Загрузил maschencka87

Бизнес-кейс ТАУ 15.10.2021 г.

Реклама
Экономический кризис, начавшийся в 2014 году, сильно ударил по российской
машиностроительной отрасли. По сравнению с 2008 годом, положение предприятий
осложнили политические санкции против России. Двукратное падение рубля, с одной
стороны, стало положительным фактором, повысившим стоимость аналогичных
зарубежных машин и снизивших конкуренцию на внутреннем рынке для отечественных
производителей. С другой стороны, подорожали импортные комплектующие, от которых
сильно зависит выпуск российской техники. Стоимость машиностроительной продукции
выросла. Заводы-производители озаботились импортозамещением, но пока эта задача не
решена.
Еще одним негативным фактором стало снижение потребностей экономики. За
исключением заказов, размещаемых оборонно-промышленным комплексом и
госкорпорациями, весь остальной рынок резко просел. Общий спрос на продукцию
машиностроительных компаний снизился больше, чем в 2008 году.
В отличие от наших предприятий, зарубежные компании быстро
переориентировались и стали дополнительно стимулировать спрос на свою продукцию в
России за счет внедрения новых финансовых услуг. Они начали предоставлять покупателям
беспрецедентные скидки, долгосрочную беспроцентную рассрочку, лизинг, практиковать
другие методы, стимулирующие покупательскую активность.
В кризисной ситуации отечественные компании выбрали разную тактику. Ряд
предприятий (например, завод по производству кранов в Челябинске) резко
диверсифицировались, изменили ассортимент, сконцентрировав усилия на экспорте и
работе с ключевыми клиентами. Но большинство машиностроительных компаний
предпочли резко снизить количество выпускаемой продукции, сосредоточиться на
различных способах оптимизации расходов и снижения затрат.
Одно из предприятий, попавших в водоворот этих экономических событий и
испытавшее негативные последствия кризиса, холдинг «Машинстрой» (название
изменено).
О компании
Производственный холдинг «Машинстрой» имеет давнюю историю и традиции. Он
включает в себя производственные предприятия, конструкторское бюро и собственное
сбытовое подразделение. Холдинг выпускает тракторы, коммунальную технику,
бульдозеры и технику специального назначения для ОПК с достаточно широкой линейкой
модификаций. Это одна из немногих машиностроительных компаний в России, которая
сохранила инженерные компетенции и производственную базу, необходимую для выпуска
современной продукции.
Рынок сбыта
«Машинстрой» работает с заказчиками из России и небольших развивающихся
стран, продажи в которые осуществляются в большей степени по политическим каналам.
Конкурентная среда, в которой он предлагает свою продукцию, не сильно насыщенна. С
одной стороны – это западные производители, техника которых после падения рубля
превышает стоимость подобной продукции холдинга на 30% и выше, с другой – китайские
заводы, техника которых хуже по качеству и пока мало распространена в России.
Управление
Машиностроительный холдинг представляет собой ряд самостоятельных
предприятий, расположенных в разных регионах России. Руководит ими управляющая
компания, расположенная в Екатеринбурге. Полномочия директоров заводов
ограничиваются решением только оперативных вопросов. Все стратегические задачи
формируются в управляющей компании. Все коммуникации между предприятиями
осуществлялись в большинстве случаев также через управляющую компанию.
Формализованная
стратегия
развития машиностроительного
холдинга в
сложившихся условиях стала неактуальной. Новая антикризисная стратегия не принята. В
этой ситуации каждый руководитель предприятия, входящего в холдинг, самостоятельно
ищет решения по выходу из кризиса.
Финансы
В холдинге сохранился высокий уровень постоянных расходов. При этом резко
снизился выпуск продукции, что привело к падению оборота и рентабельности. Высокая
закредитованность и невозможность взять новые кредиты в банках, увеличили потребность
в оборотных средствах. По этой причине сорвались сроки выполнения ряда контрактов.
Финансовые потоки на этом фоне еще сильнее уменьшились.
Персонал
В результате сокращения объемов производства в большинстве подразделений
холдинга упала зарплата. Ключевые специалисты начали увольняться. Уровень мотивации
и вовлеченности персонала резко снизился. Постепенно часть предприятий стали
переходить на неполную рабочую неделю, это послужило еще одним толчком к
увольнению ряда важных специалистов.
Продукты
Линейка выпускаемой продукции достаточно широкая: это коммунальная,
сельскохозяйственная, карьерная и строительная техника. Кроме того, ряд предприятий
имеют компетенции по выпуску техники военного назначения. В инжиниринговой
компании постоянно ведется разработка новой техники, в том числе и инновационной.
Постоянно разрабатываются новые модификации существующей продукции, обновляются
зарекомендовавшие себя на рынке модели.
Общая ситуация
Начиная с 2014 года ситуация в холдинге постоянно ухудшается. Дефицит
оборотных средств не позволяет обеспечивать сроки выполнения существующих
контрактов. Несмотря на востребованность техники холдинга, возможности предприятий
обеспечивать потребность машиностроительного рынка также снизились. Параллельно с
этим уменьшается емкость рынка России.
При отсутствии актуальной стратегии в области продаж и маркетинга появилось
большое количество незавершенки, что на фоне дефицита оборотных средств еще больше
усугубляет положение машиностроительного холдинга.
При стремительно падающем обороте, постоянные затраты холдинга оставались на
прежнем уровне достаточно долго. Стала стремительно падать рентабельность, которая уже
через год ушла в минус. Имея большой кредитный портфель, холдинг стал задерживать
выплаты по кредитам. На предприятии появились задержки с выплатой заработной платы
в каждом из бизнес-подразделений.
Вопросы
 Какие вы видите решения по выводу из кризиса холдинга «Машинстрой»?
 Как должны быть вписаны эти решения в общую стратегию развития холдинга?
Решение
Анализ исходных данных позволяет сделать вывод о том, что кризис в
машиностроительном холдинге в первую очередь имеет внутренний характер
(управленческий), и, уже во вторую очередь – внешний (отраслевой).
Несмотря на уменьшение емкости рынка, компания не смогла справиться с
текущими контрактами. Отрицательная динамика финансовых показателей холдинга стала
следствием некомпетентности менеджерского звена управляющей компании (УК):
отсутствие своевременной корректировки стратегического плана в ответ на изменяющиеся
условия рынка, отсутствие упреждающих мер по обеспечению устойчивости финансовых
показателей, децентрализация власти УК. Все это привело предприятие к кредиторской
задолженности, падению оборота и рентабельности, задержке заработной платы, а также к
тому, что каждый из заводов пытается взять рычаги управления в свои руки и
самостоятельно искать выходы из кризисной ситуации.
Для вывода из кризиса холдинга «Машинстрой» предлагается принять общие меры
по снижению затрат и стимулированию покупательского спроса. Эти меры включают в себя
комплекс мероприятий, которые можно условно разделить на несколько этапов и
направлений: управление, стратегия, ресурсы, расходы, конкурентоспособность, имидж. А
также разделить по временным критериям: краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная
перспектива.
Поскольку в данный момент компания не может обеспечивать обслуживание
кредитов, то в качестве маркеров временных критериев предлагается взять состояние
финансовых показателей. А за точку отсчета принять их вывод до уровня обеспечения всех
долговых обязательств в краткосрочной перспективе, достижения положительной
устойчивости и нормализации в среднесрочной и наращивание положительной динамики в
долгосрочной перспективе.
Преобразования в «Машинстрое» следует начать с менеджерского состава УК:
 Провести общее собрание, разъяснить сложившуюся ситуацию в компании.
 Привести причинно-следственные связи нынешней ситуации с ошибками
управления каждого звена.
Описать общее видение дальнейшего будущего компании, мобилизовать и
объединить усилия для решения возникших проблем.
 Создать общие установки по выходу холдинга из кризиса.
 Если после проведенного собрания останутся менеджеры, не разделяющие
новый курс компании, или нежелающие прилагать усилия для решения возникшей
ситуации, необходимо принять меры по их устранению от рычагов управления
компании / увольнение.
После наведения порядка в высшем звене управления, можно приступать к созданию
антикризисной команды (АКК), в состав которой, помимо менеджерского состава, должны
войти директора заводов, а также активные и неравнодушные специалисты с различных
уровней управления.
При создании АКК следует уделить особое внимание разъяснению нынешней
ситуации, сложностей и проблем, которые предстоит решить команде, значимости каждого
сотрудника, мобилизации и необходимости изменений и реформ, которые помогут выйти
из кризиса.
После формирования АКК должна принять новую стратегию развития компании,
разделить обязанности по ключевым направлениям и приступить к созданию и реализации
нового плана.
Блок Financial
Предлагается принять меры по увеличению оборотных средств – привлечению
дополнительных финансовых потоков.
В первую очередь, необходимо произвести рефинансирование существующих
долговых обязательств. Перекредитоваться можно как в текущем банке, так и в других, на
более выгодных условиях.
Следующим этапом станет привлечение дополнительных финансовых средств путем
выпуска облигаций или эмиссии акций. Каждый случай должен рассчитываться отдельно и
учитывать все возможные риски.
Также в качестве дополнительного финансового источника можно изучить
возможность использования государственных программ поддержки. Поскольку
производственная линейка холдинга достаточно широкая, например, возможно участие в
получении государственных субсидий на производство промышленной продукции в целях
импортозамещения (см. программа поддержки транспортного машиностроения).
Блок Cost Control
Параллельно с решениями о привлечении финансовых средств необходимо изучить
возможность оптимизации расходов. Выделить оправданные и неоправданные затраты,
избавиться от последних. Сокращение затрат можно произвести за счет анализа складских
запасов, логистических цепочек, замены поставщиков, сокращения неэффективных
подразделений.
Хотелось бы выделить особое значение инженерно-конструкторского ядра
компании и, по возможности, сохранить этот потенциал. Поскольку инновационные
инженерные решения, отвечающие требованию времени, являются важным конкурентным
преимуществом и двигателем развития компании.
Блок Customer Service
Необходимо повысить клиенториентированность компании для сохранения текущих
и для более эффективного привлечения новых клиентов. В качестве таких мер должен быть
составлен новый курс, направленный на улучшение продажных условий, стимулирование
спроса и гибкости в обслуживании клиентов.
 Создание особых условий приобретения продукции. Например, при полной
предоплате за поставляемую продукцию можно сделать дополнительные скидки.
 Предоставление беспроцентной рассрочки платежей. Для организаций,
которые осуществляют закупки за счет государственных программ, возможно

привлечение
банков-партнеров.
Например,
по
программе
развития
сельскохозяйственного сектора в качестве партнера можно привлечь «Сельхозбанк».
 Предоставление техники в лизинг. Это также возможно осуществить
совместно с банками-партнерами, что повысит уровень надежности и
привлекательности в глазах клиента.
 Увеличение гарантийного срока продукции. Это позволит улучшить
обслуживание.
 Создание сервисных центров, ориентированных на быстрое и гибкое решение
проблем, возникающих в процессе эксплуатации купленной продукции.
 Оперативная продажа и поставка запасных частей и комплектующих
производимой продукции.
 Улучшение обратной связи с клиентами.
Блок Marketing
В качестве ключевого маркетингового направления предлагается сосредоточить
усилия в области взаимодействия с органами государственной власти и проведения
совместных программ.
Введение политических санкций и падение рубля дали развитие новому
экономическому курсу страны, направленному на импортозамещение. Использование
этого рычага может позволить «Машинстрою» разработать совместно с органами
федерального и местного управления (по местам локации основных производств)
мероприятия по государственным закупкам техники отечественного производителя с
широким освещением в СМИ. Например, закупка в «Машинстрое» коммунальной техники
мэром города N может стать хорошей пиар-акцией: городу – новая техника, правительство
города выполняет курс страны на импортозамещение и стимулирует отечественных
производителей.
Также необходимо разработать план по участию в различных тематических
выставках. Поскольку продуктовая линейка и производственные возможности холдинга
достаточно высоки, можно принимать участие в разных отраслевых направлениях.
Проведение «Дня открытых дверей» на производствах позволит повысить доверие
среди клиентов, а также даст дополнительный повод для освещения в СМИ.
И, конечно, самым важным этапом, без которого невозможно достижение
запланированных результатов – мониторинг реализации принятых управленческих
решений. Кроме определения ответственных лиц по каждому направлению, определения
сроков выполнения задач, важно задать индикаторы кризисного развития на каждом
участке и их соответствия общему стратегическому плану. До стабилизации финансовых
показателей необходимо проводить анализ результатов еженедельно. И, самое главное, при
выявлении отклонений от намеченного плана, необходимо осуществлять оперативное
внесение поправок в процесс, направленных на повышение эффективности антикризисных
решений.
Кейс 1
Необходимо ли в кризис менять кадровую политику в сторону сокращения затрат на
персонал? Есть ли примеры, когда работодатели сознательно отказывались от «режима
экономии» в неблагоприятный период?
Анастасия Хрисанфова, директор по персоналу SPSR Express:
«Управление персоналом в кризис, как и в любое другое время, должно соответствовать
стратегии и антикризисному плану. Если бизнес не терпит серьезных убытков и не
вынужден резко снижать объемы, то обычно речь идет о разумном использовании
ресурса.
Многие сокращают должности, которые давно не приносят ожидаемого результата, кроме
того, в кризис снижение доходов части работников происходит за счет снижения оборота
и уменьшения переменных частей в связи с невыполнением показателей. В совокупности
это приводит к общему сокращению затрат на персонал. Об агрессивном сокращении
ФОТ, который не связан с уменьшением объемов, в текущей экономической ситуации
речь идет реже, чем в 2008 году».
Любовь Отева, руководитель направления подбора и вовлеченности персонала,
компания INTOUCH:
«Кадровую политику каждая компания должна определять самостоятельно исходя из
целей и положения дел. Более того, механизм стратегического управления персоналом в
условиях кризиса сейчас только формируется.
На днях была проведена встреча с HR-директорами разных организаций. Они поделились
кадровыми нововведениями в связи с текущей экономической ситуацией: это и временная
отмена отпусков, переход на четырехдневную рабочую неделю, отмена оплачиваемых
переработок и перевод окладной части на премиальную. Более того, кто-то начинает
вводить мотивацию по KPI именно сейчас, что, на мой взгляд, абсолютно неправильно.
Но мне известны примеры, когда работодатели сознательно отказывались от режима
экономии в период рецессии и не прогадали. Cотрудники, зная, что рынок труда
неспокоен, но видя, как к ним относится родная компания, воспринимают это с
благодарностью, что напрямую влияет на результаты работы, мотивацию и текучесть.
Если говорить о нашей компании, то мы можем похвастаться, что никаких изменений ни в
численности штата, ни в зарплате у нас не произошло».
Дарья Анжело, руководитель отдела копирайтинга PR-агентства Comunica:
«При относительной экономической стабильности, когда дела идут хорошо, компании,
как правило, прирастают административными кадрами. В условиях кризиса, когда
возникает потребность снижать расходы, именно такие кадры попадают в зону риска. При
грамотной кадровой политике, когда эффективность каждой позиции можно финансово
обосновать, экономить на кадрах становится невыгодно».
Кейс 2
Стоит ли говорить о проблемах организации открыто или, напротив, нужно ограничить
доступ к информации, которая может демотивировать сотрудников?
Анастасия Хрисанфова:
«В кризис возникает немало страхов и опасений, с которыми внутри коллектива
приходится работать. Крайне важно информировать сотрудников о происходящем и о
возможных перспективах. Диалог должен строиться с позиции интересов компании и
работника. Безусловно, временные ограничения — это фактор стресса, но коллектив
должен понимать, что основная цель этих ограничений — сохранить экономическую
стабильность бизнеса, а значит, и их рабочие места. Основным инструментом мотивации
персонала в крупных компаниях становится средний менеджмент, поэтому крайне важно
выстроить диалог с линейными руководителями, которые будут транслировать позицию
начальства в своих отделах».
Любовь Отева:
«О любых внутрикорпоративных изменениях всегда надо говорить открыто и быть
готовыми выслушать мнения разных сторон. При недостатке информации работники
начинают придумывать собственные варианты происходящих событий, а это ни к чему
хорошему не приводит. В трудное время руководство должно быть постоянно в диалоге с
коллективом, в этом случае информация вызовет не только понимание, но и уважение».
Дарья Анжело:
«Сотрудники должны чувствовать себя информированными о делах компании и не
должны из кабинета в кабинет циркулировать смутные слухи. Информация о проблемах в
большинстве случаев демотивирует. И если вы заинтересованы в результате работы,
подумайте, как и какую информацию преподнести. Отрицать очевидное не стоит — да,
это кризис. Но если вы планируете пережить его, возможно, лучше будет сказать «Ребята,
времена тяжелые, и от каждого из нас зависит, как мы его переживем», чем «В стране
кризис, о каком повышении зарплаты/бонусе/пополнении штата может идти речь!». Если
в первом случае вы пытаетесь зарядить людей на работу на результат, то во втором вы
даете им ментальный подзатыльник и мотивируете на поиски новой работы. А лучшие
специалисты, как мы знаем, найдут себе хорошую работу даже несмотря на кризис.
Хотите сохранить лучших? Думайте, как, что и когда говорить».
Кейс 3
Как добиться готовности сотрудников принять временные ограничения и повысить их
лояльность?
Любовь Отева:
«Вырабатывание лояльности — это постоянный процесс. Не обязательно дожидаться
кризисного момента для того, чтобы начать работать с лояльностью. Персонал может
неоднозначно воспринять, если руководство резко поменяет HR-стратегию. Например, у
моей коллеги из производственного концерна неожиданная забота была воспринята
негативно. Это выражалось общей атмосферой недоверия и потоком вопросов к
руководству.
В нашей организации большое внимание уделяется вовлеченности персонала. Мы
постоянно инициируем мероприятия различной направленности и всегда получаем
большой отклик. Из этого и складывается лояльность.
А при проведении антикризисной программы в области управления персоналом
необходимо сосредоточиться на двух основных задачах: это — мотивация персонала и
совместное преодоление трудностей».
Дарья Анжело:
«Общаться с ними. Рассказывать об успехах компании, даже самых маленьких. Хвалить
достойных этого. Формировать позитивное информационное пространство внутри
организации и объединять людей внутри этого пространства. Помнить историю про
веник, который нельзя сломать, пока это не отдельные веточки».
Кейс 4
Что может предпринять руководство, чтобы повысить инициативность и получать больше
идей от сотрудников? Как оптимизировать постановку задач? Как бороться с
напряженной эмоциональной атмосферой в коллективе, связанной с критической массой
демотивирующих факторов и высоким числом конфликтов?
Анастасия Хрисанфова:
«Для целей повышения инициативности в части предложений по повышению
эффективности во многих компаниях, в нашей в том числе, действует технология «банк
идей», которая предполагает сбор любых инициатив и поощрение тех, которые дают
экономический эффект. Чтобы выстроить эту технологию, нужно время, поэтому,
конечно, лучше, если такая практика в организации уже существует. Что касается
улучшения эффективности в постановке задач, то мне также представляется, что это не
задача антикризисной политики — это то, с чем необходимо работать независимо от
экономической конъюнктуры, так как процесс внедрения правильной постановки в
масштабах даже небольшой фирмы — задача трудоемкая. Что касается эмоциональной
обстановки, то здесь важна максимальная открытость в коммуникации».
Любовь Отева:
«Лучше уже на этапе собеседования подбирать тех, кто соответствует культуре и
ценностям компании.
Руководитель должен уже при любых признаках «грусти» на лицах инициировать
разговор и устранять причину. А чтобы не бороться с напряженной атмосферой — нужно
ее не создавать.
Про улучшение постановки задач — вопрос правильного менеджмента. Главное четко
ставить цели, давать правильные инструменты для их выполнения, реальные сроки.
Руководитель должен быть хорошим коучем, к которому можно всегда обратиться без
страха и получить совет».
Дарья Анжело:
«Лучшая нематериальная мотивация для человека — интерес к нему и положительная
оценка его способностей. Если вы дорожите работниками — тратьте на них время.
Проводите внутренние тренинги, бизнес-игры, придумайте, как рассказать о сотрудниках.
Мы в Comunica делаем это с помощью внутреннего проекта Storytelling — серии
интервью. Один из членов команды агентства проводит интервью с другим, и раз в
неделю мы выпускаем такое интервью, из которого узнаем, чем живет и как мыслит этот
вот человек, с которым мы бок о бок работаем столько времени вместе».
Кейс 5
Если сотрудники демотивированы, то как с этим бороться? Рассмотрим пример.
В соседних отделах проводятся сокращения. Подчиненные беспокоятся за свое будущее.
Как не допустить их демотивации и снижения работоспособности? Например, можно ли
использовать такую информацию в качестве негативной мотивации: «Если будете плохо
работать, вас тоже сократят»?
Анастасия Хрисанфова:
«Сценарий запугивания сработает плохо, потому что сразу же поставит сотрудника и
работодателя по разные стороны баррикад. Поэтому ожидаемый результат при таком
подходе — снижение работоспособности. Чтобы снизить демотивацию, надо, наоборот,
максимально честно и открыто выстроить с подчиненными диалог и озвучить, почему
сокращаются те или иные должности».
Любовь Отева:
«Чтобы не допустить демотивации, рассказывайте о планах открыто, отвечая на вопросы и
вовлекая в обсуждения. Объяснить, почему именно этот отдел сокращают, а второй
оставляют. Чаще всего это связано с упразднением функций. Пусть лучше они зададут все
вопросы лично вам, чем долгое время будут обсуждать между собой. Ни в коем случае не
надо сеять негатив и запугивать подобными фразами: «Если будете плохо работать, вас
тоже сократят». Вы добьетесь только снижения мотивации каждого отдельного
сотрудника. Люди, не дожидаясь пока и «их тоже сократят», вывесят свое резюме и
начнут поиск работы. При таком увольнении сотрудник забудет все предыдущие годы и
то, что дала компания, но запомнит негатив».
Дарья Анжело:
«Все зависит от ваших целей и ситуации. Если вы уверены, что ваш отдел не находится в
зоне риска, стоит это объяснить подчиненным. В таком случае призыв улучшить качество
работы с кивком головы на соседний отдел может быть уместен. Если дело плохо, не
стоит запугивать коллег, они и так, скорее всего, понимают ситуацию. Что лучше сделать
— выяснить перспективы и создать план, как вы будете помогать сотрудникам, и
обсудить этот план с ними».
Кейс 6
Чего ни в коем случае нельзя делать, чтобы не демотивировать команду?
Анастасия Хрисанфова:
«Любые замалчивания, неопределенность или угрозы — это факторы демотивации. Это не
значит, что надо представлять происходящее в розовом цвете, но и нагнетать не нужно.
Игнорировать проблемы тоже не стоит. Кстати, и, наоборот, излишне успокаивать и
говорить, что все будет хорошо, если это расходится с действиями начальства, — тоже не
самая лучшая стратегия мотивации.
В кризис очень обостряется ощущение внутренней справедливости, поэтому если
руководство предпринимает действия, которые явно идут вразрез с внутренней политикой
по оптимизации затрат, — это тоже серьезный фактор демотивации».
Любовь Отева:
«Тут можно посоветовать быть максимально открытыми и помнить, что нельзя оставлять
вопросы сотрудников без ответа. Постарайтесь создать дружественную атмосферу и
помочь людям пережить кризис и не потерять уверенность в своем будущем внутри
компании».
Дарья Анжело:
«Нельзя выбирать любимчиков, которые уж точно останутся «если что»; отмалчиваться;
пугать, что «если будете плохо работать — всех уволят»».
Скачать