НЕФТЕЮГАНСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Югорский государственный университет» Контрольная работа ОГСЭ. 05 «Психология делового общения» 21.02.01 Разработка и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений Вариант № 20 Выполнил: обучающийся группы_______________ заочной формы обучения ФИО_________________ Проверила: преподаватель Макаева Г.Б. Нефтеюганск 2021 Вариант 20. 1. Принятие решений в группах. Плюсы и минусы группового принятия решений С такими проблемами, как лидерство и руководство, напрямую связан процесс принятия группового решения. Принятие решения – это одна из важнейших функций руководителя, а организация конкретной группы на принятие данного решения – наиболее трудная функция. В истории зафиксировано немало случаев, когда групповые решения в большинстве ситуаций оказываются более эффективными, нежели индивидуальные. В нынешних реалиях, когда работа групп активизируется в большинстве звеньев общественной системы, данная проблема получает особую актуальность. Групповое решение – это группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. Команда – это небольшое число людей с одинаковыми навыками, люди которые собраны для совместного решения задач. Руководитель – это лицо, которое руководит кем-нибудь или чемнибудь. М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь1. По способу принятия решения подразделяются на индивидуальные, групповые и коллективные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений – возможность учесть опыт и знания разных людей. Решения, связанные с радикальными изменениями в организации, должны приниматься коллективно. 1 Смольский, А.П. Деловой менеджмент. – М.: Современная школа, 2021. – с.158. 2 Разновидностью групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, и повышают обоснованность выбора при условии профессионализма лиц, принимающих решение. Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз: 1. Установление фактов (групповое интервью); 2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов); 3. Поиск решений; 4. Принятие решений. В первой фазе сотрудники воздерживаются от оценки собираемых фактов, вторая фаза состоит из оценки мнений по данной проблеме (сотрудники могут высказывать свое мнение, при этом руководитель фиксирует все высказывания). Третья фаза состоит из поиска решений, в данном случае от сотрудников требуется максимум воображения и сообразительности, чтоб как можно точно решить проблему. В четверной фазе собирается всё сказанное и все оценки, и приводят к одному общему мнению, которое устраивает группу принимавшей решения. К основным принципам работы в группе относятся: 1. Члены группы объединены общими намерениями, задачами и целями. 2. Члены группы взаимосвязаны (они нуждаются друг в друге) 3. Члены группы согласны с тем, что для достижения своей цели они должны эффективно работать вместе. Способность к творческому мышлению есть не у каждого человека. Можно даже утверждать, что этим обладает маленький процент населения. Когда решение принимается индивидуально, то оно всегда зависит от способностей, взглядов, угла зрения этого конкретного человека. А в решении проблем коллективным методом рассмотрение любого вопроса будет осуществляться с учетом различных точек зрения. И хотя творчески 3 мыслящих людей намного меньше, чем людей с аналитическим мышлением, но есть большая вероятность того, что такой человек окажется в вашей группе. Поэтому считается, что творческое мышление носит коллективный характер. Следовательно, из выше сказанного следует, что управленческое решение это процесс, который протекает во времени и предусматривает выбор вариантов решений в силу полномочий руководителя. Принятия решения подразделяются на три вида, так же принятия решений состоят из 4 фаз решения. Стиль управления оказывает большое влияние на отношения команды друг к другу, на психологическую атмосферу и на сам процесс принятия решения, поэтому по условиям взаимодействия различают три вида групп. 1) Целевые группы или группы в подразделениях. Близко похоже на проектные группы, существующие на многих предприятиях. Создаются для определения временных решений, какой либо внутренней проблемы. Они обычно создаются директором или главным менеджером, которые являются кроссфункциональными, то есть состоит из сотрудников разных подразделений, которые принимают решения, как внутреннего характера, так и проблемы кампании в целом. Группа в подразделении, формируется руководителям данного подразделения для решения проблемы внутри, так же допускается участие в работе данной группы и сотрудников других подразделений, имеющих достаточные знания и умения. Требования к деятельности таких групп: - Умение разбираться в вопросах, связанные с определением, анализом и решением проблем. - Обладать навыками эффективным решением проблем в группе. - Проводить презентации по данным проблемам. - Осуществлять оценку результатов своей работы. Отличительные черты: 4 - Данные группы формируются для того чтобы рассмотреть специфические задачи, которая считается важной и подлежит изучению именно групповым методом. - Право выбора дается тому, кто произвел инициативу формирования данной группы (руководители, или более высшего звена). - Отбор членов группы. Самое важное в этом процессе – это непосредственно сообщить участникам группы, что они обязаны принимать решения. Так же нужно быть подготовленным к работе в команде. Ну и кроме того, руководитель должен дать соответствующие гарантии того что все участники будут поощрены вознаграждением за проделанную работу. Не менее важным является внедрение результатов в производство. - Формулирования проблемы. Формулировка проблемы должна быть как можно точной и должна отображать особенности рассматриваемой проблемы. По масштабности данные формулировки не должны выходить за пределы возможностей и компетенции малых групп, численность которых должна быть оптимальной (не более 10). 2) Кружки качества. Кружки качества представляют собой не просто другой вид группы, а скорее уникальную концепцию. Кружки качества – небольшая группа работающих, регулярно собирающихся для поисков, анализов, решения и внедрение решений по проблемам производства. В большинстве случаев они работают на одной территории (цехе, отделе, участке, подразделении). Руководитель кружка не обязательно должен являться директором данного предприятия, где формируется кружок качества. Кружки качества представляют собой уникальную возможность выявления и использования творческих способностей работающих в любой компании. Это – участие работающих в управлении производством. Ведь не для кого ни секрет, что только человек, работающий на своем рабочем месте, 5 знает о нем больше, чем кто-либо другой, и только он может предложить изменения, реально необходимые для улучшения его работы. В основе создания кружков качества заложена простая концепция. Большинство людей проявляют интерес к работе и гордятся ею, если могут воздействовать на решение проблем, касающихся их труда. Этот интерес и гордость напрямую связаны с результатом труда, качеством продукции, услуг и конкурентоспособностью на рынке. Это не требует больших финансовых затрат и вложений. Кружки качества дают участникам ощущение соучастия в решении проблемы организации. Подразумевается, что работающий человек – это личность со своими способностями и желаниями, которая хочет участвовать в решении проблем. В этом и заключается основное достоинство кружков качества: они на практике демонстрируют основные принципы теории практиков управления. Однако это не единовременная формальная кампания по вовлечению работающих в процесс управления, а новый стиль или образ жизни компании. Отличительные черты кружков качества: - Самое важное в работе кружков качества – это объединение участников по принципу добровольности. Это обстоятельство обусловливает передачу права, выбора задачи к отдельным участникам группы, что в дальнейшем повышает ответственность за выбор проблем, которые они хотели бы решить внутри собственного подразделения. Также объединение по принципу добровольности способствует возможности свободно высказывать свои идеи. - Проблемы, рассматриваемые группой, как правило, непосредственно связаны с работой каждого участника. - Куратор или менеджер высшего уровня является одновременно и руководителем данной группы, особенно в самом начале. Кружки качества – создаются не для решения какой-либо единичной проблемы, после чего группы расформировываются. Их цель – поиск узких 6 мест и решение оперативных задач в выбранном направлении деятельности. Работа кружков качества осуществляется на постоянной основе1. 3) Команда улучшения. Такие команды формируются в основном на органично развивающихся и находящихся на достаточно высоком уровне развития предприятиях. Участники данных групп создаются не столько для решения задач и проблем непосредственно их затрагивающими, сколько для решения усовершенствования деятельности организации в целом. Обычно это проблемы меж функционального характера, выходящие за пределы компетенции отдельных подразделений. Поэтому такие группы обычно состоят из специалистов различных структурных подразделений организации. Только так, при решении специальных проблем может быть достигнут прогресс в реализации усовершенствования. Отличительные черты команды улучшения: - Добровольное участие. Первой важной чертой команд улучшения, как и кружков качества, является добровольность участия в работе. Это означает, что люди, объединившиеся в группы, будут заинтересованы в решении проблемы. На практике принцип добровольности выражается передачей группе права выбора проблемы. С учетом установленных ограничений члены группы свободны в исследовании волнующей их проблемы. - Специфические задачи. Второй характерной чертой команд улучшения является тот факт, что они заняты решением специфических задач. Не важно, что это – проблемы или возможности. Следует отметить, что группы формируются для рассмотрения только одной задачи. Как только она решена, группа расформировывается. Обычно продолжительность работы целевой группы над проблемой, выбранной руководством, не превышает нескольких месяцев. Это справедливо и для команды улучшения. Однако вероятно, что существуют другие задачи, требующие более длительного периода Ботавина, Р.Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2020. – с.164. 7 1 групповой работы, и наверняка есть и такие проблемы, надо работать постоянно. - Состав. Третья характерная черта команд улучшения касается их состава. По численному составу единственным ограничением является то, что команда должна быть небольшой и включать не более десяти человек. Группе разрешается собираться еженедельно максимум на один час. Продолжительность встреч может быть сокращена по желанию членов группы. Важно, что каждому сотруднику организации предоставляется возможность работы в одной из таких команд, так как команды представляют собой очень полезный способ стимулирования участия всего персонала в процессе усовершенствования деятельности и развития навыков решения широкого спектра организационных проблем. Следовательно, из выше перечисленного следует что, имеются виды групп, каждая группа имеет свою отличительную черту. Стиль управления это манера поведения руководителя, с которой он может объяснить, что данное решение следует сделать в данный момент, что бы достичь определенных результатов. К плюсам группового принятия решений (в сравнении с индивидуальным) относятся: 1. Более полная информация. Группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек. 2. Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно. 8 3. Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками. Известно, что большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие1. 4. Большая законность. Процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот. К минусам группового принятия решений относятся: 1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком. 2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим Собольников, В.В. Этика и психология делового общения: учебное пособие для среднего профессионального образования / В.В. Собольников, Н.А. Костенко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 202 с. – Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/441942 (дата обращения: 11.12.2021). 9 1 преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы. 3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений. 4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность. 10 2. Практическое задание. Составить текст официального делового письма ООО «Куличики» Директору г. Орск, ул. Строительная, д.34, оф. 1 ООО «ПродПоставки» Тел. (958) 687-46-09 Конюховой Е.Ф. Уважаемая Елена Федоровна! Просим прощения за задержку оплаты за предоставленные услуги по договору № 95 от 07.12.2021 г. и гарантируем, что переведем вам всю сумму в полном объеме в срок до 20.01.2022 года. Задержка произошла по независящим от нас обстоятельствам (проблемы с банком), поэтому просим не принимать никаких мер по принудительному взысканию данных средств, а также не обращаться в судебную инстанцию1. С уважением, директор ООО «Куличики» 1 Мошкина Мошкина О.Д. Рогожин, М.Ю. Документы делового общения. – М.: Инфра-М, 2019. – с.198. 11 Список использованной литературы 1. Ботавина, Р.Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2020. – 208 с. 2. Рогожин, М.Ю. Документы делового общения. – М.: Инфра-М, 2019. – 310 с. 3. Смольский, А.П. Деловой менеджмент. – М.: Современная школа, 2021. – 304 с. 4. Собольников, В.В. Этика и психология делового общения: учебное пособие для среднего профессионального образования / В.В. Собольников, Н.А. Костенко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2019. – 202 с. – Текст: электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. – URL: https://urait.ru/bcode/441942 (дата обращения: 11.12.2021). 12
