Тема 1. ЛОГИКО-СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ Управление проектом – процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана). Управление проектом предусматривает принятие ряда решений: как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели; как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми; как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом. Мониторинг проекта Руководитель проекта, прежде всего, должен ответить на вопрос за чем он будет следить в ходе реализации проекта. В этом деле поможет приведенный выше треугольник целей проекта. Поскольку главными целями проекта являются качество, затраты и время, то эти показатели и будут отслеживаться, разумеется, в соответствии с учетом важности каждого из них для данного проекта. Одновременно, как показано в таблице ниже, могут отслеживаться несколько показателей. Логико-структурный подход (ЛСП) в управлении проектами мало известен в нашей стране. В тоже время он весьма эффективен на всех фазах жизненного цикла проекта, особенно при идентификации, разработке и мониторинге проекта и широко используется в разнообразных проектах, осуществляемых многими международными, правительственными, коммерческими организациями. Например, ЛСП является официальной методологией управления проектами в таких организациях как Всемирный банк, ЮНИСЕФ, ЮСЭЙД, ТАСИС и др. Данный подход не противопоставляется другим современным методам. Он представляет собой целостную методологию, содержит основные широко известные методы и эффективно их дополняет по ряду важнейших аспектов управления проектами, в частности, уделяя особое внимание таким вопросам как: Четкое определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также рисков и гипотез, заложенных в проекте; Принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта (программы); Четкое однозначное определение того, за что должен отвечать руководитель, члены группы управления и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему; Выделение ключевых элементов проекта и определения их взаимосвязи, так чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки; Перенос внимания при оценке проекта с вопроса "кто виноват?" на вопрос "каков наиболее реалистический курс дальнейшей работы ”. В большинстве организаций используемых процедуры ЛСП, формы и содержание документов весьма детально регламентированы и встроены в общие процессы разработки и реализации проектов, использующие широко известные методы Управления проектами. При этом ЛСП в целом или отдельные его составляющие могут применятся по несколько раз в ходе к различным этапам разработки и реализации проекта. Следует отметить, что в различных организациях часто используются различные структуризации работ, терминологии, формы документов, связанные с разработкой и реализацией проектов. Например, близкие по содержанию и назначению документы по разработке проектов могут называться Предложением по проекту, Отчетом по подготовке проекта, ТЭО и др. Не смотря на эти расхождения можно выделить следующие основные этапы ЛСП [1-7]: 1. Анализ заинтересованных сторон. 2. Анализ проблем. 3. Анализ целей. 4. Формулировка основных предположений и факторов риска. 5. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта. 6. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС). 7. Дальнейшая разработка проекта. 8. Система управления проектом. 9. Мониторинг, отчетность, оценка проекта. 1-й этап ЛСС. Анализ заинтересованных сторон. Включает идентификацию отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых проект может затронуть, определение их основных ключевых проблем, столкновения интересов, ограничений и возможностей (институциональный анализ). Задачи данного этапа решаются путем изучения имеющихся материалов, проведения дополнительных исследований, контактов и обсуждений с заинтересованными сторонами. Одним из эффективных методов анализа заинтересованных сторон является проведение деловой встречи типа "мозговой атаки", в которой участвуют основные заинтересованные стороны. На такой встрече можно обсудить проблемы, с которыми заинтересованные стороны сталкиваются в области основного внимания проекта, рассмотреть вопросы, например: 1. Что вам (планирующим) нужно знать? Кто имеет соответствующие представления и опыт? 2. Кем будут приниматься решения по проекту? 3. Кем будут производиться действия в соответствии с этими решениями? 4. Чья активная поддержка имеет существенное значение для успеха проекта? 5. Кто имеет право участия? 6. Для кого проект будет выгоден, может представлять угрозу? Одним из существенных факторов успеха проекта является поведение и потенциал участвующих в проекте организаций. Для проведения анализа участия каждой из заинтересованных в проекте организаций может предприниматься институциональная оценка, (маркетинговые методы анализа) инструментом которой является ССВУ анализ, путём проведения исследования организации по четырем аспектам: Сильные стороны – внутренние положительные качества Слабые стороны – внутренние отрицательные качества Возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы Угрозы – внешние факторы, способные подорвать будущий успех Пример анализа ССВУ в одном из проектов ЮНИСЕФ приведен на рис. 1. SWOT - аналіз турфірми «Демчишина-тур» Product Сильні сторони • Наявність потреби в послугах фірми на споживчому ринку; • Широкий асортимент пропонованих послуг; • Висока кваліфікація працівників, їх професіоналізм; • Вигідне розташування турфірми. • Надання супутніх послуг (Наприклад, продаж туристичних карток Гуд лайн і Сим тревел) • Гнучкий графік роботи Слабкі сторони • Відсутність чіткої сформованої стратегії; • Неповне використання передових інформаційних технологій. • Застарілі меблі в офісі • Наявність тільки 2х комп'ютерів Можливості • Збільшення темпів зростання ринку; • Вихід на новий ринок; • Обслуговування додаткових груп споживачів. • впровадження ефективного маркетингового управління рекламною політикою • участь у виставках Загрози • Несприятливий зміни в темпах зростання в курсах валют; • Спад в економіці; • Зміни в смаках споживачів, • Підвищення собівартості туру • Збільшення асортименту пропонованих послуг у конкурентів Price Сильні сторони - Гнучка цінова політика - Наявність знижок для постійних клієнтів - Наявність «гарячих» путівок - Ціни в своїй більшості виправдані й об'єктивно відповідають пропонованому сервісу в дестинації Можливості - Пошук нових партнерів (туропероторов) з більш низькими цінами максимальне зниження постійних витрат, -Розробка маркетингових планів для оптимізації цін і вивчення попиту Place Сильні сторони - Зручне розташування офісу (вздовж дороги) - Комфортно добиратися з різних місць міста - Розвинена транспортна доступність - Близько до центру Можливості - Зміна офісу на більш комфортабельний і на менш зручну територію - Розширення офісу (збільшення площі приміщення) Слабкі сторони - Сильна залежність цін від коливань валютного курсу - Сильна залежність від цін туроператорів Загрози - Більш низькі ціни конкурентів на тури - Підвищення собівартості туру - Нестабільна фінансова ситуація в країні - Коливання валютного курсу Слабкі сторони - Офіс складається з однієї великої кімнати - Немає яскравої вивіски - Відсутність паркування Загрози - Відкриття нового туристичного агентства на одній вулиці Promotion Сильні сторони - Розміщення реклами на телебаченні, в спеціалізованих журналах - Постійна робота з флаєрами, буклетами - Наявність власного веб-сайту www.de-tur.com, постійне його просування Слабкі сторони - Недостатня проробка рекламної стратегії; - Відсутність єдиної рекламної політики - Турфірма не розкручена до загальної популярності в місті - Відсутність системи оперативного управління рекламною інформацією недостатній контроль якості реклами та її змісту - Відсутність єдиної рекламної стратегії, хаотичний характер реклами. Можливості - Введення штатної одиниці або посади за сумісництвом, такий як менеджер з реклами та PR - Розробка єдиної рекламної стратегії та оптимізація фінансових вкладень у рекламу - Контроль ефективності реклами People Сильні сторони - Кваліфікованість персоналу - Високі стандарти обслуговування - Привабливий зовнішній вигляд персоналу - Наявність єдиної команди - Близькість керівництва до персоналу і процесу управління бізнесом - Ефективна система навчання нових співробітників Можливості - Проведення тренінгів для персоналу - При прийомі на роботу впровадити систему психологічного тестування - Розробка та впровадження різноманітних заохочень для персоналу з метою стимулювання працівників Загрози - Більш агресивна рекламна кампанія конкурентів - Неефективне використання коштів на рекламу - Неефективність рекламної компанії Слабкі сторони - Відсутність перспектив кар'єрного зростання - Недостатнє вміння персоналу виходити з критичних ситуацій Загрози - Конфлікти в колективі - Висока плинність кадрів внаслідок відсутності просування по службі і відсутність зацікавленості в роботі Рис 1. Пример институционального анализа турфирмы «Демчишина-тур» 2-й этап ЛСС. Анализ проблем. На этом этапе осуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение дерева проблем. Дерево проблем представляет собой просто иерархическое расположение проблем. Для его построения важно привлечь основные заинтересованные стороны. Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику анализа предлагается выбрать одну в качестве центральной, т.е. такой проблемы, которую он считает центром всей проблематичной ситуации, и представить свои предложения в письменной форме. В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами. Пример-проект поддерживаемый Всемирным банком (точнее МБРР - основная организация Всемирного банка) по поддержке и реформированию городского общественного транспорта в ряде городов Российской Федерации. С точки зрения руководителей транспортных предприятий участвующих городов первоочередной проблемой является острая нехватка транспортных средств, а с точки зрения федеральных и местных органов власти - неэффективность всей системы организации работы и финансирования городского общественного транспорта, включая проблемы льготников, недостаточную эффективность работы предприятий городского общественного транспорта и др. Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участниками встречи не будет достигнуто соглашение по одной центральной проблеме. Она будет являться исходным пунктом построения древа проблем. При рассмотрении второй проблемы, связанной с ней, поступают следующим образом: если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже; если проблема является следствием, она помещается уровнем выше; если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень. По мере разрастания дерева оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии иной центральной проблемы, что однако не уменьшает обоснованности анализа. (Пример: разработка БП для гостиницы или ресторана) 3-й этап ЛСС. Анализ целей Основой любого бизнес – проекта является бизнес-план. Цели разработки бизнес-плана Разработка бизнес-плана — это достаточно трудоемкий процесс. Практика свидетельствует, что для разработки средней сложности бизнес-плана (в зависимости от опыта и подготовленности предпринимателя) необходимо до 200 часов. Зачем тогда предпринимателю бизнес-план? Отработка бизнес-плана как комплексного многофункционального документа имеет несколько целей. Во-первых, бизнес-план — это инструмент для привлечения внешнего капитала, необходимого для реализации предпринимательского проекта. Бизнес-план содержит сведения не только о производственных, рыночные, организационные, а и о финансовых аспектах будущего бизнеса. Финансовые расчеты, которые приводятся в бизнес-плане, объясняют, сколько необходимо стартового капитала, на какие цели будут расходоваться деньги, как будут возвращаться долги потенциальным кредиторам, какая степень риска бизнеса и т.п.. Все это создает надежную, реальную почву для построения деловых, конструктивных взаимоотношений с тем, у кого предприниматель намеревается занять деньги для реализации своего проекта. Во-вторых, на начальной стадии реализации предпринимательского проекта бизнес-план служит основным инструментом коммуникации между предпринимателем и будущими поставщиками, продавцами и рабочими. С помощью бизнес-плана предприниматель должен убедить своих будущих деловых партнеров, а также нанимаемых работников, в том, что предпринимательская идея в самом деле есть перспективной, а главное, что у предпринимателя есть обоснованная реальная программа успешной реализации такой идеи. Бизнес-план стандартизирует процедуру ознакомления с бизнесом, сберегает время, приводит в порядок контакты. В-третьих, бизнес-проект — это способ моделирования системы управления будущим бизнесом. Практика свидетельствует, что успех предпринимательской деятельности определяют три фактора: • правильное понимание реальной ситуации в данный момент; • четкая постановка целей, которых желает достичь предприниматель; • качественное планирование процессов перехода из одного состояния в другое; Бизнес-план может решить все эти проблемы. План с его конкретными коммерческими целями и программой действий для их достижения направляет продвижение бизнеса к успеху. В-четвертых, бизнес-план — это способ предшествующего определения препятствий и предотвращение возникновения проблем на пути к успеху. Отработка бизнес-плана принуждает предпринимателя моделировать ситуации, разрабатывать разные сценарии, выяснять проблемы, которые могут стать помехой предпринимательскому проекту. Это дает возможность предусмотреть многие проблемы, избежать осложнений или надлежащим образом к ним подготовиться и заранее определить способы преодоления препятствий. Конечно, бизнес-план не может предостеречь от всех возможных ошибок, но он дает шанс предпринимателю еще раз обдумать, будут отвечать ли его действия ситуации, которая может возникнуть. В пятых, бизнес-план — это способ развития личных управленческих качеств предпринимателя. Если предприниматель составляет бизнес-план, он может охарактеризовать все стороны будущего бизнеса. В процессе разработки бизнес-плана предприниматель приобретает опыт оценки условий конкуренции, средств продвижения товаров на рынок, использование преимуществ собственного бизнеса, финансового планирования и т.п. Даже если эта информация базируется только на предположениях, процесс ее осознания дает полезный опыт управления. В-шестых, бизнес-план дает возможность проверить реалистичность предпринимательской идеи еще до ее практической реализации. Возможно, что в результате подготовки бизнес-плана выяснится, что при данных экономических условиях осуществление предпринимательского проекта есть нереальным или экономически нецелесообразным. Обычно. это довольно грустный вывод, но его лучшее сделать тогда, если бизнес существует лишь в проекте, а не тогда, если на он уже израсходован деньги и силы. Реализация любого предпринимательского проекта требует тщательной подготовительной работы. В рамках этой работы нужно обосновать реальность и экономическую целесообразность идеи, обработать взвешенную программу ее реализации, убедить потенциальных инвесторов, кредиторов и других экономических партнеров в целесообразности вкладывания средств в реализацию данного проекта. Все это может найти отображения в бизнесплане. Сам бизнес-план как комплексный, многофункциональный документ постепенно становится обязательным элементом компетентного управления также и отечественными предприятиями и организациями. 2. Для комунікації між підприємцем і майбутніми постачальниками, продавцями, робітниками 1. Для залучення зовнішнього капіталу 6. Для перевірки реалістичності ідеї до її практичної реалізації 5. Засіб розвитку особистих управлінських якостей підприємця Рис. 1.3. Цілі розробки бізнес-плану ЦІЛІ РОЗРОБКИ БІЗНЕС-ПЛАНУ 3. Засіб моделювання системи управління майбутнім бізнесом 4. Засіб визначення та запобігання проблем на шляху до успіху Формулирование целей деятельности турисической фирмы Цель — это то конечное состояние, какого фирма надеется достичь в определенном будущем; идеальное представление о желательных результатах деятельности фирмы. В процессе обработки стратегии для формулирования целей фирмы, как правило, пользуются такими показателями : • Прибыльность (объем прибыли, доход от инвестированного капитала, соотношение прибыли и объема продажи и т.п.). • Производительность, или эффективность (затраты на производство единицы продукции, выработка на одного рабочего и т.п.). • Продукция (изменение номенклатуры и ассортимента продукции, изготовление новых изделий и т.п.). • Рынок (объем продажи, доля участия фирмы на рынке соответствующих товаров и т.п.). • Производственная мощность (прирост мощности предприятия в целому или его структурных подразделов). • Персонал (снижение текучести, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и т.п.). Какими должны быть цели? : 1) конкретными, правильно сформулированные и количественно измеримыми. Разрабатывая цели в пригодных для такого измерения формах, предприниматель четко определяет требования к своим работникам, формирует фундамент для следующих решений, создаёт основу для объективной оценки дальнейшей практической деятельности; 2) сориентированными во времени, то есть четко указывать не только на то, чего именно, а и если фирма должен достичь. Без этой характеристики цели нельзя считать конкретными; 3) реалистическими и достижимыми, т.е такими, что не выходят за пределы возможностей фирмы. Цель, для достижения которой у фирмы отсутствуют реальные возможности, — это утопия. Она может быть очень привлекательной, но в конечном итоге всегда уменьшает мотивацию работников, поскольку заведомо обрекает их деятельность на неудачу; 4) согласованными и взаимосвязанными. Фирма всегда имеет несколько целей деятельности. Достижение одной не может мешать достижению других целей; 5) сформулированными письменно. Только письменно зафиксированные целые обеспечивают соблюдение всех названных требований к них и дают возможность сообщать персонал фирмы про их содержание и этапы достижения. Сформулированные с учетом указанных критериев цели становятся своеобразными нормативами. на основании которых фирма может оценивать результаты своей будущей практической деятельности. Исходя из построенного дерева проблем строится дерево целей проекта, достижение которых позволит решить выявленные проблемы. При этом выделяют следующие уровни (названия в разных организациях могут быть разными): Общая цель(и)-цель проекта (программы) более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести. Цель(и) проекта-вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта. Результаты проекта-те значимые выходные продукты, которые получат пользователи проекта по его завершении. Действия-действия необходимые для преобразования ресурсов в результаты проекта. Например в проекте Всемирного банка по развитию Унифицированного Государственного Кадастра Недвижимости: Общая цель(цель проекта более высокого уровня, вклад в который данный проект предназначен внести)-улучшение условий ведения бизнеса, совершенствование управления общественным сектором. Цель проекта (вклад проекта в достижение общей цели путем использования результатов проекта)-содействие развитию рынка недвижимости, повышение качества работы Службы Кадастра. Результаты (что получат пользователи)-ускорение и улучшение обработки информационных потоков. При формулировании целей важно обеспечить их: Реальность-возможность достижения в рамках заданных ресурсов и ограничений (финансовых, физических, временных, др.). Определенность-условия того, что цели проекта достигнуты благодаря проекту, а не по другим причинам. Измеримость-возможность количественной оценки при приемлемой затрате средств и усилий. Важно четко разграничить цели, результаты и действия и соответственно определить области ответственности, в частности, менеджеров проекта. При их определении исходят из их управляемости со стороны менеджера (ов) проекта, что в свою очередь зависит от предположений, заложенных в проект и присущих ему рисков. Менеджер (ы) проекта несет ответственность за эффективное использование ресурсов и достижение результатов и не может нести прямую ответственность, например, за использование предоставляемых проектом услуг. Но он может осуществлять в течение определенного периода мониторинг связанных с этим рисков и допущений и тогда имеет смысл включитьнеобходимость указанного мониторинга в формулировку результатов проекта . Пример. В одном из проектов ТАСИС по оказанию содействия системе высшего образования на менеджера проекта возлагается ответственность за результат проекта в виде "приобретения слушателями организованных курсов знаний" вместо просто "организации курсов" или "обучения 200 слушателей. Аналогично следует поступать и при формулировке целей проекта. Их достижение предусматривает использование результатов проекта получателями, что находятся вне возможностей непосредственного контроля со стороны менеджмента проекта. Но он должен осуществлять мониторинг имеющихся при этом допущений и факторов риска. Действия и необходимые ресурсы при проведении ЛСП определяются укрупненно в виде основных компонентов проекта и групп ресурсов и их детализация проводится при дальнейшей разработке проекта. На этом этапе тесно связанные друг с другом цели объединяются в группы и решается вопрос о включении их в содержание проекта. После анализа целей проект должен быть готов для проведения детального планирования в результате чего может потребоваться уточнение принятых ранее формулировок целей, действий ресурсов. 4-й этап ЛСС. Формулировка основных предположений и факторов риска. Для успешной реализации проекта и оценки его результатов важно четко сформулировать основные предположения и факторы риска, не поддающихся контролю со стороны менеджмента проекта и могущих оказать серьезное отрицательное влияние на выполнение проекта. Анализ и разработка соответствующих мер противодействия проводится известными методами анализа рисков Примерами допущений в проекте могут быть: Эффективное сотрудничество с патнерами по проекту. Проведение набора адекватного персонала, на месте и из-за рубежа. Возвращение обученных сотрудников к работе в проекте. Ассигнование соответствующего бюджета. Создание правительством определенных предпосылок, определенных стратегическим инвестором. Общий алгоритм анализа допущений приведен на рис. 2. Рис.2. Алгоритм анализа допущений. 5-й этап ЛСС. Определение показателей прогресса реализации и степени достижения целей проекта Для эффективного управления ходом реализации проекта и оценки степени достижения его целей необходимо определить соответствующие показатели, способы и источники информации для их измерения. Показателям предъявляется требование отражения в них таких характеристик как качество, количество и время. Отбор показателей проводится в четыре этапа, например: Определение показателя: Например, для турфирмы: увеличение доли рынка. Указание на качество: возрастание количества положительных отзывов туристов. Указание на количество: возрастание количества реализованых туров с 15 до 25 в месяц. Указание на время: к 2015 году возрастание доли рынка турфирмы до 18%. Необходимо следить за тем, чтобы отобранные показатели были связаны с конкретными целями, чтобы они действительно свидетельствовали, достигнута цель или нет. Необходимо чтобы те, кто занимается планированием, и те, кто осуществляет проект, имели одинаковое представления о целях., обеспечения их реальности, конкретности и измеримости В организациях, которые имеют большой опыт выполнения проектов, для близких по содержанию проектов разрабатываются перечни рекомендуемых показателей. 6-й этап ЛСС. Составление логико-структурной схемы проекта (ЛСС). На основе результатов, полученных на предыдущих этапах, составляют логико-структурную схему проекта. Она представляется в виде таблицы с четырьмя строчками и четырьмя колонками. В левой колонке располагаются сверху вниз общие цели, цели проекта, результаты, действия. В следующей слева направо колонке-показатели достижения, соответственно общих целей и т.д., в третьей-методы и источники измерения показателей и в последней располагаются основные предположения и риски. Рекомендуется вначале заполнить первую и четвертую колонки, а потом вторую и третью. ЛСС позволяет дать краткое и легко обозримое представление сложных проектов, их целей, основных компонентов и связей между ними, необходимых ресурсов, важных для успеха проекта предположений и рисков, а также определения области ответственности руководителей проекта. ЛСС является основой для дальнейшей разработки проекта, а вторая и третья колонки, в частности, используются для построения системы мониторинга и оценки проекта. Графически ЛСС и принцип ее заполнения имеют следующий вид ( рис. 3.). Рис.3. Принцип заполнения логико – структурной схемы. 7-й этап ЛСС. Дальнейшая разработка проекта После составления ЛСС можно приступать к дальнейшей разработке проекта, которая будет являться детализацией решений, принятых при разработке ЛСС. Здесь решаються традиционные вопросы планирования проектов, такие как составление графиков работ, определение необходимых ресурсов, разработка бюджетов, определение характеристик эффективности проекта (экономической, коммерческой и др.), определение источников и способов финансирования, проектирование организационных схем управления, разрабатываются планы закупок, выбираются способы управления рисками и др.. При решении этих вопросов используются хорошо известные в национальной и международной практике методы и подходы, такие как составление различных по глубине агрегирования структур необходимых работ, календарное планирование, методы разработки бюджетов, определения эффективности проектов, методы управления рисками и др. Объем и детальность разработки определяются характером и масштабом проекта, а также регламентирующими документами по разработке проектов, принятыми в той или иной организации. Например, в организациях, финансирующих сравнительно не большие проекты, объем документов планирования, как правило, не велик. Это могут быть заявка на инвестирование, часто в свободной форме, предложение об инвестировании, концепция проекта, бизнес-план, ТЭО. В случае, когда финансируются масштабные и сложные по характеру проекты, планирование охватывает широкий круг аспектов и требует больших усилий. 8-й этап ЛСС. Система управления проектом Cистема управления проектом формируется на ранних фазах жизненного цикла проекта и во многом определяется его предметной областью, масштабом, составом участников, окружением. Для крупных и средних проектов харктерна многоуровневость системы управления с разделением на стратегическое и оперативное управление. При этом стратегическое управление обычно осуществляется высшими уровнями ведомственного, корпоративного управления или специально созданными Координационными советами, особенно, в случае сложных проектов с большим количеством участников. Оперативное управление осуществляется группой управления проектом (ГУП). Среди используемых организационных решений для ГУП можно отметить следующие: Использование консультантов (консультационных компаний). Передача функций ГУП одному из действующих подразделений исполняющей проект организации или вышестоящего органа в дополнение к существующим их обязанностям. При этом могут использоваться различные варианты матричной организации управления проектом. Создание новой структуры с административным подчинением одному из ведущих участников проекта. Передача функций ГУП другой ГУП, которая уже ведет близкие по характеру проекты и имеет необходимый опыт. Разделение функций ГУП между исполняющим ведомством (подразделением) с поручением ему функций связанных с содержательной частью проекта и одной из действующих и опытных ГУП с поручением ей специфических управленческих функций. 9-й этап ЛСС. Мониторинг, отчетность, оценка проекта Мониторингу проекта уделяется особое внимание и он осуществляется на всех уровнях управления проектом, а также могут привлекаться независимые эксперты. Особо жесткому контролю подвергаются процессы закупок и расходования средств и соответствия запланированных целей проекта текущей ситуации. При построении системы мониторинга исходят из целей проекта, структуры работ, определенных в ЛСС показателей достижения целей, показателей выполнения конкретных мероприятий по устранению ранее выявленных проблем и др. Периодичность контроля и отчетности зависит от уровня управления, состояния проекта, его характера и для рассматриваемых проектов может варьироваться от одного раза в неделю до одного раза в год. Используются различные формы отчетности, содержащие основные финансовые и физические показатели, определенные в логико-структурной схеме, графиках работ и расходования средств. Кроме этого регулярно проводятся обзоры хода выполнения проекта путем совместного обсуждения основными заинтересованными сторонами положения дел, оценки состояния реализации проекта и выработки планов дальнейших действий. Меры по регулированию хода проекта могут включать от совместных мероприятий по решению возникших проблем до изменения целей проекта (реструктуризации проекта) или его преждевременного закрытия и аннулирования неизрасходованных средств, в случае нецелесообразности дальнейшего продолжения проекта. Одним из средств контроля за подготовкой и реализацией проекта является регулярное проведение оценок проекта, обычно, после конца подготовки, в середине и после завершения. Основной целью при этом является определение соответствия состояния проекта его целям. При окончании подготовки проекта независимая оценка помогает определить обоснованность целей проекта и соответствие уровня разработки выбранным целям. Промежуточные оценки дают возможность определить сохраняется ли актуальность целей проекта и соответствует ли состояние проекта этим целям. После окончания проекта в ходе оценки определяется степень достижения целей, основные проблемы реализации, анализируются основные причины этих проблем, формулируются рекомендации для будущих проектов близкого характера. Оценки осуществляются специальными подразделениями ведущих участников проекта на основе документов мониторинга, дополнительных исследований или специальных миссий. В ходе оценки используются различные критерии. Так в организациях ЕС используются такие критерии как: адекватность, экономичность, продуктивность, эффективность, воздействие, экономическая и финансовая жизнеспособность, самофункционирование. Могут применяться более обобщенные критерии. Например, во Всемирном банке при обзоре портфеля проектов используются показатели: рейтинг реализации, рейтинг целей, общая эффективность [8]. На основе оценки этих показателей каждому проекту присваивается одно из значений рейтинга: удовлетворительно, неудовлетворительно, крайне неудовлетворительно. Литература 1. Project Cycle Management: Integrated Approach and Logical Framework. European Commission, DGVIII, Evaluation Unit, 1993 2. The Logical Framework Approach (LFA) - A Handbook for ObjectiveOriented Planning. NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation), July 1996 3. LFA - a flexible tool for participatory development. Danida (Danish Agency for International Development Cooperation), February 1996 4. Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management. SIDA (Swedish International Development Agency), Methods and Institutional Development Unit, March 1996. 5. Project Cycle Management (PCM) and Objectives-Oriented Project Planning (ZOPP) - Guidelines. Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1996 6. Perfomance Monitoring Indicators. A handbook for task managers. Operation Policy Department. World Bank. Washington, D.C. 1996 7. Планирование, Мониторинг, Отчетность. Комплект проектной документации. Представительство ЮНИСЕФ в РФ, 2004 8. Обзоры портфеля проектов, финансируемых Всемирным банком в Российской Федерации. Постоянное представительство Всемирного банка в РФ. Москва. 9. Прядок работы с проектами, финансируемыми за счет займов МБРР. Постановление Правительства Российской Федерации №395 от 3 апреля 1996г.
