УДК 3977 Матрица цифровой трансформации Зиборов Максим Вячеславович; Магистрант Санкт-Петербургский государственный университет Аннотация: Статья посвящена организации процесса цифровой трансформации на предприятии, в ней отражены особенности данного процесса и отличие от автоматизации компании. Описаны ключевые факторы, влияющие на цифровую трансформацию каждой компании вне зависимости от отрасли функционирования. Представлена матрица цифровой трансформации, которая показывает варианты организации данного процесса, в зависимости от сочетания факторов, с которыми имеет дело предприятие. Ключевые слова: Цифровая трансформация, цифровизация, матрица сценариев, факторы цифровых изменений, управление изменениями. digital transformation matrix Ziborov Maxim Vyacheslavovich Abstract: Article is devoted to the organization of the process of digital transformation in the enterprise, it reflects the features of this process and the difference from the automation of the company. The article describes the key factors affecting the digital transformation of company, regardless of the industry. A matrix of digital transformation is presented, which shows the options for the organization of this process, depending on the combination of factors that the enterprise deals with. Key words: Digital transformation, digitalization, scenario matrix, factors of digital changes, change management. Повсеместное внедрение цифровых технологий в настоящее время привело к значительному изменению всей конъектуры экономики: изменяются целые рынки, модели ведения бизнеса и потребления, способы коммуникации, а лидеры отрасли сменяют друг друга с неимоверной скоростью. Для того, чтобы компании могли адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка и быть в состоянии поддерживать конкурентную борьбу на предприятиях запускают процесс цифровой трансформации. Однако необходимо различать процессы цифровой трансформации компании и оцифровкой отдельных бизнеспроцессов. Существует ошибочное представление, что цифровая трансформация – это процесс внедрения технологий для автоматизации существующих процессов внутри компании, например внедрение CRM систем, использование чат ботов для коммуникации с потребителем или автоматизация HR процессов. Однако истинное значение цифровой трансформации гораздо глубже, и оно заключается не только в масштабных технологических изменениях, а также в проведении организационных изменений внутри компаний и значительное преобразование самой бизнес-модели предприятия. Таким образом цифровая трансформация влияет не на отдельно взятые бизнес-процессы и подразделения компании, а она изменяет саму систему функционирования предприятия. На данный период времени можно выделить две ключевые ошибки топменеджмента по отношению к цифровым изменениям: Во-первых, поверхностный подход к понимаю самой сути данных изменений и попытка создания образа инновационной компании. Конечно, на коротком промежутке времени компания может получить преимущества за счёт улучшения репутации, однако в долгосрочной перспективе пользу для компании принесет только глубокое понимание всех возможностей и рисков цифровой трансформации, а также системный подход, при котором новые инструменты интегрируются со стратегией компании на всех её уровнях [1]. Таким образом, поверхностный подход компании к цифровой трансформации является неэффективной тратой ресурсов предприятия. Вторая ошибка является гораздо более разрушительной, она связана с переоценкой компанией своих возможностей на пути к цифровой трансформации. Согласно результатам исследований [2], 70% преобразований заканчиваются неудачей. Для того, чтобы менеджеры могли объективно оценить возможности трансформации, необходимо определить ключевые факторы, влияющие на данный процесс и то, каким образом они влияют на возможные варианты цифровизации компании. Безусловно, существует большое количество факторов, влияющие на процесс цифровой трансформации, более того они являются вариативными и зависят как от отрасли функционирования компании, так и от особенностей самой компании, однако можно выделить 4 основных фактора, к которым относятся: Фактор времени - он обусловлен угрозами, которые существуют перед компаниями, так если один из конкурентов стремительно увеличивает свои финансовые показатели или долю рынка за счёт внедрения цифровых технологий, компании необходимо начинать действовать. В случае, если реальных изменений нет, компании всё равно следует оценить, какие технологии могут значительно повлиять на неё. В качестве примера можно вспомнить, как Uber вышел на рынок такси, на тот момент времени далёкий от цифрового пространства и значительно изменил его за короткий промежуток времени; Доступность технологий для компании – фактор обусловлен тем, какие технологии компания может начать внедрять в ближайший момент времени. Возможно, компания уже обладает ресурсами, для реализации как минимум пилотного проекта; Готовность команды к трансформации – как показывает статистика [3], 40% компаний потребовались кадровые изменения для успешной реализации цифровой трансформации. Для успеха ключевые участники процесса должны обладать определенными качествами. Во-первых, сотруднику должны быть не чужды технологии. Во-вторых, ключевые сотрудники должны обладать гибким мышлением и должны быть способны к постоянному обучению, так как трансформация требует появления большого количества новых компетенций. Если коллектив готов к изменениям, то скорость внедрения трансформации может быть значительно выше, а количество усилий, которые необходимо потратить на сопротивление изменениям уменьшится. Релевантность и охват бизнес-данных - основой цифровой трансформации выступают качественные данные, необходимо удостовериться в их полноте и непротиворечивости по отношению друг к другу. Если компания уверена в своих данных, а также в качественности свей отчётности, то ей будет гораздо легче запустить процесс трансформации. Сочетания факторов приводят к различным сценариям цифровой трансформации для предприятия. На рисунке 1 представлена матрица 6 различных вариантов развития событий. Рис.1. Матрица цифровых изменений Данная матрица зависит от 2 основных переменных: 1. по вертикали это фактор времени, который также можно интерпретировать как фактор срочности процесса трансформации, он основывается на том существуют ли изменения в отрасли на данный момент, наличии технологий, способных повлиять на данную отрасль, а также возможные законодательные изменения. 2. Второй фактор является агрегированным, он состоит из готовности команды к изменениям, доступности технологий для предприятия, а также наличия качественных данных. Вариант 1. “Время действовать”: перед компанией уже стоит необходимость к период короткого времени начать реализовывать процесс цифровизации и время поджимает, но компания имеет доступ к необходимым технологиям, команда сформирована и готова к изменениям и качество данных находится на должном уровне. В данном варианте компания находится в хорошем положении, она всё ещё может удержать свои позиции или стать цифровым лидером рынка. У топменеджмента есть все необходимы элементы для начала трансформации, на данном этапе уже можно формировать амбициозные задачи для сотрудников, организовывать их в продуктовые и проектные команды, привлекать недостающих специалистов из вне. Для максимизации эффективности следует начинать пилотные проекты, они не только создадут импульс для всей организации, но и помогут выявить существующие барьеры и точки роста [4]. Вариант 2. “Трансформация через партнёрство”: Времени не много, компания уже чувствует угрозы и необходимость в трансформации, команда не готова к трансформации и отсутствуют необходимые технологии, однако существуют качественные и проверенные данные. Компании необходимо действовать быстро для того, чтобы выжить, однако времени для того, чтобы растить компетенции нет. В таком случаи, необходимо использовать свои ключевые преимущества, которыми компания уже обладает, к ним могут относиться качественные данные, знание рынка и сформированная клиентская база - всё это может стать ценностью, которая привлечет партнёров [5]. Стоит обратить внимание на игроков из смежных индустрий или перспективные технологические стартапы, которые обладают необходимыми компетенциями, но им не хватает опыта и возможностей для реализации своих разработок. Вариант 3. “Шаг в сторону”: последний из реактивных сценариев, команда в ситуации ограниченного времени, команда не готова к изменениям, однако у компании есть доступ к технологиям и качественные данные. Данный вариант является достаточно распространённым с учётом динамичности изменений в современной экономики, компании не всегда может успеть за адаптироваться. В таком случае лучшем вариантом является создание отдельной дочерний компании или возможно рассмотреть покупку уже существующего стартапа, это позволит не ограничивать разработку нового продукта уже существующими правилами привлечение и особенностями компетентных компании. и Лучшим заинтересованных вариантом сотрудников является из уже существующего бизнеса. Методы работы новой компании должны быть максимально гибкими, нацеленными на формирования гипотез и их проверки на практике. Вариант 4. “Мягкая трансформация”: у компании достаточно времени, она не чувствует угроз со стороны рынка, однако у компании отсутствуют необходимые технологии, команда не готова к трансформации, а качество данных оставляет желать лучшего. Не худший вариант для организации. Несмотря на то, что необходимых технологий на данный момент нет, цифровизация совершенно точно дойдёт до всех отраслей, возможно к этому времени на рынке уже появятся доступные и эффективные цифровые технологии. Поэтому менеджменту необходимо поставить цель планомерно подготовить компанию к будущим изменениям. Необходимо начать формировать команду для будущей трансформации, улучшать её компетенции и обучать. Следует развивать навыки проектного управления, управления изменениями и постепенно вовлекать сотрудников в данный процесс. Другим важнейшим элементом является качество данных, необходимо улучшать надёжность отчётности и it системы. Они должны достигнуть такого уровня, на котором топ-менеджмент сможет принимать ключевые решения, основываясь на внутренних данных. Вариант 5. “Человеческий фактор”: все факторы благоприятны для компании кроме команды, которая не готова к переменам. Существует две основные причины проблем, которые встают перед компаниями в вопросе неготовности персонала к трансформации. Первые связаны с другим набором компетенций, необходимых сотрудникам для данного процесса, в этом случае необходимо ключевые изменения должны касаться создания отдела/центра компетенций, компании следует начать процесс обучения проектному подходу, управлению изменениями и продуктами предприятия. Другой причиной является классическое сопротивление изменениям, для преодоления которых нужно воспользоваться классическими подходами, такими как формирование и передача сотрудникам видения будущего компании, организации команды изменений и работа с радикально настроенными сотрудниками [6, c.68]. Вариант 6. “ Упущенные возможности”: компания находится в положении, когда все факторы позволяют ей начать плавный процесс трансформации, она не ограничена во времени и у неё существуют все возможности. Внешне данный сектор матрицы выглядит наиболее предпочтительно, однако если компания находится в данной ситуации необходимо задать вопрос, верна ли стратегия компании? По каким причинам компания упускает возможности развития? Эффективна ли существующая система менеджмента на предприятии. В данной ситуации оказывались многие гиганты своих отраслей такие как компания Nokia или Kodak, которые вовремя не стали трансформировать свои продукты и стремительно упустили лидерство. Список литературы 1. А. Мордашов: как Индустрия 4.0 меняет управление / А. Мордашов //Harvard Business Review. – 2018. Январь. 2. А. Шапенко, М. Филиппова: бремя перемен / А. Шапенко, М. Филиппова //Harvard Business Review. – 2017. Октябрь. 3. Р. Тышковский: что делать СЕО во время цифровой революции/ Р. Тышковский //Harvard Business Review. – 2018. Август. 4. С. Минин: Чужие ошибки: как избежать провала цифровой трансформации бизнеса / С. Минин //Forbes. – 2018. Июнь. 5. П. Алферов, С. Масленников: Пять сценариев цифровой трансформации управление / П. Алферов, С. Масленников //Harvard Business Review. – 2019. Март. 6. Коттер. Д. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. – М., 2016 г. 256 с.
