МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«ТЮМЕНСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Пленкина В. В., Осиновская И. В., Ленкова О. В.
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
Рекомендовано УМО РАЕ (Международной ассоциацией
ученых, преподавателей и специалистов) по классическому
университетскому и техническому образованию в качестве
учебника для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по направлению подготовки: 38.03.02 –
«Менеджмент»
Тюмень
ТИУ
2017
УДК 338.12.017
ББК 050.12я73
Л 449
Рецензенты:
доктор экономических наук, профессор Андронова И. В.
доктор экономических наук, профессор Зубарев А. А.
Л 449
Пленкина В. В.
Методы принятия управленческих решений: учебник / В. В. Пленкина, И. В. Осиновская, О. В. Ленкова. – Тюмень: ТИУ, 2017. –
266 с.
ISBN 978-5-9961-1382-8
В учебнике изложены теоретико-методические основы принятия
управленческих решений. Освещаются концептуальные основы, вопросы алгоритмизации процесса принятия решений, диагностирования проблемных ситуаций. Рассматриваются особенности управления в условиях риска и неопределенности. Раскрываются возможности применения экспертных оценок, метода анализа иерархий, многокритериальной оптимизации для принятия управленческих решений.
Отдельно рассматриваются особенности принятия стратегических
решений.
Предназначено для студентов, обучающихся по направлению «Менеджмент», в качестве учебника для изучения дисциплины «Методы
принятия управленческих решений», может быть интересно аспирантам, студентам экономических специальностей, а также специалистам и практикам, изучающим вопросы управления.
УДК 338.12.017
ББК 050.12я73
ISBN 978-5-9961-1382-8
© Федеральное государственное
бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«Тюменский индустриальный
университет», 2017.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 6
1. Основы теории принятия управленческих решений���������������������������������� 7
1.1. Понятие и сущность управленческого решения �������������������������������������� 7
1.2. Функции управленческих решений �������������������������������������������������������� 18
1.3. Типология управленческих решений и требования,
предъявляемые к ним�������������������������������������������������������������������������������������� 20
1.4. Качество и эффективность управленческих решений �������������������������� 24
Контрольные вопросы к разделу 1����������������������������������������������������������������� 34
Тесты к разделу 1 ��������������������������������������������������������������������������������������������� 34
Тренировочные задания к разделу 1�������������������������������������������������������������� 36
2. Технология разработки и принятия управленческих решений �������������� 44
2.1. Алгоритм и этапы разработки управленческих решений �������������������� 44
2.2. Целевая ориентация управленческих решений�������������������������������������� 50
2.3. Методы формирования и выбора альтернативных
вариантов решений ������������������������������������������������������������������������������������������ 54
Контрольные вопросы к разделу 2����������������������������������������������������������������� 57
Тесты к разделу 2 ��������������������������������������������������������������������������������������������� 57
Тренировочные задания к разделу 2�������������������������������������������������������������� 59
3. Диагностика и интерпретация проблемных ситуаций����������������������������� 63
Контрольные вопросы к разделу 3����������������������������������������������������������������� 68
Тесты к разделу 3 ��������������������������������������������������������������������������������������������� 68
Тренировочные задания к разделу 3�������������������������������������������������������������� 70
4. Риск и неопределенность при принятии управленческих
решений ������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 75
Контрольные вопросы к разделу 4����������������������������������������������������������������� 88
Тесты к разделу 4 ��������������������������������������������������������������������������������������������� 89
Тренировочные задания к разделу 4�������������������������������������������������������������� 90
5. Методические основы принятия управленческих решений�������������������� 95
5.1. Сущность понятия «метод», «модель», «моделирование»�������������������� 95
5.2. Классификация методов принятия управленческих решений�������������� 98
Контрольные вопросы к разделу 5��������������������������������������������������������������� 103
Тесты к разделу 5 ������������������������������������������������������������������������������������������� 103
Тренировочные задания к разделу 5������������������������������������������������������������ 105
3
6. Методы принятия управленческих решений в условиях риска
и неопределенности ��������������������������������������������������������������������������������������� 107
6.1. Инструменты принятия управленческих решений
в условиях неопределенности������������������������������������������������������������������������ 107
6.2. Разработка последовательных решений в условиях риска
и неопределенности ����������������������������������������������������������������������������������������112
Контрольные вопросы к разделу 6��������������������������������������������������������������� 125
Тесты к разделу 6 ������������������������������������������������������������������������������������������� 126
Тренировочные задания к разделу 6������������������������������������������������������������ 127
7. Методы экспертных оценок в теории принятия управленческих
решений ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 133
7.1. Сущность и типология экспертных оценок ������������������������������������������ 133
7.2. Количественные и качественные экспертные оценки������������������������� 138
7.3. Методы индивидуальных экспертных оценок ������������������������������������� 144
7.4. Методы коллективных экспертных оценок �������������������������������������������153
Контрольные вопросы к разделу 7����������������������������������������������������������������162
Тесты к разделу 7 ��������������������������������������������������������������������������������������������162
8. Методы принятия управленческих решений в конфликтных
ситуациях��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 164
8.1. Типология конфликтов и методы их разрешения��������������������������������� 164
8.2. Использование игровых методов для моделирования
конфликтных ситуаций ��������������������������������������������������������������������������������� 166
Контрольные вопросы к разделу 8����������������������������������������������������������������171
Тесты к разделу 8 ��������������������������������������������������������������������������������������������171
Тренировочные задания к разделу 8�������������������������������������������������������������173
9. Многокритериальный подход в теории принятия управленческих
решений �����������������������������������������������������������������������������������������������������������177
9.1. Многокритериальная оптимизация в принятии управленческих
решений �����������������������������������������������������������������������������������������������������������177
9.2. Количественные методы решения многокритериальных
задач �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������181
9.3. Теоретико-множественные методы в теории принятия
управленческих решений������������������������������������������������������������������������������ 187
Контрольные вопросы к разделу 9��������������������������������������������������������������� 193
Тесты к разделу 9 ������������������������������������������������������������������������������������������� 193
Тренировочные задания к разделу 9������������������������������������������������������������ 195
4
10. Метод анализа иерархии (МАИ) в теории принятия
управленческих решений������������������������������������������������������������������������������ 197
10.1. Понятие и сущность метода анализа иерархии���������������������������������� 197
10.2. Этапы разработки управленческих решений
на основе МАИ������������������������������������������������������������������������������������������������ 199
10.3. Практические аспекты принятия управленческих решений
на основе МАИ в различных функциональных подсистемах������������������� 206
Контрольные вопросы к разделу 10 ������������������������������������������������������������� 220
Тесты к разделу 10������������������������������������������������������������������������������������������ 220
Тренировочные задания к разделу 10 ���������������������������������������������������������� 222
11. Методы прогнозирования в теории принятия управленческих
решений ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 224
11.1.Понятие и сущность прогнозирования������������������������������������������������� 224
11.2. Методы экономического прогнозирования и область
их применения в процессе разработки управленческих решений������������ 230
Контрольные вопросы к разделу 11 ������������������������������������������������������������� 237
Тесты к разделу 11������������������������������������������������������������������������������������������ 237
Тренировочные задания к разделу 11 ���������������������������������������������������������� 239
12. Методы разработки стратегических решений��������������������������������������� 244
12.1. Технология принятия стратегических решений��������������������������������� 244
12.2. Методические инструменты для принятия решений
стратегического характера���������������������������������������������������������������������������� 244
Контрольные вопросы к разделу 12 ������������������������������������������������������������� 249
Тесты к разделу 12������������������������������������������������������������������������������������������ 249
Тренировочные задания к разделу 12���������������������������������������������������������� 255
Словарь основных терминов������������������������������������������������������������������������� 258
Список литературы��������������������������������������������������������������������������������������� 262
5
ВВЕДЕНИЕ
Современные условия хозяйствования коммерческих организаций, характеризующихся высокой степенью неопределенности и непредсказуемости изменений во внешней среде, обусловливает ужесточение требований
к методическому обеспечению процессов принятия управленческих решений. Увеличение потока проблемных ситуаций на предприятиях, необходимость быстрой и точной идентификации проблем и подбора наиболее
подходящего методического инструментария разрешения конфликтов, выбора оптимального варианта решения предопределили наполнение данного
учебника. В связи с этим рассмотрение вопросов использования экспертных оценок, обозначение понятий неопределенность и риск в качестве
ключевых при управлении, включение возможностей многокритериальной
оптимизации и использования метода анализа иерархий при обосновании
управленческих решений видится весьма обоснованным.
Кроме того, необходимость более пристального изучения поведения
фирм в условиях динамично меняющейся внешней среды позволило выделить в отдельные разделы раскрытие вопросов прогнозирования и принятия стратегических управленческих решений, так как приобретение теоретических и практических навыков разработки и принятия стратегических
решений становится обязательным элементом при подготовке специалистов в области экономики, менеджмента, коммерции.
При подготовке издания авторами были использованы и обобщены
исследования ведущих отечественных и зарубежных ученых в области
теории принятия решений. Теоретической и методической основой учебного пособия послужили работы в области принятия решений в условиях
неопределенности и риска Эддоуса М., Стэнсфилда Р., Мескона М.Х.,
Дуброва А.М., Лагоши Б.А., Хрусталева Е.Ю., Трахтенгерца Э.А., Степина Ю.П., Андреева А.Ф., Спицнаделя В.Н., Лафты К., Миловидова К.Н. и др.
Отдельные вопросы, изложенные в издании, ориентированы как на
практикующих специалистов, желающих овладеть методами разработки
экономических решений, так и на студентов и аспирантов, изучающих
технологию принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска.
6
1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1. Понятие об управленческом решении
В процессе управления происходит взаимодействие трех основных элементов – объекта управления, системы управления и внешней среды. Система управления воздействует на объект для достижения одной или нескольких
целей. Внешняя среда оказывает влияние на объект и систему управления,
что может способствовать или препятствовать достижению целей.
В процессе управления можно выделить следующие функции: прогнозирование, планирование, анализ обстановки, принятие решений, реализация решений, контроль и учет. Среди перечисленных функций принятие решений занимает центральное место.
Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей.
Альтернативой считается один вариант достижения цели, исключающий другой вариант.
Анализ литературы, посвященной вопросам теории и практики разработки управленческих решений, показал, что нет единого взгляда на трактовку понятия управленческого решения. Приведем некоторые из них:
Управленческое решение – это:
- основной продукт деятельности руководителя;
- это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках
его должностных полномочий и компетенции и направленный на
достижение целей организации [22];
- это один из необходимых моментов волевого действия, состоящий
в выборе цели действия и способов её выполнения;
- это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения, формула действий, вариант воздействия;
- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [46];
- это процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения
этим объектом желательного состояния в будущем;
- выбор действия из совокупности альтернативных действий, основанный на оценке издержек;
- творческий акт субъекта управления, направленный на устранение
проблем, которые возникли в объекте управления [11].
Авторы работ по менеджменту определяют управленческое решение как:
- продукт управленческого труда,
- организационная реакция на возникшую проблему,
7
- выбор определенного курса действий из возможных вариантов,
- выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее
достижения,
- выбор способа действий, гарантирующего положительный исход
той или иной операции.
Термин «управленческое решение» можно рассматривать в двух значениях – как процесс и как явление.
Управленческое решение как процесс представляет собой поиск,
группировку и анализ требуемой информации; разработку, утверждение и
реализацию управленческого решения.
Как явление управленческое решение представляет собой план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.д.
В составе управленческого решения выделяют следующие основные
аспекты [49]:
Организационный аспект предопределяет осуществление определенных действий, направленных на разработку и реализацию решения (создание системы коммуникаций, организация обсуждения проблем и альтернатив, инструктаж, мотивация, контроль).
Психологический аспект позволяет рассматривать решение как проявление логико-мыслительной деятельности субъекта, направленной на разрешение проблем организации и включающей разнообразные поведенческие черты.
Информационный аспект означает, что успешное принятие решения
возможно только при наличии достоверной, своевременной информации,
поступающей на каждом этапе принятия решения в нужном объеме и подвергающейся необходимому преобразованию.
Юридический аспект состоит в том, что любое решение с точки зрения правовых и нормативных актов должно быть корректным как по содержанию, так и по форме.
Экономический аспект проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные, прочие затраты.
Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость.
Социальный аспект заложен в механизме управления персоналом организации, который включает мотивационные рычаги для согласования
деятельности коллектива.
Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения
персонала необходимыми техническими, информационно-вычислительными и иными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения.
Управленческое решение – довольно сложное явление, составляющее
основу ежедневного труда менеджера. Оно должно удовлетворять ряду
требований, которые к нему предъявляются (табл.1.1) и которые необходимо учитывать при его разработке и реализации.
8
Таблица 1.1
Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям
Требование
Сущность
Решение должно быть определенным и понятным относительЦеленаправленность но цели управления. Цель систематизирует управленческие
решения
В отношении решения должно быть четко определено: кому
оно предназначено, кто, какие подсистемы в системе управлеАдресность
ния являются объектом воздействия, кто исполнители и ответственные за его реализацию
Решение несет в себе определенный организационный потенОрганизационная
циал, иногда оно изменяет организацию различных процессов.
четкость
При этом не должно быть элементов дезорганизации
Расплывчатые, половинчатые решения, не отработанные по
Конкретность
проблеме и ситуации, общие (например, усилить, обратить
внимание и т.д.) не могут быть эффективными
Учитывает не только состояние проблемы, но и условия, и
Своевременность
возможности ее решения
Отражает восприятие решения организацией с позиций исполПолномочность
нительства, важности, ответственности
Означает наличие или предоставление необходимых ресурсов,
Исполнимость
учет ситуации или компетентных возможностей персонала
В каждом из решений должна быть заложена возможность
Контролируемость
контроля его исполнения
Для различных решений необходимы различные ресурсы, в
Ресурсоемкость
разном количестве и соотношении
Любое решение реализуется в рамках определенных функций
Функциональная
управления. Для реализации решения в системе управления
определенность
должны присутствовать необходимые функции
При разработке решения данный срок должен быть четко определен. Он может быть представлен в виде поэтапной реализации
Срок действия
решения, когда каждый этап предусматривает определенную
продолжительность, например, в виде диаграммы Ганта
Управленческое решение должно вписываться в существуюСистема
щую систему распределения ответственности или должны
ответственности
быть внесены в нее соответствующие корректировки
Это оценка того как вписывается технологическая схема
Технология
управленческого решения в общую технологию менеджмента
разработки
и насколько она рациональна по критериям последовательности операций, экономии времени, использования методов и т.д.
Раскрывает необходимость полезность решения, показывает
Аргументация
его своевременность и особенность, а также способствует
лучшему восприятию и осознанию решения персоналом
Отражает энергию деятельности, подход е проблеме, отношеФормулировка
ние к персоналу
Импульсом управленческого решения (УР) является необходимость
ликвидации, уменьшения актуальности или решение проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
9
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
- Что делать (новые потребности или качественно новый уровень
старых потребностей)?
- Как делать (по какой технологии)?
- С какими затратами?
- В каком количестве?
- В какие сроки?
- Где?
- Кому поставлять, и в какие сроки?
- Что дает решение инвестору и обществу в целом?
Процесс разработки управленческих решений является более общей
функцией управления, чем другие. Эта общность выражается в том, что
любую функцию управления можно представить как последовательность
решений. В частности, при планировании и прогнозировании принимаются
решения по выбору методов, организации работ, оценке достоверности
прогноза и наилучшего варианта плана. Аналогично обстоит ситуация при
прочих функциях управления. Следовательно, принятие решений можно
рассматривать как типовую задачу, которую приходится решать при реализации различных функций управления. В связи с этим часто управление
рассматривается как процесс принятия решений.
Условно задачу принятия решений можно записать в следующем виде:
{So ,T, R / S, Ц,У, f , K},
(1.1)
где Sо – описание исходной проблемной ситуации; Т – время, располагаемое для принятия решения; Rе – ресурсы, учитываемые при принятии решения; S{S1, S 2 ,...S n } – множество возможных ситуаций; Ц{Ц1, Ц 2 ,...Ц r } –
множество целей, которые необходимо достичь в результате устранения
проблемной ситуации Sо; У = {У1,У 2 ...У т } – множество возможных решений;
f = ( S ,У , Ц ) – функция предпочтения лица, принимающего решения
(ЛПР), с помощью которой он оценивает ситуации и решения по степени
достижения целей; К– критерий выбора наилучшего варианта.
Для каждой конкретной ситуации SJ, решения Уi и цели Цl функция
f = {S J ,У i , Ц l } определяет полезность решения Уi в ситуации SJ для достижения Цl.
В выражении (1.1) слева от вертикальной черты расположены известные элементы задачи, справа от вертикальной черты – элементы задачи,
которые необходимо определить.
В ряде случаев располагаемое время и ресурсы для принятия решений
также могут быть неизвестными, тогда их обозначения должны быть перенесены вправо от вертикальной черты.
10
Высказывание предпочтений во множестве ситуаций решений и целей, а также формулировка критерия выбора позволяют определить одно
или несколько оптимальных решений, обеспечивающих устранение проблемной ситуации.
Задача принятия решения реализуется лицом, принимающим решение
(ЛПР). Он несет ответственность за решение и его возможные последствия.
Необходимость в решении возникает при появлении проблем. Таким
образом, решение направлено на устранение проблем в деятельности организации.
Принятию решений присуще: сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия
решения в другие процессы, происходящие в организации.
В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором основное внимание уделяется организационной
среде вокруг этого процесса.
Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения;
ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых
документов; реализация заданий.
Решение может приниматься человеком в технической, биологической
и социальной системах.
Техническая система включает санки, оборудование, компьютерную
технику и другие средства труда, имеющие инструкции для пользователя.
Набор решений в технической системе ограничен, а их последствия обычно предопределены.
Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе
относительно замкнутые биологические подсистемы. Набор решений в
данной системе также ограничен, но последствия оказываются часто непредсказуемыми.
Социальная система характеризуется пребыванием человека в окружении взаимосвязанных элементов. Набор решений в социальной системе
характеризуется большим разнообразием проблем и конфликтных ситуаций. Именно решения, принимаемые руководителем в данной системе, и
называются управленческими решениями.
Применение системного подхода к процессу принятия решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи
компонентов системы и очередность их совершенствования. На рис. 1.1.
условно дана картина системы менеджмента, в рамках которой осуществляется процесс принятия управленческих решений.
11
Условные обозначения: 1.1 – повышение качества продукции;
1.2 – ресурсосбережение на всех стадиях технологической цепочки; 1.3 – расширение
рынка сбыта; 1.4 – организационно-техническое развитие производства
(в т.ч. внедрение инноваций); 1.5 – социальное развитие коллектива и охрана
окружающей среды; 2.1 – ресурсное обеспечение (сырье, материалы, ввод мощностей);
2.2 – информационное обеспечение; 2.3 – правовое обеспечение; 3.1 – организация
процессов основного и вспомогательного производства; 3.2 – мотивация;
3.3 – регулирование; 3.4 – маркетинг; 3.5 – планирование; 3.6 – учет и контроль
по центрам ответственности; 4.1 – управление персоналом; 4.2 – разработка
и реализация управленческих решений; 4.3 – анализ в принятии решений;
4.4 – прогнозирование в принятии решений.
Рис. 1.1. Система менеджмента
«Вход» системы характеризуется параметрами проблемы, которую
нужно решить.
На «выходе» системы находится решение, выраженное количественно
или качественно, имеющее определенную степень адекватности, вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.
Компонента «внешней среды» системы относятся факторы макро- и
микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество
управленческого решения (международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, демографическая ситуация, природно-климатические факторы, окружающая среда, социальная
инфраструктура, факторы, характеризующие конкретные связи фирмы с
другими организациями, посредниками, конкурентами и т.д.).
12
Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принимающему решение (к «процессу»), или
к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы
(«вход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с
некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей
об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, "ноухау" и другими факторами.
Рис. 1.2. Схема организации процесса принятия решения
13
В процессе принятия управленческого решения используются такие
основные понятия, как цель, альтернативы, критерии, затраты и модели.
Схема организационного процесса принятия решения представлена на
рис.1.2. Цель означает конечный желаемый результат деятельности. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов деятельности, реальных возможностей субъекта и применяемых средств. Постановка цели определяет программу деятельности. На разных уровнях
управления степень конкретности целей должна быть различной.
Альтернативы – это способы достижения цели, которые могут быть в
виде стратегии, специфических действий и средств. Реализация каждой
альтернативы характеризуется величиной затрат.
Для выбора варианта решения (альтернативы) на основе сформулированной цели необходимо определить множество критериев и разработать
шкалы оценок по ним.
Критерии – это правило, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке их важности или предпочтительности. С их помощью сравнивается степень достижения цели. Высокая цель содержит в себе критерии решения. Например, когда цель заключается в увеличении количества производимой продукции, то критерием может быть прирост
объема производства продукции без снижения ее качества. Если же ставится цель улучшить качество изделия, то критерием выступает улучшение параметров, характеризующих его потребительские свойства.
Критерии делятся на две группы: обязательные требования (критериитребования) и учитываемые условия.
Модель представляет собой условный образ объекта, процесса или явления, используемый в качестве заменителя оригинала и отображающий
его сущность. Как научная абстракция варианта решения модель дает возможность многократно проводить опыты для изучения сущности явления
или процесса. Изменяя характеристики системы, можно познать ее поведение и проанализировать влияние различных факторов.
В модели функционирования системы выявляются факторы, от которых
зависит работа системы. Они могут быть регулируемые или нерегулируемые.
К регулируемым относятся: экономическая стратегия управления; выбор
техники, технологии, методов организации и управления; критерии оптимальности функционирования системы, в соответствии с которыми альтернативы располагаются в порядке их предпочтительности по выбранным критериям; причинно – следственные связи между элементами системы; затраты и
эффективность при различных способах достижения цели.
Нерегулируемые факторы – это объективные условия, воздействующие на систему вне зависимости от субъекта управления.
Выбор конкретной модели зависит от характера проблемы, вырабатываемого решения и его альтернативы. Наиболее широкое применение в
14
управлении промышленным предприятием имеют абстрактные модели. По
форме описания абстрактные модели делятся на логические, информационные, статистические, аналитические и имитационные; по степени отражения влияния на модель внешних возмущений – на детерминированные и
вероятностные; в зависимости от используемых переменных модели могут
носить дискретный или непрерывный характер.
Модель разрабатывается для лучшего понимания объективно существующей реальности и для выработки рационального плана деятельности.
Целью организации процесса принятия решения является повышение
его эффективности при экономии живого и прошлого труда, которая, в частности, сводится к рациональному использованию информации.
Предметом постоянной обработки и анализа является информация, получаемая при выполнении функций учета и контроля за ходом производства, а так же поступающая из внешней среды без специальных запросов.
В информационном квадранте И (рис. 1.2) обозначены все операции
сбора, предварительной обработки, хранения и передачи информации.
В аналитическом квадранте А – операции, связанные с анализом ситуации
и выбором альтернатив. В целевом квадранте Ц формируются выводы, целевые установки, ограничения и требования к решению. В этих трех разрезах прослеживаются операции, протекающие в процессе анализа конкретной ситуации и принятия решения.
Информация И1 становится основанием для принятия решения, если
содержит сигнал о наличии проблемы.
Первый шаг в аналитическом квадранте – определение проблемы. Решение производственной задачи следует считать полным, если оно не ограничивается оперативной ликвидацией конфликтов и сбоев, лежащих на
поверхности ситуаций, а устраняет проблему, порождающую их. Правильное определение проблемы тесно связано с выделением оперативных и
перспективных задач, а так же с уточнением границ системы и уровня, на
котором должно приниматься решение.
В целевом квадранте формируется цель. Значение цели, в свою очередь, позволяет уточнить и сформулировать задачу. Определение проблемы и цели представляет собой важную часть процесса принятия решения,
придающую ему системность и целенаправленность.
На основании анализа информации И1 определяется уровень решения.
Если причины, порождающие проблему, устраняются путем прямого
управленческого воздействия, нужно выбрать соответствующий метод
воздействия. Необходимость прямого управленческого воздействия возникает тогда, когда нарушается функционирование системы по субъективным или случайным причинам. Если же характер и частота проявления
этих причин свидетельствуют об их неслучайном возникновении, то проблема заключается в несовершенстве самой системы. Это может проявляться в несоответствии отдельных объектов, свойств и связей системы ус-
15
тановленной цели или изменившимся условиям внешней среды. Таким образом, уточнение задачи на первом шаге процесса принятия решения заключается в определении того, какие подсистемы требуют совершенствования и в каком направлении.
Сбор информации И2 связан с поиском слабых звеньев в системе, с
обнаружением узких мест, резервов, излишних и недостающих элементов
структуры. Для ее получения проводят специальные исследования и наблюдения.
На втором шаге на основании анализа И1 и И2 в аналитическом квадранте проводится ревизия системы и проектирование ее различных вариантов. В целевом квадранте формируются требования к решению, выведенные из поставленной цели и уточненной задачи.
Третий шаг представляет собой выбор одного из вариантов решения.
При этом производится количественная и качественная оценка проектируемого решения.
Для ряда задач оптимизация решения по количественному критерию с
применением экономико-математической модели позволяет проанализировать поведение системы под влиянием предпринимаемых организационных воздействий на ее элементы и связи. Критерий выводится из сформулированных целей и требований к системе.
Для принятия реально осуществимого решения необходимо изучить
информацию И3 о ресурсах для его реализации.
На заключительном этапе принятия решения необходимо оценить
также, не приведет ли оно к нежелательным последствиям в случае изменения ситуации.
Таким образом, в общем виде процесс принятия решения включает
следующие основные этапы:
Этап 1. Предварительный анализ проблемы. На этом этапе определяются:
- главные цели;
- уровни, элементы и структура системы (процесса), типы связей;
- подсистемы, используемые ими основные ресурсы и критерии качества функционирования подсистем;
- основные противоречия, узкие места и ограничения.
Этап 2. Постановка задачи. Этот этап включает:
- формулирование задачи;
- определение типа задачи;
- определение множества альтернатив и основных критериев для
выбора из них наилучшего;
- выбор метода решения задачи принятия решения.
Этап 3. Получение исходных данных. На данном этапе устанавливаются способы изменения альтернатив на основе статистических данных,
16
методов математического (в том числе имитационного моделирования),
методов экспертной оценки.
Этап 4. Решение задачи принятия решения с привлечением математических методов, вычислительной техники и ЛПР.
Этап 5. Анализ и интерпретация полученных результатов.
На процесс разработки и принятия управленческих решений влияет
целая совокупность факторов, к основным из них относятся:
- личностные оценки руководителя;
- среда принятия решения (ситуация определённости, ситуация неопределённости, риск);
- время;
- информационные ограничения;
- поведенческие ограничения;
- негативные последствия;
- взаимозависимость решений;
- др.
Управленческие решения принимают руководители различных уровней управления и в отношении их также можно выделить и систематизировать влияние ряда факторов, одни из которых сдерживают процесс принятия решения, а другие, наоборот – способствуют.
К первой группе факторов можно отнести:
- принуждение к риску;
- боязнь неудачи;
- консерватизм;
- единолично принимаемое решение;
- значительное число лиц, принимающих участие в реализации решения;
- отсутствие опыта разработки и реализации решений в условиях
неопределённости; и др.
Ко второй группе – целесообразно отнести противоположные по своей сути факторы, а именно:
- добровольность принятия решений;
- тяготение к успеху;
- склонность к новизне;
- коллективное решение;
- относительно не большое количество лиц, занятых в реализации
решения;
- прецеденты успешного решения в условиях неопределённости.
Когда в ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают
решения, то всегда присутствует ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных
решений, и их неизбежно критикуют или даже «наказывают» за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного управления являются
17
достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее
эффективным показателем управленческих навыков и умений. Они также
являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер
может сделать в профессиональную организацию любого типа.
1.2. Функции управленческих решений
В процессе управленческой деятельности при разработке и реализации управленческих решений выделяют ряд субъектов, таких как заказчик,
разработчик, ЛПР (лицо, принимающее решение) и исполнитель. Все они в
процессе подготовки, принятия и исполнения должны придерживаться определенного набора функций, процедур и операций. Данный аспект достаточно подробно отражен в работах А.Г. Ивасенко, Я.И. Никоновой,
Е.Н.Плотниковой, В.Н. Парахиной и ряда других авторов.
На рис. 1.3 представлена в формализованном виде схема взаимодействия субъектов, участвующих в процессе полного цикла подготовки и исполнения управленческих решений, а также иерархия функций, процедур и
операций при разработке управленческих решений.
Заказчик решения
Разработчик
решения
Разработка
ЛПР
ЛПР
Реализация
1
Конкретные функции
2
Общие функции
3
Процедуры
4
Операции
Исполнитель
решения
Принятие
1
2
3
4
Рис. 1.3. Субъекты, функции, процедуры и операции
при разработке управленческих решений
В работе Парахиной В.Н. каждая конкретная функция разработки
управленческих решений (РУР) должна включать весь набор общих функций, каждая общая функция должна включать весь набор процедур, а каждая процедура должна включать необходимый набор операций.
18
К конкретным функциям РУР относятся разработка и реализация
управленческих решений в следующих областях:
- коммуникации с внешней средой;
- стратегического планирования;
- управления персоналом;
- управленческого консультирования;
- управления операционной деятельностью;
- управления управленческой деятельностью;
- формирования системы управления;
К общим функциям разработки управленческих решений относят:
- прогнозирование различных методов разработки, реализации и
возможных последствий каждого управленческого решения;
- планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего управленческого решения;
- организация разработки и выполнения управленческого решения;
- стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке
и выполнению управленческих решений;
- координация;
- контроль выполнения действий;
- информирование заказчика разработки управленческого решения о
ходе выполнения задания.
Варианты схем взаимодействия функций, процедур и операций при
разработке или реализации крупных управленческих решений представлены на рис.1.4 [22].
1
КФi
2
КФ
3
КФ
При типовом и масштабном характере конкретной функции
Набор новых
конкретных
функций,
составляющих
КФ
ОФ
Пр
Оп
ОФ
Пр
Оп
При типовом и масштабном характере общих функции
ОФ
Набор новых
общих
функций
Пр
Оп
Пр
Оп
Условные
обозначения:
При типовом и масштабном характере процедур
КФ – конкретная
функция
Оп
Набор новых
ОФ – общая
ОФ
Пр
общих
функция
функций
Оп
Пр – процедура
Оп – операция
Рис. 1.4. Схемы взаимодействия функций, процедур и операций
при разработке управленческих решений
19
Если рассматривать непосредственно само управленческое решение, а
не полный цикл его подготовки и реализации, то оно выполняет как минимум три функции: направляющую, организующую и мотивирующую.
Направляющая функция решения состоит в том, что оно принимается
исходя из долговременной стратегии развития организации: это целеполагание, выбор и обоснование стратегии развития, крупномасштабных
структурных изменений.
Организующая функция решения проявляется в необходимости согласования действий исполнителей, частей и элементов управляемой системы для
реализации последних в запланированные сроки и необходимого качества.
Мотивирующая функция решений заключается в согласовании интересов каждого члена организации и в трансформации их в единый вектор,
в единое направление для достижения стратегических целей организации.
Эта функция реализуется через систему организационных мер, экономических стимулов и социально-психологических оценок.
Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере
зависит от выполнения указанных выше функций, поэтому их реализация и
определяет место управленческого решения в процессе управления.
1.3. Типология управленческих решений и требования,
предъявляемые к ним
В основу классификации управленческих решений положен целый
ряд отличительных признаков.
По природе и специфике управления различают следующие решения:
- политические;
- экономические;
- технические (конструкторские, технологические).
По числу влияющих на управленческие решения субъектов (активных
сторон) различают:
- определяющие решения – один субъект;
- конкурентные решения – два и более субъекта;
- адаптирующие решения – один субъект и природа.
По технологии разработки решений определяют следующие типы:
• организационные решения, в процессе которых выбор должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. В свою очередь они делятся на:
- запрограммированные, реализация которых осуществляется в определенной последовательности шагов или действий (алгоритма
принятия решения);
- незапрограммированные, которые требуются в ситуациях, обладающих новизной, внутренне не структурированных или сопряженных с неизвестными факторами.
20
В соответствии с прогнозной эффективностью различают:
- ординарные решения, при которых эффективность расходования
ресурсов на единицу получаемого эффекта соответствует нормам и
нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли или вида
деятельности;
- синергические решения – это решения, при которых эффективность
расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко
возрастает, то есть эффект имеет ярко выраженный возрастающий
характер;
- асинергические решения приводят к непропорциональному снижению эффекта.
Среди ординарных решений в свою очередь можно выделить следующие:
- неэффективные, то есть не позволяющие решить проблему;
- рациональные, то есть позволяющие решить проблему;
- оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим образом.
По степени важности учета временных ограничений на разработку,
принятие и исполнение решений различают:
- решения в реальном масштабе времени, принимаемые и реализуемые
достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом;
- решения, принимаемые в течение одного из этапов;
- решения, не имеющие явных ограничений во времени.
По признаку состава и сложности реализации решения классифицируются на:
• простые, реализуемые при выполнении одного действия;
• процессные, реализуемые при выполнении некоторой совокупности
взаимосвязанных действий. В свою очередь они могут быть разделены на:
- алгоритмизированные с четко определенной последовательностью,
сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
- размытые – плохо структурированные по составляющим действиям
или срокам их выполнения, в этих решениях не произведено однозначное распределение обязанностей и ответственности за реализацию действий, составляющих решения.
По признаку и характеру учета или не учета условий реализации решений могут быть названы:
- гибкие решения, алгоритмы реализации которых известны заранее.
При их принятии заранее предусматриваются различные варианты
действий в зависимости от возникающих условий;
- жесткие решения, имеющие единственный вариант реализации при
любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.
В работах отечественных и зарубежных авторов можно встретить и
другие варианты системного представления классификаций управленческих
21
решений. Это обусловлено многогранностью понятия «Управленческое решение» и широтой сфер деятельности, процессов и явлений, в рамках которых менеджеры принимают решения. Например, в работе Фирсова И.А.
представлена следующая классификация признаков управленческих решений
и непосредственно самих решений (табл.1.2–1.3).
Классификация решений
Тип решения
Безальтернативное
Бинарное
В условиях
неопределенности
В условиях
определенности
В условиях риска
Единоличное
Коллегиальное
Импульсивное
Инвестиционное
Индивидуальное
Инновационное
Интуитивное
Коллективное
Оптимальное
Организационное
Основанное
на суждении
Осторожное
Политическое
Программируемое
22
Таблица 1.2
Характеристика
Решение, которое принимается в стандартных ситуациях,
имеющих только один выход
Решение, отличающееся высокой степенью связанной с ним
неопределенности, в которой представлены две диаметрально
противоположные альтернативы
Выбор альтернативы в условиях невозможности оценить вероятность потенциальных результатов
Выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны
результаты каждого из вариантов
Выбор альтернативы в условиях, когда результаты неопределенны, но вероятность каждого результата известна
Решение по тактическим вопросам, которое принимается менеджером
Решение, в разработке которого участвует совещательный орган
Недостаточно обоснованное и надежное решение, которое принимается спонтанно
Решение о долгосрочном вложении средств с целью сохранения и увеличения капитала
Единоличное решение, определяемой индивидуальным стилем
руководства и управления
Предусматривает некоторое нововведение, связанное с формированием и реализацией ранее неизвестной альтернативы
Решение в условиях ограничения времени (в оперативном
управлении), основанное на убеждении лица, принимающего
решение, что его выбор правильный
Решение на длительный период, разрабатываемое при широком
участии коллектива организации (подразделения)
Решение, наилучшее с точки зрения заданного критерия оптимальности и определенных ограничений
Выбор альтернатив организационного воздействия, направленного на достижения целей организации
Решение, принимаемое с использованием знаний, опыта прошлого и здравого смысла, с учетом поправок на сегодняшний день.
Результат сверхкритичной оценки менеджером всех альтернативных вариантов решения
Выбор методов, средств, форм общественной деятельности, с
помощью которых оптимальным образом могут быть достигнуты политические цели
Решение, использующее известные методы и модели оптимального управления объектами
Рациональное
Социальное
Стандартное
Уравновешенное
Решение, основанное на аналитических методах обоснования и
оптимизации
Решение в области стратегии социального развития общества
(коллектива) и охраны окружающей природной среды
Наиболее распространенный тип решений, конечный результат
которого – однозначный выбор
Решение менеджера, внимательно и критически относящегося к
своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке
Классификационные признаки управленческих решений
Классификационный признак
Степень
повторяемости
проблемы
Значимость цели
Сфера воздействия
Длительность
реализации
Прогнозируемые
последствия решения
Характер
использованной
информации
Метод разработки
решений
Количество
критериев выбора
Форма принятия
Способ фиксации
решения
Таблица 1.3
Группы управленческих решений
Традиционные – часто встречающиеся в практике;
нетипичные – нестандартные решения, поиск которых связан
с генерацией новых альтернатив
Стратегические;
тактические
Глобальные – влияющие на работу организации в целом;
локальные – влияние на работу одного или нескольких подразделений
Долгосрочные;
краткосрочные
Корректируемые;
некорректируемые – решения, последствия которых необратимы
Детерминированные – принятые в условиях определенности;
вероятностные – решения, принимаемые в условиях риска ил
неопределенности
Формализованные – решения, принимаемые по заранее заданному алгоритму;
неформализованные – решения в нетипичных ситуациях, не
имеющих алгоритма решений
Однокритериальные – простое решение;
многокритериальное – сложное решение
единоличные;
коллегиальные
Документированные – имеющие письменное подтверждение;
недокументированные – устное распоряжение
Для обеспечения высокого качества решения должны отвечать ряду
требований, а именно решения должны:
1. быть реальными, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени.
2. содержать механизм реализации, т.е. оно должно включать разделы,
охватывающие организацию, стимулирование, контроль при реализации
решений.
23
3. быть устойчивыми к возможным ошибкам в определении исходных
данных (робастными).
4. готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей
развития нештатных, аварийных ситуаций.
5. быть реализуемыми, т.е. не содержать положений, которые сорвут
выполнение в результате порождаемых им конфликтов.
6. быть гибкими, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели
при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения.
7. предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
1.4. Качество и эффективность управленских решений
Качество управленческого решения – это совокупность параметров
решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (потребителей) и
обеспечивающих реальность его реализации.
К параметрам качества управленческого решения относятся:
1. Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии равен 0, если все показатели
выражены количественно, то равен 1.
2. Степень риска вложенных инвестиций;
3. Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и
сроков;
4. Степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическими данными, на основе которых она была разработана.
Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:
- качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления;
- оптимального или рационального характера принимаемого решения;
- своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью
их разработки, принятия передачи и организации исполнения;
- соответствия принимаемых речений действующему механизму
управления и базирующихся на нем методов управления;
- квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
- готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
24
Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Достаточно подробно данный вопрос рассматривается в работах Фатхутдинова Р.А.
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам [52]:
- фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
- фактор качества объекта;
- фактор масштаба (объема) производства объекта;
- уровень освоенности объекта в производстве;
- метод получения информации для принятия управленческого решения;
- условия применения (эксплуатации) объекта;
- фактор инфляции;
- фактор риска и неопределенности.
Основные правила обеспечения сопоставимости:
- количество альтернативных вариантов должно быть не менее
двух-трех;
- в качестве базового варианта решения должен применяться наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
- формирование альтернативных вариантов должно осуществляться
на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения
- для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и
современные технические средства информационного обеспечения
процесса принятия решения.
1. Фактор качества объекта.
При разработке управленческих решений учитывается по следующей
формуле:
УП = УН * КК
а1
(1.2)
где УП – приведенное по качеству к новому варианту значение функции
старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость
и т.д.); УН – то же, номинальное значение функции; КК – коэффициент,
учитывающий фактор качества объекта; a1 – коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта
25
КК =
П СТ (базовый фактор качества)
(1.3)
П НОВ (сопоставимый фактор качества)
где ПСТ – значение полезного эффекта или анализируемого показателя качества старого варианта объекта, по которому объекты приводятся в сравниваемый вид; ПНОВ – тоже по новому варианту
Ф
Сопоставимый показатель = n * КБ
i =1 ФКСi
n
αi
(1.4)
где n – число качественных характеристик; ФКБ – базовый фактор качества;
α – показатель весомости; ФКС – сопоставимый фактор качества
2. Фактор масштаба производства объекта.
(1.5)
У ПМ = У Н * К М
где УПМ – приведенное к новым условиям по масштабу производства значение функции объекта; УН – номинальное (базовое) значение; КМ – коэффициент, учитывающий фактор масштаба производства. Он определяется
индивидуально для каждого вида производства
Фактор масштаба в первую очередь связан с изменением себестоимости продукции.
С
(Т)
С = f (N)
Сmin
Nнас
N, шт
Рис. 1.5. Зависимость между себестоимостью (трудоемкостью) изготовления
объекта и масштабом (годовой программой) его производства
Nнас – программа насыщения, когда уже при ее увеличении не снижается
себестоимость продукции, так как этот фактор исчерпал себя, уровень
производства оптимальный.
26
3.Уровень освоенности объекта в производстве.
Учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции, до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2–5 лет. Поэтому сокращается и период освоения нового объекта в производстве.
Например, если продолжительность серийного выпуска продукции
равна 3 годам, то освоение ее в производстве (отладка оборудования, технологии, организации производства и т.д.) длится не более 6 месяцев. После этого срока фактор освоенности уже не действует на экономические
показатели.
С/С = С/СОСВ * КОСВ
КОСВ > 1
(1.6)
При решении проблем выбора в сложных ситуациях приходится преодолевать ряд существенных трудностей, среди них:
- многоаспектный характер оценок качества альтернатив решения;
- трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив;
- трудности составления разнородных качеств альтернатив;
- субъектный характер многих оценок качества альтернатив;
- трудности получения полного списка альтернатив.
В управленческой литературе специалисты в области менеджмента различают два аспекта эффективности управленческих решений: целевой и затратный. Первый отражает меру достижения целей организации, а второй
экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразования
ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу.
Целевой аспект эффективности управленческих решений был осознан в
70–80-е годы, когда существенно изменились взгляды на роль предприятия в
обществе и отношение к его персоналу [30]. Первоначально, в эпоху свободной конкуренции они воспринимались их руководителями как средство достижения только одной цели – максимизации прибыли, а персонал рассматривался как один из факторов производства. Естественно, что и эффективность
предпринимательской деятельности измерялась массой прибыли или ее отношением к вложенному капиталу. По мере усиления регулирующего воздействия на бизнес со стороны государства и общества стало ясно, что фирмы несут определенную ответственность перед обществом. Таким образом,
вычленялись внешние для производства цели. Следовательно, эффективное
решение не означает сведение оценок эффективности деятельности предприятий лишь к одной – отношению результатов к затратам.
27
Эффективность деятельности предприятия в целом зависит от следующих факторов [7]:
- качества целеполагания, т.е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам
персонала;
- силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
- адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
- объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов (тактический аспект эффективности).
Однако целевой и затратный принципы эффективного решения, по
мнению многих авторов, не являются единственными критериями определения эффективности управленческого решения. Эти авторы считают, что
в реальных задачах принятия решений к этапу выбора все еще сохраняется
большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих
ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно. В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений (альтернатив). Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых решений на основе учета ограничений. Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству ограничений. Процедура получения множества приемлемых решений из исходного множества может выполняться путем логического мышления или формально, в зависимости от степени формализации информации.
Множество эффективных решений обладает следующими свойствами:
- любые два эффективных решения являются не доминирующими
по отношению друг к другу;
- для любого решения, не принадлежащего множеству эффективных
решений, всегда найдется, по крайней мере, одно эффективное
решение, которое доминирует над ним.
Перечисленные свойства множества эффективных решений приводит
к следствию, что оптимальные решения находятся среди эффективных решений. Таким образом, определив множество эффективных решений, достаточно в дальнейшем рассматривать только это множество для нахождения оптимального решения.
Однозначного подхода к оценке эффективности управленческих решений также в научной литературе не существует. В качестве одного из
примеров существующих методических основ оценки эффективности решений можно представить методику, отраженную в работе [40] и апробированную на примере оценке управленческих решений, принимаемых
крупными нефтегазодобывающими структурами.
28
В рамках нефтегазодобывающих структур преобразования системы
управления в целом, и в частности различных его уровней должны быть направлены на решение самых разнообразных задач, во всех сферах деятельности предприятий, начиная от основного и вспомогательного производства и
заканчивая различными стратегическими направлениями с помощью адекватного инструментария, требующего обоснования и установления сферы его
использования. Наряду с этим только комплексный подход, учитывающий
гамму возможных последствий принятия управленческих решений, даст
важное преимущество, позволяющее при разработке стратегии не пассивно
следовать за событиями, а активно формировать желаемое развитие.
Нефтегазодобывающие структуры при формировании системы разработки и принятия управленческих решений необходимо рассматривать в
первую очередь как сложные системы, с особыми свойствами и характеристиками. Обеспечение эффективности управленческих решений является
одной из приоритетных задач оперативного и стратегического управления
компаниями любого профиля.
При рассмотрении эффективности управленческих решений целесообразно выделить затратный и целевой аспект. Нефтяные компании осуществляют свою деятельность с целью получения определенной величины
прибыли, поэтому выбор управленческих решений, подлежащих реализации основывается на принципе минимизации затрат на их реализацию и
максимизации ожидаемого результата.
Целевой аспект предполагает выработку таких управленческих решений,
которые позволят достичь поставленных целей нефтяной компанией в различных сферах ее деятельности – от геологоразведки до переработки и сбыта.
Эффективность управленческих решений обеспечивается совокупностью характеристик, как количественного, так и качественного характера.
Система разработки управленческих решений, в силу сложности самих объектов исследования, должна основываться не только на затратноресурсном подходе, но и учитывать ряд качественных характеристик решений, позволяющих компаниям более эффективно осуществлять свою
деятельность, с одной стороны в условиях рынка, с другой – в условиях
истощающейся ресурсной базы нефтяных компаний.
К таким характеристикам целесообразно отнести надежность, эластичность, а также гибкость или маневренность решений, которые в системе образуют потенциальную адаптивность управленческих решений
(УР). Соблюдение триединства данных характеристик позволит обеспечить значительный синергический эффект в деятельности нефтегазодобывающих структур, имеющий непосредственное экономическое выражение.
Потенциальная адаптивность УР – способность управленческого решения, рассчитанного на реализацию в определенных внешних и внутренних условиях нефтяной компании без дополнительных затрат или с минимальным их уровнем приспосабливаться к возникающим новым условиям.
29
Надежность УР – вероятность их реализации при определенных ресурсных ограничениях.
Эластичность УР – их способность к определенным изменениям без
существенной потери возможности достижения поставленной цели (разрешения проблемной ситуации).
Маневренность УР характеризуется возможной предельной скоростью
их адаптации во времени к новым условиям.
В качестве инструмента оценки потенциальной адаптивности УР целесообразно использовать метод бальных оценок, которые проставляются
специально отобранной экспертной группой. Эксперты оценивают каждую
характеристику по всем возможным альтернативным вариантам по девятибалльной шкале, после чего формируется поверхность потенциальной адаптивности УР, которая в формализованном виде представлена на рис 1.6.
Надежность УР
Балл
9
Эластичность УР
Балл
min
0
9
Маневренность УР
max
Балл
9
Система разработки управленческих решений
Рис. 1.6. Поверхность потенциальной адаптивности управленческих решений
Следует различать потенциальные адаптивные характеристики и
свойства уже проявившиеся в конкретных ситуациях, возникших при реализации управленческих решений. Потенциальная адаптивность отличается от фактической с позиции зависимости последней не только от механизма разработки управленческих решений, но и от постоянно меняющейся динамичной внешней среды нефтяной компании, ее конкурентов, политики государства в области налогообложения и т.д.
Таким образом, в процессе разработки УР стоит решение двоякой задачи. Необходимо найти такие варианты решений, которые не только будут обладать потенциальной адаптивностью, но и оптимальной гибкостью
в процессе их реализации.
Обозначенный подход к оценке потенциальной адаптивности УР
можно использовать не только при выборе различных вариантов решений,
30
но и при оценке деятельности нефтегазодобывающей структуры в целом.
В табл. 1.4 представлен фрагмент сравнительной оценки адаптивности УР,
принятых нефтяными компаниями в 2013 году.
Оценка адаптивности управленческих решений,
принятых нефтяными компаниями в 2013 г. (фрагмент)*
Цели компании
в блоке добыча
1
Поддержание добычи и максимальное
раскрытие потенциала действующих месторождений, продуманная бережная
реализация
новых
проектов для обеспечения устойчивого
профиля добычи и
максимального коэффициента извлечения углеводородов, а
также экономически
обоснованная разработка нетрадиционных и сложных коллекторов.
• Расширение
ресурсной базы;
• разработка и применение инновационных
решений,
внедрение
современных технологий
и техники в освоении и разработке
месторождений, повышающих эффективность
геологоразведочных работ и
процессов добычи
нефти и газа;
Управленческие
решения, принятые
Результаты, 2013г.
в компании в 2013 г.
2
3
Шкала, балл
Роснефть
• Поддержание до- Добыча нефти и жидких
бычи на зрелых ме- углеводородов Компасторождениях, вклю- нии составила 4 196
чая тиражирование тыс. барр. / сут., что на
72% выше показателя
новых технологий.
• Наращивание до- предыдущего года.
бычи и развитие но- Коэффициент замещевых месторождений. ния запасов углеводо• Оптимизация опе- родов за 2013 год по
рационных и капи- классификации SEC
тальных расходов, составил 287%
включая
реализа- Рост был обеспечен за
цию программ, на- счет интеграции ноправленных на по- вых активов, увеливышение энергоэф- чения добычи на Ванкорском и Верхнечонфективности.
• Интеграции в пе- ском месторождениях
риметр Компании в Восточной Сибири и
высокой эффективности
активов ТНК-ВР.
Решения на 2014 г. геолого-технических
• Продолжить на- мероприятий на меращивать
объемы сторождениях в Цендобычи темпами не тральной России и Западной Сибири.
менее 1% в год
• Продолжить наращивать
запасы,
замещая не менее
100% добычи новыми запасами
Сургутнефтегаз
• Разработка
ме- В отчетном году добыча
сторождений Вос- нефти осталась на
уровне 2012 года и соточной Сибири
• Проведение геоло- ставила 61,5 млн т.
го-разведочных ра- Доля Восточно-Сибирсбот и приобретение кого региона составила
лицензий на геоло- 12 % от всей добытой
гическое изучение, Компанией нефти.
разведку и добычу Эксплуатационный фонд
глеводородов с це- добывающих скважин на
лью расширения ре- конец 2013 года составил
21 991 единицу, при этом
сурсной базы.
неработающего
• Ввод в разработку доля
новых месторожде- фонда 7,2 % – это самый
низкий показатель по
Таблица 1.4
Адаптивность
управленческих
решений, балл
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Надежность (8)
Эластичность (9)
Маневренность (8)
Адаптивность УР = 25
Достаточно высокая
целевая эффективность управленческих
решений, принятых
компанией в 2013 г.
обусловлена высокой
их потенциальной
адаптивностью.
Надежность – 7
Эластичность – 8
Маневренность – 8
Потенциальная адаптивность УР – 23
31
• сохранение
стабильных
объемов
производства;
• контроль над затратами
Стратегическая
цель – стать крупным
международным игроком российского
происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем
активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и
экологической ответственностью.
Подцели:
Поддержание добычи на уровне 100 млн
тонн нефтяного эквивалента в год, а
также сохранение текущего уровня обеспеченности запасами,
который в настоящее
время составляет порядка 20 лет. В период до 2025 года
сохранение лидирующих позиций
при реализации проектов на севере
ЯНАО, работа на
шельфе, вовлечение
в разработку нетрадиционных запасов
за счет применения
передовых технологий и активное развитие за рубежом
Поддержание текущего уровня добычи
нефти на лицензионных месторождениях в Татарстане
(стратегический
уровень)
32
ний, расширение при- отрасли. Объем эксплуаменяемого спектра тационного бурения согеолого-технологиставил 4 944 тыс. м, или
ческих мероприятий 23,7 % от общероссийи технологий освое- ского показателя. Доля в
ния месторождений
объеме поисково-разве• Разработка место- дочного бурения России
рождений с трудно- составила 26 %.
извлекаемыми запасами
Газпром нефть
Добыча Группы «Газ• Промышленный
старт крупных проек- пром нефть» выросла на
тов на севере ЯНАО 3,14 %, а процент вос• Освоение северно- полнения запасов по
го шельфа. Начало категории ТP (доказандобычи на Прираз- ные запасы (proved))
ломном месторож- составил 333 % – это
лучшие показатели средении
• Вовлечение допол- ди крупнейших ВИНК
нительных запасов в отрасли.
консолидации
регионах традицион- После
добывающих
активов
ной добычи, в том
«Роснефти»
и
ТНК-BP
числе за счет работы
с трудноизвлекаемы- «Газпром нефть» вышла
ми запасами и тира- на 4-е место по объемам
жирования
новых добычи углеводородов,
технологий. Тестиро- увеличив добычу до 62
вание новых техноло- млн т.
Успешность поисковогий по освоению
бурения
нетрадиционных за- разведочного
пасов и повышению 75%. Консолидированкоэффициента извле- ная добыча составила
50,575 млн т нефти, что
чения нефти (КИН)
• Дальнейшее меж- на 0,4 % ниже объема
дународное разви- добычи за 2012 г. и на
0,65 % ниже показателей
тие
Бизнес-плана 2013 г.
Татнефть
• Ввод в эксплуата- Группа увеличила доцию новых эксплуа- бычу нефти на местотационных скважин рождениях на 0,4% по
сравнению с 2012 г. В
(283скв.)
• Увеличение объе- связи с выработанностью основных добыма добычи
• Расширение и ди- вающих месторождений
версификация запа- значительная часть всей
нефти была получена с
Надежность – 7
Эластичность – 9
Маневренность – 8
Потенциальная адаптивность УР – 24
Надежность – 8
Эластичность – 8
Маневренность – 8
Потенциальная адаптивность УР – 24
сов за счет получения доступа, в том
числе путем образования
стратегических альянсов, к
нефтегазовым запасам за пределами
Татарстана
• Добыча сверхвязкой нефти. Реализация пилотного проекта по добыче
сверхвязкой нефти
на Ашальчинском
месторождении
в
Татарстане, используя параллельную
закачку пара в добывающие и нагнетательные скважины
использованием различных технологий повышения нефтеотдачи
пластов.
В 2013 г. добыча сверхвязкой нефти составила
512 тыс. тонн, включая
145тыс. тонн на Ашальчинском месторождении. 19 скважин находятся в эксплуатации.
Расходы на добычу
нефти составили в
среднем 251,9 руб. /
барр. в 2013 г., в сравнении с 219,8 руб. /
барр. в 2012 г. Основными фактор-и увеличения расходов на добычу нефти в 2013 г. по
сравнению с 2012 г.,
явились рост стоимости
услуг по эксплуатации
оборудования, расходы
на энергию по извлечению нефти, на закачку
воды и пара.
*Таблица составлена по данным, опубликованным на официальных сайтах нефтяных
компаний.
У всех компаний наблюдается достаточно высокая целевая эффективность управленческих решений, обусловленная высокой потенциальной их
адаптивностью. Предлагаемый подход к оценке потенциальной адаптивности управленческих решений, принимаемых нефтяными компаниями, может служить основой для формирования рейтинга компаний.
В табл. 1.5 представлен фрагмент рейтинга, составленного по нефтяным компаниям на основе оценки потенциальной адаптивности УР и рейтинга, опубликованного на сайте промышленного портала. Различные результаты распределения мест в рейтинге объясняются учетом различных
показателей и факторов при составлении рейтинга.
Таблица 1.5
Рейтинг нефтяных компаний, 2013 г. (фрагмент)
Потенциальная Объем добычи, млн.тонн
Рейтинг*
Компания
адаптивность
2012
2013
2005-2013
2013
УР, 2013г.
Роснефть
25
190,6
192,6
0,607
0,722
Сургутнефтегаз 23
61,4
61,5
0,569
0,546
Газпром нефть 24
31,6
32,2
0,488
0,544
Татнефть
24
26,3
26,4
0,973
0,985
* Для подсчета результатов использовались официальные данные, опубликованные на
сайтах компаний. Формула расчета учитывала объемы добычи нефти, а также газа и
попутного конденсата и численность задействованных работников [ExoiD – промышленный портал/ -http://exoid.ru/reyting-neftyanyih-kompaniy-rossii-2013/].
33
Снижение субъективности при выставлении баллов в предлагаемом
подходе можно достичь за счет более детальной проработки шкалы оценки. Выставление баллов должно быть взаимосвязано с конкретными результатами деятельности компании.
Контрольные вопросы к разделу 1
1. В чем состоит суть управленческих решений?
2. В каких аспектах может быть рассмотрено понятие «управленческое
решение»?
3. Какова роль управленческих решений в управленческой деятельности
менеджера?
4. Каковы основные характеристики управленческих решений?
5. Какова задача процесса разработки и принятия управленческих решений?
6. Какие основные требования предъявляются к управленческим решениям?
7. Что является импульсом управленческого решения?
8. Какие операции включает в себя процесс принятия решения?
9. В каких системах может приниматься решение? В чем их суть?
10. Какие факторы влияют на процесс разработки и принятия управленческих решений?
11. Какие функции относят к общим функциям разработки управленческих
решений?
12. Какие функции выполняет управленческое решение?
13. Как можно классифицировать управленческие решения?
14. Каким требованиям должно отвечать управленческое решение ?
15. Что понимается под качеством управленческого решения?
16. Что относится к параметрам качества управленческого решения?
17. От каких факторов зависит качество управленческого решения?
18. По каким факторам альтернативные варианты управленческих решений должны приводится в сопоставимый вид?
19. В каких аспектах рассматривается эффективность управленческих решений?
20. Какими свойствами обладает множество эффективных решений?
Тесты к разделу 1
1. Управленческое решение – это …
А) результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического
обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения
конкретной цели системы менеджмента;
Б) понятное и точное предписание относительно последовательности
действий, преобразующих исходные данные в искомый результат;
34
В) состояние объекта управления, к достижению которого стремится
организация;
Г) директивное предписание относительно поведения персонала в организации.
2. Как процесс управленческое решение представляет собой…
А) поиск, группировку и анализ требуемой информации; разработку,
утверждение и реализацию управленческого решения
Б) план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.д.
3. Экономическая сущность управленческого решения…
А) заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участников;
Б) состоит в том, что оно является результатом управленческой деятельности;
В) состоит в том, что оно имеет реальную себестоимость.
4. К основным требованиям, предъявляемым к управленческим решениям, относят:
А) адресность;
Б) ритмичность;
В) конкретность;
Г) системность;
Д) исполнимость;
Е) аргументированность.
5. К известным элементам в задаче принятия решения относят:
А) множество возможных ситуаций;
Б) время, располагаемое для принятия решения;
В) ресурсы, учитываемые при принятии решения;
Г) описание исходной проблемной ситуации;
Д) критерии выбора наилучшего варианта.
6. К факторам, сдерживающим процесс принятия управленческих
решений, относят:
А) боязнь неудачи;
Б) склонность к новизне;
В) консерватизм;
Г) относительно не большое количество лиц, занятых в реализации
решения.
7. К общим функциям разработки управленческих решений относят:
А) прогнозирование различных методов разработки, реализации и
возможных последствий каждого управленческого решения;
Б) стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и
выполнению управленческих решений;
В) управление персоналом;
Г) коммуникации с внешней средой.
35
8. Направляющая функция решения …
А) состоит в том, что оно принимается исходя из долговременной
стратегии развития организации;
Б) проявляется в необходимости согласования действий исполнителей;
В) заключается в согласовании интересов каждого члена организации.
9. Управленческое решение направлено на устранение…
А) конфликтной ситуации;
Б) положительного синергического эффекта;
В) проблем в деятельности организации;
Г) только финансовых проблем организации.
10. Решения, реализация которых осуществляется в определенной последовательности шагов или действий называются …
А) разовыми;
Б) постоянными;
В) адаптирующими;
Г) запрограммированными.
Тренировочные задания к разделу 1
Задание 1. Имеются фрагменты текста 18 решений:
1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена
управленческих технологий.
2. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика»
для анализа распределения функций управления между руководителями всех
уровней и разработки мероприятий по устранению их дублирования.
3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с общественностью и должностные инструкции для ее
работников.
4. Наладчику станков Тараненко Р. А. провести планово предупредительный ремонт токарного оборудования в цехе № 4.
5. Все сотрудники компании в течение июля 2000 г. должны внести
свои предложения по совершенствованию производственной и управленческой деятельности.
6. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей периферийных подразделений фирмы по
вопросам управленческой деятельности и управления персоналом.
7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании.
8. Инженера Калинина Н. С. направить в командировку в объединение
«Азовсталь» с 1 июня по 24 июня 2000 г.
36
9. Группе стратегического развития сформировать альтернативные
стратегии развития основных направлений деятельности компании.
10. Консилиум врачей согласился с диагнозом лечащего врача, поставленным пациентке Самойленко М. Ч.
11. Отделу обучения в сентябре 2000 г. провести переподготовку руководства высшего и среднего звена компании в области управления качеством.
12. Службе управления персоналом разработать систему страхования
ответственности ключевых специалистов и руководителей компании.
13. Вице-президенту по персоналу создать в компании отдел стратегического развития и подчинить его непосредственно ее президенту.
14. Службе управления персоналом сформировать систему расстановки кадров в соответствии со способностями работников и ротации кадров
между линейными и функциональными подразделениями.
15. Группе контроля сформировать группу для ведения полного и достоверного учета и составления отчетности о результатах деятельности
компании.
16. Отделу маркетинга провести анализ изменений внешней среды (на
рынке, в политике, законодательстве и т. д.), с выделением тех изменений,
которые могут оказать существенное влияние на развитие компании.
17. Ветеринару цирка увеличить количество калорий в рационе питания слонов и лошадей.
18. Начальнику кадровой службы принять на трехмесячную стажировку
г-га Норриса Р. – начальника отдела кадров фирмы «Tip Ltd» из Сомали.
Вопросы: Какие из приведенных фрагментов текстов относятся к техническим, биологическим и управленческим решениям? К каким сферам
деятельности относятся выбранные управленческие решения?
Задание 2.
В таблице 1.6 ниже приведен список типичных организационных решений. Определите, являются ли они запрограммированными или нет.
Варианты организационных решений
Решение
1
1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию
компанию, производящую сложную техническую продукцию
2. Доведение мастером до рабочих дневного задания
3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые
должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной
успешной финансовой деятельности компании.
4. Допущение начальником официального отсутствия подчиненного на
рабочем месте в связи с посещением им врача
Таблица 1.6
Да
2
Нет
3
37
1
5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже
имеющего 50 отделений в крупном городе.
6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического
факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы
7. Определение годичного задания для ассистента профессора
8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации
9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике
10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана в
небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень
большими городами.
2
3
Управленческая ситуация №1[34]
Крупной европейской фармацевтической компании необходимо принять решение о выборе дальнейшей стратегии развития. Возможно принятие трех принципиально разных альтернативных вариантов решения этой
важной управленческой проблемы.
Первый альтернативный вариант. Цель компании – получение максимально возможной прибыли в возможно более короткие сроки. Для этого на
четверть урезается программа по созданию новых видов продукции и на 30%
сокращаются расходы на маркетинговое обеспечение торговых операций.
Второй альтернативный вариант. Компания ставит перед собой цель
обеспечить устойчивое положение в будущем. Для этого основные усилия
сосредотачиваются на проведении НИОКР по созданию новых конкурентоспособных видов продукции.
Третий альтернативный вариант. Целью компании является сочетание
обеспечения рентабельности производства в настоящее время со значительными расходами на НИОКР для создания продукции, конкурентоспособной
на рынках сбыта.
Проблема 1. Проанализируйте возможные стратегические направления развития фармацевтической компании. Какой из трех альтернативных
вариантов возможного стратегического развития компании, подготовленных аналитиками, вы считаете наиболее приемлемым?
Управленческая ситуация №2[34]
Перед авиакомпанией, обслуживающей несколько авиалиний, возникла необходимость обновления парка самолетов, осуществляющих пассажирские перевозки. Характерной особенностью этих авиалиний, обеспечивающей приток пассажиров, является достаточно высокая частота рейсов, при
которой каждый пассажир может вылететь в удобное для него время.
Аналитическая группа, которой была поручена подготовка альтернативных вариантов решения проблемы обновления парка самолетов, представила 5 возможных вариантов ее решения, представляющих различную ценность для руководства компании.
38
Один из предложенных вариантов состоит в закупке партии из 6 широкофюзеляжных аэробусов вместо самолетов ДС-9. Пассажировместимость
аэробусов более чем в 2 раза превосходит пассажировместимость самолетов
ДС-9. Преимущество этого варианта обновления парка пассажирских самолетов состоит в том, что себестоимость перевозки одного пассажира существенно снизится.
Проблема 2. Оцените предложенный аналитической группой альтернативный вариант принятия решения по закупке для нужд авиакомпании 6
широкофюзеляжных аэробусов. Целесообразно ли его рассматривать в качестве основного варианта для окончательного принятия решения об обновлении авиакомпанией парка пассажирских самолетов?
Управленческая ситуация №3 [34]
На складах одной из крупных компьютерных фирм скопилось значительное количество не проданных персональных компьютеров, что снижало
рентабельность производства. Руководство фирмы поставило задачу ускорить реализацию персональных компьютеров.
Аналитической группой было сгенерировано несколько альтернативных вариантов решения этой проблемы, среди которых было отобрано два
основных.
Первый вариант решения проблемы предусматривал значительное
снижение отпускной цены.
Второй предложенный вариант решения проблемы предполагал обновление упаковки и значительное повышение продажной цены.
По каждому из отобранных альтернативных вариантов решения были
разработаны сценарии развития ситуации после того, как товар окажется на
рынке сбыта в одном случае со значительно сниженной продажной ценой, а
в другом – с обновленной упаковкой и повышенной ценой.
Проблема 3. Определите в общих чертах характер развития ситуации
по первому и второму сценариям. Какой сценарий развития сложившейся
ситуации вы считаете более предпочтительным?
Расчетно-аналитическое задание 1. Решая проблему технической
реконструкции, предприятие выделило два вида оборудования в качестве
альтернатив реконструкции.
Таблица 1.7
Характеристика работы оборудования
Показатель
1. Среднегодовые затраты технического обслуживания, д.ед.
2. Среднегодовая производительность, шт
3. Коэффициент ежегодного роста затрат технического обслуживания
4. Коэффициент ежегодного падения производительности оборудования
Оборудование А
Оборудование В
3200
2700
4000
3000
0,02
0,015
0,02
0,08
39
Следует рассмотреть промежуток времени равный трем годам. В качестве критерия взять среднегодовой уровень удельных затрат технического обслуживания в себестоимости единицы продукции, предварительно
приведя информационную базу для его расчета к сопоставимому виду по
фактору качества.
Ход решения.
Решение исходит из условия, что данные в таблице даны за один год.
Для ответа на поставленный вопрос необходимо найти среднегодовой
уровень удельных затрат по варианту А и по варианту В при этом привести
в сопоставимый вид данные по вариантам (А→ В) (табл.1.8). Среднегодовой
уровень удельных затрат необходимо минимизировать – соответственно
лучший вариант будет выбран с минимальным значением этого показателя.
Таблица 1.8.
Ход решения к ситуации 1
Год
1
Средний уровень удельных затрат по варианту В
(новый вариант)
а=
затраты
производительность
Средний уровень удельных затрат по варианту А
(старый вариант)
а/ =
Сопоставимый
показатель
(производительность)
затраты /
производительность /
П РВ
* N1
П РА
N1 – коэффициент, учитывающий ежегодное
изменение производительности
П
с // = с // * РВ * N 2
П РА
в // = в // *
2
в = а * К1год
К1 год – коэффициент, учитывающий ежегодное изменение затрат и производительности
в / = а / * К / 1год
3
с = в * К 2 год
с / = в / * К / 2 год
Среднегодовой уровень
удельных затрат по варианту В
а+в+с
3
Среднегодовой уровень
удельных затрат по варианту А
/
а + в/ + с/
3
а // + в // + с //
3
Среднегодовой уровень удельных затрат необходимо минимизировать
– соответственно лучший вариант будет выбран с минимальным значением
этого показателя.
Ответ: средний уровень удельных затрат по старому варианту 0,83
д.ед./шт.; сопоставимый показатель – 0,58 д.ед./шт.
Расчетно-аналитическое задание 2. Альтернативные варианты управленческого решения отличаются между собой объемами производства.
Определить прямую падения себестоимости. Найти себестоимость
второго и третьего вариантов.
40
Таблица 1.9.
Характеристика альтернативных вариантов управленческих решений
Показатель
1. Объем выпуска продукции, шт
по первому варианту
по второму варианту
по третьему варианту
2. Себестоимость продукции по первому варианту программы, д.е./шт
3. Коэффициент масштаба при 20% росте производства по первому варианту
Значение
5000
7000
9000
3,2
0,86
Ход решения.
Уравнение прямой падения себестоимости имеет вид: С = Q*a + b
1. Необходимо найти уравнение прямой для первого варианта.
2. Необходимо найти уравнение прямой для второго варианта:
Ответ: уравнение прямой падения себестоимости: С = -0,000448 * Q
+ 5,44. Себестоимость второго варианта 2,29 д.ед./шт.; третьего варианта –
1,4 д.ед./шт.
Расчетно-аналитическое задание 3. Компания занимается выпуском
серийной продукции.
Исходные данные
Показатель
1. Продолжительность освоения объекта в серийном производстве, год
2. Коэффициент освоенности продукта с серийным номером:
2000
5000
10000
20000
3. Себестоимость продукции с серийным номером 3000, д.е./шт.
Таблица 1.10.
Значение
1,5
4,5
2,5
1,5
1,02
85
Определить:
1. Себестоимость продукции с указанными серийными номерами (в
рамках указанных серийных номеров наблюдается равномерное падение
освоенности);
2. Найти себестоимость полностью освоенного в производстве продукта.
41
Ход решения.
1. Находим изменение коэффициента освоенности продукта с изменением серийного номера на 1000.
2. Находим себестоимость освоенного продукта.
3. Находим себестоимость оставшихся серийных номеров.
Ответ: себестоимость освоенного продукта – 22,19 д.ед./шт.; себестоимость продукта с серийным номером 2000 – 99,87 д.ед./шт., 5000 –
55,48 д.ед./шт., 10000 – 33,3 д.ед./шт., 20000 – 22,6 д.ед./шт.
Кейс «Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов
управленческих решений»
Маркетинговые исследования рынка показали, что для удержания рыночных позиций фирма должна перейти на новую модель товара, отвечающего новым требованиям качества и конкуренции. Новая модель товара требует единовременных капитальных вложений, но в тоже время существует возможность повысить цены соответственно росту качества.
Таблица 1.11
Характеристика нового товара
Альтернативы модели
товара
1
2
3
Показатель
1. Капитальные затраты в повышение качества товара
(равномерно распределяется во времени)
1 условный год
2 условный год
2. Освоенноть товара в третьем условном году
3. Себестоимость полностью освоенного товара
4. Годовая программа выпуска товара:
3 условный год
4 условный год
5 условный год
5. Коэффициент изменения полезного эффекта товара
6. Нормативная рентабельность альтернативных
финансовых вложений
7. Процент по кредитам банка
8. Ежегодная инфляция
9. Фактор риска
10. Коэффициент масштаба при 10% росте объема
производства при базе 3-го словного года выпуска, %
5000
8000
1,2
210
6500
10500
1,15
200
8000
12000
1,1
190
1500
1500
1500
1,05
1500
1700
1800
1,1
1500
1700
1800
1,2
15%
10
8%
0,6
15%
10
8%
0,5
15%
10
8%
0,45
5
6
7
На пятый условный год выпуска товар осваивается на 100%. В течении указанного периода освоенность падает равномерно. Риск заключается
в возможности падения объема реализации. Цена старого товара 300 д.ед.
42
Определить лучший проект выпуска товара используя следующие
критерии:
- затраты с позиции их эффективного вложения в выпускаемый объем качества
- с помощью показателя рыночной эффективности
Алгоритм решения кейса «Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов организационно-экономических управленческих решений».
1. Определяется объем выпускаемого качества с учетом коэффициента
изменения полезного эффекта.
2. Определяются коэффициенты освоенности по вариантам.
3. Определяется себестоимость товара по вариантам.
4. Определяются затраты по вариантам.
5. Проводится корректировка объема реализации.
6. Рассчитывается цена с учетом увеличения качества.
7. Рассчитывается выручка с четом риска возможного падения объема
реализации.
9. Определяется прибыль (убыток) по вариантам.
10. Вывод.
43
2. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1. Алгоритм и этапы разработки управленческих решений
Управленческое решение как выбор альтернативы – достаточно систематизированный и поэтапный процесс. В зависимости от типа менеджмента, сложившегося на предприятии типовой процесс разработки управленческих решений должен быть скорректирован и в первую очередь эта
корректировка отразиться на алгоритме принятия и реализации решения.
Алгоритм – это понятное и точное предписание относительно последовательности действий (шагов), преобразующих исходные данные в искомый результат [10].
Таблица 2.1.
Алгоритмы принятия и реализации решения в зависимости от типа менеджмента
Перечень этапов разработки,
Тип менеджмента
принятия и реализации решения
1* 2
3
4
5
Обнаружение проблемы
1** 1
1
Сбор информации
2
2
1
Сбор информации об изменении параметров
2
Получение информации о состоянии объектов управления,
1
возможных управленческих воздействиях, параметров недопустимых состояний объекта управления
Анализ информации
3
3 2
Анализ информации о системе и ее элементах
3
Определение целей
4
2
4
Определение целей управления (при решении проблемы )
5 4
Разработка целей управления элементом при решении про5
блем управления системой
Разработка критериев эффективности решения (разработка 5
6
6 5
3
оценочной системы5)
Разработка критериев оптимальности принимаемого решения
8
Идентификация проблемы со схожей проблемой, ранее имев- 6
шей место где – либо
Исследование изменения параметров объекта
7
5
Диагностика проблемы (ситуации )
4
4 3
5
Изучение приемов и последствий, применявшихся при реше- 7
нии схожей проблемы
Оценка времени, располагаемого на выполнение операций
8
управления
Распределение времени на операции подготовки, принятия и
9
исполнение решения в целях нахождения объекта в управляемом состоянии
Генерация компенсирующих воздействий
10
Разработка прогноза развития ситуации
6
Генерирование альтернативных вариантов решения
7
Прогнозирование результатов по аналогии использования 8
изучаемых приемов
44
Прогнозирование последствий воздействия для более высокого иерархического уровня
Прогнозирование последствий применения компенсирующих
воздействий
Прогноз последствий каждого управленческого воздействия
Оценка допустимости располагаемых воздействий
Генерация перечня возможных управленческих воздействий
на систему
Оценка и верификация вариантов решения
9
Выбор наилучшего варианта исходя из критерия оптимальности
Отбор основных вариантов управляющих воздействий
Разработка сценариев развития ситуации
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий для ситуации
Коллективная экспертная оценка
Применение, оформление, доведение до исполнителей решения 10
Определение интенсивности компенсирующих воздействий
Принятие решения
Разработка плана действий
Исполнение решения
Реализация решения
11
Контроль за реализацией решения
12
Контроль за тем, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний
объекта управления
Анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий
8
11
6
7
7
9
9
10
10
12
13
11
12
14
15
8
9
10
11,
12
13
14
12
13
14
15
* 1. Традиционный менеджмент
2. Системный менеджмент
3. Стабилизационный менеджмент
4. Социально-этический менеджмент
5. Ситуационный подход
** цифры в колонках соответствуют этапу разработки управленческого решения
В обобщенном виде логику формирования алгоритма принятия и реализации решения, не зависимо от типа менеджмента, можно представить в
виде последовательности этапов, отраженных на рис. 2.1.
Рассматривая процесс принятия управленческого решения необходимо помнить о том, что, во-первых, принять решение легко, сложно принять
хорошее решении, а, во-вторых, это психологический процесс. Это приводит к использованию руководителем в своей управленческой практике
различных подходов к принятию решения от спонтанных до высокологичных. Менеджеры различных управленческих уровней стараются идти по
пути принятия рациональных решений, но, тем не менее, на них оказывают
влияние такие факторы, как социальные установки, накопленный опыт и
личностные ценности.
45
1
Формирование цели
Учет ограничений и допущение
3
Выработка критерия эффективности
Принятие решения
Мотивация исполнителей
7
4
6
Обратная связь
Анализ вариантов возможных решений
5
2
Реализация решения в
производственно-хозяйственной
деятельности
Оценка результатов
Рис. 2.1. Алгоритм принятия и реализации управленческих решений
Главное различие между решениями рациональными и основанными
на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, который в формализованном виде можно представить в
виде 5 этапов, отраженных на рис. 2.2. Необходимо помнить о том, что
этот типовой (базовый) алгоритм принятия рациональных решений корректируется в зависимости от сложности и сущности решаемой проблемы.
1. Диагноз
проблемы
Обратная
связь
2. Формулировка
ограничений и критериев для
принятия решения
5. Окончательный
выбор
3. Выявление
альтернатив
4. Оценка
альтернатив
Рис. 2.2. Этапы рационального решения проблем
(Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.)
Различные школы управления вносят свои коррективы в алгоритм
разработки и принятия управленческих решений. Сравнительный анализ
этапов процесса принятия управленческих решений американской, немецкой, японской и российской школами управления на рис 2.2–2.5.
46
На рис.2.2. отражена последовательность работ при принятии управленческого решения, соответствующая американской школе управления.
Практика американских управленцев показывает, что принять оптимальное
решение при дефиците времени трудно, и руководители ограничиваются
удовлетворительным решением, а не максимизирующим. Они учитывают,
что на процесс принятия решения влияют личные оценки ЛПР, уровень
риска, время и меняющиеся условия внешней среды, возможность отрицательных последствий, взаимозависимость решений на различных уровнях
иерархии.
Процесс принятия решений в немецкой школе управления рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает
этапы, представленные на рис. 2.3
1. Постановка проблемы
(идентификация)
Формулировка проблемы
Изучение целей и ситуации
Конкретизация целей
Формулировка критериев
решений
• Изучение условий и ограничений
• Организация процесса принятия
УР
•
•
•
•
Обратная
связь
4. Принятие
решения
2. Поиск информации
• Изучаются возможности
решения проблемы
• Сопоставляются вероятные
действия
• Предварительный отбор
решений
3. Оценка возможных
действий по влиянию на
цель
Рис. 2.3. Этапы разработки и принятия управленческих решений,
соответствующих немецкой школе управления
Этап принятия решений при данном подходе предполагает определение лучшего варианта, изучение различных аспектов его реализации, выполнение операционного анализа плана (установление сроков, финансирования).
Критерии принятия решений при реализации принципов немецкой
школы управления к процессу подготовки решений включают:
- полезность решения;
- финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования;
- удовлетворенность принимающих решения;
- количество и качество решений;
- время процесса использования решения.
Известный специалист в менеджменте П. Друкер считает, что японцы
– единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход
47
к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения
на практике оказываются весьма эффективными. Этапы работ при принятии управленческого решения японской школой управления представлены
на рис. 2.4.
1. Постановка задачи
• Обязательно участвуют различные
группы
2. Предложение альтернативных
решений
3. Выбор наилучшего
решения
Обратная
связь
Рис. 2.4. Этапы разработки и принятия управленческих решений,
соответствующих японской школе управления
Во многих японских компаниях в той или иной мере ранее использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.
Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное
согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручалось составление предварительного проекта решения) и заканчивая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.
К концу циркуляции документ-проект оказывался завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне организовывались консультативные совещания руководителей соответствующего
уровня, в ходе которых вырабатывалась согласованная позиция.
Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций шли на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.
Система имеет безусловные плюсы. Однако она не лишена и некоторых
недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых
идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный
процесс сводится к попыткам подчиненных больше предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения.
В таком виде система часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих массу времени.
48
Поэтому сейчас происходит постепенное сокращение сферы влияния
такого метода. Это связано с рядом причин, в том числе и с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских
фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим
вопросам традиционным методом).
Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных
лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы
«рингисэй».
На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.
Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать
поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь
перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один
человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие
решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один
человек не имеет права единолично принимать решение.
1. Постановка проблемы
•
•
•
•
Возникновение ситуации
Появление проблемы
Сбор необходимой информации
Описание проблемной ситуации
•
•
•
•
Обратная
связь
Определение критериев выбора
Выбор решений
Оценка возможных последствий
Выбор предпочтительного решения
2. Разработка вариантов решения
• Формулирование требованийограничений
• Сбор необходимой информации
• Разработка возможных вариантов
решений
3. Выбор наилучшего
решения
Рис. 2.5. Этапы разработки и принятия управленческих решений,
соответствующих российской школе управления
Схема принятия решений, вписывающаяся в российскую школу управления, предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления
условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются
решения, из которых выбирается лучшее (рис.2.5).
49
2.2. Целевая ориентация управленческих решений
Целеполагание является одним из наиболее ответственных и определяющих элементов всей системы управления и вторым среди основных
этапов разработки управленческих решений.
В отечественной и зарубежной литературе можно встретить различные трактовки понятия «цель», например, цель – это [10]:
- стержень, вокруг которого формируется управленческая деятельность;
- идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы;
- конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые
хотела бы достичь группа, работая вместе;
- состояние объекта управления, к достижению которого стремится
организация, т.е. под целью следует понимать идеальный результат деятельности в будущем.
В процессе разработки управленческих решений цели могут устанавливаться по таким направлениям как прибыльность, положение на рынке,
производительность, обновление технологии, оказание помощи обществу.
Требования, предъявляемые к целям управления, представлены в
табл. 2.2.
Таблица 2.2.
Требования, предъявляемые к целям управления
Требование
Характеристика
1
2
Комплексность
Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. В соответствии с данным требованием цель
должна охватывать все аспекты проблемной ситуации.
Системность
Состояние объекта управления, к которому стремится организация, обеспечивается соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления
Согласованность
Цели организации не должны противоречить друг другу
Достижимость
Состояние объекта управления, к достижению которого стремится
организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения
Конкретность
Цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой,
а должна предлагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию
Гибкость
Избранная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в
случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение
Приемлемость
Требование, в соответствии с которым избранные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит
обеспечивать достижение поставленных организацией целей
50
1
2
Четкость (ясность) Цели должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны
исполнителям
Измеряемость
Обеспечивается выработкой количественных и качественных
критериев и параметров оценки степени ее реализации. Изменяемость цели достигается за счет создания и функционирования
механизма обратной связи
Мотивированность Предполагает связь целей организации с системой вознаграждения исполнителей
Современным подходом к постановке целей является технология
SMART (СМАРТ), которая позволяет на этапе целеполагания обобщить
всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса
ясные, точные, конкретные задачи.
SMART является аббревиатурой, каждая буква которой означает критерий эффективности поставленных целей (табл. 2.3).
SMART технология в целеполагании
Условное
обозначение
S
Таблица 2.3
Значение
Примечание
Specific
(Конкретный)
Объясняется, что именно необходимо достигнуть.
Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия».
Объясняется, в чем будет измеряться результат. Если
показатель количественный, то необходимо выявить
единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «увеличить
прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года».
Объясняется, за счёт чего планируется достигнуть
цели. И возможно ли её достигнуть вообще? Например, «увеличить прибыль собственного предприятия
на 25 %, относительно чистой прибыли текущего
года, за счет снижения себестоимости продукции,
автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества». А вот совершить кругосветный круиз на
резиновой уточке вряд ли удастся.
Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой
цели? Необходимо удостовериться, что выполнение
данной задачи действительно необходимо. Например,
если брать «сокращение штата занятых на исполнении
автоматизируемых операций сотрудников на 80 %» в
качестве отдельной подзадачи, которая также ставится
по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудни-
M
Measurable
(Измеримый)
A
Attainable,
Achievable
(Достижимый)
R
Relevant
(Актуальный)
51
T
ки смогут принести компании доход, а не просто экономию. Если брать страховую компанию, то вместо
увольнения, сотрудникам можно предложить продолжить работу в качестве агента, либо не расходовать
средства на автоматизацию, а просто увеличить норму
выработки.
Time-bound
Определение временного промежутка по наступле(Ограниченный нию/окончанию которого должна быть достигнута
во времени)
цель (выполнена задача). Например, «К окончанию
второго квартала следующего года увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых
на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества»
Источник: https://ru.wikipedia.org/
Инструментом системного представления целей при решении управленческих проблем и поставленных задач является дерево целей, представляющее собой граф, отражающий иерархию целей, выполнение которых
приводит к достижению главной из них. Экспертным путем определяются
коэффициенты весомости целей, и пропорционально весу (важности) распределяются ресурсы под соответствующие стратегии и программы.
Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и
Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для
формирования элементов общей целевой программы развития компании
(главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам
количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу [62].
Практика построения дерева целей для различного типа экономических систем привела к выводу: для того чтобы обеспечить связь целей со
средствами, необходима глубина дробления цели в восемь уровней, считая
от первого уровня, или девять уровней, если считать от нулевого. Нулевой
уровень дерева целей включает одну, главную цель, которая ставится в самом общем виде и, в конечном счете, является всего лишь заголовком,
обозначением для всего дерева целей.
Цели всех последующих уровней отличаются друг от друга качественно, имеют различное содержание. На основе сравнения деревьев целей
по ряду экономических объектов в них выделено на каждом уровне основное их содержание (табл.2.4) [41].
52
Уровень и характер целей
Уровень цели
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Таблица 2.4
Характер цели
Главная цель
Цели-требования
Направления деятельности
Области ответственности
Мероприятия
Задачи
Задания
Виды средств (методов)
Средство (метод)
Цели верхних уровней более или менее устойчивы и постоянны во
времени (их называют стратегическими целями). Цели средних уровней
(называемые часто тактическими) подвержены большой динамике. Незначительные изменения в формулировках или оценках целей верхнего уровня могут существенно повлиять на состав и число целей среднего уровня.
На низших уровнях в некоторых ветвях может вновь наблюдаться довольно высокая устойчивость целей, обусловленная инерционностью используемых основных фондов, устойчивостью технологии, экономики и организации производственных процессов. В других ветвях цели низших уровней могут быть значительно более изменчивыми, так как они в значительной степени определяются высокой вариантностью научно-технических
решений проблем совершенствования технологии отрасли и динамичностью изменений условий внешней среды.
После того как дерево целей построено, нетрудно убедиться, что всех
целей все равно достигнуть нельзя по целому ряду причин, которые, в конечном счете, сводятся к ограниченности ресурсов различного вида. Для
дальнейшей работы по планированию необходим критерий, в соответствии
с которым отбирались бы цели, требующие достижения в первую очередь,
и соответственно наиболее эффективные средства их достижения, являющиеся сами целями нижних уровней.
В случае если был разработан критерий эффективности, его можно
применить для обработки дерева целей. Если такой критерий не был разработан, или при его выработке были сделаны слишком сильные допущения, или если данный критерий неприменим к определенным группам целей, имеющим качественный характер, то в этом случае снова приходится
прибегать к помощи экспертов. Проводится процедура оценки относительной важности целей, в ходе которой вырабатываются критерии отбора целей и одновременно придается количественная оценка качественным целям. Последнее позволяет избежать возникновения замкнутых контуров
целеполагания, когда достижение одной цели зависит от достижения второй, а та, в свою очередь, от первой и так далее. Что очень часто встреча-
53
ется при планировании в сложно построенных крупных структурах управления и, в частности, нефтегазодобывающих.
Использование метода дерева целей в процессе разработки управленческих решений позволит избежать нерационального расходования ограниченных ресурсов на достижение некорректных целей, выстроить четкую
систему в последовательности их достижения и более качественно разрабатывать текущие и оперативные планы на низших уровнях управления.
2.3. Методы формирования и выбора альтернативных
вариантов решений
Задача принятия решений заключается в выборе из множества альтернатив (допустимых решений) Q наилучшего в соответствии с принципом
оптимальности (ОП). Если Q и ОП описываются с помощью систем уравнений и неравенств, то получают обычную оптимизационную задачу [43] .
В общем случае Q и ОП могут быть неизвестны и информацию о них
получают в процессе решения.
Сам процесс принятия решения условно можно разделить на два этапа:
1. формирование множества допустимых решений Q, называемого исходным множеством альтернатив (ИМА);
2. выбор наилучшего решения в соответствии с поставленными целями, то есть решение задачи выбора.
В ходе решения различают:
- задачи, в которых этапы четко разделены, т.е. сначала сформулированы альтернативы, которые затем оцениваются;
- задачи, в которых альтернативы формируются (улучшаются) последовательно, после выполнения очередного этапа их оценки. Такая ситуация часто возникает в процессе планирования.
Методы формирования альтернатив зависят от конкретных условий,
при этом ограничения задачи (технологические, экологические, ресурсные,
по качеству продукции, надежности и т.п.) определяют допустимость и надежность использования альтернатив.
Формирование ИМА включает два шага:
1. генерацию альтернатив;
2. проверку допустимости, т.е. соответствие ограничениям задачи.
Различают несколько методов формирования ИМА:
1. Формирование конечного ИМА на основе экспертизы используют
когда формализация проблемы затруднена или невозможна (например, при
разработке стратегических решений, поиске выхода из непредвиденных
ситуаций).
2. Формирование ИМА с помощью модели применяют, когда эксперты
не в состоянии перечислить все допустимые альтернативы, но известны
способ (модель) их построения.
54
3. Метод морфологического анализа используется, когда каждая альтернатива состоит из ряда составных частей (компонент). С помощью модели или экспертным путем на основании заданных ограничений формулируются допустимые альтернативы. Данный метод используют при проектировании сложных технологических систем (предприятия в целом;
уникального оборудования; инновационных технологий; комплекса технических средств АСУ и т.д.).
4. Метод поэтапного формирования ИМА применяют при разработке
программ, планов и решение различных технико-экономических задачи в
иерархических многоуровневых организационных структурах (например,
отрасль – компания – акционерное общество – производственная единица
(цех) и т.д.).
При этом на каждом уровне вырабатываются свои альтернативы
(плановарианты), которые затем передаются на высший уровень управления, где обобщаются (детализируются) и т.д., то есть каждая последующая
экспертиза основывается на результатах предыдущей. Различают два метода проведения иерархической экспертизы: снизу вверх (от низших уровней иерархии к высшим) и сверху вниз (от высшего уровня – к низшему).
Традиционно при планировании и решении других управленческих
задач в иерархических организационных структурах последовательно итерационно используют оба вида процедур, при этом на каждой последующей итерации конкретизируются ранее намеченные альтернативы.
5. Формирование бесконечного множества альтернатив.
После формирования ИМА приступают ко второму этапу задачи
принятия решений – решению задачи выбора.
Различают три типа задач принятия решения:
- разбиение рассматриваемых вариантов решений (альтернатив) на
несколько классов – задача классификации объектов;
- упорядочение альтернатив по качеству, т.е. расстановка их по местам (рангам) в порядке их ценности (значимости) – задача ранжирования;
- выбор наилучшего варианта принятия решения на основе количественной оценки.
Для решения задач классификации, ранжирования и количественной
оценки используются соответственно номинальные, порядковые и количественные шкалы. Информативность шкал возрастает по мере перехода от
номинальной шкалы к порядковой и далее к количественной (рис. 2.6).
На номинальной шкале выделяют только классы решений, в которые
попадают альтернативы. В порядковых шкалах альтернативы располагаются по порядку (рангу) по мере их предпочтения, т.е. 5 предпочтительней
7 и т.д. В количественных шкалах в дополнение к порядку дается так же
количественная оценка альтернатив.
55
1. Номинальная шкала
2. Порядковая шкала
3.
Количественная
Рис. 2.6. Примеры шкал, используемых при ранжировании альтернатив
Операции, выполняемые ЛПР в процессе принятия решений делятся
на три группы: А – с критериями; Б – с альтернативами, имеющими оценки
по нескольким критериям; В – с переменными.
Методы многокритериальной оптимизации, реализующие операции,
выполняемые ЛПР, зависят от таких основных факторов, как наличия или отсутствия объективной математической модели задачи; вида требуемого решения; новизны решаемой задачи; сложности проблемы; размерности задачи.
Если проблема или условия, в которых она решается, новы для ЛПР,
то он не может использовать имеющийся опыт и целиком полагается на
знания и интуицию. При повторяющихся ситуациях ЛПР использует накопленный опыт решения задачи, его действия более уверены и объективны;
для таких задач могут быть выработаны типовые правила решения.
Размерность задачи определяется количеством имеющихся альтернатив и используемых критериев оптимальности (возможности человека не
позволяют устойчиво и корректно оценить задачи с количеством критериев более 5–7).
Методы решения задач выбора решения при наличии нескольких критериев можно условно разделить на четыре группы:
1. Методы, позволяющие свести многоцелевую задачу к одноцелевой
на основе использования функции ценности (полезности) альтернатив.
2. Теоретико-множественные методы, использующие функции выбора, описываемые бинарными отношениями.
3. Методы последовательного формирования, анализа и улучшения
решения.
56
4. Комбинированные.
В 1-ой и 3-ей группах используются количественные шкалы, во 2-ой
группе – порядковые и номинальные, в 4-ой – порядковые и номинальные
шкалы. 1-ая и 2-ая группы из-за небольшой размерности могут использоваться без ЭВМ. Основным средством реализации методов 3-й и 4-ой
групп являются человеко-машинные процедуры, называемые также интерактивными, диалоговыми. В человеко-машинных процедурах осуществляется непосредственное взаимодействие ЛПР с ЭВМ. ЛПР определяет
первоначальные требования к задаче, ограничения, желательное соотношение критериев. Получив решения и реальные значения критериев, он
уточняет свою информацию, изменяет требования и т.д. В результате такой итерационной процедуры ЭВМ вырабатывает все более лучшее решение. Процесс завершается, когда выданное ЭВМ решение приемлемо для
ЛПР или он убеждается в нецелесообразности попыток дальнейшего
улучшения решения при данных условиях.
Контрольные вопросы к разделу 2
1. Какие этапы включает традиционный вариант алгоритма принятия и
реализации управленческих решений?
2. В чем отличительные особенности этапов разработки и принятия управленческих решений в разных школах управления?
3. В чем сущность процедуры принятия управленческих решений «рингисэй»?
4. Какова особенность принятия управленческих решений в российской
школе управления?
5. В чем сущность целеполагания в теории принятия управленческих решений?
6. Какие требования предъявляются к целям управления?
7. В чем сущность технологии SMART?
8. Какова технология построения дерева целей?
9. Какие методы формирования исходного множества альтернатив существуют в теории принятия управленческих решений?
10. В чем сущность номинальных, порядковых и количественных шкал?
Какова их область применения в теории принятия управленческих решений?
Тесты к разделу 2
1. Основным отличим рационального решения от решения, основанного на суждении, является…
А) не зависимость от прошлого опыта;
Б) сильная зависимость от прошлого опыта;
В) его универсальность;
В) более длительный период времени для его принятия.
57
2. Для какой школы управления характерна практика, показывающая,
что принять оптимальное решение при дефиците времени трудно, поэтому целесообразно ограничиться удовлетворительным решением, а не
максимизирующим.
А) американской;
Б) российской;
В) немецкой;
Г) японской
3. В какой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля?
А) американской;
Б) российской;
В) немецкой;
Г) японской
4. Критерии принятия решений при реализации принципов немецкой
школы управления к процессу подготовки решения включают:
А) полезность решения;
Б) финансовый аспект решения;
В) количество и качество решений;
Г) инновационность решений;
Д) консерватизм;
Е) рискованность решения.
5. Система принятия решений «рингисэй» использовалась в компаниях …
А) американских;
Б) японских;
В) немецких;
Г) китайских;
Д) вертикально-интегрированных.
6. Классическая процедура «рингисэй» предусматривает…
А) многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления;
Б) согласование подготавливаемого решения только на верхнем уровне управления;
В) коллегиальное принятие управленческого решения;
Г) принятие управленческих решений на основе метода экспертных
оценок.
7. В японской системе управления ответственность несет…
А) лицо, принимающее решение;
Б) группа, участвующая в подготовке решения;
В) топ-менеджмент
8. Технология SMART является …
А) современным подходом к постановке целей;
Б) инновационным подходом к принятию управленческих решений;
58
В) комплексной системой поддержки принятия управленческих решений;
Г) подходом, обеспечивающим гибкость решений.
9. Какой критерий эффективности поставленных целей характеризует следующая формулировка цели: «Увеличить прибыль собственного
предприятия на 25% относительно чистой прибыли текущего года»?
А) конкретность;
Б) измеримость;
В) достижимость;
Г) актуальность.
10. Инструментом системного представления целей при решении
управленческих проблем и поставленных задач является:
А) дерево целей;
Б) дерево решений;
В) сценарий;
Г) иерархия
11. Формирование исходного множества альтернатив включает
этапы:
А) генерацию альтернатив;
Б) постановку целей;
В) проверку допустимости, т.е. соответствие ограничениям задачи;
Г) формирование документа
12. К методам формирования исходного множества альтернатив
относят:
А) метод экспертных оценок;
Б) метод морфологического анализа;
В) функционально-стоимостной анализ;
Г) модельное построение;
Д) метод экстраполяции
13. Для решения задач классификации, ранжирования и количественной оценки используют шкалы:
А) количественные;
Б) качественные;
В) номинальные;
Г) порядковые;
Д) комплексные.
Тренировочные задания к разделу 2
Задание 1.
Необходимо:
1. Самостоятельно определить очередность этапов разработки и реализации сложного технического проекта (первая колонка);
59
2. Небольшими группами (по 3–5 человек) совместно разработать
коллективное решение о порядке реализации проекта (вторая колонка);
3. Заполнить третью колонку – «Ранг консультантов», использовав
примерно верные ответы, выданные преподавателем;
4. Определить качество индивидуального, группового и среднего по
группе решения, подсчитав их суммарные отклонения от ранга консультантов (по модулю).
Этапы разработки технического проекта
Этапы
1. Подбор конкретных специалистов для выполнения соответствующих
обязанностей
2. Контроль наличия отклонений относительно запланированных
результатов
3. Формулировка требований к различным должностным обязанностям,
необходимым для выполнения проекта
4. Разработка приоритетов и последовательности отдельных этапов
проекта, его временного графика
5. Проработка альтернативных вариантов реализации проекта
6. Ознакомление исполнителей с выбранным вариантом плана
7. Назначение ответственных с определением степени
самостоятельности их управленческих и финансовых решений
8. Определение целей проекта и желаемых конечных результатов
9. Обучение (переобучение) персонала в соответствии с новыми
задачами (в случае необходимости)
10. Сбор и анализ релевантной информации по проекту
11. Определение требований к новым должностям
12. Проведение необходимой корректировки хода выполнения проекта
13. Текущая координация хода реализации проекта
14. Распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных
и т.д.) по различным подразделениям и ходу реализации проекта
15. Контроль индивидуальной производительности труда по сравнению
со стандартами и запланированным уровнем
16. Формирование прогноза относительно возможных негативных
воздействий
17. Разработка мер по повышению индивидуальной
производительности и увеличению мотивации исполнителей
18. Определение порядка взаимодействия и меры ответственности
для новых должностей
19. Разработка основных мероприятий и этапов реализации проекта
20. Определение частоты и способов измерения степени реализации
проекта
1 – индивидуальный ранг
2 – групповой ранг
3 – ранг консультанта
4 – (1)-(3)
5 – (2)-(3)
60
Таблица 2.5
Задание 2.
Менеджеру торговой фирмы необходимо принять решение о целесообразности приобретения у предприятия-изготовителя автомобилей моделей А либо Б, имея в виду получить от их реализации наибольшую прибыль. Для каждой из этих моделей известны размеры расходов и доходов,
приходящихся на один автомобиль.
Доходы и расходы, приходящиеся на один автомобиль
Модели автомобилей
А
В
Расходы на один
автомобиль С, долл.
10
15
Таблица 2.6
Доходы от продажи
одного автомобиля Д, долл.
12
20
Требуется построить дерево целей и вычислить возможную прибыль,
получаемую от продажи автомобилей. Производитель (продавец) оценивает варианты годового спроса той и другой модели автомобилей и соответствующие им вероятности (Р) следующим образом:
- 1300 автомобилей каждой модели могут быть проданы с вероятностью Р1 = 0,3;
- 2500 автомобилей каждой модели могут быть проданы с вероятностью Р2 =0,7.
Задание 3.
Необходимо распределить приведенные ниже цели по уровням и
представить их в виде дерева целей.
1. Уменьшение материальных затрат.
2. Сокращение затрат на административно-управленческий персонал
предприятия и цехов.
3. Снижение непроизводственных расходов.
4. Снижение издержек производства данного вида продукции при заданных объемах выпуска и качества.
5. Сокращение затрат по управлению и обслуживанию производства.
6. Снижение затрат живого труда производственных рабочих.
7. Уменьшение затрат на топливо.
8. Сокращение затрат по отдельным этапам реализации продукции.
9. Уменьшение затрат на материалы.
10. Снижение затрат труда вспомогательных рабочих.
Задание 4.
Необходимо распределить приведенные ниже цели по уровням и
представить их в виде дерева целей.
1. Повышение социальной и трудовой активности работников и
улучшение социально-психологического климата в коллективе.
61
2. Повышение общеобразовательного уровня работающих.
3. Развитие творческого потенциала.
4. Улучшение жилищно-бытовых условий.
5. Совершенствование профессионально-квалификационной структуры работающих.
6. Совершенствование медицинского обслуживания.
7. Совершенствование организации проведения отдыха.
8. Улучшение взаимоотношений.
9. Повышение уровня жизни работающих.
10. Повышение квалификации работающих.
11. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.
12. Обеспечение требуемого уровня социального развития коллектива.
13. Развитие форм участия в управлении производством.
14. Улучшение условий труда.
15. Укрепление трудовой и производственной дисциплины.
16. Совершенствование по видам техники безопасности.
62
3. ДИАГНОСТИКА И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПРОБЛЕМНЫХ
СИТУАЦИЙ
Необходимость в разработке управленческого решения возникает
только при осознании проблемы, то есть признания ее существования.
Проблема – это ведущее противоречие цели и ситуации, определяющее движение или изменение ситуации в направлении цели. Иначе говоря,
проблема – это противоречие, требующее первоочередного разрешения.
Наличие проблемы – критического рассогласования между желаемым положением и реальным – является фактором, активизирующим усилия менеджера.
Существуют два аспекта определения проблемы. Согласно первому
проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.
Во втором случае в качестве проблемы рассматривают потенциальную
возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта (результата). Это критическое значение определяется для
каждой конкретной ситуации с использованием типовых представлений.
Индикатором проблемы является достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.
Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования
по результатам контроля деятельности организации или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты,
трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.
Определение проблемы – это ответ на вопросы:
Что действительно происходит или будет происходить в организации?
Каковы причины происходящего?
Что за всем этим стоит?
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет
менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу определения
приоритета проблемы могут быть положены такие факторы, как последствия проблемы; воздействие на организацию; срочность проблемы
и ограничения по времени; мотивированность и наличие способностей у
участников организации или ее партнеров; может ли проблема решаться
сама собой или в ходе решения других проблем. Если проблема состоит в
том, что организация не достигает поставленных целей, то осознание проблемы происходит тогда, когда в результате контроля установлено критическое отклонение параметров. При этом определение проблемы включает
диагностику причин ее возникновения.
Диагностика проблемы осуществляется после обнаружения и осознания ее в результате контроля (рис.3.1).
Диагностикой проблемы можно назвать анализ величин и соотношений параметров (показателей) организации, рыночной и институциональ-
63
ной среды, а так же изменений этих соотношений с целью установления
причин возникновения проблемы, а также иерархического уровня системы
(уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором
возникла и может быть устранена проблема. Диагностика требует знания
функциональной и агрегатной структуры и знаний параметров объекта
управления при нормальном его функционировании.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. К некоторым общим симптомам кризисного состояния предприятия можно отнести низкую прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные
издержки, многочисленные конфликты в организации и большую текучесть кадров.
Диагностика проблемы
Осознание
проблемы
Обнаружение
проблемы
1 уровень
Анализ
изменения
всех
соотношений
Анализ рыночной и
институциональной среды
Анализ величин
и соотношений
параметров
организации
2 уровень
Иерархический
уровень
управленческой
системы
3 уровень
Причины
возникновения
4 уровень
Использование
возможностей
Восстановление
нормы
Рис. 3.1. Диагностика проблемной ситуации
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.
Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует
учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа
низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как пра-
64
вило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители: «они не могут увидеть
других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек
растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в плане
повышения производительности труда и увольняют работников» [35].
Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все части
организации взаимосвязаны. Осознание связи проблемы с появлением или
изменением того или иного фактора или их комбинации состоит в установлении логических причинно – следственных связей. Правильно определить проблему – это значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам
по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений, представленной на рис. 3.2.
Характер управленческой проблемы
Функциональный
Структурный
Параметрический
Изменение функций
управления
Изменение структуры
управления
Изменение параметров
управления
Стратегическое
управление
Текущее управление
Оперативное
управление
Адекватная
диагностика
Процесс принятия
решения
Рис. 3.2. Характер управленческой проблемы
Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и,
соответственно, может быть решена на уровне функций организации, если
ее решение возможно: при переходе на выпуск нового товара или услуги;
при изменении рыночного сегмента; при изменении форм собственности;
при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих стратегический менеджмент деятельности организации. Это наиболее сложный и ресурсоемкий тип проблемы, требующий перестройки и
65
изменения всей организации в целом. При изменении функций должны
изменяться структура и значения параметров проблемы.
Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть
решена при изменении структуры организации, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения
числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных
изменениях может возникать при изменении, например, маркетинговой стратегии, разработке схожего с выпускаемым нового товара, переход на новый
тип договорных отношений с существующими партнерами (лизинг, факторинг и т.д.). Проблема носит параметрический характер, если она может
быть устранена изменением только параметров организации.
Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию
эффективных решений. Необходимо правильно оценить состояние ситуации
принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного
состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:
- определение основных возникающих проблем;
- выявление закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
- изменение механизмов, с помощью которых может быть оказано
целенаправленное воздействие на ее развитие;
- оценка ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в
действие;
- определение активных составляющих ситуации, как внешних, так
и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на
ее развитие.
Управленческая проблема может быть определена как возможность,
как кризис или как рутинная проблема [11]. В соответствии с этим природа
проблем и решений представлена на рис. 3.3.
Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и
третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно
для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа.
Обычно в зависимости от степени определенности составляющих выделяют три группы проблем: с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами; с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40–80% управляемых параметров); с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90% неуправляемых параметров).
Проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами характеризуются устойчивой схемой разработки управленческих решений (РУР) и гарантией получения запланированных результатов. В управленческой деятельности таких проблем не так много.
66
Незапрограммированные
решения
Неструктурированные
Обнаружить и
раскрыть
Возможные
проблемы
Антикризисное
управление
Кризисные
проблемы
Структурированные
Программированные
решения
Рутинные
проблемы
Проявляются сами
Рис. 3.3. Природа проблем и решений [32]
Проблемы с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами
– самые распространенные в управленческой деятельности. Это объясняется постоянными эволюционными процессами, происходящими в экономике, социальных коммуникациях, технологии и т.д. Решения таких проблем требуют не только использования имеющихся методов, но и новых
подходов, озарения и интуиции. При оценке параметров проблем приходится ориентироваться не только точными измерителями, но и размытыми
значениями (больше – меньше, выше – ниже).
Проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами характеризуют новый, неизвестный набор возникших ситуаций, эффективные решения по которым никогда ранее не принимались. По таким проблемам обычно нет специалистов в зоне ближайшего окружения, их нужно
искать. Наличие таких проблем объясняется революционными процессами
в науке и технологиях. Эта группа проблем занимает второе место по общему объему проблем в управленческой деятельности.
Деление проблем на группы очень полезно для руководителя. Если
это проблема первой группы, то руководитель использует стандартные
технологии для ее обработки. Они гарантируют положительный результат
разрешения проблемы. Если руководитель считает, что стоящие перед ним
проблемы представляют вторую группу, то он должен основательно подумать над технологиями их разрешения, модернизировать существующие
технологии или перейти на новые. Если руководитель сталкивается с проблемами третьей группы, то ему необходимо обратиться к консультантам,
специалистам-практикам.
67
Контрольные вопросы к разделу 3
1. Раскройте понятие и сущность проблемы в теории принятия управленческих решений.
2. Какие факторы могут быть положены в основу определения приоритета проблемы?
3. Что понимается под диагностикой проблемной ситуации?
4. Какова технология проведения диагностики проблемной ситуации?
5. В каких случаях проблема носит функциональный, структурный и
параметрический характер?
6. Какие факторы способствуют адекватному пониманию сложившейся ситуации?
7. Какие группы проблем можно выделить в зависимости от степени
определенности ее составляющих?
8. Что вкладывается в понятие «рутинные проблемы»?
Тесты к разделу 3
1. Проблема – это …
А) ведущее противоречие цели и ситуации, определяющее движение
или изменение ситуации в направлении цели;
Б) наличие несовместимых взглядов у участников рабочей группы при
разработке управленческих решений;
В) возможность не получения запланированного результата;
Г) штатная ситуация в деятельности предприятия.
2. Индикатором проблемы является …
А) интуиция лица, принимающего решение;
Б) достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения;
В) прибыль предприятия;
Г) текучесть кадров.
3. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:
А) последствия проблемы;
Б) предпосылки проблемы;
В) воздействие на организацию;
Г) срочность проблемы и ограничения по времени;
Д) срочность проблемы и ограничения по ресурсам.
4. Выстроите в нужной последовательности фазы процесса диагностики проблемной ситуации:
А) анализ рыночной и институциональной среды;
Б) осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся
возможностей;
68
В) установление причин возникновения;
Г) использование возможностей и восстановление норм.
5. Функциональный характер управленческой проблемы характерен
для …
А) стратегического управления;
Б) текущего управления;
В) оперативного управления.
6) Если решение проблемы возможно посредством перехода на выпуск нового товара или услуги, то она носит …
А) функциональный характер;
Б) параметрический характер;
В) структурный характер.
7. Проблема структурного характера может чаще всего возникнуть
при:
А) изменении рыночного сегмента;
Б) переходе на новый тип договорных отношений с существующими
партнерами, например, лизинг;
В) изменении форм собственности;
Г) изменении маркетинговой стратегии.
8. Какие типы проблем проявляются сами и требуют вмешательства менеджера?
А) возможные;
Б) кризисные;
В) рутинные.
9. Какой процент управляемых параметров характерен для группы
проблем с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами?
А) 0-40%
Б) 40-60%
В) 40-80%
Г) 90-100%
10. Проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами
характеризуют …
А) новый, неизвестный набор возникших ситуаций, эффективные решения по которым ранее не принимались;
Б) текущую деятельность предприятия;
В) инновационные решения в деятельности предприятия, которые
принимаются раз в 5 лет;
Г) устойчивой схемой разработки управленческих решений и гарантией запланированных результатов.
69
Тренировочные задания к разделу 3
Деловая игра
«Поиск корневой проблемы в деятельности предприятия»
Описание объекта исследования
Предприятие А в дореформенный период выпускало продукцию,
предназначенную для целей обороны. В условиях общего спада производства оно сумело сохранить устойчивость работы. Во многом это объясняется тем, что руководство предприятия, в отличие от других организаций,
объективно оценило складывающуюся ситуацию и предприняло ряд мер,
позволяющих не связывать будущее предприятия с оборонным заказом.
Была найдена собственная ниша на внутреннем рынке. В настоящее время
предприятие выпускает электронасосы, электродвигатели, генераторы, а
также агрегаты на их основе. Практически вся продукция предприятия потребляется на внутреннем рынке.
В настоящее время персонал предприятия насчитывает менее тысячи
человек. В структуре предприятия – 10 цехов (в т.ч. 5 цехов основного
производства), управленческая структура (заводоуправление). Имеются
минимально необходимые социальные объекты, в том числе база отдыха и
профилакторий.
Исходные данные. Проблемное поле организации.
1. План цеха пишут «с потолка», когда изделия еще не отработаны и
нет конструкторской документации.
2. Не используются возможности повышения эффективности работы
предприятия за счет создания структур малого предпринимательства (переработка отходов, дополнительная переработка древесины или пошив изделий).
3. Нет перспективного плана развития предприятия, оно живет одним
днем.
4. Отсутствует единая политика предприятия в области оплаты труда.
5. Неоперативная работа ремонтников тормозит работу предприятия.
6. Сборочные цеха предприятия работают неритмично: 80% продукции собирается в последнюю декаду месяца.
7. Ликвидация отдела маркетинга и создание ряда отделов по реализации продукции отодвинуло на второй план исследование рынка.
8. Бухгалтерия, финансовое бюро, отделы реализации и взаиморасчетов выполняют одну общую для них задачу по привнесению денежных
средств на предприятие, но не объединены общим руководством.
9. Слабым звеном является работа транспорта предприятия: количество автоперевозок возросло, а транспортных единиц недостаточно, и они
изношены.
70
10. Из-за частых замен материалов снижается технологическая дисциплина, работа идет «рывками».
11. Слабой стороной завода является отсутствие управленческой команды.
12. Реактивный стиль управления и бессистемное решение проблем не
дает нужного результата.
13. В управлении предприятием неодобрительно воспринимаются
критические замечания, в том числе вытекающие из результата анализа;
это болезненно отражается на постановке учета.
14. Ситуация, в которой экономисты цехов находятся не на подчинении планового отдела, затрудняет проведение оперативного анализа экономической обстановки на предприятии.
15. Отсутствие мощного конструкторского бюро, экспериментального
участка и испытательной лаборатории позволяет конкурентам «опережать»
предприятие и создает угрозу вытеснения его с рынка.
16. Не используются возможности предприятия в части приобретения
динамной стали по льготной очереди, предусмотренной решением Правительства РФ, под которое попадает предприятие.
17. Нерационально используются мощности инструментального цеха
в части изготовления деталей для серийного производства, что снижает
обеспеченность цехов необходимым инструментом и оснасткой.
18. Имеют место конфликты с местной (районной) властью.
19. Нередки случаи, когда отдельные структурные подразделения отстаивают свои узкие интересы, нанося ущерб интересам предприятия (департаментализация).
20. Работа инструментального цеха не удовлетворяет потребности
предприятия в условиях частого изменения номенклатуры изделий.
21. Работники предприятия, являющиеся акционерами, не ощущают
себя собственниками. Интерес к собраниям акционеров потерян.
22. Квалификация рабочих механических цехов с каждым годом снижается
23. Отсутствует возможность изучать и перенимать передовой опыт в
командировках на родственные предприятия.
24. Изменение демографической ситуации в районе в сторону ухудшения создает угрозу развитию завода.
25. Не хватает кадров по ряду специальностей, предприятие не может
обеспечить условия, необходимые для специалистов, привлекаемых со
стороны.
26. Имеет место общая нехватка кадров (с учетом возможного роста
объемов производства на 10–20%), особенно квалифицированных.
27. В соседнем районном центре имеется избыточная рабочая сила,
однако транспортные проблемы не дают возможности ее использовать.
71
28. Уровень квалификации мастеров низок, в частности ввиду прекращения работы ранее существующих школ мастеров.
29. В системе подготовки кадров преобладает обучение на рабочем
месте и самообразование, что постепенно приводит к снижению среднего
уровня квалификации.
30. Мотивация работников предприятия существенно ослаблена за
счет того, что доход от личных хозяйств соизмерим с доходом от труда на
предприятии.
31. На предприятии негативно сказывается сезонный фактор, причем
не только в части сезонных колебаний спроса, но и ввиду значительного
развития индивидуальных подсобных хозяйств работников.
32. Обостряется проблема мастера; часто заработная плата мастеров значительно ниже среднего уровня заработной платы подчиненных им рабочих.
33. Отсутствует система компьютерного учета при огромной номенклатуре деталей и материалов, что усугубляет проблемы ритмичной работы.
34. Психологические проблемы освоения ЭВМ сдерживают их использование и ведут к непониманию того, что дополнительная информация, полученная с помощью ЭВМ, требует дополнительной численности.
Квалифицированные программисты покидают предприятие.
35. Стремление производителей материалов продавать их за границу
ведет к росту цен и дефициту на внутреннем рынке.
36. Потеряны рынки сбыта за рубежом, глубокой проработки рынка
нет. Отдельная информация о потребности иностранных фирм в замене
морально устаревшей продукции предприятия не позволяет принимать
обоснованных решений.
37. Возможности технологической подготовки производства не используются для выхода на внешний рынок.
38. Не налажены постоянные связи с поставщиками, прежде всего из-за
нехватки «живых денег» и необходимости действовать через посредников.
39. Оборудование в цехах значительно изношено.
40. «Раздули» номенклатуру, что ведет к дополнительным издержкам
и требует дополнительного штата конструкторов и технологов.
41. Отвлечение денежных средств на нужды города снижает оборачиваемость оборотных средств, что ослабляет позиции предприятия.
42. Бартерная система расчетов, а также требования поставщиков по
предоплате замедляют скорость оборота оборотных средств, затрудняю учет,
увеличивают трансакционные издержки и увеличивают затраты на налоги.
43. Недостаток оборотных средств не позволяет предприятию работать на полную мощность, а система действий по ускорению оборачиваемости оборотных средств не разработана.
44. Кооперационные связи завода нарушились. Самообеспечения
предприятия всем необходимым увеличивает себестоимость изготовления
изделий.
72
45. Низок уровень экономического анализа, проводимого на предприятии.
46. Уровень эффективности функционирования предприятия становится более низким, чем на аналогичных предприятиях.
47. Предприятие остро нуждается в инвестициях, но существует опасность вмешательства сторонних инвесторов в процесс управления предприятием.
48. Плохо поставлена работа по экономии материалов. Имеют место
хищения, бесхозяйственность.
49. Предприятие несет большие потери из-за высокого уровня отходов.
50. На предприятии не уделяется должного внимания стимулирующей
роли заработной платы.
51. Не определены приоритеты в показателях премирования и использования премиального фонда в целом; премия рассматривается как постоянная составляющая заработной платы.
52. Премирование за освоение новой техники не распространяется на
участвующие в освоение производственные подразделения.
53. Низкий уровень оплаты труда не позволяет дифференцировать ее с
целью усиления трудовой мотивации.
54. Резко ухудшается качество поставляемых материалов.
55. Несовершенство системы оперативного планирования приводит
либо к дефициту, либо к омертвлению отдельных позиций материалов и
комплектующих.
56. Отсутствие системы контроля за расходом материалов.
57. Уровень качества продукции по субъективным и объективным
причинам низок, что не позволяет предприятию занимать устойчивые позиции на внутреннем и внешнем рынках.
58. Новые условия работы предприятия требуют резкого повышения квалификации специалистов в области материально-технического снабжения.
59. Отсутствие программы по энергосбережению делает ощутимым
для предприятия повышение тарифов на энергоносители.
Необходимо:
- выявить поле наиболее значимых организационных, социальных и
экономических проблем предприятия, затрудняющих его функционирование и развитие в современных условиях;
- структурировать проблемное поле, то есть установить взаимосвязи
между проблемами и построить на этой основе иерархию проблем (дерево
проблем);
- выявить корневую проблему, признаком которой выступает наибольшее число взаимосвязей с другими проблемами;
- выявить другие важные проблемы, уступающие по своей значимости лишь корневой проблеме.
73
- Индивидуальные оценки проблемного поля организации оформить
в виде таблицы 3.1.
Сводная таблица индивидуальных оценок
проблемного поля организации
Порядковый
номер
проблемы
Таблица 3.1
Общее
количество
независимой
выборов
Количество участников, выбравших проблему в качестве
корневой
узловой
результирующей
Корневые проблемы – вызывающие или обостряющие другие проблемы.
Узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы.
Результирующие – являющиеся следствием других проблем.
Автономные – достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.
74
4. РИСК И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРИ ПРИНЯТИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Большая часть условий при разработке управленческого решения неопределенна, поэтому практически все решения принимаются в условиях
некоторой неопределенности. Поскольку процесс принятия решения всегда связан с тем или иным предположением руководителя организации об
ожидаемом развитие событий и принятое решение нацелено в будущее,
оно всегда содержит элемент неопределенности и особенно в условиях антикризисного управления.
Менеджеры организации принимают решения, потому, что они хотят
достичь цели по выводу предприятия из кризисной ситуации или ее предупреждению. Специфика самой природы решений заключается в том, что
результаты их принятия находятся в будущем, которое никогда не является
определенным. Следовательно, все управленческие решения включают определенную степень риска.
На рис 4.1. отражены условия неопределенности и риска при разработке управленческого решения.
Условия неопределенности возникают, когда невозможно подсчитать
вероятности, связанные с выбором. Такие условия появляются, когда в
данной ситуации имеется так много переменных или «неизвестных» факторов, что невозможно решить, какие могут быть вероятные результаты.
В этих условиях менеджеры вынуждены полагаться на опыт, инициативу,
суждения, что создает затруднения в условиях быстро меняющейся внешней среды.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько
новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Таким образом, задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Таким образом, неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком либо объекте или процессе.
Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и
отрицательным результатам.
Неопределенность трудно измеряется, и чаще всего ее оценивают качественно – «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или
неприемлемая». Редко она оценивается в процентах. Обычно ее связывают
с подготовкой управленческого решения, а риск – с его реализацией, то
есть с результатами (рис. 4.2).
75
76
•
•
•
•
Подход к
принятию
решения
Р
Е
Ш
Е
Н
И
Е
У
П
Р
А
В
Л
Е
Н
Ч
Е
С
К
О
Е
Механизм управленческого воздействия
Определение величины риска
Определение степени риска
Неопределенность
результатов
• Хозяйственная ситуация
• Факторы макросреды
• Перспектива изменения
Вероятность результата
известна
Условия
риска
Ожидание развития событий
Риск
Рис. 4.1. Принятие решений в условиях неопределенности и риска
Выбор
решения
• Интуиция
• Суждение
• Анализ
Экономическая
Социально-культурная
Политическая
Наукоемкая
Среда
разработки
решения
Сложность
выбора
решения
Условия неопределенности
• Временное
• Информационное
• Ресурсное
Ограничение
Множество
переменных и
неизвестных
факторов
Степень полноты и достоверности информации
Неопределенность
Рис. 4.2. Неопределенности и риски в системе процедур УР
Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР. Они
являются основной причиной появления рисков. Тем не менее, риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в
первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую – определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его уменьшения.
Риск и неопределенность имею одни и те же корни, и измеряются в
одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга.
Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Переход рисков в
неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько
управленческих решений, следующих друг за другом, тогда риски предшествующих решений становятся неопределенностями для последующих.
Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс.
Учитывая схожесть неопределенности и риска.
Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких
или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или
недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события,
иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и
изменяющие намеченный ход событий.
Как процесс – это деятельность работника, принимающего ошибочные
решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.
Неопределенности разделяются на две группы:
- объективные,
- субъективные.
Объективные – не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей
находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопре-
77
деленностей при этом может находиться внутри организации или вне ее,
если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.
В условиях рыночных отношений проблема оценки рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий приобретает самостоятельное
теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и
практики антикризисного управления.
Предприятиям следует не избегать риска, а уметь управлять им. Одно
из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: «Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня» [14].
Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в
результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
В каждом конкретном случае при РУР необходимо учитывать различные виды рисков. Это означает, что эффективность управления риском во
многом зависит от его вида и требует научно-обоснованной классификации. Классификация рисков позволяет четко определить место каждого
вида риска в их общей системе и использовать для управления им наиболее эффективнее, соответствующие именно этому виду способы и приемы.
Требования к классификации рисков могут быть сведены к следующему:
Во-первых, в данной классификации не должно быть видов и подвидов риска, то есть нельзя группировать риски в определенные группы. Это
может быть только «виртуальным» объединением. Иначе может произойти
«размывание» риска, то есть уменьшение его значимости, и, как следствие,
неправильное исследование и оценка.
Во-вторых, каждый риск должен определяться и оцениваться отдельно, и чем точнее определяется риск, тем легче его оценить.
В-третьих, предлагаемая классификация не является жесткой. Каждый руководитель при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности может сам дополнять приведенный перечень рисков.
При разработке и принятии управленческих решений следует учитывать такие виды рисков, как:
- региональный – характеризует особенности региона, в котором
планируется или уже осуществляется финансово-хозяйственная
деятельность предприятия;
- природно-естественный – обусловлен негативным влиянием стихийных сил природы;
- политический – характеризует возможность изменения общественно-политического климата в стране и регионе, а также перспективы развития;
78
- законодательный – обусловлен возможностью резкого изменения
различных законодательных актов, влияющих на финансовохозяйственную деятельность предприятия;
- транспортный – характеризует вероятность потери активов (имущества, оборудования и т. п.) при перевозке или транспортировке;
- организационный – обусловлен внутренними факторами, действующими внутри компании. Такими факторами могут быть стратегия фирмы, принципы деятельности, ресурсы и их использование,
качество и уровень использования менеджмента и маркетинга;
- имущественный – характеризует степень вероятности потери
имущества вследствие кражи, диверсии, халатности и т. п;
- личностный – возникает в том случае, когда от конкретного человека, его деловых и моральных качеств зависят конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности. Особенно актуален
данный вид риска при принятии серьезных решений, при заключении контрактов, выполнении специальных заданий, при подборе
руководителя и формировании рабочих групп;
- маркетинговый – характеризует условия рынка (спрос, предложение, цены), в котором осуществляется финансово-хозяйственная
деятельность предприятия;
- производственный – обусловлен освоением новой техники, технологии и осуществлением производственной деятельности;
- расчетный – характеризует вероятность финансовых потерь в результате неправильно выбранного момента, формы и срока платежа;
- инвестиционный – обусловлен выбором вложения капитала с целью получения экономической выгоды в течение некоторого промежутка времени;
- валютный – характеризует влияние изменения курса валют на финансово-хозяйственную деятельность предприятия;
- кредитный – характеризует обобщающее понятие всех рисков,
связанных с процессом оценки заемщика;
- финансовый – характеризует анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия на основе данных бухгалтерской отчетности.
Основной задачей рассмотренной методики оценки рисков является
их систематизация и разработка комплексного подхода к определению
степени риска, влияющего на финансово-хозяйственную деятельность
предприятия. Предлагается следующий алгоритм оценки рисков, который
приведен на рис. 4.3.[27]
Все исследователи рисков не уделяют должного внимания оценке качества информации, с помощью которой они оценивают риск.
Требования, предъявляемые к качеству информации должны быть
следующими:
79
- достоверность (корректность) информации – мера приближенности информации к первоисточнику или точность передачи информации;
- объективность информации – мера отражения информацией реальности;
- однозначность;
- порядок информации – количество передаточных звеньев между
первоисточником и конечным пользователем;
- полнота информации – отражение исчерпывающего характера соответствия полученных сведений целям сбора;
- релевантность – степень приближения информации к существу вопроса или степень соответствия информации поставленной задаче;
- актуальность информации (значимость) – важность информации
для оценки риска;
- стоимость информации.
Рис. 4.3. Блок-схема комплексной оценки рисков
при принятии управленческих решений
Предлагается установить взаимосвязь между риском и качеством информации, по которой идет его (риска) оценка. Высказывается предположение, что вероятность риска принятия некачественного (убыточного) решения зависит от качества и объема используемой информации. Это предположение взято из неоклассической теории риска. Согласно данной теории, при наличии нескольких вариантов принятия решения (при равной
доходности) выбирается такое решение, при котором вероятность риска
80
(колебания) наименьшая. Можно предположить, что также при наличии
нескольких вариантов с одинаковой прибылью выбирается такое решение,
которое основано на более качественной информации, то есть существует
связь между риском и информацией.
На рис. 4.4. показана предполагаемая зависимость вероятности риска
принятия некачественного (убыточного) решения и объема/качества информации.
Рис. 4.4. Зависимость риска и информации
Большая вероятность возникновения риска соответствует минимуму
качественной информации.
Для оценки качества информации предлагается использовать табл.4.1.
Оценка используемой информации
Таблица 4.1.
Данная таблица позволяет проанализировать любую информацию и
наглядно убедиться в ее качестве. Номера 1–10 вверху таблицы обозначают качество информации: чем информация качественней, тем выше ей
81
присваивается номер (балл). Результатом анализа может служить итоговое
значение качества информации, которое находится как среднеарифметическое значение.
Источниками и методами получения информации являются следующие:
- документированная информация – наиболее ценный вид получения информации;
- пресса и печатные издания – традиционно наиболее емкий и широко используемый метод получения информации;
- данные операторов партнеров;
- использование косвенных признаков (метод со процессов). Ни один
процесс не протекает в вакууме, в отрыве от окружения. Это приводит к тому, что всегда его будут сопровождать некоторые самостоятельные процессы, проявления которых можно обнаружить;
- агентурные методы – платное систематическое выполнение человеком заданий в ваших интересах.
При оценке финансово-хозяйственной деятельности предлагается произвести фиксацию рисков, то есть ограничить количество существующих
рисков, используя принцип «разумной достаточности». Этот принцип основывается на учете наиболее значимых и наиболее распространенных рисков
для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Рекомендуется использовать следующие виды рисков: региональный, природноестественный, политический, законодательный, транспортный, имущественный, организационный, личностный, маркетинговый, производственный,
расчетный, инвестиционный, валютный, кредитный, финансовый.
Составление алгоритма принимаемого решения в оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности предназначено для поэтапного разделения планируемого решения на определенное количество более мелких
и простых решений. Такое действие называется составлением алгоритма
решения.
Качественная оценка рисков подразумевает: выявление рисков, присущих реализации предполагаемого решения; определение количественной
структуры рисков; выявление наиболее рискоопасных областей в разработанном алгоритме принимаемого решения.
Для осуществления данной процедуры целесообразно использовать
таблицу качественного анализа. В данной таблице по строкам представлен
алгоритм действий при принятии решения, а по столбцам – фиксированные ранее риски. Так, при решении на размещение новых базовых станций
на одном из предприятий связи оценка рисков может выглядеть следующим образом (см. табл. 4.2).
После составления данной таблицы производится качественный анализ рисков, присущих реализации данного решения.
82
Основная цель данного этапа оценки – выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество
такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности
по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.
Качественная оценка рисков
Таблица 4.2.
В основу количественной оценки рисков предлагается положить методику, применяемую при проведении аудиторских проверок, а именно:
оценку рисков по контрольным точкам финансово-хозяйственной деятельности. Использование данного метода, а также результаты качественного
анализа позволяют проводить комплексную оценку рисков финансовохозяйственной деятельности предприятий.
Количественная оценка рисков проводится на основе данных, полученных при качественной их оценке, то есть оцениваться будут только те
риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции
алгоритма принятия решения.
83
Для каждого зафиксированного риска составляется таблица оценки
риска на основе данных, полученных из статистических, научных, периодических источников, а также на основе личного опыта руководителей.
Данные таблицы оценки риска составлены таким образом, чтобы наиболее
полно определить составляющие факторы риска. При использовании этого
подхода достигается высокая оперативность качественной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Проблема субъективности
при оценке может быть устранена применением метода Дельфи.
В составленных таблицах выбираются значения, наиболее близко соответствующие поставленным вопросам. В ряде случаев предлагается самостоятельно определять значение риска по десятибалльной шкале. После
выбора значения риска при его уровне, превышающем 0.8, в соответствующей графе делается произвольная метка (+). Заключительным этапом
заполнения граф таблицы является проставление значения качества информации, на основе которой принималось решение. В конце таблицы
подводится итоговая количественная оценка как среднеарифметическое
значение всех показателей составляющих риска. В качестве иллюстрации
предлагается часть таблицы оценки организационного риска, заполненной
в реальной ситуации (табл. 4.3).
Принятие решения является заключительной и самой ответственной
процедурой в оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности. При
выработке стратегии поведения и в «процессе принятия конкретного решения целесообразно различать и выделять определенные области (зоны
риска) в зависимости от уровня возможных (ожидаемых) потерь в финансово-хозяйственной деятельности» [30]. Так, на основании обобщения результатов исследований многих авторов по проблеме количественной
оценки рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий разработана и предлагается эмпирическая шкала риска, которую можно применять при его количественной оценке (табл. 4.4.).[27]
Таблица 4.3
Сводная таблица оценки организационного риска (фрагмент)
84
Эмпирическая шкала риска
Таблица 4.4.
85
Принятие решения состоит из трех этапов:
1 этап — предварительное принятие решения.
Предварительное принятие решения производится на основе среднеарифметического значения отдельного вида риска и качества информации
раздельно по каждой операции алгоритма принятия решения.
2 этап — анализ критических значений.
На этом этапе оценки проводится анализ тех составляющих риска,
значения которых превышают критическую величину (в нашем случае
данная величина равна 0,8). Необходимость данного действия состоит в
выявлении и выделении тех составляющих, вероятность риска для которых
очень велика, что может привести к потере всех вложенных средств и банкротству предприятия.
В качестве примера принятия решения на 1 и 2 этапе предлагается
фрагмент таблицы, которая составлена на основании планируемого решения предприятия связи на размещение нового оборудования в одном из
районов города (табл. 4.5).
Оценка рисков при принятии решения (фрагмент)
86
Таблица 4.5.
3 этап — принятие окончательного решения.
Принятие окончательного решения производится на основе результатов предварительного решения и анализа критических значений.
Как уже говорилось ранее, при принятии решения в условиях неопределенности отдельное внимание должно отводиться качеству информации.
В связи с этим предлагается использовать риско-информационную таблицу
принятия решения (рис. 4.5). Данная таблица составлена на основании итоговых результатов, полученных при апробации предлагаемого метода на
одном из предприятий связи. С целью обеспечения конфиденциальности
точное название предприятия не указывается.
Рис. 4.5. Риско-информационная таблица принятия решения [27]
87
Исходя из проведенного анализа, можно сделать следующие выводы
по оценке риска принятия решения руководством предприятия связи на
размещение и использование нового оборудования для предоставления услуг связи в одном из районов города:
1. Наиболее высокая оценка риска у транспортного (0,5) и финансового (0,83) рисков.
2. Наиболее рискоопасной по качественному составу рисков является
операция по привлечению оборотных средств для реализации проекта.
3. Самая высокая степень риска потери (порчи) активов предприятия
возникает при осуществлении операции по транспортировке (0,5).
4. Самая низкая степень риска при осуществлении операции по организации сделки и покупки оборудования (0,39).
5. При анализе риско-информационной таблицы видно, что большая
часть рисков располагается в одной области, что говорит о тщательном
планировании и проработке принимаемого решения. В то же время следует
обратить внимание на недостаток информации при рассмотрении регионального, производственного, кредитного и инвестиционного рисков. При
использовании более качественной информации данные виды рисков могли из области с высоким риском перейти в область со средним риском.
6. Общая оценка риска решения составляет 0.44, что соответствует в
предлагаемой шкале градаций риска показателю «высокий». Реально существует ограниченное количество факторов, негативно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Значительная вероятность наступления отрицательных последствий может быть устранена после детального анализа по минимизации и нейтрализации негативных факторов либо с применением других методов по управлению рисками.
7. Общая оценка качества информации при принятии решения составляет 0.73, что соответствует в предлагаемой шкале градаций риска показателю «средний». При оценке риска используется информация хорошего
качества, что говорит об ответственном подходе руководства предприятия
к принятию решений.
Контрольные вопросы к разделу 4
1. Какие условия характеризуют неопределенность и риск при разработке управленческих решений?
2. Каким образом неопределенность и риск соотносятся с процедурами разработки и принятия управленческих решений?
3. В чем сущность неопределенности и риска как явления и как процесса?
4. На какие группы можно разделить неопределенность?
5. Какие требования предъявляются к классификации рисков?
88
6. Какие виды рисков следует учитывать при разработке и принятии
управленческих решений?
7. Какова схема комплексной оценки рисков при принятии управленческих решений?
8. Какие требования предъявляются к качеству информации?
Тесты к разделу 4
1. Условия неопределенности возникают …
А) когда невозможно подсчитать вероятности, связанные с выбором;
Б) когда возможно подсчитать вероятности, связанные с выбором;
2. При принятии управленческого решения менеджерам необходимо в
первую очередь …
А) снижать неопределенность посредством сведения ее к условиям
риска;
Б) снижать риск посредством сведения его к условиям неопределенности;
В) управлять неопределенностью;
Г) планировать неопределенность.
3. Риск рассматривается как …
А) возможность получения запланированного результата;
Б) возможность не получения запланированного результата;
В) не возможность получения запланированного результата;
Г) предшествующая стадия возникновения неопределенности.
4. Неопределенности связаны с такими процедурами подготовки
управленческих решений, как:
А) информационная подготовка;
Б) контроль выполнения;
В) согласование вариантов;
Г) принятие одного управленческого решения;
Д) подготовка вариантов;
Е) информирование субъекта управленческого решения.
5. Неопределенности делятся на группы:
А) объективные;
Б) субъективные;
В) региональные;
Г) инвестиционные.
6. Выстройте в правильной последовательности этапы комплексной
оценки рисков при принятии управленческих решений.
А) анализ критических значений;
Б) фиксация рисков;
В) качественная оценка рисков;
Г) окончательное принятие решения;
Д) количественная оценка рисков и информации.
89
Тренировочные задания к разделу 4
Ситуация 1. Ложный клиент
Инвестиционная компания «Мегаинвест» изначально ориентировалась на обслуживание западных клиентов, работающих с российскими
ценными бумагами. В условиях роста конкуренции, акционеры компании
приняли решение расширять российскую клиентскую базу. В списке компаний, с которыми Мегаинвест осуществлял торговлю ценными бумагами,
начали появляться новые имена.
В Мегаинвесте существовала система управления рисками и служба
контроля – поэтому все новые клиенты, до начала операций должны были
предоставить документы, подтверждающие факт своего создания, существования, полномочия лиц, принимающих решения и т.д., а также финансовую отчетность и прочую информацию, необходимую риск-менеджменту
для проведения анализа, ранжирования клиента в соответствии с внутренней рейтинговой системой и, при необходимости, установления лимита на
торговлю ценными бумагами.
На нового клиента «Регсоюз» лимита открыто не было, что означало,
что во всех случаях при расчетах с ценными бумагами с Мегаинвестом он
должен был делать предоплату или предпоставку ценных бумаг. Клиент
просил установить на него лимит и утверждал, что он очень тесно связан с
одним из российских банков, входящих в тор-50, но документального подтверждения этого факта получить не удалось. С Регсоюзом прошло несколько сделок, которые успешно рассчитались.
Спустя пару месяцев Мегаинвест в очередной раз продал Регсоюзу
ценные бумаги. Ввиду отсутствия лимита, Регсоюз должен был осуществить предоплату. Однако, как в последствии утверждал трейдер Мегаинвеста, делавший сделку, он не проверил наличие лимита, поскольку думал,
что расчеты пройдут напрямую с банком, на афилированность с которым
указывал клиент, и, поэтому заключил сделку с Регсоюзом на условиях
предпоставки ценных бумаг. Но это было еще не все. Сотрудник миддлофиса, совершил операционную ошибку и завел эту сделку во внутреннюю
систему на условиях предоплаты со стороны Регсоюза по аналогии с условиями сделок, ранее совершавшими с данными клиентом. В таком же виде
сделка попала в отчеты риск-менеджмента. Бэк-офис, в обязанности которого не входило проверять лимиты, осуществил предпоставку ценных бумаг Регсоюзу.
Далее события развивались в детективном жанре. Клиент исчез, задолжав значительные средства ряду российских инвестиционных компаний. Банк, с которым связывали клиента, сообщил, что не имеет с ним ничего общего и что Регсоюз, находившийся на обслуживании в этом банке,
реализовал все свои активы на брокерском счету и вывел все денежные
средства. Через несколько дней удалось найти директоров Регсоюза, но
90
они утверждали, что, их в свою очередь, подвели собственные клиенты, и
что они объявляют о своем банкротстве. Несмотря на то, что некоторую
часть средств удалось вернуть с помощью реализации активов, находящихся на других счетах Регсоюза, в результате вышеописанных событий
Мегаинвест понес убытки в несколько сотен тысяч долларов США.
Таким образом, существующая система лимитов на клиентов не спасла
Мегаинвест от операционных рисков и рисков мошенничества. После данных
событий к трейдеру Мегаинвеста, делавшему сделку и сотруднику мидлофиса были применены дисциплинарные меры воздействия, кроме того, в
компании были усилены требования службы комплаенс, предъявляемые к
новым клиентам. Также были введены дополнительные меры для борьбы с
операционными рисками, в частности бэк-офис теперь прежде чем осуществить крупную предпоставку ценных бумаг или предоплату денежных средств
должен был подтверждать наличие лимита у службы риск-менеджмента. Эти
меры позволили избежать подобных ситуаций в будущем.
Вопросы:
1. Опишите причины возникших рисков.
2. Оцените эффективность действий руководства компании по управлению рисками.
Бизнес-кейс «Управление рисками проекта внедрения ERP-системы»
(Песоцкая Е.Ю., https://www.hse.ru/)
Руководство маркетинговой компании ‘ABC Development’ после трех
лет достаточно успешного развития приняло решение о внедрении интегрированной системы управления предприятием CRMsoft. После внедрения
системы ожидается улучшения качества обслуживания клиентов, поддержание клиентской базы в актуальном состоянии, организация удаленной
работы клиентских менеджеров.
Компанией руководит директор А. Громыкин, который де-факто не
является главным лицом компании. Основным руководящим звеном и правой рукой директора является Зам. Ген. Директора по маркетингу
И.Охотов и определяет стратегические планы развития компании и направления деятельности. ИТ-отделом руководит С.Удальцов, который
присушивается к мнению ключевого сотрудника ИТ-отдела А.Мудрецова.
Предполагается, что система CRMsoft будет отвечать потребностям сотрудников маркетинга и помогать им решать каждодневные задачи.
В Компании нет специалистов по внедрению подобных систем, поэтому для повышения качества выполнения работ, заключен контракт с
консалтинговой фирмой ВЭБсофт. Привлекаемые консультанты будут
контролировать и координировать основные аспекты внедрения.
91
Вы назначены Менеджером этого проекта. Вы уже реализовали несколько проектов внедрения информационных систем в различных компаниях. Кроме того, Вы недавно прошли курс обучения по внедрению крупных информационных систем в специализированном учебном центре.
Окончательной ясности в масштабах, стратегии и технологии внедрения
пока нет. Для получения дополнительной информации консультанты проведут обследование предприятия и анализ существующих бизнес-процессов.
По результатам обследования будет выработан вариант решения, который
затем будет подвергнут анализу со стороны специалистов компании на предмет технической, физической и финансовой реализуемости.
Сотрудники Компании пока не знают о готовящемся внедрении, по
решению руководства Компании, решено доводить эту информацию до
людей постепенно по ходу внедрения. Вам известно, что сотрудники маркетинга не имеют представления о возможностях новой системы и боятся
изменений. Однако И. Охотов убежден, что система поможет решению рутинных проблем, позволит структурировать деятельность отдела маркетинга, обеспечить прозрачный контроль. В компании его поддерживают
лишь финансовый директор Иван Попов и компания ВЭБсофт, которая
предлагает свои услуги по внедрению.
У руководства довольно радужные перспективы на этот проект. Планируется кардинально реорганизовать бизнес-процессы Компании, значительно снизить производственные издержки и перестроить работу практически всех подразделений.
Под проект выделен бюджет в 3 000 000 долларов США, который рассчитали и обосновали специалисты Финансовой Службы Компании вместе
с привлеченными внешними консультантами.
Проект планируется закончить в течение 12 месяцев и окупить за следующие 12 месяцев.
Техническая сторона проекта тщательно и досконально проработана
специалистами Службы информационных технологий во главе с ее руководителем. Составлен четкий план работ проекта с указанием ответственного за каждую работу. Вся деятельность при выполнении работ четко
регламентирована, отклонения от графика или от утвержденного состава
работ пресекаются Менеджером проекта.
Для реализации проекта создана проектная команда, в состав которой
вошли представители практически всех подразделений Компании. Организационная структура построена на проектной основе, то есть все члены
команды освобождены от своих функциональных обязанностей и выполняют только задачи в рамках проекта.
Задание 1. Классификация рисков
В составе команды экспертов Вы участвуете в определении классификации рисков проекта.
92
1. В рамках практического занятия и условиях нехватки времени
весьма сложно произвести идентификацию всех рисков проекта, поэтому в
данном примере, предложите собственную классификацию рисков на основе выбранных Вами признаков. Используйте несколько характеристик
(напр. Функциональные, структурные, временные и пр), Обоснуйте выбор
классификации.
2. Зафиксируйте разработанную Вами классификацию для ИТ проекта
в графическом виде (пример представлен на рис. 4.6).
Рис. 4.6. Пример графического отображения классификации рисков
3. Определите основные источники риска, которые Вы потом наложите на разработанную классификацию для определения детального списка
рисков.
Задание 2. Идентификация рисков
В составе команды экспертов Вы участвуете в идентификации рисков
проекта.
1. Постройте причинно-следственную диаграмму (Диаграмму Ишикавы) для рисков проекта.
2. В рамках практического занятия и условиях нехватки времени
весьма сложно произвести идентификацию всех рисков проекта, поэтому в
данном примере, выполните идентификацию 10 основных рисков проекта.
Помните, что отсутствие информации – источник риска.
Помните, что неполнота информации – источник риска.
Помните, что утверждения, базирующиеся на предположениях, а не
точных знаниях – источник риска.
3. Все идентифицированные риски внесите в экспертный лист. Заполните все графы (табл. 4.6). Далее для идентифицированных рисков последует процедура ранжирования, оценка и выбор реагирования.
93
Таблица 4.6.
Экспертный лист
Пример
Пример
Пример
№
1
….
10
94
(3)
Источник
Название риска Категория
риска
Временные Длительные
Риск задержки
/ Проектсогласования
сроков из-за
ные
функциональдлительных
ных требований
согласований ф.
требований
Временные Отсутствие меРиск задержки
/ Проекттодологии, низсроков из-за
ные
кая квалификаотсутствия
ция специалиметодологии
стов команды
внедрения
(4)
Последствия
Срыв
сроков
контракта,
штрафные
санкции
Срыв
сроков
контракта,
штрафные
санкции
Риск осознанного Риски
противодействия персонала
внедрению со
стороны сотрудников из-за
незатинтересованности
руководства
Противодействие
внедрению
системы
(1)
(2)
Отсутствия заинтересованности со стороны
высшего руководства
(5)
Описание
Отставание по
графику на этапе
согласования
функц. требований.
Необходимость
внесения постоянных изменений
в график и задачи
проекта, отсутствие общего понимания задач
сотрудниками
Сотрудники
отказываются
принимать участие в интервью,
саботируют действия команды
внедрения
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
5.1. Сущность понятий «метод», «модель», «моделирование»
Изучение методических подходов к принятию управленческих решений основывается на четком понимании таких базовых понятий, как «метод», «модель» и «моделирование».
Метод – это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи.
Понятие «метод» можно рассматривать в широком и узком смысле
[10]. В широком – это способ познания явлений природы и общественной
жизни в целях построения и обоснования системы знаний. В узком смысле
«метод» представляет собой регулятивную норму или правило, определенный путь, способ, прием решений задачи теоретического, практического,
познавательного, управленческого, житейского характера.
Метод принятия решения в работе Беляевой И.Ю. представлен как
экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения.
Модель – это копия реального объекта, обладающая его реальными
характеристиками и способная имитировать, воспроизводить его действие,
функционирование.
По определению Р. Шеннона, модель – это представление объекта,
системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.
Среди причин, обуславливающих объективную необходимость использования моделей и моделирования при разработке и принятии управленческого решения следует отметить усложнение бизнес – среды, значительных
перемен, относящихся к конкретной проблеме, оценить которые с точки зрения возможностей любого человека очень трудно. Модели упорядочивают
связи между отдельными этапами подготовки решения управленческих задач, содействуют повышению системности и комплексности анализа.
Основные свойства моделей состоят в следующем:
- модель должна быть подобна исследуемому объекту;
- модель должна быть проще изучаемого объекта, чтобы оказалось
возможным ее изучение.
Моделирование – исследование каких – либо явлений, процессов или
систем объектов путем построения и изучения моделей; использование
моделей для определения или уточнения характеристик и рационализации
способов построения вновь конструируемых объектов.
В табл. 5.1. и 5.2. представлены результаты исследований относительно использования моделирования в процессе принятия управленческих
решений, а также использования информационных модельных инструментов при принятии управленческих решений зарубежными и отечественными компаниями [10]
95
Использование моделирования в процессе принятия
управленческих решений
Год
1972
1975
1981
1986
1989
1990
1991
1994
1996
1997
2000
2003
2006
2007
Таблица 5.1
Применение моделирования в процессе принятия управленческих
решений (в процентах от общего объема принятых решений)
0,01
0,2
0,35
0,2
0,1
0,1
3,8
7,2
17,1
29,3
33,8
34,1
38,3
41,2
Источник: Отечественное управление в цифрах. Обзор статистических проектов Министерства экономического развития и торговли РФ. – М.: Питер, 2007. – с.4.
Таблица 5.2
Использование информационных модельных инструментов при принятии
управленческих решений зарубежными и отечественными компаниями
Наименование компании
LG Electronics
Microsoft
Boeing
Latsis Group
Лукойл
ЗАО «Союзплодимпорт»
АК «АЛРОСА»
ЗАО «СИБУР Холдинг»
РИА «Новости»
Использование информационных модельных
инструментов при принятии решений (в процентах
к общему объему принимаемых решений)
69
69
65
63
57
54
49
45
32
Источник: Русский фокус. – 2006. – №3. – с.15
К факторам, обусловившим развитие моделей и моделирования в
управлении целесообразно отнести:
- прогрессивное увеличение роли информации в жизни современного общества;
- создание и развитие рынка информационных технологий и знаний
в качестве факторов производства;
96
- превращение виртуальных информационных ресурсов общества в
реальные ресурсы социально-экономического развития;
- развитие глобального информационного пространства;
- возможность доступа к мировым информационным ресурсам;
- становление и преобладание в экономике новых технологических
укладов, основывающихся на массовом использовании коммуникационных технологических новшеств;
- возможность повышения профессионального развития на базе системного обмена на разных уровнях.
Существует множество классификаций моделей и соответственно методов моделирования. Так, в зависимости от деления целей на теоретические и практические модели делятся на познавательные и прагматические.
Познавательные модели являются формой организации и представления знаний, средством соединения новых знаний с имеющимися. Прагматические модели являются средством управления, средством организации
практических действий, способом представления образцово правильных
действий или результатов.
Модель называется абстрактной (концептуальной), либо материальной (физической) в зависимости от того, какой системой она является, то
есть от выбора средств моделирования. Абстрактной моделью может быть,
в частности, система математических выражений, описывающих характеристики объекта моделирования и взаимосвязи между ними (математическая модель). Модели с конкретными числовыми значениями характеристик называют числовыми моделями, модели, записных с помощью логических ворожений, – логическими моделями, модели в графических образах – графическими моделями.
Модель может отражать внутреннюю сторону объекта и воспроизводить отношения между его элементами, например, модели композиционного планирования. В других случаях, когда внутренняя структура объекта
недоступна исследователю, модель отражает лишь его поведение или
функционирование, определяя зависимости между воздействиями на объект и его состояние.
Модели, при построении которых преследуется цель определения такого состояния объекта, которое является наилучшим в каком-либо смысле
или допустимым с точки зрения субъекта моделирования, называются
нормативными, модели, предназначенные для объяснения наблюдаемых
фактов или прогноза поведения объекта, называются дескриптивными.
Модели должны обладать такими свойствами, как полнота, точность,
правильность. Эти характеристики объединяют понятие адекватности. Модель, с помощью которой успешно достигается поставленная цель, называется адекватной этой цели. Адекватность означает, что требования полноты, точности и правильности выполнены не вообще, а лишь в том объеме,
которая достаточна для достижения цели.
97
5.2. Классификация методов принятия управленческих решений
Динамичное развитие теории принятия управленческих решений, получившее свое отражение в научных работах различных отечественных и
зарубежных авторов позволяет на сегодняшний день насчитывать десятки
методов, которые могут быть применимы для разработки, обоснования и
выбора управленческого решения из множества вариантов.
Разные авторы по-разному представляют в системном виде группировку методов, что объясняется разными целями ее использования.
Так в работе Тебекина А.В. представлена классификации научнопрактических методов принятия решений, сгруппированных в двадцать одну
группу (класс), каждая из которых включает от 4 до 17 методов. Фрагментарное представление данной классификации представлено на рис. 5.1.
Помимо представленных на рис. 5.1. 12 групп методов в данной классификации также выделяются такие группы, как:
- методы принятия управленческих решений, основанные на принципах проектного управления;
- методы, основанные на оценке активов и капитала экономических
систем;
- методы, связанные с управлением структурой капитала экономических систем (предприятий);
- методы принятия управленческих решений инвестиционного характера, основанные на оценке стоимости капитала экономических
систем (предприятий);
- методы, основанные на анализе инвестиционных возможностей
экономических систем, предприятий;
- методы, основанные на оценке перспектив развития производственно-хозяйственной деятельности экономических систем, с учетом их
инновационного потенциала и инвестиционных возможностей;
- методы, основанные на оценке рисков финансово-хозяйственной
деятельности экономических систем;
- методы на основе маркетинговых исследований;
- методы принятия управленческих решений в условиях антикризисного управления.
Принятие решений тесно связано с системным анализом, который органически связан с его комплексностью.
Системный анализ – это методология решения сложной проблемы путем последовательной декомпозиции её на взаимосвязанные частные подпроблемы [39]. Любой объект бесконечно сложный, поэтому задача упрощается выделением только тех элементов и связей, которые обеспечивают
достижение цели. Кибернетик Эшби как – то сказал: «Любая наука системна. Системность – это научный способ упрощать» [http://holism.narod.
ru/Systems/7.htm].
98
1
Общенаучные методы
Традиционные способы обработки
информации и принятия решения
2
• системный анализ;
• комплексный анализ;
• дифференциация и
интеграция;
• программно - целевое
планирование
3
Принятие решений на
основе
детерминированного
факторного анализа
• метод цепных
подстановок;
• индексный метод и др.
• метод сравнения;
• метод относительных и
средних величин;
• метод группировки;
• графический метод;
• балансовый метод
4
Принятие решений на
основе стахостического
факторного анализа
• метод корреляционного анализа;
• метод дисперсионного анализа и др.
5
Принятие решений на основе оптимизации показателей эффективности
6
Методы, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития
7
Методы, связанные с управлением персоналом
8
Методы, основанные на инструментах управления качеством
9
Методы теории квалиметрии
10
Методы поиска инновационных путей развития
11
Методы принятия управленческих решений на основе бизнес - моделей
новаторов бизнеса
12 Методы, основанные на комплексном анализе хозяйственной деятельности
Рис. 5.1. Классификация методов принятия управленческих решений
(по Тебекину А.В.)
Комплексность анализа при принятии решений заключается в одновременном и всестороннем учете при рассмотрении вариантов факторов
экономического, политического, социального, экологического и другого
характера.
Методы дифференциации и интеграции как общенаучные методы принятия решений тесно связаны с понятиями дедукции и индукции. Дедукция
представляет собой выделение частных выводов на основе знания каких-то
99
общих положений, то есть это движение от общего к частному, единичному.
Индукция представляет собой формирование общего вывода на основе частных посылок, т.е. это движение от частного, единичного к общему.
Программно-целевое планирование представляет собой способ управления, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение
поставленных целей. Программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели-пути-способы-средства». При программном управлении наиболее значимым является не сложившаяся организационная
структура, а управление элементами программы, программными действиями [42].
В работе Ивасенко А.Г., Никоновой Я.И., Плотниковой Е.Н. представлены такие методы разработки управленческих решений, как аналитические, статистические, математического программирования, методы сценариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений).
Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа моделей, наиболее часто применяемых в организациях:
подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решения, модель мусорного ящика табл.5.3.
Типы моделей
Тип модели
Подход
на основе
теории
управления
Модель
Карнеги
Модель
инкрементального
процесса
принятия
решения
Модель
мусорного
ящика
100
Таблица 5.3.
Характеристика
Теория управления была разработана в США во время Второй мировой войны. Основу метода составляет математическое моделирование,
опирающееся на учет существенных переменных. Используются такие приемы, как линейное программирование, статистика Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.
Была сформулирована в работе Р.Кайерта, Д.Марча и Г.Саймона.
К решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры и что окончательный выбор менеджеры могут сделать
только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и
приоритеты проблемы (рис. 5.2). Фокусируется на принятии одиночного решения.
Г. Минцберг и его коллеги акцентируют внимание не на политических и социальных факторах, а на структурной последовательности
действий, предпринятых на протяжении всего процесса – с момента
обнаружения проблемы до момента ее решения. Фокусируется на
принятии одиночного решения.
Имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри
организации. Была разработана с целью объяснения схемы принятия
решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени
неопределенной. Авторы: М.Коэн, Д. Марч, Д.Олсен.
Сущность процесса принятия решения по модели Корнеги отражена
на рис. 5.2. Данная модель указывает на то, что достижение соглашения
посредством создания коалиции менеджера является основной частью
процесса принятия решения в организации. Особенно это справедливо в
отношении высшего уровня менеджмента.
Неопределенность
Формирование коалиции
• Информация ограничена
• Провести совместные
дискуссии и истолковать
цели и задачи
• Обменяться мнениями
• Установить приоритеты
проблем
• Получить социальную
поддержку для решения
проблемы
• У менеджеров много
ограничений
Конфликты
У менеджеров разные цели,
мнения, оценки и опыт
•
•
•
ПОИСК
Провести простой локальный поиск
Использовать, если это возможно, установленные процедуры
Генерировать решения, если это необходимо
Процесс принятия удовлетворяющего решения
Выбор первого же альтернативного решения, которое приемлемо для всех
членов коалиции
Рис. 5.2. Процесс принятия решения по модели Карнеги
Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее
является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным решением проблемы. Когда проблемы являются запрограммированными, организация
будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Незапрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.
Модель мусорного ящика опирается на четыре понятия, которые являются своеобразными «атомами» процесса.
1. Проблемы. Проблемы – это моменты неудовлетворенности текущей
деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв
между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они
отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к приня-
101
тию решения, а может и не привести. Может быть и так, что проблема может быть решенной, но решение не находится.
2. Предлагаемые решения. Решение – чья-либо идея, предложение.
Такие идеи составляют составляют своеобразные поток альтернативных
решений, текущий через организацию. Участники процесса могут просто
увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических
решений повсюду, независимо от существующих проблем, исходя из своих
– зачастую очень далеких от потребностей организации – мотивов. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет
отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь
во внимание – это то, что решения существуют независимо от проблем.
3. Участники принятия решения. Участники принятия решения – это
работники организации. Люди нанимаются на работу, меняют должности и
увольняются, составляя тоже своего рода поток. Участники значительно
расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.
4. Выбранные решения. Они появляются тогда, когда подписываются
контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая
идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить,
и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения
совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.
Движение этих атомов – проблем, предлагаемых решений, участников,
выбранных решений – является движением четырех потоков или же всеобщим «броуновским движением» (напомним, что это касается только случаев
«организованной анархии»). В определенном смысле, организация является
большой корзиной для мусора (откуда и пошло название модели), в которой
все эти потоки смешиваются, где из «атомов» случайным образом формируются «молекулы». Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована. Однако решение
может не подходить данной проблеме, и она тогда останется нерешенной.
В «организованной анархии» существуют проблемы, которые не решаются, и
есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности.
Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.
Однако подобные организации часто могут обладать изрядным креативным потенциалом. Иногда могут возникать сложные и оригинальные
102
«молекулы» из нескольких проблем, нескольких решений, многих участников. Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не
существует. Один из работников организации может попытаться продать
свою идею остальным служащим организации. Выбор может быть сделан
без решения проблем.
Контрольные вопросы к разделу 5
1. Какие модели принятия решений вы знаете?
2. В чем состоит суть моделирования в процессе принятия решений?
3. Назовите группы (классы) методов принятия управленческих решений, выделенных Тебекиным А.В.
4. Какие комбинации методов принятия управленческих решений
могут быть сделаны менеджерами и для решения каких целей?
5. Охарактеризуйте метод системного анализа.
6. В чем заключается сущность метода комплексного анализа?
7. Опишите суть методов дифференциации и интеграции.
8. Какова сущность метода программно-целевого планирования?
9. Какие виды моделей можно выделить и по каким признакам?
10. В чем сущность модели Карнеги?
11. Какова суть и область применения модели мусорного ящика?
Тесты к разделу 5
1. Модель должна быть:
А) подобна исследуемому объекту;
Б) проще изучаемого объекта;
В) сложнее изучаемого объекта;
Г) представлена в формализованном виде.
2. К факторам, обусловившим развитие моделей и моделирования в
управлении, относят:
А) увеличение роли информации в деятельности предприятия;
Б) создание и развитие рынка информационных технологий;
В) рост объемов производства продукции;
Г) невозможность доступа к информационным ресурсам на мировом
рынке;
Д) развитие глобального информационного пространства.
3. К общенаучным методам принятия управленческих решений относят:
А) системный анализ;
Б) метод сравнения;
В) программно-целевое планирование;
Г) метод цепных постановок.
103
4. К традиционным методам обработки информации и принятия решения относят:
А) метод группировки;
Б) графический метод;
В) индексный метод;
Г) комплексный анализ.
5. Методы дифференциации и интеграции связаны с такими понятиями, как …
А) дедукция и индукция;
Б) цель – пути – способы- средства;
В) бизнес – среда;
Г) декомпозиция и иерархия.
6. Подход на основе теории управления ориентирован на…
А) математическое моделирование, опирающееся на учет существенных переменных;
Б) формирование коалиции для принятия управленческого решения;
В) структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса разработки и принятия управленческого решения;
Г) систему или поток многочисленных решений внутри организации.
7. Модель Карнеги к принятию управленческих решений предполагает …
А) формирование коалиции для принятия управленческого решения;
Б) использование экспертных оценок;
В) многоуровневую процедуру согласования принятого решения;
Г) структурирование проблемы и ее иерархическое представление.
8. Модель инкрементального процесса принятия решения была предложена …
А) Минцбергом Г.
Б) Саати
В) Коэн М.
Г) Кайертом Р., Марчем Д., Саймоном Г.
Д) Карнеги
9. Модель мусорного ящика опирается на понятия …
А) проблема – предлагаемые решения – участники процесса принятия
решения – выбранные решения;
Б) проблема – цель – решения – программа;
В) проблема – выбранные решения;
Г) цели – задачи – альтернативы – решения
10. Системный анализ – это …
А) методология решения сложной проблемы путем последовательной
декомпозиции ее на взаимосвязанные частные проблемы;
Б) экономико-математический метод, используемый для принятия
конкретного управленческого решения;
104
В) исследование явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения моделей;
Г) совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для
достижения конкретной цели или решения задачи.
Тренировочные задания к разделу 5
Задание 1: «Формирование оптимального плана аренды
складских помещений»
Крупная фирма – импортер бытовой электротехники постоянно нуждается в аренде складских помещений. Во втором квартале текущего года,
в соответствии с запланированными поставками из-за рубежа, потребность
в складских площадях составит в апреле 30 тыс. м. кв. в мае – 40 тыс. м.кв.
в июне – 25 тыс. Арендодатель предлагает свои площади, состоящие из
блоков по 1000 кв.м. Стоимость аренды складских помещений зависит от
срока, на который заключается договор. Она составляет 10, 8 и 6 у.д.е. за
1 м. кв. в месяц для одно -, двух – и трех месячных договоров соответственно. Оплата должна производится в начале каждого месяца, предшествующего соответствующему договору за весь срок аренды.
В соответствии со своими финансовыми возможностями, фирма в
предстоящем квартале может выделить на арендные платежи не более 400
тыс. у.д.е. в апреле, 300 тыс. у.д.е. в мае и 200 тыс. у.д.е. в июне.
Требуется:
1) составить план аренды, минимизирующий затраты фирмы по оплате складских площадей;
2) оценить диапазон эффективности решений, сравнив наилучший вариант аренды, обеспечивающий минимальные издержки, с наихудшим,
при котором затраты будут максимальными;
3) выяснить, что произойдет, если снять финансовые ограничения, и
сколько удастся сэкономить на аренде в этом случае.
Задание 2. «Формирование оптимального плана привлечения соинвесторов»
Инвестиционная компания получила пакет разрешительной документации на строительство в предстоящие 1,5 года трех жилых зданий в различных районах города. Площади жилых домов – 8000, 10000 и 15000.
Для каждого объекта был разработан план поэтапного строительства с
помесячной оценкой требуемых затрат. В затраты были включены производственные издержки и платежи по погашению ранее взятых кредитов,
потраченных на разработку и продвижение разрешительной документации.
Начинать строительство всех домов сразу не представлялось возможным из-за ограниченности ресурсов. После предварительного анализа произ-
105
водственных возможностей было решено запускать первым строительство
дома 15000 м.кв., через 3 месяца – 10000 м.кв., через 6 месяцев – 8000 м.кв.
Так как строящееся жилье можно продавать сразу после получения
разрешительной документации, т.е. за месяц до начала строительства, то
фирма рассчитывает, что необходимые средства она сможет получить за
счет привлечения соинвесторов и продажи им квартир на ранних стадиях
строительства по льготным ценам.
Плановые затраты представлены в таблице 5.4, где также показано, по
какой цене за 1 м кв. могут быть проданы квартиры в различные периоды
строительства.
Таблица 5.4
Плановые затраты
Месяц
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Площадь 15000 м2
Плановые
Цена,
затраты, д.е.
д.е./м2
0
1000
189000
1050
283500
1050
378000
1100
567000
1150
1512000
1180
1417500
1200
1417500
1200
1417500
1250
1134000
1300
1134000
1500
Площадь 10000 м2
Плановые
Цена,
затраты, д.е. д.е./м2
0
272160
408240
544320
1496880
1496880
1496880
1496880
1496880
1360800
1360800
1088640
1088640
1100
1100
1250
1300
1359
1400
1450
1500
1550
1600
1650
1750
1900
Площадь 8000 м2
Плановые
Цена,
затраты, д.е. д.е./м2
0
239400
538650
957600
957600
897750
897750
778050
718200
800
850
900
950
1000
1050
1100
1150
1200
По мере готовности домов стоимость 1 м.кв. жилья возрастает. В связи с этим руководство фирмы поставило задачу составить такой планграфик продаж, который, с одной стороны, обеспечит покрытие плановых
затрат, а с другой – позволит получить максимальную прибыль.
Задание:
1) Составить оптимальный план продажи квартир, максимизирующий общую прибыль от реализации жилой площади всех домов;
2) Определить размер прибыли, полученной при реализации оптимального плана;
3) Выяснить, как изменится оптимальный план и суммарная прибыль, если предположить, что в первый месяц строительства любого из
домов удастся продать не более 5% квартир, во второй – не более 10, в третий – не более 15%, а далее можно продавать любое количество площадей.
106
6. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
6.1. Инструменты принятия управленческих решений
в условиях неопределенности
При решении многих задач управления и планирования проблема
принятия решений резко усложняется из-за влияния различного рода случайных факторов, к которым чаще всего относятся условия проведения
операции (климат, горно-геологические условия) надежность оборудования, опыт и квалификация персонала и т.п.). Естественно, что в таких условиях принятие решения достаточно сложно из-за неопределенности,
возникающей либо от недостатка (отсутствия) информации, либо от неоднозначности целей, стоящих перед решаемой проблемой. Точные математические методы в таких ситуациях не всегда приводят к желаемому результату. Однако использование экономико-математических методов теории игр и статистических решений позволяет глубже разобраться в задаче
и свести к минимуму элементы риска и волюнтаризма [43].
Теория игр используется для анализа конфликтных ситуаций, в которых противодействуют (обычно активно) различные стороны (об этом речь
пойдет далее в главе 8). Теория статистических решений принимается в
ситуациях, когда неопределенность в условиях отсутствия активного противника, противодействующего намерениям ЛПР. Роль такого условного
противника часто выполняет природа, являющаяся условием, поведение
которого неизвестно, хотя элемент явного противодействия отсутствует.
Поэтому подобные ситуации называются «играми с природой».
Общая постановка задач теории статистических решений
Имеется несколько вариантов решения какой-либо управленческой
задачи (А1, А2 … Аm). Эффективность каждого варианта, помимо известных
факторов определяется также рядом факторов (условий), точное значение
которых неизвестно (климат, спрос на продукцию, цены на оборудование в
перспективе и т.д.). Определенным предположением о значениях (состоящих) случайных факторов – состояния природы П1, П2,… Пn – соответствуют различные показатели вариантов решения задачи αij при использовании варианта i и состояния природы j. Показатели для различных вариантов решений (стратегий, альтернатив) Аi при возможных состояниях природы Пj задаются матрицей //αij//, которую называют платежной или матрицей выигрышей (ожидаемых исходов) (табл. 6.1).
107
Платежная матрица
Таблица 6.1.
Требуется найти такое решение, то есть такую стратегию Аi, которая
предпочтительней по сравнению с остальными альтернативами.
Часто для решения подобных задач используют матрицу рисков (сожалений) – //rij//, которая может дать более наглядную картину для вариантов действий. Риск rij представляет собой разность между максимальным
выигрышем при определенном состоянии природы Пj и выигрышем, полученным при использовании стратегии Ai:
rij = βj – αj,
(6.1)
где βj = max αij.
(6.2)
Выбор варианта решения начинают с сопоставления стратегий, выявляя, не имеется ли стратегий лучших при любых состояниях природы –
доминирующих.
Выбор решения тривиален, если одна стратегия доминирует над остальными. Если же доминирующие стратегии отсутствуют, то в зависимости от состояния природы (которое неизвестно) эффективны и различные
варианты решений. В подобных случаях для принятия решения целесообразно воспользоваться различными критериями оптимальности.
1. Математическое ожидание выигрыша. Используется тогда, когда
n
имеется информация о вероятностях состояния природы Pj, причем Pi =1.
j =1
Критерием в этом случае выступает математическое ожидание выигрыша
(или риска), то есть выбирается решение, при котором
n
Piα ij → max
j =1
n
Pi rij
j =1
(6.3)
или
→ min(i =1,2...m).
(6.4)
2. Критерий Лапласа. Применяется в случаях, когда вероятности состояния природы неизвестны и их нельзя получить с достаточной точностью,
но при этом предполагается, что состояние природы равновероятны, т.е.
108
Р1=P2=…=Pn.
(6.5)
3. Критерий Байеса. Этот метод основан на последовательном пересчете вероятностей состояния природы (апостериорных вероятностей) в
зависимости от прошлых (или принятых ранее) состояний (априорных вероятностей).
4. Максиминыйный критерий Вальда. Для каждой стратегии находят
минимальное значение выигрыша, соответствующее наихудшему состоянию природы, т.е. min αij. Далее из всех возможных стратегий выбирается
та, для которой минимальный выигрыш максимален:
В = max min α ij .
i
j
(6.6)
Критерий Вальда пессимистичен, так как он ориентируется на наихудшем состоянии природы, то есть по существу природа рассматривается
как активно противоборствующий противник.
5. Минимаксный критерий Сэвиджа – также вариант пессимистического подхода. В этом случае находят минимальное значение риска при
самом неблагоприятном состоянии природы
С = min max τ ij
i
j
(6.7)
С этой целью для каждой стратегии (построчно) по матрице рисков
находят максимальное значение риска, а затем выбирают из них минимальное.
6. Максимаксный критерий – подход азартного игрока, самый оптимистичный критерий. При этом максимизируется максимум доходов и игнорируются возможные потери. Применение данного критерия часто ограничено
из-за повышенного иска (особенно при принятия финансовых решений).
7. Критерий Гурвица является комбинированным, учитывающим как
оптимистический, так и пессимистический подходы. При использовании
этого критерия состояние природы берется не самым худшим и не самым
лучшим, а некоторые промежуточным. При этом за оптимальную принимается стратегия, при которой
Г = k min α ij + (1 − k ) max α ij → max,
j
j
(6.8)
где k – коэффициент, характеризующий долю пессимизма (изменяется от 0
до 1).
Коэффициент k выбирается по объективным соображениям (часто
экспертно). При этом чем сложнее ситуация и необходимо застраховаться,
тем ближе k к единице. При k=1 критерий Гурвица преобразуется в критерий Вальда.
109
Если рассматривать область применения вышеназванных критериев,
то критерии Вальда и Сэвиджа используют при принятии разовых и ответственных решений, а Гурвица, Лапласа и Байеса – при менее ответственных, когда ситуация повторяется многократно (например, в оперативном
планировании).
Поясним использование различных критериев принятия решения в
условиях неопределенности внешней среды на примере.
Пример 6.1. Предприятие выходит на новый рынок сбыта. В связи с
особенностями хранения продукции, организации необходимо строительство собственного склада. Для того чтобы опередить конкурентов, у
предприятия нет возможности тщательнее изучить будущий объем
спроса на продукцию, поэтому решение о размерах склада принимается
без достаточных данных.
Рассматриваются четыре возможных варианта спроса на продукцию
предприятия 180, 230, 280 и 330 тыс. комплектов в год (соответственно 1–4
состояния спроса) и возможности сооружения склада площадью 60 м2,
90 м2, 140 м2, 180 м2, 220 м2, соответственно 1–5 варианты (стратегии). Для
каждого варианта строительства склада определенной площади подсчитаны (с учетом фактора времени) возможные значения суммарной прибыли
(табл. 6.2).
Отрицательное значение прибыли, наблюдаемое в ряде случаев, показывает, что в связи с более низким спросом, чем тот, на который рассчитывало предприятие при постройке слада большой площади, деятельность
организации будет убыточна.
Платежная матрица для условного примера
Таблица 6.2.
Для принятия окончательного решения требуется рассчитать критерии
Вальда, Сэвиджа, Гурвица, Лапласа и математическое ожидание прибыли,
задаваясь вероятностями состояния спроса.
Критерий Вальда. Для его расчета в каждой строке платежной матрицы берется минимальная прибыль. Во всех случаях (стратегиях) в условном примере минимальная прибыль соответствует состоянию спроса 1, т.е.
когда спрос на продукцию предприятия будет минимальным. По критерию
Вальда лучшая стратегия номер 1, т.к. потери предприятия в этом случае
110
минимальны, а точнее деятельность предприятия будет прибыльной, даже
при минимальном спросе.
Критерий Сэвиджа. Для того чтобы построить матрицу рисков необходимо найти максимальное значение прибыли для разных состояний
спроса, которое в условном примере составляет 20, 28, 50, 72 млн. ден. ед.
Отнимая от этих значений прибыли соответствующие значения различных
стратегий и получаем матрицу рисков (табл. 6.3).
Матрица рисков для условного примера
Таблица 6.3
В дополнительном столбце матрицы рисков показывается максимальное значение риска (потеря) для каждой стратегии. Минимальное значение
потерь наблюдается сразу в двух случаях (2 и 3 стратегия), т.е. при строительстве склада 90 м2, 140 м2 потери прибыли из-за недостатка информации не превысят 57 млн. ден. ед.
3. Критерий Гурвица. Допустим, что уменьшение и увеличение запасов
равновероятно (k=0,5). Если минимальное значение прибыли соответствует
состоянию спроса 1 (спрос на продукцию предприятия будет минимальным),
то максимальное значение выигрыша наблюдается при наибольшем спросе –
стратегия номер 4. Значение Гурвица для стратегий равно:
Г1 = 20·0,5 + 24·0,5=22
Г2 = 15·0,5 + 36·0,5=25,5
Г3 = -5·0,5 + 57·0,5=26
Г4 = -14·0,5 + 65·0,5=25,5
Г5 = -32·0,5 + 72·0,5=20
По критерию Гурвица наилучшая стратегия номер 3 (строительство
склада площадью 140 м2.
4. Критерий Лапласа. При равной вероятности различных состояний
спроса (P1=P2 =P3=P4=0,25) ожидание прибыли при различных вариантах
спроса составит:
Л1 = 20·0,25+22·0,25+24·0,25+24·0,25=22,5
Л2 = 15·0,25 +28·0,25+34·0,25+36·0,25=28,25
111
Л3 = -5·0,25 + 22·0,25 +39·0,25+57·0,5=28,25
Л4 = -14·0,25 +6·0,25 +47·0,25 +65·0,25=26
Л5 = -32·0,25-5·0,25 +50·0,25 +72·0,25=21,25
По критерию Лапласа лучшими стратегиями являются номер 2 и номер 3.
Математическое ожидание прибыли для 4 вариантов спроса соответственно равно 0,15; 0,2; 0,35; 0,3; т.е. наиболее вероятен третий вариант
спроса на продукцию 280 тысяч комплектов.
М1 = 20·0,15+22·0,2+24·0,35+24·0,3=23
М2 = 15·0,15 +28·0,2+34·0,35+36·0,3=30,55
М3 = -5·0,15+22·0,2+39·0,35+57·0,3=34,4
М4 = -14·0,15 +6·0,2+47·0,35+65·0,3=35,05
М5 = -32·0,15-5·0,2+50·0,35+72·0,3=33,3
Таким образом, при принятом распределении вероятностей лучшей
является стратегия номер 4.
Сведем результаты расчетов в табл.6.4.
Результаты расчетов
Таблица 6.4.
Вывод. Исходя из рассмотренных критериев и учета того, что принимается разовое ответственное решение, для рассматриваемого примера
лучшим вариантом является номер 3, т.е. строительство склада площадью
140 м2.
6.2. Разработка последовательных решений в условиях риска
и неопределенности
Дерево решений – один из популярных методов науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся
вариантов. Первые идеи создания деревьев решений восходят к работам
Ховленда (Hoveland) и Ханта (Hunt) конца 50-х годов ХХ века. Однако,
основополагающей работой, давшей импульс для развития этого направ-
112
ления, явилась книга Ханта (Hunt, E.B.), Мэрина (Marin J.) и Стоуна (Stone,
P.J.) «Experiments in Induction», увидевшая свет в 1966г.
В работе Мескона М.Х. «Дерево решений» рассматривается как схематичное представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с
вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого
значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Метод дерева решений относится к теории игр, и в частности, к разделу позиционных игр. Многие задачи требуют анализа последовательности
решений и состояний среды, когда одна совокупность стратегий игрока и
состояний природы порождает другое состояние подобного типа. Если
имеют место два или более последовательных множеств решений, причем
последующие решения основываются на результатах предыдущих, и (или)
два или более множества состояний среды (т.е. появляется целая цепочка
решений, вытекающих одно из другого, которое соответствует событиям,
происходящим с некоторой вероятностью), используется дерево решений.
В экономической литературе можно встретить несколько разновидностей определения дерева решений.
Например, в работе Трахтенгерц, Э.А. «дерево решений» – это граф,
представляющий правила в иерархической последовательной структуре,
где каждому объекту соответствует единственный узел, дающий решение.
Дерево решений – это графическое изображение последовательности
решений и состояний среды с указанием соответствующих вероятностей и
выигрышей для любых комбинаций альтернатив и состояний среды [Бузова И.А., Дубров А.М.].
Однако все встречающиеся определения достаточно четко определяют
его область применения, а именно целесообразность его использования в условиях неопределенности при принятии последовательных решений при зависимости исхода каждого последующего решения от результатов предыдущего. Дерево решений обычно строится следующим образом. Сначала берется весь набор данных, который представляется исходной или корневой вершиной. Затем определяются способы (правила) разбиения на ветви всего
множества записей или вариантов, соответствующих корневому узлу. Ветви
образуют дерево, повернутое кроной вниз. На ветвях дерева отмечаются узлы, отвечающие подмножеству записей или вариантов. На каждом узле снова
определяются правила разбиения на ветви и т.д. до тех пор, пока процесс не
дойдет до конечных узлов, называемых листьями. Таким образом, составными элементами «дерева» являются «ствол» и «ветви», отображающие структуру изучаемой проблемы. Для удобства «деревья» следует располагать слева
направо. На схеме используются два вида «ветвей»:
- пунктирные линии, соединяющие квадраты возможных решений;
- сплошные линии, соединяющие кружки возможных исходов.
113
Квадратные «узлы» обозначают места, где принимаются конкретные
решения, круглые – появление исходов. Так как ЛПР в условиях неопределенности не может влиять на появление исходов, ему остается лишь прогнозировать вероятность их появления.
Таким образом «дерево решений» часто используется для моделирования (генерации) «многоэтапных» процессов принятия решений, в которых взаимозависимые решения принимаются последовательно.
Правило или способы разбиения множества записей или вариантов
называют решающим правилом:
1, если условие выполняется;
аik =
0 в противном случае,
(6.9)
где аik =1, если условие Si для правила rk выполняется; S{si} i = 1,I – множество условий, описывающих параметры выбранной предметной области; R = {rk} – k = 1, К – множество решающих правил, описывающих конкретные действия, выполняемых при заданных значениях параметров из
множества условий.
Правило (6.9) фактически является логической структурой «если …,
то…», делящее анализируемое множество на две группы. По мере спуска
по дереву решений от вершины к листьям, создается все больше отфильтрованных однородных множеств, удовлетворяющих определенному набору условий, сформулированных в узлах дерева.
«Деревья решений» бывают одноуровневые и многоуровневые (в основном двухуровневые, так как построение более сложных «деревьев»
сильно затрудняет визуальное восприятие решаемой проблемы).
Различные виды «деревьев решений» могут широко использоваться в
сфере финансового менеджмента в ходе выполнения кредитных, инвестиционных и коммерческих операций, подверженных влиянию множества
сопутствующих факторов при неочевидности их совместного результата.
Так как критерием оптимальности принимаемых финансовых решений является соотношение между ожидаемыми денежными доходами и
предполагаемыми расходами, то после отражения всех решений и их исходов на «дереве», просчитывается каждый из вариантов и проставляется денежный доход. Расходы, связанные с реализацией варианта решения показываются на соответствующих «ветвях».
Количественные значения доходов (исходы) просчитываются, начиная с конца «ветвей», постепенно приближаясь к исходному вопросу.
Решения, принимаемые при помощи «дерева», зависят от вероятности
исходов. Чувствительность решения определяется размером изменений вероятности. Выбор решения очень чувствителен к расчетам величины вероятности и малейшая ошибка может привести к смене выбора, что показывает
важность анализа чувствительности в процессе принятия решений [60].
114
Процесс принятия решений с помощью дерева решений в общем случае предполагает выполнение следующих пяти этапов [Дубров А.М.,1999].
1. Формулирование задачи. Прежде всего необходимо отбросить не
относящиеся к проблеме факторы, а среди множества оставшихся выделить существенные и несущественные. Это позволит привести описание
задачи принятия решения к поддающейся анализу форме. Должны быть
выполнены следующие основные процедуры: определение возможностей
сбора информации для экспериментирования и реальных действий; составление перечня событий, которые с определенной вероятностью могут
произойти; установление временного порядка расположения событий, в
исходах которых содержится полезная и доступная информация, и тех последовательных действий, которые можно предпринять.
2. Построение дерева решений.
3. Оценка вероятностей состояний среды, т.е. сопоставление шансов
возникновения каждого конкретного события. Следует отметить, что указанные вероятности определяются либо на основании имеющейся статистики, либо экспертным путем.
4. Установление выигрышей (или проигрышей, как выигрышей со знаком минус) для каждой возможной комбинации альтернатив (действий) и
состояний среды.
5. Решение задачи.
В зависимости от отношения к риску решение задачи может выполняться с позиции так называемых «объективистов» и «субъективистов».
Поясним эти понятия на следующем примере. Пусть предлагается лотерея:
за 10 дол. (стоимость лотерейного билета) игрок с равной вероятностью
может ничего не выиграть или выиграть 100 дол. Один индивид пожалеет
и 10 дол. за право участия в такой лотерее, т.е. просто не купит лотерейный билет, другой готов заплатить за лотерейный билет 50 дол., а третий
заплатит даже 60 дол. за возможность получить 100 дол. (например, когда
ситуация складывается так, что, только имея 100 дол., игрок может достичь своей цели, поэтому возможная потеря последних денежных средств,
а у него их ровно 60 дол., не меняет для него ситуации).
Безусловным денежным эквивалентом (БДЭ) игры называется максимальная сумма денег, которую ЛПР готов заплатить за участие в игре (лотерее), или, что то же, та минимальная сумма денег, за которую он готов
отказаться от игры. Каждый индивид имеет свой безусловный денежный
эквивалент.
Индивида, для которого БДЭ совпадает с ожидаемой денежной оценкой
(ОДО) игры, т.е. со средним выигрышем в игре (лотерее), условно называют
объективистом, индивида, для которого не совпадает – субъективистом.
Ожидаемая денежная оценка рассчитывается как сумма произведений размеров выигрышей на вероятности этих выигрышей. Если субъективист склонен
к риску, то его БДЭ > ОДО. Если не склонен, то БДЭ < ОДО.
115
В практике теории принятия решений существует всего несколько десятков методов построения деревьев решений, которые могут быть разделены на две основные группы. К первой группе относятся методы построения строго-оптимального по заданному критерию качества дерева, ко
второй группе – методы построения приближенно – оптимального дерева.
Первая группа методов является очень трудоемкой, особенно при
большом числе наблюдений и характеристик. Поэтому в практике чаще
всего используют приближенные методы, к числу которых относятся метод последовательного ветвления, метод усечения и рекурсивный метод.
Методы построения деревьев решений представляют собой определенную последовательность основных операций (табл. 6.5) [66, 67]:
- ветвления (разделения),
- определения перспективности дальнейшего ветвления вершины
(правило остановки),
- присваивания решения листу,
- «разрастания» вершины,
- усечения,
- «срастания» вершин.
При сравнении различных вариантов ветвления некоторой вершины
необходим критерий, который позволял бы сравнивать эти варианты и выбирать наилучший из них. Критерии качества ветвления достаточно подробно рассмотрены в работе [63].
Таким критерием может являться частота ошибок (в задаче РО) или
относительная дисперсия (в задаче РА). Пусть вершина разделилась на L
новых вершин; обозначим через N l число наблюдений, соответствующее
l-й новой вершине, Datal – множество этих наблюдений, Ŷ(l ) – решение,
приписанное l-й вершине, Nlω – число наблюдений класса ω, которые соответствуют l-й вершине (задача РО). Общее число наблюдений в исходной вершине обозначим N. Формулы для вычисления критериев аналогичны тем, которые использовались при определении качества дерева решений (т. к. вариант ветвления также представляет собой дерево):
L
N err =
dom =
doc =
116
1 L
N l =1
l =1 ω =1
ω ≠Ŷ ( S )
(для задачи РО);
где
K
i ∈Datal
Nlω
(6.10)
doc
,
d0
ˆ l ) − y i )2 , d =
( Y(
0
1
N
(6.11)
N
( y i − y )2 , y =
i =1
1 N i
y .
N i =1
(6.12)
117
2. «Разрастание»
вершин
Название операции
1
1. Ветвление
(разделение)
Графическая интерпретация
2
Таблица 6.5
Эта операция представляет собой последовательность операций ветвления для каждой из новообразованных вершин дерева. В результате этой
операции данная вершина заменяется некоторым поддеревом (т.е. частью полного дерева, которая также имеет вид дерева). Сложность поддерева ограничивается некоторым параметром. Подробнее один из способов разрастания будет описан ниже.
Характеристика
3
Данная операция является основной при построении дерева. Рассмотрим
некоторую вершину дерева и произвольную характеристику Xj. Пусть
область определения этой характеристики разделена (разбита) на Lj подмножеств (способы выбора таких подмножеств рассмотрим ниже). В
случае количественной характеристики эти подмножества представляют
собой набор подынтервалов разбиения, в случае качественной характеристики – произвольные подмножества значений, а в случае порядковой
характеристики – подмножества, включающие соседние по порядку значения.
Сопоставим каждому из этих подмножеств ветвь дерева, выходящую из
данной (родительской) вершины и ведущую в новую вершину – потомок. Таким образом, вершина "разветвилась" ("разделилась") на Lj новых вершин
Основные операции с деревьями решений
118
4. «Срастание»
вершин
1
3. Усечение
2
Пусть вершина разделилась на L новых вершин. Возьмем какую-либо
пару этих вершин и объединим их в одну вершину, которую соединим с
родительской вершиной веткой. При этом подмножества значений, соответствующие срастаемым вершинам, объединяются.
Для количественных и порядковых характеристик допускается срастание вершин, которым соответствуют соседние подынтервалы или подмножества значений характеристик.
3
Эта операция обратная операции разрастания, т.е. для данной вершины
полностью отсекается соответствующее поддерево, для которого эта
вершина является корнем. Вершина затем объявляется листом и ей присваивается решение.
Продолжение табл. 6.5
119
6. Присваивание
решения листу
1
5. Определение перспективности дальнейшего ветвления
вершины (правило
остановки)
2
Рассмотрим произвольный лист дерева. Этому листу соответствует подмножество наблюдений Data. При решении задачи распознавания образов листу присваивается тот класс, для которого количество наблюдений
из Data максимально, в сравнении с другими классами. При решении
задачи регрессионного анализа решение, присвоенное листу, равно
среднему значению зависимой характеристики Y для наблюдений из
Data.
3
Рассмотрим висячую вершину дерева, т.е. вершину, из которой не выходят ветви, но не ясно, будет ли эта вершина листом или произойдет
дальнейшее ветвление. Рассмотрим подмножество наблюдений, соответствующее данной вершине. Вершина относится к бесперспективным
для дальнейшего ветвления в двух случаях. Во-первых, если эти наблюдения однородны, т.е. в основном принадлежат к одному классу (задача
распознавания образов, РО), либо разброс значений Y для них достаточно мал (задача регрессионного анализа, РА). К этому случаю относится
и вариант, когда у наблюдений совпали значения всех X-ов. Во-вторых,
если число наблюдений достаточно мало. Вершина, бесперспективная
для дальнейшего ветвления, объявляется листом.
Продолжение табл. 6.5
Для задачи РО существуют и более тонкие способы определения того,
насколько хорошо разделены объекты разных классов (в зарубежной литературе используется термин «impurity», который можно интерпретировать
как степень «загрязнения» наблюдений «чужими» классами). Рассмотрим,
для примера, два варианта разделения (рис. 6.1).
а)
б)
N11 =0, N21 =20,
N12 =20, N22 =10,
N11 =5, N21 =25,
N12 =15, N22 =5,
N err =10
N err =10
Рис. 6.1. Варианты разделения
Число ошибок для этих вариантов совпадает, однако ясно, что первый
вариант более предпочтителен, т.к. в нем одна из новых вершин уже не
нуждается в дальнейшем ветвлении, поскольку все объекты в ней безошибочно отнесены к одному классу.
Чтобы учитывать подобные случаи, для определения качества разделения можно использовать критерий энтропии или индекс Гини.
Критерий энтропии разбиения определяется по формуле:
H(L)=
L
l =1
Nl
N
N lω
N lω
− N log N =
l
l
ω =1
K
L K
1 L
= ( N l log N l − N lω log N lω ).
N l =1
l =1 ω =1
(6.13)
(6.14)
Чем меньше значение энтропии, тем больше информации содержится
в варианте разделения. Если обозначить
Nω
Nω
H( 0 ) =
log
N
ω =1 N
K
(6.15)
энтропию для исходной вершины, где N ω означает число наблюдений
класса ω, то в качестве меры «полезности» или «выигрыша», которое дает
данное ветвление, можно использовать величину gain=H(L)-H(0).
120
Можно указать следующие свойства энтропийного критерия:
1) При постоянном числе классов, значение H увеличивается, если
частоты различных классов сближаются друг к другу.
2) Если различные классы равновероятны, а число классов увеличивается, то H увеличивается с логарифмической скоростью (т.е пропорционально логарифму K).
Основанием логарифма в вышеуказанных формулах служит 2. Кроме
того, в некоторых исследованиях рекомендуется использование в качестве
основания величины L.
Индекс Гини для разбиения вычисляется по следующей формуле:
L
K
ω
L
K
( )
Nlω
2
1
Nl
N
.
( 1 − ( l )2 ) = 1 −
N
N
N
N
l
l
l =1 ω =1
ω =1
l =1
G( L ) =
(6.16)
Меньшее значение этого показателя также соответствует лучшему
разделению объектов.
Кроме того, для определения качества также используют показатель
«выигрыша» ("gain") ветвления, который определяется как разница между
значениями данного критерия для исходной вершины и варианта ее разделения.
Метод последовательного ветвления [63].
Данный метод представляет собой процедуру поэтапного ветвления,
при котором на каждом шаге выбирается лучший вариант разделения.
Пусть задана максимально допустимая сложность дерева (например,
число листьев Mmax). Метод состоит из следующих шагов (рис. 6.2).
1) Разделить корневую вершину на заданное число (две, три) новых
вершин, перебрав по очереди все характеристики X1,...,Xn и все варианты
разделения по каждой характеристике; оставляется наилучший по заданному критерию качества вариант разделения.
2) Проверить перспективность ветвления для каждой из новых висячих вершин; если какая-либо вершина становится листом, присвоить ей
соответствующее решение.
3) Каждую вершину не – лист разделить на новые вершины аналогично п.1.Если ветвление данной вершины не приводит к улучшению качества дерева (или качество улучшается, но меньше чем на величину заданного порога), то ветвление не производится; вершина объявляется листом и ей приписывается решение.
Далее шаги 2,3 повторяются, пока не останется более перспективных
для ветвления вершин, либо не будет достигнута максимально допустимая
сложность дерева.
121
Рис. 6.2. Метод последовательного ветвления
Описанный метод является наиболее простым и быстрым в исполнении. Однако недостатком данного метода является то, что при большой
допустимой сложности и малом числе наблюдений полученное дерево, как
правило, является излишне «оптимистичным», т.е. ошибка прогнозирования, определенная по обучающей выборке, будет намного меньше, чем
«истинная» ошибка. Этот эффект возникает из-за того, что наблюдения являются случайными, и дерево, которое слишком «настроено» на них, улавливает также случайные закономерности.
Еще один недостаток заключается в том, что в случае сложной зависимости между характеристиками полученное решение, как правило, не
будет совпадать с оптимальным. Это объясняется тем, что на каждом шаге
рассматривается только одна характеристика, без учета ее взаимосвязи с
другими.
Метод усечения
Как было отмечено, описанный выше простейший метод построения
дерева может давать излишне «оптимистичное» решение. В этом методе
оценивание качества дерева проводится по той же самой обучающей выборке, по которой и строится дерево решений.
Для более объективной оценки и отсеивания случайных закономерностей нужно использовать выборку, которая не участвовала в построении
дерева.
В методе усечения обучающая выборка делится на две части. Первая
часть используется для построения дерева методом последовательного
ветвления, причем параметры правила остановки задаются такими, чтобы
обеспечить максимально возможную точность полученного решения, при
этом число листьев дерева будет очень большим.
Вторая часть выборки служит для усечения («упрощения») полученного дерева. Для этого выполняются следующие шаги.
1) Рассматриваются по очереди все внутренние вершины дерева.
2) Проводится операция усечения для рассматриваемой вершины.
122
3) Оценивается ошибка прогнозирования для усеченного варианта дерева по второй части выборки.
Вариант, для которого ошибка минимальна, и выступает в качестве
результата (рис. 6.3).
Рис. 6.3. Метод усечения
Описанный метод дает более объективную оценку качества, однако
если первоначальное дерево далеко от оптимального, то и усеченный вариант будет также неидеальным.
Рекурсивный метод
Для построения дерева решений в случае сложной зависимости между характеристиками, применяют методы, более сложные, чем метод последовательного ветвления.
Общая схема метода аналогична той, которая использовалась в методе
последовательного ветвления, с той разницей, что вместо операции разделения используется более сложная операция разрастания. Рассмотрим основные шаги этого метода.
1) Провести операцию разрастания для корневой вершины;
2) Проверить перспективность ветвления для каждой из новых висячих вершин; если какая-либо вершина становится листом, присвоить ей
соответствующее решение.
3) Провести операцию разрастания для каждой висячей вершины;
Далее шаги 2,3 повторяются, пока не останется более перспективных
для ветвления вершин, либо не будет достигнута максимально допустимая
сложность дерева.
Опишем операцию разрастания. В этой операции используется критерий качества дерева, записанный в следующем виде: Q=Nerr/N+αM/N (для
задачи РО) или Q=d/d0+αM/N (для задачи РА), где α – некоторый заданный параметр.
123
Операция состоит из следующих шагов.
1) Фиксировать очередную характеристику Xj (j=1,...,n).
2) «Начальное» ветвление (построение «начального» дерева). Под
«начальным» ветвлением подразумевается разделение вершины на максимально возможное (определяемое по выборке) число новых вершин (рис.
6.4). В случае количественной характеристики это число равно числу подынтервалов разбиения (т.е. каждому подынтервалу сопоставляется своя
новая вершина), в случае качественной или порядковой характеристики
каждой вершине сопоставляется одно значение характеристики.
Проверить перспективность ветвления для всех висячих вершин «начального» дерева.
Рис. 6.4. Рекурсивный метод (шаг 2)
R=3
Рис. 6.5. Рекурсивный метод (шаг 4)
3) Рекурсивным образом провести операцию разрастания для перспективных вершин «начального» дерева (рис. 6.5). Максимальная глубина рекурсии ограничена заданным порогом R.
4) Вычислить критерий качества полученного дерева.
5) Перебрать все допустимые для срастания пары вершин «начального» дерева.
6) Для каждой пары рекурсивным образом провести операцию разрастания объединенной вершины и вычислить критерий качества полученного
варианта дерева.
7) Запомнить вариант дерева с наилучшим критерием качества (рис. 6.6).
8) Повторить шаги 6–8 для новых пар срастаемых вершин «начального» дерева, оставляя каждый раз в памяти наилучший вариант. Шаги повторяются до тех пор, пока все вершины не объединятся в одну.
124
Рис. 6.6. Рекурсивный метод (шаг 4)
9) Перейти к следующей характеристике и повторять шаги 1–9 до тех
пор, пока не будут рассмотрены все характеристики.
Наиболее трудоемким в этом алгоритме является 4-й шаг. При каждом
рекурсивном обращении к операции разрастания проводятся шаги 1–10,
т.е. строится оптимальное поддерево для соответствующего подмножества
наблюдений, причем эта операция может «вызывать» сама себя несколько
раз. Путем увеличения параметра R можно увеличивать глубину рекурсивной вложенности, что позволяет находить более сложные зависимости между характеристиками (правда, при этом увеличивается время работы и
требуемый объем памяти).
Еще одной чертой этого метода является то, что заранее не фиксируется число ветвей, выходящих из каждой вершины, а ищется их оптимальное число. Параметр α можно выбрать равным единице. При увеличении
данного параметра дерево будет становиться более простым (т.е. содержать меньшее число конечных вершин), а при уменьшении – наоборот,
становиться более сложным.
Контрольные вопросы к разделу 6
1. В каких условиях применяется теория игр и теория статистических
решений?
2. Какие критерии оптимальности могут быть использованы для принятия управленческих решений в условиях неопределенности?
3. Какой критерий используется для выбора оптимального варианта
решения в условиях, когда вероятности состояния природа признаются
равными?
4. В чем суть критерия Байеса, и какова область его применения?
5. В каких критериях заложен пессимистических подход к принятию
управленческих решений?
6. Какова область практического применения критериев Вальда, Сэвиджа, Гурвица, Лапласа и математического ожидания прибыли?
7. В чем суть метода «Дерево решений»?
8. Какова область применения метода «Дерево решений»?
125
9. Каковы этапы процесса принятия управленческих решений с помощью метода «дерево решений»?
10. На какие группы делятся все методы построения деревьев решений?
11. Какую последовательность основных операций включают все методы построения деревьев решений?
12. Каким образом выбирается критерий качества ветвления?
13. В чем сущность метода последовательного ветвления?
14. В чем суть метода усечения?
15. В чем сущность рекурсивного метода и каковы основные этапы
его использования?
Тесты к разделу 6
1. Метод «Дерево решений» используется для принятия…
А) последовательных управленческих решений
Б) решений, оцениваемых системой количественных и качественных
показателей;
В) решений на основе мнения экспертов;
Г) оперативных решений.
2. Метод «дерево решений» дает возможность руководителю учесть:
А) различные направления действий, соотнести их с вероятностью, а
затем сравнить альтернативы;
Б) риск возможных экономических потерь;
В) время, необходимое для разработки и принятия управленческих
решений;
Г) значимость ресурсов, находящихся в распоряжении лица, принимающего решение.
3. Расположите в правильной последовательности этапы процесса
принятия решений с помощью метода «дерево решений».
А) установление выигрышей;
Б) формулирование задачи;
В) построение дерева решений;
Г) оценка вероятностей состояния среды;
Д) решение задачи.
4. Безусловным денежным эквивалентом называется …
А) максимальная сумма денег, которую лицо, принимающее решение
готово заплатить за участие в игре;
Б) минимальная сумма денег, которую лицо, принимающее решение
готово заплатить за участие в игре;
В) ожидаемая прибыль от реализации управленческого решения;
Г) расходуемые ресурсы при реализации управленческого решения.
5. Основной операцией при построении дерева решений является …
А) «срастание» вершин;
126
Б) усечение;
В) ветвление;
Г) «разрастание вершин».
6. По своему характеру критерий Вальда:
А) оптимистичен;
Б) пессимистичен;
В) сочетает долю оптимизма и пессимизма;
Г) характеризует стратегию азартного игрока.
7. Используя критерий Лапласа, выбрать оптимальную стратегию:
Состояние природы
1
2
3
4
1
11
8
10
12
2
8
10
9
11
Стратегия
3
9
8
7
10
4
11
9
12
8
5
8
9
10
11
А) 1-я стратегия;
Б) 2-я стратегия;
В) 3-я стратегия;
Г) 4-я стратегия.
Тренировочные задания к разделу 6
Ситуация 1. Компания работает в условиях совершенной конкуренции.
В будущем периоде невозможно однозначно определить, на каком уровне установится цена на производимый фирмой товар. Эксперты дают следующий
прогноз цен: 14 руб./ед. с вероятностью 0,2; 15,5 руб./ед. с вероятностью 0,4;
18 руб./ед. – 0,4. Полные затраты компании можно описать следующей
функциональной зависимостью: З = 117,0 + 10Q + 0,0028Q2
Необходимо определить оптимальный объем производства для компании используя один из критериев принятия управленческих решений в
условиях риска и неопределенности.
Ситуация 2.
Перед предприятием стоит задача снижения себестоимости, где основной акцент следует сделать на снижение затрат на сырье и материалы.
Средний уровень цен на материальные ресурсы в отчетном году составил
22 рубля на единицу объема. Прогнозируя ситуацию на рынке сырья, эксперты предположили следующие направления развития событий.
1. Снижение цен (средние падение цены на 10%)
2. Цены на сырье и материалы остаются на прежнем уровне
3. Произойдет рост цен на 2,1%
Расход сырья и материалов отчетного периода составил 861 ед. условного объема. Предположительный рост потребления в следующем году в
среднем составит 1,06 раз.
127
Для снижения себестоимости выделяются следующие варианты действий:
1. Использование современных ресурсосберегающих технологий
(снижение расходов материальных ресурсов на 13%. Единовременные
вложения в технологию составляют 160 д.ед., в случае, если происходит
рост цен стоимость патента увеличивается в 10 раз)
2. Ведение жесткого контроля за расходованием материалов (предполагаемая экономия составляет 10%)
3. Переход на более дешевые виды сырья (цены на дешевые материалы на 8% ниже используемых).
Для принятия окончательного решения требуется рассчитать один из
критериев: Вальда, Сэвиджа, Гурвица, Лапласа или математическое ожидание прибыли, задаваясь вероятностями возможного уровня цены.
Ситуация 3.
Крупнейшая организация «Аквариус Системс Информ», занимающаяся сборкой компьютеров, объявила о том, что она «покидает» этот бизнес
из-за выхода на российский рынок известных западных производителей
компьютеров. Руководство компании приняло решение осуществить диверсификацию производственной деятельности, переориентировав свой
капитал в финансовую сферу (участие в инвестиционных проектах), сферу
торговли и строительства.
По расчетам экспертов конкуренты могли начать полномасштабную
деятельность в России не ранее, чем через 6 месяцев и не позже чем через
2 года. Необходимо было разработать программу свертывания производства на срок от 6 месяцев до 2 лет такого содержания, чтобы за этот период
максимально израсходовать ресурсы, использующиеся только при сборке
компьютеров, и получить максимально возможную прибыль.
Проблема заключалась в определении срока, на который следует составить план свертывания.
В качестве альтернативных были определены четыре стратегии:
А1 – свернуть производство через 6 месяцев;
А2 – через 1 год;
А3 – через 1,5 года;
А4 – через 2 года.
Эти стратегии были разработаны в ответ на предположения о возможных ситуациях на рынке:
П1 – конкуренты выйдут на рынок через 6 месяцев;
П2 – через 1 год;
П3 – через 1,5 года;
П4 – через 2 года.
Специалистами компании был разработан сводный интегральный показатель аij, характеризующий предполагаемую величину прибыли от продолжающегося пребывания организации на рынке для каждого сочетания
128
Аi и Пj с учетом прямых финансовых потерь (если конкуренты появится на
рынке раньше, чем уйдет фирма) и упущенные выгоды (если фирма уйдет
с рынка раньше, чем появятся конкуренты на рынке).
Значения выигрыша нельзя принимать за абсолютные из-за невозможности точных расчетов такого рода, но общие тенденции и соотношения аij отражает вполне определенно.
Таблица 6.6
Выигрыш организации, усл.ед.
А1
А2
А3
А4
П1
80
-30
-195
-620
П2
30
130
-65
-280
П3
-80
-80
220
30
П4
-280
-230
-190
370
Необходимо: 1. Для принятия окончательного решения требуется рассчитать критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица, Лапласа и математическое
ожидание прибыли. 2. Каким образом мог быть рассчитан компанией
сводный интегральный показатель аij?
Ситуация 4.
Фирма готова перейти к массовому выпуску нового вида продукции, но
не знает, когда лучше это сделать: немедленно, через год или даже через 2
года. Дело в том, что новая продукция в силу своей дороговизны, очевидно,
не сразу найдет массового покупателя. Поэтому излишняя торопливость может привести к тому, что оборотные средства фирмы окажутся надолго иммобилизованными в осевшей на складах готовой продукции, а это грозит
убытками. Но медлить тоже нельзя: конкуренты перехватят инициативу – и
значительная часть ожидаемой прибыли будет упущена. Фирма не смогла
даже приблизительно оценить вероятности для разных сроков появления
массового спроса. Поэтому налицо ситуация неопределенности.
Возможные последствия от принимаемых решений в условиях разной
реакции рынка на новую продукцию представлены ниже в таблице 6.7.
Таблица выплат
Вариант решения
о переходе к массовому
производству
Перейти немедленно
Перейти через 1 год
Перейти через 2 года
Таблица 6.7
Размер выплат (млн.у.е.) при условии,
что массовый спрос возникнет
Немедленно
Через 1 год
Через 2 года
16
6
-6
5
12
2
0
2
6
Необходимо:
1. Прокомментировать экономический смысл таблицы выплат применительно к описанной ситуации.
129
2. Используя критерии принятия управленческих решений в условиях
неопределенности необходимо выбрать вариант решения о переходе к массовому производству.
Ситуация 5.
Для финансирования проекта бизнесмен обращается к инвестору (например, банку) с просьбой предоставить кредит сроком на один год в сумме 120 000 ден.ед. Банк может либо одолжить бизнесмену эту сумму под
20 % годовых, либо вложить в менее рисковую операцию со 100 % возвратом сумму но под 7 % годовых. По информации прошлых периодов известно, что 5 % клиентов, аналогичных бизнесмену предоставленные ссуды не возвращают. Необходимо принять решение о целесообразности выделения ссуды бизнесмену.
Ситуация 6.
По исходным данным ситуации 5 необходимо принять решение в условиях более сложных, когда предварительно потенциальный инвестор
решает проверить конкурентоспособность клиента с помощью аудиторской фирмы (стоимость проверки 80 у.е.). В результате возникает промежуточная проблема целесообразности проведения такой проверки. Решая
эту проблему, банк может проверить правильность выдаваемых фирмой
сведений. Для этого используются результаты выборочного наблюдения
над 1000 проверенных бизнесменов, которым в дальнейшем предоставлялись ссуды.
Рекомендации аудиторов и возврат ссуды
Рекомендации после проверки
кредитоспособности
Давать ссуду
Не давать ссуду
Всего
Таблица 6.8
Фактический результат
Всего
клиент ссуду вернул клиент ссуду не вернул
625
25
650
305
45
350
930
70
1000
Ситуация 7.
Химическая компания, занимающаяся не только производственной,
но и научной деятельностью, разработала новые добавки к строительной
краске, которые повышают ее качество. Перед руководством компании
стоит вопрос производить такую краску самим (но для этого потребуется
построить завод), либо передать лицензию компании, имеющей сбытовую
сеть такого рода товара. Неопределенность реакции рынка на появление
нового вида товара приводит к необходимости прогнозировать возможные
сценарии развития. В конечном итоге были определены два возможных
варианта поведения рынка: оптимистический и пессимистический, для каждого из которых ориентировочно рассчитаны объемы возможного спроса
на новый вид краски (табл. 6.9).
130
Характеристика сценариев развития рынка строительной краски
Показатель
Объем спроса на новый вид строительной
краски, т.л.
1 год продаж
2 год продаж
3 год продаж
Средний уровень цен на новую строительную краску, д.ед./л.
1 год продаж
2 год продаж
3 год продаж
Вероятность реализации сценария
Таблица 6.9
Оптимистический
вариант
Пессимистический
вариант
700
900
1000
300
320
330
15,0
17,0
20,0
0,6
10,0
10,5
11,0
0,4
У компании есть возможность построить заводы различной мощности: 600 т.л. и 1000 т.л., при этом капитальные вложения соответственно
составят 4,5 и 6,5 млн. ден. ед. Помимо продажи лицензии возможна и
продажа построенного завода, в случае если его строительство не оправдается для компании (табл. 6.10).
Рыночная цена лицензии и завода строительной краски
Показатель
Лицензия
1 год продаж
2 год продаж
3 год продаж
Завод мощностью 600 т.л. в год
1 год продаж
2 год продаж
3 год продаж
Завод мощностью 1000 т.л. в год
1 год продаж
2 год продаж
3 год продаж
Таблица 6.10
Оптимистический
вариант
Пессимистический
вариант
4,0
5,0
6,0
2,5
2,8
2,9
5,0
5,2
5,3
7,0
7,2
7,3
Ситуация 8 [Трахтенгерц, Э.А].
На территории деятельности компании открыто и подготовлено к эксплуатации нефтяное месторождение. Проектным институтом составлена технологическая схема разработки данного месторождения, предусматривающая
его эксплуатацию с помощью двух альтернативных вариантов, отличающихся фондом скважин и их размещением на площади, системами воздействия
на пласт, динамикой добычи нефти и жидкости, динамикой капитальных и
текущих затрат и другими технико-экономическими показателями.
Компания может принять решение о разработке месторождения первым или вторым способом. Например, первый способ – циклическое за-
131
воднение с паротепловой обработкой скважин; второй способ – циклическое заводнение в сочетании с возможным поэтапным уплотнением сетки
скважин. Решение о выборе способа разработки, кроме технологических
соображений, определяется еще и предполагаемой ценой на нефть.
Пусть, первый способ разработки месторождения для своей реализации требует затрат в 30 млн.руб.
При выборе второго способа разработки, являющегося более дешевым
и используемым при низких ценах на нефть (для своей реализации он требует затрат в 15 млн. рублей). Через 5 лет после эксплуатации месторождения начинается второй этап и требует принятие решения о проведении
уплотнения сетки скважин, затраты на которое составляют 12 млн.руб.
Ситуация 9.
Фирма, занимающаяся исследованием рынка, рассчитывает расширить свою деятельность, снабдив персональными компьютерами персонал,
занимающийся сбором данных. Проблема состоит в том, покупать ли компьютеры или арендовать.
Предсказать рост масштабов деятельности фирмы в ближайшие четыре года нельзя, но возможно разделить его на значительный, средний и незначительный. Вероятность значительного роста масштаба деятельности в
первый год после установки компьютеров составляет 0,6; среднего и незначительного – 0,3 и 0,1 соответственно. В последующие три года рост
может оцениваться как значительный и незначительный.
Подсчитано, что если рост значительный в первый год, то вероятность
того, что он останется таким же в последующие три года, равна 0,75.
Средний рост первого года изменится на незначительный в последующие
годы с вероятностью 0,5. А незначительный таким же и останется с вероятностью 0,9. Чистые наличные доходы, вызванные этими изменениями,
приведены в табл.6.11.
Доходы наличности
Рост
Значительный
Средний
Незначительный
20000
14000
11000
Таблица 6.11
Доход наличности на конец года, руб.
Стоимость компьютеров – 35000 руб. Условия аренды: первоначальный взнос – 15000 руб. плюс 25% чистой наличной выручки на конец года.
Компания рассчитывает получать 12% годовой прибыли на вложенный капитал. Для того, чтобы решить, должна ли фирма покупать или арендовать
компьютеры, воспользуемся «деревом решений». Критерием принятия решения является максимизация ожидаемой чистой выручки с учетом 12-%
ного приращения капитала в год.
132
7. МЕТОДЫ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК В ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
7.1. Сущность и типология экспертных оценок
В случае чрезвычайной сложности системы (объекта прогнозирования), его новизны, неопределенности формирования некоторых существенных признаков, недостаточной полноты информации и невозможности
полной математической формализации процесса решения поставленной
задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, к прекрасно знающим проблему экспертам.
В соответствии с определением П. Джонса, «эксперт – это человек, который благодаря обучению и опыту может делать то, что мы все, остальные
люди, делать не умеем; эксперты работают не просто профессионально, но к
тому же уверенно и эффективно. Эксперты обладают огромными познаниями
и пользуются различными приемами и уловками для применения своих знаний к проблемам и задачам; они также умеют быстро переворошить массу
несущественной информации, чтобы добраться до главного, и хорошо умеют
распознавать в проблемах, с которыми сталкиваются, примеры тех типовых
проблем, с которыми они уже знакомы. В основе поведения экспертов лежит
совокупность практически применимых знаний, которая и называется компетентностью. Поэтому разумно предположить, что эксперты – это те люди, к
которым надо обратиться, когда мы желаем проявить компетентность, делающую возможным такое поведение, как у них» [15].
Решение задачи экспертами, аргументация, подход, формирование количественных оценок результатов, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок.
Этот метод включает три составляющие:
- интуитивно-логический анализ задачи или ее фрагмента;
- решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения);
- обработку результатов решения – полученных от экспертов оценок.
Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и
интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Это индивидуальный процесс. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественные измерения. Часто этот процесс осуществляется в условиях недостаточности и
недостоверности данных об исследуемом объекте, условиях, в которых он
функционирует и будет развиваться. Это обусловливает уровень требований, предъявляемых к экспертам.
Принятие экспертом решения по рассматриваемой проблеме и оценка
ожидаемого результата – завершающая часть индивидуальной работы
эксперта.
133
Методами экспертных оценок решается целый ряд задач планирования и прогнозирования. Основными являются:
- распределение различных видов ресурсов с установлением приоритетности;
- формирование целей и задач планирования по уровням управления
и их ранжирование по важности;
- определение возможных вариантов решения задач с оценкой предпочтительности каждого из вариантов;
- оценка степени влияния на объект различных факторов;
- определение перспективных направлений развития производственной системы, организационно-функциональной структуры;
- оценка деятельности предприятий или подразделений (когда оценка производится по множеству показателей, большинство из которых– качественные);
- определение очередности выполнения работ; оценка качества выпускаемой продукции;
- научно-техническое и экономическое прогнозирование; формирование тематики НИОКР;
- выбор вариантов технического и социально-экономического развития предприятия;
- определение перспективных направлений развития производственных систем, организационно-функциональных структур;
- прочие задачи.
Суть экспертного оценивания состоит в том, что для облегчения работы лица, принимающего решение (ЛПР), и помощи ему в формировании
решения привлекаются специалисты-эксперты. Эксперты помогают ЛПР
описать качественно или количественно (если это возможно) проблемную
ситуацию; определить время и ресурсы для принятия решений; проиграть
множество вариантных ситуаций; сформулировать множество целей и возможных решений; высказать свои предпочтения по ситуации, решениям и
целям; предложить возможные критерии оптимального выбора решений.
В общем случае предпочтения экспертов могут не совпадать с предпочтениями ЛПР, что позволяет ему критически осмыслить свою точку
зрения и более обоснованно выбрать наилучшее решение. Таким образом,
эксперты в задаче принятия решений выполняют информационную и аналитическую работу по формированию научно обоснованного решения.
Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной
оценкой суждений и формальной обработкой результатов.
Полученное в результате обобщенное мнение экспертов принимается
как решение проблемы.
Роль экспертов в реализации различных функций управления с позиций принятия решений заключается в том, что эксперты описывают про-
134
блемную ситуацию и определяют множество целей. Далее эксперты формулируют множество альтернативных вариантов развития экономической
системы, которое совпадает с множеством решений. Каждый из вариантов
контролируется в перечне причинно-следственных событий и сроков их
свершения. В качестве критерия выбора может быть принят критерий максимума достоверности прогнозных расчетов (если экспертные оценки используются при прогнозировании) либо минимум затрат на ресурсы при
ограничениях на сроки (в процессе планирования), а также иные критерии
оптимальности решений.
При проведении процедуры подбора экспертов должны учитываться
следующие их характеристики:
1. Компетентность – это степень квалификации эксперта в определенной области знаний. Иногда для оценки компетентности используют
занимаемую должность и ученую степень, однако это не всегда соответствует действительности.
Компетентность экспертов можно оценить с помощью коэффициента
компетентности
1
(7.1)
К = ( К и + К а ),
2
где Ки – коэффициент информированности по проблеме, получаемый на
основе самооценки эксперта по 10-и балльной шкале и умножением этой
оценки на 0,1; Ка – коэффициент аргументации, получаемый суммированием баллов по эталонной табл. 7.1.
Таблица 7.1
Эталонная таблица для оценки уровня аргументации экспертов
Источники
аргументации
1. Теоретический анализ
2. Производственный опыт
3. Обобщение работ отечественных авторов
4. Обобщение работ зарубежных авторов
5. Личное знакомство с зарубежным опытом
6. Интуиция
Степень влияния источника
на мнение эксперта
высокая
средняя
низкая
0,3
0,2
0,1
0,5
0,4
0,2
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
Эксперту эта таблица предлагается без цифр, он отмечает (крестом),
какой источник он оценивает по градациям «высокая», «низкая». После
наложения таблицы эксперта на эталонную таблицу подсчитывается количество баллов под крестами по всем источникам аргументации. Если Ка=1,
то степень влияния всех источников высокая, если Ка=0,8 – средняя и если
Ка=0,5, то степень аргументации низкая. Т.о., коэффициент компетентности 0 ≤ K ≤ 1.
135
2. Креативность – это способность к творческому решению поставленной задачи.
3. Отношение к экспертизе. Негативное или пассивное отношение специалиста к решению проблемы, большая его занятость и прочие факторы могут существенно повлиять на выполнение экспертами своих функций.
4. Конформизм – это подверженность влиянию авторитетов. Мнения
признанных авторитетов в ходе открытой дискуссии может подавлять
мнение лиц, имеющих высокую степень конформизма.
5. Аналитичность и широта мышления. Специалист, не обладаю-щий
этими качествами, часто не может решать проблемы, требующие нестандартных решений, выходящих за рамки сложившихся стереотипов.
6. Конструктивность мышления – это прагматический аспект мышления. Эксперт должен давать те решения, которые обладают свойствами
практичности и реальности будущей реализации.
7. Коллективизм. Это свойство должно учитываться при проведении
открытых дискуссий. Этика поведения эксперта в коллективе часто может
влиять на психологический климат и успешность решения поставленной
проблемы.
8. Самокритичность эксперта проявляется при самооценке уровня
собственной компетентности и при принятии решения по рассматриваемой
проблеме.
Все перечисленные характеристики описывают необходимые качества,
влияющие на успешность решения задачи экспертного оценивания. Характеризуя экспертов, следует иметь в виду, что в результате выработки оценок
могут иметь место ошибки двух видов: систематические и случайные. Эксперт, склонный к ошибкам первого вида, выдает значения, которые устойчиво отличаются от истинного в сторону увеличения или уменьшения. Принято
считать, что ошибки этого вида связаны со складом ума экспертов. Для коррекции систематических ошибок можно применять поправочные коэффициенты или же использовать специально разработанные тренированные игры.
Ошибки второго вида характеризуются величиной дисперсии.
Также необходимо помнить, что ряд характеристик эксперта могут оказаться положительными, а часть – отрицательными. Для устранения указанной трудности целесообразно сформулировать обобщенную характеристику
эксперта, учитывающую его важнейшие качества. В качестве такой характеристики можно принять достоверность суждений эксперта [20].
Количественно достоверность суждений эксперта оценивают по формуле:
N
(7.2)
Д i = n (i = 1,2...m),
N
где Nn – число случаев, когда i-й эксперт дал решение, приемлемость которого подтвердилась практикой; N – общее число случаев участия i-го эксперта в решении проблемы.
136
Также можно учесть вклад каждого эксперта в достоверность всей
группы. Эта относительная достоверность определяется по формуле
Д iотн. =
Дi
1 m
Дi
m i =1
(i = 1,2...m),
(7.3)
где m – число экспертов в группе; в знаменателе – средняя достоверность
группы экспертов.
Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе и
их качественных характеристик. Часто можно отметить монотонное возрастание достоверности экспертизы в зависимости от числа экспертов в
группе (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Зависимость достоверности экспертизы от количества экспертов
В то же время затраты на экспертизу тем выше, чем больше численность
группы экспертов и выше их квалификация. Это определяет максимально
допустимое количество экспертов в группе с учетом их квалификации.
Количество требуемых для экспертизы специалистов различных профилей определяет минимальную численность экспертной группы.
В процессе разработки решения для минимизации расходов необходимо привлекать минимальное число экспертов при условии обеспечения
ошибки не более α, где 0 < α < 1. Минимальное число экспертов (Nmin)
определяют по формуле (7.4)
N min = 0,5 ⋅ (3 / α + 5).
(7.4)
При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки исследуемой характеристики.
Полученные от эксперта решения используются для обобщения и
формирования результативного показателя – итоговой оценки явления,
137
проблемы. Это очень трудоемкий процесс, поскольку в зависимости от поставленной цели (определение согласованности мнений экспертов, построение обобщенной оценки объекта, явления, процесса на основе индивидуальных оценок экспертов и др.) изменяется количество выполненных
расчетных и логических процедур, набор учитываемых показателей. Поэтому для оперативности получения результата и минимизации ошибок
целесообразно использовать ЭВМ. Несмотря на то, что это требует формализации процессов обработки экспертной информации (для алгоритмизации и программирования), выигрыш столь существенен, что данный путь
вполне оправдан.
7.2. Количественные и качественные экспертные оценки
Любые изменения в деятельности организации (промышленного
предприятия, торговой фирмы, банка), связанные с той или иной альтернативой управленческого решения, можно определить только тогда, когда
существуют соответствующие показатели, которые можно измерить. Речь
идет не только о количественных измерениях, но и о качественных оценках, позволяющих судить о динамике происходящих изменений. Поэтому,
говоря об оценках экспертов, необходимо понимать под ними количественные или качественные измерения соответствующих показателей. Таким
образом, экспертная информация может носить как количественный, так и
качественный характер. Наиболее распространенные методы ее измерения
отдельно для каждого из этих двух случаев представлены на рис. 7.2 [34].
Экспертные оценки
количественные
качественные
непосредственная
количественная оценка
экспертная
классификация
метод
Черчмена-Акофа
метод
парных сравнений
метод средней точки
ранжирование
альтернативных
вариантов
метод лотерей
метод
векторов предпочтений
дискретные экспертные кривые
Рис. 7.2. Методы получения экспертных оценок
138
Непосредственная количественная оценка используется как в случае,
когда надо определить значение показателя, измеряемого количественно,
так и в случае, когда надо оценить степень сравнительной предпочтительности различных объектов.
В первом случае каждый из экспертов непосредственно указывает
значение показателя для оцениваемого объекта. Это может быть конкретное числовое значение показателя для оцениваемого объекта, например
стоимость жилой квартиры; цена единицы продукции, при которой она
может иметь конкурентоспособный спрос; предполагаемая емкость рынка;
оптимальный объем производства и так далее.
Если эксперт затрудняется указать конкретное значение показателя, он
может указать диапазон, в котором лежит значение оцениваемого показателя.
Во втором случае, когда оценивается сравнительная предпочтительность
объектов по тому или иному показателю, количественная оценка, указываемая
экспертом, определяет степень их сравнительной предпочтительности.
Метод средней точки используется, когда альтернативных вариантов
достаточно много. Если через ƒ(а1) обозначим оценку первого альтернативного варианта значения показателя, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность объектов, через ƒ(а2) – оценку второго альтернативного варианта, то далее эксперту предлагается подобрать
третий альтернативный вариант а3 , оценка которого ƒ(а3) расположена в
середине между значениями ƒ(а1) и ƒ(а2) и равна ƒ(а1) + ƒ(а2) /2.
При этом в качестве первого и второго альтернативных вариантов целесообразно выбирать наименее и наиболее предпочтительные.
Далее эксперт указывает альтернативный вариант а4, значение которого ƒ(а4) расположено посередине между ƒ(а1) и ƒ(а3), и альтернативный
вариант а5, значение которого ƒ(а5) расположено посередине между значениями ƒ(а1) и ƒ(а4).
Процедура завершается, когда определяется сравнительная предпочтительность всех участвующих в экспертизе альтернативных вариантов.
Этот метод может быть использован также при экспертной оценке
численных значений показателей, имеющих количественный характер.
Метод Черчмена – Акофа используется при количественной оценке
сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и допускает корректировку оценок, даваемых экспертами.
В методе предполагается, что оценки альтернативных вариантов – неотрицательные числа, что если альтернативный вариант а1 предпочтительнее
альтернативного варианта а2, то ƒ(а1) больше, чем ƒ(а2), а оценка одновременной реализации альтернативных вариантов а1, и а2 равняется ƒ(а1)+ ƒ(а2).
Все альтернативные варианты ранжируются по предпочтительности, и
каждому из них эксперт назначает количественные оценки, как правило, в
долях единицы.
139
Далее эксперт сопоставляет по предпочтительности альтернативный
вариант а1 и сумму остальных альтернативных вариантов. Если он предпочтительнее, то и значение ƒ(а1) должно быть больше суммарного значения остальных альтернативных вариантов, в противном случае – наоборот.
Если эти соотношения не выполняются, то оценки должны быть соответствующим образом скорректированы.
Если а1 менее предпочтителен, чем сумма остальных альтернативных
вариантов, то он сравнивается с суммой остальных альтернативных вариантов, за исключением последнего.
Если альтернативный вариант а1 на каком-то шаге оказался предпочтительнее суммы остальных альтернативных вариантов и для оценок это соотношение подтверждается, то а1, из дальнейших рассмотрений исключается.
Этот процесс продолжается до тех пор, пока последовательно не будут просмотрены все альтернативные варианты.
При практическом применении в случае достаточно большого числа
сравниваемых альтернативных вариантов в метод могут быть внесены некоторые коррективы, снижающие его трудоемкость.
Так, например, сразу может определяться сумма наибольшего числа
альтернативных вариантов с отбрасыванием менее предпочтительных вариантов, которая меньше, чем ƒ(а1), и т. д.
Метод лотерей. Согласно этому методу, для любой тройки альтернативных вариантов а1, а2, а3, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, эксперт указывает такую вероятность р, при которой альтернативный вариант а2 равноценен лотерее, при которой вариант а1, встречается с вероятностью р, а альтернативный вариант а3 – с вероятностью 1-р.
На основании последовательной оценки сравнительной предпочтительности некоторого числа троек альтернативных вариантов рассчитываются числа u1, u2, … , un, с помощью которых формируется линейная функция полезности
u1p1 + u2p2 +…+ unpn,
(7.5)
где p1, p2,…pn – вероятности, с которыми рассматриваются альтернативные
варианты а1, а2,… аn.
Эта формула позволяет сравнивать по предпочтительности различные
лотереи, характеризующиеся различными вероятностями реализации альтернативных вариантов а1, а2,… аn.
Иногда специфика объектов экспертного оценивания такова, что эксперты затрудняются дать количественные оценки значений оцениваемых
показателей либо объекта в целом, а в некоторых случаях такие оценки
попросту неоправданны и не позволяют получить достаточно надежную
экспертную информацию. В этих случаях нередко существенно более оправданным является использование методов качественной оценки объектов
экспертизы.
140
Бывают также ситуации, когда характер экспертной информации таков, что количественные оценки в привычном смысле практически невозможны. Поэтому применяются методы, которые могут быть использованы
именно для получения качественных оценок объектов или показателей, их
характеризующих.
Экспертная классификация. Этот метод целесообразно использовать,
когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернативных вариантов к установленным и принятым к использованию классам, категориям, уровням, сортам и т. д. (далее – классы).
Он может быть использован и тогда, когда конкретные классы, к которым должны быть отнесены оцениваемые объекты, заранее не определены. Может быть заранее не определено и число классов, на которое производится разбиение оцениваемых объектов. Оно может быть установлено
лишь после завершения процедуры классификации.
Если эксперту необходимо отнести каждый из альтернативных вариантов к одному из заранее установленных классов, то наиболее распространена процедура последовательного предъявления эксперту альтернативных вариантов.
В соответствии с имеющейся у него информацией об оцениваемом
объекте и используемой им оценочной системе эксперт определяет, к какому из классов оцениваемый объект принадлежит.
После завершения процедуры последовательного предъявления оцениваемых альтернативных вариантов эксперту может быть предъявлен результат его оценки в виде распределения всех оцененных им альтернативных вариантов по классам.
На этом этапе эксперту, как правило, предоставляется возможность
исходя из общего результата классификации внести коррективы в данные
им оценки.
Если проводится коллективная экспертиза, то результаты экспертной
классификации, указанные каждым из экспертов, обрабатываются с целью
получения результирующей коллективной экспертной оценки.
В зависимости от целей экспертизы может возникнуть необходимость
отнесения альтернативных вариантов к упорядоченным классам. Например, необходимо отнести оцениваемые объекты к соответствующим категориям, причем так, чтобы более предпочтительные объекты были отнесены к более предпочтительным категориям.
Естественно, это отражается на процедуре экспертной классификации. Но
главное, чтобы эксперт однозначно понимал поставленную перед ним задачу.
Если число классов, на которое должны быть разбиты альтернативные
варианты, заранее не оговаривалось, то целесообразно использование следующей процедуры.
Эксперту предъявляется пара альтернативных вариантов и предлагается определить, относятся ли они к одному классу или к разным.
141
После этого эксперту последовательно предлагаются оцениваемые
альтернативные варианты и выясняется, может ли каждый из них быть отнесен к одному из образовавшихся к тому времени классов или необходимо для данного альтернативного варианта образовать новый класс.
Процедура завершается после того, как эксперту будут предъявлены
все альтернативные варианты.
Метод парных сравнений. Метод парных сравнений является одним
из наиболее распространенных методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов. При методе парных сравнений эксперту последовательно предлагаются пары альтернативных вариантов, из
которых он должен указать более предпочтительный.
Если эксперт относительно какой-либо пары объектов затрудняется
это сделать, он вправе посчитать сравниваемые альтернативные варианты
равноценными либо несравнимыми.
После последовательного предъявления эксперту всех пар альтернативных вариантов определяется их сравнительная предпочтительность по
оценкам данного эксперта.
В результате парных сравнений, если эксперт оказался последовательным в своих предпочтениях, все оцениваемые альтернативные варианты могут оказаться проранжированными по тому или иному критерию, показателю, свойству.
При достаточно большом числе оцениваемых альтернативных вариантов процедура парного сравнения всех возможных их пар становится трудоемкой для эксперта. В этом случае целесообразно применение соответствующих модификаций метода парных сравнений. Например, если предположить непротиворечивость оценок эксперта, то практически достаточно однократного предъявления каждого альтернативного варианта в паре с
каким-либо другим.
Ранжирование альтернативных вариантов. Достаточно распространенной процедурой является также непосредственное ранжирование экспертом по предпочтительности оцениваемых альтернативных вариантов.
В этом методе эксперту предъявляются отобранные для сравнительной
оценки альтернативные варианты, но желательно не более 20–30 для их
упорядочения по предпочтительности. Если альтернативных вариантов
больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций
метода ранжирования. Например, ранжированию альтернативных вариантов может предшествовать их разбиение на упорядоченные по предпочтению классы с помощью метода экспертной классификации.
Ранжирование сравниваемых объектов эксперт может осуществлять
различными способами. Приведем два из них.
В соответствии с первым эксперту предъявляется весь набор альтернативных вариантов, и он указывает среди них наиболее предпочтительный. Затем эксперт указывает наиболее предпочтительный альтернатив-
142
ный вариант среди оставшихся и т. д., пока все оцениваемые альтернативные варианты не будут им проранжированы.
При втором способе эксперту первоначально предъявляются два альтернативных варианта или больше, которые ему предлагается упорядочить
по предпочтениям.
Если эксперту первоначально предлагается несколько альтернативных
вариантов для упорядочения по предпочтениям, то он на этом этапе может
воспользоваться первым способом ранжирования.
После проведения первоначального ранжирования эксперту последовательно предлагаются новые, еще не оцененные им альтернативные варианты. Эксперт должен определить место вновь предъявленного альтернативного варианта среди проранжированных ранее. Процедура завершается
после предъявления и оценки последнего альтернативного варианта.
Метод векторов предпочтений. Этот метод чаще используется при
необходимости получения коллективного экспертного ранжирования. Эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов,
и предлагается для каждого альтернативного варианта указать, сколько, по
его мнению, других альтернативных вариантов превосходит данный.
Эта информация представляется в виде вектора, первая компонента
которого – число альтернативных вариантов, которые превосходят первый,
вторая компонента – число альтернативных вариантов, которые превосходят второй, и так далее. Если оценивается 10 альтернативных вариантов, то
вектор предпочтений может выглядеть так: (3, 7, 0,4, 8, 6, 1, 9, 5, 2).
Если в векторе предпочтений каждое число встречается ровно один
раз, то экспертом указано строгое ранжирование альтернативных вариантов по предпочтениям.
В противном случае полученный результат не является строгим ранжированием и отражает затруднения эксперта при оценке сравнительной
предпочтительности отдельных альтернативных вариантов.
Метод векторов предпочтений отличается сравнительной нетрудоемкостью и может использоваться с учетом характера экспертизы. Этот метод может быть применен и в случае, когда у эксперта имеются затруднения при использовании других методов оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов.
При коллективной экспертизе, проводимой с использованием метода
векторов предпочтений, целесообразно рассчитать результирующее коллективное ранжирование, отражающее коллективную точку зрения всех
экспертов [34].
Дискретные экспертные кривые целесообразно использовать, когда
целью является разработка прогнозов или анализ динамики изменения показателей, характеризующих объект выработки и принятия управленческого решения.
143
При построении дискретной экспертной кривой определяется набор
характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя от рассматриваемого параметра, а
также значения показателя в характерных точках.
На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т. е. две соседние характерные точки
кривой могут быть соединены отрезками прямой линии.
Если есть достаточно веские основания для того, чтобы определить
нелинейные изменения значений показателя на участках кривой между соседними характерными точками, имеет смысл от дискретных экспертных
кривых перейти к экспертным кривым.
При построении экспертных кривых отрезки прямых линий могут
быть заменены отрезками нелинейных кривых либо кривых, построенных
непосредственно экспертами.
Обработка результатов экспертных оценок, и в частности определение
результирующей коллективной экспертной оценки, более надежна для
дискретных экспертных кривых
Использование экспертных кривых позволяет более наглядно и надежно представить различные сценарии развития ситуации, что часто бывает необходимым при разработке прогнозов.
7.3. Методы индивидуальных экспертных оценок
Экспертные оценки делятся на индивидуальные и коллективные.
К индивидуальным относят метод «интервью», аналитические докладные
записки, сценарии.
«Интервью» предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом – экспертом, которая включает вопросы о будущем
состоянии системы и ее среды. Одновременно беседа может проводиться с
несколькими экспертами, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и, кроме того, интервью может превратиться в
дискуссию.
Интервью от других форм индивидуальны экспертных оценок отличается тем, что эксперт дает ответы в устной форме на устные вопросы, точное содержание которых до опроса ему, как правило, не было известно, хотя тематика интервью могла быть сообщена ему заранее. Важно, что при
такой форме экспертного оценивания эксперт не имеет времени для серьезного продумывания своих ответов и не ведет каких-либо записей, а интервьюер строит свои вопросы в зависимости в значительной степени от
ответов эксперта на предыдущие. Вопросы, задаваемые эксперту, должны
позволять отвечать на них экспромтом.
Достоинством интервью является непрерывный живой контакт интервьюера и опрашиваемого, что позволяет быстро получить большое количе-
144
ство информации и всесторонне, хотя и поверхностно, осветить объект
экспертизы.
Недостатками интервью являются возможность сильного влияния интервьюера на ответы эксперта, отсутствие времени для глубокого продумывания ответов, а также высокие требования к опрашивающему и большое время, расходуемое на опрос всего состава экспертов.
Интервьюер должен хорошо знать анализируемую проблему, уметь
четко формулировать вопросы, создавать непринужденную обстановку и
уметь слушать, в частности, правильно интерпретировать паузы, уклонения, умолчания. Подготовка интервьюера к опросу заключается в основном в разработке цели интервью и подготовке главных вопросов, суть которых должна быть записана, хотя их окончательное формулирование может быть произведено в ходе интервью.
Различают несколько видов интервью в зависимости от того, насколько стандартизирована ситуация беседы, то есть насколько жестко и подробно разработаны у интервьюера правила установления контакта с респондентом, последовательность вопросов и их формулировка, возможности в ходе беседы понимать собственные методические решения. Степень
стандартизации интервью определяется целями исследования, характером
ожидаемой информации и объемом выборки. Когда планируется опрос
большой совокупности людей, а содержательная структура исследуемой
проблемы четко определена, то целесообразно использовать стандартизированное (формализованное) интервью с закрытыми вопросами, предполагающими наличие готовых вариантов ответов. Эта разновидность интервью сводит к минимуму возможные индивидуальные отклонения от
разработанного стандартного плана беседы со стороны как респондента,
так и интервьюера.
Стандартизированное интервью с открытыми вопросами представляет респонденту больше самостоятельности в формулировке ответов и
требует от интервьюера их максимально подробной точности регистрации.
Все остальные элементы ситуации опроса остаются стандартными: вводная беседа, последовательность вопросов и их формулировки.
Подробная запись ответов на открытые вопросы подразумевает на
стадии обработки построение классификации полученных ответов и их кодирование. Применяется также сочетание техники открытых и закрытых
вопросов в интервью при опросе больших совокупностей людей.
Направленное (фокусированное) интервью – следующая ступень к
уменьшению стандартизации поведения интервьюера и опрашиваемого.
План такого интервью предусматривает только перечень вопросов, которые следует обязательно рассмотреть во время беседы, однако последовательность и формулировка вопросов могут меняться в зависимости от конкретной ситуации, индивидуальных особенностей опрашиваемого. Цель
145
интервью – «сфокусировать» внимание респондента на обсуждаемой проблеме, явлении, его следствиях и причинах.
Свободное интервью предполагает предварительную разработку примерных основных направлений беседы с респондентом. Формулировка вопросов, их последовательность складываются в процессе интервью и определяются индивидуальными особенностями опрашиваемого. Ответ респондента фиксируется с максимальной полнотой, включая особенности
лексики, смысловые ассоциации и отклонения от темы опроса.
Применение технических средств при проведении опросов связано с использованием вместо анкет, напечатанных на бумаге, «электронных» анкет –
текст анкеты считывается с экрана портативного компьютера. Это так называемое CAPI. Английская аббревиатура расшифровывается следующим образом – «компьютером ассистируемое персональное интервью».
Другое направление – это телефонное интервью. Существенным ограничением, связанным с применением телефонного интервью, оказался
уровень телефонизации населенных пунктов России. В настоящее время
лишь Москва и Санкт-Петербург являются хорошей сферой применения
этого метода [21].
Основными достоинствами метода телефонного интервью является
оперативность опроса, низкая стоимость, возможность прямого контроля
за работой интервьюера. Вопросы должны быть краткими и конкретными
по сравнению с личным интервью или анкетированием. Применение телефонного интервью в совокупности с компьютером получило название
КАТИ («компьютером ассистируемое телефонное интервью»). Применение компьютерной техники позволяет резко увеличить степень разветвленности опросника. В зависимости от ответов респонденту могут предъявлять такое множество сценариев продолжения интервью, что он практически не может реализовать их даже с очень хорошо подготовленным интервьюером. В связи с участием интервьюера следует добавить, что вопросник должен включать четкие и однозначные инструкции и указания
для интервьюера по его заполнению.
Кроме минимального инструктивного материала, в тексте вопросника
необходим специальный документ «Инструкция интервьюеру». Обычная
структура такой инструкции: объяснение целей и задач исследования, создание мотивации на добросовестную работу, объяснение роли, задач, обязанностей, прав и ответственности интервьюера, правило поиска респондента, установление контакта с ним и получение согласия на интервью, то
есть примерный текст вступительной беседы, описание возможных ситуаций при поиске респондента и установлении контакта с ним и способов их
решения (отказ от интервью, вопросы по поводу выборки, правила замены), организация ситуации интервью (указание времени, устранение влияния третьих лиц); правила заполнения отдельных видов вопросов; правила
стимулирования респондента; правила завершения беседы.
146
Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную
работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее
развития.
Метод построения сценариев
Особое место среди экспертных оценок занимает построение сценариев, так как помимо традиционной экспертизы этот метод включает целый
ряд параметрических подходов и тяготеет к комбинированным методам
прогнозирования.
Метод сценариев. Суть данного метода – написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определения тенденции возможного развития и формирования картины состояний, к которым она может
прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием
определенных управленческих решений или при их отсутствии [36].
Впервые термин «сценарий» был употреблен футурологом Х. Каном в
1960 г. при разработке картин будущего, необходимых для решения военных стратегических вопросов.
Сценарий – это описание (гипотетическая картина) будущего, составленное с учетом наиболее правдоподобных предположений.
Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития технологии, рыночных сегментов, стран, регионов, отдельных фирм и
т.д. Экономические организации со сложной структурой и разноплановой
деятельностью в меньшей степени поддаются прогнозированию в рамках
сценария.
Для прогнозируемой ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития системы (рис. 7.3). Поэтому прогноз включает в себя несколько сценариев («трубку сценариев»).
Диапазон
изменений
Пространство будущих
возможностей
Разрушительные события
Сценарии
Текущая
ситуация
Прогнозируемый
период
Рис. 7.3. Модель сценариев
147
В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний – реалистичный (наиболее вероятный).
При построении сценариев принято отвечать на три основных вопроса
[36]:
- каковы тенденции развития системы в различных условиях и какими факторами они определяются?
- с какими проблемными ситуациями и «узкими» местами может
встретиться развитие системы в будущем и как это повлияет на
прогнозирование состояния системы?
- какие управленческие решения и в какой степени влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы, каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения?
Конкретная формулировка поставленных вопросов определяет целевую установку исследования.
Подготовка сценариев базируется на использовании трех основных
методах их составления [36].
Во-первых, для согласования получения коллективного мнения ряда
групп экспертов относительно крупных событий в различных сферах деятельности на определенный период прогноза используется реализация метода Дельфи.
Во-вторых, при подготовке сценариев целесообразно привлекать несколько групп экспертов для одновременного составления независимых
сценариев. Повторяющиеся процедуры дают возможность применить методы статистической обработки и тем самым повысить надежность результатов прогноза.
В-третьих, для систематизации взаимовлияния и взаимодействия возможных событий прогнозируемых ситуаций используются матрицы, где
для различных вариантов ситуации составляются их всевозможные комбинации, оценивается их важность, распределение во времени прогноза, которые позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей возможных событий.
При составлении сценариев используются:
- описательные модели сценариев, в которых фиксируются свойства
и параметры планируемых на период прогноза решений;
- изыскательные модели, использующие методы количественного
прогноза характеристик объекта исследования;
- нормативные модели, опирающиеся на цели и задачи, стоящие перед объектом на период прогноза. Проблемы, стоящие перед объектом управления, систематизируются по важности, времени и ресурсам в виде таблиц согласования этих компонентов.
Вся совокупность причин, определяющих функционирование и развитие исследуемого объекта, называется факторами:
148
- внутренние (эндогенные) факторы обусловлены закономерностями
развития отдельных элементов и системы как целого, возникают в
результате саморазвития системы;
- внешние (экзогенные) факторы определяются взаимодействием
системы между собой и внешней средой, то есть с более широкой
системой, в которую прогнозируемая система входит как один из
элементов.
Влияние внешней среды называют прогнозным фоном, а параметры,
описывающие влияние фоновых факторов, – фоновыми переменными.
Факторы, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на систему в целом и ее элементы, называются управляющими
параметрами.
Факторы, значение которых объективно непредсказуемо и составляет
систему предположений об условиях будущего развития хозяйственной
системы, называются сценарными параметрами.
При построении сценариев следует учитывать воздействие двух основных групп ограничений:
1 группа – это ограничения, накладываемые законами природы (например, по ресурсам). Такие ограничения являются естественными и носят постоянный характер;
2 группа связана с процессами жизнедеятельности систем (особенно
социальных). Их называют ограничениями по состоянию системы, в реальных системах такие ограничения принимают форму нормативных ограничений. Они закрепляются в законодательном порядке, то есть носят правовой характер, и с помощью нормативных ограничений обеспечивается
динамическое равновесие системы.
Эти ограничения меняются с развитием системы, и одной из наиболее
сложных задач прогнозирования является предсказание этих изменений.
Одним из приемов разрешения неопределенности, связанной с неточным знанием границ состояния прогнозируемой системы, является введение индикаторов состояния.
Индикатор – это критический к предельным состояниям системы
параметр, который должен измеряться количественно. В качестве индикаторов обычно выбираются объективно измеряемые параметры системы
с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы и возможность ее перехода в другое качественное состояние или ведет к гибели. Например, цена на товар – индикатор состояния рынка; темпы инвестиций – показатель экономической
активности.
Важной и сложной проблемой является выбор методов варьирования
значений сценарных параметров. Одним из таких методов является гарантированный прогноз. Процедура гарантируемого прогноза включает следующие шаги:
149
1) задаются максимально возможные значения параметров, характеризующих факторы, положительно влияющие на развитие исследуемой системы, и минимальные значения тех факторов, которые препятствуют ее
развитию. Таким образом, выбирается «идеальное», то есть наилучшее состояние системы;
2) для определения нижнего предела поступают наоборот;
3) получают «трубку сценариев» развития системы, которая подвергается дальнейшему анализу.
Процесс построения сценариев можно разбить на два больших этапа:
- предсценарный предназначен для содержательного и формального
исследования и описания прогнозируемых процессов, построения
моделей системы и подготовки всей необходимой информации для
синтеза сценариев;
- сценарный этап как конечный результат прогнозирования, когда
проводятся расчеты по всем базовым сценариям и даются рекомендации по результатам прогнозирования с подробным описанием последствий реализаций каждой из предложенных альтернатив.
На предсценарном этапе формулируется исходная гипотеза о целенаправленном развитии рассматриваемой системы, которая оформляется в
виде рабочего документа, содержание которого максимально структурировано и отвечает принципам системного описания объекта прогнозирования. На данном этапе определяются:
1. Объект и предмет прогнозирования, а также назначается группа
экспертов, при выборе которых учитываются знания, опыт по специализации и результаты анализа и прогноза сложных ситуаций.
2. Этапы, сроки и ресурсы прогнозирования.
3. Цели прогноза, способы их достижения и способы оценки результатов.
4. Содержательное описание и диагноз ситуации, в которой находится
объект прогноза.
5. Уровень возможных доходов и расходов в период прогноза.
6. Оцениваются условия:
- Выживаемости объекта прогноза, то есть оценивается возможность
выполнения условия, когда доходы равны расходам.
- Стабильности функционирования объекта прогноза по V- показателю вариации основных характеристик Х:
V=
D
,
(7.6)
X
где D – дисперсия изменения характеристики объекта; Х – среднее значение характеристики за период прогноза.
Чем больше меняется коэффициент вариации или его ожидаемое значение в период прогноза, тем менее устойчива данная характеристика объекта прогноза.
150
- Прогресса развития объекта на период прогноза, то есть доходы в
период прогноза должны превышать расходы, понесенные в это время.
7. Системное описание объекта, которое начинается с его декомпозиции на элементы, и строится первая матричная схема целостной системы.
8. Отбираются и фиксируются факторы, определяющие эволюцию
системы, т.е. возможности перехода из одного состояния в другие. По результатам этой работы строится матрица «Состояния-факторы» (рис. 7.4).
За каждым фактором или группой факторов стоит конкретный объект или
явление, которые являются или элементами рассматриваемой системы, или
элементами более высокого порядка (внешней среды). Это означает, что
каждому содержанию матрицы «Состояния-факторы» соответствует определенная декомпозиция прогнозируемой системы.
После формирования матрицы выбирается минимальное число параметров, характеризующих состояние системы относительно целей прогнозирования. Параметры могут быть как количественными, так и качественными.
Качественные параметры можно представить шкалой качественных значений
(баллов). Если число параметров велико, то из них выбирают индикаторы,
доминирующие показатели, по которым судят о состоянии системы.
Состояния
А
Б
Внешние факторы
ЭкоПолиномитичес...
ческие
кие
Внутренние факторы
Факторы
Параметры
Рис. 7.4. Матрица «Состояния-факторы»
После построения матрицы «Состояния-факторы» переходят к этапу
ее анализа и уточнения. Все факторы ранжируются по степени влияния на
состояние прогнозируемого объекта, для чего может быть использована
шкала оценок от 0 до 5 (0 – отсутствие влияния, 5 – наибольшее влияние).
В матрице оставляют только «главные факторы» (не менее 3 по принятой
шкале), а остальные переносятся на другие уровни представления системы.
Классификация состояний системы и факторов сужает первоначальную неопределенность и позволяет построить «трубку» возможных траекторий развития объекта.
Затем ищется «идеальное» управление, ведущее к достижению целей
исследуемой системы. Данная процедура позволяет получить базовый сце-
151
нарий (а в ряде случаев – несколько базовых сценариев), что завершает
предсценарный этап.
Построение сценариев развития системы как конечного результата
прогнозирования предполагает проведение расчетов по всем базовым сценариям на системе математических моделей. Цель расчетов – проверка содержательных базовых сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных фоновых переменных и суммарных параметров, а также
количественно-качественный анализ сценариев.
Расчеты удобно начинать снизу, т.е. на моделях нижнего уровня, а по
мере отработки базовых сценариев двигаться вверх по иерархии системы
моделей. На этом этапе прогнозирования возможно сочетание различных
математических методов параметрического прогнозирования и моделирования, методов оптимизации, экстраполяции и т.п. и эвристических методов (экспертных оценок), что позволяет получить относительно точный и
надежный прогноз.
Анализ схемы, представленной на рис. 7.5, показывает, что построение сценариев представляет собой многошаговый процесс.
Рис. 7.5. Логическая схема построения сценариев развития объекта
прогнозирования
152
Особый интерес представляют третий и четвертый шаги. Если на
третьем шаге фирма определяет будущее состояние среды и ее влияния исходя из собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер
влияния определяется исходя из их современного состояния и возможных
изменений. На пятом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого шагов, повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом шаге.
Введение на шестом шаге разрушительных событий объясняется тем,
что в реальной ситуации могут иметь место инциденты, которые не были
спрогнозированы, но при этом могли изменить направление тенденции.
Разрушительные события могут иметь как отрицательный результат (катастрофы, аварии и т.п.), так и положительный (политические примирения,
технологические прорывы, открытие месторождений и т.п.). Из возможных
разрушительных событий выделяются те, которые оказывают наибольшее
влияние и учитывают их при составлении сценариев.
На заключительных шагах сопоставляются стратегические проблемы
фирмы и выбранные варианты развития среды, определяется характер и
степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические
области действий фирмы и рекомендуются конкретные меры по преодолению возможных проблем.
Построение прогнозных сценариев используется в практике прогнозирования как самостоятельный метод, так и как элемент прогнозирования
с использованием других методов (т.е. может выступать элементом комплексной системы прогнозирования).
Сценарий систематизирует информацию о прогнозируемом объекте,
упрощает ситуацию и позволяет подготовить рациональные решения на
период прогноза развития объекта.
7.4. Методы коллективных экспертных оценок
Понятие коллективных решений, раскрываемое в работе Ременникова
В.Б. , предполагает открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек
зрения, поиск компромисса и так далее [Ременников В.Б., 2000].
Коллективные экспертные оценки (метод «комиссий», метод «мозгового штурма», метод Дельфи, деловые игры, совещания и др.) включают:
- подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;
- статистические методы обработки полученных материалов.
Коллективные оценки предполагают привлечение коллектива компетентных специалистов.
Метод «комиссий» может означать организацию «круглого стола» и
других подобных мероприятий, где происходит согласование мнений экспертов по обсуждаемой проблеме и выработка в ходе таких дискуссий со-
153
гласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.
Недостатки метода «комиссий»:
- отсутствие анонимности экспертов, что может привести к высокой
степени проявления конформизма со стороны эксперта и искажению его личных экспертных оценок по решаемой проблеме;
- различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Более опытные эксперты могут превратить обсуждение проблемы, открытую дискуссию в полемику;
- привлечение экспертов различных управленческих уровней может
подавлять мнения экспертов, занимающих нижестоящее звено
управленческой иерархии.
Отмеченные недостатки могут быть устранены посредством повышения качества работ по организации экспертизы. Особое внимание уделять
подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов),
способных не поддаваться влиянию авторитетов, способных работать в
команде, психологически совместимых.
Метод «мозгового штурма»
Метод «мозгового штурма» появился в США в конце 30-х годов.
В это время совладелец крупной рекламной фирмы Алекс Ф. Осборн начал
практиковать среди своих сотрудников новый подход к поиску идей. Метод окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом книги А. Осборна «Управляемое воображение: принципы и
процедуры творческого мышления» в 1953 году.
Для метода «мозгового штурма (атаки)» характерна коллективная
генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей (включая самые невероятные) по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи [21].
Сущность метода состоит в разделении решения двух задач:
- генерирование новых идей;
- анализ и оценка предложенных идей.
Соответственно образуются две группы: группа генераторов идей и
группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4–15 человек, но
может быть и больше.
При проведении экспертизы должны соблюдаться следующие правила:
- любые критические высказывания по поводу ценности предложенной мысли, идеи или их оценки недопустимы;
- должно быть достаточное количество и многообразие высказанных идей;
154
- необходимо «свободное парение» мысли: чем необычнее идея, тем
лучше;
- мысли, идеи должны подхватываться, развиваться, комбинироваться, результатом должна быть лавина идей.
В завершение «мозгового штурма» производится тщательный анализ,
критика высказанных точек зрения и отбор наиболее ценных из них. Первоначально отбрасываются предположения, явно не представляющие ценности, оставшиеся классифицируют на группы по категориям, зависящим
от сущности проблемы, а затем производят оценку как внутри группы, так
и межгрупповую.
Отделение этапа анализа от этапа генерирования идей лишь способствует углубленно анализа, усилению критики и делает ее более объективной и разносторонней.
Метод «мозгового штурма (атаки)» целесообразно использовать в
критических ситуациях дефицита творческих решений, новых идей, свежих концепций в качестве одного из этапов системы поиска путей решения поставленной проблемы [17].
В качестве примера можно привести решение проблем с помощью метода
«мозгового штурма», возникающих в деятельности маркетинговых служб на
предприятии. Естественно, что новый маркетинговый ход, новый взгляд на товар и его покупателя, новое определение процесса организации продаж способны дать сильнейшее преимущество в постоянно ведущейся на рынке конкурентной борьбе. Специалист по маркетингу может стать поставщиком таких
преимуществ для руководства предприятия, повысив при этом и собственную
значимость в команде. Ведь в основе успеха любой из стремительно развивающихся компаний лежит некое ноу-хау (оригинальный товар, новая идея
организации продажи, рекламы доставки, оплаты, новое видение рынка). Уверенное производство продуктивных идей требует наличия специфических
технологий, одной из которых и является метод «мозгового штурма».
Существует несколько разновидностей «мозговой атаки», в частности,
известен вариант, когда участники записывают свои идеи самостоятельно
на специальных карточках (на это дается 10 минут), а затем по очереди зачитывают их вслух. Слушатели записывают на своих карточках под влиянием услышанного свои мысли. Запись идей на карточках сокращает время, необходимое для обработки результатов «мозговой атаки».
Определенный интерес представляет «обратная мозговая атака, используемая для решения узких конкретных задач.
На первом этапе все внимание сосредотачивается на выполнении всевозможных недостатков объекта. Анализ вскрывает недостатки, противоречия, ограничения и дефекты, имеющиеся в конкретной идее или в техническом объекте, которые требуется разработать или усовершенствовать.
Предварительная их оценка проводится «генератором идей», а более тщательная – «критиками», которые вычеркивают явно ошибочные утверждения, уточняя перечень обнаруженных недостатков.
155
На втором этапе ведется поиск путей по ликвидации недостатков, с
использованием правил обычной «мозговой атаки».
Хорошие результаты дает также метод «двойной мозговой атаки».
Число участников – 30–40 человек, продолжительность работы – 2,5–3 часа, включая 45-минутный перерыв. Всем участникам рассылаются письменные приглашения с указанием цели «мозговой атаки» и разъяснением
их роли в решении поставленной задачи.
На первом этапе ставится творческое задание и проводится генерирование идей, которые пока не оцениваются.
В перерыве, являющемся составной частью работы, идеи уточняются
и обсуждаются, происходит генерирование новых идей.
На рис. 7.6 приводится классификационная схема карточек идей по
Д.Джонсу, рекомендуемых при «мозговой атаке».
После перерыва на втором этапе «двойной мозговой атаки» генерирование идей продолжается, но уже с учетом критики, высказанной в перерыве.
Выступление всех без исключения участников строго регламентируется.
Полученные при «двойной мозговой атаке» идеи оцениваются экспертами и рекомендуются к внедрению.
Исследования эффективности «мозгового штурма» показали, что коллективное мышление специалистов различных областей науки и техники
производит на 70% больше технических идей, чем индивидуальное.
Однако данный метод эффективен при решении несложных задач. Хорошие результаты чаще всего удается получить, «атакуя» не изобретательские, а организационные, управленческие проблемы: найти новое применение для выпускаемой продукции, усовершенствовать рекламу и так далее.
Метод синектики
Метод синектики, как и метод «мозгового штурма», основан на коллективном поиске лучших технических идей. Название метода происходит от
греческого слова «синектика», что в переводе означает совмещение разнородных элементов и объясняет его отличие от «метода мозгового штурма»,
которое проявляется в подходе к решению задачи. В рамках использования
данного метода собираются широко эрудированные специалисты разных
профессий, представители разных областей науки и техники для того, чтобы
обсудить выдвигаемую проблему с самых различных точек зрения.
Уже сам подбор участников обсуждения, которое может длиться несколько недель (пока проблема не решена), и постановка вопросов, на которые участники («синекторы») должны ответить, предопределяет новизну
и нешаблонность выдвигаемых ими предложений. Эти предложения часто
основываются на аналогии явлений, наблюдаемых в природе (например,
при создании металлоконструкций может быть использован принцип
строения пчелиных сот и т.д.).
156
Усовершенствовать башенный кран
Изменить характеристики
башенного
крана
Движение
Вылет стрелы
изменить стрелу
объединить стрелу и башню
изменить башню
другие идеи
Перемещение
по строительной
площадке
во время работы
со стройки на
стройку
Скорость и грузоподъемность
Программа движения
Управление
Устойчивость
Оператор
расположение
Автомат
радиосвязь
ветер
обзорность
противовес
доступ
наземная
опора
башня+стрела
нагрузка
крепление
тип груза
стоимость
Применить в
качестве подъемного механизма другое
оборудование
изучить существующие решения
материалы
др.факторы
различные устройства
вертолет
ленточный транспорт
транспортное устройство на воздушной подушке
Рис. 7.6. Классификационная схема карточек идей по Д. Джонсу
при «мозговом штурме»
157
Основными творческими приемами в синектике являются [17]:
- прямая аналогия; рассматриваемый объект сопоставляется с другими объектами из других областей техники или природы (например, мост и паутина, поток электронов и быстрый бег большой
группы людей и т.д.);
- личностная аналогия; решающий задачу вживается в образ совершенствуемого объекта;
- символическая аналогия; выбранному ключевому представлению
задачи следует подобрать какой-то символический образ, который
бы в виде краткого определения, термина пояснял суть решения;
- фантастическая аналогия; в устройство, решающее задачу, разработчик вводит фантастические элементы, выполняющие необходимые функции.
Такой прием связан с желанием найти какое-то необходимое или идеальное решение задачи. Применение аналогий, в формулировании которых
участвуют все члены синектической группы, позволяет им в определенной
мере разделить друг с другом свою способность преобразовывать противоречивую структуру входных сигналов до тех пор, пока не будет найдена
структура, позволяющая разрешить конфликт.
Метод «Дельфи»
Метод «Дельфи» был разработан известным экспертом из исследовательской корпорации «Рэнд» Олафом Хельмером. Его целесообразно применять для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений и развития ситуаций, для которых не имеется достаточной теоретической базы в момент составления прогноза.
Суть метода – проведение анкетных опросов специалистов в выбранной области знаний. Метод предполагает набор процедур, выполненных в
определенной очередности и имеющих целью формирование группового
мнения по проблеме, характеризующейся недостаточной информацией для
использования других методов. Основными особенностями этого метода
являются:
- полный отказ от личных контактов экспертов и коллективных обсуждений;
- многоуровневая процедура опроса экспертов;
- обеспечение экспертов информацией, включая и обмен информацией между ними после каждого тура опроса, при сохранении анонимности оценок, аргументации и критики;
- обоснование ответов экспертов по запросу организаторов.
Таким образом, метод «Дельфи» можно считать методом группового
анкетирования. Опрос может осуществляться либо через внешние устройства
ЭВМ, либо с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров.
158
Обычно после первого тура опроса наблюдается значительный разброс мнений. Поэтому процедура осуществления метода «Дельфи» предполагает проведение 3–4 опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущих туров для того, чтобы эксперт мог
получить предварительную информацию о предмете опроса. Как правило,
на первом туре эксперты не аргументируют свои ответы, а во втором и последующих – объясняют, почему они не изменяют или изменяют ответы.
Между очередными опросами экспертов информируют о результатах
предыдущих этапов, сообщая им средние и крайние оценки. В результате
этого, а также после взаимного обмена информацией эксперты могут пересмотреть свои ответы, аргументируя их. Результаты опроса экспертов обрабатываются с целью получения среднего и крайнего мнений. От тура к
туру ответы экспертов носят все более устойчивый характер, перестают
меняться. Такое положение служит основанием для прекращения опросов.
Чаще всего после третьего или четвертого тура опроса ответы экспертов
перестают изменяться, что и является сигналом к прекращению опросов.
Применение метода «Дельфи» можно проиллюстрировать на следующем примере: компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом, хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов
вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов.
Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной
отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда, по его мнению, можно
будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень
большой разброс данных, например, от 2010 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертам. При этом каждого эксперта просят
пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около
80% ответов даст срок от 2015 до 2025 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.
Организация экспертизы по методу «Дельфи» включает следующие
этапы [20]:
- предварительную ориентировку экспертов, включающую формулирование проблемы и инструктаж экспертов;
- формулирование вопросов экспертам в виде, требующем четких
количественных и качественных оценок;
- разработку способов и порядка информационного обеспечения
экспертов, включая обмен аргументацией;
- разработку алгоритмов и порядка промежуточной и окончательной
обработки результатов.
159
Не смотря на достоинства метода «Дельфи» он обладает и определенными недостатками:
- большой цикл проведения многотуровой экспертизы;
- отсутствие открытой дискуссии;
- влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;
- опасность недостаточно глубокого анализа ситуации из-за желания
оперативно ответить на поставленные вопросы;
- возможность сознательного искажения оценки 1-го тура опроса
(выдача ложной информации) заинтересованным лицом;
- большие затраты времени на многотуровую экспертизу;
- необходимость неоднократного пересмотра оценок.
Отмеченные недостатки могут быть устранены путем создания автоматизированной системы сбора и обработки мнений экспертов и их информационного обеспечения на основе ЭВМ, а также использованием различных модификаций метода Дельфи, сохраняющих основные принципы
классического метода.
При этом в одних изменяется количество туров опроса; в других –
предлагаются различные виды оценок одного и того же события, оценку
уровня собственной компетентности эксперта по тому или иному вопросу;
в некоторых – чередуются туры тайного опроса с опубликованием результатов предшествующих туров с их открытым обсуждением (при этом анонимность доводов в пользу той или иной оценки исключается, что ускоряет проведение опроса). Из всех этих вариантов следует отметить модификацию, получившую название SEER (System for Event Evaluation and Review) – система оценки и обзора события [20].
Метод SEER был разработан и применен для целей прогнозирования
техники обработки информации на 15 лет. Метод предусматривает лишь
два тура опроса групп экспертов разного состава. В первом туре группа состоит из специалистов фирм – производителей технических средств и математического обеспечения обработки информации.
Группа экспертов второго тура состоит из специалистов высшей квалификации в области обработки информации, работающих в организациях,
принимающих решения, и ученых – специалистов в области естественных
и технических наук. Этот метод целесообразно применять на крупных
корпорациях занимающихся разработками в области современных информационных технологий с целью эффективного функционирования на конкурентном рынке посредством опережения возникновения потребности в
тех или иных информационных технологиях и следовательно своевременного удовлетворения спроса в момент его возникновения.
В обоих турах в отличие от «классического» метода «Дельфи» эксперты
возвращаются к рассмотрению поставленных перед ними вопросов только тогда, когда их оценки выпадают за интервалы оценок большинства экспертов.
160
В первом туре эксперты – представители фирм составляют список –
банк данных о вероятных достижениях и новых разработках в отрасли.
Эксперты производят также оценки желательности каждого события для
потребителя, оценки технических и экономических возможностей его совершения и определяют три даты свершения события: с минимальной учитываемой вероятностью (вероятность 0,2), вероятного свершения (вероятность 0,5) и почти достоверного свершения (вероятность 0,9).
Во втором туре вторая группа экспертов производит переоценку и пополнение банка данных, определяет наиболее важные события, их взаимное влияние и уточняет технический прогноз. В результате второго тура
получают список потенциально возможных и желательных событий, используемый для разработки перечня кратко-, средне- и долгосрочных целей и выявления событий, обеспечивающих достижение этих целей.
Второй тур имеет, таким образом, нормативный характер, и его результаты могут быть непосредственно использованы для планирования исследований, разработок новой техники и производства.
Долгосрочная цель
1
Среднесрочные цели
2
3
4
5
7
6
8
Краткосрочные цели
9
10
11
12
Необходимое событие
Желательное событие
Цель
Рис. 7.7. Граф взаимодействия целей и событий
161
Прогноз оформляется в виде графа взаимодействия целей и событий
(рис. 7.7), представляемого потребителю, планирующему научнотехническое развитие в данной области.
Контрольные вопросы к разделу 7
1. В чем сущность экспертных оценок?
2. Какова роль методов экспертных оценок в процессе разработки и принятия управленческих решений?
3. Какие задачи планирования и прогнозирования решаются на основе
методов экспертных оценок?
4. Какие основные требования предъявляются к экспертам?
5. Какие методы получения экспертных оценок освящаются в научной
литературе?
6. В чем сущность метода Черчмена – Акофа?
7. В чем сущность процедуры ранжирования альтернативных вариантов?
8. В каком случае целесообразно использовать дискретные экспертные
кривые? В чем их сущность?
9. Какие методы относятся к индивидуальным экспертным оценкам?
10. Какие методы относятся к коллективным экспертным оценкам?
11. В чем сущность метода синектики? Какова область его применения?
12. Какие достоинства и недостатки характерны для метода интервью?
Тесты к разделу 7
1. Метод экспертных оценок включает:
А) интуитивно-логический анализ проблемы;
Б) функционально-стоимостной анализ;
В) обработку результатов решения;
Г) решение и выдачу количественной или качественной характеристики.
2. К основным требованиям, предъявляемым к экспертам относят:
А) креативность;
Б) компетентность;
В) гибкость;
Г) непротиворечивость;
Д) конформизм;
Е) коллективизм.
3. К количественным методам получения экспертных оценок относят:
А) непосредственные количественные оценки;
Б) метод Черчмена – Акофа;
В) метод парных сравнений;
Г) дискретные экспертные кривые.
162
4. К качественным методам получения экспертных оценок относят:
А) непосредственные количественные оценки;
Б) метод Черчмена – Акофа;
В) метод парных сравнений;
Г) дискретные экспертные кривые;
Д) ранжирование альтернативных вариантов.
5. Когда альтернативных вариантов достаточно много, то в качестве метода получения экспертных оценок используется …
А) метод средней точки;
Б) метод Черчмена – Акофа;
В) ранжирование альтернативных вариантов;
Г) метод векторов предпочтений.
6. К индивидуальным методам экспертных оценок относят:
А) интервью;
Б) метод «Дельфи»;
В) метод мозгового штурма;
Г) метод докладных аналитических записок.
7. Сценарий – это…
А) описание будущего, составленное с учетом наиболее правдоподобных предположений;
Б) этапы процесса разработки и принятия управленческих решений;
В) мнение эксперта относительно решаемой проблемы;
Г) разновидность метода мозгового штурма.
8) Выстроите в нужной последовательности логическую схему построения сценариев развития объекта исследования.
А) определение и группировка сфер влияния;
Б) установление показателей будущего развития критически важных
факторов внешней среды;
В) структурирование и формулировка вопроса;
Г) формирование и отбор согласующихся наборов предположений;
Д) введение и анализ разрушительных событий;
Е) сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер
влияния с предположениями об их развитии;
Ж) принятие мер;
З) установление последствий.
9) Метод мозгового штурма характеризует …:
А) коллективная генерация идей и творческое решение проблем;
Б) анкетные опросы экспертов по изучаемой проблеме;
В) открытое взаимодействие эксперта с опрашивающим;
Г) индивидуальаня работа над поставленной проблемой.
10) Основными творческими приемами в синектике являются:
А) прямая аналогия;
Г) парные сравнения альтернатив;
Б) гибкая аналогия;
Д) ранжирование альтернатив
В) консеквентная аналогия;
163
8. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
8.1. Типология конфликтов и методы их разрешения
В процессе разработки и реализации управленческих решений часто
возникают конфликтные ситуации, что можно объяснить изменением баланса власти, порядка распределения ресурсов, степени самореализации
индивидуума и т.п.[16] Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, повышать риски, ухудшать или, наоборот, улучшать решение. Поэтому при
выработке управленческих решений необходимо прогнозировать конфликты и принимать меры по их предотвращению.
Отсутствие эффективного инструментария разрешения конфликтов
может привести к появлению скрытых, ненаблюдаемых (латентных) конфликтов. Латентные конфликты – часто выражаются в том, что одна из
конфликтующих сторон выбирает одну из тактик:
- работа по правилам;
- умышленно пропускаются ситуации, благоприятствующие повышению эффективности управления.
Конфликты можно классифицировать на внешние и внутренние.
Внешние порождаются столкновением двух и более сторон (хозяйственных систем) в процессе реализации решения. Внутренние – возникают
между отдельными элементами (подразделениями, личностями) внутри хозяйственной системы.
По причинам конфликтные ситуации различают:
- конфликт целей, в котором участвующие стороны видят по-разному
желаемое состояние или результат деятельности в будущем;
- конфликт познания – участники конфликта имеют несовместимые
(альтернативные) взгляды, идеи по решаемой проблеме;
- чувственный конфликт, в котором у участников конфликта различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с
другом как личностей;
- конфликт оценки вклада, порождаемый различной оценкой значимости собственного вклада в успех или неудачу дела со стороны
его участников;
- конфликт оценки загрузки (частный случай конфликта оценки
вклада) связан с различным отношением участников конфликта
степени интенсивности труда, сложности выполняемых работ;
- конфликт оценки значимости порождается различной оценкой
конфликтующих сторон степени их влияния на результаты и эффективность функционирования хозяйственной системы. Эти конфликты связаны с уровнями власти конфликтующих сторон, их
164
причиной является стремление каждой из конфликтующих сторон
увеличить причитающуюся ей долю доходов.
По числу участвующих в конфликте людей выделяют:
- межличностный конфликт, в который вступают два и более индивида;
- внутригрупповой конфликт – проявляется в столкновении между
частями и всеми членами группы;
- межгрупповой конфликт – столкновение двух и более групп в организации;
- внутриорганизационный конфликт проявляется в противостояниях
и столкновениях, возникающих в результате несоответствия организационной структуры используемым технологиям и распределению власти.
Различают несколько разновидностей внутриорганизационных конфликтов (рис. 8.1), которые в реальной жизни часто развиваются одновременно.
Рис. 8.1. Классификация внутриорганизационных конфликтов
Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть
использованы методы, связанные [11]:
- с усилением административного давления на конфликтующих со
стороны высшего руководства (давление власти);
- с изменением порядка расходования или перераспределением ресурсов;
165
- с изменением в технологиях производства или декомпозиции технологий и их распределение между структурными подразделениями;
- с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением
подразделений на части);
- с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.;
- проведением переговоров и заключением договоров между участниками конфликта;
- ранжированием выполняемых работ по тяжести, условиям для выравнивания нагрузки среди исполнителей управленческого решения;
- с использованием социально-этического менеджмента для исключения недопустимых воздействий одной из сторон (часто в условиях правового вакуума);
- с применением общеизвестных приемов разрешения межличностных конфликтов (уход из конфликта; разрешение силой; стиль сотрудничества, стиль, побуждающий войти в положение противоборствующей стороны; стиль компромисса).
8.2. Использование игровых методов для моделирования
конфликтных ситуаций
Конфликтные ситуации, в которых сталкиваются интересы двух и более сторон изучаются с помощью теории игр, которая позволяет математически обосновать рекомендации по рациональному образу действий (поведения) противоборствующих сторон.
Игра как модель конфликтной ситуации отличается от нее четко
сформулированными правилами, включающими:
- возможные варианты поведения сторон;
- объем информации о поведении противоборствующих сторон;
- прогнозируемые результаты конфликта (игры) в зависимости от
действий (ходов) сторон.
При этом полагается, что интересы участников конфликта могут быть
оценены количественно. Это означает, что применение игровых методов
ограничено в случае латентных конфликтов.
Игры подразделяются на парные, когда сталкиваются интересы двух
сторон, и множественные, когда участников конфликта несколько. Наиболее изученными являются парные игры, которые можно рассматривать как
частный случай множественной игры.
Если в результате игры одна из сторон выигрывает столько, сколько
проигрывает другая, то такие игры называют играми с нулевой суммой
(сумма выигрыша равна нулю).
Ходом в теории игр называют выбор одного из возможных по правилам
варианта действий и его осуществление. Ходы бывают личные и случайные.
166
Личный ход осуществляется по выбору игрока, а случайный – на основании действия механизма случайного выбора. Теория игр исследует конфликтные ситуации, в которых поведение выбирается только самими участниками, то есть игра содержит только личные ходы.
Для разрешения конфликтных ситуаций в теории игр рассматриваются правила построения оптимальных стратегий игроков.
Стратегией называется совокупность правил, по которым осуществляется выбор варианта действий в любой возможной ситуации, то есть
стратегия определена, если выбраны личные ходы для любой ситуации.
Оптимальной является стратегия, обеспечивающая максимально возможный средний выигрыш при максимальном повторении игры (т.е. условий конфликтной ситуации).
В зависимости от количества возможных стратегий игры делятся на
конечные и бесконечные.
Наиболее простой и более изученной является парная игра с нулевой
суммой и конечным числом стратегий. С ее помощью можно описать большинство конфликтных ситуаций, возникающих в практике менеджмента.
Рассмотрим методы решения парных игр. Предположим, что в конфликте участвуют две стороны (игрока) А и В. Сторона А может выбрать
m стратегий (i=1…m), а сторона В – n стратегий (j=1…n). Если сторона А
выбрала i-ю стратегию, а сторона В – j-ую, то выбор игроками стратегий
однозначно определяет исход игры – αij, выигрыш (положительный или
отрицательный) стороны А. Значения αij для любой пары стратегий составляют платежную матрицу игры //αij// (табл. 8.1).
Строки матрицы соответствуют стратегиям игрока А, а столбцы –
стратегиям игрока В. Элемент матрицы αij имеет конкретный экономический смысл: он показывает выигрыш игрока А, если он избрал стратегию
Аi, а игрок В – стратегию Вj.
Проанализируем последовательно стратегии игрока А (строки). При
выборе стратегии необходимо учитывать, что игрок В ответит стратегией,
при которой выигрыш А минимален:
Платежная матрица игры
Таблица 8.1.
167
αi = min aij .
(8.1)
j
Числа αi (минимумы по строкам) указываются обычно рядом с матрицей
(см. табл. 8.1) в виде добавочно столбца. Таким образом, выбор игроком
стратегии Аi обеспечивает выигрыш αi. Естественно, что игрок А будет стремиться выбрать такую стратегию, чтобы его выигрыш был максимален.
α = max αi
(8.2)
α = max min aij .
(8.3)
i
или
i
Величина α называется нижней ценой игры (максимальном). Она показывает минимально гарантированный выигрыш игрока А. Стратегия Аi
обеспечивающая выигрыш α называется максиминной.
Аналогичные рассуждения можно провести и за игрока В, стремящегося минимизировать выигрыш игрока А. Поэтому, просмотрев все столбцы, в каждом из них выделяют максимальное значение выигрыша αij.
(8.4)
β j = max aij
i
Значение βj пишутся внизу матрицы в виде дополнительной строки.
Игрок В выбирает такую стратегию βj при которой значение βj минимизируется.
(8.5)
β = min max a
j
i
ij
Величина β называется верхней ценой игры или минимаксом. Стратегия βj дающая выигрыш β называется минимаксной. Придерживаясь этой
стратегии, игрок В не проиграет больше величины β.
Нижнюю и верхнюю цены игры определяют исходя из принципа разумности игроков. Такой принцип выбора стратегий называют минимаксной.
Если нижняя и верхняя цены равны, т.е. то такую игру называют игрой с седловой точкой, а величину γ – чистой ценой игры.
max αi = min β j = max minαij = min maxαij = γ ,
i
j
j
i
(8.6)
Решение парной игры заключается в выборе стратегии поведения каждого игрока.
Наиболее просто находится решение для игры, имеющей седловую
точку. Седловой точке соответствуют оптимальные (соответственно максиминная и минимаксная) стратегии каждого игрока. При этом, если один
168
из игроков придерживается своей оптимальной стратегии, то другому также невыгодно отклоняться от своей оптимальной стратегии. В этом случае
выигрыш постоянен и равен чистой цене игры γ .
Так как чистая цена игры соответствует максимуму, то любое отклонение игрока А от стратегии, дающей этот выигрыш, приведет только к его
уменьшению. Аналогичные распределения справедливы и для игрока В.
Таким образом в играх с седловой точкой оптимальные стратегию обладают устойчивые, то есть каждому игроку выгодно применять какую-либо
одну чистую стратегию, определяемую принципом минимакса.
Однако в реальных ситуациях на практике гораздо чаще встречаются
игры, верхняя и нижняя цены которых не равны.
Если в этом случае применять одну чистую стратегию по принципу
минимакса, то выигрыш игрока А не будет превышать L, а выигрыш игрока В-β. При этом выигрыш каждого игрока может быть увеличен, если
применять не одну, а несколько стратегий. Такие стратегии называются
смешанными и заключаются в случайном чередовании чистых стратегий.
Смешанная стратегия игрока А – SA определяется набором вероятностей р1, р2 …рi …pm использования чистых стратегий Аi (i=1,2…m), причем
m
pi =1 .
i =1
Аналогично для игрока В смешанная стратегия SВ определяется набором вероятностей q1, q2 …qj…qn использования чистых стратегий
В j ( j = 1,2...n) , причем
n
q j =1.
j =1
Цена игры γ при применении смешанных стратегий находится в пределах между нижней и верхней ценами игры α< γ <β.
Применение игроком А своей оптимальной стратегии SA* обеспечивает ему при любой стратегии противники j выигрыш не меньше γ , то есть
m
pi aij ≥γ (
i =1
j =1,2...n) .
(8.7)
Аналогично, для игрока В использование оптимальной стратегии
SВ обеспечивает ему при любой стратегии противника Аi проигрыш не
больше γ .
*
m
qi aij ≤γ (i =1,2...m) .
j =1
(8.8)
Соотношение (4.7) и (4.8) используются для решения игры. Для получения результатов матричной игры ее сводят к задаче линейного программирования.
Перед решением анализируют матрицу, исключая дублирующие и невыгодные стратегии.
169
р1а11 + р2 а21 + р3а31 + ... + рm am1 ≥ γ ,
р1а12 + р2 а22 + р3а32 + ... + рm am2 ≥ γ ,
(8.9)
...
р1а1 j + р2 а2 j + р3а3 j + ... + рm amj ≥ γ ,
р1а1n + р2 а2n + р3а3n + ... + рm amn ≥ γ ,
Цена игры γ , если элементы платежной матрицы неотрицательны,
всегда положительное число. Если же в матрице содержатся отрицательные элементы (например, убытки), то ее следует преобразовать, прибавляя
по всем элементам определенное положительное число.
Систему ограничений можно преобразовать, разделив все члены неравенств на γ и обозначив рi = X i (i = 1...m).
Получаем:
Из условия
γ
а11 х1 + а21 х2 + а31 х3 + ... + аm1 хm ≥ 1,
а12 х1 + а22 х2 + а32 х3 + ... + аm2 хm ≥ 1,
...
а1 j х1 + а2 j х2 + а3 j х3 + ... + аmj хm ≥ 1,
...
а1n х1 + а2n х2 + а3n х3 + ... + аmn хm ≥ 1
m
pi =1 ,
i =1
(8.10)
получим
(8.11)
x1 + x2 + x3 + ... + xm = 1/ γ .
Оптимальная стратегия SA* должна максимизировать γ и, следовательно, минимизировать 1/ γ .
Таким образом, задача определения выбора вероятностей рi, составляющих оптимальную стратегию SA* сводится к минимизации линейной
формы (8.11) при ограничениях (8.10).
Решив задачу линейного программирования и найдя величины хi и
1/ γ , определяем значение рi= γ xi.
Аналогичные рассуждения можно провести за игрока В, исходя из условия минимизации проигрыша γ при соблюдении условий (4.8).
Разделив систему неравенств (8.8) на
γ
и заменив qj на у j =
чаем задачу линейного программирования:
а11 у1 + а12 у 2 +...а1 j у j + ... + а1n у n ≤ 1,
а12 у1 + а22 у 2 + а2 j у j + ... + а2n у n ≤ 1,
...
аi1 у1 + аi 2 у 2 + аij у j + ... + аin en ≤ 1,
...
аm1 у1 + а т2 у 2 + а mj у j + ... + а mn у n ≤ 1
170
qj
γ
, полу-
(8.12)
у1 + у 2 + ... + у j + ... + у n → max
(8.13)
Задача максимизации линейной формы (8.13) является двойственной
по отношению к задаче, определяемой условиями (8.10) и (8.11).
Таким образом, задача отыскания решения матричной игры сводится
к решению пары симметричных двойственных задач линейного программирования. Решение прямой задачи дает оптимальную стратегию игрока А
(SA*), а двойственной – оптимальную стратегию игрока В (SВ*).
Сведение игры к задаче линейного программирования позволяет получить точное ее решение. Однако часто для разрешения конфликтов
вполне достаточно иметь приближенное решение, обеспечивающее выигрыш, близкой к цене игры. Поэтому для вычислений при большом размере
матриц можно воспользоваться различными приближенными методами
(итерационными, физическими смесями стратегий и т.д.).
На промышленных предприятиях элементы теории игр могут быть
использованы в различных экономических ситуациях: при создании рациональных запасов сырья, материалов, полуфабрикатов; при выборе ассортимента продукции; в вопросах качества производимых товаров. В частности, в первом случае противоборствующими выступают две тенденции: увеличение запасов, в том числе и страховых, гарантирует бесперебойную работу производства, а также сокращение запасов, обеспечивающих минимум затрат на их хранение (релевантных издержек).
В сельском хозяйстве теория игр может применяться в решении экономических задач, в которых оппозиционной стороной выступает природа,
и когда вероятность наступления тех или иных событий неизвестна или
многовариантна (частный случай «игр с природой»).
Контрольные вопросы к разделу 8
1. В чем сущность конфликтных ситуаций при принятии управленческих
решений?
2. Какова типология конфликтов в организации?
3. Какие методы могут быть использованы для снижения интенсивности
конфликтов?
4. В чем отличие игры от конфликтной ситуации?
5. Какие виды игр можно выделить при решении управленческих ситуаций?
6. С помощью какой игры можно описать большинство конфликтных ситуаций, возникающих в практике менеджмента?
7. Какова область применения теории игр при решении управленческих задач?
Тесты к разделу 8
1. Отсутствие эффективного инструментария разрешения конфликтов может привести к появлению наиболее сложных конфликтов – …
171
А) латентных;
Б) открытых;
В) внутриорганизационных;
Г) межличностных.
2. По причинам конфликтные ситуации различают:
А) внутренние;
Б) внешние;
В) конфликт целей;
Г) конфликт познания.
3. Конфликт, порождаемый различной оценкой значимости собственного вклада в успех или неудачу дела со стороны его участников.
А) конфликт оценки вклада;
Б) конфликт оценки загрузки;
В) чувственный конфликт;
Г) скрытый конфликт.
4. По числу участвующих в конфликте людей выделяют:
А) межличностный конфликт;
Б) внутриорганизационный конфликт;
В) латентный конфликт;
Г) конфликт целей
Д) ассертивный конфликт.
5. Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут
быть использованы методы, связанные:
А) с усилением административного давления на конфликтующих со
стороны высшего руководства;
Б) с элементами теории игр;
В) с изменением порядка расходования или перераспределением ресурсов;
Г) с игнорированием конфликта ЛПР.
6. Конфликтные ситуации, в которых сталкиваются интересы двух и
более сторон изучаются с помощью …
А) теории игр;
Б) теории полезности;
В) графов предпочтения;
Д) теоретико-множественных методов.
7. Игра, как модель конфликтной ситуации отличается от нее …
А) четко сформулированными правилами;
Б) размытостью и неопределенностью ситуации;
В) небольшим объемом имеющейся информации о проблеме;
Г) однозначным выигрышем одной из противоборствующих сторон.
172
Тренировочные задания к разделу 8
Ситуация 1. «Конфликт между отделами»
Небольшая компания занимается оптовыми продажами. Основную прибыль компании приносят сотрудники отдела продаж. В последнее время руководство наблюдает некоторое снижение объемов продаж. Генеральный директор приглашает на совещание начальников трех отделов: отдела продаж
(ОП), маркетинга и рекламы (МиР), а также службы управления персоналом
(УП) и ставит перед ними задачу выяснить причину снижения ключевого показателя. Через две недели состоялось повторное совещание.
Руководитель отдела МиР считает, что падение объемов продаж наблюдается из-за недостаточной рекламы и необходимо выделить средства на ее
осуществление. Руководитель ОП считает, что продажи упали из-за снизившейся квалификации менеджеров, что необходимо постоянное повышение
квалификации в сфере продаж, участие менеджеров в тренингах, что уже
давно не проводилось. Приходит много новичков в отдел, а знаний у них нет.
Начальник службы (УП) поддерживает руководителя отдела продаж и
подтверждает, что тренинги и повышение квалификации уже давно не организовывались.
Проблема заключается в том, что компания профинансировать оба эти
направления не может. Поэтому генеральный директор предлагает данным
начальникам отделов самостоятельно договориться о том, на что будут направлены выделенные средства, так как он уезжает в командировку и по
приезду озвучить подготовленное решение.
Проблема заключается в том, что начальник отдела рекламы является
другом генерального директора и в решении практически всех вопросов
перетягивал «одеяло» на свою сторону, т.е. при распределении ресурсов
лучшее доставалось его отделу. Сотрудники отдела продаж недоумевали и
все чаще и чаще стали конфликтовать с отделом маркетинга и рекламы.
Так получилось и в этот раз. Руководитель ОМиР, пообещав часть выделенных средств на проведение корпоративного праздника, который готовила начальник службы (УП), склонил ее на свою сторону и заручился ее
поддержкой. И вообще с руководителем ОМиР никто портить отношения
не хотел (кроме отдела продаж), так как все знали о его личном знакомстве
с генеральным директором.
По возращению генерального директора, на очередном совещании
было решено передать средства на рекламу, а повышение квалификации и
тренинги провести своими силами (а точнее, проводить их будет начальник службы УП).
Реакцией отдела продаж было коллективное написание заявлений об
уходе по собственному желанию (3 чел) (за исключением новичков).
Вопросы:
1. Какие типы конфликтов можно выявить в данной ситуации?
2. Как необходимо было вести себя руководителю отдела продаж?
173
3. Какие ошибки совершил генеральный директор и что ему сейчас
делать с заявлениями?
4. Есть ли возможность выйти из данной конфликтной ситуации мирным путем?
Ситуация 2.
Компания «А» работает на рыке уже 10 лет. Профиль компании оптовая
продажа товаров народного потребления. Миссия компании – качественный
сервис и расширение своей деятельности, быть на рынке номером 1. В компании есть отдел продаж и отдел мерчендайзинга. Все отделы переживали
стадию становления и приобретения опыта. Сейчас отделы успешно работают, и компания растет как в объеме продаж, так и в увеличения штата.
Каждый отдел получает планы и задачи на месяц по форме организации планирования «сверху-вниз». Далее планы по такой же системе расходятся вниз по ступени иерархии. Сотрудники, в начале месяца получив
свои планы и задачи на месяц, не имеют возможности их обсудить с руководством. В компании принят авторитарный стиль управления. Существует недопонимание между сотрудниками и руководством в отсутствии лояльности и обсуждения поставленных целей.
Отдел мерчендайзинга работает вполне самостоятельно. У него есть
руководитель, который руководит непосредственным процессом внутри
отдела. У него в подчинении 3 супервайзера. У каждого супервайзера по
15 человек в подчинении. Задача руководителя отдела мерчендайзинга,
выявлять проблемы у клиентов при мощи своих сотрудников и принимать
грамотные управленческие решения. Руководитель отдела мерчендайзинга
подчиняется руководителю сетевого отдела и у них полное взаимопонимание. Но есть и проблема. Все их решения должны согласовываться с директором департамента, в который входят эти два отдела, и понимание
между руководителями отделов и директором отсутствует. Директор постоянно меняет решения и фонтанирует идеями. Он дает задания, через 10
минут может его поменять или дать другое задание. У него все важно и
срочно. Руководители теряются, что им в первую очередь делать и из-за
этого рабочий процесс притормаживается.
В отделе мерчендайзинга отлаженная схема работы и четко построена. Прописаны должностные инструкции, что и как должен делать сотрудник. Существуют регламенты, что и как происходит в отделе по принципам коммуникаций. Зарплата вся белая и соответствует рынку труда относительно данной должности. Но в отделе есть проблема с набором сотрудников, поскольку данная работа подходит не всем. Приходят в основном
студенты и те, кому нужно свободное время, ведь работа вне офиса. Поскольку сотрудники полевые, то их сложно контролировать. Из-за этого
страдает качество их работы и директор все время не доволен и требует
штрафных санкций.
174
Вопросы:
1. Правильно ли построена организация планирования?
2. Стоит ли менять стиль управления?
3. Что происходит в компании между отделами, руководителями и директором?
4. Какую схему контроля полевых сотрудников необходимо построить?
Ситуация 3.
На предприятии по производству упаковки запустили новые производственные мощности. Оборудование очень дорогое и естественно от завода
ожидается максимально быстрый выход на «работу в полную мощность».
Руководство завода взяло на себя обязательства, но сроки по выполнению затягивает, не давая четких объяснений, и акцентирует внимание на
своих предыдущих достижениях.
Владелец решил усилить технологический состав завода и нанял дорогих специалистов (одного из них сделали заместителем директора завода).
Ситуация от этого лучше не стала. Возник конфликт между новыми
сотрудниками, которым по слухам платят «крутые» деньги, и старыми сотрудниками, которые считают, что под них «копают». Согласование документов с заводом обрело новую дополнительную бюрократическую прослойку, что притормозило и без того «не быстрые» коммуникации между
департаментами. 2 теста новой продукции завод (уже с новыми специалистами) провалил.
Как директор, так и его новый заместитель обладают неплохим умением преподносить ситуацию в нужном свете, очень часто получается, что
проблема есть, а виноватых – нет.
Сам директор – человек еще старой закалки с некоторыми советскими
«штампами» мышления. Он проработал на заводе директором более 6 лет.
Знает хорошо коллектив и его возможности, и, если действительно очень
нужно, может мобилизовать его потенциал и решить проблему, но чаще –
решение проблемы, особенно связанное с вводом на производство новой
продукции, затягивается и не решается в срок, хотя при этом показатели по
выпуску стандартной, уже обкатанной продукции у него стабильные.
Его заместитель – имеет большой послужной список и богатый опыт,
в том числе и по запуску нового производства (правда проект не был реализован до конца, т.к. возникли проблемы с финансированием). Он умеет
себя преподнести и создать впечатление; он уже успел раскритиковать
комплектацию нового оборудования. Пока реальных результатов от его
работы нет (проработал он уже около 2–2,5 месяцев).
Собственник, он же главный управленец, в некоторой растерянности,
т.к. знает, что новые работники – специалисты хорошие (по крайней мере,
рекомендации из надежных источников так утверждают).
175
Возникает вопрос: был ли это саботаж с тестированием (хотя какихлибо признаков оного не обнаружили, и процесс целиком контролировали
новые специалисты) или непрофессионализм новых сотрудников (т.к. тестирование проходило именно по тому виду продукции, в котором они
сильны)?
Теперь перед владельцем стоит вопрос: как лучше поступить в такой
ситуации: что-то кардинально менять, или оставить все как есть, и посмотреть, чем закончится.
Вопросы:
1. Какие конфликты присутствуют в данном кейсе?
2. Можно ли использовать эти конфликтные ситуации для достижения
продуктивных результатов, если да, то каких?
3. Как лучше поступить в такой ситуации: что-то кардинально менять, или
оставить все как есть? Предложите свое видение конструктивного решения
проблемы.
176
9. МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЙ ПОДХОД В ТЕОРИИ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
9.1. Многокритериальная оптимизация в принятии
управленческих решений
На практике, в процессе разработки, управленческие решения оцениваются с различных точек зрения, имеется, как правило, несколько целей и
соответствующих им критериев оптимальности.
Например, для рационального управления предприятием необходимо
одновременное достижение следующих целей: выполнение плановых заданий, рациональное использование недр и охрана окружающей среды,
повышение рентабельности производства и производительности труда,
снижение себестоимости, улучшение качества продукции, снижение производственного травматизма и т. п.
Сложными многокритериальными задачами являются задачи выбора
проектного решения, где наряду с экономическими показателями следует
учитывать вопросы надежности и безопасности при эксплуатации и строительстве объектов, сроки осуществления проектов.
К другим примерам многокритериальных задач относятся: оценка работы предприятий, выбор компаний эмитента для инвестиций, распределение финансовых средств (капиталовложений, фондов специального назначения), подбор кандидатов на должность и проч.
Таким образом, в реальной управленческой практике часто возникает
задача оптимизации принимаемых решений сразу по нескольким критериям.
Эту проблему изучают с помощью теории выбора и принятия решений [43].
Отличительная особенность многокритериальной задачи – наличие
неопределенности, связанной с необходимостью сопоставления решений
по нескольким критериям.
Многокритериальная постановка возникает из-за того, что для какоголибо показателя не удается установить верхней или нижней границы на
стадии постановки задачи. В этом случае из ограничивающего условия показатель переходит в роль дополнительного критерия, который должен
минимизироваться или максимизироваться.
Подобные задачи решают путем сведения к однокритериальной одним
из способов:
- введением комплексного критерия, объединяющего все показатели
эффективности в одну функцию;
- последовательным решением задачи поочередно с различными критериями и поиском некоторого компромисса между результатами.
Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы,
должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным. К общепринятым свойствам критериев относят такие, как:
177
1. Полнота. Критерии, входящий в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели,
стоящей перед лицом, принимающим решение (ЛПР), если набор критериев предназначен для этого.
Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы
либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели.
2. Действенность (операционность). Так как критерии предназначены
для оценок объектов при принятии решений, они должны быть однозначно
понимаемы как экспертными, так и ЛПР и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним.
3. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту, либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, критериев
должно быть не более 7, то целесообразно разбить их (разложить) на более
мелкие группы для удобства одновременной работы с ними.
4. Неизбыточноть. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации. Избыточность может
возникать за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средства их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных.
5. Минимальная размерность. Этот принцип также направлен на то,
чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой. В набор критериев для оценки анализируемой
ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая
оценка невозможна.
Отличительная особенность многокритериальных задач – наличие неопределенности, связанной с необходимостью сопоставления по нескольким критериям.
Обычно решение задачи многокритериальной оптимизации заключается в поиске компромиссного решения.
Например, сопоставим 4 варианта решения по 3-м критериям, из которых К1 необходимо минимизировать, К2 – максимизировать и К3 – минимизировать (табл. 9.1).
Исходная информация для сравнения альтернатив
178
Таблица 9.1
Сопоставление вариантов позволяет сделать следующие выводы:
1 вариант является лучшим по критерию К1, 2-й – по критерию К2, 3-й – по
критерию К3, а 4-й не оптимален ни по одному критерию., но по всем из
них стоит на втором месте, т.е. является компромиссным.
В области компромиссных решений нельзя достигнуть одновременного улучшения решения по всем параметрам. Область компромиссных решений является областью оптимальных решений по Парето.
По Парето оптимальными являются решения, имеющие по всем критериям не худшие, а по одному лучший показатель, чем другие альтернативы. Выделение решений, оптимальных по Парето, обычно позволяет сократит количество рассматриваемых альтернатив.
Например, сравним следующие варианты решений по двум критериям, которые необходимо максимизировать (табл. 9.2).
Альтернативные варианты решений
Таблица 9.2
Из всех альтернатив оптимальными являются 2,5,7, т.к. по обоим критериям лучше их нет. В то же время 1,3,4 и 6 не входят во множество Парето (т.к. 2 лучше 1, 5 лучше 3, 7 лучше 6). 4-й вариант не входит во множество Парето, т.к. 5 не хуже по критерию К1, но лучше по К2.
Графически это отображено на рис. 9.1 и 9.2.
Рис. 9.1. Графическое изображение альтернатив
179
Заштрихованная на рис. 9.2 область является областью компромиссных решений по Парето.
Неопределенность типична для многокритериальных задач и не может
быть исключена методами математического моделирования.
Практически единственный метод избавления от подобной неопределенности – использование при оценке и выборе вариантов информации
лица, принимающего решение (ЛПР), основанной на его понимании проблемы, знаниях, опыте, интуиции.
Рис. 9.2. Область компромиссных решений по Парето
Практически создается новая модель задачи, позволяющая формировать,
оценивать и выбирать варианты решения. Хотя в новую модель вносится
субъективный фактор – мнение ЛПР, она не может считаться полностью
субъективной, т.к. его действия должны быть рациональными, убедительными, логичными и понятными для окружающих. Поэтому информация ЛПР
обычно отражает политику различных групп или организации в целом.
Опыт использования информации ЛПР в процессе выработки решений показывает, что для лиц, принадлежащих определенной организации,
обычно свойственна идентичность взглядов и оценки вариантов решений.
Часто для снижения субъективизма используют информацию не одного лица (ЛПР), а группы лиц – экспертов.
В отличие от ЛПР, т.е. человека наиболее компетентного в определенной области, наделенного определенными полномочиями и несущего ответственность за принятое решение, эксперт – специалист, имеющий информацию по рассматриваемой проблеме, дающей оценку отдельных вариантов, но
не несущий непосредственную ответственность а его принятие.
180
9.2. Количественные методы решения многокритериальных задач
Эти методы основаны на введении единственного комплексного критерия оптимальности (функции ценности), позволяющего однозначно оценивать сравниваемые варианты. Проблема многокритериальной оптимизации при этом сводится к одноцелевой.
1. Наиболее часто используется линейная функция ценности (аддитивный критерий), которая вычисляется следующим образом:
N
V = wi ki = w1k1 +...wi ki +...wn k n ,
i =1
(9.1)
где i – индекс критерия оптимальности, wi – вес (важность) i-го критерия.
Обычно используются относительные веса, т.е.
N
wi =1.
i =1
ki – значение i-го критерия, если ki – целые числа, то метод является
балльным.
2. Мультипликативный критерий. При этом критерии агрегированная
оценка вычисляется следующим образом:
N
V = П wi ki .
i =1
(9.2)
Следует иметь в виду, что при построении функции ценности необходимо учитывать знак критерия. Например, если критерий учитывает отрицательно влияющие факторы (свойства), то его необходимо включать в аддитивный критерий со знаком «минус». В мультипликативных критериях
при решении задач максимизации в числителе отражаются критерии, значения которых желательно увеличить, а в знаменателе те, которые надо
уменьшить. Типичными мультипликативными критерии являются – рентабельность, производительность труда, фондоотдача.
При решении стохастических задач можно учитывать вероятность
достижения определенных целей (значений критерия) – pi. Тогда ценность
альтернатив определяется по формуле:
N
V = П рi wi ki .
i =1
(9.3)
Вес каждого критерия может быть определен на основе специальных
исследований (например, экономико-статистических), прошлого опыта или
определен ЛПР по каким-либо другим соображениям.
Однако следует иметь в виду, что статистике отражает лишь прошедший уровень: «весовые» коэффициенты, определенные на основании статистических исследований, не отражают часто конкретной реальной ситуации.
181
Различают три группы методов построения функции ценности (прямые, аксиоматические, компромиссные (компенсационные):
1. Прямые. При этих методах зависимость общей ценности (полезности) альтернатив от их значений по отдельным критериям известна или постулируется непосредственно ЛПР заранее. Известна и форма зависимости
(обычно линейная) и ее параметры.
2. При аксиоматических методах весовые коэффициенты функции
ценности определяются на основе предпочтений ЛПР. Предполагается, что
между функцией ценности и предпочтениями ЛПР имеется соответствие.
На основе анализа ЛПР устанавливает предпочтения между критериями
или их комбинациями, которые приобретают форму неравенств или уравN
нений типа K i ≥ K j или K i = K j .
j =1
3. Если решение полученной системы неравенств или уравнений
единственное, то оно дает новые «весовые коэффициенты». Если система
имеет множество решений, то вводится целевая функция, соответствующая наибольшему приближению к ранее имеющемуся решению или чебышевской точке.
Например,
N
(ϖ
i =1
N
i −1
i
− ϖ iст ) 2 → min
или
(9.4)
ϖ i − ϖ iст → min ,
где ω iст – ранее установленные веса.
В этом случае решается задача математического (нелинейного) программирования.
Первоначально устанавливаются весовые коэффициенты ЛПР, подсчитываются функции ценности альтернатив, которые предъявляются
ЛПР. Предполагается, что между функцией ценности и предпочтениями
ЛПР имеется соответствие. На основе анализа ЛПР устанавливает предпочтения между критериями и их комбинациями, которые приобретают
форму неравенств или уравнений типа
3. Компромиссные методы основаны на идее компромисса между
критериями, уравновешивания ценности их оценок, наиболее широко используются два метода перехода от сравнения качеств по различным критериям к сравнению альтернатив в целом: построение кривых безразличия
и сравнение разностей альтернатив по критериям.
Кривые безразличия – это гиперповерхности уровня ценности V, т.е.
множество точек в многокритериальном пространстве, для которых ценность
постоянна (V- const). Семейство всех кривых составляет карту безразличия.
182
Термин «кривая безразличия» объясняется тем, что ценность любых
двух альтернатив А и В, лежащих в одной плоскости одинакова: V(А) =
V(В). При этом при двух критериях кривая строится в двухмерном пространстве, для трех – в трехмерном, для N критериях гиперповерхность в
N- мерном пространстве.
Построение кривых безразличия:
Берется исходная точка P1 со значениями критериев K11 и K 21 (нижний
индекс – номер критерия, верхний – исходной точки) и рассчитывается для
нее значение функции ценности V1.
Выбирается приращение ΔK 2 – по критерию K 2 (положительное или
отрицательное) и определяется значение критерия в новой точке P2 .
2
K 2 = K 21 + Δ K 2
(9.5)
Определяется значение K 1 2 по критерию K1 таким образом, чтобы точка P2 ( K 1 2 , K 22 ) была эквивалентна по ценности (полезности) точке P1 ( K 11 , K 21 ) .
Последовательно повторяют шаги 2 и 3, соединяют полученные точки P1 P2 P3 … Pт и строят кривую безразличия (рис.9.3).
Рис. 9.3. Построение кривых безразличия
Выбирая точки с другими значениями функции ценности и используя
процедуру 2–4 получают карту безразличия.
Метод сравнения разностей оценок альтернатив основан на построении функции φ1, определяющей влияние этой разности по критерию
на результаты сравнения двух альтернатив.
Альтернатива А предпочтительнее В, если
183
N
ϕ (k
1
i =1
A
i
(9.6)
− k iB ) 0
Недостаток метода – неограниченная возможность компенсации
ухудшения качества по одному или ряду критериев за счет его увеличения
по другим.
Особую разновидность количественных методов решения многокритериальных задач представляют те, в которых ценность альтернатив определяется не на основе агрегирования оценок по отдельным критериям (т.е.
путем построения функции ценности), а путем определения меры близости
решения к некоторому идеальному (так называемой «идеальной» точке). За
счет этого решения должно обеспечивать наибольшее приближение к
множеству одновременно недостижимых целей. В этом случае решается
задача целевого программирования.
d [k,в]→ min,
(9.7)
где k – векторная функция отдельных критериев ki (i=1…N); в – N – мерный вектор, характеризующий идеальную точку, т.е. включающий желаемые значения отдельных критериев; d – расстояние между k и в, т.е. между
критериями, характеризующими полученное и идеальное решение.
Выражение (9.7) имеет конкретный содержательный смысл: оно показывает меру близости выбранной альтернативы (решения) к идеалу.
Параметры идеальной точки могут быть, как установлены в виде нормативных значений (например, со стороны вышестоящей организации),
так и определяться ЛПР. Часто в качестве координат идеальной точки берутся максимальные (или минимальные) значения отдельных критериев.
В этом случае идеальная точка соответствует наилучшему достижению
одновременно всех поставленных целей.
N
d (k , b) = ω i (k i − bi ) s
i =1
1/ s
→ min
(9.8)
Формула (9.8) характеризует общий случай. При S получают евклидово расстояние
d (k , b) =
N
ω
i =1
i
(9.9)
( k i − bi ) 2
Обычно при этом решают задачу квадратического программирования.
N
ω Δk
i =1
i
i
2
→ min ,
(9.10)
где Δki – разность идеального и реального значений по i-му критерию.
184
При S=1 задача сводится к минимизации суммарного модуля относительных (с учетом веса) отклонений.
N
ω
i −1
i
Δ k i → min .
(9.11)
При S= ∞ – задача сводится к минимизации максимального относительного отклонения, т.е.
max ω i Δki → min .
(9.12)
или получаем минимаксную целевую функцию
min max ω i Δk i .
(9.13)
Перед решением задачи обычно производится нормирование значений
критериев:
k i − k imin
k i = max
,
k i − k imin
(9.14)
где k imax , k imin – соответственно максимальное и минимальное значение i –
го критерия.
Если в качестве идеальной точки используется точка с наилучшими
значениями критерия, то нормированные значения ее координат равны 1 –
зля критериев, которые надо увеличить, и 0 – для критериев, которые надо
уменьшить.
Сравнения двух альтернатив. Альтернатива А считается предпочтительней В, если
N
ϕ (k
i =1
1
A
i
− k iB ) 0 .
Пример. При разработке плана деятельности предприятия получено
4 его варианта по 3 основным технологическим критериям. Причем К1 и
К2 – отрицательно влияют, К2 – положительно (табл. 9.3).
Исходные данные
Таблица 9.3.
185
На основании статистических исследований установлены «весовые»
коэффициенты ω1=0,5; ω2 =0,3; ω3=0,2.
Аддитивный критерий.
V1 = – 0,5*3,7+0,3*2,29- 0,2*1,64 = – 1,85+0,687 – 0,328= – 1,491
V2 = – 0,5*4,0+0,3*2,46- 0,2*1,66 = – 2+0,738 – 0,332= – 1,594
V3 = – 0,5*4,1 + 0,3*2,35 – 0,2*1,52 = – 2,05 + 0,705 – 0,304 = – 1,649
V4 = -0,5*3,9 +0,3*2,38 – 0,2*1,54 = – 1,95+0,714 – 0,308 = -1,544
Исходя из полученных результатов по аддитивному критерию наивысшую ценность имеет альтернатива №1 (отрицательные значения не
принимаются во внимание).
Аксиоматический метод.
ЛПР после получения первого решения изменил ранжировку критерия
и указал, что наибольший вес должен иметь второй критерий, далее первый. Желание минимального изменения ранее установленных весов (0,5;
0,3; 0,2) приводит к задаче:
(ω1 – 0,5)2 + (ω2 – 0,3)2 + (ω3 – 0,2)2 → min
При ограничениях
ω2 – ω1 > 0
ω1 – ω3 > 0
ω1 + ω2 + ω3 =1
(9.15)
Решение данной задачи (с округлениями до 0,01) дает следующие результаты: ω1=0,39; ω2 =0,41; ω3=0,2.
Ценность альтернатив будет выглядеть следующим образом:
U1 = – 0,39*3,7+0,41*2,29 – 0,2*1,64 = – 0,83
U2 = – 0,39*4,0+0,41*2,46 – 0,2*1,66 = -0,87
U3 = -0,39*4,1 +0,41*2,35 – 0,2*1,52 = -0,94
U4 = – 0,39*3,9 +0,41*2,38 – 0,2*1,54 = – 0,84
Лучший вариант в данном случае также будет 1-й.
Целевое программирование.
Нормируемые значения критериев представлены в табл.9.4. Значения
для первого варианта рассчитываются следующим образом:
3,7 − 3,7
= 0,
4,1 − 3,7
4,0,−3,7
К 1н2 в =
= 0,75 ,
4,1 − 3,7
4,1 − 3,7
К 13нв =
= 1,
4,1 − 3,7
3,9 − 3,7
К 1н4 в =
= 0,5 .
4,1 − 3,7
К 11нв =
186
Нормируемые значения критериев
Таблица 9.4
Далее находим эвклидово расстояние.
Если ω1=0,3; ω2 =0,5; ω3=0,2.
d1= 0,3 * 0 + 0,5 * (0,05 − 1) 2 + 0,2 * (0,857 − 0) 2 = 0 + 0,5 + 0,147 = 0,607 = 0,804
d2= 0,3 * (0,75 − 0) 2 + 0 + 0,2 * 12 = 0,169 + 0 + 0,2 = 0,369 = 0,607
d3= 0,3 * (1 − 0) 2 + 0,5 * (0,35 − 1) 2 + 0,2 * (0 − 0) 2 = 0,3 + 0,211 + 0 = 0,511 = 0,715
d4= 0,3 * (0,5 − 0) 2 + 0,5 * (0,53 − 1) 2 + 0,2 * (0,143 − 0) 2 = 0,075 + 0,11 + 0,004 = 0,189 = 0,43
Как видно из полученных данных при использовании эвклидовой
метрики лучшим является вариант 4, а при использовании аддитивного
критерия вариант 1.
9.3. Теоретико-множественные методы в теории принятия
управленческих решений
Основная идея этой группы методов – использование бинарных соотношений между вариантами, определяющих условия превосходства (>)
одной альтернативы над другой, их равнозначность (=) или несравнимость.
Совокупность бинарных отношений между альтернативами может быть
отображена ориентированным графом G(U,V), где U – множество вершин
графа, а V – множество дуг графа. При этом дуги графа являются ориентированными и направлены от вершины, отображающей вариант с лучшей
оценкой. Если варианты эквивалентны, то между вершинами им соответствующими, проходят две разнонаправленные дуги.
Покажем принцип построения графа предпочтений на примере. Предположим, что требуется упорядочить альтернативы и выбрать лучшие из
них в задаче определения вложения инвестиций в разработку нефтяного месторождения. Сопоставляются четыре варианта по четырем основным критериям: К1 – годовой объем добычи нефти, тыс.т.; К2 – рентабельность, %;
К3 – коэффициент нефтеотдачи; К4 – обеспеченность высококвалифицированными кадрами. Причем три первых критерия – количественные, а четвертый – качественный и имеет три градации (неудовлетворительную,
удовлетворительную и хорошую).
Характеристика четырех сопоставимых вариантов проектов по четырем рассматриваемым критериям приведены в таблице 9.5.
187
Таблица 9.5
Характеристика сопоставляемых вариантов проектов
разработки нефтяных месторождений
Построим графы предпочтений для каждого из критериев, соответственно G1, G2, G3, G4 (рис. 9.4).
2
3
2
3
1
4
1
4
G1
G2
2
3
2
3
1
4
1
4
G3
G4
Рис. 9.4. Графы взаимосвязи альтернатив G по различным критериям К:
G1 – по K1; G2 – по K2; G3 – по K3; G4 – по K4
В графе G1 стрелка направлена от варианта 2 к варианту 1, так как вариант 2 по первому критерию (годовой объем добычи нефти) предпочтительнее 1 (3667,0 >2002,7, то есть К12 > К11, верхний индекс отражает номер варианта, а нижний критерия). По четвертому критерию между вариантами 1 и 3 две разнонаправленные стрелки, так как по данному критерию варианты равноценны (К41=К43).
Графы показанные на рис. 5.5 дают четкое отношение (полный квазипорядок) между альтернативами по каждому из критериев. Если каждой
вершине графа приписать значение соответствующего критерия, то получим всю имеющуюся информацию о задаче. С учетом этой информации
необходимо на основе синтеза оценок по всем критериям получить новый
граф, показывающий отношения между всеми имеющимися альтернатива-
188
ми. Предпочтения между вариантами легко выявить, если оценки одного
варианта лучше оценок другого варианта по всем критериям (или по некоторым критериям, по крайней мере, не хуже), то есть один из вариантов
доминирует над другим.
Рис. 9.5. Обобщенный граф взаимосвязи альтернатив
В рассматриваемом примере вариант 1 является самым наихудшим по
сравнению с остальными вариантам. Количество стрелок на рисунке показывает сравнительную предпочтительность вариантов, так как при их построении заложен принцип «от лучшего к худшему», соответственно максимальное количество входящих стрелок в обобщающем графе в формализованном виде показывает менее предпочтительный вариант по сравнению
с остальными. И наоборот, минимальное количество входящих стрелок показывает лучший вариант из всех рассматриваемых. В данном случае,
лучшим вариантом будет разработка третьего месторождения, так как его
характеристики превосходят остальные альтернативы по большинству рассматриваемых критериев.
Полученный граф G не является полным. Проблема состоит в том, чтобы на основании прямых предпочтений ЛПР или принципов, сформулированных им, дополнить граф G, чтобы он находился как можно больше в соответствии с исходными графами по отдельным критериям. Существует несколько подходов к решению этой задачи. Сравнение двух альтернатив может производиться непосредственно ЛПР или при помощи аналитического
метода. Ряд методов основывается на групповых экспертных оценках.
В самых простых методах ЛПР неопосредовано сопоставляет два варианта и отвечает ан вопрос, какой из них лучше. При этом возможен ответ об эквивалентности вариантов или даже несравнимости. Если появляются противоречия в ответах ЛПР, то часть альтернатив рассматривается
им повторно. В результате предпочтений, указанных ЛПР, строится ориентированный граф, не имеющий контуров (циклов) при отсутствии противоречий в ответах ЛПР.
189
Другим методом, где сравнение альтернатив осуществляется непосредственно ЛПР, является «запрос», в котором используется более корректный
способ получения информации от ЛПР, включающий замкнутую процедуру
проверки ответов ЛПР на непротиворечивость. В этом методе рассматриваются все пары, что приводит к увеличению избыточной информации и дает
возможность проверки ее на непротиворечивость. ЛПР первоначально
предъявляются альтернативы у так называемых опорных ситуаций (отсюда и
название метода – замкнутые процедуры у опорных ситуаций – «запрос»).
Опорными являются контрастные ситуации, имеющие только лучшие или
только худшие оценки. ЛПР сопоставляет две альтернативы, у которых различаются два критерия, а остальные близки к опорным ситуациям.
Замкнутая процедура и проверка на непротиворечивость возникают
из-за избытка информации. Например, если получено, что альтернатива А
лучше В, а В лучше С, то можно сделать вывод, что А лучше С. В методе
же сравнение А и С производится также ЛПР. Полученное от него сообщение проверяется на непротиворечивость с информацией, полученной
ранее. При проявлении противоречий предпочтения ЛПР уточняются и
при необходимости корректируются. Эффективность метода зависит от
количества критериев и градации шкал оценок. При 7–8 критериях (или
менее) и 3–4 градациях на шкале критериев может быть получена непротиворечивая информация. При этом, если при сравнении ряда альтернатив не
удается устранить противоречия, то они считаются независимыми.
Аналитический метод выявления предпочтений используется в методах порогов сравнимости, включающих ряд модификаций метода «Электра», разработанного французским ученым Б.Руа[43]. Сущность метода
представлена на рис. 9.6.
МЕТОД «ЭЛЕКТРА»
Альтернативные варианты управленческих решений
А
В
1
Критерии сравнения (к1, к2 … кn )
2
Субъективная оценка
2 А хуже В
значимости критериев (от 0
д 1)
подсчитывается индекс согласия (p)
подсчитывается индекс несогласия (q)
(формула 1)
(формула 2)
1
А лучше В
Пороговые значения для принятия управленческого решения
q≤ qгр
p> pгр
изменяется от 0 до 1 и равен 1, когда
вариант А по всем критериям
превосходит вариант В
изменяется от 0 до 1 и равен 0, когда
вариант А по всем критериям
превосходит В
Рис. 9.6. Сущность метода «Электра»
190
В этих методах при сравнении двух вариантов А и В все критерии делятся на две группы: по которым А превосходит В и по которым вариант А
хуже В.
При этом по тем критериям, где вариант А превосходит В, подсчитывается индекс согласия (p), а по второй группе критериев индекс несогласия (q). Для сопоставления вариантов приняты (установлены) пороговые
значения критериев p и q, соответственно, pгр и qгр. Считается, что вариант
А превосходит вариант В если индекс согласия p> pгр ( т.е. вариант А превосходит В по большинству критериев с учетом их относительного «веса»), а индекс несогласия q≤ pгр (т.е. разница между остальными критериями незначительна).
Индекс согласия вычисляется по формуле:
С АВ = π А ,
А
(9.16)
где πА – относительный «вес» критериев, по которым вариант А превосходит В.
Как видно из формулы (9.15), индекс согласия изменяется от 0 до 1 и
равен 1, когда вариант А по всем критериям превосходит вариант В. При
замене какого-либо одного критерия их группой с тем же относительным
«весом» значение индекса согласия не меняется.
При расчете индекса согласия для критериев в порядковых шкала
ЛПР устанавливает оценки в баллах.
Индекс согласия вычисляется для всех пар альтернатив, в результате
чего составляется матрица индексов согласия (Сij , i = 1, I , j = 1, J - изучаемые альтернативы).
Наряду с индексом согласия, рассчитывается индекс несогласия, который характеризует несоответствие гипотезы о превосходстве варианта А
над В. Индекс несогласия служит для того, чтобы исключить варианты с
большой разницей значений критериев вариантов А и В, по которым В
предпочтительнее А. Индекс согласия рассчитывается как относительная
разница интервальных значений критерия с учетом и «веса». Индекс несогласия рассчитывается по всем критериям, по которым вариант А не превосходит В и максимальный из них берется в качестве индекса несогласия
между этими вариантами (формула 9.16).
d AB
k iB − k iA
= max π B
,
dl
(9.17)
где klA, klB – оценка вариантов А и В по l-му критерию; πВ – относительный
«вес» критериев, по которым вариант В превосходит А; dl – максимальная
разница оценок по шкале l-го критерия (dl = maxΔKl), т.е. длина шкалы.
191
Индекс несогласия изменяется от 0 до 1 и равен 0, когда вариант А по
всем критериям превосходит В.
При большом числе критериев индекс несогласия, полученный по
формуле (9.16), не отражает полностью всей картины о соотношении вариантов А и В. Одна и та же величина индекса несогласия по другим критериям близка к нулю или максимальному значению. В связи с этим в ряде
случаев целесообразно брать не максимальный индекс, а какой-либо другой (например, 2-й или 3-й) из всего ряда индексов несогласия, расположенных в убывающем порядке. Кроме того, можно использовать также
сумму индексов несогласия. В этом случае, естественно, граничное значение индекса несогласия должно быть принято большим. Построив матрицы индексов согласия и несогласия, можно выявить отношения превосходства между альтернативами. Как ранее указывалось, альтернатива А считается лучшей по сравнению с В, если САВ≥pгр, а dAB≤qгр.
Для выявления превосходства полученные матрицы индексов согласия и несогласия несколько видоизменяют, оставляя в них только те элементы, которые соответствуют пороговым значениям, устанавливаемым
ЛПР. Прочерки в матрицах соответствуют элементам, индексы которых не
соответствуют пороговому значению.
По полученным матрицам строится граф, показывающий отношение
превосходства между вариантами.
Следующим этапом является анализ графа для выделения на его основе лучших вариантов. Для этого, если известно, что альтернатива А превосходит В, то последняя может быть исключена из рассмотрения. Таким
образом , из рассмотрения могут быть исключены все вершины, которые
характеризуют вариант, по отношению к которым есть лучшие. Иначе говоря, все множество вариантов разбивается на два подмножества Ω1 и Ω2, в
одном из них (Ω1) содержатся варианты лучшие, а в другом Ω2 – исключаемые из рассмотрения. Подмножество Ω1 обладает свойствами внешней
и внутренней устойчивости. Свойство внешней устойчивости означает, что
для любого из исключенных вариантов в подмножестве Ω1остается хотя
бы один вариант, который превосходит исключенный, а свойство внутренней устойчивости означает, что никакой из оставляемых в подмножестве
Ω1 вариантов не имеет превосходства перед другим вариантом. Оставшееся подмножество вариантов ΩА называется ядром графа.
Граф может иметь несколько ядер, конечный ориентированный граф без
циклов (контуров) имеет одно ядро. Если в графе обнаруживаются циклы
(замкнутые отношения превосходства, например, А>В; В>С; С>А), то это означает равноценность альтернатив, которые входят в контур. Альтернативы,
входящие в контур, могут быть заменены одна другой, а если требуется, то дополнительно уточняют отношения между ними. Исключение контура осуществляется одновременно с построением ядра. Для этого последовательно ис-
192
ключают вершины графа, в которые входят дуги, показывающие отношение
превосходства. Выделенное ядро содержит всегда наилучшую альтернативу.
Альтернативы, попадаемые в ядро, являются несравнимыми с точки
зрения установленных порогов согласия и несогласия; для выяснения отношений между ними нужна дополнительная информация. Если ядро содержит один элемент и задача состояла в том, чтобы найти наилучший вариант из всего множества допустимых Ω, то она решена. Если в ядре содержится несколько вершин или нужно не только выделить наилучший вариант, но и произвести их полное упорядочение (ранжировку), описанный
метод может быть применен последовательно.
Для этого изменяется порог сравнимости, т.е. уменьшается индекс согласия и увеличивается индекс несогласия. Ядро, соответствующее новому
порогу сравнимости, в общем случае содержит меньшее количество вершин
– несравнимых элементов. Процесс изменения порога и получения ядра графа с уменьшающимся количеством вершин продолжается до тех пор, пока в
ядре не останется одна вершина (или их требуемое количество).
Последовательно выделяя лучшую вершину или строя упорядоченный
граф, можно получить полное ранжирование рассмотренных альтернатив.
Таким образом, хотя метод «Электра» в основном применяется для
выделения лучшего варианта (или группы лучших), при его последовательном использовании может быть решена задача ранжирования, т.е. упорядочены варианты по качеству.
Контрольные вопросы к разделу 9
1. В чем сущность многокритериальной постановки задачи?
2. Какими свойствами должны обладать критерии, предназначенные для
оценки альтернативных вариантов управленческих решений при решении многокритериальных задач?
3. Каким образом находятся оптимальные решения по Парето?
4. В чем сущность линейной функции ценности, и какова область ее применения?
5. Какие количественные методы могут быть использованы для решения
многокритериальных задач?
6. На какие группы можно разделить методы построения функции ценности?
7. Что понимается под кривыми безразличия? Какова область их применения?
8. В чем суть метода целевого программирования?
9. На какой основной идее строятся теоретико-множественные методы?
10. Какова сущность метода «Электра»?
Тесты к разделу 9
1. Отличительной особенностью многокритериальной задачи является …
193
А) наличие неопределенности, связанной с необходимостью сопоставления решений по нескольким критериям;
Б) наличие риска, связанного с необходимостью сопоставления решений по нескольким критериям;
В) наличие высокой доли вероятности нахождения лучшей альтернативы;
Г) невозможность получения лучшей альтернативы по всем критериям.
2. К общепринятым свойствам критериев относят:
А) системность;
Б) полнота;
В) неопределенность;
Г) операционность;
Д) разложимость;
Е) неизбыточность
3. По Парето оптимальными являются решения …
А) имеющие по всем критериям не худшие, а по одному лучший показатель, чем другие альтернативы;
Б) имеющие по всем критериям худшие значения показателей;
В) имеющие по всем критериям лучшие значения показателей;
Г) с минимальным риском.
4. К количественным методам решения многокритериальных задач
относят:
А) аддитивный критерий;
Б) мультипликативный критерий;
В) математическое ожидание прибыли;
Г) критерий Вальда.
5. При этих методах построения функции ценности зависимость
общей ценности (полезности) альтернатив от их значений по отдельным
критериям известна или постулируется непосредственно ЛПР заранее.
А) прямые;
Б) обратные;
В) аксиоматические;
Г) компромиссные.
6. В данной группе методов построения функции ценности на основе
анализа ЛПР устанавливает предпочтения между критериями или их
комбинациями
А) прямые;
Б) обратные;
В) аксиоматические;
Г) компромиссные.
7. Кривые безразличия – это …
А) гиперповерхности уровня ценности, т.е. множество точек в многокритериальном пространстве, для которых ценность постоянна;
194
Б) гиперповерхности уровня ценности, т.е. множество точек в многокритериальном пространстве, для которых ценность динамична;
В) графическая интерпретация многокритериальной задачи;
Г) графическое отображение лучшего варианта управленческого решения.
8) Недостатком метода сравнения разностей оценок альтернатив
является …
А) неограниченная возможность компенсации ухудшения качества по
одному или ряду критериев за счет его увеличения по другим;
Б) ограниченная возможность компенсации ухудшения качества по
одному или ряду критериев за счет его увеличения по другим;
В) неограниченная возможность компенсации ухудшения качества по
одному критерию за счет его увеличения по другим;
Г) высокая доля субъективности.
9. Метод, показывающий меру близости выбранной альтернативы
управленческого решения к идеалу.
А) мультипликативный критерий;
Б) аддитивный критерий;
В) эвклидово расстояние;
Г) критерий Сэвиджа
10. Совокупность бинарных отношений между альтернативами может быть отображена …
А) ориентированным графом;
Б) деревом решений;
В) деревом целей;
Г) диаграммой Ганта
11. В методе «Электра» рассчитываются …
А) индексы согласия и несогласия;
Б) индексы согласия;
В) индексы несогласия;
Г) нормированные вектора приоритетов.
12. Автором метода «Электра» является …
А) Т. Саати;
Б) Б. Руа;
В) Г. Форд;
Г) Гурвиц
Тренировочные задания к разделу 9
Ситуация 1. Требуется упорядочить альтернативы и выбрать лучшие
из них в задаче определения места строительства промышленного предприятия. Сопоставляются восемь вариантов по четырем основным критериям: К1 – годовая производительность труда по готовой продукции,
195
т/чел.; К2 – рентабельность, %; К3 – коэффициент использования производственной мощности, %; К4 – степень развития инфраструктуры. Исходные
данные представлены в табл. 9.6.
Критерии сопоставимости альтернативных вариантов
Вариант
1
1
196
Фрагмент вспомогательной таблицы для расчета
индексов согласия и несогласия
Индекс
Критерии
р
q
К1
К2
К3
К4
(0,1)
(0,3)
(0,4)
(0,2)
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
р12
q 12
р13
q 13
р14
q 14
р15
q 15
р16
q 16
р17
q 17
р18
q 18
Таблица 9.6
Таблица 9.7
Сумма
max
12
13
10. МЕТОД АНАЛИЗА ИЕРАРХИИ В ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
10.1. Понятие и сущность метода анализа иерархии (МАИ)
В начале 1970 года американским математиком Т. Саати была разработана процедура поддержки принятия решений, которая получила название метода анализа иерархии (Analytic hierarchy process). Суть метода анализа иерархии (МАИ), раскрываемая достаточно подробно в работах
[2, 33,44] сводится к декомпозиции выявленной проблемы на более простые составляющие части и обработку суждений лица, принимающего решение. В результате определяется относительная значимость исследуемых
альтернатив для всех критериев, находящихся в иерархии. Относительная
значимость выражается количественно в виде вектора приоритетов. Полученные таким образом значения векторов являются оценками в шкале отношений и соответствуют так называемым жестким оценкам [44].
Сущность МАИ в формализованном и системном виде представлена
на рис. 10.1.
Данный метод непосредственно можно отнести к методам экспертных
оценок, так как, во-первых, иерархическое представление решаемой проблемы строится на интуитивно-логическом анализе решаемой задачи и выделении структурных единиц и уровней иерархии по мнению и опыту
ЛПР; во-вторых, получение количественной оценки в рамках данного метода происходит на основе парного сравнения альтернативных вариантов
по выделенным критериям с использованием балльных оценок, проставляемых по субъективному мнению эксперта. В итоге, при выработке решения методом анализа иерархии достигается оценка согласованности мнений экспертов, что позволяет принимать более качественные решения.
Метод анализа иерархии представляется более обоснованным путем решения и многокритериальных задач в сложной обстановке с иерархическими
структурами, включающими как осязаемые, так и неосязаемые факторы.
Применяя дедуктивную логику, эксперты проходят трудный путь построения
тщательно осмысленных логических цепей только для того, чтобы в итоге,
полагаясь на одну лишь интуицию, объединить различные умозаключения,
полученные из этих дедуктивных посылок. Кроме того, подход, основанный
на логических цепях, может не привести к наилучшему решению, так как в
данном случае может быть потеряна возможность принятия компромиссов
между факторами, лежащими в разных цепях логического мышления.
МАИ – замкнутая логическая конструкция, обеспечивающая с помощью простых правил анализ сложных проблем во всем их разнообразии и
приводящая к наилучшему ответу. К тому же применение метода позволяет включить в иерархию все имеющиеся у эксперта по рассматриваемой
проблеме знания и воображение. Метод позволяет группе людей взаимо-
197
действовать по интересующей их проблеме, модифицировать свои суждения и в результате объединить групповые суждения в соответствии с основным критерием.
СУЩНОСТЬ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИИ (МАИ)
Этапы
Выделение проблемы. Определение глобальной цели.
• Построение иерархии: от вершины (цели) через промежуточные уровни (критерии) к
нижнему уровню альтернатив.
• Построение множества матриц парных сравнений. Матрица строится для глобальной цели и
для каждого из элементов промежуточных уровней.
• Расчет собственных векторов и дополнительных величин по каждому из матриц парных
сравнений.
• Иерархический синтез оценок для получения искомых весов.
Способы графического отображения иерархии, где Еji – элемент иерархии, Аi – альтер.
Е11
Е12
Е13
Е11
Е22
Е23
А1
Е12
Е32
Е33
Е43
А2
А - декомпозиция
Шкала отношений
Степень
значимости
1
3
5
7
9
2,4,6,8
Обратные
величины
приведенных
выше
ненулевых
величин
Определение
Одинаковая значимость
Некоторое преобладание значимости
одного действия над другим (слабая
значимость)
Существенная или сильная значимость
Очевидная
или
очень
сильная
значимость
Абсолютная значимость
Промежуточные значения между двумя
соседними суждениями
Если действию i при сравнении с
действием j приписывается одно из
определенных выше ненулевых чисел,
то действию j при сравнении с действием
i придается обратное значение
Е13
Е22
Е23
Е32
Е33
А1
А2
Б - синтез
Индекс согласованности
−n
λ
ИС = max
n −1
Т
где λmax = [Е] *W
[Е] Т – транспонированная матрица
парных сравнений; W –
нормированный вектор приоритетов.
Отношение согласованности
ОС = ИС / СИ
где СИ – случайный индекс (значение
берется по специальной табл.)
ОС ≤ 0,1
WAEij
Вектор приоритетов
= [WAEi-11 , WAEi-12
,…,WAEi-1n]* WAEi-1j
Рис. 10.1. Сущность метода анализа иерархии
198
Е43
Иерархическое представление решаемой проблемы имеет ряд преимуществ:
Иерархическое представление системы можно использовать для описания того, как влияют изменения приоритетов на верхних уровнях на
приоритеты элементов нижних уровней.
Иерархии представляют более подробную информацию о структуре и
функции системы на нижних уровнях и обеспечивают рассмотрение акторов и их целей на высших уровнях. Для удовлетворения ограничений на
элементы уровня их лучше всего воспроизводить на следующем, более высоком уровне.
Актор – термин, означающий лицо, осуществившее какое-либо действие или создавшее определенное состояние
Естественные системы, составленные иерархически, то есть посредством модульного построения и затем сборки модулей, строятся намного
эффективнее, чем системы, собранные в целом.
Иерархии устойчивы и гибки: они устойчивы в том смысле, что малые
изменения вызывают малый эффект, а гибкие в том, что добавления к хорошо структурированной иерархии не разрушают ее характеристик.
10.2. Этапы разработки управленческих решений на основе МАИ
Метод анализа иерархии включает следующие этапы:
1. Выделение проблемы. Определение глобальной цели.
2. Построение иерархии: от вершины (цели) через промежуточные
уровни (критерии) к нижнему уровню альтернатив.
3. Построение множества матриц парных сравнений. Матрица строится
для глобальной цели и для каждого из элементов промежуточных уровней.
4. Расчет собственных векторов и дополнительных величин по каждому из матриц парных сравнений.
5. Иерархический синтез оценок для получения искомых весов.
Важным замечанием при иерархическом подходе к решению задач
является то, что функциональное воспроизведение системы может быть
различным у различных лиц, однако ЛПР обычно приходят к согласию по
нижнему уровню альтернативных действий, которые нужно предпринимать, и по следующему за ними уровню характеристик этих действий. В
табл. 10.1 показаны уровни иерархий различных типов, однако лицо, формирующее иерархию, должно быть уверенным в том, что уровни естественно связаны друг с другом. При необходимости уровень может быть
разбит на два и более или совершенно исключен.
На рис. 10.2 представлены в общем виде несколько альтернативных,
наиболее распространенных способов графического отображения иерархии, где Еji – элемент иерархии, Аi – альтернативы.
199
Общее построение иерархий и декомпозиция [44]
Общая
иерархия
системы
Иерархия
для конфликта
Прямое
или проектируемое
планирование
Обратное
или идеализированное планирование
Анализ
стоимостьэффективность
Выбор капиталовложений
Прогнозирование
Ограничения и силы
окружающей среды
Ограничения
Возможные организационные действия в настоящее
время
Ответные
возможные
организационные
действия
Критерии
Уровень
риска
Уровень
риска
Возможные действия
Перспектива
(акторы)
Цель
акторов
Акторы
Цель
Возможные действия
Исходы
Другие
акторы
Цели
других
акторов
Возможные действия
Сценарии
Другие
акторы
Цели
других
акторов
Возможные действия других
акторов
Сценарии
Желательное будущее
Подкритерии
Цели
Возможные действия
Выборы
Лучший
выбор или
смесь
Основные
силы
Основные
силы
Критерии
Сферы задач
Критерии
Сферы задач
Характерные
проекты
Категории
Исходы
Рис. 10.2. Варианты построения иерархий
200
Таблица 10.1.
Результирующий
исход
Компромисс или
устойчивый исход
Логическое
будущее
Первый вариант А – декомпозиция заданного множества элементов.
Второй вариант Б противоположен первому и предполагает синтез наиболее общих элементов из заданных частных показателей.
После иерархического представления изучаемой проблемы строятся
матрицы парного сравнения для каждого элемента иерархии.
Суть проводимой процедуры можно свести к схеме, представленной
на рис. 10.3, где показан механизм сравнения первого элемента иерархии
со всеми остальными. Посредством парного сравнения элементов иерархии выбирается наилучший вариант из пары по какому-либо заранее заданному критерию или признаку.
Рис. 10.3. Схема реализации механизма парных сравнений
Процедура повторяется до тех пор, пока не будет произведено сравнение по всем элементам иерархии (n- количество элементов). При этом превосходящему элементу экспертным путем присваивается соответствующее
значение (балл) в рамках выбранной балльной шкалы, которые и образуют
матрицу парных сравнений.
При проведении данной процедуры рекомендуется отвечать на следующие вопросы: какой из двух сравниваемых элементов важнее или имеет большое воздействие, какой более вероятен и какой предпочтительнее.
При сравнении критериев обычно спрашивают, какой из критериев
более важен; при сравнении альтернатив по отношению к критерию – какая из альтернатив более предпочтительна или более вероятна.
Для установления относительной важности элементов иерархии и
формирования матрицы парных сравнений используется шкала отношений, подробно раскрытая в табл. 10.2. Данная шкала в процессе построения
201
множества матриц парных сравнений позволяет ЛПР в соответствии с преимуществом одного объекта над другим по некоторому признаку или критерию ставить соответствующий балл.
При использовании указанной шкалы ЛПР, сравнивая два объекта в
смысле достижения цели, расположенной на вышележащем уровне иерархии, должен поставить в соответствие этому сравнению число в интервале
от 1 до 9 или обратное значение чисел.
Правомочность этой шкалы доказана теоретически при сравнении со
многими другими шкалами [44]. Можно выделить несколько причин для
установления верхнего предела шкалы. Основной из них будет являться
способность человека производить качественные разграничения по пяти
определениям: равный, слабый, сильный, очень сильный и абсолютный.
Можно принять компромиссные определения между соседними определениями, когда нужна большая точность. В целом требуется девять значений,
и они могут быть хорошо согласованы, получаемая в результате шкала
подтверждается практикой.
Шкала отношений
202
Таблица 10.2
В практических задачах количественная и порядковая согласованность нарушается, так как человеческие ощущения нельзя выразить точной
формулой. Для улучшения согласованности в числовых суждениях, какая
бы величина aij ни была взята для сравнения i-го элемента с j-м, aij приписывается значение обратной величины, то есть aij = 1/ aij. Отсюда следует,
что если один элемент в a раз предпочтительнее другого, то последний
только в 1/а раз предпочтительнее первого.
При нарушении согласованности ранг матрицы отличен от единицы и
он будет иметь несколько собственных значений. Однако при небольших
отклонениях суждений от согласованности одно из собственных значений
будет существенно больше остальных и приблизительно равно порядку
матрицы. Таким образом, для оценки согласованности суждений эксперта
необходимо использовать отклонение величины максимального собственного значения λmax от порядка матрицы n. Чем ближе λmax к n тем более согласован результат. Отклонение от согласованности может быть выражено
индексом согласованности (ИС), который определяется по формуле
ИС =
λmax − n
n −1
,
где λmax = [Е]Т *W,
(10.1)
(10.2)
[Е]Т – транспонированная матрица парных сравнений; W – нормированный
вектор приоритетов.
Индекс согласованности сгенерированной случайным образом по
шкале от 1 до 9 обратносимметричной матрицы с соответствующими обратными величинами элементов, называется случайным индексом (СИ). На
основании экспериментальных данных были получены средние значения
СИ, которые представлены в табл.10.3.
Среднее значение случайного индекса
Таблица 10.3
203
Отношение ИС к среднему СИ для матрицы того же порядка называется отношением согласованности (ОС). Значение ОС, меньше или равное
0,10, считается приемлемым. Если для матрицы парных сравнение отношение согласованности больше 0,10, то это свидетельствует о существенном нарушении логичности суждений, допущенном экспертом при заполнении матрицы, поэтому эксперту целесообразнее предложить пересмотреть данные, использованные для построения матрицы, чтобы улучшить
согласованность. Для матриц размерами 1х1 и 2х2 отношение согласованности равно нулю, так как мнения экспертов в этом случае принято считать согласованными.
Заключительным этапом в методе анализа иерархии является синтез
приоритетов на иерархии и оценка ее однородности [2] .
Иерархический синтез используется для взвешивания собственных
векторов матриц парных сравнений альтернатив весами критериев (элементов), имеющихся в иерархии, а также для вычисления суммы по всем
соответствующим взвешенным компонентам собственных векторов нижележащего уровня иерархии. Ниже представлен алгоритм иерархического
синтеза с учетом обозначений, принятых в иерархии на рис. 10.1.
Рис. 10.4. Общий вид иерархии
Шаг 1. Определяются векторы приоритетов альтернатив WA(Eij) относительно элементов Еij предпоследнего уровня иерархии (i=S). Здесь через
Еij обозначены элементы иерархии, причем верхний индекс i указывает
уровень иерархии, а нижний индекс j – порядковый номер элемента на
уровне. Вычисление множества векторов приоритетов альтернатив WAS относительно уровня иерархии S осуществляется по итерационному алго-
204
ритму по исходным данным, зафиксированным в матрице попарных сравнений (то есть построчно находится сумма в матрице парных сравнений,
затем полученные значения суммируются по столбику; далее каждая сумма, найденная построчно, делится на сумму найденного столбика). В результате определяется множество векторов: WAS={WAEs1, WAEs2,…, WAEsp}.
Шаг 2. Аналогичным образом обрабатываются матрицы попарных
сравнений собственно элементов Еij. Данные матрицы построены таким
образом, чтобы определить предпочтительность элементов определенного
иерархического уровня относительно элементов вышележащего уровня, с
которыми они непосредственно связаны. В результате обработки матриц
попарных сравнений определяется множество векторов приоритетов элементов: WЕ = {WЕ(Eij)}. Полученные значения векторов используются впоследствии при определении векторов приоритетов альтернатив относительно всех элементов иерархии.
Шаг 3. Осуществляется собственно иерархический синтез, заключающейся в последовательном определении векторов приоритетов альтернатив относительно элементов Еij, находящихся на всех иерархических
уровнях, кроме предпоследнего, содержащего элементы Еsj. Вычисление
векторов приоритетов проводится в направлении от нижних уровней к
верхним с учетом конкретных связей между элементами, принадлежащими
различным уровням. Вычисление проводится путем перемножения соответствующих векторов и матриц. Общий вид выражения для вычисления
векторов приоритетов альтернатив определяется следующим образом:
WAEij = [WAEi-11 , WAEi-12 ,…,WAEi-1n]* WAEi-1j.
(10.3)
Идеи метода анализа иерархии могут быть использованы для решения
многоцелевых стратегических задач. Для решения стратегических задач
менеджеры высшего уровня нуждаются в штабных управленческих органах, которые способны расширить функциональную компетенцию менеджмента и предупредить возникновение узких мест в сфере управления.
Эти органы независимо от их положения в организационной структуре
предприятия (инстанция стратегического планирования, контроллинга и
т.д.) обязаны обеспечивать менеджмент наиболее важной информацией,
разрабатывать и внедрять соответствующие средства ее обработки и использования. Кроме того, они должны оказывать помощь менеджменту в
разработке и выборе альтернатив долговременной политики.
Если оперативное управление требует сбора, обработки и использования краткосрочных («жестких») данных, то стратегическое управление
имеет дело с долгосрочной, так называемой мягкой (т.е. качественной, а не
количественной) информацией. В частности, при долгосрочном планировании подробные расчеты издержек и объемов производства, затрат и поступлений, даже если они сориентированы исключительно на принятие
205
решений, могут оказаться бесполезными. Для выбора стратегии важнее,
видимо, информация об инвестиционной деятельности предприятия по нескольким периодам в виде показателей капиталовложений и состояния бала которые определяют альтернативы стратегической политики.
Часто от расчета полезных данных отказываются по практическим соображениям, когда, например, в рамках общефирменного финансового
плана воздействие той или иной стратегии не может быть выражено количественно. Иногда количественная оценка такого влияния представляется в
виде широкого диапазона значений показателей, что не снимает неопределенности стратегии. Кроме того, имеется ряд факторов, оцениваемых не
абсолютными, а ранговыми (порядковыми) показателями.
Определение стратегических целей с помощью многих показателей
дает возможность принимать решения на базе нескольких критериев, т.е. с
ориентацией на множество целей. Стратегические штабные инстанции
должны разрабатывать технику принятия многоцелевых решений и организационно обеспечивать ее использование.
10.3. Практические аспекты принятия управленческих решений
на основе МАИ в различных функциональных подсистемах
Технология выбора стратегических альтернатив инновационного
развития нефтехимического предприятия на основе МАИ
(по материалам статьи Осиновской И.В., Ленковой О.В. Технология выбора стратегических альтернатив инновационного развития нефтехимического предприятия, опубликованной в журнале Экономика и предпринимательство. – № 4 (ч.1). – 754–748, 2015 г.)
Несмотря на наличие положительных тенденций в развитии современного нефтегазового комплекса, значительная часть проблем функционирования нефтяных хозяйствующих субъектов остается нерешенной.
В технологической цепочке нефтегазовых компаний нефтехимия является
самым слабым, но при этом наиболее перспективным звеном для развития.
В деятельности нефтехимического сектора существуют определенные
диспропорции: физически устаревшие производственные мощности, низкий уровень их использования, незначительное количество инновационных продуктов в продуктовом портфеле предприятий, отсталость технологий от мирового уровня. Так, степень износа основных производственных
фондов в 2011 г. в целом по химическому производству превысила 46 %.
По отдельным видам оборудования степень износа достигла 80–100 %.
Сроки эксплуатации значительной его части составляют 20 и более лет.
Естественно, что из-за устаревших ресурсоемких технологий продукция
российских нефтехимических предприятий имеет более высокую себестоимость в сравнении с большинством действующих и строящихся во
всем мире современных высокотехнологичных предприятий.
206
Переориентация экспорта России с углеводородного сырья на готовую продукцию нефтепереработки и нефтехимии является приоритетной
задачей, которую ставит перед собой правительство РФ . В данных условиях становится крайне необходимым развитие нефтехимии. Для обоснования направлений инновационного развития предприятия существует
множество методик и технологий, однако ни одна из них не адаптирована
к отраслевой специфике нефтехимии.
Одним из возможных инструментов обоснования стратегических
управленческих решений в сфере инновационного развития нефтехимического предприятия может выступать метод анализа иерархии, разработанный Т. Саати.
Построение многоуровневой иерархии для достижения глобального
стратегического замысла предприятий нефтехимического профиля является достаточно сложным и трудоемким процессом. Нефтехимические предприятия представляют собой сложные производственные системы, элементы которых необходимо учесть при построении иерархии и при этом не
нарушить логических, производственных и функциональных связей. Вариант иерархии обеспечения инновационного развития нефтехимического
предприятия представлен на рис. 10.5.
Для обеспечения долгосрочного развития нефтехимического предприятия могут быть поставлены такие целевые задачи, как максимизация
стоимости бизнеса, увеличение темпа роста инновационной активности,
рост EBITDA, снижение себестоимости целевой продукции, повышение
сбалансированности продуктового портфеля, увеличение индекса технологической сложности.
Достижение каждой целевой задачи может быть обеспечено посредством реализации определенных базовых стратегий предприятия. Преимущество иерархического представления решаемой задачи за счет гибкости
иерархий позволяет их при необходимости видоизменять. Так иерархия,
представленная на рис.1 может быть трансформирована в два варианта:
- 1 вариант: в иерархию для выбора вариант базовой стратегии, реализация которой позволит обеспечить инновационное развитие нефтехимического предприятия (рис.10.6);
- 2 вариант: в иерархию для выбора вида инноваций (или их комбинации), которые в первую очередь обеспечат выполнение целевых задач и
соответствующее долгосрочное инновационное развитие нефтехимического предприятия (рис.10.7).
После завершения этапа построения иерархий осуществляется построение матриц парных сравнений и расчет соответствующих векторов и
величин.
В литературе достаточно подробно раскрываются вопросы реализации
данных этапов. Сам метод с точки зрения расчетов является достаточно
трудоемким и требует больших временных затрат.
207
Рис. 10.5. Иерархия обеспечения инновационного развития нефтехимического
предприятия
208
Улучшение
существую
щих
продуктов
Улучшение
существую
щих
производств
Техникотехнологические
инновации (И1)
А 12
А 11
Экологические
инновации
(И2)
Более
глубокое
внедрение
на рынок
А 31
Организационноуправленческие
инновации (И4)
Слияние
предприятий,
сходных по
природе
А 32
А4
Увеличение SPI
(индекс технологич.
сложности) (Ц6)
Инновации в
области
энергосбереже
ния (И6)
Оптимизация
структуры
затрат
Снижение
величины
затрат
Изменени
я в общих
целях
Инновации в рамках
оптимизации
промышленной
безопасности (И5)
А 42
А 41
А 33
Конкурентное поведение
Внедрение технологических,
экологических,
энергосберегающих и
продуктовых инноваций,
направленных на повышение
эффективности
Повышение
сбалансированности
продукт.портфеля
Оборонительное поведение
Слияние
пр-й не
сходных,
по природе
Продуктовые
инновации (И3)
Приобретение
фирм
поставщиков,
конкурентов
А 22
Агрессивное поведение
А3
Ц5
Внедрение инноваций, не
требующих капитальных
вложений, но способствующих
повышению эффективности
деятельности
Снижение себест.
целевой
Продукции (Ц4)
Консервативное поведение
А2
Рост
EBITDA
Ц3
Внедрение новейших
продуктов и производств,
экологических и
энергосберегающих
технологий
А 21
Темп роста
инвестиционно
й активности
Ц2
Расширение и
инновационная
модификация уже
существующих производств
и продуктов
А1
Максимизация
стоимости
бизнеса (Ц1)
Обеспечение долгосрочного развития нефтехимического
предприятия за счет инноваций
Обеспечение долгосрочного развития нефтехимического
предприятия за счет инноваций
Ц1
Ц2
Ц3
А1
А2
Ц4
Ц5
А3
Ц6
А4
Рис.10.6. Вариант трансформации иерархии 1
Обеспечение долгосрочного развития нефтехимического
предприятия за счет инноваций
А1
А11
А2
А12
И1
А21
И2
А3
А22
А31
И3
А32
И4
А4
А33
А41
И5
А42
И6
Рис.10.7. Вариант трансформации иерархии 2
Фрагмент построения матриц по первому варианту трансформированной иерархий представлен в таблице 10.4.
При формировании первой матрицы парных сравнений необходимо
получить мнение экспертов относительного того, решение какой целевой задачи в большей степени позволит обеспечить долгосрочное развитие нефтехимического предприятия, т.е. идет анализ на самом верхнем
уровне иерархии. Далее включается в анализ нижестоящий уровень иерархии, первой компонентой которого является «Максимизация стоимости бизнеса».
Стоимость бизнеса – это количественный показатель, позволяющий
сделать вывод об эффективности функционирования конкретного предприятия. Поэтому при формировании второй матрицы парных сравнений
экспертам целесообразно отвечать на вопрос: «Какая базовая стратегия для
предприятия обеспечит увеличение стоимости бизнеса за счет инновационной составляющей?».
209
Матрицы парных сравнений (фрагмент)
Долгосрочное
развитие
(фокус)
Ц1
Ц2
Ц3
Ц4
Ц5
Ц6
Ц1
1
3
1
1/7
1/3
3
Таблица 10.4
Какие целевые задачи в большей степени позволяют
обеспечить долгосрочное инновационное развитие
нефтехимического предприятия?
Нормированный вектор
Ц2 Ц3 Ц4 Ц5 Ц6 Сумма
приоритетов
1/3 1
7
3 1/3
12,7
W1=12,7/70,36=0,18
5
7 1/3 1/5
16,5
0,23
1
1/5 1
5
1 1/3
8,5
0,12
1/7 1/5 1 1/3 1/7
1,96
0,03
3
1
3
8,7
0,12
1 1/3
5
3
7
3
22
0,32
1
Сумма
70,36
1,00
В таблице 10.5 представлен фрагмент шаблона для составления матриц парных сравнений, аналогичные матрицы составляются по всем уровням и элементам иерархии.
Таблица 10.5
Шаблон для составления матриц парных сравнений (фрагмент)
Какая базовая стратегия для предприятия обеспечит
увеличение стоимости бизнеса за счет инновационной
составляющей?
Нормированный
Сумма
А1
А2
А3
А4
вектор приоритетов
W2
А1
1
А2
1
А3
1
А4
1
Сумма
баллы проставляются экспертами по шкале от 1 до 9*
Максимизация
стоимости
бизнеса
*Шкала от 1 до 9 используется согласно методике Саати.
Эксперты последовательно отвечают на вопросы о том, какая базовая
стратегия для предприятия в большей степени обеспечивает темп роста
инновационной активности, рост EBITDA, снижение себестоимости целевой продукции, повышение сбалансированности продуктового портфеля,
увеличение индекса технологической сложности.
Индекс технологической сложности Нельсона (SPI) указывает не только
на интенсивность инвестиций или индекс стоимости завода, но и его потенциал добавленной стоимости. Таким образом, чем выше индекс Нельсона,
тем выше стоимость НПЗ и выше качество и уровень его продукции. Максимальное значение 10. На начало 2000-х годов американские заводы имели
показатели в этом плане примерно 9,5, европейские – 6,5. Индекс Нельсона
лукойловских НПЗ в итоге реформ должен составить в среднем 8,8 пункта,
210
что позволит вырабатывать в два раза больше высококачественных моторных
топлив из одного и того же объема перерабатываемой нефти.
Иерархический синтез оценок, полученных в платежных матрицах, на
заключительном этапе метода позволит получить весовые коэффициенты,
обозначающие для первого варианта иерархии (рис. 10.5) приоритетную
базовую стратегию, реализация которой позволит предприятию нефтехимического профиля обеспечить долгосрочной инновационное развитие.
Для второго варианта иерархии заключительный этап позволит проранжировать исходя из полученной значимости возможные варианты инновационных решений, реализация которых также позволит обеспечить инновационный вектор развития предприятий нефтехимии.
Применение метода МАИ для снижения риска при выработке товарной
стратегии фирмы[33]
D
Низкие Высокие
Выработка товарной стратегии фирмы предполагает осуществление
следующих видов управленческой деятельности:
- стратегическая сегментация внешней и внутренней среды фирмы;
- выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ);
- выбор позиции в конкуренции;
- оценка привлекательности СЗХ;
- управление стратегическим набором;
- формирование товарного ассортимента.
Сделаем акцент на трех основных видах: выборе позиции в конкуренции, оценке привлекательности СЗХ и управлении стратегическим набором. Именно эти управленческие решения играют первостепенную роль в
снижении риска возникновения кризисных ситуаций в любой фирме.
Позиция фирмы в конкуренции определяется ее конкурентным статусом
(КСФ), который характеризует предпосылки достижения конкурентного преимущества, обусловленные, с одной стороны, степенью благоприятствования
условий внешней среды фирмы, создаваемой возможностями развития во
внешней среде D, с другой – стратегическим потенциалом фирмы (СПФ).
Матрица Санкт-Петербургского государственного технического университета позволяет ориентировочно определить направление экономической деятельности фирмы в зависимости от сочетания D и СПФ (рис. 10.7).
Интенсифицировать обслуживание
принятого набора СЗХ
Захватывать новые ЗСХ в других
странах или регионах мира
Интенсифицировать инвестиции
в совершенствование стратегического
потенциала фирмы
Изменить миссию фирмы,
сформировать новый набор СЗХ,
изменить характер бизнеса
Высокий Низкий СПФ
Рис. 10.7. Матрица направлений экономической деятельности фирмы
211
Именно эта функция управления фирмой сопряжена с высоким уровнем стратегического риска. Это объясняется тем, что, во-первых, не определено само понятие СЗХ, не очерчены ее границы, во-вторых, нет достаточно аргументированных подходов к оценке возможностей достижения
целей, поставленных фирмой в той или иной СЗК. Иначе говоря, выбирая
ту или иную СЗХ, предприниматель должен оценить наиболее предпочтительный для себя масштаб экономической деятельности, который может
быть обеспечен в этой СЗХ, определить состав и структуру потенциальных
потребителей продукции. На основе такого анализа он должен сделать вывод о возможности реализовать свои замыслы, достичь поставленных целей в достаточно длительной стратегической перспективе.
С учетом сказанного иерархическая система принятия решения о предпочтительности для фирмы той или иной СЗХ представлена на рис. 6.6.
Критерии
предпочтительно
сти СЗХ
Описание
объектов
Главная
цель
Выбор предпочтительной СЗХ, снижающей
предпринимательский риск
Высокий уровень
благоприятных условий
внешней среды фирмы (D)
Низкий уровень
неблагоприятных условий
внешней среды фирмы (D)
Высокий
уровень
СПФ
Высокий
уровень
СПФ
Низкий
уровень
СПФ
Низкий
уровень
СПФ
Потенциальны
й рост
Потенциальная
рентабельность
Потенциальная
гибкость
Потенциальны
й риск
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
Рис. 10.8. Иерархическая структура системы принятия решения
о предпочтительности СЗХ
Как видно из рис.6.6 возможны четыре варианта условий, в которых
может находится фирма, предполагающая развернуть хозяйственную деятельность:
1. Высокий уровень СПФ при высоком уровне благоприятствования
внешней среды.
212
2. Низкий уровень СПФ при высоком уровне благоприятствования
внешней среды.
3. Высокий уровень СПФ при низком уровне благоприятствования
внешней среды.
Низкий уровень СПФ при низком уровне благоприятствования внешней среды.
Привлекательность каждой СЗХ оценивается с помощью четырех
критериев: потенциального роста спроса на товары (услуги) фирмы; потенциальной рентабельности производства; потенциальной гибкости производственного аппарата фирмы; потенциального риска.
Для оценки приоритетов той или иной СЗХ и элементов каждого
уровня иерархии необходимо построить матрицы парных условных показателей, в результате чего можно рассчитать глобальные веса иерархической пирамиды.
Матрицы парных сравнений и критериев качества предпочтительности стратегических зон хозяйствования представлены в табл. 10.6.
Матрица парных сравнений факторов качества
Высокий
уровень СПФ
Таблица 10.6
Какие критерии в большей степени определяют высокий уровень
стратегического потенциала фирмы при высоком уровне D
РентаНормированный
Рост
Гибкость Риск
Сумма
бельность
вектор приоритетов
2
3
4
5
6
7
1
3
2
1
7,00 W1=7/18,33=0,39
0,33
1
1
0,5
2,83 W1=2,83/18,33=0,15
1
Рост
Рентабельность
Гибкость
0,5
1
1
1
3,50 W1=3,5/18,33=0,19
Риск
1
2
1
1
5,00 W1=5/18,33=0,27
Сумма
18,33
1,00
Для определения λmax : 1. Составляем транспонированную матрицу
Рост
1
0,33
0,5
1
Рентабель3
1
1
2
–
ность
Гибкость
2
1
1
1
Риск
1
0,5
1
1
2. Умножаем транспонированную матрицу на нормированный вектор приоритетов (W1)
1*0,39 0,33*0,39 0,5*0,39 1*0,39
1,11
Рост
=0,39
=0,13
= 0,20
= 0,39
Рентабель3*0,15
1*0,15
1*0,15
2*0,15
1,05
ность
=0,45
= 0,15
= 0,15
= 0,30
2*0,19
1*0,19
1*0,19
1*0,19
0,95
Гибкость
= 0,38
=0,19
=0,19
=0,19
1*0,27 0,5*0,27
1*0,27
1*0,27
0,95
Риск
= 0,27
=0,14
= 0,27
=0,27
4,06
Сумма (λmax)
4,06 − 4
0,06
Отношение согласованности (ОС) =
=
= 0,02
( 4 − 1) * 0,9 2,7
213
Низкий
уровень СПФ
Какие критерии в большей степени определяют высокий уровень
стратегического потенциала фирмы при высоком уровне D
РентаНормированный
Рост
Гибкость Риск
Сумма
бельность
вектор приоритетов
1
2
0,5
4
7,5
W2=7,5/26,17=0,29
0,5
1
0,25
2
3,75 W2=3,75/26,17=0,14
Рост
Рентабельность
Гибкость
2
4
1
6
13,0 W2=13/26,17=0,5
Риск
0,25
0,5
0,17
1
1,92 W2=1,92/26,17=0,07
Сумма
26,17
1,00
Для определения λmax : 1. Составляем транспонированную матрицу
Рост
1
0,5
2
0,25
Рентабель2
1
4
0,5
–
ность
Гибкость
0,5
0,25
1
0,17
Риск
4
2
6
1
2. Умножаем транспонированную матрицу на нормированный вектор приоритетов (W2)
1*0,29 0,5*0,29
2*0,29 0,25*0,2 1,09
Рост
=0,29
=0,15
=0,58
9=0,07
Рентабель2*0,14
1*0,14
4*0,14 0,5*0,14 1,05
ность
=0,28
=0,14
=0,56
=0,07
0,5*0,5 0,25*0,5 1*0,5=0,5 0,17*0,5 0,96
Гибкость
=0,25
=0,125
=0,085
4*0,07 2*0,07=
6*0,07 1*0,07=
0,91
Риск
=0,28
=0,14
=0,42
=0,07
4,01
Сумма (λmax)
−
4,01 4
0,01
Отношение согласованности (ОС) =
=
= 0,004
( 4 − 1) * 0,9 2,7
Какие критерии в большей степени определяют высокий уровень
стратегического потенциала фирмы при низком уровне D
Высокий
уровень СПФ
РентаНормированный
Рост
Гибкость Риск
Сумма
бельность
вектор приоритетов
Рост
1
1
6
5
13
W3=13/30,62=0,42
Рентабель1
1
5
4
11
W3=11/30,62=0,36
ность
Гибкость
0,17
2
1
1
4,17 W3=4,17/30,62=0,14
Риск
0,2
0,25
1
1
2,45 W3=2,45/30,62=0,08
Сумма
30,62
1,00
Для определения λmax : 1. Составляем транспонированную матрицу
Рост
1
1
0,17
0,2
Рентабель1
1
0,2
0,25
–
ность
Гибкость
6
0,5
1
1
Риск
5
4
1
1
2. Умножаем транспонированную матрицу на нормированный вектор приоритетов (W3)
1,042= 1*0,42= 0,17*0,42 0,2*0,42 0,99
Рост
=0,42
=0,42
=0,07
=0,08
Рентабель1*0,36 1*0,36= 0,2*0,36= 0,25*0,3 0,88
ность
=0,36
=0,36
=0,072
6=0,09
6*0,14 0,5*0,14
1*0,14 1*0,14=
1,19
Гибкость
=0,84
=0,07
=0,14
=0,14
214
Риск
Сумма (λmax)
5*0,08
=0,4
4*0,08=
=0,32
1*0,08
=0,08
1*0,08=
=0,08
0,88
4,0
-
4−4
0
=
= 0,0
( 4 − 1) * 0,9 2,7
Какие критерии в большей степени определяют высокий уровень
стратегического потенциала фирмы при низком уровне D
РентаНормированный
Рост
Гибкость Риск
Сумма
бельность
вектор приоритетов
1
1
0,33
3
5,33 W4=5,33/25,58=0,21
1
1
0,25
2
4,25 W4=4,25/25,58=0,17
Отношение согласованности (ОС) =
Низкий
уровень СПФ
Рост
Рентабельность
Гибкость
3
4
1
6
14
W4=14/25,58=0,55
Риск
0,33
0,5
0,17
1
2
W4=2/25,58=0,07
Сумма
25,58
1,00
Для определения λmax : 1. Составляем транспонированную матрицу
Рост
1
1
3
0,33
Рентабель1
1
4
0,5
–
ность
Гибкость
0,33
0,25
1
0,17
Риск
3
2
6
1
2. Умножаем транспонированную матрицу на нормированный вектор приоритетов (W4)
1*0,21 1*0,21=
3*0,21 0,33*0,2 1,12
Рост
=0,21
=0,21
=0,63
1=0,069
Рентабель1*0,17 1*0,17=
4*0,17 0,5*0,17 1,11
ность
=0,17
=0,17
=0,68
=0,09
0,33*0, 0,25*0,55
1*0,55 0,17*0,5 0,94
Гибкость
55=0,1
=0,12
=0,55
5=0,09
82
3*0,07 2*0,07=
6*0,07 1*0,07=
0,84
Риск
=0,21
=0,14
=0,42
=0,07
4,01
Сумма (λmax)
4,01 − 4
0,01
Отношение согласованности (ОС) =
=
= 0,004
( 4 − 1) * 0,9 2,7
Построим матрицы парных сравнений альтернатив относительно
стратегических зон хозяйствования.
Осуществим иерархический синтез в целях определения вектора приоритета альтернатив относительно факторов и фокуса иерархии.
Таблица 10.7
Матрицы парных сравнений критериев предпочтительности СЗХ
Рост
Нормированный
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
Сумма
вектор приоритетов
спроса
1
2
3
4
5
6
7
СЗХ-1
1
4
6
7
18
W5=18/29,39=0,61
СЗХ-2
0,25
1
2
3
6,25
W5=6,25/29,39=0,21
СЗХ-3
0,17
0,5
1
1
2,67
W5=2,67/29,39=0,09
СЗХ-4
0,14
0,33
1
1
2,47
W5=2,47/29,39
Сумма 29,39
1,00
215
Для определения λmax : 1. Составляем транспонированную матрицу
СЗХ-1
1
0,25
0,17
0,14
СЗХ-2
4
1
0,5
0,33
СЗХ-3
6
2
1
1
СЗХ-4
7
3
1
1
2. Умножаем транспонированную матрицу на нормированный вектор приоритетов
(W5)
СЗХ-1
1*0,61= 0,25*0,61 0,17*0,61 0,14*0,61
0,95
=0,61
=0,15
=0,1
=0,09
СЗХ-2
4*0,21=
1*0,21= 0,5*0,21= 0,33*0,21
1,23
=0,84
=0,21
=0,11
=0,07
СЗХ-3
6*0,09=
2*0,09=
1*0,09=
1*0,09=
2,52
=0,54
=0,18
=0,09
=0,09
СЗХ-4
7*0,09=
3*0,09=
1*0,09=
1*0,09=
1,08
=0,63
=0,27
=0,09
=0,09
5,78
Сумма (λmax)
5,78 − 4
1,78
Отношение согласованности (ОС) =
=
= 0,66
( 4 − 1) * 0,90 2,7
РентаНормированный
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
Сумма
вектор приоритетов
бельность
СЗХ-1
1
3
5
0,33
9,33
W6=9,33/33,64=0,28
СЗХ-2
0,33
1
2
0,17
3,5
W6=3,5/33,64=0,1
СЗХ-3
0,2
0,5
1
0,11
1,81
W6=1,81/33,64=0,05
СЗХ-4
3
6
9
1
19
W6=19/33,64=0,57
Сумма 33,64
1,00
Для определения λmax : 1. Составляем транспонированную матрицу
СЗХ-1
1
0,33
0,2
3
СЗХ-2
3
1
0,5
6
СЗХ-3
5
2
1
9
СЗХ-4
0,33
0,17
0,11
1
2. Умножаем транспонированную матрицу на нормированный вектор приоритетов
(W6)
СЗХ-1
1*0,28= 0,33*0,28 0,2*0,28=
3*0,28=
1,27
=0,28
=0,09
=0,06
=0,84
СЗХ-2
3*0,1=
1*0,1=
0,5*0,1=
6*0,1=
1,05
=0,3
=0,1
=0,05
=0,6
СЗХ-3
5*0,05=
2*0,05=
1*0,05=
9*0,05=
0,85
=0,25
=0,1
=0,05
=0,45
СЗХ-4 0,33*0,57 0,17*0,57 0,11*0,57 1*0,57=
0,92
=0,19
=0,1
=0,06
=0,57
4,09
Сумма (λmax)
4,09 − 4
0,09
Отношение согласованности (ОС) =
=
= 0,033
( 4 − 1) * 0,9 2,7
ГибНормированный
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
Сумма
вектор приоритетов
кость
СЗХ-1
1
3
4
7
15,00 W7=15/25,58=0,59
СЗХ-2
0,33
1
1
1
3,33
W7=3,33/25,58=0,13
СЗХ-3
0,25
1
1
2
4,25
W7=4,25/25,58=0,16
СЗХ-4
0,5
1
0,5
1
3,00
W7=3,0/25,58=0,12
Сумма 25,58
1,00
216
Для определения λmax : 1. Составляем транспонированную матрицу
СЗХ-1
1
0,33
0,25
0,5
СЗХ-2
3
1
1
1
СЗХ-3
4
1
1
0,5
СЗХ-4
7
1
2
1
2. Умножаем транспонированную матрицу на нормированный вектор приоритетов
(W7)
СЗХ-1
1*0,59= 0,33*0,59 0,25*0,59 0,5*0,59=
1,23
=0,59
=0,19
=0,15
=0,3
СЗХ-2
3*0,13=
1*0,13=
1*0,13=
1*0,13=
0,78
=0,39
=0,13
=0,13
=0,13
СЗХ-3
4*0,16=
1*0,16=
1*0,16= 0,5*0,16=
1,04
=0,64
=0,16
=0,16
=0,08
СЗХ-4
7*0,12=
1*0,12=
2*0,12=
1*0,12=
1,32
=0,84
=0,12
=0,24
=0,12
4,37
Сумма (λmax)
4,37 − 4
0,37
Отношение согласованности (ОС) =
=
= 0,14
( 4 − 1) * 0,9 2,7
Риск
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
Сумма
Нормированный
вектор приоритетов
СЗХ-1
1
3
6
8
18,00 W8=18,0/34,46=0,52
СЗХ-2
0,33
1
3
5
9,33
W8=9,33/34,46=0,27
СЗХ-3
0,17
0,33
1
2
3,50
W8=3,5/34,46=0,1
СЗХ-4
0,13
2
0,5
1
3,63
W8=3,63/34,46=0,11
Сумма 34,46
1,00
Для определения λmax : 1. Составляем транспонированную матрицу
СЗХ-1
1
0,33
0,17
0,13
СЗХ-2
3
1
0,33
2
СЗХ-3
6
3
1
0,25
СЗХ-4
8
5
2
1
2. Умножаем транспонированную матрицу на нормированный вектор приоритетов
(W8)
СЗХ-1
1*0,52= 0,33*0,52 0,17*0,52 0,13*0,52
0,85
=0,52
=0,17
=0,09
=0,07
СЗХ-2 3*0,27=
1*0,27= 0,33*0,27 2*0,27=
1,71
=0,81
=0,27
=0,09
=0,54
СЗХ-3
6*0,1=
3*0,1=
1*0,1=
0,25*0,1= 1,025
=0,6
=0,3
=0,1
=0,025
СЗХ-4
8*0,11=
5*0,11=
2*0,11=
1*0,11=
1,76
=0,88
=0,55
=0,22
=0,11
5,35
Сумма (λmax)
5,35 − 4
1,35
Отношение согласованности (ОС) =
=
= 0,5
( 4 − 1) * 0,9 2,7
Вектор приоритетов альтернатив относительно низкого уровня СПФ и
высокого уровня D (WАвуну) определяется путем перемножения матрицы,
сформированной из значений векторов приоритетов W5, W6, W7, W8 на вектор W2, определяющий значимость критериев предпочтительности СЗХ,
расположенных под низким уровнем СПФ:
217
0,61
0,21
А
W ву=
0,09
0,09
0,28 0,59 0,52
0,10 0,13 0,27
*[0,29
0,05 0,16 0,10
0,57 0,12 0,11
0,14 0,50 0,07] =
0,61 * 0,29 + 0,28 * 0,14 + 0,59 * 0,50 + 0,52 * 0,07 = 0,901
0,21 * 0,29 + 0,10 * 0,14 + 0,13 * 0,50 + 0,27 * 0,07 = 0,158
=
0,09 * 0,29 + 0,05 * 0,14 + 0,16 * 0,50 + 0,10 * 0,07 = 0,124
0,09 * 0,29 + 0,57 * 0,14 + 0,12 * 0,50 + 0,11 * 0,07 = 0,174
Аналогично определяются векторы приоритетов альтернатив по критериям предпочительности СЗХ относительно высокого уровня СПФ при
высоком уровне D(WАвуву), высокого уровня СПФ при низком уровне D
(WАнуву), низкого уровня СПФ при низком уровне D (WАнуву) и фокуса иерархии (WАф).
Результирующий вектор приоритетов альтернатив имеет следующие
значения:
СЗХ1 СЗХ2 СЗХ3 СЗХ4
А
W ф = {0,367 0,151 0,201 0,281}.
Результирующие векторы приоритетов альтернатив приведены в
табл.10.8.
СЗХ
1
2
3
4
Значения векторов приоритетов
Рост
Рентабельность
Гибкость
Риск
0,626
0,251
0,482
0,587
0,195
0,097
0,162
0,256
0,095
0,055
0,193
0,099
0,084
0,059
0,163
0,580
0,626*0,367+0,252*0,151+0,482*0,201+0,587*0,281=0,530
Таблица 10.8
Приоритет
0,530
0,191
0,109
0,186
Из таблицы следует, что наиболее привлекательной для предпринимателя с точки зрения четырех критериев является стратегическая зона хозяйствования 1, получившая наивысшую оценку (0,530).
Метод анализа иерархии, как и большинство других методов, имеет
свои преимущества и недостатки.
В рамках метода анализа иерархий нет общих правил для формирования структуры модели принятия решения. Это является отражением реальной ситуации принятия решения, поскольку всегда для одной и той же
проблемы имеется целый спектр мнений. Метод позволяет учесть это обстоятельство с помощью построения дополнительной модели для согласования различных мнений, посредством определения их приоритетов. Таким образом, метод позволяет учитывать «человеческий фактор» при
подготовке принятия решения. Это одно из важных достоинств данного
метода перед другими методами принятия решений.
218
Формирование структуры модели принятия решения в методе анализа
иерархий – достаточно трудоемкий процесс. Однако в итоге удается получить детальное представление о том, как именно взаимодействуют факторы, влияющие на приоритеты альтернативных решений, и сами решения;
как именно формируются рейтинги возможных решений и рейтинги, отражающие важность факторов. Процедуры расчетов рейтингов в методе анализа иерархий достаточно просты (он не похож на «черный ящик»), что
выгодно отличает данный метод от других методов принятия решений.
Сбор данных для поддержки принятия решения осуществляется главным образом с помощью процедуры парных сравнений. Результаты парных сравнений могут быть противоречивыми (метод предоставляет большие возможности для выявления противоречий в данных.)
В рамках метода анализа иерархий нет средств для проверки достоверности данных. Это важный недостаток, ограничивающий отчасти возможности применения метода. Однако метод применяется главным образом в тех случаях, когда в принципе не может быть объективных данных, а
ведущими мотивами для принятия решения являются предпочтения людей.
При этом процедура парных сравнений для сбора данных практически не
имеет достойных альтернатив. Если сбор данных проведен с помощью
опытных экспертов и в данных нет существенных противоречий, то качество таких данных признается удовлетворительным.
Схема применения метода совершенно не зависит от сферы деятельности, в которой принимается решение. Поэтому метод является универсальным, его применение позволяет организовать систему поддержки принятия решений.
Работа по подготовке принятия решений часто является слишком трудоемкой для одного человека. Модель, составленная с помощью метода
анализа иерархий, всегда имеет кластерную структуру. Применение метода
позволяет разбить большую задачу на ряд малых самостоятельных задач.
Благодаря этому для подготовки принятия решения можно привлечь экспертов, работающих независимо друг от друга над локальными задачами.
Эксперты могут не знать ничего о характере принимаемого решения, что
отчасти способствует сохранению конфиденциальности.
Метод дает только способ рейтингования альтернатив, но не имеет
внутренних средств для интерпретации рейтингов. Т.е. считается, что человек, принимающий решение, зная рейтинг возможных решений, должен
в зависимости от ситуации сам сделать вывод. Это следует признать недостатком метода.
Данный метод может служить надстройкой для других методов, призванных решать плохо формализованные задачи, где более адекватно подходят человеческие опыт и интуиция, нежели сложные математические
расчеты. Метод дает удобные средства учета экспертной информации
для решения различных задач.
219
Контрольные вопросы к разделу 10
1. В чем состоит сущность метода анализа иерархии?
2. Какие преимущества иерархического представления проблемы можно
обозначить?
3. К какой группе методов разработки управленческих решений можно
отнести МАИ?
4. Назовите и охарактеризуйте этапы метода анализа иерархии.
5. Каким образом происходит общее построение иерархии и декомпозиция?
6. Какие способы графического отображения иерархии могут быть использованы в МАИ?
7. В чем суть процедуры парных сравнений?
8. Какая шкала отношений используется в МАИ для установления относительной важности элементов иерархии и формирования матрицы
парных сравнений?
9. Какие количественные характеристики определяются в МАИ?
10. Каким образом осуществляется иерархический синтез в МАИ?
11. Каковы области практического применения МАИ?
12. Какие достоинства и недостатки МАИ можно выделить?
Тесты к разделу 10
1. Метод анализа иерархии – это …
А) подход к принятию решений в ситуациях, когда для идей, эмоций
определяются некоторые количественные показатели, обеспечивающие
числовую шкалу предпочтений для возможных альтернативных решений
Б) метод моделирования оценки воздействия принятого решения на
конкурентов
В) схематичное представление проблемы принятия решений, которое дает возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с
приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы»
Г) метод, который используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них
2. Матрицы сравнения согласованы, если …
А) столбцы нормализованных матриц различны
Б) все столбцы нормализованных матриц идентичны
В) коэффициент конкордации больше 0,6
3. К преимуществам метода анализа иерархии относят:
А) точность получаемых результатов
Б) субъективность оценок
В) отражение влияния изменения приоритетов на верхних уровнях
на приоритеты элементов нижних уровней
Г) устойчивость и гибкость иерархии
220
4. Естественные системы, составленные посредством модульного
построения и затем сборки модулей, строятся …
А) как системы, собранные в целом
Б) намного эффективнее, чем системы, собранные в целом
В) не эффективно, чем системы, собранные в целом
5) Актор – это …
А) автор метода анализа иерархии
Б) термин, означающий лицо, осуществившее какое-либо действие
или создавшее определенное состояние
В) лицо, принимающее решение
Г) уровень иерархии
6) В методе анализа иерархии используется шкала отношений …
А) на усмотрение эксперта
Б) от 0 до 9 баллов
В) от 1 до 9 баллов
Г) от 1 до 15 баллов
7. Для оценки согласованности суждений эксперта при использовании МАИ необходимо использовать …
А) отклонение величины минимального собственного значения λmax
от порядка матрицы n
Б) отклонение величины максимального собственного значения λmax
от случайного индекса
В) отклонение величины максимального собственного значения λmax
от порядка матрицы n
Г) отклонение величины минимального собственного значения λmax
от случайного индекса
8. Индекс, сгенерированный случайным образом по шкале от 1 до 9
обратносимметричной матрицы с соответствующими обратными величинами элементов, называется…
А) индексом согласованности
Б) отношением согласованности
В) случайным индексом
Г) вектором приоритетов
9. Отношение индекса согласованности к среднему случайному индексу для матрицы того же порядка называется …
А) нормированным вектором приоритетов
Б) парным сравнением
В) отношением согласованности
10. Метод анализа иерархии может быть применим для:
А) принятия последовательных решений в бизнес – среде
Б) отбора лучших претендентов на вакантные рабочие места
В) выбора руководителем фирмы будущего делового партнера
221
Г) рационального распределения доходов предприятия по сферам
деятельности
Д) принятия управленческого решения в условиях риска и неопределенности
Е) выбора наилучшей стратегии
Тренировочное задание к разделу 10
Ситуация 1.
Перед руководством банка стоит вопрос выбора и прогнозирования
наилучшего обеспечения банковского кредита.
Возвратность кредита представляет собой основополагающее свойство кредитных отношений. Кредитная сделка предусматривает возникновение обязательства ссудополучателем вернуть соответствующий
долг. Однако наличие обязательства еще не означает гарантии своевременного возврата. Инфляционные процессы в экономике могут вызвать
обесценение суммы предоставленной ссуды, а ухудшение финансового
состояния заемщика – нарушение сроков возврата кредита, включающее
не только порядок погашения конкретной ссуды исходя из реальных
экономических условий, не только юридическое закрепление его в кредитном договоре, но и формы обеспечения полноты и своевременности
обратного движения ссуженной стоимости. Под формой обеспечения
возвратности кредита следует понимать конкретный источник погашения имеющегося долга, юридическое оформление права кредитора на
его использование, организацию контроля банка за достаточностью и
приемлемостью данного источника.
Залог имущества клиента – одна из распространенных форм обеспечения возвратности банковского кредита. Предметом залога могут выступить любая вещь или другое имущество, принадлежащее заемщику,
на которые в соответствии с законодательством допускается обращение
взыскания. Приемлемость товарно-материальных ценностей для залога
определяется качеством ценностей и возможностью кредитора осуществлять контроль за их сохранностью. Критериями качества товарноматериальных ценностей являются: быстрота реализации, относительная
стабильность цен, долговременность хранения и др. Важно не только
определить критерий качества, выбрать в соответствии с ним ценности,
но и обеспечить их сохранность. В этой связи наиболее надежным способом обеспечения сохранности заложенных ценностей выступает передача их кредитору, т.е. банку. Одновременно на него переходит обязанность надлежащим образом содержать и хранить предмет заклада, нести
ответственность за утрату и порчу. В связи с этим в качестве альтернатив принимаются наиболее часто применяемые в России виды обеспечения кредитов: А1 – иностранная валюта; А2 – драгоценные металлы; А3 –
ценные бумаги; А4 – недвижимость.
222
Задание.
Для выбора наиболее рациональной альтернативы необходимо использовать подход «выгоды – издержки». В соответствии с ним необходимо построить две иерархии, упорядочивающие критерии качества и определяющие общие выгоды и издержки для рассматриваемых альтернатив.
В качестве лучшей альтернативы выбрать вариант с наибольшим отношением количественно определенных выгод к издержкам.
223
11. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
11.1. Понятие и сущность прогнозирования
В условиях рыночной экономики значительно усложняется процесс
управления хозяйственными структурами, что связано в первую очередь с
усилением влияния таких факторов, как риск и неопределенность. Все это
обуславливает необходимость более тщательного планирования предпринимательской деятельности на будущие периоды. При составлении как
краткосрочных, так и долгосрочных планов менеджеры вынуждены прогнозировать значения основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, выявлять тенденции и закономерности в их развитии. Таким образом, целью создания прогноза является уменьшение того
уровня неопределенности, в пределах которого менеджер, владея навыками и технологией прикладного прогнозирования, должен принимать
управленческие решения.
При подготовке данного раздела авторами были использованы и
обобщены исследования крупнейших футурологов, как России, так и зарубежных стран: И.Бестужева-Лады, Е.М.Четыркина, Б.Г.Рябушкина,
Г.Тейла, К.Д.Льюиса, Л.В.Канторовича, М.Д.Кендэла, А.Т.Гринберга и
многих других. Обзор работ данных авторов показал существование различных трактовок понятия «прогнозирование». Так, под прогнозированием
следует понимать [37]:
- способ научного предвидения, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения на счет будущего
с целью его определения;
- систему количественных и качественных предплановых изысканий,
направленных на выяснение возможного будущего состояния и результатов деятельности предприятия в перспективе;
- метод вероятного планирования, в котором предсказание будущего
опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.
Результатом процесса прогнозирования является прогноз, который
представляет собой научно-обоснованное суждение о возможных состояниях
объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления.
Реализуя процесс прогнозирования на различных этапах разработки
альтернативных вариантов управленческих решений и выбора лучшего из
них, следует различать сущность понятий экономического, социальноэкономического и комплексного прогнозирования.
Экономическое прогнозирование – это система научных представлений,
предположений о направлениях развития будущего состояния экономики.
224
Социально-экономическое прогнозирование – это прогнозирование, в
рамках которого учитывается влияние общеполитических, демографических, социологических изменений на будущие условия научноисследовательской и хозяйственной деятельности.
Комплексное прогнозирование – это разработка системы прогнозов
развития, рассматривающих разные аспекты этого развития. Главный методический принцип – взаимная корректировка различных прогнозов.
В прогнозах указывается вероятная степень отклонения от тех или
иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных объективных факторов (научно-технических, природноклиматических, социально-экономических и т.д.)
Прогнозирование используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию:
- применяется на этапе анализа среды и определения предпосылок для
формирования стратегии системы;
- осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных
результатов и их отклонений от плановых показателей с целью организации дополнительных управляющих воздействий на систему для
ликвидации отклонений.
На рис. 11.1 отражена взаимосвязь прогнозирования и планирования.
ПРОГНОЗИРОВНАИЕ
ПЛАНИРОВНАИЕ
Предсказание
Предуказание
Предполагает описание
возможных или желательных
аспектов, состояний,
решений, проблем будущего
ПРОБЛЕМА
Основано на принятии решений о
проблемах, выявленных на стадии
предсказания, на учете всех
критических аспектов будущего
РЕШЕНИЕ
Рис. 11.1. Взаимосвязь прогнозирования и планирования
Прогнозирование от планирования имеет ряд отличительных особенностей:
- прогнозирование осуществляется в условиях с высокой долей неопределенности или случайности;
- объектом прогнозирования чаще всего являются совокупность хозяйственной системы и внешней среды;
- прогнозирование в большей степени ориентировано на исследование
развития внешней среды хозяйственной системы, носит системный
характер;
225
- прогнозирование носит информационный, консультативный характер, принятия решения необязательно, в то время когда планирование носит директивный характер;
- при прогнозировании в связи с большим периодом упреждения и неопределенность используются более общие расчетные или экспертные нормы.
Прогноз должен способствовать принятию управленческих решений
относительно:
- основных технических и организационно-экономических проблем и
сроков их решения;
- материалов, технологических процессов и оборудования, предназначенных для изготовления новой перспективной и традиционной продукции;
- ожидаемых объемов производства продукции у конкурентов и потребности в ней на рынках;
- ожидаемой себестоимости разработки и производства этой продукции;
- мощности предприятия, необходимой для разработки и изготовления
новой продукции;
- потребности в трудовых ресурсах с учетом изменения их структуры,
квалификации и ожидаемого роста производительности труда.
Для обеспечения процесса разработки управленческих решений качественной информацией относительно поведения исследуемых явлений и
процессов в будущем прогноз должен включать:
- краткий анализ развития прогнозируемого направления производства и характеристику его современного состояния;
- выявление перспективных технических и экономических проблем,
уже решенных, но не получивших практического применения;
- оценку важности проводящихся исследований, требующих внимания
и затрат для решения будущих проблем.
Виды прогнозов можно классифицировать по нескольким признакам:
1) По периоду упреждения (временному охвату):
- оперативные, со сроком до 3–6 месяцев от начала прогноза;
- краткосрочные прогнозы – до 1 года;
- среднесрочные прогнозы – до 5 лет;
- долгосрочные прогнозы – более 5 лет.
Как правило, чем длительней период, на который составляется прогноз, тем значительней может быть отклонение фактических данных от
прогнозируемых.
В современных условиях, характеризирующихся неустойчивостью
внешней среды, использование фиксированного календарного периода для
разработки прогнозов часто затрудняет практическое их использование в
менеджменте.
226
В директивной экономике в основном сложилась практика формирования
текущих, кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов-программ (соответственно на 1 год, 5, 10 и 20 лет). Главным недостатком такого подхода
является то, что календарный период охватывает различные этапы, отличающиеся качественными параметрами (например, этапы жизненного цикла
товара, разработки месторождений в добывающих отраслях, изменения производственной мощности и т.п.). Для обеспечения практического использования
прогнозов в условиях нестабильной экономической ситуации в периоде прогнозирования следует выделять различные циклы, этапы, фазы развития прогнозируемого объекта. Продолжительность каждого конкретного цикла определяется целевыми установками менеджмента, особенностями объекта прогнозирования (сложной хозяйственной системы или ее подсистем), требованиями к оперативности принимаемых управленческих решений и т.п. При таком подходе прогнозы непосредственно, а не через календарный период, становятся связанным с реальными экономическими процессами [37].
2) В сфере управления народным хозяйством в зависимости от характерных особенностей объекта прогнозирования прогнозы условно делят на:
- социальные;
- научно-технические;
- экономические.
Экономические прогнозы можно воспринимать как всеобъемлющие,
содержащие элементы как социального, так и научно-технического прогнозирования.
Задачами экономического прогнозирования являются: предвидение
возможного распределения ресурсов по различным направлениям; определение нижних и верхних границ получаемых результатов; оценка максимально возможного количества ресурсов, необходимого для решения хозяйственных и научно-технических проблем и др.
В отличие от экономического научно-технический прогноз определяет
вероятное натурально-вещественное состояние прогнозируемого объекта
(системы).
Взаимосвязь экономического и научно-технического прогнозирования
показана на рис. 11.2.
Первоначально разрабатываются технические прогнозы, непосредственно связанные с объектом экономического прогнозирования, выявляются и конкретизируются потребности рынка в нововведениях, являющиеся
составной частью рыночной конъюнктуры. Далее, исходя из потребностей,
содержащихся в социально-экономическом заказе и механизме рынка, разрабатываются прогнозы относительно области возможных путей производства и развития самого объекта прогнозирования [4].
3) По типам прогнозирования различают:
- творческое видение, основанное на использование субъективного
мнения прогнозиста, его интуиции;
227
- поисковое прогнозирование, базирующееся на изучении тенденций
развития хозяйственной системы и продлении их в будущее.
Этот вид прогноза дает ответ на вопрос, что вероятнее всего произойдет при условии сохранения существующих тенденций. Он может
быть основой для стратегического планирования.
Экономический прогноз
Технический прогноз
Потребность рынка в новом
изделии:
-себестоимость;
-цена на рынке;
-объём инвестиций,
необходимых для
организации производства.
Основные эксплутационные
параметры нового изделия
-материалы;
-оборудование;
-трудоёмкость
Технико-экономический прогноз
Маркетинг
Рис. 11.2. Взаимосвязь экономического и научно-технического
прогнозирования
Поисковое прогнозирование в свою очередь может быть двух видов:
- традиционным, или экстраполятивным;
- новаторским – альтернативным.
Экстраполятивный прогноз предполагает, что экономическое развитие происходит гладко и непрерывно, поэтому прогноз, может быть простой проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее.
Альтернативный подход исходит из того, что внешняя и внутренняя
среда подвержены постоянным изменениям, и вследствие этого:
- процесс развития происходит не только гладко и непрерывно, но и
скачкообразно и прерывисто;
- существует определенное число вариантов будущего развития хозяйственной системы.
Таким образом, при альтернативном прогнозировании создаются прогнозы, включающие сочетание различных вариантов развития выбранных
показателей и явлений. Данный вид прогнозирования может объединить
228
два способа развития – гладкий и скачкообразный, создавая синтетическую
картину будущего [3].
Нормативное прогнозирование исходит из общих целей и стратегических ориентиров на будущий период. При данном подходе рассматриваются только рациональные варианты прогноза, т.е. варианты поискового
прогноза, которые обеспечивают попадание в требуемое конечное состояние из текущего исходного с учетом существующих ограничений на ресурсы (в том числе, время).
Сопоставление и согласование прогноза на базе указанных двух подходов способствует получению наиболее полного материала для определения политики хозяйственной системы (рис. 11.3.) [37].
Согласование двух подходов к прогнозированию
Желательные
результаты
Наличные ресурсы
предприятия
Корректировка
Поисковое
Нормативное
Возможные
результаты
Потребные
ресурсы
Маркетинговые исследования
Составление плана
Рис.11.3. Согласование двух подходов к прогнозированию
4) По возможности воздействия на будущие прогнозы:
- пассивный прогноз – при отсутствии воздействий на среду;
- активный прогноз предполагает активные действия на прогнозирование будущего, реальное воздействие на внешнюю среду.
5) По степени вероятности:
- вариантные, когда имеются несколько вариантов развития системы;
- инвариантные, когда прогноз предполагает только один вариант
развития. Такие прогнозы часто основываются на экстраполятивном подходе, простом продолжении сложившейся тенденции.
6) По способу представления:
- точечный прогноз предполагает, что данный вариант имеет единственное значение прогнозируемого показателя;
229
- интервальный прогноз – это предсказание будущего, в котором
предполагается некоторый интервал, диапазон значений прогнозируемого показателя (рис. 11.4).
Социально-экономические прогнозы традиционно разрабатываются
поэтапно:
1 этап. Подготовка материалов (сбор, анализ и корректировка) по прогнозируемой проблеме.
2 этап. Разработка (и корректировка) отдельных долгосрочных, среднесрочных и текущих научно-технических и социально-экономических
прогнозов:
2.1 .анализ тенденций и проблем;
2.2.разработка прогнозов в составе предполагаемой комплексной программы.
Yt
Интервальный прогноз
+ε
Линия тренда
(тенденция)
-ε
Точечный прогноз
Период наблюдения
Период упреждения прогноза
t
Рис. 11.4. Точечный и интервальный прогнозы
Таким образом, технология построения экономических прогнозов
представляет собой сложный многошаговый процесс, который невозможно
реализовать без выработки научной теоретико-методологической основы
прогностических расчетов.
11.2. Методы экономического прогнозирования и область
их применения в процессе разработки управленческих решений
Выбор конкретного метода является одной из наиболее важных задач прогнозирования. В прогностической деятельности наряду с общенаучными методами используются специфические методы прогнозирования.
В большинстве своем их применение носит сложный характер, так как,
230
чтобы дать оценку перспективам развития того или иного общественного
явления, необходимо использовать целый комплекс приемов, способов –
экспертные оценки, математическое моделирование, написание сценариев
и целый ряд других методов. Взаимовлияние и взаимопроникновение их
становится очевидным в процессе разработки конкретного прогноза.
На выбор конкретного метода прогнозирования влияют:
- существо проблемы, подлежащей решению;
- динамические характеристики объекта прогнозирования;
- вид и характер информационного обеспечения;
- выбранный период упреждения прогноза (и его соотношение с
продолжительностью цикла разработки товара или услуги);
- требования к результатам прогнозирования (точности, надежности
и достоверности).
В системном виде методы экономического прогнозирования представлены на рис. 11.5. Краткая их характеристика и область применения
отражены в таблице 11.1.
Для выбора соответствующего метода прогнозирования необходимо
ответить на следующие вопросы:
- Почему появилась потребность в создании прогноза?
- Для подготовки какого управленческого решения будут использованы результаты прогноза?
- Каковы характеристики имеющихся данных?
- На какой период следует делать прогноз?
- Каковы минимальные требования к данным?
- Какая точность прогноза будет считаться приемлемой?
- Какова стоимость прогноза?
Стационарные методы прогнозирования, основанные на использовании предистории стационарного ряда для оценки среднего значения, которое затем становится прогнозом на будущие периоды, используется в следующих случаях:
1. Воздействия, порождающие ряд, стабилизировались, и окружающая среда, в которой ряд существует, относительно неизменна. Например,
число продаж продукта или услуг на стадии насыщения их жизненного
цикла; число поломок в неделю на сборочной линии, имеющей постоянную производительность.
2. В силу недостатка данных либо для упрощения объяснения или
реализации прогноза необходимо использовать очень простую модель. Например, для новой организации.
3. Стабильность может быть достигнута за счет простой корректировки таких фактов, как рост населения или инфляции. Например, переход
от общего дохода к доходу на душу населения.
4. Ряд можно преобразовать в стабильный.
231
5. Ряд представляет собой множество ошибок прогноза, полученных
в результате применения метода прогнозирования, который может считаться неадекватным.
К стационарным рядам могут применяться такие методы, как наивные, простого усреднения, скользящие средние, простое экспоненциальное
сглаживание, методы авторегрессионного скользящего среднего.
МЕ ТО ДЫ ЭКО Н ОМ И ЧЕ СКОГО ПРОГН ОЗИ РОВА НИЯ
Фа кт ографичес кие (форм ализован ные)
Ста тис тиче ские
Экс пе ртные (инт уити вн ые)
А налоги и
Ин дивид уальн ые
Коллекти вн ые
М етод ы прогнозной
экст раполяци и
М ет оды
моде лировани я
И нте рвью
М етод Дельфи
П роста я
э кс трап оляц ия
Структурн ое
Пс ихоин телле кт уальн ые
М ет од колле ктивной
ген ерац ии идей
Ме тод на именьши х
квадра тов
Сетевое
М етод «ком ис сий »
М етод с редн их
М ат ричное
Ан алит ичес кие
за пи ски
М етод с глажи ва ния
И ми тац ионн ое
Пос троен ие
сц ена риев
М етод син ектики
М ет од
гарм ониче ских вес ов
Корреляцион норегрес сион ное
Экономико-мате ма тиче ские модели
Мод ели
а вт орегрес сии
Дет ерм ини рованн ые
(опред елен ные)
Л ине йн один ам ичес кие
Не лин ейн ые
Стоха сти чески е
(ве роятн остн ые)
Рис. 11.5. Методы экономического прогнозирования
232
Таблица 11.1.
КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ОБЛ АСТЬ ИХ
ПРИМЕНЕНИЯ
Метод
1.
Сценарный
(функциональнологическое прогнозирование)
Основные условия
применения
Наличие определенного
количества
вариантов развития
системы
2.
Экстраполяция
Количественное определение важнейших параметров поведения объекта не
менее чем за 5 периодов
3.
Регрессионный анализ
Используется
для
объектов, имеющих
сложную, многофакторную
природу.
Предполагает наличие выборки по исследуемым объек там
и показателям
Создание экспертной
группы из высококвалифицированных
специалистов в данной области (численнос тью не менее
9 человек)
Возможности решения проблемы при
сохранении
функций, но изменении
структуры и (или)
значений параметров
объекта
Используется
при
схожести объектов
прогнозирования, их
целей, последствий
прогноза
4. Экспертный
5. Структурное
прогнозирование
6. Прогнозирование по аналогии
7. Комплексные
системы прог нозирования (комбинированный
метод)
Условия, определенные для конкретных
методов прогнозирования (п.п. 1-6)
Особенности применения
Подчинение стратегической функции развития системы, выбор
оптимальной альтернативы управления. Установление логической
последовательности
событий.
Прогнозирование
на
основе предположения
о неизменности тенденций в будущем
Исследует зависимость
определенной величины от другой величины
или нескольких величин
Прогнозирование развития объектов по экспертным оценкам
Построение прогнозных графов и «дерева
целей»
Применяется
только
для доказанной аналогии между объектами,
нельзя применять для
новых объектов, процессов, ситуаций, т.е.
не имеющих аналогов.
Возможность
рационального
сочетания
методов с целью повышения
точности
прогнозирования,
снижения затрат на
прогнозирование
Область применения
Сценарии разрабатываются
для определения рамок
будущего развития технологии, рыночных сегментов, стран и регионов и т.д.
Долгосрочный
прогноз,
практически неограничен.
Прогнозирование показателей по предприятию,
прогноз потребностей в
ресурсах, прогнозирование
спроса, финансовое прогнозирование. Краткосрочный прог ноз.
Прогнозирование объема
инвестиций, уровня затрат,
финансовых результатов,
объемов продаж и т.д. Используется в среднесрочном прогнозировании
Прогнозирование рынков
сбыта, сроков обновления
выпускаемой продукции,
прогноз
технического
уровня продукции. Срок
прогнозирования не ограничен.
Прогноз развития объекта
в целом, формулировка
сценария достижения прогнозируемой цели. Срок
прогнозирования не ограничен.
Может применяться для
установления
качес твенной и количес твенной аналогии с целью изучения
опыта, результатов и т.д.
Краткосрочное и среднесрочное прогнозирование.
Для всех видов прогнозирования. Срок не ограничен.
233
Метод
Модель
данных
Временная определенность
Тип
модели
Наивный
Простые средние
Скользящие средние
Экспоненциальное сглаживание
Линейное экспоненциальное
сглаживание
Квадратичное экспоненциальное сглаживание
Сезонное экспоненциальное
сглаживание
Адаптивная фильтрация
Простая регрессия
Множественная регрессия
Классическое разложение
Экспоненциальные трендовые
модели
Подгонка S-кривой
Модели Гомперца
Возрастающие кривые
Многомерная регрессия временного ряда
СТ,Т,С
СТ
СТ
СТ
Т
К
К
К
К
К
ВР
ВР
ВР
ВР
ВР
Т
К
ВР
С
К
ВР
С
Т
Ц,С
С
Т
К
С*
С*
К
С*,Д
ВР
К
К
ВР
ВР
Т
Т
Т
Т,С
С*,Д
С*,Д
С*,Д
С*,Д
ВР
ВР
ВР
К
Условные
обозначения:
СТ
Т
С
Ц
стационарные;
трендовые;
сезонные;
циклические;
К
краткосрочный период;
С*
ВР
К
с
В
Минимальные требования
к данным
несезонные
сезонные
1
30
4-20
2
3
4
2хс
10
10хВ
10
10
10
10
5хс
5хс
6хс
среднесрочный период;
временной ряд;
казуальная модель;
продолжительность сезонности;
количество величин.
Булева (логическая) матрица наличия или отсутствия связи между типовым представлением объекта и методом прогнозирования
№п/п
1
2
3
4
5
6
1
1
0
0
0
1
0
2
1
0
0
0
1
0
3
1
1
0
0
1
1
4
1
1
1
0
1
1
5
1
1
1
0
1
1
6
1
1
1
1
1
1
Строки этой матрицы пронумерованы от 0 до 6 и соответствуют:
1 - интуитивному представлению;
2 - предметному представлению (дескриптивные модели);
3 - функционально-декомпозиционному представлению;
4 - представлению в виде контуров обслуживания;
5 - агрегативно-декомпозиционному представлению;
6 - представлению в виде модели «параметр-поле допуска».
Столбцы этой матрицы пронумерованы в соответствии с номерами видов прогнозирования:
1 - экспертное;
2 - функционально-логическое;
3 - структурное;
Прогнозист в процессе исследования выби4 - параметрическое;
рает вид методов прогнозирования, а затем
5 - прогнозирование по аналогии;
в рамках этой группы отбирает наиболее
6 - комплексные системы прогнозирования
подходящий, адаптирует его к особенно-
стям объекта, при необходимости модифицирует или разрабатывает свой метод.
Рис. 11.6. Рекомендации по выбору метода прогнозирования
Самым распространенным в практике принятия управленческих решений является использование метода экстраполяции в силу его простоты,
оперативности получения результата и возможности реализации через
встроенные функции Microsoft Excel.
234
При использовании метода экстраполяции временной ряд представляется в виде суммы детерминированной (неслучайной) составляющей, называемой трендом, и стохастической (случайной) составляющей, отражающей случайные колебания или шумы процесса.
Алгоритм получения прогноза с использованием метода экстраполяции включает 4 этапа.
1.Установление наличия и тесноты между величиной прогнозируемого показателя и фактором времени.
1.1. Расчет точечной оценки коэффициента корреляции.
y t
t y
ti i
ryt =
2
i
2
ti
(11.1)
где yti – текучее значение показателя yt (t=1…n), ti – текучее значение показателя t (I = 1…n), n – количество лет, за которые собранна статистика о
значении показателя yt.
1.2. Проверка значения коэффициента корреляции по критерию.
t ∗ tγ , k ,
n − 2
,
1 − r yt2
t ∗ = r yt
(11.2)
где tγ , k – коэффициент оценки достоверности гипотезы о значимости коэффициента парной корреляции (по табл. 1., приложение 2); k = n-2 – число степеней свободы; p = 1 −
γ
2
– вход в таблицу tγ , k ; γ – уровень значимо-
сти гипотезы.
При выполнении неравенства гипотеза о не значимости коэффициента
парной корреляции отвергается, т. е. величина yt зависит от фактора времени.
По величине ryt определяется сила взаимосвязи yt и t при наличии между ними линейной связи. Чем ближе ryt к +1 или –1, тем ближе связь между yt и t к линейной.
2. Выбор вида математической модели, описывающей взаимозависимости yt и t.
∧
2.1. Выбор формы зависимости y t = f(t).
Для выбора формы зависимости может быть использован визуальный метод, метод характеристик прироста, метод последовательных разностей и др.
∧
2.2. Расчет параметров тренда y t = f (t ) , выбранного для экстраполяции.
На данном этапе происходит отыскание коэффициентов модели тренда, минимизирующих ее отклонение от исходного временного ряда:
235
n
^
S = ( y t − y t ) 2 → min
(11.3)
i =1
^
где yi – фактические значения ретроспективного ряда; y t – расчетные (теоретические) значения тренда; n – число наблюдений.
3. Расчет критериев точности модели.
∧
3.1. Определение расчетного значения моделируемого показателя y t ,
подставляя значения аргументов в полученное уравнение тренда.
∧
3.2. Расчет отклонений фактических значений yt от расчетных y t
∧
(11.4)
Δy = yt − y t
3.3. Раcчет среднеквадратического отклонения:
^
S^ =
yt
( yt − yt )2
(11.5)
n− p
где, n – число наблюдений, р – количество расчетных коэффициентов в
уравнении тренда.
Расчет средней относительной ошибки (ε) и эмпирического корреляционного отклонения (η):
1
ε =
n
∧
yt − yt
⋅ 100
yt
(11.6)
S 2 yt
η yt = 1 − 2
S
n
( yt − y ) 2
2
S =
n −1
j =1
∧
(11.7)
(11.8)
∧
где S2 – общая дисперсия, S2 y t – остаточная дисперсия, y – математическое ожидание показателя, вычисленное по-заданному.
Данные коэффициенты показывают степень точности воспроизведения моделью реального изменения моделируемого показателя.
Корреляционное отношение характеризует тесноту связи между yt и t
при не линейных зависимостях, его значения находятся в пределах от 0 до
1. Если зависимость линейна, то η yt = r yt .
4. Прогнозирование показателя yt.
∧
4.1. Расчет точечной оценки прогноза показателя y n +1
236
4.2. Расчет интервальной оценки прогноза:
∧
y n+1 = y n+1 ± t γk * S *yt ,
∗
yt
S = S∧
yt
1 (t n+1 − t ) 2
1+ +
n (t i − t ) 2
∗
(11.9)
где tjк – статистика Стьюдента определяемая по табл.П.1.1 по выходам k= n2 и p = 1- α ; n – число наблюдений в динамическом ряду; tn+1 – величина t
для прогноза года; t – математическое ожидание t.
Контрольные вопросы к разделу 11
1. Что такое прогноз?
2. Перечислите цели и задачи прогнозирования.
3. Каковы основные классификационные признаки прогнозов?
4. Объясните, в чем связь планирования и прогнозирования.
5. Назовите принципы, влияющие на необходимость выбора метода прогнозирования.
6. Какова существующая классификация методов прогнозирования?
7. Опишите особенности применения методов прогнозирования.
8. Назовите область применения методов прогнозирования.
9. Какие методы прогнозирования относятся к статистическим?
10. Что подразумевает под собой понятие экстраполяции?
11. Охарактеризуйте структурное прогнозирование.
12. В чем суть метода прогнозирования по аналогии?
13. Назовите особенности применения экспертных методов прогнозирования. Какова особенность их применения?
14. Чем определяется выбор метода прогнозирования?
15. Какие критерии можно использовать для измерения точности прогнозирования?
Тесты к разделу 11
1. … – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях
объекта в будущем:
А) планирование;
Б) прогнозирование;
В) прогноз;
Г) интуиция.
2. Измеряет силу линейной зависимости, существующей между двумя
величинами:
А) коэффициент корреляции;
Б) квантиль tγk распределения Стьюдента;
237
В) среднеквадратическое отклонение;
Г) остаточная дисперсия.
3. К предсказанию относят:
А) планирование;
Б) прогнозирование;
В) предугадывнаие;
Г) предчувствие.
4. По периоду упреждения выделяют:
А) долгосрочные прогнозы;
Б) социальные;
В) экономические;
Г) оперативные.
5. … прогнозирование исходит из общих целей и стратегических ориентиров на будущее:
А) научно-техническое;
Б) долгосрочное;
В) поисковое;
Г) нормативное.
6. Расположите в хронологической последовательности стадии процесса прогнозирования:
А) прогнозирование;
Б) формулирование задания на разработку прогноза;
В) верификация.
7. В прогнозах указывается степень отклонения от тех или иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных объективных факторов:
А) достоверная;
Б) вероятная;
В) точная;
Г) низкая.
8. Под экстраполяцией понимают:
А) метод установления взаимосвязей между экономическими показателями;
Б) прием восстановления отсутствующих данных в середине ряда динамики;
В) метод принятия стратегического решения в условиях риска и неопределенности;
Г) распределение выявленных в анализе рядов динамики закономерностей развития изучаемого явления на будущее.
9. При нелинейных зависимостях значение корреляционного отношения находится в интервале:
А) от 0 до 1;
Б) от -1 до + 1;
В) от -1 до 0.
238
10. Прогнозирование курса акций осуществляется на основе адаптивной полиномиальной модели первого порядка yt = a+bt. На последнем шаге,
соответствующем 16 апреля 2016 года получены следующие оценки коэффициентов: а=405; b=1,87. Рассчитать прогноз курса акций на 17 апреля 2016 года. Прогноз равен:
А) 406,87;
Б) 450,35;
В) 510,00;
Г) 408,74.
11. К фактографическим методам прогнозирования относят:
А) метод построения сценариев;
Б) метод Дельфи;
В) экстраполяцию;
Г) сетевое моделирование.
12. Метод прогнозирования, направленный на выявление сходства в
закономерностях развития различных систем и процессов:
А) аналоговый;
Б) статистический;
В) экспертный;
Г) корреляционно-регрессионный.
13. Метод многопараметрического прогнозирования используется
для получения прогноза:
А) оперативного;
Б) среднесрочного;
В) долгосрочного;
Г) краткосрочного.
14. К принципам организации работ по прогнозированию относят:
А) адаптивность;
Б) адресность;
В) прерывность;
Г) ритмичность;
Д) альтернативность.
15. Результирующими показателями прогноза производства являются:
А) цена на продукцию на внутреннем и внешнем рынках;
Б) объем реализации продукции;
В) объем производства продукции в целом по предприятию и по
структурным подразделениям.
Тренировочные задания к разделу 11
Ситуация 1.
Предприятие, занимающееся выпуском промышленной продукции,
решило повысить качество процесса прогнозирования, на результаты которого оно ориентируется при планировании объемов продаж на следую-
239
щие периоды. Менеджеры компании решили составить многомерную регрессионную модель для прогноза объема продаж. С этой целью были собраны статистические данные за последние 10 месяцев по таким показателям, как объем продаж, цена и расходы на рекламу. Необходимо получить
прогнозные значения объемов продаж предприятия на 11 и 12 месяцы.
Таблица 11.2
Статистические данные для анализа объема продаж предприятия
Номер недели
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Количество проданной
продукции (тыс.ед.)
10
6
5
12
10
15
5
12
17
20
Цена одной единицы
продукции (у.ед.)
1,3
2,0
1,7
1,5
1,6
1,2
1,6
1,4
1,0
1,1
Расходы на рекламу
(т.усл.ед.)
9
7
5
14
15
12
6
10
15
21
Ситуация 2.
Для изучения взаимосвязи между ежегодными расходами на техническое обслуживание автотранспорта (Y) и его «возрастом» (X) были собраны данные, представленные в таблице.
Графически изобразить взаимосвязь величин Y и X. Вычислить коэффициент корреляции представленной зависимости и оценить его значимость по критерию. Выбрать вид математической модели, описывающей
рассматриваемую зависимость величин Y и X.
Расходы на техническое обслуживание автотраспорта
№ автотранспорта
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Расходы на содержание, усл. ед.
23622,5
18755,0
12952,5
19470,0
30085,0
6160,0
8800,0
17954,6
28847,5
Таблица 11.3
Возраст, год
8
5
3
9
11
2
1
8
12
Ситуация 3.
В таблице приведены данные о еженедельной продаже книг (Y) и
объеме занимаемого ими демонстрационного пространства (см2).
Выявить, существует ли взаимосвязь между рассматриваемыми параметрами Y и X. Графически изобразить данную взаимосвязь.
240
Вычислить коэффициент корреляции представленной зависимости и
оценить его значимость по критерию.
Используя метод наименьших квадратов, вычислить параметры прямой зависимости величин Y и X. На основе полученного уравнения спрогнозировать число проданных книг, если демонстративное пространство
будет иметь площадь 11,5 см2
Еженедельный объем продаж
Таблица 11.4
Неделя Количество проданных книг, шт. Объем демонстративного пространства, см2
1
275
15,64
2
142
7,59
3
168
9,43
4
197
9,66
5
215
11,04
6
188
8,97
7
241
11,27
8
295
17,71
9
125
7,13
10
266
13,57
11
200
11,5
Ситуация 4.
В таблице представлены данные еженедельных расходов на рекламу
(X) и еженедельных объемов продаж (Y). Выявить наличие взаимосвязи
между рассматриваемыми величинами. Определить уравнение для расчета
прогноза. Объяснить, какой процент вариации в объемах продаж объясняется уравнением прогноза. Определить величины необъясненной и общей
вариации. Составить прогноз объема продаж при расходах на рекламу, составляющих 650.
Еженедельные расходы на рекламу и объем продаж
Y, руб.
16250
17940
18525
18525
18850
X, руб.
533
702
819
702
624
Y, руб.
16900
18200
19630
20085
21450
Таблица 11.5
X, руб.
598
806
793
832
923
Ситуация 5.
Построить математическую модель рынка арендных ставок в зависимости от двух факторных признаков – местоположения объекта аренды и
его состояния.
241
Таблица 11.6
Исходные данные
Критерий
Местоположение, x1
Состояние, x2
Арендная ставка, y
5
3
200
1
2
250
Номер объекта
7
5
180
9
4
170
3
1
240
Кейс «Компания Tiger Transport.
Определение тарифа на перевозку малых грузов
на большие расстояния» [55]
Компания Tiger Transport – это автотранспортная фирма, специализирующаяся на перевозке домашнего имущества как локально, так и по всей
стране. Основную проблему в работе компании составляет определение
правильного тарифа на перевозку малых грузов на большие расстояния.
Установленные расценки можно считать вполне приемлемыми, если грузовик будет заполнен полностью, поскольку они определяются с учетом
расходов на оплату труда водителя, топливо, обслуживание плюс накладные расходы и прибыль. Если же грузовик недогружен, встает вопрос об
определении некоторого тарифа на перевозку того груза, которым можно
было бы заполнить оставшееся в грузовике место. Чтобы спрогнозировать
будущие потребности фирмы в топливе и рассчитать долгосрочный бюджет, владелец фирмы хотел бы определить стоимость перевозки дополнительного груза в не полностью загруженных грузовиках.
Владелец компании понимает, что единственная добавочная статья
расхода при перевозке дополнительного груза – это лишь стоимость дополнительно расходуемого топлива, поскольку пробег грузовика на каждый затраченный галлон горючего снижается. Чтобы правильно учесть
этот важный фактор при определении тарифа на перевозку небольших грузов, владелец компании хотел бы знать прямые расходы, связанные со
стоимостью дополнительного топлива.
Таблица 11.7
Вес груза (тыс. фунтов) и пробег на один галлон топлива (миль)
для случайно выбранных поездок грузовиков компании Tiger Transport
Вес груза
60
55
80
72
75
63
48
79
82
242
Пробег на 1 галлон
5,3
5,0
4,0
4,2
4,5
5,1
7,2
3,9
3,8
Вес груза
63
65
72
81
64
78
62
83
79
Пробег на 1 галлон
5,0
4,9
4,6
4,0
5,3
4,4
4,9
3,8
4,1
72
58
60
74
80
53
61
80
68
76
75
4,4
4,9
5,1
4,5
4,3
5,9
5,5
3,5
4,1
4,5
4,4
61
63
62
77
76
51
74
78
50
79
55
4,8
5,0
4,9
4,6
4,5
5,7
4,2
4,3
6,1
4,3
4,7
Недавнему выпускнику бизнес-школы, работающему в бюро определения тарифов этой компании, была поручена работа по изучению данного
вопроса. Цель этой работы – дать рекомендации руководству фирмы для
принятия обоснованного решения. Он начал свое исследование с предположения, что все грузовики в фирме одинаковы, т.е. они практически
идентичны по размерам, грузоподъемности и мощности двигателя. Кроме
того, было сделано предположение, что в случае длительной поездки каждый водитель получает одни и те же командировочные. Руководитель отдела тарифов согласился с тем, что эти предположения резонны.
Теперь в задаче остался только один фактор, влияющий на пробег
грузовика дальнего следования на один галлон топлива, – вес перевозимого им груза. В расчетном отделе компании хранятся сведения о каждой поездке, сделанной грузовиками компании за последние несколько лет. Эти
сведения включают в себя общий вес груза, пройденное расстояние и количество галлонов потраченного дизельного топлива. Отношение последних двух величин дает интересующий нас показатель – количество пройденных миль на один галлон топлива для каждой поездки.
Для анализа в качестве генеральной совокупности были выбраны сведения о всех поездках, выполненных за последние четыре года. Всего их
оказалось 5428. Поскольку сведения о поездках записаны последовательно,
друг за другом, первой записи был присвоен номер поездки 1, второй –
номер поездки 2 и т.д. Затем из таблицы случайных чисел были наугад выбраны 40 произвольных значений, и эти 40 случайных чисел определили
случайную выборку из 40 поездок, которую и предполагалось исследовать.
Вес груза и количество миль на один галлон топлива для поездок из этой
выборки приведены в табл.
Задание.
Подготовьте для руководства компании Tiger Transport докладную записку с описанием результатов выполненного анализа. Включите в нее дополнительные комментарии относительно того, насколько выполненная
работа поможет улучшить прогнозирование потребности в топливе и
оценку прибыли от каждого грузовика.
243
12. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
12.1. Технология принятия стратегических решений
Высокий уровень неопределенности внешней среды и кризисная ситуация в экономике актуализируют необходимость поиска адаптивных
стратегий для субъектов предпринимательства с целью поддержания их
жизнеспособности как в краткосрочном периоде, так и в перспективе.
В этой связи видится возможным систематизировать существующие методические приемы формирования стратегии развития в соответствии с технологией принятия стратегических решений, дополнив результаты классификации рекомендациями по применению отдельных методов [9, 13].
В наиболее общем виде последовательность выработки стратегии развития для предпринимательской структуры можно представить следующим образом (рисунок 12.1). Данный алгоритм носит универсальный характер и может быть одинаково эффективно использован субъектами малого, среднего и крупного предпринимательства. В представленном алгоритме отмечено, что на выбор и необходимость адаптационных корректировок данного инструментария в большей мере будет влиять степень самостоятельности субъекта, то есть его вхождение в какую-либо интегрированную структуру или обладание полной самостоятельностью. Хотелось
бы отметить, что данная работа посвящена вопросам выработки стратегии,
тогда как в представленном алгоритме отчасти затронуты вопросы выбора
предпочтительной альтернативы. В связи с этим приведен рекомендуемый
набор оценочных критериев, позволяющих осуществить выбор варианта,
среди которых: сбалансированность портфеля продуктов (работ, услуг);
стоимость бизнеса; потребность в финансировании капитальных затрат,
себестоимость целевой продукции (работ, услуг); прибыль до уплаты налогов, расходов на амортизацию и процентов по кредитам (EBITDA). Данный набор показателей обоснован, а сопоставление вариантов стратегических решений может быть проведен с использованием возможностей многокритериального подхода [6,7]. Развитие данного направления найдет
свое отражение в последующих публикациях авторов.
12.2. Методические инструменты для принятия решений
стратегического характера
Для каждого из этапов стратегирования может быть рекомендован набор соответствующих методических приемов (таблица 12.1). В данном
случае аналитике подвергались преимущественно специфические методы,
в то время как общенаучные методы научного познания предполагается
задействовать на каждом из этапов последовательности.
244
Рис. 12.1. Алгоритм формирования стратегии развития
субъекта предпринимательства
При принятии стратегического решения разработчиком может быть
выбран лишь один из указанных в таблице инструментов, а может задействоваться несколько возможных методик для повышения обоснованности и
объективности выбора [1, 5, 8]. Авторы не претендуют на законченность
перечня, он может быть дополнен, однако основные методические приемы
нашли свое отражение.
245
Методические инструменты формирования
предпринимательской стратегии
Этап
Формулирование
миссии и целей
предпринимательской деятельности
Таблица 12.1
Метод, технология, инструмент
- анализ существующей системы целей компании и стратегий
их достижения; сравнительный анализ миссий и целей организации и конкурентов;
- моделирование производственно-хозяйственной системы;
имитационные модели;
- «дерево целей»;
- построение сценариев развития;
- анализ временных рядов, экстраполяция тенденций;
- методы экспертных оценок, метод «Дельфи», мозговой атаки;
- SMART-метод;
- диаграмма Исикавы (для построения структуры целей на основе выявленных проблем);
- GAP-анализ (анализ стратегических разрывов);
- построение ментальных карт;
- когнитивное моделирование
Анализ внутренней - модель «7S» МакКинси;
среды (оценка
- жизненный цикл изделия; технологии; организации
стратегического
- сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация –
потенциала) пред- отклонение»;
принимательской
- СЦХ (БЕ) – выделение стратегических хозяйственных центров;
структуры
- SNW-анализ (выявление сильных и слабых сторон);
- модель цепочки приращения стоимости М. Портера;
- анализ функциональных сфер (срезов) организации (маркетинг,
финансы, производство, персонал, организационная культура);
- методы социометрии;
- анализ структуры информации и документооборота;
- анализ бизнес-процессов;
- модель управленческого анализа Р. Омаэ;
- ПРиМ-анализ (анализ параметров ресурсной составляющей и
менеджмента в организации);
- функционально-стоимостной анализ;
- метод анализа LOTS
- жизненный цикл отрасли;
Анализ внешней
среды (оценка
- анализ «поля сил» по И. Ансоффу;
стратегического
- STEP (PEST)-анализ;
климата) предпри- - изучение обзоров, информационных сообщений, отчетов, сиснимательской
тематический мониторинг, анализ и статистическая оценка,
структуры
создание сценариев;
- концепция движущих сил;
- модель конкурентных сил по Портеру («конкурентный ринг»)
- карта стратегических групп – отображение различных конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм;
- анализ ключевых факторов успеха (КФУ);
- сравнение цепочек ценностей организации и конкурентов;
- позиционный анализ; построение конкурентного профиля;
- формирование профиля среды организации;
- анализ отраслевой среды;
- бенчмаркинг
246
Формирование
базовой и конкурентной стратегии
предпринимательской структуры
Формирование
портфельной
стратегии предпринимательской
структуры
SWOT-анализ;
SPASE-анализ;
- матрица И. Ансоффа «продукт / рынок»;
- матрица Томпсона – Стрикленда;
- модель Г. Стейнера;
- модель Д.Абеля;
- модель Круглова М.И.
- сравнение темпов роста и доли рынка – матрица BCG;
- сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности – модель GE – McKinsey;
- сравнение отраслевой привлекательности – модель Shell-DPM;
- анализ эволюции рынка – модель Hofer-Schendel;
- анализ жизненного цикла отрасли – конкурентные преимущества – модель ADL-LC;
- «матрица аутсорсинга BCG»;
- модель П. Каралича анализа портфеля заказов компании;
- матрица МКК (сопоставление миссии предприятия и ключевых компетенций бизнеса на предмет соответствия);
- матрица прибыльности Marakon Associates;
- анализ Дибба-Симкина;
- модель PIMS-анализа
Первым этапом формирования стратегии развития субъекта предпринимательства является формулирование миссии и определение основных
целей с последующей их декомпозицией. Среди методов стратегирования
на данном этапе могут быть использованы как традиционные, так и методы,
применяемые в других областях научных исследований. Например, моделирование системы и экспраполяция применимы преимущественно в условиях, характеризующихся низкой степенью неопределенности и для компаний, которые не находятся в поиске кардинально новых решений относительно развития бизнеса. Для поиска принципиально новых векторов для
дальнейшего развития могут быть полезны подходы, базирующиеся на когнитивном моделировании и построении ментальных карт. Параллельно
можно проводить анализ причинно-следственных связей между проблемами
или причин наличия «стратегических разрывов» (выявленных с помощью
проведения GAP-анализа) в организации с использованием диаграммы Исикавы. Диаграмма Исикавы может быть легко трансформирована в «дерево
целей» с учетом переформулирования проблем в цели в соответствие с
принципами SMART. При этом формулирование и декомпозирование целей
рекомендуется осуществлять с учетом возможных сценариев, построенных
на основе когнитивного моделирования с привлечением экспертов.
Анализ среды организации является следующей задачей при выработке
стратегии. Сложность проведения стратегического анализа заключается в необходимости комплексного или системного подхода. Субъект предпринимательства в данном случае должен рассматриваться как целостная система, что
предопределяет необходимость поиска подходов для формализации сложнопостроенной внутренней и внешней среды хозяйствующего субъекта. В этой
247
ситуации может найти применение практически весь спектр инструментов
внутриорганизационной диагностики: финансовый анализ, техникоэкономический анализ, кадровых аудит и пр. Однако проведение детальной
диагностики каждой из подсистем и последующая консолидация их результатов зачастую весьма трудоемки. Поэтому на данном этапе рекомендуется
задействовать в большей степени экспертное оценивание. При этом снизить
долю субъективности, которая является основным недостатком экспертных
оценок, представляется возможным посредством адекватного формирования
группы экспертов и организации проведения опроса.
Примечательно, что при формировании стратегии для разных по размеру субъектов предпринимательства среда бизнеса будет изменяться пропорционально масштабу их деятельности (размеру). Так, для субъектов
малого предпринимательства внешняя микросреда будет, скорее всего, ограничиваться субъектами, с которыми предпринимательская структура непосредственно взаимодействует на небольшой локальной территорией, а
региональный рынок для нее может рассматриваться уже в структуре макросреды [11, 12]. А вместе с тем для средних и крупных субъектов границы внешней микросреды могут быть значительно расширены и в отдельных случаях выходить за территориальные границы определенной страны.
В рамках выбора базовой и конкурентной стратегии используется, как
правило, большой набор методических приемов, основанных на сопоставлении результатов анализа внешней и внутренней среды. Представленные
методы различаются в основном степенью формализации и количеством
сопоставляемых параметров. Большинство из методов легко трансформируются под специфику субъекта и вид разрабатываемой стратегии. Например, если при реализации SWOT-анализа сконцентрироваться на учете
возможностей и угроз только внешней микросреды, и особенно сферы
конкурентного воздействия, то возможно сформировать конкурентную
стратегию. В то же время при рассмотрении внешней среды широко, можно выбрать общий (базовый) вектор дальнейшего развития субъекта предпринимательства [7, 9].
Если говорить про портфельные стратегии, то ошибочно, на наш
взгляд, считать, что они не применимы для монопродуктовых субъектов
предпринимательства. В таком случае инструменты портфельного анализа
полезны при сопоставлении различных рынков сбыта, сегментов потребителей. Также они отчасти могут быть задействованы при анализе внутренней среды, например, при проведении внутреннего бенчмаркинга подразделений или даже сотрудников. Практически все имеющиеся инструменты
портфельного анализа достаточно адаптивны и могут подвергаться корректировке с учетом особенностей функционирования и развития каждого
конкретного субъекта предпринимательства.
Таким образом, как показал проведенный анализ существующих методических подходов, используемых в процессе выработки стратегии раз-
248
вития, спектр инструментов постоянно расширяется, дополняется приемами из смежных отраслей знаний. Размываются границы использования
данных инструментов на разных этапах стратегирования. Большинство из
методик обладают высокой адаптивностью, легко трансформируются под
цели и субъект исследования и являются взаимодополняющими.
Контрольные вопросы к разделу 12
1. Охарактеризуйте методы установления целей фирмы.
2. Каковы основные признаки декомпозиции целей на подцели при построении «дерева целей».
3. Перечислите основные методы анализа внешней среды при стратегическом анализе.
4. Как влияет уровень неопределенности внешней среды на выбор методического инструментария анализа?
5. Поясните причины использования при стратегическом анализе среды
методов экспертных оценок.
6. Укажите методы, используемые для выбора базовой стратегии развития организации.
7. В чем преимущества и недостатки каждого из них?
8. Раскройте содержание анализа-SWOT.
9. Перечислите основные гипотезы, которые заложены в основу метода БКГ.
10. Раскройте ситуации и стратегии, следующие из матрицы БКГ.
11. Охарактеризуйте стратегии конкуренции по М. Портеру и последовательность выбора наиболее оптимального варианта стратегического
решения.
Тесты к разделу 12
1. Под неопределенностью внешней среды понимается:
А) неполнота информации об условиях функционирования организации;
Б) непостоянство факторов внешней среды;
В) непостоянство спроса на продукцию;
Г) отсутствие сценария развития организации.
2.Укажите, по какому признаку декомпозирована следующая цель на
подцели:
Увеличить производительность труда на 5% к концу отчётного года
Увеличить объём производства на
2% к концу отчётного года
Уменьшить численность ППП на 3% к
концу отчётного года
249
А) ресурсный;
Б) понятийный;
В) технологический;
Г) продуктовый;
Д) рыночный;
Е) временной.
3. Анализ угроз и возможностей (SWOT-анализ) применяется, когда
уровень динамизма внешней среды:
А) низкий;
Б) средний;
В) высокий.
4. Построение сценариев как метод прогнозирования применяется,
когда уровень динамизма внешней среды:
А) низкий;
Б) средний;
В) высокий.
5. Экстраполяция, как метод прогнозирования, применяется, когда
уровень динамизма внешней среды:
А) низкий;
Б) средний;
В) высокий.
6. Стохастические модели применяются, когда уровень динамизма
внешней среды:
А) низкий;
Б) средний;
В) высокий.
7. В перечень пяти сил Портера входят:
А) способность потребителей торговаться;
Б) интенсивность соперничества;
В) региональная политика;
Г) таможенные барьеры;
Д) сравнительный уровень издержек.
8. В состав «цепочки ценностей» (по Маккинзи) включаются следующие звенья:
А) проектирование продукта;
Б) стратегическое управление;
В) набор персонала;
Г) продвижение на рынке;
Д) послепродажное обслуживание.
9. SWOT-анализ основан на оценке следующих параметров (выберите
несколько):
А) доля продукции на рынке;
Б) стратегические возможности фирмы;
250
В) привлекательность отрасли;
Г) угрозы для бизнеса;
Д) слабые стороны фирмы.
11.Модель отрасли по М. Портеру НЕ включает взаимодействие следующих сил:
А) потребителей;
Б) поставщиков;
В) потенциальных конкурентов;
Г) проектировщиков продуктов;
Д) покупателей;
Е) конкурентов со стороны товаров – заменителей.
12. Для оценки конкурентной среды и определения источников конкурентных преимуществ весьма полезна:
А) бостонская модель (БКГ);
Б) пятифакторная модель М.Портера;
В) модель И.Ансоффа;
Г) сетевой график.
13. Цель построения конкурентной карты рынка – классификация
конкурентов по:
А) занимаемой ими позиции на рынке;
Б) показателю прибыли;
В) показателю доли рынка;
Г) объему продукции в натуральном и стоимостном выражении.
14. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ
рассматриваются:
А) темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия;
Б) привлекательность рынка (отрасли);
В) конкурентоспособность фирмы;
Г) относительная доля рынка.
15. В качестве критериев при построении матрицы GE/McKinsey
рассматриваются:
А) темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия;
Б) привлекательность рынка (отрасли);
В) конкурентоспособность фирмы;
Г) относительная доля рынка.
16. Относительная доля рынка в матрице БКГ– это доля рынка
А) предприятия относительно емкости всего рынка;
Б) конкурента относительно доли рынка анализируемого предприятия;
В) предприятия относительно сильнейшего конкурента;
Г) предприятия относительно среднеотраслевых темпов роста.
17. Для продуктов, попадающих в квадрант «Звезды» матрицы БКГ, в
качестве основных стратегических рекомендаций могут выступать следующие:
251
А) инвестиции для роста;
Б) анализ: сможет ли бизнес подняться;
В) ликвидация подразделения / «сбор урожая»;
Г) поддержание прибыльности инвестиций в другие.
18. «Траектория последователя» в матрице БКГ означает следующее:
А) средства от продажи товаров – «дойных коров» инвестируются в
товар – «проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка,
и товар – «проблема» превращается в «звезду»;
Б) вследствие недостаточного инвестирования товар – «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «проблемой»;
В) инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров –
«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым
товаром, который занимает место «звезды»;
Г) товару – «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он
вступает в следующую стадию (товар – «собака»).
19. Укажите, какой из вариантов комбинации продуктов в матрице БКГ
ведет, как правило, к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности:
А) «знаки вопроса» и «звезды»;
Б) «знаки вопроса» и «звезды» и «дойные коровы»;
В) «дойные коровы» и «собаки».
20. Укажите, какой из вариантов комбинации продуктов в матрице
БКГ ведет, как правило, к падению продаж и рентабельности:
А) «знаки вопроса» и «звезды»;
Б) «знаки вопроса» и «звезды» и «дойные коровы»;
В) «дойные коровы» и «собаки».
21. Какая из классических моделей стратегического анализа опирается на четкое разграничение факторов внешней и внутренней среды?
А) SWOT-анализ;
Б) Матрица БКГ;
В) ADL;
Г) Hofer/Schendel;
Д) Матрица фирмы «Дженерал электрик».
22. Укажите факторы (индикаторы) для оценки привлекательности
рынка (отрасли) в матрице GE/McKinsey:
А) степень освоения технологии, относительная доля рынка, известность фирмы, издержки относительно конкурента;
Б) доступность рынка, острота конкуренции на рынке, концентрация
клиентов, длительность жизненного цикла;
В) патенты на технологию или изделия, относительный средний уровень оплаты труда служащих, относительное качество продукта, индекс
доли рынка;
252
Г) покупательская способность среднего покупателя, темпы роста
розничных цен, уровень вертикальной интеграции, уровень использования
производственных мощностей.
23. В портфельном анализе жизненный цикл отрасли учитывается
при использовании матрицы:
А) Хофера-Шенделя
Б) МакКинзи – Дженерал электрик
24. Найти соответствие между наименованиями конкурентных позиций вида бизнеса и их характеристиками в матрице Артур де Литтл:
Позиция
1. Заметная
Характеристика
а) Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического
лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов.
2. Прочная
б) Вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет
определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для
самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
3. Слабая
в) Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из
них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то
этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается
вскоре значительно улучшить свое конкурентное
положение.
4. Нежизнеспособная
г) В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет
шансов улучшить его.
5. Ведущая
д) Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему стать центром генерации прибыли для организации. Это может объясняться самим видом
253
бизнеса (он может быть слишком маленьким или
могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии.
6. Сильная
е) Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный
возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо деинвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов
рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.
25. Какой показатель, разработанный для использования в модели
ADL, измеряется процентом фондов корпорации, реинвестируемых в данный вид бизнеса?
А) внутреннее перераспределение;
Б) внешнее перераспределение;
В) внутрифирменный обмен;
Г) генератор денежной наличности;
Д) отрицательный внутренний перераспределитель.
26. Если показатель внутреннего перераспределения в модели ADL
ниже 100, то данный тип перераспределения денежной наличности организации носит название:
А) потребитель денежной наличности;
Б) инвариант денежной наличности;
В) генератор денежной наличности.
27. Если показатель внутреннего перераспределения в модели ADL
значительно выше 100, то данный тип перераспределения денежной наличности организации носит название:
А) потребитель денежной наличности;
Б) инвариант денежной наличности;
В) генератор денежной наличности.
29. Чем характеризуется позиция «Стратегия генератора денежной
наличности» в модели Shell/DPM?
А) отрасль привлекательная и предприятие имеет в ней сильные позиции;
Б) предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли;
В) предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли;
Г) предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли;
Д) отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней
сильные позиции.
254
30. Какая стратегия в модели Hofer/Schendel ориентируется на поддержание конкурентоспособности на растущих рынках?
А) стратегия роста;
Б) стратегия прибыли;
В) стратегия увеличения доли на рынке;
Г) стратегия раскрутки;
Д) стратегия сокращения активов.
31. Какая стратегия в модели Hofer/Schendel ориентируется на поддержание конкурентоспособности на зрелых (насыщенных) рынках?
А) стратегия роста;
Б) стратегия увеличения прибыли;
В) стратегия увеличения доли на рынке;
Г) стратегия раскрутки;
Д) стратегия сокращения активов.
32. Цепочка ценности организации по McKinsey:
А) развитие технологий – проектирование продукта – производство –
маркетинг – продвижении на рынок – послепродажное обслуживание;
Б) снабжение – производство – продвижение на рынок – продажи и
маркетинг – поддержка дилеров;
В) поддерживающая деятельность – основная деятельность;
Г) знания – навыки – мотивация – возможности.
33. Какой инструмент стратегического и оперативного управления
позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами
и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления?
А) проекция;
Б) прогнозирование;
В) сбалансированная система показателей;
Г) ассортиментный перечень;
Д) показатель конкурентоспособности продукта.
34) Что не является инструментом стратегического управления:
А) матрица стратегического баланса;
Б) техника сценариев;
В) матрица БКГ;
Г) матрица McKinsey;
Д) разработка стратегии;
Е) SWOT – анализ.
Тренировочные задания к разделу 12
Ситуация 1
Вам предлагается проанализировать четыре фактора, учитываемые в
SWOT-анализе некой компании «Звезда»:
1) поставщики сырья потребовали делать более крупные закупки, а
также повысили цены на некоторые виды сырья;
255
2) произошло снижение таможенных тарифов на вывоз продукции за
рубеж;
3) в процессе производства продукции не используются новейшие
технологии и современное оборудование;
4) компания значительные средства вкладывает в разработку и
трансляцию рекламы своей продукции по центральным каналам телевидения, устраивает выставки в престижных выставочных залах.
Определите, какой из них относится:
к потенциальным внутренним сильным сторонам – S;
к потенциальным внутренним слабостям — W;
к потенциальным внешним благоприятным возможностям – О;
к потенциальным внешним угрозам — Т.
1) S-2, W-4, 0-l, T-3.
2) S-4, W-3, 0-2, T-1.
3) S-l, W-2, 0-4, T-3.
4) S-3, W-4, 0-2, T-1.
5) S-4, W-l, 0-3, T-2.
Ситуация 2
Причиной спада деятельности фирмы Б являются ошибки предыдущей стратегии. Фирма прилагает все усилия, чтобы как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Для этого фирме требуются
инвестиции капитала и ресурсов. Фирма Б использует в своей деятельности такой вид бизнеса, при котором обеспечен хороший потенциал рентабельности в будущем. У фирмы, в данном случае, есть 4 альтернативы развития: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех. Какую стратегию, согласно модели ХофераШенделя, использует фирма Б?
1) стратегия ликвидации и отделения;
2) концентрация рынка и стратегия сокращения активов;
3) стратегия роста;
4) стратегия прибыли;
5) стратегия раскрутки или сдвига.
Ситуация 3
Известно, что предприятие «Луч» занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и возможностей для
развития у предприятия нет. Рынок непривлекателен, возможны потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли и низкая норма прибыли. В качестве стратегии дальнейшего
существования, предприятие старается превратить физические активы и
256
положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные
ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Выберите из предложенных вариантов ту позицию в модели стратегического планирования
Shell/DPM, которую может занимать предприятие «Луч»:
1) (50;20);
2) (90;70);
3) (100;50);
4) (50;50);
5) (50;80).
Ситуация 4
Используя матрицу ADL, осуществите простой (естественный) выбор
стратегии, если известно, что в этом виде бизнеса фирма А добивается
прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, но,
в то же время, продукция, реализацией которой занимается фирма А, характеризуется падением спроса покупатели постепенно теряют интерес к
этой продукции, так как ее начинают вытеснять новые и более качественные заменители. В результате этого отмечается сужение ассортимента, падение объемов продаж и прибыли:
1) естественное развитие;
2) избирательное развитие;
3) выход;
4) доказывать жизнеспособность;
5) верны ответы 1 и 2.
257
СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ
Автоматизированные системы управления – системы с распределением функций между человеком-оператором и техническими средствами,
основными из которых могут быть вычислительные машины.
Альтернатива – один вариант действий, исключающий возможность
реализации другого варианта.
Антикризисное управление – обеспечение условий, когда финансовые
затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер.
Асинергические решения – решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности.
Вероятность – степень возможности свершения данного события
(изменяется от 0 до 1).
Гибкие решения – решения, алгоритм реализации которых заранее
предусматривает различные варианты действий в зависимости от возникающих условий.
Жесткие решения – решения, имеющие единственный вариант реализации при любых условиях и состояние субъектов и объектов управления.
Запрограммированные решения – результат реализации определенной
последовательности шагов или действий (алгоритма).
Иерархия решений – совокупность решений руководителей различных
рангов, находящихся в отношении подчинения.
Интегрированные системы управления объединяют и автоматизируют деятельность в нескольких сферах.
Интеллектуальные системы управления позволяют вырабатывать и
использовать новую информацию для повышения эффективности и снижения рисков управления.
Качество информации для разработки управленческого решения –
степень соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемой системы требованиям, предъявляемым управляющей
системой.
Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.
Критерий – признак, на основании которого производится сравнение
альтернатив, классификация объектов и явлений.
Лицо, принимающее решение (ЛПР) – субъект управления, понятие
собирательное: им может быть один человек или группа, коллектив, организация.
Менеджмент одноразовых решений – применяется при решении
крупных проблем, когда установить дату следующего решения по этой
проблеме невозможно.
258
Менеджмент циклических решений – применяется для решения проблем, имеющих различный цикл (например, раз в период).
Метод исследования систем управления – совокупность алгоритмов,
специальных правил и приемов получения информации об объекте исследования.
Модель – условный образ объекта управления.
Неопределенность – неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения).
Неопределенные условия – возникают тогда, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Область допустимых решений – область, в которой осуществляется
выбор решений; ограничивается условиями задачи, наличными ресурсами.
Ограничения – условия, учитываемые при решении задач управления,
определяющие область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные решения.
Оперативные решения – принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара или элемента системы.
Операция – любое мероприятие (или система действий), объединенное единым замыслом и направленное на достижение определенной цели.
Оптимизация решения – процесс перебора множества факторов,
влияющих на результат и выбор рационального для данной ситуации решения.
Ответственность – необходимость, обязанность отвечать за свои
поступки, действия и решения.
Перспективные решения – направлены на принятие и реализацию
перспективных планов.
План – это решение, директивное определение перечня и сроков действий исходя из определенных целей и ресурсов.
Показатель – величина, измеритель, позволяющий судить о состоянии объекта.
Проблема – понятие, характеризующее разнице между действительным и желаемым состоянием объекта.
Проект – решение относительно конкретного мероприятия.
Простое решение – решение, которое не может быть расчленено на
составляющие.
Процессный менеджмент – имеет место тогда, когда необходимость в
принятии решений возникает в случае непрерывности процесса управления.
Размытые решения – плохо структурированные по составляющим
действиям выполнения решения, в которых не произведено однозначное
распределение обязанностей и (или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.
Распределительная система управления характеризуется наличием
ряда иерархически, структурно, функционально связанных центров приня-
259
тия решений и (или) ответственности в согласованных сферах управления
деятельности системы.
Рациональные решения – позволяющие решить поставленную проблему наилучшим образом.
Рефлекторная система управления откликается на конкретное внешнее воздействие вполне определенным образом.
Решение – выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения
поставленной цели.
Решение интуитивное – решение, основанное на собственном ощущении того, кто принимает решение, сто его выбор сделан правильно.
Риск – возможность наступления событий с отрицательными последствиями в результате определенных решений или действий.
Робастность решения – устойчивость модели, ее малочувствительность к грубым ошибкам.
Синергические решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает.
Система управления – система, которая предназначена для воздействия на объект управления и приводит этот объект в желаемое состояние и
(или) придает параметрам происходящих в нем процессов определенные
количественные или качественные значения.
Ситуационный подход к разработке управленческого решения – подход, ориентированный не изучение влияния на процесс управления конкретной ситуации.
Сложные решения – могут быть представлены в виде некоторой совокупности взаимосвязанных действий.
Стабилизационные решения – принимаются для обеспечения невыхода организационно – производственной системы, ее подсистем из области
управляемых или допустимых решений.
Стратегическое решение – решение относительно набора действий, которые предназначены для того, чтобы помочь организации достичь своих целей посредством приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.
Текущие решения – развивают и уточняют перспективные решения и
принимаются в рамках подсистемы.
Управленческие решения – это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативны из
множества вариантов достижения конкретной цели.
Фактор – частный показатель объекта ли процессов, протекающих в
системе, оказывающих влияние на функцию.
Функция – это то, что и с каким параметром (эффективностью, затратами, риском) должна сделать система управления для достижения поставленных целей.
260
Целеполагание – поиск, выбор и наличие цели, позволяющей сформулировать критерий, в соответствии с которым можно определить и зафиксировать факт достижения искомого результата.
Централизованная система управления – система, в которой решения
принимаются одним лицом (в одном центре) и охватывают объект управления в целом.
Энтропия – в теории информации: величина, характеризующая степень неопределенности системы.
Эффективность управления – результативность управления, характеризующая степень использования и отдачи ресурсов, предназначенных для
достижения цели.
Эффективность управленческого решения – степень достижения результата на единицу затрат путем реализации решения.
261
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебнометодическое пособие / Алексеева М.М. // – М.: Финансы и статистика,
1997. –248 с.
2. Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. /
Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. // – М.: Финансы и статистика,
2000. – 368с.
3. Андронова И.В. Экономичсекое прогнозирование и принятие решений в
условиях рынка: Учебное пособие. / Андронова И.В., Пленкина В.В., Нанивская В.Г. // – Тюмень: ТюмГНГУ, 2004. – 132 с.
4. Андронова И.В. Прогнозирование социально-экономических явлений. /
Андронова И.В., Пленкина В.В., Осиновская И.В. // – Тюмень: ТюмГНГУ, 2008. – 216 с.
5. Анташов В.А. Экономический советник менеджера: Учебнопрактическое пособие. / Анташов В.А., Уварова Г.В. // – М.: Финансы,
учет, аудит, 1996. – 318с.
6. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000.
– 368с.
7. Архипов В. Стратегическая эффективность управленческих решений
/Архипов В. // Междунардный журнал проблемы теории и практики
управления. – №5. – 1996.
8. Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник / Баканов М.И.,
Шеремет А.Д. // – М: Финансы и статистика, 1995. – 288 с.
9. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.
Учебное пособие. / Басовский Л.Е. // – М.: ИНФРА-М, 1999. – 260с.
10. Беляева И.Ю. Методы принятия управленческих решений (в схемах и
/
И.Ю.Беляева,
О.В.Панина,
таблицах):
учебное
пособие
М.Е.Белокурова [и др.]. / Беляева И.Ю. //– М.: КНОРУС, 2014. – 232 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. –2 изд., перераб.
и доп. / Виханский О.С. // – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
12. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка:
Учебное пособие. / Владимирова Л.П. //– М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000. – 308 с.
13. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов. / Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. //– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с.
14. Гарантуров В. Экономический риск. – М.: Дело и Сервис, 1999.
15. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические,
экономические, плановые, эксперимениальные исследования. / Глущенко В.В., Глущенко И.И. //– Железнодорожный, Моск. Обл.: ООО
НПЦ «Крылья», 2000. – 416 с.
262
16. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования эксперимента./ Глущенко
В.В., Глущенко И.И. // – Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПУ
«Крылья», 1997.
17. Гоберман В.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений: Учебное пособие. / Гоберман
В.А., Гоберман Л.А. //– М.: Юристъ, 2002. – 336 с.
18. Дик В.В. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды их поддержки. / Дик В.В. //– М.: Финансы и статистика, 2000. – 300 с.
19. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений./ Евланов Л.Г. // –
М.: Экономика, 1984. –176 с.
20. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. – М:
Экономика, 1978. – 133 с.
21. Ершова С.А. Социально-экономическое прогнозирование: Учебное пособие. / Ершова С.А. //– СПб.: СПбГИЭУ, 2002. – 138 с.
22. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: учебное пособие /
А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. – 4-е изд. – М.:
КНОРУС, 2014. – 168с.
23. Информатика в статистике: Словарь-справочник. – М: Финансы и статистика, 1994. – 208 с.
24. Казанцев А.К. Основы менеджмента. Практикум. / Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. //– М.: Инфра-М, 2002. – 544 с.
25. Карасев А.И. и др. Математические методы и модели в планировании:
Учебное пособие для эконом. вузов / Под ред. А.И. Карасева. – М: Экономика, 1987.
26. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное
пособие. / Карданская Н.Л. // – М.: Русская Деловая Литература, 1998. –
288 с.
27. Кинев Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности
предприятий на этапе принятия управленческого решения / Кинев
Ю.Ю. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №5.
28. Козлов А.В. Разработка управленческого решения: Учебнопрактическое пособие. / Козлов А.В., Рак Н.Г., Шишкова Г.А. //– Королев, Московская область: КИУЭС, 2003.
29. Криванова О.В. Менеджмент: моделирование управленческих решений/ Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. В.Л. Белоусова / Криванова
О.В. // – М.: Экономика, 1997. – 87 с.
30. Лапуста М. Риски в предпринимательской деятельности / Лапуста М. //
– М.: ИНФРА-М, 1998.
31. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника
событий в волшебных странах: учебник / Ларичев О.И. // – М.: Логос,
2000. – 296 с.
263
32. Лафта Дж.К. Управленческие решения: учебное пособие / Лафта Дж.К.
// – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с.
33. Ленкова О.В. Теория принятия стратегических решений: учебное пособие / О.В.Ленкова, И.В.Осиновская, А.В.Шалахметова. – Тюмень:
ТюмГНГУ, 2011. – 224 с.
34. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Литвак Б.Г. // – М.:
Дело, 2002. – 392 с.
35. Менар К. Экономика организаций: Пер. с франц./Менар К.// Под ред.
А.Г. Худокормова. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 160 с.
36. Михайлов В.И. Как принимать решения: учебное пособие / Михайлов В.И.
// – СПб.: Издательство «Химера», 1999. – 200 с.
37. Нанивская В.Г. Теория экономического прогнозирования: Учебное пособие / Нанивская В.Г., Андронова И.В. // – Тюмень: Издательство
«Нефтегазовый университет», 2000.
38. Новоселов Е.В. Введение в специальность «Антикризисное управление»:
Учебное пособие. / Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С.,
Харламов Г.А. //– М.: Дело, 2001. – 176 с.
39. Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Оптнер С. Л. // Пер. с англ. С. П. Никанорова. – М: Советское радио, 1969.
40. Осиновская И.В. Методические основы оценки эффективности управленческих решений на уровне нефтегазодобывающих структур/ Осиновская И.В. // Экономика и предпринимательство. – №1. – 591 – 593 с.,
2015.
41. Осиновская И.В. Программно-целевое планирование использования
производственного потенциала в нефтегазодобыче. / Осиновская И.В.,
Карнаухов М.Н. //– Научное издание. – СПб.: Недра, 2007. – 105 с.
42. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Райзберг Б.А.,
Лозовский А.Ш., Стародубуева Е.Б.// – М.: ИНФРА – М, 1996.
43. Резниченко С.С., Подольский М.П., Ашихмин А.А. Экономикоматематические методы и моделирование в планировании и управлении горным производством: учебник для вузов / Резниченко С.С. // –
М.: Недра, 1991. – 429 с.
44. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. Пер. с англ /
Саати Т. // – М: Радио и связь, 1993. – 320 с.
45. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М: ИНФРАМ, 1996.
46. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.
47. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений: учебник для
бакалавров / А.В.Тебекин // – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 572 с.
48. Теория прогнозирования и принятия решений: учебное пособие / Под
ред. С.А. Саркисяна. – М.: Высшая школа, 1997. – 357 с.
264
49. Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебник и
практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова,
В.В.Трофимов. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 335с.
50. Управление изменениями: человеческий фактор. Сборник статей ведущих российских экспертов в области управления изменениями и руководителей практиков. – М.: «Издательство ИКАР», 2011. – 152 с.
51. Уткин В.Б. Современные информационные системы и технологии в
экономике / Уткин В.Б., Балдин К.В. //– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
52. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие / Фатхутдинов Р.А. //– М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
1997. – 208 с.
53. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. / Фатхутдинов Р.А. // 2-е изд. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
1997.
54. Фирсова И.А. Управленческие решения: учебник для бакалавров /
И.А. Фирсова, О.В.Данилова, С.В.Карпова. – М.: Издательство Юрайт,
2012. – 399 с.
55. Ханк Д.Э. Бизнес-прогнозирование, 7-е издание.: Пер. с англ. / Ханк
Д.Э., Уичерн Д.У., Райтс А.Дж. // – М.: Издательский дом «Вильямс»,
2003. – 656 с.: ил.
56. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений / Цыгичко В.Н. //–
2-е изд. – М: ИНФРА-М, 1996. – 272 с.
57. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. – 2-е
изд., испр. и доп. /Четыркин Е.М.// – М: «Дело ЛТД», 1995.
58. Эберхард Г.Ф. Конфликты на работе: как их распознавать, разрешать,
предотвращать / Эберхард Г.Ф. // – М.: Издательство «Омега-Л», 2015.
– 116 с.
59. Эддоус М. Методы принятия решений / Пер. с англ. под ред. член.корр. РАН И.И. Елисеевой / Эддоус М., Стенсфилд Р. //– М.: Аудит,
ЮНИТИ, 1997. – 590с.
60. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие / Юкаева В.С.
// – М.: ОПС, 1998.
61. Юсупова Ф.В. Сборник задач и деловых игр с использование ПЭВМ по
планированию экономического и социального развития СССР: Учебное
пособие для эконом. спец. вузов. / Юсупова Ф.В., Щетинин А.И. //– М:
Высшая школа, 1991. – 175 с.
62. http://trainingsoft.ru – ТренингСофт – электронные учебные курсы для
систем дистанционного обучения
63. http://www.math.nsc.ru/AP/datamine/decisiontree.htm
265
Учебное издание
Пленкина Вера Владимировна
Осиновская Ирина Владимировна
Ленкова Ольга Викторовна
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
В авторской редакции
Подписано в печать 31.08.2016. Формат 60х90 1/16.
Усл. печ. л. 16,6. Тираж 500 экз. Заказ № 560.
Библиотечно-издательский комплекс
федерального государственного бюджетного образовательного
учреждения высшего образования
«Тюменский индустриальный университет».
625000, Тюмень, ул. Володарского, 38.
Типография библиотечно-издательского комплекса.
625039, Тюмень, ул. Киевская, 52.
