Б Карлоф Деловая стратегия

Bengt Karlof
Б. Карлоф
Business
strategy
Деловая
стратегия
A Guide to Concepts
and Models
м
Перевод с английского
МОСКВА
M A C M I L L A NREFERENCEBOOKS
«ЭКОНОМИКА»
1991
Предисловие
ББК 65.9 (4Вл)
К23
Научный р е д а к т о р и автор послесловия кандидат
э к о н о м и ч е с к и х наук В. А. ПРИПИСНОВ
Переводчик О. Д. ГОРИН
Редактор Е. В. В И Н О Г Р А Д О В А
К
0607000000—156
ISBN
011(01)—91
107—91
5—282—01222—7
© Bengt Karlof, 1989
© Перевод О. Д. Горина, 1991
С; Послесловие и к о м м е н т а р и и В. А. Приписнова, 1991
Под воздействием бурных событий экономической ж и з ни 70-х и 80-х г о д о в р е з к о у с и л и л с я и н т е р е с к и с с л е д о ванию факторов, влияющих на деятельность компаний.
Стало ясно, что в о з м о ж н о с т и использования старых мод е л е й и к о н ц е п ц и й д л я о б ъ я с н е н и я этих с о б ы т и й б ы л и
существенно преувеличены, и многие подходы, возникшие в п е р и о д расцвета плановой технократии, следует
п е р е с м о т р е т ь . Если р а н ь ш е в н и м а н и е к о н ц е н т р и р о в а лось на управлении р е с у р с а м и , то теперь в его ф о к у се — и з у ч е н и е п о т р е б н о с т е й и их с т р у к т у р ы . Б ы л о выявлено, что на развитие к о м п а н и й сильное влияние оказывают факторы, не поддающиеся количественной оценке и п о э т о м у т р у д н о у л о в и м ы е .
В условиях, когда происходит пересмотр устаревших
взглядов, возникает м н о ж е с т в о новых идей, м о д е л е й и
к о н ц е п ц и й , часто весьма невнятных и н е о п р е д е л е н н ы х .
П р о ш е д ш е е десятилетие богато я р к и м и п р и м е р а м и дискуссий вокруг новых, недостаточно определенных понят и й . Ш у т н и к и называли это явление « к о р п о р а т и в н ы м
м а р а з м о м » , о д н а к о такой эпитет п р и м е н и м с к о р е е к том у , как используется новая т е р м и н о л о г и я , ч е м к понят и я м как т а к о в ы м . С к а з ы в а е т с я и то, что «дилетанты»
не в состоянии понять т о ч н о г о з н а ч е н и я т о г о или и н о г о
т е р м и н а . Н а п р и м е р , р а с с у ж д е н и я о в е р т и к а л ь н о й интег р а ц и и или о н е о б х о д и м о с т и создать в х о д н ы е б а р ь е р ы
непосвещенные могут
квалифицировать
как
попытку
«подпустить туману» и уйти от о б с у ж д е н и я к о н к р е т н ы х
вопросов.
В е с н о й 1987 г . м о й д р у г и к о л л е г а С в е н С е д е р б е р г
п р е д л о ж и л м н е участвовать в реализации идей, с о з р е в ших в к о м п а н и и «Скандинавские воздушные линии»
(САС) и воплощенных в программе «Колледж руководителей».
Задача п р о г р а м м ы состояла в
организации
п о д г о т о в к и в области бизнеса для з н а ч и т е л ь н о г о числа
р а б о т н и к о в С А С . П р е д у с м а т р и в а л и с ь занятия по пяти
направлениям, одно из которых получило наименова­
ние «Стратегия».
Для обучения руководящих работников С А С был
5
разработан Глоссарий, с о д е р ж а щ и й определения наиболее часто у п о т р е б л я е м ы х понятий, что позволило добиться большего взаимопонимания в процессе общения
руководителей организации.
ВВЕДЕНИЕ
М а т е р и а л ы , в о ш е д ш и е в эту к н и г у , б ы л и с о б р а н ы
благодаря о п е к е вице-президента С А С Бенгта Хагглунда. Большая п о м о щ ь была оказана М а т с о м М и т с е л л о м
и Сесилией Ш е н - В о с т р е м . Компания «Скандинавские возд у ш н ы е л и н и и » и а в т о р н а д е ю т с я , ч т о эта р а б о т а о к а жется полезной не только для персонала С А С , но и для
д р у г и х читателей, и б у д у т р а д ы получить л ю б ы е отзывы
на нее, с тем чтобы улучшить с о д е р ж а н и е книги при
е е п е р е и з д а н и я х . М ы п р о с и м с в я з а т ь с я с н а м и всех ч и тателей, г о т о в ы х внести свой в к л а д в д а л ь н е й ш у ю раб о т у над к н и г о й .
Развитие корпораций
в современных условиях
П е р в о е и з д а н и е е е у в и д е л о свет в к о н ц е а п р е л я
1988 г., и весь т и р а ж б ы л р а с п р о д а н е щ е д о к о н ц а
лета. Ни я, ни м о и издатели из « Л е д а р с к а п » не рассчитывали на такой успех. Б о л ь ш о й спрос на к н и г у свидетельствует о т о м , что п о д о б н о г о рода исследования
действительно нужны.
В п е р в о м а н г л и й с к о м издании был расширен раздел
« М о д е л и » ; к р о м е того, в Глоссарий внесены небольшие
изменения, н е о б х о д и м ы е для более п о д р о б н о г о описания н е к о т о р ы х м о д е л е й . А в т о р будет рад получить
любые
предложения,
направленные
на
дальнейшее
улучшение «Деловой стратегии».
Бенгт К а р л о ф
С т о к г о л ь м , м а й 1989 г .
Ч е л о в е к у свойственно считать, что масштабы п е р е м е н ,
свидетелем к о т о р ы х он является, превосходят масштабы
п р о ш л ы х или б у д у щ и х п е р е м е н . Э т о у б е ж д е н и е ф о р мируется на ф о н е развития техники и технологии, появления н о в ы х видов п р о д у к ц и и , у г л у б л е н и я знаний в обл а с т и б и з н е с а и у п р а в л е н и я р е с у р с а м и . Эта б а н а л ь н а я
и ш и р о к о распространенная точка зрения, однако, сейчас г о р а з д о б о л ь ш е с о о т в е т с т в у е т и с т и н е , ч е м в 8 0 - е
годы (по крайней мере, применительно к бизнесу).
В н а ч а л е 80-х г о д о в з а в е р ш и л с я п е р и о д п р е о б л а д а ния с п р о с а над п р е д л о ж е н и е м п р о д у к ц и и ряда о т р а с л е й
промышленности. На смену ему пришел период избыт о ч н о г о п р е д л о ж е н и я , к о г д а о т р у к о в о д и т е л е й стали т р е боваться навыки и знания, далеко выходящие за р а м к и
традиционных. Во многих
промышленных компаниях
считалось, что если в ы п у с к а е м ы е изделия о б л а д а ю т п р е красными техническими характеристиками, то убедить
п о т р е б и т е л е й в их п р е в о с х о д с т в е над д р у г о й п р о д у к цией не составляет н и к а к о г о труда.
М е ж д у т е м сейчас в о м н о г и х отраслях п р о м ы ш л е н н о с т и и з д е л и я р а з л и ч н ы х ф и р м п р и о б р е т а ю т все б о л ь шее сходство, и к о м п а н и я м становится намного с л о ж н е е
выделить отличия их собственной п р о д у к ц и и и п р о д у к ц и и к о н к у р е н т о в . В этих у с л о в и я х все б о л е е о ч е в и д ной становится потребность в деловых л ю д я х .
Под деловыми качествами мы понимаем способность
идентифицировать потребности, в соответствии с ними
формулировать д е л о в у ю задачу, решимость и э н е р г и ю
в п р е т в о р е н и и д а н н о й задачи в ж и з н ь при условии рационального использования ресурсов.
Чем шире в хозяйственном управлении применялись
т е х н о к р а т и ч е с к и е п о д х о д ы , т е м б о л ь ш е усиливалась тенденция к разрыву м е ж д у стратегией, с одной стороны,
7
и реальной деятельностью бизнесменов,
с другой.
(С м о е й т о ч к и з р е н и я , т е х н о к р а т — это человек, о р и е н т и р у ю щ и й с я н а к р и т е р и и т е х н и ч е с к о й или э к о н о м и ч е с к о й рациональности, не о б р а щ а ю щ и й внимания на человеческие ценности.) Концепции деловой стратегии
с у щ е с т в у ю щ и е в а к а д е м и ч е с к и х к р у г а х , не и м е ю т ничего общего с повседневными заботами деловых людей.
Это становится о с о б е н н о о ч е в и д н ы м при изучении сов р е м е н н о й литературы, посвященной вопросам стратегии, или при участии в дискуссиях по этим в о п р о с а м ,
к о т о р ы е ш и р о к о ведутся во всем м и р е . Назрела необходимость объединить аналитические подходы с деловым опытом и творческой активностью, чтобы интегрировать элементы знания в новое, п р о г р е с с и в н о е направление.
С у т ь ю всего является успех. К о м п а н и и и их р у к о водство, добившиеся значительных успехов, увенчанные
лаврами победителей, поднимаются на высшую ступеньку пьедестала почета и н е о ж и д а н н о для себя попадают
в высшие сферы этики и культуры. Успешное р у к о в о д ство в сочетании с д у х о м предпринимательства д о с т о й но у в а ж е н и я . Если в с е р е д и н е 70-х г о д о в с т у д е н т ы выпускных курсов европейских университетов интересовались н а у к о й у п р а в л е н и я э к о н о м и к о й лишь в р е д к и х случ а я х , т о к к о н ц у 80-х г о д о в р у к о в о д с т в о б и з н е с о м с т а л о
самой популярной специализацией,
а представители
этой п р о ф е с с и и стали о б ъ е к т о м п о к л о н е н и я . В т а к о й
с и т у а ц и и д е л о в ы м л ю д я м не с л е д у е т впадать в э й ф о р и ю ,
так как возврат к реальности м о ж е т оказаться п о д о б н ы м
шоку.
4) способность осуществлять руководство, т. е. ф о р мулировать цели и организовывать л ю д е й на д о с т и ж е н и е
этих ц е л е й , с о з д а в а я н е о б х о д и м ы е с т и м у л ы .
Д л я решения последней задачи требуется о п р е д е л е н н ы й о р г а н и з а т о р с к и й талант, а с п о с о б н о с т ь р у к о в о дить предполагает самые р а з н о о б р а з н ы е качества, кот о р ы е з а ч а с т у ю н е п о д д а ю т с я о п р е д е л е н и ю . Вот п о ч е м у
п о н я т и я д е л о в ы х качеств и р у к о в о д с т в а — не в п о л н е
совпадают, хотя и с о д е р ж а т к о е - ч т о о б щ е е . О ч е н ь часто в с т р е ч а ю т с я л ю д и , о б л а д а ю щ и е д е л о в о й х в а т к о й ,
но неспособные пробудить энтузиазм, поэтому оказываю щ и е с я не в состоянии создать условия для реализации своих способностей к бизнесу.
Понятие деловых качеств п р и м е н и м о и к ситуациям,
не и м е ю щ и м ничего о б щ е г о с предпринимательством.
Был л и А д о л ь ф Г и т л е р х о р о ш и м р у к о в о д и т е л е м ? Н а
этот в о п р о с м о ж н о о т в е т и т ь п о - р а з н о м у , п р и ч е м о т в е т
на него служит иллюстрацией того, что способность
увлечь л ю д е й и о р г а н и з а ц и и о т н ю д ь не совпадает с у м е н и е м выбирать направление или с т р а т е г и ю р у к о в о д с т в а .
В к р а т к о с р о ч н о м аспекте стратегия Гитлера была чрезв ы ч а й н о у с п е ш н о й . Так п р о д о л ж а л о с ь д о 1942 г . В с р е д н е с р о ч н о м плане она привела страну к катастрофе.
Анализ д о л г о с р о ч н о й перспективы показывает, что в
действительности Западная Германия сегодня оказалась
одной из стран-победительниц. Таким о б р а з о м становится
ясно, что взаимосвязь м е ж д у с п о с о б н о с т я м и к р у к о водству, стратегическими способностями и ф а к т о р о м
времени совсем не очевидна.
Интересы покупателей и управление ресурсами
Предпринимательство
В соответствии с с о в р е м е н н ы м и представлениями в по­
нятие деловых качеств в к л ю ч а ю т с я :
1) способность анализировать с т р у к т у р н ы е ф а к т о р ы
развития к о м п а н и й , создавать новые улучшенные структ у р ы п у т е м к у п л и - п р о д а ж и к о м п а н и й или п р о и з в о д ственных подразделений;
2) способность правильно оценить структуру рыночных п о т р е б н о с т е й , выявить те п о т р е б н о с т и , к о т о р ы е могут быть удовлетворены л у ч ш е ;
3) у м е н и е в процессе управления к о м п а н и е й макс и м и з и р о в а т ь к а к в ы г о д ы п о т р е б и т е л я , так и собственные д о х о д ы ;
8
Современное компетентное управление подразумевает
к а к п о н и м а н и е и н т е р е с о в п о т р е б и т е л е й , так и с п о с о б ность р а ц и о н а л ь н о использовать р е с у р с ы . В о с н о в е
традиционных
методов
разработки
стратегии
лежит
подтвержденный
так
называемыми
кривыми
опыта
факт, что м е ж д у р о с т о м серийности производства и
снижением и з д е р ж е к на единицу продукции существует
к о р р е л я ц и я . Было выявлено, в частности, что в авиа1
Термин «кривые опыта» (experience curve) р е д к о употребляется,
поэтому н е о б х о д и м о пояснить, что автор обозначает им ш и р о к о
используемый в э к о н о м и ч е с к и х исследованиях инструментарий, а
именно графики эмпирически установленных зависимостей
между
1
9
строительной промышленности перед началом и в течение второй
мировой
войны при
каждом
удвоении
объемов производства и з д е р ж к и производства на единицу п р о д у к ц и и снижались на 20 %. В с т р а т е г и ч е с к о м
м ы ш л е н и и 70-х г о д о в , п р и р е ш е н и и з а д а ч у п р а в л е н и я
большими объемами материальных потоков, применение кривых опыта, методов линейного п р о г р а м м и р о в а ния, теории массового обслуживания, исследования операций и других математических моделей неудивительно, учитывая,
что во всем
м и р е спрос
превышал
предложение. Таким образом, управление ресурсами
было к л ю ч о м к успеху.
В основе нового подхода к предпринимательству
л е ж и т способность согласовать интересы потребителей
с э ф ф е к т и в н ы м использованием капитала и ресурсов.
П о д о б н о г о рода подход иногда называют к о м п л е к с н ы м .
Вот п о ч е м у в статьях о с т о и м о с т и и р е с у р с а х , п о м е щенных ниже, в Глоссарии, нашли отражение довольн о о б ш и р н ы е д и с к у с с и и в о к р у г этих т е р м и н о в и и х т о л кования. Ведь н е р е д к о требования рационализации п р о изводства и интересы потребителей вступают в противоречие. Массовое производство автомобилей из стандартных узлов снижает привлекательность по д об н ых м а ш и н
для п о т р е б и т е л е й , и сейчас к о м п а н и я « Д ж е н е р а л моторе» почувствовала это на д и н а м и к е своих затрат. П р и
использовании ш и р о к о ф ю з е л я ж н ы х авиалайнеров сниж а ю т с я частота р е й с о в и число б е с п о с а д о ч н ы х м а р ш р у тов. Это делает в о з д у ш н ы й транспорт м е н е е у д о б н ы м
и
привлекательным для
пассажиров
(потребителей).
П р и м е р о в ситуаций, к о г д а и н т е р е с ы п р о и з в о д с т в а вступают в конфликт с интересами потребителей, м о ж н о
привести немало. У м е л о е руководство как раз и состоит
в у м е н и и балансировать эти п р о т и в о р е ч и в ы е и н т е р е с ы
и оптимизировать прибыльность операций компании.
( С м . в Глоссарии: рационализация; ресурсы: затраты
и капитал; потребительная стоимость.)
Расширение масштабов бизнеса
П р о б л е м у низкой рентабельности традиционно пытаются решать путем сокращения общих издержек произр а з л и ч н ы м и показателями. В д а н н о м случае речь идет о х о р о ш о
известной з а к о н о м е р н о с т и массового производства, получившей название « э к о н о м и я на масштабах производства» (economy of scale). —
Прим.
ред.
10
водства. В ц е л о м п о д о б н ы й п о д х о д вполне п р и е м л е м ,
но в о п р е д е л е н н ы х условиях он м о ж е т оказаться неэфф е к т и в н ы м . К о н е ч н ы й результат м о ж е т быть для к о м п а нии плачевным, поскольку л ю б о е с о к р а щ е н и е общих
издержек
производства
путем
«урезания»
какого-то
подразделения к о м п а н и и означает с о к р а щ е н и е масштабов бизнеса.
С о в р е м е н н а я п р е д п р и и м ч и в о с т ь подразумевает сочетание управления р е с у р с а м и (в т о м числе и с о к р а щ е ние в случае н е о б х о д и м о с т и капитала и и з д е р ж е к ) с
п о с т о я н н ы м с т р е м л е н и е м расширить масштабы дела
п у т е м выпуска новых видов п р о д у к ц и и и (или) выхода
на новые рынки. Традиционно руководство компаний
стремится минимизировать риск, что служит н а д е ж н о й
тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но,
заглядывая д а л е к о в п е р е д , с к а ж е м , что п о д о б н ы й п о д х о д — э т о д о р о г а в п р о п а с т ь , так к а к о н н е и з б е ж н о
ведет к с о к р а щ е н и ю масштабов деятельности.
Руководитель одной крупной европейской фармацевтической компании недавно подвергся к р и т и к е за то,
что ее д о х о д ы , к о т о р ы е раньше были чрезвычайно
в ы с о к и , в д р у г с о к р а т и л и с ь . Его р е а к ц и я с л у ж и т илл ю с т р а ц и е й дилеммы, с т о я щ е й п е р е д л ю б ы м р у к о в о д и т е л е м : как обеспечить на о п р е д е л е н н о м о т р е з к е времени сочетание доходов с перспективами устойчивого
роста? С у т ь е г о о т в е т а з а к л ю ч а л а с ь в т о м , ч т о о н б е з
всякого труда смог бы
поднять доходы
компании,
на четверть урезав п р о г р а м м ы по с о з д а н и ю новых видов п р о д у к ц и и и сократив наполовину расходы на п р о ведение торговых операций. « Д и р е к т о р с к и й фонд», кот о р ы м он располагал, таким о б р а з о м , весьма просто
м о г быть ликвидирован при ж е л а н и и получить лишь
к а к и е - т о к р а т к о с р о ч н ы е в ы г о д ы . О д н а к о он считал своим д о л г о м оптимизировать рентабельность и обеспеч и т ь р о с т б и з н е с а в д о л г о с р о ч н о й п е р с п е к т и в е , а это
потребовало значительных расходов на Н И О К Р . Такова
была ситуация в м о м е н т , к о г д а он давал свое и н т е р в ь ю .
Предпринимательские доходы могут быстро возрасти,
е с л и о т б р о с и т ь т у часть и з д е р ж е к , к о т о р а я в к р а т к о с р о ч н о м аспекте не влияет на деятельность п р е д п р и я т и я .
Развитие
дела
отнюдь
не
означает
сокращения
масштабов бизнеса в попытке повысить рентабельность;
напротив, оно требует видения стратегической перспективы, к о т о р о е в свою очередь позволяет разработать
п р о г р а м м у развития. О д н и м из преимуществ подобного
11
п о д х о д а является то, что он позволяет избежать о т р и ­ ­
цательных эмоциональных реакций, к о т о р ы е могут воз­­
н и к н у т ь н а п е р в о м э т а п е п р о ц е с с а п е р е м е н . Если начать
перестройку с громогласных заявлений о сокращении
ресурсов, т. е. и з д е р ж е к и капитала, м о ж н о породить
беспокойство и уныние, которые существенно осложня­­
ют ситуацию. Наиболее компетентные сотрудники захотят уйти из Вашей организации и поискать работу гденибудь на стороне.
Д р у г о е его п р е и м у щ е с т в о состоит в т о м , что он дает
в о з м о ж н о с т ь б ы с т р о начать п р о ц е с с а д а п т а ц и и р е с у р с о в
к требованиям б у д у щ е й п р о г р а м м ы действий. Благодаря этому м о ж н о не проводить «тотальные» сокращения,
а управлять затратами и капиталом в соответствии с
приоритетными
и
наиболее
перспективными
прогр а м м а м и . (См. в Глоссарии: развитие бизнеса, творчество, диверсификация, потребности и органический рост.)
М ы с л ь и действие
О д н и м из самых необходимых с о в р е м е н н о м у р у к о в о д и т е л ю качеств является способность п е р е х о д и т ь от м ы с л и
к практическим действиям. В течение долгого времени
интеллектуальная
деятельность
пользовалась
особым
п р е с т и ж е м . О б р а з о в а н и е , аналитическая работа, планирование, эпистолярное искусство считались занятиями
более высокого уровня по сравнению с производственн о й д е я т е л ь н о с т ь ю . С о в р е м е н н ы й стиль у п р а в л е н и я тяготеет к поиску равновесия м е ж д у интеллектом и м ы ш ц а м и . Д е й с т в и е рассматривается сейчас как ничуть не
менее важный элемент,
чем мыслительные усилия.
Было выявлено, что действие, о с н о в а н н о е на идеях, зав е р ш е н н ы х на 90 %, с п о з и ц и й д о л г о с р о ч н о й рентаб е л ь н о с т и я в л я е т с я б о л е е э ф ф е к т и в н ы м , ч е м н а 100 %
о ф о р м л е н н а я мысль, к о т о р а я предполагает мало действия. О г р о м н о е внимание, к о т о р о е уделялось аналитической работе в т е х н о к р а т и ч е с к у ю эру, означало вместе
с т е м п р и н и ж е н и е роли исполнительной ф у н к ц и и , т. е.
д е й с т в и я . С 1975 г . в о м н о г и х у м а х с о з р е л о п о н и м а н и е
того, что мысль без действия не приносит н и к а к о й
пользы. Задачи обеспечения высокой эффективности
требуют, чтобы стратегическое мышление обязательно
шло р у к а об р у к у с действием. Неэффективные стратегические идеи м о ж н о сравнить с р о м а н а м и , к о т о р ы е
написаны, но никогда не читаются.
12
В отличие от большинства ученых канадский специалист в области б и з н е с а Г е н р и М и н ц б е р г из М а к х и л ь ского университета особое значение придает стратегич е с к о м у успеху действия. По его м н е н и ю , битва при
Трафальгаре и в т о р ж е н и е японской ф и р м ы «Хонда» на
р ы н о к сбыта м о т о ц и к л о в в С Ш А п о д т в е р ж д а ю т , что
р е з у л ь т а т ы зависят от с п о с о б н о с т и учиться, а не от блестящей стратегии.
Значение высоких темпов роста о г р о м н о , однако их
п е р е о ц е н к а и н о г д а п р и в о д и т к у м а л е н и ю р о л и аналитической работы. Н е п р о д у м а н н о е действие не представляет ц е н н о с т и . М а я т н и к о в ы й э ф ф е к т м е ж д у т е м п о р о ждает нежелательную тенденцию к снижению оценки
значимости умственных усилий. Представление о том,
что оба элемента н е о б х о д и м ы в р а в н о й с т е п е н и , распространяется с большим трудом.
Эта п р о б л е м а п р и о б р е т а е т о с о б у ю а к т у а л ь н о с т ь в
связи с получившей ш и р о к о е распространение децентрализацией компаний и других организаций, в условиях
к о г д а к о м п е т е н т н о с т ь в в о п р о с а х с т р а т е г и и стала н е о б х о д и м а значительно б о л ь ш е м у числу
индивидуумов.
В
то
же
время
люди
довольно
редко
обладают
такими аналитическими способностями, которые помогают выработке эффективной стратегии. Существует
опасность увязнуть в анализе, но ничуть не м е н е е
опасно отрицать его необходимость. Напротив, самое
в р е м я содействовать р а з в и т и ю анализа, учитывая, что он
существует в симбиозе с действием.
Рынок против плана
Такой подзаголовок на первый взгляд кажется весьма
в ы з ы в а ю щ и м . Но с е г о п о м о щ ь ю мы попытались (нес к о л ь к о у т р и р у я ситуацию) высветить к о н ф л и к т м е ж ду традиционным технократическим самообеспечением и
современным предпринимательским подходом. Приверж е н ц ы п о с л е д н е г о были у б е ж д е н ы в т о м , что в л ю б о м
в о п р о с е о н и з а в е д о м о м о г у т дать сто о ч к о в ф о р ы п р е д ставителям л ю б о г о д р у г о г о течения. «Зачем покупать
у з л ы « и г р е к » у с у б п о д р я д ч и к а , если их м о ж н о и з г о т о вить у себя?»
Опыт компаний, стремившихся достичь высочайшего
уровня вертикальной интеграции, т. е. производить
самим как м о ж н о больше, не приобретая изделия у
поставщиков, ш и р о к о известен.
13
В этом отношении показателен п р и м е р ф и р м ы «Зинг е р » , к о т о р а я в 5 0 - е г о д ы п р о и з в о д и л а все б е з и с к л ю ч е ния у з л ы и детали для своих швейных м а ш и н . К о м п а н и я
не т о л ь к о построила д е р е в о о б р а б а т ы в а ю щ и е цеха для изг о т о в л е н и я т у м б для ш в е й н ы х м а ш и н , но и владела лесоп и л к а м и , п о с т а в л я в ш и м и л е с о м а т е р и а л ы , а т а к ж е лесными делянками, снабжавшими лесопилки древесиной.
Ярким п р и м е р о м м о ж е т служить и компания « Ф о р д
м о т о р е » , п о с т р о и в ш а я в к о н ц е 20-х г о д о в в Д е а б о р н е
( Д е т р о й т ) п р е д п р и я т и е с о в е р ш е н н о нового типа. На нем
о с у щ е с т в л я л с я весь п р о ц е с с п р о и з в о д с т в а а в т о м о б и л е й — н а ч и н а я с этапа п е р е р а б о т к и ж е л е з н о й р у д ы . Тот,
кто хотя бы н е м н о г о з н а к о м с биографией Генри
Ф о р д а , л е г к о поймет, что речь идет о своего р о д а и м п е р с к о м м ы ш л е н и и , к о т о р о е лежало в основе усиления вертикальной интеграции. М е ж д у тем в известной речи, прои з н е с е н н о й в с е н т я б р е 1988 г . М и х а и л о м Г о р б а ч е в ы м
в К р а с н о я р с к е , о с о б о е внимание б ы л о у д е л е н о печальным результатам чрезмерной вертикальной интеграции.
Сегодня картина заметно изменилась. М н о г и е отрасли
п р о м ы ш л е н н о с т и пошли по пути дезинтеграции, создавая
м н о г о ч и с л е н н ы е подотрасли. Вместо того чтобы изготавл и в а т ь весь а в т о м о б и л ь ц е л и к о м , а в т о м о б и л е с т р о и т е л и
сейчас п о к у п а ю т к о р о б к и п е р е д а ч и двигатели у независимых производителей, способствуя, таким образом,
с о з д а н и ю новых производств. Нечто п о х о ж е е происходит
и в авиастроении, где, например, субподрядчики берут
на себя ф у н к ц и и обслуживания двигателей. У С А С , скаж е м , есть « С е р в и с - п а р т н е р » , о б е с п е ч и в а ю щ и й е е б о р т о вым питанием, и целый ряд других авиакомпаний.
К о р п о р а ц и и б о л ь ш о г о бизнеса д е й с т в у ю т сейчас как
государства с плановой э к о н о м и к о й . Мечта сторонников
плановой э к о н о м и к и — внедрить тотальную вертикальн у ю и н т е г р а ц и ю , к о г д а ц и к л в к л ю ч а е т все с т а д и и п р о и з в о д с т в а : о т п е р е р а б о т к и ж е л е з н о й р у д ы д о с б о р к и автомобилей и холодильников. Большие компании стремятся
д е л а т ь в с е с а м о с т о я т е л ь н о , о х в а т ы в а я весь п р о и з в о д с т венный ц и к л вплоть до создания готовой п р о д у к ц и и . В то
ж е в р е м я сейчас усиливается обратная т е н д е н ц и я , отвеч а ю щ а я и н т е р е с а м всех с т о р о н , в к л ю ч а я в к о н е ч н о м с ч е т е
и потребителя готовой продукции.
Мы в и д и м , как в настоящее в р е м я растет специализация, ускоряется развитие производства, о н о становится
все б о л е е р а ц и о н а л ь н ы м , в н у т р и ф и р м е н н ы е поставки
у с т у п а ю т место р ы н о ч н ы м с д е л к а м . На п р а к т и к е это озна14
чает, что п о т р е б и т е л и сейчас м о г у т выбирать и с т о ч н и к и
п о с т а в о к , а не в ы н у ж д е н ы и з г о т а в л и в а т ь все у с е б я .
Рыночная э к о н о м и к а у ж е доказала свою более в ы с о к у ю
э ф ф е к т и в н о с т ь по с р а в н е н и ю с плановой. Д о к а з а н о и то,
что о т н о ш е н и я к у п л и - п р о д а ж и м е ж д у н е з а в и с и м ы м и к о м паниями более эффективны, чем чрезмерная вертикальная и н т е г р а ц и я . ( С м . в Г л о с с а р и и : о р г а н и ч е с к и й р о с т ;
производительность
и
эффективность;
вертикальная
интеграция.)
У п р а в л е н и е против п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а
А м е р и к а н с к и й экономист, австриец по п р о и с х о ж д е н и ю ,
Йозеф Ш у м п е т е р использует понятие статической эффективности, к о т о р у ю он противопоставляет эффективности д и н а м и ч е с к о й . По всей в и д и м о с т и , он и м е е т в виду
то, с чем сталкивается большинство слушателей ш к о л бизнеса и д р у г и х п о д о б н ы х у ч р е ж д е н и й . Изучая такие п р е д м е т ы , как анализ хозяйственной деятельности, м а р к е т и н г ,
бухгалтерский учет, сметы затрат, управление, финансы
и т . п., о н и п р е д п о л а г а ю т , ч т о с и х п о м о щ ь ю с м о г у т п о н я т ь
сущность п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а . М е ж д у т е м л ю д и , начин а ю щ и е к а к о е - л и б о дело, зачастую о б н а р у ж и в а ю т , что
знания, полученные в процессе обычной учебы, оказываются практически бесполезными.
Более т о г о , м о ж н о сказать, что связь м е ж д у д е л о в ы м и
качествами предпринимателя и его образованием практически отсутствует. Выпускники ш к о л бизнеса не отличаются большими способностями к предпринимательству,
чем люди, прошедшие подготовку по другим дисциплинам. В м и р е существует м н о г о процветающих предпринимателей, получивших образование в с о в е р ш е н н о иных
областях.
В к о н т е к с т е тех п е р е м е н , к о т о р ы е п р о и з о ш л и и
происходят в Европе, наметился сдвиг в сторону прагм а т и ч е с к о г о м е н е д ж м е н т а . А к ц е н т здесь делается на
динамической эффективности. В понятие квалификации
м е н е д ж е р а включается теперь и знание вопросов хозяйственного развития, а не только навыки к о м п е т е н т н о г о
р у к о в о д с т в а в у с л о в и я х с т а т у с - к в о . В т о ж е в р е м я это н и
в к о е й м е р е не означет, что статическая эффективность
потеряла с в о ю актуальность. Напротив, она д о л ж н а быть
дополнена динамическим развитием. (См. в Глоссарии:
деловое развитие; творчество; культура; предпринимательство.)
15
Экономическая наука и бизнес
Ш и р о к о распространено м н е н и е , что изучение э к о н о м и ч е с к и х д и с ц и п л и н в о о б щ е и д е л о в о г о у п р а в л е н и я в частности позволяет повысить уровень компетентности в бизнесе. О д н а к о в к о н е ч н о м счете оказывается, что изучение
э к о н о м и к и сводится п р е ж д е всего к управлению ресурсам и . М е ж д у тем современный бизнес требует, чтобы в
поле зрения находились и вопросы потребительских
оценок продукции наряду с проблемами рационального
использования ресурсов.
В X I X в., к о г д а к а п и т а л г о с п о д с т в о в а л н а д т р у д о м , к а питалисты зачастую злоупотребляли своим п о л о ж е н и е м .
Они безжалостно эксплуатировали рабочих, урезали их
з а р а б о т н у ю плату, п р е в р а щ а я их ж и з н ь в ж а л к о е , н и щ е н ское существование. О н и шли д а ж е на такие крайности,
как эксплуатация детского труда. Подобные м е р ы в то же
время м о ж н о квалифицировать и как рациональное
и с п о л ь з о в а н и е р е с у р с о в , так как в д а н н о м случае делал о с ь все в о з м о ж н о е , ч т о б ы п р о и з в о д и т ь т о в а р ы с м и н и м а л ь н ы м и и з д е р ж к а м и . М ы , л ю д и XX века, с у ж а с о м
отвергаем подобный подход. Правильное решение должно основываться на к о м п р о м и с с е м е ж д у требованиями
рационального использования капитала и труда и соображениями гуманности.
Н о м о ж н о л и п р е д у г а д а т ь , к а к б у д у щ и е п о к о л е н и я лет
через сто оценят с е г о д н я ш н е е п о л о ж е н и е фабричных рабочих, с л у ж а щ и х , у п р а в л е н ч е с к о г о персонала? Вполне
в е р о я т н о , что о н и б у д у т с к л о н н ы считать, что п р и н у ж д е ние и стрессы несовместимы с понятием человечности и
н е д о п у с т и м ы в ц и в и л и з о в а н н о м обществе. Работу, выполн я е м у ю сегодня л ю д ь м и , с точки зрения б у д у щ и х поколений м о ж н о будет поручить лишь роботам и к о м п ь ю терам.
Ценностные ориентиры меняются, но факты остаются
ф а к т а м и . В к о н ц е п р о ш л о г о — начале н ы н е ш н е г о века
п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о снискало д у р н у ю славу, п о с к о л ь к у
капитал б е з ж а л о с т н о э к с п л у а т и р о в а л т р у д . И м е н н о в это
время Карл Маркс, опираясь на факты современной ему
действительности и экстраполируя поведение капиталис­
тов, дал свой д о л г о с р о ч н ы й п р о г н о з г р я д у щ и х событий
и т е н д е н ц и й . И по сей день м е ч т ы , к о т о р ы е вынашивали
Карл М а р к с и д р у г и е честные гуманисты, не могут не
вызывать симпатий.
В эпоху технократии предпринимательство как способ
16
создания потребительских благ в сочетании с управлением ресурсами уступило место хозяйственному администрированию. М е н е д ж м е н т сосредоточился на предметах, к о т о р ы е м о г у т б ы т ь п р о а н а л и з и р о в а н ы д е д у к т и в н о , и
д о тех п о р , п о к а с п р о с п р е в ы ш а л п р е д л о ж е н и е , р а ц и о нальному управлению ресурсами придавалось приоритетное з н а ч е н и е . Л и ш ь в с е р е д и н е 70-х г о д о в , в связи с обостр е н и е м п р о б л е м реализации п р о д у к ц и и , на первый план
вновь
выступило
предпринимательство.
Внимание
к
ы п р о с а м п о т р е б и т е л е й и учет с т р у к т у р ы их с п р о с а стали
к л ю ч е в ы м и м о м е н т а м и , о п р е д е л я ю щ и м и успех дела.
Т а к и м о б р а з о м , п р и о р и т е т стал п р и н а д л е ж а т ь н е
административным приемам и навыкам, а деловой к о м петентности, ориентации на создание потребительских
благ наряду с задачами управления р е с у р с а м и . ( С м . в
Глоссарии: корпоративная миссия; потребители; качество; потребительная стоимость.)
С т р а т е г и ч е с к о е планирование
и стратегический м е н е д ж м е н т
Культура к о р п о р а ц и и т е х н о к р а т и ч е с к о г о типа, превалировавшая до недавнего в р е м е н и , и господствовавший
стиль м е н е д ж м е н т а основывались н а п р и н я т и и р е ш е н и й
и к о н т р о л е за их и с п о л н е н и е м . С т р а т е г и ч е с к и е усилия
фокусировались на осуществлении радикальных перемен,
в которые оказывались вовлеченными специалисты-управленцы высшего звена, ответственные п р е ж д е всего за
штабные функции.
Стратегические решения зачастую исходили из прогнозов вероятных тенденций, на основе которых и ф о р м у лировались э к о н о м и ч е с к и е цели. Решения принимались в
следующем порядке:
1) ф о р м у л и р о в к а целей;
2) в ы р а б о т к а с тр а т е гии или н а х о ж д е н и е путей достижения целей;
3) выбор средств.
Подобная логика привела к тому, что стратегия оказалась п р и в и л е г и е й в ы с ш е г о р у к о в о д с т в а . В этих у с л о в и я х
наиболее типичная задача состоит в т о м , чтобы, опираясь
на п р о г н о з ы и д р у г и е результаты значительной «мыслительной работы», выполняемой в основном консультантами и п л а н о в и к а м и , п р е д п р и н я т ь э ф ф е к т и в н ы е и в то же
время разнообразные меры. Целые поколения дипломированных специалистов в области управления э к о н о м и к о й
17
следовали подобной стратегической логике. Как отмечал
Р о б е р т X. Хэйс, с т р а т е г и ч е с к о е п л а н и р о в а н и е б ы л о с к о р е е к а р т о й , с л у ж и в ш е й для выбора путей, в е д у щ и х к той
или и н о й ц е л и , ч е м к о м п а с о м , п р и з в а н н ы м п о м о ч ь найти
правильный ориентир в сложных ситуациях. Подобный
подход к стратегии, безусловно, отражал господствовавш у ю в тот п е р и о д к о н ц е п ц и ю п р е д с к а з у е м о с т и о к р у ж а ю щего мира.
Хэйс п и с а л : « С т е х п о р к а к 3 0 лет т о м у н а з а д я п р и с т у пил к исследованию а м е р и к а н с к о й п р о м ы ш л е н н о с т и ,
п р о и з о ш л а целая р е в о л ю ц и я в науке и п р а к т и к е управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся
и п р о ф е с с и о н а л ь н о п о д г о т о в л е н н ы х специалистов по
стратегическому планированию. Пока сотрудники штабквартир процветали, а в о п р о с ы стратегии завоевывали
к л ю ч е в ы е п о з и ц и и в п р а к т и к е и т е о р и и бизнеса, наши
п р е д п р и я т и я н е у к л о н н о сдавали свои п о з и ц и и п е р е д лиц о м к о н к у р е н т о в в д р у г и х странах, где стратегический
п о д х о д не был в т а к о м почете и где «профессионализация» м е н е д ж м е н т а не зашла столь д а л е к о » .
Современная стратегия зиждется на предприимчивости б о л ь ш и н с т в а . П р о н и к н о в е н и е в с у т ь у с л о в и й , в р а м к а х
к о т о р ы х работает отрасль, осознание задач, стоящих пер е д к о р п о р а ц и е й , с п о с о б с т в у ю т в о з н и к н о в е н и ю самых
разнообразных
проектов
развития
о р г а н и з а ц и и . Эти
п р о е к т ы обусловливают в ы б о р т а к о г о варианта стратегии
развития, который м о ж е т принести данной организации
экономические выгоды. Таким образом, стратегическое
м ы ш л е н и е п о л у ч а е т в о р г а н и з а ц и и все б о л е е ш и р о к у ю
п о д д е р ж к у , п о с к о л ь к у о п ы т п о к а з ы в а е т е г о б о л е е высок у ю эффективность в условиях быстрых перемен, когда
уровень предсказуемости весьма низок.
М е н е д ж м е н т стал о с т е р е г а т ь с я п р и м е н я т ь с т р а т е г и ч е с к и й п л а н к а к и н с т р у м е н т с т р а т е г и и . С т р а т е г и ч е с к и й план
теперь рассматривается с к о р е е как препятствие на пути
стратегического мышления,
потому
что организация
превращается в «заложника» решений, принимаемых гдето наверху, вместо того чтобы обрести интеллектуальную
с в о б о д у , к о т о р а я так н е о б х о д и м а д л я р а з в и т и я с о б с т в е н ной инициативы. Стратегическое планирование способствует у с и л е н и ю п о з и ц и й б у х г а л т е р о в , т. е. л ю д е й , к о т о р ы е
сравнивают результаты с поставленными целями. Стратег и ч е с к и й м е н е д ж м е н т , напротив, стоит на с л у ж б е исполнителей, т. е. тех, к т о проявляет инициативу не т о л ь к о
на этапе м ы с л и т е л ь н о й р а б о т ы , но и на этапе д е й с т в и й .
18
Систематически используя термин «стратегический
менеджмент» вместо «стратегическое планирование»,
м н о г и е и з нас у м ы ш л е н н о д е л а ю т а к ц е н т н а п р е д принимательском подходе, предпочитая его традиционн о м у т е х н о к р а т и ч е с к о м у . Это о д н а из главных п р и ч и н , почему в современной истории корпораций коллективный
опыт, н а к о п л е н н ы й в той или иной к о м п а н и и , п р и о б р е т а е т
dсе б о л ь ш е е з н а ч е н и е .
Непроизводственные
ресурсы
П р а к т и ч е с к и все к р у п н ы е о р г а н и з а ц и и н а к о п и л и в с в о е
время ресурсы, которые ныне не имеют ничего о б щ е г о
с их о с н о в н о й д е я т е л ь н о с т ь ю . А н а л о г и ч н о т о м у , к а к в
недрах управления общественной ж и з н ь ю н е и з б е ж н о
рождается бюрократия, хозяйственные организации, в
п е р в у ю о ч е р е д ь наиболее к р у п н ы е из них, п о д р ы в а ю т
основы своей собственной эффективности, отягощая себя
ненужными затратами.
О с о б е н н о с т ь ю г о с у д а р с т в е н н о г о с е к т о р а является то,
что обратная связь, с у щ е с т в у ю щ а я м е ж д у с п р о с о м и
п р е д л о ж е н и е м , весьма с л о ж н а , и это к р а й н е з а т р у д н я е т
осуществление контроля за процессом использования
ресурсов. Никто не знает, какие ресурсы по-настоящему
н е о б х о д и м ы , к а к в е л и к а п о т р е б н о с т ь в них и к а к ч а с т о
она возникает. В качестве п р и м е р о в д о р о г о с т о я щ и х
с т р у к т у р , к о т о р ы е по с р а в н е н и ю с и з д е р ж к а м и на их сод е р ж а н и е о к а з ы в а ю т с я п р а к т и ч е с к и б е с п о л е з н ы м и или
приносят весьма относительную пользу, м о ж н о привести
Совет по д е т с к и м ф и л ь м а м , Национальный фехтовальный
союз, организацию «Муниципальные советники потребителей».
Х а р а к т е р н ы м для д а н н о й ситуации является то, что
м е н е д ж м е н т не соизмеряет свой успех с д о х о д а м и ,
п о л у ч е н н ы м и на р ы н к е , а с т р е м и т с я в м е с т о э т о г о измерить успех через количество занятых в деле л ю д е й
или ч е р е з о б ъ е м з а т р а ч е н н ы х р е с у р с о в и к а п и т а л а ,
находящихся под его контролем. Таким образом возникает с т и м у л к н а к о п л е н и ю р е с у р с о в , к о т о р ы е н и к а к
не связаны с п о т р е б н о с т я м и с е г о д н я ш н е г о д н я . В б о л ь ш е й
или м е н ь ш е й м е р е э т о к а с а е т с я всех к о м п а н и й , н о
у д е л ь н ы й вес н е э ф ф е к т и в н о и с п о л ь з у е м ы х р е с у р с о в
имеет тенденцию к росту по м е р е увеличения размеров организации.
О д н а из основных задач э к о н о м и ч е с к о г о развития
19
заключается в выявлении неиспользованных ресурсов,
т . е . тех к а п и т а л о в и з а т р а т , к о т о р ы е н е с в я з а н ы
напрямую
с
реализацией
экономической
стратегии.
Это
может
относиться
к
финансированию
отделов
ц е н т р а л ь н о г о а п п а р а т а в тех с л у ч а я х , к о г д а п о т р е б н о с т ь
в тех или и н ы х р е с у р с а х м о ж е т б ы т ь у д о в л е т в о р е н а
путем з а к у п о к в других местах. Таковыми м о г у т оказаться и капитальные в л о ж е н и я в н е д в и ж и м о с т ь , и п р о изведения искусства, и д р у г и е «мелочи», п р и о б р е т а е м ы е
в годы бурного процветания. Компании
и л ю д и , как
правило, стремятся приобретать н е н у ж н у ю им собственность
тогда,
когда у
них есть с в о б о д н ы е д е н ь г и .
Все э т о н е п л о х о д о тех п о р , п о к а о н и в с о с т о я н и и
содержать суперструктуры непроизводственных фондов.
В п р о ч е м , здесь у м е с т н о задаться д р у г и м в о п р о с о м : не
л у ч ш е ли инвестировать и з б ы т о ч н ы е средства в с ф е р ы ,
связанные с производством?
Руководство о р г а н и з а ц и я м и т е х н о к р а т и ч е с к о г о типа
стремится помещать деньги в банк, укреплять свою
хозяйственную деятельность и экономить избыточные
средства.
Роль ч е л о в е ч е с к о г о ф а к т о р а в р о с т е ,
экспансии и у п а д к е к о м п а н и й
О д н о из последних выдающихся о т к р ы т и й в области
управления состоит в т о м , что в о л ю н т а р и з м , свойственный р у к о в о д и т е л я м , при правильной мотивации и соотв е т с т в у ю щ и х д в и ж у щ и х силах м о ж е т п р и н о с и т ь п р е к р а с ные плоды независимо от обстоятельств. Стратегический подход, основанный на традициях детерминизма,
исходит из того, что в о з м о ж н о с т и развития полностью
зависят от обстоятельств и волевые р е ш е н и я соответствующих вопросов недопустимы.
Слово «волюнтаризм» происходит от латинского «voluntas»,
что
означает
воля.
Признание
значимости
личности м о ж н о выразить п о - р а з н о м у . П р и м е р а м и этому могут служить как интерес к «управлению л ю д с к и м и
р е с у р с а м и » , так и п р и з н а н и е и н т е л л е к т у а л ь н о г о к о м п о нента
в
предпринимательстве.
«Человек — наиболее
в а ж н ы й р е с у р с » — эта и з в е с т н а я и с т и н а я в л я е т с о б о й
образчик возможного понимания проблемы. Очевидно,
что наиболее существенное повышение производительности т р у д а в л ю б о й о р г а н и з а ц и и зачастую является
20
результатом эффективного использования человеческих
ресурсов.
На п р и м е р е организаций, с у щ е с т в у ю щ и х м н о г и е годы, м о ж н о продемонстрировать роль лидеров в различные п е р и о д ы . В м о м е н т о б р а з о в а н и я и на начальных
этапах р о с т а д о в о л ь н о л е г к о п р о б у д и т ь э н т у з и а з м
и
э н е р г и ю л ю д е й , к о т о р ы е так н е о б х о д и м ы д л я п р о ц в е тания. На протяжении этого п е р и о д а и н д и в и д у у м ы ,
обладающие
разнообразными
предпринимательскими
способностями, зачастую отдают свои силы развитию
д р у г и х видов бизнеса, что усиливает д и в е р с и ф и к а ц и ю .
Диверсификация требует понимания закономерностей развития различных отраслей. К о г д а же и н и ц и а т о р ы
и лидеры первого периода уходят, о н и стремятся к
тому,
чтобы
им
на
смену
пришли
руководтели
т е х н о к р а т и ч е с к о г о толка, к о т о р ы е в с в о е й р а б о т е отталкивались бы от ключевых э к о н о м и ч е с к и х показателей. Л ю д и , обладающие п р е д п р и н и м а т е л ь с к и м опытом
и с п о с о б н о с т ь ю улавливать л о г и к у р а з в и т и я р а з л и ч н ы х
производств, встречаются отнюдь не так часто.
Обычно технократический корпоративный
менеджм е н т н а з н а ч а е т с в о и х л ю д е й (т. е . л ю д е й , р у к о в о д с т в у ю щихся теми же принципами) на р у к о в о д я щ е е посты
в ф и л и а л а х , и э т о о ч е н ь ч а с т о п р и в о д и т к их упадку.
Поэтому впоследствии зачастую на с м е н у технократическому корпоративному менеджменту приходят люди
с предпринимательским складом ума, к о т о р ы е «загоняют» всю деятельность в первоначальное п р о к р у с т о в о
л о ж е б и з н е с а и р а с п р о д а ю т ф и л и а л ы , в х о д я щ и е в диверсифицированные структуры.
Это «возвращение к основам» п о м о г а е т постепенно
в о с с т а н о в и т ь р е н т а б е л ь н о с т ь . В к о н е ч н о м с ч е т е это д а е т
столь х о р о ш и е результаты, что к о м п а н и я или становится
холдинговой компанией с контрольным пакетов акций,
и л и в н е д р я е т с я в ф и н а н с о в ы й б и з н е с , и л и ж е вновь о б ращается к диверсификации.
М о ж н о привести бесчисленные п р и м е р ы подобного
развития событий. Особенно важно о т м е т и т ь ту роль,
к о т о р у ю и г р а ю т р а з н ы е л ю д и н а р а з н ы х этапах у п о м я н у т о г о п р о ц е с с а . С т р а т е г и я — это только» часть м о д е л и
развития.
21
«Уламывать» к л и е н т а или избегать
конкуренции?
Р у к о в о д с т в о к о р п о р а ц и й , п р о я в л я ю щ е е интерес к теории игр, склонно рассматривать управление экономикой
в основном как борьбу с конкурентами. Для людей
с « к о н к у р е н т н ы м » с к л а д о м у м а потребность в постоянн о м с а м о у т в е р ж д е н и и вполне естественна, им необходим о д о к а з а т ь с а м и м себе, что о н и л у ч ш е тех, к о г о они
считают своими с о п е р н и к а м и . Но неизвестно, что лучше:
п о б е ж д а т ь в к о н к у р е н т н о й б о р ь б е , р а с с м а т р и в а я э т о как
с а м у ю ж е л а н н у ю цель, или добиваться б л а г о р а с п о л о ж е ния клиентов, к о т о р о е способствует «выходу из штопор а » , т а к к а к п р е д с т а в л я е т с о б о й х о р о ш е е с р е д с т в о для
д о с т и ж е н и я п о б е д ы в к о н к у р е н т н о й б о р ь б е . Разве ктонибудь начинает бизнес с объявления войны конкурентам?
По м е р е того как честолюбцы продвигаются вперед
в б и з н е с е , р а с т а л к и в а я л о к т я м и и о б х о д я на п о в о р о т а х
своих коллег, управленцы-адепты теории игр соизмеряют свои успехи с неудачами конкурентов. Альтернатива ч е с т о л ю б и я — быть к о м п е т е н т н ы м и с о з н а т е л ь н ы м ,
добиваясь таким о б р а з о м уважения других. Действуя
п о д о б н ы м о б р а з о м , глава к о м п а н и и , в н и м а т е л ь н о р е а г и р у ю щ и й н а и н т е р е с ы к л и е н т о в , м о ж е т у б е д и т ь их, что
он более достоин похвалы, чем его конкуренты.
Как честолюбец использует всю свою энергию против к о н к у р е н т о в р а д и к а р ь е р ы в р а м к а х к о м п а н и и ,
так и р у к о в о д с т в о к о р п о р а ц и и к о н ц е н т р и р у е т свои усилия не на у д о в л е т в о р е н и и запросов своей клиентуры,
а на б о р ь б е со с в о и м и к о н к у р е н т а м и . Безусловно,
следует предпринимать разумные и взвешенные меры с
оглядкой на конкурентов, но не они д о л ж н ы постоянно
н а х о д и т ь с я в ц е н т р е В а ш е г о в н и м а н и я . ( С м . в Глоссарии: потребители; цели и видение; р ы н о к ; мотивация.)
С т р у к т у р а , стратегия и о п е р а т и в н а я
деятельность
Предпринимательство
выступает
в
самых
различных
формах. А предприниматели отличаются д р у г от друга
своим о т н о ш е н и е м к трем основным аспектам предпринимательства.
С т р у к т у р н ы е вопросы к а с а ю т с я к у п л и - п р о д а ж и к о м 22
паний или х о з я й с т в е н н ы х о р г а н и з а ц и й в целях с о з д а н и я более эффективных структурных образований и помучения д е н е г в р е з у л ь т а т е и з м е н е н и я с т р у к т у р ы . Л ю д и ,
наделенные п о д о б н о г о рода талантом, м о г у т быть и
«корпоративными налетчиками» и «скромными» честолюбцами, которые предпочитают структурные решен и я , зачастую отличающиеся широкомасштабным хар а к т е р о м . Такого р о д а действия часто т р е б у ю т к р у п н ы х д е н е ж н ы х с у м м и могут быть осуществлены лишь
в т о м случае, если м е ж д у всеми заинтересованными
лицами установились отношения,
характеризующиеся
высоким уровнем доверия. Действия по изменению
с т р у к т у р ы часто являются р е з у л ь т а т о м к о р п о р а т и в н о й
стратегии, п р и м е р о м чему могут служить решения,
принимавшиеся к о м п а н и я м и « Э л е к т р о л ю к с » , « С и м м е н с »
и л и «Плесси». Но они м о г у т выступать и как самоцель,
достигаемая
путем
продажи,
купли
и
перестройки
компаний.
С т р а т е г и ч е с к и е вопросы в д а н н о м к о н т е к с т е т е с н о
связаны с э к о н о м и ч е с к о й стратегией, ц е л ь ю к о т о р о й
является о б ъ е д и н е н и е ф о н д о в д л я о с у щ е с т в л е н и я к о м плексных действий, направленных на достижение различных п р е и м у щ е с т в в к о н к у р е н т н о й б о р ь б е и на р е ш е ние с п е ц и ф и ч е с к и х з а д а ч . Э т о в ы з ы в а е т к ж и з н и т а к о й
вид п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а , к о т о р ы й в о с н о в н о м з и ж д е т ся на эффективной конкурентной борьбе с д р у г и м и
к о м п а н и я м и . Главное в д а н н о м случае — не с м о т р е т ь
на своих к о н к у р е н т о в как на врагов, к о т о р ы х следует
уничтожить, а создавать к о н к у р е н т о с п о с о б н ы е направления, т. е. искать пути н а и л у ч ш е г о у д о в л е т в о р е н и я
I запросов клиентуры, п о б е ж д а я таким о б р а з о м своих
конкурентов. М е ж д у «структуралистами» и «стратегами»
нет р е з к и х г р а н е й . П р и м е р ы к о м п а н и й « Э л е к т р о л ю к с » ,
« С и м м е н с » и « П л е с с и » у б е ж д а ю т нас, ч т о с п о с о б н о с т и ,
необходимые руководителю для принятия решений по
изменению структуры, во м н о г о м смыкаются со способностями, требуемыми для выработки эффективной
стратегии. П о д о б н ы е п р и м е р ы , хотя и не как правило,
н о ч а с т о у к а з ы в а ю т н а т о , ч т о талант « с т р у к т у р а л и с т а »
перевешивает талант «стратега».
Третий тип предпринимательства проявляется как
с к л о н н о с т ь к р е ш е н и ю оперативных вопросов. Э т о н а х о дит с в о е н а и б о л е е п о л н о е в о п л о щ е н и е в у с п е ш н о м
управлении ресурсами. Бизнесмены подобного толка
отличаются
исключительной
способностью
выявлять
23
с в о б о д н ы е р е с у р с ы в виде бесполезных затрат и капитала и у м е н и е м о т них и з б а в л я т ь с я . С о о т в е т с т в у ю щ и м
п р и м е р о м в Англии может служить опыт компании
«Бритиш Эйрвейз», а в Соединенных Штатах — преобразования
в
корпорации
«Крайслер»,
осуществленные
Я к о к к о й . У с п е х этих к о м п а н и й н е л ь з я с в я з ы в а т ь и с к л ю чительно с оперативными способностями руководителей, но факт остается ф а к т о м — новое руководство
с м о г л о определить п р и ч и н ы неудач своих предшественников, которые не сумели добиться необходимых результ а т о в , м а н е в р и р у я и м е в ш и м и с я у них р е с у р с а м и .
М о ж н о п р и в е с т и и д р у г о й п р и м е р . А н а л и з и р у я соетояние о д н о й г о р н о - р у д н о й компании, консультанты,
признанные
специалисты,
привлеченные
компанией
с о с т о р о н ы , у б е д и т е л ь н о д о к а з а л и , ч т о у р о в е н ь затрат
был
слишком
высок
по
сравнению
со
средними
ценами на металлы, зарегистрированными на рынке.
Решение оперативных вопросов, связанных с п р е д л о ж е н и е м , осложняется т е м , что о б ъ е м п р о д а ж и и цены не
м о г у т быть просто и з м е н е н ы , поэтому единственный
выход в э т о м случае состоит во в н и м а т е л ь н о м анализе
с т р у к т у р ы з а т р а т и к а п и т а л а . И м е н н о этот ш а г и б ы л
предпринят данной компанией. Налаживание оперативной деятельности п о м о г л о избавить от убытков строительные ф и р м ы и многие другие компании.
У с п е х и , д о с т и г н у т ы е к о м п а н и е й С А С , м о ж н о рассматривать как следствие у м е л о г о руководства и в опер а т и в н о м , и в с т р а т е г и ч е с к о м п л а н е . В б у д у щ е м же
м ы , безусловно, станем свидетелями усиления «структ у р н о г о » п о д х о д а к п р е д п р и н и м а т е л ь с т в у н а всех е в р о пейских авиалиниях, что м о ж е т , к о н е ч н о ж е , затронуть
и САС.
С о в с е м не обязательно, что п о д о б н о е разделение
п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а на т р и н а п р а в л е н и я с о х р а н и т с я и в
д а л ь н е й ш е м . Не с л е д у е т т а к ж е считать, что эти три
направления взаимно исключают друг друга. Но упомянутая классификация позволяет л у ч ш е понять, в какой
о б л а с т и с и л ь н е е В ы , а в к а к о й — д р у г и е . ( С м . в Глос­
сарии: приобретение; функциональная стратегия.)
•сего п р о ш е д ш е г о десятилетия, моглоВОЗНИКНУТЬпредп о л о ж е н и е , что новейшая эпоха п р о с в е щ е н и я п р и б л и з и лась к с в о е м у з а к а т у . Э т о , б е з у с л о в н о , д а л е к о о т и с тины, хотя, как отмечалось выше, в последнее десятилетие мы действительно столкнулись с н е в и д а н н ы м и р а н е е
темпами п е р е м е н , к о т о р ы е растут день ото дня. Новые
знания
всегда относительно слабее старых.
Новые подходы еще недостаточно хорошо продуман ы , н о в ы м з н а н и я м н е хватает о т т о ч е н н о с т и ф о р м , т е р м и н о л о г и и и м е т о д о в . И м е н н о в т а к о м п о л о ж е н и и сейчас н а х о д и т с я п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о . В с в о е й к н и г е «В
поисках э ф ф е к т и в н о г о управления», опубликованной в
1982 г., Т. П и т е р е и Р. У о т е р м е н к а к бы о т к р ы в а ю т
эту о б л а с т ь з н а н и й д л я ч и т а т е л е й л и т е р а т у р ы н а а н г л и й с к о м языке. Как и большинство других книг, она показалась ч и т а т е л я м с л и ш к о м м н о г о с л о в н о й , а м о р ф н о й и
путаной. Но в условиях, к о г д а новые п о д х о д ы с такой
с т р е м и т е л ь н о с т ь ю входят в ж и з н ь , это вполне естественно. С т а р ы е знания о ф о р м л е н ы в с т р о г и е с т р у к т у р ы
и опираются на устоявшуюся т е р м и н о л о г и ю . М е ж д у
тем представления о субъекте предпринимательского
развития начинают ф о р м и р о в а т ь с я т о л ь к о сейчас.
Методы
операционных
исследований,
такие
как
теория массового обслуживания, линейное п р о г р а м м и р о в а н и е или т е о р и я и г р , н и к о г д а н е н а й д у т с в о е г о
п р и м е н е н и я в этой с ф е р е , п о с к о л ь к у ее ф о р м а л ь н ы е
структуры более свободны, а теория в д а н н о м случае
оперирует о г р о м н ы м количеством понятий, которые не
могут быть сведены лишь к т о ч н о м у м а т е м а т и ч е с к о м у
языку. В силу этого к а ж д ы й автор обладает б о л ь ш е й
степенью свободы, что м о ж е т служить п р е и м у щ е с т в о м
для
того,
кто
умеет
извлекать
из
этого
пользу.
О б о р о т н а я сторона медали состоит в т о м , что субъект
вызывает к ж и з н и самые н е о ж и д а н н ы е процессы.
Н а д е е м с я , что читатели настоящей книги с м о г у т
отличить реальное м ы ш л е н и е от ситуаций, к о г д а термины и выражения используются без какого-либо точного смысла.
П р е д п р и н и м а т е л ь с к о е р а з в и т и е : что-то н о в о е !
История
В 1989 г., к о г д а с т а л о и з в е с т н о о в о з н и к н о в е н и и н о в ы х
п о д х о д о в и о тех и з м е н е н и я х , к о т о р ы е п р о и з о ш л и в
направлениях, по к о т о р ы м мы двигались в течение
На заре э к о н о м и ч е с к о г о анализа представления о п р е д принимательстве складывались на основе наблюдений
за повседневной хозяйственной деятельностью. Бизнес-
24
предпринимательства
25
Мены считались о б ы ч н ы м и л ю д ь м и , н и ч е м не отличающимися от других, им не уделялось особого внимания,
а их деятельность не с л у ж и л а п р е д м е т о м специального
анализа.
Социальная среда н е и з б е ж н о порождает сообщества
предпринимателей, состоящие из ремесленников, купцов, ростовщиков и им подобных. О д н а к о первые
п о п ы т к и т е о р е т и ч е с к и о с м ы с л и т ь этот ф е н о м е н были
сделаны лишь в X V I I в. В п р о ч е м , задолго до этого
ученые выявили четкие различия м е ж д у б и з н е с о м и
д р у г и м и в и д а м и т р у д а . П о я в л е н и е этих р а з л и ч и й м о ж н о
о т н е с т и п р и м е р н о к XV в..
Кантильон был п е р в ы м т е о р е т и к о м бизнеса, его перу
п р и н а д л е ж и т ш и р о к о известная к н и г а , в к о т о р о й дается
систематическое описание предпринимательства. Именно он ввел в н а у ч н ы й о б о р о т т е р м и н « п р е д п р и н и м а тель». Кантильон о п р е д е л я л п р е д п р и н и м а т е л я как человека, к о т о р ы й за о п р е д е л е н н у ю цену покупает средства
производства, чтобы произвести определенную продукц и ю и п р о д а т ь ее в целях п о л у ч е н и я д о х о д о в и к о т о р ы й , принимая на себя обязательства по и з д е р ж к а м ,
не
знает,
по
каким
ценам
может
осуществиться
реализация.
Таким образом, Кантильон понимал предпринимательство как ф у н к ц и ю о с о б о г о рода и подчеркивал
элемент риска, к о т о р ы й всегда присутствует в предпринимательской деятельности. Это положение, как и
м н о г и е д р у г и е идеи Кантильона, было подхвачено физ и о к р а т а м и , и е г о т р у д п о л у ч и л с а м у ю ш и р о к у ю известность во Ф р а н ц и и .
Ж . - Б . С е й с т а л , е с л и так м о ж н о в ы р а з и т ь с я , п р о д о л ж а т е л е м ф р а н ц у з с к о й традиции и сделал следующий
шаг в области анализа. Сей обладал л и ч н ы м опытом
в сфере бизнеса и поэтому отличался его образным
восприятием, чего были лишены д р у г и е классические
э к о н о м и с т ы . Д л я С е я п р е д п р и н и м а т е л ь — это человек,
организующий других людей в рамках производственн о й е д и н и ц ы . Он ставил п р е д п р и н и м а т е л я в ц е н т р п р о цесса производства и т е о р и и р а с п р е д е л е н и я , что оказало влияние на многих теоретиков-экономистов.
А д а м С м и т находился п о д с и л ь н ы м влиянием Кантильона и физиократов. Смит м н о г о говорил о работодателях, мастерах, купцах и п р е д п р и н и м а т е л я х , но, как
ни странно, никакого внимания не уделял бизнесменам,
к о т о р ы е , т а к и м о б р а з о м , и г р а л и н а у д и в л е н и е малую
26
роль в е г о анализе э к о н о м и ч е с к и х п р о ц е с с о в . Более тог о , с к л а д ы в а е т с я в п е ч а т л е н и е , ч т о о н с ч и т а л эти п р о цессы с а м о и н и ц и и р у ю щ и м и с я и с а м о п о д д е р ж и в а ю щ и мися.
Адаму Смиту была свойственна склонность к переоценке значения
труда
и
недооценке
всего
бизнеса
в целом, в рамках которого м е ж д у тем осуществлялся
т р у д . О н п ы т а л с я п о с т а в и т ь з н а к р а в е н с т в а м е ж д у владельцами капиталов и б и з н е с м е н а м и . Как и м н о г и е
д р у г и е т е о р е т и к и , он верил, что при наличии капитала,
труда и сырьевых материалов бизнес возникает спонтанно.
С точки зрения Рикардо и Маркса, производственные п р о ц е с с ы и к о м м е р ч е с к а я активность е щ е б о л е е автономны.
Рассмотрение
таких
функций,
как
координация,
управление т р у д о м и корпорацией в целом, безусловно,
чуждо их подходам.
П р е д п р и н и м а т е л ь и капиталист
Ко второй половине X I X в. явственно проявилась необходимость проведения различий м е ж д у предпринимател е м и к а п и т а л и с т о м . Н о в ы е м е т о д ы к о р п о р а т и в н о г о финансирования вызвали к ж и з н и б ы с т р ы й рост числа
к о м п а н и й , где капиталисты у ж е не выступали в роли
предпринимателей, а предприниматели — в роли капиталистов.
Изначально
преобладающим
типом
был
владел е ц - м е н е д ж е р . О д н а к о с т а н о в и л о с ь все б о л е е и б о л е е
о ч е в и д н ы м , что м е ж д у этими д в у м я ф у н к ц и я м и не сущ е с т в у е т а в т о м а т и ч е с к о й в з а и м о с в я з и . Э к о н о м и с т ы старались как м о ж н о четче провести границу м е ж д у п р е д п р и н и м а т е л е м и к а п и т а л и с т о м , но столкнулись с о п р е д е ленными
теоретическими
затруднениями,
так
как
капиталист берет на себя ответственность, рискует,
а п р е д п р и н и м а т е л ь н е т . В ы д в и г а в ш и м с я т е о р и я м недоставало н е о б х о д и м о й стройности д а ж е после того, как
Ф р е н с и с А. Вокер в А м е р и к е , Маршалл в А н г л и и ,
М а н г о л ь д и д р у г и е исследователи в Г е р м а н и и стали у д е лять п р е д п р и н и м а т е л ь с т в у все б о л ь ш е е в н и м а н и е .
Различия м е ж д у п р о с т ы м управлением и к о о р д и нацией ресурсов, с о д н о й с т о р о н ы , и использованием
27
р е с у р с о в в с о з и д а т е л ь н ы х ц е л я х , с д р у г о й , с о с о б о й силой были п о д ч е р к н у т ы Й о з е ф о м Ш у м п е т е р о м . Его раб о т ы , с о з д а н н ы е в п е р в о й п о л о в и н е X X в., о к а з а л и
существенное влияние на п о с л е д у ю щ е е развитие эконом и ч е с к о й м ы с л и , хотя в то в р е м я в б о л ь ш о м бизнесе
преобладали технократические тенденции, наблюдалось
тяготение к руководству статичными структурами. Ш у м петер отметил важное отличие адаптивного поведения,
связанного с управлением и м е ю щ и м и с я в распоряжении
р е с у р с а м и , о т к р е а т и в н о г о , т в о р ч е с к о г о п о в е д е н и я в тех
или иных обстоятельствах. В с в о е й к н и г е « К а п и т а л и з м ,
с о ц и а л и з м и д е м о к р а т и я » о н в ы д в и н у л к о н ц е п ц и ю «созидательного разрушения».
Ш у м п е т е р использовал это п о н я т и е д л я описания
изменчивости, другими словами, динамичной природы
экономических процессов. Приверженность устоявшимся
в з г л я д а м и с т р у к т у р а м д е л а е т нас н е в о с п р и и м ч и в ы м и к
новым идеям. М е ж д у тем, как подчеркивал Шумпетер,
гибкость — это н е о б х о д и м о е условие успеха в бизнесе.
Когда кто-либо приходит к выводу, что существующ и м п о т р е б н о с т я м отвечает какая-то новая расстановка
сил, отличная от и м е ю щ е й с я , тогда согласно динамической концепции Ш у м п е т е р а происходит созидательное
р а з р у ш е н и е старых с т р у к т у р , к о т о р о е продолжается до
тех п о р , п о к а не в о з н и к а е т н е к а я новая с и т у а ц и я .
Шумпетер
сформулировал
основные
положения
с в о е й т е о р и и в 1912 г., о д н а к о д о 50-х г о д о в о н а в с т р е чала я в н о в р а ж д е б н о е о т н о ш е н и е а к а д е м и ч е с к и х к р у гов. Это объяснялось т е м , что в работах Ш у м п е т е р а
отсутствовали математические выкладки, без которых в
период
господства
технократических
тенденций
не
мыслились
исследования
такого
рода.
Способность
п р е д п р и н и м а т е л я к выработке идей на м и к р о у р о в н е
о т л и ч а л а с ь н е п р е д с к а з у е м о с т ь ю и не в п и с ы в а л а с ь в
с т р у к т у р ы , к о т о р ы е м о г л и быть п р е д л о ж е н ы академич е с к и м и у ч е н ы м и и с к о т о р ы м и приходилось работать.
В о з м о ж н о т а к а я р е а к ц и я о б ъ я с н я л а с ь и т е м , ч т о эти
ученые вообще не могли предложить ничего нового.
Ш у м п е т е р в и д е л , к а к в к р у п н ы х к о р п о р а ц и я х исследования и разработки сводились к рутинной работе.
Ф и р м ы с т р е м и л и с ь л и ш ь к т о м у , ч т о б ы стать к р у п н е е
и с и л ь н е е . В н а ч а л е 40-х г о д о в он п р е д с к а з а л , ч т о
с т р е м л е н и е к э к о н о м и и на масштабах производства
возьмет верх и предпринимательство о к а ж е т с я загнанным в угол. Экстраполяция существовавших тенденций,
2В
е с с т е с т в е н н о , вела к в ы в о д у , ч т о к а ж д а я о т р а с л ь п р о м ы ш ленности о к а ж е т с я представленной о д н о й к о м п а н и е й .
П е е с с и м и з м Ш у м п е т е р а усиливался по м е р е того, как он
убеждался, что реальный ход событий противоречил
положениям выдвинутой им теории.
Бизнесмены и администраторы
IГуннар Э л и с с о н , э к с п е р т в о б л а с т и и н д у с т р и а л ь н о г о р а з вития, писал: «Никакая п р о г р а м м а развития не м о ж е т
возникнуть
случайно.
Общества,
организованные
на
основе частного капитала, стремятся м и н и м и з и р о в а т ь
свои о ш и б к и , д а ж е если о н и м н о г о ч и с л е н н ы , и р а з р а ботать т а к у ю с и с т е м у п о о щ р е н и й , к о т о р а я б у д е т с т и м у лировать п р о в е д е н и е о г р а н и ч е н н ы х п о м а с ш т а б у э к с п е р и м е н т о в , п р и э т о м и х д о л ж н о быть так м н о г о , ч т о б ы
достаточное число экспериментов закончилось успешно.
Централизованно управляемое общество не может
совладать с о ш и б к а м и . К у л ь т у р а т а к о г о общества нетерпима
к
ошибкам,
поскольку
все
важные
решения
д о л ж н ы приниматься здесь централизованно, п р о д у м а н но, а п о э т о м у д а ж е т е о р е т и ч е с к и о ш и б к и н е м о г у т б ы т ь
д о п у щ е н ы . Все это создает б о л ь ш и е т р у д н о с т и . Более
того, совершаемые о ш и б к и настолько велики и с л о ж н ы
(в качестве п р и м е р а м о ж н о привести э к о н о м и ч е с к и й
к р и з и с 70-х г о д о в ) , ч т о н е в о з м о ж н о д а ж е о п р е д е л и т ь ,
к т о ж е н е с е т з а них о т в е т с т в е н н о с т ь . Н а к о г о ж е н а м
возложить вину за кризис 70-х: на Гуннара Странга,
Ричарда Н и к с о н а , л о р д а Кейнса? Или, м о ж е т быть, на
Карла Маркса?
В капиталистическом обществе компании сами занимаются р а з р а б о т к о й идей, их реализацией и п р и н и м а ю т
на с е б я с о о т в е т с т в у ю щ и й р и с к . О н и п р е у с п е л и и в б ы с т р о м выявлении и исправлении о ш и б о к . Здесь очень легко провести сравнение, к о т о р о е будет не в пользу обобществленного
производства,
защищенного
промонопольным законодательством, где менеджмент и рабочие
могут позволить себе р о с к о ш ь быть совершенно н е к о м петентными и беспомощными перед лицом рыночных
сил д о тех п о р , п о к а эти п о с л е д н и е н е о к р е п н у т н а с т о л ь ко, ч т о в ы н у д я т п р о в е с т и п р е о б р а з о в а н и я .
Культура
или
кодекс
правил,
разработанных
в
общественном секторе, делают невозможным закрытие
п р е д п р и я т и я , е с л и в ы я с н я е т с я , ч т о вся к о н ц е п ц и я б и з н е са была разработана о ш и б о ч н о . Н а п р и м е р , как м о ж н о
с т а в и т ь в о п р о с о з а к р ы т и и Г о с у д а р с т в е н н о й б и р ж и труде
или ( п р и в е д е м б о л е е реальный п р и м е р ) какой-нибудь
к о м п а н и и , с у б с и д и р у е м о й г о с у д а р с т в о м ? Вот п о ч е м у
эксперименты неприемлемы для централизованной экономики. Таким образом, общество лишено эффективных средств для избавления от н е р а б о т а ю щ и х , н е н у ж ных в е щ е й » .
На государственном уровне неоднократно предпринимались попытки сопоставить затраты ресурсов с оценк о й полезности произведенных товаров. Наиболее известный п р и м е р таких попыток связан с использованием
моделей
«затраты — выпуск»,
получивших
широкое
р а с п р о с т р а н е н и е с к о н ц а 60-х г о д о в . П р а к т и к а п о к а з а л а ,
что р е з у л ь т а т ы исследований так и не о к а з ы в а ю т никак о г о воздействия, п о с к о л ь к у анализ, как бы точен он не
был, сам по себе не создает никаких стимулов к переменам.
1
Ш у м п е т е р выделял статическую и динамическую
э ф ф е к т и в н о с т ь . Его к о н ц е п ц и я статической эффективности созвучна т о м у , что м н о г и е , и я в т о м числе, назыв а ю т а д м и н и с т р а т и в н о й э к о н о м и к о й . Речь и д е т о б и с к у с стве приспосабливаться к с л о ж и в ш е й с я э к о н о м и ч е с к о й
ситуации и умении управлять теми подразделениями
к о м п а н и и , к о т о р ы е не рассчитаны на дальнейший рост.
Под динамической эффективностью Ш у м п е т е р подразумевает л ю б у ю т е н д е н ц и ю к развитию, которая леж и т в основе процесса предпринимательского развития.
П р а в д а , с о б ы т и я 20-х и 30-х г о д о в н е с к о л ь к о о б е с к у р а ж и л и Ш у м п е т е р а , так к а к статическая эффективность
представлялась
тогда
значительно
более
надежным
о р и е н т и р о м . Казалось, что эффективное а д м и н и с т р и р о вание к о м п а н и й м о ж е т привести к успеху, о д н а к о в конце
концов
оно
перестало
соответствовать
требованиям
действительности.
Й о з е ф Ш у м п е т е р с ф о р м у л и р о в а л суть к о н ц е п ц и и
развития предпринимательства. Он показал, что в экон о м и ч е с к о м мышлении того времени содержалось мало
Речь идет о моделях, к о т о р ы е на Западе были впервые разработаны Василием Л е о н т ь е в ы м в
30-х
годах для э к о н о м и к и
С Ш А . В отечественной литературе этот м е т о д анализа получил
название м е ж о т р а с л е в о г о баланса ( М О Б ) . Высокая аналитическая
ценность метода повсеместно получила заслуженное признание, а
практика р е г у л я р н о г о составления М О Б впоследствии распространилась во всем м и р е , несмотря на в ы с о к у ю стоимость этой
п р о ц е д у р ы . — Прим. ред.
1
30
новизны и что д о л ж н о пройти немало в р е м е н и , пока
новые и д е и з а в о ю ю т у м ы . Б о л е е т о г о , этот п р о ц е с с
связан с о с о б ы м и с л о ж н о с т я м и в связи с отсутствием
четких структур и о б щ е п р и з н а н н о й т е р м и н о л о г и и .
В к н и г е К л о д а Ст. Д ж о р д ж а - м л а д ш е г о «История
у п р а в л е н ч е с к о й м ы с л и » (The H i s t o r y o f M a n a g e m e n t
T h o u g h t ) есть г л а в а п о д н а з в а н и е м « У п р а в л е н ч е с к и й
к о н т и н у у м » . В ней с о д е р ж и т с я о п и с а н и е развития мен е д ж м е н т а с 5000 г. до нашей э р ы , к о г д а ш у м е р ы и з о б рели клинопись, тем с а м ы м открыв возможность рег и с т р а ц и и с о б ы т и й , в п л о т ь д о 50-х г о д о в н а ш е г о в е к а ,
когда психология и наука о поведении человека заняли
в управлении особое место.
Таблица
1
Управленческий континуум
Годы
5000
до н. э.
4000
2700
2600
2000
И н д и в и д у у м или этни­
ческая группа
Шумеры
[Sumerians]
Египтяне
[Egyptians]
Египтяне
[Egyptians]
Египтяне
[Egyptians]
Египтяне
[Egyptians]
1800
Хаммурапи
[Hammurabi]
1600
Египтяне
[Egyptians]
Евреи
[Hebrews]
Китайцы
[Chinese]
Навуходоносор
[Nebuchadnezzar]
Менциус
[Mencius]
Китайцы
[Chinese]
Сун-Цзы
[Sun Tzu]
1491
1100
600
500
О с н о в н о й вклад в развитие м е н е д ж м е н т а
Письменность; регистрация фактов
Признание
необходимости
планирования, организации и к о н т р о л я
Признание необходимости «честной игры». Доверительные беседы — «облегчи свою душу»
Децентрализация в организации управления
Признание необходимости письменных
запросов. Использование р е к о м е н д а ций «штаба»
Использование свидетелей и письменных д о к у м е н т о в для к о н т р о л я ; установление
минимальной
заработной
платы; признание недопустимости перекладывания ответственности
Централизация в организации управления
К о н ц е п ц и и организации, скалярный принцип, принцип исключения
Признание необходимости организации,
планирования, руководства и к о н т р о л я
Контроль за п р о и з в о д с т в о м и стимулирование через заработную плату
Признание необходимости систем и стандартов
Признание принципа специализации
Признание необходимости
планирования, руководства и организации
П р о д о л ж е н и е
—,
Годы
400
400
350
325
175
50
20 н. э.
284
900
1100
1340
1395
1410
1418
1436
.
И н д и в и д у у м или этни
ческая г р у п п а
Сократ
[Socrates]
Ксенофонт
[Xenophon]
Кир
[Cyrus]
П р о д о л ж е н и е
Основной вклад в р а з в и т и е м е н е д ж м е н т а
Годы
И н д и в и д у у м или этническая группа
Ф о р м у л и р о в к а принципа универсальности м е н е д ж м е н т а
Признание м е н е д ж м е н т а как особого
вида искусства
Признание
необходимости
контактов
м е ж д у л ю д ь м и , проведения исследований мотивации, составления планов
и о б р а б о т к и материалов
Использование научных м е т о д о в . Изучение м е т о д о в труда и р а б о ч е г о ритма
Ф о р м у л и р о в к а принципа специализации
1525
Н и к к о л о Макиавелли
Niccolo Machiavelli]
Сэр Д ж е й м с
Стюарт
[Sir James Steuart]
А д а м Смит
[ A d a m Smith]
Греки
[Greeks]
Платон
[Plato]
А л е к с а н д р Вели­ Создание штаба
кий
[Alexander the
Great]
Като
Использование описаний работ
[Cato]
Варрон
Использование рабочих спецификаций
[Varro]
Иисус Христос
Единоначалие. Золотое правило. Чело[Jesus Christ]
веческие отношения
Диоклетиан
Делегирование п о л н о м о ч и й
[Diocletian]
Альфараби
Требования к р у к о в о д и т е л ю
[Alfarabi]
Газали
Требования к м е н е д ж е р у
[Ghazali]
Л . Пачоли
Двойная бухгалтерия
(Генуэзец)
[L. Paccili
(Genoese)]
Франсиско
Учет и з д е р ж е к производства
Ди Марко
[Francisko
Di M a r c o ]
Братья Сорансо
Использование журнала доходов и гроссбухов
[Soranzo Brothers]
Барбариго
Ф о р м ы предпринимательской организа[Barbarigo]
ц и и ; о б р а б о т к а статистических отчетов
Арсенал Венеции Учет и з д е р ж е к производства; чеки и
Венецианцы
балансы для к о н т р о л я ; присваивание
[Arsenal of Venece
н о м е р о в при инвентаризации; испольVenetians]
зование метода к о н в е й е р а ; использование управления кадрами; стандартизация
и
взаимозаменяемость
деталей;
контроль
товарных
запасов;
контроль себестоимости
Сэр Томас M o p
Призыв к усилению специализации; ана[Sir Thomas M o r e ]
лиз недостатков плохого м е н е д ж м е н та и руководства
1767
1776
1785
1799
1800
Томас Д ж е ф ф е р сон
[Thomas Jefferson]
Эли Уитни
[Eli W h i t n e y ]
О с н о в н о й вклад в развитие м е н е д ж м е н т а
Осознание принципа массового согласия; признание необходимости целеустремленности в о р г а н и з а ц и и ; о п р е деление качества р у к о в о д и т е л я
Истоки
теории
власти;
исследование
влияния автоматизации
П р и м е н е н и е принципа специализации к
промышленным рабочим; концепции
к о н т р о л я ; расчет оплаты труда
Обратил внимание на концепцию взаимозаменяемости частей
Научные м е т о д ы ; использование методов исчисления себестоимости; контроль качества; концепция взаимозаменяемости частей; признание интервала м е н е д ж м е н т а
Стандартные о п е р а ц и и ; с п е ц и ф и к а ц и и ;
Д ж е й м с Уатт
рабочие м е т о д ы ; планирование; сти[James W a t t ]
мулирование заработной платой; станМаттеус Бултон
дартное в р е м я ; стандартные данные;
Сохо, Англия
[ M a t t h e w Boulton Рождественские праздники для служащих; Рождественские премии; страSoho England]
ховое общество служащих; ревизии
баланса и отчетности
Использование
на
практике
личного
Роберт Оуэн
опыта; ответственность за п о д г о т о в к у
Нью-Ланарк,
рабочих; строительство домов с удобШотландия
ствами для рабочих
[Robert O w e n
New Lanark,
Scotland]
Анализ и общение человеческой мотиДжеймс Милл
f
1810
1820
вации
[James M i l l ]
У п о р на научный п о д х о д ; признание
Чарльз Баббедж
особой важности специализации; раз[Charles Babbage]
деление т р у д а ; исследование т р у д о вых д в и ж е н и й и затрат в р е м е н и ; влияние различных цветов на эффективность труда; исчисление себестоимости
Маршалл, Л о г л и н Признание и о б с у ж д е н и е относительной
1835
важности ф у н к ц и й м е н е д ж м е н т а
и др.
[Marshall, Laughlin,
et al.
Интервал к о н т р о л я ; единоначалие; контet al.]
1850
Милл и д р .
роль труда и материалов; специали[ M i l l , et al.]
зация — разделение труда; стимулирование через заработную плату
Принципы организации, связи и и н ф о р Генри Пур
1855
мации в применении к ж е л е з н ы м до[Henry Poor]
рогам
1832
1500
2-150
33
П р о д о л ж е н и е
Годы
И н д и в и д у у м или этни­
ческая г р у п п а
1856
Даниэль К. М а к Каллум
[Daniel С. M c C a l lum]
1871
В. С. Д ж е в о н с
[ W . S. Jevons]
1881
Д ж о з е ф Вартон
[Joseph W h a r t o n ]
Генри К. М е т калф
[Henry С. Metcalfe]
Генри Р. Таун
[Henry R. Towne]
Ф р е д е р и к Халси
[Frederick Halsey]
Ф р е д е р и к У.
Тэйлор
[Frederick W.
Taylor]
1886
1891
1900
1901
1910
1911
Ф р а н к Б.
Гилбрет
[Frank В. G i l b r e t h ]
Генри Л. Гантт
[Henry L Gantt]
Хьюго Манстерберг
[ H u g o Munsterberg]
Харрингтон
Эмерсон
[Harrington
Emerson]
Харлоу С. Персон
[Harlow S. Person]
О с н о в н о й вклад в р а з в и т и е м е н е д ж м е н т а
Использование
организационных
схем
для демонстрации с т р у к т у р ы м е н е д ж мента. П р и м е н е н и е систематического
м е н е д ж м е н т а на ж е л е з н о д о р о ж н о м
транспорте
Использовал на практике мотивационные исследования; изучал воздействие
различных инструментов на рабочего;
исследование усталости
Разработал для к о л л е д ж а курс п р е д п р и нимательского м е н е д ж м е н т а
Искусство м е н е д ж м е н т а ; наука управления
Наука м е н е д ж м е н т а
План премиальных выплат заработной
платы
Научный м е н е д ж м е н т ; системный под­
ход; кадровый м е н е д ж м е н т ; необходимость к о о п е р а ц и и м е ж д у т р у д о м и
м е н е д ж м е н т о м ; высокая заработная
плата; равноправие м е ж д у т р у д о м и
м е н е д ж м е н т о м ; функциональная организация; принцип исключительности
в применении к ц е х а м ; система оценки себестоимости; м е т о д и ч е с к и е исследования;
исследования рабочего
в р е м е н и ; определение научного мен е д ж м е н т а ; у п о р на работу менедж е р а ; у п о р на исследования, стандарты, планирование, контроль и кооперацию
Наука мотивационных исследований
Задания и система п о о щ р е н и я ; гуманный п о д х о д к труду; схемы Гантта;
ответственность м е н е д ж е р о в за подготовку рабочих
Использование психологии в м е н е д ж менте и работе
Эффективный
инжениринг;
эффективности
принципы
Организовал п е р в у ю научную конфер е н ц и ю по м е н е д ж м е н т у в Соединенных Штатах; научное признание менеджмента
34
2**
35
П р о д о л ж е н и е
П р о д о л ж е н и е
Годы
И н д и в и д у у м или этни
ческая группа
[ M a r y P. Follett]
1931
1938
1938
1943
1947
1949
1951
1955
1960
1965
Джеймс Д. Муни
[James D. M o o n y
Честер Барнард
[Chester Barnard]
О с н о в н о й вклад в р а з в и т и е м е н е д ж м е н т а
Годы
И н д и в и д у у м или этни­
ческая группа
индивидуальной мотивации. Групповой
подход к решению проблем менедж­
мента
Признание универсальности принципов
организации
Теория
о р г а н и з а ц и и ; социологические
аспекты м е н е д ж м е н т а ; необходимость
коммуникации
О п е р а ц и о н н ы е исследования
1967
Фред Фидлер
[Fred Fiedler]
П. М. С. Блэкет
и др.
[P. М. S. Blackett,
et al.]
Линдэлл Урвик
Сведение воедино и к о р р е л я ц и я прин­
[Lyndall U r w i c k ]
ципов м е н е д ж м е н т а
М а к с Вебер
Сделали у п о р на п с и х о л о г и ю , социаль[Max W e b e r ]
н у ю п с и х о л о г и ю и исследования челоРенсис Л и к е р т
веческих отношений в теории орга[Rensis Likert]
низации; включение ш и р о к о с и с т е м н о й
Крис А р г и р и с
теории организации
[Chris A r g y r i s ]
Н о р б е р т Винер
Сделали у п о р на системный анализ и
[Norbert Wiener]
теорию информации в менеджменте
Клод Ш е н н о н
[Claude Shannon]
Франк Абраме
Ввели искусство управления в мышление
[Frank Abrams]
менеджеров
Бенджамин
М . Селекман
[Benjamin
М. Seleckman]
Герберт Саймон
Придали особое значение поведению
[Herbert Simon]
человека при принятии р е ш е н и й , коГарольд Д ж .
т о р о е рассматривалось ими как иденЛевитт
тичный, наблюдаемый и измеряемый
[ H a r o l d J. Lewitt]
процесс; повышенное внимание удеРоберт Ш л я й ф е р
ляли философии м е н е д ж м е н т а
[Robert Schlaifer]
Дуглас МакГрегор Д о к а з а л , что отношение м е н е д ж е р а к
[Douglas
своим п о д ч и н е н н ы м существенно вли­
McGregor]
яет на их поведение и на рабочий
Игорь Ансофф
[ I g o r Ansoft]
климат в организации. В теории «X» —
утверждение
приоритета
контроли­
р у ю щ е г о м е н е д ж е р а , в теории «Y» —
принцип распределения
ответственности
Подверг с о м н е н и ю
прежние
методы
д о л г о с р о ч н о г о планирования и предл о ж и л модель стратегического планирования. П о з д н е е сформулировал этот
п о д х о д в к н и г е «Стратегический менеджмент»
36
1967
1969
1975
1975
1975
1980
1976
П р о д о л ж и л разработку теорий р у к о водства, касающихся ориентации соответственно на задания и отношения
О т м е т и л и , что не существует единственД ж е м с Томпсон
ного, наилучшего пути организации
[James Thompson]
деятельности и провели дальнейшие
Д ж е й ' Гэлбрайт
исследования ситуационных аспектов
[Jay Gaibraith]
о р г а н и з а ц и о н н о г о строительства
П. Лоренс
[P. Lawrence]
Дж. Лорше
[J. Lorsche]
Исследовал организации как интерпреКарл Вейк
т и р у е м ы е системы
[Karl W e i c k ]
Развитие теории фирмы. НесовершенВильям О у ч и
ства рынка — причина существования
[William Ouchi]
фирм
Оливер Вильямсон
[Oliver Williamson]
Рассмотрел организационные с т р у к т у р ы
Генри М и н ц б е р г
от машинной б ю р о к р а т и и до «ад[Henry M i n t z b e r g ]
хок»-кратии
Геральд Саланчик Теории властных с т р у к т у р внутри и м е ж ­
ду организациями
[Gerald Salancik]
Д ж е ф ф р и Пфеффер
[Geoffrey Pfeffer]
Мишель Круазье
[Michael Crousier]
Розмари Стюарт
[Rosemary Stewart]
1980
Майкл П о р т е р
[Michael Porter]
1982
Д ж о н Коттер
[John Kotter]
Д ж о н Габарро
[John Gabarro]
Теренс Д и л
[Terence Deal]
Алан Кеннеди
[Alan K e n n e d y ]
Том Петерс
[Tom Peters]
1982
1985
Основной вклад в р а з в и т и е м е н е д ж м е н т а
Альтернативы и ограничения действий
м е н е д ж е р а в разнообразных ситуациях и различия м е ж д у отдельными
видами управленческих задач
Выдвинул новые идеи относительно к о н к у р е н т н о й стратегии, к о н к у р е н т о с п о собности,
потребительских
качеств
п р о д у к ц и и и ресурсов, выраженных
через себестоимость
Исследование работы высших р у к о в о дителей. Различные характеристики и
их восприятие во времени
Создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влия ю щ е г о на «организационное поведение» и к о р п о р а т и в н о е развитие
О т н о ш е н и е к потребителям как к люд я м , а к персоналу организации — как
к в а ж н о м у ресурсу развития бизнеса
Глоссарий
Приобретение
с т р у к т у р у с в о е г о с о б с т в е н н о г о д е л а и п о д о г н а т ь их к
последней, не обращая при этом д о л ж н о г о внимания на
факторы, способствовавшие успехам корпорации еще до
свершения акта к у п л и - п р о д а ж и . Т а к и м о б р а з о м , п о к у ­
патель н е т о л ь к о у п у с к а е т в о з м о ж н о с т ь у к р е п л е н и я
корпорации путем приобретения компании, но и рискует
потерять наиболее квалифицированных представителей
ее персонала, к о т о р ы е в х у д ш е м из случаев м о г у т уйти
к конкурентам.
Следует
выделить три
рациональных мотива
приоб­
ретения:
Приобретение — один
из
наиболее распространенных
с п о с о б о в роста к о м п а н и и . П о к у п а я д е л о или входя в
д о л ю , м о ж н о о б е с п е ч и т ь р е з к и й к о л и ч е с т в е н н ы й рост,
тогда как о р г а н и ч е с к и й рост является следствием поэ т а п н о г о р а с ш и р е н и я з а счет собственных р е с у р с о в к о м пании,
накопленных в результате ее хозяйственной
деятельности.
Приобретению
как
методу
развития
корпораций
п о с в я щ е н о м н о ж е с т в о и с с л е д о в а н и й . В них д о к а з ы в а е т ся, что в п о д а в л я ю щ е м большинстве случаев в результате с о в е р ш е н н о й с д е л к и п р о д а в е ц оказывается удовл е т в о р е н н ы м , в то в р е м я как покупатель н е р е д к о не
вполне удовлетворен своим приобретением.
В последние г о д ы м е т о д ы приобретения и процесс
управления торговым бизнесом значительно усовершенствовались, благодаря чему покупателям сегодня в
основном
удается
избежать
попадания
в
наиболее
р а с п р о с т р а н е н н ы е л о в у ш к и , в них п о п а д а ю т л и ш ь с а м ы е
н е о с т о р о ж н ы е . О д н а из таких л о в у ш е к — экстраполяция
тенденций, высокие значения количественных характеристик которых связаны с какими-либо особыми обстоятельствами. В действительности время от времени м о ж но услышать о к о м п а н и я х , д о х о д к о т о р ы х р е з к о возрос
з а счет с о к р а щ е н и я и з д е р ж е к п р о и з в о д с т в а . О д н а к о
в о з м о ж н о с т и с о к р а щ е н и я и з д е р ж е к не б е з г р а н и ч н ы , и в
т о т и л и и н о й м о м е н т э т о т п р о ц е с с м о ж е т вызвать
серьезные о с л о ж н е н и я . С о к р а щ а я расходы на развитие
п р о и з в о д с т в а , п о д г о т о в к у персонала и п о и с к и новых
рынков, м о ж н о лишь на к о р о т к о е время добиться заметного увеличения доходов.
Д р у г а я ловушка, связанная с п р о ц е с с о м приобретения, заключается в т о м , что покупатель зачастую слишк о м торопится встроить приобретенные элементы в
38
1)
заполнение
пробелов
в
производственной
це­
почке;
2) инвестирование избыточных средств;
3) укрепление делового партнерства.
К указанным трем следует добавить и четвертый
мотив, который с точки зрения бизнеса м о ж е т пока­
заться и р р а ц и о н а л ь н ы м , н о т е м н е м е н е е о н весьма ш и ­
р о к о р а с п р о с т р а н е н . Речь идет о с т р е м л е н и и у д о в л е т ­
ворить свои амбиции, желании создать с в о ю « и м п е р и ю » .
Если В ы с т р е м и т е с ь з а п о л н и т ь п р о б е л в п р о и з в о д с т ­
венной ц е п о ч к е , Ваша цель состоит в п р и о б р е т е н и и н е ­
достающих производственных мощностей, без которых
невозможно удовлетворит
те или иные потребности
или п о л н о с т ь ю задействовать и м е ю щ и е с я каналы р е а л и ­
зации.
К о м п а н и я «Вольво», приобретая к о м п а н и ю «Даф»,
п р е ж д е всего стремилась укрепить свои позиции по от­
н о ш е н и ю к дилерам, и б л а г о д а р я в ы п у с к у б о л е е д е ш е ­
вой м а ш и н ы м е н ь ш и х р а з м е р о в расширить ассортимент
продукции.
Консультационно-вычислительная
фирма
покупает
центр подготовки специалистов, преследуя при этом
вполне очевидную цель: удовлетворить потребность в
подготовке кадров для монтажа и эксплуатации к о м п ь ю ­
терных систем.
Факт
приобретения
Франком
Лоренсо
компании
« Ю . С. Эйрлайнс» м о ж е т быть истолкован, по всей в и ­
димости, как комбинация двух факторов: перестройки
производства и попытки создания собственной империи.
Инвестирование избыточных финансовых средств за­
частую выступает в качестве побудительного мотива
приобретения в
период подъема экономики,
когда
компании буквально захлебываются от избытка денег.
Следует отметить, что практически всегда и м е ю т с я
в о з м о ж н о с т и для инвестиций в основные виды бизнеса,
но
и н о г д а , п р и н и м а я в о в н и м а н и е ф а к т о р р и с к а или
в р е м е н и , бывает р а з у м н е е вкладывать деньги во что-нибудь другое.
Ж е л а н и ю инвестировать свободные средства сродни
стремление приобрести компанию,
где менеджмент
о р г а н и з о в а н и з р у к в о н п л о х о и э т о б р о с а е т с я в глаза.
У Вас есть в о з м о ж н о с т ь п о н а б л ю д а т ь , к а к в э т о й к о м п а нии ведутся дела, а затем решить, м о ж е т е ли Вы быстро
увеличить ее д о х о д ы , к у п и в к о м п а н и ю и поставив во
главе новое р у к о в о д с т в о . П о д о б н ы е действия могут
открывать огромные деловые возможности, поэтому
инвестиции представляются в этом случае весьма жела­
тельными.
Т р е т ь и м р а ц и о н а л ь н ы м м о т и в о м п р и о б р е т е н и я является ж е л а н и е у к р е п и т ь
хозяйственную организацию.
В этом случае о б ъ е к т ы п р и о б р е т е н и я м о г у т быть различными: к о н к у р и р у ю щ а я фирма, поставщик, новый канал р е а л и з а ц и и и л и н о в а я т е х н о л о г и я . П р и о б р е т е н и е
к о н к у р и р у ю щ е й ф и р м ы с ц е л ь ю завладеть большей долей р ы н к а о п р а в д а н о л и ш ь в тех случаях, к о г д а возм о ж н о получение существенной э к о н о м и и средств в
с ф е р е р е а л и з а ц и и или п р о и з в о д с т в а . Н а п р и м е р , в С о е д и ненных Штатах бизнесу, связанному со с р о ч н ы м и почтовыми отправлениями, контроль над р ы н к о м позволяет
обеспечить о п р е д е л е н н у ю частоту доставки почты в данн о м районе, что в с в о ю о ч е р е д ь дает к о м п а н и и возм о ж н о с т ь осуществлять с р о ч н у ю доставку при разумных
издержках.
В д р у г и х случаях с у щ е с т в е н н у ю э к о н о м и ю м о ж н о
получить путем организации крупносерийного производства. О д н а к о в р е з у л ь т а т е н а у ч н о - т е х н и ч е с к о г о п р о г р е с с а д а н н ы й п о д х о д стал м е н е е т и п и ч н ы м , ч е м р а н е е . З н а чение э к о н о м и и на масштабах производства для увеличения конкурентоспособности п р о д у к ц и и н е р е д к о переоценивают.
Независимо от мотивов приобретения, предполагаем ы й покупатель д о л ж е н дать о ц е н к у с т о и м о с т и в о з м о ж ной п о к у п к и как базы для ведения переговоров. Эмпир и ч е с к и е д а н н ы е с в и д е т е л ь с т в у ю т , ч т о 8 0 % всех п о к у пок у ж е ч е р е з два года рассматриваются п о к у п а т е л я м и
как неудачные, в то время как практически такое же
число продавцов высказывают удовлетворение по поводу совершенной коммерческой операции. Д р у г и м и
с л о в а м и , п р и о б р е т е н и е — это весьма с л о ж н о е искусст40
в о , так к а к з д е с ь с л е д у е т п р о я в и т ь и с т р а т е г и ч е с к о е
мышление, и у м е н и е действовать оперативно.
Часто о ш и б к а п о к у п а т е л е й з а к л ю ч а е т с я в т о м , что
Они н е д о о ц е н и в а ю т с т р а т е г и ч е с к о е п о л о ж е н и е и п р о и з водственные в о з м о ж н о с т и п р и о б р е т а е м о г о дела. О д н а
из важнейших задач, стоящих п е р е д п о к у п а т е л е м , следовательно, заключается в т о м , чтобы оценить стратегическую привлекательность п р и о б р е т а е м о г о дела. Н и ж е
приводится таблица, где показано, как два п р е д п р и я т и я
С о д и н а к о в ы м у р о в н е м дохода на инвестиции м о г у т
разительно отличаться д р у г от д р у г а в т о м , что касается
их б у д у щ и х п р и б ы л е й .
Та б л и ц а 2
Компания
Показатели
Уровень дохода на инвестиции
Д о л я рынка
Относительная доля р ы н к а
Относительный уровень качества
дукции
О т н о ш е н и е капитала к величине
про­
обо­
рота
Величина о б о р о т а на о д н о г о занятого
Добавленная стоимость на о д н о г о за­
нятого
Рыночный рост
Прогноз
А
Компания Б
20 %
Небольшая
Небольшая
Низкий
20 %
Большая
Большая
Высокий
Высокое
Низкое
Низкая
Средняя
Высокая
Средняя
Низкий
Великолепный
Высокий
Ужасный
Ф а к т , что к о м п а н и и А и Б и м е ю т одинаковый у р о вень д о х о д о в н а и н в е с т и ц и и , м о ж е т б ы т ь п р о с т ы м с о в п а д е н и е м , но он м о ж е т быть и следствием существенных
р а з л и ч и й в к о м п е т е н т н о с т и м е н е д ж е р о в . Как и во всех
других хозяйственных ситуациях, н е о б х о д и м о понимать
закономерности развития отрасли, в которой действует
покупаемое
предприятие,
чтобы
правильно оценить
состояние дел в нем.
Д а н н о м у вопросу посвящена обширнейшая литература, с о д е р ж а щ а я тесты, п р о в е р о ч н ы е м е т о д ы и д р у г и е
способы, которые могут применяться при приобретении.
В этом контексте я привожу ряд вопросов, и м е ю щ и х
ключевое значение.
Какую
приятие?
прибыль
может
приносить
покупаемое
пред-
Практика увязки покупной цены с ростом доходов
п р и о б р е т а е м о г о п р е д п р и я т и я получила столь ш и р о к о е
р а с п р о с т р а н е н и е , что п р о д а в е ц п р о с т о о б я з а н дать твердые гарантии. Конечно ж е , надежды на будущие доходы
д о л ж н ы быть с о р а з м е р е н ы с п о к у п н о й ценой, поэтому
о ц е н к а р е а л ь н о с т и этих н а д е ж д о ч е н ь ч а с т о я в л я е т с я с о всем нелишней.
М о ж н о ли
предприятии?
устранить
недостатки
в
дней, что вызвало г л у б о к о е р а з о ч а р о в а н и е у двух д р у гих к о м п а н и й , к о т о р ы е у ж е б о л е е д в у х м е с я ц е в в е л и
переговоры с продавцом. Знание технологии заключения с д е л о к и м е е т о г р о м н о е з н а ч е н и е и п о м о г а е т э к о номить м н о г о времени.
БАРЬЕРЫ
приобретаемом
Выше мы у ж е упоминали возможность замены руководства. В д р у г и х случаях покупатель м о ж е т обнаружить
слабые места в организации маркетинга, производства
или д р у г и х ф у н к ц и й , к о т о р ы е м о ж н о незамедлительно
исправить и, следовательно, б ы с т р о обеспечить рост
прибыльности.
С о в м е с т и м о ли
приобретаемое
предприятие
со с л о ж и в ш е й с я у покупателя структурой производства и если
да, то как реализовать эту совместимость?
С т о р о н н и к и планового п р и о б р е т е н и я часто р а т у ю т за
м н и м ы й с и н е р г и з м , о с о б е н н о в тех с л у ч а я х , к о г д а в к а честве истинного мотива выступает с т р е м л е н и е «тешить
собственные а м б и ц и и » , м а с к и р у е м о е ссылками на син е р г и з м . Конечно, м о ж н о понять стремление обмануть
п у б л и к у ф и к т и в н ы м с и н е р г и з м о м , н о е с л и у ж б ы т ь честн ы м , по крайней мере, с самим собой, то следует признать свои истинные м о т и в ы .
С к о л ь к о стоит приобретение?
К ответу на этот в о п р о с м о ж н о п р и й т и и с х о д я из
м а к с и м а л ь н о й ц е н ы , к о т о р у ю Вы готовы заплатить, учитывая пользу, к о т о р у ю п р и о б р е т а е м а я к о м п а н и я м о ж е т
принести Вашей организации. П о д о б н о г о рода рассужд е н и я часто о к а з ы в а ю т с я весьма п о л е з н ы м и п р и выраб о т к е основы Вашей позиции на переговорах. Хотя жел а н и е х о р о ш е н ь к о все в з в е с и т ь д о п р и н я т и я о к о н ч а т е л ь ного решения о п о к у п к е м о ж н о только приветствовать, н е о б х о д и м о п р и з н а т ь , ч т о м ы р е д к о р а с п о л а г а е м
для этого временем.
Цель п р и в е д е н н ы х в ы ш е в о п р о с о в — выявить истинные м о т и в ы п р и о б р е т е н и я и дать н о в у ю п и щ у для р а з м ы ш л е н и й . В з а к л ю ч е н и е я хотел бы отметить, что м н е
и з в е с т н ы г л а в ы к о м п а н и й , к о т о р ы е , о с н о в ы в а я с ь н а весьма о г р а н и ч е н н о м ф о р м а л ь н о м анализе, приняли р е ш е ния о приобретениях, оказавшихся впоследствии более
ч е м у с п е ш н ы м и . В о д н о м из таких случаев сделка
средних масштабов была заключена в течение двух
42
В ш и р о к о м смысле слово «барьер» означает «вытянутую в длину п е р е г о р о д к у , поставленную в качестве
препятствия на пути или з а г р а ж д е н и я » . По аналогии данное слово применяется и в с ф е р е бизнеса для обозначения препятствий для проникновения на рынок новых
конкурентов и попыток ф и р м , действующих на р ы н к е ,
уйти с него.
Возведение б а р ь е р о в является о д н о й из ф о р м б о р ь бы за обретение конкурентных преимуществ. Характер
барьеров м о ж е т быть р а з н ы м . Как правило, в о з м о ж ность с о з д а н и я б а р ь е р о в о б у с л о в л е н а в ы с о к и м у р о в н е м
капиталоемкости. В сфере воздушных перевозок барьеры строятся на тарифных скидках и н е о б х о д и м о с т и
крупных капиталовложений. Консультационным службам
х о р о ш о и з в е с т н ы все в о з м о ж н ы е ф о р м ы б а р ь е р о в .
В розничной торговле барьеры м о ж н о воздвигать,
совершенствуя
размещение магазинов
или создавая
другие преимущества, затрудняющие жизнь конкурентов. Б а р ь е р ы п о д о б н о г о р о д а называются в х о д н ы м и .
Н и ж е приводятся п р и м е р ы того, как они действуют.
Входные
Экономия
барьеры
на
масштабах
производства — необходимы
значительные инвестиции для снижения
издержек
про-
изводства.
Д и ф ф е р е н ц и р о в а н н а я п р о д у к ц и я — верность потреб и т е л е й о д н о й ф а б р и ч н о й м а р к е или п о с т а в щ и к у .
Требования капитала — б о л ь ш и е затраты на к р е д и т ,
представительство и тому п о д о б н о е .
Издержки
переориентации — затраты
связанные со сменой поставщиков.
Недоступность каналов распределения.
Необеспеченность поставок сырья.
Отсутствие земельных участков.
Недостаток опыта и ноу-хау.
потребителя,
Угроза объединения
Снижение цен.
Патенты.
конкурентов
против
новичка.
Выходные б а р ь е р ы
У ж е доказано, что во м н о г и х отраслях выходные барьеры
стали с е р ь е з н о й п о м е х о й д о л г о с р о ч н о й прибыльности.
Классическим п р и м е р о м м о ж е т служить мировая судостроительная промышленность. М н о г и е страны построили г и г а н т с к и е в е р ф и и в л о ж и л и в них м и л л и а р д ы
долларов. Когда же произошло перенасыщение рынка,
инвесторы буквально з у б а м и вцепились в свои капиталовложения, стремясь не допустить быстрой ликвидации
и м е ю щ и х с я м о щ н о с т е й и не позволить д р у г и м получить
п р и б ы л ь . То же с а м о е п р о и с х о д и т и в сталелитейной
п р о м ы ш л е н н о с т и и, по с у щ е с т в у ю щ и м п р о г н о з а м , может произойти и в авиастроении.
Примерами выходных барьеров могут служить:
необходимость списания к р у п н ы х инвестиций;
нежелание
утратить
свой
престижный
образ —
«имидж»;
честолюбие менеджера;
вмешательство правительства;
б о л ь ш и е з а т р а т ы н а л и к в и д а ц и ю п р е д п р и я т и я , в частности на восстановление и р е к у л ь т и в а ц и ю з е м л и ;
профсоюзная оппозиция;
и з д е р ж к и , к о т о р ы е д о л ж н ы быть отнесены на д р у г и е
виды п р о д у к ц и и или р ы н к и ;
протесты поставщиков, клиентуры и дилеров.
Безусловно,
в х о д н ы е б а р ь е р ы у д е р ж и в а ю т новых
конкурентов от попыток утвердиться на рынке. Смысл
их состоит в т о м , ч т о б ы сделать з а т р а т ы , с в я з а н н ы е с
п р о н и к н о в е н и е м на рынок, настолько высокими, чтобы
п о д у г р о з у была поставлена с а м а о к у п а е м о с т ь инвестированных капиталов. Таким о б р а з о м , входные барьеры
с у щ е с т в у ю т д л я т о г о , ч т о б ы или повысить «вступительный взнос», или увеличить р и с к для н о в и ч к о в .
В то же время выходные барьеры принуждают
хозяйственные единицы продолжать функционировать в
отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют
д о х о д ы на капитал. Как было показано выше, выходные
барьеры могут иметь социально-политический, экономич е с к и й и э м о ц и о н а л ь н ы й характер. П о с л е д н и й касается
ситуаций, когда хозяйственные организации, преуспе44
в е ю щ и е в новых сферах д е я т е л ь н о с т и , из г о д а в г о д
упорно держатся за свое прежнее дело, невзирая на
значительные потери. Такие случаи р е д к и , и они о б ы ч н о
создают серьезные трудности для компаний, образующихся в соответствующих отраслях п р о м ы ш л е н н о с т и .
В большинстве стратегических ситуаций крайне важно
суметь идентифицировать соответствующие входные и
выходные барьеры.
Деловое развитие
Понятие делового развития используется для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, к о т о р ы й учитывает как структуру ресурсов,
так и п о т р е б и т е л ь с к у ю п о л е з н о с т ь п р о д у к ц и и .
Д е л о в о е развитие в действительности представляет
собой определенного рода стратегию, но распространен и е п о л у ч и л и м е н н о этот т е р м и н , п о т о м у ч т о п о н я т и е
«стратегия развития» ранее у ж е использовалась для о б о з н а ч е н и я к а к « п о р т ф е л ь н о й » с т р а т е г и и , так и п р о ц е с с а
рационализации издержек и капиталовложений. Понятие
делового развития используется для обозначения:
1) процесса увеличения объема бизнеса;
2) усилий, направленных на удовлетворение р ы н о ч н о го спроса;
3) процесса создания новых сфер бизнеса;
4) с т и м у л и р о в а н и я в о р г а н и з а ц и и т в о р ч е с т в а и и н и циативы в целях изучения и удовлетворения н у ж д потребителей.
Д е л о в о е развитие способствует увеличению объемов
бизнеса. Таким о б р а з о м , оно предполагает ряд действий, к о т о р ы е в отличие от м е р , направленных на с н и ж е ние и з д е р ж е к , п р е с л е д у ю т цель р а с ш и р е н и я о п е р а ц и й
компании, хотя, безусловно, в долгосрочной перспективе они д о л ж н ы быть рентабельными. О д н а к о деловое
развитие, как и любая другая перспективная п р о г р а м м а
( с к а ж е м , повышения качества), м о ж е т оказать отрицательное в о з д е й с т в и е на рентабельность к о м п а н и и в
краткосрочном аспекте.
Д р у г о й задачей д е л о в о г о развития является о ж и в л е ние у ж е с у щ е с т в у ю щ е й о с н о в н о й деятельности и «излучение энергии» за счет ее внутренних источников.
Я прибегаю к подобной гиперболе, имея в виду
опыт наблюдений за компаниями, которые по м е р е
р о с т а с т а л и т р а т и т ь все б о л ь ш е и б о л ь ш е э н е р г и и на
п о д д е р ж а н и е и с о х р а н е н и е б а з о в о й о р г а н и з а ц и и как
таковой. Организация совещаний, изменения в произв о д с т в е н н о м а п п а р а т е и п е р е с т а н о в к и п е р с о н а л а , неу к л о н н ы й рост внутренних связей и т. п. м о г у т привести
к з а б в е н и ю и н т е р е с о в п о т р е б и т е л е й и к о н ц е н т р а ц и и все
большей энергии на решении каких-то внутренних пробл е м . Это одна из главных причин потери к о м п а н и я м и
к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и . Рост в н у т р е н н е г о п о т р е б л е н и я
э н е р г и и , к с о ж а л е н и ю , с о п р о в о ж д а е т с я с н и ж е н и е м восп р и и м ч и в о с т и к и з м е н е н и я м п о т р е б и т е л ь с к о г о спроса.
Т р а д и ц и о н н а я с т р а т е г и я ставит в о г л а в у у г л а э ф ф е к тивное использование ресурсов. И м е н н о для этого применяются кривые опыта и оптимизационные модели,
р а з р а б о т а н н ы е в 50-х и 60-х г о д а х . П о д о б н ы й п о д х о д
с ф о р м и р о в а л с я в условиях, к о г д а во м н о г и х отраслях
ощущался недостаток товаров и спрос рассматривался
как нечто, не вызывавшее сомнений.
П о с л е э к о н о м и ч е с к и х п о т р я с е н и й с е р е д и н ы 70-х г о дов в развитии к о р п о р а ц и й появилось новое целевое
н а п р а в л е н и е , с в я з а н н о е с о р и е н т а ц и е й на потребительс к у ю ценность п р о и з в о д и м о й п р о д у к ц и и . Таким образ о м , возобладал к о м п л е к с н ы й п о д х о д к д е л о в о м у разв и т и ю , так к а к б ы л о п р и з н а н о , что п р и р а з р а б о т к е страт е г и и д о л ж н ы у ч и т ы в а т ь с я все о с н о в н ы е а с п е к т ы х о з я й ственного управления. Шкала полезности на приведенн о м з д е с ь г р а ф и к е о х в а т ы в а е т все с т о р о н ы п о т р е б и т е л ь с к о й ценности п р о и з в о д и м ы х благ. Вместе с п о д д а ю щ и м и с я у ч е т у м а т е р и а л ь н ы м и с л а г а е м ы м и о н а в к л ю ч а е т также и другие (менее осязаемые) элементы, оценка которых выходит из области чисто рациональных мотивов.
Эти т р у д н о у л о в и м ы е э л е м е н т ы
присутствуют при
л ю б ы х актах к у п л и , д а ж е п р и п р и н я т и и явно рациональн ы х р е ш е н и й о п р и о б р е т е н и я х п р о и з в о д с т в е н н о г о назначения.
П р о б л е м а заключается в т о м , что ориентация производства на полезность потребительских благ зачастую
вступает в п р о т и в о р е ч и е с т р е б о в а н и я м и э ф ф е к т и в н о го использования ресурсов. Расширение производства
данной п р о д у к ц и и и снижение и з д е р ж е к на единицу
п р о д у к ц и и п о з в о л я ю т более эффективно использовать
о с н о в н ы е ф о н д ы , м а т е р и а л ы и т р у д , но вместе с тем
часто ведут к с н и ж е н и ю потребительских качеств продукта, его привлекательности для потребителя.
Авиакомпаниям
гораздо
выгоднее
использовать
46
Рис. 1. К о м п а н и и д о л ж н ы стремиться к т о м у , чтобы их п р о д у к ц и я
характеризовалась значениями переменных, р а с п о л о ж е н н ы м и в диагональной заштрихованной зоне. В э т о м случае с точки зрения
потребителя цена товара соответствует его полезности
к р у п н ы е авиалайнеры, это с н и ж а е т их у д е л ь н ы е затраты,
н о для пассажиров это м е н е е у д о б н о , п о с к о л ь к у к о л и чество рейсов сокращается, а интервалы м е ж д у н и м и
растут п о м е р е увеличения д л и н ы м а р ш р у т о в . Д е ш е в л е
производить автомобили к р у п н ы м и с е р и я м и с использ о в а н и е м с т а н д а р т н ы х д в и г а т е л е й , к р а с о к и т . п., н о
однообразие снижает их привлекательность для автолюбителей. Подобные противоречия м о ж н о наблюдать во
многих отраслях п р о м ы ш л е н н о с т и , поэтому одна из
основных задач предпринимательства заключается в
том, чтобы сбалансировать эффективное использование
ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.
47
Предпринимательство
Старое понятие предпринимательства в последнее время получило право на н о в у ю ж и з н ь . В словарях «предприниматель» определяется как человек, профессионально занятый в с ф е р е т о р г о в л и . В т е р м и н о л о г и и , использ у е м о й с о в р е м е н н ы м и э к о н о м и с т а м и , это с л о в о о з н а чает с л е д у ю щ е е : « П р е д п р и н и м а т е л ь ( б и з н е с м е н ) — это
человек, способный понять структуру потребностей и
сочетать это свое п о н и м а н и е со з н а н и я м и в области
управления п р о и з в о д с т в о м в целях создания благ. П р е д приниматель способен творчески решать задачи согласования потребностей с производственными ресурсами,
р а с п о л а г а е т к а п и т а л о м , э н е р г и е й и н е с е т р а с х о д ы , нео б х о д и м ы е для организации дела (бизнеса)».
В научных к р у г а х п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о не рассматривается как научная дисциплина. В учебных заведениях
преподается ряд предметов, охватывающих некоторые
функциональные
аспекты
предпринимательства,
нап р и м е р б у х г а л т е р с к и й учет, финансы, м а р к е т и н г и т. п.
В XX в. п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о п о д в е р г л о с ь в л и я н и ю сам ы х р а з н о о б р а з н ы х о т р а с л е й н а у к и . М а т е м а т и к а стала
н е о б х о д и м ы м инструментом в бухгалтерском учете и
анализе
хозяйственной
деятельности.
Существенное
влияние оказали кибернетика, физиология и философия.
Воздействовала на п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о и р е л и г и я . Но
и м е н н о ввиду своей к о м п л е к с н о й п р и р о д ы предпринимательство в ц е л о м оказалось о б ъ е к т о м лишь небольш о г о числа исследований.
О п р е д е л е н н ы й тип предпринимательства характеризуется с п о с о б н о с т ь ю видеть с т р у к т у р н ы е в о з м о ж н о с т и
развития.
Многие
финансисты
покупают
компании,
продают некоторые принадлежащие им хозяйственные организации или д р у г о е и м у щ е с т в о , д р о б я т оставшееся
имущество таким образом, чтобы каждое хозяйственное
подразделение получило более эффективную структуру.
Этот аспект деятельности нацелен не столько на удовлетворение запросов потребителей, сколько на ф о р м и рование оптимальных структур бизнеса.
Истинное предпринимательство р е д к о встречается в
крупных корпорациях, однако в настоящее время спрос
на него н е п р е р ы в н о растет.
48
Хозяйственное
подразделение
(предпринимательская единица)
Х о з я й с т в е н н о е п о д р а з д е л е н и е — это о с н о в н а я , п е р в и ч ная я ч е й к а , д л я к о т о р о й в ы р а б а т ы в а е т с я д е л о в а я с т р а тегия. Хозяйственное подразделение в своей деятельности руководствуется с п е ц и ф и ч е с к о й к о р п о р а т и в н о й
миссией и действует на о п р е д е л е н н о м р ы н к е , к о т о р ы й
характеризуется
четырьмя
основными
параметрами:
о п р е д е л е н н ы й вид п р о д у к ц и и , в к л ю ч а ю щ и й товары
и (или) услуги;
специфические потребности, к о т о р ы е д о л ж н ы быть
удовлетворены;
особая группа потребителей;
конкурентные преимущества.
Подобное
понятие
хозяйственного
подразделения
п о д р а з у м е в а е т , ч т о э т о о б о с о б л е н н а я часть б и з н е с а ,
отвечающая за о п р е д е л е н н ы й вид деятельности. П р и
этом следует обратить внимание на ф а к т о р ы и ф у н к ц и и ,
связывающие хозяйственное подразделение с другими
сферами бизнеса.
Таким о б р а з о м , отрасль представляет собой совокупн о с т ь всех п р е д п р и н и м а т е л ь с к и х е д и н и ц , с у щ е с т в у ю щ и х
для удовлетворения о п р е д е л е н н о й г р у п п ы потребностей. Отрасль не имеет ничего о б щ е г о с ф о р м а л ь н ы м и
и юридическими корпоративными структурами. Причина, п о к о т о р о й я р а с с м а т р и в а ю п о н я т и е х о з я й с т в е н н о г о
подразделения п р е ж д е , чем понятие отрасли, заключается в т о м , что, о п р е д е л я я с т р а т е г и ю для хозяйственного
подразделения,
всегда
необходимо
проводить
анализ к о н к у р е н т н о й с и т у а ц и и в тех отраслях, к о т о р ы е
связаны с р ы н к о м , на к о т о р о м действует Ваша к о м п а н и я . Е в р о п е й с к и м или а м е р и к а н с к и м с т р о и т е л ь н ы м к о м паниям вряд ли стоит анализировать состояние строительной индустрии в Новой Зеландии.
С А С представляет собой образец корпорации, объединяющей самые различные хозяйственные подразделения. С А С располагает д в у м я синергично связанными
хозяйственными подразделениями: службой пассажирских перевозок и с л у ж б о й грузовых перевозок. Синерг и з м — это т а к о й вид о т н о ш е н и й , к о т о р ы й дает п р е и м у щества как с т о ч к и з р е н и я использования р е с у р с о в , так
и с т о ч к и з р е н и я создания благ. Э ф ф е к т с и н е р г и з м а
м о ж н о п р о и л л ю с т р и р о в а т ь ф о р м у л о й : 1 + 1 = 3. К р о 49
ме т о г о , в состав С А С входят такие п о д р а з д е л е н и я , как
«Сервис-партнер» и гостиничное хозяйство. С большинс т в о м этих п о д р а з д е л е н и й с и н е р г и ч н о с в я з а н ы д р у г и е , в
т о м числе и отделение по наладке навигационного
оборудования.
Д р у г и м примером корпорации, состоящей из многочисленных хозяйственных п о д р а з д е л е н и й , м о ж е т служить «Вольво»: его структура включает производство
автомобилей, автобусов, грузовиков, авиационных двигателей, э н е р г и и , п р о д у к т о в питания и т. д.
Процесс перемен
Нельзя представить себе процесс д е л о в о г о развития без
мысли и дела, без структурных и динамических к о м п о нентов.
Рекомендуемая последовательность действий могла
бы выглядеть с л е д у ю щ и м о б р а з о м .
1. П р и н и м а й т е р е ш е н и е с у ч е т о м своих а м б и ц и й ,
проанализируйте состояние бизнеса и сформулируйте
свои «портфельную» миссию, к о р п о р а т и в н у ю миссию,
цели и стратегию. Имеется множество методов, м о д е лей и п р о ц е д у р для п р о в е д е н и я этой работы. С л и ш к о м
ж е с т к и е с т р у к т у р ы могут быть д е м о н т и р о в а н ы . З а д о к у м е н т и р у й т е с в о д н у ю часть с т р а т е г и и р а з в и т и я .
2. Разработайте ф и л о с о ф и ю м е н е д ж м е н т а , уделяя
приоритетное внимание корпоративным ценностям организации как таковой. Данная философия м е н е д ж м е н т а
д о л ж н а быть з а д о к у м е н т и р о в а н а .
3. Учредите организацию, соответствующую Вашей
50
корпоративной миссии, Вашим целям и стратегии. Данная о р г а н и з а ц и я д о л ж н а б ы т ь с о р и е н т и р о в а н а н а б и з н е с :
вспомогательные
функции
следует
минимизировать.
О р г а н и з а ц и я предполагает наличие таких элементов:
философия;
теоретические принципы построения;
определение ответственности;
распределение ролей;
разграничение сфер деятельности м е ж д у подразделениями;
инструментарий мониторинга и контроля.
4. Укомплектуйте новую головную организацию компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающ и м и инициативой и способностями реализовывать цели
развития. Оцените и м е ю щ и е с я кандидатуры и пригласите кандидатов со с т о р о н ы . Не надейтесь только на своих
с о т р у д н и к о в ! С л и ш к о м ч а с т о все с в о д и т с я к б е с п о л е з ным перестановкам в штатном расписании.
5. М о б и л и з у й т е новых управленцев, сделайте так,
чтобы они глубоко прочувствовали и смогли претворять
в ж и з н ь Ваши идеи, цели и с т р а т е г и ю . Н е о б х о д и м о
организовать ряд семинаров, чтобы каждый из работающих в двух высших эшелонах управления понимал,
в к а к о м н а п р а в л е н и и п р е д п о л а г а е т с я р а з в и т и е всей
организации.
6. Разработайте д л я к а ж д о г о п р о и з в о д с т в е н н о г о или
управленческого подразделения организации:
цели, соответствующие Вашим глобальным задачам;
соответствующую
стратегию,
увязанную с
Вашей
общей стратегией;
штатное расписание;
баланс;
программу обучения.
П е р е ч и с л е н н ы е м е р о п р и я т и я осуществляются аналог и ч н о т о м у , к а к у к а з а н о в п у н к т а х 1—3, о т н о с я щ и х ся ко всей о р г а н и з а ц и и в ц е л о м .
7 . П р и н е о б х о д и м о с т и м о ж н о п р о д у б л и р о в а т ь эту
п р о ц е д у р у и на более низких ступенях организации,
ч т о б ы б ы т ь у в е р е н н ы м в т о м , ч т о все с л у ж а щ и е п о н и м а ю т с в о ю роль в новых условиях. Описанный здесь
процесс перемен будет проходить более гладко при
наличии сильного центрального руководства, располаг а ю щ е г о всеми н е о б х о д и м ы м и ресурсами для решения
стоящих п е р е д н и м задач. Здесь следует учитывать р я д
важных моментов.
51
A . Все р е ш е н и я д о л ж н ы б ы т ь з а п р о т о к о л и р о в а н ы ,
согласованы, у т в е р ж д е н ы и доведены до сведения персонала.
Б. Как м о ж н о большее число л ю д е й д о л ж н о располагать п о л н о й д о с т о в е р н о й и д о с т у п н о й и н ф о р м а ц и е й ,
В и х ч и с л о в х о д я т с л у ж а щ и е , в л а д е л ь ц ы к о м п а н и й , потребители и представители средств массовой информац и и . Д а н н ы е д о л ж н ы г о т о в и т ь с я ц е н т р а л и з о в а н н о , систематически силами квалифицированных специалистов
п о с в я з я м с п р е с с о й . Если у г о д н о , эту д е я т е л ь н о с т ь
м о ж н о назвать в н у т р е н н и м м а р к е т и н г о м .
B. Создайте пакет учебных п р о г р а м м для разъяснен и я н о в ы х и д е й , ц е л е й и с т р а т е г и и . У б е д и т е с ь в их
доступности для восприятия, используйте конкретные
п р и м е р ы и постарайтесь, чтобы они были интересными.
Г. В к а ч е с т в е с и м в о л а г р я д у щ и х п е р е м е н м о ж н о изменить интерьер. Используйте новый д е к о р , произведите перестановку мебели, издайте новый телефонный
с п р а в о ч н и к и т. п.
Д. И з м е н и т е характер рабочих мест и п р о в е д и т е перестановки среди персонала. Освободитесь от некоторых
р а б о т н и к о в или обеспечьте их п е р е п о д г о т о в к у . Цели
ф о р м у л и р у й т е в виде к о н к р е т н ы х задач для к а ж д о г о
участка.
Е. Инструментарий, и с п о л ь з у е м ы й для мониторинга
о р г а н и з а ц и и , о б ы ч н о отстает от п о т р е б н о с т е й п р а к т и к и .
Следует добиваться того, чтобы стало в о з м о ж н ы м оценить п о в е д е н и е и н д и в и д у у м о в и п о д р а з д е л е н и й в целях
п р о в е д е н и я их аттестации.
Ж. Создайте специальные п р о г р а м м ы подготовки по
отдельным направлениям, таким как контроль за прибылью,
потребительские
услуги,
контроль
качества
и т. п.
3. С о б е р и т е к о м а н д у , которая пойдет в авангарде
процесса перемен, выступит у с к о р и т е л е м прогресса и
станет « к о з л о м о т п у щ е н и я » в х о д е реализации п р о г р а м м ы . Чтобы ее деятельность была э ф ф е к т и в н о й , ее члены
д о л ж н ы иметь доступ к высшим управленческим эшелонам компании.
И. Совершенно необходимо, чтобы высшее р у к о водство постоянно контролировало ход событий и было
у в е р е н о , что достигнут существенный и действенный
п р о г р е с с . В ы с ш е е р у к о в о д с т в о д о л ж н о являть с о б о й
п р и м е р соблюдения правил новой организации.
К. Д л я осуществления конкретных п е р е м е н следует
52
Создать н е о б х о д и м ы е у с л о в и я . В э т о м н а п р а в л е н и и м о Рут б ы т ь п р е д п р и н я т ы с л е д у ю щ и е ш а г и :
приобретения и дезинвестиции;
обновление и улучшение продукции;
получение важных заказов;
публичное признание и стимулирование героев;
реклама ради успеха;
вознаграждение за успехи;
публикация новостей; информация сродни любви и
деньгам: ее н и к о г д а не бывает достаточно.
Л. П о д д е р ж и в а й т е ф у н к ц и о н и р о в а н и е сетей внутренней и в н е ш н е й с в я з и .
М. П о д д е р ж и в а й т е авторитет высшего руководства в
глазах р а б о ч и х .
Н. П р о в о д и т е р о т а ц и ю и, в случае н е о б х о д и м о с т и ,
увольняйте управленцев.
О б ы ч н о в л ю б о й к о м п а н и и с и з б ы т к о м хватает э н е р гии, н е о б х о д и м о й для осуществления п е р е м е н , хотя изначально это бывает т р у д н о п р е д п о л о ж и т ь . Но не стоит
переоценивать значение этого факта, п о т о м у что п р о цесс п е р е м е н т р е б у е т к р у п н ы х и н в е с т и ц и й в и н т е л л е к туальное обеспечение, решиться на к о т о р ы е значительно т р у д н е е , ч е м на к а п и т а л о в л о ж е н и я в м а т е р и а л ь н ы е
объекты, такие как здания и оборудование.
В свое в р е м я б ы л о р а с п р о с т р а н е н о м н е н и е , что большинство индивидуумов, безусловно, находятся в о п п о з и ции л ю б ы м п е р е м е н а м . З а т е м выяснилось, что это
сопротивление зависит от характера и степени п е р е м е н ,
а также от того, как они проводятся. М о щ н о е сопротив­
л е н и е в с п ы х и в а е т в тех с л у ч а я х , к о г д а :
перемены радикальны и решительны;
перемены внезапны и неожиданны;
перемены оказывают неблагоприятное воздействие
на в о в л е ч е н н ы х в них л ю д е й , к о т о р ы е в э т о м с л у ч а е
считают себя п о с т р а д а в ш и м и ;
чему бы то ни было (стратегии, корпоративной мисс и и , о р г а н и з а ц и и и т . п.) о к а з ы в а е т с я м о щ н а я п о д д е р ж ка, которая снижает ценность п е р е м е н ;
причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает б е с п о к о й с т в о ;
п р е д ы д у щ и е перемены не принесли нужных результатов.
Таковы теоретические соображения, построенные на
основе принципа организационной инерции. Понятие
инерции заимствовано из физики, где оно обозначает
с т р е м л е н и е о б ъ е к т а д в и г а т ь с я с т р о г о п о п р я м о й д о том
п о р , п о к а он не б у д е т остановлен или е г о траекторий
не будет изменена под воздействием внешних сил.
Выделяются два
вида
организационной
инерции!
1) в н у т р е н н я я и н е р ц и я ;
2) кинетическая инерция.
П о д в н у т р е н н е й и н е р ц и е й п о д р а з у м е в а ю т с я силы,
которые препятствуют процессу восприятия проблем
о р г а н и з а ц и е й или ее л и д е р а м и . К и н е т и ч е с к а я инерция
обусловлена препятствиями и барьерами, к о т о р ы е ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротиеление переменам.
Согласно теории д и н а м и ч е с к о г о консерватизма, соц и а л ь н ы е с и с т е м ы в е д у т б о р ь б у з а с о х р а н е н и е статускво, за то, чтобы ничего не менять. И м е н н о поэтому
организационные структуры первоначально игнорируют
сигналы о г р я д у щ и х переменах, затем начинают противиться и м , с т р е м я т с я противостоять их в о з д е й с т в и я м и
в к о н ц е к о н ц о в п ы т а ю т с я у д е р ж а т ь их в к а к и х - т о минимальных границах.
Это м о ж н о п р о и л л ю с т р и р о в а т ь , х а р а к т е р и з у я развитие социальных систем как п е р е х о д от стабильного
с о с т о я н и я к с о с т о я н и ю н е о п р е д е л е н н о с т и или турбул е н т н о с т и , а от п о с л е д н е г о — к н о в о м у с о с т о я н и ю стаб и л ь н о с т и . В п р о ц е с с е п е р е х о д а от с т а б и л ь н о с т и к т у р б у л е н т н о с т и о щ у щ а е т с я о с т р е й ш а я потребность в энергии и д в и ж у щ е й силе, но после п р е о д о л е н и я основных
т р у д н о с т е й п р о ц е с с п р о д о л ж а е т с я за счет е г о собственной кинетической энергии.
Д л я о с у щ е с т в л е н и я п е р е м е н в а ж н о е значение имеет
степень восприимчивости организационных структур к
н о в а ц и я м . В к о н е ч н о м с ч е т е весь у с п е х в б и з н е с е
зависит от с п о с о б н о с т и учиться интенсивно и непрерывно.
О р г а н и з а ц и и или лица, п е р в ы м и в ы я в и в ш и е п е р е м е ны в с т р у к т у р е з а п р о с о в п о т р е б и т е л е й и р ы н о ч н о м
с п р о с е и о с о з н а в ш и е м о т и в ы , к о т о р ы е л е ж а т в их основе, и м е ю т н а и л у ч ш и е ш а н с ы н а у с п е х .
Поэтому дискуссии вокруг процессов
перемен в
о р г а н и з а ц и и так и л и и н а ч е с в о д я т с я к о б с у ж д е н и ю
способности к обучению. «Самообучающиеся» организации отличаются т е м , что они быстро о с о з н а ю т проблем ы , критически относятся к собственным о ш и б к а м и
ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели
поведения с ц е л ь ю м а к с и м и з а ц и и успеха. Такие органи54
зации п е р е с м а т р и в а ю т с в о ю к о р п о р а т и в н у ю м и с с и ю ,
питаются овладеть л у ч ш е й т е х н и к о й , т е х н о л о г и е й и изменить, о б н о в и т ь свои в з г л я д ы , ц е л и и с т р а т е г и ю .
Коммуникация
К о м м у н и к а ц и я м о ж е т быть определена как процесс передачи
эмоционального
или
интеллектуального
содер-
жания.
В новой обстановке коммуникация обрела о г р о м н о е
значение,
п о т о м у ч т о и м е н н о эта о б с т а н о в к а о п р е д е л я е т
хозяйственное развитие и предпринимательство. Технократический м е н е д ж м е н т прошлого стремился сохранить с в о и к о р п о р а т и в н ы е ц е л и , м и с с и и и п л а н ы р а з в и т и я
п с т р о ж а й ш е м секрете. Сегодня, напротив, мы видим,
как открытость зачастую становится ч р е з м е р н о й .
Коммуникация приобрела значение для делового
развития в силу двух п р и ч и н .
Во-первых, лидеры получают информацию посредством о б щ е н и я со своим о к р у ж е н и е м и внутри своих
организаций. Удивительно, но н е р е д к о пути эффективного делового развития могут быть найдены внутри
самой
организации.
Во-вторых, к о м м у н и к а ц и я представляет собой, п о ж а луй, наиболее действенный инструмент д о с т и ж е н и я высокой э ф ф е к т и в н о с т и р а з р а б а т ы в а е м о й с т р а т е г и и .
Коммуникация подразумевает двусторонний поток
информации, когда одна сторона и получает и н ф о р м а ц и ю , и о т в е ч а е т н а н е е н е з а м е д л и т е л ь н о или п о п р о шествии к а к о г о - т о в р е м е н и . В качестве п р и м е р а приведем комдлуникационную модель, построенную одной из
консультационных ф и р м в области связи.
При передаче информации, исходящей от высших
эшелонов м е н е д ж м е н т а , н е о б х о д и м о обеспечить:
1) в ы с о к о е к а ч е с т в о с о о б щ е н и я как по ф о р м е , так и
по с о д е р ж а н и ю ;
2) выбор достойного посредника для передачи сообщения (зачастую это президент компании).
При передаче стратегически важного сообщения разным группам адресатов следует соответствующим образом варьировать его ф о р м у л и р о в к и . О б ы ч н о р у к о в о д и тель и с п о л н и т е л ь н о г о а п п а р а т а в ы с т у п а е т в р о л и главного посредника, и трудно подыскать более достойного
дублера, способного выполнить задачу, непосредственно
Рис. 3. Рисунок иллюстрирует основные целевые направления корпоративной к о м м у н и к а ц и и . В дополнение к системе связей с рынком
к о м п а н и и сейчас д о л ж н ы поддерживать связь с органами массовой
и н ф о р м а ц и и , о б е с п е ч и в а ю щ и м и ф о р м и р о в а н и е общественного мнения, со всеми своими с л у ж а щ и м и , а т а к ж е с лицами и у ч р е ж д е ниями, о б е с п е ч и в а ю щ и м и финансирование к о м п а н и и , и п р е ж д е всего
с ее владельцами. Наиболее в а ж н ы м направлением корпоративной
к о м м у н и к а ц и и для делового развития является связь со своей собственной организацией и с ее с о т р у д н и к а м и : это относится как
к передаче, так и к п о л у ч е н и ю и н ф о р м а ц и и
возложенную на ведущего работника. Ф о р м ы обращении
могут
быть
р а з л и ч н ы м и — от
энергичных
лозунгов
(типа: «Авиалинии для б и з н е с м е н о в » или «Консультанты
в области м е н е д ж м е н т а » ) до о б ш и р н ы х и п о д р о б н ы х
документов.
О д и н из способов сделать с т р а т е г и ю понятной —
п е р е в е с т и е е в о п е р а т и в н ы е т е р м и н ы . Если к о р п о р а ­
тивная миссия нацелена на создание к о н к у р е н т н ы х пре­
и м у щ е с т в и м о д е р н и з а ц и ю п р о д у к ц и и , то суть п е р е м е н
становится з н а ч и т е л ь н о яснее. Это о т н о с и т с я и к осущ е с т в л е н и ю п е р е м е н в о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р е и инвестиционной политике при приобретении и продаже
п р е д п р и я т и й , к и з м е н е н и ю в с т р у к т у р е и з д е р ж е к и капиталовложений, а также к сдвигам в философии менеджмента и п е р е с м о т р у р ы н к о в сбыта и целевых установок.
Эффективность к о м м у н и к а ц и и м о ж н о повысить путем
п р е д о с т а в л е н и я б о л е е или м е н е е п о д р о б н о й и н ф о р м а ц и и
о д н о й и той же г р у п п е адресатов в различные временные
интервалы. О д н а к о следует поставить ж е с т к и е б а р ь е р ы
на пути приукрашивания стратегических с о о б щ е н и й рито56
р и ч е с к и м и ф р а з а м и , что невольно вызывает с о м н е н и я в
искренности авторов д о к у м е н т а . Поверхностные, вульгар­
ные ф о р м у л и р о в к и т и п а « п о т р е б и т е л ь п р е ж д е в с е г о » у ж е
изрядно и з б и т ы и п о т е р я л и в с я к и й с м ы с л . М е ж д у с л о в о м
и д е л о м не д о л ж н о быть пропасти.
О д н о й и з н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н ы х о ш и б о к является п р а к т и к а ч р е з м е р н ы х к о м м у н и к а ц и й , о с у щ е с т в л я е м ы х
в неподходящее для этого время.
В ходе производимых перемен служащие компании,
безусловно, д о л ж н ы р е г у л я р н о получать ту или и н у ю информацию. Но плохо, когда информации слишком мног о , о н а п о с т у п а е т с л и ш к о м б ы с т р о и нет в о з м о ж н о с т и
прокомментировать ее по существу. Впавшие в а м б и ц и ю
отделы по связи с о б щ е с т в е н н о с т ь ю зачастую с о в е р ш а ю т
такие о ш и б к и , усиливая смятение, затрудняя тем с а м ы м
осуществление п е р е м е н . В д а н н о м случае м о ж н о посоветовать б о л е е т щ а т е л ь н о п о д х о д и т ь к в о п р о с у п л а н и р о в а ния с в о е й д е я т е л ь н о с т и : с д е р ж и в а й т е с е б я д о т е х п о р ,
п о к а у Вас н е с ф о р м и р о в а л о с ь д о с т а т о ч н о п р о д у м а н н о е
обращение, не спешите говорить о вещах, к о т о р ы е Вам
самим е щ е не ясны или к о т о р ы е не относятся к д е л у .
В настоящее время к о м м у н и к а ц и я располагает богатым а р с е н а л о м с р е д с т в , н о н и о д н о и з них п о с в о е й
действенности не м о ж е т сравниться с н е п о с р е д с т в е н н ы м
обращением личности, символизирующей процесс перем е н . Вот п о ч е м у с п о с о б н о с т ь о б щ а т ь с я , к о м м у н и к а б е л ь ность, я в л я е т с я о д н и м и з о с н о в н ы х к а ч е с т в н а с т о я щ е г о
лидера. М о ж н о привести с л е д у ю щ и е п р и м е р ы средств,
используемых для стратегических обращений:
лекции;
семинары;
циркуляры;
документация;
учебные программы;
дискуссии на профсоюзных собраниях;
видеозаписи;
приемы;
газетные статьи;
о б у ч е н и е р у к о в о д я щ е г о состава.
Д а н н ы й перечень м о ж н о п р о д о л ж и т ь . Весьма дейстненны целевые учебные п р о г р а м м ы , ориентированные на
определенные группы. Приносит пользу и реализация
п р о г р а м м о б у ч е н и я р у к о в о д я щ е г о состава. В э т о м случае
информация доводится до к а ж д о г о , создаются условия
для е е д е т а л ь н о г о и з у ч е н и я , п р и ч е м о с н о в н ы е и д е и
57
м о г у т быть увязаны с к о н к р е т н о й с ф е р о й ответственности
и компетентности к а ж д о г о слушателя.
И н о г д а , к с о ж а л е н и ю , к о м м у н и к а ц и я с а м а с е б я губит
Э т о п р о и с х о д и т в тех с л у ч а я х , к о г д а с о о б щ е н и е , д о в о д и м о е до заинтересованных сторон, д о л ж н ы м образом не
п р о д у м а н о , а н и з к о е качество и н ф о р м а ц и и пытаютс
компенсировать ее количеством.
В р я д е случаев ф о р м а оказывается важнее с о д е р ж а
ния. О с о б е н н о б о л ь ш о е значение придается ф о р м е в Со
единенных Штатах, где этим вопросам уделяется больш
внимания, ч е м в Скандинавских странах. Ф о р м а обра
щ е н и я н и к о г д а не д о л ж н а главенствовать. Наибольшв
з н а ч е н и е и м е е т е г о с о д е р ж а т е л ь н а я с т о р о н а . В против
н о м случае Вы р и с к у е т е впасть в б е с с м ы с л е н н у ю б о л т о и
н ю , к к о т о р о й н и к т о не прислушивается и на к о т о р у ю
никто не обращает внимания.
С т а л а у ж е п р и т ч е й и с т о р и я о т о м , к а к о д и н викарии
готовился к своей воскресной проповеди. Толкуя н
вполне ясное м е с т о из Библии, он сделал на полях пометк у : « А р г у м е н т а ц и я слабовата. Говорить г р о м ч е » . М н о г и е
к о м м у н и к а ц и о н н ы е ситуации к а к р а з и г р е ш а т этим,
Конкуренция
Конкуренция определяется
как
«соперничество,
или
б о р ь б а , часто м е ж д у д в у м я б о л е е или м е н е е ч е т к о обозначенными соперниками». На понятии конкуренции
с т р о я т с я р а з л и ч н ы е к о н ц е п ц и и и м о д е л и , п р и ч е м в о всех
используется понятие конкурентоспособности, которая в
с в о ю очередь определяется как способность обеспечить
лучшее предложение по сравнению с к о н к у р и р у ю щ е й
к о м п а н и е й . Н е к о т о р ы е из у п о м я н у т ы х к о н ц е п ц и й будут
рассмотрены ниже.
Сравнительные преимущества. С о г л а с н о э т о й
концепции п р о и з в о д с т в о товаров характеризуется относительными
преимуществами
или
недостатками,
которые
различны в различных странах. Поэтому странам выгодно специализироваться на п р о и з в о д с т в е о д н и х товаров
и и м п о р т и р о в а т ь д р у г и е . Э т о о з н а ч а е т , н а п р и м е р , что
если в к а к о й - л и б о стране э ф ф е к т и в н ы м (в а б с о л ю т н о м
в ы р а ж е н и и ) является п р о и з в о д с т в о двух т о в а р о в , она
все р а в н о д о л ж н а с т р е м и т ь с я п р о и з в о д и т ь лишь о д и н и з
них (и и м п о р т и р о в а т ь д р у г о й ) .
58
В
аналогичной
ситуации
оказывается
специалист,
прошедший п о д г о т о в к у в области деловой стратегии,
к о т о р ы й о д н о в р е м е н н о является и ч е л о в е к о м , б ы с т р е е
всех в м и р е п е ч а т а ю щ и м н а п и ш у щ е й м а ш и н к е . К а к
специалист по д е л о в о й стратегии он м о ж е т заработать
больше денег, развивая свой бизнес и оплачивая д р у г о м у
ч е л о в е к у все н е о б х о д и м ы е е м у м а ш и н о п и с н ы е р а б о т ы .
Страна ж е м о ж е т извлечь в ы г о д ы , к о н ц е н т р и р у я свои
р е с у р с ы в тех о б л а с т я х , г д е е е с р а в н и т е л ь н ы е п р е и м у щества в ы ш е .
Конкурентное
сечение — э т о
график,
позволяющий
сопоставить с т р у к т у р у себестоимости п р о д у к ц и и различных х о з я й с т в е н н ы х п о д р а з д е л е н и й . О н п о з в о л я е т т а к ж е
выявить у ч а с т к и , г д е п о д р а з д е л е н и е и м е е т т е и л и и н ы е
существенные преимущества.
Конкурентные преимущества — э т о т о , на ч т о н а п р а в л е н ы все ( к о н к у р е н т н ы е ) с т р а т е г и и в о б л а с т и б и з н е с а .
Конкурентные преимущества формируются многочисл е н н ы м и ф а к т о р а м и . Речь з д е с ь и д е т и о б о л е е э ф ф е к т и в н о м п р о и з в о д с т в е , и об о б л а д а н и и п а т е н т а м и , и
О хорошей рекламе, и о грамотном менеджменте, и
О хороших отношениях с потребителями. Выживание в
д л и т е л ь н о й п е р с п е к т и в е и р а с ш и р е н и е д е л а з а в и с я т в кош е н н о м счете от с п о с о б н о с т и к и н т е н с и в н о м у и н е п р е р ы в н о м у обучению. Стремление к новым знаниям способствует п о н и м а н и ю н е о б х о д и м о с т и п о с т о я н н о г о о б новления к о н к у р е н т н ы х преимуществ.
Силы
конкуренции — э т о
факторы,
определяющие
•состояние к о н к у р е н ц и и в той или иной отрасли. Их пять:
1) конкуренция м е ж д у действующими компаниями;
2) влияние покупателей;
3) влияние поставщиков;
4) у г р о з а появления новых к о н к у р е н т о в ;
5) угроза появления товаров-субститутов.
Конкурентная позиция — э т о п о з и ц и я , к о т о р у ю та и л и
иная к о м п а н и я з а н и м а е т в с в о е й о т р а с л и в с о о т в е т с т в и и
с р е з у л ь т а т а м и своей д е я т е л ь н о с т и и со с в о и м и п р е и м у щ е с т в а м и и н е д о с т а т к а м и по с р а в н е н и ю с к о н к у р е н т а м и .
Конкурентные преимущества предприятий с сильной
конкурентной позицией обычно защищены высокими
в х о д н ы м и б а р ь е р а м и . Н о р м а п р и б ы л и у таких п р е д п р и я тий, как правило, превышает с р е д н е о т р а с л е в ы е показатели.
Д о л я на р ы н к е или относительная д о л я на р ы н к е
(для к о м п а н и и по с р а в н е н и ю с д в у м я - т р е м я ее сильней59
шими
конкурентами)
зачастую
является
важнейшим
фактором, определяющим конкурентную позицию.
Конкурентная стратегия — это с и н о н и м д е л о в о й страт е г и и . Речь и д е т о с о в о к у п н о с т и п р а в и л , к о т о р ы м д о л ж н о
следовать л ю б о е хозяйственное п о д р а з д е л е н и е , если eго
ц е л ь ю является д о с т и ж е н и е и п о д д е р ж а н и е к о н к у р е н т о в
способности в соответствующей отрасли.
П о н я т и е к о н к у р е н ц и и и с п о л ь з у е т с я и в д р у г и х сочетаниях. Н а п р и м е р : сфера к о н к у р е н ц и и , анализ к о н к у р е н т е
и г р а ф ы к о н к у р е н т а . П о с т о я н н а я ж а ж д а з н а н и й и творч е с к и й п о д х о д — вот л у ч ш и е г а р а н т и и в ы с о к о й к о н к у р е н тоспособности.
Конкурентные преимущества
В ц е л о м вся д е л о в а я с т р а т е г и я с в о д и т с я к д о с т и ж е н и ю
стратегических п р е и м у щ е с т в (или к о н к у р е н т н ы х преи м у щ е с т в ) . С т р а т е г и ч е с к о е п р е и м у щ е с т в о д о л ж н о быть
таким, чтобы его м о ж н о было бы использовать незамедлительно и как м о ж н о д о л ь ш е . Ф у н к ц и я его состоит в
обеспечении доходов, превышающих среднеотраслевой
у р о в е н ь , и в з а в о е в а н и и п р о ч н ы х п о з и ц и й на р ы н к е .
Во м н о г и х отраслях, п р е ж д е всего в н а у к о е м к и х машиностроительных отраслях, к о н к у р е н т н ы е преимуществ а д о с т и г а ю т с я п р е ж д е в с е г о з а с ч е т в ы с о к о г о качества
п р о д у к ц и и . П р е д п р и я т и я этих о т р а с л е й м о г у т и з г о т а в л и вать п е р ф о р а т о р ы д л я г о р н ы х р а б о т , о б л а д а ю щ и е б о л ь ш е й м о щ н о с т ь ю и с к о р о с т ь ю , или, с к а ж е м , ш а р и к о п о д шипники малых размеров с м и к р о с к о п и ч е с к и м и допускам и , п р о и з в о д с т в о к о т о р ы х н е д о с т у п н о для их к о н к у р е н т о в . Если В ы в с о с т о я н и и п о д д е р ж и в а т ь с в о ю к о н к у р е н тоспособность благодаря качеству своей п р о д у к ц и и , Вы
с ч а с т л и в ы й ч е л о в е к . В э т о м с л у ч а е е д и н с т в е н н о е , что
Вам н у ж н о , — одаренные исследователи и конструкторы,
а т а к ж е с п о с о б н ы е с п е ц и а л и с т ы на п р о и з в о д с т в е и в упр а в л е н и и . А с л у ж б а м а р к е т и н г а , б е з у с л о в н о , д о л ж н а шир о к о рекламировать на рынке конкурентоспособность
В а ш е й п р о д у к ц и и . П р и э т о м В а м нет н у ж д ы д е м о н с т р и ­
ровать свои деловые качества, напрягая в о о б р а ж е н и е в
поисках новых к о н к у р е н т н ы х п р е и м у щ е с т в , не связанных с качеством п р о д у к ц и и .
Н о с е г о д н я п е р е д р а с т у щ и м ч и с л о м к о м п а н и й стоит
и м е н н о эта з а д а ч а . В Ш в е ц и и о щ у щ а е т с я о с т р а я п о т р е б ность в настоящих п р е д п р и н и м а т е л я х , п о т о м у что по-
60
Рис.
4.
График
иллюстрирует
значение
понятия
стратегических
Преимуществ. А — период, в течение которого происходит ф о р м и рование стратегического преимущества; В — период, в пределах к о торого
конкуренты действуют с позиций прежней стратегии. П р о должительность
этого
периода
зависит
от
динамики
и
характера
отрасли.
Естественно, реакции
различных отраслей, например
отраслей у с л у г и
тяжелого машиностроения, могут существенно отличаться.
рушать
Период
С
конкурентные
показывает
величину
наступает,
когда
преимущества.
этих
преимуществ,
жена, например, в виде показателя (в
При
определении
Структуры
ли
нужд
конкурентных
потребителей;
предполагаемые
конкуренты
Отрезок
на
которая
начинают
раз-
вертикальной
может
быть
важно
исходить
оси
выра-
%).
преимуществ
необходимо
преимущества
D
проверить,
являются
из
действительно
таковыми
с
позиций
потребителей.
я в л я ю т с я все н о в ы е и н о в ы е к о м п а н и и , в ы н у ж д е н н ы е
к о н к у р и р о в а т ь в сферах, л е ж а щ и х вне качества п р о д у к ции. В о з м о ж н ы е п о д х о д ы к п р о б л е м е у к р е п л е н и я к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и с о д е р ж а т с я в ответах на с л е д у ю щ и е
вопросы.
1. Не устарела ли Ваша к о р п о р а т и в н а я м и с с и я в
связи с и з м е н е н и я м и в запросах потребителей?
2. В состоянии ли Вы улучшить сервисное о б с л у ж и вание Вашей о с н о в н о й п р о д у к ц и и , ч т о б ы сделать е е б о л е е
привлекательной?
3. К а к и м путем Вы м о ж е т е обеспечить уровень доходов,
превышающий среднеотраслевой?
4. М о ж е т е ли Вы изменить разделение труда в отрасли, у с т у п а я и л и з а н и м а я т у и л и и н у ю « н и ш у » в п р о и з водстве?
61
5 . К а к и е к л ю ч е в ы е в о п р о с ы В а м с л е д у е т р е ш и т ь дли
укрепления своей позиции в к о н к у р е н т н о й борьбе?
6. М о ж е т е ли Вы добиться к о н к у р е н т н ы х преимуществ за счет в ы п о л н е н и я вспомогательных функций,
таких как, с к а ж е м , о б р а б о т к а и н ф о р м а ц и и или р а с п р е деление?
К с о ж а л е н и ю , с л и ш к о м л е г к о заявить о наличии у
с е б я к о н к у р е н т н ы х п р е и м у щ е с т в , н е д а в с е б е т р у д а пров е р и т ь , с о о т в е т с т в у ю т л и эти п р е д п о л а г а е м ы е п р е и м у щества п о т р е б н о с т я м клиентов. В результате появляются
« П е п с о д е н т с И р и у м о м » или « Ш е л л с А С И » , или какойнибудь еще товар с в ы м ы ш л е н н ы м и преимуществами,
Крайне важно, чтобы, определяя факторы конкурентоспособности своей п р о д у к ц и и , Вы исходили бы из интересов п о т р е б и т е л е й и были бы у в е р е н ы , что предполагаем ы е п р е и м у щ е с т в а Вашей п р о д у к ц и и н а д е л е являются
таковыми и с точки зрения простого потребителя.
О п р е д е л я я к о н к у р е н т н ы е свойства своей п р о д у к ц и и ,
в а ж н о исходить из с т р у к т у р ы запросов потребителя и
убедиться в т о м , что ее п р е д п о л а г а е м ы е преимущества
воспринимаются как таковые Вашими потребителями,
шаемых
при
конструировании
систем
контроля,
связана
чрезмерными
амбициями
проектировщиков
систем.
Они либо предъявляют н е п о м е р н о высокие требования,
либо д о п у с к а ю т н е б р е ж н о с т ь п р и о п р е д е л е н и и к р и т е риев, л и б о с т р е м я т с я к т о м у , ч т о б ы з а п л а н и р о в а н н ы е и м и
с удовлетворяли
слишком
многим
требованиям, не пытаясь установить, что в д е й с т в и т е л ь н о с т и
нужно пользователям системы.
Такие системные о ш и б к и зачастую ведут к длительным и с е р ь е з н ы м п р о б л е м а м , решать к о т о р ы е чрезвычайно т р у д н о . И з в е с т н о , ч т о о д н а и з к р у п н ы х к о м п а н и й
спустя т р и г о д а п о с л е с о з д а н и я с и с т е м ы к о н т р о л я н е
м о ж е т п о л у ч и т ь н е т о л ь к о о п е р а т и в н ы е д о к л а д ы о состоянии дел в своей о р г а н и з а ц и и , но и л ю б у ю д р у г у ю
д о к у м е н т а ц и ю , к о т о р а я представляла б ы хоть к а к о й - н и будь интерес для пользователей. Д и с ц и п л и н а отчетности
упала д о к а т а с т р о ф и ч е с к и н и з к о г о у р о в н я , о р г а н и з а ц и я
Не располагает с о д е р ж а т е л ь н о й и н ф о р м а ц и е й , п о с к о л ь к у
из п о л у ч а е м ы х данных н и ч е г о извлечь н е в о з м о ж н о . В
данном случае о ш и б к а связана с ч р е з м е р н ы м и а м б и ц и я м и , так к а к р а з р а б о т ч и к и п о п ы т а л и с ь с к о н с т р у и р о в а т ь
с и с т е м у , с п о с о б н у ю р е ш и т ь все и н ф о р м а ц и о н н ы е з а д а ч и
гигантской организации.
Системы контроля
К о р п о р а т и в н а я
Этот р а з д е л с л е д о в а л о бы назвать и н а ч е : «Системы
контроля прибылей», поскольку речь пойдет о получении
у п о р я д о ч е н н о й и н ф о р м а ц и и относительно того, в какой
степени деятельность объекта н а б л ю д е н и я достигает поставленных целей. Как ни странно, часто оказывается,
что системы к о н т р о л я не соответствуют представлению о
цели бизнеса. Во м н о г и х случаях это объясняется тем,
что суть целевых установок н е д о с т а т о ч н о ч е т к о отражена
в д е н е ж н ы х или д р у г и х к о л и ч е с т в е н н ы х показателях,
таких как количество полученных заказов или доля конт р о л и р у е м о г о р ы н к а , или в показателях потребительских
к а ч е с т в п р о д у к ц и и . Если В ы у с т а н а в л и в а е т е п а р а м е т р ы
качества исходя из интересов п о т р е б и т е л я , Вы, безусловн о , в с о с т о я н и и и з м е р и т ь и о ц е н и т ь э т и п а р а м е т р ы , не
покидая при этом пределов своей организации, не проводя б е с к о н е ч н ы е о п р о с ы п о т р е б и т е л е й и не неся связанных
с э т и м л и ш н и х з а т р а т , с о д н о й с т о р о н ы , и не в ы з ы в а я
ненужного раздражения у людей, с другой.
Одна из наиболее распространенных ошибок, совер62
м и с с и я
Корпоративная миссия (иногда ее называют хозяйственной м и с с и е й , и л и к о н ц е п ц и е й б и з н е с а ) х а р а к т е р и з у е т
возможность заниматься бизнесом, на который к о м п а ния о р и е н т и р у е т с я с у ч е т о м р ы н о ч н ы х п о т р е б н о с т е й ,
характера п о т р е б и т е л е й , о с о б е н н о с т е й п р о д у к ц и и и наличия к о н к у р е н т н ы х п р е и м у щ е с т в . К о н ц е п ц и я к о р п о р а тивной м и с с и и п о л у ч и л а ш и р о к о е р а с п р о с т р а н е н и е в качестве в а ж н о г о э л е м е н т а и д е о л о г и ч е с к о й б а з ы ф о р м и рования организации. Зачастую ее используют для объяснения хозяйственных о т н о ш е н и й с п о з и ц и й к о м п л е к с ного подхода. Вместе с тем, к б о л ь ш о м у с о ж а л е н и ю ,
очень часто это п о н я т и е используется в и с к а ж е н н о м
виде и утратило не т о л ь к о свой п е р в о н а ч а л ь н ы й , но
вообще какой-либо смысл.
Как показала практика, при изучении и обсуждении
процессов обновления к о р п о р а ц и й дискуссии по поводу
с о д е р ж а н и я к о р п о р а т и в н о й миссии отличались плодотворностью, имели большое значение.
63
Важными различиями, которые следует провести уже
в с а м о м начале о б с у ж д е н и я в о п р о с а о к о р п о р а т и в н о й
миссии, являются различия м е ж д у хозяйственным подр а з д е л е н и е м и « п о р т ф е л е м » . Нет н е о б х о д и м о с т и предпринимать беспорядочные попытки определить корпоративную миссию для групп компаний, у которых нет
реальной к о р п о р а т и в н о й м и с с и и . Различные хозяйственные п о д р а з д е л е н и я в г р у п п е м о г у т у д о в л е т в о р я т ь разноо б р а з н ы е п о т р е б н о с т и , в о з м о ж н о , о к а з ы в а я п р и этом
услуги разным к о м п а н и я м , п р о и з в о д я щ и м различную
п р о д у к ц и ю , которая отличается о с о б ы м и конкурентными п р е и м у щ е с т в а м и . Это не означает, что г р у п п а должна
рвать свои к р о в н ы е у з ы . П о д о б н а я г р у п п а , например,
м о ж е т в о з н и к н у т ь к а к к о л л е к т и в э к с п е р т о в в области
производства х и м и ч е с к и х препаратов, но она совсем не
о б я з а т е л ь н о д о л ж н а и м е т ь е д и н у ю к о р п о р а т и в н у ю мисс и ю , к о т о р а я у д о в л е т в о р я л а б ы всех е е ч л е н о в . В т о ж е
в р е м я у такой г р у п п ы м о ж е т быть единая «портфельная»
м и с с и я , направленная на и с п о л ь з о в а н и е о т д е л ь н ы х ресурсов, п р и н а д л е ж а щ и х к а ж д о м у из ее членов, в общих
целях.
Н и ж е м ы п о п ы т а л и с ь в о б о б щ а ю щ е м в и д е показать
роль, к о т о р у ю к о р п о р а т и в н а я миссия играет в процессе
развития к о р п о р а ц и и , сведя основные м о м е н т ы к следующим трем пунктам:
1) процесс, в е д у щ и й к ф о р м и р о в а н и ю корпоративной
м и с с и и , и м е е т б о л ь ш е е з н а ч е н и е , п о с к о л ь к у заставляет
м е н е д ж м е н т хозяйственного подразделения пересмотреть ф а к т о р ы , л е ж а щ и е в основе его деятельности;
2 ) п о н и м а н и е к о р п о р а т и в н о й м и с с и и п о м о г а е т получить ш и р о к у ю п а н о р а м у бизнеса, что п о з в о л я е т и м е н е д ж е р а м , и с л у ж а щ и м организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего долгосрочная конкурентоспособность немыслима;
3) к о р п о р а т и в н а я миссия имеет о г р о м н о е значение
для к о м м у н и к а ц и и как внутри организации (поскольку
позволяет л у ч ш е понять цели бизнеса ее сотрудникам),
так и вовне ее ( п о с к о л ь к у с п о с о б с т в у е т д о в е д е н и ю
и н ф о р м а ц и и до акционеров, поставщиков и потребителей).
Содержание корпоративной миссии и определяется
н и ж е исходя из трех к л ю ч е в ы х п у н к т о в :
1) к о р п о р а т и в н а я миссия д о л ж н а быть в ы р а ж е н а в
с р а в н и т е л ь н о п р о с т ы х о п р е д е л е н и я х и в у д о б н о й для
восприятия ф о р м е . Усложненная формулировка, вклю64
Д а ю щ а я множество аспектов, с т р у д о м поддается разъяс­
н е н и ю людям к а к в н у т р и , т а к и в н е о р г а н и з а ц и и ;
2) в основе корпоративной миссии д о л ж н ы лежать
задачи у д о в л е т в о р е н и я интересов и запросов п о т р е б и т е ­
лей, о с у щ е с т в л я е м о г о на р ы н к е . В 50—60-х годах
корпоративная миссия чаще всего формулировалась сле­
д у ю щ и м о б р а з о м : «Продактс и Сервисес Лимитед»
производит и продает с в о ю п р о д у к ц и ю и услуги той
или и н о й г р у п п е п о т р е б и т е л е й » . П о д о б н а я ф о р м у л а д а е т
с л и ш к о м смутные ориентиры для делового мышления;
3) вопрос о т о м , почему потребители будут покупать
товары и услуги данной, а не д р у г о й к о р п о р а ц и и д о л ж е н
иметь четкий ответ.
Корпоративная миссия может определяться:
кругом удовлетворяемых потребностей;
3—150
65
совокупностью потребителей;
выпускаемой продукцией;
конкурентными преимуществами.
О п р е д е л я я к о р п о р а т и в н у ю м и с с и ю , н е о б х о д и м о начинать с у ч е т а п о т р е б н о с т е й , к о т о р ы е В а ш а п р о д у к ц и я
у д о в л е т в о р я е т ч е р е з р ы н о к , или с ответа на вопрос;
« К а к у ю пользу м о ж н о принести Вашим потребителям?>
В данном контексте понятия потребностей, потребительских благ и привлекательности товара для потребителя
могут рассматриваться как синонимичные.
О п р е д е л е н и е п о т р е б н о с т е й р ы н к а , к о т о р ы й Вы обслуживаете, т. е. рынка, на к о т о р о м Вы собираетесь продавать с в о ю п р о д у к ц и ю , т р е б у е т г л у б о к и х р а з м ы ш л е н и й ,
За рационально обусловленными потребностями необход и м о видеть потребности реальных л ю д е й .
Потребность в быстрой доставке авиационных грузов
на деле является в ы р а ж е н и е м с т р е м л е н и я клиента повысить р е н т а б е л ь н о с т ь с в о е г о б и з н е с а п у т е м с о к р а щ е н и я
затрат на п е р е в о з к у товаров.
На р и с . 5 п о к а з а н о , к а к в 1983 г. б ы л а с ф о р м у л и р о вана к о р п о р а т и в н а я м и с с и я д л я к о м п а н и и « С А С К а р г о » .
Творчество
А в т о р ы психологических исследований творческих процессов тщательно избегали л ю б о г о у п о м и н а н и я о предпринимательстве как о творческой деятельности. Напрот и в , н а п р о т я ж е н и и п о с л е д н и х п я т н а д ц а т и лет г о с п о д ствовало у б е ж д е н и е , состоявшее в т о м , что п р е д п р и н и мательство и творчество не и м е ю т м е ж д у собой ничего
о б щ е г о , что это два с о в е р ш е н н о разных явления.
Д а н н ы й тезис, к о т о р ы й д о сих п о р д о м и н и р у е т в
м ы ш л е н и и , в то же в р е м я м н о г и м и , и п р е ж д е всего Бенни
Ж и л а д о м , п о д в е р г а е т с я с о м н е н и ю . О н у т в е р ж д а е т , что
п с и х о л о г и так и не с у м е л и уяснить р о л ь п р е д п р и н и м а тельства в э к о н о м и ч е с к о й ж и з н и .
П о д творчеством в области бизнеса о б ы ч н о понимают
некую сумму экономических ролей. С одной стороны,
существует р а б о ч и й , в ы п о л н я ю щ и й те или иные о п е р а ц и и , а с д р у г о й — к а п и т а л и с т , к о т о р ы й ф и н а н с и р у е т их.
М е ж д у этими д в у м я п о л ю с а м и располагается исполнит е л ь н а я власть, р у к о в о д я щ а я э т и м и о п е р а ц и я м и .
М н о г и е полагают, что это всего лишь статичная
66
картина, с о д е р ж а щ а я описание рутинных о п е р а ц и й и не
предполагающая никаких творческих элементов. Поэтому
совсем не удивительно, что в б о л ь ш и н с т в е исследований
творчества основное внимание уделено научным о т к р ы т и ям, техническим и технологическим новациям и с о з д а н и ю
художественных произведений.
Если в л и т е р а т у р е и у п о м и н а л с я б и з н е с м е н , то
обычно он изображался как человек, использующий свои
творческие способности лишь с о д н о й ц е л ь ю — делать
деньги
и получать прибыль.
О д н а из наиболее часто в с т р е ч а ю щ и х с я о ш и б о к заключается в н е с п о с о б н о с т и п р о в е с т и различия м е ж д у капиталистом и п р е д п р и н и м а т е л е м . К о н е ч н о , о б е эти р о л и
могут удачно сочетаться в о д н о м человеке, о д н а к о
тщательный их анализ показывает, что р е ч ь идет о
диаметрально п р о т и в о п о л о ж н ы х качествах. О д н а из причин п о д о б н о г о с м е щ е н и я с о с т о и т в т о м , ч т о п р е д п р и н и матель часто «делает д е н ь г и » , становясь, т а к и м о б р а з о м ,
п о х о ж и м на капиталиста в т о м о т н о ш е н и и , что он получает д о с т а т о ч н о д о х о д о в д л я ф и н а н с и р о в а н и я с в о и х с о б ственных о п е р а ц и й .
Для понимания указанных различий необходимо определить роль п р е д п р и н и м а т е л я . Э к о н о м и ч е с к а я деятельность является р е з у л ь т а т о м в з а и м о д е й с т в и я р я д а п р о и з водственных ресурсов, называемых факторами производства. В к л а с с и ч е с к о м п о н и м а н и и к ф а к т о р а м п р о и з в о д с т в а относятся
собственность, труд и капитал. Но для
осуществления
производства данные факторы д о л ж н ы сочетаться в заданных п р о п о р ц и я х , п р и э т о м н е о б х о д и м о , ч т о б ы к т о - т о эти п р о п о р ц и и о п р е д е л я л . В ч а с т н о с т и ,
надо определить: что следует производить, к а к и м образом, какие ресурсы для этого потребуются и какие потребности призвана удовлетворить упомянутая продукция.
Все эти р е ш е н и я п р и н и м а е т п р е д п р и н и м а т е л ь . Т а к и м
о б р а з о м , и м е н н о он и является ч е л о в е к о м , к о т о р ы й в
к о н е ч н о м счете принимает решения относительно того,
как и для каких целей следует использовать о п р е д е л е н ные р е с у р с ы . О д н а к о действия, в ы т е к а ю щ и е из р е ш е н и я
относительно использования р е с у р с о в , п р е д п о л а г а ю т нек и е п р е д п р и н и м а т е л ь с к и е н о в а ц и и . Речь и д е т о в ы я в л е нии с а м о й в о з м о ж н о с т и организовать б и з н е с или, д р у г и ми
словами, выгодно использовать и м е ю щ и е с я ресурсы.
Т а к и м о б р а з о м , суть п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а з а к л ю ч а е т ся в у м е н и и оценить п о т е н ц и а л ь н у ю прибыльность дела
3**
67
в сочетании со с п о с о б н о с т ь ю наиболее в ы г о д н о распределять р е с у р с ы .
С у щ н о с т ь п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а не сводится к управл е н и ю б и з н е с о м и в л а д е н и ю к а п и т а л а м и или к о м п а н и я м и
П р е д п р и н и м а т е л ь с т в о — это с п о с о б н о с т ь в ы я в и т ь воэм о ж н о с т и для ведения бизнеса и у м е н и е воспользоваться и м и .
В т а к о м о п р е д е л е н и и п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о имеет
много общего с творчеством.
Понятие творчества трактуется весьма произвольно и
ч а с т о в а р ь и р у е т с я , н о б о л ь ш и н с т в о и с с л е д о в а т е л е й сходятся в т о м , что о н о в к л ю ч а е т и к о н е ч н ы й результат,
и познавательный процесс, ведущий к к о н е ч н о м у результату ( П а г а н о , 1 9 8 0 ) . П о н я т и е т в о р ч е с т в а т р а к т у е т с я н а с т о л ь к о п р о и з в о л ь н о и у п о т р е б л я е т с я н а с т о л ь к о часто,
что п о р а у ж е дать е м у ч е т к у ю д е ф и н и ц и ю : «Творчество — это способность интегрировать д и с к р е т н ы е элементы знаний в новые к о м б и н а ц и и , ранее не известные»,
П р е д п р и н и м а т е л ь с к и е в о з м о ж н о с т и проявляются двояко. О н и м о г у т выступать к а к :
1) отыскание новых более эффективных способов
удовлетворения существующих потребностей;
2) использование несовершенства р ы н о ч н о г о механизма п о с р е д с т в о м спекулятивных о п е р а ц и й , когда некто
покупает товары на о д н о м р ы н к е по о д н и м ценам и
н е з а м е д л и т е л ь н о п р о д а е т все к у п л е н н о е н а д р у г о м р ы н ке по другим, более высоким ценам.
В т р а д и ц и о н н ы х м о д е л я х к о н к у р е н ц и и акцент делается на с о р е в н о в а т е л ь н о м аспекте. М о я гипотеза состоит в
т о м , что соревновательный аспект имеет для предпринимателя второстепенное значение, в то в р е м я как творческий аспект — поиск путей, ведущих к л у ч ш е м у удовл е т в о р е н и ю потребностей, — выступает истинной д в и ж у щей силой его действий. Осуществив свои деловые новации, предприниматель обращает внимание на конк у р е н ц и ю с а л ь т е р н а т и в а м и , п о л у ч и в ш и м и ш и р о к о е распространение на рынке.
Чтобы углубить наше п о н и м а н и е отличительных черт
роли предпринимателя, рассмотрим следующий пример.
Человек, обладающий специальными знаниями о рыночных условиях в к а к о й - т о к о н к р е т н о й отрасли, м о ж е т
быть использован в к о м п а н и и , где его знания будут
п о л е з н ы . Если он п о л у ч а е т з а р а б о т н у ю плату и не использует свои знания в с о б с т в е н н о м д е л е , то в д а н н о м
случае п р е д п р и н и м а т е л е м является работодатель, а не
68
с л у ж а щ и й . Работодатель — это п р е д п р и и м ч и в ы й человек, у м е ю щ и й нанять д р у г о г о человека, о б л а д а ю щ е г о
соответствующими знаниями.
П о и с к о в а я стадия в начале п р е д п р и н и м а т е л ь с к о й
деятельности всегда предполагает о п р е д е л е н н ы й п е р и о д
дивергенции. Он необходим для того, чтобы систематизировать и н ф о р м а ц и ю , х а р а к т е р и з у ю щ у ю д а н н у ю ситуацию. В течение этого периода творческий человек освобождает себя от действующих структур, к о т о р ы е сдерж и в а ю т нововведения. Он д о л ж е н установить н о в у ю систему целей и средств и видеть о б щ у ю картину ситуации.
Д а л е е с л е д у е т этап к о н в е р г е н т н о г о м ы ш л е н и я , этап
творческого «монтажа» и налаживания управленческого
процесса, ведущего к деловой операции.
Творческие процессы н е м ы с л и м ы без периодов интенс и в н о й к о н ц е н т р а ц и и н а всех а с п е к т а х п р о б л е м ы . Э т и
периоды д о л ж н ы прерываться более длительными период а м и , в течение к о т о р ы х п р о б л е м а становится о б ъ е к т о м
более рассеянного внимания. З а т е м вновь наступает
к о р о т к и й п е р и о д интенсивной к о н ц е н т р а ц и и и т. д.
Это одна из причин того, п о ч е м у в процессах хозяйственного развития весьма т р у д н о сжать с р о к и или с к о н центрировать ресурсы. П р о е к т ы развития деловой направленности т р е б у ю т о п р е д е л е н н о г о в р е м е н и . В качеств е к о н с у л ь т а н т а п о в о п р о с а м р а з в и т и я б и з н е с а я зачаст у ю в ы н у ж д е н объяснять это с в о и м клиентам, считающ и м , что п о л г о д а с п о р а д и ч е с к о й активности м о г у т быть
заменены одним месяцем концентрированной работы.
Нет, это н е в о з м о ж н о , если Ваша цель состоит в и с п о л ь - зовании творческих ресурсов в процессе развития.
Культура
Понятие корпоративной культуры в последние годы
было существенно переосмыслено, и в результате этого
оно получило более широкое распространение. Очень
часто это п о н я т и е и с п о л ь з у е т с я не к месту, п о э т о м у е м у
следует дать о п р е д е л е н и е . В д а н н о й р а б о т е это п о н я т и е
трактуется исходя из двух основных м о м е н т о в : : с т о ч к и
зрения ценностей, превалирующих внутри организации,
и с точки зрения культурных структур, обзор которых
был сделан голландским исследователем Геерте Х о ф ш т е де; при этом основное внимание уделяется различиям
69
м е ж д у национальными к у л ь т у р а м и . Этот п о с л е д н и й аспект, как было показано, имеет о г р о м н о е значение в
условиях, когда усиливаются процессы интернационализации и глобализации бизнеса.
П р и з н а н н о е т о л к о в а н и е понятия « к у л ь т у р а » касается
в н у т р е н н е й ж и з н и о р г а н и з а ц и и : это о б р а з ж и з н и , м ы ш л е н и я , д е й с т в и я и с у щ е с т в о в а н и я . Речь м о ж е т и д т и , н а п р и м е р , о п о р я д к е принятия р е ш е н и й или о т о м , как
п о о щ р я ю т с я или наказываются с л у ж а щ и е . Это понятие
включает и связи внутри организации, и терпимость
к о п п о з и ц и и . О н о д а ж е м о ж е т касаться м н о г и х п о б о ч ных явлений, таких как организация досуга, о т н о ш е н и е
к представителям п р о т и в о п о л о ж н о г о пола или о т н о ш е н и е
к
приобретению
символов
благополучия — скажем,
автомобилей, оборудованных радиотелефонами и персональными компьютерами.
В последние годы интерес к культуре организаций
р е з к о усилился. Отчасти это связано с т е м , что в о з р о с л о
понимание того влияния, к о т о р о е феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. М н о г о численные исследования показывают, что п р о ц в е т а ю щ и е
компании отличаются высоким уровнем культуры, котор ы й ф о р м и р у е т с я в результате п р о д у м а н н ы х усилий, нап р а в л е н н ы х н а р а з в и т и е д у х а к о р п о р а ц и и в о б л а г о всех
заинтересованных сторон. В качестве п р и м е р а м о ж н о
привести следующие факторы, влияющие на культуру
корпорации:
идеальные цели;
господствующие идеи и ценности;
выдающиеся деятели и ролевые м о д е л и ;
принятые стандарты и правила;
неформальные каналы к о м м у н и к а ц и и .
Н а д е л о в о м я з ы к е это м о ж н о б ы л о б ы с ф о р м у л и р о вать с л е д у ю щ и м о б р а з о м :
важность работы для достижения успехов в бизнесе;
склонность к риску, поощрения и наказания;
энергия, стимулы и инициатива;
информация и подготовка;
уважение к человеку вообще и к служащим в особенн о с т и , так к а к о н и — залог у с п е ш н о г о р а з в и т и я б и з н е с а ;
п р и з н а н и е факта, что п о т р е б и т е л и и их н у ж д ы —
ц е н т р , в о к р у г к о т о р о г о в р а щ а е т с я вся д е я т е л ь н о с т ь .
Но обычно под культурой корпорации понимаются
позиции, точки зрения и манера поведения, в которых
воплощаются основные ценности. Культура корпорации
70
Рис. 6. Этот рисунок м о ж е т служить и л л ю с т р а ц и е й понятия к о р поративной культуры. Е г о идея вытекает из р а б о т ы Ларса X. Бруселиуса и Пер-Уго Скарвада «Единая теория о р г а н и з а ц и и » ( I n t e g r e rad organisations fara)
м о ж е т рассматриваться как в ы р а ж е н и е ценностей, которые воплощены в организационной с т р у к т у р е и в кадров о й п о л и т и к е , о к а з ы в а я н а них с в о е в л и я н и е .
Отличительной особенностью «великолепных компаний» ( т е р м и н в в е д е н П и т е р с о м и У о т е р м а н о м ) является
симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры.
Глубокая заинтересованность и с а м о о т д а ч а в работе за­
частую выступают как духовные критерии делового успе­
ха.
Второй аспект понятия культуры к о р п о р а ц и и лучше
охарактеризовать, опираясь на результаты исследований
Геерта Хофштеде относительно к у л ь т у р н ы х различий
м е ж д у странами, к о т о р ы е были опубликованы в «Калчерс
Консиквенсис».
Главное достоинство м о д е л и Х о ф ш т е д е заключается
в т о м , что она п о з в о л я е т х о р о ш о р а з о б р а т ь с я в э т о м
явлении, и в то же в р е м я л е г к о п р и м е н и м а на практике.
А в т о р к л а с с и ф и ц и р у е т к у л ь т у р н ы е а с п е к т ы той или иной
организации на основе четырех характеристик:
1) индивидуализм/коллегиальность.
Индивидуализм
предполагает, что человек действует исходя из своих
собственных интересов, а также интересов ближайших к
нему л ю д е й , т. е. е г о родственников. К о л л е к т и в и з м , напротив, исходит из того, что к а ж д ы й человек по р о ж д е н и ю или по р а б о т е п р и н а д л е ж и т к б о л е е или м е н е е сплоченной г р у п п е и не м о ж е т считать себя с в о б о д н ы м
от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов
71
индивидуума, требуя от него в с в о ю очередь полного
и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы
группы ж е с т к о определяют поведение ее членов, м о ж н о
рассматривать, как проявление сектантства;
2 ) з о н а власти. С ф е р а р а с п р о с т р а н е н и я власти к а к
элемента
культуры
определяется
пространством, в
пределах к о т о р о г о д а ж е н а и м е н е е наделенный властью
индивидуум в группе осознает неравноправие в распред е л е н и и власти и с ч и т а е т е г о н о р м а л ь н ы м п о л о ж е н и е м
в е щ е й . Н е р а в н о п р а в и е п р и с у т с т в у е т в о всех к у л ь т у р а х ,
но готовность л о я л ь н о г о о т н о ш е н и я к н е м у в различных
культурах неодинакова. Возьмем, к примеру, какуюнибудь страну. Здесь в качестве критерия, о п р е д е л я ю щ е г о п р е д е л ы власти, выступают р а з л и ч и я в у р о в н е д о х о дов. Внутри компаний данный критерий включает не
т о л ь к о в ы п л а т ы и п р а в о с о б с т в е н н о с т и на п р о ц е н т ы , но и
атрибутику
должности
(например,
модель
машины,
выделяемой компанией; личный шофер и возможность
или н е в о з м о ж н о с т ь о б щ е н и я с б о с с о м ) ;
3 ) у с т р а н е н и е н е о п р е д е л е н н о с т и . Эта х а р а к т е р и с т и к а
указывает
на степень
стремления
людей
избежать
ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. В
качестве п р и м е р а м о ж н о привести п р а к т и к у навязывания
ж е с т к и х поведенческих стандартов и призывы верить в
а б с о л ю т н у ю истину. Но стоит з а д у м а т ь с я и с п р о с и т ь себ я , в к а к о й м е р е и н д и в и д у у м ы в р а м к а х той или иной
культуры о б е с п о к о е н ы ситуациями, на первый взгляд
к а ж у щ и м и с я н е о п р е д е л е н н ы м и , н е я с н ы м и или н е п р е д сказуемыми.
Культура, лишенная восприятия неопределенности,
отличается активностью, агрессивностью, эмоциональн о с т ь ю и н е т е р п и м о с т ь ю , в т о в р е м я к а к к у л ь т у р ы , восп р и н и м а ю щ и е н е о п р е д е л е н н о с т ь , х а р а к т е р и з у ю т с я больш е й р е ф л е к с и е й , м е н ь ш е й агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью;
4 ) м у ж е с т в е н н о с т ь / ж е н с т в е н н о с т ь . Эта х а р а к т е р и с тика устанавливает степень в о с п р и и м ч и в о с т и к у л ь т у р ы
к особенностям, присущим женской модели поведения.
В с у щ н о с т и все к у л ь т у р ы н е с у т в с е б е п р е о б л а д а ю щ е е
м у ж с к о е начало, и в « м у ж е с т в е н н ы х » культурах п р е д полагается, что м у ж ч и н а с а м о у в е р е н , тщеславен, стрем и т с я к б о р ь б е и с о р и е н т и р о в а н на д о с т и ж е н и е мат е р и а л ь н о г о успеха. М у ж ч и н ы питают у в а ж е н и е к величине, силе и напористости. В «мужественных» культурах ж е н щ и н е отводится лишь деятельность, связанная
72
с у л у ч ш е н и е м качества ж и з н и , а т а к ж е с воспитанием
детей и з а б о т о й о п р е с т а р е л ы х и н е м о щ н ы х .
Ж е н с т в е н н о с т ь — по Х о ф ш т е д е — п р е д п о л а г а е т с п о собность к восприятию малого, слабого и медлительного.
Короче говоря, в «мужественных» культурах акцент
д е л а е т с я на м а т е р и а л ь н о м у с п е х е и р е ш и т е л ь н о с т и . В
женских же приоритет отдается качеству ж и з н и и заботе
О слабом.
Скандинавия в известном смысле представляет собой
крайний случай, так как с к а н д и н а в ы в ц е л о м о т л и ч а ю т с я
высокой степенью индивидуализма, они держатся поближе к с в о и м л и д е р а м , их постоянно одолевает чувство
неуверенности, им присуща ярко выраженная женская
культура (по Хофштеде). В этом они совсем не п о х о ж и
на
немцев
или
американцев.
Последние,
правда,
тоже индивидуалисты, но они г о р а з д о дальше от своих
лидеров, им н у ж н ы жесткие структуры, они неохотно
воспринимают неопределенность, а поэтому выступают
как носители б о л е е « м у ж с к о й » к у л ь т у р ы .
Эти различия не всегда п р и н и м а ю т с я во внимание.
В о т почему шведская управленческая культура зачастую
оказывается несостоятельной в Соединенных Штатах,
Именно
п о э т о м у м е н е д ж м е н т в ф и н с к о м духе вызывает
< г о л о в н у ю б о л ь > в Ш в е ц и и . Те же р а з л и ч и я н е с у т на себе методы управления процессом делового развития,
к о т о р ы е п р и м е н я ю т с я в т о й или и н о й к о м п а н и и , и с т и л ь
деятельности предпринимателей. Н е в о з м о ж н о управлять
крайне д е ц е н т р а л и з о в а н н ы м п р о ц е с с о м хозяйственного
развития в р а м к а х к у л ь т у р ы , основанной на т о ч н о й
и н ф о р м а ц и и . З а ч а с т у ю п р и в ы ч к а с п р а ш и в а т ь , а не отдавать р а с п о р я ж е н и я в о с п р и н и м а е т с я к а к п р и з н а к слабости, п о д р ы в а ю щ е й позиции руководства.
В действительности роль «волка-одиночки» — сильног о п р е д п р и н и м а т е л я - и н д и в и д у а л и с т а — все е щ е д о к о н ц а
не выяснена. Предприниматели, п р е д п о ч и т а ю щ и е действовать « с т а е й » , м о г у т д о с т и ч ь б о л ь ш и х у с п е х о в , ч е м
предприниматель с психологией одиночки. В Японии и
Скандинавии, где коллегиальность пользуется большим
уважением, процесс развития в долгосрочной перспективе м о ж е т п р и н е с т и л у ч ш и е р е з у л ь т а т ы , ч е м в С о е д и ненных Штатах, где о д и н о к и й , сильный, находчивый
г е р о й является и д е а л о м к о р п о р а т и в н о г о развития.
М о д е л ь Х о ф ш т е д е м о ж е т быть прекрасно использована п р и о ц е н к е р а б о т ы о р г а н и з а ц и и , а т а к ж е для
сравнительного анализа организаций и стран.
73
Потребители
Под
потребителями мы
понимаем
тех,
к т о регул я р н о п о к у п а е т т о в а р ы или у с л у г и . Потенциальные
потребители обычно включаются в абстрактную концепц и ю р ы н к а . Весь б и з н е с з а в и с и т о т п о т р е б и т е л е й , о
покупателей, к о т о р ы е вновь приходят, чтобы приобрести
еще что-нибудь.
С к о н ц а в т о р о й м и р о в о й в о й н ы и д о с е р е д и н ы 70годов покупатели не оказывали сколько-нибудь заметно
го влияния. Когда спрос превышает п р е д л о ж е н и е , желания потребителей не с л и ш к о м п р и н и м а ю т с я во внимание
Н о с с е р е д и н ы 70-х г о д о в п о л о ж е н и е д е л п е р е м е н и л о с ь
Раньше потребители воспринимались как некая абстрактная масса, о п л а ч и в а ю щ а я у п р а в л е н ч е с к и е расходы
и выступающая в качестве субъекта процесса рационализ а ц и и , н а п р а в л е н н о г о н а т о , ч т о б ы в с я к и й р а з заставить
их покупать как м о ж н о больше. Производители на
п е р в ы й план выдвигали свой п р о и з в о д с т в е н н ы й аппарат
и стремились п р и с п о с о б и т ь к е г о и н т е р е с а м поведение
потребителей.
С с е р е д и н ы 70-х г о д о в п р о и з в о д и т е л я м п р и ш л о с ь
с о с р е д о т о ч и т ь в с е с в о е в н и м а н и е на п о т р е б и т е л е и его
запросах, с т е м чтобы оказывать влияние на потребительский спрос на свою п р о д у к ц и ю . Большим корпорац и я м все е щ е п р и с у щ а б с т р а к т н ы й п о д х о д к п о т р е б и т е лям. Головокружительные карьеры в больших организациях приводят к т о м у , что высокопоставленные чиновник и д а ж е н е с т р е м я т с я в ы я с н и т ь , к е м ж е н а с а м о м деле
я в л я ю т с я их п о т р е б и т е л и , не хотят з н а к о м и т ь с я ни с
н и м и , ни с их п о т р е б н о с т я м и . В д а н н о м с л у ч а е п о н я т и е
потребителей относится к управленцам и индивидуумам,
к о т о р ы е п р и н и м а ю т р е ш е н и я о п о к у п к е или м о г у т о к а з ы вать н а н и х в л и я н и е .
Иногда бывает т р у д н о идентифицировать потребител я , т. е. с о с т а в и т ь я с н о е п р е д с т а в л е н и е о с т р у к т у р е
потребностей, к о т о р ы е д о л ж н ы быть удовлетворены, особенно если речь идет о торговых структурах, к о т о р ы е
п о л у ч а ю т все б о л е е ш и р о к о е р а с п р о с т р а н е н и е . О т н о с и тельно т р а н с п о р т н о г о бизнеса н е о б х о д и м о задаться
в о п р о с о м : сводятся ли потребности, к о т о р ы е Вы призваны удовлетворять, к потребностям грузоотправителя
или а г е н т а - ф р а х т о в щ и к а ? В т у р и с т и ч е с к о м б и з н е с е аналогичный вопрос возникает по о т н о ш е н и ю к туристам
74
и туристическим агентам. Природа промышленной продукции т а к о в а , ч т о е е п р о и з в о д и т е л и о б ы ч н о н е п о с р е д ственно и м е л и д е л о с к о н е ч н ы м и е е п о т р е б и т е л я м и
и производителями основных средств производства. Но
сейчас о н и с т о л к н у л и с ь с н о в о й с и т у а ц и е й . Так к а к
продукция приобретает характер предметов потреблен и я , т о д и л е р ы ( а г е н т ы и р а с п р о с т р а н и т е л и — это о д н о и
то же) в ы х о д я т на п е р в ы й план в с ф е р е р е а л и з а ц и и как
горного
о б о р у д о в а н и я , так и б а л ь н ы х т у а л е т о в . Если в
таком
случае возникает необходимость в изучении структуры з а п р о с о в н о в ы х п о т р е б и т е л е й , э т и м з а н и м а ю т с я
дилеры.
В п о с л е д н и е д е с я т ь лет м н о г о г о в о р и л о с ь о том, ч т о
интересы потребителей д о л ж н ы находиться в ц е н т р е внимания. П р и в с е й с в о е й с п р а в е д л и в о с т и п о д о б н ы е п р и з ы в ы о с т а н у т с я г о л о й д е к л а р а ц и е й , е с л и они н е б у д у т
наполнены
вполне к о н к р е т н ы м с о д е р ж а н и е м . Банк или
а в и а к о м п а н и я , г р о м о г л а с н о з а я в л я ю щ и е о том, что и н т е тересы п о т р е б и т е л я — п р е в ы ш е в с е г о , д о л ж н ы з а б о т и т ь с я
о своей к л и е н т у р е п о к р а й н е й мере так ж е х о р о ш о , к а к
это
д е л а ю т их к о н к у р е н т ы . В п р о т и в н о м с л у ч а е они
лишь с о т р я с а ю т в о з д у х .
Новое признание значимости потребителя м о ж н о
только
приветствовать, но нельзя допустить, чтобы оно
сводилось л и ш ь к с л о в е с н о й э к в и л и б р и с т и к е .
Дерегуляция
О д е р е г у л я ц и и м о ж н о г о в о р и т ь п р и м е н и т е л ь н о к тем
п р е д п р и я т и я м и л и о т р а с л я м , где к о н к у р е н ц и я еще в недавнем времени была ж е с т к о ограничена законодательством
и где с е й ч а с о г р а н и ч е н и я о с л а б л е н ы и ли с о в с е м
устранены.
Классический п р и м е р , который чаще всего
приходит на ум при р а з г о в о р е на д а н н у ю тему, —
это
дерегуляция воздушных пассажирских перевозок
в Соединенных Штатах, начало к о т о р о й было п о л о ж е н о
а д м и н и с т р а ц и е й К а р т е р а в 1978 г. Д е р е г у л я ц и я с в я з и
в Соединенных Штатах и банковского и валютного
дела в З а п а д н о й Европе д е м о н с т р и р у ю т н о в у ю стратегич е с к у ю с и т у а ц и ю , п р а к т и ч е с к и н е и з в е с т н у ю д о 1978 г .
Для того чтобы понять, что такое дерегуляция и какие
деловые
возможности
она
открывает,
необходимо
выявить п р и ч и н ы , к о т о р ы е в с в о е в р е м я в ы з в а л и н е о б х о д и мость р е г у л и р о в а н и я , и уяснить, какие п е р е м е н ы п р о 75
и з о ш л и с тех п о р . В с ф е р е в о з д у ш н ы х п е р е в о з о к нео б х о д и м о с т ь р е г у л и р о в а н и я , о с о з н а н н а я после второй
м и р о в о й войны правительствами всего мира, была связ а н а с с о о б р а ж е н и я м и б е з о п а с н о с т и . С т а л о я с н о , что
неограниченная к о н к у р е н ц и я м о ж е т толкнуть авиакомпании на то, чтобы п р е н е б р е ч ь этой с т о р о н о й дела.
Немало воды утекло с того времени, и безопасности
полетов значительно возросла. Сейчас она находится науровне, который раньше был просто немыслим. Начиная
с п е р в о й п о л о в и н ы 60-х г о д о в ( з а и с к л ю ч е н и е м 1985 г.)
ч и с л о а в и а п а с с а ж и р о в , п о г и б ш и х в к а т а с т р о ф а х , неу к л о н н о снижалось, на что и указывают в с е в о з м о ж н ы м
показатели.
Подчеркнем
еще
раз:
дерегуляцию
необходимо
рассматривать
в
неразрывной
связи
с
факторами,
к о т о р ы е в свое в р е м я вызвали к ж и з н и н е о б х о д и м о с т и
регулирования.
Н е д о с т а т к и р е г у л и р о в а н и я с т а н о в я т с я все б о л е е и
более очевидными в условиях б у р н о г о роста эффективн о с т и ч а с т н о г о п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а в о в с е м м и р е . Частично
это
было
вызвано
энергетическим
кризисом
с е р е д и н ы 70-х г о д о в . С т а л о с о в е р ш е н н о о ч е в и д н о , ч т о н а
п р е д п р и я т и я х в р е г у л и р у е м ы х г о с у д а р с т в о м отраслях
п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а з н а ч и т е л ь н о о т с т а е т , так к а к в
о р г а н и з а ц и я х , о к а з а в ш и х с я вне с ф е р ы к о н к у р е н т н о й
б о р ь б ы , н а к о п и л с я значительный балласт. П о м е р е того,
к а к п е р е д н а ц и о н а л ь н ы м и э к о н о м и к а м и вставали все
более серьезные проблемы,
н е э ф ф е к т и в н о с т ь таких
п р е д п р и я т и й с т а н о в и л а с ь все б о л е е с и л ь н ы м т о р м о з о м
и х х о з я й с т в е н н о г о р а з в и т и я . П о ж а л у й , и м е н н о э т о в наибольшей м е р е объясняет ту волну дерегуляции, которая идет по всему з а п а д н о м у м и р у .
П о - в и д и м о м у , главное, что следует здесь отметить,
э т о т о , ч т о с п о с о б н о с т ь или ж е л а н и е в е с т и к о н к у р е н т н у ю
б о р ь б у в отраслях, п о д л е ж а в ш и х р е г у л и р о в а н и ю , атрофируется.
Н а д е р е г у л и р у е м ы х п р е д п р и я т и я х о т м е ч а е т с я невид а н н ы й р о с т п р о и з в о д и т е л ь н о с т и т р у д а . Э т о является
убедительным доказательством того, что государственн о е р е г у л и р о в а н и е , к о т о р о е с в о д и т н а нет к о н к у р е н т н у ю
б о р ь б у , о т р и ц а т е л ь н о влияет на эффективность.
Согласно любой теории, компания, занимающая монопольное п о л о ж е н и е , д о л ж н а получать сверхвысокие прибыли. Но на практике п о д о б н о е встречается крайне
р е д к о , потому что компании, избавленные от конкурент-
76
мои б о р ь б ы , п о з в о л я ю т с в о и м и з д е р ж к а м н е у к л о н н о
ползти вверх, так как о н и б у к в а л ь н о п е р е н а с ы щ е н ы к а п и талами
и р е с у р с а м и . В к о н е ч н о м с ч е т е у р о в е н ь их
доходов становится не столь значительным. Это о б ы ч н о
п р о я в л я е т с я в н и з к о м уровне добавленной стоимости на
одного
р а б о т а ю щ е г о или в н и з к о м у р о в н е и невысоких
нормативах п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда.
Исследования в области дерегуляции являют собой
относительно н о в у ю сферу научных изысканий, и они в
основном ведутся в Соединенных Штатах и в Великобритании.
Развитие
Развитие
м о ж н о определить как изменения от более
простого
к более с л о ж н о м у . Развитию в ряду понятий
бизнеса
отведено вполне определенное место. О н о
используется
в двух значениях:
1) для определения о д н о й из четырех основных
aункций
к о м п а н и и (три д р у г и е — это м а р к е т и н г , п р о и з в о д с т в о и управление);
2)
для
определения
методов
решения
задач,
позволяющих
продвигать
дело
в
правильном
направлении.
Служба (отдел) развития в компании обычно сосредоточивает свои усилия на п р о б л е м а х совершенствования п р о д у к ц и и и л и ж е н а р а з р а б о т к е к о н ц е п ц и й , е с л и
речь идет об «интеллектуальных» предприятиях. И м е н н о
этот п о д х о д в б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в а с с о ц и и р у е т с я с понятием р а з в и т и я .
В п о с л е д н е е в р е м я н а р я д у с п о н я т и е м р а з в и т и я стали
применять
два д р у г и х , как б ы составивших е м у к о н к у ренцию.
Одно
из
них
—
понятие
рыночного
развития,
которое
используется для обозначения процесса расширения
круга потребителей, клиентуры. Д р у г о е — организационное
развитие — относится к развитию индивидуумов, г р у п п , сфер ответственности, систем управления,
инициативы
и т. п.
О д н а к о д о сих п о р п о н я т и е р а з в и т и я в о с н о в н о м
используется
применительно к совершенствованию какой-либо
к о м п а н и е й своих товаров и услуг в целях б о лее
п о л н о г о у д о в л е т в о р е н и я запросов потребителя, что
В к о н е ч н о м счете п р и в о д и т к у в е л и ч е н и ю с п р о с а на
продукцию
данной компании.
Второе значение понятия развития
проще всего
объяснить,
сравнивая
характер
различных
проблем
у п р а в л е н и я . Часть в о п р о с о в , п о д л е ж а щ и х р а с с м о т р е н и ю , н е и з б е ж н о привлекает к с е б е в н и м а н и е . Независимо от того, к а к и м в и д о м хозяйственной деятельности
В ы з а н я т ы , В а м п р и х о д и т с я п е р е с м а т р и в а т ь ц е н ы , наним а т ь р а б о ч у ю с и л у , с о с т а в л я т ь б ю д ж е т ы , читать о т ч е т ы
Р а с с м о т р е н и е т а к о г о р о д а в о п р о с о в является основной
ф у н к ц и е й административного р у к о в о д с т в а или, по выр а ж е н и ю Й о з е ф а Ш у м п е т е р а , с о с т а в л я е т с у т ь статической эффективности.
Отличительной чертой вопросов развития, н а п р о т и в
я в л я е т с я т о , ч т о о н и не б р о с а ю т с я в г л а з а и не в о з н и к а ю т с п о н т а н н о . В о п р о с ы р а з в и т и я п р и о б р е т а ю т рыночное измерение по м е р е перехода от м е н е д ж м е н т а на
у р о в н е м ы ш л е н и я лавочника к б о л е е д и н а м и ч н о м у мен е д ж м е н т у . И м е н н о так м о ж н о в ы я в и т ь т е а с п е к т ы разв и т и я , к о т о р ы м с л е д у е т у д е л я т ь п е р в о о ч е р е д н о е вним а н и е . В ы я в и в их, В ы н а ч н е т е л у ч ш е п о н и м а т ь , к а к и е
изменения и сдвиги н е о б х о д и м ы для качественного
улучшения дел.
Доказано,
что
ресурсы
развития
должны
быть
использованы для повышения интенсивности труда. Во
м н о г и х случаях они м о г у т направляться и на решение
других задач, связанных с повышением конкурентоспос о б н о с т и к о м п а н и и . С у т ь этих з а д а ч с в о д и т с я к т о м у , как
лучше удовлетворять соответствующие потребности и
благодаря этому выйти п о б е д и т е л е м в конкурентной
б о р ь б е . К о р о ч е г о в о р я , д е л о в о е развитие — это направление р е с у р с о в туда, г д е они м о г у т обеспечить макси=
м а л ь н о в ы с о к у ю к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь в течение максимально длительного периода.
С п о с о б н о с т ь р е ш а т ь в о п р о с ы р а з в и т и я — г л а в н а я характеристика современного менеджмента. Ориентации
на м а к с и м а л ь н у ю э ф ф е к т и в н о с т ь в условиях статус-кво
с м е н и л а с ь о р и е н т а ц и е й н а э ф ф е к т и в н о с т ь р а з в и т и я . Кон=
ц е п ц и я д е л о в о г о р а з в и т и я стала о т л и ч и т е л ь н о й ч е р т о й н а ступательной стратегии, разрабатываемой для расширения б и з н е с а , а не д л я с о х р а н е н и я в н е и з м е н н о м в и д е его
р е с у р с о в . О б а э л е м е н т а , б е з у с л о в н о , н е о б х о д и м ы для
успешного делового управления. Ч р е з м е р н о е увлечение
н о в ы м аспектом развития приводит к тому, что менед=
ж е р ы б е з д у м н о и расточительно обращаются с ресурсам и , что ни в коей м е р е нельзя оценить положительно.
78
Распределение
Понятию р а с п р е д е л е н и я в словарях дается два о п р е д ления;
1) с о г л а с о в а н н о е и л и с и с т е м а т и ч е с к о е р а з м е щ е н и е и
доставка т о в а р о в ;
2) весь к о м п л е к с о п е р а ц и й , о с у щ е с т в л я е м ы х в целях
доставки товаров и услуг в р а с п о р я ж е н и е потребителей.
Понятие распределения получило ш и р о к о е распростр а н е н и е в к о н ц е 50-х и в 60-х г о д а х , к о г д а н е х в а т к а товаров в б о л ь ш и н с т в е з а п а д н ы х с т р а н с м е н и л а с ь их
избытком.
Значение производственных характеристик
при у с т а н о в л е н и и ц е н н а т о в а р ы с т а л о с н и ж а т ь с я , а
| н а ч е н и е м а р к е т и н г а в о з р о с л о . В тот п е р и о д р а с п р е д е ление часто п о н и м а л и как с и н о н и м м а р к е т и н г а , что п р и водило к т е р м и н о л о г и ч е с к о й путанице.
В последнее время происходит восстановление первоначального значения понятия распределения как п р о цесса ф и з и ч е с к о г о д в и ж е н и я товаров. В э т о м с м ы с л е понятие р а с п р е д е л е н и я в к л ю ч а е т два аспекта:
1) уровень обслуживания, т . е . доступность товаров
для п о т р е б и т е л е й ;
2) управление ресурсами для ускорения оборота
капитала и у м е н ь ш е н и я т р а н с п о р т н ы х и з д е р ж е к .
Главное здесь — ч е т к о понимать, в к а к о м с м ы с л е Вы
используете данное слово.
Д и в е р с и ф и к а ц и я
Идея д и в е р с и ф и к а ц и и имеет м н о г о л е т н ю ю историю.
Она была весьма м о д н о й в связи с к о н ц е п ц и е й к о р п о р а т и в н о г о р а з в и т и я в к о н ц е 60-х и н а ч а л е 70-х г о д о в .
Затем в судьбе к о н ц е п ц и и д и в е р с и ф и к а ц и и наступил
поворот, на с м е н у ей п р и ш л и взгляды о н е о б х о д и м о с т и
к о н ц е н т р а ц и и усилий на основных сферах бизнеса. Прич и н о й тому послужили процессы глобализации производства и д р у г и е явления, обусловленные э ф ф е к т о м
экономии на масштабах производства.
В п о с л е д н е е в р е м я д и в е р с и ф и к а ц и и (сейчас она
п р и о б р е л а б о л е е р а з у м н ы й х а р а к т е р ) снова стали п р и давать п е р в о с т е п е н н о е з н а ч е н и е , н о т е п е р ь в о с н о в е
этого лежат у ж е совсем иные причины. Многие компа79
нии сейчас располагают б о л ь ш и м и о б ъ е м а м и капиталов
получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку
в о з м о ж н о с т и д а л ь н е й ш е й э к с п а н с и и в них в е с ь м а о г р а н и ч е н ы , д и в е р с и ф и к а ц и я п р е д с т а в л я е т с я н а и б о л е е подх о д я щ и м путем для инвестиций капиталов и уменьшения
степени риска.
Д а ж е при б е г л о м взгляде на и с т о р и ю диверсификации становится ясно, что п р и ч и н о й ее ш и р о к о й поп у л я р н о с т и в 60-х г о д а х п о с л у ж и л о в е с ь м а р а с п р о с т р а н е н н о е в то в р е м я з а б л у ж д е н и е , в ы т е к а ю щ е е из технок р а т и ч е с к о й к о н ц е п ц и и м е н е д ж м е н т а , к о т о р о й были
п р и в е р ж е н ы п р е д п р и я т и я п р а к т и ч е с к и в о всех о т р а с л и
п р о м ы ш л е н н о с т и . Согласно д о г м а т у этой концепции для
д о с т и ж е н и я у с п е х а в м е н е д ж м е н т е нет н е о б х о д и м о с т и
в г л у б о к о м изучении конкретных отраслей хозяйства,
ибо о б щ и е принципы м е н е д ж м е н т а якобы в равной
мере применимы к любой отрасли.
С е й ч а с д и в е р с и ф и к а ц и я с н о в а в м о д е , н о п о иным
п р и ч и н а м . Н а а в а н с ц е н у в ы х о д и т все б о л ь ш и й к р у г
у п р а в л е н ч е с к и х с т р у к т у р , п р е д с т а в л е н н ы х л ю д ь м и с деловым мышлением, обладающих при этом способностями и с м е л о с т ь ю для осуществления диверсификации,
Во м н о г и х сферах бизнеса и м е ю т с я д о с т а т о ч н ы е средства и с т р е м л е н и е у м е н ь ш и т ь с т е п е н ь р и с к а и в ы г о д н о
и н в е с т и р о в а т ь с в о и к а п и т а л ы . П р и д а в а я б о л ь ш о е значен и е п о з н а н и ю з а к о н о м е р н о с т е й р а з в и т и я о т р а с л и для
д о с т и ж е н и я у с п е х о в в б и з н е с е , м о ж н о и з б е ж а т ь тех
о ш и б о к , к о т о р ы е в свое в р е м я с к о м п р о м е т и р о в а л и репутацию диверсификации.
П р о в о д я д и в е р с и ф и к а ц и ю , ц е л е с о о б р а з н о ответить
с а м о м у с е б е на с л е д у ю щ и й в о п р о с : « З а ч е м я это делаю?» В о з м о ж н ы е о т в е т ы м о г у т б ы т ь т а к и м и :
д л я у м е н ь ш е н и я с т е п е н и р и с к а , ч т о п о з в о л и т стабилизировать финансовое положение в течение какого-то
времени;
по финансовым с о о б р а ж е н и я м , когда Вы уверены,
ч т о это н а и л у ч ш и й с п о с о б « п р и с т р о и т ь » с в о и д е н ь г и
по сравнению с д р у г и м и инвестициями;
благодаря синергизму с Вашим нынешним бизнес о м с т а н е т в о з м о ж н ы м е щ е б о л ь ш е е р а с ш и р е н и е дела,
что и оправдывает р е ш е н и е о п р о в е д е н и и диверсификации ;
по предпринимательским соображениям, поскольку
В ы в о с п р и н и м а е т е р и с к , п р и с у щ и й д и в е р с и ф и к а ц и и , как
н е ч т о щ е к о ч у щ е е н е р в ы , в о з б у ж д а ю щ е е Вас.
80
Предпринимательство
Предприниматель
несет в себе б о л ь ш о й заряд э н е р г и и ,
он активен, нацелен на д о с т и ж е н и е высоких результатов,
стимулирующих
его деятельность.
Предприниматель
отличается
следующим
рядом
характерных
черт:
предпочитает принимать решения самостоятельно;
в о с п р и и м ч и в к н о в о м у , н а ц е л е н на п о л у ч е н и е результатов ;
любит рисковать;
хочет видеть результаты своей деятельности, о т к р ы т
одновременно
для конструктивной критики и похвал;
стремится принимать активное участие в бизнесе,
а п о э т о м у часто б е з м е р н о счастлив в н е б о л ь ш о й о р г а ннизации;
любит быстрое развитие и нововведения;
в деловом о к р у ж е н и и , при расширении бизнеса чувствует
себя как рыба в воде;
крайне требователен к себе и к способностям своих
компаньонов.
В
противовес
внешним
факторам,
благотворно
в л и я ю щ и м н а п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о , есть р я д д р у г и х
aакторов, п р и ч и н я ю щ и х массу неприятностей п р е д п р и ­
нимателям, а именно:
стагнация и отсутствие прогресса;
бюрократизм и бумаготворчество;
планирование и консультации;
бесконечные дискуссии, тактические уловки и «дипломатия».
Все э т о о з н а ч а е т , ч т о п р е д п р и н и м а т е л ь н е в с е г д а
Оказывается х о р о ш и м у п р а в л е н ц е м , р а з р а б о т ч и к о м д о л г о с р о ч н ы х планов или х о р о ш и м и с п о л н и т е л ь н ы м д и р е к тором какой-нибудь большой компании, где, безусловно,
необходимо
располагать
навыками
управления
л ю д ь м и . Зачастую он в о о б щ е не задумывается о своих
подчиненных и н е о х о т н о идет на д е л е г и р о в а н и е своих
полномочий,
и б о у б е ж д е н , ч т о с а м с д е л а е т все н а м н о г о
лучше.
В
результате
предприниматель
неуверенно
чувствует с е б я в к р у п н ы х к о р п о р а ц и я х и с т р е м и т с я и з б е г а т ь
подобного окружения.
П р е д п р и н и м а т е л ь — это
творческий,
изобретательный и э н е р г и ч н ы й ч е л о в е к . З а ч а с т у ю — н е з а у р я д н а я ,
4-150
81
волевая личность, к о т о р а я в силу этого никак не вписывается в а д м и н и с т р а т и в н о - к о р п о р а т и в н у ю к у л ь т у р у .
З н а ч е н и е н а с т о я щ е г о п р е д п р и н и м а т е л я для создания
и процветания компании н е в о з м о ж н о переоценить. Кажд о м у р а б о т н и к у л ю б о й к о м п а н и и и о р г а н и з а ц и и следует
как м о ж н о быстрее уяснить для себя ценность к а ч е с т в ,
которыми обладают подобного рода л ю д и .
Все в н и м а н и е и э н е р г и я п р е д п р и н и м а т е л я всегда
направлены
на
получение
конкретных
результатов
д о с т и ж е н и е о п р е д е л е н н о й цели, независимо от того, что
о н д е л а е т . О н м о ж е т с т р о и т ь к о р а б л и , у ч и т ь с я играть
н а п и а н и н о , с д а в а т ь э к з а м е н ы , с о з д а в а т ь к о м п а н и ю или
перестраивать административное подразделение компан и и . У н е г о есть с и л а в о л и , к о т о р а я и в е д е т е г о в п е р е д ,
П о д о б н о е наблюдается и в с п о р т и в н о м м и р е . Сегодня п о б е д а зависит не с т о л ь к о от в ы д а ю щ и х с я физических данных, сколько от силы воли, благодаря которой
с п о р т с м е н или с п о р т с м е н к а т р е н и р у ю т с я и с о р е в н у ю т с я ,
добиваясь п р и э т о м п о б е д ы над с о п е р н и к а м и .
Чтобы понять, как лучше использовать предпринимательские задатки, надо вновь вернуться к б о л е е глубок о м у р а с с м о т р е н и ю данного явления с точки зрения
мотивации.
Социологические
исследования
показывают,
что в
последние годы предпринимательство в Европе переживает с в о й р а с ц в е т . Растет ч и с л о л ю д е й , к о т о р ы е полаг а ю т , ч т о у них есть все д а н н ы е д л я о р г а н и з а ц и и с в о е г о
дела, а п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о стало своего р о д а способ о м самореализации. Эти новые потенциальные предп р и н и м а т е л и испытывают о г р о м н у ю п о т р е б н о с т ь в успех е и х о т я т д о к а з а т ь в с е м с в о и с п о с о б н о с т и , ч т о возм о ж н о лишь в результате победы в к о н к у р е н т н о й борьб е . Д е н ь г и , з а р а б о т а н н ы е и м и , и н т е р е с у ю т и х л и ш ь как
свидетельство успеха, а не как с р е д с т в о завоевания
власти.
Традиционно п р е д п р и н и м а т е л ь выступал как боецо д и н о ч к а , к о т о р ы й у п р я м о и настойчиво б о р о л с я за реализацию концепции бизнеса. Правда, новое поколение
предпринимателей отличается большей коммуникабельностью и уделяет гораздо больше внимания отношениям
с людьми и социальным контактам.
О д н а к о лишь на том основании, что они наделены
способностью х о р о ш о взаимодействовать с о к р у ж а ю щ и м и , б ы л о б ы н е в е р н ы м полагать, что это я р к о выраженные карьеристы.
82
Функциональная стратегия
Рисунок, п р и в е д е н н ы й н и ж е (рис. 7), и л л ю с т р и р у е т наше
понимание ф у н к ц и и управления (обычно она возлагается
на соответствующий отдел компании). Понятие ф у н к ц и о нальной с т р а т е г и и о ч е н ь часто у п о т р е б и м о . С е г о
п о м о щ ь ю обозначается направление деятельности той
или и н о й ф у н к ц и о н а л ь н о й с л у ж б ы ( и л и о т д е л а ) в р а м к а х
общей стратегии данного хозяйственного подразделе-
Рис. 7. Базовая деловая стратегия формулируется на основе к о р п о ративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или ф у н к ц и я м и к о м пании.
Независимое
формирование
функциональных
стратегий
по
данным
направлениям — это
неподнятая
целина
делового
м е н е д ж м е н т а , где, в о з м о ж н о , скрыты о г р о м н ы е резервы эффективности. Уделяя д о л ж н о е внимание функциональной стратегии, м о ж н о
более результативно
воздействовать как на величину вклада т о г о
или иного ф у н к ц и о н а л ь н о г о подразделения в о б щ е е дело, так и на
величину затрат на финансирование этого подразделения
4-
83
ния. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение с т р а т е г и ч е с к о г о м ы ш л е н и я на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым
к о н т р о л е м и б ы л в о в л а с т и п р а в и л и и н с т р у к ц и й , жестко обусловленных корпоративной миссией.
Распространение
сферы
принятия
стратегических
р е ш е н и й н а б о л е е н и з к и е ф у н к ц и о н а л ь н ы е у р о в н и способствует ф о р м и р о в а н и ю в к о м п а н и и с о в е р ш е н н о нового подхода к бизнесу и расширению возможностей
выбора для назначения на д о л ж н о с т и исполнителей, кот о р ы е теперь т а к ж е т р е б у ю т знаний в области б и з н е с е
Разработка функциональной стратегии подразумевает
поиск
правильного
поведения
в
рамках
заданной
функции.
Таким о б р а з о м , ф у н к ц и о н а л ь н а я стратегия сводится и
такой о р и е н т а ц и и т о г о или
иного функционального
подразделения (отдела) в соответствии с о б щ е й деловой
стратегией, к о т о р у ю к а ж д ы й и м е ю щ и й к ней отношение работник воспринимает как л о г и ч е с к о е п р о д о л ж е ние своей деятельности. Разработка п о д о б н о г о рода
функциональной стратегии во многих компаниях оказывается н е п о д н я т о й ц е л и н о й . Согласование с о б щ е й деловой стратегией таких ф у н к ц и й , как работа с кадрами
и э л е к т р о н н а я о б р а б о т к а данных, т р а д и ц и о н н о связано
с о п р е д е л е н н ы м и т р у д н о с т я м и , в то в р е м я как применительно к д р у г и м ф у н к ц и я м ( и н ф о р м а ц и о н н о е обеспеч е н и е , р а з в и т и е и м а р к е т и н г ) сделать это г о р а з д о
проще.
Важно учитывать, что значение той или иной функции
м о ж е т со в р е м е н е м изменяться. В 60-е г о д ы о г р о м н о е
значение имела ф у н к ц и я м а р к е т и н г а . В 70-е г о д ы на
первый план выдвинулись д р у г и е ф у н к ц и и : финансы,
к а д р ы и о б р а б о т к а данных, а в 80-е наиважнейшей
ф у н к ц и е й стало считаться и н ф о р м а ц и о н н о е обеспечение.
Анализируя стратегию, с к а ж е м , отдела маркетинга
или б у х г а л т е р и и , ц е л е с о о б р а з н о провести е г о р е в и з и ю ,
т. е. изучить и дать к р и т и ч е с к у ю о ц е н к у п о т р е б л я е м ы х
и м с р е д с т в , с о п о с т а в и в с и х в ы х о д о м п р о д у к ц и и . Ревизия д о л ж н а быть с о в е р ш е н н о беспристрастной. П р и разр а б о т к е ф у н к ц и о н а л ь н о й с т р а т е г и и н е о б х о д и м о сделать
следующее:
1) определить роль и
ной функции;
к о н к р е т н о е с о д е р ж а н и е дан84
2) заручиться у в е р е н н о с т ь ю в т о м , что соответствующ е м у м е н е д ж е р у ясна к о р п о р а т и в н а я м и с с и я ;
3) уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию Вашего бизнеса;
4) четко провести разграничения м е ж д у ф у н к ц и я м и ;
5 ) если это в о з м о ж н о , п р о в е с т и о д н о в р е м е н н у ю
р е в и з и ю всех ф у н к ц и й ;
6 ) н а п р а в и т ь э н е р г и ю и с п о л н и т е л е й всех ф у н к ц и й
^ В д и н о е русло корпоративной миссии, чтобы избежать
угрозы узко функционального подхода;
7) сбалансировать т е н д е н ц и и , связанные с п р о ф е с сиональной компетентностью, профессиональной этикой
И предпринимательством, таким о б р а з о м , чтобы не д о пустить возникновения конфликтов.
Идеальное функциональное подразделение д о л ж н о
Выть и производительным, и эффективным: оно должно
Выполнять ту работу, с к о т о р о й способно х о р о ш о справляться,
и располагать п р о д у м а н н о й функциональной
стратегией, увязанной с деловой стратегией хозяйственного подразделения.
Функции делового управления
Деловое управление призвано выполнять четыре основ­
ные ф у н к ц и и , о т р а ж а ю щ и е все ф а з ы п р е д п р и н и м а т е л ь ­
ского ц и к л а . К н и м о т н о с я т с я :
1) р а з в и т и е ;
2) маркетинг;
3) производство;
4) управление.
Простая классификация часто оказывается наиболее
н а г л я д н о й , п о с к о л ь к у эти о с н о в н ы е ф у н к ц и и п р и с у щи л ю б о й компании и л ю б о м у хозяйственному подразделению.
Развитие предполагает р а з р а б о т к у новых видов п р о дукции и освоение новых рынков, а к р о м е того, м о ж е т
означать развитие о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы как т а к о вой и з а т р а г и в а т ь и н т е р е с ы в к л ю ч е н н ы х в н е е л ю д е й .
Развитие означает п р о ц е с с адаптации к п о т р е б н о с т я м .
Оно является к л ю ч е в ы м м о м е н т о м в л ю б о й д е л о в о й
активности.
Маркетинг ( с м . р ы н о к ) — э т о д е я т е л ь н о с т ь , н а ц е л е н ная н а с о з д а н и е с п р о с а . Б е з с п р о с а , ф о р м и р у е м о г о н а
основе
потребностей, бизнес просто не м о ж е т существо85
вать. П о н я т и е м а р к е т и н г а т а к ж е в к л ю ч а е т о б е с п е ч е н и е
п р о д а ж , т. е. гарантированных заказов.
П р о и з в о д с т в о в к л ю ч а е т весь п р о ц е с с и з г о т о в л е н и е
товаров и оказания услуг в соответствии с п о т р е б и т е л я
с к и м с п р о с о м , а т а к ж е доставку их п о т р е б и т е л я м . Расп р е д е л е н и е в з а в и с и м о с т и от х а р а к т е р а той или и н о е
отрасли
и важности
р а с п р е д е л и т е л ь н о г о а с п е к т а для
д а н н о г о бизнеса м о ж е т быть о т н е с е н о или к п р о и з в о д ственной ф у н к ц и и , или к ф у н к ц и и м а р к е т и н г а .
Управление — э т о
вся
деятельность,
связанная
к о н т р о л е м д в и ж е н и я р е с у р с о в . П р и м е н и т е л ь н о к хозяйс т в е н н о м у п о д р а з д е л е н и ю в п о н я т и е у п р а в л е н и я включ а ю т с я и все в с п о м о г а т е л ь н ы е ф у н к ц и и , н е о б х о д и м ы м и
для ведения бизнеса.
Цели и видение
Д л я описания характера и уровня деловых притязаний,
свойственных т о м у или и н о м у виду бизнеса, п р и м е н я ю т ся р а з л и ч н ы е п о н я т и я . В п о с л е д н е е в р е м я наиболее шир о к о е распространение получило понятие менеджмента
н а о с н о в е в и д е н и я ц е л е й . О н о п о д р а з у м е в а е т стремление л ю д е й работать ради достижения определенных
идеалов.
Видение — это к а р т и н а т о г о , о ч е м м о ж н о мечтать,
состояние бизнеса, к о т о р о е м о ж е т быть д о с т и г н у т о в отд а л е н н о м б у д у щ е м п р и самых б л а г о п р и я т н ы х условиях
и к к о т о р о м у у с т р е м л е н ы чаяния владельца компании
или ее д и р е к т о р а . В и д е н и е дает о р и е н т и р ы в ведении
бизнеса. О н о м о ж е т служить основой для определения
уровня притязаний в процессе стратегического планирования.
То, ч т о м ы н а з ы в а е м в и д е н и е м , с т а л о и г р а т ь з н а ч и тельно более в а ж н у ю роль в процессе п е р е м е н , происх о д я щ и х в с о в р е м е н н о м б и з н е с е . Э т о п о н я т и е неразрывно связано с предпринимательским п о д х о д о м к
делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно
в этом состоит одна из причин его в о з р о с ш е й значимости. Видение д о л ж н о помогать в выработке критериев
достижения
целей,
спроецированных
в
будущее
и
сопоставимых с существующим положением дел. Однако важнейшая цель видения, п о ж а л у й , заключается в
т о м , ч т о б ы придать с м ы с л т р у д у , а с л е д о в а т е л ь н о , со86
здать
м о т и в а ц и ю и п р о б у д и т ь з а и н т е р е с о в а н н о с т ь всего п е р с о н а л а к о м п а н и и . В м е с т е с т е м в и д е н и е — э т о
наименее четкий ориентир в деятельности к о м п а н и и ,
связанной с п о с т а н о в к о й целей по с р а в н е н и ю с д р у г и м и ,
количественно определенными, целями. Видение м о ж е т
т а к н и к о г д а и н е стать р е а л ь н о с т ь ю , н о е г о м о ж н о п о д вергнуть пересмотру по м е р е достижения определенных р е з у л ь т а т о в . Х и к м а н и С и л ь в а ( 1 9 8 4 г.) т а к о п и с ы вают в и д е н и е : « В и д е н и е в о с н о в н о м п р е д с т а в л я е т с о б о й
мысленное путешествие от известного к н е и з в е с т н о м у ,
создание б у д у щ е г о путем м о н т а ж а известных фактов,
надежд, мечтаний, опасностей и возможностей».
М о ж н о сказать, что видение связывает бизнес с к о р поративной культурой, создавая при этом эталоны ценностей, о б щ и е для и н д и в и д у а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и всех
служащих
компании.
Уровень притязаний определяет деятельность р у к о в о д с т в а или м е н е д ж е р о в к о м п а н и и п р и у т в е р ж д е н и и
результатов
стратегического
планирования.
Одна
из
наиболее распространенных причин конфликтов среди
м е н е д ж е р о в заключается в т о м , что уровень амбиций,
с к а ж е м , начальника отдела и его непосредственного
руководства никак не согласуются м е ж д у собой. Известны случаи, когда энергичный руководитель ф о р м у л и р о вал р а б о ч и е ц е л и н а о с н о в е с в о е г о с о б с т в е н н о г о у р о в н я
притязаний, не учитывая при этом интересы своих
п о д ч и н е н н ы х . О б ы ч н а я р е а к ц и я в этих с л у ч а я х — н е ,удовлетворенность верхов и разочарование низов.
Понятие целей используется здесь как для обозначения к о н к р е т н ы х р е з у л ь т а т о в в и д е н и я , х а р а к т е р а и у р о в ня п р и т я з а н и й , т а к и в к а ч е с т в е к р и т е р и я д л я о ц е н к и
в о з м о ж н ы х у с п е х о в в р е а л и з а ц и и т о й или иной с т р а т е ­
гии. Цели в первую очередь д о л ж н ы отражать уровень,
на
который
необходимо
вывести
деятельность
по
обслуживанию
потребителей.
Сформулированные
в
соответствии с этим цели м о г у т создать м о т и в а ц и ю для
людей, работающих в организации. Этого гораздо труднее д о б и т ь с я , и с п о л ь з у я к р и т е р и й в ы г о д н о с т и ( с к а ж е м ,
доходы
от акций). Таким о б р а з о м , чтобы пробуждать
энтузиазм, цели д о л ж н ы быть с ф о р м у л и р о в а н ы в какихто иных понятиях.
Чтобы повысить эффективность работы в организации, вовлекая л ю д е й в более о с о з н а н н у ю деятельность,
н е о б х о д и м о р а з ъ я с н я т ь и м суть в и д е н и я , ц е л е й и у р о в н я
притязаний.
87
Целевая картина д о л ж н а
четыре измерения:
1) э к о н о м и ч е с к и е цели;
2) количественные цели;
3) качественные цели;
4) цели развития.
иметь,
по
крайней мере,
1) в качестве и с х о д н о г о пункта служат с е г о д н я ш ние р о л ь и о б я з а н н о с т и п о д ч и н е н н о г о ;
2) п о д ч и н е н н ы й о п р е д е л я е т , каких собственных целей
Безусловно, э к о н о м и ч е с к и й аспект здесь необходим,
но
люди
не
желают
растрачивать
свой энтузиазм,
«вкалывая» ради целей, к о т о р ы е с ф о р м у л и р о в а н ы как
п о в ы ш е н и е д о х о д о в на в л о ж е н н ы й капитал или выражены в каких-либо д р у г и х бухгалтерских понятиях.
Количественные цели в виде д о л и к о м п а н и и на рынке
и л и о б ъ е м а п р о д а ж в ы д в и г а т ь н е о б х о д и м о . Если к о л и чественные цели
отсутствуют, то экономические цели
м о г у т быть достигнуты путем с о к р а щ е н и я м а с ш т а б о м
бизнеса.
Понятие качественных целей характеризует п о т р е б и в
т е л ь с к и е качества п р о д у к ц и и . Н ы н е к о м п а н и и стали шир о к о использовать о б р а т н у ю связь с потребителями,
чтобы с в о е в р е м е н н о вносить к о р р е к т и в ы в свое производство и поддерживать таким о б р а з о м свою конкурентоспособность.
Целевой м е н е д ж м е н т подразумевает р а з р а б о т к у рабочих целей для отдельных л ю д е й или подразделений,
п р и э т о м средства или стратегии д о с т и ж е н и я поставленных целей не у т о ч н я ю т с я . Целевой м е н е д ж м е н т получил
самое ш и р о к о е распространение во м н о г о м благодаря
развитию социальных процессов, которые приводят к
п о я в л е н и ю все б о л ь ш е г о числа л ю д е й с б о л ь ш и м и
притязаниями, стремящихся самостоятельно определять,
что надо делать ради д о с т и ж е н и я поставленных целей.
Это означает, что иногда бывает довольно трудно
р а з о б р а т ь с я , к а к в д е й с т в и т е л ь н о с т и в ы г л я д и т т а или
иная цель, п о т о м у что суть ц е л е в о г о м е н е д ж м е н т а
состоит в т о м , что лицо, наиболее тесно связанное с
р е ш е н и е м этой п р о б л е м ы , несет в с ю ответственность
за н а х о ж д е н и е путей, ведущих к ее д о с т и ж е н и ю .
Разработана м о д е л ь целевого м е н е д ж м е н т а . Она
подразумевает, что начальник и е г о подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение заданного периода времени.
В д а н н о м случае начальник по о т н о ш е н и ю к п о д ч и ненному выступает в роли консультанта, а не босса.
Порядок определения целей представляется нам следующим:
88
он
хотел
бы
достичь
за
данный
промежуток
времени;
3) исходя из з а д а н н о г о п о л о ж е н и я п о д ч и н е н н о г о и
декларированных
целей, начальник и п о д ч и н е н н ы й вместе пытаются достичь соглашения о дальнейшей деят е л ь н о с т и . О н о д о л ж н о быть сформулировано таким о б разом,
чтобы подчиненный воспринимал его как программу действий, к о т о р у ю он способен реализовать;
4) если п о д ч и н е н н ы й п о л о ж и т е л ь н о оценивает достигнутое соглашение, он берет на себя соответствующие обязательства перед начальником, и соглашение
вступает в силу. ( П о Б р у с е л и у с у и С к а р в а д у «Единая
т е о р и я о р г а н и з а ц и и » ( J n t e g r e r a d o r g a n i z a t i o n s lara.)
Ц е л е в о й м е н е д ж м е н т вступает в п р о т и в о р е ч и е с п р я м ы м или к о м а н д н ы м м е н е д ж м е н т о м , к о г д а п о д ч и н е н ные п о л у ч а ю т четкие и н с т р у к ц и и относительно т о г о ,
как они д о л ж н ы действовать в к а ж д о й к о н к р е т н о й
ситуации.
П р о г р а м м н ы й м е н е д ж м е н т означает, что дается детальное описание всей р а б о т ы , к о т о р у ю п р е д с т о и т выполнить. Это подразумевает разработку о п р е д е л е н н о г о
числа с х е м п о в т о р я ю щ е г о с я п о в е д е н и я .
С т р а т е г и ч е с к и й к о н т р о л ь — это о т н о с и т е л ь н о новая
управленческая модель, к которой лично я испытываю
о с о б у ю привязанность. Согласно этой м о д е л и ответственный м е н е д ж е р , не имея полной свободы при разработке стратегий достижения целей, должен прибегнуть к п о м о щ и с т р а т е г и и р а з в и т и я , б л а г о д а р я к о т о р о й
шансы достижения
поставленных
целей
значительно
возрастают.
М и с с и я — это п о н я т и е , к о т о р о е и н о г д а и с п о л ь з у е т ся д л я о п р е д е л е н и я цели или «raison d'etre» ( з д р а в о го смысла) к а к о г о - л и б о вида деятельности. Н а и б о л е е
ш и р о к о он используется на ф у н к ц и о н а л ь н о м уровне в
крупных деловых организациях. В качестве п р и м е р а
м о ж н о привести «миссию операционного управления
С А С » . Поскольку иерархия целей и идеологий достаточно сложна, понятие миссии используется в качестве
синонима корпоративной миссии. Терминология, примен я е м а я д л я о п и с а н и я ц е л е й , все е щ е н е с к о л ь к о расплывчата, п о э т о м у с л е д о в а л о бы о б р а щ а т ь с я с ней ос торожно.
Инвестиции
П о д инвестициями подразумевается осуществление как и х - л и б о э к о н о м и ч е с к и х п р о е к т о в в н а с т о я щ е м с расчет о м получить д о х о д ы в б у д у щ е м . П о н я т и е инвестиции традиционно ассоциируется с п о к у п к о й материальных о б ъ е к т о в , п р е д н а з н а ч е н н ы х для с о з д а н и я на прот я ж е н и и д л и т е л ь н о г о в р е м е н и к а к и х - л и б о благ и поэтому о т н о с и м ы х в актив баланса.
С инвестициями тесно связано д р у г о е понятие —
а м о р т и з а ц и я . О н о означает, что капитал, вовлеченный
в и н в е с т и ц и и , о т н о с и т с я на с ч е т п р и б ы л е й и у б ы т к о в
в течение ряда лет. Н а п р и м е р , инвестированная с у м ма м о ж е т быть распределена на десятилетний период.
О т н е с е н и е о д н о й д е с я т о й части и н в е с т и ц и и н а с ч е т п р и б ы л е й и у б ы т к о в , составляемый по и т о г а м года, мы и
называем амортизацией. Амортизация материально-производственных запасов иногда называется «списанием»,
С л е д у е т дать п о я с н е н и я р я д у аспектов, к о т о р ы е позволяют судить о рентабельности инвестиции.
1. Как д о л г о данные инвестиции м о г у т быть рентаб е л ь н ы м и по с р а в н е н и ю с в о з м о ж н ы м и альтернативами (экономически оправданный срок службы с учетом
м о р а л ь н о г о износа)?
2. К а к у ю валовую прибыль ( д о х о д ы за вычетом затрат п е р е м е н н о г о капитала) принесут д а н н ы е инвестиции и как наличные средства будут распределяться в
т е ч е н и е б л и ж а й ш и х лет?
На основе этих двух вопросов возможна разработка ряда методов расчета инвестиций.
В их ч и с л е :
метод текущей стоимости, который предполагает
р а с ч е т всех п о с т у п а ю щ и х с р е д с т в в д е й с т в у ю щ и х ценах
и с р а в н е н и е их с р а з м е р а м и и н в е с т и ц и и ;
м е т о д о к у п а е м о с т и , в с о о т в е т с т в и и с к о т о р ы м расс ч и т ы в а е т с я в р е м я , н е о б х о д и м о е д л я т о г о , ч т о б ы инвестиции окупали свою первоначальную стоимость.
З н а ч е н и е п о н я т и я и н в е с т и ц и й в п о с л е д н е е в р е м я расширилось, и оно теперь применяется также для описания
ситуаций,
когда
сегодняшние
интересы
приносят
в ж е р т в у ради б у д у щ и х побед. Инвестиции на развитие р ы н к а — п р и м е р п о д о б н о г о использования данного понятия. В т а к о м контексте оно означает затраты
средств на с п е ц и ф и ч е с к у ю деятельность в области м а р 90
кетинга, к о т о р ы е превышают обычные расходы б ю д ж е та, п р е д у с м о т р е н н ы е д л я п о д д е р ж а н и я о б ъ е м о в о с у ществляемых п р о д а ж . Д а н н о е значение слова н е р е д к о
девальвируется, поскольку используется для описания
л ю б ы х д е н е ж н ы х затрат на р е к л а м у или на содействие
в продаже товаров.
Д р у г о е применение понятия инвестиции связано с
понятиями ноу-хау
и ч е л о в е ч е с к о г о капитала. По м е р е
того как растет п о н и м а н и е важности с п о с о б н о с т е й человека, л ю д и начинают говорить об инвестициях, осуществляемых
в развитие навыков работников и в ноухау. З д е с ь с н о в а р е ч ь и д е т о б э к о н о м и ч е с к и х п р о е к т а х ,
р е а л и з у е м ы х в расчете на б у д у щ и е д о х о д ы ; почти всегд а и н в е с т и ц и и п о д о б н о г о р о д а о т н о с я т н а счет п р и б ы лей и у б ы т к о в , т. е. в б у х г а л т е р с к и х к н и г а х к о м п а н и и
они п о к а з ы в а ю т с я как статья п р я м ы х затрат.
О ш и б о ч н ы е инвестиции чреваты катастрофой. Новая
гигантская верфь, построенная в Удевалла ( Ш в е ц и я )
в с е р е д и н е 70-х г о д о в , к о г д а в с е м у ж е б ы л а о ч е в и д н а
н е у д е р ж и м а я экспансия японской и корейской судостроительной промышленности, служит одним из примеров, п о д т в е р ж д а ю щ и х это. Инвестиции, п о д о б н ы е у д е валльскому проекту, р а з р у ш а ю т капитал.
В
60—70-х
годах
восточно-европейские
страны,
в частности Польша, осуществили к р у п н ы е капиталовложения в сталелитейную промышленность, цементные
заводы и судостроительные верфи. С позиций социалистической э к о н о м и к и инвестиции в т я ж е л у ю п р о м ы ш л е н н о с т ь — это Х о р о ш а я В е щ ь . У п о м я н у т ы е и н в е с т и ц и и ,
осуществленные во времена правления Терека, привели
к р е з к о м у у х у д ш е н и ю уровня ж и з н и в Польше и вызвали к ж и з н и н е о б х о д и м о с т ь к р у п н ы х и н о с т р а н н ы х з а й мов,
подорвав
тем
самым
экономическое
развитие
страны.
Установки, г о с п о д с т в у ю щ и е в г р а ж д а н с к о й авиастроительной
промышленности,
стимулируют,
например,
инвестиции в новый ш и р о к о ф ю з е л я ж н ы й авиалайнер,
рассматриваемый как символ принадлежности к определенной «престижной» группе производителей. Пожалуй,
это о д н а и з п р и ч и н к р а й н е н и з к о й р е н т а б е л ь н о с т и авиак о м п а н и й — членов
ИАТА,
рентабельности
настолько
н и з к о й , ч т о о н е й не с т о и т и г о в о р и т ь .
Инвестиции в ноу-хау т а к ж е могут принести весьма
плачевные результаты. Возникновение крупных консультационных и н ж и н и р и н г о в ы х ф и р м в тот п е р и о д , к о г д а
91
в Ш в е ц и и шло активное развитие инфраструктуры, привело к избытку специалистов этого п р о ф и л я ; после того,
к а к э к с п а н с и я п о ш л а н а у б ы л ь , эти ф и р м ы с т о л к н у л и с ь с
серьезными экономическими трудностями.
О ш и б о ч н ы м и м о г у т т а к ж е оказаться и н в е с т и ц и и , осуществляемые в целях совершенствования п р о д у к ц и и
( к л а с с и ч е с к и й п р и м е р — а в и а л а й н е р « К о н к о р д » ) или з а в о е в а н и я н е п е р с п е к т и в н ы х р ы н к о в ( с л у ч а й , к о г д а несколько иностранных ф и р м — производителей тяжелого
транспортного о б о р у д о в а н и я попытались прорваться на
шведский рынок, где господствующие позиции принадл е ж а л и д в у м о т е ч е с т в е н н ы м п р о и з в о д и т е л я м — «Вольво» и «Скании»).
Р е ш е н и я о р а з м е щ е н и и и н в е с т и ц и й о т н о с я т с я к числу
наиважнейших решений, принимаемых к о м п а н и я м и , поэтому к ним надо подходить крайне о с т о р о ж н о , р у к о водствуясь при этом интересами дела.
Всем ясно, что высокая к а п и т а л о е м к о с т ь ведет к
н и з к о й р е н т а б е л ь н о с т и . П р и ч и н т о м у н е с к о л ь к о , в частности:
1) высокая капиталоемкость способствует усилению
к о н к у р е н т н о й б о р ь б ы , о с о б е н н о к о г д а п р о д а ж и вялые,
а м о щ н о с т и не и с п о л ь з у ю т с я п о л н о с т ь ю . П о д о б н а я ситуация и ведет п р е ж д е всего к с н и ж е н и ю цен и торговым войнам;
2) п р е к р а щ е н и е производства м о ж е т повлечь за собой такие о г р о м н ы е потери, что к о м п а н и и стремятся
вести б о р ь б у д о п о с л е д н е г о ;
3) установление п р е д е л ь н ы х цен — обычная практика в условиях в ы с о к о й к а п и т а л о е м к о с т и .
Далее
следует
отметить,
что
бизнес
с
низкой
капиталоемкостью имеет преимущества в конкурентной
б о р ь б е с с о п е р н и к а м и — к о м п а н и я м и с в ы с о к о й капитал о е м к о с т ь ю . Э т о у т в е р ж д е н и е в е р н о д л я тех с л у ч а е в ,
к о г д а к о н к у р е н т н а я б о р ь б а отличается в ы с о к и м накал о м , а о с н о в н о й капитал используется д а л е к о не полностью. Конечно, когда производственные мощности
и с п о л ь з у ю т с я п о л н о с т ь ю , все о б с т о и т с о в с е м п о - д р у гому,
но
подобное
положение сегодня
встречается
крайне редко.
Если п р е д с т а в и т е л и к а к о г о - л и б о б и з н е с а р е ш а ю т с я
осуществить значительные инвестиции в производственные мощности, необходимо обеспечить существенный рост выработки на о д н о г о р а б о т а ю щ е г о , чтобы
не допустить с н и ж е н и я рентабельности. К о м п а н и и с
92
Рис. 8. На р и с у н к е видно, что при большой величине п р о д а ж
на о д н о г о занятого в сочетании с н и з к и м у р о в н е м капиталоемкости п р о д у к ц и и достигается наивысшая степень рентабельности с
точки зрения д о х о д о в на в л о ж е н н ы й капитал. Большой о б ъ е м
инвестиций и низкая величина добавленной стоимости (часто синоним маленькой прибыли) зачастую приводит к значительному у х у д ш е н и ю рентабельности. Высокий уровень инвестиций снижает рентабельность, но высокая производительность труда м о ж е т частично
компенсировать это с н и ж е н и е
высокой производительностью труда и низким показат е л е м о к у п а е м о с т и капитала м о г у т быть в н е с к о л ь к о
раз б о л е е р е н т а б е л ь н ы м и , ч е м их коллеги с н и з к о й
производительностью труда и высокими обязательствами по капиталу.
Техника сопоставлений инвестированного капитала с
величиной добавленной стоимости открывает интересные в о з м о ж н о с т и для п р о в е д е н и я сравнений м е ж д у
к о м п а н и я м и , п р и н а д л е ж а щ и м и не только одной, но и
различным отраслям промышленности.
93
Руководство
В свете новой философии м е н е д ж м е н т а , в центре к о т о р о й — с о г л а с и е , а не о т н о ш е н и я г о с п о д с т в а и п о д ч и нения, смысл понятия руководства претерпел существ е н н ы е и з м е н е н и я . Если п р е ж д е р у к о в о д с т в о п о л а г а л о с ь н а с и л у власти и и з д а н и е п р и к а з о в , т о т е п е р ь
о н о действует на основе согласия и сотрудничества
л ю д е й , работающих под началом руководителя.
В с о в р е м е н н о й к о р п о р а т и в н о й к у л ь т у р е власть не отдалена от человека. Отношения ж е с т к о г о подчинения
у ш л и в п р о ш л о е . Вот п о ч е м у п о н я т и е р у к о в о д с т в а
и м е е т о г р о м н о е з н а ч е н и е . Р а н ь ш е м о ж н о б ы л о назначить р а б о т н и к а о т в е т с т в е н н ы м за к а к у ю - л и б о область д е я т е л ь н о с т и , не с ч и т а я с ь с е г о ч у в с т в а м и или
желаниями и с отношением к этому других людей.
С е г о д н я этого делать у ж е нельзя, п о с к о л ь к у условия,
в которых действуют руководители, изменились.
В о б о б щ е н н о м виде руководство м о ж е т быть сведено к т р е м аспектам. Это:
1) выдача д и р е к т и в относительно того, что н у ж н о
сделать;
2) налаживание сотрудничества м е ж д у л ю д ь м и ;
3) обеспечение энергии, н е о б х о д и м о й для достиж е н и я поставленных целей.
Д о с т и ж е н и е этих ц е л е й — г л а в н а я о б я з а н н о с т ь руководителя.
Он
должен
постоянно
адаптировать,
рационализировать и переориентировать предприятие в
соответствии с требованиями внешних условий. Сегодня
мы часто г о в о р и м о с т р а т е г и ч е с к о м р у к о в о д с т в е , для
которого
руководителю
необходим
широкий
кругоз о р , п о з в о л я ю щ и й выработать п р о г р а м м у оптимизации
деятельности, входящей в сферу его компетенции.
Одним
из
основных
инструментов
современного
р у к о в о д с т в а является налаживание э ф ф е к т и в н ы х связей
с л ю д ь м и . Руководитель д о л ж е н чутко реагировать на
н а с т р о е н и я и м н е н и я , в о з н и к а ю щ и е в о р г а н и з а ц и и , он
должен
обладать
способностью
убеждать,
стремясь
добиться
поддержки
своих
решений
и
избранного
им курса.
М о ж н о у т в е р ж д а т ь , что с о в р е м е н н о е р у к о в о д с т в о
п о в е р н у л о с ь л и ц о м к р ы н к у и действует исходя из
н е о б х о д и м о с т и п е р е м е н в организации. Конечный успех
этих п е р е м е н м о ж н о о б е с п е ч и т ь лишь п р и н и м а я в о
94
внимание структуру потребностей. Поэтому налаживание с в я з е й — э т о н е р о с к о ш ь , а п о л е з н ы й и н с т р у м е н т ,
н е о б х о д и м ы й для т о г о , ч т о б ы знать и в о с п р и н и м а т ь
различные мнения, способствующие разработке нового
к у р с а , к о т о р ы й з а т е м с о всей о п р е д е л е н н о с т ь ю д о л ж е н
быть д о в е д е н д о « в н е ш н е г о м и р а » .
Н и ж е мы попытаемся привести самый общий перечень к а ч е с т в , п р и с у щ и х х о р о ш е м у р у к о в о д и т е л ю .
Х о р о ш и й р у к о в о д и т е л ь — это ч е л о в е к :
экстравертный, о т к р ы т ы й ;
любознательный;
восприимчивый;
о р и е н т и р о в а н н ы й на результатрешительный;
критически настроенный;
опытный, терпеливо относящийся к ошибкам;
обаятельный;
внушающий доверие и энтузиазм;
спокойный;
готовый выслушать других;
добросердечный и внимательный;
свободный от предрассудков;
смелый;
невозмутимый;
гибкий;
готовый способствовать развитию других.
В течение долгого времени господствовало убеждение, что у с п е ш н о е р у к о в о д с т в о в бизнесе н е м ы с л и м о
без интеллекта, о б р а з о в а н и я и аналитических с п о с о б ностей.
В с е р е д и н е 70-х г о д о в п р о и з о ш л а п е р е о ц е н к а ц е н ностей и б ы л о выявлено, что для успеха в б и з н е с е
важны и д р у г и е качества. Это в п е р в у ю о ч е р е д ь деловой о п ы т , т в о р ч е с к и й п о д х о д , н а п о р и с т о с т ь и к р у г о зор.
Под д е л о в ы м о п ы т о м мы и м е е м в виду опыт, приобр е т е н н ы й ч е л о в е к о м , к о т о р ы й п е р е ж и л или и з у ч и л ц е лый р я д д е л о в ы х с и т у а ц и й . Т в о р ч е с к и й п о д х о д о з н а чает с п о с о б н о с т ь ч е л о в е к а г р у п п и р о в а т ь и м е ю щ и е с я у
него э л е м е н т ы знаний в новые, новаторские к о м б и нации. Напористость п о д р а з у м е в а е т способность п р о й т и
путь от з а д у м а н н о г о к с д е л а н н о м у , не у в я з а я в п у чине
анализа.
Кругозор
подразумевает
способность
и к стратегическому менеджменту (т.е. способность
видеть перспективу перемен), и к нахождению опти- 95
мального соотношения м е ж д у ценностью
потребительского блага и рациональным
нием ресурсов.
товара как
использова-
Рынок
Используя это понятие для обозначения глобальных
категорий,
Вы рискуете
потерять
восприимчив о с т ь к т р у д н о у л о в и м ы м р а з л и ч и я м в с т р у к т у р а х потребностей ваших клиентов.
Рыночная ориентация
Рынок
можно
определить
как
специальное
место
для
осуществления торговых операций. Первоначально им
б ы л а г о р о д с к а я п л о щ а д ь , г д е п р о д а в ц ы м о г л и найти
покупателей своего товара, а покупатели — продавцов.
Сегодня рынок трактуется как абстракция, общее
наименование группы потребителей, объединенных гео­
г р а ф и ч е с к и м п о л о ж е н и е м или п о т р е б н о с т я м и , п о р о ж д а ­
ю щ и м и спрос. Использование этого понятия в обоих
значениях н е р е д к о вызывает путаницу, поэтому необхо­
д и м о дать е г о б о л е е п о д р о б н о е о п и с а н и е .
В географическом смысле понятие рынка может,
н а п р и м е р , и с п о л ь з о в а т ь с я п р и м е н и т е л ь н о к с т р а н е или
р е г и о н у : н о р в е ж с к и й р ы н о к или е в р о п е й с к и й р ы н о к .
Здесь речь
и д е т о б о всех
потребителях,
живущих
в д а н н о м г е о г р а ф и ч е с к о м районе, независимо от того,
к а к и е п р о д у к т ы о н и п о к у п а ю т или к а к о н и и х и с п о л ь зуют.
Сегменты рынка
Банкиры говорят о частном рынке и рынке компаний,
а
производители
ручного
инструмента
говорят
о
р ы н к е « С д е л а й с а м » и п р о ф е с с и о н а л ь н о м р ы н к е . Безу с л о в н о , б а н к и р ы и м е ю т в в и д у тех с в о и х к л и е н т о в ,
к о т о р ы е м о г у т в ы с т у п а т ь к а к ч а с т н ы е л и ц а или м о г у т
быть представлены к о м п а н и я м и , производители инструмента — л ю д е й из о п р е д е л е н н о г о г е о г р а ф и ч е с к о г о района, п о к у п а ю щ и х инструменты для д о м а ш н е г о обихода
или для п р о ф е с с и о н а л ь н о й деятельности. И в т о м и в
д р у г о м случаях под р ы н к о м имеется в виду некий его
фрагмент.
Фрагмент
(сегмент) — это
часть
целого,
в р а м к а х к о т о р о й различия м е ж д у о т д е л ь н ы м и участк а м и м е н ь ш е , ч е м м е ж д у д а н н ы м и д р у г и м и участками.
Трактовка рынка как абстрактного понятия иногда
приводит к р у п н ы е к о м п а н и и к о ш и б к а м , к о т о р ы е сос тоят в т о м , что они не д у м а ю т об индивидуальных
потребителях и не изучают с т р у к т у р у потребностей.
96
рыночная ориентация означает такой п о д х о д к м е н е д ж м е н т у , который основан на учете рынка и его требований.
Идентифицируя
рыночные
потребности,
т. е.
глубинные
факторы, ф о р м и р у ю щ и е спрос, компания
может
д о л ж н ы м о б р а з о м использовать свои ресурсы
(свои з а т р а т ы и к а п и т а л ) и т а к и м о б р а з о м п о в ы с и т ь
свою конкурентоспособность.
П о н я т и е р ы н о ч н о й о р и е н т а ц и и стали использовать в
противовес с т а р о м у т е х н о к р а т и ч е с к о м у подходу, в к о т о ром главное внимание уделялось ресурсам и «силам»
К о м п а н и и и к о т о р ы й з а к л ю ч а л с я в т о м , ч т о б ы «застав и т ь » р ы н о к «хотеть» того, что м о ж е т п р е д л о ж и т ь
компания.
Рыночная ориентация, таким о б р а з о м , п о д р а з у м е в а е т п р е д п р и н и м а т е л ь с к и й п о д х о д , нацеливает на н е о б ходимость услышать потребителей, ради которых Вы
хотите
работать, к с о п е р е ж и в а н и ю , к готовности постав и т ь себя на место другого.
Рыночный анализ
Рыночный
анализ включает с б о р , о б р а б о т к у и о ф о р м л е н и е той или и н о й н е о б х о д и м о й и н ф о р м а ц и и о р ы н к е
сбыта д л я к о м п а н и и , п р о д у к ц и и или у с л у г . С л е д у е т р а з л и ч а т ь количественный р ы н о ч н ы й анализ, т. е. с б о р данн ы х о числе покупателей, частоте п о к у п о к , о сезонных
к о л е б а н и я х с п р о с а и т. п., и к а ч е с т в е н н ы й р ы н о ч н ы й
анализ. П о с л е д н и й в к л ю ч а е т о п р о с ы п о т р е б и т е л е й , и с с л е д о в а н и я потребительских о ц е н о к качества товаров и
изучение потребительских п р е д п о ч т е н и й . Последние хар а к т е р и з у ю т реальность, о т о б р а ж е н н у ю в восприятии
людей.
В п е р в ы е а н а л и з стал п р и м е н я т ь с я в т о р г о в л е п о т р е бительскими товарами, его использование в промышленн о с т и е щ е н е п о л у ч и л о д о с т а т о ч н о г о р а з в и т и я , х о т я о н все
ш и р е и с п о л ь з у е т с я в с ф е р е п р о и з в о д с т в а и у с л у г . Рост
еры услуг и вспомогательных производств привел,
в частности, к р о с т у с п р о с а на качественные иссле97
дования. В крупных корпорациях получает ш и р о к о е
распространение практика, в соответствии с которой
о т д е л ы и п о д р а з д е л е н и я о ц е н и в а ю т с в о ю работу с учетом удовлетворения внутрифирменного спроса на свою
п р о д у к ц и ю и услуги.
Маркетинг
М а р к е т и н г подразумевает создание спроса, в то время как организация продажи подразумевает получение
заказов.
В своем обыденном значении понятие маркетинга
используется для описания обоих процессов.
Маркетинг—одна
из
четырех
основных функций
м е н е д ж м е н т а н а р я д у с р а з в и т и е м , п р о и з в о д с т в о м и управлением.
Почти на всем протяжении нынешнего века большинство отраслей ф у н к ц и о н и р о в а л о в условиях возрастания спроса на п р о д у к ц и ю , в силу чего м а р к е т и н г представлялся им д е л о м м е н е е в а ж н ы м , ч е м п р о и з в о д с т в о и
у п р а в л е н и е . В п е р в ы е два десятилетия после второй
м и р о в о й войны о т м е ч а л а с ь п о в с е м е с т н а я нехватка товаров, и маркетинг оказывался совершенно ненужным.
Но по м е р е удовлетворения большинства потребностей
нехватка товаров постепенно уступала место их избытку,
В н а ч а л е 60-х г о д о в э т о п р и в е л о к р е з к о м у в с п л е с к у
интереса к маркетингу, в связи с ч е м к о м м е р с а н т ы
и с п е ц и а л и с т ы п о с в я з я м с р ы н к о м с т а л и и г р а т ь наиболее в а ж н у ю роль в деловом м и р е .
В течение того периода благодаря усилиям специалистов в области м а р к е т и н г а это п о н я т и е стало т о л к о ваться р а с ш и р и т е л ь н о . В н е г о стали в к л ю ч а т ь к а к и з у ч е ние р ы н к а и развитие производства новых видов прод у к ц и и , так и с о з д а н и е с п р о с а н а р я д у с ф и з и ч е с к и м
р а с п р е д е л е н и е м товаров. О т м е т и м , что понятие м а р к е т и н г а и д о с и х п о р и н о г д а и с п о л ь з у е т с я в т а к о м значении. Д е ф и н и ц и я настолько ш и р о к а , что п о р о ю каж е т с я , что понятие как бы растворилось в ней, потеряв
при этом к а к о й - л и б о смысл. В целях ясности и з л о ж е ния следует проводить различия м е ж д у совершенствованием продукции и маркетингом.
С о з д а н и е спроса
Спрос создается самыми различными способами, котор ы е зависят от т о г о , к а к и е т о в а р ы или услуги Вы мо98
Жете п р е д л о ж и т ь . Если В ы п р о д а е т е а т о м н ы е э л е к т р о станции, Вам в р я д ли п о т р е б у ю т с я средства массовой
информации для публикации рекламы в ежедневных
газетах,
без
которой,
однако,
немыслима
продажа
товаров п о в с е д н е в н о г о с п р о с а , т а к и х к а к п р о д у к т ы п и тания и к о с м е т и к а . Если ж е В ы ю р и с т и л и м е н е д ж е р консультант и продаете свои профессиональные услуги,
Ваши у с и л и я п о с о з д а н и ю с п р о с а д о л ж н ы н а п р а в л я т ь с я
в те сферы, где покупатели легко поддаются убежден и ю . О с о б е н н о в а ж н о д о к а з а т ь , ч т о Ваша р а б о т а о т вечает самым в ы с о к и м т р е б о в а н и я м .
М н о г и е , не понимая что такое маркетинг, ассоциируют
его с
рекламными
объявлениями
в
газетах.
Читателей н а с т о я щ е г о с л о в а р я м ы п р о с и м з а п о м н и т ь ,
что м а р к е т и н г — э т о с о з д а н и е с п р о с а и ч т о с п о с о б ы с о з дания с п р о с а з а в и с я т о т т о г о , к о м у и к а к и е т о в а р ы и у с луги п р е д л а г а е т с я к у п и т ь .
В к о н ц е этой книги дается описание м о д е л и , разработанной С е в е р н о й ш к о л о й м а р к е т и н г а услуг. Заслуга
ее а в т о р о в , Г р о н р о о с а и Г у м м е с с о н а , с о с т о и т в т о м , ч т о
они
доказали
значение
ставки
на
потребительские
качества.
Внутренний м а р к е т и н г
Этот
термин
вошел
в
обиход
лишь
в
последние
годы и используется для описания м е р , к о т о р ы е предпринимаются для усиления мотивации путем установления э ф ф е к т и в н о й в н у т р е н н е й с в я з и м е ж д у в и д е н и е м
корпорации, ее целями, корпоративной миссией и стратегическим к у р с о м к о м п а н и и . М н о г и е к о м п а н и и у б е д и лись, ч т о м о г у т д о б и т ь с я с у щ е с т в е н н о г о п р о г р е с с а в
повышении э ф ф е к т и в н о с т и , п о б у ж д а я своих с о т р у д н и к о в
лучше работать, вкладывать б о л ь ш е э н е р г и и в с в о ю работу. От этого в ы и г р ы в а ю т и сами р а б о т н и к и , п о т о м у
что о н и н а ч и н а ю т п о н и м а т ь з н а ч и м о с т ь с в о е й р а б о т ы , а
вся и х ж и з н ь с т а н о в и т с я б о г а ч е . Б о л е е п о д р о б н о в н у т ренний маркетинг рассматривается в разделе « К о м м у никация».
Рыночные инвестиции
Это п о н я т и е ( с м . т а к ж е и н в е с т и ц и и ) с е г о д н я и с п о л ь зуется п р и м е н и т е л ь н о к л ю б о м у виду р ы н о ч н о й деятельности, р е к л а м н ы е агентства рассматривают р ы н о ч 99
ные инвестиции как ф а к т о р увеличения объема прод а ж , постоянно доказывая, что затраты на маркетинг
с л е д у е т с ч и т а т ь и н в е с т и ц и я м и . Н о э т о н е с о в с е м там
Инвестиция — это такие р а с х о д ы , к о т о р ы е осуществляются сейчас для п о л у ч е н и я д о х о д а в отдаленно
б у д у щ е м . Т а к и м о б р а з о м , в с ф е р е м а р к е т и н г а понятии
инвестиции не м о ж е т быть п р и м е н е н о к т е к у щ и м затратам на р ы н о ч н у ю деятельность, которые необходимы для поддержания достигнутого объема продаж. По
н я т и е р ы н о ч н ы х и н в е с т и ц и й п р и м е н и м о л и ш ь к исключ и т е л ь н ы м с и т у а ц и я м , к о г д а р е ч ь и д е т о б о с о б ы х усил и я х д л я п р о н и к н о в е н и я н а н о в ы е р ы н к и и л и запуск
в производство новых изделий.
Маркетинговая
В своем
истинном
значении
данное
понятие
охват ы в а е т все т и п ы к о м м у н и к а т и в н о й д е я т е л ь н о с т и . П о э т о му е г о использованию надо подходить весьма и
весьма осторожно.
На р и с . 9 п о к а з а н о :
1) доля потребителей,
имеющих
сведения
о
про-
дукте;
2) д о л я в о б щ е м о б ъ е м е р ы н к а сбыта тех п о т р е б и т е л е й , которые располагают информацией на основе
личного
опыта в результате ранее сделанной п о к у п к и ;
3) доля того, кто неоднократно совершал п о к у п к и , —
служит у б е д и т е л ь н ы м доказательством, что поставщику
удалось удовлетворить запросы потребителей.
коммуникация
Это к о м п л е к с н о е понятие, п р и м е н и м о е к л ю б о й информ а ц и о н н о й д е я т е л ь н о с т и , н а п р а в л е н н о й н а т о , чтобы
у б е д и т ь п о т р е б и т е л е й искать и покупать п р о д у к ц и ю
к о м п а н и и — товары и (или) услуги. Маркетинговая комм у н и к а ц и я отличается от л ю б о г о д р у г о г о вида к о м м у никации тем, что требует особых навыков.
Понятием маркетинговой коммуникации оперируют
в о с н о в н о м р е к л а м н ы е агентства, но б ы л о бы неверно]
полагать, что они и м е ю т и с ч е р п ы в а ю щ у ю информацию
относительно того, какой тип маркетинговой коммуникации в большей м е р е отвечает п о т р е б н о с т я м компании. О б ы ч н о они с т р е м я т с я лишь к п у б л и к а ц и и рекл а м н ы х о б ъ я в л е н и й в газетах и к о м м е р ч е с к и х издани-
Рис. 9. Тест эффективности маркетинга. В д а н н о м случае 63 %
потребителей имели сведения о товаре, 39 % приобретали и использовали его, 33 % приобретали его н е о д н а ж д ы .
100
Доля р ы н к а
Значение
доли рынка у ж е давно получило ш и р о к о е
признание, особенно в т р а д и ц и о н н о м стратегическом
мышлении, причем особое внимание уделялось относительной доле рынка. Считалось, что завоевание большой о т н о с и т е л ь н о й д о л и р ы н к а о т к р ы в а е т в о з м о ж н о с т и
для
массового производства с вытекающей отсюда
э к о н о м и е й н а м а с ш т а б а х п р о и з в о д с т в а . Эта э к о н о м и я
• свою о ч е р е д ь в ы л и в а л а с ь в к р у п н о с е р и й н о е п р о и з водство,
низкую себестоимость
продукции,
высокие
прибыли и высокую рентабельность. Данная теория
основывалась на так н а з ы в а е м о й к р и в о й опыта, в ы в е д е н ной
о ф и ц е р о м военно-воздушной базы армии С Ш А
Им. Райта П а т е р с о н а в Д е й т о н е ( ш т а т О г а й о ) в 1926 г.
Он о б н а р у ж и л , что с к а ж д ы м удвоением объемов
производства
и з д е р ж к и н а единицу п р о д у к ц и и с о к р а щ а ю т с я п о ч т и н а 2 0 % . Эта к о р р е л я ц и о н н а я з а в и с и мость, характерная для с ф е р ы п р о и з в о д с т в а м а т е р и а л ь ныx
благ,
п о з д н е е стала с т е р ж н е м с т р а т е г и ч е с к о г о
мышления и о к а з а л а в л и я н и е н а р е ш е н и е т е о р е т и ческих п р о б л е м , связанных с д о л е й р ы н к а ( с м . м о д е л ь
кривой о п ы т а в п о с л е д н е м р а з д е л е к н и г и ) .
Но в последнее в р е м я значимость подобных теорий
поставлена п о д с о м н е н и е . Д а л е к о н е всегда м о ж н о
завоевать
значительную д о л ю рынка лишь на основе
простой и н в е с т и ц и о н н о й э к с п а н с и и . Е щ е м е н ь ш е в е р о я т ность д о б и т ь с я и у д е р ж и в а т ь б о л ь ш у ю д о л ю р ы н к а
лишь п у т е м п р и о б р е т е н и я . Е д и н с т в е н н о в о з м о ж н ы й п у т ь
д о с т и ж е н и я цели — заработать, з а с л у ж и т ь это, настоль101
ко хорошо удовлетворяя потребительские запросы, что
к л и е н т у р а начинает п р е д п о ч и т а т ь Вашу п р о д у к ц и ю л ю б о й д р у г о й , обеспечивая Вам т е м самым более знач и т е л ь н у ю , п о с р а в н е н и ю с к о н к у р е н т а м и , д о л ю рынка
И н о г д а т е о р и я « р а б о т а е т » б е з у п р е ч н о , а иногда
п о д б р а с ы в а е т н е в е р н ы е о т в е т ы . Все з а в и с и т о т мат
р и а л а , и з к о т о р о г о « с к р о е н а » Ваша д о л я н а р ы н к е
Э т о п о н я т и е п р и о б р е т а е т с м ы с л т о л ь к о п р и условии
ч т о Вы в с о с т о я н и и о п р е д е л и т ь р ы н о к , г д е Ваша
к о м п а н и я готова принять вызов, что к р а й н е важно для
исхода к о н к у р е н т н о й б о р ь б ы . Здесь подразумевается
о б с л у ж и в а е м а я з о н а р ы н к а . Если В ы п р о и з в о д и т е б е т о н н ы е к о н с т р у к ц и и для частных д о м о в л а д е л ь ц е в , то
р ы н о к , о б с л у ж и в а е м ы й Вами, очень невелик — не больше
ч е м в р а д и у с е 150 к м о т В а ш е г о п р е д п р и я т и я . Если ж
Вы п р о и з в о д и т е авиалайнеры или а т о м н ы е электростанции, то рынок, о б с л у ж и в а е м ы й Вами, будет иметь
глобальные масштабы.
П о э т о м у р е к о м е н д у е м Вам в е с ь м а о с т о р о ж н о и с пользовать понятие доли рынка.
Мотивация
М о т и в а ц и я , если попытаться дать ей к р а т к о е о п р е д е л е н и е , — это т о , ч т о з а с т а в л я е т ч е л о в е к а д е й с т в о в а т ь
и в е с т и с е б я о п р е д е л е н н ы м о б р а з о м . Э т о сочетание
интеллектуальных, физиологических и психологически
процессов, к о т о р ы е в конкретных ситуациях предопределяют
то,
насколько
решительно
Вы
действуете
и в к а к о м н а п р а в л е н и и с о с р е д о т о ч и в а е т с я вся Ваша э н е р г и я .
Поведение
человека
определяется
бесчисленным
м н о ж е с т в о м м о т и в о в . В н а с т о я щ е е в р е м я и н т е р е с к их
и з у ч е н и ю в о з р о с , м о т и в ы п о в е д е н и я стали отождеств л я т ь с я с з а п р о с а м и л ю д е й . П о н и м а н и е м о т и в о в и пот р е б н о с т е й в с в о ю о ч е р е д ь дает к л ю ч к объяснению
всех в и д о в о р г а н и з о в а н н о й д е я т е л ь н о с т и , п р е ж д е всего
предпринимательства.
В своей книге «Psykologioch
arbetsorganisationen>
(«Психология и организация труда») Свен Содербера
п р и в о д и т к л а с с и ф и к а ц и ю , р а з р а б о т а н н у ю д а т с к и м псих о л о г о м К. Б. М а д с е н о м . М а д с е н выделяет девятнадцать
основных м о т и в о в , к о т о р ы е он п о д р а з д е л я е т на четыре
группы.
102
I. Органические мотивы:
1) г о л о д ;
2) ж а ж д а ;
3) половое влечение;
4) материнское чувство;
5) ощущение боли;
6) ощущение холода (самосохранение);
7) ощущение жары;
8) анальные потребности (выделения);
9) потребность дышать.
II. Эмоциональные мотивы:
10) с т р а х и л и с т р е м л е н и е к б е з о п а с н о с т и ;
11) а г р е с с и в н о с т ь , или б о й ц о в с к и е к а ч е с т в а ;
I I I . Социальные мотивы:
12) с т р е м л е н и е к к о н т а к т а м ;
13) ж а ж д а власти ( о т с т а и в а н и е с в о и х п р и т я з а н и й ) ;
14) ж а ж д а д е я т е л ь н о с т и .
IV. Деятельные мотивы:
15) п о т р е б н о с т ь в о п ы т е ;
16) п о т р е б н о с т ь в ф и з и ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и ;
17) л ю б о п ы т с т в о
(интеллектуальная
деятельность);
18) п о т р е б н о с т ь в в о з б у ж д е н и и ( э м о ц и о н а л ь н а я
деятельность);
19) ж а ж д а
творчества
(комплексная
деятельность).
Т о или иное п о в е д е н и е л ю д е й ( н а п р и м е р , п о в е д е ние п о к у п а т е л е й ) о б ы ч н о я в л я е т с я р е з у л ь т а т о м о д н о временного действия целого ряда мотивационных сил.
Таким о б р а з о м , м о т и в а ц и о н н ы е с и с т е м ы ф о р м и р у ю т с я
Как к о м п л е к с р а з л и ч н ы х м о т и в о в , о п р е д е л я ю щ и х в с в о ю
очередь стандарты поведения. Когда же мотивационные
Системы б л о к и р у ю т д р у г д р у г а и л и в с т у п а ю т в п р о т и в о р е ч и е , говорят о конфликтных мотивах.
Огромное разнообразие, проявляющееся в сфере
И н т е р е с о в , является ф о р м о й в ы р а ж е н и я р а з л и ч и й мотивационных систем. О н и м о г у т включать потребности
и физической деятельности, любопытство, потребность в
э м о ц и о н а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и , опыт и т в о р ч е с к у ю активность.
А з а р т , ж а ж д а власти и л и п о т р е б н о с т и в к о н т а к т а х т а к ж е ч а с т о п р и с у т с т в у ю т в м о т и в а ц и о н н ы х системах. Д л я с о в е р ш е н и я тех или и н ы х д е й с т в и й ( н а п р и м е р , д л я в ы п о л н е н и я к а к о й - л и б о р а б о т ы ) в а ж н ы все
103
к о м п о н е н т ы м о т и в а ц и о н н о й с и с т е м ы . П о э т о м у индиви
д у у м , е г о р а б о т о д а т е л и и о б щ е с т в о в ц е л о м в равной
м е р е заинтересованы в т о м , чтобы он проявлял интерес к р а б о т е . И н т е р е с — это м о щ н а я д в и ж у щ а я сила, п о с у т и д е л а м о т и в а ц и о н н а я с и с т е м а в с е б е . М а д с е н
представляет это с л е д у ю щ и м о б р а з о м :
1) в а ж н о , ч т о б ы м о т и в ы деятельности давали возможность
получать
максимальное
удовлетворение от
р а б о т ы . В л ю б о й т р у д о в о й с и т у а ц и и м о ж н о н а й т и возм о ж н о с т и удовлетворения потребностей в физической
деятельности и возбуждении, а также любопытства;
2) необходимо
создать в о з м о ж н о с т ь для реализации исполнительских м о т и в о в . Как считал американский
т е о р е т и к м е н е д ж м е н т а Ф р е д е р и к Тейлор, задача с в о дится к т о м у , чтобы поставить н у ж н о г о человека на
н у ж н о е место. Тогда к а ж д ы й человек почувствует, что
он п о л н о с т ь ю использует все свои с и л ы ;
3) и наконец, в а ж н о чтобы удовлетворились потребн о с т и в к о н т а к т а х . Если у с л о в и я т р у д а н е д а ю т такой
в о з м о ж н о с т и , следует создать условия для контактов
в нерабочее время.
Социальные мотивы, в первую очередь потребность
в д е я т е л ь н о с т и , в т о й и л и и н о й с т е п е н и р у к о в о д я т кажд ы м и з нас. П р е д п о л о ж и м , ч т о В а м у д а с т с я х о т ь н е м н о г о р а с ш и р и т ь в о з м о ж н о с т и р е а л и з а ц и и исполнитель
ских мотивов
в о р г а н и з а ц и и . Т о г д а В ы к а к б ы вдохнете в
нее н о в у ю ж и з н ь . Придадите ей дополнительный импульс, поскольку это о к а ж е т влияние на
социальную мотивацию, которая в значительной м е р е
зависит
от
окружения,
в
котором
мы
находимся,
а т а к ж е от того, во что мы в е р и м .
Д э в и д М а к К л е л л а н д с к о н ц а 40-х г о д о в в е л ш и р о к и е
исследования. Он получил богатые п р а к т и ч е с к и е результ а т ы и р а з р а б о т а л м е т о д ы п р е д п р и н и м а т е л ь с к о й деятельности, м е т о д ы тестирования и развития предпринимательских качеств в л ю д я х .
М н о г и е и с с л е д о в а т е л и и п р а к т и к и о т м е ч а ю т , что
к р а й н е в а ж н о знать, к а к и е д в и ж у щ и е силы определяю т поведение индивидуума. Последний ж е действует в
р а м к а х н е к о т о р о й о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы , г д е личные м о т и в ы д о л ж н ы и д е а л ь н о соответствовать работа,
к о т о р у ю п р и з в а н выполнять тот или и н о й человек
Еще
более
важно
то,
как
руководство
компаниии
понимает м о т и в а ц и о н н у ю систему своих потребителей.
Различия мотивационных систем являются истинными
104
Рис. 10.
Пятиуровневая
пирамида
потребностей,
предложенная
Масловым. М н о г и е исследователи и п р а к т и к и п о д ч е р к и в а ю т , что не­
обходимо добиться понимания поведения индивидуума
критериями
сегментации (данный т е р м и н означает разделение
населения на п о д г р у п п ы , для которых харак­
терны с х о д н ы е м о т и в а ц и о н н ы е с и с т е м ы ) .
Наиболее в ы д а ю щ и е с я исследования в области м о т и ­
вации п р о в е л и А б р а х и м М а с л о в , Ф р е д е р и к Х е р ц б е р г и
Виктор X . В р у м . П о с л е д н и й н а и б о л е е у б е д и т е л ь н о п о к а ­
зал значение взаимосвязи м е ж д у индивидуальной м о ­
тивацией и д е й с т в и я м и , с о д н о й с т о р о н ы , и ц е л я м и
о р г а н и з а ц и и и и н д и в и д у у м а — с д р у г о й . Если м ы п о й ­
м е м эту в з а и м о с в я з ь , м ы т а к ж е с м о ж е м п о н я т ь , п о ч е м у и н д и в и д у у м ведет себя и м е н н о так, а не иначе,
хотя в о з м о ж н ы и д р у г и е п о в е д е н ч е с к и е м о д е л и .
Потребности
Потребности — это в ы р а ж е н и е скрытых мотивов, к о т о рые управляют с п р о с о м . Таким о б р а з о м , потребности и
спрос — это не о д н о и то ж е . Р а с с м о т р и м с л е д у ю ­
щий п р и м е р .
У л ю б о г о ч е л о в е к а есть п о т р е б н о с т ь в т о м , ч т о б ы
быть удачливым. Поэтому л ю д и зачастую предпочитают
уменьшить б р е м я своей ответственности и довести ее
до такого уровня,
который
позволит ему
выполнить
взятые
обязательства и не нести д о п о л н и т е л ь н о й н е ­
посильной н а г р у з к и .
О д и н из путей удовлетворения потребностей в успехе
состоит в д е м о н с т р а ц и и символов достигнутого
успеха. Д л я р у к о в о д и т е л я к о м п а н и и это м о ж е т о з н а 105
чать п о к у п к у а в т о м а ш и н ы с т у р б о н а д д у в о м и л и п е р с о нального к о м п ь ю т е р а . В этом случае скрытая потребность состоит в ж е л а н и и почувствовать и п р о д е м о н с т р и ровать свой успех, в то в р е м я как спрос п р и о б р е тает с а м ы е р а з л и ч н ы е ф о р м ы .
Потребности — в с а м о м ш и р о к о м контексте — могут
проявляться по-разному. Потребность бизнесмена до
биться удачи, в ы р а ж а ю щ е й с я в руководстве прибыльной к о м п а н и е й , м о ж е т реализоваться в п р о г р а м м е делового развития, в планомерном сокращении издержек
или в л о ж е н н о г о капитала за счет с о к р а щ е н и я
запасов, у м е н ь ш е н и я з а д о л ж е н н о с т и или же в п р о д а ж е
некоторых основных средств.
С п о р ы вокруг понятий потребностей и спроса могут
вестись б е с к о н е ч н о д о л г о . П р и ч и н т о м у н е с к о л ь к о :
1) многие не п о н и м а ю т разницы м е ж д у спросом и
потребностями;
2) в а ж н о ухватиться за н у ж н о е звено в иерархии
п о т р е б н о с т е й (и и м е н н о за то, к о т о р о е непосредственно
связано с о б с у ж д а е м ы м п р е д м е т о м ) .
П о с л е д н е е у т в е р ж д е н и е м о ж е т п о к а з а т ь с я в е с ь м а ту­
манным. Поясним его на примере службы воздушных
грузовых перевозок, удовлетворяющей определенный
к р у г п о т р е б н о с т е й . Чтобы повысить рентабельность этой
с л у ж б ы , достаточно сосредоточить внимание на потреб
ностях покупателя в рационально обусловленных по
ревозках.
Нет
необходимости выходить
на уровень
потребностей управляющего в успехе возглавляемого
им бизнеса. Этот у р о в е н ь с о в е р ш е н н о неадекватен рас
сматриваемой нами ситуации.
О д н а из п р о б л е м , в о з н и к а ю щ и х в этой области,
состоит в т о м , что с т р у к т у р а п о т р е б н о с т е й со в р е м е н е м
п р е т е р п е в а е т и з м е н е н и я . Речь и д е т п р е ж д е в с е г о o f
п о т р е б н о с т я х , и м е ю щ и х р е ш а ю щ е е з н а ч е н и е в т о й или
иной деловой ситуации.
В 60-е г о д ы при
выборе
автомобиля р е ш а ю щ и м к р и т е р и е м была безопасность.
В к о н ц е 80-х э т о т ф а к т о р у ж е п е р е с т а л б ы т ь р е ш а ю щ и м ,
п о т о м у что с т о ч к и зрения безопасности м е ж д у маш и н а м и т о й или и н о й м а р к и нет о с о б ы х р а з л и ч и й ,
Специалисты по анализу р ы н к а автомобилей в течение
д о л г о г о в р е м е н и и с х о д и л и и з т о г о , ч т о м ы , автолюбители,
выбираем
машину
исходя
из
традиционных,
р а ц и о н а л ь н ы х п о д х о д о в , т. е. п ы т а е м с я найти з о л о т у ю
с е р е д и н у м е ж д у х а р а к т е р и с т и к а м и и ц е н о й . Вот п о ч е м у
н а п р о т я ж е н и и 70-х г о д о в д о м и н и р о в а л а с т р а т е г и я м а с 106
Рис. 11. Наши действия зави­
сят от наших потребностей.
Автомобиль призван у д о в ­
летворять различные
по­
требности, как показано на
рисунке
сового производства дешевой универсальной машины.
Слабость п о з и ц и и р а ц и о н а л ь н о г о ч е л о в е к а з а к л ю ч а е т с я
в т о м , что он имеет о б ы к н о в е н и е проходить м и м о
тонких психологических нюансов, попадая в результате
в ловушку своей рациональности.
П о н и м а н и е т о г о , к а к п о т р е б н о с т ь влияет на с п р о с , яв­
ляется н е о б х о д и м ы м и о б я з а т е л ь н ы м к а ч е с т в о м в б и з ­
н е с е . Если п о т р е б и т е л ь с к а я к о о п е р а ц и я н е с м о ж е т п о ­
нять, ч т о п о к у п к а п р о д о в о л ь с т в е н н ы х т о в а р о в д о л ж н а
быть и п р и я т н ы м в р е м я п р е п р о в о ж д е н и е м и у д о в л е т ­
ворять п о т р е б н о с т ь в р а з в л е ч е н и я х , то ее н а д е ж д ы на
р а с ш и р е н и е с в о е й д о л и р ы н к а н е о п р а в д а ю т с я . Если
же п о т р е б и т е л ь с к а я к о о п е р а ц и я б у д е т к т о м у же ис­
ходить из чисто р а ц и о н а л ь н ы х с о о б р а ж е н и й , считая, что
люди п р и н и м а ю т во внимание лишь цены и характе­
ристики товаров и что вполне достаточно п о л о ж и т ь на
полки магазинов малоизвестные товары, то она п р о д е ­
монстрирует полное непонимание основных проблем,
Связанных с п о т р е б н о с т я м и . Д р у г о й п р и м е р . К р у п н а я
Компания п р о д а е т с л о ж н ы е м е х а н и з м ы , и г н о р и р у я в м е с ­
те с т е м з а к о н н ы е
потребности потребителей в хо­
рошем п о с л е п р о д а ж н о м обслуживании путем поставки
запасных ч а с т е й и о к а з а н и и т е х н и ч е с к и х у с л у г . Н е л ь з я
забывать и о т о м , ч т о п о т р е б и т е л ь з а и н т е р е с о в а н в
разумных ценах и б ы с т р о м о б с л у ж и в а н и и .
Поэтому общая сфера любой потребности должна
быть р а з б и т а н а с о с т а в н ы е ч а с т и , ч т о б ы и д е н т и ф и ц и ­
р о в а т ь все п е р е м е н н ы е , и з к о т о р ы х с к л а д ы в а е т с я п о ­
требительская оценка качества вещи.
Современный деловой менеджмент характеризуется
107
большим искренним интересом к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом.
И м е н н о здесь и л е ж и т к л ю ч к у с п е ш н о м у предпринимательству.
О п т и м и з а ц и я
—
исследование
операций
П р и в ы р а б о т к е д е л о в о й стратегии д о в о л ь н о часто употребляется понятие о п т и м и з а ц и и . О б ы ч н о е м у дается
одно из следующих определений:
1) обеспечение наилучшего функционирования объекта
путем
д о л ж н о г о сочетания
всех
соответствующих
факторов;
2) м е т о д ы расчета наилучшего использования ресурсов для д о с т и ж е н и я поставленных целей в р а м к а х и м е ю щихся ограничений.
Теории оптимизации б у р н о развивались в течение
в т о р о й м и р о в о й в о й н ы , к о г д а встал в о п р о с о трансп о р т и р о в к е б о л ь ш о г о количества людей и материалов
на б о л ь ш и е р а с с т о я н и я . В р е з у л ь т а т е появился р я д методов, получивших общее наименование « и с с л е д о в а н и е
операций».
Исследование операций по существу представляет
собой экспертизу, проводимую на междисциплинарной
основе в целях к о л и ч е с т в е н н о г о о п р е д е л е н и я различных аспектов к о м п л е к с н о й
проблемы и использующ у ю математические м о д е л и для в е р и ф и к а ц и и и оптимизации ситуации. О н о предполагает и с п о л ь з о в а н и е
различных методов, в том числе:
а) линейное п р о г р а м м и р о в а н и е ;
б) ПЕРТ;
в) дерево решений;
г) имитационные игры по методу Монте-Карло;
д) теория массового обслуживания;
е) сетевые г р а ф и к и ;
ж) регрессионные модели.
О п т и м и з а ц и я п о з в о л я е т д о б и в а т ь с я н а и л у ч ш е й ситуации при о п р е д е л е н н ы х обстоятельствах. О д н а к о оптим и з а ц и я н е м о ж е т и з м е н и т ь о б с т о я т е л ь с т в а . О н а дает
прекрасные результаты в стабильных условиях, когда
задача сводится к достижению наивысшей эффективности производства или распределения.
108
В оптимизационных моделях переменная спроса обыч н о о п р е д е л я е т с я н а о с н о в е п р о г н о з а . Весь с о в р е м е н ный о п ы т п о к а з ы в а е т м е ж д у т е м , ч т о п р о г н о з ы н е реальны.
Вследствие
этого
оптимизация
зачастую
теряет
к а к о й - л и б о с м ы с л , п о т о м у что к л ю ч е в ы е параметры н е т о ч н ы или н е в е р н ы .
На
протяжении
послевоенного
периода решение
стратегических
п р о б л е м почти всегда п о д р а з у м е в а л о
выбор
м е ж д у альтернативами роста. Прогнозирование
выступало как основа для о п т и м и з а ц и и , к о т о р а я в с в о ю
очередь
проводилась с п о м о щ ь ю методов исследования
операций. В силу э т о г о в о з н и к а л а п о т р е б н о с т ь в п о л у Кении и р а з м е щ е н и и ресурсов, к о т о р ы е почти всегда
состоят
и с к л ю ч и т е л ь н о из затрат капитала и т е к у щ и х
I расходов.
Операционно-аналитический подход приобрел плохую
р е п у т а ц и ю , к о т о р а я не всегда является заслуж е н н о й , п о т о м у что зачастую то, как использовались
соответствующие м е т о д ы , указывало на полное отсутствие д е л о в ы х к а ч е с т в у т о г о , к т о их п р и м е н я л .
С у б о п т и м и з а ц и я являет с о б о й я р к и й п р и м е р н е п р а вильного и с п о л ь з о в а н и я м е т о д о в . С у б о п т и м и з а ц и я — это
поиск ( п р и д а н н ы х у с л о в и я х ) н а и л у ч ш е й а л ь т е р н а т и в ы
в какой-либо области, являющейся частью целого. На
обыденном языке понятие субоптимизации используется для о б о з н а ч е н и я в ы б о р а л о ж н о г о пути и н е п р а в и л ь ­
ной п о с л е д о в а т е л ь н о с т и д е й с т в и й , ч т о с в и д е т е л ь с т в у е т о
н е п о н и м а н и и всей с и т у а ц и и в ц е л о м . П р о и л л ю с т р и р у е м
Это р я д о м п р и м е р о в , п р и в е д е н н ы х Г о р а н о м А л ь б и н с соном
Брухнером.
« С у б о п т и м и з а ц и я , — писал
он, —
означает о п т и м и з а ц и ю , т. е. н а и л у ч ш и й с п о с о б д о с т и жения п р о м е ж у т о ч н ы х целей. Суть состоит в т о м , что
стремление оптимизировать выполнение частной задачи
м о ж е т п р о т и в о р е ч и т ь о п т и м и з а ц и и всей с и с т е м ы в целом».
«Типичный
случай
«узколобой»
субоптимизации —
решение муниципального д о р о ж н о г о отдела сэкономить
деньги, прекратив посыпать улицы п е с к о м в з и м н е е
в р е м я . При этом в э к о н о м и ч е с к и х расчетах не учитывались з а т р а т ы , с в я з а н н ы е с р о с т о м ч и с л а с л о м а н н ы х
рук и ног. Эти затраты оплачиваются Н а ц и о н а л ь н ы м
страховым ф о н д о м , т. е. в к о н е ч н о м счете налогоплательщиками.
Т а к и м о б р а з о м , т о , что м е с т н ы е власти э к о н о м я т
для
своих
граждан
за
счет
сокращения
расходов
109
н а э к с п л у а т а ц и ю д о р о г , о б о р а ч и в а е т с я д л я них ж е
дополнительными расходами на лечение».
«Ложная
субоптимизация — весьма
распространен­
н о е я в л е н и е в г о с у д а р с т в е н н о м с е к т о р е , г д е левая
р у к а зачастую не ведает
(или
не желает
ведать),
что делает правая. С а м ы м с в е ж и м п р и м е р о м подобных
несуразностей в Ш в е ц и и является р е ш е н и е сэкономить
общественные деньги
путем
з а к р ы т и я б о л ь н и ц для
лечения престарелых и психически больных. Это особенн о ж е с т о к о , п о с к о л ь к у д л я о б л е г ч е н и я с т р а д а н и й бесп о м о щ н ы м п а ц и е н т а м п р и х о д и т с я платить о г р о м н ы е деньги».
«И в б и з н е с е с у б о п т и м и з а ц и я , к о н е ч н о ж е , является
серьезной проблемой. Решения, которые с у з к о в е д о м ­
ственной точки зрения представляются весьма разум­
н ы м и , не всегда бывают в ы г о д н ы м и для к о м п а н и и в ц е л о м » .
«Наиболее распространенное противоречие оптимизации связано с с о о т н о ш е н и е м м е ж д у т о в а р н ы м и запасами и п р о д а ж а м и . Д е р ж а т ь на складах большое
количество разнообразных товаров — весьма расточительно, но таким путем м о ж н о увеличить о б ъ е м реализации.
Компания
проигрывает,
если
идет
на
субоптим и з а ц и ю т о в а р н ы х з а п а с о в и р е а л и з а ц и и , в з я т ы х в отдельности. Общая оптимизация невозможна без к о м промисса м е ж д у двумя конфликтующими сторонами.
Т а к ж е м о ж н о вести речь о с у б о п т и м и з а ц и и во врем е н н о м аспекте. В к р а т к о с р о ч н о й перспективе м о ж е т
показаться более п р а в и л ь н ы м не делать инвестиций
в н о в ы е з д а н и я , н о в ы е м а ш и н ы или в р а з р а б о т к у
новых видов п р о д у к ц и и , хотя в д о л г о с р о ч н о й перспективе п о д о б н о е р е ш е н и е у ж е н е к а ж е т с я хоть с к о л ь к о н и б у д ь п р и в л е к а т е л ь н ы м и, б о л е е т о г о , ведет к катастрофе.
К о м п а н и и , к о т о р ы е не хотят позаботиться о своем
б у д у щ е м , зачастую п р о с т о л и ш а ю т с я б у д у щ е г о , о кот о р о м они могли бы заботиться.
С е г о д н я д е ц е н т р а л и з а ц и я — это и д о л , на к о т о р ы й
молятся и представители деловых кругов, и чиновники
г о с у д а р с т в е н н о г о аппарата. И к а к всегда, к о г д а новая
м о д а в е р б у е т с в о и х с т о р о н н и к о в , с о б л а з н б е р е т верх
над р а з м ы ш л е н и е м . Я г л у б о к о у б е ж д е н , что в обстановке всеобщего энтузиазма по поводу децентрализации недооценивается опасность субоптимизации».
110
Органический рост
По аналогии с ц е п о ч к о й а т о м о в у г л е р о д а в о р г а н и ческих м о л е к у л а х п о н я т и е о р г а н и ч е с к о г о р о с т а в д е л о Ю м м и р е используется для о б о з н а ч е н и я процесса экспансии, о с у щ е с т в л я е м о й на б а з е с у щ е с т в у ю щ е й к о р п о ративной структуры. Это понятие выделяется для того,
чтобы п о д ч е р к н у т ь ее отличия от экспансии, осущест| л я е м о й п у т е м д и в е р с и ф и к а ц и и или п р и о б р е т е н и я .
Короче говоря, у компании имеются три возможных
пути д л я р о с т а :
1) органический рост (о к о т о р о м здесь пойдет речь);
2 ) п р и о б р е т е н и е д р у г и х к о м п а н и й или и х о т д е л е н и й ;
3) уход в д р у г и е с ф е р ы бизнеса (диверсификация).
Для бизнесмена возможность органического роста
всегда с л у ж и т д о к а з а т е л ь с т в о м силы, п о т о м у что она
свидетельствует о е г о способности улучшить состояние
бизнеса. К о м п а н и я , к о т о р а я у с п е ш н о развивается за счет
своих
собственных ресурсов, доказывает всем с в о ю
конкурентоспособность, д е м о н с т р и р у я , что потребители
предпочитают ее п р о д у к ц и ю л ю б о й д р у г о й . Становится
очевидным, что т е м п ы ее роста превышают темпы роста
рынка, а следовательно, возрастает ее д о л я на р ы н к е .
О д н а к о д о в о л ь н о часто р у к о в о д и т е л и к о м п а н и й полагают, что о р г а н и ч е с к и й р о с т л и ш е н д и н а м и к и , и поэтому стремятся у с к о р и т ь е г о п у т е м п о к у п к и новых
к о м п а н и й . Это д о в о л ь н о р и с к о в а н н ы й бизнес, так к а к
шансы н а у с п е х з д е с ь н е в е л и к и . О д н а к о в с в я з и с э т и м
н а п о м н и м , что риск потерпеть неудачу при новых п р и обретениях р е з к о возрастает в случае, если Ваш собственный б и з н е с н е развивается с а м п о с е б е . В о з м о ж ность д е л о в о г о р а з в и т и я , п о д к р е п л я е м а я л ю б о й ф о р м о й
Органического роста, — важная гарантия успеха и в приобретениях.
В качестве п р и м е р а м о ж н о сослаться на п р и о б р е тение к о м п а н и и Д А Ф к о р п о р а ц и е й п о п р о и з в о д с т в у л е г ковых а в т о м о б и л е й , в х о д я щ е й в состав ш в е д с к о г о к о н церна «Вольво». В то в р е м я п о з и ц и и к о м п а н и и покупателя были слабыми, и п р и о б р е т е н и е не увенчалось
экономическим успехом. К совершенно иным итогам
пришла другая к о м п а н и я к о н ц е р н а «Вольво», специализирующаяся на производстве грузовых автомобилей,
осуществив
приобретение
американской
компании
«Вайт» и з а к л ю ч и в с о г л а ш е н и я с к о н ц е р н о м « Д ж е н е 111
р а л м о т о р е » . Х о т я эти о п е р а ц и и о с у щ е с т в л я л и с ь Я
дальним прицелом, они тем не менее сразу же принесл и м н о г о о б е щ а ю щ и е р е з у л ь т а т ы , так к а к б ы л и с д е л а ны в п е р и о д , к о г д а п о з и ц и и к о м п а н и и - п о к у п а т е л я были
с и л ь н ы м и и основывались на у с т о й ч и в о м о р г а н и ч е с к о м
росте.
Рост н а б а з е в н у т р и ф и р м е н н ы х а к т и в о в и м е е т е щ е
большее значение в сфере нематериального производства. О б ъ е к т о м п р и о б р е т е н и я в э т о й с ф е р е э к о н о м и к и
я в л я ю т с я а к т и в ы , в о п л о щ е н н ы е в ч е л о в е ч е с к о м знании,
к о т о р ы е н е в о з м о ж н о привязать: в л ю б о й м о м е н т они
м о г у т «встать и у й т и » .
О д и н из п р и м е р о в о р г а н и ч е с к о г о роста — это вы-Я
деление с л у ж б ы б о р т о в о г о питания авиакомпании САС Я
самостоятельное хозяйственное подразделение «Сервис
Партнер».
Другой
пример — консультационная
фирма
которая
на б а з е с в о и х с о б с т в е н н ы х
возможностей
о р г а н и з у е т ц е л у ю сеть п о д р а з д е л е н и й в с ф е р е п р о и з в о д с т в а и п е р е д а ч и данных. « С а а б » и с п о л ь з у е т свой
опыт в производстве военных самолетов для создания
пассажирских авиалайнеров.
М о ж н о четко выделить границы понятия органическ о г о роста. О н о используется:
1) в противовес п о н я т и ю роста п у т е м п р и о б р е т е н и й
( д р у г и х к о м п а н и й или их а к ц и й ) ;
2) при н е о б х о д и м о с т и провести различия с вложен и я м и в новые виды бизнеса, никак не связанные
с основной деятельностью компании.
Портфель
Н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н о е з н а ч е н и е п о н я т и я портфеля, употребляемое применительно к бизнесу, — ценные
б у м а г и , п р и н а д л е ж а щ и е какому-либо лицу. В расширит е л ь н о м толковании это понятие т а к ж е используется для
обозначения какой-либо группы хозяйственных подразд е л е н и й . Т а к о е р а с ш и р и т е л ь н о е т о л к о в а н и е вытекаем
и з п о н я т и я п о р т ф е л я а к ц и й , к о т о р о е о з н а ч а е т инвестиц и и в ц е н н ы е б у м а г и , в т о м числе в акции ц е л о г о р я д а
различных компаний.
Понятие «портфель» по аналогии с его значением в
б и з н е с е стали использовать д л я о п р е д е л е н и я б о л е е и л и
менее разнообразных групп хозяйственных подразделе112
ний, п р и н а д л е ж а щ и х о д н о м у и т о м у ж е в л а д е л ь ц у . В с о вокупности они о б р а з у ю т то, что на ю р и д и ч е с к о м
языке называется г р у п п о й к о м п а н и й . Д р у г и е б л и з к и е
По с м ы с л у т е р м и н ы — « к о р п о р а ц и я » , « к о н ц е р н » или
<конгломерат>.
Портфели могут образовываться по-разному. В одних
Случаях н о в а я к о р п о р а т и в н а я м и с с и я б е р е т с в о е н а ч а л о
I какой-нибудь вспомогательной ф у н к ц и и , как это п р о изошло с « С е р в и с П а р т н е р » , в ы р о с ш е й и з с л у ж б ы
бортового питания к о м п а н и и С А С .
В других случаях ф о р м и р о в а н и е портфеля п р о и с х о ­
дит в р е з у л ь т а т е в з а и м о д е й с т в и я п о т р е б и т е л я и п о с т а в ­
щика. Этот процесс имеет и иное название — верти­
кальная и н т е г р а ц и я . И н т е г р а ц и я
м о ж е т развиваться
В различных направлениях: судоверфь м о ж е т покупать
Стальные к о н с т р у к ц и и д л я и з г о т о в л е н и я с т а л ь н о г о к а р ­
каса и л и к у п и т ь б а н а н о в у ю п л а н т а ц и ю л и б о у г о л ь н у ю
к о м п а н и ю , чтобы обеспечить з а г р у з к у своих судов. П р о ­
изводитель м а ш и н м о ж е т купить сеть сбытовых п р е д ­
приятий
или
завод,
производящий
задние
мосты.
Авиакомпания
может
приобрести
туристическое
агентство, р е м о н т н у ю базу для своих двигателей или
Войти в г о с т и н и ч н ы й б и з н е с .
Еще о д и н путь в о з н и к н о в е н и я п о р т ф е л е й — развитие
с м е ж н о г о бизнеса, чтобы как м о ж н о лучше удовлет­
в о р я т ь з а п р о с ы п о т р е б и т е л е й . Так, в к о н с у л ь т а ц и о н н о м
бизнесе возник с и м б и о з (взаимовыгодное сожительство
организмов разных видов) разных хозяйственных объе­
динений, к а ж д о е из которых удовлетворяет какой-либо
особый аспект потребностей. Благодаря такому с и м б и о ­
зу расширились возможности удовлетворения запросов
потребителя.
С и н е р г и з м , т. е. о т н о ш е н и я , в рамках к о т о р ы х целое
Сильнее ч а с т е й , м о ж н о в с т р е т и т ь в р а з н ы х о т р а с л я х .
Некоторые
виды
синергизма
позволяют
обеспечить
улучшение потребительских качеств п р о д у к ц и и , с п о с о б ­
ствуя т е м с а м ы м
расцвету бизнеса. Д р у г и е виды си­
нергизма проявляются в совместном использовании
производственных м о щ н о с т е й , распределительной сети
И
НИОКР,
что
приводит
к
более
эффективному
использованию ресурсов и упрочению позиций в кон­
курентной борьбе.
Таким о б р а з о м , портфель м о ж е т быть д и в е р с и ф и ц и ­
рованным или с и н е р г и ч е с к и м . Разумеется, с у щ е с т в у ю т
И промежуточные формы.
1—150
113
У п р а в л е н и е п о р т ф е л е м и е г о р а з в и т и е м — это скорее вопрос работы с предпринимательскими структурам и , ч е м проблема деловой стратегии. Д и р е к т о р компании или к о р п о р а ц и и , в состав к о т о р о й входит большое
число предпринимательских единиц, выступает как факт о р и х о б ъ е д и н е н и я . Так к а к л ю б а я к о м п а н и я п о ч т и
всегда в к л ю ч а е т н е с к о л ь к о п р е д п р и н и м а т е л ь с к и х единиц,
ее р у к о в о д с т в о д о л ж н о быть в состоянии:
покупать новые предприятия;
укреплять предпринимательские единицы, например,
путем приобретения;
расставаться с н е ж е л а т е л ь н ы м и п р е д п р и я т и я м и ;
продавать предпринимательские единицы, которыми
могут лучше управлять д р у г и е ;
р а с п р е д е л я т ь р е с у р с ы в ф о р м е к а п и т а л а и затрат
обеспечивать
единую
стратегическую
ориентацию
отдельных подразделений;
пользоваться преимуществами синергизма, к о т о р ы м
заключаются в более широких предпринимательским
в о з м о ж н о с т я х или в б о л ь ш е й э ф ф е к т и в н о с т и оперативного управления предприятиями.
Если
компания
состоит
из
нескольких
единиц,
о б л а д а ю щ и х н е з н а ч и т е л ь н ы м с и н е р г и з м о м или вообще
им не обладающих, дискуссии вокруг определения корп о р а т и в н о й м и с с и и м о г у т з а т я н у т ь с я и у с л о ж н я т ь с я . Нек о т о р ы е теоретики вносили п р е д л о ж е н и я по использов а н и ю п р о м е ж у т о ч н о й ф о р м ы , т . е . ф о р м и р о в а н и ю портф е л е й на основе р ы н о ч н о г о с и н е р г и з м а или по сходству у д о в л е т в о р я е м ы х п о т р е б н о с т е й , к о т о р ы е позволяют
выработать
общую
линию
поведения
входящих в
портфель хозяйственных единиц.
Если В ы у п р а в л я е т е п о р т ф е л е м , с о с т о я щ и м и з р я д а
предпринимательских единиц с различными корпорат и в н ы м и м и с с и я м и , то о д н а из основных задач, стоящих
п е р е д Вами, заключается в д е м о н т а ж е с т р у к т у р , выпадающих из общего ряда. М е н е д ж е р ы , ориентирующиеся на предпринимательский подход, без всяких угрызений
совести
пойдут
на
сокращение
инвестиций,
н о м е н е д ж е р ы , с т р е м я щ и е с я п р е ж д е в с е г о к власти,
п о х о ж е , будут препятствовать п р о д а ж е предприятий.
Безусловно, и м е ю т с я з а к о н о м е р н ы е , естественные
п р и ч и н ы существования п о р т ф е л е й , состоящих из сов е р ш е н н о р а з л и ч н ы х п р е д п р и я т и й . С р е д и этих п р и ч и н
м о ж н о выделить с л е д у ю щ и е :
1) динамика развития бизнеса способствует органи5**
114
ч е с к о м у р о с т у , как это б ы л о в «Сервис П а р т н е р »
в С А С или в а в т о б у с н о й к о р п о р а ц и и « В о л ь в о » в г р у п п е
<Вольво>;
2) технический п р о г р е с с ведет
к развитию сфер
Предпринимательства, связанных с основной лишь технологически;
3) основные сферы предпринимательства отличаются
•ысокой прибыльностью, но не имеют сфер приложения
для н о в ы х и н в е с т и ц и й ;
4) желательно
распределить
предпринимательский
риск;
5) м е ж д у предпринимательскими единицами существуют п р о ч н ы е у з ы , о с н о в а н н ы е н а е д и н с т в е у д о в л е т в о р я е м ы х п о т р е б н о с т е й или т е х н о л о г и и .
Зачастую
юридические структуры
(компании
или
п о д р а з д е л е н и я , п р и н а д л е ж а щ и е о д н о м у и т о м у ж е владельцу) переплетаются с предпринимательскими структ у р а м и . П р е д п р и н и м а т е л и в о о б щ е и читатели этой книги, в частности, д о л ж н ы п о н и м а т ь р а з н и ц у м е ж д у ю р и дическими и предпринимательскими структурами.
Закрепление
В последнее время широкое распространение получило понятие закрепления. О н о пришло из жаргона рекламных
агентств, а значение е г о находится как бы
в пограничной зоне м е ж д у маркетингом, портфельной
стратегией и деловой стратегией. Иногда закрепление
играло существенную роль в концентрации ресурсов
к о р п о р а ц и и , а с л е д о в а т е л ь н о , и в о п р е д е л е н и и их
стратегического курса. Пример и «Фольксвагена» в Соединенных Штатах (мал да удал!), и к о м п а н и и «ЛонгА й л е н д Траст», к о т о р а я в к о н е ч н о м счете у с п е ш н о закрепилась в качестве банка для обитателей Л о н г - А й л е н да, с в и д е т е л ь с т в у е т о т о м , ч т о з а к р е п л е н и е м о ж е т
способствовать концентрации стратегических усилий и
привести к успеху.
М о ж н о выделить с л е д у ю щ и е цели закрепления:
выявить в о з м о ж н о с т и к о м п а н и и ;
улучшить деятельность к о м п а н и и ;
выявить о р г а н и ч е с к и е связи в м н о г о п р о ф и л ь н о м
комплексе;
с о х р а н и т ь п р и о р и т е т с в о е й п р о д у к ц и и в глазах в с е х
заинтересованных лиц.
115
Таким образом, закрепление — это, во-первых, вопрос
вариативности
подходов
и,
только
риативности продукции.
во-вторых,
ва-
П о э т о м у з а к р е п л е н и е п о д р а з у м е в а е т с к о р е е сравни
тельную, чем п р е в о с х о д н у ю степень выражения. Ком
пания и ее п р о д у к ц и я тесно связаны с о к р у ж а ю щ и м
их м и р о м ( н а п р и м е р , с к о н к у р е н т а м и или д р у г и м и
в и д а м и п р о д у к ц и и на р ы н к е ) . И здесь в а ж н о не припи
сывать п р е в о с х о д н ы е качества товару, з л о у п о т р е б л я т ь
доверчивостью и вниманием потребителей.
Я у ж е упоминал выше, как «Фольксваген» закрепился
на а м е р и к а н с к о м р ы н к е малолитражных автомобилей,
« Ж у ч о к » , в ы п у с к а в ш и й с я ф и р м о й « Ф о л ь к с в а г е н » , расс м а т р и в а л с я к а к м а л о л и т р а ж н ы й а в т о м о б и л ь , и эта его
о с о б е н н о с т ь была у м е л о п о д ч е р к н у т а к р а т к о й характер и с т и к о й : «мал да удал». П р о ч н о у к р е п и в с в о ю репутац и ю в глазах о б щ е с т в е н н о г о м н е н и я , к о т о р о е восприн и м а л о е г о к а к с и л ь н е й ш е г о с о п е р н и к а н а р ы н к е малол и т р а ж н ы х а в т о м о б и л е й , « ж у ч о к » а в т о м а т и ч е с к и обес­
печил б у р н ы й рост своего рынка.
Д р у г о й аспект з а к р е п л е н и я касается представлений,
у ж е с ф о р м и р о в а в ш и х с я у потребителей. Цель заклю­
ч а е т с я не в т о м , ч т о б ы и з м е н и т ь их, а в т о м , ч т о б ы
вызывать с к р ы т ы е ассоциации. П р и м е р о м этому может
служить утверждение, что вы не п о х о ж и на других:
«Севен-ап» — это не « К о л а » .
Таким о б р а з о м , закрепление подразумевает манипу­
л я ц и и с а с с о ц и а т и в н ы м и с в я з я м и . Ф о к у с з д е с ь состоит
в т о м , ч т о б ы найти « о к н о » в с о з н а н и и и, зацепившись за что-нибудь, что у ж е присутствует в н е м , закреп­
лять на о с н о в е с о о т в е т с т в у ю щ и х ассоциаций, а не соз­
давать з а н о в о .
З а к р е п л е н и е д о в о л ь н о часто связано с п о н я т и е м об­
раза, к о т о р ы й отражает способ восприятия реальности
людьми,
и
является
выражением
потребительской
о ц е н к и качеств товара, и т а к ж е того, как данная компания в о с п р и н и м а е т с я в свете ц е л о г о р я д а величин,
характеризующих потребности.
З а к р е п л е н и е — это т а к ж е путь к совершенству, ж а ж да быть л у ч ш и м в к а к о й - л и б о из областей всей сферы
п о т р е б н о с т е й или в с е г о р ы н к а .
Подведем итоги.
Закрепление — это плановый метод нахождения путей проникновения в общественное сознание.
С л е д у е т с о с р е д о т о ч и т ь в н и м а н и е н а в о с п р и я т и и Ва116
т о г о обращения к потребителю. Как он реагирует
н а Ваше о б р а щ е н и е и л и п р е д л о ж е н и е ?
Н у ж н о найти ассоциации с т е м , что у ж е з а к р е п лено в с о з н а н и и л ю д е й .
Постарайтесь сделать Ваше о б р а щ е н и е д о х о д ч и в ы м .
Простейшие и лучшие методы закрепления должны
быть п о с т а в л е н ы в о г л а в у у г л а .
Достигнутое п о л о ж е н и е следует настойчиво и целенаправленно удерживать.
П р о т и в о п о с т а в л е н и е ( м ы — д р у г и е ) очень л е г к о донести д о п о т р е б и т е л е й .
Н и к о г д а не пытайтесь сразу же обойти лидера р ы н к а .
Главная цель п р о г р а м м ы з а к р е п л е н и я — б о р о т ь с я за
лидерство в конкретной сфере.
Найдите лазейку на р ы н о к . М о ж е т быть где-нибудь
найдется с в о б о д н о е место?
З а к р е п л е н и е , б е з у с л о в н о , н е р е ш а е т всех в о п р о с о в
к о м м у н и к а ц и и или стратегии. Н о и н о г д а о н о м о ж е т
очень
п о м о ч ь В а м в р а з м ы ш л е н и я х . Вы о т д е л ь н о можете
поразмышлять, во-первых, о т о м , к а к и м и представляются п о л о ж е н и е Вашей к о м п а н и и и ее п р о д у к ц и я
участникам
Вашего рынка. Во-вторых, иногда при выборе стратегии и путей п о в ы ш е н и я к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и
бывает п о л е з н о м ы с л и т ь и с х о д я и з р е ш е н и я з а д а ч и
Закрепления к а к к л ю ч е в о й п р о б л е м ы м е н е д ж м е н т а .
Размещение,
таким образом,
занимает выдающееся
место в с о в р е м е н н о й теории м е н е д ж м е н т а наряду с
такими п о н я т и я м и , как потребительская о ц е н к а качест­
ва и ориентация п р о д у к ц и и на у д о в л е т в о р е н и е п о требностей.
Цена
Ценой называют о п р е д е л е н н у ю з а р а н е е плату з а к а к у ю либо деятельность, или с у м м у , к о т о р а я д о л ж н а быть
уплачена п р и акте п о к у п к и .
Ц е н а — о д н а из г л а в н ы х в е л и ч и н в п р е д п р и н и м а т е л ь ­
стве, п о с к о л ь к у о н а с л у ж и т к о л и ч е с т в е н н ы м в ы р а ж е н и е м
тех з а т р а т , к о т о р ы е н е с е т п о т р е б и т е л ь р а д и т о г о , чтобы
получить то или и н о е б л а г о в виде товара или у с л у г и .
Цена с давних пор занимает к л ю ч е в о е место в тео­
р е т и ч е с к и х п о с т р о е н и я х . В ц е н о в о й теории з н а ч е н и е
цен р а с с м а т р и в а е т с я с точки з р е н и я с п р о с а , п р и э т о м
и г н о р и р у е т с я р о л ь стоимости, т а к к а к в с е с т р о и т с я
117
на допущении,
стоимость.
что
все
продукты
имеют
одинаковую
С к о н ц а в о й н ы и д о с е р е д и н ы 70-х г о д о в п е р е с м о т р
ц е н о с у щ е с т в л я л с я в е с ь м а ж е с т к о . Т о м у , к а к ц е н ы увязывались со с т о и м о с т ь ю , уделялось мало внимания, поскольку большинство отраслей ощущало острый спрос
н а с в о ю п р о д у к ц и ю , к р у г о м о щ у щ а л а с ь о с т р а я нехватка товаров. В большинстве случаев цены росли по мере
роста и з д е р ж е к производства.
В о в т о р о й п о л о в и н е 70-х г о д о в в о м н о г и х е в р о п е й с к и х с т р а н а х н а б л ю д а л а с ь р а з б а л а н с и р о в а н н о с т ь , т. в
в ц е л о м ц е н ы о т о р в а л и с ь о т с т о и м о с т и . В р е з у л ь т а т е курс
и н о с т р а н н о й в а л ю т ы и и з д е р ж к и п о л з л и вверх вследствие о б щ е г о роста з а р а б о т н о й платы, а ц е н ы достигли
т а к о г о у р о в н я , что д о л я этих стран н а м и р о в о м рынке
начала с о к р а щ а т ь с я . М о ж н о у т в е р ж д а т ь , что п о т р е б и тели не чувствовали, что на д е н ь г и , к о т о р ы е они вын у ж д е н ы были платить за т о в а р ы , о н и приобретали
соответствующие блага. М н о г и е к о м п а н и и были вынужд е н ы начать п е р е с м о т р с в о е й п о л и т и к и а в т о м а т и ч е с к о г о п о в ы ш е н и я цен в у в я з к е с р о с т о м своих и з д е р ж е к
производства.
Н а п р о т я ж е н и и м н о г и х лет — п р и б л и з и т е л ь н о д о с е р е д и н ы 70-х г о д о в — о р г а н и з а ц и и р е г у л я р н о к о м п е н с и ровали свои в о з р о с ш и е и з д е р ж к и производства путем
п о в ы ш е н и я ц е н . Т а к о й п о д х о д в о з м о ж е н в тех с л у ч а я х ,
когда:
ослаблен пресс к о н к у р е н ц и и ;
спрос превышает предложение;
Вы фактически занимаете монопольное положение.
Н а ч и н а я с о в т о р о й п о л о в и н ы 70-х г о д о в с и т у а ц и я
изменилась, в силу ч е г о в о з н и к л а н е о б х о д и м о с т ь с большей о с т о р о ж н о с т ь ю обращаться с ц е н о в ы м инструм е н т а р и е м . Н е к о т о р ы е к о м п а н и и н а п е р в ы х п о р а х стали
использовать цены как рычаг контроля за проведен и е м с в о е й с т р а т е г и и ( с м . н и ж е ц е н о в а я эластичность
спроса).
В стратегическом плане цене всегда придавалось
р е ш а ю щ е е значение, о с о б е н н о после того, как была
открыта
«кривая
опыта»
(см.
раздел
«Модели»),
согласно
которой
издержки
на
единицу
продукции
с к а ж д ы м удвоением объема производства сокращаются
на 2 0 % .
П о а н а л о г и и с д а н н о й з а в и с и м о с т ь ю б ы л о введено немало д р у г и х . В частности, было установлено,
118
что б о л ь ш а я д о л я к о м п а н и и н а р ы н к е п о з в о л я е т е й вести
массовое производство при низких издержках,
благодаря чему становится в о з м о ж н ы м с н и ж е н и е цен
и соответственно повышение конкурентоспособности:
а) и з д е р ж к и — это те средства, к о т о р ы е к о м п а н и я
з а т р а ч и в а е т е д и н о в р е м е н н о или в т е ч е н и е н е к о т о р о г о
периода времени при производстве определенных товаров или у с л у г ;
б ) ц е н а — это р а с х о д ы , к о т о р ы е д о л ж е н н е с т и п о т р е б и т е л ь д л я п о л у ч е н и я ж е л а е м ы х т о в а р о в или у с л у г .
Произведение цен на количество проданных товаров
в долгосрочной перспективе д о л ж н о покрывать и з д е р ж к и
и о б е с п е ч и в а т ь п о л у ч е н и е п р и б ы л и . Если ц е н а у в я з а н а
с о с т о и м о с т ь ю п р о д у к ц и и и е с л и эта с т о и м о с т ь в ы с о к а ,
то прибыль м о ж е т быть существенной.
«Выдаивание» наличности — это о п е р а ц и я , при к о т о рой какая-либо п р о д у к ц и я п р о и з в о д и т с я в ш и р о к и х масштабах и с о т н о с и т е л ь н о в ы с о к о й с т о и м о с т ь ю , н о п р и н и з ких и з д е р ж к а х , в р е з у л ь т а т е ч е г о п р о и з в о д и т е л ь получает п р и б ы л ь в ы ш е с р е д н е г о у р о в н я к о м п а н и и и л и
отрасли в ц е л о м ( с м . матрица БКГ).
Если о г л я д е т ь с я , м о ж н о у в и д е т ь , ч т о с о о т н о ш е н и я
м е ж д у ц е н а м и и з д е л и й или услуг и их с т о и м о с т я м и —
величины непостоянные. В Соединенных Штатах, напри­
мер, цена считается важнее, чем стоимость; в Европе
между тем господствует противоположная точка зрения.
Н е с л у ч а й н о п о ч т и все а в т о м о б и л ь н ы е к о м п а н и и , с п е ц и ализирующиеся на производстве дорогих автомобилей,
находятся в Европе. Это « М е р с е д е с » , «Вольво», «Сааб»,
БМВ, « А у д и » и «Ягуар».
Воздушный транспорт м о ж е т служить еще одним
п р и м е р о м того, что для л ю д е й , ж и в у щ и х в странах
с высоким жизненным уровнем и высокими темпами
э к о н о м и ч е с к о г о роста, высокое качество обслуживания
и м е е т б о л ь ш е е з н а ч е н и е п о с р а в н е н и ю с ц е н о й . Если
нам н а д о лететь из С к а н д и н а в и и в Т о к и о , мы м о ж е м остановить свой в ы б о р на о д н о й из двух к о м п а н и й —
С А С или А э р о ф л о т е . Хотя п о с л е д н и й и предлагает б о л е е
выгодные цены, С А С обеспечивает относительно более
высокую стоимость, ф о р м и р у е м у ю благодаря действию
целого ряда факторов (обслуживание — только один из
них), о к о т о р ы х н е п р и н я т о г о в о р и т ь в с л у х , н о о к о т о р ы х
пассажиры удивительно хорошо осведомлены.
Ц е н о в а я д и ф ф е р е н ц и а ц и я — это с п о с о б о п р е д е л е н и я
различных или и з м е н я ю щ и х с я цен, к о т о р ы е п о т р е б и 119
тель готов заплатить. Его ж е л а н и е платить зависит в
свою очередь от структуры соответствующих потреб­
ностей и п о р о ж д а е м о г о ими спроса.
Ценовая эластичность спроса показывает, как изме­
н е н и я в ценах с к а з ы в а ю т с я на о б ъ е м а х спроса. Она
определяется по следующей формуле:
Эластичность спроса по цене всегда выражается пол о ж и т е л ь н ы м числом. К о г д а числитель данной д р о б и
м е н ь ш е знаменателя, показатель эластичности меньше
е д и н и ц ы и говорят о низкой эластичности спроса. Когда
же изменения объемов спроса (в процентах) превыш а ю т и з м е н е н и я ц е н ( в п р о ц е н т а х ) , п о к а з а т е л ь эласт и ч н о с т и б о л ь ш е , а с п р о с с ч и т а е т с я э л а с т и ч н ы м . Разл и ч н ы м у ч а с т к а м к р и в о й спроса, как правило, свойственны различные уровни показателя эластичности.
Эластичность спроса по цене — основной ф а к т о р в
определении ценовой политики компании, поскольку noказатель объема п р о д а ж , у м н о ж е н н ы й на цену, о п р е д е л я е т о б щ и й у р о в е н ь д о х о д о в п р о д а в ц а . Если с п р о с
эластичен, то при п о н и ж е н и и цен о б щ и й д о х о д возр а с т а е т . Рост ц е н в э т о й с и т у а ц и и в е д е т к с о к р а щ е нию общего уровня доходов. И наоборот, при низкой
эластичности спроса колебания в уровне доходов п р я м о
пропорциональны росту и с о к р а щ е н и ю цен.
Данная к о р р е л я ц и о н н а я связь, на к о т о р о й б а з и р у ю т ­
ся экономические выкладки ценовой теории, имеет огр о м н о е значение для принятия р е ш е н и й в с ф е р е деловой стратегии. В частности, в сфере авиатранспорта
был сделан ряд пионерных разработок, касающихся
эластичности спроса по цене, в результате к о т о р ы х было]
показано,
что
снижение
цен
ведет
к
увеличению
объемов пассажирских перевозок.
В разное время и в разных местах п р е д п р и н и ­
мались попытки рассматривать цены независимо от
с т р у к т у р ы и з д е р ж е к и полезности товара. Сложность
здесь заключается в т о м , что потребности, определяющие спрос, не могут быть измерены. В качестве примера
можно
привести
медицинское
обслуживание
в
Скандинавии, где ц е н ы установлены на столь н и з к о м
уровне, что спрос кажется б е з г р а н и ч н ы м . Д р у г и м прим е р о м могут служить страны Восточной Европы, где
120
структура цен оказалась д е ф о р м и р о в а н н о й в силу п р о и з в о л ь н ы х п о л и т и ч е с к и х с о о б р а ж е н и й . В П о л ь ш е , нап р и м е р , ц е н ы н а х л е б в т е ч е н и е д о л г и х лет и с к у с с т в е н но поддерживались на н и з к о м уровне, благодаря чему
ф е р м е р ы покупали испеченный хлеб на к о р м свиньям.
Когда же спрос превышает предложение, цены на
протяжении долгого времени могут поддерживаться
на уровне, п р е в ы ш а ю щ е м приемлемый для потребител е й . Так с л у ч и л о с ь н а ф р а н ц у з с к о м д е н е ж н о м р ы н к е ,
где в
1976—1982
гг.
спрос
в
значительной
мере
определялся о г р о м н ы м дефицитом
государственного
бюджета. Похожая ситуация складывается в престижных
консультационных фирмах, где постоянно ощущается
нехватка х о р о ш и х специалистов. Здесь п о с т о я н н о о т м е чается т е н д е н ц и я к т о м у , ч т о б ы в у с л о в и я х н а р у шения равновесия м е ж д у с п р о с о м и п р е д л о ж е н и е м пользоваться в о з м о ж н о с т ь ю б ы с т р о получить п р и б ы л ь , д а же если это в д о л г о с р о ч н о й п е р с п е к т и в е чревато печальными
последствиями
для
всего
бизнеса.
П о д в о д я итог, м о ж н о сказать, что цена как инструмент б и з н е с а п р и о б р е т а е т все б о л ь ш е е з н а ч е н и е , с е й час б и з н е с м е н ы н а ч и н а ю т б о л е е т щ а т е л ь н о с о п о с т а в л я т ь
потребительскую о ц е н к у качества с затратами п о т р е I бителей в виде оплачиваемых ими цен.
Производительность
и эффективность
Производительность труда в простейшей ф о р м е м о ж е т
быть о п р е д е л е н а к а к к о л и ч е с т в о е д и н и ц п р о и з в е д е н ной продукции на единицу затрат.
Простейшая
формула
измерения
прибыльности
имеет с л е д у ю щ и й вид:
о д н а к о при измерении производительности в человеко-часах не учитываются затраты д р у г и х видов р е с у р сов, н а п р и м е р м а т е р и а л ь н ы х , и капитала. В д е й с т в и тельности понятие производительности т р у д а г о р а з д о
более г л у б о к о и м н о г о г р а н н о , чем это кажется на
первый взгляд.
121
Все с п е ц и а л и с т ы с х о д я т с я н а т о м , ч т о в с а м о м о б щ е м
виде
На более к о н к р е т н о м у р о в н е м н е н и я относительно т о г о , как и з м е р я т ь затраты и п р о д у к ц и ю , очень
существенно расходятся. Показатель часовой выработки
в у п р о щ е н н о й ф о р м е о т р а ж а е т о б ъ е м р а б о т ы , выполненной
в
единицу
времени.
Соответственно
меры,
направленные на п о в ы ш е н и е п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда,
зачастую оказываются направленными лишь на ускорение т е м п о в работы и не затрагивают при этом структур у к а п и т а л а или к а к и е - т о д р у г и е ф а к т о р ы .
Показатель общей производительности труда строится с учетом всех видов ресурсов, потребляемых в процессе п р о и з в о д с т в а : капитала, т р у д а и материалов. Д л я того
ч т о б ы с р а в н и в а т ь все эти в и д ы р е с у р с о в , и х з а т р а т ы н у ж н о в ы р а з и т ь в д е н е ж н о й ф о р м е или в к а к и х - л и б о д р у г и х
о б щ и х е д и н и ц а х с т о и м о с т и . Т р у д , б е з у с л о в н о , является
в а ж н ы м к о м п о н е н т о м п р о и з в о д и т е л ь н о с т и в с а м о м шир о к о м смысле, но главное значение показателя общ е й производительности состоит в т о м , что он отражает
к а к в н у т р е н н е е и с п о л ь з о в а н и е р е с у р с о в , так и о ц е н к у
п р о д у к ц и и , устанавливаемую на рынке. Таким образом,
охватывается и внутренняя, и внешняя производительность, т. е. и с п о л ь з о в а н и е наличных р е с у р с о в и создание
тех или и н ы х п о т р е б и т е л ь с к и х б л а г .
Для повышения общей производительности необход и м о направить усилия на д о с т и ж е н и е цели, зафиксированной в правом верхнем углу схемы: мы не просто
д о л ж н ы эффективно организовать производство, снижая
и з д е р ж к и , но и п р о и з в о д и т ь н е о б х о д и м ы е т о в а р ы и услуги. Именно рынок определяет, насколько необходим
тот или иной товар, а т а к ж е устанавливает е г о стои122
мость в ф о р м е цены е д и н и ц ы п р о д у к ц и и . П р о и з в о д ство основывается на э к о н о м и ч е с к и х к р и т е р и я х . П р о и з водительность и прибыльность тесно связаны. Прибыльность т о й или и н о й к о м п а н и и з а в и с и т н е т о л ь к о о т
того, н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о она п р о и з в о д и т товары или
услуги, но в значительной степени от того, какие товары
или у с л у г и о н а п р о и з в о д и т .
На р ы н к е устанавливают цены, к о т о р ы е соответств у ю т о ц е н к е т о в а р о в или у с л у г п о к у п а т е л я м и . Э т и
цены являются п р я м ы м в ы р а ж е н и е м внешней производительности, к о т о р а я , следовательно, о п р е д е л я е т с я потр е б н о с т я м и и с п р о с о м , а не т р у д о м , к о т о р ы й затрачивается той или иной о р г а н и з а ц и е й .
О б щ а я производительность компании м о ж е т быть
о п р е д е л е н а как частное от д е л е н и я стоимости благ, п р о изведенных к о м п а н и е й , на о б щ и е затраты ресурсов, кот о р ы е б ы л и н е о б х о д и м ы д л я п р о и з в о д с т в а этих б л а г .
Это позволяет сопоставить в н у т р е н н е е использование
ресурсов с рыночной оценкой продукции.
П о н я т и е э ф ф е к т и в н о с т и часто используется в качестве синонима о б щ е й производительности. Но, обращаясь
к э т и м п о н я т и я м , в а ж н о и м е т ь в в и д у все, ч т о в н и х
вкладывается.
Производительность капитала п о з в о л я е т о п р е д е л и т ь
о т н о ш е н и е числа е д и н и ц п р о д у к ц и и к р ы н о ч н о й стоимости фондов, затраченных на производство данной
продукции.
Понятие производительности труда по добавленной
стоимости ч а с т о и с п о л ь з у е т с я п р и о п р е д е л е н и и с т р а т е гии, когда требуется сравнить деятельность различных
п о д р а з д е л е н и й . Э т о т п о к а з а т е л ь п о л у ч а е т с я к а к частное
от
деления
величины
добавленной
стоимости
н а к о л и ч е с т в о о т р а б о т а н н ы х часов и л и и н о г д а н а ч и с л о
работающих.
Добавленная
стоимость
определяется
как
разность
между
произведенной
стоимостью
и
з а т р а т а м и н а п р и о б р е т е н и е м а т е р и а л о в . Эта р а з н о с т ь
равна с у м м е в л о ж е н и й капитала, труда и п р и б ы л и за
в ы ч е т о м потерь, если таковые и м е ю т с я :
Производительность в функциональных подразделениях к о м п а н и и о ц е н и в а е т с я н а о с н о в е т а к и х к р и т е риев организации производства, как счета-фактуры, чис123
ло з а т р а ч е н н ы х часов или к о л и ч е с т в о р е а л и з о в а н н ы х
е д и н и ц п р о д у к ц и и , отнесенные к числу человеко-часов
или к численности занятых. Следует отметить, что данное понятие имеет разные значения, каждое из которых
отличается по о п р е д е л е н и ю .
П р о в о д я с т р а т е г и ч е с к и й анализ, часто п р и х о д и т с я
прибегать к показателям сравнительной производительн о с т и . В ы р а ж е н н ы е в т о й или и н о й ф о р м е , о н и и с пользуются для сопоставления и з д е р ж е к данной компании и ее к о н к у р е н т о в .
В х о д е и с с л е д о в а н и й б ы л и выявлены с л е д у ю щ и е парадоксальные зависимости:
1) чем выше выработка на о д н о г о работающего,
тем выше доходность;
2) с у в е л и ч е н и е м к а п и т а л о в о о р у ж е н н о с т и увеличивается и добавленная стоимость на о д н о г о р а б о т а ю щ е г о ,
т. е. производительность труда;
3) рост к а п и т а л о в о о р у ж е н н о с т и приводит к с н и ж е н и ю
прибыльности.
Например, капитальные вложения в автоматизированное п р о и з в о д с т в о зачастую п р е с л е д у ю т цель повысить
п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь труда. Из пункта 3, о д н а к о , ясно,
п о ч е м у п о д о б н а я с т р а т е г и я на д е л е п р и в о д и т не только к п о в ы ш е н и ю п р о и з в о д и т е л ь н о с т и т р у д а , но и к сниж е н и ю прибыльности.
При стратегическом анализе производительность имеет
огромное
значение
как
фактор,
определяющий
п о з и ц и ю той или иной п р е д п р и н и м а т е л ь с к о й е д и н и ц ы
с т о ч к и з р е н и я величины и з д е р ж е к . О б ы ч н о бывает
полезно разбить величину добавленной стоимости на
составные части и сопоставить п о к у п н ы е ц е н ы со структ у р о й капитала, с т е м чтобы обнаружить причины различий в производительности.
Ц е л е с о о б р а з н о , ч т о б ы д л я всех о т д е л о в и п о д р а з д е л е ний к о м п а н и и была разработана единая п р о ц е д у р а опр е д е л е н и я п р о и з в о д и т е л ь н о с т и и э ф ф е к т и в н о с т и . Если
эта р а б о т а б у д е т п р о д е л а н а т щ а т е л ь н о и В а м у д а с т с я
выработать
соответствующие критерии,
Вы сможете
проводить сопоставления во в р е м е н и и, м о ж е т быть,
д а ж е сопоставления со своими конкурентами.
Определение
добавленной
стоимости
и
прибыли:
+ стоимость п р о д а ж ( д о х о д от п р о д а ж ) ;
— затраты на п р о и з в о д с т в о ( т е к у щ и е затраты сырья,
материалов,
полуфабрикатов,
энергии,
транспортные
и з д е р ж к и и т. п.);
124
= добавленная стоимость ( м о ж е т быть соотнесена
с ч и с л о м занятых и (или) затратами капитала в к о м п а н и и ) ;
— з а т р а т ы н а п е р с о н а л ( з а р а б о т н а я плата + о т ч и с л е ния на социальное страхование);
= валовая п р и б ы л ь ( п о к р ы т и е ф и к с и р о в а н н ы х расходов компании и доходов акционеров).
Жизненный цикл продукции
Ж и з н е н н ы й цикл п р о д у к ц и и — одна из наиболее распространенных м о д е л е й , п р и м е н я е м ы х для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности
п р о и з в о д с т в а к а к о г о - л и б о вида п р о д у к т а или и з д е л и я .
О б ы ч н о он представляется в виде кривой п р о д а ж , рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем
п е р и о д от запуска изделия в производство до его «ухода»
с рынка. Жизненный цикл продукции обычно подразд е л я е т с я на пять этапов:
1) в н е д р е н и е ;
2) начальный рост;
3) последующий рост;
4) зрелость;
5) спад.
О б ы ч н о считается, что и с х о д н ы м п у н к т о м ж и з н е н н о г о
цикла п р о д у к ц и и является новаторство. На этапе запуска и з д е л и я в п р о и з в о д с т в о м е н е д ж м е н т н а п р я ж е н н о и
целенаправленно работает, чтобы рассказать потенциальным потребителям о преимуществах своей п р о д у к ц и и ,
н о м о ж е т д о й т и лишь д о н е б о л ь ш о г о числа п о т е н ц и альных потребителей. Постепенно д р у г и е т а к ж е начинают
п р о я в л я т ь и н т е р е с , и т е м п ы р о с т а п р о д а ж все в р е м я
возрастают. Производство находится в фазе начального
роста.
Н а этапе п о с л е д у ю щ е г о роста о б ъ е м п р о д а ж п р о д о л ж а е т возрастать, н о у ж е н е так б ы с т р о . З а т е м п р о и з в о д с т в о д о с т и г а е т этапа з р е л о с т и — с в о е о б р а з н о г о плато,
где т е м п ы роста снижаются до нуля, а о б ъ е м ы п р о д а ж
диктуются лишь необходимостью обновления. И наконец,
новая п р о д у к ц и я начинает вытеснять с т а р у ю с р ы н к а , п р и в л е к а я к с е б е п о т р е б и т е л е й и з а с т а в л я я их о т к а з ы в а т ь ся от старой, в результате чего ее п р о д а ж и начинают
с о к р а щ а т ь с я . П а д е н и е и д е т д о тех п о р , п о к а п р о д у к ц и ю
не с н и м у т с п р о и з в о д с т в а .
125
Рис. 13. Пять этапов ж и з н е н н о г о цикла п р о д у к ц и и , начиная от ее
внедрения и кончая снятием с производства. К о г д а продукция
достигает этапа зрелости,
рост
объема п р о д а ж прекращается;
кривая выравнивается, лишь к о г д а необходимость обновления продукции начинает влиять на о б ъ е м п р о д а ж . Наконец появляются новые
продукты,
к о т о р ы е начинают к о н к у р и р о в а т ь с существующими,
в результате чего о б ъ е м п р о д а ж сокращается
М о д е л ь ж и з н е н н о г о цикла п р о д у к ц и и м о ж е т быть исп о л ь з о в а н а в с а м ы х р а з л и ч н ы х с л у ч а я х . О н а и г р а е т важн у ю роль в стратегическом анализе многих компаний,
но в последнее в р е м я ей на смену приходят более сложные модели.
Рентабельность
П о н я т и е рентабельности о б ы ч н о используется в качестве
синонима нормы прибыли, т. е. уровня доходов на капитал, вложенный в дело. Норма прибыли рассчитывается по следующей формуле:
Однако в компаниях, ориентированных исключительно
на нематериальное производство, показатель окупаемости и н в е с т и ц и й в к а ч е с т в е к р и т е р и я п р и б ы л ь н о с т и неп р и м е н и м . Норма прибыли на инвестированный капи126
тал, с к а ж е м , в к о н с у л ь т а ц и о н н у ю ф и р м у в о ч е н ь нер а ч и т е л ь н о й степени характеризует состояние ее дел,
потому что в о с н о в н о м ее капитал состоит из к о н т о р с к о й
мебели, к о м п ь ю т е р о в и, м о ж е т быть, с л у ж е б н ы х автомобилей. Оценивая же прибыльность компаний, производящих услуги, следует обращаться к иным показателям, таким как уровень прибыли (отношение прибыли
к о б о р о т у ) , или к к а к и м - л и б о д р у г и м с о о т в е т с т в у ю щ и м
критериям.
Ф о р м у л а н о р м ы прибыли, однако, вполне приемлема
для к о м п а н и й , к о т о р ы е з а в и с я т о т и н в е с т и ц и й к а п и т а л а
в основные и (или) о б о р о т н ы е средства, без к о т о р ы х
они н е м о г у т вести свое д е л о . К о м п л е к с н ы й п р е д п р и н и мательский подход к бизнесу обычно предполагает у м е ние о п е р и р о в а т ь с л ю б ы м и к о м п о н е н т а м и у к а з а н н о й
формулы:
1) доходы определяются путем простого умножения
цены на о б ъ е м реализации, независимо от того, что
Вы п р о д а е т е — т о в а р ы и л и у с л у г и . У с т а н а в л и в а е м а я Вами цена зависит от п о л е з н о с т и товара. Ваши н а в ы к и
в области маркетинга о п р е д е л я ю т количество товаров
или у с л у г , к о т о р о е В ы в с о с т о я н и и п р о д а т ь ;
2) с у щ е с т в у ю т д в а в и д а з а т р а т . П е р в ы й — э т о постоянные затраты, или и з д е р ж к и п р о и з в о д с т в а , к о т о р ы е
остаются н е и з м е н н ы м и н е з а в и с и м о от того, м н о г о или
мало е д и н и ц п р о д у к ц и и Вы п р о и з в о д и т е или п р о д а е т е .
Второй вид затрат — п е р е м е н н ы е затраты, или у д е л ь ные и з д е р ж к и п р о и з в о д с т в а (на е д и н и ц у п р о д у к ц и и ) , к о т о р ы е о п р е д е л я ю т с я лишь п р и п р о и з в о д с т в е или п р о даже продукции;
3) капитал включает основные, о б о р о т н ы е и з а е м н ы е
средства. Показатель объема капитала существенно влияет на показатель о к у п а е м о с т и , п о с к о л ь к у он присутствует
и в
числителе,
и
в
знаменателе соответствующей
ф о р м у л ы , п р и э т о м в числителе он выступает в виде
процента
и
амортизационных
отчислений.
Поэтому
эффект от с о к р а щ е н и я капиталов м о ж е т быть весьма и
весьма з н а ч и т е л ь н ы м .
Хотя теоретические расчеты влияния рационализации и с п о л ь з о в а н и я к а п и т а л а н а п р и б ы л ь н о с т ь н е п р е д ставляют т р у д н о с т и , д о с т а т о ч н о г о опыта в области р а ц и о н а л и з а ц и и и с п о л ь з о в а н и я к а п и т а л а п о к а н е т . Т о л ь к о в последние г о д ы м е н е д ж е р ы начали рассматривать использование
капитала
как активное средство улучшения
показателей прибыльности.
127
К л ю ч е в о й вопрос состоит в т о м , чтобы найти теоретическое обоснование для о ц е н к и прибыльности нефи­
нансового капитала, в о п л о щ е н н о г о , например, в профес­
сиональных навыках р а б о т н и к о в и в ноу-хау. Прибыль­
ность
компаний,
ф у н к ц и о н и р у ю щ и х в с ф е р е услуг,
зависит от рациональности использования к а к финан­
с о в о г о , так и н е ф и н а н с о в о г о к а п и т а л а .
В книге «Den osynliga balansraknigen» («Невидимый
б а л а н с » ) , о п у б л и к о в а н н о й в Ш в е ц и и и з д а т е л ь с т в о м «Affarsvarldens forlag», дается р я д новых к л ю ч е в ы х показателей б у х г а л т е р с к о г о учета, к о н т р о л я и о ц е н к и деятельности «интеллектуальных» к о м п а н и й . Н е к о т о р ы е консульт а ц и о н н ы е ф и р м ы у ж е начали использовать эти новые
показатели в своих годовых отчетах.
Качество
Значение понятия качества в последнее в р е м я сущест­
в е н н о в о з р о с л о . В у с л о в и я х , к о г д а п р е д л о ж е н и е стало
превышать спрос, качество стало в а ж н е й ш и м ф а к т о р о м
к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и . В условиях р ы н о ч н о й экспансии,
когда спрос высок, м о ж н о продать практически любой,
д а ж е с а м ы й н и з к о п р о б н ы й т о в а р . Н о с с е р е д и н ы 70-х
годов ситуация в к о р н е изменилась — качество товаров
и услуг в ы ш л о на п е р в ы й план.
К а к о д и н и з ф а к т о р о в , п р е д о п р е д е л я ю щ и х успех
бизнеса, качество получило признание относительно недавно.
Первоначально качество измерялось числом дефектов или о ш и б о к , п р и х о д я щ и х с я на е д и н и ц у п р о д у к ц и и .
П о з д н е е в о б и х о д в о ш л о понятие ф у н к ц и о н а л ь н о г о качества, к о т о р о е о т р а ж а л о о ц е н к у п р о д у к т о в с точки
зрения их способности выполнять те функции, которых
ж д у т о т них п о т р е б и т е л и . К о г д а ж е м ы с е г о д н я ведем
речь о качестве, мы и м е е м в виду о б щ у ю потребительс к у ю о ц е н к у с в о й с т в т о в а р а . О н а в к л ю ч а е т все ф а к т о р ы ,
к о т о р ы е влияют на выбор данного поставщика потребителем, и, следовательно, предполагает расширительную
т р а к т о в к у понятия качества. М о д е л ь PIMS позволяет
выявить з н а ч е н и е к а ж д о й п е р е м е н н о й для о б щ е г о успеха дела. Было о б н а р у ж е н о , что потребительская оценка
качества входит в состав четырех п е р е м е н н ы х , котор ы м придается наибольшая значимость в определении
п р и б ы л ь н о с т и , р а с с ч и т ы в а е м о й как о к у п а е м о с т ь инве128
Рис. 14. Качество приобретает все б о л ь ш у ю значимость, по м е р е
того, как ситуация преобладания спроса над п р е д л о ж е н и е м на р ы н ке сменяется п р о т и в о п о л о ж н о й
стированного капитала. На рис. 14 показана д и н а м и к а
прибыльности в зависимости от и з м е н е н и й потребительской о ц е н к и качества.
В рамках PIMS качество измеряется с п о м о щ ь ю как
п е р е м е н н ы х , х а р а к т е р и з у ю щ и х т о в а р ы , так и п е р е м е н ных, х а р а к т е р и з у ю щ и х у с л у г и . К а ж д о й п е р е м е н н о й п р и сваивается балльная о ц е н к а , к о т о р а я о т р а ж а е т ее значение для п о т р е б и т е л ь с к о г о в о с п р и я т и я качества товара
или у с л у г и . П р о в о д и т с я с р а в н е н и е с т р е м я к р у п н е й ш и м и
конкурентами компании, к а ж д ы й из которых получает
соответствующую оценку.
На основе этого сравнения
определяется показатель относительного качества п р о д у к ц и и , к о т о р ы й отражает то, как качество п р о д у к ц и и
данной к о м п а н и и воспринимается по сравнению с качеством п р о д у к ц и и ее главных к о н к у р е н т о в .
Поставщики в своих оценках качества всегда п е р е оценивают значимость переменных, характеризующих
продукт как таковой. Потребители же со своей стороны,
в отличие от р а б о т н и к о в о р г а н и з а ц и и - п о с т а в щ и к а , делают о с н о в н о й акцент на п е р е м е н н ы х , связанных с обслуживанием.
Это означает, что л ю б а я о р г а н и з а ц и я п р е д р а с п о л о жена к неправильной оценке значимости переменной,
х а р а к т е р и з у ю щ е й восприятие качества п о т р е б и т е л я м и ,
129
и имеет склонность переоценивать значение продукта и]
недооценивать значение услуг.
П о н я т и е к а ч е с т в а и с п о л ь з у е т с я с т о л ь ч а с т о , ч т о оно
п р и о б р е л о р а с ш и р и т е л ь н о е т о л к о в а н и е . О ч е в и д н о , что
в ы с о к о е к а ч е с т в о н е в с е г д а п о д р а з у м е в а е т п р о с т у ю конс т р у к ц и ю и высокие эксплуатационные характеристики,
П о т р е б и т е л ь рассматривает качество п р и о б р е т а е м ы х им
б л а г в у в я з к е с ц е н о й , п о э т о м у о н а и м е е т б о л ь ш о е значение для сегментации рынка, для разделения его на
п о д г р у п п ы потребителей со с х о ж и м и оценками. Соотнош е н и я к а ч е с т в а и ц е н ы , п р и е м л е м ы е д л я т у р и с т о в , путеш е с т в у ю щ и х в « э к о н о м и ч е с к о м » к л а с с е , и д л я тех, кто
ездит «бизнес-классом», существенно отличаются.
С е м е й н ы й ч е л о в е к с н и з к и м у р о в н е м д о х о д о в , выбир а я а в т о м о б и л ь , о р и е н т и р у е т с я н а ц е н н о с т н у ю шкалу,
о т л и ч н у ю от т о й , к о т о р о й р у к о в о д с т в у е т с я В Ы С О К О О П Л а ч и в а е м ы й х о л о с т я к . О д н а к о и н т е р е с к к а ч е с т в у , белу
словно, фокусирует внимание компаний на роли п о т р а м
бительской о ц е н к и качества.
К р у ж к и качества в о з н и к л и в н а ч а л е 80-х г о д о в как
новый идол, в который поверили японские компании в
н а д е ж д е победить своих американских и европейских
к о н к у р е н т о в . О н и о б ы ч н о состоят и з 1 0 — 1 2 человек
к о т о р ы е работают как единая команда и преследуют в
своей деятельности о б щ и е цели. К р у ж к и качества призваны изучать с т р у к т у р у п о т р е б н о с т е й своих клиентов и
постепенно повышать качество товаров. Члены кружка
качества собираются к а ж д у ю н е д е л ю , посвящая неск о л ь к о ч а с о в в ы я в л е н и ю и м е ю щ и х с я п р о б л е м и систем а т и ч е с к и м п о и с к а м их р е ш е н и я , с т е м ч т о б ы совершенствовать деятельность к о м п а н и и .
Ф е н о м е н к р у ж к о в качества следует рассматривать в
и с т о р и ч е с к о м к о н т е к с т е . Н а э т а п е п о с л е в о е н н о г о восстан о в л е н и я э к о н о м и к и (в к о н ц е 40-х и в 50-х г о д а х ) Япония
п р о и з в о д и л а товары, я в л я ю щ и е с я к о п и я м и соответств у ю щ и х западных о б р а з ц о в и отличавшиеся п л о х и м кач е с т в о м . Э т о о с к о р б л я л о н а ц и о н а л ь н у ю г о р д о с т ь японцев и п о д т а л к и в а л о их к п р и н я т и ю в с е в о з м о ж н ы х м е р ,
направленных на п о в ы ш е н и е качества. Еще н е с к о л ь к о
десятилетий т о м у назад я п о н с к и е товары считались деш е в ы м и и с к в е р н ы м и , а с е г о д н я стали с и н о н и м о м вы
сочайшего качества. Это о д н о из чудес новейшей истории п р о м ы ш л е н н о г о производства. Наряду с мифами о
я п о н с к о м м е н е д ж м е н т е , к а ч е с т в о т о в а р о в с л у ж и т главн ы м объяснением выдающихся успехов Японии.
130
Рационализация
Под р а ц и о н а л и з а ц и е й п о н и м а ю т с я м е р ы , н а п р а в л е н н ы е
н а то, ч т о б ы в ы п у с к а т ь д а н н ы й о б ъ е м п р о д у к ц и и с м е н ь ­
шим р а с х о д о м р е с у р с о в , или на то, ч т о б ы увеличить
выпуск п р о д у к ц и и при неизменных ресурсах. Под р е с у р ­
сами м ы п о н и м а е м к а п и т а л и з а т р а т ы .
О д н о в р е м я стратегия развития тесно связывалась со
снижением затрат, д о с т и г а е м ы м п у т е м э к о н о м и и на мас­
штабах п р о и з в о д с т в а . В о с н о в е с т р е м л е н и я к у в е л и ч е ­
нию д о л и к о м п а н и и на р ы н к е была н е о б х о д и м о с т ь рас­
ширения объемов производства, п о з в о л я ю щ е г о сократить у д е л ь н ы е з а т р а т ы .
Рационализация затрат д о л ж н а быть п р е д м е т о м пос­
тоянной заботы. Иногда, чтобы не допустить связанного
с д и н а м и к о й затрат с н и ж е н и я прибыльности, приходится
Прилагать о с о б ы е , д о п о л н и т е л ь н ы е , у с и л и я .
Э к о н о м и к а — это у п р а в л е н и е о г р а н и ч е н н ы м и р е с у р ­
сами, к о т о р о е предполагает п о с т о я н н у ю н е о б х о д и м о с т ь
рационализации, т. е. ориентацию на сокращение р е с у р ­
сов.
Различия м е ж д у э к о н о м и к о й и б и з н е с о м з а к л ю ч а ю т ­
ся в т о м , что э к о н о м и к а касается лишь п р о б л е м исполь­
зования р е с у р с о в , в то в р е м я к а к б и з н е с в к л ю ч а е т так­
же создание потребительских благ и развитие организа­
ц и и . М а я т н и к о в ы й э ф ф е к т п о к а з ы в а е т , к а к л е г к о впасть
в ту или и н у ю к р а й н о с т ь , н е д о о ц е н и в , н а п р и м е р , з н а ч е ­
ние р а ц и о н а л и з а ц и и д л я о б е с п е ч е н и я д о л г о с р о ч н о й п р и ­
быльности. О необходимости рационализации н е р е д к о
забывают в п е р и о д ы б у р н о г о развития.
Понятие оперативной эффективности в современном
бизнесе связано с у п р а в л е н и е м р е с у р с а м и . О н о исполь­
зуется к а к с и н о н и м п о с т о я н н о й р а ц и о н а л и з а ц и и , в ы р а ­
жая, н а п р и м е р , эффективность с т р у к т у р ы инвестиций
или к а к о г о - л и б о и н о г о о б ъ е к т а , к о т о р ы м В ы у п р а в л я е т е .
Проблема состоит в т о м , что в попытках повысить о п е ­
ративную эффективность м о ж н о легко потерять о р и е н ­
тацию на с т р а т е г и ч е с к и е цели к о м п а н и и и п о т р е б н о с т и .
Требования о п е р а т и в н о й э ф ф е к т и в н о с т и часто п р о т и в о ­
речат з а д а ч а м о б е с п е ч е н и я п р и в л е к а т е л ь н о с т и т о в а р о в
И услуг для потребителей. Это крайне с л о ж н а я и п р о т и ­
воречивая ситуация, затрагивающая с а м у ю
сущность
п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а . Ведь п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о — это
искусство о п т и м а л ь н о г о сочетания о р и е н т а ц и и на у д о в 131
летворение потребностей с рациональным использованием ресурсов, которое способствовало бы развитию
бизнеса в долгосрочной перспективе.
Иногда проводят различия м е ж д у стратегическим, I
т а к т и ч е с к и м и ф у н к ц и о н а л ь н ы м (или оперативным) уровнями управления. Рассмотрение тактического уровня
обычно опускают, поскольку из него не следуют практич е с к и е в ы в о д ы и р е к о м е н д а ц и и , и о н о не представляет
особых трудностей. О д н а к о здесь было бы целесообразн о о т м е т и т ь с л е д у ю щ и е о с о б е н н о с т и этих у р о в н е й .
Оперативная эффективность характеризует умение
в е р н о делать д е л о , т. е. делать е г о с м и н и м а л ь н ы м и
затратами ресурсов (например, перевезти человека из
М а н х э т т е н а в а э р о п о р т и м . К е н н е д и — н е з а в и с и м о от
т о г о , х о ч е т о н т у д а ехать и л и н е т ) . Ф у н к ц и о н а л ь н а я ж е
стратегия предполагает у м е н и е делать верные дела в
у в я з к е с ф у н к ц и я м и , в ы т е к а ю щ и м и из о б щ и х целей и
стратегии. В соответствии с этим применительно к каждой функции (функциональному подразделению) необх о д и м о соотнести ее специфические цели со стратегией
о р г а н и з а ц и и в ц е л о м и разрабатывать т а к у ю л и н и ю пов е д е н и я , к о т о р а я б ы л а б ы н а п р а в л е н а н а р е ш е н и е главной задачи.
Н е с к о л ь к о у п р о щ а я , м о ж н о сказать, что оперативный
к о н т р о л ь — это к о н т р о л ь за д е я т е л ь н о с т ь ю организации
в р а м к а х з а д а н н о й с и с т е м ы к о о р д и н а т , в т о в р е м я как
о б ъ е к т о м с т р а т е г и ч е с к о г о к о н т р о л я является сама система к о о р д и н а т .
Относительный уровень затрат
Относительный уровень затрат определяется п у т е м от-|
несения и з д е р ж е к к а к о г о - л и б о ф у н к ц и о н а л ь н о г о подразделения к соответствующим показателям конкурентов. Относительный уровень затрат о б ы ч н о выражается
и н д е к с о м , к о т о р ы й определяется как частное от деления и з д е р ж е к д а н н о г о п р е д п р и я т и я на с р е д н и е и з д е р ж к и к а ж д о г о и з е г о к о н к у р е н т о в . Т а к и м о б р а з о м , если
и н д е к с р а в е н е д и н и ц е , это означает, что и з д е р ж к и дан­
ной к о м п а н и и или ф у н к ц и о н а л ь н о г о п о д р а з д е л е н и я в
точности совпадают с и з д е р ж к а м и ее (его) конкурентов,
Если и н д е к с м е н ь ш е е д и н и ц ы — и з д е р ж к и н и ж е ; если
больше, то к о н к у р е н т ы и м е ю т здесь преимущество.
132
А н а л и з о т н о с и т е л ь н о г о у р о в н я затрат м о ж н о п р о в о дить в о т д е л ь н о с т и д л я к а ж д о й е д и н и ц ы п р о д у к ц и и ,
для в и д а п р о д у к ц и и , д л я п р е д п р и н и м а т е л ь с к о й е д и н и ц ы , д л я в с е й к о м п а н и и в ц е л о м или п р и м е н и т е л ь н о к
любой функции компании, например к бортовому обс л у ж и в а н и ю к а к о й - л и б о а в и а к о м п а н и и или к
службе
м а р к е т и н г а п р о м ы ш л е н н о г о п р е д п р и я т и я . В с о с т а в затрат, к о т о р ы е у ч и т ы в а ю т с я п р и а н а л и з е , м о г у т в х о д и т ь
п е р е м е н н ы е затраты, в а л о в ы е затраты или к а к и е - л и б о
с о ч е т а н и я э л е м е н т о в с т р у к т у р ы затрат д а н н о г о б и з н е с а .
А н а л и з о т н о с и т е л ь н о г о у р о в н я затрат — о д и н
из
двух к р а е у г о л ь н ы х к а м н е й анализа к о н к у р е н ц и и . Д р у гой — это анализ п о т р е б и т е л ь с к о й о ц е н к и качества. К а к
уже неоднократно отмечалось, предпринимательство —
это с о ч е т а н и е т в о р ч е с т в а п о с о з д а н и ю п о т р е б и т е л ь с к и х
благ и н а с т о й ч и в о г о , ц е л е у с т р е м л е н н о г о у п р а в л е н и я р е ­
сурсами. Вместе с т е м о т м е ч е н н ы е м о м е н т ы анализа
связаны с у ч е т о м п о т р е б и т е л ь с к о й о ц е н к и качества и
эатрат, к о т о р ы е с о п о с т а в л я ю т с я с с о о т в е т с т в у ю щ и м и пок а з а т е л я м и д е я т е л ь н о с т и одно»го или н е с к о л ь к и х к о н к у рентов.
Недавно крупная м е ж д у н а р о д н а я машиностроительная к о р п о р а ц и я п р о в е л а и с с л е д о в а н и я п о т р е б и т е л ь с к о й
Оценки качества своей п р о д у к ц и и . В результате было
выявлено, что к о р п о р а ц и я уступала своему главному
конкуренту в послепродажном обслуживании, поскольку
ню были установлены более в ы с о к и е цены на запасные
части, б о л е е д л и н н ы е с р о к и д о с т а в к и з а п а с н ы х ч а с т е й ,
а также высокие цены и большие сроки технического
обслуживания.
Одновременно с развитием, и разработкой стратегии,
направленной на совершенствование п о с л е п р о д а ж н о г о
Обслуживания, к о м п а н и я начала исследования относительного уровня своих затрат. Анализ проводился в
сравнении с главным к о н к у р е н т о м к о р п о р а ц и и , к о т о р ы й
был представлен на всех к р у п н ы х р ы н к а х .
В р е з у л ь т а т е а н а л и з а о т н о с и т е л ь н о г о у р о в н я затрат
м о ж н о выявить, н а п р и м е р , с л е д у ю щ е е :
1) и з д е р ж к и производства, в ы р а ж е н н ы е в почасовой
т а р и ф н о й с т а в к е , у Вас в ы ш е , ч е м у к о н к у р е н т а , п о т о м у
что Вы осуществляете п р о и з в о д с т в о в « д о р о г о м » о к р у ж е н и и ( н а п р и м е р , в Н и д е р л а н д а х ) , в т о в р е м я к а к Ваш
конкурент — в «дешевом» ( с к а ж е м , в Греции). И з д е р ж к и п р о и з в о д с т в а в ф о р м е з а т р а т т р у д а и к а п и т а л а составляют о д н у т р е т ь п р о д а ж н о й с т о и м о с т и . П о з а т р а т а м
133
на з а р а б о т н у ю плату Вы п р о и г р ы в а е т е В а ш е м у конкуренту около четырех процентных пунктов;
2) у з л ы и а г р е г а т ы з а к у п а ю т с я во в с е м м и р е , и тщательный анализ показывает, что в этой с ф е р е между
В а ш е й к о м п а н и е й и к о н к у р е н т о м о т с у т с т в у ю т существ е н н ы е р а з л и ч и я . П о к а з а т е л ь п о д а н н о м у ф а к т о р у равен
единице;
3) затратами на с о д е р ж а н и е центрального административного аппарата Вы управляете г о р а з д о эффективн е е , ч е м в а ш к о н к у р е н т . Ваша к о м п а н и я с к а н д и н а в с к о г о
типа, а это означает, что ее ц е н т р а л ь н ы й административный аппарат невелик: в н е м работает н е м н о г о людей,
н о о с у щ е с т в л е н ы э ф ф е к т и в н а я к о м п ь ю т е р и з а ц и я бухгалтерского учета и снабжения. Анализ показывает, ч т и
э ф ф е к т и в н о с т ь а д м и н и с т р а т и в н ы х з а т р а т д а е т в а м выигр ы ш в 1,5 % о б щ е й с т о и м о с т и п р о д а ж ;
4 ) а н а л и з з а т р а т н а м а р к е т и н г д е м о н с т р и р у е т явно
н и з к у ю эффективность м а р к е т и н г а в Вашей компании,
В ы о р г а н и з о в а л и м н о ж е с т в о т о р г о в ы х к о м п а н и й п о всему м и р у , раздув при этом их б ю р о к р а т и ч е с к и й аппарат,
Производительность Вашего головного отдела маркетинга и торговых к о м п а н и й ниже, чем у конкурентов, и
ц и ф р ы п о к а з ы в а ю т , ч т о п о о т н о с и т е л ь н о м у у р о в н ю затр а т Вы п р о и г р ы в а е т е 5 % с т о и м о с т и п р о д а ж .
Н а э т о м п р и м е р е м ы п о к а з а л и , к а к м о ж е т б ы т ь постeр о е н а н а л и з . Главная с л о ж н о с т ь з а к л ю ч а е т с я з д е с ь н е а
р а з р а б о т к е базовой т е о р и и , а в получении данных о
затратах к о н к у р е н т о в .
В т а к и х с ф е р а х б и з н е с а , к а к г р а ж д а н с к а я а в и а ц и я или
к о н с у л ь т а ц и о н н ы е услуги, это сделать г о р а з д о проще,
Н а п р и м е р , в а в и а ц и о н н о м б и з н е с е В ы м о ж е т е выбрать
для сравнения к а к у ю - н и б у д ь к о м п а н и ю , с к о т о р о й Вы
прямо не конкурируете.
Ресурсы: затраты и капитал
В з а г о л о в к е о б ъ е д и н е н ы два основных вида ресурсов,
о к о т о р ы х м ы ч а щ е в с е г о г о в о р и м : з а т р а т ы и капитал.
Д л я т о г о чтобы л у ч ш е понять, что ж е они означают,
н е о б х о д и м о , о д н а к о , выделить их к о м п о н е н т ы .
Капитал включает:
счета к п о л у ч е н и ю от п о т р е б и т е л е й ;
основные средства;
материально-производственные запасы.
134
В с в о ю о ч е р е д ь затраты м о г у т быть п о д р а з д е л е н ы
на следующие основные категории:
затраты на р а б о ч у ю силу;
капитальные затраты;
материальные затраты;
накладные расходы.
Рациональное использование ресурсов — одно
из
двух
главных направлений предпринимательства. Д р у гое — с о з д а н и е п о т р е б и т е л ь с к и х благ.
Управление р е с у р с а м и о б ы ч н о выступает основной
целью стратегии. На протяжении длительного периода,
когда спрос п р е в ы ш а л п р е д л о ж е н и е ,
господствовали
концепции э к о н о м и и на масштабах производства. Анализу капитала уделялось г о р а з д о м е н ь ш е внимания, чем
анализу и з д е р ж е к . П р и ч и н а этого заключалась в т о м ,
что из-за низких п р о ц е н т н ы х ставок капитальные затраты
выли н е в е л и к и . П о д о б н о е п о л о ж е н и е д е л в с е р е д и н е
70-х г о д о в и з м е н и л о с ь , и с т о г о в р е м е н и об и с п о л ь з о в а нии к а п и т а л а м н о г о е с т а л о и з в е с т н о . Д а н н о е с о о т н о ш е ние н а и б о л е е п р о с т о в ы р а ж а е т с я ф о р м у л о й о к у п а е м о с т и
инвестиций:
В величине доходов здесь отражается создание потребительских благ, а и з д е р ж к и и капитал х а р а к т е р и з у ю т
использование ресурсов. К о м п л е к с н ы й п о д х о д к бизнесу
подразумевает у м е н и е формировать н е о б х о д и м о е соотношение м е ж д у этими т р е м я базовыми элементами.
М е ж д у понятиями капитала и инвестиций существует
тесная в з а и м о с в я з ь . П о с л е д н е е означает т а к ж е связанный и л и ф и к с и р о в а н н ы й к а п и т а л . К а п и т а л п о к а з ы в а е т с я
в активе баланса по с т р о ч к а м : « о с н о в н ы е средства»
( п р о и з в о д с т в е н н о е о б о р у д о в а н и е , з д а н и я и т. п.), « м а териально-производственные запасы» (сырье, н е з а к о н ченное п р о и з в о д с т в о и запасы г о т о в о й п р о д у к ц и и ) и
<векселя к получению>, которые управляются методами, п о л у ч и в ш и м и о б щ е е н а з в а н и е к а с с о в о г о м е н е д ж мента.
Контроль ресурсов (см. ниже) требует самого широкого с п е к т р а специальных знаний, навыков, п р е ж д е всего в о б л а с т и п р о и з в о д с т в а .
Одна из разновидностей ресурсов не фигурирует в б а л а н с о в ы х д о к у м е н т а х . Речь и д е т о н е о с я з а е м ы х
135
а к т и в а х в ф о р м е ноу-хау. И х з н а ч е н и е с у щ е с т в е н н о в о з р о с л о , и с е й ч а с и м е н н о н е о с я з а е м ы е а к т и в ы являются
г л а в н ы м б о г а т с т в о м м н о г и х к о м п а н и й , а у п р а в л е н и е ими
требует особых навыков.
ноту,
и н е к о т о р ы е п у н к т ы в нем ч а с т и ч н о с о в п а д а ю т .
Важно помнить, что контроль ресурсов означает п р и н я тие детальных р е ш е н и й , к о т о р ы е направлены на реализацию о б щ е й с т р а т е г и и и д о с т и ж е н и е о п р е д е л е н н о й
корпоративной
Контроль
цели.
ресурсов
Синонимами контроля ресурсов выступают
понятия:
п р и н я т и е р е ш е н и й , р а з м е щ е н и е р е с у р с о в , функциональная с т р а т е г и я и п о л и т и к а .
П о н я т и е к о н т р о л я р е с у р с о в с е г о д н я у ж е н е использ у е т с я так ш и р о к о , п о т о м у что о н п р о б у ж д а е т в о с п о м и нания о «менталитете к о н т р о л я » , к о т о р ы й господствовал
н а б о л е е р а н н и х этапах, к о г д а в д е л о в о м у п р а в л е н и и
преобладали технократические подходы. Само
слово
«контроль» вызывает ассоциации с централизованным
у п р а в л е н и е м , и в д е й с т в и т е л ь н о с т и о н о б ы л о самым
л ю б и м ы м понятием классической
бюрократической
школы.
В сочетании же со словом «ресурсы» контроль, одн а к о , стал о з н а ч а т ь п р е ж д е в с е г о у м е н и е и с п о л ь з о в а т ь
р е с у р с ы т а к и м о б р а з о м , ч т о б ы вести бизнес как можно
э ф ф е к т и в н е е и в ж е л а е м о м направлении. П о д pecypсами мы п о н и м а е м затраты и капитал. Точнее говоря,
п о н я т и я к о н т р о л я р е с у р с о в , или п р е д п р и н и м а т е л ь с к о г о
к о н т р о л я , п о д р а з у м е в а ю т п р и н я т и е р а з в е р н у т ы х решен и й о т н о с и т е л ь н о и с п о л ь з о в а н и я р е с у р с о в . О н и могут
затрагивать, н а п р и м е р :
ценообразование;
объем производства;
инвестиции в развитие;
новую продукцию;
компьютерные системы;
кадры;
векселя к получению;
счета к оплате;
капитал, вложенный в основные средства;
капитал, вложенный в материально-производственные запасы;
связи;
маркетинг;
инвестиции;
организацию;
рекламу.
Б е з у с л о в н о , д а н н ы й п е р е ч е н ь н е п р е т е н д у е т н а пол136
Сценарий
Под
с ц е н а р и е м и м е е т с я в в и д у п р е д п о л а г а е м ы й или
в о з м о ж н ы й ход событий в данной области. Сценарий
используется в качестве альтернативы прогнозу, который делается на о с н о в е э к с т р а п о л я ц и и . П р о г н о з — это
предсказание
б у д у щ е г о , о с н о в а н н о е н а и з в е с т н ы х тенденциях и известных фактах. О д н а к о метод п р о г н о з и р о вания н е п р и м е н и м к п р о ц е с с а м , в к о т о р ы х о т с у т с т в у е т
непрерывность. Он сковывает мышление, которое крайне
необходимо, когда возникает необходимость отступить
от плана.
Прогнозирование было усовершенствовано и сыграло
в а ж н у ю роль в эпоху технократического планирования
( т е х н о к р а т — это ч е л о в е к , п р и м е н я ю щ и й р а ц и о н а л ь н ы е ,
т е х н и ч е с к и е или э к о н о м и ч е с к и е к р и т е р и и , н е п р и н и м а я
во внимание человеческие ценности). Со второй м и р о в о й
войны и до с е р е д и н ы 70-х г о д о в , к о г д а б у д у щ е е б ы л о
вполне п р е д с к а з у е м ы м , м е т о д ы прогнозирования работали б л е с т я щ е и ш и р о к о и с п о л ь з о в а л и с ь в к а ч е с т в е инструментария для о п р е д е л е н и я с т р а т е г и и . В х о д е г л у б о кой п е р е о ц е н к и ценностей, и м е в ш е й место после к р и з и с а 70-х г о д о в , т р а д и ц и о н н ы е м е т о д ы п р о г н о з и р о в а н и я
т а к ж е были к р и т и ч е с к и п е р е с м о т р е н ы . О с о б е н н о захватила у м ы п р е д п р и н и м а т е л е й т о г о п е р и о д а и д е я п р о г н о з и р о в а н и я на базе продления существовавших трендов,
которые
у к а з ы в а л и на н е о б х о д и м о с т ь и н в е с т и ц и й в расш и р е н и е мощностей и другие ф о р м ы экспансии.
Когда кривая спроса выровнялась, окупаемость подобных
инвестиций оказалась весьма н и з к о й , что во
многих отраслях привело к появлению избыточных м о щ ностей. В о з н и к л а п о т р е б н о с т ь в иных с п о с о б а х п р е д в и деяния будущего. Ф о р м а сценария положительно зарекомендовала с е б я п о д в у м п р и ч и н а м . О н а д а е т в о з м о ж ность, в о - п е р в ы х , н а о с н о в е п р е д с к а з а н и й и п р е д п о л о жений н а м е т и т ь в е р о я т н о е н а п р а в л е н и е р а з в и т и я , в о вторых, придать наглядность альтернативным вариантам
137
развития
основы
событий
и
затем
использовать
их
в
Итак,
тельств.
другой
сценарий — это
Он
может
описание
относиться
ф о р м е деятельности
прогнозов
и
и
к
будущих
бизнесу
обстоя-
или
основываться
к
любой
п р е д п о л о ж е н и й о т н о с и т е л ь н о б у д у щ и х со-
П р и о п р е д е л е н и и с т р а т е г и и с ц е н а р и й о б ы ч н о используется для предсказания в о з м о ж н ы х структурных измев
какой-либо
отрасли
и
вероятных
конкурентны
ситуаций. О б ы ч н о он с л у ж и т ф у н д а м е н т о м для творческих дискуссий,
Прогнозы
и
для стратегического м ы ш л е н и я .
предположения,
на
которых
строится
с ц е н а р и й , д о л ж н ы в к л ю ч а т ь все ф а к т о р ы , о т н о с я щ и е с я
к б у д у щ е м у д а н н о г о бизнеса. О д н о из главных преимуществ сценария заключается в т о м , что при обсуждении
м о г у т у ч и т ы в а т ь с я к а к к р а й н и е , так и н а и б о л е е вероятные варианты развития событий, основанные на предположениях
и
Обычно
прогнозах,
мы
которые
выделяем
стоят
за
сценарием
пессимистические,
вероятныо
и о п т и м и с т и ч е с к и е с ц е н а р и и . В е р о я т н ы й с ц е н а р и й — это
то, на ч е м о б ы ч н о о с н о в ы в а ю т с я р е ш е н и я и разработкка
с т р а т е г и и , в то в р е м я к а к р а с с м о т р е н и е к р а й н и х вариантов п о м о г а е т м е н е д ж м е н т у и д е н т и ф и ц и р о в а т ь ф а к т о р ы ,
к о т о р ы е и м е ю т в а ж н о е значение для б у д у щ е г о бизнеса,
Ниже
приводится
п р и м е р сценария для
о д н о г о авто
м о б и л ь н о г о з а в о д а . В с ц е н а р и и с д е л а н а п о п ы т к а выявит
значение
тех
упомянутого
или
иных
факторов
для
Окружение
на отборе
бытии.
нений
— Ренессанс семьи
— Стрессовые условия ж и з н и
— Загрязнение о к р у ж а ю щ е й среды
— Э к о л о г и ч е с к и й кризис
— Глубокое понимание опасности
качеств
для дискуссий.
отдела
развити
предприятия.
Предположения относительно основных направлений развития
си- — На п о р о г е или на пути к выходу из
спада
— Покупательная способность на нынеш­
нем уровне
— Меньшая дифференциация по дохо­
дам
— Не будет резких изменений цен на
нефть
— Появятся новые индустриальные стра­
ны
Политическая
ситуа- — М и р , стабильность
ция
— Восток просыпается
— У к р е п л е н и е позиций рыночной эконо­
мики
Социальная ситуация — Большее
равенство
между
полами
— Более высокий уровень образования
— З д о р о в ы й образ ж и з н и
Экономическая
туация
138
Сценарий 1993—1998 гг.
1. Нового энергетического кризиса не будет, но существует воз­
м о ж н о с т ь повышения цен на энергоносители.
2. Более г л у б о к о е понимание опасности загрязнения о к р у ж а ю щ е й
среды, принятие связанных с этим решений э к о л о г и ч е с к о г о
характера.
3. Слаборазвитые ныне страны приступят к развитию своей авто­
мобильной п р о м ы ш л е н н о с т и и будут оказывать постоянное дав­
ление на р ы н о к в направлении снижения цен.
4. Япония освоит производство д о р о г и х машин. Появление новых
типов машин — н а п р и м е р , «миниванов».
5. Снизится роль и м п о р т е р о в , усилится стремление сосредоточиться
на м а р к е т и н г е и р ы н о ч н о й п о д д е р ж к е .
6. Социологические и политические факторы будут указывать на
необходимость более четкой линии поведения в области э к о л о г и и ,
заботы о потребителях и качестве.
7. Перенаселенность больших г о р о д о в достигнет критических п р е ­
делов, что скажется на поведении г о р о ж а н : они о т к а ж у т с я
от использования машин для п о е з д о к на работу.
8. Более высокая степень концентрации и интернационализации
средств массовой и н ф о р м а ц и и . Реклама поэтому станет более
о д н о о б р а з н о й . Роль телевидения возрастет.
9. Активный э к о н о м и ч е с к и й рост, к о т о р ы й будет сопровождаться
более г л у б о к и м п о н и м а н и е м н е о б х о д и м о с т и сохранения р е с у р ­
сов. Это будет благоприятствовать производству машин более
э к о н о м и ч н ы х , чем в к о н ц е 80-х г о д о в .
10. Политические ф а к т о р ы будут способствовать стабильному спросу
и о т к р о ю т х о р о ш и е в о з м о ж н о с т и для развития бизнеса в Вос­
точной Европе.
11. Предпочтение будет отдаваться экологически чистому транспорт­
ному средству. Э к о л о г и ч е с к и чистые и э р г о н о м и ч е с к и е п р о и з ­
водственные м о щ н о с т и получат наибольшее распространение.
12. В социальной сфере будет достигнуто большее равноправие
м е ж д у полами и е д и н о о б р а з и е вкусов, свойственное п о к о л е н и я м
50-х и 60-х годов, что будет благоприятствовать п р о и з в о д ­
ству более простых и надежных машин без каких-либо изли­
шеств.
Сегментация и дифференциация
Оба
понятия
можно
сегментация
пояснить с л е д у ю щ и м
означает
подгруппы со сходными
дифференциация
качества
продукта
разделение
характеристиками
означает
(товара
и
образом:
всего
специфическое
(или)
услуги)
рынка
на
спроса;
и
139
сочетание
его
цены,
с о г л а с о в а н н ы е с о с п р о с о м и с т р у к т у р о й з а т р а т , соответс т в у ю щ и х т о м у или и н о м у с е г м е н т у р ы н к а .
Понятия сегментации и д и ф ф е р е н ц и а ц и и взаимосвязаны, так к а к о д н о из них х а р а к т е р и з у е т с п р о с , а другое — предложение.
Сегментация
зарекомендовала себя
к а к процесса
более загадочный,
чем
первоначально п р е д п о л а г а л и
к о м м е р с а н т ы . Оказалось, что традиционные методы
р ы н о ч н о г о анализа не д а ю т о д н о з н а ч н о г о ответа на в
в о п р о с ы , связанные с с е г м е н т а ц и е й , п о с к о л ь к у сегмент
отличается от статистической г р у п п ы , хотя на практике
работа с п о д о б н ы м и г р у п п а м и вполне д о п у с т и м а . Мы
г о в о р и м , н а п р и м е р , о к р у п н ы х компаниях, к о т о р ы е нужд а ю т с я в услугах о п р е д е л е н н о г о вида, о с р е д н и х компаниях, з а п р о с ы к о т о р ы х иные, и наконец, о небольших
к о м п а н и я х , г д е м ы в с т р е ч а е м с я с т р е т ь и м в и д о м пот­
ребностей.
Такая р а з б и в к а по р а з м е р а м представляет
собой
л и ш ь п е р в о е п р и б л и ж е н и е , л и ш ь г р у б у ю о ц е н к у или
н е ч т о д р у г о е , к ч е м у м ы в д е й с т в и т е л ь н о с т и стремимся,
Т о , ч т о м ы п ы т а е м с я о п р е д е л и т ь ч е р е з р а з м е р ы компан и и , н а д е л е м о ж е т быть, н а п р и м е р , у р о в н е м знаний
м е н е д ж м е н т а или ж е л а н и е м п р и о б р е с т и определенные
у с л у г и . П о д о б н ы е о т л и ч и я в с п р о с е о б ы ч н о не имеют I
н и ч е г о о б щ е г о с о с т а т и с т и ч е с к и м и г р у п п и р о в к а м и как
т а к о в ы м и , н о д о в о л ь н о ч а с т о с о в п а д а ю т . В о в с я к о м случае такие совпадения вполне у д о в л е т в о р я ю т ц е л я м маркетинга.
Д р у г и м объяснением
применения
статистических
г р у п п и р о в о к является то, что ж е л а н и е с о в е р ш и т ь п о к у п к у с а м о п о с е б е н е м о ж е т с л у ж и т ь д о с т а т о ч н ы м основан и е м для ее с о в е р ш е н и я , п о э т о м у т р е б у ю т с я всесторонние обследования и
применяются
соответствующие
оценки.
М а р к е т и н г , нацеленный на индивидуальных потребит е л е й , ч а с т о о п и р а е т с я н а д р у г и е с т а т и с т и ч е с к и е критерии, такие как возрастные группы, вероисповедание,
п о л и л и м е с т о ж и т е л ь с т в а . Э т о т а к ж е п р и б л и ж а е т нас к
существующим маркетинговым сегментам:
считается,
ч т о с т а т и с т и ч е с к и е г р у п п ы с о о т в е т с т в у ю т т и п а м покупательского поведения. Разумная сегментация
требует
значительных т в о р ч е с к и х с п о с о б н о с т е й , что, к сожален и ю , с л и ш к о м часто не п р и н и м а е т с я во в н и м а н и е .
О р и е н т а ц и я к о м п а н и и С А С на у д о в л е т в о р е н и е специфических потребностей б и з н е с м е н о в как о с о б о й катего140
рии авиапассажиров являет с о б о й п р и м е р с е г м е н т а ц и и и
последующей д и ф ф е р е н ц и а ц и и . Несколько раньше подобный же подход был использован на внутренних аме­
риканских авиалиниях, где авиакомпании
попытались
учесть з а п р о с ы ч а с т н ы х л и ц н а д е ш е в ы е а в и а п е р е в о з к и ,
и с п о л ь з у я в этих ц е л я х в о з р о с ш у ю в м е с т и м о с т ь н о в ы х
авиалайнеров в сочетании с р е й с а м и в «непиковые» часы,
которые не пользовались популярностью среди дело­
вых л ю д е й .
Ресегментация, предпринятая автомобилестроителя­
ми, дает д р у г о й б л е с т я щ и й п р и м е р т о г о , как м о г у т быть
идентифицированы различные сегменты рынка и соот­
ветственно д и ф ф е р е н ц и р о в а н ы п р о д у к т ы .
К о м п а н и я «Ауди» сменила профиль, перестав п р о и з в о д и т ь о б ы ч н ы е с е м е й н ы е а в т о м о б и л и и начав с б о р к у
более д о р о г и х м а ш и н , н е в ы х о д я п р и э т о м з а п р е д е л ы
сегмента
с е м е й н о г о а в т о м о б и л я , но сделав свой а в т о м о биль
более комфортабельным в управлении и более
"забавным"
в эксплуатации, что по сути дела означало
вторжение в сферу влияния «Мерседес-Бенца».
К о м п а н и я «Сааб» взяла на в о о р у ж е н и е н е с к о л ь к о
иной
подход, запустив в производство м о д е л ь 9 0 0 0 —
спортивный
тип с е м е й н о г о а в т о м о б и л я , что являлось
вторжением на рынок, традиционно контролируемый
БМВ.
Б л а г о д а р я э т о й п р а к т и к е д и ф ф е р е н ц и а ц и и о б е эти
компании смогли привлечь новую клиентуру с высокой
покупательной способностью, повысить цены и увели­
чить с в о и д о х о д ы .
Большинство л ю д е й склонны ассоциировать д и ф ф е р е н ц и а ц и ю с п р о г р е с с о м , т. е. с и з м е н е н и я м и в п р о д у к ц и и , когда на смену приходит более современная и
более д о р о г а я м о д е л ь . С е г м е н т а ц и я , о д н а к о , не о б я зательно о з н а ч а е т п р о г р е с с . С к о р е е э т о к о н ц е н т р а ц и я
На н е к о т о р о й о б о с о б л е н н о й г р у п п е с г о м о г е н н о й с т р у к турой потребностей.
В качестве п р и м е р а д и ф ф е р е н ц и а ц и и , ведущей к
упрощению, а не усложнению продукции, м о ж н о приве­
сти о с н о в а н н о е н а с т р е м л е н и и в н у т р е н н и х а в и а л и н и й
Привлечь б о л ь ш е ч а с т н ы х п а с с а ж и р о в с о з д а н и е а в и а л и ний « Н а р о д н ы й э к с п р е с с » в С о е д и н е н н ы х Ш т а т а х . К о м пания в ы я в и л а г р у п п ы п а с с а ж и р о в , к о т о р ы е з а и н т е р е с о в а н ы в получении услуг авиатранспорта по н и з к и м ценам
И с о г л а с н ы на н и з к и й у р о в е н ь о б с л у ж и в а н и я . Н е ч т о подобное м о ж н о увидеть в сфере страхования, где неко141
т о р ы е виды с т р а х о в о к стали столь в с е о б ъ е м л ю щ и м и д
что в к л ю ч а ю т т а к и е в и д ы р и с к а ,
к о т о р ы е требуются
далеко не каждому потребителю.
Творческий п о д х о д к р а с п р е д е л е н и ю существующим
к о н т р о л ь н ы х г р у п п на с ф е р ы г о м о г е н н о г о спроса обычно п р и н о с и т свои п л о д ы . Такая с е г м е н т а ц и я характерна
п р е ж д е в с е г о д л я р ы н к а т о в а р о в п о в с е д н е в н о г о спроса,
но, п о ж а л у й , не с л и ш к о м часто встречается на других
рынках.
В то же в р е м я с с е г м е н т а ц и е й и д и ф ф е р е н ц и а ц и е й
м о ж н о и п е р е б о р щ и т ь , если пытаться делать выбор
среди предлагаемых многочисленных видов детских пел е н о к или л о с ь о н о в для загара.
Компании, занятые оказанием
услуг в сфере
нематериального производства
П о мере с о к р а щ е н и я д о л и с е л ь с к о х о з я й с т в е н н о г о и п р о мышленного производства в валовом
национальном
п р о д у к т е ( о б щ е й с т о и м о с т и п р о и з в о д с т в а с т р а н ы ) роль
услуг з а м е т н о возросла. Это вызвало к ж и з н и теорети
ческие исследования к о м п а н и й , занятых нематериаль­
ным п р о и з в о д с т в о м , р е а л и з у ю щ и х у с л у г и и ноу-хау,
К о м п а н и и , з а н я т ы е о к а з а н и е м у с л у г , и н т е р е с у е т , как
правило, их стоимость.
У с л у г и ч а с т о п р о т и в о п о с т а в л я ю т с я п р о д у к ц и и . Они
м о г у т б ы т ь н е к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м и и и м е т ь промыш­
ленный характер, а м о г у т быть квалифицированными
и удовлетворять личные потребности.
П р и н а д л е ж н о с т ь к о м п а н и и к с ф е р е услуг сама по
себе н и ч е г о н е г о в о р и т о к о н к р е т н о м с о д е р ж а н и и услуг
и л и ноу-хау, я в л я ю щ и х с я п р о д у к ц и е й э т о й к о м п а н и и
Н е к о т о р ы е услуги, как, н а п р и м е р , к о м п ь ю т е р и з о в а н ные б а н к о в с к и е у с л у г и или в о з д у ш н ы е с о о б щ е н и я , треб у ю т о г р о м н ы х к а п и т а л ь н ы х в л о ж е н и й . Д р у г и е ж е , такие
к а к м е д и ц и н с к о е о б с л у ж и в а н и е или к о н с у л ь т а ц и и п о
у п р а в л е н и ю , т р е б у ю т н е б о л ь ш и х о б ъ е м о в к а п и т а л а или
с о в с е м его н е т р е б у ю т , н о з а т о о т л и ч а ю т с я в ы с о к и м
уровнем профессионализма работников.
В о з р а с т а е т р о л ь о б с л у ж и в а н и я в о т р а с л я х промыш142
Рис. 15. К о м п а н и и , ф у н к ц и о н и р у ю щ и е в сфере нематериального
производства, распадаются на четыре основные г р у п п ы . Агентство —
эго самое п о д х о д я щ е е
м е с т о для профессионалов, но оно имеет
с л а б ы й ж и з н е н н ы й потенциал. Секретариат мало опирается на профессиональное мастерство и управленческие навыки. Ф а б р и к а м о ж е т
не зависеть от способности л ю д е й решать п р о б л е м ы . Профессиональная организация является идеальным о к р у ж е н и е м для совершенств о в а н и я служащих, и м е ю щ и х новые навыки
ленного производства. О н о м о ж е т включать
ремонт
оборудования, послепродажное обслуживание, финансовые и д р у г и е у с л у г и , к о т о р ы е связаны с ф а к т и ч е с к о й
поставкой п р о д у к ц и и .
Именно поэтому в практику вошло понятие нематериального производства. Это понятие позволяет п о в о дить р а з л и ч и я м е ж д у м а с с о в ы м п р о и з в о д с т в о м стандартной продукции с н и з к и м уровнем информационного
обеспечения и е д и н и ч н ы м п р о и з в о д с т в о м товаров или
услуг с в ы с о к и м е г о у р о в н е м .
Специфические проблемы, которые
стоят
перед
компаниями, занятыми в нематериальном производстве,
связаны с т р у д н о с т я м и к о м б и н и р о в а н и я профессионального мастерства, с у м е н и е м управлять. В экстремальных
случаях п р о ф е с с и о н а л ь н о е м а с т е р с т в о р а в н о з н а ч н о к о р поративной миссии. В ы с о к о т е х н о л о г и ч н ы е к о м п а н и и постоянно испытывают т р у д н о с т и с п р и е м о м на работу
людей, ж е л а ю щ и х и с п о с о б н ы х взять на себя роль глав­
ных и с п о л н и т е л е й .
143
П о н я т и е к о м п а н и и , ф у н к ц и о н и р у ю щ е й в с ф е р е немат е р и а л ь н о г о п р о и з в о д с т в а , с л е д у е т у п о т р е б л я т ь с некот о р о й о с т о р о ж н о с т ь ю , п о с к о л ь к у п р о и з в о д с т в о многих
п р о м ы ш л е н н ы х п р о д у к т о в с о п р о в о ж д а е т с я в настоящее
время оказанием б о л ь ш о г о круга услуг. Пока опыт различных отраслей п р о м ы ш л е н н о с т и с высокой технологии
ей не дает в о з м о ж н о с т е й для ш и р о к и х о б о б щ е н и й , но
в д а л ь н е й ш е м , н е с о м н е н н о , появятся н о в ы е , б о л е е тоxные о п р е д е л е н и я .
К а к писал Ф р е н с и с Б э к о н , «знание — сила».
Стратегическое управление
Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов.
П е р в ы й — умение с м о д е л и р о в а т ь с и т у а ц и ю . П о н я т и е
голистического (целостного) представления, или, по обр а з н о м у в ы р а ж е н и ю , с п о с о б н о с т и « п о д н я т ь с я н а верталете», предполагает способность понять закономерности
взаимодействия м е ж д у потребностями, потребительским
с п р о с о м , деятельностью к о н к у р е н т о в и качествами и
п р о д у к ц и и с п о т р е б н о с т я м и своей собственной компании
и ее с п о с о б н о с т ь ю у д о в л е т в о р я т ь п о т р е б н о с т и клиентов
Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.
О д н а к о сложность и изменчивость аналитической раб о т ы з а т р у д н я ю т в о з м о ж н о с т ь м о д е л и р о в а н и я ситуаций.
Ч е м б о л ь ш е с п о с о б н о с т ь с т р а т е г а к а б с т р а к ц и и , т е м яснее
определяются связи. Способность двигаться от конкретн о г о к а б с т р а к т н о м у и в о б р а т н о м н а п р а в л е н и и является
в а ж н ы м у с л о в и е м к о м п е т е н т н о с т и в в о п р о с а х стратегии,
И с п о л ь з у я эту с п о с о б н о с т ь п р и в ы р а б о т к е с т р а т е г и и
м о ж н о выявить н е о б х о д и м о с т ь и в о з м о ж н о с т ь изменений
в компании.
Второй
элемент — способность
выявить
необходим о с т ь изменений. И з м е н е н и я в к о м п а н и я х с е й ч а с происходят г о р а з д о интенсивнее, ч е м р а н ь ш е . Д л я большинство
к о м п а н и й л ю б ы е и з м е н е н и я с в о д и л и с ь к экспансиии
Сейчас они характеризуются м н о г о о б р а з и е м переменн ы х — от э ф ф е к т и в н о с т и п р о и з в о д с т в е н н ы х затрат до
д и ф ф е р е н ц и а ц и и диапазона п р о д у к ц и и , включая также
такие п е р е м е н н ы е , как качество п р о д у к ц и и и отношение
компании к риску.
144
Определение
необходимости
изменений
требует
двоякого рода способностей:
1) готовности реагировать на тенденции, в о з н и к а ю щ и е
из действия известных ф а к т о р о в в д а н н о й о т р а с л и ;
2) интеллекта и т в о р ч е с к о й ж и л к и , п о з в о л я ю щ и х на
основе учета к о м б и н а ц и и известных и неизвестных вели­
чин п р и в о д и т ь к о м п а н и ю в г о т о в н о с т ь к д е й с т в и я м в н е ­
предвиденных обстоятельствах, находить в о з м о ж н о с т и
для п о в ы ш е н и я е е к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и .
В соответствии с п р о с т ы м и , но н е в е р н ы м и в ы в о д а м и
завтрашняя ситуация не будет отличаться от с е г о д н я ш ней. Ф о р м и р у я м о д е л ь б у д у щ е г о , все м ы с к л о н н ы с л е д о вать п р и н ц и п у « т о ч н о так ж е , как с е г о д н я , т о л ь к о е щ е
больше».
Т р е т и й м о м е н т — с п о с о б н о с т ь разработать стратегию
изменений. О п р е д е л е н и е или ф о р м у л и р о в к а с т р а т е г и и
естъ и и н т е л л е к т у а л ь н ы й п р о ц е с с , п р о ц е с с п о и с к а п р и е м ­
л е м о г о в а р и а н т а , и т в о р ч е с к и й п р о ц е с с . Б о л ь ш а я часть
этой к н и г и посвящена искусству с т р а т е г и и .
Четвертым элементом способности к стратегическому
у п р а в л е н и ю является способность использовать в х о д е
и з м е н е н и й надежные м е т о д ы . З н а н и е т о г о , и з ч е г о с т р о ­
ится с т р а т е г и ч е с к о е у п р а в л е н и е , и з н а к о м с т в о с т р а д и ­
ционными подходами к вопросам стратегии могут слу­
жить х о р о ш и м подспорьем грамотному м е н е д ж м е н т у .
М н о г и е с т р а т е г и ч е с к и е м о д е л и основаны на м е т о д е ис­
следования о п е р а ц и й , к о т о р ы й в свете н о в о г о м ы ш л е н и я
вызывает с о м н е н и я . Но за н е и м е н и е м д р у г о г о , х о р о ш а я
подготовка в области стратегии д о л ж н а включать знание
старого и нового вариантов м а т р и ц ы Бостонской консуль­
тативной г р у п п ы , м о д е л и М а к - К и н с и и к р и в о й опыта ( с м .
главу « М о д е л и » ) . Н е к о т о р ы е м о д е л и э т о г о т и п а и м е ю т
большое значение для понимания многих процессов, осо­
бенно в р я д е областей с т р а т е г и ч е с к о г о анализа.
И н а к о н е ц , п о с л е д н е е — это с п о с о б н о с т ь в о п л о щ а т ь
стратегию в жизнь. Все у м с т в е н н ы е и т в о р ч е с к и е у с и л и я ,
к о т о р ы е Вы вкладываете в р а з р а б о т к у стратегии, м о г у т
оказаться пустой тратой в р е м е н и , если Вы не сумеете реа­
лизовать Ваши и д е и . Это с о в е р ш е н н о о ч е в и д н о е у т в е р ж ­
д е н и е не б ы л о столь о ч е в и д н ы м на п р а к т и к е , и с этим свя­
зано столь пристальное внимание, к о т о р о е придается в
Последние г о д ы п р о б л е м е реализации стратегии. В то же
время и действие, не п о д к р е п л е н н о е м ы с л ь ю , обычно
оказывается б е с п о л е з н ы м . Мчаться на о г р о м н о й скорос­
ти, н е о п р е д е л и в в н а ч а л е м а р ш р у т , т а к ж е н е э ф ф е к т и в н о ,
6—150
145
как не подкреплять делами м о щ н ы й процесс мышления,
Иначе г о в о р я , верная с т р у к т у р а и д и н а м и з м — два дополн я ю щ и е друг друга условия,
к о т о р ы е обеспечивают
успех.
Опираясь на п р и н я т о е нами о п р е д е л е н и е стратегическ о г о управления, главную задачу м о ж н о понять с самого
начала.
Т р а д и ц и о н н а я ф и л о с о ф и я з а п а д н о г о б и з н е с а сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как
следует из нашего о п р е д е л е н и я , самой т р у д н о й задачей
является поиск м е т о д о в , п о з в о л я ю щ и х и з м е р и т ь эффект,
к о т о р ы й дает способность к с т р а т е г и ч е с к о м у управлен и ю , и установить в о з н а г р а ж д е н и е , с о р а з м е р н о е с этим
э ф ф е к т о м . Это о с о б е н н о в а ж н о в отраслях с в ы с о к о й капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота
капитала, где для того, чтобы о б н а р у ж и л и с ь результаты,
требуется значительное время.
В большинстве о р г а н и з а ц и й работа оценивается по
результатам т е к у щ е й оперативной деятельности. Большая
часть и с п о л н и т е л е й п о л у ч а е т п о в ы ш е н и е п о с л у ж б е н а о с н о в е и х д о с т и ж е н и й в о п е р а т и в н о й д е я т е л ь н о с т и , т а к что
нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха с о р и е н т и р о в а н ы на шаблоны к а р ь е р ы и достиж е н и е немедленных результатов.
С е р ь е з н о й п р о б л е м о й является то, что исполнители,
продвигаясь вверх в к о р п о р а т и в н о й иерархии, в ц е л о м
не получают п о д г о т о в к и в области с т р а т е г и ч е с к о г о управления и не с о в е р ш е н с т в у ю т навыков с т р а т е г и ч е с к о г о
мышления.
Многие
обстоятельства
указывают
на
необходимость п е р е с м о т р а к р и т е р и е в успеха ответственного лица,
п р о д в и г а ю щ е г о с я вверх по с л у ж е б н о й лестнице. Им
н е о б х о д и м о развивать способности к с т р а т е г и ч е с к о м у
м ы ш л е н и ю , иметь в о з м о ж н о с т ь изучать р а з л и ч н ы е стратегические ситуации. В с р е д н е м работник, п р и н и м а ю щ и й
р е ш е н и я , за в р е м я всей своей к а р ь е р ы м о ж е т столкнуться с д в у м я или т р е м я т а к и м и с и т у а ц и я м и .
Часто у п у с к а ю т из виду, что развитие с п о с о б н о с т е й к
с т р а т е г и ч е с к о м у у п р а в л е н и ю в н е м а л о й с т е п е н и зависит
и м е н н о от наличия такого опыта.
Итак, с о з д а н и е или м о д е л и р о в а н и е в о з м о ж н о с т е й для
с т р а т е г и ч е с к о г о м ы ш л е н и я является в а ж н ы м ф а к т о р о м в
развитии умения руководить.
146
Стратегия
Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно
обозначает планирование и проведение в жизнь политики
страны или в о е н н о - п о л и т и ч е с к о г о с о ю з а г о с у д а р с т в с исп о л ь з о в а н и е м всех д о с т у п н ы х с р е д с т в .
Это понятие употребляется и в о б щ е м смысле, обоз­
начая п р и н я т и е ш и р о к и х д о л г о с р о ч н ы х м е р и л и п о д х о д а .
О н о вошло в л е к с и к о н д е л о в о г о управления, где пос т е п е н н ю с т а л о у п о т р е б л я т ь с я д л я о б о з н а ч е н и я т о г о , что
раньше называлось п о л и т и к о й , или д е л о в о й п о л и т и к о й .
Д о л г о е время под стратегией подразумевалось управ­
ление р е с у р с а м и . Такое понимание стратегии восходит к
идеям
офицера американской армии, служившего в
1926 г. в в о е н н о - в о з д у ш н ы х силах на б а з е Райт П а т т е р с о н в
Д а й т о н е , штат О г а й о . О н в ы я с н и л , ч т о п р и к а ж д о м у д в о е нии п р о и з в о д с т в а з а т р а т ы н а е д и н и ц у п р о д у к ц и и п а д а ю т
на 20 % , . На этой о с н о в е была введена так н а з ы в а е м а я к р и вая о п ы т а ( с м . г л а в у « М о д е л и » ) , к о т о р а я в с в о ю о ч е р е д ь
п о р о д и т а ряд моделей, основанных на к р у п н о с е р и й н о м
п р о и з в ю д с т в е и с н и ж е н и и и з д е р ж е к производства на единицу п р о д у к ц и и . О д н а из них — м а т р и ц а Б о с т о н с к о й к о н сультативной г р у п п ы — рассмотрена н и ж е . Идея, залож е н н а я » в эту м о д е л ь , с о с т о я л а в т о м , ч т о з а в о е в а н и е
б о л ь ш о й доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции
и т е м с а м ы м достичь с н и ж е н и я затрат на единицу п р о д у к ции, ч т о в с в о ю о ч е р е д ь ведет к п о в ы ш е н и ю к о н к у р е н тоспособности и рентабельности.
Это> в п о л н е о т р а ж а л о с и т у а ц и ю , п р е о б л а д а в ш у ю д о
с е р е д и и н ы 70-х г о д о в , к о г д а д а в л е н и е к о н к у р е н ц и и б ы л о
м е н ь ш е , ч е м теперь. Главные п р о б л е м ы о р г а н и з а ц и о н н о й
д е я т е л ь н о с т и во в р е м я и после в т о р о й м и р о в о й войны
были связаны с управлением большими массами людей,
к а п и т а л а и материалов. Были усовершенствованы системы
м а т е р и а л ь н о - т е х н и ч е с к о г о обеспечения. П р о б л е м ы опт и м и з а ц и и , т. е. поиска наиболее э ф ф е к т и в н ы х п у т е й вып о л н е н и я к а к и х - л и б о р а б о т или р а з м е щ е н и я к а к и х - л и б о
о б ъ е к т о в , у с п е ш н о р е ш а л и с ь с п о м о щ ь ю м е т о д о в исследования операций.
П о с л е в т о р о й м и р о в о й в о й н ы весь м и р испытывал
нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался к а к явление с а м о с о б о й р а з у м е ю щ е е с я . В т а к о й ситуации э ф ф е к т и в н о е исследование управления ресурсами
6
*
*
1
4
7
б ы л о г л а в н о й п р о б л е м о й , и суть с т р а т е г и и с о с т о я л а в выб о р е вариантов роста к о м п а н и и .
Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении
т о г о п е р и о д а п р е о б л а д а л а о р и е н т а ц и я на так н а з ы в а е м у ю
портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных к о р п о р а ц и я х , состоявших из п р е д п р и я т и й различных
о т р а с л е й , з а д а ч и в ы с ш е г о р у к о в о д с т в а с в о д и л и с ь главн ы м о б р а з о м к в ы б о р у хозяйственных объектов, в котор ы е следовало сделать инвестиции.
В условиях и з б ы т о ч н о г о спроса к о н к у р е н ц и я на уровне
отдельных п р е д п р и я т и й не имела б о л ь ш о г о значения,
Портфельная стратегия
В с а м о м о б щ е м виде п о р т ф е л ь н а я стратегия связана со
следующими моментами:
1) п р и о б р е т е н и я в н о в ы х о т р а с л я х ;
2) у к р е п л е н и е и м е ю щ и х с я подразделений посредст­
вом приобретений;
3) постепенный выход из нежелательных отраслей;
4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;
5) р а з м е щ е н и е р е с у р с о в в ф о р м е капитала и затрат;
6) создание уверенности в т о м , что подразделения
являются объектами стратегического управления;
7) использование преимуществ эффекта синергизма
между имеющимися в портфеле предприятиями.
По м е р е того как необходимость эффективной к о н к у р е н ц и и с т а н о в и л а с ь все б о л е е о ч е в и д н о й , ц е н т р в н и м а ния стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. П р о б л е м ы управления
предприятиями имеют совершенно иной характер, и
стратегия, направленная на создание к о н к у р е н т н ы х преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.
Деловая стратегия
Цель стратегии состоит в т о м , чтобы добиться долгосрочных к о н к у р е н т н ы х п р е и м у щ е с т в , к о т о р ы е обеспечат к о м пании в ы с о к у ю рентабельность. Стратегия представляет
с о б о й о б о б щ а ю щ у ю м о д е л ь действий, н е о б х о д и м ы х для
достижения поставленных целей путем координации и
распределения ресурсов компании.
Процесс разработки стратегии включает:
1) определение корпоративной миссии;
148
2) к о н к р е т и з а ц и ю видения к о р п о р а ц и и и постановку
целей;
3) ф о р м у л и р о в к у и р е а л и з а ц и ю стратегии, направленн о й на их д о с т и ж е н и е .
Искусство стратегии состоит в т о м , чтобы результаты
мыслительной работы воплотились в к о н к р е т н ы е действия, к о т о р ы е на этапе реализации замыслов п о з в о л и л и бы
добиться высокой эффективности.
Ф у н к ц и о н а л ь н ы е стратегии н е о б х о д и м ы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб
компании. Важно подразделять портфельную стратегию
на р я д д е л о в ы х с т р а т е г и й и з а т е м — на ф у н к ц и о н а л ь н ы е
стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными
ф у н к ц и я м и управления являются развитие, производство,
м а р к е т и н г и администрирование. Выполнение к а ж д о й из
ф у н к ц и й поручается ряду специальных отделов, таких как
о т д е л и н ф о р м а ц и и , о т д е л к а д р о в или о т д е л э л е к т р о н н о й
обработки данных.
Рассмотрение п р о б л е м стратегии часто о с л о ж н я е т с я ,
п о с к о л ь к у то, что на б о л е е в ы с о к о м у р о в н е у п р а в л е н и я
считается с р е д с т в о м д о с т и ж е н и я каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается ц е л ь ю . Это явле­
ние м о ж н о назвать и е р а р х и ч е с к о й с т р у к т у р о й с т р а т е г и и ;
о т с ю д а следует, н а п р и м е р , что если в к о м п а н и и установл е н ы цели и р а з р а б о т а н ы с т р а т е г и и на у р о в н е п о р т ф е л я в
ц е л о м , т о д л я п р е д п р и я т и й , в х о д я щ и х в п о р т ф е л ь , эти
стратегии представляются целями. Предприятия в свою
очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для
к а ж д о й и з с л у ж б т о г о или и н о г о п р е д п р и я т и я в ы с т у п а ю т
в качестве набора целей.
В соответствии с существующей в настоящее время
п р а к т и к о й за р а з р а б о т к о й стратегии о б ы ч н о следует фаза о р г а н и з а ц и о н н о г о развития, в рамках к о т о р о й приним а ю т с я м е р ы , направленные на то, чтобы улучшить пол о ж е н и е дел в организации, повысить ее к о н к у р е н т о с п о собность и готовность к дальнейшему развитию.
Сформировалась
вполне отчетливая
тенденция
к
о т д е л е н и ю деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На м о й
взгляд, это пагубная т е н д е н ц и я , п о с к о л ь к у п р е д п р и н и мательство и деятельность стратега — по с у щ е с т в у о д н о
и то ж е , при той лишь разнице, что последняя требует
более широкого кругозора и дальновидности, чем любой
д р у г о й вид п р е д п р и н и м а т е л ь с к о й деятельности.
149
Анализ стратегии
М е н е д ж е р ы и исполнители часто пытаются анализировать
организацию дела в рамках такой структуры, которая
обрисовала бы всю ситуацию в целом. Консультантами по
у п р а в л е н и ю разработаны для этого следующие структуры:
1) портфель ценных бумаг;
2) логика отрасли;
3) предприятие.
Предприятие м о ж е т в свою очередь рассматриваться в ч е т ы р е х а с п е к т а х : с т о ч к и з р е н и я и д е о л о г и ч е с кой основы, внешней эффективности, внутренней эфф е к т и в н о с т и и с т р а т е г и ч е с к о г о у п р а в л е н и я , к о т о р ы е также подразделяются на подпункты.
1. Идеологическая основа:
а) в и д е н и е ;
б) цели;
в) к о р п о р а т и в н а я м и с с и я и с т р а т е г и я ;
г) потребительская оценка.
2. Внешняя эффективность (рынки):
а) п о т р е б н о с т и ;
б) доля на р ы н к е ;
в) новые отрасли предпринимательства;
г) потребительская о ц е н к а качества.
3. Внутренняя эффективность (ресурсы):
а) з а т р а т ы ;
б) капитал;
в) п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь .
4. Стратегическое управление:
а) способность наметить курс;
б) с п о с о б н о с т ь о р г а н и з о в а т ь д е л о в соответствии с
выбранным курсом;
в) с п о с о б н о с т ь повысить э н т у з и а з м и з а и н т е р е с о в а н ность л ю д е й в работе.
К этому сводятся м о м е н т ы , к о т о р ы е главный управл я ю щ и й к о м п а н и и д о л ж е н иметь в виду, чтобы понять
д е л о , к о т о р о е он ведет. К о м п а н и я — это ю р и д и ч е с к и й
субъект, о б ы ч н о она представляет с о б о й своего р о д а
п о р т ф е л ь , т . е . с о в о к у п н о с т ь п р е д п р и я т и й . Весь п о р т ф е л ь
в ц е л о м , в о т л и ч и е от в х о д я щ и х в н е г о о т д е л ь н ы х п р е д приятий, не связан с какой-либо одной отраслью п р о изводства. А н а л и з , т а к и м о б р а з о м , следует начинать с
150
характеристики портфеля. Он включает некоторое число
п р е д п р и я т и й , основными характеристиками которых являются:
1) п р и в л е к а т е л ь н о с т ь отрасли с точки з р е н и я р е н т а ­
бельности и возможностей развития;
2) п о л о ж е н и е д а н н о г о предприятия в отрасли.
О п р е д е л е н и е понятия л о г и к и отрасли дано в Глоссарии. Э т и м п о н я т и е м часто п р е н е б р е г а ю т , но правильное п о н и м а н и е з а к о н о м е р н о с т е й развития отрасли м о ж е т
дать В а м б о л е е ш и р о к о е и ясное представление о т о м ,
чем Вы занимаетесь.
Основным
объектом
анализа,
конечно,
является
п р е д п р и я т и е . Д л я того чтобы лучше понять его суть,
н е о б х о д и м о проанализировать следующие основные мом е н т ы : и д е о л о г и ч е с к а я основа, внешняя эффективность,
внутренняя эффективность и стратегическое управление.
Идеологическая
основа — э т о
видение,
идеальное
п р е д с т а в л е н и е о состоянии бизнеса, в соответствие с
к о т о р ы м л и д е р хочет привести свое дело. Он движется
п о э т о м у п у т и , д о с т и г а я о п р е д е л е н н ы х ц е л е й (вех н а
пути), к о т о р ы е могут иметь конкретное воплощение в
д е н ь г а х , о п р е д е л е н н о й д о л е р ы н к а или п о т р е б и т е л ь с к о й
оценке
качества
продукции.
Путь
предопределяется
с т р а т е г и е й , в то в р е м я как корпоративная миссия выступает в ы р а ж е н и е м ф и л о с о ф и и бизнеса и о п р е д е л я е т с я
потребностями, покупателями, характером продукции и
наличием конкурентных преимуществ.
В н е ш н я я эффективность о т р а ж а е т знание с т р у к т у р ы
п о т р е б н о с т е й и степени удовлетворения их к о м п а н и е й ,
к о т о р а я о п р е д е л я е т с я , в частности, долей компании на
р ы н к е и т е н д е н ц и я м и ее изменения. Внешняя эффект и в н о с т ь в к л ю ч а е т т а к ж е создание новых с ф е р п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а и с п о с о б н о с т ь к их о р г а н и з а ц и и , д е м о н с т
р и р у е т д е л о в ы е в о з м о ж н о с т и компании и ее потенциал.
В н у т р е н н я я эффективность о т р а ж а е т состояние п р е д п р и я т и я с т о ч к и з р е н и я затрат, использования капитала
и д и н а м и к и производительности. В некоторой степени
эти п о к а з а т е л и м о г у т быть связаны с результатами работы конкурентов.
Х а р а к т е р и с т и к а с п о с о б н о с т и к с т р а т е г и ч е с к о м у упр а в л е н и ю п р и м е н я е т с я относительно недавно. Она поз в о л я е т о ц е н и т ь , как р у к о в о д с т в о к о м п а н и и справляется с р а з р а б о т к о й с т р а т е г и и . О ц е н к а д о л ж н а касаться не
т о л ь к о п о л о ж е н и я , существующего на момент исследования, но и в о з м о ж н о с т е й развития ситуации. Руководст151
во д о л ж н о быть способно выбрать правильный курс и
вести э т и м к у р с о м в с ю о р г а н и з а ц и ю .
Этот п о д х о д д о к а з а л с в о ю эффективность на практике. М е т о д ы анализа м о г у т быть усовершенствованы, а
его п р о ц е д у р у н е о б х о д и м о адаптировать к конкретным
с и т у а ц и я м . О ч е н ь в а ж н о и м е т ь п р е д с т а в л е н и е о б о всей
к а р т и н е в ц е л о м и не у в я з а т ь в м е л к и х д е т а л я х .
Синергия
Это слово образовано от термина «синергизм», который
в биологии означает сотрудничество м е ж д у различными
органами. Синергия означает стратегические преимущ е с т в а , к о т о р ы е в о з н и к а ю т п р и с о е д и н е н и и д в у х или
б о л ь ш е г о числа п р е д п р и я т и й в о д н и х р у к а х . П о в ы ш а ется э ф ф е к т и в н о с т ь , что проявляется в р о с т е п р о и з в о дительности и (или) в с н и ж е н и и и з д е р ж е к производства;
эффект совместных действий выше простой с у м м ы индивидуальных усилий.
Многие менеджеры избегают употреблять термин
« с и н е р г и я » . С у щ е с т в у е т н е с к о л ь к о е г о с и н о н и м о в , лишь
слегка отличающихся по значению:
1) стратегический рычаг;
2) взаимосвязи;
3) стоимостные преимущества;
4) достижения рационализации.
Термин «синергия» был введен в обиход И г о р е м А н с о ф ф о м для обоснования групповых структур в организации к о м п а н и й . В 50-е и 60-е г о д ы были взлеты многих
конгломератов, т. е. акционерных объединений соверш е н н о р а з н ы х п о с в о е м у п р о ф и л ю п р е д п р и я т и й . В это
в р е м я р е ш е н и я вырабатывались и принимались централизованно в высших эшелонах корпоративного управления. В итоге началось р а з б у х а н и е штатов в центральном
аппарате управления. Таким о б р а з о м , о б ъ е м накладных
р а с х о д о в в о з р о с , в этих у с л о в и я х с т а л о л е г к о о б н а р у ж и т ь с и н е р г и ч е с к и й э ф ф е к т . К о р п о р а ц и и часто испытывали н е о б х о д и м о с т ь о п р а в д а т ь и х г л о б а л ь н о е р а с ш и р е ние. Когда они приобретали какую-нибудь компанию,
они д о л ж н ы были объяснить себе и всему м и р у , почему
о н и п р и о б р е л и эту к о м п а н и ю .
На с а м о м деле м и р полон с и н е р г и и , на к о т о р ы е ссыл а ю т с я к а к н а о п р а в д а н и е п р и о б р е т е н и й . Рост п о с р е д с т в о м п р и о б р е т е н и й часто к а ж е т с я с т и м у л и р у ю щ и м и с о б 152
лазнительным и, конечно, плодотворным для рыночной
э к о н о м и к и . Приобретение как метод роста, в противоп о л о ж н о с т ь о р г а н и ч е с к о м у р о с т у , есть в и д п р е д п р и н и мательства для л ю д е й , склонных к с т р у к т у р н ы м р е ш е н и я м . Ч е р е з п р и о б р е т е н и е и п р о д а ж у прав они высвоб о ж д а ю т ценности, к о т о р ы е ф о н д о в а я б и р ж а м о г л а так
или иначе упустить из виду. И н о г д а это называется к о р поративным в т о р ж е н и е м , м н о г и е это считают беспощадной эксплуатацией л ю д е й и деловых структур, к о т о р ы е
построил кто-то другой. М о ж е т возникнуть искушение
ссылаться на с и н е р г и и р а з л и ч н о г о р о д а как на м о т и в ы
для п о к у п к и к о м п а н и и . Н а с а м о м д е л е это п р о и с х о д и т
так часто, что т е р м и н с и н е р г и я п р и о б р е л п л о х у ю р е п у тацию и поэтому л ю д и предпочитают употреблять другие выражения.
Синергический
п о р т ф е л ь — это г р у п п а п р е д п р и н и м а т е л ь с к и х п о д р а з д е л е н и й , п р и н а д л е ж а щ и х о д н о м у влад е л ь ц у и с т р а т е г и ч е с к и связанных д р у г с д р у г о м . Ее
противоположностью
является
диверсифицированный
п о р т ф е л ь , или к о н г л о м е р а т . П р и м е р о м с и н е р г и ч е с к о г о
п о р т ф е л я является а в и а к о м п а н и я , к о т о р а я владеет гостиницами,
наземным транспортом
и обслуживанием
аэропортов. Д р у г и м п р и м е р о м м о ж е т быть консультативная ф и р м а , п р е д л а г а ю щ а я м е н е д ж м е н т , к о м п ь ю т е р н у ю систему и услуги по консультированию маркетинга.
С и н е р г и ю м о ж н о о б н а р у ж и т ь в различных функциях относительно стоимости и добавленной стоимости для
клиентов. П р и м е р а м и таких ф у н к ц и й являются: научные
исследования и опытные разработки, производство, продажа, реклама и администрация. В недавнем слиянии
д в у х м а к л е р с к и х ф и р м м е н ь ш а я и з них д о л ж н а б ы л а
сделать значительные вклады в к о м п ь ю т е р н ы е системы,
в то в р е м я как большая т о л ь к о что сделала это. В э т о м
случае синергия достигается путем разделения новых
ресурсов.
Д р у г о й вид с и н е р г и и — к о г д а большая авиакомпания
п р и о б р е т а е т сеть г о с т и н и ц , ч т о б ы иметь в о з м о ж н о с т ь
п р е д л о ж и т ь полный к о м п л е к т услуг для пассажиров.
Добавленная стоимость с точки зрения путешественников будет больше, чем сумма, к о т о р у ю авиакомпания
и гостиницы могли бы предложить отдельно д р у г от
друга.
В з а к л ю ч е н и е о т м е т и м , что читатель д о л ж е н о с т е р е гаться б е з г р а н и ч н о верить в с и н е р г и ч е с к и е э ф ф е к т ы .
К о м п р о м и с с ы , недостаток г и б к о с т и и з а д е р ж к и часто
153
п о г л о щ а ю т все з а р а н е е в ы с ч и т а н н ы е с т о и м о с т н ы е п р е и мущества. Э к о н о м и я , обусловленная р о с т о м масштабов
производства, часто подчиняется з а к о н у Гресхама: количественный анализ всегда вытесняет качественный.
Это означает, что величину э к о н о м и и , обусловленной
р о с т о м масштаба производства, в к о т о р о й не принимается в расчет создание п о к у п а т е л ь с к о г о блага, легко
подсчитать, а восприятие ценности этого блага — нельзя.
Логика отрасли
П о н и м а н и е л о г и к и отрасли, к о т о р у ю иногда называют
деловой логикой отрасли, м о ж е т оказать неоценимую
помощь при разработке деловой стратегии, поскольку
оно позволяет сформировать представление о ключевых
факторах успешной деятельности в данной отрасли.
Понять л о г и к у отрасли — это значит понять, от каких
ф а к т о р о в в п е р в у ю о ч е р е д ь зависит устойчивая рентабельность данной отрасли, верно подойти к процессу
разработки стратегии и проведению стратегического
анализа.
Н и ж е мы д а е м о п р е д е л е н и е логики отрасли с помощью
пяти
вопросов
(общепринятого определения
этого понятия пока не существует, поэтому его значение
м о ж е т интерпретироваться в соответствии с конкретными задачами).
1. Какова структура потребностей,
порождающих
спрос в данной отрасли?
2. К а к и е характеристики п р о д у к ц и и способствуют усп е х у на р ы н к е и в к а к о й м е р е этот у с п е х с в я з а н с
непостижимыми, иррациональными причинами?
3. Какова с т р у к т у р а отрасли?
4. К а к о в ы входные и в ы х о д н ы е барьеры?
5. К а к о в ы к л ю ч е в ы е ф а к т о р ы успеха в д а н н о й отрасли?
П о д с т р у к т у р о й отрасли (3-й вопрос) понимается совокупность технологических и экономических факторов,
о п р е д е л я ю щ и х х а р а к т е р и о с т р о т у к о н к у р е н ц и и в отрасли. Она формируется в результате взаимодействия
различных сил, таких как:
1) п о с т а в щ и к и ;
2) потребители;
3) к о н к у р е н т ы ;
4) товары-субституты;
154
5) влияние правительства и м е с т н ы х властей;
6) образование новых компаний;
7) исчезновение существующих компаний.
На основе приведенных выше критериев м о ж н о проводить сравнительный анализ отраслей в целях о ц е н к и
р и с к а и их п о т е н ц и а л ь н о й п р и б ы л ь н о с т и .
И н о г д а бывает п о л е з н о дать о ц е н к у с о ц и а л ь н о й значимости отрасли. Н а п р и м е р , производство паровых двиг а т е л е й и м е л о о г р о м н у ю в а ж н о с т ь 100 л е т н а з а д , а ж е л е з н о д о р о ж н ы й т р а н с п о р т — 5 0 лет н а з а д . П и к и н т е р е с а
к системам обработки данных у ж е миновал, а электронная п р о м ы ш л е н н о с т ь п о к а е щ е п е р е ж и в а е т п о д ъ е м .
Человеку, занимающемуся стратегическим управлением, понимание логики отрасли совершенно необход и м о . О н о дает е м у о г р о м н ы е шансы на успех. Хотя надо заметить, что быстрое п р о д в и ж е н и е м е н е д ж е р о в в
к о м п а н и и ч а с т о в е д е т к н а з н а ч е н и я м р а б о т н и к о в , недостаточно осведомленных о логике соответствующей
отрасли и не способных п о э т о м у осуществлять э ф ф е к тивное руководство.
М е н е д ж е р а м , п о л у ч и в ш и м н о в о е назначение, часто
приходится немало потрудиться, чтобы изучить характерные для данной отрасли ф а к т о р ы успеха. Д е л о в т о м ,
что л о г и к а м н о г и х отраслей весьма с л о ж н а , и ее постиж е н и е н е в о з м о ж н о б е з г л у б о к о г о анализа. М о ж н о добав и т ь , ч т о и з у ч е н и е этих п р о б л е м о т н о с и т с я к ч и с л у н а и более сложных задач, к о т о р ы е приходится решать специалистам по деловому консультированию.
Торговый знак (марка)
Т о р г о в ы й з н а к — э т о с л о в о , м а р к а , с и м в о л или д и з а й н ,
к о т о р ы е отличают к о м п а н и ю и ее п р о д у к ц и ю от других
к о м п а н и й и их п р о д у к ц и и .
Значение торгового знака долго недооценивалось,
особенно в обрабатывающей промышленности. Торговые з н а к и типа « B M W » , « I C I » и « I В М » с а м и по себе обладают о г р о м н о й значимостью, потому что влияют на
восприятие потенциальным з а к а з ч и к о м той реальности,
к о т о р у ю п р е д с т а в л я е т с о б о й п р о д у к ц и я этих к о м п а н и й .
Торговый знак несет в себе о б р а з (внешнее восприятие
реальности).
Ф у н к ц и я т о р г о в о г о знака — способствовать м а р к е тингу ( с о з д а н и ю спроса). Устанавливая н а д е ж н у ю т о р 155
г о в у ю м а р к у , к о м п а н и я м о ж е т создавать спрос без
к р у п н ы х дополнительных затрат на м а р к е т и н г .
Д р у г и м в а ж н ы м м о м е н т о м является то, что торговый
знак порождает у потребителя определенные ожида­
ния. Это м о ж е т привести к о д н о м у из двух резуль­
татов:
1) п о к у п а т е л ь хочет п р и о б р е с т и товар или услуги, j
п о т о м у ч т о е г о о ж и д а н и я п о р о ж д е н ы с л у х а м и или с о б ­
ственным опытом;
2) если о ж и д а н и я , вызываемые т о р г о в ы м з н а к о м , не
оправдываются реальным качеством продукта, покупа­
тель л е г к о в н е м р а з о ч а р о в ы в а е т с я .
Во времена технократического, рационального мен е д ж м е н т а т о р г о в ы м з н а к о м пренебрегали, его важность д л я м а р к е т и н г а п о л н о с т ь ю н е о с о з н а в а л а с ь . Н а п р и м е р , на торговые м а р к и не обращали внимания
сберегательные банки, которые когда-то ассоциировались с идеей р е г у л я р н ы х с б е р е ж е н и й , осуществлявшихся с с а м о г о р о ж д е н и я человека. В результате сберегательные банки, вопринимавшиеся когда-то как нечто сам о с о б о й р а з у м е ю щ е е с я , теперь утеряли с в о ю роль
у ч р е ж д е н и й , г д е ч а с т н ы е лица
д е р ж а л и свои деньги с колыбели до гробовой доски.
В последнее время торговым знакам снова придается
б о л ь ш о е значение, теперь они
становятся с е р ь е з н ы м о р у ж и ем в арсенале д е л о в о й стратегии.
Торговые знаки оказывают
двоякое влияние:
1) с о з д а ю т с п р о с и являются подспорьем маркетингу;
2) в ы з ы в а ю т о ж и д а н и я , которые
должны
оправдаться.
Идея
образа
(восприятия
действительности)
оказывает
сильное влияние на ту реакц и ю , к о т о р у ю вызывает т о р г о вый знак у п о т р е б и т е л е й . К о г д а л ю д и слышат т а к и е названия,
как «Фиат», «Мерседес», САС
и л и А э р о ф л о т , у них в о з н и к а ют ассоциации, п о р о ж д а ю щ и е
156
довольно определенные ожидания. Таким о б р а з о м , ус­
тановление и сохранение торгового знака являются со­
вершенно необходимыми элементами делового управле­
ния и п р е д п о л а г а ю т п р о в е д е н и е о п р о с о в п о к у п а т е л е й ,
а т а к ж е заботу о повышении качества.
Если В ы о т в е ч а е т е з а ф у н к ц и о н и р о в а н и е к а к о г о - л и б о
отдела, в х о д я щ е г о в б о л ь ш у ю о р г а н и з а ц и ю , Вам н е о б ­
х о д и м о заботиться о т о м , к а к и е ассоциации вызывает
Ваше п о д р а з д е л е н и е у д р у г и х членов этой о р г а н и з а ц и и .
Потребительная стоимость
О д н и м из старых понятий, получивших новый импульс в
с в я з и с у с и л и в а ю щ е й с я к о н к у р е н ц и е й с к о н ц а 70-х г о ­
д о в , является п о н я т и е п о т р е б и т е л ь н о й с т о и м о с т и , или
п о т р е б и т е л ь с к о й о ц е н к и к а ч е с т в а т о в а р а . Есть и д р у г и е
понятия, но в основе идеи предпринимательства лежит
и м е н н о это понятие.
Выходя на р ы н о к — н е з а в и с и м о от т о г о , являетесь ли
Вы политическим деятелем, бизнесменом, профсоюз­
н ы м л и д е р о м , или возглавляете р е л и г и о з н у ю о р г а н и з а ­
ц и ю , — Вы предлагаете с о о т в е т с т в у ю щ и м лицам (назо­
в е м и х п о к у п а т е л я м и ) п р о д у к ц и ю или у с л у г у , п р е д с т а в ­
л я ю щ у ю д л я них о п р е д е л е н н у ю ц е н н о с т ь , т . е . о п р е д е ­
л е н н о е благо. Ч т о б ы получить это благо, п о к у п а т е л ь
д о л ж е н чем-то пожертвовать (оплатить цену товара).
На вертикальной оси графика представлены значения
величины, о т р а ж а ю щ е й полезность товара, на г о р и з о н ­
тальной оси — уплаченные за товар цены. При попада­
нии указанных величин внутрь заштрихованной полосы
покупатель полагает, что п о л у ч е н н о е им благо стоит за­
т р а ч е н н ы х н а н е г о д е н е г . П р и э т о м н и ж н е й части з а ­
штрихованной полосы соответствует ситуация, когда по­
купатели получают относительно небольшую потреби­
т е л ь н у ю с т о и м о с т ь , но и платят за нее н е в ы с о к у ю
ц е н у . Так, н а п р и м е р , о б с т о и т д е л о п р и п р и о б р е т е н и и
небольших автомобилей массового производства (типа
« Ф о р д » , « Р е н о » , « Ф и а т » или « Ф о л ь к с в а г е н » ) .
В е р х н я я часть з а ш т р и х о в а н н о й п о л о с ы с о о т в е т с т в у е т
тем случаям, когда покупатели приобретают значитель­
н у ю п о т р е б и т е л ь н у ю стоимость за в ы с о к у ю цену. Это
относится
к
тем,
кто
покупает
«Мерседес-Бенц»,
157
Рис. 17. На графике показана взаимосвязь м е ж д у ценой продукта и
его полезностью для потребителей. При значениях переменных, находящихся внутри заштрихованной полосы, потребитель ощущает,
что за свои деньги он получает соответствующее благо
« С а а б 9 0 0 0 С Д » и л и «Ролле Р о й с » . Т а к у ю к л а с с и ф и к а ц и ю
м о ж н о построить для л ю б о й отрасли.
Левая верхняя зона выше заштрихованной полосы
соответствует ситуации, когда покупатели приобретают
б о л ь ш е , ч е м отдают. О н и считают, что совершили удачн у ю с д е л к у . К о м п а н и я м же в таких случаях удается увеличить с в о ю д о л ю на р ы н к е . В действительности подобная ш к а л а ц е н н о с т е й , п о с т р о е н н а я для л ю б о й отрасли,
д о л ж н а показывать единообразное распределение продукции различных компаний. Какие-то виды продукции
получат у покупателей более высокую оценку, чем другие, реализуемые за ту же цену.
Компания, оказавшаяся в зоне ниже заштрихованной
полосы, находится в н е з а в и д н о м п о л о ж е н и и . Ее п р о д у к 158
ц и я ( т о в а р ы или у с л у г и ) о ц е н и в а е т с я п о т р е б и т е л я м и к а к
не соответствующая цене, и потребители у б е ж д е н ы , что
переплачивают за нее.
В н и ж н е й п р а в о й части я п о м е с т и л т о ч к у с д в у м я
с т р е л к а м и , расходящимися в разные стороны. Классическая стратегия компании, находящейся в этом п о л о ж е нии, предполагает движение в левую сторону графика,
т. е. р а ц и о н а л и з а ц и ю управления р е с у р с а м и в целях сниж е н и я цен и повышения к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и .
Управление ресурсами всегда представляет б о л ь ш у ю
важность, и руководство д о л ж н о уделять ему постоянн о е в н и м а н и е . Э т о к л а с с и ч е с к и й вариант действий в условиях нерентабельности. В практике компании С А С до
1981 г . о н п о л у ч и л н а з в а н и е « п р и н ц и п а с ы р о р е з к и » .
Шведскому
движению
потребительской
кооперации
п р и ш л о с ь в т е ч е н и е б о л е е ч е м д е с я т и лет осуществлять
управление ресурсами и поддерживать массовое произ­
водство в целях с н и ж е н и я удельных затрат. К о м п а н и я
« Д ж е н е р а л моторе» в течение долгого времени пред­
почитала массовое производство таких деталей автомо­
билей, как задние оси, к о р о б к и передач и двигатели.
Существует, однако, еще один возможный способ
с б л и ж е н и я п о т р е б и т е л ь с к о й о ц е н к и п р о д у к ц и и и ее цены. М о ж н о двигаться вверх по г р а ф и к у , с т е м чтобы
вернуть п р о д у к ц и ю в з о н у к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и , повышая полезность ее товара. Возникающая здесь трудность обусловлена т е м , что п о п ы т к а и з м е н и т ь п о т р е б и т е л ь н у ю с т о и м о с т ь , или п о т р е б и т е л ь с к у ю о ц е н к у к а честв п р о д у к ц и и , связана с к о м м е р ч е с к и м р и с к о м и
плохо поддается математическому моделированию. Для
того чтобы разобраться в т о м , что именно представляет
ценность для потребителя, н е о б х о д и м о иное мышление,
п о д х о д ы и м е т о д ы , о т л и ч н ы е от тех, к о т о р ы е п р и м е няются при управлении ресурсами.
Причина, по которой вопросы управления ресурсами
так д о л г о оставались в ц е н т р е в н и м а н и я а к а д е м и ч е с к и х
институтов, состоит в т о м , что о н о л е г к о поддается м а ­
т е м а т и ч е с к о м у м о д е л и р о в а н и ю . Если к о м п а н и я р е ш и т
уволить 50 с л у ж а щ и х , она з а р а н е е знает, к а к это с к а ж е т ся на ее счете п р и б ы л е й и у б ы т к о в . Т а к ж е п р е д с к а з у е м ы
п о с л е д с т в и я п р о д а ж и части а к т и в о в , у м е н ь ш е н и я о б о р о т н ы х запасов или п о г а ш е н и я з а д о л ж е н н о с т и . С т о ч к и
зрения статической эффективности, т. е.
компетентн о г о управления в условиях статус-кво, это вполне п р и емлемые решения. Однако подобные меры не способ159
с т в у ю т р а з в и т и ю к о м п а н и и , так как л ю б о е с о к р а щ е н и е
капитала или затрат у м е н ь ш а е т м а с ш т а б ы дела.
Существует немало п р и е м о в , когда к о м п а н и и слишк о м концентрировали свои усилия на рационализации
затрат. Основанная на к р и в о й опыта у б е ж д е н н о с т ь в
т о м , что удвоение объема производства позволяет на
20 % снизить у д е л ь н ы е з а т р а т ы , с к л о н я е т к о м п а н и и к
у в е л и ч е н и ю о б ъ е м а производства и с о к р а щ е н и ю удельных затрат, н е с м о т р я на то, что это ведет к с н и ж е н и ю
потребительной стоимости товаров.
Пример 1. С с е р е д и н ы 70-х г о д о в (в ц е л я х р а ц и о н а лизации) Ш в е д с к о е движение потребительской кооперации присоединяло к себе новые кооперативные общества, д о б и в а л о с ь э к о н о м и и н а м а с ш т а б а х п р о и з в о д с т в а ,
которая достигалась на принадлежащих е м у распределительных базах и д р у г и х объектах, о б е с п е ч и в а ю щ и х
поставку товаров в р о з н и ч н у ю т о р г о в л ю . В тот п е р и о д
доля Шведского движения потребительской кооперации
на р ы н к е н е у к л о н н о снижалась, п о с к о л ь к у е м у не удалось изменить п о т р е б и т е л ь н о й стоимости своей п р о д у к ции, сделать сам процесс ее п о к у п к и п р и я т н ы м для потребителей.
Пример 2 . А в и а л и н и я к у п и л а ч е т ы р е ш и р о к о ф ю з е ляжных аэробуса для того, чтобы снизить стоимость
к а ж д о г о п а с с а ж и р с к о г о места на частых, к о р о т к и х рейсах. И д е я к а з а л а с ь в п о л н е р а з у м н о й — з а м е н и т ь н е к о т о р о е к о л и ч е с т в о вылетов Д С - 9 на м е н ь ш е е число вылетов аэробуса, ч т о о з н а ч а л о б ы у в е л и ч е н и е количества
п е р е в е з е н н ы х пассажиров п р и м е н ь ш и х затратах на к а ж д о е п а с с а ж и р с к о е место. Рациональная сама по себе
и д е я н е дала о ж и д а е м о г о р е з у л ь т а т а : б о л е е д л и н н ы е
интервалы м е ж д у рейсами ограничили свободу выбора
пассажиров, о ц е н к а и м и п р е д л а г а е м о й услуги снизилась.
Пример 3 . К о м п а н и я « Д ж е н е р а л м о т о р е » б ы л а о б р а з о в а н а в 1908 г . н е с к о л ь к и м и ф и р м а м и , п р о и з в о д и в ш и ми а в т о м о б и л и . О н и опасались проиграть в к о н к у р е н т ной борьбе компании « Ф о р д » , которая руководствовалась п р а в и л о м : «Вы м о ж е т е в ы б р а т ь л ю б о й ц в е т , к а к о й
Вам нравится, пока он черный». Это высказывание, приписываемое Генри Ф о р д у , знаменовало победу требований р а ц и о н а л и з а ц и и п р о и з в о д с т в а над з а п р о с а м и покупателей. Причина, по к о т о р о й Ф о р д предпочитал черн у ю к р а с к у , состояла в т о м , что она сохла быстрее и при
ее использовании непрерывное движение конвейера не
замедлялось.
160
В компании « Д ж е н е р а л моторе» под руководством
А л ь ф р е д а П . С л о у н а в н а ч а л е 30-х г о д о в б ы л а в ы р а б о тана и н а я к о р п о р а т и в н а я м и с с и я : « С д е л а е м а в т о м о б и л ь
на л ю б о й вкус и л ю б о й к о ш е л е к » . Это п о л о ж и л о начало
дифференциации. Выпуск компанией « Д ж е н е р а л моторе» р а з н о о б р а з н о й п р о д у к ц и и , отвечавшей требован и я м различных покупателей, едва не привел к краху
компанию «Форд».
С е й ч а с , 5 0 л е т с п у с т я , у « Д ж е н е р а л м о т о р е » есть
ряд трудностей. В корпорацию обращаются многочисленные владельцы автомобилей, купивших «Бьюик» и
о б н а р у ж и в ш и х к л е й м о « Ш е в р о л е » на м о т о р е . Уплатив
за «Бьюик», они не довольны моторами «Шевроле».
« Д ж е н е р а л моторе» попала в ту же л о в у ш к у , что и
« Ф о р д » в 20-е г о д ы . К о м п а н и я так д а л е к о зашла в рационализации производства, что ей пришлось фактически отказаться от идеи д и ф ф е р е н ц и а ц и и п р о д у к ц и и в
зависимости от запросов п о т р е б и т е л е й , и ее м а ш и н ы
стали с л и ш к о м п о х о ж и .
Эти п р и м е р ы и л л ю с т р и р у ю т опасность ч р е з м е р н о г о
увлечения
рационализацией
использования
ресурсов,
крайностей, д и к т у е м ы х с т р е м л е н и е м увеличить о б ъ е м
п р о и з в о д с т в а и снизить затраты на п р о и з в о д с т в о е д и н и ц ы
п р о д у к ц и и . Искусство с о в р е м е н н о г о управления состоит
в т о м , ч т о б ы б о р о т ь с я за о п т и м а л ь н о е сочетание рационального использования ресурсов с высокими потребительскими
качествами
продукции.
Потребительная
стоимость — явление г о р а з д о б о л е е с л о ж н о е , чем каж е т с я на первый взгляд. За ней стоит с т р у к т у р а п о т р е б ностей, характер к о т о р ы х м о ж е т быть весьма и весьма
изощренным.
Только о к о л о 20 % персональных к о м п ь ю т е р о в п р и ­
обретается в соответствии с рациональными с о о б р а ж е ­
н и я м и , на основе сопоставления цены с п о т р е б и т е л ь с к и ­
ми качества товара.
По данным «ЭППЛ Компьютере», в С Ш А почти
в
80 %
случаев
покупатели
руководствуются
нерациональными мотивами. Известен п р и м е р компании,
у к о т о р о й имелась партия з а л е ж а в ш и х с я на складах
персональных к о м п ь ю т е р о в и к о т о р а я , обновив упак о в к у и заметно повысив цену, смогла быстро реализ о в а т ь эти о с т а т к и . П о т р е б н о с т ь в п о к у п к е п е р с о н а л ь н ы х
к о м п ь ю т е р о в часто связана с ж е л а н и е м п р о д е м о н с т р и ровать д е л о в о й успех. В у д о в л е т в о р е н и и этой п о т р е б ности персональные к о м п ь ю т е р ы к о н к у р и р у ю т с авто161
мобилями с турбонаддувом, телефонами
билей и к о с т ю м а м и от А р м а н и .
для
автомо-
Е д в а у л о в и м ы е к о м п о н е н т ы п о т р е б и т е л ь н о й стоимости трудно постигаются л ю д ь м и , сориентированными
н а р а ц и о н а л ь н о с т ь , а м е ж д у т е м п о н и м а н и е этих к о м п о нентов является в а ж н е й ш е й частью предпринимательства.
Ф о р м и р о в а н и е х о л и с т и ч е с к о г о , ц е л о с т н о г о представления о предпринимательстве в качестве необходимого
элемента, в к л ю ч а ю щ е г о понимание п р и р о д ы потребительских оценок п р о д у к ц и и , м о ж е т представлять опред е л е н н у ю п р о б л е м у . Д е л о в т о м , что для этого требую т с я ч е л о в е ч е с к и е качества, о т л и ч н ы е от тех, к о т о р ы е
необходимы для рационального управления ресурсами.
У м а , о б р а з о в а н и я и аналитических с п о с о б н о с т е й здесь
н е д о с т а т о ч н о . Вы д о л ж н ы у м е т ь с о п е р е ж и в а т ь , обладать
с п о с о б н о с т ь ю поставить себя на м е с т о д р у г о г о человека. На м и к р о у р о в н е Вы д о л ж н ы быть заинтересованы в
клиентах и инстинктивно улавливать те ц е н н о с т н ы е ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков.
Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция означает, что р ы н о ч н ы е сделки
заменяются внутрифирменными поставками.
В свое время вертикальная интеграция, как и диверс и ф и к а ц и я , была в м о д е у м е н е д ж е р о в , но она прошла
пик п о п у л я р н о с т и н е с к о л ь к о десятилетий назад. Классич е с к и м п р и м е р о м в е р т и к а л ь н о й и н т е г р а ц и и является
«Зингер»,
американская
компания
по
производству
швейных м а ш и н , к о т о р а я в о д и н из п е р и о д о в своей
д е я т е л ь н о с т и о с у щ е с т в л я л а весь ц и к л п р о и з в о д с т в а —
от д о б ы ч и и о б р а б о т к и первичных сырьевых ресурсов
(леса и ж е л е з н о й р у д ы ) до выпуска готовых швейных
машин.
М н о г и е отрасли к настоящему в р е м е н и вступили в
период снижения уровня интеграции, в течение которог о о н и стали п р о и з в о д и т ь с а м о с т о я т е л ь н о м е н ь ш е готовых и з д е л и й и п р и о б р е т а т ь б о л ь ш е к о м п о н е н т о в н а с т о роне.
жет
Теоретически любая производственная ф у н к ц и я мовыполняться в рамках самостоятельной компании.
162
М о ж н о вычленить к о м п ь ю т е р н ы й отдел, фабрику, к о м п а н и ю п о п р о д а ж е и д р у г и е части а д м и н и с т р а т и в н о г о
аппарата. Решение о вертикальной интеграции по сути
представляет с о б о й в ы б о р : п р о и з в о д и т ь л и с а м о м у , или
к у п и т ь все н а с т о р о н е . Р е ш е н и я т а к о г о р о д а с х о д н ы с
р е ш е н и я м и об о б р а з о в а н и и к о м п а н и й и с в о д я т с я к воп р о с у о т о м , что б о л е е в ы г о д н о : п о к у п а т ь или п р о и з в о д и т ь . И э т о в о п р о с не т о л ь к о р е н т а б е л ь н о с т и , но и в з н а чительной степени стратегии.
Недостатки далеко ушедшей вертикальной интеграц и и с т е ч е н и е м в р е м е н и с т а н о в я т с я все б о л е е о ч е в и д ными. Проблемы, связанные с ч р е з м е р н о й вертикальной
интеграцией, беспокоят М. Горбачева в К р е м л е не меньше, чем директоров «Дженерал моторс» в Детройте.
Среди мировых производителей автомобилей « Д ж е н е рал м о т о р с » отличается наиболее в ы с о к о й с т е п е н ь ю
в е р т и к а л ь н о й и н т е г р а ц и и . С о б с т в е н н ы е п р о д у к ц и я и услуги к о м п а н и и составляют о к о л о 65 % всей с т о и м о с т и
выпускаемого автомобиля. К о р о б к а передач, двигател и — все п р о и з в о д и т с я н а з а в о д а х « Д ж е н е р а л м о т о р е » .
За этим последовала н е о п р а в д а н н о высокая ставка на
достижение экономии на масштабах производства, которая привела к с у д е б н ы м искам от покупателей автомоб и л е й « Б ь ю и к » , о б н а р у ж и в ш и х в них м о т о р ы « Ш е в р о ле». Покупатели не были готовы к этому. « Д ж е н е р а л
м о т о р е » сама поставила себя в т а к у ю ситуацию, п о ж е р т вовав р а з н о о б р а з и е м п р о д у к ц и и р а д и р а ц и о н а л и з а ц и и
производства, в результате чего снизилась потребительская о ц е н к а п р о д у к ц и и и вместе с ней д о л я к о м п а н и и на
рынке.
По общему наблюдению, рыночные сделки гораздо
более эффективны, чем внутренние. Поэтому многие
к о м п а н и и с о к р а щ а ю т свои штаты, о б н а р у ж и в , что м о г у т
более эффективно развивать производство и повышать
производительность, покупая услуги на стороне. Организации, централизованные по своей природе, ж е л а ю щ и е все д е л а т ь с а м о с т о я т е л ь н о , п о п а д а ю т в п л е н и л л ю зорных оценок своих собственных в о з м о ж н о с т е й .
О р г а н и з а ц и и , с т р е м я щ и е с я установить более ш и р о кие связи, напротив, д е м о н с т р и р у ю т п р о т и в о п о л о ж н у ю
т е н д е н ц и ю и путем п о к у п к и того, что им требуется у
других компаний, делают всю цепочку взаимоотношений
более эффективной.
Наиболее очевидными недостатками далеко зашедшей вертикальной
интеграции
являются с л е д у ю щ и е :
163
1) она устраняет д е й с т в и е р ы н о ч н ы х сил и п о р о ж д а е м ы й ими э ф ф е к т о ч и щ е н и я от балласта;
2) вертикальная интеграция порождает искушение
ввести с у б с и д и и , к о т о р ы е и с к а ж а ю т к а р т и н у к о н к у р е н ции и затрудняют рациональное обоснование существов а н и я тех или и н ы х п р е д п р и я т и й ;
3) она создает видимость п р о ч н о г о п о л о ж е н и я , не
соответствующего реальным позициям предприятий на
свободном рынке;
4) она создает в з а и м н у ю зависимость,
которая в
случае к а к и х - л и б о з а т р у д н е н и й м о ж е т поставить в невыгодное положение любое из функциональных подразделений;
5) ограниченный рынок (гарантированная возможность сбыта), к о т о р ы й создает вертикальная интеграция,
внушает л о ж н о е чувство безопасности;
6) л о ж н о е чувство безопасности притупляет желание
и сокращает возможности организации поддерживать
свою конкурентоспособность.
Иллюзии
Д а ж е сегодня во м н о г и х случаях вертикальная интеграция является р е з у л ь т а т о м с а м о о б м а н а или о ш и б о ч н ы х
представлений. Наиболее распространенное заблуждение состоит в т о м , что к о н к у р е н ц и ю в т о м или и н о м звене цепочки м о ж н о устранить путем ее подавления. Нек о т о р ы е из з а б л у ж д е н и й , с в я з а н н ы е с в е р т и к а л ь н о й интеграцией, сводятся к с л е д у ю щ и м :
1) с и л ь н ы е
рыночные
позиции,
завоеванные
предприятиями
и
подразделениями,
осуществляющими
какую-либо
одну
стадию
производственного
процесса,
якобы
автоматически
распространяются
на
остальные
звенья
производственной
цепочки.
Такое
заблуждение
н е р е д к о п р и в о д и л о к о ш и б о ч н ы м р е ш е н и я м о б инвестициях, принимавшихся Ш в е д с к и м д в и ж е н и е м потребительской кооперации и другими объединениями, котор ы е в п о с л е д с т в и и п р и о б р е л и все п е р е ч и с л е н н ы е в ы ш е
недостатки;
2) преобладание
внутрифирменных
торговых
сделок
над внешними как будто бы позволяет сократить численность
торговых
агентов
и
таким
образом
удешевить
сделки. Э т о к л а с с и ч е с к о е к р е д о э к о н о м и с т а - п л а н о в и к а ,
который
руководствуется
догмой
централизованного
контроля, предав анафеме свободный рынок;
164
3) с л а б о е
звено
производственной
цепочки
якобы
может быть спасено путем
установления
полного
контроля
над смежными
стадиями
производства.
Такое
дей­
ствительно в о з м о ж н о , но лишь в исключительно редких
случаях. О л о г и к е к а ж д о й из отраслей следует судить
по ее с о б с т в е н н ы м м е р к а м , и это п р и м е н и м о и к данн о м у с л у ч а ю , если т о л ь к о речь не идет о д и в е р с и ф и к а ции, направленной на распределение риска;
4) знание
отрасли
якобы
может
быть
использовано
для
достижения
конкурентных
преимуществ
в
смежных
отраслях. Э т о м о ж е т о к а з а т ь с я в е р н ы м , н о все ж е в о и з б е ж а н и е ошибочных решений было бы полезно тщательно взвесить о ж и д а е м ы й э ф ф е к т .
Известно множество примеров заметного повышения
рентабельности компании, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Э т и м , по-вид и м о м у , объясняется то, что бизнес в ц е л о м развивается в направлении с н и ж е н и я уровня интеграции. И з г о т о вители
автомобилей,
располагающие
собственным
м о р с к и м т р а н с п о р т о м , несут н е м е н ь ш и е з а т р а т ы , связанные с доставкой автомобилей на з а р у б е ж н ы й р ы н о к ,
чем те компании, к о т о р ы е прибегают к услугам независимых судовладельцев. Производство коробок передач
в рамках вертикально-интегрированных структур оказывается т а к ж е не д е ш е в л е , ч е м у с п е ц и а л и з и р о в а н н ы х
изготовителей. Подобных примеров м о ж н о привести немало.
Одна из причин популярности вертикальной интеграции в т е х н о к р а т и ч е с к у ю эпоху состояла, я д у м а ю , в т о м ,
что э к о н о м и ю , обусловленную р о с т о м масштаба производства, м о ж н о б ы л о ощутить и подсчитать, в то в р е м я
как преимущества меньших масштабов, такие как дух
предпринимательства и стимулы к конкуренции, нельзя
п р я м о выразить в цифрах.
В отдельных случаях вертикальная интеграция дает
о п р е д е л е н н ы й п о л о ж и т е л ь н ы й э ф ф е к т , о с о б е н н о в ситуациях, к о г д а к о н т р о л ь над к л ю ч е в ы м в и д о м р е с у р с о в
усиливает к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь . В таких случаях вертикальная интеграция м о ж е т создать ряд преимуществ,
среди которых:
1) сочетание л у ч ш е й к о о р д и н а ц и и действий с большими возможностями контроля;
2) более тесный контакт с к о н е ч н ы м и потребителями,
д о с т и г а е м ы й п у т е м интеграции, осуществляемой «вверх»
по технологической цепочке;
165
3) стабильность хозяйственных с в я з е й ;
4) доступ к технологическим ноу-хау, и м е ю щ и м первостепенное значение для данной о т р а с л и ;
5) гарантированные поставки о с н о в н о й п р о д у к ц и и и
услуг.
Крупное европейское агентство путешествий в н е д р и лось в г о с т и н и ч н ы й б и з н е с , п о с т р о и в д е р е в н и д л я отдыха туристов на к у р о р т а х . Такая р а з н о в и д н о с т ь э к с п а н сии — от п р о д а ж и п у т е в о к до о б е с п е ч е н и я у д о б с т в д л я
отдыхающих — должна была обеспечить к о м п а н и и стратегические преимущества. Д р у г и м п р и м е р о м м о г у г служить инвестиции в гостиничное хозяйство, с д е л а н н ы е
компанией «Юнайтед эрлайнс». М о ж н о о т м е т и т ь и интеграцию,
осуществляющуюся
компанией
И К Е А — инт е г р а ц и ю «вниз» п о т е х н о л о г и ч е с к о й ц е п о ч к е , о т п р о д а жи мебели до ее проектирования и п р о и з в о д с т в е н н о г о
п л а н и р о в а н и я , с б а л а н с и р о в а н н у ю и н т е г р а ц и е й <«вверх»
п о ц е п о ч к е , о х в а т ы в а в ш е й все з в е н ь я , в п л о т ь д о с б о р к и
готовой мебели, к о т о р у ю производят с а м и потребители.
Вертикальная интеграция часто д и к т у е т с я с о о б р а ж е ниями р а с ш и р е н и я р а д и р а с ш и р е н и я или ч е с т о л ю б и в ы ми амбициями, так что если Вы с т р е м и т е с ь к и н т е г р а ции, проанализируйте Ваши мотивы.
Видение
Видение — это п о н я т и е , о б о з н а ч а ю щ е е к а р т и н у относительно отдаленного б у д у щ е г о , г и п о т е т и ч е с к а я ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее б л а г о п р и я т н ы х условиях: и в с о о т в е т с т в и и с н а д е ж д а м и и м е ч тами его владельца или р у к о в о д и т е л я . В и д е н и е п о з в о ляет установить ж е л а е м у ю «высоту п л а н к и » д л я д а н н о г о
дела и м о ж е т с л у ж и т ь о р и е н т и р о м д л я о п р е д е л е н и я
уровня притязаний при стратегическом
планирювании.
Более п о д р о б н о о н о о б с у ж д а е т с я в р а з д е л е « Ц е л и и
видение».
М О Д Е Л И
Матрица Бостонской
консультативной группы
О д н и м из н а и б о л е е важных д о с т и ж е н и й в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц.
П е р в о й из п о л у ч и в ш и х ш и р о к о е распространение была
матрица «рост/доля», предложенная Бостонской консультативной г р у п п о й из штата Массачусетс.
Для того чтобы использовать матрицу
Бостонской
консультативной г р у п п ы (БКГ), н у ж н о на о д н о й оси (обычно вертикальной) зафиксировать т е м п ы роста р ы н к а данн о г о п р е д п р и я т и я , а на д р у г о й — его д о л ю на этом р ы н к е .
Большинство специалистов считают, что в подобных
ситуациях а б с о л ю т н ы й показатель доли рынка имеет
второстепенное значение и предпочитают использовать в
качестве т о ч к и отсчета д о л ю р ы н к а двух или четырех
самых к р у п н ы х к о н к у р е н т о в . Таким о б р а з о м , чаще всего
на практике используется показатель относительной доли
рынка.
Р е а л ь н а я п о л е з н о с т ь м а т р и ц ы БКГ з а к л ю ч а е т с я в т о м ,
что ее п р и м е н е н и е позволяет сопоставлять позиции
п р е д п р и я т и й в составе о д н о г о п о р т ф е л я . С ее п о м о щ ь ю
м о ж н о выявить п о б е д и т е л е й (лидеров рынка) и установить с т е п е н ь с б а л а н с и р о в а н н о с т и м е ж д у п р е д п р и я т и я м и
в разрезе четырех квадрантов матрицы. Теоретически
п р е д п р и я т и я , ф у н к ц и о н и р у ю щ и е в б ы с т р о р а с т у щ и х отраслях, для р а с ш и р е н и я своих м о щ н о с т е й н у ж д а ю т с я в
постоянном п р и т о к е капитала. Подразделения, ф у н к ц и о н и р у ю щ и е в м е д л е н н о растущих отраслях, наоборот,
должны иметь избыток денежных средств.
Эта м а т р и ц а и с п о л ь з о в а л а с ь в о с н о в н о м д л я о ц е н к и
потребностей в финансировании, испытываемых диверсифицированными к о р п о р а ц и я м и . Она не предназначалась д л я в ы я в л е н и я к р и т е р и е в у с п е х а и л и к о н к у р е н 167
Деловой цикл
тной ситуации в различных отраслях, но ее использование помогало руководству диверсифицированных групп
управлять этими с л о ж н ы м и объединениями. Портфели
крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них
должно
быть
обеспечено
правильное
сочетание
подразд е л е н и й , и с п ы т ы в а ю щ и х н е о б х о д и м о с т ь в к а п и т а л е для
с в о е г о роста, с п р е д п р и я т и я м и , р а с п о л а г а ю щ и м и избытк о м капитала.
В н е м а л о й степени п о п у л я р н о с т ь м а т р и ц ы БКГ обусловлена о б р а з н о й в ы р а з и т е л ь н о с т ь ю названий ее квадрантов:
1) п р е д п р и я т и я , завоевавшие б о л ь ш и е доли рынка в
растущих секторах э к о н о м и к и , называются «звездами»;
2) п р е д п р и я т и я , завоевавшие большие доли рынка в
зрелых отраслях, называются «дойными к о р о в а м и » ;
3) п р е д п р и я т и я , завоевавшие небольшие доли рынка в
быстрорастущих
отраслях,
называются
«вопросительн ы м и знаками» (или «телятами»);
4) п р е д п р и я т и я с н и з к о й д о л е й р ы н к а в отраслях,
переживающих стагнацию, называются «собаками».
М а т р и ц а БКГ не и з б е ж а л а ж е с т к о й , но в н е к о т о р о й
степени справедливой критики. Любая попытка построения м о д е л и предполагает у м е л ы й выбор у п р о щ е н и й , но
в с в е т е с о в р е м е н н ы х з н а н и й у п р о щ е н и я , п р и н я т ы е в матр и ц е БКГ, в ы г л я д я т с л и ш к о м г р у б ы м и .
168
С х е м а , п р е д с т а в л е н н а я н а р и с . 19, п о м о г а е т п о н я т ь
многие отношения и связи, существующие в м и р е бизнеса.
М а р к е т и н г — это деятельность, направленная на создание спроса. Прибыль часто предстает как д о х о д на
использованные ресурсы. Под ресурсами при этом подр а з у м е в а ю т с я не т о л ь к о затраты и капитал, но и н е м а териальные элементы в виде ноу-хау и специальных
навыков у персонала.
Д е л о в о й цикл тесно связан с четырьмя основными
управленческими функциями: развитием, производством, маркетингом и администрированием.
Представленная с х е м а х о р о ш а т е м , что дает п р о с т у ю
и четкую картину сложных организационных и деловых
структур.
При формировании организационной структуры предприятия и к о м п л е к т о в а н и и е г о штатов о с о б о е внимание
следует уделять взаимодействию различных ф у н к ц и о нальных п о д р а з д е л е н и й в рамках д е л о в о г о цикла.
К а ж д о е ф у н к ц и о н а л ь н о е п о д р а з д е л е н и е м о ж н о расчленить на ряд с л у ж б . В л ю б о й к о м п а н и и существует
целый набор функциональных подразделений, включая
такие, как отдел кадров и управление.
Завершая описание связей м е ж д у представленным на
схеме деловым циклом и основными управленческими
функциями, следовало бы под позицией «маркетинг»
расположить «потребности индивидуумов и юридических
л и ц » . М о ж н о б ы л о бы д о б а в и т ь и п о т р е б н о с т ь в получении прибыли на инвестированный капитал, которая
н е о б х о д и м а д л я п о д д е р ж а н и я н е к о т о р ы х э л е м е н т о в системы мотивации.
Элементы стратегии
Рассматривая процесс р а з р а б о т к и стратегии, я ощутил
острую необходимость в том, чтобы подкрепить теорет и ч е с к и е п о д х о д ы а н а л и з о м п р о б л е м р е а л и з а ц и и страт е г и ч е с к и х з а м ы с л о в , их в о п л о щ е н и я в ж и з н ь . С этой
ц е л ь ю я счел п о л е з н ы м выделить девять ключевых
ф а к т о р о в , к о т о р ы е в л и я ю т н а т о , к а к к о м п а н и я или е е
п о д р а з д е л е н и е р а с п о р я ж а ю т с я с в о и м и р е с у р с а м и . Эти
ф а к т о р ы я назвал э л е м е н т а м и стратегии.
Эти э л е м е н т ы , взятые вместе, служат отличными
и н д и к а т о р а м и того, к а к к о м п а н и я или д е л о в о е п о д р а з д е л е н и е и с п о л ь з у ю т и р а з м е щ а ю т с в о и р е с у р с ы д л я достижения определенной цели.
С о в о к у п н о с т ь этих д е в я т и э л е м е н т о в д а е т о ч е н ь я с н у ю
к а р т и н у т о г о , как к о м п а н и я или п о д р а з д е л е н и е используют и к о н ц е н т р и р у ю т свои ресурсы.
1. Корпоративная миссия.
К о н ц е п ц и я к о р п о р а т и в н о й миссии отражает существ у ю щ у ю на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид п р о д у к ц и и
для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиковсоперников.
Корпоративная миссия с течением времени может
у с т а р е в а т ь , ч т о в н о с и т р а с т у щ у ю н е о п р е д е л е н н о с т ь в реш е н и я , к а с а ю щ и е с я средств к о н к у р е н т н о й б о р ь б ы и характера выпускаемой продукции.
О б ы ч н о по тому, как компания ф о р м у л и р у е т свою
к о р п о р а т и в н у ю миссию, м о ж н о судить о том, насколько
ясна е е с т р а т е г и я . К о г д а о б н а р у ж и в а е т с я , ч т о с т а р ы е ,
бывшие в употреблении м о д е л и корпоративной миссии
несут в себе т е н д е н ц и и к стагнации, к о м п а н и я снова
обращается
к анализу потребностей, о п р е д е л я ю щ и х
170
фактический рыночный спрос, и к изучению изменчивост и , п р и с у щ е й с т р у к т у р е этих п о т р е б н о с т е й .
Спрос испытывает на себе постоянно и з м е н я ю щ е е с я
воздействие различных ф а к т о р о в . Такие и з м е н е н и я п р о исходят, например, когда к о н к у р е н т ы разрабатывают новый вид п р о д у к ц и и или т е х н о л о г и и . П о т р е б н о с т и , л е ж а щие в основе спроса, обычно отличаются постоянным
х а р а к т е р о м , в то в р е м я как спрос и з м е н я е т с я в зависимости от того, какие из появляющихся на р ы н к е товаров
лучше удовлетворяют его.
2. Конкурентные преимущества.
Пожалуй, наиболее в а ж н ы м элементом стратегии является ответ на в о п р о с : к а к вести к о н к у р е н т н у ю борьбу?
Цель стратегии м о ж е т выражаться в достижении уровня
у д о в л е т в о р е н и я п о т р е б н о с т е й , п р е в ы ш а ю щ е г о тот, к о т о рого м о ж е т достигнуть конкурент, и в создании благодаря
этому такого п о л о ж е н и я для своей компании, к о т о р о е
обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого
у р о в н я . С о з д а н и е к о н к у р е н т н ы х п р е и м у щ е с т в тесно связано с в ы б о р о м р ы н к о в сбыта и соответствующей
дифференциацией продукции, но к р о м е того, оно м о ж е т
оказывать влияние, в частности, на с т р у к т у р у инвестиI ций.
Если В ы в ы б и р а е т е с т р а т е г и ю , н а п р а в л е н н у ю н а п о л у чение преимуществ, связанных с н и з к и м у р о в н е м издержек,
достигнутым
путем
повышения
эффективности
производства, то это повлияет главным о б р а з о м на
структуру производства, инвестиций и проекты развития,
связанные с э к о н о м и к о й Вашего производства. На р ы н ках массовой п р о д у к ц и и , где в о з м о ж н о с т и для д и ф ф е ренциации продукции невелики, конкурентные преимущества
будут
иными,
чем
на
рынках
с
большим
разнообразием продукции.
3. Организация бизнеса.
Организация бизнеса характеризуется способом деления к о м п а н и и на более м е л к и е п о д р а з д е л е н и я . Почти
все к о м п а н и и о р г а н и з о в а н ы в с о о т в е т с т в и и с д и ф ф е р е н циацией видов в ы п у с к а е м о й п р о д у к ц и и или их г р у п п ,
п о к у п а т е л е й или р ы н к о в . Отчасти стратегия к о м п а н и и
проявляется в т о м , как о р г а н и з а ц и я бизнеса в ней п е р в о начально д и ф ф е р е н ц и р у е т с я , а затем вновь и н т е г р и р у е т с я . Если В ы п р о д а е т е , н а п р и м е р , п р о д у к ц и ю « Р е н о » в
Н о р в е г и и или К а н а д е , то, в о з м о ж н о , Вы расчлените
Ваш в н е ш н и й р ы н о к н а р ы н к и г р у з о в ы х и л е г к о в ы х а в т о м о б и л е й . Затем Вы в к л ю ч и т е свое дело в националь171
н у ю торговую компанию, которая в свою очередь может!
быть д и ф ф е р е н ц и р о в а н а по г е о г р а ф и ч е с к о м у признаку.
З а т е м Вы в о л ь е т е с ь в о р г а н и з а ц и ю с р е г и о н а л ь н ы м и
и продуктовыми подразделениями.
4. Продукция.
Понятие п р о д у к ц и и используется здесь как родовое
понятие, о б ъ е д и н я ю щ е е товары и услуги. Представить
п о л н у ю к а р т и н у т о г о , н а с к о л ь к о п р о д у к ц и я соответствует с т р у к т у р е запросов покупателей, д о в о л ь н о трудно,
н о В а м все ж е с л е д у е т п о с т а р а т ь с я э т о с д е л а т ь . О д и н
из в о з м о ж н ы х способов р е ш е н и я этой задачи состоит в
т о м , чтобы выяснить, п р е д п р и н и м а л и с ь ли в недавнем
п р о ш л о м компанией попытки проверить, насколько ее
п р о д у к ц и я отвечает п о т р е б н о с т я м покупателей. Вы м о ж е т е т а к ж е у с т а н о в и т ь , к а к а я часть в а ш е г о о б о р о т а связана
с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представлен и е о т о м , к а к и з м е н я е т с я Ваша п р о д у к ц и я в ц е л о м .
Е щ е о д н а и д е я з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о б ы у я с н и т ь , как
компания, ф у н к ц и о н и р у ю щ а я в сфере материального
производства, организует обслуживание, необходимое
для реализации п р о д у к ц и и , и оказание послепродажных
услуг.
5. Р ы н к и .
Границы рынка определяются не только географией,
но и о с о б е н н о с т я м и п р и м е н е н и я или использования п р о д у к ц и и . Вы м о ж е т е хотеть продать товар, н а п р и м е р , там,
г д е , как Вам к а ж е т с я , к о н к у р е н ц и я слабее. В с а м о м общ е м виде корпоративная миссия состоит в т о м , чтобы
п р о д а в а т ь все, в с е м и в е з д е . П р и р а з р а б о т к е Вашей
стратегии Вам придется сузить задачу применительно
к данной к о р п о р а ц и и , п р и ч е м таким о б р а з о м , чтобы Вы
м о г л и с о с р е д о т о ч и т ь все в н и м а н и е н а тех п о к у п а т е л я х ,
в к о т о р ы х Вы б о л ь ш е всего заинтересованы. Э т и м совершенно очевидным шагом, определением приоритетных
целевых г р у п п п о т р е б и т е л е й , часто п р е н е б р е г а ю т , а
м е ж д у т е м о н о является о д н и м и з наиболее важных
элементов стратегии.
6. Ресурсы.
В понятие ресурсов здесь мы в к л ю ч а е м инвестиции
и текущие затраты. Инвестиции обычно используются
для финансовой п о д д е р ж к и стратегии, поэтому по их направлению м о ж н о судить о преобладающих ценностных
ориентирах компании. Авиакомпания, например, может
направлять свои средства на п о к у п к у новых самолетов,
н а п о в ы ш е н и е п р о ф е с с и о н а л ь н о г о у р о в н я п е р с о н а л а или
172
н а р а с ш и р е н и е к р у г а о к а з ы в а е м ы х у с л у г . Если с у д о ходная компания в течение д о л г о г о в р е м е н и вкладывала
средства в н е д в и ж и м о с т ь , это характеризует ее стратег и ю не менее, чем инвестиции в новые корабли. Затраты
средств на развитие р ы н к о в , обучение персонала и д р у г и е
в и д ы н е м а т е р и а л ь н о г о о б е с п е ч е н и я т о ж е м о ж н о рассматривать как инвестиции. Ориентация всего комплекса
затрат является р е ш а ю щ и м э л е м е н т о м стратегии.
7. Структурные изменения.
С т р у к т у р н ы е и з м е н е н и я , т. е. п р и о б р е т е н и е и п р о д а ж а
п р е д п р и я т и й , т а к ж е является в а ж н ы м показателем ф и л о софии стратегического управления компании. Инициативы,
предполагающие структурные изменения, редко
возникают на уровне предприятий. Для руководителя
предприятия неестественно предложить продать его д р у г и м в л а д е л ь ц а м . П р и ч и н а , п о всей в е р о я т н о с т и , с о с т о и т
в т о м , что л ю б о е такое п р е д л о ж е н и е будет плохо
воспринято нынешними владельцами компании. Структурные изменения, естественно, предполагают существенное улучшение будущего компании.
8. П р о г р а м м ы развития.
Развитие производства, р а с ш и р е н и е р ы н к о в сбыта, повышение деловой активности и т. д. о б ы ч н о являются
частью общей инвестиционной п р о г р а м м ы . Существую­
щ и е в корпорациях планы исследований и разработок,
как мы надеемся, являются результатом стратегической
п о л и т и к и и д и к т у ю т с я р а з в и т и е м т е х н о л о г и и или п о т р е б ностями рынка. К сожалению, для корпоративной культ у р ы т е х н о л о г и ч е с к о г о типа не х а р а к т е р н о наращивание
т е м п о в и участие в п р о е к т а х р а з в и т и я , к о т о р ы е не
связаны с деловой стратегией. П р о г р а м м ы развития —
одни из самых четких стратегических индикаторов.
9. К у л ь т у р а и к о м п е т е н т н о с т ь у п р а в л е н и я .
К у л ь т у р а и к о м п е т е н т н о с т ь у п р а в л е н и я т а к ж е являются и н д и к а т о р а м и стратегии. Вам следует изучать, как
работает м е н е д ж м е н т , и особенно как стимулируется —
в о з н а г р а ж д а е т с я или наказывается — п р е д п р и и м ч и в о с т ь .
У р о в е н ь п р и т я з а н и й к о м п а н и и о б ы ч н о о п р е д е л я е т с я высшей администрацией, и б ы л о бы неплохо выяснить, о д о б р е н ли он всеми в е д у щ и м и и с п о л н и т е л я м и , или это
вообще не было предметом обсуждения.
Оценка способности к стратегическому лидерству
т а к ж е представляет б о л ь ш у ю важность. Вопросы о том,
к а к о в ы корпоративная миссия к о м п а н и и , ее цели и страт е г и я , п р е д с т а в л я ю т б о л ь ш о й и н т е р е с . П о о т в е т а м н а них
173
Рис.
20.
Девять
ключевых
факторов,
определяющих
способ,
посредством к о т о р о г о к о м п а н и я или ее подразделения используют
свои ресурсы
м о ж н о дать
оценку способности
к стратегическому
лидерству. О ц е н к а м о ж е т быть в ы с о к о й
д а ж е в тех
случаях, к о г д а ответы даются нелегко.
Культура корпорации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей, она складывается из:
1) о т н о ш е н и я к п р е д п р и н и м а т е л ь с к о м у р и с к у ;
2) принятия предпринимательского духа, стремления
к в е д е н и ю д е л а на в ы с о к о м у р о в н е , о р и е н т а ц и и на независимость;
3)
о т н о ш е н и я к п р о б л е м а м качества п р о д у к ц и и и
удовлетворения потребностей покупателей;
4) о т н о ш е н и я к л ю д я м , п о к у п а т е л я м и с л у ж а щ и м ;
5) о т н о ш е н и я к р а б о т е , у с п е х а м и н е у д а ч а м .
Кривая опыта
Кривая опыта свидетельствует о т о м , что при у д в о е н и и
объема производства затраты на л ю б у ю о п е р а ц и ю в
производственном процессе могут быть снижены на 20 %.
Это теоретическое положение лежит в основе многих
старых стратегических м о д е л е й , в т о м числе в основе
м а т р и ц ы БКГ.
174
Рис. 21. Кривая опыта была п р е д л о ж е н а в 1926 г. американским
военнослужащим
для
самолетостроения.
Он
обнаружил,
что затраты на производство единицы п р о д у к ц и и падают на 20 % всякий раз, к о г д а о б ъ е м производства удваивается. Эта к о р р е л я ц и о н ная зависимость, свойственная ф и з и ч е с к и м производственным процессам, с тех пор д о м и н и р у е т в концепциях деловой стратегии и
повлияла на теории раздела рынка
К р и в а я о п ы т а , р а з р а б о т а н н а я в 1926 г., п р и м е н и м а
в основном в сфере материального производства. Она
относится к разряду классических, поскольку воплощает
суть философии э к о н о м и и на масштабах производства,
которая в течение д о л г о г о в р е м е н и играла в е д у щ у ю
роль при разработке стратегий.
В соответствии с этой т е о р и е й , о с о б о е значение п р и дается увеличению доли компании на р ы н к е , поскольку
это позволяет наращивать о б ъ е м ы производства и двигаться вниз по к р и в о й в направлении с н и ж е н и я п р о и з водственных затрат. И м е н н о так м о ж н о д о б и т ь с я б о л е е
высокого уровня доходов и н о р м ы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности.
К р о м е того, т е о р и е й предполагается, что р а с ш и р е н и е
производства создает в о з м о ж н о с т ь , используя накапливаемый опыт, неуклонно повышать эффективность произв о д с т в а . Речь и д е т о б э ф ф е к т е п о с т о я н н о г о о б у ч е н и я ,
который дополняет возможности, связанные со специализацией п р о и з в о д с т в а и с р а с п р е д е л е н и е м затрат капитала
на большее число единиц продукции.
Анализ
«GAP»
М е т о д ы анализа «GAP» разработаны в С т э н ф о р д с к о м
исследовательском институте в К а л и ф о р н и и . Он пред175
с т а в л я е т с о б о й п о п ы т к у н а й т и м е т о д ы р а з р а б о т к и стратегии и м е т о д ы управления, п о з в о л я ю щ и е привести
дела в соответствие с наиболее высоким уровнем
притязаний.
Ш а г и анализа даны н и ж е . В этом к о н к р е т н о м п р и м е р е
представлен анализ п о р т ф е л я , т. е. г р у п п ы предприятий
(но аналогичные схемы разработаны и для отдельных
предприятий):
1) предварительное ф о р м у л и р о в а н и е целей деятельности на о д и н г о д , три г о д а , пять лет;
2) п р о г н о з д и н а м и к и н о р м ы п р и б ы л и в у в я з к е с
установленными целями для существующих предприятий;
3) установление разрыва м е ж д у целями и п р о г н о з а м и ;
4) о п р е д е л е н и е альтернатив о с у щ е с т в л е н и я инвестиций для к а ж д о г о предприятия и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных
позиций для к а ж д о г о предприятия и прогноз результатов;
6) р а с с м о т р е н и е инвестиций и альтернатив деловой
стратегии для к а ж д о г о предприятия;
7) согласование целей стратегии к а ж д о г о предприятия с перспективами п о р т ф е л я в ц е л о м ;
8) установление разрыва м е ж д у предварительными
целями деятельности и п р о г н о з о м для к а ж д о г о предприятия;
9) уточнение профиля в о з м о ж н ы х приобретений новых п р е д п р и я т и й ;
10) о п р е д е л е н и е р е с у р с о в , н е о б х о д и м ы х д л я т а к и х
п р и о б р е т е н и й , и х а р а к т е р а их в о з м о ж н о г о влияния на
имеющиеся в портфеле предприятия;
11) п е р е с м о т р ц е л е й и с т р а т е г и и с у щ е с т в у ю щ и х
п р е д п р и я т и й в ц е л я х с о з д а н и я этих р е с у р с о в .
Т а к и м о б р а з о м , анализ « G A P » м о ж н о назвать о р г а низованной атакой на разрыв м е ж д у ж е л а е м о й и прогнозируемой деятельностью.
«Lots» (лоцман]
О б с у ж д а я проблемы потребительной стоимости, мы затронули и п р о б л е м у целостности взгляда на бизнес. Мы
видели, что рациональных и аналитических о ц е н о к недостаточно, часто г о р а з д о в а ж н е е способность с о п е р е ж и в а ния п о к у п а т е л я м и д р у г и м л ю д я м .
П о п ы т к о й о б ъ е д и н и т ь все э л е м е н т ы ц е л о с т н о г о в з г л я 176
да на б и з н е с явилась р а з р а б о т к а п р и м е р н о в 1980 г. м е т о да, п о л у ч и в ш е г о название «Lots», что на ш в е д с к о м я з ы к е
о з н а ч а е т « л о ц м а н » . «Lots» в н а ч а л е п р и м е н я л и д л я о ц е н ки
рыночного
потенциала
гиалюровой
кислоты
(экстракта петушиных г р е б е ш к о в ) . В результате анализа
м а р к е т и н г этого товара был сосредоточен в области
глазной х и р у р г и и — о д н о й из десятков областей возм о ж н о г о применения кислоты. Это было самой выгодной
операцией фирмы «Фармация»: продукт под фирменным
названием «Хеалон» произвел р е в о л ю ц и ю в современной
глазной хирургии.
С тех п о р я з ы к «Lots» б ы л с и с т е м а т и з и р о в а н . Е г о п р е подавали р у к о в о д и т е л я м ш в е д с к о г о бизнеса и иностранных д о ч е р н и х ф и р м , а т а к ж е я п о н с к и м , а в с т р а л и й с к и м ,
американским и канадским бизнесменам. В сокращенном
варианте его изучают л ю д и , непосредственно не связанные с покупателями и м а р к е т и н г о м . Преподаватели
читают соответствующий курс в отдельных компаниях.
Совершенствуется применение этого метода.
Ф и л о с о ф и я «Lots» и с х о д и т и з т о г о , что к о м п а н и я ,
государственное учреждение
или
какая-либо другая
организация д о л ж н ы стремиться и уметь приспособить
свои действия к т р е б о в а н и я м покупателей. И частный
бизнес, и государственное управление сегодня настолько
с л о ж н ы , что без г л у б и н н о г о понимания о к р у ж е н и я , в
к о т о р о м они работают, невозможно понимание желаний
и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль д о л ж н а п е р е к л ю ч и т ь с я на анализ г л у б и н н о й
сути вещей.
Это звучит просто, и большинство л ю д е й , по их с о б с т в е н н о м у м н е н и ю , и м е н н о так и п о с т у п а ю т . Было выяснено, о д н а к о , что п о с л е д о в а т е л ь н о е п р и м е н е н и е принц и п о в «Lots» в е д е т к б о л ь ш и м и з м е н е н и я м в д е й с т в и я х
компаний.
М е т о д «Lots» в к л ю ч а е т д е т а л ь н о е , п о с л е д о в а т е л ь н о е
обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях
и различной степени с л о ж н о с т и : от к о р п о р а т и в н о й миссии к о м п а н и и в ц е л о м до и н д и в и д у а л ь н о г о п р о е к т а
внутри п р е д п р и я т и я . От качества т а к о г о о б с у ж д е н и я
зависит, насколько у с п е ш н ы м будет п р и м е н е н и е м е т о д а
«Lots».
О б с у ж д е н и е в к л ю ч а е т девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации и отчет1
7-150
н о с т и . П р и о б с у ж д е н и и этих п р о б л е м м о г у т б ы т ь и с пользованы различные м о д е л и деловой стратегии и спос о б ы р е ш е н и я задач. К о н е ч н о й ц е л ь ю является выработка
п о з и ц и и , к о т о р а я п о з в о л и т к о м п а н и и , п о д р а з д е л е н и ю или
и н д и в и д у у м у правильно строить свои в з а и м о о т н о ш е н и я с
внешним миром.
Модель Мак-Кинси
«7S»
М о д е л ь М а к - К и н с и нельзя считать чисто с т р а т е г и ч е с к о й
м о д е л ь ю , это с к о р е е с п о с о б о с м ы с л е н и я п р о б л е м , свя
занных с р а з в и т и е м или п е р е с т р о й к о й организации.
Ее название идет от с е м и ф а к т о р о в ( с е м и слов, начин а ю щ и х с я в а н г л и й с к о м я з ы к е на б у к в у S. — Прим. ред.),
к о т о р ы е , по м н е н и ю экспертов М а к - К и н с и , являются важн ы м и для развития организации: стратегии (strategy),
навыков (skill), о б щ е п р и з н а н н ы х ценностей (shared value s ) , с т р у к т у р ы ( s t r u c t u r e ) , с и с т е м ( s y s t e m s ) , к а д р о в (staff) и
стиля (style). О б ы ч н о , к о г д а к о м п а н и я собирается изменить с в о ю о р г а н и з а ц и ю , семь с о с т а в л я ю щ и х и з м е н я ю т с я
и м е н н о в т а к о й п о с л е д о в а т е л ь н о с т и . На п е р в о м этапе,
как правило, определяется стратегия.
С л е д у ю щ и й шаг заключается в т о м , чтобы определить,
в ч е м данная организация о с о б е н н о сильна, к а к и е навыки
н а д о развить или п р и о б р е с т и , д л я т о г о ч т о б ы стратегия
воплотилась в ж и з н ь . Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы
все п е р е м е н ы дали п о л о ж и т е л ь н ы й результат.
С т р а т е г и я п о д с к а з ы в а е т , на ч е м к о м п а н и я или п р е д приятие д о л ж н ы концентрировать свои усилия и знания
и какие согласованные действия н у ж н о произвести, чтобы
добиться существенных конкурентных преимуществ. Д р у г и м и с л о в а м и , с т р а т е г и я — это о т в е т н а в о п р о с : г д е
должна конкурировать компания и каким образом?
П р е д п о л о ж и в , ч т о у к о м п а н и и есть я с н о е п р е д с т а в ление о верной стратегии, необходимо определить, какие
важнейшие организационные навыки потребуются для ее
осуществления.
Стратегия подсказывает компании, как она д о л ж н а
приспособиться к о к р у ж е н и ю и использовать свой организ а ц и о н н ы й потенциал, в то же в р е м я анализ навыков
помогает решить, как стратегию следует воплощать в
жизнь.
В ы б о р пяти или десяти н а и б о л е е в а ж н ы х навьжов
178
Рис. 22. М а к - К и н с и отмечает семь основных факторов, влияющих
на развитие организации, и показывает, как они связаны (Источник:
Dag Sundstrom & Company Inc., Stockholm)
довольно р е д к о вызывает трудности, но этого еще недостаточно. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на о р г а н и з а ц и ю столь
ж е с т к и е требования, что она оказывается о д н о в р е м е н н о
в с о с т о я н и и заниматься р а з в и т и е м не б о л е е о д н о г о —
трех навыков. Эти навыки представляют связь м е ж д у
стратегией и новым о б л и к о м компании, в то же время
они определяют те изменения, которые должны прои з о й т и в п я т и «S»: в с т р а т е г и и , с и с т е м а х , ш т а т а х , с т и л е
и общепризнанных ценностях.
Среди концепций, касающихся организационных изменений в компаниях, наиболее известны концепции структ у р ы к о м п а н и й . В них п р е д с т а в л е н ы в з а и м о с в я з и , с к л а дывающиеся м е ж д у различными областями бизнеса, отд е л е н и я м и к о м п а н и й и и х п о д р а з д е л е н и я м и . Э т и взаимосвязи являются, наверное, заметным в и д и м ы м организационным ф а к т о р о м , и поэтому чаще всего изменения начинают именно со структуры.
М о ж н о привести немало примеров, когда администрация к о р п о р а ц и и полагала, что она в состоянии р е о р г а низовать с в о ю к о м п а н и ю путем одних лишь структурных
изменений.
Под системами в Мак-Кинси понимают заведенный
п о р я д о к , или п р о ц е с с ы , к о т о р ы е п р о и с х о д я т в к о м п а н и и
7**
179
с привлечением многих людей, принимающих решения,
в ы п о л н я ю щ и х различные виды работ и т. д. Системы
о к а з ы в а ю т о ч е н ь с и л ь н о е влияние на все, что п р о и с х о д и т
в большинстве организаций, в руках м е н е д ж м е н т а они
служат м о щ н ы м инструментом осуществления перемен.
Ф а к т о р к а д р о в связан с р е ш е н и е м в о п р о с а о т о м , какие люди н у ж н ы компании. Это не столько проблема
отдельных работников, сколько о б щ е г о ноу-хау организации.
Стиль — о д и н из н а и м е н е е известных инструментов
в арсенале управления. М о ж н о сказать, что он состоит из
двух э л е м е н т о в : л и ч н о г о стиля и действий — символов.
Таким о б р а з о м , п р о б л е м а стиля не сводится лишь к
п р о б л е м е л и ч н о г о стиля р у к о в о д и т е л я . Стиль ф о р м и р у е т с я и в з а в и с и м о с т и от т о г о , к а к и с п о л н и т е л и п о л ь зуются своей личной сигнальной системой.
И наконец, о б щ е п р и з н а н н ы е ценности. О н и связаны с
т е м , что представляется главным в организации, с теми
обстоятельствами, которые, по о б щ е м у признанию, имеют р е ш а ю щ е е значение для выживания и успеха организации.
Как мы видели, в модели Мак-Кинси навыки играют
р о л ь и н т е г р и р у ю щ е г о ф а к т о р а . В соответствии с этой
м о д е л ь ю , когда Вы собираетесь осуществить организ а ц и о н н ы е и з м е н е н и я , Вы начинаете с р а з р а б о т к и стратегии, затем на ее основе выделяете важные н а в ь r и и
лишь после этого р е ш а е т е , к а к и е и з м е н е н и я Вам н у ж н о
внести в д р у г и е к о м п о н е н т ы м о д е л и М а к - К и н с и .
М о д е л ь М а к - К и н с и очень часто неправильно поним а ю т и н е в е р н о п р и м е н я ю т . В действительности она не
п р е т е н д у е т на то, ч т о б ы дать ч е т к о е р у к о в о д с т в о по
р а з в и т и ю б и з н е с а и л и р а з р а б о т к е с т р а т е г и и , эта м о д е л ь
просто представляет целостный взгляд на развитие к о р п о р а ц и и . То, ч т о н е к о т о р ы х с б и в а е т с т о л к у н а з в а н и е , н е
означает, что модель не имеет познавательной ценности.
Анализ рынка
Граница м е ж д у м о д е л я м и
и
инструментами
иногда
размыта. Организованная деятельность всегда направлена на удовлетворение каких-либо потребностей. Это дало
анализу р ы н к а н о в у ю и г о р а з д о более в а ж н у ю роль, и
о н стал м е н е е д и р е к т и в н ы м , т . е . н а ц е л е н н ы м н е с т о л ь к о
на продажу существующего ассортимента продуктов,
180
сколько на определение потребностей потенциального
покупателя. Н е о б х о д и м о установить, насколько п р о д у к т ы
или услуги к о м п а н и и с п о с о б н ы удовлетворить з а п р о с ы
потребителей.
Я выбрал, таким о б р а з о м , три аналитических инструм е н т а , р а з р а б о т а н н ы х к о н с у л ь т а т и в н о й ф и р м о й BZB, п р и н а д л е ж а щ е й г р у п п е Скандстрат: анализ з а к р е п л е н и я ,
внутренний анализ и анализ п р и в е р ж е н н о с т и . П о д о б н ы й
п о д х о д м о ж е т быть использован для других
форм
организационного исследования.
Анализ
закрепления
Первый шаг в анализе закрепления — попытаться о п р е делить требования, предъявляемые покупателем к п р о д у к ц и и или у с л у г а м к о м п а н и и , и п о п р о с и т ь п о к у п а т е л е й
р а с п о л о ж и т ь их в п о р я д к е з н а ч и м о с т и . В т о р о й шаг —
о п р о с покупателей для о п р е д е л е н и я их м н е н и й о спос о б н о с т и к о м п а н и и у д о в л е т в о р и т ь эти з а п р о с ы . А н а л и з ,
делается д л я всех к о м п а н и й в д а н н о й о т р а с л и .
Сравнение с к о н к у р е н т а м и н е о б х о д и м о для толкования и стратегического п р и м е н е н и я и н ф о р м а ц и и . Мы
д о л ж н ы о п р е д е л и т ь н а ш и с и л ь н ы е п у н к т ы (их н е о б х о д и мо отстаивать) и слабые п у н к т ы к о н к у р е н т о в (на них
следует наступать). О ч е н ь в а ж н о выявить и свои слабые
пункты, которые нужно укреплять.
Вот к а к м ы и н т е р п р е т и р у е м р и с . 2 3 .
A. Х а р а к т е р и с т и к и в к в а д р а т е А — э т о т о , ч т о п о к у п а тели считают в а ж н ы м и что к о м п а н и я делает х о р о ш о .
И м е н н о эти х а р а к т е р и с т и к и с о з д а л и п о л о ж е н и е к о м п а н и и , и их с л е д у е т п о д д е р ж и в а т ь .
B. Х а р а к т е р и с т и к а в к в а д р а т е В — это т о , ч т о х о р о ш о
у д а е т с я к о м п а н и и , н о ч т о н е о с о б е н н о в а ж н о . Если к о н к у р е н ц и я в квадрате А высока и наша собственная
компания больше преуспевает по к а к о м у - т о пункту в
квадрате В, то это обстоятельство м о ж е т перевесить
чашу весов п р и в ы б о р е п о к у п а т е л е м поставщика. М ы
можем
получить
эффект
«мелочи,
которая
делает
хорошую компанию еще лучше». Таким образом, даже
небольшое
преимущество
здесь
может
оказаться
важным.
C. Квадрат С с о д е р ж и т то, что к о м п а н и я делает не
о ч е н ь х о р о ш о , н о эта п р о д у к ц и я н е и м е е т б о л ь ш о г о
значения для покупателей.
Д. Квадрат Д с о д е р ж и т важные вещи, которые к о м 181
п е р е о ц е н и в а е т или н е д о о ц е н и в а е т с е б я о р г а н и з а ц и я ;
п е р е о ц е н и в а е т или н е д о о ц е н и в а е т о н а с в о и х к о н к у рентов;
к а к и м т р е б о в а н и я м р ы н к а она придает с л и ш к о м больш о е или с л и ш к о м м а л е н ь к о е з н а ч е н и е .
пания делает п л о х о . П о л о ж е н и е н е о б х о д и м о исправлять
с п о м о щ ь ю р е к л а м ы и (или) у л у ч ш е н и я п р о д у к ц и и . Однак о п о м н и т е , ч т о и м е н н о п р о д у к ц и я в с е г д а является
л у ч ш и м м е р и л о м качества р е к л а м ы , а не наоборот. Довер и е способствует росту числа Ваших п о т р е б и т е л е й . Одн а к о р е д к о бывает достаточно просто заявить, что Вы такие х о р о ш и е . Вы д о л ж н ы доказать это.
Анализ з а к р е п л е н и я м о ж е т быть п р о в е д е н с л е д у ю щ и м о б р а з о м . Д о п у с т и м , Вы хотите знать, насколько
важны цена, услуги, технические характеристики вашего
п р о д у к т а и т. д. д л я успеха на р ы н к е . На вертикальной
о с и о т м е т ь т е тот п р о ц е н т п о к у п а т е л е й , к о т о р ы е г о в о р я т ,
что цена оказывается р е ш а ю щ е й или в а ж н о й в их выборе
поставщика. Затем на горизонтальной оси постройте
п р о ц е н т н ы й состав п о к у п а т е л е й , у д о в л е т в о р е н н ы х у р о в ­
н е м цен к о м п а н и и (из числа тех, к о т о р ы е с ч и т а ю т цену
важной).
В н у т р е н н и й анализ
Внутренний анализ нацелен на выявление несоответствия
сложившихся в
организации
представлений внешней
д е й с т в и т е л ь н о с т и ( т . е . р ы н к у ) , с т е м ч т о б ы заставить
л ю д е й внутри организации понять и принять необходимость и з м е н е н и й . Это м о ж е т быть сделано, если представители с л у ж б сбыта, м а р к е т и н г а и управления скажут,
как, по их м н е н и ю , покупатели ответили на вопросы при
анализе закрепления. Цель состоит в т о м , чтобы определить:
182
А н а л и з п р и в е р ж е н н о с т и — п о л о ж е н и е на р ы н к е
К о м п а н и я п о с т о я н н о о т к р ы т а для к о н к у р е н ц и и и, если она
н е м о ж е т у д о в л е т в о р и т ь т р е б о в а н и я р ы н к а , она п р о и г р а ет.
Потеря
доверия
покупателей — первый
признак
каких-то нарушений.
С и л ь н о е п о л о ж е н и е н а р ы н к е есть р е з у л ь т а т с п о с о б н о с т и понять р ы н о к и о б е с п е ч и т ь п р и в е р ж е н н о с т ь покупателей.
Анализ м о ж н о провести с л е д у ю щ и м образом.
Участников р ы н к а следует опросить, чтобы выяснить
п р и м е н и т е л ь н о к к а ж д о м у из них:
а) проникновение компании на рынок, д о л ю клиентов,
покупающих продукцию у каждой компании;
б) успех в завоевании п р и в е р ж е н н о с т и п о к у п а т е л е й ,
т. е. насколько потребности клиентов действительно
удовлетворяются компанией.
183
С — это малоизвестная к о м п а н и я , у к о т о р о й мало п о к у пателей. Потенциальный б у д у щ и й лидер рынка находится
в квадрате Д и имеет преданных клиентов, ж е л а ю щ и х
покупать еще больше.
Привлекательность рынка
и стратегическое положение
П р и м е р ы положения компании и ее конкурентов
A . В ы с о к а я с т е п е н ь п р о н и к н о в е н и я (100 % ) и я р к о
в ы р а ж е н н а я п р и в е р ж е н н о с т ь . Такая к о м п а н и я является
л и д е р о м р ы н к а (квадрат А на д и а г р а м м е ) .
B. М е н е е значительное п р о н и к н о в е н и е и м е н е е выраж е н н а я приверженность. Это традиционный главный конк у р е н т . И н о г д а к о н к у р е н т создает б о л е е в ы с о к у ю степень
п р и в е р ж е н н о с т и , и мы в т а к о м случае о к а з ы в а е м с я для
н а ш и х п о к у п а т е л е й « в т о р ы м и л у ч ш и м и » ( к в а д р а т В).
C. Н и з к и й уровень п р о н и к н о в е н и я и слабо в ы р а ж е н н а я п р и в е р ж е н н о с т ь . Э т и к о н к у р е н т ы н е с л и ш к о м опасн ы — н а и х д о л ю п р и х о д и т с я н е з н а ч и т е л ь н а я часть
п о к у п о к (квадрат С).
Д. Слабое п р о н и к н о в е н и е , но сильная п р и в е р ж е н ность, т. е. н е м н о г о ч и с л е н н ы е покупатели этой к о м п а н и и
б ы л и п р и я т н о у д и в л е н ы . Такая к о м п а н и я и м е е т б о л ь ш и е
в о з м о ж н о с т и увести клиентов у лидера рынка. Необходим о в о в р е м я это о б н а р у ж и т ь , чтобы понять причину
у с п е х а у п о т р е б и т е л е й : м о ж е т л и эта к о м п а н и я р а с ш и риться в б у д у щ е м , или она п р о с т о нашла у д о б н о е место,
которое
не соответствует п р о ф и л ю нашей собственной
к о м п а н и и ? Н е о б х о д и м о все в ы я в и т ь , п р о а н а л и з и р о в а т ь ,
принять решение и, в о з м о ж н о , провести изменения (квадрат Д ) .
П р и м е р анализа п р и в е р ж е н н о с т и . Л и д е р р ы н к а н а х о дится в к в а д р а т е А. У н е г о м н о г о п о к у п а т е л е й , и
они преданы ему. Проигравшие находятся в квадрате
В и С, г д е В п р е д с т а в л я е т с е р ь е з н о г о к о н к у р е н т а ,
который не м о ж е т обеспечить т а к у ю приверженность, а
184
Существуют различные методы оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция,
суть к о т о р о й излагается н и ж е , была разработана почти
одновременно компаниями «Мак-Кинси» и «Дженерал
Э л е к т р и к » на о с н о в е м о д е л и P I M S (Profit Impact of
M a r k e t Strategy — влияние р ы н о ч н о й стратегии на п р и б ы л ь ) . В о т л и ч и е о т м а т р и ц ы Б К Г , эта к о н ц е п ц и я б ы л а н а целена на более о б о с н о в а н н у ю о ц е н к у перспектив отдельных подразделений. На рисунке показана матрица,
подобная той, которая применялась Мак-Кинси.
О с о б ы й и, к о н е ч н о , очень важный вопрос состоит в
том, применительно к какому географическому рынку
следует определять относительную д о л ю компании на
р ы н к е . Существует м н о г о примеров, когда неправильная
о ц е н к а этой доли приводила к к а т а с т р о ф и ч е с к и м р е ш е ниям.
Некоторые из критериев, используемых для оценки
стратегического положения и привлекательности рынка,
приводятся ниже.
Стратегическое положение
Относительный р а з м е р
Рост
Доля рынка
Позиция
Сравнительная
рентабельность
Чистый д о х о д
Технологическое
состояние
О б р а з (реальность, воспринимаемая извне)
Руководство и л ю д и
Притягательность рынка
Абсолютный размер
Рост рынка
Широта рынка
Ценообразование
Структура конкуренции
Отраслевая н о р м а прибыли
Социальная роль
Влияние
на
окружающую
среду
Юридические
ограничения
Эти м а т р и ц ы в последнее в р е м я п о д в е р г а ю т с я с у р о вой к р и т и к е . Критика сосредоточена главным о б р а з о м
на последствиях п р и м е н е н и я р е к о м е н д а ц и й , к о т о р ы е делались на основе м а т р и ц .
185
д о с т и ч ь б о л ь ш и х у с п е х о в л и ш ь в тех с л у ч а я х , к о г д а р у к о в о д с т в о п о с т у п и л о не в с о о т в е т с т в и и с м о д е л ь ю , а
н а о б о р о т . Так, н а п р и м е р , в ы я с н и л о с ь , ч т о , в о п р е к и у п рощенным выводам модели, изготовление и продажа
трамваев и подземных ж е л е з н о д о р о ж н ы х систем обладали о г р о м н ы м потенциалом развития.
Пять структур Минцберга
Рис. 25. Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матр и ц у в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу « Д ж е нерал Электрик», с тем чтобы создать матрицу М а к - К и н с и , показанную на рисунке. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем первоначальный
Н а п р и м е р , если с т р а т е г и ч е с к о е п о л о ж е н и е п р е д п р и я тия оценивается как слабое, а р ы н о к е г о как н е в ы г о д н ы й ,
в соответствии с т е о р и е й с н е г о н у ж н о «снять у р о ж а й » ,
т . е . в ы ж а т ь все д о п о с л е д н е й к а п л и и з е г о к а п и т а л а ,
а затем оставить.
Попытки следовать п о д о б н ы м советам всякий раз
п р и в о д и л и к к а т а с т р о ф а м . К т о же захочет быть во главе
к о м п а н и и , о б р е ч е н н о й н а р а з о р е н и е и гибель? « Д ж е н е рал Электрик», к о т о р о й подобная философия во м н о г о м
обязана с в о и м в о з н и к н о в е н и е м , сейчас произвела рад и к а л ь н у ю п е р е о ц е н к у своих р е к о м е н д а ц и й . Изготовление трамваев, электрических трансмиссий и другие
виды производств, оказавшиеся в невыгодном стратегическом положении на бесперспективных рынках, смогли
186
Труды Генри М и н ц б е р г а оказали сильное влияние на исс л е д о в а н и е о р г а н и з а ц и й в 7 0 — 8 0 - х г о д а х . Его к о н ц е п ция основывается на п р е д п о л о ж е н и и , что к о н т у р ы о р г а н и з а ц и и с к л а д ы в а ю т с я в р е з у л ь т а т е в з а и м о д е й с т в и я нес к о л ь к и х сил. На рис. 24 п о к а з а н ы пять о с н о в н ы х р а з н о видностей структур, выделенных М и н ц б е р г о м , и характер и с т и к и к а ж д о й из них.
1. Простая структура.
П р о с т а я с т р у к т у р а х а р а к т е р и з у е т с я п р е ж д е в с е г о слаб ы м развитием в ней т е х н о с т р у к т у р ы , н е б о л ь ш и м числом
людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой
иерархией м е н е д ж м е н т а . Очень н е м н о г о е в ее деятельности м о ж е т быть ф о р м а л и з о в а н о , и это п р а к т и ч е с к и
исключает использование планирования, обучение персонала и р а з в и т и е . Эта с т р у к т у р а о р г а н и ч н а . К о о р д и н а ц и я
внутри простой структуры осуществляется путем п р я м о г о
наблюдения (руководства). Руководитель контролирует
все р е ш е н и я . Т а к а я с т р у к т у р а ч а с т о с о с т о и т и з о р г а н и ч ного ядра с о д н и м ответственным.
О к р у ж е н и е простой структуры, как правило, характеризуется
простотой
и
динамичностью.
Ввиду своей
простоты оно м о ж е т быть п о н я т н ы м о д н о м у человеку,
к о т о р ы й п о э т о м у в п о л н е с п о с о б е н п р и н и м а т ь все р е ш е ния. Динамичность о к р у ж е н и я требует органичности
структуры.
Простая с т р у к т у р а часто бывает п е р е х о д н о й ф а з о й в
развитии организации: по м е р е ее роста появляются д р у гие силы, создается иная с т р у к т у р а .
2. Машинная бюрократия.
Национальная почтовая служба, сталелитейные завод ы , к р у п н а я а в т о м о б и л ь н а я к о м п а н и я — все э т и о р г а н и з а ции отличаются р я д о м сходных структурных характеристик. Их производственная деятельность имеет р у т и н н у ю
187
п р и р о д у , ей часто свойственны простота и повторяемость,
что влечет за с о б о й в ы с о к у ю степень стандартизации
п р о и з в о д с т в е н н ы х п р о ц е с с о в . Д е й с т в и е этих ф а к т о р о в
приводит к образованию в нашем обществе машинной
б ю р о к р а т и и , т. е. с т р у к т у р , ф у н к ц и о н и р у ю щ и х как встроенный регулируемый механизм.
Работа, в ы п о л н я е м а я о п е р а т и в н ы м я д р о м , в высшей
степени рационализирована и р е д к о требует высокопрофессиональной подготовки, основным координационн ы м м е х а н и з м о м в ней является стандартизация рабочих
процессов.
П о с к о л ь к у м а ш и н н а я б ю р о к р а т и я столь сильно опирается на стандартизованные процессы, н а и б о л ь ш у ю важность для нее и м е ю т т е х н о с т р у к т у р ы . М а ш и н н а я б ю р о к р а т и я состоит из с п е ц и а л и с т о в , к о т о р ы е о б л а д а ю т больш о й н е ф о р м а л ь н о й в л а с т ь ю , д а ж е в тех с л у ч а я х , к о г д а
они не в к л ю ч е н ы в л и н е й н у ю о р г а н и з а ц и ю , п о т о м у что
и м е н н о о н и с т а н д а р т и з и р у ю т р а б о т у всех о с т а л ь н ы х .
3. Профессиональная б ю р о к р а т и я .
Организации могут быть б ю р о к р а т и ч е с к и м и и о д н о в р е м е н н о обходиться б е з централизации. Эти организации характеризуются устойчивой оперативной работой,
к о т о р а я с у щ е с т в е н н о у с и л и в а е т п р е д с к а з у е м о с т ь , станд а р т н о с т ь п о в е д е н и я . В т о ж е в р е м я эти о р г а н и з а ц и и
с л о ж н ы и, следовательно, д о л ж н ы находиться под соотв е т с т в у ю щ и м п р я м ы м к о н т р о л е м . П о этой п р и ч и н е
с т р у к т у р ы т а к о г о типа и с п о л ь з у ю т к о о р д и н а ц и о н н ы й мех а н и з м , к о т о р ы й охватывает о д н о в р е м е н н о и стандартизацию
и
децентрализацию,
т. е.
стандартизацию
ноу-хау.
Профессиональная
бюрократия,
которая,
как правило, характерна для администрации университетов, б о л ь н и ц , ш к о л и т. д., о п и р а е т с я на мастерство
профессиональных
работников.
Организация
нанимает высокопрофессиональных специалистов, форм и р у е т и з них о п е р а т и в н о е я д р о и д а е т и м б о л ь ш у ю с в о б о д у в организации их собственной работы. При такой
автономии к а ж д ы й специалист работает независимо от
к о л л е г , но в н е п о с р е д с т в е н н о м к о н т а к т е с к л и е н т о м ,
которого он обслуживает. Преподаватель, например,
п о л н о с т ь ю отвечает за с в о ю а у д и т о р и ю и находится в
тесном контакте с учащимися.
4. Дивизиональная структура.
Дивизиональная структура характеризует не столько
интегрированную
организацию,
сколько объединение
квазиавтономных подразделений под властью централь188
Рис. 26. Г. М и н ц б е р г считает, что в к а ж д о й организации существуют силы, т о л к а ю щ и е ее в разных направлениях. Ш и р о к и е стрелки
на р и с у н к е с и м в о л и з и р у ю т и з м е н е н и я . М а л е н ь к и е стрелки показывают, что идеология является с в я з у ю щ и м з в е н о м , а политика —
разделяющим.
В простой с т р у к т у р е наверху схемы, к о т о р у ю М и н ц б е р г представляет п р о с т ы м с и м в о л о м , руководитель имеет власть над всеми
р е ш е н и я м и . И внутренние организации, и внешнее о к р у ж е н и е п о д д е р ж и в а ю т эту с т р у к т у р у . Это первая ступень организации, наприм е р семейной ф и р м ы с д е с я т к о м служащих.
Организации п р и н и м а ю т д р у г и е ф о р м ы , показанные на рисунке
символами возрастающей с л о ж н о с т и . А н т и т е з о й простой с т р у к т у р ы
является машинная б ю р о к р а т и я , где главенствуют технократы и к о т о рая характеризуется специализацией, чрезвычайной рационализацией
и стандартизацией рабочих процессов. Специалисты здесь очень
в а ж н ы , а роль высшего руководства сводится главным о б р а з о м к наблюдению
ной администрации. Ее подразделения обычно называются отделениями (они м о г у т быть организованы как вспомогательные компании), а центральная администрация —
головным о ф и с о м . Разделение оперативных функций
делает подразделения взаимно независимыми, к а ж д о е из
189
них м о ж е т действовать как а в т о н о м н а я е д и н и ц а , без
к о о р д и н а ц и и своих действий с д р у г и м и .
Д е ц е н т р а л и з а ц и я в этой ф о р м е организации довольно
ограничена. О н а не идет дальше назначения исполнителя
во главе о т д е л е н и я .
Образование отделений происходит в соответствии с
характером рынков, которые стремится обслуживать
компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания данного рынка.
Д л я того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может
осуществляться п у т е м установления к о н т р о л я за исполнением, д р у г и м и словами, главный к о о р д и н а ц и о н н ы й механизм состоит в стандартизации отчетности.
5. « А d - h о с » - к р а т и я .
Ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет
создать среду, н е о б х о д и м у ю для осуществления сложных
н о в о в в е д е н и й или т в о р ч е с к о г о р е ш е н и я п р о б л е м .
Машинная бюрократия и профессиональная б ю р о к р а тия о р и е н т и р о в а н ы на и с п о л н е н и е , а не на т в о р ч е с к о е
р е ш е н и е п р о б л е м . Задачи ф о р м и р о в а н и я с р е д ы для
проблемного подхода к делу требуют создания особого,
п я т о г о по счету, типа с т р у к т у р ы , в р а м к а х к о т о р о й объединяются специалисты по р а з л и ч н ы м дисциплинам, раб о т а ю щ и е в у ч р е ж д а е м ы х для к а ж д о г о конкретного
случая группах. «Аd-hос»-кратия — очень органичная
структура с низкой степенью формализации поведения,
высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция
к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных п о д р а з д е л е н и я х для реализации целей в н у т р е н н е г о
администрирования и в небольших группах, сориентированных на к а к о й - л и б о ф у н к ц и о н а л ь н ы й п р о е к т для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотнош е н и я , что очень в а ж н о для м е х а н и з м а к о о р д и н а ц и и .
А т м о с ф е р а изобретательства предполагает л о м к у старых
стереотипов, поэтому инновационная «Аd-hос»-кратическая структура д о л ж н а избегать любых ф о р м стандартизации.
Анализ стратегии по Минцбергу
В 1984 г. в ы ш л а в свет з н а м е н и т а я с т а т ь я Г. М и н ц б е р г а
по деловой стратегии, озаглавленная «Стратегия в трех
190
видах». Эта статья п о л о ж и л а начало н о в о м у п о д х о д у к
в о п р о с а м с т р а т е г и и , так как ее п у б л и к а ц и я совпала с
в о з н и к н о в е н и е м новых взглядов на р е ш а ю щ и е факторы
успеха в б и з н е с е , к о т о р ы е начали у т в е р ж д а т ь с я с с е р е д и н ы 70-х г о д о в .
М и н ц б е р г различает 3 различных типа развития стратегии.
Плановая м о д е л ь
1. О п р е д е л е н и е с т р а т е г и и — это о б д у м а н н ы й , полностью осознанный и контролируемый мыслительный
процесс.
2. Эта м о д е л ь р а с с м а т р и в а е т с т р а т е г и ю к а к п р о ц е с с
п л а н и р о в а н и я . Результат о т н о с и т е л ь н о стандартизован и
обычно выражается в виде позиции.
3. В с о о т в е т с т в и и с м о д е л ь ю назначается п о д д е р ж и ваемый штатом плановиков главный исполнитель, к о т о р ы й выступает в качестве главного а р х и т е к т о р а , ответственного за разработку стратегии.
4. М о д е л ь предполагает, что за о п р е д е л е н и е м стратегии в установленное в р е м я последует ее реализация.
5. П р о ц е с с п л а н и р о в а н и я п о з в о л я е т р а з р а б а т ы в а т ь совершенные стратегии, которые могут формулироваться
и передаваться различными способами.
6 . Эта к л а с с и ч е с к а я м о д е л ь п р е д п о л а г а е т н а л и ч и е
ц е н т р а л и з о в а н н о г о штата и нацелена на д о с т и ж е н и е
о п р е д е л е н н о г о с т р а т е г и ч е с к о г о п о л о ж е н и я или реализац и ю портфельной стратегии.
М о д е л ь п р е д п р и н и м а т е л ь с к о г о типа
1. Ф о р м у л и р о в а н и е стратегии — это п о л у о с о з н а н н ы й
процесс, который происходит в уме лидера-предпринимателя.
2. Длительное изучение логики функционирования
отраслей и глубокое осмысление имеющихся тенденций
дают ему возможность сформулировать свое видение,
сценарий, в соответствии с к о т о р ы м бизнес д о л ж е н развиваться в б у д у щ е м .
3. Это видение с л у ж и т как бы з о н т и к о м , под к о т о р ы м
могут
принимать
конкретные
решения,
разрабатываться д е т а л ь н ы е п л а н ы и п р е д п р и н и м а т ь с я с о о т в е т с т вующие действия.
191
4. Чтобы сохранить с в о ю плодотворность и гибкость,
видение д о л ж н о иметь неформальный и личный характер.
М о д е л ь о б у ч е н и я н а опыте
1. О п р е д е л е н и е стратегии является р а з в и в а ю щ и м с я
и о д н о в р е м е н н о п о в т о р я ю щ и м с я процессом и требует
взаимной отдачи и восприимчивости.
2. Стратегия представляет собой модель, ф о р м и р у е м у ю под воздействием внешних импульсов, получаемых
в п р о ц е с с е ее р е а л и з а ц и и .
3. Стратегия вылепливается. Стратег д о л ж е н подх о д и т ь к ее с о з д а н и ю с б о л ь ш о й ч у т к о с т ь ю и д о л ж е н
быть постоянно готов пересмотреть в ы б р а н н у ю линию
поведения.
4. Стратегии м о г у т вырастать из д и н а м и з м а организации, затрагивая большое число л ю д е й , они могут нап о л н и т ь н о в ы м с м ы с л о м и о ж и в и т ь п о в е д е н и е всей о р ганизации в целом.
5. Этот п р о ц е с с м о ж е т быть с п о н т а н н ы м или управляемым. Последнее предполагает тем не менее меньшую
с т е п е н ь к о н т р о л я , ч е м та, к о т о р а я т р е б у е т с я д л я о п р е д е ления стратегий, и вмешательство осуществляется лишь в
случае необходимости.
В о б л а с т и с т р а т е г и и Г. М и н ц б е р г — о д и н из тех, к т о
выступил против закрепления за плановой технократией
( о с о б е н н о а м е р и к а н с к о й ) и с к л ю ч и т е л ь н о г о права на реш е н и е стратегических в о п р о с о в . (Технократ — это тот, кто
руководствуется строго рациональными экономическими
или техническими с о о б р а ж е н и я м и , и г н о р и р у я человеческие ценности.) По м н е н и ю М и н ц б е р г а и ряда других
исследователей, это п р и в е л о к о т р и ц а н и ю п р е д п р и н и м а тельских подходов к руководству и исказило картину
и с т и н н о й п р и р о д ы с т р а т е г и ч е с к о г о у п р а в л е н и я . М ы расс м а т р и в а е м здесь в з г л я д ы М и н ц б е р г а , п о т о м у что в 80-е
г о д ы они оказали (особенно в С Ш А ) о г р о м н о е влияние
на в о з н и к н о в е н и е н о в о г о м ы ш л е н и я в этой области.
График прибыльности
«Майсигмы»
Ш в е д с к а я консультативная ф и р м а «Майсигма» специализируется на решении задач рационального использования капитала, т. е. на п о и с к е путей и средств м и н и м и зации капитала, связанного в о б о р о т н ы х фондах.
192
Рис. 27. График прибыльности «Майсигмы» показывает, как годовая
н о р м а прибыли м о ж е т быть увеличена посредством у с к о р е н и я
о б о р о т а капитала и (или) п у т е м повышения н о р м ы прибыли, реализ у е м о й в течение о д н о г о о б о р о т а
На г р а ф и к е показана связь м е ж д у н о р м о й п р и б ы л и и
с к о р о с т ь ю оборота капитала. Он х о р о ш о иллюстрирует
ту пользу, к о т о р у ю м о ж е т принести одновременное манипулирование тремя переменными, определяющими
прибыльность.
Это:
1) уменьшение
связанного
капитала,
позволяющее
ускорить о б о р о т капитала;
2) у м е н ь ш е н и е
массы
издержек,
позволяющее
по-
высить н о р м у п р и б ы л и ;
3) увеличение нормы прибыли путем повышения цен.
Существуют три вида капитала:
1) основнойкапитал;2)оборотныйкапитал;
П р о ц е н т ы на основной капитал о б ы ч н о считаются
п о с т о я н н ы м и и з д е р ж к а м и , в то в р е м я как п р о ц е н т ы на
о б о р о т н ы е ф о н д ы и дебиторская задолженность относятся к п е р е м е н н ы м и з д е р ж к а м .
Изменение
потребительной стоимости
продукции,
направленное на то, чтобы доходы возросли больше, чем
и з д е р ж к и на увеличение потребительной стоимости прод у к ц и и , о б ы ч н о называется развитием бизнеса. На практике о н о с в я з а н о с п р е д п р и н и м а т е л ь с к и м р и с к о м и в последние годы привлекало к себе внимание.
Исследования, проводившиеся с использованием базы
данных модели PIMS, а также с привлечением других
источников, показали, что п о в ы ш е н и е п о т р е б и т е л ь с к о й
о ц е н к и качества п р о д у к ц и и отражается в росте чистого
дохода. Это означает, что дополнительные д о х о д ы ,
п о л у ч а е м ы е от у л у ч ш е н и я качества (усиления д и ф ф е р е н циации п р о д у к ц и и ) , превышают дополнительные затраты
на п о в ы ш е н и е качества.
Д о х о д н а я сторона графика разделяется на две части:
1) доход от к а ж д о й проданной единицы п р о д у к ц и и ;
2) количество проданных единиц продукции.
Северная школа
маркетинга услуг
Рис. 28. Северная школа маркетинга услуг создала ориентирован­
н у ю на результат д о л г о с р о ч н у ю модель м а р к е т и н г а (Источник:
Totalcommunikation by Christian Gronroos and Dan Rubinstein)
3) заемный капитал (дебиторская задолженность).
В то в р е м я к а к в т р а д и ц и о н н о й т е о р и и у п р а в л е н и я
акцент делается на уменьшение дебиторской задолженности, подход «Майсигмы» основан на сокращении капитала, с в я з а н н о г о в о б о р о т н ы х ф о н д а х .
Впоследствии внимание стало уделяться и о с н о в н о м у
капиталу, в а ж н ы м к о м п о н е н т о м к о т о р о г о является недвижимость.
З а т р а т н а я часть г р а ф и к а в к л ю ч а е т :
1) переменные удельные и з д е р ж к и ,
объема производства;
зависящие
от
2) постоянные и з д е р ж к и при полном использовании
производственных возможностей, независимые от объема производства.
194
Северной ш к о л о й м а р к е т и н г а услуг была разработана
модель, к о т о р у ю мы приводим выше. В модели отражены
п р о б л е м ы в н е ш н е г о м а р к е т и н г а , но в ней нельзя найти
ответы на вопросы о т о м , как понять р ы н о к , как провести
е г о анализ (рис. 28).
Качество
Д о л г о с р о ч н ы е цели м а р к е т и н г а л ю б о й к о м п а н и и состоят
в повышении нормы прибыли и улучшении профиля к о м пании. Способ, с п о м о щ ь ю которого потребители оценив а ю т к а ч е с т в о т о в а р о в или у с л у г ( о б ы ч н о в с р а в н е н и и
с ц е н о й ) , о п р е д е л я ю щ и й их о т н о ш е н и я с д а н н о й к о м п а н и е й , в л и я е т на их п о к у п а т е л ь с к о е п о в е д е н и е и на их
восприятие самой компании, ее профиля. Чем выше потребители оценивают качество товара, тем более они
с к л о н н ы сделать п о к у п к у (и самое в а ж н о е — прийти снова
195
и снова что-нибудь приобрести), т е м лучше будет профиль компании.
На п о т р е б и т е л ь с к у ю о ц е н к у качества влияют как о ж и дания, так и ф а к т и ч е с к и й опыт контактов с к о м п а н и е й .
Чем больше оправдываются ожидания, тем выше оценка
качества. О т м е т и м , что о ц е н к а качества м о ж е т быть
х о р о ш е й на р а з н ы х у р о в н я х : у р о в е н ь качества зависит
от п о т р е б н о с т е й , п о ж е л а н и й п о т р е б и т е л е й и с п р о с а в данном сегменте рынка.
Ожидания
Ожидания обусловлены обещаниями, которые компания
так или иначе дает к л и е н т а м . Эти о б е щ а н и я д е л а ю т с я в
о с н о в н о м с п о м о щ ь ю традиционных видов маркетинга, н а п р и м е р с п о м о щ ь ю р е к л а м ы и д р у г и х видов массовой коммуникации, персональных продаж и расширения реализации, специальных ценовых п р е д л о ж е н и й и
налаживания связей с о б щ е с т в е н н о с т ь ю . К р о м е того, свое
влияние оказывает и профиль компании, представление
о к о т о р о м складывается на основе п р е д ы д у щ и х контактов
и внешних ф а к т о р о в , таких как о б щ е с т в е н н о е мнение,
р е к о м е н д а ц и и к л и е н т о в к о м п а н и и и ее р е п у т а ц и я в их
глазах.
П р и м е н и т е л ь н о к м а р к е т и н г у мы м о ж е м сказать, что
о ж и д а н и я связаны в о с н о в н о м с традиционной функцией
маркетинга компании, которая на потребительском рынке
м о ж е т быть охарактеризована как ф у н к ц и я массового
м а р к е т и н г а , в то в р е м я как на рынках услуг бизнесу
д о п о л н и т е л ь н ы м б о л е е или м е н е е з н а ч и м ы м ф а к т о р о м
являются элементы персональной п р о д а ж и .
Опыт
О п ы т связей м е ж д у к о м п а н и е й и ее клиентами зависит
в о с н о в н о м от ф а к т о р о в , о т л и ч н ы х от тех, к о т о р ы е в л и я ю т
на о ж и д а н и я . Опыт, во-первых, зависит от техническ о г о качества товара, услуги или с и с т е м ы , к о т о р ы е п р и обретает покупатель.
Техническое качество — это то, что заказчик получает
в результате технического решения какой-либо проблем ы , к о г д а он п о к у п а е т и п о т р е б л я е т или к а к - л и б о использует п р о д у к т , у с л у г у или с и с т е м у товаров или услуг.
Во-вторых, на опыт влияет ф у н к ц и о н а л ь н о е качество
связей м е ж д у компанией и ее клиентами.
196
Ф у н к ц и о н а л ь н о е качество определяется тем, как с
т о ч к и з р е н и я п о к у п а т е л е й д е й с т в у е т эта с в я з ь . В п о н я т и е
ф у н к ц и о н а л ь н о г о качества м о ж е т входить, н а п р и м е р , то,
как и н д и в и д у а л ь н ы й п о т р е б и т е л ь или клиент в лице к о р порации оценивает поведение л ю д е й , с к о т о р ы м и он
вступает в контакт. В это понятие включается и то, как
клиенты оценивают систему доставки товаров, о ф о р м л е ние счетов и работу с ж а л о б а м и . Еще о д н и м а с п е к т о м
является физическая среда, в к о т о р о й осуществляются
контакты, например интерьер магазина, транспортные
средства, орудия труда и документация.
У р о в е н ь ф у н к ц и о н а л ь н о г о качества зависит от т о г о ,
какова рыночная ориентация ресурсов компании в ее
связях с п о к у п а т е л я м и . П р и м е н и т е л ь н о к м а р к е т и н г у
потребительских услуг и услуг бизнесу мы г о в о р и м о
маркетинговой функции взаимодействия компании.
Анализ конкуренции по Портеру
Благодаря своим работам и способностям очаровать
аудиторию, Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, оказал сильное влияние д а ж е на области
знаний, к о т о р ы е и м е ю т чисто компилятивный характер.
Речь и д е т п р е ж д е в с е г о о б а н а л и з е к о н к у р е н ц и и ,
занявшем прочное место в стратегическом планировании, которое в недавнем п р о ш л о м было в б о л ь ш о м
почете. Ведение дела часто рассматривалось с п о з и ц и й
теории игр, что вызывало аналогии с военными действиями, шахматами и другими явлениями, которые подлежат
о б о б щ е н и я м . Участники р ы н к а считались и г р о к а м и , и задача м е н е д ж м е н т а в о с н о в н о м сводилась к анализу
того, что д у м а ю т д р у г и е участники, и к о ц е н к е ситуации.
К о м п о н е н т ы анализа к о н к у р е н ц и и
Задачей к о н к у р е н т н о й стратегии, по П о р т е р у , является
приведение компании в такое состояние, при к о т о р о м
она м о ж е т в полной м е р е использовать свои п р е и м у щества.
Из этого следует, что глубинный анализ к о н к у р е н ц и и
является в а ж н о й составной частью ф о р м у л и р о в к и стратег и и . Цель анализа — оценить, к а к и е и з м е н е н и я в стратегии м о г у т п р е д п р и н я т ь Ваши к о н к у р е н т ы . О н п р е д п о л а гает о т в е т ы н а с л е д у ю щ и е в о п р о с ы .
197
1. К а к о в ы шансы Ваших к о н к у р е н т о в на успех?
2. Как данный к о н к у р е н т с к о р е е всего отреагирует
на в о з м о ж н ы е стратегические ходы других конкурентов?
3. Как отреагировали бы к о н к у р е н т ы на в о з м о ж н ы е
многочисленные изменения в отрасли и внешнем о к р у ж е нии?
4. С к е м в о т р а с л и Вы х о т е л и бы с о п е р н и ч а т ь и к а к и м и
средствами?
5. Чего к о н к у р е н т надеется добиться своим стратегич е с к и м х о д о м и как Вам следует е г о рассматривать?
6. От чего Вам следует д е р ж а т ь с я подальше, чтобы
избежать п р о в о к а ц и о н н ы х к о н т р м е р , к о т о р ы е м о г у т причинить Вам н е п р и я т н о с т и или вызвать д о п о л н и т е л ь н ы е
затраты?
А н а л и з к о н к у р е н ц и и , как и л ю б о й д р у г о й вид стратег и ч е с к о г о анализа, — т р у д очень т я ж е л ы й . Он требует
д о р о г о с т о я щ и х и с с л е д о в а н и й , а м н о г и е н у ж н ы е Вам д а н ные малодоступны.
По П о р т е р у , анализ к о н к у р е н ц и и предполагает четыре
диагностических компонента:
1) б у д у щ и е цели;
2) п р е д п о л о ж е н и я ;
3) т е к у щ у ю стратегию;
4) возможности.
Х о р о ш о разобравшись в этом, Вы м о ж е т е предсказать
х а р а к т е р р е а к ц и и Ваших к о н к у р е н т о в . О н а о п р е д е л я е т с я
ответами на ключевые вопросы, приведенные н и ж е на
р и с . 29.
Здесь же следует пояснить данные П о р т е р о м определения четырех диагностических компонентов.
Б у д у щ и е цели
З н а н и е целей к о н к у р е н т а дает в о з м о ж н о с т ь предсказать,
насколько он удовлетворен своим нынешним положением и ф и н а н с о в ы м и р е з у л ь т а т а м и . На э т о м основании Вы
м о ж е т е судить
о вероятности
изменения стратегии
к о н к у р е н т а и отреагировать на события, к о т о р ы е его
затрагивают.
З н а н и е ц е л е й к о н к у р е н т а т а к ж е м о ж е т п о м о ч ь Вам
предсказать р е а к ц и ю на и з м е н е н и я в стратегической
к а р т и н е . Н е к о т о р ы е и з них м о г у т н а п у г а т ь о п р е д е л е н н о г о
с о п е р н и к а . Д и а г н о с т и к а целей к о н к у р е н т о в д о л ж н а охватывать и такие к а ч е с т в е н н ы е х а р а к т е р и с т и к и , как л и д е р ство на р ы н к е , т е х н о л о г и ч е с к а я п о з и ц и я и социальный
статус.
198
IПредположения
Соответствующие концепции Портер делит на две категории:
1) оценка к о н к у р е н т о м самого себя;
2) п р е д п о л о ж е н и я к о н к у р е н т а относительно отрасли и
д р у г и х действующих в ней к о м п а н и й .
Каждая компания действует в соответствии с о п р е д е л е н н ы м и о ц е н к а м и обстоятельств, в к о т о р ы х она находитс я . О н а , н а п р и м е р , м о ж е т считать себя л и д е р о м в своей
области, производителем с низким у р о в н е м и з д е р ж е к ,
к о м п а н и е й с н а и л у ч ш е й о р г а н и з а ц и е й с б ы т а и т. п. Т а к и е
о ц е н к и или п р е д п о л о ж е н и я часто влияют на п о в е д е н и е
к о м п а н и и и ее р е а к ц и ю на различные события.
Текущая стратегия
По м н е н и ю Портера, стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную
для к а ж д о г о функционального подразделения компании
и д л я к а ж д о г о с п о с о б а к о о р д и н а ц и и этих ф у н к ц и о н а л ь ных п о д р а з д е л е н и й . Стратегия м о ж е т быть явной или
с к р ы т о й , но в той или и н о й ф о р м е она всегда присутствует.
Возможности
Анализ в о з м о ж н о с т е й конкурентов завершает процесс
д и а г н о с т и к и . Их цели, о ц е н к и и стратегии влияют на
вероятность, в р е м я , п р и р о д у и интенсивность их реакций.
П о э т о м у П о р т е р п е р е х о д и т к р а с с м о т р е н и ю сильных
и слабых с т о р о н к о н к у р е н т о в , их в о з м о ж н о с т е й и у г р о ж а ю щ и х факторов. Когда он переходит от диагностики
к терапии, его обобщения кратки. Он утверждает,
что, о с н о в ы в а я с ь н а з н а н и и б у д у щ и х ц е л е й к о н к у р е н т о в ,
их п р е д п о л о ж е н и й , с у щ е с т в у ю щ и х в о з м о ж н о с т е й и стратегий, м о ж н о сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной
р е а к ц и и к о н к у р е н т о в на р а з л и ч н ы е с и т у а ц и и . Читатель,
ж е л а ю щ и й узнать б о л ь ш е по этому вопросу, м о ж е т
обратиться
к книге Майкла Портера «Конкурентная
стратегия».
Пять сил конкуренции
по Портеру
М . П о р т е р выделил пять сил к о н к у р е н ц и и , к о т о р ы е
определяют уровень прибыли в отрасли. Это:
1) п р о н и к н о в е н и е новых к о н к у р е н т о в ;
2) угроза появления на р ы н к е товаров-субститутов,
произведенных по иной технологии;
3) возможности покупателей;
4) возможности поставщиков;
5) конкуренция м е ж д у компаниями, у ж е укрепившимися на рынке.
Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил к о н к у р е н ц и и , действующих в
отрасли и о п р е д е л я ю щ и х ее привлекательность. Ц е л ь ю
к о н к у р е н т н о й с т р а т е г и и я в л я е т с я и з м е н е н и е этих п р а в и л
в пользу своей к о м п а н и и . Правила к о н к у р е н ц и и могут
б ы т ь п р е д с т а в л е н ы к а к пять с и л к о н к у р е н ц и и , п о к а з а н н ы х на р и с . 3 0 .
Потенциальные
конкуренты
Появление в отрасли
новых к о м п а н и й ведет к росту
п р о и з в о д с т в е н н ы х м о щ н о с т е й . Это м о ж е т вызвать падение цен или п о в ы ш е н и е и з д е р ж е к и с н и ж е н и е их
нормы прибыли.
П о р т е р выделяет шесть основных препятствий для
п р о н и к н о в е н и я на р ы н о к новых к о н к у р е н т о в :
200
Рис. 30. Пять сил к о н к у р е н ц и и , по П о р т е р у , о п р е д е л я ю т прибыльность той или иной отрасли и являются р е ш а ю щ и м и условиями
ее привлекательности
1) э к о н о м и я на масштабах п р о и з в о д с т в а , к о т о р а я означает с о к р а щ е н и е
издержек
производства единицы
п р о д у к ц и и или услуг п о м е р е роста о б ъ е м о в п р о и з в о д ства в е д и н и ц у в р е м е н и .
Этот э ф ф е к т отпугивает новых к о н к у р е н т о в , в ы н у ж дая их либо начинать д е л о в больших масштабах, к о т о рые потребуют огромных инвестиций, либо подвергнуться с о к р у ш и т е л ь н о м у в о з м е з д и ю с о стороны у ж е
существующих компаний;
2) дифференциация п р о д у к ц и и , означающая, что
действующие в отрасли компании и м е ю т известные торговые м а р к и и опираются на приверженность потребителей д а н н о й р а з н о в и д н о с т и товара, к о т о р а я является
р е з у л ь т а т о м м а р к е т и н г а или существует по т р а д и ц и и .
Новые к о н к у р е н т ы д о л ж н ы затратить немало денег, чтобы сломать устойчивое предпочтение покупателей;
3 ) п о т р е б н о с т ь в к а п и т а л е , к о т о р а я з а т р у д н я е т начал о д е л а в тех с л у ч а я х , к о г д а д л я в е д е н и я к о н к у р е н т н о й
б о р ь б ы н е о б х о д и м ы к р у п н ы е средства. Это препятствие
м о ж е т , естественно, возрастать в зависимости от действия ф а к т о р а н е о п р е д е л е н н о с т и . Капитал м о ж е т п о т р е 201
боваться не только для производства, но т а к ж е для
расширения кредитов п о т р е б и т е л я м , наращивания активов и п о к р ы т и я н а ч а л ь н ы х р а с х о д о в . Ранк К с е р о к с
установил эффективный барьер против в о з м о ж н ы х конк у р е н т о в в к о п и р о в а л ь н о м д е л е , сдавая м а ш и н ы в
а р е н д у , а н е п р о д а в а я их, у в е л и ч и в т а к и м о б р а з о м
размер необходимого первоначального вклада;
4) издержки конверсии, единовременные расходы
покупателей, связанные с заменой поставщиков. И з д е р ж ки конверсии м о г у т включать переобучение персонала,
приобретение нового производственного оборудования,
н е о б х о д и м о с т ь технического обслуживания, новый дизайн п р о д у к ц и и и риск приостановки производства;
5) нехватка каналов распределения, которая м о ж е т
воспрепятствовать появлению новых к о н к у р е н т о в в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать
к снижению цен, субсидированной рекламе и другим
стимулам, чтобы убедить оптовиков принять их продукц и ю , что снижает их рентабельность;
6) р я д препятствий в виде д о п о л н и т е л ь н ы х затрат
не связаны с э к о н о м и е й на о б ъ е м а х производства,
а обусловлены наличием определенных действующих
в отрасли преимуществ.
В ч и с л е этих п р е п я т с т в и й
следует указать: патентованную технологию производства;
доступ
к с ы р ь ю на б л а г о п р и я т н ы х условиях;
выгодное местоположение; первоочередное удовлетворение заявок на государственные субсидии; лидерство
в обладании ноу-хау или о п ы т о м .
Конкуренция среди действующих
на р ы н к е к о м п а н и й
Портер отмечает ряд следующих факторов, определ я ю щ и х интенсивность к о н к у р е н ц и и :
1) б о л ь ш о е число к о н к у р е н т о в или п р и м е р н о е равенство их с и л ;
2) медленный рост отрасли;
3) в ы с о к и й у р о в е н ь п о с т о я н н ы х и з д е р ж е к в виде нак л а д н ы х р а с х о д о в или с т о и м о с т и т о в а р н о - м а т е р и а л ь н ы х
запасов;
4) отсутствие д и ф ф е р е н ц и а ц и и (отсутствие и з д е р ж е к
конверсии);
5) к о л и ч е с т в е н н ы й с к а ч о к в м о щ н о с т я х ;
6) различного рода конкуренты;
7) высокая стратегическая значимость;
8) высокие выходные барьеры.
Товары-субституты
Все к о м п а н и и в д а н н о й о т р а с л и в ш и р о к о м с м ы с л е к о н к у р и р у ю т с д р у г и м и отраслями, которые поставляют
п р о д у к ц и ю , у д о в л е т в о р я ю щ у ю данный вид потребностей. Появление товаров-субститутов ограничивает возм о ж н о с т и извлечения п р и б ы л и в данной отрасли, устанавливая п о т о л о к ц е н , к о т о р ы е м о г у т запросить к о м п а нии без с н и ж е н и я своей н о р м ы п р и б ы л и . Чтобы обнар у ж и т ь товары-субституты, н е о б х о д и м о оглянуться вок р у г в поисках других продуктов, которые могут выпол­
нять а н а л о г и ч н ы е ф у н к ц и и . И н о г д а эти п о и с к и б ы в а ю т
довольно с л о ж н ы м и и заводят исследователя в области,
весьма удаленные от рассматриваемой отрасли.
Возможности
Конкуренция среди функционирующих на рынке компаний следует старым схемам достижения более выгодног о п о л о ж е н и я . Эти с х е м ы в к л ю ч а ю т тактические п р и е м ы
типа п р е д л о ж е н и я товаров по с н и ж е н н ы м ценам, рек л а м н ы х к а м п а н и й , выброса на р ы н о к б о л ь ш и х масс
товаров, предоставления потребителям дополнительных
услуг и гарантий.
С о п е р н и ч е с т в о , по м н е н и ю П о р т е р а , в о з н и к а е т в тех
случаях, к о г д а о д и н или б о л ь ш е е число к о н к у р е н т о в
и с п ы т ы в а ю т т р у д н о с т и или видят в о з м о ж н о с т и у л у ч ш е ния своего п о л о ж е н и я . Интенсивность к о н к у р е н ц и и мож е т варьировать от вежливых джентльменских ф о р м
до самых жестких приемов «перерезания глотки».
202
потребителей
Потребители
вступают
в
конкуренцию с
отраслью,
с т р е м я с ь снизить ц е н ы , п р и о б р е с т и т о в а р ы или у с л у г и
более в ы с о к о г о качества и сталкивая к о н к у р е н т о в д р у г
с д р у г о м ; и все э т о д е л а е т с я за с ч е т р е а л и з у е м о й в отрасли п р и б ы л и . Сила к а ж д о й из наиболее важных г р у п п
п о т р е б и т е л е й в отрасли зависит от ф а к т о р о в , к о т о р ы е
характеризуют рыночную ситуацию.
Группа покупателей обладает большой силой, если
она соответствует с л е д у ю щ и м к р и т е р и я м :
1) она
сконцентрирована
или
покупает
большие
объемы относительно объемов продаж поставщиков;
2) п р о д у к ц и я , к о т о р у ю она покупает, представляет
203
в а ж н у ю часть з а т р а т и л и з а к у п о к в о т р а с л и п р о и з в о д ства;
3) п р о д у к ц и я , к о т о р у ю она п о к у п а е т , стандартизована или н е д и ф ф е р е н ц и р о в а н а ;
4) она нечувствительна к и з д е р ж к а м к о н в е р с и и ;
5) ее н о р м ы прибыли невелики;
6) от п р о д у к ц и и отрасли не зависит р е ш а ю щ и м обр а з о м к а ч е с т в о с о б с т в е н н о й п р о д у к ц и и или услуг п о т р е бителя;
7) она х о р о ш о информирована.
В о з м о ж н о с т и поставщиков
Поставщики могут оказать давление, у г р о ж а я поднять
ц е н у или снизить качество т о в а р о в или услуг. Поставщики, и м е ю щ и е сильные позиции, могут снизить прибыльность о т р а с л и , к о т о р а я не в с о с т о я н и и п о к р ы т ь р о с т изд е р ж е к путем повышения цен. Условия, которые делают
поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу г р у п п а м покупателей.
Группа поставщиков считается сильной, если она соответствует с л е д у ю щ и м к р и т е р и я м :
1) в ней д о м и н и р у ю т н е с к о л ь к о к о м п а н и й , к о н ц е н т рация в ней выше, ч е м в отрасли, к о т о р о й она продает
свою продукцию;
2) ей не п р и х о д и т с я к о н к у р и р о в а т ь с з а м е н и т е л я м и
п р о д у к ц и и , к о т о р ы е она продает отрасли;
3) рассматриваемая отрасль не является о д н и м из ее
наиболее важных заказчиков;
4) ее п р о д у к ц и я имеет р е ш а ю щ е е значение для отрасли;
5) ее продукция дифференцирована;
6) она представляет р е а л ь н у ю у г р о з у для п р о н и к н о вения покупателей в ее отрасль п о с р е д с т в о м вертикальной интеграции.
По м н е н и ю Портера, компания м о ж е т сама о п р е д е лить свои с и л ь н ы е и слабые с т о р о н ы (в с в о е й отрасли),
анализируя силы, к о т о р ы е влияют на к о н к у р е н ц и ю в
д а н н о й о т р а с л и , и п р и ч и н ы , л е ж а щ и е в их о с н о в е .
Общие
стратегии
по
Портеру
П о д о б щ и м и стратегиями П о р т е р имеет в виду стратег и и , о б л а д а ю щ и е у н и в е р с а л ь н о й п р и м е н и м о с т ь ю или
выведенные из н е к о т о р ы х базовых постулатов. В своей
204
Рис. 31. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор
стратегии. Квадрант 1, н а п р и м е р , занят н е к р у п н ы м и е в р о п е й с к и м и фирм а м и — производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении и з д е р ж е к п у т е м расширения производства и сниж е н и я затрат на производство единицы п р о д у к ц и и . «Вольво» м о ж н о
было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую
р о с к о ш н ы е машины для у з к о г о круга потребителей, нечувствитель­­
ных к цене, — в квадранте ЗВ
книге «Стратегия к о н к у р е н ц и и » М. Портер представляет
т р и вида о б щ и х стратегий, направленных на п о в ы ш е н и е
к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и . К о м п а н и я , которая хочет с о з ­
дать себе к о н к у р е н т н ы е преимущества, д о л ж н а сделать
стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».
Для этого имеются три базовые стратегии:
1) л и д е р с т в о в с н и ж е н и и и з д е р ж е к ;
2) д и ф ф е р е н ц и а ц и я ;
3) фокусирование (особое внимание).
Чтобы удовлетворять первому условию, компания
должна удерживать издержки на более низком уровне,
чем у конкурентов.
Д л я обеспечения д и ф ф е р е н ц и а ц и и она д о л ж н а быть
в состоянии предложить что-то в своем р о д е уникальное.
Третий вариант стратегии, п р е д л о ж е н н ы й П о р т е р о м ,
предполагает, что к о м п а н и я сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенн о й части п р о д у к ц и и или на о п р е д е л е н н о м г е о г р а ф и ч е с ком рынке.
205
Л и д е р с т в о в с н и ж е н и и и з д е р ж е к , в о з м о ж н о , наиб о л е е х а р а к т е р н а я и з всех т р е х о б щ и х с т р а т е г и й . О н о
о з н а ч а е т , ч т о к о м п а н и я с т р е м и т с я стать п р о и з в о д и т е л е м
с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет
к о м п а н и я , о т л и ч а ю т с я б о л ь ш и м р а з н о о б р а з и е м , и обс л у ж и в а ю т м н о г и е с е г м е н т ы о т р а с л и . Такая масштабность часто является к л ю ч е в ы м ф а к т о р о м лидерства в
снижении издержек. Природа преимуществ такого рода
зависит от с т р у к т у р ы отрасли, это м о ж е т быть вопрос
э к о н о м и и на масштабах производства, передовой технол о г и и или доступа к и с т о ч н и к а м сырья.
П р о и з в о д с т в о с н и з к и м и и з д е р ж к а м и — это нечто
большее, ч е м простое д в и ж е н и е вниз по « к р и в о й опыта».
Производитель п р о д у к ц и и д о л ж е н находить и использовать к а ж д у ю в о з м о ж н о с т ь п о л у ч е н и я п р е и м у щ е с т в в и з д е р ж к а х . К а к п р а в и л о , эти п р е и м у щ е с т в а п о л у ч а ю т с я
путем п р о д а ж и стандартной продукции без добавленной
стоимости, когда производятся и реализуются товары
массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.
Далее П о р т е р указывает, что компания, завоевавшая
лидерство в снижении и з д е р ж е к , не м о ж е т позволить
с е б е и г н о р и р о в а т ь п р и н ц и п ы д и ф ф е р е н ц и а ц и и . Если
потребители не считают п р о д у к ц и ю сравнимой с п р о д у к ц и е й к о н к у р е н т о в или п р и е м л е м о й , л и д е р у придется
делать с к и д к и к ценам, чтобы ослабить своих к о н к у р е н ­
тов и терять п р и э т о м свое л и д е р с т в о .
П о р т е р заключает, что л и д е р в с н и ж е н и и и з д е р ж е к
в области д и ф ф е р е н ц и а ц и и п р о д у к ц и и д о л ж е н быть на
равных со своими к о н к у р е н т а м и или, по крайней м е р е ,
н е д а л е к о от них.
Дифференциация, по П о р т е р у , означает, что к о м п а ния стремится к уникальности в к а к о м - л и б о аспекте,
к о т о р ы й считается в а ж н ы м б о л ь ш и м количеством клиентов. О н а выбирает о д и н или н е с к о л ь к о таких аспектов и
ведет себя таким о б р а з о м , чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются
более высокие издержки производства продукции.
Из вышесказанного следует, что параметры д и ф ф е ренциации специфичны для к а ж д о й отрасли. Д и ф ф е р е н циация м о ж е т заключаться в самой продукции, в методах д о с т а в к и , в условиях м а р к е т и н г а или в к а к и х - л и б о
д р у г и х факторах. К о м п а н и я , д е л а ю щ а я ставку на д и ф ф е р е н ц и а ц и ю , д о л ж н а изыскивать пути для повышения
эффективности производства и снижения издержек, по206
с к о л ь к у в п р о т и в н о м случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издерж е к . Разница м е ж д у л и д е р с т в о м в ценах и д и ф ф е р е н циацией состоит в т о м , что первое м о ж е т быть получено
только о д н и м способом — путем установления эффективной с т р у к т у р ы затрат, в то в р е м я как д и ф ф е р е н ц и а ции м о ж н о добиться разными путями.
Третья разновидность стратегии состоит в с о с р е д о т о ­
чении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она
р а д и к а л ь н о отличается от двух п р е д ы д у щ и х и основана
на выборе у з к о й области к о н к у р е н ц и и внутри отрасли.
С м ы с л фокусирования состоит в т о м , ч т о б ы выбрать
с е г м е н т о т р а с л е в о г о р ы н к а и о б с л у ж и в а т ь е г о с пом о щ ь ю Вашей стратегии л у ч ш е и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выб р а н н о й целевой г р у п п ы , к о м п а н и я , выбравшая этот
курс, пытается достичь к о н к у р е н т н ы х п р е и м у щ е с т в применительно к выбранной группе.
С у щ е с т в у ю т два вида стратегии ф о к у с и р о в а н и я . К о м ­
пания в пределах выбранного сегмента либо пытается
достичь преимуществ в снижении и з д е р ж е к , либо усиливает д и ф ф е р е н ц и а ц и ю п р о д у к ц и и , п ы т а я с ь в ы д е л и т ь с я
среди других компаний, действующих в отрасли. Таким
о б р а з о м , она м о ж е т добиться к о н к у р е н т н ы х п р е и м у ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах
р ы н к а . Р а з м е р целевой г р у п п ы зависит от степени,
а не от вида ф о к у с и р о в а н и я , п р и э т о м суть р а с с м а т р и ваемой стратегии состоит в работе с у з к о й группой
потребителей, которая отличается от других г р у п п .
По Портеру, л ю б о й из трех основных видов стратегии
м о ж е т быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.
Ф и р м ы , застревающие на полпути
Приведенный ниже отрывок
взят и з «Стратегии к о н куренции» М. Портера.
«Три о с н о в н ы е с т р а т е г и и п р е д с т а в л я ю т с о б о й альтернативы н а д е ж н ы х п о д х о д о в к к о н к у р е н ц и и . О д и н из отрицательных выводов, к о т о р ы е м о ж н о сделать и з п р е д ш е с т в у ю щ и х р а с с у ж д е н и й , состоит в т о м , что ф и р м а ,
не сумевшая направить с в о ю стратегию по о д н о м у из
трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается
в чрезвычайно п л о х о м с т р а т е г и ч е с к о м п о л о ж е н и и . Ее
д о л я на р ы н к е оказывается недостаточной, она испыты207
вает н е х в а т к у и н в е с т и ц и й , е й п р и х о д и т с я и д т и л и б о н а
с н и ж е н и е и з д е р ж е к или д и ф ф е р е н ц и а ц и ю п р о д у к ц и и в
м а с ш т а б е всей отрасли, ч т о б ы и з б е ж а т ь к о н к у р е н ц и и
затрат, либо на с н и ж е н и е и з д е р ж е к и д и ф ф е р е н ц и а ц и ю
продукции, но у ж е в пределах более ограниченной
сферы.
Ф и р м е , з а с т р я в ш е й «на п о л п у т и » , п о ч т и г а р а н т и руется низкая н о р м а п р и б ы л и . Л и б о она теряет м н о г о численных потребителей, т р е б у ю щ и х установления низких цен, либо д о л ж н а пожертвовать п р и б ы л ь ю , чтобы
оторваться от ф и р м , предлагающих н и з к у ю цену. Она
т а к ж е теряет в о з м о ж н о с т ь вести в ы с о к о д о х о д н ы й бизнес, т. е. л и ш а е т с я с л и в о к , оставляя их ф и р м а м , к о т о р ы е
с м о г л и сфокусировать свои усилия на получении высоких д о х о д о в или д о б и л и с ь д и ф ф е р е н ц и а ц и и . Ф и р м е ,
з а с т р я в ш е й «на п о л п у т и » , в е р о я т н о , с в о й с т в е н н ы н е высокий уровень корпоративной культуры и противоречивость о р г а н и з а ц и о н н о г о устройства и системы стимулирования.
Ф и р м е , з а с т р я в ш е й «на п о л п у т и » , с л е д у е т п р и н я т ь
фундаментальное стратегическое решение. Она должна:
или сделать шаги к д о с т и ж е н и ю лидерства в с н и ж е н и и
и з д е р ж е к , или, по крайней м е р е , выйти на с р е д н и й
у р о в е н ь , что о б ы ч н о влечет за с о б о й а к т и в н ы е инвест и ц и и в м о д е р н и з а ц и ю и , в о з м о ж н о , н е о б х о д и м о с т ь затрат на завоевание б о л ь ш е й д о л и р ы н к а , или выбрать
о п р е д е л е н н у ю цель, т. е. с о с р е д о т о ч и т ь усилия на как о м - л и б о аспекте, либо достичь некоторой уникальности
(дифференциации). Последние две альтернативы вполне
в е р о я т н о м о г у т вызвать с о к р а щ е н и е д о л и к о м п а н и и на
рынке и даже объем продаж».
Риск, связанный с л и д е р с т в о м
в снижении издержек
Ф и р м а , лидирующая в снижении издержек, стремясь
сохранить свое п о л о ж е н и е , испытывает п о с т о я н н о е давление. Э т о означает, что л и д е р д о л ж е н делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять у с т а р е в ш и е с р е д с т в а , п р о т и в о с т о я т ь и с к у ш е н и ю
р а с ш и р и т ь а с с о р т и м е н т и в н и м а т е л ь н о с л е д и т ь з а техническими
новинками.
Снижение
издержек
никоим
о б р а з о м не следует автоматически за расширением
объема производства, без постоянной бдительности,
208
н е в о з м о ж н о также пользоваться преимуществами эконом и и на масштабах.
Н е о б х о д и м о иметь в виду с л е д у ю щ и е опасные моменты:
1) технологические д о с т и ж е н и я , к о т о р ы е сводят на
нет ц е н н о с т ь с д е л а н н ы х и н в е с т и ц и й и н о у - х а у ;
2) новые к о н к у р е н т ы и Ваши последователи, к о т о р ы е
достигают такого же преимущества в издержках путем
и м и т а ц и и или инвестиций в с о в р е м е н н о е о б о р у д о в а н и е ;
3) неспособность уловить необходимость с м е н ы прод у к ц и и или р ы н к а в р е з у л ь т а т е п о г р у ж е н н о с т и в п р о б лемы снижения издержек;
4) инфляционный рост издержек, который подрывает
способность к о м п а н и и поддерживать достаточно высок и й д и ф ф е р е н ц и а л ц е н , ч т о б ы свести на нет у с и л и я к о н к у р е н т о в или д р у г и е п р е и м у щ е с т в а д и ф ф е р е н ц и а ц и и .
Риск, связанный с д и ф ф е р е н ц и а ц и е й
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я сопряжена с н е к о т о р ы м и опасностям и . С р е д и них:
1) разрыв в и з д е р ж к а х к о м п а н и и , д и ф ф е р е н ц и р у ю щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые
избрали стратегию лидерства в снижении и з д е р ж е к ,
м о ж е т оказаться с л и ш к о м большим для того, чтобы
скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами
или п р е с т и ж е м , к о т о р ы е данная к о м п а н и я м о ж е т п р е д ложить своим покупателям;
2) потребность покупателей в д и ф ф е р е н ц и а ц и и п р о д у к ц и и м о ж е т снизиться, что в о з м о ж н о с р о с т о м их
информированности;
3) имитация м о ж е т скрыть о щ у т и м у ю разницу, что
в о о б щ е х а р а к т е р н о для о т р а с л е й , д о с т и г а ю щ и х этапа
зрелости.
П е р в о е обстоятельство настолько в а ж н о , что заслуживает особого комментария.
Компания может дифференцировать свою продукц и ю , но дифференциация м о ж е т лишь превзойти разницу в цене. Итак, если д и ф ф е р е н ц и р о в а н н а я к о м п а н и я
с л и ш к о м отстает в с н и ж е н и и и з д е р ж е к в связи с и з м е н е н и я м и в т е х н о л о г и и или по п р о с т о й невнимательности,
компания с низкими и з д е р ж к а м и может перейти в
с и л ь н у ю а т а к у ю щ у ю п о з и ц и ю . Так, ф и р м а « К а в а с а к и »
и другие японские производители мотоциклов смогли
атаковать п р о и з в о д и т е л е й д и ф ф е р е н ц и р о в а н н о й
про8—150
209
д у к ц и и , таких как «Харли Дэвидсон»
щественно снизив цены.
и « Т р а й у м ф » , су-
Риск ф о к у с и р о в а н и я
Со стратегией фокусирования также связаны различного
рода опасности:
1) усиление различий в и з д е р ж к а х м е ж д у компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими
п р о и з в о д и т е л я м и м о ж е т свести на нет п р е и м у щ е с т в а ,
связанные с обслуживанием узкой целевой группы,
или ж е перевесить э ф ф е к т д и ф ф е р е н ц и а ц и и , достигнутой путем фокусирования;
2) различия
м е ж д у видами
продукции
и услуг,
требуемыми стратегической целевой группой и р ы н к о м
в целом, могут сократиться;
3) к о н к у р е н т ы м о г у т найти целевые г р у п п ы внутри
целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей
с т р а т е г и ю ф о к у с и р о в а н и я , и п р е у с п е т ь в их н о в о м н а ч и нании.
М н о г и е бизнесмены-практики считают теории Портера с л и ш к о м о б щ и м и для того, чтобы с их п о м о щ ь ю объяснять р е а л ь н ы е ж и з н е н н ы е с и т у а ц и и . Т е м не м е н е е несомненно,
что соотношение м е ж д у потребительской
о ц е н к о й качества товара и ц е н о й является ц е н т р а л ь н ы м
в о п р о с о м . Это и получило отражение в концепции
общих стратегий, выдвинутой П о р т е р о м .
Метод «PDS»
М е т о д «PDS» ( « Р г о b l е m D e t e c t i o n S t u d y » ) н е я в л я е т с я
стратегической м о д е л ь ю , но он играет р е ш а ю щ у ю роль
в современном стратегическом мышлении, способствуя
лучшему пониманию структуры потребностей клиентов.
П о м е т о д у «PDS» о с у щ е с т в л я е т с я и с с л е д о в а н и е р я ­
да углубленных опросов, п р о в о д и м ы х для того, чтобы сформулировать п р о б л е м ы , связанные с использован и е м д а н н о й п р о д у к ц и и или услуг. П о л у ч е н н ы й т а к и м
о б р а з о м примерный перечень п р о б л е м используется зат е м в качестве о с н о в ы для о п р о с о в б о л ь ш е г о числа
респондентов. Ответы обрабатываются на компьютере.
Хотя этот м е т о д н е п о з в о л я е т в с к р ы т ь к о р н и с т р у к т у р ы п о т р е б н о с т е й , о н часто п о м о г а е т х о р о ш о понять
210
Рис. 32. Процесс постановки и решения п р о б л е м состоит из двух
ступеней и восьми шагов. Он основан на проведении развернутых
опросов и использовании ответов на них для определения и ф о р мулирования п р о б л е м , р е ш е н и е которых н е о б х о д и м о для повышения эффективности использования п р о д у к ц и и
проблемы,
с
которыми
сталкиваются
потребители,
и с п о л ь з у я тот или и н о й п р о д у к т или услугу. Результаты
исследований, проведенных по методу, м о ж н о использовать д л я п о в ы ш е н и я к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и к о м п а н и и .
Матрица «продукция/рынок»
М а т р и ц а « п р о д у к ц и я / р ы н о к » , известная т а к ж е под наз в а н и е м « п р о д у к ц и я / р ы н о ч н а я о п р е д е л е н н о с т ь » , является классической м о д е л ь ю , и с п о л ь з у е м о й при разработке стратегии. Ее происхождение точно определить
не удается.
Матрица представляет собой практический инструмент для классификации п р о д у к ц и и и рынков (или
п о т р е б и т е л е й ) в зависимости от степени н е о п р е д е л е н ности п е р с п е к т и в п р о д а ж и п р о д у к ц и и или в о з м о ж н о с т е й
проникновения данной продукции на данный рынок.
О п ы т подсказывает, что г о р а з д о труднее продать и м е ю щимся покупателям совершенно новую продукцию, чем
п р о д у к ц и ю известную. Под п р о д у к ц и е й здесь мы и м е е м
в виду и товары, и услуги.
Т о ч н о так ж е п о о п ы т у и з в е с т н о , что п р о д а в а т ь
существующий ассортимент товаров категориям потреб и т е л е й , б л и з к и м к т е м , к о т о р ы е у ж е п р и о б р е т а л и их,
л е г ч е , ч е м осваивать с о в е р ш е н н о новые р ы н к и . П р и м е 211
П р о д у к ц и я , Новая
выпускаепродукция,
мая в на- связанная
стоящее
с выпуска
время
емой
Имеющийся рынок
Новый р ы н о к ,
с имеющимся
но
связанный
Совершенно новый р ы н о к
Совершенно
новая
продукция
90 %
60 %
30 %
60 %
40 %
20 %
30 %
20 %
ю %
Рис. 33. Матрица « п р о д у к ц и я / р ы н о к » показывает, как уменьшается
в о з м о ж н о с т ь успешной п р о д а ж и с увеличением разрыва м е ж д у
тенденциями производства основной п р о д у к ц и и и т е н д е н ц и я м и ,
г о с п о д с т в у ю щ и м и на главных рынках. В качестве классического прим е р а здесь м о ж н о привести деятельность агента по прокату м а ш и н ,
общая задача к о т о р о г о состоит в т о м , чтобы сдавать автомобили
внаем б и з н е с м е н а м (левая клетка в верхнем ряду). Если бизнес
процветает, он решает создать филиал и сдавать машины ж е н а м
бизнесменов (левая клетка в с р е д н е м ряду). Это не принесло усп е х а — результат составил всего 6 0 % . Еще м е н ь ш е о н преуспел
(всего 30 % ) , продавая воскресные т у р ы б и з н е с м е н а м (правая клетка в верхнем ряду)
ром
здесь
могут
служить
попытки
фирмы
ИБМ
укрепиться на р ы н к е копировальной п р о д у к ц и и и попытка к о м п а н и и «Рэнк К с е р о к с » в с в о ю о ч е р е д ь внедриться
на рынок персональных компьютеров.
В дальнейшем при использовании матрицы ее клетки
заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж.
Это служит целям количественного определения планир у е м о г о о б ъ е м а п р о д а ж или р а з в и т и я б и з н е с а .
О д н а из наиболее распространенных о ш и б о к , встреч а ю щ и х с я при п р и м е н е н и и м а т р и ц ы , состоит в т о м , что
рынок воспринимается абстрактно и попытки его персонификации
не
предпринимаются.
Нельзя
считать,
212
с к а ж е м , с у д о в е р ф ь е д и н ы м п о т р е б и т е л е м и делать выводы о потенциальных продажах судовых винтов, к о р а б л е й , а в и а б и л е т о в и у с л у г к о н с у л ь т а н т о в , п о т о м у ч т о эта
продукция и услуги приобретаются разными л ю д ь м и ,
не контактирующими м е ж д у собой.
Матрица « п р о д у к ц и я / р ы н о к » используется также для
распределения операций м е ж д у рынками и сегментами
рынка, м е ж д у видами п р о д у к ц и и и услуг. Процесс сорт и р о в к и и е г о р е з у л ь т а т ы м о г у т дать б и з н е с у о р и е н т и р ы : на каких категориях потребителей сосредоточить
внимание, какие игнорировать, производство каких видов п р о д у к ц и и следует развивать, а каких сокращать.
Н е р е д к о случается, что сделавший г о л о в о к р у ж и т е л ь н у ю карьеру руководитель оказывается недостаточно
о с в е д о м л е н н ы м относительно типов клиентов, к о т о р ы м
п р о д а ю т с я те или иные виды п р о д у к ц и и . В т а к о й ситуации процесс сортировки весьма важен. Применение
этой м а т р и ц ы помогает т а к ж е следить за т е н д е н ц и я м и
развития рынков (сегментов рынка) и продукции (продуктовых групп).
Изучение профиля
П р о ф и л е м называется с у м м а характеристик, благодаря
к о т о р ы м к о м п а н и я и л и часть к о м п а н и и и з в е с т н а в а ж н о й
целевой
группе
потребителей.
Корпоративный
профиль — это о б р а з к о м п а н и и или ее п р о д у к ц и и в глазах
целевой группы.
Изучение профиля чаще всего практиковалось в к о м паниях, с п е ц и а л и з и р у ю щ и х с я на производстве п о т р е б и тельских товаров, а также в компаниях с несколько
абстрактным характером продукции в виде услуг и
консультаций.
Потребительскими товарами, применительно к котор ы м п р о в о д и л о с ь и з у ч е н и е п р о ф и л я , являлись п р е д м е ты кратковременного пользования, например зубная
паста и ш а м п у н и . Ч т о к а с а е т с я п о т р е б и т е л ь с к и х т о в а р о в
длительного пользования, то такие исследования проводились применительно к автомобилям, телевизорам и
домам.
Исследовался
корпоративный
профиль
компаний,
ф у н к ц и о н и р у ю щ и х в сфере услуг, например банков и
авиакомпаний, а т а к ж е д а ю щ и х консультации в области
о б р а б о т к и данных, м е н е д ж м е н т а и права.
213
и к тому, как воспринимается потреоителями профиль
компании.
В п р и в е д е н н о м н и ж е г р а ф и к е ( р и с . 34) в и д н о , к а к
оцениваются р ы н к о м различные фирмы, оказывающие
консультационные услуги в области м е н е д ж м е н т а . Это
реальный п р и м е р тестографического исследования, проведенного компанией «Тестологен АБ» в Ш в е ц и и .
Влияние рыночной стратегии
на прибыль (PIMS)
Рис. 34. График показывает р ы н о ч н ы е профили трех консультативных
ф и р м . Ф и р м а , обозначенная н е п р е р ы в н о й линией, воспринимается
как лидер рынка, но имеет очевидные трудности с рыночной оценк о й качества своих услуг
Представление внешнего мира о том, для чего
существует консультативная ф и р м а , является р е ш а ю щ и м
в выборе потребителем консультантов, поэтому осознание собственного п р о ф и л я м о ж е т служить н е о ц е н и м ы м
руководством к действию.
В последние г о д ы изучение п р о ф и л я стало п р и м е няться и в ф и р м а х , в ы п у с к а ю щ и х средства п р о и з в о д ства. Э т и и с с л е д о в а н и я р а с ш и р я л и с ь п о м е р е т о г о , к а к
б и з н е с стал с и л ь н е е о р и е н т и р о в а т ь с я н а р ы н о к .
О р и е н т а ц и я на р ы н о к означает, что к о м п а н и я начинает
изучать
потребности,
порождающие
спрос,
и
использует накопленные данные, чтобы лучше удовлетворять н у ж д ы потребителей.
М е н е д ж м е н т т е х н о к р а т и ч е с к о г о типа т р а д и ц и о н н о
более ориентирован на производство и м е н е е склонен
проявлять подлинный интерес к желаниям потребителей
214
П о д о б н о м н о г и м д р у г и м н о в о в в е д е н и я м в области страт е г и и , P I M S в о з н и к л а в о в т о р о й п о л о в и н е 60-х г о д о в в
компании « Д ж е н е р а л Электрик». PIMS представляет
с о б о й п о п ы т к у о б о б щ и т ь все п е р е м е н н ы е , к о т о р ы е
влияют на долгосрочную прибыльность компании. Счит а е т с я , ч т о эта м о д е л ь , и с п о л ь з у ю щ а я о к о л о 3 0 п е р е м е н н ы х , позволяет выявить 67 % ф а к т о р о в успеха к о м пании.
М о д е л ь состоит из базы данных, охватывающих почти
3000 п р е д п р и я т и й , главным о б р а з о м с е в е р о а м е р и к а н ских и европейских компаний.
Модель
содержит
переменные,
характеризующие
к а ж д у ю и з этих к о м п а н и й и , о п и р а я с ь н а н е е , В ы м о ж е т е
сравнить данные, х а р а к т е р и з у ю щ и е деятельность п р е д приятий, функционирующих в соответствующей отрасли,
с данными эмпирического материала модели. Использование э м п и р и ч е с к о г о материала является е е о г р о м н ы м
д о с т о и н с т в о м , так как это позволяет сократить р а з р ы в
м е ж д у абстрактным и конкретным.
К о н к у р е н т н а я ситуация о п р е д е л я е т с я д о л е й к о м п а нии на р ы н к е и относительным качеством п р о д у к ц и и ,
к о т о р о е оценивается к а к для т о в а р о в , так и д л я у с л у г .
Производственная структура х а р а к т е р и з у е т с я о т н о ш е н и е м с у м м ы в л о ж е н н о г о капитала к о б ъ е м у п р о д а ж
и добавленной стоимости. Норма прибыли обратно
п р о п о р ц и о н а л ь н а о т н о ш е н и ю в л о ж е н н о г о капитала к
о б ъ е м у п р о д а ж или д о б а в л е н н о й с т о и м о с т и . К р о м е
того, влияние производственной структуры на прибыль
выражается в использовании производственных мощностей и в уровне производительности труда, к о т о р ы й
исчисляется на основе показателя добавленной стоимости.
215
Рис. 35. Таковы р е ш а ю щ и е ф а к т о р ы прибыльности для л ю б о й отрасли в соответствии с м о д е л ь ю PIMS. Ф а к т о р ы разделены на
три г р у п п ы . Знак плюс означает благоприятный эффект на прибыль­
ность, а знак минус — п р о т и в о п о л о ж н ы й эффект
Рыночная ситуация о п р е д е л я е т с я р о с т о м р ы н к а , к а п и т а л о е м к о с т ь ю отрасли ( к о т о р а я отрицательно влияет на
н о р м у прибыли), о т н о ш е н и е м затрат на м а р к е т и н г к
с у м м е п р о д а ж , а т а к ж е о б щ и м о б ъ е м о м з а к у п о к . Большой о б ъ е м закупок обычно отрицательно сказывается
на норме прибыли.
Н и ж е , в порядке убывания степени значимости, ука­
заны факторы, оказывающие самое сильное влияние на
норму прибыли:
1) к а п и т а л о е м к о с т ь ;
2) относительное качество продукта;
3) относительная доля компании на р ы н к е ;
4) производительность труда.
Большое п р е и м у щ е с т в о м о д е л и P I M S состоит в т о м ,
что ее авторы пытаются измерить относительное качест­
во п р о д у к т а . Читатель этой к н и г и у ж е п о н я л : я у б е ж д е н ,
что р е ш а ю щ и м у с л о в и е м успеха в б и з н е с е является
удовлетворение потребностей людей. Модель PIMS —
единственная аналитическая схема ( к р о м е «цепочки ценностей» М. Портера), в к о т о р о й содержится попытка
216
оценить соответствие структуры производства структуре
потребностей.
База д а н н ы х э т о й м о д е л и ф о р м и р у е т с я в И н с т и т у т е
с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н и р о в а н и я , к о т о р ы й н а х о д и т с я в Бостоне (штат Массачусетс), и имеет филиалы в д р у г и х
странах.
Одним
из самых
больших
преимуществ
модели
является то, что она вызывает д и с к у с с и и и наводит на
размышления. Выводы, возможно, делаются слишком
поспешно, но дебаты всегда проходят на д о л ж н о м
у р о в н е и по существу.
Недостатком м о д е л и PIMS или, вернее, о ш и б к о й ее
и н т е р п р е т а т о р о в является склонность к н е с к о л ь к о м е х а н и ч е с к о м у взгляду и отрыв от реалий бизнеса. С р е д и
п р и в е р ж е н ц е в этой м о д е л и о с о б е н н о часто встречаются
с т о р о н н и к и т е х н и ч е с к о г о п о д х о д а к планированию, и это
о т р и ц а т е л ь н о сказывается на ее р е п у т а ц и и в глазах тех,
кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.
В то же в р е м я н е с о м н е н н ы м достоинством этой мод е л и являются о т к р ы в а е м ы е е ю в о з м о ж н о с т и для исслед о в а н и й . Н а о с н о в е этих и с с л е д о в а н и й в о з н и к а е т н е м а л о
новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.
Система менеджмента
услуг
Замысел
системы
менеджмента
услуг
сформировался у Р и ч а р д а Н о р м а н н а п о с т е п е н н о з а в р е м я е г о
р а б о т ы в организациях с ф е р ы услуг. Он считает, что
цель теоретических р а з р а б о т о к состоит в т о м , чтобы
создать м о д е л и или ф о р м у л у с и с т е м ы о б с л у ж и в а н и я ,
подобные предложенным Эйглиером и Лангеардом, и
в к л ю ч и т ь в них к о р п о р а т и в н у ю м и с с и ю , к а к э т о п р е д л а гается в к н и г е Н о р м а н н а («Творческий м е н е д ж м е н т » ) .
С е г м е н т рынка — это о с о б а я к а т е г о р и я п о т р е б и т е л е й , д л я к о т о р ы х р а з р а б а т ы в а е т с я вся с и с т е м а о б с л у ж и вания.
Услуга — это нечто, что п р и н о с и т б л а г о п о т р е б и т е л ю .
О п ы т подсказывает, что понятие о б с л у ж и в а н и я часто
охватывает очень с л о ж н ы е к о м б и н а ц и и ценностей, к о т о 217
р ы е т р у д н о п о д д а ю т с я а н а л и з у . Н е к о т о р ы е и з них
и м е ю т материальное воплощение, а д р у г и е относятся к
области п с и х о л о г и и или э м о ц и й . Н е к о т о р ы е ценности
более важны, и их м о ж н о классифицировать как базовые, в то время как д р у г и е и м е ю т второстепенное
значение.
С и с т е м а о к а з а н и я услуг п о д о б н а с и с т е м е п р о и з водства и распределения в п р о м ы ш л е н н о й к о м п а н и и ,
х о т я ч а с т о п р е д с т а в л е н а с о в е р ш е н н о в и н о м в и д е . Расс м о т р и м систему поставки услуг внимательнее, потому
что и м е н н о в ней г о р а з д о чаще, чем в ф о р м у л и р о в к е
концепции услуг, обнаруживаются оригинальные идеи
компании обслуживания.
А н а л и з и р у я систему поставки услуг, мы м о ж е м выделить три к о м п о н е н т а :
1) ш т а т — д е я т е л ь н о с т ь в с ф е р е у с л у г о б ы ч н о о т л и чается в ы с о к о й т р у д о е м к о с т ь ю , и наиболее п р е у с п е в а ю щ и е о р г а н и з а ц и и , ф у н к ц и о н и р у ю щ и е в этой с ф е р е ,
тщательно и творчески подходят к разработке методов
выявления и распределения трудовых ресурсов. Они
с т р е м я т с я т а к ж е найти с п о с о б ы м о б и л и з о в а т ь л ю д е й
для выполнения не только их непосредственных обязанностей, но и более ш и р о к о г о их к р у г а ;
2) потребители — играют
исключительно
сложную
р о л ь в о р г а н и з а ц и и о б с л у ж и в а н и я , так к а к о н и не т о л ь к о
п о л у ч а ю т и п о т р е б л я ю т у с л у г и , но и в к л ю ч е н ы в п р о цессы производства и доставки услуг. Это одна из причин,
почему
потребителей
н е о б х о д и м о выбирать
и
о р и е н т и р о в а т ь так же т щ а т е л ь н о , как и с о б с т в е н н ы х служащих;
3) т е х н о л о г и я и ф и з и ч е с к а я п о д д е р ж к а — у с л у г и , пом и м о высокой т р у д о е м к о с т и , м о г у т отличаться и высок о й к а п и т а л о е м к о с т ь ю . Следует о с о б о отметить, что
современная технология, особенно технология информ а ц и и , б у д е т играть все в о з р а с т а ю щ у ю р о л ь в с ф е р е
услуг.
Наш анализ связан с о с о б ы м а с п е к т о м технологии
производства услуг с его социальным характером.
Ф и з и ч е с к и е характеристики услуг, идет ли речь о
с и с т е м а х з а к а з а б и л е т о в , или д и з а й н е с т о л о в в р е с т о р а н е ,
играют в а ж н у ю роль для социального взаимодействия.
Образ рассматривается здесь как инструмент информации, к о т о р ы й руководство м о ж е т использовать для
воздействия на штат, п о т р е б и т е л е й и д р у г и х поставщи218
ков ресурсов, восприятие к о т о р ы м и компании и перспектив е е р а з в и т и я в л и я е т н а е е п о л о ж е н и е н а р ы н к е
и эффективность затрат. В д о л г о с р о ч н о м плане о б р а з
к о м п а н и и зависит от т о г о , что она поставляет и кто ее
заказчик, но в к р а т к о с р о ч н о м аспекте о б р а з м о ж е т помочь придать ф о р м у новой действительности.
Рис. 36. М о д е л и « м е н е д ж м е н т а услуг» мы начинаем с р ы н о ч н о й ниши
и п р о д о л ж а е м двигаться против часовой стрелки к п о н я т и ю «обслуживания», «системе поставки услуг» и «образу». Культура и философия связывают всю систему воедино
Культура и философия к о м п а н и и и м е ю т п е р в о с т е п е н н у ю важность, с их п о м о щ ь ю руководство к о н т р о лирует, п о д д е р ж и в а е т и развивает социальный процесс,
осуществляющийся в виде поставки услуг, приносящих
пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг,
культура и философия компании являются в а ж н е й ш и м и
факторами
долгосрочной
эффективности.
Именно в
рамках культуры и философии компании формируются
ценности и м о р а л ь н ы й дух, л е ж а щ и е в основе ее ж и з неспособности и успеха.
219
Модель
разработки
стратегии
цепочки ценностей. Стоимость в этом контексте определ я е т с я к а к т о , ч т о п о к у п а т е л и х о т я т у п л а т и т ь з а свои
п р и о б р е т е н и я . К о м п а н и я считается прибыльной, если
стоимость, к о т о р у ю она создает, превышает ее затраты
на это. Анализ к о н к у р е н т н о й ситуации д о л ж е н , т а к и м
о б р а з о м , базироваться не на затратах, а на с т о и м о с т и .
По мнению Портера, конкурентные преимущества
компании нельзя понять, изучая просто к о м п а н и ю в
целом.
Они
формируются
в
ходе
многосторонней
деятельности компании — в процессе проектирования
производства, маркетинга, доставки и при выполнении
вспомогательных функций.
К а ж д ы й и з этих в и д о в д е я т е л ь н о с т и м о ж е т с п о с о б ствовать с н и ж е н и ю относительных затрат к о м п а н и и и
с о з д а н и ю базы для дифференциации.
Портер рассматривает о б щ у ю цепочку ценностей в
р а м к а х того, что он называет системой с т о и м о с т и . Это
п о к а з а н о н а р и с . 38.
С и с т е м а стоимости П о р т е р а
Рис. 37. М о д е л ь стратегического процесса. Квадраты с и м в о л и з и р у ю т
аналитические к о м п о н е н т ы , к р у г и — творческие к о м п о н е н т ы , а треугольники — динамический к о м п о н е н т процесса фактической реализации стратегии и познания внутри организации
Цепочка ценностей
Цепочка ценностей, разработанная М. Портером, представляет с о б о й о д н у из первых основательных п о п ы т о к
исследовать и учесть структуру потребностей при разработке
стратегии.
В
своей
книге
«Конкурентные
преимущ е с т в а » , и з д а н н о й в 1985 г., П о р т е р ввел п о н я т и е
220
В контексте конкуренции
Портер определяет стоимость как с у м м у , к о т о р у ю покупатель согласен уплатить
за то, что е м у поставляют. Стоимость измеряется о б щ е й
величиной д о х о д а , к о т о р а я зависит от цен и количества
проданных товаров.
К а ж д ы й вид деятельности, с о з д а ю щ и й стоимость,
включает:
1) закупленные к о м п о н е н т ы ;
2) человеческие ресурсы;
3) т е х н о л о г и ю в той или иной ф о р м е ;
4) различные информационные потоки.
Деятельность по созданию стоимости м о ж н о разде­
лить на д в е : о с н о в н у ю и в т о р о с т е п е н н у ю .
Основные виды деятельности показаны в нижней
части б о л ь ш о г о р и с у н к а ( р е з у л ь т а т о м этой деятельности
является ф и з и ч е с к о е создание п р о д у к т а , его п р о д а ж а и
доставка п о к у п а т е л ю и на р ы н о к ) :
внутреннее обеспечение включает прием товаров,
складирование, с о р т и р о в к у , обработку, р е з е р в н о е складирование, амортизацию, транспортировку и обратную
доставку;
и з г о т о в л е н и е в к л ю ч а е т все д е й с т в и я , к о т о р ы е п р е в р а щ а ю т поток сырья в конечный п р о д у к т , т. е. меха221
Рис. 38. Профессор М. П о р т е р составил эти две д и а г р а м м ы , чтобы
показать ц е п о ч к у ценностей. Она иллюстрирует добавление стоимости к п р о д у к т у , начиная с п р и о б р е т е н и я сырья и кончая производств о м г о т о в о г о изделия. Исследуя процесс шаг за ш а г о м , Вы м о ж е т е
установить, где Вы к о н к у р е н т о с п о с о б н ы , а где уязвимы
ническую обработку, упаковку,
сборку, установку
и
проверку;
внешнее обеспечение включает действия, связанные
с отправкой, складированием и физическим распределением товаров среди покупателей. О н о включает обработку
заказа,
составление
расписания,
доставку,
т р а н с п о р т и р о в к у и т. д . ;
м а р к е т и н г и п р о д а ж а в к л ю ч а ю т все д е й с т в и я , н а правленные на то, чтобы убедить покупателя принять
п р о д у к т и уплатить за него. С ю д а входит реклама,
повышение товарооборота, персональная п р о д а ж а , составление р а с ц е н о к , в ы б о р каналов р а с п р е д е л е н и я и ценообразование;
о б с л у ж и в а н и е в к л ю ч а е т все д е й с т в и я , н а п р а в л е н н ы е
на с о х р а н е н и е и у в е л и ч е н и е ценности п о с т а в л я е м о г о
продукта. Это — монтаж, ремонт, обучение, производство запчастей и м о д и ф и к а ц и й продукта.
Второстепенные действия показаны на верхних четырех линиях б о л ь ш о г о рисунка. Это:
1) корпоративная структура, охватывающая такие
действия, как м е н е д ж м е н т , планирование, финансы, бух222
г а л т е р с к и й учет, ю р и д и ч е с к о е о б е с п е ч е н и е , связи с государственным сектором и управление качеством;
2) управление трудовыми ресурсами, которое включает н а й м , о б у ч е н и е и в о з н а г р а ж д е н и е всех к а т е г о р и й
персонала;
3 ) т е х н о л о г и ч е с к о е р а з в и т и е , в л и я ю щ е е н а все в и д ы
деятельности по с о з д а н и ю стоимости в области ноу-хау,
технологических процедур и процессов;
4) з а к у п к и , связанные с п о с т а в к а м и м а т е р и а л о в , т. е.
функции приобретения и обеспечения стратегического
потока материалов.
По м н е н и ю автора, П о р т е р с п о м о щ ь ю своей цепочки ценностей правильно подчеркивает приоритет структ у р ы потребностей над затратами и с т р у к т у р о й капитала, к о т о р ы м этот п р и о р и т е т отдавался р а н е е .
В качестве недостатков схемы Портера м о ж н о отметить н е д о с т а т о ч н у ю ясность « ц е п о ч к и ц е н н о с т е й » , а также то, что в ней не п р и н и м а ю т с я в расчет субъективные и часто и р р а ц и о н а л ь н ы е ф а к т о р ы п о т р е б и т е л ь с к и х
о ц е н о к , к о т о р ы е так часто о п р е д е л я ю т в ы б о р п о т р е б и телями поставщиков. Более того, исследование имеет
д е д у к т и в н ы й х а р а к т е р , так к а к а в т о р с т р е м и т с я п о н я т ь
целое, расчленив е г о и постигая по частям, постепенно.
Портер
утверждает,
что
дальнейшие
исследования,
о с н о в а н н ы е на « ц е п о ч к е ц е н н о с т е й » , д о л ж н ы вестись п р и м е н и т е л ь н о к е щ е б о л е е м е л к и м к о м п о н е н т а м , а этот
подход представляется с п о р н ы м .
Послесловие
«Деловая стратегия» написана п р о ф е с с и о н а л о м - п р а к т и к о м , специалистом в области консультационного бизнеса. П о о п ы т у с в о е й р а б о т ы в ш в е д с к о й к о н с у л ь т а ц и о н ной ф и р м е Бенгт К а р л о ф х о р о ш о знает к р у г основных
забот деловых л ю д е й и те п р о б л е м ы , к о т о р ы е чаще
всего возникают при разработке стратегии на п р е д п р и я тиях, д е й с т в у ю щ и х в условиях в ы с о к о р а з в и т о г о р ы н о ч н о г о х о з я й с т в а . П о з а м ы с л у а в т о р а , эта к н и г а п р е д н а з н а чена в п е р в у ю очередь для управляющих высшего и
с р е д н е г о ранга,
несущих б р е м я ответственности за
принятие стратегических р е ш е н и й и не ж е л а ю щ и х слепо
полагаться в столь в а ж н о м д е л е на своих консультантов.
О д н о из главных достоинств « Д е л о в о й стратегии» —
ясность и п р о д у м а н н а я простота и з л о ж е н и я . И с к л ю ч и тельно сложные проблемы стратегического управления
с о в р е м е н н ы м п р е д п р и я т и е м предстают здесь в ф о р м е ,
доступной п о н и м а н и ю широких кругов читателей, не
и м е ю щ и х специального образования в области управления. Это обстоятельство имеет весьма важное значен и е , так к а к д а ж е в в ы с о к о р а з в и т ы х странах с х о р о ш о
налаженной системой подготовки кадров управляющих
д а л е к о н е все м е н е д ж е р ы я в л я ю т с я д и п л о м и р о в а н н ы м и
специалистами по управлению. В С Ш А первая школа
б и з н е с а б ы л а о т к р ы т а р о в н о 110 лет н а з а д , и с е й ч а с в
американской э к о н о м и к е трудятся о к о л о миллиона «магистров д е л о в о г о администрирования», но, несмотря на
э т о , 21 % п р е з и д е н т о в и в и ц е - п р е з и д е н т о в а м е р и к а н с к и х
компаний не имеют вузовской подготовки по управленческим дисциплинам .
1
У м е н и е просто рассказать о с л о ж н о м , не искажая
при этом сути, — р е д к и й дар, который свидетельствует
О высокой квалификации и большом практическом опыте автора. В « Д е л о в о й с т р а т е г и и » Б. К а р л о ф у удалось
найти о п т и м а л ь н ы й у р о в е н ь п о п у л я р и з а ц и и , не впадая в
Исаенко А. Н. Кадры управления в к о р п о р а ц и я х С Ш А . M . : Наука,
1988. С. 33.
крайности
вульгарных
истолкований.
Свидетельством
т о м у м о ж е т служить успешная апробация этой к н и г и в
образцово поставленной системе обучения р у к о в о д я щ е г о персонала в скандинавской авиакомпании С А С . По
в ы р а ж е н и ю в и ц е - п р е з и д е н т а С А С Б е н г т а Х а г г л у н д а , «эта
книга срывает ореол таинственности с понятия стратегии
и д е л а е т е г о д о с т у п н ы м п о н и м а н и ю всех н а п р е д п р и я тии».
К о м п а н и ю С А С м о ж н о считать в известной м е р е к о л л е к т и в н ы м с о а в т о р о м « Д е л о в о й с т р а т е г и и » , так к а к к о н ц е п ц и я этой к н и г и , ее с т р у к т у р а , с о д е р ж а н и е и стиль
изложения формировались во время работы Б. Карлофа
в системе п о д г о т о в к и у п р а в л е н ч е с к о г о персонала этой
компании.
С А С по праву считается новаторской к о м п а н и е й ,
которая генерирует и успешно внедряет в жизнь самые
п е р е д о в ы е идеи. По словам Д ж о н а Нейсбита, автора
нашумевшей и в чем-то пророческой книги «Мегатр е н д з » , С А С относится к числу « к о м п а н и й - п и о н е р о в ,
служащих маяками и образцами предприятий нового
типа,
вслед за к о т о р ы м и
пойдут многие другие» .
Деятельность С А С является п р е к р а с н о й иллюстрацией
и д е й , п р о п а г а н д и р у е м ы х Б. К а р л о ф о м в « Д е л о в о й стратегии», поэтому имеет смысл рассказать о ней н е с к о л ь к о
подробнее.
Д е с я т ь лет н а з а д э т о б ы л а н и ч е м н е п р и м е ч а т е л ь ная у б ы т о ч н а я а в и а к о м п а н и я с р е д н е й в е л и ч и н ы , находившаяся в смешанной государственно-частной собс т в е н н о с т и . В 1981 г. к о м п а н и ю в о з г л а в и л 3 9 - л е т н и й Ян
Карлсон, ранее проявивший себя талантливым организат о р о м и инициативным м е н е д ж е р о м нового склада.
З а к о р о т к и й с р о к о н б у к в а л ь н о « в ы в е р н у л все н а и з н а н ку». Рядовые работники: пилоты, стюардессы, кассиры и
к о н т р о л е р ы , традиционно считавшиеся простыми исполн и т е л я м и р а с п о р я ж е н и й н а ч а л ь с т в а , стали к л ю ч е в ы м и
ф и г у р а м и в С А С . И м е н н о от них, по м н е н и ю Я. Карлсона,
зависит успех и п р е с т и ж к о м п а н и и , так к а к о н и б л и ж е
всех к е е к л и е н т а м . Н о в ы й п р е з и д е н т с п о м о щ ь ю м а т е риального и морального стимулирования творческой
инициативы снизу осуществил реальное делегирование
полномочий
и
ответственности
рядовым
служащим.
Управленческому персоналу пришлось отвыкать от привычных стереотипов приказного администрирования, пе2
1
224
2
J. Naisbitt, P. A b u r d e n e «Coupd'Etat dans l'eutreprise». P. 1986, p. 28.
225
рестроив с в о ю работу по типу консультационных и вспомогательных служб.
Ликвидация
системы
административного
контроля
и п о д ч и н е н и я не п р и в е л а к а н а р х и и и р а з в а л у , к а к э т о
неминуемо произошло бы с любой бюрократической
организацией. За дирижерским пультом, обеспечивающ и м с л а ж е н н у ю р а б о т у в с е г о к о л л е к т и в а , власть у с т у пила место и н ф о р м а ц и и . К а ж д ы й с л у ж а щ и й С А С р е г у лярно получает п о д б о р к у материалов из прессы всего
мира, в которой приводятся внешние отзывы и оценки
деятельности его компании. Всем работникам вручаются
отчеты о ее хозяйственном положении. До каждого
служащего доводятся обращения президента компании,
в к о т о р ы х н а м е ч е н ы миссия и стратегия к о м п а н и и , ее
б л и ж а й ш и е задачи и отдаленное видение.
Раскрепощение личной инициативы работников С А С
принесло ей феноменальный успех. У ж е на с л е д у ю щ и й
г о д п о с л е п р и х о д а Я . К а р л с о н а к о м п а н и я стала п р и б ы л ь ной. В к о р о т к и е с р о к и она п р е в з о ш л а своих к о н к у р е н т о в п о к а ч е с т в у о б с л у ж и в а н и я а в и а п а с с а ж и р о в , став
п р и з н а н н ы м з а к о н о д а т е л е м м и р о в ы х стандартов в этой
области. Завоевав к о н к у р е н т н ы е п р е и м у щ е с т в а , С А С
о б р е л а п р о ч н о е ф и н а н с о в о е п о л о ж е н и е . В 1989 г . е е
п р и б ы л ь с о с т а в и л а 193 м л н . д о л л . , в т о в р е м я к а к м н о гие ведущие авиакомпании м и р а испытывают большие
ф и н а н с о в ы е т р у д н о с т и в с л е д с т в и е р о с т а ц е н н а авиационное топливо. Руководство GAC умело использует
это п р е и м у щ е с т в о , п р и о б р е т а я к р у п н ы е пакеты а к ц и й
авиакомпаний в разных странах м и р а для р а с ш и р е н и я
с ф е р ы своих о п е р а ц и й . Л о з у н г , начертанный б о л ь ш и м и
б у к в а м и на с т е к л я н н ы х стенах ш т а б - к в а р т и р ы С А С , глас и т , ч т о о н а ставит с в о е й ц е л ь ю к 1995 г. в о й т и
в п я т е р к у к р у п н е й ш и х а в и а к о м п а н и й м и р а . В 1987 г.
С А С занимала т о л ь к о 21-е м е с т о по числу перевезенных
пассажиров, но, судя по достигнутым т е м п а м роста,
осуществление поставленных задач вполне реально.
Нельзя не заметить, что реорганизация деятельности
в компаниях новаторского типа и п е р е с т р о й к а советской экономики представляют собой однонаправленные
процессы, во м н о г о м сходные по своим целям и метод а м . В СССР т о ж е стоят задачи л и к в и д а ц и и к о м а н д н о административной системы управления и расширения
г л а с н о с т и в ц е л я х и н ф о р м а ц и о н н о г о о б е с п е ч е н и я перестройки, а также пробуждения личной творческой
и н и ц и а т и в ы всех ч л е н о в о б щ е с т в а . О д н а к о , п р о в о д я э т у
226
аналогию, следует п о д ч е р к н у т ь , что ф и р м ы - н о в а т о р ы
тщательно отработали систему материального и моральн о г о стимулирования т в о р ч е с к о й активности своих работников и создали самые благоприятные условия для
ее реализации. Летчики С А С , как и пилоты американс к и х а в и а к о м п а н и й , з а р а б а т ы в а ю т д о 100 т ы с . д о л л . в
г о д , хотя их летная н а г р у з к а составляет всего 400 часов
в г о д , т. е. в два раза м е н ь ш е , ч е м на авиалиниях С Ш А .
Р я д о в ы е к а с с и р ы С А С з а р а б а т ы в а ю т по 40 тыс. д о л л . в
г о д , что вдвое выше зарплаты их а м е р и к а н с к и х коллег,
и имеют при этом пятинедельный отпуск . Опыт передовых предприятий показывает, что рационально организованная перестройка м о ж е т и должна существенно
повысить э к о н о м и ч е с к у ю эффективность производства
без чрезмерной интенсификации труда.
О т б л е с к и славы п р е у с п е в а ю щ е й к о м п а н и и и ее легендарного президента-новатора несомненно подогрели
интерес п у б л и к и и внесли свой вклад в к о м м е р ч е с к и й
успех «Деловой стратегии». К удивлению автора и издат е л е й , в Ш в е ц и и весь т и р а ж б ы л р а с к у п л е н м е н е е ч е м
за три месяца, несмотря на то, что книга была сравнительно д о р о г и м изданием. Перевод книги на английский
язык обеспечил ей еще более ш и р о к у ю читательскую
а у д и т о р и ю . И все ж е г л а в н а я п р и ч и н а у с п е х а з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о эта к н и г а н а п и с а н а в д у х е н о в о й у п р а в л е н ческой парадигмы.
Становление новой парадигмы в теории управления — не слепая дань м о д е . Это п о п ы т к а выйти из к р и з и с н о г о тупика и найти ответы на ж и в о т р е п е щ у щ и е
проблемы современности, перед которыми традицион­­
ная т е о р и я оказалась б е с с и л ь н о й .
М а й к л Рей, р у к о в о д и т е л ь исследований творческих
процессов в С т э н ф о р д с к о й ш к о л е бизнеса, считает, что
ослабление позиций а м е р и к а н с к о г о бизнеса в послевоенный период с точки зрения традиционного подхода
представляется необъяснимым ф е н о м е н о м . Несостоятельность
морально
устаревших
теорий
заставляет
искать новые п о д х о д ы . Резкий рост о б щ е с т в е н н о г о интереса к этому наиболее ярко проявился, по м н е н и ю
М. Рея, в с о в е р ш е н н о н е о ж и д а н н о м фантастическом
успехе
книги
Тома
Питерса
и
Роберта
Уотермена
«В поисках эффективного управления (опыт лучших к о м п а н и й ) » , о п у б л и к о в а н н о й в 1982 г. В ы с к а з а н н ы е в н е й
3
3 Fortune, 31 December, 1990, p. 68.
227
идеи п о р о й противоречивы и не поддаются однозначной
о ц е н к е , но они заставили м н о г и х задуматься. Влияние
этих и д е й о щ у щ а е т с я и в к н и г е Б. К а р л о ф а , х о т я э т о совершенно
самостоятельная
работа,
построенная
на
с в о е м о р и г и н а л ь н о м материале. Их сближает о б щ и й дух
новой управленческой п а р а д и г м ы — с т р е м л е н и е отыскать новые м е т о д ы у п р а в л е н и я , п р и м е н и м ы е в условиях
реалий современной э к о н о м и к и .
З д е с ь нет н е о б х о д и м о с т и п е р е с к а з ы в а т ь с о д е р ж а н и е
о с н о в н ы х к о н ц е п ц и й а в т о р а . Все э т о д о с т а т о ч н о ясно и
ч е т к о и з л о ж е н о в тексте. С о в е т с к и й читатель независи­
мо от р о д а своих занятий н е с о м н е н н о найдет в этой к н и ­
ге немало конструктивных идей, помогающих разобрать­
ся в сути п е р е с т р о е ч н ы х процессов, х а р а к т е р и з у ю щ и х
переход советской экономики на рыночные рельсы.
Следует, о д н а к о , п р е д о с т е р е ч ь читателя от у п р о щ е н ных аналогий и ч р е з м е р н о п р я м о л и н е й н ы х сопоставлений. Для правильного осмысления многих концепции,
п р е д л а г а е м ы х з а п а д н ы м м е н е д ж м е н т о м в качестве новой у п р а в л е н ч е с к о й п а р а д и г м ы , н е о б х о д и м о учитывать
их связь с о п р е д е л е н н ы м и к у л ь т у р н о - и с т о р и ч е с к и м и
условиями и спецификой социальных традиций. Попытаемся пояснить это на п р о с т о м п р и м е р е . В бестселлере Т. П и т е р с а и Р. У о т е р м е н а ц е л а я г л а в а , о з а г л а в л е н н о й
« П р и в е р ж е н н о с т ь с в о е м у д е л у » , п о с в я щ е н а к р и т и к е тех
к о м п а н и й , к о т о р ы е стремятся к росту на основе приобр е т е н и й , слияний и п о г л о щ е н и й . Здесь же высказываем и
с о м н е н и е в д о л г о с р о ч н о м п о л о ж и т е л ь н о м влиянии диверсификации производства и отрицается существование
с и н е р г и ч е с к о г о э ф ф е к т а . Б. К а р л о ф в соответствующих
статьях с в о е г о «Глоссария» т о ж е п р и д е р ж и в а е т с я с х о д н о й
с к е п т и ч е с к о й т о ч к и з р е н и я , хотя он при этом значительно менее категоричен. На практике американские компан и и ш и р о к о и с п о л ь з у ю т эти м е т о д ы р о с т а . Так, в 1987 г ,
о н и з а т р а т и л и н а п р и о б р е т е н и е д р у г и х к о м п а н и й 41,3 %
своих инвестиций, а японские к о р п о р а ц и и и з р а с х о д о в а н
на эти цели т о л ь к о 4 % к а п и т а л о в л о ж е н и й . Это о т н ю д ь
не означает, что в свете вышеприведенных к о н ц е п ц и й
американские м е н е д ж е р ы якобы менее дальновидны и в
д е с я т ь р а з х у ж е у п р а в л я ю т с в о и м и к о м п а н и я м и , чем
японские. Д е л о в т о м , что в Японии исторически с л о ж и
4
5
С м . Питере Т., У о т е р м е н Р. В поисках
ния. М . : Прогресс, 1986. С. 361—376.
Fortune, 9 A p r i l 1990, p. 60.
4
эффективного
5
228
упрли
лись т а к и е условия х о з я й с т в е н н о й д е я т е л ь н о с т и , п р и которых фондовая б и р ж а играет значительно м е н ь ш у ю
р о л ь п о с р а в н е н и ю с б а н к а м и . В этих у с л о в и я х д л я
установления к о н т р о л я над д р у г и м и к о м п а н и я м и японские м е н е д ж е р ы предпочитают опираться на кредитные
у з ы и относительно р е ж е используют систему участия в
а к ц и о н е р н о м капитале. Т а к и м о б р а з о м , различия в характере внешнего роста американских и японских к о м паний касаются лишь формальной стороны дела, не
затрагивая сути и масштабов этого процесса.
Внешний рост на основе приобретений, вертикальной
интеграции и д и в е р с и ф и к а ц и и остается э ф ф е к т и в н ы м
с п о с о б о м завоевания новых р ы н к о в . Более того, в условиях у г л у б л е н и я с т р у к т у р н ы х с д в и г о в в э к о н о м и к е з н а ч е н и е этих м е т о д о в р о с т а в с в я з и с у с и л е н и е м м е ж о т раслевого перелива капитала, очевидно, будет возрастать. И з л и ш н я я к а т е г о р и ч н о с т ь с у ж д е н и й Т . П и т е р с а и
Р. У о т е р м е н а , п о - в и д и м о м у , объясняется т е м , что их
книга была написана в п е р и о д с а м о г о т я ж е л о г о после
второй мировой войны циклического кризиса, когда
м н о г и е д и в е р с и ф и ц и р о в а н н ы е к о м п а н и и избавлялись от
н е н у ж н о г о балласта. На п о с л е д о в а в ш е й з а т е м стадии
п о д ъ е м а число слияний и п о г л о щ е н и й в С Ш А вновь
возросло и достигло рекордного уровня. Приведенный
п р и м е р свидетельствует о т о м , что некоторые п о л о ж е ния, выдвигаемые п о р о й в качестве постулатов новой
управленческой парадигмы, еще не прошли проверку
в р е м е н е м и п о э т о м у в о с п р и н и м а т ь эти и д е и с л е д у е т
весьма о с т о р о ж н о и осмотрительно.
Читатель — п р а к т и к ,
жаждущий
конкретных
рекомендаций, необходимых ему для воплощения в живое
дело и м е н н о сейчас, а не в о т д а л е н н о м б у д у щ е м , д о л жен ясно представлять себе различие реалий хозяйственной ж и з н и высокоразвитых стран Запада, на опыте
к о т о р ы х н а п и с а н а эта к н и г а , и н ы н е ш н е г о с о с т о я н и я
нашей э к о н о м и к и . Сравнительный анализ н е о б х о д и м ,
чтобы отсечь лишнее и н е п р и е м л е м о е в наших условиях,
сохранив
полезное.
В
ряде
случаев
после
в д у м ч и в о г о анализа читатель, в о з м о ж н о , д а ж е п р и д е т к
выводу,
что
ему
следует
действовать
совершенно
п р о т и в о п о л о ж н о тому, как советует Б. Карлоф.
В известной м е р е п о д о б н ы й вывод м о ж е т быть опр а в д а н с л о ж и в ш е й с я у нас в с т р а н е э к о н о м и ч е с к о й
ситуацией. Следует п о д ч е р к н у т ь , что Б. Карлоф, характ е р и з у я т о или и н о е н о в о в в е д е н и е в п р а к т и к у м е н е д ж 229
мента, всякий раз указывает на связь его появления с
к о р е н н ы м п е р е л о м о м в рыночной экономике высокоразвитых стран, суть к о т о р о г о з а к л ю ч а е т с я в п е р е х о д е
от д и к т а т у р ы продавца к п р и о р и т е т у интересов потре
бителя.
Нынешнее состояние советской э к о н о м и к и пока рази
тельно контрастирует с тем, что происходит в западных
странах. В условиях когда и н ф л я ц и о н н ы й спрос сметает
с п о л о к м а г а з и н о в все д о ч и с т а , в р я д л и м о ж н о р а с с ч и тывать на с к о л ь к о - н и б у д ь с т о й к и й интерес п р о и з в о д и т е лей
товаров к
изощренным
моделям
исследования
потребительского спроса. Д а ж е иностранные фирмы,
з а с л у ж и в ш и е к а ч е с т в о м своих товаров в ы с о к у ю р е п у т а ц и ю на м и р о в о м р ы н к е , о к а з а в ш и с ь в условиях нашей
экономики, порой сразу забывают о необходимости и
з а б о т и т ь с я о к а ч е с т в е п р о д у к ц и и , р а з в и в а т ь с е т ь послепродажного обслуживания
и
поддерживать
престиж
ф и р м е н н о й м а р к и . При п о л н о м отсутствии к о н к у р е н ц и и
и в с е п о г л о щ а ю щ е м с п р о с е т о в а р н о г о г о л о д а в с е эти
м е р о п р и я т и я становятся н е н у ж н о й р о с к о ш ь ю . Д л я такой
обстановки более подходят м е т о д ы бизнеса 20—30-х годов, преследовавшие цель м а к с и м а л ь н о й э к о н о м и и ресурсов
и
всемерного сокращения
издержек даже в
ущерб интересам потребителей.
Отдавая д о л ж н о е справедливости подобных рассуж
д е н и й , все ж е н е с л е д у е т п о с п е ш н о о т б р а с ы в а т ь к н и г у
Б. К а р л о ф а , а в м е с т е с н е й и все д о с т и ж е н и я с о в р е м е н ного менеджмента как занятную, но практически беспол е з н у ю в наших условиях и г р у ш к у . И з у ч е н и е стратегии
бизнеса т е м и ценно, что о н о позволяет увидеть пер
спективы развития и своевременно скорректировать
т е к у щ у ю деятельность с учетом долгосрочных перепек
тив. Т р у д н о с т и п е р е ж и в а е м о г о м о м е н т а р и с у ю т м р а ч н у ю картину б у д у щ е г о , но страна находится на к р у т о м
п е р е л о м е своей и с т о р и и , и весьма в е р о я т н о , что т о , что
сейчас представляется н е с б ы т о ч н о й м е ч т о й или мыслитс я в о ч е н ь д а л е к о й п е р с п е к т и в е , в е с ь м а с к о р о станет
повседневной реальностью.
М и р о в о й опыт дает н е м а л о п о д т в е р ж д е н и й т о м у , что
в условиях д о г о н я ю щ е г о типа развития с р о к и э к о н о м и ческого роста сжимаются. Старым индустриальным державам понадобились десятилетия упорного труда, чтобы
выйти на с о в р е м е н н ы й у р о в е н ь с в о е г о р а з в и т и я , а нов ы е и н д у с т р и а л ь н ы е с т р а н ы , начав п о ч т и с н у л я , п р е о д о -
230
л е в а ю т этот путь в с ч и т а н н ы е г о д ы и у ж е теснят п р и з н а н ных л и д е р о в н а м и р о в о м р ы н к е .
Важное
значение для
ускорения
экономического
роста имеет фактор ослабления м е ж д у н а р о д н о й напряженности. Разрушительные войны не раз отбрасывали
человечество вспять, а г о н к а в о о р у ж е н и й истощала
ресурсы хозяйственного развития. Уменьшение риска
новой войны и военных арсеналов открывают перед
нашей страной небывалые возможности ускорения экономического роста.
На первый взгляд сдвиги пока малоощутимы, но у ж е
сейчас они р о ж д а ю т т о , что в т е р м и н о л о г и и и з в е с т н о г о
на Западе теоретика м е н е д ж м е н т а Игоря Ансофа называется « с л а б ы м и с и г н а л а м и » . Т е о р и я у п р а в л е н и я по
«слабым сигналам» была разработана в 70-е г о д ы специально для ситуаций с т р у д н о п р е д с к а з у е м ы м х о д о м
развития событий в связи с р о с т о м нестабильности и
усилением вероятностных процессов как в отдельных
странах, так и во всем м и р о в о м хозяйстве в ц е л о м .
В условиях когда к а ж д ы й новый день м о ж е т принести
н е о ж и д а н н у ю у г р о з у к а т а с т р о ф ы или в н е з а п н о о т к р ы в ш и е с я в о з м о ж н о с т и о б о г а щ е н и я , у п р а в л е н и е п о «слаб ы м сигналам» стало в а ж н е й ш е й составной частью стратегии м е н е д ж м е н т а .
Использование «слабых сигналов» основано на з а к о нах с а м о о р г а н и з а ц и и т а к н а з ы в а е м ы х о т к р ы т ы х с и с т е м .
Теория самоорганизации получила ш и р о к у ю известность
благодаря
трудам
бельгийского
философа
русского
п р о и с х о ж д е н и я Ильи П р и г о ж и н а . Весьма п р и м е ч а т е л ь н о ,
что
степень
применимости
теории
самоорганизации
возрастает по м е р е повышения внутренней сложности
систем. В объектах ж и в о й п р и р о д ы ее область п р и м е нения ш и р е , ч е м в неживой, а для с ф е р ы общественных о т н о ш е н и й з н а ч е н и е э т о й т е о р и и н а п о р я д о к в ы ш е ,
чем для биологических систем.
Благодаря своей универсальности теория самоорганизации за сравнительно к о р о т к о е в р е м я завоевала
м н о ж е с т в о п р и в е р ж е н ц е в в различных областях науки и
распространилась за ее пределы, оказывая воздействие
на стиль и с т е р е о т и п ы м ы ш л е н и я с у г у б о п р а к т и ч е с к и х
л ю д е й , в т о м числе и представителей делового мира.
М н о г и е подсказанные практикой концепции «новой управленческой парадигмы» являются по своей сути «эхом»
теории самоорганизации.
С позиций теории самоорганизации нынешнее крайне
231
н е у с т о й ч и в о е п о л о ж е н и е в э к о н о м и к е СССР является
н е и з б е ж н ы м э т а п о м и н е о б х о д и м ы м у с л о в и е м ее дальн е й ш е й э в о л ю ц и и . Главная о с о б е н н о с т ь н е у с т о й ч и в о г о
состояния л ю б о й открытой системы заключается в том,
что в э т о м состоянии она становится в о с п р и и м ч и в о й к
с л а б ы м влияниям б о л ь ш е , ч е м к с и л ь н ы м . Различные
сочетания сверхслабых воздействий м о г у т сыграть реш а ю щ у ю роль в выборе пути развития, свернуть с котор о г о п о з д н е е б у д е т п р а к т и ч е с к и н е в о з м о ж н о , или ж е
п о т р е б у ю т колоссальных затрат энергии по с р а в н е н и ю с
энергией инициирующих воздействий. В этом м о ж н о
убедиться судя по величине о г р о м н ы х капиталовложений, п о т р е б о в а в ш и х с я для п е р е с т р о й к и э к о н о м и к и индустриальных д е р ж а в на э н е р г о с б е р е г а ю щ и й тип потребления после серии нефтяных шоков.
Выводы т е о р и и с а м о о р г а н и з а ц и и у к а з ы в а ю т на огр о м н у ю м е р у ответственности принимаемых ныне решений. В такое в р е м я они указывают на неотложность
действий, к о г д а с п е ц и ф и к а ситуации дает единственный
шанс сравнительно м а л ы м и усилиями сориентировать
развитие о г р о м н о й страны в н у ж н о м направлении.
О ч е в и д н о , ч т о о д н и м и б л а г и м и п р и з ы в а м и ловить
«слабые сигналы» б у д у щ е г о и действовать с учетом
д о л г о с р о ч н о й п е р с п е к т и в ы не обойтись, если состояние
р ы н о ч н о й к о н ъ ю н к т у р ы , а в е р н е е сказать вакханалия
дезорганизованного рынка, толкает в и н у ю сторону,
маня соблазном спекулятивной прибыли. Необходима
сила, стоящая над р ы н к о м и располагающая достаточными ресурсами для эффективного воздействия на экон о м и к у . Н у ж н а продуманная экономическая политика
государства.
С е й ч а с в ж у р н а л и с т с к и х к р у г а х в р е з у л ь т а т е эффкта
с н я т ы х з а п р е т о в с ч и т а е т с я х о р о ш и м т о н о м всячески
разоблачать
пагубные
последствия
государственной
хозяйственной
деятельности.
Провалы
амбициозных
планов
и
горькие плоды волюнтаристских решении
д а ю т о б и л ь н у ю пищу для к р и т и к и . О д н а к о следует ли
из негативных п р и м е р о в п р о ш л о г о делать вывод о необх о д и м о с т и п о л н о г о отказа от всяких попыток государс т в е н н о г о р е г у л и р о в а н и я р ы н о ч н о й с т и х и и , и если нет,
то к а к о в ы д о л ж н ы быть оптимальные п р е д е л ы государственного вмешательства и в каких формах оно м о ж е т
осуществляться? В с о в е т с к о й л и т е р а т у р е свободная от
и д е о л о г и ч е с к о г о пресса дискуссия по этим вопросам
р а з в е р н у л а с ь л и ш ь н е д а в н о , а на З а п а д е о н а ведется и
232
п е р м а н е н т н о , то затухая на н е к о т о р о е в р е м я , то р а з г о раясь с новой силой.
Б.
Карлоф,
подбирая
примеры
неэффективности
государственного сектора и отрицательных последствий
е г о влияния на п р е д п р и н и м а т е л ь с к у ю инициативу, рисует в ц е л о м негативную картину государственного
в м е ш а т е л ь с т в а в э к о н о м и к у . Т а к а я к а р т и н а с о з д а е т несколько односторонее представление о сложной проб л е м е взаимоотношений государства с системой свободного предпринимательства. Решение этой п р о б л е м ы ,
п о - в и д и м о м у , нельзя свести к в ы б о р у о д н о й из в з а и м о и с к л ю ч а ю щ и х точек з р е н и я , истина с к о р е е всего с к р ы вается г д е - т о п о с е р е д и н е .
В р а з в е р н у в ш е й с я на Западе д и с к у с с и и м о ж н о выделить два основных т е ч е н и я : и д е о л о г и ч е с к о е и п р а г м а тическое. Идеологи принципиально отвергают л ю б у ю
ф о р м у государственного вмешательства в э к о н о м и к у ,
считая это н е с о в м е с т и м ы м со с в о б о д о й п р е д п р и н и м а тельства. П р а г м а т и ч е с к и й п о д х о д б о л е е г и б о к . Тон выступлений п о р о й меняется в весьма ш и р о к о м диапазоне,
что, как правило, связано с состоянием хозяйственной
к о н ъ ю н к т у р ы . В периоды процветания множится число
противников государственного вмешательства, но как
т о л ь к о р ы н о ч н ы й м е х а н и з м начинает давать с б о и , т о
сразу усиливаются призывы о п о м о щ и со стороны государства. Не случайно в м и н у в ш е м десятилетии, совпавш е м с самым д л и т е л ь н ы м з а п о с л е в о е н н ы й п е р и о д
циклическим подъемом экономики, ужесточилась критика г о с у д а р с т в а и у с и л и л а с ь т е н д е н ц и я к д е н а ц и о н а л и зации г о с у д а р с т в е н н о й собственности.
Д е л е н и е на идеологов и прагматиков весьма условно.
Это всего лишь г р у б а я схема, н о е е м о ж н о п р о и л л ю стрировать характерным п р и м е р о м из нашумевшей книг и Л . Я к о к к и «Карьера м е н е д ж е р а » . Занимая пост п р е зидента п р е у с п е в а ю щ е й автомобилестроительной к о р порции « Ф о р д » , Л. Якокка был ярым п р и в е р ж е н ц е м
свободного предпринимательства, но, оказавшись волею
судьбы во главе и д у щ е й ко д н у к о р п о р а ц и и « К р а й с л е р » ,
он в ы н у ж д е н был искать п о д д е р ж к и у государства.
Ф а к т , казалось бы, тривиальный, и сам Якокка н е о д н о кратно ссылается на то, что о б щ а я с у м м а гарантированных п р а в и т е л ь с т в о м к р е д и т о в к о м п а н и я м , о к а з а в ш и м с я
в т р у д н о м п о л о ж е н и и , д о с т и г л а в 1984 г . 500 м л р д . д о л л .
О д н а к о в силу в ы с о к о г о престижа автомобилестроительного бизнеса в С Ш А , где ведущие компании этой от233
р а с л и р а с с м а т р и в а ю т с я к а к с и м в о л А м е р и к и и духа
с в о б о д н о г о предпринимательства, о б р а щ е н и е за по
м о щ ь ю к п р а в и т е л ь с т в у с о с т о р о н ы о д н о г о и з членом
«большой тройки» вызвало б у р н у ю р е а к ц и ю . Многие
р а с ц е н и л и э т о с о б ы т и е с ч и с т о и д е о л о г и ч е с к о й точки
зрения как покушение на святую свободу конкуренции,
и на Я к о к к у о б р у ш и л с я шквал о б в и н е н и й в ренегатстве.
Горячие
головы
призывали
отдать
«Крайслер» в
жертву принципам свободной конкуренции, не задумываясь о с у д ь б е д е с я т к о в т ы с я ч ч е л о в е к , с в я з а н н ы х с
этой к о р п о р а ц и е й . Отбиваясь от нападок, Л. Я к о к к а
стойко защищал прагматический подход. «Свободное
п р е д п р и н и м а т е л ь с т в о , — п и ш е т он в с в о е й к н и г е , — выж и л о также и в период Великой депрессии. И в данном
случае лидеры нашего бизнеса увидели в этом кризисе
к о н е ц капиталистического пути. Они пришли в ярость,
к о г д а п р е з и д е н т Ф р а н к л и н Рузвельт р е ш и л создать
рабочие места для л ю д е й , потерявших работу. Но пока
лидеры бизнеса занимались лишь теоретизированием,
Рузвельт п р и в о д и л в действие д и н а м и ч н ы е силы. Он
делал и м е н н о то, что н у ж н о б ы л о делать. И к о г д а он
завершил свою п р о г р а м м у , система оказалась, еще
прочнее, чем когда бы то ни было прежде... Ф р а н к лин Рузвельт оказался на полстолетия в п е р е д и своего
времени. Комиссия по операциям с ценными бумагами
на бирже, Федеральная корпорация по страхованию
д е п о з и т о в — это лишь два у ч р е ж д е н и я из тех, к о т о р ы е
он создал с целью предотвратить страшные проявления
кризисных фаз э к о н о м и ч е с к и х циклов»*.
В лице Л. Я к о к к и наиболее дальновидные представители
делового мира
выступают за
государственное
р е г у л и р о в а н и е э к о н о м и к и в стратегических целях сохранения системы с в о б о д н о г о предпринимательства и ее
а д а п т а ц и и к м е н я ю щ е й с я д е й с т в и т е л ь н о с т и . Весь м и р о вой опыт свидетельствует об иллюзорности упований
на то, что «невидимая рука» р ы н к а в состоянии р а з р е ш и т ь все п р о б л е м ы э к о н о м и ч е с к о г о р а з в и т и я . О ч е в и д но, и в нашей стране в связи с п е р е в о д о м э к о н о м и к и
на р ы н о ч н ы е рельсы следовало бы извлечь у р о к и из
э т о г о опыта, ч т о б ы не впадать из о д н о й к р а й н о с т и в
другую.
Несмотря на несколько идеализированную трактовку
* Л. Я к о к к а . Карьера м е н е д ж е р а . М . :
Прогресс,
1991.
234
С.
237.
системы
свободного
предпринимательства,
которая
никогда не была абсолютно свободной, книга Б. К а р л о фа несет в себе п о л е з н у ю частицу м и р о в о г о о п ы т а в
области стратегического м е н е д ж м е н т а .
Основная ее
ценность заключается в т о м , что п о д о б н о ф о т о с н и м к у
из к о с м о с а она дает о б щ у ю картину д о с т и ж е н и й и ос­
новных направлений в стратегии бизнеса. Получив о б щ е е
представление, читатель м о ж е т у ж е б о л е е о б о с н о в а н н о
выбрать с о о т в е т с т в у ю щ и е е г о н а у ч н ы м или п р а к т и ч е с к и м интересам м е т о д ы и м о д е л и с т р а т е г и ч е с к о г о управления для углубленного изучения.
Б. К а р л о ф зачастую ограничивается п р и в е д е н и е м
графической схемы модели и скупыми комментариями
к ней. Конечно, этого совершенно недостаточно для
п р а к т и ч е с к о г о п р и м е н е н и я . В ряде случаев автор сам
отсылает читателя к п е р в о и с т о ч н и к а м . Трудности в ознак о м л е н и и с ними несколько усугубляются т е м , что м н о ­
г и е и з них п о к а н е п е р е в е д е н ы н а р у с с к и й я з ы к . О д н а к о
к о е - ч т о в э т о м н а п р а в л е н и и все ж е д е л а е т с я и с е й ч а с
м о ж н о порекомендовать фундаментальный труд Игоря Ансофа «Стратегическое управление». К р о м е того,
следует обратить внимание на ставшее классическим
исследование маркетинга Ф и л и п п а Котлера «Управление
м а р к е т и н г о м » . С о к р а щ е н н ы й перевод этой книги впервые б ы л о п у б л и к о в а н и з д а т е л ь с т в о м « Э к о н о м и к а » е щ е
в 1980 г., т е п е р ь эта к н и г а п е р е в е д е н а п о л н о с т ь ю .
Определенная
сложность
в
усвоении
материала
книги советским читателем обусловлена и тем, что м н о гие п о н я т и я и т е р м и н ы , к о т о р ы м и о п е р и р у е т Б . К а р л о ф ,
еще не воплотились в реалии нашей хозяйственной ж и з ни и м о г у т в о с п р и н и м а т ь с я к а к н а д у м а н н ы е и о т о р в а н ные от действительности а б с т р а к ц и и . Это обстоятельство у с у г у б л я е т с я т е м , ч т о с о д е р ж а н и е м н о г и х п о н я т и й
в к н и г е не и м е е т с т р о г и х о п р е д е л е н и й и п р е п о д а н о в
предельно расплывчатой ф о р м е . Автор сознательно исп о л ь з у е т этот п р и е м , п о л а г а я с ь н а и н т у и ц и ю ч и т а т е л я ,
поскольку соответствующие этим понятиям экономические реалии переживают период бурной эволюции.
Наибольшую пользу принесет изучение «Деловой
стратегии» в трудовых коллективах, работающих в условиях а р е н д н о г о п о д р я д а , в а к ц и о н е р н ы х п р е д п р и я т и я х ,
во в с е в о з м о ж н ы х к р у ж к а х качества или в ш к о л а х б и з н е са для п р е д п р и н и м а т е л е й , т. е. там, где существует
кровная заинтересованность использовать полученные
знания в реальных рыночных условиях.
235
Библиография
Schelling, T. The Strategy of Conflict, Cambridge, Mass., 1960.
Schumpeter, Joseph, Capitalism, Socialism and Democracy.
Simon, H. A., On the Concept of Organizational Goal, Ansoff, H. I. (ed.),
Business Strategy, Maddlesex, 1971.
Steiner, G., Strategic Planning, Collier Macmillan, 1979.
Tufvesson, I., Towards a New Interpretation of M a r k e t i n g Management,
Trends in Management Development, Sweden, 1982.
Yavitz, B. and Newman, S., Strategy in Action, USA, 1983.
Zimmerman, Т., Top Management Strategy—What it is a n d H o w to Make it
Work, USA, 1981.
Trends in Management Development, Sweden, 1982.
Yavitz, B. and Newman, S. Strategy in Action, USA, 1983.
Zimmerman, Т., Top Management Strategy—What it is and H o w to Make it
Work, USA, 1981.
f
f
A b e l l , D. E. & Hammond, J. S., Strategic Market Planning: Problems a n d
Analytical Approaches, New Jersey, 1979.
Ansoff, H. I., Checklist for Competitive and Competence Proflles,
Corporate Strategy, New York, 1965, 98—99.
Brandes, O. & Breges, S., Strategy Development in Swedish Multinational
Companies, Prince Bertil's Symposium, 1984.
Chandler, A. D., Strategy and Structure, USA, 1962.
Deal, Т. E. & Kennedy, A. A., Corporate Cultures, V a n e r s b o r g , 1983.
Drucker, P. F., Managing for Result, Stockholm, 1970.
Fruhan, W. E., Jr., The Fight for Competitive Advantage, Division of Rese­
arch, Harvard Graduate School of Business Administration, C a m b r i d g e ,
Mass., 1972.
Galbraith, J. R. & Nathanson, D. A., Strategy Implementation: The Role
of Structure and Process, USA, 1980.
Harrigan, K. R., Strategies for Declining Industries, DBA thesis, Harvard
Graduate School of Business Administration, C a m b r i d g e , Mass., 1979.
Hayes, R. H., Strategic Planning—Forward in Reverse?, Harvard Business
Review, USA, Nov-Dec 1985.
Haspelagh, P., Portfolio Planning: Uses and Limits. Harvard Business Revi­
ew, USA, Jan-Feb 1982.
Henderson, В., The Experience Curve, Review, USA, 1977.
Hickman, C. R. & Silva, M. A., Creating Excellence, 1984.
Hofstede, G., Culture's Consequences, USA, 1980.
Karlof, В., Business Strategy in Practice, England, 1987.
Kotler, P., Marketing Management, USA, 1980.
Levitt, Т., The Marketing Imagination, USA, 1983.
— Exploit the Product Life Cycle, Harvard Business Review, USA.
Nov-Dec 1965, 81—94.
Lorange, P. & Vancil, R. F., Strategic Planning Systems, USA, 1983.
M i n t z b e r g , H., Planning on the Left Side and M a n a g i n g on the Right, Har­
vard Business Review, USA, J u l y — A u g 1976.
— Structure
in
Fives:
Designing
Effective
Organizations,
USA,
1983.
— Strategy in Three M o d e s , California Management Review, 1984.
Naisbitt, J., Megatrends, USA, 1982.
Newman, H. H., Strategic Groups and the Structure-Performance Relation­
ship, Review of Economics and Statistics, V o l . LX, A u g 1978, 417—
427.
Normann, R., Service Management, Sweden, 1983.
Ohmae, K., The Mind of the Strategist—The A r t of Japanese Business,
USA, \9B2.
Peters, T. J., and Waterman, R. H., Jr., In Search of Excellence, USA, 1982.
Porter, M., Competitive Strategy, USA, 1980.
— Competitive Advantage, USA,
1985.
Rothschild, W. E., Putting It All Together, New York, 1979.
Содержание
Рентабельность
126
Качество
128
Рационализация
131
Относительный уровень затрат
132
ПРЕДИСЛОВИЕ
5
Ресурсы: затраты и капитал
134
ВВЕДЕНИЕ
7
Сценарий
137
7
Сегментация и дифференциация
139
Развитие к о р п о р а ц и й в современных условиях .
.
.
.
.
История предпринимательства
ГЛОССАРИЙ
Приобретение
Барьеры
Деловое
Предпринимательство
Хозяйственное
развитие
подразделение (предпринимательская
25
К о м п а н и и , занятые о к а з а н и е м услуг в сфере нематериаль­
38
Стратегическое управление
144
38
43
Стратегия
147
Анализ стратегии
150
45
48
Синергия
152
Логика
154
еди­
ного
производства
отрасли
Торговый знак (марка)
155
157
ница)
49
Потребительная
Процесс п е р е м е н
50
Вертикальная интеграция
Коммуникация
55
Видение
Конкуренция
Конкурентные
58
преимущества
60
стоимость
162
•
МОДЕЛИ
166
167
62
Матрица Бостонской консультативной г р у п п ы
63
Д е л о в о й цикл
169
66
Элементы стратегии
170
Культура
69
Кривая опыта
174
Потребители
74
Анализ «GAP»
175
Дерегуляция
75
«Lots»
(лоцман)
176
Развитие
77
79
М о д е л ь М а к - К и н с и «7S»
178
Системы
контроля
Корпоративная
миссия
Творчество
Распределение
Диверсификация
79
Предпринимательство
81
Функциональная
стратегия
83
Ф у н к ц и и делового управления
85
Цели и видение
86
Инвестиции
90
Руководство
94
Рынок
96
Мотивация
102
Потребности
105
О п т и м и з а ц и я — исследование
операций
108
Органический рост
111
Портфель
112
Закрепление
Цена
Производительность и эффективность
Ж и з н е н н ы й цикл п р о д у к ц и и
115
117
121
238
167
Анализ р ы н к а
Привлекательность рынка и стратегическое п о л о ж е н и е .
180
.
185
Пять с т р у к т у р М и н ц б е р г а
187
Анализ стратегии по М и н ц б е р г у
190
График прибыльности «Майсигмы»
192
Северная школа м а р к е т и н г а услуг
195
Анализ к о н к у р е н ц и и по П о р т е р у
197
Пять сил к о н к у р е н ц и и по Портеру
200
О б щ и е стратегии по П о р т е р у
204
Метод
210
«PDS»
Матрица
«продукция/рынок»
211
Изучение
профиля
213
Влияние р ы н о ч н о й стратегии на прибыль (PIMS)
215
Система м е н е д ж м е н т а услуг
217
М о д е л ь р а з р а б о т к и стратегии
220
Цепочка ценностей
220
Послесловие
224
Библиография
236