Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» Институт Кафедра управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций управления персоналом Курсовая работа по дисциплине «Оплата труда персонала» Разработка системы премирования персонала (на примере компании ПАО «МТС») Направление подготовки Образовательная программа Обучающийся 3 курс, 1 группа (курс, номер группы) Руководитель работы 38.03.03 Управление персоналом (код) (наименование) Управление персоналом организации (название образовательной программы) Кирлашова Анастасия Алексеевна (Фамилия, Имя, Отчество) форма обучения очная (очная/ очно-заочная/ заочная) к.э.н., доц. Митрофанова А.Е. (ученая степень, звание, Фамилия и Инициалы) Оценка: Подпись руководителя: Дата защиты: Москва – 2019 «___» _____________20___г. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА 4 1.1 Особенности премиальной системы оплаты труда ............................................... 4 1.2 Премирование по ключевым показателям эффективности ..................................... 6 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ПАО «Мобильные ТелеСистемы» 10 2.1 Краткая характеристика компании «МТС» ............................................................ 10 2.2 Исследование мотивации труда персонала ПАО «МТС» на основе анкетирования ......................................................................................................................................... 17 2.3. Анализ и оценка содержания и эффективности существующей системы стимулирования персонала ПАО «МТС» ..................................................................... 28 2.4 Выводы по результатам анализа ............................................................................. 34 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ KPI................................................................................................................................... 35 3.1 Оценка персонала по системе KPI .......................................................................... 35 3.2 Премирование сотрудников по KPI. Разработка шкалы премирования ............... 41 ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................................................. 45 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ: ...................... 46 ПРИЛОЖЕНИЕ .............................................................................................................. 48 2 ВВЕДЕНИЕ Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы. Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Целью выполнения данной курсовой работы является усовершенствование системы материального не денежного стимулирования (социального пакета) в ПАО «Лукойл» для улучшения системы мотивации и стимулирования труда персонала и повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели были выполнены следующие задачи: Изучение теоретических аспектов системы материального не денежного стимулирования (социального пакета). Сбор и последующий анализ мотивации труда персонала и существующей системы стимулирования труда персонала ПАО «Лукойл» на эффективности основе проведённого существующей анкетирования. системы Оценка стимулирования содержания труда и персонала организации, выявление проблем. Разработка предложений по усовершенствованию социального пакета, предоставляемого сотрудникам компании. 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРЕМИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА 1.1 Особенности премиальной системы оплаты труда Система оплаты труда персонала организации – это структурированная совокупность следующих основных элементов: целей и задач системы, стратегии и политики организации в области оплаты труда, принципов оплаты труда, структуры системы оплаты труда, технологии формирования системы оплаты труда. Премиальная система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, устанавливающих порядок выплаты премии и зависимость её величины от результатов трудовой деятельности работников. Основными элементами премиальной системы являются показатели и условия премирования, размеры и источники выплаты премий, круг премируемых и порядок выплаты премий. Рисунок 1 - Основные элементы системы премирования Целевую направленность премиальной системы определяют те задачи, решение которых она должна стимулировать. Как правило, в первом же абзаце Положения о премировании указывается, с какой целью, для решения каких производственных задач (улучшение качества продукции, 4 увеличение объёмов производства, повышение производительности труда и т.п.) вводится данная система премирования. Конкретное выражение эти задачи находят в показателях и условиях премирования. Показатели премирования – это такие требования к работникам, выполнение которых определяет возможность получения ими премии и её размеры. Показатели премирования подразделяются на основные и дополнительные. Основные показатели – это требования к работникам, выполнение которых оказывает решающее воздействие на повышение эффективности и качества работы. В случае невыполнения основных показателей премия не выплачивается. Дополнительные показатели выступают в качестве своеобразных «корректоров», не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим требованиям. Невыполнение дополнительных показателей может служить основанием для снижения размеров премии. Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (выраженными в процентах, коэффициентах, индексах), устанавливают требования, количественными и качественными. Количественные показатели премирования связанные с объёмом производства и производительностью труда. К ним относятся: выполнение и перевыполнение заданий по производству продукции (работ, услуг), увеличению выработки, снижению трудоёмкости, сокращение сроков выполнения работ, выполнение и перевыполнение технически обоснованных норм и нормативов и др. Качественные показатели устанавливают требования, направленные на повышение качества продукции (работы) и улучшение других технико- экономических показателей деятельности предприятия (организации). К их числу относятся: повышение качества (сортности, надёжности, долговечности, конкурентоспособности) продукции; снижение процента брака и потерь от него; отсутствие (сокращение) претензий службы технического контроля и рекламаций от 5 потребителей; экономия по сравнению с установленными норами сырья, материалов, топлива, инструментов, энергии; улучшение использования оборудования и др. Близкими к показателям по содержанию и назначению являются условия премирования, которые также могут быть основными (обязательными) и дополнительными. С их помощью устанавливаются требования, выполнение которых не влечёт за собой увеличения размеров премии, а невыполнение является основанием для невыплаты премии (основные условия) или сокращение её размера (дополнительные условия). Обычно если в системе предусмотрены количественные показатели премирования, в качестве условий устанавливаются требования, предусматривающие качественные характеристики. И наоборот, если показатели носят качественный характер, условиями премирования устанавливаются количественные требования. 1.2 Премирование по ключевым показателям эффективности KPI (Key Performance Indicator) «Ключевой показатель эффективности» — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Выделяют несколько видов KPI в связи со следующими результатами деятельности: статья затрат – объем затраченных ресурсов в стоимостном выражении; статья производительности – процент загрузки задействованных мощностей; статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показателя к другому (например, отношение выручки к затратам); статья итогов – количественное выражение результата деятельности компании. 6 Также ключевые показатели эффективности можно разделить на: - Оперативные и стратегические (оперативные используются в текущей деятельности предприятия и его подразделений, позволяют компании ставить цели и задачи в зависимости от изменяющихся условий, стратегические дают возможность компании скорректировать планы на следующий период, отражают результат деятельности предприятия за текущий период) - Финансовые и нефинансовые, которые оценивают финансовые и нефинансовые результаты деятельности организации - Количественные качественные и качественные результаты (оценивают деятельности количественные организации. и Для количественных используются метрическая шкала, для качественных номинальная и порядковая) - Индивидуальные и командные (индивидуальные оценивают личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или работы их подразделений, командные оценивают общие результаты деятельности организации, зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений) - Результативности и эффективности (результативности оценивают полученные результаты деятельности (полезный/побочный эффекты, затраты ресурсов и времени) без их относительного взаимного сравнения, эффективности оценивают полученный полезный эффект по отношению к затраченным ресурсам или времени) и т.д. К основным плюсам применения KPI можно отнести: - мотивация сотрудников; 7 - справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководству и персоналу становится ясно, кто из сотрудников предприятия сколько работает и сколько зарабатывает); - корректировка работы сотрудника по полученным низким показателям; - участие персонала в достижении поставленных целей организации; - контроль качества выполнения обязанностей 1.3. Этапы разработки KPI Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов: 1. Предпроектные работы: Получение одобрения и поддержки высших руководителей. Инициирование и планирование проекта. Создание проектной группы. Проведение предпроектного исследования. 2. Разработка методологии системы KPI: Оптимизация организационной структуры. Разработка методической модели. Разработка процесса управления компанией на основе KPI Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация). 3. Разработка информационной системы KPI: Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы. Настройка (программирование) информационной системы. Обучение пользователей. Проведение опытной эксплуатации. 8 4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию. При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на: 1. Изменения корпоративной культуры и организация процессов 2. Разработке целостной стратегии развития KPI 3. Разъяснении персоналу достоинств KPI 4. Идентификации общекорпоративных КФУ 5. Выборе решающих KPI для всей организации 6. Разработке структуры отчетности для всех уровней 7. Координации применения решающих KPI 8. Уточнении KPI для поддержания их актуальности. 9 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ПАО «Мобильные ТелеСистемы» 2.1 Краткая характеристика компании «МТС» Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») — ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений. Предоставляя инновационные услуги и решения, МТС вносит значимый вклад в экономический рост и улучшение качества жизни десятков миллионов людей в странах присутствия. В России, Украине, Беларуси и Армении услугами мобильной связи Группы МТС пользуются 104,7 миллиона абонентов. На российском телеком-рынке МТС — традиционный лидер по ключевым показателям мобильного бизнеса: по количеству абонентов, выручке и OIBDA. ПАО «МТС» с дочерними компаниями обслуживает в России 77,6 миллиона абонентов; ПрАО «ВФ Украина» в Украине — 19,6 миллиона; СООО «Мобильные ТелеСистемы» в Беларуси — 5,5 миллиона; ЗАО «МТСАрмения» (VivaCell-MTS) в Армении — 2,1 миллиона. В странах присутствия группа компаний МТС оказывает услуги мобильной связи в стандартах GSM, UMTS и LTE. Штаб-квартира компании расположена в Москве. МТС предоставляет услуги фиксированной телефонии, широкополосного доступа в интернет и цифрового кабельного телевидения в более чем 200 городах во всех федеральных округах РФ. Всего фиксированными услугами в России охвачено свыше девяти миллионов домохозяйств. Крупнейшим оператором фиксированной связи Группы МТС является ПАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), обслуживающая более 1,9 миллиона домохозяйств по технологии GPON со скоростью передачи данных до одного Гбит/с. По итогам 2018 года МТС признана 10 самым дорогим российским телеком-брендом по версии Brand Finance. Аналитики оценили стоимость бренда в 121,5 млрд руб (+6% к 2017 году). В 2017 г. Совет директоров ПАО «МТС» утвердил обновленную стратегию компании, получившую общую формулировку «3D: Data. Digital. Dividends» (Таблица 1). Таблица 1 - Стратегия компании "МТС" Название Data Формулировка Расширение покрытия современными сетями мобильной связи, увеличение скоростей передачи данных, повсеместная доступность смартфонов — основные факторы стабильного роста нашего бизнеса. Для потребителей — это свобода общения, повсеместный доступ к глобальному информационному пространству, знаниям, увлечениям, а также новые возможности для бизнес-клиентов и госзаказчиков, что вносит вклад в улучшение качества жизни. Приоритет Ключевым приоритетом является удержание выручки от базовых услуг и обеспечение максимально возможного роста в фиксированном сегменте. Для этого мы внедряем новые технологии, оптимально используем частотный ресурс, разумно подходим к капитальным вложениям. Наши действия направлены на увеличение скорости передачи данных и емкости сети для предоставления абонентам высококачественных услуг связи. Digital прагматичный подход, комбинируя как развитие собственных компетенций, так и проактивную, но взвешенную M&A-политику, осуществляя инвестиции в перспективные проекты и активы с разумной рыночной оценкой Dividends интернет вещей (Internet of Things); большие данные (Big Data); искусственный интеллект (Artificial Intelligence); финансовые услуги (Fintech); электронная коммерция (Digital Commerce); облачные ИТ-платформы (Cloud); системная интеграция (System Integration); мобильные приложения (OTT, Over The Top). поддержание и повышение увеличение доходности для эффективности бизнеса, обеспечение акционеров, создание акционерной оптимального уровня и структуры стоимости. В этой части нашей долга, а также его стоимости стратегии мы ориентированы на предельную предсказуемость, последовательность, открытость, ясность коммуникации 11 В соответствии с дивидендной политикой на 2016-2018 годы МТС установила целевой показатель дивидендной доходности на уровне 25,0-26,0 рублей на одну обыкновенную акцию МТС (50,0-52,0 рубля за АДР) в течение каждого календарного года. При этом предусматривается минимальный размер дивидендных выплат МТС в размере 20,0 рублей на акцию (40,0 рублей на одну АДР) ежегодно, которые выплачиваются двумя частями в течение календарного года. Для увеличения возврата дохода на акцию в апреле 2016 года мы также объявили, что в течение трех лет направим до 30 миллиардов рублей на программу выкупа собственных акций. В отрасли телекоммуникаций представлены следующие наиболее крупные компании: ПАО «МТС», ПАО «МегаФон», ПАО «ВымпелКом» (Билайн), ООО «Т2 РТК Холдинг» (Tele2), «Yota» и другие. На текущий момент выделяют три крупных компании на рынке телекоммуникаций (Big-3): МТС, Вымпелком и Мегафон. Уровень конкуренции среди данных компаний – высокий. По данным за 2018 год «МТС» занимает наибольшую долю рынка (31%), второе место – «Мегафон» (30%), третье – «Вымпелком» (23%). Остальные операторы составляют 16% Разницу в выручке и прибыли компаний-конкурентов, образующих Big-3 можно рассмотреть в таблице 2. Таблица 2 - Основные финансовые показатели компаний Big-3 сферы телекоммуникаций МТС Мегафон Вымпелком Выручка от продажи, рубли 314 325 168 000 286 658 000 000 272 433 120 000 Чистая прибыль, рубли 50 658 752 000 36 605 000 000 19 787 561 000 Чистые активы, рубли 37 232 654 000 149 680 000 000 108 279 709 000 Из таблицы видно, что МТС является абсолютным лидером по выручке от продажи и чистой прибыли. Так по показателю выручки от продажи МТС опережает Мегафон на 17%, Вымпелком на 15%, а по показателю чистой прибыли – Мегафон на 38%, Вымпелком на 156%. Однако, по количеству чистых активов МТС занимает третье место, уступая Мегафону в 4 раза, а Вымпелкому почти в 3 раза. 12 Финансовые показатели и выручку ПАО «МТС» отражены на рисунке 1. Рисунок 2 - Выручка ПАО "МТС", млрд. руб. Выручка МТС по итогам 2018 г. составила 480,3 млрд руб., увеличившись на 8,4%. В России выручка в 2018 г. составила 448,1 млрд руб., показав рост на 8,7%. Скорректированный показатель OIBDA в 2018 г. составил 220,9 млрд руб. (рост на 22,9%), рентабельность по этому показателю увеличилась до 46% с 40,6%. Свободный денежный поток снизился на 40,6% до 42,5 млрд руб. Выручка МТС по МСФО в IV квартале 2018 г. выросла на 11,3% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года до 130,1 млрд руб., говорится в материалах компании. Выручка в РФ выросла на 10,7% до 121,5 млрд руб. Рост выручки компания объясняет, в частности, ростом пользования услугами интернета, продаж смартфонов и оборудования в РФ. Чистая прибыль МТС увеличилась на 30,2% до 14,2 млрд руб. Скорректированный показатель OIBDA вырос на 23% до 55,6 млрд руб. Рентабельность по OIBDA выросла до 42,8% с 38,7%. Компания МТС продемонстрировала высокие финансовые результаты, увеличение выручки на 1,6%, реализовав очерченную стратегию, по цифровой трансформации бизнеса и заметно укрепила позиции на российском рынке продаж устройств. В то же время основной телекоммуникационный бизнес продолжает расти 13 благодаря общей ценовой конъюнктуре в России и устойчивому росту потребления интернета на всех рынках присутствия Группы. Основные трудовые показатели деятельности ПАО «МТС» В 2015 году экономически активная численность сотрудников Группы МТС составила 73 967 человек, что на 7,9% больше показателя 2014 года, что связано с изменением структуры ПАО «МТС». Списочная численность представлена в таблице 3. Таблица 3 - Общая списочная численность ПАО «МТС», чел. ПАО «МТС» ВСЕГО 2015 30 800 65 963 2016 31 051 68 549 2017 30 879 73 967 изм. 2016–2018 –0,6% 7,9% Общая структура персонала ПАО «МТС» представлена на рисунке 1. Рисунок 3 - Структура персонала МТС поддерживает сбалансированную по полу и возрасту структуру коллектива. Подобный подход позволяет Компании обеспечивать стабильность персонала, гарантирует здоровый внутрикорпоративный микроклимат и позволяет сохранять и передавать профессиональный опыт. 14 Таблица 4 - Структура персонала ПАО «МТС» по возрасту и полу До 35 лет 36-45 лет Более 45 лет Итого мужчин женщин мужчин женщин мужчин женщин мужчин женщин ы ы ы ы ы ы ы ы Высший менеджмен т Средний менеджмен т Руководите ли младшего звена и рядовые сотрудники ИТОГО 0 0 18 3 2 1 20 4 18 7 350 144 59 19 427 170 6 187 8 093 7 292 6 689 1 403 594 14 882 15 376 6 205 8 100 7 660 6 836 1 464 614 15 329 15 550 Текучесть кадров МТС реализует комплекс мер, направленных на снижение текучести кадров: мы регулярно проводим мониторинг и анализ причин увольнений, по результатам которых принимаем меры по улучшению ситуации. Однако мы наблюдаем большую текучесть кадров в должности продавца-консультанта, которая составляет около 35%. Компания также разрабатывает и внедряет специальные программы адаптации для новых сотрудников, которые положительно влияют на их отношение с коллективом, способствуют введению в должность и помогают работникам реализовать себя в профессиональном и личностном плане. Благодаря всем этим мерам сотрудники МТС демонстрируют высокую степень вовлеченности и низкие показатели текучести кадров, которая представлена в таблице 5. 15 Таблица 5 - Количество и доля вновь нанятых сотрудников, текучесть кадров Регион присутствия Всего Группа Украина Республика Беларусь Республика Армения Туркменистан Республика Узбекистан Россия Количество принятых сотрудников, чел. 5 629 359 125 Доля принятых сотрудников,% 15 13 8 Текучесть,% 11 11 8 41 4 6 79 440 12 41 9 11 4 585 14 11 По данным таблицы 6 вы видим, что расходы на социальные льготы в 2018 году увеличились по сравнению с 2017 годом примерно на 1 млрд. руб. Средняя заработная плата специалиста составляет 64т.руб. Таблица 6 - Расходы на персонал, млрд. руб. Всего, руб.: Оплата труда, руб.: Социальные льготы и выплаты, руб.: Обучение, руб.: 2017 12 154 000 341 5 334 306 495 3 987 234 564 3 678 458 941 2018 13 154 000 341 5 334 306 495 4 987 234 564 3 678 458 941 Характеристика состава респондентов, участвующих в анкетировании В анкетировании приняли участие 10 сотрудников ПАО «МТС»: 4 женщины и 6 мужчин. Высшее и неполное образование имеют 8 человек, среднее – 2 человека. Возраст анкетируемых составляет от 27 до 37 лет. 16 2.2 Исследование мотивации труда персонала ПАО «МТС» на основе анкетирования Таблица 7 - Определение степени удовлетворенности персонала организации той или иной стороной трудовой деятельности Вопрос № 1 2 4 6 7 8 9 12 33 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 Респондент № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 +2 +1 +1 +2 +2 +1 +1 +2 +2 +1 +1 +2 +2 +2 +2 +1 +1 +1 +2 +1 +1 +1 +2 +2 +1 0 +1 +2 +2 +2 +2 +2 +1 +2 +2 +1 +1 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +1 +2 +2 +2 +1 +2 +2 +1 +2 +1 +2 +2 +1 +1 +2 +2 +2 +2 +1 0 +2 +1 +2 +1 0 +2 +1 +2 +1 +2 +2 +2 +1 +1 +2 +2 +2 +2 +2 +1 +2 +2 +2 +2 +1 +2 +2 +1 +2 0 +2 +2 0 +1 +2 +2 +2 0 +1 +2 +2 +2 0 +1 +2 +2 +2 0 +1 +2 +2 +2 0 +1 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +1 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +2 +1 +2 +2 +2 +2 +2 +2 -1 0 -1 -1 -1 0 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 Таблица 8 - Перечень вопросов, связанных с удовлетворенностью трудовой деятельностью №№ п/п Содержание вопроса Кол-во ответивших по вариантам 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Индекс удовлетворенности 1 Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью 2 Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой 5 5 0 0 0 1,5 4 Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников 5 5 0 0 0 1,4 6 Как бы Вы оценили положение дел на предприятии 5 4 1 0 0 1,7 7 Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции 7 3 0 0 0 1,8 8 Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда 8 2 0 0 0 1,6 9 Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии 6 4 0 0 0 1,2 12 Удовлетворяет ли Вы нынешняя продуктивность труда работников 4 4 2 0 0 1,7 33 Вас устраивает величина Ваших заработков 7 3 0 0 0 1,8 1,5 Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу: 35 Дирекции организации 6 2 2 0 0 1,4 Продолжение таблицы 8 17 36 Руководителей среднего звена 6 2 2 0 0 1,4 37 ИТР (специалисты) 6 2 2 0 0 1,4 38 Высококвалифицированных работников 9 1 0 0 0 1,9 39 Основной массы работников 10 0 0 0 0 2,0 40 Неквалифицированных работников 9 1 0 0 0 1,9 4 4 2 0 0 1,2 41 Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать 42 Насколько размер заработка работников предприятия зависит от: От их трудовых усилий 0 0 4 4 2 -0,8 43 От образования, профподготовки и опыта работы 0 0 0 0 10 -2,0 44 От экономического положения предприятия 0 0 0 6 4 -1,4 45 От того, насколько администрация заинтересована в работнике 0 0 0 8 2 -1,2 Вывод: Большинство сотрудников считает, что в данном предприятии размер зарплаты меньше всего зависит от трудовых усилий, это может быть обусловлено тем, в настоящее время очень большую роль играет экономическая устойчивость организаций, от чего зависит количество рабочих мест и уровень зарплаты, также скорее всего по этой же причине у многих нет уверенности в завтрашнем дне. Сотрудники считают, что размер зарплаты дирекции организации не вполне справедлив по отношению к трудовому вкладу, что сказывается на степени их удовлетворённости жизнью и трудом и снижает мотивацию к трудовой деятельности и , следовательно, показатели всей организации могут упасть. Таблица 9 - Сводная расчетная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания работников № Содержа Σ Ср респонде ние балл . нтов работы ов ба лл 1 2 2 2 3 0 3 5 6 6 5 5 1 0 0 5 1 2 3 4 5 6 7 Общест Σ Ср Σ Сред Опла Σ Ср вен. балл . (6)+( ний та балл . полезно ов ба 11) балл труда ов ба сть лл (13)/7 лл 15 1 24 1 1 2 4 7 2 54 9 56 5 5 4 5 2 3 8 8 8 9 10 11 12 13 14 1 1 1 18 19 5 6 7 18 Статус ные потр. раб-ка 1 2 2 8 1 6 5 5 5 9 1 7 2 2 2 0 1 2 Σ Ср Σ балл . (18)+( ов ба 23) лл 23 24 25 Ср. бал л (25 )/6 В (13)+( (28)/ оп 25) 14 16 -(27) 49 26 27 28 29 1. 2. 3. 4. 2 3 45 6 7 8 9 10 11 12 2 2 3 2 9 2,25 2 2 2 6 2 2 2 22 8 2 2 2 2 6 2 13 15 14 Продолжение таблицы 9 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 2,14 3 3 3 9 3 2 3 2 7 2,33 16 2,67 3 28 2 2 2 2 3 7 2,33 2 3 2 7 2,33 14 2,33 3 25 1,79 3 3 2 3 11 2,75 2 2 2 6 2 17 2,43 3 2 3 7 2,33 2 3 3 8 2,67 15 2,5 3 29 2,07 5. 6. 7. 8. 9. 10. Σ 2 2 22 22 2 2 2 3 32 2 2 22 3 3 22 2 2 23 2 3 22 8 6 6 7 8 7 6 2,67 2 2 2,33 2,67 2,33 2 16 14 16 15 18 16 15 2,29 2 2,29 2,14 2,57 2,29 2,14 9 8 9 8 8 8 9 9 8 8 8 7 9 9 3 2,67 2,83 2,67 2,5 2,83 3 32 27 31 28 30 30 30 2,29 1,93 2,21 2 2,14 2,14 2,14 8 8 10 8 10 9 9 2 2 2,5 2 2,5 2,25 2,25 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2,67 3 2,67 2,67 2,67 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2,67 2,67 2,67 2,33 3 3 18 16 17 16 15 17 18 2 3 2 3 3 3 3 Таблица 10 - Характеристики мотивации труда респондентов на уровне ценностного сознания № Респондента 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 по типу мотивации ср. балл тип мотивации ЦО ПО 2,14 2 2,43 2,29 2 2,29 2,14 2,57 2,29 2,14 2 1,79 2,07 2,29 1,93 2,21 2 2,14 2,14 2,14 по силе и направленности мотивации средний балл сила мотивации направленность мотивации 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1,79 2,07 2,29 1,93 2,21 2 2,14 2,14 2,14 Средняя Средняя Средняя Средняя Средняя Средняя Средняя Средняя Средняя Средняя Сохранение Сохранение Сохранение Сохранение Сохранение Сохранение Сохранение Сохранение Сохранение Сохранение Вывод: Т.к. у большинства респондентов сила мотивации средняя и направлена на сохранение, то возможно улучшение показателей за счет дополнительной мотивации. В данной ситуации преобладают 1 тип мотивации, руководству необходимо уделить большое внимание сбалансированию материального и нематериального стимулирования, сотрудникам важна как заработная плата, так и видеть своё долевое участие в работе организации, обозначить общественную значимость труда сотрудников. Особое внимание стоит уделить респондентам под номером 9 и 10, разработать, возможно, индивидуальный план по мотивации, большую часть программы необходимо направить на содержательность и общественную значимость труда данного сотрудника, возможно, посредством увеличения его долевого участия в организации. 19 Таблица 11 - Сводная расчетная ведомость результатов анкетирования на уровне практического сознания работников № Содержа Σ Ср. Общест Σ Ср. респонд ние бал бал вен. бал бал ентов работы лов л полезно лов л сть 1 2 2 2 1 1 2 3 0 3 5 5 9 4 6 6 5 5 5 5 5 1 0 0 5 4 2 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 0 1. 3 2 2 3 10 2,5 2 2 2 6 2 2. 2,2 2 2 2 5 2,5 2 3 2 3 10 2 2 2 3 2 2 2 3. 4. 9 3 2 3 2 10 5. 3 2 2 3 10 6. 2 2 3 3 10 7. 8. 9. 2 2 2 3 9 2 3 2 2 9 2,5 2,5 2,5 6 2 6 2 2 2 2 6 2 2 3 2 7 2,3 3 2 2 2 6 2 6 2 6 2 6 2 2,2 2 2 2 5 2,2 2 2 2 5 3 2 3 2 10 2,5 2 2 2 10. Σ 2 2 2 2 8 2 2 2 2 6 2 2 2 2 2 23, 2 2 2 20, 95 61 5 2 3 5 75 0 1 0 33 Σ Сред Опла Σ Ср. Статус Σ Ср. Σ (6)+( ний та бал бал ные бал бал (18)+( 11) балл труда лов л потр. лов л 23) (13)/7 раб-ка 1 1 2 1 2 2 4 7 2 8 1 6 5 4 5 5 5 5 3 8 8 9 1 7 13 14 1 1 1 18 19 2 2 2 23 24 25 5 6 7 0 1 2 2,3 16 2,29 3 3 3 9 3 2 3 2 7 16 3 2,6 15 2,14 3 3 3 9 3 2 3 3 8 17 7 2,29 2,6 16 3 3 3 9 3 2 3 3 8 17 7 2,29 2,3 16 3 3 3 9 3 3 2 2 7 16 3 2,6 17 2,43 2 3 3 8 3 3 3 9 3 17 7 2,6 16 2,29 2 3 3 8 3 3 3 9 3 17 7 2,14 2,6 15 3 3 3 9 3 2 3 3 8 17 7 2,14 2,3 15 3 3 3 9 3 2 3 2 7 16 3 2,6 16 2,29 3 3 3 9 3 2 3 3 8 17 7 14 2 3 3 3 9 3 3 3 3 9 3 18 2 3 3 29, 2 2 2 26, 156 22,3 88 80 168 8 0 0 34 4 9 7 67 Ср. бал л (25 )/6 В (13)+( (28)/ оп 25) 14 16 -(27) 49 26 27 2,6 7 2,8 3 2,8 3 2,6 7 2,8 3 2,8 3 2,8 3 2,6 7 2,8 3 3 27, 99 28 29 2,14 2 30 2 30 3 30 3 29 2,07 2 32 2,29 2 31 2,21 3 29 2 29 3 30 3 29 2,14 2,14 2,07 2,07 2,14 2,07 21,3 25 299 4 Таблица 12 - Характеристики мотивации труда респондентов на уровне практического сознания № респондента 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 по типу мотивации ср. балл тип мотивации ЦО ПО 2,29 2,14 1 2,14 2,14 2 2,29 2,14 1 2,29 2,07 1 2,43 2,29 1 2,29 2,21 1 2,14 2,07 1 2,14 2,07 1 2,29 2,14 1 2 2,07 3 по силе и направленности мотивации средний балл сила мотивации направленность мотивации 2,14 Средняя Сохранение 2,14 Средняя Сохранение 2,14 Средняя Сохранение 2,07 Средняя Сохранение 2,29 Сильная Сохранение 2,21 Средняя Сохранение 2,07 Средняя Сохранение 2,07 Средняя Сохранение 2,14 Средняя Сохранение 2,07 Средняя Сохранение Вывод: у 80% опрошенных сохранена средняя сила мотивации, это означает, что возможны дополнительные способы мотивации сотрудников на уровне практического сознания. Например, позволить сотрудникам приносить больше 20 пользы для общества в рамках работы организации или повысить возможности продвижения по службе. Стоит уделить особое внимание к респондентам под номерами 2 и 6, т.к. на практическом осознании их мотивация слишком слаба и не ведет к трудовым успехам и необходимым результатам, необходимы меры как в ценностной, так и прагматической ориентации мотивации. У 70% возможны дополнительные меры по мотивации для достижения сильной силы мотивации и направленности её на достижения. Таблица 13 - Изменение основных характеристик мотивации труда при переходе с ценностного на практическое сознание (в %). Характеристики на уровне ЦЕННОСТНОГО сознания на уровне ПРАКТИЧЕСКОГО сознания тип мотивации сила мотивации направленность мотивации тип мотивации сила мотивации направленность мотивации к-во чел. уд. вес к-во чел. уд. вес к-во чел. уд. вес к-во чел. уд. вес к-во чел. уд. вес к-во чел. I тип 8 80 х х х х 8 80 х х х х II тип 2 20 х х х х 1 10 х х х х III тип 0 0 х х х х 1 10 х х х х сильная средняя х х х х 0 10 0 100 х х х х х х х х 0 10 0 100 х х х х слабая х х 0 0 х х х х 0 0 х х достижения х х х х 0 0 х х х х 0 0 сохранения х х х х 10 100 х х х х 10 100 отсутствие мотивации х х х х 0 0 х х х х 0 0 уд. вес Вывод: Кардинальных изменений структуры мотивационного ядра некоторых работников при переходе к конкретным требованиям не наблюдается, изменения происходили не более чем у 10 % сотрудников. Стоит уделить внимание сотрудникам, у которых на уровне практического сознания отсутствует мотивация, это может значительно ухудшить эффективность и результативность труда, также можно заметить, что уменьшается количество сотрудников с сильной мотивацией на, что тоже плохо сказывается на показателях работоспособности у персонала, а значит необходимы меры по увеличению силы мотивации. 21 Таблица 14 - Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам Ранг 1 1 Ценности труда 2 25.Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания. Ср. балл 3 2,3 2-5 2-5 23.Хорошая работа-это прежде всего интересная работа, доставляющая удовольствие. 14.Хорошая работа позволяет получить житье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д. 17.Хорошая работа та, которая дает хороший заработок. 22.Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что захочется. 19.Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям. 18.Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться — это хорошая работа. 26.Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих. 24.Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом. 21.Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе. 2,4 2,4 20.Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне применять свои знания и способности. 13.Хорошая работа — это самостоятельная работа, позволяющая решать самому что и как делать. 15.Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима. 2,5 2-5 2-5 6-8 6-8 6-8 9 - 10 9 - 10 11 12 13 2,7 2,9 1,9 1,9 2,0 1,6 2,3 1,8 1,7 Вывод: Главную ценность труда для сотрудников представляют: «Хорошая работа-это прежде всего интересная работа, доставляющая удовольствие.» и «Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания.» именно эти аспекты стоит учитывать работодателю для целенаправленной и правильной мотивации сотрудников, необходимо соблюдать баланс между содержанием и оплатной труда. Таблица 15 - Ранжирование по значимости вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения № Значимость Требований Ранг 1 48 52 ср. балл 2 3,0 3,0 50 59 2,9 2,8 3 4 53 58 55 2,7 2,5 2,5 5 6-7 6-7 3 1-2 1-2 Требования Возможность удовлетворения требований 4 Хороший заработок. Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать что захочется. Возможность продвижения по службе. Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д. Возможность заслужить уважение окружающих. Возможность повышать квалификацию, пополнять знания. Быть самостоятельным в работе и решать самому что и как делать. 22 Ранг Ср. балл 5 2 4 6 2,4 2,2 11- 13 3 1,8 2,3 11- 13 7-9 5-6 1,8 2 2,1 51 2,4 8 57 61 60 56 2,3 2,2 2,1 2,0 9 10 11 12-13 54 2,0 12-13 Возможность общения с людьми. 7-9 Интересная работа, доставляющая удовольствие Возможность применять свои знания и способности. Возможность приносить пользу людям. Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом. 2 Продолжение таблицы 15 7-9 2 10 1,9 1 2,6 5-6 2,1 11-13 1,8 Вывод: По значимости требований сотрудников к работе имеет преимущество хороший заработок и возможность приносить пользу людям. Возможность удовлетворения той или иной потребности не соответствует значимости, что влияет на удовлетворенность и мотивированность сотрудникам, необходимо пересмотреть приоритеты в системе мотивации и стимулирования. Таблица 16 - Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости в зависимости от типа мотивации по требованиям Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от типа мотивации по требованиям Вопрос №1 1 2 3 4 5 N xi Тип Мотивации I 4 4 1 1 10 II 0 III 0 Nyj 4 4 1 1 0 10 Таблица 17 - Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла) № клеток 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Nij Noij Nij - Noij (Nij - Noij)2 2 4 4 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 4 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 (Nij - Noij)2 Noij 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 х2 =0 Вывод: 15,51>0, следовательно, в нашем примере связь не значима. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов; и, вовторых, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики, мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность. Таблица 2. - Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от силы мотивации по требованиям Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от силы мотивации по требованиям Вопрос №1 1 2 3 4 5 N xi 3 3 3 1 4 1 1 1 1 0 0 9 1 10 Сила Моти-вации Слабая Средняя Сильная Nyj Таблица 18 - Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла) № клеток 1 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Nij Noij (Nij - Noij)2 Nij - Noij 0 0 0 0 0 3 3 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2,7 3,6 0,9 0,9 0 0,3 0,4 0,1 0,1 0 0 0 0 0 0 0,3 -0,6 0,1 0,1 0 -0,3 0,6 -0,1 -0,1 0 0 0 0 0 0 0,09 0,36 0,01 0,01 0 0,09 0,36 0,01 0,01 0 0 0 0 0 (Nij - Noij)2 Noij 0 0 0 0 0 0,03 0,1 0,01 0,01 0 0,97 0,9 0,1 0,1 0 х2 = 2,22 0 15,51>2,22, следовательно, в нашем примере связь не значима. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов; и, вовторых, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики, мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность. 24 Таблица 19 - Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации по требованиям Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации по требованиям Вопрос №1 1 2 3 4 5 N xi Тип Мотивации I 0 II 4 3 1 1 9 III 1 1 Nyj 4 4 1 1 0 10 Таблица 20 - Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла) № клеток 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Nij Noij Nij - Noij (Nij - Noij)2 2 0 0 0 0 0 4 3 1 1 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3,6 3,6 0,9 0,9 0 0,4 0,4 0,1 0,1 0 4 0 0 0 0 0 0,4 -0,6 0,1 0,1 0 -0,4 0,6 -0,1 -0,1 0 5 0 0 0 0 0 0,16 0,36 0,01 0,01 0 0,16 0,36 0,01 0,01 0 (Nij - Noij)2 Noij 6 0 0 0 0 0 0,04 0,1 0,01 0,01 0 0,4 0,9 0,1 0,1 0 х2 = 1,66 15,51>1,66, следовательно, в нашем примере связь не значима. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов; и, вовторых, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики, мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность. Таблица 21 - Распределение респондентов при ответе на удовлетворенности в зависимости от типа мотивации по требованиям вопрос об Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от типа мотивации по требованиям Вопрос №1 1 2 3 4 5 N xi Тип Мотивации I 4 4 8 II 1 1 III 1 1 Nyj 4 4 1 1 0 10 25 Таблица 22 - Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла № клеток 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Nij Noij Nij - Noij (Nij - Noij)2 2 4 4 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 3 3,2 3,2 0,8 0,8 0 0,4 0,4 0,1 0,1 0 0,4 0,4 0,1 0,1 0 4 0,8 0,8 -0,8 -0,8 0 -0,4 -0,4 0,9 -0,1 0 -0,4 -0,4 -0,1 0,9 0 5 0,64 0,64 0,64 0,64 0 0,16 0.16 0,81 0,01 0 0,16 0,16 0,01 0,81 0 (Nij - Noij)2 Noij 6 0,2 0,2 0,8 0,8 0 0,4 0,4 8,1 0,1 0 0,4 0,4 0,01 8,1 0 х2 = 19,91 15,51>19,91 , следовательно, в нашем примере связь значительна, то есть удовлетворенность жизнью у респондентов очень сильно зависит от типа мотивации данных сотрудников. Однако выборка довольно мала для обоснованных выводов. Таблица 23 - Распределение респондентов при ответе на удовлетворенности в зависимости от силы мотивации по требованиям вопрос об Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от силы мотивации по требованиям Вопрос №1 1 2 3 4 5 N xi 4 4 2 2 4 1 1 1 1 0 0 8 2 10 Сила Моти-вации Слабая Средняя Сильная Nyj Таблица 24 - Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла) № клеток 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Nij Noij Nij - Noij (Nij - Noij)2 2 0 0 0 0 0 4 2 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 3,2 3,2 0,8 0,8 0 0,8 4 0 0 0 0 0 0,8 -1,2 0,2 0,2 0 -0,2 5 0 0 0 0 0 0,64 1,44 0,04 0,04 0 0,04 (Nij - Noij)2 Noij 6 0 0 0 0 0 0,2 0,45 0,05 0,05 0 0,05 Продолжение таблицы 24 26 12. 13. 14. 15. 2 0 0 0 0,8 0,2 0,2 0 1,2 -0,2 -0,2 0 1,44 0,04 0,04 0 1,8 0,2 0,2 0 х2 = 3 15,51>3 , следовательно, в нашем примере связь не значима. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов; и, вовторых, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики, мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность. Таблица 25 - Распределение респондентов при ответе на удовлетворенности в зависимости от силы мотивации по требованиям вопрос об Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от силы мотивации по требованиям Вопрос №1 1 2 3 4 5 N xi 4 4 3 1 4 1 1 1 1 0 0 9 1 10 Сила Моти-вации Слабая Средняя Сильная Nyj Таблица 26 - Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла) № клеток 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Nij Noij Nij - Noij (Nij - Noij)2 2 0 0 0 0 0 4 3 1 1 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3,6 3,6 0,9 0,9 0 0,4 0,4 0,1 0,1 0 4 0 0 0 0 0 0,4 -0,6 0,1 0,1 0 -0,4 0,6 -0,1 -0,1 0 5 0 0 0 0 0 0,16 0,36 0,01 0,01 0 0,16 0,36 0,01 0,01 0 (Nij - Noij)2 Noij 6 0 0 0 0 0 0,04 0,1 0,01 0,01 0 0,4 0,9 0,1 0,1 0 х2 = 1,66 15,51>1,66, следовательно, в нашем примере связь не значима. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов; и, вовторых, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной 27 экономики, мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность. Вывод: из-за того, что наша выборка слишком мала, нет возможности сделать точные выводы и прогнозы, как уже было сказано ранее, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики, мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность. 2.3. Анализ и оценка содержания и эффективности существующей системы стимулирования персонала ПАО «МТС» Таблица 27 - Существующие формы и методы стимулирования труда в ПАО «МТС» Форма и методы стимулирования труда 1 Заработная плата (номинальная) Заработная плата (реальная) Бонусы Участие в прибылях Участие в акционерном капитале Планы дополнительных выплат Существующие формы и методы стимулирования труда 3 Материальное стимулирование Материальное денежное стимулирование действует повременнопремиальная система оплаты труда. Все сотрудники получают должностной оклад в соответствии с трудовым договором, а также доплаты за совмещение должностей, работу в сверхурочное и/или ночное время, выходные и праздничные дни. Компенсационные и стимулирующие выплаты работникам Общества производятся в порядке, предусмотренном трудовым законодательством в размерах, устанавливаемых Обществом в зависимости от финансовых возможностей. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом; Введение компенсационных выплат; Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией. Сотрудники офиса: Разовые выплаты из прибыли предприятия по итогам года за выполнение особо важных заданий премии в честь дней рождений сотрудников, юбилеев работы в организации, новогодние бонусы, бонусы за выслугу лет. Сотрудники розницы: общая премия за выполнение плана. Не используется Не используется Не используется Материальное неденежное стимулирование 28 Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом Сберегательные фонды Организация питания Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Стипендиальные программы Программы обучения персонала Программы медицинского обслуживания Консультативные службы Программы жилищного строительства Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Гибкие социальные выплаты Страхование жизни Продолжение таблицы 27 автомобили и компенсация затрат на их использование, служебная мобильная связь с широким лимитом или компенсации при переезде на работу в другую местность Не используется Не используется Не используется Не используется Корпоративный университет, предоставляющий обучение сотрудникам (тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки) добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование от несчастных случаев или болезней, доплата по больничному листу, материальная помощь Не используется Не используется Учреждение именных стипендий на конкурсной основе «Кафетерий льгот» С конца 2014 года в МТС реализовывался пилотный проект программы «Кафетерий льгот». В рамках этой программы сотрудники МТС получили возможность отказаться от одной или двух гарантированных льгот (спортивная программа, добровольное медицинское страхование) и выбрать взамен другие, более полезные для себя льготы или услуги (карту питания Foodcard или сертификат в салон-магазин МТС). Пилотный проект был признан успешным, и с 1 июля 2015 г. был расширен охват программы — до 30 городов МТС-Россия, в том числе в него вошли все Макро-Региональные центры. Страхование жизни работников всех категорий 29 Продолжение таблицы 27 Программы выплат Доплаты по временной нетрудоспособности предоставляются в по временной зависимости от стажа работы в Компании, они не зависят от нетрудоспособности продолжительности рабочего времени или срочности договора. В определенных случаях работнику оказывается материальная помощь, она может быть оказана любому сотруднику без каких-либо условий. МТС осуществляет доплаты сверх установленных законодательством нормативов по пособиям за период временной нетрудоспособности вследствие болезни и несчастного случая на производстве или профессионального заболевания, в период отпуска по беременности и родам и т. д. Компанией в некоторых случаях оплачивается аренда жилья. МТС также компенсирует затраты, связанные с переездом, поддерживая таким образом желание сотрудников перемещаться и развиваться. Медицинское обеспечивает дополнительную социальную защиту всем сотрудникам, страхование предоставляя им медицинское страхование и страхование от несчастных случаев. Льготы и сотрудники могут рассчитывать на получение негосударственной компенсации, не дополнительной пенсии в рамках государственной программы. связанные с Дополнительные программы корпоративного пенсионного обеспечения в результатами МТС не реализованы. (стандартного характера) Отчисление в Не используется пенсионный фонд Ассоциации Не используется получения кредитов Нематериальное стимулирование Стимулирование Сокращение длительности рабочего дня за счет высокой свободным производительности труда. временем Возможность выбора времени отпуска Трудовое или Возможность участия в управлении (присутствие на переговорах); организационное продвижение по службе в пределах одной и той же должности стимулирование Стимулирование, Выделяют лучших сотрудников, руководителей и проектные команды. В регулирующее корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного поведение портала регулярно освещаются успехи и достижения сотрудников МТС. работника на основе выражения общественного признания 30 Таблица 28 - Показатели состояния системы стимулирования труда персонала в ПАО "МТС" Группы Показатели показателей 1 2 1. Связь со 1.1. Наличие стратегии, целей и политики по управлению персоналом, стратегией ее связь со стратегией организации организации 1.2. Наличие стратегии, целей и политики в области мотивации и стимулирования, ее связь со стратегией по управлению персоналом Оценка показателей (100% присутствует, 0%и- отсутствует) 3 100% 100% 1.3. Наличие формализованной и регламентированной системы мотивации и стимулирования, пакета утвержденных нормативных документов 1.4. Наличие утвержденного бюджета на персонал и бюджета средств на оплату труда 100% 1.5. Регулярное проведение расходов на персонал анализа 100% Регламентированные и 2. Состояние 2.1. системы оплаты утвержденные принципы и механизм формирования системы окладов труда (тарифной системы) 2.2. Регламентированные и утвержденные принципы и процедура назначения и изменения грейда, должности, окладов 100% 2.3. Наличие формализованных рычагов регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда 100% 2.4. Наличие связи оплаты труда с результатами оценки сотрудников 100% 2.5. Наличие и качественное состояние системы надбавок и льгот 100% 2.6. Соотношение между различными частями оплаты труда 100% 31 100% 100% 2.7. Наличие и качество основных нормативных документов по оплате труда Продолжение таблицы 28 100% 3. Состояние 3.1. Механизм формирования фонда премирования премиальной системы 3.2. Наличие четкой и ясной для сотрудников система оценки результатов труда, служащей базой для начисления переменной части заработной платы 100% 3.3. Необходимое разнообразие видов премирования 3.4. Дифференциация премирования по категориям, структура премирования по видам премий и частоте выплат 30% 80% (размер премии зависит от категории сотрудника) 3.5. Категории сотрудников, подлежащих премированию 100% 3.6. Наличие объективных и формализованных критериев переменной части оплаты труда (цели, ключевые показатели эффективности деятельности, квоты и пр.) по категориям сотрудников 100% (оценивается выполненный план работника) 3.7. Наличие оценочного листа у сотрудников 0% 3.8. Наличие шкалы премирования 100% 100% (годовая, квартальная, ежемесячная) 3.9. Частота выплат премий 4. Состояние системы льгот и компенсаций (социального пакета) 100% 3.10. Наличие основных нормативных документов по системе премирования 100% 4.1. Степень дифференциации действующих льгот и компенсаций по категориям персонала 4.2. Степень дифференциации системы дополнительных льгот в зависимости от целей: поощрение длительной работы в компании привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников 100% 32 100% 100% 0% Продолжение таблицы 28 стимулирование производительности труда улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников создание благоприятного общественного мнения о компании 4.3. Наличие формализованных и регламентированных принципов построения системы дополнительных льгот: всем сотрудникам в зависимости от результатов аттестации в зависимости от срока работы в компании после успешно пройденного испытательного срока в зависимости от разряда (грейда) должности в зависимости от квалификации сотрудника 0% 100% 60% 100% 100% 0% 0% 100% фиксированная или гибкая система льгот 4. 4. Разнообразие социального пакета, включение в него таких льгот как: 50% медицинская и другая страховка оплата питания и проезда до места работы оплата членства в спортивных клубах оплата отдыха оплата жилья оплата обучения 100% 100% мобильные средства связи автомобиль с персональным водителем – для руководителей кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд 4.5. Наличие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения 0% 33 100% 0% 0% 100% 0% 0% 100% 5. Система 5.1.Наличие программы признания нематериального заслуг сотрудников стимулирования 5.2. Структура системы нематериального стимулирования по категориям Продолжение таблицы 28 100% 100% 5.3. Принципы формирования системы нематериального стимулирования 100% 5.4. Наличие программы обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации 100% 5.5. Наличие системы управления карьерой сотрудников 100% 5.6. Использование системы оценки персонала 100% 5.7. Оценка корпоративной культуры, ее норм и ценностей с точки зрения мотивации и оплаты труда персонала 5.8. Наличие нормативных документов по нематериальному стимулированию 100% 0% 2.4 Выводы по результатам анализа Исходя из нашего исследования, мы выявили, что несмотря на то, что ПАО «МТС» являясь компанией с развитой корпоративной культурой, высокими финансовыми показателями и уровнем услуг, в самой компании для сорудников возможность удовлетворения той или иной потребности не соответствует значимости, а это влияет на их удовлетворенность и мотивированность. Поэтому мы пришли к выводу, что в данной компании необходимо пересмотреть приоритеты в системе мотивации и стимулирования. А именно, разработать систему заработной платы у определённой категории сотрудников, а именно, у продавцов консультантов. Так как сотрудники розничных магазинов получают премии и надбавки только при выполнении общего плана, они не заинтересованы повышать индивидуальную эффективность в продажах. Следовательно, мы предлагаем разработать систему премирования персонала на основе KPI. 34 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ KPI 3.1 Оценка персонала по системе KPI Для начала определим показатели, по которым будем разрабатывать систему KPI для «Менеджера по подбору и адаптации персонала» и «Начальника отдела подбора и адаптации персонала» (Таблица 29). Таблица 29 -Характеристика выбранных показателей Должность Менеджер по подбору и адаптации персонала Начальник отдела подбора и адаптации персонала Показатель Выполнение сроков подбора персонала согласно плану подбора персонала Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока Описание Обеспечение появление новых сотрудников в требуемые сроки Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно, по Количество проведённых бесед с новыми сотрудниками Выполнение плана проведению адаптационных бесед Положительные оценки Количество положительных сотрудников об оценок, поставленных эффективности адаптации сотрудниками после проведения адаптационных бесед Эффективное ведение Количество закрытых кадрового резерва вакансий с помощью внутренних резервов Количество привлеченных Обеспечение появление в компанию и работающих новых сотрудников топв ней топ-менеджеров менеджмента в требуемые сроки Прохождение новыми Если новый сотрудник сотрудниками том- прошел испытательный срок, менеджмента то задачу можно считать испытательного срока выполненной качественно, Контроль коэффициента Четкость и прозрачность текучести персонала структуры и механизмов адаптации персонала Эффективное ведение Количество топ-менеджеров, резерва по топ- выращенных в кадровом менеджменту резерве самой компании 35 Измерение шт шт шт шт шт шт шт % шт Коэффициент текучести кадров — это показатель, который характеризует эффективность кадровой политики компании, отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Среди вариантов, как рассчитать текучесть кадров, чаще используется такой способ: Тк = Ку /Ссч х 100% Тк – коэффициент текучести, Ку – количество уволившихся за конкретный временной период, Ссч – среднесписочная численность за этот же временной период. Период в формуле текучести персонала применяется для различных сфер свой. В большинстве случаев это 12 месяцев, но для отраслей с частой сменой персонала (логистические терминалы, торговые центры и т.п.) показательный информативный срок – полгода. Среднесписочная численность считается стандартно. Суммируется количество работающих на первое число каждого месяца в периоде и делится на количество работающих на число месяцев в анализируемом периоде. Допустимая норма текучести кадров составляет три-пять процентов. Это процесс нормального обновления персонала, необходимого для развития бизнеса. Значение менее 3% свидетельствует о застое в организации, свыше 50% — о принципиальных просчетах кадровой политики. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. 36 Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. Положительные оценки сотрудников об эффективности адаптации – после проведения адаптационной беседы каждому сотруднику предлагается заполнить набольшую анкету, в которой сотруднику предлагается: Оценить период прохождения адаптации, рассмотрев каждый вопрос анкеты и выбрав 1, наиболее подходящий вариант ответа Проставить баллы от 0 до 3 по возрастанию удовлетворенности напротив таких высказываний, как «Ваш наставник показывает и объясняет, как 37 можно использовать знания на практике, в работе», «Ваш наставник быстро налаживает контакт, выстраивает рабочие отношения», «Внимание наставника было достаточным» и т.д. Ответить на вопросы, такие как, «Как Вы считаете, какой информацией должен был поделиться с Вами наставник, для того, чтобы облегчить Ваше вхождение в должность?», «Что бы Вы хотели добавить к программе адаптации новых сотрудников?»; А также, указать предложения по совершенствованию системы адаптации. Если сотрудник прошел тестирование по результатам адаптации с количеством баллов от 80 до 100, то задачу можно считать выполненной качественно. Более подробная анкета обратной связи по адаптации представлена в приложении. Но чтобы рычаги работали, должен выполняться ряд условий. Набор показателей должен быть сбалансирован. Измерение показателей должно быть технологичным. Директор должен знать, как определять пороговые значения показателей. Достоверность результатов не должна вызывать сомнений ни у директора, ни у работников. В соответствии этим требованиям, на наш взгляд, соответствует набор показателей, приведенный в таблице 30. Таблица 30 - Сбалансированный набор KPI Менеджера по персоналу № Показатель Выполнение сроков подбора персонала 1. согласно плану подбора персонала Прохождение новыми сотрудниками 2. испытательного срока Выполнение плана 3. проведению адаптационных бесед Тактическая задача Стратегическая цель Мотивация менеджера Выполнение плана по закрывать вакансии в закрытии вакансий установленные сроки Мотивация менеджеров подбирать компетентных и надежных специалистов, соответствующих должности по Мотивация менеджера проводить адаптацию в установленные сроки 38 Эффективное обеспечение организации квалифицированными кадрами и снижение текучести кадров Повышение качества работы сотрудников Положительные оценки 4. сотрудников об эффективности адаптации Эффективное ведение кадрового резерва 5. Количество привлеченных 6. в компанию и работающих в ней топ-менеджеров Прохождение новыми сотрудниками том7. менеджмента испытательного срока Координирование системы 8. адаптации персонала Эффективное резерва по 9. менеджменту ведение топ- Контроль коэффициента 10. текучести персонала Продолжение таблицы 30 Мотивация менеджеров Повышение качества работы повышать свой сотрудников профессиональный уровень Мотивация менеджеров Обеспечение готовности поддерживать персонала к безболезненной работоспособный кадровый адаптации в случае резерв организационных изменений Мотивация сотрудника Выполнение плана по закрывать вакансии в закрытии вакансий установленные сроки Мотивация сотрудника Эффективное обеспечение подбирать компетентных и организации надежных специалистов, квалифицированными кадрами соответствующих и снижение текучести кадров должности Мотивация сотрудника Повышение качества работы поддерживать систему сотрудников адаптации Мотивация сотрудника Обеспечение готовности поддерживать персонала к безболезненной работоспособный кадровый адаптации в случае резерв организационных изменений Мотивация сотрудника Повышение качества работы поддерживать оптимальную сотрудников текучесть кадров Определим вес каждого показателя методом попарного сравнения. В таблице 31 представлено попарное сравнение показателей для «Менеджера по подбору и адаптации». Таблица 31 - Попарное сравнение каждого показателя для «Менеджера по подбору и адаптации» № 1 2 3 Показатели Выполнение сроков подбора персонала согласно плану подбора персонала Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока Выполнение плана по проведению адаптационных бесед Сумма Ранг 1 2 3 4 5 - 0 2 2 1 5 2 2 - 1 2 2 7 1 0 1 - 1 2 4 3-4 39 Продолжение таблицы 31 4 5 Положительные оценки сотрудников об эффективности адаптации Эффективное ведение кадрового резерва 2 0 1 - 1 4 3-4 1 0 0 1 - 2 5 Построим матрицу KPI для продавца-консультанта (Таблица 32). Таблица 32 - Матрица KPI для «Менеджера по подбору и адаптации» № 1 2 3 4 5 Показатель Выполнение сроков подбора персонала согласно плану подбора персонала Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока Выполнение плана по проведению адаптационных бесед Положительные оценки сотрудников об эффективности адаптации Эффективное ведение кадрового резерва Вес База Норма План Цель 0,2 30 80 90 100 0,4 40 80 90 100 0,15 30 80 90 100 0,15 30 80 90 100 0,1 5 15 20 30 Определим вес каждого показателя методом попарного сравнения. В таблице 33 представлено попарное сравнение показателей для «Начальника отдела подбора и адаптации персонала». Таблица 33 - Попарное сравнение каждого показателя для "Начальника отдела подбора и адаптации персонала" № 1 2 3 Показатели Количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров Прохождение новыми сотрудниками том-менеджмента испытательного срока Эффективное ведение резерва по топ-менеджменту 1 2 3 4 5 Сумма Ранг - 0 2 0 1 3 3-4 2 - 2 2 0 6 1 2 0 2 - 1 5 2 40 4 Контроль коэффициента текучести персонала 1 2 0 1 - 3 3-4 Построим матрицу KPI для Начальника отдела (Таблица 34). Таблица 34 - Матрица KPI для Начальника отдела № 1 2 4 5 Показатель Количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров Прохождение новыми сотрудниками томменеджмента испытательного срока Эффективное ведение резерва по топменеджменту Контроль коэффициента текучести персонала Вес База Норма План Цель 0,15 15 30 50 60 0,4 15 45 50 60 0,2 5 10 30 6 0,15 2 5 4 3 3.2 Премирование сотрудников по KPI. Разработка шкалы премирования Построим матрицу KPI для Кирлашовой Е.А. Матрица KPI представлена в таблице 35. Таблица 35 - Матрица KPI для Менеджера по подбору и адаптации персонала Кирлашовой Е.А. № 1 2 3 4 Показатель Выполнение сроков подбора персонала согласно плану подбора персонала Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока Выполнение плана по проведению адаптационных бесед Положительные оценки сотрудников об эффективности адаптации Вес База Норма Цель Факт Индекс 0,2 30 60 100 70 133% 0,4 40 70 100 70 100% 0,15 30 60 90 80 100% 0,15 30 60 100 80 100% 41 5 Эффективное ведение 0,1 5 кадрового резерва Коэффициент результативности 10 30 6 20% 98,6% Коэффициент результативности – 98,6% Разработаем шкалу премирования и размер ежемесячной премии для определения процента начисления премии от оклада в зависимости от показателя результативности (Таблица 36). Таблица 36 - Премирование Уровень Показатель Уровень 1 Ниже 70% Уровень 2 71-90% Уровень 3 91-100% Уровень 4 101% и выше Характеристика Размер ежемесячной премии Уровень значительно ниже ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач. Уровень ниже ожидаемого: сотрудник частично достиг поставленных целей и задач. Ожидаемый уровень исполнения: сотрудник в целом добился поставленных целей и задач. Уровень выше ожидаемого: сотрудник перевыполнил поставленные цели и задачи. 0% 20% 30% 40% Далее рассчитаем ежемесячную премию для разных групп персонала в зависимости от показателя результативности, на основе шкалы премирования по формуле (Оклад х (% от оклада) х коэффициент результативности): Для Менеджера по подбору и адаптации персонала Кирлашовой: 35000 х 98,6% х 30%= 10 353 руб. Помимо менеджеров по подбору и адаптации, мы рассмотрим матрицу KPI для начальника Отдела подбора и адаптации персонала Александрова А.А. (Таблица 38). 42 Таблица 37 - Матрица KPI для Начальника отдела Александрова А.А. № 1 2 3 4 Показатель Вес База Количество привлеченных в компанию и работающих в 0,15 30 ней топ-менеджеров Прохождение новыми сотрудниками том0,4 40 менеджмента испытательного срока Эффективное ведение 0,3 5 резерва по топ-менеджменту Контроль коэффициента 0,15 2 текучести персонала Коэффициент результативности Норма Цель Факт Индекс 60 100 70 133% 70 100 70 100% 10 30 6 20% 5 4 3 100% 80,95% Коэффициент результативности – 80,95% Разработаем шкалу премирования и размер ежемесячной премии для определения процента начисления премии от оклада в зависимости от показателя результативности (Таблица 34). Таблица 38 - Премирование Уровень Показатель Уровень 1 Ниже 70% Уровень 2 71-90% Уровень 3 91-100% Уровень 4 101% и выше Характеристика Уровень значительно ниже ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач. Уровень ниже ожидаемого: сотрудник частично достиг поставленных целей и задач. Ожидаемый уровень исполнения: сотрудник в целом добился поставленных целей и задач. Уровень выше ожидаемого: сотрудник перевыполнил поставленные цели и задачи. 43 Размер ежемесячной премии 0% 20% 30% 40% Далее рассчитаем ежемесячную премию для разных групп персонала в зависимости от показателя результативности, на основе шкалы премирования по формуле (Оклад х (% от оклада) х коэффициент результативности) для начальника отдела персонала Александрова А.А.: 85000 х 80,95% х 30%= 20 400 руб. 44 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной курсовой работе была рассмотрена и разработана тема “Система премирование на предприятии”. В заключение стоит выделить сущность премирование и особенности разработки системы премирование на предприятие. Система премирование разрабатывается непосредственно для стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Премию можно назначить или нет и таким образом стимулировать трудовую активность работников, достижение ими высоких результатов. За значительные успехи в труде сотрудникам выплачивается премия. Если успехи невелики, премия не выдается. На примере предприятия мы рассмотрели сущность их системы премирования, оценили её возможности и её пользу и пришли к выводу, что использование данной системы на предприятие не эффективно, а возможно и вредно как для работников, так и для самого предприятия в экономическом плане. В связи с этим в данной курсовой работе была, рассмотрела и разработана новая система премирования. 45 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Организация оплаты труда персонала / под ред. А.Я. Кибанова // М.: Проспект, 2012. – 64 стр. (дата обращения 01.11.2019) 2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник. – М.ИНФРА-М, 2008 г. (дата обращения 01.11.2019) 3. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 368 с. (дата обращения 01.11.2019) 4. Милкович Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Джордж Т.Милкович, Джерри М.Ньюман; пер. с англ. – М.: Вершина, 2005, - 760 с. (дата обращения 01.11.2019) 5. Чингос, Питер Т. Оплата труда по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. : Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 416с. (дата обращения 01.11.2019) 6. Чекмеков В.. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007 (дата обращения 01.11.2019) 7. Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – СПб.: ООО «Издательство ДНК»,2001. – 192 с. (дата обращения 01.11.2019) 8. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с. (дата обращения 01.11.2019) 9. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. – М.: МЦФЭР, 2003. – 448 (дата обращения 01.11.2019) 10. Годовая отчетность ПАО «МТС» [Электронный ресурс] URL: https://moskva.mts.ru/about/investoram-i-akcioneram/korporativnoeupravlenie/raskritie-informacii/godovaya-otchetnost(дата обращения 01.11.2019) 11. Ключевые показатели эффективности [Электронный ресурс] URL: https://ru.wikipedia.org/wiki (дата обращения 01.11.2019) 12. Ключевые показатели эффективности (KPI) и система мотивации [Электронный ресурс] URL: https://www.src-master.ru/article25307.html (дата 46 обращения 01.11.2019) 13. Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности [Электронный ресурс] URL: https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistema_kpi_key_performance_indicat or_razrabotka_i/ (дата обращения 01.11.2019) 14. Как правильно работать с KPI [Электронный ресурс] URL: https://lifehacker.ru/kpi/ (дата обращения 01.11.2019) 15. KPI – КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ [Электронный ресурс] URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kpi.html(дата обращения 01.11.2019) 16. Что такое KP [Электронный ресурс] URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoekpi.html (дата обращения 01.11.2019) 17. Технология разработки (оптимизации) системы оплаты труда на предприяти [Электронный ресурс]. - URL: https://studfiles.net/preview/5873034/page:14/ (дата обращения 01.11.2019) 18. Cистема оплаты труда [Электронный ресурс]. - URL: https://www.economyweb.org/?p=415 (дата обращения 01.11.2019) 19. Л.А. Масленникова Системы оплаты труда: как сделать выбор [Электронный ресурс]. - URL: https://www.klerk.ru/buh/articles/44474/ (дата обращения 01.11.2019) 20. Расходы на персонал: управление, планирование и оптимизация [Электронный ресурс]. - URL: https://www.kom-dir.ru/article/956-rashody-na-personal?ustp=W (дата обращения 01.11.2019) 47 ПРИЛОЖЕНИЕ 48 49 50
