КУРСОВАЯ РАБОТА Тема: Стратегическое планирование в автотранспортом предприятии 1 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………… ………………..5 1. Общие сведения о предприятии…………………………………………….7 2. Стратегическое планирование и реализации стратегии автотранспортного предприятия.………………………….………...........11 2.1.Сущность и функции стратегического планирования………………..11 2.2. Модель стратегического планирования.………….............................14 2.3. Реализация стратегии предприятия.……………………………..…...19 3. Организация охраны труда на предприятии………………………………23 3.1. Ответственность за организацию охраны труда…………………..…23 3.2. Требования безопасности, производственной санитарии и промышленной гигиены при техническом обслуживании и ремонте автомобилей……….24 3.3. Меры пожарной безопасности в автотранспортном предприятии…..25 3.4. Меры электробезопасности при техническом обслуживании и ремонте автомобилей…………………………………………………………………26 Заключение………………………………………………………………….28 Список использованных источников…………………………..………….29 . 2 ВВЕДЕНИЕ Конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем на предприятиях автомобильной отрасти становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования. Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятий автомобильной отрасли по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию (услуги), отличающуюся от продукции (услуг) конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии. Целью курсовой работы является стратегическое планирование и реализации стратегии автотранспортного предприятия. В соответствии с целью курсовой работы поставлены следующие задачи для рассмотрения: - описать предприятие, которое является объектом изучения темы данной работы; - изучить теоретические основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях автотранспорта; - рассмотреть мероприятия по организации охраны труда на предприятии. Объектом изучения темы является непубличное предприятие «База Автотранспорта и Механизации N 6». Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования. 3 Для составления курсовой работы была использована методическая, учебная литература, а также информация из отчётов по производственной практике. 1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ Предприятие «База Автотранспорта и Механизации N 6» является практически единственным государственным предприятием по ремонту автомобильной техники, различной грузоподъемности в Саратовской области. Это Дочернее Государственное Унитарное предприятие Управления дорожного строительства № 4 Дорожно-строительного управления Федеральной службы Специального строительства при Правительстве Российской Федерации. Создано в соответствии с указами Президента Российской Федерации от 27 августа 2000 года № 1117, постановлением Правительства Российской Федерации от 15 ноября 2000 года №005, приказом начальника Спецстроя России. Предприятие осуществляет свою деятельность на основе Устава, которым определены цели, задачи, основные положения организации предприятия, ее деятельности, управления, формирования и распределения доходов, принципы оплаты труда и другие вопросы. Для осуществления хозяйственной деятельности «База Автотранспорта и Механизации № 6» наделена уставным фондом в 256 тысяч рублей. Передано в ведение основных и оборотных средств на сумму 7 621 тысяч рублей от Государственного Унитарного предприятия УДС № 4. «База Автотранспорта и Механизации № 6» создана для наиболее полного удовлетворения потребительского спроса за счет производства высококачественной продукции, работ и оказания услуг с целью получения максимальной прибыли. В соответствии с учредительными документами данное предприятие создано для ведения следующих видов деятельности: - выполнение капитального и иных видов ремонта автомобилей и их агрегатов семейства КрАЗ, МАЗ, КамАЗ, ЗИЛ, ГАЗ, ВАЗ и др., на основе использования высококачественного оборудования, классных специалистов; - разработка, производство и реализация запасных частей для грузовых автомобилей отечественного производства; 4 - разработка и изготовление различных видов изделий, товаров народного потребления и технологий; - организация и проведение фирменного торгово-сервисного обслуживания изготавливаемой продукции, услуг; - осуществление снабженческо-сбытовых операций; - осуществление мероприятий по аренде, лизингу, купле-продаже недвижимости, основных средств; - другие виды деятельности, не запрещенные федеральным законом. Переход к рыночным отношениям требует новых подходов к проблемам формирования материальных потоков. Так «База Автотранспорта и Механизации N6» для того, чтобы расширить объем оказываемых услуг, взяла в аренду у головного предприятия автомобильную технику различных марок и разной грузоподъемностью. Теперь предприятие оказывает услуги с использованием строительных машин, механизмов, автотранспорта и др. оборудования. Всего в распоряжении предприятия находится 39 единицы автомобильной техники, из них: бортовых автомобилей - 9 единиц (марки МАЗ, КамАЗ), автомобилей с грузовым полуприцепом - 4 единицы (марки КамАЗ-54112), автосамосвалы - 3 единицы (марки МАЗ-5551, КамАЗ-5511), автокраны - 2 единицы (марки КС-3577, КС4572), гидрокран - 1 единица (марки МКС-5531), автопогрузчик - 2 единицы (марки АП-40-81), трактор- 2 единицы (марки ДТ-75, Т-150). Имеющиеся возможности производства у предприятия позволяют изготавливать практически любые изделия из дерева и металла. На сегодняшний день «База Автотранспорта и Механизации №6» изготавливает следующие изделия: из дерева - столы, табуреты, двери, штакетник, оконные рамы; из металла - ворота гаражные, оградки, гробнички, двери металлические. Управление «Базы Автотранспорта и Механизации №6», как и на любом предприятия, состоит из нескольких уровней. На предприятии используется классическая иерархическая структура управления, которая позволяет добиться специального разделения труда руководителей различного уровня и делегирования полномочий. Высшим органом управления является Спецстрой Российской Федерации, 5 который назначает директора предприятия. Директор в свою очередь назначает своих заместителей. Два раза в год вышестоящая организация проводит плановые проверки, после которых проводится собрание высшего звена, для того чтобы заслушать отчет о проведенной работе, о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия. Руководство предприятия кроме директора состоит из его заместителей по функциональным вопросам (т. е. руководителей структурных подразделений). Директор по производству отвечает за выполнение плана по производству, руководит цехами основного и вспомогательного производства -цех сборки и цех комплектации. Внедрение рыночных отношений в хозяйственную практику повлекло за собой необходимость постоянно отслеживать вкусы и желания потребителей, расширять товарный ассортимент и увеличивать уровень его конкурентоспособности, заниматься сбытом продукции. Для осуществления этих процессов на данном предприятии была создана служба маркетинга. В самом начале деятельности предприятия маркетинговой деятельностью занимались по мере необходимости, но по истечении определенного промежутка времени руководство пришло к единому мнению о создании на предприятии отдела маркетинга и введение в штат должности директора по маркетингу. В состав отдела маркетинга входит 4 человека. Директор по маркетингу осуществляет руководство по составлению, исполнению планов по закупке и продаже, составлению прогнозов, развития рынков; по анализу положения предприятия на рынке, существующих сбытовых сетей; по выявлению и анализу существующих и потенциальных конкурентов и потребителей; по формированию финансовых, производственных и сбытовых задач различным отделам для улучшения положения предприятия на рынке. Ему подчинены отдел сбыта и отдел закупок. Главный бухгалтер руководит бухгалтерией предприятия и отвечает за своевременное предоставление финансовых отчетов вышестоящему руководству предприятия и в налоговую инспекцию, а также отвечает за качество и оператив6 ность бухгалтерского учета. Директор по экономике, социальным вопросам руководит работой в части анализа финансово-экономического состояния предприятия, разработке учетной и налоговой политики, управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью, вместе с директором по маркетингу утверждает целесообразность сделок по купле и продаже товаров, услуг, определяет основные направления социальной политики предприятия, руководит: планово- экономический отделом, отделом кадров, отделом организации труда. Технический директор совместно с инженером по подготовке производства осуществляет руководство следующими отделами: отделом главного механика, отделом главного энергетика, отделом технического контроля, транспортный цехом. Таким образом, на «Базе Автотранспорта и Механизации №6» реализована и работает классическая организационная структура, построенная по принципу иерархии (рис. 1). И естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач. Численность работающих на предприятии составляет 80 человек, из них руководителей и специалистов 25 человек. В настоящее время можно сделать вывод о хорошей динамике движения к тем стратегическим целям, которые были записаны в учредительных документах. Самым главным достижением предприятия и его руководства является то, что оно на свой страх и риск, без поддержки государства, помимо основной деятельности для получения большего дохода занялось такими видами деятельности как, предоставление транспортных услуг, производство изделий из дерева, производство изделий из металла. Еще одним достижением предприятия является его выход на новые рынки, так оно открыло свое обособленное подразделение в городе Балаково. Если коротко обозначить перспективы развития предприятия, то необходимо отметить следующее: в тактическом плане задачей предприятия является эф7 фективное использование всех имеющихся ресурсов для получения чистой прибыли, которая является источником воплощения стратегических планов руководств. 8 Рисунок 1 – Схема структуры управления предприятия «База Автотранспорта и Механизации N6» 9 Главной частью стратегических планов предприятия является совершенствование технологической базы производства и увеличение качества и количества выпускаемой продукции, оказания услуг и выполнения соответствующих видов работ. Как было сказано выше, «Базе Автотранспорта и Механизации №6» не только удалось выжить в условиях кризисного состояния российской экономики, но и добиться положительных результатов. В настоящее время предприятие имеет мощности и технологии, позволяющие быть крупным и единственным государственным в области поставщиком продукции для грузовых автомобилей отечественного производства и всевозможных услуг по их ремонту и обслуживанию. «База Автотранспорта и Механизации №6» располагается на территории бывшей Центральной Базы ремонта и хранения технического имущества, которая была расформирована в начале 1999 года. В собственности предприятия находится - административное здание, цеха, склады для хранения готовой продукции, сборно - ремонтные мастерские. В технологическом плане предприятие располагает замкнутым технологическим циклом от выполнения проектных работ и заготовительного производства до выпуска готовой продукции. В целом объем производства за 2016 г. составил 90% от объема производства в 2015 г., то есть повысился почти в 2,5 раза. Анализ номенклатуры продукции и услуг «Базы Автотранспорта и Механизации №6» за 2016 год показывает, что большую часть общего объема производства занимало ремонт двигателя СМД-18 (14 единиц), двигателя ЯМЗ-236 (15 единиц), двигателя А-01 (11 единиц), а так же оказание транспортных услуг, предоставленных на сумму 2178 тысяч рублей. Число и состав поставщиков сырья со времени образования предприятия коренным образом не изменилось. К ним относятся: ОАО «Агротехсервис» г. Ярославль, ОАО «Калугаметалторг» г. Калуга, ОАО «Стройкомплект ДС» г. Москва, ООО «Нарил» г. Набережные Челны, ООО «Союзспецметал» г. Москва, ООО «Камаззапчасть» г. Рязань. Основным поставщиком предприятия является ОАО «Агротехсервис» - до 80% поставляемого сырья. Основными заказчиками конкретно по ремонту и обслуживанию автомо10 бильной техники являются близлежащие организации в собственности которых имеется техника различных марок и разной грузоподъемностью. Хозяйственные связи предприятия «База Автотранспорта и Механизации №6» с потребителями и поставщиками строятся на основе заключения договоров купли-продажи и договоров поставки. За время работы наработан круг постоянных покупателей и поставщиков; приобретен имидж честного партнера. В таблице 1 представлены данные, характеризующие результаты реализации продукции и услуг за 2015-2016 г. Таблица 1 - Результаты реализации продукции и услуг за 2015-2016 г. Показатели 2015 г. 2016 г. 2016г. к 2015г., % Реализация продукции и услуг, тыс. руб. В том числе: - за наличный расчет - по перечислению 9263,0 17599,8 190,0 5930,1 3332,9 6483,3 10380,5 109,3 3,1 раз Как видно из таблицы 1, общий объем реализации продукции и услуг во 2016 г. составил 1 7599,8 тыс. рублей, что на 90 % больше чем в 2015г. В 2016 г. заметное увеличение объема продаж по перечислению с 3332,9 тыс. рублей до 10380,9 тыс. рублей, то есть в 3,1 раза. Этот рост произошел за счет установления связей с крупными заказчиками, снижения себестоимости продукции. В таблице 2 представлены данные, характеризующие результаты реализации продукции и услуг по ассортименту за 2015-2016 г. Таблица - Результаты реализации продукции (услуг) по ассортименту Показатели 2015 г. количество Ремонт двигателей (ЯМЗ240, СМД-18, А-01) -всего Из них: -по бартеру -по перечислению -по наличному расчету Текущий ремонт автомобильной техники -всего Из них: -по бартеру -по перечислению -по наличному расчету 2016 г. 2016г. к 2015г., % тыс. руб. количество тыс. руб. кол-во тыс. руб. 29 5474,0 59 11239,2 2,0 раз 2,1 раз 2 6 21 217,3 913,3 4343,4 4 48 7 491,6 7839,8 2907,8 2,0 раз 8,0 раз 33,3 2,3 раз 8,6 раз 66,9 3789,0 6360,6 167,9 1010,0 1592,0 1187,0 2747,2 1149,1 2739,3 2,7 раз 72,2 2,3 раз 11 Из таблицы 2 видно, что в 2016 г. выполнен объём работ больше, чем в 2015г. Наибольший объем реализации продукции приходится на ремонт двигателей. Причем основная доля реализации приходится по безналичному расчету. На данном предприятии выручка от реализация продукции и услуг по перечислению в другие регионы носит спонтанный, неравномерный характер. Существует ряд причин. Во-первых, это связано с тем, что в большинстве случаев не выполняются обязательства по срокам отгрузки продукции, что вызывает недоверие у крупных оптовиков. В случае чего сделки носят разовый характер, поэтому приходится вновь искать новых покупателей, вместо того, чтобы поддерживать партнерские отношения с теми, кто уже заключили договора на поставки. Вовторых, большинство покупателей не устраивают сроки изготовления. Минимальный срок, на который они готовы заморозить свои деньги, это 2-3 недели с момента оплаты до момента получения товара (т. е. отгрузка должна осуществляться в 14-15-дневный срок и 2-3 дня в пути), а не 2 месяца (2-3 недели на изготовление и 1-2 недели на отгрузку и доставку), как обычно это происходит. Для завоевания, сохранения и удержания своих конкурентных позиций предприятию необходимо опираться на главные стратегические факторы успеха в своей отрасли, которые и будут рассмотрены во второй главе данной работы. 12 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1.Сущность и функции стратегического планирования Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности предприятия, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Одной из функций менеджмента является планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Общая экономическая политика предприятия предполагает следующие виды планирования [4]: 1.Стратегическое планирование. Некоторые принимаемые решения рассчитаны на достаточно длительную перспективу. Такие решения определяют деятельность предприятия на много лет вперёд и отражаются в стратегических (долгосрочных) планах. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы предприятия. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает 13 иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. 2. Перспективное планирование. Граница между стратегическим и перспективным планами очень размыта и не может быть определена однозначно. В процессе перспективного планирования, рассчитанного на три года, получают своё экономическое обоснование и уточнение установки, сделанные в стратегическом планировании. 3.Бизнес-план. Это документ, представляющий собой результат комплексного исследования основных сторон деятельности предприятия и позволяющий руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса. Бизнесплан имеет чётко очерченный горизонт планирования – временной интервал, в пределах которого предприятие способно выполнить намеченные планы. Как правило, бизнес-план составляется на период от 3 до 5 лет с детальной проработкой первого года и укрупнёнными прогнозами на последующие периоды. Таким образом, бизнес-планирование объединяет в единую систему перспективное и текущее планирование. 4.Текущие (годовые) планы. Для того, чтобы система планирования предприятия была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год. Отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков предприятия. Текущий (годовой) бюджет, являясь частью бизнес-плана, составляется на основе показателей долгосрочного плана. Основным направлением бюджетирования предприятия является максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ. 5. Оперативные планы. Оперативное планирование представляет собой более подробные утверждённые стратегические позиции в повседневной деятельно14 сти для достижения целей. Составление оперативных планов необходимо как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб предприятия. По мере продвижения по служебной лестнице с низу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного времени, несмотря на неизбежность постоянных корректировок при изменении деловой и социальной обстановки. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегия тесно связана с планирование, но вырабатывается прежде стратегического плана. Стратегия и план – не одно и то же. Стратегия представляет собой руководство к действию в текущих условиях. Реализация стратегии приближает выполнение перспективных задач. Стратегия не обязательно фиксируется на бумаге – она может сохраняться в мыслях руководителей и специалистов. Стратегическое искусство состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые бы на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности. Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления. Под стратегическим планирование понимают набор действий и решений, предпринятых руководителями и специалистами, которые ведут к разработке стратегии, миссии и достижения целей предприятия. Стратегическое планирование ориентирует предприятие не на существующие условия, а на те, которым ещё предстоит сложиться. От решения этих задач зависит успешная работа предприятия. Они включают в себя широкий комплекс стратегических решений, образующих основу долгосрочной политики предприятия, в рамках которой устанавливается программа его деятельности. Предприятие не сможет успешно справиться со всеми новыми для него факторами рынка, если в основе его деятельности лежит краткосрочная программа деятельности, краткосрочный план. Работа в новых условиях требует долгосрочного планирования, учитывающего все внешние факторы и оценивающего их возможное влияние на хозяйственную деятельность как в дан15 ный момент, так и в перспективе. Поэтому руководство предприятия в первую очередь должно развить у себя способности: - к прогнозированию возможных в будущем политических, экономических, социальных и технологических изменений на рынке; - к использованию вновь открывающихся возможностей рынка, до того как это успеют сделать конкуренты; - к предотвращению ухудшения уже завоеванного предприятием положения на рынке в результате, например, непредвиденных действий конкурентов или внедрения конкурентами новой, более совершенной технологии. Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения: - стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях. - стратегическое планирование не является макетом будущего, так как происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т. д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам. - стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования. - стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования. - стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким обра16 зом увеличивает шансы успешного применения [4]. В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают: - Сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью. - Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов. - Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие плохие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации. - Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам. Не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это [5]. Стратегическая деятельность предприятия состоит в определении направлений ее работы в нескольких областях, наиболее важными из которых являются: 1.Определение стратегии предприятия на рынке. Рыночная стратегия включает, в частности, установление первоочередных задач по завоеванию покупателей, требований к сети по продаже и техническому обслуживанию, разработку программы по модернизации товара. 2.Определение направлений, в которых предприятию предстоит расти и 17 развиваться. Основной частью работы по общему планированию является установление контрольных цифр по росту масштабов работы на долгосрочную перспективу. В рамках этой работы должны быть подвергнуты детальному анализу и оценке такие вопросы, как дальнейшее совершенствование самого товара и системы сбыта, возможности приобретения и распределения необходимых ресурсов, показатели роста деятельности предприятия. 3.Определение ресурсов, которые предприятие должно стремиться приобрести или сохранить, и разработка политики в отношении использования этих ресурсов. Это относится ко всем основным сырьевым, людским и финансовым ресурсам, которые могут понадобиться при производстве. 4.Определение сильных сторон предприятия, которые должны быть использованы в процессе работы, например, ее технологические, управленческие, коммерческие и прочие возможности или связи, а также преимущества географического характера и материально-технической базы. 5.Определение слабых сторон предприятия в том, что касается различных его возможностей и связей, а также оказывающих отрицательное влияние внешних факторов, и разработка соответствующих программ и направлений работы, обеспечивающих их преодоление или устранение. 2.2. Модель стратегического планирования Модель стратегического планирования представлена на рисунке 2 [7]. Миссия Цели организации организации Оценка стратегии Оценка и анализ внешней среды Реализация стратегии Выбор стратегии Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации Анализ стратегических альтернатив Рисунок 2 – Модель стратегического планирования 18 Процесс стратегического планирования начинается с выбора миссии предприятия и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Отправной точкой стратегического планирования является выработка миссии организации, которая обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия выражает собой основную общую цель предприятия — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Значение соответствующей миссии невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Миссия обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: 1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента» [5]. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания Миссия большинством авторов определяется как смысл существования ор19 ганизации. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо [4]. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели. В отличии от миссии цели представляют собой конкретизацию отдельных характеристик предприятий, достижение которых для него является желательным. Цель предприятия в рыночных условиях состоит в определении стратегических направлений деятельности, которые могут определяться той конечной целью, которую она перед собой ставит. Обычно считается, что предприятие мо20 жет иметь выбор из числа следующих основных целей своей деятельности: -завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара; -занять в отрасли лидирующее положение в области технологии и на этой основе добиться более высокого качества своего товара и его конкурентоспособности; -добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов; -повысить прибыльность своих операций. Перечисленные цели деятельности принадлежат к числу разрешенных законом и используются большинством работающих на рынках предприятий. На первое место среди всех возможных целей деятельности предприятия выходит фактор обеспечения рентабельности. Но то, что задача обеспечения рентабельности производства должна быть первоочередной среди всех задач, не означает, что остальные являются маловажными или неоправданными. В долгосрочной перспективе все эти предприятия будут работать прибыльно, потому что прибыль — единственное средство, которое может обеспечить дальнейшее развитие предприятия. Преимущество подобного подхода при долгосрочном планировании деятельности организации состоит в том, что после того, как раз и навсегда определена приоритетная задача ее деятельности, открываются возможности для реалистического определения других задач. Прежде всего, открываются конкретные стратегические направления деятельности, обеспечивающие экономический рост предприятия. Возможности экономического роста в значительной степени зависят от успешного выполнения следующих задач: - выбор политики, в результате которой производились бы товары, пользующиеся спросом, и были бы более конкуренты, чем аналогичные; - эффективная система продвижения товаров от производителя к потребителю и их доставка к пунктам продажи; -п риобретение и хранение дефицитных сырьевых ресурсов и эффективное использование людских и финансовых ресурсов; 21 - использование имеющихся сильных сторон организации и преодоление слабых. Цели предприятия должны быть сконцентрированы на самом важном, в первую очередь на удовлетворении потребностей рынка. Как отмечают немецкие специалисты В. Зигерт и Л. Ланг , искусство постановки цели — это и есть искусство управления [6]. В. Зигерт и Л. Ланг обращают внимание на то, что должна быть ясность в соподчиненности (иерархии) целей, что они должны быть тщательно сформулированы. Чем больше сотрудников имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше потребуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Любая цель предприятия достижима только тогда, когда она достигается многими (каждым на своем участке). Постановка целей должна отвечать ряду требований. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Ориентация целей во времени. По периодам планирования (по горизонту планирования) различаются: • долгосрочное планирование — более 5 лет; • среднесрочное планирование — от 1 до 5 лет; • краткосрочное планирование — до 1 года. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. 22 После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды [7]. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: - изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; - определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы; - определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения обще фирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация? 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство? Обычно на предприятие оказывают влияние такие внешние факторы, как экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция, социальная среда и международное положение. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей (рис. 3). 23 Рисунок 3 – Факторы внешней среды предприятия Экономические факторы – это темпы инфляции, уровни занятости, стабильность доллара США, налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Так во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, так как в такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые. Политические факторы включают государственную политику в отношении деятельности предприятий, принятые государственные акты, кредитная политика и др. Рыночные факторы представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Технологические факторы связаны с современными достижениями науки и техники, внедрение которых может существенно повлиять на экономические показатели деятельности предприятия. Международные факторы должны постоянно контролироваться и оцениваться изменения, так как могут возникнуть на международном рынке и нести угрозы или возможности. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других 24 компаний. Факторы конкуренции не может себе позволить игнорировать ни одна фирма. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса [4]: 1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? 3. В чем уязвимость конкурента? 4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента? Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, фирма сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратеги25 чески сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования [3]. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. 3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. 4. Рыночные исследования и разработки. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многое фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией. 7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций. Здесь также эффективная доставка товаров или услуг потребителю становится главным моментом функции маркетинга. Анализ финансового состояния в области бухучёта и финансов может при26 нести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления производством. Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления производством [7]: 1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества? 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен? Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях, человеческих ресурсах. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции чело27 веческих ресурсов любой организации. 1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем? 2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? 3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения? 4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей? 5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников? 6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему? Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий [6]. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу по28 тому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: - ликвидация - полная распродажа активов организации; - отсечение лишнего – часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности; - сокращение и переориентация – к стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации; - сочетание - представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения [5]. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, происходит выбор стратегической альтернативы. 2.3. Реализация стратегии предприятия Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Внедрение стратегии означает разработку тактики, политики, процедуры и правил. 29 Тактика – это краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными планами и облегчающие их достижение. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями [4]. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Процедуры описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов. Управление по целям как процесс, состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов: 1. Выработка четких, кратких формулировок целей. 2. Разработка реалистичных планов их достижения. 3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. 4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. 30 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОХРАНЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ В компании «База Автотранспорта и Механизации №6» ответственным за организацию охраны труда является руководитель предприятия – генеральный директор. С учётом численности работающих (более 50 человек) и согласно приказа вся ответственность по организации безопасности труда возложена на главного инженера, который после соответствующего обучения и проверки знаний наряду с основной работой выполняет должностные обязанности специалиста по охране труда. В цехах и на производственных участках ответственность за безопасность труда несут начальники участков и мастера. Осуществление мероприятий по технике безопасности и производственной санитарии контролируют инженер по технике безопасности и профсоюзная организация. Одними из основных мероприятий по обеспечению безопасности труда являются обязательный инструктаж вновь принимаемых на работу и периодический инструктаж всех работников предприятия. Инструктаж проводит главный инженер предприятия или инженер по технике безопасности. Вновь принимаемых на работу знакомят с основными положениями по охране труда, правилами внутреннего распорядка, требованиями пожарной безопасности, особенностями работы предприятия, обязанностями работников по соблюдению правил безопасности труда и производственной санитарии, порядком передвижения по территории предприятия, средствами защиты работающих и способами оказания доврачебной помощи пострадавшим. Особое значение имеет инструктаж на рабочем месте с показом безопасных приемов работы. Все работники независимо от производственного стажа и квалификации должны 1 раз в 6 месяцев проходить повторный инструктаж, а лица, выполняющие работы повышенной опасности (сварщики, вулканизаторщики и др.) – один раз в 3 месяца. При повторном инструктаже подробно разбирают допущенные нарушения. Каждый инструктаж регистрируют в журнале [1]. Требования безопасности при техническом обслуживании и ремонте автомобилей направлены на соблюдение мер при их эксплуатации. Правила содержания гаражных помещений. Автомобили в помещении и на 31 открытой стоянке устанавливают, соблюдая расстояния, обеспечивающие свободный доступ к каждому автомобилю. В помещении запрещается регулировать работающий двигатель. Все помещения должны хорошо вентилироваться и отапливаться. Разлитые топливо и смазочные материалы немедленно убирают, применяя песок или опилки. Использованные обтирочные материалы собирают в металлические ящики, установленные вне помещений. Рабочие места ремонтных рабочих должны быть хорошо освещены и оборудованы ограждениями, предохраняющими от случайных наездов автомобилей. Для работ под автомобилем помещения должны быть оборудованы подъемниками, осмотровыми канавами или эстакадами. У осмотровых канав и эстакад должны быть направляющие предохранительные реборды. Правила безопасного труда при вождении и техническом обслуживании автомобилей. Перед выездом на линию водитель должен убедиться в исправности автомобиля. При погрузке и разгрузке экскаватором или краном водитель должен находиться вне кабины. Запрещается работать в пути под автомобилем, поднятом на домкрате без предохраняющих козелков и упоров (башмаков), установленных под его колесами. Работая под автомобилем лежа, водитель должен располагаться вдоль него или со стороны, противоположной проезжей части улицы или дороги. Перед началом работы под автомобилем, установленным на посту технического обслуживания, на видном месте вывесить табличку с надписью «Двигатель не пускать, работаю» и убедиться, что нет утечки масла, топлива и электролита. Во время работы не класть инструмент и детали на раму, подножки и другие части автомобиля, откуда они могут упасть на работающего. Находясь под автомобилем, не курить и не зажигать огня. Тормозную систему проверять на специально отведенной площадке [2]. При обслуживании аккумуляторной батареи нельзя пользоваться открытым огнем или проверять степень ее заряженности «на искру?“», так как в обоих случаях может взорваться гремучий газ, образующийся при зарядке батареи. Избегать попадания электролита и серной кислоты на кожу и одежду, иначе можно получить ожоги и повредить одежду. Попавшую на кожу или одежду кислоту или электролит следует нейтрализовать смачиванием 10-процентным раствором соды 32 или смыть сильной струей воды. Приготовлять электролит, пользуясь защитными очками и резиновыми перчатками, в кислотоупорной посуде (стеклянной, эбонитовой, свинцовой), вливая кислоту в воду. После работы с аккумуляторной батареей тщательно вымыть руки водой с мылом. При любых работах по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей самосвалов с поднятым кузовом необходимо ставить упоры, предохраняющие кузов от самопроизвольного опускания. Работать, не выполнив этого требования, категорически запрещается. Шиномонтажные работы необходимо выполнять только в установленных местах, строго соблюдая правила безопасного труда. Накачивают смонтированную шину воздухом обязательно в ограждении, предохраняющем от ушиба при возможном срыве замочного кольца. Давление воздуха в шинах следует проверять манометром. Перед монтажом шин необходимо контролировать состояние бортов покрышки, замочного кольца и выемки для него на ободе колеса. Демонтировать шины, плотно приставшие к ободу колеса, необходимо специальными съемниками. При подкачивании шины снятого с автомобиля колеса в пути следует колесо класть замочным кольцом вниз. Правила обращения с бензином и антифризом [2]. Бензин — огнеопасное вещество, вызывающее раздражение при попадании на кожу. Особую осторожность следует соблюдать при обращении с тарой (ведра, бочки, банки), в которой содержался бензин, так как при соприкосновении с открытым огнем имеющиеся в таре пары бензина воспламеняются и вызывают взрыв. Этилированный бензин содержит тетраэтиловыйсвинец, являющийся сильным ядом. Его вредное действие проявляется не только при проникании в организм, но и при попадании на кожу. Поэтому нельзя заправлять автомобиль этилированным бензином из ведер и запрещается подсасывать бензин ртом через шланг. Также не следует вдыхать пары этилированного бензина. В случае попадания этилированного бензина на кожу необходимо это место промыть вначале керосином, а затем теплой водой с мылом. Пролитый этилированный бензин засыпают песком и после его удаления это место покрывают на 33 2—3 ч слоем хлорной извести. При ремонте детали и агрегаты, соприкасавшиеся с этилированным бензином, обезвреживают, выдерживая их 10—15 мин в керосине. При очистке и промывке деталей следует пользоваться резиновыми перчатками. Работать надо в производственной одежде, которую хранят в специальном шкафу. Входить в этой одежде в общественные места, и жилые помещения запрещается. Антифриз не требует специальных мер защиты кожи и дыхательных путей, но вызывает сильное отравление при попадании в желудок. Поэтому переливать его и заправлять систему охлаждения следует осторожно, не подсасывая через шланг ртом. После работы с антифризом нужно мыть руки с мылом. Противопожарные мероприятия. Распоряжением директора автотранспортного предприятия назначаются лица из административно-технического персонала, ответственные за пожарную безопасность по каждому участку. Кроме того, все автотранспортные предприятия обязаны выполнять распоряжения органов государственного пожарного надзора и указания местной пожарной охраны по соблюдению мер пожарной безопасности при эксплуатации, во время ремонтностроительных работ и реконструкции автотранспортных предприятий. В каждом помещении автотранспортного предприятия должны быть вывешены на видном месте выписки из правил о мерах пожарной безопасности, которые необходимо соблюдать в данном помещении, а также табличка с указанием фамилии лица, ответственного за пожарную безопасность [1]. Для обеспечения работ по тушению пожара при его возникновении категорически запрещается загромождать проходы, запасные ворота и проезды к водоисточникам, местам расположения пожарного инвентаря, оборудования и пожарной электрической сигнализации; нарушать способ расстановки автомобилей и их количество. В помещениях для хранения автомобилей запрещается пользоваться открытым огнем, курить, хранить топливо, за исключением бензина, находящегося в топливных баках автомобилей; держать топливные баки с открытыми пробками, мыть или протирать бензином или керосином кузова и детали автомобилей, а также руки и одежду. 34 В помещениях для стоянки и технического обслуживания автомобилей должны быть установлены густопенные огнетушители из расчета один огнетушитель на 50 м2 площади помещения, но не менее двух на каждое отдельное помещение. Кроме того, должны быть предусмотрены ящики с сухим просеянным песком из расчета один ящик емкостью 0,5 м3 на 100 м2 площади помещения, но не менее одного на каждое отдельное помещение. У каждого ящика с песком должна постоянно находиться лопата. Ящики окрашивают в красный цвет, плотно закрывают и снабжают надписью «Песок на случай пожара». В случае загорания автомобиля в зоне стоянки его немедленно следует выкатить или отбуксировать из этой зоны во избежание загорания других автомобилей и принять меры к тушению. Тушить пожар на автомобиле лучше густопенным или углекислотным огнетушителем. При возникновении пожара на линии очаг горения ликвидируется брезентом или другой плотной материей, которыми накрывают пламя и горящие места, короме того, засыпают песком, землей. Нельзя тушить горящее топливо и масло водой, поскольку она способствует распространению очага пожара. 35 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем на предприятиях автомобильной отрасти становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования, что явилось причиной выбора темы моей курсовой работы. Выполненная курсовая работа состоит из трёх разделов. В первом разделе приведена характеристика предприятия «База Автотранспорта и Механизации N 6», которая является объектом для написания данной работы и практически единственным государственным предприятием по ремонту автомобильной техники, различной грузоподъемности в Саратовской области. Во втором разделе данной работы изложены основы и модель стратегического планирования. Модель стратегического планирования включает выбор мисссии и целей, изучение внешней среды и внутренних сильных и слабых сторон управленческой деятельности, разработку и выбор альтернативы для выполнения намеченных целей. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов в ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. Бюджет как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль. В третьем разделе курсовой работы описана организация охраны труда на предприятии, включающая проведение инструктажей, правила содержания гаражных помещений, правила безопасного труда при вождении и техническом обслуживании автомобилей, а также противопожарные мероприятия. Задачи курсовой работы выполнена, цель достигнута. 36 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Федеральный закон № 196-ФЗ «о безопасности дорожного движения». 2. Постановление Минтрудасоцразвития РФ от 12.05.2003г. №28 «Об утверждении межотраслевых правил по охране труда на автомобильном транспорте. 3. Абчук В. Д. Менеджмент: Учебник /В.Д. Абчук. - СПб.: Союз, 2014. 4. Азрилиян А. Н. Большой экономический словарь / А. Н. Азрилияна. 5-е изд. доп и перераб. -2013. 5. Данилов-Данильян В.И. Экономико-математический энциклопедический словарь /В. И. Данилов-Данильян. М.: Большая Российская энциклопедия.2014. 6. Менеджмент: Учеб.-метод. Пособие / А. Н. Цветков, А. В. Пужаев, И. Г. Салимьянова и др. - СПб.: СПбГИЭУ, 2014. 7. Новый иллюстрированный энциклопедический словарь. - М.:Большая Российская энциклопедия, 2014. 8. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Хедоури Ф.; пер. с англ. М.: Дело, 2015. 37
