Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное бюджетное образовательное учреждение ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Заочно – вечерний факультет Кафедра Мировой экономики Допускаю к защите зав. кафедрой мировой экономики, профессор __________ Б.А. Байбородин Конкуренция как один из главных факторов роста экономики и ее эффективности ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА к дипломной работе 00.075.00.00. ПЗ Разработал студент группы МЭЗу 10-1 __________ О. В. Кокорина Руководитель __________ доцент Н. Г. Дубовик Нормоконтроль __________ к.т.н., доцент И.А Серебряник Иркутск 2014 г. 2 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное бюджетное образовательное учреждение ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Заочно – вечерний факультет Кафедра Мировойэкономики УТВЕРЖДАЮ Декан ЗВФ, проф. В.В. Ёлшин «___»_________2014 г. ЗАДАНИЕ на дипломную работу студенту Кокориной О. В. группы МЭЗу 10-1 1. Тема работы Конкуренция как один из главных факторов роста экономики и ее эффективности 2. Срок представления студентом законченного проекта в ГЭК _________________________май 2014 г.___________________ 3. Исходные данные статистические сборники, материалы периодической печати, материалы сетиИнтернет, данныеаналитических исследований и производственной практики 4. Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов) Введение 1 Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия 2 Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» 3 Улучшения качества обслуживания как метод повышения конкурентоспособности Заключение Список использованных источников 5. Перечень графического материала Рисунков 9, таблиц 14 6. Дополнительные задания и указания __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3 __________________________________________________________________ ______ 7. Консультанты по проекту с указанием вопросов, подлежащих решению __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Календарный план Разделы Месяцы Апрель Май X Март Введение Глава 1 Глава 2 Глава 3 Заключение Список использованных источников Июнь Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Дата выдачи задания 2014г.____________________ __________________20. 03. Руководитель работы____________________________доцент Н. Г. Дубовик Заведующий кафедрой_________________д.т.н., профессор Б.А. Байбородин Задание принял к исполнению студент____________________О. В. Кокорина План выполнен_______________________________________________________ Руководитель работы 2014г. __________________ “_____”_________________ 4 СОДЕРЖАНИЕ Введение ....................................................................................................................... 5 1Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия ........................... 7 1.1 Сущность конкуренции и ее роль в развитии экономики................................. 7 1.2 Понятие конкурентоспособности, методы оценки и управления ею ............ 12 1.3 Пути повышения конкурентоспособности торговой организации ................ 16 1.4 Значимость конкуренции в рыночной экономике ........................................... 22 1.5 Конкурентные преимущества и недостатки России........................................ 23 2 Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» ............................... 25 2.1 Общая характеристика предприятия ................................................................. 25 2.2 Анализ эффективности деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Ангарск ....................................................................................................................... 28 2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» г. Ангарск ......... 36 3 Улучшения качества обслуживания как метод повышения конкурентоспособности............................................................................................ 47 3.1 Пути повышения эффективности обслуживания покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» .................................................................................................... 47 3.2 Контроль качества обслуживания ..................................................................... 52 3.3 Экономическая эффективность повышения качества обслуживания и его влияние на уровень конкурентоспособности ......................................................... 54 Заключение ................................................................................................................ 57 Список использованных источников ...................................................................... 59 5 ВВЕДЕНИЕ Любое торговое предприятие, вступающая на рынок, прежде всего, сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие – другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть конкуренты. Взаимоотношения между ними определяют понятием «конкуренция». Конкуренция – (от лат. concurrere – сталкиваться) – это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей [35]. Обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия. Известно, что уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов, соответственно, могут быть выделены и различные направления в решении этой задачи. Каждая компания, которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп. В связи с этим, проведение анализа конкурентоспособности является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы. Для этого и была выбрана данная тема дипломного проекта. Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что только эффективная конкурентоспособность организации может обеспечить ее место лидера на рынке среди конкурентов. Таким образом, тема дипломной работы «Конкуренция как один из главных факторов роста экономики и ее эффективности» действительно актуальна и имеет практическую полезность. Целью данной работы является исследование и анализ основных факторов и методов оценки конкурентоспособности торговой организации, а также её товаров и услуг на рынке. Реализация поставленной цели требует решения следующих исследовательских задач: 1. Рассмотреть понятие и сущность конкурентоспособности, виды; 2. Выявить факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность; 3. Дать оценку конкурентоспособности торговой организации «Евросеть-Ритейл» в г. Ангарск; 4. Определить пути повышения конкурентоспособности данного предприятия. Объектом изучения дипломной работы является торгово-розничное предприятие – магазин «Евросеть-Ритейл». 6 Предметом изучения является особенности конкуренции среди сотовых ритейлов г. Ангарска. Задачи дипломной работы: 1. Исследовать и проанализировать факторы, влияющие на конкурентоспособность организации, ее товаров и услуг. 2. Дать характеристику деятельности магазина ООО «ЕвросетьРитейл»; 3. Разработать предложения по совершенствованию конкурентоспособности магазина ООО «Евросеть-Ритейл». Практическая значимость. Приведенные в дипломной работе разработки можно рекомендовать применять другим компаниям, работающим в сфере розничной торговли, в целях повышения их конкурентоспособности на рынке товаров и услуг. 7 1Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия 1.1 Сущность конкуренции и ее роль в развитии экономики В условиях стремления каждой фирмы к максимизации прибыли и, следовательно, к расширению масштабов хозяйственной деятельности. Фирмы выступают по отношению друг к другу как конкуренты. Под экономической конкуренцией понимается соревнование экономических агентов на рынке за предпочтение потребителей или как говорят, за «рубль потребителя» в целях получения наибольшей прибыли. Именно на этом основано функционирование фирм в современных условиях, в условиях складывающихся рыночных отношений. Конкуренция является необходимым и важнейшим элементом рыночного механизма, но сами ее формы далеко не одинаковы на различных рынках и в различных рыночных ситуациях. Это существенно влияет на поведение фирм и других экономических агентов при принятии решений относительно цен, объема производства продукции и других параметров хозяйственной деятельности. Примерено до середины 19 века для экономики развитых стран была характерна совершенная (свободная), конкуренция, что определялось небольшими размерами предприятий и многочисленностью производителей. Однако со второй половины века крупные предприятия захватывают все большую долю рынков (рынков отдельных товаров), что приводит к появлению несовершенной конкуренции, а позже – к появлению монополий [19, с.25]. Конкуренция – это главный механизм современного рынка. Создание конкурентной среды – важнейшее условие функционирования рыночной экономики. В начале 90-х годов Россия взяла твердый курс на построение рыночного хозяйства, отказ от государственной монополии и развитие конкуренции. Однако в течение уже 10 лет Россия сталкивалась и продолжает сталкиваться с серьезными проблемами в создании конкурентной среды. Полная государственная монополия, существовавшая в стране более 70 лет, естественные монополии и их социальная значимость – все это существенно осложняет процесс создания конкурентной среды в экономике Российской Федерации[3, с.56]. Одним из важнейших признаков рынка является конкуренция как форма взаимного соперничества субъектов рынка и механизм регулирования общественного производства. Это - общественная форма столкновения субъектов рыночного хозяйства в процессе реализации их индивидуальных экономических интересов. В экономике конкуренция выполняет ряд функций: выявляет и устанавливает рыночную стоимость товара; сводит конкретный труд к общественно необходимому; содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и прибыли в зависимости от производительности труда и эффективности управления производством. 8 Посредством конкуренции происходит распределение не только факторов производства, но и доходов в соответствии с вкладом и эффективностью деятельности хозяйствующих субъектов. Эффективное использование ресурсов позволяет производителям получать высокие доходы, при неэффективном использовании ресурсов они несут убытки и могут быть вытеснены с рынка. Конкуренция выступает мощным фактором концентрации производства, характер ее зависит от развитости и степени монополизации производства. В РФ началом создания антимонопольного законодательства стал Закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 года № 948-1. Этот закон определил недобросовестные методы конкуренции, а именно: – распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки либо нанести ущерб деловой репутации другому хозяйствующему субъекту; – введение потребителей в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления товара, его потребительских качеств и свойств; – некорректное сравнение субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых/реализуемых товаров; – самовольное использование товарного знака, фирменного наименования. В законе предусматривается и ответственность за его нарушение применение штрафных санкций, уголовная ответственность[1]. Отсутствие конкурентной среды делает неэффективным использование рыночных механизмов. В силу специфического положения монополий в экономике России силой, способной им противостоять является государство. Государственная политика, ставящая пределы и определяющая правила поведения на рынке, должна быть нацелена на усиление регулирующей роли государства в области тарифной политики, ограничения неконтролируемой частной монополии государственной монополией, изменения направления рентных доходов в пользу государства, на согласование действий федеральных и региональных решений. Конкуренцию различают по видам, методам, способам, интенсивности [11, с.148]. По видам конкуренцию различают: – функциональная конкуренция - базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному; – видовая конкуренция - это конкуренция между объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность, но существенно различающимися способами и параметрами; – предметная конкуренция - это конкуренция между объектами одноименного назначения, удовлетворяющими одну и ту же потребность покупателей и отличающимися качествами; По способам различаются: 9 – неценовая конкуренция – это конкуренция, которая основана на продаже товаров более высокого качества и надежности, достигаемых благодаря техническому превосходству, использование любых законных средств, кроме снижения цен, с целью привлечения новых потребителей. К методам неценовой конкуренции относятся реклама, маркетинг и инновации (обновление) продукта, конкуренция, при которой товаропроизводитель улучшает потребительские свойства товара, оставляя цену неизменной. – ценовая конкуренция – это стремление добиться успеха в конкуренции за счет снижения цен. Она должна базироваться на снижении себестоимости продукции; искусственное снижение цен с целью вытеснения и разорения конкурента и завоевания монопольного положения на рынке, то есть демпинг, не допускается, предложение цены на свои товары, более низкой, чем цена на аналогичную продукцию других товаропроизводителей [13, с.21]. По интенсивности различают: – привлекательная конкуренция – когда в данной сегменте получают прибыли больше, чем других сегментах; – умеренная конкуренция – когда субъект конкуренции поддерживает конкурентную среду в данном сегменте рынка; – ожесточённая конкуренция – когда субъект поглощает либо вытесняет из данного сегмента конкурента [11, c.148]. Методы конкуренции: – легитимные – разрешаются нормативно-законодательными актами; – нелегитимные – обман потребителей, подделка товаров конкурентов, промышленный шпионаж [11,с149]. Различают два вида конкуренции: совершенную и несовершенную. Совершенная конкуренция – состояние рынка, на котором имеется большое число покупателей и продавцов (производителей), каждый из которых занимает относительно малую долю на рынке и не может диктовать условия продажи и покупки товаров. Предполагается наличие необходимой и доступной информации о ценах, их динамике, продавцах и покупателях не только на данном месте, ни и в других регионах и городах. Рынок совершенной конкуренции предполагает отсутствие власти производителя над рынком, и установление цены не производителем, а через функцию спроса и предложения. Черты совершенной конкуренции не присущи ни одной из отраслей в полной мере. Все они могут лишь приближаться к модели. Требованием совершенной конкуренции является отсутствие входных и выходных барьеров в той или иной отрасли производства, таких как: – государственная монополия; – лицензирование определенных видов деятельности (выпуска и продажи продукции); – ограничение или запрещение доступа к ресурсам, необходимым для производства товаров и т.д. 10 Создание идеальной модели совершенной конкуренции является чрезвычайно сложным процессом. В России антимонопольный комитет, призванный обеспечивать соблюдение правил на свободном рынке, действует крайне слабо. Несовершенная конкуренция – такое состояние рынка, при котором покупателей больше, чем продавцов и наоборот. Средства, используемые при несовершенной конкуренции: – демпинговые цены; – создание входных барьеров на рынок каких-либо товаров; – ценовая дискриминация (продажа одного и того же товара по разным ценам); – использование или разглашение конфиденциальной научнотехнической, производственной и торговой информации; – скрытие важной для потребителей информации; – распространение ложных сведений в рекламной или иной информации касаемо способа и места изготовления или количества товаров. Потери от несовершенной конкуренции: – неоправданный рост цен; – увеличение издержек производства и обращения; – замедление научно-технического прогресса; – снижение конкурентоспособности на мировых рынках; – падение экономики [24, с.145]. Несовершенная конкуренция имеет свои формы: 1. Монополия (От греческого moons-один и. poleo-продаю) исключительное право на что-либо. Применительно к экономике исключительное право на производство, покупку, продажу, принадлежащему одному лицу, определенной группе лиц или государству. Возникает на основе высокой концентрации и централизации капитала и производства. Цель - извлечение сверхвысокой прибыли. Обеспечивается посредством установления монопольно высоких или монопольно низких цен. Подавляет конкурентный потенциал рыночной экономики, ведет к росту цен и диспропорциям. Во всех развитых странах мира существует антимонопольное законодательство, ограничивающее деятельность монополий и их объединений. 2. Монополистическая конкуренция осуществляется тогда, когда много продавцов конкурируют, чтобы продать дифференцированный продукт на рынке, где возможно появление новых продавцов. Для рынка с монополистической конкуренцией характерно следующее: Товар каждой фирмы, торгующей на рынке, является несовершенным заменителем товара, реализуемого другими фирмами. На рынке существует относительно большое число продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую, но не микроскопическую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее соперниками. 11 Продавцы на рынке не считаются с реакцией своих соперников, когда выбирают, какую установить цену на свои товары или когда выбирают ориентиры по объему годовых продаж. На рынке есть условия для свободного входа и выхода - барьеры для входа на рынок и выхода с него минимальны; 3. Олигополия (от греческого oligos – малочисленный и poleo – продаю) - тип рынка, когда в каждой отрасли хозяйства господствует не одна, а несколько фирм. Иными словами, в олигополистической отрасли производителей больше, чем в условиях монополии, но значительно меньше, чем в условиях совершенной конкуренции. Как правило, насчитывает от трех и более участников. Частным случаем олигополии выступает дуополия. Но это довольно редкое явление. В современных условиях во многих странах мира с развитым рынком преобладает именно олигополистический тип производства. Отличается от других типов несовершенной конкуренции тем, что имеет место взаимозависимость фирм в отрасли. Олигополисты – не только конкуренты, но и одновременно негласные партнеры. При небольшом количестве производителей в отрасли фирме - олигополисту необходимо планировать свою стратегию с учетом поведения других участников рынка. Олигополисты как бы находятся в “одной лодке”. Оказывает на развитие экономики двоякое воздействие [26, с.74]. Конкуренция имеет как положительные стороны для экономики, так и отрицательные. К положительным можно отнести: 1. Конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности; 2. конкуренция требует совершенствовать технику и технологии; конкуренция стимулирует повышение качества товара; 3. конкуренция заставляет снижать затраты (и цены); 4. конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар; 5. конкуренция ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса; конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав); конкуренция вводит новые формы управления. Отрицательные стороны конкуренции: 1. при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику; 2. многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы [5, с.85]. На конкуренцию влияет множество факторов, основными из них являются: – емкость рынка; – производственная мощность изготовителей продукции; – качество товара; – доступность товаров для потребителей; – цена товара; 12 – количество конкурентов на рынке[9, с.45]. Подводя итог рассмотрению понятия «конкуренция» на современном этапе, следует заключить, что конкуренция - это борьба между товаропроизводителями, поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за «кошелек» потребителя. По мнению автора, конкуренция на рынке быть должна, так как без нее нет соперничества между предприятиями. А если нет соперничества, то предприятие не борется за потребителя или за увеличение своей доли рынка. Конкуренция - это важнейший способ повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. 1.2 Понятие конкурентоспособности, методы оценки и управления ею Конкуренция как соперничество между производителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров представляет собой важнейший фактор маркетинговой среды. В свою очередь, конкуренция тесно взаимосвязана с конкурентоспособностью. Конкурентоспособность является одной из важнейших характеристик, используемых для оценки эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов. Само слово конкурентоспособность, применительно к какому бы субъекту оно не рассматривалось, означает способность данного субъекта выдержать конкуренцию[35]. Каждые авторы своих учебников трактуют понятие «конкурентоспособность» по разному. Например, Майкл Портер в своей теории вводит понятие конкурентоспособность как - национальная конкурентоспособность. С его точки зрения, национальная конкурентоспособность определяет успех или неуспех в конкретных отраслях производства и то место, которое страна занимает в системе мирового хозяйства. Она определяется способностью промышленности постоянно развиваться и производить инновации. Поэтому в основе объяснения конкурентного преимущества страны лежит роль страны базирования в стимулировании обновления и совершенствования (то есть в стимулировании производства инноваций)[15, с.125]. Крайне другой подход к конкурентоспособности страны содержится в работах П. Кругмана. Его позиция в отношении конкурентоспособности страны основана на классической теории Д.Рикардо и ее поздних неоклассических расширениях, осуществленных в рамках традиционных для данного теоретического направления предпосылок модели совершенной конкуренции и общего равновесия. Эта концепция сводит конкурентоспособность страны к относительной производительности используемых факторов, что отражается в состоянии торгового баланса, валютного курса, относительных ценах и, в конечном счете, сказывается на 13 благосостоянии страны [28, с. 102]. Но самое точное определение понятия «конкурентоспособность» дает в своей работе «Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление» Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке [23, с.99]. Многообразие существующих подходов к понятию конкурентоспособности в настоящее время в экономической литературе определяется: – либо особенностями постановки задачи и цели исследования, что приводит автора к необходимости акцентирования своего внимания на том или ином аспекте конкурентоспособности; – либо особенностями выбора предмета исследования, в качестве которого могут выступать предметы конкуренции (товар, услуга) и субъекты конкуренции (предприятия, отрасли), и объекты конкуренции (спрос, рынок)[35]. В целом конкурентоспособность – это способность выдерживать конкуренцию на каком-либо рынке с аналогичными предприятиями и удовлетворять потребителей своей деятельностью. Различают несколько видов конкурентоспособности: конкурентоспособность страны, конкурентоспособность отрасли, конкурентоспособность организации, конкурентоспособность товара. Рассмотрим конкурентоспособность организации. Конкурентоспособность организации – способность организации достигать своих целей в условиях противодействия конкурентов; удовлетворять потребности потребителей путем производства и предложения рынку товаров, превосходящих конкурентов; использовать производственные и управленческие ресурсы для развития и расширения рынков сбыта, увеличения рыночной стоимости предприятия [35]. В целом определение конкурентоспособности организации можно описать, как способность организации использовать свои сильные стороны и концентрировать свои усилия в той области производства товаров или услуг, где она может занять лидирующие позиции. Продуктом системы управления конкурентоспособности предприятия являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах), так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна. Конкурентное преимущество – система, обладающая какой-либо эксклюзивной ценностью, дающее ей превосходство над конкурентами в 14 экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться своими ресурсами [35] Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ним задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке. В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента – на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно [35]. Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, банков, организаций в сфере торговли или других сферах хозяйственной деятельности предпочитают консолидировать свои усилия как условия, способствующие повышению их конкурентоспособности, достижению стратегических преимуществ. Каждое предприятие обладает большим многообразием свойств (характеристик). Для оценки их необходимо свести в однородные группы, определить количественные и качественные показатели и методику их измерения. Учесть все характеристики предприятия невозможно, поэтому следует выбирать наиболее важные группы и наиболее важные свойства в группе. Поэтому оценка конкурентоспособности компании зависит от целей анализа; практической возможности получения нужной информации; используемой методики измерения показателей [35]. Анализ характеристик основных конкурентов целесообразно проводить по следующим направлениям (см. рисунок 1.1) Продукция и услуги рынок цена Анализ основных конкурентов Организация сбыта и Продвижение на распределения рынок 15 Рисунок 1.1 - структура анализа основных конкурентов Рынок: емкость рынка и его основные сегменты: способы проникновения конкурентов на рынок; расстановка приоритетов конкурентов на данном рынке; гибкость и адаптивность рыночной стратегии конкурентов; устойчивость положения конкурентов на определенных сегментах рынка; реакция конкурентов на возможные изменения рыночной ситуации, в частности рыночную диверсификацию, изменение цен. Продукция и услуги: степень новизны; качество (состав, классификация, характеристика); уникальность; габариты; упаковка; уровень сервисного обслуживания; гарантийный срок; престиж торговой марки. Цена и финансовые отношения с потребителями: прейскурантная цена рыночная цена реализации; льготная цена и уровень льготных скидок; формы и сроки платежа; условия кредита; политика ценообразования конкурентов в освоенных в производстве и создаваемых изделий и услуг. Организация сбыта и распределения: формы сбыта (прямая доставка, торговые представители); каналы сбыта; степень охвата рынка; эффективность размещения складских помещений; система контроля запасов, системы транспортировки Продвижение продукции и услуг на рынке: использование форм и видов маркетинговых коммуникаций, включая рекламу для потребителей и для торговых посредников; формы индивидуальной продажи: стимулы для потребителя, демонстрационная торговля, показ образцов изделий, обучение и подготовка персонала; продвижение оп каналом торговли. Для оценки конкурентоспособности фирмы необходимо провести анализ ее состояния на основе системного подхода. Необходимо определить конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать по следующим наиболее значимым аспектам: – финансовое состояние предприятия; – эффективность маркетинговой деятельности; – ширина и глубина ассортимента товаров и услуг; – проанализировать сбытовую сеть фирмы; – проанализировать послереализационное обслуживание[8, с.165]. Комплексность оценки означает необходимость анализа комплекса критериев. Относительность предполагает сравнительный характер оценки, сравнения конкурентов. В практической деятельности фирм используются различные методы определения конкурентоспособности. Среди этих методов наибольшее распространение получили: 1. Метод балльной оценки – где по балльной шкале (как правило, 5и 10-балльной) оцениваются основные техническо-экономические и финансовые показатели соперничающих фирм. И по итоговой сумме баллов определяется уровень конкурентоспособности данной фирмы. 2. Метод анализа экономических показателей 16 конкурентоспособности. Он заключается в том, что сначала определяются важнейшие экономические показатели конкурирующих фирм, затем они сравниваются, и в конце формулируется вывод об уровне конкурентоспособности фирмы в целом [12, с.156]. 3. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Основой этого метода подразумевается оценка четырех групповых показателей: производственный процесс, эффективность управления оборотными средствами, эффективность управления сбытом и продвижения товара, показатели конкурентоспособности товара (качество и цена)[35]. 4. Метод составления SWOT-анализа. SWOT-анализа – это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие – затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ предприятий – конкурентов[12, с.156]. По результатам исследований, выбранного метода оценки конкурентоспособности предприятия, проводится сравнительный анализ уровня отдельных параметров, достигнутых фирмами-конкурентами. На основе анализа выявляют сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. И уже далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и устранения слабых сторон – это называется стратегическим управлением конкурентоспособностью организации. Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ставит перед собой цель сформировать цели и задачи для повышения основных функций и преимуществ предприятия, а также формирует способы ведения конкурентной борьбы. 1.3 Пути повышения конкурентоспособности торговой организации После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Стратегия конкуренции – это план достижения превосходства над конкурентами. Стратегия конкуренции содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укреплении позиции организации на рынке. 17 Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке [14, c. 449]. Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности. Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит из компаний (см. рисунок 1.2) 40 35 30 25 20 15 Лидер рынка Претендент на лидерство Последователь лидера 10 5 0 Рисунок 1.2 - Распределение долей рынка Как видно из рисунка, около 40% рынка находится в руках у лидера рынка - компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты. Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями лидера и компаниями, занимающими нишу. Стратегии лидера рынка - в большинстве отраслей есть 18 общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от времени испытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрывает борьбу за лидерство новым и более энергичным соперникам. Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремится еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий. Расширение общего объема рынка. Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографироваться, тогда Kodak – как лидер рынка – выиграет больше всех. Если Kodak в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедить людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число снимков – она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширить его употребление. Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств. Поиск новых возможностей использования товара. Маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара. Нейлон – детище компании DuPont, демонстрирует классический пример расширения сферы применения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелым товаром, он обнаруживал новые возможности своего применения. Впервые появившийся на рынке в качестве парашютных нитей, впоследствии он нашел свое применение в чулочной 19 индустрии, а затем стал основным материалом для изготовления рубашек и блуз. Позже его использовали для автомобильных шин, мебельной обивки и ковровых покрытий. Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка – убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее. Компания Campbel призывает, людей чаще есть супы, рекламируя их в качестве одного из ингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помещает в журналах для женщин. Увеличение доли рынка. Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию. Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов – дело нелегкое. Стимулирование сбыта, и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки. Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов – это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий. Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основе удовлетворения их нужд в течении длительного времени [21, с.176]. Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Повышение производительности. Производительность на рынке означает выжимание больших прибыльности из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании – это еще не все. Снижение затрат нельзя добиться, 20 если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Чаще всего самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка, например, такой, как McDonald’s, целенаправленно занимается одним видом предпринимательской деятельности. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности. Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше автомобилей, приносящих высокую прибыль[15, с.254]. Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой табели о рангах, представляют собой довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода первую десятку отрасли, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка, или же подыгрывать остальным конкурентам и не "раскачивать лодку" (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство. Определение стратегической цели и соперника. Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту. Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешно, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером – преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой. Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных копаний – производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а "пожирая" небольших местных или региональных конкурентов. Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. 21 Стратегии компании-последователя Далеко не каждая компания из первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов. Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто имеет громадные расходы, связанные с развитие новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компанияпоследователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей. Компания-последователь – это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг – высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов. Фирмы следующие за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществляемых лидером рынка. Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ: компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей. 22 Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста[15, с.261]. Таким образом, торговой организации, чтобы быть конкурентоспособной на рынке, необходимо определить свои цели и задачи при выходе на рынок. Необходимо сначала изучить своих потенциальных конкурентов и их цели, проанализировать их сильные и слабые стороны, оценить возможные реакции на вывод нового товара или услуги. И только после этого необходимо разработать рекомендации по выбору стратегии по повышению конкурентоспособности. 1.4 Значимость конкуренции в рыночной экономике Теперь нам следует более подробно остановиться на вопросе значения конкуренции в современной экономической системе. Во-первых, конкуренция обеспечивает равноправное положение участников экономических отношений — продавцов и покупателей. Равноправие создается и поддерживается свободой выбора: покупатель имеет возможность выбрать определенного контрагента из нескольких или многих продавцов какой-то необходимой ему продукции, такая же возможность имеется и у продавца — добровольно решить вопрос о географическом месте, времени и условиях предложения своего товара. Возможность выбора — это возможность влияния на контрагента. Если, например, вас не устраивает качество показа фильмов, репертуар в каком-то кинотеатре, вы можете "наказать" это предприятие, отказав ему в посещении, стать регулярным клиентом другого кинотеатра, отдавая теперь именно ему свои денежные голоса. Если так, как вы, поступят многие любители кино, то кинотеатр-неудачник окажется в довольно трудном положении. Таким образом, конкуренция оказывается влиятельным инструментом воздействия одной стороны обмена на другую. Во-вторых, конкуренция создает одно из главных условий, необходимых для эффективного выполнения ценой координирующих функций. Свободное ценообразование — это основной элемент рыночного механизма, а значит, можно утверждать, что конкуренция является условием жизнеспособности всей рыночной системы. Только в условиях конкуренции рынок может эффективно выполнять функции распределения ресурсов и конечных товаров. Рынок как саморегулирующаяся система действенен только при наличии конкуренции. В-третьих, конкуренция выступает как контрольная система эффективности частного предпринимательства. Конкуренция проверяет бизнес на степень его соответствия общественным интересам. Не все предприятия эту проверку выдерживают, в результате конкуренции 23 происходит непрерывная выбраковка неэффективных структур, т. е. определенная часть хозяйствующих субъектов вынуждена покинуть "поле экономической игры". В таком случае конкуренция подобна предъявлению красной карточки провинившемуся игроку футбольным арбитром. В-четвертых, конкуренция создает заинтересованность в совершенствовании экономических ресурсов, их производственных комбинаций, снижении издержек на единицу выпускаемой продукции, научно-техническом обновлении производства. Например, денежные доходы многих людей связаны с предложением такого экономического ресурса, как трудовые способности. Привлечение того или иного работника, цена трудовых услуг — заработная плата — в условиях конкуренции зависят от качества трудовых способностей. Как правило, более высокие конкурентные позиции работника приносят ему больший денежный доход. Значит, здравомыслящий человек не может не заботиться о качестве своего ресурса – труда. [17, c. 25] Предприятия ведут ценовую и неценовую конкуренцию. Чтобы побеждать, т. е. завоевывать большую сумму денежных голосов покупателей, нужно снижать издержки, совершенствовать качество выпускаемой продукции, думать над ее новыми моделями, технологическими изменениями, повышать уровень образования работников, активно взаимодействовать с наукой, изыскивать новейшие научно-технические разработки. 1.5 Конкурентные преимущества и недостатки России Перспективы развития внешней торговли России в значительной степени зависят от реализации конкурентных преимуществ ее промышленного комплекса. К ним помимо сырьевых ресурсов относятся: достаточно высокий уровень квалифицированной рабочей силы при ее сравнительной дешевизне, а также значительные масштабы накопленных основных производственных фондов и фондов универсального 3. Внешняя торговля России: тенденции и перспективы развития обрабатывающего оборудования, что позволяет снизить капиталоемкость технологической модернизаций производства; наличие уникальных передовых разработок и технологий в ряде секторов экономики, преимущественно связанных с ВПК. Однако использование этих преимуществ сдерживается рядом причин. Это неразвитость финансовой и организационной инфраструктуры внешнеторгового сотрудничества; отсутствие развитой системы государственной поддержки экспорта; трудности адаптации к условиям массового производства на основе конкурентных технологий, сосредоточенных в оборонном комплексе и предназначенных для малосерийного или единичного производства; низкая эффективность 24 производства и чрезвычайно высокая доля материальных затрат даже в передовых секторах промышленности. 25 2 Анализ конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» 2.1 Общая характеристика предприятия Компания ООО «Евросеть-Ритейл» крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами‚ цифровыми фотоаппаратами‚ телефонами DECT‚ MP3-плеерами‚ аксессуарами‚ подключение к операторам сотовой связи в России‚ работа с московскими и региональными дилерами‚ и оказание информационных услуг клиентам. История компании ООО «Евросеть-Ритейл» началась 2 апреля 1997 года – именно в этот день был открыт первый салон связи ООО «ЕвросетьРитейл» в Москве на Ленинском проспекте. В течение 1997 года открылся еще один магазин, начали налаживаться регулярные поставки мобильных телефонов, расширился ассортимент товаров. По настоящему бурное развитие Компании началось с 2002 года -100 салонов связи в течение года. Идя на встречу пожеланиям покупателей, в магазинах стали приниматься платежи за услуги связи «МТС», «БиЛайн» и «Мегафон» и была запущена горячая линия «77777-10», а в декабре главный офис ООО «Евросеть-Ритейл» переехал в легендарное здание на Бумажном проезде, дом 14. 2003 год стал поворотным – Компания пришла в регионы и открыла еще 117 салонов (их общее количество превысило 250). Таким образом, ООО «Евросеть-Ритейл» получила статус федеральной сети, а первые желтые магазины появились в Воронеже, Санкт-Петербурге и Самаре. В этом же году значительно расширился ассортимент товаров, представленных в наших магазинах - начались продажи по доступным ценам различной портативной техники – аудио и MP3-плееры, фотоаппараты, dect-телефоны. В 2004 году Компания вышла на международный уровень, открыв свои филиалы на Украине и в Казахстане. Ценой больших усилий специалистов ООО «Евросеть-Ритейл», развитие в регионах набирало обороты: 800 новых салонов распахнули свои двери покупателям в России и за рубежом. Для удобства покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» одной из первых предоставила возможность покупки товаров в кредит и отказалась от использования условных единиц, переведя все цены в рубли. В этом же году юбилейный - тысячный по счету салон был открыт в столице республики Чечня – г. Грозный, всего же к концу года свыше 1100 магазинов Компании работало в России и за рубежом. Но самым главным событием в 2004 году стало создание благотворительного фонда ООО «Евросеть-Ритейл», который с самого первого дня начал оказывать материальную помощь детям из многодетных семей на всей территории России. 26 В марте 2010 года Компания ООО «Евросеть-Ритейл» объявила о старте проекта корпоративного ребрендинга. Основной цвет бренда, желтый, сохранился, но он получил более теплый оттенок. В дополнение к новому фирменному стилю компания поставила перед собой задачу создать новый символ бренда. В результате разработки «гаджета» (узнаваемого персонажа бренда) наиболее близким для поддержки основных сообщений и миссии компании стал «желтый терьер». Компания заботится не только о своих постоянных и новых покупателях, но и о своих сотрудниках. Сотрудники розницы ООО «Евросеть-Ритейл» - основная движущая сила компании, от их работы зависит развитие компании, рост продаж и продвижение брэнда ООО «Евросеть-Ритейл». Благоприятные условия труда и отдыха сотрудников розницы - это благоприятное развитие компании. Поэтому руководство компании старается обеспечивать своих сотрудников социальной обеспеченностью и комфортом. В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста. В Иркутской области, а именно в городе Ангарск, магазины компании ООО «Евросеть-Ритейл» организованы «Западно-Сибирским филиалом» компании с центральным офисом в городе Новосибирск. Филиал образован и зарегистрирован в 2002 году на основании решения об открытии филиала, устава предприятия и свидетельства о государственной регистрации от 28 ноября 2002г. Компания ООО «Евросеть-Ритейл» на Российском рынке сотовой связи зарекомендовала себя не только как крупная российская компания‚ предоставляющая товар по доступным ценам и обеспечивающая индивидуальный подход к своим клиентам‚ но и как работодатель‚ предлагающий все условия для профессионального и карьерного роста. Компания ООО «Евросеть-Ритейл» по системе управления имеет линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, 27 подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Структура управления (см. рисунок 2.1) Директор филиала Директор по продажам Директор торговой точки Региональный директор Директор торговой точки Директор торговой точки Региональный директор Директор торговой точки Директор торговой точки Директор торговой точки Региональный директор Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры ООО «ЕвросетьРитейл» Достоинства структуры: - освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; - построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки структуры: - каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; - аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач. В компании существует маркетинговый отдел, который отвечает за такие задачи как: - развитие и продвижение новых видов продукции; 28 - развитие сервисной службы в регионе для оказания комплексных услуг по диагностике технического состояния, ремонту; - развитие дистрибьюторской сети для продвижения продаж в регионе; Организация планирования маркетинга на предприятии ООО «Евросеть-Ритейл» имеет свои особенности, которые зависят от структуры управления маркетингом на предприятии, а также обусловлены ассортиментом продукции. План маркетинга на предприятии ООО «Евросеть-Ритейл» разрабатывается для каждой группы товаров в рамках комплекса «4Р»: продукт, цена, продвижение, место. В компании ООО «Евросеть-Ритейл» окончательное решение по организации и использованию элементов системы маркетинговых коммуникаций принимает директор филиала. Подготовку решений и планирования деятельности осуществляет коммерческая служба во главе с коммерческим директором, что в целом позволяет говорить о подготовленности и обоснованности решений. В функции коммерческого директора при определении системы маркетинговых коммуникаций входит: - организация маркетинговых исследований с целью определения исходных данных для принятия решений; - определение целей маркетинговой деятельности и на их основе целей маркетинговых коммуникаций; - определение коммуникационной ситуации и использования элементов маркетинговых коммуникаций; - разработка плана реализации маркетинговых коммуникаций; - разработка методов использования элементов маркетинговых коммуникаций. Реализацией указанных функций занимаются специалисты отдела оценки рыночной ситуации; отдела продаж; отдела снабжения. Они обеспечивают менеджмент необходимой информацией с одной стороны, с другой посредством общения с клиентами, поставщиками, потенциальными потребителями формируют их представления о фирме, то есть «создают спрос». Форма организационной структуры управления маркетингом в торговой компании ООО «Евросеть-Ритейл» представлена товарнофункциональной. 2.2 Анализ эффективности деятельности ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Ангарск Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль в магазине ООО «Евросеть-Ритейл» получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности. Прибыль от торговой деятельности это разность между валовым доходом и затратами по реализации товара. Прибыль является важнейшим показателем 29 хозяйственной деятельности фирмы. Магазин ООО «Евросеть-Ритейл» располагает материально-технической базой, которая представлена в виде материально-вещественных ценностей. На балансе предприятия имеется само здание магазина, складское помещение, торговое оборудование, контрольно-кассовые машины и тому подобное. Далее проведем анализ основных показателей материальной базы магазина (см. таблицу 2.1). Таблица 2.1 - Анализ показателей материально-технической базы магазина ООО «Евросеть-Ритейл» с 2011 по 2013гг. Наименование показателей Стоимость основных фондов, тыс.руб. Абсолютное 2011г. 1 895,6 2012г. 2013г. отклонение, т.р. 2 023,1 2 500 + 604,4 Общая площадь, м2 85 85 85 0 Торговая площадь, м2 53 53 53 0 персонала 5 4 4 -1 Товарооборот, тыс.руб. 4 530 4 281 4 435 -95 – Общей площади 53,294 50,365 52,176 -1,118 – Торговой площади 85,472 80,773 83,679 -1,793 Общее количество торгового Товарооборот на 1 м2, тыс.руб. в год Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс.руб. 906 1.070,25 1 108,75 +202,75 Фондовооруженность, тыс.руб. 379.12 505.75 625 +245.88 Фондоотдача, тыс.руб. 2.389 2.116 1.774 -0.615 Материально-техническая база - это совокупность всех средств труда, выступающих в форме собственных основных фондов, а также фондов других отраслей, используемых в торговле. Общий анализ товарооборота 30 показал в сравнении 2013 к 2011 году снижение на 95 000 рублей. Среднегодовая выработка на одного работника является отношением общей суммы товарооборота за год к числу основных рабочих, то есть продавцов. В магазине ООО «Евросеть-Ритейл» среднегодовая выработка с 2011по 2013г. увеличилась на 202 750 рублей. С другой стороны общее количество торгового персонала уменьшилось на одного человека. Таким образом, выработка относительно увеличилась, но на самом деле увеличилась нагрузка на каждого из сотрудников, то есть у них повысилась норма выработки, а это может сказаться как на качестве работы, так и на мотивацию персонала в магазине ООО «Евросеть-Ритейл». Проведенный анализ показал общее снижение показателя фондоотдачи на 2013 год в сравнении с 2011 годом. Этот показатель снизился на 615 рублей. Показатель фондоотдачи представляет собой отношение общей суммы товарооборота за год к среднегодовой стоимости основных фондов, то есть, сколько реализовано продукции и один рубль стоимости основных фондов. Этим данные приводят к выводу о том, что оснащение магазина не соответствует современным требованиям и торговли, а, следовательно, это несет дополнительную нагрузку на работу торгового персонала, что также может сказаться на отрицательной работе магазина и получении прибыли в целом. Также одним из важных показателей, характеризующим работу магазина и использования материально-технической базы является показатель фондовооруженности, который представляет собой отношение среднегодовой стоимости основных фондов к общему числу торгового персонала. Анализ данного показателя в сравнении 2013 года к 2011 году показал увеличение на 245 880 рублей. Это с одной стороны свидетельствует о стабильной и хорошей работе персонала магазина ООО «Евросеть-Ритейл», с другой стороны, подтверждает выводы о том, что на персонал данного магазина, на сегодняшний день ложится большая материальная, моральная и производственная нагрузка, что в свою очередь, может повлечь снижение производительности, ухудшение качества работы, снижение мотивации и лояльности персонала. В целом анализ материально-технической базы показал, что предприятие работает стабильно, но присутствует снижение товарооборота и основных показателей деятельности данного торгового предприятия. Поэтому далее перейдем к более структурному анализу товарооборота магазина ООО «Евросеть-Ритейл». Оборот розничной торговли представляет собой продажу потребительских товаров населению за наличный расчет независимо от каналов их реализации. Товарооборот в розничной торговле устанавливается на основании данных бухгалтерского учета. При реализации товаров за наличный расчет непосредственно населению с использованием контрольнокассовых машин обязательным является выдача покупателю кассового чека (счета). Следовательно, обязательным признаком операции относимой к обороту розничной торговли является наличие кассового чека (счета). 31 Таким образом, сущность товарооборота розничной торговли выражают экономические отношения, связанные с обменном наличных денежных средств населения на приобретенные товары в порядке купли-продажи. Оборот розничной торговли отражает экономический процесс обмена товаров на деньги в соответствии с требованиями рыночного механизма, социальный процесс перехода товарной массы в сферу потребления, то есть удовлетворение покупательского спроса, финансовый процесс формирования денежной выручки. Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия является товарооборот, который характеризует процесс движения товаров посредством актов купли продажи. На основании данных финансовой отчетности магазина ООО «Евросеть-Ритейл» проанализируем динамику товарооборота поквартально за период с 2011 по 2013гг. Данные анализа (см. таблицу 2.2). Таблица 2.2 - Динамика товарооборота магазина ООО «Евросеть-Ритейл» по кварталам 2011 по 2013 гг. Квартал 2011г. Сумма, 2012г. % тыс.руб. Сумма, 2013г. % тыс.руб. Отклонение Сумма, % тыс.руб Сумма, % тыс.руб. . 1 1 129,25 24,9 1 045,25 24,4 1 24,8 -25,4 -0,01 24,9 -27,05 -0,1 25,02 -21,7 +0,12 25,1 -20,75 +0,1 103,85 2 1 133,5 25 1 059,85 24,7 1 106,45 3 1 131,65 24,9 1 065,05 24,8 1 109,9 5 4 1 135,5 25 1 110,85 25,9 1 114,7 5 Итого 4 530 100 4 281 100 4 435 100 --- Из таблицы 2.2 видно, что объем товарооборота магазина ООО «Евросеть-Ритейл» в 2013 году снизился по сравнению с 2011 годом на 95 000 рублей. Наименьший объем товарооборота в динамики с 2011 по 2013 32 годы приходится на 2012 год и составляет 4 281 рублей. В динамике по кварталам прослеживается неоднородная тенденция. Для более точного отражения динамики товарооборота по кварталам в период с 2011 по 2013 годы по данным таблицы построим диаграмму (см. рисунок 2.1). 1140 1120 1100 1 квартал 1080 2 квартал 1060 3 квартал 4 квартал 1040 1020 1000 2011 2012 2013 Рисунок 2.1 - Диаграмма динамики товарооборота магазина ООО «Евросеть-Ритейл» по кварталам с 2011 по 2013 год По данным диаграммы, можно сказать, что максимальная сумма товарооборота по всем годам приходится на четвертый квартал. Это связано с праздничными и предновогодними днями, а также активными рабочими месяцами в году. Также в первом квартале с 2011 по 2013 годы абсолютное отклонение по товарообороту незначительно, а во втором и третьем квартале разница по годам по сумме товарооборота значительна. Следовательно, так как в эти месяцы в розничном товарообороте магазина ООО «ЕвросетьРитейл» происходит снижение продаж, необходимо активно проводить мероприятия по стимулированию покупателей и внедрять программы лояльности к покупателю. В практику работы магазина необходимо внедрить методы мерчандайзинга и BTL-технологий. наиболее ровный по динамике квартальных изменений является 2013 год. Это говорит о том, что в магазине уже начата работа по совершенствованию торгово-технологического процесса и ассортиментной политике. Далее перейдем к анализу основных затрат розничного предприятия магазина ООО «Евросеть-Ритейл». К ним относятся расходы на транспортировку, упаковку, хранение и реализацию товаров, а также административно – управленческие расходы торговых предприятий. Издержки обращения – это специфический показатель, наиболее ярко характеризующий успешно ли ведется коммерческая деятельность магазина 33 ООО «Евросеть-Ритейл». Структура основных затрат магазина ООО «Евросеть-Ритейл» представлена в таблице 3. В условиях экономической и юридической самостоятельности у руководителя розничного предприятия магазина ООО «Евросеть-Ритейл» возникает необходимость постоянного соизмерения выручки и затрат с тем, чтобы определить прибыль или убыток по результатам деятельности магазина ООО «Евросеть-Ритейл». Таблица 2.3 - Характеристика состава расходов магазина «Евросеть-Ритейл» в месяц за 2013 год. Наименование 1 ФОТ Общая сумма Сумма, Удельный вес издержек в проц. к руб. общей сумме затрат 98 000 57,5 20 000 13,5 2 налогов 3 Теплоканал 10 000 5,8 4 Услуги связи 2 000 3,4 6 000 2,7 4 000 2,7 3 000 2 Административные 5 расходы 6 Охранные услуги Оплата 7 электроэнергии 8 Прочие расходы 5 000 1,4 9 ИТОГО 148 000 100 Затраты по доведению товаров от производства до потребителей, выраженные в денежной форме называются издержками, а в торговле затратами являются издержки обращения. Данные таблицы отразим в виде диаграммы (см. рисунок 2.2). Проведенный сравнительный анализ основных затрат (издержек) магазина ООО «Евросеть-Ритейл» показал, что основная доля в общем объеме издержек приходится на ФОТ. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль 34 предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности. Прибыль-это часть чистого дохода, созданного в процессе реализации товаров конечному потребителю, которую непосредственно получил магазин ООО «Евросеть-Ритейл». Расходы ФОТ Общая сумма налогов Теплоканал Услуги связи Административные расходы Охранные услуги Оплата электроэнергии Прочие расходы Рисунок 2.2 - Диаграмма структуры расходов магазина ООО «Евросеть-Ритейл» в месяц за 2013г. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно прибыль представляет собой разность между выручкой (после уплаты НДС, акцизного налога, и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции (то есть товарооборота). Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от торговой, закупочной и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Также важным экономическим показателем, характеризующим работу магазина ООО «Евросеть-Ритейл» является валовой доход. Валовой доход торгового предприятия определяется как выручка от реализации товаров и услуг за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров. В таблице 4 проведем анализ динамики основных показателей экономической деятельности магазина ООО «Евросеть-Ритейл». 35 Таблица 2.4 - Показатели экономической деятельности магазина ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Ангарск с 2011 по 2013 г.г. Показатели Отклонение 2011г. 2012г. 2013г. 4 530 4 281 4 435 2011г. 2012г. 2013г. Валовой доход, тыс. руб. 3 179 2 925 3 095 -84 Расходы, тыс. руб. 1 182 1 181 1 176 -6 Прибыль, тыс. руб. 1 997 1 744 1 919 -78 2,26 3,62 3,77 +1,51 Товарооборот, тыс. руб. Показатели Рентабельность продаж, тыс. руб. 2013 к 2011 -95 Отклонение 2013 к 2011 Итак, анализ основных экономических показателей деятельности магазина ООО «Евросеть-Ритейл» в период с 2011 по 2013 годы показал существенное уменьшение товарооборота и валового дохода предприятия. Для более наглядного изображения экономических показателей работы магазина ООО «Евросеть-Ритейл» по данным таблицы составим диаграмму (см. рисунок 2.3). 36 5000 4500 4000 3500 Товарооборот 3000 Валовый доход 2500 Расходы 2000 Прибыль 1500 1000 500 0 2011 2012 2013 Рисунок 2.3 - Диаграмма основных экономических показателей деятельности магазина ООО «Евросеть-Ритейл» с 2011 по 2013 годы В свою очередь наблюдается снижение общей суммы расходов предприятия в сравнении 2013 к 2011 году на 6 000 рублей. Взаимосвязь всех этих показателей повлияло на изменение прибыли. Ее рост снизился на 78 000 рублей. В свою очередь, рентабельность продаж к 2013 году выросла на 1,51%, что для данного магазина является довольно высоким показателем. Таким образом, проведенный анализ экономической деятельности показал, отрицательные стороны в управлении магазином ООО «ЕвросетьРитейл». Это: – общее снижение показателя фондоотдачи на 2013 год по сравнению с 2011 годом; – увеличение показателя фондовооруженности, это говорит о том, что на персонал магазина ложится большая материальная, производственная и моральная нагрузка; – снижение товарооборота в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 95 000 рублей; – валовой доход тоже показал существенное уменьшение в 2013 по сравнению с 2011 годом на 84 000 рублей. На наш взгляд, все эти недостатки взаимосвязаны и зависят от системы управления торговым предприятием, качества обслуживания покупателей и кадровой политики предприятия. 2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» г. Ангарск Важным направлением маркетинговой деятельности ООО «ЕвросетьРитейл», как было отмечено выше, является проведение маркетинговых исследованию по своему и конкурентным предприятиям. Цель таких 37 исследований – найти новые, качественные, инновационные решения для поднятия качества продаж на новый уровень. Основные задачи исследований: 1. изучить ресурсы и возможности ООО «Евросеть-Ритейл»; 2. исследовать ресурсы и возможности основных конкурентов; 3. исследовать слабые стороны предприятия; 4. изучить слабые стороны конкурирующих организаций; 5. сформировать на основе полученных данных эффективную стратегию для увеличения прибыли. Конкуренция на рынке сотовых телефонов очень высока. Основными конкурентами компании являются:«Связной»;«МТС»;«Мегафон»; «DNS»; «М-видео». Из них наиболее весомыми фирмами-конкурентами являются: «Связной», «Мегафон», «МТС», так как давно занимаются продажами сотовых телефонов и это их основная деятельность. Конкурентоспособность фирмы складывается, в том числе из конкурентоспособности её продуктов, поэтому мы рассмотрим товарную конкурентоспособность. Товарная конкурентоспособность складывается из основных показателей: ассортимент, ценовая политика фирмы, качество обслуживания, дополнительные услуги, которые предоставляет фирма, рекламная деятельность и расположение точек продаж. Ассортиментная политика. На сегодняшний день структура ассортимента на рынке сотовой связи, равно как и появление новых моделей мобильных телефонов, стали ключевыми факторами развития рынка сотовой связи в России. Сотовые телефоны, относятся к товарам, имеющим в пределах одного вида внутреннюю классификацию по различным признакам, т.е. относятся к товарам сложного ассортимента, который можно характеризовать рядом абсолютных и относительных показателей. Для сравнения конкурентного ассортимента салона сотовой связи «Евросеть» были взяты такие салоны сотовых телефонов, как «Связной», «Мегафон», «МТС» аналогичные по торговой площади. Результаты исследования по ассортименту товара (см. таблицу 2.5). Таблица 2.5 - Анализ ассортимента конкурентов Количество ассортимента Ассортимент сотовых телефонов «Евросеть» «Связной» «Мегафон» «МТС» Apple 8 8 4 2 Samsung 32 30 31 14 38 LG 19 12 4 10 Nokia 27 27 33 24 Sony 0 14 8 0 Fly 26 1 12 0 ИТОГО 112 92 92 50 35 30 25 Евросеть 20 Связной 15 Мегафон МТС 10 5 0 Apple Samsung LG Nokia Sony Fly Рисунок 2.4 - Количество телефонов сотовых салонах На рисунке 2.4 наиболее видно, какие марки сотовых телефонов преобладают в салонах сотовой связи города Ангарска. В основе ассортимента ООО «Евросеть-Ритейл» 2013 г., 2014 г. представлены широко известные лидеры-производители сотовых телефонов Nokia, Samsung. Именно эти марки пользуются наибольшей популярностью у покупателей. С 2011 году в структуре ассортимента торгового предприятия ООО «Евросеть-Ритейл» преобладают телефоны Samsung. Далее следуют Nokia, Fly, LG, Apple. Модели телефонов под маркой Sony отсутствуют (см. таблицу 2.5). Можно сделать вывод, что наиболее широкий ассортимент предлагаемых товаров имеет сеть салонов сотовой связи «Евросеть-Ритейл», на втором месте - сеть салонов сотовой связи «Связной». При этом по отдельным производителям, к примеру, Nokia - лидерство принадлежит «Связной» и «МТС». Ценовая политика фирм – конкурентов. Изначально компания ООО «Евросеть-Ритейл» зарекомендовала себя, как компания с низким уровнем цен. Но на данный момент при сравнении 39 цена сотовые телефоны основных конкурентов компании можно увидеть лишь небольшую разницу. Для сравнения цен были собраны данные с официальных сайтов компаний – конкурентов на сотовые телефоны самые TOP модели, которые пользуются популярностью у покупателей. В таблице 2.6 представлены различные модели марок Samsung, Nokia, Sony Xperia, Apple, LG и Fly. Баллы были выставлены по цене. Таблица 2. 6 Ангарск Уровень цен в магазинах сотовых телефонов в городе. Цена в Цена в Цена в Модель магазине магазине магазине телефона «Евросеть», «Связной», «Мегафон», руб. руб. руб. 31900(1) 31990(1) 32990(2) 33990(3) 13990(1) 13990(1) 13990(1) 13990(1) 19990(1) 19990(1) 19990(1) 20990(2) LG G2 22990(1) 23990(2) 24990(3) 22990(2) Fly DS124 1990(2) 2090(3) 2190(4) 1890(1) 16990(3) 15990(1) 15990(1) 16490(2) 9 9 12 11 Apple Phone 5S 32Gb Samsung I9300 Samsung I9500 HTC One mini Баллы Цена в магазине «МТС», руб. Подсчитав баллы, видно, что первое место по низким ценам занимает ООО «Евросеть-Ритейл» и «Связной», второе – «МТС» и третье – «Мегафон». Из таблицы видно, что цены на TOP модели отличаются не намного. Это обуславливается тем, что сейчас ценовые войны уходят в прошлое. Дело в том, что ассортимент и цены сегодня у всех практически одинаковы, новинки появляются на прилавках одновременно. При этом рынок дополнительных услуг, которые могли бы дистанцировать ведущих игроков друг от друга в глазах покупателей, пока ещё не развит. В результате 40 в рациональной сфере вряд ли можно выделить что-то уникальное для покупателя. На первое место выходит чёткое позиционирование и понимание того, на кого рассчитаны твои услуги, донесение до потенциальных потребителей сформулированного предложения. Система качества обслуживания. Одним из самых важных показателей конкурентоспособности является качество обслуживания покупателей. Давно ушел в прошлое «советский метод» подхода к покупателям, когда на первом месте был продавец за прилавком дефицитной продукции, а покупатели, стоящие в очереди зависели от настроения этого продавца. На смену пришел европейский метод подхода к покупателю. Разрабатывается «Сервисная концепция», которая предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании – это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов является качество облуживания, предоставляемого фирмой. От удовлетворенности покупателя зависит то, какую оценку получит торговое предприятие. Ведь не зря существует мнение, что хороший отзыв удовлетворенный покупатель расскажет 2-3 своим друзьям и приятелям, а плохое мнение о предприятии тот же покупатель расскажет 10 людям: как своим друзьям, так и посторонним людям. Для оценки удовлетворенности покупателей конкурентных фирм был сделан опрос среди покупателей торгового комплекса «Фестиваль». Им была предложена анкета – таблица, в которой надо было проставить баллы по 3-ех бальной шкале (3-«высоко», 2 – «низко», 1 – «отсутствует»). Таблица 2. 7 - Экспертная оценка удовлетворенности покупателе Параметр 1 2 Количество персонала Профессионализм продавцов Средняя Средняя Средняя Средняя оценка оценка оценка, оценка «Евросеть» «Связной» «Мегафон» «МТС» 3 3 2 3 2 2 2 3 3 Чистота торгового зала 3 3 3 3 4 Вежливость 2 1 2 3 5 Внешний вид персонала 3 3 3 3 13 12 12 15 Сводные оценки 41 Из полученных данных видно, что качество обслуживания лучше в фирме «МТС». ООО «Евросеть-Ритейл» занимает второе место (см. рисунок 2.5) 16 14 12 10 8 6 4 2 0 «Евросеть» «Связной» «Мегафон» «МТС» Рисунок 2.5 - Оценка удовлетворенности покупателей На основе представленных выше данных можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Евросеть-Ритейл». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Евросеть-Ритейл» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок. Помимо продаж телефонов и услуг подключения необходимо предлагать клиенту и другие дополнительные услуги. Сейчас все ведущие розничные компании предлагают пакет сервисных услуг и даже развивают сети собственных сервис – центров. Дополнительные услуги могут включать не только бесплатную (льготную) доставку, подключение и обмен техники (в течение 30 дней), но и постоянно обновляемые маркетинговые программы и акции. За счет дополнительных услуг компании становятся более востребованы. Клиентам приятно приходить в магазин, зная, что покупая мобильную или портативную технику, они могут получить некоторые привилегии, а также сэкономить свои деньги. 42 Таблица 2.8 - Наличие дополнительных услуг Услуги Наличие Наличие наличие Наличие услуги услуги услуги услуги «Евросеть» «Связной» «Мегафон» 1 2 Дополнительная гарантия на 2-3 года Страхование приобретенного товара «МТС» + + + + + + + - + + + + + + + + + + + + - - + - + - + - 6 5 7 4 Сервисное обслуживание 3 (ремонт, диагностика, экспертная оценка и т.д.) 4 Покупка товара в кредит 5 6 7 Покупка товара в рассрочку Доставка до покупателя Возможность резервирования товара ИТОГО Компания «Мегафон» набрала 7 баллов из 7, второе место занимает компания ООО «Евросеть-Ритейл» у которой 6 баллов. Эти компании предлагает более широкий базовый спектр дополнительных услуг покупателям, не только в мобильном обслуживании, но и по условию продаж техники. Это необходимо, так как привлекает покупателей, а значит, компания более успешна, и тем самым конкурентоспособна. Можно сделать вывод, что компании ООО «Евросеть-Ритейл» стоит более подробно изучить этого конкурента, и по возможности предложить покупателям более выгодные дополнительные услуги. Очень большое внимание отводиться расположению торговых точек. От того как расположены торговые точки и какую территорию они охватывают, зависит какую прибыль получит торговое предприятие. Ведь чем больше точек будет находиться на территории города, тем название компании будет 43 чаще попадаться на глаза потенциальным покупателям. Торговые точки можно рассматривать как каналы товародвижения. И от того как эти каналы расположены зависит как быстро товар найдет своего покупателя. В таблице 2.9 показано, в какой части города Ангарска наиболее сконцентрированы торговые точки компаний – конкурентов. Таблица 2.9 - Местоположение салонов сотовой связи Районы: «ЕвросетьРитейл» «Связной» «Мегафон» «МТС» Центр 2 1 1 1 Квартал 2 2 1 1 Микрорайоны 3 3 2 1 Итого 7 6 4 3 Мы видим, что салоны связи ООО «Евросеть-Ритейл» присутствуют во всех районах города примерно в одинаковой пропорциональности. На втором месте находятся салоны компании «Связной», который, как правило, открывает свои салоны рядом с салонами ООО «Евросеть-Ритейл». Это началось еще в 2008 году, когда произошел экономический кризис и сотовые компании начали «холодную войну» между собой. Началась политика вытеснения салонов – конкурентов со своей территории, чтобы не делить поток покупателей. С того момента лозунгом к открытию новых салонов стал: «Остаться на рынке должен только один». И хотя кризис давно прошел, политика открытия новых салонов осталась прежней. 8 7 6 Евросеть 5 Связной 4 Мегафон 3 МТС 2 1 0 Статистика по заполненности города салонами Рисунок 2.6 - Каналы распределения салонов сотовой связи в городе. Ангарск 44 Для того чтобы имя торговой компании было всегда на виду и на слуху у покупателя, отдел рекламы разрабатывает многочисленные средства продвижения своей компании. В средства продвижения входят: – яркие вывески магазинов, которые привлекают покупателей; – реклама на листовках и чеках; – выпуск красочных журналов с новинками рынка мобильной и портативной техники. – реклама на телевиденье. Чтобы телевизионная реклама запоминалась, компании привлекают знаменитых людей для своих роликов. – внутри салонов используется витрины с открытой выкладкой. Как правило, на открытой выкладке выставляются мобильные телефоны – новинки, для того чтобы привлечь потенциального покупателя. – на витринах яркими ценниками и описаниями выделяются новинки мобильной техники и товары, которые проходят по акциям. Качество и эффективность, предоставляемой рекламы также оценивались покупателями в ТЦ «Фестиваль» по предложенной таблице 2.10 по 3-х бальной шкале, описанной ранее. Таблица 2.10 - Оценка эффективности рекламной политики Виды рекламы «ЕвросетьРитейл» «Связной» «Мегафон» «МТС» Журналы 1 3 3 3 Телевидение 3 2 2 2 Наружная реклама Открытая выкладка внутри магазина 2 3 2 2 3 3 1 1 2 3 14 3 3 17 1 3 12 1 3 12 Листовки, реклама на чеках Интернет реклама Итого По итогам таблицы 2.10, самые высокие баллы по продвижению своих магазинов при помощи рекламы, получил «Связной». Хотя у него и нет рекламы на телевиденье с привлечением знаменитостей, «Связной» выигрывает за счет печатной продукции (листовки и журналы), а также за счет ярких и разноцветных вывесок своих салонов, которые притягивают потенциальных покупателей. На основании проведенных исследований мной были выявлены как оптимальный набор конкурентных преимуществ, так и некоторые слабые 45 стороны конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл». Для того чтобы их четко увидеть необходимо составить таблицу сильных и слабых сторон нашей компании с основными конкурентами. Таблица 2.11 - Анализ сильных и слабых сторон ООО «Евросеть-Ритейл» с основными конкурентами Критерии Название фирмы «Связной» «Мегафон» «Евросеть«МТС» Ритейл» Сильные Широкий Активная Широкий Отличный стороны ассортимент; маркетинговая спектр уровень местоположен деятельность дополнительн качества ие торговых Средний ых услуг; обслуживания, точек. ассортимент. Средний Небольшой Достаточно Хорошее ассортимент ассортимент по хороший расположение некоторым спектр точек позициям дополнительн ых услуг, гибкая ценовая политика. Слабые Недостаточно Слабый Высокие цены Отсутствие стороны квалифициров спектр на некоторые рекламы, анный дополнительн виды, группы неудобное персонал, ых услуг. продукции, месторасположе слабая неудобное ние (мало точек) рекламная месторасполо деятельность жение.Отстствие эффективной много Возможн ости Обучение Расширение Изменение в Расширение персонала списка ценовой ассортимента новым дополнительных стратегии, дополнительных стандартам услуг открытие услуг, обслуживания; новых Проведение Проведение торговых точек активной рекламных рекламной компаний. компании Результаты проведенного анализа будут использованы в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии предприятия. После проведенного анализа деятельности торговой организации, его конкурентных преимуществ и выявленных слабых сторон, можно сделать вывод, что ООО «Евросеть-Ритейл» в настоящий момент средне 46 конкурентоспособно по отношению к своим фирмам-конкурентам, но имеет потенциал для дальнейшего развития. Для этого необходимо разработать мероприятия, способствующие улучшению конкурентного положения на рынке. 47 3 Улучшения качества обслуживания как метод повышения конкурентоспособности 3.1 Пути повышения эффективности обслуживания покупателей ООО «Евросеть-Ритейл» На основании проведенного анализа представленного во второй главе дипломного проекта было выявлено, что, не смотря на хороший выбор по ассортименту и ценовой политике, компания ООО «Евросеть-Ритейл» уступает в качестве обслуживания покупателей. Исходя из этого, можно предложить методы повышения конкурентоспособности за счет повышения эффективности обслуживания покупателей. На сегодняшний день конкуренция сотовых ритейлов обострилась до предела. В магазинах представлены одни и те же товары, выставленные по одинаковым законам мерчендайзнга, по примерно одинаковым ценам. И зачастую при выборе товаров и ли услуг потребитель ориентируется не только на стоимость или ассортимент, но и на качество обслуживания. Ведь только сервис является видимым отличием и наилучшим инструментом. Для того чтобы сервис компании был на высоте, необходимо четкое понятие самого определения слова «сервис». В маркетинге одним из определения сервиса звучит как – создание хорошего настроения и комфортных условий для посетителя в течение всего времени нахождения его в офисе или магазине; вежливое и внимательное обращение с покупателем; квалифицированная и оперативная демонстрация товара, а так же предложение сопутствующих товаров, умелое предложение товара-заменителя в случае искомого товара. Исходя из этого определения, можно сделать вывод, что даже если оснастить магазин современным оборудованием, обеспечить его разнообразными высококачественными товарами или постараться снизить цены, но при этом товары выложены небрежно или покупателю не оказывают помощи в выборе товара, нарушают правила отпуска и упаковки, то ни о каком сервисе не может быть и речи. Нужно, чтобы покупатель не только купил нужный ему товар, но и ушел из магазина с хорошим настроением. Продавец должен знать не только характеристики товара, который он продает или ориентироваться на рынке, но и психологию покупателя, использовать психологические факторы для убеждения покупателей в покупке того или иного продукта. Теперь продавец рассматривается как бизнесмен, который управляет прибылью в вверенном ему магазине. Он должен не только следить за наличием товаров, своевременно пополнять их запасы, а также тактично помогать покупателю в выборе товаров, не подавляя его самостоятельности. Сервис во многом зависит от соблюдения персоналом правил работы магазина, которые регулируют основные вопросы работы розничных 48 торговых предприятий. Основные правила определяют как торговооперативную деятельность магазина, так и правила и обязанности категорий работников магазина (директора и его заместителей, продавцов, кассиров). Улучшение качества обслуживания возможно только при комплексном системном подходе, включающего в себя: – Наличие четких и понятных правил, прописанных в должностной инструкции или регламенте компании; – Наличие системы обучения, как вводного, так и регулярного, которая помогает сотрудникам освоить стандарты и в дальнейшем использовать их; – Наличие мотивации, которая побуждает действовать согласно принятым стандартам. Она должна быть как материальной, так и нефинансовой; – Регулярный контроль над соблюдением действующих стандартов и предоставление обратной связи, как сотрудникам, так и руководителям. При этом необходимо понимать, что все элементы системы должны быть внедрены в компанию одновременно или с минимальным разрывом. Например контроль должен осуществляться не позднее трех-четырех месяцев после внедрения новых или измененных стандартов. А мотивация должна быть разработана сразу вместе со стандартами и правилами, чтобы сотрудник наглядно увидел, что он получает при соблюдении стандартов или какие штрафы несет несоблюдение установленных правил (см. рисунок 3.1). Стандарты качества обслуживания обучение персонал мотивация ОБСЛУЖИВАНИЕ Контроль качества обслуживания Рисунок 3.1 - Схема обеспечения качества обслуживания и взаимосвязь ее элементов Сейчас многие компании очень много тратят времени и средств для обучения своих работников. Именно обучение как начальный этап для улучшения качества обслуживания можно поставить для повышения качества обслуживания. Компании необходимо разработать свой уникальный 49 стандарт качества обслуживания, чтобы выгодно отличаться от конкурентов. Также разработка уникального стандарта гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем из сотрудников компании он общается, он получит фирменное качество, присущее данному бренду. На начальном этапе отделу маркетинга необходимо разработать для компании свою фирменную технику продаж, которую и надо будет внедрить в систему обучения сотрудников. Желательно чтобы новая техника продаж выгодно отличалась от других компаний, имела свои фирменные «фишки». И затем уже эта новая система внедрена. Помимо этого необходимо разработать и внедрить следующие мероприятия: 1. Разработать учебные материалы в виде документов (регламентов, инструкций, методических пособий, сборников каталогов по продукции и т.д.) или учебных презентаций, компьютерных программ или видеофильмов. Это позволит существенно экономить ресурсы на проведение обучения, т.к. у сотрудников появляется возможность самостоятельно изучать теоретический материал непосредственно на торговой точке. Для этого есть внутренний портал. Так же на портале будет закрепить свои теоретические знания с помощью разработанных тестов, которые будут доступны после прохождения электронных курсов. 2. Внедрить в компании систему наставничества, которая позволит с минимальными затратами реализовывать задачи «полевого» обучения. Для этого необходимо в городе выбрать точку с наибольшей площадью, чтобы не мешать основному торговому процессу и обозначить задачи директору этой торговой точки. Это создаст для него дополнительную мотивацию как материальную (он будет получать дополнительный бонус за отлично обученных сотрудников), так и повысит свой профессиональный и карьерный рост в компании. 3. Разработать программы тренингов для опытных продавцов. Это могут быть тренинги - эксперименты с различными форматами проведения обучения. Например, программу обучения можно разбить на несколько тренингов по 4-4,5 часа, которые проводятся с интервалом в 1-2 недели. Обычно программа базового обучения продавцов включает 5-6 тренингов по 8 часов, каждый из которых рассматривает один-два этапа продажи и обслуживания. Такая форма обеспечит максимально полное усвоение, как теоретического материала, так и навыков, поскольку у участников есть возможность отработать рассмотренные технологии на своем реальном рабочем месте в промежутке между занятиями, а на следующем модуле получить консультацию тренера относительно возникающих сложностей. К тому же, такая форма наиболее удобна с точки зрения организации (редко какой магазин может позволить себе оторвать сотрудников от работы на 2-3 полных дня подряд, а назначение занятий на выходные дни в таком объеме обычно негативно сказывается на мотивации сотрудников). Такие мероприятия необходимо использовать не только на начальном этапе при приеме на работу, но и в течение всей трудовой деятельности 50 персонала. Потому что стандарты техники продаж могут меняться в зависимости от рынка услуг или изменения политики обслуживания компании. Эффективная система обучения сотрудников, ориентированная на поддержание высокого качества обслуживания клиентов, должна включать следующие основные элементы (см. таблицу 3.1) Таблица 3.1 - Содержание эффективной системы обучения сотрудников Содержание обучения 1. Обучение техники Периодичность продаж 1. На этапе приема в компанию. (тренинг) 1. Повышение квалификации 1. Регулярно, не реже 1-го раза в квартал (обусловлено постоянным сотрудников стандартам изменением программ лояльности обслуживания клиентов, принятых в к клиентам) компании, с отработкой необходимых 2. Проведение ролевых тренировок, не менее 1 раза в неделю. коммуникативных навыков (тренинг) 1. Изучение сотрудником 1. На этапе приема в компанию. информации о товаре и услугах, 2. По мере включения в ассортимент предоставляемых компанией нового товара и/или услуг (семинар + самостоятельно изучение каталогов и т.д.) 1. «Полевое» обучение со стороны 1. В текущем режиме, не реже непосредственных руководителей сессии в месяц. Очень важным моментом, который должен быть обеспечен в компании, является быстрое обучение новых сотрудников на этапе адаптации. В случае массового найма персонала это может быть проведение полноценных тренингов для группы новых сотрудников, в случае прихода единичных сотрудников – индивидуальная работа с наставником. Кроме обучения и различных тренингов необходимо разработать новую систему мотивации для сотрудников. Мотивация персонала – один из важных аспектов, который необходимо учитывать, задавшись целью улучшения качества обслуживания. Продавец должен четко понимать, что обслуживая качественно и быстро, а главное вежливо, он получает как материальное вознаграждение, так и признание его как эксперта от руководства компании. 51 Принципы построения системы мотивации, ориентированной на достижение высокого качества обслуживания, можно обозначить следующим образом: 1. материальная мотивация (система премий) должна обязательно учитывать как достигнутые сотрудником результаты продаж в денежном выражении, так и оценку качества обслуживания клиентов. Можно порекомендовать использовать систему мотивации по методики KPI. KPI (англ. Key Perfomance Indicators) – это ключевые показатели эффективности. Показатели деятельности подразделения (в нашем случае торговые точки), которые помогают организации в стратегических и тактических (операционных) целях. Показатели будут выставляться ежемесячно, при которых коллектив торговой точки будет получать бонусы к заработной плате. KPI включает в себя постоянный и переменные показатели. Постоянный показатель имеет ключевое значение в новой системе мотивации и не меняется в процессе ее проведения. Переменные показатели устанавливаются каждый месяц на каждую точку. К постоянному показателю относиться выполнение месячного плана по товарной выручке в денежном выражении, а так же соблюдение стандартов обслуживания покупателей. К переменному показателю относиться выполнение плана по одному из видов товарной продукции. Например: продажа дополнительных услуг, план по аксессуарам в штуках или в денежном выражении, выполнение плана по телефонам в штуках. Каждый показатель в KPI имеет определенный «вес» в общем размере ежемесячного бонуса. Распределение «веса» показателей в 50% бонуса представлены в таблице 3.2. Таблица 3.2 - Распределение веса показателей KPI Показатель выполнение плана по товарной выручке (в денежном выражении) – постоянный показатель Процент в общей структуре премии 30% Оценка выполнения требований к техническим стандартам обслуживания (состояние подотчетных помещений, выкладка товара и т.д.), Соблюдение 10% стандартов обслуживания клиентов Выполнение плана продаж по одному из видов ассортимента (например: доп. услуги, телефоны) 10% То есть при выполнении всех показателей на 100% весь коллектив торговой точки может получить 50% к своей заработной плате. При этом необходимо ввести санкции при невыполнении постоянного показателя KPI. Такие как: 52 – если выполнение плана по товарной выручке на 80% - торговая точка не получает бонус за переменный показатель, даже если он выполнен на 100%, но получает бонус за прохождение оценки стандартов обслуживания; – если торговая точка не выполняет план по товарной выручке на 70%, то она не получает бонус ни за один показатель, даже если он сделан на 100% При этом финансовые показатели оцениваются на основании отчетов по продажам в разрезе сотрудников, соблюдение требований к техническим характеристикам – на основе регулярных оценок линейных менеджеров, соблюдение стандартов обслуживания – на основе оценок линейных руководителей и программы «Тайный покупатель». Для оценки сотрудников линейными руководителями или «Тайниками» - создается чек-лист с выставляемыми баллами. 2. Кроме материального мотивирования можно использовать и нематериальную мотивацию. Это может быть похвала на оперативке, присвоение победы во внутрикорпоративном конкурсе, награждение грамотой или подарком, для коллектива – выход для совместного отдыха в театр или боулинг. Крайне важно, чтобы система мотивации была построена на основе понятных для сотрудников критериев и оценка этих критериев была максимально объективной. У сотрудника в голове должно быть четкое понимание того, что его работа будет оценена и проверена линейным руководством или сотрудником из вне. 3.2 Контроль качества обслуживания Для того чтобы разработанная система повышения качества обслуживания работала необходимо разработать систему контроля ее исполнения. Контроль качества обслуживания – это совокупность средств и способов, которые позволяют объективно оценить работу не только работников, но и руководителей, учебного центра. При этом под термином «контроль качества обслуживания» следует понимать регулярные или периодические изменения удовлетворенности потребителей оказанными услугами или процессом приобретения товаров. Контроль может быть как внутренний, так и внешний. Внутренний контроль – обеспечивается путем наблюдения директоров торговых точек за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках - чек-листах. Преимущества внутреннего контроля: – оперативное получение результатов и возможность коррекции в текущем режиме; 53 – возможность анализа соблюдения стандартов на всех участках работы. Внутренний контроль имеет и свои недостатки: к ним относится недостаточная объективность результатов в связи с пониманием сотрудниками ситуации контроля и возможностью искажения результатов (по разным причинам) со стороны самого директора. Внешний контроль – обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами. Преимущества: – высокая степень объективности, возможность обеспечить видение процесса глазами независимого эксперта. – если программа проводится на регулярной основе, внешний контроль является дополнительным элементом мотивации персонала на четкое соблюдение стандартов обслуживания Недостатки: – необходимость наличия бюджета; – невозможность оценить все участки работы, а лишь видимые для клиентов. Существует не так много методов контроля качества (изменения удовлетворенности потребителей). По сути их всего два – опрос и наблюдение. А вот их разновидностей великое множество. Например: – опрос по телефону (после оказания услуги или покупки товаров); – письменный опрос (присылают письмо с анкетой и с конвертом, может быть и жалобная книга); – наблюдение через системы видео либо аудио записи с телефонов (диктофонов); – вербальный опрос покупателей (заполнение анкеты со слов покупателя, беседа); – скрытое наблюдение (тайный покупатель). Одним из эффективных методов внешнего контроля является американская технология «Mystery Shopping»(тайный покупатель). Она позволяет оценить качество и уровень обслуживания потребителей, а так же выявить проблемы работы персонала. Главное преимущество такого контроля – это неожиданность. Персонал точно не знает кто и когда будет проверять их рабочую деятельность. А линейный руководитель получит объективную оценку работы своих сотрудников. Как рядового продавца, так и директора торговой точки. Для объективной оценки качества обслуживания покупателей (участия тайным покупателем) необходимо привлекать разные категории людей: от студента, до людей старшего возраста, чтобы получить разные точки зрения в работе персонала. После того как получена внешняя оценка персонала и выведены общие баллы. Руководителям необходимо сделать анализ полученных данный и сформировать рейтинг сотрудников. Сотрудникам, которые получили низкие 54 баллы, необходимо пройти заново тренинги по «Технике продаж» и сдать квалификационную оценку. Сотрудники, которые получили наиболее высокие баллы получают, как материальное вознаграждение, так и нематериальное – составление списков «Лидер Сервиса». Такое нематериальное стимулирование порождает здоровую конкуренцию среди сотрудников и стремление к лидерству. Для эффективного контроля и получения своевременной обратной связи необходимо соблюдать условия обеспечения контроля: – Регулярность. Мониторинг работы со стороны директора осуществляется постоянно. Рекомендуется 1 раз в месяц делать полноценную оценку работы каждого продавца на основании разработанного в компании чек-листа, включающего, в том числе и оценку внутренних стандартов обслуживания. Оценку работы методом «Тайный покупатель» целесообразно проводить не реже 1 раза в квартал по каждому продавцу. – Включение результатов контроля в систему оплаты труда, а также в результаты ежегодной аттестации персонала. Наличие такой объективной информации, собранной и обобщенной за достаточно длительный период времени, позволит сделать подведение годовых итогов работы сотрудника максимально полноценным и справедливым. – Предоставление сотрудникам развивающей обратной связи по итогам контроля со стороны непосредственного руководителя. Данный формат обратной связи предполагает детальный разбор сильных и слабых моментов в работе сотрудника с формулировкой конкретных рекомендаций по улучшению качества работы. 3.3 Экономическая эффективность повышения качества обслуживания и его влияние на уровень конкурентоспособности Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции. Определение эффективности маркетинговых мероприятий имеет важное значение, особенно на стадии принятия решения о проведении конкретного мероприятия. Здесь возникает вопрос о методиках определения эффективности маркетинговых мероприятий на стадии планирования. Для обоснования целесообразности проведения данного мероприятия приведем экономическое обоснование предложения. Для начала рассчитаем планируемую экономическую эффективность, которую планируется получить от выполнения своих профессиональных обязанностей квалифицированными торговыми представителями и менеджерами продаж. 55 По данным «Центра по повышению квалификации персонала» доля, приносимая своей деятельностью в доход предприятия квалифицированного менеджера компании со штатом более 1000 человек (каким является компания ООО «Евросеть-Ритейл») после проведения подобного мероприятий составляет от 17 до 25 % увеличения прибыли компании. Следовательно, рассчитаем предполагаемый дополнительный доход компании ООО «Евросеть-Ритейл» при работе квалифицированного менеджера продаж и торгового представителя после проведения мероприятия. Из данных экономического анализа магазина ООО «Евросеть-Ритейл» чистая прибыль составляет за 2013 год - 1 919 000 рублей. Доход от профессиональной деятельности, приносимый одним торговым представителем, для расчетов возьмем минимальную эффективность (17% или 0,17), чтобы рассчитать минимальный порог рентабельности: 1 919 000 х 0,2 = 326 230 рублей в год. Затем необходимо заложить издержки на проведение данного мероприятия: 1. Затраты на ФОТ тренинг-менеджера для проведения обучения технике продаж на этапе повышения квалификации. Тренинги проводятся раз в квартал. 2. Затраты на ФОТ «Тайным покупателем» для проверки знаний после тренингов и для проставления баллов для расчета KPI. Включает в себя проверку раз в месяц. 3. Затраты на ФОТ Директора-наставника. Включает в себя оплату за каждого успешно сдавшегося стажера. Раз в 2 месяца. Представим затраты в табличной форме. Таблица 3.3 - Затраты в год на проведение мероприятия Наименование издержек ФОТ за 1 тренинг, ФОТ за год, руб. руб. ФОТ тренинг-менеджера 30 000 120 000 ФОТ «Тайного 1000 12 000 5000 30 000 покупателя» ФОТ директора-наставника Итого 162 000 Коэффициент эффективности от внедрения данных мероприятий рассчитывается по формуле: Кэф = Ппр / Зм, где (3.1) Ппр – планируемая прибыль производства; 56 Зм – затраты на мероприятие; При которой, значение Кэф> 1 должно быть больше единицы, значит проект эффективен, а если меньше – неэффективен. Кэф = 326 230/ 162 000 = 2,0 или 200% Таким образом, при внедрении предложения по проведению мероприятий по повышению конкурентоспособности магазина ООО «Евросеть-Ритейл» планируемая прибыль предприятия возрастет на 200% за год. Что является очень эффективным результатом, а значит, обосновывает целесообразность и выгодность применения данной программы. После проведения предложенных мероприятий в магазине ООО «Евросеть-Ритейл» необходимо сделать повторное анкетирование покупателей, чтобы убедится, что предложения по совершенствованию конкурентоспособности имеют положительную динамику. 57 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях жесткой конкуренции всегда выживает сильнейший. В последнее время рынок начали захватывать ритейлы, то есть крупные торговые сети, которые работают по единым брендом и управлением. Конкурентные преимущества сетей перед обычными магазинами очевидны: они обладают высокой долей рынка, отработанной системой логистики, мощной рекламной политикой, развитой маркетинговой стратегией и многим другим. Особенностью конкурентоспособности торговой организации является тот, факт, что результатом ее функционирования выступает не создание товаров, а удовлетворение покупательского спроса и оказание услуг. Следовательно, конкурентоспособность торгового предприятия – это интегральная характеристика , представляющая собой степень организации и выполнения торговых функций предприятием торговли, характеризующееся уровнем реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными предприятиями, представленными на рынке. В первой главе дипломного проекта, были рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности – понятия, виды, методы оценки, а так же определены факторы, оказывающие на нее влияние. Во второй главе (практической части), на примере ООО «ЕвросетьРитейл» была дана оценка конкурентоспособности торговой организации на основе оценки конкурентного анализа и финансово-экономических показателей. Для анализа конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» были противопоставлены такие крупные фирмы как: «Связной», «МТС» и «Мегафон». По одной из методик конкурентоспособность оценивалась по таким параметрам как: количество магазинов по городу, ценовая политика, ассортиментная политика, реклама, наличие дополнительных услуг и уровень удовлетворенности покупателей магазинов. В результате анализа было выявлено, что ООО «Евросеть-Ритейл» на рынке сотовых ритейлов занимает среднее положение по сравнению со своими конкурентами. Конкурентными преимуществами исследуемое предприятие является длительное пребывание на рынке, выгодное местоположение своих торговых точек, отличный ассортимент, широкий спектр дополнительных услуг. Наиболее слабыми сторонами является слабая рекламная деятельность, низкий уровень обслуживания покупателей. Как показало одно из исследований уровень обслуживания покупателей один из важных процессов для торговой организации. Процесс является интегральным, включающим ряд частных показателей, таких как культура обслуживания покупателей, скорость торгового обслуживания, 58 стабильность товарного ассортимента, спектр услуг, предоставляемых покупателям и так далее. В третьей, заключительной, части определяются пути повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия в соответствии с разработкой методов для повышения конкурентоспособности. Исходя из анализа, был предложен метод повышения конкурентоспособности путем улучшения качества обслуживания. Чтобы повысить уровень обслуживания в наших магазинах, были предложены следующие методы: – Создание системы обучения персонала; – Создание системы мотивации; – Обеспечить контроль за исполнением стандартов обслуживания. Проведенные расчеты экономической эффективности данного мероприятия показали положительные результаты, так как Коэффициент эффективности равен 2,0 или 200%. Таким образом, планируема прибыль предприятия возрастет на 200% за год. Следовательно, все предложенные мероприятия показали свою достаточно высокую эффективность и целесообразность их применения. 59 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Закон «О конкуренции и ограничениях монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 N 948-1// СПС «Гарант»2013г. 2. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности [Текст]: Учеб. Пособие. - М.: Дело и Сервис, 2009.-224с. 3. Аванесов Ю.А., Идрисов Т.К., Сапрохин Г.Н. Организация торговли [Текст]: Учеб. Для торговых вузов. - М.: Экономика, 2013. – 347с. 4. Бланк И.А. Торговый менеджмент [Текст]. – К.: УкраинскоФинский институт менеджмента и бизнеса, 2013. – 408 с. 5. Бушуев С.А., Гребеник В.В. Экономическая теория [Текст] / Учеб. пособие для студентов вузов /С.А. Бушуев, В.В.Гребеник. - М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2011. - 248с. 6. Введение в экономическую теорию [Текст]/Под ред. Н.М.Пилипенко. - М.: Современный Гуманитарный Университет, 2013. - 114 с. 7. Грженский Л. М. Управление качеством торгового обслуживания [Текст]: (Опыт Львовского областного управления торговли) – М.: Экономика, 2012. – 56с. 8. Губерной К. М. Социально-экономическая роль торговли и закономерности повышения её эффективности [Текст]. - М.: Высшая школа, 2009. – 296с. 9. Дзахмишева, И.Ш. Методика оценка конкурентоспособности услуги в розничной торговой сети [Текст]// Маркетинг в России и за рубежом.-2009.- № 3(4).- С.5-12 10. Золотогоров, В.Г. Экономика [Текст]: Энциклопедический словарь. — Мн.: Книжный Дом, 2013. — 720с. 11. Ким С.А. Маркетинг [Текст]: Учебник. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010. – 260с. 12. Котлер Филипп. Маркетинг. Менеджмент. [Текст]/Филипп Котлер; Ф. Котлер; пер. с анг.: Виноградова и др.: под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского.– СПб.: Питер, 2013. – 495с. 13. Кондратенко Н.М. Маркетинг [Текст]: Учебник. – М.: Издательство Юрайт, 2011.-540с. 14. Кревенс, Д. Стратегический маркетинг [Текст]: учебник.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2013.- 328с. 15. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов. 9-е изд., перераб. И доп. – Спб.: Питер, 2009. – 384с. 16. Микроэкономика. Теория и российская практика [Текст]: Учебник для студентов вузов /Под ред. А.Г.Грязнова, А.Ю. Юданова. М.:ИТД «КноРус», «Издательство ГНОМ и Д», 20011. - 544с. 60 17. Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности магазина (сервиса)// Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №1. – С.120-123 18. Портер, М. Конкуренция. [Текст]: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608с. 19. Райзберг Б.А. Основы экономики [Текст]: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 2009. - 408 с. 20. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш.., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь [Текст]. – 2-е изд., исп. – М: ИНФРА-М, 2012. – 479с. 21. Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения [Текст]. – Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2010. – 253с. 22. Трубилин, А. Конкурентоспособность — главный фактор эффективного производства [Текст]// АПК: экономика, управление. — 2002. — №12. — С.39-46. 23. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст]. Учебник. – 2-е изд., исп. и доп. – М.: Изд-во Эксмо, 2010. – 544с. 24. Федько В.П., Федько Н.Г., Основы маркетинга [Текст]. Серия «Учебники Феникса». Ростов на Дону: Феникс, 2009.- 480с. 25. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность [Текст]. – М.: Юнити, 2011. – 271 с. 26. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов [Тескт]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 с. 27. Шекшня, С.В. Управление конкурентоспособностью в современной организации [Текст]: Учебное пособие. — М.: Недра, 2012.386с. 28. Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности [Текст]: Препринт. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 271с. 29. Экономика фирмы [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов/ Л.Н. Чечевицына, И.Н. Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2011.- 400с. 30. Экономическая теория: Учебник для вузов [Текст]/В.Д. Камаева, М.Л.Абрамов, Л.С.Александрова и др.; Под ред. В.Д. Камаева. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2009. - 638с. 31. Экономика в вопросах и ответах [Текст]: учеб. пособие/под ред. И.Н. Николаевой – М.: Проспект, 2009. – 336с. 32. Официальный сайт «Евросеть»: [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.euroset.ru (20.04.2014г.) 33. Официальный сайт «Связной»: [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru (20.04.2014г.) 34. Энциклопедия маркетинга: [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru (17.05.2014г.) 35. Экономика фирмы: [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.grandars.ru (17.05.2014г.)
