Основные пути снижения издержек при осуществлении логистических операций ООО ТеплосервисКомплект 1
advertisement
РЕФЕРАТ Курсовая работа содержит 48 с., 23 табл., 12 рис., 25 ист., 1 пр. ПРЕДПРИЯТИЯ, СУЩНОСТЬ, ХАРАКТЕРИСТИКА, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СТРУКТУРА, ПОКАЗАТЕЛИ, ЛОГИСТИКА, СНАБЖЕНИЕ, СРОКИ ДОСТАВКИ ГРУЗА, ИЗДЕРЖКИ, ЗАКУПОЧНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ИЗДЕРЖКИ Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что затраты на транспортировку, хранение продукции часто прямо пропорциональны стоимости самой продукции. Затраты на привлечение капитала для финансирования запасов отражают альтернативный доход, который могли бы принести эти капиталы в случае, если бы они не оказались замороженными в запасах. Выявление основных путей снижения и оптимизации логистических издержек на предприятии приводит к повышения эффективности коммерческой деятельности, увеличению прибыли. Целью данной курсовой работы является выявление основных методов снижения издержек при осуществлении логистических операций ООО «Теплосервис-Комплект». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть теоретические аспекты формирования издержек при осуществлении логистических операций; - провести анализ и дать оценку эффективности логистической дея- тельности предприятия ООО «Теплосервис-Комплект»; - разработать научно-обоснованные технические, организационные и экономические мероприятия по минимизации логистических издержек на исследуемом предприятии. Объектом исследования курсовой работы является логистическая система компании ООО «Теплосервис-Комплект». Предметом – оптимизация издержек в закупочной логистике ООО «Теплосервис-Комплект». СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1 Издержки при осуществлении логистических операций. Теоретические 6 аспекты 1.1 Сущность и классификация логистических издержек 6 1.2 Логистические издержки в закупочной деятельности 9 2 Анализ и оценка эффективности закупочной логистики ООО «Теплосервис-Комплект» 26 2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Теплосервис-Комплект» 26 2.2 Логистическая стратегия работы с потребителями, поставщиками, посредниками ООО «Теплосервис-Комплект» 33 3 Разработка мероприятий по повышению эффективности закупочной логистики ООО «Теплосервис-Комплект» 38 3.1 Пути повышения эффективности технологии управления запасами ООО «Теплосервис-Комплект» 38 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий 40 Заключение 44 Библиографический список 47 Приложение А 50 2 ВВЕДЕНИЕ Конкуренция на рынке товаров и услуг в современных условиях постоянно возрастает. Многие фирмы, работающие в одной отрасли, достигли примерно одного уровня развития. В большинстве случаев товары конкурентов имеют одинаковый уровень качества, сходные характеристики, одинаковый уровень и условия обслуживания, принадлежат к одному ценовому диапазону и даже маркетинговые мероприятия по их продвижению очень похожи. Один из важнейших вопросов, который вынуждены решать предприятия в условиях усиливающейся конкуренции: «как выделить свою компанию среди сотен других, не потеряв прибыль»? Снижение логистических издержек помогает решить эту проблему. Оптимизация расходов при совершении логистических операций не только приносит дополнительную прибыль, но как следствие, позволяет предприятию значительно снизить цены на свою продукцию и за счёт этого выиграть в конкурентной борьбе. Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20—40 %), транспортные расходы (15—35 %), расходы на административно–управленческие функции (9—14 %) []. За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно–компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование. Данные статистики Комитета по внутреннему транспорту ЕЭК ООН показывают, что доля товародвижения в этих странах составляет более 20 % ВНП, при этом в структуре этих расходов издержки по содержанию запасов составляют 44 %, на складирование и экспедирование – 16 %, перевозки – 31 % (из них магистральные – 23%, технологические – 9 %), сбыт продукции – 8 %. Таким образом, около трети общих логистических издержек, приходится на транспортировку. Практические все компании стремятся исходя из сложившегося поло3 жения снизить затраты, связанные с транспортировкой, которые чаще всего интерпретируются как логистические, что вызывает усиление тенденции специализации и/или передачи части функций компаний–производителей продукции транспортным компаниям [19, с. 87]. Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что затраты на транспортировку, хранение продукции часто прямо пропорциональны стоимости самой продукции. Затраты на привлечение капитала для финансирования запасов отражают альтернативный доход, который могли бы принести эти капиталы в случае, если бы они не оказались замороженными в запасах. Выявление основных путей снижения и оптимизации логистических издержек на предприятии приводит к повышения эффективности коммерческой деятельности, увеличению прибыли. Целью данной курсовой работы является выявление основных методов снижения издержек при осуществлении логистических операций ООО «Теплосервис-Комплект». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть теоретические аспекты формирования издержек при осуществлении логистических операций; - провести анализ и дать оценку эффективности логистической дея- тельности предприятия ООО «Теплосервис-Комплект»; - разработать научно-обоснованные технические, организационные и экономические мероприятия по минимизации логистических издержек на исследуемом предприятии. Объектом исследования курсовой работы является логистическая система компании ООО «Теплосервис-Комплект». Предметом – оптимизация издержек в закупочной логистике ООО «Теплосервис-Комплект». 4 Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты, сущность, общая классификация издержек, методы оценки их оптимизации. Во второй главе дана характеристика логистического подразделения компании ООО «Теплосервис-Комплект», рассмотрены основные экономические показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность компании. В третьей главе разработаны рекомендации по минимизации логистических издержек на предприятии ООО «Теплосервис-Комплект». 5 1 ИЗДЕРЖКИ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ 1.1 Сущность и классификация логистических издержек Логистические затраты – затраты, связанные с выполнением логистических операций (размещение заказов на поставку продукции, закупка, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственная транспортировка, промежуточное хранение, хранение готовой продукции, отгрузка, внешняя транспортировка), а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках [8, с. 45]. Продуктивные затраты — затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить. Затраты на поддержание логистического бизнеса сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми. Например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции. Затраты на контроль – затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей. Убыточные затраты – затраты на работы, которые не могут дать результатов (затраты на «бездействие», простой оборудования). Перерасход ресурсов можно сократить путем исключения долгих и сложных путей в процессе исполнения заказов потребителей. Затраты на транспорт, обслуживание, энергию, буферные запасы, «прослеживаемость» запасов и планирование минимизируются путем реорганизации материальных потоков в цепи поставок. Прямые затраты – затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на конкретный носитель (продукт, группу изделий, заказ). Косвенные затраты — затраты, которые могут быть отнесены на носитель (продукт, группу продуктов, заказ) только с помощью выполнения вспомогательных расчетов. 6 Прямые относительные затраты – затраты, которые в предметном и временном отношении могут быть однозначно отнесены на строго определенный объект, поскольку затраты и логистический объект связаны общим местом происхождения. Переменные затраты – затраты, зависящие от объема производства (исполняемых заказов). Переменными являются затраты на переналадку, размещение заказа, хранение или складирование запасов во времени (текущие затраты). Постоянные затраты – затраты, не зависящие от изменения объема исполняемых заказов внутренних и внешних потребителей. Полные затраты – отнесенная на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) общая сумма затрат, как зависящих, так и не зависящих от объема исполняемых заказов. Частичные затраты – относимые на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) части затрат, выделенные по определенным признакам. Эти затраты, как правило, зависят от объема выполняемых заказов. Фактические затраты – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов потребителей и равные объему потребленных ресурсов, умноженному на действующие цены на эти ресурсы. Нормальные затраты – средние затраты, приходящиеся на определенный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Эти затраты равны фактическому объему потребленных ресурсов, умноженному на их средние цены. Плановые затраты – затраты, рассчитанные для определенного логистического объекта и определенного периода при заданных программе обслуживания, объеме заказов потребителей и технологии. Эти затраты равны запланированному объему потребления ресурсов, умноженному на их плановые цены. Номинальные затраты – произведение фактического объема потребления ресурсов и плановых цен на них. 7 Затраты упущенных возможностей (вмененные затраты) характеризуют упущенную выгоду (потерю прибыли). Она связана с тем, что ограниченный объем ресурсов может быть использован только определенным образом, что исключает применение другого возможного варианта, обеспечивающего получение прибыли. Трансакционные затраты – затраты, связанные с оформлением закупок. Логистические издержки – издержки, выделяемые в зависимости от вида логистической системы, задач управления и оптимизации в конкретных логистических цепях и каналах. При этом принципиально важным является понятие общих логистических издержек: издержки на реализацию базовых логистических функций (снабжение, производство, сбыт), затраты на информационно-компьютерную поддержку и финансовые операции при реализации базовых логистических функций, издержки на логистическое администрирование, потери от связывания средств в запасах, ущерб от недостаточного уровня качества логистического менеджмента и сервиса. Обычной практикой является выделение затрат на транспортировку, управление запасами, складирование, администрирование, грузопереработку. Логистические затраты (издержки) – это сумма всех затрат, связанных выполнением логистических операций: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение грузовых потоков, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках. Анализ логистических издержек прежде всего нужен самому предприятию, чтобы проследить упущения в работе логистической системы, проанализировать причины недополучения прибыли и способы повышения конкурентоспособности предприятия. Логистические издержки классифицируются на подгруппы по определённым признакам: 8 - по способу отнесения к логистическим процессам (прямые затраты логистической деятельности могут быть непосредственно отнесены на продукт, услугу, заказ или другой конкретный носитель. Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов); - по признаку управляемости (управляемые издержки логистической деятельности – издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения); нерегулируемые издержки – издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) ЛЦ); - по решаемым задачам (продуктивные затраты логистической дея- тельности – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить; затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции; затраты на контроль – затраты логистической деятельности на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей); - по конкретным целям анализа затрат (убыточные затраты – затраты на работы, которые не дают полезных результатов (простой, ожидание); вмененные затраты (затраты упущенных возможностей) характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы были использованы определенным образом, что исключило применение другого возможного варианта; частичные затраты – это относимые на определенный продукт, заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным признакам); - по способу получения данных (фактические затраты логистической деятельности – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов; нормальные затраты логистической деятельности – средние затраты, приходящиеся на 9 данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Плановые затраты логистической деятельности – затраты, рассчитанные для определенного объекта и определенного периода при запланированной программе обслуживания и заданной технологии). 1.2 Логистические издержки в закупочной деятельности Целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения целого ряда задач. Основу экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен – главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поставок. Товарные запасы – это часть товарного обеспечения, представляющая собой совокупность товарной массы в процессе движения ее из сферы производства к потребителю. Товарные запасы образуются на всех стадиях движения товаров: на складах производственных предприятий, в пути, на складах оптовых и розничных торговых организаций, и предприятий. Необходимость образования товарных запасов вызвана многими факторами: сезонные колебания в производстве и потреблении товаров; несоответствие между производственным и торговым ассортиментом товаров; особенности в территориальном размещении производства; условия транспортировки товаров; возможности для хранения товара и т.п. Перед тем, как мы начнем рассматривать различные виды технологий в логистике запасов, необходимо дать характеристику особенностей показателей деятельности предприятия, которые влияют на уровень запасов и выбор метода управления ими. Любое предприятие производит оценку своей деловой активности, так как финансовому менеджменту необходимо определять направления 10 развития предприятия. Из основ финансового анализа мы помним, что к показателям деловой активности предприятия относится оборачиваемость оборотных активов. Поскольку запасы структурно попадают в состав оборотных активов, то можно говорить о необходимости расчетов оборачиваемости товаров. Данный показатель характеризует скорость обращения товаров. Оборачиваемость оборотного капитала и запасов, в том числе, может рассчитываться как в днях оборота, так и в количестве оборотов: Товарооборачиваемость, в днях = средние товарные запасы / объем оборота за один день; (1) Товарооборачиваемость, в оборотах = объем товаров / средние товарные запасы [5, C.123]. (2) Ускорение времени обращения товаров имеет большое значение: повышает экономическую эффективность деятельности предприятия и является важным условием повышения рентабельности торговой деятельности предприятия. Зависимость величины товарного запаса от различных факторов представим на рисунке 1. Рыночные спрос и предложение на товар Сложность ассортимента Потребительские свойства товара Скорость завоза товара Состояние материально-технической базы торгового предприятия Рисунок 1 – Внешние и внутренние факторы, определяющие запасы предприятия [5, с. 125] В закупочной логистике обычно выделяют два основных способа управления запасами: 11 - нормирование запасов; - контроль за состоянием запасов. При нормировании запасов используют методы экстраполяции или сглаживания. Текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения производственного процесса между двумя поставками: Qтек = РсутЧТ, (3) где Qтек –– запасы текущие, шт.; Рсут – среднедневная потребность в определенного вида материалах, шт.; Т – число дней между двумя поставками. В свою очередь среднесуточный расход находится путем деления общей потребности в материале на округленное количество календарных дней в плановом периоде [12, С.136]: Рсут = Пг (Пкв, Пм) / 360 (90, 30), (4) где Рсут – среднесуточный расход, шт.; Пг, Пкв, Пм – годовая, квартальная и месячная потребности соответственно. Страховые запасы товаров предназначены для обеспечения непрерывности хозяйственной деятельности предприятия и определяются по формулам: Qст=Qсвп+Qсзп+Qсов, (5) где Qсвп – страховой запас на время выполнение поставки, т; Qсвп=q*Тп, (6) где Qсзп – страховой запас на время задержки поставки, т; Qсзп= q(Ттрi*Vi+Тпвi*Vi), (7) 12 где Qсов – страховой запас на возможные отклонения от среднесуточного потребления продукции, т. Qсов= q*Тп*Vq, (8) Совокупная норма запаса конкретного товара определяется по формуле: Н = Qст + Qтек, . (9) Необходимость контроля за состоянием запасов обусловлена повышением издержек в случае выхода фактического размера запаса за рамки, предусмотренные нормами запаса. В целом можно выделить следующие системы контроля за состоянием запасов: - с фиксированной периодичностью заказа; - с фиксированным размером заказа [11, C.35–42]. Основные виды контроля за запасами представим в таблице 1. Таблица 1 – Оперативные решения в области запасов [4] Тип контрольной системы точка заказа Размер заказа заказ фиксированного количества уровень заказ фиксированного количества в момент уровня запаса период размещение фиксированного количества в каждый период времени Уровень заказа переменный спрос фиксированный запаса фиксированный времени заказ до уровня запаса размещение заказа в каждый период времени до уровня запаса Как видно из таблицы 1, оперативные решения по моменту размещения и размера заказа реализуются с помощью выбранной контрольной системы. Эффективное использование любой системы требует правильного определения параметров: объем заказа, уровень запаса, период времени размещения запаса. 13 Управление запасами в торговом предприятии представляет сложный комплекс мероприятий, в котором задачи финансового менеджмента связаны с задачами маркетинга [1, с. 35]. Все эти задачи подчинены единой цели — обеспечению бесперебойного процесса реализации продукции при минимизации текущих затрат по обслуживанию запасов. При недостаточной величине запасов возникают сложности с товарным обеспечением товарооборота организации или предприятия, с устойчивостью ассортимента; излишние запасы вызывают дополнительные убытки, увеличение потребности в кредитах и рост расходов на выплату процентов по ним, увеличение расходов по хранению запасов, что в совокупности ухудшает общее финансовое состояние торговых предприятий. Эффективное управление запасами позволяет уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной технологии управления запасами. Технология управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением. Считается, что существует три основных метода формирования запасов на предприятии: - прямой счет; - аналитический; - коэффициентные методы. Принцип метода прямого счета связан с тем, что все запасы делятся по номенклатурным группам, каждой из которых устанавливается норматив. Нормирование каждой группы запасов производится из соображений бесперебойности работы предприятия. Аналитический метод предполагает наличие на предприятии незавершенного производства. 14 Наиболее распространенным методом формирования запасов является модель Уилсона, с помощью которой рассчитывается оптимальный размер заказа. Основная идея такой модели состоит в том, чтобы расходы, связанные с содержание запасов, были сведены к минимуму [11, с. 42]. В основе расчета лежит деление всех затрат, связанных с запасами (за исключением расходов на их приобретение, общая сумма которых неизменна и зависит только от величины годового потребления данного вида запаса) на две группы в зависимости от изменения совокупных затрат при изменении объема партии заказа: - затраты, которые связаны с заказом очередной партии запасов (вклю- чая расходы по транспортировке и приемке товаров) и не зависят от величины партии; - затраты по хранению товаров на складе в течение определенного вре- мени, которые зависят от объема запасов. Очевидно, что с позиции минимизации первой группы затрат предприятию выгодно завозить сырье, материалы или товары для перепродажи как можно более высокими партиями. Чем больше размер каждой партии поставки, тем меньше количество заказов в течение рассматриваемого периода, соответственно ниже и совокупный размер операционных затрат по оформлению заказов, доставке заказанных товаров на склад и их приемке. С позиции сокращения затрат второй группы выгодно максимально сократить количество запасов, находящихся в каждый момент на складе, вплоть до минимально допустимого нормативного уровня, поскольку большие размеры запасов влекут за собой и высокие операционные затраты по их хранению. Таким образом, с ростом размера партии заказа снижаются операционные затраты по размещению заказа (затраты первой группы) и возрастают операционные затраты по хранению товарных запасов на складе организации (затраты второй группы) и наоборот. Определение рационального размера заказа производится по формуле: Q з = √ (2 * Q г * С з) / С ск, (10) 15 где Q з – размер стандартного заказа, т; Q г – годовой объем потребления, т; С з – издержки по заказу; Сск – издержки по содержанию 1 т. продукции на складе за год, руб./т. Расходами в системе управления запасами предприятия выступают: расходы на выполнение заказа, прямые расходы, расходы на содержание и хранение. К числу расходов на выполнение заказа относятся: - расходы по приобретению рекламных каталогов; - транспортные расходы; - расходы на складирование. Анализируя данную формулу, можно сделать выводы, полезные в практической деятельности предприятия: - общая сумма затрат для данного размера заказа является наименьшей тогда, когда расходы по оформлению заказа равны издержкам по содержанию соответствующего запаса; - в некоторых пределах (вблизи минимальной точки) общая сумма затрат по заказам различного объема изменяется весьма незначительно. Однако вне этих пределов издержки резко растут или снижаются; - в большинстве случаев предприятию обошлось бы гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много; - изменение стоимости хранения запаса оказывает гораздо большее влияние на оптимальный объем заказа, чем изменение в издержках по оформлению партии заказа. Точкой возобновления заказа RP (Reorder Point) называется такое количество запаса на складе, при котором необходимо делать очередной заказ [16, C.261]. Использование данной модели предполагает целый ряд допущений, которые, тем не менее, не слишком ограничивают возможности ее практического применения: - модель применяется для одного конкретного вида товара, количество которого непрерывно измеряется; 16 - уровень спроса на товар известен, постоянен в течение времени и независим; - товар производится или закупается отдельными партиями; - заказ приходит отдельной поставкой; - время доставки и затраты по заказу постоянны; - расход запасов непрерывен; - не рассматривается случай дополнительной поставки товара; - не рассматривается случай скидки за большой объем поставки; - стоимость хранения единицы запаса в год, куда может входить: 1) аренда дополнительных складских помещений; 2) плата за особые условия хранения; 3) страховка; 4) порча товара или его моральный износ; 5) неполученный альтернативный доход; - объем заказа в единицах продукции; - годовая потребность предприятия в рассматриваемом товаре (в тех же единицах, что и ); Исходя из наличия подъездных путей у отправителя и потребителя, выделяют следующие возможные схемы доставки продукции: - склад отправителя – погрузка на автотранспорт – перевозка автомо- бильным транспортом до склада потребителя – выгрузка груза на склад получателя; - склад отправителя – погрузка груза на водный транспорт – транспор- тировка груза по реке до порта прибытия – выгрузка груза на склад порта прибытия – хранение груза на складе порта прибытия – погрузка груза на автомобильный транспорт в порту прибытия – перевозка автотранспортом до склада получателя – выгрузка груза на склад получателя. - склад отправителя – погрузка груза на водный транспорт – транспор- тировка груза по реке до порта прибытия – выгрузка груза на склад порта при- 17 бытия – хранение груза на складе порта прибытия – погрузка груза на железнодорожный транспорт в порту прибытия – перевозка по железной дороге до склада получателя – выгрузка груза на склад получателя. Общее время нахождения груза в логистической цепи определяется по формуле: Тп=Тпв+Ттрi+Tнi , где (11) Тпв – продолжительность погрузки, выгрузки продукции и связанных с ними операций, час; Ттрi – продолжительность транспортировки на i–ом виде транспорта; Tнi – продолжительность накопления отправки на i–ом виде транспорта. Ттрi = Li/Ui, где (12) Li – расстояние перевозки на i–ом виде транспорта, км.; Ui – средняя скорость транспортировки на i–ом виде транспорта, час. Авто 471 км Отправитель Реч. (автомобильные 602 км и водные подъездные пути) Жд 1 5 км В Логистический терминальный пункт порт Благовещенск А Авто 15 км Б Получатель (автомобильный и ж/д подъездные пути) Рисунок 2 – Логистические цепочки доставки продукции Продолжительность накопления отправки принимается исходя из соотношения суточной потребности и грузоподъемности транспортного средства: если Qi<q , Tнi=0; если Qi>q , Tнi= Qi/q; 18 где Qi – минимальная отправка на транспорте; q – среднесуточная потребность в продукции. Затраты на перевозку определяются по формуле: Сп=Li*Qг*Sпi+Qг*Sгi, где (13) Sпi – тариф за перевозку на i–ом виде транспорта, руб., Sгi – тариф за перегрузку на i–ом виде транспорта, руб. Стоимостные затраты на перевозку одной тонны продукции будут равны: Sд=Сп/Qг, (14) Изадержки по содержанию 1 т продукции на складе за год оопределяются по формуле: Сск=(Ц+Sд)*ск/100, (15) где Сск – издержки по содержанию 1 т продукции на складе за год, руб./т; Ц – стоимость единицы продукции, руб./т.; ск – коэффициент использования оборотных средств, %. Оптимальным является вариант, в котором суммарная величина расходов на доставку, содержание запасов и затраты на заказ являются минимальными: З=Зп+Зчз+Зсз+Зз, где (16) Зп – стоимость продукции и затраты на ее доставку: Зп=Сп+Ц*Qг, (17) 19 Зчз – затраты на обеспечение предприятия, зависящие только от количества заказов продукции: Зчз= Qг/Qз*Сз, (18) Зсз – затраты по обеспечению предприятия, зависящие от размера страховых запасов продукции: Зсз=(Ц+Sд)*Qст*dк/100, (19) Зз – затраты по обеспечению предприятия, зависящие от размеров и времени выполнения заказов продукции: Зз=(Ц+Sд)*Qг*(Тп+ Qз/(2*q))* dк/365*100. (20) В качестве различных параметров системы от заданного показателя – расстояния рассматривают: размер заказа; размер страхового запаса; размер общих затрат [15, C.362]. Аналитическим путем выведем функцию зависимости анализируемых показателей от расстояния перевозки по подъездным путям (U). Размер заказа (Qз), Qз=96,4. Размер страхового запаса (Qст), Qст=8,13 +f Размер общих затрат (З), З= Qст * Qз* U Таблица 2 – Расчеты параметров логистической системы в зависимости от расстояния по подъездным путям U, км 992 1200 1244 Qз, т 96,4 96,4 96,4 Qст, т 8,13 9,7 11,27 20 З, руб. 777462 1931017 1351516 Графическое выражение данной зависимости представлено на рисунках 35. U 150 100 U 50 0 992 1200 1244 Рисунок 3 – Влияние изменения расстояния перевозки по подъездным путям на размер заказа U 15 10 U 5 0 992 1200 1244 Рисунок 4 – Влияние изменения расстояния перевозки по подъездным путям на размер страхового запаса U, км 2500000 2000000 1500000 U, км 1000000 500000 0 992 1200 1244 Рисунок 5 – Влияние изменения расстояния перевозки по подъездным путям на размер общих затрат 21 Как можно видеть, изменение расстояния перевозки по подъездным путям не оказывает влияния на значение размера заказа продукции. Данный параметр оказывает влияние на величину размера страховых запасов (при увеличении расстояния перевозки уровень страховых запасов растет) и достаточно существенно влияет на размер общих затрат. Существует множество способов и методов оценки эффективности управления товарными запасами. Одним из значимых коэффициентов эффективности является коэффициент реализации, который указывает на реализованную часть товарных запасов за определенный период: К р = количество проданных товаров / (остаток на складе на начало периода + количество купленного товара в течение исследуемого периода), (21) Коэффициент предложения оценивает часть, предложенную покупателю в продолжение периода: Кп = количество дней предложения / количество рабочих дней в исследуемом периоде. (22) Различное соотношение этих двух коэффициентов имеет свои характеристики (таблица 3). Таблица 3 – Соотношение коэффициентов реализации и предложения Кр 100 –100 0 50 100 0 Кп 100 0 0 100 50 100 оценка с точки зрения эффективности торгового предприятия распроданы все товары; отсутствие дефицита товаров товар отсутствует на складе ничего не продано – плохая работа торгового отдела неоправданно завышенные запасы товаров хороший уровень прибыльности неоправданная закупочная деятельность; несоответствие спросу на товар Еще одним инструментом в оценке эффективности управления запасами является АВС – анализ [3, C.215]. Сущность такого анализа состоит в том, что 22 все товары классифицируются по номенклатурным группам, последние также подразделяются по степени важности этих позиций. Совокупность запасов товарно-материальных ценностей делится на три категории исходя из их стоимости, объема и частоты расходования, отрицательных последствий их нехватки для хода операционной деятельности и финансовых результатов и т. п. В категорию «А» включают наиболее дорогостоящие виды запасов с продолжительным циклом заказа, которые требуют постоянного мониторинга в связи с серьезностью финансовых последствий, вызываемых их недостатком. Круг конкретных товарно-материальных ценностей, входящих в категорию «А», обычно ограничен и требует еженедельного контроля. В категорию «В» включают товарно-материальные ценности, имеющие меньшую значимость в обеспечении бесперебойного торгового процесса и формировании конечных результатов финансовой деятельности. Запасы этой группы контролируются обычно один раз в месяц. В категорию «С» включают все остальные товарно–материальные ценности с низкой стоимостью, не играющие значимой роли в формировании конечных финансовых результатов. Объем закупок таких ценностей может быть довольно большим, поэтому контроль за их движением осуществляется с периодичностью один раз в квартал. Таким образом, основной контроль запасов по системе ABC концентрируется на наиболее важной их категории с позиций обеспечения бесперебойности операционной деятельности предприятия и формирования конечных финансовых результатов. Для различных позиций устанавливаются свои контрольные мероприятия. На уровень контроля влияют многие факторы, такие как: годовой объем; хранение; длительность цикла номенклатурной позиции; срок хранения; риски. В основе АВС–анализа заложен принцип Парето: контроль относительно небольшого количества позиций позволяет контролировать ситуацию в целом. Следующим методом в управлении запасами выступает анализ XYZ. 23 Основная идея такого метода состоит в следующем. Запасы группируются по коэффициенту вариации. Анализируют конкретный артикул, товарную группу или поставщика товаров. Далее группам присваивается шаг вариации: В группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%; Y – товары с коэффициентом вариации от 10% до 25%; Z – товары с коэффициентом вариации более 25%. Самый распространенный фактор в данном случае – сезонность продаж. На практике чаще всего используют объединенный вариант анализа: АВС + XYZ (таблица 4). Таблица 4 – Совмещение АВС – и XYZ–анализов A АХ AY AZ X Y Z B ВХ BY BZ C СХ CY CZ Группа АХ и ВХ – стабильна и ей принадлежит высокий товарооборот. AY и BY – нуждаются в страховом запасе. Низкой прогнозируемостью отличаются товарные группы AZ и BZ. Большую часть ассортимента составляют товарные группы – С. Представим схематично методы оценки эффективности управления запасами (рисунок 6) Метод и результат от поставленных задач Оптимизация структуры запасов: Сокращение потребности в финансировании Рациональное соотношение видов готовой продукции: Поддержание деловой репутации Контроль за состоянием материальных ценностей и запасов: Сокращение потерь, связанных с порчей запасов и их бесконтрольного использования Рисунок 6 – Система анализа запасов на предприятии 24 Таким образом, мы ознакомились с теоретическими аспектами формирования современных технологий управления запасами и оценки эффективности такого менеджмента. Выяснили, что в качестве методов формирования запасов могут быть: Модель Уилсона, АВС – анализ, XYZ–анализ. Мы указали коэффициенты, необходимые для оценки уровня запасов на предприятиях розничной торговли. Убедились в том, что основополагающими коэффициентами являются оптимальный размер заказа и страховой запас. Кроме того, мы убедились, что при анализе эффективности политики управления запасами необходим комплексный подход, учитывающий воздействие как на структуру запасов, так и контроль за состоянием запасов. 25 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ ООО «ТЕПЛОСЕРВИС-КОМПЛЕКТ» 2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Теплосервис-Комплект» Общество с ограниченной ответственность «Теплосервис-Комплект» осуществляет свою деятельность с 21 апреля 2008 года согласно дате внесения в ЕГРЮЛ записи о создании организации. ОГРН 1082801003944, ИНН/КПП 2801131520/280101001. ООО «Теплосервис-Комплект» осуществляет свою деятельность на основании Устава организации, а также действующего законодательства Российской Федерации в сфере гражданских правоотношений и предпринимательской деятельности. Во главе общества стоит директор Анищенко С.С. Согласно Уставу, ООО «Теплосервис-Комплект» занимается следующими видами деятельности по ОКВЭД: 46.73.3 Торговля оптовая санитарно-техническим оборудованием – основной вид деятельности; 33.13 Ремонт электронного и оптического оборудования; 33.20 Монтаж промышленных машин и оборудования; 35.12 Передача электроэнергии и технологическое присоединение к распределительным электросетям; 35.13 Распределение электроэнергии; 35.30.2 Передача пара и горячей воды (тепловой энергии); 35.30.3 Распределение пара и горячей воды (тепловой энергии); 35.30.4 Обеспечение работоспособности котельных; 35.30.5 Обеспечение работоспособности тепловых сетей; 36.00.2 Распределение воды для питьевых и промышленных нужд; 41.20 Строительство жилых и нежилых зданий; 42.21 Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения; 42.22.1 Строительство междугородних линий электропередачи и связи; 26 Кроме того, ООО «Теплосервис-Комплект» вправе заниматься иной, не запрещенной законом деятельностью. Организация расположена по адресу 675000, г. Благовещенск, ул. Зейская, 319/1 (юридический адрес), где располагается основной офис ООО «Теплосервис–Комплект», исполняющий административно–распорядительную функцию. Также у организации есть пункт оптовых и розничных продаж, расположенный по адресу ул. Фрунзе, 91. Кроме того, ООО «Теплосервис–Комплект» владеет рядом объектов на территории г. Благовещенска и Благовещенского района. Организационная структура ООО «Теплосервис-Комплект» представлена на рисунке 7. Директор Заместитель директора Руководитель отдела по работе с клиентами Бухгалтеркассир Менеджеры по продажам Кладовщик Грузчики Транспортный отдел (экспедиторы) Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Теплосервис–Комплект» Данная структура управления является линейной. Сущность управления линейной структуры заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю, и так вплоть до высшего лица в организации. Руководитель заключает договоры с юридическими и физическими лицами; осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов; защищает 27 имущественные интересы и деловую репутацию предприятия; заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания; определяет состав, численность и заработную плату работникам. Работу данного предприятия можно описать следующим образом: 1) Руководство деятельностью предприятия осуществляет директор. Руководитель заключает договоры с юридическими и физическими лицами; осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов; защищает имущественные интересы и деловую репутацию предприятия; заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания; определяет состав, численность и заработную плату работникам. - заместитель директора подчиняется директору и выполняет все его распоряжения; - главный бухгалтер подчиняется директору и осуществляет бухгал- терский учет предприятия; - бухгалтер свою деятельность осуществляет на основании норма- тивно-распорядительных документов, указаний и распоряжений главного бухгалтера; - водитель-грузчик подчиняется заместителю директора. осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом и выполнения погрузочно-разгрузочных работ; - кладовщик: ведение учета складских операций и предоставление не- обходимой отчетности; - диспетчер: принимает заявки от покупателей, формирует отчетность о проданных товарах на предприятии. В рамках своей закупочной деятельности предприятие заключило 44 договора с 20 заказчиками в 2017 году эта сумма составила 25 432 093 руб. Наименьшая сумма по договору с ООО «Теплосервис-Комплект» оставляет 30 000 руб., 28 наибольшая – 6 004 636 руб. Наиболее крупным заказчиком организации является МКУ «Стройсервис», с ним подписан 1 контракт на сумму 6 004 636 руб., что составляет 24% от общего объема. С целью анализа финансового и экономического состояния предприятия проанализирован агрегированный баланс и отчет о прибылях и убытках предприятия за период 2015 – 2017 года (Таблица 5) [приложение А]: Таблица 5 – Динамика экономических показателей деятельности предприятия ООО «Теплосервис-Комплект» Показатели Товарооборот, тыс. руб. 2015 г. 2016 г. 2017 г. Отклонение 2016/2015 +,– % Отклонение 2017/2016 +,– % 50863 28001 15803 –22862 55,05 –12198 56,44 - - - - - - - 76 80 -2 97,44 4 105,26 87348 70816 6416 107,93 -16532 81,07 25653 10707 -19749 56,50 -14946 41,74 Прибыль от продаж, тыс. руб. 2915 Чистая прибыль, тыс. руб. 2915 2348 5096 -567 80,55 2748 217,04 2070 4895 -845 71,01 2825 236,47 Рентабельность продаж, % 11,93 3,10 - - - - Основные средства, тыс. руб. Среднесписочная числен78 ность работников, чел. Запасы, тыс. руб. 80932 Издержки, тыс. руб. 45402 17,45 В целом товарооборот компании за период с 2015 по 2017 год снизился почти в 3,2 раза: 2015 год – 50 863 тыс. руб., 2016 – 28 001 тыс. руб., и 2017 – 15 803 тыс. руб., соответственно, что связано с общим снижением покупательской способности в 2016 году. В период кризиса предприятие снизило издержки за счет использования запасов. Рост цен благоприятно повлиял на показатели прибыли от продаж. Наиболее актуальной проблемой предприятия является сильная конкуренция на рынке строительства Амурской области и реализации сантехнических товаров и услуг по монтажу сантехнического оборудования. На данном рынке функционируют сильные организации (таблица 6). 29 Таблица 6 – Конкурентоспособность ООО «Теплосервис-Комплект» сравниваемые показатели ООО «Теплосервис– ООО «Экспо–Строй» ООО «Олир» Комплект» Цена ++ ++ + Себестоимость ++ +++ ++ Экологичность ++ ++ + Примечание: характеристика экологичность определена из сертификатов соответствия материалов. Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность. Миссия ООО «Теплосервис-Комплект» – получение прибыли от качества производимых работ и услуг. Конкурентоспособность компании обеспечена предоставлением заказчику широкого комплекса услуг, включающих проектностроительные работы, услуги по реализации и установке сантехнического оборудования. ООО «Теплосервис-Комплект» использует сервисную концепцию маркетинга. Специфика сервисной концепции маркетинга – концентрация внимания на оказании услуг по сервисному обслуживанию процесса эксплуатации товара в течение всего срока его службы. Таблица 7 – Уровень производства ООО «Теплосервис–Комплект» в 2017 году, тыс. руб. Виды деятельности Продажа сантехнического оборудования Электромонтажные работы выручка 154272 Постоянные затраты 8700 Переменные затраты 78016 Цена за единицу 6688 Средние переменные 3392 10926 2978 4926 1821 821 Самой окупаемой позицией для ООО «Теплосервис-Комплект» является продажа сантехнического оборудования. Компании ООО «Теплосервис-Ком30 плект» необходимо более активно продвигать свои услуги на рынке реконструкции очистных сооружений. Большим резервом рентабельности характеризуется такое направление деятельности как строительство жилых домов, а вот объем электромонтажных работ ограничен в связи со спецификой основного производства. Экономическая цель любого предприятия – это получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно–техническая цель обеспечивает научно-технический уровень продукции и услуг. Производственная цель предприятия сосредоточена на обеспечении планового объема продукции и оказания услуг определенного качества при заданной ритмичности производства. Социальная цель предприятия – это качественный подбор кадров, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Цель маркетинга – сбор информации о внешнем окружении компании и поиска конкурентных преимуществ. Финансовая цель — это рациональное использование ресурсов и минимизация издержек. Построение дерева «целей» идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Вторым по прибыльности направлением деятельности для ООО «Теплосервис-Комплект» является строительство. Специфика закупочной логистики в строительстве связана с особенностями самого производственного процесса в данной отрасли. Во-первых, объекты жилищного строительства производятся непосредственно там, где они будут использоваться. Во-вторых, с развитием конкуренции домостроительное производство все больше будет сориентировано на удовлетворение индивидуальных запросов населения, направленных на то, чтобы жилье обладало особыми потребительскими свойствами, которые отвечают определенному периоду времени. Более высокой конкурентоспособностью обладают те организации, которые могут создать эффективную систему маркетинга. Причем крупные домостроительные организации, строящие многоэтажное жилье, смогут сохранить в 31 перспективе свои позиции на рынке, лишь предоставляя заказчику широкий комплекс услуг, включающих проектно-строительные работы, возведение, эксплуатацию, сохранность жилого фонда. [2] Таблица 8 – Бизнес-процессы ООО «Теплосервис-Комплект» Этап взаимодействия с покупателем Выбор поставщика Договор поставки Оформление заказа Бизнес-процесс Показатель эффективности Маркетинговые мероприятия-аудит поставщика Согласование контракта всеми отделами Подготовка заказа, ТЭО Удобство и гибкость параметров сделки Оперативность согласования Получение продукции Тестовые прогоны; Отправка груза Установка и наладка Установка и наладка Сервисное обслужива- Получение претензии; ние Устранение проблемы Существование оперативной обратной связи Соответствие продукции заявленным параметрам качества; Оперативность доставки Техническая оснащенность специалистов по наладке Наличие и предоставление подменного фонда Логистическая стратегия ООО «Теплосервис-Комплект» будет представлять собой следующий алгоритм: - формирование базы конкурирующих организаций: оценка потреби- телей, ценовой политики; - выбор контура экономических потоков: цепи поставок и цепи работ); - выбор маршрутов; - распределение портфеля заказов. Для оптимистического сценария (лучше текущей): Выберем регулирующую логистическую координацию, то есть режим рационального функционирования системы капитального строительства адекватной состоянию внешней и внутренней среды системы. Для пессимистического сценария (хуже текущей): здесь подойдет стратегия логистического аутсорсинга, которая заключается в оптимизации числа посредников, использовании инновационных поставщиков ив сокращении негативных последствий в сбое системы. 32 2.2 Логистическая стратегия работы с потребителями, поставщиками, посредниками ООО «Теплосервис-Комплект» На предприятии разработана система скидок и штрафов для покупателей и заказчиков. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) – скидка 2%, при оплате по факту отгрузки – скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены. При неисполнении договорных обязательств контрагентами последовательно проводятся следующие мероприятия: - оповещение контрагентов о необходимости погашения задолженно- сти (акты сверки); - рассылка претензий; - временное прекращение обслуживания контрагентов; - взыскание задолженности в судебном порядке. - Применение бальной системы надежности контрагента. Все контр- агенты объединены в четыре группы по уровню надежности: - риска; - повышенного внимания; - надежных клиентов; - «золотых» клиентов. Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода. Шкала оценки показателей надежности поставщиков приведена в таблице 9. Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оце- 33 нок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания – предприятия с 512 баллами, к надежным клиентам – с 12-27, к «золотым» – с 28-64. В зависимости от полученных в результате анализа показателей предприятие сможет разработать сбалансированную политику товарного кредита. Таблица 9 – Шкала оценки показателей надежности клиента Показатель Балльная система 2 3 1–2 2–4 10–15 15–20 1 <1 До 10 4 >4 >20 Срок работы с клиентом, лет Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, % Объем просроченной задол- 50–100 20–50 5–20 0–5 женности на конец периода, % от объема отгрузки Диапазон значений показателей устанавливается кредитной политикой исходя из целей и возможностей компании При выборе поставщика отталкиваются от 2 критериев: стоимости приобретения и качества обслуживания. Качество обслуживания предполагает: - удаленность поставщика; - сроки исполнения заказа; - поставка запчастей; - кредитоспособность и финансовое положение поставщика. Кроме того, используют комплексный коэффициент: К ком = (1 – Кн) *Кас*Кк, (23) где Кн – коэффициент невыполнения договоров поставки по срокам; Кас – выполнение договорных обязательств по ассортименту; Кк – выполнение договорных обязательств по качеству. Эффективным инструментом при выборе поставщика является метод экспертных оценок. 34 Таблица 10 – Ранжирование поставщиков Критерий Надежность Сроки Цена Интегральная оценка Значимость 0,3 0,2 0,4 ПАО «Квик–микс» 10 7 6 6,8 МКУ «Стройсервис» 8 10 10 8,4 ООО «Славдом» 6 9 8 6,8 Как видим из произведенных расчетов, наиболее предпочтительным поставщиком является МКУ «Стройсервис». Главный календарный план по запасам ООО «Теплосервис–Комплект» представлен на рисунке 8. Рисунок 8 – Календарный план по запасам В таблице 11 представлены данные об объемах используемых материалов и представлен перечень основных поставщиков исследуемого предприятия. Таблица 11 – Объемы используемых материалов и перечень их поставщиков ООО «Теплосервис–Комплект» Виды материальных ресурсов Кирпич Бетон Железобетонные конструкции Арматура Ед. изм. Объем поставок в год тыс./шт. 1500 М3 2000-3000 3 М 2500 Т 120 35 Основные поставщики Силикатный завод №1 МКУ «Стройсервис», ЗКПД 4 ООО «Металлопторг» Металлопрокат Т 50 - 60 Стеклопакеты м2 1500 Горюче – смазочные материалы Т 220 – 250 Пиломатериалы м3 100–200 Раствор м3 10000 Продолжение таблицы 11 ООО «Вилси» ООО «Металлопторг» ООО «БАМ» ООО «Скороделофф» ОАО «Лукойл–Интер–карт»» ООО «Волгапетролеум» ООО «Амурский лес» ООО «Лес» ООО «Раствор» КЗЖБИ Определение рационального размера заказа производится по формуле: Q з = √ (2 * Q г * С з) / С ск, (24) где Q з – размер стандартного заказа, т; Q г – годовой объем потребления, т; С з – издержки по заказу; Сск – издержки по содержанию 1 т. продукции на складе за год, руб./т. Объем потребности в товарных запасах обусловлен многими факторами, среди которых наибольшее значение имеют масштабы деятельности, отраслевая принадлежность предприятия. Внедрение программно-целевого подхода определяет решение задач такого вида при помощи экономико-математического моделирования. Для оптимизации размера текущих запасов ТМЦ используем Модель экономически обоснованного размера заказа (EOQ). В основе EOQ-модели лежит функция совокупных расходов (TC), которая отражает расходы на приобретение, доставку и хранение запасов. (25) где p – цена покупки или себестоимость производства единицы запасов; 36 D – годовая потребность в запасах; K – стоимость организации заказа (погрузка, разгрузка, упаковка, транспортные расходы); Q – объем партии поставки. То есть задача сводиться к максимизации прибыли за счет увеличения удельного веса наиболее доходных, оборачиваемых товаров, а также к оптимизации объема поставки материала. Таблица 12 – Объемы производства, в тоннах Наименование товара Металлопрокат 2017 год 2 квартал 3 квартал 164 6508 1 квартал 46 4 квартал 6 068 Таблица 13 – Транспортные расходы на 1 единицу номенклатурной группы, в тыс. руб. Наименование услуг Металлопрокат 1 квартал 878,37 2017 год 2 квартал 3 квартал 311,60 256,50 4 квартал 1072,55 В затраты на хранение входят расходы по содержанию склада, арендная плата за пользование оборудованием. Таблица 14 – Затраты на хранение Наименование товара Затраты на хранение, тыс. руб. Глина 6,23 Таким образом, решение модели оптимальной поставки материала вычисляется по формуле 1. На 1 квартал: EOQ (глина) =114 шт. Таким образом, для каждого квартала можно рассчитать: - объем необходимых средств для определенных работ; - величину предполагаемой прибыли, посредством умножения маржи i-той работы на объем оптимальной поставки. 37 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ ООО «ТЕПЛОСЕРВИС-КОМПЛЕКТ» 3.1 Пути повышения эффективности технологии управления запасами ООО «Теплосервис-Комплект» В основе планирования мероприятий по совершенствованию технологии управления запасами в ООО «Теплосервис-Комплект» применим программноцелевой подход (рисунок 9). Формирование политики управления запасами предприятия Внедрение Модели оптимального заказа Автоматизация складского учета Рисунок 9 – Программно-целевой подход при формировании эффективной технологии управления запасами торгового предприятия Объем потребности в товарных запасах обусловлен многими факторами, среди которых наибольшее значение имеют масштабы деятельности, отраслевая принадлежность предприятия. Внедрение программно-целевого подхода определяет решение задач такого вида при помощи экономико-математического моделирования. Для оптимизации размера текущих запасов ТМЦ используем Модель экономически обоснованного размера заказа (EOQ). То есть задача сводится к максимизации прибыли за счет увеличения удельного веса наиболее доходных, оборачиваемых товаров и услуг, а также к оптимизации объема поставки товара. Как мы уже определились, мероприятиями по совершенствованию управлением запасов на исследуемом предприятии будут вопросы, связанные с автоматизацией учета и внедрением модели оптимального заказа. Складской учет в ООО «Теплосервис–Комплект» ведет кладовщик, а за бухгалтером закреплены контрольные функции (рисунок 10). 38 Компьютерная система Аппаратные средства Программные средства Документация Персонал Автоматизированная информация Контрольные процедуры Рисунок 10 – Средства автоматизированного учета складских запасов Программные средства могут быть системными или прикладными. Системные программы выполняют общие функции. Такие программы разрабатывают поставщики аппаратных средств или компании, специализирующиеся в области программного обеспечения. Последние компании могут модифицировать обеспечение с учетом индивидуальных требований. Прикладные или пользовательские программы пользователь разрабатывает самостоятельно. К аппаратным средствам компьютерной системы обработки данных относятся: процессор, жесткий диск, устройство чтения, CD–ROM, принтеры и сетевые карты (рисунок 11). Алгоритм выбора программы учета Функционал Специфика предприятия Технические требования к комплексу Рисунок 11 – Процесс выбора программного обеспечения для складского учета на предприятии 39 Документация в компьютерной системе – это описание системы и структуры управления применительно к вводу, обработке и выводу данных, обработке сообщений, логическим и другим командам. Назначение процедур контроля состоит в обеспечении записи операций и предупреждении или регистрации ошибки. 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий Издержки, связанные с внедрением необходимого программного продукта приведены в таблице 15. Таблица 15 – Бюджетные характеристики программного обеспечения Программный продукт 1С:Предприятие ИНФО–Бухгалтер БЭСТ Галактика Минимальная стоимость лицензии, руб. 3840 4000 2170 2550 Вывод: программный продукт 1С – не самый дешевый в предложенной линейке, но в данном случае мы учитываем характеристику максимальной адаптивности ПО к требованиям предприятия. Поскольку мы внедряем процесс автоматизированного учета на конкретном предприятии, мы решаем, что программа будет сетевая. В зависимости от этого мы выбираем аппаратные средства. Терминал Компьютер кладовщика Компьютер бухгалтера и руководителя Рисунок 12 – Схема автоматизации складского учета предприятии Терминал должен быть мощнее обычного компьютера. Таким образом, затраты на автоматизацию конкретного предприятия найдет свое выражение в следующей таблице 16. 40 Таблица 16 – Предполагаемая смета по автоматизации складского учета Элементы автоматизации учета Компьютерное обеспечение ASUS X54HR–SX287R Лицензия на программный продукт 1С Обучение персонала Итого затрат Стоимость, руб. 53970 11520 6000 71490 Внедрение моделирования оптимального заказа также предполагается на базе программного продукта 1С (таблица 17). Таблица 17 – Предполагаемая смета по внедрению модели оптимального заказа Статьи расходов Техническое задание разработчику Создание НМА и приобретение на него неотъемлемого права Обучение персонала Итого затрат Стоимость, руб. 34000 239550 36000 309550 Для анализа движения денежных средств компании составим таблицу 18. Таблица 18 – Движение денежных средств в ООО «Теплосервис-Комплект» Виды деятельности Денежные средства от операционной деятельности Денежные средства от инвестиционной деятельности Денежные средства, полученные от финансовой деятельности Денежные средства, в тыс. руб. 1,29 0,007 0,04 Доход от инвестиций представлен как разница между достигнутым cash – flow (CF) по инвестициям и начальными инвестициями (И): УД = (CF – И) / И, (тыс. руб.) (26) Рассчитаем доход от инвестиций: (1,29 – 0,007)/ 0,007 = 183,29 тыс. руб. Коэффициенты денежного покрытия в ООО «Теплосервис–Комплект» представим в таблице 19. 41 Таблица 19 – Коэффициенты денежного покрытия в ООО «Теплосервис-Комплект» Коэффициент и его обозначение 2017 2018 Коэффициент денежного покрытия капитальных затрат CER 78,61 31,5 Коэффициент инвестиционного притока IRR 0,10 – 0,03 Коэффициент финансового притока FIR 1,80 0,1 Необходимо периодически оценивать эффективность выбранных стратегий и корректировать их. В этом направлении эффективно использовать инструментарий маркетингового контроля. Рассмотрим, из каких составляющих будет складываться рост дохода компании (таблица 20). Таблица 20 – Рост дохода в результате предложенных мероприятий Наименование мероприятия Предполагаемый рост выручки, тыс. руб. Рост прибыли тыс. руб. Модель оптимального заказа 371,97 164,17 Автоматизация складского учета 300,00 6,16 Итого 671,97 170,33 Как видно из таблицы 20, рост рентабельности ООО «Теплосервис-Комплект» составит 170,33/671,97=25,3%, что является положительным моментом в направленной деятельности. Таким образом, мы видим эффективность предложенных мероприятий. Оценка эффективности принятой политики является одним из инструментов контроля. Для реализации мероприятий необходимо не только учесть затраты и определить экономическую эффективность, но определить социальную эффективность мероприятий и график их внедрения. График внедрения мероприятий в ООО «Теплосервис-Комплект» представим в таблицах 21 и 22. 42 Таблица 21 – График внедрения мероприятия по автоматизации складского учета в ООО «Теплосервис-Комплект» Наименование этапов внедрения Создание резервной копии учета Обучающие семинары Проверка настроек складского учета Синхронизация «Подразделений» и «Номенклатурных групп» Формирование оборотно-сальдовых ведомостей и аналитики по контрагентам Сверка правильности переноса Период переноса Дата апрель май 1 полугодие 2 квартал июль 18.04.2019 31.05.2019 03.06.2019 2 квартал 16.07.2019 08.07.2019 10.07.2019 Таблица 22 – График внедрения мероприятий по моделированию оптимального заказа в ООО «Теплосервис-Комплект» Наименование этапов внедрения Техническое задание разработчикам Настройки управленческого учета Регистрация права Обучение персонала Сертификация персонала Период переноса Дата июль август сентябрь сентябрь октябрь 10.07.2019 02.08.2019 23.09.2019 30.09.2019 31.10.2019 Кроме того, необходимо определить ответственных исполнителей (таблица 23). Таблица 23 – Центры ответственности внедрения мероприятий по совершенствованию технологий управления запасами ООО «Теплосервис-Комплект» Ответственный Заместитель директора Заместитель директора Мероприятие автоматизация складского учета расчет модели оптимального заказа Социальная эффективность предложенных мероприятий: - усовершенствование условий труда кладовщика; - улучшение обслуживания клиентов (маркетолог и потребности кли- ентов); 43 - сокращение текучести кадров, связанное с престижностью работода- теля и развитием творческого подхода и поощрении инициатив в управлении предприятием. Вывод: таким образом, в ходе анализа существующей технологии управления запасами были обнаружены недостатки: - нет автоматизированного оперативного складского учета; - расчет запасов на предприятии производится на основе экспертной оценки заместителя директора. Несмотря на положительные тенденции в развитии предприятия, выявленные в ходе финансового анализа, предприятие несет риски, связанные с ростом неликвидов. В качестве мероприятий по совершенствованию уровня товарных запасов были предложены следующие направления: - использование модели оптимального заказа; - автоматизация складского учета. 44 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Предметом изучения логистики является методология оптимизации управления экономическими объектами на основе системного подхода. Логистика в качестве объекта исследования рассматривает материальные и сопутствующие им информационные и финансовые потоки. Основное преимущество логистического подхода состоит в том, что функционирование каждого элемента логистической системы определяется целевой функцией системы в целом, а также другими элементами. Системный подход позволяет оптимизировать показатели функционирования отдельных элементов, обеспечивая повышение эффективности функционирования всей системы. Вопросы рационализации управления запасами относятся к сфере применения закупочной логистики. При исследовании логистических издержек ООО «Теплосервис-Комплект» применялись методы стратегического, стоимостного и функционально-стоимостного анализа логистических затрат. Исследование деятельности анализируемого предприятия показало, что интенсивность использования материальных ресурсов нестабильна. На базе материалов исследования были выявлены недостатки, заключающиеся в том, что предоставление информации о затратах происходит раз в месяц, а это низкая оперативность в логистическом учете. В качестве методов повышения эффективности при осуществлении логистических операций в ООО «Теплосервис–Комплект» мы предлагаем внедрить систему бюджетирования и реструктуризировать процесс документооборота. В третьей главе сформулированы рекомендации по снижению издержек при осуществлении логистических операций на исследуемом предприятии. В качестве рекомендаций были следующие мероприятия: - необходимо изменить ассортиментную политику путем расширения товарной номенклатуры за счет включения новых товарных групп; - целесообразно автоматизировать складской учет; - использование метода определения оптимального запаса. 45 Оценивая эффективность принятой стратегии, мы использовали контрольную функцию маркетинга. Поскольку предложенные мероприятия способствуют росту прибыли ООО «Теплосервис-Комплект», то считаем их внедрение целесообразным. С точки зрения снижения издержек в закупочной логистике большое значение имеет обоснованность нормирования запасов. В курсовой работе рассмотрены наиболее распространенные методы нормирования запасов и определена мера их обоснованности. Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволят снизить издержки в закупочной логистике, повысят эффективность процессов снабжения на предприятии. 46 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1 Анискин, Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М., 2014. – 312 с.; 2 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Издательство «Питер», 2016. С. 56–64; 3 Бухонова, С.М., Дорошенко Ю.А., Бендерская О.Б. Комплексная ме- тодика анализа финансовой устойчивости предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2016. 562с.; 4 Володин В.В., Огай О.А., Нефедов Ю.В. Операционный менеджмент. – М.: Маркет–ДС, 2016. 425с.; 5 Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних спе- циальных учебных заведений. – 2–е изд.– М.: информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 3–е издание. 2014г – 228 с.; 6 Гольшина, П.В. Финансовые рычаги повышения фондоотдачи. – М., 2015. С. 45–59; 7 Градов, А.П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб.: Социальная литература, 2014. 435 с.; 8 Гражданский Кодекс Российской Федерации. Часть 1. №51–ФЗ от 30.11.94 (в ред. ФЗ 181 от 18.07.2009) 9 Грузинов, В.П. Экономика предприятия; учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. 564 с.; 10 Демичев, Г.М. Складское, тарное хозяйство и технология транс- портно–складских процессов. Учебник. / М: Высшая школа, 2–е издание. – 2016. – 248 с.; 11 Дыбская, В. Склад как элемент логистической системы. // РИСК, 2000, № 1–2, с. 35–42.; 12 Зубин, С.И. Логистика [Электронный ресурс]: учебное пособие / С.И. Зубин. – Электрон. текстовые данные. – М.: Евразийский открытый институт, 2016. – 56 c. – 978–5–374–00405–2. – Режим доступа: http://www. iprbookshop.ru /10762.html; 47 13 Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебник. – М.: Новое знание, 2018. 253 с.; 14 Камаев, В. Д. Экономическая теория: Учебник. – М.: Владос, 2014. 564 с.; 15 Карлоф, Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 2014. 587 с.; 16 Карпова, Т.П. Основы управленческого учета. – М: ЮНИТИ, 2013. 364 с.; 17 Корсаков, А.А. Основы логистики [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.А. Корсаков. – Электрон. текстовые данные. – М.: Евразийский открытый институт, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2015. – 69 c. – 5–7764–0362–6. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/10749.html 18 Левкин, Г.Г. Логистика [Электронный ресурс]: учебник / Г.Г. Левкин, А.М. Попович. – Электрон. текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2014. – 240 c. – 978–5–7779–1766–9. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/59608.html; 19 Левкин, Г.Г. Логистика на предприятиях АПК [Электронный ресурс]: учебное пособие / Г.Г. Левкин. – 3–е изд. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Вузовское образование, 2018. – 59 c. – 978–5–4487–0100–9. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/70750.html; 20 Межов, Н.С. Формирование модели эффективного инвестирования инноваций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – №4. С. 23–28; 21 Методические указания по бухгалтерскому учету материально–про- изводственных запасов (в ред. Приказа Минфина РФ №33н от 23.04.2002) 22 Мишина, Л.А. Учебное пособие по логистике [Электронный ресурс] / Л.А. Мишина. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Научная книга, 2013. – 159 c. – 2227–8397. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/6295.html; 23 Петров, А.Н. Деловое планирование: Методы. Организация. Совре- менная практика. – М.: Финансы и статистика, 2017. 425 с.; 48 24 Петров, А.Н. Деловое планирование: Методы. Организация. Совре- менная практика. – М.: Финансы и статистика, 2018. 365 с.; 25 Радионов, Н.А. Прогнозирование доходности предприятия на основе инновационно–инвестиционного подхода // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – №2. С.45–48; 26 Савицкая, Л.Г. Антикризисное управление. – М.: Финансы и стати- стика, 2017. 456 с.; 27 Фролова, Г.Н. Инвестиционно–финансовый портфель: Книга инве- стиционного менеджера – М.: СОМИНТЕК, 2018. 487 с.; 28 Хабаров, В.И. Основы логистики [Электронный ресурс]: учебное по- собие / В.И. Хабаров. – Электрон. текстовые данные. – М.: Московский финансово–промышленный университет «Синергия», 2013. – 368 c. – 978–5–4257– 0088–9. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/17033.html; 29 Цверов, В.В. Обоснование варианта доставки продукции «от двери до двери»: Методические указания к выполнению практических работ. – Н.Новгород: ВГАВТ, 2014. – 14 с.; 30 Цверов, В.В. Справочник инвестиционного менеджера. Часть 1 – М.: Дело, 2014. 234 с.; 31 Шеремет, А. Д., Сайфулин Р. С. Методика комплексного анализа хо- зяйственной деятельности промышленного предприятия (объединения). – М.: Экономика, 2013.С. 85–92; 49 Приложение А Бухгалтерский баланс предприятия ООО «ТеплосервисКомплект» за период 2015 – 2017 гг. (Все суммы указаны в тысячах рублей) Форма № 1 код БАЛАНС (актив) 1600 БАЛАНС (пассив) 1700 2015 нач./ кон. 70995 91145 70995 91145 2016 нач./ кон. 91145 96289 91145 96289 2017 нач./ кон. 96289 93758 96289 93758 Внеоборотные активы Нематериальные активы 1110 Результаты исследований и разработок 1120 0 0 0 0 0 0 Основные средства Финансовые вложения Итого внеоборотных активов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70995 80932 0 7476 0 80932 87348 7476 8704 0 87348 70816 8704 22196 0 0 2737 0 70995 91145 2737 237 0 91145 96289 237 746 0 96289 93758 70995 73920 75990 73920 ИТОГО капитал 1300 70995 73920 Долгосрочные обязательства Долгосрочные заемные средства 1410 0 ИТОГО долгосрочных обязательств 1400 0 75990 73920 75990 80885 75990 80885 0 0 0 0 0 183 0 183 1128 17042 1128 616 19171 17042 19171 12257 Запасы 1150 1170 1100 Оборотные активы 1210 Дебиторская задолженность 1230 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты 1240 Прочие оборотные активы Итого оборотных активов 1260 1200 1250 Капитал и резервы Уставный капитал (складочный капитал, 1310 уставный фонд, вклады товарищей) Краткосрочные обязательства Краткосрочные заемные обязательства 1510 Краткосрочная кредиторская задолженность 1520 50 ИТОГО краткосрочных обязательств 1500 17225 20299 12873 Отчет о финансовых результатах (Все суммы указаны в тысячах рублей) код 2015 2016 2017 Форма № 2 нач./ кон. нач./ кон. нач./ кон. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка 2110 0 50863 28001 50863 28001 15803 Себестоимость продаж 2120 0 45402 25653 45402 25653 10707 Валовая прибыль (убыток) 2100 0 5461 2348 5461 2348 5096 Прибыль (убыток) от продаж 2200 5682 5461 2348 5461 2348 5096 Прочие доходы и расходы Прочие расходы 2350 0 2546 0 2546 0 0 Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 0 2915 2348 2915 2348 5096 Текущий налог на прибыль 2410 0 0 278 0 278 201 0 0 0 Чистая прибыль (убыток) 2400 0 2915 2070 2915 2070 4895 51
