Методы формирования кадрового состава СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава1. КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ Глава1. КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1Особенности привлечения кандидатов в организацию 1.2 Методы отбора и подбора кадров 1.3 Оценка потребности персонала 1.1Особенности привлечения кандидатов в организацию 1.2 Методы отбора и подбора кадров 1.3 Оценка потребности персонала Глава2 Анализ работы с кадровым резервом ГБУ «ЦРБ АчхойМартановского района» 2.1 Краткая характеристика «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» 2.2Анализ системы формирования кадрового резерва в «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» 2.3 Направления совершенствования работы с кадровым резервом в ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» Глава3.ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ 3.1 Способы адаптации персонала в организации 3.2 Применение новых технологий в обучении и повышении квалификации персонала ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ВВЕДЕНИЕ Актуальность проблемы исследования: Управление кадрами – это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается руководящего состава предприятия, целенаправленная деятельность руководителей специалистов и подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами. На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой. Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида. При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, по нашему мнению, биологические, следующие признаки: демографические, профессионально-квалификационные, медико- социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие1. Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного представляет хозяйства. собой Использование реализацию трудовых кадрового и потенциала квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров предприятия, по нашему мнению, заключается в более полном 1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., ИПК госслужбы, 2000. – 152 с. выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников. Целью нашей работы является изучить методы формирования кадрового состава. В процессе работы нами были выдвинуты следующие задачи: 1. изучить особенности привлечения кандидатов в организацию; 2. проанализировать методы отбора и подбора кадров; 3. рассмотреть способы адаптации персонала в организации; 4. выявить механизм применения новых технологий в обучении и повышении квалификации персонала. Объектом исследования являются:. работа с кадровым резервом в организации. Объектом исследования является персонал Целью данной работы является проведение исследования управления Анализ работы с кадровым резервом ГБУ «ЦРБ Мартановского района» кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях. В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи: Рассмотреть теоретические аспекты управления кадровым резервом. Мартана Изучить работу по управлению кадровым резервом ЦРБ Ачхой- Разработать рекомендации для совершенствования работы с кадровым резервом ЦРБ Ачхой-Мартана Методологической основой написания курсовой работы явилось законодательство Российской Федерации: Закон Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации», закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации». В данном работе автором использовались разработки следующих отечественных и зарубежных ученых: З. Румянцевой, Г. Щекина, А. Кибанова, А. Букина, С. Шекшни и др., а также Д. Грейсона, М. Мескона, Т. Питерса и др. Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии. Предмет исследования: проблемы управления процессами формирования и использования кадрового состава организации. Методы исследования: 1) изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования; 2) анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, психологии управления, кадровому менеджменту и др. 3) Структурно курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы. Глава I КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Особенности привлечения кандидатов в организацию Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды2. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. 2 Зайцев Г.Г, и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). – СПб, 2002. Факторы внутренней среды: кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…; образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (таблица 1)3. Таблица 1 Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу Действие потенциального Задачи менеджера по персоналу кандидата Шаг 1. Определение конечной Анализ рынка рабочей силы и цели служебного продвижения и выделение возможных сегментов, последовательность рабочих мест представители которых, с его на пути к этой позволяет Что точки зрения, могут стремиться к рассматривать целям, предлагаемые организации варианта цели. места с точки адекватным в корпоративной зрения организации окончательного культуре и конкретному или рабочему месту (на определенном промежуточного рабочего места этапе карьеры). реконструировать которым должен Попытка те цели, стремиться человек, которого вы ищете. 3 Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003. к Шаг 2. Определение текущих Анализ источников информации способов получения о информации, наиболее предлагаемых рабочих местах. подходящих для Что позволяет кандидату выбрать потенциального как наиболее вашего кандидата. информативные, Оценка влиятельности различных пользующиеся доверием СМИ, средств массовой информации на так определенным образом тот сегмент рынка труда, из ориентированные (по которого специальностям, по возможно привлечь уровню кандидата. статуса и т. д.) Шаг 3. Анализ предлагаемых Анализ рабочих места, сравнение их предложений между собой по: и разработка в отраслям случае необходимости способов промышленности, компаний, конкурентных типам аргументации за вашу компанию. предложенным Предположение дополнительных функциям, другим основаниям. параметров, которые могут быть Сужение спектра предложений важны для вашего до нескольких, которые следует потенциального кандидата. Для рассмотреть более пристально. того чтобы это можно было Кандидат формирует так сделать, необходимо называемый конкурентный лист реконструировать и сравнивает условия, мотивации предлагаемые в организациях исходя специфики мотивации: человека, разных которого ищет организация — на из что он должен быть ориентирован собственной в первую очередь: финансы, рост, по объему развитие, определенные гарантии вознаграждения, по возможности и т. д. должностного того специфику роста, профессионального развития и т.д. Шаг 4. Анализ возможностей собственных Гибкий подход при переговорах с кандидата. позволяет построить удачную аргументацию прохождении Это кандидатом. наиболее изменения Возможность функциональных при обязанностей, статуса в случае отборочных перспективности процедур Оценка кандидата, кандидата. перспективности проектирование карьеры Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых мест и предложений рабочих изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица. Таблица 2 Проектирование процедур приема и набора персонала Процедуры набора на Действия линейного Действия менеджера по работу менеджера (ЛМ) Постановка персоналу (МП) задач Постановка задач и Консультация приема на работу ЛМ консультация у МП состоянию по рынка рабочей силы Решение об источниках Принятие решения Консультация набора и установление о политике набора, возможном ЛМ статусе политики компании в консультация у МП кандидата отношении набора о на предприятии в случае его приема на работу Решение о методах Консультация набора МП Определение по методам набора методов набора и консультация у ЛМ Набор претендентов из Иногда Набором колледжей колледжей выпускников служащих из колледжей Изучение Анализ затрат эффективности набора выгод набора и Анализ затрат и выгод набора Источники привлечения кандидатов Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.) Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны4. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Некоторые внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; 4 повышение уровня квалификации, Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 1998. сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу изза банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица 35. Таблица 3 Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами Источники Преимущества Недостатки Внутренние Примером возможности Возможен самореализации внутри осложнений риск личных организации воспринимается как взаимоотношений поощрение успешной работы. Для между сотрудниками, организации продолжается работа с может возникнуть сотрудниками, которые уже “семейственность”с известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала 5 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М., ИНФРА-М, 2001, 669 с. Внешние Возможность выбора из большого Адаптация нового числа кандидатов.Новые люди – сотрудника, возможно новые идеи и приемы работы ухудшение морально- психологического климата среди давно работающих Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная организацию зарплата человек этого является сотрудника, а если специалистом, то интересующий затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты предварительному отбору осуществляют кандидатов, большую часть и прошедшие только работы по через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. 1.2 Методы отбора и подбора кадров Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства организации в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации. Основная задача отбора – найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации6. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются: постановка четких целей организации; разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; звеном наличие кадрового планирования, являющегося связующим между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров. Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов7. При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 4, так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований 6 и необходимо комплексное изучение Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с. 7 личностных, Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. профессиональных и других качеств. Данная методика рекомендуется для найма кандидатов на руководящие должности. Таблица 4 Методы оценки и отбора персонала Методы оценки и отбора Наименование оцениваемых Анализ Психологическое Оценочные Квалификационное Проверка Собеседование анкетных тестирование деловые тестирование отзывов данных игры ++ ++ + качеств 1. Интеллект 2. Эрудиция (общая, экономическая и + ++ + правовая) 3. Профессиональн. знания и навыки + + ++ + + ++ + + + 4.Организаторские и + способности навыки 5.Коммуникативные способности и + ++ ++ ++ + + ++ + + ++ навыки 6. Личностные способности (психологический портрет) 7. Здоровье и работоспособность + 8. Внешний вид и + манеры 9. ++ Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять ++ предлагаемую работу в организации) данной + ++ Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод). Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Отбор персонала можно представить в следующем виде: определение правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения. Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов8. Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель – отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка. Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются: 1) личный листок по учету кадров; 2) справку-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме – профессиональных, а также на предыдущем опыте работы. 8 Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003. Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток – высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в некоторых компаниях, делающей акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления9. Экспертиза почерка получила особо широкое распространение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее значение. После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие фирмы уделяют ему большое внимание. Важно понять, что собеседование – двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема 9 Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). – 2004, № 9. на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала фирмы. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации – на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью. Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например, предложить задать последний вопрос. Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов. Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию. Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях. После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств. Обычно процедура приёма на работу состоит из нескольких этапов10. Среди них – объявления об имеющихся вакансиях и требованиях, предъявляемых к претенденту, рассмотрение и подбор резюме, собеседование с соискателями и выбор из них наиболее подходящего. Часто для одного и того же кандидата на должность проводится несколько встреч с руководителями разных служб и уровней. Цель – привлечь как можно более квалифицированного и перспективного сотрудника, сделать удачный выбор. А для этого необходимо получить адекватную информацию о кандидате, об опыте его прежней деятельности, образовании, способностях и интересах, отношении к работе и компании в целом, социальных ценностях и чертах характера. Но самое трудное и ответственное состоит в том, чтобы правильно и без предвзятости оценить, справится ли кандидат с возлагаемыми на него должностными обязанностями, сможет ли он с всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми. Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот 10 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., ИПК госслужбы, 2000. – 152 с. способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору11. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, – добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. 11 Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых. / Top-Manager. – СПб., 2003, № 2. 1.3 Оценка потребности персонала Очевидно, что планирование потребности в персонале -- часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется каким образом можно привлечь нужный и сократить или? оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с сто' способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей". Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: * разработку программы мероприятий по привлечению персонала; * разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; * расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; * реализацию оценочных мероприятий; * разработку программ развития персонала; * оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры -- это недостаточность практических навыков, а с другой, -- большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей. Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специалиазации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки. Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции. ГлаваII Анализ работы с кадровым резервом ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» 2.1 Краткая характеристика «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» В соответствии Мартановского с района» Уставом (далее организации, - ЦРБ), ГБУ является «ЦРБ Ачхой- некоммерческой организацией, созданной для оказания населению квалифицированной медицинской помощи, финансируемой за счет средств районного бюджета на основе сметы, средств Чеченской республики территориального Фонда обязательного медицинского страхования, доходов, полученных от платных видов, разрешенной ЦРБ хозяйственной деятельности. Учредителем является администрация Ачхой-Мартановского района Чеченской республики г.Грозный. Следовательно, это муниципальная система здравоохранения. Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты, действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом. ЦРБ осуществляет виды медицинской и фармацевтической деятельности в соответствии с полученной лицензией, платные медицинские услуги, медицинское обслуживание в рамках обязательного и добровольного медицинского страхования. На рисунке 1 представлена структура управления учреждением. Как видно на рисунке 1, система управления линейно-функциональная. Руководителем учреждения является главный врач, назначаемый и освобождаемый от должности главой администрации Ачхой-мартановского района по согласованию с главным врачом области. Права и обязанности главного врача, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируется срочным трудовым договором, заключаемым с главной администрации АчхойМартановского района. Главный врач действует в соответствии с законодательством РФ, уставом учреждения, заключенным с ним трудовым договором. Главный врач осуществляет текущее руководство за деятельностью учреждения и подотчетен департаменту здравоохранения Чеченской Республики. Главный врач по вопросам, отнесенным к его компетенции, действует на принципах единоначалия, имеет следующие права и обязанности по организации и обеспечению деятельности учреждения: ) действует без доверенности от имени учреждения, представляет его интересы во всех предприятиях, организациях, учреждениях как в России, так и за рубежом в пределах, установленных уставом, распоряжается имуществом учреждения, заключает договоры, выдаёт доверенности; открывает расчетные и иные счета учреждения; утверждает штатное расписание, структуру и смету по согласованию с учредителем в пределах выделенных ассигнований; в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения; самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы, принимает на основе трудового договора на работу и увольняет работников учреждения. Трудовой коллектив учреждения составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Главный врач разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению сохранности государственной, врачебной и коммерческой тайны и надлежащей их охраны. Отношения работника и учреждения, возникшие на основе трудового договора, регулируются трудным законодательством РФ. Учреждение обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников. Форма, система и размер оплаты груда работников устанавливается самостоятельно в соответствии с действующим законодательством РФ и утвержденной сметой. От имени муниципального образования права собственника имущества данного предприятия осуществляют органы управления Ачхой- Мартановского (в частности, глава Администрации Ачхой-Мартановского района) в рамках своей компетенции, установленной нормативно-правовыми актами. Имущество предприятия принадлежит ему на праве хозяйственного ведения, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, что соответствует федеральному законодательству. Советская центральная больница представляет собой целый больничный городок, состоящий из отделений и блоков. В каждом отделении есть заведующий, специалисты и обслуживающий персонал. Отделения терапевтическое, кардиологическое и детское построены в 2003 году. В этом же здании расположены физиокабинеты, приемный покой, аптека. Все отделения и блоки связаны подземным переходом. В таблице 2 представлен анализ движения кадров в учреждении. Таблица 2 - Анализ движения персонала Показатели 200 201 201 2011 г. к 9г 0г 1г 2009 г., % Списочная численность на начало года, чел. 660 649 618 93,6 Принято в течение года 106 90 81 76,5 Выбыло в течение года 117 121 116 99,1 36 37 75,5 В т.ч. уволено по собственному желанию, за 49 нарушения трудовой дисциплины и др. Нарушения Списочная численность на конец года, чел. 649 618 583 89,8 Среднесписочная численность за год, чел. 621 610 600 96,6 Коэффициент оборота по приему 0,17 0,15 0,14 82,4 Коэффициент оборота по выбытию 0,19 0,20 0,19 100,0 Коэффициент текучести 0,08 0,06 0,06 75,0 Коэффициент постоянства кадров 0,92 0,94 0,94 102,2 Как показало исследование, в организации среднесписочная численность персонала снизилась, хотя и незначительно - 3,4%. На предприятии снижение среднесписочной численности персонала обусловлено снижением приема на работу за рассматриваемый период на 24 чел. в совокупности. Среди выбывших увеличилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (на 5 чел. в 2010 г. по сравнению с 2009 г.). Достаточно много специалистов уволилось в 2011 г. по выслуге лет. Судя по коэффициентам движения персонала, в организации сложился достаточно устойчивый стабильный коллектив, о чем свидетельствует снижение коэффициента текучести кадров. Остальные коэффициенты существенно не изменились. В таблице 3 дан анализ численности работников, их состава и структуры. Таблица 3 - Численность персонала ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» Показате Число должностей в целом 2011 г. к 2009 ль г., +,2009 г. 2010 г. 2011 г. штатн занят штатн занят Штатн занят штатн занят ых ых ых ых ых ых ых ых Врачи 108,5 105,0 105,75 103,0 99,75 93,75 - 8,75 11,25 Средний 320,5 320,5 330,25 329,7 медицинс 320,25 318,5 - 0,25 - 2,0 153,75 153,7 - 1,5 - 1,5 108,5 - 4,5 - 5,5 684,25 675,5 - 14 - 5 кий персонал Младший 155,25 155,2 медицинс 158,75 158,7 5 5 5 кий персонал Прочие 114,0 Всего 698,25 694,7 114,0 107,0 106,0 701,75 697,5 109,5 5 19,25 В соответствии со штатным расписанием предприятия весь персонал больницы представлен следующими группами работников: Врачи Средний медицинский персонал Младший медицинский персонал Прочие «Прочие» это немедицинский обслуживающий персонал больницы. Например, повара, водители, техники, слесарь и т.д. Штатное расписание составляется с учетом бюджетных ставок и ставок, финансируемых из бюджета ФОМС. В то же время, организация за счет хозрасчета финансирует часть должностей зубопротезного кабинета: 1 ставка врача, 4,5 ставки среднего медицинского персонала, 1 ставка - младший и 0,25 ставки - прочие. В целом по учреждению за рассматриваемый период количество штатных единиц уменьшилось на 14. В основном сокращение коснулось врачей и «прочих» работников. Сложно сказать, насколько это обоснованное решение, однако, что касается врачей, на протяжении всех трех лет количество занятых штатных единиц, несмотря на их сокращение, еще меньше. Так, мы видим, что в 2009 г. больнице требовались врачи на 3 ставки. В 2010 г. их не хватало на 1,25 ставки, а в 2011 г. - на 6 ставок. Эта тенденция крайне настораживает, поскольку по остальным группам персонала ситуация не так плачевна. Таблица 4 - Возрастной состав персонала организации, 2011 г. Возраст Численность, чел. Удельный вес, % До 25 лет 32 5,3 От 25 до 30 лет 53 8,8 От 30 до 40 лет 214 35,7 От 40 до 50 лет 187 31,2 Свыше 50 лет 114 19,0 Всего работников 600 100,0 В соответствии с данными таблицы 4 можно сказать, что в учреждении преобладают работники в возрасте от 30 до 40 и от 40 до 50 лет (35,7 и 31,2% соответственно). Доля работников до 25 лет незначительная - 5,3%. Достаточно большая доля тех, кому более 50 лет (19%). В результате можно сказать, что учреждение испытывает недостаток в молодых кадрах. Таблица 5 - Гендерный состав работников организации Пол 01.01.09 г 01.01.10 г 01.01.11 г чел. % чел. % чел. % Мужчины 217 35,0 198 32,5 172 28,7 Женщины 404 65,0 412 67,5 428 71,3 Всего 621 100,0 610 100,0 600 100,0 На основании данных таблицы 5 можно сказать, что преобладают в учреждении женщины. Их доля в составе среднегодовой численности работников стабильно увеличивается: с 65% в 2009 г. до 71,3% в 2011 г. В таблице 6 представлены данные об уровне образования работни Таблица 6 - Уровень образования персонала, 2011 г. Уровень образования Численность, чел. Удельный вес, % Высшее 121 20,2 Среднее специальное 374 62,3 Начальное 42 7,0 Среднее полное 42 7,0 Среднее неполное 21 3,5 Всего работников 600 100,0 профессиональное Так, данные таблицы 6 показывают, что 374 работника, а это 62,3%, имеют среднее специальное образование. Это средний медицинский персонал и часть обслуживающего персонала. Доля работников с высшим образованием составляет 20,2%. В основном это врачи и другие специалисты. Спецификой учреждений здравоохранения является необходимость работников 1 раз в пять лет проходить аттестацию и повышение квалификации. В соответствии с решением аттестационной комиссии присваивается квалификационная категория работнику. В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории не менее восьми лет. В таблице 7 представлен квалификационный состав работников. Таблица 7 - Квалификационный состав медицинских работников ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» Показатель 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2011 г. 2009 г., +,чел. % чел. % чел. % Врачи, всего 68 100,0 64 100,0 55 100,0 -13 - Высшая 13 19,1 12 18,7 10 18,2 -3 -0,9 18 26,5 18 28,1 18 32,7 - +6,2 5 7,4 4 6,3 3 5,5 +2 -1,9 62 91,2 59 92,2 52 94,5 -10 +3,3 331 100,0 337 100,0 314 100,0 -17 - 20 6,0 21 6,2 23 7,3 +3 +1,3 106 32,0 112 33,2 109 34,7 +3 +2,7 55 16,6 51 15,1 37 11,8 -18 -4,8 % чел. квалификационна я категория I квалификационна я категория II квалификационна я категория Имеют сертификаты Средний медицинский персонал, всего Высшая квалификационна я категория I квалификационна я категория II к квалификационна я категория Имеют 255 77,0 284 84,3 278 88,5 +23 +11,5 сертификаты Как видно из показателей таблицы 7, в учреждении снизилось количество работников по всем рассматриваемым категориям. Однако, квалификационный рост медицинского персонала явно прослеживается: число врачей, получивших при аттестации высшую и первую квалификационные категории возросло; сертификаты среди врачей имеют почти все работники; увеличилось количество работников среднего медицинского персонала, имеющих высшую и первую квалификационную категорию; сертификаты средний медицинский персонал имеют более 80% человек. Анализ системы формирования кадрового резерва в ГБУ «ЦРБ АчхойМартановского района» 2.2Анализ системы формирования кадрового резерва в «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» В успешном развитии ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» важную роль играют подбор перспективных заведующих подразделениями и специалистов. В ходе специальной системы подготовки резервов руководящих кадров, решаются следующие задачи: Выявление специалистов, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Подготовка этих специалистов к работе в руководящей должности. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника. Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным, так как меньше связан с риском просчета при выборе кандидата на вакантные должности из вне. Общеизвестно, что предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. При формировании резерва ЦРБ преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. С целью мотивации повышения теоретических и практических навыков среди молодых специалистов руководством ЦРБ поддерживается дух соперничества за получение более ответственной работы. На базе лечебных подразделений ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» разработаны принципы и критерии формирования резерва заведующих отделениями и старших медицинских сестер: принцип оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда; принцип оценки претендентов на должность проводиться гласно, для исключения влияния субъективных факторов; принцип соответствия кандидата на должности руководителя. В применении этих принципов учитываются следующие условия: комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности сотрудника; оценка качества выполнения должностных обязанностей (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность); оценка деловых качеств; оценка личностных качеств. Резерв управленческих кадров классифицируется по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения. Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным. Формирование резерва руководителей - старших медицинских сестер, главной медицинской сестры, заведующих подразделениями, заместителей главного врача, осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств. Последние оцениваются по специально-разработанным оценочным листам, учитывающим: · основные качества (дисциплину, профессионализм, ответственность, знание основ экономики); · управленческие информацией, (предприимчивость, обеспечивать контроль, умение эффективно работать с использовать сотрудников). Обучение сотрудников ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» по специальности: 060109 - Сестринское дело с квалификацией менеджер проводится на медицинском факультете ФГБОУ ВО Чеченский Государственный Университет по заочной форме обучения сроком 5 лет. Высшее сестринское образование является основой для подготовки управленческих, педагогических, клинических специалистов и исследователей в области сестринского дела. Обучение происходит без отрыва от основной работы, что позволяет усовершенствовать практические навыки персонала, соблюдать преемственность работы в больнице без увеличения интенсивности работы сотрудников. По сравнению с 2009 годом, уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 15%. По состоянию на начало 2011 года 5 (1,7%) медицинских сестер из 320 получают высшее сестринское образование на медицинском факультете (отделение: Высшее сестринское образование) Чеченский Государственный Университет Из 56 запланированных на 2011 год аттестаций медицинских сестер все получили квалификационные категории, 9 (16,1%) из 56 медицинских сестер получили высшую категорию, 13 (23,2%) подтвердили. Первую категорию получили 5 (8,9%) сотрудников среднего медицинского звена, вторую - 29 (51,8%). Среди 20 старших медицинских сестер 9 (45%) в 2011 г. получили повышенный уровень медицинского образования, среди медицинских сестер - 13 (4,4%). Большое внимание в ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» уделяется подготовке резервов кадров на должность заведующих отделениями. Занятия проводятся преподавателями Института повышения квалификации без отрыва от основного места работы врачей». ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» Курс подготовки руководящего состава длится 3 месяца, по 3 часа в неделю, с общим количеством часов обучения 36. В программу подготовки входит изучение медицинской статистики, организации здравоохранения и общественного здоровья, правовых основ здоровья, психологии управления, основ маркетинга лекарственных средств, доказательной медицины. В 2011 году обучение по данной системе прошли 4 врача из резерва на должность заведующих клиническими отделениями, что составил 41,6% от числа заведующих отделениями. Из них 3 врача повысили квалификационную категорию, 1 - подтвердил. В 2011 году в 1,8 раза увеличилось количество врачей (40 сотрудников), прошедших усовершенствование по сравнению с 2010 годом (22 врача). В 2011 году высшую категорию получили 9 врачей (22,5%), первую - 6 (15%), вторую - 25 (62,5%). В 2011 году на 4,4% увеличилось число врачей с высшей категорией, по сравнению с 2010 годом, на 3,4% - с первой категорией. Данная методика обучения соответствует стандартам Европейского образования и позволяет без нарушения внутренней работы больницы повышать теоретические и практические навыки врачей, внедрять их в работу отделений. Все выше изложенное позволяет сформулировать следующие выводы: 1. Действующая системы подготовки резерва руководящего персонала ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» позволяет эффективно подготовить сотрудников руководящего состава без отрыва от основной работы и увеличения нагрузки на сотрудников. 2. По сравнению с 2010 годом уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 45%. . Уровень подготовки резервов кадров на должность заведующих отделениями, составил 41,1,6% по сравнению с 2010 годом. 2.3 Направления совершенствования работы с кадровым резервом в ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, организация не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору. На этих двух предпосылках основана технология «кадровый резерв», которую постепенно осваивают передовые организации. Суть технологии «кадровый резерв» проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на Олимпе. В ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности. Это, безусловно, позитивный момент. Больница осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный». Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы. В сотрудниках больницы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний. Для больницы новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность». Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты деятельности всей больницы, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей ЦРБ и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководителя. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако, для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Для более эффективной работы по управлению кадровым резервом Ачхой-Мартана ЦРБ целесообразно добавить следующие принципы: · держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться не только для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но и для тех, кто был выведен из его состава в какой-то момент времени; · должно не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста; · не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели формирования будущих руководителей. Таким образом, чтобы достигнуть важнейших целей больницей, управление ЦРБ должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Глава III ФОРМИРОВАНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СИСТЕМЫ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ 3.1 Способы адаптации персонала в организации Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды12. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для 12 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5. разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д. Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (таблица 5)13. Таблица 5 Процесс адаптации работника Функции и мероприятия Обязанности По ориентации непосредственного руководителя менеджера по персоналу Составление программы ориентации Выполняет Ассистирует Ознакомление новичков с фирмой и ее Выполняет 13 Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 1993. историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами Объяснение задач и требований к работе Выполняет Введение работника в рабочую группу Поощрение помощи новичкам Выполняет со Выполняет стороны опытных работников Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы: 1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях. 2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации. 3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных. 4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. 6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей. 8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы14: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной 14 Марусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. – М., Изд-во РЭА, 2001. работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). 3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями. 4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения. 5. Представление сотрудников подразделения Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. 3.2 Применение новых технологий в обучении и повышении квалификации персонала. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые функционирования конкуренты и т.п.) организации так и внутренние (реструктуризация условия предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения изменений конкурентоспособности требуют организованную опоры работу по на и проведение хорошо обучению и организационных спланированную повышению и четко квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Поэтому расходы, сегодня связанные с многие российские обучением компании персонала, как рассматривают приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами15: обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала. Обучение и повышение квалификации персонала может осуществляться двумя путями: 1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (инженерные - через 5-10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации. Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 мес.) и полные (до года) курсы переподготовки, организуемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения 15 Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003. квалификации и т.п. Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет. За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения - на 300%16. квалификация персонал трудоспособный 2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала. В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого: умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения; умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально; получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности; приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты. 16 Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 2006. Для решения этих задач необходима целевая подготовка, учитывающая реальные практические задачи организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. Рекомендуемые формы обучения: 1) общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм; 2) тематические привлечением семинары, пилотных проводимые (обладающих консультантами соответствующим с опытом) предприятий; 3) стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов; 4) "штабные игры" – целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач; 5) обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 6 1)17. Таблица 6 Варианты потребностей в обучении персонала № Конкретизация потребности Метод обучения в обучении 1 Специализированные программы 17 Методы поведенческого тренинга обучения Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2001. (тренинг продаж, переговоров, креативности). 2 Программы Активная групповая и межгрупповая командообразования деятельность рефлексией с последующей группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3 Развитие межличностной и Ролевые игры, имитационные деловые внутрифирменной игры, коммуникации, корпоративной культуры формирование стажировки, проектирование навыков преодоления конфликтов 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5 Подготовка к Организационно-мыслительные игры, организационным разработка проектов, анализ ситуаций инновациям организации Обучение персонала – необходимое условие повышения конкурентоспособности любой организации. При принятии решения, где и как обучать персонал, необходимо четко представлять себе цели и задачи, стоящие перед организацией, и на этой основе то, какие задачи должно решить обучение и развитие персонала, т. е. организация должна быть уверена, что это обучение даст практическую пользу ей и ее сотрудникам. При выборе форм и методов обучения необходимо ориентироваться на те, которые адекватны нуждам организации. Таким образом, необходимо очень внимательно выбирать образовательные учреждения, чьими услугами хотела бы воспользоваться организация. Как показывает практика, вложение средств в собственный персонал дает организации ряд существенных преимуществ по сравнению с конкурирующими фирмами. Обучая и развивая свой персонал, организация становится саморазвивающейся системой, находящей внутри себя ресурсы для развития и для реагирования на сложные ситуации на рынке. Другим преимуществом является то, что руководство всегда имеет «под рукой» подготовленный кадровый резерв для ротации персонала и выдвижения кандидатов на руководящие должности. Более того, выдвиженцы на руководящие должности из числа собственных работников обладают необходимым профессиональным уровнем, а также разделяют ценностные установки организации, знакомы с основными закономерностями и принципами внутрифирменного взаимодействия. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Система управления персоналом на предприятии претерпевает изменения, как на уровне формирования кадрового потенциала, так и на уровне его использования. Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами. Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. Управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе – гармоничное развитие личности и повышение производительности труда. Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры – это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль18. Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. Основная 18 Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003, № 4. цель управления кадрами в современных условиях – сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня Формирование кадрового состава – одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию. Рассмотрев деятельность по управлению кадровым резервом в ЦРБ отметим следующее: Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным. При формировании резерва преследуется цель отбора ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя на основе принципов: оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер; гласности; принципа соответствия кандидата на должности руководителя. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения. Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным. Формирование резерва руководителей - старших медицинских сестер, главной медицинской сестры, заведующих подразделениями, заместителей главного врача, осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств. Обучение сотрудников по ГБУ «ЦРБ Ачхой-Мартановского района» специальности: 060109 - Сестринское дело с квалификацией менеджер проводится на медицинском факультете ФГБОУ ВО Чеченский Государственный Университет по заочной форме обучения сроком 5 лет. Обучение происходит без отрыва от основной работы. Данная методика обучения соответствует стандартам Европейского образования и позволяет без нарушения внутренней работы больницы повышать теоретические и практические навыки врачей, внедрять их в работу отделений. Для более эффективной работы по управлению кадровым резервом ЦРБ целесообразно добавить следующие принципы: держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться не только для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но и для тех, кто был выведен из его состава в какой-то момент времени; должно не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста; не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели формирования будущих руководителей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Арзамасцев А.В., Макарова Л.В. Методики оценки человеческого потенциала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). – 2004, № 9. 2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., ИПК госслужбы, 2000. – 152 с. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс.: Учебник для экон. спец. – М., Изд-во МГУ, 2001. – 416 с. 4. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 1993. 5. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии. – М., 2003. – 184 с. 6. Зайцев Г.Г, и др. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). – СПб, 2002. 7. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5. 8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 1995. 9. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с. 10. Кочеткова А.И., Логвинов С.А. «Управление персоналом фирмы». Учебно-практическое пособие// Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ФА, 2003. 11. Марусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. – М., Изд-во РЭА, 2001. 12. Осипова Т. Проще переобучить своих сотрудников, чем искать новых. / Top-Manager. – СПб., 2003, № 2. 13. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2001. 14. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с. 15. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003. 16. Тарасов В.К. Персонал – технологи: отбор и подготовка менеджеров. – М.: 2003. 17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. 18. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. – М., ИНФРА-М, 2001, 669 с. 19. Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 2006. 20. Учись учиться /Жадько Н.В., Чуркина М.А.// Управление персоналом. – 2003, №10. 21. Чмух М. Глобальная корпоративная философия и эффективность отдельного сотрудника // Управление развитием пер – 2006, № 1. 22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 1998. 23. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003, № 4. Размещено на Allbest.ru