Загрузил atoir atoir

Эрик Рис — Метод стартапа

Реклама
Эрик Рис
Метод стартапа. Предпринимательские принципы
управления для долгосрочного роста компании
Текст предоставлен правообладателем
2
http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=36333479
«Метод стартапа: Предпринимательские принципы управления для долгосрочного
роста компании / Эрик Рис»: Альпина Паблишер; Москва; 2018
ISBN 978-5-9614-1499-8
Аннотация
За время, прошедшее после публикации «Бизнеса с нуля», самые разные организации,
принявшие на вооружение метод бережливого стартапа, продолжают подтверждать
верность идей Эрика Риса на этапе запуска бизнеса. Но как использовать эти принципы в
крупных фирмах или стартапах, которые уже уверенно встали на ноги? По мере роста
компании становятся более бюрократизированными, теряют гибкость и инновационный
потенциал. Как же бороться с неповоротливостью, продолжать рисковать и сохранить
предпринимательский дух? И, самое главное, как обеспечить устойчивый рост?
Опираясь на опыт работы с самыми разными компаниями, от крошечных стартапов
до транснациональных корпораций, Рис рассказывает, как использовать принципы
бережливого стартапа на любом этапе развития организации.
Эрик Рис
Метод стартапа: Предпринимательские принципы
управления для долгосрочного роста компании
Переводчик М. Кульнева
Научный редактор А. Нижельский
Редактор О. Нижельская
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Василенко
Корректор О. Улантикова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки Ю. Буга
© Eric Ries, 2017
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для
частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части,
фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и
любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено
такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или
элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе
посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату
или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей,
фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных
(некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет
уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Метод стартапа: Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста
компании
Введение
3
Однажды летним днем в аудитории обширного образовательного комплекса,
принадлежащего одной из крупнейших американских компаний, собралась группа
инженеров и топ-менеджеров. Они должны были обсудить многомиллионный пятилетний
план разработки нового двигателя, работающего на дизельном топливе и природном газе. Их
целью был выход на новые рынки. Волнение росло. Двигатель, получивший название Series
X, мог применяться во многих отраслях – от энергетики до железных дорог.
Это было совершенно ясно всем присутствующим. За исключением одного человека,
который пришел на совещание, ничего не зная о двигателях, энергии и промышленном
производстве, а поэтому только и мог задавать вопросы в духе доктора Сьюза: «Так для чего
он нужен? Для кораблей? Для самолетов? На море или на суше? А для поездов?»
Руководители и инженеры переглядывались: «Это еще кто такой?»
А это был я. Происходило все в компании GE – одной из старейших и самых
уважаемых в Соединенных Штатах, с рыночной капитализацией (на тот момент) 220,47 млрд
долл. и численностью не менее 300 000 человек.
Так что же я делал в GE летом 2012 г.? Я не состоял в руководстве компании. Я не имел
никакого опыта ни в энергетике, ни в здравоохранении, ни в какой-либо другой области, где
работала GE.
Я – предприниматель.
Председатель совета директоров и генеральный директор GE Джеффри Иммельт и
заместитель председателя Бет Комсток пригласили меня тогда в Кротонвилл, штат
Нью-Йорк, поскольку их заинтересовала идея из моей первой книги «Бизнес с нуля» 1 :
принципы управления стартапом могут быть использованы в любой компании или
организации, в любой отрасли или экономической сфере. И они подумали, что их компания
также должна перейти на эти принципы. Их цель состояла в том, чтобы сделать GE
способной расти и реагировать на рыночные изменения, и Иммельт стремился заложить
основы ее дальнейшего процветания на долгие годы.
В тот день мы пересмотрели план по двигателю Series X и поняли, что можно
выпустить его на рынок значительно раньше, создав более простой двигатель за несколько
месяцев, а не лет. Это была первая из многочисленных встреч (о других вы узнаете позже).
На следующий день у меня состоялся разговор, как могло показаться, совершенно
иного характера. Мы беседовали с основателем и генеральным директором одного из быстро
растущих технологических стартапов нового поколения. Трудно представить две компании,
которые бы настолько отличались друг от друга: одна – старая, другая – молодая, одна –
лидер во многих отраслях, другая – только пробивает себе путь наверх. Одна производит
товары массового спроса, другая разрабатывает программную инфраструктуру для
интернета. Одна с Восточного побережья, другая – с Западного. Руководители одной носят
строгие костюмы, другой – рваные джинсы.
Гендиректор этой второй компании, которая одной из первых применила метод
бережливого стартапа (lean startup), столкнулся с новыми проблемами. Как масштабировать
бизнес после успешного запуска первого продукта? Как развить у сотрудников
предпринимательское мышление? И, самое главное, как обеспечить устойчивый рост в
дальнейшем?
Но меня поразило, насколько эти два разговора, несмотря на внешние различия, были
похожи. GE, как многие успешные компании, чтобы продолжить рост, стремилась вдохнуть
в свои традиции новую предпринимательскую энергию. В то время как стартаперы, с
которыми я встречался, хотели понять, как сохранить свой предпринимательский дух в
условиях роста бизнеса.
За последние несколько лет в моей жизни было много таких моментов, когда я с
1 Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.:
Альпина Паблишер, 2017.
4
удивлением обнаруживал схожие проблемы в организациях, которые принято считать очень
разными. Из этих бесед с руководителями и основателями я сделал вывод: сегодняшним
организациям – как давно существующим, так и только что появившимся – не хватает
способностей, необходимых, чтобы преуспевать в будущем, а именно способности быстро
экспериментировать с новыми продуктами и бизнес-моделями, способности стимулировать
наиболее творческих работников и способности снова и снова включаться в процесс
инноваций и управлять им четко и ответственно (в том числе финансовыми ресурсами),
чтобы открывать новые источники роста и эффективности.
Именно эти вопросы, наряду с тем, как любой компании или организации перейти от
«нехватки» к «преуспеванию», и стали главной темой этой книги.
КТО Я?
Трудно было представить, что я когда-нибудь окажусь на таком совещании, которое
состоялось в Кротонвилле, – это было совершенно неожиданно для меня. Когда-то в начале
своей карьеры я учился на программиста, потом стал предпринимателем. Представьте себе
типичного предпринимателя-технаря: парень, пытающийся что-то создать в подвале
родительского дома. Вот таким я и был. Моя первая попытка предпринимательской
деятельности – как раз во время пузыря доткомов – позорно провалилась. Мой первый
опубликованный труд, забавную книжку «Черная магия программирования игр на языке
Jawa» (The Black Art of Java Game Programming), когда я проверял последний раз, можно
было купить в букинистическом разделе Amazon.com за 99 центов. Тогда мне не казалось,
что эти проекты будут как-то связаны с моим будущим, которое я в итоге посвящу своей
новой системе менеджмента.
Но после того, как я перебрался в Кремниевую долину, я стал замечать общие
закономерности как успехов, так и неудач. На основе своих наблюдений я начал более
подробно разрабатывать модель управления для предпринимателей-стартаперов. Затем я
впервые стал об этом писать – поначалу, в 2008 г., в интернете, позднее – в книге «Бизнес с
нуля», которая была издана в 2011 г. То, что произошло дальше, превзошло мои самые
смелые ожидания. Движение «Бережливый стартап» охватило весь мир. Более миллиона
людей в разных странах прочли книгу. Скорее всего, где бы вы сейчас ни находились, где-то
неподалеку существует клуб Lean Startup 2 . Тысячи основателей компаний, инвесторов и
других членов сообщества стартапов с энтузиазмом подхватили мои идеи и опыт.
В своей книге я сделал смелое, как мне тогда казалось, заявление. Я дал определение
стартапа как «человеческого института, цель которого – создание нового продукта или
услуги в условиях крайней неопределенности». Определение стартапа я преднамеренно
сделал самым общим, не конкретизируя величину организации, форму, в которой она
работает (коммерческая компания, некоммерческая организация и т. д.), отрасль или сферу
деятельности. Согласно этому определению, кто угодно, независимо от официального
наименования должности, может неожиданно быть заброшен в море предпринимательства,
если его работа выполняется в условиях все большей неопределенности. Я утверждал, что
предпринимателей можно встретить повсюду – в малом бизнесе, в огромных корпорациях, в
системе здравоохранения и в школах, даже в правительственных учреждениях. Они везде,
где люди выполняют почетную и зачастую незаметную работу по тестированию новых идей,
созданию новых, улучшенных методов выполнения задач или привлечению и обслуживанию
новых потребителей, продвижению товаров и услуг на новые рынки.
За шесть лет, прошедшие после публикации «Бизнеса с нуля», самые разные
организации, принявшие на вооружение метод бережливого стартапа, продолжают
подтверждать верность моих идей. Мне удалось поездить по миру и поработать с
2 meetup.com/topics/lean-startup.
5
компаниями самого разного масштаба, который только можно себе представить. Трое
основателей, работающих над новым приложением? Было. Малый бизнес? Было.
Религиозные благотворительные организации? Точно было. Небольшие производственные
компании? Да, конечно. Быстрорастущие технологические стартапы еще до первичного
размещения акций? Естественно. Крупные государственные бюрократические структуры?
Было. Некоторые крупнейшие международные (и неповоротливые) корпорации? Конечно.
Все они могут использовать методы бережливого стартапа, если хотят эффективнее работать
и ускорить свой рост.
ОБРЕТЕНИЕ НЕДОСТАЮЩИХ СПОСОБНОСТЕЙ
В конечном итоге мои поездки и встречи и привели меня в аудиторию GE. Успех
двигателя Series X наряду с другими подобными пилотными проектами привел к кое-чему
экстраординарному. Совместно с GE мы разработали программу под названием FastWorks 3,
которая повлекла за собой значительные преобразования как в корпоративной культуре, так
и в управлении. За несколько лет мы обучили тысячи руководителей по всем
подразделениям компании. Я лично работал более чем с сотней проектных команд с самыми
разными задачами, из разных регионов и подразделений. Каждый топ-менеджер в GE
получил подготовку по предпринимательским методам работы, и внутренние
бизнес-процессы были преобразованы так, чтобы способствовать инновациям, а не
тормозить их.
Но, к моему удивлению, я обнаружил, что и для стартапов необходимы такие же
программы обучения и преобразований. Как и многие мои товарищи по Кремниевой долине,
я начинал работать, будучи убежден, что люди из «больших компаний» принципиально
отличаются от креативных, революционно мыслящих предпринимателей вроде нас 4 . Что
когда организация достигает определенных масштабов, она начинает медленно умирать,
разлагаясь изнутри. Она прекращает выдавать инновационные продукты и решения. Самые
творческие люди уходят из нее. Большие компании неизбежно теряют способность к росту,
их разъедают внутренние политические интриги и бюрократические порядки.
Возникает странный парадокс, что-то вроде когнитивного диссонанса, влияющий на
всех, кто стремится к созданию быстрорастущего бизнеса. Поработав буквально с сотнями
предпринимателей, я стал задавать им один и тот же вопрос:
«Если вы так ненавидите крупные компании, зачем создаете еще одну?»
Этот вопрос часто ставит их в тупик, так как им кажется, что компания, над которой
они так усердно трудятся, будет другой. В ней не будет бессмысленных совещаний и
пронырливых менеджеров среднего звена. Она останется динамичной и задорной – этаким
непрекращающимся стартапом. Но как часто удается в итоге действительно создать именно
такую идеальную организацию?
В последние несколько лет основатели и генеральные директора, ставшие
приверженцами метода бережливого стартапа еще на раннем этапе, снова все чаще
обращаются ко мне. Вначале их увлекали те части метода, которые касаются быстрого
запуска проектов, в частности разработка минимально работоспособного продукта (MVP) и
разворот (pivot). Но они обращали куда меньше внимания на то, что, если говорить
начистоту, действительно более скучно: науку менеджмента и дисциплину отчетности. А
теперь, когда их компании выросли до сотен, тысяч, а иногда и до десятков тысяч
работников, они поняли, что должны научиться предпринимательскому подходу, даже если
вынуждены применять традиционные методы управления, заниматься прогнозированием и
3 quora.com/What-causes-the-slack-at-large-corporations/answer/Adam-DAngelo.
4 На май 2017 г. FastWorks является торговой маркой General Electric Company.
6
переходить к привычному штатному расписанию.
Я сам наблюдал это в десятках замечательных компаний: когда сотрудники
подчиняются традиционным организационным структурам и стимулам, неизбежно возникает
некоторое бюрократическое поведение. Это обязательное следствие организации таких
систем.
Те, кто обращался ко мне, хотели знать, можно ли использовать приемы бережливого
стартапа, чтобы уберечь их организации от летаргии и бюрократии по мере роста. Мой опыт
работы с крупными организациями позволил мне ответить им утвердительно.
Поэтому последние пять лет я веду двойную жизнь. Нередко по утрам я встречаюсь с
руководителями огромных компаний – лидеров в своей сфере, а потом, после обеда, провожу
время со стартапами, от мощных успешных новичков Кремниевой долины до крохотных
зародышей возможного бизнеса. Но они задают мне одни и те же вопросы.
Как убедить работающих на меня людей думать по-предпринимательски?
Как создавать новые продукты для новых рынков и не терять потребителя, который
уже существует?
Как добиться ответственности от людей с сильным предпринимательским духом и
не подвергать риску мой основной бизнес?
Как создать такую корпоративную культуру, которая сочетала бы в себе умение
работать и с нуждами существующего бизнеса и с поиском новых источников роста?
Если вы читаете эту книгу, вы, скорее всего, задаете себе такие же вопросы о своей
организации.
Опираясь на опыт работы с разными компаниями, я начал обдумывать новую книгу о
принципах, которые работают не только на этапе запуска бизнеса, но и в уже существующих,
в том числе крупных предприятиях.
• Она о том, как традиционный менеджмент и менеджмент, который я называю
предпринимательским, могут действовать вместе.
• Она о том, что нужно делать стартапам помимо использования метода бережливого
стартапа, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными быстрым ростом и
увеличением масштаба.
• Она о том, каким должен быть процесс организационных преобразований, чтобы
приблизить компанию к принципам бережливого производства и итеративным методам
работы.
Я проверял и оттачивал этот новый подход с многочисленными менеджерами и
основателями. Я был с ними на передовой, запуская новые продукты, создавая новые
компании, изобретая новые ИТ-системы, анализируя финансовые процессы, пересматривая
кадровую работу и стратегии продаж – то есть делая все, что только можно себе представить.
Я работал с руководителями самых разных подразделений – от цепочек поставок и
юридического обеспечения до исследований и разработок. Я познакомился с работой в
самых
неожиданных
отраслях:
с глубоководным
бурением,
электроникой,
автомобилестроением, модой, здравоохранением, вооруженными силами, образованием – и
многим другим.
Новый подход основан не только на моей непосредственной работе с компаниями, но и
на мудрости всего движения лидеров, близких по духу и образу мышления. Он подкреплен
практическими исследованиями и ценным опытом, который я почерпнул из самых разных
источников – у известных мировых корпораций, таких как GE и Toyota; у технологических
первопроходцев, таких как Amazon, Intuit и Facebook; у быстрорастущих стартапов нового
поколения, таких как Twilio, Dropbox и Airbnb; а также у бесчисленного множества только
что возникших предприятий и проектов, о которых вы ничего не слышали – но это пока. И,
что, наверное, самое удивительное, у инноваторов, стремящихся реформировать самые
древние и самые бюрократические структуры в мире, – в том числе американские
федеральные институты.
Мудрые и дальновидные руководители в самых разных областях всегда готовы к
7
новым возможностям, – а именно к сочетанию лучшего, что существует в привычном
управлении, и того, что только появляется в так называемом предпринимательском
менеджменте.
Работая с ними, я увидел, что предпринимательство и предприимчивость способны
вдохнуть новую жизнь в управленческое мышление двадцать первого века. Это уже не
просто работа в конкретной области. Это умение работать везде – везде, где можешь и где
хочешь.
Я называю это умение «методом стартапа».
ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТАПА
Мой метод подразумевает сочетание твердости общих принципов менеджмента с
итеративной природой стартапов. Это система предпринимательского менеджмента, которая
может использоваться в любой организации, стремящейся к непрерывным инновациям, – вне
зависимости от ее масштабов, возраста или задач.
Вспомним определение стартапа, которое я предложил выше. Поскольку
предпринимательство – это всегда построение некоего института, оно непременно связано с
управлением. Для стартапа предпринимательство – это управленческая дисциплина, новая
схема организации, оценки и распределения ресурсов, необходимых компании. Это
философия, заменяющая устаревший шаблон, который тянет назад многие компании, и
дающая новую схему работы для современного предприятия, которое стремится к
устойчивому росту путем постоянных инноваций. Метод стартапа заменяет существующую
систему менеджмента, ограниченную планированием и прогнозированием, системой,
которая прекрасно себя чувствует в условиях стремительных изменений и
неопределенности.
Вот пять основных принципов философии стартапа.
1. НЕПРЕРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ. Многие руководители стремятся к тому, чтобы
найти одну главную инновацию. Но для долгосрочного роста нужно другое: постоянный
поиск все новых прорывных решений, основанных на творчестве и талантах работников всех
уровней.
2. СТАРТАП КАК ЭЛЕМЕНТАРНАЯ РАБОЧАЯ ЕДИНИЦА. Чтобы создавать
циклы
непрерывных
инноваций,
компаниям
нужны
команды,
способные
экспериментировать и их находить. Эти команды и есть те самые внутренние, или
«встроенные», стартапы, и для них требуется особая организационная структура,
поддерживающая их работу.
3. НЕДОСТАЮЩАЯ ФУНКЦИЯ. Если вы вносите стартапы в свою
организационную экосистему, управление ими требует чего-то большего, чем традиционный
менеджмент.
Большинству организаций
не
хватает
ключевой
дисциплины –
предпринимательства, – которая не менее важна для будущего успеха, чем маркетинг или
финансы.
4. ВТОРОЕ ОСНОВАНИЕ. Осуществляя такие глубокие преобразования в
организационной структуре, вы как будто создаете компанию заново, неважно, ей пять лет
или сто.
5. НЕПРЕРЫВНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ. Все это требует от предприятия развития
новой способности – способности перекодировать организационную ДНК в ответ на новые и
разнообразные задачи времени. Единоразовое преобразование просто недопустимо. Если
компания нашла способ осуществлять изменения, она может – и должна – быть готова к
тому, чтобы проделывать это в будущем многократно.
Важно сразу подчеркнуть, что этот метод работы не означает, что абсолютно все
команды в компании должны быть реорганизованы по принципам стартапа. Точно так же это
не означает, что все без исключения работники волшебным образом должны начать
действовать как предприниматели. Цель перехода на эти принципы – обеспечить
8
командам-стартапам условия для работы и дать каждому сотруднику возможность
действовать по-предпринимательски. Это позволит двигаться вперед тем людям, которые от
природы склонны к такой деятельности – или будут ею заниматься при наличии должных
стимулов и поощрения. При этом каждый менеджер компании должен стать знатоком
инструментов предпринимательского менеджмента, даже тот, кто не работает
непосредственно с внутренними стартапами. Они должны понимать, почему ряд
сотрудников работает по-новому, должны спрашивать с них согласно новым стандартам и
замечать, когда их привычные функции, например в работе с персоналом, ИТ, юридическом
обеспечении и прочем, мешают новым подходам.
КНИГА
Это не манифест. Манифестов нам и так хватает. В мире полно гуру и экспертов,
внушающих нам, что нужно двигаться быстрее, мыслить более инновационно и
незашоренно. Чего нам не хватает – так это конкретики. Как именно достичь этих
результатов? Эта книга – попытка восполнить недостающие детали. В ней предлагаются
подкрепленные
опытом
методики,
которые
помогут
заново
разжечь
дух
предпринимательства в организации – или не дать ему потерять свою изначальную роль.
Если вы руководитель – компании или отдельной команды, – эта книга предоставит
вам модель, по которой вы сможете провести преобразования, чтобы найти новые источники
долгосрочного роста. Вы узнаете, как создать структуры отчетности, которые будут
способствовать продуктивным инновациям – действительно ценным для вашей компании.
Вы научитесь структурировать бизнес-процессы так, чтобы они давали возможность
выполнить задачи наилучшим образом. Кроме того, вы обретете новое понимание своей
роли как лидера – роли, которая сильно отличается от того, чему до сих пор учат многие
программы MBA и чего хотят инвесторы и члены совета директоров. Скотт Кук, один из
основателей и председатель совета директоров Intuit, описывает эти изменения как смену
перспективы. Вместо того, чтобы «играть в Цезаря» (решать, каким проектам жить, а каким –
умереть), вы должны «играть в ученого» (быть постоянно готовым к поиску открытий). Это
сделает вашу работу более интересной и эффективной.
Метод стартапа, основанный на опыте реальных живых организаций, которые успешно
воплотили эти принципы в самых разных отраслях и сферах деятельности, подробно
описывает конкретные шаги, с помощью которых вам удастся выделить
предпринимательство как основную дисциплину для каждой компании и даже изменить
менталитет высшего руководства. Благодаря моей работе с GE я получил возможность
провести вас по «закулисью» тех преобразований, которые были проведены с помощью
программы FastWorks и которые прекрасно иллюстрируют идеи, позволившие адаптировать
GE к условиям будущего. Также я поделюсь подробными историями и других организаций,
прошедших тот же путь.
В части 1, «Современная компания», мы разберемся, почему традиционные
управленческие методы больше не выполняют своих функций и почему именно сейчас
настал момент, когда предпринимательский менеджмент настолько важен. Мы поговорим о
новых способностях и приемах в работе, которые необходимы сегодня для любой
организации.
В первой части объясняется, почему «стартап» становится новой рабочей единицей в
условиях крайней неопределенности и какие требуются условия, чтобы создать портфель
стартапов внутри организации. Мы поговорим о том, как заложить основы строгой
отчетности для инновационных проектов, даже в ситуациях крайней неопределенности, где
добиться планирования и прогнозирования трудно или невозможно, а также о том, как
избежать таких мер контроля, которые нередко убивают стоящие инновационные проекты.
Кроме того, мы бегло пройдемся по основным пунктам и процессам, подробно описанным в
книге «Бизнес с нуля», таким как минимально работоспособный продукт, смена стратегии
9
(разворот) и цикл «создать – оценить – научиться».
В части 2, «План преобразований», мы углубимся в многочисленные «как» метода
стартапа. Когда командам удается организовать работу по методу стартапа, их, естественно,
тянет к новым и непривычным процессам. Мы исследуем эти нестандартные методы работы,
часть которых основаны на идеях бережливого стартапа, а часть – совершенно новые. Также
мы поговорим о том, как урегулировать конфликты между этими новыми процессами и
традиционными системами, в том числе конфликты между менеджерами среднего звена,
которые во все времена были убийцами прогресса.
В результате непрерывных инноваций современная компания получает не только новые
прорывные продукты, услуги, внутренние системы и коммерческие преимущества.
Инновации также обеспечивают возможность сформировать новую корпоративную
культуру, в которой предпринимательское творчество расцветает на всех уровнях
организации. Мы выясним, как создание корректных процессов и отчетности позволяет этой
новой культуре распространяться и развиваться.
Мы рассмотрим новые требования к персоналу, найму и развитию навыков и
способностей, которые предъявляют новые методы работы. Мы развенчаем ошибочное, но
очень широко распространенное мнение о том, что для того чтобы перейти к
предпринимательским методам, необходимо уволить существующих сотрудников и найти
новых «суперзвезд». Во всех без исключения организациях, с которыми я работал, в том
числе известных всем по списку Fortune 500, я нашел истинных предпринимателей среди
имеющихся сотрудников. Мы обсудим, как вывести этих талантливых людей из тени,
построить систему обучения и поддержки и в конечном итоге помочь им достичь успеха. Мы
увидим, как можно преобразовать внутренние бизнес-процессы, включая управление
персоналом, юридическое обеспечение, финансы, ИТ и снабжение, чтобы они
способствовали, а не мешали инновациям. Мы рассмотрим характерные проблемы,
возникающие в процессе непрерывных инноваций. Наконец, мы пристально взглянем на
процесс и механизмы учета инновационной деятельности, на финансовую структуру,
которая обеспечивает новый стиль работы.
В части 3, «Общая картина», мы поговорим о том, что происходит после того, как
процесс преобразования «завершен». А вернее сказать, о том, что на самом деле он никогда
не кончается. Конечная цель метода стартапа – сделать так, чтобы организация находилась в
состоянии непрерывных преобразований, что позволит ей процветать при любых
обстоятельствах. Думаю, что подобную гибкость можно использовать значительно шире,
поэтому последние главы посвящены более масштабным последствиям применения этой
новой структуры в государственных институтах для решения проблем, с которыми мы все
сталкиваемся как члены общества.
УЧИТЕСЬ МЫСЛИТЬ ПЕРСПЕКТИВНО
Следуя концепции бережливого стартапа, я буду часто возвращаться в этой книге к
главному вопросу: как компаниям добиться по-настоящему долгосрочного роста и
результатов? Из всех тем, которые я обсуждаю с людьми, сегодняшние менеджеры и
основатели компаний именно эту воспринимают наиболее эмоционально. Снова и снова я
встречаю людей, которые отчаянно стремятся увидеть долгосрочную перспективу для
компании и оставить после себя наследие, состоящее из важных перемен. Но они то и дело
оказываются разочарованными из-за сиюминутных требований существующей системы
бизнеса. Для инвесторов достаточно двух-трех неудачных кварталов, чтобы потребовать
перемен, а также серьезных сдвигов во внутренней политике компании – на всех уровнях,
снизу доверху.
Возможно, вам кажется, что организация, оценивающая своих сотрудников по жестким
квартальным показателям – как это делают сегодня большинство компаний, – настроена
поощрять быстрое экспериментирование в сжатые сроки. Однако на деле происходит
10
наоборот. Из-за коротких сроков все, что должно быть сделано за один квартал, необходимо
прогнозировать, чтобы на основании полученных результатов делать дальнейшие расчеты.
Вместо того, чтобы, мысля краткими сроками, видеть возможности для инноваций,
компании увязают в консерватизме и фокусируются только на тех проектах, которые, по их
мнению, принесут максимальную прибыль в этом квартале или в этом году. Иными словами,
они продолжают делать то же самое, и не важно, работает это или нет. Кроме того,
компания, стремящаяся быть предсказуемой в краткосрочной перспективе, также
недостаточно подготовлена к тому, чтобы ее команды отвечали за более длительные
проекты.
Мне кажется, что новая концепция, изложенная в этой книге, может дать вам
конкретные ориентиры для того, чтобы уйти от этой дилеммы и перейти к новой, более
устойчивой, системе, гарантирующей долгосрочный рост и гибкость.
А теперь, когда вы поняли, чего мы хотим достичь – а именно изменить стиль работы
современной компании, – давайте начнем.
Часть 1
Современная компания
«БЫСТРЫЙ РОСТ КОМПАНИИ ТРЕБУЕТ И БЫСТРОГО РОСТА ЕЕ ЛЮДЕЙ»
В 2006 г. вам, наверное, и в голову бы не пришло арендовать чужую квартиру вместо
того, чтобы забронировать номер в Hilton. Сейчас, благодаря Airbnb, это делают миллионы
людей 5 . Эта компания экспериментальна по своей сути. Иначе она ни за что бы не
обнаружила целый скрытый рынок и ее рыночная стоимость не выросла бы за десять лет до
30 млрд долл. Что же еще может ментальность стартапа дать компании, которая только что
обрела огромный успех, совершив революцию на рынке?
Через несколько лет после появления Airbnb ее первая команда начала искать
возможности роста. Они добавили новые характеристики своему продукту, в том числе
подтверждение личности пользователей и страховку для хозяев недвижимости, чтобы
укрепить доверие к платформе. Кроме того, для привлечения деловых путешественников
было заключено партнерское соглашение с Concur Technologies. Но они понимали, что для
продолжения роста нужно что-то совершенно иное. «Мы спросили себя: “Что дальше? Куда
все это движется?”» – вспоминает Джо Заде, один из первых сотрудников компании, в
настоящее время ее вице-президент по продукту. Основатель Airbnb Брайан Чески говорит,
оглядываясь в прошлое: «У меня было ощущение, что надо срочно что-то предпринять,
иначе все рухнет. Что нельзя оставаться прежними»6.
Заде и Чески поняли: для изобретения чего-то абсолютно нового им нужно время и
пространство для экспериментов – то, что у них было в момент запуска компании благодаря
обстоятельствам и что перестало быть приоритетом по мере ее роста. Они подобрали из
сотрудников компании небольшую команду под руководством самого Чески, которая
первым делом организовала встречу в Фишерманс-Уорф, живописном уголке с видом на
залив Сан-Франциско, Алькатрас и мост Золотые Ворота, где гуляют толпы туристов и
работает масса сувенирных лавок. В результате через несколько лет был запущен Airbnb
Trips, сервис планирования поездок, ознаменовавший первую серьезную экспансию в
истории компании. В главе 8 вы узнаете подробнее, что произошло между этой встречей и
запуском продукта, а также о структуре Airbnb, позволившей сохранить главный продукт и
5 vanityfair.com/news/2016/11/airbnb-brian-chesky.
6 Там же.
11
экспериментировать с новыми идеями, такими как Trips. Здесь я хочу подчеркнуть роль той
самой философии, которая стояла за способностью компании делать ставки на то, что может
принести, а может и не принести успех, а не просто дорабатывать то, что уже приносит
выгоду. Заде сформулировал это так: «Быстрый рост компании требует и быстрого роста ее
людей».
Airbnb – только один пример стартаповской структуры, создающей возможности для
экспериментов. В этой книге мы рассмотрим различные варианты стартапов, в том числе
Dropbox, WordPress и Emerald Cloud Lab, и увидим, как у них это работает.
Конечно, многие стартапы еще не достигли такого уровня. Но если у них все
получится, они добьются этого довольно скоро. Важно заранее продумывать управление
ростом, а не ждать кризиса. Знать, какими инструментами ты обладаешь и в каких условиях
они используются, – вот ключ к устойчивому и долговременному успеху. Как сказал Ари
Гешер из Palantir Technologies, «гиперрост – болезненный процесс, изящность в нем
невозможна. Если при этом вы испытываете трудности и страдания, это не значит, что вы
делаете что-то не так; наоборот, вы все делаете правильно»7.
В этой части книги мы поговорим о том, что значит быть современной компанией, а
также о предпринимательской структуре, которая необходима для выживания и воплощения
долгосрочной перспективы. Чтобы претворить в жизнь долгосрочные задачи, необходимы
терпение и убежденность – преобразования не делаются быстро, – но организации,
действующие таким образом, имеют лучшие шансы на продолжение экспансии. Мы
разберем элементы стартап-культуры и деятельности, которые сделали Кремниевую долину
и другие места концентрации стартапов такими динамичными, а также уроки и теории из
прошлого, которые сформировали основу для нового управленческого менталитета. И,
наконец, мы объединим эти идеи в метод стартапа.
Глава 1
Уважение к прошлому, изобретение будущего, или как создать
современную компанию
Когда я только начинал работать с GE, у меня состоялся разговор с генеральным
директором Джеффом Иммельтом. И кое-что из того, что он сказал в тот день, я помню до
сих пор: «Никто не хочет работать в устаревшей компании. Никто не хочет покупать у нее
продукты. И никто не хочет в нее инвестировать».
Затем мы долго и подробно говорили о том, что делает компанию по-настоящему
современной. Как распознать ее среди прочих?
Я предложил ему представить следующее: если случайным образом выбрать работника
какой-нибудь компании, на любом уровне, в любом подразделении, из любого региона, и у
этого работника окажется совершенно блестящая идея о новом источнике роста для
компании, как он может ее воплотить? Есть ли у компании процедура тестирования новых
идей, чтобы проверить их действительную ценность? И есть ли у нее необходимые
управленческие инструменты, чтобы воплотить идею с максимальной пользой, даже если
она не совпадает с текущей деятельностью?
Что делает современная компания, так это использует творческие способности и
таланты своих сотрудников – всех без исключения.
Джефф ответил мне прямо: «Именно об этом и должна быть твоя следующая книга».
РЫНОК НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
7 Выступление Ари Гешера
youtube.com/watch?v=TurkwAhv86k.
на
конференции
Lean
Startup
в
Сан-Франциско,
2013 г.;
12
Мне кажется, большинство руководителей понимают, что каждодневные задачи их
основного бизнеса оставляют мало времени и энергии, чтобы поощрять и тестировать новые
идеи. Это понятно, так как сегодняшние компании работают в совершенно иных условиях по
сравнению с предшественниками. За последние несколько лет мне удалось познакомиться с
тысячами менеджеров со всего мира. И я снова и снова замечал, насколько их беспокоит
непредсказуемость мира, в котором они живут. Вот на что они жаловались чаще всего:
1. Глобализация и появление новых глобальных конкурентов.
2. «Программирование пожирает мир» 8 , а автоматизация и ИТ разрушают
«укрепления» 9 , которыми компании раньше могли защитить свои товары и услуги от
конкурентов.
3. Новые технологии и потребительские предпочтения меняются все быстрей и
быстрей.
4. Поразительное число новых стартапов, способных к росту, появляются во всех
отраслях – несмотря на то, что большинство из них со временем прогорают10.
И это только некоторые примеры внешних источников неопределенности, с которыми
сталкиваются менеджеры сегодня. Помимо этого, они и сами вынуждены создавать еще
большую неопределенность, – когда запускают новые инновационные продукты, ищут
новые источники роста или выходят на новые рынки.
Важно правильно видеть, как происходят эти перемены. На протяжении большей части
двадцатого века рост во многих отраслях ограничивался мощностями. Считалось
совершенно очевидным, что должна делать компания, если у нее есть дополнительные
мощности: производить больше продукции и ее продавать. «Новые продукты» в основном
были просто вариациями того, что компания производила раньше. «Новый рост» обычно
означал увеличение количества рекламы для привлечения новой аудитории к уже
существующим продуктам. Основами для конкуренции были в первую очередь цена,
качество, ассортимент и дистрибуция. Барьеры для вхождения в рынок были высоки, и если
на сцене появлялись конкуренты, то развивались и росли они относительно медленно – по
сегодняшним стандартам.
8 wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460.
9 25iq.com/2017/03/10/you-have-discovered-productmarket-fit-what-about-a-moat/.
10 ibm.com/blogs/insights-on-business/gbs-strategy/cxos-set-sights-back-traditional-targets/.
13
В настоящее время, благодаря глобальному обмену информацией, новые продукты
можно разрабатывать и создавать везде, а потребители могут стремительно открывать для
себя новинки и знакомиться с ними. Более того, граждане и небольшие компании получили
беспрецедентный доступ к этим новым глобальным системам, если сравнивать с небольшой
кучкой владельцев капитала в прошлом11.
Эти условия перевертывают с ног на голову старое суждение Карла Маркса. То, что он
называл средствами производства, сегодня можно арендовать. Все глобальные цепочки
поставок можно взять во временное пользование за цену, лишь немного превышающую
предельную себестоимость продуктов, которые они производят. Это сильно снижает
первоначальные капитальные затраты, необходимые для создания чего-то нового.
Кроме того, меняется характер и самой конкуренции. У современного потребителя
больший выбор и выше требования. В век технологий выигрывают те предприятия, которые
охватывают наибольший потребительский рынок с почти монопольной силой. Конкуренция
все чаще смещается в область дизайна, бренда, бизнес-модели или технологической
платформы.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОРТФЕЛЬ
В таких условиях и работает современная компания. Многие из них до сих пор
производят товары массового спроса. Однако им все чаще требуются новые источники роста,
а они возможны только при использовании инноваций. Это очень влияет на то, что я
называю управленческим портфелем компании. Пошаговые улучшения существующих
продуктов или новые их разновидности – это достаточно предсказуемые инвестиции. Точно
так же, как усовершенствования процессов для повышения качества и прибыли.
Инструменты традиционного менеджмента – от прогнозирования до обычных
производственных показателей – в таких ситуациях работают хорошо.
Однако там, где совершаются инновационные прорывы, традиционные инструменты
11 marketrealist.com/2015/12/adoption-rates-dizzying-heights.
14
управления не подходят. Но большинству компаний пока их нечем заменить.
ПОЧЕМУ ТРАДИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НЕ РАБОТАЕТ В УСЛОВИЯХ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Несколько лет назад я взял в руки одну из классических книг по менеджменту, «Мои
годы в General Motors» Альфреда Слоуна (1963)12. В ней он рассказывает о случившемся в
1921 г., когда компания чуть не разорилась. Почему? Не из-за какой-то разрушительной
катастрофы или скандальной растраты. Нет, они просто закупили слишком много
производственного сырья и материалов – в масштабах нескольких сотен миллионов
долларов (долларов 1920-х!), не ведая, что в то время уже наблюдался спад в экономике и
спрос на их продукцию ожидался очень низким.
Чтобы спасти компанию, Слоун предпринял экстренные меры, а затем на несколько лет
отправился в путешествие на поиски новых управленческих подходов, которые бы
упреждали возникновение подобных проблем в будущем. В конце концов он сделал
сенсационное открытие, которое назвал «ключ к согласованному управлению в
децентрализованных операциях».
Система была основана на точной оценке количества автомобилей, которое каждое
отделение компании могло продать в «идеальный» год. Корректируя эти оценки в
соответствии с внутренними целевыми показателями и внешними экономическими
факторами, GM получала прогноз количества машин, которое должно было продать каждое
отделение. Менеджеры, которым удавалось превзойти эти показатели, получали повышение,
те, кто не выполнял плана, оставались без него. Введение системы помогло предотвращать
неверные расчеты и производственные потери, которые происходили раньше.
То, что придумал и внедрил Альфред Слоун, стало основой для общего управления в
двадцатом веке. Без этой системы невозможно руководить транснациональной
мультипродуктовой компанией со множеством подразделений и глобальными цепочками
поставок. Это одна из истинно революционных идей последнего столетия, и она до сих пор
широко используется. Порядок всем известен: превысишь прогнозы – твои акции подскочат,
и ты получишь повышение. Не вышло – будь начеку.
Но когда я впервые прочитал эту историю, в голове у меня крутилось: вы говорите мне,
что…
когда-то…
люди делали прогнозы…
и они сбывались?
И не только это, а еще и то, что эти прогнозы были настолько точны, что их можно
было использовать в качестве надежных критериев для принятия решений о повышениях? Я
как предприниматель никогда с таким не сталкивался.
Стартапы, с которыми я всегда работал и которые знал по Кремниевой долине, не
могли давать точных прогнозов, поскольку у них не было никакой истории деятельности за
плечами. Из-за того, что их продукты были неизвестны, их рынки были неизвестны – а в
некоторых случаях даже возможности технологий были неизвестны, – точное
прогнозирование было невозможно в принципе13.
Тем не менее стартапы тоже делали прогнозы – просто они не были точными.
В начале своей карьеры я знал, почему я обязательно должен сделать прогноз для
своего бизнеса: в противном случае мне никто не дал бы на него денег. Я считал
прогнозирование чем-то вроде театра кабуки, где предприниматели показывают инвесторам,
12 Слоун А. Мои годы в General Motors. – М.: Эксмо, 2017.
13 steveblank.com/2010/07/22/what-if-the-price-were-zero-failing-at-customer-validation.
15
какие они крутые, демонстрируя, сколько графиков и таблиц они могут предоставить. Мы
упражнялись в фантазиях, желая показать, каков в отдаленном будущем будет результат для
идеи, которая, как правило, на тот момент была абсолютно ничем не подкреплена.
Со временем я обнаружил, что кое-кто из инвесторов действительно верил в прогнозы.
Они даже пытались использовать их в качестве инструмента ответственности – как Альфред
Слоун. Если стартап не достигал цифр, указанных в первоначальном бизнес-плане,
инвесторы воспринимали это как признак плохого исполнения. Меня как предпринимателя
такая реакция озадачивала. Они что, не понимали, что эти цифры взяты с потолка?
Позже я подружился со многими менеджерами из традиционных корпораций, которые
пытались продвигать инновации. И чем больше таких корпоративных инноваторов я
встречал, тем больше слышал о том, как их боссы верят в прогнозы, чтобы привлечь
сотрудников к ответственности, – даже менеджеры высшего звена, которые (казалось бы)
должны лучше знать, как все обстоит на самом деле. Первоначальный «план-фантазия» часто
бывает слишком оптимистичным, чтобы использовать его как реальный прогноз. Но
менеджерам, у которых нет другой системы, нужно за что-то держаться. Не имея
альтернативы, они цепляются за прогнозы – даже если те взяты с потолка.
Вы, вероятно, уже почувствовали, в чем здесь проблема: старая система
ответственности, придуманная в другие времена, для других условий до сих пор
используется в ситуациях, в которых она не работает. Иногда несоответствие результата
прогнозам действительно свидетельствует о плохом выполнении задач командой. Но иногда
оно означает, что сам прогноз был фантазией. И как определить, какой случай перед нами?
КАК БЫТЬ С НЕУДАЧЕЙ?
Вы наверняка слышали о концепции «шесть сигм», одной из самых знаменитых систем
корпоративных преобразований в истории менеджмента. В 1995 г. ее применил в качестве
главной стратегии в GE генеральный директор компании Джек Уэлч. Шесть сигм – это
процесс разработки и совершенствования продукта до состояния почти идеального. Сигма –
это статистический термин, обозначающий величину отклонения определенного процесса от
необходимого стандарта. Чтобы получить качество в соответствии с требованиями шести
сигм, в процессе производства число дефектов должно составлять не более 3,4 на миллион
возможностей или операций, то есть дефекты могут возникать менее чем в 0,0000034 %
случаев. Уэлч ввел эту систему в GE, намереваясь достичь такого уровня качества во всей
компании за пять лет, при этом он заявил: «Качество может действительно превратить GE из
одной из лучших компаний в абсолютно лучшую в мире»14.
В моем общении с топ-менеджерами GE возникало много вопросов, как от сторонников
шести сигм, так и от скептиков – в частности, будет ли программа FastWorks следующим
«большим прорывом» для компании. Сделает ли она обучение принципам шести сигм
неактуальным? А если обе программы работают параллельно, то как решать, когда именно и
какую применять? Похожи ли сертификаты и уровни бережливого стартапа на цветные пояса
шести сигм?
Однажды я встретился с обладателем черного пояса шести сигм из одного из
производственных отделений GE – кстати, из лагеря скептиков – и обратил внимание на
кружку на его столе с надписью «Неудача – не вариант». Никто в стартапе не завел бы себе
такую кружку, подумал я, это было бы просто нелепо. Я пережил массу ситуаций, когда
реальность была слишком непредсказуемой и избежать неудачи было просто невозможно.
Я представил себе лучших, самых успешных предпринимателей, которых знал. Какую
надпись для кружки выбрали бы они? Я остановился на варианте: «Я ем неудачи на завтрак».
Сравнение этих двух лозунгов служит прекрасной отправной точкой, чтобы понять не
14 Jack Welch and John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Business Books, 2001), p. 330.
16
только то, почему стартапам так трудно дается традиционное управление и наоборот, но и
то, что связывает их. Когда-то производство качественного продукта вовремя, в рамках
заданного бюджета и в нужных объемах было одной из главных задач. Чтобы придать
продуктам нужное качество, требовалось овладеть новой статистической наукой, связанной с
измерением отклонений, а затем разработать инструменты, методы и программы обучения
для воплощения задуманного на практике. Стандартизация, серийное изготовление
продукции, бережливое производство и шесть сигм – все это стало возможным благодаря
трудной концептуальной победе.
Эти методы подразумевают, что неудач можно избежать с помощью тщательной
подготовки, планирования и выполнения. Но та часть управленческого портфеля, которая
относится к стартапам, бросает вызов таким представлениям. Если какие-то проекты терпят
неудачу и не достигают прогнозируемых показателей из-за того, что функционируют в
условиях высокой неопределенности, можно ли возлагать ответственность за это на их
руководителей?
КАК ИЗМЕНИТЬ ПУТИ РОСТА КОМПАНИИ
Адитья Агарвал, который работал в Facebook в ее первые годы, когда компания
выросла с десяти до примерно 2500 сотрудников, сейчас занимает пост вице-президента по
инжинирингу в Dropbox. Вот как он представляет себе предпринимательскую дилемму:
Одна из причин, почему так трудно создавать в крупных компаниях что-то
новое, связана с отсутствием у людей в голове модели «моя работа – учиться
новому». Очень многие рассуждают так: я научился делать что-то хорошо и
дальше буду продолжать в том же духе. Да, существует возможность поэтапного
обучения, но оно скорее подразумевает постепенное совершенствование
мастерства, а не освоение чего-то абсолютно нового. Даже компании, которым
удалось однажды запустить удачный продукт, как будто не знают обычно, как это
сделать снова.
Вы можете подумать, что такой инновационный, «горячий» стартап, как Dropbox,
который был основан в 2007 г. и в настоящее время оценивается в 10 млрд долл., имеет
500 млн пользователей и примерно 1500 сотрудников по всему миру 15 , не должен был
воспроизводить устаревшую структуру. Ведь он вышел на рынок с продуктом, про который
никто даже не знал, что он им нужен, и произвел настоящую революцию.
Но и в его истории были проблемы, которые мы обычно считаем характерными для
традиционных, давно существующих компаний. Почему? Потому что в процессе своего
невероятно быстрого роста компания строилась по знакомой схеме. Она утратила свои
некоторые изначальные принципы «продуктового мышления», которые сделали возможным
ее первый успех. Запуск двух новых флагманских продуктов, Mailbox и Carousel, принес, по
словам Агарвала, «разочарование. Мы не достигли масштаба, о котором мечтали, и в итоге
нам пришлось эти проекты закрыть».
Причины этих неудач были знакомы. Агарвал говорит: «Мы не получили достаточной
обратной связи от пользователей. Мы делали и делали, но слишком мало слушали».
Разница между Dropbox и более старыми компаниями в том, что в сердце первой
сохранилось изначальное понимание о том, какие способы тестирования, маркетинга и
развития идей дают лучший результат. «Это был самый болезненный опыт для компании, –
говорит Агарвал, – но вместе с тем и наиболее ценный и важный. Он научил нас многим
15
forbes.com/sites/miguelhelft/2015/09/21/dropboxs-houston-were-building-the-worlds-largest-platform-for-collaboration
/#58f0ccd9125e; fortune.com/2016/03/07/dropbox-half-a-billion-users.
17
вещам, в том числе понимать, что мы делаем не так, когда создаем продукт. Важно
принимать все эти муки, анализировать последствия и учиться на опыте. Только так вы
становитесь лучше и сильнее».
После ряда изменений – о некоторых я расскажу позже – они выпустили Dropbox Paper,
новую технологию для коммуникаций и совместной работы над документом. Она была
разработана на платформе, вобравшей в себя все то, чему они научились в ходе предыдущих
попыток. Ее глобальный запуск состоялся в январе 2017 г., она стала доступна на двадцати
одном языке.
Директор по продукту Dropbox Тодд Джексон говорит: «Запуск кардинально новых для
компании продуктов – это совершенно особая задача». Понимание необходимости защищать
и развивать существующий продукт наряду со способностью экспериментировать с
новыми – это то, что в обязательном порядке обеспечивает успех в двадцать первом веке, и
то, что отличает современную компанию от остальных.
РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Несколько лет назад я отвечал на вопросы на общем собрании стартапа в одной из
компаний-«единорогов»16 – то есть частной компании рыночной стоимостью более 1 млрд
долл., – штат которой быстро вырос до более чем тысячи работников. Хотя она была
основана всего несколько лет назад и разрабатывала революционные технологии, методы
управления в ней были однозначно традиционными. Присутствующих по большей части
интересовали принципиальные вопросы: Что случилось с генетикой нашего стартапа?
Почему наша гибкость и динамичность в последнее время так снизились? И что нам делать,
чтобы их вернуть?
После встречи ко мне подошла основатель компании, поделилась своими
переживаниями и описала проблему так. К ней пришла команда с новой идеей, которую они
хотели опробовать. Хотя сейчас она управляет большой организацией, в душе она остается
предпринимателем – поэтому выделила команде какие-то средства, позволила осуществить
задуманное так, как они считают нужным, и вернулась к своей повседневной управленческой
работе. Новая команда время от времени отчитывалась перед ней, как и все остальные, и
вроде бы все шло хорошо. Через шесть месяцев она решила пойти сама и посмотреть, как
работает команда, и обнаружила, что они так ни к чему и не пришли. Потребителя так и не
нашлось, продукт был сделан наполовину и при этом оказался намного сложнее, чем
предполагалось.
У команды нашелся миллион оправданий тому, что случилось, – нехватка ресурсов,
необходимость предугадать все проблемы, которые возникнут в будущем, и строить
соответствующую инфраструктуру для поддержки продукта и все в таком духе. Это был
классический пример расползания границ проекта, когда команда добавляла все новые
«необходимые» характеристики своему продукту. Основательница не могла понять, что
пошло не так. Почему никто ничего не говорил? Почему ее команда не считала это
катастрофой? Ответ состоял в том, что они не несли ответственности в том виде, который бы
действительно показывал прогресс (или его отсутствие).
Это мне дало возможность спросить у нее, а что сказали бы ее собственные первые
инвесторы, если бы она предъявила им такие же оправдания? «Они бы просто исчезли, или
нашелся бы кто-то, кто сказал: “Все это прекрасно, только у вас нет времени на все эти вещи.
У вас есть время, чтобы сделать хорошо что-то одно. У вас нет ресурсов, чтобы создавать все
эти дополнительные штуки. Вы обязаны создать то, что вам действительно нужно прямо
сейчас. Вы можете говорить, что у вас нет потребителя, но отсутствие потребителя – это все
равно что отсутствие кислорода. Без него вам не выжить”».
16 techcrunch.com/2013/11/02/welcome-to-the-unicorn-club/.
18
Это был странный момент. Гендиректор и основатель в одном лице, она привыкла
представлять себя отважной героиней в классической истории о предпринимателях.
Инвесторы и советники были лишь второстепенными действующими лицами. Но теперь ей
нужно было научиться видеть в себе инвестора для предпринимателей, которые работали на
нее. Она должна была подготовить программу поддержки их усилий и дать им ориентиры и
механизмы для того, чтобы показать результаты, – а она этого не сделала. Взглянув на
ситуацию с такой точки зрения, она решила пересмотреть свою роль. Когда это удалось, у
нас состоялся замечательный разговор о том, кто в ее компании является
предпринимателями и как она может их стимулировать.
КАК AMAZON ЗАРАБОТАЛ НА НЕУДАЧЕ
Некоторые компании, конечно же, именно так и работают – сегодня они особенно
успешны, поскольку умеют мыслить перспективно, даже если приходится действовать
быстро и оценивать результаты по ходу дела. Вспомните смартфон Amazon Fire Phone. За
четыре года проект прошел путь от идеи, подробно описанной в талантливом пресс-релизе,
до почти всеобщего разочарования после запуска в 2014 г. Эта модель, начальная цена на
которую составляла 199 долл., очень скоро стала стоить всего 99 центов, и к следующей зиме
стоимость компании упала на 170 млн долл. преимущественно из-за непроданных
телефонов17. В обычной компании могли бы уволить людей и разрушить дух коллектива, но
Amazon использовал эту возможность для обучения и реорганизации. Джефф Безос сказал
тогда:
Я сделал миллиарды долларов на неудачах в Amazon.com. Буквально. Все это
совсем не весело и не интересно, но при этом и совершенно неважно. Важно то,
что компания, которая перестает экспериментировать и боится неудач, постепенно
оказывается в положении, где единственное, что остается ее сотрудникам, – делать,
как в казино, последние ставки и ждать, повезет или не повезет. В такое везение я
не верю.
Вместо того, чтобы закрыть Lab126 (команду разработчиков Fire) и дать этим людям
уйти, Amazon переключил их на другие проекты: планшеты, динамики Echo, голосовой
помощник Alexa и прочее, что нам еще предстоит увидеть 18 . В то же самое время, за
рамками создания новых продуктов, компания занималась доставкой еды, новым форматом
интернет-телевидения и собственной линией продуктов для детей. «Это можно представлять
по-разному, но в действительности Amazon – это большое семейство разных бизнесов и
инициатив, – говорит Безос. – Это можно сравнить с тем, что когда-то, двадцать лет назад,
мы построили киоск с лимонадом, и со временем он стал приносить хорошую прибыль, но
мы решили использовать наши таланты и заработанные средства, чтобы открыть киоск с
гамбургерами и киоск с хот-догами – мы инвестируем в новые инициативы»19.
Даже в ситуациях, где прогнозирование невозможно, все равно можно что-то
планировать. Изначально бизнес-план Fire не предполагал того, что случилось. Но смартфон
создавался с учетом риска, который дал компании определенное пространство для маневра,
17
forbes.com/sites/howardhyu/2016/11/25/this-black-friday-jeff-bezos-makes-amazon-echo-sound-better-than-google-ho
me/#11dc97a66cc4;
wired.com/2014/12/jeff-bezos-ignition-conference/;
fastcompany.com/3040383/following-fire-phone-flop-big-changes-at-amazons-lab126.
18 bloomberg.com/features/2016-amazon-echo.
19 fastcompany.com/3039887/under-fire.
19
когда все пошло не так. Именно такое перспективное видение позволяет понять, что лимонад
не обязательно будет долгоиграющим бестселлером, но им может стать что-то другое, – а это
помогает создать широкий набор экспериментов.
ФОКУС НА НАСЛЕДИЕ
Большинству компаний трудно приспособиться к новой реальности. Не потому, что в
этих организациях нет умных и целеустремленных людей, а потому, что в них отсутствуют
инструменты, чтобы правильно использовать специалистов.
Многим руководителям давно существующих компаний для этого требуются новые
знания и навыки. Это верно даже для тех из них, кто является успешным предпринимателем,
поскольку подразумевается и умение выполнять эту роль. Это сверхзадача, которая означает
«разучиться» всему тому, что помогало им в карьере раньше.
Во время общения с руководителями, переживающими этот переходный период, я
нашел одну наиболее полезную идею: идею наследия. Большинство из нас получили
организацию, где мы работаем, в наследство от прошлого поколения руководителей. Это
характерно и для правительств, и для таких мировых компаний, как GE, но это так же
характерно практически для всех, кто сам не основывал организацию, в которой работает.
Поэтому нам нужно себя спросить: хотим ли мы оставить после себя следующему
поколению менеджеров организацию более сильную, чем она была, когда ее получили мы?
Каким должно быть наше наследие?
Этот вопрос не только к более старым, давно основанным компаниям. Одна из моих
любимых историй рассказывает о Шерил Сэндберг, операционном директоре Facebook, а
также о совещании, на котором сотрудники начали жаловаться, что их работа оценивается по
успеху проектов, в которых они принимали участие, а не по их личному вкладу.
Сэндберг призналась, что ей понятны их переживания, но ответ ее я помню до сих пор.
Она предложила сотрудникам представить, что их любимая компания находится на грани
краха. Как, например, было с Kodak или RIM. Представьте всех сотрудников этой
обреченной компании на протяжении месяцев и лет, предшествующих ее гибели. Подумайте
о всех тех людях, которые получали положительные отзывы, повышения и бонусы за свой
превосходный личный вклад – при том, что компания уже катилась к позорному провалу.
Хотели бы вы быть одним из этих менеджеров?
Чем больше я общался с топ-менеджерами, тем больший резонанс вызывал этот вопрос.
Многие из них уже достигли большого профессионального и финансового успеха – так они и
стали руководителями. И хотя у них есть еще драйв и амбиции делать больше, они также
способны видеть свой труд сквозь долгосрочную перспективу истории организации.
Конечная цель этого процесса – свести воедино новый, современный взгляд на
организацию и стиль управления, который мог бы стать основой для инноваций и роста в
двадцать первом веке. Следуя этой цели, было бы безумием отбросить прочь управленческие
уроки, с таким трудом полученные в прошлом. Но еще большим безумием было бы загнать
себя в ловушку бездумной верности идеологии прошлого перед лицом перемен и
потрясений. Вместо этого пора на них опереться, чтобы двигаться дальше.
НЕДОСТАЮЩАЯ СИСТЕМА
Признаюсь – когда я впервые получил приглашение на встречу в Toyota, я слегка
занервничал. Для человека, который пишет о процессах бережливого производства, эта
компания обладает особым, почти мифическим, статусом, поскольку именно в ней эти
принципы были впервые применены полномасштабно. Я назвал теорию, о которой писал в
2011 г., бережливым стартапом, понимая, насколько я интеллектуально обязан Toyota и
прошлым поколениям сторонников бережливости (свой долг я переношу и в эту книгу,
20
получившую свое название по аналогии с авторитетнейшей «Дао Toyota» 20 Джеффри
Лайкера21). В «Бизнесе с нуля» я хотел показать, как можно применять идеи бережливого
производства в новом контексте – а именно на предпринимательской почве в условиях
крайней неопределенности, – и обрисовать актуальность этих идей для нового поколения
менеджеров. (Если вы не читали книгу, не страшно: мы рассмотрим ее основные выводы в
главе 4.)
Учитывая легендарный статус и успех Toyota, было бы вполне понятно, если бы они
отказались от идей бережливого стартапа как от чего-то, «изобретенного не нами».
Отсутствие у меня опыта работы в промышленности или формального обучения дао Toyota
могло их заставить во мне сомневаться. Но благодаря открытой корпоративной культуре
этой компании таких вопросов не возникло. Когда мы начали работать вместе, сторонники
бережливого стартапа объяснили, почему они решили, что его идеи будут полезны для
Производственной Системы Toyota (TPS).
Компания
Toyota
стала
мировым
лидером
в
массовом
производстве
высококачественной продукции в установленные сроки, в рамках бюджета и с наилучшими в
индустрии затратами. Компания добилась внедрения очень успешных инноваций, например
технологии гибридного двигателя Prius, но в момент моей встречи с сотрудниками японского
флагмана они испытывали проблемы с внедрением инноваций в стиле цифровых платформ.
А поскольку рынок двигался в сторону все большего использования полностью автономных
транспортных средств, именно эти проблемы могли сделать компанию уязвимой.
В процессе принятия этого амбициозного проекта (вы узнаете об этом больше в главе
6) я встречался с руководителями самых разных уровней корпоративной иерархии.
Кульминацией стало мое общение с человеком, занимающим один из высших постов в
компании, – Шигеки Томоямой (который в тот момент был главным управляющим структур
ИТ и информационной безопасности). Как и многие лидеры Toyota, он много времени
проводил в поездках, желая своими глазами увидеть, что происходит в огромной империи
компании. Уверен, вы сможете представить себе сцену нашей встречи. Томояма, как это
принято у японцев, путешествовал с большой свитой. Я и несколько других американцев из
небольшого местного филиала компании сидели напротив них. В самом деле, я не мог себе
представить, как пройдет наша встреча.
Мы долго и подробно говорили о бережливом стартапе и о том, как его идеи можно
применить в Toyota. Кто-то из свиты Томоямы наверняка читал книгу – она была недавно
переведена на японский. Но сам он сначала молчал, и я никак не мог догадаться по каким-то
внешним признакам, что он думает.
Когда он наконец заговорил, он сказал то, что я никогда не забуду: «Это недостающая
часть Производственной Системы Toyota. Наша система замечательна для того, чтобы
производить то, на чем мы специализируемся, и делать это на самом высоком качественном
уровне, но у нас нет такой же системы для того, чтобы определять, что именно мы должны
производить в первую очередь». Он объяснил, что Toyota стала настолько передовой в своей
способности эффективно производить уже имеющуюся продукцию, что утратила отчасти
свой первоначальный новаторский дух. В компании, конечно же, существует метод открытия
новых решений, но его необходимо усовершенствовать и интегрировать во всех отделениях
компании. Сказать, что я был очень польщен этими словами, – это ничего не сказать.
В современной компании присутствуют обе эти половины, обе системы. Она способна
производить надежные и качественные продукты, но при этом находить новые идеи и новые
продукты для производства.
20 В оригинале названия книг соответственно звучат как The Startup Way и The Toyota Way. – Прим. ред.
21 Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. – М.: Альпина Паблишер,
2018.
21
ИСТИННО СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ
Итак, учитывая все это, как узнать современную компанию среди прочих? И, что еще
важнее – что мы, как лидеры, можем сделать, чтобы этого добиться?
В современной компании каждый сотрудник имеет возможность быть
предпринимателем. Она уважает своих работников и их идеи, и этот факт лежит в ее основе.
Четкое выполнение задач своего основного бизнеса – это обязательная дисциплинарная
функция современной компании. Без дисциплины нет инноваций. Тем не менее в ситуациях
крайней
неопределенности
используется
дополнительный
набор
инструментов
предпринимательского менеджмента.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА основана на том, что ее устойчивый рост
обеспечивается директивным менеджментом и контролем; ее сотрудники испытывают
огромное давление из-за необходимости предъявлять краткосрочные результаты, например в
форме квартальных отчетов.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ в своей основе зависит от непрерывных инноваций и
фокусируется на результатах в долгосрочной перспективе.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из специалистов, занимающих
отдельные функциональные позиции. Они передают работу с одного этапа на другой по
принципу Stage-Gate или каскадной модели (waterfall), и проект таким образом проходит все
стадии, каждая из которых связана c определенной функцией и зоной ответственности.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из кросс-функциональных команд, которые,
чтобы угодить потребителю, работают вместе, выстраивая высокоитеративные и научно
обоснованные процессы.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно осуществляет программы огромного
масштаба.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ строит работу на основе быстрых экспериментов.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА использует внутренние функциональные
подразделения – юридический, ИТ, финансовый отделы и т. д., – чтобы снизить риск за счет
детально разработанных процедур.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ использует внутренние функциональные отделы,
чтобы помочь сотрудникам выполнять свою задачу по части удовлетворения запросов
потребителей, разделяя ответственность и добиваясь лучшего результата.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА делает ставку на то, что даже
высокорискованные проекты будут выполняться с использованием показателей
рентабельности инвестиций, традиционного бухгалтерского учета и доли рынка. Измеряя
успех, проектные команды отслеживают и делятся цифрами, посчитанными так, чтобы
выглядеть как можно лучше («метрики тщеславия»), – но вовсе не для того, чтобы отразить
реальное состояние дел.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ стремится максимально увеличить вероятность и
масштаб будущего эффекта от инноваций. Проектные команды отчитываются и измеряют
важнейшие показатели, используя инновационный учет. В контексте прибыльности это
соответствует тому, что советует Джефф Безос: «сосредоточиться на максимальном
увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию», а не на
традиционных показателях бухучета22.
22 sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312505070440/dex991.htm.
22
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА наполнена многозадачностью – встречами и
обсуждениями, в ходе которых участники лишь отчасти сосредоточены на том, что
актуально. В помещении всегда находится множество менеджеров среднего звена и
экспертов, которые могут что-то предложить, но не несут ответственности за воплощение
этих идей. А большинство сотрудников вынуждены делить свою творческую энергию и
внимание между разного рода проектами, выполняемыми одновременно.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ имеет в своем арсенале новый инструмент:
внутренний стартап, состоящий из небольшого числа людей, посвящающих себя в какой-то
период только одному проекту. В Amazon такие группы называют «командами двух пицц»,
поскольку в них должно быть народу не больше, чем можно накормить двумя пиццами. Эти
небольшие команды способны к быстрым экспериментам и работают с гораздо большей
отдачей. Их кредо: «Мысли масштабно. Начинай с малого. Расти быстро».
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА состоит из менеджеров и их подчиненных.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ состоит из лидеров и предпринимателей, которых
они вдохновляют.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА обычно занимается большими, дорогостоящими
и вялотекущими проектами, стараясь себя убедить, что все делает правильно, и используя
порядок целевого финансирования, который остается неизменным из года в год.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ обеспечивает набор смелых экспериментов,
ограничивает затраты на те из них, которые были неудачны, и вкладывает больше в те, что
показывают хороший результат, используя при этом систему дозированного
финансирования, которое увеличивается по мере закрепления успеха.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА – та, в которой эффективность подразумевает,
что каждый сотрудник всегда чем-то занят, поэтому «достичь неудачи» становится проще,
так как все эффективно создают не то, что нужно.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ – та, в которой эффективность подразумевает
выяснение, что действительно нужно сделать для потребителя, какие бы ресурсы для этого
ни потребовались.
В КОМПАНИИ СТАРОГО ОБРАЗЦА убеждены, что «неудача – не вариант», и
менеджеры умеют делать вид, что у них неудач не бывает. На словах они могут соглашаться
с идеей «принятия неудачи», но их системы вознаграждения, повышения и оценки говорят
совершенно о другом.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ вознаграждает «продуктивные неудачи», которые
приводят к удачным изменениям направлений и дают полезную информацию.
КОМПАНИЯ СТАРОГО ОБРАЗЦА защищена от конкуренции рыночными
барьерами.
СОВРЕМЕННАЯ КОМПАНИЯ оставляет конкурентов позади благодаря
непрерывным инновациям.
Изучая этот список различий, вы должны заметить ряд парадоксов. В целом даже в тех
«старорежимных» компаниях, где придают особое значение краткосрочным результатам
(например, в виде квартальных отчетов), большинство инициатив осуществляются
невероятно медленно. С одной стороны, здесь стремятся избегать риска, с другой –
финансируют по принципу «все или ничего». Современный менеджмент требует
23
долгосрочной философии в сочетании с динамичным экспериментированием, и все это ради
того, чтобы найти стратегии, которые обеспечат долгосрочную перспективу.
Глава 2
Предпринимательство: Недостающая функция
Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе, какими были компании до
появления маркетинга как общепризнанной отдельной дисциплины. В них не было
директоров по маркетингу, продуктового маркетинга или бренд-менеджеров, как мы
понимаем это сейчас. Вы не могли получить повышение за ваш маркетинговый талант. Тогда
ответственность за то, что мы теперь называем маркетингом, – рекламу, информационные
материалы, даже управление продуктом – несли все, то есть фактически никто.
Сегодня маркетинг не случайно рассматривается как необходимый компонент
практически любой организации. Он требует мастерства, и кто-то должен быть
ответственным за него. То же самое верно и для всех прочих жизненно важных функций:
проектирования и разработки, финансов, ИТ, снабжения, работы с персоналом, юридической
поддержки.
Кто несет ответственность за работу в условиях неопределенности, открытие
неожиданных и впечатляющих новых форм роста и влияния, воплощение исследовательских
озарений в работоспособные продукты и сдерживание дестабилизирующих факторов в
компании с обычной организационной структурой? В маленьких организациях это,
несомненно, основатели. Но когда организация вырастает и становится достаточно большой,
честным ответом будет – никто.
Однако, даже если такой человек существует, за что конкретно он должен нести
ответственность? Для давно существующих корпораций, которые десятилетиями и даже
больше были под бременем бюрократического опыта, а также неизменного подхода «мы
делали так всегда», отсутствие системы взаимодействия с новыми идеями – это огромная
проблема. Но и быстрорастущим стартапам это знакомо. Когда завершается масштабное
расширение компании, работников, которые были в компании с самого начала и прошли с
ней все этапы развития, становится гораздо меньше, чем остальных, не имеющих такого
опыта, – нередко в пять – десять раз. Представьте себе, где могли работать эти сотни или
тысячи новых сотрудников прежде. Как вы думаете, сколько из них участвовали в запуске и
первоначальном развитии других успешных стартапов? Закон больших чисел говорит, что
очень немногие.
Таким образом, в процессе роста, набирая новых сотрудников, успешные стартапы
непреднамеренно, но неизбежно «вливают» в свою компанию огромные количества ДНК
крупных организаций. После этого перед ними встает задача переориентировать этих людей
на традиции и подходы стартапа. Какие инструменты у них для этого есть? Обучение,
вознаграждение, командная структура, условия экономической среды – все ловушки
традиционной организации.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ФУНКЦИЯ
Когда я встречаюсь с генеральными директорами, я часто спрашиваю их: кто в вашей
организации прямо сейчас несет ответственность за исполнение двух вещей?
1. Наблюдение за тем, как появляются инициативы роста, обладающие высоким
потенциалом, которые в один прекрасный день могут превратиться в новые подразделения
компании.
2. Внедрение в повседневную деятельность организации предпринимательского,
экспериментального, итеративного образа мышления.
Такие функции редко можно найти в штатном расписании. В лучшем случае это не
первая по значимости задача кого-то из руководителей существующих функциональных
24
отделов (обычно инновационных разработок, маркетинга или ИТ) или, что еще хуже, «задача
для всех». Нет такого человека, который каждый день просыпается ради того, чтобы
инвестировать
в
будущие
поколения
лидеров-предпринимателей,
сдерживать
дестабилизирующие факторы или использовать их для нового роста и видеть в каждом
сотруднике потенциальный источник новых идей.
Поэтому настала пора выйти за пределы этих полумер и рассматривать
предпринимательство как ключевую дисциплину для современной компании. Ее
назначением должен стать контроль за организационной «стартап-ДНК» – внедрение на всех
уровнях организации предпринимательского менталитета и соответствующих ему методов,
чтобы иметь возможность постоянно инвестировать в будущее поколение инноваций.
Многие рядовые сотрудники и менеджеры получают подготовку в каких-то
определенных видах деятельности, например в управлении финансами, – учатся основам
бюджетного планирования или финансового моделирования. А управление финансами в
большой степени определяет стандарты, на которые ориентируются все команды в своих
отчетах о результатах или заявках на выделение ресурсов. В большинстве организаций
финансовый отдел не несет прямой ответственности за распределение ресурсов. Такие
решения принимаются высшими руководителями в штаб-квартирах компаний. Но то, как
процесс будет развиваться, определяет именно финансовый отдел: они решают, какая
информация важна, по каким критериям оценивается прогресс и куда конкретно пойдут
выделенные ресурсы.
Так же должно работать и предпринимательство. Оно должно стать конкретной
функцией, подразумевающей, что для предпринимателей внутри корпорации предусмотрен
собственный карьерный путь, и являющейся источником всеобщего понимания, что
предпринимательские методы должны найти свое место на всех уровнях организации.
Как мы увидим далее, успешные предприниматели могут (и должны) существовать в
любой части организационной структуры. Великие идеи порой возникают в совершенно
неожиданных местах. Поэтому предпринимательская функция должна быть заботливо
встроена в саму ткань организации.
Современным компаниям нужно нечто большее, чем очередная лаборатория
инноваций. Нечто большее, чем исследования и разработки или прототипирование, нечто
отличающееся от секретных опытных цехов прошлого. Им нужна возможность постоянно и
без особых потерь делать ставки на рискованные, но потенциально прибыльные проекты, не
ставя под удар всю компанию. И им нужно находить, обучать и удерживать таких лидеров,
которые могут это осуществить. Наблюдая и работая со многими компаниями, большими и
маленькими, которые оказались способны это понять и осуществить, я решил, что эту
функцию можно называть просто «предпринимательством».
Стартап как элементарная единица деятельности
Первый пункт в сфере обязанностей предпринимательства – отслеживать внутренние
стартапы компании. Руководители должны видеть в стартапе элементарную единицу
деятельности, отличную от других типов проектных команд, которые обычно действуют в
компании. Не все, что делает современная компания, лучше всего управляется стартапами.
Однако именно такая организационная форма успешнее всего работает в условиях крайней
неопределенности. Так как проекты, управляемые стартапами, лучше всего будет определить
как эксперименты, внутренние стартапы должны сочетать в себе научную точность отделов
исследований и разработок, направленность на потребителя отделов продаж и маркетинга и
дисциплину процессов производственных отделов. Так что неудивительно, что у них нет
логического места в традиционной организационной структуре.
И это еще не все. Предприниматели, которые руководят этими стартапами, должны
иметь возможность выстраивать собственный карьерный путь со своими стандартами в
профессиональных подходах и критериями успеха, в том числе наставничеством в области
25
эффективных техник стимулирования роста. Понимание этого стало одним из ингредиентов
секретного соуса Кремниевой долины23.
Интеграция стартапа в головную организацию
Вторая обязанность, связанная с предпринимательской функцией, – управление
успехом. Я знаю, что большинство стартап-проектов терпят неудачу, но при этом самое
сложное для большинства организаций – знать, что делать в случае успеха. Стартап-проект в
традиционной организации, который развивается еле-еле, не так опасен для общепринятого
порядка. Но стартап, достигший реального успеха, представляет куда большую угрозу. И
какие бы исключения ни делались для того, чтобы менеджеры среднего звена могли и
дальше поддерживать проведение эксперимента, в ходе процесса они будут только сильно
напрягать.
Когда я встречаюсь с директорами лабораторий инновационных технологий, у них
редко имеется план для подобного сценария. И поскольку обратный эффект может
возникнуть очень быстро (и необратимо), не очень разумно «переходить этот мост», когда
сложная ситуация уже возникла. Установление показателей, определяющих успех, создание
«островов свободы» с подходящими (и при необходимости изменяемыми) границами
обязанностей, убеждение вышестоящих лидеров в целесообразности этого нового подхода –
всего этого можно достичь только путем трудных переговоров, требующих
профессионализма и постоянного внимания. Главный вопрос таков: как найти место в
организации для каждого удачного эксперимента? Примет ли его какое-то из существующих
подразделений или он станет началом абсолютно нового? Как это решить? Кто должен
принимать такое решение? (Все это мы подробно рассмотрим в части 2.)
Я предлагаю вам один из способов визуализации того, что происходит при запуске
стартап-эксперимента в крупной компании. Чтобы открывать новое и расти, каждому
подразделению нужны свои способы проверки, совершенствования и внедрения новых идей.
Но идеи сами по себе не имеют ценности. Они приобретают ее, только когда попадают к
команде энтузиастов, которые неустанно их изучают и работают с ними, сохраняя при этом
экспериментальное видение и достаточную гибкость для того, чтобы при необходимости
сменить курс (см. главу 4), и в конечном итоге раскрывая все их возможности.
23 См. AnnaLee Saxenian’s Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128
(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1996); Reid Hoffman’s blitzscaling thesis (Part Three Introduction, note
1); и TechStars Manifesto (Chapter 7, note 5).
26
Вот уже несколько лет некоторые мыслители во всеуслышание твердят о том, что
предпринимательский менеджмент в корне отличается от традиционного24. Но это приводит
к типичному заблуждению – что эти формы менеджмента изолированы друг от друга и могут
работать только по отдельности. Это не так.
Маленький стартап с совершенно новым продуктом находится на одном конце
континуума эксперимент – исполнение. На противоположном – зрелый отдел с устойчивым
ростом в каждом квартале и с давно существующим продуктом.
Но даже вновь созданный стартап должен уметь осуществлять исполнительские
функции. Даже стартап, у которого есть всего лишь десяток потребителей, должен начать
спрашивать себя, сколько энергии нужно вкладывать в их обслуживание, а сколько – в
привлечение новых. И закон корпоративной гравитации никто не отменял: ограниченность
ресурсов, имеющихся у большинства стартапов, требует большей, а не меньшей финансовой
дисциплины.
Аналогичным образом даже самые неповоротливые рабочие группы должны
производить некоторые разработки и инновации, о чем уже много лет говорит автор
«Дилеммы инноватора» 25 Клейтон Кристенсен. В большинстве случаев удачные
бизнес-практики порождают упущенные возможности, так как компании, стремящиеся
удовлетворять нужды существующих потребителей, не хотят предпринимать ничего
радикального. Команда может попасться в ловушку этой дилеммы и оказаться неспособной
производить что-то истинно революционное, но ей все равно приходится осуществлять
поддерживающие инновации, которые могут оказаться по-своему радикальными26.
24 Термин «организация-амбидекстр» был впервые предложен Робертом Дунканом в статье 1976 г.
«Организация-амбидекстр: разработка двусторонних структур для инноваций» (“The Ambidextrous Organization:
Designing Dual Structures for Innovation”) в сборнике The Management of Organization Design: Strategies and
Implementation, edited by Ralph H. Kilmann, Louis R. Pondy, and Dennis P. Slevin (New York: North Holland, 1976).
Более
подробно
см.
пост
Стива
Бланка
об
инновациях
экономичного
менеджмента:
steveblank.com/2015/06/26/lean-innovation-management-making-corporate-innovation-work/.
25 Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. – М.:
Альпина Паблишер, 2018.
26 «Так как инновации в компаниях обычно возникают быстрее, чем развиваются потребности их
потребителей, большинство организаций в конечном итоге заканчивают производством слишком сложных и
дорогих для большинства потребителей на их рынках товаров и услуг. Компании осуществляют эти
“поддерживающие инновации” в высших эшелонах своих рынков, так как исторически именно это помогало им
27
Таким образом, каждое подразделение внутри организации следует рассматривать как
некий портфель, содержащий в себе смесь экспериментов и исполнения. По мере взросления
стартапа соотношение между этими функциями меняется. Но оно также меняется, когда
устойчивая организация реинвестирует в свою собственную стартап-ДНК. Это оказывает
воздействие и на поток идей во всей компании. Внутренние стартапы вполне могут вырасти
до устойчивых продуктовых линий или даже совершенно новых подразделений. Но
инновационные команды в составе таких продуктовых линий также служат важным
источником новых идей, достойных тестирования. Так предпринимательский менеджмент
создает систематическую силу, противостоящую дилемме инноватора и прочим формам
корпоративной инерции.
Но такой гибридный портфель внутри существующей компании порождает новую
проблему, о которой речь пойдет дальше.
Требуется новый стиль руководства
Давайте скажем честно: предпринимателями не слишком легко управлять. Даже
лучшие из них, кого я знаю, испытывают трудности в создании таких условий, к которым
захотели бы присоединиться другие предприниматели. И каждый из них сталкивается с
главной проблемой: как отличить истинного предпринимателя от бунтаря, которому просто
не хватает дисциплины и ответственности, чтобы следовать правилам?
Инструменты традиционного менеджмента направлены на планирование и
прогнозирование, поэтому мы выработали необходимые критерии, чтобы определить, какие
именно менеджеры процветают в подобных условиях. У нас есть специальные программы
для менеджеров с высоким потенциалом. Мы располагаем курсами подготовки в области
управления, продуктового менеджмента и продаж. Нам доступен обмен кадрами для
перекрестного обучения. И мы все больше внимания обращаем на глобальные задачи,
придавая значение международному опыту в развитии полноценного менеджера. Но как
сделать все это для предпринимателей? Как их находить? И как ими управлять?
Создание продукта – не единственная задача предпринимательства
На этом этапе вполне естественно было бы думать, что единственная задача
внутреннего стартапа – это создание новых продуктов, и что «недостающая функция»
компании аналогична таким типичным функциям, как производство или маркетинг. Исходя
из этого, можно представить себе примерно такую организационную структуру:
достичь успеха: спрашивая самую высокую цену со своих наиболее требовательных и разборчивых
потребителей верхнего сегмента рынка, компании получают большую прибыль». Среди таких товаров – новые
технологии и платформы. См. claytonchristensen.com/key-concepts/.
28
С этого можно начать – но это никак не может быть полной картиной. Как мы увидим
далее в этой книге, в большинстве организаций существует довольно много скрытых в их
недрах стартапов. (Мы еще не раз вернемся к этой организационной структуре, в главе 5 и в
главе 10.) Диаграммы организационной структуры, которые вы найдете в этой книге,
предполагают, что организация управляется как матрица – как отдельные функциональные
отделы, так и различные подразделения действуют одновременно. Но это лишь удобное
упрощение.
Я был свидетелем того, как этот подход работает в организациях с очень разной
формальной структурой, в том числе с прямым функциональным управлением (где не
существует конкретных отделов или ответственности за прибыли и убытки), и в настоящих
конгломератах, где головной офис относительно невелик, а в каждом подразделении
существует собственная функциональная структура. (И не заставляйте меня рассказывать о
структуре федеральной государственной службы США!) Суть не в формальной структуре, а
в том, что описанные в этой главе обязанности так или иначе локализованы.
29
Но отсюда возникает еще одна трудность. Предпринимательская функция – это не
просто «еще один функциональный отдел», поскольку она влияет и на другие отделы и
поддерживает их, чтобы они выполняли свою работу более эффективно. Это требует
определенного уровня интеграции, и с компанией и с ее культурой, достижение которого –
исключительно непростая задача даже по сравнению с другими сложными корпоративными
преобразованиями. И такое стирающее границы поведение – лишь начало истории, потому
что…
Предпринимательство не существует в изоляции
По образованию я инженер, поэтому, естественно, всегда верил в важность точности
определений и использования терминов. Тем не менее мне понадобилось много лет, чтобы
принять этот вывод как нечто неотъемлемое в предпринимательском менеджменте. Каждая
компания, за которой я наблюдал, начинала с видения предпринимательства как чего-то
особенного, что имеет отношение лишь к отдельным людям в организации. Вероятнее всего,
это немногочисленные группы, занимающиеся пилотной продукцией, как в FastWorks, или
немногочисленные инициативы внутренних преобразований, как в президентской программе
Innovation Fellows, созданной администрацией Обамы для привлечения специалистов по
технологиям и инноваторов из частного сектора на правительственную службу на короткие
периоды времени (я еще остановлюсь на этом позднее). Но со временем определение
становилось все шире. Добавлялось больше разнообразных проектов. Подключалось все
больше функциональных отделов. И постепенно все начинали понимать, что преимущество
нового подхода отчасти состоит в воздействии, которое он оказывает на тех в организации,
кто не является предпринимателями.
Невзирая на мои недвусмысленные (но, как выяснилось позднее, ошибочные)
возражения, многие из компаний, с которыми я работал, настаивали на использовании одной
и той же терминологии по отношению к двум совершенно разным вещам: во-первых, тому
типу проектов, которые основаны на идее стартапа как «элементарной единицы
деятельности» (например, проектов FastWorks или других внутренних стартапов в крупных
организациях), а во-вторых, идее о том, что любой сотрудник компании может действовать
как предприниматель и использовать предпринимательские методы для повышения своей
эффективности (через инициативы типа программы FastWorks Everyday в GE, о которой вы
узнаете в главе 8). Я даже пересказал в «Бизнесе с нуля» историю о гендиректоре Intuit Брэде
Смите, который заявил в своей компании: «Этот метод работы касается каждого из нас». Но
мне потребовалось время, чтобы осознать его слова.
Несмотря на мое сопротивление в самом начале, я воспринял эту идею только после
того, как мне не раз довелось наблюдать, как это работает. В конечном итоге те, кто не
является предпринимателями, – такие же важные потребители предпринимательской
функции, как и сами предприниматели, по трем причинам:
1. Инструменты в стиле бережливого стартапа оказываются невероятно полезными в
тех сферах, где нет такой крайней неопределенности, как при создании новых продуктов, но
в некоторой степени она все же присутствует. Я слышал множество историй от людей,
которые вскользь знакомились с принципами бережливого стартапа, а потом использовали
методы, о которых узнали, для вроде бы незначительных проектов – иногда всего лишь для
презентаций, которые делали для босса, – и получали превосходный результат.
Экспериментирование всегда полезно.
2. Менеджеры, не участвующие в стартапах, должны знать, что происходит. Это очень
важно, поскольку никто не станет отрицать, что предприниматели создают проблемы! Они
разжигают конфликты. Многие внутренние стартапы заведомо устроены так, чтобы
подрывать существующий порядок и покушаться на священных коров. Эти конфликты
всегда – всегда! – нарастают, поднимаясь вверх по лестнице корпоративной иерархии. Даже
если менеджер, непосредственно управляющий стартапом, получил подготовку по
30
бережливому стартапу, существуют и другие менеджеры, выше и ниже него.
3. Никогда нельзя сказать заранее, кто станет предпринимателем. Мы вернемся к этой
мысли в следующей главе, но меритократия в стартапе – это не то, к чему привыкли
большинство людей. Даже если вы хотели бы разработать программу, нацеленную
исключительно на предпринимателей, у вас бы ничего не вышло, поскольку никогда не
известно, что может подтолкнуть человека к предпринимательству, и эту роль нельзя
навязать ему сверху. Удачные идеи рождаются неожиданно.
В самом деле, расцвет таких бизнес-акселераторов, как YCombinator (YC) или
Techstars, связан отчасти с тем, что они смогли привлечь новых людей в
предпринимательскую экосистему. Это больше всего поражает, когда читаешь ранние заявки
в YC. Многие основатели будущих стартапов с многомиллиардным капиталом изначально
даже не были уверены в том, что они созданы для предпринимательства. Снизив барьеры для
тех, кто хотел бы попробовать свои силы, создав для этого путь малого риска и предоставив
эффективные ролевые модели, YC сумел привлечь в экосистему таланты, успех которых стал
для многих неожиданным27.
Чтобы организация получала преимущества от предпринимательских талантов,
скрытых в ее недрах, она должна вкладываться в то, чтобы все ее сотрудники знали, что
предпринимательство может стать их карьерой. Она должна принять идею о том, что
меритократия – это возможность появления удачных идей на любом организационном
уровне, а не только среди белых воротничков или людей с определенным опытом. Я видел
доказательства этому и в фабричных цехах, и в кабинетах высшего руководства.
Организация должна искоренить предрассудки, мешающие одним людям выдвигать свои
идеи, а другим – воспринимать их всерьез. Она должна инвестировать в системы и процессы,
благодаря которым сотрудники будут знать, что делать, когда наступит момент мозгового
штурма. И, так как большинство идей на самом деле неудачны, она должна дать
сотрудникам площадки для экспериментов, чтобы они могли понять это сами.
Одна из ключевых обязанностей предпринимательства – вплести менталитет стартапа в
культурную ткань организации, приглашая новобранцев с разным уровнем знаний и
профессиональной подготовки. Именно благодаря такому широкому подходу усиление роли
стартапов в компании приведет к тому, что она станет более меритократичной: постепенно
исчезнут предрассудки, будет приниматься больше научно обоснованных решений, лучше
станут распределение ресурсов и кадровая политика.
Мы вернемся к тому, кто может быть предпринимателем, в дальнейшем, особенно в
главе 10. Но сейчас я хотел бы заострить внимание на том, с чем в настоящее время
сталкивается большинство компаний. Парадоксально, но в тот момент, когда им
категорически необходимы предпринимательские таланты, они совершенно не понимают,
где их искать. Большинство организаций полны талантов, но они не только не способны
распознать их, но и непреднамеренно заставляют их скрываться. Большинство компаний
чаще увольняют тех, кто проявляет предпринимательские способности, чем продвигают их.
ПОДПОЛЬНАЯ СЕТЬ
В каждой компании есть люди, готовые пойти на риск ради лучшего обслуживания
потребителя, не думая при этом о собственной популярности. Нельзя сказать, что они
нарушают правила или что им не хватает исполнительности; просто они всегда умеют
вычислить, что из политики компании действительно работает в пользу потребителя, и
обойти то, что не работает.
27 От меня не ускользнул тот факт, что те же самые организации подвергались критике за то, что слишком
медленно расширяли доступ к тем же возможностям для предпринимателей за пределами типичных
представителей Кремниевой долины. Но такое расширение необходимо, если мы хотим, чтобы концепция
меритократии что-то значила.
31
В GE один из таких людей, Кори Нельсон, отвечал за самый первый проект FastWorks,
над которым мы работали, – создание двигателя Series X. В тот момент Нельсон был
генеральным менеджером по программе Series X в GE Distributed Power и с удовольствием
погрузился в эту сложную задачу. Его не волновало то, что никто до него этим не занимался,
он просто хотел сосредоточиться на том, что хорошего может из этого получиться. Сам он
рассуждал так: «Меня тянет к блестящим предметам. Я люблю все новое. Иначе я не стал бы
этим заниматься».
Бет Комсток всегда знала о существовании таких людей, как Нельсон. У нее только не
было формального повода помочь им в конкретном деле. «Думаю, в организации всегда есть
люди, которые улавливают такие вещи интуитивно, – говорит она. – Им просто надо дать
возможность проявить себя. Вы не знаете, где они, но если дать им шанс и предоставить
необходимые инструменты, они тут же засияют». Еще одна подобная личность – Майкл
Мэхан, продуктовый менеджер GE в подразделении бытовой техники 28. Его направили в
команду, которая экспериментировала с 3D-печатью и добилась исключения из стандартных
протоколов для тестирования новых холодильников. Они были как «безумные детишки в
углу». Однако, на взгляд Комсток, он был гораздо более ценной фигурой. «В лучшие годы
десятилетия у нас существовала программа Imagination Breakthrough, и всякий раз, когда
возникала удачная идея, обычно оказывалось, что он имеет к ней какое-то отношение».
Вопрос был в том, как сделать его талант постоянной составляющей в той работе, которую
он выполнял, а не оставлять его в виде редких вспышек, которые быстро гаснут.
Даже федеральное правительство обнаружило, что внутри него есть такие же
креативные люди. Они стали основой технологических преобразований, начавшихся с
приходом к власти президента Обамы и продолжающихся до сих пор. К этим
преобразованиям можно отнести не только спасение HealthCare.gov, сайта, который был
запущен для поддержки закона о доступном медицинском обслуживании 2013 г. и тут же
рухнул, но и создание в правительстве новых организаций – в частности, Цифровой службы
США (USDS) и Службы технологических преобразований (обо всем этом вы прочтете
далее).
Такие люди существуют во всех организациях, в том числе и в вашей. Это те люди,
которые говорят: «Коллеги считают меня идиотом, потому что я согласился участвовать в
этом проекте, но я в него верю». Это сотрудники, к которым всегда обращаются менеджеры,
если им кажется, что что-то может пойти не так – или уже идет. Снаружи они выглядят как
все, двигаясь по карьерной лестнице и хорошо исполняя свою работу. Но они – часть своего
рода подпольной сети, которую можно привлекать, если возникают какие-то необычные
проекты. Очень часто, получая добро на проект, они погружаются в него, почти или совсем
не имея поддержки от коллег или организации в целом.
Все менеджеры, с которыми я знаком, знают, к кому обращаться, если их загружают
рискованным, но потенциально выгодным проектом. Им известно, кто готов рискнуть
карьерой ради того, чтобы попробовать. Поэтому я задаю им такой вопрос: что, если..? Что,
если дать этим творческим и энергичным людям такую структуру, чтобы они могли
раскрывать свои интеллектуальные возможности в проектах, над которыми они сами хотят
работать, а потом вознаграждать и ценить их за эти самые способности? Добавление
предпринимательства в оргструктуру – это шанс создать среду, где поощряются
эксперименты, где идеи тестируются, а затем становятся частью культуры, где стремление к
неожиданному не искореняется, а систематизируется, не загоняется в угол, а
поддерживается.
Умные менеджеры всегда видят потенциал в этой идее. Но им нужно знать, как
применять ее на практике.
28 После всех этих событий GE отказалась от своего бизнеса по производству бытовой техники, который
был в 2016 г. приобретен китайским конгломератом Haier и до сих пор продолжает работать под названием GE
Appliances. См. geappliances.com/our-company.
32
НЕДОСТАЮЩИЕ ОРГАНИЗАТОРСКИЕ КАЧЕСТВА
Чтобы работать так, как мы хотим, мы должны решить ряд достаточно сложных задач,
а это требует новых организационных способностей.
1. Как создать условия для экспериментов с приемлемым ограничением обязательств?
Такие заранее установленные рамки создают «остров свободы» или «песочницу», в
которой автономные команды могут экспериментировать, не беря на себя слишком больших
обязательств. В концепции бережливого стартапа мы называем такие эксперименты
минимально работоспособными продуктами (MVP). Что должен представлять собой
удачный MVP, мы обсудим в главах 4 и 6. А сейчас я хотел бы поговорить о том, что должны
делать руководители, чтобы команды получали достаточно свободы для экспериментов и
при этом придерживались четких стандартов ответственности.
Когда я говорю с топ-менеджерами (особенно основателями компаний) об «островах
свободы», я прошу их вспомнить, насколько повлияло на них осознание того, что они могут
контролировать бюджет и принимать ключевые решения, не спрашивая ни у кого
разрешения. А потом я предлагаю им спросить себя: «Как я ощущаю этот опыт? И как мне
стать наставником в предпринимательском опыте для других?»
Предприниматели-бунтари, вопреки расхожему карикатурному изображению, не
совсем безбашенные люди. Лучшие из них обладают способностью работать в определенных
рамках. На ранней стадии развития компании, когда ресурсов мало, ограничения возникают
естественным образом: есть столько-то людей, столько-то денег или столько-то месяцев на
то, чтобы что-то сделать. В более крупной компании ограничения нужно создавать
сознательно. Возьмем, к примеру, ваше обычное совещание по продуктовому менеджменту.
Что может быть лучше, чем заявить команде: «Слушайте, денег у нас ровно столько, чтобы
остаться в бизнесе еще на шесть недель. Я знаю, что хочется сделать массу задуманных
вещей, но если у нас за это время не получится хотя бы одной задумки, мы обречены»29. Это
звучит жестко – и так оно и есть! – но это освобождает. Это самый продуктивный способ
действия, который мне доводилось наблюдать. Существует не так много условий, при
которых запускается постоянный механизм, противодействующий расползанию границ
проектов.
2. Как финансировать проекты, не зная заранее, какой будет рентабельность
инвестиций (ROI)?
Как мы еще не раз увидим, прорывные проекты почти всегда вначале выглядят как
игрушки или откровенно неудачные идеи. Но и реально плохие идеи выглядят точно так же!
Научиться вкладывать средства, основываясь на свидетельствах, экспериментах и видении –
не растрачивая деньги на тщеславные проекты, – нелегко, но крайне важно.
3. Как создать подходящие контрольные точки для автономно действующих команд?
Как определить успех и ориентиры, если мы не умеем предсказывать будущее? Без
точных прогнозов многие инструменты из нашего традиционного менеджмента не работают.
Как мы увидим в следующей главе, те, кто инвестирует в стартапы, уже давно пытаются
снять это заклятие. В идеале инвесторам нужно заранее знать, что они получат от каждого
29 Если вам кажется, что шести недель недостаточно для спасения бизнеса, вспомните, что
стартап-акселератору YCombinator всего двенадцать недель.
33
этапа финансирования. Например, после подкрепленной, как обычно, капиталом «серии А»
мы хотели бы знать, что стартап сумеет запустить свой новый продукт, у него будет миллион
потребителей и 10 млн долл. регулярного дохода.
Но в реальной жизни такое происходит редко. Обычно некоторых – но не всех –
контрольных точек удается достичь. Возможно, стартап действительно запускает продукт, но
потребители, которых предполагалось привлечь первой версией, оказываются не
заинтересованы. Возможно, у стартапа появляются поклонники в другом сегменте рынка.
Возможно, общий доход будет существенно ниже, чем предполагалось, но зато доход на
одного клиента – существенно выше. Что делать в такой неоднозначной ситуации?
Профессиональные финансисты, говоря в общем, обучаются лишать финансирования
команды, которым не удалось добиться целевых показателей подотчетности даже на
несколько пунктов. Тому, кто инвестирует в стартап, часто приходится повышать ставки в
отношении команд, не достигших нужных результатов, на несколько порядков. А для этого
необходимы новые ориентиры, которые позволят работать даже в тех ситуациях, когда
невозможно сделать точный прогноз.
4. Как обеспечить профессиональное развитие и подготовку, чтобы помочь людям
совершенствовать свои предпринимательские навыки?
Многим руководителям для этого потребуется обучать людей с совершенно иным
взглядом на лидерство. Можете себе представить, как бы вы учили молодого Стива Джобса?
Тем не менее большинство топ-менеджеров утверждают, что, если бы «следующий Стив
Джобс» работал сейчас на них, они хотели бы, чтобы этот человек отдавал свое видение и
талант на благо организации, а не ушел бы из нее, чтобы начать что-то новое. Но в
реальности личности, подобные Джобсу, обычно оказываются уволены – а те, кто смог
удержаться в корпоративной среде, знают, насколько сложно строить карьеру, имея в своем
резюме многочисленные неудачи. Однако те из нас, кто добился успеха в
предпринимательстве, почти всегда утверждают, что именно наши неудачи – наши лучшие
учителя. И большинству из нас повезло иметь таких наставников и инвесторов, которые
помогали нам развивать наши предпринимательские таланты. Как вы узнаете в следующей
главе, в Кремниевой долине существует обширная сеть поддержки для тех, кто решил
сделать предпринимательство своей карьерой. Организации, которые хотят сохранить таких
сотрудников, должны создавать у себя сходные системы.
5. Как создать внутри и вне компании такую систему взаимодействия и коммуникаций,
чтобы люди понимали свою новую идентичность: «Я – корпоративный
предприниматель»?
Для этой новой категории не существует отраслевых изданий, профессиональных
ассоциаций и, в большинстве компаний, поддержки со стороны кадровых служб. Мы, как
посланцы метода стартапа, должны сами создать такие системы поддержки, если хотим,
чтобы новая корпоративная функция закрепилась и процветала. Большинство из тех, кто
читает эту книгу, уже обладает некоей профессиональной идентичностью – как инженер,
маркетолог, девелопер, специалист по продажам и т. д. Задумайтесь, какой разнообразной
поддержкой вы можете воспользоваться для этой роли: от коллег из других подразделений,
от ваших функциональных и линейных менеджеров, от ваших коллег из других организаций,
от отраслевых выставок и конференций. Для большинства функций существуют даже
профессиональные награды за достижения и интеллектуальное лидерство. Что-то из этого
доступно основателям компаний, но сотрудники-предприниматели внутри организаций –
даже быстро развивающихся стартапов! – практически ниоткуда не получают никакой
поддержки.
6. Как определить нужного человека в нужную команду?
34
«В стартапе никто никого не назначает на работу», – безапелляционно заявил мне один
корпоративный предприниматель. И очень во многих внутренних стартапах команды
безразличны к своему успеху. Некоторым менеджерам удается это обойти, но поиск
идеального предпринимателя для руководства проектом или инициативой нельзя проводить
втихаря; это должно делаться через отдел управления персоналом. Сегодня большинство
менеджеров умеют сделать так, чтобы «завладеть» проектом, который, по их мнению, будет
полезен для их карьеры. Я часто в шутку говорю старшим менеджерам, что они могут
думать, что сами осуществляют назначения, но их подчиненные не настолько тупы, чтобы их
назначили не в тот проект, и используют разные способы, чтобы этого избежать. На это
манипулирование тратится колоссальное количество энергии. Чтобы привлечь
предпринимателей из числа сотрудников в непопулярные и рискованные проекты, нужен
совсем иной и более рациональный метод.
7. Как создать новые системы поощрения и карьерного роста?
Чтобы отличить человека, чьи темные пятна в биографии объясняются
некомпетентностью, от того, кто обходит правила по достойной причине, требуется умение.
Также надо знать, как не поддаться на обман фальшивых предпринимателей, которые могут
делать все что угодно, даже «носить черные водолазки», чтобы их гардероб вызывал
ассоциации со Стивом Джобсом. (У нас в Кремниевой долине тоже есть эта проблема, что
видно на примере нескольких недавних нашумевших провалов.) В одной известной
венчурной фирме из Кремниевой долины ходит такая шутка: «Этому парню [как правило,
это парень] неудача по-настоящему ударила в голову!» Она относится к людям, которым
удается раз за разом находить финансирование для стартапов одного и того же типа,
несмотря на то, что все они оказываются неудачными. Смеяться легко – пока вы не
забываете о том, что у многих самых успешных предпринимателей в истории за плечами
есть один или больше неудавшихся стартапов.
Если развитие этих новых способностей представляется вам непомерной задачей или
чем-то, чему не суждено произойти в вашей компании, не падайте духом. Именно потому,
что в унаследованных нами системах менеджмента масса ресурсов тратится впустую, в
любой организации есть огромные скрытые запасы энергии, которые можно использовать.
Даже финансируемые венчурным капиталом стартапы существуют в общей сети
взаимоотношений и правил, которые налагают определенные рамки на их деятельность. Мы
настолько к ним привыкли, что чаще всего даже не говорим об этом. Но это может привести
к большим проблемам, если стартап «вырастет» и забудет уроки «детства».
Поэтому мы должны более пристально взглянуть на структуры и системы Кремниевой
долины, чему и посвятим следующую главу.
Глава 3
Ментальность стартапа
«МЫСЛИ МАСШТАБНО. НАЧИНАЙ С МАЛОГО. РАЗВИВАЙСЯ БЫСТРО»
Стартаперы – народ вздорный. Мы вечно друг с другом спорим и не соглашаемся. Но
под всеми разногласиями и распрями скрывается одна истина: в стартап-сообществе люди
всегда придерживаются глубоко укоренившихся убеждений. Эти убеждения формируют
истинную основу структур, которые позволяют стартапам в стиле Кремниевой долины
добиваться уникального сочетания рискованной деятельности и быстрого роста.
То, что вы прочтете дальше, не претендует на исчерпывающий перечень всего, что
обеспечивает работу Кремниевой долины. Об этом пишут другие многочисленные книги, и я
35
не хочу повторять очевидные вещи30. Лучше поговорим об особых структурах управления,
впервые возникших в стартап-движении и – хотя это редко открыто признается – сыгравших
ключевую роль в его успехе.
За много лет проб и ошибок мы выработали новаторскую систему управления риском,
повышения отдачи и поиска новых источников гиперроста. Эта система, в свою очередь,
породила культуру, ориентированную в первую очередь не на быстрый результат, а на
долгосрочное видение.
Многим наши решения обычных проблем кажутся странными. Изучая эти структуры,
мы сможем найти новые инструменты, имеющие ценность в корпоративном контексте.
И хотя я буду говорить в этой главе о «Кремниевой долине» и «стартапах в духе
Кремниевой долины», в действительности я не имею в виду только те пятьдесят или около
того квадратных миль, что окружают мой дом. «Кремниевая долина» все больше означает
особый менталитет, собственный набор концепций и опыта, которые переняли десятки
центров средоточия стартапов по всему миру. Я использую словосочетание «Кремниевая
долина» исключительно как условное обозначение для всех этих убеждений. (В качестве
примера можно вспомнить Rise of the Rest, проект Стива Кейса, который работает с
предпринимателями в появляющихся городах стартапов31.)
Итак, начнем погружение. Как работает движение стартапов? В чем наша концепция?
Как воссоздать системы и структуры наших стартапов в других организациях?
«ГЛАВНОЕ – ЭТО КОМАНДА»
Самая расхожая идея в Кремниевой долине звучит так: «Главное – это команда»32. Эта
фраза дает возможность понять, как инвесторы принимают решения о выборе стартапов для
своих вложений и как будут воплощаться замыслы их основателей.
Большинство корпоративных менеджеров ищут хорошие идеи, крепкие стратегии и
надежные бизнес-планы. Когда они определились, что будут делать, они начинают искать в
организации нужного человека или людей, которые смогут это сделать. Они оценивают
персонал по традиционным критериям: прошлые результаты, резюме, образование и
послужной список. (И, будем честными, свою роль здесь играют и политические мотивы.)
Инвесторы Кремниевой долины, напротив, принимают решения об инвестициях,
исходя в первую очередь из качества команд: сначала они смотрят на людей и только
потом – на идею. Конечно, они верят, что если у сильной команды есть проработанная идея
и надежная стратегия, эта команда намного вероятнее достигнет успеха – но не потому, что
инвесторы обязательно согласны с идеей или стратегией. На самом деле наиболее опытные
инвесторы знают, что команда, скорее всего, со временем поменяет идею и стратегию. Более
того, они воспринимают способность формулировать хороший план как признак будущего
успеха, даже если этот план будет меняться.
Точно так же и команда, которая показывает многообещающие наработки и с точки
зрения прибыли, и с точки зрения реакции первых потребителей и подтвержденных знаний
(получения достоверной информации об окружающем мире), наверняка окажется удачным
вложением. Но, опять же, не из-за самих этих наработок, а из-за того, что они расскажут о
30 Более подробно и конкретно об истории Кремниевой долины см. следующие источники: Regional
Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128, by AnnaLee Saxenian (Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1994); “The Secret History of Silicon Valley,” by Steve Blank (steveblank.com/secret-history).
31 Стив Кейз – председатель совета директоров и генеральный директор Revolution LLC и один из
основателей и бывший гендиректор AOL; riseofrest.com.
32 На моем первом месте работы в Кремниевой долине в приемной висел плакат с этим девизом.
36
деловых качествах команды.
В «Бизнесе с нуля» я поведал историю о сборе средств на IMVU, компанию, которую я
основал в 2004 г., и о сделанной презентации, в которой наша прибыль представлялась очень
небольшой, несмотря на то, что мы изобразили классический график роста на манер
хоккейной клюшки. Мы были смущены, но совершенно зря. Инвестор воспринял нашу
презентацию как окно в наш способ мышления – и способ действия. Мы
продемонстрировали короткий цикл разработки продукта, строго научный подход к
принятию решений, грамотное проектирование продукта и оптимальное использование
ограниченных ресурсов. Он сделал ставку на то, что если в этом мире и есть некая
возможность, то мы будем именно той командой, которая ее найдет, и инвестор оказался
прав. Это самое ценное качество профессионалов, инвестирующих в стартапы: своя точка
зрения, способность выносить независимые суждения на основании ограниченной, но
показательной информации на раннем этапе.
МАЛЕНЬКИЕ КОМАНДЫ ЛУЧШЕ БОЛЬШИХ
В этом убеждены практически все в стартап-движении. Мы верим в силу маленьких
команд – в то время как в традиционной корпоративной структуре размер команды
равнозначен важности проекта. Как сказал Мики Дикерсон, бывший глава Цифровой
Службы США, «когда правительство создает большую важную систему, она по определению
не будет такой важной, если на проект не назначат сотни или тысячи людей». Как и
наоборот, указывает он, «Google приложил массу усилий, чтобы создать масштабную
поисковую систему Google и сделать так, чтобы ею управляло минимальное количество
людей. Если возможно, чтобы десять – пятнадцать человек обладали знаниями для
отлаживания поисковика Google, значит, их будет ровно столько. Они старались изо всех
сил… и оставили в проекте наименьшее количество людей, возложив на них максимум
ответственности, который те были способны взять на себя».
В маленькой команде энтузиастов, пытающихся изменить мир, есть какая-то
уникальная сила. Я, естественно, исхожу из собственного опыта, так как мне повезло не раз
быть членом стартап-команды. В экосистеме стартапов все неспроста ценят эту особую
структуру команд: мы неоднократно наблюдали, как эти команды совершают невозможное.
Что же дает маленькой команде стартапа эти магические силы? Во-первых, близость с
истинными единомышленниками обеспечивает крепкие связи и эффективность
коммуникаций. Все, кто здесь есть, хотят здесь быть, особенно в первые годы, – многие
пошли на серьезный финансовый и карьерный риск, чтобы присоединиться к команде, – и
каждый делает то, что необходимо. Такая команда также обладает высокой адаптивной
способностью; бюрократии нет места там, где каждый несет ответственность перед всеми
остальными и может с ними напрямую общаться. Многие проблемы менеджмента, которые
затрудняют привлечение к ответственности в крупных организациях, решаются физической
и эмоциональной близостью; именно поэтому команды стартапов так хорошо подходят для
реализации концепции разворота из бережливого стартапа – то есть резкого изменения
стратегии без изменения видения (о чем мы подробнее поговорим в главе 4).
Но есть еще один важный фактор: ограниченность ресурсов. Если вы искренне верите в
вашу цель, но не имеете достаточно ресурсов, чтобы воплотить ее всеми возможными
способами, вам придется на чем-то фокусироваться. У вас просто нет лишнего времени и
денег, а ваша компания может погибнуть в любой момент33.
Поэтому, особенно в технических отраслях, небольшие команды стараются по-новому
использовать существующие технологии и создавать продукты из уже существующих
компонентов. Сейчас в большей степени, чем когда-либо, эти компоненты можно
33 hbr.org/2013/01/what-is-entrepreneurship.
37
использовать, не имея на это необходимых разрешений или договорных отношений. Один из
основателей Reddit и Hipmunk Алексис Оганян написал в книге «Без их разрешения»
(«Without Their Permission»): «Интернет – это открытая система: она работает, поскольку вам
не нужно спрашивать ничьего разрешения для того, чтобы что-то создавать, и поскольку все
адреса здесь одинаково доступны»34. Представьте, что было бы с Facebook, если бы Марку
Цукербергу нужно было подписать двадцать партнерских соглашений, прежде чем начать
экспериментировать со своей идеей в Гарварде.
В почитании Кремниевой долиной силы небольших команд есть один важный
парадокс. Стартапы – это не малый бизнес; большинство из них не стремятся оставаться
маленькими. Стартап-команды – это что-то вроде охотничьих отрядов, отчаянно ищущих
продукт для рынка. Когда они его находят, они должны быстро перестроиться в
полноценную армию. Эта метаморфоза несет с собой новые проблемы.
СЕРДЦЕ КОМАНДЫ – КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Стартапы по сути своей кросс-функциональны. Даже если вначале существует команда,
скажем, из одних инженеров, разрабатывающих новый горячий продукт, они неизбежно
сталкиваются с задачами, выходящими за рамки инженерно-технических – финансами,
привлечением потребителей, маркетингом, обслуживанием клиентов. Иногда стартапы
оказываются достаточно успешны и располагают средствами для привлечения специалистов
из этих других областей. Однако очень часто основатели и первые команды вынуждены
решать эти задачи самостоятельно. (Такое перекрестное обучение иногда дает неожиданные
результаты. Я сам научился многому из того, что впоследствии легло в основу книги «Бизнес
с нуля», благодаря тому, что мне пришлось фактически стать директором по маркетингу
моего стартапа. Я почти ничего не знал о маркетинге, и мне не оставалось ничего другого,
как подойти к этому с позиции инженера, – отсюда и возникли многие методики.)
Вот почему в Кремниевой долине на первом месте оказываются кросс-функциональные
команды. Они могут быть разными в зависимости от того, чем занимаются и какими
ресурсами и персоналом располагают, но организационный принцип остается одним и тем
же. Для отраслевого проекта команда должна иметь разработчика продукта и кого-то из
производства, кто может определять, что именно ценит потребитель, а также продавца с
опытом работы в данной сфере. Для ИТ-проекта необходим инженер, специалист по
продукту, а также по маркетингу и бухгалтерии. Варианты могут быть бесконечны, в
зависимости от того, какая задача стоит перед командой.
НЕЛЬЗЯ ЗАПУСКАТЬ ПРОЕКТ, НЕ ДУМАЯ О ПОТРЕБИТЕЛЕ
Даже подсчитать не могу, сколько раз мне приходилось работать с командами на
традиционных предприятиях, которые буквально не представляли, какую проблему они
хотят решить, с точки зрения потребителя. Однажды я сотрудничал с группой, которая
планировала выпустить вторичный продукт на рынок, где уже доминировали
многочисленные конкуренты. Когда их попросили сформулировать свою проблему, они
сказали: «Проблема в том, что у нашей компании нет достаточной доли рынка по этому
продукту». Это просто смешно: потребителю нет дела до нашей доли рынка, его волнует
только то, сможем ли мы сделать его жизнь лучше.
Для многих внутренних проектов – в ИТ, работе с персоналом и управлении
финансами, – а также в случае продажи продукции через сторонних дистрибьюторов люди
часто вообще не понимают, что значит слово «потребитель». Одна ИТ-команда на крупном
34 Alexis Ohanian, Without Their Permission: The Story of Reddit and a Blueprint for How to Change the World
(New York: Grand Central, 2016), p. 5.
38
предприятии, с которой я работал, отказывалась рассматривать сотрудников, которые
пользовались ее продуктом, как потребителей. Они считали, что у сотрудников нет выбора и
что ИТ может навязать им любой продукт. Но понятие «потребитель» всегда подразумевает
выбор, поэтому, вместо того, чтобы спорить, мы решили пойти и посмотреть на все своими
глазами.
Я предложил команде спросить у нескольких пользователей ИТ-системы из числа
сотрудников фирмы, каков их уровень удовлетворенности. К своему ужасу они узнали, что
люди настолько ненавидят их программное обеспечение, что используют все возможные
способы, лишь бы не работать с ним. Некоторые даже проверяли расчеты системы вручную
на бумажке. У потребителей, даже внутренних, всегда есть выбор. Никакая корпоративная
директива не может гарантировать 100-процентного принятия, пока существующий продукт
не будет удовлетворять нужды сотрудников.
Amazon использует метод под названием «разработка задом наперед», чтобы
гарантировать, что первой задачей команды всегда является раскрытие подлинной проблемы
потребителя. Использование метода началось с внутреннего пресс-релиза, о котором я
упоминал в главе 1 в связи с историей о смартфоне Fire. Этот документ был предназначен
для потребителей нового или усовершенствованного продукта, внутри компании и вне ее, и
описывал не только саму проблему, а имеющиеся решения и то, почему новое решение
способно справиться с проблемой лучше, чем все, что предпринималось раньше 35 . Пока
команда не сможет четко сформулировать проблему с точки зрения потребителя, ничто не
будет создано. Именно из этого предположения вытекает необходимость фокусироваться на
получении достоверной информации об окружающих условиях.
Ключевое слово в этом процессе – лучше. Просто решить проблему потребителя
недостаточно. Компании, работающие в стиле Кремниевой долины, стремятся восхитить
потребителей, предложив решение, которое будет неизмеримо лучше, чем все, с чем они
сталкивались до этого.
У СТАРТАПОВ КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЫ ОСОБАЯ ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА
При всех разговорах о высших целях и изменении мира к лучшему стартапы чаще всего
создаются ради прибыли. Но и это не обязательно. Мне приходилось работать со стартапами,
которые я ласково называл «принципиально некоммерческими». В главе 9 мы поговорим о
том, почему стартапы лучше всего оценивать по их влиянию, так как в ранние годы
деятельности практически все они работают без прибыли. Обязательная составляющая
работы в Кремниевой долине – убедиться в том, что у каждого сотрудника есть своя доля в
результате, а для коммерческих и профинансированных венчурным капиталом стартапов это
означает, что все сотрудники владеют акциями компании.
Долевое участие в стартапе – это сложный финансовый инструмент, дериватив,
заставляющий функционировать всю экосистему венчурного капитала/стартапа. Это не
участие в прибылях, не профсоюз. Но это лучший способ расширения прав и возможностей
для сотрудников, который я когда-либо видел. Что составляет стоимость капитала стартапа?
Этот вопрос ставит в тупик не только людей со стороны, но и многих внутри компании.
Всякий раз, когда стартап ищет средства, инвесторы и основатели договариваются об оценке
стоимости. Хотя она выражается одним числом, на самом деле складывается из двух
компонентов. Первый – номинальная стоимость того, что уже создано: продукт, отношения
между командой и поставщиками, доходы. Это оценить легко. Сложнее обстоит дело с тем,
что касается будущих вероятностей – то есть с результатами экспериментов.
Однопроцентный шанс стать компанией с капиталом 100 млрд долл. стоит 1 млрд – прямо
35 quora.com/Amazon-company-What-is-Amazons-approach-to-product-development-and-product-management.
39
сейчас36! И это труднее всего понять большинству людей.
Что же делает стартап более ценным?
1. Приобретение ценных активов, например разработка новых продуктов, наем новых
сотрудников и получение большей прибыли.
2. Изменение вероятности будущего успеха (1 %, который дает вышеупомянутые
100 млрд долл.).
3. Изменение масштабов будущего успеха (вышеупомянутые 100 млрд долл.).
Это помогает объяснить, почему оценка стоимости стартапов иногда так резко
меняется – вроде бы совсем не пропорционально внешним признакам прогресса.
Экспериментируя, они не только демонстрируют, насколько сильным может быть их
влияние, но и повышают вероятность того, что это произойдет, – и при этом часто повышают
стоимость своих активов, приобретая и обслуживая реальных потребителей 37 . Сочетание
этих факторов иногда – редко – дает многократный эффект.
Стоимость активов можно увидеть только извне. Но быстро растущий стартап – это
двойной выигрыш с точки зрения инвестора: стоимость активов растет по мере того, как
стартап учится, получает нужную информацию, а это позволяет определить вероятность и
степень будущего успеха. Ценность инновации заключается в том влиянии, которое она
сможет иметь в будущем.
Давая сотрудникам возможность иметь долю в своем капитале, стартапы напрямую
стимулируют обучение, причем очень мощно. Владение долей не равносильно денежному
бонусу. Это, скорее, оценка того, что стартап знает о прибыли в отдаленном будущем. Это
способ финансирования получения знаний и информации.
Доля в стартапе дает возможность сотрудникам получать вознаграждение, производить
рискованные действия и вложения там и тогда, где и когда это будет необходимо. Это
означает, что на раннем этапе существования стартапа управление им похоже на управление
некоммерческой организацией: все сводится к настоящему и будущему влиянию. Никакой
прибыли не предполагается, пока не будет достигнут, как в игре, девятый уровень, и многие
основатели уже никогда не узнают, что происходит с их компаниями на этом этапе38.
Еще одно различие между владением долей в стартапе и традиционным малым
бизнесом связано со стимулированием инвестиций. Единоличный собственник вынужден
сам решать, что делать с доходами в прибыльный год. Каждый доллар, который
вкладывается в рост бизнеса, он берет из своего кармана. Рискованные инвестиции даются
особенно трудно из-за психологического феномена боязни потерь.
Так как при доле в стартапе на ранней стадии каждый сотрудник получает
вознаграждение на основании долгосрочной перспективы роста и успеха компании,
возникает более тесная связь между финансовыми стимулами сотрудников и менеджеров и
долговременным здоровьем компании. Я не утверждаю, что это складывается всегда
идеально, и, конечно же, многие стартапы платят своим сотрудникам зарплату и
36 Приносим извинения нашим друзьям-финансистам, которые скажут, что эта упрощенная формула не
совсем верна: 1) мы не принимаем во внимание разницу курсов; окупаемость составит 1 млрд долл. только в
будущих долларах, мы должны провести подсчет чистой приведенной стоимости, и 2) на самом деле это
больше похоже на опцион, который нужно оценивать по формуле Блэка – Шоулза, или что-то подобное.
Принято! Но это связано с такими сложностями, которые не все практики смогут понять. Отчасти эти
продвинутые вопросы будут рассмотрены в главе 9.
37 Поэтому мы и говорим о минимально работоспособном продукте. Это не просто исследования или
отдельный прототип. Это попытка удовлетворить нужды реальных потребителей, пусть и ограниченно.
38 Важно отметить, что эта система уязвима для злоупотреблений. Поэтому движение «Бережливый
стартап» уделяет такое внимание «достоверной информации», полученной на научной основе, как единице
прогресса.
40
предоставляют другого плана бонусы.
Финансовые стимулы – это еще не все; исследования показывают, что предоставление
бонусов и другие финансовые инструменты, используемые для повышения
производительности, часто не приносят пользы39. В конце концов, большинство людей идут
в стартапы не ради денег. Они делают это из-за преданности делу и желания изменить что-то
с помощью идей стартапа. По сравнению с другими формами компенсаций (в компании
единоличного собственника, в некоммерческой организации, с корпоративными бонусами и
т. д.), долевая собственность наиболее благоприятна с точки зрения экономической
эффективности. Она позволяет сотрудникам в полной мере проявить свои творческие
способности, преданность делу и желание работать.
МЫ ФОКУСИРУЕМСЯ НА ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ
Ценность стартапа повышается, если он умеет получать важную информацию о том,
каковы будут его результаты в будущем. Чтобы снизить риски, показатели, связанные с этой
информацией, необходимо получать строго на каждом этапе.
Это внимание к показателям подразумевает четкое различие между прогнозами
запаздывающих индикаторов (таких, как валовой доход, прибыль, рентабельность
инвестиций и доля рынка) и опережающих индикаторов, которые могут предсказывать
будущий успех (например, привлечение и удовлетворенность потребителей, неоднократное
использование расчетов юнит-экономики и коэффициентов конверсии). Бизнес-планы
обычно состоят из прогнозов и предсказаний, выраженных валовыми показателями (которые
в системе бережливого стартапа мы называем показателями тщеславия). В последние
десятилетия Кремниевая долина на собственном непростом опыте узнала, что «ни один
бизнес-план не переживает первого контакта с потребителем» 40 , как сказал Стив Бланк,
перефразировав прусского военного стратега Гельмута фон Мольтке. Или, если вы
предпочитаете генерала Эйзенхауэра, «планы бесполезны, но планирование – бесценно»41.
Итак, какие показатели мы можем использовать на этапе, изображаемом на графике
нижней горизонтальной частью хоккейной клюшки, прежде чем вступят в дело валовые
показатели? В «Бизнесе с нуля» я привел много примеров из области производства
программного обеспечения, в том числе один из моих собственных провалов. Я радовался
тому, что за многомесячный период общее число потребителей, которых привлек наш
стартап, росло, несмотря на то что коэффициент конверсии потребителей от одной стадии
воронки продаж до другой оставался неизменным. И вместе с тем, за тот же самый период
мы внесли много «улучшений» в продукт. Только индикаторная панель смогла спасти нас от
печальной судьбы. Это заставило нас понять: несмотря на то, что мы думали, что наш
продукт «совершенствуется», поведение потребителей никак не менялось к лучшему.
(Другие примеры подобных проблем с показателями мы рассмотрим в главе 9.)
Любой современный стартап имеет контрольную панель показателей, к которой
команда и руководство регулярно обращаются. Еще более новая тенденция –
демонстрировать версии этой индикаторной панели в реальном времени в офисе на больших
мониторах, которые видны всем. Это часть прозрачности, которая обычно приветствуется в
стартапах и которой боятся многие крупные предприятия. Но, как координирующий
39 psychologytoday.com/blog/wired-success/201511/why-financial-incentives-don-t-improve-performance.
40
steveblank.com/2010/11/01/no-business-plan-survives-first-contact-with-a-customer-%E2%80%93-the-5-2-billion-doll
ar-mistake/.
41 Сказано на конференции Резервных исполнительных органов национальной обороны 14 ноября 1957 г.;
presidency.ucsb.edu/ws/?pid=10951.
41
инструмент, она оказывается очень полезной. Когда всем известны одни и те же факты, ни у
кого не возникает вопросов, как идут дела в компании.
РИСКИ ПОЭТАПНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
Однажды я устраивал для команды топ-менеджеров крупной компании тур по
Кремниевой долине. Мы посетили компании, уже достигшие успеха, в больших сверкающих
офисных комплексах – классные, модные, с кирпичными стенами пространства – и стартапы,
находящиеся на начальных стадиях развития, один из которых помещался на задворках
перестроенного склада в не слишком презентабельном районе Сан-Франциско; мы
проникали в офисы через черные лестницы и пожарные выходы.
Внутри можно было наблюдать двойственность обстановки, характерную для
технического стартапа: дешевая подержанная мебель и достигающие потолка
нагромождения коробок с калорийными снеками из Costco, а рядом – компьютеры новейших
моделей. Для топ-менеджеров в костюмах это был немалый культурный шок.
В общении между людьми из стартапа и топ-менеджерами, которых я привел, снова и
снова возникали одни и те же вопросы. Как ваши инвесторы спрашивают с вас? Как часто вы
отчитываетесь перед ними? И как их можно убедить, что вы не уйдете в отрыв и не сделаете
что-нибудь идиотское с их деньгами?
Основатель / генеральный директор стартапа не знал, как отвечать на эти вопросы. Так
получилось, что я был инвестором этой компании. Топ-менеджеры были потрясены тем, что
я позволил ему тратить мои деньги без объяснений и без надзора.
Для меня это был шанс объяснить, как мы в Кремниевой долине снижаем риски,
используя так называемое поэтапное финансирование. (Это принцип, противоположный
типичному корпоративному подходу, который я называю нормативным финансированием и
о котором речь пойдет в главе 7.)
Начальное финансирование для этой компании составила лишь несколько сотен тысяч
долларов. На поиски этих денег команда основателей потратила много времени и сил – за
несколько месяцев они обратились к двадцати или тридцати инвесторам. Но когда деньги
были найдены, они перешли к ним. Они буквально оказались на банковском счету команды.
В Кремниевой долине средства, которые вам удалось собрать, становятся вашими. Вы
можете тратить их на все, что хотите, с минимальными надзором (особенно на ранних
стадиях). Но боже упаси, если вы попытаетесь получить от инвесторов еще больше денег, не
добившись никакого прогресса. (Об измерении этого прогресса как проверенных знаний мы
поговорим в главе 4.)
Финансирование на начальной стадии создает превосходный баланс между снижением
риска и свободой инноваций. Сама структура стартапа ограничивает обязательства команды
полученными от инвесторов деньгами. Кроме того, она строго ограничивает количество
времени и сил, которое команда может потратить на приобретение и защиту своего бюджета.
Но в то же время она создает сильный стимул для того, чтобы информировать инвесторов
обо всем значимом, чтобы они захотели продолжить вкладывать деньги и дать
положительные отзывы о компании будущим инвесторам.
Не в каждом стартапе присутствует такая неформальная политика информирования и
отчетности перед инвесторами. По мере того, как стартап растет и ставки повышаются,
правление собирается все чаще. Это одно из правил, которым все следуют, но которые при
этом нигде не зафиксированы официально. График заседаний и повестку дня определяет
компания. Это разительно отличается от того, как распределяются роли в обычной
корпоративной команде, где за поведением ее участников бдительно следят менеджеры.
ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ПРАВЛЕНИЕМ И ИНВЕСТОРАМИ ОЧЕНЬ ВАЖНЫ
В каждом стартапе есть совет директоров, и компания отчитывается перед ним не по
42
установленному графику, а когда основатели сочтут нужным. Отчет обычно приурочен к
реальному прогрессу, а не к искусственным временным срокам. Правление должно помогать
компании продумывать стратегические вопросы и решать, стоит или нет менять
направление. Процесс этот действенный, поскольку связан с поэтапным финансированием.
Существующие инвесторы не контролируют компанию каждый день, и, как правило, у
них даже нет большинства в совете директоров. Их влияние обусловлено необходимостью
новых средств в будущем. Новые инвесторы всегда хотят слышать положительные отзывы о
компании от уже существующих инвесторов. А существующие инвесторы обычно имеют все
основания быть честными, так как стартапы существуют в репутационной экономике (для
новых инвесторов естественно скептическое отношение). Любому успешному инвестору
приходилось не раз бывать по обе стороны этого процесса42.
Совет также действует как механизм информирования многих других людей,
экономически заинтересованных в стартапе. Большинство венчурных фирм работают на
основании партнерства, и обычно только один партнер входит в правление той компании,
которую финансирует фирма. Прочие партнеры (не говоря уже о младших партнерах и
десятках других участников) не имеют права требовать от основателей информации. Если
они хотят ее получить, они обращаются к партнеру, входящему в совет. Традиционно
партнеры встречаются раз в неделю (в старые времена это всегда происходило по
понедельникам), чтобы делиться информацией о различных компаниях, входящих в
портфель фирмы. Там могут быть продолжительные дискуссии и анализ, но всю
необходимую работу выполняет венчурная фирма, а не стартап.
Важно помнить, что большинство венчурных фирм не вкладывают собственные деньги.
Главные партнеры представляют интересы иногда сотен «партнеров с ограниченной
ответственностью» – богатых людей и организаций, например семейных, пенсионных или
университетских фондов. Каждому из этих вкладчиков хочется знать, как работают его
деньги. Но они тоже не могут все время докучать стартапам, входящим в портфель фирмы.
Они должны обращаться за информацией к партнеру, состоящему в правлении. По традиции
венчурные фирмы организуют ежегодные встречи со всеми вкладчиками, на которых
предоставляют всем заинтересованным сторонам подробную информацию о деятельности
стартапов.
Сравните это с жизнью обычного продукт-менеджера из большой корпорации. В
большинстве организаций внутренние команды вынуждены проходить через бесконечную
череду совещаний: формальные разборы деятельности, вопросы бюджетирования и
постоянный поток отчитывающихся о чем-то менеджеров среднего звена. Я разговаривал со
многими менеджерами, которые утверждают, что все это (и связанные с этим политические
игры) отнимает у них более половины рабочего времени. Серьезное испытание для
производительности! Мы же в стартап-движении предпочитаем систему, поддерживающую
свободный поток информации, не мешающий прогрессу, чтобы сотрудники и менеджеры
тратили свое время на получение результатов, а не отчеты о них.
МЫ ВЕРИМ В МЕРИТОКРАТИЮ
Это одно из самых распространенных убеждений стартап-движения. Хорошие идеи
могут рождаться где угодно, и людям нужно предоставить ресурсы и внимание в
зависимости от их талантов, а не от занимаемой должности.
Я с осторожностью использую слово меритократия, и было бы неверно, если бы я
умолчал о многочисленных противоречиях, связанных с этим понятием. Я уже не раз писал о
42 Большинство советов директоров состоит из представителей трех групп: инсайдеров (основателей и
сотрудников компании), инвесторов и независимых директоров. Наиболее типичная конфигурация, по моему
опыту, 2 на 2 на 1 при пяти директорах. На протяжении большей части раннего развития стартапа это могут
быть все люди, перед которыми компания несет ответственность.
43
некорректном понимании меритократии в Кремниевой долине, в результате которого многие
заслуживающие лучшего группы оказываются несправедливо обойденными в отношении
финансирования и найма специалистов 43 . Более того, многочисленные научные
исследования свидетельствуют о том, что в компаниях, считающих себя меритократичными,
на самом деле больше скрытых предубеждений, чем в тех, которые не позиционируют себя
таким образом44.
Тем не менее нельзя понять Кремниевую долину без этой идеи, поскольку все, кто
живет и работает здесь, хотят, чтобы она стала реальностью. Хотя нам далеко не всегда
удается достичь этой цели, я неоднократно видел, как это убеждение помогает активистам,
партнерам с ограниченной ответственностью и прочим добиться реальных перемен. Также я
видел, насколько сложнее осуществить такие перемены в тех отраслях, где идея
меритократии не ценится.
Для компаний Кремниевой долины меритократия означает, что ваше прошлое и
квалификация не обязательно определяют, сможете ли вы стать успешным основателем
компании или нет. Эта идея подспудно связана с ролью команд. Возможно, вам непонятно,
как Кремниевая долина, с одной стороны, подчеркивает важность умелых основателей и
команд, а с другой – считает себя меритократией, открытой для маргиналов и людей с
нетрадиционным для бизнеса прошлым. Ответ заключается в том, что мы определяем
качества основателей не по образованию и опыту, а по результатам, которые они способны
получить при ограниченных ресурсах, делая ставки на то, что ранний успех предвещает
будущее величие. Многие инвесторы верят, что по тому, как команда организует
привлечение денежных и других ресурсов, можно предугадать, каким будет управление
компанией, и использовать это как опережающий индикатор.
Когда Марк Цукерберг только начинал заниматься созданием того, что тогда назвал
«TheFacebook.com», он дал интервью, теперь известное многим, в котором говорил о своей
идее очень увлеченно, но при этом не вполне внятно. В условиях традиционного бизнеса,
послушав такое описание, люди не стали бы вкладывать деньги в его идею. Он сказал: «На
самом деле я просто хочу сделать какую-нибудь крутую справочную штуку для колледжей,
которой не хватает студентам. Я пока не знаю, что это будет» 45 . Но в стартап-культуре
оказалось возможным, что инвесторы восприняли его всерьез, и это дало ему шанс
экспериментировать со своей идеей. То, что несмотря на неясную формулировку, он получил
хорошие результаты на раннем этапе, также было важно. Одного сильного опережающего
индикатора часто бывает достаточно, чтобы завоевать доверие инвесторов. В отличие от
корпораций, где для продолжения работы требуется, чтобы все было заранее просчитано,
стартапу не нужно вычислять все факторы. Кроме того, не существует единственного
«правильного» опережающего индикатора. Даже лучшие инвесторы не всегда сходятся в
том, какой из них важнее. Но любой профессиональный инвестор, вкладывающий деньги на
ранней стадии, имеет свое мнение о том, какие опережающие индикаторы наиболее
значимы, и умеет оценивать возможности при отсутствии полной информации.
При наличии нужной структуры это может работать и в крупных компаниях.
Несколько лет назад помощница руководителя по административным вопросам
подразделения TurboTax компании Intuit пришла на семинар программы Lean StartIN с идеей
43
techcrunch.com/2011/11/19/racism-and-meritocracy;
startuplessonslearned.com/2010/02/why-diversity-matter-meritocracy.html;
startuplessonslearned.com/2012/11/solving-pipeline-problem.html.
44 . journals.sagepub.com/doi/abs/10.2189/asqu.2010.55.4.543.
sloanreview.mit.edu/article/achieving-meritocracy-in-the-workplace/.
Обсуждение
45 mashable.com/2016/04/19/early-mark-zuckerberg-interview/#En6CWSe.EZqm.
исследований
см.
на
44
проекта TurboTax Training Wheels – обучающей программы, которая помогала бы людям
подсчитывать свои налоги с помощью TurboTax. Она полагала, что это будет не просто
полезно для пользователей, но и заставит их рекомендовать это программное обеспечение
окружающим. За несколько дней семинара, проведя ряд экспериментов, ее команда доказала,
что предположение было верным. Они провели несколько более масштабных экспериментов
и вскоре после этого запустили программу встреч TurboTax Parties. Она началась с 500
групп, за несколько лет выросла до 13 000 и продолжает расширяться.
Меритократия – это не идея «или – или». Она представляет собой целый спектр.
Каждый из нас может стать лучше и меритократичнее. Но сколько организаций
действительно воплощают этот идеал в жизнь?46
НАША КУЛЬТУРА ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНА И ИТЕРАТИВНА
Устанавливая структуры, описанные в этой главе, стартапы проводят эксперименты для
проверки своих идей, не подвергая компанию риску финансового краха. Это ключ к культуре
доверия. Если стартап построен правильно, у него нет стимула скрывать неудачи; вся идея
заключается в поиске истины. Эта система далека от идеала – в последние годы мы
наблюдали, как харизматичный основатель находит лазейку для мошенничества. И мы
увидим далее, что компании по мере роста могут терять свое первоначальное упорство,
ответственность и экспериментальную культуру.
Но очень важно не принимать как должное экспериментаторство, которое эта система
предполагает. Сочетание поиска удачных идей повсюду, ограниченности финансирования (и,
следовательно, обязательств) и культуры спокойного отношения к неудачам создает такую
экосистему, в которой возможно воплощение широкого спектра бизнес-идей – среди
которых большая часть просто ужасны, но есть и подлинно революционные.
Те из нас, кто работает в Кремниевой долине, любят шутить о том, что у каждого здесь
есть истории о том, как они не вложили деньги или не пошли работать в стартап, который
через какое-то время добился оглушительного успеха. Лично я сам отказывался от
возможности работы или инвестиций во многих предприятиях, впоследствии ставших
монстрами интернет-эры, в том числе Google и Facebook. (Так что не слушайте меня, если я
начну давать вам советы по инвестициям!)
И в этом я не одинок. У одной из моих любимых венчурных фирм есть «антипортфель»
компаний, от инвестиций в которые они отказались, когда была такая возможность, но за
которыми продолжают следить и публиковать данные об их высоких результатах в
бизнесе47.
Суть всех этих историй – и причина, почему они так популярны, – состоит в том, что
просто невозможно наверняка предугадать, какие идеи «выстрелят». Даже самые лучшие
инвесторы, которых мы восхваляем за исключительное чутье, часто ошибаются.
Единственный способ выиграть в этом мире – делать больше выстрелов по мишени.
Пробовать более радикальные вещи. Более внимательно присматриваться к тому, что
работает, а что – нет. И удваивать ставки на победителей.
МИССИЯ И ВИДЕНИЕ – ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ СТАРТАПА
Люди за пределами Кремниевой долины делали круглые глаза, услышав заявление
46 Я – далеко не единственный, кто об этом думает. Это важная тема не только для Кремниевой долины, но и
для общества в целом, поскольку в концепции меритократии есть и другие слабые места, о которых нужно
знать. Для примера можете обратиться к тому, что пишет об этом Крис Хэйс: thenation.com/article/why-elites-fail
и boingboing.net/2012/06/13/meritocracies-become-oligarchi.html.
47 Bessemer Venture Partners.
45
Марка Цукерберга о том, что «мы не создаем сервисы, чтобы делать деньги; мы делаем
деньги, чтобы создавать лучшие сервисы»48. Но мы в это действительно верим.
Кремниевая долина одержима видением и мудрыми основателями, которым удается
воплотить его в реальность. По мере того, как движение бережливых стартапов приобретало
большую популярность, все чаще стали возникать определенного рода споры. Из-за нашей
ориентации на науку, точность показателей и эксперименты нас стали (несправедливо)
критиковать за то, что метод бережливого стартапа пытается заменить видение или по
крайней мере обесценить его. (В книге «Бизнес с нуля» я изо всех сил старался развенчать
это ошибочное суждение – начиная с девятой страницы! Поэтому первая часть книги
называется «Видение».) Этот необходимый элемент стартапа невозможно заменить никакой
методологией или процессом.
Но почему видение столь важно? Некоторые причины лежат на поверхности: видение
проясняет цели стартапа. В команде, работающей децентрализованно, оно служит основным
инструментом координации. Генерал Стэнли Маккристал пишет в своей книге «Команда
команд» (Team of Teams): «Главная причина успешного выполнения задачи кроется в том,
что происходит до этого, – в формировании всеобщего сознания» 49 . Видение дает
мощнейшую мотивацию, энергию и исключительные преимущества в привлечении
единомышленников. Не забывайте о том, что для стартапов типично брать на работу людей,
которым они никак не могут платить нормальную по рыночным меркам зарплату. Я сам
часто работал с людьми, которые обладали куда большими талантами, чем я, были
существенно старше меня и пошли на резкое падение своих личных доходов ради
привилегии исполнения привлекательных задач. Такое возможно только при наличии
вдохновляющего видения.
Однако есть и другая, не менее важная причина того, что видение в стартапе играет
первостепенную роль. Именно поэтому стартап как элементарная единица деятельности
отличается от таких более ранних концепций, как «кросс-функциональная рабочая ячейка»,
или любых структур «рабочих групп», типичных для корпораций.
Без видения нельзя совершить разворот.
Правильность этого утверждения обусловлена самим определением разворота:
разворот – это изменения в стратегии без смены видения. Видение – часть миссии команды,
которая не обсуждается. Это нечто такое, из-за чего вы лучше уйдете из бизнеса, чем
согласитесь на компромисс. Это нерушимый оплот, на который команды могут опираться в
поисках новых революционных стратегий. (Более подробно мы поговорим об этом в главе 4.)
Джефф Лоусон, генеральный директор компании Twilio, работающей в сфере облачных
технологий для коммуникаций, заявляет: «Вы ничего не добьетесь, если имеете масштабное
видение, но не решаете проблем потребителя. Без решения проблем вы никогда не воплотите
видение в реальность». А решать проблемы вы сможете, если сначала их обнаружите, а
потом совершите разворот, чтобы до них добраться.
Видение часто формируется в процессе создания стартапа. По мере развития процесса
видение подвергается испытанию сложными решениями – что необходимо изменить, а что
оставить, – и тогда становится понятно, какими аспектами первоначальной картины можно
пренебречь, а какие обязательно должны быть сохранены.
Видение нередко помогает командам стартапов совершать разворот так, как обычно не
делают традиционные команды. Из-за структуры команды стартап сталкивается со многими
неприятными особенностями реальности, но видение всегда остается маяком.
48
forbes.com/sites/larrymagid/2012/02/01/zuckerberg-claims-we-dont-build-services-to-make-money/#149d1db5370f.
49 McChrystal, Stanley. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World (New York: Penguin,
2015), p. 215.
46
МЫ ВЕРИМ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО КАК СПОСОБ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА
Важно понимать, что предпринимательское восприятие видения распространяется
далеко за пределы правления и никак не может ограничиваться генеральным директором и
основателями компании. В Кремниевой долине очень ценится «ментальность основателя»,
которая вырабатывается у сотрудников с предпринимательским духом по мере творческого
роста в стартапе. Первые сотрудники успешного стартапа имеют массу возможностей
получить новые обязанности гораздо быстрее, чем в организациях других типов. Такие
быстрые перемены подходят не всем, но те, кому подобная среда по душе, быстро
приобретают репутацию не просто хороших инженеров, маркетологов или менеджеров. Они
становятся известны как ключевые исполнители, благодаря которым все и происходит в той
крайне неопределенной сфере, где существуют стартапы. И, конечно же, их самих начинают
воспринимать как будущих основателей с высоким потенциалом.
Способность как работать, так и руководить в таких высокоэффективных командах
требует особых умений. Не все обладают ими от природы, и эти умения весьма отличаются
от большинства прочих деловых навыков, обеспечивающих успех в корпоративной среде.
(Ведутся активные споры о том, могут ли вообще такие способности быть врожденными, или
ими можно овладеть в ходе обучения. Мне кажется, что метод бережливого стартапа
продемонстрировал, что они поддаются освоению, причем в такой степени, о которой мы
раньше и не подозревали.)
Предпринимательство – не прямая карьерная дорога. Я работал на людей, которые
впоследствии стали работать на меня. Я нанимал бывших основателей на должности
топ-менеджеров и лично советовал своим бывшим сотрудникам стать основателями. И,
конечно, большинство успешных людей из Кремниевой долины стали бизнес-ангелами, хотя
бы в небольшой мере. Как мы видим, роли здесь тесно переплетаются. Это многосторонняя
сеть доверия, профессионализма и репутации, которая обусловливает предпринимательский
успех там, где сосредоточиваются стартапы.
Такой карьерный путь только недавно стал широко доступен в современной экономике.
Но мне кажется, что это лишь верхушка айсберга предстоящей профессиональной эволюции,
которую мы сможем наблюдать в ближайшие годы и десятилетия. Гениев много, для них
пока просто мало возможностей. По мере того, как все больше людей могут пробовать себя в
предпринимательстве, мир будет неудержимо меняться.
…
Стартап-практики, о которых мы только что говорили, не означают, что наша
индустрия непогрешима, и не предполагают, что их бездумное применение способно сделать
любую индустрию более инновационной. Представленный выше обзор дает понятный всем
язык для обсуждения этих практик и того, как они формируют и влияют на системы
менеджмента, представленные в этой книге.
Один из главных уроков, которые я усвоил в период работы над книгой «Бизнеса с
нуля», состоит в том, что если свести все методы в рациональную систему с единой
терминологией, то это даст возможность пользоваться этой системой большему числу
людей, чем старый метод профподготовки. Она внесла свой вклад в распространение идей, а
также в улучшение практик, применяемых в Кремниевой долине. Я все время встречаю
выпускников Стэнфорда и Беркли, для которых такие концепции, как минимально
работоспособный продукт, стали настолько привычными, что они не могут поверить, что
кому-то пришлось написать о них целую книгу! (Видели бы вы выражение их лиц, когда они
узнают, что она вышла в 2011-м, а не в 1981 г.)
Для дальнейшего погружения в метод стартапа необходимо четко понять, какие
существуют инструменты бережливого стартапа. В следующей главе мы рассмотрим
47
методы, составляющие бережливый стартап, вместе с конкретными инструментами и
примерами. Для тех, кто с ними уже знаком, я постараюсь по-новому представить взгляд на
эти идеи: как можем мы, как лидеры, помочь нашим командам воплощать эти принципы
каждый день.
Глава 4
Уроки бережливого стартапа
Метод стартапа не просто так появился из движения «Бережливый стартап». Всегда
существовали лидеры, стремящиеся работать более инновационно. Не хватало только
разумной схемы, которая помогала бы стартапам – внутри компаний или самостоятельным –
разобраться, что делать и как действовать каждый день. Как измерять прогресс, чтобы быть
уверенными, что мы приближаемся к цели? Как добиться максимума от талантов, которые
мы уже имеем? Как раскрыть истину с помощью экспериментов? Все это дает бережливый
стартап.
Поэтому, прежде чем идти дальше, давайте рассмотрим его основные принципы.
КАК РАБОТАЕТ БЕРЕЖЛИВЫЙ СТАРТАП
Предлагаю вам обзор основных положений бережливого стартапа. Мы рассмотрим
каждое из них и все специальные термины более подробно.
1. Определите те идеи, которые приведут стартап к успеху. Мы называем это
совершением «прыжка веры».
2. Чтобы как можно быстрее и дешевле проверить эти идеи, проведите эксперимент.
Мы называем эти первоначальные попытки минимально работоспособным продуктом.
3. Думайте как ученый. Относитесь к каждому эксперименту как к возможности узнать
о том, что работает, а что нет. Мы называем такую «единицу прогресса» для стартапов
достоверными знаниями.
4. Возьмите знания, полученные из каждого эксперимента, и начните цикл заново. Этот
итерационный цикл называется циклом обратной связи «создать – оценить – научиться».
5. Регулярно принимайте решения о том, менять ли стратегию (разворот) или
следовать прежним курсом.
Как мы уже говорили в главе 3, для каждого стартапа первое и главное – это видение.
Цель метода бережливого стартапа – найти самый быстрый из возможных путей реализации
этого видения. Конкретные детали нахождения нужных ответов, конечно, будут разными для
каждого проекта, но основные этапы этого пути преодолевают с помощью научного подхода
и быстрых экспериментов, систематически разделяя план на его составные части.
БЕРЕЖЛИВЫЙ СТАРТАП В ДЕПАРТАМЕНТЕ ОБРАЗОВАНИЯ
В августе 2013 г. президент Обама объявил, что хочет создать новую систему
отчетности колледжей и университетов по эффективности обслуживания учащихся
студентов. Если ваш ребенок достиг или скоро достигнет студенческого возраста, вы,
вероятно, уже просмотрели ряд списков – лучших учебных заведений вашего штата или
лучших в тех областях, которыми интересуется ваш ребенок. Однако критерии,
используемые во многих подобных рейтингах, не вполне соответствуют тому, насколько
успешно эти учебные заведения предоставляют образовательные услуги и готовят молодежь
к трудовой деятельности. Инвестиции в строительство зданий или объем финансовой
поддержки от бывших выпускников имеют такой же вес, как общий процент закончивших
обучение и процент по группам доходов, размер кредита, требуемый для поступления, и
заработок выпускников. Лайза Гелобтер, руководитель цифровой службы департамента
образования, курировавшая проект, вспоминает: «Используемые критерии должны были
48
быть связаны с условиями поступления, финансовой доступностью и результатами обучения;
президент хотел изменить подход к тому, что определяет качество школы».
У каждого сотрудника департамента Гелобтер были свои идеи о том, какие критерии
следует включить в поисковую систему, которую они хотели создать. Должны ли люди
получить возможность увидеть не только «ценник» школы, но и то, сколько должен платить
малоимущий студент, получающий финансовую помощь? Как объяснить человеку, который
плохо разбирается в цифрах, что школа, в которой диплом получают 15 % поступивших,
вероятно, не лучший вариант? Количество факторов, которые нужно было учитывать, и
возможных вариантов решения задачи было огромно. Тогда команда решила взять тайм-аут.
«Мы сделали шаг назад и сказали себе: “Стоп. Какую именно проблему мы пытаемся
решить?” – вспоминает Гелобтер. – Мы хотели изменить подход к параметрам качества
учебного заведения, а затем дать возможность потребителям принимать обоснованные
решения и “голосовать ногами”». Обдумав проект с точки зрения потребителя, команда
Гелобтер поняла, что пора начинать полевые исследования и эксперименты.
Чтобы выяснить, что именно следует тестировать, они начали с погружения в реальную
потребительскую среду. «Мы определили, с кем мы хотим поговорить: с учащимися,
родителями и консультантами по профориентации. Если мы хотели помогать будущим
студентам определять, в какой колледж идти, нам нужно было общаться с ними». О таком в
правительстве никто никогда не слыхивал. Или, как сказала сама Гелобтер, «это было
несколько необычно».
Сколько подобных проектов увязло в длящихся месяцами или годами исследованиях
рынка и «аналитическом параличе». Эта команда намеренно решила все упростить. Они
отправились на Эспланаду в Вашингтоне и начали искать там старших школьников, чтобы
узнать об их личном опыте с подачей заявок в колледжи. Они посещали Эспланаду как
минимум раз в неделю, задавали ученикам шесть простых вопросов и использовали ответы
для уточнения своей гипотезы о том, какие параметры важны для потребителей.
Довольно быстро на основании этих идей был разработан практический эксперимент.
Вместо использования дорогого программного обеспечения они изготовили картонные
«телефоны» со скользящими панелями, имитирующие работу с приложением, которое они
хотели создать, и взяли эти «телефоны» с собой на Эспланаду. «Это было здорово, – говорит
Гелобтер. – Люди могли листать наше устройство пальцами».
Команда протестировала все, выяснив, какую информацию люди на самом деле ищут и
какие параметры игнорируют. «Вначале у нас была опция добавления школы в список,
предназначенный для сравнения всех результатов, – вспоминает Гелобтер. – Но ни один
человек не проявил к этому интерес. Никто об этом не спросил. Никто этим не
воспользовался».
Каждый новый картонный прототип работал лучше, чем предыдущий. После того, как
разработка была окончательно утверждена, они начали создавать потребительский продукт и
версию интерфейса программы, чтобы доступ к данным можно было получить, не заходя на
сайт департамента образования.
ИНСТРУМЕНТЫ И ПРОЦЕССЫ БЕРЕЖЛИВОГО СТАРТАПА
Вот какие методы позволили команде College Scorecard создать выдающийся продукт
за такое короткое время.
1. «Прыжок веры»
Вероятно, вы помните из главы 1, что концепция бережливого стартапа разработана для
того, чтобы уметь действовать в условиях настолько неопределенных, что невозможно
сделать никакого прогноза. В такой ситуации лучшее, что можно предпринять, – это
сформировать набор гипотез (в научном смысле) – о том, что бы мы хотели увидеть в этом
49
будущем. Эти гипотезы называются предположениями «прыжка веры». В обычном
бизнес-плане они отражают сегодняшние корпоративные представления о том, как стратегия
компании должна привести к реализации ее видения. Бережливый стартап требует точной
формулировки этих представлений, чтобы как можно быстрее выяснить, какие из них верны,
а какие нет. Например, команда College Scorecard была уверена, что люди захотят сравнивать
колледжи. И только протестировав эту функцию (еще до того, как была написана
программа), они узнали, что она никого не интересует.
В процессе тестирования предположений «прыжка веры» возникает побуждение прямо
спросить потребителей о том, чего они хотят, с помощью индивидуальных опросов,
фокус-групп или социологического исследования. Многих из нас учили проводить такие
исследования рынка. Но здесь есть одна проблема: люди часто думают, что знают, чего
хотят, но потом оказывается, что это не так50.
Поэтому команда College Scorecard пошла в «Вашингтон Молл» не с опросом, а с
прототипом продукта. Они могли наблюдать, что конкретно делают с ним пользователи.
Цель экспериментов – раскрыть предпочтения потребителей через их поведение. Иными
словами, не спрашивайте потребителя, чего он хочет. Проведите эксперимент, который
позволит вам это увидеть51.
«ПОДОЖДИТЕ МИНУТОЧКУ»
Несколько лет назад я проводил в одной очень крупной корпорации однодневный
семинар для команд, разрабатывающих программное обеспечение. Несмотря на работу в
сфере высоких технологий, они продолжали отчитываться о результатах деятельности в
традиционном стиле, по контрольным точкам и строго определенным этапам (в соответствии
с концепцией stage-gate).
Когда мы начали обсуждать их представления о проектах, над которыми они работали,
кто-то неожиданно сказал: «Подождите минуточку. Я тут понял, что мы работаем над нашим
проектом вот уже два года, но даже не уверены, есть ли у нас потребитель». Они принимали
на веру, что предполагаемые показатели их бизнес-плана окажутся верными, как только
продукт будет выпущен.
Когда я спросил их, кто должен был об этом думать и почему это еще не сделано, хотя
прошло уже два года, у каждого нашлось свое оправдание. Один сказал: «Я – менеджер
проекта. Моя задача – добиться, чтобы проект был завершен вовремя». Другой ответил: «Я –
технический менеджер. Моя работа – сделать так, чтобы программы и устройства
функционировали как нужно, согласно спецификациям». Менеджер по продукту считала,
что должна следить, чтобы продукт соответствовал требованиям, прописанным в
бизнес-плане. И так далее.
В конце, после заявления менеджера проекта: «Мне сказали осуществить этот проект,
поэтому я делаю так, чтобы он был осуществлен», – все поняли, что никто не несет
ответственности за то, чтобы у продукта был реальный потребитель. Они опирались на одно
самое важное представление «прыжка веры» – что людям будет нужен этот продукт, – но
никогда не задумывались о том, что это лишь предположение, и не проверяли его.
ФОРМУЛИРОВКА ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ
Конечно, мы все естественным образом строим свои предположения. Любое видение
50 jstor.org/stable/40216431?seq=1#page_scan_tab_contents; journal.sjdm.org/14/14130/jdm14130.html.
51 Для этого существует отдельная дисциплина под названием «развитие потребителя». Термин был
предложен Стивом Бланком. См. startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html.
50
бизнеса основано на представлениях о том, что можно сделать, чего хотят потребители,
какие каналы дистрибуции доступны и так далее. Каждая часть бизнес-плана содержит
предположения.
Но очень важно, чтобы команды, менеджеры и руководители честно взглянули на
планы компании и признали, что они полны технических предположений о характеристиках
и спецификациях продукта, равно как и коммерческих предположений о стратегиях
маркетинга и продаж. Мы должны провести ряд экспериментов, чтобы их протестировать,
измерить то, что мы узнали, а затем перейти к следующей стадии: либо следовать прежним
курсом с небольшими изменениями, либо полностью сменить стратегию.
Формулируйте предположения до того, как процесс создания продукта зайдет слишком
далеко. К счастью, они не должны быть слишком сложными. Начните с самого простого –
возьмите в привычку записывать ваши соображения о том, какими могут быть
взаимодействия с потребителями или коллегами. «Думаю, что потребители согласятся
участвовать в контрольном опросе», «думаю, что эта характеристика программы будет важна
и понравится финансовому отделу моей компании» или «думаю, что больница захочет
купить медицинский прибор, который я разрабатываю».
Потом задайте себе следующие вопросы:
• Какие предположения должны оказаться верны, чтобы проект был успешным? Это
должны быть предположения, касающиеся потребителей, партнеров, конкурентов?
• Что мы на самом деле знаем о привычках и предпочтениях потребителей и о том,
нуждаются ли они в тех решениях, что мы можем им предложить?
• Какие у вас есть доказательства того, что у потребителей действительно есть
проблема, решения которой они ждут и готовы за него заплатить?
• Что вам достоверно известно о том, каким должно быть это решение с точки зрения
потребителя?
Заранее записывая, что, по их мнению, должно случиться в будущем, члены команды
осознают, что они не всегда оказываются правы, – и это действительно так. Цель этого
процесса – получить информацию.
НЕ УСЛОЖНЯЙТЕ
Вот что говорит о постановке вопросов как первом шаге в создании нового продукта
или процесса предприниматель Педро Мигель, член онлайн-сообщества, посвященного моей
книге «Гид руководителя» (The Leader’s Guide)52:
Оценить идеи, разговаривая с людьми, – сложно, но необходимо, если вы
хотите понять, действительно ли у них существует проблема, которую вы
пытаетесь решить. Чтобы проверить ключевые представления, мне оказался
полезен список из трех простых вопросов:
1. Действительно ли у людей есть проблема, которую вы себе представляете?
2. Как сегодня они пытаются решить эту проблему?
3. Является ли ваша концепция для них лучшим вариантом?
52 Часть исследований, вошедших в эту книгу, я взял из проекта The Leader’s Guide («Гид руководителя»). В
2015 г. я запустил на Kickstarter кампанию для публикации ограниченным тиражом 250-страничной книги,
которая должна была помочь предпринимателям, топ-менеджерам и руководителям проектов применять
принципы бережливости на практике. Мой проект поддержали 9677 людей, сделавших выбор из 30 различных
уровней вознаграждения и собравших 588 903 долл. Содержание книги составили материалы, которые я
использовал на практике в предшествующие годы; я хотел дать руководителям, желающим взять курс на
предпринимательство в своей практике управления, конкретную дорожную карту. После публикации книги я
пригласил всех спонсоров, получивших по экземпляру, присоединиться к сообществу в Mightybell, социальной
сети, организующей сообщества по интересам, и поделиться со мной собственным опытом применения ее идей
на практике.
51
Только после такого тестирования потребителя я приступаю к проекту.
Не слишком увлекайтесь. У вас может возникнуть искушение зафиксировать
абсолютно все возможные предположения «прыжка веры», возникающие на совещаниях
команды. Тем не менее постарайтесь ограничить анализ только теми, которые действительно
соответствуют определению: предположения «прыжка веры» – это те утверждения
бизнес-плана, которые способны оказать наибольшее влияние на результат.
Всеми силами избегайте «аналитического паралича» – обычно это означает
фокусирование на меньшем, а не большем количестве предположений (одна команда, с
которой я работал, выдвинула их больше сотни для небольшого проекта). Удачно сократить
список можно, определив наиболее рискованные пункты плана и сосредоточившись прежде
всего на них. Некоторые команды также бывают склонны уделять слишком много внимания
представлениям о далеком будущем – тенденциям отрасли, ценам на нефть или тому, как
будет выглядеть их коммерческий план через несколько лет. Вы можете все это
задокументировать, но гораздо важнее сосредоточиться на том, что ближе к настоящему
моменту.
Почему? Потому что всех нас тянет к самому удобному – к тому, что мы лучше знаем и
что нам кажется более безопасным. Когда мы направляемся в область наименьшего
комфорта, это обычно оказывается сфера, о которой мы не знаем достаточно для того, чтобы
сразу понять, каким будет путь к успеху, и поэтому знания, полученные в ходе тестирования
представлений, приобретают особую ценность.
Простой способ снижения риска – сосредоточиться на тех действиях, которые дают
больше всего возможностей, чтобы получить необходимые знания. Для команды College
Scorecard самыми рискованными представлениями были те, что касались нужных
пользователям опций, поэтому они и посвятили свои первые эксперименты именно им.
52
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГИПОТЕЗ ЦЕННОСТИ И ГИПОТЕЗ РОСТА
Среди предположений «прыжка веры» для стартапа есть два основополагающих типа:
гипотезы ценности53, с помощью которых проверяют, действительно ли продукт или услуга
будет доставлять потребителю удовольствие; и гипотезы роста, которые помогают
проверять, каким образом, имея некоторое количество потребителей, увеличить их число.
(См. таблицу далее.)
Обычно я рекомендую командам начинать с определения гипотез ценности и только
потом переходить к гипотезам роста. Прежде чем задумываться об увеличении масштабов
своих усилий, было бы разумно сначала убедиться, что даже небольшое количество
потребителей интересуется вашим предложением.
Так, например, гипотезой ценности для College Scorecard было представление о том,
что команда может создать инструмент, предлагающий ученикам надежные показатели для
определения качества школы и обоснованного выбора. Гипотеза роста состояла в том, что
если у команды будут необходимые данные, она сможет распространять их через доступное
всем приложение (как утверждала Гелобтер, «не все будут заходить на сайт ed.gov, чтобы
53 Основатель Intuit Скотт Кук первым предложил мне считать «получение удовольствия от продукта»
подходящим стандартом для гипотез ценности.
53
изучить колледжи»).
ЕСЛИ МОЙ АНАЛИЗ «ПРЫЖКОВ ВЕРЫ» БУДЕТ ОШИБОЧНЫМ
Я часто вижу, как команды переживают, что выдвинутые ими главные предположения
окажутся неверны и это заведет их не туда. В действительности мы знаем точно, что эти
предположения не оправдаются, и я уже говорил об этом в главе 1. Поэтому мы называем
такие эксперименты минимально работоспособным продуктом. Это не просто
академические упражнения, как мы сейчас увидим. Это реальные продукты, пусть и
ограниченные, создающие для нас максимум возможностей, чтобы удивиться поведению
потребителей. Это удивление часто заставляет нас пересмотреть всю схему предположений
«прыжка веры». Это еще один повод для того, чтобы их анализ был как можно более
простым. В своем знаменитом манифесте Марк Цукерберг заявил: «Создавая лучшие
сервисы надолго, следует быстро выпускать версии и учиться на опыте мелких итераций, а
не стараться делать все сразу правильно… Слова: “Готово – это лучше, чем идеально”,
написанные на наших стенах, заставляют нас все время что-то делать»54.
2. Минимально работоспособный продукт
После того, как мы собрали наши предположения и сформулировали гипотезы
ценности и роста, следующим шагом должен стать эксперимент – создание минимально
работоспособного продукта, или MVP.
MVP – это ранняя версия нового продукта, которая позволяет команде получить
54 techcrunch.com/2012/02/01/facebook-ipo-letter.
54
максимум достоверной информации (основанной на собранных реальных данных, а не на
догадках о будущем) о потребителе. В идеале эта информация должна обеспечить максимум
протестированных предположений «прыжка веры» с минимальными затратами средств,
времени и усилий.
Сегодня на рынке, где царит неопределенность, выигрывает тот, кто быстрее узнает
информацию. «Время основного цикла» из концепции бережливого производства
определяется временным отрезком между получением заказа от потребителя и доставкой ему
качественного продукта по разумной цене. Для «инновационной фабрики» стартапа время
основного цикла определяется тем, сколько прошло времени от появления идеи до оценки
того, насколько она прекрасна или безумна. Команды, которым удается сократить время
цикла оценки, имеют гораздо больше шансов достичь соответствия продукта рынку55, так
как это повышает (но, конечно же, не гарантирует) вероятность успеха.
Минимально работоспособный продукт быстро превращает идею в нечто реальное –
пусть и несовершенное, – чтобы можно было начать процессы итерации и тестирования.
Хотя отдельные MVP могут быть несовершенными, конечная цель – создать наиболее
успешный из возможных процесс или продукт с наименьшими потерями.
Вы прочли о первоначальном MVP в проекте College Scorecard. Вместо того, чтобы
выпускать на рынок настоящую программу, они использовали картонную имитацию и
наблюдали за реакцией потребителей. Так они могли сразу же проводить эксперименты с
продуктом, быстро вносить изменения и тестировать снова.
Большинству из нас такой способ работы не по душе. Нам не хочется показывать
людям несовершенный, неряшливый продукт, особенно если мы, как большинство
предпринимателей, увлечены особым видением своего проекта.
«Хитрость минимально работоспособного продукта в том, что пока вы решаете, что
такое “минимально”, потребители решают, насколько он “работоспособен”, – пишет Дэвид
Бланд, консультант и один из первых сторонников бережливого стартапа. – Как только ваша
команда впервые это осознает, вы должны будете спасти ее от разочарования. MVP служит
для получения информации, а не для массового выпуска. Это сложнее всего донести до
людей, которые всю жизнь создавали, чтобы выпускать, а не чтобы получать знания»56.
ТИПЫ МИНИМАЛЬНО РАБОТОСПОСОБНЫХ ПРОДУКТОВ
Минимально работоспособные продукты все разные – и на вкус, и по объему. Все
зависит от того, что вы хотите узнать. Каждая компания разрабатывает свои собственные
принципы, касающиеся планирования быстрых экспериментов, обучения сотрудников тому,
как использовать эти методы, как отчитываться о том, что они узнали.
В Intuit этот процесс описывают так: «Цель быстрых экспериментов – как можно
быстрее получить информацию о продукте от реальных потребителей на основе их
реального поведения, прежде чем вкладывать дополнительные ресурсы в идею или план
действий». Различные типы и примеры MVP вы найдете в приложении 2, где я с
удовольствием покажу вам каталог минимально работоспособных продуктов для
внутреннего пользования в Intuit – с их разрешения, конечно же.
MVP – ЭТО ОБРАЗ МЫСЛИ
Однажды на моем семинаре присутствовала команда внутрикорпоративного стартапа, с
которой была связана история MVP, «скрытого у всех на виду». Они создавали продукт, на
55 pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.
56 medium.com/@davidjbland/7-things-i-ve-learned-about-lean-startup-c6323d9ef19c.
55
разработку и выпуск которого традиционно уходило три – пять лет. На семинаре мы начали
выяснять, как можно использовать новые технологии, например 3D-печать, для сокращения
времени цикла. Но команда упорно продолжала заниматься только производственной
стороной цикла. Я постоянно пытался их уговорить сфокусироваться на том, чтобы быстрее
получить информацию о том, что будет с продуктом на рынке.
Так как они создавали оборудование, я подумал, что самая сложная часть – это
создание рабочего прототипа, который могли бы увидеть потребители. Но команда
объяснила мне, что он у них уже есть! Оказалось, что им необходимо было построить
работающий прототип, чтобы получить сертификаты безопасности. Он уже стоял в их офисе.
Тогда я решил, что у них проблема в доступе к потребителю. Может быть, им нужно
было найти местного ретейлера и как-то по-особому организовать работу, чтобы получить
доступ к покупателям? Опять нет. «У нас на предприятии уже есть магазин образцов, куда
потребители могут прийти и посмотреть на нашу новую и лучшую продукцию». Значит,
подумал я, это должна быть проблема корпоративной политики. Знают ли они менеджера
магазина? «Конечно, он всегда спрашивает у нас о новых продуктах, которые можно там
выставить».
Так в чем же проблема? Магазин был далеко от офиса? Нет, он находился в том же
здании. Прототип был очень тяжелым, и нужно было специальное погрузочное
оборудование, чтобы его туда доставить?
Как выяснилось, у них не было абсолютно никаких физических, организационных,
политических или законодательных барьеров, чтобы провести эксперимент в тот же самый
день. Единственным препятствием оказалась глубоко укоренившаяся привычка, не давшая
команде увидеть это простое решение. В последующих главах мы убедимся: такое
происходит сплошь и рядом. Проблема не в том, что инженеры не понимают, как
разработать MVP, а в том, что они не задумываются о его необходимости. Когда психология
уже сформирована определенными управленческими привычками, трудно совершить
прорыв. Бережливый стартап призван это препятствие преодолеть.
ТАБЛИЦА ОЦЕНКИ MVP
Нет никаких жестких правил, касающихся того, что должно стать вашим минимально
работоспособным продуктом; главное, чтобы вы получили от него максимум знаний.
Однако важнее всего всегда продумывать различные MVP для любого проекта. Один из
главных принципов программы Design for Delight в Intuit (их версия программы бережливого
стартапа, сходная с FastWorks) – «Бери много, чтобы выбрать одно»57.
Человеку свойственно заведомо останавливаться на одном решении. Даже сказать не
могу, сколько раз мне приходилось работать с командами, которые были убеждены, что их
оригинальный план – это один-единственный MVP, который они могут создать.
Важно помочь командам рассмотреть абсолютно разные альтернативы. На моих
базовых семинарах я часто прошу команды выбрать одно предположение из их плана, а
затем устроить мозговой штурм и придумать три разных MVP. Мы начинаем с самого
простого – того, что они уже собираются сделать. Потом начинается веселье: я прошу их
придумать гораздо более дорогой вариант («золотую» версию премиум-класса). Наконец, я
прошу их подумать о третьем варианте – который настолько же отличается по сложности и
стоимости от их первоначального варианта, как «золотой», но только в сторону упрощения.
То есть нечто такое дурацкое и простое, о чем даже неловко думать.
Такого рода мозговой штурм подходит не только для семинаров. Скотт Кук из Intuit
однажды объяснил мне методику, которую он использует на собраниях сотрудников. Она
занимает всего пятнадцать минут. Он просит каждого из присутствующих в течение пяти
57 medium.com/blueprint-by-intuit/design-thinking-in-the-corporate-dna-f0a1bd6359db#.6i9u9o20w.
56
минут записать предположения «прыжка веры» о том проекте, над которым он или она в
данный момент работает. Затем каждому предлагается выбрать одно предположение и в
течение пяти минут придумать различные параметры, которые можно использовать для
определения того, насколько оно верно. Наконец, последние пять минут посвящены выбору
одного параметра и придумыванию разных MVP, которые могут дать нужную информацию.
Всего за пятнадцать минут он обнаружил, что его команда оказалась способна рассмотреть
гораздо более разнообразные и интересные предложения.
Для команд, которые уже готовы к использованию более продвинутых методов, я
предлагаю таблицу, которую использовал в работе со многими клиентами, помогая им
определить, какому MVP следует отдать предпочтение. (См. таблицу далее.)
Во-первых, эта таблица помогает нам осознать, что не каждый MVP имеет прямое
отношение к каждому «прыжку веры». Это нормально. Порой нужно просто выбрать один,
который достаточно хорош для того, чтобы начать процесс. В других ситуациях имеет смысл
начать параллельно работать над разными MVP, чтобы получить более исчерпывающий
набор тестов58.
Меня не перестает удивлять, что команды, с которыми я проделываю это упражнение,
очень часто рассматривают многочисленные MVP, проверяющие одни и те же
предположения, но требующие при этом совершенно разных затрат. В таких случаях мы
можем почти всегда исключить наиболее дорогостоящие минимально работоспособные
продукты, даже если нам кажется, что делать этого не стоит.
58 Более подробно о последовательностях MVP см. The Leader’s Guide, pp. 156–57.
57
3. Достоверная информация
В «Бизнесе с нуля» я рассказывал неприглядную историю о том, как я полгода
разрабатывал одну программу, которую, как оказалось, пользователи совершенно не хотели
скачивать. Одна-единственная веб-страница, где был бы выложен этот продукт, дала бы мне
ту же самую информацию за один день – вместо шести месяцев усердного труда.
Бережливый стартап позволяет нам намного увеличить результативность. Не создать
спецификацию с несколько меньшими усилиями, но выяснить, как получить те же самые
знания при существенно более простой спецификации.
Информацию, которую я мог бы получить – но не получил – от простой веб-странички,
мы называем достоверными знаниями. Любой MVP обеспечивает нам понимание того, чего
люди хотят на самом деле, а не по нашему мнению. Цель последовательности минимально
работоспособных продуктов – движение вперед: каждый следующий эксперимент должен
вызывать у потребителей более выгодное для нас поведение, чем предыдущий.
Со временем нам стало не нужно увеличивать число потребителей, но мы хотели,
чтобы каждой их группе то, что мы предлагаем, нравилось больше. Таким был наш
опережающий индикатор, но каждая компания и команда должна определить, какие
параметры измерять, чтобы узнать то, что необходимо.
Большинство стартапов считает, что нужные показатели для них очевидны. Компания,
занимающаяся электронной коммерцией, будет настаивать на том, что для нее важнее всего
сделанные потребителями покупки и соответствующий коэффициент конверсии. Для
потребительских товаров, будь то мобильные приложения или игрушки, необходимо, чтобы
они нравились людям и чтобы ими пользовались регулярно. Нет такого одного, общего для
всех, поведения, которое можно было бы считать правильным и которое требовалось бы
анализировать.
Однако у всех типов потребительского поведения есть нечто общее – это обмен
ценностями. Ценностью может быть любой ограниченный ресурс, который потенциальный
потребитель готов отдать в обмен на доступ к продукту: это могут быть не только деньги, но
также и такие ресурсы, как время, энергия, репутация или расширенная обратная связь.
Команда College Scorecard не только узнала что-то полезное, увидев, что люди не хотят
сравнивать колледжи; они также могли убедиться, что движутся вперед, поскольку люди
проводили с их картонными телефонами все больше времени.
58
Достоверная информация – это научные выводы, которые мы можем сделать, улучшая
этот обмен ценностями от одного эксперимента к другому. (О показателях мы подробнее
поговорим в главах 6 и 9.) Чтобы показатели обеспечили верный вывод, они должны
обладать тремя качествами: практической ценностью, доступностью и проверяемостью.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ. Чтобы отчет имел практическую ценность, данные
должны ясно демонстрировать причинно-следственные связи и иметь отношение к
изменениям самого продукта. В противном случае это не более чем показатели тщеславия.
Тот факт, что на сайте увеличилось число посетителей, не обязательно означает улучшение
продукта. Что это значит? Зачем посетители заходят на сайт? Что они там делают? Какие
изменения продукта привели к этому результату?
ДОСТУПНОСТЬ. Все участники проекта должны иметь возможность видеть эти
данные и понимать их, в противном случае их нельзя использовать. Многие организации
размещают данные на экранах в местах общего пользования. Один из недавних примеров –
The Washington Post. После того, как компания перешла во владение Джеффа Безоса, она
создала технологическую платформу под названием Arc Publishing, которая перенесла
понимание обслуживания потребителя в Amazon на почву газетного бизнеса. Arc
отслеживает взаимодействие читателей с сайтом и приложением и внедряет целевой
маркетинг на основании опыта отношений с пользователями. Сейчас компания предлагает
Arc Publishing в качестве услуги другим изданиям по всему миру59.
ПРОВЕРЯЕМОСТЬ. Данные должны быть надежны. Часто, когда проекты
прекращаются из-за плохих показателей, кто-то может поставить под сомнение это решение.
На чем оно было основано? Цифры и анализ должны быть четкими и основательными, а не
59 businessinsider.com/the-washington-post-is-growing-its-arc-publishing-business-2016-6.
59
сложными и расплывчатыми.
Дэн Смит, менеджер по продукту, поделившийся своими идеями в сообществе «Гида
руководителя», рассуждает так:
При прочих равных условиях (чего никогда не бывает), я предпочитаю
устанавливать для себя «один значимый показатель», например «платная»
конверсия, оплаченные покупки, репосты и шеры загрузки и т. п., и смотреть,
удалось ли мне достичь нужных темпов. В идеале – и это зависит от того, каковы в
такой модели уровень оттока клиентов и единица времени, – я хочу видеть
устойчивый значительный рост, еженедельный или ежемесячный. Если проводить
аналогию с розничной продажей, если у меня на складе никогда нет излишков
чего-то, значит, в этом есть зацепка. Я стараюсь подходить ко всему через призму
времени и постоянства. Это выявляет потенциальные недостатки модели, а также
возможности роста. Конечно же, подразумевается, что я уже оценил моего
потребителя.
Часто труднее всего в управлении стартапом оказывается просто убедить всех членов
команды согласиться с одним и тем же набором фактов. Только тогда мы сможем понять,
есть ли у нас прогресс.
4. Создать – оценить – научиться
Создание минимально работоспособного продукта – это не однократное событие.
После оценки и анализа можно увидеть, в чем у идеи есть потенциал, а в чем – нет. Тогда
можно сделать другой MVP и запустить его, чтобы продолжать узнавать о нем информацию.
Этот цикл создания, оценки и обучения представлен ниже.
Например, команда College Scorecard, тестируя свой минимально работоспособный
продукт на потенциальных пользователях, узнала, на какие сайты люди заходят, когда хотят
выбрать колледж, и почему. Они узнали, что люди считают общественные колледжи по
определению более дешевыми. Они узнали, что большинство людей приступают к поиску в
сети, уже представляя, что для них важно. Потом они внесли в программу то, что
действительно волновало людей в отношении данных и функций поиска, и продолжили
тестирование. Они продолжали осуществлять этот цикл «создать – оценить – научиться»,
пока не создали такой MVP, который явно понравился пользователям и вызвал их восторг.
Парадоксально, но когда погоня за совершенством заменяется желанием
60
экспериментировать и адаптировать оригинальную идею, в конечном итоге получается более
совершенный продукт. Главное – стараться с помощью этого цикла сократить общее время
его создания.
ЦИКЛ «СОЗДАТЬ – ОЦЕНИТЬ – НАУЧИТЬСЯ» В TWILIO
В момент своего основания в 2008 г. компания Twilio, рыночная стоимость которой в
настоящее время составляет 2,56 млрд долл. и которая недавно провела успешное первичное
размещение акций, состояла из небольших команд инженеров. Методы, которые они
использовали для поиска возможностей, сохранялись неизменными на протяжении всего
периода роста компании. Менеджеры начинают с того, что предлагают каждой команде
поэкспериментировать с возможностью – например, проверить теорию о том, что с помощью
Twilio можно создавать колл-центры. Вместо того, чтобы дать команде задание что-то
создать, ее просят выяснить, почему пользователи сами не создают колл-центры. Процесс
начинается с упражнения под названием PRFAQ – метода, применяемого для проверки идеи
путем контакта с пользователями для получения ответа на этот вопрос.
Команда пишет пресс-релиз (подобно процессу в Amazon) и FAQ-документ для
потребителей, в который включена информация о дате запуска продукта и его стоимости (по
крайней мере приблизительная). Затем команда общается с потребителями, получившими
документ, чтобы знать их мнение. «Мы стараемся получить от клиентов как можно больше
информации о конечном продукте еще до того, как начинаем его создавать», – заявляет
Патрик Малатак, вице-президент по продукт-менеджменту. Иногда потребители –
внутренние и внешние – сообщают, что идея их не заинтересовала. В других случаях они
говорят, что ждут не дождутся выпуска такого продукта, и тогда команда начинает копать
глубже. А иногда ответы включают запросы на функции, о которых команда даже не думала.
После того, как вся информация собрана, команда решает, двигаться ли дальше. Если
ответ положительный, они создают «самый-самый примитивный» продукт, который тут же
подвергается итерациям (к примеру, добавление видеочата или MMS-сообщений к обычным
голосовым или текстовым сервисам). Шаги не ограничены какими-то конкретными сроками.
Для каждой команды они могут быть разными. Но каждая команда отчитывается по одним и
тем же показателям обучения. «У каждой независимой команды вырабатывается ощущение,
как будто она владеет этим продуктом», – говорит бывший операционный директор Рой Нг.
«Единственное правило, которому нужно следовать, заключается в обязательном получении
обратной связи от потребителя, причем как можно скорее, – говорит Малатак. – А потом вы
должны экспериментировать, выдвинув гипотезу и тестируя ее во многих итерациях. Этого
мы требуем от всех экспериментальных команд, но помимо этого никаких общих правил не
существует».
5. Разворот или сохранение курса
Цель всех этих экспериментов – узнать достаточно, чтобы провести совещание по
изменению или сохранению курса, на котором должно быть установлено, работает ли
применяемая в данный момент стратегия. Если каждый эксперимент кажется более
продуктивным, чем предыдущий, – вы получаете много знаний и данных, подтверждающих
хотя бы некоторые из предположений «прыжков веры», – следующим шагом должно стать
утверждение взятого курса, создание нового минимально работоспособного продукта,
который будет более совершенной версией предыдущего, и продолжение работы в цикле
«создать – оценить – научиться».
Если нет, и вы получаете одинаково негативные (или безразличные) отзывы от
потребителей даже при «улучшении» продукта, или данные убедительно опровергают
основное предположение, значит, пора осуществить разворот. Это, наверное, самый
знаменитый (или самый одиозный, зависит от вашего отношения) жаргонизм из концепции
61
бережливого стартапа: разворот, или изменение стратегии без изменения видения.
У основателей всегда есть видение. Чтобы достичь своих целей и воплотить это
видение, нужно определить стратегию. Стратегия вовсе не обязательно должна оставаться
неизменной, а вот видение – может и почти всегда остается. При развороте целевой рынок
или набор характеристик продукта может меняться без изменения общего видения
проблемы. Каждый разворот создает новую серию гипотез, и процесс начинается сначала.
История стартапов полна легендарных историй о разворотах. Среди них – PayPal,
превратившийся из механизма перевода денег исключительно для Palm Pilots в
интернет-версию, которой мы пользуемся сейчас; Netflix, начинавший с рассылки DVD по
почте и перешедший на трансляции потоковых (стриминговых) программ; а также ряд
компаний, чьи истории я рассказал в «Бизнесе с нуля», например Wealthfront (которая
начинала как компания онлайн-игр KaChing) и Groupon.
Но к разворотам прибегают не только стартапы. Топ-менеджер одного из крупных
издательских домов недавно рассказывала мне, что компания только что «изменила все в
стандартном издательском процессе».
Они тестировали дизайн обложек, содержания и заголовков, преимущественно в
рамках существующей аудитории данного автора, но и в группах, незнакомых с автором и
содержанием.
Раньше издатель практически не обращался к тестовым группам или к поклонникам
авторов за обратной связью. «До последнего времени мы просто как бы верили в себя, –
объяснила мне топ-менеджер. – Мы доверяли собственным убеждениям и самонадеянно
думали, что знаем больше, чем потребитель».
Но издательский рынок уже не тот, что прежде: обычные пешие походы в книжные
магазины сменились преимущественными онлайн-продажами, компании пришлось
«развернуть» стратегию, чтобы адаптироваться к привычкам покупателей. «Мы, как отрасль,
поняли, что должны выяснить, как напрямую обращаться к потребителю».
В одном случае издатель протестировал целую рукопись. Книга была уже в
производстве, но топ-менеджера и ее команду заинтересовало, как потенциальные читатели
будут реагировать на книгу, хотя и не планировалось вносить какие-то существенные
изменения в рукопись.
Начав получать отзывы и собирать данные, они с удивлением выяснили, что читатели в
62
возрасте от 35 до 60 лет, которых издатели считали своей целевой аудиторией, на самом деле
таковой не являются. Содержание книги больше привлекло «поколение миллениума».
Именно тогда они совершили разворот, чтобы увеличить успех. «Мы свернули всю
маркетинговую и рекламную кампанию, направленную на более старших читателей, и
перенаправили ее на молодежь», – рассказывала топ-менеджер. Их видение книги не
изменилось, но изменилась ее аудитория.
КОГДА СОВЕРШАТЬ РАЗВОРОТ
Если вы когда-нибудь были в ситуации разворота, вы знаете, насколько это может быть
трудно. Очень часто мы ждем, пока не становится слишком поздно, чтобы задуматься о
развороте. Крыша уже горит. Стены рушатся. Завтра утром встреча совета директоров. У нас
вот-вот кончатся деньги. Такие условия не слишком подходят для принятия рационального
решения.
Мы не просто так откладываем кардинальное изменение стратегии. Простой вопрос
«Действительно ли наша стратегия работает?» может быть воспринят как критика работы
команды. Он ставит под удар моральный дух. Все члены команды редко сходятся во мнениях
о том, насколько хороша существующая стратегия, поэтому разворот может стать
источником конфликта. К тому же мышлению стартапа свойственен оптимизм: может быть,
если мы попробуем еще раз, рост, наконец, материализуется.
Итак, вот последняя подсказка на тему «совершать или нет разворот»: почти всем
успешным стартапам пришлось это делать. Это общее следствие высокой неопределенности,
в условиях которой существуют стартапы. Но если мы знаем наверняка, что нам придется
сделать разворот, зачем ждать до последней минуты, чтобы его спланировать? Я предлагаю
заранее определить сроки проведения совещаний, посвященных возможным сменам
стратегии. Внесите их в календарь. Сделайте их частью регулярной повседневной
деятельности.
Подберите частоту проведения их в своем стартапе. Я обычно рекомендую планировать
такие совещания примерно каждые шесть недель – точно не чаще, чем раз в месяц, и не
реже, чем раз в квартал. Совещание не должно быть для вас каким-то из ряда вон
выходящим событием. Это не угроза выживанию. Это не признание в том, что мы не знаем,
что делаем. Это просто возможность задать себе вопрос: какие у нас есть доказательства
того, что наша сегодняшняя стратегия приближает нас к нашему видению? В спокойной
обстановке не просто лучше принимать решения, чем в ситуации настоящего кризиса. Есть и
еще одно преимущество. Заранее назначенное совещание также действует на всех в команде
как возможность сфокусироваться. Между совещаниями, особенно в начале срока, все члены
команды могут спросить себя: поможет ли нам то, что я делаю сейчас, через шесть недель, на
следующем совещании? Это дает возможность не тратить попусту время и усилия,
например, на составление подробных планов, что делать после запуска продукта, на
добавление характеристик, которые не нужны потребителям, на попытки удовлетворить
основных клиентов, когда у продукта нет еще даже первых поклонников, на набор персонала
для работы с потребителем в ожидании будущего спроса и (мое любимое) на
преждевременное инвестирование в инфраструктуру с возможностью роста.
РАЗВОРОТ В НЕБЫТИЕ
Иногда один разворот ведет к другому, потом к следующему, пока у команды не
кончатся все варианты разворотов и она не поймет, что для ее видения, пусть и
замечательного, никак нельзя найти точку опоры. Именно это и произошло с одной из
команд Turbomachinery Solutions в GE, которая тем не менее сочла отмену своего проекта
удачным результатом.
У команды был план разработать новый компонент для повышения эффективности и
63
роста объемов производства на крупных заводах по переработке природного газа. Flash
Liquid Expander (FLE) помог бы увеличить выработку сжиженного газа заводами и создать
дополнительные потоки прибыли для компании. Новый процесс также давал еще одно
дополнительное преимущество: получение рекуперируемой энергии, которая могла
использоваться для других целей на том же заводе, что увеличило бы общую эффективность.
По словам Сильвио Сферруццы, ответственного за новый продукт и программного
менеджера FastWorks в GE Oil & Gas, команда знала, что «с точки зрения технологии проект
был совершенно обоснованным. Если бы мы поняли, как выйти с ним на рынок, не было бы
вопросов, создавать или нет FLE».
Команда составила внушительный бизнес-план проекта на основании большого
количества существующих заводов, на которых может быть установлено новое
оборудование, и предположении, что с учетом ожидаемой выгоды для потенциальных
потребителей (до 100 млн долл. в год) большинство действующих заводов захотят провести
переоборудование. Они также верили, что новое оборудование будет иметь успех у вновь
строящихся предприятий.
«На бумаге бизнес-план выглядел просто замечательно», – вспоминает Сферруцца. Он
точно соответствовал постановке проблемы для потребителя, выдвинутой командой:
«Потребитель захочет повысить эффективность завода без изменения доступа к ресурсам.
Повышение производительности создаст дополнительный доход». Но при этом бизнес-план
был полностью построен на предположениях. Как сказал об этом Сферруцца, «мы –
технологическая компания. Мы всегда в первую очередь думали о том, как сделать что-то,
решали технические задачи. Все с удовольствием над этим работали».
Но в данном случае вопрос, стоявший перед командой, в которую входили продавцы,
инженеры, коммерческие специалисты, а также тренер из программы FastWorks, заключался
не в том, могут ли они создать Flash Liquid Expander (FLE), а в том, следует ли в принципе
его создавать. Понравится ли новый продукт потребителям настолько, чтобы они платили за
него? «Раньше, до того, как мы стали применять подход FastWorks, мы бы работали над этим
проектом с начала до конца, не слишком раздумывая о потребителе, – рассуждает
Сферруцца. – Мы бы прошли через весь процесс разработки, обращая внимание
преимущественно на технические риски».
Вот какими были коммерческие предположения их «прыжков веры»:
• Никто из конкурентов ранее не выходил на рынок с этой идеей.
• Компания, выдающая лицензии на процесс сжижения газа (которая владеет патентом
на этот процесс и должна проверять новые технологии на соответствие стандартам), будет
готова обсудить с GE предложенный новый процесс (то есть для этого не существует
никаких препятствий, например эксклюзивного договора с другой компанией).
• Эта компания одобрит новое решение GE, сделав его новым стандартом в отрасли.
• Технологию можно будет применять для других целей на других рынках.
• Потребители будут заинтересованы в процессе итерации и быстрого
прототипирования нового продукта и будут принимать в нем активное участие как партнеры.
Работая в тесном сотрудничестве с отделом продаж, команда Turbomachinery Solutions
связалась с клиентами, с которыми у них были добрые отношения. На этой ранней стадии их
минимально жизнеспособный продукт представлял собой просто презентацию о работе
нового компонента. Как объяснил тренер FastWorks Джулио Канегалло, «обмен ценностями
проходил преимущественно на уровне информации – мы должны были делиться ею и
получать ее от разных клиентов».
Этот MVP позволил им протестировать многие из их предположений «прыжков веры».
Они очень быстро поняли, что некоторые из их идей по поводу выхода на рынок неверны.
Вооружившись полученными в результате обратной связи данными, команда вернулась
к выдвижению гипотез, думая о том, какой еще рынок можно задействовать для FLE, чтобы
совершить разворот. От одного из клиентов они узнали, что новый компонент можно
поставлять на рынок криогенных технологий (промышленного охлаждения), таким образом
64
расширив потенциал продукта.
Потратив на тестирование криогенного рынка два с половиной месяца и несколько
тысяч долларов, команда пришла к выводу, что эта идея не соответствует масштабам
вложения, необходимым для разработки и создания FLE даже в качестве минимально
работоспособного продукта. На этом этапе, проведя последнее совещание, команда решила
отказаться от проекта.
Это совещание не доставило членам команды удовольствия, поскольку, вполне
естественно, они оказались разочарованы тем, что проект не удался. Но здесь была и своя
светлая сторона. Вот как подытожил произошедшее Канегалло:
Чувства были смешанными. С одной стороны, команда была расстроена тем,
что такой вроде бы превосходный продукт оказался не настолько замечательным,
как мы представляли. С другой стороны, они были счастливы и горды тем, что им
удалось выяснить это до того, как он был полностью разработан, поэтому затраты
времени и денег оказались существенно меньше. Было понятно, что эти деньги и
время компания может вложить во что-то более выгодное и полезное.
И, конечно же, члены команды были довольны тем, что не потратили годы своей
работы на продукт, который в конечном итоге не стал бы ценностью для потребителей, а для
компании оказался бы просто провалом. А так на тестирование гипотез ушло всего лишь 30
000 долл. и семь месяцев времени. Внутренний совет, который контролировал
финансирование проекта – так называемый совет роста 60 , – не только увидел это, но и
остался доволен. «Они оценили усилия, вложенные в проверку гипотез, и полученную
информацию и похвалили команду за то, что у нее хватило смелости распознать и признать
ошибочность идей. Поэтому все члены команды получили вознаграждение, – добавил
Канегалло. То, что компания простимулировала такое получение знаний, сэкономило для нее
много времени и средств. – Мы в Turbomachinery Solutions считаем отношение, проявленное
этой командой, наилучшим опытом, полученным в проекте».
БЕРЕЖЛИВЫЙ СТАРТАП ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В методологии бережливого стартапа одна из самых важных вещей, которые должен
делать руководитель, – это задавать вопросы людям, занимающимся циклом «создать –
оценить – научиться». Вот самые главные вопросы, которые должен задавать лидер:
1. Что вы узнали?
2. Как вы это узнали?
Как мы еще не раз увидим в этой книге, очень многое в изменении управленческих
подходов зависит от культуры, образа мышления и привычек. Возможно, труднее всего
развенчать предубеждение о том, что руководитель во всем является главным экспертом. Он
составляет план, а подчиненные ему следуют. В условиях неопределенности лидер дает
точные ответы. И если кто-то из подчиненных не выполняет то, что от него требуется, лидер
налагает соответствующее взыскание – поскольку неспособность осуществить план
свидетельствует о некомпетентности.
Сейчас, я надеюсь, вы уже понимаете, как много в современном мире ситуаций,
опровергающих эту устаревшую парадигму. Очень часто неудачи случаются не из-за
некомпетентного исполнения, а из-за того, что реальность отказывается соответствовать
гипотезам, встроенным в план. Если бы только потребители читали бизнес-план, они бы
знали, как себя вести!
Таким образом, новая парадигма руководства более ориентирована на обучение и
получение информации. Скотт Кук говорит об этом как о «постановке большой задачи»
60 Подробнее см. в главе 9.
65
и создании платформы для экспериментов, которые нужны команде, чтобы самой получать
ответы на вопросы. Задавая вопросы о том, что подчиненные узнали, – а не ругая их за
неудачу, – руководители создают больше возможностей для экспериментов.
Для людей, руководящих стартап-командами, это однозначно полезно. Но смена
менталитета может вести к успеху и в других самых разных контекстах, не имеющих
отношения к стартапам. Один топ-менеджер, с которым мы тесно сотрудничали, рассказал
историю, которая мне очень запомнилась. Он прошел обучение методу бережливого
стартапа и был куратором внутреннего корпоративного стартапа. Он регулярно проводил
встречи со своей командой.
Однажды он заканчивал совещание со своей инновационной командой, на котором они
решили сделать новый разворот. Как это бывает у большинства топ-менеджеров, для него
это было не единственное совещание в тот день. Далее ему предстоял телефонный разговор с
региональным менеджером по продажам, который должен был отчитаться по квартальным
результатам продаж в центральной Европе. Менеджер звонил с плохими новостями: их
стратегия выхода на рынок с новым продуктом не оправдала себя.
Топ-менеджер сказал мне, что прекрасно знал, что делать. Он много лет практиковал
метод под названием «не справился – голова с плеч». Он уже был готов обрушиться на
подчиненного, но тут его посетила мысль. А что, если отнестись к этому разговору как к
совещанию о возможности разворота, такому же, как он проводил до этого? И вместо того,
чтобы устроить подчиненному взбучку, он начал задавать вопросы: «Что вы узнали? Как вы
это узнали?»
Менеджер продаж был так удивлен, что чуть не выронил телефон. Оказалось, что их
стратегия выхода на рынок выявила ряд непредвиденных факторов. В данном регионе
имелись особые требования, отличающиеся от того, к чему все привыкли в Соединенных
Штатах. (И почему американские компании всегда так удивляются, узнав об этом?) У
местных конкурентов на рынке уже имелись достойные продукты. А бренд материнской
компании в этом регионе не имел сильных позиций, так что дистрибуцию оказалось намного
сложнее осуществить, чем ожидалось. Иными словами, план выхода на рынок все это время
был экспериментом, хотя никто об этом не подозревал. Он казался малорискованной
инициативой высокой определенности, и поэтому создавалось впечатление, что к плану
применимы традиционные методы управления. Но вмешалась реальная жизнь.
Проведя небольшую проверку, чтобы убедиться, что то, что он услышал, – правда, а не
просто набор оправданий, топ-менеджер составил гораздо более успешный план выхода на
рынок в этом регионе. Он осознал, что, задав вопросы иного рода, сумел достичь в бизнесе
результата, которого не получил бы, используй он только свой старый опыт.
Это лишь одна из историй руководителей, которые смогли получить новый результат,
изменив собственное поведение и менталитет. Многие другие подобные случаи будут
приведены в последующих главах. Общее для них – синтез инструментария бережливого
стартапа с методами управления, делающими возможными непрерывные инновации. В
следующей главе я покажу, как этот новый системный подход выглядит на практике.
Глава 5
Управление инновациями при масштабировании бизнеса
Работа с разными компаниями заносила меня в самые экзотические места, но одна из
поездок, которая произвела на меня наибольшее впечатление, определенно была не слишком
гламурной. Я оказался в «ржавом поясе» США, на заводе старого образца, вот уже многие
десятилетия производящем различную бытовую технику. Компания находилась в стадии
перехода к бережливому производству, уверенно двигаясь к сокращению потерь, связанных
с материальными запасами и перепроизводством, одновременно улучшая качество
продукции и безопасность предприятия.
Один из менеджеров по продукту компании повел меня на экскурсию, чтобы я мог
66
воочию увидеть достигнутый ими прогресс. За все годы моего изучения бережливого
производства и разговоров о нем я редко сам следовал наиболее важному совету: генти
гембуцу – «пойди и посмотри сам»61. Во время этой экскурсии я увидел своими глазами,
сколько мастерства и умения вкладывается в производство даже самых простых приборов.
Каждая кнопка вручную подсоединяется к стоящим за ней схемам, тысячи раз каждый день.
Даже в наш век автоматики практически в каждое купленное вами изделие вкладывается
поразительное количество квалифицированного труда.
Пока я обсуждал это с руководством компании, я вспоминал собственную кухню, где
стоит недорогая микроволновка. На ее передней панели двадцать девять кнопок (я считал).
Даже если брать по максимуму, я думаю, что нажимал хотя бы однажды всего лишь пять из
них. Прочие двадцать четыре лишены для меня всякого смысла. Я спросил у руководителей
компании: как вы думаете, сколько в среднем кнопок из тех, которые с такой любовью и
умением вставлены в ваши приборы, никогда не нажимает ни один покупатель? Какой их
процент совершенно бесполезен?
Они не знали. И в другие времена, я полагаю, это было неважно. Сбор таких данных –
очень сложная задача. По крайней мере была таковой.
Но мы живем в двадцать первом веке. Технические специалисты спокойно скачивают с
электронных приборов данные об их использовании. Многие устройства сами соединены с
интернетом. И сейчас проще, чем когда-либо, провести прямое исследование потребителей
или попросить их самих фиксировать данные об использовании приборов. Когда я спросил
руководителей об этом, они признали, что да, такая информация существует. Они просто в
нее никогда не заглядывали.
Как вы думаете, почему они закрывают на это глаза, зная, что такая информация
доступна? Я думаю, в глубине души они догадываются, что данные их расстроят.
Представьте себе, если можете, невообразимое количество часов квалифицированного труда,
затраченного на тщательное подсоединение тысяч и тысяч кнопок, которые никто никогда
не нажимает. Если вы воспримете эту картину всерьез, вам станет больно. Сколько
человеческих сил и возможностей растрачено впустую!
Почему так происходит? Это вина заводского рабочего? Нет, конечно, – каждый из них
выполняет свою работу превосходно.
Начальника цеха? Нет. Он честно и со знанием дела следит за работой системы,
созданной для того, чтобы добиться качества и эффективности.
А как же многочисленные специалисты по бережливому производству, которые
борются с разного рода потерями на предприятии? Это не их проблема. Кнопки не относятся
к «незавершенному производству», с которым они в настоящее время борются 62 . И
поскольку кнопки – это часть спецификаций существующей продукции, они в любом случае
не имеют права их устранять.
Тогда, может быть, вина лежит на менеджерах по продукту? Если спросить их об этом,
они начинают активно уходить от ответственности: «Мы просто делаем то, чего хотят
потребители!»
Как могут потребители хотеть кнопки, которые они не нажимают? Не могу вспомнить,
когда мне доводилось слышать жалобы на то, что пользовательский интерфейс «слишком
простой – вот бы в нем было побольше кнопок!».
Оказалось, что когда менеджеры по продукту говорили о том, что потребителю нужно
больше кнопок, они имели в виду не покупателей, поскольку покупатели – это не их
61 Jeffrey K. Liker, The Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2003), p. 223.
62 Незавершенное производство (WIP) в известном справочнике определяется как «изделия между
начальной и конечной точкой технологического процесса». Подробнее см. в Factory Physics for Managers: How
Leaders Improve Performance in a Post-Lean Six Sigma World, by Edward S. Pound, Jeffrey H. Bell, and Mark L.
Spearman (New York: McGraw-Hill Education, 2014).
67
потребители. «Потребители – это закупщики из крупных розничных магазинов, где мы
продаем большую часть наших товаров, – объяснили они. – Наши специалисты по продажам
проводят с ними много времени, чтобы выяснить, чего они хотят от нашей продукции».
Значит, во всем виноваты менеджеры по продажам? Вроде нет. Если поговорить с
ними, выяснится, что они честно передают то, о чем их просит покупатель. Это, в конце
концов, их работа.
Тогда, возможно, виноваты закупщики торговых сетей? И снова нет, их потребности
тоже совершенно обоснованны. Микроволновки – товар массового спроса. Магазину нужно
как-то организовать огромные полки, заполненные ими. Как это сделать проще всего?
Убедиться, что в более дорогих имеется больше звонков и свистков (или, в нашем случае,
кнопок). А потом расставить их по числу кнопок, чтобы потребителю было легче
ориентироваться.
Во всей этой «цепочке ценности» никто не берет на себя смелость ответить на простой
вопрос: существуют ли доказательства, что если устройство имеет больше кнопок, его будут
чаще покупать, и что потребитель будет снова и снова возвращаться и приобретать
продукцию этой компании?
Каждый выполняет свою работу. Каждый получает свои деньги. Лучших повышают и
поощряют. Винить некого.
Однако такое происходит. Буквально каждый день. Тысячи квалифицированных
рабочих подсоединяют тысячи и тысячи кнопок, которые никто никогда не нажмет. А теперь
умножьте эти пустые траты на тысячи таких же продуктов, производимых по всему миру.
Это не роман-антиутопия; это происходит прямо сейчас. Но должен же существовать
какой-то выход.
ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ?
Когда давно существующие организации начали обращаться ко мне за консультациями,
я думал, что моей главной задачей будет обучить их «методу Кремниевой долины». И в
какой-то степени так и было. Но больше всего меня поразило, насколько мои «фронтовые
истории» о внедрении бережливого стартапа в больших корпорациях заинтересовали моих
коллег из Кремниевой долины. Это заставило меня осознать, что метод стартапа требует
реформ и перемен с обеих сторон традиционного противостояния «стартапа» и
«корпорации».
Современная компания не должна работать одним образом – будь то подход
Кремниевой долины или традиционный корпоративный менеджмент. Иначе мы бы просто
рекомендовали каждой крупной компании, нуждающейся в инновациях, купить несколько
стартапов. Или, если бы более эффективными были методы работы давно существующих
корпораций и организаций, мы бы просто посоветовали им передать свой управленческий
опыт следующему поколению.
Но правда в том, что в каждой из этих систем есть свои уникальные проблемы. В
традиционных компаниях впустую пропадают огромные объемы таланта и энергии из-за
того, что архаичные структуры и протоколы блокируют инновации.
С другой стороны, у стартапов Кремниевой долины есть проблема, связанная с их
собственным успехом: масштабирование бизнеса. Ни один стартап не хочет по мере роста
приобретать структуру гигантской компании, в которой функциональные отделы настолько
изолированы, что вообще не контактируют друг с другом. Но часто именно это и
происходит, когда стартап становится слишком большим для того, чтобы им можно было
управлять как единой командой. Системы, которые хорошо работают в небольших
компаниях, нельзя превратить сразу в более крупные экосистемы, необходимые растущей
организации, поэтому со временем начинается застой.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА
68
Предпринимательский менеджмент – это управленческая концепция, специально
предназначенная для условий неопределенности, существующих в двадцать первом
столетии. Эта концепция не должна полностью заменить традиционный менеджмент. Это
дисциплина, которая должна помочь руководителям исполнять предпринимательскую часть
своего менеджерского портфеля так же умело, как и традиционную. Тот факт, что
инновационный процесс децентрализован и непредсказуем, еще не означает, что им нельзя
управлять. Это просто требует иных инструментов и мер безопасности, чем те, к которым мы
привыкли. Сила метода стартапа в том, что он объединяет возможности двух разных
подходов.
В книге «Бизнес с нуля» я впервые предпринял попытку сформулировать «метод
стартапа» в виде такой простой диаграммы (вдохновленной известной диаграммой из «Дао
Toyota»)63:
Основание метода стартапа состоит из тех же самых элементов, начиная с
ОТВЕТСТВЕННОСТИ: систем мотиваций и поощрений, которые управляют поведением
сотрудников и фокусируют их внимание. За что люди в организации получают компенсации,
повышения, похвалы или, наоборот, бывают уволены? Какие показатели выполнения работы
действительно влияют на карьеру? Система ответственности должна соответствовать целям,
как кратко-, так и долгосрочным, которых хочет достичь компания.
ПРОЦЕСС состоит из инструментов и тактик, которые сотрудники привычно
используют каждый день в своей работе, например планирование проекта, менеджмент,
командное координирование и сотрудничество. Процесс вытекает из обязательств, так как
системы ответственности в каждой компании ограничивают ее выбор. Большинство команд
при наличии правильных стимулов (или, точнее, в отсутствие вредных стимулов) способны к
самоорганизации вокруг новых инструментов и тактик. Если, например, система
ответственности наказывает за любую неудачу, применять процессы быстрого
экспериментирования и итерации (которые всегда связаны с множественными неудачами)
будет невозможно.
Со временем эти привычки и рабочие процессы превращаются в КУЛЬТУРУ: общие,
часто негласные, убеждения, определяющие то, что работники считают возможным, просто
потому что «именно так все здесь и делается». Культура – это институциональная
63 startup-marketing.com/the-startup-pyramid/.
69
«мышечная память», основанная не на том, как организация хочет действовать, а на том, как
она реально действовала в прошлом. Невозможно изменить культуру, просто развесив на
стенах плакаты, призывающие сотрудников «действовать инновационно» или «мыслить
революционно». Даже если известный всем лозунг Facebook «Двигайся быстро, круши все!»
вы повесите у себя в компании на стенах, это не даст результата. Культура формируется
постепенно, как следствие того выбора процессов и обязательств, который совершали в
компании в прошлом.
Любая культура привлекает определенных ЛЮДЕЙ – главный корпоративный ресурс.
Вредная или устаревшая культура подавляет новаторские таланты. В конечном итоге успех
любой организации зависит от калибра людей, которых она способна привлечь и удержать.
Вспомните заявление Джеффа Иммельта из главы 1 о том, что ни одна компания не хочет,
чтобы ее считали «старомодной», поскольку такой ярлык не дает привлекать талантливых
людей. Или известные истории о предпринимателях, которых «отторгают», несмотря на их
исключительные способности.
Формирование новой культуры требует самоорганизации отдельных команд. Новая
культура вырастает буквально из реального успеха новых методов работы. Такие команды
могут стать носителями новой корпоративной культуры, если их заботливо развивать и
поощрять. Во многих успешных преобразованиях, которые я наблюдал, будущие лидеры,
ставшие носителями перемен, начинали как рядовые сотрудники, работавшие над ранними
пилотными проектами. Увидев новые возможности, они сознательно посвящали себя тому,
чтобы передать эти преимущества всем остальным и компании в целом.
Как я уже упоминал в главе 1, новый метод опирается на революции прошлого:
научный менеджмент, серийное изготовление продукции, бережливое производство, систему
«шесть сигм», гибкую методологию разработки (agile-методы), развитие потребителя,
маневренную войну, дизайн-мышление и прочее. Даже в рамках отдельной организации
принципы предпринимательского и традиционного менеджмента имеют общие основы –
особенно важность долгосрочного мышления – и общие ценности – необходимость точности
и дисциплины выполнения. Я попытался свести все эти сходства и различия в диаграмме на
следующей странице.
НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА
Даже если инструменты предпринимательского менеджмента используются в разных
местах организационной структуры для проектов, требующих инноваций или связанных с
неопределенностью, предпринимательству нужен свой собственный «дом» в организации.
Если мы признаем, что предпринимательство требует особого набора навыков и
собственных наиболее эффективных практик, мы можем создать для него такой дом в
организационной структуре, аналогично тем, что имеются у инженерно-технической
службы, маркетинга, продаж, ИТ, службы персонала, управления финансами и пр. (См.
структуру организации далее.)
Как мы увидим подробнее в части 2, предпринимательская функция меняет
деятельность других функциональных единиц, внедряя предпринимательские методы в
чисто внутренние проекты и процессы. Она даже дает возможность создания совершенно
новых подразделений и функциональных отделов в компании, как мы увидим в части 3.
«Стойте, – скажете вы. – Если это требует изменения структуры организации, других
функциональных отделов, культуры всей компании, принципов найма и увольнения
работников, это выглядит очень сложно». Но так оно и есть. Я не хочу ничего
приукрашивать. Это требует построения организации нового рода в ответ на новую схему
работы, и сделать это сложно потому, что у всех участников сохраняется «мышечная
память» и привычки, сформированные при старом порядке64.
64 Это верно и для стартапов, поскольку большинство их сотрудников раньше работали в организациях,
70
Но мне кажется, получаемые преимущества того стоят.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
1. Они предоставляют гораздо больше возможностей для руководства
Одна из проблем сегодняшней корпоративной иерархии состоит в том, что на самом
деле в ней существует совсем немного генеральных директоров, полностью отвечающих за
прибыли и убытки. А в компаниях, которые создают руководящие позиции более низкого
уровня, эти должности часто не воспринимаются как истинно лидерские именно потому, что
они расположены ниже в иерархии. В большинстве организаций более низкое
воспринимается как несущественное. Внутренние стартапы позволяют взять лучшее из
обоих миров: реальные честные возможности и небольшие, строго очерченные
обязательства. У любого, кто может и хочет превратить эти зародыши в реальный эффект,
имеется шанс показать себя истинным лидером, даже если его положение таково, что
слишком рискованно возлагать на него полную ответственность за прибыли и убытки.
имеющих наследие прошлого.
71
2. Они помогают удержать инноваторов в компании вместо того, чтобы вынуждать их
уходить
Когда талантливые люди уходят из компании, чтобы основать свою собственную, это –
как правило – хорошо для экономики в целом65. Но для их бывшей компании это означает
потерю.
Когда компания приобретает успешный стартап, это считается победой для
корпоративного развития. Но я бы сказал, что если основатели стартапа являются бывшими
сотрудниками этой компании, это не победа корпоративного развития, а неудача в работе
65 То, что у сотрудников есть возможность уйти из компании и начать свое дело, не подвергаясь
преследованию по статье о неучастии в конкуренции, – важнейшая защитная юридическая мера, и такая
политика отчасти обусловила успех Кремниевой долины. Более подробно см. в главе 11.
72
службы персонала. Прежде всего, основателей нельзя было выпускать за дверь; их изгнала
устаревшая бюрократия.
3. Они сокращают потери времени и энергии
«Как вы можете узнать, создает ли работа, выполняемая вами ежедневно, для кого-то
ценность?» Огромный процент людей не может ответить на этот вопрос. Вспомните
рабочих, вручную подсоединяющих двадцать девять кнопок на каждой микроволновке.
Согласно теории бережливого производства существует семь типов потерь:
транспортировки, избыточных запасов, перемещения, ожидания, излишней обработки,
перепроизводства и дефектов. В последнее время сторонники бережливого производства в
своих представлениях выходят за рамки этих традиционных категорий. Мы должны
осознать, что эффективное производство чего-то такого, что никому не нужно, – еще одна
важнейшая форма потерь. Эта проблема преследует любые компании – в равной мере
стартапы и большие корпорации. Мы тратим свое время и силы на создание ненужных
продуктов66.
Метод стартапа подразумевает, что усилия менеджмента направляются в первую
очередь на выяснение того, что действительно следует создать.
4. Это гораздо лучший способ отмены проектов
Большинству людей в корпоративной Америке, чьи проекты были закрыты, кажется,
что к этому приложили руку некие злые силы. «У меня была такая прекрасная идея, но то-то
и то-то не дало ей ходу». Такое убеждение, истинно оно или нет, разрушает моральный дух и
порождает внутренние конфликты. Кроме того, это мешает людям высказывать несогласие,
так как в результате может последовать целая вереница неприятных событий; гораздо проще
продолжать проект и брести в нем, словно зомби. Отмена проекта часто влечет за собой
серьезные политические последствия. В итоге компании делают это слишком редко. Как
только проект набирает политический импульс, остановить его в развитии процессов
stage-gate становится сложно 67 . Менеджеры среднего звена вынуждены исполнять роль
палачей – если они вынуждены закрыть проект, это обычно происходит весьма болезненно.
В своей жизни я побывал на многих отчетных собраниях. Большинство компаний для
определения того, насколько команда достигла необходимых контрольных цифр, используют
систему оценок по типу «зеленый – желтый – красный». Говоря в общем, если существует
десять критериев для оценки, у каждой команды обычно бывает семь зеленых, два желтых и
одно красное значение. Это просто какая-то магия – везде и всегда картина одна и та же!
Почему? Любой менеджер знает, что если у вас довольно много зеленых пунктов, это
выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой. С другой стороны, если у вас слишком
много проблем, это, скорее всего, приведет к закрытию проекта. Менеджеры в совершенстве
владеют искусством калибровать изменения своего статуса так, чтобы успешно перейти на
следующий уровень. Объем времени и сил, которые тратятся за кулисами на построение
такой истории, которая обычно мало связана с реальным прогрессом, просто немыслим68.
66 Как сказал Питер Друкер, «нет ничего столь же бесполезного, как высокоэффективное производство того,
что не должно быть произведено вообще». “What Executives Should Remember,” Harvard Business Review, vol.
84, no. 2, February 2006; hbswk.hbs.edu/archive/5377.html.
67 Пример того, как должен работать поэтапный процесс, см. в Robert G. Cooper, Winning at New Products:
Creating Value Through Innovation 4th ed. (New York: Basic Books, 2011).
68 Я видел немало команд, которые задним числом заявляют, что что-то должно было произойти, чтобы
соответствовать новым указаниям руководства. Джордж Оруэлл был бы впечатлен.
73
С другой стороны, стартапы постоянно терпят неудачи. Непосредственная причина
этого всегда одна: у них кончаются деньги до того, как они начинают получать прибыль, и
больше они найти не могут. Хотя некоторые основатели винят во всем инвесторов, которые
их не поддержали, в традиционной культуре принято считать, что крах предприятия всегда
обусловлен его руководителями и их решениями. Это не значит, что мы ставим крест на их
карьерах – поверьте мне, я сам бывал причиной краха стартапов, – но мы ожидаем, что они
будут брать на себя ответственность. Если они не могут найти еще денег, то это потому, что
полученные результаты недостаточно убедительны, чтобы перейти на следующую стадию.
В большинстве корпоративных проектов этот уровень ответственности отсутствует.
Наша цель как лидеров должна быть следующей: если проект потерпел неудачу, это дело
основателя проекта. Предприниматель не добился результата. Он позволил проекту
закрыться – а не какой-то вышестоящий менеджер. Взять на себя ответственность за такую
неудачу в конкретный момент трудно, но проиграть с честью – это особое умение69. Самый
важный урок научного метода в том, что, если вы не можете проигрывать, вы не сможете
ничему научиться. Проводя быстрые эксперименты, команды сами узнают, что важно, и эти
уроки – о потребителе, о рынке, о себе – оказываются гораздо более ценными, чем могли бы
быть в иных условиях. И многие неудавшиеся проекты – вспомните смартфон Fire от
Amazon из главы 1 – служат основой для будущего успеха.
5. Способность решать разнородные проблемы быстро и гибко
Бывают такие проблемы, для решения которых необходима перестройка всей
организации, например отзыв большой партии товара или какой-то иной очевидный кризис.
Но как быть с проблемами, которые по тем или иным причинам (реальным или
политическим) не привлекают личного внимания генерального директора? С проблемами,
которые требуют сотрудничества между одним функциональным отделом или
подразделением, испытывающим острую боль, и другим, который чувствует себя лучше? И с
теми неприятными повседневными проблемами, которые влияют «только» на рядовых
сотрудников? При существующих системах управления трудно привлечь к ним должное
внимание и ресурсы. Более предпринимательский подход дает лучший ответ: отдайте такие
ситуации решать стартапу. Запустите эксперимент. Оцените результаты. Масштабируйте
задачу – возможно, даже обратите на это внимание высшего руководства, – если это будет
оправдано результатами. Учтите тот факт, что подавляющее большинство экспериментов
заканчиваются неудачей, поэтому не нуждаются в надзоре со стороны топ-менеджмента (и
вовсе не обязательно выиграют от его вмешательства). К тому моменту, как в организации
встанет необходимость стратегического обсуждения новой идеи, стартап сможет вести об
этом трезвую дискуссию, – подкрепленную реальными данными о потребителях.
И раз уж мы заговорили о проблемах, то давайте упомянем о тех, которые могут быть
решены более оперативно и, благодаря этому, изменить или даже спасти жизни. Основатели
Emerald Cloud Lab (ECL), медико-биологической лаборатории, верят, что новый метод
функционирования дает такую возможность. «Биотехнологии имеют мало общего с
бережливостью», – говорит один из основателей компании Брайан Фрецца 70 . Методы
лечения рака, лекарство от болезни Альцгеймера, более эффективные средства борьбы с
депрессией – все эти потенциальные медицинские прорывы рождаются в лабораториях. И
каждой из таких лабораторий нужно по меньше мере 10 млн долл. – иногда вдвое больше –
69 Чтобы создать структуру, которая будет по-настоящему функциональной, а не просто еще одной
системой, которую можно обдурить, требуется усердная работа по построению и использованию советов роста
и прочих механизмов. См. главу 9.
70 Выступление Брайана Фреццы
youtube.com/watch?v=I2l_Cn8Fuo8.
на
конференции
Lean
Startup
в
Сан-Франциско,
2013 г.;
74
только на годы тестов и испытаний. Это делает биотехнологию очень сложной и дорогой
отраслью. На то, чтобы новое лекарство попало на рынок, часто уходит одиннадцать лет.
Обычно лаборатории устроены так: есть один руководитель, перед которым
отчитывается большое количество ученых, которые, в свою очередь, управляют
многочисленными исследователями; все исследования затем медленно фильтруются обратно
от низшего до высшего уровня. Часть никогда до него не доходит, а очень многие занимают
не один год. «Люди, принимающие важные практические решения, должны угадать, чего
хотят те, кто стоит над ними, – объясняет Фрецца. – Многое отфильтровывается, поскольку
все стремятся представить боссу только лучшие результаты».
Тем временем расходы на здравоохранение растут. Медико-биологическая отрасль
тратит на исследования и разработки в пересчете на человека больше, чем любая другая.
Кроме того, на подготовку экспериментов уходит от шести до двенадцати месяцев, и
еще от шести до двенадцати – на сами эксперименты. И это при условии, что все проходит
гладко. Если возникает какая-то ошибка или проблема в лаборатории, может пройти еще
полгода-год, прежде чем эксперименты начнутся заново. «Представьте, что вы – разработчик
программного обеспечения, и ваш администратор приходит к вам и говорит: “Мы
рассчитываем снова вернуться к сети в следующем году”», – говорит Фрецца.
ECL делает все иначе. Она дает возможность потребителям устанавливать план
тестирования в электронном виде. И уже потом, используя свои технологии, его
осуществляет.
Каждый день команда операторов проходит тренировки на разном оборудовании.
Никто не специализируется на чем-то одном, так что каждый может проводить разные
эксперименты, в зависимости от запросов и клиентов. Запросы приходят через
онлайн-систему на сервер, собранные по запросу данные выкладываются туда же,
исследователи могут пользоваться ими и переходить к следующему этапу. Эта система
позволяет отрасли, и особенно данным, иметь значительный рост. Решение каждой
проблемы кодируется и сохраняется для следующих поколений. Его не нужно искать или
делать заново для каждой новой лаборатории.
6. …Прибыль?71
Преодолевая неопределенность и помогая компаниям создавать больше новых
продуктов, метод стартапа позволяет менеджерам лучше адаптироваться и проявлять
бо́льшую гибкость на рынке.
Однажды я привел группу финансовых руководителей из акционерных обществ в Intuit,
чтобы они познакомились с преобразованиями бережливого стартапа. Культура Intuit
подразумевает высокую степень открытости и дружелюбия, что очень характерно для
Кремниевой долины, а также сфокусированность на потребителе и разработке. И на встрече
произошло как раз столкновение культур. Когда команда Intuit представляла свой подход
Design for Delight, я увидел, как на лицах финансистов проявлялось все больше скептицизма.
Постепенно они начали задавать вопросы: «Какие показатели вы используете для измерения
успеха? Откуда вы знаете, что эти улучшения действительно происходят из-за изменений в
культуре и процессе?» К их полному удивлению, команда Intuit развернула перед ними
настоящую индикаторную панель компании. Они показали инновационные цели высшего
уровня, а также их распределение между командами и подразделениями. Финансисты были
поражены: «А где же финансовые показатели?» Почти все здесь касалось потребителя и
продукта.
Полагаю, в этот момент финансисты были совершенно уверены в том, что спустят
сейчас же Intuit с его новоиспеченным методом работы с небес на землю. У компании,
71 knowyourmeme.com/memes/profit.
75
которая не заботится о своих финансах, скорее всего, проблемы. Поэтому они начали
задавать свои каверзные вопросы: «Каков курс акций Intuit? Как в результате изменился их
коэффициент цена/прибыль и другие похожие показатели?» Команда Intuit честно признала,
что понятия не имеет. Они думали о потребителях, а не о финансах, и верили в то, что
хорошие продукты обязательно дадут хорошие результаты.
Наконец, один из финансовых руководителей решил сам ответить на свой вопрос. Он
достал ноутбук и стал искать официальные сведения о компании. И снова был крайне
удивлен: курс акций за время преобразований вырос. И не только в абсолютных показателях;
коэффициент цена/прибыль также вырос. Теперь мы привлекли и внимание финансистов.
Позднее мы обсудили, что же они, в свою очередь, вынесли из этой встречи. И вот что
выяснилось для них: «Цены на наши акции застряли на нижнем уровне, поскольку мы не
могли убедить рынки поверить в наш будущий рост. Даже если год или отдельный продукт
был удачным, трудно убедить аналитиков, что это не просто счастливая случайность. Они
считают, что все наши инновации – это, откровенно говоря, полная чушь. Intuit не просто
изменил свою траекторию роста, но и доказал рынкам, что этот рост обусловлен логическим
процессом. Это значит, что за некий период они смогли убедить рынки, что их рост
неслучаен».
Я верю, что в этом – будущее работы компании по-новому: новые источники роста и
система их постоянного поиска, которую можно объяснить инвесторам, сотрудникам и всему
миру.
…
Мы увидели, как изолированные функциональные структуры в организации создают
труднорешаемые проблемы, такие как с кнопками микроволновой печи. Эти вроде бы
небольшие потери на самом деле не менее важны, чем крупные прорывы. Современная
компания может избавиться от них, сделав экспериментальную систему доступной всегда и
на всех уровнях. И не только это; такая система не только снижает потери и улучшает
моральный дух сотрудников, но и дает возможность получить дополнительные
преимущества. Иногда, решая маленькую проблему, вы обнаруживаете удивительную
возможность.
Как компания, вступившая на путь стартапа, может решить задачу многочисленных
бесполезных кнопок в микроволновке? Сейчас, я надеюсь, ответ уже очевиден: передайте
задачу маленькой «команде двух пицц» и обращайтесь с ней как с внутренним стартапом.
Пусть этот стартап создаст несколько минимально работоспособных продуктов и попытается
их продать. Один из моих клиентов-производителей поступил именно так, разместив разные
MVP в разных местных магазинах и затем сравнивая интерес покупателей и коэффициент
конверсии с числом реальных заказов. С помощью такого эксперимента вы сможете быстро
определить, насколько реально влияет на поведение покупателей уменьшение или
увеличение количества кнопок. Возможно, эти эксперименты откроют вам совершенно иную
стратегию для целой продуктовой линейки, и в этом случае команда поставит все на это
новое решение и будет его развивать. Но, возможно, эксперимент покажет, что
существующий метод разработки и реализации микроволновок – правильный.
В любом случае, такие знания невероятно ценны – для воплощения новой
бизнес-возможности или для того, чтобы дать людям, работающим над продуктом, твердую
уверенность в том, что их работа важна для потребителя.
Суть в том, что в общей схеме вещей эта проблема слишком незначительна, чтобы
поднимать ее до уровня гендиректора или других высших руководителей. Чтобы ее решить,
способность к экспериментам, разворотам и обучению должна быть вплетена в ткань
компании. Она должна быть доступна каждому сотруднику.
И однако же для большинства менеджеров, которых я знаю, новый способ работы
кажется чем-то вроде научной фантастики. Мы воспринимаем потери, получаемые в
76
условиях существующей парадигмы, как должное. Но если мы хотим измениться, как нам
добраться из одной точки в другую? Это – тема второй части.
Часть 2
План преобразований
«КТО ЭТО ГОВОРИТ И О ЧЕМ РАЗГОВОР?»
Когда люди говорят мне, что не думают, что эти методы сработают в их организации, я
обычно рассказываю им историю HealthCare.gov. Что я имею в виду? А то, что ваша
организация, действительно, может быть крайне бюрократической и весьма склонной к
интригам. Но разве это можно сравнить с Министерством здравоохранения и социальных
служб США (примерно 80 000 сотрудников, и это число постоянно растет)? 72 С
политическим тайфуном Obamacare? Неужели ваша ситуация еще сложнее, чем у них?
В октябре 2013 г. Мики Дикерсон, инженер по поддержке сайтов в Google, сделал
телефонный звонок, который изменил не только его жизнь, но и жизнь миллионов
американцев. Он работал в рамках кампании по перевыборам президента Обамы в 2012 г. и с
ужасом следил за последними новостями о HealthCare.gov, технологическом сердце
Реформы здравоохранения и защиты пациентов, которую администрация Обамы начала
осуществлять с 1 октября. Рыночная онлайн-площадка, созданная за 800 млн долл. в течение
более чем трех лет с привлечением пятидесяти пяти разных подрядчиков73, тут же рухнула.
В конце первого дня работы только шестерым людям удалось зарегистрироваться для
получения страховки. К концу второго дня это число выросло – до столь же незначительных
24874. HealthCare.gov, венец десятилетий трудной политической работы, оказался не просто
катастрофой, а весьма публичной катастрофой. Провал сайта стал темой для главных
заголовков всех новостных программ, веб-сайтов и каналов в соцсетях, практически
разрушив краеугольный камень наследия Обамы.
Когда товарищ Дикерсона по предвыборной кампании передал ему телефонный номер
и предложил позвонить по нему в конкретное пятничное утро, Дикерсон подумал, что там он
сможет узнать больше о проблемах сайта. Набрав его в предрассветной темноте – в
Калифорнии было 5:30 – он приготовился к обычной телефонной конференции.
Но услышал он нечто иное. Он быстро понял, что подсоединился к совещанию, которое
уже идет и на котором люди «говорили о том, что они собираются сделать и как эта команда
будет работать с HealthCare.gov, – вспоминает он. – В какой-то момент я вынужден был
перебить их и спросить: “Кто это говорит и о чем разговор?”»
Тогда Тодд Парк, директор по технологиям в США, с которым Дикерсон не то чтобы
никогда не встречался, а вообще ничего о нем не знал, представился сам и представил
остальных участников совещания, в том числе самого Дикерсона, который в этот момент
поспешно искал в «Википедии» сведения об этих людях и старался убедиться, что этот
звонок реален. «Это было не похоже на обычную конференцию с планом и повесткой дня
для обсуждения подхода к проблеме и поиска решений, – понял он. – Меня вообще никто не
спросил, интересно ли мне это». Его просто включили в беседу с людьми из правительства и
не только, которых кто-то выбрал, чтобы сформировать команду для работы с сайтом. «Я
72 en.wikipedia.org/wiki/United_States_Department_of_Health_and_Human_Services.
73 fastcompany.com/3046756/Obama-and-his-geeks.
74 nbcnews.com/news/other/only-6-able-sign-healthcare-gov-first-day-documents-show-f8c11509571.
77
чувствовал себя очень странно и неудобно, сидя в полшестого утра в кресле-мешке в своей
гостиной», – вспоминает Дикерсон. Тем не менее через три дня он летел в Вашингтон.
Прибыв туда, Дикерсон вместе с небольшой командой технарей, собранной Тоддом
Парком, погрузился в проблему, которая изначально имела мало отношения к технологиям.
Прежде всего, ситуация была связана с тем, что над проектом работали несколько десятков
подрядчиков из разных компаний, которые находились в разных местах и не имели никого
механизма координации. Это, как быстро понял Дикерсон, было для правительственных
структур совершенно обычным делом. Но для всего, что он знал по работе в частном
секторе, это было проклятием. «Три или четыре недели мы как будто занимались только тем,
что собирали всех в одном месте, – вспоминает он. – Когда что-то шло не так, мы
отправлялись искать ответственного».
Помимо всего прочего, архитектура сайта была настолько неудачной, что из-за
малейшего сбоя могло рухнуть все. Не было способа отслеживания проблем, и никакой
устойчивости к сбоям, которой по определению должна обладать такая массивная система,
не существовало.
Оказавшись в такой ситуации, команда поставила единственный вопрос: «Почему сайт
не работает 22 октября?» Затем они двинулись назад, применяя менеджерские и
технологические практики из своего опыта работы в частном секторе: маленькие команды,
быстрая итерация, контрольные показатели и культура прозрачности без боязни взаимных
обвинений. Последнее было особенно трудно преодолеть. Дикерсон дважды в день проводил
летучки, в 10:00 и 18:30. Он сформулировал три правила процесса восстановления; их
повесили на двери комнаты, которую стали называть «боевым штабом»:
ПРАВИЛО 1. Боевой штаб и собрания служат для решения проблем. Есть
много прочих помещений, в которых вы можете использовать свою творческую
энергию для взаимных обвинений.
ПРАВИЛО 2. Говорить должны те, кто больше всего знает по данному
вопросу, а не те, у кого выше должность. Если кто-то обнаружит, что сидит молча,
пока менеджеры и высшее руководство обсуждает что-то поверх его головы,
приводя ошибочную информацию, значит, мы сошли с рельсов, и я хочу быть в
курсе этого.
ПРАВИЛО 3. Мы должны сосредоточиться на самых насущных проблемах,
например на том, что может ударить по нам в ближайшие 24–48 часов75.
Иными словами, Дикерсон помогал направлять деятельность команд теми методами,
которые показали себя наиболее продуктивными во время его работы в Google – и которые
должны быть вам знакомы по предыдущим главам. Он собирал людей в одной комнате,
заставлял их работать вместе, расставлял приоритеты, внедрял культуру меритократии и
просил быть честными. Два месяца спустя четверо из пяти желающих зарегистрироваться
для получения страховки могли это сделать, и сайт совершенствовался с каждым днем. Как
писала The Washington Post, «перелом было обусловлен преимущественно резким
культурным поворотом, в котором правительственные служащие, подрядчики и
приглашенные технические специалисты стали работать рука об руку»76.
Благодаря в том числе и руководству Дикерсона, к 1 декабря система могла
поддерживать 50 000 пользователей одновременно, было устранено более 400 ошибок, и
75 advisory.com/daily-briefing/2014/03/03/time-inside-the-nightmare-launch-of-healthcaregov.
76
washingtonpost.com/national/health-science/hhs-failed-to-heed-many-warnings-that-healthcaregov-was-in-trouble/2016
/02/22/dd344e7c-d67e-11e5-9823-02b905009f99_story.html.
78
время безотказной работы увеличилось с 43 % в начале ноября до 95 %77.
МЕТОД СТАРТАПА И ЕГО ГЛАВНЫЕ «КАК»
Как бы впечатляюще ни выглядела история спасения HealthCare.gov, это лишь малая
часть гораздо более масштабной истории перемен, происходящих в настоящее время в
использовании федеральным правительством цифровых служб и управлении ими. Другие
части истории, которые похожи на то, что происходило в GE – в частности, о первых
результатах, агентах перемен и последующем периоде роста, – это лишь немногое из того, о
чем пойдет речь в этой части книги. В части 2 мы разберем подлинные и сложные детали
перехода организации к более эффективному предпринимательскому способу деятельности
и ответим на три важнейших вопроса:
1. Каковы конкретно системы и структуры, которые мы должны применить?
2. Как конкретно мы можем убедить и сотрудников, и менеджеров попробовать сделать
нечто иное, чем все то, что они делали на протяжении своей карьеры? (Не забывайте, даже в
быстрорастущем стартапе большинство работников не находятся с самого основания
компании.)
3. Когда конкретно компания готова к таким преобразованиям?
ТРИ ФАЗЫ
Во второй части описываются три основные фазы трансформации, которые я выделил
на основе своих наблюдений. Первая фаза – это заложение основы путем экспериментов,
адаптации и трансляции. Это подготовка к моменту, когда решительные перемены станут
возможны благодаря созданию критической массы историй успеха и демонстрации того, что
новый способ деятельности не только возможен, но и предпочтителен. В правительстве
группа увлеченных технарей уже была на месте, она осуществила эту первую фазу, собрала
данные и подготовилась к более важным задачам.
Когда такой момент наступает, организация переходит ко второй фазе, состоящей в
быстром масштабировании и развертывании. Все, кто противится переменам, выходят из
своих укрытий. Преобразования либо приобретают свой политический вес, либо
заканчиваются ничем. Когда Мики Дикерсон подключился к телеконференции, он буквально
оказался в центре истории о преобразованиях в правительстве.
Если эти первоначальные усилия дадут плоды, со временем сил будет достаточно,
чтобы перейти к третьей фазе: преобразованию глубинных корпоративных систем. Здесь,
наконец, становится возможным повлиять на структуры, которые заставляют людей снова и
снова возвращаться к старым методам. Для Дикерсона и правительства это означало
образование Цифровой службы Соединенных Штатов, а позже – Службы технологической
трансформации. Если не обращать на эти структуры внимания, любые перемены окажутся
лишь временными. Но если мы попытаемся взяться за этот «контактный рельс» слишком
рано, у нас не хватит сил опрокинуть их.
В главах с 6 по 8 мы поговорим о том, как провести организацию через все фазы
преобразований, и вы прочтете интересные и поучительные истории о людях, которые
смогли сделать это в своих организациях.
Я покажу вам, как я вижу развертывание этих преобразований, которые постепенно
начинаются с самого простого, но со временем переходят к наиболее сложному. Однако не
стоит воспринимать эти главы как пошаговое руководство ко всему, что вы обязаны сделать.
Скорее, эти истории и методики подготовят вас к специфическим трудностям, которые
неизбежно встретятся на пути. Все организации разные, и многие техники, с которыми вы
77 advisory.com/daily-briefing/2014/03/03/time-inside-the-nightmare-launch-of-healthcaregov.
79
познакомитесь, – это техники проведения экспериментов, чтобы изучить то, что будет лучше
работать в конкретном контексте. Вместо того, чтобы пытаться слепо копировать чей-то
чужой опыт, обращайте внимание на то, как думают эти предприниматели и как они
разрабатывают эксперименты, открывающие верный путь.
Таблица на следующей странице дает обзор того, как эти три фазы обычно
проявляются на разных уровнях организации. Это некоторое обобщение или
приблизительная карта ландшафта, в который мы вступаем.
Каждый пункт этой таблицы в дальнейшем будет рассмотрен более подробно. Затем, в
конце части 2, мы совершим погружение в работу финансовых механизмов и структур,
поддерживающих метод стартапа.
80
Глава 6
Первая фаза: Критическая масса
Каждый год в августе GE проводит общее собрание высшего менеджерского состава в
Кротонвилле, штат Нью-Йорк. На таком собрании в 2012 г. я, по приглашению Бет Комсток
81
и Джеффа Иммельта, рассказывал топ-менеджерам компании о бережливом стартапе. Во
второй половине того же дня состоялся семинар с командой, работающей в проекте Series X,
и несколькими десятками вышестоящих лиц в конце комнаты, которые «просто наблюдали».
Эти встречи были посвящены разворотам, и я проявил тогда полное невежество в дизельных
двигателях (и несмотря на это ко мне все равно были так добры, что согласились слушать),
как я уже рассказывал во введении. Как оказалось, это было начало путешествия
преобразований в GE.
Я делал свою презентацию в большом лекционном зале. Зал был заполнен примерно
двумя сотнями топ-менеджеров – исключительно скептиков. Бет Комсток, которая в тот день
была со мной на сцене, сказала о них так: «Многие из этих людей начинали как инженеры и
финансовые работники. Сейчас они управляют регионами или функциональными отделами.
Они скрещивают на груди руки, ерзают в креслах. Можно почти услышать, как они думают:
“Ладно, умник. Ты можешь пятьдесят раз в день переписывать программный код, но
попробуй проделать это с реактивным двигателем”».
Series X не случайно был выбран в качестве первого проекта для тестирования;
огромный мультиплатформенный двигатель – это вещь, максимально далекая от
программного обеспечения. Наша идея состояла в том, что если мы сможем осуществить
этот проект новым способом, значит, метод бережливого стартапа можно использовать во
всей компании, что полностью соответствовало ее стремлению упростить деятельность во
всех сферах ее бизнеса.
SERIES X: «ПОДНИМИТЕ РУКУ, ЕСЛИ ВЕРИТЕ В ЭТОТ ПРОГНОЗ»
Через несколько часов после выступления перед руководством я находился уже в
другой аудитории того же здания вместе с инженерами разных направлений, участвующими
в разработке двигателя Series X, генеральными директорами этих направлений и небольшой
кросс-функциональной группой топ-менеджеров, которые и организовали мою поездку. И не
забывайте еще тех руководителей, которые «просто наблюдали».
Мы собрались, чтобы постараться найти ответ на один из самых насущных вопросов
Джеффа Иммельта: «Почему, чтобы создать двигатель Series X, мне понадобилось пять лет?»
Я начал семинар с того, что попросил команду Series X пройтись с нами по всему их
пятилетнему бизнес-плану. Кори Нельсон, который в тот момент был генеральным
менеджером программы Series X78, описывает эту сцену гораздо лучше, чем я: «Я говорю
всем, что это было как свободное падение». Моя роль состояла в том, чтобы задавать
вопросы: «Что команде было на самом деле известно и что они только предполагали? Что мы
знаем о том, как будет работать этот продукт? Кто наш потребитель и откуда мы знаем, что
это будет ему нужно? Какие аспекты графика работ предопределяются законами физики, а
какие – внутренними корпоративными процессами?» (Из главы 4 вы уже знаете, что это –
предположения «прыжков веры».)
Команда представила уже утвержденный недавно бизнес-план по Series X, в том числе
прогноз доходов с диаграммой, столбики на которой уходили вправо и вверх с такой
скоростью, что получалось, что этот еще не построенный двигатель будет приносить GE
миллиарды долларов в год на протяжении ближайших тридцати лет. Бет Комсток
вспоминает: «Это было похоже на все наши обычные бизнес-планы с “хоккейной
клюшкой”», которая за пять лет должна вырасти до небес, и все должно быть просто
прекрасно».
Помню, что я подумал про себя: «Может, я и не знаю ничего о дизельных двигателях,
но этот бизнес-план выглядит жутко знакомо – как неправдоподобный план-фантазия
78 Сейчас Кори Нельсон занимает должность генерального менеджера по продуктам сжатия газа и
выработки электроэнергии в одном из подразделений GE Power, Distributed Power.
82
любого стартапа. Добро пожаловать в мой офис!» Поэтому я попросил присутствующих:
«Поднимите руку, кто верит в этот прогноз».
Я не выдумываю: все, кто был в аудитории, подняли руки! И, если честно, они были
как будто рассержены этим вопросом и тем, что они должны объяснять какому-то
программисту, ничего не знающему о двигателях, что они ни за что бы не вложили
миллионы долларов в план, если бы не верили в него. В конце концов, эта команда уже
потратила многие месяцы на ознакомление с потребностями. Лучшие умы компании уже
тщательно проработали проект и одобрили его. Понятно, почему они восприняли мой вопрос
как оскорбление всего, что они уже сделали.
Но я не унимался и на этот раз указал на один конкретный столбик на диаграмме:
«Серьезно, кто на самом деле верит, что в 2028 г. вы заработаете ровно столько миллиардов
долларов на этом двигателе?»
На этот раз никто не поднял руку.
Все знают, что невозможно предсказать будущее настолько точно. Однако многие
талантливые топ-менеджеры, присутствовавшие в той аудитории, сделали успешную карьеру
именно на этом.
После довольно долгого момента неловкости мы двинулись дальше. Мне рассказали,
что их основной конкурент в данной области давно доминирует на рынке с продуктом,
который технически уступает потенциальным возможностям Series X. Двигатель GE должен
был стать на 20–30 % более энергоэффективным, и они надеялись, что это преимущество
заставит потребителей выбрать их предложение.
Где-то в примечаниях к приложению бизнес-плана затерялась одна маленькая деталь.
Как выяснилось, ключом к успеху конкурентов была широкая сеть местных франшиз, то есть
мощная система поддержки взаимоотношений с клиентами. Было очевидно, что это
серьезное конкурентное преимущество, так что я спросил у команды, каков их план по
дистрибуции. «Мы создадим собственную дистрибьюторскую сеть», – ответили мне. «А вы
знаете, как это делается? – спросил я. – Вы делали это раньше?» И самое главное: «Когда
именно вы собирались этим заняться?» Ответ на последний вопрос объяснил мне больше,
чем все остальное: «После того, как создадим продукт».
Все это означало, что команда потратит пять лет на создание продукта, а затем еще
какое-то (очевидно, немалое) время на построение сети дистрибуции для продукта,
разработке которого к тому времени будет почти десять лет.
В воздухе продолжал витать вопрос: почему на постройку этого двигателя нужно так
много времени?
Я не хочу умалять технические трудности, которые привели к разработке
первоначального пятилетнего плана. Спецификации требовали огромных инженерных
усилий, чтобы разработать сложный набор параметров дизайна в сочетании с
необходимостью создать новые мощности для массового производства, а также выстроить
глобальную цепочку поставок. Множество прекрасных специалистов проделали реально
тяжелую работу, чтобы гарантировать, что план выполни́м и технически обоснован.
Но значительная часть технической трудности проекта была обусловлена самими
спецификациями. Если помните, предполагалось пять различных предназначений этого
двигателя; а теперь представьте себе, насколько разнятся условия его использования – в
море, при стационарном бурении, на железных дорогах, в электроэнергетике и в мобильном
гидроразрыве (фрекинге). Эти варианты применения двигателя были предложены, исходя из
ряда предположений о размере рынка, предложений конкурентов и финансовой выгоды от
поддержки одновременно большого числа разных клиентов.
Эти данные были собраны с помощью традиционных методов исследования рынка. Но
опросы и фокус-группы – это не эксперименты. Потребитель не всегда знает, чего он хочет,
хотя, как правило, с удовольствием расскажет вам об этом. Стимулы, используемые в
большинстве исследований потребительских рынков, обычно порождают больше, а не
меньше требований (особенно если вы используете третью сторону).
83
Кроме того, если мы можем обслужить несколько потребительских сегментов одним и
тем же продуктом, еще не означает, что мы должны это делать. (На самом деле, это одна из
распространенных причин расползания границ проекта. Чтобы составить более
привлекательный план-фантазию, мы повышаем уровень сложности для инженеров.) Если
мы сможем снизить сложность технических требований, то, возможно, нам удастся
сократить и время цикла.
Также возникало много вопросов о коммерческих предположениях плана. Один из
присутствующих на встрече сотрудников, Стив Лигуори, который тогда был
исполнительным директором GE по глобальным инновациям и новым моделям, вспоминает:
«У нас был целый список этих предположений “прыжков веры” о рынке и потребителях. К
какому приросту показателей стремится потребитель? Мы собираемся продавать это через
своих продавцов или через сторонних? Мы будем это продавать, сдавать в лизинг или в
аренду? Собираемся ли мы платить дистрибьюторам? У нас была пара дюжин таких
вопросов, и, когда мы спросили команду, на сколько из них они могут ответить, то
оказалось, что всего на два из двадцати четырех». Лигуори назвал это моментом озарения.
Компания так сосредоточилась на технических рисках, – можно ли произвести этот
продукт? – что совсем забыла о рисках, связанных с рынком и продажами, – стоит ли
производить этот продукт?
Так как наилучший способ тестирования предположений о рынке – дать потребителям
что-то реальное, я внес предложение, которое для присутствующих было очень
радикальным, – построить MVP дизельного двигателя. Эта команда пыталась создать
оборудование, которое можно было бы использовать по-разному. Из-за этой сложности у нее
не просто не было конкретного целевого потребителя, она к тому же застряла в бюджетных и
политических ограничениях, которые неизбежно сопутствуют такому многоцелевому
проекту. Но что, если нам для начала заняться одним вариантом применения и упростить
инженерные задачи?
Все несколько возбудились. Инженеры заявили, что это невозможно. Потом один
пошутил: «Ну, на самом деле не то чтобы совсем невозможно. Можно пойти к конкурентам,
купить один из их двигателей, закрасить логотип и поверх этого нарисовать наш». Раздались
нервные смешки.
Конечно, никто не собирался этого делать, но шутка привела к разговору о том, какой
из пяти вариантов двигателя осуществить легче всего. Для применения на море он должен
быть водонепроницаемым. Для мобильного фрекинга нужны колеса. В конце концов
команда остановилась на стационарном генераторе как на простейшем с технической точки
зрения. Один из инженеров сказал, что это может сократить время цикла с пяти лет до двух.
«Сокращение с пяти лет до двух – это замечательно, – сказал я. – Но давайте на этом не
останавливаться. Сколько в этих новых временных рамках займет постройка первого
двигателя?» Этот вопрос снова вызвал раздражение среди присутствующих. Мне стали
старательно объяснять экономику массового производства. Построить фабрику и создать
цепочку поставок занимает одинаковое время, вне зависимости от того, сколько двигателей
вы потом произведете.
Я снова извинился. «Простите мое невежество, но я не говорю об одной линии
двигателей. Сколько нужно времени, чтобы собрать всего лишь одну единицу продукта? У
вас же есть какой-то пробный вариант процесса?» Он у них был, и в требованиях было
указано, что первый рабочий прототип должен быть собран и протестирован в течение
первого года. Тогда я спросил, есть ли у кого-нибудь из присутствующих потребитель,
которого может заинтересовать покупка первого прототипа, и один из вице-президентов
вдруг сказал: «Ко мне каждый месяц приходит кое-кто и просит об этом. Я уверен, что они
бы купили».
Настроение начало меняться. Мы дошли с пяти лет до одного года, необходимого для
того, чтобы передать настоящий продукт в руки настоящего потребителя. Но команда не
унималась. «Понимаете, если вы просто хотите продать один двигатель одному конкретному
84
покупателю, – сказал один инженер, – нам даже не нужно создавать что-то новое. Мы можем
модифицировать один из имеющихся у нас продуктов». Все присутствующие недоверчиво
уставились на него. Как выяснилось, существовал двигатель под названием «616», который
при некоторых изменениях соответствовал бы спецификациям нового двигателя для его
использования в качестве генератора электроэнергии. (Конечно, 616-й не мог приносить
такую же прибыль, как предполагаемый Series X, поскольку у него был неправильный вес и
профиль затрат. Но поскольку речь шла буквально о единственном двигателе, я спросил:
можем ли мы позволить себе продать модифицированный 616-й по более низкой цене,
соответствующей Series X, – просто для тестирования спроса? Балансовая ведомость GE
могла бы это вынести.)
Этот новый минимально работоспособный продукт требовал для его создания в прямом
смысле слова на порядок меньше времени, чем первоначальный план: менее шести месяцев
по сравнению с более чем пятью годами.
Всего за несколько часов, задав несколько обманчиво простых вопросов, мы в
несколько раз сократили время цикла проекта и нашли для команды способ быстрого
получения информации о продукте (обучения). И, если они решат этому последовать, мы
потенциально сохраним компании миллионы долларов. Что, если мы узнаем, что этот
первый потребитель не хочет покупать наш продукт? Что, если ему помешает отсутствие
сети обслуживания и поддержки продукта? Может быть, все-таки лучше узнать об этом
сейчас, а не через пять лет?
Скажу честно: я был очень доволен. Мне казалось, что встреча завершилась наилучшим
образом.
Или это не так? Семинар уже подходил к концу, когда один из топ-менеджеров,
сидевших сзади, больше не смог этого выносить.
Почти все это время он молчал, но, наконец, решил высказаться. «Какой смысл в
продаже одного двигателя одному покупателю?» – спросил он. С его точки зрения, мы
только что перешли от обсуждения проекта, потенциально стоящего миллиарды, к проекту,
который не стоит ничего.
И это было еще не все. Даже если не говорить о бесполезности продажи единственного
двигателя, если мы ограничим его применение одним вариантом, это уменьшит его целевой
рынок на 80 %. И что тогда станет с профилем рентабельности этих инвестиций?
Никогда не забуду, что случилось потом. «Вы правы, – сказал я. – Если нам не нужно
ничему учиться, если вы верите в этот план и прогноз, на который мы недавно смотрели,
тогда все, о чем я говорю, – пустая трата времени. Тестирование – это отвлечение от
настоящей работы по исполнению плана». Я вас не обманываю – на лице топ-менеджера
возникло удовлетворение.
На этом мое пребывание в GE могло бы закончиться, если бы несколько его коллег не
стали возражать. Мы ведь только что признали, что не уверены в точности прогноза. И сами
топ-менеджеры вдруг включились в мозговой штурм, перечисляя все потенциальные
ошибки, которые могли бы быть выявлены с помощью этого минимально работоспособного
продукта. Что, если требования покупателя будут другими? Что, если обеспечить
обслуживание и поддержку окажется сложнее, чем мы думали? Что, если условия, в которых
потребитель намерен использовать наш продукт, будут более сложными? Что, если
потребитель в этом новом сегменте рынка не доверяет нашему бренду?
Когда разговор перешел от вопроса «О чем думает этот чужак?» к вопросу «О чем мы
здесь думаем?», – началась совсем другая игра.
Даже самый главный технический руководитель компании, Марк Литтл, который тогда
был первым вице-президентом и техническим директором GE Global Research, сменил гнев
на милость. Именно на него чаще всего поглядывали присутствующие инженеры и именно
его скептицизм – совершенно ясно высказанный ранее – заставлял их больше всего
волноваться. Он закончил наш семинар, сказав то, чего от него точно никто не ожидал: «Я
все понял. Проблема во мне». Он действительно осознал: для того, чтобы компания
85
двигалась быстрее, как того хотел Джефф Иммельт, ему и всем остальным руководителям
нужно было адаптироваться. Стандартный процесс замедлял рост, и он, как хранитель
процесса, должен был что-то в нем изменить.
«Для меня важным и интересным стало то, что семинар изменил отношение и
настроение команды, – вспоминал он потом. – Раньше они больше всего боялись сделать
ошибку, а теперь стали увлеченными, вдумчивыми и готовыми рисковать и что-то
пробовать, и это, в свою очередь, заставило команду менеджеров больше задуматься о
тестировании гипотез, чем о неудачах. Это позволило нам всем чувствовать себя свободнее».
Но, как вы увидите, это был еще не конец истории. Команда Series X превратилась в
один из многих пилотных проектов программы, которую стали называть FastWorks. Они
намного быстрее, чем ожидалось, представили на рынок испытываемый образец и сразу же
получили заказы на пять аналогичных двигателей. Вместо того, чтобы тайком вести
исследования и разработки в ходе стандартного процесса и ждать того, что Марк Литтл
называет «большим скачком», они получили ценные знания о рынке и какой-то доход от
минимально работоспособного продукта.
В следующей главе мы вернемся к роли тренеров и наставников, которые должны
помогать командам освоить эти методы. Но сейчас я хотел бы остановиться на одном
важном факте. На том семинаре – и в течение последующих месяцев учебы – никто не
говорил инженерам, что делать. Ни я, ни Бет Комсток, ни Марк Литтл, ни даже Джефф
Иммельт. Стоило дать им нужную схему для переосмысления их предположений, как они
сами начинали составлять новый план, руководствуясь собственным анализом и
собственными озарениями. Всем стало очевидно, что этот метод работает, что команда
получила результат, которого компания не смогла бы добиться никаким иным способом.
«Метод бережливого стартапа все упростил, – вспоминает Кори Нельсон. – Мы
пытались все усложнять и делать все одновременно. Бережливый стартап сказал нам: “Не
нужно так мучиться. Совершайте по одному шагу за раз”. Давайте выпустим двигатель,
давайте научимся чему-то, затем давайте, если необходимо, совершим разворот. По пути
могут быть какие-то промежуточные остановки. Пусть это не будет прямая линия, но если
вы будете верить в то, что обязательно найдете путь, вы доберетесь до цели».
ПЕРВАЯ ФАЗА: ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
Преобразования в GE начались с единственного проекта, о котором я вам только что
рассказал: с создания двигателя Series X. Конечно, не у каждой компании есть под рукой
мультиплатформенный двигатель, поэтому все, что компания проделала, чтобы добиться
перемен, обернулось в данном случае уникальным опытом. Но во многих смыслах проект
был абсолютно типичен для начала процесса трансформации. Какой бы компания ни была по
своему типу или масштабу, самые первые стадии освоения нового способа работы всегда
локальны, ситуативны и носят хаотичный характер. Те, кто самым первым воспринял новый
метод, экспериментируют с новыми подходами. Иногда свой или приглашенный тренер
помогает нескольким отдельным командам. Все изменения по методу стартапа всегда
начинаются снизу. Далее они совершаются постепенно, по одному проекту, доказывая более
масштабный тезис, как для менеджмента (сверху вниз), так и для команд, проводящих
тестирование (снизу вверх). В зависимости от организации это может происходить
по-разному, но я обнаружил ряд сходных принципов, которые сохраняются в компаниях
самого разного типа:
• Начните с ограниченного числа проектов и двигайтесь вперед, чтобы создать
наиболее полный набор примеров, историй и результатов, которые покажут, как этот новый
метод работает именно в вашей организации.
• Для работы в пилотных проектах подберите кросс-функциональные команды
увлеченных людей – это обеспечит функциональное многообразие с самого начала.
• Создайте подобную правлению систему контроля роста, которая позволяла бы
86
топ-менеджерам принимать быстрые, четкие решения по представляемым им проектам.
• Обучите первые команды проведению экспериментов в духе бережливого стартапа,
которые помогут им проложить курс через ландшафт неопределенности.
• Используйте правильные параметры в стиле стартапа, которые позволят измерять
результаты этих экспериментов.
• Постройте в организации сеть лидеров, способных помочь в решении проблем, когда
новый метод входит в конфликт со старыми традициями. Чтобы быстрее двигаться вперед,
действуйте сначала в порядке исключения в отдельном случае и отложите более глубинные
изменения оргструктур до следующих этапов.
• Переведите новые идеи на знакомый для компании язык и в привычные инструменты.
ЭНЕРГИЯ ДЛЯ ПЕРЕМЕН
Конечно, описанные выше шаги – это немалая работа. Где организация может найти
мотивацию для преобразований по типу стартапа? Я вижу три возможные движущие силы
для таких перемен:
1. КРИЗИС. Иногда кризис заставляет меняться. Ранее я уже рассказывал о том, как
публичный провал HealthCare.gov – кризис высшего порядка – стал катализатором для
реальных перемен во многих агентствах федерального правительства, преподав серьезный
урок о том, что может произойти, если полагаться только на традиционные методы
«надежного» менеджмента.
2. СТРАТЕГИЯ. В других случаях новый метод может потребоваться новой
организационной стратегии компании. В GE и Intuit преобразования «спускались» сверху,
так как топ-менеджмент понял, что новые стратегические императивы требуют
существенной перестройки. Это работает только в тех случаях, когда самые высшие
руководители компании принимают новый подход и полны решимости посмотреть, что из
этого выйдет. Такие решения не принимаются просто, поэтому после первых стадий очень
важно продемонстрировать, как работают новые методы, и заложить основу для полной
мобилизации на всем предприятии.
3. ГИПЕРРОСТ. Успех сам по себе тоже может быть формой кризиса. Когда стартап
достигает соответствия продукта рынку, он может начать очень быстро расти. Марк
Андриссен, легендарный инвестор из Кремниевой долины, основатель Netscape
Communications и генеральный партнер в венчурном фонде Andreessen Horowitz, в одном из
своих трудов описывает это так:
«Хороший рынок – где есть множество реальных потенциальных
потребителей – вытягивает продукт из стартапа… И если такое происходит, всегда
можно почувствовать соответствие продукта рынку. Потребители покупают
продукт с такой же скоростью, как вы его производите, – или пользование услугой
растет с той же скоростью, как вы добавляете новые сервисы. Деньги потребителей
копятся на ваших счетах. Вы как можно быстрей нанимаете продавцов и
работников службы поддержки. Вам звонят журналисты, поскольку уже слышали о
вашем новом крутом предложении и хотят его с вами обсудить. Вы получаете
звание предпринимателя года от Гарвардской школы бизнеса. Инвесторы караулят
вас и не дают вам прохода»79.
Общее для всех трех сценариев то, что они высвобождают огромное количество
энергии. Как и разрыв эфирных связей в ядре атома, эта разрядка требует вдумчивого
управления. Типы энергии различны для каждого сценария, но после ее высвобождения
дальнейший процесс подчиняется общим принципам. Если связи рвутся случайным образом,
79 pmarchive.com/guide_to_startups_part4.html.
87
в отсутствие аппарата управления энергией, этот процесс может быть крайне
деструктивным. Те, кто способен направить эту энергию на эффективные преобразования,
обладают решающим преимуществом.
КАК СЕМИНАР ПО SERIES X ПОВЛИЯЛ НА GE
Семинар по Series X запустил процесс преобразований. Он получился продуктивным, и
по его завершении мы продолжили обучать новые команды, пока не достигли критической
массы в отношении всех комбинаций функциональных отделов, региональных
подразделений и бизнес-единиц во всей компании. Первые участники были выбраны
неслучайно. И работа, которую они выполнили, не была самоцелью – хотя это была
реальная, важная работа. Но главное состояло в том, что она продемонстрировала высшему
руководству: такой метод и такие подходы будут целесообразны и эффективны для всей
организации.
Последующий успех FastWorks был обусловлен тем, что уже в самом начале GE
удалось принять важное решение. Совет директоров назначил кросс-функциональную
команду топ-менеджеров для контроля над инициативой сверху. Эта команда работала как
координационный комитет, поскольку состояла из руководителей, представляющих все
основные функции компании: инженерно-техническую, маркетинг, службу персонала, ИТ и
управление финансами80. Позже он официально был преобразован в так называемый совет
роста. Самое главное – найти правильных людей, которые будут отвечать за
предпринимаемые усилия.
Джефф Иммельт сразу же понял, что происходит нечто важное, и дело не только в
новых продуктах. Бет Комсток вспоминает, в каком восторге он был после отчета по Series
X. «Джефф тогда произнес: “Как видите, здесь мы можем кое-что сделать. Но можем ли мы
выйти за рамки этого продукта? Позволит ли нам это победить бюрократию?”» Вив
Голдштейн вспоминает: «Двигатель Series X должен был стать главным аргументом при
ответе на вопрос: “Сработает ли это в самых сложных условиях, в самой трудной ситуации?”
Утвердительный ответ заставлял нас задуматься: тогда что делать дальше?»
Мы начали обучать новые команды. Сначала по одной за раз. Потом – по четыре, а
потом – партиями по восемь, включая проекты новых продуктов и новых процессов. У нас
были команды, занимающиеся холодильниками, двигателями, инкубаторами для
новорожденных, а также команда по перестройке корпоративного процесса, проект по
созданию ERP-систем для цепочек поставок, ИТ-проект и проект по найму сотрудников.
Каждый из этих проектов был выбран неслучайно.
Нашей целью было протестировать как можно больше команд и функциональных
отделов, чтобы показать: методология FastWorks может работать во всей компании,
охватывая все направления бизнеса, корпоративные функции и географические регионы. Эта
критическая масса в конечном итоге запустила по всей компании цепную реакцию
преобразований, которая продолжала действовать благодаря поддержке и уверенности
высшего руководства.
1. Начните с малого
Это фраза о том, что прежде всего необходимо изучить результаты первых проектов и
понять, что получилось, а что – нет. Какие типы поведения и практики поддерживают
80 Точный состав членов совета роста FastWorks, как его стали называть, слегка менялся от года к году;
в частности, в нем участвовали руководители отдельных направлений GE. В течение первых восьми пилотных
проектов в него входили Джейми Миллер (тогда директор по информационным технологиям), Сьюзан Питерс
(первый вице-президент по управлению персоналом), Мэтт Криббинс (вице-президент GE Corporate Audit
Staff), Марк Литтл (первый вице-президент и технический директор GE Global Research) и Бет Комсток.
88
экспериментальную работу и предпринимательство? Кто из сотрудников показал себя
агентом перемен, способным помочь масштабировать усилия?
В GE масштаб программы определялся тем, сколько людей на каждом этапе компания
хотела обучать. Общее число людей, задействованных в ранних командах, которые мы
обучали, составляло очень малую долю из 300 с лишним тысяч сотрудников компании. В
стартапе масштаб программы определяется размером компании.
Но дело в том, что не существует такой вещи, как «компания с 60 сотрудниками». Это
просто компания с шестьюдесятью сотрудниками, которая скоро станет компанией с
шестьюдесятью пятью сотрудниками, потом – со ста, потом – с шестьюстами, потом – с
шестью тысячами, в зависимости от темпов роста. Поэтому очень важно постепенно
встраивать то, что подошло молодой компании, в общий процесс менеджмента – то есть
заниматься интеграцией, а не ретроспективой. Патрик Малатак из Twilio рассуждает об этом
так: «Схема неудачи выглядит следующим образом: расширяя свой бизнес, вы перестаете
применять то, что делали по необходимости, когда ваша компания была меньше. Вы
прекращаете экспериментировать должным образом, поскольку у вас нет ресурсов для
выполнения трехлетнего проекта, который может ни к чему не привести. Увеличивая свою
организацию, вы обязательно должны делать так, чтобы продолжать иметь возможность
экспериментировать и пробовать новое». В процессе роста Twilio, когда число ее
сотрудников увеличилось с 35 до 650, компания старательно работала над тем, чтобы
сохранить первоначальные структуры. «Удивительно, как размер компании создает эту
схему неудачи, если вы не уделяете этому достаточно внимания», – говорит Малатак.
ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ФЕДЕРАЛЬНОМ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ
То, что я рассказывал вам о HealthCare.gov и Мики Дикерсоне, могло показаться
началом истории преобразований в правительстве, но на самом деле это ее середина. Задолго
до HealthCare.gov Тодд Парк и его коллеги вместе с группой молодых техников из
переходной команды президента Обамы занимались тестированием инновационных
проектов и команд. Они хотели найти способ осуществить столь необходимую
технологическую реформу. Среди них была Хейли Ван Дейк. Ранее она состояла в команде,
разрабатывавшей и внедрявшей платформы президентской кампании для мобильной связи и
текстовых сообщений – впервые в истории политики. Теперь ее и многих ее коллег
пригласили в Вашингтон для «очень похожей задачи – использовать технологии для связи
граждан и правительства».
В свой первый день в Белом доме президент Обама подписал «Меморандум об
информационной прозрачности и открытом правительстве». Несколько месяцев спустя он
назначил Аниша Чопру, который тогда был министром технологий штата Вирджиния, на
вновь созданный пост главного директора по технологиям управления научно-технической
политики Соединенных Штатов. Вместе с Вивеком Кундрой, первым американским главой
службы информации, а затем и Джеффри Зайнтсом, новым главой исполнительной службы,
Чопра нес ответственность за «обеспечение технологических инноваций, необходимых для
достижения наших главных приоритетов». Все это должно было осуществляться в рамках
разветвленной, сложной организации, состоявшей из десятков агентств с 2,8 млн
сотрудников, работавших на компьютерных системах чуть ли не пятидесятых годов, – то
есть в рамках федерального правительства81.
Команды десантировались в несколько правительственных агентств под названием
New Media. Одна команда, кроме того, работала в Белом доме, совершенствуя системы
81
Источник:
aei.org/publication/has-government-employment-really-increased-under-obama/;
gao.gov/assets/680/677436.pdf;
politicalticker.blogs.cnn.com/2009/04/18/Obama-names-performance-and-technology-czars;
cei.org/blog/nobody-knows-how-many-federal-agencies-exist.
89
цифровых коммуникаций и связей с общественностью, отталкиваясь от успеха прошедшей
президентской кампании.
Это были безумные дни экспериментов и, что типично для первой фазы, большого
хаоса. Среди команд почти или совсем не было организации и координации, никакой
постоянной структуры с точки зрения того, кто кому должен отчитываться, и даже
соглашения о том, чем конкретно должен заниматься каждый.
Но эти первопроходцы также поняли, что в правительстве есть место технологиям и
талантам, работающим в духе стартапа. Впервые были собраны доказательства этой идеи в
таком масштабе. (Предыдущая экономичная версия HealthCare.gov, созданная до неудачного
запуска официального сайта, едва успела увидеть свет и значения фактически не имела.)
Сама Ван Дейк стала частью успешной команды Федеральной комиссии по коммуникациям
(FCC). Как бывает практически всегда, ее команда обнаружила внутри агентства множество
людей, готовых к переменам. У них просто не было никакой системы поддержки. Если бы не
эти первые усилия, эффективного спасения Health Care.gov могло не состояться.
Программа Presidential Innovation Fellows
После нескольких первых успехов Тодд Парк, который сменил Аниша Чопру на посту
главного директора по технологиям, предложил программу, которая получила название
Presidential Innovation Fellows (PIF). По этой программе лидеры из индустрии высоких
технологий отправлялись «в наряд» в правительственные службы, где совместно с их
сотрудниками работали над специфическими трудноразрешимыми проблемами. Идея
состояла в том, чтобы объединить опыт и профессионализм заинтересованных лиц изнутри с
умениями и талантами предпринимателей, разработчиков и инженеров извне, как делал сам
Тодд Парк во время провала и спасения HealthCare.gov. Парк объяснял свою работу так:
«Мы спрашивали людей – что вы пытаетесь сделать? Какие способности и навыки,
привнесенные людьми извне, могут вам помочь? Давайте создадим команду, состоящую из
ваших лучших сотрудников и тех людей со стороны, у кого есть эти навыки, которая будет
работать в режиме бережливого стартапа, чтобы сделать вместе больше, чем можно было бы
сделать по отдельности, и успешно решить эту задачу»82.
Программа сама по себе была экспериментом. Никто не знал, будет ли вообще
возможно привлечь людей из Кремниевой долины в правительство, – это и стало первой
гипотезой команды. Чтобы ее проверить, Парк сел в самолет и отправился, чтобы объявить о
новой программе на TechCrunch Disrupt, собрании предпринимателей, инвесторов, лучших
программистов и фанатов высоких технологий.
Реакция оказалась поразительной – подписались почти семьсот человек 83 . Парк для
начала отобрал восемнадцать из них и «просто бросил их на некоторые проекты, а мы с
нетерпением ждали результатов», – вспоминает Ван Дейк. Уже к 2017 г. в программе
приняли участие 112 человек, более половины из которых остались в правительстве, чтобы
продолжить работу84.
Программа PIF была правительственной версией пилотных проектов FastWorks,
которые мы осуществляли в GE. Она была создана не только для выполнения важной
работы, но и для того, чтобы продолжить сбор доказательств, что этот новый способ работы
82 Aneesh P. Chopra, Innovative State: How Technologies Can Transform Government (New York: Atlantic
Monthly Press, 2014), pp. 215–16.
83
obamawhitehouse.archives.gov/the-press-office/2012/08/23/white-house-launches-presidential-innovation-fellows-prog
ram.
84 presidentialinnovationfellows.gov/faq/.
90
может прижиться в самых разных организациях и применяться в широком диапазоне
проектов.
2. Создайте кросс-функциональные команды увлеченных работников
Кросс-функциональные команды создаются для того, чтобы вместе пользоваться и
делиться энергией сотрудничества людей из разных направлений деятельности организации,
постепенно наращивая функциональное разнообразие. Скорее всего, в первоначальных
командах не будет идеального сочетания функций, но очень важно подобрать
представителей как можно большего числа необходимых функциональных отделов. Иногда
для этого требуется привлечение людей, которые официально не входят в команду, но
готовы добровольно делиться своим временем и знаниями.
Лидер одной команды, с которой я работал в крупной организации, хотел, чтобы в
команде постоянно работал промышленный дизайнер. Но у команды не было достаточного
бюджета или политического капитала, чтобы привлечь на постоянную работу человека с
нужными навыками. В этой компании разработка продукта относилась к другому
функциональному отделу, не производственному, поэтому существовало большое
сопротивление идее пригласить кого-то из соперничающего отдела. Одна из самых
серьезных трудностей, с которыми я обычно сталкиваюсь при работе с компаниями любого
размера, – это убедить руководство не просто создавать настоящие кросс-функциональные
команды, но и гарантировать, чтобы все их члены были одинаково преданы общему делу.
Данный случай может служить классическим примером такой ситуации.
Однако руководитель этой команды знал женщину-дизайнера, разделявшую его
видение, поэтому он просто подошел к ней и спросил, не согласится ли она перенести свой
стол в помещение, где работала команда. Эта женщина не была членом команды,
официально ее не назначали. Ей не платили из бюджета команды. Она была просто
увлеченным добровольцем, сидевшим поблизости, так что, если возникали какие-то
вопросы, члены команды могли обратиться к ней. Эта команда также работала над
физическими прототипами продукта, и близость разработчика к процессу позволяла ей
вмешиваться, если команда предпринимала что-то такое, что, по ее мнению, работать не
будет.
Конечно, не каждой команде нужен промышленный дизайнер, точно так же, как
кому-то не нужны ИТ или юридическая поддержка, но зато нужны инженеры, маркетологи
или продавцы. Главное – определить, какие функции требуются каждой команде для
достижения прогресса.
Сусана Хурадо Апруццезе, отвечающая за инновационный портфель в Telefónica,
говорит, что одна из самых больших трудностей в ее компании – передача знаний об
инновационных проектах от тех, кто непосредственно ими занимается, к
бизнес-подразделению для коммерциализации. Чтобы обеспечить успех проекту на
следующем этапе – а именно на рынке, – его нужно передать отделам продаж и маркетинга.
Хурадо Апруццезе обнаружила, что если подключать к команде тех, кто занимается
рыночным бизнесом, еще на раннем этапе, то их гораздо легче увлечь проектом и убедить
поверить в него. Кроме того, так можно гарантировать, что продавцы и маркетологи будут
прекрасно знакомы с продуктом и будут полностью понимать, что они продают, когда для
этого настанет время.
«Мы поняли, что если не привлекать представителей бизнеса к проекту в качестве
спонсоров или по-иному заинтересованных лиц, это тоже не принесет удачи, так как они не
будут чувствовать, что это их проект», – говорит Хурадо Апруццезе.
ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ФУНКЦИЯ НЕ ПРЕДСТАВЛЕНА
В
большинстве
организаций
можно
столкнуться
с
противодействием
91
кросс-функциональной работе. Один только политический или бюджетный вопрос может
подорвать любую инициативу. Но на первом этапе такие неудачи можно превратить в
ценную возможность для получения знания.
В первые месяцы моей работы с GE я работал с командой здравоохранения в
медико-биологическом подразделении компании. Они разрабатывали очень продвинутый
продукт, который планировали вывести на рынок через несколько лет, затратив на это
35 млн долл. Это сложное высокотехнологичное устройство, подлежащее регулированию
FDA (Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и
медикаментов), разрабатывалось много лет, и, наконец, компания решила, что технология
созрела для рынка.
После завершения программы FastWorks команда решила создать минимально
работоспособный продукт, который можно было бы представить конкретному потребителю
в течение нескольких недель – вместо того, чтобы ждать годы. Они подготовили прототип,
который был нефункционален, но демонстрировал, как будет выглядеть и работать
устройство, и назначили встречу потребителю.
Вечером накануне я получил отчаянный телефонный звонок от команды. «Юристы
запретили наш эксперимент!» Естественно, в команде не было своего юриста, так что они
полагались на юридический отдел компании, который должен был одобрить эксперимент.
Специфика их работы была такова, что они знали, что им придется консультироваться с
юристами, но они не запланировали эту часть работы заранее. Все было бы иначе, если бы
они с самого начала заручились юридической поддержкой со стороны кого-то, кто знал бы,
что этот MVP не представляет никакого риска для пациента, или кого-то еще, что не может
быть никакой юридической ответственности, пока потребитель действительно не даст
утвердительного ответа и потом, спустя восемнадцать месяцев, не заплатит за продукт.
Восемнадцать месяцев – достаточно долгий срок, чтобы решить все юридические вопросы. В
итоге команда все-таки получила одобрение проекта. Но это было сделано в последнюю
минуту как исключение, что добавило процессу напряженности.
Функциональные посланники
Хочу подчеркнуть еще один крайне важный аспект кросс-функциональности. Члены
команд, выполняющие разные функции, – это не только ум команды и определенная область
компетентности. Это ее посланники-энтузиасты. Когда метод стартапа начинает
распространяться по организации, необходимы люди, которые могут вернуться к своим
коллегам в разных отделах и рассказать им о новом подходе.
Посланники также работают как переводчики, которые могут объяснить свою роль так,
чтобы это было понятно другим членам команды. Я испытал это на собственной шкуре,
работая с командой в большой производственной компании. Когда команда переходила к
экспериментам и созданию MVP, в нее был включен инженер, который должен был
наблюдать за точностью процессов. Принципы эти были для инженера столь органичны, что
он с легкостью переводил их в технические, механические инженерные термины, которые
были незнакомы мне, но которые прекрасно понимала команда. Мы часто просили его
встретиться с командами, когда те заявляли на какие-то предложения: «Мы бы с
удовольствием это сделали, но не можем подвергать опасности процесс разработки новых
продуктов». И что он им в итоге отвечал? «Я помогал создавать этот процесс для нашего
подразделения. Вот как мы можем его переосмыслить, чтобы стандарты безопасности и
прочие требования были соблюдены, даже если в механике нашей работы произойдут
изменения».
3. Вооружитесь золотым мечом
Во время первой фазы обучения в GE в конце каждого трехдневного тренинга для
92
команд мы проводили с ними «отчетные собрания». Вторая часть презентации представляла
собой корпоративную версию телешоу «Deal or No Deal». Мы должны были объяснять, что
требуется для успеха нового плана. Я подталкивал команды к тому, чтобы высказываться
честно и просить то, что им действительно нужно, а не то, о чем обычно принято говорить в
корпорации.
К удивлению высшего руководства, команды редко просили больше денег. Гораздо
чаще им была нужна поддержка сверху и освобождение от бюрократических препон. Одна
команда просила, чтобы ее уменьшили – с двадцати пяти человек, которые занимались
проектом на непостоянной основе, до пяти, которые не отвлекались бы ни на что другое.
Другим командам нужны были специалисты из других отделов для работы на постоянной
основе. А многим нужна была просто гарантия со стороны высшего руководства, что если
они будут работать по-новому, их не съедят заживо менеджеры среднего звена. Таким
образом они добивались того, о чем просили, довольно быстро.
Я не перестаю удивляться, сколько «нерешаемых» проблем можно решить с помощью
простого процесса, который я называю «золотым мечом», поскольку он разрубает
бюрократию одним молниеносным ударом. Он вступает в действие во время встреч команд и
топ-менеджеров, и происходит это так. Команда выносит предложение руководителям
приблизительно в такой форме: вы получите более быстрое время цикла, больше понимания
того, что происходит внизу, и обещание полного решения проблемы и контроля над
расходами. От вас же, в свою очередь, требуется поддержка сверху, надежное
финансирование и кросс-функциональное сотрудничество. С точки зрения большинства
топ-менеджеров, это честная сделка. Бо́льшая ответственность, бо́льшая уверенность в том,
что команда выдаст реальный результат, и все это за весьма низкую цену некоторого
политического маневрирования, в чем они сильны.
Конечно, если команда получает все, что хочет, это еще не гарантирует ей успех. Когда
мы в одной компании запускали первый набор проектов, я говорил с топ-менеджерами и
объяснял им, со всем должным уважением, что будет прекрасно, если хотя бы одна команда
добьется нужного результата. Для корпораций характерно стремление к стопроцентному
успеху, из-за чего все испытывают большое давление. Естественно, такой образ мышления
несовместим с менталитетом стартапа, где неудачи и эксперименты составляют часть
методологии. Вооружившись «золотым мечом», вы поможете руководителям стать частью
этого процесса.
ПРОЗРАЧНОСТЬ И ПОДДЕРЖКА
Одна из команд в GE, с которой я работал, создавала источник бесперебойного питания
нового поколения – систему, которую покупали крупные информационные центры для того,
чтобы обеспечить подачу энергии в случае перебоя в работе коммунальных сетей. Команда
думала, что им удастся построить более эффективную систему, используя архитектуру более
высокого напряжения. Когда они пришли на семинар, их план состоял в том, чтобы
потратить на это три года и примерно 10 млн долл., а затем осуществить громкую кампанию
по запуску продукта.
Это была одна из первых команд в GE, которая организовала свой внутренний совет.
Они планировали регулярно проводить совещания о разворотах, на которых они бы
оценивали свой последний MVP, а совет, исходя из ответов на вопросы, какие знания о
продукте они получили и каким образом, принимал бы решения о финансировании.
После нашего первого семинара команда решила сделать MVP за три месяца вместо
трех лет. Несколько недель они чертили электрические схемы, чтобы убедиться, что продукт
может быть создан. Потом настал момент истины: потребитель запросил предложение,
увидел диаграммы и тут же ответил отказом. Команда попробовала еще раз, с другим
потребителем, затем еще с одним. Когда отказов накопилось слишком много, они поняли,
что их план провалился.
93
Непросто было признаться в этом их высокопоставленному спонсору. Но, к счастью,
процесс «золотого меча» помог сосредоточиться на том, что извлекла команда из каждого
визита потребителя. Когда они нашли в себе смелость это признать, они смогли совершить
несколько разворотов и в конце концов придумали новую систему, которая оказалась
удачной – и по своим спецификациям очень мало напоминала их первоначальный продукт 85.
4. Разработайте хороший эксперимент
Чтобы эксперимент сообщил нам то, что нам нужно, – то есть стоит ли продолжать, –
он должен обладать определенными характеристиками. Команды не проводят экспериментов
просто для того, чтобы посмотреть, что получится (если бы это было так, все эксперименты
были бы успешными, поскольку что-то всегда получается!). Они проводят их, чтобы
получить полезную информацию путем оценки действий, а не слов, потребителя. В каждом
эксперименте должны присутствовать:
• Четкая фальсифицируемая гипотеза. Не имея ясного видения того, что должно
произойти, мы не можем оценить успех или неудачу. А если у вас не бывает неудач, вы
ничему не учитесь.
• Очевидное последующее действие. «Создать – оценить – научиться» – это цикл, то
есть каждый эксперимент должен вести непосредственно к какому-то действию. Одного
эксперимента никогда не бывает достаточно, чтобы сделать необходимые выводы. Только
серия экспериментов способна выявить истину.
• Строгие ограничения рисков. Что самое плохое может произойти? Мы часто задаем
этот вопрос мимоходом, но в данном случае нам действительно нужно знать на него ответ –
и убедиться, что мы сможем с этим жить. Мы не стремимся к тому, чтобы никогда не
произошло ничего плохого. Просто мы, модифицируя эксперимент, должны убедиться, что
то плохое, что может произойти, не будет катастрофой. Для ограничения риска можно
использовать разные стратегии: ограничивать число потребителей в эксперименте; не
ставить на MVP логотип компании; строго соблюдать требования безопасности и
соответствия нормам (а еще лучше – иметь в команде специалиста по сертификации); давать
потребителю серьезные гарантии (больше, чем «вернем деньги»); предложить оплатить
дополнительные штрафы за невыполнение условий. Старайтесь делать все для потребителя,
невзирая на расходы (не забывайте, вначале у вас и не будет много потребителей.)
• Связь между измеряемыми показателями и хотя бы одним предположением
«прыжка веры». Если мы не используем эксперимент для проверки предположения, он не
даст нам полезной информации.
ПОДКЛЮЧЕННЫЙ АВТОМОБИЛЬ
После встречи с топ-менеджерами Toyota, которую я описывал в главе 1, Мэтт Крессе,
исследователь из Toyota InfoTechnology Center (ITC) и те самые топ-менеджеры решили
осуществить проект бережливого стартапа. В марте 2013 г. Крессе и Винут Рай, директор
центра, запустили серию экспериментов с целью создать и развить ультрасовременную
технологию автомобиля, подключенного к интернету.
Первым шагом была проверка предположения. Они разместили на Craigslist рекламу
под заголовком «Ненавидите свою дорогу на работу?», в которой приглашали людей прийти
в исследовательский центр и поделиться своим негативным водительским опытом. За час
откликнулись триста человек. «Реакция была мгновенной и поразительной, – вспоминает
Крессе. – Мы не делали ничего, пока не услышали главные жалобы потребителей. Я думаю,
85 Один из основных уроков я отразил в самом своем рассказе. Команда поняла, что новый продукт имеет
смысл представить покупателю как концептуальную систему.
94
это было впервые, когда мы получили такие первичные данные от пользователей. Это было
здорово, поскольку в основном мы работали в лабораторной, стерильной среде, которая не
способствует честным ответам. Так что мы ощутили глоток свежего воздуха».
Команда предложила пяти участникам из тридцати, приглашенным на интервью,
прототипное устройство, которое они должны были месяц возить с собой в машине и затем
сказать, хотят ли они оставить его себе. В противном случае они получали 100 долл. за
участие в эксперименте. Этот MVP был всего лишь планшетом с простой навигационной
системой и с недорогим микроконтроллером, подсоединенным к системам зажигания и
рулевого управления. Крессе думал тогда: «Нужно дать людям вещь и как можно раньше
получить отклики».
Впервые группа Крессе смогла проверить свои задумки на реальных потребителях. Они
отслеживали в реальном времени, какими приложениями пользуются водители. Затем они
периодически встречались с людьми, чтобы выяснить, что именно понравилось каждому из
них, а что – нет. «Мы запустили процесс быстрой повторной итерации приложений», –
говорит Крессе. Через месяц 60 % людей, которые испытывали прототип навигационной
системы, выразили желание продолжать ею пользоваться, а 40 % заявили, что
рекомендовали бы ее другим.
Эти данные привлекли внимание топ-менеджмента Toyota. Обратите внимание, с каким
малым риском был связан этот эксперимент, – а это главная черта правильного MVP. Крессе
и Рай не сделали ничего, что выходило бы за рамки работы в инкубаторе
информационно-технологического центра. Но когда их работа была признана, они получили
добро для начала сотрудничества с производственными группами компании.
В ноябре 2016 г. Toyota в рамках бизнес-направления Toyota Connected, президентом
которого был Шигеки Томояма, запустила новую Mobility Service Platform (MSPF). Они
прошли долгий путь, который начался со скромного объявления в Craigslist с обращением к
отчаявшимся водителям.
ЭКСПЕРИМЕНТЫ С БИЗНЕС-МОДЕЛЯМИ
Одна из первых команд, с которыми я работал в GE, разрабатывала новый
газотурбинный генератор для электростанций комбинированного цикла. Они поставили себе
цель сделать генератор, который будет на 5 % эффективнее, чем другие, имеющиеся на
рынке. По их прогнозам, на его производство должно было уйти около четырех лет, и для
этого требовалось создать новую цепочку поставок. Когда они углубились в планирование,
один из членов команды сказал: «Подождите. Через четыре года у конкурентов тоже
возрастет эффективность, так что нам нужно ориентироваться на другую цель и быть на 5 %
лучше нее». Справедливо. Но когда они заново рассчитали время проекта, получилось, что
им нужно шесть лет, и тут кто-то заметил: «А через шесть лет нам не нужно ориентироваться
на еще более высокую эффективность?» Еще до того, как на самом деле что-то произошло,
команда пыталась представить, смогут ли они стать лидерами рынка по эффективности к
тому моменту, когда генератор будет сделан. Это была нисходящая спираль практически
бесконечного расползания границ проекта.
В итоге они решили построить новую бизнес-модель. Согласно старой модели,
основной деятельностью GE была продажа оборудования. Когда потребители вновь
обращались к компании за техобслуживанием этого оборудования, она пыталась продать им
новые возможности и усовершенствования. Команда разработала новую модель: заранее
включать в предложение будущие обновления и улучшения. Также было добавлено условие,
по которому GE несла ответственность за любой ущерб, произошедший из-за несоблюдения
сроков.
Команда устроила мозговой штурм, и один из ее членов сформулировал их новое
ценностное предложение так: «Наше предложение потребителю может быть следующим:
вместо того, чтобы обещать через десять лет турбину, которая будет на 5 % эффективнее,
95
давайте прямо сейчас продадим вам хорошую качественную турбину, а в качестве
добавленной ценности мы каждый год будем менять вам лопасти и лопатки и настраивать ее
так, чтобы ее эффективность повышалась. У вас будет возможность раз в год заменять эти
части, и мы заключим контракт, по которому будем получать компенсацию за повышение
эффективности в результате сделанных нами обновлений».
Мы принесли этот план руководству, и он им очень понравился. Он предполагал
гораздо более короткий цикл до выхода на рынок, и каждая итерация давала повышение
эффективности. Потребитель сможет получить турбину с наилучшей в классе
эффективностью на неограниченный срок. Потом кто-то задал роковой вопрос: «А прибыль,
которую мы будем получать каждый год от установки новых частей, будет прибылью от
продукта или от обслуживания?»
Я наивно спросил: «А какая разница? Прибыль – она и есть прибыль». Но для них это
было важно – очень. Этот вопрос отражал конфликт сторон в компании, который в тот
момент не мог быть разрешен. Тем не менее компания придерживалась своего плана, и
реакция потребителей оставалась позитивной. В конечном итоге топ-менеджеры осознали,
что должны думать о том, что хорошо для потребителя, а не цепляться за традиционные
парадигмы. Гай Делеонардо, менеджер по продукции газовых турбин в GE Power,
вспоминает: «Чтобы два руководителя отделов (лидеры противоборствующих сторон)
смогли, наконец, решить этот вопрос, потребовалась угроза лишиться миллиардного
контракта с крупной компанией и ценного клиента. Вы же понимаете, мы работали так
последние тридцать с лишним лет».
Работая по новой модели, команда начала выпуск газовых турбин 7HA.02, которые
сейчас лидируют в отрасли по эффективности и в 2016 г. принесли компании 2 млрд долл.
Команда может каждый год вносить усовершенствования, зная, что нужно потребителям и
что они будут платить за них, поскольку так было оговорено заранее. «Потребителю все
равно, за что именно мы получаем прибыль, – говорит Делеонардо. – Но мы наконец-то
смогли сойти с проторенного пути и делать то, что ему нужно».
…
Когда вы экспериментируете с бизнес-моделями86, стоит учитывать несколько вещей:
• На чьем балансе должен быть продукт? Имеет ли смысл заставлять мелкий бизнес или
потребителя платить вперед?
• Зачем разделять товар и услугу? Если продукт подразумевает периодическое
обслуживание, почему бы именно его и не обеспечить?
• Должна ли компания получать прибыль от продукта, который на самом деле не
удовлетворяет потребностям потребителя? Беря деньги только в тех случаях, когда продукт
работает – компенсацию за пользование или по результатам, – компания полностью следует
потребностям потребителя.
• Время цикла будет меньше, если компания контролирует все аспекты оказания
услуги. Можем ли мы взять на себя ответственность за промежуточные шаги, чтобы
инновации оказывались на рынке раньше?
• Когда компания становится на сторону потребителя в сделке (мы получаем прибыль
только тогда, когда они получают прибыль), у нас появляется больше способов создания
добавленной стоимости.
• Имеются ли новые конкурентные тенденции, которые помогут нам получить долю на
рынке? Например, у подразделения GE по коммерческому освещению имелись контракты по
86 Более подробно о бизнес-моделях см. Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. Business Model Generation:
A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010). На русском
языке: Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора. – М.:
Альпина Паблишер, 2017.
96
обслуживанию зданий, которые подразумевали оплату за разъем, а не за лампочку. GE несла
ответственность за то, чтобы все разъемы для подключения были заняты и исправны.
Каждый разъем, учтенный в долгосрочном соглашении такого типа, существенно уменьшает
общий доступный рынок для конкурентов, работающих старыми методами.
С точки зрения бережливого стартапа в цикле «создать – оценить – научиться» иногда
его нетехнические части могут нарушаться из-за изменений бизнес-моделей. Одна
производственная команда, с которой я работал, постоянно сталкивалась с проблемой. После
разработки и создания нового продукта проходил еще год или даже больше, прежде чем
потребители получали возможность его приобрести. Почему? Потому что для демонстрации
этого продукта дистрибьюторы должны были купить его и переоборудовать свои шоурумы.
Многие считают это слишком дорогостоящей операцией и не желают проводить ее слишком
часто. На рынке, где дистрибьюторов немного, они могут не спешить демонстрировать
последние модели. Никому ни на одной из сторон это не кажется странным – эта отрасль
функционировала так всегда. И с точки зрения долговременной рентабельности каждой
продукции разница, вероятно, невелика. Однако с точки зрения получения знаний и
информации, а также времени цикла такие условия обходятся дорого. По сравнению с
затратами на разработку нового продукта затраты на помощь дистрибьюторам можно
считать очень скромными. Так почему же не взять на себя расходы по переоборудованию
шоурумов?
5. Создайте новые способы измерения успеха
На первом этапе преобразований организация создает кросс-функциональные команды
и проводит эксперименты. Но как команде узнать, успешна ли ее деятельность? С помощью
опережающих индикаторов, измеряющих достоверную информацию.
ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ИНДИКАТОРЫ
Опережающие индикаторы могут быть разными. Их предназначение – отслеживать
признаки того, что процесс работает на уровне команды. Они должны показывать, что
вероятность хорошего результата возрастает. Например, один топ-менеджер, с которым я
работал, считал главным опережающим индикатором успеха время цикла. Он очень
радовался, если продуктовой команде удавалось многократно сократить время цикла, даже
если других реальных преимуществ при этом достигнуто не было. Он был убежден, что если
продукт быстрее попадет на рынок и они смогут узнать что-то от покупателей, это рано или
поздно обязательно даст лучший коммерческий результат. И он действительно часто
оказывался прав. И это убеждение помогало его команде быть смелее в своих решениях.
Другой удачный индикатор на ранних стадиях процесса – удовлетворенность и
вовлеченность потребителей. Тодд Джексон, вице-президент по управлению продуктами
Dropbox, признает: «Если у вас рано появились увлеченные пользователи, которые
выступают за ваш продукт, они обязательно будут рассказывать о нем другим. Самые
лучшие маркетинг и реклама – это устная передача информации от человека к человеку».
Клиент одной из команд GE был очень расстроен, узнав, что идеального продукта
нужно ждать еще пять или десять лет. Пройдя процесс FastWorks и составив новый план,
команда вернулась к этому клиенту с предложением: «Не согласитесь ли вы для начала
получить не идеальный продукт, но такой, который все равно превосходит то, что у вас уже
есть? Мы сможем предоставить его в следующем году, а не через пять лет, если вы нам
поможете и включитесь в процесс». Клиенту это предложение понравилось настолько, что
он согласился сразу же начать сотрудничать. У команды раньше не было такого опыта. Они
не сделали ничего, просто поговорили с клиентом, но это принципиально изменило
отношения между ними. Они поняли, что находятся на верном пути.
Удовольствие, которое получает команда от построения новых связей с реальными
97
потребителями и распознавания их потенциала, связано с еще одним важным опережающим
индикатором: боевым духом и настроем команды. Перемены трудны, но они могут быть
заразительны. Энтузиазм, который испытывают те, кто начал работать по-новому, может
производить очень большое впечатление на других людей. Часто одного присутствия рядом
с увлеченной командой достаточно, чтобы люди начали говорить: «Хотел бы я, чтобы вся
моя команда так работала», – или даже: «Хотел бы я, чтобы все мое подразделение думало и
работало так». Моральный дух – сильная вещь.
Обратите внимание на общую закономерность всех этих историй: во всех случаях у
руководства есть точка зрения – и убеждение, – что опережающие индикаторы, к которым
стремятся инициаторы перемен, указывают на что-то хорошее впереди. Если мы это не
примем, все на свете эксперименты первого этапа ничего не стоят. Конечно, в дальнейшем
будет происходить много работы, которая подтвердит, что эти опережающие индикаторы
действительно указывают на положительный результат в бизнесе. Но без убежденности
лидеров вы вообще не доберетесь до последующих этапов.
ПОКАЗАТЕЛИ
При дальнейшем движении по пути экспериментов очень важно выбрать показатели
измерения успеха для предпринимательских проектов. Для этого нужно заменить
традиционные показатели компании – как правило, это рентабельность инвестиций –
достоверной информацией: собранными научным методом данными, основанными на
частых экспериментах. Например, когда команда Dropbox создавала Paper, чтобы не
повторять ошибки Carousel и Mailbox, они обращали внимание на два важных типа
поведения. «Мы очень строго подходили к тому, чтобы в первую очередь регистрировать тех
пользователей, которые были репрезентативны для нашей общей потребительской и
пользовательской базы, – объясняет Адитья Агарвал. – Мы делали все, чтобы не допустить
изоляции и ограничений».
Двумя основными показателями Dropbox стали:
1. Виральность. «Мы не хотели, чтобы Paper был инструментом для одного
пользователя. Если кто-то использовал Paper в качестве замены [программы-органайзера]
Evernote, нам это было не так интересно. Нам нужно было, чтобы он распространялся дальше
и способствовал сотрудничеству многих и многих людей».
2. Удержание пользователей (удержание второй недели). «Мы пригласили людей, они
попробовали. Вернутся ли они на следующей неделе?»
Показатели не должны быть сложными. В 2014 г. Джеффа Смита взяли на должность
гендиректора по информационным технологиям IBM, чтобы быстро и безболезненно
провести преобразования в ИТ-структурах. Он говорит: «Мы всегда использовали слишком
много показателей, которые на самом деле не имели ничего общего с настоящим созданием
ценности в бизнесе». Теперь они остановились на четырех: 1) насколько быстро команда
может выполнить новое задание; 2) сколько заданий может выполнить команда за один
обычный рабочий цикл (какой бы ни была его длительность); 3) сколько времени уходит на
то, чтобы задание, извлеченное из резерва, дошло до производства, и 4) как долго задание
оставалось в резерве, в том числе среди закрытых проектов, потерявших важность с
течением времени.
«Чем проще ваши показатели, тем проще ваши цели, – говорит Смит. – Если каждый
это поймет без особых наставлений, люди начнут проявлять себя наилучшим образом».
Это верно для любой организации. Брайан Лефлер, инженер-программист, перешедший
на работу в правительственное ИТ-подразделение, говорит: «В компаниях по производству
программного обеспечения есть множество структур, которые не приносят реальных денег.
В Google, когда я работал в Ads, это было абсолютно очевидно – я знал, сколько мы
зарабатываем для компании денег в пересчете на число людей в моей инженерной команде.
Но когда я работал в Amazon Ordering, который являлся центром затрат, все было не так. Мы
98
либо стоили компании наших зарплат, либо стоили наших зарплат плюс неосуществленных
продаж из-за каких-то неполадок. Мы выяснили, как измерять успех команд, поэтому теперь
у нас был и косвенный показатель для рыночных взаимодействий».
Лефлер, работая над проектом в правительстве, вместо того, чтобы просто спрашивать:
«Как шли дела на этой неделе?», – использует ряд показателей:
• Сколько было программных ошибок?
• Как часто система запускалась?
• Сколько минут занимала у человека обработка его (ее) анкеты?
• Сколько карточек (в случае иммиграционного проекта с грин-картами) мы сегодня
напечатали?
Показатели очень важны, говорит Лефлер, поскольку «если руководители не могут
измерить результат, они обычно требуют передать все решения им. В первую очередь
лучшее измерение результата приводит к принятию лучшего решения. Эффект второго
порядка заключается в том, что руководство наделяет успешные команды автономностью,
так что они могут работать быстрее и не отвлекаться на посторонние вещи».
6. Работайте в порядке исключения
Любой команде, работающей по методу стартапа, нужен кто-то в руководстве
компании, к кому можно обратиться в случае необходимости для решения сложных проблем,
возникающих при взаимодействии с другими структурами организации. Отсутствие такого
человека в худшем случае может оказаться фатальным для внутреннего стартапа, а в
лучшем – привести к огромной потере времени. Без такого куратора команда будет тратить
драгоценные ресурсы на то, чтобы разъяснять всем свои методы и извиняться за их
использование.
Такие кураторы из руководства могут быть двух категорий. Первая – топ-менеджеры,
курирующие агентов преобразований. В GE такими агентами перемен были Вив Голдштейн
и Дженис Семпер, которые управляли большими проектами, направленными на изменение
методов работы всей компании. Главная проблема агентов преобразований – сделать так,
чтобы программа перешла от первой фазы ко второй. Они – «сухопутные части», которым
нужна поддержка «с воздуха», часто от кого-то, к кому прислушивается гендиректор, чтобы
гарантировать продвижение перемен. Другая роль, которую могут играть кураторы из
руководства, – поддержка отдельных команд. В крупной организации куратором из
руководства может быть кто угодно, чье положение позволяет расчищать путь
индивидуальным пилотным командам. Куратор не обязательно должен быть общим для всех
команд, но каждой команде нужен хотя бы один такой человек.
В книге «Бизнес с нуля» я подчеркивал: то, о чем обычно думают как о «защите
стартапа от большой плохой крупной компании», – это на самом деле шаг назад. Задача в
том, чтобы убедить материнскую компанию – и ее нервных менеджеров среднего звена – в
том, что стартап не несет никакой угрозы. Поэтому инновационные методы, основанные на
секретности, редко срабатывают больше одного раза. Единственный путь к преобразованиям
в масштабах всей компании – осуществлять инновации открыто. Но тогда как нам
преодолеть существующие препятствия?
В стартапе, даже если он уже вырос до нескольких тысяч работников, роль куратора
часто играет основатель (или сооснователь) компании, у которого есть, с одной стороны,
моральный авторитет, а с другой – связи, которые помогают решить проблемы. Тодд
Джексон, который видел, как это работает и в Dropbox, и в Google, говорит: «Должен быть
основатель или гендиректор, который скажет: “Ага. Мы в это вложимся”. И это должно идти
от него или от нее, поскольку в противном случае проект, скорее всего, будет поглощен
внутренней энергией и внутренней инерцией, направленной на основной продукт».
В большой организации куратор из руководства должен занимать достаточно высокий
пост, чтобы быть способным устранять препятствия, но не настолько высокий, чтобы не
99
иметь возможности встречаться с отдельными командами.
КТО ЗДЕСЬ ЮРИСТ?
Однажды я работал в одной технической компании с командой, которая хотела вывести
на рынок одновременно в разных странах мира новое программное обеспечение. Изначально
они планировали глобальный запуск с шумной рекламой через восемнадцать месяцев. Во
время обучения методу бережливого стартапа они поняли, что могут гораздо быстрее
заронить интерес к своему продукту в этих странах с помощью рекламы в Facebook. Они
хотели выяснить, согласятся ли пользователи вводить номера своих кредитных карт для
предзаказа программ, пока на создание новых версий не было потрачено слишком много
времени и денег.
Все согласились с этим планом. Но потом внезапно они словно застыли в ужасе. А что
насчет законности?
Члены команды стали поспешно выдвигать аргументы, доказывающие, почему «закон»
не допустит такого эксперимента. Они убеждали друг друга в том, что никто никогда не
разрешит им брать у клиентов номера кредитных карт, ничего им при этом не давая. А если
они получат эти номера, то должны будут гарантировать их безопасность, поскольку
обычной корпоративной системой обработки данных пользоваться не будут. Им нужно было,
чтобы потребители могли открыто согласиться на то, что если программное обеспечение так
и не будет предоставлено, то они получат компенсацию. Возник целый список правил и
вопросов, связанных с соответствием различным нормам, который показался команде
непреодолимым. Они собирались вернуться к первоначальному плану.
Тогда я задал глупый вопрос: «А кто здесь юрист?» Кто сказал им обо всех этих
железных правилах? Они задумались. Как и во многих организациях, их страх был частью
культуры, которая долгие годы передавалась в компании во всех направлениях.
Потом я спросил, кого стоит пригласить, чтобы разобраться, действительно ли эти
страхи обоснованны. Не забудьте, это было программное обеспечение, а не медицинское
оборудование или реактивный двигатель. Оно не могло угрожать ничьей жизни, поэтому
стоило разобраться, насколько возможно провести этот эксперимент.
Команда решила, что единственный человек, который реально может ответить на этот
вопрос, – главный юридический советник отдела. По моему настоянию мы позвонили ему по
громкой связи и, собравшись вокруг динамика в переговорной, стали ждать ответа. Когда
юрист ответил, команда сформулировала свой вопрос наихудшим возможным образом: «Вы
не будете возражать, если мы возложим на компанию неограниченные обязательства, собрав
у людей номера кредитных карт и плату за продукт, который, возможно, так им и не дадим?»
Можете догадаться, каким был ответ.
Прежде чем юридический советник разразился лекцией, я прервал его: «Сэр, простите
за путаницу, но на самом деле команда просто хочет взять номера кредитных карт не более
чем у сотни клиентов, каждый из которых заплатит максимум 29,95 долл., если продукт
будет доставлен». На это советник ответил: «То есть вы хотите сказать, что все обязательства
компании, даже в самом худшем случае, ограничатся 3000 долл.?» Когда мы ответили
утвердительно, он сказал: «А вы понимаете, что вы уже истратили больше денег, заставляя
меняя тратить свое время на этот разговор? Конечно, вы можете провести ваш эксперимент.
До свидания».
Команда как будто не могла поверить в удачу. Их эксперимент был одобрен. Это было
разовое исключение, но этот опыт подсказал им, что существует новый способ работы.
Только гораздо позже, в третьей фазе, эта компания приняла более системную политику. Для
первой фазы исключений было уже вполне достаточно.
СВИСТАТЬ ВСЕХ НАВЕРХ – ИЛИ НЕТ?
100
То, что случилось с этой командой программистов, часто происходит в первой фазе.
Плавание не всегда проходит гладко; в организации неизбежно случаются конфликты между
существующими системами и людьми. Я называю это проблемой «свистать всех наверх». У
компании есть проблема – например, квартал оказался неудачным или она хочет увеличить
финансирование, а цифры не так хороши, как хотелось бы. Тот, на ком лежит за это
ответственность, объясняет все генеральному директору, а гендиректор в тревоге
отчитывается перед советом директоров: «Нужно свистать всех наверх! С этого момента все
сотрудники этой компании должны на 100 % посвятить себя этой проблеме!» Но что же
делать с небольшими командами, которые посвятили себя инновациям, никак не связанным с
результатами квартала? Есть что-то очень неприглядное в идее «свистать почти всех наверх»
или в посвящении себя проблеме «на 99 %». Из-за этого закрывается много инновационных
проектов.
Это именно та ситуация, когда нужны кураторы из руководства, способные следить за
тем, чтобы конфликты и столкновения систем не тормозили преобразования. Они могут, с
одной стороны, защищать инновационные команды, а с другой – убеждать всех остальных,
что отвечать на призыв в час нужды – это тоже нормально и правильно. Благодаря этому
компания постепенно может научиться сочетать в себе оба способа работы. Без этого
долговременный устойчивый рост просто невозможен.
7. Переведите этот метод работы на язык, понятный вашей организации
Одна из самых важных вещей, которые организация должна осуществить на ранних
этапах трансформации, – это сделать процесс истинно своим. Это, в числе прочего, означает
разговор о нем на языке, который имеет смысл для данной конкретной компании. Бет
Комсток делится мыслями о FastWorks (название, кстати, навеяно слоганом GE «Imagination
at Work» – «Воображение в действии»): «Я думаю, каждая компания должна сделать это
своим. Мы взяли лучшее из того, что нам принесли, и адаптировали это, и я считаю, что это
тоже часть истории. Мы добавили другие инструменты, например более организованный
процесс работы советов роста, вдохновленный венчурным финансированием и
корпоративными слоганами. Думаю, если судить о культуре по коммуникации, по словам,
которые в ней используются, то тогда и становятся видны преобразования». Помните, в
Toyota это даже не называется бережливым производством – это просто «Производственная
Система Toyota».
Обучение новому методу работы означает не бездумное запоминание набора практик;
вы должны адаптировать их и применять так, как подходит именно вашей компании.
Инновационный процесс Intuit Design for Delight оказался очень успешным, и теперь многие
приходят туда за моделью того, как привнести инновации в свои компании. Беннет Бланк,
лидер инноваций в Intuit, объясняет: «Они спрашивают: “Что мы можем повторить у себя?”
И первое, что я всегда им отвечаю, это: “Вы ничего не можете повторить. Проводите
собственные эксперименты. Применяйте все эти подходы к собственному процессу и тогда
выясните, что работает в вашей организации”». Это действительно очень хороший совет, и
именно он помог всем организациям, о которых говорилось в этой главе, успешно двигаться
вперед. В этой книге я пытался привлечь ваше внимание к сходству таких программ, как
FastWorks, Design for Delight и USDS в правительстве США. Но каждая из этих программ все
равно уникальна. Они отражают культуру и характер организации.
Когда стало известно о моей работе с GE, мне начали регулярно поступать звонки от
компаний, которые хотели повторить успех FastWorks. Но я – не консалтинговая компания,
поэтому меня часто спрашивают, кого им нужно нанять, чтобы осуществить преобразования.
Я советую им назначить ответственным за эту инициативу кого-то из уже
существующих сотрудников и дать этому человеку все необходимые ресурсы. На мой
взгляд, это единственный способ гарантировать, чтобы эти преобразования были
постоянными. Они должны возникать внутри организации и восприниматься как
101
естественное развитие. Они должны быть разработаны людьми, которые по-настоящему
понимают культуру компании и рычаги, которые ею движут. Нет ничего плохого в том,
чтобы в процессе вам помогали наставники со стороны, но если чужак толкает компанию к
преобразованиям, из этого вряд ли что-то выйдет. Генеральный директор Hootsuite Райан
Холмс говорит об этом: «Неправильные процессы сами не исправляются. Они часто
затаиваются там, где нет власти; работающим с клиентами сотрудникам не хватает
авторитета, чтобы запустить изменения, а руководители не обращают внимания на эти
проблемы или не считают их своими. Вот почему так полезно назначить кого-то
ответственным, пусть даже неофициально или непостоянно: сотрудникам будет к кому
пойти»87.
Осознав это, Дженис Семпер обратилась к своему боссу с настоятельной просьбой
назначить ее в проект преобразований в GE на постоянной основе. Во-первых, у отдельных
команд не было общего лидера, а во-вторых, GE в целом пыталась провести масштабные
перемены без авторитетного руководства.
Примерно через три месяца после того, как первая группа из восьми команд, с
которыми я работал в GE, вернулась к своим делам, Семпер и Вив Голдштейн попросили их
вернуться в штаб-квартиру, чтобы отчитаться о том, как им удается применять методы
бережливого стартапа. Руководство поручило Семпер и Голдштейн, у которых были и
другие роли в компании, установить, какими должны быть следующие шаги в процессе,
который приводил всех в такой восторг. «Мы с Вив думали, что услышим: “Эй, все идет
прекрасно!” – и какие-нибудь идеи о том, как расширить эту деятельность, – вспоминает
Семпер. – Но вместо этого мы услышали: “О, это так сложно!” Когда они вернулись в свои
бизнес-подразделения, они почувствовали себя отверженными. Они думали, что начали
работать по-новому, но никто рядом не понимал, что они делают, зачем и как».
Тогда Семпер поняла, что мало просто обучить некоторых людей и ждать, пока они
разнесут весть о новом способе работы. «Мы поняли, что должны заново определить и
сформулировать, чего мы хотим от наших сотрудников, – как мы должны думать,
действовать и руководить». С этого момента работа Семпер и Голдштейн стала заключаться
исключительно в том, чтобы помогать в создании культуры, поддерживающей новый способ
деятельности. Они стали основательницами того, что вскоре получило название FastWorks.
«Мы начали рассматривать процесс и думать о том, как извлечь из него суть, применить ее в
GE и заставить работать на себя», – говорит Семпер. Это осознание уже в ближайшие
месяцы привело к гораздо более значительным переменам.
СВЕСТИ ВСЕ ВОЕДИНО, ИЛИ УБЕЖДЕНИЯ GE
После того, как Дженис Семпер поняла, что GE должна заново определить и
сформулировать то, чего она хочет от сотрудников, как они должны думать и действовать
(«Нельзя просто обучить людей и надеяться, что все будет хорошо»), она задала себе самый
важный вопрос: «Какими могут быть рычаги преобразований?» Одним из этих рычагов были
давно всем известные «ценности GE», перечень принципов, которые, по словам Семпер,
представляют собой «…ценности роста – исторически они глубоко встроены в наши
кадровые процессы, в наш поиск талантов, в то, как мы нанимаем людей, как мы развиваем
их, как мы их оцениваем». Эти установки всегда служили компании путеводной звездой, и
GE знала, что если они на самом деле хотят изменить способ работы, им нужно найти новую
путеводную звезду.
Вместо того, чтобы пытаться переделать старый перечень, они решили начать заново.
«Это не пошаговый процесс, – вспоминает Семпер. – Это прыжок, четкое переосмысление
необходимого способа деятельности».
87 fastcompany.com/3068931/why-this-ceo-appointed-an-employee-to-change-dumb-company-rules.
102
Познакомившись с опытом других компаний, уже работающих по принципам, которые
хотели сформулировать Семпер и Голдштейн – быстрее, проще, с бо́льшим вниманием к
потребителю, – команда начала экспериментировать. Они не стремились повторять чужие
идеи, но хотели узнать обо всем, что было сделано другими.
Они сократили список своих «MVP» до двенадцати основных характеристик компаний,
которые уже получали результаты, подобные тем, к которым стремилась GE. Затем команда
Семпер решила получить оценку от «потребителей» – в данном случае сотрудников самой
компании. Они познакомили со своими новыми идеями «директоров компании, двести
топ-менеджеров и четыре тысячи сотрудников с начального уровня программы для
руководителей». Им задали два вопроса:
• Какие из этих двенадцати характеристик проявляются в GE наилучшим образом?
• Каких из этих двенадцати характеристик нам больше всего не хватает?
Данные оказались вполне однозначны: почти все назвали семь характеристик, в
которых компания и так хорошо себя проявляла, и пять – в которых, по общему мнению, GE
стоило совершенствоваться, чтобы добиться дальнейшего процветания. Команда Семпер
сосредоточилась на слабых сторонах компании, сделав их новыми приоритетами развития.
«Они стали работать над тем, чтобы ориентироваться в первую очередь на потребителей и
пользователей, а не на продукт, – говорит Семпер. – Они хотели создать наилучшие
возможные команды из представителей всех подразделений организации, которые могли бы
действовать проще, экономичнее и быстрее, и начать экспериментировать».
Когда команда Семпер начала формулировать новые актуальные принципы, они снова
показали их сотрудникам. Чтобы отличать их от старых «ценностей GE», они решили
назвать их по-другому: «Мы решили называть их “убеждениями GE”, поскольку они должны
отражать эмоции и дух, а не просто корпоративный интеллект. Люди должны были
прочувствовать их всеми фибрами души, потому что дело тут не только в применении
нового процесса. Нужно изменить менталитет – изменить парадигму. Отношение к вещам. А
из этого уже вытекает поведение».
После ряда изменений и отзывов они представили «убеждения GE» на ежегодном
совещании руководства в августе 2014 г.:
1. Наш успех определяют потребители.
2. Чтобы двигаться быстро, будьте бережливы.
3. Учитесь и адаптируйтесь, чтобы побеждать.
4. Поддерживайте и вдохновляйте друг друга.
5. В неопределенном мире выдавайте результат.
GE смогла осуществить преобразования на этом уровне, на этом этапе, поскольку
трансформация с самого начала была под контролем людей, полностью посвятивших себя
ей. Я рассказал вам эту историю потому, что – как я упоминал во введении – я сам был ее
свидетелем. Но эта история – не только о GE. Это история о том, как увлеченные
основатели – избранные иногда намеренно, иногда случайно – служат двигателем для
предпринимательства внутри организации. У каждой компании есть рычаги, заставляющие
ее двигаться вперед. Чтобы потянуть за них, нужна только смелость.
Глава 7
Вторая фаза: Масштабирование
Итак, как же выглядит переломный момент в методе стартапа? Когда и как компании
развертывают успехи первых этапов в широкомасштабную деятельность?
Как я уже говорил, иногда процесс является частью запланированных преобразований.
Иногда он запускается кризисом – позитивным, как, например, значительный рост стартапа
на ранней стадии развития, или негативным, как в федеральном правительстве после краха
HealthCare.gov.
Но в любом случае, когда наступает момент для решительных действий, усердный труд
103
и подготовка первой фазы дают свои плоды. Резкий подъем S-образной кривой во второй
фазе нельзя одолеть маленькими шажками, и времени на обучение новым теориям уже не
остается. Если вам повезет, то когда придет время, ваш новый сценарий уже будет проверен
в боях или на худой конец хотя бы отчасти испытан и опробован. Потому что, несмотря на
то, что все мы любим жаловаться на низкие темпы движения наших организаций, когда
происходят перемены, они могут быть на редкость стремительными.
Вам может показаться странным, что я сравниваю безграничный потенциал взлета
Facebook или Dropbox с более спокойным развертыванием новой инициативы в давно
существующей компании, но, став свидетелем и того и другого, я заметил удивительные
параллели.
Преобразования выпускают на свободу огромные массы скрытой доселе творческой
энергии. То, что раньше казалось невероятным, неожиданно становится осуществимым.
Главное – быть к этому готовым.
ВТОРАЯ ФАЗА: ОБЩИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ
Эта фаза заключается в быстром масштабировании и развертывании методов, которые
были расценены в первой фазе как подходящие для данной организации. В GE мы прошли
путь от демонстрации того, что эти идеи работают в одной функциональной области, до
доказательства того, что они через отдельные проекты могут быть применены в любой
сфере. Мы доказали, что вся компания может двигаться вперед, действуя таким образом,
даже если новый стиль пока не был унифицирован. В правительстве успехи программы
Presidential Innovation Fellows привели к более широкому привлечению технических
специалистов и созданию двух новых внутренних организаций для цифровой поддержки
всех госслужб.
Так же, как и для первой фазы, для второй не существует единственно правильного
пути ее прохождения. Но все же можно выделить основные закономерности и задачи, общие
для организаций, проходящих следующую стадию преобразований.
• Рассмотрите и определите трудности, с которыми столкнулись команды и проекты
первой фазы.
• Разработайте и разверните масштабную систему работы по-новому.
• Идентифицируйте и научитесь правильно пользоваться помощью кураторов на уровне
руководства для поддержки новых методов.
• Вовлеките внутренние функциональные отделы в процесс преобразований.
• Создайте внутреннюю программу обучения.
• Выберите советы роста и начните применять поэтапное финансирование для
распределения ресурсов.
FASTWORKS, ВТОРАЯ ФАЗА
Примерно после года работы с GE меня снова пригласили на ежегодное совещание
топ-менеджеров, чтобы проинформировать группу, как идут дела и чему мы научились.
Однако на этот раз я уже не был просто приглашенным специалистом; я выступал в том
числе и от лица корпоративной команды, которая поддерживала меня в работе, и
многочисленных энтузиастов из числа сотрудников самой компании, которые стали
союзниками в этом серьезном предприятии. Я хотел подчеркнуть достижения последних
двенадцати месяцев, но при этом честно рассказать о немалых системных проблемах, с
которыми пришлось столкнуться.
Я рассказал, как мы собирали доказательства из всех частей компании и как
экспериментировали в каждом направлении бизнеса и каждом регионе. Я старался как
можно откровеннее очертить проблемы, с которыми мы сталкивались (в конце концов, я был
на этом совещании единственным человеком со стороны и мог позволить себе не бояться
104
кого-то обидеть). Но самое главное, вместе со мной выступили те лидеры-кураторы, которые
непосредственно наблюдали за преобразованиями. Они придали моим словам веса и
достоверности.
Вместе мы представили полную картину успехов и неудач пилотных проектов первой
фазы. Джефф Иммельт потребовал, чтобы корпоративная команда FastWorks разработала
план более широкого распространения нового способа деятельности. Он рассмотрел
предложения команды по запуску второй фазы, которые включали в частности обучение
всех гендиректоров и других топ-менеджеров, создание внутренней программы обучения и
начало собственного процесса FastWorks в каждом подразделении. По оценкам команды,
развертывание этой программы должно было занять два года. Иммельт ответил: «Звучит
прекрасно, но я хочу, чтобы все это было сделано к концу этого года».
На дворе был июнь.
Иммельт хотел иметь ведомость, в которой было бы указано, кто прошел (и кто не
прошел) требуемое обучение. Как вспоминает Бет Комсток, «внезапно этот вопрос стал
личным для каждого». Так же внезапно напряженные графики сотрудников, в которые никак
нельзя было втиснуть трехдневное обучение, удивительным образом освободились.
Гастрольный тур
Так был запущен потрясающий «вихрь» активности. Я провел почти полгода в турне с
командой GE: с Дженис Семпер, Вив Голдштейн и Дэвидом Киддером 88 . Мы
путешествовали по стране, выступая перед аудиториями топ-менеджеров, не все из
которых – давайте скажем честно – хотели там быть, а мы представляли им наши
доказательства из первой фазы, чтобы завоевать их расположение и поддержку. Даже на
обучающих семинарах для представителей самых высших уровней руководства
присутствовали не только менеджеры. Каждый участник должен был поработать с реальной
проектной командой из его подразделения на рабочем месте. Что обязательно для
предпринимательства – так это обучение на практике. У нас не допускалось никаких
«гипотетических» проектов или симуляций.
Они строили новые планы, придумывали MVP и задавали трудные вопросы: «Как за
это отчитываться?», «Как объединить это с шестью сигмами?», «Как это связано с
коммерческими операциями?», «А если это регулирует федеральный закон?». И каждый
вопрос скрывал общее для всех беспокойство: «Откуда нам знать, что это сработает, если мы
добились успеха совсем в других вещах?»
Тут нам пригодился запас примеров, которые мы копили в каждом подразделении и
функциональном отделе. Помню, как кто-то говорил: «Да, в том подразделении могла
существовать такая проблема, но в моем ее нет. Мои ребята никогда бы такого не сделали».
И я был очень рад, что благодаря собранным доказательствам, как правило, мог ответить на
это: «Забавно, что вы об этом говорите. Я обучал команды из вашего подразделения. И могу
рассказать, с чем они сталкиваются каждый день». Неудивительно, что когда я говорил об
этом так, меня сразу начинали слушать. Слова «я ваш, и я здесь, чтобы помочь» не
растворялись в воздухе.
Преодоление пропасти
Большинство людей, занимающихся разработкой продуктов, знакомы с тем, что
консультант по менеджменту Джеффри Мур назвал «жизненным циклом принятия
88 Также с нами были, выполняя важную и трудную, требующую большой беготни, работу, Обри Смит,
Тони Кэмпбелл, Мэрилин Горман и Стив Лигуори.
105
технологии», который он описал в своей книге «Преодоление пропасти»89. «Пропасть» – это
постоянно возникающая проблема, состоящая в том, что между поверхностным первым
восприятием и практичным принятием мейнстримом существует провал, который можно
заполнить только серьезным изменением как в маркетинге, так и в продажах продукта. Дело
не столько в том, что продукт недостаточно хорош, сколько в том, что обычному
потребителю, чтобы сделать внутренний рывок и купить его, нужен отзыв кого-то с похожим
мышлением.
У каждого из нас есть друг, рекомендациям которого в отношении новинок мы
доверяем. Но также у каждого есть друзья, которые «не в курсе», и поэтому мы не можем
доверять их рекомендациям. Продажи происходят примерно таким же образом: обычные,
самые многочисленные, покупатели избегают риска и хотят быть уверены, что продукт
действительно будет работать, прежде чем попробуют его. Только особенно преданные
покупатели, фанаты бренда, горят желанием стать обладателем нового решения, и это
желание достаточно сильно, чтобы преодолеть какие-то сомнения. То же самое верно в
отношении новых идей и особенно новых методов управления. Новые продукты на рынке
для фанатов могут быть успешны и в виде упрощенного MVP. Но со временем эти продукты
должны убедить и скептически настроенных основных потребителей их попробовать – без
рекомендаций со стороны других основных потребителей.
Та же самая динамика разыгрывается и во второй фазе развития преобразований. И она
может вести к напряжению в коммуникациях. Люди внутри компаний принимают новые
методы так же, как потребители и рынки – новые продукты. Часть становится фанатами, но
многие – нет. Обычных менеджеров нелегко убедить в том, что провозглашенный так
называемыми инноваторами большой прорыв действительно настолько хорош. Этого
следует ожидать. Поэтому лидеры-кураторы, о которых мы говорили в главе 6, на этой
стадии бесценны. Просто иметь в каждом подразделении человека, который прошел
обучение и может сказать «я в это верю», уже много значит. Эти свидетельства гораздо
важнее, чем все, что может сказать консультант со стороны.
Но в GE не только отдельные кураторы способны толкать трансформацию вперед. К
этому моменту достаточно многие топ-менеджеры уже серьезно относились к своим ролям
помощников в распространении FastWorks.
Метод белой доски
Я очень хорошо помню окончание семинара с президентом подразделения. Он
потребовал, чтобы каждый руководитель отдела назвал по одному проекту, который в
будущем квартале будет работать по принципам бережливого стартапа, и человека, который
будет нести за него ответственность. Управленцы отнеслись к этому без особого энтузиазма,
но президент был непреклонен. Поэтому постепенно все смирились и по настоянию
президента записали имена на белой доске.
Тогда президент подразделения подбросил новую идею. Он объявил, что в конце
квартала лично встретится с каждым, чьи имена записаны на доске, и спросит у него: «Как
вы отчитывались о своих успехах перед вашим руководителем? Какие вопросы он задавал
вам во время отчета?» Ключевой момент состоит в том, что на эти вопросы нет однозначно
правильных ответов. Там, где он не увидел бы значительных перемен в подходах, он хотел
узнать от руководителей отделов, почему так происходит.
Эти вопросы требовали изменений в поведении руководителей и сотрудников,
занимающих при них высокие должности. Когда все это поняли, температура в помещении
как будто опустилась на несколько градусов. Все осознали, что эти перемены не
89 Мур Дж. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2012.
106
обсуждаются, и неспособность принять их всерьез повлечет за собой неприятности. И самое
главное, группа начала мозговой штурм, стараясь придумать, как «спустить» эти перемены
на более низкие уровни корпоративной иерархии, поскольку большинство людей, чьи имена
были записаны на доске, находились на два-три уровня ниже присутствующих здесь
топ-менеджеров. Руководители отделов задумались о том, что лично они должны сделать,
чтобы «заразить» переменами всю команду, сверху вниз, и чтобы суметь задать правильные
вопросы при отчетах.
Наверное, неудивительно, что это подразделение стало одним из первых адептов
преобразований. Но, может быть, удивительно то, что его президент сам придумал идею
белой доски. Дело в том, что у него были правильно подобранные стимулы, поэтому он
воспринял процесс всерьез, и это позволило ему не только действовать эффективно, но и
творчески подойти к тому, чтобы мотивировать своих людей.
Период обучения по программе FastWorks для руководителей высшего звена
продолжался около полугода, и за это время мы подготовили почти три тысячи
топ-менеджеров и запустили почти сотню соответствующих проектов. Как оказалось, это
была лишь вершина айсберга.
Это было замечательное, хотя и непростое, время. Кроме того, это был эксперимент –
MVP тренировок, если хотите. Так как команда должна была очень быстро составить план и
применить его в течение лишь нескольких месяцев, у нее не было времени на шлифовку
программы. Конечно, для такой большой корпорации было бы обычным делом выпустить
огромный информационный бюллетень, нанять множество помощников и разворачивать
программу постепенно. Но вместо этого мы провели первую тренировочную сессию всего
через несколько месяцев после запроса Иммельта. Днем мы проводили семинары, а по
вечерам интегрировали то, что узнали, в следующую итерацию тренинга. «После каждой
сессии мы садились и спрашивали: “Что сработало? Что – нет? Что не понравилось людям?
Что нужно сделать, чтобы повысить или, наоборот, снизить темп?” – вспоминает Дженис
Семпер. – Это была трудная работа».
И хотя я страшно гордился тем, что был частью этого путешествия, по-настоящему
тяжелую работу – не видимые снаружи, выкручивающие руки, парализующие разум
логистические и политические решения на грани интриг – выполняли сотрудники компании.
Они не удостоились прославления в журналах и коммерческих предложениях, но я видел их
преданность делу своими глазами. И это продолжает меня вдохновлять.
1. Изучите трудности, с которыми сталкиваются пилотные команды
К тому времени, когда компания переходит ко второй фазе преобразований, у нее есть
два главных источника информации, на которые следует полагаться. Они появляются
благодаря тому, что вы дали возможность командам преодолеть неудачи и достичь успеха.
Первый источник – это все исключения, к которым пришлось прибегать, чтобы
команда смогла осуществить проект: в соответствии требованиям, в найме работников, в
одобрении и пр., чего мы частично касались в главе 6. С какими наибольшими трудностями
столкнулась команда? Проблемы могут быть разными, но за каждой скрывается одно: то, что
на ранних стадиях делалось по факту и в виде исключения, теперь должно быть
систематизировано.
Второй источник – это сами результаты первых проектов. Те из них, которые оказались
успешными, становятся шаблонами для следующих. Те, которые провалились, дают
информацию о том, почему это произошло.
Любые перемены трудны, поэтому лучший способ продолжать движение вперед – это
заручиться поддержкой внутрикорпоративного агента, такого как Вив Голдштейн или
Дженис Семпер, который бы отслеживал все получаемые знания, характерные для компании.
Его работа – следить за успехами и неудачами стартапов, фиксировать свои наблюдения, а
затем анализировать, как и почему происходили неудачи и как их можно избежать в
107
следующий раз.
СОПРОТИВЛЕНИЕ КАК ОСОБАЯ ТРУДНОСТЬ
Чуть ли не главная трудность, с которой сталкиваются инновационные команды в
первой фазе, – это сопротивление изнутри. Большая его часть возникает в совершенно
понятном месте – среди менеджеров, которые всю свою карьеру учились действовать
определенным образом. Мне часто приходится приносить топ-менеджерам плохие новости о
том, что они платят людям за сдерживание инноваций в их организациях. Изменить это
нелегко. А если и удается, влияние долгих лет такой структуры не исчезает за одну ночь.
Менеджерам среднего звена особенно трудно приспособиться к корпоративным
переменам. Это ведь от них всегда требовалось охранять «стандарты работы» компании и
при этом выдавать результаты, часто не имея власти, чтобы самим менять эти стандарты.
Они находятся под постоянным давлением сверху и снизу. Как мы видели в главе 1, в общей
теории менеджмента, которую они, скорее всего, изучали, делается акцент на
стандартизации и устранении несогласий. А поскольку инновации – это своего рода
позитивное несогласие, возникает внутренний конфликт, с которым сталкивается
практически каждый менеджер в организации. Но мы не должны относиться к этим
менеджерам как к преступникам; их возражения и скептицизм нужно принимать всерьез – и
искать способы помочь им поддерживать преобразования, а не тормозить их.
2. Займитесь широким внедрением
Проводя месяцы в дороге, обучая топ-менеджеров, мы способствовали
преобразованиям в организации, которые распространялись по всем уровням компании так,
как могли распространяться только в GE. Этот процесс был напрямую связан с жесткими
культурными установками компании и с желанием Джеффа Иммельта провести изменения
как можно быстрее. Конечно, это далеко не единственный способ перехода к следующему
уровню.
Помните Мики Дикерсона и команду HealthCare.gov? Как я уже говорил, она частично
состояла из участников программы Presidential Innovation Fellows (PIF), которая на тот
момент продолжалась уже второй год и насчитывала 43 участника. Тодд Парк, добившийся
ряда побед, убедил Дженнифер Палку, основателя и исполнительного директора Code for
America, в течение года побыть заместителем главы Американской технологической службы.
Палке было поручено контролировать программу PIF, а также разработать структуры и
составные части для работы постоянной организации. С помощью Code for America она
предоставляла цифровые услуги местным органам власти и получила обширные знания о
том, как действовать в условиях срывов – в законодательстве, политике и технологиях, –
которые так или иначе происходят при реализации правительственных планов.
Хейли Ван Дейк вспоминает, что план состоял в том, чтобы «создать главную команду,
собрав воедино инженерные ресурсы, таланты разработчиков и дизайнеров, и посмотреть,
можем ли мы помочь госслужбам преобразовать процесс оказания важнейших услуг
гражданам». Новая группа, получившая название Цифровой службы США (USDS), включала
два подразделения: одно состояло из команд, которые можно было задействовать на особо
важных правительственных проектах; другое могло нанимать сотрудников для работы с
командами в госслужбах, заинтересованных в этом новом подходе.
В конечном итоге эти два подразделения стали двумя самостоятельными
организациями. USDS осталась в Белом доме в качестве «пожарной команды» для решения
важнейших проблем, а второе подразделение, которое стали называть 18F (по названию
перекрестка, на котором находилось их здание в Вашингтоне), переехало в Управление
служб общего назначения.
Момент перехода цифрового правительства от первой фазы, в которой были заложены
108
все основы, в том числе планы USDS, ко второй случился тогда, когда Тодд Парк взял
нескольких участников PIF, собрал команду и устроил ту самую конференцию по спасению
HealthCare.gov, к которой Дикерсон присоединился в половине шестого утра. «Мы сказали:
прекрасно, давайте разыграем пьесу, о которой говорили, – вспоминает Ван Дейк. – Мы
немного разобрались в модели, в том, кто должен набирать людей, как их привлечь, в общем,
во всем таком. Мы собирались использовать инструмент, который уже был в нашем наборе,
вместо того, чтобы изобретать новый. У нас была поддержка сверху и возможность любой
ценой изменить то, как все происходило».
Через шесть недель сайт заработал и продолжал работать потом. После этого, по
словам Ван Дейк, «у нас состоялось совсем другое совещание, посвященное бюджету и
созданию того, что стало Цифровой службой США. Люди [которые видели наш запрос на
выделение средств] говорили: “Да, мы прекрасно понимаем, насколько это ценно и важно”».
Так кризис сделал возможным масштабирование реформ.
Команда решила, что они начнут с малого, наймут около 10 человек и выберут
несколько значимых проектов в тех госслужбах, где уже имели поддержку. Затем пришел
ответ на их официальный запрос о выделении средств: из запрошенных 35 млн долл. им дали
20 млн, что было приятным сюрпризом, так как республиканский Конгресс выдал эти
средства на программу демократического Белого дома. «Мы стали называть это нашей
“серией А” от Конгресса, – шутит Ван Дейк. – Эти средства открыли нам двери к
совершенно новым возможностям в плане того, чего мы действительно можем коснуться и
какие проекты осуществить в правительстве». Летом 2016 г. Цифровая служба получила еще
30 млн. Это означало, что их усилия были не только признаны, но и востребованы.
Важно понимать, что хотя созданию USDS и 18F определенно способствовал крах
HealthCare.gov, они не были просто его порождением. Вся работа, проделанная ранее,
гарантировала, что техническая служба начнет функционировать, когда наступит нужный
момент. И хотя никто не был рад катастрофе, плюс был в том, что она уничтожила серьезное
препятствие, которое встает на пути перемен, – то есть риск. Как сказал Дикерсон: «Не
осталось никаких негативных сторон… и с самого верха нам ясно дали понять, что сегодня
для нас нет ничего более важного, чем заставить HealthCare.gov работать. Когда есть все
возможности, можно двигаться быстро».
«Не менее, если не более, важным, – объясняет Ван Дейк, – был момент осознания
людьми, которые управляли большим цифровым бизнесом, что в правительстве нуждаются в
их талантах и что проекты, к которым их хотят привлечь, – это совсем не бюрократические
экзерсисы с перекладыванием бумажек». Наконец-то Хейли Ван Дейк была вознаграждена –
за все разочарования первых лет хаоса и кажущейся невозможности масштабировать
преобразования, о которых она мечтала.
Ключевая составляющая второй фазы – распространение информации о новых методах
по всей организации (как делали мы в GE с помощью тренингов, специально разработанных
материалов и в конечном итоге «убеждений GE»), поэтому Цифровая служба создала Digital
Services Playbook, который был опубликован на сайте USDS в первый официальный день
работы службы. Этот документ состоял из тринадцати ключевых «ходов», взятых как из
частного сектора, так и из правительства, и стал еще одним способом, чтобы распространить
свои методы в правительстве90.
3. Найдите и правильно используйте проводников высшего уровня
В более крупных корпорациях во второй фазе появляется необходимость иметь
проводника реформ из числа высшего руководства. Это не тренер и не куратор из первой
фазы (который должен тесно взаимодействовать с командой на повседневном уровне); его
90 playbook.cio.gov/.
109
главная функция – расчищать препятствия, которые возникают на пути команд при
распространении методов бережливого стартапа. Эти взаимодействия должны возникать не
как исключения, а как системные и активные коммуникации.
Я хочу проиллюстрировать эти отличия отрывком из групповой дискуссии, которую
мы вели с представителями одного из бизнес-направлений GE. Темой был один проект,
который пока не мог получить необходимого финансирования. В конце презентации лидер
команды предложил задавать вопросы.
Гендиректор бизнес-направления присутствовал в комнате и спросил: «Вы можете
более подробно рассказать, какова ситуация с вашим проектом?» Менеджер объяснил, и
гендиректор ответил: «Хорошо, я подпишу необходимый вам бюджет».
То, что случилось дальше, – превосходный пример феномена, который я называю «не
принимать “да” в качестве ответа». Лидер команды не мог осознать, что происходит,
поскольку никогда не сталкивался с тем, чтобы такие решения принимались настолько
быстро и эффективно. Проблема существующих менеджерских практик отчасти состоит в
том, что многим людям не хватает ответственности и возможностей, чтобы мыслить шире. У
этого менеджера появилась такая возможность, и он начал спорить с генеральным.
«Да, но нам надо убедить финансовый отдел…»
Гендиректор повернулся к финансовому директору направления, который тоже был
здесь. «Вы не против?»
«Нет», – ответил финансовый директор.
«Хорошо, с финансами все улажено. Что еще вам нужно?»
«Нам нужно одобрение на перевод этого человека. Нужно обращаться в отдел кадров».
«Ладно, значит, вам нужен начальник отдела кадров моего подразделения? Он тоже
здесь. Возражения есть?» У начальника отдела кадров их не было.
Генеральный директор потратил больше времени на то, чтобы убедить лидера проекта,
которому он дал зеленый свет, в том, что он говорит серьезно, чем на то, чтобы принять само
решение. Учтите, это было не одноразовое тривиальное решение. Это был бюджет целой
программы. И так начались изменения всего процесса распределения ресурсов в этом
подразделении.
Важно понять, что в данном случае проводник с высшего уровня защищал, эффективно
и публично, не просто прогресс проекта, но и новый способ деятельности в целом. Такие
люди необходимы для того, чтобы передать всем послание, что именно так теперь будет
работать организация.
УДИВИТЕЛЬНЫЙ ВОСКРЕСШИЙ ПРОЕКТ
В ходе интенсивного обучения мы во многом опираемся еще на один важный ресурс:
опыт команд, которые прошли уже более ранние фазы. На каждой из остановок мы
устраиваем собрания, на которые приглашаем людей, уже работавших по принципу
бережливого стартапа в разных подразделениях и видевших результаты.
Интересно, что «встроенные» стартапы в существующих компаниях имеют тенденцию
исчезать. Я не имею в виду те случаи, когда принимается решение о прекращении их
деятельности. Я имею в виду полное исчезновение из всех анналов.
Помните Майкла Мэхана из GE Appliances? Его команда работала над новой линией
холодильников и вошла в один из первых обучающих проектов в GE, которые я вел.
Однажды меня предупредили, что одна из групп больше не может участвовать в тренинге,
поскольку ее проект отменен. Я воспринял это как нашу первую неудачу, и меня это не
слишком удивило. Мы же говорим о стартапах (на недружественной почве, к тому же),
поэтому высокий уровень «смертности» здесь вполне объясним.
Однако оказалось, что отмененный проект был проектом Мэхана.
Но я все равно не слишком об этом задумывался, пока не увидел очередного
корпоративного обзора по преобразованиям. В нем были перечислены семь проектов. Семь
110
логотипов команд. Успех – семь из семи. То есть все сделали вид, что «пропущенный»
проект вообще никогда не был частью трансформационного процесса. Я отнес это на счет
типичного корпоративного «двоемыслия».
Через несколько месяцев я вел очередной семинар для большой группы менеджеров
высшего и среднего звена. В повестке дня, среди прочего, были выступления руководителей
успешных проектов. И угадайте, кто оказался среди них? Майкл Мэхан, лидер нашего
«пропущенного» проекта, который вернулся с историей большого успеха – но без единого
упоминания о том, куда он и его проект подевались.
Позже Мэхан рассказал, что случилось. Его проект столкнулся с политическими
трудностями, и некоторые представители руководства подразделения сочли его неудачным.
Не желая, чтобы проект отменили, Мэхан перевел его в «подполье», продолжая заниматься
им вместе с командой добровольцев помимо своих обычных обязанностей. Их исключили из
официальной обучающей программы бережливого стартапа, но они сохранили дух стартапа
и выполнили план, составленный ранее на семинарах. Бет Комсток сказала: «Его проект не
был избран для контроля, финансирования и дальнейшего “выращивания”, но он сказал: “К
черту все, я все равно это сделаю. Это хорошая идея, и мне нравится этот метод”. Он в
каком-то смысле пошел против правил, но в итоге получил повышение».
Мэхан показал превосходный пример использования проводника из руководства. Он
обратился за поддержкой к одному из директоров, хотя проект официально больше не был
частью программы FastWorks. Идея его команды, как описывает Стив Лигуори, состояла в
том, чтобы «создать новое поколение холодильников с принципиально другими функциями,
LED-подсветкой и сумасшедшими полками, которые складывались в мгновение ока и
двигались во всех направлениях. Они хотели испытать эти характеристики и знали, что
самый быстрый способ сделать это – предоставить холодильники настоящим потребителям и
посмотреть, что они скажут». Они хотели сделать всего шестьдесят холодильников,
протестировать их на потребителях в течение шестидесяти дней и собрать отзывы. Для
компании, которая способна выпускать шесть тысяч холодильников в неделю, это должно
быть не слишком сложно, ведь так?
Но выпуск даже такой небольшой партии требует выполнения ряда норм.
Электрические части должны быть сертифицированы, с чем команда Мэхана справилась,
согласившись использовать в прототипе стандартную электронику. Другой элемент, с
которым они экспериментировали, – изготовленные на 3D-принтере дверные петли. В
нормальных обстоятельствах двери холодильников проверяют машиной, которая открывает
и закрывает их миллион раз, – примерно столько, сколько она будет открываться и
закрываться за пятнадцать лет использования. Шестьдесят тестовых холодильников должны
были оказаться у людей всего на шестьдесят дней. Давайте посчитаем: если за пятнадцать
лет холодильник открывают и закрывают миллион раз, то за шестьдесят дней – да,
существенно меньше.
Услышав об этом плане, инженерный отдел, согласно существующему регламенту,
объявил, что ни один холодильник не будет отправлен потребителям, пока не пройдет
проверку дверных петель, на что нужно потратить полмиллиона долларов и три месяца – на
месяц больше, чем весь потребительский тест, спланированный Мэханом. Когда тот спросил,
знают ли они, что команда собирается выпустить только шестьдесят единиц, ответом ему
было: «Это неважно. Такова политика». Мэхан не отступал. «А кто-нибудь объяснил это
руководителю отдела?» И снова ему ответили, что это неважно, поскольку такова
«политика».
Тогда Мэхан принял простое решение, которое изменило будущее его команды и его
самого. Зная, что глава инженерного отдела находится буквально в том же коридоре, и
чувствуя уверенность благодаря поддержке своего проводника сверху, он решил сам задать
ему вопрос. «Вы не будете против, если мы не будем следовать процедуре, поскольку мы
дадим эти прототипы людям всего на шестьдесят дней?» – спросил он. «Конечно, я не буду
против, – ответил глава отдела. – Вы же просто проводите тест, да?» Это оказалось так легко.
111
С этого момента команда могла продолжать делать то, что задумала, находясь под
наблюдением, но при этом соблюдая границы, выработанные для снижения риска
(сертифицированная электроника), и обязательства (почти полная гарантия того, что любой
прототип выдержит открывание и закрывание дверей в течение шестидесяти дней).
Со временем команда Мэхана достигла достаточного прогресса (а бизнес испытывал
достаточное давление, чтобы показать, что они тоже участвуют в корпоративных
преобразованиях), и нужные люди в руководстве сменили свое отношение; проект был снова
интегрирован в программу.
Когда я веду семинары, такие истории часто нервируют менеджеров среднего звена –
они боятся, что речь в них идет о разрушении корпоративных процессов, о сотрудниках,
нарушающих процедуры, о потере контроля. Но лидеры высшего звена редко действуют
необдуманно или импульсивно, даже когда решают проблемы методом исключения. Пока
эксперимент проводится в должных рамках, без лишнего риска и обязательств, и остается
прозрачным, под явным контролем руководства, большинство менеджеров среднего звена
можно убедить в том, что эти внутренние предприниматели – важный ресурс для компании.
ПРОВОДНИК ВЫСОЧАЙШЕГО УРОВНЯ
Весной 2015 г. Лиза Гелобтер сидела за своим столом в BET в Нью-Йорке, когда ей
позвонили из офиса главы Технической службы в Белом доме и пригласили принять участие
в обсуждении за круглым столом, посвященном применению цифровых технологий для
улучшения работы правительственных структур на благо американских граждан. Спустя
несколько недель Гелобтер сидела в Комнате Рузвельта в западном крыле Белого дома
вместе с представителями Facebook, Google и Rackspace, а также Тоддом Парком, который
тогда был главой Технической службы, главой Информационной службы и заместителем
главы Административно-бюджетного управления.
Парк с коллегами сообщили группе, что на самом деле это не круглый стол, а попытка
набрать сотрудников. Он и его команда хотели, чтобы приглашенные поработали на
правительство с целью помочь технологиям выйти на новый уровень. «Президент Обама
хочет, чтобы это стало частью его наследия. Вы никогда не сделаете ничего более значимого
за всю свою жизнь». И тут кто-то задал вопрос: «А кто здесь будет нашим проводником? На
какую поддержку мы можем рассчитывать?»
И тут, прямо из Овального кабинета, в комнату зашел президент.
Гелобтер ощутила некоторое благоговение, но решила, что Обама просто хочет
сфотографироваться («Я же из Нью-Йорка, я вконец испорченная и циничная», – шутит она).
За ним вошли видеооператор и фотограф. Он обошел вокруг стола и пожал всем
присутствующим руки. «Я подумала: ну что ж, миленько», – вспоминает Гелобтер.
Потом он сел с ними за стол. И просидел сорок пять минут.
«Правительство – бюрократическая структура, но Белый дом нет, – сказал он группе,
убеждая их переехать в Вашингтон. – Если мне нужно будет позвонить вашим супругам или
вашим детям, я это сделаю. – Все рассмеялись. – Я не шучу», – ответил президент. «Пока он
говорил, – вспоминает Гелобтер, – я все время думала: неужели у него нет более важных дел,
чем сидеть здесь и беседовать с нами? Неужели это для него действительно так важно? Моя
мама всегда советовала мне при устройстве на работу выбирать ту компанию, где на
собеседовании с тобой разговаривают те, кто занимает наиболее высокие должности. Так
можно понять, что для них твоя работа действительно будет иметь значение. А куда уж
выше, чем президент Соединенных Штатов!»
Как вы уже знаете по истории с College Scorecard (см. главу 4), Гелобтер согласилась
работать в правительстве. Обама добавил новый смысл в понятие «проводник высшего
уровня», и Гелобтер на своем опыте убедилась, что когда инноваторов прикрывают сверху,
они могут достичь очень многого. Убрав препятствия в виде сомнений, Обама дал Парку
возможность подобрать команду мирового класса. Такова роль проводника: гарантировать,
112
что у тех, кто осуществляет перемены, достаточно ресурсов, чтобы устранять препятствия.
4. Тренируйте представителей всех функциональных отделов
Обдумав, насколько изменилась его компания, Джефф Иммельт недавно сказал мне:
«FastWorks отличается от всего, что мы делали раньше, – например, некоторые отделы
компании могли остановить программу. Если вы – один из отделов, которые обладают
разрешительной функцией, вы можете заявить “Наш бюджет недостаточен” или “Здесь есть
проблемы с соответствием нормам”. Решение? Вы должны донести послание не столько до
тех, кто осуществляет что-то на практике, сколько до тех, кто способен все остановить. Вы
предупреждаете их: “У вас ничего не выйдет. Вы делаете это себе на беду”. Я думаю, что
именно здесь сложно изменить культуру, поскольку вы движетесь, и движетесь быстро, но
вам мало просто убеждать людей двигаться вместе с вами. Вы должны останавливать тех,
кто хочет вам помешать».
Людей в организации можно научить новому методу, они могут заручиться помощью
проводника высшего уровня. Но в определенный момент очень важно подключить к
переменам все функциональные отделы компании; в противном случае инновационным
командам не хватит поддержки, чтобы двигаться дальше.
Вот почему также очень важно, чтобы топ-менеджеры участвовали в тренинге для
представителей всех отделов. На таких занятиях, где присутствуют сотрудники из ИТ,
юридической службы и прочих отделов, которые раньше никогда не привлекались к такого
рода дискуссиям, я часто слышу ворчание топ-менеджеров, которые не понимают, зачем их
сюда позвали. «Это глупо. Я руковожу отделом кадров. Зачем мне узнавать о рентгеновской
технологии от команды, которая собирается использовать ее для поиска трещин в трубах на
нефтяных месторождениях в Саудовской Аравии? Какое я к этому имею отношение?»
Да, негативная реакция будет всегда. Для некоторых людей все это выглядит как
очередная корпоративная инициатива: в прошлом тренинги и предписания означали больше
работы с меньшим количеством людей. Поэтому я всегда начинаю свои семинары с вопросов
и ответов. Я обнаружил, что даже скептиков проще привлечь на свою сторону, если
разрешить все их сомнения. Как я люблю говорить, мы строим схему, где скептицизм будет
либо обоснован, либо развенчан. Все, что нам на самом деле нужно, – это истина.
5. Организуйте внутреннюю программу обучения
Хотя временами бережливый стартап нужно использовать как обязательное средство,
хороший практик не следует беспрекословно всем рекомендациям, а, скорее, живет
философией этого метода. Методики и тактики служат руководящими принципами, которые
помогают командам найти общий язык и инструменты, но, по сути, это обобщение более
высокого уровня.
Все организации различны. Все отрасли различны. Все люди различны. Об успехе
использования этих методик нужно судить по результатам: культуре команды, ее отношению
к потребителю и влиянию, которое ее деятельность оказывает на мир.
Тем не менее здесь существует функция для экспертов, для ветеранов, которые хотят
поделиться опытом. Первых специалистов по бережливому производству, которые приехали
из Японии, стали называть сенсеями. В стартап-сообществе много людей, выполняющих
роль наставников и советников. А движение «Бережливый стартап» породило целую
индустрию «народных промыслов» всяческих консультантов и прочих экспертов. В работе с
организациями я обычно рекомендую называть людей, исполняющих эту роль, тренерами.
Мне кажется, это способствует устранению неверного понимания и путаницы в терминах.
Когда инициатива переходит во вторую фазу, необходимо развивать штат собственных,
внутренних тренеров, которые будут помогать командам совершать переворот в образе
мышления, что так необходимо для работы по-новому.
113
ОБУЧЕНИЕ В БЕРЕЖЛИВОМ СТАРТАПЕ
Однажды я работал со стартапом в энергетическом секторе. Они имели дело с
революционной технологией, которая в случае успеха могла бы дать значительный эффект в
производстве и передаче электроэнергии. Но пока эта технология не была опробована на
практике. Команда собиралась представить свой новый продукт на промышленной выставке
и начать подъем по типу «хоккейной клюшки» в отношении роста доходов, что намечалось
их бизнес-планом.
Возможно, вы уже догадались, чем все закончилось. Хотя в их плане учитывались
разнообразные предположения о потребителях и о том, чего они хотят, команда в реальности
провела с ними слишком мало времени. С моей точки зрения, они неслись вперед вслепую, и
это с большой вероятностью могло закончиться громким провалом. Подобные события
бывают фатальны для стартапов, поскольку затрудняют возможный разворот, даже если идея
в том виде, в каком ее выпускают в свет, лишь немного отличается от того, что на самом
деле полюбилось бы потребителям.
Эту историю отличает от прочих то, что команда была крайне уверена в себе. В
отличие от команды Series X или других, о которых я писал, эту группу вообще не
интересовало исследование их собственных предположений. И мои вопросы их раздражали.
Я чувствовал, что основатели переживают, что я подрываю моральный дух команды,
пытаясь развеять их веру в свое видение.
Если можно выделить один наиглавнейший для бережливого стартапа совет, то он
звучал бы так – как можно раньше и как можно чаще вовлекайте потребителя в процесс,
поскольку это важно. Наверное, наш самый известный слоган – это призыв Стива Бланка
«выйти из офиса»91. Если бы кто-то представил подобный план на встрече последователей
бережливого стартапа, его бы, скорее всего, освистали. И вместе с тем, тренируя команды, я
почти никогда не даю им совета говорить с потребителями. Основатели упрямы.
Большинство либо думают, что они уже все это сделали, либо решили, что делать этого не
стоит.
Я решил, что главное – помочь команде провести хороший эксперимент, который, с их
точки зрения, подтвердил бы уже имеющиеся у них убеждения. Они были уверены, что им
удастся продать много единиц продукции на промышленной выставке, поэтому я не мог
убедить их начать с MVP. Также я не мог убедить их установить панель отчетности по
инновациям (см. главу 9). Я не мог даже уговорить их сформулировать общие
предположения «прыжков веры».
Я сказал: «Давайте найдем способ доказать, что вы правы. Вы планируете заключить
много сделок на промышленной выставке. Пусть каждый запишет на карточке, сколько, по
его мнению, сделок будет заключено». Затем я попросил всех сложить свои карточки с
прогнозами в конверт и запечатал его, чтобы открыть после выставки.
Единственное, с чем они все же согласились, – это относиться к предстоящему запуску
своего продукта как к эксперименту по проверке хотя бы одной гипотезы. Как тренер, я
решил, что это уже хоть что-то.
Пришел день выставки, и – готовы? – команде не удалось ничего продать. На
состоявшемся у нас совещании было выдвинуто постфактум много разумных объяснений.
Они говорили, что на самом деле и не рассчитывали заключать сделки сейчас, но их
продукция вызвала большой интерес у потребителей, и они собрали много визиток. Они
были убеждены, что тенденции отрасли на их стороне. Получалось, что, по их мнению, их
план все еще действует.
Потом я попросил их открыть конверт с прогнозами, которые они сделали на прошлой
91 inc.com/steve-blank/key-to-success-getting-out-of-building.html.
114
неделе.
Атмосфера в комнате совершенно изменилась. Все они смотрели друг на друга, чтобы
понять, можно ли произнести вслух то, о чем каждый из них думал: мы провалились,
серьезно.
Когда наконец все вещи назвали своими именами, команда начала строить новые
планы. Они размышляли, как можно изменить продукт. Они просили помочь им получить
обратную связь от потребителей, не испытывая того разочарования, которое пережили на
выставке. Они даже спрашивали, как получить обратную связь несколько раньше – может
быть, запуск следующей версии продукта не стоит делать таким масштабным? Пусть он
будет минимальным, главное, чтобы оставался рабочим… Итак, они пустились в путь. А я не
сказал почти ни слова.
Помните – я не советовал им говорить с потребителями, поскольку они все равно бы
меня не послушали. Все, что я сделал, – помог им разработать эксперимент, который открыл
им глаза на то, что они должны были узнать сами. Естественно, большинству команд удается
спланировать гораздо более удачные эксперименты, чем этот, и гораздо лучше использовать
опыт своего тренера. Но если команда уже встала на путь экспериментирования, она
обязательно усвоит уроки.
Правда, есть еще одна причина, почему этот стиль тренинга особенно важен для
стартапов. Я всегда говорю командам, с которыми работаю: предположим, что вы правы
насчет своих планов, а я – нет. Тогда давайте разработаем эксперименты, чтобы это
доказать 92 . Помимо преимуществ полученных знаний, о которых я говорил выше, этот
подход обладает еще одним бонусом: иногда оказывается, что команда действительно была
права!
СТРУКТУРА ОБУЧЕНИЯ
В мире стартапов обучение уже давно стало многолетней практикой. Инвесторы всегда
поддерживали наставников и советников, которые помогали командам развиваться и расти.
Современные программы-акселераторы, например YCombinator или Techstars, и венчурные
фонды, такие как Andreessen-Horowitz, формализовали этот подход и предлагают более
структурированные услуги и поддержку. Советы и наставничество доступны для стартапов
из портфеля, но это не может заменить роли лидерства. Никого нельзя заставить
разговаривать с тем или иным наставником или делать то, что тот говорит. Советники берут
на себя роль тренеров – не шпионов, не лидеров, не топ-менеджеров, не членов правления.
Когда компания решает построить экосистему внутренних стартапов, она тоже должна
разработать программу обучения. Для стартапа, который уже достиг соответствия продукта и
рынка, это очередной момент «перехода в Зазеркалье». Даже в Кремниевой долине, при
многочисленных обучающих методиках основателей, генеральных и технических
директоров, имеется относительно немного программ для сотрудников более низкого
уровня. И мы редко рассматриваем этих сотрудников как внутренних основателей.
К услугам более устойчивых компаний – армии консультантов со стороны, готовых в
любой момент предоставить любую тренинговую программу. Но вся эта армия никак не
может настолько хорошо знать особенности компании, чтобы оказать влияние, которое
необходимо нам во второй фазе.
В компании любого размера уже обязательно есть люди, которые от природы обладают
тренерскими способностями. Игнорировать эти имеющиеся ресурсы – совершенно
неразумно, поскольку именно в таких сторонниках новых идей склонность к нестандартному
92 Те, кто изучал научный метод познания, могут заметить, что мы не учим команды важности
фальсифицируемых гипотез. Да, я действительно обычно оставляю эту часть теории для более продвинутых
занятий, но не забывайте, что невежество стартапов здесь на самом деле работает на нас. Идея о том, что
любому человеку на земле понравится ваш продукт, – это самая фальсифицируемая из всех гипотез!
115
мышлению сочетается с глубоким пониманием сегодняшних реалий компании.
Второе преимущество внутренних тренировок – они придают авторитет
преобразованиям. Традиционно в большинстве организаций власть менеджера измеряется
количеством его непосредственных подчиненных (или количеством людей, на которых он
влияет при матричном менеджменте). Это создает у предприимчивых менеджеров
стремление увеличить свою власть, требуя большего бюджета и больше персонала. Но это
опасно для инициативы, которая хочет быть кросс-функциональной. На ранних стадиях
преобразований многие лидеры функциональных отделов склонны сопротивляться
переменам. Но когда инициатива достигает переломного момента и переходит во вторую
фазу, многие из них меняют отношение. Теперь они настаивают на том, что преобразования
могут логически продолжаться только в том случае, если будут осуществляться именно в их
конкретном отделе!
Но где бы преобразования ни были локализованы изначально, они должны расти и
распространяться. Чем больше число людей по всей организации, чьи карьеры связаны с их
успехом, тем вероятнее, что эти преобразования закрепятся и сохранятся. При наличии своих
тренеров в компании этого можно достичь, не нанимая множество новых работников и не
прибегая к услугам дорогих консультантов.
Как бы ни выглядела программа обучения, очень важно, чтобы тренеры были
вовлечены в нее постоянно и чтобы они сами получили тщательную подготовку. Ничто не
ослабляет обучающую программу быстрее, чем заполнение ее людьми, которые чувствуют,
что их деятельность не воспринимается всерьез коллегами или компанией в целом. Эд Эссей,
главный программный менеджер Microsoft Garage, отмечает три проблемы, которые
возникают в такой ситуации. 1. Тренерам требуется постоянное одобрение и очень много
поддержки, чтобы они продолжали свою деятельность. 2. Самые мотивированные тренеры
склонны покидать компанию и искать места, где они смогут более полно исполнять эту
функцию. 3. Каждый тренер обладает своими навыками – в маркетинге, дизайне или
технологиях, – это означает, что никто из них не может представлять метод бережливого
стартапа во всей его полноте.
Сделав работу тренера реальной, жизненно важной должностью в организации,
связанной с будущим ростом и успехом всех, кто в ней работает, компании получают
возможности для того, чтобы правильно обучать людей в кросс-функциональном ключе и
мотивировать их остаться в организации, демонстрируя ясный карьерный путь.
ОБУЧЕНИЕ В КОМАНДЕ INTUIT FINANCE OPERATION: ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ
Несколько членов команды Intuit Finance Operations присоединились к тренеру Беннету
Бланку на внутреннем семинаре по бережливому стартапу, чтобы поделиться своими идеями
по решению некоторых проблем с потребителями. В течение двух дней Бланк тренировал
команду, обучая ее методикам бережливого стартапа и принципам Design for Delight,
например тому, как фокусироваться на проблемах потребителей и истории каждого
потенциального решения, используя реальные свидетельства от реальных потребителей.
Команда была готова исследовать свои идеи, но у них возникла одна проблема: они
обращались к двум разным группам потребителей, одна из которых была внутренней –
служба телефонной поддержки Intuit, помогавшая клиентам компании решать вопросы,
связанные со счетами за услуги. Команда решила провести с этой службой ряд небольших
экспериментов, касающихся разных аспектов – от тембра голоса до обсуждения счетов и
других более традиционных характеристик. В результате команда добилась быстрого
прогресса и пересмотрела свое отношение к сотрудникам телефонной службы, начав
воспринимать их, по определению Бланка, как «потенциальных клиентов стартапа». Это
небольшое изменение в отношении серьезно повлияло на подход команды, которая стала
применять принципы бережливого стартапа к этому новому «потребителю».
Такой пересмотр отношения к сотрудникам имел преимущества с далекоидущими
116
последствиями. Бланк продолжал наблюдать за прогрессом команды и обратил внимание,
что после того, как они получили возможность работать по-новому, завоевывая эмпатию
потребителей и проводя быстрые эксперименты, они стали более увлеченными и
преданными делу. Команда приняла участие еще в двух недельных тренировочных сессиях
вместе с другими членами Finance Operations и начала заниматься другими проблемами,
которые были определены после первых занятий. Вскоре они нашли решения, давшие
реальные результаты для бизнеса, и уровень их морального духа и уверенности продолжал
расти.
Последняя стадия преобразования команды наступила, когда они начали менять
механизмы управления, используемые в работе. «Они начали представлять свой “план” как
серию экспериментов для тестирования вместо традиционного плана “исполнения”, –
объясняет Бланк. – Они признали неопределенность, которой по определению обладают
предлагаемые идеи, и в то же время, проводя эксперименты, добивались снижения этой
неопределенности». Кроме того, они продолжали примерно раз в месяц проводить короткие
двухдневные семинары, которые постоянно вели их к новым сериям экспериментов и давали
возможность отточить новые навыки. Сейчас, когда они прочувствовали силу тренировок,
несколько членов команды сами стали тренерами для других, добровольно жертвуя своим
временем для обучения методу бережливого стартапа работников благотворительных
организаций и школьников.
ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ В ДЕЙСТВИИ
Вот вам лишь несколько примеров программ обучения, которые существуют в разных
компаниях, чтобы вы смогли почувствовать, какими они бывают. Как я говорил, все
программы разные, в зависимости от размеров компании, ее культуры и других факторов.
Манифест наставника Techstars
В Techstars, акселераторе для технических компаний, тренерскую роль воспринимают
настолько серьезно, что опубликовали собственный манифест93, в котором изложено, «чего
предприниматели могут и должны требовать от своих наставников» и «о чем должны
задуматься наставники, если хотят построить эффективные взаимоотношения с
предпринимателями, с которыми они работают».
• Используйте метод Сократа.
• Не ждите ничего взамен (вам все равно понравится то, что вы получите).
• Сохраняйте верность себе / практикуйте то, что проповедуете.
• Будьте прямы. Говорите правду, какой бы она ни была.
• Слушайте.
• Самые лучшие отношения наставника с учеником рано или поздно становятся
двусторонними.
• Будьте отзывчивы.
• Работайте по меньшей мере с одной новой компанией каждый год. Опыт бесценен.
• Четко отделяйте мнения от фактов.
• Сохраняйте конфиденциальность информации.
• Четко определите, верите вы наставнику или нет. И то, и другое нормально.
• Знайте, чего вы не знаете. Если вы чего-то не знаете, так и скажите. Слова «я не знаю»
лучше, чем пустая похвальба.
• Направляйте, а не контролируйте. Команды должны сами принимать решения.
Направляйте, но никогда не говорите, что они должны делать. Вы должны понимать, что это
93 davidgcohen.com/2011/08/28/the-mentor-manifesto/.
117
их компания, а не ваша.
• Общайтесь с другими наставниками и принимайте их.
• Сохраняйте оптимизм.
• Давайте конкретные действенные советы, не будьте расплывчаты в рекомендациях.
• Можете быть напористым и жестким, но никогда – деструктивным.
• Научитесь эмпатии. Помните, что со стартапами всегда тяжело.
IBM
В IBM тренеры помогают командам не только там, где те испытывают трудности, но
также в организации и реорганизации групп – для повышения их успешности. Тренеры
фокусируются на трех сферах: практике лидерства, практике сотрудничества и технической
практике. Проходить тренинги для команд необязательно, но каждая кросс-функциональная
команда, состоящая из 8–10 человек, оценивается ежеквартально, и результаты
демонстрируются на табло, что стимулирует воспользоваться преимуществами обучающих
программ.
IBM также предлагает программу под названием «The Agile Doctor Is In», которая
позволяет
отдельным
сотрудникам
или
командам
организовать
короткую,
продолжительностью один-два часа, встречу с одним из тридцати тренеров, которых IBM
набирает со всего мира, чтобы обсудить какую-то конкретную проблему, которую
необходимо решить.
Прежде чем компания взяла на вооружение методы бережливого производства и agile,
информационного директора Джеффа Смита и лидеров скводов (как называют команды в
IBM) разделяло тринадцать уровней иерархии. Сейчас их осталось только пять. Смит
заявляет, что тренеры – это и есть акселераторы.
My Innovation в Cisco
В Cisco обучение команд осуществляется как часть программы My Innovation, которая
работает наряду с другими инновационными инициативами, имеющими общей целью
вовлечь 70 000 сотрудников компании в эксперименты с новыми идеями. Программа
включает в себя онлайн-ресурсы и портал для тех, кто ищет тренинги или наставников в
любой части компании. На сегодняшний день на тренинги записалось уже две тысячи
сотрудников.
Компания еще не до конца разработала структуру программы, но Матильда Дюрви, ее
руководитель, говорит, что ее цель – подготовка тренеров для трех сфер: инноваций
(дизайнерское мышление и быстрое прототипирование), бизнеса (продажи и маркетинг) и
инженерно-технических процессов. Дюрви объясняет, что каждой команде нужны тренеры
из всех трех сфер: это может быть как один человек с подготовкой по всем трем
направлениям, так и несколько, каждый со своей специальностью. Тренерские ресурсы
компании обычно бывают востребованы командами, находящимися в процессе разработки
новых идей, но эти ресурсы могут быть ценны и для тех команд, которые еще не достигли
финальных стадий проекта или трансформации.
6. Установите механизмы поэтапного финансирования и организуйте советы роста
НОРМАТИВНОЕ И ПОЭТАПНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ
Почти во всех компаниях со штатом более нескольких сот сотрудников, которые мне
доводилось видеть, процесс рассмотрения и принятия бюджета происходит примерно
одинаково. Каждый год все предложенные проекты, департаменты и инициативы
оцениваются, и на основании этой оценки происходит распределение средств. Победители
получают план финансирования на предстоящий год, который может корректироваться
118
ежеквартально (а в некоторых местах и чаще). Если квартал для компании выдался
неудачным, бюджеты нередко урезаются, а в течение года перераспределение средств может
происходить в рабочем порядке несколько раз.
Из-за этого менеджеры уделяют много времени подготовке к ежегодным совещаниям
по бюджету и еще больше – политической защите своих предложений. Я называю эту
систему нормативным финансированием из-за той динамики, которая всегда проявляется в
подобных случаях. Очень сложно затащить свой проект «на борт» финансирования на
ежегодном совещании. Но уж если он оказался на борту, «крантик», как говорят менеджеры,
открывается, и проект остается в постоянном потоке средств, лишь слегка меняющемся
время от времени.
Обычно все ожидают, что если не рассматривать возможность катастрофического
публичного провала, то проект будет продолжаться квартал за кварталом и даже год за
годом. Большинство проектов, которые получили средства в этом году, получат их и в
следующем – может быть, не в том же количестве, но маловероятно, чтобы они были
отменены совсем.
Если команда привыкает к тому, что ей дают деньги, и считает это нормой, то ей
практически невозможно генерировать энергию и сосредоточенность, которые требуются
стартапу. Инновации, развивающиеся при полном отсутствии ограничений, – это не так
прекрасно, как может показаться. Уровень «смертности» стартапов очень высок для
проектов с большим бюджетом, чему существует масса печально известных примеров.
Давайте задумаемся о стимулах, которые нормативное финансирование создает для
проектных команд. Представьте себе команду, которая обсуждает, запустить ли продукт
сейчас или еще подождать. С точки зрения бюджета подождать почти всегда оказывается
лучше. Если запустить продукт сейчас, существует риск катастрофического провала и
отмены проекта. Если ждать, можно подвергнуться некоторой критике со стороны
менеджмента, но если у вас есть веские причины для отсрочки (а придумать веские причины
можно всегда), вы, скорее всего, продержитесь еще один день. К тому же, отложив запуск,
вы сможете сделать продукт более совершенным, повысив шансы на успех в будущем.
Бывают патологические случаи, когда менеджер думает, что если отодвинуть даты
выпуска и сроки отчетности достаточно далеко в будущее, то он сможет получить
повышение и уйти со своего теперешнего места еще до того, как его призовут к ответу. В
таком случае иметь дело с последствиями придется его преемнику. Если все идет хорошо,
разделить успех легко. Если же нет, то вина, скорее всего, падет на нового менеджера.
Другая проблема нормативного финансирования – это огромные затраты на
политическое лавирование. Количество совещаний по бюджету, которое должен вынести
среднестатистический руководитель проектной команды, может быть просто невероятным.
В компаниях, которые привыкли работать именно так, изменение культуры –
долгосрочный проект. Он требует целого ряда взаимосвязанных реформ, многие из которых
мы опишем в оставшейся части книги. Но поскольку процесс распределения бюджета
настолько фундаментален, главным противоядием к нормативному финансированию должно
стать поэтапное финансирование.
Особенности его таковы: абсолютная свобода в расходовании средств и очень жесткие
критерии для получения новых, которые определяются только достоверной информацией и
знаниями.
Если вы первоначально получили от венчурной фирмы 1 млн долл., вам ни за что не
позвонят в следующем месяце и не скажут: «Знаете, мы очень извиняемся, но у нас был
неудачный квартал, и мы хотим 200 000 обратно». Такого инвестора тут же изгнали бы с
позором. Помимо этого, у венчурной фирмы на самом деле вообще нет возможности забрать
свои деньги обратно; стартапы – это независимые компании, и если деньги поступили на
счет проекта или команды, они остаются в их распоряжении.
Эта свобода – необходимое условие существования стартапов. Сложно сказать заранее,
когда компании может понадобиться разворот, это нередко происходит внезапно. Важно
119
знать, сколько денег осталось, и иметь уверенность в том, что их можно будет потратить
быстро, без постоянного контроля. А стартапам свойственно быть очень «горячими» –
многим знаменитым стартапам, о которых вы наверняка слышали, временами едва хватало
денег. Если бы их бюджет оказался урезан хотя бы на 10 % в ключевой момент, это, весьма
вероятно, стало бы для них фатальным.
Поэтапное финансирование в корпоративном контексте обладает многими
преимуществами:
• Настраивает на ограниченность ресурсов.
• Меняет понимание того, кто виноват в провале проекта.
• Позволяет управлять набором проектов как портфелем с соответствующими
показателями отчетности.
• Значительно снижает политическую нагрузку на команды.
• Значительно повышает фокус на «какой достоверной информацией я должен
располагать, чтобы получить больше средств?».
• Способствует кросс-функциональному сотрудничеству (поскольку всем платят из
общего бюджета).
• Снижает степень вмешательства менеджеров среднего звена (поскольку ресурсы не
занимаются у материнской компании).
Поэтапное финансирование гораздо больше похоже на венчурные инвестиции, чем на
бюджетную комиссию. Но, как стало ясно большинству компаний, попробовавших этот
подход, его недостаточно, чтобы изменить культуру. Дело в том, что существующие системы
очень плохо поддаются переменам. Чтобы добиться реальных перемен в культуре, имеет
смысл сочетать поэтапное финансирование с другими изменениями, например организацией
советов роста.
Влияние благотворительного поэтапного финансирования
Глобальный инновационный фонд (GIF), основанный в 2014 г. со штаб-квартирой в
Лондоне, – это благотворительная организация, инвестирующая в разработку, тестирование
и развитие инновационных проектов, направленных на улучшение жизни беднейших слоев
населения в развивающихся странах 94 . Проекты, финансируемые им, открывают новые
возможности для миллионов людей. «Мы – гибрид благотворительного общества и
инвестиционного фонда, и наша главная цель – изменения в обществе», – говорит
управляющая фондом Аликс Петерсон Цвейн.
94 Фонд поддерживают Министерство международного развития Великобритании, Агентство США по
международному развитию, Сеть Омидьяра, Шведское агентство по международному сотрудничеству,
Министерство иностранных дел и торговли Австралии и Министерство наук и технологий ЮАР.
120
GIF во всех видах своих инвестиций применяет стадийный подход. «Мы хотим
сочетать лучшее из принципов венчурного инвестирования, которое следит за идеями и
путешествиями предпринимателей, с академической точностью экспертных оценок», –
объясняет Цвейн. Когда проектные команды представляют свои результаты,
«дополнительные ресурсы выделяются на основании того, насколько их деятельность имела
дополнительное социальное влияние». Такой подход отличается от традиционной
филантропии, в которой деньги часто выдаются благотворительным организациям на
исполнение конкретных проектов, но контроль за активностью осуществляется, чтобы
оценить общий прогресс, а не конкретные результаты или воздействие на общество.
В GIF существует три уровня финансирования. На самой первой стадии
предпринимателям, которые хотят запустить свои инновационные проекты, выдаются
гранты размером до 230 000 долл. (хотя многие из них гораздо меньше). «Это деньги для
обучения, а не для результата», – объясняет Цвейн. Фонд ожидает от руководителя проекта,
что он сможет дать ответы на ключевые вопросы и что понимание вероятности успеха
возрастет. Так, например, CIF финансировал пилотную программу для угандийского
стартапа под названием SafeBoda – «Uber для мототакси», – которая должна была снизить
количество аварий с участием мотоциклов и травмами головы, рассказывая людям о
необходимости надевать шлемы. «Согласно их видению успеха, водители должны надевать
шлемы и предлагать их пассажирам, чтобы все видели пользу для здоровья, которую
получают их клиенты. А люди должны хотеть надевать шлемы в том числе в силу их
доступности, – говорит Цвейн. – Хорошая гипотеза. Но ключевой вопрос на этой стадии –
будут ли люди на самом деле надевать шлемы?»
На следующем уровне финансирования инноваторы, переходящие от пилотных
моделей к более масштабному вмешательству, могут получить гранты до 2,3 млн долл. Если
дальше использовать пример SafeBoda (хотя на момент написания этих слов программа все
еще находится на пилотной стадии), компания может собрать данные о реальных изменениях
по статистике травм головы и начать занимать бо́льшую долю на рынке, в то время как
другие начнут их копировать. «Если на первой стадии 80 % наших денег тратится на
обучение, а 20 % – на результат, то на второй соотношение становится ближе к 50/50», –
121
говорит Цвейн.
На третьей стадии финансирования GIF предлагает до 15 млн долл. тем, кто готов
применить свои инновации в полном масштабе. Предприниматели получают помощь в
расширении своего бизнеса и стремятся к широкому распространению его в одной или
нескольких развивающихся странах. «Теперь мы платим ближе к 80 % за результат и только
20 – за обучение», – говорит Цвейн. На этой стадии компании получают такие возможности,
как помощь в операционных проблемах по мере роста, работа с партнерами, которые могут
помогать в осуществлении проекта в дальнейшем, когда компания выйдет из-под крыла GIF,
и адаптация инноваций для удовлетворения нужд более разнообразной клиентской базы.
Изменение способа распределения и использования средств – трудная задача, но, как
показывает GIF, вполне осуществимая. «Если мы выясним, как создать стимулы для того,
чтобы реально воздействовать на общество и быть честными в том, что мы делаем, мы
можем сохранить, защитить и взрастить политическую и народную поддержку
развивающихся систем, – говорит Цвейн. – Истинная ценность использования стадийного
финансирования в благотворительности заключается в том, что оно помогает сохранять
фокус на правильных вещах: рисках, доказательствах и воздействии на общество».
СОВЕТЫ РОСТА
Как уже отмечалось в главе 3, у каждого стартапа есть правление или совет, перед
которым они отчитываются по графику, о котором договариваются все заинтересованные
стороны. Это создает прямую связь между финансированием проекта и его прогрессом. В
больших организациях отчеты, менеджеры и матрицы эффективности способствуют
созданию такой среды, где люди готовы даже изменить, если надо, показатели в презентации
PowerPoint, лишь бы оправдать ожидания руководителя, с которым они планируют
встретиться. Это необходимо менять уже во второй фазе.
Внутренний стартап функционирует точно так же, как независимый: команда имеет
определенные обязательства. В условиях более крупной компании зарплату каждому
сотруднику платит его отдел. В этом случае не хватает способа привлечь к ответственности
всю команду в целом. И здесь большую пользу может принести совет роста. Мне часто
приходилось видеть, как советы роста начинаются с одной команды и менеджера, который
спрашивает: «Как я могу решить, давать ли моей команде больше денег?» Отталкиваясь от
этого, легко построить простую структуру. (Подробнее о том, как организовать совет роста,
см. главу 9.)
По мере того, как все больше команд функционируют таким образом и об их успехах
становится известно всем, ту же структуру начинают повторять в других частях компании.
Например, в GE мы стараемся делать так, чтобы у команд был совет роста к тому моменту,
как они переходят во вторую фазу FastWorks.
Одна «встроенная» команда в крупной корпорации, с которой я работал несколько лет
назад, придумала план сократить время выхода на рынок почти на два года и приступила к
непосредственному сотрудничеству с потребителем. Вместо прохождения нормального
процесса развития, демонстрации и продаж продукта они решили узнать больше и быстрее,
создав этот продукт на основе отзывов потребителей и предоставив его в пользование как
можно раньше.
Однако довольно скоро люди из финансового отдела стали задавать вопрос: «А какова
рентабельность инвестиций?»
Команда все подсчитала, и (конечно) рентабельность их минимально работоспособного
продукта оказалась отрицательной. Так как они работали иначе, числа отражали лишь
первую часть их плана. Измерить возврат инвестиций для MVP – это все равно что измерить
желудь, а потом лишить его воды, поскольку он еще не превратился в дерево.
Члены команды задумались, нельзя ли каким-то образом исключить рентабельность
инвестиций из отчетных графиков, но им этого не позволили. Скрестив пальцы на удачу, они
122
представили результаты финансовому отделу, и их проект тут же был отменен.
В стандартных корпоративных условиях невозможно перестать обращать внимание на
рентабельность инвестиций. Но если у вас изначально нет этого показателя, поскольку вы
имеете дело с поэтапным финансированием и отчитываетесь перед советом роста, у вас и не
может возникнуть такого искушения. Поэтому так важно создать соответствующие
механизмы на этой стадии.
ЧТО ДАЛЬШЕ
В GE и федеральном правительстве во второй фазе были созданы команды, взявшие на
себя задачу широко распространить новый способ работы. В обоих случаях множество
талантливых людей прошли подготовку, и был накоплен впечатляющий опыт – как успехов,
так и неудач. Сами команды, их менеджеры, тренеры, кураторы, проводники из
руководства – это тысячи людей.
Однако в этих огромных организациях они все равно составляют относительно
небольшую часть. Все понимают, насколько маленькие команды оказываются уязвимы в
случае изменений в руководстве, реорганизаций или появления новых менеджерских затей.
Для таких команд, «преодолевших пропасть» и влияющих на жизнь менеджеров во всей
организации, негативная реакция и сопротивление со стороны всех остальных могут быть
убийственны.
Единственный способ придать этим переменам устойчивую мощь – использовать
первые успехи и их воздействие на коллектив, чтобы добраться до глубинных систем
компании, а именно ее структуры стимулов, принципов отчетности и распределения
ресурсов. Представьте себе, насколько незыблема, к примеру, система распределения
государственных заказов. Сотрудники большинства организаций считают подобные системы
неприкосновенными. Изменить их в устоявшейся организации крайне сложно, но
необходимо, если вы хотите, чтобы преобразования свершились. Как это возможно сделать –
тема следующей главы, «Третья фаза».
Глава 8
Третья фаза: Глубинные системы
Все мы понимаем, что такое основать компанию. Она начинается с видения и, как мы
говорили в главе 3, с лидера-визионера. У большинства технологических стартапов,
добившихся больших успехов, есть своя легенда о том, как все начиналось: два парня в
комнате студенческой общаги, трое основателей в кафе или семейная пара, отправившаяся в
путешествие по стране, имея только мечту и ноутбук, на котором они набросали свой первый
бизнес-план.
Я считаю, у каждой компании, которая смогла успешно вырасти, есть и другая
история – та, что начинается после того, как идея воплотилась в реальность и нашла свое
месте на рынке.
Я называю этот момент «вторым основанием»: это период в развитии компании, когда
она превращается из очередной новой организации в прочную структуру, которая останется
надолго. Это момент, когда компания вырастает и вырабатывает некую культуру
управления. Я видел собственными глазами, и, увы, весь мир не раз был свидетелем того, что
происходит, когда компании оказываются не в состоянии пройти эту проверку на прочность.
Слишком для многих второе основание оказалось моментом, когда бюрократия и
пассивность берут верх, и настоящие новаторы, убитые разочарованием, отходят в сторону
или вообще покидают компанию. Немногие смогли совершить этот переход, не утратив
своей «ДНК стартапа». Что выделяет их из прочих и как будущие стартапы могут повторить
их успех? Как устоявшейся организации вновь уловить этот дух стартапа?
Это работа для третьей фазы, в которой организации преобразуют свои внутренние
123
процессы. Ее цель – создать функции, способные на постоянные инновации. В этот момент
глубинные системы организации должны измениться так, чтобы поддерживать инновации и
компания могла жить долго и полноценно.
Эта глава, вероятно, способна запутать читателя больше, чем любая другая. Я старался
дать представление о том, как выглядят истинно масштабные преобразования с разных точек
зрения. Но именно из-за того, что эти преобразования настолько велики, настолько значимы
и настолько различаются в разных компаниях, очень сложно дать их системный анализ. Это
вовсе не значит, что в третьей фазе не требуется такой же четкости действий, как в первой
или во второй. Но так как понимание того, какие системы нужно изменить в каждой
конкретной компании, зависит от сделанного ранее, схемы действий могут быть совершенно
разными. В третьей фазе мы берем то, что уже было выявлено в результате преобразований,
и используем для решений, влияющих на все аспекты организации. Дальнейшие истории
показывают, каким был этот процесс в разных обстоятельствах.
ВТОРОЕ ОСНОВАНИЕ AIRBNB
Второе основание Airbnb ознаменовалось появлением Trips, о чем я уже упоминал во
введении. Но до запуска Trips в компании наметился некоторый упадок, поскольку ей не
хватало оргспособностей, чтобы сосредоточиться на чем-то новом и в то же время
продолжать развивать свой основной бизнес. Брайан Чески чувствовал настоятельную
необходимость перехода к следующей фазе и поэтому вернулся к источникам вдохновения,
которые обусловили первоначальный успех. Среди них была книга, заставившая его
переехать в Сан-Франциско и основать Airbnb: биография Уолта Диснея «Триумф
американского воображения» (The Triumph of the American Imagination), написанная Нилом
Гэблером. Перечитывая ее, Чески увлекся историей о том, как Дисней использовал
раскадровку при создании первого полнометражного мультипликационного фильма
«Белоснежка», чего до него не делал никто. Airbnb наняла художника из Pixar, чтобы тот
сделал раскадровку целого путешествия, от одного пункта до другого, с точки зрения
хозяина и гостя. Так компания нашла то, что могло стать их следующей большой идеей. «Мы
тут же поняли, что на самом деле в большей части путешествия нас нет», – говорит Джо
Заде, вице-президент компании по продукту. Из этого и родилась идея участвовать во всей
поездке клиента. «Что, если, – подумал Заде, – мы перестанем все время надстраивать что-то
на нашей существующей платформе и вместо этого заново придумаем концепцию целого
путешествия?» Команда назвала новую инициативу «Проект “Белоснежка”».
И ничего не произошло. Прошли месяцы, но основатели компании очень мало
продвинулись в реализации видения, которое, как они считали, поможет Airbnb продолжить
рост. Поэтому они основали стартап в собственных стенах. Команда из шести человек под
руководством Джо Геббиа, одного из основателей и директора по производству, состоявшая
из дизайнеров, производственников и инженеров, отправилась на три месяца в Нью-Йорк.
Они протестировали многочисленные идеи, связанные с тем, что компания должна делать
дальше, и самые успешные из них планировали представить по возвращении в
Сан-Франциско. По приезде команда была переформирована и получила название Home to
Home; они продолжали тестировать идеи, самые многообещающие из которых стали
называться Experience Marketplace. Это была, как пишет в своей книге «История Airbnb» Ли
Галлагер, «платформа, где хозяева, имеющие определенные навыки или знания, могли за
отдельную плату знакомить гостей со своим городом»95. Проект «Белоснежка» снова стал
актуальным.
Компания организовала еще одну кросс-функциональную команду (на этот раз без
95 Leigh Gallagher, The Airbnb Story: How Three Ordinary Guys Disrupted an Industry, Made Billions… and
Created Plenty of Controversy (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2017), p. 178.
124
установленного заранее срока действия) для перезапуска проекта – в нее вошли дизайнер,
инженер, менеджер проекта и двое сотрудников, чьей функцией было наблюдение за людьми
и их опытом. Брайан Чески присоединился к команде как лидер проекта, обеспечивая новому
предприятию как моральный авторитет, так и поддержку сверху.
Однажды команда отправилась на Рыбацкую пристань в Сан-Франциско, чтобы
поговорить с потребителями. Первые вопросы, которые они задавали всем, кто
останавливался, чтобы поговорить, были очень простыми: «Зачем вы сюда пришли?» и «Что
вы хотите сделать?» Они провели два года, постепенно развивая технологию Trips путем
итераций в интернете и за его пределами.
«Мы оптимизировали свойственную стартапам задиристость и бессистемность, –
вспоминает Заде. – Этим отличались все члены команды. И мы сделали стартап в стартапе».
Чески извлек еще один урок из биографии Диснея, создавшего Disneyland как отдельную
компанию, которая впоследствии была вновь куплена и реинтегрирована в материнскую
компанию.
Хотя проект «Белоснежка» всегда действовал внутри Airbnb, концепция осталась той
же. «Этот продукт был создан на основе принципов Disneyland, – рассказывал Чески Ли
Галлагеру. Затем он вспомнил мудрые слова, сказанные ему основателем Tesla Илоном
Маском, который описывал три «эры» стартапа – создание, построение и
администрирование. И добавил: – Airbnb никогда не будет в эре администрирования. Мы
навсегда останемся в эре построения»96.
С этой целью в прошлом году компания запустила Samara, внутреннюю студию
инноваций и разработок, в которую вошли дизайнеры и инженеры под руководством Геббиа.
«Мы так хотели создать бренд, который мог бы стать долговечным, что решили, что пора
наконец выстроить для этого пространство, – объяснил Геббиа в интервью, – пространство,
свободное от повседневности, в котором можно идти на большой риск и время от времени
терпеть неудачи». Он надеется, что Samara, которая, наряду с другими проектами, участвует
в оказании помощи беженцам в разных странах, обеспечит компании устойчивый рост и
развитие. «В 2008 г. мы посадили семя, которое выросло в это удивительное дерево,
протянувшее свои корни в 191 стране, – рассказывал он журналу Metropolis о том, как была
основана компания. – Но дерево не сможет выжить и не сможет стать лесом, если не будет
разбрасывать вокруг себя новые семена. Мы создали Samara как внутреннюю студию
дизайна, чтобы она сеяла больше семян. Надеемся, что наши идеи уведут нас далеко от того
первого дерева»97.
КАК ПОСТРОИТЬ САМОЛЕТ
В каждой истории о втором основании стартапа обязательно присутствует судьба
самого основателя или основателей, которые, как Брайан Чески и Джо Геббиа, должны
вкладывать силы и средства не только в свою карьеру, но и в предпринимателей,
работающих на их компанию. Это обстоятельство играет решающую роль в долгосрочном
успехе любой организации.
Однако в то же время совершенно неважно, каковы взгляды основателя и как они могут
измениться, если не существует системы, поддерживающей то, что компания пытается
сделать. Осознание необходимости поддержки позволяет и устойчивым, крупным
организациям также пережить второе основание. Возможно, им понадобится выполнить
больше работы по реструктуризации, чем быстрорастущему стартапу, но момент повторного
основания будет похожим там и там. Чтобы достичь успеха, топ-менеджеры, руководящие
96 Там же, p. 196.
97 metropolismag.com/interiors/hospitality-interiors/whats-next-for-airbnbs-innovation-and-design-studio/.
125
преобразованиями, должны иметь такой же менталитет основателя, как у любого
предпринимателя из Кремниевой долины.
Команды, проводящие эксперименты и создающие минимально работоспособные
продукты, временно могут получать поэтапное финансирование, но что происходит, когда
они добиваются успеха? Люди неизбежно начинают задавать вопросы о том, как новый
способ деятельности будет влиять на их карьерный капитал – на их будущие аттестационные
показатели, продвижение по службе, отношение коллег? Неизбежны проблемы со
снабжением, цепочками поставок и соответствием нормам, поскольку все это еще настроено
на работу по-старому. Финансовый и ИТ-отделы также должны теперь выглядеть иначе.
Если компания намерена просить каждое подразделение начать распределять часть денег на
основе поэтапного финансирования и участия советов роста, это будет работать совсем
по-другому, а не как несколько команд, экспериментирующих с небольшими объемами
средств. Чтобы заменить многомиллионный ИТ-контракт с федеральным правительством,
системы, которые его обеспечили, также должны измениться.
В начале процесса преобразований нормально использовать принципы менеджмента по
отклонениям. Успешным командам нужно каким-то образом оторваться от земли – растит ли
компания совершенно новую организацию или изменяет существующую. Лидеры могут
подпрыгнуть вверх и обмануть силу притяжения, но без поддержки они очень скоро упадут
обратно вниз. Если вы хотите полететь, вам нужен самолет. Последняя фаза
преобразований – это постройка такого самолета. Если вы коснетесь глубинных систем
компании слишком рано, это будет равносильно самоубийству. Руководители не могут
позволить себе этого, пока не наберут достаточно политического капитала и доказательств
правильности своего пути из того, что было проделано в первой и второй фазах. Но когда у
них это есть, предпринимательская функция, которая до этого работала в меньшей мере,
может выйти на общеорганизационный уровень.
ДЕСЯТЬ СТРАНИЦ ОДНОСТРАНИЧНОГО ДОКУМЕНТА
В главе 6 мы встречались с командой программистов, которые очень боялись
обращаться за «юридическим» одобрением своего эксперимента. Но когда наконец
проконсультировались с юристом компании, ему понадобилось всего несколько минут,
чтобы дать экспериментам зеленый свет.
Но это был не конец истории. Команда запустила свой эксперимент и собрала много
ценных данных о том, в какие страны нужно продвигаться, а какие не стоят усилий. Новости
о процессе, которым они для этого воспользовались, вскоре дошли до главы подразделения,
который также был куратором проекта. Он смог заметить, что отношения между теми, кто
пытается осуществить инновации, и юридическим отделом нарушены, и в итоге наверняка
теряется много интересных возможностей. На этот раз эта конкретная команда добилась
исключения. А как обстоят дела у других, которые не обучались действовать по-новому?
Или у тех, кто вообще не пытается обращаться к юристам, боясь это делать или считая, что
это все равно бессмысленно?
Глава подразделения решил, что пора с этим покончить. Он спросил у меня: «Можем
ли мы задействовать главного консультанта и всю команду юристов и сделать так, чтобы
подобные проблемы стали менее затратны для компании?» Я думал, что можем. Но я знал,
что это сработает только в том случае, если юридический отдел сам примет в этом участие.
Следующим шагом стали встречи со всеми сотрудниками отдела. Юрист, который помог
команде с их экспериментом, вовсе не был каким-то неформалом в отделе, полным людей
без воображения, которые только и думали, как бы зарубить проект или кому-то помешать.
На самом деле юристы говорили: «Нам не нравится играть роль церберов. Мы ненавидим все
время говорить “нет”. Как мы можем помочь экспериментирующим командам?» Как это
часто бывает, их ограничивало не отсутствие способностей или интереса к иному способу
деятельности, а глубоко укоренившиеся процессы, построенные на протяжении многих лет
126
ради минимизации рисков. Но вместо того, чтобы защищать компанию, они, наоборот,
вредили ей.
Мое предложение было простым: составить рекомендательный документ в одну
страничку, на которой простым языком будут изложены параметры, в рамках которых
инновационные команды получат возможность свободной деятельности.
1. Если вы проводите эксперимент с простым MVP не более чем для X потребителей, с
обязательствами не более Y и затратами не более Z, он может считаться заранее
одобренным.
2. Если эксперимент будет успешным и вы захотите создать более масштабный и
сложный MVP с бо́льшими значениями X, Y и Z, он считается заранее одобренным, если: а)
создан на основе предыдущего MVP и б) ваш менеджер дал на это добро.
3. Если вы хотите выйти за рамки этих рекомендаций для создания чего-то более
крупного и сложного, это необходимо обсудить с юристами. Звоните по телефону…
Вы, наверное, не удивитесь, узнав, что первая версия этого одностраничного
документа, созданного юридической командой, оказалась длиной… десять страниц.
Тогда мы начали применять к процессу методы бережливого стартапа. Юристы
считали, что документ нельзя сделать короче, поэтому мы отнеслись к нему как к
минимально работоспособному продукту и запустили серию экспериментов, показывая его
командам («потребителям» в этом сценарии) и прося высказать свое мнение. Затем мы
составляли новую версию и снова показывали ее. После нескольких итераций мы собрали
достаточно информации, чтобы изложить на одной странице понятным языком все
рекомендации.
Теперь у команд был доступный юридический источник для обращения на ранних
стадиях экспериментов, и им уже не нужно было всякий раз куда-то звонить или с самого
начала включать в команду своего юриста. Конечно, есть такие проекты, где юридическая
помощь необходима с самого начала. Они могут быть связаны со сложными правовыми
вопросами, требующими серьезного рассмотрения со стороны юристов. Но во многих
проектах людям мешает пробовать что-то общая смутная тревожность по поводу того, что
могут сказать или сделать юристы, а также отсутствие знаний о действующих правилах и
ограничениях. После того, как такой документ был создан, влияние юридического отдела на
команды поменялось на противоположное: вместо того, чтобы мешать процессу, он стал его
ускорителем.
В создании подобного набора инструкций есть еще один ценный аспект. Действуя как
мотивирующая структура, он поощряет проведение более качественных экспериментов.
У типичной команды есть идея, и они надеются с ее помощью придумать какие-то
замечательные показатели, которые смогут вставить в бизнес-план. Чтобы получить такие
показатели тщеславия, они должны, как они считают, продемонстрировать свой эксперимент
тысячам потребителей. Но когда они смотрят на эту страничку рекомендаций, они
обнаруживают, что для этого требуется обращаться к юристам, – ну и кому захочется это
делать? Они понимают, что, действительно, проще начать с малого, – скажем, с
демонстрации сотне потребителей, вместо того, чтобы обращаться к юристам за
разрешением демонстрировать продукт десяти тысячам. Но когда команды начинают
мыслить по-другому, поведение их тоже меняется. Теперь юридическая сторона становится
частью решения.
ОТ ЗАПРЕТОВ К ВОЗМОЖНОСТЯМ
Действия этой команды юристов были типичны для «отделов-церберов». Давайте
рассмотрим другие примеры, которые показывают, как охраняются глубинные системы
компании. Цель метода стартапа – помочь таким отделам обрести новый менталитет,
направленный на потребителей и удовлетворение их нужд. Церберы тормозят деятельность
других функциональных отделов, поскольку используют бесконечные отчеты, законы
127
бюрократии и жесткие правила. Если же вместо запретов они будут создавать для команд
возможности, это поможет ускорить работу. Вы сейчас увидите сами – то, что следует
изменить, зависит от исполняемой отделом функции. Так вышло, что все приведенные ниже
примеры касаются отделов, о которых мне кто-нибудь обязательно говорил, что изменить их
невозможно. Но так ли это? Смотрите сами.
Юридический отдел
Давайте познакомимся с еще одной организацией, которая изменила свой юридический
отдел в ответ на нужды потребителей. Pivotal – компания-разработчик программного
обеспечения, которая в 2012 г. отделилась от EMC и VMware98.
Так как бизнес-модель Pivotal основана на открытых и бесплатных программах,
возникало много юридических вопросов. Кому принадлежат авторские права? Корректен ли
код? Какая интеллектуальная собственность может утечь или случайно подвергнуться
лицензированию? «У юристов аллергия на свободное ПО, – говорит Эндрю Коэн, главный
юридический консультант Pivotal. – Никто не хочет, чтобы в его программах были скрыты
какие-то случайные и неизвестные вещи». Команда юристов компании запустила проект по
«гармонизации защиты интеллектуальной собственности и соответствию открытого кода
правовым нормам». Позаимствовав идею VMware, они создали экспертный процесс для ПО,
которое было использовано или представлено. Процесс состоял из серии онлайн-вопросов и
юридического обзора. «Если это сделано, у вас появляется хранилище проверенного и
одобренного открытого ПО, – объясняет Коэн. – Это стало для нас отправной точкой». И
оказалось, что это их MVP.
Сделав это, двое юристов из команды Коэна, состоявшей из девяти человек, пошли к
инженерам Pivotal. «Они сказали: “Вот наш процесс для открытого ПО. Но он слишком
медленный и требует много ручной работы, – вспоминает Коэн. – Вы, ребята, постоянно
меняете программы в этой модели. Мы отстаем от вас на месяцы, проверяя, что люди
используют. И знаете что? Потребители стали просить у нас манифест и детальное описание
того, что находится под обложкой нашего продукта. Но мы не можем дать им быстрый и
исчерпывающий ответ, если только не будем работать с вами и не придумаем какой-то более
совершенный процесс”».
По словам Коэна, тогда помогло то, что эти двое юристов, которые стали работать
вместе с инженерами, сами имели инженерную подготовку. Команды согласились, что это на
самом деле вопрос доверия к потребителю. «Вместо того, чтобы быть юристами, которые
стоят в сторонке и создают правовую политику… мы сами стали учеными и экспертами», –
говорит Коэн.
Конечной целью была автоматизация процесса; все поняли, что это снимет с инженеров
груз анкет и описание технических подробностей, а также поможет и им, и потребителю, и
юридическому отделу.
Одни начали с одного процесса. «Одна из проблем, когда имеешь дело с открытым
ПО, – это понять, какая лицензия здесь применима», – объясняет Коэн. Этот процесс был
автоматизирован и теперь выполнялся программой, которую в Pivotal назвали License Finder.
Далее юридический отдел создал фильтр, используя зеленый, желтый и красный
индикаторы, указывающие на то, может ли быть использована данная лицензия. «Зеленые»
спокойно проходили через систему, и ими можно было пользоваться всегда. «Красные»
практически во всех случаях нельзя было использовать; «желтые» требовали более
пристального изучения.
В конечном итоге, как говорит Коэн, Pivotal смогла найти нечто, что имеет меньшее
влияние на инженеров и укрепляет доверие потребителей без участия «армии юристов»,
98 bloomberg.com/news/articles/2015-08-18/emc-vmware-spinout-pivotal-appoints-rob-mee-as-new-ceo.
128
которая часто требуется другим компаниям. «У наших инженерных операций очень большой
масштаб, и их поддерживают всего лишь два юриста с частичной занятостью, которые
параллельно делают много других вещей».
Финансовый отдел
Бухгалтерские книги. Это понятие мало кто ассоциирует со стартапами. Оно звучит
как-то… старомодно. Но на самом деле книги учета – сердце финансового отдела в любой
корпорации. Поэтому одним из самых увлекательных проектов, над которыми мне довелось
работать, стало программное объединение бухгалтерской отчетности в системе ERP
(планирования ресурсов предприятия). Со стороны это может казаться скучным, но если
компания достигает стадии, где возможны реальные перемены в такой традиционной сфере,
как финансы, это демонстрирует, насколько глубоко эти перемены проникли в
корпоративные структуры.
Когда я присоединился к проекту, компания начинала осуществлять пятилетний план
по упрощению сети ERP-систем, которые использовались во всех направлениях ее бизнеса
по всему миру. Постепенно вследствие приобретений, появления новых бизнес-моделей и
новых возможностей в GE набралось более 500 ERP-систем, охватывающих все основные
бизнес-сегменты. Интеграция, наглядность, необходимая для операций, и процессы закрытия
отчетных периодов стали слишком сложными.
Так, например, в централизованных корпоративных операциях GE существовало более
40 ERP-систем, охватывающих более 150 стран. Исторически сложилось, что когда GE
начинает свою деятельность в какой-то стране, одна из первых вещей, которые она делает, –
устанавливает систему ERP. Далее все бизнес-направления компании в этой стране
пользуются одной и той же системой, пока не достигнут достаточно больших масштабов,
чтобы использовать собственную систему.
Конечной целью этого проекта было создание единой системы ERP, которая позволила
бы компании во всех отраслях, где она работает, объединять данные, используя общую
таблицу счетов, так чтобы вся финансовая деятельность осуществлялась централизованно из
отдела глобальных операций. Команда надеялась, что упрощенный процесс станет на 50 %
дешевле и на 50 % быстрее. «Мы знали, что уже не можем вернуться к старым методам,
когда мы тратили от шести до девяти месяцев на согласование требований, а потом пытались
придумать индивидуальные решения для каждого бизнес-направления», – говорит Джеймс
Ричардс, выполнявший в то время функции главы информационной службы финансового
отдела GE (в настоящее время – информационный директор GE Healthcare).
Команда, осваивая новый подход, начала с малого – всего лишь с двух стран в
Латинской Америке, Чили и Аргентины. На места были отправлены команды, состоящие из
представителей финансового, операционного и ИТ- отделов, и каждая из них погрузилась в
проект. Прежде всего, их целью было за месяц добиться того, чтобы программное
обеспечение работало со стандартными функциональными возможностями. Затем они еще
уменьшили масштаб. Вместо того, чтобы сразу создавать все необходимые модули нового
ПО (бухгалтерский учет – это лишь одна из функциональных возможностей, к которым
также относятся счета к оплате, счета к получению, управление наличностью и цепочки
поставок) и представить их в общем виде через восемнадцать месяцев, они начали с одного
модуля для каждой страны. «Мы старались определить самую болезненную точку для
каждого конкретного места, – говорит Ричардс. – Или такую, в которой, как мы думали, у
нас вообще может ничего не получиться, если мы не сделаем все идеально. И затем мы
нацеливали MVP на эту конкретную область». Кросс-функциональные команды продолжали
работать на своих местах, производя «короткие рывки для демонстрации функциональных
возможностей пользователям. Мы могли взять любой стандартный функционал и сразу же
перейти к режиму тестирования».
Это была полная противоположность старому методу. Теперь потребители –
129
внутренние потребители GE – должны были показать команде, почему им что-то не
подходит. «Это и стало своего рода ключом, – говорит Ричардс. – Мы считаем, что
корпоративное ПО, которое мы предлагаем, работает… и затем нам нужно только
исправлять или настраивать то, что вызывает проблемы соответствия правовым нормам или
оказывается непригодным для пользовательской базы». Практически закончив один модуль,
команда переходила к следующему. Работая таким образом, они уменьшили время,
необходимое на полное развертывание системы, с восемнадцати до четырех – шести
месяцев.
Каждая страна, в которой работали команды, служила еще одним, дополнительным,
пунктом к доказательствам целесообразности повсеместного применения, и масштабы
проекта постепенно увеличивались, охватывая все больше стран. Когда GE перешла на
использование ERP Cloud от Oracle, она снова увеличила масштаб и начала работать с
группами стран. По словам Ричардса, проект в целом стал «схемой, которая помогла
компании перейти на другие скорости и гарантировать, что люди будут постоянно прилагать
усилия к тому, чтобы двигаться быстрее с меньшими затратами».
Многие бизнес-сегменты GE начали применять аналогичный подход, и глобальные
команды свели изначальное число ERP-систем от 500 к менее чем 100 – то есть сократили их
количество на 80 % за четыре года. В некоторых местах не обошлось без заминок, но проект
получил преимущества благодаря «сильному давлению верхушки GE, которое настаивало на
упрощении и ускорении. Кто-то всегда будет держаться за старые методы, но у вас появится
много людей, которые пойдут за вами везде, – говорит Ричардс. – Именно на них мы и
полагались, когда решили, что новые идеи должны стать достоянием всей организации».
Когда я рассказываю эту историю предпринимателям или производственникам, они
часто воспринимают ее скептически (обычно в аудитории возникает своеобразный гул, что
прекрасно слышно со сцены). Предполагается, что команда, с которой я работал, – это
типичная многоголовая гидра финансов и ИТ, состоящая из пожизненных бюрократов,
начисто лишенных новаторской жилки. Однако я собственными глазами видел, как эта
команда превратилась в стартап, увлеченный быстрым и творческим решением проблем.
Изменение их отношения и поведения после трехдневного семинара оказалось настолько
поразительным, что даже кое-кто из своих не мог в это поверить. Это – всего лишь результат
изменения систем, мотиваций и менталитета, которые мешали им раньше. Подобное «чудо»
я наблюдаю снова и снова, даже в самых тоскливых и безнадежных обстоятельствах.
Отдел информационных технологий
В один из моих приездов в Вашингтон меня поразили новые большие помещения
Цифровой службы США. Множество проектов находились в стадии реализации, и я попал
сразу к нескольким командам. Мы обсуждали, как такая правительственная структура может
выйти за рамки концептуальных проектов и добраться до наиболее глубинных проблем,
свойственных бюрократическому госаппарату.
В этот момент один из руководителей произнес: «Расскажите ему о пещере».
Они начали рассказывать. Представьте себе кипу бумаги в два раза выше статуи
Свободы. Столько бумаги каждый день получает Служба гражданства и иммиграции США
(USCIS), обрабатывающая 7 млн обращений ежегодно. Именно так: они обрабатывают
миллионы обращений на бумаге, вручную!
Технарь, сидевший во мне, был в ужасе. Какая жуткая неэффективность!
Но команда USDS заверила меня, что я не понял и половины. Когда вы получаете
столько бумаги, где вы будете хранить документы, которые уже обработаны? Бумага на
самом деле весьма плотная и тяжелая субстанция. Объем, о котором мы говорим, настолько
велик, что в стандартном офисном здании держать его просто невозможно. Понадобилось бы
укреплять конструкцию, чтобы она выдержала этот вес.
Так и делают – в том числе в одном центре обработки документов, который, ради
130
большей крепости всего строения, размещен в пещере.
Вначале я подумал, что это шутка или, возможно, метафора, описывающая условия
труда гражданских служащих. Мне действительно понадобилось несколько минут, чтобы
осознать, что речь идет о настоящей пещере. И в ней работают люди, задача которых
заключается в том, чтобы помогать перемещать всю эту бумагу между пещерой и местными
офисами по всей стране для одобрения заявок на въезд.
Не вполне подходит для правительства двадцать первого века, не правда ли? Но именно
такой была ситуация в 2008 г., когда иммиграционная служба, которая является частью
Министерства национальной безопасности, запустила программу преобразований для
создания электронной иммиграционной системы (ELIS). Целью было перевести процессы
агентства из бумажного в электронный формат, чтобы быстрее и эффективнее обслуживать
людей, ожидающих различных вещей, от гражданства до замены грин-карты.
В то время, например, процесс запуска проверки личности выглядел так. Человек сидел
за компьютером (в пещере, также известной как Национальный центр льгот – National
Benefits Center) со стопкой личных дел слева от себя. Он открывал верхнюю папку, потом
запускал программу проверки личности на компьютере и вводил имя и дату. Далее он
распечатывал то, что было на экране, – во многих случаях на матричном принтере! – отрывал
кусок бумаги по перфорации, подкалывал в папку и перемещал ее в новую стопку с правой
стороны. Тот же процесс повторялся по нескольку раз для каждого обращения, в
зависимости от того, по скольким системам следовало проверить подателя заявки.
Этот процесс и многие другие послужили толчком для запуска программы
преобразований. Но к 2014 г. сама эта программа стала нуждаться в преобразованиях. С
момента своего запуска в 2008 г. она проводилась в соответствии со стандартными
правительственными ИТ-практиками со всеми их типичными чертами: два года сбора
требований, унаследованные из прошлого подрядчики и длинная история неудач. Новая
ИТ-система фактически оказалась еще медленнее, чем бумажный процесс.
Тогда Марк Шварц, директор Службы гражданства и иммиграции по ИТ, и Кэт Стэнли,
лидер преобразований и госслужащая с тридцатилетним опытом, решили попробовать
что-нибудь новое, используя различные техники, которые для вас уже должны быть
знакомы.
В течение примерно двух лет команда USCIS работала над реструктуризацией своих
подрядчиков и делала небольшие релизы раз в несколько месяцев, и тут наступил тот самый
момент, когда Мики Дикерсон отправился в Кремниевую долину, чтобы позвать оттуда
людей для работы в правительственных структурах.
Одним из тех, кто отозвался на призыв Дикерсона, был инженер-программист из
Google Брайан Лефлер: «В тот момент я работал в Google maps и был вполне счастлив, пока
не увидел катастрофу с HealthCare.gov. Только тогда я понял, что тут действительно есть
проблема. И потом я смотрел, как люди ее решают, – мне нужно было знать, что мои умения
здесь действительно пригодятся». Он подписал контракт на полгода, и первым проектом, за
который он взялся вместе с еще двумя рекрутами, Эриком Хайзеном и Молли Раскин, был
двухнедельный спринт в иммиграционной службе.
Лефлер продолжал помогать с процессом и после окончания своих официальных двух
недель, и спустя полгода министерство приняло все рекомендации команды. К этому
моменту была сформирована Цифровая служба США. Брайан Лефлер вошел в команду из
пяти человек, которой официально было поручено помогать сотрудникам USCIS под
руководством Марка Шварца и Кэт Стэнли в их переходе с бумаги на электронные системы.
Они решали самые разные проблемы, от инженерных до производственных и дизайнерских.
«Люди думают, что знают, чего хотят пользователи, потому что два года назад это было
написано кем-то в каком-то документе, который теперь где-то лежит», – говорит Лефлер.
Среди прочего, команда USDS убедила агентство, что стоит послать людей в пещеру, чтобы
они увидели, как обрабатываются заявки. Они также приносили в пещеру свои прототипы по
мере их развития, чтобы работники могли испытать их и высказать свое мнение.
131
К ноябрю 2014 г. они были готовы к трехдневному «мягкому запуску» продукта,
который позволил бы команде провести полное тестирование системы и исправить все
оставшиеся ошибки с помощью автоматизированных тестов, разработанных командой, а
также к полноценному запуску нового процесса I-90 в феврале 2015 г. Когда продукт был
запущен, 92 % тех, кто воспользовался им для обновления или замены своих грин-карт,
заявили, что «опыт их удовлетворил» 99 . Почти мгновенно время обработки существенно
снизилось. Сразу после запуска кто-то смог получить грин-карту за две недели, в то время
как раньше можно было прождать в очереди полгода. «Мы думали, это какой-то “глюк”, –
вспоминает Брайан Лефлер. – Мы посчитали, что человеку, вероятно, нужен месяц на то,
чтобы ему назначили день для сдачи отпечатков пальцев и всего прочего, но кто-то взял свое
подтверждение из системы, пришел с ним в офис службы и потребовал: “Возьмите у меня
отпечатки сейчас же!”».
После этого, сотрудничая с командой Цифровой службы, Иммиграционная служба
продолжила добавлять в ELIS новые функции. Они искали способ обеспечить безопасность в
условиях таких быстрых релизов и в результате сократили этот процесс с одиннадцати
проверок до двух. За полтора года после «мягкого запуска» приложения I-90 они оцифровали
почти 40 % системы.
Теперь у министерства была собственная команда – Цифровая cлужба Министерства
национальной безопасности. С помощью группы из Цифровой службы США они
интегрировали ИТ-инновации в свое министерство. Работа, проделанная в иммиграционной
службе, стала источником вдохновения для других подразделений министерства. Как
говорит Хайзен, руководивший командой, старый способ деятельности делал «многих
подрядчиков богатыми. А это на самом деле не очень-то помогало нам удовлетворять нужды
людей, зависящих от нашего министерства, так быстро и эффективно, как мы могли бы». По
словам Хайзена, в те дни в USCIS можно было увидеть экскурсии сотрудников других
подразделений министерства, таких как Управление транспортной безопасности,
Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям, Секретная служба и прочих, «которые
уже много лет не знали, что им делать» и теперь пришли посмотреть, как справляются здесь.
В агентстве работает 14 000 госслужащих плюс 6000 постоянных подрядчиков, и от того, что
они делают, зависят судьбы 4 млн людей в год. Сейчас сотрудники восьмидесяти пяти
филиалов по всей стране, многие из которых тридцать лет пользовались одной и той же
системой, пользуются ELIS, и процесс преобразований продолжается.
Отдел работы с персоналом
Система управления персоналом GE
В GE функция работы с персоналом поставлена на уровень мировых стандартов.
Другие компании пользуются ее опытом. Поэтому можете себе представить, что когда я
предположил, что в процессе общих преобразований какие-то изменения будут нужны и
здесь, все подумали, что я немного рехнулся. Я понял почему, когда встретился с командой,
создающей газовую турбину.
Команда добилась значительного прогресса на одном из первых семинаров FastWorks,
обсуждая, насколько быстро они смогут вывести новый продукт на рынок. Никого не
устраивал традиционный пятилетний цикл разработок. В конце концов команда
остановилась на методике из арсенала бережливого производства под названием
«параллельное проектирование на базе альтернатив» (Set-Based Concurrent Engineering,
SBCE)100, с помощью которого можно было вывести на рынок первоначальный MVP менее
99 usds.gov/report-to-congress/2016/immigration-system/.
100 lean.org/lexicon/set-based-concurrent-engineering.
132
чем за восемнадцать месяцев.
Команда усердно трудилась, чтобы определить своих первых потребителей, и
планировала еще на раннем этапе подключить их к процессу разработки. Все были согласны
с тем, что у нового плана выше шансы на успех, чем у старого, так как команда сможет
обнаружить потенциальные проблемы в течение месяцев, а не лет. Я радостно спросил:
«Готовы ли мы представить этот новый план руководству?» – «Конечно, нет!» – в один голос
ответили мне.
Почему же мы не идем дальше? Один из инженеров объяснил мне одним словом:
«СЭМ».
Инженеры терпеливо объяснили мне, что параллельная работа над разными
компонентами одновременно, как предполагает SBCE, обойдется компании дороже,
поскольку при независимой разработке компонентов требуется больше переделок. Я
попросил их оценить стоимость этих переделок, и они оценили их примерно в миллион. Я
озадачился. На мой взгляд, эта сумма была не такой уж большой по сравнению с общим
бюджетом проекта. Разве скромное увеличение расходов в короткий период времени не
стоит весьма значительного сокращения времени цикла и общих издержек благодаря
достоверным знаниям? Все согласились, что да, стоит.
Значит, мы со всех сторон в плюсе, так?
Все согласились, что так.
Значит, мы будем продвигать новый план?
О нет, точно нет.
Почему нет?
СЭМ.
Никто не мог поверить, что я никогда не слышал о СЭМ – системе эффективного
менеджмента. Но какое она имеет отношение к неверным инженерным решениям?
Один из инженеров наконец сжалился надо мной и объяснил, что перед каждым из
присутствующих здесь инженеров ставится определенная цель, которой они стремятся
достичь в течение года, и их успехи в этом оцениваются по СЭМ на основании
функциональной матрицы того, что считается идеалом для конкретного направления работы.
В этом подразделении количество переделок, которые инициировал инженер, являлось
одним из ключевых показателей, по которым он нес ответственность. Поэтому любой план,
увеличивающий необходимость что-то переделывать, отрицательно влиял на годовой отчет и
карьеру этого инженера. Более ранний вывод продукта на рынок, хотя и был приемлем и
даже желателен для компании в целом, вредил карьерным перспективам членов команды.
Оказалось, Дженис Семпер и Вив Голдштейн слышали то же самое от других команд,
проходивших тренировки в FastWorks. Система служебной аттестации компании,
существовавшая в неизменном виде с 1976 г., была, по словам Семпер, «большой частью
культуры», но не поддерживала новые способы работы. Не поймите меня неправильно:
СЭМ – замечательная система, она просто не предназначена для таких проектов, которыми
сейчас занималась компания, где крайняя неопределенность требует нового подхода.
СЭМ работает по годовым периодам: в начале года сотрудник ставит себе
определенные цели, а в конце его оценивают по степени их достижения. Дженнифер Бейл,
сотрудница отдела по управлению персоналом, сказала так: «Система совершенно не
соответствовала всему прочему, что мы пытались сделать».
Люди приходили к Семпер и говорили что-нибудь вроде: «Я применяю FastWorks и
учусь, и во многих случаях мои предположения оказываются неверными. Я должен
совершить разворот, но не могу из-за того, что мне не позволяет это сделать отчетность».
Тогда ей стало окончательно понятно, что СЭМ буквально мешает изменениям, которые
компания так упорно старается осуществить.
Семпер обратилась к команде по культуре, которая помогала сформулировать
«Убеждения GE» (см. главу 6), предложив разработать новый подход к оценке результатов
деятельности, который подходил бы для FastWorks. Она настаивала на том, чтобы этот
133
новый подход был проверен на сотрудниках – дабы убедиться в его действенности в
будущем, – с реальными данными, указывающими на рост продуктивности, скорости и
вовлеченности. Процесс, который осуществила команда по культуре, может служить
прекрасным примером двойной роли отдельных функций в третьей фазе: они одновременно
поддерживают предпринимательскую деятельность проектных и производственных
команд и создают собственные предпринимательские процессы для упорядочивания своих
функциональных обязанностей.
PD@GE (Развитие эффективности в GE)
Первым шагом команды было набрать высший руководящий совет, состоящий
примерно из дюжины топ-менеджеров компании, что способствовало бы постоянному
диалогу о ходе процесса и прогрессе в этом важном преобразовании. Затем они провели ряд
внешних исследований, чтобы узнать, как другим организациям удалось изменить свои
подходы и стать менее иерархичными; они даже побеседовали с оркестром без дирижера,
чтобы лучше понять, как нужно организовать процесс, который больше соответствовал бы
результатам, к которым стремится компания.
Имея ряд идей, команда определила три группы внутренних потребителей, которых
они хотели бы обслуживать с использованием нового подхода, и отправилась за обратной
связью примерно к тысяче людей из разных функциональных отделов, бизнес-направлений и
региональных подразделений компании.
ПОТРЕБИТЕЛЬ 1: рядовые сотрудники GE.
ПРОБЛЕМА 1: СЭМ не предлагает сотрудникам быть связанными с целями личного
роста и карьерными устремлениями. («Нам нужен более последовательный, непрерывный
процесс, “поток” – вместо такого, что управляется событиями».)
ПОТРЕБИТЕЛЬ 2: менеджеры GE.
ПРОБЛЕМА 2: СЭМ фактически не дает им возможности вдохновлять, вовлекать и
вести свои команды к более высокой эффективности. («Слишком много времени тратится на
то, чтобы смотреть назад».)
ПОТРЕБИТЕЛЬ 3: высшее руководство GE.
ПРОБЛЕМА 3: СЭМ не хватает возможностей для улучшения личной и командной
эффективности и развития сотрудников для поддержки бизнес-нужд и становления культуры
GE.
Отзывы потребителей были очень ценны для команды. Но не они оказались самой
главной информацией – ею оказалось опровержение одного из «прыжков веры», настолько
убедительного, что команда даже не выделила его в отдельный вопрос.
Много лет в GE использовалась знаменитая пятибалльная рейтинговая система для
распределения сотрудников по категориям от «неудовлетворяющий» до «ролевая
модель»101. В начале процесса перестройки команда предположила, что, какими бы ни были
другие перемены, эта модель будет сохранена. «А потом мы узнали из диалогов с
сотрудниками и менеджерами, что на самом деле это серьезная болевая точка для многих из
них, – вспоминает Бейл. – Для большинства ярлык либо ничего не значит, либо служит
сильным демотиватором». Учитывая, что категории влияют на компенсационные выплаты и
другие вознаграждения, команда поняла, что старая система нуждается в полном пересмотре.
Это был поразительный результат. Они перестали быть церберами и стали
предпринимателями, а также обнаружили, что должны относиться к сотрудникам как к
предпринимателям. Это понимание похоже на тот путь, который должен пройти основатель
стартапа, превращаясь из лидера небольшой команды в лидера целой экосистемы команд
(как мы обсуждали в главе 1), чтобы вывести компанию на новый уровень. Дженис Семпер
101 businessinsider.com/ge-is-ditching-annual-reviews-2016-7.
134
вспоминает, как ее команда «посмотрела на отдел управления персоналом, который
традиционно владел этим процессом, и увидела в нем не потребительскую группу, а
ключевой фактор осуществления нового подхода».
Тестирование компонентов MVP
Через три месяца после начала проекта команда запустила свой первый минимально
работоспособный продукт – новое приложение, которое можно было использовать для
обратной связи, разговоров и оценки. Среди трех групп потребителей, которые изучала
команда, наблюдалась четкая ориентация на поддержание культуры меритократии.
Сотрудники привыкли слышать оценки со стороны менеджеров – обратная связь от старших
к младшим, – но хотели добавить и связь в противоположном направлении и коллективные
отклики. Прежде чем создавать свой MVP, команда определила еще два предположения
«прыжка веры»:
1. Если мы создадим для сотрудников способ обратной связи, о котором они просят,
они будут его использовать.
2. Если они будут его использовать, они сочтут его ценным.
Затем они разработали и поставили свой эксперимент:
• Они создали черновое приложение, которое обеспечивало все три режима обратной
связи (пока не включив в него другие функции, которые, как они знали, потребуются позже).
• Они обучили сотню сотрудников и менеджеров использованию приложения.
• Они дали обученной группе две недели на тестирование приложения.
Что же произошло через две недели? «Мы вернулись, собрали информацию и узнали,
что никто ничего не делал», – вспоминает Дженис Семпер.
Что же было не так? Сначала команда пыталась найти проблему в приложении.
Слишком сложное? Нет. Их тест провалился не из-за того, что технологический инструмент
оказался неудачным, а из-за отсутствия поведения и среды, необходимой для его
эффективного применения. Сотрудники говорили, что им нужна обратная связь от
руководства и остальных коллег, но когда дело реально дошло до этого, они почувствовали
себя слишком неуютно. В истории GE никогда не было подобного обмена, и они понятия не
имели, как их коллеги будут на него реагировать, так что избрали самый безопасный
вариант – не делать вообще ничего.
Когда команда осознала необходимость разворота (повторяя мантру «не
сопротивляйтесь развороту»), они поняли, что не нужно рассчитывать на то, что инструмент
изменит поведение, и направили его, наоборот, на поведение и культуру, необходимые для
того, чтобы инструмент стал рабочим. «То, что мы узнали, помогло нам перейти от
технологии как центра нашей деятельности к использованию технологии как фактора,
обеспечивающего новый подход, – говорит Бейл. – Это помогло нам сфокусироваться на
развитии карьеры как на продукте, основанном на поведении, новом общении и новых
способах работы». Раньше, по ее словам, команда обязательно должна была бы запустить
приложение сразу во всей компании, поставить галочку в графе «сделано» в своем списке и
идти дальше. Но в третьей фазе, несмотря на успех и движение, которые ощущают
организации, тестирование и одобрение становятся еще важнее, чем когда-либо.
Поэтому команда отдела по управлению персоналом – ставшая настоящим стартапом –
запустила серию экспериментов для проверки разных подходов к изменению поведения,
тестируя их на группах сотрудников и менеджеров, численностью от двадцати до ста
человек. То, что они узнали, окончательно укрепило их в понимании, что ни один из
инструментов управления эффективностью, доступных на рынке, не дает тех результатов, к
которым они стремились. Они решили вернуться к разработке приложения, вооружившись
новыми знаниями, и за три месяца создали новую версию MVP на основании реальной
обратной связи для тестирования на более крупной выборке. Они сэкономили не только
время, но и значительные средства, которые наверняка были бы потрачены на покупку
135
сложного ПО, которое в результате бы не подошло для того, что они хотели осуществить и
измерить.
Пилотный тест «скрещенные крылья»
К четвертому кварталу первого года своей работы команда была готова к более
масштабному тесту (хотя по отношению ко всей компании он все равно был небольшим).
Для 5500 сотрудников пяти глобальных организаций они представили новый подход и
приложение, которое было направлено на поддержку постоянного диалога между
сотрудниками и менеджерами, завершающегося простым подведением итогов в конце года.
Тысяча из этих сотрудников также использовали новый безрейтинговый подход, который
команда тестировала для замены старой пятибалльной системы. Участников этого пилотного
проекта попросили представить, что последний квартал – это целый год, чтобы пройти весь
процесс от начала до конца.
Полученная информация оказалась разноплановой: от мелких изменений в лексике,
например использования слова «анализ» вместо «обратная связь» и возможности
предложить коллегам «продолжать» или «обдумать» свои действия, до наблюдений, которые
привели к изменению учета программой примечаний пользователей в следующей итерации.
«При старом способе работы, – объясняет Бейл, – мы бы сказали им, что они делают что-то
“не так” и помогли бы это “исправить”. Теперь мы поняли, как они действуют на самом деле,
и изменили подход в соответствии с их потребностями».
Хорошие новости также поступили от важного опережающего индикатора: 80 %
сотрудников, использующих новую систему, к концу января уже составили годовой отчет, а
из тех, кто продолжал пользоваться СЭМ, таких оказалось меньше 2 %.
На основе этих успехов в начале 2015 г. команда приступила к расширению
тестирования, учитывая два основных обстоятельства:
• HR-отделы всех бизнес-направлений перешли на использование новой системы, вне
зависимости от того, проходили ли тестирование представители этих направлений или
организаций.
• Бизнес-направлениям, команды из которых участвовали в пилотной программе, был
задан вопрос: как они хотят распространять новый подход (через части подразделений,
целые подразделения и так далее). Тем направлениям, которые не участвовали в пилотной
программе, было предложено включить небольшие команды в эксперимент. Никого не
заставляли участвовать; любое бизнес-направление, которое согласилось протестировать
систему, делало это добровольно. Тот факт, что так много людей добровольно включались в
эксперимент, стал еще одним опережающим индикатором успеха.
За 2015 г. общее количество людей, задействованных в тестовых группах, увеличилось
с 5000 почти до 90 000. Число людей, которые в этих группах тестировали безрейтинговую
систему оценки прогресса, выросло с 1000 до 30 000 (мы еще поговорим о принятии и
результатах этого процесса). В 2016 г. приложение вместе с дополнительными
инструментами, помогающими сотрудникам эффективно его использовать, было запущено
по всей компании.
За два года команда PD@GE не только изменила метод измерения эффективности и, по
словам Семпер, перешла «с чрезмерно директивного, формального ежегодного процесса на
подход, где предоставляется концепция, основные принципы, а также свобода действий в
рамках этой концепции». Она изменила восприятие успеха сотрудниками компании. И – что
не менее важно – она продемонстрировала, что даже отдел по управлению персоналом
может работать как стартап.
Реструктурирование, лежащее в сердце PD@GE, не только улучшает деятельность
компании, но и служит эффективным сигналом для всех уровней и подразделений
организации, что такой способ работы – это новый стандарт.
136
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ
Когда вы переходите с рейтинговой системы вроде той, что существовала раньше в GE,
когда каждому сотруднику ежегодно присваивали рейтинг по пятибалльной шкале 102, на
систему, которая считает признаками успеха получение достоверной информации, честность
и результаты, сложно представить, как это отразится на карьерном росте сотрудников. Как
показало пилотное тестирование безрейтинговой системы, это вовсе не проблема.
Команда выбрала среди прочих такие показатели для измерения.
• Способность менеджеров эффективно планировать, подготавливать и распределять
заработную плату и бонусы, по их собственной оценке.
– 77 % заявили, что их зарплатное планирование осталось тем же, что до PD@GE, или
стало проще, и такие же результаты оказались для тех, кто использовал и не использовал
рейтинг.
• Увеличение средних показателей и бонусов как для сотрудников, участвовавших в
безрейтинговом тесте, так и для тех, кто продолжал оцениваться по рейтинговой системе.
– Этот показатель остался неизменным, что свидетельствует о том, что новая система
обеспечивает дифференциацию поощрений независимо от наличия или отсутствия рейтинга.
• Убежденность менеджеров в том, что при использовании новой безрейтинговой
системы они смогут установить действенную связь между эффективностью сотрудника и его
заработной платой.
– 70 % менеджеров сказали, что не испытывают с этим никаких проблем.
Судя по этим данным, безрейтинговая система в отношении поощрений оказалась
удачным планом (другие показатели свидетельствовали о том, что общение сотрудников с
коллегами и менеджерами стало более осмысленным и что менеджеры почувствовали, что
стали лучше видеть вклад сотрудников, – что тоже было хорошим знаком). В 2016 г. GE
решила полностью отказаться от старой рейтинговой системы103.
Вознаграждение как инструмент найма
Вспомните обсуждение долевого участия в главе 3. Для стартапов важно, чтобы
сотрудники получали в качестве стимула не просто деньги, а были заинтересованы в
результате, чувствовали, что владеют частью общей судьбы. Для основателей и первых
сотрудников долевой капитал создает этот ощущение. Но для тех, кто приходит позже,
особенно с ростом компании, прямое долевое участие становится чем-то несколько
бо́льшим, чем сложная бонусная система, так как их часть в общем капитале очень мала.
WordPress – свободная платформа для блогов, которая поддерживает более 27 % всех
веб-сайтов, – в целом структурирована открытым, неиерархическим образом. По всему миру
на компанию работают более 500 сотрудников, и все они делают это по-разному. «Я хочу
создать среду, где у людей есть свобода и цель, – объясняет один из основателей, Мэтт
Мюлленвег. – Частью этого является принцип: не учить никого делать его работу. Главное –
это результат». То же самое кредо применимо к отчетности и мотивации в WordPress. «Мы
стараемся ничего не делать по указке, – говорит Мюлленвег. – Люди могут радикально
меняться, попадая в команду, или команда может измениться, когда к ней присоединяется
кто-то». В компании часто меняются лидеры, но это никак не влияет на систему
вознаграждений. Мюлленвег хочет, чтобы люди не испытывали неприятных эмоций, уходя с
руководящей позиции из-за того, что им не нравится эта работа или они не слишком
подходят для нее. «Во многих корпоративных структурах вы поднимаетесь вверх, управляя
102 businessinsider.com/ge-is-ditching-annual-reviews-2016-7.
103 wsj.com/articles/ge-does-away-with-employee-ratings-1469541602.
137
все большим количеством людей. Я не хочу, чтобы кто-то у нас считал, что для карьерного
роста необходимо стать менеджером. И наоборот, я не хочу, чтобы кто-то чувствовал себя
плохо из-за того, что этого не происходит»104.
Система мотивации в WordPress остается неизменной с момента основания в 2003 г. Но
в более старых организациях эту систему необходимо менять. Это может быть очень сложно,
особенно там, где одна и та же система существует много лет. Когда я беседую с
корпоративными топ-менеджерами, они часто говорят, что хотели бы иметь возможность
обеспечивать своим сотрудникам «долю», напрямую зависящую от долгосрочного успеха их
текущих проектов. Для внутренних стартапов это совершенно логично. И тем не менее, по
их словам, «таинственные силы» финансистов никогда этого не допустят. Но когда я говорю
с главами финансовых отделов в самых разных компаниях мира, они в один голос
утверждают, что механизмы создания такой системы «внутренних акций» не слишком
сложны. Не хватает только желания руководства взять на себя обязательства и предпринять
важные шаги для оценки успеха проектов.
Совместная кросс-функциональная работа указывает возможный путь к этому:
заинтересованность в общем результате для внутренних стартапов, разработанная
финансовым отделом и подтвержденная высшим руководством.
Райан Смит, глава Международного отдела по управлению персоналом в GE Business
Innovations, рассуждает: «Система компенсаций в больших компаниях обычно очень крепко
связана с устоявшимися процессами. Проводить в таком месте какие-то инновации может
быть очень тяжело». Это, конечно же, делает эту систему идеальным проектом для третьей
фазы. Когда вы уже видели, как достигается успех во многих командах и процессах,
эксперименты с чем-то священным, таким как система компенсаций, кажутся менее
рискованными. Люди понимают, как работает экспериментирование, и часто готовы
пробовать сами.
Так было в GE Ventures, инвестиционном подразделении компании, основанном в
2013 г. Бизнес-лидеры знали, что если они хотят привлекать лучших людей, мало просто
предложить им стандартный контракт и скрестить пальцы. «У нас исторически все хорошо
получается с инженерами, – замечает Смит. – Но венчурные инвесторы – не инженеры. С
точки зрения вознаграждений они ищут чего-то иного».
То, что раньше было серьезным нарушением протокола, теперь – почти обычный день
в офисе. «Мы отправились со своей идеей к нашей команде лидеров и сказали: “Мы хотим
по-другому оплачивать труд этих людей. И хотим протестировать это. Можно?”».
Руководству понравились схемы эксперимента, и тест был разрешен к проведению в
небольших масштабах (правило снижения риска для MVP применяется всегда, независимо
от того, что именно тестируется).
Гипотезы были такими: 1) новая система компенсаций позволит нам оставлять у себя и
вознаграждать самые яркие и необычные таланты в компании; 2) новый подход к оплате
труда позволит нам нанимать новых работников более качественно.
Они провели тест, слегка скорректировали свой продукт на основе полученной
информации и теперь применяют его. «Учитывая, что результат, к которому мы стремимся, –
это поощрение, удержание в компании и наем на работу самых талантливых людей мира, –
говорит Смит, – это позволило нам сделать это на рынке, на котором мы никогда раньше не
были. Если вы не можете осуществлять инновации на незнакомой территории, значит, вы не
способны достичь ваших бизнес-целей. Просто так случилось, что в данном случае нашей
целью было привлечь лучших людей и удержать их».
Материально-техническое обеспечение
104 Выступление Мэтта Мюлленвега на конференции Lean Startup в 2013 г. в Сан-Франциско;
youtube.com/watch?v=adN2eQHd1dU.
138
Как я уже упоминал в начале главы, трансформация такого рода может и должна
происходить в любом функциональном отделе. Я видел поразительные результаты в самых
разных организациях, даже в сфере снабжения и поставок. Только в правительстве такие
проекты, как RFP-EZ105 («Request for Proposal-EZ»), один из первых проектов Presidential
Innovation Fellows, который создал онлайновую площадку для мелкого бизнеса,
заинтересованного в правительственных заказах, а также Agile Blanket Purchase Agreement
(Agile BPA) 106 , который дал всему правительству доступ к подрядчикам и продавцам,
которые предлагали гибкие услуги по доставке, как, например, DevOps, удобный для
пользователя дизайн и развитие программного обеспечения, снизили требования и время,
необходимое для осуществления закупок, что привело к более быстрому решению очень
важных проблем. Но это не все.
Запуск ядерных ракет и реформа снабжения
Кажется маловероятным, чтобы реформа материально-технического обеспечения,
которое многие считают по сути неинтересной сферой, была связана с чем-то настолько
важным и тонким, как создание кодов запуска для ядерных ракет. Но это правда! В 2016 г.
Мэтт Фанте, директор по инновациям службы безопасности информации Агентства
национальной безопасности (АНБ), запустил бизнес-инкубатор, который сейчас называется
I–Corps (как Innovation Corps). Для одного из их первых проектов один из коллег Фанте,
сотрудник Ядерного командного управления, предложил изменить способ работы зоны
«плюс один». Эта зона – место, где постоянно генерируются коды для запуска
межконтинентальных ракет.
Это была очень серьезная задача. Старая система требовала, чтобы в комнате
постоянно присутствовали два человека (отсюда «плюс один»), которые обеспечивали
надежное функционирование оборудования оперативного управления. Иногда, чтобы
утрясти график перерывов, требовалось три человека. Они были заперты в маленькой,
надежно охраняемой комнате в течение многих часов. «Больше всего на свете эти люди
хотели свободы. Могли ли мы обеспечить им свободу? Команда быстро выяснила, что это
было для наших потребителей самым болезненным вопросом”, – вспоминает Фанте.
Команда I–Corps начала разрабатывать идею создания KVM (клавиатура, видео, мышь).
Один человек, чтобы войти в систему, использует эквивалент смарт-карты. Второй делает то
же самое, и система работает, давая питание клавиатуре, видеоэкрану и мыши. В отсутствие
хотя бы одного человека KVM не проводит аутентификацию, ни одна из систем не работает,
а в конечном итоге результат получается таким же, как если бы два человека сидели в
помещении целый день. Команда назвала устройство, которое разрабатывала, Орфом, по
имени двуглавого пса-чудовища из древнегреческих мифов.
Хотя команда трудилась вовсю над разработкой своего продукта, из-за
неповоротливости и чрезмерной охраняемости процессов в цепочках поставок АНБ
участники команды не могли получить вовремя некоторые материалы. В какой-то момент,
когда им было нужно нечто под названием «коммутационная плата», Фанте пришел к
команде, попросил USB-кабель, разрезал его пополам и сказал: «Вот вам коммутационная
плата».
С помощью нарезанных кабелей команда смогла завершить создание MVP за семь
недель и начала процесс итерации, результатом которого в короткие сроки стал рабочий
105
obamawhitehouse.archives.gov/blog/2013/05/15/rfp-ez-delivers-savings-taxpayers-new-opportunities-small-business.
106 ads.18f.gov.
139
инструмент, удовлетворяющий нужды потребителей. Фанте и его команда сделали одну из
систем, на следующий год – еще двадцать пять и собираются дальше увеличивать масштабы
проекта. «Это совершенно новый путь к продуктивности, и всего-то благодаря устройству за
200 долл., – говорит он. – В таких условиях сделать что-то функциональное за год – это
очень круто». Действительно, в подобном контексте такая скорость очень необычна.
Благодаря полученному опыту в арсенале команды появились процессы, которые
позволяют быстрее осуществлять закупку компонентов, пока они стремятся создавать
ценности и находить решения. «Затем, когда приходит время для исполнения, мы можем
обеспечить для проекта полноценное снабжение», – объясняет Фанте.
Кладовка в детской больнице Сиэтла
Реформа снабжения добралась и до здравоохранения. То, что началось с реорганизации
одной кладовки в детской больнице Сиэтла (на основании методов Toyota Production
System), распространилось на всю систему и стало полноценной философией, сочетающей
идеи бережливого производства и бережливого стартапа в формировании цикла постоянных
улучшений, который получил название Seattle Children’s Improvement and Innovation107.
В 2006 г., когда Грег Бич перешел из инженерного отдела клиники в отдел поставок, он
принес с собой обширный багаж экономичных методов. Больница одной из первых в стране
стала работать по принципам бережливого производства, перестраивая систему отдел за
отделом.
На ранней стадии этого процесса Бич занялся вопросами поставок, думая, что все здесь
идет гладко. Но вместо этого он обнаружил отдел без показателей и стандартов работы.
«Люди приходили в семь или восемь утра и уходили в 15:30, а что они делали между этими
часами, было не слишком понятно, – рассказывает он. – Мне могла вечером позвонить
старшая медсестра и сказать: “У вас закончились подгузники, а это детское учреждение!”».
Бич быстро понял, что некоторые медсестры берут это дело в свои руки. Они сами
звонят поставщикам и проводят заказы через систему, часто выписывая медицинских
принадлежностей и гигиенических средств больше, чем нужно, чтобы хранить все в своих
отделениях и быть уверенными, что в чем-то не будет недостатка. Иногда эти кучи
материалов так и оставались неиспользованными. «Люди, которые должны ухаживать за
пациентами или проводить лабораторные анализы, вместо этого занимаются заказами», –
говорил он.
И тогда отдел снабжения обратился к опыту Toyota. Бич с коллегами поехали в
Японию. Там они узнали, как сотрудники Toyota сами предлагают идеи для улучшения
работы, и выслушали ценные предложения о том, как снизить потери и эффективно
управлять материально-технической базой.
В результате этого в 2008 г. снабжение больницы перешло на так называемую «систему
двух контейнеров». Предметы и материалы одного наименования занимали два полных
контейнера. Когда первый контейнер оказывался пуст, он заменялся вторым. В этот момент
заказ на новую поставку автоматически уходил к поставщику через штрихкод, который
имелся на каждом контейнере.
Это небольшое усовершенствование кажется простым, но на самом деле, чтобы это
сделать, потребовались перемены на многих уровнях организации (только представьте, какая
для этого понадобилась координация между разными функциональными отделами). Но это
того стоило. Эта нововведение позволило сэкономить 80 000 рабочих часов в год. «Это почти
сорок работников, которые вернулись к своим обязанностям, к постелям больных, к тому,
что они могут делать лучше всего», – говорит Бич. Медсестры, больше не отвлекаясь на
открывание коробок и заказ материалов, смогли лучше сосредоточиться на своей работе.
107 seattlechildrens.org/about/seattle-childrens-improvement-and-innovation-scii/.
140
У детской больницы Сиэтла есть районные отделения и центр амбулаторной хирургии,
и все они начали работать по системе двух контейнеров, а вслед за ними этот опыт стали
перенимать и другие больницы по всей стране. Процессы заказа, получения и распределения
всех материалов и оборудования также были рационализированы. «Мы стремились к тому,
чтобы сократить для медсестер время поиска и передвижений», – говорит Бич. Благодаря
постройке нового здания, где хранится и сортируется все, что было заказано, это время
снизилось вдвое.
Бич рассказывает, что их последним проектом стало создание тележек,
укомплектованных наиболее часто используемыми материалами. Благодаря этим тележкам
медсестры получили возможность гораздо реже покидать пациентов, чтобы пополнить свои
запасы. В отделениях интенсивной терапии и неотложной помощи эти тележки позволяют
медсестрам дольше находиться в одной палате, поэтому они реже вынуждены снимать и
менять халаты и мыть руки, что способствует профилактике инфекций.
ИННОВАЦИИ В МАСШТАБЕ КОМПАНИИ
Конечная цель метода стартапа – дать возможность всей организации функционировать
как портфелю стартапов. Только так можно делать долгосрочные ставки на рост и
устойчивость. Для инновационных проектов в крупной организации, как и в группах
стартапов в таких инкубаторах, как YCombinator, следует ожидать высокого уровня
«смертности». Но проекты, которые выживают год за годом, могут иметь очень большое
значение.
Решения для здравоохранения GE
В 2011 г. Терри Брезенхэм, президент и генеральный директор GE Sustainable
Healthcare Solutions, отправилась в Индию как глава GE Healthcare India, чтобы помочь в
применении новых решений на рынке, где GE Healthcare испытывала трудности. У нее было
инженерное образование, благодаря которому ей было легко найти общий язык с большой
командой инженеров, которая там работала.
Когда Брезенхэм прибыла на место, команда с энтузиазмом восприняла новые методы
работы, потому что они сами уже начали экспериментировать, чтобы сделать
здравоохранение более доступным на рынке, где его услуги оставались ограниченными
почти для 5,8 млрд человек в мире и недоступными практически для 600 млн в Индии.
Команда исследований и разработок создала очень дешевый переносной аппарат для снятия
кардиограмм, стоимость одного обследования на котором была дешевле 10 рупий (20
центов).
В 2012 г. Джон Флэннери, который тогда занимал должность гендиректора GE India, а
сейчас является гендиректором GE Healthcare, решил финансировать инновационную
программу ICFC (in country for country – в стране и для страны) как часть глобальной
инициативы GE Global Growth Organization, которая создала фонд для развивающихся
рынков. Брезенхэм и ее команда, вместе с другими региональными подразделениями,
представили свою работу, в том числе ЭКГ-аппарат и другие проекты, которые они
разрабатывали, и Флэннери выделил им 6,5 млн долл. из инновационного фонда для Индии.
Это может показаться большим вложением, но имейте в виду, что весь бюджет исследований
и разработок составлял 1 млрд долл., и только представьте себе, с чем им приходилось
бороться. «Скептики говорили, что дешевые товары повредят нашему бренду, дадут мало
прибыли или не будут иметь значения для рынка», – вспоминает Брезенхэм.
Получив деньги, команда решила сосредоточиться на одной области, не усложняя
чрезмерно свою деятельность: на продуктах для новорожденных и их матерей – «очень
дешевом, но жизненно необходимом оборудовании для реанимации, искусственной
вентиляции легких и поддержания температуры тела, которые при совместном
141
использовании могут понизить уровень смертности новорожденных». Когда я впервые
встретился с этой командой на раннем этапе проектов FastWorks, их целью было снизить
стоимость этих продуктов как минимум на 40 %. Успехи, которых они достигли, – в том
числе разработка нагревательного элемента для детского инкубатора, который они уже
успели запатентовать, – привели к появлению новых проектов, которые не только помогли
улучшить заботу о пациентах, но и обеспечили прибыль. «Это двойная выгода. Мы имеем
положительные финансовые результаты для GE и положительные клинические результаты
для пациентов», – сформулировала Брезенхэм. В 2012 г. глобальная выручка от этих
дешевых продуктов составил 30 млн долл.; к концу 2015 г. она уже достигла 260 млн.
Эти успехи привели к созданию в компании нового бизнес-подразделения, GE
Sustainable Healthcare Solutions (SHS), которое было открыто в начале 2016 г. с вложением
300 млн долл. и которое занимается проектами по здравоохранению в Индии, Южной и
Юго-Восточной Азии и Африке. «Мы создали целое бизнес-подразделение на основе этого
портфеля, – объясняет Брезенхэм, – нацеленное исключительно на разработку и внедрение
доступных технологий и решений для развивающихся стран, в котором сочетаются новые
подходы, инновационные технологии и более подходящие для данных условий системы
предоставления услуг». Этот новый бизнес управляется в стиле FastWorks на самом высоком
уровне и сам по себе является экспериментом. «Мы проводим внутренние эксперименты с
оргструктурой, чтобы и дальше давать командам возможность работать с максимальной
пользой для развивающихся рынков, – говорит Брезенхэм. – Например, мы используем сеть
команд вместо традиционной иерархии менеджеров и подчиненных». В каждом крупном
регионе есть свой директор по маркетингу, они работают вместе, отвечая за специфические
стратегические районы: 1) повышая коллективную ответственность за общее состояние дел и
2) способствуя гораздо более быстрой передаче информации от рынка к рынку. Все
финансирование SHS проходит через совет роста, история которого начинается с первого
решения о финансировании команды. Если бы Джон Флэннери не принял того решения, GE
не только бы потеряла в доле рынка и росте (более 35 % клиентов, которые в последнее
время купили новый дешевый КТ-сканнер, ранее никогда не приобретали продукции GE), но
и лишилась бы возможности сделать жизнь лучше для миллионов людей.
КАК МЕТОД СТАРТАПА СПОСОБСТВУЕТ КУЛЬТУРНОЙ АДАПТАЦИИ
Успешно принять на вооружение методы стартапа означает больше, чем просто их
применить к уже существующим в организации продуктам и процессам. Наибольший
эффект возникает тогда, когда идеи и способ работы укореняются глубоко в ДНК компании.
Инновации начинают применяться не только в отдельных проектах или даже
подразделениях – они становятся, как говорит Вив Голдштейн из GE, «нашим общим
методом работы». Иными словами, новые подходы становятся частью культуры. Бен
Хоровиц, один из основателей венчурной компании Andreessen-Horowitz, определяет это
однозначно: «Собаки на рабочем месте, йога, органическое питание – это не культура.
[Культура] – это коллективное поведение всех сотрудников организации. Это то, что люди
делают, когда их оставляют наедине с их работой. Это способ, которым организация
выполняет все»108.
Хочу поделиться с вами еще несколькими историями, которые иллюстрируют
менталитет стартапа на низших уровнях организации. Эти не истории больших
революционных проектов. Но они дают представление о преимуществах, которые можно
получить, если распространять небольшие акты инноваций, тестирования и итераций по всей
организации. Представьте, что будет, если такие вроде бы незначительные эпизоды
происходят снова и снова с тысячами или сотнями тысяч сотрудников. Каждое действие
108 102a16z.com/2017/03/04/culture-and-revolution-ben-horowitz-toussaint-louverture/.
142
само по себе незначительно, но их совокупный эффект окажется огромным. А потом
подумайте: сколько революций, изменивших мир, начинались с малого.
FastWorks Everyday
Примерно два с половиной года после начала развертывания FastWorks в GE компания
запустила FastWorks Everyday, программу, рассчитанную на то, чтобы помочь сотрудникам
научиться задавать разные вопросы не только о разработке продуктов, но и обо всех своих
действиях – от создания презентаций до публикации списка вакансий. Это касается не только
выполнения конкретных заданий, но и менталитета. Когда сотрудники делают это, говорит
Голдштейн, «это становится основой для общекультурных перемен во всей компании». Как и
сама FastWorks на этапе развертывания (помните «гастрольный тур»?), FastWorks Everyday
росла через итерации, а не по указанию сверху. Сотрудники сами решали, присоединиться
им к тренингу или нет, и более тридцати тысяч прошли его. Они могли выбрать
онлайн-обучение с дискуссионным клубом и последующими обсуждениями или очные
занятия в течение шести – восьми часов. GE расширяет программу и уже набрала достаточно
большую группу координаторов FastWorks Everyday, которые ведут занятия. По мере
распространения импульса они собирают новый архив свидетельств и историй, которые
иллюстрируют, насколько эффективен этот метод работы.
На корпоративном уровне Райан Смит (см. ранее в этой главе историю о его
тестировании стратегии выплат сотрудникам) стал применять FastWorks в ходе размещения
вакансий для Current, нового цифрового стартапа компании 109 . «Мы сказали: “Давайте
попробуем что-то новое”. Если мы хотим построить иной, новый, более современный бизнес
по типу стартапа, мы не должны отставать от последних событий на рынке». Маленькая
команда Смита стала размещать объявления о вакансиях с видео, рассчитывая получить
обратную связь и расширить проект, если он окажется удачным. Смит рассказывает, что для
принятия решения они «шесть месяцев были в постоянном поиске, составили капитальное
экономическое обоснование, показали его двадцати людям и получили 100 млн долл. Мы
сказали: “Это прекрасная идея; давайте опробуем ее на двадцати вакансиях, и побыстрее.
Давайте извлечем из этого важные урок и посмотрим, хотим ли мы развивать ее дальше”.
Так и работает FastWorks».
«Мы решили отнестись к культуре как к продукту»110
Еще один признак культурного принятия этих принципов становится очевиден, когда
они распространяются на сотрудников, которые сами не вовлечены в процессы пути
стартапа. Быстрорастущий технологический стартап Asana построен на идеях осознанности
и преднамеренности. «В большинстве компаний культура формируется как некий феномен, –
говорит один из основателей Джастин Розенштейн. – Мы решили отнестись к культуре как к
продукту»111. Другой основатель, Дастин Московиц (он был также одним из основателей
Facebook), добавляет: «С самого начала мы стремились к тому, чтобы формировать культуру
сознательно. Во многих компаниях этот разговор возникает лишь через несколько лет после
их основания. У нас он произошел в первые пару недель. А затем мы постарались
провозгласить и распространить этот принцип на всех».
Asana регулярно переоценивает и заново формулирует свои ключевые ценности, и
109 currentbyge.com/company.
110 fastcompany.com/3069240/how-asana-built-the-best-company-culture-in-tech.
111 fastcompany.com/3069240/how-asana-built-the-best-company-culture-in-tech.
143
когда компания что-то меняет, она запускает новую ценность в организации так же, как
запускала бы любой другой продукт. Затем происходит процесс обратной связи и итераций
на пути к окончательному решению. В Asana такие проблемы называют «культурными
багами» и стараются устранить их так же, как проблемные участки программного кода.
Когда несколько молодых работников пришли к руководству с заявлением, что чувствуют
себя «неверно вдохновленными», им предоставили право принимать решения, но эти
решения слишком часто пересматривали наверху. Тогда компания запустила процесс
реструктуризации распределения прав. Asana – детище одних из лучших в мире основателей.
И вот что происходит, когда они обращают свои предпринимательские таланты не только на
продукты, но и на корпоративную структуру.
Социальные инновации в Intuit
В 2013 г. Брэд Смит, генеральный директор Intuit, устраивал благотворительную акцию
в пользу Американской ассоциации кардиологов (ААК). Возможно, сразу неочевидно, что
это событие может представлять какие-то возможности для инноваций, но к этому моменту
Intuit была уже так пропитана ими, что могла выйти за рамки своей традиционной работы. За
шесть недель до акции Смит собрал команду из пятерых человек – двух дизайнеров,
инженера, менеджера по продукту и лидера-инноватора – и попросил их помочь ему
провести самое успешное мероприятие по сбору средств за всю историю ААК.
Примерно за месяц команда разработала мобильное приложение для волонтеров, с
помощью которого они могли отслеживать все пути поступления денег. Приложение
соединялось с экраном в главном зале, на котором показывалась общая собранная сумма.
«Когда кто-то во время акции переводил деньги для чего-либо, цифры на экране менялись в
реальном времени». У команды было две гипотезы: 1. Если каждый присутствующий ясно
увидит движение к цели, люди просто не позволят себе ее не достичь. 2. Повышая накал
эмоций в комнате, экран должен был мотивировать присутствующих работать вместе,
укрепляя в них понимание, что цель у них общая. Чтобы проверить эти гипотезы, за две
недели до реального события они провели имитацию благотворительного бала с участием
искусственного аукциониста. Каждому из приглашенных была присвоена определенная роль
с указанием, кто он и сколько денег хочет потратить. После имитации акции, получив
необходимые информацию и знания, команда скорректировала свой проект и запустила его
на настоящей акции, где он сработал безупречно.
Целью акции было собрать 1 млн долл. Инженер Джастин Рутенбек вспоминает: «У
них было 947 000 долл., и ведущий спросил: “Кто еще хочет нам помочь?” Люди за
несколькими столиками объединились и сказали: “Так, если вы дадите двадцать пять, мы
тоже дадим двадцать пять. Если мы дадим тридцать пять, вы тоже дадите тридцать пять”.
Они подыгрывали друг другу, и к окончанию вечера мы достигли миллиона, собрав на 170
000 долл. больше, чем в прошлом году». После этого тот же инструмент был использован на
всех благотворительных акциях ААК на Западном побережье, и в конце концов Рутенбек и
его команда выпустили его в свободную продажу, чтобы любая организация могла им
воспользоваться112.
КОЕ-ЧТО ЕЩЕ
Надеюсь, истории в этой главе были достаточно вдохновляющими для вас, чтобы вы
могли уже сами окунуться в трудную работу в вашей организации, какой бы фаза
преобразований в данный момент ни была.
Однако есть еще одна тема, которую я оставил на конец второй части, поскольку она
112 give.intuitlabs.com.
144
вовсе не такая вдохновляющая. Это кропотливая и нудная работа, но это клей, который
скрепляет воедино все описанные мной методики и заставляет их работать.
Это механизмы и методы, которые вместе составляют так называемый инновационный
учет, и это – тема следующей главы.
ВНИМАНИЕ: не пытайтесь проделать это дома, пока не овладеете математическими
методами, на которых он основан.
Глава 9
Инновационный учет
В ранние дни IMVU, компании, которую мы с товарищами основали в 2004 г., мы
пытались получить деньги от ряда лучших венчурных фирм Кремниевой долины. Бродя
туда-сюда по Сэнд-Хилл-роуд, мы носили с собой слайд-презентацию, в которой был
отражен весь наш прогресс на тот момент. Там были в том числе и те графики, о которых я
упоминал в главе 3 – в связи с историей о том, как нас смущали наши низкие цифры,
несмотря на то, что они демонстрировали явный прогресс. Тем не менее нам удалось
завоевать доверие и самих инвесторов, которые не только поняли, как мыслит наша команда
(а дело всегда в команде), но и знали, как правильно читать цифры.
Эти инвесторы понимали, что подлинный урок нашей презентации состоял не в том,
что наша компания уже достигла значительной «стоимости активов». За рамками
показателей тщеславия они смогли увидеть, что 1) наши показатели в расчете на одного
потребителя действительно выглядят многообещающими113, и 2) изменения показателей во
времени указывали на то, что произошло что-то важное, из-за чего «хоккейная клюшка»
графиков изогнулась вверх. Это не было убедительным доказательством того, что мы нашли
соответствие продукта и рынка, но могло служить многообещающим опережающим
индикатором. А это означало, что если ранние результаты сохранятся при масштабировании,
мы получим большой бизнес. Иными словами, мы показали две важные части формулы
оценки стартапов: возможность будущего успеха и его предполагаемые масштабы.
Умение распознать эти ранние признаки успеха как основание для будущих вложений
очень важно для успешной венчурной фирмы. При этом в большинстве корпораций
финансовые команды с удовольствием бы закрыли подобный проект. Типичная линия
критики для ранней стадии корпоративных проектов, когда общие показатели еще малы,
заключается в том, что даже если первые результаты обнадеживают, размер выборки
слишком мал, чтобы быть достоверным.
Стартап-проекту необходим новый способ интерпретации первых результатов, который
решал бы основополагающую дилемму, с которой сталкиваются все инновационные
команды. При наличии верной схемы команды могут отвечать критикам так, как люблю
отвечать я: «Говорите, у нас слишком маленькая выборка? Замечательно. Мы рады, что вы
согласны с тем, что стоит увеличить наш бюджет. Давайте расширим эксперименты и
получим выборку побольше». Это работает, поскольку в такой критике изначально заложено
признание перспективности ранних результатов.
ПРЕЗЕНТАЦИЯ: ЖИЗНЬ ИЛИ СМЕРТЬ
Я был свидетелем таких же переговоров, практически слово в слово, в трех совершенно
разных контекстах. Это происходит, когда стартап из Кремниевой долины обращается к
венчурной фирме за финансированием, а также когда корпоративная команда обращается к
113 Это могут быть такие простые показатели, как процент потребителей, предварительно заказавших MVP,
процент потребителей, которые согласились принять участие в тренинге, или процент потребителей, которые
используют ИТ-систему (если это внутренний проект).
145
финансовому директору своей компании и даже когда «гаражный» изобретатель обращается
к своей жене или мужу. Каждый предприниматель кому-то обязан, потому что у
предпринимателей есть ужасная, но весьма распространенная привычка тратить чужие
деньги.
Презентация начинается с большим шумом, например:
«Дорогой (дорогая) [венчурная фирма / финансовый директор / супруг
(супруга)], хочу предложить вам превосходную сделку! Если вы дадите мне [эту
команду из пяти человек / миллион долларов / все наши сбережения] и год срока, я
обещаю вам самые невероятные результаты. Мы получим миллиард долларов
дохода, у нас будут миллионы клиентов, и наши фото украсят обложки журналов!
Это будет как в том знаменитом фильме или в том известном кейсе, который
изучают во всех бизнес-школах – о том, как круты стартапы!»
Мы в стартап-кругах называем это «правдоподобными обещаниями»: нужно знать,
какие обещания стоит давать, чтобы они могли пробудить жадность в инвесторе, но при этом
не выглядели как бред сумасшедшего. Главное здесь – знать, насколько большими должны
быть цифры. Я работал с компаниями, для которых новая линия бизнеса в 25 млн долл. в год
могла изменить все, и такими, для которых эта сумма могла бы считаться погрешностью при
округлении. Хороший предприниматель должен уметь так подогнать свою презентацию,
чтобы она была в са-а-а-амый раз.
Итак, давайте представим, что ответ оказался положительным. Стартап получил деньги
и время. А теперь нажмем на перемотку. Представим, что год прошел. Что мы можем сказать
наверняка о нашем новом перспективном предприятии? Я могу практически стопроцентно
гарантировать:
1. Все деньги потрачены, строго по графику. Каким бы ни был контекст, крайне
маловероятно, чтобы стартап отдал деньги обратно, поскольку так и не придумал, что с ними
делать.
2. Все были страшно заняты (еще одна предпринимательская суперсила). Вехи
мелькали, и было очень много чего сделано.
3. И, если вы следили за историями в этой книге, вы, вероятно, догадываетесь, что
бизнес-результаты, скорее всего, оказались не совсем те, что были обещаны.
Вернемся к моему разговору с инвесторами в IMVU. История всегда та же: «Итак,
[венчурная фирма / финансовый директор / супруг (супруга)], у меня есть хорошие и плохие
новости. Плохие – мы немного не выполнили свои обязательства. Вместо миллионов
потребителей у нас сотни. Вместо миллиардов долларов дохода – тысячи. Но, но, но –
хорошие новости! Мы очень много узнали! Мы на грани успеха, и если вы дадите нам еще
год и 10 млн долл., я обещаю…»
Эта история у любой аудитории – от самой модной калифорнийской богемы до
скучнейшего
корпоративного
совета
директоров –
всегда
вызывает
смешки,
перемежающиеся ворчанием. Всем известно, что будет дальше. Этого предпринимателя
уволят. История IMVU – скорее, исключение из правил: большинство стартапов просто не
могут пережить осознания такого провала.
Когда предприниматели – корпоративные или финансируемые венчурным капиталом –
собираются вместе, мы любим поливать грязью и жаловаться на «проклятых капиталистов»
и финдиректоров в серых костюмах, которые постоянно – постоянно! – лишают
многообещающие предприятия шанса достичь успеха, когда он уже близок. История
технологий на самом деле полна легенд о подобных ошибках; например, можно вспомнить
об основателях Twitter, которые были так подавлены своими первыми скромными
результатами, что предложили некоторым инвесторам забрать деньги обратно 114 . И
114
quora.com/What-was-it-like-to-make-an-early-investment-in-Twitter-What-was-the-dynamic-like;
nbcnews.com/id/42577600/ns/business-us_business/t/real-history-twitter-isnt-so-short-sweet/#.WKZpShCOlaU.
146
некоторые даже согласились!
Но давайте взглянем на проблему с точки зрения финансового отдела. В обычной
корпоративной ситуации менеджер, который не выполнил свои квартальные обязательства, –
даже ненамного – навлекает большие неприятности на свою голову. В большинстве
организаций, если вы не дотянули 10 % в данном квартале, вас вряд ли незамедлительно
уволят, но горе тому менеджеру, у которого это войдет в привычку! И в такой политике есть
своя логика. Как мы видели в главе 1, менеджмент двадцатого века разработал такую
систему отчетности, при которой ни один менеджер не мог бы «выехать» исключительно на
удачном стечении обстоятельств. Только те, кто может последовательно давать и выполнять
разумные прогнозы (конечно, одобренные финансовым отделом), достойны вознаграждений
и повышений.
Как же выглядит предприниматель с этой точки зрения? Мы здесь говорим о
менеджерах, чьи результаты не соответствуют обязательствам не на 10 %, а на два, три,
четыре порядка. У кого хватит наглости просить еще денег, когда они ошиблись всего на 10
000 %?!
Команда может прийти к финдиректору практически без потребителей и дохода и
просить посчитать их результат успехом. Да, возможно, они узнали удивительные вещи, но
также возможно, что они просто прогуляли деньги компании и целый год валялись на пляже
и ничего не делали. С точки зрения традиционной отчетности различить эти две вероятности
невозможно. Показатели тщеславия оказываются одинаковыми – близкими к нулю. Как
финансовый отдел должен определять, кто заслуживает дальнейших инвестиций, а кто – нет?
Практически во всех организациях, которые я видел, это решение определяется одним:
политическими соображениями.
Так что получается, что наши коллеги-финансисты ни в чем не виноваты. Если ваша
система учета буквально не может отличить будущий Facebook от клоуна Бозо, значит, вы
страдаете от полного распада парадигмы. И значит, пора найти что-то новое.
ЧТО ТАКОЕ ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ?
В «Бизнесе с нуля» есть много классных лозунгов, часть из которых можно даже клеить
на бамперы: «Разворот! Минимально работоспособный продукт!» И даже знаменитое
«Выйди из офиса!» Стива Бланка. (Я не шучу, вы можете купить футболки с такими
надписями.) Я могу сказать, какие части книги прочло большинство людей, по тому,
насколько часто я получаю вопросы и фанатские письма об этих понятиях.
Тем не менее одна из наиболее важных идей «Бизнеса с нуля» не подходит для
бампера. И, наверное, неудивительно, что мне нечасто приходят фанатские письма на эту
тему (хотя некоторые сообщения, которые я получил, были поразительны). Все дело в том,
что тут много математики. Я говорю об отчетности.
Мало что в мире может считаться более скучным, чем бухгалтерский учет, и люди,
которые берут в руки книгу об инновациях и стартапах, обычно ищут что-то более
захватывающее. Поверьте, если бы можно было создать двигатель постоянных инноваций
без реформы учета, я был бы обеими руками за. Но, судя по моему опыту, это невозможно.
Трансформируя нашу организацию и наш способ деятельности, мы должны
трансформировать и наш учет. Нам нужно нечто, что приводило бы финансы в соответствие
с этой предпринимательской моделью. Я называю это инновационным учетом (мои коллеги,
работающие в финансовой сфере, всегда просят меня добавить пояснение: не путать с
«инновативным» учетом, за который вы можете попасть в тюрьму, так что будьте
внимательны).
Инновационный учет (ИУ) – это способ оценки прогресса в условиях, когда все
показатели, которыми обычно пользуется существующая компания (доход,
147
потребители, рентабельность инвестиций, доля рынка), близки к нулю.
• Он дает схему взаимосвязанных опережающих индикаторов, каждый из которых
предсказывает успех. Каждое звено в этой схеме необходимо, и при нарушении требуется
незамедлительное вмешательство.
• Он служит фокусирующим инструментом для команд, направляя и удерживая их
внимание на наиболее важных предположениях «прыжков веры».
• Это общий математический словарь для обсуждения использования ресурсов
конкурирующими отделами, подразделениями или регионами.
• Он дает возможность связать долговременный рост и исследования и разработки в
единую систему, в которой финансирование инноваций будет представлять собой четкий
процесс, проверяемый в случае необходимости на способность управлять созданием
ценности.
Инновационный учет позволяет сравнивать два (и более) стартапа, чтобы выяснить,
какой из них наиболее достоин дальнейших инвестиций. Он позволяет рассматривать
стартап или инновационный проект как формальный финансовый инструмент,
«инновационный опцион» 115 , если хотите, который имеет точную стоимость и отражает
целый ряд будущих издержек и финансовых результатов.
Инновационный учет – это система перевода с расплывчатого языка «полученных
знаний и информации» на жесткий язык долларов. Он оценивает не только успех, но и
информацию.
Инновационный учет дает организациям возможность количественно определить
знания с точки зрения будущих денежных потоков – и напрямую связать их со структурой
собственного капитала, которую мы обсуждали в главе 3. Иными словами, ИУ дает
финансовым отделам способ смоделировать переменные, которые можно использовать в
оценке стартапов: стоимость активов, вероятность успеха и его масштаб. Первые показатели,
например доход, скорее всего, будут очень невысоки, а рентабельность инвестиций –
отрицательной. Политически это очень опасно для инновационных проектов, поэтому мы
должны суметь объяснить – с научной точностью, – как эти невысокие показатели могут
превратиться в высокие, без использования наивной экстраполяции.
Однако очень важно отметить, что инновационный учет – это не то же самое, что
подсчет собственного капитала. Когда мы подсчитываем чистую приведенную стоимость
(NPV) потенциальной будущей выручки, мы оцениваем масштаб возможного успеха – но не
его вероятность. В этом смысле инновационный учет действует как шкала оценки, по
которой можно проследить прогресс команды, движущейся в «инновационном поле»,
отмеченном двумя конечными зонами:
ноль → приведенная стоимость по ИУ → стоимость собственного капитала
→ план-фантазия
Хочу предупредить: эта глава по необходимости неполна. Здесь даются инструменты
высокого уровня для построения схемы ИУ именно для вашей организации, чтобы
подтолкнуть вас к изучению необходимого математического аппарата. Это, конечно, не
ядерная физика, но, чтобы достичь результата, нужно все делать правильно. Вы не можете
изучить традиционный бухгалтерский учет за несколько минут, заглянув в книжку, и
инновационный учет точно так же требует тщательного изучения и, поскольку является
новой развивающейся дисциплиной, тщательно спланированных экспериментов.
ТРИ УРОВНЯ ИННОВАЦИОННОГО УЧЕТА
115
medium.com/@dbinetti/innovation-options-a-framework-for-evaluating-innovation-in-larger-organizations-968bd43f59
f6.
148
Когда я пытаюсь обучить этому команды, я знакомлю их с материалом постепенно.
Полная схема даже для искушенных команд слишком сложна, чтобы начать использовать ее
сразу. Поэтому обычно я разделяю концепцию на три «уровня». В любом масштабе – от
команды до целого предприятия – тренеры и менеджеры должны прекрасно разбираться в
том, какой именно уровень нужно использовать в каждом случае для возложения
ответственности на команды. И по мере роста мастерства команд их методики будут
становиться все более зрелыми.
Уровень 1: индикаторная панель
Любая разновидность инновационного учета служит для того, чтобы отразить в точных
понятиях достоверные знания. Из главы 4 вы должны помнить, что это требует видимых
изменений в потребительском поведении на протяжении ряда экспериментов. Это
поведение – входные данные бизнес-модели, опережающий индикатор, ведущий к будущим
результатам, таким как рентабельность инвестиций и доля рынка.
Процесс инновационного учета начинается с простой индикаторной панели с
показателями, которые команда отбирает как важные. Многие команды не сразу понимают
движущие силы, стоящие за прогнозами доходов. Вместо этого они сосредоточиваются на
финансовых целях или «выходных данных» – рентабельности инвестиций, доле рынка,
прибыли и т. п., – а не на силах, которые должны действовать за сценой, обеспечивая их
рост.
В результате многие команды приукрашивают свои прогнозы, чтобы получить
финансирование. Если план-фантазия с самого начала выглядит привлекательным, вы
можете получить больше денег на первом этапе. Но гораздо лучше, если команда – и
компания тоже – будет искать подлинные движущие силы роста и пытаться понять, как со
временем эти силы помогут ей достичь успеха. Инновационный учет позволяет нам
отслеживать прогресс такого рода и переводить то, что мы узнаем, на язык, понятный
финансовым отделам.
Ключевой элемент данных в этом процессе – вклад одного клиента, то, что может быть
измерено в выборке любого размера; единицы остаются неизменными, рассматриваете ли вы
одного клиента, десять или десять раз по десять. И, что очень важно, вы можете начать
демонстрировать изменения этого показателя во времени гораздо раньше, чем остальных
важных цифр.
Показатели полученных знаний в расчете на одного клиента могут быть следующими:
• Уровень конверсии (например, процент клиентов, которые, познакомившись с
бесплатной демоверсией продукта, стали потом за него платить).
• Доход с клиента (количество денег, которое потребитель в среднем платит за
продукт).
• Пожизненная ценность клиента (количество денег, которое получает компания от
среднестатистического потребителя за весь «жизненный цикл» его отношений с компанией).
• Коэффициент удержания (какой процент потребителей будет продолжать
пользоваться продуктом по прошествии определенного времени).
• Расходы на потребителя (сколько в среднем тратит компания на обслуживание
клиента).
• Реферальный коэффициент (какой процент существующих потребителей будут
рекомендовать продукт новым потребителям, и сколько в среднем таких рефералов они
приведут за единицу времени).
• Освоение каналов (какой процент подходящих каналов дистрибуции занят данным
продуктом).
Многие стартапы начинают со сложного бизнес-плана. Они часто смотрят на прогнозы
в красивой большой таблице и пытаются, оттолкнувшись от них, пойти обратно к началу. Но
149
для инновационного учета гораздо эффективнее сначала использовать простую
индикаторную панель. На первом этапе команды могут выбирать любые показатели, которые
им по душе, главное, чтобы они были простыми и на их основании можно было планировать
дальнейшие действия.
Не можете придумать первоначальные показатели? Любая индикаторная панель
инновационного учета должна как минимум пытаться дать ответы на четыре «ключевых
вопроса», описанных в разделе «Инновационный учет при масштабировании», который
начинается через несколько страниц.
На этом этапе показателям необязательно быть связанными между собой. Вы просто
должны начать с чего-то, чем сможете управлять, смотреть на изменение цифр во времени и
иметь план. Например, на этой неделе ваша цель – обратиться к трем потребителям с
несколькими вопросами, чтобы прояснить ваши ориентиры и их потребности. На следующей
неделе потребителей может стать пять, а к третьей неделе – семь, после чего вы сможете
перевести эти цифры в проценты и посмотреть, улучшаются показатели или нет. Подобным
образом YCombinator заставляет свои стартапы измерять рост еженедельно116.
Такая индикаторная панель, хотя и очень проста, обладает большой силой. Во-первых,
она запускает процесс восприятия потребителей как «потока» в поле экспериментов. Вместо
того, чтобы говорить: «Давайте сделаем продукт и затем покажем его х потребителям», –
привыкайте говорить: «Мы тестируем наш последний продукт на пяти потребителях каждую
неделю. Когда мы будем готовы, мы сможем перейти к десяти потребителям в неделю или
вернуться обратно к пяти». Главное – запустить последовательность регулярных релизов и
контактов с потребителями. Падение числа клиентов до нуля – это, конечно, всегда плохо, но
при необходимости можно сделать шаг назад. При масштабировании что-то неизбежно
ломается, и мы должны это учитывать. Просто снизьте скорость.
Вторая «суперсила» такой панели – ее фокусирующий эффект. Если потребители даже
не попробуют наш продукт, то какая разница, каким может быть показатель повторных
покупок. Какая разница, каков будет коэффициент удержания через 90 дней и все прочее, что
может произойти в будущем. Индикаторная панель дает нам базовое ощущение того, что
работает, а что – нет.
Чтобы использовать индикаторную панель первого уровня для привлечения команд к
ответственности, просто задайте следующий вопрос: какие показатели улучшились со
временем? Например, команда, пытающаяся доказать, что может запросить премиум-цену за
новый продукт, может сделать такой первый MVP, который никто не захочет покупать.
Поэтому доход с клиента в первом тесте будет составлять 0 долл. После нескольких
итераций он может повыситься до 1 долл. Это прогресс – даже если целью было получить 10
или 100 долл. или даже больше.
116 paulgraham.com/growth.html.
150
Уровень 2: бизнес-кейс
Первый уровень не должен быть исчерпывающим. Это лишь необходимый первый шаг,
который помогает командам понять процесс инновационного учета. На втором уровне мы
погружаемся чуть глубже. Он основан на продуманном бизнес-плане и идентификации
«прыжков веры» (ПВ), которые его питают (см. главу 4). Настало время рассмотреть эти ПВ
как входные данные для бизнес-кейса.
Представьте себе период с того момента, когда потребитель впервые слышит о
продукте – еще до того, когда он его покупает. В инновационном учете второго уровня
строится индикаторная панель, демонстрирующая все взаимодействия с потребителем. В нее
должен входить полный набор показателей, составляющих бизнес-план.
Например, типичная индикаторная панель уровня 1 содержит только показатели,
относящиеся к доходам, а не к затратам или долговременному удержанию. Как известно
каждому продавцу, доход всегда можно увеличить, изначально дав нереалистичные или
недостижимые обещания. Панель второго уровня должна предотвращать подобные ошибки.
Эта панель должна отражать исчерпывающее понимание того, что происходит в
бизнесе. Она должна быть достаточно подробна и ясна, чтобы любой представитель
финансовой сферы мог ее понять. Самое главное, чтобы этот набор данных соответствовал
движущим силам всего бизнес-плана.
В частности, каждый показатель индикаторной панели должен соответствовать
конкретному «прыжку веры» из бизнес-плана, и в нее не должны входить никакие
посторонние показатели. Типичная ошибка уровня 1 состоит в выборе только тех
показателей, в которых команда выглядит хорошо. Например, очень легко подхлестнуть
продажи, если в первоначальной маркетинговой кампании наобещать всего подряд и урезать
цены. Но в конечном итоге вы неизбежно получите низкий уровень удержания, повторных
покупок и прибыли. Индикаторная панель первого уровня не должна включать в себя эти
переменные более позднего этапа, но на втором уровне это необходимо.
Особенно важно, чтобы панель охватывала гипотезы ценности и гипотезы роста (из
главы 4). Перевод этих двух концепций в количественные показатели – это большой шаг
вперед по сравнению с обычными разговорами инвесторов и предпринимателей о
соответствии продукта рынку. Для гипотез ценности мы должны определить, каково
специфическое поведение потребителей, указывающее на их восхищение продуктом?117 На
117 Скотт Кук из Intuit создал «стандарт восхищения» в 2007 г. с помощью своей однодневной программы
151
уровне 1 мы можем использовать приблизительные переменные, такие как индекс
потребительской лояльности (NPS) 118 или придуманное основателем и гендиректором
GrowthHackers Шоном Эллисом состояние клиента – «весьма разочарован»119. Это хорошие
индикаторы удовлетворенности потребителей, но их сложно перевести в доллары и центы.
Откуда мы знаем, что показатель NPS «достаточно хорош» для того, чтобы убедить людей
вкладывать больше времени и денег в проект? На уровне 2 индикаторы гипотез ценности
должны измерять такое поведение, как повторные покупки, удержание, готовность платить
премиум-цену или рекомендации. Где здесь порог «достаточно хорошего»? Теперь нам легко
ответить: это число, которое требуется для того, чтобы баланс нашего бизнес-плана был
положительным.
ДВИГАТЕЛИ РОСТА
Гипотезу роста также можно поставить на надежный количественный фундамент. Мы
можем спросить: если потребитель восхищается нашим продуктом, какое конкретное его
поведение позволит нам приобрести больше потребителей? Мы ищем типы поведения,
которые соответствуют закону устойчивого роста: новые потребители появляются в
результате действий уже существующих потребителей. Это может происходить одним из
трех способов:
1. «Липкий двигатель роста» – количество устных рекомендаций от потребителя к
потребителю выше, чем их естественная убыль (поэтому рост прибавляется).
2. «Оплачиваемый двигатель роста» – мы можем взять доход, полученный от одного
потребителя, и вложить его в привлечение других потребителей.
3. «Вирусный двигатель роста» – новые потребители привлекаются к продукту в
результате побочного эффекта обычного использования, как, например, в Facebook или
PayPal, а также в области моды или в других трендовых продуктах.
Design for Delight, которая со временем разрослась до масштабов корпоративной инновационной структуры.
hbr.org/2011/06/the-innovation-catalysts.
118 netpromoter.com/know/.
119
slideshare.net/hiten1/measuring-understanding-productmarket-fit-qualitatively/3-Sean_Ellis_productmarket_fit_surveys
urveyio.
152
Для каждого из этих «двигателей роста» есть определенная величина показателя,
свидетельствующая о том, что рост может быть устойчивым, и эта величина определяет
порог соответствия продукта рынку. В отличие от традиционного совета о соответствии –
«вы поймете это, когда увидите», – конкретные показатели позволяют нам ответить на более
сложный вопрос: как узнать, насколько близко мы подошли к этому соответствию?
Уровень 3: чистая приведенная стоимость (NPV)
Цель третьего уровня инновационного учета – перевести знания в доллары,
пересматривая весь бизнес-кейс после получения данных с каждой новой точки измерений.
У каждого где-то есть начальная бизнес-модель (часто это таблица в приложении B
бизнес-плана – освященная временем традиция). Такая таблица имеет свою ценность: если
она построена правильно, она показывает, как определенные типы потребительского
поведения накапливаются со временем и дают положительный эффект в будущем. Мы редко
пересматриваем ее по мере прогресса проекта, чтобы показать, что происходит на самом
деле. Но этот уровень инновационного учета требует именно такого подхода. Наша цель на
данном уровне – пересчитать эту первоначальную таблицу, включив в нее новые цифры,
полученные в результате экспериментов, и увидеть, что и как изменилось. Скорее всего,
когда мы проделаем это с нашим самым первым MVP, хоккейная клюшка графика
превратится в горизонтальную линию (печальный, но необходимый первый шаг). С этого
момента каждый новый эксперимент будет означать новый набор входных данных для
модели. Каждый следующий пересмотр модели требует нового графика и нового набора
прогнозов. Затем эти прогнозы могут быть переведены в термины чистой приведенной
стоимости с помощью стандартных финансовых инструментов. Изменения в расчетах NPV
отражают прямой перевод знаний (информации) в финансовый результат.
Например, небольшие улучшения в ключевом коэффициенте конверсии в долларовом
153
эквиваленте увеличивают бизнес с х до 2х или 10х. План внезапно становится гораздо яснее –
и гораздо привлекательнее. С каждым новым полученным знанием информация переводится
в финансовые термины путем перестройки модели. В результате мы получаем систему
отчетности, о которой так беспокоится финансовый отдел. Все может быть переведено в
понятия будущих результатов – и сопутствующих им денежных потоков.
Повторю еще раз: индикаторная панель третьего уровня буквально делает все, что мы
узнали, переводимым в термины чистой приведенной стоимости. Если мы узнали, как
изменить коэффициент конверсии для нашего продукта с 1 до 2 %, мы можем точно сказать,
сколько это будет стоить, если мы выйдем на тот масштаб, которого стремимся достичь.
Кроме того, мы можем привязать пересмотренные оценки к временно́му графику
достижения этого масштаба. С течением времени таблица бизнес-плана будет становиться
все более точной (по мере добавления свежих данных).
Самое главное, что таким образом мы закладываем «игровое поле», которое позволит
нам видеть прогресс во времени. Представьте, что запуск нашего первого MVP обернулся
плохими новостями и новый расчет NPV дал практически ноль. Со мной такое было! Вместо
того, чтобы воспринимать это как плохие новости, мы можем рассматривать это как
установление одной из краевых зон поля. Другая краевая зона – это план-фантазия с нашими
первоначальными обещаниями. Каждый следующий MVP, каждый следующий тест
открывают нам новую приведенную стоимость, которая, если повезет, будет приближаться к
плану-фантазии.
И теперь, когда мы договариваемся с финансовым отделом, венчурными фирмами или
другими заинтересованными лицами, у нас есть способ продемонстрировать прогресс.
Только они могут решить, достаточно ли он быстр, чтоб быть уверенными в том, что мы
действительно меняем окончательную вероятность успеха (так как они все равно должны
полагаться на собственные суждения, чтобы решать, насколько продолжение этого прогресса
возможно). По крайней мере, у нас есть общая основа и язык для того, чтобы эта оценка
имела четкое численное выражение. Большинство команд, с которыми я работал – от
Кремниевой долины до заводских производств, – большую часть времени застревают на
месте, не в силах сдвинуться. Они проделывают массу работы. Они выпускают новые
продукты и разрабатывают новые характеристики. Но при этом, строго говоря, ключевые
показатели, важные для их бизнеса, практически не меняются. Это может звучать
прискорбно, но на самом деле это хорошая новость, поскольку командам, осознавшим это,
гораздо проще совершить разворот, чем тем, кто не уверен, работает ли их нынешняя
стратегия. Иными словами, здесь финансовый отдел играет конструктивную роль, помогая
командам быть более эффективными, вместо того, чтобы выполнять роль стража, который
все замедляет.
До сих пор я говорил об инновационном учете просто как о способе отчитаться о
прогрессе и общаться в терминах финансов для отдельных команд. Но ИУ также очень
полезен для того, чтобы увидеть, как меняются со временем проекты, портфели проектов или
даже целые предприятия. И самое главное, он дает нам возможность суммировать эти
отдельные инициативы и использовать для этого общий словарь и схему отчетности.
154
ИННОВАЦИОННЫЙ УЧЕТ ПРИ МАСШТАБИРОВАНИИ: «ЛОТО-ТАБЛИЦЫ»
Еще одно преимущество ИУ состоит в том, что он дает нам общий словарь и набор
стандартов отчетности, которые могут быть использованы для инновационных проектов во
всей организации. Вспомните «три уровня», которые образуют строки таблицы прогресса во
введении к части 2. ИУ позволяет нам разработать индикаторные панели и стандарты на всех
трех уровнях. Мы можем использовать его даже для того, чтобы оценить успех всех усилий
по преобразованиям.
«Лото-таблицы» на следующих двух страницах показывают, как разворачиваются
эксперименты не только на трех уровнях масштаба – от команд до предприятий в целом, – но
и в четырех временны́х горизонтах, которые представляют прогресс принятия: исполнение,
изменение поведения, результат для потребителя и финансовый результат. По опережающим
индикаторам (см. подробнее в главе 6) в каждый период времени можно сделать прогноз об
опережающих индикаторах в следующем временно́м срезе; они служат фокусирующим
механизмом, который позволяет командам, бизнес-направлениям и компаниям сразу же
увидеть, если что-то идет не так120.
Каждый столбец и строка в первой таблице служат опережающим индикатором для
следующих. Команды дают опережающие индикаторы изменений на уровне отделов, а
отделы – на уровне всей компании. Чтобы использовать таблицы для идентификации
проблемных областей и фокусировки на них, отвечайте на вопросы в каждой ячейке
последовательно, пока не наткнетесь на неудовлетворительный ответ. После этого вернитесь
к предыдущей ячейке и определите, что нужно изменить для того, чтобы продолжить
двигаться вперед.
Каждый из ключевых вопросов порождает набор показателей, предназначенных для
того, чтобы ответить на него. Эти показатели, составляющие вторую «карточку лото»,
естественно, зависят от конкретной команды, подразделения и корпоративного уровня. Но
120 Эти «лото-таблицы»» основаны на моей работе с GE и используются с разрешения компании.
155
эта схема позволяет организации создать общую индикаторную панель, которая будет
показывать, как идут дела в проектных портфелях команд в целом.
Как уже говорилось, эти таблицы служат фокусирующим инструментом. Я видел
слишком много внутренних команд (например, ИТ), которые разрабатывают новый
«продукт», обязывают всю компанию использовать его, а затем пытаются начать измерять
его влияние на производительность. Но из-за того, что они пропускают некоторые ключевые
вопросы, они даже не осознают, что никто не пользуется новой системой. А если никто ею
не пользуется, то все, что мы измеряем на более поздних стадиях – например,
удовлетворенность потребителя или повышение производительности, – это просто много
шума из ничего.
Я видел и противоположную проблему: команды, которые вообще не измеряют свое
влияние на бизнес. Вспомните все корпоративные обучающие программы, когда с
удовольствием объявляется о том, сколько людей прошли тренинг, – типичный показатель
тщеславия – и даже не учитывается, изменилось ли в итоге поведение этих людей.
Создав общую схему действий, применимую для всех видов предпринимательства,
инновационный учет дает нам в качестве «недостающей функции» сценарий, который можно
использовать в самых разных обстоятельствах (и еще кое-что неожиданное, о чем мы
поговорим в следующей главе).
156
Роль финансового отдела
Некоторые из показателей, необходимых для этого подхода, всегда отслеживаются в
157
ходе бизнес-операций. Другие потребуют дополнительной работы, которая поможет понять,
работают ли новые методы. Кто должен разработать эти показатели и обеспечить единство
системы по всему проектному портфелю и даже во всей компании? Если бы это был любой
другой процесс, ответ был бы очевиден: финансовый отдел. Финансовый отдел, который
хочет поддерживать инновации (а не тормозить их), должен выполнять эту работу, в идеале –
совместно с новым предпринимательским отделом. В более крупных организациях
необходимо также ввести процесс «инновационного аудита», чтобы гарантировать, что этот
новый стандарт работы принят по всей компании.
Поэтому в GE в процессе первоначального развертывания FastWorks участвовал
Corporate Audit Staff (CAS). Это не было исключительно инженерной, кадровой или
маркетинговой инициативой. Финансовый отдел с самого начала включился в нее. В каждый
из первых проектов FastWorks был назначен руководитель из CAS, обладающий высоким
потенциалом. На первый взгляд это может показаться странным – кому в стартап-команде
нужен бухгалтер? 121 Но человек, который способен построить модели, необходимые в
инновационном учете, может оказать огромную помощь первым кросс-функциональным
командам.
Аудит ИУ работает иначе, чем традиционный финансовый аудит. Он обеспечивает
командам инновационный учет на уровне, соответствующем стадии их проектов. Для
раннего этапа проектов с маленьким бюджетом подойдет простая индикаторная панель,
отслеживающая три – пять ключевых показателей в контрольных точках получения
информации. Но команды, чьи проекты уже достигли стадии более крупных инвестиций,
должны иметь полностью разработанную экономическую модель и индикаторную панель
ИУ третьего уровня, демонстрирующую финансовый смысл достоверных полученных
знаний.
Главное здесь – сравнивать промежуточные результаты (которые часто бывают
довольно скромными) не с планом-фантазией из экономической модели, а с предыдущим
ориентиром. Так команды могут демонстрировать прогресс с течением времени. Советы
роста могут оценивать все проекты полностью, и компания может стать уверенной в том, что
ее инвестиции, скорее всего, в будущем окупятся.
Проектный портфель компании может быть оценен на основании проверенной аудитом
чистой приведенной стоимости того, что узнали команды, подобно тому, как портфель
венчурной фирмы оценивается на основании бумажной оценки каждой компании (во время
последующих инвестиций). Это дает нам методику, на которую я ссылался на протяжении
всей книги, систему, которая позволяет руководителям привлекать команды к
ответственности и распределять средства для долгосрочного роста (а не краткосрочных
отчетных целей) и может работать в рамках целого подразделения – совета роста.
ЧТО ТАКОЕ СОВЕТ РОСТА
Совет роста – это чисто внутренняя версия правления стартапа: группа людей,
которые регулярно встречаются для того, чтобы выслушать отчеты команд об их прогрессе и
принять решения о финансировании. «Советы роста аналогичны венчурным
инвестиционным фондам, – объясняет Дэвид Киддер, один из основателей и гендиректор
Bionic, компании, которая внедряет интегрированные решения по советам роста и
методологии бережливого производства на крупных предприятиях. (Мы с Киддером вместе
работали в GE, помогая организовывать советы роста.) – Совет роста внедряет для
руководства систему решений, которая помогает ему управлять портфелем стартапов на
ранней стадии их развития, как это делает венчурный инвестор».
121 Те, кто пытался построить настоящий стартап без финдиректора хотя бы с частичной занятостью,
усвоили этот урок на собственной шкуре.
158
В стартапе правление получает информацию от основателей компании. Внутренний
совет роста в более крупной организации создает единственную точку ответственности для
команд, которые действуют как стартапы. Советы роста – это площадка для всех методик
инновационного учета, рассмотренных в этой главе.
Совет роста в Dropbox
В главе 1 я рассказывал о том, как Dropbox пережила момент возрождения и была
вынуждена заново усвоить ряд предпринимательских уроков, чтобы добиться успешной
разработки новых революционных продуктов, таких как Paper. Ключом к этим
преобразованиям стала структура совета.
«Идея основать авторитетный совет – и назвать его советом – оказала очень большое
влияние», – говорит Адитья Агарвал, вице-президент компании по инженерным вопросам. У
Dropbox в разработке находилось постоянно семь-восемь инновационных предложений. В
каждом из этих проектов был инженерно-технический руководитель, производственный
руководитель и руководитель по дизайну. Затем, в зависимости от конкретной ситуации,
совет, состоящий из этих людей и кого-то из представителей высшего руководства
компании – Агарвала, Тодда Джексона и основателей Дрю Хьюстона и Араша Фердоуси, –
раз в два месяца проводил встречи с командой. «Мы требовали у них отчета и давали им
стратегические подсказки о том, как развиваться дальше, или просто указывали на
необходимость развития или изменения планов», – объясняет Агарвал. С командами
проектов, которые, по мнению руководства, требовали более регулярного присмотра, совет
встречался раз в месяц. Этот совет также принимал решения о том, какие проекты
заслуживают дальнейшего финансирования для продолжения разработки своих идей, а какие
должны бросить то, над чем работали, и перейти к чему-то новому.
Время от времени Dropbox экспериментировала, организуя работу этих внутренних
советов так, чтобы они становились больше похожи на правления обычных стартапов, вводя
в них участников со стороны (как независимые директора в правлении). Я видел и в других
компаниях, как работает такая модель, где вводится роль «корпоративного
предпринимателя». Но с точки зрения большинства «встроенных» стартапов любой, кто не
находится в одной иерархической цепочке с лидерами команды, это «внешний директор».
Поэтому введение в совет специалистов из других сфер, например коллег основного
куратора из руководства по другим функциональным отделам, может иметь серьезное
значение. Кроме того, в большинстве компаний есть кто-то, имеющий опыт в венчурных
инвестициях или стартапах (особенно в отделах корпоративного развития или
лицензирования), чей голос также прекрасно исполняет партию «внешнего» советника.
Важен не точный состав совета, а его постоянство от встречи к встрече. Лучше, если
они будут проходить реже, чем если кто-то из членов совета будет их пропускать. Самая
главная черта хорошего директора из совета роста, точно так же, как члена правления
венчурной фирмы, – это убежденность. Члены совета должны иметь ясную точку зрения по
поводу своих инвестиций и поддерживать команды – пока они демонстрируют реальный
прогресс, – даже если показатели на определенном этапе невысоки. Члены совета также
должны иметь четкое мнение относительно того, какие индикаторы знаний представляют
ценность и способны дать наилучший результат (как руководитель из главы 6, который
увидел, что сокращение времени цикла обязательно приведет к совершенствованию
продукта и повышению удовлетворенности потребителей).
КАК ДЕЙСТВУЮТ СОВЕТЫ РОСТА
Помимо юридических и нормативных функций, у правления стартапа есть три
основных обязанности:
1. Быть референтной группой для основателей и высших руководителей, помогать им
159
разрабатывать стратегию и проводить совещания в связи с необходимостью ее смены или
сохранения (см. главу 4).
2. Быть справочно-информационным центром по стартапу, взяв на себя обязанность
представлять основателей и отчитываться от их имени перед основными финансово
заинтересованными лицами, например партнерами в инвестиционном фонде (см. главу 3).
3. Быть гарантами будущего финансирования, выписывая свои чеки или поощряя
(запрещая) финансирование из других источников (см. главу 3).
Вспомните куратора из главы 4, который регулярно встречался с одним из своих
внутренних стартапов, проходящим обучение методу бережливого стартапа, и который затем
применил технику, используемую на этих встречах, в непростом телефонном разговоре о
потерпевшем неудачу проекте. Это не было организационным упражнением – никто за
пределами его подразделения ничего не знал о совете роста. Но он хотел, чтобы в его
организации любому можно было задать ключевые вопросы: «Что вы узнали? Как вы это
узнали?»
Через какое-то время этот случайно возникший совет роста стал образцом, который
переняла вся компания. И по мере того, как процесс все глубже вплетался в ткань
организации, он становился все более сложным и тщательно разработанным. Эта эволюция
отчасти сходна со структурой трех фаз, описанных в главах 6–8, но я видел, как те же
элементы применяются по-разному.
Таким образом, у совета роста есть аналогичные три обязанности:
1. Быть единственной точкой корпоративной отчетности для встроенного стартапа.
Некоторые советы роста организуются для работы с единственной командой. Другие
существуют долго и/или работают одновременно со многими командами. В некоторых
случаях совет преднамеренно набирает целую когорту команд и работает как
бизнес-акселератор.
Вне зависимости от формы, каждый совет роста должен быть местом принятия
стратегических решений для своих внутренних стартапов. Лучшие советы способны
заставить основателей задуматься о достигнутом прогрессе и о том, действительно ли
полученные знания достоверны или это желаемое выдается за действительное. Этот процесс
отличается от подходов stage-gate («продолжить/прекратить») и не действует в условиях
высокой степени состязательности, противостояния команд или авторитарного управления.
2. Быть единственным информационным центром по стартапу для остальной
корпорации. Эта обязанность требует реальной работы от руководителей, входящих в совет,
и многим лидерам и командам нужны месяцы и даже годы, чтобы привыкнуть к такой роли.
Каждая команда, у которой есть совет роста, должна спокойно отклонять бесконечные
вопросы о положении дел, поступающие от менеджеров среднего звена. Команда не должна
просто отказываться отвечать; они должны говорить, что все запросы должны поступать к
топ-менеджеру Х, входящему в их совет роста. Менеджеры среднего звена задают свои
вопросы не просто так; они, как правило, служат прелюдией к требованию изменения
планов. Если такие вопросы задаются младшим менеджерам, не имеющим высокого статуса
в компании, это не влечет за собой особых последствий и затрат. Но если они задаются
кому-то из высшего руководства, это с политической точки зрения может обойтись намного
дороже. Наличие совета роста заставляет менеджеров среднего звена всерьез задуматься над
тем, действительно ли у них есть проблема, требующая решения, и при этом дает им ясный и
прямой путь к ее решению, если эта проблема существует.
3. Обеспечивать стартап-командам поэтапное финансирование. Я рассматривал
преимущества поэтапного финансирования по сравнению с традиционным корпоративным
нормативным финансированием в главе 7. Для большинства продвинутых советов роста
поэтапное финансирование – это главный инструмент для проведения культурных
преобразований в организации. Внутренний стартап, получающий средства – а также
обучение – через совет роста, привыкает мыслить, ориентируясь на ограниченность
ресурсов. Чтобы поэтапное финансирование работало, решения о предоставлении средств,
160
принимаемые советом роста, должны быть простыми, выраженными в терминах
фиксированного резерва времени или денег. Так, например, одной из стратегий Тодда Парка
было использование в правительстве фиксированного бюджета «девяноста дней». Если
команды за этот срок не демонстрируют достаточных успехов, они расформировываются.
Я рекомендую следующее: разрешать стартапу тратить полученные от совета роста
деньги на все что угодно, без микроменеджмента. Но он должен взять на себя все затраты на
то, что он использует, – на зарплату членам команды, оборудование, производственные
мощности, и при этом не требовать каких-то дополнительных затрат от материнской
организации. Из главы 6 вы должны помнить, что те, кто работает на стартап, – это либо
сотрудники с полной занятостью и оплатой, либо добровольцы, помогающие ему по
собственной инициативе и тратящие на это часть своего времени (и не получающие за это
дополнительные деньги). У стартапа не должно быть никаких временных издержек – если
только он не решит нанять кого-то для работы по совместительству или контракту со
стороны. Я видел стартапы, которые обращались к внешним поставщикам (например, ИТ),
если не получали желаемого от внутренних «стражей». Если они тратят на это свой бюджет,
это совершенно нормально.
Тем не менее железное правило совета роста должно быть таким: деньги – ваши, но вы
не получите больше ни копейки, если не продемонстрируете достоверных знаний. Поэтому
такая методика и является продвинутой. Большинство команд просто не верят в это правило,
пока не столкнутся с ним в действии. Но при этом большинство топ-менеджеров не могут
заставить себя не сорить деньгами. И не забывайте о том, что большинство подчиненных в
совершенстве владеют мастерством убеждать своих боссов дать им денег. Аргумент дать
еще шанс всегда убедителен. Но суть инновационного учета состоит в том, что такие
решения должны приниматься на строгой основе. Для этого и команды, и руководители в
процессе деятельности совета роста должны учиться и развиваться.
В двух разных венчурных фирмах не может быть одинакового процесса деятельности и
принятия решений, и точно так же в двух разных компаниях не может быть одинакового
подхода к советам роста. И точно так же, как жесткий предпринимательский процесс
(например, метод бережливого стартапа) не исключает человеческих суждений в
деятельности стартапа, на работу советов роста неизбежно влияют личности и оценки людей,
которые в них входят. Они являются фокусирующим механизмом, который помогает
командам и советам улучшать то, что они делают. За время своей работы я видел, как
руководители начинают принимать все более удачные финансовые решения, в то время как
их команды учатся все более эффективно использовать стиль стартапа в финансировании.
Дэвид Киддер из Bionic, который руководил более чем сотней советов роста
в GE, Citi и других крупных компаниях, предлагает следующие советы тем, кто
хочет организовать эту структуру у себя:
1. Небольшая группа, правильно подобранные люди. Советы роста должны
состоять из шести – восьми представителей высшего руководства компании.
Группа должна быть умелой, обладать авторитетом и внушать всей организации,
что такая работа не только нужна, но и высоко ценится.
2. Частые собрания. Собрания советов роста должны проходить не реже,
чем раз в квартал; по мере увеличения числе команд можно чаще проводить
совещания подгрупп.
3. Ориентация на действие. Решения о продолжении или прекращении
работы команд должны приниматься советами роста во время собраний. Запросы
на повторные попытки, дополнительные возможности и так далее должны быть
исключением, но не правилом.
4. Факты как основа. Советы роста должны преодолеть свои предубеждения
по поводу «правильных» ответов и использовать в принятии решений
свидетельства, представленные командами.
5. Нет присутствия – нет голоса. Только те члены совета роста, которые
лично присутствуют на собрании, могут голосовать; никакие делегаты или
161
заместители не допускаются.
GE Oil & Gas
Эрик Гебхардт, который в настоящее время занимает пост вице-президента по
менеджменту продукции в GE Energy Connections, был одним из тех, кто помогал
реализовывать программу FastWorks для GE Oil & Gas. Наблюдая за тем, как команды
добиваются успеха, терпят неудачи и используют новые стратегии, он и его руководящая
команда кое-что осознали. «Мы увидели, что для руководства и управления FastWorks нужен
какой-то особый механизм, – вспоминает он. – Поэтому мы в некотором смысле отступили
назад и сказали себе: “Если мы видим в FastWorks возможность для команд действовать как
стартапы, нам нужна модель, подобная венчурному фонду”». Встал вопрос: «Как мы можем
наложить на структуру стартапа модель венчурного фонда для всех команд так, чтобы быть
уверенными, что нам удастся сохранить как стратегическую направленность, так и
предпринимательский дух?»
Ответ пришел очень быстро: с помощью советов роста. Подразделение Гебхардта
перешло от советов отдельных команд к так называемым «портфельным лидерам», которые
формулировали тезисы роста для каждого портфеля, а затем оценивали соответствие разных
проектов этим тезисам.
Получив некоторое первоначальное финансирование от президента и гендиректора GE
Oil & Gas Лоренцо Симонелли наряду с его безоговорочной поддержкой, команда запустила
первую очередь советов. Вначале были созданы советы роста для каждого из подотчетных
направлений деятельности Oil & Gas: производства оборудования для наземной и подводной
добычи, для измерений и контроля, турбинного машиностроения и перерабатывающих
механизмов. Затем каждая группа определила тезисы роста, после чего совет рассмотрел
портфель проектов, существовавших на момент основания, и поток входящих данных.
Гербхардт объясняет, что поставленный вопрос был таким: «Как вы собираетесь
привести в соответствие ваш поток входящих данных и сформулированные вами тезисы
роста?» «Это стало главным изменением в нашей деятельности», – продолжает он.
Помимо изменения способа управления на финансовом уровне, новая схема также
прекрасно выполняла функцию обучения и команд и лидеров принципам FastWorks.
(Подробнее мы поговорим об этом в главе 10, где обсуждается, как преобразования каждого
внутреннего процесса должны сами по себе осуществляться в стартап-стиле.)
«Одним из наших преимуществ стало то, что мы подошли к организации советов роста
в духе принципов FastWorks. Мы сформулировали ряд положений о том, каким должен быть
совет роста, и задумались, как можно подтвердить или опровергнуть их на каждом этапе и
получить необходимые знания. По нашим представлениям, каждое собрание должно было
состоять из пятиминутной презентации, двух минут на вопросы и ответы, а затем –
пятиминутного обсуждения, после которого мы могли бы тут же принять решение о
продолжении или прекращении работы. Но оказалось, что совет не обладал необходимым
контекстом, чтобы определить, насколько проекты вписываются в общую схему нашей
деятельности. Так и возникла идея тезисов роста – показать, “насколько это подходит для
проектного портфеля?”».
Они также получили ряд практических, повседневных знаний о том, как лучше всего
проводить собрания. «Вначале мы решили делать все в свободной форме и потом выбрать
лучшее; потом мы придумали пару шаблонов и способов более удачного структурирования
дискуссии, – объясняет Гебхардт. – Чтобы обеспечить разнообразие идей, мы привлекли
экспертов со стороны. Мне кажется, большое значение имела наша скромность: мы сразу
сказали командам, что не все будет идеально, а потом они видели, что с каждым разом мы
меняемся и становимся лучше. Это было нелегко, но, как это обычно бывает, по мере того,
как каждая команда проходила процесс и отчитывалась о достигнутом, все больше людей
162
начинали верить в такой подход».
Команда Oil & Gas провела еще один раунд работы с советами роста и получила
превосходные результаты. То, что произошло дальше, может служить прекрасным примером
того, как распространяется трансформация. Они провели третий раунд финансирования
непосредственно для производственных компаний, входящих в подразделение, и сказали: «У
вас есть совет роста. Идите и вкладывайте деньги, а потом возвращайтесь и расскажите нам,
как вы их потратили».
Дав людям возможность распоряжаться средствами, они продемонстрировали им свое
доверие (но, конечно же, оставались рядом, как тренеры). Результаты не заставили себя
ждать. «Мы спустили процесс вниз по иерархической лестнице, – говорит Гебхардт, – и
благодаря этому получили взрыв инноваций».
Показатели Oil & Gas – и результаты
Давайте рассмотрим два очень простых показателя, которые команда Oil & Gas
использовала для измерения роста.
1. Какой процент проектов был отменен и сколько времени было затрачено на их
остановку?
• До советов роста. Только 10 % проектов в подразделении отменялось. То есть 90 %
продолжали что-то делать, вне зависимости от того, нужно ли это было кому-то.
• Первый раунд советов роста. После девяностодневного цикла было отменено 20 %
проектов, и на это было затрачено значительно меньше средств.
• Второй раунд советов роста. Было остановлено 50 % проектов, многие из них –
после шестидесятидневного цикла.
2. Как происходила остановка проектов?
• До советов роста. Большая часть проектов не отменялась по причинам, которые мы
уже обсуждали.
• Первый раунд советов роста. Проекты отменялись советом роста.
• Второй раунд советов роста. Ответственность была возложена на сами команды.
«Команды приходили и сами представляли всю ситуацию так, как будто хотели, чтобы мы
их остановили».
• Третий раунд советов роста (после распределения первоначального финансирования
напрямую производственным компаниям). Команды приходили на собрания и сообщали:
«Мы уже остановили проект». Как говорит Гебхардт, это во многих смыслах было огромным
шагом вперед. «Им становилось все легче и легче принимать подобные решения, они стали
уверены в том, что это нормально и правильно, и поняли, что таким образом экономят
деньги компании, и мы можем только поблагодарить их за то, что они так поступают».
Все это заняло всего лишь девять месяцев. Девять месяцев от дорогих бесконечных
зомби-проектов до самодостаточных производственных команд, самостоятельно
принимающих обоснованные решения о том, стоит ли продолжать работу.
После этого программа продолжала расширяться в соответствии с нуждами
подразделения Oil & Gas. Они разделили финансирование на три фазы.
ПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ ФАЗА: узнать как можно больше о рынке, бизнес-модели и
технологиях.
ФАЗА ЗАПУСКА: разработать технологию. (На этой стадии создание ряда продуктов
может контролироваться с помощью процессов stage-gate, особенно для таких масштабных
вещей, как противовыбросовое оборудование или газовые турбины, для которых очень
важен процесс контроля безопасности.)
ФАЗА РОСТА: масштабирование получаемых знаний и производства.
D10X в Citibank
163
Citibank внедрил этот метод работы на высшем уровне. Их инновационная программа
D10X была придумана, запущена и оформлена командой Citi Ventures; сегодня это отдельное
предприятие с многочисленными портфелями, за которыми наблюдают шесть советов роста
и еще один на самом высшем уровне, управляемый генеральным директором. Дэвид Киддер
и Bionic работали в партнерстве с Дебби Хопкинс, бывшим директором по инновациям в
Citigroup и президентом Citi Ventures, над организацией и управлением советами роста в
рамках программы D10X. Ванесса Колелла, сменившая Дебби Хопкинс на ее постах в
Citigroup и Citi Ventures, венчурном подразделении компании, объясняет, что большинство
идей обкатывалось в каждой бизнес-единице, но некоторые проходили через высший совет
роста, особенно если их планировалось внедрять во всей компании.
Каждый совет роста проводит собрания совместно с командами – так называемые «дни
решений» – каждые шесть – восемь недель. На этих встречах команды представляют совету
свои идеи. Это постоянный, круглогодичный процесс, так что получается, что где-нибудь в
компании «день решений» проходит практически каждую неделю.
В эти дни совет роста дает определенным командам добро и некоторое количество
средств. В отличие от многих других компаний со сходными инновациями, в Citi нет нормы
предоставления времени или денег для одной команды. Это зависит от каждого конкретного
проекта. Для команды, демонстрирующей прогресс, каждый «день решений» – это еще один
шаг вперед. Примерно 30–40 % идей преодолевают первый раунд и живут дальше, остальные
отпадают очень быстро.
Колелла говорит, что финансирование этих новых проектов предполагает, что в
долгосрочной перспективе они полностью возьмут на себя все расходы. Советы роста
обеспечивают подготовительное финансирование; по мере продвижения к запуску реального
продукта, когда идеи превращаются в доход или в шаги по развитию бизнеса, команда может
получить дополнительные средства.
Процесс валидации клиентов и потребителей, которых Citi заполучает для себя, очень
недорог. «Мы говорим о том, что многие наши команды тратят на него всего лишь пару
тысяч долларов, – поясняет Колелла, – поскольку до перехода на более продвинутые стадии
разработки и запуска продукта тестирование не должно быть дорогим. Это по-настоящему
быстрый цикл небольших порций финансирования, необходимого для движения вперед.
D10X, помимо всего прочего, позволил нам создать жесткую процедуру экспериментов с
низкой степенью риска».
Например, Колелла рассказывает о том, что у одной их команды возникла идея
предложить существующий продукт корпоративным клиентам, которые уже пользовались
услугами для институциональных инвесторов. Потребности многих крупных корпоративных
клиентов Citi были такими же, как и у институциональных инвесторов, например наличие
разных банковских счетов и международные операции. Когда клиенты пытались
пользоваться услугами Citi в разных странах, на разных рынках и в разной валюте, они
нередко сталкивались со сложностями.
Идея инновационной команды предложить корпоративным клиентам услуги,
доступные для институциональных инвесторов, была встречена советами роста с большим
энтузиазмом. «Мы сказали: “Превосходно, мы дадим вам денег. Идите и побеседуйте с
кем-нибудь из корпоративных клиентов”», – вспоминает Колелла. Но команда выяснила, что,
несмотря на то, что клиенты признавали наличие сложностей в своем бизнесе, они
справлялись с ними и с сопутствующими юридическими требованиями именно благодаря
использованию многочисленных счетов – от которых им предлагали отказаться. Команда
быстро оценила, что корпоративные клиенты Citi в этом не нуждаются. Этот путь не вел к
решению, которое могло бы помочь потребителям, поэтому проект был закрыт.
Колелла говорит, что самой важной переменой, которую принесли с собой советы
роста, стало то, что люди на разных уровнях организации перестали бояться признаться в
том, что они могут чего-то не знать, и вместо этого честно говорят, что так и есть, но они
могут постараться найти ответы. «Это важно, и мы увидели, как нашим руководителям все
164
лучше и лучше удается подталкивать, стимулировать и задавать вопросы своим командам, –
говорит Колелла. – Я думаю, что это даже важнее, чем то, что такое поведение стало
приемлемым и привычным для сотрудников на более низких уровнях».
Советы роста также улучшили способность Citi исполнять обещания, данные клиентам.
«Этот процесс снабдил нас языком, необходимым, чтобы говорить о валидации и
потребителях иначе, чем раньше, когда мы просто заявляли: “Будем ориентироваться на
потребителя”, – говорит Колелла. – У нас появилась процедура и система для оценки того,
что нужно клиентам, даже тогда, когда они сами еще не знают, чего они хотят».
КОРПОРАТИВНЫЕ СОВЕТЫ РОСТА
Я намеренно позволил этой главе быть сложной, поскольку мне хотелось, чтобы вы
получили представление обо всей теории инновационного учета – хотя, конечно,
ограничения объема текста (и соображения сохранения рассудка тех из нас, кто не слишком
дружит с математикой) заставили меня опустить многие детали. Хочу отдельно указать на
то, что не каждой компании, которая переходит на этот новый способ работы, придется
столкнуться с такими бухгалтерскими трудностями. Многие организации (и многие
знаменитые венчурные фирмы, кстати) работают с индикаторными панелями первого
уровня. Они в гораздо большей степени зависят от суждений и характеров людей,
принимающих инвестиционные решения. Поэтому даже самые успешные венчурные
партнерства по корпоративным меркам весьма невелики. Чтобы поддерживать эти практики
в более крупном масштабе, необходимо более подробное изучение теории, лежащей в основе
этой главы.
Каждой организации нужно найти свой собственный путь. Я просто хочу, чтобы вы,
как читатели, были вооружены более сложными ответами на тот случай, если они вам
когда-нибудь понадобятся.
И я хочу предложить вам напоследок еще кое-что.
Одна из самых больших проблем внутренних инновационных команд состоит в том,
что существующие подразделения компании хотят облагать всех «налогом без
представительства». Они часто стремятся контролировать проекты (потому что боятся
негативных последствий для статус-кво), но не желают их финансировать (потому что
предпочитают вкладывать деньги в краткосрочные решения, которые работают сегодня).
Такое сочетание порождает проблему, обрисованную Клейтоном Кристенсеном в «Дилемме
инноватора».
Инновационный учет предлагает один из возможных путей ее решения. Помимо
советов роста уровня подразделений и функциональных отделов, которые распределяют
финансирование и следят за выполнением командами их обязательств в рамках
существующих структур, можно также организовать независимый совет роста на уровне
корпорации, который будет финансировать и поддерживать новые стартапы, в которые не
хотят вкладываться существующие подразделения. Создайте аналоги «слияния и
поглощения» и «первичного размещения акций», как в самостоятельных стартапах. Если в
какой-то момент существования внутреннего стартапа подразделение захочет взять в свои
руки контроль над его судьбой, пусть приобретает этот стартап из своего бюджета слияний и
поглощений. ИУ дает финансовому отделу четкую методику для назначения честной цены.
А если ни одно из подразделений не захочет платить эту цену, создайте механизм, который
позволил бы стартапу «разместить акции» и стать новым самостоятельным подразделением –
если он того заслуживает.
Если вы дошли до этого, то можно использовать эти события для того, чтобы
подтолкнуть финансовый отдел к созданию настоящего акционерного капитала внутреннего
стартапа, привязанного к успеху проекта. Этот должны быть не бонусы из типичного плохо
продуманного корпоративного плана, которые раздаются за достижение промежуточных
краткосрочных показателей, а реальные акции, стоимость которых связана только с
165
производительностью в долгосрочной перспективе.
Для большинства организаций эти идеи покажутся слишком радикальными, поэтому я
оставлю их здесь в качестве провокации. Но продвинутые основатели, особенно следующее
их поколение, которые захотят покончить с организацией старого типа, наверняка не будут
против того, чтобы дать своим лучшим сотрудникам возможность обрести фокус, добиться
роста и достойного вознаграждения – то есть всего, что сопутствует настоящему
предпринимательству, где ставки всегда высоки.
Отсюда, естественно, возникают вопросы. Каких конкретно сотрудников следует
считать предпринимателями? И если мы создаем эту «недостающую функцию», какими
будут ее задачи? За какие виды деятельности она должна отвечать? Ответы, возможно, вас
удивят. Вы узнаете их из части 3.
Часть 3
Общая картина
Возможно, вы думаете, что сейчас логично было бы спросить: какими должны быть
четвертая и пятая стадии пути стартапа? Или же: когда преобразования считаются
завершенными? Оба вопроса действительно логичны, но, судя по моему опыту, не вполне
верны.
Когда описанный способ работы становится прочно встроенным в повседневную
структуру организации, это перестает быть трансформацией. Я не имею в виду, что
компания никогда больше не станет брать на вооружение какие-то новые инструменты и
техники. Но как раз потому, что метод стартапа, где команды самоорганизуются вокруг
новых идей, а тренеры распространяют удачные методики, настолько гибок, эти более
поздние процессы уже не так заряжены деструктивной энергией и не так сложны для
внедрения, как первые преобразования, которые заложили основу для них. Цикл постоянных
инноваций будет окончательно закреплен, и перемены и рост будут входить в него
естественным образом.
НО ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ?
Организация должна перейти от непрерывных инноваций к непрерывным
преобразованиям – к продолжающемуся циклу перемен, в результате которых преобразуется
не просто деятельность конкретных отделов, подразделений или команд, а сама структура
организации.
Непрерывные преобразования требуют строгого подхода. Основатели, прошедшие
через построение корпоративной культуры с нуля, обладают огромными преимуществами,
когда наступает время преобразований. Отчасти эти преимущества обусловлены их
моральным авторитетом как основателей, а отчасти – навыками и силой, приобретенными в
соответствующих процессах.
Вдыхая в организацию новую жизнь с помощью описанных мной методов, вы как
будто основываете ее заново (подробнее о повторном основании см. главу 8). Это значит, что
ваш самый ценный ресурс – это люди, способные инициировать преобразования и ими
управлять. Как показывает история Дженис Семпер, возглавившей стартап GE Performance
Development, на руководителей, осуществляющих эти процессы, они тоже оказывают
постоянное влияние. Люди учатся мыслить по-новому, экспериментально. Они становятся
способны подтолкнуть команды к более смелым проектам и привлекают их к
ответственности, используя по-научному точный инновационный учет. В будущем, когда
впереди замаячат более масштабные преобразования – а это обязательно будет, – именно к
этим людям руководство станет обращаться за советом и опытом. Те, кто работает с ними
рядом, скорее всего, станут лидерами будущих преобразований.
166
В каждой организации должна существовать активная программа экспериментов c
новыми организационными формами и методами управления. Эти программы сами должны
представлять собой MVP, они должны осуществляться со всеми необходимыми
предосторожностями и строго определенными обязательствами – под руководством людей,
которые однажды смогут стать основателями следующей трансформации в масштабе
компании.
ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ЖЕСТКОМ ФОРМАТЕ – ЭТО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Так кто же именно – эти люди? Это предприниматели. Корпоративные
преобразования – это настоящий стартап во всех смыслах, с такого же рода рисками,
быстрым ростом и огромным влиянием, как и в отдельном стартапе. Рентабельность
инвестиций в таких преобразованиях может быть огромной, и к ним понадобится такое же
управление, финансирование и моделирование процессов, которое применимо к стартапам.
Правильный запуск преобразований требует набора навыков, подобного тому, который
необходим для построения с нуля нового стартапа.
Если вы следите за моими рассуждениями, то, надеюсь, увидите, что мы должны
относиться к переменам в организации как к ключевому аспекту «недостающей функции» –
предпринимательства. Мы должны развивать профессиональные возможности и системы
ответственности, соответствующие этой роли. А еще мы должны обеспечивать возможность
кросс-тренинга для людей, основной предпринимательский опыт которых заключается в
разработке новых продуктов или построении компаний нового типа. Кстати, такие тренинги
нужны не только давно существующим предприятиям. Они имеют огромное значение для
Кремниевой долины (см. тезис одного из основателей LinkedIn Рида Хоффмана о
блиц-масштабировании 122 ). На сегодняшний день кросс-тренинги приняли форму
эзотерического знания, передаваемого инвесторами и основателями новым поколениям. Но
все мы также можем получить преимущества от систематизации и раскрытия этого метода
(что, на мой взгляд, прекрасно продемонстрировала книга «Бизнес с нуля»).
ЦЕЛОСТНЫЙ ВЗГЛЯД
В части 2 мы весьма подробно рассмотрели механизмы запуска и проведения
преобразований, а также их возможные результаты. В части 3 я хотел бы обсудить более
общие вопросы. Где в организации должен располагаться двигатель постоянных
преобразований? И как его можно использовать после запуска, в зависимости от типа
организации, для изменения не только методов ведения бизнеса, но и общих законов и
систем, поддерживающих нас всех? Как функционирует экономика, построенная из таких
по-настоящему современных организаций?
Я считаю, что подобные преобразования влияют не только на сценарии, которые мы
уже рассмотрели. Когда мы привыкнем к постоянным переменам в масштабе компании,
показанным в этой книге, мы можем перейти к мышлению, выходящему за пределы
отдельной организации. Мы можем задуматься о том, как инновации и трансформация
способны повлиять на общество в целом. Как мы можем использовать этот опыт для
поддержки определенных групп населения, развития политики и создания операционной
базы не просто для компаний, но для всей страны? Как мы можем обеспечить цикл
постоянных преобразований в обществе? И каким может стать мир, наполненный
институтами, работающими по этой схеме?
Это, конечно, очень масштабные вопросы с очень масштабными смысловыми
значениями. Но из этого не следует, что они слишком велики, чтобы за них взяться.
122 hbr.org/2016/04/blitzscaling.
167
Вспомните: в начале книги вы, возможно, считали преобразования, подобные тем, что были
проведены в GE и Федеральной миграционной службе США, невозможными. Поэтому
давайте попробуем вместе осуществить еще один эксперимент: представить, чего еще может
достичь метод стартапа – и предприниматели, его применяющие.
Глава 10
Единая теория предпринимательства
Можно я немного побуду реалистом?
Слушайте, ну каковы шансы, что я, сидя тут, в Калифорнии, в процессе написания этой
книги изобрел Единственную Истинную Систему Менеджмента Всех Времен? Каковы
шансы, что для всех будущих революций в коммуникациях, труде, производстве и даже
науке подойдет эта конкретная структура? Даже беглый взгляд на перемены, вызванные
стремительным ростом технологий, должен заставить нас хотя бы чуть-чуть задуматься,
прежде чем объявлять победу. И сколько же за последние пятьдесят лет появилось и исчезло
амбициозных «гуру» менеджмента, каждый из которых гарантировал абсолютное
благоденствие всем, кто последует его совету123?
Но я не хочу быть вашим «гуру». С моей точки зрения, это очень нелепый подход к
делу. Поэтому позвольте предложить вам другой.
Одна из компаний, с которыми я работал, снова обратилась ко мне после того, как за
несколько лет они осуществили ряд крупных преобразований по системе бережливого
стартапа. Компания более или менее следовала траектории, очерченной мной в части 2, где
версия «1.0» сменилась версией «2.0», а затем – еще более продвинутой «3.0». Но, собираясь
переходить далее, к версии «4.0», они решили обсудить, что произойдет в обозримом
будущем, если они усовершенствуют то, что усвоили в процессе, или даже – прости
господи! – позаимствуют какие-нибудь методы из других источников, не имеющих
отношения к традициям бережливого стартапа. Думаю, они хотели представить мне это
как-то помягче, боясь, что я расстроюсь от их неуважения к этим традициям. Но, конечно же,
ничто не могло сделать меня счастливее, чем демонстрация того, как новые идеи
встраиваются в структуру компании – если они действительно работают.
Это непростая истина для всех основателей, как корпоративных реформ, так и
самостоятельных стартапов. В какой-то момент, когда ваши преобразования достигают
достаточной мощности, чтобы влиять на всю компанию, когда они окончательно
одерживают верх над той культурой, которую призваны были заменить, они сами становятся
слишком обширными для быстрых и радикальных изменений. Так, например, в GE любые
модификации программы FastWorks должны были постепенно просачиваться к сотням тысяч
сотрудников. Человеческой природе свойственно расценивать любые изменения как
рискованные шаги, которые могут обойтись дорого, если не будут проделаны правильно.
Мы уже говорили об этой проблеме, хотя и в несколько иных областях. Самый
правильный подход к преобразованиям, когда они уже достигли больших масштабов, – это
начать новые преобразования, с новым основателем и новой стартап-командой. Тестируйте,
экспериментируйте и учитесь. Выясните, лучше ли новый подход предыдущего, и если да, то
в чем. И на основании данных этих экспериментов интегрируйте новый подход в
существующую систему или замените ее полностью. Благодаря экспериментам мы всегда
можем позволить себе роскошь мыслить смело, при этом не рискуя понапрасну, а также
быстро масштабировать процессы, когда наши смелые ставки оправдываются.
Иными словами, аналогично тому, как «Бизнес с нуля» провозглашал изменение
менталитета от инноваций к непрерывным инновациям, эта книга подтолкнет вас не просто к
преобразованиям, а к непрерывным преобразованиям. Или, как сказала Вив Голдштейн,
123 Лично я принадлежу к школе гуру Питера Друкера: drucker.institute/about-peter-f-drucker.
168
возбудит у вас аппетит к созданию бесконечного циклического процесса «постоянных
перемен. Потому что главное – это постоянно бросать вызов себе самому и существующему
положению вещей».
Думаю, имеет смысл воспринимать преобразования как неизбежный факт ближайшего
будущего. По моим прогнозам, в жизни менеджеров двадцать первого века организационных
преобразований будет не меньше, чем новых платформ, и они научатся воспринимать
организационные формы так же, как мы воспринимаем наши смартфоны, – как нечто для
кратковременного использования, что остается в топе не больше пары-тройки лет, а затем
быстро сменяется чем-то новым. В последних строчках пародийного «открытого письма
людям мира ненастоящего Стива Джобса», написанного по случаю выпуска первого iPad, это
очень удачно сформулировано: «Возьмите свой iPad. Смотрите на него. Молитесь на него.
Дайте ему изменить вас. И делайте это побыстрее, потому что, не успеете вы и глазом
моргнуть, мы выпустим версию 2, и первая станет выглядеть как полный мусор. Мир
вам»124.
Но, в отличие от бесконечных реорганизаций менеджмента конца двадцатого века,
завтрашние компании не смогут позволить себе огромный объем потерь, политических и
бюрократических осложнений, который влекут за собой бесцеремонные перестановки
кресел. Мы должны следовать новой дисциплине строгих перемен, всегда следя за тем,
чтобы новая структура работала лучше, чем старая.
И вот хорошая новость, которая оказалась для меня настолько же неожиданной, как и
для всех остальных в последние несколько лет: навыки, необходимые для преобразований по
методу стартапа, оказалось легко передать и воспринять. Так что в них можно и нужно
видеть постоянную способность организации, а не однократное событие.
КОРПОРАТИВНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Вернемся к первоначальному определению стартапа, которое я сформулировал более
пяти лет назад: это человеческий институт, целью которого является создание нового
продукта или услуги в условиях чрезвычайной неопределенности.
Уверен, что вы уже достаточно сосредоточились, поэтому скажу: предпринимателем
вас делает контекст, в котором вы работаете, а не какие-то внешние качества.
Итак, кто же в любой отдельно взятой организации соответствует этому определению?
Наверняка есть ряд очевидных кандидатов на это звание, например менеджеры, руководящие
проектными командами, занятыми разработкой и запуском совершенно новых товаров и
услуг. В этом случае неопределенность порождается самой командой: мы действительно не
знаем, будет ли наш новый продукт нужен потребителю. Но это легко распространить и на
другие, похожие ситуации – например, новое предложение продукта для нового рынка.
Однажды я работал с командой, которая пыталась предложить ряд американских продуктов
на рынке послевоенного Ирака. На первый взгляд, план команды был совершенно разумен.
Он был основан на предыдущих успехах, которые сопутствовали им в других странах с
таким же уровнем развития, а также в других странах Ближнего Востока, например
Саудовской Аравии и Катаре. С другой стороны, это был послевоенный Ирак! Условия были
очень сложными, политика – неопределенной, и многие правила, которые прекрасно
работали, к примеру, в Саудовской Аравии, как выяснилось, не слишком подходили для
иракских условий.
Такая же ситуация характерна для инноваций бизнес-моделей, что демонстрируют
такие недавние примеры, как Dollar Shave Club (приобретенный Unilever за 1 млрд долл.).
Любой новый проект, который пытается экспериментировать с новым стратегическим
подходом, неизбежно связан с неопределенностью.
124 fakesteve.net/2010/04/an-open-letter-to-the-people-of-the-world.html.
169
Надеюсь, все это не вызывает у вас возражений, поскольку в целом повторяет то, что
было изложено в предшествующих главах. Но теперь я хочу вторгнуться на более
экзотическую территорию.
Если вы согласны со мной, что у многих организаций – в том числе и недавно
основанных стартапов – имеется один и тот же структурный дефект, тогда, я думаю, вы
понимаете, почему за последние пять лет я потратил столько времени, чтобы решить задачу
по превращению организации с наследием в современную компанию нового образца.
Допустим, я предлагаю вам прекрасную идею для нового бизнеса: радикально новую
ИТ-систему, способную на порядок повысить производительность корпораций определенной
отрасли. Все, что требуется от потребителей, – согласиться интегрировать это новое ПО в
рабочий процесс с существенными затратами за несколько лет. Но итоговая выгода будет
настолько невероятной, что потребитель наверняка согласится пережить все трудности, а
компания с удовольствием возьмет на себя расходы, возникшие из-за вовлечения десятков
сотрудников в этот новый проект. (Это гипотетическое описание практически полностью
соответствует тому, что происходило в такой новаторской ИТ-компании, как Palantir.)
В этой истории я, естественно, исполняю роль предпринимателя. Но, надеюсь, к этому
моменту вы уже видите, к чему я клоню. Тем же самым сценарием описывается и весьма
значительное число чисто внутренних ИТ-процессов. Любой масштабный проект развития
ПО неизбежно связан с неопределенностью, особенно если осуществляется за рамками
«требований» – как нечто, радикально меняющее существующий рабочий процесс. И, увы, в
очень многих организациях улучшение производительности – это кодовое слово (вселяющее
страх) для сокращения штатов, так что неопределенность еще более увеличивается из-за
недовольства сотрудников. Как вы считаете, можно ли назвать предпринимателем
ИТ-менеджера, руководящего таким проектом?
Теперь давайте заменим в нашей притче ИТ на другую функцию, например управление
персоналом. Вспомните историю из главы 8 о том, как Дженис Семпер руководила новым
проектом Performance Development в GE. В ней присутствовали все ключевые признаки
стартап-приключения, несмотря на отсутствие внешнего сходства.
Вот почему я так стараюсь показать вам связи между трансформацией устоявшейся
организации в более современную форму и развитием нового стартапа с нуля. На самом деле
это действительно две стороны одной медали.
Так как же мы назовем эту «эволюцию» организации в направлении лучшей адаптации
к миру, в котором она функционирует? Очень многие из лучших методов реорганизации
подпадают под общее определение «менеджмента преобразований». Но данный вид
эволюции требует кое-чего другого. Я не один год пытаюсь объяснить, почему именно такие
перемены оказываются настолько сложными, всепоглощающими и требующими особого
рода людей, которые могли бы их подталкивать и направлять. А они требуют:
• Уникальных лидерских качеств, так как руководитель преобразований должен
действовать против резко негативной реакции людей, которые посвящают свою жизнь и
карьеру сохранению статус-кво.
• Смелых экспериментов, так как помимо общей схемы, которая описана в этой книге,
каждая организация должна найти свою уникальную форму, свои методы адаптации к
специфическому контексту, в котором она функционирует.
• Смелости, чтобы вкладываться в перемены в масштабах компании, – и терпения,
чтобы дождаться правильного момента для этого. Дисциплины, чтобы начать с небольших
экспериментов, которые могут ускорить его наступление, не допуская слишком быстрого
наращивания и раздувания процесса.
• Самого сложного рода кросс-функционального сотрудничества: привлечения
руководителей отделов к созданию новых конкурентоспособных структур, что разрушит
старый функциональный порядок и заставит старых врагов объединиться против вас.
Но даже после всех тяжелейших усилий это может не сработать. И для неудачи
будет множество причин: кураторы из руководства, которые в решительный момент струсят,
170
перемены на рынке, конкурирующие внутренние процессы реорганизации или, самое
существенное, изменения условий внешней конкуренции и рынка, которые способны
разрушить даже самые удачные планы.
Начинает звучать знакомо?
Я считаю, что корпоративные преобразования – полный пересмотр существующей
структуры организации – это и есть корпоративное предпринимательство. И оно так же
сложно, неопределенно и способно дать огромную выгоду в будущем, как и
предпринимательство любого другого рода.
ЕДИНАЯ ТЕОРИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Вот, на мой взгляд, наилучший способ объединить все эти идеи. Сегодня большинство
организаций (вне зависимости от величины) в той или иной степени заняты следующими
видами деятельности:
• Созданием совершенно новых продуктов и поиском новых источников роста.
• Созданием новых «внутренних продуктов», например ИТ-систем и HR-политики.
• Корпоративным развитием: приобретением других компаний и стартапов,
выделением частей компании в самостоятельные предприятия, корпоративными
инвестициями, лицензированием и передачей технологий.
• Корпоративной реструктуризацией или трансформацией, например созданием внутри
компании команд (таких, как FastWorks) для внедрения нового метода работы.
Я считаю, что у этих четырех видов деятельности гораздо больше общего, чем кажется
многим. Даже я бы сказал, общего у них так много, что ими нужно управлять
централизованно через особый общий функциональный отдел. Эти виды деятельности
представляют собой опорные столбы «недостающей функции» предпринимательства;
добиваясь мастерства в каждом из них, современная компания приобретает истинно новую
форму.
Сегодня, как я уже говорил в главе 2, впервые знакомя вас с «недостающей функцией»,
это уже не просто вопрос иерархической структуры и распределения должностей в
компании. Не знаю, обязательно ли нужна в ней формальная должность «директора по
предпринимательству». В одних компаниях «корпоративные инновации» оказываются
функцией маркетингового отдела, в других – директора по технологиям. Эти детали
неважны. Важно сделать следующее:
1. Определить ответственных за предпринимательскую функцию (во многих
организациях таких людей нет).
2. Назначить для этих людей реальные операционные обязанности, вместо того чтобы
относиться к ним просто как к футуристам или генераторам идей (какими являются очень
многие «директора по инновациям»).
3. Разработать карьерный план и особый процесс профессионального развития для
предпринимательских талантов (создать общий стандарт, который может быть использован
во всех опорных видах деятельности, вне зависимости от задействованных функциональных
отделов или подразделений компании).
4. Стимулировать и поддерживать кросс-тренинги предпринимателей во всех основных
видах деятельности. (Именно благодаря этому венчурные инвесторы, имеющие реальный
опыт основателей, так высоко котируются, хотя стоит отметить, что многие достигают
успеха и без этого. Важен менталитет, а не резюме.)
5. Обеспечивать тем, кому это важно и нужно, обучение, наставничество, поддержку и
наилучшие
методики,
направленные
на
повышение
мастерства
в
области
предпринимательства во всей организации.
6. Обратить внимание на образование не-предпринимателей в организации. Пусть это
покажется нелогичным, но эти люди, даже если не будут инициаторами перемен, должны
адаптироваться к более предпринимательскому способу деятельности.
171
7. Дать предпринимательской функции право голоса, когда другие отделы – особенно
исполняющие роль «стражей» – устанавливают политику компании. Это особенно важно в
отношении управления финансами, юридической службы, HR и ИТ.
Эти задачи формируют общую структуру предпринимательства как корпоративной
функции. В диаграмме на следующей странице показаны все элементы единой теории
предпринимательства. Обратите особое внимание на девять видов деятельности, управление
которыми теперь входит в задачи предпринимательства как функции компании.
НЕПРЕРЫВНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
Отважные люди, с которыми вы познакомились в предыдущих главах, – такие как
Дженис Семпер и Вив Голдштейн из GE, Джефф Смит из IBM, Бен Бланк из Intuit и бывший
руководитель Технической службы США Тодд Парк, – это корпоративные
предприниматели, такие же реальные, как основатели стартапов с обложек журналов. Мы
уже говорили о том, что глупо отправлять команды, создающие новые продукты, на борьбу с
конкурентами, если одна или обе руки у них связаны. Точно так же глупо отправлять ваших
лидеров преобразований на внутрикорпоративные битвы без поддержки, в которой они так
нуждаются.
Им нужно то же самое, что и любому другому предпринимателю: лимитированное, но
гарантированное финансирование, чтобы начать; доступ к необходимым ресурсам (если
потребность в них доказана); разумные стандарты ответственности и отчетности; честность в
выяснении того, работают ли их преобразования; преданная кросс-функциональная команда
и совет роста, перед которым они будут отчитываться о прогрессе. Как видно из опыта
многих
организаций,
большую
пользу
им
приносит
сообщество
предпринимателей-единомышленников, работающих в не связанных между собой стартапах
под эгидой одной и той же корпорации.
Итак, если сейчас в вашей организации нет конкретного человека, который занимается
преобразованиями, это упущение, которое незамедлительно следует исправить. (Возможно,
это вы – будущий реформатор.) Если у компании уже есть такой действующий проводник
преобразований, но он лишен уважения и авторитета настоящего предпринимателя
(возможно, у него нет полноты власти в управлении переменами, возможно, он не
экспериментирует, а только рассылает директивы из штаб-квартиры), этому можно помочь,
если ру