Поиск по сайту Найти ODiplom.ru // Менеджмент Анализ организационной структуры предприятия Автор: Андрей Нестеров ✔ 17.03.2018 Нестеров А.К. Анализ организационной структуры предприятия // Энциклопедия Нестеровых - URL: http://odiplom.ru/lab/analiz-organizacionnoi-struktury-predpriyatiya.html - (Дата обращения: 07.09.2019) Проведение данного вида анализа необходимо для повышения эффективности управления в организации. Содержание Анализ организационной структуры Оргструктура предприятия Анализ структуры и уровней управления в организации Анализ задач подразделений согласно организационной структуре предприятие Анализ распределения административных задач в организационной структуре Совершенствование организационной структуры Анализ факторов совершенствования организационной структуры Анализ организационной структуры Анализ организационной структуры включает в себя следующие этапы: 1. Представление оргструктуры предприятия; 2. Оценка структуры управления и уровней управления в организации; 3. Определение задач подразделений предприятия, которые представляются в виде упорядоченной совокупности; 4. Оценка распределения административных задач. Анализ не является самоцелью, в результате должен быть получен ответ на вопрос о том, рациональна ли текущая организационная структура предприятия. Если сложившаяся структура управления признана рациональной, то делается соответствующий вывод. В противном случае разрабатывается комплекс мер по совершенствованию организационной структуры. Для примера возьмем предприятие ООО "ЖД-Транс", которое занимается железнодорожными перевозками, предоставлением в аренду железнодорожного подвижного состава, а также оказывает следующие услуги: транспортно-экспедиционное обслуживание, экспедирование грузов, сопровождение грузов. На предприятии работает 150 сотрудников. К содержанию Оргструктура предприятия Организационная структура управления ООО "ЖД-Транс" представлена на рисунке. Организационная структура предприятия Организационная структура ООО "ЖД-Транс" представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, направленных на достижение целей организации. Элементами организационной структуры являются отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы и звенья аппарата управления, выполняющие определенные функциональные обязанности в рамках своих полномочий. Подразделения представляют собой официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов. К содержанию Анализ структуры и уровней управления в организации ООО "ЖД-Транс" сформировано по линейно-функциональному принципу. Управление в компании осуществляется совокупностью подразделений – департаментов, каждый из которых специализирован на выполнении конкретных видов работ (функций), необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Руководители департаментов подчиняются высшему линейному руководителю – генеральному директору. Ниже представлена схема линейнофункциональной структуры управления. Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная структура относится к механистическим структурам управления. В соответствии с данной структурой в компании существует 3 уровня управления. Уровни управления на предприятии Линейно-функциональная структура ООО "ЖД-Транс" дает возможность: провести четкую централизацию управления по иерархическому принципу, обеспечивая тем самым согласованность и единство действий всех подразделений, подчиненных высшему руководству; эффективно осуществлять текущее и оперативное управление бизнес-процессами; эффективно аккумулировать и рационально использовать материальные, человеческие и финансовые ресурсы организации для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач; сформировать коллектив профессиональных высококвалифицированных сотрудников, объединенных в подразделения. Недостатки линейно-функциональной структуры, имеющие место в ООО "ЖД-Транс": длительность процедуры принятия решений и процесса их реализации из-за увеличения времени, необходимого для согласования этих решений на разных уровнях управления и внутри множества подразделений; несбалансированность и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых исполнителями от руководства и функциональных руководителей, поскольку каждый линейный руководитель и специальное подразделение ставят свои вопросы на первое место; сложная иерархия в структуре взаимоотношений. К содержанию Анализ задач подразделений согласно организационной структуре предприятие Руководство текущей деятельностью ООО "ЖД-Транс" осуществляется генеральным директором. В обязанности генерального директора входит представлять интересы компании, заключать договора, трудовые соглашения, открывать в банках расчетные счета, распоряжение средствами организации, утверждать штаты и должностные инструкции, издавать приказы и давать обязательные для всех работников указания. Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. А также расчетом и начислением заработной платы сотрудникам предприятия. Отдел кадров ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с действующим трудовым законодательством и приказами руководителя предприятия. Отдел маркетинга проводит маркетинговые исследования рынка, потребителей, конкурентов и поставщиков, подготавливает маркетинговые планы на предстоящие периоды, составляет отчеты по продажам, по расчетам с покупателями, отчеты о положении дел в отрасли и т.д. Финансовый отдел отвечает за разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов; вырабатывает методы реализации финансовой политики; принимает решения по финансовым вопросам; организует информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы; оценивает инвестиционные проекты и формирует портфель инвестиций; производит оценку затрат на капитал; осуществляет финансовое планирование и контроль; является ответственным организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы. Транспортная служба отвечает за транспортное обслуживание фирмы. Также в функции транспортного отдела входит организация погрузочно-разгрузочных работ на складе организации. В распоряжении транспортной службы находится парк автомашин различной грузоподъемности. Служба находится в непосредственном подчинении генерального директора. Юрист предприятия отвечает за юридически грамотное составление документов в компании, разрешает спорные вопросы, касающиеся исполнения компанией своих обязательств, представляет организацию в суде. Заведующий складским хозяйством отвечает за хранение материальных ценностей, принадлежащих организации и организует погрузочно-разгрузочные работы на складе. Складские помещения компании оборудованы складским оборудованием и техникой, которые облегчают работу складского персонала. Технический директор обеспечивает рациональную организацию ж/д перевозок, соблюдение условий аренды подвижного состава, качество транспортного, экспедиционного обслуживания и сопровождения грузов в соответствии с государственными стандартами, техническими условиями, нормами и требованиями технической эстетики. Осуществляет руководство и организацию всех видов работ по каждому участку в его подчинении. Не допускает организацию работ без спецификаций и другой технологической документации. Начальники участков осуществляют руководство хозяйственной деятельностью своих участков. Обеспечивают выполнение заданий в установленные сроки, эффективное использование основных и оборотных фондов. Проводят работу по совершенствованию организации хозяйственной деятельности, технологии, механизации и автоматизации рабочих процессов, а также по повышению производительности труда и рентабельности, снижению трудоемкости и себестоимости выполняемых операций. Сотрудники технической службы подчиняются напрямую техническому директору и обеспечивают энергоснабжение производства, исправное техническое состояние оборудования и чистоту на производстве. Технический отдел отвечает за выполнение ремонтных работ, функционирование предприятия в части основных видов деятельности, обеспечивает исправное состояние подвижного состава и т.д. Директор по экономике отвечает за организацию управленческого учета в компании, оценивает экономическую эффективность и целесообразность бизнес-процессов, обеспечивает разработку справочников, регламентов и планирование экономических показателей хозяйственной деятельности компании, также осуществляет работу с банками, фискальными органами, ведение переговоров и деловой переписки на любом уровне. Также в функции экономического директора входит организация работы планово-экономического отдела, отдела продаж и отдела закупок. Планово-экономический отдел для ООО "ЖД-Транс" как предприятия, занимающегося железнодорожными перевозками является очень важным структурным подразделением. Плановоэкономический отдел подготавливает проекты годовых, квартальных и перспективных планов, обеспечивает доведение показателей планов, смет расходов по источникам финансирования до всех подразделений компании, разрабатывает технико-экономические нормативы материальных, трудовых затрат и т.д. В обязанности планово-экономического отдела вменено проведение экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия и своевременная разработка мер по эффективному использованию финансовых ресурсов, снижению себестоимости услуг, повышению рентабельности. В частности планово-экономический отдел контролирует правильность применения установленных цен на перевозки и сопутствующие услуги, участвует в разработке мероприятий по усилению режима экономии материалов, снижению потерь и непроизводительных расходов, ликвидации убыточности отдельных видов деятельности, совершенствованию ценообразования. Также в его функции входит контроль над соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы, правильностью установления наименования профессий и должностей, тарификацией работ в соответствии с квалификационными справочниками, а также соблюдением режимов труда и отдыха и трудового законодательства. Отдел продаж отвечает за работу предприятия с клиентами в целом, осуществляет оказание услуг клиентам в установленные договорами сроки. Отдел продаж регулирует работу по заключенным контрактам, контролирует состояние пакета заказов. Руководитель отдела продажа подготавливает приказы о выдаче премий и наложении штрафов на сотрудников отдела продаж, представляя их затем директору по экономике. В обязанности менеджеров отдела продаж входит работа с клиентами, прием и регистрация заказов. Они обеспечивают основное количество продаж в компании. Отдел закупок отвечает за организацию закупок сырья, материалов, полуфабрикатов и иной продукции для нужд предприятия. Кроме того, отдел закупок отвечает за поставки готовых изделий с целью их дальнейшего использования в деятельности предприятия. Также отдел закупок выполняет обязанности по обеспечению предприятия всеми необходимыми материалами. Главный технолог определяет общую концепцию политики развития предприятия и обосновывает цели развития, разрабатывает эффективную стратегию развития предприятия и планы инновационных разработок и сроки их внедрения. Главный технолог подготавливает конкретные программы развития деятельности предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ. В рамках разрабатываемых программ устанавливает приоритеты бюджетирования в пределах выделенных средств на инновационные разработки и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ. Главный технолог отвечает за технологические аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Инженер по охране труда и техники безопасности осуществляет контроль над соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, правил и норм по охране труда, техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Главный энергетик обеспечивает бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей, воздухопроводов и газопроводов. Главный механик обеспечивает обслуживание подвижного состава и механического оборудования предприятия (машины, погрузочно-разгрузочные механизмы и т.п.). К содержанию Анализ распределения административных задач в организационной структуре Анализ административных задач производится с помощью матрицы распределения, данный инструмент используется при проектировании организации структуры. Чаще всего, предприятие уже имеет сформированную организационную структуру управления, поэтому данный процесс интерпретируется как ее реорганизация. В рамках данного этапа анализа организационной структуры необходимо дать оценку корректности выполнения функций управления и выполнению подразделениями предписанных им обязанностей. В матрице необходимо сопоставить структурные подразделения и виды деятельности, относимые к процессу управления. Данный инструмент позволяет корректировать состав подразделений; оценивать функции отделов и количество работников в них; определить загруженность подразделений; перераспределить функции управления; реформировать управленческие процессы в организации. Продолжая наш пример, проанализируем деятельность подразделений, отвечающих за организацию работы в ООО "ЖД-Транс", в разрезе основных видов деятельности предприятия. Нам необходимо сделать анализ распределения трудоемкости и ее соответствие организационной структуре предприятия, которая сформирована по линейно-функциональному принципу. Необходимо учесть, что в матрице должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать трехуровневой системе управления, которая существует в настоящее время на предприятии. Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость. Наибольшая нагрузка равна 6 и приходится на участок ж/д перевозок. Участок аренды подвижного состава и отдел продаж в реорганизации или оптимизации не нуждаются. Таким образом, в результате анализа организационной структуры предприятия было установлено, что участок ж/д перевозок нуждается в реорганизации. Теперь необходимо определить: условия реорганизации организационной структуры предприятия на основе результатов анализа; возможные направления реорганизации и/или оптимизации; условия функционирования системы управления; объекты моделирования. В результате, в нашем примере будут следующие объекты: К1 – Работы, связанные с ж/д перевозками. К2 – Централизованное управление всеми работами, связанными с ж/д перевозками, на уровне функционального руководителя. К3 – Управление на уровне линейного руководителя К4 – Сохранение текущей структуры управления. К5 – Реорганизация технического отделения предприятия Далее воспользуемся матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1. Порядок заполнения матрицы: 1. заполняется диагональ – символы сравниваются между собой, соответственно, все весовые оценки по диагонали равны 1; 2. построчно заполняются остальные ячейки матрицы – если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0; 3. суммируются числа предпочтений по каждой строке – получаем значимость каждого объекта моделирования; 4. проверка матрицы – сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов, сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов. Итак, заполним матрицу По диагонали проставили 1. Сравнили между собой попарно объекты моделирования. Просуммировали оценки. Проверяем матрицу: 1. Сумма оценок равна квадрату количества символов: 9+7+5+1+3=25=5*5 2. Сумма оценок К1 по горизонтали и вертикали: 9+1=10=5*2 3. Сумма оценок К2 по горизонтали и вертикали: 7+3=10=5*2 4. Сумма оценок К3 по горизонтали и вертикали: 5+5=10=5*2 5. Сумма оценок К4 по горизонтали и вертикали: 1+9=10=5*2 6. Сумма оценок К5 по горизонтали и вертикали: 3+7=10=5*2 Итак, матрица заполнена верно. Можно сделать выводы: 1. Чрезмерная загруженность участка ж/д перевозок требует его реструктуризации путем дробления на подразделения, отвечающие за направления деятельности предприятия. 2. Сохранение текущей организационной структуры – наименее приоритетный вариант. 3. Необходима оптимизация оргструктуры и снижение нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей. На данном этапе делается итоговый вывод о рациональности сложившейся структуры управления. Очевидно, что в нашем примере такой вывод сделать нельзя. Необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры. К содержанию Совершенствование организационной структуры Основной проблемой, требующей решения, является повышение эффективности работы путем выделения в структуре ООО "ЖД-Транс" в целях оптимизации работы технического отделения предприятия за счет реорганизации участка ж/д перевозок и формирования следующих подразделений: участок транспортно-экспедиционного обслуживания; участок экспедирования грузов; участок сопровождения грузов. Основной для формирования новых участков в структуре организации является участок ж/д перевозок, за счет сотрудников данного подразделения будут сформированы коллективы новых участков. Возможно привлечение новых сотрудников в будущем при возникновении такой необходимости. Реорганизация структуры управления за счет выделения участков транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов позволит повысить эффективность управления персоналом компании в части основных видов экономической деятельности, снизит различного рода издержки, связанные с недостаточной задействованностью сотрудников участка ж/ д перевозок либо их чрезмерной загруженностью. Измененная структура ООО "ЖД-Транс" после внедрения мероприятия, представлена ниже. Организационная структура ООО "ЖД-Транс" после реорганизации Дальнейшее развитие организационного управления связано с перспективой за счет внутренних ресурсов ООО "ЖД-Транс" оптимизировать работу компании в целом, увеличить количество потенциальных и реальных клиентов и повысить уровень прибыли за счет более эффективного выполнения работ на участках транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов. Далее необходимо составить график мероприятий, согласно которому необходимо осуществить создание новых подразделений. График реорганизации организационной структуры предприятия № п/п Мероприятия Срок реализации 1 Разработка этапов реализации проекта 20.06-22.06. 2 Анализ вариантов формирования бригад для новых участков 23.06-25.06. 3 Определение наиболее выгодного варианта формирования бригад 26.06-27.06. 4 Определение квалификации персонала для работы на новых участках 28.06-08.07. 5 Разработка внутренних организационно-нормативных документов 09.07-19.07. 6 Создание бригад для работы на новых участках 20.07-25.07. 7 Проработка организации работ на новых участках до 31.07. 8 Организация контроля за работой новых участков 1.08-5.08. 9 Оценка соответствия работы новых участков запланированным нормам 06.08-20.08 Общий срок реализации проекта 2 месяца. Проводимые изменения не окажут существенного влияния на организационную структуру компании, фактически будет произведено только более упорядоченное распределение сотрудников технического отделения в соответствии с указанными формированиями, а также выделение в структуре управления двух линейных руководителей. К содержанию Анализ факторов совершенствования организационной структуры Проведем анализ внешних и внутренних факторов, послуживших в нашем примере предпосылкой для реорганизации организационной структуры управления предприятия. Внутренними факторами являются: необходимость распределения чрезмерной управленческой нагрузки участка ж/д перевозок; рост потенциального спроса; появление новых конкурентных преимуществ; возможность дополнительных изменений в структуре, способствующих повышению эффективности деятельности организации, в дальнейшем; применение данного вида работ в основной деятельности компании. Внешними факторами прямого воздействия являются: наличие соответствующего спроса на данный вид работ; возможность оказывать дополнительно давление на конкурентов; увеличение количества клиентов. Внешними факторами косвенного воздействия являются: благоприятная экономическая ситуация; возможность повышения роли компании в социальной среде. Таким образом, существующие положительные факторы в деятельности ООО "ЖД-Транс", а также наличие возможности соответствовать изменяющимся прямым факторам при наличии воздействия благоприятных косвенных факторов обусловили возможность и целесообразность проведения мероприятия по реорганизации структуры управления. Выделение участков транспортноэкспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов носит упреждающий характер с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Новые участки ориентированы на существующие сегодня потребности, которые не удовлетворены полностью или частично. С другой стороны, распределение чрезмерной управленческой нагрузки участка ж/д перевозок позволит оптимизировать основную деятельность ООО "ЖД-Транс". Поэтому данное предложение является эффективным в сложившихся условиях в отношении деятельности и структуры управления ООО "ЖД-Транс". На меры, направленные на оптимизацию формализации внутрифирменных отношений, не требуется осуществление специальных затрат, выделенных в структуре управленческих затрат. На экономический результат они также не оказывают прямого влияния. В рамках реорганизации структуры управления не потребуется привлечение новых сотрудников, так как новые участки формируются на базе сотрудников участка ж/д перевозок, занимающихся в настоящее время выполнением работ, связанных с услугами транспортно-экспедиционного обслуживания, экспедирования грузов и сопровождения грузов. Однако потребуется формирование трех линейных руководителей данных участков. Таким образом, предложенное мероприятие является эффективным, это обусловлено проведенной реорганизацией структуры управления, позволяющей более эффективно осуществлять руководство работой предприятия на участках в соответствии с осуществляемыми видами экономической деятельности. Смотрите также Механистические структуры управления Органические структуры управления Преимущества и недостатки структур управления Организационная структура предприятия Виды организационных структур Структура управления организацией Проектирование организационной структуры Энциклопедия Нестеровых Контакты © Энциклопедия Нестеровых 2010-2019 Цитирование статей разрешено с указанием ссылки на источник.
