_______________________________________________________________________________________________________ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ Факультет экономики и менеджмента Кафедра теории и социологии управления Особенности стратегического управления в малых предприятиях Реферат по стратегическому менеджменту Преподаватель: проф. Кох И.А. Студент: Карпюк П.А. Группа: М – 042 Екатеринбург 2020 Оглавление Введение .....................................................................................................................................1 Важность стратегического менеджмента на малых предприятиях ......................................2 Особенности стратегического управления на малых предприятиях ....................................4 Стратегии, подходящие малым предприятиям .......................................................................8 Заключение ...............................................................................................................................12 Библиографический список ....................................................................................................13 Введение Предприятия малого бизнеса – это фундамент, основа современной рыночной системы. Помимо того, что они обеспечивают занятость населения, в то время как на крупных предприятиях регулярно сокращается количество рабочих мест, малые предприятия являются индикатором уровня конкуренции, которая стимулирует технологическую модернизацию производства и освоение новых видов товаров и услуг. Сферы экономики, в которых наиболее эффективно функционируют малые предприятия – это, во-первых, сфера услуг: реклама и маркетинг, консалтинговые услуги, техническое обслуживание и ремонт (как бытовой и электронно-вычислительной техники, так и машинного и станкового оборудования) и т.д. Во-вторых – торгово-закупочная и посредническая деятельность: брокерская, дилерская, деятельность оптовых покупателей, торговых и промышленных агентов и прочие виды деятельности. Почему же функционирование предприятий данных сфер выгоднее в форме малых организаций? Помимо уже названных причин – предоставления рабочих мест и создания конкурентной атмосферы на рынке – малые предприятия наиболее гибкие и приспосабливающиеся, что позволяет им быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, подстраиваться под регулярно меняющиеся потребности потребителей, выходить на новые рынки и заполнять образующиеся на старых рынках ниши. Соответственно, государство должно быть заинтересовано в развитии малого предпринимательства, особенно в условиях, в которых нужно стимулировать ускоренное экономическое развитие и внедрение инноваций, в том числе технологических, инновационных и маркетинговых. На 1 января 2011 года на территории Российской Федерации было зарегистрировано 1 млн. 644 тыс. малых и микропредприятий [1]. Их количество на протяжении десяти лет неизменно увеличивалось и к 10 января 2019 года составило 6 млн. 41 тыс. [2]. Учитывая 1 динамику роста количества предприятий малого предпринимательства, а соответственно и ужесточение конкуренции в сферах экономической деятельности, в которых они существуют, становится очевидной необходимость изучения и внедрения теорий и практик стратегического менеджмента, постоянного анализа рыночной и экономической ситуации, выстраивании на его основе средне- и долгосрочного планирования на малых предприятиях с целью борьбы за потребителя, у которого появляется все больше возможностей получить те или иные услуги, в том числе (что очень актуально в сложившейся ситуации) не выходя из дома, то есть – дистанционно. Цель работы: раскрытие сущности стратегического управления, формирование представления о стратегическом планировании на малых предприятиях, а также должного отношения к осуществлению мероприятий по долгосрочному развитию малого бизнеса в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке и нарастании кризисных явлений в экономике. Задачи работы: 1. Обоснование значимости стратегического управления на малых предприятиях. 2. Определение сути и содержания процесса управления стратегическими изменениями на малых предприятиях. 3. Определение типов стратегий, подходящих для предприятий малого бизнеса. Важность стратегического менеджмента на малых предприятиях Кризисное состояние российской экономики препятствует осуществлению долгосрочного стратегического планирования в его классическом понимании: на 5 или даже 10 и более лет. Однако, это вовсе не означает, что предприятия малого бизнеса могут выпустить данный аспект из поля своего зрения и заниматься только оперативным управлением. Понимание места организации на рынке, ее возможностей и потенциала роста, постановка и достижение, как минимум, отдаленных целей, а также стремление к развитию и расширению являются ключевыми факторами успешного развития предприятия в долгосрочной перспективе, которое позволит быть более устойчивым к изменениям экономической конъюнктуры и кризисным явлениям. Несмотря на то, что количество малых предприятий (в том числе микропредприятий) ежегодно возрастает, наивно полагать, что происходит исключительно появление новых предприятий – просто появляется их больше, чем выбывает. Кроме того, с последствиями пандемии короновирусной инфекции еще только предстоит столкнуться, а тот факт, что уже 2 сейчас многие предприятия терпят значительные убытки или даже закрываются, причем не только в России, говорит о потенциальном будущем сокращении количества организаций малого бизнеса. Следовательно, конкуренция на многих рынках ослабнет, поэтому важно грамотно использовать момент и выстроить процесс управления, в том числе и стратегического, таким образом, чтобы пережить кризис с наименьшими потерями, а также оказаться в наиболее выигрышном положении по сравнению с конкурентами по выходе из кризиса. Для малых предприятий преимущества стратегического управления и долгосрочного планирования заключатся в следующем: 1. Предоставляет возможность сформировать представление о конкурентной позиции компании на рынке, ее сильных и слабых сторонах, возможностях к развитию и совершенствованию производства; 2. Обеспечивает увеличение мобильности, гибкости организаций малого предпринимательства, скорости принятия управленческих решений, что на уровне малого и среднего бизнеса являются ключевыми факторам успешного функционирования в среднесрочном и долгосрочном периодах; 3. Предоставляет возможность осуществления действий, носящих превентивный характер, то есть направленных на предотвращение последствий каких-либо явлений или снижение экономического эффекта для организации последствий данных явлений Некоторые авторы, такие как П.В. Голов, например, считают, что кажущаяся на первый взгляд нецелесообразность долгосрочного стратегического планирования в условиях общей непредсказуемости экономической конъюнктуры и подверженности российского бизнеса кризисным явлениям на самом деле не обоснована. «В действительности же, напротив, особенности современной рыночной экономики – усиливающаяся глобализация, интенсивная конкуренция, сокращение жизненного цикла товаров, возрастающая роль НИОКР – превращают стратегическое планирование в бизнесе в важнейший фактор, определяющий условия его выживания и развития» [3]. Неготовность к последствиям тенденций развития экономики, или же неспособность реорганизовать свое предприятие таким образом, чтобы оно отвечало передовым требованиям своего времени, не приведет ни к чему иному, кроме как к постепенному упадку и его выбытию (вытеснению конкурентами) с рынка. Вот почему так важно уделять внимание стратегическому планированию и долгосрочному развитию даже на малых предприятиях. 3 Особенности стратегического управления на малых предприятиях Успешное развитие любого предприятия, в том числе и малого, в долгосрочной перспективе заключается в грамотном стратегическом планировании и управлении. Руководитель должен уметь не только осуществлять оперативное управление организацией и вмешиваться, при необходимости, во внутренние процессы ее деятельности, но также уделять внимание анализу внешней среды, подмечать особенности её развития, своевременно реагировать на изменения и подстраивать предприятие под потенциально новые условия существования. Кроме того, всякое предприятие должно иметь определенные цели, для которого оно создается. И речь здесь идет не столько о прибыли и экономической выгоде, которую извлекает владелец, а о том социальном или рыночном назначении, которое предприятие выполняет. Когда мы ставим перед собой определенные цели, мы должны иметь четкое представление, каким образом они должны быть достигнуты, по сути, это и есть стратегическое планирование: определение долгосрочных целей и путей их достижения. При этом, совершенно необязательно, чтобы эти цели оставались неизменными, более того, при достижении старых, важно уметь поставить новые. Подобный подход есть ключ к постоянному развитию организации, который поможет ей наращивать свою мощь и оставаться конкурентоспособной в любой ситуации. Все это в равной степени относится и к предприятиям малого бизнеса. «Отсутствие стратегии в организации приводит к поражению в рыночной борьбе. В первую очередь это происходит из-за того, что предприятия планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться или в нем не будет происходить значительных изменений» [4]. Изменение рыночной конъюнктуры является главным аргументом к постоянному осуществлению нововведений, в том числе и стратегических. Процесс стратегического управления можно разбить на несколько основных стадий, основываясь на функциях управления как таковых: 1. Стратегическое планирование (постановка целей долгосрочного развития, разработка в соответствии с ними плана стратегических изменений организации); 2. Организация исполнения плана (постановка конкретных задач и определение сроков их выполнения с целью поэтапного достижения стратегических целей на предприятии); 4 3. Координация действий формулирование сотрудников задач, донесение по достижению ключевого смысла задач (четкое стратегических преобразований до каждого сотрудника); 4. Мотивирование сотрудников на достижение стратегических целей (обоснование их личной выгоды в результате достижения плановых целей); 5. Контроль за процессом реализации стратегического плана (контроль за соответствием реальных показателей плановым, корректировка плановых показателей при необходимости). Итоговая стратегия развития предприятия является результатом процесса стратегического управления, проводимого руководителем организации на каждой, из вышеперечисленных стадий. Наиболее приоритетный вариант для организации тот, при котором стратегическое управление проводится с применением аналитических методов. Можно даже сказать, что анализ является обязательным условием при разработке стратегической модели организации. Для того, чтобы анализ показал максимально точный и достоверный результат, его необходимо провести по трем основным элементам: 1. Внутренней среде 2. Внешней среде 3. Макроокружению Анализ внутренней среды подразумевает оценку текущего положения и потенциальных возможностей организации в области работы с кадрами (кадровая политика или принципы формирования кадрового состава): необходимость и целесообразность повышения квалификации профессиональных работников и должностных служащих организации, предоставления возможностей для осуществления научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельностей и т.д; в области производственного процесса с точки зрения эффективности операционных, организационных и технико-технологических характеристик; в области финансов предприятия: оценка эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностями, финансовой устойчивости организации (способности за счет собственных средств погасить все возможные обязательства, которые существуют в организации на данный момент, например, обязательства по кредитам перед банками), состояния основных производственных фондов организации и т.д.; в области маркетингового продвижения компании и ее продукции на рынке; а также в области организационной культуры предприятия. 5 Анализ внешней среды, в свою очередь, позволяет грамотно оценить все внешние, по отношению к организации, факторы, влияющие на ее деятельность. Подразумевается анализ среды прямого воздействия, то есть поставщиков (сырья и ресурсов, оборудования и энергии, капитала, а также трудовых ресурсов), потребителей (непосредственных потребителей, фирмпроизводителей продукции из производимых нами ресурсов, фирм-посредников при реализации продукции, бюджетных организаций и учреждений, иностранных потребителей), конкурентов (среди продавцов, среди поставщиков, среди потребителей, отслеживание возможностей появления на рынке новых конкурентов и т.п.). Анализ макроокружения подразумевает оценку среды косвенного воздействия внешней среды, к которой относятся государственно-политические, экономические, социально-демографические, международные, научно-технологические, правовые факторы, природно-ресурсные и культурные факторы. «Особенностями разработки стратегии является то, что она основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей фирмы; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности предприятия на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов» [4]. С целью реализации данных задач необходимым условием выступает оценка сильных и слабых сторон организации, её возможностей для дальнейшего совершенствования деятельности, а также существующих рисков – проведение SWAT-анализа. Должен быть проведен анализ потенциала предприятия с точки зрения имеющихся ресурсов и возможностей для достижения поставленных целей, и задач; анализ внутренних факторов, обеспечивающих улучшение позиций фирмы-производителя на рынке; анализ факторов внешнего окружения, с целью адаптации к меняющимся условиям ее функционирования; анализ деятельности фирмы с целью поиска возможностей организации новых для компании видов деятельности, выходов на новые товарные или географические рынки. По итогу данного анализа должны быть предложены решения, которые лягут в основу стратегического управления и долгосрочного планирования в организации. В качестве основных стратегических целей предприятий малого бизнеса можно выделить следующие [5]: 1. «Имитация инновационных продуктов и выпуск с учетом предпочтений определенной категорий потребителей»; 6 2. «Увеличение прибыли в условиях минимизации коммерческого риска»; 3. «Удовлетворение спроса местного рынка»; 4. «Освоение новых рынков». Исходя из данных стратегических целей, предприятия малого бизнеса заинтересованы в их реализации с привлечением доступных для них инструментов, таких как: 1. Привлечение относительно недорогой рабочей силы (в бюджетном секторе российской экономики достаточно низкий средний уровень заработной платы работников, поэтому даже небольшие частные предприятия могут позволить себе пользоваться конкурентными преимуществами перед бюджетными организациями и учреждениями в области оплаты труда своих сотрудников); 2. Получение кредитных и налоговых льгот в соответствии с проводимой в стране политикой поддержки малого и среднего предпринимательства и реализуемыми в данной области федеральными, региональными и местными программами; 3. Государственная поддержка, например, в виде прямых субсидий на заработную плату сотрудников, как это происходит в настоящий момент в целях оказания помощи субъектам малого предпринимательства в условиях экономического кризиса, вызванного пандемией нового вируса. 4. И других инструментов достижения стратегических целей организации. Постановка долгосрочных целей имеет определяющее значение для стратегического управления, так как оно не может базироваться на текущей, операционный деятельности предприятия, оно отталкивается от потенциального будущего состояния компании, создаваемого в процессе реализации различного рода мероприятий, необходимых для достижения этих самых целей. Именно поэтому финансирование данных мероприятий носит целенаправленный характер и называется стратегическим инвестированием. Стратегические инвестиции представляют собой капиталовложения, носящий долговременных характер, осуществляемые для реализации долгосрочных стратегических целей организации. Осуществлять его необходимо для того, чтобы предприятие оставалось конкурентоспособным на рынке длительный период времени, а также было в состояние осуществить модернизацию производственно-хозяйственной, маркетинговой или организационной деятельности. Для того, чтобы вся проделанная руководителем работа по постановке стратегических целей и задач организации, планированию мероприятий по их реализации и финансированию, контролю за процессом внедрения в деятельность организации элементов системы 7 функционирования предприятия в будущем, имела законченный вид и принесла вещественный результат, необходимо определиться, в рамках какой стратегии будут реализовываться долгосрочные цели компании. Стратегии, подходящие малым предприятиям Занимаясь стратегическим управлением, руководитель держит в уме тот факт, что ключевой фактор данного процесса – перспективность, то есть все принимаемые уже на текущем этапе решения, реализуемые мероприятия будут иметь последствия в следующих периодах. Поэтому при выборе стратегии, которой будет придерживаться малое предприятие в ходе реализации своих долгосрочных целей, можно ориентироваться на различные, уже существующие базовые стратегии. Чтобы реализация стратегии оказалась успешной, необходимыми условиями являются: 1. Качество донесения до персонала стратегических планов и целей, функций и обязанностей сотрудников в процессе реализации данных планов и целей. Роль каждого участника процесса должна быть четко определена, должно быть разъяснено, какие преимущества они приобретут по итогу реализации стратегических планов, а также какие негативные, конкретно для них, моменты могут за этим последовать и т.д. 2. Преодоление сопротивления персонала. Не секрет, что многие работники организации, зачастую, опасаются серьезных изменений, так как они меняют привычное для них положение дел. Преимуществом предприятий малого бизнеса перед более крупными заключается в том, что штат сотрудников достаточно мал, иногда даже состоит всего из нескольких человек, поэтому процесс преодоления сопротивления сокращается во времени и упрощается до решения конкретных вопросов с весьма ограниченной группой лиц, которым может просто понадобиться более подробно и на конкретных примерах разъяснить причины принятых решений и грядущие в будущем последствия этих решений. 3. Своевременное обеспечение поступления ресурсов, необходимых для реализации стратегических планов, а также разработка плана реализации стратегии в виде целевых установок вовлеченным в процесс участникам. Достижения каждой из поставленных целей следует фиксировать, чтобы иметь 8 общее представление о том, на каком конкретном этапе на данный момент находится процесс реализации стратегического плана. Конечный выбор стратегии долгосрочного развития малых предприятий должен отталкиваться от основных преимуществ, которые они имеют, а именно: территориальная маневренность, гибкость и мобильность. Территориальная маневренность означает способность организации в сжатые сроки организовать производство или сбыт собственной продукции на другой территории (в другом регионе, в другом районе в рамках одного региона и т.п.). Гибкость характеризует способность компании адаптироваться под быстро меняющиеся условия конкурентоспособность функционирования в ситуациях внешней столкновения среды, с её различными жизнеспособность, сложностями и неопределённостями. Мобильность же означает способность предприятий малого бизнеса быстро действовать, принимать решения по любых аспектам, касающихся их производственной или иной деятельности. С учетом всех вышеперечисленных преимуществ малых предприятий можно выделить несколько типов стратегий, которые по своим характеристикам являются для них подходящими. Матрица «Продукт – Форма существования» Не секрет, что предприятия малого бизнеса, как правило, сложно назвать полностью независимыми. Крупные игроки на рынке, так или иначе, правила навязывают им игры, или определенную модель поведения. С точки зрения матрицы «Продукт – Форма существования», малым предприятиям предоставляется выбор между четырьмя основными стратегиями, которые зависят от двух факторов: схожесть производимой продукции с продукцией более крупных фирм и форма взаимодействия с более крупными фирмами, которая была выбрана организацией. Стратегия копирования («Ложный гриб»): малое предприятие, не имея возможности осуществлять крупные инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), пользуется разработками более крупных фирм. Как правило, продукция 9 этих предприятий представляет собой удешевленную копию, уступающую оригиналу по функционалу. Конкурентным преимуществом в данном случае становится более низкая цена, достигающаяся как раз за счет экономии на разработке и урезание функционала оригинального устройства. Данная стратегия подходит малым предприятиям, функционирующим на ранках бытовой и электронно-вычислительной техники, бытовой химии и косметики, фармацевтической продукции и т.д. Стратегия оптимального размера («Премудрый пекарь»): малое предприятие осуществляет свою производственную деятельность там, где неэффективно функционирование более крупных фирм, а именно в местах малого скопления потребителей для предоставления им базовых услуг. Подходит для предприятий общепита, косметических салонов, салонов красоты и парикмахерских и т.д. Является стратегий поддержания текущего уровня и не приемлема для организаций, ставящих перед собой цели расширения масштабов хозяйственной деятельности. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»): малое предприятие копирует не продукцию более крупных фирм, а те визуальные элементы и характеристики, с которыми потребитель ассоциирует данную фирму. Примером могут выступать корпоративные цвета, особенности логотипов и прочие элементы. Подходит для предприятий розничной торговли, общепита, однако серьезно ограничивает возможности для роста. Подвидом данной стратегии является «франчайзинг», то есть аренда малым предприятием торговой марки, оборудования и технологий производства более крупной фирмы. При этом малое предприятие становится зависимым и подконтрольным. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»): малое предприятие производит мелкие комплектующие изделия для продукции более крупных компаний. Для того, чтобы не впасть от них в зависимость, организациям малого бизнеса следует производить продукцию сразу для нескольких крупных фирм. Такой подход увеличивает мобильность малых предприятий, позволяет им «жалить» крупные компании низкой стоимостью собственной продукции, вынуждая вторых отказываться от части производств с целью снижения себестоимости продукции. Данная стратегия подходит для небольших промышленных предприятий. Исходя из целей, которые ставят для себя предприятия малого бизнеса, а также отрасли, в которой они функционируют, каждая из представленных выше стратегий может быть оптимальной для текущего функционирования. Однако, если в качестве долгосрочной цели 10 выступает расширение масштабов производства, наиболее подходящей выступает Стратегия копирования, так как позволяет компаниям по прошествии некоторого времени достичь такого финансового состояния, при котором они смогут полноценно финансировать НИОКР и начать выпуск собственной уникальной продукции. Стратегия голубого океана На сегодняшний день существует множества рынков различной продукции, на которых идет ожесточенная конкуренция за каждого потребителя. При этом, как ни странно, прибыльность компании на данных рынках относительно невысокая. Подобные рынки Ким Чан и Рене Моборн назвали «красными океанами». С другой стороны, существуют также и «голубые океаны» – новые перспективные рынки, на которых почти отсутствует конкуренция со стороны производителей. Если предприятие, в том числе и малого бизнеса, планирует в долгосрочной перспективе обеспечить бурный рост хозяйственной, инвестиционной, финансовой и маркетинговой деятельности, ему необходимо рассмотреть возможность искусственно создать спрос на не существовавшем ранее рынке. Иными словами, найти на стыке рыночный сфер такой продукт, который пока не востребован только из-за того, что о нем пока и не догадываются. Основные положения стратегии заключаются в следующем: 1. Уход от конкуренции на старых, медленнорастущих, малоприбыльных рынках с целью поиска или создания новых, на которых еще некоторое долгое время почти полностью будет отсутствовать соперничество с другими производителями; 2. Фокусировка на конкретном товаре, работе или услуге, которые будут представлены на рынке-«голубом океане», так как, потенциально, данный продукт может в одиночку обеспечить предприятию достаточно высокие темпы роста. Примером рынка «голубого океана не так давно могла служить контекстная реклама. Рынок информационных технологий в целом рос, и продолжает расти такими бурными темпами, что крайне тяжело успевать отслеживать все новинки и тенденции, которые на нем складываются. Поэтому, где-то в силу технического несовершенства, где-то – упущения компаний, представленных другими поисковыми системами, первым браузером, на котором появилась возможность создания контекстных рекламных компаний стал Google. Суть контекстной рекламы или рекламы PPC (с англ. pay-per-click: «плати за клик») заключается в том, что маркетинговые агентства, работающие в данной сфере, заключают контракты с 11 различными компаниями и продвигают их продукты через частоту запросов пользователей на тему данных продуктов в поисковых системах. Подбирается список ключевых запросов, по которым будет происходить продвижение, а продвигаемые компании, в свою очередь, платят только за клики пользователей по ссылкам на их сайты, если они произошли после ввода данных запросов в строке поиска браузера. Рекламный сервис поисковой системы (в случае с Google – Google Ads, российский аналог – Яндекс Директ), в свою очередь, формирует стоимость различных запросов исходя из степени их подробности и частоты показа. Таким образом выгоду получают все 3 стороны: продвигаемые компании привлекают клиентов из интернета; маркетинговые агентства получают доход за предоставляемые услуги по продвижению, так как держать сотрудника-контекстолога в штате для многих предприятий, тем более малых, весьма невыгодно; рекламные сервисы поисковых систем зарабатывают на стоимости кликов, уплачиваемых компаниями. Стратегия «голубого океана» отлично подходит малым предприятиям, так как позволяет избавиться от жесткой конкуренции и в короткие сроки расширить масштабы своего производства, повысить финансовые показатели. Однако, для достижения этого предприятию придется приложить немало усилий в процессе генерации уникальных, а самое главное – продуктивных – бизнес-идей. Но потенциальные преимущества выхода на новый стоят всех затраченных на это усилий. Заключение Стратегия любой компании является связующим звеном между долгосрочными планами и целями организации и моделями ее поведения, выбранными для их достижения. Крупные предприятия, обладая большими ресурсными, а особенно финансовыми, возможностями, большим штатом сотрудников и подразделений, приобретают значимое конкурентно преимущество в виду возможностей для осуществления стратегического планирования и управления. Однако, малые предприятия тоже обладают в данном аспекте пространством для маневра, им вовсе не следует отказываться от настолько важного аспекта организационной деятельности в пользу текущей деятельности. Отсутствие видения перспективы компании в будущих периодах, отсутствие действий, направленных на долгосрочное развитие, может стать роковой ошибкой руководителей предприятий малого бизнеса, которая приведет к вытеснению организации с рынка или ее самоликвидации. Предложенные ранее варианты стратегий должны способствовать укреплению положения малых предприятий на существующих рынках, бесперебойному росту масштабов 12 их производства, а также созданию данными предприятиями принципиально новых рынков. Малый бизнес может играть существенно большую роль в экономике нашей страны, однако для этого ему нужны не только специальная государственная поддержка, но и самостоятельные усилия по совершенствованию производственных, организационных, маркетинговых процессов на предприятиях. Важно, чтобы выбор модели стратегического развития предприятия был обоснованным, отталкивался от имеющихся преимуществ, раскрывал сильные стороны организации, маскировал ее слабости. В условиях жесткой конкуренции важно уметь найти то, в чем ваша компания принципиально лучше соперников. Грамотное стратегическое планирование и управление может стать для многих предприятий малого бизнеса тем самым конкурентным преимуществом. Библиографический список 1. Сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс] – режим доступа: https://www.gks.ru/storage/mediabank/infogr-rus.pdf; 2. Сайт Федеральной налоговой службы. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства. [Электронный ресурс] – режим доступа: https://rmsp.nalog.ru/; 3. Голов П.В. «Особенности стратегического менеджмента на российских малых и средних предприятиях». Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского 13 государственного политехнического университета. 2011, №2. С. 91-95. [Электронный ресурс] – режим доступа: https://economy.spbstu.ru/article/2011.25.17/; 4. Маргарян А.А., Фадеева Е.А. Вестник волгоградского института бизнеса. «Особенности стратегического управления малыми предприятиями в современных условиях». Вестник волгоградского института бизнеса. 2015, №1(30). С. 56-59. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://vestnik.volbi.ru/upload/numbers/130/article-130-1289.pdf; 5. Астафьева О.В. «Особенности стратегического управления организациями малого и крупного бизнеса». Теория и практика общественного развития. 2018, №5.20. [Электронный ресурс] – режим доступа: practica.ru/rus/files/arhiv_zhurnala/2018/5/economics/astafyeva.pdf; 14 http://teoria-
