Исследование портфеля организации 1. Портфельный анализ деятельности компании с использованием матрицы БКГ Постановка задачи Организация функционирует на рынке строительства, предлагая широкий ассортимент строительных услуг. Объем оказанных услуг за последние четыре года и доля рынка предприятия и основного конкурента по каждому виду услуг представлены в табл. 1. Используя матрицу Бостонской консультационной группы, нужно сформировать продуктовую стратегию строительной компании. Таблица 1 Характеристика продуктового портфеля строительной компании Виды услуг Объем реализации по годам, млн. Доля рынка руб. в 2016 г., % 2013 2014 2015 2016 Ком Оспа- новнонии го конкурента Монолитное строи3200 3350 3480 3530 32 18 тельство жилых зданий Строительство торго1200 1500 1250 2560 35 17 вых и бизнес-центров Проектирование ТРЦ 240 490 6 8 Строительство объек1600 1780 1880 1950 31 21 тов энергетики Проектирование мно250 320 280 630 4 9 гоквартирных домов Строительство парко120 250 1 10 вочных комплексов Фасадные работы 1200 900 650 390 35 15 Строительство соци1250 1120 980 780 14 16 ально-культурных объектов Реконструкция жилых 1500 1250 980 340 6 13 зданий 1 Рекомендации к решению 1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов услуг) предприятия и относительная доля рынка. 2. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение услуг на рынке, т. е. изменение объемов реализации (объемов продаж) и могут быть определены по каждому виду услуг через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2013–2016) или через среднегодовые темпы их изменения. Индекс темпа роста по каждому виду услуг определяется как отношение объема реализации за 2016 г. (текущий) к объему ее реализации за 2014г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для услуги №1 равен 3530 : 3480 =1,01. Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду услуги определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за п лет вычисляется по формуле: Т p n 1 Yn , Y1 где Y – значение объема реализации соответственно за годы: п-й (текущий 2016 г.) или 1-й (базовый 2013 г.). 3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР) по каждому виду услуги. Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной услуги соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом. Например, ОДР для услуги № 1 = 32:18=1,77. Это означает, что объем реализации предприятием услуги №1 превышает реализацию аналогичной услуги сильнейшей конкурирующей фирмой в 1,77 раза. 4. Рассчитать долю (в %) каждого вида услуги в общем объеме реализации предприятия по 2016 г. Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде (см. ниже): 2 № услуги/ Показатель Темпы роста рынка Относительная доля рынка Доля услуги в общем объеме услуг компании, % Исходные данные для построения матрицы БКГ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1,01 1,77 32,32 5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов услуг (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице (т. е. объем продаж постоянен) и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения услуги выбирается пропорционально доле объема услуги в общем объеме реализации строительных услуг компании. (Пример с указанием услуги № 1 см. на рисунке). РР 2,7 2,0 ДИКИЕ КОШКИ ЗВЕЗДЫ 1,35 №1 СОБАКИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ 0,7 0,65 №1 1,3 1,95 2,6 ОДР Рис. Матрица БКГ 6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию строительной компании, определив позицию каждого вида услуг на 3 перспективу. Для этого необходимо установить цель выбора типа портфеля компании - сбалансированный, доходный, роста. Стратегические решения по отношению к услуге могут быть следующие: убрать из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля; изменить относительную долю на рынке; увеличить инвестирование; ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами услуг и т. п. При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля: «звезды» оберегать и укреплять; по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять; для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня; «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»; комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли; комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности; комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности. 4 2. Балансировка продуктового портфеля организации Постановка задачи С использованием матрицы Хофера и на основании имеющейся информации о хозяйственной деятельности предприятия нужно разработать рекомендации по балансированию продуктового портфеля. Ситуация Крупное предприятие по производству строительной техники действует на рынке уже десять лет, достаточно широко использует новые технологии и обеспечено оборудованием для их реализации. В продуктовом портфеле предприятия имеются в настоящее время пять основных товарных групп: землеройная техника, башенные краны, фундаментостроительная техника, колесные погрузчики, морские краны по заказам специализированных организаций. Экономические характеристики товарных групп сведены в табл. 1. Имеется информация о быстром росте рынка новой товарной группы «Станки и автоматизация». Для подготовки производства при внедрении данной товарной группы необходимо приобрести оборудование стоимостью 205 млн. руб. Общее собрание акционеров предприятия решило реинвестировать 60% заработанной в 2016 г. прибыли в развитие бизнеса. Уплата налога на прибыль составит 20%. Для увеличения производства товарной группы №3 потребуется приобрести дополнительные основные фонды на сумму 68 млн. руб., так как мощностей имеющегося оборудования недостаточно для обеспечения запланированного объема производства. Поэтому себестоимость единицы продукции по этой товарной группе увеличится. Переменные издержки в плановом году на все виды товарных групп не изменятся, цены останутся на прежнем уровне. Порядок выполнения работы 1. На основе имеющейся информации (табл. 2) построить кривые жизненного цикла для каждой товарной группы портфеля предприятия в координатах «Время» – «Доход от реализации». Определить этап ЖЦ каждой товарной группы и дать прогноз по этапу ЖЦ на 2017 год. 2. Заполнить отчетный блок матрицы Хофера (табл. 4). Строка «инвестиции в развитие» в первом цикле использования матрицы балансировки остается неизменной. 3. Выявить «разрывы» в системе балансировки портфеля по этапам ЖЦ продуктов. Разработать мероприятия по его балансировке. 4. Рассчитать требуемые инвестиции в развитие товарных групп, для ликвидации (сокращения) «разрывов» в системе балансировки 5 портфеля по этапам ЖЦ продуктов. Эти рекомендации должны учитывать следующие основные положения: динамику спроса на товарную группу, исходя из данных маркетинговых исследований; при переводе товарной группы в следующий этап ЖЦ необходимо определить дополнительный объем ее производства и конкретные мероприятия для обеспечения такого перемещения (ввод в строй дополнительных основных фондов, объем необходимых оборотных средств на производство дополнительного объема продукции, наем дополнительного персонала для расширения производства и т. д.); необходимо определить требуемые инвестиции для реализации принятых мер по изменению производства товарной группы. 5. Распределить ограниченные ресурсы, инвестируемые в развитие портфеля по товарным группам для ликвидации (сокращения) разрывов в системе балансировки портфеля. 6. Сделать обоснованные прогнозы оценки на будущий период (2017 г.), на основании которых заполнить табл. 3. 7. Заполнить блок будущего периода матрицы Хофера (табл. 4). 8. Оценить прогресс в процедуре балансировки продуктового портфеля предприятия по этапам ЖЦ товарных групп (табл. 4). 6 7 Наименование продукта Таблица 2 Характеристики продуктового портфеля предприятия в базовом 2015 г. Цена, Себесто- ПеременОбъем производства по Реализация, Прибыль, млн имость, ные изгодам, ед/год млн. руб./ год млн. руб. руб./ млн держки, 2014 2015 2016 2017 2014 2015 2016 2017 ед руб./ед млн (проруб./ед гноз) Землеройная техника 4,25 3,2 2,4 212 215 218 221 Башенные краны 5,2 3,9 2,8 325 327 328 328 Фундаментостроительная техника 4,8 3,2 2,2 125 130 135 145 Морские краны 7,8 6,3 4,1 23 24 25 26 Колесные погрузчики 1,2 1,1 1,0 53 49 45 15 8 Таблица3 Характеристики продуктового портфеля предприятия в будущем 2017 г. Наименование продукта Цена, СебестоиПеременные Объем произРеализамлн мость, млн издержки, млн водства, ед. / ция, млн. руб. / руб. / ед. руб. / ед год руб. / год ед Землеройная техника 4,25 3,2 2,4 236 Башенные краны 5,2 3,9 2,8 328 Фундаментостроительная техника 4,8 3,3 2,2 180 Морские краны 7,8 6,3 4,1 27 2,5 1,3 1,0 32 Станки и автоматизация Прибыль, млн. руб. 9 Таблица4 Матрица балансировки продуктового портфеля по этапам ЖЦ товарных групп (Хофера) Сумма № Прибыль, млн. руб. 1.1 Объем продаж, млн руб. 1.2 Инвестиции в развитие, 1.3 млн руб. 0,5 Базовый 0,4 (отчетный) Доля покрытия, % 0,3 период 0,2 0,1 Фазы жизненного цикла Зарождение 1 фаза роста 2 фаза роста Зрелость Спад 0,6 0,5 Плановый 0,4 Доля покрытия, % (будущий) 0,3 период 0,2 0,1 Прибыль, млн руб. 2.1 Объем продаж, млн руб. 2.2 Инвестиции в развитие, 2.3 млн руб. Сумма