, а не только 1,5вольтовые цилиндрические батареи для того, чтобы полностью удовлетворять спрос. Лицензия также находится под защитой Министерства про мышленности. Заявка на получение лицензии должна быть за полнена, а подтверждение — получено до поступления обору дования и начала производства. В общем, любая заявка рас сматривается в свете существующих предприятий, имеющих лицензию, их производственных возможностей и наличия дру гих заявок на получение лицензии на производство данного вида продукции. После выдачи лицензии, однако, количество, качество и ассортимент производимой продукции не контро лируются. Следовательно, предприятие может, получив ли цензию на производство одной продукции, начать производ 59 ство сходной ей продукции, используя при этом то же самое оборудование. Законы Латинской Америки благоприятствуют привлечению иностранных инвестиций. Закон 1975 г. о Привлечении и защи те иностранного инвестиционного капитала обеспечивает воз вращение капитала и прибыли и гарантирует достойную ком пенсацию в случае экспроприации. Данный закон дает право иностранным предприятиям на получение пособий исходя из Акта о защите и экспорте 1975 г., который обеспечивает бес пошлинный импорт оборудования и налоговые льготы в тече ние пяти лет после открытия нового предприятия, если оно уда лено на 60 км и более от столицы. Наконец, существует Согла шение гарантируемых инвестиций, заключенное между США и Латинской Америкой, по которому инвестиции могут быть зас трахованы от колебаний валютных курсов и возможной эксп роприации или конфискации. Я полагаю, что на данные законы можно полагаться. Инфор мации о компаниях, потерявших вложенные средства или же не получивших прибыль по вине правительства, не имеется. Руко водители стран постоянно повторяют, что необходимо привле кать иностранные инвестиции, которые требуются для разви тия промышленности. Это утверждение повторяется в речах официальных лиц, но не нашло пока ответа у иностранных ин весторов, поскольку на данный момент существует очень мало иностранных предприятий в Латинской Америке. Принятие помощи от местных инвесторов выглядит почти принудительным мероприятием. Успех зависит не от успешной продукции, а от наличия необходимых контактов при получе нии лицензии на импорт материала, от связей в банковских кругах и т.д. Дела идут лучше, когда имеется латинский партнер. Однако специального требования о наличии контроля со сторо ны местных руководителей или же владельцев местных иност ранных компаний не существует. Я бы порекомендовал начать с получения лицензии, ноухау и менеджмента. Затем можно перейти к поставкам специально го оборудования, форм и матриц, необходимых для запуска про 60 изводства. Некоторые компании пользуются устаревшим обору дованием, но при достаточно низкой стоимости рабочей силы это не столь важно. Инвестиции должны вкладываться в землю, строения и рабочий капитал. Латинский капитал доступен, но достаточно дорог. В настоя щее время инвестиционный рынок находится в критическом со стоянии и нет никаких признаков улучшения. Как только третий пятилетний план будет одобрен и будут выделены деньги на его финансирование, ситуация может измениться. Очень важно най ти «правильного» партнераинвестора. Это оказывается самым трудным при открытии производства. Мне кажется, инвестора не обходимо найти до того, как будут предприняты остальные шаги. Страны Латинской Америки не рассматривают инвестиции так, как это делаем мы. Их взгляд основывается на краткосроч ной основе, при быстром обороте средств. Пять лет — это много, и они достаточно скептически относятся к вкладыванию средств, которые могут и не возвратиться за это время. Они также редко идут на то, чтобы вложенные средства реинвестировать. Налогообложение Список существующих статей налогов приводится ниже. Новое производственное предприятие, одобренное Министер ством финансов, которое удалено на 60 км от столицы, освобож дается от уплаты налога на прибыль на пять лет. Если предприя тие находится в пределах зоны мегаполиса, то удерживается только 50% налога. В любом случае через пять лет максимально возможное освобождение от налогов — 50%. Расчет налогов, песо В случае получения чистой налогооблагаемой прибыли не более 100 тыс. песо — налог не взимается. Если чистая налогооблагаемая прибыль составляет: (см. таб лицу) 61 Свыше Но не более Годовой налог, песо, % Налогооблагаемая база 100 000 200 000 12 000 + 15 100 000 200 000 300 000 27 000 + 18 200 000 300 000 400 000 45 000 + 21 300 000 400 000 800 000 66 000 + 24 400 000 800 000 1 200 000 162 000 + 30 800 000 1 200 000 1 500 000 282 000 + 33 1 200 000 1 500 000 2 000 000 381 000 + 36 1 500 000 2 000 000 2 500 000 561 000 + 40 2 000 000 2 500 000 3 000 000 761 000 + 45 2 500 000 3 000 000 4 000 000 986 000 + 46 3 000 000 4 000 000 4 500 000 1 446 000 + 47 4 000 000 4 500 000 5 500 000 1 681 000 + 48 4 500 000 5 500 000 6 000 000 2 161 000 + 49 5 500 000 6 000 000 — 2 406 000 + 50 6 000 000 1$ = 30 песо Вопросы 1. Оцените проведенное Робертом Дааном исследование рынка. Опре делите сильные и слабые стороны его исследования. 2. Что бы вы сделали, если бы получили такое же задание, как и Даан? 3. Оцените отчет Даана. Определите сильные и слабые стороны отчета. 4. Что следует сделать корпорации International Chemicals в странах Латинской Америки? Кейс 6.3. Вирлпул: европейский рынок Вирлпул — крупнейший американский производитель быто вых приборов. Компания стремительно пришла на европейский рынок после того, как приобрела 53% крупнейшей линии быто 62 вых приборов компании Филипс. В 1990 г. компания выкупила остальные 47%, получив таким образом в собственность дочер нюю компанию по производству бытовых приборов в Европе. Однако вскоре после этого в Европе начался экономический спад и объем прибыли от производственной деятельности сни зился до 3,3% в 1991 г. В табл. 1 указаны объем продаж и объем прибыли от производственной деятельности. Чтобы улучшить положение, компании было необходимо собрать дополнительную информацию о состоянии европейско го рынка бытовых приборов. В табл. 2 показана доля компании Вирлпул на рынке бытовых приборов и ее основных конкурен тов в 1990 г., что является хорошим началом анализа европей ского рынка. Что еще необходимо для разработки подобающего и всеобъемлющего плана проведения маркетинговых операций в Европе? Таблица 1 Доходы корпорации Вирлпул Регион Объем по видам, млн долл. 1991 1990 1989 Доходы Сев. Америка 4236 4165 4116 Европа 2540 2456 2169 Прибыль от производственной деятельности Сев. Америка 326 277 311 Европа 83 73 101 Таблица 2 Доля на рынке бытовых приборов, 1990 г. Компании Процент Компании Процент Электролюкс 19 Вирлпул 10 БошСименс 13 Мьель 7 63 Продолжение табл. 2 Компании Процент Компании Процент Темфа 6 Дженерал Доместик 4 АEG 5 Канди 4 Мерлони 4 Другие 28 Перечень информации Ниже следует перечень необходимой информации, которую менеджеры найдут полезной при подготовке плана маркетинга в Европе. Перечень основан на информации, обычно собирае мой в таких случаях в США. 1. Европейская экономика. Конец экономического спада будет стимулировать экономическую активность во многих обла стях, включая рынок бытовых приборов. В пределах Европы темпы макроэкономического роста варьируются в зависи мости от отдельно взятой страны; помимо единого европей ского рынка также важны темпы роста в восточноевропей ских странах и странах ЕАСТ. 2. Строительство домов. На рынке США такая информация крайне полезна для прогнозирования будущего спроса бы товых приборов. Однако, учитывая большое число уже уста новленных приборов, только около 25% бытовых приборов продаются непосредственно строителям домов. 3. Спрос на замену приборов. Приблизительно 75% всего объема продаж товара приходится на розничные магазины — это доля продаж бытовых приборов, которые идут на замену ста рых. Лояльность также является важным фактором при стремлении увеличить продажи путем привлечения клиен тов конкурирующих компаний на свою сторону. Жизнен ный цикл продукции тоже влияет на то, когда и как часто необходимо менять бытовые приборы. 64 4. Специальная информация, касающаяся бытовых приборов. Основными бытовыми приборами являются стиральные и сушильные машины, холодильники, посудомоечные ма шины и кухонные плиты, куда входят и микроволновые печи — последний представленный бытовой прибор. На горизонте — появление микроволновых сушильных ма шин. При продаже каждого бытового прибора большое влияние оказывает размер рынка, получаемая прибыль, на личие конкуренции. В табл. 3 показаны темпы проникно вения крупнейших бытовых приборов в Европу и США. Рынок каждого отдельно взятого прибора может увеличи ваться разными темпами. Каждый бытовой прибор имеет свои ценовые показатели: существует высокая, средняя и низкая цена. Очень важно понимание того, как развивают ся цены в отдельно взятом сегменте рынка, где представле ны бытовые приборы одного вида. Конкурирующие фирмы имеют разное число бытовых приборов в каждом сегменте, объем чистой прибыли также может значительно отличать ся в зависимости от прибора. Структура цены тоже варьи руется, хотя около 70% цены товара — это материал, из ко торого изготовлена продукция: пластик, металл, моторы, таймеры и т.д.; другие 10% — затраты на оплату труда; ос тальное — прибыль. 5. Каналы распространения. В США розничными продажами за нимаются Сиарс (33%), крупные национальные и региональ ные дилеры (33%) и небольшие местные магазины (оставши еся 33%). Розничный торговец направляет заказ в компанию, которая отправляет необходимый товар в течение нескольких дней. В результате производитель получает больший объем прибыли, он более информирован о предпочтениях покупа теля и существует возможность «переманить» клиента у кон курирующей компании. 6. Конкуренция. Европейская промышленность фрагментарна, как следует из табл. 3. 65 Таблица 3 Проникновение на рынок в зависимости от типа бытового оборудования,% Рынок сбыта Бытовые приборы Европа США Посудомоечные машины 25 54 Сушильные машины 18 66 Кухонные плиты 92 107 Стиральные машины 88 75 Холодильники 97 100 Понимание политики конкурентов в таких областях, как ус тановка цен, ценовая структура и планы внедрения продукции на рынок, очень важно. Финансовые трудности конкурентов, проблемы с качеством товара или дилерской сетью — все это представляет как угрозу, так и возможность для конкурентов. Учет этих факторов должен соответствовать краткосрочным маркетинговым реакциям, а также долгосрочным маркетинго вым планам. Приобретение и соединение компаний попре жнему остаются важными в Европе. Такая информация может помочь компании Вирлпул увеличить свою долю на рынке: приобретение конкурирующих компаний может привести к по вышению надежности компании путем создания местного бренда или получения значительной доли рынка в одной или двух европейских странах. Возможности в Европе Европейский рынок имеет больший потенциал для быстро го роста, чем в США, благодаря тому, что темп проникновения на рынок некоторых видов бытовых приборов (посудомоечные и сушильные машины) намного ниже, чем в США (см. табл. 3). Более того, по мере роста доходов населения будет появляться больше возможностей для увеличения торговли: дома становят ся больше; легкость в использовании и наличие многочислен 66 ных функций становятся решающими факторами при приня тии решения о замене бытового прибора. Однако европейский рынок отличается от американского. Существует разница в дизайне между европейскими странами, и продукция, которая имеет огромный успех в одной стране, может оставить покупателя безразличным в другой. На сегод няшний день существуют местные бренды в каждой отдельной стране; общеевропейские рекламные компании только появля ются. У компании Вирлпул специфическая проблема: нужно убедиться, что покупатели бренда Филипс переключатся на бы товые приборы бренда Вирлпул после того, как у компании пре кратятся права на использование имени Филипс. Разной будет и конкуренция компании в разных европейских странах. Вирл пул необходимо провести маркетинговое исследование с целью обеспечения себя нужной информацией для того, чтобы успеш но конкурировать на едином европейском рынке, который стал реальностью с 31 декабря 1992 г. Вопросы 1. Какую информацию компания Вирлпул обычно собирает на аме риканском рынке? 2. Нужно ли компании собрать такую же информацию относительно европейского рынка? 3. Подготовьте проект маркетингового исследования для европейс кого рынка бытовых приборов. Как следует компании определить разницу между европейскими странами (какой дизайн необходи мо представить в каждой стране)? 4. В чем состоят трудности при сборе информации о европейском рынке? 5. Помимо Европы в каких других странах или регионах компании следует собрать информацию? Почему? Каким образом можно бу дет получить информацию? 6. С недавних пор европейские покупатели стали уделять большое внимание проблемам окружающей среды, присоединяясь к партии «зеленых» и покупая «зеленую» продукцию. Касается ли это марке тинга бытовых приборов? Если так, то как компании следует вклю чить экологический фактор в маркетинговое исследование? 67 7. МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА Кейс 7.1. Икея Компания Икея, основанная в 1953 г., конструирует и прода ет недорогую мебель и аксессуары. Компания имеет свои магази ны в 45 странах, объем ее продаж увеличивается на 33% ежегод но, в 1992 г. сумма продаж составила более 6 млрд долл., по срав нению с 2,1 млрд в 1987 фискальном году. Основная концепция компании заключается в следующем: с точки зрения маркетинга продажа недорогой, быстро собирающейся мебели позволяет привлечь покупателей, которые могут сами унести покупки; с точки зрения производства, дизайн мебели и последующее суб контрактное производство в странах с дешевой рабочей силой позволяет производить качественную, но недорогую продукцию. Поскольку мебель продается в наборе отдельными частями и эти отдельные части производятся в разных местах, Икея покупает их у производителя по самым низким ценам. Мебель Икея продается в коробках и собирается уже дома. Упакованные наборы покупатель получает на примыкающем к магазину складе самообслуживания и забирает домой. Обычно магазины Икея расположены на большом пространстве, за пре делами города, где плата за аренду земли небольшая. Все это позволяет компании предоставить много места для стоянки ав томобилей, к тому же покупатели могут легко попасть в мага зин, не тратя времени на дорожные пробки. Икея также сотруд ничает с местными компаниями проката автомобилей, которые предоставляют в аренду покупателям небольшие грузовички для перевозки их покупок. Мебель Икея изготавливается по образцу скандинавской со временной мебели, преимущественно из сосны, ткани окраши 68 ваются в пастельные тона. Международная линия продукции менее разнообразна, чем та, что продается на рынке Скандина вии. Компания особенно уделяет внимание покупателям в лице молодых пар с детьми: складские помещения ярко декорирова ны, за детьми может присмотреть няня в детской комнате, име ются недорогие рестораны, фирменное блюдо которых — швед ские фрикадельки. Цель всего этого — как можно дольше удер жать людей в магазине, пока они чтонибудь не приобретут, при этом организуются досуг и отдых для детей. Акцент делается на недорогой мебели, цена которой на 30—50% ниже цены корпусной мебели. Цены варьируются в зависимос ти от рынка, но не очень сильно. Основатель Икеи — Ингвар Кампрад — вырос на ферме на юге Швеции и начинал свой бизнес, продавая семена цветов и шариковые ручки через почтовые каталоги. Он написал: «Очень много новых и прекрасно сделанных вещей могут себе позво лить лишь небольшое количество состоятельных людей. Мы ре шили быть на стороне большинства». Икея всегда использовала инновации при продаже мебели. Когда компания начала функционировать в Швеции в начале 1950х гг., мебелью торговали небольшие фирмы розничной торговли, которые покупали ее у производителя только после того, как получали заказ покупателя. Мебель была дорогой, продавалась в наборах, как, например, мебельный гарнитур для столовой; при этом кредит был важным компонентом при по купке. Икея вошла на рынок посредством создания больших павильонов за городской чертой и возможности покупать ме бельные гарнитуры частями, по низким ценам. В 1973 г. Икея пришла на рынок Швейцарии, открыв мага зин около Цюриха. Компания должна была решить два вопро са: оставлять ли имя «Икея» и как представлять себя на рынке: как скандинавскую мебельную фирму (в этом случае была воз можна неразбериха, поскольку существует также Датская ме бель) или же как определенно шведскую компанию. Икея тщательно подготовила рекламу своей компании, предназначенную для консервативного швейцарского обще 69 ства (см. таблицу). Реклама состояла из писем, написанных консерватором Херни Банзли в компанию Икея, где Херни де лился своими мыслями по поводу идей компании и методов продажи мебели в Швейцарии. Цель такой рекламной кампа нии — пошутить над устаревшими ценностями общества и об ратиться к тем, кто стремится к изменениям. В качестве при мера реклама приводит философию компании, воспользовав шись тем преимуществом, что Икея — довольно неизвестная иностранная фирма, вследствие чего она могла запустить про вокационную рекламу, привлекающую внимание. Во всех странах менеджеры должны придерживаться рекламной стра тегии фирмы, и хотя они могут использовать и местные рек ламные агентства, но обязаны при этом следовать указаниям главного офиса. Содержание швейцарской рекламной кампании Икеи Идеи Икеи относительно реализации товара Послание: шутки по поводу консерватизма швейцарцев Икея не занимается доставкой товара Швейцарцы не будут перевозить и собирать мебель самостоятельно, даже если цена невысокая Покупатель самостоятельно собирает мебель Что за дурацкая идея. Вы не заставите швейцарца это делать Икея изготавливает мебель из сосны Мы не используем сосну: мы не шведы Швейцарцам нужна солидная мебель Шведы, убирайтесь домой Икея изготавливает качественную мебель Только швейцарские товары хорошего качества В первый год, когда Икея появилась в Швейцарии, магазин посетили 650 тыс. человек. На следующий год Икея появилась на германском рынке, а затем во Франции, используя при этом опыт, полученный в германо и франкоговорящих областях Швейцарии. 70 Икея имеет специальную организационную структуру, ис пользуемую для быстрого и легкого вхождения на иностранный рынок. Эта группа, занимающаяся внедрением на иностранный рынок, располагает несколькими ключевыми постами: евро пейский менеджер по отделке, менеджерконструктор и перво начальная группа, в область ответственности которой входит создание и управление новыми зарубежными магазинами в первый год их появления. Менеджерконструктор выбирает ме сто и следит за строительством нового магазина: за поставкой необходимого инвентаря, за установкой оборудования, средств связи и т.д. Менеджеры первоначальной группы следят за най мом работников, переводом опытных работников из других ма газинов Икея, обучением, рекламными кампаниями, а также выбирают ассортимент продукции для магазина. Обычно ме бель доставляется со склада в Швеции и начинает прибывать за три месяца до открытия магазина. Планирование создания нового магазина начинается за де сять месяцев до его открытия. С тех пор как магазины Икея ста ли очень быстро распространяться по всему миру, первоначаль ная группа не может потратить целый год, работая в одном ма газине. Обучение персонала проходит в рекордно быстрые сроки, после чего новые менеджеры начинают управлять мага зином. Персонал начинает работать за два месяца до открытия для того, чтобы полностью понять систему функционирования компании и изучить всю продукцию. Рекламная кампания на чинается в это же время. Обычно персонал посещает магазины Икея в Скандинавии и за день до открытия нового магазина проводит прессконференцию. Икея приходит на рынок США Обосновавшись в Канаде, компания открыла девять магази нов; США стали следующим логическим шагом. Калифорния была выбрана для открытия первого магазина, Бостон — для второго. Но руководители компании, занимающиеся изучени 71 ем калифорнийского рынка, столкнулись с несколькими пре пятствиями. Калифорния имеет уникальные стандарты для продажи обитой мебели, что способствовало бы увеличению цен на 15%. Система единого налогообложения, с помощью ко торой Икея уплачивала налоги, не устраивала компанию. Бостон был удачно выбранным местом изза огромного ко личества путешествующих студентов и молодых людей средне го класса, сделавших карьеру. Но правительственное регулиро вание и отсутствие отзывчивости со стороны государственных чиновников привели к тому, что первый магазин Икея открыла в окрестностях Филадельфии. Филадельфия приложила некоторые усилия, чтобы помочь компании. Почему? Ответ прост: рабочие места и прибыль с на логов. Посредством небольшой группы бизнесменов, стараю щихся привлечь иностранные инвестиции, Икея была пред ставлена банкирам и брокерам по недвижимости; сотрудникам компании показали на вертолете окрестности города, а также организовывали коктейли все три дня пребывания менеджеров в городе. Рынок Филадельфии, включающий в себя Делавэр и юж ную часть НьюДжерси, имеет огромное число молодых семей среднего класса. Группа бизнесменов помогла компании най ти место недалеко от города при въезде в окрестности Плиму та. Место расположения играет огромную роль для Икеи. «По ворот на Пенсильванию, въезд 25» — это тот адрес, который устраивает компанию (40% покупателей не являлись жителя ми Пенсильвании). На открытии магазина в июне 1985 г. собрались 130 тыс. че ловек, и потом в среднем Икею посещали 30 тыс. еженедельно. Компания перевела свой головной американский офис из Ван кувера в Филадельфию. Весной 1986 г. в окрестностях Дейл Сити, около Вашингтона, Икея открыла свой второй магазин; в выходные дни магазин посещали до 15 тыс. человек. В 1987 г. объем продаж в обоих магазинах составил 77 млн долл. Компа ния признала, что недооценивала американский рынок при близительно на 50%. В будущем намечалось открыть магазины 72 в Балтиморе, Питсбурге и Ньюварке (НьюДжерси), которые обслуживал бы один главный склад. Икея полностью концентрировалась на работе с клиентом. Компания постоянно задавалась двумя вопросами: как можно улучшить продукцию? Как улучшить условия для работников? Все работники компании должны быть бережливыми, и даже ди ректор североамериканского офиса Икеи летал экономклассом. Недавно Икея увеличила объем своих операций, договорив шись о постройке сети отелей в США и Канаде, назвав их «Шведский трактир». Эта сеть отелей привлечет тех же клиен тов, что и Икея; покупателям мебели в магазинах Икея предо ставят скидки в отелях. Все отели будут обставлены мебелью Икея, в результате чего будут сэкономлены дополнительные средства. Имитаторы Икеи Успех способствует имитации. Калифорнийская компания Стор планирует открыть 30 магазинов, похожих на магазины Икея на Западном побережье, включая оборудование в магази нах комнат отдыха для детей. Идея продавать сборную мебель распространилась и на другие рыночные ниши. Буш Индастри, другая мебельная компания, увеличила объем продаж с 14 млн в 1982 г. до 93 млн в 1987 г., производя и продавая сборную мебель для электроники: мебель для аудио и видеомагнитофонов, прин теров, компьютеров. К 1987 г. компания продавала 115 различных моделей, варьирующихся в цене от 20 до 500 долл. в 6 тыс. магази нах, таких, как Сиарс и Бест Продактс. Конкурентами компании являются корпорация Тэнди, О’Силливан Индастри и Саудер Вудворкер. Пол Буш, президент компании, отмечает, что сборная мебель составляет 40% всего рынка Европы, но в США объем продаж насчитывает только 2 биллиона долл.; дилерам она не нравилась. Буш стал продавать мебель через новые каналы, такие, как мага зины электронных товаров, через почтовые каталоги и аудио, видеоотделы больших универмагов Сиарс и Джи Эс Пенни. 73 Буш приспособил сборную мебель к нуждам американцев. Она легко собирается и хорошо подогнана. Буш впервые стал произво дить мебель мягких форм с изогнутыми краями. Дубовая мебель традиционно пользуется успехом в США, она темнее сосновой, которая кажется непрочной. Следовательно, Буш создал дубовую сборную мебель, в которой сочетались дубовая фанеровка и проч ность. Низкие цены и немедленная доставка повлияли на увеличе ние доли сборной мебели на рынке США; осенью 1987 г. Буш на чал производить сборные дубовые спальни. Вопросы 1. Проанализируйте расширение компании Икея на международные рынки. Почему компании сопутствовал успех? 2. В какой мере продукция Икея должна быть адаптирована для зару бежных рынков? 3. При внедрении на новый рынок было ли компании необходимо при спосабливать другие маркетинговые аспекты к новому рынку? 4. Составьте временной график, показывающий, как Икея продвига лась к открытию нового магазина. 5. Как Икея пришла на американский рынок? Почему компания выб рала Пенсильванию? 6. Насколько успех Икеи может стимулировать развитие рынка сбор ной мебели в США? 7. Как Буш адаптировал сборную мебель для ее внедрения на рынок США? Как вы думаете, нужно ли Икеи обратить внимание на дру гую рыночную нишу, где компании Буш Индастри сопутствовал успех? Кейс 7.2. Домино Пицца в Японии Когда Майкл Джексон был в Токио и захотел перекусить между концертами, он позвонил в Домино Пиццу и заказал пиццу с овощами и без сыра — в течение 30 минут заказ был го 74 тов и доставлен в его раздевалку. Все токийцы любят пиццу До мино: всегда занятой производитель домашней пиццы кормит проголодавшихся детей, людей, не имеющих времени на приго товление обеда, офисных работников, друзей, собравшихся ве чером поболтать и послушать музыку. Японцы всегда любили хороший сервис: один телефонный звонок, 30 минут — и пицца доставлена. Домино Пицца — международная сеть Первое зарубежное предприятие компании Домино было создано в Канаде. Руководители компании посчитали это ло гичным шагом на пути к глобализации, поскольку: 1) Канада близка к США не только в географическом, но и в культурном смысле; 2) в Канаде магазины, которые являются собственнос тью корпораций, более или менее преуспевали. Затем, следуя логике культурной и языковой схожести, компания Домино пришла на австралийский рынок. Так же быстро — в течение пяти лет — компания получила 16% всего иностранного рынка от Гонконга до Гондураса. Домино Пицца по направлению к Японии При внедрении компании на японский рынок нельзя было рассчитывать ни на культурную, ни на языковую схожесть двух стран. Компания решила нанять консультанта, который обрисо вал некоторые особенности японцев: они не любят много сыра; недвижимость и дома´ в Японии очень дорого стоят, работа в рес торанах быстрого питания не популярна, японцы не предприим чивы, а банки не любят давать кредит представителям малого бизнеса. С другой стороны, плотность населения в Японии очень высока, доход на душу населения также высок, наблюдается про цесс вестернизации страны; японцы любят доставку на дом. Консультант заключил, что Япония не готова для открытия в стране компании по изготовлению и доставке пиццы. 75 Хига(Сан встречается с Томом Монаганом Господин Хига, японский бизнесмен, и основатель компании Домино Том Монаган не были согласны с рекомендациями кон сультанта. Поначалу Хига был неуверен относительно правиль ности решения заняться совместным бизнесом с Домино: корпо рация Хига являлась торговой компанией, занимающейся лесо материалами и медицинским оборудованием. Однако когда Хига посетил Монагана в 1984 г. в его главном офисе, он был потрясен несколькими вещами: быстрым ростом компании в США и за их пределами; фактом, что рост Домино позволил Монагану купить бейсбольную команду «Детройтские Тигры» за 53 млн долл. и описанием Монаганом операционных методов компании. Хига захотел привнести концепцию Домино и операцион ные методы в Японию. Он понимал, что может внести свою долю в общее дело, добавив «секретный ингредиент»: свои зна ния, чувство рынка, культуру и людей. Он полагал, что очень большое количество японок приходят домой поздно вечером уставшие, поэтому доставка еды на дом должна заработать. Мно гие японцы путешествуют по всему миру, распространяя стрем ление попробовать новые блюда. Успех Макдоналдса и Кентук ки Фрайд Чикен служили также хорошим примером. Научная степень господина Хига, которую он получил в Вортоне, и степень М.В.А. Колумбийского университета по могли ему лучше разобраться в методах компании. Более того, некоторый похожий опыт ведения бизнеса имела его семья. Его отец Етсуо Хига помог компании ПепсиКола прийти на япон ский рынок в 1950е гг., а его брат Шин Охавара был президен том японского филиала компании Кентукки Фрайд Чикен. Хига заключил соглашение с компанией Домино, предоставляя ей эксклюзивное право открывать свои филиалы. Домино Пицца в Японии Первая Домино Пицца открылась в 1985 г. в Токио, в районе Азабу, наиболее модной и вестернизированной части Токио. С са 76 мого начала японская Домино Пицца стала преуспевающим ино странным филиалом. Прибыль с одной торговой точки была почти в два раза больше, чем в Британии, которая занимала вто рое место по объему получаемых доходов. К 1989 г. в Японии было открыто 54 точки Домино Пицца, и в 1988 г. объем продаж достиг 43 млн долл. Начиная с современных вестернизирован ных японцев района Азабу, Домино Пицца нашла своих клиен тов, которые были готовы покупать пиццу с доставкой на дом. Постепенно клиентов Домино Пиццы становилось все больше, ее популярность росла. Пицца продается корпорацией Хига, которая предоставила лицензию компании Домино в Японии. Доставка на дом очень популярна в Японии, объем таких продаж составляет 12 трлн иен от общего объема продаж всех ресторанов. Проблема заключа ется в том, как в таком переполненном городе, как Токио, дос тавить пиццу быстро и все еще горячую. Хига хотел сделать так же, как в США: или компания дос тавляет пиццу за 30 минут, или клиенту возвращают деньги. Но японские города очень большие, и найти нужный адрес доволь но трудно. Улицы не прямые, они не названы, и дома пронуме рованы в том порядке, в каком они были построены; два дома, построенных в одно и то же время, могут иметь одинаковые но мера. Плотность населения также намного больше, чем в США; японский магазин может вмещать одновременно в 14 раз боль ше людей на своей территории в Токио, чем средний американ ский магазин, где продается пицца. В довершение всего — ужа сающее движение в Японии, гарантирующее, что за 30 минут невозможно доставить пиццу, особенно если учесть, что после телефонного звонка ее нужно еще и приготовить. Было принято решение сконструировать специальные трех колесные мопеды Хонда, которые легко могут маневрировать на дорогах Японии. Покрашенные в цвета Доминго — белый, красный и голубой (движущаяся доска объявлений Доминго), мопеды имеют переднее стекло и защитную крышу. Пицца сто´ ит от 7 до 23 долл.; при этом, если пицца не доставлена в течение 30 минут, 5 долл. возвращаются. 77 Первоначальный парк из пяти мопедов не справлялся с дос тавкой, тогда еще пять мопедов было куплено на вторую неде лю работы Домино Пиццы, еще пять — на третью неделю. Сей час каждый магазин имеет до 20 мопедов. Доставляет пиццу водитель мопеда; зачастую это студент, работающий неполный рабочий день. Водители носят одинако вую форму, отличающуюся от обычной формы людей, достав ляющих различные товары, которые одеты в белый пиджак. Цветное меню напечатано на дорогой ламинированной бу маге в отличие от обычных бумажных флайеров. Покупатели обращают внимание на такие меню, которые оставляют в по чтовых ящиках работники Домино Пиццы. Торговые точки Домино Пиццы не имеют ресторанного об служивания. Если вы хотите пиццу — закажите ее и подождите, чтобы съесть дома. В Токио очень дорогая недвижимость, и очень трудно найти помещение, а такая политика позволяет торговым точкам Домино Пиццы располагаться на небольшом пространстве. Хига владеет всеми торговыми точками самостоятельно и покупает свежие продукты у компании, владелец которой —дру гой член семьи Хига. Свежие продукты сразу же используются для приготовления пиццы. Искусству приготовления пиццы обучают в университете Домино. Домино Пицца стремится к международным единым стан дартам как продуктов, использующихся для приготовления пиццы, так и к операционным методам. Одинаковые мука, сыр и соус используют во всем мире. На верхний слой, однако, пред почитают класть разные продукты. В Японии кладут пеперони (итальянская колбаса), но также могут предложить кукурузу и тунец. Каждая торговая точка имеет до 12 различных продуктов, которые кладут на верхний слой. Каждая торговая точка платит 3% со всех продаж в фонд про моушнакций. Рассылка информации о Домино Пицца, весе лое меню используются в качестве рекламы так же, как радио и телевидение. История со счастливым концом? Международная сеть Доми но Пицца была рада выйти на японский рынок и принять на ра 78 боту японцев. «Они делают все в точности, что ты им гово ришь». Прилежные, хорошо работающие в команде, они никог да не нарушают правил, что делает работу Домино Пицца еще более эффективной. Хига предоставила кредит международной сети Домино Пицца для того, чтобы послать одного из наиболее опытных ра ботников в Японию с целью помочь наладить бизнес. И конеч но, компания учредила университет Домино для обучения пер сонала. Вопросы 1. В Японии Домино изучает условия рынка как для продукции, так и для сервиса. Просмотрите в деталях маркетинговую программу Домино. Определите, как каждый пункт программы был адапти рован для японского рынка или стандартизирован для междуна родного рынка. 2. Объясните, почему были использованы адаптация или стандарти зация. 3. Определите и объясните все факторы, которые повлияли на успех компании в Японии, несмотря на рекомендацию консультанта. Кейс 7.3. Кукурузные хлопья компании Келлог Компания Келлог — лидирующая компания по производ ству продуктов питания, базирующаяся в Бэттл Грик, штат Ми чиган (в 1989 г. ее объем продаж составил более 5,4 млрд долл.). Компания производит готовые к употреблению каши и другие продукты питания, включая пирожки, замороженные вафли, супы, десертные смеси, закуски и т.д. Компания также занима ется поддержкой такой деятельности, как перемолка зерна и из готовление упаковочного материала (картонных коробок) в ряде зарубежных стран. Международный отдел компании Келлог ведет бизнес ком пании за пределами США и Канады. Объем продаж за предела 79 ми США составляет одну треть всех продаж. Келлог имеет 22 про изводственных предприятия на шести континентах, большей частью в Европе и Латинской Америке, но Япония и Австралия также являются привлекательными рынками. На крупнейших мировых рынках компания Келлог функци онирует самостоятельно, а на менее развитых рынках — посред ством договоренностей с брокерами и дистрибьюторами. Реклама и промоушнакции компании направлены на буду щих потребителей и их знания о питательной ценности продук тов Келлог. И реклама и упаковка затрагивают тему здоровья и содержат информацию о питательных свойствах продукции. Кукурузные хлопья Келлог — наиболее популярная продук ция компании, продающаяся на многих рынках мира. Вопросы Представьте себя менеджером международного бренда «Кукуруз ные хлопья компании Келлог»; что бы вы порекомендовали: 1. Сама продукция (кукурузные хлопья) должна быть стандартизиро вана или адаптирована для мировых рынков? 2. Следует ли бренду и торговой марке «Кукурузные хлопья Келлог», а также известному красному шрифту, используемому на коробках с хлопьями, быть представленными на всех рынках? 3. Какую упаковку следует представить на зарубежных рынках? 4. Какую подобающую этикетку нужно использовать на зарубежных рынках? Кейс 7.4. Крайслер-Джип: международная политика В августе 1987 г. компания Крайслер выкупила у Рено ком панию Американ МоторсДжип за 750 млн долл. Основными до стоинствами покупки являлись: бренд Джип, производственное оборудование в Толедо, Охайо и новый завод в Брамалеа, Онта 80 рио, а также возможность распространения продукции за рубе жом, особенно в Европе. В конце 1970х гг. компания Крайслер ушла с зарубежных рынков, а затем вернулась в конце 1980х гг. Прочное присутствие компании Джип на иностранных рынках могло оказать существенную помощь при возвращении Крайс лера. Джип также предоставил Крайслеру новый вид автомоби ля — четырехприводные практичные спортивные автомобили. К 1989 г. мировые продажи Джипа достигли 320 тыс. автомо билей (275 тыс. приходится на североамериканский рынок, пре имущественно США и Канаду, но также включает и Мексику). Общий объем мирового рынка четырехприводных практичных спортивных автомобилей составил 1 млн шт. Японские автомо били были главными конкурентами Джипа, так же как и бри танский Лэнд Ровер. Джипы продавались на большинстве ми ровых рынков, кроме коммунистических стран и Великобрита нии (в последнем случае изза стоимости перевода автомобиля с лево на правостороннее управление). Большинство Джипов производили на одном заводе в Толе до, Охайо. Большую часть проданных за пределами Америки Джипов поставляли США, около одной четвертой части — с за рубежных заводов. Существовали совместные предприятия по сборке автомобилей в Китае, Египте, Венесуэле, а также само стоятельные заводы в Австралии и Турции. Завод в Австралии занимался адаптацией автомобилей к правостороненнему уп равлению. Совместное предприятие БеиджинДжип в Китае предполагало достигнуть 50% доли местного рынка, но к 1989 г. добилось лишь 20%. Международное подразделение Крайслер занимается про дажами Джипа за рубежом. В нем работают около 200 человек, которые также занимаются всеми продажами Крайслера за пре делами Северной Америки. Подразделение имеет отдел, прове ряющий соответствие продукции требованиям иностранного рынка. Зарубежными продажами на большинстве рынков зани маются независимые дистрибьюторы. Однако в Европе, на кото рую приходится около 60% зарубежных продаж, Крайслер имеет специальные договоренности с дистрибьюторами. Рено является 81 дистрибьютором в Италии, Франции, Испании и Португалии, объем его продаж составил половину всех европейских продаж 1989 г. Крайслер имеет собственные маркетинговые дочерние компании в Бельгии, Германии, Нидерландах и Швейцарии. Четырехдверный Джип Чероки — самый ходовой товар за ру бежом, за ним следует Вранглер — Джип в стиле милитари. На военные и армейские нужды Джип также ежегодно продает око ло 1000 автомобилей за пределами США. В развитых странах ав томобили Джип применяются преимущественно в развлекатель ных целях. В развивающихся странах они многофункциональны: их используют для перевозки людей, грузов, для ежедневных по ездок и в экстренных случаях. В некоторых странах Джипы слу жат в качестве такси или микроавтобусов (например, на Филип пинах). Транспорт для перевозки грузов особенно необходим в сельской местности. В Египте Джипы применяют в армии для тактических маневров, в Норвегии — как машины скорой по мощи, в Мексике — в качестве тягачей. Очевидно, что Джипы используются в странах с разным экономическим уровнем и для различных целей. Вопросы Представьте, что вы менеджер международного маркетинга компа нии Джип; предложите и обоснуйте вашу точку зрения по следующим вопросам: 1. До какой степени автомобили Джип должны быть адаптированы для зарубежных рынков? 2. Нужно ли Джипу иметь единый бренд на мировых рынках? 3. Следует ли предоставлять одинаковую гарантию на Джипы на всех рынках? 4. Какова должна быть политика обслуживания (сервиса) на мировых рынках? 82 8. РАЗРАБОТКА НОВЫХ ТОВАРОВ И АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА Кейс 8.1. Гранд Мет: развитие мировых брендов Гранд Мет является британским конгломератом, бизнес на правления которого включает вино, спиртные напитки, пиво, корм для собак, сеть магазинов, продающих контактные линзы и очки и около 1700 тотализаторов в Великобритании и Ирлан дии. Однажды Гранд Мет приобрела Межконтинентальную сеть отелей. В 1987 г. ее доход составил 10 млрд долл., в том числе по следующим позициям (%): Вино и спиртные напитки 39 Пивоваренные заводы и розничная торговля 20 Еда 16 Потребительские товары 19 Отели 6 В октябре 1988 г. компания предприняла попытку поглоще ния компании Филсбори, американского конгломерата, осно ванного в Миннеаполисе, за 5,2 млрд долл. Удачное приобрете ние превратило Гранд Мет в одну из самых больших мировых пищевых компаний, находящихся в одном ряду с Нестле и Фи лип Моррис. Ранее компания объявила о продаже своей дочер ней компании — Межконтинентальной сети отелей японской группе Сейбу / Сезон за 2,3 млрд долл., фокусируя, таким обра зом, свое внимание и ресурсы на покупке Филсбори. Приобретение Филсбори Какие выгоды принесла Гранд Мет покупка Филсбори? Фил сбори являлась 10биллионной компанией, получавшей 35% все 83 го объема продаж от производства пищи. Основные бренды ком пании — Грин Джиант, Филсбори, Лё Сюёр, Дженос, Бамбл Би Сифуд и ХаагенДаз. Остальные 65% продаж приходятся на рес торанный бизнес (Бёргер Кинг, Бэннингенс и Стейк & Эйл). Около 86% продаж компании (по объему) приходятся на продук цию, которая занимает первое или второе место на рынке. Гранд Мет надеется использовать свой опыт розничной тор говли для увеличения продаж Филсбори за рубежом, особенно в Европе, где бренды Грин Джиант и ХаагенДаз уже хорошо изве стны. Компания полагает, что те знания, которые она получила, продавая спиртные напитки, можно в равной степени использо вать и при продаже еды. В маркетинге спиртных напитков имидж значит по меньшей мере столько же, сколько и цена. «Продавая пиццу, используете ли вы те же методы промоуш на, что и при продаже водки Абсолют?» — «Да. Основа промоушна одна и та же», — заявил один из руководителей Гранд Мет. Филс бори является пионером в области продуктов, предназначенных для приготовления в микроволновой печи, и Гранд Мет планиру ет извлечь выгоду и из этого, так как компания только начала приживаться в Европе. Сильная сторона компании — это ее спо собность увеличивать ценность брендов, проводя их через свои крупные каналы распространения и запуская на них рекламу, со здавая, таким образом, требуемый имидж — очень важную со ставляющую при увеличении доли компании на рынке. Более низкие расходы также достижимы, поскольку приобретение Филсбори превратило Гранд Мет в восьмого самого крупного мирового производителя продуктов питания. Компания всегда управлялась несколькими людьми: Ян Мартин, ставший прези дентом Филсбори, говорит: «Первенство звена менеджеров явля ется одним из наших основных убеждений». И «три кита, на кото рых держится компания, — это уменьшение расходов, создание брендов и развитие новой продукции — в такой последователь ности». Центральное руководство Гранд Мет, в составе 160 чело век, находится в головных офисах в Лондоне и НьюДжерси (США), в то время как Филсбори, получая половину от всех до ходов Гранд Мет, насчитывает 350 человек. 84 Гранд Мет также готова к тому, что может запустить слабый бренд. После приобретения Филсбори компания решила продать Бамбл Би, которая отставала от Старкист (компания Хайнц) и Чикен оф Си. Данные пищевые линии, возможно, обратятся к другим иностранным компаниям, стремясь выйти на американ ский рынок, а также и к американским конкурентам, таким, как Кэмпбелл Суп и КонАнгра. Трудности Бёргер Кинг Бёргер Кинг представляет собой самую большую трудность и риск. Гранд Мет, владелец ресторанов, имеет 2 тыс. пабов и арен дует еще 4500 пабов в Великобритании; компания также возро дила приходящую в упадок сеть домов Берни & Стейк, во мно гих случаях превращая их в «Пасифико» — рестораны в италь янском стиле. Компания имеет бизнес и в Германии после того, как приобрела Вьенволд — сеть магазинов, продающих жареных на вертеле цыплят. Но продажа «бэнджэрс & мэш» в Великобри тании сильно отличается от конкурентной борьбы со всемир ным Макдоналдсом. Сеть Берни насчитывает 240 ресторанов по сравнению с 5600 ресторанами Бёргер Кинг. Из 5600 ресторанов Бёргер Кинг только около 600 находятся за рубежом; зарубежные рестораны Макдоналдс составляют 25% всей сети. Ресторанами Бёрген Кинг управляли поразному, и, как считали наблюдатели, иногда они выглядели неряшливо. В ре сторанах быстрого питания очень важно обеспечить идентич ность заведений, следовательно, необходимо поддерживать по стоянство их облика как точных копий друг друга. Владельцы арендуемых Бёргер Кингом пабов жаловались на плохой сервис и высокие цены на поставку продуктов, которую обеспечивает дочерняя компания Филсбори — Дистрон. За четыре года Фил сбори провела четыре отдельных рекламных кампании Бёргер Кинга и потратила на это 164 млн долл., в то время как Макдо налдс потратил на рекламу 640 млн долл. Но объем продаж все равно падает: 85 Статистика Бёргер Кинг Объем продаж по всему миру Количество ресторанов Средний объем продаж каждого ресторана, США 1988 1987 5,4 биллиона 5,05 биллиона 5687 5179 996 000 1 020 000 В обязанности Барри Гиббонса, руководителя Гранд Мет, вхо дит изменение облика Бёргер Кинг; он планирует обратить внима ние на чистоту и хорошее обслуживание. Барри отмечает: «Не вкусная чашка кофе после обеда так же разрушительна, как и пло хая реклама». Он уволил около 550 менеджеров, укрепляя маркетинговые, финансовые функции головных офисов, упразд нив два слоя штатных функций. Он также начал искать новое рек ламное агентство, выделив на рекламу дополнительно 150 млн. Гиббонс хочет использовать в рекламе выражение «перекусить и отдохнуть», для чего необходимо разнообразить меню ресторанов. Он также стремится к тому, чтобы каждодневные проблемы решались в региональных офисах: «Моя философия заключает ся в том, что если змея вползает через дверь, убей ее, но не зво ни в МакКинсей и К°». Он разделил пищевой сервис дочерней компании Дистрон на два отдела: на операции по приобрете нию и распространению, позволив держателям франшизы выб рать тот отдел, в котором они нуждаются. Увеличение объема доходов компании может произойти путем зарубежного расширения или путем изменения меню, так же как и посредством обслуживания завтраков в Бёргер Кинг. Алкогольный бизнес: давняя производственная линия? Приобретение компанией Гранд Мет Филсбори, возможно, тот случай, когда компания или будет поглощена, или сама по глотит. Алкогольный бизнес Гранд Мет, развивающийся достаточ но долго, очень медленно идет в гору. Это самый крупный в мире алкогольный концерн, в 1987 г. продавший 34,8 млн ящи ков алкогольной продукции. 86 Алкогольные концерны — мировые лидеры (рассмотрено 100 ведущих брендов, млн ящиков) Гранд Метрополитан 34,8 Гиннес 30,9 Сигрэм 22,8 Бакарди 21,8 Сантори 17,9 ЭллайдЛайонс 17,3 ПерноРикар 12,5 БраунФорман 11,3 Американские бренды (Джим Бим) 9,2 Педро Домек 7,7 В развитых странах потребление алкогольных напитков сни жается на 2% ежегодно. В результате компания Сигрэм, например, постепенно отходит от выпуска алкогольных напитков и начинает заниматься другой продукцией, в частности производит апельси новый сок, приобретя Тропикана Продактс за 1,2 биллиона долл. Сигрэм также начала доминировать в винном бизнесе, где ком пания обладает 36% доли рынка. Сейчас Сигрэм пересматрива ет свои бренды, переставая заниматься плохо продаваемой про дукцией (виски и джин Калверт, водка Фольксшмидт и Краун Рус), стремясь к более дорогому и утонченному имиджу и кон центрируясь на брендах, приносящих высокий доход, таких, как Чивас Регал. Реализуя свою стратегию, Сигрэм купила Мартелл & Си — престижного французского производителя коньяка, обойдя при этом Гранд Мет. Последней пришлось довольство ваться своими 20% доли в компании Мартелл и сохранением права на распространение Мартелла в Восточной Азии. Приобретения в сфере винного и алкогольного бизнеса Гранд Мет увеличила свою долю в алкогольном бизнесе пу тем приобретения Хеублейн за 1,2 биллиона долл. в 1987 г. и 87 получила контроль над производством водки Смирнофф. По купка была оговорена за четыре дня; договорились о цене, в 11 раз превышающей прибыль. (Для сравнения: Сигрэм заплатила сум му, в 38 раз превышающую прибыль за коньячную компанию Мартелл.) Гранд Мет действует очень быстро, когда это необхо димо; компания никогда не упускает своего случая. Компания всегда удачно проводила маркетинг своей оригинальной продук ции, например Бейлис (сладкомолочное сочетание сливок и ирландского виски), который сейчас является самым продавае мым ликером в мире. Гранд Мет также вышла на американский рынок вина, купив виноградники Алмаден за 128 млн долл. В 1989 г. компания про должила действовать в этом направлении, приобретя Кристиан Бразерс за 100 млн долл. Компании Кристиан Бразерс подконт рольно 1200 акров земли в долине Напа, что составляет около 3% площади виноградников. Винные погреба Грейстон привлекают ежегодно около 400 тыс. посетителей, превращая Калифорнию во второе по величине туристическое направление после Дис нейленда. Эта покупка превратила Гранд Мет в самого крупного владельца виноградников в долине Напа. Дела Кристиан Бразерс шли не очень хорошо, в 1988 г. поставки партий вина снизились на 14%, бренди — на 21%. Бренди Кристиан Бразерс занимает второе место на рынке США, винный завод Гало — первое. Гранд Мет надеется провести маркетинговую компанию луч ше, чем это сделала Кристиан Бразерс. Перед покупкой компа нии Гранд Мет имела 13% на американском рынке столового вина и 12% — на рынке алкогольной продукции. 1200 акров зем ли в долине Напа — это своеобразная форма страхового полиса, уникальное недвижимое имущество. Основные алкогольные бренды Гранд Мет включают водку Смирнофф и Попов, J & B, Бейлис, Джилбейс джин и водка, Крофт вишневый портвейн, Алмаден, Инглнук и вино Лэнсерс, а также столовое вино Лё Пья д’Ор, экспортируемое из Фран ции, канадское виски Блэк Велвет, бренди Дрэхэр (Бразилия), Малибу — кокосовый ром, коктейли Хеублейн. Более того, компания является импортером Чинзано, водки Абсолют и те килы Куэрво. 88 Мировая конкуренция на рынке алкогольной продукции: фран цузское Перно. Осуществляя свою стратегию, Гранд Мет также постаралась получить контроль над Айриш Дистиллерс — ком панией с ограниченной ответственностью, которая является единственным производителем ирландского виски. Конкурен том была французская ПерноРикар. Как Гранд Мет, так и Пер ноРикар стремились контролировать долю ирландского виски на рынке, включая два самых известных независимых бренда — Джеймсон и Бушмиллс. Президент Перно Тьерри Жакийя отме тил: «Вы можете купить любую из компаний по производству вис ки бурбон, но есть только одна ирландская компания, делаю щая виски». ПерноРикар была создана в то время, когда в 1975 г. во Франции появились два лидирующих производителя пастиса (крепкий аперитив с анисовым ароматом). Сегодня Перно — самый крупный продавец алкогольных напитков в Европе и третий в мире после Гранд Мет и Сигрэм. Компания Перно вы купила 18 конкурентов во Франции и за рубежом в последние годы. Компания производит также и безалкогольные напитки. В 1975 г. 75% доходов компании приходились на алкогольные напитки, к 1987 г. — 64%, сегодня цель компании — снизить ко личество доходов, получаемых с алкогольной продукции, до 50%. Наиболее популярный напиток компании — Оранджина, газированный напиток из апельсинового сока. Перно также приобрела французскую Кокаколу, но потом решила продать свое право голоса в компании Кокакола. Перно, возможно, больше нуждалась в Айриш Дистиллерс, чем Гранд Мет. Перно не мировой игрок, и у компании отсут ствуют международные бренды. Ее анисовый напиток — третий бренд в мире по величине, но он почти неизвестен за пределами Франции. «По мере того как потребители больше склоняются к мировым брендам, французская продукция, например анисовые напитки, пребывает в упадке», — отмечает Мишель Пру, анали тик в компании НэтВест. В 1980 г. Перно приобрела компанию Остин Николс, производителя виски Вайлд Тёрки Бурбо. Други ми хорошо известными брендами являются аперитив Дюбоннэ и 89 коньяк Бискюи. Если Перно не удастся приобрести Айриш Дис тиллерс, возможно, компания будет выкуплена, так как независи мой фирме с несколькими брендами все тяжелей и тяжелей преус певать на мировом рынке, где преобладают мировые бренды. Гранд Мет хочет приобрести Айриш Дистиллерс по тем же причинам, что и ранее: Айриш Дистиллерс не имеет междуна родной сети распространения, и Гранд Мет надеялась увеличить объем прибыли за счет маркетинга виски, например Джеймсон, через свою сеть распространения. «Маркетинг очередного брен да посредством нашей сети распространения почти ничего не будет стоить» — таково мнение Мэри Холл, издателя бюллетеня Интернэшнл Дринкс (Лондон). Присутствие Гранд Мет на ми ровом рынке может также распространиться и на США. Напри мер, компания проверяла в Англии, как пойдет на рынке Аква Либра — напиток, состоящий из минеральной воды, фруктово го и яблочного соков. После удачного выхода на рынок напиток стали продавать на Восточном побережье США. Создание имени бренда с самого начала является дорогим удовольствием, к тому же это рискованно и отнимает много вре мени. А хорошо известные американские бренды имеют потен циал для того, чтобы быть «экспортируемыми» на рынки всего мира. После приобретения Филсбори бизнес Гранд Мет в равной степени разделен: туда входят пищевая, алкогольная продукция, розничная торговля и недвижимость. Гранд Мет оценивает свои существующие бренды в 558 млн фунтов; и приобретение Филс бори добавило около 2 биллионов долл. активов. Таким образом, стоимость брендов компании Филсбори в 2 раза больше стоимо сти существующих брендов Гранд Мет. Более того, бренды Гранд Мет очень неразвиты в США, кроме бренда Алпо. Продажа про дукции Гранд Мет может быть увеличена посредством использо вания каналов Филсбори и ее покупателей. Алпо: производство корма для животных Всегда существует опасность, что приобретения могут спо собствовать ослаблению существующих брендов. Например, ли 90 ния Гранд Мет по производству корма для животных на рынке представлена как линия по производству корма для собак. Но в США, по данным Института питания домашних животных, на считывается 58 млн кошек и только 49 млн собак. Следователь но, Алпо стремилась к тому, чтобы производство кошачьего корма составляло 40% всего бизнеса, разрабатывая «кошачий» имидж, продолжая при этом говорить и о корме для собак. Воп рос заключался в том, стоит ли запускать американскую линию кошачьего корма Алпо, или же использовать местную линию кошачьего корма — Тэбби. Более того, Алпо производит в ос новном консервы для собак, что составляет 24% доли на рынке и 439 млн — объем продаж. При этом общая доля Алпо на рынке составляет менее 8%. Новая продукция компании — лакомства и диетическая еда для собак — была не очень хорошо представ лена на рынке. В год компания тратит 35 млн долл. на рекламу, и разработка линии кошачьего корма приведет Алпо к конку ренции с компаниями Ралстон Пурина, Хайнц и Карнейшн. Лидеры на рынке корма для домашних животных, 1988 г. Компания Доля на рынке,% Ралстон Пурина 28,8 Карнейшн 11,8 Квакер Оатс 11,6 Хайнц 10,2 Кал Кан 9,4 Алпо 7,7 Алпо запустила 70миллионную промоушнпрограмму для продажи консервированного и сухого корма для кошек с изоб ражением Гарфилда — персонажа из мультфильма — на упаков ке. К концу 1989 г. посредством значительного снижения цен стало возможным получить 5% доли на рынке консервов для кошек и 3% — на рынке сухого корма для кошек. Затем в фев рале 1990 г. Гранд Мет объявила, что хочет продать линию 91 Алпо, получившую около 45 млн долл. с продаж по сравнению с 400 млн долл. в 1989 г. Необходимой составляющей перегруппировки брендов Гранд Мет стала продажа отелей; вырученную сумму компания исполь зовала на частичную оплату покупки Филсбори. Возникает воп рос: почему Сейбу / Сезон хотела купить сеть отелей, в то время как Гранд Мет стремилась от нее избавиться? Универмаги Сейбу стильные, дорогие. Седжи Цуцуми, владелец сети Сейбу, расши рил свой бизнес, предугадав, что японцы все больше и больше становятся транжирами, поэтому данный слой людей предпочтет купить один стильный, но дорогой костюм, чем два костюма, но более низкого качества; и что будущее розничной торговли Япо нии заключается в продаже стиля, а не бренда. Сейбу / Сезон ста ла крупнейшей розничной компанией в Японии с годовым объе мом продаж (1987) в 3,5 триллиона иен. Далее Цуцуми решил в рамках Сейбу / Сезон создать тури стическую сеть. Таким образом, стратегия Сейбу, заключавша яся в угождении динамичному японскому покупателю, требо вала, чтобы компания вошла в сеть всех существующих отелей. Гранд Мет рассматривала этот бизнес как второстепенный, концентрируясь на мировых брендах и мировом маркетинге этих брендов. Вопросы 1. Обрисуйте стратегию международного маркетинга компании Гранд Мет, проявляющуюся в ее приобретениях и продажах. 2. Как действия компании Гранд Мет привели ее к пересмотру своих производственных линий и позволили ей сконцентрироваться на трех: пищевая продукция, алкогольные напитки и рестораны? Ка кова формула успеха в данных производственных линиях? 3. В чем заключается сила / слабость Гранд Мет, что может помочь / не помочь компании при осуществлении ее международной стратегии? 4. Что следует предпринять Гранд Мет относительно Бёргер Кинг в США и по всему миру? 92 5. Какое взаимно усиливающее действие, если оно имеется, оказыва ют друг на друга алкогольная линия Гранд Мет и приобретенная Филсбори? 6. Вы согласны с решением компании продать сеть отелей? Каким обра зом это поможет осуществить международную стратегию компании? 7. Не слишком ли распылена компания Гранд Мет? Не слишком ли много производственных линий она имеет? Например, может компании стоит продать линию корма для животных Алпо? Кейс 8.2. Боинг, Аэробус и МакДоннелл-Дуглас: конкурирующие производственные линии В июле 1993 г. Юнайтед Эрлайнс объявила о том, что возьмет в аренду 50 самолетов Аэробус А320 с возможностью в будущем арендовать еще 50. Компания традиционно покупала только Бо инги, и впервые она решила использовать самолеты Аэробус. Еще раньше Дельта предпочла взять в аренду девять самолетов А310s, а не Боинги 767, сроком на 18 месяцев, заплатив 600 млн долл. Точ но неизвестно, почему Юнайтед перешла на Аэробусы, но про мышленные отчеты показывают, что Аэробус предлагала либе ральные условия оплаты и помощь в тренировках и обслуживании; более того, А320, по всей вероятности, являлся лучшим продук том, это был самолет с большей дальностью полета, лучшими тех ническими возможностями и большей высотой полета. Также нельзя было не учесть короткий срок доставки. Нужно ли беспокоиться Боингу по поводу данного заказа? Компания Боинг выжила в самолетостроении в 60е года бла годаря способным и опытным менеджерам, которые управляли компанией в годы экономического спада. Единственными и ос новными конкурентами Боинга являются Аэробус и МакДон неллДуглас (МД). Коммерческая реактивная транспортная индустрия Эту сферу индустрии можно охарактеризовать как «спортив ную игру», в которой создание нового самолета сопровождается 93 заключением пари: выживет ли в будущем компания? Здесь гос подствует небольшое число крупнейших фирм: Боинг, Аэробус и МакДоннеллДуглас, — единственные оставшиеся производи тели больших гражданских реактивных самолетов. Они тесно сотрудничают с тремя производителями самолетных двигате лей: компаниями GE (и французское совместное предприятие GEСнекма), Пратт и Уитни (дочерняя компания Юнайтед Тек нолоджис) и РоллсРойс — британская государственная компа ния, недавно «приватизированная». Новым моделям самолетов требуются и новые двигатели, разработка которых оценивается в 2,5 биллиона долл. каждый; полный объем инвестиций в само летостроение достигает от 4 до 5 биллионов долл. Новые разработки в самолетостроении занимают много вре мени; при планировании разработки нового самолета требуется предвидеть ситуацию, которая сложится на рынке через 20 лет: 5 лет уходит на разработку, а жизненный цикл продукции состав ляет 15 лет и более. Следовательно, требуется тщательный про гноз рынка, вызванный тем, что спрос на самолеты очень цикли чен. Как только модель самолета переходит из стадии разработки в стадию создания, стоимость производства опытной партии са молетов значительно выше. Следовательно, необходимо, чтобы разработка новой модели самолета, сама по себе очень риско ванная, позже переросла в постоянное его производство и после дующие продажи. Объем продаж некоторых самолетов представ ляется достаточным для того, чтобы производители получали прибыль. В 1952 г. было продано только 112 реактивных самоле тов де Хэвилэнд Комет, которые являлись первыми реактивными самолетами; в 1958 г. появился Боинг 707, было продано 1000 са молетов. Учитывая рентабельность небольших реактивных само летов, Боинг получил прибыль со своих самолетов Боинг 707 (про дано 980 самолетов), 727 (1900), 737 (2500). Несмотря на то что было продано всего 900 самолетов Боинг 747, он также принес прибыль, так как эта модель дорого стоила (125 млн долл.), более того, этот самолет занимал монопольную позицию. Дальнейшее производство самолетов оттягивает время, ког да затраченные средства будут возвращены: возникают допол 94 нительные затраты на разработку, хотя они и продлевают жиз ненный цикл самолета. Таким образом, компания, производя щая коммерческие самолеты, должна быть готова к тому, что придется ждать десять лет, чтобы вернуть вложенные средства, и более долгий срок, чтобы получить прибыль. Снижение цен приведет к снижению прибыли и, таким образом, точка безубы точности производства будет отдалена. А при разработке проек тов самолетов нового поколения это повлияет на инвестицион ный климат. В то же время низкие цены и невысокая прибыль уменьшат поток наличных денег, нанесут вред способности фирмы спонсировать новые разработки из своих внутренних источников. Будущий рост и большой объем рынка для коммерческих са молетов можно наблюдать за рубежом. Американский воздуш ный транспорт составляет только одну треть всего мирового транспорта, а Европа, Канада и остальной мир — каждые одну треть. Иностранные авиалинии останутся главными клиентами производителей самолетов, притом что государственные авиа линии представляют значительную часть покупательской груп пы. Политическое давление может значительно повлиять на продажи и препятствовать частным компаниям, которые не смогут получить помощь у правительства. Однако производство коммерческих самолетов может быть очень выгодным. При продаже около 2000 Боингов 737 прибыль составляет около 7 млрд долл. Росту спроса способствует увели чение мировых доходов торговли; воздушный транспорт при влекает различные фирмы к своей индустрии. Если модель са молета успешна, как в случае с Боингом 747, у которого нет конкурентов, доходы могут быть огромными. Факторы, определяющие покупку самолета. Если авиалиниям не удается продают товар, то пустое кресло при полете — это до ход, который навсегда потерян. Авиалинии хотели бы видеть за полненными все кресла их самолетов, что означало бы, что пас сажиры предпочитают именно данную авиалинию. Маршруты различаются по дальности полета; для основных трансконти нентальных маршрутов (НьюЙорк — Токио, Лондон — Сид 95 ней) необходимы самолеты с большой дальностью полета, а для небольших маршрутов (например, НьюЙорк — Вашингтон) требуются «пригородные» модели самолетов. Более того, чем больше самолет, тем тяжелей двигатель. Соответствие размеров двигателя самолету предопределяет экономию топлива и ско рость, что немаловажно, поскольку сегодня все больше авиали ний стремятся к беспосадочным перелетам. Старение воздуш ного флота — другой фактор; стоимость замены полностью обесцененного самолета должна быть сбалансирована с затрата ми на топливо и техническую поддержку самолета; чем старше самолет, тем больше затрат необходимо на топливо и техничес кую поддержку. Контроль за состоянием окружающей среды и средства снижения шума затрудняют дело, так как авиалиниям запрещено использовать старые самолеты, издающие много шума. Техническое устаревание существующего флота также способствует росту спроса на новые реактивные самолеты. Если модель самолета, уже существующего, довольно уме ренна в цене и дешевое топливо уменьшает расходы, неизбеж ных при покупке более дорогой модели нового поколения, авиакомпании предпочитают более дешевую (и более старую) модель, надеясь вынудить производителей вложить средства в самолет для уменьшения риска авиакомпаний. Авиакомпании, покупающие реактивные самолеты, зависят от маршрутов следования и баланса «топливо — труд — матери альные затраты». В большинстве случаев они предпочитают по купать самолеты одной фирмы у одного производителя с целью экономии на тренировках экипажа, технической поддержке и т.д. Но рост значимости воздушного транспорта, жизненный цикл самолета влияют на способность авиакомпаний покупать новые дорогие реактивные самолеты и влезать в долгосрочные долги. Следовательно, привлекательные предложения о финансирова нии самолетов со стороны производителей и гибкая система их доставки становятся важными факторами. Как и всегда при за пуске новой линии продукции компании рискуют. На рынке реактивных самолетов риск ошибиться крайне высок, посколь ку затраты на разработку моделей очень велики. 96 В общем, предложения со стороны производителей самоле тов должны найти свою нишу, где учитываются дальность поле та, вместимость самолета и мощность двигателя, необходимая скорость, экономия топлива, личная безопасность пассажиров; при этом все должно быть по разумной цене, учитывая финан совые условия, которые предлагают конкуренты. Боинг, Аэробус, МакДоннеллДуглас: портфолио продукции компанийконкурентов. При дизайне и производстве самолетов производители учитывают пожелания покупателей, которые, в свою очередь, основываются на планируемой дальности полета самолета и количестве пассажиров в салоне. Исходя из анализа этих факторов клиентам и предлагают модель самолета. Рису нок 1 представляет текущие портфолио продукции конкуриру ющих производителей. Запуск новейших моделей реактивных самолетов — А320, А330 и А340 (компании Аэробус); MD11 (МакДоннеллДуглас) и 7J7, 737500 (Боинг) — можно легко проанализировать по схеме (с. 98), где указываются два измере ния: дальность полета и вместимость самолета. Другие факто ры, такие, как скорость, расход топлива, требуемое количество человек в экипаже, опыт других самолетов данной модели и фи нансовые условия, также влияют на выбор между конкурирую щими авиапроизводителями. Однако дальность полета и вмес тимость самолета очень помогают при классификации много численных моделей продукции, а в рамках этих моделей играют роль упомянутые выше факторы. На схеме указаны самолеты: l производство которых было недавно приостановлено (та кие, как DC10); l находящиеся в работе; l которые только недавно были пущены в производство, но на которые уже получены заказы на несколько лет вперед (А320, А330, А340, MD11, MD12, 737400, 737500 и 747400 и 777). Таким образом, выделяется три группы, классификация ко торых учитывает небольшую вместимость и дальность полета 97 600 B747-SR MD-12 B747-400 B747-300B B747-200B B747-200C MD-12ER DC-10-15 DC-10-40 A300-600 DC-10-30 DC-10-10B777 B777-ER A300 B4/C4 A300-600R B747-SP A330 MD11 B767-200 B767-300ER A310-200 B767-200ER B767-200 A340-300 MD11-ER B757-200 A340-200 MD83 A321 B737-400 A320-200 MD-88 B737-300 M D 8 7 B737-500 B737-200 A319 Количество мест 500 400 300 200 B737-100 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Дальность полета в милях (тыс.) Карта позиционирования компаний поставщиков 98 (первая группа), среднюю дальность полета и среднюю вмести мость (вторая группа), высокую дальность (третья группа). Боинг Боинг на протяжении многих лет успешно ведет свой биз нес, так как компания обладает способностью предвидеть ситу ацию на рынке. Первый самолет компании — Боинг 707 — имел успех, несмотря на то что несколько лет отставал от самолета Бритиш Комет. С тех пор Боинг предлагает реактивные самоле ты различных моделей: P Боинг 727 и 737, предназначенные для небольших полетов и имеющие маленькую вместимость. Данные модели самые ус пешные, которые когдалибо появлялись на рынке. Их объем продаж составляет 1900 и 2500 самолетов соответственно. Эти модели конкурируют с новыми самолетами серии MD80 и А320. Производство Боинга 727 было приостановлено изза его устаревшего дизайна, издаваемого шума и неэкономично го расхода топлива. Боинг 737 до сих пор производится, имея две основных модели: Боинг 737400 и Боинг 737500, кото рые недавно были представлены на рынке как ответ конкури рующим авиакомпаниям МакДоннеллДуглас и Аэробус; P Боинг 747 предназначен для дальних перелетов, большой вместимости. Авиакомпания начала производство данной модели изза настойчивых требований компании ПанАме рика и чуть не довела себя до банкротства. Цена такого са молета очень высокая, около 125 млн долл., чистая прибыль составляет 25% и больше, так как Боинг в этом сегменте яв ляется монополистом. Недавнее появление новых предло жений производителей, таких, как MD11 и А330/340, будет способствовать росту конкуренции преимущественно в рам ках моделей небольшой вместимости; P Боинг 757 и 767 — модели средней вместимости, предназна ченные для средних расстояний, а также самолеты малой 99 вместимости, но предназначенные для больших расстояний. Данные модели являются новыми, произведенными в ответ на создание компанией Аэробус моделей А300/310. Они ме нее вместительны, чем модели Аэробус, но имеют два двига теля и более экономичны в расходе топлива. Постепенно Боинг 767 приобретает репутацию самолета, предназначен ного для длительных трансатлантических и транстихоокеан ских полетов. Объем продаж данных моделей нельзя срав нить с их предшественниками, поэтому до сих пор неясно, принесут ли эти модели высокий доход. Когда разрабатывалась модель Боинг 747 в 1969—1971 гг., компания была почти банкротом; расходы на разработку новых моделей повлекли за собой безрезультатное движение денежной наличности, количество рабочих мест сократилось от 101 тыс. в 1968 г. до 37 тыс. в 1971 г. Теперь, 20 лет спустя, Боинг создает чет вертую версию модели 747, которая является главным источни ком доходов компании; цена одного самолета данной модели — более 125 млн долл. А к концу 1991 г. в авиакомпании работали 160 тыс. человек. В 1968 г. Боинг поставил 376 самолетов, в 1972 г. — 97, в 1980м — 299 самолетов и только 146 в 1984 г. Доходы от продаж реактив ных самолетов упали с 7,7 млрд долл. в 1980 г. до 5,4 млрд долл. в 1984 г. Несмотря на такие колебания, Боинг постоянно зани мал лидирующие позиции на рынке авиастроения. Однако доля компании на рынке значительно уменьшилась по сравнению с 1980 г., особенно в тех рыночных нишах, где активизировали свою деятельность конкурирующие с Боингом компании Аэро бус и МакДоннеллДуглас. В табл. 1 перечислены заказы (по моделям) каждой из трех компаний и показаны колебания объемов заказов в разных промежутках времени. Что касается моделей самолетов, имеющих 150 посадочных мест, то компания Боинг не имела успеха в противостоянии компании Аэробус. Успех выпуска модели Аэробус А320 про изошел отчасти потому, что стратегия Боинга заключалась в от срочке запуска конкурирующего нового самолета 7J7, начало производства которого было отменено. 100 Таблица 1 Заказы на самолеты различных моделей, шт. Модель самолета Годы 1970—1980 1981—1985 1986—1989 Небольшой вместимости, для маленьких расстояний Боинг 727 960 50 0 Боинг 737 600 681 1089 Общее количество самоле тов Боинг в этом сегменте 1560 731 1089 МакДоннеллДуглас: DC9, MD80 442 369 422 MD90 — — 105 Аэробус А320 — 90 456 Аэробус А321 — — 54 Средней вместимости, для средних расстояний Боинг 757/767 264 117 400 Локхид L1011 166 10 — Аэробус А300/А310 268 159 208 МакДоннеллДуглас: DC10 278 19 — Большой вместимости, на дальние расстояния 378 124 248 МакДоннеллДуглас: MD11 — — 126 Аэробус А330/А340 — — 207 Боинг 747 Разработка модели 7J7 представляет собой интересный при мер. Боинг решил отменить запуск 7J7 по нескольким причинам: — в результате снижения цен на горючее исчез стимул покупать дорогие новые самолеты, такие, как 7J7; — цена — важный фактор, так как 7J7 конкурировал бы с другой моделью Боинга — 737400 и Аэробусом А320. Компания по 101 считала, что цена 7J7 была бы около 27 млн долл. (по состоя нию на 1987 г.), а по такой же цене продавалась модель Бо инг 737. В тогдашних экономических условиях авиалинии были неспособны платить больше за улучшенные техноло гии самолета и не хотели вносить традиционный авансовый платеж в размере одной трети от всей стоимости и ждать че тыре года, пока модель будет разрабатываться; — авиалинии не согласились на предлагаемую вместимость но вого самолета, компаниям нужны были самолеты вместимо стью от 150 до 170 человек. — модель двигателя UHB, который предполагалось ставить на 7J7, не подходила для реактивного самолета вместимостью 170 мест; Боинг решил попробовать разработать модель та кого самолета в будущем. Таким образом, благоразумнее было подождать, пока двигатель UHB будет подогнан под новую модель самолета; — поскольку у компании накопилось много работы, а число ра бочих мест сократилось почти до 140 тыс. человек, ограничен ность людских ресурсов также превратилась в сдерживаю щий фактор. Вместо этого Боинг запустил производство основной версии Боинга 737 — 737500 вместимостью в 100—125 мест и дально стью полета от 1700 до 2800 морских миль. В этом сегменте рын ка Боинг также столкнулся с конкуренцией двух небольших ре активных самолетов: Фоккер F100, у которого было 122 заказа в конце 1992 г., и ВАе146, имевшего 40 заказов. Однако эти две модели самолетов были предназначены только для небольших региональных полетов. По мере того как внутренние авиалинии превращались в филиалы и дочерние компании крупных авиа компаний, а последние, в свою очередь, стремились обеспечить дальние полеты вспомогательными воздушными линиями, круп ные авиакомпании приветствовали приобретение подобных не больших реактивных самолетов. Этот факт послужил еще одной причиной запуска Боингом модели 737500. 102 Данный сегмент рынка достаточно гибкий благодаря спо собности варьировать количество мест в зависимости от модели самолета: авиалинии предлагают один или несколько классов в салоне, а также могут расположить сиденья ближе друг к другу. Авиапроизводители могут изменять корпус самолета, растя гивая его, расширять фюзеляж для того, чтобы могло вместить ся больше пассажиров, а также поднимать двигатель с целью со здания опоры утяжеленному самолету и перемоделировать кры лья для увеличения аэродинамичной эффективности и скорости сгорания топлива. На разработку таких «производных» самолетов затрачивается меньше средств, что ведет к уменьшению риска. Данный подход позволил компании МакДоннеллДуглас запустить производство MD11, затратив лишь около 500 млн долл. против 2,5 млрд долл., которые потратила компания Аэробус на производство своих са молетов А330/340. Боинг использовал этот подход при запуске мо дели 747400, защищая, таким образом, свою монопольную пози цию в этом сегменте и дополняя данный вид самолета еще одной моделью, сохраняя средства и уменьшая риск, связанный с разра боткой совершенно новой модели самолета. При том, что концентрация на запуске только «производных» моделей является безопасной позицией, это позволяет более уверенным в себе компаниям разработать новую модель само лета и занять монопольную позицию, как было в случае с Боин гом 747. Такая возможность может появиться, когда двигатели UHB будут адаптированы к следующему поколению реактив ных самолетов, а модели предыдущего поколения будут счи таться устаревшими. Аэробус Аэробус Индастри является многонациональным консорциу мом, который состоит из двух предприятий, находящихся в соб ственности государства. Французская компания Аэроспасиаль (доля которой составляет 37,9% в компании Аэробус), испанская 103 CASA (4,2%) и наполовину частное немецкое предприятие Дойч Аэробус (37,9%) и полностью частная компания Бритиш Аэро спейс (20%) получают субсидии для аэроразработок и финанси рования покупателей при приобретении самолетов. Два направления стратегии Аэробуса могут быть полезны для Боинга: 1. Чтобы постоянно находиться на высоком уровне в авиастрое нии и соответствовать своим конкурентам, в частности Бо ингу, компания полагает, что для этого необходимо обеспе чить разработку и производство различных моделей самоле тов, учитывая при этом дальность полета и вместимость моделей (например, производство самолетов с одним и дву мя проходами для полетов на средние и большие расстоя ния). С этой целью необходимо заняться разработкой и пос ледующим производством других моделей (помимо двух из вестных самолетов А300/310). 2. В то же время необходимо применять новые технологии, включая новую авиационную радиотехнику, — использовать компьютерный контроль элерона, руля направления, заме щая, таким образом, более традиционный механический контроль, а также более топливноэкономичные двигатели. Все это делает модели Аэробуса более эффективными, при влекательными, которыми можно управлять с помощью экипажа, состоящего из двух человек. (Использование со временного инструментария в кабине пилота в самолетах А300 и А310 позволило данным моделям получить сертифи кат на управление всего двумя пилотами, не имея бортин женера, что привело к значительному уменьшению затрат.) Первоначально компания Аэробус предлагала только две модели А300 и А310. А300 был сконструирован на рынок само летов, имеющих двойной двигатель, предназначенных для сред ней дальности полетов, что подходило большинству европейс ких авиалиний. Модель А310 появилась в 1978 г., была произ водной от А300 и предназначалась для более дальних полетов. Оба самолета были созданы с целью удовлетворения спроса ев 104 ропейских авиалиний, чьи маршруты не были слишком длинными, но при этом требовалась большая вместимость, приблизитель но на 250 мест, откуда и пошел термин «аэробус» (воздушный автобус). Уменьшение затрат на производство было достигнуто благодаря использованию тех же сборочных приспособлений и инструментария, хотя крылья у моделей разные, а они самая до рогостоящая часть самолета. Но компания выбрала очень узкий сегмент рынка, что привело к снижению возможности исполь зования моделей А300 и 310 на американских авиалиниях, кото рые обеспечивают полеты, главным образом, на дальние рассто яния. Аэробус запустил две производные модели более старых самолетов: А310300, предназначенный для полетов на большие расстояния с горизонтальным баком для топлива, и более вытя нутый самолет А300600. Учитывая тот факт, что компания продала только 550 само летов, мало вероятно, что она вернула затраченные на произ водство средства. Несмотря на разочарование, связанное с продажей А300/310, компания начала производить самолеты вместимостью 150 мест — модель А320, также получившую сертификат на управление само летом двумя пилотами. А320 был предназначен для небольших расстояний, имел двойной двигатель, один проход в салоне, ко личество мест варьировалось от 150 до 180. Традиционно вер ным является использование проверенных турбореактивных двигателей, экономящих топливо, и одновременное обновле ние дизайна. Ввиду отсутствия движения денежной наличности и прибыли у моделей А300/310 производство моделей А320 полностью зави село от финансирования правительством расходов на разработку модели. Но рыночные прогнозы были позитивными, когда авиа линии решили заменить устаревшие модели DC9 и 727. Посколь ку компания Боинг была занята запуском производства моделей 757/767, она пока была не в состоянии запустить новую модель, которая бы смогла конкурировать с А300 и А310. Модель А320 имела успех. После первого полета самолета 22 февраля 1987 г. компания получила 439 заказов. Вполне веро 105 ятно, что компания может получить 600 заказов и, таким обра зом, модель может стать первым самолетом компании Аэробус, принесшим прибыль (хотя возврат потраченных средств невоз можен, пока не будет продано 600 самолетов). Что еще более важ но, у этой модели не было конкурентов, ни одна компания не могла предложить подобный самолет, где сочетаются необходи мая вместимость, экономия топлива и использование новей ших технологий. Производная модель Боинга 737400 является ближайшим конкурентом, но у самолета устаревший дизайн. Рост конкуренции привел к снижению спроса на самолет Боинг 737; заказы упали с 904 самолетов (1991 г.) до 742 самоле тов (1992 г.). Положение Боинга ухудшилось, поскольку Аэро бус провозгласил создание двух версий А320: А321 вместимос тью 180 пассажиров и А319 вместимостью 124 пассажира; дан ные модели были конкурентами новейшего Боинга 737500. Спад заказов на Боинг 737 привел к сокращению объема производ ства самолетов (к октябрю 1992 г. в месяц производилось всего 14 самолетов, в 1991 г. — 21 самолет в месяц). Итак, модели малой и средней вместимости были созданы. Аэробус начинает производство самолетов высокой дальности и большой вместимости — модели А330/340. И опять по про шлым образцам создается дизайн (два прохода в салоне — как и в самолетах А300/310), сборка же немного модифицируется: из меняется кривизна крыла, что было необходимо при увеличении дальности полета. (Модель А300/310 также нуждалась в новых крыльях для повышения эффективности работы самолета. Кры лья — наиболее часто критикуемый и самый дорогой элемент, цена которого составляет примерно одну треть всей стоимости самолета. А после модификации крыльев модели А300/310 эти же крылья можно было адаптировать для самолетов А330/340, что уменьшило бы расходы на разработку модели.) А330 — ре активный самолет большой вместимости, предназначенный для полетов средней дальности, может принять на борту 330 пасса жиров с дальностью полета около 5500 миль; эта модель, имею щая двойной двигатель, дальность полета которой позволяла совершать трансатлантические перелеты, предназначалась для 106 замены самолетов DC10 и L1011, имевших слишком широкий борт. А340 — самолет с четырьмя двигателями, сконструирован ный для перелетов на большие расстояния, вместимость такого самолета — от 260 до 290 пассажиров. Эта модель будет пред ставлена в двух вариантах: А340200 сможет принять на борт 262 пассажира и преодолеть расстояние от Гонконга до НьюЙорка (7650 морских миль) без остановок. Самолет А340300 вмещает 295 пассажиров, предназначен для расстояний свыше 6850 мор ских миль. В 1987 г. А340300 продается за 84—86 млн долл., а А340200 — за 80—82 млн долл. Производство данных моделей субсидирует консорциум Аэробус. Поскольку Аэробус не публикует отчеты о состоянии своих счетов, довольно трудно оценить объем субсидий, выде ленных на программу. Аэробус начал принимать заказы на про изводство этих моделей самолетов в 1972 г., первые доставки го товых самолетов намечались на 1974 г.; к концу 1986 г. был продан 271 самолет, при этом в год продавалось приблизительно 20 само летов. Для того чтобы покрыть производственные расходы, Аэробусу необходимо было продать около 600 самолетов, следо вательно, компания продолжала нести убытки: полный объем субсидий Аэробусу за все годы оценивается в 12—15 млрд долл., включая субсидии на запуск новых моделей А320 и А330/340. Госу дарственное казначейство США называет сумму в 10 млрд долл., израсходованных консорциумом, и дополнительно 3,2 млрд долл., выделенных на программу производства А330/340. Уверенность в получении правительственных субсидий и обязательство французского правительства способствовали тому, что Аэробус пошел на риск, надеясь принять достаточно заказов, чтобы получить прибыль, несмотря на конкуренцию Боинга и МакДоннеллДугласа. Успех Аэробуса, достигнутый при продаже самолетов, осо бенно А320, повлияет непосредственно на стоимость и, следова тельно, на конкурентоспособность компании, поскольку Аэро бус надеется получить в 4 раза больше заказов, чем это было в 1987 г. По мнению компании Боинг, Аэробус будет более успеш но вести дела, потому что в будущем можно ожидать снижения 107 цен и экономии средств за счет крупных объемов операций. Ко нечно, необходимы крупные вложения средств, а при достаточно высокой себестоимости продукции риск всетаки остается. МакДоннелл(Дуглас Компания МакДоннеллДуглас также решила вести борьбу с монополией Боинга на рынке самолетов большой вместимо сти, предназначенных для дальних перелетов, таких, как Бо инг 747. Компания начала производить 330местный самолет MD11, летающий на огромные расстояния и заменивший моде ли L1011500, DC1030 и 747SP. Решающими аргументами при запуске производной версии стали нехватка ворот в аэропор тах для вылета самолетов и перегруженность воздушного про странства, с которыми столкнулись американские авиалинии. Стремясь получить как можно больше прибыли при ограничен ности возможностей, связанных с состоянием окружающей среды (авиалинии не могут производить столько полетов, сколько бы им хотелось), компания производит самолеты боль шой вместимости, экономящие топливо и предназначенные для перелетов на небольшие расстояния. А версия MD11 отве чает всем перечисленным выше требованиям. Предполагалось, что MD11 — реактивный самолет, управ ляемый экипажем из двух человек, — займет место между моде лями Боинга 747 и 767. МакДоннеллДуглас планирует вложить 500 млн долл. в производство этой модели, а также получить ин вестиции от компаний, которые разделят риск между собой (GE, Пратт, Уитни, Сперри, Рор, Аэриталия и CASA). Новые разработки Самолет В777. Новый самолет компании Боинг, по замыслу, самый большой реактивный самолет в мире. Первоначальная модель самолета способна принять на борт от 375 до 400 пасса жиров и преодолеть расстояние в 4200 морских миль. Этот са 108 молет занимает место между Боингом 747 и 767, конкурируя с MD11 и А330/340, которые, однако, имеют меньшую вмести мость. Компания Аэробус воспользовалась передышкой Боинга и начала производить самолеты средней вместимости, но лета ющие на дальние расстояния. Подобный самолет удовлетворял нужды азиатских авиалиний. При производстве Боинга 777 ком пания использует японских поставщиков (Митцубиси, Каваса ки и Фуджи выделили средства на производство примерно 20% всего корпуса самолета). Франк Шронц, главный администра тор компании, отмечает: «Мы предпочитаем иметь дело с япон цами, чем с компанией Аэробус». Помимо запуска Боинга 777 компания представила на рын ке модель 757500 и летающую на более далекие расстояния 767модель. Изза повышения спроса к середине 1991 г. компа ния увеличила свое производство до 38 самолетов в месяц, что на 58% больше, чем было в 1988 г. Все три конкурирующие модели — Боинг 777, А330/340 и MD11 — предназначены для замены устаревших L1011 и DC10; их общая стоимость составила 20 млрд долл. Компания Юнайтед Эрлайнс сразу же приобрела 34 самолета Боинг 777 для смены самолетов DC10. Первоначальная версия модели 777 может за менить устаревшие самолеты на внутренних авиалиниях США, на небольших трансконтинентальных трассах, таких, как Нью Йорк — Лондон, и на региональных авиалиниях Дальнего Вос тока. По сравнению с А330300 Боинг 777 экономит больше топлива и способен вместить больше пассажиров. Первые само леты, принимающие от 305 до 325 пассажиров, имеющие три класса, были произведены в декабре 1996 г. Боинг 777 — самый просторный в своем классе самолет, с потрясающим внутренним дизайном. Авиалинии могут легко менять конфигурацию пассажирских кресел. Самолет смодели рован таким образом, что может приниматься и устаревшими аэропортами с небольшими приемными воротами, не требуя дорогостоящего переоборудования. Боинг 777 получил 99 заказов (по состоянию на июль 1992 г.) (см. таблицу). 109 Заказы компаний на Боинг 777 Юнайтед Эрлайнс 34 Ол Ниппон 15 Тай Эр 6 Бритиш Эрлайнс 15 Евролэр 2 Джапан Эрлайнс 10 Кэтэй Пасифик 11 Другие 6 Всего 99 Кэтэй Пасифик — типичная авиалиния, заказавшая Боинги 777. Она имеет несколько дальних полетов из Гонконга и помимо Бо ингов заказала десять самолетов Аэробус А330. Аэробусы были до ставлены в середине 1995 г., а Боинги в 1996 г. Кэтэй Пасифик зап латила 1,7 биллиона долл. за Боинги, которые способны пролететь около 5600 миль без остановки и вмещают 320 пассажиров на бор ту. Авиалиния планирует заказать еще 11 самолетов и одновремен но убедить компании Боинг и Аэробус увеличить количество пас сажирских мест на 20%. MD12. Новый самолет компании МакДоннеллДуглас имеет четыре двигателя и обладает большей вместимостью, чем его конкуренты. Одна модель самолета может принять у себя на бор ту 511 пассажиров и преодолеть 7200 морских миль; другая вме щает 430 человек при дальности полета в 8000 морских миль. Для сравнения: Боинг 747400 — вместимость 400—450 пассажиров, дальность полета 7200 морских миль. Создав такой самолет, Мак ДоннеллДуглас обозначил коренной поворот от производства самолетов с тремя двигателями (DC10,MD11) по направлению к более современным моделям. Авиалинии, имеющие длинные маршруты, такие, как Дельта, Американ, Федерал Экспресс, за рубежные авиалинии Кориан Эрлайнс, Джал, Сингапур Эрлайнс, Свисэр, Финэр, Алиталия и Иберия, являются потенциальными покупателями новых моделей самолетов. MD12 способен потес 110 нить Боинги 747 в этой категории самолетов. Производство по добного самолета с четырьмя двигателями обойдется компании в 5 биллионов долл. Компания МакДоннеллДуглас планирует производить свои самолеты на Дальнем Востоке, преимущественно в Тайване. Ди зайн, конечная сборка и проверка будут производиться в США. Дешевая рабочая сила в Азии, доступ на быстрорастущий азиат ский рынок самолетов и стремление разделить риск производ ства этой модели — все это привело авиакомпанию к привлече нию тайваньских и других азиатских инвесторов. Тайваньским партнером компании является корпорация Тайвань Аэроспейс, которая на 60% принадлежит правительству. МакДоннеллДуглас надеется продать 40% производства коммерческих реактивных самолетов тайваньской корпорации за 2 биллиона долл., но несогласие профсоюзов компаний Бо инг и МакДоннеллДуглас, а также возможный риск и объем инвестиций привели к тому, что корпорация не согласилась на сделку, а компания Боинг не была сторонницей этой сделки, поскольку боялась, что будет оттеснена двумя конкурентами — из Азии и из Европы. В то же время МакДоннеллДуглас заключил соглашение на производство самолетов MD80 в Шанхае. К 1991 г. было произ ведено и доставлено 28 самолетов этой модели. В апреле 1992 г. компания подписала новое соглашение на дополнительное про изводство 40 самолетов в Китае: 20 — MD82 и 20 — MD90. За воды Шанхая сертифицированы, а также снабжены новейшим оборудованием для окончательной сборки самолетов, которое поступило из Калифорнии и Лонг Бич. Вглядываясь в будущее: мировой воздушный транспорт. Перепроизводство самолетов относительно спроса на них Существует ли перепроизводство самолетов? Между 1985 и 1990 г. мировой транспорт ежегодно увеличивался на 7%, зака зы на производство самолетов — на 30%, а само производство — на 16%. С тех пор мировые авиакомпании развернули широкое 111 производство самолетов, в то время как в экономике наблюдал ся спад. Ликвидация авиалиний может впоследствии повлиять на их перепроизводство. Например, если компания Америка Вест примет программу упразднения авиалинии, то около 100 новейших самолетов Боинг 737, 757 и Аэробус А320 будут выс тавлены на продажу. Что же происходит с мировым спросом? Рост производства воздушного транспорта во многом зависит от состояния миро вой экономики. В 1991—1992 гг. экономика Европы, Японии и США была вынуждена бороться с упадком. Медленный рост ев ропейского воздушного транспорта, особенно на рынке самоле тов, предназначенных для трансатлантических перелетов, при вел к тому, что крупнейшие европейские авиалинии, такие, как Эр Франс, Люфтганза, Сабена, Свисэр и SAS, отменили постав ки самолетов. Отсрочка приобретения самолетов. Внутренние и междуна родные авиалинии уменьшают затраты на приобретение само летов и просят у производителей отсрочки на их доставку. Аме риканские, европейские и азиатские авиалинии осуществляют урезку бюджета. Европейский Союз пытается либерализировать европейс кую индустрию авиалиний и уменьшить экономическое регули рование, что является еще одним фактором, приводящим к от срочке покупки самолетов. Экономический упадок в Японии влияет как на японские авиалинии, так и на компанию Ол Нип пон, крупных клиентов Боинга, которые отказываются от своих заказов, поскольку средства, вкладываемые в финансирование и приобретение самолетов, исчезают. Трудность финансирования покупки нового самолета. Финан сирование авиалиний все более и более затрудняется, поскольку кредиторы становятся менее способными финансировать приоб ретение самолетов, хотя оно все еще возможно при создании но вых воздушных маршрутов и в условиях стабильного рынка. Тем пы роста воздушного транспорта и его доходы очень низки; уменьшение движения денежной наличности вынуждает авиали нии и кредиторов урезать расходные статьи своих бюджетов. 112 Лизинг самолетов тоже становится более дорогим. Финансо вый лизинг позволяет авиалинии стать собственником самолета. Но трудности получения такого финансового лизинга — фактор сокращения спроса на новые самолеты. GPA — самая крупная лизинговая компания в области само летостроения с преимущественно японским капиталом. Стра тегия компании заключалась в получении прибыли от продаж устаревших самолетов и в обеспечении авиалиний самолетами посредством заключения договора лизинга. Недавно GPA была вынуждена отменить такую стратегию. До тех пор пока не уве личится прибыльность, компания будет не в состоянии финан сировать свои заказы. Модернизация устаревших моделей самолетов вместо их за мены. Имеющиеся в наличии самолеты не всегда адекватно ис пользуются. В результате для того, чтобы уменьшить расходы, авиалинии сохраняют за собой возможность не покупать но вые самолеты, а модернизировать устаревшие. Дельта моди фицировала 80 самолетов Боинг 727200 и 737300, так же как и ЮСэр и Америкэн Эрлайнс. Компания Дельта планирует модифицировать новые Боинги 727 посредством установки новой радиоэлектронной стеклянной кабины пилота и двига телей компании РоллсРойс, сократив, таким образом, эки паж с трех человек до двух, экономя 400 тыс. долл. в год. Мо дификационное оборудование стоит от 15 до 17 млн, а новый самолет — 30 млн долл. Подобная модификация приводит к экономии топлива на 10—15%, при этом жизненный цикл са молета увеличивается на 12 и более лет. Если крупная авиалиния, такая, как Дельта, планирует мо дернизировать устаревшие Боинги 727, модернизация станет альтернативой покупки самолета в условиях экономического спада. Естественно, поставка самолетов Боинг 737, 757, MD80 и 90, А 320/321 будет сокращена. Модернизация может особен но повлиять на Боинг 757, который был сконструирован вмес то устаревшего Боинга 727; тяжелое финансовое положение авиалиний способствует тому, что компании неохотно рас сматривают новейшую модель Боинг 757 в качестве альтерна 113 тивы. Конечно, неожиданное изменение положения на Ближ нем Востоке может привести к тому, что тип горючего, ис пользуемого на устаревших самолетах, выйдет из употребле ния и тогда, возможно, повысится спрос на новые самолеты, такие, как Боинг 757. За пределами США наблюдается тенденция роста крупней ших областей промышленности. В табл. 2 суммированы тенден ции роста мирового воздушного транспорта. Таблица 2 Рост воздушного пассажирского транспорта по регионам, % Регион Годы Северная Восточная Латинская Средний Европа Восток Америка Азия Америка Африка 1976— 1986 7,3 9,5 6,5 8,1 11,5 8,0 1986— 1996 5,1 6,8 5,8 6,4 5,0 5,5 1996— 2000 4,6 6,5 5,5 6,3 5,4 5,5 Компания Америкэн Эрлайнс недавно объявила, что «от ложит или отклонит» покупку 93 реактивных самолетов на сумму 5,2 млрд долл. и пересмотрит сроки поставок других са молетов. Цель компании — уменьшить расходование средств до 8 млрд долл., пока не начнется экономический рост. От срочка будет касаться 12 Боингов 767, 33 Боингов 757 и 11 MD11. Дельта и Юнайтед Эрлайнс имеют схожие планы: Дельта планирует уменьшить расход средств до 5 млрд долл., от менить покупку двух Боингов 757 и десяти MD88 и модифици ровать устаревшие Боинги 727. Юнайтед Эрлайнс планирует со кратить расходы на покупку новых самолетов до 3,6 млрд долл. Такая экономия обусловлена кризисом американского воз душного транспорта, при котором сокращается необходи мость в самолетах малой вместимости для полетов на неболь 114 шие расстояния. В то же время американские авиалинии ста раются покупать глобальные воздушные маршруты и получить финансовую поддержку для приобретения самолетов, необхо димых для таких маршрутов. Когда же закончится период упадка американских авиали ний? Окончательная консолидация американских авиалиний и компаний ЮСэр/Бритиш Аэроспейс повлияет на цену билетов на воздушные перелеты, что должно увеличить движение де нежной наличности, а также позволить авиалиниям принимать долгосрочные решения о покупке новых самолетов. 1992 год: перспективы соперничающих компаний Несмотря на наличие краткосрочных проблем, Боинг пла нирует продать к 2010 г. 12 тыс. реактивных самолетов на общую сумму 857 млрд долл.; такой прогноз компании основывается на 5,2%ном темпе роста мирового воздушного транспорта. Аэро бус, в свою очередь, планирует продать 12 тыс. самолетов, а так же получить 35%ную долю на мировом рынке. Задолженность компании Боинг к концу 1991 г. превысила 95 млрд долл. Компания получила заказы на производство 290 са молетов в 1991 г., включая 76 заказов на новые Боинги 777; ком мерческих реактивных самолетов в 1991 г. было произведено на сумму 20 млрд долл., а в 1990 г. — на сумму 48 млрд долл. В 1991 г. прибыль составила 29,5 млрд, 78% этой суммы составляет продажа коммерческих реактивных самолетов. Остальное приходится на оборонную и космическую программу, прибыль от которых не по ступала несколько лет. Для сравнения: Аэробус в 1991 г. произвела на заказ 101 самолет общей стоимостью 9,4 млрд долл., а в 1990 г. — 404 самолета на сумму 27 млрд. В табл. 3 суммирован объем невыполненных заказов компании Боинг и ее конкурентов по состоянию на начало 1992 г.; в табл. 4 подведен итог общего количества заказов самолетов Боинг с 1988 по 1991 г. 115 Таблица 3 Невыполненные заказы на поставку самолетов, начало 1992 г. Фирмапоставщик Боинг 737 Аэробус А320/321 МакДоннелл Дуглас MD80 и 90 Реактивные самолеты с уз ким бортом 758 508 216 Реактивные самолеты с ши роким бортом 363 + 185 145 — Реактивные самолеты с ши роким бортом, четырьмя двигателями, кроме MD11 и 3 двигателя 269 116 137 Реактивные самолеты с ши роким бортом, для дальних перелетов 89 142 — Общее число невыполнен ных заказов 1664 911 353 Тип самолета Таблица 4 Общее количество заказов реактивных самолетов Боинг, 1988—1991 гг. Год Модель 1988 1989 1990 1991 В737 344 467 162 58 В747 43 68 172 38 В757 161 227 97 46 В767 82 125 52 72 В777 0 0 0 76 Итого 630 887 483 290 116 Субсидии компании Аэробус и возможная реакция Учитывая возрастающую конкуренцию со стороны Аэробу са, Боинг запросил помощь американского правительства в по пытке ограничить разработки самолетов и предоставление фи нансовых субсидий компании Аэробус консорциумом членов правительства. Боинг попытался предотвратить увеличение доли Аэробуса на рынке, особенно за счет привлечения старых клиентов компании. Компания также запустила производство новых моделей самолетов, предназначенных непосредственно для конкуренции с новыми самолетами Аэробус. В апреле 1992 г. ЕС и США, казалось, договорились о том, что правительственные субсидии на разработку новых моделей не будут превышать 33% общих затрат на разработку; при этом суб сидии должны включать в себя ссуды и гранты на научноиссле довательские работы. Непрямые субсидии, такие, как прибыль от военных контрактов, не должны превышать 5% всего объема продаж коммерческих самолетов. Подобная политика повлияет на уже разработанные модели самолетов после апреля 1992 г., на пример суперреактивный самолет компании Аэробус, конкури рующий с Боингом 747 и MD12. Несмотря на слабый рынок, стабильное финансирование правительством разработок компании Аэробус будет способство вать продолжению научноисследовательских работ, вынуждая Боинг также выделять средства на научноисследовательские ра боты, особенно учитывая тот факт, что доля Аэробуса на рынке увеличивается. Компания Боинг предполагала израсходовать на научноисследовательскую базу от 1,6 до 1,8 млрд, планируя на чать разработку суперреактивного самолета вместимостью от 600 до 800 пассажиров и продолжить модификацию уже суще ствующих моделей Боинг 737, 757 и 767. Боинг попрежнему остается лидером на мировом рынке авиастроения, но Аэробус — его серьезный конкурент. Миро вой рынок самолетов изменяется по мере того, как Дальневос точный регион становится все более и более важным. Два фак 117 тора определят в будущем лидерство компании Боинг на миро вом рынке: способна ли компания понять меняющуюся среду и выработать адекватные ответы на возникающие трудности. Вопросы 1. Какие сегменты рынка (по моделям самолетов) в области произ водства коммерческих самолетов вы знаете? Как функционируют в рамках данных сегментов три конкурирующие компании? 2. Является ли Боинг лидирующей компанией в плане разработки моделей самолетов? 3. Сравните конкурирующую продукцию компаний Боинг и Аэробус. 4. Проследите, как Аэробус начинал производить модели, которые были у конкурентов. Можно ли рассматривать эти самолеты в ка честве конкурентов Боинга? 5. Как влияют покупатели на производство разных моделей самолетов? 6. Какие факторы влияют на авиалинии при покупке новых реак тивных самолетов? 7. Что следует предпринять в будущем компании Боинг? 8. Насколько релевантны субсидии в авиастроении? Как Боинг должен отреагировать на предоставление субсидий компании Аэробус на разработку новых моделей самолетов? 9. Возможно ли появление новых конкурентов в авиастроении? От куда может появиться такой конкурент? Как компании Боинг сле дует вести себя при таком потенциальном развитии авиастроения? 10. Необходимо ли Боингу вмешательство правительства для эффек тивного соперничества на мировом рынке авиастроения? 118 9. ПОЛИТИКА СБЫТА ЗА РУБЕЖОМ Кейс 9.1. BMW: маркетинговые дочерние компании на зарубежных рынках BMW — это немецкий производитель качественных автомо билей. Около половины всего объема продаж компании прихо дится на немецкий рынок, другую половину составляет экспорт. При пересмотре маркетинговой и сбытовой стратегии как в Гер мании, так и за рубежом компания полагала, что причиной не эффективности маркетинговых операций является наличие многочисленных уровней распространения продукции. Немецкая BMW Первоначально BMW имела двухуровневую сбытовую сис тему в Германии. Компания применяла жесткую систему опто вых продаж наряду с распространением автомобилей BMW крупными дилерами. Казалось, что данная система работает эффективно, так как за десять лет доля компании на немецком рынке удвоилась. Однако компания столкнулась с искажением данного подхода со стороны конкурентов. Например, оптовые торговцы, получавшие за оптовые сделки такие же комиссион ные, как и за розничные сделки, стали конкурировать с рознич ными торговцами. Крупнейшие дилеры иногда продавали боль ше, чем оптовые торговцы, но получали меньшую дилерскую скидку. Проблемы, возникающие по причине сбытовой страте гии BMW, привели к тому, что компания упразднила в Германии оптовую сеть и расширила дилерскую систему для того, чтобы 119 данная система заняла нишу, в которой ранее функционирова ли оптовые торговцы. BMW за рубежом Компания планировала инициировать на своих зарубежных рынках такой же метод прямых продаж, как и в Германии. Ком пания прекрасно осознавала, с какой осторожностью это нужно делать, чтобы сохранить существующие каналы импорта. При этом BMW полагала, что на зарубежных рынках необходимо за менить действующих независимых импортеров дочерними мар кетинговыми компаниями. Независимые импортеры покупали автомобили в Германии, а затем перепродавали аккредитован ным дилерам, которые продавали машины непосредственно потребителям. Решив создать маркетинговые дочерние компа нии, BMW использовала метод компаний Фольксваген и Дайм лерБенц (с компанией Мерседес). Один из главных аргументов тот, что компания сохраняла 15% комиссионных, которые она платила зарубежным дистрибьютерам. Франция. В контексте своей новой политики прямого рас пространения продукции BMW создала первую маркетинговую дочернюю компанию во Франции, заменившую формально не зависимого французского импортера (который назывался BMW Франс, а теперь был переименован в SFAM Франс). Дочерняя компания SFAM Франс продолжала продавать автомобили BMW потребителям через сеть торговых точек в Париже и французских провинциях. Впредь продажу автомобилей дилерам осуществ ляла только маркетинговая дочерняя компания, будучи полно стью собственностью BMW. США. Проводя в жизнь новый метод прямого маркетинга на рынке США, BMW столкнулась с двумя альтернативами: компа ния могла принять на себя руководство действующей американ ской компаниейдистрибьютером или создать новую маркетин говую дочернюю компанию BMW, как во Франции. BMW зада валась вопросом, какая из двух альтернатив лучше подходит для 120 важного американского рынка. В США компания имела около 250 дилеров. Вопросы 1. Видите ли вы какиелибо проблемы или негативные стороны в пере ходе компании к прямой сбытовой системе на зарубежных рынках? 2. Какие преимущества получит компания BMW, функционируя через свои собственные маркетинговые дочерние компании? 3. Принимая решение относительно американского рынка, какими бы вопросами вы задались? Какие варианты вы бы рассмотрели? Кейс 9.2. Корпорация Метро: технология переговоров о получении лицензии Основные факты о переговорах между корпорацией Метро и компанией Импецина (Перу, Южная Америка) о лицензирова нии технологии хранения нефти в резервуарах. Компания, выдающая лицензию Корпорация Метро — это компания по прокату и производ ству стали, а также изготовлению стальной продукции, которая базируется на Ближнем Востоке. Инновации не так часто ис пользуются в компании. По причине наличия транспортных и тарифных барьеров, а также поддержки, оказываемой многими правительствами своим собственным компаниям, экспорт ком пании довольно ограничен. Учитывая большой объем вложения средств, скромный доход и политическую чувствительность ин дустрии, компания никогда не получает прямые иностранные инвестиции. Таким образом, в глобальном стратегическом смысле корпорация Метро чаще всего занимается лицензирова нием (как способом выхода на рынок) технологий, ограничен ных: 1) процессами и техникой, которые являются второстепен 121 ными к основному процессу изготовления стали (например, ме тоды горной промышленности, гальванизация и дизайн дверей коксовых печей) и 2) применением стали в строительстве и дру гих отраслях промышленности (например, дизайн цистерн для нефти, методы сваривания швов, термосцепление). Лицензированием занимается международное подразделе ние корпорации — Международное строительство и инженерия (ICE), которое начало завоевывать репутацию хорошего источ ника специальных строительных технологий в Западной Евро пе и Южной Америке. Компания, желающая получить лицензию Импецина — частная фирма, самая большая строительная компания Перу, функционирует по всей Латинской Америке. Компания имеет широкий спектр интересов, куда входят граж данское и коммерческое строительство, гидравлические рабо ты, транспортировка и морские работы. Имея несколько тысяч работников, включая инженеров и техников, за последние пять лет объем продаж компании увеличился в 2 раза. Преимуще ственно весь бизнес концентрировался в Перу, но Импецина также начала процесс расширения бизнеса в Колумбию, Арген тину, Бразилию, Венесуэлу и североафриканские средиземно морские страны. Компания также улучшила свои компьютер ные возможности, обеспечив себя большим количеством IBM и других компьютеров. Что касается резервуаров для хранения нефти, то компания имела лишь небольшие цистерны (около 5 футов диаметром) с фиксированной конусообразной крышей. Технология Компания Нэшенал Тэнк — производственное подразделе ние корпорации Метро — спроектировала компьютеризован ный метод создания плавучей крыши для нефтяных резервуа 122 ров, который снижает объем использования стали. Особенно для больших цистерн, диаметром 150 футов и более, данное новше ство позволит подрядчику иметь значительные ценовые преиму щества. Компании Нэшенал Тэнк понадобился целый год, что обошлось ей в 225 тыс. долл., чтобы самостоятельно написать эту компьютерную программу. Рынок Нефть в Перу добывается в небольших количествах, ежегод но страна очищает 50 млн т нефти, идущей преимущественно на местные нужды. Учитывая повышение цен на нефть и уменьше ние объема поставок в 1973 г., правительство страны приступи ло к разработке программы увеличения возможностей для хра нения нефти. Представители компании Импецина на предва рительной встрече в главном офисе подразделения ICE в США заявили, что их правительство планирует увеличить расходы на хранение нефти до 200 млн долл. (в течение трех следующих лет). Тут уже амбиции компании Импецина сводились к стремлению занять одну треть всего рынка Перу. Эта цель была вполне ре альной, что объяснялось существованием на рынке 30%ной доли компании при реализации фиксированной конусообраз ной разновидности крыши около 150 футов в диаметре. Более того, прибыль компании от частного строительства за после дние три года составила 40 млн долл. Приблизительно половина всей стоимости конструкций для хранения нефти приходится на резервуар, остальное же — на экскаваторные работы, на строительство фундамента, трубо провод, оснащение и другое вспомогательное оборудование; со всем этим инженеры компании были знакомы. Соседняя Колумбия вела строительство очистительного ре зервуара вместимостью 12 млн т, но в соответствии с представ лениями компании другие южноамериканские страны не пла нировали установку резервуаров. Конкуренты компании Импецина в Перу имели прочные связи с крупными зарубежными компаниями (Умбертомас — с 123 корпорацией Джефферсон в США, Запа — с Айрон & Стил из Филадельфии, Космас — с корпорацией ПеорияДулус Кост ракшен); тот факт, что она ассоциировалась с корпорацией Метро, мог помочь Импецине при совершении сделок. Первая встреча Национальное подразделение резервуаров подало заявку совместно с компанией Импецина на тендер в южном Перу. И хотя эта инициатива не была успешной, Импецина узнала о ком пьютеризированном методе корпорации Метро и стала инициа тором первого раунда переговоров, которые должны были при вести к соглашению о выдаче лицензии. Встреча прошла в США. Американский консультант сопровождал двух руководи телей компании Импецина. Корпорация Метро была представ лена вицепрезидентом ICE, адвокатом и руководителем Наци онального подразделения резервуаров. С самых первых минут встречи стало ясно, что она предвари тельная. Были заданы как риторические, так и деловые вопро сы. Стороны обменялись важной информацией, в результате был заложен фундамент для заключительного раунда переговоров. Далее следует краткое изложение наиболее важных вопросов, обсуждавшихся на встрече: 1. Рыночная ниша компании, желающей получить лицензию. Им пецина постаралась представить себя как важная перуанская фирма. Она ознакомила корпорацию Метро с правитель ственными планами об увеличении расходов и со своими ус тремлениями относительно получения одной трети всего рынка. На встрече также обсуждался вопрос относительно расширения зоны действия лицензии на Ливию, Алжир, Марокко, Колумбию, Аргентину, Бразилию и Венесуэлу. 2. Исключительность. Корпорация Метро не видела никаких преград в признании исключительности Перу. Корпорация в принципе охотно шла на признание эксклюзивности любой 124 территории, требуя при этом минимум гарантий. Этот воп рос подлежал обсуждению в будущем. При этом руководи тель Метро заметил: «Мы можем и не признать исключи тельность компании — и, к примеру, мы не предоставим другой компании (желающей получить лицензию) лицен зию на один год». Таким образом, компания предлагала идею о том, что для ведения бизнеса на данной территории ком пания должна пройти испытательный срок. 3. Срок соглашения. Импецина быстро согласилась на десятилет ний срок заключения соглашения, оплату в американской валюте и другие незначительные вопросы. 4. Торговое имя. Компания Импецина приложила огромные усилия для того, чтобы иметь право использовать имя кор порации Метро, объясняя, что конкуренты компании со трудничают с тремя американскими корпорациями. «Значит ли это, что Национальное подразделение резервуаров кор порации Метро может конкурировать с фирмой Импецина в Перу?» — риторически спрашивали руководители Метро. (На самом деле обе стороны понимали, что Метро не может вести бизнес напрямую в Перу.) 5. Рыночная доля компании, получающей лицензию. Внимание при влекла долларовая стоимость будущего крупного рынка ре зервуаров (с плавучей крышей) в Перу. Импецина заявила о 200 млн долл., которые вкладывает правительство, и 40 млн частных инвестиций (выделенных в течение трехлетнего пе риода, пока компания не займет одну треть всего рынка). Позже пришли к следующим цифрам: рынок оценивался в 150 млн долл. плюс 50 млн, которые получит компания Им пецина через три года. Гарантирует ли нам компания, что она получит одну треть всего рынка?» Последовал ответ: «Это оп тимистический прогноз, который, надеемся, мы сможем привести в жизнь». Импецина говорила об одной трети рын ка как о свершившемся факте. 6. Продукция, покрываемая лицензией. Становилось ясно, что ком пания Импецина хотела получить лицензию на технологию 125 изготовления плавучих крыш для резервуаров всех размеров и фиксированных крыш для резервуаров более чем 100 фу тов диаметром. Компания предложила заключить соглашение, где речь бы шла о резервуарах диаметром более чем 100 футов. «Будет ли Импецина в состоянии оплатить все резервуары (всех размеров) для того, чтобы упростить подсчет отчислений владельцу патента и мониторинг?» После жаркой дискуссии корпорация Метро согласилась на предложение компании Импецина (покрыть лицензией все типы резервуаров, кото рые имели более 100 футов в диаметре), основанное на кон сенсусе по трем вопросам: а) Конкуренты, вероятно, не платят за небольшие резерву ары и, таким образом, Импецина осталась бы в проигры ше, если платила бы и за маленькие резервуары. б) В любом случае на рынке резервуаров с плавучей крышей были представлены только резервуары, имевшие более 100 футов диаметром. в) Компания Импецина объявила, что покупатели обычно диктуют, какие размеры резервуаров им необходимы. Импецина не может изменять их, чтобы избежать выпла ты отчислений корпорации Метро. 7. Формула компенсации. Метро предложило произвести едино временную выплату (двумя частями: одну часть при подпи сании соглашения и вторую — при доставке компьютерной программы и проектов), а также поддержку инженеров и ру ководителей. Консультант компании Импецина противо стоял идее выплат отчислений корпорации по скользящей шкале, снижающихся для резервуаров большего объема. Вопрос «Каковы нефтяные возможности Перу?» перевел дискуссию в русло конкретных вещей и позволил вернуться к главной теме разговора, в то время как обе стороны мыс ленно перегруппировались. Возвращаясь к своей теме, руководители компании Импе цина заметили, что при приближенном подсчете их наценка на полностью готовую работу составляет 6%. (Однако, не беря 126 в расчет наиболее дорогостоящие работы, куда входят экска ваторные работы, трубопровод, оснащение и которые со ставляют примерно половину стоимости, компания Импе цина допускала, что на один резервуар можно делать нацен ку до 12%, хотя руководители настаивали на 5—6%.) Основные принципы сотрудничества были заложены. Официальное предложение корпорации Метро, где упомина лись некоторые цифры, должно было быть отправлено в Лиму через неделю. 8. Основа отчислений корпорации. Метро учитывала тот факт, что инженеры компании Импецина очень хорошо разбирались в экскаваторных работах, трубопроводе и другом дополнитель ном оборудовании. Корпорация самостоятельно занималась передачей технологии для резервуаров, что обычно составля ло половину всей стоимости за их установку. 9. Вмешательство правительства. В конце дискуссии Импеци на подняла вопрос о том, что перуанское правительство дол жно подтвердить данное соглашение, вследствие чего сторо ны решили пересмотреть десятилетний срок соглашения. Импецина предложила пятилетний срок. Но по этому воп росу к единому мнению стороны так и не пришли. (Между прочим, за последние два года в Перу был принят закон, ус танавливающий «общий курс» на заключение договоров на выдачу лицензии иностранными компаниями сроком на пять лет.) Дискуссия в корпорации Метро, приведшая к официальному предложению. Компания Импецина при заключении договора получала массу преимуществ: приобретение технологии созда ния плавучей крыши, экономия времени и денег (так если бы компания попыталась разработать компьютеризованный проект самостоятельно) и использование имени корпорации Метро. А. Национальное подразделение резервуаров потратило 225 тыс. долл. на разработку компьютерной программы. Более того, пере вод программы на испанский язык, другую метрическую сис 127 тему, адаптация материала и наличие специфических для Перу факторов стоимости рабочей силы — все это стоило корпорации дополнительно 40 тыс. долл. Одновременно не обходима была двойная инструкция для инженеров Импе цины по использованию программы, кодов нефтяной про мышленности и производственных методов Метро. Все это должно было быть готово перед тем, как лицензия будет под писана. Б. Также стороны обговорили, что в течение двух недель корпо рация будет помогать Импецине в установке оборудования. В дополнение к этому, если будет использоваться специаль ное оборудование корпорации, то понадобится провести трехмесячный тренинг. По мере того как персонал Импецины будет проходить под готовку, помощь корпорации будет уменьшаться до тех пор, пока их поддержка совсем не понадобится компании. Следующие дополнительные предложения вошли в перво начальное предложение: 1. Обязанности Метро (и расходы) в соответствии с пунктом А были определены окончательно, в то время как обязанности, вытекающие из пункта Б, зависели от технического опыта и способности инженеров Импецины усваивать материал. 2. Если учитывать оценку рынка, произведенную компанией Импецина, то через три года компания будет получать зака зы на крупные резервуары на сумму 50 млн долл., получая при этом прибыль в 3 млн (6% с 50 млн и 12% с половины суммы). 3. Нельзя точно определить, каким будет рынок через три года. 4. Импецина может получить эксклюзивные права в Перу и Ко лумбии, с возможным сохранением права корпорации Метро отменить данные исключительные права компании в случае, если Импецина не получит минимальную долю рынка. 5. Поскольку планы компании Импецина относительно буду щего расширения не были известны, ее деятельность в дру 128 гих странах была слишком незначительной, чтобы оправ дать получение эксклюзивных прав в данный момент. Но эта просьба могла быть удовлетворена в будущем. 6. Метро постарается договориться о заключении соглашения на десять лет. Чувствовалось, что Импецина обладает доста точными компьютерными и инженерными возможностями, следовательно, корпорация будет оказывать поддержку ком пании в течение небольшого промежутка времени. К удивлению, во время дискуссии идея о выходе компании на международный рынок не вызвала горячих откликов. Учитывая неопределенность, касающуюся успешности ком пании в вопросе безопасности заказов, а также неясность отно шения правительства Перу, на стратегию безопасности необхо димо затратить большое количество средств. Была предложена цифра в 400 тыс. долл. (Данная сумма составляла 150% всех зат рат на развитие производства плюс затраты на трансфер техно логии.) Таким образом, было предоставлено достаточно широ кое поле для переговоров. Официальное предложение Официальное предложение последовало через неделю, при этом Метро указывала на следующие сроки оплаты: — единовременная выплата 400 тыс. долл. (двумя частями); — выплата 2%ного гонорара на резервуары диаметром более 100 футов. Процент отчислений касался всей стоимости кон тракта, не считая экскаваторных работ, строительства фун дамента, дамбы, трубопровода и работ насосом; — соглашение заключалось на десять лет. — метро должна обеспечить сервис, описанный в пункте 1а), учитывая единовременную выплату и выплату отчислений; — за дополнительное обслуживание, описанное в пункте 1б), Метро обеспечит выплату зарплаты персоналу до 225 долл. в день плюс расходы на проезд, питание, проживание; 129 — все оплаты должны производиться в долларах США после уп латы налогов и всех местных выплат; — Импецина получит эксклюзивные права только в Перу и Ко лумбии и обычные права в Марокко, Ливии, Бразилии, Ар гентине, Венесуэле и Колумбии. Данные права могут превра титься в эксклюзивные в случае, если компания будет вести успешный бизнес в будущем. Относительно Перу и Колум бии Метро оставляет за собой право считать соглашение не эксклюзивным, если компании не удастся получить, по крайней мере, 30% всех производственных возможностей; — Импецина имеет право выдать сублицензию любой ее дочер ней компании; — в течение срока действия договора Импецина будет бесплат но информировать корпорацию обо всех нововведениях, ка сающихся технологии; — Импецина вправе рекламировать свою связь с Метро, пред варительно согласовав с корпорацией форму и содержание рекламы. Заключительное соглашение Руководители корпорации Метро сообщили, что перуанцы «и глазом не моргнули», когда корпорация выдвигала свои тре бования, и что соглашение будет заключено в течение недели. Единственное значительное изменение, на которое согласилась корпорация, — это произведение единовременной выплаты в размере 300 тыс. долл. Взамен было выдвинуто предложение об уменьшении половины гонорара до 40 тыс. в год. Заключитель ная договоренность касалась выплаты 2% гонорара (как и рань ше, речь шла только о стоимости самого резервуара). Другие из менения были незначительными. Другие условия, такие, как территория, размер гонорара, экс клюзивные права и т.д., остались без изменений. 130 Отрицательная сторона Правительство Перу не одобрило десятилетний срок согла шения. К тому времени обе стороны слишком далеко зашли для того, чтобы начинать заново процесс переговоров, и корпора ция Метро согласилась на пятилетний срок соглашения с пос ледующим продлением срока еще на пять лет при взаимном со гласии. Учитывая инженерные и компьютерные возможности компании Импецина, продление соглашения оставалось от крытым вопросом. Вопросы Проанализируете процесс переговоров с точки зрения каждой сто роны. 1. Перечислите, что каждая из сторон предлагала и что надеялась по лучить. 2. Определите, какие элементы из перечисленного выше списка обя зательные, а при обсуждении каких можно было проявить гиб кость, и объясните почему. 3. Вычислите наличный денежный поток для каждой из сторон при разных сценариях. Например, Импецине не удается получить за каз; компания получает одну треть всего рынка Перу за три годы, но не получает после этого заказов и не получает заказы в других го сударствах; компания получает одну треть рынка за десять лет и еще половину, столько же и на рынках других государств и т.д. При подсчете наличного денежного потока корпорации Метро по мните, что помимо прямых затрат, о которых говорится в соглашении, иногда появляются непрямые дополнительные затраты. Что это могут быть за затраты? Что вы думаете по поводу практического метода, описываемого в литературе о лицензировании, при котором лицензор должен согла ситься на строго определенную сумму (от одной четвертой до полови ны) растущей прибыли компании, получившей лицензию? Опишите методы ведения переговоров, которые использовала каждая сторона или могла использовать. Обсудите, какую роль играет вмешательство правительства в переговоры о лицензировании? 131 10. ЗАРУБЕЖНЫЕ КАНАЛЫ СБЫТА И ЛОГИСТИКА Кейс 10.1. General Mills выходит на зарубежный рынок В 1989 г. General Mills была компанией с капиталом в 6 билли онов долл., функционирующей только в Северной Америке, хотя и имеющей небольшой закусочный бизнес в странах Бенилюкса и Франции. Менеджмент пришел к мнению, что фирма не может позволить себе игнорировать потенциал остального мира, осо бенно растущего, интегрирующегося рынка Западной Европы. Менеджеры начали обдумывать пути и способы выхода компании на мировой рынок. Основная деятельность General Mills заклю чается в производстве хлопьев к завтраку, поэтому за рубежом ей придется столкнуться с могущественной компанией Келлог, ко торая является компанией номер один не только в США, но и в других странах. Фирменная продукция Келлог продается более чем в 130 странах. Первоначально Келлог вышла на иностранный рынок в 1920е гг. в Британию и затем в 1950е — в европейские страны. Имея шесть предприятий в Европе и еще несколько в других странах, Келлог занимает около одной шестой части всего европейского рынка; компания также получает одну треть своих доходов за пределами США. Менеджеры General Mills обратили особенное внимание на европейский рынок по нескольким причинам. Рынок в Европе является самым благополучным и крупным после Северной Америки, а европейская интеграция содействует созданию го могенной маркетинговой среды и среды логистики. Диетические привычки хотя и разнообразные, но способствуют увеличению потребления хлопьев и каш, особенно если учитывать успех ком пании Келлог. Потребление каш в Англии составляет 13,3 фунта 132 в год на одного человека против 10,1 фунта — в США. На других рынках потребление хлопьев и каш значительно ниже. Во Фран ции, например, это только 1,8 фунта на человека. Средняя цифра в Европе — 3 фунта на человека, но на некоторых рынках проис ходит увеличение потребления данной продукции. Управленческий персонал General Mills рассматривал рост популярности супермаркетов в Европе как другой благоприят ный фактор. Наконец, распространение коммерческого телеви дения в Европе — большой плюс для продукции, которая может эффективно использовать это средство информации. Решение о выходе компании General Mills на европейский рынок было принято. Следующий вопрос заключался в том, как это сделать. Экспорт хлопьев и каш в Европу не был легким изза тари фов и цен на перевозку. Необходимо было создать чтото напо добие местного производства. Один из таких путей — выдача лицензии, но в этом случае сама компания не была бы вовлече на в процесс роста рынка. В результате же создания собственных предприятий в Евро пе, как сделала Келлог и другие конкуренты, General Mills со хранила бы полный контроль над производством. Брюс Этво тер, президент, понимал, что установка производственной базы и системы распространения продукции стоили бы немалой сум мы, заняв много времени, в результате чего приход компании на рынок был бы отложен на неопределенный срок. В итоге было принято решение заняться поиском партнера в Европе, кото рый уже функционировал на рынке продуктов. Квакер, американская компания по производству каш, осуще ствляла продажу хлопьев и каш в Европе с 1950х гг. и была компа нией номер два после Келлога. Она занимала очень хорошие по зиции на растущем рынке. Именно по этим причинам General Mills обратилась к компании Квакер по вопросу создания со вместного предприятия в Европе. Преимущества от этого пред приятия были налицо, но Квакер отклонила предложение. Находясь в поисках других альтернатив, General Mills нача ла переговоры с компанией Нестле. Этвотер уже был знаком с 133 Гельмутом Маучером, президентом Нестле, со времен их служ бы в международном совете мирового судьи Моргана. Нестле была незначительной компанией на рынке производства каш и хлопьев, но занимала ведущие позиции на рынке продуктов пи тания в целом, имея огромное число предприятий и широкую сеть распространения своей продукции. Как поставщик про дуктов в ЕвроДиснейленд, Нестле имела право использовать персонажи из мультиков Диснея на упаковках своей продукции в Европе и на Ближнем Востоке. Переговоры с Нестле продвигались очень быстро. Менее чем через месяц было создано совместное предприятие под на званием Cereal Partners Worldwide, цель которого — функциони ровать не только в Европе, но и по всему миру, за исключением Северной Америки. На данное соглашение немедленно отреа гировали конкуренты: третья по величине британская фирма Ranks Hovis MacDougall решила покинуть рынок и вступить в компанию Cereal Partners, что дало совместному предприятию 15% из 1 биллиона долл., составляющих британский рынок. По всей Европе продукция General Mills реализовывалась под име нем Нестле, как общей фирменной марки, и к 1992 г. достигла объема продаж в 250 млн долл. В августе 1992 г. General Mills сделала следующий шаг на пути к более широкому участию на мировых рынках. Компания создала второе совместное предприятие по производству закусок с корпо рацией Пепси (General Mills имела 40%, Пепси — 60%). Обе фир мы уже давно были в закусочном бизнесе, но Пепси функциони ровала только в Британии, Испании, Португалии и Греции, в то время как General Mills — во Франции и странах Бенилюкса. Их общий капитал насчитывал около 640 млн долл., ставя их на рав ные позиции с британской компанией United Biscuits Holding, ко торая являлась ведущим игроком на европейском рынке, насчи тывающем 25 биллионов долл. В дополнение к географическому разнообразию две компании производили разные виды закусок: Пепси занимала лидирующие позиции на рынке чипсов. Всего за три года General Mills сделала гигантские шаги по превращению в глобальную маркетинговую компанию. В обоих 134 случаях метод выхода на рынок заключался в создании совмест ного предприятия с компанией, занимающейся подобным биз несом. В каждом случае фирмапартнер не только была больше, чем General Mills, но и вкладывала больший объем инвестиций, а также имела опыт функционирования на всех мировых рынках. Вопросы 1. Оцените предприятие Cereals Partners Worldwide с точки зрения ру ководителей компании General Mills. а) Какие выгоды компания искала/получила из совместного пред приятия? б) Какие проблемы могут возникнуть (сейчас или в будущем) у этого предприятия? 2. Оцените то же совместное предприятие, но с точки зрения Нестле. а) Какие выгоды получила Нестле? б) Какие проблемы могут возникнуть? 3. Оцените предприятие по производству закусок с точки зрения General Mills. а) Какие выгоды получит компания? б) В чем заключаются проблемы? 4. Оцените то же самое предприятие с точки зрения компании Пепси. а) Какие выгоды получит Пепси? б) В чем заключаются проблемы? 5. Какие альтернативы могла найти компания General Mills с целью выхода на мировые рынки за пределами Северной Америки? Кейс 10.2. Случай в отделе защитных устройств Меня зовут Стив Болл. Эта история — не вымысел, но все имена в ней изменены. Я работал помощником менеджера по 135 маркетингу в Отделе защитных устройств корпорации Элект ронные системы, производящей электронику преимуществен но для аэрокосмической индустрии. Отдел защитных устройств (PDD) занимался немного другим бизнесом — производством и установкой сигнализаций. Продукция Электронных систем производилась для опреде ленного покупателя, и для ее продажи требовался инженерэлек тронщик. Напротив, продукция нашего отдела реализовывалась на коммерческом рынке. Хотя продукция PDD и электронная, наши покупатели не очень хорошо разбирались в электронике. Таким образом, рынок Отдела защитных устройств отличался от рынка его материнской компании. Общий объем продаж корпорации составлял приблизитель но 80 млн долл., объем продаж Отдела защитных устройств — 4 млн долл. Наш отдел насчитывал около 70 работников. Моя история началась однажды солнечным жарким днем в августе, когда я был в отпуске. Зазвонил телефон. Это была мой главный менеджер Энди Смит. — Стив, это Энди. Твой паспорт не просрочен? — Нет, Энди. — Хорошо, у меня возникли срочные дела, и я не смогу по ехать в Европу, как планировала. Я бы хотела, чтобы ты поехал за меня. Как ты на это смотришь? — Без проблем, Энди. Я прямо сейчас начну планировать по ездку. Положив трубку, я испытывал смешанные чувства. Здорово было поехать снова в Европу. В маршрут входили Германия, Франция, Швеция и Англия. Поездка должна состояться в сен тябре, значит, погода будет прекрасная. Но я также знал, что мне нужно будет вести переговоры с нашим французским дистрибь ютором, отношения с которым у нас складывались не очень хо рошо. Я надеялся, что Энди, которая втянула нас в эту неразбе риху, займется переговорами с господином Дюпьи. Я также был удивлен, почему Энди не попросила поехать вместо себя моего босса Тома Дэниэлса. 136 Предыстория За два года до этого я убедил Энди, что нам нужно организо вать выставку своей продукции на торговом шоу «Оборудова ние безопасности», спонсором которого был американский Тор говый отдел; шоу проходило в американском торговом центре в Милане. В то время наша продукция не шла на экспорт. Я только начал работать в отделе; до этого я работал у конкурирующей фирмы по производству сигнализаций в отделе международно го маркетинга. Хотя мы и не нашли дистрибьютора в Италии, мы наладили связи во Франции. Я посетил нашего будущего дистрибьютора, компанию Системы безопасности, которая сделала солидный пробный заказ на поставку ультразвуковых детекторных систем. Компания предложила заключить эксклюзивное соглашение на право представлять нашу продукцию на рынке Франции. Так как корпоративные правила не разрешали иметь эксклюзивных дис трибьюторов, я не мог удовлетворить просьбу компании. Однако я попытался разрешить эту трудность, пообещав направлять в компанию Системы безопасности все запросы, которые мы по лучаем из Франции. Это я делал много раз. Компания была до вольна нашим оборудованием и делала заказы несколько раз. В итоге мы стали настолько близкими партнерами с фирмой, что больше не требовали, чтобы наши траты сопровождались ак кредитивами компании Системы безопасности. К следующему году компания стала нашим третьим по величине покупателем, следуя за двумя самыми крупными американскими компания ми по установке сигнализаций. Примерно через полтора года после того, как мы стали со трудничать с французской компанией, по факсу нам пришло сообщение из Парижа. Сообщение было от другого потенци ального дистрибьютора — Боба Питерса, желавшего импорти ровать нашу продукцию во Францию. Речь шла о его визите в нашу компанию через неделю. Я хотел направить его в компа нию Системы безопасности, но Энди Смит отклонила мое предложение. 137 — Стив, ты помнишь, что наш вицепрезидент Джек Джонс был непреклонен. Он сказал, что у компании не должно быть эксклюзивных дистрибьюторов, а это значит, что мы обязаны поговорить с Бобом Питерсом. — Хорошо, Энди. Вот что я тебе скажу. Люди из компании Си стемы безопасности будут очень расстроены, если заметят, что мы работаем за их спиной. — Что ты говоришь, Стив. Если им нравится наша продукция, они будут продолжать ее покупать. Не беспокойся, мы что нибудь придумаем. Боб Питерс приехал на следующей неделе. Он был эмигрантом из Америки и много лет жил в Париже. Боб представлял собой со стоятельного бизнесмена, желавшего заняться сигнализациями. Он также заявил, что французский рынок «совсем не развит». Боб Питерс на всех, включая и меня, произвел хорошее впечат ление. Он сделал довольно значительный первоначальный заказ на 8 тыс. долл. К этому моменту компания Системы безопасно сти ежегодно покупала у нас продукцию на сумму 100 тыс. долл. В течение нескольких последующих месяцев Питерс заказал про дукцию на сумму, в два раза превышающую сумму заказов Сис темы безопасности. Хотя я и пытался позже наладить контакт Питерса и компа нии Системы безопасности, я не мог договориться с последней, и Питерс продолжал делать заказы напрямую. В то время наши отношения с французской компанией ухудшились. Вопервых, начались просрочки платежей. Вовторых, ком пания жаловалась на то, что некоторые поставленные им мик роволновые детекторные системы плохо работают: сигнализа ция срабатывала неправильно (в полицию поступал сигнал, что в здании находятся воры, но когда полицейские приезжали, то они никого не обнаруживали. Такие случаи иногда происходят, но с установкой наших новых систем подобные эпизоды учас тились). К этому времени мы уже не были уверены, что компания Системы безопасности будет продолжать оставаться хорошим 138 дистрибьютором. Возможно, группа Питерса лучше, думали мы. По крайней мере сотрудничать с Питерсом было намного легче, чем с компанией Системы безопасности. Потом мы узнали, что в Париже проводится очередное шоу «Оборудование безопасности». Казалось, что это была хорошая идея — показать нашу продукцию на шоу для привлечения но вых французских дистрибьюторов. Таким образом, мы бы мог ли решить нашу проблему и найти дистрибьюторов из других европейских стран. Энди Смит решила представить нас в Париже, посетить до чернюю компанию в Англии и предполагаемых клиентов в Гер мании и Швеции. Хотя я был расстроен, что сам не еду, я в то же время ликовал, что Энди «чтонибудь придумает» насчет фран цузской компании. Поездка в Европу Все это было до того, как во время моего отпуска зазвонил телефон. Я отправился в Европу. Сначала я повидался с нашим будущим клиентом около Франкфурта. Затем на трансъевро пейском экспрессе отправился в Париж. По прибытии я попы тался связаться с господином Дюпьи. Абонент был недоступен. Боб Питерс, однако, встретил меня и вместе со своими коллега ми показал достопримечательности Парижа. Затем я удостоверился, что все было готово для нашей вы ставки в Париже. Я несколько раз пытался дозвониться до Дю пьи, но безуспешно. Он появился уже на самой выставке и был в бешенстве. — Болл, вы уверяли меня, что я буду дистрибьютором вашей компании во Франции. Но вы сотрудничали с этим Питерсом у меня за спиной. — Минуточку, господин Дюпьи. Мы отправляли Питерса к вам, но вы не захотели иметь с ним дела. Более того, ваша ком пания еще не заплатила 50 тыс. долл. за продукцию, которую мы вам отправили. Что вы скажете по этому поводу? 139 Вопросы 1. Расскажите в деталях о происхождении и характере проблем, кото рые были у компании с французским дистрибьютером. 2. С точки зрения эксперта, какие аргументы вы можете выдвинуть за и против эксклюзивного дистрибьюторства на иностранных рынках? 3. Что теперь предпринять Боллу и его компании? 140 11. РЕКЛАМА ЗА РУБЕЖОМ Кейс 11.1. Нестле: случаи детской смертности В июне 1976 г. Нестле Alimantana (Южная Америка) была вызвана в швейцарский суд для «фундаментального пересмот ра» используемых компанией методов при продаже молочных смесей для детей в странах третьего мира. Управляющий дирек тор Нестле недоумевал, какие меры должна принять компания после вынесения приговора. Компания Основанная в Вевее, Швейцария, Нестле одна из самых круп ных пищевых компаний, имеющей 110летнюю историю. В 1975 г. общий объем продаж компании (300 предприятий в 49 странах) составил 18,3 млрд швейцарских франков, а число рабочих дос тигло более чем 140 тыс., из которых только 7000 работали в Швейцарии. Нестле специализируется на производстве раство римых и других напитков, что насчитывает приблизительно одну треть всех продаж, а также молочных продуктов, составляющих одну четвертую продаж. Детское питание и диетические продук ты составляют 7,5% всей реализованной продукции. У Нестле су ществует большое количество маркетинговых и производствен ных разработок в странах третьего мира, включая 19 предприятий в 10 разных странах. Как и другие многонациональные гиганты, Нестле постоян но подвергается критике со стороны активистов Швейцарии, а также националистов зарубежных стран. У Нестле имеется больше причин для волнений, чем у любой другой подобной компании; только 3% всех дел компании ведется в Швейцарии. 141 Клеветнический иск. В начале 1974 г. английская организа ция, оказывающая помощь странам третьего мира («Война с нуждами»), опубликовала статью под названием «Убийца де тей». Как показывала картинка на первой странице, убийца держал в руках бутылочку для кормления малышей. Автор, Майк Мюллер, утверждал, что производители порошкового детского питания, продавая свою продукцию людям, неспособ ным ее правильно использовать, вносят вклад в увеличение смертности детей стран третьего мира. Очень часто в целях эко номии порошковое молоко смешивают с грязной водой или же чрезмерно разбавляют детские смеси. На 28страничном памф лете он обвиняет тех матерей, которые бросили грудное кормле ние малышей, добавляя при этом, что боязнь потерять работу, как и другие факторы, также влияют на решение женщины пе рейти к искусственному вскармливанию. В 1974 г. Всемирная организация здравоохранения призвала к установлению определенных норм рекламирования продук тов детского питания. В том же году основанная в Берне рабо чая группа по странам третьего мира (которая выступает в Швейцарии за поддержку слаборазвитых стран) опубликовала памфлет Мюллера с некоторыми изменениями. Мюллер в це лом критиковал индустрию детского питания, в то время как активисты Берна озаглавили памфлет «Нестле убивает малы шей», напрямую называя убийцами компанию и сам процесс искусственного вскармливания. Они также пропустили некото рые замечания Мюллера и написали введение, где обвиняют компанию Нестле в использовании нечестных методов продажи в развивающихся странах. Нестле подала в суд на клевету, и в Берне шел судебный процесс. Один из активистов заявил, что порошковое детское питание нужно продавать только через аптеки или врачей, а также что детские смеси нельзя рекламировать на радио на родном языке (например, «свахили»), на котором говорят неграмотные люди. Главный управляющий Нестле опроверг данное заявление: «Ни кому пока не пришла в голову идея, что вино нужно продавать через аптеки или врачей только потому, что сотни тысяч людей пьянеют от вина, что иногда приводит к несчастным случаям». 142 Официальные представители Нестле настаивали на том, что их реклама всегда делала акцент (что написано на рекламных щи тах в Нигерии) на том, что «грудное вскармливание лучше». Когда началось заключительное слушание, Нестле взяла на зад три из четырех обвинений в клевете, сделанных против группы. Эти обвинения касались факта, что Нестле переодевает своих представителей в форму нянечек с целью увеличения объема продаж порошкового молока Лактоген и утверждает в рекламе, что Лактоген делает детей более здоровыми и более умными. Единственное оставленное обвинение касалось назва ния памфлета «Нестле убивает малышей». В ноябре 1975 г. новый свод правил этичного поведения был введен международным советом производителей детского пита ния, что газета «Экономист» (1975. 6 дек. № 92) назвала «счаст ливым совпадением». Свод правил касался рекламного матери ала, предназначенного для стран третьего мира. Он был принят девятью производителями детского питания, включая Нестле. Данный свод правил являлся предметом жаркой дискуссии на протяжении пяти лет. Решение. В июне 1976 г. суд вынес решение, что название памфлета действительно было клеветническим. В своем реше нии судья констатировал, что причиной детской смертности была не продукция Нестле, а негигиеничный способ приготовле ния детского питания. Однако судья также постановил, что 13 чле нов рабочей группы должны заплатить символический штраф: 120 долл. каждый плюс дополнительно 160 долл. компании Не стле. Более того, судья затем констатировал, что «если в будущем Нестле хочет избежать обвинений в неэтичном и аморальном поведении, компания должна фундаментально пересмотреть ме тоды промоушнакций». Защита заявила, что подаст апелляцию на данный приговор. Вопросы 1. Какая проблема возникла у Нестле в данном случае? 2. В свете приговора судьи просмотрите детально программу промо ушнакций компании (см. приложение). Оцените данную програм 143 му и предложите некоторые изменения, которые должна сделать Нестле в маркетинговой программе, предназначенной для стран третьего мира. 3. Какую ответственность, касающуюся безопасности использова ния их продукции, должны нести производители? Различался бы ваш ответ на этот вопрос, если бы речь шла о развитых странах и о странах третьего мира? Почему? Кейс 11.1. Приложение Ответ Нестле 28 ноября 1975 г. господин Артур Фюрер, управляющий ди ректор компании Нестле Alimantana (Южная Америка), высту пил на прессконференции в Берне в защиту компании. Далее следуют отрывки прессконференции (из приложения ежегод ного отчета, 1975 г.): Мы производим и продаем детское питание по всему миру на протяжении 100 лет. В странах третьего мира мы это делаем на протяжении 50 лет. В течение этого периода уровень детской смер тности значительно снизился в этих странах. Наши продукты вне сли свой вклад в снижение смертности. Настолько, что некоторые обвиняют нас в росте населения в развивающихся странах. В 1974 г. английская организация, оказывающая помощь странам третьего мира («Война с нуждами»), опубликовала ста тью под названием «Убийца детей». И как видно из названия на первой странице, убийцей является бутылочка для детского кормления. Автор, Майк Мюллер, делает ссылку на неправиль ное использование детского молока в странах третьего мира; он обвиняет производителей, которые рекламируют этот продукт. Профессор Морон и господин Мюллер напомнили вам о си туации в странах третьего мира. Мы были озабочены этой ситу ацией на протяжении нескольких лет, задолго до создания орга низации «Война с нуждами» и группы под названием «Рабочая группа по странам третьего мира». Оба выступающих, адресовав 144 ших вам свои слова, вполне понятно объяснили, что с целью со хранения детских жизней этим странам нужно поставлять дет ское питание. Одними призывами к матерям о необходимости грудного вскармливания детей до четырех лет проблему не ре шить. Не решить ее, если и перейти на продажу детского питания только через аптеки и врачей. Не поможет и запрет на рекламу данной продукции, так как необходимость в детском питании налицо. Мамы должны знать о его существовании, и производи тели имеют полное право рекламировать свою продукцию. Пра вительства стран прекрасно это понимают. Однако права порождают и обязанности. Первая обязанность очевидна — производитель должен делать хорошую продукцию. Вторая обязанность производителя касается рекламы. По моему мнению, реклама не должна содержать ложной инфор мации о продукте, ведущей к возможным ошибкам. В развива ющихся странах существует дополнительный факт: большой процент родителей неграмотны, они также не придерживаются правил гигиены и не имеют средств покупать нашу продукцию. Начнем с того — и давайте будем честными — мы не несем от ветственность за подобное положение дел. Мы можем помочь детям не умереть, но мы не в состоянии научить большую часть населения писать и читать, и тем более мы не можем улучшить их жизненные условия. Единственное, что может сделать произ водитель, — это проинструктировать родителей и дать им совет. Мы занимались подобными вещами на протяжении нескольких лет, и мы увеличим наши усилия в будущем. Методы продажи молочного детского питания, используемые нашими компания мипартнерами, могут быть представлены как следующие: l наши дочерние компании прилагают огромные усилия для инструктирования будущих мам посредством издания спе циальных брошюр, таблиц, листовок и фильмов о том, как правильно заботиться о малышах. Мы также просмотрели старые брошюры и обнаружили, что на протяжении многих лет мы делаем акцент на том, что грудное вскармливание лучше. Мы всегда обращаем внимание на факт, что детское питание должно использоваться в качестве дополнения к 145 материнскому молоку, поскольку материнского молока не всегда бывает достаточно для растущего организма; l на протяжении многих лет эти брошюры были так понятно иллюстрированы, что даже неграмотный может понять, о чем идет речь; l упаковки с детским питанием сопровождаются всеми необхо димыми инструкциями по приготовлению питания с соблю дением правил гигиены, написанными понятным языком; l мамам дают советы в клиниках и консультациях; l с целью консультирования молодых мам мы также создали аку шерские службы в различных странах, работающих в тесном контакте с докторами; l в газетах реклама нашей продукции появляется редко; l слоганы, касающиеся нашего детского питания, передают по радио в различных странах; l телевизионная реклама используется только в нескольких странах. Несмотря ни на что, я готов признать, что отчет организа ции «Война с нуждами» заставил общественное мнение обра тить внимание на проблему, которая действительно существует. Однако я не могу понять, почему проблема раздута до огромных масштабов именно в нашей стране, где условия гигиены нахо дятся на высоком уровне. Существует множество проблем гигиены и других вопросов, заслуживающих особого внимания в развивающихся странах. Но ни разу еще никому в голову не пришла идея продавать вино через врачей и аптеки, потому что сотни тысяч людей пья неют от вина, и это может привести к фатальным случаям и се рьезным заболеваниям, таким, как цирроз. Никто не выступает за отмену рекламы автомобилей, не смотря на факт, что многие водители действительно не умеют хорошо водить, что также является причиной смертности лю дей на дорогах. Никто не думал о запрете телевидения только потому, что не которые программы демонстрируют насилие, жестокость, убий 146 ства в самые отдаленные уголки мира. Такие программы частич но являются причиной увеличения жестокости зрителей; таким образом, спонсоры этих программ несут свою долю ответ ственности за преступления, совершенные в Швейцарии. Все эти проблемы очень серьезны: для одного человека мясо — это еда, для другого же — яд. И вполне объясним факт, что тем, кто подвергается критике, следует попытаться найти все возможные пути и средства для улучшения ситуации. Именно это мы и сделали еще раз после публикации статьи. Мы удивлены, что некоторые радиостанции и телеканалы были захвачены потоком пропаганды. И заявление, что наша компания также была приглашена с целью изложения своей точки зрения, — это всего лишь отговорка. Мы не хотим делать никаких публичных заявлений до последнего слушания дела. Слушание дела состоялось в суде вчера и позавчера. Судья публично заслушал заявления истца и защиты. Таким образом, мы думаем, что настал момент для нашего публичного заявления. В заключение я должен сказать, что мне следует хорошо от носиться к тем, кого действительно беспокоят проблемы стран третьего мира, и я хотел бы вам дать пищу для размышлений. Женщины стран третьего мира также имеют полное право воспользоваться современными методами кормления, если они не могут сами кормить малышей по причине нездоровья, рабо ты или любой другой. Перед тем как настаивать на том, что они должны вскармливать своих детей на протяжении трех или че тырех лет, нужно спросить швейцарских мам, что они думают по этому поводу. Белые женщины — не единственные, которые могут получать некоторое облегчение в кормлении своих детей, стремясь сохранить свою фигуру привлекательной. Кейс 11.2. Саатчи & Саатчи: номер один в мировом рекламном бизнесе Компания Саатчи & Саатчи начинала свою деятельность 15 лет назад как маленькое рекламное агентство, расположенное в Лон 147 доне, которым владели братья Саатчи. Оно стало известным пос ле рекламы для беременных женщин, подготовленной от имени британского образовательного совета по здоровью: реклама при зывала мужчин ответственно подходить к беременности жен щин, показывая беременного мужчину, далее следовала подпись: «Беспокоился бы ты больше, если бы именно ты был беремен ным?» Позже другая знаменитая реклама показывала выстроен ных в длинную очередь безработных, ждущих выплаты пособия с надписью под рисунком: «Труд не работает». Это была предвы борная реклама консервативной партии в кампании 1979 г. Сегодня Саатчи состоит из двух главных агентств: Саатчи & Саат чи Avertising Worldwid и Backerr Spielvogel Bates, вместе с PR под разделением Rowland Worldwide и недавно созданным консал тинговым отделением, на которое было обращено особое внима ние менеджмента; Саатчи является одним из самых больших в мире рекламных агентств, намеревающимся стать мировым ли дером в сфере консалтинга. Сейчас агентство занимает 5% миро вого рекламного рынка и 1% консалтингового рынка. Такой по зиции Саатчи добилось путем приобретений, выпуская свои соб ственные дорогие ценные бумаги для покупки более дешевых компаний, создавая таким образом гигантскую компанию. Привлекательность рекламы как мирового бизнеса показыва ют быстрые темпы роста ее рекламного бизнеса (табл. 1). Затра ты на рекламу растут быстрее, чем инфляция; и на иностранных рынках темпы еще более стремительные, догоняющие американ ский рекламный рынок. Таблица 1 Затраты на рекламу в США и зарубежных странах, млрд долл. Год США Зарубежные страны 1982 66,6 58,3 1983 75,8 58,2 1984 87,8 58,6 148 Продолжение таблицы 1 Год США Зарубежные страны 1985 94,8 63,3 1986 102,1 79,8 1987 109,7 102,9 1988 118,1 121,4 1989 126,2 133,5 От 60 до 65% всех затрат на рекламу в США расходуется на про моушнакции (купоны, скидки и т.д.). Как показывают многие факторы, данное процентное соотношение достигло своего наи высшего предела и далее последует спад объема долларов, тратя щихся на промоушнакции в сторону традиционной рекламы. С 1980 по 1989 г. расходы на рекламу выросли на европейских рынках, особенно в тех странах, где появилось коммерческое те левидение и где рынок освободился от правительственного регу лирования. Подобная либерализация способствовала созданию больших групп розничной торговли, специализирующихся на продаже фирменных товаров, поддерживающих свой бизнес ис следованиями рынка и рекламой товара. К 1990 г. мировой рек ламный рынок достиг 275 млн долл., но позже стала наблюдаться стагнация этой индустрии. В данном контексте Саатчи задался целью стать самым боль шим в мире рекламным агентством. Понимая, что рекламная ин дустрия будет расти в ответ на увеличение спроса на различных национальных рынках, и осознавая, что это всегда была фраг ментарная индустрия, Саатчи считает, что существует возмож ность создания интегрированной международной рекламной корпорации. Стратегия роста агентства основывается на факте, что рек ламный бизнес довольно стабилен: менее 5% клиентов меняют рекламное агентство, обращаясь в другое; таким образом, финан совый поток предсказуем и постоянен. Саатчи связала и общую стоимость всех купленных агентств с их бизнесхарактеристиками. Приобретение происходило следующим способом: Саатчи пла 149 тило первый взнос агентству и затем предлагало возможную цену, основанную на объеме будущей прибыли, покупая агентство с их будущим финансовым потоком. В табл. 2 суммированы показатели стремительного взлета Са атчи на вершину мировой рекламной индустрии. Таблица 2 Саатчи: хронология приобретений Год Приобретения 1974 Гарланд Комптон, британская рекламная фирма, намного боль ше Саатчи 1982 НьюЙоркская фирма Compton 1985 Hay Group (консалтинговая группа) 1986 Основанные в США компании Dancer, Fitszerald & Sample 1986 Основанная в США компания Backer & Spielvogel 1986 Основанная в США компания Tad Bates 1987 Основанные в США компании Peterson и К° и Litigation Science (юридические консалтинговые фирмы) 1988 Американская фирма Gartner Group (консалтинг информацион ных систем) 1988 Создание Зенита — централизованной компании по покупке других агентств 1988 Контрольный пакет акций информационной консалтинговой группы, созданной компанией Артур Андерсен и К° Некоторые основные пункты стратегии компании заключают ся в следующем: 1) международные корпорации будут использовать оригиналь ные маркетинговые, рекламные и промоушнметоды; 2) спрос на маркетинговые службы потребует мировой поддержки; 3) в будущем произойдет расширение рекламных медиасредств; 4) клиенты перейдут к стратегии мировой рекламы с идентич ной рекламой, используемой для продажи гомогенных про 150 дуктов на различных национальных рынках (например, ис пользование ковбоя Мальборо в рекламе по всему миру или кокаколы, одинаково рекламирующейся в 50 странах). Цель Саатчи — предлагать международным корпорациям услуги нонстоп, координируя глобальную или по крайней мере общеевропейскую рекламные компании, и обеспечивать их раз личными услугами, от рекламы до менеджмента и консалтинга и PR. Недавно компания запустила рекламную программу по всей Европе для Натрель, нового дезодоранта фирмы Джилетт. В данном случае Саатчи удовлетворила желание клиента со здать общеевропейский бренд. Подобные общеевропейские компании будут все больше пользоваться спросом по мере увеличения темпов приобрете ний в Европе. Если такие компании, как Нестле, покупают бри танскую шоколадную фабрику Rauntress или же BSN (Фран ция), а также производство соуса HP (коричневый соус, доволь но популярный в Британии), они захотят рекламировать свою продукцию в других европейских странах, поскольку захотят увеличить объем продаж и покрыть инвестиционные расходы. Потенциал единой Европы начиная с 1992 г. также способствует большей привлекательности маркетинга и нуждается в более внимательном изучении возможностей общеевропейской рек ламы. Во многих странах реклама играет не такую большую роль, как в США или Англии, и здесь заложен огромный потен циал для роста. Саатчи начало доминировать в области общеев ропейской рекламы, получив 200 млн долл. из более чем 1 бил лиона долл. — сумму, которую насчитывает панъевропейский рекламный бизнес, о котором было заявлено в 1992 г. Отделения и бизнеслинии Саатчи могут быть разделены на две основные категории: коммуникации и консалтинг, каждая из которых также делится на ряд направлений (табл. 3). Саатчи получила около половины своих продаж и доходов из США, 18% — из Великобритании и 30% — из других стран. Коммуни кации собрали около 80% всех доходов, остальное приходится на консалтинг. Долгосрочная цель компании — чтобы консал тинг приносил половину доходов компании. 151 Таблица 3 Бизнес направления Саатчи Коммуникации Консалтинг Реклама Стратегический анализ Промоушнпродажи Исследование рынка PR Внешняя информация Дизайн: корпоративная идентич ность, дизайн продукта и упаковки Служба информационных систем Прямой маркетинг Людские ресурсы Маркетинговый анализ и анализ продаж Технология развития Логистика и операции Развитие менеджмента Юридическая служба Управление в переходный период Реклама может вызвать улыбки и завоевывать награды, но клиент, платящий за рекламу, заинтересован только в одном: будет ли она способствовать увеличению продаж. Если это так, то рекламный бюджет будет увеличиваться, у агентства будут хорошо идти дела, что будет способствовать привлечению более умелых работников и исследованию рынка, а также повышению экономичности за счет крупных объемов операций и, таким об разом, созданию лучшей рекламы. Все это, в свою очередь, по может клиентам реализовать больше продукции. Главный вопрос — извлекут ли клиенты какуюнибудь выгоду в результате увеличения Саатчи и его выхода в первые ряды. Кли ент будет платить не за размер агентства, а за качественную рекла му. Единственный вопрос, который задает клиент, — будет ли ваше увеличение способствовать тому, что вы станете делать рекламу лучшего качества для меня, чтобы я мог продавать больше? В результате приобретения новых рекламных агентств уве личивается число клиентов, делающих бизнес с Саатчи. Но по мере того как все более удаленные агентства становятся частью 152 конгломерата Саатчи, клиент начинает беспокоиться о конфлик те интересов и потере конфиденциальности. Разные агентства внутри Саатчи могут заниматься рекламой конкурирующих кли ентов, и в результате может произойти утечка информации в от деление агентства, делающего рекламу для конкурента. Например, однажды Саатчи работало с пятью разными автомобильными компаниями внутри разных подразделений агентства. После приобретения агентства Tad Bates Саатчи потеряло много кли ентов, часть из которых попросту боялась утечки информации, и это принесло агентству убытков в 300 млн долл. Административные проблемы становятся одним из факто ров, способствующих сохранению высокого качества предложе ний в таких разных сферах, как реклама, промоушнакции и других маркетинговых службах, а также в области исследования рынка и консалтинга. По меньшей мере тут необходимо сотруд ничество. Будут ли формально независимые отделения агент ства способны объединиться? Более того, таким рекламным конгломератам необходимо поддерживать низкий коэффициент текучести рабочей силы и стремиться к тому, чтобы персонал вновь приобретенных агентств не уходил, забирая идеи и увле кая будущих клиентов за собой. Саатчи также ожидает получить дополнительную работу пу тем обращения своих клиентов в разные подразделения агент ства. Например, клиент может обратиться за изготовлением рекламы, затем он может использовать Саатчи Hay Unit для оценки позиций персонала и зарплаты, а позже использовать PRподразделение. Поскольку Саатчи приобрело около 20% всего сетевого рекламного времени, агентство надеется добиться скидки, что может уменьшить стоимость рекламы для клиентов. Саатчи соединило вместе все приобретенные в 1986 г. компании (Backer& Spielvogel и Tad Bates) в одну — Backer & Spielvogel Bates Worldwide (BSBW), объединив, таким образом, популяр ное креативное агентство (Backer) с Bates — доходным агент ством с хорошо развитой зарубежной сетью. Комптон и Дэнсер влились в Саатчи & Саатчи Worldwide. Два подразделения Саат чи были конкурентами в погоне за 10миллионным рекламным счетом американской компании Электролюкс. 153 Подход Саатчи по созданию рекламного конгломерата по средством приобретения различных агентств имитируется и дру гими компаниями: Martin Sorrell, раньше работавший с Саатчи, создал группу WWP, которая стала самым большим агентством в мире в результате приобретения компаний D. Walter Tompson (1987), Hill & Нawlton — самой крупной американской PRфир мы, и Ogilvi Group (1989), первоначально бывшей конкурентом Sorrell. В итоге пять из десяти самых крупных американских рекламных агентств не являются больше независимыми. Цель группы WWP отличается от устремлений агентства Саатчи: WWP планирует стать наиболее важной маркетинговой компанией, в то время как Саатчи публично заявила о своем намерении стать круп нейшей в мире ноухау компанией. Более того, Саатчи стремится также превратиться в рекламное агентство номер один в мире, так же как и компанию номер один на каждом крупном националь ном рынке. В табл. 4 показаны финансовые результаты Саатчи. Таблица 4 Финансовые результаты Саатчи & Саатчи, млн фунтов стерлингов Показатель Год 1984 1985 1986 1987 1988 Общая стоимость продаж 855 1307 2088 3954 3796 Прямые издержки 708 1006 1644 3180 2934 Валовая прибыль, в том числе: 147 301 444 774 862 Великобритания — — 98 123 157 США — — 253 430 448 остальной мир — — 93 221 257 зарплата 63 141 208 347 372 медицинское страхование 5 12 19 33 37 пенсионные отчисления 4 6 10 15 16 Косвенные расходы, в том числе: 154 Продолжение таблицы 4 Год Показатель 1984 1985 1986 1987 1988 72 159 237 395 425 Административные и общепро изводственные издержки 55 100 116 213 251 Операционная прибыль 20 42 91 166 186 Прибыль до уплаты налогов — — 70 124 138 Прибыль после уплаты налогов 12 25 44 79 88 совокупные затраты на ра бочую силу Вопросы 1. Объясните, как реклама превратилась в глобальный бизнес. 2. Обсудите действия Саатчи по развитию глобальной стратегии в рекламной индустрии. 3. Почему Саатчи решила создать дополнительные сферы деятельно сти помимо своего основного бизнеса в области коммуникаций / рекламы? 4. Как вы думаете, удастся ли Саатчи стать крупнейшей мировой ком панией как в области рекламы, так и консалтинга? Какие опасно сти подстерегают компанию? 5. Почему, с точки зрения клиента, Саатчи представляет собой лучший выбор, чем какоелибо местное агентство? 155 12. ПРОГРАММА ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРОВ И УСЛУГ НА ЗАРУБЕЖНЫХ РЫНКАХ Кейс 12.1. Нестле (B): рост проблем на рынке детского питания 12 октября 1988 г. Международная организация союза потре бителей (МОСП) выступила за возобновление бойкота компа нии Нестле. Детскую смертность в развивающихся странах на прямую связывали с использованием детского питания (см. кейс 11.1). МОСП объявила бойкот продукции Нестле с 1977 по 1984 г. В течение этого периода Нестле изменила маркетинго вую политику для продуктов детского питания, работая с про мышленными компаниями и Всемирной Организацией Здра воохранения (ВОЗ) над созданием кодекса для маркетинга дет ского питания и сформировав популярный комитет (возглавляемый сенатором Маски), призванный рассмотреть претензии, предъявляемые компании, и посоветовать Нестле, как действовать дальше. К 1984 г. компания стала восприни маться как ведущая фирма, выступающая за поддержку кодекса ВОЗ, и бойкот был снят. Выступления за введение бойкота возобновились потому, что некоторые наблюдатели заявили, что Нестле и некоторые другие фирмы нарушают кодекс, поставляя большое количе ство детского питания в больницы развивающихся стран, в ре зультате чего многие мамы увлекаются детским питанием и пре кращают кормить грудью своих малышей. Нестле, в свою очередь, ответила, что кодекс ВОЗ позволяет свободно осуществлять по ставки детского питания в больницы, требующие этого, и объем поставок не был чрезмерным. 156 Нестле на американском рынке детского питания Американский рынок детского питания составляет более 1,6 млрд долл., и до 1988 г. Нестле вообще не было на этом рынке. (Эбботт и Бристоль Майерс делили между собой 90% рынка.) В июне 1988 г. Нестле представила детское питание Гуд Старт (г/а — гипоаллергенно), которое, как утверждала компания, могло пре дотвратить или уменьшить нервное перенапряжение, бессонни цу, колики, сыпь и другие недуги, беспокоящие детей, поскольку данный продукт был гипоаллергенным, о чем крупным шрифтом было напечатано на этикетке. Карнэйшен, дочерняя компания американской Нестле, представила продукт и назвала его «про рыв в медицине». Стратегия внедрения Гуд Старт (г/а) на рынок включала в себя разделение всех продуктов на гипоаллергенные и те, кото рые могли вызвать аллергию, в то время как их вкусовые каче ства не различались. Нутрамиджен, другой гипоаллергенный продукт, имел менее приятный вкус. При этом цена Гуд Старт (г/а) вполне могла конкурировать с продукцией других марок детского питания, в то время как Нутрамиджен — гипоаллер генный продукт компании Бристоль Майерс — стоил в 2 раза дороже, чем Гуд Старт. Для ускорения выхода на рынок Карнэй шен нарушила обычную практику производства продукции и в рекламной компании обратилась напрямую к родителям, не до жидаясь, пока врачипедиатры начнут рекомендовать Гуд Старт. Приблизительно через три месяца, после того как Гуд Старт (г/а) был представлен, стали появляться сообщения о серьезных отрицательных реакциях на продукт. Некоторые мамы, у чьих детей была сильная аллергия на молоко, попробовали Гуд Старт (г/а) и сообщили о том, что их детей рвало и они плохо себя чув ствовали. Конкуренты Нестле помогли опубликовать статьи о случившемся. Некоторые врачипедиатры критиковали Нестле за их обманчивый маркетинг, и Американская Академия педи атров протестовала против рекламирования продуктов детского питания напрямую мамам, в обход врачей. Джеймс Стрейн, ди ректор академии, сказал: «Данные недуги (колики, сыпь и т.д.) 157 случаются у 90% детей и в действительности не являются каки мито серьезными симптомами. Рекламирование этого продук та вызвало беспокойство у мам, что их малыши чемто болеют». Одна мама, Элизабет Стиклер, дала интервью газете «Волл Стрит Джорнал». Ее сын Захарий плохо переносил детское пи тание, и она решила попробовать Гуд Старт. После двухнедель ного использования Захария стало сильно тошнить. Она пре кратила кормить его Гуд Старт, но на протяжении двух месяцев вынуждена была давать малышу лекарство Маалокс. «Если вы называете чтото гипоаллергенным, это очень важно для меня, — сказала она, — я думала, что Гуд Старт (г/а) — это лучший про дукт, вот почему я купила его». Вильям Спивак, педиатр и доктор миссис Стиклер, сказал: «Я озабочен тем, что уже после того, как врачи поняли, что это детское питание не настолько гипоаллергенно, как об этом рек ламировалось, родители детей, имеющих аллергию на молоко, будут и дальше покупать Гуд Старт (г/а) изза привлекательной этикетки, где написано, что продукт гипоаллергенен, и, таким образом, подвергать своих малышей воздействию опасного продукта без рекомендации врача». Другие педиатры указывали на то, что хотя Гуд Старт (г/а) и более легко усваивается, чем другие детские молочные продукты, он всетаки недостаточно мягок для приблизительно 2% детей, которые, как Захарий, имеют сильную аллергию на коровье молоко. Мам этих малы шей больше всего и привлекла этикетка, где говорится о гипо аллергенности продукта». Гуд Старт (г/а) был сначала одобрен пищевой и лекарствен ной администрацией (ПЛА), которая при этом утверждала, что данный продукт только уменьшает аллергию. После сообщений о реакции организма детей на Гуд Старт (г/а) ПЛА начала по вторное исследование продукта. После широкой огласки случаев сильной реакции на детское питание Гуд Старт некоторые адвокаты решили провести свое расследование маркетинга продукции Нестле. Компания долж на была предоставить копии рекламы Гуд Старт (г/а) на радио, телевидении и в печати, появившейся в Калифорнии, Нью 158 Йорке и Техасе. Компания должна была обеспечить адвокатов результатами научных разработок, подтверждающих питатель ные и полезные для здоровья свойства продукта, а также ре зультатами исследований, показывающих, как понимают по требители термин «гипоаллергенный». Роберт Рот, помощник адвоката в НьюЙорке, сказал: «Это немного необычный случай, где речь идет о здоровье младенцев. Мы занимаемся этим делом более тщательно, чем обычно, когда дело связано с исключительно экономическими вопросами». Отвечая общественности и критике, Нестле и Карнэйшен указывали на то, что все продукты детского питания имеют слу чаи отрицательной реакции. Они утверждали, что сильная ре акция на Гуд Старт (г/а) произошла в результате злоупотребле ния продуктом детей с сильной аллергией на молоко. Пьер Гэс три, вицепрезидент Нестле в Швейцарии, сказал: «Я не понимаю, почему наш продукт должен работать в 100% случаев. Если бы мы хотели сказать, что продукт полностью безопас ный, мы бы назвали его “не вызывающий аллергических реак ций”. Мы же назвали его гипо или менее аллергенный». Продукт из Европы Нестле, располагающая самой большой долей рынка продук тов детского питания за пределами США, представила Бэба — версию Гуд Старт (г/а) — в Германии за два года до введения его на рынок США. Пока мамы находятся в больнице после рожде ния ребенка, Нестле предоставляет им информацию о гипоал лергенном детском питании и детской аллергии. При этом ни каких имен компаний или продукта не называется; Бэба — единственно широко доступное гипоаллергенное детское питание. Другие производителя детского питания также рас пространяют информацию среди мам, но некоторые критики говорят, что Нестле зашла слишком далеко. Юдифь Филипоа из Женевской ассоциации кормления малышей, представитель активистской группы антиНестле, сказала: «В Европе Нестле 159 раздула проблему аллергии с целью увеличения спроса на ее продукцию. Теперь они экспортируют эту систему в США». Пьер Гэстри сказал, что Гуд Старт (г/а) был представлен на рынке США «потому, что нам кажется, что американские малы ши должны иметь такие же права на хорошее детское питание, как немецкие, бельгийские или же французские малыши». Он указал на то, что никаких проблем не было отмечено в Европе и что более 40 тыс. американских малышей, попробовавших Гуд Старт, не испытали никакой реакции. Нестле отвечает. Первым ответом Нестле общественности и критике было удаление термина «гипоаллергенно» с передней стенки банки детского питания, где это слово было напечатано большими буквами. Некоторые критики не успокоились, так как «г/а» попрежнему было в названии продукта — Гуд Старт (г/а) — и «гипоаллергенно» было напечатано маленьким шрифтом на задней стенке банки. Также Гуд Старт попрежнему рекламиро вался в медицинских журналах как «гипоаллергенный прорыв в детском питании». В июле 1989 г. Нестле достигла соглашения с адвокатами девяти штатов о маркетинге Гуд Старт. Соглашение определяло: 1) Карнэй шен не должна использовать термин «гипоаллергенно» в рекла ме Гуд Старт; 2) компания не может пользоваться результатами экспертов, оплаченных за счет Нестле; и 3) компания не может использовать утверждения, которые не были научно подтверж дены. Карнэйшен также согласилась выделить 90 тыс. долл. на оплату научных исследований. Нестле также наняла PRкомпанию Огилви и Мазерс для на лаживания отношений с ПЛА и общественностью, которые бы ли вовлечены в это дело. Среди предложений Огилви были сле дующие: 1. Поделить на группы людей, организовавших и поддержавших бойкот. Такая классификация выступала в роли ранней сис темы предупреждения для Нестле. 2. Создать кампанию по выработке позитивного имиджа Нестле — ежедневная 12минутная программа новостей, транслирующа 160 яся в 8 тыс. колледжах. Программа не ставила своей целью рекламирование. 3. Организовать имиджкампанию для Карнэйшен, чтобы огра дить дочернюю компанию Нестле от негативного эффекта, вызванного бойкотом. План также включал создание Национальной домашней горя чей линии Карнэйшен и фонда заботы о детях, больных СПИДом. Вопросы 1. Определите в деталях и оцените маркетинговую стратегию Нестле (четыре П) для проникновения на американский рынок детского питания. 2. Предложите программу действий для Нестле с целью успешного ре шения проблем, связанных с PRакциями, например возобновле ние бойкота и негативная реакция общественности на Гуд Старт. А вы бы использовали рекомендации, предложенные компанией Огилви и Мазерс? Кейс 12.2. Специальные формы продвижения Эберхарда Фабера Совет директоров компании Эберхард Фабер обсуждал воп рос создания совместного предприятия в странах третьего мира. Совместное предприятие должно было поставлять ноухау, ко торые должны были дать возможность местной компании по производству карандашей расширить и улучшить свою деятель ность, использовав имя Эберхарда Фабера. В обмен на это ком пания Фабер получала 35% капитала в форме акций местной компании, что в будущем способствовало бы получению дивиден дов. Однако для этой цели от компании Фабер не требовалось предоставления наличных средств. Сделка предусматривала, что Эберхард Фабер будет поставлять оборудование для буду щего предприятия в течение пяти лет, получая при этом при 161 личный доход. После двухлетних усилий сделка должна была осуществиться. Единственное, чего не хватало, — одобрения совета директоров. Компания Компания «Эберхард Фабер» была основана в 1849 г. самим Эберхардом Фабером. Она известна своими качественными ка рандашами и другими канцелярскими товарами, включая попу лярные линии Монгол, Цветные карандаши, ручки Дарт, ласти ки Пинк Пёрл и круглые резинки Стар. Компания принадлежит семье Фабер, и в настоящее время ее президентом является чет вертый Эберхард Фабер. Он не планирует превращать ее в ком панию открытого типа. Хотя объем продаж составил только 30 млн долл., компания функционирует во многих странах. Помимо функционирова ния в США, где головной офис находится в ВилкесБар, Пен сильвания, компания имеет полностью самостоятельные дочер ние компании в Канаде и Германии, а также совместные пред приятия в Венесуэле и Колумбии. Также существуют компании, работающие по лицензии Фабер, используя ее имя и ноухау в Аргентине, Бразилии, Центральной Америке, Перу, Сирии и на Филиппинах. Благодаря проникновению на иностранные рын ки совет директоров компании широко известен на протяжении нескольких лет. Следуя политике международного роста, компания подписа ла крупный контракт с сирийским правительством на поставки ноухау для предприятий, изготавливающих продукцию Фабера. Вскоре после этого произошло увеличение количества соглаше ний о лицензировании в Бразилии. Предложенное совместное предприятие стало следующим шагом в программе междуна родного развития. Компания имеет хорошую репутацию благодаря качеству продукции и методам ведения бизнеса. Недавно, например, она отказалась отправить большое количество новых ручек Дарт 162 потому, что их качество не отвечало стандартам — даже при том, что компания знала: покупатели примут заказ. Совет директо ров всегда беспокоился за сохранение достойной репутации. Встреча совета директоров После обсуждения повестки дня Эберхард Фабер, президент и исполнительный директор компании, рассказал о предложе нии создать совместное предприятие. Он объяснил, что подоб ное предприятие увеличит прибыль в бюджет более чем на одну четверть. В дополнение он упомянул, что местная компания по производству ручек платила правительству, чтобы вести свои дела. Хотя законы страны запрещали взяточничество, практика подобного ведения дел была распространена повсеместно. Ком пания Фабер, однако, будет иметь небольшой процент акций в этом предприятии, поэтому казалось, что никаких судебных ра зоблачений не произойдет. (Позже юрисконсульт подтвердил, что никаких судебных разбирательств действительно не было, и Главное налоговое управление неофициально заявило компа нии, что их совместное предприятие вело бизнес с компаниями, подконтрольными американским, которые производили неле гальные выплаты и вычеты.) Отдельные члены совета директоров утверждали, что дело не в судебных разоблачениях, а в этичности того, что Фабер будет держателем акций в компании, которая платила своему прави тельству. Фабер заявил, что компания не станет ничего платить. Более того, можно даже и не надеться на то, что подобная прак тика выплат будет прекращена в компании, где Фабер имел та кой маленький процент акций. Он также сказал: «Вы не пони маете, что если мы будем придерживаться политики такого рода, мы отгородимся от половины мира? Вы не понимаете, что наши конкуренты в Европе, если не в США, не будут иметь по добных этических сомнений и сразу воспользуются этой воз можностью, постоянно выкидывая нас с рынка? Что же тогда произойдет с нашей политикой международной экспансии?» 163 Вопросы 1. Если бы вы были членом совета директоров, какое решение вы бы приняли? Почему? 2. Какие указания вы бы дали компании Фабер для их международной бизнесэкспансии? Кейс 12.3. Проблемы компании Рейтеон, связанные с компенсацией Билл Стивенсон — администратор по контрактам компании с ограниченной ответственностью Рейтеон. Пока он ждал отве та из Кореи на его предложение использовать компанию Лаки Голдстар в качестве поставщика усовершенствованных элект ронных компонентов, он беспокоился о встречных требовани ях, которые может запросить Корея. Рейтеон должна была «вознаградить» покупку Кореей их радарных установок путем приобретения товаров, идущих в Корее на экспорт. Если даже ЛакиГолдстар и выбрали бы для реализации такого соглаше ния, в США это была совсем неизвестная компания. Билл не имел информации о том, нужно ли использовать электронные компоненты ЛакиГолдстар только внутри компании Рейтеон или же их можно продать. Стивенсон не сомневался в желатель ности продажи радаров в Корею, но он раздумывал, не стано вятся ли встречные требования слишком жесткими. За два месяца до этого Стивенсон был очень доволен, зак лючив в Сеуле контракт с ЛакиГолдстар на поставки каче ственных электронных компонентов для компании Рейтеон. Однако месяцем раньше он получил «разъясняющую» телеграм му от полковника военновоздушных сил Республики Корея Парка Ли, где в деталях описывались директивы, касающиеся выпол нения встречных требований: необходимо было приобрести электронные компоненты. В телеграмме указывалось несколько пунктов. Первое: оп ределенный процент встречного товара должен состоять из 164 компонентов для радарной системы «Управляемое с земли сближение», которые Рейтеон продавала Корее. Второе: только некоторые компании, со специального разрешения военно воздушных сил Кореи, могут быть поставщиками продукции, предназначенной для производства радарных систем. И третье: перед тем как вести любые серьезные переговоры с поставщи ками, необходимо одобрение полковника. Контрпредложения Программа встречных требований была основана корейс ким правительством в 1984 г. Директивы были призваны под держать приоритетные области промышленности и компенси ровать поставки импорта из развитых стран «подобной» корей ской продукцией. Корейцы добивались установления встречных требований на электронную продукцию, предлагаемую Рейтеоном. Требо вания предполагалось использовать в качестве способа внедре ния корейской продукции на североамериканский рынок. Ше стью месяцами раньше были заключены договоренности с ка надской компанией Хёндаи; Рейтеон спонсировала отправку в Канаду 4 тыс. автомобилей. Корейская компания как компания из развивающейся страны договорилась о согласии канадского агенства по проверке иностранных инвестиций на беспошлин ный перевоз автомобилей. Компания могла организовать дос тавку автомобилей посредникам в крупные города Канады и была готова импортировать новые автомобили. Это был проб ный рынок, перед тем как Хёндаи начала поставлять свои авто мобили в США в середине 1986 г. Стоимость машин соответствовала стоимости покупки, удовлетворяя на 100% встречные требования. Но вскоре после того, как договор о встречных требованиях был подписан, пол ковник Ли посетил компанию Рейтеон и заявил, что машина «Пони» фирмы Хёндаи имела бы успех и без помощи Рейтеон. Поскольку планировалось, что объем продаж будет выше уров 165 ня, предложенного Рейтеон, корейцы полагали, что данная ком пенсация не дает им никаких преимуществ, и просили заключить дополнительный договор. Бюро по защите промышленности, занимающееся промоуш ном корейских высоких технологий, стремилось к переговорам по заключению самого лучшего контракта на выполнение встречных требований. Цель Бюро заключалась в стремлении участвовать в трансфере высоких технологий отобранным ком паниям, особенно перспективным фирмам. Рейтеон связалась с ЛакиГолдстар, поставщиком линии телевизоров для компании Сеарс, и та согласилась участвовать в договоренностях о выпол нении встречных требований. В повестке дня оставались нере шенными только два вопроса: сумма в долларах, необходимая для удовлетворения дополнительных требований о предоставле нии компенсации, и сам план закупок. К осени 1985 г. Стивенсон был готов обратиться к корейскому правительству с предложением купить 5% стоимости контракта (около 1 млн американских долларов) и на протяжении следую щих пяти лет получать поставки. Корейцы предложили 50% контракта (около 10 млн долл.) в дополнение к покупкам Хён даи получать поставки в течение двух лет действия соглашения. Договоренности о встречных требованиях Корейцы заявили, что они рассматривают ЛакиГолдстар в качестве поставщика при реализации договора о встречных тре бованиях. Но, к удивлению Стивенсона, они стали настаивать на том, что телевизоры не являются подходящей продукцией для выполнения встречных требований. Ему сказали, что в со ответствии с директивами данный вид продукции не считался «подобным». Чтобы выполнить встречные требования, Рейтеон должен согласиться получать электронные компоненты (на пример, интегрированные схемы) от определенного поставщи ка. Это была основная производственная линия, которой со действовало правительство. 166 Стивенсон понимал: для того, чтобы корейцы приняли «по добную» продукцию для выполнения встречных требований, компоненты должны пройти очень жесткий контроль качества, тогда как подобные электронные компоненты, поставляемые из Кореи, были не испытаны и не проверены. Изза необходимости проверки качественных характеристик менеджмент по постав кам был размещен внутри маркетинговой организации компа нии Рейтеон. Стивенсон знал, что все эти договоренности о встречных требованиях представляли важность только в случае заключения долгосрочных контрактов с корейцами. Но до сих пор экспорт компании составлял только 15% всей ее деятельнос ти, и он не хотел рисковать остальными 85% бизнеса компании. Вопросы 1. Стоит ли компании Рейтеон прекратить сотрудничество с Лаки Голдстар, если даже их первоначальные контакты говорят о том, что компания ЛакиГолдстар является многообещающим постав щиком электронных компонентов? 2. Имеет ли Стивенсон альтернативы для того, чтобы поставить Рей теон в более выгодные позиции при ведении переговоров? 3. Какие уроки может извлечь компания Рейтеон из этого опыта? 167 13. ЦЕНОВЫЕ РЕШЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МАРКЕТИНГЕ Кейс 13.1. Американская Субару Американская Субару (SA) распространяет автомобили, произведенные в Японии компанией Fuji Heavy Industries, одной из самых маленьких японских компаний по производству авто мобилей. Фуджи полностью контролирует SA. Как показано в табл. 1, компания SA является одной из самых высокоприбыль ных компаний США. Таблица 1 Финансовое состояние компании SA Год (заканчивается октябрем) Чистый доход, млн долл. Доходность капитала,% 1978 7,2 70 1979 10,4 62 1980 17,7 68 1981 26,3 62 1982 39,4 59 1983 49,5 48 1984 60,0 41 1985 77,1 39 1986 94,0 35 1987 – 30,0 –9 1988 – 57,9 – 22 В табл. 2 отражена доля экспорта автомобилей компании. 168 Таблица 2 Экспорт автомобилей компании Fuji Heavy Industries Показатель Год 1984 1985 1986 1987 1988 Экспорт как процент от общего объема продаж 54,5 46,8 49,1 50,6 49 Экспорт в США как процент от общего объема продаж — — 35,2 34,5 32,3 Субару стала популярной благодаря своим компактным пол ноприводным автомобилям, которые хорошо собраны и недо рогие. Это была первая автофирма, производящая полнопри водные компактные машины, которые дешево стоили. США были важным и прибыльным рынком для Фуджи, куда компа ния направляла от 32 до 35% всех партий. Продажа американской Субару достигла наивысшей точки в 1986 г. (183 242 автомобиля), и с тех пор объем продаж упал толь ко до 150 тыс. автомобилей в 1989 г. Некоторые проблемы способствовали спаду производства в Субару, в первую очередь это связано с падением доллара. В пе риод между второй половиной 1984 г. и концом 1988 г. доллар упал с высшей отметки (250 японских иен за один доллар) до 120 иен за один доллар (табл. 3). Таким образом, долларовые цены были выгодны для японской продукции, исчисляемой в иенах, до тех пор, пока японский производитель не способство вал повышению курса иены. Фуджи, контролирующая SA, хотела, чтобы Субару счита лась американской компанией с американским менеджментом. Между Фуджи и Субару было заключено соглашение о проведе нии переговоров по вопросу трансфера цен на каждую модель ежегодно. Однако Фуджи вновь решила сесть за стол перегово ров по вопросу о ценах. В Японии Фуджи, как сказано, одна из са мых маленьких автокомпаний с ограниченным числом моделей в достаточно небольшом рыночном сегменте. В Японии возмож ности были исчерпаны, что привело к снижению цен, повлияв 169 шему на объем получаемой прибыли. Таким образом, развиваясь, Фуджи была поймана в ловушку: 1) ограниченные возможности и медленный рост спроса на ма шины в Японии; 2) стремительное повышение курса иены; 3) снижение цен в Японии; 4) увеличение стоимости рабочей силы, так как немолодым ра ботникам заработная плата повышалась исходя из принципа старшинства; 5) страх потери квот в США и как следствие — оказание давле ния на Субару принимать большее, чем этого требовал спрос, количество автомобилей. Исходя из данных обстоятельств, Фуджи решила переложить на Субару некоторое повышение цен. На самом деле Фуджи и Субару решили разделить между собой то негативное влияние, которое оказывает повышение иены на обе компании. Так, если курс йены вырастает на 20%, Фуджи увеличивает цены на трансфер на 10%, а Субару, в свою очередь, по причине роста цен на трансфер не станет увеличивать на 10% стоимость авто мобилей в США. В табл. 3 суммирован общий объем продаж, валовая при быль и стоимость проданного товара в Субару, так же как и ко личество проданных автомобилей и изменяющийся курс долла ра по отношению к иене. Только в 1986 г. регулирование инвен тарной стоимости с целью отражения изменения курса иены оз начало увеличение инвентарной стоимости на 97,5% (табл. 4). Таким образом, ФИФО — один из методов бухгалтерского учета товарноматериальных запасов — показал, что инвентар ная стоимость в 1986 г. установилась на уровне 155,24 млн долл., что составило бы 97,5% увеличения стоимости (означающее, что по причине роста курса йены стоимость доставки, исчисля ющаяся в долларах, выросла бы на 97,5%). Система квот также повлияла на инвентаризацию Субару. Экспортные ограничения, устанавливаемые в Японии на авто 170 171 220,11 248,24 237,37 237,31 207,03 160,38 10 586 135,54 10 079 225,68 8430 Обменный курс: иена / долл. 7464 5204 Доход с одной машины, долл. $ 6744 177,1 183,2 178,2 157,4 156,8 150,3 152,1 143 Число проданных автомобилей, тыс. шт. 6504 – 30 94 77,1 60 49,5 39,5 26,3 17,7 Чистый доход 6023 170,2 116,1 98,5 81,3 67,1 59,9 5,39 13,37 14,36 15,16 14,10 13,21 10,12 9,76 Процент валовой прибыли 43,6 96,2 259,2 215,8 178,1 149,1 129,1 92,7 72,6 Валовая прибыль 38,7 1688,8 1680,1 1286,5 996,8 908,4 848,5 823,4 671,6 Прямые издержки Административные расходы и торговые издержки 1785 1987 1939,3 1986 1502,3 1985 1174,9 1984 1057,5 1983 977,6 1982 916,1 1981 744,2 1980 Год Общий объем продаж Показатель Результаты деятельности американской компании Субару, млн долл. 125,16 10 726 156 – 57,9 203,9 5,28 88,4 1584,8 1673,2 1988 Таблица 3 мобили, продаваемые в США, ограничили общий объем экс порта в США каждой отдельно взятой японской фирмы; следо вательно, бо´льшая часть компаний стала продавать более вы годные модели (с высокой долей прибыли) по более высоким ценам. Квота Фуджи постоянно увеличивалась: от 148 тыс. ав томобилей в 1981 г. до 199 тыс. — в 1985. Если Фуджи не отправ ляла полное количество машин, которые можно было отпра вить исходя из квот, установленных для японских автомобиль ных компаний Министерством торговли и промышленности, то в следующем году квоты понижались. Чтобы этого избежать, Фуджи экспортировала автомобили в большем количестве, чем этого требовал спрос, и американская Субару должна была вне сти их в инвентарный список, а также отправить дилерам. Таблица 4 Влияние повышения курса иены на инвентарную стоимость: американская Субару Год Показатель 1988 1987 1986 Инвентарная стоимость, (ЛИФО), $ 210 133,4 78,6 Увеличение стоимости как отражение повышения курса йены (ФИФО), % 40 57,2 97,5 Автомобильная промышленность США также была на грани спада. За период с 1983 по 1987 г. более чем 70 млн легковых и грузовых автомобилей было продано в США (самое большое количество за любую другую пятилетку), но затем последовала пауза. 20% — уменьшение объема продаж (по сравнению с пи ком 1983—1987 гг.), которое пережила Субару, случилось отчас ти изза снижения спроса; если сравнить с Порше, то объем продаж этой компании снизился на 50%, Ягуара — на 20 и Мер седесБенц — на 10%. В целом слабый доллар повлиял на автомо бильный импорт. Проблемы Субару осложнялись тем, что производственная линия достигла своего предела: модели были пятилетней давнос 172 ти, и компания должна была представить новые модели автомо билей. В дополнение Субару столкнулась с возрастающей кон куренцией таких американских моделей, как Джип Чероки и Форд Бронко П, цена на которые была вполне конкурентной и которые также были полноприводными. Более того, цены на эти автомобили были преимущественно ниже, чем небольших авто. Субару была прорекламирована как «недорогой автомо биль, который и дальше не будет дорожать»: компания столкну лась с недовольством покупателей повышением цен, а также с появлением дополнительных (и прибыльных) опций. Другая проблема заключалась в повышении стоимости ра бочей силы, в то время как другие страны, в первую очередь Южная Корея, бросили вызов Субару, используя более дешевую рабочую силу. Автомобиль Хёндаи Эксел был представлен на американском рынке в 1986 г., и к 1987 г. его продажи достигли 250 тыс. единиц. В ответ на это японские компании начали про давать компактные седаны в среднем по цене 15 тыс. долл. Но Су бару не могла этого сделать, потому что основная компания — Фуджи — полностью сконцентрировала свое внимание на про изводстве субкомпактных автомобилей. Так же как и большинство компаний, Субару была вынужде на стимулировать продажу авто. Она начала предлагать скидки своим покупателям, в среднем 500 долл. за каждый автомобиль, что на время повысило объем продаж. В августе 1987 г., когда компания только начала делать скидки, широко прорекламиро вав это, было продано 17 745 машин по сравнению с 14 436 авто мобилями, проданными в июле. Но такой стимул привел к умень шению чистой прибыли и сокращению доходов. Полный объем усилий, приложенных для увеличения продаж, можно увидеть в табл. 3 в строке «расходы на продажу». Первоначально Фуджи отреагировала на все изменения, по ставляя Субару (в 1988 г.) полноприводные модели Джасти (наиболее популярная компактная модель Фуджи) с заводов Тайваня. Низкий уровень зарплаты в Тайване означал более низкие цены. Более того, на автомобили, импортируемые с Тай ваня, распространялась квота Фуджи. Теоретически Фуджи 173 могла продолжать распространять свою квоту и на Тайвань. Цель заключалась в поставке из Тайваня от 30 тыс. до 40 тыс. ма шин в год. Однако доллар постоянно падал в цене по сравнению с валютой Тайваня, что повлекло за собой снижение доходов от импорта автомобилей, произведенных в Тайване. Фуджи и компания Исузу Моторс решили открыть авто предприятие в США — Субару / Исузу Автоматив (SIA) — для ежегодного производства 120 тыс. автомобилей, включая 60 тыс. новых моделей Субару Лэгаси. Строительство завода началось в мае 1987 г.; производство планировалось начать в октябре 1989 г. Вся необходимая сумма (550 млн долл.) была инвестирована, включая и 1700 рабочих. Фуджи обеспечила инвестиционные фонды и, следовательно, взяла на себя весь риск. Таким образом, Субару могла получить автомобили американского производства и преодолеть негативные стороны, связанные с валютными коле баниями; при этом риск полностью брала на себя Фуджи. Модель Лэгаси стала ответом другим компаниям: Субару за няла достойное место на рынке автомобилей моделей седан и пикап, конкурируя с моделями Хонда Аккорд, Тойота Камри и Мазда 626. Все это позволило Субару занять другую рыночную нишу, где цены на автомобили были достаточно высоки. Субару Лэгаси имела тормозную систему, которая не могла заклинить, двигатель объемом 2,2 в 130 лошадиных сил, европейский ди зайн и полноприводную систему. Цена такого автомобиля варьи ровалась от 11 тыс. до 19 тыс. долл. Эта модель, в которой были инкорпорированы новейшие технологии заводов Фуджи в Япо нии, носила ярлык «Сделано в США». Харвей Лэмм, главный ад министратор Субару, заметил: «Мы сделали автомобиль по тех нологиям, сходным с немецкими, но по цене в 2 раза дешевле». Запуск американского производства принес выгоды Субару: укрытие от влияния сильной йены, свобода действий без огляд ки на ограничения, установленные экспортными квотами, низ кую стоимость и более эффективное распространение автомо билей с заводов, расположенных в центре США, более высокую валовую прибыль, более быстрое реагирование на изменения рыночных условий и возможность добавить ярлык «Сделано в Америке» новому продукту Лэгаси. 174 Однако автоиндустрия США находилась в упадке с 1989 г. Объем продаж постоянно падал, даже при дополнительной воз можности производить 2 млн автомобилей на японских заводах. Вопрос, когда Субару сможет достичь оборачиваемости капита ла и получить прибыль, остается открытым даже при условии ослабления иены. В конце 1989 г. Фуджи решила обратить Суба ру в полностью самостоятельную дочернюю компанию. Вопросы 1. Объясните, каким образом рост курса иены сказался на финансо вой деятельности компании? 2. Как ценовая политика Фуджи в области трансфера повлияла на цены Субару в США? 3. Какие другие факторы способствовали спаду объема продаж Субару в США? 4. Как Субару отреагировала на проблемы, появившиеся в результате роста цен, исчислявшихся в иенах? А как отреагировала Фуджи? 5. Повлиял ли на конкурентов Фуджи — японские автомобильные компании — рост курса иены? И как снижение курса доллара по влияло на автомобильных импортеров из Мехико, Бразилии, Юж ной Кореи и Европы? 6. Какова ваша оценка будущего Субару? Как взгляд на будущее ком пании повлиял на решение Фуджи превратить Субару в полностью самостоятельную дочернюю компанию? Кейс 13.2. Федеральные кассовые аппараты: ценовая конкуренция за рубежом Супермаркадос Мундеалес, Южная Америка 1, бульвар Авенидо, Каракас, Венесуэла, Май, 17 175 Господину Дональду Фрезеру Президенту, Федеральные кассовые аппараты, Венесуэла, Южная Америка, 247, Кэл Либертад, Каракас, Венесуэла Дорогой Дональд, Очень сожалею, но я должен сообщить Вам о решении купить кассовые аппараты для нашего нового супермаркета у японской фирмы Ниппон Бизнес Машины. Как я сказал Вам вчера по теле фону, я не могу ждать до тех пор, пока Вы в очередной раз поедете в Чикаго для того, чтобы узнать, сможет ли Ваш главный офис назна чить более низкую цену; я разговаривал с менеджером по продажам компании Ниппон и понял, что ваши цены не понизятся до уровня Ниппон. По крайней мере уже неважно, как обстоит дело. Однако я беспо коюсь о вашей неспособности конкурировать с другими компаниями, так как я испытываю искренние дружеские чувства к Вашей компании и вместе со своими братьями очень много почерпнул из ваших семи наров в Чикаго. Мы также считаем, что ваши тренинги были очень полезны для наших кассиров, и думаю Вы согласитесь, что в наших предыдущих магазинах мы выразили Вам нашу искреннюю благодар ность, установив ваши машины. Однако это было до того, как компа ния Ниппон стала работать на нашем рынке и в тот период, когда вы не очень сильно зависели от вашего главного офиса. Но я волнуюсь не только по поводу вашей неконкурентоспособ ности, а также по поводу того, что другие американские фирмы пла тят слишком высокую цену за вашу продукцию. Мы здесь испыты ваем добрые чувства по отношению к Штатам, и мы знаем, что вы покупаете большую часть нашей нефти, следовательно, мы должны, в свою очередь, чтото покупать у вас. Но не говоря уже о трудно стях, связанных с установлением квот на нефть и другими ограни чениями, как мы можем покупать у вас, когда другие страны, к ко торым мы также испытываем теплые чувства, превосходят вас и при этом получают прибыль? Естественно, что я, приобретая товар у компании Ниппон, не спешу делать выводы. Но Вы должны согла ситься, что я очень долго ждал Ваших встречных предложений. Позвольте мне обратиться к истории нашей с Вами ситуации, и возможно, Вы извлечете из нее уроки на будущее. Я убеждаю Вас, 176 что мы всегда дадим Вам шанс делать нам бизнеспредложения, и я надеюсь, что Вы сможете убедить Чикаго поддержать Вас. Как Вы знаете, когда я заявил о желании купить кассовые аппа раты, ваша начальная цена была выше цен других компаний на большую сумму. Вы переговорили с Чикаго, и разница была умень шена, но не настолько, чтобы заинтересовать нас. Вы опять обрати лись за помощью, и на этот раз ваше предложение заключалось в том, что Вы поставляете нам итальянские кассовые аппараты с ва ших заводов в Италии (что, я должен сказать, показалось мне до вольно любопытным). Но и тогда, хотя разница была уменьшена с 30 000 долларов за американские машины до 19 000 долларов за ита льянские, ваша цена все равно была выше цен других компаний. Вы спрашивали меня вчера, какую цену предлагали ваши кон куренты. Теперь я могу Вам сказать, что их цена была на 9000 дол ларов ниже, чем ваша, и, я думаю, Вы согласитесь, что эта сумма слишком велика, чтобы жертвовать ею ради сантиментов. И мы ре шили заказать аппараты у них. Вы интересовались вопросом поставки запасных частей и сер висом, особенно в период войны. Вопервых, вполне логично пред положить, что в случае войны эти проблемы будут повсеместными, а шансы получения запасных частей из Японии будут такими же, как если бы мы их заказали в США. В отношении сервиса я скажу следующее. Как Вы знаете, мы от крыты по субботам и воскресеньям. У нас был случай, когда мы зво нили в вашу компанию в пятницу после обеда, и нам ответили, что вы не работаете в «американский уикэнд» и что никого не будет до понедельника. Вы объяснили это трудовыми ограничениями и тому подобным. Меня это не беспокоит. Меня волнует то, что компания Ниппон, если мы им позвоним в пятницу или любой другой день, смогут приехать и в субботу, и в воскресенье, и даже ночью. Главный менеджер по продажам приедет собственной персоной и починит кассовый аппарат. Вот чего мы хотим, без всяких поблажек на «аме риканский уикэнд». Если вы хотите сотрудничать с нами, вы долж ны быть готовы беспокоиться о нашем бизнесе. Такова история. Если Вы хотите обсудить это со мной позже, я в любое время буду счастлив видеть Вас. Я надеюсь, что мы останем ся друзьями, но я не уверен, что мы и дальше сможем сотрудничать, если вы подобным образом будете вести дела. Передавайте привет Вашей дорогой сеньоре. Сердечно Ваш, Джем Арагон, Президент. 177 Вопросы 1. Какие действия должен предпринять Дональд Фрезер, учитывая со держание письма: а) следует ли ему и дальше продолжать сотрудничать с Джемом Арагоном? б) стоит ли ему отправить это письмо в главный офис в Чикаго? 2. Какие основы для дальнейших действий применительно к более плодотворному сотрудничеству заложены в письме? 3. В чем значение данного письма в условиях функционирования аме риканского бизнеса за рубежом? 178 14. ЦЕНОВЫЕ СТРАТЕГИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ Кейс 14.1. Пищевая компания Бария (Южная Америка): функционирование в условиях инфляционной экономики Пищевая компания Бария является барийской дочерней компанией огромного многонационального пищевого произ водства, основанного в Европе, — Продукты питания. Бария — это латиноамериканское государство, население которого со ставляет 19 млн человек. Дочерняя компания корпорации Про дукты питания существует в Барии более 35 лет, но господин Бруно Пиперно, менеджер барийской компании, беспокоится о будущем процветании и выживании компании изза увеличе ния инфляционного давления, начавшегося с середины 80х го дов. Он хотел бы знать, какой ценовой политики ему следует придерживаться, чтобы обеспечить дальнейшее процветание его компании. Пищевая компания Бария — ведущий производитель про дуктов питания на барийском рынке. Основная продукция ком пании — консервированные фрукты и соки, овощи и мясные продукты. После одного приобретения несколько лет назад те перь это и производитель молочных продуктов. Господин Пи перно рассматривает также возможность перехода к заморозке фруктов, поскольку это не потребует создания новой производ ственной линии. Бо´льшая часть консервируемых продуктов ме стного происхождения, некоторые из них импортируются. Кро ме того, сахар для сиропа, белая жесть для консервных банок и отдельные виды тропических фруктов и овощей, таких, как па 179 пайя и ананасы. Большинство специального производственно го оборудования также импортируется из Европы или США. Хотя компания и является дочерней, она в большой степени автономна и ответственна за свои операции. Обычно господину Пиперно нравится быть независимым, но иногда ему кажется, что помощь необходима. Весной 1986 г. был один из таких слу чаев. Господин Пиперно работал в Барии уже восемь лет, и он довольно успешно решал возникающие проблемы. Помимо ежедневных трудностей ему приходилось бороться с хроничес кой инфляцией, характеризующей большинство латиноамери канских стран, включая и Барию (табл. 1). Проблемы, связан ные с инфляцией, осложнялись политикой правительства, зак лючающейся в установлении ценового контроля на некоторую продукцию компании. Инфляция способствовала увеличению расходов, в то время как правительство стало контролировать цены большей части продукции. Таблица 1 Индекс стоимости жизни в Барии Год Индекс 1976 100 1977 123 1978 148 1979 179 1980 211 1981 255 1982 312 1983 398 1984 675 1985 1220 Инфляция поразному воздействовала на функционирова ние компании. С одной стороны, произошло увеличение расхо 180 дов, а с другой — увеличение объема продаж. Что касается рас ходов, то инфляция неодинаково влияла на различные ингреди енты. Отчасти это происходило потому, что каждый продукт имел свой темп инфляции, а в некоторой степени по причине ценового контроля правительства (табл. 2). Таблица 2 Индекс цены различных ингредиентов Год Зарплата Сахар Жесть Фрукты Мясо Овощи 1976 100 100 100 100 100 100 1977 110 100 114 134 140 109 1978 130 128 122 158 176 120 1979 155 128 141 187 168 135 1980 210 128 241 216 251 182 1981 243 190 313 269 245 212 1982 328 227 462 327 349 351 1983 435 285 614 409 418 377 1984 750 401 889 695 462 474 1985 1318 752 1602 1229 891 768 Учитывая инфляционную ценовую картину, господин Пи перно понимал, что столкнулся с комплексной проблемой, так как каждый ингредиент имел разные определители и ограниче ния. В случае с зарплатой, например, сильное правительство, придя к власти, первые годы удерживало рост зарплаты ниже темпов инфляции. В последние годы, однако, правительство ста ло слабее, уже не чувствует себя в безопасности, и поэтому зар плата стала превосходить уровень инфляции. Цена сахара как важного продукта находилась под контролем правительства, и его стоимость была ниже других продуктов, необходимых для прожиточного минимума. Цена на жесть зависела от: 1) мировой цены и 2) валютного курса внутри страны, так как жесть являет ся полностью импортируемым продуктом. Оба этих фактора были подвержены достаточно резким колебаниям. 181 Индекс цены на овощи, фрукты и мясо был средним, по скольку компания консервировала очень много видов фруктов, овощей, а также три вида мясных продуктов. Темпы инфляции между различной овощной продукцией не очень сильно разни лись друг с другом в отличие от фруктов и мяса. Некоторые фрукты импортировали, и их цена изменялась в соответствии с валютным курсом и условиями поставки. При росте цен постав щики были готовы производить больше. При этом компания старалась заказать больше продукции у поставщиков и произве сти снижение цен. Это, в свою очередь, вело к снижению поста вок на следующий год. Позитивная сторона опыта работы господина Пиперно в Ба рии заключалась в том, что он увеличил объем продаж и долю рынка, где реализуется продукция компании. Общая продажа всех трех категорий продуктов выросла в значительной степени, даже если учитывать рост населения и реальных доходов в Ба рии. Даже конкурируя с другими производителями, как мест ными, так и иностранными, рынок компании существенно рас ширился. Эти факторы являются источником удовлетворения для господина Пиперно, и они также были подобающим обра зом отмечены в штабквартире корпорации. Господин Пиперно, осознавая, что проделал неплохую работу там, где все поддавалось его контролю, в то же время был разоча рован тем, что происходит за пределами зоны контроля; напри мер, наличие иностранной валюты. Некоторые фрукты и жесть должны импортироваться. Новое оборудование тоже должно по ступать изза границы. По причине своего внешнего долга стра на подвергается жесткому валютному контролю. Каждый год господин Пиперно вынужден сражаться с Центральным банком, чтобы получить необходимую валюту. У экспортных фирм в этой области не существует никаких проблем, но пищевой компании нечего экспортировать. Еще один фактор, беспокоящий госпо дина Пиперно больше, чем иностранная валюта, — это наличие правительственного контроля над большей частью продукции. В Барии не все продукты были подконтрольны правительству, только продукты первой необходимости, вошедшие в список 182 Центрального банка при подсчете стоимости жизни в стране. Та кие продукты, как ананасы и дорогая мясная продукция, не так жестко подвергались контролю, как продукты ежедневного по требления. Более того, чем старее был продукт, тем строже его контролировали. Для компании это означало, что на всю линию консервированных овощей устанавливался более жесткий цено вой контроль, чем на фруктовую продукцию, производственная линия которой была установлена сравнительно недавно. Господин Пиперно был заинтригован такой правитель ственной политикой и решил изучить ее влияние на деятель ность компании. Он увидел прямое соответствие между степе нью ценового контроля и ростом общего объема продаж какой либо продукции. Инвентаризация — другой вид операций, которые лишь ча стично были под контролем менеджера. Спрос на мясную, овощную и фруктовую продукцию был сезонным: когда на рын ке появлялись свежие фрукты и овощи, консервированная про дукция не пользовалась спросом. Компания должна, таким об разом, наладить производство в соответствии с колебаниями спроса и предложения. Другая проблема, связанная с инвента ризацией, возникла в связи с неопределенностью валютных ас сигнований. Импортируемая продукция должна покупаться при определенном валютном курсе, даже если на тот момент в таком виде товара не было необходимости. Эффект от данных противоречивых факторов не был пози тивным ни для компании, ни для самого господина Пиперно. Даже если продажи постоянно растут и увеличивается рынок, общий объем продаж не может идти в одну ногу с инфляцией. Другими словами, контроль правительства удерживал цены на продукцию компании ниже уровня затрат на производство дан ного вида продукции. Это приводило к постоянной эрозии чистой прибыли, что является тревожным симптомом, особенно когда инфляция постоянно растет. Господин Пиперно осознавал, что американские производи тели детского питания покинули рынок Барии в 1985 г. после десяти лет борьбы с такими же проблемами. Американская 183 фирма столкнулась с особенно жестким ценовым контролем изза специфичности указанной производственной линии. Гос подин Пиперно не думает, что его компания находится в подоб ной ситуации, но это может случиться, если инфляция будет и дальше расти такими же неистовыми темпами. Следовательно, необходимо подумать о возможных методах регулирования функционирования компании, чтобы успешно бороться с эти ми трудностями. Вопросы 1. Какие проблемы стоят перед господином Пиперно? 2. Определите и оцените различные направления действий господи на Пиперно, которые он может предпринять для решения проблем компании. 3. Какие обобщения вы можете сделать о функционировании компа нии в условиях инфляционной экономики? 184 15. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МАРКЕТИНГ УСЛУГ Кейс 15.1. Бейсбол: японская игра Бэйб Рут объехал Японию с командой «Все звезды» в 1931 г. Профессиональный бейсбол возобновился в Японии после вой ны в 1950 г. Японские команды постоянно играли друг с другом. Всего существует 12 профессиональных команд, поделенных на две лиги: Тихоокеанскую и Центральную. Победители из каж дой лиги играют в конце сезона за призовое место, так называе мую японскую Мировую серию. Японские команды Центральная лига Тихоокеанская лига Гиганты Йумиури Истребители Ниппон Хэм Ласточки Якульт Орионы Лотт Киты Тайо Львы Сейбу Драконы Чуничи Ястребы Нанкаи Тигры Ханшин Бизоны Кинтетсу Карпы Хиросимы Индейцы Ханкуи Четыре из перечисленных команд расположены в Токио и четыре в Осака; владельцами всех команд являются корпора ции. Командой Гиганты Йумиури владеет и управляет ведущая японская газетная сеть Йумиури. Драконы Чуничи находятся в собственности другой сети газет. Пятью командами владеет сеть железных дорог: Львы Сейбу, Индейцы Ханкуи, Бизоны Кин тетсу, Ястребы Нанкаи — из Тихоокеанской лиги и Тигры Хан шин — из Центральной. Другими владельцами команд являют 185 ся: производитель рыбной продукции (Киты Тайо), Ниппон Хэм — производитель мясной продукции (Истребители Ниппон Хэм), изготовитель жевательной резинки (Орионы Лотт), Якульт, компания прохладительных напитков (Ласточки Якульт) и Маз да, владеющая командой Карпы Хиросимы. Центральная лига сильнее, посещаемость ее игр в 1987 г. составила 12 млн человек по сравнению с 7 млн болельщиков, посетивших игры Тихооке анской лиги. Только игры команды Гиганты Йумиури трансли руются по телевидению пять или шесть вечеров в неделю, не считая трансляции 65 домашних игр, а также большинства зару бежных туров. Тайо и Якульт имеют отдельные телевизионные контракты и, следовательно, сильную поддержку фанатов и вы сокий процент посещаемости их игр. Японские игроки меньше ростом, чем какиелибо другие. Они приходят в бейсбол традиционным путем: играют в стар ших классах, а затем в младшей лиге или четыре года в колледже. Японские игроки знают, что американцам лучше платят и при нимают как неизменное тот факт, что сегодняшнее поколение американских игроков крупнее, сильнее, быстрее, да и ударяют они с большей силой. Тем не менее Майк Лам, тренер из Канза са, который играл в Японии, отмечает, что уровень игроков до статочно высок. Японцам помогает то, что зона удара у них шире и глубже: от пояса и до подмышек. Как и в США, телевидение в Японии оказывает огромное влияние на бейсбол. Гиганты Йумиури имеют национальных болельщиков именно благодаря телевидению, и с 1965 по 1973 г. вместе с Садахару Ох они выиграли девять национальных чем пионатов. Они играют на новом стадионе Токио Дом, сконстру ированном по образцу Метродома в Миннесоте, который делят на двоих с Истребителями Ниппон Хэм. Построенный корпорацией Кококуен за 280 млн долл. годо вой доход нового Токио Дом составил более 325 млн долл. Он мо жет вместить около 30 млн человек в радиусе 100 квадратных миль. На арене проходят велосипедные гонки (на которых зак лючаются большие пари), соревнования по бегу, рэгбиматчи и другие события: от концертов Майкла Джексона до боксерских матчей Майка Тайсона. 186 Для того чтобы превзойти финансовую мощь Центральной лиги, Тихоокеанская лига начала покупать американских игро ков. Сейчас такая деятельность практикуется в обеих лигах. Каждая команда может иметь двух активных иностранных иг роков, а дополнительного игрока направляют в младшую лигу, которого могут вызвать на игру в случае необходимости. Сегод ня японский бейсбол дарит возможность молодым американс ким игрокам, которые почти играют в командах высшей лиги США. Например, Джим Пасиорек играл в клубе Милвуки Бре вер на протяжении пяти лет. Не имея возможности создать ко манду, Бревер стал играть за команду Киты Тайо в Йокохаме. Иностранные игроки, гайжин сеншу, хорошо оплачиваются: изза высокого курса иены их зарплата довольно высока. Рэнди Басс имеет контракт на 1,25 млн долл. с Тиграми Ханшин, а Майк Ислер в мае 1988 г. подписал годовой контракт с командой Ис требители Хэм на 975 тыс. долл. В 37 лет он перестал играть за янки, и Япония стала его единственным шансом, поскольку он хотел продолжать играть в высшей лиге. Даф Де Чинсес, Билл Мэдлок и Билл Галликсон — игроки, подписавшие контракт с японскими командами в том же году. Переход из одной команды в другую был облегчен тем, что команды играли на стадионе То кио Дом, единственном спортивном сооружении, предназна ченном для игроков высшей лиги в Японии. Ислеру, возможно, помогло то обстоятельство, что он десять сезонов играл в Мехи ко и Венесуэле, успев привыкнуть за это время к другой культуре. Зарплата американских игроков довольно высокая по сравне нию со средней зарплатой японских игроков; в 1988 г. она со ставила 93 680 долл. — подающему мяч, 76 160 долл. — ловяще му мяч и гдето между 112 тыс. и 113 тыс. долл. для играющих на поле и находящихся вне поля в Центральной лиге. Однако для японского игрока разница в оплате не служит яб локом раздора: спортсмен играет исключительно по найму компа нии и знает, что компания, владеющая его командой, адаптирует его к атмосфере команды и найдет ему работу в случае ухода из бейсбола. Жизнь в Японии, в отличие от оплаты, довольно сложная для американского бейсболиста. Вопервых, вся команда полнос 187 тью на него полагается. Вовторых, хотя команды и нанимают переводчиков, работающих с игроком без остановки, он и его семья должны привыкать к культуре, скудным жилищным усло виям и дорогому образу жизни. Затем есть еще и места трениро вок. Токио Дом — прекрасное место, так же как и три других стадиона с искусственным дерном. Но остальные клубы имеют ужасные поля для тренировок. Когда идет дождь, поле может быть залито, а игру в жаркий сезон можно сравнить с игрой на баскетбольной площадке. Этические нормы на работе, являю щиеся квинтэссенцией всего японского, часто воспринимаются полной неожиданностью для уже немолодого американского игрока, приехавшего в Японию в надежде заработать легкие деньги. Не удивительно, что, столкнувшись с требованием счи тать команду или компанию, владеющую клубом, единствен ными заслуживающими внимания вещами и учитывая факт, что все игроки обязаны подчиняться менеджеру, много американс ких игроков уже через год покидают команду. История Рэнди Басса — пример глубокого культурного рас хождения. Он был ведущим слаггером в Японии, выиграв Трой ную Корону в 1985 и 1986 гг. и став самым высокооплачиваемым игроком в Японии. Но в мае 1988 г. он покинул команду Тигры Ханшин и уехал в СанФранциско, когда его сын попал в боль ницу. Он нарушил японские моральные нормы, ставящие инте ресы команды выше личных интересов. Не вернувшись к 17 июня, Рэнди согласился на увольнение. В отличие от американского бейсбола, японские команды довольно часто играют друг с другом. Это происходит оттого, что в каждой лиге насчитывается всего по шесть команд. Подаю щие мяч игроки наблюдают и знают приемы игроков, отбиваю щих мяч. Главное оружие подающих мяч — это кривая, скольже ние и форкбол — контроль, другими словами. Поиграв с отби вающим мяч игроком несколько раз в течение сезона (хорошо изучив его приемы), игрок, подающий мяч, имеет определен ные преимущества. Ислер отмечает: «Он все о тебе знает. Как ты можешь ударить по мячу, как не ударишь. Перед игрой у тебя есть видеозапись всех игр. Мы их детально просматриваем. 188 Практические навыки и игровые привычки здесь прямо нео быкновенные. Это все равно что весенние тренировки каждый день». Более того, игроки постоянно наблюдают, как подается мяч. Ислер считает, что это придает уверенности, так как пода ющий мяч игрок учится выходить из затруднительных положе ний. «Терпение — ключевой фактор при ударе по мячу в Япо нии. Ты определенно каждый раз должен поразному ударять. Если ты этого не будешь делать, ты умрешь на поле». Ислер ис пользует «распыляющий» стиль удара по мячу, которому он на учился у Волтера Хриниака, играя за команду Бостон Ред Сокс. Он ударял 312 раз при 39 играх к середине июля 1988 г. Будут ли когда(нибудь Мировые серии? А что же будет в будущем? Изза устойчивого курса японс кой йены клубы могут предложить большую цену за выбранно го ими американского игрока. Концентрация команд в Токио и Осаке может препятствовать попыткам развить бейсбол путем создания новых команд в других городах. С другой стороны, ус пех стадиона Токио Дом указывает на возможность увеличения количества команд, примыкающих к новой главной лиге и ка чественным стадионам. Сегодня, когда бейсбол стал олимпийс ким видом спорта, на горизонте появилась возможность орга низации японоамериканских Мировых Серий, где японские игроки могут бросить серьезный вызов американцам. Это зна чит одно — улучшение качества японского бейсбола, увеличе ние списка, на сегодняшний день состоящего из 25 человек, и возможное приумножение количества американских игроков. Бейсбол: торговые возможности Продажа американского бейсбола в Японию — хорошая воз можность экспорта. Рост доходов на телевидении в США (200мил лионная сделка янки — это всего лишь капля в море) говорит о 189 том, что подобный высокооплачиваемый рынок может суще ствовать и в Японии. Права телевидения на показ бейсбольных игр в Японии могут принести доход в японских йенах и амери канским предпринимателям. Возможность промоушнакций игроков совсем не используется, так как в настоящее время все находится под контролем компании, владеющей командой. И если бейсбол может экспортироваться, возможно ли, что права владельцев команд не будут определяющими? Компания Сони могла бы купить бейсбольную команду? В итоге собственники американских бейсбольных команд предложили недавно вла дельцу компании Нинтендо купить бейсбольную команду Си этл Маринерс, когда она была выставлена на продажу. Если два самых крупных рынка в мире интересуются бейсболом, то вне всякого сомнения, имеются все основания для торговли в рам ках бейсбола между двумя государствами. Вопросы 1. Как продается японский бейсбол? Чем его продажа отличается от продажи американского бейсбола? 2. Как немолодой американский игрок может продать себя в японс кую команду? 3. Как рост популярности бейсбола в Японии влияет на американский бейсбол? 4. Изменит ли американояпонское сотрудничество рынок для амери канских игроков? Как Главная ассоциация игроков должна будет отреагировать на такое сотрудничество, чтобы защитить интересы своих членов? 5. Почему американские предприниматели и агенты могут быть за интересованы в японских игроках? 6. С какой целью ктолибо в Японии может захотеть купить амери канскую бейсбольную команду? Какое влияние оказывает на бей сбол его интернационализация? 7. Как торговля в бейсболе может рассматриваться в качестве примера торговли в сфере услуг? 190 Кейс 15.2. Корпорация Сони Сони давно известна своей инновационной электронной продукцией, такой, как, например, плеер. Это международная корпорация, 70% торгового оборота которой приходятся на зару бежные страны. Сони производит около 20% своей продукции за пределами Японии. В 1986 г. общий объем продаж состоял из: 33% — видеооборудование (видеомагнитофоны), 22% — аудио оборудование (проигрыватели компакт дисков), 22% — телевизо ры (Тринитрон) и другая продукция (магнитофоны, полупровод ники, флоппидиски) — 17%. Сони всегда уделяла большое вни мание исследованиям и различным программам развития, и в эту область корпорация вкладывает 9% общего объема продаж. Опыт Бетамакс Сони столкнулась с растущей конкуренцией других японс ких компаний и компаний из Южной Кореи, Тайваня, где сто имость рабочей силы значительно ниже. Стратегия корпорации постоянно изобретать новую, высокотехнологичную продук цию, а потом ждать, когда ее начнут покупать на рынке, кажет ся довольно шаткой. Самым большим провалом Сони был Бе тамакс. Изобретя для видеомагнитофонов формат Бетамакс, корпорация отказалась предоставить патент другим производи телям. Бетамакс дорого стоил, и время записи было ненамного короче, чем у конкурирующего VHSформата, хотя качество изображения у Бетамакса было лучше. Конкуренты Сони, такие, как Матсушита (Панасоник), Хи тачи и Тошиба, объединились в использовании формата VHS. Они выдавали лицензию на этот формат любому производите лю. Следовательно, общее количество производства и продажи VHS было намного выше, чем формат Бетамакс, а розничная цена довольно низкой (по причине высокого объема продаж и как следствие экономичности за счет крупных объемов опера ций). Также большинство программного обеспечения было до ступно для формата VHS; и продюсеры фильмов выступали за 191 то, чтобы домашние копии с их видеофильмов можно было смотреть на VHSвидеомагнитофонах, что привело к росту спроса на видеомагнитофоны формата VHS. В результате Бета макс постепенно отошел в тень, и в 1988 г. Сони прекратила его производство. Переоценка текущей стратегии Трудности с реализацией высоких технологий, связанные с быстрым заимствованием и влиянием конкурентов из стран с дешевой рабочей силой, привели Сони к изменению текущей стратегии корпорации. CBS / корпорация Сони, совместное предприятие Сони и корпорации CBS, полностью изменилась за 20летний период, превратившись в промышленного лидера в многомиллиардной музыкальной индустрии Японии. В Япо нии, Гонконге и Масау корпорация выпускает записи популяр ных певцов на компактдисках и в других форматах. Диверсификация Сони в мировую музыкальную индустрию раз влечений не была неожиданностью. В январе 1988 г. корпорация заключила соглашение на покупку компании CBS Рекордс за 2 бил лиона долл. В таблице показаны основные приобретения Сони с 1988 г. в сфере развлечений. От электроники до развлечений: приобретения Сони с 1988 г. Дата Приобретенная компания Цена, $ Октябрь 1989 г. GuberPeters Production Сентябрь 1989 г. Columbia Pictures 3,4 биллиона Январь 1989 г. Tree International (музыкальное производство) 30 миллионов Январь 1988 г. CBS Records 200 миллионов 2 биллиона Объем приобретений корпорации очень велик: более 5 млрд долл. (или половина всех активов корпорации). Особый интерес пред 192 ставляют причины, по которым корпорация приобрела большое количество развлекательных компаний. Итак, Сони приобрела: CBS Records За 2 млрд долл. Сони смогла купить контрольный пакет акций самой большой в мире звукозаписывающей компании — CBS Re cords, состоящей из CBS Рекордс (в США), CBS Masterworks, CBS Records International, CBS / Sony, Columbia House и CBS Musicvi deo. Приобретение этой корпорации позволило Сони войти в международную музыкальную индустрию. Традиционно продавая музыкальное оборудование, Сони была одним из крупнейших производителей CDпроигрывателей, магнитофонов (включая особенно успешный плеер) и стереотелевизоры. Но вся эта про дукция стала предметом конкуренции, так как инновационные идеи могли быть кемто позаимствованы, а цены снижены. Кор порация прекрасно осознавала: находясь в музыкальном бизнесе, можно легко воспользоваться преимуществом уже разработанной основы CDпроигрывателей по всему миру, не ограничиваясь лишь их производством. Однако занятие таким креативным биз несом требовало использования преимущественно местного уп равленческого персонала (а не японского) и огромной культур ной чуткости. Музыкальная индустрия — это быстрорастущий бизнес. В 1988 г. более 150 млн CD было продано только в США. Columbia Pictures Основная привлекательная черта Columbia Pictures — большая фильмотека, продолжающая приносить доход каждый раз, когда какойлибо фильм идет в прокате кинотеатра или на видео в лю бом уголке мира. Columbia также занимается выгодным телевизи онным и синдикатным бизнесом. Таким образом, приобретение этой компании позволило Сони продавать свою продукцию вла 193 дельцам телевизоров и видеомагнитофонов способом аналогич ным обеспечению музыкой владельцев CD и магнитофонов. Существуют еще две причины, по которым Columbia Pictures привлекла Сони. Первая: телевидение в Японии постепенно ли берализируется, после запуска спутникового телевидения коли чество станций и эфирного времени увеличилось вдвое. И следо вательно, увеличится спрос на фильмы и телевизионные шоу для запуска на каналах спутникового телевидения, которые Сони сможет поставлять по мере увеличения спроса. Другая причина относится непосредственно к оборудова нию. Сони пыталась создать 8миллиметровый формат видео камеры, опять конкурируя с японскими продюсерами, которые используют VHSCформат. Данная битва стандартов стала ре минисценцией печального опыта Сони с Бетамакс. Но теперь корпорация понимала необходимость создания базы. Следова тельно, Сони предоставила лицензии на 8миллиметровый формат остальным производителям, что способствовало произ водству видеокамер другими производителями и их последую щей продаже под фирменными марками. Таким образом, Сони способствует росту объема продаж 8миллиметровых видеока мер, а также достижению низкого уровня цен и экономичности за счет крупных объемов операций. Следующий шаг — стиму ляция спроса путем записи видеофильмов в 8миллиметровом формате. Сони в состоянии это сделать, полностью переведя весь каталог фильмов Columbia Pictures на 8миллиметровое ви део, увеличивая, таким образом, спрос на видеокамеры, кото рые одновременно можно использовать как видеоплееры. Все это станет решающим фактором успеха новых 8миллиметрово го видеоплеера карманного размера, а также крошечного пере носного цветного телевизора, привлекательных изза возмож ности использовать видео в карманном плеере. Таким образом, с приобретением CBS Records и Columbia Pic tures SONY превратилась в одну из крупнейших производителей развлекательного оборудования и программного обеспечения: производитель магнитофонов и CDплееров, ведущий изгото витель телевизоров и владелец огромной классической филь мотеки. 194 Guber(Peters Production Когда Сони приобрела Columbia Pictures, она получила филь мотеку и студию для производства фильмов. Но Columbia за пять лет прошла через четырех продюсеров и нуждалась в более спо собном управляющем. Следующим логическим шагом было при нятие на себя руководства одной из наиболее успешных голли вудских компаний по производству фильмов — GuberPeters Production (G—P), которая подарила миру Бэтмэна. G—P подпи сала эксклюзивное соглашение на пять лет с компанией Warner для производства фильмов от имени последней. G—P имела уни кальный талант работать в Голливуде и с Голливудом, производя успешные фильмы для огромной телеаудитории США. Сони приобрела G—P за 200 млн долл., что было в 5 раз больше годо вого дохода компании в 1989 г. Два ведущих продюсера, Питер Губер и Джон Петерс, получили: около 50 млн долл. за свои ак ции в G—P, долю в прибыли Columbia Pictures (10%), 8% рыноч ной стоимости Columbia (при ее повышении) и около 50 млн долл. компенсации, которая будет выплачена с отсрочкой. Компания Warner немедленно подала в суд на Сони, отказы ваясь разорвать долгосрочный контракт с Питером Губером. Ко нечно, Сони и Warner в результате разрешили дело, обменявшись ценными активами (акции студии по производству фильмов, ви деоправа и т.д.). Понятно, что Сони нуждалась в талантливых ме неджерахамериканцах, знающих Голливуд, имеющих финансо вые и деловые контакты и способных создавать фильмыхиты. Tree International Через CBS Records Сони также приобрела право на владение первой в стране музыкальной производственной компанией Tree International. Владение правами на американские хиты не скольких поколений гарантировало постоянный приток дохо дов, особенно если каталог песен станет популярным во всем мире, в том числе и в Японии через музыкальное и видеопод разделения Сони. Это маленькое приобретение, но оно может обозначить тенденцию к покупке других музыкальных компа 195 ний, как средству обеспечения дальнейшего контроля над про граммным обеспечением, которое стало последней ступенью развлекательной индустрии. Будущее Сони В будущем полное внедрение компании Сони в область но вых технологий, таких, как многофункциональные телевизоры, компьютеры, интерактивные технологии компактдисков, по требует дальнейших исследований и разработок; но спрос на данную продукцию будет зависеть от доступности программно го обеспечения, которое является витриной для новой продук ции. Долгосрочные планы Сони больше фокусируются в сфере обслуживания и развлечений; парадоксально, что это будет способствовать росту компании в области производства высо ких технологий, уменьшению риска путем сглаживания колеба ний различных статей доходов и обеспечению стабильной при были от продажи фильмов, музыки и видеомагнитофонов. Вопросы 1. Какие угрозы встретились на пути компании? 2. Проследите приобретения компании в развлекательной индустрии. Почему Сони пошла на их приобретение? Помогло ли это компа нии более эффективно конкурировать на международных рынках? 3. В чем заключался риск стратегии компании при покупке американ ских развлекательных компаний? 4. Какой следующий шаг вы порекомендовали бы сделать компании? Как японские конкуренты Сони могут прореагировать на дей ствия Сони? 5. Как вы думаете, станет ли Сони мировой компанией или же ком панией, чья продукция легко адаптируется на каждом рынке от дельно взятых стран? 6. Исходя из опыта Сони какие обобщения вы можете сделать относи тельно мировой индустрии развлечений и сервиса? 196 16. ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА Кейс 16.1. Корпорация Полл Корпорация Полл изготавливает фильтры для очистки жид костей и газов. Данная продукция покупается во всем мире и используется в самых разнообразных целях. Зарубежный объем продаж Полла составил 40, 45 и 51% общего объема продаж кор порации (332 млн долл., 385 млн долл. и 429 млн долл. в 1986, 1987 и 1988 г.). Зарубежные продажи увеличились с 131,8 млн долл. до 220,2 млн долл. с 1986 по 1988 г. В 1988 г. три четверти зару бежных продаж пришлось на Европу, а остальное — на Азиат скоТихоокеанский регион. Фильтры на все случаи жизни Продукция корпорации имеет многоцелевое применение. Полл продает фильтры для очищения от загрязнений гидравли ческих жидкостей, используемых в самолетных двигателях. Фильтры Полла также покупают винные и пивоваренные ком пании для очищения от бактерий дрожжей, и эти фильтры час то заменяют громоздкие, низкотехнологичные бумажные филь тры старого поколения. Изготовители белого вина «Голубая мо нахиня» на винодельне Сишел фильтруют и подвергают холодной стерилизации вино с помощью фильтровых систем Полл. Коти, изготовитель парфюмерии, использует фильтры Полл для очистки аромата в процессе его изготовления в Мон реале. Бичэм Фармасьютикалс использует фильтры Полл в ходе производства пенициллина. 197 Больницы и станции переливания крови применяют эти фильтры для удаления лейкоцитов, чтобы избежать отторжения при переливании крови. Данные фильтры используются также для профилактики воздушной эмболии во время операций на открытом сердце. Автомобильные заводы, такие, как Вольво в Швеции и Хонда в Сузуки, Япония, пользуются фильтрами Полл также для удаления загрязнений, обеспечения покраски лучшего качества, особенно при заключительной окраске лег ковых и грузовых автомобилей. Предприятия, изготавливаю щие фотопленку, дискеты, винчестеры, компактдиски и видео пленку, медикаменты и даже очистительные фильтры для до машнего пользования, — все используют фильтры корпорации Полл. В промышленности эти фильтры применяют при произ водстве красок, химических веществ, в процессе работы с ядер ными установками, при добыче природного газа и нефти. Поиск клиента и забота о клиенте Клиенты Полла находятся во всем мире. Компания распро страняет новые фильтры, основываясь на информации, собран ной путем тесного взаимодействия с ведущими клиентами по всему миру, будь то IBM, Сименс или Хитачи. Бо´льшая часть производства сконцентрирована в таких странах, как Япония, Южная Корея и Тайвань, и Полл намеревается улучшить рас пространение и сервис в этом регионе, так же как и расширить зону обслуживания. Для удовлетворения спроса на японском рынке корпорация имеет дочернюю компанию Нихон Полл в Японии. Продукция компании используется японскими пиво варенными компаниями, в том числе и при изготовлении свет лого пива компании Асахи. Другими клиентами Полла являют ся японская компания по производству фотопленки, литогра фических установок и автомобилей. Поскольку японские автозаводы начали производство автомобилей в США, они так же продолжают устанавливать оборудование Полл на своих но вых фабриках. 198 Используя подобный опыт, Полл планирует увеличить объем продаж, работая с промышленными компаниями, которые спе циализируются на производстве какоголибо оборудования. Та ким образом, осуществляя такую косвенную продажу и работая с фирмамипроизводителями, корпорация Полл может расти, даже когда бо´льшая часть рыночных акций компаний по изго товлению промышленного оборудования приходится на иност ранные фирмы. Правительству Тайваня Полл поставляет фильтры для гид равлических жидкостей для их программы противоракетной обороны, в Аргентину — для новых сверхзвуковых тренировоч ных самолетов IA63, а в бразильскую аэрокомпанию Эмбраэр — для нового 19местного турбовинтового CBA123. Полл также поставляет фильтры для всех самолетов аэрокосмической компа нии Aэробус, которая является мировым конкурентом Боинга. Глобальное видение Отчет корпорации Полл в 1988 г. назывался «Концентрация на мировых возможностях». Когда корпорация была только со здана в 1961 г., ее девизом было: компания должна быть высоко технологичной, технологии должны использоваться по всему миру, мир за пределами Америки намного больше, чем сами Штаты. Следовательно, с самого начала компания осознала важность международного рынка и сфокусировала свое внима ние на глобальных возможностях. Компания также предвидела вероятность быстрого развития стран Азии и Восточной Евро пы. Конкуренты Полл работают по всему миру, включая такие компании, как Сарториус, Хидак и Манн & Хамел в Германии; Които, Тайсей, Шокетсу и Тейджин в Японии; СоуФранс во Франции; ФэриВоукс, ФэриАрлон и НормалаирГарретт в Великобритании. Цель корпорации — быть достойными конку рентами, вкладывая инвестиции в первую очередь в маркетин говые исследования, торговлю, научные и производственные мощности, ключевые рынки. Полл планирует обосноваться во 199 всех местах, где только имеет свои рынки сбыта любой мало мальски подающий надежды конкурент. Проблемы, связанные с глобальным рынком Однако если компания работает на мировом рынке, то это значит, что она должна изменять методы ведения бизнеса в уго ду иностранным правительствам. Корпорация Полл получает около 40% своих доходов в Европе, она была свидетелем интег рации европейских стран в 1992 г., объединение которых было достигнуто за счет общих внешних интересов. По мере того как Европа становится все более протекционистской, Полл плани рует адаптироваться к новым условиям путем увеличения про изводства внутри Европы. Таким образом, практически вся продукция, продаваемая на континенте, будет там же и произ ведена. В настоящее время Полл осуществляет свое производство в равной степени в Европе и США и переправляет из США в Ве ликобританию различные компоненты, необходимые для про изводства продукции на европейский рынок. Цель компании — быть способной производить на каждом континенте отдельно все, что она продает на рынке. Подобный метод действия может быть менее эффективным, чем другие: производственных мощ ностей необходимо ровно в 2 раза больше, нужно создавать многочисленные уменьшенные планы; все это снижает валовую прибыль и ведет к созданию излишних мощностей, так как ре шения о расширении производства обычно принимаются исхо дя из увеличения спроса. Будущий рост корпорации и разработка новой продукции в большой степени зависят от отношения клиентов. Полл создал объединение, занимающееся научноисследовательским обслу живанием, куда могут обратиться клиенты в случае какихлибо технических проблем. Компания использует эту службу только для сбора информации от клиентов, а затем распространяет ее среди научных работников фирмы и инженеров. Полл насчиты 200 вает приблизительно 300 работниковисследователей, которые помогают клиентам связываться с ведущими специалистами опытноконструкторских работ компании. Полл также полага ет, что очень важно работать со своими основными клиентами по всему миру, включая IBM, Хитачи и Сименс. Продажа в Японии Полл является ведущим поставщиком продукции в сферу биотехнологической индустрии Японии. Компания сотрудни чает с такими многонациональными биотехнологическими фирмами, как Сумитомо, Такеда, Хоехст и Велкам. Реализация продукции на японском рынке — это большая трудность. А. Крас нофф, главный администратор компании Полл, смиренно шу тит по поводу задержек сертификации в Японии; он утвержда ет, что обычно требуется от шести месяцев до одного года для того, чтобы дождаться разрешения поставлять продукцию на рынок страны. Административные процедуры и правила полу чения сертификата на продукцию, которая может причинить вред здоровью, неодинаковы в разных странах. Полл вынужден проявлять терпение, чтобы получить одобрение администрации на продажу фильтров на фармацевтический и парфюмерный рынки. В Европе для ускорения процесса сертификации Полл сотрудничает с ведущими продавцами внутривенных лекарств и растворов. Подобные союзы также помогают увеличить объем продаж фильтров для внутривенных инъекций, которые удаля ют пирогены (возбудителей лихорадки). Использование таких фильтров в Европе не очень широко распространено, и поэтому компания Полл надеется, что аналогичные альянсы увеличат возможность проникновения на рынок. Биржевые колебания влияют и на объем получаемой прибы ли, так как около половины всех продаж компании приходится на зарубежные страны; таким образом, изменение курса долла ра по отношению к другим валютам оказывает воздействие на долларовую стоимость продукции; когда доллар становится 201 слабее — продажи увеличиваются и растет объем прибыли, по лучаемой за границей. Учитывая важность британских произ водственных мощностей и их роль как источника поставляемых на европейский рынок товаров, Полл также выигрывает от па дения курса фунта стерлинга по отношению к континенталь ным валютам. Организация глобального рынка Функционирование на глобальном уровне требует значи тельной координации. В каждой стране корпорация нуждается в одновременном функционировании разнообразных секторов различных сфер производства; например, компания наладила поставку фильтров для очищения жидкостей, используемых ком панией Дженерал Моторс для производства двигателей больших внедорожных автотранспортных средств. Для того чтобы вос пользоваться возможностью работать в этом направлении, ком пания Полл должна развернуть широкую сеть распространения продукции, отличающуюся от той, которую можно встретить на рынке. В большинстве случаев это означает, что для запуска раз личных линий продукции (производящейся в рамках Полла, но в разных подразделениях), в одной и той же стране необходимо со здание параллельных структур. Таким образом, внутри одного региона «АмериканоТихо океанский бассейн» корпорация создала посты вицепрезиден тов, ответственных за аэрокосмический, промышленный и био медицинский секторы; им подчиняются главные вицепрези денты маркетинговых и региональных разработок; далее следуют вицепрезиденты, занимающиеся текущим процессом производства, производственными возможностями, биомеди цинским, научным и инженерным обслуживанием. Девять старших руководителей отвечают за АмериканоТихоокеанский регион. Координация и обмен информацией в некоторой степе ни затруднены, особенно когда клиент компании покупает фильтры у более чем одного подразделения Полла. Для постоян 202 ного контакта с покупателями Полл создал общемировую сис тему обмена информацией (в ее рамках оплачиваются счета, принимаются заказы, осуществляется доступ к инвентарной и инженерной базам данных). Подобная система связывает ком панию с поставщиками и распространителями, а также обеспе чивает внутреннюю связь для обмена информацией между ме неджерами и разработчиками. Вопросы 1. Как, по вашему мнению, должна быть организована компания Полл в свете своих международных целей? 2. Для организационной структуры, которую вы порекомендовали, расскажите о влиянии разработки новой продукции, отношения клиентов, правительства (администрации), а также влиянии реги она (Европа, АзиатскоТихоокеанский регионы) и конкуренции при реализации товара. 3. Несколько аспектов являются основными для функционирования Полла. Как предложенная вами организационная структура по влияет на эти области? 4. Каков самый большой объем информации, нужный в работе стар шего менеджера? 5. Как вы считаете, организационная структура Полла типична для технологической корпорации средних размеров? Какие обобще ния вы можете сделать, исходя из опыта Полла в вопросах органи зации структуры корпорации? Кейс 16.2. Освещение от фирмы Каталина: «Качественное освещение по доступной цене» Каталина Лайтинг начала импортировать и распространять осветительное оборудование в США в 1985 г. и очень быстро стала набирать темп: объем продаж в 1985 фискальном году со ставил 3 млн долл., а в 1988 г. — 27 млн. Каталина сконцентри ровала свое внимание на посредничестве, ручном дизайне и 203 распространении, в то время как производством товара занима лись субподрядные фабрики на Дальнем Востоке. Общий рынок осветительного оборудования в 1987 г. в США составил 7,3 биллиона долл., из которых на производство осве тительных приборов внутри страны пришлось 2,7 биллиона долл. В США насчитывается около 150 местных предприятий и около 200 предприятийимпортеров, которые и составляют конкурен цию компании на рынке. Начать производство в этой сфере очень легко, поскольку нужны небольшие капиталовложения. Технология также не является барьером. Единственно важное — это дизайн; новые модели захватывают рынок, особенно в США; но жизненный цикл такой индивидуальной продукции очень короток, так как дизайн достаточно легко скопировать, и розничные торговцы, а также покупатели постоянно увлекают ся новыми идеями. Время доставки очень важно при такой ко роткой жизни новых моделей; чем быстрее производитель отпра вит новые модели в магазины розничной торговли, тем большую долю рынка он получит. Обычно новые инновационные дизай нерские модели составляют большую часть объема всех продаж в течение первого года их появления на рынке. Производство осветительного оборудования — это довольно интенсивный труд, и импорт постепенно стал занимать большую часть американского рынка; 10% осветительного оборудования, проданного в США в 1987 г., было импортировано. Наибольшая доля импорта приходится на страны Азии, около половины — на Тайвань. Насчитывается около 350 зарегистрированных пред приятий, изготавливающих осветительное оборудование, и по меньшей мере столько же незарегистрированных. Когда новая модель имеет успех на рынке, она быстро копируется, и тогда тайваньские фирмы должны снижать цены для того, чтобы полу чить прибыль: себестоимость лампы, произведенной в Тайване, оценивается в одну треть от подобной лампы, но американского производства. Далее, большая часть продукции тайваньской про мышленности (около 75%) продается торговым компаниям. В 1985 г. годовой заработок в Тайване и Южной Корее соста вил примерно 3800 долларов, и отсутствие регулирования рын 204 ка труда привело к тому, что расходы на выплату зарплаты не повышались изза следования правительственным стандартам. Европа, главным образом Италия (10%) и Испания (7%), пред ставляет собой другой важный источник импорта, составляя 24% общего объема товаров, ввозимых в США. Положительные результаты организации бизнеса компании Каталина в качестве поставщика модных осветительных прибо ров по низким ценам заслуживают внимания. Дизайн продукции: новые идеи Дэвид Мосс, президент компании Каталина, сказал: «Пио нер — это человек, который ходит вокруг со стрелами за спи ной. Может быть, я постараюсь сделать чтото лучше, но массо вому рынку я могу предложить только то, что, я знаю, будет продаваться». Дизайнеры Каталины посещают торговые шоу в США и Европе с целью выявления новых стилей. Затем Катали на разрабатывает дизайн подобной модели, основанный на иде ях, заимствованных в результате посещения шоу. Компания де лает такой дизайн и отправляет рисунки и картинки, взятые из каталогов, на фабрики Дальнего Востока. Каталина не стремит ся быть оригинальной, а видит свои возможности в моделях, за рекомендовавших себя на рынке, которые хорошо продаются, что и является причиной успеха компании. Так, европейский подсвечник, продаваемый за 350 долл. в обычном магазине роз ничной торговли, может быть куплен в виде клонированной версии фирмы Каталина за 125 долл. Каталина прилагает все усилия для обеспечения постоянно го потока новой продукции. Ежегодно около 100 наименований новой продукции появляется на рынке, и акцент делается на уличном осветительном оборудовании (чувствительные к дви жению инфракрасные модели и лампы, работающие от солнеч ной энергии). В текущей линии осветительной продукции на считывается около 850 различных моделей, включая подсвечни ки, лампы с приглушенным светом, лампы железнодорожного освещения, лампы безопасности, настольные, напольные лам пы, торшеры, которые варьируются от 1,5 долл. до 400 долл. 205 Категории продукции компании Каталина, июнь 1987 — июнь 1988 Лампы уличного освещения 40 Лампывентиляторы (на потолок) 20 Лампы для освещения ванных комнат 15 Настольные лампы 10 Другие 15 Однако объем продаж в рамках каждой категории может зна чительно изменяться из года в год. Например, по мере того как домовладельцы большое внимание стали уделять переоборудо ванию ванных комнат, Каталина добавила новые модели осве тительного оборудования для ванн с целью увеличить объем продаж и получить пользу от новой причуды домовладельцев. Что касается уличного освещения, то популярны как обыч ные лампы уличного освещения, так и лампы безопасности. Ка талина занимается также розничной торговлей ламп стоимос тью ниже 30 долл., в которых инфракрасные, чувствительные на движения переключатели включаются, когда возникает какое либо движение в зоне действия чувствительного инфракрасно го поля. Подобная продукция реализуется по цене 100 долл. за штуку, и ее запуск сразу же имел успех, а объем продаж составил около 2 млн долл. Подобная стратегия продажи по низким ценам версии това ра, который имеет успех, может быть представлена и на примере уличных ламп, работающих от солнечной энергии, для которых используются фотоэлектрические элементы, начинающие рабо тать при наступлении сумерек и выключающиеся на рассвете. Безопасность: официальное одобрение андеррайтера Каталина обратилась в лабораторию андеррайтеров (прини мающих на себя страховой риск) для того, чтобы убедиться: продукция очень быстро получит официальное одобрение ла 206 боратории (в течение двух или трех месяцев), что очень важно для маркетинга электрической продукции. За данную область несут ответственность только инженеры. Два наемных рабочих фирмы ранее работали в лаборатории андеррайтеров. Производство: субподряд на Дальнем Востоке Не все, что продает Каталина, она сама же и производит. Пос ле того как проект лампы подготовлен в Майами, дизайн предо ставляется на рассмотрение комиссии, принимающей на себя страховой риск, и одновременно начинается планирование про изводства на предприятии Дальнего Востока. Каталина в состо янии получить в готовом виде продукцию, начиная от ее проек та на экране компьютера и до розничной продажи, за три—шесть месяцев. Как выше отмечалось, раннее появление продукции на рынке приводит к дополнительным продажам. Цена произ водителя ставится в долларах, что делается для того, чтобы из бежать последствий колебания биржевого курса доллара. Контроль производства: независимые эксперты Четырнадцать независимых экспертов, контролирующих процесс производства, работают на Дальнем Востоке в компа нии Каталина; периодически они посещают заводы для того, чтобы убедиться в соблюдении требований, предъявляемых са мой компанией и андеррайтерами; также иногда они сопровож дают транспортировку товара для контроля над соблюдением сроков доставки. Что более важно, они проверяют уже готовую продукцию перед непосредственной отправкой. Когда на про дукцию получен сертификат комиссии, последняя выдает пись менный отчет, где указаны все технические характеристики това ра. На основании данного отчета производители, выбранные компанией, следят за процессом производства и время от време ни проводят инспекции. Каталина использует около 70 незави симых заводов в Тайване, Южной Корее, Гон Конге и Народной 207 Республике Китай. Для снижения риска Каталина всегда ис пользует два завода в разных странах для производства оборудо вания. Управляющие компании напрямую вовлечены в основ ные вопросы, касающиеся покупкипродажи товара, и для того, чтобы успеть воспользоваться какимлибо преимуществом, та кие решения могут приниматься очень быстро. Прямая продажа крупным клиентам: магазины по обустройству дома Каталина использует метод прямых продаж, посредством чего крупные клиенты покупают значительные партии товара, который им поставляют напрямую с Дальнего Востока. Как только партия товара покидает иностранный порт, за всю про дукцию несет ответственность розничный торговец; он также оплачивает все фрахтовые пошлины, страховку, разрешение и налоги на продажу. Каталина платит производителю лишь после того, как кли ент оплачивает поставленный товар. При получении аккреди тива покупателя компания выписывает отдельный аккредитив на имя предприятияпроизводителя. Но главное условие зак лючается в том, что оплата перечисляется на счет производите ля только тогда, когда Каталина уже не сможет обналичить акк редитив. Каталина может пользоваться аккредитивом клиента, как только товар проходит проверку агентами компании, затем получает подтверждение о надлежащем качестве, доставляется в иностранный порт, а необходимые для данной продукции доку менты в установленный срок предоставлены в банк, выписав ший аккредитив. Данная система получила распространение потому, что в са мом начале деятельности Каталина имела небольшой оборотный капитал. И компания старалась работать с клиентами, которые имели возможность финансировать всю партию товара. Такими крупными клиентами являются, прежде всего, магазины «Сделай сам», специализирующиеся на обустройстве домов; для Катали 208 ны первым таким покупателем стал Пэй & Пэк, сеть магазинов Сиэтла. За год (по состоянию на 30 сентября 1988 г.) сделки с та кими клиентами составили 65% общего объема доходов. Инновации в распространении: каналы и упаковка Продажа товара через сеть магазинов по обустройству дома является инновацией. Раньше осветительное оборудование продавалось через выставочные залы, в сферу услуг которых входили доставка и установка товара, и также где можно было по лучить всю необходимую информацию о продукции. Каталина впервые начала продавать свой товар через сеть магазинов «Сде лай сам». Наиболее крупные клиенты компании: Пэйлесс Кэш вэйс, Лоус, Викс, Хоум Депот, Гроссмэнс, Хечингер, Ченнел Хоум Сентер, Билдерс Скуэр, Рикел и Хоум Клаб. Сеть подобных магазинов начала расти по мере того, как все больше домовла дельцев начинали заниматься переоборудованием своих домов. А продукцию, реализуемую через магазины «Сделай сам», можно было легко собрать. Когда осветительное оборудование продавалось в выставоч ных залах, его запаковывали в простые картонные коробки; про давцыконсультанты рассказывали о технической характеристи ке товара, они отвечали и за установку товара. В магазинах по переобустройству домов клерки обязаны рассказать покупате лю обо всех свойствах товара, а также обеспечить клиента инст рукцией по установке. Такой подход достаточно обременителен, и магазинам необходимо было перейти на систему самообслу живания. Изменения в области распространения осветительно го оборудования привели Каталину к замене упаковки товара: теперь продукцию запаковывали в яркие цветные коробки, что позволило розничным продавцам открыть в своих магазинах отделы самообслуживания, где продается осветительное обору дование. Инструкции по сборке были напечатаны прямо на цветных и привлекающих внимание коробках, выделяющихся на переполненных товарами полках. 209 Каталина достаточно глубоко вошла в эту сферу, сбывая свою продукцию в 16—20 сетях подобных магазинов, и только 14 из 80 розничных торговцев были непосредственными клиентами компании. Дальнейшее развитие компании могло идти по на правлению постепенного налаживания сотрудничества с не большими розничными магазинами. Каталина стала теперь ори ентироваться на универмаги, которые могли выступать в каче стве торговых точек компании (табл. 1). Таблица 1 Каналы распространения осветительного оборудования Процент по годам Канал распространения 1970 1987 Выставочные залы 61 28 Магазины «Сделай сам» 10 35 Универмаги 12 17 Другие 17 20 Продажа со склада маленькими партиями Каталина реализует свой товар со складов в Калифорнии, Флориде, НьюДжерси и Далласе небольшим компаниям, ко торые не могут себе позволить покупать товар крупными парти ями и не обеспечивают компанию аккредитивом. Они способ ны заплатить большую цену за дополнительные льготы: они име ют возможность не заказывать товар на несколько месяцев вперед, а также покупать продукцию маленькими партиями, но в широком ассортименте. Каталина ответственна за поставку то вара, таможенные пошлины, и риск при этом несколько выше, так как компания отвечает за инвентаризацию, необходимую для быстрой отправки товара со склада. Каталина также должна вы 210 дать аккредитив и банковское разрешение для переучета товара на складе, потому что в данном случае именно Каталина покупа ет продукцию за свой счет. В мае 1998 г., продав 920 тыс. акций и получив 2,6 млн долл. чистыми, компания потратила 2 млн на покупку товара, внесенного в инвентарь для того, чтобы расши рить операции продажи товара со склада. Подобный метод также позволяет компании обеспечивать срочную отправку товара в случае, если у розничных торговцев закончилась какаялибо продукция. В обмен Каталина получа ет много преимуществ. Как способ увеличить объем чистой прибыли, компания старается расширить объем продаж ма ленькими партиями со склада, который в сентябре 1988 г. соста вил более 9 млн долл., что на 136% больше, чем в 1987 г. За реализацию товара со склада ответственны 15 представи телей предприятий, которые продают продукцию через каталог компании. Также Каталина занимается продажей осветитель ного оборудования через частные фирменные марки. Низкие цены: экономичность за счет крупных объемов операций Первоначально Каталина приобрела несколько заводов в Тайване. Со временем компания стала самым крупным покупате лем осветительного оборудования в Тайване и в данный момент заключила договор субподряда с 70 заводами в четырех странах. Как самый крупный клиент, компания имеет значительный опыт ведения переговоров, что для покупателей оборачивается более низкими ценами. Таким образом, товар, продаваемый в выставочном зале за 200 долл., может стоить около 79,95 долл. у розничного продавца в магазине «Сделай сам» благодаря эконо мическому подходу компании. Майк Гэйнс, торговый менеджер на фирме Гроссман, под черкивает: «Мы сотрудничаем с Каталиной, поскольку она предлагает качественный продукт по приемлемой цене». А гос подин Кирчнер, торговый менеджер сети магазинов Хэнди 211 Энди, отмечает: «Известно очень много компанийимпортеров, которые предлагают продукцию с Востока по низким ценам. Но ни одна из них, кроме Каталины, не предлагает полную про грамму, более того, если у нас закончится какойлибо товар, то Каталина без промедления доставит нам новую партию» (со своих огромных и заполненных товаром складов). Метод ведения бизнеса Каталины заключается в том, что как только производственный агент засвидетельствовал надле жащее качество товара и подтвердил его отправку, он не может быть возвращен обратно. Из соглашения между компанией и розничным торговцем следует, что в случае наличия некаче ственного товара клиенту делается скидка по счету. Розничные торговцы могут возвратить товар только в том случае, если в партии обнаружилось большое количество товара ненадлежа щего качества. Характерно, что производственные агенты ком пании бракуют около одной трети товара до его отправки. Кооперативный маркетинг с компанией Виндмэр Поскольку Каталина полагается на дешевый импорт в конку рентной борьбе на рынке США, эффективное производство — один из определяющих показателей. Компания Виндмэр, имею щая большой опыт работы в Народной Республике Китай, где на ее заводе в южном Китае работало приблизительно 10 тыс. чело век, заключила соглашение о производстве качественной про дукции для Каталины на основных фабриках компании. Зарпла та рабочих в Китае значительно ниже, чем в Южной Корее или Тайване, что будет иметь значимость по мере роста конкурен ции. Виндмэр также посоветовала Каталине основать дополни тельно дочернюю компанию в Гонконге для уменьшения объе ма налоговых выплат, составляющих от 20 до 30%. Не так давно Каталина продала компании Виндмэр 19% своих акций, стороны подписали соглашение о взаимной про даже товара. Виндмэр, продающая недорогие парикмахерские 212 принадлежности, представит продукцию Каталины в своих ка налах распространения (это в основном аптеки и каталоги выс тавочных залов); данный метод поможет Каталине быть пред ставленной на рынке Канады, в то время как сама компания по пробует убедить своих клиентов сети магазинов по переоборудованию домов покупать фены, вентиляторы и возду хоочистители компании Виндмэр. Данное соглашение привело к тому, что продукция Каталины стала продаваться через ката логи розничных торговцев, которые интересуются товарами компании Виндмэр. Сервис для покупателей Представители предприятий обслуживают около 150 счетов клиентов. Дэвид Мосс, главный администратор, и Роберт Херш, исполнительный директор, лично занимаются 25 самыми важны ми счетами. Обычно покупатели беспокоятся по поводу импорта больших партий товара, произведенного в отдаленной Азии. Ката лина составила расписание поездок покупателей в Азию для того, чтобы клиенты имели возможность получить всю информацию из первых рук и осмотреть производственные мощности, а также саму продукцию непосредственно перед ее отправкой. Географическая экспансия посредством приобретений По мере налаживания системы доставки Каталина стала фо кусировать внимание на расширении зоны распространения сво ей продукции. Для этой цели компания приобрела фирму Юни текс (Даллас), которая продавала осветительное оборудование и вентиляторы под фирменным названием Кристина. В результате такого приобретения объем продаж в 1989 фискальном году уве личился на 18 млн долл. с некоторыми сезонными колебаниями, поскольку вентиляторы пользуются спросом преимущественно в весеннелетний период. Более того, продукция Кристины реа 213 лизовывалась в торговых сетях, куда Каталина еще не проник ла; более того, фирма Кристина довольно тесно сотрудничала с сетью магазинов Пэйлесс Кэшвэйс, Лоус, Ченнел Хоум Сентер, Билдерс Скуэр и Рикел. Каталине сопутствовал успех во многом благодаря президен ту компании Дэвиду Моссу, основному держателю акций фирмы (он владелец приблизительно одной трети всех акций). Мосс работал в должности главного вицепрезидента в компании Келлериндустрия, специализирующейся на алюминии, где за три года он добился роста продаж с 85 млн долл. до 130 млн. За тем он открыл свое собственное дело, занимаясь импортом де ревянных дверей, замков и электрических обогревателей. В 1980 г. Мосс основал свое производство и уже через три года объем продаж в его компании составлял 70 млн долл. После этого он стал заниматься осветительным оборудованием частично изза того, что продукция реализовывалась тем же клиентам, что и при про даже вентиляторов. Шутники отмечают, что когда Мосс зани мался вентиляторами, он все время молил о жаркой погоде. Взявшись за продажу обогревателей, он постоянно хотел холод ной погоды. Но при производстве осветительного оборудова ния Моссу нечего беспокоиться, так как, несмотря ни на какую погоду, темнота наступает каждый вечер. Производство осветительных приборов давало высокую прибыль, и Мосс верил, что он сможет занять здесь свое место, заставляя покупателей обратить внимание на продукцию, кото рая вполовину дешевле, чем у других. Низкие цены и отличное качество, яркая цветная упаковка, понятные инструкции по сборке и широкий ассортимент товара (около 500 моделей осве тительных аксессуаров) — около 2% все это помогло Каталине занять достойное место на американском рынке. В табл. 2 и 3 показаны финансовое состояние и сводный баланс Каталины; из таблиц следует, что компания удвоила свою прибыль за 1987—1988 гг. В будущем Каталина планирует расширить свой рынок в Ка наде с помощью фирмы Виндмэр. Виндмэр уже имеет опыт 214 функционирования на рынке Канады. Каталина также начала экспортировать свою продукцию на европейский рынок, полу чив заказы от британских и бельгийских покупателей на сумму 2 млн долл., в том числе и от компании G.B. Инно — крупней шей бельгийской компании, занимающейся розничной торгов лей. В Британии прямыми продажами занимаются независи мые распространители. Торговая марка Каталина зарегистри рована в США, Германии, Франции и странах Бенилюкса, подана заявка на регистрацию в других странах Европы и Дальнего Востока. Каталина открыла свои офисы в Германии и Бельгии. Помимо этого для увеличения объемов продаж в данном регионе запланировано создание складов в Шотлан дии, Австралии и Токио. Компания также начала строительство нескольких заводов с целью уменьшения риска того, что наибо лее крупные клиенты компании будут сотрудничать с другими фирмами; при этом Каталина сохраняет объем оборотного ка питала без изменений. Таблица 2 Финансовое состояние компании Каталина в 1986, 1987, 1988 и первой половине 1989 г., млн долл. Показатель Год 1986 1987 1988 1989 (6 мес.) Чистые продажи 11,8 19,8 26,9 22,1 Себестоимость проданных товаров 10,2 16,9 22,3 18,3 Валовой маржинальный доход 1,6 2,8 4,6 3,8 Торговые расходы 1,3 2,0 2,9 1,9 Доход от основной деятельности 0,3 0,8 1,7 1,9 Административные расходы 0,1 0,1 0,1 0,3 Прибыль до уплаты налога 0,2 0,7 1,6 1,6 Чистая прибыль 0,2 0,4 1,0 1,1 215 Таблица 3 Сводный баланс компании Каталина в 1986, 1987, 1988 и первой половине 1989 г., млн долл. Год Показатель 1986 1987 1988 1989 Денежные средства — 0,7 0,2 1,2 Счета дебиторов 1,8 1,4 3,7 7,0 Товарноматериальные запасы 0,4 1,2 6,7 12,3 Прочие текущие активы — — 0,2 0,4 Всего 2,5 3,3 10,8 20,9 Недвижимость и оборудование 0,1 0,2 0,3 0,7 Прочие основные средства — 0,1 0,5 0,6 Общая сумма актива баланса 2,6 3,6 11,6 22,2 Счета к оплате — 1,2 2,0 2,2 Векселя к оплате 2,0 1,0 4,2 11,3 Другие текущие обязательства — 0,4 0,5 0,2 Всего 2,0 2,6 6,7 13,7 Долгосрочные задолженности 0,2 — — 0,1 Начисленные обязательства 0,2 0,1 — — 0,4 0,8 4,8 8,4 2,6 3,6 11,6 22,2 Текущие активы Обязательства и собственный капитал Акционерный капитал Итого обязательств и собственного капитала Вопросы 1. Обсудите сравнительные и конкурентоспособные преимущества, возможные в индустрии осветительного оборудования. 216 2. Каким образом компания Каталина воспользовалась сравнитель ными и конкурентоспособными преимуществами, перечисленны ми вами в ответе на первый вопрос? 3. Каковы самые главные стратегические расчеты компании, кото рые способствовали ее успеху за границей? 4. Какие слабые стороны есть у компании на ваш взгляд? 5. Каковы источники потенциальной конкуренции для компании? 6. Могут ли клиенты Каталины обойти компанию и покупать товар напрямую из Тайваня, Южной Кореи и других стран? 7. С какими проблемами сталкивается компания на ваш взгляд? Как компания должна измениться в будущем? 8. Вы оптимистичны относительно будущего Каталины? Что бы вы порекомендовали компании? 217 Оглавление Предисловие ........................................................................................ 3 Руководство по решению кейсов ......................................................... 5 1. Концепция глобального маркетинга ................................................ 11 Кейс 1.1. Коммодор International ............................................... 11 2. Факторы мирового экономического окружения .............................. 20 Кейс 2.1. Валютный курс ........................................................... 20 Кейс 2.2. Американская корпорация Pharamceuticals (А) ......... 21 3. Факторы экономической среды стран(импортеров ........................ 24 Кейс 3.1. Американская корпорация машинного оборудования .......................................... 24 Кейс 3.2. Корпорация Medical Specialities ................................. 25 Кейс 3.3. Юникола ..................................................................... 26 4. Факторы культурного окружения ................................................... 28 Кейс 4.1. Спиртные напитки, разливаемые в бутылки .............. 28 Кейс 4.2. Молочные продукты компании Фомост в Таиланде .................................................................. 29 Кейс 4.3. Американская страховая компания завоевывает японский рынок ......................................................... 32 Кейс 4.4. Маркетинг морских ежей в Японии ........................... 34 5. Политико(законодательная среда международного маркетинга ........................................................... 37 Кейс 5.1. Политикозаконодательная среда маркетинга сигарет .................................................... 37 Кейс 5.2. Американская корпорация Pharamceuticals (B) ........ 44 218 6. Исследования международных рынков ......................................... 47 Кейс 6.1. Химическая компания Мадрона: международные маркетинговые исследования ........ 47 Кейс 6.2. Корпорация International Chemicals ......................... 51 Кейс 6.3. Вирлпул: европейский рынок ................................... 62 7. Международная товарная политика ............................................. 68 Кейс 7.1. Икея .......................................................................... 68 Кейс 7.2. Домино Пицца в Японии ......................................... 74 Кейс 7.3. Кукурузные хлопья компании Келлог ...................... 79 Кейс 7.4. КрайслерДжип: международная политика ............. 80 8. Разработка новых товаров и ассортиментная политика ................ 83 Кейс 8.1. Гранд Мет: развитие мировых брендов ..................... 83 Кейс 8.2. Боинг, Аэробус и МакДоннеллДуглас: конкурирующие производственные линии .............. 93 9. Политика сбыта за рубежом ....................................................... 119 Кейс 9.1. BMW: маркетинговые дочерние компании на зарубежных рынках ............................................ 119 Кейс 9.2. Корпорация Метро: технология переговоров о получении лицензии ............................................ 121 10. Зарубежные каналы сбыта и логистика ...................................... 132 Кейс 10.1. General Mills выходит на зарубежный рынок ......... 132 Кейс 10.2. Случай в отделе защитных устройств .................... 135 11. Реклама за рубежом .................................................................... 141 Кейс 11.1. Нестле: случаи детской смертности ........................ 141 Кейс 11.2. Саатчи & Саатчи: номер один в мировом рекламном бизнесе ................................ 147 12. Программа продвижения товаров и услуг на зарубежных рынках ................................................................ 156 Кейс 12.1. Нестле (B): рост проблем на рынке детского питания .................................................... 155 219 Кейс 12.2. Специальные формы продвижения Эберхарда Фабера ................................................... 161 Кейс 12.3. Проблемы компании Рейтеон, связанные с компенсацией ....................................................... 164 13. Ценовые решения в международном маркетинге ......................... 168 Кейс 13.1. Американская Субару ............................................. 168 Кейс13.2. Федеральные кассовые аппараты: ценовая конкуренция за рубежом ........................... 175 14. Ценовые стратегии в международном бизнесе ............................ 179 Кейс 14.1. Пищевая компания Бария (Южная Америка): функционирование в условиях инфляционной экономики ..................................... 179 15. Международный маркетинг услуг ............................................... 185 Кейс 15.1. Бейсбол: японская игра ......................................... 185 Кейс 15.2. Корпорация Сони ................................................... 191 16. Планирование, организация и контроль в области международного маркетинга ....................................................... 197 Кейс 16.1. Корпорация Полл ................................................... 197 Кейс 16.2. Освещение от фирмы Каталина: «Качественное освещение по доступной цене» ...... 202 220 Учебное издание Беленов Олег Николаевич ПРАКТИКУМ ПО МЕЖДУНАРОДНОМУ МАРКЕТИНГУ 221 Подписано в печать 01.10.2012 Электронное издание для распространения через Интернет ООО «ФЛИНТА», 117342, Москва, ул. Бутлерова, д. 17-Б, комн. 324 Тел./факс: 334-82-65; тел. 336-03-11. E-mail: [email protected]; WebSite: www.flinta.ru Издательство «Наука», 117997, ГСП-7, Москва В-485, ул. Профсоюзная, д. 90 222
