АЛЬМАНАХ www. uppr o. r u №5 окт ябрь 2017 Т е маноме ра : Произ водс т вобезпот ерь: с о в ре ме нныепо дх о дыилу ч шиепра к т ик и Подписка-2018 УЖЕ ОТКРЫТА! Практико-ориентированные материалы ВЫГОДНО, БЫСТРО, УДОБНО! Лучший отечественный и зарубежный опыт управления производством ждет Вас в каждом номере Альманаха Темы номеров «Управление производством - 2016»: Немецкие технологии организации производства Бережливое Операционная Системный подход: производство: как эффективность: как что вашему построить найти резервы роста предприятию может работающую систему дать развитие ПС Кадровая политика: как развить потенциал сотрудников Эффективное производство: как найти и устранить потери Подробнее об Альманахе «Управление производством»: • Издается в электронной форме. • Распространяется только по подписке. • Полностью подготовлен к печати. • Периодичность - 6 номеров в год. • Стоимость подписки на 2018 год - 19 500 руб. НДС не облагается. На страницах нашего Альманаха Вы сможете найти ответы на свои вопросы, обогатить свои знания и обрести новые идеи. Вы можете оформить подписку, отправив заявку в редакцию Делового портала «Управление производством» на e-mail sale@up-pro.ru Содержание 5 Современные технологии на службе эффективности Бережливое производство в эпоху цифрового производства. . . . . . . . 6 Автоматизация и сокращение потерь: 10 лучших стратегий. . . . . . . . . 11 11 19 Скрытые потери и резервы роста Совершенствование производственного планирования на сталелитейном предприятии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Обуховский завод: повышение эффективности и комплексное устранение потерь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 27 37 Чек-лист «Критерии оценки ПСР. Сокращение потерь в потоке». . . . . 35 Передовые инструменты управления качеством Повышение качества и надежности процессов в пищевой промышленности при помощи Лин Шесть сигм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Методика DMAIC как способ снижения уровня брака на производстве. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Чек-лист «Критерии оценки ПСР. Встроенное качество». . . . . . . . . . . . . 57 59 Индустриальный инжиниринг – построение эффективных процессов Формирование стандартов логистических операций при помощи MTM: опыт Volkswagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Методика MOST, или Как нормировать трудозатраты. . . . . . . . . . . . . . . 66 60 Бланк анализа фотографии рабочего дня по участку. . . . . . . . . . . . . . . . 76 Бланк анализа фотографии рабочего дня по цеху. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 38 Приветственное слово Октябрь 2017 №5 (29) ООО «Портал «Управление Производством» Юр. адрес: 105005, г. Москва, ул. Бауманская д. 7, стр. 1, ант. 2, пом. I, к. 17, оф. 8 e-mail: info@up-pro.ru для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru Изображения: https://ru.123rf.com Copyright © Портал «Управление производством». Этот Альманах или любая его часть не может распространяться без письменного разрешения Делового портала «Управление производством» либо тиражироваться любыми способами. Запрещено передавать обзор третьим лицам. Организации, купившие или получившие этот отчет от Делового портала «Управление производством», несут ответственность за его нераспространение. Все права защищены. Этот материал был подготовлен Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством» исключительно в целях информации. Содержащаяся в нем информация была получена из источников, которые, по мнению портала «Управление производством», являются надежными, однако она не должна быть истолкована, прямо или косвенно, как информация, содержащая рекомендации по инвестициям. Все мнения и оценки, содержащиеся в настоящем материале, отражают мнение авторов на день публикации и могут быть изменены без предупреждения. Уважаемые дамы и господа! В Бережливом производстве выделяют всего семь видов потерь, а реальных их проявлений в компаниях и организациях бесконечное множество. Кто-то покупает дорогое оборудование, но экономит на его обслуживании и несет потери из-за многочасовых простоев. Кто-то проводит производственное планирование по привычным схемам и усредненным данным, не имея представления о реальных трудозатратах. Кто-то тщательно контролирует качество продукции, игнорируя суммы, в которые обходится излишний, многоступенчатый и зачастую неэффективный контроль. Кто-то внедряет передовой опыт, но не закрепляет его в стандартах, и в итоге он применяется от случая к случаю. У каждого своя «слепая зона», но сегодня в распоряжении производителей немало инструментов, способных помочь увидеть, в чем состоит главная проблема и как с ней справиться. Октябрьский номер Альманаха «Управление производством. Производство без потерь: современные подходы и лучшие практики» мы посвящаем теме выявления, устранения и предотвращения потерь. На его страницах мы обращаемся к самым разным аспектам функционирования предприятия: производственное планирование, рациональное использование ресурсов (в том числе и трудовых), обеспечение качества, моделирование процессов. На примере российских и зарубежных предприятий мы рассмотрим, как можно устранить потери в этих областях и реализовать скрытый потенциал. Особое внимание мы уделим современным подходам к управлению эффективностью и тем возможностям и выгодам, которые способны дать производителю передовые решения в области цифровизации и автоматизации. Мы надеемся, эти примеры подтолкнут вас к тому, чтобы пристальнее взглянуть на свое производство, пересмотреть привычные подходы к организации работ и найти новые возможности роста. Сергей Жишкевич, главный редактор Делового портала «Управление производством» Деловой портал «Управление производством» не несет ответственность за какиелибо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой третьей стороной информации, содержащейся в настоящем материале, включая опубликованные мнения или заключения, а также за последствия, вызванные неполнотой представленной информации. Информация, представленная в настоящем материале, получена из открытых источников либо предоставлена упомянутыми в отчете компаниями. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" СОвРЕмЕннЫЕ ТЕхнОлОгии нА СлУЖбЕ эффЕКТивнОСТи В условиях конкурентного рынка производители постоянно ищут возможность повысить эффективность, снизить себестоимость производства, выполнить работу быстрее, качественнее и экономичнее. Методы и инструменты Бережливого производства набирают популярность, но устранение потерь и реорганизация процессов – не единственный путь. Дать новый толчок работе по непрерывному улучшению способны современные информационные технологии. Автоматизация и цифровизация производства способствует рациональному использованию ресурсов, повышению прозрачности процессов и снижению себестоимости. Рутинные операции выполняют машины, а квалифицированный персонал получает возможность сосредоточиться на более важных творческих задачах. В первом разделе октябрьского номера Альманаха «Управление производством» мы рассмотрим, где на производстве чаще всего встречаются большие объемы потерь, и порассуждаем, как можно их устранить при помощи современных технологий. А заместитель директора по развитию ГК «ПЛМ Урал» расскажет о том, как информационные технологии могут помочь вывести развитие Производственной системы и Бережливого производства на предприятии на новый уровень. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 5 Бережливое и цифровое производство бережливое производство в эпоху цифрового производства Популярность бережливого производства среди российских предприятий постоянно растет. Его инструменты и подходы позволяют обнаружить и устранить потери в производственных, логистических, административных процессах, добиться роста качества и эффективности. но Lean-эксперты нередко игнорируют те выгоды, которые могут привнести в процесс формирования бережливых производственных систем современные иТ-решения. О симбиозе бережливого производства и иТ-систем рассказывает кандидат технических наук, замдиректора по развитию гК «Плм Урал» Павел ведмидь. Введение Павел Ведмидь, кандидат технических наук, заместитель директора по развитию ГК «ПЛМ Урал» Интерес к методам Бережливого производства (БП, или Lean manufacturing) не ослабевает уже более 40 лет, более того, он растет. Основные методы Бережливого производства зародились в то время, когда информационные технологии не играли заметной роли в производстве. В современном мире ситуация изменилась. Уже трудно представить разработку изделия без 3D-моделирования, управление конструкторскими и технологическими данными – без PDM/PLMсистемы, изготовление без станка с ЧПУ, для которого программа создана в CAM-системе. Работа с заказами, с финансами ведется в ERP-системе, работа с поставщиками – в SCM-системе. Управление производством – это область, где используются системы оперативного управления производством или MES-системы. Однако большинство публикаций по Бережливому производству в России, по-прежнему, игнорируют современные ИТ-системы. Одно из определений Цифрового производства гласит: Цифровое производство – интегрированная компьютерная система, включающая в себя средства численного моделирования, трехмерной (3D) визуализации, инженерного анализа и совместной работы, предназначенные для разработки конструкции изделий и технологических процессов их изготовления. Цифровое производство начиналось с таких инициатив, как конструирование с учетом технологичности (DFM), компьютерно-интегрированное производство (CIM), гибкое производство, Бережливое производство и других. Как видим, Бережливое производство здесь фигурирует как составная часть Цифрового производства. Исследования Какие же методы Бережливого производства внедряют чаще? В отчете (1) отмечается, что в России в ос- ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 6 Бережливое и цифровое производство новном применяют такие инструменты как 5S (оптимизация рабочих мест), SMED (быстрая переналадка оборудования), VSM (карты потока создания ценности), т.е. улучшения в основном затрагивают лишь сам производственный процесс. Там же отмечается, что «крайне мало внимания уделяется интеграции Lean-инструментов с современными информационными технологиями управления производством, такими как ERP, APS, MES и др.». Концепция БП не является просто набором инструментов по снижению издержек, которые можно использовать отдельно друг от друга. В этом же отчете приведена цитата западного эксперта Арта Смолли: «В попытках применения Lean компании часто фокусируются на отдельных аспектах процесса, вместо того чтобы акцентировать внимание на процессе в целом». Таким образом, концепция LP выступает как группа решений, которые необходимо применять одновременно: совершенствование производственного процесса с целью снижения издержек (SMED, just-in-time, kanban, SOP, TPM, 5S, VSM); постоянное повышение качества (Кайдзен, Jidoka); обучение и мотивация персонала (Кайдзен, 5S); создание «вытягивающей системы» от конечного потребителя продукции (just-in-time, kanban, VSM). Однако при таком подходе только ручными методами уже не обойтись. Исследование компании ARC (2) проводилось среди лидеров использования Бережливого производства и лидеров использования MES-систем. Задача была – сопоставить лучшие практики и найти корреляцию между ними. Было выявлено, что 77% компаний используют MES-системы в своих программах Непрерывного улучшения, проводимых по методикам Lean и Six Sigma. Рассмотрим некоторые соображения в пользу использования ИТ-систем предприятия (чаще всего MES) совместно с методами Бережливого производства. MES-система постоянно работает с изменениями Одна из ключевых особенностей применения методов Бережливого производства – это способность изменять процессы, оптимизируя их. Однако это делается не оперативно. MES контролирует правильность выполнения процессов, отслеживает отклонения и оперативно реагирует на них, т.е. выполняет мониторинг процесса. Применение MES более эффективно, если исходный процесс построен методами БП, и в нем уже устранены многие потери. Дополнительно MES оперативно реагирует на отклонения типа поломки станка, изменение параметров заготовки, появление более приоритетных заказов и т.д. Можно сказать, что БП оптимизирует процессы методологически, а MES обеспечивает выполнение этой методологии. Справка о компании Группа компаний «ПЛМ Урал» специализируется на внедрении передовых CAD/ CAE/CAM/CAI/PLM-решений, предназначенных для цифрового сопровождения изделия на всех этапах его жизненного цикла, а также на их интеграции с системами управления производством (MES) и системами управления качеством (QMS). Дополнительной специализацией ПЛМ Урал является поставка координатно-измерительного оборудования, лазерных трекеров, оптических 3D-сканеров. ГК «ПЛМ Урал» была основана в 1993 году и за 24 года работы зарекомендовала себя в качестве надежного партнера для промышленных предприятий и проектных организаций, а также промышленных корпораций РФ (Оборонпром, ОДК, Вертолеты России, Росатом, ОАК, Трансмашхолдинг, Русгидро, Роскосмос). Компания является официальным дилером ведущих мировых разработчиков программного обеспечения Autodesk, Siemens PLM Software, ANSYS, ESI Group, КванторФорм и др. Инжиниринговый центр ГК «ПЛМ Урал» оказывает услуги по выполнению компьютерных инженерных расчетов и анализу производственных технологий, услуги для программирования станков с ЧПУ и измерений на КИМ, проводит обучение работе в программном обеспечении. Электронный Канбан Канбан – в традиционных Lean-программах это карточки, сигнализирующие о количестве материалов, о потребности в них и дающие указания по их перемещению на следующую операцию. Обычно они связаны с так называемым «вытягивающим» планированием, позволяющим существенно минимизировать промежуточные накопители полуфабрикатов. Идеология Канбан: «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо». Обычно они используются внутри одного предприятия. Методами Lean можно оптимизировать вид и объем информации, а передавать эту информацию между рабочими местами (а также между предприятием, поставщиками и заказчиками) может MES-система. Более того, в этом варианте можно отображать не всю информацию, а только ту, кото- ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 7 Бережливое и цифровое производство рая нужна на конкретном рабочем месте и в данный момент. Т.к. MES обычно интегрирована с другими системами предприятия, информация для канбана может поступать из других систем или передаваться в другие системы. Планирование производства MES-системы используют различные критерии при планировании производства и даже комплексные показатели как совокупность разных критериев. То же относится к оптимизации маршрутов движения деталей в цехе. MES может в реальном времени пересчитать маршрут в случае, например, выхода из строя одного из станков. MES может создавать так называемые «пробные планы», сравнить их и конвертировать один из них в реальный план. Также MES может служить инструментом анализа «Что если», давая возможность виртуально проверить последствия планируемого изменения процесса. Данные для быстрой переналадки SMED и обслуживания оборудования TPM, полученные методами БП, учитываются в MES при планировании производства. Причем учитываться могут различным способом в зависимости от критериев планирования. Точно в срок (Just in time, JIT), Выстраивание потока (Continuous Flow), Хейдзунка (Heijunka) – инструмент выравнивания заказов в производстве – все это обычно встроено в MES-системы разработчиками как набор инструментов. Однако, как показала практика, реальное производство сложнее. И там используются разные подходы и наборы инструментов в зависимости от конкретного случая. Например, использование накопителей или промежуточных складов является злом с позиций БП, но может быть оправдано и эффективно при компьютерном планировании. В этом случае, их емкость – еще один параметр для оптимизации производственного процесса. Автоматизация сбора данных Сбор данных для анализа методами Lean может быть весьма трудоемким. Современное оборудование часто позволяет данные измерения или данные о состоянии оборудования снять и передать в ИТ-системы автоматически. Алгоритмы анализа данных MES-системы позволяют рассчитать более сложные характеристики (включая КПЭ – ключевые показатели эффективности) и использовать их в отчетах. В таблице 1 приведены показатели, которые часто используются в программах Бережливого производства. Нам здесь важно, что некоторые предприятия вычисляют эти показатели каждые 15 минут. Понятно, что это невозможно сделать без автоматизации расчета на основе одной из ИТ-систем. Компания ARC прямо пишет, что первые 2 показателя, для которых расчет выполняется каждые 15 минут или час, рассчитываются в MES-системе. Для расчета показателей, которые рассчитываются раз в смену или реже, используются ERP- или MES-системы. Электронные отчеты в реальном времени и оповещения персонала Отчеты также могут быть электронными и динамическими, отражающими реально текущую информацию. Такие отчеты могут оперативно показать проблему (например, на табло в виде электронной планировки цеха). А это влияет и на оперативное принятие решений в производстве (рис. 1). В MES поддерживаются различные способы оповещения персонала. Это и мониторы реального времени (дашборды) с выделением цветом, звуком состояний, требующих внимания, и уведомления на электронную почту, через SMS, через специальное приложение на рабочее место специалиста и др. Визуализация Визуализация (Visual Factory) как метод простых и понятных индикаторов, используемых на заводе для обмена информацией, является частью БП. При интеграции с MES он может быть реализован на новом уровне. В работе (4) есть фотография сборочных стендов, где активно используются Электронные рабочие инструкции. Такие инструкции обычно создаются с использованием CAD/PLM-систем и далее используются в производстве (рис. 2). При наличии MES-системы, такие цифровые панели могут использоваться и для выдачи сменно-суточных заданий на рабочие места и отчета по ним. В этом случае безбумажная технология реализуется не только в PLM, а распространяется и на производство. Требуемая рабочая инструкция будет связана с производственным заданием и, при желании, может реализовываться дополнительная проверка на ее наличие до начала работы. Таблица 1. Частота расчета КПЭ лидерами по данным исследования (2). Показатель КПЭ 15 мин. Час Смена Месяц Выход годного с первого предъявления (first pass yield) 23 5 14 14 Общая эффективность оборудования (OEE) 23 5 5 18 Брак и Исправления (Scrap and Rework) 9 0 23 23 Оборачиваемость запасов (Inventory Turn) 0 0 14 32 ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 8 Бережливое и цифровое производство 9 Рис. 1. Данные мониторинга станков могут выводится на мнемосхему цеха Автоматизация управления качеством Управление качеством – важное направление в методах Бережливого производства. Причем акцент смещается с методов контроля качества на методы предотвращения дефектов. Уже можно встретить публикации, где Бережливое производство и Менеджмент качества рассматриваются вместе. Но вместе между собой и в отрыве от ИТ-систем. Методы статистического контроля качества, реализованные в рамках MES-систем, позволяют заранее, еще до появления дефекта, выявить опасные отклонения процесса и принять меры. Методы входного контроля могут быть связаны с ранжированием поставщиков с позиций качества, что позволяет связать объем такого контроля с конкретным поставщиком, уменьшая общие затраты на качество. Задачи такого рода могут выходить за рамки MES-систем и решаться специализированными системами, но тесно интегрированными с ними. Методы анализа причин дефектов позволяют точнее идентифицировать место в производстве, где требуется изменение и использовать там методы БП. Сейчас это часто решается на бумаге или в Excel, что трудоемко, вызывает потери времени и чревато ошибками. Рис. 2. Мониторы на рабочих местах могут быть терминалами MES-системы ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Бережливое и цифровое производство Виртуальное производство в PLM среде Выше мы говорили больше о MES-системах для более эффективного использования методов Бережливого производства. Для предприятий сложного машиностроения эффективное внедрение MES систем невозможно без PLM-систем, автоматизирующих стадии конструкторско-технологической подготовки производства. Развитие функционала цифрового моделирования в PLM системах привело к появлению терминов Виртуальное производство, Цифровое производство, Цифровой двойник и др. Вопросы совместного использования PLM- и MES- систем рассмотрены в работе (5). Здесь кратко упомянем основные моменты. Цифровое производство позволяет осуществлять имитационное моделирование производственных процессов, направленное на повторное использование существующих знаний и оптимизацию технологии до начала выпуска изделия. Кроме того, цифровое производство позволяет получать обратную связь от реальных технологических операций и встраивать ее в процесс конструирования изделия, благодаря чему предприятия уже на этапе разработки могут решать производственно-технологические задачи. Такой подход вписывается в концепцию Непре- рывного совершенствования, когда улучшения процесса изготовления, выполненные в цехе, влияют и на саму конструкцию изделия либо на первоначальный техпроцесс. Литература: 1. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «СевероЗапад» - СПб., 2012. - Вып. 1 - 71 с. 2. Best Practices for the Intersection of Lean Manufacturing and MES / Ralph Rio, ARC Advisory Group, November 2007, 30 с. 3. MES for Lean Manufacturing: Is it really necessity? / http://www.criticalmanufacturing.com/cn/newsroom/blog/ posts/blog/mes-for-lean-manufacturing-is-it-really-a-necessity#.Wa00vdIgpPY 4. Вездесущая «цифра»: Роботы и цифровые технологи на предприятиях ОАК // Деловой портал «Управление производством», 2017, http://www.up-pro.ru/library/modernization/modernization_teh/roboty-oak.html 5. Синергетический эффект совместного использования PLM- и MES-систем/ Ведмидь П.А.// САПР и Графика, 2017, №2, С. 56-59. 10 ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 10 направлений сокращения затрат Автоматизация и сокращение потерь: 10 лучших стратегий любое предприятие стремится повысить эффективность своей работы, отыскать скрытые резервы и новые возможности улучшений. С чего начать поиск потерь? Какие процессы и направления чаще всего содержат не создающие ценность операции? и как современные средства автоматизации способны помочь производителю сократить свои издержки? Как показывает опыт многочисленных предприятий, внедряющих бережливое производство и другие концепции сокращения затрат, наибольший объем потерь, как правило, обнаруживается в непроизводственных процессах. Причины могут быть самыми разными – первоочередное внимание производственным отделам, неочевидность потерь в непроизводственных процессах, нехватка опыта. но результат один – потеря ресурсов, завышенная себестоимость, низкая прозрачность процессов. в каких же направлениях работа по устранению потерь при помощи средств автоматизации станет наиболее продуктивной? Фото: RFID-чип, Siemens AG ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 11 10 направлений сокращения затрат 1 Склад: сократите издержки на складское хранение Для производителей и дистрибьюторов склад является ключевым участком. Каждую минуту здесь кипит жизнь: через эту главную артерию предприятия в самых разных направлениях движутся материалы – от сырья, ожидающего сборки или обработки, до готовой продукции в ожидании отправки дистрибьюторам, магазинам или конечному потребителю. Эффективность работы данного участка является важным фактором успешности и конкурентоспособности бизнеса, поскольку любая ошибка может привести к сбоям в производственном процессе, простоям, удлинению времени цикла, невыполнению условий контракта с клиентом, росту трудозатрат, а следовательно – неизбежному росту издержек производства в целом. Идеальным решением является полная ликвидация складского хранения и переход на поставки «точно в срок», когда доставляемые материалы и комплектующие сразу поступают на производство, а готовые изделия – отгружаются для поставки клиентам. К этому уровню организации логистики идут многие производители, а пока он не достигнут, повысить эффективность работы на складе позволяет Управление автопарком: сократите 2 затраты, связанные с транспортными операциями Автопарк – один из ценных активов предприятия, а транспортные расходы – одни из самых значительных. Системы производственного планирования способны помочь урегулировать процессы и перейти к логистическому принципу «точно в срок». Наличие актуальной информации по поставкам дает возможность сократить количество остановок за день, снизить излишний износ транспортных средств и использование горючего и при этом повысить уровень обслуживания клиентов и общую прибыль. GPS-навигаторы позволяют контролировать передвижения и сокращать излишние объезды, избегать пробок, снижать пройденный километраж, затраты на топливо, амортизацию и ремонт, а также продлевать срок эксплуатации автопарка. Добавление интегрированных средств передачи и обработки информации позволяет диспетчерам контролировать состояние машин в режиме реального времени и пресекать некорректное поведение водителя на дороге, будь то превышение скорости, простои или резкое торможение, что еще более сокращает расход топлива и затраты на амортизацию. К примеру, для РУСАЛа транспорт и логистика – особая статья расходов. Большинство заводов компании расположены в тысячах километров от морских портов, а значит, на себестоимости металла замена бумажных форм электронными, использование штрих-кодов и радиочастотных датчиков (RFIDметок) для автоматизации учета материалов. Эти решения помогают упростить и ускорить процессы приемки, контроля качества, распределения, пополнения запасов, отбора и упаковки ТМЦ и многие иные складские операции. Они позволяют сократить затраты на ввод данных и исключить ошибки, связанные с ручным вводом информации, снизить объем документооборота, повысить оперативность получения и передачи информации и контроль качества в производственных, складских и транспортных операциях. Поскольку все данные поступают в информационную систему в режиме реального времени, любой работник в любой момент может узнать о состоянии запасов, что в свою очередь способствует внедрению и поддержанию системы «точно в срок». Повышение качества управления запасами дает возможность сократить их объем, снизив или полностью устранив буферные (страховочные) запасы. Это позволяет сократить издержки на складское хранение, высвободить складские площади, а свободное пространство использовать под другие важные и создающие ценность операции. серьезно отражаются затраты на доставку сырья и готовой продукции. Эта ситуация становится постоянным стимулом для компании увеличивать эффективность своих логистических процессов. Мария Никитина, директор по транспорту и логистике: «Мы успешно завершили процесс объединения различных транспортных и логистических блоков, существовавших прежде в РУСАЛе, в единую систему управления. На протяжении дол- Мария Никитина, директор по транспорту и логистике ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 12 10 направлений сокращения затрат гого времени процессы были разрозненны, что создавало немало сложностей в работе. Одни занимались железнодорожным транспортом в части РЖД, другие – фрахтом, кто-то взаимодействовал с операторами подвижного состава, порты и инвестиционные проекты в них также были разделены. В то же время Компания расширяется и развивается, больше внимания уделяет работе с конечным потребителем, сервису, качеству и стоимости доставки. Поэтому нам важно было создать сквозной контроль, который дает возможность принимать более эффективные решения. Сейчас весь мир стремится к тому, чтобы оказывать сервис по всей цепочке доставки, потому что тогда ты можешь не только управлять какими-то дискретными процессами, ценами и качеством на каком-то одном участке, но и контролировать всю цепочку. Естественно, организационные изменения потребовали создания четкой управленческой структуры. Ведь в каждом из подразделений, которые объединились в рамках нашей дирекции, были свои инновационные проекты развития и улучшения, отдельные собственные сервисные службы. Поэтому мы вышли с предложением гармонизировать нашу Учет трудозатрат: обеспечьте 3 прозрачность операций и эффективность использования трудовых ресурсов Не имея представления об истинных размерах издержек на рабочую силу, невозможно корректно оценить реальную стоимость вашей продукции. Сколько времени на самом деле занимает выполнение той или иной операции? Как именно проводят свое рабочее время ваши сотрудники? Возможно, они выполняют задачи, которые никак нельзя учесть, но которые увеличивают стоимость производства вашей продукции? Может быть, они выполняют задачи, которые вовсе не обязательны, и их исключение позволило бы увеличить эффективность работы? Отсутствие ответов на эти вопросы обходится производителям в десятки миллионов Учет материала: обеспечьте полный 4 контроль с наименьшими затратами Сегодня стандарты в области учета материалов, контроля расхода ресурсов, управления активами становятся все жестче, что приводит к необходимости создания всеобъемлющей модели движения ТМЦ, а в условиях усложнившихся цепочек создания продукта, способных затрагивать десятки предприятий и даже стран, это может стать крайне непростой и дорогостоящей задачей. Вне зависимости от типа производства, автомати- структуру. Надеемся, что привели все в порядок, и это позволит нам добиться технологичности в управлении. На будущий год в первую очередь мне хочется поставить задачи в области повышения управляемости процессов в транспорте и логистике в Компании. Второе – это внедрение продуктов IT для оптимизации управления операционными процессами в транспорте. Сейчас мы автоматизированы на 30% наших возможностей и лучших практик. Нам необходимо активизироваться для оптимизации и гармонизации с другими подразделениями Компании и текущими задачами транспорта. Третье (по порядку, но не по значимости) – это выбор оптимальной операционной модели функционирования нашей дирекции в отношениях с контрагентом и «внутренним заказчиком». Мы должны определить свой статус как логистического провайдера, выявить сильные и слабые стороны, выбрать свое поле деятельности, оптимизации и т.д., определить отличия и преимущества от наших конкурентов в транспортной среде, выбрать «своего оптимального контрагента» по всей линейке транспортных услуг и наметить стратегию работы с ним». долларов, и тем не менее, на сегодняшний день большинство компаний все еще пользуется стандартными методами и системами для оценки затрат на рабочую силу. Современные технологии позволяют производителям решить вышеперечисленные задачи путем их автоматизации. Так время начала и завершения выполнения какой-либо задачи будет вноситься в систему автоматически. Возможность отследить время, уходящее на выполнение определенных задач, позволяет оценить реальные трудозатраты и соотнести их с размером заработной платы и заменить стандартные показатели реальными. В результате производитель получает обоснованную цену продукта, сокращение документооборота и повышение эффективности использования рабочей силы. зация учета материалов и контроля движения ТМЦ может сослужить неплохую службу. Практически в режиме реального времени оно позволит отслеживать движение материалов и деталей на любом этапе производственного процесса и даже после доставки конечному покупателю – и все это за секундное сканирование штрих-кода, ярлыка или RFID-метки. Результатом становится точное и подробное описание движения сырья и материалов, что дает предприятиям пищевой, фармацевтической, автомобильной и иных отраслей промышленности ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 13 10 направлений сокращения затрат прекрасную возможность выполнить установленные для них требования без лишних издержек или организации дополнительных контрольных операций. Кроме того, в случае обнаружения бракованной продукции можно быстро и без ненужных затрат отозвать лишь затронутую партию товара, а не весь объем выпущенной продукции, защищая тем самым интересы покупателя и прибыль и репутацию самой компании. К примеру, автоматизацию логистического планирования в ERP-системе с 2016 года проводит ПАО «КАМАЗ». Благодаря этому решению выдача потребностей в сторону поставщиков и формирование поставок в части номенклатуры совершается без участия человека, управляясь исключительно программой. До запуска системы планирования была проведена большая работа по выверке достоверности списания комплектующих на конвейере, чтобы факт установки соответствовал нормативу, приведена в порядок база нормативно-справочной информации, выявлены отклонения, налажено сотрудничество с цехами и технологическими службами. В системе была настроена стратегия планирования (привязка партии к мастер-таблице) и стратегия опережения. То есть, если автомобиль закладывается сегодня, система планирует график поставщику на сутки раньше. Отзыв поставщику система создает сама, в период ночного перепланирования. Управление качеством и защита от 5 ошибок: проведите валидацию процессов и повысьте уровень удовлетворенности клиентов Сегодня конкуренция на мировом рынке высока как никогда. Уникальные продукты должны производиться быстро, качественно и с минимальными затратами. Стремясь снизить себестоимость, многие компании переносят свое производство в другие страны, передают часть функций на аутсорсинг. При всей эффективности этих решений они имеют и свой недостаток – сложность контроля и обеспечения качества. Современные технологии позволяют автоматизировать часть функций по контролю качества, упрощая и ускоряя эти процедуры, повышая их точность и удобство проведения. Кроме того, такой подход способствует стандартизации продукта и процессов вне зависимости от места его производства. Автоматизация сбора данных о качестве продукции позволяет производителям достичь качества на уровне Лин 6 Сигм, в результате чего потребитель получает качественный продукт, произведенный по установленным стандартам, что повышает не только уровень удовлетворенности клиентов, но и веро- Дмитрий Лопатин, директор департамента планирования логистического центра Дмитрий Лопатин, директор департамента планирования логистического центра: «Автоматическое планирование, во-первых, облегчает работу плановику, так как не требуется ежедневный контроль, во-вторых, исключает так называемый человеческий фактор. В-третьих, высвобождается время плановика для работы с другими позициями. Кроме того, автоматическая система дает большую мобильность в работе. Если произошли изменения закладки системы или другой форс-мажор, система сама реагирует на отклонения. Например, если автомобиль сняли с задания, и значит, запчасти к нему не нужны, система сама ночью перепланирует заявку и скорректирует графики в сторону поставщика». ятность повторной покупки и завоевания лояльности потребителя. Кроме того, системы автоматизации дают возможность своевременно узнать о проблемах с качеством и оперативно на них отреагировать, избежав излишних трудозатрат, порчи материалов и времени эксплуатации оборудования. Эти технологии применимы не только для обеспечения качества продукции, но и для качества процессов. Мгновенное обнаружение отклонений позволяет предотвратить ошибки во всей цепочке создания ценности; корректный отбор материалов и деталей обеспечивает наличие необходимого запаса в нужный момент и в нужном месте, а также своевременное и полное выполнение заказа. Электронные запросы делают возможным быстрое и корректное выполнение заказа, а постоянный доступ техников к электронному чек-листу для проведения тех или иных работ дает им возможность быстро и безошибочно проводить ремонтно-профилактические работы и составлять отчеты без потерь времени и усилий. Результатом становится новый уровень качества выполнения всех операций, сокращение необходимости переработки и исправления брака и случаев отзыва продукции, рост удовлетворенности клиентов. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 14 10 направлений сокращения затрат 6 Обслуживание и ремонт: повысьте эффективность использования активов, увеличьте их жизненный цикл Учет и обслуживание многочисленных инструментов, техники и инвентаря на производственном предприятии может быть весьма трудоемким и затратным процессом. Использование ярлыков, штрих-кодов, RFID-меток позволяет эффективно отслеживать их местонахождение и количество без участия человека – отпадает необходимость вести затратный по времени и требующий выделения специального сотрудника ручной учет. Кроме того, повышается точность учета и скорость составления отчетности, снижается количество случаев воровства, а возможность визуального контроля в режиме реального времени позволяет не только поддерживать уровень доступности инструментов, необходимый для непрерывного производственного процесса и своевременного ремонта и обслуживания, но и сокращать объем запасов. Это в свою очередь снижает соответствующие капитальные издержки и издержки на хранение. Средства автоматизации значительно упрощают управление обслуживание оборудования. Данные по истории работы каждой единицы оборудования хранятся в информационной системе, и любой работник может к ним обратиться в любой момент, чтобы узнать, какие проблемы возникали и как они решались. Система отслеживает состояние оборудования и в случае сбоя автоматически посылает сигнал ремонтной службе. В нее могут быть заложены данные о регулярности профилактического обслуживания, и она подаст напоминание. Кроме того, возможность мгновенного доступа к графику плановых ремонтно-технических работ позволяет подготовить все необходимые инструменты и детали к нужной дате и избежать неувязок. Также упраздняется необходимость обработки массивов данных на бумажных носителях, что заметно повышает производительность труда, высвобождая рабочее время инженеров для более важных дел. Эти решения позволяют предотвратить незапланированные простои и повысить доступность оборудования. К примеру, на Брянском машиностроительном заводе (АО «УК «БМЗ», входит в состав ЗАО «Транс- Продажи на местах: повысьте 7 прибыль и производительность Прибыль предприятия зависит от активности и эффективности персонала, занятого в продажах, именно поэтому мобильность этого персонала имеет критически важное значение. Если сотрудник по продажам имеет возможность при помощи мобильных устройств сразу подключиться к общей ин- машхолдинг») разработана и внедряется компьютерная программа «Управление обслуживанием оборудования». Это целый комплекс информационных систем, интегрированных в производственный цикл предприятия. Программа позволила провести диспетчеризацию ремонтных служб, автоматизировать большинство процессов, связанных с поддержкой оборудования, сократить время его обслуживания, предотвратить внеплановые выходы из строя и упростить контроль исполнения графиков проверки и ремонта оборудования. Новая программа предусматривает фиксацию всех действий с оборудованием, загрузку станочного парка, мониторинг состояния с распознаванием потенциально проблемных зон и эффективное прогнозирование плановых ремонтов. С ее помощью дирекции по эксплуатации удалось провести серьезную реорганизацию ремонтных служб, упорядочить работу операторов. Возможность отслеживать загрузку заводского оборудования тоже заложена в программу. Ранее операторы отмечали данные, когда станок запущен в работу, сколько времени уходит на обработку детали, указывали плановые и внеплановые потери и т.д. в бумажных журналах. Теперь же эту информацию закладывают и получают из 21 терминала общей эффективности оборудования. Они установлены в основных производственных цехах. Это не только экономит время, но и позволяет оперативно реагировать на проблему, заменив бумажные заказнаряды электронными. Сейчас перед специалистами стоит задача охватить 100% высокотехнологичных станков, а это порядка 50 единиц оборудования. Для этого разрабатывается более мобильный терминал, например, планшет. Сергей Даниленко, начальник управления информационных технологий: «С помощью «Управления обслуживанием оборудования» дирекции по эксплуатации удалось провести серьезную реорганизацию ремонтных служб, упорядочить работу операторов. Поэтому неудивительно, что инициатива создания программы и основные идеи исходили именно от них, а специалисты управления информационных технологий уже адаптировали концепции непосредственно к производству». формационной системе компании, узнать данные по запасам и производству, не тратя время на долгие запросы, это существенно увеличивает эффективность продаж. Сотрудник может быстро проверить наличие товара на складе, его стоимость, подписать необходимые документы, подать заявку, а при наличии мобильного платежного терминала еще и принять оплату. Отпадает необходимость долгих ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 15 10 направлений сокращения затрат согласований с клиентом каких-либо моментов – все делается незамедлительно, что повышает производительность и дает возможность заключить больше сделок за месяц. Результатом может стать сокращение потерь времени и рост объема продаж на единицу времени. Кроме того, методы быстрой обработки данных позволяют курьерам упростить и ускорить процесс поставки. Сканирование продуктов во время разгрузки с машины дает возможность быстро перепроверить точность компоновки заказа и обновить Обслуживание на местах: сократите 8 время обработки заказа Персонал, занятый в обслуживании клиента, несет ответственность за самые важные контакты на вашем предприятии – контакты с клиентом. Уровень обслуживания, обеспечиваемый этими сотрудниками, определяет продажи и лояльность покупателей: он может их поднять и с той же легкостью может обрушить до минимума. Точно так же уровень их производительности поднимает или снижает ваши издержки. Современные системы обмена информацией могут устранить разрыв между базами данных, хранящимися в офисе, и сотрудниками на местах, что в Управление информацией: повысьте 9 качество коммуникации на предприятии Повышение надежности и скорости обмена информацией на производстве позволяет предотвратить одну из самых затратных ситуаций на предприятии – незапланированный простой оборудования. Канбан-система является одним эффективных способов улучшить коммуникацию между участниками производственного процесса, передавая запросы на поставку материалов между участками, между участком и складом и т.д. Она способствует созданию четкой системы управления ресурсами, помогает регулировать движение материалов, способствует сокращению потерь. Современные походы способны улучшить и этот способ, благодаря внедрению канбан-системы на основании электронных сообщений. Она дает еще больший рост оперативности обмена информацией и прозрачности процессов. К примеру, предприятие А снабдило каждую рабочую станцию в цехе беспроводными кнопками вызова, при помощи которых работники могли мгновенно передать сигнал о необходимости подачи материалов на мобильный компьютер, установленный на вилочном погрузчике. Персоналу цеха больше не нужно было покидать рабочее место и на- информацию об имеющихся в наличии запасах. Сканирование возвратов и дополнений к заказу позволяет выставить правильный счет прямо на месте. Курьеры могут взять у клиента электронную подпись и передать данные в отдел обработки заказов для подтверждения факта доставки или же обработки платежа, совершаемого через банковский платежный терминал, что заметно снижает время обработки заказа, упрощает движение денежных средств и сокращает документооборот. свою очередь повысит эффективность работы персонала. Возможность взять цифровую подпись клиента или обработать платеж через банковский платежный терминал ускоряет процесс выставления и оплаты счетов и упрощает движение денежных средств. Встроенный GPS-передатчик позволяет использовать целый ряд приложений, основанных на определении местоположения, с целью дальнейшего повышения производительности (например приложения, описывающие ситуацию на дорогах, с помощью которых водитель может попасть в пункт назначения максимально быстро, объехав все пробки, ремонты, аварии и проч.). правлять заявку на склад, а операторы погрузчика получили возможность без задержек реагировать на запрос. Такая несложная система оповещения позволила снизить потери времени на 90% и повысить производительность персонала. Современные технологии дают производителям возможность осуществлять визуальное дистанционное управление и сбор данных и отслеживать данные Системы управления производственными процессами (системы MES) при помощи мобильных устройств. Операторам больше нет необходимости покидать оборудование и идти к контрольной станции, чтобы ввести данные о состоянии критически важного оборудования. Инженерам не нужно безвылазно сидеть в диспетчерской и отслеживать состояние оборудования – они могут получать уведомления о любых важных событиях напрямую, где бы ни находились в этот момент. Повышается уровень безопасности производства и работников. Система постоянно проводит диагностику на предмет возникновения проблем, и в случае их обнаружения подает сигнал, позволяющий вовремя предпринять необходимые меры и предотвратить аварию. Например, в случае получения срочного электронного или голосового запроса на выполнение работ отреагировать на него может техник, расположенный ближе всех к оборудованию. Наконец, ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 16 10 направлений сокращения затрат поскольку узкие места, отклонения от нормы и иные проблемы выявляются очень быстро, менеджеры получают возможность реагировать на них более оперативно, не допуская падения выработки. К примеру, в 2016 году ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» перевыполнило план по отгрузке готовой продукции, добившись показателя 107%. В этом есть немалая заслуга отдела планирования производства и продаж службы по маркетингу и сбыту. Его главная задача организация и координация процесса от получения заказа до доставки продукции потребителям. Натальи Семенко, руководитель отдела планирования производства и продаж: «В этом процессе принимает участие много подразделений, потому мелочей здесь не бывает. Нужно четко спланировать, в какой момент и на каком оборудовании произвести продукцию, как выполнить отгрузку, каким транспортом и в какой порт доставить, когда продукция должна быть у потребителя, чтобы не нарушить условия контракта, чтоб покупатель был доволен, а производство было сбалансированным. Конечно же, важно все проконтролировать, чтобы все запланированное было четко выполнено, а если нужно – внести коррективы в процесс. Два года назад в сферу наших обязанностей входила организация производства и поставок продукции. С декабря 2016 года к этому добавилась еще и внешняя логистика. Наша главная задача – обеспечить 10 Менеджмент: повысьте эффективность управления и процесса принятия решений Вне зависимости от того, за что несут ответственность ваши менеджеры – будь то сам завод, отдел продаж или же отдел кадров, – им необходим доступ ко всему объему актуальных данных для максимально эффективной работы. Надежные системы управления данными позволяют обеспечить быстрый обмен информацией, доступ к уведомлениям, ключевым показателям эффективности и прочим данным, имеющим отношение к сфере их ответственности. При использовании мобильных устройств менеджеры не привязаны к заводу и могут принимать обоснованные и грамотные решения в любом месте и в любое время. Это повышает эффективность их работы и объем выполненных за рабочий день задач, а также позволяет быстрее реа- Материал подготовлен на основании данных: 1) Top 10 mobile solutions for lean manufacturing, 2011; 2) Данил Кляхин, Из точки А в точку Б: Логистическая система РУСАЛа, «Вестник РУСАЛа», 2017; 3) Андрей Онищенко, АрселорМиттал Кривой Рог: Вектор успеха – логистика и планирование, «Металлург», ян- для покупателя услугу доставки продукции нужного качества, в полном объеме и в срок. Удовлетворенность клиента – главный критерий нашей работы. Повысить эффективность работы отдела позволило изменение подхода во взаимодействии администрации по маркетингу и сбыту, прокатчиков, транспортников, производственного управления, других подразделений, участвующих в цепочке процессов от производства до доставки продукции потребителю. Безусловно, до этого подразделения взаимодействовали, но было ощущение, что у каждого есть своя задача и каждый работает над ней отдельно. Я попыталась организовать взаимодействие по принципу, который англичане называют «под одним зонтом». Когда получен заказ, составляется общая картина для всех подразделений – от подготовки марок стали и валков до выгрузки проката в порту назначения. Каждому подразделению задается свой вектор движения, задачи формулируются четко, понятно и прозрачно, это исключает много проблем. К тому же, мы стараемся доносить информацию так, чтобы все понимали общую задачу и свои действия для ее выполнения. Это изменение, считаю, стало решающим в успехах последних двух лет. Также создана система приоритета заказов, которая помогает правильно распределить усилия и выполнить все в срок». 17 гировать на изменение ситуации на производстве. К примеру, руководитель отдела продаж может проводить мониторинг продаж в режиме реального времени и обновлять прогнозные показатели в течение нескольких секунд. Такая информация обеспечивает более грамотное управление запасами, увеличивает их оборачиваемость, снижает издержки на складское хранение и позволяет лучше планировать загруженность персонала с целью сокращения издержек на оплату сверхурочного времени работы. Несомненно, опыт каждого предприятия уникален, но любое из них имеет потенциал повышения эффективности. В нашей статье мы очертили наиболее частые проблемные зоны предприятий, и работа в указанных направлениях с большой вероятностью приведет к сокращению потерь и повышению эффективности и управляемости процессов. варь 2017 4) Анжелика Акуева, Четко по плану: КАМАЗ автоматизирует логистическое планирование, «Вести КАМАЗа», 2016. 5) На БМЗ автоматизировали обслуживание станочного парка с программным управлением, Пресс-служба АО «УК «БМЗ», 2016 ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 20 000 руб. LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство. «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство» является уникальным сборником алгоритмов и дорожных карт для внедрения Бережливого производства, с помощью которых каждое предприятие может найти свой уникальный путь в построении Производственной системы. Безусловно, внедрение LEAN в равной мере требует как творческого подхода, так и стандартов, основанных на мировой практике. Специально для вас мы подготовили и адаптировали 12 чек-листов, которые с самых первых шагов помогут вам эффективнее преодолевать все препятствия, оценивать себя и ставить новые цели. Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Естественно, каждое предприятие обладает своими уникальными характеристиками и требованиями, но даже если эти отличия являются принципиальными, вы без труда сможете скорректировать представленные чеклисты под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий. Для кого предназначено данное руководство? топ-менеджмента (генеральный, исполнительный директора); руководителей производства (директор по производству, технический директор); руководителей департаментов (внедрения LEAN, Бережливого производства, корпоративной Производственной системы); специалистов и ключевых менеджеров по управлению проектами на производстве и в цехах. В нашем Практическом руководстве нет уже известной вам теории, мы не рассказываем, что такое LEAN и как важно его внедрение для будущего вашей компании. Мы предлагаем четкие алгоритмы с пошаговым развертыванием системы LEAN, которые были отработаны сотнями предприятий. Для каждого этапа предусмотрено несколько чек-листов, чтобы вы могли оценить свои успехи, увидеть недостатки и скорректировать план и ход внедрения Бережливого производства. Чем полезно «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство»? 1. Практическое руководство поможет вам выбрать стратегию внедрения LEAN, сформировать дорожную карту и составить план реализации проекта с обозримыми сроками. 2. Практическое руководство даст вам возможность самим реализовывать внедрение LEAN и осуществлять его регулярную оценку, не оплачивая каждый раз дорогостоящие услуги консультантов. 3. Практическое руководство даст вам в руки лучший мировой опыт по внедрению LEAN, и поможет вам двигаться по правильному пути. 4. Практическое руководство с помощью чек-листов даст возможность контролировать ход внедрения LEAN на всех уровнях от рабочего места, отдела, цеха до управления всем предприятием. 5. Практическое руководство с помощью чек-листов даст Вам возможность отслеживать вовлеченность персонала, производственные показатели, интеграцию с поставщиками и многие другие элементы Производственной системы. «Мы детально рассмотрим пять этапов внедрения LEAN – планирование, внедрение, развертывание, интеграцию и совершенствование – и ответим на вопросы, сколько времени занимает каждый этап и из каких шагов он состоит, уделив внимание и отдельным инструментам, которые встраиваются в концепцию LEAN: 5S, SMED, TPM и профилактическому уходу за оборудованием. Выбрав «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство», вы обеспечите себя, менеджеров и специалистов предприятия уникальными инструментами для достижения успехов как минимум на ближайшие 5 лет!» Станислав Зинченко, Директор Центра индустриальных исследований Делового портала «Управление Производством» Купить Демо-версия ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" СКРЫТЫЕ ПОТЕРи и РЕзЕРвЫ РОСТА П роизводство – весьма сложная система. Отклонения в одном процессе не могут не влиять на другие, тем самым ставя под вопрос эффективность всей производственной системы. Несбалансированные процессы, дефекты продукции, нерациональные маршруты перемещения сотрудников и транспортировки материалов, большие объемы незавершенного производства не только повышают себестоимость производства, но и связывают его, лишают прозрачности и гибкости, затрудняют определение, что есть причина, а что следствие и как исправить одну ошибку, если она неразрывно связана еще с десятком. Именно по этой причине улучшения оказываются временными и ситуация быстро возвращается к исходному состоянию. В разделе, посвященном устранению потерь, мы обратимся к реальному опыту производителей по повышению эффективности процессов. Так, Обуховский завод системно и последовательно преобразует производственные участки в рамках развития своей Производственной системы. А на примере египетского сталелитейного предприятия EZDK мы рассмотрим, как комплекс инструментов Бережливого производства способствует повышению надежности и точности производственного планирования. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 19 Совершенствование планирования Совершенствование производственного планирования на сталелитейном предприятии Чем сложнее производство, тем труднее эффективно организовать его производственные, логистические, административные процессы, согласовать работу разных отделов, обеспечить полное и своевременное выполнение заказа клиента. Привычные, наработанные годами подходы могут быть совершенно неактуальными в современных условиях и лишь усложнять решение повседневных задач. важно уметь вовремя обнаружить и отказаться от устаревших методов. О переходе от выталкивающего к вытягивающему производству и адаптации принципов Lean к производственному планированию и организации процессов на египетском сталелитейном предприятии EZDK – читайте в нашем материале. Текст: Ольга Гончарова EZDK, или Al-Ezz Dekheila Steel Co, одна из крупнейших сталелитейных компаний Египта, входит в промышленную группу Al-Ezz Industries. Рассматриваемое предприятие специализируется на производстве стальных полос. Производственное планирование на заводе определяется особенностями спроса и процесса производства. Основная сложность состоит в широком диапазоне продукции – тысячи тонн стальных полос и листов разной марки, толщины, ширины, способа производства. В производственном цехе EZDK установлена элек- тродуговая печь, литейная машина и полосовой стан горячей прокатки. Сырье плавится в электродуговой печи; затем расплавленная сталь при помощи литейной машины формуется в слябы нужной ширины и толщиной 52 мм, после чего заготовки прокатываются для достижения нужной толщины (от 1,02 мм до 12,7 мм). На выходе со стана горячей прокатки получают конечный продукт – рулоны стали нужной толщины, ширины, сорта и массы. Производство ведется последовательно, и если на каком-либо из этих трех этапов случается сбой, про- ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 20 Совершенствование планирования Ǣ ǢǬ͟͠Ǭ͠NJǫǃNJ֬ Ǭ͟͠Ǭ͠NJǫǃNJ֬ ͟͠ǮDžǬǯǯ ͟͠ǮDžǬǯǯ изводство на последующих также останавливается. Через электродуговую печь проходят партии стали по 160 тонн. Процесс длится без перерывов в течение 10 загрузок (цикл), после чего печь останавливают для подготовки к следующим партиям. Стальные полосы производится при высокой температуре (около 600°С), после чего им дают остыть естественным образом в течение нескольких дней. Более 60% рулонов после остывания проходят дополнительную обработку. Эта обработка может включать в себя пропуск в дрессировочной клети, протравливание, продольную резку рулона, резку без снятия стружки и резку со снятием стружки. Рулоны пройдут тот или иной набор операций в зависимости от требований клиента (рис. 1). Производственное планирование на предприятии – весьма сложный процесс, поскольку он должен учитывать: • Специфические требования клиента: марку стали, толщину полос, ширину, способ обработки, тип упаковки, массу; • Сроки поставки; • Особенности завода, обусловленные самой природой процесса: невозможность произвести менее 160 тонн стали определенной марки, поскольку такова стандартная загрузка электродуговой печи; изменение толщины полос возможно лишь в сторону убывания, то есть первые партии стали состоят из более толстых полос, а последующие – из более тонких; а также тот факт, что за один цикл можно произвести не все марки стали. • Издержки производства, например: небольшой цикл, состоящий из двух-трех загрузок, увеличивает издержки; • Производственные мощности завода. В отделе производственного планирования на заводе EZDK работает несколько инженеров, которые присутствуют на производстве пять дней в неделю. Для повышения качества их работы была разработана информационная система, которая позволяет им более эффективно планировать производство, выдавать наряд-заказы и отслеживать контракты. Несмотря на то, что команда отдела постоянно развивалась, было принято решение о внедрении в производственное планирование некоторых принципов Бережливого производства, призванных выявить существующие проблемы, сократить время цикла и количество сбоев в организации производства, повысить прозрачность и управляемость процессов. Хейдзунка, или выравнивание производства (Heijunka) В течение последних лет при планировании производства в цехе инженеры отталкивались от показателей объема. Выравнивание производства по ассортименту продукции не применялось, завод придерживался принципа производства крупными партиями. Оборудование работает непрерывно 24/7, за исключением периодов планового технического обслуживания и ремонта, а также в случаях ƸǁǬǭǰ͠ǮƽDZƼǮǫǪǎ Ƹ ǁǬǭǰ͠ǮƽDZƼǮǫǪǎ ͟ǬdžNj ͟ǬdžNj ƯǀǰǬ֬ǃǪǎ ƯǀǰǬ֬ǃǪǎ ǂ ǪLJǀǃǪ ǂǪLJǀǃǪ ǦǰǪǃ ǦǰǪǃ ƼƼǮ͠ǎdžǬ֬Ð͟͠ǮǭǪǰǭǀ Ǯ͠ǎdžǬ֬Ð͟͠ǮǭǪǰǭǀ Ǥ͠Ǯ͟DZǯǭÐǫÐ Ǥ ͠Ǯ͟DZǯǭÐǫÐ ǭǁǬǰǀ ǭǁǬǰǀ Ǥ͠Ǯǰ͠Ǫ Ǥ ͠Ǯǰ͠Ǫ ǫǁǀǫǪǃǀǬ ǫǁǀǫǪǃǀǬ Ǥ͠ǮƽǮǁNjǃǪǎ Ǥ ͠ǮƽǮǁNjǃǪǎ ͠ǬƿǭǪ ͠ǬƿǭǪ ǥǬƿǭǪ ǥǬƿǭǪ ƻǬƿÐǯǰ͠DZƾǭǀ ƻǬƿÐǯǰ͠DZƾǭǀ ǥ ǬƿǭǪ ǥǬƿǭǪ ǯǮÐǯǰ͠DZƾǭǮ֬ ǯǮÐǯǰ͠DZƾǭǮ֬ ǣǰƼ͠DZƿǭǪ ǣǰƼ͠DZƿǭǪ Рис. 1. Варианты технологического маршрута продукции на заводе EZDK ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 21 Совершенствование планирования неполадок. В результате крупные партии проходили один и тот же технологический маршрут, и на разных его этапах накапливались в ожидании обработки большие объемы незавершенного производства, что еще более увеличивало неравномерность нагрузки на последующих этапах. К примеру, в первый день шло протравливание очередной крупной партии стали, во второй – пропуск в дрессировочной клети, а в третий – резка рулонной полосы (Таблица 1). В результате на каждом из этапов продукция находилась в ожидании по несколько дней. Таблица 1. Традиционное планирование производства крупными партиями. День 1 День 2 День 3 Протравливание продукта Пропуск в дрессировочной клети Продольная резка полосы В целях минимизации объемов незавершенного производства было принято решение о применении смешанной модели производства и проложены несколько параллельных технологических маршрутов. Применение такой модели в сталелитейном производстве не самая простая задача, однако команде отдела планирования все же удалось ее решить после прохождения подготовки и изучения особенностей процесса. Вместо производства продукции по одному и тому же технологическому маршруту изо дня в день было решено переключиться на производство продукции по разным технологическим маршрутам. В таблице 2 показан ежедневный график производства, направленный на производство продукции разного типа ежедневно. Вытягивающее производство Ранее в планировании производства стальных полос применялся принцип выталкивающего производства, согласно которому проводилась выплавка любого типа стали в любом количестве вне зависимости от темпов производства на последующих этапах. Результатом становилось длительное время ожидания и накопление запасов незавершенного производства. Более того, именно это являлось причиной переноса контрольных проверок и слишком позднего обнаружения брака. Все это накладывало отпечаток и на сроки выполнения заказа. На Рисунке 2 показана длительность периода ожидания обработки. Время ожидания значительно превышало время обработки: после охлаждения рулоны могли еще дней 5-6 пролежать в ожидании дальнейшей обработки. Вытягивающее производство предусматривает, что запрос на производство определенного количества продукции поступает с конечного этапа. Однако при всей эффективности такого подхода не всегда предприятие к нему готово. Так было и в случае с EZDK. Большой ассортимент продукции и большое количество технологических этапов и маршрутов слишком усложняли процесс выдачи заказов. Тогда было решено применить тактику плавного перехода на выталкивающее производство и начать с внедрения его отдельных принципов, в частности, учета темпов производства на последующих этапах при расчете загрузки на старте. Так, не планируется производство ни одного рулона, пока оборудование на последующем этапе не будет готово к обработке к моменту его поступления на этот этап. Для реализации такого подхода производство на каждом этапе было ограничено производительностью самого «медленного» этапа. Например, если продукт А проходит этапы 1, 4 и 6, производительность которых составляет 1000, 500 и 700 тонн в день соответственно, то максимальный объем производства продукта А составит 500 тонн в день. Применение данного простого правила позволило проводить обработку рулонов незамедлительно, как только они остынут естественным способом. Рисунок 3 демонстрирует, что планирование на основе вытягивания позволило пусть и не устранить, но значительно сократить время ожидания: рулоны проходят обработку через один или менее чем два дня после остывания, а не через 5-6, как это было раньше. Таблица 2. Применение смешанной модели производства в планировании производства стальных полос. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Пропуск в дрессировочной клети Пропуск в дрессировочной клети Тонкий листовой прокат Тонкий листовой прокат Протравливание продукта День 3 Продольная резка полосы Пропуск в дрессировочной клети Пропуск в дрессировочной клети Тонкий листовой прокат День 2 Продольная резка полосы Пропуск в дрессировочной клети Протравливание продукта День 1 22 Совершенствование планирования ǦǰǪǁNjǃNJǬÐ͟ǮǁǮǯNJ ͟͠ǮǀƿǫǬƽǬǃNJ ǦǰǪǁNjǃNJǬÐ͟ǮǁǮǯNJ ƼǮǰǮǫNJÐǭÐǮǰƼ͠DZƿǭǬ ƫǬǃNj 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ǥ͠ǮDžǬǯǯ ǣƾǀƽǪǃǀǬ Ǥ͠ǮDžǬǯǯ ǣƾǀƽǪǃǀǬ Ǥ͠ǮDžǬǯǯ Ǥ͠ǮǀƿǫǮƽǯǰǫǮ ǣƾǀƽǪǃǀǬ ǣǯǰNJǫǪǃǀǬ Рис. 2. Влияние использования принципа выталкивающего производства на время ожидания перед обработкой Организация потока при помощи автоматической выдачи заказов на обработку Оценка времени остывания Для повышения точности производственного планирования и сокращения времени ожидания крайне важно приступать к обработке рулонов, как только они достигнут необходимой температуры (менее 40°С). В процессе внедрения улучшений была проведена работа по отслеживанию скорости остывания стали. Это позволило определить факторы, влияющие на длительность периода остывания. Так, во-первых, был определен срок достижения указанной температуры в разное время года. Зимой для ǦǰǪǁNjǃNJǬÐ͟ǮǁǮǯNJ ƼǮǰǮǫNJÐǭÐǮǰƼ͠DZƿǭǬ ƫǬǃNj 1 2 3 4 5 6 Ǥ͠ǮǀƿǫǮƽǯǰǫǮ ǣƾǀƽǪǃǀǬ Ǥ͠ǮDžǬǯǯ ǣƾǀƽǪǃǀǬ Ǥ͠ǮDžǬǯǯ ǣƾǀƽǪǃǀǬ Ǥ͠ǮDžǬǯǯ ǣǯǰNJǫǪǃǀǬ Рис. 3. Сокращение времени ожидания благодаря вытягивающему производству 700 600 ǧǬǂ͟Ǭ͠ǪǰDZ͠Ǫ °Ǧ В силу централизованного процесса производственного планирования рулоны нельзя было перевести на следующий этап до того, как инженер по производственному планированию выдаст заказ на следующий этап. Это приводило к длительному времени ожидания в ночные периоды и выходные, когда инженер отсутствовал на рабочем месте. Для организации непрерывного потока и минимизации времени ожидания была разработана система автоматической выдачи заказов на обработку, которая позволяет делать это и в ночные часы, и в выходные дни. Каждые четыре часа информационная система проверяет необходимость выдачи заказа и при необходимости направляет электронное оповещение о новых заказах на рабочие места. Это решение позволило рулонам проходить все этапы обработки за один день, а не за три, как это было раньше. Более того, была расширена зона ответственности сотрудников за состояние производственных процессов и производственное планирование: операторы любого участка могут в любое время проверить наличие новых заказов и приступить к их выполнению без указания инженера. ǦǰǪǁNjǃNJǬÐ͟ǮǁǮǯNJ ͟͠ǮǀƿǫǬƽǬǃNJ 500 400 300 200 100 0 0 1 2 3 4 5 6 ƫǃǀ Рис. 4. Кривая остывания рулонов горячекатанных полос с 600°С до 40°С остывания требуется 4 дня, летом – 6 дней, весной и осенью – по 5 дней. Во-вторых, ранее сотрудники завода придерживались мнения, будто скорость остывания зависит исключительно от толщины, ширины или марки полос, но решающим фактором оказалась масса рулона. Зависимость между массой и температурой также учитывалась при оценке времени остывания ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 23 Совершенствование планирования рулонов. Эти сведения позволяют инженерам более точно планировать нагрузку на последующих этапах производственного процесса. Визуализация проблем Бережливое производство направлено на поиск проблем и их устранение. Этот принцип был применён и на заводе EZDK: была запущена программа по определению и анализу любых задержек в выполнении производственного плана. Это не очень приветствовалось работниками цеха, однако оказалось необходимым для совершенствования производственного процесса. Визуализация проблем обеспечивалась при помощи информационной системы. На участках были размещены экраны, отражающие ход производственного процесса в реальном времени и позволяющие увидеть любые задержки в обработке рулонов или какие-либо проблемы в спецификациях. Имея возможность своевременно узнавать о проблемах даже не на своих участках, работники могли быстрее приступить к поиску решения или скорректировать свои действия по ситуации. Интересы клиента на первом месте Команда по производственному планированию начала отходить от традиционного мышления, направленного на производство максимально большого объема продукции при минимальных затратах, и осваивать философию «отца» Бережливого производства Тайичи Оно: «Производите нужный продукт в нужном количестве, когда это нужно, и с наименьшими затратами из возможных». Такой подход заметно отличается от традиционного способа минимизации производственных издержек путем производства крупными партиями одного продукта вне зависимости от того, насколько это влияет на себестоимость, гибкость и возможность своевременно выполнять заказ потребителя. Обход Гемба (наблюдение за ситуацией на заводе) Бережливое производство немыслимо без непосредственного наблюдения за процессами и выявления возникающих в них проблем. Специалистам отдела производственного планирования удалось в некоторой степени увеличить долю своего присутствия и частоту своих визитов в цех, что позволило им обнаружить множество проблем и, соответственно, множество областей для улучшения процессов и практик производственного планирования. Например, инженеры по производственному планированию совместно с мастерами участков обсудили и внедрили на практике многочисленные улучшения, которые позволили сократить период остывания ру- лонов. Были обнаружены ранее скрытые возможности увеличения производительности некоторого оборудования. Кроме того, были выявлены объективные причины, по которым сотрудники цехов периодически не выполняли поставленные перед ними задачи: они видели несоответствия, но не решались сообщать о них руководству. Так личное присутствие в цехах позволило инженерам наладить отношения с производственными работниками и заручиться их поддержкой в деле непрерывного совершенствования. Устранение потерь при распределении заказов Команда отдела производственного планирования начала работу над устранением потерь времени при распределении заказов на обработку рулонов. Имеющийся механизм был несовершенен. Когда предприятие заключало контракт на продажу определенного количества рулонов стали, специалист по продажам высылал инженеру по производственному планированию электронное письмо с указанием количества, типа, параметров продукции согласно контракту. Инженер по производственному планированию пытался соотнести имеющиеся запасы с контрактами, несколько десятков которых могло находиться в обработке одновременно. При этом часть имеющейся продукции уже могла быть зарезервирована для другого клиента. Обычно в таких случаях следовала череда звонков и электронных писем между отделом производственного планирования и отделом продаж до того момента, пока не удастся согласовать все вопросы. Исследование времени, затрачиваемого на подобные операции, показало, что они не только самые длительные, но и самые раздражающие. Специалисты отдела производственного планирования в сотрудничестве с инженерами по информационным технологиям разработали усовершенствованную систему выполнения таких заказов за максимально короткий промежуток времени без излишних усилий со стороны специалистов обоих отделов. Новая система позволила специалистам отдела продаж бронировать рулоны для определенных контрактов заранее, при этом система информировала отдел производственного планирования в электронной форме всякий раз, как такое предварительное распределение требовало одобрения специалистов отдела планирования. На проверку и одобрение/отказ какого-либо предварительного распределения стало уходить всего несколько секунд. Устранение данного типа потерь времени и усилий позволило специалистам отдела производственного планирования сфокусироваться на более важных задачах, а специалистам отдела продаж – улаживать формальности за короткий срок без лиш- ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 24 Совершенствование планирования них усилий и нервов. Клиент же стал получать свой заказ в максимально сжатые сроки. Результаты Практическое применение принципов Бережливого производства на заводе EZDK позволило команде по производственному планированию добиться следующих результатов: • Сокращение объемов незавершенного производства более чем на 40%. Благодаря применению смешанной модели производства и принципов вытягивания удалось сократить объем незавершенного производства практически на 43%. Более того, вариативность незавершенного производства также значительно уменьшилась. Максимальный объем незавершенного производства за последние 12 месяцев сопоставим с суммарным объемом незавершенного производства за предыдущие несколько лет. Сокращение объемов незавершенного производства позволило высвободить место на складе, что в свою очередь позволило более грамотно раскладывать полосы стали и в результате сократить продолжительность их остывания. Более того, сокращение незавершенного производства позволило упростить контроль и планирование дальнейшей обработки имеющихся рулонов. • Сокращение времени цикла более чем на 40 %. Время цикла (время от начала обработки листов на стане горячей прокатки до того момента, как рулон будет готов к отправке) также удалось сократить на 43%. Бережливое производство нацелено на снижение вариативности, и этого как раз удалось достичь в отношении времени цикла. Так, стандартное отклонение во времени цикла снизилось с 7,8 дня до 3,5 дней. • Повышение точности планирования. Благодаря снижению вариативности, времени цикла и тому, что время остывания рулонов стали определялось на основании тщательного анализа проведенных ранее замеров, удалось повысить точность и своевременность поставок, поскольку специалисты отдела производственного планирования получили возможность прогнозировать время обработки заказов с меньшим отклонением. • Порядок. Большие объемы незавершенного производства приводят к хаосу в производственном планировании, поскольку специалисты отдела продаж постоянно пытаются ускорить обработку необходимых их клиентам рулонов. Они предпринимают неоднократные звонки или пишут электронные письма в отдел производственного планирования с просьбой ускорить обработку определённых рулонов, после чего специалисты отдела производственного плани- Результаты применения принципов Бережливого производства: • Сокращение объемов незавершенного производства более чем на 40%. • Сокращение времени цикла более чем на 40 %. • Повышение точности планирования. • Порядок. • Быстрое обнаружение проблем. рования звонят в производственный цех с просьбой приступить к обработке этих рулонах вне очереди. Внеочередная обработка приводит к невыполнению заказов по другим контрактам, и наступает вторая волна звонков и писем по той же схеме с вопросами о причинах задержки. Такая ситуация может повторяться несколько раз. Сокращение объемов незавершенного производства более чем на 40%, а также внедрение принципов вытягивающего производства позволило добиться определенного порядка, при котором каждый рулон поступает на обработку именно тогда, когда он к этому готов. Исчезла необходимость ускорять процесс. Более того вся информация о ходе производственного процесса доступна в информационной системе – отпала необходимость телефонных звонков и писем в отдел производственного планирования. • Быстрое обнаружение проблем. Сокращение объемов незавершенного производства и времени цикла позволило обнаружить многочисленные ранее скрытые проблемы в производственных процессах. Например, удалось заметить задержки в упаковке готовой продукции после обработки. Кроме того, стали очевидны задержки в передаче рулонов на следующий этап обработки или задержки с принятием окончательного решения по поводу качества изготовляемой продукции. Стало возможным и намного более раннее обнаружение дефектов качества или брака. Планы на будущее Самым трудным во внедрении принципов Бережливого производства в производственное планирование на заводе EZDK в Египте стало убедить сотрудников предприятия в том, что новый подход к организации процессов, минимизация объемов незавершенного производства и принцип вытягивания намного эффективнее и удобнее производства крупными партиями и принципа выталкивания. Уже на старте внедрения новых идей стало ясно, что привычка к традиционным методам производства ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 25 Совершенствование планирования мешала людям воспринимать идеи Бережливого производства. Дополнительную сложность создавала их убежденность в том, что сталелитейное производство является уникальной отраслью, где принципы, развивавшиеся в рамках автомобильной промышленности, неприменимы. Сотрудники отказывались менять способ мышления и принимать нововведения. Такие проблемы нередки при внедрении Lean и решаются путем бесед с персоналом, тренингов и постепенного внедрения нововведений. Команде отдела производственного планирования пришлось бороться с привычными установками не только в производственном цеху, но и на этапах ввода данных, упаковки, обработки. Но пилотные проекты, демонстрация реальных результатов оказались убедительными: сотрудники поняли, что работа может быть выполнена гораздо быстрее и эффективнее. Дальнейшие перспективы руководство завода видит в распространение принципов Lean за пределы отдела производственного планирования. В частности, в планах компании внедрение быстрой переналадки (SMED) и принципов Всеобщего ухода за оборудованием (TPM) для повышения надежности используемого оборудования, а также организация кружков качества, необходимых для решения проблем как с качеством, так и с оборудованием в целях сокращения объемов переработки и снижения частоты внезапных остановок оборудования. Персонал предприятия постепенно вовлекается в процесс улучшений. Так с целью еще большего сокращения времени цикла идет обсуждение кайдзенпредложения от одного из сотрудников насчет возможности охлаждения стальных полос при помощи воды. Удачное решение вопроса позволит сократить время охлаждения металла до 1 дня. Выводы На египетском заводе по производству стали удалось полностью или частично внедрить ряд инструментов Бережливого производства. Среди них вытягивающее производство, выравнивание производства (хейдзунка), обходы гемба, устранение потерь, организация потока и повышение видимости проблем. В центре всех изменений стоял отдел производственного планирования. По итогам внедрения новых принципов и инструментов можно сделать однозначный вывод о том, что предприятию удалось добиться желаемых результатов: объем незавершенного производства и время цикла сократились более чем на 40%. Выравнивание производства привело к высвобождению места на складе, что в свою очередь снизило продолжительность остывания стали. Усовершенствование процесса распределения продукции позволило сэкономить время и усилия сотрудников сразу нескольких отделов. Все эти улучшения заметно упорядочили ежедневную работу предприятия и повысили точность производственного планирования. Рассматриваемый случай показывает, что многие принципы и инструменты Бережливого производства могут с успехом применяться в сталелитейной промышленности, однако с учетом особенностей данной отрасли иногда может потребоваться их адаптация. Успешный опыт сталелитейного производства может быть перенесен и на предприятия других отраслей. Материал подготовлен на основании данных Sameh Mohamed Fahmi, TamerMohamed Abdelwahab, Al Ezz Dekheila Steel Co. (EZDK), Egypt, Case Study: Improving Production Planning in Steel Industry in Light of Lean Principles, Proceedings of the 2012 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Istanbul, Turkey. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 26 Устранение потерь. Обуховский завод Обуховский завод: повышение эффективности и комплексное устранение потерь Потери можно обнаружить на любом предприятии и в любом процессе. Они снижают эффективность, повышают себестоимость производства, негативно влияют на конкурентоспособность компании. но для того, чтобы работать без потерь, внедрения отдельных инструментов недостаточно – важен комплексный подход и системная работа над построением бережливой производственной системы. Как Обуховский завод шаг за шагом повышает эффективность своих участков – в следующем материале. Фото: ПК-2 стал первой площадкой на заводе, где внедряются технологии бережливого производства АО «ГОЗ Обуховский завод» входит в Концерн ПВО «Алмаз − Антей» и является одним из ведущих предприятий военно-промышленного комплекса страны. Бережливое производство здесь начало внедряться в рамках масштабной программы Концерна ПВО «Алмаз − Антей», согласующейся с госпрограммой внедрения технологий бережливого производства в практическую деятельность компаний с государственным участием. Так, согласно программе, в начале декабря 2014 г. на Обуховском заводе, как и на других предприятиях Концерна, был создан отдел внедрения технологий бережливого производства (ОВТБП) с прямым подчинением заместителю генерального директора по производству – начальнику производственного департамента. Уже в конце января 2015 года был разработан и принят план мероприятий по реализации пилотного проекта «Внедрение технологий бережливого производства на механическом участке станков с ЧПУ цеха ПК-2» Тогда же был утвержден и план мероприятий АО «ГОЗ» по поэтапному внедрению технологий бережливого производства до 2020 года. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 27 Устранение потерь. Обуховский завод Одной из первоочередных задач отдела была организация обучения технологиям бережливого производства среди сотрудников. В этом руководство компании видело путь к «созданию такой среды, в которой каждый работник сможет количественно и качественно описать существующие проблемы и понять, как их устранить». Обучение охватывало, прежде всего, основной руководящий состав завода, включая заместителей генерального директора и пятерых сотрудников основных подразделений. Они получили знания в максимальном объеме и в дальнейшем сами начали обучать основам БП рядовых сотрудников. За первое полугодие обучение прошло порядка 120 человек (работники ПК-2 и ОГТ). Сотрудники обучались выявлению и устранению потерь, принципам организации рабочих мест согласно 5S, визуализации, стандартизации, покайоке (защита от ошибок) и многим другим. Руководство стремилось расширить компетенции работников и вовлечь их в процесс непрерывного совершенствования. К примеру, в настоящее время на производстве действует система визуального управления андон, позволяющая работнику быстро подать сигнал о проблеме на участке. Такой подход способствует быстрому реагированию на отклонения, предотвращает передачу проблем по технологической линии и дает персоналу реальную возможность и полномочия влиять на процесс, дополнительно мотивируя их и поощряя к участию в процессе улучшений. Одним из этапов развития производственной системы АО «ГОЗ» стало внедрение визуального управления в металлообрабатывающих цехах и на сборочном конвейере. Для визуализации работы, СОТРУдниКи ОбУЧАлиСь вЫявлЕнию и УСТРАнЕнию ПОТЕРь, ПРинциПАм ОРгАнизАции РАбОЧих мЕСТ СОглАСнО 5S, визУАлизАции, СТАндАРТизАции, ПОКА-йОКЕ (зАщиТА ОТ ОшибОК) и мнОгим дРУгим понимания загрузки станков, их рентабельности, простоев и т.п. была создана система мониторинга. Так, каждый станок с ЧПУ в автоматическом режиме выдает ежедневные отчеты по трем временным параметрам: 1) сколько он работал; 2) сколько он стоял включенным, но не создавал ценность (необоснованный простой); 3) сколько он стоял выключенным. Необоснованные простои оператор разделяет уже самостоятельно. При заходе на смену каждый оператор должен ввести свои инициалы в систему с помощью сканера и штрих-кода, после этого перед любым своим действием, например переналадкой оборудования, уходом в БИХ за инструментом или за техпроцессом к мастеру, оператор обосновывает свое действие, нажав на кнопку на пульте, расположенном на его рабочем месте. Любые аварии, ремонты оборудования, переналадка, ожидание рабочим мастера, работа станка и его нахождение в выключенном виде сохраняются в программе мониторинга. И после проведения временного анализа всегда можно посмотреть, сколько станок работал и приносил ценность, а сколько времени был в ремонте, выключен или просто простаивал. Система Сборочно-сварочный цех Обуховского завода ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 28 Устранение потерь. Обуховский завод визуального контроля помогает сократить потери и выяснить, почему станок не достигает своей полной производительности. Помимо этого, на производстве было установлено табло, отражающее и систематизирующее работу почти всего цеха. По нему каждый инженер планового бюро, рабочий с конвейера, руководитель или другой сотрудник может сразу понять, как обстоят дела с выпуском изделий на текущую дату, и успеть предпринять какие-либо мероприятия во избежание срыва сроков заказа. Эта система стала техническим средством визуального управления на сборочном конвейере. Еще одним активно осваиваемым инструментом является ТРМ, или Всеобщий уход за оборудованием, направленный на повышение надежности и производительности оборудования. Необходимость в изменении подхода объяснялось тем, что несмотря на модернизацию цехов и перевооружение станочного парка, дорогостоящее оборудование часто ломалось и простаивало, и причиной тому было небрежное отношение многих работников к своему оборудованию. Проект состоял из пяти этапов: 1. Приведение станка к первоначальному виду. Проект «Качалка» Работа над проектом «Организация потока изготовления ДСЕ 5П85СМ2 СБ0101 «Качающаяся часть», или упрощенно Проектом «Качалка», началась в сентябре 2015 года, когда была поставлена задача обеспечить полное выполнение госплана своими силами: вместо 3-4 в месяц бригада должна была производить 7 «качалок». Проект охватывал весь процесс изготовления, от заготовок и комплектующих до отправки готового узла на общую сборку, и привлекал к совместной работе как специалистов общезаводских служб (отделов главного технолога, производственного планирования, главного механика), так и работников цеха №210 (от руководства цеха до рабочих бригады сборки-сварки «качалки»). Главным принципом бережливого производства является организация потока создания ценности, освобожденного от всех потерь, снижающих эффективность этого потока. Исходя из этого положения, работа над проектом началась с разработки карты фактического потока создания ценности при изготовлении «качалки». Огромную помощь в этом оказали работники бригады по сборке-сварке «качалки», с помощью которых были подробно описаны все этапы изготовления пяти основных узлов «качалки» (две балки, две опоры, балки в сборе) и процесс сварки узлов в «качалку». В результате было 2. Устранение и принятие мер по источникам загрязнения, труднодоступным и сложным местам. 3. Разработка временных норм уборки, смазки и проверки. 4. Обучение участвующих работников систематической уборке и проверке. 5. Стандартизация контроля за оборудованием (пример: журналы принятия оборудования от предыдущей смены и сдача последующей с подписями). Проект позволил привлечь операторов к обслуживанию оборудования и передать им часть функций отдела ТО, что повысило производительность оборудования, снизило частоту простоев и затраты на ремонт и обслуживание оборудования, а также улучшило производственную культуру и уровень ответственности работников за свое оборудование. Освоив ключевые инструменты Бережливого производства, сотрудники под кураторством Отдела внедрения технологий бережливого производства приступили к преобразованию процессов. Так на производстве был реализован ряд проектов по устранению потерь и повышению эффективности производства. получено шесть карт потока «Как есть». Затем работники отдела нормирования из бюро исследования нормативов во главе с начальником бюро и технологом по сварке из ОГТ ежедневно в течение месяца фиксировали длительность выполнения каждого элемента всех шести карт потока. За это время было изготовлено по четыре каждого из узлов и четыре «качалки» в сборе – в соответствии с планом месяца, то есть после усреднения были получены результаты, которые с большой достоверностью уже можно было использовать для дальнейшего анализа. Выяснилось, что около 45% времени выполнения операций составляют различные потери. Главная из них – подбор заготовок и комплектующих, необходимых для сборки, который выполняют сами рабочие, и последующий поиск той или иной недостающей для сборки детали. Отсутствие детали обнаруживается не сразу, так как детали, числящиеся в карточках на главном складе, находятся на четырех различных складах. При отсутствии деталей, необходимых не в начале сборки, рабочий приступает к работе, выполняет возможную часть до вынужденной остановки, а потом, если есть детали, начинает изготавливать другой узел в задел снова до остановки. Так формируется незавершенное производство в виде частично собранных узлов. Так как форма оплаты за работу сдельная и рабочий полу- ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 29 Устранение потерь. Обуховский завод Бригада сборочно-сварочного участка 210 цеха, занимающаяся изготовлением качалок чает за готовый узел, он вынужден самостоятельно «искать концы» и решать проблемы недостающих деталей на других участках, где они изготавливаются, или ждать. В то же время при отсутствии одних деталей, по другим может быть запас на несколько месяцев вперед. Значительными оказались и потери на ожидание кранов: на участке из пяти имеющихся мостовых кранов работали два – по одному на каждую половину пролета, а это въезд и выезд, склады, изготовление других больших сборок и множества подсборок к ним, дробеструйная и пескоструйная камеры. Поэтому ожидание крана с момента вызова составляло от 5 до 65 минут, а в процессе изготовления требовалось большое количество кантовок и перемещений. Суммарные перемещения по цеху основных сборочных узлов «качалки» в процессе изготовления составили 4,5 км. Много лишних перемещений возникло из-за неоптимального расположения рабочих мест. Частыми были и потери на подгонку деталей. Проанализировав полученные результаты и проранжировав потери по значимости, команда поняла, что для выполнения поставленной задачи по выпуску 7 «качалок» в месяц достаточно устранить выявленные потери. Для этого был разработан план, включающий следующие направления изменений. 1. Создание единого склада из необходимого количества стеллажей и перенос на него всех деталей для сборки «качалки» с четырех складов. Для визуализации наличия каждая деталь должна храниться в своей подписанной ячейке с фотографией. Определение и утверждение минимальной нормы хранения, например, на два комплекта. По достижению минимальной нормы хранения работник склада дает сигнал на пополнение. 2. Организация подбора на складе по одному комплекту деталей и доставка к рабочему месту с помощью специальной тележки со стеллажом на ней, оборудованным ячейками под каждую деталь. Для каждого узла своя тележка. 3. Внедрение локального планирования на основе карточек канбан. 4. Лазерная вырезка всех листовых заготовок, чтобы избегать больших допусков и подгонки при сборке. 5. Пересмотр планировки и сосредоточение бригады в одной рабочей зоне, включая перенос сверлильного станка и разметочной плиты, для удобного и оптимального размещения рабочих мест, лучшей синхронизации между рабочими и визуализации состояния выполнения работ. 6. Снижение времени на ожидание крана путем перевода одного из неиспользуемых кранов на радиоуправление с пола и закрепление его за бригадой, организация обучений согласно требованиям промышленной безопасности. 7. Переиздание технологического процесса. 8. Организация рабочих мест по системе 5S. План был утвержден в декабре 2015 года. Опыт, полученный в ходе реализации Проекта «Качалка», был успешно применен для реализации аналогичных проектов, одним из которых стал проект «Платформа». ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 30 Устранение потерь. Обуховский завод Проект «Платформа» Проект «Платформа», реализованный в сборочносварочном цехе № 210, позволил выявить большие объемы потерь и резервы повышения производительности. Он был запущен в мае 2016 года с постановки заместителем генерального директора по производству − начальником производственного департамента задачи вывести производство с 2 до 7 платформ в месяц. Несмотря на положительный результат проекта «Качалка», рабочие сборочно-сварочного цеха не верили, что достижение таких показателей возможно. Поэтому первоочередной задачей Отдела внедрения технологий бережливого производства стало переубедить и мотивировать работников на улучшения. Первым делом было проведено обучение Бережливому производству всего сборочно-сварочного участка, где работникам рассказали о видах потерь, методах борьбы с ними, показали примеры других предприятий и расширили кругозор. Оценить текущее состояние дел в цехе № 210 по производству платформ помогло картирование потока создания ценности. Бригада тщательно зафиксировала весь процесс создания платформы, от листа металла до конечного изделия, что позволило выявить массу потерь, в первую очередь – некорректное размещение мест складирования и подсборов. Далее команда по улучшениям представила идеальный вариант изготовления платформ, без потерь – целевое состояние, к которому необходимо стре- ОцЕниТь ТЕКУщЕЕ СОСТОяниЕ дЕл в цЕхЕ ПОмОглО КАРТиРОвАниЕ ПОТОКА СОздАния цЕннОСТи. бРигАдА ТщАТЕльнО зАфиКСиРОвАлА вЕСь ПРОцЕСС СОздАния ПлАТфОРмЫ, ОТ лиСТА мЕТАллА дО КОнЕЧнОгО издЕлия. миться, разработала планировку для сборки всех узлов платформы и посчитала необходимое количество задействованных людей по всем сборкам. После расчета трудоемкости была сформирована бригада из 12 человек во главе с опытным, пользующимся авторитетом работником. На бригаду была возложена задача переноса мест подсборов ближе к основной сборке. Прежде в цехе остро стояла проблема учета комплектующих. Раньше склад был открыт, и рабочие сами собирали комплектующие, иногда забыв сходить к кладовщикам и отметить, что они взяли. Доходило до нескольких дней, пока рабочий найдет определенную позицию или закажет ее, не обнаружив в цехе. Около 60% рабочего времени составляли потери на поиск нужной заготовки. После анализа проблемы был создан отдельный закрытый склад под изделие 5П85СМ2, где по четырем стеллажам было разложено изделие − платформа. Содержимое каждой ячейки на стеллаже визуализировано, чтобы рабочий сразу видел, что Участники проекта «Платформа» в сборочно-сварочном цехе № 210 ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 31 Устранение потерь. Обуховский завод именно лежит на полке. С помощью ответственного рабочего склада был произведен переучет всех ДСЕ и налажена система «точно в срок»: как только запасы склада доходят до критического значения, отмеченного на каждой ячейке, кладовщик докладывает в ПРБ, и товар восполняется. Далее, под изделие «платформа» были укомплектованы 5 тележек с визуализацией мест под ДСЕ, чтобы кладовщик самостоятельно собирал полный комплект платформы и доставлял на тележке на рабочие места. Так, рабочие стали получать необходимые детали прямо к рабочему месту, велся учет дефицита деталей, а рабочие начали фокусироваться исключительно на своих задачах – сборке и сварке. После настройки материального и информационного потоков создания платформы в цехе № 210, необходимо было выйти за его пределы. Некоторые крупные подсборки после сварки проходят механическую обработку в соседнем цехе, и часто это задерживало основную сборку изделия. Ситуация поменялась с тех пор, когда был сделан полумесячный задел и заведена доска учета. Когда цех сварки передает цеху механической обработки сборку, мастер 210 цеха записывает на доске дату и количество штук, мастер 220 цеха в свою очередь видит запись и отдает сборку в работу. После обработки он же записывает на доске, что сборка готова, и дату. Мастер 210 цеха забирает ее и отдает на окончательную сборку в платформу. Помимо этого, была проведена большая работа по созданию шаблонов и оснастки совместно с ОГТ, спроектирован и изготовлен стапель для сборки балок длиной 7 метров. Ранее балки собирали на неровной плите. Благодаря стапелю повысилось качество и сократилось время сборки. Улучшено приспособление для общей сборки платформы. Созданы новые заглушки для отверстий больших диаметров перед дробеструйной обработкой. Для Проект «Крышка» Изделия «Крышка» применяются в составе универсального корабельного стрельбового комплекса на многоцелевых боевых надводных кораблях типа «Корветы», «Фрегаты», ракетных кораблях и малых ракетных кораблях и служат для гидроизоляции и защиты пусковой установки от внешних факторов. Проект повышения эффективности производства изделий «Крышка» стартовал в октябре 2016 года и был направлен на увеличение выпуска в 2 раза и освоение изделия на роботизированной сварке. Реализация проекта проходила в течение 8 месяцев. Первым делом при помощи инструментов анализа текущего состояния сборки-сварки изделий, необходимо было увидеть процесс изнутри, глазами рабочего, и найти скрывающиеся потери, «узкие заглушки маленьких резьбовых отверстий диаметром от 6 до 12 мм ранее приходилось вкручивать болты в каждое отверстие, что отнимало много времени у квалифицированных сборщиков и ресурсов у завода, теперь на предприятии перешли на резиновые конические заглушки, вставляемые усилием руки. На рабочих местах была проведена инвентаризация и реализована система 5S, включающая в себя: определение границ рабочих зон, вывешивание фотографий с ФИО рабочих, закрепление за каждым рабочим местом, выполнение сортировки инструмента, привязка и размещение необходимой мебели к определенным рабочим местам. Лишнее было сдано на склад, определены списки необходимого инструмента и оснастки. При проведении работ в рамках проекта были выполнены и дополнительные работы: 1. Разработана и налажена система подачи заготовок с заготовительного участка цеха №210 (за счет инвентаризации на складе были выявлены излишки, и теперь при каждом запуске карты раскроя на вырезку корректируются для исключения избыточных запасов); 2. Улучшено освещение на рабочих местах; 3. В целях безопасности установлены защитные экраны; 4. Создано приспособление для подвешивания сварочного аппарата для предотвращения перетирания кабеля; 5. Создана информационная доска для визуализации изменений «было/стало» рабочих мест и мотивации к улучшениям. Благодаря совместным усилиям рабочей бригады «Платформа», правильно организованному процессу создания ценности и своевременной поставке комплектующих с июня 2016 года цех вышел на показатель 7 платформ в месяц и сохранил этот темп. ОСнОвнАя ПРОблЕмА зАКлюЧАлАСь в нЕОПТимАльнО ОРгАнизОвАннЫх ПЕРЕмЕщЕниях людЕй и издЕлий ПО цЕхУ места», мешающие процессу функционировать без издержек и остановок. Так был тщательно изучен весь процесс создания продукции − от процесса планирования и складирования комплектаций до конечной сдачи изделий на технический контроль. Все перемещения изделий по цеху, время полезной работы и ожиданий (простоев) были нанесены на карту потока создания ценностей текущего состояния и проанализированы для дальнейшей работы по оптимизации. С учетом рассмот- ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 32 Устранение потерь. Обуховский завод рения и устранения издержек была построена карта идеального состояния – то, к чему необходимо стремиться. Главная цель – производство без потерь. Но для этого нужна была заинтересованная и разбирающаяся в производстве команда. Руководителем проекта и команды стал начальник цеха № 210, который совместно с куратором проекта от Отдела внедрения технологий бережливого производства составили план мероприятий по улучшению производства и выпуска изделий и своевременному достижению цели: с 8 до 16 единиц в месяц. Следующим шагом стало создание бригады из 5 человек по сборке и сварке данных изделий. Основная проблема заключалась в неоптимально организованных перемещениях людей и изделий по цеху. От изначальной сборки изделия и до окончательной сдачи контролеру перемещения по цеху составляли 3 км. Такая ситуация складывалась из-за нерационального размещения рабочих мест при проектировании цеха. Усложнял ситуацию и вес готового изделия (189 кг), из-за чего его перемещения осуществимы только при помощи крана. Подсчитав все точки обработки (остановки) изделия (их получилось 20 штук), команда увидела, что необходимо основательно менять принцип изготовления и создавать новую рабочую зону. Команда хотела уйти от использования мостового крана, так как из-за его большой загруженности ожидание крана и стропальщика занимало очень много времени (более 40% времени всех потерь). На заготовительном участке этого же цеха были обнаружены неиспользуемые консольно-поворотные краны с радиусом охвата зоны в 8 м. Эти краны с оперативной помощью отдела главного механика были перенесены на выбранный участок. В зоне их охвата и были организованы рабочие места по изделиям. Рабочих обучили обращению с этими кранами, и теперь они сами кантуют и перемещают изделия, когда и куда им необходимо. Реорганизация и перепланировка рабочих мест позволила бригаде работать единым коллективом в шаговой доступности друг от друга. Часть деталей, которая раньше производилась по кооперации (что было связано с долгим ожиданием и иногда провалом сроков) была передана на изготовление механообрабатывающему цеху №220, где была запущена система «точно в срок»: когда позиции подходят к определенному минимуму, сварочный цех сообщает в цех мехобработки, те в свою очередь берут эти позиции в работу. Благодаря заместителю начальника цеха №210 был произведен быстрый переучет деталей, материалов и заготовок на все заказы и организован отдельный склад для них с полной визуализацией для ускорения поиска нужной детали. С расчетом всей 33 Для успешного результата необходима заинтересованная и разбирающаяся в производстве команда ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Устранение потерь. Обуховский завод комплектации по габаритам и массе были спроектированы персональные тележки для перевозки деталей от места складирования к производственному участку. Выдачу деталей в производство, как и подбор всей комплектации, осуществляет специально обученный комплектовщик, экономя при этом более 30% времени сборщиков и сварщиков, ранее собиравших всю комплектацию под себя самостоятельно. Технологический процесс был откорректирован при содействии отдела главного сварщика, убраны избыточные операции контроля и упрощены операции сборки. Два наиболее ответственных человека из бригады получили личные клейма ОТК, дающие право принимать небольшие сборки у самих себя и своих коллег, неся за это ответственность. Эти действия сократили время ожидания контроллеров. Было создано новое приспособление для дробеструйной камеры. Раньше крышку приходилось обрабатывать за 2 установки, между ними крышка пачкалась с уже обработанной стороны. Поэтому были проблемы с дальнейшим покрытием: оно плохо ложилось, приходилось переделывать. Теперь с помощью нового приспособления крышка проходит дробеструйную обработку в вертикальном положении один раз со всех сторон. Это сократило время операции и ожидания на кантовку; исключены проблемы с покрытием. Произошла частичная автоматизация сварки крышек на роботизированном комплексе. Последняя операция обварки, которая длится порядка 12 часов, ранее делалась сварщиком вручную. Теперь длительная операция сварки делается роботом, а сварщик занимается более сложными и требующими квалификации операциями. В рамках проекта, были также выполнены дополнительные работы: • разработана и налажена система подачи заготовок из заготовительного участка цеха № 210; • улучшена вытяжка на рабочих местах; • в целях безопасности полностью огорожено место сварки и установлены защитные экраны; • обеспечено локальное освещение всех рабочих мест; • стандартизирована рабочая зона, состав бригады с фото и личными данными; • проведена работа по инвентаризации и реализована система 5S. Благодаря приложенным усилиям команда вышла на показатель 16 изделий в месяц, сократив при этом расстояние движений изделий по цеху в 2 раза, скорость всех основных, вспомогательных и обслуживающих процессов сборки-сварки – в 2,5 раза, потерь, ожиданий, простоев – на 80%. Описанные проекты – далеко не единственные, блАгОдАРя ПРилОЖЕннЫм УСилиям КОмАндА вЫшлА нА ПОКАзАТЕль 16 издЕлий в мЕСяц, СОКРАТив ПРи эТОм РАССТОяниЕ двиЖЕний издЕлий ПО цЕхУ в 2 РАзА, СКОРОСТь вСЕх ОСнОвнЫх, вСПОмОгАТЕльнЫх и ОбСлУЖивАющих ПРОцЕССОв СбОРКи-СвАРКи – в 2,5 РАзА, ПОТЕРь, ОЖидАний, ПРОСТОЕв – нА 80% успешно реализованные на Обуховском заводе. Работа по устранению потерь, повышению производительности и эффективности, сокращению времени цикла продолжается. Инструменты и подходы Бережливого производства осваивает все больше сотрудников, меняются принципы организации производства и взаимодействия между руководителем и подчиненными, между персоналом разных отделов. Если посмотреть внимательнее на описанные проекты, мы увидим нечто общее – они все начинались с обучения персонала, а задачи решались совместными усилиями, с привлечением сотрудников разного уровня и разных отделов. И результатом стали не только материальные выгоды – сокращение затрат, рост качества, но и гораздо более важные нематериальные выгоды. Происходит преобразование производственной культуры предприятия, сотрудники учатся работать вместе на единую цель, видят реальный результат своей работы и, вовлекаясь в процесс изменений, способствуют накоплению и тиражированию опыта и знаний для устранения потерь и закрепления изменений. Материал подготовлен на основании данных 1) Илья Андреев, «Урок № 8. Средства визуального управления на производстве», Обуховский вестник, №9 (8805), 30 сентября 2017; 2) Илья Андреев, «Новый проект – новые победы», Обуховский вестник, №6 (8802), 30 июня 2017; 3) Илья Андреев, «Урок № 5. Всеобщее обслуживание оборудования», Обуховский вестник, №5 (8801), 21 мая 2017; 4) Илья Андреев, Проект «Платформа», Обуховский вестник, №3 (8799), 31 марта 2017; 5) Вячеслав Грищенко, «Проект «Качалка», Обуховский вестник, №12 (8784), декабрь 2015; 6) Мария Винокурова, Использование новых методов на Обуховском заводе, Обуховский вестник, №8 (8780), август 2015. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 34 Чек-лист «Критерии оценки ПСР. Сокращение потерь в потоке» Критерий уровня оценки развития элемента Элемент Баллы (шаг между Уровень элемента Описание элемента №№ пп ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 2 ˁ̨̯̬̯̼̜̌̏ 3 ˀ̨̡̡̨̨̨̛̬̯̦̼̬̯̼̯̖̱̺̖̭̭̯̦̌̌̍̌̌̐́́̚ʿˁˉ 4 ʦ̨̡̨̛̛̦̺̖̪̬̣̖̥̼̌̀̍̏̚ʿˁˉ̨̨̡̨̨̛̛̛̛̛̪̖̬̯̦̬̖̹̯̭̣̦̖̜̦̼̥̬̱̯̖̣̥̌̏̌̀́̏̔́ 1 ˀ̨̡̨̨̨̛̬̯̦̬̯̱̱̺̖̭̭̯̦̌̌̍̌̌̌̌̍̔̐́́̚ʿˁˉ 2 ˀ̨̨̨̨̨̨̨̛̛̛̛̛̬̯̦̪̣̦̥̖̬̪̬̯̜̪̭̯̙̖̦̱̱̺̖̭̭̯̦̌̌̍̌̌́̔̀̍̔̐́́̚ʿˁˉ ʥ̨̼̜̌̏̚ 3 4 3 ˀ̛̯̼̜̌̏̚ ʽ̶̸̨̡̛̪̬̖̖̣̖̦̼̖̣̖̼̖̦̖̦̪̯̖̣̖̜̔̏̌́̌̌̚̚:̶̴̴̶̡̡̨̛̛̛̛̬̖̥̖̦̣͕̖̦̯̏̌̾̌ ̴̴̶̶̵̡̨̨̨̨̨̨̡̛̛̛̛̛̖̯̦̭̯̪̬̖̭̭͕̱̬̦̥̖̙̪̖̬̦̦̼̖̣͕̬̖̥̖̦̪̖̬̖̦̣̾̏̌̏́̌̌̔̏̏̌̌̔̚ ̨̨̨̛̛̛̬̱̦̬̱̖̍̔̏̌́̔̐ ʦ̦̖̬̖̦̔̌Η̶̸̨̡̨̨̛̖̪̪̥̺̌Η 1 ˀ̨̨̨̨̨̨̛̛̛̛̛̛̖̣̱̖̯̭̪̣̦̥̖̬̪̬̯̜̪̭̯̙̖̦̱̱̺̖̭̭̯̦̌́̌́̔̀̍̔̐́́̚ʿˁˉ.ʻ̣̖̯̭̌̍̀̔̌́ ̨̨̡̛̛̛̪̣̙̯̖̣̦̦̥̽̌́̔̌̌͘˄̨̛̥̖̦̹̖̦̖̪̣̺̖̜̽̌̔(̨̨̱̭̣̦̖̏Ϳ̦̌10й̛̛͕̭̦̙̖̦̖ʻʯʿ̦̌ 20% 2 ʿˁˉ̸̨̨̡̨̨̨̨̛̛̛̛̛̭̣̦̭̬̦̪̬̖̥̖̦̯̯͕̭̣̱̖̦̖̥̙̦̭̯̪̬̖̖̣̖̦̬̖̥̖̦̍̌̌̏̌̏̌̌̏̌̏̔́̏̚ ̡̯̯͕̌̌ʿˁˉ̨̨̨̨̛̛̥̙̖̯̼̯̭̣̦̭̬̦̪̬̖̥̖̦̬̯̼̭̥̖̦̼̍̽̍̌̌̏̌̏̌̍ 3 ˁ̨̦̔̌̚ʿˁˉ̶̵̛̛̦̪̬̦̪̌̌Ή̛̯̦̱̺̖̜̭̭̯̖̥̼Ἡ̶̨̨̨̡̛̛̛̪̯̖̣̦̼̥̥̪̬̱̽̏̔̌̔ 4 ʪ̶̵̨̣̖́̏/̵̸̵̵̨̡̛̛̛̛̛̪̬̖̣̖̦̜̥̖̭̦̖̪̬̖̬̼̦̼̔̌̔̏̚ ̨̨̨̛̛̛̪̬̭̯̱̥̖̦̹̖̦̖̪̣̺̦̏̔̏̽̌̔̌̚10й ʿˁˉ̸̵̨̨̨̛̛̛̛̱̣̬̦̦̱̬̦̖̬̥̖̭̯̏̌̏̌̌̏̌̍̚̚;̶̨̨̨̡̛̛̪̬̖̖̣̖̦̼̱̬̦̪̭͕̬̖̥̣͕̔̏̌̌̏̏́̌̚ ̵̨̨̨̨̛̪̭̣̖̯̖̣̦̭̯̼̪̣̦̖̥̼̖̜̭̯̜̔̏̌̽̽̏́̔̏) ˄̨̛̥̖̦̹̖̦̖̪̣̺̖̜̽̌̔(̨̨̱̭̣̦̖̏Ϳ̦̌15й̛̛͕̭̦̙̖̦̖ʻʯʿ̦̌25% ʪ̶̵̨̣̖́̏/̵̸̵̵̨̡̛̛̛̛̛̪̬̖̣̖̦̜̥̖̭̦̖̪̬̖̬̼̦̼̔̌̔̏̚ ̨̨̨̛̛̛̪̬̭̯̱̥̖̦̹̖̦̖̪̣̺̦̏̔̏̽̌̔̌̚20й 1 4 2 ˁ̴̶̨̡̨̛̛̛̦̱̦̦̬̱̖̯̔̌̌̚Ή̛̯̦̱̺̭̭̯̖̥̌́̌Η̨̨̨̨̨̛̛̪̬̭̯̪̭̦̦̼̥̥̏̔̏̌̏̏̔̌̚ ̶̶̨̡̨̡̡̨̛̛̛̛̛̛̪̬̱̥̪̬̱͕̼̪̱̭̖̥̼̥̭̖̬̜̦̔ͬ̏̔̌̔̏̌ 3 ʿ̵̸̵̨̨̨̨̨̨̨̨̡̨̨̨̛̛̛̛̬̭̯̼̬̦̖̦̪̻̖̥̱̭̭̬̯̥̖̦̯̱̬̱̖̭̦̦̼̬̏̔̏̏̏̍̌ͬ̌̐̏̌̍̚̚̚ 4 ˀ̨̨̨̨̡̨̨̨̛̛̛̛̛̯̭̱̺̖̭̯̣̖̯̭̭̯̖̯̭̯̭̬̯̥̭̯̦̬̯̬̦̦̜̬̯̼̌̍̌̏́́̏̏̏̌̌̌̔̌̏̌̌̍̚͘ʪ̣́ ̵̸̨̡̨̨̨̨̨̛̬̼̥̖̯̭̭̯̦̬̯̼̬̖̥̖̭̯͕̬̯̼̭̱̺̖̭̯̣̯̭̌̏̌̌̏̀́̌̔̌̌̍̐̌̌̍̏́̀́̏̚̚̚ ̵̸̨̨̨̨̡̡̛̛̛̛̛̛̭̯̖̯̭̯̭̯̖̦̣̖̭̥̬̯̥̏̏̐̌̌͘ ˁ̨̛̛̯̦̬̯̬̦̦̼̜̌̔̌̏̌̚ 1 2 5 ʸ̸̡̡̛̛̛̱̹̖̪̬̯̌ ʿˁˉ-̸̵̨̨̡̛̛̛̛̪̯̖̦̦̼̖̣̜̔̔̚ ʿ̵̨̨̨̡̨̨̨̨̨̛̛̛̛̛̱̣̦̼̥̭̦̣̥̯̣̦̖̦̯̦̬̥̼̭̖̬̖̥̖̦̦̪̬̦̥̯̭̥̖̬̼̏̌̽̐̌̌̍́̏̏̌̀́̚ ˄̨̛̥̖̦̹̖̦̖̪̣̺̖̜̽̌̔(̨̨̱̭̣̦̖̏Ϳ̦̌20й̛̛͕̭̦̙̖̦̖ʻʯʿ̦̌30% ʪ̶̵̨̣̖́̏/̵̸̵̵̨̡̛̛̛̛̛̪̬̖̣̖̦̜̥̖̭̦̖̪̬̖̬̼̦̼̔̌̔̏̚ ̨̨̨̛̛̛̪̬̭̯̱̥̖̦̹̖̦̖̪̣̺̦̏̔̏̽̌̔̌̚30% 3 4 Комментарий ʿˁˉ̸̸̨̖̙̖̥̖̭̦̱̣̱̹̖̯̭́̌́ ИТОГО 0 Чек-лист «Критерии оценки ПСР. Сокращение потерь в потоке» 2 ˋ̨̣̖̦̼̥̣̜̬̱̪̪̼̌̐;ʺʧ)̸̴̨̡̨̨̨̡̡̨̨̛̛̛̥̱̯̖̯̭̬̥̱̣̬̯͕̖̪̬̖̣̖̦̜̣̖̯̭̐̏̌̽̌̔̌̔́̏́́̚̚ ̵̨̨̡̨̛̛̛̛̛̛̣̦̦̱̯̬̖̦̦̥̪̯̬̖̯̖̣̖̥̦̱̯̬̖̦̦̥̪̭̯̺̥̔́̏̍̏̌̏ ʽ̨̨̨̨̨̨̨̛̛̛̪̬̖̖̣̖̦̪̦̯̖̱̣̖̯̬̖̦̦̭̯̦̱̯̬̖̦̦̖̪̯̬̖̯̖̣̔́̔̏̏̏̐̍́ 1 1 уровнями- 20 баллов, значения оценки критерия от 0 до 5) Описание критерия 35 деловой портал “Управление производством” www.up-pro.ru 5S: Практическое руководство по внедрению 15 000 руб. Пошаговый алгоритм внедрения 5S Данное руководство – это детальный пошаговый алгоритм подготовки и реализации мероприятий внедрения системы 5S: от разработки плана и оформления карты проекта до оценки полученных результатов. Для каждого этапа 5S (сортировка, самоорганизация, систематическая уборка, стандартизация и совершенствование) определяются цели и время реализации, предлагается список необходимых материалов, рекомендации по внедрению, уточняющие комментарии и обязательно критерии для оценки успешности, только при соблюдении которых можно переходить к следующему этапу. 15 чек-листов различного уровня сложности и масштаба применения; фотографии с реально внедренных на российских предприятиях проектов 5S; проверочные блоки для оценки работы после каждого раздела; адаптировано для русскоязычного производителя с точки зрения терминологии и подачи материала; Максимальная ориентированность практическое искользование на Сильной стороной руководства является максимальная ориентированность на практическое использование. О теоретической составляющей концепции 5S написаны десятки книг, по этой причине в основу Практического руководства мы положили реальный опыт промышленных предприятий, непроизводственных подразделений, консалтинговых агентств и принцип «Распечатай и используй», а не «Прочитай и подумай». Поэтому мы смело можем утверждать, что в русскоязычной среде аналогов не существует. Подробнее о чек-листах В Практическом руководстве представлены чек-листы для индивидуальной самооценки и для командной работы, для оценки, занимающей всего одну минуту, и для углубленного изучения процесса внедрения системы 5S, для рабочих мест и помещений коллективного использования, для рядовых работников, аудиторов, линейных руководителей и начальников отделов. Отдельным блоком мы представили для вас чек-листы, которые помогут эффективно организовать и проверить работу офисов и непроизводственных отделов. Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Вы без труда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий. Купить Ознакомиться с демо-версией Доступен 1 полный чек-лист, 1 алгоритм, содержание, описание всех чек-листов Демо-версия ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" ПЕРЕдОвЫЕ инСТРУмЕнТЫ УПРАвлЕния КАЧЕСТвОм Д ля любого производителя вопросы качества стоят весьма остро, ведь оно является одним из ключевых факторов привлекательности для клиентов и, следовательно, конкурентоспособности на рынке. Однако получение сертификата ISO и отработанные системы выявления дефектной продукции не всегда являются решением проблем. Качественным процессом, результатом которого становится качественный продукт, можно назвать только тот, где устранена сама возможность возникновения брака, а для этого нужно бороться не с дефектами, а с их причиной. На страницах Альманаха мы обратимся к концепции Шесть сигм и связанной с ней методикой DMAIC, которые направлены на повышение уровня выхода годной продукции, рост удовлетворенности клиентов и достижение безошибочности процессов за счет их глубокого статистического анализа. Так, бангладешское предприятие по производству безалкогольных напитков сократило время цикла и объем операций, не создающих ценность, повысило доступное машинное время и эффективность за счет пересмотра процессов. А на примере малазийского предприятия по производству аудиосистем мы рассмотрим механизм развертывания DMAIC и сокращение с его помощью производственного брака. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 37 Лин Шесть сигм. Сокращение потерь Повышение качества и надежности процессов в пищевой промышленности при помощи лин шесть сигм Как показывает опыт предприятий, приступивших к внедрению бережливого производства, потери можно обнаружить абсолютно во всех процессах. Перепроизводство, простои, лишние движения не создают ценность, но забирают на себя немалую часть ресурсов, делая себестоимость производства выше, чем она могла бы быть. Тем не менее, современные подходы и инструменты к организации деятельности предприятия способны изменить ситуацию к лучшему, даже если эффективность находится на крайне низком уровне. в данной статье мы обратимся к опыту бангладешского предприятия по производству безалкогольных напитков, внедряющего инструменты бережливого производства и шесть сигм для устранения производственных потерь, сокращения времени цикла, повышения показателей производительности и эффективности управления деятельностью предприятия. Текст: Ольга Гончарова Фото: Личи, сок которого производит рассматриваемое предприятие ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 38 Лин Шесть сигм. Сокращение потерь Выращивание и переработка личи, или китайской сливы, является одним из наиболее перспективных направлений пищевой промышленности Бангладеш. Рассматриваемое предприятие специализируется на производстве безалкогольных напитков, а именно сока личи, который составляет наибольшую долю продукции компании. Несмотря на то, что продукция пользуется спросом, конкурентоспособность предприятия серьезно подрывали высокие объемы производственных потерь и длительное время цикла. Настроившись на устранение сдерживающих факторов, руководство компании активно искало действенный инструмент, который помог бы решить эти проблемы и повысить операционную эффективность предприятия. Изучив мировой опыт и опыт предприятий своей отрасли, руководство приняло решение о внедрении на предприятии комплекса инструментов Лин Шесть сигм. Цели и методы Работа, проведенная предприятием, была направлена на сокращение производственных потерь и не создающих ценность операций; конечной целью являлось повышение эффективности и рост прибыли компании. Изменение сложившихся производствен- ных практик происходило через разработку новых рабочих процедур, основанных на принципах Бережливого производства. Изучение сложившейся ситуации происходило по алгоритму, изображенному на рисунке 1. На первичном этапе сбора данных основным методом являлось визуальное наблюдение процессов на месте (нахождение в «гемба», месте, где создается ценность) и хронометраж. Замеры производились сотрудниками команды по улучшениям при помощи секундомера. Данные из одного источника замерялись как минимум трижды, и для целей дальнейшего их использования выводилось среднее значение. Анализ данных проводился с учетом архивной документации предприятия и данных бенчмаркинга по предприятиям отрасли. Обработка данных велась при помощи программ статистической обработки. Процесс преобразования на бангладешском предприятии можно разделить на три больших этапа: 1. Сбор и анализ данных. 2. Разработка и внедрение мероприятий по улучшению. 3. Оценка и контроль результатов. Ƿ ȖȌȋȖȚȖȊȐȚȍȓȤȕȣȍȔȍȘȖȗȘȐȧȚȐȧ ǷȖȌȋȖȚȖȊȐȚȍȓȤȕȣȍȔȍȘȖȗȘȐȧȚȐȧ 39 ǷȖȌȋȖȚȖȊȒȈȐȕșȚȘțȔȍȕȚȈșȉȖȘȈȌȈȕȕȣȝ Ƿ ȖȌȋȖȚȖȊȒȈȐȕșȚȘțȔȍȕȚȈșȉȖȘȈȌȈȕȕȣȝ ǹȉȖȘȌȈȕȕȣȝ ǹ ȉȖȘȌȈȕȕȣȝ ǹȉȖȘȐȜȖȘȔțȓȐȘȖȊȒȈȌȈȕȕȣȝ ǹȉȖȘȐȜȖȘȔțȓȐȘȖȊȒȈȌȈȕȕȣȝ ǶȗȘȍȌȍȓȍȕȐȍȖȚȒȓȖȕȧȦȡȐȝșȧ Ƕ ȗȘȍȌȍȓȍȕȐȍȖȚȒȓȖȕȧȦȡȐȝșȧ ȏȕȈȟȍȕȐȑ ȏȕȈȟȍȕȐȑ ǯȈȗȐșȤȌȈȕȕȣȝ ǯȈȗȐșȤȌȈȕȕȣȝ ǨȕȈȓȐȏȐȐȕȚȍȘȗȘȍȚȈȞȐȧȌȈȕȕȣȝ Ǩ ȕȈȓȐȏȐȐȕȚȍȘȗȘȍȚȈȞȐȧȌȈȕȕȣȝ ǸȍȏțȓȤȚȈȚȣ Ǹ ȍȏțȓȤȚȈȚȣ ȗȘȐȔȍȕȐȔȣ ȗȘȐȔȍȕȐȔȣ ȒșȐȚțȈȞȐȐ" ȒșȐȚțȈȞȐȐ" ǵ ǵȍȗȘȐȔȍȕȐȔȣ ȍȗȘȐȔȍȕȐȔȣ ǨȕȈȓȐȏȌȈȕȕȣȝȐȖȗȘȍȌȍȓȍȕȐȍ ǨȕȈȓȐȏȌȈȕȕȣȝȐȖȗȘȍȌȍȓȍȕȐȍ ȗȘȐȔȍȕȐȔȖșȚȐȒșȐȚțȈȞȐȐ ȗȘȐȔȍȕȐȔȖșȚȐȒșȐȚțȈȞȐȐ Ƿ ǷȘȐȔȍȕȐȔȣ ȘȐȔȍȕȐȔȣ Ƿ ȘȍȌȊȈȘȐȚȍȓȤȕȣȑȖȚȟȍȚ ǷȘȍȌȊȈȘȐȚȍȓȤȕȣȑȖȚȟȍȚ ȐȒȖȘȘȍȒȚȐȘȖȊȒȈ ȐȒȖȘȘȍȒȚȐȘȖȊȒȈ ǶȒȖȕȟȈȕȐȍȐȖȞȍȕȒȈȘȈȉȖȚȣ ǶȒȖȕȟȈȕȐȍȐȖȞȍȕȒȈȘȈȉȖȚȣ ǬȖȘȈȉȖȚȒȈȖȚȟȍȚȈ Ǭ ȖȘȈȉȖȚȒȈȖȚȟȍȚȈ Рис. 1. Методология изучения исходной ситуации ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Лин Шесть сигм. Сокращение потерь Картирование потока создания ценности. Исходное состояние какие улучшения необходимы и на каких этапах (рис. 3). Кроме того, она помогает рассчитать эффективность и время цикла заказа. Изучение карты исходного состояния показало, что простои в основном возникают на оборудовании по розливу, маркировке и упаковке. Под временем простоя понимают время, в течение которого производство останавливается по причине отказа оборудования. Время цикла – время, требующееся для производства одной партии продукции. Доступное машинное время – время, в течение которого оборудование готово к эксплуатации. На оборудовании по розливу были зафиксированы следующие показатели: • время цикла – 2880 сек., • время простоя – 657 сек., • доступное машинное время – 77,19%. На оборудовании по маркировке: • время цикла – 2940 сек., • время простоя – 665 сек., • доступное машинное время – 77,38%. На оборудовании по упаковке: • время цикла – 3900 сек., • время простоя – 1074 сек., • доступное машинное время – 74,46%. Скорость работы оборудования по розливу составила 245 бутылок в минуту, оборудования по маркировке – 240 бутылок в минуту, оборудования по упаковке – 30 ящиков по 24 бутылки в минуту. При этом объем партии составлял 2000 л, объем доступных трудовых ресурсов – 36 человек. Время выполнения операций, создающих и не создающих ценность, отражено в Таблице 1. Главную роль в изучении сложившейся на производстве ситуации сыграло применение такого инструмента из арсенала Бережливого производства, как картирование потока создания ценности. Оно считается одним из самых эффективных способов, позволяющим организации определить в технологической линии операции, не создающие ценность, и выявить скрытые причины этих потерь. Его преимущество по сравнению с другими инструментами состоит в возможности визуализировать весь процесс производства, представить в графическом виде поток информации и материалов и улучшить процесс производства в результате выявления потерь и их источников. В целом, карта потока создания ценности помогает определить недостатки производственной системы и приоритизировать улучшения. При ее составлении анализируются не только технологические операции создания продукта, но и вспомогательные системы менеджмента и обмена информацией. Картирование потока создания ценности на бангладешском предприятии проводилось на одной из технологических линий по производству сока (рис. 2). Главная задача команды по улучшениям состояла в выявлении потерь в ходе выполнения технологических операций. Решалась эта задача при помощи целого ряда инструментов Лин Шесть сигм. Основная работа команды была направлена на то, чтобы определить узкие места, требующие улучшений, с конечной целью повысить показатели эффективности, такие как время цикла, доступное машинное время, производительность линии и т.д. В карте, отражающей текущее состояние потока, были ǷȖȓțȟȍȕȐȍșȣȘȤȧ Ƿ ȖȓțȟȍȕȐȍșȣȘȤȧ отражены поток заказа, сырья, труда, информации, время выполнения операций, создающих и не создающих ǰȏȋȖȚȖȊȓȍȕȐȍșȐȘȖȗȈ ǰ ȏȋȖȚȖȊȓȍȕȐȍșȐȘȖȗȈ ценность. Это позволило сопроводить описываемые производственǫȖȔȖȋȍȕȐȏȈȞȐȧȐ ǫ Ȗ Ȕ Ȗ ȋȍȕȐ ȏ Ȉ ȞȐ ȧȐ ные операции (изготовление сиропа, ȗȈșȚȍȘȐȏȈȞȐȧ ȗȈșȚȍȘȐȏȈȞȐȧ гомогенизация и пастеризация, роз лив, подогрев, маркировка, упаковка ǸȖȏȓȐȊ Ǹ ȖȏȓȐȊ в тару) такими важными парамет рами, как требуемый объем трудоǷȖȌȖȋȘȍȊ Ƿ ȖȌȖȋȘȍȊ вложений, время цикла, доступное ǷȘȖșȚȈȊȓȍȕȐȍȌȈȚȣ Ƿ ȘȖșȚȈȊȓȍȕȐȍȌȈȚȣ машинное время, время переналадки, размер партий (2000 л). ǻȗȈȒȖȊȒȈȊȚȈȘț ǻ ȗȈȒȖȊȒȈȊȚȈȘț Построенная карта потока создания ценности на текущем этапе позȗȘȈȊȒȈȋȖȚȖȊȖȑ ǶȚȚȗȘȈȊȒȈȋȖȚȖȊȖȑ ȗȘȖȌțȒȞȐȐ ȗ ȘȖȌțȒȞȐȐ воляет установить, сколько трудовложений требуется на каждой стадии, сколько времени в целом ухоРис. 2. Основные этапы технологической линии по производству дит на выполнение создающих и не соков создающих ценность операций, ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 40 Лин Шесть сигм. Сокращение потерь ˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̨̨̛̪̬̭̯̖̦̦̼̥̏̔̏̚ ̶̨̨̪̬̖̭̭̥ ʯ̸̡̡̛̌̌̚ ʿ̨̡̛̭̯̺̌̏ ʿ̨̡̛̭̯̺̌̏ ʺ̭̯̖̬̌ ̨̨̨̨̛̪̬̭̯̖̦̦̏̔̏̐̚ ̸̡̱̭̯̌̌ ˃̨̨̡̛̬̦̭̪̬̯̬̌̏̌ ˃̨̨̡̛̬̦̭̪̬̯̬̌̏̌ ʯ̨̦̌ ̵̛̬̦̖̦̌́ ʽ̶̛̛̪̖̬͕̦̖̌ ̨̛̭̺̖̔̌̀̚ ̶̨̖̦̦̭̯̽ 27000 ʿ̨̨̬̖̔̐̏ ˀ̨̛̣̏̚ ʿ̶̛̛̭̯̖̬̌̌́̚ ʰ̨̨̛̯̣̖̦̖̐̏̚ ̨̛̭̬̪̌ i i i ʺ̡̨̡̛̬̬̌̏̌ i ˄̡̨̡̪̌̏̌ i i O=1 O=1 O=1 O=0 O=1 O=1 AO=1 AO=1 AO=1 AO=0 AO=1 AO=2 W=7 W=7 C/T=2940 C/O=0 U/T=77% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000 ̣ C/T=3900 C/O=0 U/T=73% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000 ̣ W=3 W=0 W=3 W=5 C/T=2400 C/O=0 U/T=100% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000 ̣ C/T=1680 C/O=0 U/T=100% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000̣ C/T=2880 C/O=0 U/T=77% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000̣ C/T=720 C/O=0 U/T=100% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000̣ 1800 00 240 600 1046 1007 1680 1362 00 2113 43200 1803 2028 ʽ̡̯̪̬̌̏̌ 2949 ʽ̶̛̛̪̖̬̌, ̨̛̭̺̖̔̌̀̚ ̶̨̖̦̦̭̯̽ ʽͲ̡̨̣Ͳ̨̨̨̨̪̖̬̯̬̏̌̏ C/T - ̶̡̛̬̖̥̣̏́̌ ʤ/O - ̡̨̣Ͳ̨̨̨̡̨̨̨̛̪̥̺̦̪̖̬̯̬̏̏̌̌ ͬKͲ̡̪̖̬̖̦̣̌̌̔̌ W - ̡̨̣Ͳ̸̵̨̨̛̬̏̌̍ U/T - ̨̨̨̛̭̯̱̪̦̖̥̹̦̦̖̔̌ ̬̖̥̏́ Рис. 3. Карта потока создания ценности на предприятии до внедрения улучшений Таблица 1. Время выполнения операций, создающих и не создающих ценность. Среднее время выполнения операций, создающих ценность (сек.) Среднее время выполнения операций, не создающих ценность (сек.) 0 27000 Изготовление сиропа 600 1800 Гомогенизация и пастеризация 1680 240 Розлив 2113 1007 0 1046 Проставление даты 2028 1362 Упаковка в тару 2849 1803 0 43200 9270 (10,68%) 77458 (89,32%) Этап производства Получение сырья и материалов Подогрев Отправка готовой продукции Всего ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 41 Лин Шесть сигм. Сокращение потерь Эффективность производственного цикла на предприятии до внедрения улучшений В результате сбора и анализа данных были получены следующие показатели: • Время выполнения операций, создающих ценность = 9270 сек., • Время выполнения операций, не создающих ценность = 77458 сек., Время цикла заказа = время выполнения операций, создающих ценность, + время выполнения операций, не создающих ценность, = 9270 сек. + 77458 сек. = 86728 сек. Эффективность производственного цикла = (время выполнения операций, добавляющих ценность, / время цикла заказа) * 100 = 10,68% Как следует из расчетов, эффективность производства в компании находится на крайне низком уровне. На основании анализа полученных данных было принято решение увеличить удельное время выполнения операций, создающих ценность, путем сокращения времени выполнения операций, не создающих ценность, при помощи инструментов Лин и Шесть сигм. Производственные предприятии потери на Невозможность большинством производственных предприятий достичь высоких показателей эффективности обусловлена, среди прочего, их неготов- ностью или неспособностью выявить потери в производственном процессе и устранить их или хотя бы максимально сократить. В рамках Бережливого производства под потерями понимают все, что расходует ресурсы и при этом никак не способствует достижению конечной цели – удовлетворению запроса заказчика. Некоторые исследователи дают потерям более простое объяснение – это все, за что заказчик не готов платить. На сегодняшний день в производстве и сфере услуг выделяют семь типов потерь: перепроизводство, дефекты, ожидание, излишняя обработка, ненужная транспортировка, лишние запасы, ненужные перемещения. Исследовательский центр бережливого производства Бизнесшколы Кардиффского университета определил, что на среднем предприятии в большинстве производственных процессов 5% операций создают ценность, 35% операций являются не создающими ценность, но объективно необходимыми, а остальные 60% операций не создают ценность и должны быть устранены. В рассматриваемом примере чаще всего встречались такие типы потерь, как дефекты, ожидание и ненужные перемещения, и, учитывая их объем в структуре производственного процесса, команде было очевидно, что сокращение потерь является приоритетным направлением совершенствования производственных процессов. • Потери из-за ожидания Время ожидания составляло значительную долю потерь на предприятии. Ожидание обуславливалось разными причинами и происходило на разных производственных этапах. Потери в рассматриваемом процессе представлены в Таблице 2. Таблица 2. Расчет времени ожидания. Этап Розлив Маркировка Упаковка Причина ожидания Время ожидания (сек.) Время ожидания в % Нехватка бутылок 312 13,11 Скопление бутылок на линии подогрева 105 4,41 Необходимость замены держателя 67 2,82 Неисправность сенсора 173 7,27 Нехватка бутылок 353 14,83 Дефект этикетки 112 4,7 Смена этикетки 72 3,02 Отказ оборудования 77 3,23 Неисправность сенсора 51 2,14 Неисправность сенсора 282 11,85 Смена крышки ящика 46 1,93 Скопление ящиков 34 1,42 Порча крышки ящика 109 4,58 Нарушение очереди бутылок 478 20,09 Отказ оборудования 108 4,53 Итого: 2379 сек. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 42 Лин Шесть сигм. Сокращение потерь Как и ожидалось, большая часть времени ожидания приходится на этапы розлива, маркировки и упаковки. • Потери из-за дефектов Под дефектом принято понимать любой результат производственной деятельности, который не соответствует требованиям заказчика. Дефекты могут возникать в любом производственном процессе в любой компании. Вопрос всегда лишь в том, насколько компания готова с ними мириться и что она делает для их предотвращения. Одним из самых серьезных инструментов по устранению потерь является Шесть сигм. Он выстраивает работу по систематическому поиску и устранению источников дефектов на основании статистической оценки и направлен на достижение полной безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов. Концепция Шести сигм на основании процента бездефектной продукции представлена в Таблице 3. На рассматриваемом предприятии основной объем дефектов приходился на дефекты бутылок (Таблица 4). Как указано в Таблице 4, общее количество дефектных изделий составляет 14875. Согласно принципам Шести сигм этот показатель соответствует категории Трех сигм. Конечной целью любой производственной системы является достижение уровня Шести сигм, в которой количество дефектных изделий на миллион не превышает 3,4. Команда по улучшениям предприятия поставила цель сокращения потерь на 80%. • Потери из-за ненужных перемещений Под потерями, вызванными ненужными перемещениями, понимают любые перемещения персонала, не способствующие созданию ценности в процессе производства. Высокие показатели потерь времени из-за ненужных перемещений на производстве объяснялись нерациональной организацией процессов, требующей привлечения большего количества персонала. Внедрение улучшений благодаря инструментам Лин и Шесть сигм способно сократить требуемые трудовые ресурсы. Необходимое количество персонажа до и после улучшений представлено в Таблице 5. Как следует из таблицы, на производственной линии трудятся 36 человек, количество которых после внедрения улучшений можно сократить до 22. Это сокращение стало возможным благодаря устранению не создающих ценность операций, в которых задействованы сотрудники. Таблица 3. Основная концепция Шести сигм. Процент бездефектной продукции Количество дефектов на миллион операций Показатель Сигма 99,99966 3,4 Шесть 99,98 233 Пять 99,4 6210 Четыре 93,3 66807 Три 69,1 308538 Два 30,9 691462 Один Таблица 4. Расчет объема дефектной продукции на предприятии. Средний показатель дефектности на партию Средний показатель дефектности в день (12 партий в день) Показатель дефектности на миллион изделий Розлив 24 288 2040 Проставление даты 32 384 2720 Маркировка 98 1176 8330 Упаковка 26 1512 1785 Итого: 280 3360 14875 Название этапа Примечания Соответствует категории три в концепции Шести сигм Таблица 5. Количество персонала до и после внедрения улучшений. Кол-во работников до внедрения улучшений Этап Кол-во работников после внедрения улучшений O AO W O AO W Изготовление сиропа 1 1 3 1 1 3 Гомогенизация и пастеризация 1 1 0 1 1 0 Розлив 1 1 3 1 1 1 Подогрев 0 0 5 0 0 2 Маркировка 1 1 7 1 1 3 Упаковка в тару 1 2 7 1 1 3 Итого: 5 6 25 5 5 12 ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 43 Лин Шесть сигм. Сокращение потерь Устранение потерь Для достижения поставленной цели важно выбрать правильные инструменты и техники, согласующиеся с разработанной стратегией. Результат также зависит от корректного использования выбранных инструментов. В рассматриваемом примере для сокращения выявленных потерь использовались такие инструменты, как диаграмма Парето, 5S, «точно в срок» (Just-in-Time) и кайдзен. • Парето-анализ на предприятии Парето-анализ – статистический инструмент, помогающий определить наиболее значимые для технологического процесса операции. Он основан на принципе, согласно которому 80% усилий дают 20% результата, а оставшиеся 20% усилий дают 80% результата. Применительно к потерям, можно сделать вывод, что 80% потерь вызваны 20% причин. Таким образом, устранение этих 20% источников потерь приведет к устранению 80% проблем на предприятии («Правило 80/20»). В рассматриваемом случае Парето-анализ проводился с использованием диаграммы Парето с указанием причин задержек по оси Х и суммарного времени ожидания или простоя по оси Y (рис. 4). Различные причины простоев и их частота приведены в Таблице 6. Диаграмма Парето была построена на основании данных, приведенных в Таблице 6 для более удобного визуального восприятия. Как мы можем видеть из диаграммы, всего несколько операций ответственны за львиную долю времени простоя: большая часть времени ожидания обусловлена нехваткой бутылок, а наименьшая – скоплением бутылок перед аппаратом для розлива. Устранить предусмотренные принципом Парето 80% потерь можно, устранив 20% их причин, к которым как раз можно отнести первые три операции в диаграмме: нехватка бутылок (39,80%), сбой очереди бутылок на оборудовании для упаковки (20,09%) и неисправность сенсора (13,95%). Для ре- шения этих задач были задействованы такие инструменты, как 5S, кайдзен и точно в срок. • Кайдзен Кайдзен, или непрерывный процесс улучшений, японская методика, направленная на вовлечение сотрудников в постепенное, пошаговое внедрение небольших изменений в свои повседневные рабочие практики и рабочее пространство. Фокусируясь прежде всего на личном вкладе, кайдзен способствует росту чувства ответственности у работников, их мотивированности, уверенности в своей возможности влиять на ситуацию. Чтобы обучить работников навыкам обнаружения возможностей для улучшения, руководство предприятия обучило их инструменту «5 Почему», направленному на определение первопричины выявленной проблемы или отклонения через поиск ответа на вопрос, «почему это происходит». Каждое следующее «Почему?» задается в ответ на полученное пояснение до тех пор, пока не будут обнаружена исходная причина. Этот инструмент подходил к ситуации как нельзя лучше: он был универсальным, достаточно простым для освоения и применения, давал быстрый результат и, что гораздо важнее, позволял работникам включаться в происходящий на предприятии процесс преобразований. 120 100 80 60 44 40 20 0 % ̛̬̖̥̖̦̏ ̨̨̪̬̭̯́ ˁ̱̥̥̬̦̼̜̌ % ̛̬̖̥̖̦̏ ̨̨̪̬̭̯́ Рис. 4. Диаграмма Парето для технологической линии по производству соков Таблица 6. Суммарный процент времени простоя. Время простоя Процент времени простоя Суммарный процент времени простоя Нехватка бутылок 947 39,8 39,80 Сбой очереди бутылок на оборудовании для упаковки 478 20,09 59,89 Неисправность сенсора 332 13,95 73,85 Дефект упаковки на оборудовании для упаковки 112 4,70 78,56 Расщепление крышки ящика 109 4,5 83,14 Скопление бутылок перед аппаратом для розлива 105 4,41 87,55 Отказ оборудования для маркировки 77 3,23 90,78 Смена этикетки на оборудовании для маркировки 72 3,02 93,81 Необходимость замены держателя 67 2,81 96,62 Смена ящиков на оборудовании для упаковки 46 1,93 98,56 Скопление бутылок перед оборудованием для упаковки 34 1,43 100 Причины простоев и ожидания ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Лин Шесть сигм. Сокращение потерь Таблица 7. Время выполнения операций, создающих и не создающих ценность, после внедрения улучшений. Этап производства Среднее время выполнения операций, создающих ценность (сек.) Среднее время выполнения операций, не создающих ценности (сек.) + % улучшений Получение сырья и материалов 0 13500 (50%) Изготовление сиропа 600 900 (50%) Гомогенизация и пастеризация 1680 240 (0%) Розлив 2113 201 (80%) 0 209 (80%) Проставление даты 2028 272 (80%) Упаковка в тару 2849 360 (80%) 0 12960 (70%) 9270 (24,45%) 28642 (75,55%) Подогрев Отправка готовой продукции Всего • 5S Система направлена на рациональную и эргономичную организацию рабочих мест и рабочего пространства. Она состоит из пяти шагов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Командой по улучшениям были приведены в порядок рабочие места сотрудников, устранены лишние предметы, проложена разметка в цехе, разработаны стандарты рабочих мест, что позволило более эффективно организовать перемещения работников и материалов по цеху и сократить потери времени. • Точно в срок Just-in-time, или «точно в срок» – это методика, основанная на принципе, согласно которому все материалы, комплектующие и незавершенное производство в целом должны поставляться на рабочее место исключительно в момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве. Такой подход позволяет сократить объемы незавершенного производства, перепроизводства, дефектов и других видов потерь. И хотя внедрение инструментов Бережливого производства на бангладешском предприятии происходило всего на одной линии и возможности применения JIT были ограничены, контроль и регулирование объема поставок в требуемых пределах даже на одной линии позволили снизить трудозатраты, потребление ресурсов и потери времени. Картирование потока ценности. Новое состояние наглядно отразить реальный вклад внедренных инструментов в процесс улучшений, а именно в процесс устранения узких мест. Оказалось, что время пополнения запасов и выполнения ряда операций, не создающих ценность, можно сократить на 50-80%. После внедрения улучшений на карте потока создания ценности можно наблюдать улучшение показателей доступного машинного времени на каждом этапе. Например, доступное машинное время на оборудовании по розливу, маркировке и упаковке составило 96%, 95% и 94% соответственно, в то время как до внедрения улучшений едва достигало показателей в 77%, 77% и 73% соответственно. Кроме того, появилась возможность сократить число задействованного на участке персонала (операторов, помощников оператора и рабочих), с 36 до 22 человек. Эффективность улучшений после внедрения В результате внедрения инструментов Лин и Шести сигм время выполнения операций, создающих и не создающих ценность, составило 9270 сек. и 28642 сек. соответственно, а время цикла сократилось до 37912 сек. Таким образом, после внедрения улучшений эффективность производственного цикла на рассматриваемом заводе составила 24,45% по сравнению с изначальными 10,68%, увеличившись на 228,9%. создания Результаты В результате мозгового штурма и тщательного наблюдения за технологической линией удалось рассчитать продолжительность выполнения создающих и не создающих ценность операций в процессе после внедрения улучшений и оценить процент улучшений. Данные представлены в Таблице 7, а карта нового потока создания ценности (рис 5) позволила Бангладешское предприятие по производству безалкогольных напитков характеризовалось крайне низкими показателями производственной эффективности, высоким уровнем потерь, длинным временем цикла. Эти недостатки в организации процессов серьезно повышали себестоимость и не позволяли предприятию эффективно конкурировать на рынке. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 45 Лин Шесть сигм. Сокращение потерь Руководство компании и команда по улучшениям поставили перед собой задачу сократить при помощи инструментов Лин время цикла, необходимое количество персонала, время выполнения операций, не создающих ценность, и время простоя, а также увеличить доступное машинное время и эффективность. В результате проведенных мероприятий удалось сократить время выполнения операций, не создающих ценность, с 77458 сек. до 28642 сек. (на 63%), время цикла заказа – с 86760 сек. до 37912 сек. (на 56%), а также повысить эффективность производственного цикла с 10,68% до 24,45% и увеличить доступное машинное время для оборудования для розлива, маркировки и упаковки с 77% до 96%, с 77% до 95% и с 73% до 94% соответственно. Кроме того, количество персонала было сокращено с 36 до 22 человек (на 38%). Несмотря на то, что показатели эффективности предприятия по-прежнему находятся на неудовлетворительном уровне, серьезный рывок, который был совершен уже после первых шагов по внедрению Бережливого производства, доказывает, что изменить ситуацию возможно и предприятие обладает значительными возможностями роста. Первый успех подтвердил применимость и действенность нового подхода. Освоение инструментов Бережливого производства и их распространение на другие участки будет продолжаться. Материал подготовлен на основании данных Md. Monir Hossain,M.KamalUddin,ACaseStudytoReducetheManufacturingWaste PriortoImprovetheProductivityFactorsofaLitchiJuiceProductionPlant by Using Value Stream Map and Six Sigma Scale, International Journal of Scientific & Engineering Research, Volume 6, Issue 9, September 2015. ˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̨̨̛̪̬̭̯̖̦̦̼̥̏̔̏̚ ̶̨̨̪̬̖̭̭̥ ʯ̸̡̡̛̌̌̚ ʿ̨̡̛̭̯̺̌̏ ʿ̨̡̛̭̯̺̌̏ ʺ̭̯̖̬̌ ̨̨̨̨̛̪̬̭̯̖̦̦̏̔̏̐̚ ̸̡̱̭̯̌̌ ˃̨̨̡̛̬̦̭̪̬̯̬̌̏̌ ˃̨̨̡̛̬̦̭̪̬̯̬̌̏̌ 46 ̡̜̖̦̌̔̚ ̡̜̖̦̌̔̚ ̡̜̖̦̌̔̚ ̡̜̖̦̌̔̚ ̡̜̖̦̌̔̚ ʯ̨̦̌ ̵̛̬̦̖̦̌́ ʰ̨̨̛̯̣̖̦̖̐̏̚ ̨̛̭̬̪̌ ̡̜̖̦̌̔̚ ʽ̶̛̛̪̖̬͕̦̖̌ ̨̛̭̺̖̔̌̀̚ ̶̨̖̦̦̭̯̽ 13550 ʿ̨̨̬̖̔̐̏ ˀ̨̛̣̏̚ ʿ̶̛̛̭̯̖̬̌̌́̚ i i i ʺ̡̨̡̛̬̬̌̏̌ i ˄̡̨̡̪̌̏̌ i i O=1 O=1 O=1 O=0 O=1 O=1 AO=1 AO=1 AO=1 AO=0 AO=1 AO=1 W=3 W=0 W=1 W=2 W=3 W=3 C/T=2400 C/O=0 U/T=100% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000 ̣ C/T=1680 C/O=0 U/T=100% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000̣ C/T=2880 C/O=0 U/T=96% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000̣ C/T=720 C/O=0 U/T=100% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000̣ C/T=2940 C/O=0 U/T=95% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000 ̣ C/T=3900 C/O=0 U/T=94% 1 ̛̪̬̯̌́= 2000 ̣ 900 00 240 600 209 201 1680 2113 272 00 ̡̜̖̦̌̔̚ 12960 360 2028 ʽ̡̯̪̬̌̏̌ 2949 ʽ̶̛̛̪̖̬̌, ̨̛̭̺̖̔̌̀̚ ̶̨̖̦̦̭̯̽ ʽͲ̡̨̣Ͳ̨̨̨̨̪̖̬̯̬̏̌̏ C/T - ̶̡̛̬̖̥̣̏́̌ ʤ/O - ̡̨̣Ͳ̨̨̨̡̨̨̨̛̪̥̺̦̪̖̬̯̬̏̏̌̌ ͬKͲ̡̪̖̬̖̦̣̌̌̔̌ W - ̡̨̣Ͳ̸̵̨̨̛̬̏̌̍ U/T - ̨̨̨̛̭̯̱̪̦̖̥̹̦̦̖̔̌ ̬̖̥̏́ Рис. 5. Карта потока создания ценности после внедрения улучшений ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" DMAIC: снижение брака на производстве методика DMAIC как способ снижения уровня брака на производстве Одной из важнейших составляющих эффективности предприятия является качество – в широком его понимании. низкое качество организации внутренних процессов приводит к росту затрат, низкое качество продукции требует исправления брака, а значит, влияет на себестоимость, низкое качество услуг снижает привлекательность компании для клиентов. Одним из эффективных инструментов, позволяющих глубоко проанализировать существующие на производстве проблемы с качеством, а также найти и устранить их первопричины, является DMAIC. механизм его применения мы рассмотрим на примере малазийского предприятия по производству аудиосистем. Текст: Ольга Гончарова Изображение: https://ru.123rf.com Качество – один из важнейших показателей, по которым можно оценить эффективность работы компании. Современные производители понимают, что именно от качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг во многом зависит их выживание в условиях глобального рынка. При этом ошибкой будет воспринимать качество исключительно через призму характеристик продукта; высокое качество должно быть присуще и системе менеджмента предприятия, в особенности в той ее части, которая непосредственно связана с взаимо- действием с потребителем. В подобных условиях все большую популярность набирает Всеобщее управление качеством (TQM) как стратегия менеджмента, способная обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиента, повышение качества продуктов и услуг и соблюдение принципа непрерывного совершенствования. Впрочем, подходов к повышению качества существует немало, и каждый из них, в сущности, предлагает производителям те или иные теории в упрощенном, прикладном, варианте. В настоящей статье мы обратимся к одной из них ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 47 DMAIC: снижение брака на производстве – модели DMAIC. Она развивалась в рамках концепции Шести сигм как способ организации производственной деятельности согласно принципам нулевого уровня дефектов. При этом бездефектность понимают не только как правильное выполнение операций. О нулевом уровне дефектов можно говорить, если правильность выполнения будет соблюдаться при многократном повторении операции, то есть будет закреплена в качестве нового стандарта и неуклонно выполняться. Применение DMAIC на практике с целью выявления и устранения первопричин брака на производстве мы рассмотрим на примере малазийского предприятия. Постановка проблемы Рассматриваемая малазийская компания специализируется на производстве и поставке аудиосистем для ряда известных автопроизводителей. Технологический процесс организован последовательно, разветвленными потоками, производство носит серийный характер. Пространство цеха разбито на три зоны в зависимости от выполняемых операций: зона подготовки деталей, зона поверхностного монтажа и зона окончательного монтажа. Финальная сборка происходит в нескольких гибких сборочных ячейках с разными продуктовыми семействами. Процесс предусматривает предварительный контроль, контроль изделий в конце технологической линии и заключительный (выходной) контроль готового изделия. Руководство компании поставило задачу определить реальные объемы брака на производстве и найти и устранить причины его возникновения. В качестве пилотного был выбран участок окончательного монтажа семейства продуктов ХХХ. Для определения объема дефектной продукции были проанализированы данные выходного контроля за последние 12 месяцев. Для семейства ХХХ оказался характерен неприемлемо высокий уровень брака. При этом частота и объем брака на разных видах продукции в рамках выбранного семейства различались. Данные по основным продуктам – WWG, HC и PAN – приведены в Таблице 1. Таблица 1. Процент брака в семействе продуктов ХХХ. WWG HC PAN Количество дефектных изделий 4800 1500 200 Процент брака 0,80% 1% 0,50% Процент от общего объема 75,95% 18,99% 5,06% Объем выпуска в год 600000 150000 40000 На основании данных, указанных в таблице, было принято решение направить первоочередные усилия на повышение качества продукта WWG, поскольку он занимает самую весомую нишу в семействе и для него характерен самый высокий объем брака – 4800 деталей в год. SIPOC (Supplier – Поставщик, Input – Вход(ы), Process – Процесс, Output – Выход(ы), Customer – Заказчик) – один из подходов, применяемых в методологии Шести сигм в целях управления производством и совершенствования бизнес-процессов. Рассмотрение процесса начинается с последнего этапа: • определите заказчика (того, кто получает результат процесса или продукт); • опишите продукты или услуги, которые он требует; • приведите краткое описание процесса (наборы операций, трансформирующих и добавляющих ценность ко входам); • укажите основные входы процесса (то, что поставляется для процесса); • приведите перечень ключевых поставщиков (тех, кто предоставляет основные материалы, информацию или другие ресурсы для процесса). SIPOC дает возможность увидеть процесс с топуровня и позволяет установить границы рассматриваемого процесса перед тем, как приступить к его измерению и анализу. Проблемы с качеством при производстве продукта WWG влияли не только на удовлетворенность заказчика, но и на процессы-поставщики. Эта взаимосвязь была проанализирована при помощи инструмента, известного как SIPOC. Он позволяет изучить последствия той или иной проблемы для всех участников цепочки «Поставщик – Производство – Заказчик». Брак продукции влиял на производительность и способность предприятия выполнять свои обязательства перед заказчиком. Решение увеличить объем производства для формирования страховочного запаса для замены дефектной продукции привело к повышению издержек производства и повлияло на производственный цикл процессов-поставщиков. Для производства продукта WWG требуется девять типов деталей, которые поставляют девять разных поставщиков (рис. 1). Необходимость делать «поправку на брак» повлекла за собой изменения в производственном планировании всей цепочки поставок. Таким образом, одной из целей снижения объемов брака при производстве продукта WWG было не только соблюдение сроков и условий контрактов, но и сокращение производственных издержек на всей линии. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 48 DMAIC: снижение брака на производстве должны подтверждаться фактами, быть Поиск решения проблем с качеством продукции на предприятии происходил при помощи методики конкретными и измеримыми. DMAIC. Она направлена на глубокий анализ источ7. Поддержание перемен – одно из самых серьезных преимуществ DMAIC. Закрепление ников проблем и проработку путей их решения. От лучших практик является обязательным других методик устранения проблем DMAIC отличазавершающим шагом процесса решения ется рядом преимуществ: 1. Тщательное изучение проблемы. В рамках проблем. DMAIC все предположения должны Решение проблемы при помощи DMAIC состоит из пяти этапов (рис. 2): подтверждаться фактами, а проблемы и D (Define) – Определение. задачи – формулироваться как можно четче. M (Measure) – Измерение. 2. Ориентация на потребителя. Даже если A (Analyze) – Анализ. компания ставит перед собой задачу снизить собственные потери, на первом месте I (Improve) – Совершенствование. C (Control) – Контроль. находятся интересы клиента. 3. Выяснение первопричины проблем. Метод направлен на устранение не ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐǜ ƫǬǰǪǁNjÐ следствий, а коренных причин возникновения дефектов. Выбор ƫǬǰǪǁNjÐ ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐ первопричины также должен быть обоснован фактами, а не строиться на ƫǬǰǪǁNjÐ ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐ! предположениях. ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐ" ƫǬǰǪǁNjÐ 4. Новизна подходов. DMAIC стимулирует творческий подход к ƭǪǭǪƿdžǀǭ ƫǬǰǪǁNjÐ Ǥ͠ǮǀƿǫǮƽǯǰǫǮ ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐ# решению проблем и поддерживает постоянное обновление и ƫǬǰǪǁNjÐ ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐ$ актуализацию подходов. При этом ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐ% ƫǬǰǪǁNjÐ важно фокусироваться на реалистичности и практической ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐ& ƫǬǰǪǁNjÐ применимости решений. 5. Актуальность. Постоянная ƫǬǰǪǁNjÐ ǤǮǯǰǪǫLjǀǭÐ' ǝ͠ǬǂǎÐDžǀǭǁǪÐ ÐǯǬǭ. ǝ͠ǬǂǎÐǰǪǭǰǪÐ ÐǯǬǭ. проверка и совершенствование ǡǪDz Ð͟͠ǮǀƿǫǮƽǀǰǬǁNjǃǮǯǰNj: ǣƻljǬǂÐƿǪǭǪƿǪ: стандартов – важная часть методики. ÐÐƽǬǰǪǁǬ֬ÐǫÐƼǮƽ ÐÐƽǬǰǪǁǀÐǫÐƼǮƽ 6. Измеримость результатов. Как и Рис. 1. Модель взаимосвязи между поставщиком, производитеисточники проблем, эффективность лем и заказчиком решений и достоверность результатов Define (Определение) Measure (Измерение) Постановка Целей Формирование Команды Создание Карты Процесса Control (Контроль) процесс: что важно для потребителя: Выбор Проекта Improve (Совершенствование) Analyze (Анализ) выгоды проекта: Анализ Данных Определение Коренных причин насколько хорошо мы что-то делаем: Сбор Данных Валидация измерительной системы Обеспечение поддержания решений измерение эффективности процесса: Приоритизация коренных причин Внедрение пилотных решений Валидация улучшений Рис. 2. Механизм DMAIC (Источник: Холдинг STADA CIS) ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 49 DMAIC: снижение брака на производстве На этапе Определения описывается имеющаяся проблема, цели и ожидаемый результат ее решения. Измерение предполагает сбор данных и исследование проблемы. Этап Анализа направлен на выявление первопричин имеющихся проблем. На этапе Совершенствования происходит реализация мероприятий по устранению коренных причин проблемы, а Контроль направлен на мониторинг процессов и недопущение повторения ситуации в дальнейшем. Рассмотрим подробнее, как реализовывался каждый из этих этапов. А. Этап определения Первая фаза DMAIC ‒ Определение – ориентирована на то, чтобы сформулировать основную проблему, установить цели и начать собирать данные, необходимые для инициации проекта. На этом этапе применялись следующие инструменты: Голос клиента или Голос процесса, создание кроссфункциональной команды, 5W1H (Why, When, Who, Where, What and How – зачем, когда, кто, где, что и как), диаграмма рассеяния. • Голос клиента или Голос процесса (Voice of Process, Voice of Customer) Стартует этот этап с определения, как существующая проблема влияет на заказчика – внутреннего или внешнего. К внешним относятся клиенты, заказывающие и оплачивающие определенный продукт у производителя, а к внутренним – производственные процессы, следующие в технологической цепочке за изучаемым процессом. Соответственно, Голос клиента (Voice of Customer) – это отклик от заказчика касательно качества полученного им продукта, а Голос процесса (Voice of Process) – отклик касательно качества работы, проделанной участкомпоставщиком, со стороны последующего процесса (обычно определяется в ходе контроля качества продукции). При формулировании проблемы с качеством и поставнке целей оба отклика должны быть учтены и проанализированы, чтобы стать основой для процесса улучшений. • Создание кроссфункциональной команды План по сокращению брака на малазийском предприятии предусматривал создание кроссфункциональной команды, состоящей из работников разных отделов. Задача команды заключалась в сборе максимально полных данных о процессах и всестороннем изучение проблемы. В команду вошли представители технологического, финансового отделов, отдела проектирования, инженерного обеспечения технического обслуживания, контроля качества и т.д. Из представителей отделов были выбраны сотрудники, обладающие достаточным опытом и знаниями о работе отдела и определенным авторитетом среди работников. • Методика 5W1H Процесс улучшений начинается с постановки проблемы, определения целей и задач, планирования проекта и оценки ожидаемых улучшений. Чтобы провести первоначальный анализ проблемы, необходимо начать с постановки правильных вопросов. В этом команде помог такой инструмент, как 5W1H, позволяющий конкретизировать обсуждение проблемы через поиск ответов на вопросы: «Что? Где? Когда? Кто? Почему? Как?». Такой подход делает мозговой штурм более продуктивным и помогает выработать различные идеи о том, как решить проблему. Анализ ответов на вопросы 5W1H на рассматриваемом заводе представлен в таблице 2. • Диаграмма рассеяния Этап Определения DMAIC заканчивается построением диаграммы рассеяния с целью визуализации текущей ситуации с браком. Построение диаграммы позволяет определить динамику объемов брака в течение выбранного периода времени. На основании полученных данных происходит постановка целей и задач будущих улучшений. Диаграмма рассеяния, подготовленная командой по улучшениям малазийского предприятия (рис. 3), отражает колебания процента брака в течение 12 месяцев и среднегодовой показатель – 0,8%. С учетом этих данных была поставлена задача снизить процент брака в два раза – до 0,4%. Таблица 2. Анализ 5W1H. В чем состоит проблема? Высокий процент брака Где наблюдается проблема? Участок сборки продукта WWG Когда проблема возникает? Во время сборки продукта WWG. Сбор данных за период с января по декабрь Кто вовлечен в нее? Все связанные отделы: производства, технологии производства, обеспечения качества и т.д. Почему проблема возникает? Неоптимальный процесс сборки Как проблема влияет на производство? Ежемесячный процент брака составляет 0,8. Это влияет на производительность всего предприятия ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 50 DMAIC: снижение брака на производстве В. Этап измерения трудников. Такая визуализация процесса показала, что сборка продукта WWG происходит в два этапа, каждый из которых был тщательно исследован. Последовательность технологических этапов сборки изображена на рисунке. 5. В ходе наблюдения за процессами и бесед с работниками линии удалось установить, что основными операциями, из-за которых возникает рассматриваемый дефект, являются намотка, наклон держателя и припаивание основания компонента. После этого был проведен детальный анализ коренных причин данных дефектов при помощи анализа возможностей процесса. • Анализ возможностей процесса Анализ возможности процесса (process capability analysis) направлен на определение на основании набора индексов (Cp, Cpk), насколько процесс удовлетворяет заданным стандартам и требованиям. Его целью является оценка степени стабильности и точности процесса. С учетом стандарта в области качества, значения Cp и Cpk выше 1,0 свидетельствуют о том, что процесс стабилен. Цель данного этапа – понимание текущего состояния во всех деталях и сбор достоверной информации об эффективности, стабильности, издержках процесса и т.д. Проводимые на данном этапе мероприятия помогают определить критические для качества продукции характеристики и оценить надежность процессов. Этап измерения на рассматриваемом предприятии предполагал использование таких инструментов, как диаграмма Парето, картирование потока создания ценности и определение производственных возможностей. Диаграмма Парето используется для выделения и визуализации основных факторов, влияющих на возникновение брака. Она основана на принципе: 20% усилий дают 80% результата, а 80% усилий дают лишь 20% результата. При построении диаграммы команда использовала такие данные, как тип дефекта, количество дефектных деталей и суммарный процент брака. Далее было проведено картирование выбранного процесса для определения узких мест и точек возникновения брака, а затем – опреде1,17% 1,20% ление производственных 1,15% 1,07% возможностей и индексов воспроиз1,00% 0,93% 0,91% водимости процессов (Cp и Cpk), 0,82% 0,80% 0,78% представляющих диапазон, в преде0,69% 0,66% 0,65% 0,69% 0,60% лах которого вариабельность про0,55% цесса обусловлена только общими 0,40% причинами. 0,20% • Диаграмма Парето Диаграмма Парето была по0,00% строена для выявления типов дефектов и определения области внедрения улучшений. На основа˃̡̛̖̱̺̜ ̨̱̬̖̦̏̽ ̡̬̍̌̌ ʿ̛̣̦̬̱̖̥̼̜̌ ̨̱̬̖̦̏̽ ̡̬̍̌̌ нии собранных в результате наблюдения данных были выделены Рис. 3. Диаграмма рассеяния по дефектам при производстве проследующие типы дефектов: нерабодукта WWG чая система, искривление держателя, застревание детали и иные дефекты. Распределение типов де600 фектов приведено на рисунке 4. Со498 гласно принципу Парето, имеет 500 смысл сосредоточить усилия по 400 улучшению на устранении такого типа дефектов, как нерабочая си300 стема. • Картирование процесса 200 Проблема с нерабочей системой заключалась в частом застревании 100 59 штифта. Помочь определить основ21 14 0 ные причины такой ситуации было ʻ̸̨̖̬̌̍̌́ ʰ̡̛̛̭̬̣̖̦̖̏ ʯ̛̭̯̬̖̦̖̌̏̌ ʰ̨̦̖ призвано картирование процесса. ̛̭̭̯̖̥̌ ̖̬̙̯̖̣̔̌́ ̛̖̯̣̔̌ На карте потока были отражены все этапы процесса, взаимосвязи между Рис. 4. Основные типы дефектов в продукте WWG ними, движение материалов и со- ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 51 DMAIC: снижение брака на производстве ǦǰǪ͠ǰ Ǧ ǰǪ͠ǰ Ǣ ǪdžǪǁǮ ǢǪdžǪǁǮ ǯƻǮ͠ǭǀ ǯƻǮ͠ǭǀ ǭǭǮǂ͟ǮǃǬǃǰǪ Ǯǂ͟ǮǃǬǃǰǪ ǡǮǃǰǪƾ ǡ ǮǃǰǪƾ ǯǯǰǮ͟Ǯ͠ǃǮƼǮÐLJǰǀDŽǰǪ ǰǮ͟Ǯ͠ǃǮƼǮÐLJǰǀDŽǰǪ Ǣ ǪǂǪƼǃǀdžǀǫǪǃǀǬ ǢǪǂǪƼǃǀdžǀǫǪǃǀǬ ǜǂǮ͠ǰǀƿǪDžǀǎ, ǜ ǂǮ͠ǰǀƿǪDžǀǎ, ǂǮǃǰǪƾÐǭǪǰDZLJǭǀ ǂ ǮǃǰǪƾÐǭǪǰDZLJǭǀ ǣǭǮǃdžǪǃǀǬ ǣ ǭǮǃdžǪǃǀǬ ǯǯƻǮ͠ǭǀ ƻǮ͠ǭǀ ǭǭǮǂ͟ǮǃǬǃǰǪ Ǯǂ͟ǮǃǬǃǰǪ ǢǪǂǮǰǭǪ Ǣ ǪǂǮǰǭǪ ǡ ǮǃǰǪƾ ǡǮǃǰǪƾ ǭǭǮǃǰǪǭǰǃǮƼǮÐLJǰǀDŽǰǪ ǮǃǰǪǭǰǃǮƼǮÐLJǰǀDŽǰǪ ǡ ǮǃǰǪƾÐƼǃǬƿƽǪ ǡǮǃǰǪƾÐƼǃǬƿƽǪ ǣǭǮǃdžǪǃǀǬÐ͟Ǫ֬ǭǀ ǣǭǮǃdžǪǃǀǬÐ͟Ǫ֬ǭǀ Ʈ ƿƼǀƻ ƮƿƼǀƻ ƽ Ǭ͠ƾǪǰǬǁǎ ƽǬ͠ƾǪǰǬǁǎ Ǥ ͠ǀ͟ǪǀǫǪǃǀǬ Ǥ͠ǀ͟ǪǀǫǪǃǀǬ ƿƿǪƿDZƻ͠ǬǃǃǮ֬Ð ǪƿDZƻ͠ǬǃǃǮ֬Ð ͟ ǁǪǯǰǀǃǭǀ ͟ǁǪǯǰǀǃǭǀ Ǡ ͠Ǭ͟ǁǬǃǀǬ Ǡ͠Ǭ͟ǁǬǃǀǬ ǭǭǮǂ͟ǮǃǬǃǰǪ Ǯǂ͟ǮǃǬǃǰǪ ǣǭǮǃdžǪǃǀǬ ǣǭǮǃdžǪǃǀǬ ǯǯƻǮ͠ǭǀ ƻǮ͠ǭǀ ǭǭǮǂ͟ǮǃǬǃǰǪ Ǯǂ͟ǮǃǬǃǰǪ Ǥ Ǥ͠ǀ͟ǪǀǫǪǃǀǬ ͠ǀ͟ǪǀǫǪǃǀǬ ǭǮǂ͟ǮǃǬǃǰǪ ǭǮǂ͟ǮǃǬǃǰǪ ǡ ǮǃǰǪƾ ǡǮǃǰǪƾ ͟͠DZƾǀǃNJ ͟͠DZƾǀǃNJ Ǥ ͠ǀ͟ǪǀǫǪǃǀǬ Ǥ͠ǀ͟ǪǀǫǪǃǀǬ ǮǯǃǮǫǪǃǀǎ ǮǯǃǮǫǪǃǀǎ ǭǮǂ͟ǮǃǬǃǰǪ ǭǮǂ͟ǮǃǬǃǰǪ ưǯǰǪǃǮǫǭǪÐ ư ǯǰǪǃǮǫǭǪÐ ǂǪƼǃǀǰǪ ǂ ǪƼǃǀǰǪ Рис. 5. Картирование процесса сборки продукта WWG Такой анализ берет за основу качественные и количественные данные. Индексы Cp и Cpk использовались в работе с количественными данными, а в работе с качественными данными команда опиралась на определение объемов брака. Cp рассчитывается по формуле: C p =(ВГД-НГД)/6σ где ВГД – верхняя граница допуска, НГД – нижняя граница допуска, а 6σ – естественный допуск процесса. Показатель Cpk близок к индексу Cp, но использует средние показатели процесса и может рассматриваться как показатель его работоспособности. Он характеризует возможные уровни несоответствий с учетом реальной настройки процесса и измеряет воспроизводимость процесса на той границе допуска, где существует наибольшая вероятность получения брака. Если процесс идеально центрирован, то Cpk = Cp. Cpk рассчитывается по формуле: C pk = min (CPL,CPU), где CPL= (среднее-НГД)/3σ CPU= (ВГД- среднее)/3σ Если значения Cp и Cpk окажутся меньше 1,0, а качественные данные покажут высокий процент брака, то, вероятно, именно этот процесс ответственен за возникновение дефекта. Команда по улучшениям малазийского предприятия подвергла три выделенные операции тщательному анализу с целью определения их влияния на частоту возникновение дефекта. Рассмотрим первую из потенциальных операций, ответственных за возникновение брака, а именно намотка, в ходе которой проволока вставляется в катушку для дальнейшего намагничивания, и здесь ключевой характеристикой является ее толщина. Расчетная толщина катушки составляет 7,1±0,15 мм, то есть верхняя граница допуска равна 7,25 мм, а нижняя – 6,95 мм. Превышение этого показателя приведет к ослаблению намотки, меньшее значение будет свидетельствовать о слишком тугой намотке. Для целей исследования было проведено 20 экспериментов по намотке, результаты которых приведены в таблице 3; также были рассчитаны значения Cp и Cpk. Как видим, значения Cp и Cpk меньше 1,0, значит, именно этот процесс требует улучшений. Для достижения стабильности процесса и сокращения количества брака требуется повысить значения Cp и Cpk до ˃ 1,0. Таблица 3. Результаты экспериментов по определению толщины катушки, а также показатели Cp и Cpk процесса намотки. 1. 7,11 6. 7,11 11. 7,25 16. 7,2 2. 7,15 7. 7,21 12. 7,2 17. 7,22 3. 7,18 8. 7,15 13. 7,18 18. 7,2 4. 7,11 9. 7,2 14. 7,11 19. 7,25 5. 7,1 10. 7,11 15. 7,21 20. 7,25 Среднее значение μ 7,175 Стандартное отклонение σ 0,052 Cp 0,96 Cpk 0,8 ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 52 DMAIC: снижение брака на производстве Второй потенциальной операцией, ведущей к возникновению дефектов, является наклон держателя в диапазоне 45±50. Слишком сильный наклон приведет к застреванию корпуса, недостаточный – к его неусточивости. Для оценки отклонений также было проведено 20 экспериментов по наклону держателя, результаты которых приведены в таблице 4. Значения Cp и Cpk ˃ 1,0, что означает, что данная операция не играет решающего значения в возникновении дефектов. Третьей потенциальной операцией, ведущей к возникновению дефектов, является припаивание основания компонента. Здесь неприменимы количественные показатели, поскольку компонент может быть либо припаян, либо нет. Данные собирались путем визуального наблюдения за 240 повторениями операции, из которых в 5 случаях операция была проведена с дефектом (2% брака). Это говорит о том, что данная операция также играет свою роль в возникновении дефектов. С. Этап анализа Этап анализа предполагает тщательное изучение собранной информации и проведение мозгового штурма, направленного на выявление всех возможных коренных причин проблемы при помощи диаграммы Исикавы и отбор наиболее вероятных из них. Поскольку на предыдущих этапах удалось установить, что основной причиной появления нерабочей системы является застревание штифта, мозговой штурм был направлен на обсуждение возможных коренных причин дефектов и отражение их на диаграмме Исикавы. Члены кроссфункциональной команды отразили на диаграмме все возможные причины дефектов в соответствии с 4 категориями: люди, оборудование, методы, материалы. Диаграмма позволяет структурировать причины дефектов и выявить взаимосвязи между ними. В ходе мозгового штурма может быть предложено несколько десятков возможных причин возникновения дефектов и из них необходимо выбрать лишь те, которые вероятнее всего влияют на ситуацию. По окончании мозгового штурма члены команды провели голосование по выбору наиболее вероятных коренных причин проблем, присваивая им индексы от 1 до 10. • Диаграмма Исикавы Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма, диаграмма «рыбья кость») относится к графическим методам анализа и построения причинно-следственных связей в рамках методологии Бережливого производства. Суть подхода состоит в дифференцировании возможных причин проблемы по своему влиянию. Каждая из основных причин может быть разделена на более мелкие причины, которые в свою очередь могут разбиваться на еще Таблица 4. Результаты экспериментов по определению угла наклона держателя, а также показатели Cp и Cpk процесса. 1. 45 6. 46 11. 43 16. 45 2. 46 7. 44 12. 44 17. 44 3. 45 8. 45 13. 44 18. 47 4. 45 9. 45 14. 45 19. 43 5. 44 10. 44 15. 45 20. 47 Среднее значение μ 44,8 Стандартное отклонение σ 1,105 Cp 1,51 Cpk 1,45 более мелкие. Основные причины застревания штифта, приводящего к дефекту продукции, приведены на диаграмме Исикавы на рисунке 6. Причины были распределены по четырем основным категориям: люди, оборудование, методы, материалы. На этапе измерения было установлено, что основными операциями, приводящими к возникновению дефектов, являются намотка и припаивание основания компонента. • Голосование После мозгового штурма и составления диаграммы Исикавы было проведено голосование, целью которого являлся отбор наиболее вероятных причин проблемы на основании мнений членов команды. Каждый участник присвоил выделенным проблемам ранг от 1 до 10 (от менее к более критичным). Три проблемы, набравшие наивысший ранг, были выбраны как наиболее вероятные источники возникновения дефекта. Ими стали: нестабильность намотки, высота держателя и стопорного штифта и метод монтажа катушки. Детальный анализ результатов голосования приведен в таблице 5. D. Этап совершенствования После того, как команда определила основные причины проблем, настало время этапа совершенствования. На этом этапе на основании данных, полученных в ходе анализа, разрабатываются и внедряются на практике способы устранения причин дефектов и одновременно предпринимаются попытки повысить эффективность процессов. Идеи по решению проблемы возникали у членов команды и ранее, в ходе других этапов DMAIC, но именно на этом этапе идеи оформляются в конкретные реализуемые на практике решения. Чтобы убедиться в правильности принятых решений, команда проводит проверку гипотез с целью установить, действительно ли данные решения ведут к устранению ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 53 ǡǪǰǬ͠ǀǪǁNJ ǣƻǮ͠DZƽǮǫǪǃǀǬ ǦǭǮ͠ǮǯǰNjÐǃǪǂǮǰǭǀ ǃǪǂǮǰǭǪ ǢǬǯǰǪƻǀǁNjǃǪǎÐǃǪǂǮǰǭǪ ǃǪǂǮǰǭǪ ǢǬƽǮǯǰǪǰǭǀÐǭǮǃǯǰ͠DZǭDžǀǀ ǃǪǂǮǰǭǪ ǢǬƽǮǯǰǪǰǭǀÐDŽǮ͠ǂNJ ǃǪǂǮǰǭǪ Ǥ͠ǮƻǁǬǂNJÐǯÐDŽǀǭǯǪDžǀǬ֬ ǃǪǂǮǰǭǪ ǩǪǁǪǰǃǮǯǰNj ͟Ǫ֬ǭǪ ǦǁǬƽǯǰǫǀǬ ǢǬƽǮǯǰǪǰǮǭÐǮ͟NJǰǪ ͟Ǫ֬ǭǪ Ǥ͠Ǯ͟DZǯǭÐ͠ǪƻǮdžǬ֬ÐǰǮdžǭǀ ͟Ǫ֬ǭǪ ǝNJǯǮǰǪÐǭǪǰDZLJǭǀ ͟Ǫ֬ǭǪ ǢǬǯǮƻǁǍƽǬǃǀǬÐ1-. ͟Ǫ֬ǭǪ ǝNJǯǮǰǪÐƽǬ͠ƾǪǰǬǁǎÐǀÐǯǰǮ͟Ǯ͠ǃǮƼǮÐLJǰǀDŽǰǪÐ ͟Ǫ֬ǭǪ ǢǬƽǮǯǰǪǰǮǭÐǫ͠ǬǂǬǃǀ ͟Ǫ֬ǭǪ ƯǍƽǀ ǡǬǰǮƽNJ Рис. 6. Диаграмма Исикавы ǡǬǰǮƽÐǂǮǃǰǪƾǪ ǭǪǰDZLJǭǀ ǃǪǂǮǰǭǪ ǥǪƿǂǬ͠NJÐ͟ǮƽLJǀ͟ǃǀǭǪ ǃǪǂǮǰǭǪ ƭǪǯǰ͠ǬǫǪǃǀǬ LJǰǀDŽǰǪ DMAIC: снижение брака на производстве ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Ǥ͠ǀdžǀǃNJ 54 DMAIC: снижение брака на производстве Таблица 5. Результаты голосования. Члены команды Категория Люди Методы Материалы Оборудование Причина Всего Приоритет 4 21 10 5 5 21 11 3 3 2 16 12 4 5 4 5 22 9 7 6 7 7 7 34 2 Недостаток времени 2 3 3 2 3 13 14 Размеры подшипника 6 6 6 6 6 30 4 Неверный метод монтажа катушки 6 5 7 8 6 32 3 Недостатки конструкции 4 3 3 3 2 15 13 Недостатки формы 5 6 5 5 6 27 5 Высота катушки 6 4 5 6 5 26 6 Скорость намотки 5 4 5 6 4 24 8 Проблемы с фиксацией 5 4 5 6 5 25 7 Нестабильная намотка 7 7 7 7 7 35 1 Хелми Мала Халатность 4 4 4 5 Недостаток опыта 4 3 4 Пропуск рабочей точки 5 3 Несоблюдение стандартных операционных процедур 4 Высота держателя и стопорного штифта имеющихся проблем с качеством. Как только такая проверка дает положительный результат, улучшения начинают внедряться на практике. • Проверка гипотезы Этап совершенствования проводится после определения основных коренных причин проблемы. Данный этап состоит из трех стадий: стадии выработки вариантов решения проблемы, проверки гипотезы и внедрения улучшений. В ходе обсуждения команде на основе опыта и знаний всех ее членов удалось выработать варианты решения для всех трех выявленных коренных причин, а именно: 1) решением проблемы с нестабильной намоткой является установка держателя в обратном направлении, что позволит предотвратить пере- и недомотку; 2) проблему с высотой держателя и стопорного штифта можно решить путем дополнительной проверки высоты перед пайкой; 3) метод монтажа катушки можно усовершенствовать путем разделения катушки на верхнюю и нижнюю и устранения возможности их пересечения, ведь разная высота катушек может привести к застреванию штифта. Три вышеперечисленных решения подтвердили свою эффективность в ходе проверки гипотезы. Воз- Лионг Нордин Ишван можный результат применения решения был смоделирован и проверен при помощи программного обеспечения с расчетом процента и вероятности возникновения ошибок. В результате моделирования оказалось, что совершенствование метода монтажа катушки не даст ожидаемого эффекта, поскольку показатель вероятности дефекта не изменился. В то же время решение проблем с нестабильностью намотки и высотой держателя и стопорного штифта значительно улучшит ситуацию с застреванием штифта. Е. Этап контроля Этап контроля завершает весь процесс внедрения улучшений. Мониторинг проводимых мероприятий позволяет поддерживать улучшения в течение длительного времени и оценивать их эффективность в обеспечении стабильности процессов. На данном этапе принимаются все необходимые меры для того, чтобы внедренные практики стали стандартом выполнения работ на предприятии. Для оценки изменений команда построила новую диаграмму рассеяния, начала проведение мониторинга параметров процесса на предмет соответствия установленным стандартам, а также запустила подготовку и обучение сотрудников новым методам работ. Кроме того, на предприятии были разработаны и размещены на видных местах ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 55 DMAIC: снижение брака на производстве Cpk Выводы Уровень производственного брака является одним из важнейших показателей, который необходимо держать под постоянным контролем. Он неизбежно влияет на эффективность, себестоимость, прибыль и репутацию компании. Контроль качества продукции и эффективности организации процессов на разных этапах и принятие мер в случае возникновения отклонений позволяют компаниям снижать уровень брака до минимально возможных показателей. На примере малазийского предприятия по производству аудиосистем мы рассмотрели, как задача выявления и устранения первопричин возникновения брака решается при помощи такого инструмента, как DMAIC. Этот инструмент, благодаря системному подходу к анализу причин проблем, применяется для решения разных задач в разных областях функционирования предприятия. DMAIC предусматривает постановку целей, оценку текущей ситуации, анализ данных с целью выявления причинно-следственных связей, улучшение процессов и ̛̣̀̽ ̛̦̀̽ ̥̜̌ ̥̬̯̌ ̪̬̖̣̌̽ ̦̬́̏̌̽ ̴̖̬̣̏̌̽ ̨̦̬́̍̽ ̡̖̬̔̌̍̽ ̨̡̯̬́̍̽ ̭̖̦̯̬́̍̽ ̛̣̀̽ ̱̭̯̌̏̐ ̥̜̌ ̛̦̀̽ ̪̬̖̣̌̽ ̥̬̯̌ ̴̖̬̣̏̌̽ ̦̬́̏̌̽ различные визуальные материалы, слу1,20% жащие своеобразной памяткой для ра1,17% 1,15% 1,07% бочих, не позволяющей им совершить 0,93% 1,00% 0,91% ошибку. 0,82% 0,80% 0,78% • Диаграмма рассеяния Этап контроля направлен на то, 0,60% 0,66% 0,69%0,69% 0,65% 0,55% 0,52% 0,43% чтобы исключить повторение ошибок и 0,40%0,38% 0,40% возникновение дефектов в будущем. 0,37% 0,35% 0,34% 0,20% Основным инструментом контроля хода процессов на этом этапе является диа0,00% грамма рассеяния, позволяющая отслеживать любые отклонения от намеченных параметров, оперативно замечать несоответствие в данных и ˃̡̛̖̱̺̜ ̨̱̬̖̦̏̽ ̡̬̍̌̌ ʿ̛̣̦̬̱̖̥̼̜̌ ̨̱̬̖̦̏̽ ̡̬̍̌̌ принимать соответствующие меры. Рис. 7. Диаграмма рассеяния по дефектам при производстве проДиаграмма, представленная на ридукта WWG после внедрения улучшений сунке 7, дает представление о том, насколько значительным было сокращение процента брака в результате внедрения Таблица 6. Результаты экспериментов по методики DMAIC на рассматриваемом предприятии. определению толщины катушки, а также поРеализация проекта была начата в октябре, и уже к казатели Cp и Cpk процесса намотки после январю следующего года показатель уровня дефекта внедрения улучшений. начал снижаться до целевого уровня 0,4%. 7,11 7,11 11. 7,25 16. 7,1 1. 6. • Изучение возможностей технологического процесса 7,15 7,11 12. 7,1 7,12 2. 7. 17. Поскольку процесс намотки является одной из 7,11 7,15 13. 7,18 18. 7,1 3. 8. областей улучшения, технологические возможности 7,11 7,1 7,15 4. 9. 14. 7,11 19. процесса были пересчитаны и результаты отражены в таблице 6. Учитывая, что толщина катушки состав7,1 7,15 5. 10. 7,11 15. 7,11 20. ляет 7,1±0,15 мм, можем увидеть, что после внедре7,12 Среднее значение μ ния улучшений значения Cp и Cpk заметно увеличились с 0,96 и 0,8 до 2,14 и 1,84 соответ0,02 Стандартное отклонение σ ственно. В результате уровень удовлетворенности Cp 2,14 заказчика вырос. 1,84 контроль любых отклонений от установленных параметров. Внедрение DMAIC позволяет руководству и сотрудникам компании осознать, что устранение брака требует комплексного подхода и участия всех отделов компании, и становится платформой для непрерывного совершенствования. Так, уже первое пилотное внедрение позволило малазийской компании снизить уровень брака на 50% и вдохновило руководство и сотрудников на дальнейшие улучшения. Материал подготовлен на основании данных Mohd Norzaimi Che Ani, Ishak Abdul Azid, Shahrul Kamarudin, Solving Quality Issues in Automotive Component Manufacturing Environment by utilizing Six Sigma DMAIC Approach and Quality tools, Proceedings of the 2016 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Kuala Lumpur, Malaysia, March 2016. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 56 Чек-лист «Критерии оценки ПСР. Встроенное качество» Критерий уровня оценки развития элемента Элемент № уровня Наименование уровня №№ пп 1 ˁ̨̯̬̯̼̜̌̏ 2 3 4 ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 1 2 ʥ̨̼̜̌̏̚ 2 3 4 1 3 ˀ̛̯̼̜̌̏̚ 2 3 4 1 2 4 ˁ̨̛̛̯̦̬̯̬̦̦̼̜̌̔̌̏̌̚ 3 4 1 2 5 ʸ̸̛̱̹̖ ̡̡̛̛̪̬̯̌ 3 4 Баллы (шаг между уровнями- 20 баллов, значения оценки критерия от 0 до 5) ʶ̨̥̦̌̔̌ ̨̨̛̭̬̖̯̭̪̍̌́ ̥̖̬̖ ̨̡̨̨̛̛̦̦̖̦̪̬̣̖̥̼̏̏́̍̚, ̵̨̛̛̭̔́̚ ̶̨̨̨̛̛̭̪̖̣̦̬̭̪̬̙̖̦̌̽̐̌́́.ʦ̛̼̣̯̭́̏́̀́ ̛̱̭̯̬̦̯̭̭̣̖̭̯̌́̀́̔̏́, ̌ ̦̖ ̡̨̬̖̦̦̼̖ ̸̛̛̪̬̦̼ ʦ̸̡̛̛̛̖̖̯̭̭̯̯̭̯̖̭̜̔́̌ ̛̦̣̌̌̚ ̨̪ ̴̡̨̛̥̖̖̯̏̔̌̔̏.ˁ̴̶̨̨̨̨̛̛̯̖̯̭̯̱̺̦̬̥̭̯̱̪̦̏̏̀̌́̌́̔̌ ̨̡̛̬̯̦̥̌̍̌ ̨̛̪̬̖̣̖̦̔̌̔́̚. ʿ̸̨̨̨̛̛̬̯̭̬̭̖̯̪̯̖̬̏̔́̌̽̚ ̨̡̯̬̍̌̌,̴̡̨̖̖̯̔̏, ̨̪̬̣̖̥̍ ʥ̡̬̌ ̨̛̦̬̱̙̯̭̍̌̏̌̀́̏ ̶̡̨̦̖ ̶̨̨̨̨̡̛̛̪̬̭̯̖̦̦̣̏̔̏̐̌̚ ʿ̨̨̛̬̖̣̙̖̦̪̔́ ̨̨̭̯̬̖̦̦̥̱̏ ̸̡̖̭̯̱̌̏ (̯̏.̸. ʿ̨̡̌-̨̡̜̌) ̨̡̨̦̖̬̯̭̯̣̏̔́̀́̽ ̦̌ ̸̵̡̛̛̬̯̦̼ ̶̵̨̪̬̖̭̭̌. ʶ̸̨̨̛̣̖̭̯̏ ̨̨̛̱̭̖̬̹̖̦̭̯̦̜̏̏̏̌ ̨̪ ̨̨̭̯̬̖̦̦̥̱̏ ̸̡̖̭̯̱̌̏ - 1-5 ̏ ̡̬̯̣̏̌̌ ˀ̴̴̨̡̛̬̯̦̼̖̯̦̼̖̌̌̍̌̾̏̚ ̥̖̬̼ ̨̪ ̛̛̭̦̙̖̦̀ ̨̦̱̯̬̖̦̦̖̏̐ ̡̬̍̌̌, ̨̬̯̖̯̌̍̌ ̛̭̭̯̖̥̌ ̨̨̨̨̛̛̪̖̬̯̦̬̖̬̦̌̏̐̌̐̏̌́ ̦̌ ̨̪̬̣̖̥̼̍, ̭̦̦̼̖̏́̌̚ ̭ ̸̡̨̖̭̯̥̌̏ ̱ ̵̛̛̦̱̯̬̖̦̦̏ ̵̡̨̛̛̦̖̹̦̣̖̦̯̏̏.ʪ̵̡̨̨̣̦̖̯̬̼́ ̸̵̨̛̬̥̖̭̯̌̍ ̨̬̬̯̦̼̌̌̍̌̚ ̛ ̡̛̪̬̥̖̦̯̭̬̯̼́̀́̌ ̶̛̛̛̛̱̣̏̌̌̚̚ ̨̨̛̦̖̭̯̖̯̭̯̜̏̏ ʻ̌ ̸̵̡̛̛̬̯̦̼ ̶̵̨̛̪̖̬̌́ ̛̪̬̥̖̦̯̭́̀́ʶ̨̨̦̯̬̣̦̼̖̽ ̡̬̯̼̌ ʥ̡̬̌ ̨̛̦̬̱̙̖̯̭̍̌̏̌́̏ ̶̵̨̪̬̖̭̭̌,̖̐̔ ̨̦ ̨̡̛̦̏̚. ʰ̸̡̭̣̖̦̀̌ ̸̪̖̬̖̔̌̌ ̨̨̦̖̭̯̖̭̯̱̺̖̜̏̏̀ ̶̨̡̛̛̪̬̱̔ ̦̌ ̛̭̣̖̱̺̜̔̀ ̸̨̡̱̭̯̌ 50% ̵̛̪̬̦̯̼́ ̨̛̪̬̖̣̙̖̦̜̔ ̨̪ ̨̨̭̯̬̖̦̦̥̱̏ ̸̡̖̭̯̱̌̏ (̯̏.̸. ʿ̨̡̌-̨̡̜̌) ̦̖̬̯̭̦̏̔́̀́̌ ̨̨̨̭̦̦̜̏ ̨̨̨̛̪̬̭̯̖̦̦̜̏̔̏̚ ̛̛̛̣̦ ʦ̼̣̖̦́̏̌ ̨̨̡̛̛̛̪̣̙̯̖̣̦̦̥̽̌́̔̌̌ ̨̪ ̛̛̭̦̙̖̦̀ ̨̦̱̯̬̖̦̦̖̏̐ ̡̬̍̌̌.ˁ̛̭̯̖̥̌ ̨̛̛̬̖̬̦̦̌̐̏̌́̌ ̨̪̬̣̖̥̼̍, ̭̦̦̼̖̏́̌̚ ̭ ̸̡̨̖̭̯̥̌̏,̴̴̡̛̖̯̦̾̏̌, ̦̌ ̖̖ ̨̨̭̦̖̏ ̨̡̨̡̛̛̛̭̱̺̖̭̯̣̯̭̬̬̖̯̬̱̺̖̖̜̭̯̏́̀́̀̔̏́. ˄̛̥̖̦̹̖̦̖̽ ̨̦̬̥ ̵̨̨̛̬̭̥̯̖̬̣̌̔̌̌̌̏ ̦̌ 5% ˁ̸̡̛̛̛̭̯̖̥̯̖̭̌ ̨̨̨̨̛̛̪̬̯̭̥̖̬̪̬̯̪̏̔́́́́ ̛̛̭̦̙̖̦̀ ̨̨̛̖̬̯̦̭̯̏́ ̴̡̖̖̯̔̌, ̨̻̖̥̍̌ ̱̺̖̬̍̌ ̛ ̛̛̭̦̙̖̦̀ ̨̡̨̭̬̏ ̴̨̡̛̦̬̱̙̖̦̖̖̯̍̌́̔̌ ʥ̡̬̌ ̪̬̖̱̪̬̖̙̖̯̭̦̔̔̌́̌ ̨̱̬̦̖̏ ̶̨̪̬̖̭̭̌. ʿ̨̬̣̖̥̼̍ ̦̖ ̨̨̪̯̬̯̭̏́̀́͘ ˀ̛̖̹̖̦̖ ̨̨̦̜̔ ̨̪̬̣̖̥̼̍ ̭ ̸̡̨̖̭̯̥̌̏ ̸̣̖̖̯̏ ̌̚ ̨̨̭̜̍ ̛̛̪̬̖̱̪̬̖̙̺̖̖̜̭̯̔̔̌̀̔̏́̏ ̸̵̨̛̦̣̦̼̌̌̐ ̶̵̨̪̬̖̭̭̌ 80% ̨̛̪̬̖̣̙̖̦̜̔ ̨̪ ̨̨̭̯̬̖̦̦̥̱̏ ̸̡̖̭̯̱̌̏ (̯̏.̸. ʿ̨̡̌-̨̡̜̌) ̦̖̬̯̭̦̏̔́̀́̌ ̨̨̨̭̦̦̜̏ ̨̨̨̛̪̬̭̯̖̦̦̜̏̔̏̚ ̛̛̛̣̦ ̛ ̵̶̵̨̨̛̛̪̖̬̙̺̪̬̖̭̭̔̔̏̌̀̌ ˀ̨̯̖̯̌̍̌ ̶̸̨̡̖̪̌ ̨̨̛̪̥̺.ʦ̨̡̡̨̨̨̛̛̼̭̭̬̭̯̬̖̬̦̦̌́̽̌̐̏̌́̌ ̨̪̬̣̖̥̱̍͘ ˄̛̥̖̦̹̖̦̖̽ ̨̦̬̥ ̵̨̨̛̬̭̥̯̖̬̣̌̔̌̌̌̏ ̦̌ 10% ˀ̨̬̯̦̌̌̍̌̌̚ ̛ ̨̨̨̛̱̯̖̬̙̖̦̥̖̯̣̏̔̌̔̐́, ̨̨̨̛̪̣̺̭̭̯̖̥̦̏́̀̌́̚ ̴̨̨̨̡̛̛̭̦̙̯̖̬̯̦̭̯̪̣̖̦̖̖̯̌̽̏́̽́̏́̔̌, ̨̱̬̖̦̏̽ ̱̺̖̬̍̌ ̛ ̨̡̛̛̭̦̙̯̭̬̌̽ ̴̨̡̛̦̬̱̙̖̦̖̖̯̍̌́̔̌ ʥ̡̬͕̌ ̨̡̛̛̹̍ ̛ ̨̪̬̣̖̥̼̍ ̨̦̭̯́ ̸̭̣̱̜̦̼̜̌ ̵̡̬̯̖̬̌̌, ̡̨̨̨̛̦̥̖̬̦̭̯̌̚ ̨̯̭̱̯̭̯̱̯̏̀.ʦ̨̖̖̯̭̬̯̔́̌̍̌ ̨̪ ̨̡̛̭̬̺̖̦̌̀ ̨̻̖̥̍̌ ̵̡̨̨̦̯̬̣̦̼̽ ̶̨̛̪̖̬̜̌ ̛ ̵̛ ̥̖̦̖̌̚ ̛̛̪̬̥̖̦̖̦̖̥ ̵̡̨̨̦̯̬̣̦̼̽ ̡̛̛̬̯̣̭̦̙̖̦̌̔́́ ̨̛̛̬̖̣̦̭̯̏̌̌̍̽ ;̸̨̛̛̛̥̖̦̭̯̏̚Ϳ̶̨̨̪̬̖̭̭̏ 100% ̨̛̪̬̖̣̙̖̦̜̔ ̨̪ ̨̨̭̯̬̖̦̦̥̱̏ ̸̡̖̭̯̱̌̏ (̯̏.̸. ʿ̨̡̌-̨̡̜̌) ̦̖̬̯̭̦̏̔́̀́̌ ̨̨̨̛̪̬̭̯̖̦̦̜̏̔̏̚ ̛̛̛̣̦ ̛ ̦̌ ̵̶̵̨̨̛̛̛̪̖̬̙̺̪̖̬̔̔̏̌̀̌́ ʺʧ ̦̌ ̨̬̖̱̣̬̦̜̐́ ̨̨̭̦̖̏ ̨̨̨̛̪̬̯̬̯̱̏̔̌̍ ̨̪ ̸̛̱̣̱̹̖̦̀ ̶̨̨̪̬̖̭̭̏ ̭ ̶̖̣̽̀ ̨̛̪̬̖̱̪̬̖̙̖̦̪̬̣̖̥̔̔́̍ ̛ ̨̭̖̍̏. ˄̛̥̖̦̹̖̦̖̽ ̨̦̬̥ ̵̨̨̛̬̭̥̯̖̬̣̌̔̌̌̌̏ ̦̌ 15% ʿ̸̨̨̡̛̛̛̛̬̯̭̭̭̯̖̥̯̖̭̜̏̔́̌ ̸̨̬̭̖̯̯̌ ̨̪̯̖̬̽ (̬̖̥̏́,̛̖̦̔̽̐Ϳ̨̪ ̸̡̖̭̯̱̌̏ ̨̪ ̨̨̡̛̱̯̖̬̙̖̦̦̜̥̖̯̖̏̔̔, ̖̖̯̭̏̔́ ̡̛̛̭̯̯̭̯̌̌ ʿ̨̛̣̖̦̖́̏ ̨̨̛̦̖̭̯̖̯̭̯̱̺̖̏̏̀ ̶̨̡̛̛̪̬̱̔ ̸̡̨̛̭̣̖̦̀. ʤ̡̨̛̯̦̏ ̡̨̨̛̪̬̥̖̦̯̭̦̯̬̣̦̼̖́̀́̽ ̡̛̛̬̯̼̣̭̦̙̖̦̌̔́́ ̨̛̛̬̖̣̦̭̯̏̌̌̍̽ (̸̨̛̛̛̥̖̦̭̯̏̚Ϳ̶̨̨̪̬̖̭̭̏ ʶ̸̨̖̭̯̌̏ ̸̵̨̨̛̛̖̭̪̖̖̯̭̯̖̦̣̖̜̍̏̌́̐ (̖̍̚ ̡̨̨̦̯̬̣́ʽ˃ʶ).ʽ̨̛̛̛̭̱̺̖̭̯̣̖̯̭̯̬̙̬̦̖̏́́̌̏̌ ̸̵̛̣̱̹ ̡̡̛̪̬̯̌ ̦̌ ̛̬̱̖̔̐ ̸̡̛̱̭̯̌ ИТОГО Комментарий Чек-лист «Критерии оценки ПСР. Встроенное качество» 1 Описание критерия 0 57 Скачать выпуск бесплатно: http://www.up-pro.ru/specprojects/lidery/ ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" индУСТРиАльнЫй инЖиниРинг – ПОСТРОЕниЕ эффЕКТивнЫх ПРОцЕССОв К повышению эффективности процессов стремится любой производитель. Но когда самые острые проблемы решены, основные источники потерь устранены, а узкие места разблокированы, возникает иллюзия, что исправлять больше нечего. Но в любом процессе можно обнаружить возможности дальнейших улучшений, что убедительно доказывают инструменты микроэлементного нормирования. Они позволяют пересмотреть ход выполнения процессов и выстроить оптимальные по организации операции. И пусть в результате продолжительность выполнения сократится всего на несколько секунд – в масштабе предприятия эти секунды складываются в часы и часы ненужной работы. Так опыт Volkswagen демонстрирует, как MTM помогает сократить затраты компании за счет пересмотра и выведения новых стандартов исполнения логистических операций, выведенных на аутсорсинг. А пример малазийского автомобилестроительного предприятия подтверждает действенность техники Мейнарда по определению последовательности операций (MOST) в формировании эффективных процессов. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 59 Methods-Time Measurement. Volkswagen формирование стандартов логистических операций при помощи MTM: опыт Volkswagen методы индустриального инжиниринга постепенно проникают на все большее количество производств, и совершенствованием исключительно собственных процессов лидеры рынка не ограничиваются. выстроив эффективную и надежную производственную систему, они предпринимают следующий шаг – распространить принципы рациональности и качества и на своих партнеров. Как этого добиться, мы проверим на примере Концерна Volkswagen, который повышает эффективность логистических операций, переданных на аутсорсинг, при помощи MTM. Текст: Наталья Коношенко Фото: завод Volkswagen, Чаттануга, США (media.vw.com) ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 60 Methods-Time Measurement. Volkswagen Расчет и грамотное распределение трудозатрат является одним из важнейших факторов эффективности производства. Не имея представления об оптимальной продолжительности выполнения операции, невозможно объективно оценить качество работы сотрудника. Без существования четких стандартов напрасным будет и производственное планирование, ведь каждый сотрудник выполняет одно и то же действие за разный период времени – даже если отклонение составляет секунды. Потерянные секунды складываются в минуты, минуты в часы – и неизбежно повышают себестоимость производства. Именно поэтому широкое распространение сегодня получают многочисленные инструменты микроэлементного нормирования. Когда самые серьезные источники потерь и многочасовые простои на производстве устранены, пора взглянуть на процесс более пристально: в малейших действиях работников, осуществляемых в ходе выполнения операций, также скрываются возможности роста эффективности. Микроэлементное нормирование основано на том, что даже самые сложные операции и процессы складываются из различных комбинаций и последовательностей базовых (первичных, элементарных) действий: «взять», «положить», «переместить» и т.д. Речь не всегда идет исключительно об одном действии, возможно и объединение нескольких действий, если они выполняются непрерывно и дальнейшее расчленение нецелесообразно. Например, перемещение (указывается количество шагов), вращение инструмента (указывается количество оборотов и т.д.). Разработав нормативы для отдельных движений, можно получить и укрупненные нормативы для выполнения операций. Преимущество такого подхода заключается в его универсальности. Базовые элементы одинаковы для любых процессов, отличаясь лишь сложностью выполнения (тяжестью поднимаемого предмета, углом наклона, расстоянием дистанции и т.д.). Затраты времени на выполнение микроэлементов с учетом различных факторов представлены в справочниках микроэлементных нормативов, описывающих минимальные движения тела, и их комплексы для определения времени выполнения простых операций. Таким образом, система позволяет предсказать общий объем рабочего времени и качество выполняемых работ без непосредственного наблюдения за процессом. MTM в логистике МТМ (Methods-Time Measurement, измерение времени на основе методов работы) – инструмент управления временем и выбора оптимального метода выполнения операции, в основе которого лежит предположение, что время, необходимое для реализации определенной работы, зависит от метода, выбранного для выполнения данного задания. Иначе говоря: выбранный метод определяет время. В рамках МТМ производственный процесс разбивается на микроэлементы, оценивается продолжительность каждого, после чего при расчете норм времени проектируются наиболее рациональная последовательность и состав движений, трудовых приемов. При этом обеспечивается высокая степень точности норм и выбор оптимального метода выполнения задачи. MTM, измерение времени на основе методов работы, является одной из распространенных систем микроэлементного нормирования. Она была разработана в 1950-х гг. и направлена на тщательное изучение действий, выполняемых работниками, оценку затрачиваемого ими времени и выбор более рациональных способов выполнения операций. В отличие от предшествующих эта система нормирования содержит заданные стандарты выполнения базовых процедур, основанные на стандартах отрасли. В ходе MTM-анализа процессы разбиваются на основные действия, и каждому из них приписываются нормативные значения времени (временные модули) в зависимости от влияющих факторов. Анализируя ход выполнения рабочего задания (а именно, каждого из совокупности действий), исследователь может увидеть полную картину метода выполнения, оценить способ и качество выполняемой работы, обнаружить не создающие ценность действия, узкие места и возможности оптимизации. В методе МТМ используются 9 разновидностей частей тела человека, которые в свою очередь имеют от 2 до 19 модификаций. По разновидностям движений методом моментных наблюдений, хронометража и фотоучета собираются данные о затратах рабочего времени по значительной совокупности работников. Данные обрабатываются для выбора наиболее рациональных действий, и выводятся нормы времени. Таким образом, МТМ дает возможность пересмотреть привычные методы работы и выбрать наиболее эффективный. Популярность MTM и других инструментов микроэлементного нормирования объясняется их универсальностью, пригодностью для совершенствования не только производственных, но и непроизводственных процессов, причем как на собственном производстве, так и в операциях, переданных на аутсорсинг. Наиболее широкое применение MTM получил в производстве, но и логистические процессы (рабочие процедуры) могут быть разбиты на базовые компоненты. Процесс нормирования в логистике, как и ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 61 Methods-Time Measurement. Volkswagen в производственных процессах, помогает установить стандарты, т.е. определяет и одновременно предписывает правила выполнения определенных процедур и временные нормативы, которые также описаны в специальных таблицах. Определение стандартов для каждого процесса с помощью MTM позволяет персоналу – работать быстрее и качественнее, а компании оптимизировать временные затраты, сохранить и закрепить внедряемые изменения, не допустить небрежности и возврата к исходной ситуации. Применение MTM подразумевает понимание логистики в широком смысле – не только как снабжение, но как целостную и сложную систему обеспечения производства, где все должно работать «точно в срок». Наиболее активно MTM сегодня применяется в следующих сферах логистики: • Логистические базы – складские помещения и распределительные центры, дизайн складских помещений и др. • Процессы – транспортировка, упаковка и контроль, погрузка-разгрузка, движение материалов/канбан, расчет потребности в логистическом персонале. К логистическим процессам, которые наиболее часто подвигаются MTM-анализу, относят: • транспортировка готовой продукции к месту хранения, • погрузка-разгрузка материалов, • комплектация и упаковка, • опись грузов, погруженных на тележку, • перемещение материалов и их распределение на складе, • доставка сырья на производство. Продолжительность вручную выполняемых процедур в логистике (напр., переупаковка материала, открытие и закрытие картонных упаковок, маркировка) определяется MTM-UAS/MTM – универсальной системой анализа, являющейся частью механизма MTM (для процессов продолжительностью 0,5-3 минуты). С момента создания Ассоциации MTM в 1951 году и национальных объединений (Швеция – 1955, Франция – 1957, Швейцария – 1956 и т.д.) собрана масса примеров использования данной системы в сфере логистики. Уже в 1970 году был создан каталог данных, основанный на системе нормирования времени на выполнение операций и предназначенных для сферы транспорта и хранения. В 2003 году эти данные были полностью пересмотрены с целью приведения их в соответствие со строгими требованиями логистики. Согласно последним тенденциям в сфере логистики стандарты MTM должны регулярно обновляться и корректироваться в соответствии с развитием и внедрением новых технологий. Опыт Концерна Volkswagen Непрерывное совершенствование, постоянная работа над повышением эффективности, регулярный пересмотр стандартов выполнения операций являются неотъемлемой частью Производственной системы Volkswagen. Ориентируясь на высочайшие стандарты качества, не менее высокие требования Концерн предъявляет и своим поставщикам, партнерам и аутсорсинговым организациям, которым передана часть неосновных функций компании. Компании с сомнительными принципами организации процессов и халатным отношением к качеству своих услуг не могут попасть в структуру Volkswagen, но Концерн никогда не останавливается на достигнутом и в постоянной работе над сокращением времени цикла ведет борьбу за каждую минуту. В выбранном кейсе мы рассмотрим, как проводилось микроэлементное нормирование логистических операций в компании. Анализ логистических рабочих процедур при помощи MTM был проведен компанией Volkswagen с целью пересмотра стандартов выполнения работ и выявления возможностей для улучшений. Изучение проводилось Отделом планирования логистических процессов. На одном из предприятий компании была проведена оценка 28 регулярно повторяющихся процедур, выполняемых сторонней организацией, оперирующей внутренней логистикой компании. Услуги компании оплачивались за минуту работы над единицей готовой продукции (1 автомобиль). Задача Отдела планирования заключалась в детальном рассмотрении, как именно расходуется оплачиваемое время, оптимальны ли существующие стандарты и есть ли возможность сокращения времени выполнения операций и снижения, тем самым, расходов компании. Мы рассмотрим 3 из 28 изученных Отделом планирования процедур: A. Разгрузка грузовика и распределение комплектующих. B. Транспортировка от пункта приемки к складскому помещению. C. Перемещение от пункта приемки к стеллажам. A. Разгрузка грузовика и распределение комплектующих. Первый шаг, предваряющий формирование новых стандартов, состоял в сравнении продолжительности процедуры, указанной в документах, с реальной продолжительностью. Для оценки реальной продолжительности было проведено по три замера на трех процессах-поставщиках. Согласно внутренней документации, на основании которой производились выплаты аутсорсинговой организации, продолжительность разгрузки и ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 62 Methods-Time Measurement. Volkswagen распределения комплектующих (разделенная на количество будущих автомобилей) равняется 1,1 мин. Средняя реальная продолжительность работы, определенная на основании трех замеров, оказалась равной 1 минуте. То есть, замеры выявили искажение данных: предприятие выплачивает сторонней организации сверх реально выполняемой работы. На выявлении несоответствий работа не заканчи- валась. Первоочередная задача отдела планирования заключалась в пересмотре операций и установке новых стандартов на основании нормативов MTM. Для этого операции были разбиты на отдельные базовые движения, была определена их наиболее рациональная последовательность и разработаны новые нормы времени на основании таблиц нормативов MTM (Таблица 1). Таблица 1. Анализ системы расчета планового времени на выполнение рабочих операций для процесса A. Сек. Кол-во повторений (движений, шагов и др.) Кол-во готовых единиц продукции (автомобилей) Норма 25 0,9 5 1 5,85 сек KA 25 0,9 10 1 5,85 сек Движение грузовика по прямой дистанции SFISF 7 0,25 120 32 0.95 сек Поворот SFKSF 16 0.58 1 32 0.02 сек Остановка и открытие кузова SZEMF 693 24.95 2 32 1.56 сек Движение пустого погрузчика по прямой дистанции SFISF 7 0.25 130 32 1.02 sec Поворот к исходной позиции SFKSF 16 0.58 2 32 0.04 сек Визуальный осмотр на предмет поврежденных упаковок на транспортировщике паллет PT 833 29.99 1 32 0.94 сек Ослабление и опускание держателей PT 972 34.99 0.15 5 1.05 сек SABAFM 934 33.62 1 5 6.72 сек PT 88 3.17 1 5 0.63 сек Подъем держателей SZAGF 135 4.86 1 5 0.97 сек Движение загруженного погрузчика по прямой дистанции SFISF 13 0.47 40 5 3.74 сек Поворот SFKSF 16 0.58 1 5 0.12 сек PT 88 3.17 1 5 0.63 сек Разгрузка с 2,5 м на пол SACAFO 1080 38.88 0.92 5 7.15 сек Разгрузка с 1,2 м на пол SABAFM 934 33.62 0.08 5 0.54 сек PT 88 3.17 1 5 0.63 сек Руление SFISF 13 0.47 5 5 0.47 сек Поворот на 90° SRFSF 56 2.02 1 5 0.40 сек Движение пустого погрузчика по прямой дистанции SFISF 7 0.25 40 5 2.02 сек Поворот и остановка SFKSF 16 0.58 1 5 0.12 сек Код Кол-во временных ед-ц (TMU) Подход к компьютеру KA Подход к погрузчику Операция Погрузка Подъем рычага Ослабление рычага Подъем рычага Другие операции Направление грузовика на разгрузку Погрузчик на исходную позицию 63 Перемещение паллетной тележки для полученных товаров Размещение паллет в пункте приема Возвращение погрузчика на место 41.42 сек (0.69 мин) ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Methods-Time Measurement. Volkswagen Завод Volkswagen, Чаттануга, США (media.vw.com) Для расчета новых стандартов: TMU (при переводе в секунды) были умножены на количество повторов/шагов/единиц дистанции и разделены на количество будущих автомобилей. Так было получена нормативная продолжительность действий в расчете на единицу продукции. Доведение реальных показателей до нормативных происходило за счет организации оптимальных маршрутов движения персонала, погрузчиков, автомобилей, устранения простоев, закрепления стандартов, чтобы все работники четко знали последовательность движений и избегали заминок, простоев, опозданий. Устранив потери времени изза простоев в последовательности выполнения отдельных процедур, компания вышла на новый стандарт – 0,69 мин. на единицу продукции. Таким образом: • Новый стандарт выполнения процесса А: 0,69 мин. • Общая экономия времени по сравнению с нормами, зафиксированными в документах компании-подрядчика: 0,41 мин. B. Транспортировка от пункта приемки к складскому помещению. Аналогичным образом изучался процесс транспортировки грузов от пункта приемки к складскому помещению. • Продолжительность процедуры согласно внутренней документации – 2,5 мин. • Продолжительность, зафиксированная после 3 замеров, – 2,5 мин. Оценка второго процесса не выявила отклонений указанного в документации времени от среднего показателя по трем замерам, так что серьезных изменений в стандартные процедуры внесено не было за исключением устранения потерь времени на запрос информации о месте поставки. Данные стали передаваться автоматически из информационной системы, что позволило установить новый стандарт времени – 2,44 мин. Таким образом: • Новый стандарт выполнения процесса B: 2,44 мин. • Общая экономия времени по сравнению с нормами, зафиксированными в документах компании-подрядчика: 0,06 мин. Важно помнить, что на продолжительность выполнения операций влияет планировка помещений: маршрут, расстояние, количество поворотов может быть разным. Этот момент необходимо учитывать при разработке стандартов для разных рабочих мест, даже если на них выполняется одна и та же операция. Снизить расхождения помогает организация универсальных производственных ячеек, одинаковых по размеру, расположению материалов, ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 64 Methods-Time Measurement. Volkswagen инструментов и техники и т.д. Так в рамках любой из них будут применяться универсальные нормативы. C. Перемещение от пункта приемки к стеллажам. Изучение процесса перемещения груза от пункта приемки к стеллажам выявило расхождение между реальными и задокументированными показателями. • Продолжительность процедуры согласно внутренней документации – 2,42 мин. • Продолжительность, зафиксированная после 3 замеров, – 2,48 мин. В данном случае для примера была намеренно выбрана процедура, реальное время выполнения которой превышает продолжительность, зафиксированную во внутренней документации при первичных замерах. Это значит, что фактическая стоимость услуг подрядчика ниже, чем могла бы быть. Это также повод для пересмотра процессов, даже если в процедуре выполнения операций не было никаких изменений. Анализ причин отклонений показал, что к увеличению продолжительности выполнения операций привела смена контейнеров для грузового транспорта: рабочим приходилось иначе осуществлять погрузку-разгрузку материалов. Отдел планирования вернулся к ранее используемому типу контейнеров и ввел некоторые технические решения, упрощающие погрузку-разгрузку. • Новый стандарт выполнения процесса C: 2,36 мин. Завод Volkswagen, Чаттануга, США (media.vw.com) • Общая экономия времени по сравнению с нормами, зафиксированными в документах компании-подрядчика: 0,06 мин. По сравнению с реальными показателями: 0,12 мин. Выводы Все процессы – насколько схожими они бы ни были – необходимо оценивать по отдельности. Анализ необходимо осуществлять индивидуально, систематически и с учетом множества факторов, которые могут влиять на показатели. MTM в логистике позволяет глубже изучить процессы и учесть многочисленные факторы, которые могут привести к нарушению стандартов. В случае трех приведенных выше примеров общее сэкономленное время составляло 0,53 минуты на 1 автомобиль, что превышало допустимую 10%-ную погрешность, принятую компанией-подрядчиком. Эта цифра может казаться незначительность, но с учетом того, что на предприятии производится 220 автомобилей ежедневно, экономия времени составляет 116,6 минуты в день или 58 часов в месяц. В реальности анализ 28 процессов на предприятии показал экономию в 7,5 часов в день. Был проведен анализ отклонений, существенно сокращена продолжительность выполнения операций, в том числе, за счет внедрения информационных технологий, ускоривших обработку информации. Результатом анализа стало также осознание необходимости регулярно проводить переоценку стандартов, обусловленное изменяющимися представлениями о производственном процессе в целом. Потери времени и нерациональное его использование – одна из серьезных причин низкой производительности труда. И ее повышение невозможно без понимания, на что расходуется каждая минута рабочего времени. Методы микроэлементного нормирования, и MTM в частности, подтвердили свою действенность в поиске скрытых резервов, моделировании эффективных процессов и определении оптимальных стандартов выполнения как производственных, так и непроизводственных операций. Такой подход упрощает регулирование процессов, обеспечивает единство и однозначность норм труда, снижает трудоемкость работ и ведет к повышению прозрачности функционирования предприятия. Материал подготовлен на основании данных Michal Koptak, Martina Dzubakova, Virgilija VasilieneVasiliauskienė, Aidas Vasilis Vasiliauskas, Work Standards in Selected Third Party Logistics Operations: MTM-LOGISTICS Case Study, 10th International Scientific Conference Transbaltica 2017: Transportation Science and Technology, Procedia Engineering, 2017. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 65 Нормирование трудозатрат. MOST методика MOST, или Как нормировать трудозатраты Решая задачу сокращения потерь, производители чаще всего концентрируются на снижении себестоимости, рациональном использовании ресурсов, устранении простоев в работе. но когда производственный процесс идет равномерно, по плану, без сбоев и остановок может создаваться иллюзия эффективности, не имеющей отношения к реальному положению вещей. Сам факт того, что персонал загружен работой, не означает, что в результате их действий создается реальная ценность. в нашей статье читайте о MOST, или технике мейнарда по определению последовательности операций, – одном из самых эффективных инструментов из арсенала индустриального инжиниринга, способном упростить определение трудозатрат в любом производственном процессе. Текст: Наталья Коношенко Фото: https://graphicriver.net ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 66 Нормирование трудозатрат. MOST В ходе MOST-анализа элементарные действия в операциях складываются в последовательности, и каждому такому обозначенному буквой действию присваивается индекс (целое число) – показатель длительности действия, зависящий от его параметров (протяженности движения по дистанции, типа движения тела, сложности выполнения, тяжести захватываемого объекта и т.п.). Присвоение индекса производится при помощи специально разработанных таблиц нормативов. При этом нормативы для типовых движений едины для всех, просты для понимания и умещаются всего на двух страницах формата А4. Для вычисления длительности последовательности все индексы складываются и умножаются на определенный коэффициент, чтобы перевести в специальные единицы измерения времени, которые в MOST называются TMU (Time Measurement Unit) Один TMU равен одной стотысячной часа. Соответственно, время в TMU можно перевести в секунды или минуты. 1 TMU = 0,00001 часа = 0,0006 минуты = 0,036 секунды. 1 час = 100 000 TMU. 1 минута = 1667 TMU. 1 секунда = 27,8 TMU. Таким образом, раскладывая производственные процессы на операции, а их – на последовательности, можно вычислить норму времени для любого процесса. Выполнение операций при ручном труде можно описать тремя последовательностями: свободное движение, контролируемое движение и использование инструмента. • Свободное движение можно описать как последовательность действий «взять», «переместить», «вернуться», то есть: ABG ABP A – свободное движение, где A – движение по дистанции, B – движение тела, G – захват, P – укладка объекта. • Контролируемое движение – это манипуляции с объектом, находящимся в контакте с поверхностью или прикрепленным (соединенным) с другими объектами. Его можно описать как последовательность «взять», «переместить» или «привести в движение», «вернуться»: АВG MXI A – контролируемое движение, где A – движение по дистанции, B – движение тела, G – захват, M – контролируемое (ограниченное) перемещение, X – время протекания процесса, I – регулировка, выравнивание. Справка Система MOST (Maynard Operation Sequence Technique) оформилась в начале 70-х гг. прошлого века. Она предполагает вычленение из совершаемых работником операций базовых элементов – элементарных действий, обозначаемых буквами: А (Action distance) – движение по дистанции; В (Body motion) – движение тела; G (Gain control) – получение контроля над объектом, захват; P (Placement) – укладка объекта и т.д. В рамках системы был разработан набор из 18 базовых элементов. • Использование инструментов в ходе выполнения различных операций описывается как последовательность «взять инструмент», «переместить инструмент», «действие инструмента (инструментом)», «переместить инструмент», «вернуться». ABG ABP U ABP A – использование инструмента, где A – движение по дистанции, B – движение тела, G – захват, P – укладка объекта, U – действие инструмента. Индексы для действий «взять инструмент» и «положить инструмент» аналогичны действиям «захват» и «укладка» объекта в свободном движении. Фаза работы с инструментом описывается, когда сотрудник выполняет при помощи инструмента некоторые действия. Эта фаза может включать: F – закрепление, L – ослабление, C – резка, S – обработка поверхности, M – измерение, R – запись, T – обдумывание. Алгоритм применения MOST в отношении конкретного рабочего места включает в себя четыре последовательных шага: 1. Предварительное ознакомление с производственными операциями (изучение процессов и их операций, оценка частоты проведения, выделение необходимых и излишних элементов и т.д.). 2. Видеосъемка операций (3-5 циклов). 3. Запись последовательностей, расчет времени. 4. Представление результатов. На обработку одного рабочего места может быть потрачено всего 2 дня. Пример разложения операции на элементарные ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 67 Нормирование трудозатрат. MOST движения и подсчет ее длительности с помощью MOST представлен на рисунке 1. Предположим, что оператор берет со стола деталь (в пределах досягаемости), делает 10 шагов, наклоняется, кладет ее в ящик и возвращается к рабочему месту (столу). Эта операция относится к категории «свободное движение», и ее можно описать как следующую последовательность: АВG ABP A. В ней отражены фазы действий: ABG – берет деталь, ABP – относит и кладет деталь, А – возвращается. Затем на основании таблиц нормативов определяется индекс для каждого элемента. Первый элемент: A – перемещение руки до детали. Деталь расположена в пределах досягаемости, поэтому индекс для этого действия – «1». Второй элемент: B – движение корпуса. Подъемов и наклонов нет, индекс «0». Третий элемент: G – захват легкой детали. Индекс «1». Четвертый элемент: A – перемещение по дистанции. 10 шагов – соответствует индексу «16». Заметим, что для каждой «буквы» используется своя таблица индексов (и для первой «А», и для четвертой, и для последней – одна и та же таблица). Пятый элемент: B – движение корпуса. Полный наклон – индекс «6». Шестой элемент: P – укладка объекта. Свободное размещение – индекс «1». Седьмой элемент: A – перемещение по дистанции. Возврат в исходное положение, 10 шагов – индекс «16». В результате последовательность выглядит следующим образом: A 1 B 0 G 1 A 16 B 6 P 1 A 16 Определяем время выполнения последовательности в TMU, умножая сумму индексов на коэффициент 10. (1+0+1+16+6+1+16) x 10 = 410 TMU Пересчет в секунды дает 14,76 сек. Преимущество MOST заключается в возможности упростить замеры и подсчеты. Кроме того, при изменении способа производства нет необходимости проводить новый эксперимент: для перерасчета нормативов достаточно изменить параметры в записи последовательностей. Главная же сложность, обуславливающая слабую распространенность метода в России, состоит в необходимости обучения инструменту, чтобы понимать, как присваиваются индексы различным действиям и какие особенности могут повлиять на результаты вычислений. Кейс: MOST на малазийском автомобилестроительном предприятии Рис. 1. Пример разложения операции на элементарные движения и подсчет ее длительности с помощью MOST Компании, ориентированные на международный рынок, – и прежде всего, поставщики и подрядчики крупных мировых производителей – активно осваивают передовые практики организации процессов для повышения своей эффективности. Рассматриваемое малазийское предприятие специализируется на сборке автомобилей. Практическое применение методики MOST на предприятии представлено на примере участка крепления заднего стекла автомобиля. Работа ведется последовательно на четырех рабочих станциях и состоит из пяти последовательных операций. Оператор на станции 1 крепит резиновый уплотнитель к основной раме, и эту операцию можно разбить на 9 элементарных действий. Второй оператор на рабочей станции 2 вставляет стекло в раму, вы- ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 68 Нормирование трудозатрат. MOST полняя 8 элементарных действий. На рабочей станции 3 в ходе шести элементарных действий оператор крепит стекло и наносит на зону крепления герметик, прежде чем отправить раму на испытание на герметичность. На рабочей станции 4 проводится испытание на герметичность и завершающие операции по сборке и контролю. Процесс сборки требует как автоматических действий, так и ручного труда. В результате тщательного анализа MOST удалось установить точное время, требующееся для выполнения каждого элементарного действия на рабочих станциях. Данные приведены в Таблице 2. А в таблице 1 на примере одной из операций (ослабление крепления на раме), выполняемой на рабочей станции 1, приведен разбор операции на последовательность действий и расчет TMU. Аналогичная процедура использовалась при расчете времени выполнения других операций на четырех рабочих станциях. По результатам MOST-анализа удалось выявить зоны улучшений рассматриваемой линии установки заднего стекла автомобиля, а также выработать конкретные шаги по достижению намеченных улучшений. Проведенная работа состояла из двух больших блоков: 1) выявление узких мест, 2) определение масштаба улучшений. Выявление узких мест В исследовании процессов на участке сборки малазийского предприятия MOST-анализ позволил более пристально изучить ход операций, определить не создающие ценность, а также выявить лишние движения операторов и узкие места во всей линии сборки. Для этого при помощи методов MOST операции были разбиты на составляющие – элементарные действия, после чего было изучено время выполнения каждого элементарного действия. Узкие места подразделялись на две категории: сами рабочие станции как узкие места в процессе сборки и операции как узкие места в пределах этих станций. Определить рабочую станцию, представляющую собой узкое место в линии сборки, очень просто: для такой станции характерно наиболее длительное время цикла (превышающее время такта). К операциям, являющимся узкими местами в рамках станции, можно отнести те из них, которым свойственно наибольшее время выполнения. Для определения таких операций использовались данные по длительности элементарных действий, изложенные в Таблице 2. • На рабочей станции 1: максимальное время выполнения операции присуще операции «Помещение рамы на рабочую станцию» (1,75 минут); • На рабочей станции 2: максимальное время выполнения операции присуще операции «Прикрепление второго уплотнителя к стеклу» (3,76 минут); • На рабочей станции 3: максимальное время выполнения операции присуще операции «Закрепление винтов в раму вручную» (2,67 минут); • На рабочей станции 4: максимальное время выполнения операции присуще операции «Загрузка рамы в устройство» (7,87 минут). Таблица 1. Определение последовательности действий при выполнении операции ослабления крепления на раме. № Описание метода Последовательность действий Движение 1 Захват рамы A3 B0 G1 A1 B0 P0 A0 Свободное движение 2 Захват ножа A3 B0 G1 A1 B0 P0 A0 Свободное движение 3 Срезание защитной пленки с рамы A1 B0 G1+1 (A3 B0 P1 C3) A0 B0 P0 A0 Использование инструмента 4 Возврат ножа на место A0 B0 G0 A3 B0 P1 A0 Свободное движение 5 Захват отвертки A3 B0 G1 A1 B0 P0 A0 Свободное движение 6 Ослабление винтов (A1 B0 G1) (A1 B3 P3 L32) A3 B0 P1+1 A0 Использование инструмента 7 Возврат отвертки на место A0 B0 G0 A3 B0 P1+1 A0 Свободное движение 1 TMU = 0,00001 часа = 0,0006 минуты = 0,036 секунды. Элементарные действия для свободного движения 1, 2, 4, 5, 7: 5 + 5 + 4 + 5 + 5 = 24 TMU x 10 = 240 TMU. Элементарное действие с использованием инструмента 3: ((3 TMU + (7 TMU x 4 повтора)) x 10 = 310 TMU. Элементарное действие с использованием инструмента 6: ((2 TMU x 2) + (39 TMU X 4 повтора + 5 TMU)) x 10 = 1650 TMU. Общее время ослабления крепления на раме составляет 2200 TMU, что эквивалентно 79 секундам. Вышеприведенные расчеты не включают допустимое отклонение, которое обычно составляет 10%. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 69 Нормирование трудозатрат. MOST Таблица 2. Длительность элементарных действий, рассчитанная на базе операций, выполняемых на рабочих станциях 1-4. РАБОЧАЯ СТАНЦИЯ 1 № Элементарное действие РАБОЧАЯ СТАНЦИЯ 2 Длитель- Длительность ность (TMU) (мин) № Элементарное действие Длитель- Длительность ность (TMU) (мин) 1 Ослабление винтов рамы 2200 1,45 1 Помещение стекла на рабочую станцию 950 0,63 2 Помещение рамы на рабочую станцию 2650 1,75 2 Подготовка резинового уплотнителя 27 0,02 3 Нанесение герметика на раму 430 0,28 3 Прикрепление уплотнителя к стеклу 660 0,44 4 Подготовка резинового уплотнителя 27 0,02 4 Прикрепление стекла в раму 2990 1,97 5 Прикрепление уплотнителя к нижней части рамы 910 0,6 5 Прикрепление второго уплотнителя к стеклу 5700 3,76 6 Прикрепление уплотнителя к верхней части рамы 1270 0,84 6 Прикрепление нижней части рамы к стеклу 3900 2,57 7 Прикрепление верхней части к нижней 1750 1,16 7 Набор мыльной воды 28 0,02 8 Набор мыльной воды 28 0,02 8 Набор герметика 88 0,06 9 Набор герметика 86 0,06 Общее время выполнения 14341 9,46 Общее время выполнения 9351 6,17 РАБОЧАЯ СТАНЦИЯ 3 № Элементарное действие 70 РАБОЧАЯ СТАНЦИЯ 4 Длитель- Длительность ность (TMU) (мин) № Элементарное действие Длитель- Длительность ность (TMU) (мин) 1 Помещение рамы в фиксирующее устройство 2240 1,48 1 Изъятие прошедшей испытание рамы из устройства 1080 0,71 2 Закрепление винтов в раму вручную 4040 2,67 2 Загрузка новой рамы в устройство 11930 7,87 3 Изъятие рамы из фиксирующего устройства 840 0,55 3 Прикрепление прокладки к раме 0 0 4 Покрытие зоны крепления герметиком 1880 1,24 4 Полировка и герметизация рамы 0 0 5 Последние приготовления рамы к испытанию на герметичность 2150 1,42 5 Повторная полировка и герметизация рамы 0 0 6 Набор герметика 85,5 0,06 6 Выбраковка 0 0 Общее время выполнения 11236 7,41 7 Прикрепление шнура к раме 0 0 8 Подготовка шнура 132 0,09 9 Набор мыльной воды 28 0,02 10 Набор герметика 86 0,06 Общее время выполнения 13256 8,75 ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Нормирование трудозатрат. MOST Для выявления рабочих станций как узких мест был проведен расчет времени цикла, результаты которого приведены в Таблице 3. Узким местом на линии является рабочая станция 2, время цикла которой составляет 9,465 минут. Масштаб улучшений Для общей оптимизации процесса необходимо было сначала сократить время цикла путем внедрения положительных нововведений на рабочих станциях, являющихся узкими местами. Поскольку в рассматриваемом примере таким местом является рабочая станция 2, для выполнения всех элементарных действий на которой требуется 9,465 минут, необходимо сократить это время как минимум до второго по длительности показателя (8,748 минут). Применение MOST-анализа и методик оптимизации технологического процесса, внедрение стандартных рабочих процедур (SOP) и улучшение планировки рабочего пространства позволили определить, что наиболее эффективным способом сокращения времени цикла является изменение рабочих методов и замена ручных инструментов, поскольку основные трудности, с которыми сталкиваются операторы, связаны с выполнением операций вручную, например затягивание и ослабление винтов. Для повышения эффективности работы компании персонал был обеспечен современным инструментом. Это позволило не только ускорить процесс, но и облегчило труд операторов. Операторы стали меньше уставать и могли работать более качественно и быстро в течение всего рабочего дня. Как показано в Таблице 4, текущие условия труда можно улучшить путем изменения способов выполнения операций или использования дополнительных инструментов. Помимо описанных выше нововведений было предложено перенести испытание на герметичность со станции 4 на станцию 3 с целью улучшения времени цикла на станции и общей оптимизации процесса. Тем не менее, операция по изъятию проверенного окна будет и в дальнейшем проводиться на станции 4. Такое нововведение позволит выровнять технологический процесс и свести количество операций сборки на каждой станции к 4. Оценка ожидаемого повышения эффективности производственной линии Поскольку реализация предложенных улучшений на практике требует заметных финансовых вложений, сначала необходимо было провести тщательный анализ и оценку целесообразности таких улучшений с двух точек зрения: 1) ожидаемое повышение эффективности производственной линии и 2) объем капиталовложений. Для визуализации ожидаемых улучшений на производственной линии был повторно проведен MOST- 71 Таблица 3. Время цикла на рабочих станциях линии сборки. Количество операций Время (TMU) Время (секунд) Время (минут) Рабочая станция 1 1 9350 370,3 6,172 Рабочая станция 2 1 14340 567,9 9,465 Рабочая станция 3 1 11236 444,9 7,415 Рабочая станция 4 1 13256 524,9 8,748 Рабочая станция Таблица 4. Предлагаемые изменения в процессе сборки заднего окна автомобиля и ожидаемый эффект от их внедрения. Операция Выполнение операции на текущий момент Предлагаемые улучшения и ожидаемый эффект Операция сборки 1 Затягивание винтов вручную (4 шт.), время выполнения: 1,24 мин Пневматический шуруповерт (4 шт.), ожидаемое время выполнения: 30 сек Операция сборки 3 Трудности с затягиванием и ослаблением, время выполнения: 2,80 мин Одностороннее затягивание, ожидаемое время выполнения: 7,1 сек Операция сборки 1, 2, 3 и финальная Рама слишком тяжелая требуется точное позиционирование, время выполнения: 27,32 сек Пневматический насос для герметика, ожидаемое время выполнения: 23,36 сек Операция сборки 2 Уплотнитель хранится в бухтах, требует времени на подгонку по размеру рамы, время выполнения: 1,4 мин Хранение предварительно нарезанного уплотнителя в связках не более 30 шт., ожидаемое время выполнения: 59 сек Операция сборки 1 Ручное нанесение герметика и ослабление винтов, время выполнения: 1,4 мин Отдельный оператор наносит герметик, применение инструмента для затягивания винтов ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Нормирование трудозатрат. MOST Таблица 5. Время выполнения элементарных действий после улучшений. TMU (сейчас) TMU (планово) В минутах (планово) Ослабление крепления рамы (4 винта) 2200 2200 1,45 2 Помещение рамы на рабочую станцию 2650 2650 1,75 3 Нанесение герметика на раму 430 370 0,24 4 Подготовка резинового уплотнителя 27 27 0,02 5 Прикрепление уплотнителя к нижней части рамы 910 690 0,46 6 Прикрепление уплотнителя к верхней части рамы 1270 1130 0,75 7 Прикрепление верхней части рамы к нижней 1750 1610 1,06 8 Набор мыльной воды 28 28 0,02 9 Набор герметика 86 86 0,06 № Элементарные действия 1 анализ с учетом предложенных улучшений. По результатам анализа, на рабочей станции 1 общее время выполнения операций сократилось на 560 TMU (операции 3, 5, 6 и 7) (Таблица 5). Для большей наглядности те же результаты представлены на Рисунке 2. Что касается рабочей станции 2, здесь плановые улучшения позволяли сократить время цикла на 3260 TMU (операции 3, 4, 5 и 6). По рабочим станциям 3 и 4 результаты следующие: станция 3 – сокращение времени цикла на 2106 TMU и станция 4 – сокращение времени цикла на 3010 TMU. Для оценки улучшений в отношении темпов производства было определено время такта на рассматриваемой линии сборки путем деления общего доступного времени выполнения операций на спрос. Общее доступное время выполнения операций рассчитывается путем вычитания фиксированных временных потерь из общего времени работы в день. Фиксированные временные потери состоят из перерывов на обед, допустимых простоев, планерок и совещаний, а также времени на уборку и очистку. Вся необходимая для расчета времени такта информация приведена в Таблице 6. Таблица 6. Данные для определения времени такта. Общее время работы 9,5 часа Потери 1 час Доступное время работы 8,5 часов Общее время выполнения операций 25 минут Наиболее длительное время выполнения операции 7,3 минуты Требуемое кол-во в день 66 шт. Таблица 7. Сравнение времени работы станций до и после внедрения улучшений. Рабочая станция Время работы (мин) (до внедрения улучшений) Время работы (мин) (после внедрения улучшений) 1 6,172 5,81 2 9,465 7,32 3 7,415 5,33 4 8,748 6,78 Время такта = (доступное время работы)/(требуемое кол-во в день) = (8,5 ч)/(66 шт.) = 0,13ч/шт = 7,8 мин/шт 10 3000 9 2500 8 2000 7 6 1500 5 1000 4 500 3 0 2 1 0 Рабочая станция 1 Рабочая станция 2 Рабочая станция 3 Рабочая станция 4 TMU до TMU после Рис. 2. Изменение времени выполнения операций на рабочей станции 1 после внедрения улучшений До внедрения улучшений После внедрения улучшений Рис. 3. Сравнение времени работы станций до и после внедрения улучшений ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 72 Нормирование трудозатрат. MOST Сравнительный анализ улучшений, достигнутых на рабочих станциях в результате внедрения нововведений, приведен в Таблице 7 и на Рисунке 3. Как мы видим, на исходный момент максимальное время работы станции составляет 9,465 минут, что превышает время такта (на Рисунке 3 обозначено пунктирной чертой). При этом максимальное время работы станции после внедрения улучшений составит 7,30 минут. Поскольку рассчитанное время такта для линии сборки составляет 7,8 минут на деталь, требуемый клиентом объем производства, равный 66 деталям в день, не может быть достигнут при текущей организации процесса сборки. Однако в случае внедрения предлагаемых улучшений станет возможным удовлетворение общее повышение производительности. Экономическая оценка капиталовложений Внедрение предложенных улучшений было признано экономически целесообразным, поскольку позволяло при незначительных затратах сократить время цикла и производственные издержки (Таблица 8). Результаты и дальнейшие перспективы В результате анализа хода операций на участке установки заднего стекла автомобиля команде удалось выявить некоторые проблемы, главная среди которых заключалась в неоптимальном планировании загрузки производственных мощностей. Более того, по причине отсутствия заранее установленного стандартного времени выполнения операций, оптимальных рабочих методов и практики использования современного оборудования наблюдалось большое количество операций, не создающих ценность, что не могло не влиять на эффективность работы не только данного участка, но всех рабочих станций и производственной линии в целом. Ситуацию усугубляли необоснованно длинные дистанции, которые работники проходили ежедневно, большое количество отходов и несбалансированность потока материалов и ручных операций. На основании проведенного анализа руководством было принято решение о внедрении в работу системы улучшений, способной повысить рациональность использования трудовых ресурсов, улучшить выбор инструмента, сбалансировать поток и оптимизировать планировку. Кроме того, была изменена технология выполнения операций, стандартизировано время проведения работ, что привело к оптимальной балансировке линии и сокращению операций, не создающих ценность, и времени выполнения операций. Параллельно велась работа по изменению планировки рабочих станций и зон дополнительной обработки, что помогло оптимизировать перемещения операторов, исключить возможность их столкновения и пересечения маршрутов, усовершенствовать обращение с инструмен- Таблица 8. Экономическая оценка целесообразности внедрения предложенных улучшений на участке. Операция Выполнение операции на текущий момент Предлагаемые улучшения Требующиеся инвестиции (в долларах США) Примечания Небольшие: 95 $ Сокращение на 44,45 сек (экономия 30 $/мес) Умеренные: 380 $ Сокращение на 2,70 мин (экономия 106 $/мес) Операция сборки 1 Затягивание винтов вручную (4 шт.), время выполнения: 1,24 мин Пневматический шуруповерт (4 шт.), ожидаемое время выполнения: 30 сек Операция сборки 3 Трудности с затягиванием и ослаблением, время выполнения: 2,80 мин Одностороннее затягивание, ожидаемое время выполнения: 7,1 сек Операция сборки 1, 2, 3 и финальная Рама слишком тяжелая требуется точное позиционирование, время выполнения: 27,32 сек Пневматический насос для герметика, ожидаемое Небольшие время выполнения: 23,36 сек Сокращение на 4 сек (экономия 25 $/мес) Операция сборки 2 Уплотнитель хранится в бухтах, требует времени на подгонку по размеру рамы, время выполнения: 1,4 мин Хранение предварительно нарезанного уплотнителя в связках не более 30 шт., ожидаемое время выполнения: 59 сек Небольшие Сокращение на 9,5 сек (экономия 26 $/мес) Операция сборки 1 Ручное нанесение герметика и ослабление винтов, время выполнения: 1,4 мин Отдельный оператор наносит герметик, применение инструмента для затягивания винтов Небольшие Сокращение на 1,40 мин (экономия 55 $/мес) ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 73 Нормирование трудозатрат. MOST тами и материалами, организовать более удобное хранение инструментов и незавершенного производства и наладить эффективную передачу материалов с одной станции на другую. Не последнюю роль в процессе улучшений сыграли методы корректного определения объема и времени выполнения работ, поскольку они позволяют выровнять темпы производства рассматриваемой линии в результате выявления и устранения узких мест. Техника MOST, примененная на участке установки стекла автомобиля, позволила проанализировать временные затраты, выявить в производственном процессе узкие места и операции, не создающие ценность, а также установить стандарт времени выполнения различных операций. Результатом стал рост темпов производства и эффективности линии. Кейс: MOST на КАМАЗе Обучать своих работников микроэлементному нормировании и научной организации труда ПАО «КАМАЗ» начал еще в 2013 году. Причиной стала стратегическая цель по резкому повышению показателей производительность труда до 2020 года. Еще до массового обучения с методикой были ознакомлены руководители профильных служб, которые подтвердили актуальность использования микроэлементного нормирования в компании. Микроэлементное нормирование применяется комплексно: для установления разумного срока выполнения работы, определения наиболее эффективного метода и планировки рабочего места под выполнение конкретной задачи, настройки потока работы, оценки эффективности работы, разработки стандартных рабочих процедур и инструкций. В течение трех месяцев на различных производственных площадках ПАО «КАМАЗ» была апробирована методика определения норм времени «Maynard Operation Sequence Technique (MOST)». В течение периода апробации методики были отсняты на видео несколько производственных процессов. В результате сравнения полученных результатов и существующих технологических процессов было выявлено: • отсутствует механизм актуализации технологической трудоемкости; • технологическая подготовка производства отклоняется от стандартов из-за отсутствия времени; • нормативные документы по проведению нормирования разрознены и неактуальны; • описания технологических процессов не соответствуют реальному положению дел на производстве; • используются типовые техпроцессы или близкие аналоги, которые не учитывают особенности детали; • нормировщики используют старые справочники 70-80 гг., которые не учитывают современные методы выполнения операций; • невозможно провести 100% хронометраж операций, т.к. его выполнение трудоемко и затратно, имеющейся численности технологов недостаточно. Массовое обучение охватывало 120 инженероворганизаторов и инженеров-технологов с августа по декабрь 2013 года. Для получения максимального результата от обучения, применялись принципы международной инициативы CDIO – инженерное обучение нового поколения, где основой является практико-ориентированность и проектный подход. Обучение проходило на базе корпоративного обучающего центра «КАМАЗ», в специализированной лаборатории Lean-технологий. Восемь сборных групп в ходе обучения работали над проектами и 20 декабря 2013 года защищали их на итоговой конференции перед высшим руководством ОАО «КАМАЗ». Итогами обучения стали 17 реальных, определенных заказчиками проектов, условный экономический эффект которых составил 31 000 000 рублей. Проекты были направлены на уменьшение продолжительности производственного цикла, сокращение производственных площадей, улучшение рабочих мест, повышение качества продукции, увеличение производительности труда и разработку мотивационных мероприятий. По специальной программе были обучены две группы, которые занимались исключительно актуализацией норм времени с помощью методики MOST: 1. Выбор пилотной зоны (производственный участок). 2. Сбор информации по пилотной зоне. 3. Выход в пилотную зону. 4. Проведение видеонаблюдения. 5. Нормирование способом МЭН с применением MOST-калькулятора. 6. Сравнение норм МЭН с аналитическирасчетными нормами. 7. Установление норм времени по МЭН. 8. Разработка норм на операции пилотной зоны. В феврале 2014 года был запущен проект «Актуализация нормативов времени», в ходе которого выстраивалась система постоянной актуализации норм времени и выпуск локальных справочников для нормирования труда на основе микроэлементного нормирования. Методика микроэлементного нормирования применима в любой области реального сектора экономики, хорошо адаптируется под любые типы производств и офисные процессы, открывает широкий простор для использования 20-50% резервов ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 74 Нормирование трудозатрат. MOST Заключение лиями, а также более рациональное распределение операций по рабочим станциям для выравнивания технологического потока способны значительно повысить производительность компании. В будущем на предприятии планируется провести более масштабное исследование с применением MOST с целью определения эффективности методики на смешанных моделях линий сборки или линий с большим количеством персонала. Очевидно, что, чтобы оставаться на плаву в условиях жесткой конкуренции, компании вынуждены сокращать время простоя, совершенствовать методы работы, стандартизировать рабочее время и улучшать планирование загрузки производственных мощностей. Во всех этих вопросах неоценимую помощь может оказать такой инструмент как MOST. Его применение было рассмотрено на малазийском предприятии по сборке автомобилей. Результаты говорят о том, что замена некоторых инструментов и рационализация методов работы способны принести ощутимые материальные выгоды, равно как и бонусы в виде повышения удовлетворенности клиентов и выравнивания производственного процесса. Таким образом, можно со всем основанием утверждать, что внедрение MOST с целью определения стандартного времени выполнения различных операций, использование современных инструментов, позволяющих выполнять операции быстрее и с меньшими уси- Материал подготовлен на основании данных: 1) A. N. M. Karim, H. M. Emrul Kays, A. K. M. N. Amin, M. H. Hasan, Improvement of Workf low and Productivity through Application of Maynard Operation Sequence Technique (MOST), Proceedings of the 2014 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, Indonesia, January 2014; 2) Rahul Jain, Sumit Gupta, G. S. Dangayach, Optimization of Labour Productivity Using MOST Technique, Malaviya National Institute of Technology 3) MOST: средство для нормирования, Андрей Куликов, старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг», mashportal.ru 4) Алексей Болотов, Новый двигатель КАМАЗа на микроэлементах, Деловой портал «Управление производством» 5) Официальный сайт ПАО “КАМАЗ” https://kamaz.ru/ внутри операций и ликвидации узких мест и простоев в бизнес-процессах. Это позволяет выполнить стратегические планы, предлагает детальную научно обоснованную методологию обучения сотрудников любым работам и быстрое формирование потенциала для достижения в короткий срок двукратного роста производительности. ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" 75 Бланк анализа фотографии рабочего дня по участку (часть 1) ɇɚɛɥɸɞɚɬɟɥɶ Ɋɉ) Ɏɚɤɬɢɱɟɫɤɢɟ ɇɨɪɦɚɬɢɜɧɵɟ 7(ɈɈ) 6(ɉȼɊ) 5(ɉɈɌɉ) 1 (ɉɁ) 4 (ɇɊ) Ɏɚɦɢɥɢɹ, ɢɧɢɰɢɚɥɵ ɐɟɯ ɍɱɚɫɬɨɤ Ɂɚɬɪɚɬɵ ɜɪɟɦɟɧɢ ɜ ɱɟɥɨɜɟɤɨ – ɱɚɫɚɯ 2(Ɉɉ 3(Ɉɛɫ) ɚ ɛ Ɏɚɤɬɢɱɟɫɤɢɟ ɇɨɪɦɚɬɢɜɧɵɟ ʋ ɩ/ɩ Ɏɚɤɬɢɱɟɫɤɢɟ ɇɨɪɦɚɬɢɜɧɵɟ Ⱦɚɬɚ ɉɪɨɮɟɫɫɢɹ ʝʡʖ ȺɇȺɅɂɁ ɮɨɬɨɝɪɚɮɢɢ ɪɚɛɨɱɟɝɨ ɞɧɹ ɩɨ ɭɱɚɫɬɤɭ ɇɚɛɥɸɞɟɧɢɹ Ɉɛɳɟɟ ɋɦɟɧɚ ɤɨɥɢɱɟɫɬɜɨ ɇɚɱɚɥɨ Ʉɨɧɟɰ ɉɪɨɞɨɥɠɢɬɟɥɶɧɨɫɬɶ ɱ/ɱɚɫɨɜ 76 ɂɬɨɝɨ ɱɟɥɨɜɟɤɨ-ɱɚɫɨɜ ɩɪɨɰɟɧɬɨɜ ɍɫɥɨɜɧɵɟ ɨɛɨɡɧɚɱɟɧɢɹ: ɉɁ – ɩɨɞɝɨɬɨɜɢɬɟɥɶɧɨ-ɡɚɤɥɸɱɢɬɟɥɶɧɨɟ ɜɪɟɦɹ; Ɉɉ – ɨɩɟɪɚɬɢɜɧɨɟɜɪɟɦɹ; Ɉɛɫ ±ɜɪɟɦɹ ɨɛɫɥɭɠɢɜɚɧɢɹ ɪɚɛɨɱɟɝɨɦɟɫɬɚ; ɇɊ ±ɧɟɩɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɶɧɚɹ ɪɚɛɨɬɚ; ɉɈɌɉ ±ɩɪɨɫɬɨɣ ɩɨ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨ-ɬɟɯɧɢɱɟɫɤɢɦ ɩɪɢɱɢɧɚɦ; ɉȼɊ ±ɩɪɨɫɬɨɣ ɩɨ ɜɢɧɟɪɚɛɨɱɟɝɨ; ɈɈ ±ɜɪɟɦɹ ɜɵɩɨɥɧɟɧɢɹ ɨɛɳɟɫɬɜɟɧɧɵɯ ɨɛɹɡɚɧɧɨɫɬɟɣ Ɋɉ ±ɜɪɟɦɹɪɟɝɥɚɦɟɧɬɢɪɨɜɚɧɧɵɯ ɩɟɪɟɪɵɜɨɜ ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Бланк анализа фотографии рабочего дня по участку (часть 2, оборотная сторона) ɉɪɢɦɟɪɵ ɧɚɢɛɨɥɶɲɢɯ ɩɨɬɟɪɶɪɚɛɨɱɟɝɨ ɜɪɟɦɟɧɢ ʋɩ/ɩ Ɏɚɦɢɥɢɹ, ɢɧɢɰɢɚɥɵ ɉɪɨɮɟɫɫɢɹ ɉɪɢɱɢɧɵ ɩɨɬɟɪɶ 77 ɉɪɟɞɥɨɠɟɧɢɹ ɩɨ ɭɫɬɪɚɧɟɧɢɸ ɩɨɬɟɪɶɪɚɛɨɱɟɝɨ ɜɪɟɦɟɧɢ ʋ ɩ/ɩ ɋɨɞɟɪɠɚɧɢɟɩɪɟɞɥɨɠɟɧɢɹ ɋɪɨɤ ɜɵɩɨɥɧɟɧɢɹ Ɋɨɫɬ ɩɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɬɪɭɞɚ% ɇɚɛɥɸɞɚɥ _____________Ⱦɚɬɚ______ɉɪɨɜɟɪɢɥ _____________Ⱦɚɬɚ______ ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Бланк анализа фотографии рабочего дня по цеху (часть 1) ȺɇȺ Ʌ ɂɁ ɮɨɬɨɝɪɚɮɢɢ ɪɚɛɨɱɟɝɨ ɞɧɹ ɩɨ ɰɟɯɭ ʝʡʖ ɐɟɯ ʋ Ⱦɚɬɚ ɋɦɟɧɚ Ɋɟɡɭɥɶɬɚɬɵ ɧɚɛɥɸɞɟɧɢɣ Ɉɯɜɚɱɟɧɨ ɧɚɛɥɸɞɟɧɢɟɦ ɱɟɥɨɜɟɤ (ɨɫɧɨɜɧɵɯ, ɜɫɩɨɦɨɝɚɬɟɥɶɧɵɯ – ɧɭɠɧɨɟ ɩɨɞɱɟɪɤɧɭɬɶ) Ʉɨɞ ɇɚɩɪɚɜɥɟɧɢɟɡɚɬɪɚɬ ɪɚɛɨɱɟɝɨ ɜɪɟɦɟɧɢ ɑɚɫɵ ɉɪɨɰɟɧɬɵ Ɉɛɳɢɣ ɮɨɧɞɪɚɛɨɱɟɝɨ ɜɪɟɦɟɧɢ ɯ ɉɪɨɢɡɜɨɞɫɬɜɟɧɧɚɹ ɪɚɛɨɬɚɜɫɟɝɨ: ɜ ɬɨɦɱɢɫɥɟ: 1 ɉɨɞɝɨɬɨɜɢɬɟɥɶɧɨ-ɡɚɤɥɸɱɢɬɟɥɶɧɨɟɜɪɟɦɹ (ɉɁ), ɜɫɟɝɨ ɬɨ ɠɟɩɨ ɧɨɪɦɚɬɢɜɚɦ: 2 Ɉɩɟɪɚɬɢɜɧɨɟɜɪɟɦɹ, (Ɉɉ), ɜɫɟɝɨ: ɜ ɬɨɦɱɢɫɥɟɧɟɩɟɪɟɤɪɵɜɚɟɦɨɟ ɜɪɟɦɹ ɧɚɛɥɸɞɟɧɢɹ ɡɚ ɪɚɛɨɬɨɣ ɨɛɨɪɭɞɨɜɚɧɢɹ: 3 Ɉɛɫɥɭɠɢɜɚɧɢɟɪɚɛɨɱɢɯɦɟɫɬ (Ɉɛɫ) ɬɨ ɠɟɩɨ ɧɨɪɦɚɬɢɜɚɦ: 8 Ɋɟɝɥɚɦɟɧɬɢɪɨɜɚɧɧɵɟ ɩɨɬɟɪɢ (Ɋɉ ɬɨ ɠɟɩɨ ɧɨɪɦɚɬɢɜɚɦ: 4 ɇɟɩɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɶɧɚɹ ɪɚɛɨɬɚ ɇɊ) 5,6,7 ɉɨɬɟɪɢ ɪɚɛɨɱɟɝɨ ɜɪɟɦɟɧɢ, ɜɫɟɝɨ: ɜ ɬ.ɱ. ɩɪɨɫɬɨɢ ɩɨ ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨ-ɬɟɯɧɢɱɟɫɤɢɦ ɩɪɢɱɢɧɚɦ 5 ɚ) Ɉɠɢɞɚɧɢɟ ɢ ɯɨɠɞɟɧɢɟɡɚ ɚɞɦɢɧɢɫɬɪɚɰɢɟɣ (ɦɚɫɬɟɪɨɦ, ɬɟɯɧɨɥɨɝɨɦ, ɤɨɧɬɪɨɥɟɪɨɦ ɢ ɬ.ɞ.) ɛ) ɜ) ɝ ɞ) ɟ) ɠ 6 ɚ) 7 78 Ɉɬɫɭɬɫɬɜɢɟɪɚɛɨɬɵ Ɉɬɫɭɬɫɬɜɢɟɢɧɫɬɪɭɦɟɧɬɚɩɪɢɫɩɨɫɨɛɥɟɧɢɣ Ɉɬɫɭɬɫɬɜɢɟɷɥɟɤɬɪɨɷɧɟɪɝɢɢ, ɩɚɪɚɜɨɞɵ, ɜɨɡɞɭɯɚ Ɉɠɢɞɚɧɢɟɧɚɥɚɞɤɢɫɬɚɧɤɚɨɛɤɚɬɤɢɫɬɚɧɤɨɜɫɑɉɍ Ɉɠɢɞɚɧɢɟɪɟɦɨɧɬɚ ɋɥɭɠɟɛɧɵɣɪɚɡɝɨɜɨɪɩɹɬɢɦɢɧɭɬɤɚ ɉɨɬɟɪɢ ɪɚɛɨɱɟɝɨ ɜɪɟɦɟɧɢ ɩɨ ɜɢɧɟɪɚɛɨɱɟɝɨ, ɜɫɟɝɨ: ɜ ɬ.ɱ. ɨɩɨɡɞɚɧɢɟ, ɩɨɡɞɧɟɟ ɧɚɱɚɥɨ ɢ ɪɚɧɧɟɟ ɨɤɨɧɱɚɧɢɟ ɪɚɛɨɬɵ, ɩɨɫɬɨɪɨɧɧɢɟ ɪɚɡɝɨɜɨɪɵɤɭɪɟɧɢɟ, ɫɚɦɨɜɨɥɶɧɚɹ ɨɬɥɭɱɤɚ ɫ ɪɚɛɨɱɟɝɨ ɦɟɫɬɚ ɛ) ɍɜɨɥɶɧɟɧɢɟɩɨɩɪɨɫɶɛɟɪɚɛɨɱɟɝɨ ȼɵɩɨɥɧɟɧɢɟɨɛɳɟɫɬɜɟɧɧɵɯ ɨɛɹɡɚɧɧɨɫɬɟɣ ɉɪɢɦɟɪɵ ɧɚɢɛɨɥɶɲɢɯ ɩɨɬɟɪɶɩɨ ɪɚɛɨɱɢɦ ʋɩ/ɩ ɍɱɚɫɬɨɤ Ɏɚɦɢɥɢɹ ɪɚɛɨɱɟɝɨ. ɉɪɨɮɟɫɫɢɹ ɉɪɢɱɢɧɚ ɩɨɬɟɪɶ ɉɨɬɟɪɢ, ɱɚɫ ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" ɉɪɨɰɟɧɬ ɩɨɬɟɪɶɩɨ ɭɱɚɫɬɤɭ ɇɨɦɟɪ ɭɱ Ɏɚɦɢɥɢɹ, ɢɧɢɰɢɚɥɵ ɫɬɚɪɲɟɝɨ ɦɚɫɬɟɪɚ Ɉɯɜɚɱɟɧɨ ɎɊȾ, ɱɟɥ Бланк анализа фотографии рабочего дня по цеху (часть 2, оборотная сторона) ɉɪɢɱɢɧɚ ɩɨɬɟɪɶ ɉɪɨɰɟɧɬ ɩɨɬɟɪɶ 79 Ɇɟɪɨɩɪɢɹɬɢɹ ɩɨ ɭɫɬɪɚɧɟɧɢɸ ɩɨɬɟɪɶɪɚɛɨɱɟɝɨ ɜɪɟɦɟɧɢ ʋɩ/ɩ ɇɚɢɦɟɧɨɜɚɧɢɟ ɦɟɪɨɩɪɢɹɬɢɹ ɋɪɨɤ ɜɵɩɨɥɧɟɧɢɹ Ɋɨɫɬ ɩɪɨɢɡɜɨɞɢɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɬɪɭɞɚ% ɇɚɱɚɥɶɧɢɤ ɰɟɯɚ __________________ ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Альманах №19 «Управление производством. Немецкие технологии организации производства» Германия входит в число самых развитых экономик мира. Из небольших семейных предприятий Германии выросло немало крупнейших мировых концернов. Здесь разрабатывались и оттачивались на практике передовые подходы и методики, применяемые сегодня на тысячах предприятий. Здесь более ста лет действуют и по-прежнему сохраняют свое влияние союзы и объединения инженеров, технологов, специалистов, такие как VDI и REFA, обеспечивающие развитие производственной мысли. Это страна высокой культуры производства, передовых подходов к подготовке кадров и безукоризненного качества, и ее достижения находят свое применение и в российской промышленности. На страницах Альманаха мы рассматриваем роль индустриального инжиниринга в формировании устойчивого и эффективного производства, на примере машиностроительного завода, мебельной фабрики и предприятия по ремонту рельсовых транспортных средств изучаем практики оптимизации и нормирования процессов при помощи инструментов менеджмента времени, ищем ответ на актуальные для любого производителя вопросы: как решить проблему кадрового голода? Как компенсировать недостаток реального опыта новых сотрудников? Как организовать обучение с максимальной эффективностью? Содержание номера: I. Индустриальный инжиниринг и его инструменты • Индустриальный инжиниринг как комплекс передовых подходов к организации производства • Гибкий подход к управлению временем и процессами в Deutsche Bahn Fahrzeuginstandhaltung • Минута рубль бережет. Выявление потерь времени при помощи мультимоментных наблюдений II. Корпоративные Производственные системы Германии. Внутренняя и внешняя логистика • Производственная система Bosch. Построение вытягивающего производства и работа с поставщиками • Рецепты эффективности от Porsche: как работать без складов III. Бережливое производство в ВПК • Airbus Defense & Space: оптимизация процессов при запуске нового продукта • Система непрерывных улучшений в бундесвере. Инструкции и бланки. IV. Обучение и повышение квалификации: немецкий подход • Производственный менеджер как ключевое звено обучающего процесса • Германская кузница кадров: дуальное обучение и Лин-фабрики Для приобретения номеров напишите нам в отдел продаж на электронный адрес sale@up-pro.ru Написать О номере ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________" Заключительное слово Октябрь 2017 №5 (29) ООО «Портал «Управление Производством» Юр. адрес: 105005, г. Москва, ул. Бауманская д. 7, стр. 1, ант. 2, пом. I, к. 17, оф. 8 e-mail: info@up-pro.ru для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru Copyright © Портал «Управление производством». Этот Альманах или любая его часть не может распространяться без письменного разрешения Делового портала «Управление производством» либо тиражироваться любыми способами. Запрещено передавать обзор третьим лицам. Организации, купившие или получившие этот отчет от Делового портала «Управление производством», несут ответственность за его нераспространение. Все права защищены. Этот материал был подготовлен Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством» исключительно в целях информации. Содержащаяся в нем информация была получена из источников, которые, по мнению портала «Управление производством», являются надежными, однако она не должна быть истолкована, прямо или косвенно, как информация, содержащая рекомендации по инвестициям. Все мнения и оценки, содержащиеся в настоящем материале, отражают мнение авторов на день публикации и могут быть изменены без предупреждения. Деловой портал «Управление производством» не несет ответственность за какиелибо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой третьей стороной информации, содержащейся в настоящем материале, включая опубликованные мнения или заключения, а также за последствия, вызванные неполнотой представленной информации. Информация, представленная в настоящем материале, получена из открытых источников либо предоставлена упомянутыми в отчете компаниями. Производство с нулевым объемом потерь едва ли возможно. В любом процессе неизбежно встречаются операции, не создающие ценность, но обязательные для исполнения, или те, устранение которых обойдется дороже полученных в результате выгод. Однако, несмотря на невозможность достижения идеала, к нему нужно стремиться. Даже самую совершенную производственную систему можно улучшить, поэтому всегда важно уметь задавать себе правильные вопросы. Актуальны ли используемые стандарты? Можно ли улучшить имеющиеся показатели эффективности? Есть ли возможность выполнять привычные операции иначе, более продуктивно? Способность смотреть на свое предприятие критическим взглядом и не довольствоваться достигнутым уровнем являются залогом непрерывного совершенствования и одним из сильнейших конкурентных преимуществ. Научная мысль и технический прогресс неостановимо идут вперед, появляются все новые и новые инструменты и подходы, позволяющие повысить эффективность и прозрачность процессов. Уже ставшие для многих привычными инструменты Бережливого производства – картирование, визуализацию, кайдзен, хейдзунка, 5S – мы решили дополнить более сложными, но и более продвинутыми методами. Среди них – Шесть сигм и DMAIC, направленные на достижение безошибочности процессов, инструменты микроэлементного нормирования MTM и MOST из арсенала индустриального инжиниринга, современные ИТ-решения, упрощающие организацию и контроль процессов и берущие на себя значительный объем повседневных рутинных задач, позволяя человеку развивать свой творческий потенциал. Совокупность этих инструментов и подходов дает производителю возможность добиться высокой скооординированности действий, повысить эффективность использования ресурсов, научить сотрудников умению выявлять и устранять первопричины существующих проблем. Их освоение и полноценное встраивание в производственную систему предприятия требует большого труда и терпения, но именно возможность меняться вслед за изменяющимися условиями рынка и находить новые скрытые резервы и возможности роста являются гарантом устойчивого развития компании. Сергей Жишкевич, главный редактор Делового портала «Управление производством» ПАО «Энел Россия» Экз емпляр компании "__________________________________"