Повышение конкурентоспособности и инновационной активности строительной организации на примере ОАО Группа ЛСР
advertisement
ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО " ГРУППА ЛСР" Реферат Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы, включающего 17. наименований. Объем работы составил 42 страниц компьютерного текста, содержит таблиц - 2, рисунков 3, приложений - 2. Цель работы: Цель курсовой работы заключается в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию форм и методов повышения конкурентоспособности и инновационной деятельности строительных организаций. Предмет работы: ОАО «Группа ЛСР» Важность рассматриваемой проблемы для обеспечения роста конкурентоспособности строительных организаций и укрепления на этой основе позиций на конкурентном рынке определили цель, задачи и направления исследования. Рост инновационной активности строительных организаций становится одним из основных условий долгосрочной перспективы их эффективного развития, а внедрение инноваций, прежде всего, технологических, основополагающим фактором повышения строительной продукции. 2 конкурентоспособности Содержание Введение ................................................................................................................... 4 Глава 1 Теоретические основы повышения конкурентоспособности и инновационной активности строительных организаций .................................... 7 1.1 Конкурентоспособность строительной организации ................................ 7 1.2 Основы повышения конкурентоспособности .......................................... 14 Глава 2 Факторы и способы повышения конкурентоспособности и инновационной активности строительных организаций .................................. 17 2.1 Факторы, влияющие на инновационную активность предприятий....... 17 2.2 Стратегический анализ деятельности ПАО «ЛСР» ................................. 19 Глава 3 Оценка и основные направления повышения конкурентоспособности и инновационной активности ОАО " Группа ЛСР" .......................................... 25 3.1 Оценка эффективности нынешней стратегии промышленностроительной компании «Группы ЛСР» ......................................................... 25 3.2 Разработка стратегии роста конкурентоспособности инновационной активности ОАО " Группа ЛСР"...................................................................... 30 Заключение ............................................................................................................ 36 Список использованных источников .................................................................. 37 Приложения ........................................................................................................... 39 3 Введение Актуальность темы исследования. Государственная экономическая политика, основанная предусматривает на выбор новой модели приоритетных экономического направлений роста, инновационного развития, обеспечивающих повышение конкурентоспособности отраслей экономики. В Стратегии инновационного развития строительной отрасли Российской Федерации до 2030 года определены задачи по формированию развитого, передового в технологическом отношении строительного комплекса, конкурентоспособного и сохраняющего традиции архитектуры, сбалансированного и гарантирующего национальную социальную безопасность градостроительства. Стратегически важным является принятие мер научно-практического характера, которые позволят снизить зависимость строительной отрасли от иностранных технологий, оборудования, сырья, компонентов, конструкций, вместе с тем обеспечат на инновационной основе динамичное развитие отечественного строительного производства и повышение конкурентоспособности строительных организаций. Рост инновационной активности строительных организаций становится одним из основных условий долгосрочной перспективы их эффективного развития, а внедрение инноваций, прежде всего, технологических, основополагающим фактором повышения конкурентоспособности строительной продукции. В связи с этим возникает необходимость поиска и развития научно обоснованных теоретических совершенствованию механизма и методических повышения строительной организации, обладающей подходов к конкурентоспособности устойчивыми конкурентными преимуществами на рынке в результате активизации инновационной деятельности и внедрении инноваций в производство конкурентоспособной строительной продукции. Вышеизложенные обстоятельства определили выбор темы исследования, обусловили его актуальность, цели и задачи. 4 Степень разработанности проблемы. Теории управления сложными социально-экономическими системами и проблемы регулирования рыночных процессов рассмотрены в трудах отечественных ученых: Г.А. Азоева, А.Н. Асаул, Асаул В.В, А.Н. Волчкова, А.А. Воронова, О.Е. Винер, В.С. Ефремова, А.Т. Зуб, Н.Ю. Конина, А.Н. Матанцева, И.А. Рахман, Р.Ю. Симионова, Н.Н. Тренева, А.К. Тутунджян, Р.А. Фатхутдинова, О.Е. Янина и др. Теоретическо-методические вопросы создания устойчивых конкурентных преимуществ субъектов хозяйствования исследованы зарубежными учеными: Д. Аакер, Дж. Ван Хорн, Д.Джонсон, П.Друкер, Т. Йеннер, З. Мильнер, Т. Михальски, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, Р. Уотерман, А. Чандлер и др. Практические аспекты организационно-экономического обеспечения механизма формирования конкурентных преимуществ строительных организаций на региональном уровне отражены в научных работах Азаева А.М., Дохоляна С.В., Исмаиловой Ш.Т., Эсетовой А.М., Эскерхановой Л.Т. и др. Однако, несмотря на научные достижения отечественных и зарубежных ученых, уделивших существенное внимание выбору организационных форм и методов оценки конкурентоспособности строительной продукции, концептуальные и методические основы механизма, обеспечивающего взаимодействие инновационной и производственной деятельности строительных организаций как основы повышения их конкурентоспособности, остаются недостаточно изученными. Требуют также уточнения теоретические и методические вопросы формирования целевых функций конкурентной и инновационной стратегий строительных организаций. Важность рассматриваемой проблемы для обеспечения роста конкурентоспособности строительных организаций и укрепления на этой основе позиций на конкурентном рынке определили цель, задачи и направления исследования. Цель и задачи исследования. Цель курсовой работы заключается в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по 5 совершенствованию форм и методов повышения конкурентоспособности и инновационной деятельности строительных организаций. Поставленная цель исследования предопределила решение следующих задач: - исследовать и обобщить концептуальные основы разработки конку- рентной стратегии строительных организаций как инструмента формирования их сравнительных конкурентных преимуществ; - выявить, идентифицировать, аналитически обобщить факторы и предпосылки, оказывающие воздействие на конкурентоспособность строительных организаций; - совершенствовать систему показателей и инструментарий оценки конкурентоспособности строительных организаций; - определить перспективные направления повышения инновационной активности строительных организации, как одного из главных факторов роста конкурентных преимуществ строительной продукции; - разработать стратегический подход к повышению уровня конкурентоспособности строительных организаций; - разработать комплекс практических мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности строительных организаций в условиях инновационного развития отрасли. Объектом исследования является строительная организации ЛСР. Предметом исследования является совокупность организационноуправленческих отношений, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и инновационной активности строительных организаций. Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы, включающего 17. наименований. Объем работы составил 42 страниц компьютерного текста, содержит таблиц - 2, рисунков - 3, приложений - 2. 6 Глава 1 Теоретические основы повышения конкурентоспособности и инновационной активности строительных организаций 1.1 Конкурентоспособность строительной организации В соответствии с «Национальным планом развития конкуренции в Российской Федерации на 2018-2020 годы», утвержденного Указом Президента Российской Федерации от 21 декабря 2017 г. № 618 «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» разработана «Дорожная карта по развитию конкуренции в отраслях экономики Российской Федерации и переходу отдельных сфер естественных монополий из состояния естественной монополии в состояние конкурентного рынка на 2018 - 2020 годы» [5]. В числе мероприятий Дорожной карты предусмотрена разработка «Стратегии развития строительной отрасли Российской Федерации до 2020 года», результаты реализации которой должны обеспечить развитие конкуренции в строительной отрасли по следующим направлениям (рис. 1). Поставленные задачи по развитию конкуренции в строительной отрасли подтверждают точку зрения автора в том, что в настоящее время существующая «концепция конкурентоспособности и рыночного лидерства строительных компаний выходит за рамки традиционного стратегического управления, включая альтернативные стратегии устойчивого функционирования» . В этой связи возможен выбор альтернативной стратегии развития конкуренции в строительной отрасли, а значит и стратегия повышения конкурентоспособности строительных организаций является конкурентной стратегией. Современные работы по стратегическому управлению определяют понятие «конкурентной стратегии как совокупности правил и приемов, которыми может руководствоваться компания, 7 целью которой является достижение и поддержание конкурентоспособности в определенной отрасли, способной успешно противостоять негативным воздействиям всех конкурентных сил в своей отрасли, и занимать конкурентные позиции» [10]. Рисунок 1- Комплекс мероприятий по развитию конкуренции в строительной отрасли Конкурентную стратегию можно трактовать и как инструмент достижения сравнительного преимущества по отношению к другим организациям строительной отрасли, как внутри страны, так и за ее пределами. В экономике понятие конкурентной стратегии используют в комплексном подходе к деятельности предприятий и организаций на конкурентном рынке с учетом имеющегося потенциала и потребительской полезности производимой продукции [5]. И в этом значении долгосрочное развитие строительной организации осуществляется в направлении устойчивого позиционирования и удовлетворения рыночного спроса; стимулирования 8 предпринимательской инициативы. Так, конкурентная стратегия как процесс способствует решению двух классов задач. Первый класс задач предусматривает ряд действий, которые направлены на снижение текущих издержек производства, преследующих цель роста объема продаж. Второй класс задач активизирует основную деятельность строительной компании за счет ее экономического потенциала, прежде всего, инновационного. Таким образом, необходимо разработать конкурентную стратегию, учитывающую структурные изменения в экономике, инфляцию, рост масштабов нововведений, капитальных затрат на освоение инноваций, ограниченности производственных ресурсов и мощностей и др. Повышение конкурентных преимуществ производимой продукции предусматривает постановку целей и выбор конкурентной стратегии, которая учитывала условия функционирования, перспективы развития и реальные возможности строительных компаний. Конкурентная стратегия, являясь основой для организационных преобразований, требует разработки стратегических планов как на уровне руководства строительной организацией в целом, так и на уровне его подразделений. Однако при выборе конкурентной стратегии существует прерогатива руководителя компании. Стратегическое принятие решения проводится по двум характеристикам - необратимости и долгосрочности последствий принятия решений. При этом в ходе принятия стратегических решений меняется экономический потенциал строительной компании. Вместе с тем «происходит возврат к прежнему состоянию управления компанией, что требует огромных затрат времени и ресурсов. Решения по использованию экономического потенциала строительной компании, целесообразно считать тактическим. Решения, определяющие процесс формирования и изменения экономического потенциала, необходимо отнести к стратегическим» [66]. В рамках исследования выявлена проблема, которая заключается в том, 9 что многие строительные организации тратят значительные средства на сохранение внутренней структуры, при этом обеспечение стабильности может плавно перейти к бюрократизации управления, что может стать причиной потери конкурентоспособности. В этой связи сосредоточенность аппарата управления только на внутренних проблемах, может снизить восприимчивость к изменениям во внешней среде, в частности к потребительскому спросу. Необходимость решения указанных проблем требует объективной оценки возможности повышения конкурентоспособности строительной продукции с учетом специфических характеристик конкурентной среды растущего рынка: 1. Оценить стабилизацию и/или падение спроса (предложения) на рынке; 2. Определить рост интенсивности и агрессивности конкуренции; 3. Организовать крупными слияние и/или приобретение малых предприятий (неплатежеспособность и высокая концентрация производства); 4. Стабилизировать уровень роста цен. На конкурентную стратегию строительной организации существенное влияние оказывает экономической ситуация региона. В этой связи необходимо предусмотреть общие подходы и требования к разработке конкурентной стратегии в рамках стратегического управления и развития строительной отрасли. Основные подходы и требования при разработке конкурентной стратегии заключаются в [133]: - повышении надежности и стабильном функционировании строительных организаций, строго соблюдая обязательств по договорам (соглашениям); - повышении качества строительной продукции и степени ее готовности к эксплуатации; - изменении характера сооружаемых изменяющимся условиям производства; - обеспечении безубыточности работы; 10 объектов, адаптируя их к - мобильности строительных организаций как важного фактора их конкурентоспособности. Согласно выше изложенных требований к деятельности строительных организаций существенно изменяются цели их конкурентной стратегии (рис. 2. ). Рисунок 2 - Целевая модель конкурентной стратегии строительной организации Источник. Составлено автором. Конкурентная стратегия должна соответствовать не только целям строительной организации, но и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу продукции, конкурентным преимуществам и другим факторам); производственному потенциалу; приемлемому риску, заложенного в стратегии. Конкурентная стратегия строительной организации предусматривает 11 реализацию общих целей: - обеспечить устойчивое положение на внутреннем рынке и возможность выхода на внешний рынок; - улучшение финансового состояния; - обеспечить надежность функционирования; - завоевать положительную репутацию в обществе. Альтернативной стратегией развития конкуренции в строительстве является обеспечение устойчивости конкурентных преимуществ строительной организации, формируемых в рамках разрабатываемой конкурентной стратегии (рис. 3). Источник. Составлено автором. С учетом перечисленных характеристик конкурентной среды нами предложены следующие направления развития конкурентной стратегии строительных организаций: 12 1. Сконцентрировать внимание на конкретный сегмент рынка с целью создания и использования роста в заданном сегменте внутри застойного рынка. Так, в развивающихся и зрелых рынках есть множество сегментов и субсегментов, среди которых 1 или 2 сегмента растут быстрее, даже при отсутствии общего роста рынка и даже его упадка. Определение сегмента с быстрым ростом имеет важное значение при концентрации усилий в сборе и анализе отраслевой информации с целью выявления перспективных направлений деятельности во избежание стагнации. Если применить этот подход, то появится возможность обеспечить рост и прибыль за счет конкурентных преимуществ целевых рынков. 2. Стремиться к внедрению инноваций, обеспечивающих неценовую конкуренцию и способствующих оживлению спроса, создавая новые сегменты рынка и стратегию неценовой конкуренции. Вместе с тем дифференциация, на основе внедрения новаций, обеспечит дополнительные преимущества. 3. Снизить затраты с целью повышения эффективности производства и сбыта. Если увеличение продаж не способствует росту прибыли, то необходимо увеличить маржинальный доход и повысить эффективность возврата инвестиций за счет снижения себестоимости. Так, при попытке создания инновационной версии строительной продукции можно сформировать быстрорастущий сегмент рынка, который приведет к повышению конкурентоспособности строительных организаций. Таким образом, все разновидности конкурентной стратегии могут привести к достижению конкурентного стратегического преимущества строительных организаций на долгосрочную перспективу. Следует отметить, что повышение конкурентоспособности строительной организации возможно посредством способности работать в конкурентной среде, удерживая свои конкурентные позиции на рынке за счет производства конкурентоспособной продукции. При этом необходимо учесть, что усиление конкуренции в отрасли вынуждает производителя 13 повышать качество производимой продукции, что, в свою очередь, повышает конкурентоспособность строительной организации. 1.2 Основы повышения конкурентоспособности Конкурентные преимущества представляют собой превосходство определенной строительной организации над конкурентами в различных сферах деятельности: экономической, организационной, технико- технологической, которое подтверждается достигнутыми экономическими показателями (рентабельность, объем продаж, рыночная доля) [1]. Поскольку конкурентным преимуществам характерна иерархичность, то они могут относиться к продукции (товару), предприятиям, определенным отраслям, регионам, экономике в целом. Их основой могут выступать как внутренние (управляемые), так и/или внешние (неуправляемые) факторы. Конкурентные среднесрочный, преимущества краткосрочный могут характер, иметь быть долгосрочный, устойчивыми или неустойчивыми. Конкурентные преимущества строительной организации позволяют ей быть более привлекательной для потребителей, побеждать своих прямых конкурентов, что позитивно сказываются на ее рыночном положении. Однако конкурентные преимущества нельзя отождествлять с потенциальными возможностями строительной организации, поскольку их наличие определяется и подтверждается предпочтениями потребителей. В экономической литературе принято выделять различные типы конкурентных преимуществ таких как: - технико-технологическое превосходство, обусловленное использованием таких технологий, которые позволяют увеличить спрос потребителей за счет предложения продукции с более привлекательными ценовыми и качественными параметрами; 14 - ресурсное превосходство, возникающее в результате приобретения ресурсов, необходимых для осуществления деятельности организации по более выгодным ценовым характеристикам; - инновационное привлекательными превосходство, качественными обусловленное характеристиками более предлагаемой продукции, полученное за счет эффективного применения результатов научноисследовательской, инновационной деятельности; - культурные преимущества, которые могут быть обусловлены историко-культурными связями региона, страны, способствующие предприятиям и организациям сохранять рыночные позиции; - глобальные производителей, преимущества, которые которые смогли характерны сформулировать и для тех выполнять общегуманитарные стандарты в практической деятельности реализуемые в результате совместных действий предприятия и государства [5]. Вместе с этим следует отметить, что относительная долговременность и достаточность любого из вышеприведенных типов конкурентных превосходств напрямую зависит от способности хозяйствующего субъекта проводить постоянную работу по защите своих позиций от проникновения на рынок прямых конкурентов, качественного прогнозирования динамики конъюнктуры рынка строительной продукции (работ, услуг), а также внесения изменений соответствии с структурного меняющимся и функционального условиям внешней характера среды с в целью своевременной адаптации к ним основных компетенций организации. Только при условии достижения рационального соотношения между требуемым заказчиком качеством и ценой сдаваемого строительного объекта, которая позволить компенсировать затраты и обеспечить запланированную прибыль для предприятия, возможно обеспечение конкурентных преимуществ строительной продукции. Так, конкурентные преимущества строительной продукции во многом обуславливаются объемно-планировочными решениями планируемых строительных проектов, жизненным циклом 15 наиболее значимыми технологических инноваций в строительной индустрии и стройматериалах (детали, изделия, конструкции и пр.) по сравнению с существующими технологическими разработками и качественного прогнозирования влияния данных процессов на конъюнктуру рынка строительных услуг, а также от используемых менеджментом предприятия методов управления. В совокупности они формируют условия для обеспечения КСП строительной организации. Условия повышения конкурентоспособности (КСП) строительной продукции, сгруппированы нами в табл. 2. Стратегический подход к управлению строительной организации состоит, прежде устойчивости конкурентных превосходств Поэтому для формирования устойчивых строительной продукции необходимо конкурентоспособностью всего, в обеспечении производимой продукции. конкурентных преимуществ придерживаться определенной последовательности действий. Этапу создания конкурентных превосходств в результате разработки конкурентной стратегии развития строительной организации как сложного, многофункционального, открытого объекта управления отводится наиболее ответственная роль. На данном этапе предполагается разработка стратегий по снижению себестоимости дифференциации строительных строительных товаров/услуг, товаров/услуг, по стратегии по сегментированию строительного рынка, стратегию по выработке упреждающего маневра, стратегию по обеспечению синергетических эффектов совместного действия [4]. 16 Глава 2 Факторы и способы повышения конкурентоспособности и инновационной активности строительных организаций 2.1 Факторы, влияющие на инновационную активность предприятий В Стратегии инновационного развития строительной отрасли до 2030 года определено, что «инновационный характер развития строительной отрасли предполагает формирование конкурентоспособного и эффективно функционирующего научного самофинансировании государственного и сектора отрасли, самоокупаемости, стимулирования основанного формирование застройщиков и на системы строительных организаций (субсидии, кредиты, налоговые льготы), финансирующих разработку и осуществляющих внедрение инновационных (прорывных) научных разработок (новых материалов и технологий)» [2]. Активизация инновационной деятельности предприятий строительной отрасли связанная с внедрением прогрессивных технологий, инновационных разработок и современных средств производства, оказывает существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ в строительстве. В условиях актуализации инновационного типа развития строительной отрасли, потребительского инновационной смены спроса на деятельности рыночных инновации, предприятий ориентиров и показателем повышения активизации строительного комплекса выступает не только рост наукоемко- сти производства, но, прежде всего, увеличение объема производства продукции, обладающей высокими потребительскими свойствами и имеющей, одновременно, относительно низкие затраты производства. Принимая во внимание, что современная строительная индустрия, представляет собой сложный хозяйственный комплекс, формирующий материальную базу жизнедеятельности общества, обеспечивает возведение различных объектов производственного, 17 непроизводственного, инфраструктурного назначения, а также создает все необходимые условия для их нормального функционирования, важно увязать основные требования, предъявляемые к инновациям в строительстве с масштабностью решаемых здесь задач. Следует также отметить, что вопросы активизации инновационной деятельности организаций строительной отрасли требуют повышенного внимания как фактора, обеспечивающего эффективность развития экономики в целом. Основные направления инновационного развития строительной отрасли до 2030 года представлены в приложении 1 диссертационной работы. В целях повышения уровня инновационной активности строительных организаций в соответствии с современными требованиями рынка считаем целесообразным расширить содержание локальных стратегий и ввести дополнения в основные разделы Программы инновационного развития строительной отрасли до 2030 года. Реализация предложенных дополнений будет способствовать выводу на строительный рынок конкурентоспособной продукции. С учетом реализации в строительном комплексе стратегических целей и локальных стратегий возможно достижение эффективности не только единовременных вложений, но и результирующих эксплуатационных издержек, связанных с затратами на энергетические, водные, другие природные ресурсы, рациональность использования которых представляет особой одну из наиболее актуальных проблем современного общественного развития [12]. Важнейшим условием активизации инновационной деятельности организаций строительного комплекса является технологическое обновление строительного производства в результате внедрения ресурсосберегающих технологий и повышение качества строительной продукции за счет внедрения инноваций. 18 Ресурсосбережение, прогрессивных обеспечиваемое технологий и роста в результате использования качественных характеристик строительной продукции, рассматривается нами как ключевое проявление влияния инновационной конкурентоспособность деятельности строительной строительных продукции. организаций на Ресурсосбергающая эффективность инноваций является главным критерием выбора приоритетов инновационных преобразований в строительстве. 2.2 Стратегический анализ деятельности ПАО «ЛСР» Современный процесс урбанизации, набирающий свои масштабы с каждым годом, выявляет острую необходимость в доступном и комфортабельном жилье [13]. На рынке недвижимости Санкт-Петербурга посредническую роль между производителем товара и покупателем играет «ЛСР. Недвижимость - Северо-Запад». Роль посреднических компаний на рынке недвижимости важна и общепризнана. Основные направления совершенствования деятельности агентства недвижимости призваны удовлетворить необходимость в жилье разных категорий населения, расширяя целевую аудиторию покупателей [6]. Все возрастающий уровень требований потребителей, услуг риелторов к качеству строящихся домов, определяет необходимость адаптации деятельности агентства к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Исследования, целью которых выступает анализ, обоснование и внедрение мероприятий по совершенствованию деятельности риэлтерских агентств, представляются своевременными и актуальными, позволяющими улучшить деятельность агентства. Цель исследования - изучение положения фирмы на рынке, выявление конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон предприятия и, наконец, выработка путей совершенствования управления компанией. Задачи 19 исследования. Во-первых, с помощью SWOT-анализа определить сильные и слабые стороны деятельности, а также максимально позитивные возможности и наиболее значимые угрозы для эффективной работы агентства по продаже недвижимости. Во-вторых, посредством PEST-анализа выявить факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность компании, ее продуктивность и объем продаж. В-третьих, выявить наиболее целесообразные конкурентные стратегии для ПАО «ЛСР». Стратегический анализ является первым и очень важным этапом разработки стратегии. В его основе лежат традиционные методики оценки текущего состояния компании, обеспечивающие определение эффективности управления и выявление уровня конкурентоспособности, основанные на SWOT-анализ деятельности агентства по продаже недвижимости. Данный анализ показал (табл. 1) выявил огромный потенциал фирмы для развития новых сегментов услуг, а также оптимизации затрат и кадрового состава [79]. Наибольшее негативное влияние на компанию могут оказать увеличение ставок по кредитам и курсовые колебания. Для снижения влияния негативных факторов необходимо снизить зависимость от внешних источников финансирования и провести грамотный анализ внешнеэкономической деятельности компании. Достоинствами компании является широкая известность, доверительное отношение и огромный опыт работы в риэлтерской сфере. Отрицательным образом на деятельность компании по независящим от нее факторам, оказывается высокая себестоимость продукции, относящиеся к деятельности застройщиков. Необходимо сократить сроки строительства и снизить себестоимость продукции без потери качества объекта строительства, чего можно добиться повышением слаженности работы, увеличением технологического оснащения площадки строительства. Таблица 1 - SWOT-анализ деятельности «ЛСР» 20 Комплекс факторов О Содержание факторов W Взвеш. оценка вес оценка Часть 1. Внешние стратегические факторы Возможность развития новых сегментов ус- Возможности 5 0,3 1,5 Оптимизация затрат и кадрового состава 5 0,1 0,5 Выход на международный рынок 2 0,1 0,2 конкурентов 2 0,2 0,4 Увеличение себестоимости 4 0,1 0,4 Агрессивная Угрозы ценовая политика строительства из- за роста ставок по кредитам Скачки курса основных валют 4 0,2 0,8 Суммарная оценка — 1 Многолетний опыт работы на рынке 5 0,3 1,5 Развиты многие направления услуг 5 0,1 0,5 быстрое управление изменениями 4 0,2 0,8 Текучесть кадров 3 0,1 0,3 Высокая себестоимость продукции 4 0,2 0,8 Влияние бюрократических процессов 2 0,1 0,2 Суммарная оценка — 1 3,8 Часть 2. Внутренние стратегические факторы Силы Отработанные Слабости единые 21 технологии, 4,1 Для анализа внешней (макросреды) предприятия применялся PESTанализ, направленный на выявление факторов, оказывающих наибольшее влияние на деятельность фирмы [16]. Произведенная оценка влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов показала. Наибольшее влияние на деятельность фирмы оказывают: уровень инфляции; социальная стратификация; уровень располагаемых доходов населения; культура формирования накоплений. Таблица 2 - PEST-анализ макросреды «ЛСР» ПОЛИТИЧЕСКИЕ 1. Устойчивость ЭКОНОМИЧЕСКИЕ политической власти 1. Темпы роста экономики 2. Налоговая политика 2. Уровень инфляции 3. Стремление к протекционизму 3. Уровень безработицы 4. Отраслевое законодательство 4. Уровень располагаемых доходов СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ 1. Темпы роста населения 1. Уровень технологического развития 2. Социальная стратификация 2. Расходы на исследования 3. Половозрастная населения и структура продолжительность 3. жизни 4. Законодательство в области технологического оснащения отрасли Культура накоплений формирования 4. Доступ к новейшим технологиям Необходимо проведение образовательной и просветительной политики, направленной на правильное накопление капитала и его выгодное вложение, 22 проведение обучающих тренингов по грамотному процессу покупки квартиры. Из ныне не учитываемых факторов, в будущем на деятельность компании могут оказать влияние следующие [24]: - бюрократизация и уровень коррупции; - денежно-кредитная и налогово-бюджетная политика страны; - отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию; - требования к качеству продукции и уровню сервиса. «ЛСР. Недвижимость -Северо-Запад» является одним из действующих лидеров на рынке недвижимости, являясь риелтором жилья разного класса (эконом, комфорт, бизнес, элит). Свои лидерские позиции компания удерживает долгие годы за счет соотношения цена/качество продукта и доверия со стороны потребителя, заработанного десятилетиями продуктивной работы. Не менее важной является проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии. Поскольку подобная задача требует учета целого ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. В качестве базовой, была определена стратегия «Лидерство в издержках» - возможность компании достигать самого низкого уровня затрат. Данная стратегия имеет место исходя из наличия огромных преимуществ компании перед конкурентами - наличия собственного бизнеса по производству строительных материалов и развитой системы логистики. Тем самым для компании открываются значительные возможности в сфере снижения затрат производства. Для ПАО «ЛСР» таким товаром может 23 выступить коммерческая недвижимость (строительство бизнес-центров и торговых площадей). В качестве стратегии роста выделена стратегия «Внутреннего роста» создание компанией новых продуктов и их реализация на существующих рынках существующим потребителям. Данная стратегия была выбрана так как, потребители уже знакомы с брендом компании, есть сформированный имидж и доверие, заработанное десятилетиями эффективной работы. Основным источником роста прибыли в данной стратегии является расширение товарных линий бренда [12]. Наступательная стратегия компании - «Проведение одновременного наступления на разных фронтах» - усиление рекламной деятельности, снижение цен, производство новых товаров, дополнительные скидки. Стратегия одновременного наступления поможет компании завоевать еще большую долю рынка. Ее выбор может быть объяснен тем, что позиция и ресурсы компании позволяют ей без убытка для основной деятельности наращивать расходы на рекламу, проводить различные скидки и льготные программы, расширять линейку своей продукции и снижать цены в периоды покупательского «бума» на основную линейку продуктов. 24 Глава 3 Оценка и основные направления повышения конкурентоспособности и инновационной активности ОАО " Группа ЛСР" 3.1 Оценка эффективности нынешней стратегии промышленностроительной компании «Группы ЛСР» Объектом маркетинговой стратегии является вся структура «Группы ЛСР». Общей маркетинговой стратегией является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры компании и снижения издержек производства. Основная стратегия развития девелопмента недвижимости и строительства компании «Группы ЛСР»: • Активное развитие в сегменте жилья эконом-класса в СевероЗападном и Московском регионах. • Обеспечение оптимального размера земельного банка во всех регионах присутствия, использование земельных участков, освобождаемых промышленными предприятиями «Группы ЛСР». • Завершение процесса модернизации домостроительных комбинатов «Группы ЛСР». • Увеличение объемов и расширение географии предоставляемых генподрядных услуг в жилищном и промышленно-гражданском строительстве. Производство строительных материалов «Группы ЛСР»: 25 • Активное развитие бизнеса по производству базовых материалов (товарный бетон, песок и гранитный щебень), увеличение рыночных долей на рынке бетона и гранитного щебня в Северо-Западном регионе. • Повышение эффективности бизнеса по производству кирпича за счет ввода нового кирпичного завода. • Удержание лидирующих позиций на рынке строительных материалов в регионе. Для того, чтобы оценить результаты применения маркетинговых стратегий «Группы ЛСР» необходимо проанализировать и изучить тенденции изменения показателей хозяйственной деятельности. Самый широко распространяемый метод анализа внешней и внутренней среды компании является SWOT-анализ. Анализ включает в себя: изучение тенденций развития предприятия, определение целей и задач предприятия анализ ресурсов. Для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов: Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства; Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа; Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании; Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров; 26 Лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO. Сильные внутренние стороны: Преимущества компании «Группы ЛСР»: 1 Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компаниигибкость в отношениях с Заказчиками - наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау. 2 Узнаваемый брэнд. 3 Команда высококвалифицированных специалистов. 4 Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга, высокая компетентность. Наличие патентов. 5 Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг. 6 Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации. 7 Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО). 8 Программа социальной ответственности. 9 Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание). 10 Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений. Так же преимуществом компании «Группы ЛСР» являются: 27 география строительства постоянно расширяется; представлен широкий выбор эргономичных планировок в готовых и строящихся домах; большинство квартир передается покупателям с отделкой «под ключ»; используются только качественные материалы; комплексное благоустройство территории, развитие программы «Добрый двор»; создание социальной и коммерческой инфраструктуры; сотрудничаем с ведущими банками по ипотеке. Слабые внутренние стороны: Недостатки компании «Группы ЛСР»: 1 Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив). 2 Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. 3 Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4 Высокие издержки производства. 5 Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления. 6 Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов. Сильные внешние стороны компании «Группы ЛСР»: Возможности рынка. 1 Растущий рынок. 2 Общенациональная программа «Доступное жилье». 28 3 Возможности быстрого роста. 4 Наличие новых привлекательных географических рынков. 5 Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства. 6 Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7 Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки. Слабые внешние стороны компании «Группы ЛСР»: Угрозы рынка. 1 Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли. 2 Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей. 3 Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования. 4 Изменение системы контроля в строительстве. 5 Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6 Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7 Дефицит специалистов. 8 Угроза поглощения более крупной компанией. Основной принцип стратегии географического развития бизнеса компании «Группы ЛСР»: концентрация наших управленческих и финансовых ресурсов на завоевании лидирующих позиций на нескольких ключевых рынках. В настоящее время компания сконцентрирована на развитии бизнеса в трех регионах: • Санкт-Петербург и Ленинградская область; 29 • Москва и Московская область; • Екатеринбург и Уральский регион. Если рассматривать прогнозируемые на 2017 год и фактические за 1-й квартал объемы ввода жилья, то из-за специфики финансовой отчетности выручка компании вырастет аналогично этим показателям. Опасения вызывает снижение объемов продаж, так как от них зависит выручка компании в длительной перспективе. Напомню, что в бухгалтерском балансе величина чистого долга выросла в 2,4 раза на конец 2016 года, такое увеличение вызвано увеличением количества проектов. Это оправдано, если на проекты будет спрос, то есть при росте объемов реализации. Основная ценность компании «Группы ЛСР»— это персонал. Именно поэтому компания уделяет большое внимание организации хороших условий труда, повышению его эффективности и безопасности, профессиональному и карьерному росту, социальной поддержке и, конечно, полноценному отдыху сотрудников. 3.2 Разработка стратегии роста конкурентоспособности инновационной активности ОАО " Группа ЛСР" Ситуация, сложившаяся в компании «Группы ЛСР», вполне типична для российского бизнеса. Можно назвать следующие недостатки в организации этой деятельности группы: -Недостаток единной методики в маркетинговой концепции -Отсутствие в компании единой службы маркетинга на предприятии -Нехватка четких стратегических целей и планов компании - Неопределена стратегия рекламной компании полностью 30 - Неполностью организованна система обратной связью с клиентами По моему мнению причины всех перечисленных недостатков, явялется недопонимание и игнорированием руководства компании «Группы ЛСР» к маркетингу в управлении компании. Для того чтобы преодолеть сложившуюся проблему, должна быть сформированна единая служба маркетинга, которая бы состояла из квалифицированных специалистов маркетологов. При формированни службы маркетинга компании, обязательно обратить внимание на профессиональную подготовку и навыки новых сотрудников. После формирования службы маркетинга ее сотрудникам придется решать не только проблемы с маркетинговой деятельностью, но и связанные с перераспределением функциональных обязаностей и структурных взаимоотношений внутри самой компании. Создание единой службы марктинга достаточно затратное и занимает много времени.Поэтому директору по маркетингу придется не один раз отстаивать необходимость и целесообразность тех или иных мероприятий с руководством компании. В приоритете, компании «Группы ЛСР», должна быть грамотная организация проведения мероприятий по продвижению рекламы и стимулирования сбыта своей продукции.А также, служба должна оправдать собственную эффективность и необходимость.Первым этапом создания этой службы должно структуры.Сотрулники маркетинговыми быть определения службы службами и олжны будут подчинятся ее организационной руководить разными руководителю службы маркетинга.Созданая служба маркетинга «Группы ЛСР» должна будет развивать и подерживать уже существующий рынок сбыта и товарные марки. В числе необходимых принципов которые должны быть положены в основу создания службы маркетинга компании «Группы ЛСР», необходимо выделить следующие: 31 - организация соответствующей службы в форме самостоятельного подразделения (департамента); - внутрення структура службы маркетинга представленна соответствующими внутриогранизационными группами или отделами, значение выделения которых состоит в осуществлении ими функций планирования, организации и контроля выполнение определенных маркетинговых функций компании; - внутриорганизационные отношения должны быть представлены таким образом, чтобы в процессе деятельности департамента маркетинга, в его функциональном подчинении находился ряд иных структурных единиц предприятия, в отношении которых рассматриваемый департамент будет выступать в качестве интеллектуального координатора деятельности. Руководитель соотстветствующего подразделения должен быть наделен полномочиями по организации, управлению и контролю всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Субординационно представляется целесообразным наделить его положением отсуствие заместителя последнего генерального реализовывать директора, его соответственно полномочия. Кроме в того, функционально он должен входить в состав совета директоров компании, находясь в подчинении непосредственно у генерального директора. В свою очередь, в подчинении руководителя департамента маркетинга должны напрямую находиться руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании «Группы ЛСР». В структуре рассматриваемого департамента, функции стратегического и текущего планирования маркетинговой деятельности компании «Группы ЛСР» будет реализовывать группа маркетингового планирования и контроля. 32 Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же будет возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности в компании. Еще одним структурным элементом департамента должна стать группа маркетинговых исследований, полномочия которой должны включить в себя планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент маркетинговой среды компании. Кроме того, в необходимых случаях, специалисты данной группы полномочны привлекать внешние ресурсы, в том числе компании и организации, для целей проведения маркетинговых исследований. Применительно к анализу экономических показателей деятельности, внутри компании «Группа ЛСР» должна быть отдельно выделена группа экономического анализа и ценовой политики, функциями которой должно стать определение ценовой и дисконтной политики компании, а также деятельность по составлению внешних прайс-листов компании. Отдельно необходимо выделение группы рекламы и стимулирования сбыта, функциональное назначение которой представлено планированием, организацией и контролем рекламной деятельности, как инструментов стимулирования сбыта, а также полномочиями по поддержанию общественных связей компании «Группы ЛСР». Подразделение (группа) управления товарными марками должна быть представлена соответствующими бренд-менеджерами, в задачи которых войдет координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой из них. Ценность выделения данной группы менеджеров состоит в том, что они способны оперативнее других реагировать на малейшие изменения рыночной 33 ситуации, в связи с чем на них налагается дополнительная ответственность за осведомленность об особенностях своего рыночного сегмента и продукта. Подробно описанная выше структура департамента маркетинга и объем полномочий его сотрудников, в результате проведенного исследования максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании «Группы ЛСР» на современном этапе ее развития. При этом, допускается пересмотр функций отдельных подразделений либо введение дополнительных, что в процессе внедрения данного предложения на практике. При организации строительной компании маркетинговой деятельности «Группа необходимо ЛСР» промышленноучитывать ряд особенностей. Основными из них являются: Несовершенство и нестабильность правовой базы строительного сектора экономики,; Отсутствие достоверной информации о состоянии строительного рынка; Высокое заказчиком значение подрядной определяющее значение субъективного строительной придается фактора в организации, характеру процессе выбора в с связи личных чем отношений руководителей, а также опыту предшествующей совместной работы;; В то же время существующий в настоящее время регламент проведения конкурсов среди строительных организаций является, преимущественно, формальным и носит, как правило, вторичный характер; Высокая степень финансовых и имиджевых рисков; Низкая мобильность строительной организации; Ярко выраженный коллективный характер работы; 34 Необходимость дифференцированного, подхода к компаниям -конкурентам. 35 максимально корректного Заключение Современная строительная индустрия представляет собой сложный хозяйственный комплекс, формирующий материальную базу жизнедеятельности общества, обеспечивает возведение различных объектов производственного, непроизводственного, инфраструктурного назначения, а также создает все необходимые условия для их нормального функционирования. Научный подход к решению задачи повышения конкурентоспособности строительных организаций в условиях инновационных преобразований, происходящих в строительной отрасли, требует повышенного внимания как фактора, обеспечивающего долгосрочное эффективное развитие экономики в целом. С помощью метода SWOT-анализа выявлены основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании «Группа ЛСР». Проведенный анализ позволяет сформулировать для промышленностроительной компании «Группа ЛСР» следующие рекомендации: - определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как «умеренную». - организовать единую службу маркетинга, в основе концепции управления которой заложить принцип баланса централизации и изготовление и децентрализации управления - провести распространение маркетинговые бесплатных мероприятия: образцов рекламно-информационного характера, а также рекламную компанию в специализированных изданиях. - прирост валового дохода от внедрения предложенных мероприятий использовать на создание единой службы маркетинга. Таким образом, наиболее существенным результатом внедрения указанных мероприятий следует считать общий рост конкурентоспособности 36 компании, полученный в результате методически правильного подхода к организации маркетинговой деятельности. Список использованных источников 1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление//Санкт-Петербург, Москва, Харьков, Минск, 2002 г. 543с. 2. Аверьянова Т. А. Ипотека: инновационная стратегия в жилищном строительстве России : учеб. пособие / Т.А. Аверьянова; НГАСУ. Новосибирск, 2001. - 80 с. 3. Азаев А.М., Колыванов В.Ю., Эсетова А.М. Организационноэкономические основы создания устойчивых конкурентных преимуществ предприятий строительного комплекса. Махачкала.: Деловой мир, 2005 -117с. 4. Азоев Г. А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 208 с. 5. Азоев Г. А., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2000. - 256с. 6. Американские буржуазные теории управления / Под. ред. З.Мильнера. - М.: Мысль, 1978. - 364 с. 7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999. 8. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал- менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. 9. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха.: Пер. с нем. - М.: Интерэксперт, Экономика, 1995. - 344 с. 10. Глебова И.С. Социальная ответственность бизнеса в России и за рубежом: Учебное пособие. - Казань: Казанский государственный университет им. В.И. Ульянова-Ленина, 2008. 11. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2008. - 560 с. 37 12. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. - Управление изменениями: хрестоматия. - М.: МЦДО «МНК», 1996. 13. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире; Проспект - Москва, 2012. - 368 с. 14. Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании / Под ред. Литовченко С.Е. - М.: Ассоциация менеджеров, 2003. - 152 с. 15. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общей редакцией И.И. Мазура. - М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. - 456с. 16. Тульчинский Г., Терентьева В. Брэнд-интегрированный менеджмент. М.: Вершина, 2007. с.32-39 . 17. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 2-е изд. — М.: 3AO «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — С. 16, 17, 411, 548. 38 Приложения Приложение 1.- Основные направления (локальные стратегиии) инновационного развития строительной отрасли до 2030 года Подотрасли и сферы Жилищное строительство Стратегические ориентиры Обеспечение дальнейшего строительства, повышение роста объемов жилищного потребительских качеств и доступности приобретения жилья для граждан, создание условий по повышению его инвестиционной привлекательности, в том числе для населения, включая инвестиционную инфраструктуры, привлекательность а также соответствующей демонополизация финансовых посредников, путем формирования института ответственных собственников, включая, в том числе, закрытые фонды доходных домов, расширение практики комплексного освоения территории, включая малоэтажную застройку, повышение энергоэффективности индустриального жилья, переход домостроения и на новый применение уровень типовых проектов, формирование цивилизованного рынка аренды жилья, включая муниципальное жилье, и создание усло вий для внедрения инноваций и повышения производительности труда; Градостроительство Формирование безопасной и комфортной среды обитания, предпосылок для оптимального спроса на жилье, преодоление структурных и межрегиональных диспропорций в развитии поселений, сохранение единого экономического, социального и культурного пространства страны, модернизация инфраструктуры и систем жизнеобеспечения, формирование государственной градостроительной политики с учетом территориального расселения России, основываясь на интересах 39 государства и запросах населения, как основного инвестора жилищного строительства, в том числе путем развития и совершенствования градостроительного законодательства и нормативного обеспечения градостроительной деятельности, особого внимания государства и общества к вопросам градостроительства; Инфраструктурноеипромышленное строительство Использование кластерного подхода (индустриальные парки, площадки, особые транспортных экономические коммуникаций и зоны), обновление инженерных систем, их интенсивное восстановление и воспроизводство на основе разработки и реализации эффективных социальных и научно- технических программ и проектов на федеральном и материалоемкости, региональном уровнях; энергоемкости и снижение себестоимости строительства, в том числе за счет модернизации строительной индустрии в направлении энерго-, ресурсосбережения и повышения качества; Инженерные изыскания Повышение изученности селитебных территорий, повышение достоверности и надежности изысканий, формирование материалов инженерных фондов материалов и данных инженерных изысканий, установление надзора (контроля) за выполнением изысканий, обеспечение перехода на новые программные продукты, позволяющие представлять результаты инженерных изысканий в формате 3D, обеспечение подготовки специалистов, способных выполнять комплексные инженерные изыскания для территориального планирования и строительства; Архитектурно-строительное проектирование Повышение качества проектирования, обеспечение внедрения новых материалов и технологий строительства и проектирования, включая информационное моделирование, в 40 том числе за счет введения обязательного для получения доступа на рынок национального стандарта профессиональной деятельности архитектора и инженера - проектировщика, и категорий «квалифицированный «квалифицированный ар хитектор», инженер-проектировщик», присваиваемых и подтверждаемых в результате аттестации и при наличии опыта, повышение роли авторского надзора, сокращение трудоемкости проектирования, развитие системы типового проектирования, многообразия архитектурно обеспечение единства пространственной - и среды, сохранение культурного и архитектурного наследия, разработка архитектурно- строительных систем нового поколения, изменение принципов технического регулирования проектных работ с заменой требований, предъявляемых к процессам проектирования, на требования к нормируемому результату, использование стадийности предпроектные работы, проектирования, включая совершенствование системы ценообразования; Промышленность строительных материалов, изделий и конструкций, строительных машин и механизмов Ускоренная модернизация основных фондов предприятий, увеличение инвестиционной инновационной активности привлекательности промышленных и предприятий, импортозамещение, сокращение доли минерального сырья и его замена промышленными отходами, достижение экономически обоснованного уровня самообеспечения субъектов Российской Федерации производством конструкций, строительных совершенствование материалов и нормативноправовой и нормативно-технической базы, обеспечивающей производство и внедрение инновационных материалов и технологий, разработка и применение мер государственного принуждения для предприятий, не отвечающих требованиям энерго- и ресурсопо- 41 требления (в безопасности том и числе мер рабочей силы), экологической государственного экономического стимулирования при внедрении инноваций в промышленности; Техническое регулирование Совершенствование нормативной правовой и технической базы в области проектирования, строительства и стандартизации, предусматривающее безусловное сохранение необходимого уровня безопасности полноценной в строительстве, системы взаимно формирование согласованных и гармонизированных с международными (в первую очередь европейскими) нормативно-технических документов в области строительства, обеспечивающих внедрение инноваций; Государственное управление Дальнейшее сокращение повышение административных информационной барьеров открытости и органов государственной власти и местного самоуправления в сфере строительства, совершенствование бюджетного планирования и финансирования строительства объектов обороны, безопасности, стратегических и особо важных объектов, оптимизация процесса предоставления государственных услуг, постепенная передача ряда полномочий от государства профессиональному сообществу (экспертиза, строительный надзор, технологический и ценовой аудит, ценообразование, стандартизация, подготовка (переподготовка) кадров и допуск их на рынок); Саморегулирование Дальнейшее развитие системы саморегулирования строительной отрасли, обеспечение эффективного применение механизмов саморегулирования и повышения ответственности строительного бизнеса расширение полномочий саморегулирования, перед и перевод на обществом, постепенное функций института саморегулирование (на обязательной основе) строительного надзора, экспертизы, организаций, осуществляющих комплексную малоэтажную застройку, заказчиков строительства, формирование внутри института саморегулирования системы аттестации специалистов и допуска их на рынок (архитектор, инженер); Кадровая политика Возрождение системы подготовки кадров рабочих специальностей и младшего руководящего персонала (мастер, прораб, техник), построение и функционирование единой непрерывной многоуровневой системы подготовки и переподготовки кадров; Отраслевая наука Формирование конкурентоспособного и эффективно функционирующего научного сектора отрасли, основанного на самофинансировании. 42 43 Приложение 2. - Стандарты социальной ответственности № 1 Название отчета Стандарт АА1000 Сфера применения Кем введен/ разработан Опирается на оценку успеха организации в (1999) экономической, экологической Института социальной и и этической отчетности (Institute of социальной средах. АА1000 предназначен ethical and Accountability) для измерения результатов деятельности компаний с этических позиций и предлагает набор критериев и процедуру, при помощи которых может быть осуществлен социальный и этический аудит их деятельности. Методология составления отчетно - сти, Стандарт 2 Рекомендации по по содержанию перечню экономических, экологических и чивого социальных развития показателей. Reporting Поддержано (Руководство по многими влиятельными международными отчетности в области организациями и компаниями, но носит устойчивого исключительно рекомендательный харак- The (Global отчета, Initiative) отчетности устой- развития) 3 рекомендации GRI тер. Social Accountability 8000 В его основу заложены принципы Агентство по аккредитации Совета международных конвенций МОТ. Они по экономическим приоритетам касаются принудительно и детского труда, (1997) равной оплаты мужского и женского труда, техники безопасности, здравоохранения и т.п. При соблюдении «нормативов» SA 8000 компания признается соответ- ствующей стандарту. Цель стандарта — подтверждение этичного происхождения товаров и услуг. Он может применяться для любой организации, любого размера, во всех отраслях промышленности по всему миру, вне зависимости от культурных и географических границ. 4 Стандарты Sunshine по Руководящие принципы о рамках открытия (1996) предоставлению корпоративной информации в ежегодном (США) корпоративных отчетов «Корпоративном отчете для для сторон». Это заинтересованных заинтересованных сторон информация, предоставляемая: клиентам (о продукции (гарантия и услугах), занятости, сотрудникам безопасности и здравоохранения, равные возможности при 44 Альянс стейкхолдеров найме), местному сообществу (структура собственности, финансовые показатели, воздействие на внешнюю среду, объем налоговых выплат, количество созданных рабочих мест, инвестиции и благотворительная деятельность), широкой общественности (торговля с враждебными странами. Источник. http://www.hr-joumal.ru/articles/ov/Vneshnjaja-socialnaja-otchjotnostkompanii- mezhdunarodnye-standarty.html 45
