БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ ПО СТАНДАРТИЗАЦИИ, МЕТРОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА слушателя Гурского Михаила Михайловича группа: С.13.02 ТЕМА РАБОТЫ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА» Проверил: доцент БГИПК Лешова Е.А. Минск 2015 Содержание Введение……………………………………………………………................. 1. Технология формирования кадрового состава…………………………........ 2. Краткая характеристика организации……………………………………...... 3. Характеристика существующего процесса формирования кадрового состава…………………………………………………………………………..... 4. Совершенствование системы формирования кадрового состава в ЗАО «Белзарубежстрой»……….................................................................…….. Заключение………………………………………………………………......... Cписок использованных источников……………………............................. 2 3 4 10 12 17 21 23 Введение Управление людьми является основой эффективного управления любой организации. Опыт, накопленный в этой области многими успешно работающими компаниями независимо от их национальной и отраслевой принадлежности, требует тщательного изучения, осмысления и использования в современных условиях. Для адаптации отечественных организаций к рыночной обстановке, складывающимся новым взаимоотношениям с государственными органами, партнерами, клиентами, работниками, необходима кадровая политика организации, знание принципов и методов управления персоналом и умение их использовать в практической деятельности. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с кадрами, в котором немаловажную роль играет формирование кадрового состава предприятия. Формирование кадрового состава предприятия включает планирование персонала, его привлечение, подбор и отбор. От того, насколько хорошо поставлена работа по данным направлениям, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании. Только располагая персоналом, отвечающим установленным требованиям, организация может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации, в обеспечение высокого качества производимой продукции или предоставляемых услуг. В настоящее время в связи с возрастающей сложностью технического оборудования требуется квалифицированный и заинтересованный персонал. Комплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег. В связи с развитием рыночной системы в Республике Беларусь, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов, политика предприятия по формированию кадрового состава является приоритетной, поскольку она играет важную роль для достижения мисси и целей организации. Актуальность данной темы в том, что в современных условиях работа с персоналом управления становится наиболее важным условием успеха в бизнесе. Человеческий фактор превратился в главную движущую силу производства. Объектом исследования является механизм формирования кадрового состава, а предметом – особенности и методы данного процесса на предприятии. Цель данной работы – совершенствование системы формирования кадрового состава на предприятии. 3 1. Технология формирования кадрового состава Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава [1, с. 215]. Важнейшее средство управления системой работы с кадрами на производстве и основное звено всего хозяйственного механизма – планирование, которому в современных условиях предъявляются высокие требования. Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена [2, с. 125]. Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов объединений, предприятий и организаций. Основные виды планирования – долгосрочное, перспективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает период 10 – 15 и более лет, перспективное – пятилетний период, текущее – до одного года [3, с. 46]. С помощью кадрового планирования можно определить, например: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей); каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей. Главной формой планирования и организации деятельности предприятий является план экономического и социального развития. Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает планы на основе использования различных исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов, а также пря4 мых заказов потребителей на продукцию, работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты. Исходные данные для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава – производственная программа, нормы выработки, планируемое повышение производительности труда, структура работ [2, с. 85]. Основные элементы планирования персонала: Анализ состава персонала; Планирование потребности в персонале; Планирование обеспечения персоналом; Планирование использования персонала. Анализ состава персонала. Прежде всего, проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»). Основная задача качественного анализа - определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования. Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.). Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия. Планирование потребности в персонале. Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными 5 и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях. Планирование обеспечения персоналом. Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих: планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации; планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места; планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов; планирование адаптации сотрудников, т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом [4, с. 75-77]. Планирование использования персонала. Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту. Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей [5, с. 114]. Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах [6, с. 122]. Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы методов: балансовые, 6 нормативные; математико-статистические. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения. Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему – расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату. Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими. В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени [7, с. 150-151]. Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (в данном случае – рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). К нормам труда относятся: нормы выработки; нормы времени; нормы обслуживания; нормы численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления ор- 7 ганизационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми. Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационнотехнических условиях. Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительнозаключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности. При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, т.е. его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для нормальных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда, современного оборудования, труда исполнителей соответствующей квалификации. Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение которых поддается нормированию. Норма выработки – это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда. Норма обслуживания – это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе. Норма численности работников – это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нор8 мы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях [4, с. 99101]. Третью группу методов планирования составляют математикостатистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату. Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены [8, с. 127]. Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) [9, с. 189]. Необходимость привлечения персонала на практике предполагает: 1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией. 2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда). 9 3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами. 4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста. 5. Осуществление практических действий по привлечению персонала. Набор, отбор и найм персонала не являются изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; они должны быть взаимоувязаны со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом. Плохо организованная работа по набору, отбору и найму персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому, низкой трудовой и исполнительской дисциплине. От того как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому следует относиться к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. 2. Краткая характеристика компании История ЗАО «Белзарубежстрой» уходит своими корнями в 50-е годы XX века, когда были созданы ведущие строительные организации Республики Беларусь – ОАО «Гомельпромстрой» (г. Гомель) и ОАО «Стройтрест № 8» (г. Брест). Указанные организации, став в мае 2007 года акционерами создаваемого ЗАО «Белзарубежстрой», составили инженерно-техническое ядро новой компании. Миссия компании заключается в продвижении белорусских промышленных товаров, строительных работ и инжиниринговых услуг на зарубежные рынки. Закрытое акционерное общество «Белзарубежстрой» работает на строительном рынке с 2007 года. Деятельность компании ЗАО «Белзарубежстрой» занимает ведущее место в экспорте белорусских строительных работ, услуг и товаров в Венесуэлу. География деятельности компании постоянно расширяется. Для качественного и своевременного выполнения строительных работ ЗАО «Белзарубежстрой» обладает необходимыми лицензиями, в штате организации имеются высококвалифицированные инженерно-технические работники, рабочие различных строительных специальностей с большим опытом работы в строительстве. 10 ЗАО «Белзарубежстрой» постоянно ведет работу, направленную на аккумулирование в составе организации персонала с самым высоким уровнем квалификации, что достигается как посредством привлечения высококвалифицированных специалистов, так и отбором и приемом молодых перспективных кадров. ЗАО «Белзарубежстрой» работает в Беларуси, Венесуэле, Омане, Саудовской Аравии, Австрии, Аргентине, Германии, Корее, ОАЭ. 20 мая 2011 г. ЗАО «Белзарубежстрой» был получен сертификат соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001. Основные компетенции компании ЗАО «Белзарубежстрой» Проектирование и авторский надзор ЗАО «Белзарубежстрой» осуществляет комплексное проектирование зданий промышленного, аграрного, энергетического и гражданского назначения. На каждом этапе проект находится под контролем опытных сотрудников: архитекторов, инженеров-проектировщиков, инженеров-конструкторов, технологов, специалистов по инженерному оборудованию. Строительство, обслуживание и эксплуатация промышленных объектов У ЗАО «Белзарубежстрой» есть опыт строительства объектов как тяжелой, так и легкой промышленности с «нуля»: компания не только строит предприятие, но и курирует его обеспечение всем необходимым – оборудованием и технологией. Строительство, обслуживание и эксплуатация объектов аграрного назначения ЗАО «Белзарубежстрой» детально изучило специфику сельскохозяйственного сектора: компания строит как отдельные аграрные объекты, так и сложные аграрные комплексы (агрогородки), в состав которых входят сельскохозяйственные предприятия и жилые дома для работников. Также компания проводит все необходимые изыскания и мероприятия по подготовке почвы к сельскохозяйственным работам. Строительство, обслуживание и эксплуатация гражданских объектов В секторе гражданского строительства у ЗАО «Белзарубежстрой» есть опыт строительства как жилых домов, так и общественных зданий – детских садов, школ, пожарных и полицейских участков, культурных и торговых центров. При работе за рубежом особое внимание уделяется локальным требованиям: климату, архитектурным традициям страны и укладу жизни населения. Это позволяет строить не только дома, но и целые районы городов, в которых местное население будет чувствовать себя комфортно. Строительство, обслуживание и эксплуатация энергетических объектов 11 Одна из миссий компании «Белзарубежстрой» – способствовать бережному расходованию природных ресурсов и минимизации воздействия промышленности на окружающую среду. Поэтому компания активно внедряет энергоэффективные технологии как в Беларуси, так и за рубежом, а также участвует в строительстве и модернизации электростанций и энергосистем. Разработка и внедрение инновационных технологий Специалисты ЗАО «Белзарубежстрой» используют самые современные технологии и создают собственные: компания владеет уникальными, не имеющими аналогов разработками, позволяющими эффективно решать производственные задачи. 3. Характеристика существующего процесса формирования кадрового состава Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Процесс формирования кадрового состава на предприятии начинается с планирования персонала. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия. Планирование персонала в ЗАО «Белзарубежстрой» осуществляется главным инженером и руководителем объекта совместно с начальником планово-технологического отдела. Исходя из сроков сдачи объекта и проектносметной документации они рассчитывают количество необходимых работников. Исходя из сметы, например, по разделу № 1 земляные работы рассчитано количество человеко-часов на каждый вид работы. Исходя из графиков строительства земляные работы надо выполнить за 13 рабочих часов. Следовательно, для данного вида работы нам необходимо 4 человека. И таким образом происходит планирование по всем видам работ. Далее расчеты передаются генеральному директору, который согласовывает заявки. И только после этого заявка поступает в отдел управления персоналом. Учитывая специфику работу в новой стране с другими условиями, к сотрудникам предъявляются очень серьезные требования, и процесс отбора состоит из нескольких этапов (рисунок 1). 12 Заявка Специалист по подбору Телефонное интервью Отказ Собеседование Отказ Псих. тестирование Тест по исп. языку Резюме рук-лю проекта Результат резюме Отказ Отказ Skyp-интервью Решение принято сразу Решение необх. уточнить Генеральный директор Отказ Отказ Отказ Медосмотр Прививка Бронирование билета Итоговое уточнение объекта/ должности/ зп Банковские карточки Виза Дата оформления Инструктаж Информирование ответственных лиц о прибытии Оформление Командировка Рисунок 1 – Основные этапы отбора в ЗАО «Белзарубежстрой» Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия. Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор также может проводиться без наличия вакансий, в целях сбора информации о потенциаль13 ных кандидатах, имеющихся на рынке труда, для составления внешнего кадрового резерва. Подбор персонала находится в компетенции Службы по управлению персоналом, представители которого в своей практической деятельности взаимодействуют со структурными подразделениями компании. Подбор персонала проводится на конкурсной основе. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка заявки на подбор персонала, подписывает ее, согласовывает с генеральным директором компании и передает в отдел по работе с персоналом. Также допускается формирование заявки на подбор персонала в свободной форме в письменном виде. Днем принятия заявки в работу является дата утверждения генеральным директором компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Методы поиска персонала Служба по управлению персоналом организует поиск и подбор сотрудников, используя различные методы, зависящие от уровня сложности закрытия и требований, предъявляемых к вакантной должности. К методам поиска и подбора соискателей относятся следующие: ротация (внутренний набор); использование базы данных кандидатов; использование специализированных сайтов сети Интернет; использование печатных изданий; использование услуг кадровых агентств; использование услуг государственных центров занятости; прямой поиск соискателей; Источники привлечения кадров 1% 4% 8% Интернет Рекомендации Печатные издания 20% Каналы ТВ 60% Ротация 7% Другое Рисунок 2 – Источники привлечения персонала 14 Внутренний набор предполагает анализ внутренних ресурсов среди сотрудников с целью сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора и реализации программы профессионального развития сотрудников. Внутренний набор осуществляется следующим образом: информирование сотрудников об открытии вакансии; сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности; собеседования кандидатов с должностными лицами компании (представителем службы по управлению персоналом, руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, генеральным директором компании); принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность; оформление срочного трудового договора в соответствии с действующим законодательством; информирование сотрудников Компании о закрытии вакансии. Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе. В случаях подбора кандидатов с использованием сети Интернет и СМИ предполагается: разместить объявление об имеющейся вакансии на специализированных сайтах (job.tut.by, praca.by; rabota.by); опубликовать объявление в газетах (Из рук в руки, Ва-банк, Приглашаем на работу, Комсомольская правда, Советская Беларусь, Республика и т.д.) в эфире республиканских телевизионных каналов (8 канал, ТВ3) оформить договор на оказание услуг (при необходимости). В случае подбора соискателей с использованием услуг кадровых, рекрутинговых агентств, государственных центров занятости работа ведется согласно договору об оказании услуг. Прямой поиск кандидатов осуществляется посредством: поиска информации о компаниях и потенциальных кандидатах; сбора рекомендаций; установления контакта с интересующими кандидатами. Отбор резюме Отбор поступающих резюме осуществляется посредством анализа резюме, выбора кандидатов, наиболее отвечающих требованиям, указанным в Заявке. На основании конкурсного отбора резюме осуществляется дальнейшее вза15 имодействие с кандидатами. Отобранные резюме предоставляются лицу, ответственному за Заявку. Лицом, ответственным за Заявку является Руководитель структурного подразделения. Телефонное интервью Целью проведения телефонного интервью является: уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме; отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в Заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачу информации лицу, ответственному за Заявку. На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером определяется соответствие кандидата заявленным в вакансии требованиям. В случае соответствия, согласовывается дата и время проведения собеседования. Собеседование Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку. В ходе первичного собеседования в Отделе по работе с персоналом соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата. Также может быть использована анкета или резюме кандидата свободной формы. Психологическое тестирование С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований. В основном практикуются уже разработанные модули по определению перечень качеств, определяющих эффективность деятельности. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот. По результатам проведенного собеседования интервьюер вносит коррективы в уже заполненную анкету/резюме кандидата. Интервьюер производит анализ анкеты, результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за заявку. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата может осуществляется сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Сбор рекомендаций должен осуществляться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его взаимоотношений с предыдущим работодателем. Данные кандидата (анкета/резюме, результаты тестирования), положительно прошедшего отбор в Службе по управлению персоналом комментируются и предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за заявку. Организация собеседова- 16 ния кандидата с лицом, ответственным за заявку, осуществляется представителем отдела по работе с персоналом. В случае если характер работы предусматривает нахождение сотрудника в длительных командировках, кандидат дополнительно проходит медицинский осмотр, в результате которого выдается Справка образца No 082/у МЗ РБ Результаты медицинского осмотра носят конфиденциальный характер и хранятся в Отделе по работе с персоналом соответствующим образом Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется Генеральным директором Компании, после чего подписывается Бланк согласования кандидата, кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу. Если кандидат по ряду причин не проходит по конкурсу на определенную вакансию, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв). В случае если открытая вакансия становится неактуальной, лицо, ответственное за Заявку, должно немедленно сообщить об этом в Службу по управлению персоналом (с указанием причины) для прекращения работы над этой Заявкой. Таким образом, в организации система формирования кадров имеет ряд преимуществ: действует служба, которая специализируется на привлечение и отборе персонала; существует четко выработанная схема отбора персонала на различные должности; методы отбора персонала валидны и адаптированы к специфике организации; используется метод психологического тестирования кандидатов. 4. Совершенствование системы формирования кадрового состава в ЗАО «Белзарубежстрой» В компании «Белзарубежстрой» уделяется большое внимание рациональному и эффективному отбору персонала. Однако для совершенствования системы формирования кадрового состава персонала в компании я предлагаю следующие мероприятия. Проведение занятий по составлению заявки на подбор персонала. Разъяснительная работа о важности данного документа. Полезность данного мероприятия заключается в привитии профессиональных навыков в составлении заявки на подбор. При этом особенно важно показать зависимость полученного результата (подобранного квалифицированного сотрудника) от качества заполнения первоначальной заявки. Требовать от кандидатов заполнения резюме по установленному на предприятии образцу. За счет реализации данного мероприятия достигается единообразие в информации, представляемой для принятия решения о приеме на работу. В бланке резюме должна быть учтена вся необходимая информация 17 для принятия решения руководителем и группой подбора персонала о возможном трудоустройстве кандидата. Проводить анализ эффективности источников привлечения персонала. Оценка эффективности, выраженная в сопоставлении затрат на размещение вакансии с полученной информацией о кандидатах, позволит выбрать наиболее результативные каналы. Ведение единой базы кандидатов для контроля за сроками принятия решения. Цель – обеспечить контроль за сроками принятия решений по кандидатам. Преимущества заключаются в достаточной простоте реализации. Сообщать кандидатам о достаточно больших сроках принятия решения по ним. Цель мероприятия – снять возможный негативизм кандидатов при длительном принятии решений по ним. Недостаток: самые профессионально подготовленные кандидаты за период принятия решения компанией найдут другое место работы. Построение бренда работодателя. Бренд работодателя является чрезвычайно мощным инструментом рекрутинга, который привлекает и вовлекает лучших из лучших. Сильный бренд работодателя способствует решению многих корпоративных проблем, в том числе он помогает при стрессовых условиях работы, низких зарплатах и тяжелых условиях труда. Компании ЗАО «Белзарубежстрой» является лидером в сфере экспорта строительных услуг и это необходимо использовать. Описание при рекламе вакансии интересных и перспективных аспектов работы. Традиционный подбор опирается на специалистов по персоналу, которые зачастую не представляют, какие аспекты работы являются наиболее привлекательными. И поскольку работа сама по себе является мощным инструментом привлечения, специалисту по персоналу необходимо работать с отдельными руководителями подразделений, чтобы сама по себе работа и описание позиции были интересными, перспективными и убедительными. Создание электронной базы данных работников. Так как основной резерв работников находится на бумажных носителях в папках, здесь возникает проблема нахождение необходимого кандидата в резерве т. к. там хранится информация обо всех кандидатах, в том числе и тех, кто получил отказ с указанием причины либо у кого были негативные отзывы по результатам работы. Для уменьшения затрат времени и отбора кандидата вторично необходимо создание электронной базы данных. Выработка единого стандарта подбора. Здесь имеется в виду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной корпоративной культурой. 18 Доведение стандарта подбора до руководителей. Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника. Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов. Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение. Четкое информирование на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения. Кроме того это будет способствовать снижению увольнений по причине неудовлетворения заработной платы, условиями труда и т.д. Прямой поиск «неактивных» потенциальных кандидатов. Поскольку «неактивные» потенциальные кандидаты не находятся в поиске работы, они вряд ли будут читать объявления о вакансиях или зайдут в раздел «карьера» корпоративного сайта. В этом случае специалистам по персоналу нужно найти таких потенциальных кандидатов, установить с ними контакт, развить отношения, и, в конечном итоге, убедить их заполнить анкету, в этом и заключается прямой поиск. В организации редко обращаются к прямому поиску, в результате они вынуждены (порой даже не осознавая этого) выбирать только из числа тех, кто активно занимается поиском работы. Разработка программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например, такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя. Необходимо разрабатывать программы по профессиональному и карьерному развитию сотрудника, потому что один год в Венесуэле можно считать как два года здесь т.к. есть своя специфика работы. Вовлечение сотрудников в развитие компании. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультация по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжение персонала регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах. Рекомендованные мероприятия по совершенствованию процесса формирования кадрового состава, позволят повысить его эффективность, 19 снизить затраты и уменьшить потери, связанные с поиском новых кандидатов. Кроме того, косвенный экономический эффект будет достигнут в результате увеличения объемов работ из-за качественно подобранного персонала. 20 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В современном мире работа с персоналом становится одним из самых важных условий успеха организации. Человеческий фактор превратился в главную движущую силу производства. Таким образом, формирование кадрового состава является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег. В систему формирования кадрового состава входит планирование персонала, его привлечение и отбор. Планирование – важнейшее средство управления системой работы с кадрами. Выделяют планирование потребности в персонале, планирование обеспечения персоналом, планирование использования персонала. Основная задача кадрового планирования состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Отбор и подбор персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. Существуют определенные этапы подбора персонала. Начиная от определения количественной и качественной потребности в персонале; разработки профиля требований к новому работнику; выбора подхода к работе с рынком кандидатов, выбора методов и процедур отбора кандидатов и заканчивая проведением процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов и принятие решения о найме или отказе. В компании ЗАО «Белзарубежстрой» уже существует определенная система планирования, привлечения и отбора. Основными источниками привлечения персонала является интернет и печатные издания. Планирование персонала занимается главный инженер и руководитель объекта совместно с начальником планово-техническим отдела. Заявка подписывается генеральным директором и только после этого отправляется в отдел персонала. В организации разработана поэтапная система отбора. Начинается она с телефонного интервью и личного собеседования. Далее кандидат должен пройти психологическое тестирование и побеседовать с руководителем проекта. Конечный этап это прохождение медосмотра и согласование с генеральным директором его кандидатуры. На мой взгляд, данная система отбора оптимальна т.к. она позволяет выявить основные профессиональные, личностные качества кандидата и имеет ряд преимуществ: действует служба, которая специализируется на привлечение 21 и отборе персонала; существует четко выработанная схема отбора персонала на различные должности; методы отбора персонала валидны и адаптированы к специфике организации; используется метод психологического тестирования кандидатов. Я порекомендовал ряд мероприятий для усовершенствования системы формирования кадрового состава персонала на предприятии. Это такие мероприятия как: проведение занятий по составлению заявки на подбор персонала, разъяснительная работа о важности данного документа, требование от кандидата заполнения резюме по установленному на предприятии образцу, проведение анализа эффективности источников привлечения персонала, ведение единой базы кандидатов для контроля за сроками принятия решения, сообщение кандидатам о достаточно больших сроках принятия решения по ним, построение бренда работодателя, описание при рекламе вакансии интересных и перспективных аспектов работы, создание электронной базы кандидатов, использование новых методов при отборе персонала, разработка определенных стандартов и согласование их с руководителями, разработка программ по профессиональному и карьерному развитию, вовлечение сотрудников в развитие компании и т. д. Данные мероприятия направлены как на оптимизацию системы отбора, так и на развитие у сотрудников чувства вовлеченности в процесс и непосредственного участия в жизни предприятия. Рекомендованные мероприятия по совершенствованию процесса формирования кадрового состава, позволят повысить его эффективность, снизить затраты и уменьшить потери, связанные с поиском новых кандидатов. Кроме того, косвенный экономический эффект будет достигнут в результате увеличения объемов работ из-за качественно подобранного персонала. 22 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1.Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин. – М.: «Юнити», 2009. – 715 с. 2. Дурокова, И. Б. Управление персоналом организации И. Б. Дуракова// М.:Экономист. – 2010. – 328 с. 3. Дорофеев, В.Д. Менеджмент. / В.Д. Дорофеев. – М.:Инфра-М, 2008. – 440 с. 4. Иванцевич, Д.И. Человеческие ресурсы управления / Д. П. Иванцевич, А. А.Лобанов, под ред. Д. П. Иванцевич. – М.: Дело, 2009. – 365 с. 5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с. 6. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2008. – 352 с. 7. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов. – М.:ГЕЛАН, 2011. – 411 с. 8. Журавлев, П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2011. – 448 с. 9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова, под ред. А.Я. Кибанов. – М.: РИОР, 2010. – 288 с. 23
