Загрузил Андрей Соколов

методические основы хронометража и картирования

Реклама
МЕТОДИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ
ХРОНОМЕТРАЖА И
КАРТИРОВАНИЯ
В «БЕРЕЖЛИВОМ
ПРОИЗВОДСТВЕ»
АРЖЕНЦОВ ВЛАДИМИР ФЕДОРОВИЧ
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ
«ШАГИ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА «БЕРЕЖЛИВАЯ ПОЛИКЛИНИКА»
ПРОЕКТ «БЕРЕЖЛИВАЯ ПОЛИКЛИНИКА»
разработан МЗ РФ совместно с Управлением внутренней политики Президента
Российской Федерации и экспертами ГК «Росатом»
ЦЕЛЬ: повышение доступности и качества медицинской помощи населению за
счет оптимизации процессов и устранения потерь
НАПРАВЛЕНИЯ
 Перераспределение нагрузки между врачами и средним медицинским
персоналом
 Оптимизация внутренней логистики поликлиник, разделение потоков
пациентов
 Переход на электронный документооборот, сокращение бумажной
документации
 Открытая регистратура и новый облик поликлиники
 Организация профосмотров и диспансеризации на принципах непрерывного
потока пациентов с соблюдением нормативов времени приема 1 пациента
Образ бережливой поликлиники
 Оптимальная и удобная внутренняя
логистика посетителей,
 Удобная эргономика на рабочих местах,
 Выровнена загрузка врачей, исключены
очереди перед кабинетами,
 Оперативно решаются возникающие
проблемы во всех процессах с
минимальными затратами,
 Электронный документооборот, работа
врачей в электронной медицинской карте.
РЕЗУЛЬТАТЫ В ПИЛОТНЫХ ПОЛИКЛИНИКАХ
 Увеличение времени работы врача
непосредственно с пациентом в 2 раза
 Сокращение времени оформления записи на прием
к врачу в 5 раз
 Сокращение очередей до 8 раз, времени ожидания
пациентом приема врача у кабинета –в 12 раз
 Комфортная и доступная среда для пациентов
поликлиник
 Сокращение сроков прохождения диспансеризации
и профилактических медицинских осмотров
Создание образа бережливой поликлиники
Мотивация
Проектный офис
Обучение бережливому
производству
Создание условий
Обучение лидерству
Удовлетворенные пациенты
доверие
рекомендации
Росатом
Шаги по созданию образа бережливой
поликлиники
1.
Создание проектного офиса, работа которого организована
на принципах «Хосин канри»
2.
Провести обучение группы проектного офиса принципам и
инструментам бережливого производства.
3.
Составить дорожную карту на улучшения.
4.
Составить тактический план реализации проекта с
недельной детализацией.
5.
Организовать сбор проблем и предложений от пациентов
(клиентов), медперсонала и провести фотофиксацию.
6.
При помощи инструментов бережливого производства и
диаграммы Парето определить наиболее проблемные
процессы.
Шаги по созданию образа бережливой
поликлиники
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Провести картирование текущего состояния
проблемных процессов.
Провести анализ текущего состояния используя
инструменты бережливого производства (диаграмма Исикавы,
5 W +1 H, 5 почему)
Составить карту потока будущего состояния.
Составить карту потока целевого состояния.
Составить план работ по достижению целевого
состояния.
Организовать работу по составлению недельных
планов с ежедневной детализацией.
Организовать системную работу по мониторингу
выполнения намеченных планов
Алгоритм доклада по реализации проекта Бережливая
поликлиника.
ТЕРМИНОЛОГИЯ
Хосин Канри (Policy deployment, hosin kanri): процесс внедрения
принятой политики программы кайдзен непосредственно через
линейных менеджеров и косвенно - через межфункциональную
структуру.
Цикл PDCA – сокращение с английского «Plan-Do-Check-Act»,
цикл «Планируй–Делай–Контролируй–Улучшай», также известный
как «цикл Деминга».
Цикл PDCA – это последовательность действий, направленных
на совершенствование. Он начинается с изучения текущей
ситуации, во время которого собираются данные, которые
используются для разработки плана совершенствования. Когда
такой план подготовлен, его реализуют. Затем смотрят, что
получилось и достигнуты ли ожидаемые улучшения. Если опыт
удался, то заключительным этапом будет стандартизация, которая
должна обеспечить постоянное использование новых методов.
ТЕРМИНОЛОГИЯ
Работа, добавляющая ценность – работа, которую необходимо
выполнить для обеспечения требований заказчика (пациента). Это
непосредственно профессиональные действия персонала: осмотр,
выполнение исследований и процедур, забор биоматериала и т.д.
Работа необходимая, но не добавляющая ценность – работа, которую
необходимо выполнять во время профессиональных действий: перевязка
жгутом, подготовка кушетки, заполнение документации и т.д.
Периодическая работа – работа, выполняемая в определенные периоды
времени, например, один раз в смену, 2 раза в смену: дезинфекция и
утилизация расходных материалов, транспортировка биоматериала в
лабораторию, проветривание и уборка помещений и т.д.
Потери – все остальное, что не входит в вышеперечисленные три.
Классификация видов потерь применительно к
медицинским учреждениям
1.Перепроизводство (результаты не всех назначенных анализов
востребованы впоследствии врачами)
2.Лишние движения (врач вынужден заниматься не лечебной
функцией, лишние передвижения из-за непродуманной планировки
кабинета)
3.Ненужная транспортировка (необходимость посещать поликлинику
несколько раз в разные дни)
4.Излишние запасы (очереди пациентов в регистратуру, процедурный
кабинет; непродуманная система поставок расходников)
5.Избыточная обработка (дублирующиеся анализы)
6.Ожидание(неравномерная нагрузка на медперсонал)
7.Переделка/Брак(Необходимость проходить анализы с
ограниченным сроком действия повторно из-за невозможности
посетить специалиста в указанное время)
Типовые этапы реализации проекта
Организация деятельности рабочих групп
1.Во всех проектах проводится детальное картирование.
2. Создается обея–комната с визуализацией по проектампотокам
3. Проводятся замеры(по очередям, нормам, загрузке
врачей и т.д.).
4. Материал обрабатывается и представляется в виде схем,
графиков и диаграмм на досках визуализации проектов.
5. Еженедельно проводится совместное обсуждение
проблематики каждого проекта всеми группами (отчет о
проделанной работе и план на следующую неделю).
6. По каждому проекту создается план по реализации
мероприятий.
ТЕРМИНОЛОГИЯ
 Карта Информационно-Материального Потока
(КИМП) текущего состояния – наглядное
отображение/документирование процесса, с целью
анализа движения пациентов, информации,
документации и наглядного представления задержек
в анализируемых потоках, т.е. факторов,
увеличивающих ВПП и провоцирующих
незавершенное производство.
 Время протекания процесса (ВПП) – время
продвижения гражданина от момента возникновения
потребности в комплексной медицинской услуге, до
момента её завершения.
ТЕРМИНОЛОГИЯ
 Целевое состояние – состояние процесса, которое
может быть достигнуто к определенному времени
в рамках реализации проекта.
 Каждый этап – новое целевое состояние с четко
определенными сроками и показателями, целью
которых является реализация требуемых
улучшений.
 Для этого необходимо создание детального плана
мероприятий по достижению целевого состояния.
Дорожная карта проекта «Бережливая поликлиника»
(название поликлиники или области)
Указывается кем и когда согласована и утверждена.
№
Мероприятия
1.
1Подготовка к внедрению
.проекта
1.
2Обучение персоналапринципам
.бережливого производства
3.
Создание Проектного офиса
4.
Составление и утверждение
дорожной карты
Согласование направлений
реализации проекта
5.
6.
Разработка и утверждение
приказов по ЛПУ об
организации работ по проекту
7.
Определение направлений
развития информационных
технологий
26.04 01.05
02.05 14.05
15.05 31.05
01.06 14.06
15.06 30.06
01.07 14.07
15.07 31.07
01.08 15.08
16.08 01.09
Дорожная карта проекта «Бережливая поликлиника»
№
8.
9.
10.
11.
12.
Мероприятия
26.04 01.05
02.05 14.05
Разработка системы
мониторинга реализации
проекта
Составление тактического
плана реализации проекта
Формирование перечня задач
для соисполнителей и
участников проекта (страховые
компании и другие)
Оценка результатов и
определение лучших практик
для тиражирования
Организация работ по
тиражирование проекта
13.
Создание «Фабрики процессов»
14.
Популяризация проекта
«Бережливая поликлиника» в
средствах массовой
информации
Подпись разработчика и контакты:
15.05 31.05
01.06 14.06
15.06 30.06
01.07 14.07
15.07 31.07
01.08 15.08
16.08 01.09
ДОРОЖНАЯ КАРТА
Дорожная карта – это наглядное представление
пошагового сценария развития определённого объекта –
отдельного продукта, и даже плана достижения
политических, социальных и т.т. целей, например,
урегулирования международных конфликтов и борьбы с
особо опасными заболеваниями.
Дорожное картирование увязывает между собой видение,
стратегию и план развития объекта и выстраивает во
времени основные шаги этого процесса по принципу
«прошлое – настоящее – будущее».
ДОРОЖНАЯ КАРТА МАУ «ДГКБ №11»
Мероприятия
№
1
.
1.
2
.
1.
3
.
Информирование сотрудников о проекте «БП»
26.06
05.07.
Создать приказы по работе в проекте «БП»
30.06.
4.
Составление и утверждение дорожной карты
5.
Определение перечня сотрудников для работы в РГ
проекта «БП»
6.
Снятие текущего состояния
Проведение фотофиксации текущего состояния
8.
Обучение сотрудников проведению хронометража
9.
Проведение хронометража
Согласование перечня проблем, требующих
решения в рамках проекта (определение задач)
10.
11.
12.
13.
14.
15.
08.07 17.07
18.07 25.07
26.07 - 09.08 - 26.08 - 12.09 08.08 25.08 11.09 25.09
26.09 - 27.10- 28.1126.10 27.11 27.12
Подготовка к внедрению проекта
1.
7.
26.06 07.07
Организовать листы проблем и предложений для
пациентов
Провести анкетирование пациентов
Организовать листы проблем и предложений для
сотрудников
Составление тактического плана реализации
проекта
Популяризация проекта «Бережливая
поликлиника» на сайте больницы
16.
Оценка промежуточных результатов
17.
Доклад о промежуточных результатах
18.
Мониторинг выполнения Тактического плана
реализации проекта
19.
Представление результатов проекта
1 месяц
2 месяц
3 месяц
4 мес.
5 мес.
6 мес.
Общий вид тактического плана работ (ТПР)
Пример ТПР: раздел ЗАГОЛОВОК
Пример ТПР: раздел МФГ
Пример ТПР: раздел СОДЕРЖДАНИЕ РАБОТ
Пример ТПР: раздел
СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ
Пример ТПР: раздел ОТКЛОНЕНИЯ
Пример ТПР: раздел ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА
Примечание:
- Своевременное выполнение
- Отставание от графика
ТПР МАУ «ДГКБ №11»
Тактический план реализации проекта:
"Бережливая поликлиника №1"МБУ "Детская
городская больница № 5 "
Команда проекта
Подразделение
Должность
Подпись
Подпись
поликлиника № 1
Потапов С.С.
зав.поликлиникой
поликлиника № 1
Миролюбова Т.А.
зав.пед. отделением № 1
поликлиника № 1
Зюзева Н.А.
зав.пед. отделением № 2
поликлиника № 1
Ломакина Н.Н.
Сушко О.С.
участковый врач педиатр
УТВЕРЖДАЮ
ЗАКАЗЧИК: И.о.
главного врача
Паньшина И.С.
Дата разработки:
04.08.2017
ответственный за ТПР:
Евдокимова Т.Н.
СОГЛАСОВАНО:
Проект реализован при
участии
_________________
поликлиника № 1
ст. медицинская сестра
поликлиники
Начало проекта
26.06.2017
Администрация
Паньшина И.С.
Проект: "Бережливая поликлиника №1"
МБУ "Детская городская больница № 5"
зам.главного врача по мед.части
Администрация
Евдокимова Т.Н.
зам.главного врача по АПС
Завершение
проекта
24.12.2017
1
Подготовка (пишутся ункты из дорожной карты.)
2
3
4
5
6
Анализ и внедрение(пишутся пункты из дорожной карты
7
Отчет
Создать РГ
Обучить РГ
Определить помещение для
работы РГ
Составить ДК
Подготовить регламентирующую
документацию
Провести фотофиксацию до начала
проекта
Провести анкетирование пациентов
8
Составить тактический план реализации проекта
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Евдокимова Т.Н.
Паньшина И.С.
Егорова С.А.
Евдокимова Т.Н.
Евдокимова Т.Н.
Егорова С.А.
Потапов С.С.
Евдокимова Т.Н.
9
Обучить сотрудников проведению хронометража
10
Провести хронометраж посещения пациентами участкового врача, прививочного кабинета
Потапов С.С.
11
Разместить листы проблем и предложений для сотрудников
12
Разместить листы проблем и предложений для пациентов
13
Определение задач, требующих решения в рамках выбранных проектов
Евдокимова Т.Н.
14
Проанализировать листы проблем и предложений сотрудников и подготовить предложения
Миролюбова Т.А.
15
Проанализировать листы проблем и предложений пациентов и подготовить предложения
Миролюбова Т.А.
16
Провести картирование процесса посещения кабинета участкового врача
17
Провести картирование процесса посещения кабинета вакцинопрофилактики
18
Проводить обучение персонала принципам и инструментам бережливого производства
19
Разработать карту целевого состояния приема участкового педиатра
20
Разработать карту целевого состояния посещения прививочного кабинета
21
Подготовить предложения по устранению выявленных потерь при посещении пациентом участкового врача
22
Подготовить предложения по устранению выявленных потерь при посещении пациентом прививочного кабинета
23
Разработать и утвердить новые схемы маршрутизации пациентов, обратившихся в поликлинику
24
Внедрить утвержденные схемы маршрутизации
25
Осуществлять постоянный контроль за ходом реализации проекта
26
Произвести фотофиксацию мест устранения проблем
Зюзева Н.А.
27
Проверить эффективность выполнения улучшения процессов. При необходимости провести корректировку
Потапов С.С.
28
Разработать предложения по мотивации персонала за улучшения
29
Составить отчет о проделанной работе в проекте
30
Провести итоговое совещание
Миролюбова Т.А.
Зюзева Н.А.
Зюзева Н.А.
Зюзева Н.А.
Сушко О.С.
Паньшина И.С.
Зюзева Н.А.
Сушко О.С.
Потапов С.С.
Сушко О.С.
Евдокимова Т.Н.
Зюзева Н.А.
Евдокимова Т.Н.
Потапов С.С.
Евдокимова Т.Н.
Паньшина И.С.
51 кн
50 кн
49 кн
48 кн
47 кн
46 кн
45 кн
44 кн
43 кн
42 кн
41 кн
40 кн
39 кн
38 кн
37 кн
36 кн
35 кн
34 кн
33 кн
32 кн
31 кн
30 кн
29 кн
28 кн
Прогресс
Примечания
8
Необходимость
7
Срочность
6
Ответственное
лицо
5
Причина
4
Описание
3
Результат
2
Ответственный
27 кн
Содержание работ
26 кн
Стадии реализации проекта
Отклонения
1
№№ п/п
ТПР МАУ «ДГКБ №11»
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Составить тактический план
реализации проекта
Обучить сотрудников
проведению хронометража
Провести хронометраж
посещения пациентами
участкового врача,
прививочного кабинета
Разместить листы проблем и
предложений для сотрудников
Разместить листы проблем и
предложений для пациентов
Определение задач, требующих
решения в рамках выбранных
проектов
Проанализировать листы
проблем и предложений
сотрудников и подготовить
предложения
Проанализировать листы
проблем и предложений
пациентов и подготовить
предложения
Провести картирование
процесса посещения кабинета
участкового врача
Евдокимова Т.Н.
Потапов С.С.
Миролюбова Т.А.
Зюзева Н.А.
Зюзева Н.А.
Евдокимова Т.Н.
Миролюбова Т.А.
Миролюбова Т.А.
Зюзева Н.А.
ТПР МАУ «ДГКБ №11»
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Провести картирование процесса
посещения кабинета
вакцинопрофилактики
Проводить обучение персонала
принципам и инструментам бережливого
производства
Разработать карту целевого состояния
приема участкового педиатра
Разработать карту целевого состояния
посещения прививочного кабинета
Подготовить предложения по
устранению выявленных потерь при
посещении пациентом участкового
врача
Подготовить предложения по
устранению выявленных потерь при
посещении пациентом прививочного
кабинета
Разработать и утвердить новые схемы
маршрутизации пациентов,
обратившихся в поликлинику
Внедрить утвержденные схемы
маршрутизации
Осуществлять постоянный контроль за
ходом реализации проекта
Произвести фотофиксацию мест
устранения проблем
Проверить эффективность выполнения
улучшения процессов. При
необходимости провести корректировку
Разработать предложения по мотивации
персонала за улучшения
Составить отчет о проделанной работе
в проекте
Провести итоговое совещание
Сушко О.С.
Паньшина И.С.
Зюзева Н.А.
Сушко О.С.
Потапов С.С.
Сушко О.С.
Евдокимова Т.Н.
Зюзева Н.А.
Евдокимова Т.Н.
Зюзева Н.А.
Потапов С.С.
Потапов С.С.
Евдокимова Т.Н.
Паньшина И.С.
ХРОНОМЕТРАЖ
Под хронометражем понимается определение
необходимого времени посредством измерения и оценки
фактического времени.
Хронометраж проводится в несколько этапов:
1. подготовка к наблюдению;
2. проведение наблюдения;
3. обработка и анализ материалов хронометражных
наблюдений;
4. проектирование рациональной структуры операции и
5. определение оптимальной продолжительности
оперативного времени.
Подготовка к наблюдению включает: ознакомление с
технологическим содержанием процесса труда,
организацией труда на рабочем месте; предварительное
расчленение исследуемой операции на составные элементы
и установление фиксажных точек.
Картирование
Карта процесса помогает увидеть:
 весь поток создания ценности и отдельные
процессы
 связь между материальными и
информационными потоками
 потери и их источники
 области необходимых улучшений
Управлять можно только тем что видишь и тем
что измеримо.
Карта процесса главный документ проекта
Используя ее РГ обсуждает процесс, принимает
решения и планирует действия.
Картирование текущего состояния
1.Четко определить границы процесса. Определить исходную точку, с
которой начинается процесс, и его конечный продукт, который
поставляется потребителю.
Например процесс забора крови начинается не в момент входа
пациента в процедурный кабинет, не когда он встал в очередь, а когда
лечащий врач назначает ему анализ.
2. Создать черновую карту текущего состояния процесса. Составьте
предварительное описание существующего процесса, и наметьте план и
участников по сбору информации на всех этапах процесса.
3. Собрать всю необходимую документацию. Занимаясь описанием
текущего состояния процесса, следует собрать образцы всех бланков и
документов, которые используются на каждом этапе.
Картирование текущего состояния
Изучаем поток на месте, где он проходит. Необходимо физически
пройти весь поток создания ценности. Проходить поток следует от
конечного элемента до начального, двигаясь последовательно по
операциям. Потоки не описываются «Из головы», нужно все увидеть
своими глазами и провести замеры.
5.Важно учитывать психологию сотрудников –они могут увеличивать
или уменьшать интенсивность труда и внимательность, когда находятся
под наблюдением разного рода «комиссий», что может ввести в
заблуждение. При сборе данных необходимо создать доверительные
отношения с сотрудниками потока, в противном случае они могут
отказаться сотрудничать и собирать данные (н-р: проводить замеры),
либо проведут работу не корректно. Целесообразно включить в
команду по преобразованию потока и сотрудников, работающих в
исследуемом потоке, это поможет вовлечь других сотрудников и
получить экспертное мнение снизу о том «как все происходит на самом
деле».
Карта I уровня
Главный врач
Зам по АПС
Пациент
вход
Зам по АХЧ
Зав поликлиникой
выход
завхоз
Зав отд
гардероб
регистратура
врач
регистратура
гардероб
320 сек
600 сек
300 сек
180 сек
15 сек
20
шагов
ВСЦ
300 сек
ВЦ
ВЦ
ВЦ
ВЦ
ВЦ
ВСЦ
ВСЦ
ВСЦ
ВСЦ
ВСЦ
ВП
ВП
ВП
ВП
ВП
потери
потери
потери
потери
потери
потери
Лечебный и информационный потоки
 В бережливом производстве
информационный поток
считается таким же важным, как
и лечебный.
 Информационный поток
сообщает каждому процессу, что
делать дальше.
 Информационный поток должен
быть организован таким
образом, чтобы каждый процесс
выполнял только то, что нужно
следующему процессу.
Информация
Лечебный процесс
Пациенты
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ
ВАЖНО! Планы, результаты, рабочие материалы и пр. по проекту
должны быть доступны всем участникам РГ
ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ
• Наброски делать карандашом
• Исправлять на месте
• Компьютер не применять
Вам понадобятся:
Карандаш
Бумага
Ластик
Рулетка
Секундомер
И самое главное – желание и
настроение
ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ
• Быстро пройти по потоку – понять
последовательность, ощутить ритм;
• Начинаем с конца лечебного процесса, идем вверх по
потоку – объемы, очереди пациентов, проблемы с
пациентом.
ПОКАЗАТЕЛИ ЛИН
• Время цикла (ВЦ) – время, необходимое для завершения одного
цикла операции. Обычно измеряется от пуска до остановки.
• Время создания ценности (ВСЦ) –время выполнения работ по
созданию того, за что готов платить потребитель.
• Не все процессы в потоке создают ценность. Поэтому в
некоторых
процессах ВСЦ=0
• Коэффициент эффективности процесса определяется по
формуле:
Kэф = ВСЦ/ВЦ ×100%.
• Если Kэф>20%, значит плохо прокартирован процесс
СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ ТЕКУЩЕГО
СОСТОЯНИЯ
• Для того чтобы получить достоверные данные о
состоянии потока создания ценности следует
произвести 5 замеров.
• Если все данные получились одинаковыми, то они
берутся за основу дальнейшей работы.
• Если данные не совпадают, то нужно убрать вариант с
самыми большими и с самыми маленькими
показателями, а из оставшихся трех замеров вычислить
среднее арифметическое.
ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ
• Идеальное состояние процесса – информационноматериальный поток движется непрерывно, без задержек.
• При разработке идеального состояния следуют
принципам выстраивания операций в поток
(выпрямление потоков), выравнивания времени такта и
минимума перемещений. Создавая карту идеального
состояния процесса, необходимо произвести расчет
идеального ВПП и этапов его достижения, посредством
реализации ряда целевых состояний.
ГИБКАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА
• Создание процесса с гибкой численностью персонала –
временное увеличение производительности/пропускной
способности, в момент максимальных нагрузок, за счет
привлечения персонала к выполнению функционала других
участников процесса, без потерь качества и общей
производительности труда.
• Создание процесса с гибкой численностью предполагает
обучение части персонала, обычно занятого на смежных/иных
процессах, навыкам, требующимся для выполнения замещаемого
функционала. Для чего должны быть разработаны общий
регламент организации диспансеризации, регламенты отдельных
операций и функциональные обязанности персонала.
СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ
ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ
№ по
порядку
Символ
Описание
процесса
Расстояние,
м
ВЦ,
сек.
ВСЦ,
сек.
Идеи по
совершенствованию
1
2
3
4
Итого:
Описываются действия, происходящие в конкретном процессе.
Карта распределения входящих потоков пациентов
(текущее состояние)
Запись на прием к врачу
на сайтах Мединфо и
ЕПГУ
(Специалист/день/время)
Подбор
амбулаторных карт,
оформление ТАП,
передача врачу без
участия пациента
2 недели вперед
4-11’
5’
Звонок в
Call - центр
поликлиники для
записи на прием к
врачу на ближайшие 2
недели
1-4’
Берет талон эл.
очереди в
регистратуру
0,4’
5’
Предварительная
запись на прием к
врачу через
инфомат
Берет талон эл.
очереди в
регистратуру
0,4’
2-4’
Запись на прием к врачу
непосредственно в
регистратуре на
сегодняшний и
последующие дни
0,2 – 0,4’
Прием врача
ВПП
45-61’
В регистратуре
записывается на
прием к врачу.
Получает явку.
1-2,5’
Берет в
регистратуре
амбулаторную
карту, ТАП и явку
ВПП
Прием врача 46,6-91,4’
4-11’
1-4’
Берет в
регистратуре
амбулаторную
карту, ТАП(явка
на руках) 1-4’
Берет в
регистратуре
амбулаторную
карту, ТАП(явка
на руках)
1-4’
Прием врача
ВПП
43,6-96,4’
4-11’
Прием врача
4-11’
г. Ярославль
4
ВПП
43–158,9’
Карта распределения входящих потоков пациентов
(текущее состояние)
Запись на прием к врачу
на сайтах Мединфо и
ЕПГУ
(Специалист/день/время)
2 недели вперед
Подбор
амбулаторных карт,
оформление ТАП,
передача врачу без
участия пациента
5’
1-4’
Звонок в
Call - центр
поликлиники для
записи на прием к
врачу на ближайшие 2
недели
4-11’
Берет талон эл.
очереди в
регистратуру
0,4’
5’
Предварительная
запись на прием к
врачу через
инфомат
Берет талон эл.
очереди в
регистратуру
0,4’
2-4’
Запись на прием к врачу
непосредственно в
регистратуре на
сегодняшний и
последующие дни
0,2 – 0,4’
Прием врача
ВПП
45-61’
В регистратуре
записывается на
прием к врачу.
Получает явку.
1-2,5’
Берет в
регистратуре
амбулаторную
карту, ТАП и явку
ВПП
Прием врача 46,6-91,4’
4-11’
1-4’
Берет в
регистратуре
амбулаторную
карту, ТАП(явка
на руках) 1-4’
Берет в
регистратуре
амбулаторную
карту, ТАП(явка
на руках)
1-4’
Прием врача
ВПП
43,6-96,4’
4-11’
Прием врача
4-11’
г. Ярославль
ВПП
43–158,9’
Карта распределения входящих потоков пациентов
(целевое состояние)
Цель ВПП
Запись на прием к врачу
на сайте ЕПГУ
Расписание выложено на 2
недели
минуя регистратуру
5’
Звонок в
Call - центр
поликлиники для записи
на прием к врачу
Расписание выложено на 2
недели
минуя регистратуру
0,2 – 0,4’
4-11’
Цель ВПП
Прием врача
4-11’
минуя регистратуру
Прием врача
Целевое 1
1-2’
Взятие в терминале
талона «очередь в
регистратуру»
18-43’
80%
5’
Предварительная запись
на прием к врачу
непосредственно в
регистратуре.
Расписание выложено на 2
недели
Прием врача
4-11’
В регистратуре
Ожидание
5-10’
записывается на
прием. Получает
явку. 1-2’
Прием врача
4-11’
18-43’
Цель ВПП
14-40’
Цель ВПП
15,2-42,4’
Типичные ошибки картирования
1. Применение картирования, там где нет продукта
2. Отслеживание действий мед. персонала, а не пациентов
3. Картирование без наблюдения за фактическим процессом
4. Картирование потока без офисных операций.
5. Непринятие во внимание совместного использования
ресурсов разными пациентами.
6. Наблюдатель сбивается с маршрута отслеживаемого
пациента.
7. Не способность отделить время операций создающих и не
создающих ценность.
8. Забываем выявить неформальные действия и каналы
передачи информации
9. Картирование потока поручается специалистам,
выполняющим эти операции или отвечающим за их
результаты.
62
Основные проблемы процесса
ПРОБЛЕМЫ
РЕШЕНИЕ
ЭФФЕКТ
РЕЗУЛЬТАТ
1. Время ожидания очереди
у кабинета врача, терапевта
(специалиста) до 45 мин.
до 9-ти пациентов
1.Введение явочной
системы записи на
прием (первичный,
повторный)
1.Уменьшение времени ожидания до
12 мин.
2. Сокращение очереди до 1-2
пациентов
1. Время ожидания
25-30 мин.
2. Очередь до 4-х
человек
2. Смешивание потоков
здоровых и больных
пациентов
2.Разделение потока
здоровых и больных
пациентов, создание
«здоровой»
регистратуры
2. Разгрузка терапевтов,
повышение удовлетворенности
пациентов,
снижение ВПП в поликлинике,
повышение удовлетворенности
пациентов
Потоки разделены,
Создана «здоровая»
регистратура.
3. Выписка справок,
санаторно-курортных карт,
выписных эпикризов
терапевтом увеличивает
ВПП
3.Оформление справок,
санаторно-курортных
карт, выписок из
амбулаторных карт в
кабинете доврачебного
приёма и отделении
мед. профилактики
3. Разгрузка терапевтов,
повышение удовлетворенности
пациентов,
снижение ВПП в поликлинике,
повышение удовлетворенности
пациентов
Сбалансирован
функционал среднего
персонала
доврачебного приёма
и отделения мед.
профилактики
4. Ручное оформление
документации, занимающее
50% рабочего времени
врача
4.Введение
электронного
документооборота
4.Снижение ВПП в поликлинике,
повышение удовлетворенности
пациентов, увеличение доли времени
врача на работу с пациентов до 90%
Внедрена ЭМК и
электронный журнал
вызовов врача на дом
г. Ярославль
Основные проблемы процесса
ПРОБЛЕМЫ
РЕШЕНИЕ
ЭФФЕКТ
РЕЗУЛЬТАТ
5. Увеличение времени
приёма пациентов врачом в
связи с одновременным
использованием программных
продуктов «Регата»,
«Льготный учет», ЕГИСЗ,
программа по
диспансеризации
5.Переход на работу в
единой программе ЕГИСЗ,
доработка программы
5.Оптимизация работы врачей в
поликлинике, увеличение доли работы
врачей с пациентами
Ожидаемый срок
реализации
мероприятия в
сентябре 2017г.
6. Отсутствие возможности
записи пациента к врачу
специалисту с АРМа врачатерапевта
6.Организация
электронной записи на
консультацию
специалистов с АРМа
врача
6. Разгрузка регистраторов,
Снижение ВПП для пациента
Внедрена ЭМК,
электронное
расписание с
возможностью записи к
врачам специалистам
по показаниям с АРМа
врача
7. Отсутствие в поликлинике
понятной навигации и
маршрутизации для
пациентов
7. Разработка и внедрение
навигации и
маршрутизации в
поликлинике
7.Увеличение информированности
граждан, наглядность информации
РЕАЛИЗОВАНО
8. Нерационально
организованы рабочие места
врачей
8.Оптимизация рабочего
места врача, внедрение
системы 5С
8.Повышение комфортности в работе
врача, снижение лишних движений,
исключение потерь времени
Рабочие места врачей
организуются по
системе 5С в
соответствии с
графиком.
г. Ярославль
ЛИСТ ПРОБЛЕМ
№ п/п
Наименование
проблемы
Дата
написания
Статус
Работа запланирована
Работа выполняется
Работа выполнена
Работа стандартизирована
ФИО
исполнителя
Дата
решения
Примечание
ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ АНАЛИЗА
ПОТЕРЬ
Контрольный список «5W-2H» последовательный ответ
на вопросы: кто? что? когда? почему? где?
как? Сколько?
ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ АНАЛИЗА
ПОТЕРЬ
«5 ПОЧЕМУ» - инструмент, использующий вопросы для изучения
причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной
проблемы, определения причинных факторов и выявления
коренной причины.
При обнаружении проблемы нужно
задать вопрос «почему» столько раз,
сколько это необходимо для того,
что бы выяснить первопричину.
ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ АНАЛИЗА
ПОТЕРЬ
Время
Штуки
рубли
«Диаграмма Паретто»
Процессы, которые хотим улучшить
из-за 20% причин возникает
80% последствий. Отделяя
наиболее важные причины от
менее важных, можно достичь
наибольшего улучшения при
наименьших усилиях.
Формирование целевого состояния
При анализе текущего и формирования целевого
состояния стоит задавать следующие вопросы:
1.Какие операции могут быть объединены?
2.Какие операции могут быть исключены, как не добавляющие ценность
или как лишний этап обработки?
3.Как организовать логистику пациентов и персонала;
4.Какие запасы можно сократить и до какого уровня?
5.Какова оптимальная длительность потока и время потока?
6.Насколько полны и оптимальны инструкции/стандарты на рабочих
местах, всегда ли они выполняются?
7.Как оптимально расставить оборудование, какие оборудование должно
быть улучшено и заменено?
8.Какие процедуры должны быть изменены?
9.Насколько хорошо мы понимаем требования/желания пациентов и
насколько мы руководствуемся при принятии управленческих решений?
ВРЕМЯ ТАКТА
С целью обеспечения равномерной загрузки и достижения целевых
показателей, необходимо организовать работу согласно времени такта.
Время такта - (T-такта) – показатель, отражающий требуемую
скорость выполнения комплексной услуги, для достижения плановых
показателей (расчетная величина)
 прямо зависит от плановых показателей (расчетная величина).
 позволяет определить объём работы для каждого медицинского
работника, занятого в проведении диспансеризации.
Время
цикла
-
фактическое
время, которое
требуется
для
выполнения определенного метода/исследования в рамках процесса
(определяется прямым наблюдением - хронометраж).
ВРЕМЯ ТАКТА
Время такта (ВТ) – время, определенное заказчиком в
течении которого мед. персонал должен обслужить
одного
клиента.
Доступное время – это время, затрачиваемое мед.
персоналом на обслуживание пациента за вычетом
обеда,
обязательных технических перерывов.
Время выполнения заказа –время с момента получения
заявки от пациента до его выполнения.
Время
такта
Доступное время
Кол-во пациентов за
период
ВРЕМЯ ТАКТА
Расчет времени такта осуществляется по формуле:
Организация процесса диспансеризации на
принципах бережливого производства
Методические рекомендации, Росатом, 2017г
Пример расчета время такта при
диспансеризации взрослого населения:
Ежегодный плановый показатель составит - 18,9 тыс.
Длительность работы ОМП составляет 12 часов (720 мин).
время такта: (247дней х720 мин)/18900 чел. = 9,4 мин/чел.
Это означает, что каждые 9,4 мин. гражданин должен переходить
от одного к другому методу обследования.
ВРЕМЯ ТАКТА
Время такта – это интервал времени или
периодичность, с которой потребитель
запрашивает готовую продукцию. Или тот
интервал времени или периодичность, с
которой мы эту готовую продукцию
отгружаем нашему клиенту, нашему
потребителю
Разделить затраченное время на спрос в
штуках за день
Азбука бережливого производства,
http://www.leaninfo.ru
ВРЕМЯ ТАКТА
Если время такта больше или равно времени цикла,
выполняемого одним сотрудником, то мы можем достичь плановых
показателей не привлекая дополнительный персонал. Если время
такта меньше времени цикла, то необходимо:

сократить потери внутри времени цикла

произвести перебалансировку работ между недозагруженными
сотрудниками
Свободно перераспределять выполняемые обязанности между
сотрудниками возможно только с учетом уровня квалификации
(медицинская сестра - медицинская сестра, медицинская сестра -
врач, медицинская сестра - фельдшер, фельдшер - врач).
Диаграмма загрузки
700
Тц
650
Т такта
600 сек
текущая загрузка
600
500
400
Тц
400
Тц
300
Тц
450
Тц
500
300
200
100
0
4 сотрудника
5 сотрудников
Тц
575
ФОТОФИКСАЦИЯ
Места
фотографирования:
Входная группа.
Коридоры .
Врачебные кабинеты.
Места хранения лекарств.
Процедурные кабинеты и т.д.
Требования к фотографированию:
1. Фотографирование производится от двери помещения
2. Так же отдельно фотографируются каждое рабочее место, шкафы.
3. Все предметы на фотографиях должны быть хорошо различимы
4. Все фотографии сохраняются в созданной электронной папке с
указанием кабинета и номера точки, с которой производилась
фотография(1,2,3 см. рис).
Какие проблемы решаются с использованием
опыта ПСР
1.ПОТОКИ - Совершенствование системы маршрутизации пациентов
путем распределения, выравнивания потоков и сокращения времени
протекания процессов (ВПП)
2.НАГРУЗКА - Обеспечение равномерной загрузки врачей,
медперсонала и регистратуры. Тема совмещения профессий
3.ДОСТУПНОСТЬ -Тема устранения всех видов потерь из потоков
(ожидание, лишние отчеты, лишние хождения, брак и т.д.)
4.ПРОЗРАЧНОСТЬ и СКОРОСТЬ - Заказ на простую и удобную
информационную систему управления потоками пациентов (СУПП)
5.УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ - Постоянный производственный контроль
отклонений (план/факт). Быстрота реакции решения проблем
пациентов.
Форма недельного плана
Форма недельного плана
Проект: Улучшение качества обслуживания
пациентов в кабинете участкового врача.
ЗАДАЧИ:
1.
2.
3.
4.
Увеличение времени работы врача непосредственно с
пациентом в 1,5 раза
Уменьшение времени ожидания пациента в кабинете
участкового врача в 2 раза
Обеспечение комфортных условий на рабочем месте
врача и медсестры
Перераспределение функционала между врачом и
медсестрой
АНАЛИЗ ПЕРЕДВИЖЕНИЯ ПО
КАБИНЕТУ
ХРОНОМЕТРАЖ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
ВРАЧА И МЕДСЕСТРЫ
КАРТА ТЕКУЩЕГО И ЦЕЛЕВОГО
СОСТОЯНИЯ
ПОТЕРИ
ПРОДЕЛАННАЯ РАБОТА ПО
ПРОЕКТУ
1.
Переставлена мебель во всех кабинетах участковых педиатров
2.
Перераспределены обязанности между врачом и медсестрой
3.
Полноценно заработал кабинет доврачебного приема, куда
дополнительно вынесены вопросы выписывания справок,
оформления санаторно-курортных карт, выписок из
амбулаторной карты, выписка молочного питания
4.
Во все кабинеты участковых врачей приобретен
дополнительный компьютер для комфортной работы бригады в
АИС-Мир
5.
Разработаны памятки по вскармливанию, профилактике СВС
6.
Во всех кабинетах сделана генеральная уборка, рабочие места
приведены в соответствие с системой «5С».
ВРЕМЯ ПРОТЕКАНИЯ ПРОЦЕССА
ПРОЕКТ
БЫЛО
ОЖИДАЕМЫЙ ЭФФЕКТ
КОЭФ. ЭФФ.
СТАЛО
БЫЛО
СТАЛО
до года
765’’
700”
710”
20,39
21,97
Старше
года
465’’
400”
372”
26,4
33,1
ИТОГИ:
ЧТО ЕЩЕ НУЖНО ИСПРАВИТЬ?
 Низкий процент врачей, работающих в электронной
карте
 Не все врачи понимают, зачем проводятся изменения
(необходим индивидуальный подход)
 Не везде поддерживается порядок
 Не все предложения анализируются, людям
необходимо видеть результат
 Не закуплены органайзеры на столы
 Унификация – не всегда хорошо (нужно учитывать
особенность кабинета, участка)
Какие проблемы не решаются
методами ПСР
1. Нехватка врачей
2. Бюджетная обеспеченность
3. Уровень заработной платы
4. Взаимоотношения с платной медициной
5. Обучение медперсонала IT-навыкам
6. «Поточная дисциплина» пациентов и т.д.
Рекомендации по внедрению проекта
 Проект организовывать вокруг ключевых проблем
поликлиники. Отдавать приоритет проектам с коротким
циклом (3 месяца)
 Выбирать цели для запуска проекта с участием всего
коллектива
 Включать в проектную команду инициативных
сотрудников. Обеспечить для них возможность до 20%
рабочего времени тратить на проект
 Обеспечить лидерство и личный пример главного врача
поликлиники
 Понимать (проанализировать) уровень вовлеченности
сотрудников поликлиники до начала проекта
 Запустить аналогичные проекты в других поликлиниках
Ключевые проблемы. Открытые ответы
сотрудников.
•Ощущение постоянной экономии
«Канцтоваров не допроситься! Покупаем за свои деньги»
«Недостаточная укомплектованность кадрами»
«Навести порядок в хозчасти поликлиники»
•Управленческие навыки руководителей
«Соблюдение этики и деонтологии между руководителем и
сотрудниками, не делать замечания при посторонних и не
разговаривать на повышенных тонах»
«Нужно проводить собрания с коллективом о новых приказах»
•Недостаточная эффективность процессов
«Организация рабочего процесса (кто, что, зачем и как)»
«Более четкое разграничение здорового и больного приема»
«Внедрение IT-технологий, компьютеризация, увеличение количества
грамотных сотрудников»
В коллективе важно создать условия, при которых
сотрудники:
 чувствовали бы свой вклад и персональную
ответственность за достижение успеха как своего личного,
так и компании в целом;
 были бы лучше информированы о целях и задачах
компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах;
 имели бы большую осведомленность о значимых для
компании критериях своей работы;
 знали бы о влиянии своих результатов на результаты
работы других подразделений;
 обладали бы большей свободой действий;
 могли бы влиять на содержание своей работы, с тем, чтобы
сделать ее более интересной;
 могли бы проявлять инициативу.
ДЕПАРТАМЕНТ
ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
ГОРОДА СЕВАСТОПОЛЯ
Факторы влияющие на результат
Что делать, не
сократилась???
Анализ организационных причин
влияющих на результат.
Анкетирование очереди на
выявление причин обращения
№
1
Обратился за амбулаторной картой
Не работает организация процесса доставки карт в кабинет
врача в день приема
2
Получить талончик в лабораторию
или к другому специалисту
Врачи не записывают на повторный прием к себе и к
специалистам
3
Узнать информацию о приеме
Не актуально расписание, наглядная информация, навигация на
кабинетах
4
Не смог записаться по телефону
В Call-центре не хватает пропускной мощности, или персонал
не работает качественно
5
Не смог записаться через терминал
Отсутствует, или не качественно работает консультант
6
Не смог записаться через сайт, нет
свободных талонов
Проблемы с квотированием.
ЗАДАЧИ, КОТОРЫЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ
РЕШЕНЫ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Применение инструментов бережливого производства
ориентировано, в первую очередь, на повышение качества
работы
 Оценка качества должна проводиться на всех уровнях с
представлением информации для всего коллектива
 Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять
производственные ошибки и так же быстро их исправлять,
обеспечить тесную взаимосвязь и взаимопомощь в коллективе
Резервы для повышения эффективности деятельности
медицинских организаций
Изменение структуры
рабочего времени
медицинского
персонала
УВЕЛИЧЕНИЕ
ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ
МЕДИЦИНСКОГО
ПЕРСОНАЛА НА
ОСНОВНУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Оптимизация
документооборота
ВНЕДРЕНИЕ
КОМЬЮТЕРНЫХ
ТЕХНОЛОГИЙ
Внедрение новых
организационных
технологий
ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ
ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ
ОБЯЗАННОСТЕЙ
МЕЖДУ
ВРАЧАМИ И СМП
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
НЕМЕДИЦИНСКОГО
ПЕРСОНАЛА
«Бережная медицина»
Бережное
отношение к
персоналу
Бережное
отношение к
ресурсам
Бережное
отношение к
пациентам
Скачать