МИНОБРНАУКИ РОССИИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» Кафедра логистики и организации перевозок Ю.А. Юкин ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК Конспект лекций Специальность 080506 - Логистика и управление цепями поставок Санкт-Петербург 2011 Допущено редакционно-издательским советом СПбГИЭУ в качестве учебного издания Составитель канд. экон. наук, доц. Ю.А. Юкин Рецензент канд. экон. наук, доц. Н.А. Логинова Подготовлено на кафедре логистики и организации перевозок Одобрено научно-методическим советом специальности 080506 – Логистика и управление цепями поставок Отпечатано в авторской редакции с оригинал-макета, представленного составителем СПбГИЭУ, 2011 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение ............................................................................................... 5 Тема 1. Понятие планирования в цепях поставок ............................ 6 1.1. Процесс планирования (общие теоретические положения о планировании) .............................................................................. 6 1.2. Процессный подход ............................................................... 10 1.3. Системный подход ................................................................. 11 1.4 Ситуационный подход ............................................................ 13 1.5. Понятие и цели интегрированного планирования цепей поставок .......................................................................................... 14 Тема 2. Стратегическое планирование в управлении цепями поставок .............................................................................................. 17 2.1. Основные понятия и определения........................................ 17 2.2. Типы логистических стратегий ............................................ 22 2.3.Разработка логистической стратегии .................................... 25 2.4. Реализация логистической стратегии .................................. 29 2.5. Достижение стратегического соответствия ........................ 31 2.6. Понимание потребителя и неопределенности цепи поставок .......................................................................................... 33 Тема 3. Тактическое и оперативное планирование в цепях поставок .............................................................................................. 42 3.1. Определение DDSN ............................................................... 42 3.2. Решение вопросов тактического планирования в цепях поставок .......................................................................................... 48 3.3. Правила сбытовой деятельности, выработанным лучшими фирмами ........................................................................ 49 3.4. Комплексные показатели макросферы рынка .................... 49 3.5. Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок .................................................................. 53 Тема 4. Особенности интегрированного планирования в цепях поставок ................................................................................ 56 4.1. Суммарное видение планов цепи поставок......................... 56 4.2. Препятствия интеграции планов в цепи поставок ............. 59 Тема 5. Планирование в ракурсе операционных стратегий и стратегий управления спросом и предложением ........................ 61 5.1. Сбытовая политика в SCM .................................................... 61 5.2. Планирование систем сбыта ................................................. 63 3 5.3. Плановые решения о каналах распределения ..................... 64 5.4. Особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом 67 5.5. Планирование ассортиментной политики ........................... 69 5.6. Тактическое планирование на уровне пополнения запасов ассортимента.................................................................... 76 5.7. Применение совмещенного анализа АВС – XYZ при планировании товарно-ассортиментной политики ............ 81 Тема 6. Реализация планирования цепи поставок ......................... 83 6.1. Концепция интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок .................................................... 83 6.2. Типы сотрудничества в цепях поставок .............................. 85 6.3. Планирование в среде CRM .................................................. 86 6.4. Бизнес-планирование и отчетность...................................... 91 Тема 7. Информационные технологии в планировании цепи поставок .................................................................................................. 92 7.1. Информационная поддержка интегрированного планирования .................................................................................................... 92 7.2. Системы планирования и операционного учета................. 94 7.3. Информационные системы управления предприятием (ИСУП)................................................................................................ 98 7.4. Система управления ресурсами предприятия(ERP) ........ 102 7.5. Связь между ERP-системами и SCM-системами с позиций интегрированного планирования в цепи поставок ...................... 104 7.6. Планирование производственных ресурсов (MRP II) и планирование потребностей предприятия (ERP система) ................ 107 7.7. Проблемы внедрения планировочных информационных систем ................................................................................................ 113 Тестовые задания ............................................................................. 119 Заключение ....................................................................................... 122 Список литературы .......................................................................... 123 Терминологический словарь .......................................................... 124 Приложение. Содержание дисциплины (Извлечение из рабочей программы дисциплины)............................................. 126 4 ВВЕДЕНИЕ Дисциплина «Интегрированное планирование цепей поставок» является дисциплиной федерального компонента цикла специальных дисциплин специальности 080506 – Логистика и управление цепями поставок, цель которой формирование у студентов знаний о взаимодействии в цепи поставок и способов достижения стратегического соответствия планов цепи поставок целям бизнеса и требованиям потребителей. Задачами дисциплины являются: · Формирование понятия интегрированного планирования цепей поставок; · Изучение принципов и видов планирования в цепях поставок; · Рассмотрение способов достижения стратегического соответствия планов цепи поставок целям бизнеса и требованиям потребителей; · Изучение и систематизация решений в области планирования цепей поставок; · Изучение методики внедрения интегрированного планирования; · Рассмотрение вопросов взаимодействия в цепи поставок по проблемам интегрированного планирования; · Знакомство с отраслевыми решениями по интегрированному планированию операций в цепях поставок; · Рассмотрение вопросов организации информационной поддержки планировочных решений. Рабочим учебным планом предусмотрены лекционные и практические занятия по дисциплине, форма контроля – экзамен. Изучение дисциплины требует не только прослушивания лекций преподавателя и решения практических заданий в аудитории, но и самостоятельной работы студента. Данный конспект лекций является основой для организации самостоятельной работы при изучении дисциплины, поскольку, во-первых, не является исчерпывающим, во-вторых, включает контрольные вопросы и тестовые задания по темам. Кроме того, изучение отдельных вопросов дисциплины полностью планируются как самостоятельная работа. Рабочая программа дисциплины предусматривает темы, по 5 каждой из них в конспекте лекций дается информация об основных знаниях, умениях, которые студент приобретет, изучив вопросы темы, приводятся вопросы для самоконтроля, в том числе примеры тестовых заданий. ТЕМА 1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК В данной теме мы рассмотрим принципиальные положения, касающиеся определения принципов планирования, оценки видов планирования в зависимости от уровня принятия решения в организации, познакомимся с основными подходами применяющимися в процессе планирования. Мы обратимся к понятиям и целям интегрированного планирования цепей поставок. 1.1. Процесс планирования (общие теоретические положения о планировании) Планирование - это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Понятие "планирование" имеет 2 смысла: 1. Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы; 2. Управленческий (одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей достижения этих целей). Л. Файоль и Р. Акофф определили пять основных принципов планирования: - единство, - непрерывность, - гибкость, - точность, - участие 1. Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения 6 должны быть связаны с планами всей организации. 2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется "парситипативным". 3. Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений. 4. Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна. Планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем: • формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы; • обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации; • планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему; • определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления; • проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением. Планирование представляет собой проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Конечный результат такого процесса – это плановые решения, являющиеся основой для целенаправленной деятельности фирмы. Процесс планирования проходит несколько последователь7 ных этапов: 1) анализ состояния предприятия и его положения на рынке (организационно-экономический, технико-технологический, финансовый, маркетинговый и др.); 2) определение целей (ожидаемых результатов); 3) установление основных положений и ориентиров плана (внешние параметры предприятия для стратегического планирования и внутренние параметры для тактического планирования); 4) определение и оценка альтернативных направлений деятельности; 5) выбор варианта плана для реализации; 6) организация выполнения плана; 7) измерение, оценка, анализ плана. Составными элементами планирования являются: • процессы планирования; • процессы и системы разработки информационной структуры; • системы планирования • формальная организация. Планирование – это набор бизнес-процессов, для поддержки которых необходимы организация, данные и программы. Планирование не ограничивается только внедрением и использованием программного обеспечения. Однако разработка информационной структуры – это тоже весьма важная часть планирования. Одна из главных причин, по которым эти системы нужны – это эффективная поддержка планирования. Самое дорогостоящее из мероприятия по разработке информационной структуры – это прогнозирование. Компьютерные системы – это инструменты, а не суть планирования. Формальная организация. Какие виды планирования выполняются в конкретных отделах предприятия? Кто занят в планировании? Кому они подчиняются? Это важный элемент планирования в аспекте внедрения планирования в конкретных условиях. Виды планирования, осуществляемого на уровне предприятия, показаны на рис. 1.1. Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как: 8 1) по содержанию следует выделить: техникоэкономические, оперативно-производственные, организационнотехнические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие; Миссия Стратегия, стратегическое управление Топ-менеджер Стратегическое планирование Тактическое (текущее) планирование Функциональный менеджмент Финансы, инвестиции Логистика Снабжение Сбыт Маркетинг Производство Оперативное планирование (диспетчеризация) Линейный менеджмент Рис. 1.1. Виды планирования на уровнях управления 2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – 9 производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место; 3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования; 4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет); 5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное; 6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным; 7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов; 8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным. Принятие решений в рамках стратегического планирования так же должно опираться на инструментарий процессного, системного и ситуационного подходов. 1.2. Процессный подход Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 1.2) Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, 10 очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Планирование Организация Мотивация Контроль Рис. 1.2. Алгоритм процессного подхода 1.3. Системный подход Принятие управленческих решений по планированию бизнес-процессов в цепях поставок происходит с учетом представления организации как системы. Системные концепции Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система. • Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в коммерческой организации все ее части взаимосвязаны. Поэтому все процессы в цепях поставок следует рассматривать как взаимодействие подсистем. Подсистемы. Крупные составляющие сложных систем, таких как цепочки поставок сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, 11 состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п., рис.1.3. Рис. 1.3. Организация как открытая система 12 1.4. Ситуационный подход Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, органично дополняет процессный и системный. Ситуационный подход и процесс управления Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс: 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 13 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. 1.5. Понятие и цели интегрированного планирования цепей поставок В цепи поставок происходит разработка продукта, закупки материалов, сырья, компонентов и т.п., производство продукта, отправка готовой продукции потребителю и многие другие функции и операции. Кроме того, при управлении ЦП необходимо быстро реагировать на запросы потребителей, адаптироваться к изменениям, происходящим на рынках товаров, на которых, как известно, конкурируют не производители или отдельные фирмы, а цепи поставок. Выполнение вышеуказанных функций требует тщательного планирования, увязки с требованиями потребителей и учета изменений на рынках. Планирование выделилось как функция управления в конце 19 века. Планирование работы цепей поставок осуществлялось в течение многих лет, но только в последние десятилетия стало неотделимо от планирования основного вида деятельности. В контексте цепей поставок в то время было достаточно простого планирования, опирающегося на телеграфную связь. Способов создать мощный мозговой центр, достаточный для планирования операций появляющихся индустриальных гигантов. В середине 20 века планирование цепей поставок опиралось 14 на сиюминутные механизмы для управления цепями поставок. Например, в 1950-е гг. контроль за цепью поставок осуществлялся в виде определения точек повторного пополнения запасов и экономически обоснованных размеров заказов. В 1970-е гг. появились механизмы поэтапного распределения запланированного времени в цепи поставок. В 1980-гг. в моду вошло планирование на основе MRP. В настоящее время практически отсутствуют технологические ограничения для планирования. Сегодня можно создавать мозговые центры планирования, как для отдельного предприятия, так и между предприятиями. Оправданий для неэффективного и неразумного планирования операций в цепях поставок нет. Проблемы в планировании цепей поставок – это проблемы методологического характера. Признаки неудовлетворительного планирования: • Уровень запасов слишком велик или слишком мал, истечение срока годности продуктов краткосрочного хранения; • Посредственные результаты опросов об удовлетворенности клиентов; • Слишком много звонков в службу поддержки клиентов на одну продажу; • Чрезмерная длительность цикла обслуживания клиентов или пополнения собственных запасов; • Слишком высокие издержки производства или логистики; • Нерациональное использование трудовых ресурсов; • Частые случаи нарушения графиков в последний момент; • Чрезмерно малая или чрезмерно большая нагрузка на основные средства; • Неустойчивые поставки сырья; • Жалобы поставщиков; • Беспорядочные менеджмент операций (суета, цейтноты). Планирование цепи поставок должно быть направлено на избежание указанных недостатков путем принятия решений относительно использования всех видов ресурсов, благодаря которым продукт доходит до конечного потребителя. Цели планирования могут варьироваться в зависимости от условий бизнеса. В основном цели планирования направлены на 15 помощь в решении следующих задач: • Предоставлять услуги клиентам в соответствии с их бизнесстратегией; • Поддерживать подходящую скорость потока товаров, стимулирующую продажи путем своевременной поставки продукции на рынок, а также минимизирующую издержки на истечение сроков годности; • Сводить к минимуму издержки на поставки, производство, физическое распределение; • Использовать минимальное количество активов (как основных – заводы, оптовые базы, терминалы и т.п., так и оборотных – запасы). Традиционный способ планирования потока товаров, состоящий в разбиении проблемы на составные части, может оказаться полезным, поскольку помогает вычленить задачи, которые решил кто-то другой. Однако специалисты пришли к выводу, что чем меньше планов и процессов планирования, тем лучше будут все принимаемые решения. На рис. 1.3 показан пример традиционного плана. План управления запасами План потребностей в запасах Основной производственный планграфик План развертывания Решение: Никаких: это просто рабочий план Объемы производства Никаких: это руководство Объемы продукции для отгрузки на завтра Автор плана: Центральный контроль запасов Составитель Центральный Центральный производственного контроль контроль плана-графика запасов запасов завода Рис. 1.3. Традиционные узкоспециализированные планы 16 Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 1 1) Дайте определение процессу планирования в цепях поставок. 2) Каковы принципы планирования по Л. Файолю и Р. Акоффу. 3) Опишите основные виды планирования на различных уровнях управления предприятием. 4) Какие можно выделить основные классификационные признаки системы планов. 5) Что представляет собой алгоритм процессного подхода как функция принятия управленческого решения 6) Дайте определение системному подходу и свойствам системы. 7) Что такое открытые и закрытые системы. 8) Методология ситуационного подхода, основные принципы принятия решения при ситуационном подходе. 9) Определите понятие и цели интегрированного планирования цепей поставок. 10) Дайте определение признакам неудовлетворительного планирования в цепях поставок. ТЕМА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В данной теме мы рассмотрим основные понятия и определения стратегического планирования, дадим определения основным видам стратегий развития, определим взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий организации. Определим основные рекомендации при разработке логистических стратегий, принципиальные положения достижения стратегического равновесия. Отметим различия в стратегическом планировании в рамках pull и push подходов. 2.1. Основные понятия и определения Стратегическое планирование – процесс определения долгосрочных целей организации (где мы хотим быть) и общие шаги, необходимые для достижения этих целей в долгосрочной перспективе (как мы хотим туда попасть), с учетом стремлений и ожиданий основных заинтересованных лиц. Основное направление деятельности компании задают заявление о ее миссии и стратегический план, являющиеся основой тактических планов и контроля за повседневными операциями. 17 Планирование стратегии цепи поставок – это всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения конкурентного преимущества за счет повышенной ценности и обслуживания потребителей, в результате чего достигается более высокий уровень удовлетворения потребителей (где мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего спроса на товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей цепи поставок (как мы хотим оказаться там). Это планирование осуществляется в контексте общих целей и планов компании. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. В этом определении содержится три основных элемента: 1) долгосрочные цели (удовлетворение потребителей, конкурентное преимущество, управление цепями поставок); 2) способы достижения этих целей (ценность, обслуживание); 3) процесс достижения этих целей (прогнозирование, управление, связанность с целями компании). Стратегия цепи поставок формулируется на основе оценки запросов потребителей, выявления и оценки целевых рынков. Рассмотрим основные типы стратегий, применимых для разных типов компаний: 18 Лидерство в издержках Необходимые рыночные условия • спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; • преобладает ценовая конкуренция; • различия в товарных марках мало значимы для покупателей; • наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; • отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; • предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции Риски (опасности) • увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа); • появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках; • новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование; • неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости; • инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость; • изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик; • появление новых, более совершенных товаров Дифференциация продукции Необходимые рыночные условия • существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; • существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; 19 • преобладает неценовая конкуренция; • признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат; • спрос на продукцию разнообразен по структуре Риски (опасности) • дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке; • фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей; • имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров; • фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации; • может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности Стратегия фокусирования Необходимые рыночные условия • потребности покупателей в данном товаре разнообразны; • существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; • размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста; • конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями); • ресурсы предприятия не, позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши Риски (опасности) • рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; • различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько 20 большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров; • различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; • конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа: 1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными; 2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском; 3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой. Существует несколько типов стратегических решений (рис.2.1) Рис. 2.1. Типы стратегических решений 21 Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия. 2.2. Типы логистических стратегий К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее. «Тощая» стратегия «Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Первые попытки осуществления «тощих» операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тоще22 го» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы. · Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, деталей и т.д.) и ГП может быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей. · Неправильный уровень производства или мощностей. Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны. ·Плохо отлаженный процесс. Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени. · Ожидание. Операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных работ. · Перемещение. Продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения. · Запас. Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат. Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев. Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности. Динамичная стратегия Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два ас23 пекта динамичности: · скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют; · способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей. Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.: · стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей; · создают удобный доступ потребителей к своей организации; · гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы; · проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их; · совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; · заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д. Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям. На первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми (табл. 2.1.) Таблица 2.1 Сравнительная характеристика «тощей» и динамичной логистик Фактор 1 Цель Метод Ограничения Динамическая логистика 2 3 Эффективные операции Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса Удаление всех непроиз- Удовлетворение потребитеводительных участков лей Обслуживание потреби- Затраты телей «Тощая» логистика 24 Окончание табл. 2.1 1 Динамика изменений Параметры деятельности Работа Управление 2 3 Долгосрочная ста- Динамичное реагирование на измебильность няющиеся обстоятельства Производительность, Время выполнения заказов, урополнота использова- вень обслуживания ния Унифицированная, Переменная, контроль осуществлястандартизированная ется более локально В рамках формали- Менее структурировано и осущестзованных циклов вляется персоналом, наделенным планирования необходимыми полномочиями 2.3. Разработка логистической стратегии Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ · стратегии более высокого уровня, позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию. Кроме того, необходимо учитывать · среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может; · особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других (рис. 2.2.) Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему. 25 Рис.2.2. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии 26 Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются · сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции; · возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес. Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п. Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений. Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например: 1) отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия; 2) часто изменяемая стратегия, направленная на использова27 ние краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды; 3) будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра; 4) исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями; 5) атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др. Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы: 1. Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации. 2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения. 3. Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими. 4. Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций. 5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии. 6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели. 7. Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов. 28 2.4. Реализация логистической стратегии Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта – это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет – это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис.2.3) Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д. В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов: · Следует ли нам изменить складские и транспортные операции? · Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы? · Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет – можем ли мы их получить? · Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его? · Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей? 29 · Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.? При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения. Рис.2.3 Уровни решений в логистике В менеджменте известны три типа философии: 1) Философия бережливого производства. Ее сторонники выступают за то, чтобы организация бизнеса была ориентирована на превосходство в производственных процессах. Здесь возможно создание комплексного и высокоэффективного планирования цепи поставок. 30 2) Система управления взаимоотношения с клиентами (философия клиентоориентированного менеджмента). Ее сторонники выступают за лидерство в области взаимоотношений с клиентами и будут уделять внимание привлечению клиентов, однако планирование потока товаров будет, возможно, менее сильным. 3) Система управления жизненным циклом продукта (философия ориентации работы предприятия на продукт). Ее сторонники выступают за лидерство по продукту. Они будут стремиться узнать, где пересекаются планирование потока товаров и управление жизненным циклом продукции. 2.5. Достижение стратегического соответствия При стратегическом планировании цепи поставок наиболее сложным является достижение стратегического соответствия стратегии цепи поставок с бизнес-стратегией организации. Стратегия цепи поставок, согласованная с бизнесстратегией, имеет четыре основных компонента: достижение согласования с бизнес-целями на основе видения и руководящих принципов; достижение согласования с рынком на основе эффективной сегментации потребителей; определение стратегического ответа, используя для этого соответствующие предложения потребителям в виде предоставляемых услуг, выбранных на основе анализа затрат на обслуживание; формулирование стратегического ответа в параметрах того, как действует цепь поставок. Видение цепи поставок имеет четыре составляющих (рис. 2.4): 1) общий контекст, в рамках которого действует конкретная организационная единица (вклад каждой единицы); 2) определение бизнеса (границы конкретного бизнеса определяются потребительскими запросами, технологией и географией); 3) отличительная область компетенции – то, что организация делает лучше всего, то, что конкурентам труднее всего превзойти или копировать; 4) индикаторы будущего. 31 ЛИДЕРСТВО «Накопление запасов» «Экспансия» Концептуальный Повторная подкачка Концептуальный Создание новых рынков/ уровень технологических граней энергией: подготовка к уровень следующей фазе роста Участие в отыскании новых Предоставление трампутей плина для изменения Регулярное определение застратегии просов Определение Анализ возможностей для Определение Выход за пределы границ бизнеса создания внутренних и бизнеса бизнеса в варианте Push внешних партнерств Технология Отличительная Люди, взаимоотношения, Отличительная Креативное конструироваобласть компе- лояльность, вовлеченобласть компение: разработка нового ность тенции тенции продукта Настрой на обслуживание Индикаторы бу- Устранение разрыва меж- Индикаторы бу- Устранение разрыва между ду текущей позицией и дущего текущей позицией и идеальдущего идеальной компетенцией ной компетенцией ВНУТРЕННИЙ ВНЕШНИЙ ФОКУС ФОКУС «Использование внутренних ресурсов» «Использование рынка» Концептуальный Максимизация прибыли Концептуальный Обеспечение динамики уровень Оптимальные варианты уровень роста при увеличении размеров организации «Денежные коровы» Фокус на ресурсах «Денежная корова для завОптимизация ресурсов тра» Агрессивное использова- Определение Определение Изучение рыночных возние возможностей по поможностей бизнеса бизнеса вышению производиПроникновение на рынки тельности за счет уточнения сегменПроизводительность протов цессов Отличительная Отличительная Маркетинговые навыки и область компе- Оптимизация ресурсов область компе- умения, знание рынка, поПроизводительность с требителей тенции тенции низкими издержками Финансовые ресурсы Индикаторы бу- Устранение разрыва меж- Индикаторы бу- Устранение разрыва междущего ду текущей позицией и дущего ду текущей позицией и идеальной компетенцией идеальной компетенцией ОПЕКА Рис. 2.4 Содержание четырех типов видения Важность наличия видения с четко сформулированными результатами не следует недооценивать, поскольку это ключ, помогающий получить эффективную операционную стратегию. 32 Критически важным шагом является разработка руководящих принципов на основе видения. Эти принципы должны включать результаты, предусмотренные видением бизнеса. Например, ориентация на бизнес, сегментирование, понимание масштабов затрат, интегрированные операционные стратегии. Согласованная с бизнес-целями стратегия цепи поставок может являться основой для определения сфер ответственности и требования по сотрудничеству с партнерами, разработки оптимальной по затратам конфигурации цепи поставок, которая способна обеспечить доставку потребителю предназначенного для него предложения о ценности. При разработке стратегии важным является согласование стратегии цепи поставок с рынком. Для этого необходимо понять, как функционирует рынок и как не его динамику влияет поведение потребителей; сформулировать предложения потребителям в соответствии с их запросами, тем самым предоставлять необходимую для них ценность. Это гарантирует необходимые уровни обслуживания потребителей и снижает вероятность как избыточного, так и недостаточного обслуживания. Достижение согласованности с рынком позволяет избежать одну из основных ловушек - одинаковое отношение ко всем потребителям, что возможно, если основное внимание уделяется снижению затрат. 2.6. Понимание потребителя и неопределенности цепи поставок Концепция сегментации цепочки ценностей существенно отличается от подхода маркетологов, так как в ее основу кладется оценка того, как покупательские ценности потребителя влияют на его взаимодействие с цепью поставок. Сегменты в этой цепи помогают идентифицировать типы цепей поставок, необходимых для правильного реагирования на запросы потребителя. Пример формирования групп с разными потребительскими ценностями показан на рис. 2.5. Природу потребительских требований анализируют в ходе последовательных структурированных опросов с привлечением представителей отделов продаж, маркетинга, обслуживания потребителей, логистики. Важно помнить, что у каждого потребителя имеются характеристики, позволяющие отнести его к любо33 му из четырех квадрантов. Однако его поведение всегда определяется одной-двумя доминирующими характеристиками, из которых и следует исходить при отнесении клиента к конкретной категории. Забота Взаимодействие Комфорт Командное обслуживание Участие Партнеры Совместная разработка Лояльность и долгосрочность Низкая чувствительность к цене «Пойми меня» Инновационность /креативность/ предпринимательство Гибкость Что предлагается нового и отличающегося от других? Идеи Новые технологии Индивидуальность Более совершенные способы выполнения операций Более низкая чувствительность к цене «Удиви меня» Точность Отсутствие третьестепенных и декоративных элементов («прибамбасов») Надежность/ стабильность Предсказуемость/ рутинность Регулярность/ соответствие плану Управление счетом Очень высокая чувствительность к цене Дисконтные скидки/ снижение затрат Эффективность/ экономия Отсутствие неожиданных вариантов Потребность Срочность Чувствительность ко времени Требуется один человек для решения всех проблем (причем оперативно) Ценность за оплаченные деньги (ценовая чувствительность) Отсутствие лояльности: покупаю в любом удобном месте Нацеленность на результаты, а не процедуры Конкуренция «Будь постоянным» «Реагируй» P – Производство; A – Администрирование (управление); D – Развитие; I - Интеграция Рис. 2.5. Группы с разными потребительскими ценностями Модель PADI позволяет проводить сегментацию, ориентированную на требования цепи поставок. Организации понимают, что всех потребителей можно разделить на 3-4 сегмента. Окончательное число сегментов можно определить, руководствуясь руководящим принципом, согласно которому каждый сегмент должен отличаться от других, иметь определенный размер и быть 34 ПОТОК ТОВАРОВ работоспособным. Стратегия ЦП должна использовать сегментацию для разработки конкретных ответов со стороны цепи поставок, чтобы удовлетворять уникальные потребности и характеристики каждого сегмента. Следующий шаг в разработке согласованной стратегии цепи поставок – определить правильные ответы цепи поставок для удовлетворения потребности каждого сегмента. Это касается набора услуг для каждого сегмента. Прогнозы могут быть неточными, заказы – неустойчивыми. Наилучший способ устранить влияние неопределенности – ускорить работу цепи поставок, чтобы сократить время между получением заказа и его выполнением. Например, рис. 2.6. У клиента через 8 недель Поставщик Закупка Получение Изготовление Перемещение Хранение Поставка Получение клиентом У клиента через 5 недель У клиента через неделю БУДУЩЕЕ Рис. 2.6. Логистическая цепь как машина времени Если мы сможем создать цепь, в которой между созданием первых заготовок и доставкой готовых изделий будет проходить минимальное время, то мы минимизирует неопределенность. Кроме того, на данном этапе необходимо определиться с политикой управления цепью для каждого сегмента, поскольку эта политика определяет дальнейшие способы планирования операций в цепи поставок. Понимание возможностей цепи поставок Сегодня управление цепями поставок имеет возможности, 35 не ограничивающееся только затратами. По мере того как организации все больше рассматривают цепи поставок в качестве источников конкурентного преимущества, их внимание все больше уделяется тому, чтобы создать конфигурации цепи поставок так, чтобы они оказывали влияние на различные рычаги, обеспечивающие получение компанией ценности. То есть цепи поставок привязываются к общей стратегии и к ее потенциалу создавать ценность и другими способами, а не только за счет снижения затрат. Цепи поставок необходимо создавать так, чтобы они могли влиять на основные рычаги, обеспечивающие получение ценности, например, для акционеров. В идеале желательно иметь возможность оказывать воздействие на все рычаги одновременно, на практике такое вряд ли возможно. Расширение стратегических масштабов цепи поставок Цепи поставок в стратегическом плане позволяют реализовать стратегии более высокого уровня, и эффективность стратегии цепи поставок оценивается по тем параметрам, которые заложены в общей стратегии организации. В стратегическом менеджменте выделяют три основных вида стратегий (по М. Портеру): − стратегия лидерства на основе снижения издержек; − стратегия дифференциации; − стратегия фокусирования. Стратегия конкретной организации содержит черты нескольких чистых стратегий. В таблице 2.2 представлены стратегии повышения доходности. Таблица 2.2 Стратегии повышения доходности Рычаг доходности Число реализуемых единиц (объем) Доходность на единицу продукции Стратегии цепи поставок Всеохватность Ориентация на канал Массовое выполнение индивидуальных заказов Операционная динамичность Ориентация на повышение скорости 36 Стратегия всеохватности Стратегия всеохватности ориентируется на обеспечение доступности продукции. Она стыкуется с корпоративной стратегией, предусматривающей обслуживание массового рынка и сфокусированной на бренде. Всеохватывающая цепь поставок гарантирует, что продукт доступен всегда и везде, когда в нем возникает потребность. Недостатки стратегии всеохватности: • использование всей цепи приводит к высоким затратам; • управление многочисленными и потенциально конкурирующими друг с другом каналами приводит к дополнительной сложности и организационному напряжению. Из-за затрат и сложности применения эта стратегия подходит для крупных, богатых ресурсами компаний, являющихся рыночными лидерами. Стратегия сфокусированности на канал Чтобы такая стратегия реально работала, необходимы прочные отношения с партнерами и эффективно действующая цепь поставок. Стратегия направлена на то, чтобы предоставлять продукт в таком виде, чтобы он был привлекательным для канала продаж. В этом случае канал готов взять на себя ответственность за реализацию такой продукции. Это стратегия предусматривает «проталкивание» продукции через канал. Недостатки и проблемы стратегии сфокусированности на канал: • мало информации о конечном пользователе, так как производители с ними не контактируют; • строится на затратах и обслуживании и требуют эффективной цепи поставок, способной удовлетворять ожидания канала. Обычно компании тесно взаимодействуют с партнерами, определяя лучший вариант ответственности так, чтобы минимизировать общие затраты и при этом предоставлять все необходимые услуги. Стратегия индивидуализированного обслуживания потребителя Компании, использующие эту стратегию, обычно имеют 37 прочные взаимоотношения с потребителем и взаимодействуют с ними индивидуально. Стратегия предназначена для использования характеристик цепи поставок для повышения ценности, получаемой потребителями. Трудности: • взаимодействие с отдельными потребителями требует больших затрат на поддержание цепи поставок; • потребителей больше беспокоят вопросы конфиденциальности и использования информации, собранной в ходе этого варианта продаж. Стратегия операционной динамичности Компании, использующие эту стратегию, основное внимание уделяют получению наценки на то, что они первыми появляются на рынке с новым продуктом. Стратегия операционной динамичности позволяет потребителям узнать о ключевых сильных сторонах продукта. Эта стратегия требует от компании желания и возможности действовать инновационно. Стратегия сфокусированности на скорости Данная стратегия предусматривает установление наценки за счет предоставления потребителям более нового или более свежего продукта по сравнению с конкурентами. Эта стратегия ЦП стыкуется со многими бизнес-стратегиями, направленными на обслуживание потребителя. Чтобы эта стратегия была эффективной, важно добиться сотрудничества в масштабах всей цепи поставок. Стратегии управления затратами Стратегия оптимизации логистики В отличие от стратегий цепи поставок, ориентированных на повышение доходности, стратегия оптимизации логистики в общей модели ценности использует, прежде всего, рычаг затрат. Эта стратегия фокусируется на снижении общих затрат цепи поставок, позволяя получить более высокую маржу и снижать цены продаж. Низкие затраты предоставляют более высокую гибкость при установлении цен. Уделяется внимание политике постоянного совершенствования и повышения эффективности. 38 Стратегии управления капиталом Помимо влияния на доходы и затраты, стратегии скорости и стратегии оптимизации оказывают влияние на величину капитала, используемого компанией. Стратегия оптимизации логистики Она дает самые низкие показатели затрат в масштабах цепи поставок. Компании необходимо выбрать компромиссный вариант, балансирующий затраты и инвестиции в дополнительные инфраструктурные элементы и приращение эффективности, получаемой за счет этих инвестиций. Стратегия влияет и на рычаг используемого капитала. Стратегия сфокусированности на скорости Другой вариант стратегии, влияющий на рычаг используемого капитала. Корпоративная цель: «самое быстрое перемещение продукта по цепи поставок и благодаря этому минимизация инвестиций в капитал, связанный в запасах». Характерна для отраслей, где стоимость продукции очень высокая и очень короткий жизненный цикл продукта. В 80-х, с ростом популярности "вытягивающего" (pull) подхода к производству товаров, основанного на обратной связи с конечным потребителем и созданием товаров под конкретные требования клиентов, бизнес-императивом, определяющим развитие ИС управления бизнесом, стала адаптация производства к прогнозируемому спросу, т. е. "обратное распространение" требований спроса вниз по цепочке стоимости - от сбыта через логистику к производству. Главными условиями победы в конкурентной борьбе в тот период начали считать своевременную и точную поставку качественного сырья и материалов и быструю адаптацию характеристик товара к требованиям спроса. Ведущие менеджеры пришли к выводу, что эффективное взаимодействие с поставщиками сырья и материалов - важнейшая составляющая в их способности быстро, точно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования заказчиков. Возникшие в результате новые принципы управления бизнесом были основаны на технологиях минимизации издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное - лучшей организации управления бизнес-процессами. В противовес доминировавшему в 60-70-е годы "выталки39 вающему" (push) подходу, по которому продукция изготавливается, а затем ее пытаются "протолкнуть" на потребительский рынок. Именно на 80-е годы приходится также смена вех в концепции продаж и маркетинга - с товаро-ориентированного маркетинга на маркетинг, ориентированный на нужды потребителей. Стратегическое планирование в цепях поставок на современном этапе стало включать в себя все последовательные процессы логистических операций: SOURCE (Закупки) В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, сходной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу. MAKE (Производство) К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу. DELIVER (Доставка) Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию 40 специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки. RETURN (Возврат) В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания. Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 2 1) Что такое стратегическое планирование? 2) Какие основные задачи решаются в процессе стратегического планирования? 3) Какие необходимые рыночные условия требуются для осуществления стратегии «лидерство в издержках»? 4) Дайте определение рискам при осуществлении стратегии «лидерство в издержках». 5) Какие рыночные условия и риски существуют при осуществлении стратегии дифференциации? 6) Чем отличается стратегия фокусирования от приведенных выше стратегий? 7) Какова взаимосвязь логистической и корпоративной стратегиями? 8) Отметьте принципиальные отличия между стратегическими, тактическими и оперативными решениями. 9) В чем разница между корпоративной, функциональной и бизнес-стратегиями? 10) В чем заключается задача «тощей» стратегии? 11) Дайте сравнительную характеристику «тощей» и динамической стратегиям. 12) Какие факторы следует учитывать и анализировать при выработке логистической стратегии? 13) Дайте определение корреляции стратегии цепи поставок с 41 бизнес-стратегией предприятия. 14) В чем состоит видение цепи поставок? 15) Как соотносятся между собой понимание потребителя и неопределенность цепи поставок? 16) Дайте определение стратегическому планированию в рамках pull и push подходов. ТЕМА 3. ТАКТИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК В данной теме мы рассмотрим принципиальные положения системы, ориентированной на конечный спрос, системы поддержки принятия плановых решений по схеме «сверху-вниз», формируя требования к транзакционным системам и согласование плана поставок с тактическим планом пополнения запасов. Мы рассмотрим вопросы тактического планирования в цепях поставок и связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок. 3.1. Определение DDSN SCM процессы можно также подразделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE — реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство. Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом. Этим задачам соответствует разработанная компанией AMR Research концепция спросориентированных сетей поставок (Demand Driven Supply Networks). В отличие от традиционного подхода, где в основе цепей поставок завод, а не потребитель, DDSN определяется следующим образом: DDSN это - система технологий и процессов, которая чувствует и реагирует на спрос в режиме реального времени благодаря сети потребителей, поставщиков и работников. Ключевые элементы определения DDSN: 42 Система. Чтобы быть эффективной, цепь поставок следующего поколения должна быть интегрированной. Спрос. Спрос – это заказ? Предсказание? Возможность? Чтобы внедрить DDSN, компании должны рассматривать спрос на разных уровнях, включая желание потребителя пользоваться по очереди различными выгодами, скажем, сначала доступностью (скоростью доставки) товара, а потом ценой. Чувствовать и реагировать на спрос в реальном времени не означает просто выполнять заказы. Это означает быстрое применение бизнес оценок ко всему спросу. Сеть. Производители, работающие по контракту, привлеченные разработчики новой продукции, сторонние поставщики логистических услуг – все это части быстрой трансформации цепи поставок из вертикально интегрированных корпораций в бизнес сети, построенные на узкой специализации звеньев. Для того чтобы сеть была успешной, должны существовать сквозные и надежные стандарты и общие каналы коммуникаций. Internet начал эту трансформацию, но его эффект только начинает чувствоваться (см. AMR Research Report DDSN Benefits Report, September 2004») (рис. 3.1) Источник AMR Research 2004 Рис. 3.1 Концепция спрос-ориентированных сетей поставок 43 Три стратегические области DDSN. В отличие от линейной цепи, основанной на жестких зависимостях, DDSN больше похожа на самовозобновляемое взаимодействие трех основных бизнес областей: спрос, предложение и товар. Прозрачность и свобода в действиях всех трех областей одновременно определяет спрос – ориентированный бизнес 21-го века. Управление спросом определяется как «процесс, необходимый для формирования, восприятия и реагирования на спрос». Управление спросом включает функции маркетинга, продаж, послепродажного обслуживания, управления ценой и функции прогнозирования/планирования. Источник AMR Research 2004 Рис. 3.2 Управление спросом В рамках DDSN управление предложением строится на двух уровнях: Стратегическое управление – формирование политики предложения и отношений по поводу предложения (как внутри организации, так и вне ее) на основе плана поставок, составленного в соответствии со спросом (т.е. стратегический план дистрибутивной сети, планирование логистики, планирование производительности, разработка продукта на стадии выхода, планирование продаж и операций – Sales and Operations Planning – S&OP). Тактическое управление – связывание плана поставок с тактическим планом пополнения запасов (например, оптимальное 44 соотношение между запасами сырья и возможностями поставщика), так же как и с самим процессом пополнения (каналы повторного заказа, такие как Электронный Обмен Данными – Electronic Data Interchange – (EDI), запасы, регулируемые поставщиком – Vendor-Managed Inventory (VMI), долгосрочные договоры поставок и гибкие ценовые соглашения). «Операции в сети поставок» (Supply Network Operations – SNO) охватывает концепцию синхронизации производства и логистических процессов в динамически изменяющейся сети поставок. Решения о привлечении ресурсов извне, будь то организация производства в Китае или обращение к сторонним логистическим специалистам, принимаются исходя из того, являются ли собственные источники лучше/дешевле, чем то, что предлагают внешние поставщики. Лучшие практики предлагают: сужение производства на заводе, кросс-докинг, комплектование и индивидуальная сборка на поздней стадии в дистрибутивных центрах, и перенесение нагрузки на сервисные области. Управление товаром Внедрение нового продукта – главный источник новых доходов и роста, особенно, когда жизненные циклы товара укорачиваются, а глобальный рынок ускоряет потребление существующих товаров. До недавнего времени большая часть инновационной деятельности была изолирована как центр издержек в инженерном отделе или отделе R&D, и не воспринималась как часть цепи поставок. DDSN требует, чтобы товарные серии поддерживали приверженность покупателей; использовали уже проверенные технологии, материалы и поставщиков; блокировали конкуренцию. В этот процесс включаются функции инжиниринга, R&D, развития товара. Формируется прямое взаимодействие спроса с источниками материалов и продвижением новых товаров на начальной стадии. Рис. 3.3 45 Источник AMR Research 2004 Рис. 3.3 Управление товаром Внедрение концепции спрос-ориентированных сетей поставок требует времени и усилий всех уровней управления организации и обычно описывается стадиями зрелости, через которые проходит этот процесс. Четыре стадии зрелости DDSN: Стадия 1: Реагирование – Традиционная цепь поставок от места к месту. Возможна только интеграция. Стадия 2: Предугадывание – Объединенное предприятие. Внутренняя интеграция, неуклюжие внешние связи. Стадия 3: Сотрудничество – Объединенная сеть. Внешняя интеграция, все еще нет стратегического контроля. Стадия 4: Гармония – Внешняя интеграция DDSN «включи и работай». Появляется возможность создания новых бизнесов. При использовании четырех стадийной модели становления DDSN в фокус попадает планирование производства продукции под заказ. Завершающие комментарии Определите руководителей, отвечающих за управление цепями поставок, спросом и товаром, способных вести DDSN. Оцените текущую деятельность по ключевым показателям DDSN (например, точность прогнозов, время вывода товара на 46 рынок); проекты по совершенствованию должны иметь четкую цель и осуществляться в соответствии с этими оценками. Наконец, оглянитесь (или посмотрите вперед) на своих конкурентов, которые хорошо отвечают спросу, чтобы увидеть, где вы теряете время, деньги, позиции на рынке. Strategic Supply Network Design Построение эффективной системы управления цепями поставок (или модернизацию существующей системы управления) LFA методология рекомендует начинать «сверху вниз»: от стратегических решений к внедрению решений операционного уровня. Именно на стратегическом уровне принимаются решения, определяющие приоритетные направления и усилия бизнеса в достижении конкурентного преимущества (надежность поставок, гибкость цепи поставок, ее реактивность, логистические издержки и эффективность управления запасами и логистическими производственными активами), а также связанные с этими направлениями показатели производительности (логистические метрики или KPI). Внедрение решений стратегического уровня позволяет наращивать Business Intelligence (уровень интеллектуальности систем управления) через разворачивание систем класса DSS (Decision Support Systems - системы поддержки принятия решений) по схеме «сверху-вниз», формируя требования к транзакционным системам и системам информационного взаимодействия. Таблица 3.1 Сводная таблица решений DDSN Strategic( один год и более) Tactical (от трех месяцев до года) Определение SCM стратегий Стратегическое проекти- Strategic рование SC Распределение ассортимента по производ- Network ственным площадкам Design Планирование сбыта (по регионам, по каналам сбыта и SC ассортиментной матрице) Planning Планирование производства и поставок Планирование запасов (inventory policies) и оптимизация запасов (inventory optimization) Согласование плана поставок с тактическим планом пополнения запасов Определение транспортных стратегий Динамическая модернизация SCПланирование SC бюджета 47 Operational (день, неделя, декада, месяц) Transactional (текущее исполнение) Оперативное планирование – формирование гра- SC Exфиков производства, пополнение запасов, отгрузок, ре- ecution сурсов Квотирование (время, тарифы, уровень сервиса) Оперативное управление заказами на поставку, заказами на подачу в производство, заказами на отгрузку (по каждому уровню дистрибутивной сети), заказами на транспортные и иные логистические услуги 3.2. Решение вопросов тактического планирования в цепях поставок Тактическими решениями в планировании процессов в цепях поставок являются действия по сбытовой политике организации как бизнес-процесса SCM. Совокупность сбытовых стратегий маркетинга (маркетинг — достаточно сложное понятие, в наиболее узком смысле — это система управления коммерческой деятельностью, включающая в себя как управление сбытом, так и управление снабжением, стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта. Сбытовая политика предприятия должна ориентироваться на: 1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем; 2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; 3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции; 4) создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности. 48 Планирование сбытовой политики в рамках УЦП состоит в поиске постоянных преимуществ над конкурентами путем удовлетворения желаний потребителя. Преимущество над конкурентом может выражаться как в предоставлении потребителю больших выгод для удовлетворения его желаний, так и в более быстрой реакции на изменение спроса и предложения рынка. 3.3. Правила сбытовой деятельности, выработанным лучшими фирмами • Потребители будут благодарны тому, кто позаботится об их проблемах; • потребители хотят спокойствия и безопасности; • потребители хотят от производителя общения; • потребители хотят качества; • потребители хотят иметь возможность вернуть то, что их не совсем устраивает; • потребители хотят, чтобы они могли иметь доступ к товару без посредников; • потребители хотят, чтобы им доставили удовольствие и чтобы им было легко общаться с Вами; • потребители хотят жить в атмосфере предсказуемости в отношении вашей фирмы. 3.4. Комплексные показатели макросферы рынка При планировании и анализе перспективности рынка сбыта необходимо рассмотреть макросферу рынка, которую можно характеризовать следующими комплексными показателями: А. Экологическая окружающая среда: • наличие источников энергии; • наличие сырьевой базы; • требования к соблюдению экологических норм: • требования по утилизации и рециркуляции отходов. Б. Технологическая окружающая среда: • наличие и степень концентрации местного производства; • технологический уровень производства; • технологии - заменители; 49 • технологические стандарты и нормы; • уровень специализации. В. Экономическая окружающая среда: • уровень концентрации капитала; • размер процента кредитных ставок; • тенденции инфляции; • баланс внешней торговли; • платежеспособность предприятий; • инвестиционный климат. Г. Социально-демографическая окружающая среда: • динамика роста населения; • структура населения; • ресурсные возможности рабочей силы. Д. Политическая и правовая окружающая среда: • тенденция глобальных политических изменений; • национальное и местное законодательство; • налоговая система; • влияние профсоюзов; • уровень безопасности. Важным инструментом оценки перспективности рынка сбыта является исследование его системы конъюнктурообразующих факторов: А. Факторы, характеризующие товарное предложение: • объем и товарная структура рынка; • стабильность ассортимента; • колеблемость цен; • эластичность предложения. Б. Факторы, характеризующие спрос: • степень удовлетворения потребителей; • сегменты, их размер и потребительская активность; • эластичность спроса; • емкость рынка спроса; • цикличность и сезонность спроса. В. Пропорциональность рынка сбыта: • соотношение спроса и предложения; 50 • соотношение между объемами товаров, поступающих от местных, российских региональных и иностранных производителей; • доли рынка сбыта между оптовыми и розничными предприятиями торговли; • тенденция развития рынка сбыта, характеризуемая такими показателями, как тренды объемов продаж, • цен, прибыли). Г. Деловая активность рынка сбыта: • частота и размер заказов; • степень загрузки мощностей предприятий; • виды и состояние взаиморасчетов между покупателями и продавцами; • наличие строящихся или реконструируемых предприятий. Д. Уровень конкуренции и монополизации: • число фирм-конкурентов; • деление рынка между фирмами - конкурентами; • деление рынка между марками товаров - конкурентов. Е. Характеристика системы распределения (дистрибьюции): • число и типы предприятий, занимающихся прямым сбытом; • число и типы предприятий, организовывающих непрямой сбыт; • анализ каналов сбыта по уровням, широте, территориям, типам товаров и потребителям; • анализ системы логистики сбыта; • анализ системы сервисного обслуживания. Ж. Уровень коммерческого риска: • инвестиционный риск - риск неполучения или недополучения планируемой нормы окупаемости инвестиций, в т.ч. развитие сбыта; • риск неполучения или недополучения денежных средств за поставку (при товарном кредите); • риск утери, порчи, кражи поставляемой партии товаров; • риск ухода важных покупателей к конкурентам. 51 Методика анализа рынка сбыта для планирования цепей поставок состоит из следующих основных этапов: • определение границ рынка; • анализ маркетинговой внешней среды рынка сбыта; • оценка конъюнктуры рынка сбыта. При планировании следует учитывать факторы управляемые и неуправляемые, что представлено на рис. 3.4 А) B) Рис. 3.4. Управляемые (A) vs Неуправляемые факторы (B) внешней среды 52 3.5. Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок Процесс планирования продаж и операций в цепи поставок занимает одно из ведущих значений. Методика S&OP представляет структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации. Суть состоит в том, что главный управляющий бизнеспроцессами должен примерно раз в месяц встречаться со своими подчиненными (обычно это персонал отделов продаж, производства, маркетинга, разработки дизайна продукции, финансов, а также зачастую снабжения и кадров), чтобы: Проанализировать эффективность продаж, производства (или закупки) и уровень складских запасов за последний период; Проанализировать вопросы, связанные с обслуживание клиентов; Проанализировать уточненные технические планы на краткосрочную и среднесрочную перспективу; Принять соответствующие этому уровню менеджмента решения, которые будут иметь силу для всех функциональных отделов. Методика направлена на то, чтобы уточнить и проработать план продаж и основной производственный график. Однако эти действия не являются фундаментальными в концепции S&OP. Наибольшая эффективность достигается при наличии сводного плана. Планировщики разрабатывают детальный план и обсуждают его с отделами продаж, производства и дистрибуции, а затем он представляется в виде развернутого набора цифр и решений, требующих принятия. Особенно важна роль идущих снизу вверх составляющих планирования, навстречу которым сверху вниз идут решения, принимаемые на собраниях S&OP. Работа над совместными планами снижает риск принятия скрытых решений. Работа по методике S&OP позволяет решить проблему коммуникации между отделами, поскольку все работают по одному плану. Цели совместного планирования показаны на рис. 3.5. 53 Маркетинг Продажи Производство Логистика План стимулирования продаж План продаж Сводный тактический план (производство, дистрибуция, запасы) Основной производственный план-график График дневной выработки и развертывания запасов График работы График сотрудников обработки распределительного компонентов центра Рис. 3.5. Кроссфункциональные планы, отвечающие нескольким потребностям Критически важными для эффективного планирования потока товаров в рамках организации и связанными друг с другом элементами являются: Основные узкие места производства, уменьшающие пропускную способность или снижающие уровень сервиса; Потребности управления распределенными запасами; Стратегия производства; Первичные факторы эффективности производства (факторы, влияющие на показатели затрат при производстве); Первичные факторы эффективности грузоперевозок; Закупка материалов; Ключевые показатели уровня обслуживания клиентов. Для каждого из этих элементов необходимо определить следующее. 1) Практическое соображение самого общего характера: у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений более мелкого масштаба. Стратегические решения сильнее так- 54 тических, тактические - сильнее операционных. 2) Набор решений относительно основного производственного плана-графика (какой объем каждого вида продукции мы собираемся произвести (или произвели) и когда) задает условия для большинства остальных операций: управления запасов, обслуживания клиентов, набора сотрудников, определение объемов продукции для распределения. 3) Обращать внимание на решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов: как распределение воздействует на производство? Как пиковый спрос конца квартала воздействует на операции? 4) Усовершенствованное прогнозирование. Но это работает, если прогнозирование до этого было хуже. 5) Операции, связанные с внешними местами хранения продукции, стоят намного больше, чем это представляет себе большинство менеджеров. 6) Оптимизация запасов сильно сказывается на эффективности, если представление о запасах достаточно слабое, не точное. Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 3 1) Что такое Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE)? 2) Дайте определение концепции спрос-ориентированных сетей поставок (Demand Driven Supply Networks). 3) Какие можно определить ключевые элементы DDSN? 4) Каким образом функции прогнозирования/планирования интегрированы в бизнес-процессы управления спросом? 5) Дайте определение уровням управления предложением. 6) Что означает стратегический план дистрибутивной сети? 7) Как можно определить Vendor-Managed Inventory (VMI) применительно к цепи поставок? 8) Какая роль функции управление товаром в концепции спросориентированных сетей поставок?. 9) Дайте определение четырех - стадийной модели становления DDSN. 10) В чем состоит ориентация сбытовой политики предприятия как участника цепей поставок? 11) Назовите правила сбытовой деятельности, выработанным 55 признанными лидерами рынка. 12) Какими комплексными показателями можно характеризовать макросферу рынка при планировании и анализе перспективности рынка сбыта? 13) Какие конъюнктурообразующие факторы можно выделить при оценке перспективности рынка сбыта? 14) Определите основные этапы методики анализа рынка сбыта для планирования цепей поставок. 15) Что такое управляемые и неуправляемые факторы внешней среды? 16) В чем состоит методика S&OP? 17) Какими действиями должны быть подкреплены процессы планирования в S&OP? ТЕМА 4. ОСОБЕННОСТИ ИНТЕГРИРОВАНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК В данной теме мы рассмотрим принципиальные аспекты интеграции в рамках которых находятся компромиссные решения между централизацией и децентрализацией принятии плановых решений, изучим препятствия интеграции планов в цепи поставок, познакомимся с понятием «эффекта хлыста». 4.1. Суммарное видение планов цепи поставок Проблема интеграции планирования тесно связана с вопросом поддержания правильного баланса между централизацией и децентрализацией планирования. Централизация позволяет легче принимать высокоинтегрированные оптимизированные решения, однако перенос ответственности за производственные решения в места непосредственного осуществления производственной деятельности ведет к тому, что эти решения выполняются с большим энтузиазмом, то есть людям требуется ощущение контроля, своего вклада в общий план, - чтобы выполнять этот план с желанием. Существует четыре способа интеграции планирования, в рамках которых находятся компромиссные решения между централизацией и децентрализацией, табл. 4.1. 56 Таблица 4.1 Компромиссные решения между централизацией и децентрализацией Примеры Сведение всех данных воедино для составления наилучшего плана; множество процессов объединены в один В идеале это проделывается в реальном времени столько раз, сколько нужно Последова- Принятие некоторых ретельная ин- шений, которые накладытеграция вают ограничения на дру(ограничи- гие решения Минимальтельный ное время цикла между способ) этапами планирования Совместная Составление согласованинтеграция ного плана на основе одной или нескольких итераций между подразделениями по планированию Минимальное время цикла между этапами планирования Интеграция Использование планичерез от- ровочных данных одного крытый подразделения по планидоступ рованию другим В идеале совместное использование данных и регенерация каждого из независимых планов Составление всеобъемлющего тактического плана программой, которая учитывает все показатели спроса, мощности и издержки Регенерация основного графика в рамках тактического плана Ограничение производственного плана на основе пополнения запасов поставщика Процесс S&OP Изготовитель и розничный продавец согласовывают план продаж Отдел производства сообщает отделу логистики, что, когда и в каком количестве будет произведено Производитель знакомит поставщика со своим основным производственным планомграфиком Ус ловия Требуют контроля и доверия Концепция Требуют доверия Способ интеграции планирования Оптимизация Оптимальная интеграция – наиболее комплексный метод планирования. Идея состоит в едином планировочном процессе, который сводит воедино все релевантные данные и ресурсы и 57 создает план, одновременно и рационально отражая всю информацию. Последовательная интеграция – это такая степень планировочной интеграции, при которой некоторые решения принимаются как часть одного процесса, а затем эти же решения служат ограничениями для других процессов планирования. Встречается довольно часто. Последовательное планирование используется: а) в случае, когда создается основной производственный план-график, после чего для каждой создаются производственной ячейки детальные графики с целью реализации основного графика. Хорошо работает в организационном иерархическом планировании. б) для планирования логистики, дистрибьюции и производства. в) для согласования графика производства предприятияпроизводителя и графика производства у поставщика. При этом график последнего подчиняется графику производителя. Совместная интеграция встречается в различных условиях. Например, S&OP – это коллективный процесс, протекающий, как правило, в масштабах одного предприятия; изготовитель и продавец согласовывают план пополнения запасов. Формы совместного планирования: Совместное принятие решений; Переговоры; Составление и поддержание общих документов; Двунаправленный общий доступ к данным; Однонаправленный общий доступ к данным (по сути то же, что и 4 способ интеграции – через открытый доступ). Участники совместного планирования соглашаются лишь работать вместе (отличие от первых двух способов), а составление общих планов при этом желательно, но не обязательно. Интеграция через открытый доступ. Особое значение имеет наличие доверия. Передавая данные и/или план необходимо доверять получателю, необходимо быть уверенным, что план и данные принесут пользу предприятию или цепи поставок, не будут переданы конкурентам или полностью проигнорированы. 58 4.2. Препятствия интеграции планов в цепи поставок Для успешного интегрированного планирования необходимо «навести порядок в своих домах». Благодаря Интернету и другим средствам связи совместное планирование (3) может вплотную приблизиться к оптимизации (1). Однако наличие технологии – не гарантия интеграции планов. Несмотря на то, что необходимые технологии есть, интегрированное планирование в цепях поставок встречается очень редко. Участники цепи поставок могут составлять интегральные планы, если будут испытывать больше доверия. Могут планировать центры цепи поставок третьих сторон, стоящие над ежедневными текущими операциями. Однако такая интеграция планирования всегда будет ограниченной, так как наши поставщики и клиенты должны поддерживать взаимоотношения не только с нами, но и нашими конкурентами. Совместное планирование цепи поставок никогда не приведет к полной унификации планов. К поставщикам и клиентам нет полного доверия, так как мы с ними конкурируем за более выгодные цены. Это будет всегда, поэтому доверие за пределами предприятия всегда будет ограниченным. Очень большой вред доверительным отношениям наносит практика «обратных» аукционов. Еще одна спорная область, касающаяся совместного планирования цепи поставок, – это борьба за контроль над самим процессом и самой информацией. Наличие указанных препятствий подводит к пониманию планирования в цепи поставок как набора полицентричных и децентрализованных процессов. Немногие готовы передавать планирование другим - планирование слишком важно для большинства предприятий. «Эффект хлыста» и задача интеграции планов. Одна из проблем цепей поставок с многочисленными запасами - небольшие изменения спроса на конечном рынке при обратном прохождении цепочки усиливаются и искажаются. Это «эффект кнута» (или «хлыста»), или эффект Форрестера (проф. Массачусетского технологического ун-т, первый определивший его). Этот эффект является причиной скрытых издержек цепи поставок в целом. 59 t Поставщик Производитель t Дистрибьютор Заказы Заказы Заказы Заказы Эффект Форрестера состоит в следующем: если цепочка поставок включает несколько компаний, действующих независимо друг от друга и с минимальными обменом информацией, то, скорее всего, даже небольшие изменения требований конечного потребителя приведут к усилению спроса при движении снизу вверх, рис.4.1. t t Розничный Потребитель продавец Рис. 4.1. Эффект Форрестера Причина, главным образом, состоит в том, что независимые запасы каждого отрезка цепи поставок работают как буферы, искажающие и усиливающие требования, срывая реальный спрос от поставщиков, находящихся в верхней части цепи. Важнейшая причина, усиливающая эффект кнута, - отсутствие координации между покупателями и продавцами на протяжении всей цепи. Неправильно истолковывают увеличение объема заказа, не знают причин, думают, что и дольше будет рост и т.д. Необходимо: строгая (жесткая) координация, синхронизация (это ведет к снижению объема запасов) и постоянный обмен информацией между компаниями и подразделениями и структурными единицами в пределах одной компании, уменьшение числа инстанций, ответственных за принятие решений. Управление запасами поставщиком, быстрое реагирование, совместное планирование. Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 4 1) В чем состоит проблема интеграции планирования в цепях поставок? 2) Назовите способы интеграции планирования. 60 3) Какие различия можно отметить в оптимальной и последовательной интеграции при планировании? 4) В чем состоит особенность и идентичность совместной интеграции и интеграции через открытый доступ? 5) Какие препятствия интеграции планов в цепи поставок можно отметить? 6) Определите понятие «Эффект хлыста» в цепях поставок. 7) Какие задачи интеграции планов в цепях поставок можно отметить для снижения «Эффекта хлыста»? ТЕМА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ В РАКУРСЕ ОПЕРАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ И СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ СПРОСОМ И ПРЕДЛОЖЕНИЕМ В данной теме мы рассмотрим планирование в ракурсе операционных стратегий и элементы сбытовой деятельности. Познакомимся с планированием систем сбыта и принятием плановых решений о каналах распределения. Мы рассмотрим аспекты планирования ассортиментной политики и познакомимся с методами тактического планирования на уровне пополнения запасов ассортимента. 5.1. Сбытовая политика в SCM Управление спросом и предложением предполагает принятие решений в области управления сбытом. СТРАТЕГИЯ СБЫТА - долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом. Стратегия сбыта должна определять: • типы посредников и их роль в цепочке сбыта; • уровень селективности сбыта; • возможности опта и розницы; • потребности в обслуживании после продажи; • оптимальную структуру методов и каналов сбыта; • структуру цены для конечного покупателя (потребителя); • направление в области сбытовой коммуникации. Система распределения (дистрибьюции) предприятия61 продавца состоит из сбытовой структуры (органы и каналы сбыта), а также из логистической инфраструктуры сбыта (склады, транспорт). С функциональной точки зрения система распределения в SCM - это деятельность всех подразделений предприятия с целью поиска покупателя и доставки ему товара нужного качества, в требуемом количестве и в оговоренные сроки. СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА В SCM - система решений, принимаемых продавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшего эффекта сбыта товаров. С учетом единства систем сбыта и логистики в системе распределения можно выделить их общие функции: функции преодоления а) пространства (транспортная функция) б) времени (хранение на складах) товарные функции а) перегруппировка по количеству (фасовка) б) перегруппировка по качеству (сортировка, очистка, смещение) в) формирование ассортимента (комплектование) г) предоставление сервисных услуг торговые функции а) освоение рынка (новые сферы сбыта или новые целевые группы) б) удержание завоеванных позиций на рынке в) увеличение доли рынка за счет вытеснения конкурентов г) вхождение в новые сегменты рынка д) стимулирование спроса потребителей е) организация продаж ж) консультирование покупателей з) заключение торговых сделок финансовые функции а) предоставление товарного кредита б) выравнивание рыночных цен в) получение прибыли 62 5.2. Планирование систем сбыта Системы сбыта типа А Такая система сбыта характерна для крупного предприятия, стремящегося к расширению своей деятельности на местном, региональных и международных рынках. К основным формам юридически самостоятельных органов сбыта относятся: сеть розничной торговли (магазины) предприятий; сбытовые дочерние оптовые предприятия; оптово-розничные склады-магазины (cash-and-carry) предприятий; торговые дома предприятий. Признаками правовой самостоятельности этих предприятий являются: • наличие устава предприятия с соответствующими записями о правовой форме деятельности; • наличие собственного банковского расчетного счета; • регистрация предприятия в государственных и муниципальных органах (в налоговой инспекции, Госкомстате и т.д.); • ведение собственного бухгалтерского баланса. Достоинства рассматриваемой формы сбыта: 1) Увеличивается ответственность всех дочерних фирм за результаты своего труда; 2) Улучшается контроль за издержками; 3) Производитель становится ближе к потребителю на региональных рынках; 4) Улучшается управление процессами за счет гибкости и оперативности принятия решений в каждом конкретном случае. Недостатки: 1) Дочерние фирмы могут выйти из состава материнской компании Пример. В начале 1997 года дочерняя фирма госхолдинга "Связьинвест" - "Телекоминвест" объявил, что 51 % его акций приобрела люксембургская офшорная компания First Holding S.A., ускользнув тем самым из-под контроля госхолдинга. Источник: ДП № 38, 16.05.97 г. 2) Усложняется финансовый контроль за деятельностью до63 черних фирм; 3) Определенный риск при найме на работу топ-менеджеров, в первую очередь, руководителя дочерней фирмы. Риск возрастает, если дочерняя фирма организуется на региональном рынке. Достоинствами рассматриваемой формы сбыта являются: 1. Централизация принимаемых решений, позволяющих снизить риск финансовых потерь; 2. Возможность концентрации усилий в одном важном направлении; 3. Возможность проведения единых маркетинговых стратегий. Недостатки: 1. В случае роста предприятия плохо контролируются издержки; 2. Ответственность за неудовлетворительные направления действия предприятия ложиться на его высшее руководство, не затрагивая среднее и низшее звено; 3. В случае деятельности предприятия на региональном рынке возникают организационные проблемы (отсутствие печати, полномочий сотрудников и т.д.). Система сбыта типа Б В этом случае предприятие планирует сбыт непосредственно с помощью отдела сбыта или других органов: • торговых филиалов; • торговых представительств. Отдел сбыта может иметь сеть торговых агентов или коммивояжеров. В некоторых случаях в переговорах с покупателями о продаже продукции принимает участие руководство предприятия. Все органы сбыта являются либо структурными подразделениями (филиалы, представительства), либо штатными сотрудниками предприятия (агенты, коммивояжеры). 5.3. Плановые решения о каналах распределения Технико-экономическому анализу подвергается следующие показатели: • определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся ры- 64 ночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы; • выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать; • по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной); • определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников; • оценка вариативности логистики распределения: а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю; б) транспорт: свой или арендуемый Планирование в системе сбыта должно учитывать различия поведения производителя и посредника в цепи поставок (табл.5.1) Таблица 5.1 Различие политики сбыта производителя и посредника ПолитиПроизводителя ка сбыта Ценовая Единая отпускная цена, стремлеполитика ние к единой розничной цене. Умеренная торговая наценка Посредника Дифференциация цен с ориентацией на спрос, регион, потребителя Высокие торговые наценки розницы Продук- Удержание своего товара на рын- Выбор такого товара, который товая по- ке, как правило, консервативная пользуется спросом. литика торговая политика, т.к. товарная Посредник требует от произвоинновация требует инвестиций дителя модификаций или нового товара Распре- Крупные заказы, крупные посто- Малые количества заказа. делиянные посредники или потребите- Востребование ассортимента, тельная ли. пользующегося спросом политика Навязывание всего ассортимента Реклам- Продвижение своей торговой мар- Формирование имиджа посредноки. ника за счет торговой марки и имидже- Формирование имиджа произво- имиджа производителя вая поли- дителя тика 65 Стратегии охвата рынка предполагают учета следующих подходов: стратегия интенсивного сбыта путем использования максимально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг. Особенности: разная рентабельность товаров по рынкам; трудно контролировать весь рынок; имидж марки товара трудно поддерживать. Пример: реализация жевательных резинок везде, где только это возможно; стратегия избирательного сбыта, используемая для товаров предварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг товарных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену и другие параметры товаров). Особенности: изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества; низкая доступность товаров приводит к потерям потенциальных покупателей; ориентация чаще всего на короткий непрямой канал сбыта и самостоятельное выполнение функций оптовика. Пример: фирма "Пьер Карден" распространяет свои предметы одежды в тщательно отобранных специализированных магазинах и старается быть представленной лучшими из них; эксклюзивное распределение и франшиза - способ охвата рынка изготовителем только через одного торговца (фирму). Торговец обязан не продавать конкурирующие марки той же товарной категории, проводить в жизнь политику изготовителя. Франшиза - вертикальная договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг, которая предусматривает долгосрочные договорные отношения между изготовителем и фирмой (франшизером), реализующей товар на ограниченной территории. Франшиза может быть между изготовителем и розничным торговцем, между изготовителем и оптовиком, между оптовиком и розничным торговцем, между фирмой по обслуживанию и дистрибьютором (распределителем). Пример: фирма Ви Эй Джи сбывает свои автомашины через эксклюзивных дилеров, каждый такой дилер имеет свой регион, в котором никакой другой дилер не имеет права предлагать марку Ви Эй Джи. 66 В планировании мер по стимулированию сбыта следует учитывать анализ сбытовых издежек. Одним из вопросов организации сбыта является анализ сбытовых издержек, определение торговых наценок, разработка мероприятий по повышению рентабельности работ по сбыту товаров и деятельности фирмы в целом. При анализе сбытовых издержек считаются затраты на выполнение следующих функций: транспорт, реализация ассортимента, хранение, контакты, информация, управление продажами, прочие издержки. Следует иметь в виду, что длинный канал сбыта эффективен при малых объемах продаж, а короткий канал - при значительных. Конкретные зоны эффективности различных видов каналов сбыта определяются по конкретным товарам и рынкам. Планирование типа канала распределения представлено в табл. 5.2. Таблица 5.2 Планирование типа канала распределения Учитываемые Прямой характеристики канал Непрямой канал короткий Комментарии длинный Характеристики покупателей - Многочисленные ** - Высокая концентрация ** - Крупные покупки *** - Нерегулярные покупки - Оперативная поставка *** ** ** принцип сокращения числа *** контактов играет важную роль низкие издержки на один контакт издержки на установление контакта быстро амортизируются повышенные издержки при *** частых и малых заказах наличие запасов вблизи точ*** ки продажи 5.4. Особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом Планирование стратегий управления спросом напрямую зависит от ассортиментной политики предприятия. Совмещая пла67 нирование и формирование системы сбыта с ассортиментной политикой организации, следует учесть принятую классификацию: по широте ассортимента • ассортимент широкий (1-100 тыс. наименований); • ассортимент ограниченный (< 1000 наименований); • ассортимент узкий (< 200 наименований); • ассортимент специализированный; по способу доставки • доставка своим транспортом; • продажа со склада (самовывоз); • по степени кооперации • горизонтальная кооперация для совместных закупок и организации оптовых рынков; • вертикальная кооперация для целей сбыта и конкуренции с розничной торговлей за рынок конечных потребителей; по отношению к системе сбыта • эксклюзивная система сбыта: производитель предоставляет лицензию на торговлю по условиям франчайзинга; • селективная система сбыта: дистрибьютерские и дилерские соглашения между производителем и выбранными им оптовыми компаниями; • интенсивная система сбыта: работа одновременно со всеми посредниками; по размеру оборота • крупные оптовики; • средние оптовики; • мелкие оптовики; Оптовая торговля осуществляется производителями с помощью собственных органов сбыта, для чего создается дочерняя оптовая компания. Однако деятельность такой компании будет оправдана в случае достаточности объемов и ассортимента производимой продукции. В противном случае функции оптовой торговли целесообразно передать независимым компаниям. Формы оптовой торговли Выбор формы оптовой торговли зависит от конкретного товара, его положения на рынке (пользуется спросом; спрос не ве68 лик, степень насыщенности рынка), от конкретной сделки оптовой компании с продавцом товара. Существуют две основные формы оптовой торговли: • транзитная; • складская. При транзитной форме товары доставляются от производителя в розничную сеть или другой оптовой компании (более мелкой или находящейся в другом городе), минуя склад оптовикапосредника. Это форма имеет то преимущество, что ускоряется оборот, снижаются логистические издержки, повышается сохранность товара. Транзитная поставка применяется, если не требуется промежуточная подготовка товара по качеству, расфасовке, переборке и т.д. В этом случае оптовик-посредник не имеет возможность формировать ассортимент, кроме того, что отгрузил производитель. Применяются два вида расчетов транзитной поставки с производителям: • с оплатой транзитной партии товара; • без вложения собственных средств путем получения посреднического процента (комиссионных). Во втором случае оптовая компания выполняет организаторские функции и собственником товара не является. При складской форме партия товара от производителя поступает на склад оптовой компании, а затем распределяется по разным сбытовым каналам до розничной торговли. Несмотря на возросшие логистические издержки, в этом случае лучше удовлетворяются потребности торговли в предпродажной подготовке. Улучшается также ритмичность снабжения магазинов, в том числе малыми партиями, что является удобным для них. Открывается возможность формирования требуемого для каждого магазина товарного ассортимента. 5.5. Планирование ассортиментной политики Различают следующие понятия: Товарная группа – совокупность товаров и их видов, сгруппированных по определённому сочетанию, важнейшим из которых 69 являются схожее назначение товаров. Товарная категория – совокупность однородных товаров, находящихся внутри товарной группы. Товарная линия (линейка) – совокупность товаров, предназначенных одним и тем же клиентам или реализуемые через одни и те же каналы сбыта или имеющие одинаковый ценовой диапазон (рис. 5.1) Рис.5.1 Классификация товарной номенклатуры Товарный ассортимент (номенклатура) характеризуется: Длиной (насыщенностью), показывающей общее число товарных единиц, реализуемых компанией; Шириной, равной числу товарных групп, составляющих ассортимент; Глубиной, показывающей число вариантов каждого вида товара. Классификация видов товарного ассортимента (товарных категорий) По степени важности для предприятия: Основной ассортимент – включает товары, пользующиеся повышенным спросом. Продажа, в первую очередь, именно этих товаров, приносящих наибольшую прибыль, является целью деятельности предприятия. Необходимо обеспечить постоянное присутствие на складе основного ассортимента. 70 Дополнительный ассортимент – включает товары, придающие завершённость основному ассортименту. Это дополняющие товары, товары импульсной покупки, товары для особых случаев, отсутствующие в других торговых местах. Например, расходные материалы при продаже оргтехники; светильники, портьеры, ковры в мебельном магазине. Дополнительный ассортимент может не всегда присутствовать на складе, меняться по наименованиям, т.е. относится к категории переменного ассортимента. В зависимости от количества товарных групп в ассортименте: Широкий ассортимент – состоит из множества товарных групп, в каждой из которых представлено большое количество товаров. Наиболее широкий ассортимент представлен в гипермаркетах (более 100 000 наименований), супермаркетах (до 100 000 наименований), торговых домах, крупных оптовых компаниях. Расширение товарного ассортимента может происходить в двух направлениях: вверх и вниз. Наращивание вниз означает добавление в свой ассортимент более дешевых товаров, ориентируя их на менее обеспеченные слои населения. Наращивание вниз может иметь целью сдерживание конкурентов, наступление на них или проникновение в наиболее быстро растущие сегменты рынка. Наращивание вверх, напротив, предполагает включение в ассортимент товаров более высокой ценовой категории, чем те, которыми фирма занималась до сих пор. Такое желание может быть вызвано более высокими темпами роста в верхних сегментах рынка, желанием позиционировать себя как фирму с широким ассортиментом. Однако выйти на верхние сегменты рынка достаточно сложно, так как потенциальные покупатели могут не поверить, что фирма, всегда выпускавшая изделия низкой ценовой категории, способна выпустить эксклюзивный товар. Элементом оперативного планирования товарного ассортимента являются решения по ускорению оборачиваемости товарной номенклатуры в розничных сетях, по оптимизации использования торговых площадей и, как следствие, улучшения экономических показателей хозяйствующего субъекта. 71 Понятие оборачиваемости товарного запаса. Для этих целей нам необходимо знать следующие показатели: 1. Средний товарный запас за период. То есть сколько у нас товаров лежит на складе, например, за месяц. Не путайте с запасами на «сегодняшний день»! 2. Период. Это может быть неделя, месяц, год. Для тактического управления запасами обычно стоит использовать месяц. Однако для скоропортящихся товаров (хлеб, молоко) период может быть равен неделе. Годовую оборачиваемость может считать владелец, управляющий, оценивающий эффективность работы компании в целом. 3. Товарооборот за период. То есть сами продажи за этот же месяц (или неделю, или год). Важно: мы подсчитываем запас и продажи ОДИНАКОВОГО товара (то есть нельзя брать все запасы группы «алкоголь» и сравнивать их с продажами категории «водка») Надо знать четыре важные вещи: -оборачиваемость считается только там, где есть товарные запасы. Нет запасов – нет оборачиваемости. - учитываются только те товары, которые физически присутствуют на вашем складе, те, которые оприходованы. Если товар есть, но он не оприходован или уже списан – он не считается. - оборачиваемость считается в единицах товара (шт.) или в денежном выражении (руб). Если вы считаете в денежных единицах, то считать надо в закупочных ценах. Не в розничных, а именно в закупочных – розничные цены меняются чаще, закупочные цены, как правило, более стабильны. Если закупочные цены тоже сильно колеблются, то считайте в штуках. - оборачиваемость нужна в динамике! (была 15 дней, а стала 30 – это отрицательная динамика, если была 60 дней, а стала 30 – это положительная) СРЕДНИЙ ТОВАРНЫЙ ЗАПАС Очень часто при подсчете оборачиваемости возникает путаница. 72 Многие считают а) не средний запас, а запас на «сегодня». Это уровень запасов, и показывает этот метод не оборачиваемость, а то, сколько дней осталось до конца продаж, то есть «на сколько хватит патронов». Это другой параметр, для иных целей. б) средний запас путем деления на два сумму запасов первого и последнего дней периода. Это неверно, так как не отражает динамику запасов в течение всего месяца. Формула для подсчета среднего товарного запаса: ТЗ1 /2 + ТЗ2 + ТЗ3 + ТЗ4 + … ТЗn /2 ТЗср = n–1 Где: ТЗ1, ТЗ2, … ТЗn - величина товарного запаса на отдельные даты анализируемого периода, n – количество дат в периоде. 1. Оборачиваемость в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего запаса. Она вычисляется по формуле: Об. дн. = Средний товарный запас * кол-во дней / Товарооборот за этот период Например, средний запас стирального порошка «Тайд» за месяц составил 155 штук. Продажи этого же порошка за месяц составили 325 штук. Оборачиваемость составит: 155 шт * 31 день / 325 шт = 14,78 (15) дней. 15 дней нужно для продажи среднего запаса этого порошка. Какой вывод для нас? Пока никакой – нужно смотреть этот показатель в динамике. Вот если в прошлом месяце оборачиваемость была 10 дней, а стала 15 – то это сигнал к тому, что необходимо или снизить количество завозимого товара или увеличить продажи (а можно 73 сделать и то и другое одновременно). А если напротив, была 20, а стала 15 – значит, товар стал оборачиваться быстрее, и это хорошо. Еще один важный критерий: соотношение оборачиваемости в днях и кредитной линии на этот товар. Если кредит, полученный у поставщика этого порошка, равен 30 дням, то ситуация более-менее благополучная: мы возвращаем свои вложенные деньги через 15 дней, а срок расплаты наступает через 30. То есть мы две недели можем пользоваться полученными деньгами. Но если кредит равен 10 дням, то оборачиваемость в 15 дней говорит нам, что для погашения кредита придется воспользоваться заемными деньгами, потому что мы товар еще не обернули, деньги за него не получены. Оборачиваемость в днях никогда не должна превышать срок кредита! Еще один вывод, который можно сделать на основе данных по оборачиваемости. Если оборачиваемость равна 15 дням, это означает, что запас должен пополняться каждые 2 недели (при желании поддерживать некий страховой запас). Срок оборачиваемости коррелируется с частотой поставок. Оборачиваемость в разах говорит, сколько раз за период товар «обернулся», продался. Вычисляется по формуле: Об раз = Товарооборот за период / Средний товарный запас за период. Например, средний запас стирального порошка «Тайд» за месяц составил 155 штук. Продажи этого же порошка за месяц составили 325 шт. Оборачиваемость составит: 325 шт / 155 шт = 2 раза в месяц. 2 раза в месяц продастся средний запас. Уровень запасов продукции (Утз) - показатель, характеризующий обеспеченность магазина запасами на определенную дату. Он показывает, на сколько дней торговли (при сложившемся 74 товарообороте) хватит этого запаса. Вычисляется по формуле: Утз = Товарный запас на конец анализируемого периода * кол-во дней / Товарооборот за период Например, 15 июля порошка «Тайд» на складе осталось 243 штуки. За две недели июля (с 1-го по 15-е) продажи составили 430 штук. Утз = 243 шт * 15 / 430 шт = 8,4 дня. Имеющихся запасов хватит на 8,4 дня. Это означает, что через 8 дней необходимо пополнить запас. Оборачиваемость - сколько оборотов товар делает за период. Уходимость - за сколько дней что-то уйдет со склада. Если при расчете мы оперируем не средним запасом, а подсчитываем оборачиваемость одной партии, то реально мы говорим об уходимости. Например, 1-го марта на склад поступила партия карандашей в количестве 1000 штук. 31-го марта карандашей на складе осталось 0. Продажи равны 1000 штук. Вроде оборачиваемость равна 1, то есть один раз в месяц обернулся этот запас. Но необходимо понимать, что в данном случае мы говорим об одной партии и о времени ее реализации. Одна партия за месяц не оборачивается, она "уходит". Здесь некорректно считать оборачиваемость, потому что речь идет об одной партии и не учитывается период, когда карандаши были проданы до нулевого остатка – возможно, это произошло в середине месяца. Иногда уходимостью называют отдачу с квадратного метра торговой площади. Это тоже важный показатель, который высчитывается по формуле: Уходимость = товарооборот за месяц / Занимаемое место (м2) 75 Норма оборачиваемости - это количество дней или оборотов, за которое должен быть реализован запас товара по мнению руководства фирмы, чтобы торговлю можно было считать успешной. В каждой отрасли – свои нормы. В каждом регионе – свои нормы. Для каждого поставщика – свои нормы. Для каждого вида или категории товаров – свои нормы. Закономерность одна: чем оборачиваемость выше - тем меньше времени товары находятся на складе, тем быстрее они превращаются в деньги. если оборачиваемость слишком высокая – скажем, приближается к 1-2 дням – это говорит о том, что поставка товаров должна осуществляться ежедневно и магазин работает практически без страхового запаса 5.6. Тактическое планирование на уровне пополнения запасов ассортимента Используя формулу оптимального размера поставки EOQ, следует учитывать, что она получена при следующих допущениях: рис.5.2 • расход ресурсов непрерывный и равномерный; • период между двумя смежными поставками постоянен; • стоимость доставки строго пропорциональна объему заказа (не учитывается влияние емкости транспортных средств и оптовые скидки на доставку); • спрос удовлетворяется полностью и мгновенно; • транзитный и страховой запасы отсутствуют; • емкость склада не ограничена; • затраты на размещение и выполнение заказа не зависят от размера заказа и постоянны в течение планового периода; • цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянна; • затраты на содержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянны и не зависят от суммы вложенных в запасы средств и сроков. Приведенные допущения накладывают много ограничений 76 практического характера. $ Z = OS/Q + Q/2*C $ min OS/Q Q/2*С Q EOQ Q Рис. 5.2 Расчет формулы оптимального размера поставки EOQ В решаемой задаче есть по крайней мере четыре начальных условия: 1. заданный объем, который требуется доставить до пункта назначения; 2. заданный период; 3. одинаковые размеры партий; 4. заранее утвержденный состав постоянных и переменных затрат. Такая постановка задачи имеет мало общего с реальными условиями ведения бизнеса. Емкость и динамику рынка заранее не знает никто, поэтому размеры заказываемых партий всегда будут разными. Задавать период для планирования закупок тоже нет смысла, так как коммерческие компании обычно существуют значительно дольше отчетного периода. Состав затрат также подвержен изме77 нениям из-за влияния многих факторов. Меняем условия В рыночных условиях активность продаж непостоянна, что неизбежно влияет на процесс снабжения. Частота, так и размеры закупаемых партий никогда не совпадают с их плановыми показателями в начале отчетного периода. Если же ориентироваться исключительно на план или долгосрочный прогноз (как в формуле Вильсона), то неизбежно возникнет одна из двух ситуаций: либо переполнение склада, либо дефицит продукции. Результатом и того, и другого всегда будет уменьшение чистой прибыли. В первом случае - из-за увеличения расходов на хранение, во втором - из-за дефицита. Если допустить, что кредит погашается по мере уменьшения стоимости запасов через плановые промежутки времени (дни, недели, месяц и др.)(1), то, используя формулу суммы членов арифметической прогрессии, можно рассчитать общую стоимость хранения одной партии запасов (плату за пользование кредитом): K = Qp/2 t r (2) где: K - расходы на хранение запасов; Q - объем партии закупки; p - цена закупки единицы товара; t - время нахождения запаса на складе, которое зависит от краткосрочного прогноза интенсивности продаж; r - процентная ставка в плановую единицу времени (день, неделя и др.). Таким образом, общие затраты на доставку и хранение партии заказа составят: Z = R + K = R + Qp/2 t r (3) где Z - общие затраты на доставку и хранение партии. 78 Минимизировать абсолютную величину стоимости доставки и хранения одной партии нет смысла, так как дешевле было бы просто отказаться от закупок, поэтому следует перейти к относительному показателю затрат на единицу запаса: где z - стоимость пополнения и хранения единицы запаса. Виды затрат Постоянные затраты остаются затратами, которые фирма несет независимо от объема партии. Обозначим их как R (от англ. replenishment - пополнение). Переменные затраты К (от англ. keep - держать) - это затраты на хранение партии. Они зависят не только от стоимости хранимых запасов, но и от времени их нахождения на складе (t). Время t обычно измеряется в каких-либо плановых единицах: днях, неделях, месяцах и др. Для простоты в качестве стоимости хранения запасов возьмем процентную ставку за пользование кредитом (r) в такую же плановую единицу времени, в которой измеряется время t. Если закупки осуществляются часто, то период продаж для одной партии получается небольшой, и интенсивность продаж в течение этого времени будет относительно постоянной. Исходя из этого время нахождения запаса на складе рассчитывают как: где - краткосрочный прогноз средних продаж за плановую единицу времени (день, неделю, месяц и др.). Обозначение не случайно, так как в качестве прогноза обычно выступают средние продажи в прошлом с учетом различных корректировок (дефицит на складе в прошлом, наличие тенденции и др.). Подставляя формулу (5) в формулу (4), получим целевую функцию минимизации стоимости доставки и хранения единицы 79 запаса: Приравнивая первую производную к нулю: находим оптимальный размер партии (ОРП) с учетом краткосрочного прогноза продаж: ВЫВОДЫ Формально с математической точки зрения формула (8) - та же формула Вильсона (числитель и знаменатель разделены на одну и ту же величину в зависимости от принятой плановой единицы времени). Если интенсивность продаж не будет меняться, скажем, в течение года, то, заменив годовой потребностью в товаре и r - годовой процентной ставкой, мы получим результат, который будет идентичен расчету EOQ. Однако с функциональной точки зрения формула (8) демонстрирует совершенно иной подход к решаемой задаче. В ней учитывается оперативный прогноз продаж, что делает расчет гибким относительно ситуации на рынке. Остальные параметры формулы ОРП в случае необходимости могут оперативно корректироваться, что также является преимуществом перед классической формулой расчета EOQ. На политику закупок компании влияют и другие, часто более значимые факторы, чем интенсивность продаж (текущие остатки на собственном складе предприятия, минимальный размер партии, условия доставки и др.). Поэтому, несмотря на то что в предлагаемой формуле устранена основная преграда для расчета оптимального размера заказа, ее использование может быть лишь вспомогательным инструментом эффективного управления запасами. 80 5.7. Применение совмещенного анализа АВС – XYZ при планировании товарно-ассортиментной политики Область применения -анализа… Для оптимизации ассортимента: 1. уменьшение доли CZ ; 2. увеличение доли AX ; 3. группа товаров с рангом X может иметь некоторый запас, в то же время закупки по группе с рангом Z должны проходить с максимальной осторожностью ( работа по таким товарам может идти по индивидуальному заказу). Для оценки рентабельности товарных групп: Понятно, что группа товаров с индексом X имеет высокую оборачиваемость, и товары данной группы входят в так называемые ТОПы (лидеры) продаж. Как правило, для таких товаров дистрибуторы стараются поставить привлекательные (специальные) цены, дать дополнительные скидки, но эти группы при оценке показывают высокие издержки обращения в виду высокой интенсивности оборота. Такая ситуация может существенно сказаться общей рентабельности групп. Менеджеры компаний – дистрибуторов принимая решение по снижению цены в TOTAL на весь прайс- лист должны учитывать этот факт и более детально рассматривать программы скидок на категории товаров с индексом X. Для оценки логистики. Группа товаров AX, AY – это товары с высокой скоростью оборота, производя расчеты потребности по ним необходимо учитывать скорость доставки, чтобы исключить появление дефектуры по ним. Компании- дистрибуторы как правило вводят дополнительный временной фактор для данных групп. Для оценки клиентов компании. XYZ -анализ так же хорошо зарекомендовал себя в оценке клиентов компании. По большей части это относится к дистрибуторам. Применяя XYZ –анализ в отношении своих клиентов (аптек, филиалов) можно строить прогнозы на продажи будущих пе81 риодов, разрабатывать специальные программы для постоянных лояльных (не подверженным различным всплескам заказов) клиентов. А так же проводить различные мероприятия по переведению клиентов из группы Y , Z в группу X . Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 5 1) Что такое стратегия сбыта в терминах долгосрочного планирования? 2) Дайте определение функции сбытовой политики в системе SCM/ 3) Какие элементы в стратегии сбыта должны быть учтены? 4) Какие общие функции систем сбыта и логистики в системе распределения можно выделить? 5) Назовите типы систем сбыта. 6) В чем отличие процесса планирования в зависимости от типа сбытовой системы? 7) Какие технико-экономические показатели учитываются при принятии решения о каналах распределения? 8) В чем проявляются различия в политике сбыта между производителем и посредником? 9) Назовите основные стратегии охвата рынка. 10) Какие можно отметить особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом? 11) В чем суть планирования ассортиментной политики? 12) Классификация видов товарного ассортимента (товарных категорий). 13) Назовите методы анализа ассортимента для обеспечения оптимального подхода при планировании ассортиментной политики в цепях поставок. 14) В чем отличие оборачиваемости товарного запаса от уходимости? 15) Какие особенности при применении совмещенного анализа АВС – XYZ при планировании товарно-ассортиментной политики в цепи поставок можно отметить? 82 ТЕМА 6. РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕПИ ПОСТАВОК В данной теме мы рассмотрим типы сотрудничества в цепях поставок, планирование в среде управления отношениями с клиентами, изучим пять основных кросс-функциональных процессов CRM. 6.1. Концепция интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок Термин «интеграция» применяется в различных областях знаний и имеет свою специфику. С точки зрения лингвистики, термин «интеграция» происходит от латинского integer – целый, восстановленный. Другими словами, интеграция – это объединение в целое каких-либо частей. В общепринятом смысле интеграция означает либо состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое, либо процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое. Отсюда значение глагола «интегрировать» – производить интеграцию, объединять в одно целое. В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности. Первоначально концепцию Supply Chain Managemen отождествлялась с понятием интегрированной логистики. В процессе эволюции теория Supply Chain Management превращается в самостоятельную науку, происходит смещение и разделение понятийно-смысловых категорий и отдельных терминов между логистикой и SCM. При этом понятие интеграции на сегодняшний момент является ключевым как в логистике, так и концепции управления цепями поставок. По определению Европейской логистической ассоциации Supply Chain Management – управление цепью поставок – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистиче83 ской цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур. Рис.6.1 Внутренняя и внешняя интеграция цепи поставок Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию. На рис. 6.1 представлена интеграция максимальной цепи поставок в обобщенном виде. Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании. Таким образом, цель применения интегрированного подхода в логистике состоит в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой ло- 84 гистической системы в целях ее оптимизации. В разрезе концепции управления цепями поставок к необходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс координации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами – поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками – можно говорить о внешней интеграции цепи поставок. Благодаря процессу внутреннего и внешнего интегрирования организации могут сделать свою цепь поставок более совершенной и, таким образом, максимально удовлетворять все возрастающие потребности конечного потребителя. Применение концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок позволяет получать оптимальные решения, в том числе по уменьшению времени исполнения заказа, повышению качества логистического сервиса, минимизации общих логистических издержек, так как за счет сокращения затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков внутри цепи поставок высвобождаются финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационнокомпьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т. д. 6.2. Типы сотрудничества в цепях поставок Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний критически важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Это также означает, что торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответственности. Расширение цепочки поставок за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана с тем, что определенным категориям специалистов, между которыми 85 никогда не было искренних отношений (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотрудничать и доверять друг другу. Потребуется немало усилий, прежде чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших между собой. Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ. 6.3. Планирование в среде CRM Планирование в среде менеджмента управления отношениями с клиентами (CRM) означает действия, направленные на гармонизацию отношений с конечным потребителем, с достижением максимальных показателей финансово-экономической деятельности всех участников цепи поставок с наивысшей степенью удовлетворения нужд и потребностей целевых рынков. Поскольку в основе CRM лежит маркетинг взаимоотношений, краткий обзор его развития поможет понять и эволюцию CRM. На заре индустриального процветания в областях рыночного спроса и интенсивности конкуренции произошли перемены, приведшие к сдвигу от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений. В 1950-е годы для использования рыночного спроса были разработаны такие рамочные системы, как маркетинг-микс(4P’s). Для описания рычагов, способных при должном применении привести к росту спроса на предложения отдельной компании, была разработана тетрада «продукт — цена — продвижение — место». Цель этого трансакционного подхода к маркетингу состояла в развитии стратегий оптимизации издержек на маркетинг-микс для максимизации продаж. Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже 86 имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-своему. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов. Предприятия досконально знали своих клиентов и имели достаточно ресурсов, чтобы ориентировать свою продукцию именно на них. В 20-м веке — веке массового производства акцент делался на новых клиентов. Максимум, что могло позволить предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, — выделить общие сегменты покупателей со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть из этих групп. На рубеже 20–21-го веков информационные технологии (IT) снова дают нам возможность ориентироваться в основном на имеющуюся клиентскую базу. Удерживать старых клиентов становится дешевле, чем найти новых. Американский и европейский рынки, работающие в условиях конкуренции уже десятилетия, выработали механизмы и технологии взаимодействия с клиентами (заказчиками и поставщиками), реализованные в виде целого класса систем CRM (Customer Relationship Management - управление отношениями с потребителями) и SCM (Supply Chain Management - управление отношениями с поставщиками) - управление отношениями с заказчиками и поставщиками. Почти 60% респондентов (CEO’s) заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров, т.к. высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты – на вес золота Лояльные клиенты — это нематериальный актив, прибавляющий стоимость в балансовую ведомость, это нематериальный капитал, заработанный брендом. Например, по оценкам американской сети магазинов Domino's Pizza, клиент, регулярно покупающий одну пиццу стоимостью в $ US 5, за 10 лет существования торговой точки Domino приносит чистую прибыль в $ US 5000. Сходным же образом в Ford Motor Company подсчитали, что один лояльный «Форду» клиент приносит за время существования компании прибыль в $ US 142 000. Лояльные и регулярные клиенты не только приносят доход, снова и снова покупая продукцию одной и той же компании или бренда, но и выступают как партнеры, привлекая новых клиентов и снижая тем самым стоимость их привлечения 87 Управление отношениями с клиентами (CRM) — сложное искусство разработки стратегий продаж, основанных на информации, собранной от существующих и потенциальных клиентов, было самым быстрорастущим инструментом в обзоре 2003 года. 78 % респондентов заявили, что используют CRM системы, по сравнению с 35% в 2000 году. Стратегии Исследования клиентов и Сегментация клиентов также оказались в первой десятке по использованию и удовлетворенности. Два года назад CRM находился в самом конце списка по уровню удовлетворенности. К 2002 году, однако, директора поняли, как использовать CRM системы более эффективно: уровень удовлетворенности достиг средних значений, а уровень отказа опустился с 18% до 3%. По определению "Meta Group", CRM - систематический подход к управлению жизненным циклом клиента (customer lifecycle). Такое определение дается когда речь идет о действиях, предпринимаемых компанией, чтобы привлечь новых клиентов, продать дополнительные продукты (услуги) действующим клиентам, не дать им уйти к конкурентам. Та же "Meta Group" приводит и другое определение: "CRM - это... философия, которая помещает клиентов в центр Вашего бизнеса и позволяет достичь доверительных отношений с клиентами". Развитие рынка и усиление конкуренции в российской экономике вынуждает предприятия искать конкурентные преимущества. Такие преимущества может обеспечить либо внутренняя производственная эффективность, либо лучшая по сравнению с конкурентами ориентация на рынок. На рис. 6.2 представлены три отличительные черты маркетинга взаимоотношений. Первая — акцент на удержании клиентов и увеличении их полной прибыли в рамках стратегии по удержанию целевых клиентов. Вторая — признание того, что компания, желающая добиться успеха на целевом рынке, должна выстраивать отношения с целым рядом заинтересованных сторон (стейкхолдеров), или сфер рынка. Третья — маркетинг становится функцией всех подразде88 лений компании, а не только отдела маркетинга. Рис. 6.1 Переход к клиентскому маркетингу Чтобы эффективно заниматься планированием в рамках CRM необходимо провести тщательный анализ и определение ключевых процессов, требующих внимания, а затем и выявление проблем или вопросов, которые должны быть рассмотрены компанией по поводу каждого из этих процессов. Правомерно выделить пять основных кроссфункциональных процессов CRM, требующих рассмотрения большинством компаний. Они включают: • процесс разработки стратегии; • процесс создания ценности; • процесс многоканальной интеграции; • процесс управления информацией; • процесс оценки эффективности. На рис. 6.2 отображены функциональных процессов CRM. 89 пять основных кросс- Рис.6.2. Пять основных кросс-функциональных процессов CRM Процесс 1: процесс разработки стратегии • В какой ситуации мы находимся и чего мы хотим достичь? • Каких клиентов мы хотим иметь и как мы можем их сегментировать? Процесс 2: процесс создания ценности • Каким образом мы должны предоставлять ценность нашим клиентам? • Каким образом мы должны максимизировать полную прибыль от желательных клиентов? Процесс 3: процесс многоканальной интеграции • Каковы наилучшие пути нашего контакта с клиентами и клиентов с нами? • Каковы условия возникновения максимальной удовлетворенности клиента за приемлемую для нас цену? 90 Процесс 4: процесс управления информацией • Как следует организовывать информацию о клиентах? • Как мы можем сделать слепок с сознания клиента и использовать этот образ для наращивания нашей CRM-активности? Процесс 5: процесс оценки эффективности • Как мы можем увеличить прибыль и доходы акционеров? • Какие нам устанавливать стандарты и разрабатывать измерения, как оценивать наши результаты и улучшать нашу эффективность? Система CRM подчеркивает критический компромисс между созданием и использованием потребительской ценности. Общий процесс создания ценности может быть разложен на три ключевые компонента: • определение того, какую ценность компания может предоставлять своим клиентам, — ценность, получаемая клиентом; • определение того, какую ценность компания может извлечь из своих клиентов, — ценность, получаемая компанией; • максимизация полной прибыли от целевых клиентов и клиентских сегментов путем управления этим обменом ценностями. Взаимоотношения строятся на создании и предоставлении наилучшей потребительской ценности на длительной и непрерывной основе. Вот почему столь важно найти, что именно составляет потребительскую ценность на отдельных рынках и в их сегментах. В определенном смысле, оптимизация компромисса ценностей означает сведение упомянутых принципов маркетинга взаимоотношений с текущими рыночными тенденциями. 6.4. Бизнес-планирование и отчетность Управление отношениями с клиентами требует качественной и глубинной аналитики, которая может быть получена только на основе фактических данных по разным направлениям. CRMсистема позволяет создавать отчеты по различным срезам отношений с клиентами: анализировать структуру клиентской базы, эффективность работы менеджеров, рост лояльности клиентов и т.п. Решения класса CRM содержат большие возможности для 91 создания отчетов любой детализации, что помогает прогнозировать показатели будущих продаж, оценивать деятельность сотрудников, анализировать качество предоставляемого сервиса и действия конкурентов, а также выявлять «слабые места» в процессе взаимодействия с клиентами. Гибкость настройки системы позволяет создать систему планирования всей ключевых показателей индивидуально для каждой компании. Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 6 1) Понятие внутренней и внешней интеграции при планировании бизнес-процессов в цепях поставок. 2) Дайте определение управлению отношениями с клиентами (CRM). 3) Что такое клиентский маркетинг? 4) Какое различие между трансакционным маркетингом и маркетингом взаимоотношений? 5) Какие основные кросс-функциональные процессы в управлении отношениями с клиентами (CRM)? ТЕМА 7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ПЛАНИРОВАНИИ ЦЕПИ ПОСТАВОК В данной теме мы рассмотрим аспекты информационной поддержки интегрированного планирования, познакомимся с информационными системами планирования и операционного учета, с системой управления ресурсами предприятия и с взаимодействием этих систем. Ознакомимся с проблемами внедрения планировочных информационных систем. 7.1. Информационная поддержка интегрированного планирования В условиях современного бизнеса роль эффективного управления интегрированным планированием в цепочке поставок на основе достоверной информации возрастает многократно. Ошибки менеджмента, основывающиеся на недостаточных или неверно интерпретированных данных, могут привести к краху даже крупные компании. Наиболее интересные технологии и правила управления и планирования предоставляет стратегический менеджмент, который занимается вопросами разработки и 92 реализации стратегии фирмы. Существует множество определений этого понятия, но в общем смысле стратегия – это долгосрочный план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегию, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимает обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно стратегическое направление, в котором компания и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов. Соответственно вопрос построения интегрированной информационной системы, направленной на решение задач, стоящих перед предприятием и являющейся отражением протекающих бизнес процессов является важнейшей составляющей эффективности работы цепочки поставок в целом. Для обеспечения данного вопроса во всех звеньях управления цепочкой поставок должны быть внедрены элементы контроллинга, которые позволят при обеспечении аналитической информацией руководства: • разработать архитектуру информационной системы; • стандартизировать информационные каналы и носители; • выбрать методы обработки информации. В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений. Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга: • формирование и развитие системы комплексного планиро93 вания; • разработка методов планирования; • определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения. Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий. Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей. 7.2. Системы планирования и операционного учета Говоря о системах планирования нелишне напомнить об основных определениях временных горизонтов (интервалов времени от текущего момента до некоторой даты в будущем, для которого разрабатываются планы и контролируется их выполнение) и степенью детализации информации для планирования и контроля. Обычно он называется горизонтом планирования. Горизонт стратегического планирования обычно равен периоду от трех до пяти лет с разбивкой по годам (первый год иногда детализируется по кварталам). Этот план устанавливает главные задачи предприятия и цели, которые оно хочет достичь в указанный период. Основой стратегического плана служат долгосрочные прогнозы, которые учитывают самые разные аспекты — маркетинговые, финансовые, производственные, технологические. Степень детализации стратегического плана невысока, но решения, принятые на стратегическом уровне, оказывают влияние на долговременные показатели эффективности работы фирмы, поскольку определяют, каким образом она может удовлетворять потребности своих клиентов. Решения, принятые на страте- 94 гическом уровне, носят характер обязательных условий или производственных ограничений, с учетом которых фирма должна функционировать — как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане. Среднесрочное управление (и среднесрочное планирование) охватывает горизонт в год-полтора с разбивкой по кварталам и ближайший квартал — по месяцам. Среднесрочный план фактически является детализацией стратегического плана на ближайший период. Операционное управление (или управление основной операционной деятельностью) — управление и планирование в рамках календарного месяца — квартала — полугодия (или реже, в рамках производственного цикла при длительных циклах производства). На этом уровне, прежде всего, вырабатываются конкретные варианты наиболее эффективного распределения материальных ресурсов и рабочей силы с учетом ограничений, определенных на предыдущих стадиях принятия управленческих решений. Оперативное управление — это текущее (ежедневное или в рамках недели) управление и планирование. Оно дает ответы на конкретные вопросы, например «какую работу нужно выполнить сегодня или в течение текущей недели?», «кто именно будет отвечать за выполнение этой задачи?», «какую работу следует выполнить в первую очередь?». Управление реального времени — название говорит само за себя, это управление в режиме минут и секунд. Как правило, на предприятиях присутствуют все уровни управления. Исключение может составлять уровень управления реального времени, который в обязательном порядке присутствует в управлении технологическими процессами непрерывного цикла производства (задание параметров процесса, допустимых отклонений и контроль над ходом процесса) или в управлении сложными логистическими системами, где движение/погрузка/разгрузка рассчитаны по минутам или даже секундам. И не стоит считать, что на этом уровне план отсутствует — планом этого уровня являются нормативные параметры процесса. Ход процесса контролируется, и в случае необходимости вносятся управляющие воздействия. 95 В соответствии с уровнями управления предприятия можно было бы осуществить первоначальную классификацию управленческих информационных систем, сгруппировав их в следующие категории: • системы стратегического управления; • системы среднесрочного управления; • системы операционного управления; • системы оперативного управления; • системы управления в реальном времени. Однако, если задачи уровней стратегического управления и управления реального времени могут быть достаточно легко локализованы, то с задачами уровней от оперативного до среднесрочного это сделать уже тяжелее. В силу этого исторически сложилась следующая иерархия категорий систем нацеленных на решение определенного набора задач. Разбиение осуществляется исходя из количества действительно значимых задач на каждом уровне управления и значимости этих решений для предприятия. «Системы стратегического управления» Системы данной категории обеспечивают поддержку функций управления на стратегическом уровне (в большей части — анализ, планирование и контроль). Примерами информационных систем стратегического управления являются системы CORPORATE PLANNER, Project Expert, системы Balanced Scorecard различных производителей и др. Разбиение систем данной категории на классы осуществляется в зависимости от глубины реализации в системах указанных функций управления: анализа, планирования, контроля. Фактические данные (данные учета) в эти системы вносятся либо вручную, либо путем импорта из систем оперативного учета в обобщенном виде. «Системы среднесрочного управления» Системы данной категории еще называются системами управления эффективностью бизнеса (BPM — Business Performance Management, или Corporate Performance Management). К ним относятся как специализированные системы бюджетного планирования, контроля и управления по отклонениям (такие как 96 Hyperion Pillar, Adaytum, Comshare MPC, Oracle Financial Analyzer, SyteLine Budgeting), так и инструменты класса «Инталев бюджетирование». Аналогично категории стратегического управления разбиение систем данной категории на классы осуществляется в зависимости от полноты реализации в этих системах функций управления: анализа, планирования, организации выполнения, учета и контроля. Такого рода системы обеспечивают создание многомерных взаимосвязанных бюджетов (операционных и финансовых), анализ, планирование, привязку стратегических показателей к операционным, контроль, факторный анализ отклонений. Кроме того, они позволяют построить реально работающую систему мотивации персонала и реализуют заданный регламент бюджетного процесса. Стратегические целевые показатели компании, такие как рентабельность капитала, прибыль, доля рынка и т. д. в этих системах являются исходными данными при построении связки между стратегическими планами и операционной деятельностью. Фактические данные (данные учета) в них передаются с помощью импорта из систем оперативного учета в обобщенном виде за день, неделю, месяц — в зависимости от выбранного предприятием интервала контроля выполнения планов. При этом данный класс систем не связан жестко с системами учета, универсальные интерфейсы импорта позволяют им получать фактические данные абсолютно из любых учетных систем, работающих на предприятии. Другая группа систем бюджетирования, представителем которой является «Инталев бюджетирование», жестко связана с учетными системами, для которых эти системы разработаны (например, «Инталев» — с 1С), и формируют плановый и фактический бюджеты не в виде многомерных кубов, а в привязке к счетам учета. Они не обладают такими развитыми инструментами анализа, как рассмотренные ранее, зато фактические данные получают автоматически. «Системы управления реального времени» Эти системы являются узко специализированными и, как правило, включают в себя некоторую аппаратную составляющую (датчики и устройства передачи данных) и аналитическое программное обеспечение, позволяющее задавать параметры и до97 пустимые отклонения управляемого процесса, контролировать его ход, анализировать отклонения и выполнять управляющее воздействие при отклонении процесса от заданных параметров. При выборе таких систем у предприятий сложностей не возникает — они всегда четко знают, чего хотят, поэтому четко формулируют критерии выбора. «Системы операционного управления» Это категория систем, предназначенных поддерживать операционное и оперативное управление предприятием. К ним относится большинство представленных информационных систем — как западных разработок (SAP R/3, Oracle Applications, BAAN, SyteLine ERP, MFG PRO, IRenaissance, IFS и др.), так и систем российских («Галактика», «Парус» и др.). Сюда же относятся программы бухгалтерского учета (1С и т. д.). Именно с классификацией этих систем и выбором из их числа системы, наилучшим образом удовлетворяющей бизнес_требованиям, у предприятия и возникают самые серьезные сложности. Поэтому далее изложим принципы, позволяющие провести классификацию систем этой категории. 7.3. Информационные системы управления предприятием (ИСУП) Начнем с определений, необходимых для понимания дальнейших рассуждений. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом. Информация позволяет организациям: • осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них; • определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации; 98 • принимать обоснованные и своевременные решения; • координировать действия подразделений в достижении целей. Информационная потребность – осознанное понимание различия между индивидуальным знанием о предмете и знанием, накопленным обществом. Данные – информация, низведенная до уровня объекта тех или иных преобразований. Документ – информационное сообщение в бумажной, звуковой, электронной или иной форме, оформленное по определенным правилам, заверенное в установленном порядке. Документооборот – система создания, интерпретации, передачи, приема, архивирования документов, а также контроля за их исполнением и защиты от несанкционированного доступа. Экономическая информация – совокупность сведений о социально-экономических процессах, служащих для управления этими процессами и коллективами людей в производственной и непроизводственной сфере. Информационные ресурсы – весь имеющийся объем информации в информационной системе. Информационная технология – система методов и способов сбора, передачи, накопления, обработки, хранения, представления и использования информации. Автоматизация – замена деятельности человека работой машин и механизмов. Информационная система (ИС) – информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения информации, а также персоналом, осуществляющим эти действия с информацией. Миссия информационных систем – производство нужной для организации информации для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для осуществления управления организацией. Обычно в системах управления выделяют три уровня: стратегический, тактический и оперативный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых 99 возникает потребность в соответствующих данных, получить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информационной системе. Информационные технологии позволяют обработать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформировать ответ на эти запросы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для принятия соответствующих решений. В результате применения информационных технологий к информационным ресурсам создается некая новая информация или информация в новой форме. Эта продукция информационной системы называется информационными продуктами и услугами. Информационный продукт или услуга – специфическая услуга, когда некоторое информационное содержание в виде совокупности данных, сформированная производителем для распространения в вещественной и невещественной форме, предоставляется в пользование потребителю. В настоящее время бытует мнение об информационной системе как о системе, реализованной с помощью компьютерной техники. Это не так. Как и информационные технологии, информационные системы могут функционировать и с применением технических средств, и без такого применения. Это вопрос экономической целесообразности. Преимущества неавтоматизированных (бумажных) систем: • простота внедрения уже существующих решений; • они просты для понимания и для их освоения требуется минимум тренировки; • не требуются технические навыки; • они, обычно, гибкие и способны к адаптации для соответствия деловым процессам. Преимущества автоматизированных систем: в автоматизированной ИС появляется возможность целостно и комплексно представить все, что происходит с организацией, поскольку все экономические факторы и ресурсы отображаются в единой информационной форме в виде данных. Корпоративную ИС обычно рассматривают как некоторую совокупность частных решений и компонентов их реализации, в 100 числе которых: • единая база хранения информации; • совокупность прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям. Информационная система компании (в частности, ИСУП) должна: • позволять накапливать определенный опыт и знания, обобщать их в виде формализованных процедур и алгоритмов решения; • постоянно совершенствоваться и развиваться; • быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и новым потребностям организации; • соответствовать насущным требованиям человека, его опыту, знаниям, психологии. Создание информационной системы управления предприятием – довольно длительный по времени и ресурсоемкий процесс, в котором можно выделить четыре основные стадии. 1. Эскиз проекта. Подробное описание целей и задач проекта, доступных ресурсов, любых ограничений и т.п. 2. Оценка проекта. Определяется, что будет делать система, как будет работать, какие аппаратные и программные средства будут использоваться и как они будут обслуживаться. Готовится список требований к системе, изучается потребности постоянных пользователей. 3. Построение и тестирование. Персонал должен убедиться, что с системой удобно работать, до того, как она станет основой деятельности. Управление проектом и оценка риска. Проект не завершен до тех пор, пока менеджер проекта не сможет продемонстрировать, что система работает надежно. Жизненный цикл ИС – период создания и использования ИС, охватывающий ее различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в данной ИС и заканчивая моментом ее полного вывода из эксплуатации. Жизненный цикл ИС разделяется на следующие стадии: • предпроектное обследование; • проектирование; 101 • разработка ИС; • ввод ИС в эксплуатацию; • эксплуатация ИС; • завершение эксплуатации ИС. Итак, информационная система управления предприятием (ИСУП) – это операционная среда, которая способна предоставить менеджерам и специалистам актуальную и достоверную информацию о всех бизнес-процессах предприятия, необходимую для планирования операций, их выполнения, регистрации и анализа. Другими словами, современная ИСУП - это система, несущая в себе описание полного рыночного цикла – от планирования бизнеса до анализа результатов деятельности предприятия. Информационные системы управления являются компьютерной поддержкой контроллинга, который в свою очередь является основным поставщиком информации для управления процессом планирования в цепях поставок. Цель информационной поддержки контроллинга – обеспечить руководство информацией о текущем состоянии дел в логистической системе и спрогнозировать последствия изменений внутренней или внешней среды. 7.4. Система управления ресурсами предприятия(ERP) ERP - системы способны автоматизировать практически все области деятельности современного промышленного предприятия среднего масштаба. Это и обработка заказов, прогнозирование и управление запасами, закупками и сбытом, производственными процессами, планирование потребностей в сырье и материалах, диспетчеризация, а также бухгалтерский учет, управление финансами, проектами, персоналом, качеством, взаимодействие с PDM и АСУ ТП, а также с системами штрих-кодирования. ERP-система поддерживает все необходимые в производстве бизнес-процессы и позволяет вести учет всех необходимых данных о работе предприятия. Запасы: Учет материалов комплектующих и готовой продукции в разрезе складов, мест складирования, партий серийных номеров в количественном и стоимостном выражении. Отслеживание перемещений запасов между складами и местами 102 складирования. Планирование производства: Структура изделия и техпроцесс для планирования. Размещение и планирование заказа клиента в производстве. Задание правил планирования и оптимизации: модель ресурсов предприятия (оборудование, бригады), планирование «назад» и вычисление самой ранней даты начала работ, планирование «вперед» с учетом ограниченных ресурсов, правила выбора ресурсов. Планирование заказов/производственных заданий «по одному». Общее перепланирование производства с учетом приоритетов. Перепланирование при срыве сроков какого-либо заказа или производственного задания. Перепланирование при выходе из строя оборудования. Предоставление отчетных форм и средств визуализации планов. Учет хода производства: Формирование и подтверждение производственных заданий. «Запуск» производственного задания в производство. Формирование необходимых документов: маршрутный лист, сменно-суточные задания. Планирование обеспечения производства необходимыми материалами. Учет хода производства: пооперационная регистрация стадий выполнения заказа, включая отработанное время, выпущенное и забракованное количество. Подготовка производства. «Закрытие» производственных заданий и перемещение полуфабрикатов в другой цех. cдача на склад готовой продукции. Использование штрих-кодирования для учета хода производства. Управление документооборотом: Создание маршрутов электронного документооборота по владельцам событий. Определение событий, обуславливающих автоматическую генерацию электронных сообщений. Продажи (Сбыт): Прием заказов клиентов. Оценка себестоимости и рентабельности производства готовой 103 продукции по определенной цене на основании данных о прямых производственных издержках (расчет маржинальной прибыльности данного заказа). Управление отгрузками. Управление взаиморасчетами с клиентами. Снабжение: Формирование заказов поставщикам. Управление приходами. Управление взаиморасчетами с поставщиками. Управление заявками из подразделений. Управление прямыми производственными издержками: Расчет плановой прямой производственной себестоимости в разрезе материалов, трудозатрат, нормируемых переменных накладных расходов. Сбор фактической себестоимости по группам продукции в тех же разрезах. Управление бухгалтерией и финансами 7.5. Связь между ERP-системами и SCM-системами с позиций интегрированного планирования в цепи поставок. Функции контроля и анализа реализуются в системах только в том случае, если в них реализована функция планирования. Без реализации функции планирования исчезает контроль, так как полученный результат не с чем сравнивать; а планирование без предварительного анализа тоже невозможно. Поддержка полностью всех функций управления во всех функциональных областях управления возможна только в системах ERP, и это должна быть действительно реализованная функция планирования, контроля, анализа. Вторым признаком, позволяющим отнести систему к этому классу, является степень ее интеграции — все управленческие функции интегрированы в единый управленческий цикл на основе конкретной бизнес логики. На каждом рабочем месте исполнители имеют доступ только к тем данным, которые определены бизнес логикой. К примеру, кладовщик имеет право ввода только числовых и качественных показателей по факту поступивших материалов, но не имеет права порождать новые номенклатурные позиции, они порождены на предыдущих этапах реализации биз104 нес процесса «Закупки». Рис.7.1. Поддержка информационными системами функций управления Схематически соотнесение поддержки функций управления, функциональных областей управления и информационных систем представлено на рис. 7.1. Для того, чтобы понять, реализована ли функция планирования в системе вообще, насколько глубоко она реализована и насколько это соответствует бизнес потребностям предприятия, необходимо выяснить у разработчика, какая структура планов заложена в системе, как эти планы взаимосвязаны между собой, какие алгоритмы планирования используются, какие бизнес объекты включены в систему планирования и в алгоритмы планирования. Это достаточно сложный вопрос, который фактически является ключевым моментом при разбиении класса ERP систем на виды, и он еще будет рассмотрен (ему будет посвящена отдельная статья). Но первое, что предприятие должно для себя однозначно принять — это то, что для различных видов бизнеса применяются различные методы (управления потоками, массовым обслуживанием, серийным производством, проектами, метод "Точно во Время" и т. д.), поэтому выбираемая система должна содержать алгоритмы, реализующие методы 105 управления, применяемые именно для данного вида бизнеса. Система ERP – планирование ресурсов корпорации предложена аналитической фирмой Gartner Group не так давно, в начале 90-х, и уже подтвердила свою жизнеспособность. Системы CRM – управление взаимоотношениями с клиентами стали нужными на высококонкурентном рынке, где в фокусе оказался не продукт, а клиент. Многое было сделано в СССР и в России, прежде всего в Институте проблем управления, Центральном экономикоматематическом институте, ВНИИ системных исследований и Вычислительном центре РАН. В настоящее время постепенно акцент в планировании ресурсов предприятий (на основе ERP-систем) смещается к поддержке и реализации процессов управления цепью поставок (SCM–систем), управления взаимоотношениями с заказчиками (CRM-систем) и электронного бизнеса (e-commerce систем). Организация управления цепочками поставок на предприятии начинается с преодоления разобщенности внутренних подразделений. В этом существенную роль играет интегрированная ERP-система, которая охватывает не только все внутренние материальные потоки, но и функции учета и управления финансами. Таким образом, формируется внутренняя цепочка поставок. По мере развития соответствующего программного обеспечения и его интеграции с ERP-продуктами корпоративные системы управления стали выходить за традиционные рамки автоматизации операций внутри предприятия. Появились и новые термины: обычный контур управления (продажи-производствозакупки) стали называть back-office (внутренней системой), а функции взаимодействия с контрагентами и заказчиками — frontoffice (внешней системой). SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических линий, подробно расписывающие, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпуск нового продукта. Это помогает добиться высокого удовлетворения спроса при минимальных затратах. 106 7.6. Планирование производственных ресурсов (MRP II) и планирование потребностей предприятия (ERP система) MRP может быть усовершенствовано различными способами, например, учитывая при составлении заказов возможность объединения нескольких крупных заказов в более крупный; объединяя спрос на одни и те же материалы, требуемые по разным видам продукции; связывая MRP с планированием использования мощностей поставщиков и др. Одним из масштабных расширений MRP является планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning) или MRPII. Материалы – это только один ресурс, а организации требуется составлять графики и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII. Пусть организация применяет MRP для составления расписания по закупкам материалов и по производству ряда материалов внутри самой организации. Если известно, когда материалы, выпускаемые внутри, должны быть готовы, то известно и когда следует начать их производство. Таким образом, MRPII может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом организация может применять графики производства комплектующих и для разработки графиков использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием, транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При таком подходе графики составляются по всем операциям. В дальнейшем этот подход можно применить к финансам, маркетингу, продажам и т.д. В конечном счете, можно получить полностью интегрированную систему, в которой основной график составляет основу для планирования всех ресурсов организации. Т.е. MRPII создает интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в организации. При всех достоинствах MRPII, аналогичных MRP, главными недостатками остаются отсутствие требуемой в некоторых ситуациях гибкости и сложность реализации интегрированной системы управления. Распространение подхода MRPII на предприятия ЛЦ в соответствии с тенденцией внешней интеграции получило название планирование потребностей предприятия (enterprise requirements 107 planning) или ERP системы. Пусть система MRP производителя определила требуемый объем поставок какого-то материала. Электронный обмен данными может связать систему MRP с системой поставщика. Тогда поставщик, зная, когда и сколько он должен доставить материалов, может начать составлять графики для своих операций, чтобы успеть к сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP поставщика первого уровня, то они также могут начать свои приготовления. Таким образом, исходное сообщение перемещается по цепи поставок назад, обеспечивая интегрированное планирование в пределах всей ЛЦ. Технически реализовать систему ERP помогает электронный обмен данными, система электронных платежей, Интернет и др. Проблемы заключаются в том, чтобы добиться полного доверия между организациями, обеспечить наличие согласованных систем на разных предприятиях и т.п. Программное обеспечение ERP систем стало доступно с 1990-х годов. В настоящее время рынок для него развивается очень быстро, на нем присутствуют такие компании как SAPAG, BAAN, JD Edwards, SSA, PeopleSoft, Frontstep Inc. Некоторые компании, например, Frontstep Inc.работают на территории России и СНГ, причем программное обеспечение адаптировано к российскому законодательству и условиям работы на российских рынках. Над внедрением ERP систем работают много предприятий на рынке нашей страны и нельзя сказать что все делают внедрение ERP системы качественно. Провести качественное внедрение ERP системы может только высококвалифицированная компания, которая имела опыт внедрения ERP систем на нескольких предприятиях и может предоставить рекомендации клиентов, у которых проводилось внедрение ERP системы. Без такого пакета, заказывать себе внедрение ERP системы не рекомендуется. Так как платите за внедрение ERP системы именно Вы, то Вам и спрашивать рекомендации. Стоимость внедрения ERP системы у многих разная, но очень немногие компании демпингуют в цене внедрения ERP системы, так что в любом случае будьте готовы, что весь процесс внедрения ERP системы выльется Вам в круглую сумму. Обобщим основную информацию о концепции «планирования потребностей/ресурсов», лежащей в основе систем MRP, MRPII, ERP системы. 108 Идея концепции «планирования потребностей/ресурсов» – сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП, затем определяется время и необходимые количества МР для выполнения производственного расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие системы. Основная цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов продукции на горизонте планирования. Необходимые условия реализации концепции «планирование потребностей/ресурсов»: · использование эффективных математических методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов; · наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач, планирование и управление производством, оперативное управление технологическими процессами; · наличие у организаций в ЛЦ стремления к долговременному сотрудничеству (для ERP систем). Программные продукты, реализующие вышеописанные алгоритмы оптимизации для составления детальных производственных расписаний, относятся к классу APS-систем (Advanced Planning & Scheduling). Это относительно молодое направление корпоративных информационных систем, возникшее в конце 80-х годов и снискавшее среди менеджеров по логистике и планированию западных предприятий заслуженное уважение. Большинство APS-систем являются инструментами имитационного моделирования производственной деятельности и применяются для поддержки принятия решений в области операционного менеджмента промышленных предприятий. Подобное планирование предполагает последовательное решение ряда задач анализа имеющихся возможностей, формулирования производственной программы, составления технологического расписания, контроля хода его выполнения. 109 Рис. 7.2. Схема взаимодействия различных подразделений в процессе использования ими APS-системы Работа APS-систем начинается с описания производственного процесса в виде информационной модели. Данная модель может быть создана как непосредственно в APS-системе, так и во внешних средствах технологической подготовки производства. Информационная модель процесса включает описание рабочих центров и технологических операций, технологические маршруты, спецификации и рецептуры изделий, а также некоторые другие параметры. Подготовкой нормативно-справочной информации занимаются специалисты-технологи. Следующий шаг процесса планирования — формулирование производственной программы. Портфель заказов определяется на основании данных прогноза продаж и/или реальных клиентских заказов. В случае, если планирование осуществляется по определенным периодам, необходимо согласование возможностей производства, служб материально-технического снабжения 110 и сбыта. Данный этап осуществляется с применением APSсистемы, которая позволяет ответить на вопросы: сколько производственных заказов мы сможем выполнить в течение периода планирования, какие для этого необходимы ресурсы: люди, производственные мощности, сырьё и материалы, насколько загружены производственные мощности, нужно ли прибегать к услугам субподрядчиков? При использовании модели планирования со скользящим горизонтом, когда заказы принимаются в произвольный момент времени, встраиваясь в уже сформулированную производственную программу, и отгружаются клиентам по мере выполнения, необходим несколько иной подход к формированию планов. В этом случае для каждого клиентского заказа APS-система позволяет рассчитать ожидаемую дату изготовления с учётом имеющейся загрузки оборудования, наличия сырья на складе и возможностей персонала. Для решения данной задачи применяется инструмент поддержки принятия решений, который отвечает на вопросы: когда заказ будет отгружен клиенту, какие ресурсы для этого нужны, как новый заказ повлияет на дату отгрузки остальных? После формирования портфеля заказов, полученный план используется службой материально-технического снабжения для оценки потребности в сырье и материалах, для формирования заявок на их закупку. На этом этапе APS-система позволяет сформировать рекомендации по закупкам, которые ответят специалистам службы снабжения на вопрос, какие материалы, в каком количестве и когда закупать. В дальнейшем эта информация будет использована для составления производственного расписания с учётом ожидаемых поставок материалов и сырья на склад. При выборе системы планирования класса APS, необходимо чётко представлять следующее: самым важным аспектом их работы является реалистичность планирования. А она в существенной степени зависит от поддерживаемых ограничений модели. В самом деле, сколь бы интересным ни был составленный план, практическую ценность он представляет только в том случае, если его можно выполнить. На какие же основные ограничения производственной модели следует обращать внимание? 111 1. На ограничения, связанные со специфическими типами оборудования: печами, танками, конвейерами, рольгангами, трубопроводами, соединяющими отдельные единицы парка машин. Важна возможность моделирования минимальной и максимальной ёмкости загрузки оборудования, процессов заполнения и освобождения содержимого танков. 2. На те, что имеют отношение к технологическим маршрутам и спецификациям изделий. Можно ли задавать произвольную последовательность прохождения операций в маршруте, параллельное их выполнение, жёсткую стыковку типа “начало — конец”, ограничивать максимальное время жизни отдельных переделов? Немаловажной является возможность описания и реализации альтернативных производственных маршрутов, задания длительностей отдельных операции в зависимости от требуемого для их выполнения оборудования, указания приоритетов использования этого оборудования. Для сборочных и рецептурных производств существенно и то, каким способом можно описать спецификацию/ рецепт изделия: какова максимальная глубина вложенности компонентов, можно ли точно указывать временной отрезок потребления сырья и материалов в рамках технологического маршрута? 3. Допускается ли планирование с учётом прогнозируемых поставок сырья и материалов, ограниченного числа операторов в отдельные смены, наличия доступной технологической оснастки и инструмента? 4. Можно ли учитывать динамические ограничения, связанные с поломками оборудования, невыходом сотрудников на работу, изменением скорости работы машин уже в процессе реализации плана? 5. Допускается ли планирование взаимозаменяемых компонентов (полуфабрикатов) не для каждого производственного заказа в отдельности, а более крупными партиями, как это делается при использовании алгоритмов MRP-II в ERP-системах? Во-вторых, немаловажный фактор — скорость работы системы. Как правило, скорость расчёта/перерасчёта оперативного производственного расписания должна составлять минуты, максимум десятки минут. В связи с тем, что в большинстве APSсистем сначала информационная модель загружается в память, их 112 производительность определяется реализованными алгоритмами и мало зависит от выбора СУБД. Большинство APS-продуктов способны работать в информационной инфраструктуре предприятия автономно. Тем не менее, многие данные, которые используются в процессе расчёта, могут быть получены из внешних систем: портфель заказов, график закупки сырья и справочник оборудования — из ERP, технологическая информация и спецификации изделий — из PDM/PLM (Product Data Management), сведения о ходе производственного процесса — из MES (Manufacturing Execution System), данные по складским остаткам — из WMS (Warehouse Management System), графики планово-предупредительных ремонтов — из EAM (Enterprise Asset Management). Приложения APS также выдают весьма важную для управления предприятием информацию. Это и производственные расписания, экономический анализ которых можно провести в ERP-системах, и очереди заказов для выполнения на машинах, управляемых MESсистемами, интегрированными с АСУ ТП, и наряды на работы для LIMS-решений (Labor Information Management System). Беспрепятственная передача указанных потоков данных невозможна без применения современных средств интеграции приложений EAI (Enterprise Application Integration). Некоторые APS-системы имеют в своем составе подобные инструменты. 7.7. Проблемы внедрения планировочных информационных систем При проведении мероприятий по интегрированному планированию цепей поставок анализ и достоверная оценка информации имеют весьма важное значение. Из исследований в области теории информации и информационного обслуживания известно, что найти информацию в ее огромных, непрерывно растущих потоках, трудно. Далее, неясно, какая именно информация может оказаться полезной. Потери в результате отсутствия информации весьма велики, хотя и не всегда могут быть однозначно измерены. Кроме того, информация должна достичь уровня специалистов, принимающих решения, поскольку информация, не достигшая уровня принятия решений бесполезна и даже вредна, так как создает обманчивую уверенность в том, что информация уч113 тена или она не нужна. Перемещения информации на всех этапах интегрированного планирования носят перекрещивающийся характер, при этом происходят се потери и искажения. Не рассматривая здесь субъективные факторы (недостаток квалификации, опыта и т. п.), отметим существенные объективные факторы потерь и искажений информации: слишком большой объем информации (неумение или невозможность выбрать необходимую информацию); неизвестность или недоступность источников информации; пробелы в исходной информации; непонимание специалистами смежных дисциплин друг друга и целей работы; отсутствие навыка и умения систематического мышления; отсутствие ориентации на потребителя графической и текстовой интерпретации информации. Важно подчеркнуть общие черты, характерные для использования информации в процессе интегрированного планирования цепей поставок: широта контактов с другими отраслями знания и множественность объектов, с которыми имеет дело планирововщик; возрастающие объемы различных информационных характеристик логистических объектов и связей между ними при переборе вариантов решения. Ситуация, при которой необходимость переработки возрастающих объемов информации будет все более обостряться, определяется ростом массивов научно-технической информации во всех областях, связанных или соприкасающихся с проектированием и планированием цепей поставок. Развитие логистических концепций, наиболее передовых методов, в особенности математического моделирования, анкетирования и др., потребует привлечения и тщательной разработки новых обширных массивов исходной информации, что увеличивает во много раз информационные потоки и усложняет задачу их переработки в процессе планирования логистических бизнес-процессов в управлении цепочкой поставок. При росте общего объема информации увеличивается парадоксальная нехватка ее по вопросам, представляющим наибольший интерес. Если раньше, при относительно ограниченном объеме информации, можно было надеяться исчерпать более или менее важные источники необходимые при планировании логистических трансакций, то сейчас специалист по планированию в це114 пях поставок часто не способен к адекватному учету всей существенной информацией. В поле зрения попадает в значительной мере случайная информация, разбавленная ненужными в данный момент сведениями. Создается опасная практика поверхностного ознакомления с легкодоступными материалами и конструирования прогнозов и проектных решений на основе интуитивных представлений. Конкретизируя некоторые общие рекомендации, можно в самом общем виде сформулировать следующие обязательные методические требования к организации творческого мышления на всех уровнях процесса принятия решений по интегрированному планированию цепей поставок: - четкая формулировка проблем; - последовательное расчленение проблем на полпроблемы, выдвижение четких альтернатив, поиск связей и взаимодействий, постоянная готовность к возникновению и оценке новых проблем; - непрестанное обращение к исходной информации, плодотворная интуиция на основе информированности и глубокого знания проблемы; - широта постановки проблем, умение найти принципиально новое решение вместо перебора малоразличающихся вариантов, способность «оторваться» от имеющихся решений (в некоторых случаях целесообразно изменить или расширить авторский коллектив для обеспечения притока новых идей, трудно приходящих к специалистам, «сжившимся» со сложившимися решениями); - напряженность творческих усилий (без анализа большого числа возможных альтернатив в эскизах и расчетах не может быть найдено удовлетворительное решение); - генерализация, соответствующая данному этапу решения проблем. Вместе с тем целесообразно рассмотреть фрагменты и детали возможных решений, если они могут помочь достижению главных целей данного этапа работы; - воображение, ибо речь идет о системах будущею, масштабы и структура которых часто выходят за рамки современного опыта. Результаты проделанной работы по интегрированному планированию (форма и содержание подачи материала) должны 115 быть ориентированы на множественность и разнохарактерность потребителей: специально дифференцированное освещение вопросов в тексте, включая соответствующую рубрикацию и четкий справочный аппарат; различные формы интерпретации текстовых и графических материалов — в сокращенном и расширенном объеме, в печатной и электронной форме, в виде принципиальных структурных. В процессе интегрированного планирования цепей поставок необходимо органическое сочетание традиционных методов с новыми, в особенности с экономико-математическим моделированием, анкетированием, систематизированными экспертными оценками. При этом на основе использования традиционных методов должны быть выявлены вопросы, решение которых требует применения новых методов, и, наоборот, использование новых методов вызывает необходимость дальнейшей разработки проблем традиционными методами, позволяя вскрыть структуру анализируемых проблем и получить новые результаты. Потенциально огромное место при интегрированном планировании принадлежит математическим методам. Применение этих методов стимулируется: 1) использованием моделирования в широком смысле как важного «способа мышления»; 2) необходимостью широкого перебора альтернативных решений и учета многих взаимосвязанных и нередко противоречивых факторов, 3) накопленным опытом применения количественных методов благодаря традиционному и широкому использованию техникоэкономических расчетов. При постановке оптимизационных планировочных задач стало очевидным, что использованию математических методов должны предшествовать разработка основного комплекса проблем традиционными приемами и последующий отбор факторов и альтернатив, в отношении которых целесообразно применение математического аппарата. При сопоставлении планировочных решений целесообразно ограничиться относительно небольшим числом действительно конкурентоспособных вариантов. Значительно важнее расширить круг характеристикой факторов, сравниваемых по каждому из вариантов. При интегральном планировании, когда важен не только общий поиск закономерностей, но и конкретное проектное реше116 ние, несовершенство существующих моделей, исходных данных и полученных результатов ощущается особенно остро. Здесь уместно напомнить замечание П.Хаггета (1979) сделанное им в свое время по поводу попыток применения математических методов в географии. По его словам, многие из этих попыток производят впечатление «математической экстравагантности», а большинство моделей «примитивно, допускает много исключений, и любую из них легче отвергнуть, чем защитить». Причина этого, по-видимому, в том, что по мере расширения масштабов применения математического моделирования зона неизведанного, неясного, непознанного отнюдь не уменьшается. Напомним высказывание В. И. Вернадского: «...область, стоящая за границами математики и механических моделей, не уменьшается вековым ходом научного знания, но скорее увеличивается. В общем, и сейчас математические формулы и механические модели играют роль не большую, чем прежде, если только мы обратим внимание не на отдельные области знания, а на всю науку в целом. Идет работа Сичифа: природа оказывается более сложной, чем разнообразие — бесконечное — символов и моделей, созданных нашим сознанием» (Вернадский, 1977). Сказанное не следует понимать как преуменьшение роли математического моделирования: в век компьютеризации это было бы нелепо. Но важно не фетишизировать эту роль, а стремиться раскрыть и понять (в том числе с помощью математического аппарата) сущность явления, не подменять «игрой в модели» содержательный анализ исследуемых тенденций и закономерностей. Следует четко оценить характер, объем и адекватность вводимых в расчеты на компьютерах данных, уяснить, насколько они будут работать. Любой специалист знает, что чрезмерное усложнение процедур после известного предела не способствует нахождению правильного решения и лишь запутывает исследуемую ситуацию. Небезынтересны в связи с этим высказывания С. Вира: «Можно до бесконечности продолжать поиск данных и упорядочивать их, все это служит прекрасным развлечением, но мы должны задать вопрос: зачем?» Он формулирует свою мысль почти парадоксально: «Данные — это злокачественная опухоль, новейшая разновидность загрязнения окружающей среды. До тех пор, пока мы 117 мыслим категориями обработки данных, проблема использования информации и знания для организации регулирования общества не решается и решаться не будет. "Технически" проще заниматься обработкой данных... Совершенно очевидно, что данные являются первостепенным кассовым товаром... Однако позвольте мне повторить: данные сами по себе ничего не стоят». Прежде чем пользоваться процедурами обработки данных, надо понимать суть изучаемого. «Если данных много и они выходят за пределы возможностей их восприятия, — утверждает Вир, — то большая их часть оказывается совершенно никчемной и должна быть отфильтрована» (Вир, 1976). Для качественного формирования массива исходной информации для проведения мероприятий по планированию необходимо участие специалистов, имеющих высокую квалификацию и способных понимать значение, характер и границы применения вводимых показателей. Особую трудность представляет учет взаимодействия и взаимовлияния всех факторов и показателей в процессе решения задачи. Пробные пропуски задачи вызывают необходимость уточнения, доработки и дополнения исходной информации, что требует подготовки и решения экономикоматематической задачи параллельно с разработкой основных решений в качестве составной части работы. На всех этапах проектирования необходимо сохранить контроль над процессом моделирования: ясно оценивать степень условности вводимой исходной информации; квалифицированно осмысливать промежуточные и конечные результаты; широко использовать информацию, полученную на основе опыта и традиционных методов расчетов во всех случаях, когда получить се строгим математическим путем сложно или нецелесообразно. При работе по математическому моделированию необходимы постоянный творческий контакт и тесное сотрудничество всех групп специалистов, участвующих в работе. В последние десятилетия в логистике и логистической науке и самом логистическом мышлении произошли глубокие изменения. Стали очевидны динамизм развития философии цепей поставок, недопустимость упрощения процессов их формирования, неприемлемость схематизма и механистических концепции. Специалисты по логистике все более осознают, что они не могут 118 быть излишне самонадеянными: управлять развитием логистических систем можно лишь учитывая объективные закономерности их формирования. Для познания этих закономерностей необходимо использование и осмысление огромных потоков информации, переработка которой представляет важную и сложную профессиональную задачу. Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 7 1. Назовите основные системы планирования и операционного учета 2. Как происходила эволюция информационной поддержки процессов управления? 3. Каковы преимущества и недостатки информационных систем? 4. В чем заключается связь между ERP-системами и SCMсистемами с позиций интегрированного планирования? 5. В чем состоит отличие систем ERP от SCM? 6. Какие существуют проблемы внедрения планировочных информационных систем? 7. Объясните сущность и назначение APS-систем. ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ Примеры тестовых заданий по теме 1: 1.1. Основные принципы планирования по Л.Файолю (закрытое) а) единство б) непрерывность в) гибкость г) логичность д) точность е) участие 1.2. Основные подходы в принятии управленческих решений (закрытое) а) процессный б) системный в) детерминированный г) ситуационный 1.3. #### - традиционный подход в разработке узкоспециализированных планов (открытое) 119 Примеры тестовых заданий по теме 2: 2.1. Соответствие между признаками классификации и видами стратегий. Виды стратегий Лидерство в издержках Дифференциация продукции Фокусирование Признаки классификации (два) спрос на продукцию разнообразен по структуре, размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность преобладает ценовая конкуренция, потребности покупателей в данном товаре разнообразны преобладает неценовая конкуренция, различия в товарных марках мало значимы для покупателей; 2.2 #### - стратегия, базирующаяся на принципе управления затратами, с устранением непроизводительных расходов ресурсов. 2.3. Последовательность уровней решений в логистике: 1: логистическая миссия 2: логистическая стратегия 3: логистическая операция 4: логистическая тактика Примеры тестовых заданий по теме 3: 3.1. #### - система технологий и процессов, которая чувствует и реагирует на спрос в режиме реального времени благодаря сети потребителей, поставщиков и работников (открытое). 3.2. Ключевые элементы определения DDSN (закрытое): а) система б) план в) спрос г) контроль д) сеть 3.3. Методика, представляющая структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации (концепция)________________ Примеры тестовых заданий по теме 4: 4.1. #### - небольшие изменения требований конечного потребителя приведут к усилению спроса при движении снизу вверх (открытое) 4.2. Соответствие между признаками классификации и видами 120 концепций. Способ интеграции планирования Оптимизация Последовательная Интеграция (ограничительный способ) Совместная интеграция Интеграция через открытый доступ Концепция Составление согласованного плана на основе одной или нескольких итераций между подразделениями по планированию Использование планировочных данных одного подразделения по планированию другим Сведение всех данных воедино для составления наилучшего плана; множество процессов объединены в один Принятие некоторых решений, которые накладывают ограничения на другие решения Примеры тестовых заданий по теме 5: 5.1. Общие функции систем сбыта и логистики в системе распределения (закрытое): а) преодоления б) закупки в) товарные г) торговые д) финансовые 5.2. Соответствие между признаками классификации и видами ассортимента. Товарная группа Товарная категория Товарная линия совокупность товаров, предназначенных одним и тем же клиентам или реализуемые через одни и те же каналы сбыта или имеющие одинаковый ценовой диапазон совокупность товаров и их видов, сгруппированных по определённому сочетанию, важнейшим из которых являются схожее назначение товаров совокупность однородных товаров, находящихся внутри товарной группы 5.3. Планирование оптимального объема заказа производится по формуле (открытое) - ##### Примеры тестовых заданий по теме 6: 6.1. #### - управление отношениями с клиентами (открытое) 6.2. Основные кросс-функциональные процессы CRM (закрытое): 121 а) разработка стратегии б) создание ценности в) определение приоритетов г) многоканальная интеграция д) управление информацией е) оценка эффективности Примеры тестовых заданий по теме 7: 7.1. Контроллинг процесса планирования заключается в выполнении следующих задач (закрытое): а) проведение организационных мероприятий б) формирование и развитие системы комплексного планирования в) разработка методов планирования г) определение необходимой для планирования информации 7.2. #### - cистема управления ресурсами предприятия (открытое) 7.3. #### - планирование производственных ресурсов (открытое). ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате изучения дисциплины студенты должны: иметь системное представление о планировании в цепях поставок; понимать: • сущность и задачи интегрированного планирования цепей поставок; • способы достижения стратегического соответствия в вопросах планирования цепи поставок; • связанность планирования функциональных областей бизнеса цепей поставок. знать: • виды планирования в цепях поставок; • принципы планирования цепей поставок; • методы стратегического, тактического и оперативного планирования и интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок; • способы интеграции планирования в цепи поставок; 122 • особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом; • вопросы межфункциональной и межорганизационной логистической координации применительно к задачам планирования цепи поставок; • вопросы выбора информационных систем и технологий для поддержки принятия планировочных решений в цепях поставок. В результате изучения дисциплины студенты должны уметь: • применять современные концепции и технологии построения логистических систем и цепей поставок; • составлять схему внедрения интегрированного планирования цепи поставок; • решать проблемы межфункциональной и межорганизационной логистической координации применительно к вопросам планирования цепи поставок; • разрабатывать логистический план цепи поставок. владеть специальной терминологией и лексикой логистики. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: Иванов Д.А. Управление цепями поставок: учеб. – СПбГПУ. СПб.: Изд-во Политехн. Ун-та, 2009. – 660 с. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд./ Под ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2007. – 448 с. Степанов В.И. Логистика: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 488 с. Дополнительная литература: Аникин Б.А., Тяпухин А.Л. Коммерческая логистика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: Олимп-Бизнес, 2001. - 640 с. Джонсон Дж. и др. Современная логистика, 7-е издание. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2002 - 624 с. Корпоративная логистика. 300 ответов профессионалов/ Под общей и научи, ред. В.И. Сергеева - М: ИНФРА-М, 2004. - 976 с. 123 8. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок/ Пер. с англ. под общ. ред. B.C. Лукинского. - СПб.: Питер, 2005. - 316 с. 9. Логистика: Учеб. пособие/ Под ред. Б.А. Аникина. - М.: 2005. 352 с. 10. Модели и методы теории логистики./ Под ред. B.C. Лукинского. - СПб.: Питер, 2007 - 448 с. 11. Сковронек Ч., Сариуш-Вольский 3. Логистика на предприятии: Учеб.-метод. пособие: Пер. с польск. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 400 с. 12. Степанов В.И. Логистика: Учебник. - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 488 с. 13. СтокДж. Р., Ламберт ДМ. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 797 с. 14. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с. 15. Keller, Erik L. Enterprise Resource Planning. The changing application model. 1996. (http:// www.gartnergroup.com). ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ Цепь поставок (ЦП) – три и более экономических единиц, напрямую участвующие во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя. Цепь поставок - объединение всех видов бизнес-процессов, необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю. Цепь поставок - процесс от приобретения сырья и материалов до конечного потребителя готовой продукции, связанной компаниями поставщиков – потребителей. Цепь поставок – функции внутри и вне компании, необходимые в цепи добавленной стоимости для поставки продукции и сервиса потребителю. Различают прямую, расширенную, максимальную цепь поставок. Управления цепями поставок (УЦП) – интегрирование всех бизнес-процессов от конечного пользователя до начального поставщика. 124 Участники ЦП: Основные - независимые компании/стратегические единицы, фактически выполняющие операционные и/или управленческие виды деятельности в процессах, применяемых для обслуживания конкретного потребителя или видов рынка. Вспомогательные - компании, чье участие ограничивается только предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам. Планирование – разработка временных параметров, показывающих когда и какие виды деятельности должны выполняться. Цель стратегического планирования – определить и оценить различные варианты приобретения ресурсов для поддержания и увеличения конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде, а также найти и оценить варианты уменьшения ресурсоемкости. Тактическое планирование – регулирование потребления и распределения ресурсов по периодам планирования. Оперативное планирование – наиболее проработанное, касается видов деятельности на ближайшее время (неделю, месяц). Обобщенные планы – сводка всех видов работ по всем видам деятельности в ежемесячном формате для каждого предприятия. Основной график – подробное описание всех видов деятельности в понедельном формате. Краткосрочный график – подробное расписание работ и требуемые для этого ресурсы в ежедневном формате. Логистическая стратегия – совокупность стратегических планов, решений, связанных с управлением ЦП. Мощность ЦП - максимальное число товаров, которые могут быть доставлены потребителю в конкретное время. Проектная мощность – максимальная мощность в идеальных условиях. Эффективная мощность – максимальная мощность в реальных условиях. Фактическая мощность – чаще всего достигаемая в реальных условиях мощность. Звенья ЦП имеют разную пропускную способность. «Узкое место ЦП» - звено с минимальной мощностью, его мощность равна мощности ЦП. Повысить мощность ЦП можно только повышением мощности узкого места. 125 ПРИЛОЖЕНИЕ Содержание дисциплины (Извлечение из рабочей программы дисциплины) Тема 1. Понятие планирования в цепях поставок. Процесс планирования. Понятие и цели интегрированного планирования цепей поставок. Виды планирования в цепях поставок. Принципы планирования в цепях поставок. Общая модель планирования и управления цепями поставок. Тема 2. Стратегическое планирование в управлении цепями поставок Стратегическое планирование цепи поставок. Достижение стратегического соответствия. Понимание потребителя и неопределенности цепи поставок. Понимание возможностей цепи поставок. Расширение стратегических масштабов цепи поставок. Тема 3. Тактическое и оперативное планирование в цепях поставок Решения в области планирования на тактическом и оперативном уровне. Прогноз спроса и план продаж. Основные приемы, применяемые при планировании продаж. Планы дистрибьюции и производства. Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок. Тема 4. Особенности интегрированного планирования в цепях поставок Способы интеграции планирования. Суммарное видение планов цепи поставок. Препятствия интеграции планов в цепи поставок. «Эффект хлыста» и задача интеграции планов. Тема 5. Планирование в ракурсе операционных стратегий и стратегий управления спросом и предложением Тактическое планирование: синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибьюции с контуром производственного планирования. Особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом. Приемы планирования в контексте операционных стратегий. Тема 6. Реализация планирования цепи поставок Процесс интегрированного планирования. Взаимодействие с партнерами по вопросам интегрированного планирования цепи 126 поставок. Персонал, занятый в планировании цепи поставок. Аутсорсинг планирования цепи поставок. Оптимизация и балансировка планов. Отраслевые решения по интегрированному планированию операций в цепях поставок. Тема 7. Информационные технологии в планировании цепи поставок Информационная поддержка интегрированного планирования. Системы планирования и операционного учета. Связь между ERP-системами и SCM-системами с позиций интегрированного планирования в цепи поставок. Проблемы внедрения планировочных информационных систем. 127
