Тема 1. Мотивация Анализ: 1. Варданян И. «Мотивационная система персонала» 2. Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его персоналу. Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям производства. Изменения происходят в основном в численности и структуре промышленно-производственного персонала. Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы, а анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие. Проведённый опрос респондентов показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности. Вместе с тем немало сотрудников (10%) из числа производственных рабочих указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия В целом, проведённый опрос показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда. Из методов стимулирования персонала можно выделить следующие : Материально-денежное(например: премии, оплачиваемая учёба) Материально-неденежное ( например: выделение путёвок, льготное или бесплатное питание) Нематериальное (например: оснащение рабочих мест всем необходимым, предоставление возможности развития и обучения) Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему. Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии ; а также премирование сотрудников за реальные достижения. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием. 3. Основная роль в безубыточной работе любого предприятия принадлежит его персоналу. Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Приведённые методы стимулирования. 4. Я считаю, что «+» стимулирования персонала являются представленные выше методы стимулирования (премии , путёвки), а также публичное признание работника, что тоже немало важно. А «-» , я считаю, что далеко не на всех предприятиях используют данные методы, и что работодатели используют общий подход почти ко всем без учёта индивидуальных потребностей, и ,как правило, индивидуальный подход только к наиболее ценным кадрам. 5. Я считаю, что работников просто необходимо стимулировать различными способами, потому что любому работнику необходимо признание , поощрение (пусть даже в устной форме) , иначе ему может стать либо неинтересно на данной работе и он уйдет на более привлекательную, либо он начнёт хуже работать , что приведёт к снижению производительности труда на предприятии. Тема 2. Конфликтология Анализ: 1. Бершова Л.В. «Конфликты в организации и методы их профилактики» 2. Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя. Откуда же тогда такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед. Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие). Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что сопротивляется”. Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам. Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность со стороны подчиненного, неприятие им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту. У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи им заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт): работник часто отпрашивается с работы; работник не уделяет должного внимания качеству работы; усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом; авторитет руководителя подвергается сомнению. Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах. Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия: временной период развития; эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями; свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле. Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать. Объективными причинами конфликтов могут выступать: 1. Управленческие факторы(например: несовершенство организационной структуры предприятия; нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками) 2. Организационные факторы(например: неудовлетворительная организация труда; нарушение режима труда и отдыха; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины) 3. Профессиональные факторы(например: низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; несовершенство системы подбора и расстановки кадров) 4. Санитарно-гигиенические факторы( например: неблагоприятные условия труда; нарушение режима работы) 5. Материально-технические факторы( например: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; старое оборудование и техническое обеспечение) 6. Экономические факторы( например: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда) Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной этики; нарушения трудового законодательства; несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Совершенно недопустимо сознательное занижение заслуг подчиненного изза боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера. Не следует использовать в работе с коллективом прием огульной критики. Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т. е. конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник. Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива. Рассмотрим теперь поведение руководителя на различных этапах конфликта. “Лечение” конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится. На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания: позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной; руководитель никогда не должен выступать первым; обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников); следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете свое уважительное отношение к мнению работника; руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим. Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение. Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю. На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти. Руководитель должен также иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Первая стратегия – применима при низких напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов. Вторая стратегия – применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Третья стратегия – применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами. Четвертая стратегия – применима при средних значениях напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками. Пятая стратегия – применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон. Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии. 3. Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед. Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок и стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает вдруг: сегодня была тишь-благодать, а завтра уже все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта: Конфликтная ситуация > Конфликт > Расширяющийся конфликт > Всеобщий конфликт. 4. Я согласна с автором , что на любом предприятии существуют конфликты и они неизбежны. «+» конфликта: развитие снятие напряжения самосознание (вы высказываете свою точку зрения. Это учит вас отстаивать свою позицию, а также умение признавать ошибки) объединение в различные группы (формальные, неформальные) пересмотр взглядов «-» конфликта: Столкновение интересов Вражда Негативные эмоции Последствия Снижение производительности труда 5. Таким образом, можно сделать вывод о том, что на каждом предприятии существуют конфликты , ведь у каждого человека есть свое личное мнение и люди бывают не согласны с ним, что и приводит к конфликтам. Немаловажную роль при конфликте играет поведение руководителя. Руководитель должен адекватно оценить ситуацию и создать благоприятную атмосферу для выражения мнений конфликтующих сторон. Также он должен выслушать каждого работника и помочь в решении данного конфликта. Тема 3. «Безопасность» Анализ: 1. Дерягин Н. «Мошенники по труду» 2. Много пишут о нарушениях прав работников работодателями. Тем более профсоюзы постоянно твердят о защите прав трудящихся. Но еще не встречались статьи о защите прав тех, кто дает работу. Как говорят факты (свидетельствуют многие директора, начальники отделов кадров в разных городах), случаи обмана, шантажа и пр. отнюдь не единичны... Поэтому стоит рассказать о мошенничестве самих работников. Обычно они - поднаторевшие в юридических вопросах (получившие хорошую консультацию, а иногда и сами юристы), разного пола, разного возраста. Выбирают, как правило, фирму среднего и крупного бизнеса - с мелкими сложнее связываться, да и криминальный оттенок порой присутствует. Устраиваются на работу, требуя соблюдения всех необходимых формальностей: трудовой договор, приказ и т.д. А далее... Как заявил один такой: "А далее - ничего не делаю! Я прихожу на работу (на рабочее место) - и все: сижу, стою... Пальцем о палец не ударю. И что? Да, меня могут уволить, но эта процедура требует определенного времени, затрат, оснований. Кроме того, в любом случае следует оплата!" Можно ли расстаться с таким работником менее болезненно? Основания прекращения трудового договора перечислены в ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации. Самое сложное - расторгнуть трудовой договор с таким работником по основаниям п. 4 (по инициативе работодателя). При сокращении штата (не говоря уж о ликвидации предприятия) нужно уведомить за два месяца, выплатить выходное пособие в размере среднего месячного заработка, далее выплачивать средний месячный заработок в течение двух (а при определенных условиях - и трех) месяцев. Итого - доход в размере 5 - 6месячного заработка. Несоответствие занимаемой должности (п. 3 ст. 81) нужно доказать. Для этого необходимо создать аттестационную комиссию и т.д. Но выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу (см. п. 22 Постановления Пленума Верховного Суда РФ "О некоторых вопросах применения судами РФ законодательства при разрешении трудовых вопросов" от 22 декабря 1992 г. N 16). Недопустимо расторжение договора по мотивам недостаточной квалификации, из-за небольшого производственного опыта в связи с непродолжительностью трудового стажа (вот раздолье молодым мошенникам!). Тем более надо предложить другую работу. Увольнение за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей (п. 5 ст. 81) - казалось бы, то, что надо! Но увольнение возможно, если работник имел дисциплинарное взыскание. А для этого необходимо соблюсти процедуру: взять объяснение, наложить взыскание, предусмотренное ст. 192. Подведем итоги. Минимальные затраты - зарплата за два месяца. За "ничегонеделанье" неплохой доход! В результате фирма несет убытки, не говоря об ущербе для психологического настроя, мотивации остальных: оплата - ни за что! Именно поэтому многие работодатели вынуждены при приеме на работу брать с кандидата заявление на увольнение с открытой датой, оформлять задним числом и т.д. Но это в частных фирмах, а в крупных фирмах, и особенно в государственных, муниципальных структурах просто откупаются, кстати, за счет налогоплательщиков. ...А затем мошенник становится на биржу труда и опять получает наши с вами деньги... И в итоге, ничего не делая, дослуживается до пенсии, которую получает из средств... 3. Несоответствие занимаемой должности (п. 3 ст. 81) нужно доказать. Для этого необходимо создать аттестационную комиссию и т.д. Но выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника подлежат оценке в совокупности с другими доказательствами по делу . Недопустимо расторжение договора по мотивам недостаточной квалификации, изза небольшого производственного опыта в связи с непродолжительностью трудового стажа. Увольнение возможно, если работник имел дисциплинарное взыскание. А для этого необходимо соблюсти процедуру: взять объяснение, наложить взыскание, предусмотренное ст. 192. Но если суд придет к выводу, что увольнение произведено без учета тяжести проступка, обстоятельств, предшествующего поведения работника, отношения к труду, то иск о восстановлении на работе будет удовлетворен 4. Аферисты в сфере трудоустройства стали придумывать все новые виды обмана, что отнимает много сил и времени у работодателей. Некоторые работодатели сами виноваты в этом, так как порой недобросовестно относятся к процедуре принятия человека на работу и упускают важные детали. Потом приходится со всем этим разбираться , что может привести к негативному влиянию на свою фирму или предприятие. 5. Я считаю, что при приёме на работу работодатель должен очень тщательно изучить резюме потенциального работника. Если работодатель сомневается , то можно взять человека на испытательный срок, присмотреться к нему. Я считаю, чтобы этого всего избежать , работодатели должны знать трудовой кодекс , знать как свои права , так и права сотрудника, чтобы в случае таких ситуаций, как было описано в статье , они смогли справиться с данного проблемой без ущерба себе и своему предприятию.
