Загрузил Кирил егоров 14

медникова (2)

Реклама
Как обеспечить результат без насилия и проповедей?
Почему не работают насилие и проповеди? ......................................................................................... 2
Регулярный менеджмент. ........................................................................................................................ 3
Определение регулярного менеджмента. ......................................................................................... 3
Инструментальный подход ................................................................................................................. 4
Инструменты компетенции................................................................................................................. 5
Когда в компании должен появится регулярный менеджмент? ................................................. 5
Бирюзовая холократия. ........................................................................................................................... 6
Кому доверять самоуправление? ....................................................................................................... 6
Преждевременное введение самоуправления. ................................................................................. 7
Мотивация. ................................................................................................................................................. 7
Определение мотивации. ..................................................................................................................... 8
Представления о мотивированных людях. ...................................................................................... 8
Отношение к жизни. ............................................................................................................................. 9
Позиция “Буду”. .................................................................................................................................... 9
Как обеспечить результат без насилия и проповедей.
Почему не работают насилие и проповеди?
1.03
Поговорим, о том, как обеспечить результат без насилия и без проповедей. Это
потирающий заголовок, потому что довольно часто рассматриваются две крайних версии
одна – жесткая диктатура, а другая – условно, проповеди. Я ничего против не имею
церкви, но для меня проповедь немножко со знаком минус. Это такие вдохновляющие,
раскрывающие псалмы.
Любая методика хороша, если она работает. На мой взгляд, любой благородный Дон,
сатира Стругацких, имеет право решать включать ли в свою систему координат
нравственность. Если кому-то результат дается насилием, он результатом доволен, сам
факт насилия его не смущает, сотрудников тоже, почему бы нет? Другой вопрос, что на
свободном рынке труда, при работе с интеллектуальными людьми, при свободном
миграции рынка труда, когда у людей нет жесткой необходимости, работать хоть где-то за
корочку хлеба, компания с ярко выраженным насильственным методом управления,
скорей всего потеряет достаточно хороших сотрудников, потому что когда их постоянно
насилуют, это не все любят. Если кому-то дает результат проповеди, то ради бога, пусть
тоже пользуются.
Но, как правило не тот, ни другой метод на конкурентном рынке, где необходима работа
головой, сильно не работает.
Почему?
Скороговорка – “Менеджмент концептуальная дисциплина, не имеющая единой теории”.
Концептуальные дисциплины, в отличии от математических вообще не доказываются, и
сколько бы не говорили про донезиологию и другие научные подходы, мое мнение что
менеджмент по любому набор рассуждений, доказательной базы не имеют. Есть
различные теории. За 27 лет в профессии я их изучил достаточно, для того чтобы понять.
Вы можете себе выбрать любую теорию, которая вам понравится, их очень много.
Поэтому сегодня я буду излагать версию от Александра Фридмана, не претендую на ее
исключительную оригинальность, потому что понятно, что Александр Фридман свои
умозрения возвел не на пустом месте, а на изучении других каких-то методик.
Тем не менее, Александр Фридман, о себе в 3-ем лице, пропагандирует подход со
стороны, так называемого регулярного менеджмента. И сейчас я вас рассмешу,
определения регулярного менеджмента тоже не существует. Ну, какого-то официального.
Существует множество определений, поэтому давайте я выскажу свою версию, что в моем
представлении регулярный менеджмент.
Регулярный менеджмент.
4.24
Почему “Регулярный” мне слово нравится? Потому что часто оппонируют либо
менеджмент, либо не менеджмент, ну, каждый имеет право. Для меня слово регулярный
немножко напоминает регулярную армию, и чем ее отличие от народной дружины,
партизанского отряда? Наличие какой-то общей базы, какого-то подхода к процедурам,
типу оружия, к ружейным приемам. В армии есть определенная база, на которой что-то
строится, а, в народной дружине или партизанском отряде принцип формы номер восемь,
что подобрали то и носим. Это литературное изложение того принципа. Каждый суслик в
поле агроном, каждый воюет, как умеет. И в определенных обстоятельствах это имеет
свое преимущество, а в определенных нет. И когда партизанский отряд разрастается до
определенных размеров, то без каких-то уставов и наставлений, как их не называй, он
превращается в толпу, в сброд. Когда отряд небольшой, он может работать на здравом
смысле, когда какое-то соединение становится большим необходима система, вот
коротенько. Периодически цитируют “Кто в армии был, тот в цирке не смеется”, всяко
бывает, я в армии был, было разное, было полезно. Кстати, устава я рекомендую, в
качестве, дополнительной внеклассной литературы, они вроде как и не по менеджменту, а
почитать их стоит. А переводить и хлестовать в компанию, конечно, не стоит. Есть такой
термин “Армейщина”, под этим подразумевается некие отупляющие порядки,
стремящиеся всех закатать в какой-то единый асфальт, подстричь под один и прочее
прочее. Я не сторонник “Армейщины”, хотя когда человек попадает в армию, вначале его
прокатывают именно через “Армейщину”, и где-то потом понимаешь глубинный смысл,
что какие-то вещи нужно понимать и делать, а не выпячивать свое “Я”. А когда ты это
прошел, там начинается другое, посвободнее, потому что ты уже впитал базу, и тебя
можно уже рядами и колоннами не так строить, я очень тезисно.
Определение регулярного менеджмента.
07:00
Регулярный менеджмент – это системный и инструментальный подход, предполагающий
материалистичность менеджмента, который опирается на базовые технологии и на общие
принципы, которым следуют и руководители, и сотрудники. При этом настоящий
регулярный менеджмент, а не имитационный, предполагает именно оба этих понятия. То
есть есть принципы, которые обязательны, и которым следуют, повторяю, и руководители
и сотрудники. Разумеется, периодически, мне на это говорят: “Да сколько таких компаний
в России?”, я всегда отвечаю: “Знаете, мне совершенно плевать сколько их”, вопрос – дает
ли это результаты, и вопрос – будет ли это в вашей компании. Периодическое возражение
– “Александр, вы все правильно говорите, а вот сколько руководителей это использует?”,
я говорю: “Я не понял, я же не комитет по статистике, что вы от меня хотите?”, я вам
предлагаю набор жизненных принципов, которые помогают с моей точки зрения, и может
это проверить, а вы меня спрашиваете сколько каких-то руководителей это использует. Я
говорю – “Вам не все равно? Вы используйте, у вас будет дело. Какая мне разница
сколько это используют?”. Я знаю тех, кто используют, я знаю тех кто получает результат,
я знаю тех кто не использует, не получают, может получают результат другим способом,
мне совершенно плевать сколько в целом по России это используют. Я знаю сколько из
моих слушателей берутся и делают, я знаю, что это можно сделать. Вот это мой подход.
Принципы: руководители и сотрудники находятся в одном поле, у них разные
полномочия, разные должности, у них разные оклады, разные обязанности, но их
объединяют одни принципы.
Инструментальный подход
09:00
Что значит инструментальный подход одинаковый? Это означает, что если Александра
Фридмана из сотрудника-эксперта специалист хочет сделать руководителем, то его надо
не просто назначить, а как по принципу “Он самый опытный, он давно работает”, а его
сначала нужно проверить на наличие либо управленческих способностей, либо, как
минимум, отсутствие противопоказаний. Потому что в любой профессии могут быть
предрасположенность, а могут быть противопоказания, могут быть способности к музыке,
рисованию, механике, математике, к спорту, я могу продолжить, а могут быть жесткие
противопоказания. У меня, кстати, напрочь нет музыкального слуха. Все профессии, где
важен ритм и прочее для меня – <<жест перекрещивающихся рук>>. А есть люди,
которым противопоказано быть руководителем, как собакам по деревьям лазить, ну не их
эта тема.
Для начала мы проверяем есть ли у Александра способности, для этого есть определенная
методика. Проверили, годится! Дальше, наверное, мы должны Александру рассказать –
“Чем ты завтра должен заниматься”, управлять. А вот с этого места по подробнее. Вот
возьми прочитай книгу о менеджменте, станет ли легче? Может быть да, может быть нет.
Потому что мне кажется, если Александр будет руководителем, то мы должны объяснить
ему: а) Какие управленческие обязанности, что это значит управлять? 2. Какими
приемами выполняются управленческие обязанности? Простейший пример: Александра
ставим токарем, говорим: “Твоя задача вытачивать детали, и точить резцы”, “Ага, а как?”.
Значит, мы должные Александру объяснить: твои обязанности таковы, а выполнять их
надо с помощью управленческих инструментов, коих называют компетенцией. Значит, мы
ему, наверное, должные разъяснить какие компетенции вообще бывают. Да коллеги, это
при том, что единого перечня компетенции в мире нет. Есть взгляды различных компаний,
различных методологов, там ведущие компетенции 21-22 века с переходом от первого ко
второму, но единого перечня, которого все признавали не существует, есть авторские
версии. Естественно, есть моя тоже авторская версия.
Инструменты компетенции.
11:22
Инструменты компетенции: мы говорим: “Александр управленческие обязанности вот
такие, ты выполняешь компетенциями вот такими”, но этого тоже мало, вот мы говорим
компетенция – контроль. Она есть или нет? Есть, в моем перечне. Отлично! Теперь у
Александра вопрос: “Понятно, есть компетенция – контроль, а как ее использовать?”, мы
тоже, наверное, должные ему рассказать. В нашей компании есть такая версия: ты должен
стрелять, чем? Есть пистолет, есть винтовка, есть автомат, в чем разница? Когда, что
применять лучше? А теперь – как стрелять? Ну можно на что-то другое, на токаря, на
программиста, на инженера. И мы должны Александру дать технологию использования
компетенции, рассказать какие компетенции, когда применяются, научить, помочь
внедрить. И вот теперь, Александр становится руководителем, который может работать
профессионально. Разумеется, нужен опыт даже в приготовлении яичницы, но если есть
методика, можно работать дальше. Вот так я вижу регулярный менеджмент, то есть я
считаю, что руководитель — это профессия, а люди работают так, как ими управляют.
Когда люди плохо работают, претензии надо предъявлять не к ним, а к плохо
управляющему руководителю. Потому что у профессионального руководителя плохих
подученных – сотрудников, не бывает, одни работают так, как нужно, вторые показывают
позитивную динамику, третьи работают в другом месте. Зачем насиловать, мучить,
применять к сотруднику и прочее. Вот такая идея.
Когда в компании должен появится регулярный менеджмент?
13:03
В какой момент в компании должен появляться регулярный менеджмент? На мой взгляд,
то есть профессиональное управление, потому что управление может быть интуитивно, у
человека может быть хороших слух, неплохой голос, хорошая координация между слухом
и голосом, он может не зная нот напевать приятно, но вопрос – сможет ли он с этим
выступить в Ла Скала, или даже на городском фестивале? Не убежден. Услаждать слух
соседей в палисаднике – легко! Впечатлять друзей на вечеринке – легко! То есть в любой
деятельности наступает момент, когда интуитивных способностей недостаточно, нужен
профессиональный метод. И, к сожалению, на этом напарываются многие руководители,
когда, вдруг, они замечают, что их опыт недостаточен. То есть как? Опыт большой, а
профессионализма мало. Потому что опыт, и профессионализм, не одно и тоже. И как
только в компании появляется второй управленческий уровень, когда собственник уже не
может сунуть нос в каждое технологическое отверстие, в компании должен появиться
профессиональный подход к управлению – раз, и единая система принципов – два.
Потому что единая система принципов, парадигм, помогает одинаково понимать, что есть
добро, что есть зло. Ну, как фактически, некие правило дорожного движения. Вот вопрос
– Алесандр Фридман подъезжает к круговому движению, ему нужно писать инструкцию,
как поступать на углу улицы Карла Маркса и Фридриха Энгельса в 9 часов утра в четверг,
или просто ввести общие принципы – круговое движение имеет приоритет. Значит, если
мы ввели один принцип это избавляет от томов инструкции. Вот так, и эта система
принципов координат, опирающаяся на принципы, она избавляет руководителя от
огромного количества ручного бревна. Потому что сотрудники, владеющие принципами и
уверенные, что руководитель ездит по тем же ПДД у него нет секретных ПДД, они
получают великую возможность управлять собой и своими действиями.
Это основа – кроме профессиональных инструментов, есть общий кодекс, есть общие
принципы – регулярный менеджмент. Без него обойтись при компании определенного
размера в зоне определенной конкуренции практически нереально, как и в партизанском
отряде, достигшего определенного размера и участвующем в боевых действиях на
открытой местности, пока партизаны из засады пускают паровозы под откос может
прокатить.
Не даром Джек Траут выявил такой термин – “Партизанский бизнес”, это бизнес, который
на здравом смысле, гибкости небольшая компания, но крупная компания партизанский
бизнес вести не может, значит крупная компания должна где-то полагаться на систему.
Бирюзовая холократия.
15:58
Бирюзовая холократия – самоуправление. Идея хороша. Она абсолютно не нова, и
впервые это высказал Томас Мор в книге “Утопия”, потом в 1972 году был Томмазо
Кампанелла “Город солнца”. В 1972 году Ларри Грейнер, первый автор теории
организационного развития, вывел 5 этап развития компании, в котором речь идет о
совместном владении активами, совместных решениях, совместных участиях в бизнесе.
Правда Грейнер в 1972 году признался словами Некрасова “Жить в эту пору прекрасную
не придется ни мне, ни тебе”. Но Грейнер это писал, как 5-ый завершающий этап длинной
эволюционной ветки, туда можно прийти. Потом была история Питера Сенге –
саморазвивающаяся компания, тоже хорошая идея, более реалистичная – это компания, в
которой люди сами творят реальность, в которой им нравится жить и работать.
Очень много было игры мировых компаний, пробывали это внедрить, не у всех
получилось, не все пробывали, от чего никто не пострадал. Не все применяли этот метод,
какие-то элементы внедряли.
Кому доверять самоуправление?
17:36
Сейчас пошел хайп на самоуправление, когда мы дискутируем – я говорю: “Да, это
возможно, при определенных условиях: руководитель – пассионарий, а сотрудники по
четырем показателям приближаются к максимуму: высоко профессиональный, высоко
нравственный, высоко ответственный и высоко целеустремленный”. Этим людям можно
доверить самоуправление и они не приведут компанию к гибели, потому что у них по 4-ем
показателям высший балл. Если вы сумеете путем селекции, путем гипноза, путем
лоботомии привести сотрудника в это состояние, вырастить такую команду, то на какомто моменте почему бы их не сделать самоуправленцами? Но если вы попытаетесь вместо
регулярного менеджмента, который у вас запутался, последуете проповедям:
“Самоуправление – это ключ, современный метод, применяйте его!”, боюсь, что ничего не
получится, потому что, я не считаю, что если всем дать полномочия, то все их будут
применять по назначению правильно, просто потому что, им дали полномочия. Это
корневая ошибка тех, кто говорит: “Дайте щедрые полномочия, доверяйте людям”,
доверяйте с удовольствием. Всем можно доверять? Нет. Все ли от доверия ответят
благодарностью данным трудом? Тоже нет. Это не значит, что все эти люди сволочи и
плохие, в конце концов даже спортсмену нужен тренер, потому что спортсмен себя
пожалеет, а тренер – нет. Сотрудник должен работать в зоне производительности. У всех
ли хватить силы воли, и самооценки, и самоадекватности, чтобы всегда самого себя
держать в зоне высокой производительности (не будет путать с форсажем)? Это опять
говорит уже о какой-то элите. И недавно я дискутировал с одним адептом
самоуправления. Он говорит: “Применяются с армейских командах, где нет иерархии, где
все равны”. Я ему говорю, что в эти команды не попадают по своему желанию. От того,
что я не нюхавший ничего надену форму спецназа и попрошу меня принять в элитную
команду, боюсь не получится. В эти элитные команды попадают те, кто прошел суровую
школу установок поведения, доказал свою состоятельность, и теперь они имеют права
быть на равных с командирами, где командир старше по званию, но отнюдь не тот, кто
всеми командует, а тот, кто со всеми разговаривает.
Преждевременное введение самоуправления.
20:25
Поэтому преждевременное введение самоуправления, в качестве панацеи от всех бед, и
попытки заменить этап регулярного менеджмента, и вместо этого сделать самоуправление
будет крахом компании. Самоуправление – это высшая форма регулярного менеджмента,
потому что люди настолько все освоили, что они не нуждаются в не контроле, не в
регламентах, не в указаниях, они сами знают, что делать, как расходовать деньги – это
великое дело. Вы вырастите таких людей, вы будьте им достойны, чтобы они захотели
работать. Не кажется ли вам, что управление такой командой налагает в первую очередь
очень высокие требования на самого собственника. Нужно самим кем-то быть, чтобы
людей выращивать, чтобы они с вами остались. Но обратной силы это не имеет. Если мы
станем с обычными людьми себя вести, как с элитой, эти обычные люди станут элитой,
очень сомневаюсь. Я не противник самоуправления, я говорю, что оно очень возможно, и
очень успешно, но при строго определенных условиях. Но никак не вместо этих условий,
а прямо сегодня в компанию вместо регулярного менеджмента, дескать у вас ничего не
получается, если вы не применяете современный метод.
Мотивация.
21:54
Слово мотивация является самым широко используемым в менеджменте, с точки зрения
трактовок. Если поймать руководителя и спросить, что нужно делать, чтобы люди хорошо
работали, он ответит, темной ночью – мотивация. А если спросить – какая? Он ответит –
денежная. Но в оффлайн семинарах я спрашиваю: “Коллеги, поднимите руки, кто
сталкивался с тем, что люди не хотят зарабатывать деньги?”, обычно поднимают руки все.
Когда у них есть возможность напрячься, реально напрячься, не надо сдохнуть, и
заработать, и не напрячься, и не заработать, значительная часть выбирает вторую версию,
хотя они не миллионеры. Они хотят лучше жить, но не на столько, чтобы ради этого войти
в зону производительности, и потрудится. С одной стороны это все знают, с другой
стороны ищут волшебную формулу, постоянных переменных и KPI, при которых люди
будут сами работать хорошо, это минус. Людям нельзя не платить, и правильно
выстроенная система оплаты труда, по умолчанию, которая выстраивается в каждой
компании своя, с учетом рынка, труда, необходимо, но недостаточно. То есть, если вы
выстроите неправильную систему ничего не будет, но к любой выстроенной системе
материальной оплаты нужно приложить материальную, моральную мотивацию, и нужно
приложить менеджмент. Менеджмент + деньги работает, менеджмент без денег не
работает, деньги без менеджмента не работают, булева алгебра: 1x1=1, 0x1=0, 1x0=0.
Поэтому про деньги говорить я даже не собираюсь, потому что эта система выстраивается
везде своя, и когда мне на каких-то вебинарах, начинают речативы: “Наша компания
занимается продажей запчастей в городе Чебоксары, у нас сейчас работает 22 человека,
как мне платить менеджерам по продажам в ситуации пандемии, я << жест – разводит
руки в стороны>>, такое ощущение, что у меня в кармане лежит конверт, который
предназначен для конкретно вашей ситуации, а если вы скажите не 22, а 35, и не
Чебоксары, а Самара, я скажу: “Со всем другой вариант, вот вам”, ну такого ждут. У меня
таких решений нет. У меня есть методики для выработки решений, а не готовых решений.
Определение мотивации.
24:45
Основная мотивация возникает при профессиональном управлении. Я даю свое
определение мотивации – потребность в правильном отношении к работе.
А что такое правильное отношение к работе? Смотря, какая работа. Но, я считаю, что при
любой работе есть общая правильная готовность вложить все доступные ресурсы.
Вот я Александр Фридман, я ваш сотрудник. Какие у меня доступные ресурсы? Опыт,
интеллект, какое-то образование, какие-то инструменты, есть даже связи, есть Google в
помощь, есть даже Siri. И есть рассудок, есть терпение, есть сила воли. Мотивация – когда
готов правильно отнестись к работе, то есть готов подключить все доступные ресурсы, без
подвига, без смертоубийства, без разрыва на Британский флаг.
Представления о мотивированных людях.
25:56
Почему я употребляю слово потребность, а не желание? Мотивацию, ошибочно,
приравнивают к желанию и вдохновению. И если попросить нарисовать мотивированных
сотрудников, то рисуют радостно орущих и прыгающих вверх, каких-то странных людей,
с моей точки зрения, это не мотивированные, а немножко обкуренные. Когда человек
делает какую-то серьезную работу, совершенно не факт, что он прыгает, машет руками.
Есть аналитическая работа, есть переговоры, где прыжки и вопли вообще не уместны.
Такое ощущение, что бизнес состоит из сплошных прыжков и воплей. Коллеги я с 1988
года в бизнесе, 27 лет в профессии консультанта, что-то я в серьезных бизнесах, а не в
пионерских зорьках и сборах макулатуры, таких людей никогда не встречаю. Более того,
их и в реальном бизнесе нет. И когда банк рисует – наша команда, и какие-то прыгающие,
улыбающиеся люди, вы придете в этот банк, вы решите, что это не та смена. Потому что
другие лица. Ну и слава богу! Потому что людям нужно работать, а не прыгать, и бегать, и
махать руками.
Отношение к жизни.
27:20
К чему я говорю потребность? Есть три отношения к жизни: хочу, должен, буду.
Разве не встречали работ, которые вам не хотелось делать? Работы бывают неприятные,
работы бывают тяжелые, работы бывают с сильно не очевидным результатом, при
очевидных инвестициях. Работы бывают эмоционально сложные, работы бывают
связанные с конфликтами интересов, или просто с человеческими конфликтами. Ну ведь
есть такие работы. Они не всегда восхищают, и не всегда такие работы можно делать
через “хочу”. Ты хочешь эту работу делать? – Нет.
Надо – тоже очень хорошее слово, но я его не очень люблю. Я люблю – буду.
Для меня потребность через слово буду. Ты хочешь учить таблицу умножения? – Нет, но я
ее буду учить. Ты хочешь ехать на переговоры с этим человеком? – Нет, не хочу, но
поеду. Я понимаю, что будет, если я поеду, я понимаю, что будет, если я не поеду. Есть
позиция осознанного выбора – я поеду и буду вести переговоры, хотя меня это
совершенно не радует.
Один из признаков профессионализма – человек осознает ответственность и выполняет
без относительно того, насколько она ему нравится. Если он понимает, что нужно работу
правильно делать, что это логично, что есть в этом интересы, что она связанна с моей
должностью. Он ее делает. Это потребность. Спроси – ты хочешь это делать? – Нет. Ты
мучаешься от того, что ты это делаешь? – Нет. Это и есть позиция “Буду”. “Почему я
должен ехать на эти переговоры!” – это позиция “Должен”, это плохая позиция. “Ничего я
не должен, это моя работа, мне ее поручили, я ее выбрал. Радует это? – Нет. Огорчает? –
Нет.
Позиция “Буду”.
29:26
Подход с позиции буду – это подход взрослого человека, это осознанный выбор, это и
есть мотивация.
Для меня мотивация – потребность правильного отношения к работе, в первую очередь
результат профессионального управления. Когда руководитель профессионально
управляет сотрудниками, при правильно выстроенных деньгах, у сотрудника возникает
мотивация, не радостные “Ги-Ги” << жест играющегося ребенка>>, когда руководитель
отечественно на них смотрит, а сотрудники радостно бегут вперед, это вряд ли, но при
профессиональном управлении, возникает правильная мотивация. Потому что у
сотрудника появляется потребность в правильном отношении к работе.
И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий бог Шива. То есть,
компетенций много, для решения управленческой задачи, для управления сотрудниками
руководитель применяет набор компетенций, что не удивительно для любой профессии.
Посмотрите на любую профессию, всегда профессионал применяет набор инструментов
подходящий для этой операции – повар, слесарь, токарь, инженер, какой инструмент
самый лучший, какой инструмент главный? – Голова, но это не ответ. Чем сложнее задача,
тем больше инструментов требуется в правильной последовательности, в правильном
применении.
Именно этому я обучаю на своих семинарах. Я обучаю руководителей не псалмам, не
насилию, а профессиональному владению управленческими инструментами. Я могу
объяснить какие инструменты нужно применять в каких ситуациях, и как применять эти
инструменты.
То есть, я преподаю технологию, а не волшебство, и не пляски шаманов-недоучек.
Технология – это то, что можно повторить, и через какое-то время получить тот же
результат. Почему я говорю через какое-то время? Потому что инструмент это не
артефакт, артефактом можно овладеть, обрести, а инструментом надо учится
пользоваться. Но если есть технология и есть упорство, через какое-то время любой
инструмент можно освоить.
Все! Готов к вопросам!
Скачать