Порядок в бизнесе Михаил Рыбаков Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум «Рыбаков Михаил Юрьевич» 2016 УДК 005.4+005.5 ББК 65.290-2 Рыбаков М. Ю. Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум / М. Ю. Рыбаков — «Рыбаков Михаил Юрьевич», 2016 — (Порядок в бизнесе) Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он: • приносил хорошую прибыль; • стабильно работал и развивался; • практически не зависел от человеческого фактора сотрудников; • требовал от владельца минимального контроля. Только конкретные техники и рекомендации: • 124 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний; • 418 примеров из практики автора; • 131 практическое задание, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес. Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топменеджеров – как «зубров», так и новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам» то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему – сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок, сэкономить годы «хождения по граблям». Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам. Эта книга – деловой бестселлер в России и странах СНГ. 8-е издание. УДК 005.4+005.5 ББК 65.290-2 © Рыбаков М. Ю., 2016 © Рыбаков Михаил Юрьевич, 2016 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Содержание Отзывы Предисловие От автора Благодарности Введение Как устроена книга Как работать с книгой Структура бизнеса и книги Раздел I Глава 1 1.1. Компания глазами владельца 1.1.1. Владелец и управляющий 1.1.2. Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель 1.1.3. Уровни зрелости бизнеса 1.1.4. Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес 1.1.5. Эффективный собственник 1.2. Компания глазами клиентов 1.3. Ваши конкуренты 1.4. Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества 1.5. Стейкхолдеры вашей компании 1.6. Бизнес и его окружение. Итоги Глава 2 2.1. Образ будущего вашего бизнеса 2.2. Куда развиваться? 2.3. Миссия 2.4. Цели 2.5. Стратегия 2.6. Политики 2.7. Цель и стратегия бизнеса. Итоги Глава 3 3.1. Учимся видеть процессы 3.1.1. Основные процессы 3.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы 3.1.3. Процессы управления 3.1.4. Процессы совершенствования 3.2. Ландшафт процессов 3.3. Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса 3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры 3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения 3.3.3. Копаем глубже. SIPOC и «Клиент-поставщик» 3.3.4. Улучшаем и внедряем процесс 7 9 10 12 14 16 17 18 20 20 20 25 26 27 29 31 33 36 37 40 42 45 45 47 50 52 54 55 56 57 59 60 61 62 63 65 65 66 69 72 80 5 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» 3.3.5. Что улучшать в бизнес-процессах 3.3.6. Более детальное описание процессов 3.4. Управление архитектурой бизнеса и его документацией 3.5. Бизнес-процессы. Итоги Глава 4 Конец ознакомительного фрагмента. 82 87 90 93 96 98 6 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Михаил Рыбаков Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум Отзывы Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON. travel: «Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем, переходите к описанию бизнес-процессов и, далее, через проекты, попадаете в обсуждение оргструктуры. Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса. Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные. Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и «не водянистая» книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг». Сергей Иванов, владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений): «Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации, находящейся на уровне «Спонтанный бизнес» (компании 6 лет), эта книга – просто находка. Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге, и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить: • книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании; • обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять. С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса; • задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса». Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная, как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без «понтов»: простых и результативных. Такие люди как Михаил вносят немалый вклад в его развитие. 7 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер. Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения, опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное. Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!» Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о «тонких настройках». Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе «выжать» еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова. Мне очень понравился набор «кирпичиков», который автор положил в основание регулярного менеджмента. • Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров. • Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде. • Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов. • Проекты – без изменений всё «заболачивается»; управление изменениями – это управление проектами. • Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди. • Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!» Игорь Семенович Попович, генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»: «С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном институте менеджмента. Сам являюсь собственником уже более 5 лет. В последние полтора года столкнулся со всеми вопросами, поднятыми в книге Михаила. В пути развития бизнеса подобные книги и консультанты, такие как Михаил – это откровение и неоценимая помощь! Согласен с Михаилом: начинать надо с себя – родного, любимого! После прочтения книги пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, чем занимаешься сам лично в компании и за ее пределами! Буду советовать прочитать книгу всем знакомым (собственникам бизнеса). Жду выхода книги в свет!» Евгений Павлов, генеральный директор компании «ВекФорт»: Михаил, я купил Вашу книгу. Шикарное приобретение. Настоящий справочник по организации и ведению бизнеса. Среди настольных книг в настоящее время № 1 и вряд ли скоро потеряет свои позиции. Прочитываю, выполняю задания, а в голове все светлее и светлее. Спасибо Вам за труд! 8 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Предисловие Всем давным-давно известно, что «умом Россию не понять, аршином общим не измерить» – и не удивительно, что все сказанное великим русским поэтом целиком и полностью относится и к молодому российскому бизнесу. К сожалению, приходится признать, что и академическая переводная литература по экономике, и многочисленные бестселлеры западных гуру бизнес-консалтинга безнадежно буксуют на непролазных российских дорогах. Неоднократные попытки механического копирования и «вживления» западных моделей организации и ведения бизнеса в находящийся в пубертатном кризе организм российского бизнеса неотвратимо вызывали и будут вызывать отторжение. Книга, которую вы сейчас держите в руках, во многом уникальна. Написанная чрезвычайно интересным и неординарным человеком – Михаилом Рыбаковым, бизнес-консультантом, коучем, эта книга является ярким образцом нового поколения отечественной бизнес-литературы. Четко структурированная, увлекательно и убедительно написанная книга создает ясную систему координат для профессионального рассмотрения и решения тех «ключевых» проблем, которые многие годы остаются «головной болью» отечественных руководителей и владельцев бизнеса. Более того, автор дает не просто ориентиры, он разворачивает перед читателем карту с кратчайшим маршрутом этого непростого пути построения собственного успешного бизнеса. Сотни примеров из практики Михаила Рыбакова делают книгу, по сути, настольным методическим руководством по организации, структурированию и ведению бизнеса. В ней вы найдете десятки «врезок» с конкретными примерами от реальных руководителей и владельцев компаний самых разных видов бизнеса со всей России. Великолепный арсенал многократно проверенных и эффективно работающих алгоритмов решения проблем Вашего бизнеса – от целей и стратегии бизнеса, через описание, стандартизацию бизнес-процессов, управление проектами и персоналом – к эффективной саморазвивающейся бизнес-системе. О современном российском бизнесе можно и нужно писать еще очень и очень много, но, пожалуй, лучше, чем у Михаила Рыбакова, давшего жизнь этой книге, пока мало у кого получилось. Грамотное, увлекательное и честное руководство, выполненное на высоком профессиональном уровне специалистом, который может и готов делиться своим многолетним опытом и практическими наработками не только с читателями-бизнесменами, но и с коллегами «по цеху». А это, поверьте, дорогого стоит! Если вы уже успешный владелец собственного бизнеса или однозначно решили им стать – эта книга для вас! Генеральный директор «Московской Бизнес-Школы – ЮФО», профессор Академии военных наук РФ И. Н. Хмарук 9 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» От автора Уважаемые читатели! Перед вами книга, которая позволит вам упорядочить свой бизнес. Так, чтобы он: • приносил хорошую прибыль; • стабильно работал и развивался; • стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам; • практически не зависел от человеческого фактора сотрудников; • требовал от владельца минимального контроля. Еще несколько лет назад книг по ведению бизнеса в России было очень мало. Сейчас – море. Однако действительно практическую информацию приходится собирать по крупицам. Зачем вам тратить время на прочтение именно этой книги? В ней ней – четкая и ясная система, а не набор отдельных фишек. Я постарался собрать под одной обложкой все основные аспекты построения успешного бизнеса. И дать реальные алгоритмы, проверенные в работе нами и нашими клиентами. Честно, открыто, без утаек. Без воды и пустословия. Зато с большим количеством примеров и практических заданий, выполнив которые, вы можете усовершенствовать свой бизнес. Система создана в результате работы с сотнями компаний русскоязычного пространства: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе с иностранными представительствами. Мы помогаем предприятиям самых разных отраслей: производство и услуги, оптовая и розничная торговля, общественное питание, девелопмент и строительство, ИТ и телекоммуникации, медицина и фармацевтика, образование и т. д. Методика подходит как для групп компаний, так и управляющих компаний холдингов. Она применима как в процессном, так и в проектно-ориентированном бизнесе1. Для кого эта книга? И для «зубров», и для новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам» то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему – сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок, сэкономить годы «хождения по граблям». Основная аудитория – владельцы бизнеса и топ-менеджеры частных рыночных компаний. Те, кому бизнес действительно очень важен. Кто ежедневно борется за существование в условиях жесткой конкуренции. К государственным организациям мои рекомендации тоже относятся, однако в них нет полноправного заказчика изменений, а политика (в самом широком смысле) зачастую выигрывает у здравого смысла, особенно в России. Когда в книге я обращаюсь к вам, то подразумеваю, что вы – хозяин бизнеса. Если вы пока им не являетесь, то все равно сможете получить для себя пользу. Хотя многие мысли и покажутся вам необычными: мышление бизнесмена в корне отличается от мышления наемника любого уровня. У вас может возникнуть желание делегировать своим сотрудникам прочтение этой книги и наведение порядка в бизнесе. Однако не советую. По нашему опыту, работами по структурированию и развитию бизнеса должен руководить сам владелец, иначе они обречены на провал. Делегировать можно лишь техническую часть этой работы. Книга будет полезна моим коллегам-консультантам (а также тренерам, коучам, психологам и т. д.), добавит системности и инструментария в их работу. 1 Актуальный перечень наших клиентов по отраслям и их отзывы см. на www.mrybakov.ru в разделе «Наши клиенты». 10 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» В ее основе – мой опыт работы бизнес-консультантом с 2000 года. Многие фрагменты текста взяты из статей, которые я писал в разные годы для своей рассылки «Советы бизнес-консультанта» (выходит с 2007 года) и различных СМИ. Уже несколько лет коллеги, друзья, читатели спрашивали меня, когда же я напишу книгу. И вот она перед вами. Я всегда открыт для общения (по делу). Вы можете получить консультацию по темам данной книги и не только. Консультация проходит по Skype или Viber, реже очно (в Москве или о время поездок). На ней мы обсудим текущее положение вашей компании, ее задачи и проблемы, наметим пути их решения. Присылайте заявку на адрес info@mrybakov.ru, указав в теме письма «Консультация». В основном мы работаем с управленческими командами компаний в режиме стратегических сессий, сопровождаем в ходе изменений. Летаем и ездим в разные города и страны. Для небольших компаний есть экономформаты. Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагеря, куда собираются владельцы и руководители компаний из разных отраслей, городов России и стран СНГ. От владельцев холдингов до индивидуальных предпринимателей. В бизнес-лагере вы на практике проработаете технологии, описанные в моих книгах и не только. А также получите заряд энергии на год вперед, новые деловые контакты. Подробности – в конце этой книги и на сайте. Заходите на сайт www.mrybakov.ru – там много полезных материалов. Подпишитесь на бесплатную рассылку «Советы бизнес-консультанта», чтобы регулярно получать наши статьи по бизнесу и не только (продолжения наших книг), анонсы живых мероприятий. Вы можете найти на Facebook меня, а также наши сообщества: «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы по бизнесу) и «От карьеры к свободе» (вхохновение на каждый день). Рекомендую изучить мою новую книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя наш опыт за эти годы. Новая книга не повторяет ту, которую вы держите в руках, существенно дополняет и углубляет методику. Сейчас я советую клиентам использовать их обе при отладке своего бизнеса. Присылайте отзывы: благодарности, сомнения и критику. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результата. Мне важна ваша обратная связь. А сейчас – в путь! 11 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Благодарности Моей семье. Жене и партнеру Ольге Пайвиной, которая долгие годы терпит мою творческую натуру, и дочке Иришке. Отцу за вложенные в меня годы жизни. Маме за тихий героизм: умение идти к своей научной звезде, несмотря ни на что. Моим учителям. Николаю Ивановичу Козлову, который научил меня мыслить и жить осмысленно, сильно и позитивно, вдохновил сделать сайт и начать писать. Дмитрию Димитриеву, с чьей легкой руки я стал бизнес-консультантом. Андрею Кузнецову, который доказал мне, что я могу учить и продавать. Игорю Леонардовичу Викентьеву, который задал мне новую профессиональную планку, лишив спокойствия и самодовольства. Владимиру Высоцкому, Сергею Шишкову (Сталкеру), Карлосу Кастанеде и Ошо Раджнишу, которые помогли мне сформировать свое мировоззрение. Моим инструкторам по фридайвингу, йоге, скалолазанию, туризму и т. д. Моим друзьям в разных городах и странах. Моим клиентам, без которых не было бы ни моего опыта, ни этой книги. К нам приходят сильные светлые люди, готовые менять свой бизнес и окружающий мир к лучшему. Моим патнерам по команде: Екатерине Козыревой, Виктору Лучкову, Любови Малютиной и Наталии Морозовой. Моему помощнику Людмиле Внуковой. Новым «звездам» российского консалтинга и тренинга: Глебу Архангельскому, Радиславу Гандапасу, Игорю Манну, Александру Левитасу и другим. За то, что своим примером доказали: невозможное возможно. Просто захотеть и сделать. Своим трудом. Без огромного начального капитала и «волосатой лапы». Это очень вдохновляет. Тем местам, где я пишу эту книгу: под соснами и пальмами. Лесному лагерю на реке Пра в районе Окского заповедника. Кемпингу Bishbishi в египетском городе Дахаб. Многочисленным кафе: московским и не только. Природе и Земле, которые еще живы, несмотря на то, что человечество с ними творит. Профессионалам, которые работали над книгой: • Моему другу, дизайнеру и верстальщику Ивану Железняку – он сделал книгу красивой и удобной. • Издателькому холдингу Т8, который печатает эту книгу и осуществляет ее дистрибуцию. Лично Александру Честнейшину, который помогает словои и делом. • Отдельное спасибо Виталию Квитковскому, владельцу издательства ИКАР, выпускавшему книгу с 2010 по 2015 годы: качественно и с душой. Я благодарен всем тем, кто помогал мне работать над книгой: вычитывал, прислал свои примеры и комментарии. Да и просто поддерживал морально – это важно. Спасибо вам всем – от души! В первую очередь – моей Ольге. Она провела над книгой множество долгих вечеров, дотошно вчитываясь в текст и находя нестыковки в, казалось бы, многократно проверенных местах. Помог и ее многолетний опыт работы в крупных компаниях. Я привожу имена и должности людей так, как они пожелали представиться в книге, в алфавитном порядке фамилий (или имен, если фамилия не указана). • Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании • Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь • Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании • Виталий Блинов, владелец строительной компании «Профинтер» • Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET 12 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» • И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», г. СанктПетербург • Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант • Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ» • Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу • Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупной западной компании • С. В. Исаков, владелец компании Matrix • Сергей Иванов, владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений) • Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов) • Оксана Клименко, владелец туристической компании, бизнес-консультант • Николай, руководитель среднего звена в производственной компании • Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании • Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга • Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов • Игорь Семенович Попович, генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР» • Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching • Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес технологии», г. Челябинск • Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны • Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON. travel • Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» («Билайн») • Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD. RU • Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании «Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области • Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород • Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД» • Александр Шлигерский, технический консультант, Esterel Technologies (подрядчик Airbus) • Ольга Юдина, кредитный аналитик, Банк «Сосьете Женераль Восток» (BSGV). 13 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Введение – У нас в России две проблемы… – Дураки и дороги? – Нет! Коррупция и слабый менеджмент. Анекдот В тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз за год, если считать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума». Казалось, что рост будет всегда. Однако халява не бывает вечной. Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие – сократили бизнес, уволwwwили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в июне 2010 года2, предприятия продолжают останавливаться. Однако у некоторых бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит разделение на победителей и проигравших. Дальше оно будет только усиливаться. Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было много участников возраста за 40, и даже за 50 лет. В начале семинара ведущий спросил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: «Государственные компании перестали платить даже через судебных приставов – вот приходится рекламой заниматься». Наконец-то начинается нормальный рынок. И он вынуждает делать свой бизнес действительно конкурентоспособным и эффективным. В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие. Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы… Вот пример, чего вы сможете достичь, применяя описанные в книге технологии. Осенью 2009 года я получил такое письмо. Пример 1. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью «Как навести порядок в своем бизнесе». Провели практическую работу по разработке бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (наш бизнес – поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов! Количество ошибок в заказах (что влечет необходимость обмена или возврата товара нашими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотрудников склада, службы доставки) сократилось в 10 (!) раз: до уровня 2–3 на 750– 800 заказов в месяц. Вот что мы сделали. • Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносящего деньги) мы разбили на звенья (этапы обслуживания клиента). • Определили «внутренний промежуточный продукт» (ВПП) на каждом этапе: кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП. • Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договорились, что потребитель будет возвращать некачественный 2 Дата выхода первого издания этой книги. 14 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» ВПП на доработку «внутреннему поставщику» при наличии обоснованных претензий. И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожидает его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания и на удовлетворенность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае, межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, получаемого от смежника. Взаимоотношения «выписки», «склада» и «доставки» чётко регламентированы. Если система дает сбой, мы проводим «работу над ошибками» и, при необходимости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная). В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы. А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было также доходчиво и по делу. Спасибо!» Собственно, книга – ответ на эти и другие вопросы. Бизнес – это простая, я бы даже сказал, рутинная работа, если он выстроен разумно3. Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников. Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90 % – с плохой системой4. А это – ответственность его руководителей. Ваша ответственность! Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. И лучше не уповать на удачу, а засучить рукава – и начать «вкалывать», выстраивая качественный бизнес, чтобы потом получать заслуженные плоды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время5. Книга вам в помощь! 3 Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи – это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009. 4 Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса». 5 Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерации «Кёкусин-кан Каратэ-до» Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина». 15 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Как устроена книга Книга четко структурирована. В ней есть: • Подробное оглавление • Основной текст • Выделенные ключевые слова и выражения (удобно для скорочтения) • Примеры из моей практики • Примеры и комментарии владельцев и руководителей разных компаний: от небольших до крупнейших (пронумерованы) • Практические задания (пронумерованы) • Рисунки (пронумерованы) • Сноски. В них я даю уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки на дополнительные материалы по теме и т. д. 16 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Как работать с книгой Перво-наперво – именно работать. Просто прочтение не принесет вам пользы и лишь напрасно перегрузит ваш мозг. Поэтому: • Рекомендую сначала полностью прочесть книгу, чтобы понять методику. Читайте последовательно (кроме редких случаев, явно указанных мной в тексте), чтобы понять ход мысли. Сразу прикидывайте, как применить новые знания в вашем бизнесе. Также советую изучить мою новую книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» Она дополняет и углубляет эту. • Если решите, что система вам подходит, вернитесь к началу книги и начните последовательно ее прорабатывать, выполнять практические задания. Очень желательно – в своей управленческой команде6. Результаты работы фиксируйте письменно. Внедряйте улучшения в ближайшее время, чтобы ощутить результаты и вдохновиться на новые подвиги. • В дальнейшем многие используют книгу как настольный справочник для команды. При этом вы можете активно переходить по ссылкам, чтобы получить дополнительную информацию по той или иной теме. • Если что-то непонятно или есть чем поделиться – пишите мне: info@mrybakov.ru. Звоните на телефон, указанный на нашем сайте. Поможем, поскажем, поддержим морально. Не считайте мои слова догмами. Сомневайтесь, проверяйте на практике. Применяйте описанные методики четко, но при этом разумно и творчески. Как-то звонит мне клиент, владелица салона ювелирных украшений. Говорит, что застряли: уже который месяц регулярно собираются командой, не могут родить миссию компании. Бесспорно, миссия – штука важная. Но если не идет… Отвечаю: «Может вам тогда лучше бизнес-процессами заняться? А к миссии потом вернуться, когда почувствуете внутреннюю готовность?» И дело пошло на лад. 6 См. п. 7.6 «Методики решения задач». 17 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Структура бизнеса и книги Бизнес состоит из 3 главных элементов: собственник, система и люди, которые в ней работают. Собственник – «Бог» компании. Он находится над ней. Именно по его воле она «родилась», ему принадлежит и его интересам служит. Он волен ее развивать или нет, продать или закрыть. Система – это те организационные механизмы, из которых состоит компания и которые обеспечивают ее работу. Люди заставляют «колесики» системы «вращаться». И превращают бездушные станки, бизнес-процессы, формы документов и т. д. в «живой организм». Для сознания многих руководителей, а значит, и их бизнесов характерны перекосы. • В сторону людей. При таком подходе руководитель считает, что достаточно нанять хороших сотрудников и все будет работать. Недавно руководитель службы персонала одного крупного холдинга обратилась ко мне с просьбой помочь описать бизнес-процессы в HR7 -подразделениях. На встрече я рассказал ей, что после этого сотрудники во всех дочерних компаниях и филиалах будут по единым алгоритмам решать такие задачи как найм, организация обучения персонала и т. д. Она с ужасом ответила: «Зачем? Они же у меня все умные, с высшим образованием!» Занавес… • В сторону системы. При этом пишут массу инструкций, которые потом не выполняются. Мне случалось видеть до 13 противоречащих друг другу регламентов выполнения одной важной технологической операции. Все считались действующими. • В сторону собственника. В этом случае он руководствуется принципом: «Мое: что хочу, то и ворочу!» Нанимает на высокие посты некомпетентных родственников, стравливает руководителей, неожиданно изымает деньги из бизнеса и пр. Каждый из описанных перекосов опасен. Только баланс всех 3 элементов даст вам бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе. Книга отражает структуру бизнеса. Раздел I «БИЗНЕС-СИСТЕМА» научит вас оптимизировать систему своего бизнеса. Глава 1 «Бизнес и его окружение» позволит вам сделать бизнес эффективным с точки зрения владельца и полезным для клиентов. Вы сможете определить и грамотно использовать ключевые компетенции и конкурентные преимущества своей компании. Глава 2 «Цель и стратегия бизнеса» поможет вам выработать направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссию, задать четкие цели. Разработать стратегию и конкретные политики (принципы) своей компании. Все это очень затасканные в бизнес-литературе понятия. Я покажу, как на практике использовать эти инструменты. Глава 3 «Бизнес-процессы» наглядно продемонстрирует вам суть вашего бизнеса. Вы научитесь использовать простые технологии, позволяющие описать и оптимизировать работу своей компании. 7 HR – стандартная аббревиатура от выражения «human resources», что означает «человеческие ресурсы». Она настолько распространена, что ее обычно не переводят, а говорят, например, «HR-менеджер», то есть менеджер по персоналу. 18 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Глава 4 «Проекты» научит вас достигать успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества. В том числе управлять рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками и т. д. Глава 5 «Организационная структура» покажет вам, почему структура компании не так важна, как это принято считать. И при этом позволит выстроить ее оптимальным образом. Раздел II «ЛЮДИ В БИЗНЕС-СИСТЕМЕ» (Глава 6 «Персонал») даст вам технологии, позволяющие «оживить» систему при помощи качественного персонала. А именно: • определить потребность компании в сотрудниках; • нанять подходящих кандидатов; • воспитать и обучить людей, превратив их в качественных работников; • управлять знаниями; • мотивировать сотрудников как деньгами, так и иначе; • построить команду; • выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе. Раздел III «РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ» покажет вам, как совершенствовать свой бизнес. Глава 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса» даст вам технологии, которые позволят сделать свой бизнес саморазвивающимся. Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень полезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других. Глава 8 «Консультанты и тренеры» покажет вам, когда и зачем нужны проводники перемен и как эффективно пользоваться их услугами. Увы, большинство руководителей этого не умеют. И либо вообще не обращаются к консультантам, упуская возможности вывести свой бизнес на новый уровень, либо зря тратят время и деньги. Глава 9 «Новые фишки бизнеса» раскроет перед вами новые горизонты. Как работать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг или самим стать аутсорсинговой компанией. Как предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги. И, наконец, глава 10 «Стратегические ориентиры» покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит. В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы, как маркетинг, продажи, управление финансами8. Она и без того получилась большая, насыщенная. А если говорить о деньгах, то прибыль – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать: как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, мотивированности персонала и так далее. Некоторые из этих тем описаны в других книгах нашей команды. Другие нам еще предстоит написать. 8 См. книгу моего партнера Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Наталия уже 25 лет финансовый директор крупной экспортно-импортной компании. Мыслит четко, а объясняет – доходчиво. 19 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Раздел I Бизнес-система Глава 1 Бизнес и его окружение 1.1. Компания глазами владельца ляет? Давайте посмотрим на компанию с высоты птичьего полета. Что она из себя представ- По своей сути, компания – это механизм, который предназначен для того, чтобы приносить выгоду. Стабильно и предсказуемо. Как минимум, владельцам, а желательно еще и клиентам, сотрудникам, обществу в целом. Почему я говорю «выгоду», а не прибыль? Потому что людям нужны не только деньги. А еще и: • уверенность в завтрашнем дне; • душевный и физический комфорт; • общение, связи, влияние; • уважение и самоуважение; • интерес, возможность самореализации и т. д. Если компания все это обеспечивает – хотя бы своим собственникам, она успешна, иначе – нет. Мы еще обсудим это в дальнейших главах 9. А пока сконцентрируемся на прибыли. Как сказал один мой клиент, владелец нескольких компаний, бизнес – это машина, которая «печатает» деньги для своего владельца. Пример 2. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственник начинает с идеи. С той «ниши», «фишки», из которой можно вытащить деньги. Без этого ничего не будет». Пример 3. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Мы, конечно, работаем не ради денег. И бизнес – это творческая самореализация. Только вот суждения эти приходят тогда, когда с прибылью все замечательно. Деньги – они как воздух: когда достаточно, их присутствие не замечаешь, а когда случается острая, а еще хуже, стабильная нехватка, то начинают занимать все мысли. И их добывание становится задачей № 1». Как работает компания? По большому счету, очень просто: получает от клиентов заказы на некие товары или услуги, выполняет их, а на этом зарабытывает свою прибыль (рис. 1). 9 См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 6.10 «Мотивация сотрудников». 20 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 1. Принципиальная схема бизнеса То есть компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше. А теперь давайте сравним две компании (рис. 2): • А – Бизнес, работающий четко. Например, станция технического обслуживания автомобилей (СТОА) вырабатывает 11000 нормо-часов в месяц, что соответствует ее проектной мощности; • Б – Бизнес, работающий со сбоями. Например, СТОА вырабатывает 3500 нормочасов в месяц при проектной мощности 11000. Рисунок 2. Сравнение эффективности работы двух компаний Узнав такие цифры, собственник обычно хватается за голову. И ладно, СТОА – тут все хотя бы наглядно. А если это дизайн-студия? А если оптовая торговля, где «проектная мощность» абстрактна? Что такое «засоры», «наросты» и сбои? Все то, что снижает эффективность бизнеса. Например: • фирма дает рекламу, а потом никто не снимает трубку телефона на входящем номере; • неотлаженный станок «гонит брак»; • персонал не обучен и не мотивирован; • в компании нет стандартов работы. И так далее и тому подобное. Замечу, что часто вы не знаете, как на самом деле обстоят дела в вашем бизнесе. Хотя бы потому, что сотрудники нередко это скрывают, боясь «получить по шапке» или просто не понимая, зачем что-то менять. «Денежки-то плóтють». Кто? Вы, конечно! 21 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Возможно, вы узнали в компании Б свой бизнес. Вы расстроились? Погодите, это еще не все. Если вы не монополист на своем рынке, то за возможность выполнить заказ клиента с вами борются другие компании. Причем среди них есть и А, и А', и А'', то есть те, у кого бизнес налажен отлично (рис. 3). А что же остальные? Как говорят, «бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок»10, и сейчас тому много живых примеров. Рисунок 3. Конкуренция за клиента. Кто выживет? Что же делать? «Прочищать трубу» своего бизнеса и выстраивать компанию таким образом, чтобы заторы в ней не образовывались в будущем. Вы можете делать это самостоятельно, а можете вызвать профессионального «клиентопроводчика» – консультанта, который поможет вам выполнить эту непростую работу. Пример 4. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Необходимо: а) «прочищать» (чтобы были вторичные продажи); б) Вкладываться в маркетинг (чтобы эффективнее привлекать новых клиентов)». 10 Бакшт К. А. «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов». 22 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов – тоже часть «трубы», причем часто засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными вложениями тут не обойтись. Это один из самых популярных запросов наших клиентов. И еще о «наростах» Как я уже говорил, книга написана для собственников бизнеса: с точки зрения защиты их интересов. Собственник – это основа компании. Именно он – создатель и двигатель бизнеса, он несет основные риски. Однако самому лично всего не сделать. И постепенно он начинает нанимать руководителей и сотрудников, внешних подрядчиков. Каждый из них стоит бизнесу определенных денег. И ладно бы всегда приносил желаемый результат! Увы, очень часто польза от них стремится к нулю, а порой и отрицательна: профессионализм очень многих – «ниже плинтуса». Как вы считаете, много ли пользы от менеджера по персоналу, недавней выпускницы психфака, которая, будучи гуманистом и не умея грамотно набирать сотрудников, настаивает на повышении окладов: «А то к нам никто не идет»?11 Уважаемые собственники, делегировать можно не все. К примеру, даже если в вашей компании работает профессиональный маркетолог, то вопросы стратегического маркетинга – какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы наши ключевые отличия и преимущества – он за вас не решит. Это стержневые вопросы бизнеса, и ответить на них может только высшее руководство компании. Пример 5. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «А кто такой маркетолог? Кто такой кладовщик, водитель, секретарь – мне понятно. Я недавно слышал от своего приятеля-предпринимателя (у него 3 аптеки): «Дела идут плохо, я нанял маркетолога». Я спрашиваю: «А что он делает?» Приятель в ответ: «Анализирует статистику продаж». Нет слов. По мне, маркетолог – это такое же мифическое и ругательное слово, как ПиАрщик. Никто не знает, что он делает, но стоит о-очень дорого!» Михаил Рыбаков. Господа маркетологи, мотайте на ус! Многие собственники пока не ощущают от вас пользы. Я часто слышу подобные высказывания. Более того, интересы наемного персонала всегда в той или иной степени расходятся с интересами бизнеса12. Наемники всегда заинтересованы в поддержании своих рабочих мест, высоких зарплатах и иных выгодах больше, чем в развитии компании. По сути, сотрудники – часть тех самых «наростов», хотя в этом нет их вины. А любые перемены разрушают привычное, лишают людей стабильности. Вы думаете, они этому рады13? 11 Я хочу заранее извиниться перед всеми теми, чью необходимость я поставлю под сомнение в этой книге: кадровые агентства и менеджеры по персоналу, внутренние маркетологи и маркетинговые компании, многие тренеры и т. д. Да, профессионалы есть, но их – ох как мало. А учитывая качество образования, им и взяться неоткуда, кроме как из набивания шишек на собственном опыте (правда, большой опыт не гарантирует профессионализма). 12 В дальнейших главах я дам практические инструменты, как это расхождение уменьшить. Однако полностью преодолеть его невозможно. 13 Могут быть рады, если все сделать правильно. Многих наемных руководителей и сотрудников можно и нужно сделать своими союзниками в развитии бизнеса. Как это сделать, я расскажу далее. Еще подробнее – в книге «Бизнес-процессы: 23 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Да и вообще, как сказал один мой коллега, люди не любят оптимальные процессы. Поэтому руководить структурированием своего бизнеса, разгребанием накопившихся завалов предстоит вам лично. Или все останется как есть. Пример 6. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Был опыт в 2007 году. Нанимал профессионального менеджера по персоналу. Поставил задачу внедрить корпоративную культуру в компании. На тот момент 2 кафе, около 100 человек сотрудников. Но тогда я и сам слабо понимал, что такое корпоративная культура и как ее можно построить. А вернее сказать, изменить, т. к. корпоративная культура всегда есть там, где есть организация: вот только вопрос, насколько она способствует достижению целей компании. Задача была расплывчата и результат не описан, так что ничего не получилось. А менеджер стоил денег…» Далее я постараюсь развеять «миф о профессионалах». Как бы ни было заманчиво для вас найти того, кто «закроет» вам те или иные вопросы вашего бизнеса, во многих из них вам необходимо разобраться самому, если и не глубоко, то хотя бы понимать суть. Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Чтобы вас не «разводили». Хорошая новость в том, что ключевых мыслей в каждой области очень немного. Практическое задание 1 Посмотрите на свою компанию «с высоты птичьего полета». Насколько она вас устраивает? Что хотелось бы изменить? Если у вас несколько бизнесов, есть смысл сейчас выбрать какой-то один для дальнейшей проработки. Вы «набьете руку» и позже пройдете те же шаги для остальных своих бизнесов. Это первое задание в книге. Если вы хотите действительно получить от нее пользу, обязательно выполняйте последовательно все задачи, которые встретите в тексте. Это не абстрактные упражнения, а конкретные методики, регулярно и успешно применяемые мной и коллегами-консультантами в практической работе по развитию бизнеса клиентов. Важно выполнять задания письменно: мысль, не зафиксированная на бумаге или в компьютере, работает очень слабо14. Оптимально – завести на компьютере файл, куда заносить все свои решения. Многие задания лучше выполнять в команде15. Важно: цель – не просто что-нибудь написать, потому что так «преподаватель велел»16. А обдумать тот или иной аспект своего бизнеса, принять соответствующие управленческие решения и реализовать их на практике. В ходе работы над книгой вы системно оптимизируете свой бизнес. Кстати, вы можете задавать мне возникающие вопросы, присылать результаты выполнения заданий. как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 14 См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса». 15 См. п. 7.6 «Методики решения задач». 16 Я не преподаватель. Хотя именно такой образ глубоко сидит в головах многих людей. А отношение к учебе – сами знаете какое. Преодолеваем: обычно получается! 24 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Мой мейл: info@mrybakov.ru. 1.1.1. Владелец и управляющий Давайте выделим роли владельца бизнеса и его управляющего. Даже если вы сейчас совмещаете обе, есть смысл их разделить. Пока хотя бы в своей голове. Владелец – это хозяин. Создавший бизнес на свой страх и риск, инвестировавший в него свои или чужие деньги. Если владелец настроил свой бизнес правильно, то он может в нем не работать, однако получать прибыль и иные блага. Управляющий – это человек, нанятый владельцем и осуществляющий управление бизнесом в его интересах за определенное вознаграждение. Называться он может генеральным, исполнительным директором и т. д. Если провести аналогию с прежними временами, то владелец бизнеса – это барин, владеющий имением. А управляющий – это приказчик, который своей зарплатой и должностью отвечает перед барином за все, что творится в имении, а также за доход от него. Такое разделение ролей дает владельцу путь к свободе: финансовой и личностной. В противном случае вы – раб своего бизнеса. Пример 7. Сообщение на форуме после публикации моей статьи: «Здравствуйте! Мне очень нужен совет. У меня торговая палатка, где я подбираю автокраску и продаю клиентам. Все делаю сама (уже 13 лет). Еле выживаю (не буду рассказывать о своих трудностях). Мне трудно соперничать с ценами конкурентов. Беру хорошим отношением с людьми и гибкими ценами. Катастрофически не хватает оборотных средств. Думала взять кредит, но страшно вляпаться. И надо-то не так много: 60 тысяч рублей. Может быть, посоветуете, что делать? Мне 53 года. Живу в Калининграде. Жду ответа. Заранее благодарна». Бизнес – это, с одной стороны, детище владельца. А с другой – его инструмент. И чтобы этот инструмент вас устраивал, есть смысл для начала понять свои личные цели в жизни17. А уже исходя из них, настраивать этот инструмент так, чтобы он помогал вам в их достижении. Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – ключевой фактор для успеха компании. Пример 8. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Хотеть не «Вася, подпрыгни 2 раза» и не кофе от секретарши каждые 2 часа, а развивать и изменять свой бизнес». Бизнес – это проекция своего хозяина18. И если вы хотите, чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей. Пример 9. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Особенно обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же. Я часто вижу несоответствия между реальными убеждениями наших администраторов и тем, что они говорят. Соглашаются, насколько 17 Кстати, желательно строить бизнес в той области, которая вам лично близка. Например, если вы любите горные лыжи, то будете заниматься соответствующим бизнесом с удовольствием, с полной отдачей. А значит, и результаты будут вас радовать. 18 Это точно верно для среднего и малого бизнеса. В крупных компаниях, особенно акционерных, все сложнее. Хотя дух основателя обычно ощущается. 25 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» важны клиенты в нашем бизнесе. А через минуту, разбирая жалобу клиента, вместо приема обратной связи и извлечения уроков делают вывод, что тот либо не разбирается в вопросе, либо пришел в плохом настроении с целью выплеснуть его именно здесь. Когда я начинаю анализировать эту цепочку, то неизменно прихожу к себе и своим убеждениям. Очередной раз пересматриваю и понимаю, где мне еще нужно работать над собой. Люди верят только делам и поступкам». Практическое задание 2 Каковы ваши личные цели на ближайшие 10 лет? Лучше распишите по пунктам. Зачем вам данный бизнес (в контексте личных целей)? Какие у вас к нему требования (личный доход, затраты вашего времени и т. д.)? Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией? Рекомендую посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и Посмотреть – Наши фильмы». 1.1.2. Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу. В своей деятельности босс может играть разные роли: • архитектора бизнеса; • оперативного управляющего; • исполнителя (увы!). В роли архитектора руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т. д. Так реальный архитектор создает проект здания. Оперативный управляющий «рулит» уже созданным предприятием или его подразделением, бизнес-процессом19 или проектом20. Выполняет работу руками и головами своих подчиненных. Например, мастер управляет бригадой рабочих. Исполнитель выполняет работу сам, лично. Стоит за прилавком, звонит клиентам, выполняет их заказы, и т. д. Владелец21 – это тот, кто заказал своей управленческой команде создание бизнеса, компания работает в его интересах. Часто данное разделение ролей не осознают, а роль архитектора вообще не замечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно… А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время – часто по 10 и более часов в сутки – тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно 19 См. роль «Руководитель процесса» в п. 3.3.1 «Определяем ключевые параметры процесса». Роль п. 4.1.5 «Руководитель проекта». 21 См. п. 1.1.1 «Владелец и управляющий». 20 26 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях. Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица22. Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще – на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои. Я знаю множество небольших компаний, где главные продавцы – их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам – убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж – тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя – тогда все остается, как раньше. Или постепенно деградирует – энергия одного человека не безгранична. Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы – и говорить не приходится. Руководители разных уровней копируют управленческий стиль собственника, транслируют его на своих подчиненных. Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры. Именно этому посвящена книга. Структурировать предприятие можно и позже23. Хотя это сложнее: ребенка проще воспитывать, пока он «лежит поперек лавки». Пример 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали «в струю», «в тему», начали с чего-то маленького и потом «логично» росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реагировали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать». Практическое задание 3 Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете? Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите? Насколько эффективно такое распределение времени? Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном? 1.1.3. Уровни зрелости бизнеса Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следующие уровни зрелости (рис. 4): 22 23 Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти. Например, сейчас. 27 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 4. Уровни зрелости бизнеса Пример 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя 3 года непрерывного предпринимательства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работало 3 человека – помощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости – тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил». Пример 12. Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD. RU.: «Мы работаем с рекламными агентствами Москвы, и как только у них меняется сотрудник, ответственный за регионы, часто происходит процесс «И снова здравствуйте». Новичок месяц ходит вокруг нас, после чего выясняется, что мы уже 3 года как сотрудничаем с его коллегой, с которым он делит стол». Практическое задание 4 Ответьте себе предельно честно, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас? А к чему вы стремитесь? Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку передач. Системный – с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить? Далее мы рассмотрим, как от спонтанного бизнеса (бардака) перейти на уровень системы24. От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной работе, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это важно для большинства компаний на постсоветском пространстве. Да, конечно, хотелось бы получить (от кого?) живую саморазвивающуюся компанию… Но в реальности чтобы к ней прийти, нужно время и упорная, грамотная работа. Это увлекательный, но непростой путь развития, который может пройти ваш бизнес. И вы – вместе с ним. 24 Впрочем, многие методики применимы и к более зрелым компаниям. 28 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» А лежит этот путь через уровень системы: по опыту, перепрыгнуть его невозможно25. Пример 13. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние несколько лет я работаю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие – большинство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощным должно быть убеждение собственника небольшой компании развивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!» Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как правило, вызывает сильное сопротивление. В том числе и у самого собственника. Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ – зависит только от вас! Показательный пример привел Игорь Жуков-Дуккарт в п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов». 1.1.4. Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес Я думаю, вы согласитесь с тем, что в большинстве случаев свой бизнес доставляет немало хлопот. И, по сути, нам как владельцам нужен не сам бизнес, а его результаты 26. Давайте рассмотрим понятие «эффективность». Это очень затасканное слово, однако само понятие – ключевое. Определение: Эффективность = Результат / Затраты Как я уже говорил, результаты не только денежные. Как правило, компании надо не только денег заработать, но еще и клиентов новых привлечь, сделать их постоянными, укрепить свою репутацию, освоить новые технологии и пр. А собственнику, руководителям и рядовым сотрудникам – получить удовольствие от работы27. Затраты – это деньги, время, силы, нервы и т. д. Повышение эффективности бизнеса – одна из важнейших задач его владельца. То есть достижение максимальных результатов при минимальных затратах. Замечу, что повышение эффективности бизнеса по-настоящему важно только его владельцу. Наемному персоналу до нее, как правило, дела нет28. Более того, часто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчиненных сотрудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усилить свою власть и повысить статус в коллективе, лучше достигать личные цели. Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности (например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно. «В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше – $ 419 тыс. 25 Как постепенно сделать свою компанию живой и саморазвивающейся – в книге «Бизнес-процессы, как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 26 Это относится не только к бизнесу, но вообще ко всему. 27 Я глубоко убежден, что ощущение счастья – это компас для человека, индикатор того, что он живет правильно. 28 Это можно исправить. Подробнее – в п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация» и в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 29 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Самые высокие доходы на одного сотрудника получены в крупных банках, чуть меньше – в крупнейших. Уровень доходов на одного сотрудника в средних банках более чем в два раза ниже, чем в остальных. Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше – $ 15 и $ 81 тыс. соответственно. Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом совпадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль.»29 Получается интересная вещь: идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов 30. Неужели это возможно? В принципе – да. Подробнее мы рассмотрим это в п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация»31. Эта книга посвящена в основном тому, как упорядочить традиционный бизнес. Однако и в том случае, если вы решите активно использовать аутсорсинг, без наведения порядка вам не обойтись: вы не сможете передать внешнему подрядчику те функции, в которых царит хаос. Практическое задание 5 Сравните свою компанию по эффективности с несколькими конкурентами. Как правило, информации по конкурентам в свободном доступе нет, однако получить ее можно: открытые источники, ваши продавцы, общие клиенты, их сотрудники и т. д. Кто лучше? По итогам сравнения что вы решили сделать? Пример 14. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственники и топ-менеджеры часто упускают из виду такой мощнейший ресурс получения информации, как собеседования рекрутера с кандидатами32. На собеседовании при приеме на работу человек может рассказать гораздо больше о компаниях, в которых он работал или еще продолжает работать, чем при любых других обстоятельствах. Рекрутеры зачастую знают о конкурентах гораздо больше, чем маркетологи-аналитики, но вот только их никто не спрашивает и не ставит задачу по получению конкретной информации. А зря…»33 У нас всегда есть выбор – вложить в бизнес мозги или деньги. Первое – эффективнее. Второе – проще. Что выбираете вы? Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «12 принципов производительности»34, написанной им в 1911 году. Книга актуальна и по сей день. Я прочел 29 Источник: Как оценить эффективность управления персоналом. На примере сравнения показателей российских банков. http://www.hrm.ru/db/hrm/AA9FFEDDDB77411AC32570040032E767/category.html 30 Определение навеяно ТРИЗ: Теорией решения изобретательских задач. Это четкая система для решения нестандартных технических задач, созданная Генрихом Сауловичем Альтшуллером (www.altshuller.ru). Хотя ТРИЗ предназначен для решения технических задач, ТРИЗовский образ мышления в бизнесе очень помогает. 31 Аутсóрсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области (определение из Wikipedia). 32 См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?». 33 См. п. 7.3 «Бенчмаркинг». 34 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов прозводительности». 30 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» ее уже после написания своей, перед самой сдачей рукописи в издательство. И не мог не вставить цитаты из нее – так близки мне мысли, написанные почти век назад. «Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность. По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долл. И увенчались полнейшим успехом.» 1.1.5. Эффективный собственник Мы обсудили эффективность бизнеса. Это важно: как я сказал выше, бизнес – инструмент для решения задач собственника. Означает ли это, что бизнес может быть игрушкой в его руках, а собственник, как истинный барин, может творить с бизнесом, что хочет? Конечно, может. Только бизнес у такого собственника долго не живет. И уж во всяком случае не является эффективным. Владелец имеет на бизнес максимальное влияние, поэтому именно он – основной источник рисков. Особенно владелец незрелый, бестолковый. Помню одну небольшую семейную компанию, где один из собственников (жена) имел привычку время от времени без предупреждения изымать деньги из сейфа. Их финансовый директор уволился после того, как накануне выплаты квартальных налогов она забрала около 20000 долларов на то, чтобы отправить свою собачку лечиться в Австралию. Возникает понятие «эффективный собственник». Как им стать? Во-первых, понять, чем данный бизнес является для вас. • Делом всей жизни. • Источником прибыли. • Активом на продажу. • Независимым рабочим местом (просто чтобы «на дядю» не работать). • Вашей игрушкой. • Способом самоутвердиться и проявить свою власть. • Или как? Берусь утверждать, что действительно успешными могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес – дело всей жизни, то и строить его вы будете соответственно35. Если же вы временщик, то будете отжимать из бизнеса все соки. Примеров тому масса. Временщики (как хозяева, так и управленцы) – большая беда многих компаний. Так, я знаю на Урале металлургический завод, который за постсоветские годы перепродавался более 5 раз. Вы думаете, как там обстоят дела? Завод не работает уже почти год, большинство активных людей уехали из города. То же и на стекольных заводах в Гусь-Хрустальном, и на сотнях других предприятий. А сколько руководителей и целых команд, которые переходят из компании в компанию, оставляя после себя «выжженную землю», ибо работать хорошо – не могут и не хотят!36 Многие боятся российской нестабильности, поэтому отказываются строить долгосрочные планы. Тем не менее я знаю десятки частных компаний, которые честно и успешно 35 36 Рекомендую книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому». См. п. 1.1 «Компания глазами владельца» (врезка «И еще о наростах»). 31 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» работают по 5–10 и более лет. Во всех случаях основа – учредители с очень здравой картиной мира. Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед. Есть воля – бизнес стремительно развивается, несмотря на все трудности. Воля слаба – бизнес чахнет. В последнее время стало все больше заказов от хозяев компаний, балансирующих на грани рентабельности. Нередко владелец финансирует свой бизнес из старых запасов, которые стремительно подходят к концу. Он стоит у черты – сворачивать бизнес или все-таки что-то изменить. Это тяжелый выбор. Увы, случается наблюдать оба варианта. Впрочем, чаще воля пересиливает стереотипы, страх перемен и лень (свои и сотрудников). Чем глубже яма, тем сильнее стремление из нее вылезти. Собственно, наша работа – помочь это сделать. Чтобы выстроить сильный бизнес, нужно минимум несколько лет, а то и десятилетий. Если у вас более короткие планы – лучше и не начинать. Важно поставить перед собой и бизнесом амбициозные цели: иные не «зажгут» ни вас, ни команду. Ключевой вопрос – как вы будете сами себя мотивировать. От этого зависит, сколь долго бизнес проживет и насколько вырастет. Хорошо, если вас греет мечта: чем более далекая, тем лучше (иначе достигнете – и что дальше?) Пример 15. Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны: «В начале перестройки я был инструктором по туризму. Водил ребятишек в походы: пешие, водные. Все было душевно, только денег мало. Но у меня была мечта: собственная яхта. Тогда это казалось нереальным. Она-то и привела меня в бизнес. Сейчас моя красавица на Ладоге стоит. А бизнес – куда ж теперь без него». Для многих владельцев мотивация слабо связна с удовлетворением своих материальных потребностей: часто они живут весьма скромно37. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад, состояние которого составляет около 30 миллиардов долларов, ездит на 12-летнем грузовике Volvo и летает эконом-классом. Пример 16. Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании «Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области: «Мы создали компанию около 5 лет назад. Начинали с нуля. Заработанные деньги вкладываем обратно в бизнес: на собственные средства построили цеха, закупили самое современное оборудование. Продаем нашу продукцию в Нижегородской, Московской и Рязанской областях, Удмуртии, Башкирии. Однако к роскоши относимся равнодушно. Себе за это время купили только 2 хороших машины. Лишь недавно начали строить дом». Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Это не только деньги, но и время, мозги и т. д. Если вы не только инвестор, то на начальном этапе бизнес потребует от вас очень много времени и усилий. Много сил понадобится и в период структурирования спонтанного бизнеса. Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей. По возможности, с минимальным вашим участием. Отберите правильных людей, замотивируйте их и обучите работать в созданной системе. 37 См. п. 2.3 «Миссия». 32 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Вырастите под собой руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. А затем – не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне: связи, ресурсы, VIP-клиенты, поставщики и т. д. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам. Помогайте команде руководителей настраивать систему и управлять ей. Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Если прибыль не забирать, то теряется собственная мотивация. Если не оставлять, то бизнес чахнет. Постоянно наращивайте свои амбиции, а с ними – и цели бизнеса. Чтобы не было застоя. Кстати, владелец в своем развитии тоже проходит определенные стадии 38. По уровню понимания бизнеса и жизни в целом, степени ответственности, результатам и тому напряжению, которое нужно, чтобы их получать. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается. Собственник становится все более эффективным. Пример 17. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Вначале я понимал бизнес как специалист. Как это выглядит? Даже имея на руках все цифры по расчетному счету, картина происходящего была точечной – недоделанный паззл. Чтобы знать и делать правильно свой бизнес, я учусь видеть за цифрами части паззла и составлять в красивую картинку. Иначе некоторые части паззла уходят другим». Практическое задание 6 Насколько вы эффективны как собственник? На какой стадии зрелости вы себя сейчас ощущаете? Что вам имеет смысл изменить в своих мыслях и действиях? 1.2. Компания глазами клиентов Провокационный вопрос: кто в компании самый главный? Назовите свой ответ прежде, чем читать дальше. Итак, кто же? Директор? Президент? Владелец? Не угадали. Главный – клиент. Да, да, именно так. Ведь он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем, просто перестав пользоваться товарами или услугами, которые этот бизнес предлагает на рынке. Практическое задание 7 годы. Вспомните своих конкурентов, которые разорились в последние Что было причиной в каждом случае? Какие уроки для себя вы можете извлечь? 38 См. комментарий Сергея Багузина в п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте». 33 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» В XX веке произошло одно важнейшее изменение. До этого в мире был дефицит товаров и услуг. С внедрением массового производства их стали производить в избытке. Раньше в мире был «рынок продавца», именно он диктовал клиентам, что им потреблять. Генри Форд: «И вот, в одно прекрасное утро 1909 г. я объявил без всякого предварительного извещения, что в будущем мы будем выпускать лишь одну еще модель, именно «Модель T», и что все машины будут иметь одинаковое шасси. Я заявил: «Каждый покупатель может окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль черный» 39. Да, раньше это было возможно. Но если в наше время любая компания попытается сделать что-то подобное, она быстро разорится: сейчас – «рынок потребителя». Казалось бы, это очевидно. Когда же доходит до дела, многие российские руководители упираются до последнего, доказывая, что у них очередь из клиентов, и если клиенту что-то не нравится, он «сам дурак». В 2007 году я потратил около часа, убеждая руководителей автосервисов Инком, Ford, Opel и т. д., что на их рынке конкуренция есть. Они утверждали, что у них очередь из клиентов на месяц вперед. Прошел год. Автосервисы опустели – и мне стали периодически приходить SMS с предложением провести техобслуживание за 300 рублей… Пример 18. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Первый год работы вообще практически не обращали внимания на обратную связь от клиентов. Они писали нам, что музыка не нравится, что маленькие порции (в сравнении с конкурентами), долгое обслуживание. Считали, что раз концепция и технология ведения бизнеса показали свою эффективность в Питере, то и здесь все должно заработать, просто люди не привыкли еще. А клиенты и не думали привыкать, просто перестали ходить в наше кафе». Взгляните правде в глаза. Даже МГТС40 сейчас уже не является монополистом. Я, например, не помню, когда в последний раз звонил по проводному телефону, т. к. пользуюсь безлимитным сотовым. РЖД41 уже тоже не монополист. Мы можем полететь самолетом, поехать на машине. Многие корпоративные клиенты предпочитают возить товары автотранспортом, предпочитая не связываться с железной дорогой. И «Аэрофлот» мы можем легко сменить на S7 или «Люфтганзу». Для потребителя это – благо. Не буду говорить про «Газпром» и еще некоторые редкие исключения. Вы – не они. Поэтому давайте строить бизнес, который успешен в конкурентной среде. Если вы работаете на корпоративном рынке, а тем паче с госструктурами, вы усмехнетесь: «Какая же конкуренция, когда кругом одни откаты». Да, увы, это есть, и мы детально обсудим тему коррупции в отдельной главе. Пока же замечу, что даже если на вашем рынке откаты играют важную роль, на них одних далеко не уедешь. Сейчас во многих отраслях ситуация такова, что откаты дают все и происходит конкурс между теми, кто дает. Так как если вы не предоставите заказчику требуемый результат, то никакой откат вам не поможет: чиновник не будет подставлять свою голову. Прежде чем двигаться дальше, одна важная мысль. Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Времена меняются. Сравните нынешний 2010 год с тем, что было лет 10, а тем более 15 назад. Какой выбор есть сейчас, и какой был тогда. Да, нам еще далеко до Европы, Америки и Японии, но мы движемся в том же направлении. 39 Генри Форд. «Моя жизнь, мои достижения». Московская городская телефонная сеть. 41 Российские железные дороги. 40 34 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Итак, ваш бизнес приносит клиентам ценность, решает какие-то их задачи. Соответственно у клиентов есть к вашей продукции некоторые требования. Например: • Качество • Цена • Скорость обслуживания • Уровень сервиса и т. д. Важно то, что эти требования непрерывно растут. И то, что вчера было «супер», сегодня становится само собой разумеющимся. Я помню, как меня поразил первый сотовый телефон, который я увидел. А до этого – радио-трубка от проводного телефона. Тогда говорить на расстоянии без проводов было фантастикой. А сейчас мобильники есть у 5-летних детей. Еще несколько лет назад MP3плеер был экзотикой, а нынче ими пользуются даже пенсионеры. Ежедневно растут требования и у корпоративных заказчиков. Вспоминаю «бизнес-тренинги» образца 2000 года. И грустно, и смешно… Также увеличивается число ваших конкурентов, многие из которых лучше, умнее, быстрее вас. Потому что они появились позже вас, хотят выжить и занять место под солнцем. Кстати, они могут использовать ваш опыт, ваших сотрудников, вашу клиентскую базу. Практическое задание 8 Выпишите своих конкурентов, которые возникли на рынке в последние годы. Чем они сильнее вас? Итак, компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Желательно, не только сегодняшним, но и завтрашним. Более того, для клиента ваша компания – «черный ящик», к которому у него крайне потребительское отношение. Впрочем, оно и неудивительно. А это значит, что клиента не волнует, как устроен этот черный ящик внутри. Его интересует только то, насколько результаты работы «ящика» соответствуют его требованиям. Даже если в компании-клиенте есть «менеджер42 Вася», с которым у вас большая дружба и который прощает вам огрехи в работе, то его начальника, да и всю клиентскую компанию эти ваши отношения не интересуют. И если вы ошибетесь, Васю уволят вместе с вами. То же касается и «прикормленного» чиновника. Хорошо клиенту! Его дело – знать (или даже не знать), чего он хочет, и выбирать. А вам надо это ему предоставить, причем в лучшем виде. Поэтому мы с вами разберем как «принципиальную схему» бизнеса, так и устройство его отдельных подсистем. Чтобы выстроить все это наилучшим образом. Чтобы ваши клиенты были довольны, а вы получали постоянную прибыль и удовольствие от работы. Пример 19. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Главные вопросы, которые задает себе хозяин: за что клиенты готовы заплатить? Сколько? Как часто? Как долго? Сколько будет стоить мне 42 Изначально слово «менеджер» (англ. manager: администратор, управляющий) означает «руководитель». То есть сотрудник, возглавляющий некоторое подразделение, проект и т. д., управляющий подчиненными сотрудниками. Однако в России часто менеджерами называют всех подряд, например, «менеджер по продажам», «cleaning-manager» (уборщица) и т. д. Изначально это делалось для «как бы повышения» статуса сотрудника, чтобы не платить ему лишних денег. Неправильное употребление данного термина вносит заметную путаницу в мозги персонала. В этой книге я буду в основном использовать слова «руководитель» и «менеджер» как синонимы. Данное место – исключение. 35 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» дать им то, что они хотят? Во сколько мне обойдется привлечение данных клиентов? С кем я буду конкурировать? И так далее… Основная мечта – найти новую тему, в которой можно оказаться хоть на некоторое время монополистом». 1.3. Ваши конкуренты Многие нервно вздрагивают при одном упоминании о конкурентах. Их ненавидят, боятся, над ними смеются и т. д. Но не все так однозначно. Недавно общался со своим клиентом, руководителем одной крупной и успешной российской компании, имя которой знакомо почти каждому россиянину. Компания занимает свыше 70 % своего рынка, причем заняла его рыночными методами. Все хорошо, однако у компании проблема: КУДА РАЗВИВАТЬСЯ ДАЛЬШЕ? И вот руководитель задумчиво так говорит: «Эх, нам бы хорошего конкурента…» Итак, какую пользу могут принести вам конкуренты? • Они заставляют вас развиваться, становиться с каждым днем все лучше. Сейчас это особенно актуально, т. к. Россия все теснее входит в мировую экономику, и даже несмотря на откладывание вступления в ВТО, давление со стороны иностранных компаний все сильнее. Поэтому у тех, кто смог выжить в конкуренции внутренней, больше шансов выжить и в глобальной. • Они являются для вас образцом для сравнения (бенчмаркинга)43: у них вы можете черпать идеи, как улучшить свою компанию. • Они – источник персонала для вашего бизнеса. • С ними вы можете участвовать в различных совместных проектах, например, если у вас не хватает собственных ресурсов. Передавать им на аутсорсинг некоторые свои процессы или выполнять работу для них. • Совместно с ними вы можете формировать рынок, на котором работаете: вырабатывать отраслевые стандарты, повышать входные барьеры для новичков, лоббировать выгодные вам решения властей и т. д. • И наконец, именно их вы можете в итоге купить или продать им свой бизнес. Пример 20. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В производстве соков, наПример, ярко выражена сезонность спроса. И поэтому крупным компаниям-производителям невыгодно иметь большое количество собственного оборудования для розлива, которое необходимо для покрытия летнего спроса, – так как зимой это оборудование будет простаивать. Однако упускать летние продажи из-за недостатка мощностей тоже не хочется. В такой ситуации оптимальный выход – так называемый копэкинг: аренда оборудования конкурентов на несколько месяцев. Конечно, есть ряд вопросов, которые при этом возникают: контроль качества, сохранение коммерческой тайны рецептуры и т. д. Но при успешном их решении в выигрыше остается и компания-производитель, и ее конкуренты». Пример 21. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIPклиентов): «Я знаком с хозяевами большинства конкурирующих компаний. 43 См. п. 7.3 «Бенчмаркинг». 36 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» По некоторым крупным проектам мы работаем совместно. А в области флористики они часто пользуются услугами нашей компании»44. То есть конкурент – «друг, товарищ и брат» в общем деле. Однако «друг» опасный. Как разумно выстроить свою стратегию, чтобы не только не пострадать, но и выиграть от наличия конкурентов? Замечу, что в ряде областей, где вы предлагаете относительно уникальный продукт, а рынок велик и пока слабо «вспахан», тратить большие силы на анализ конкурентов не стоит. Достаточно легкого мониторинга раз в квартал или даже реже. Практическое задание 9 Выпишите ключевых конкурентов вашей компании. Определите, кого из них вы хотите обогнать в ближайшие несколько лет. У кого из них вы можете подсмотреть интересные находки по организации бизнеса? Как вы будете это делать (сходите в их магазины, пообщаетесь с их клиентами и сотрудниками, временно устроитесь к ним на работу или …)? С кем вы можете заключить взаимовыгодные партнерские отношения? Кого можете поглотить или кому в перспективе выгодно продать свой бизнес? 1.4. Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества Если ваша компания успешно работает на рынке, то какие-то задачи клиентов ей удается решать лучше всего. Как минимум – на уровне конкурентов или лучше. Например, из всего того, что я умею делать, в качестве ключевых компетенций мои клиенты обычно выделяют умения: • «разложить все по полочкам», сделать сложное простым и понятным; • вовлечь всю команду клиента в перемены, преодолеть сопротивление изменениям; • «зажечь» людей, дать им веру в себя, компанию, руководство. А из нескольких кафе, которые находятся сейчас вокруг меня в египетском городе Дахаб, одному лучше удается приготовить seafood soup45, другому – кофе по-турецки, а третьему – восточные сладости. То есть у каждой кафешки – своя ключевая компетенция. Впрочем, у некоторых кафе ключевых компетенций, увы, не наблюдается (больше одного раза мы туда и не ходим). Важно концентрироваться именно на своих ключевых компетенциях. То есть развивать их, подчеркивать в процессе продвижения на рынок, вокруг них строить свой образ в умах клиентов. Остальные компетенции должны быть просто на приемлемом для клиентов уровне. Если же распыляться, пытаясь обогнать конкурентов по всем параметрам, то вам попросту не хватит ресурсов (времени, денег, сил и т. д.). В первую очередь вам необходимо определить, в чем вы действительно сильны на сегодняшний день в глазах своих клиентов. Замечу, что их мнение может отличаться от 44 45 См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция». Суп из морепродуктов: рыба, креветки, осьминоги и т. д. 37 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» вашего. Поэтому лучше их опросить. Но не формально, через анкеты, а путем глубоких бесед. Неформально и подробно пообщайтесь с десятком-другим лучших клиентов – и у вас сложится картинка. Можете поговорить со своими сотрудниками, которые работают «на передовой». Однако лучше все же получить информацию непосредственно у клиентов. Причем с ключевыми – пообщаться вам лично. Только не заказывайте эту работу внешним маркетинговым компаниям – потратите кучу денег, а пользы получите меньше46. Пример 22. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «С помощью опросов можно не только оценивать, но и развивать конкурентные преимущества: даже те, которых на рынке ни у кого не существует. Для этого нужно спросить клиентов, что бы они хотели улучшить в вашем сервисе»47. Собранную информацию удобно свести в таблицу. Например, в строках – основные решаемые задачи клиентов. В столбцах – вы и ваши конкуренты48. Таблица может выглядеть следующим образом: Вы определили, какие товары или услуги ваша компания умеет делать лучше всего. А теперь давайте выявим конкурентные преимущества вашего бизнеса – те параметры, по которым вы лучше своих конкурентов. Например, способность выполнить уникальные заказы, скорость, отличный сервис и т. д. Можете, опять же, свести информацию в таблицу. В строках перечислите характеристики, важные: а) для клиента и б) для вашей компании: 46 Да простят они меня… См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов». 48 Если вы их вдруг еще не знаете, то сейчас – самое время. 47 38 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Пример 23. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Важно правильно определить параметры, по которым вы сравниваете себя с конкурентами. У нас был период, когда мы считали нашу компанию сильнее конкурентов потому, что в наших кафе было чище, дизайн интереснее, вентиляция лучше. А клиентов гораздо больше заботили размер порций и скорость обслуживания, и именно по этим параметрам они выбирали наших конкурентов». Пример 24. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Определение ключевых параметров продукта или услуги – типовая задача для маркетологов, а Пример, приведенный Антоном, типичная ошибка, которую допускают при решении этой задачи. Методика определения ключевых факторов проста. 1-й этап: составляем открытый список факторов, опрашиваем клиентов, чтобы его уточнить и расширить. 2-й этап: опрашиваем клиентов, чтобы ранжировать список факторов. Более того, часто на этой работе можно сэкономить: как правило, кто-то из «сильных мира сего» (лидеры отрасли) уже проделывал эту работу и даже публиковал результаты». После этого вы можете решить, какие преимущества вам стоит развивать. Например, Майкл Портер сказал, что ключевых стратегий всего три: • лидерство в издержках – обычно за счет огромных объемов производства и экономии на масштабе (например, «Макдональдс»); • максимальное качество, уникальный продукт и т. д.: «любой каприз за ваши деньги» (дорогой ресторан); • занятие узкой ниши, в которой конкуренция практически отсутствует (ресторан в отдаленном месте, где другого просто нет). Если у вас несколько направлений бизнеса, то вышеописанный анализ есть смысл сделать по каждому отдельно. И если окажется, что по некоторым направлениям вы явно в проигрыше, возможно, вам есть смысл отказаться от них, чтобы направить ресурсы на то, что более выгодно и перспективно49. Это психологически тяжело: ведь вложено столько сил! Но «нести чемодан без ручки» – еще хуже. С одним клиентом, владельцем стекольного производства, в середине 2008 года мы анализировали показатели разных направлений его бизнеса. За пару лет до этого он арендовал дополнительный цех, в котором организовал металлообработку, необходимую для комплексных проектов. Однако цех так и не вышел в плюс. И только кризис заставил его принять правильное решение. Свернуть убыточный цех и сконцентрироваться на своей главной компетенции – обработке стекла, в которой ему удалось превзойти многих конкурентов. Практическое задание 10 Определите основные задачи, которые вы решаете для своих клиентов. Выделите те, решение которых вам удается лучше всего. Это – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ вашего бизнеса. Развивайте их в первую очередь. 49 Иногда выгодно передать такие направления на аутсорсинг. См. также п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция». 39 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Определите параметры для сравнения своей компании с конкурентами. Сравните свой бизнес с основными конкурентами по выбранным параметрам. Выявите свои КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Потом вы сможете использовать эту информацию при продажах и в рекламе. По каким параметрам вы заметно слабее своих конкурентов? Что вы сделаете, чтобы выйти на уровень, приемлемый для клиентов (быть лучшим во всем – невыгодно)? Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому: оставить, как есть / развивать / трансформировать / закрыть. 1.5. Стейкхолдеры вашей компании На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры»50, или «ключевые заинтересованные стороны». От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей компании. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови». Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними. 1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерческой организации это: • владелец; • инвесторы, кредиторы; • руководители разного уровня; • сотрудники; • клиенты; • поставщики и подрядчики; • конкуренты; • государство; • различные «органы», чиновники; • местное население; • общественные организации и т. д. Пример 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель департамента землеотвода) – это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, – это тоже стейкхолдеры»51. 2. После этого – определяем их требования к нашей компании. Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответствует этим требованиям. 50 51 От английского слова «stakeholder»: участник совместного дела; пайщик. См. п. 10.1 «Антикоррупция». 40 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рычагов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою прибыль. Например, сотрудникам важна не только зарплата. Более того, некоторые вещи типа лояльности к компании за деньги не купишь. Поэтому я предлагаю не концентрироваться на финансовых интересах: с ними и так все ясно. При анализе учитывайте не только формальные интересы, к примеру, руководителя, но и личностные. Часто именно они влияют на действия людей, а значит, и организаций. Например: 3. Оцените, насколько ваш бизнес удовлетворяет требованиям своих стейкхолдеров и что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность. Некоторых стейкхолдеров есть смысл спросить напрямую, насколько они довольны работой с вами и что еще они от вас хотят. Примерно так, как вы делали с клиентами. Замечу, что это относится в том числе и к поставщикам. Например, насколько четко вы ставите им задачи? Не меняете ли их по ходу выполнения работ? Взаимовыгодное партнерство полезно обеим сторонам. Практическое задание 11 Выявите стейкхолдеров вашей компании и их требования к ней. Узнайте у них, что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность. Подобный анализ есть смысл проводить предельно конкретно: с именами и фамилиями. Иначе в нем практически нет смысла. Если их много, проработайте только самых важных. 4. Конечно, у вас тоже есть требования к стейкхолдерам. Например, к поставщикам: чтобы выполняли ваши заказы точно по спецификациям, в срок и за разумные деньги. Чтобы имели опыт решения задач, подобных вашим. Чтобы были надежны и предсказуемы. К государственным органам – чтобы не сильно вмешивались в вашу работу. 41 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Практическое задание 12 Определите свои требования к стейкхолдерам. Они знают ваши требования? По опыту, часто – нет. Возможно, стоит договориться с ними и письменно зафиксировать ваши соглашения52. 5. Различные стейкхолдеры по-разному относятся к вашему бизнесу (от противника до энтузиаста) и имеют на него разное влияние. Вас такое положение вещей может устраивать или нет. Практическое задание 13 Разработайте план по воздействию на наиболее существенных стейкхолдеров своего бизнеса. Возможны самые разные решения. Например, местные жители выступают против расширения вашего производства. Может быть, сделать что-нибудь полезное для города и широко осветить это в СМИ? Или провести PR-кампанию, которая покажет людям их выгоду от вашего развития: создание новых рабочих мест и т. д.? Чем менее затратные методы вы используете, тем более эффективны как руководитель. Если же все ваши мысли крутятся вокруг «покупки» того или иного заинтересованного лица, ваш бизнес вряд ли можно назвать эффективным53. 1.6. Бизнес и его окружение. Итоги Бизнес – это механизм, который предназначен для того, чтобы стабильно и предсказуемо приносить выгоду – как минимум своим владельцам. Компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше. Со временем компания обрастает «наростами», и ее эффективность снижается. Надо прочищать. Самим или при помощи консультантов. В СМБ вам необходимо лично управлять этим процессом. Собственнику бизнеса важно разделить роли владельца и управляющего. Это дает свободу. Бизнес – инструмент владельца. Поймите свои личные цели и как бизнес поможет вам их достичь. Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – основа успеха компании. Бизнес – это проекция своего хозяина. Чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей. Как руководитель разделите роли архитектора бизнеса, оперативного управляющего и исполнителя. Перейдите от «тушения пожаров» к проектированию и развитию архитектуры бизнеса. Лучше сразу проектировать бизнес правильно. Но можно навести порядок и позже. 52 53 Подробнее см. описание концепции «Клиент-поставщик» в главе 3 «Бизнес-процессы». См. п. 10.1 «Антикоррупция». 42 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Бизнес проходит 3 уровня зрелости: спонтанный, системный, непрерывное совершенствование. Актуальная для многих российских компаний задача – перейти от спонтанного бизнеса (бардака) на уровень системы. Владельцу нужен не сам бизнес, а его результаты. Эффективность = результат / затраты (времени, денег, сил и т. д.). Идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов: все процессы на аутсорсинге. Владелец имеет максимальное влияние на бизнес. Основа успешного бизнеса – собственник со здравой картиной мира. Но зачастую именно хозяин – основной источник рисков для компании. Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед. Решите, как вы будете себя мотивировать. Хорошо, если вас греет мечта. Часто она направлена не на личное потребление: многие успешные владельцы живут скромно. Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Это не только деньги, но и время, мозги и т. д. Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей с вашим минимальным участием. Отберите правильных людей, мотивируйте их и обучите работать в созданной системе. Вырастите руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. Не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам. Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Владелец бизнеса тоже развивается. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается. Главный в компании – клиент. Он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем. Сейчас – «рынок потребителя». Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Перспективнее изначально строить бизнес, который успешен в конкурентной среде. Ваш бизнес должен приносить клиентам ценность. У них есть к вашей продукции требования, которые непрерывно растут. Компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Клиенту все равно, как вы этого достигаете. Ваши конкуренты могут принести вам много пользы, если с ними грамотно работать. Выделите ключевые компетенции своей компании: что, по мнению клиентов, вам удается лучше всего. Концентрируйтесь на них. Определите конкурентные преимущества своей компании: по каким параметрам вы лучше своих конкурентов. Для каждого направления бизнеса – отдельно. От неперспективных направлений выгоднее отказаться. От стейкхолдеров зависит успех и даже существование вашей компании. Выделите своих стейкхолдеров. Определите, что им нужно от вас, а вам – от них. Старайтесь максимально соответствовать их требованиям и добиться, чтобы они соответствовали вашим. Бизнес и его окружение. Итоги. Практическое задание 14 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Надеюсь, вы их выполнили. 43 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы. 44 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Глава 2 Цель и стратегия бизнеса Структурирование своего бизнеса можно представить как логическую пирамиду. Мы с вами начнем с вершины и будем постепенно двигаться вниз. То есть от общего к частному. Как показывает практика, попытки действовать наоборот – пустая трата времени и сил: получается «лоскутное одеяло», куски которого не стыкуются друг с другом54. В начале моей консалтинговой практики в одной компании-клиенте директор настоял на том, чтобы каждое подразделение самостоятельно разработало положение о своей работе. Они пошли дальше, и некоторые работники написали себе должностные инструкции. Получились несвязанные фрагменты, да еще и в разном формате. Стыковать их друг с другом было бы пустой тратой времени. Более того, взгляды отдельных начальников отделов и рядовых сотрудников не соответствовали целям руководства. Поэтому пришлось сделать все заново: сверху вниз. Сейчас я уже не позволяю клиентам таких вольностей, которые им же потом выходят боком. В мире бизнеса мало других тем, настолько туманных, как стратегическое планирование. Поэтому многие средние и малые компании вообще не имеют явной стратегии, а в крупных она часто является формальностью, где написано много умных и красивых слов, имеющих мало связи с реальностью. Что ж, давайте разбираться. 2.1. Образ будущего вашего бизнеса Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом55, надо для начала определить, куда мы хотим прийти. Как правило, высшее руководство компании ощущает направление движения (ясно или смутно), но этого, увы, недостаточно. Во-первых, мысль, которая не сформулирована четко, работает слабо – проверено. Есть 4 уровня силы мысли: • смутный образ в голове у человека (очень слабо); • мысль четко сформулирована и записана (уже сильнее); • цель высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям (еще сильнее); • «публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людьми (максимальный эффект). Почти КАЖДЫЙ проект по развитию бизнеса моих клиентов начинается с прояснения образа будущего в головах руководителей. Причем независимо от исходного запроса: будь то наведение порядка, увеличение продаж или построение эффективной системы мотивации. В подавляющем большинстве случаев у руководителей четкой картинки нет. А если так – куда идти? Во-вторых, пока мысль есть только в вашей голове, как вы будете доносить ее до других участников вашей команды? Они же не телепаты. А часто мы ждем от наших подчиненных именно этого. 54 Подробнее – в п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 55 Как и чем-либо еще… 45 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Пример 26. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТкомпании: «Прояснение видения – одна из основных задач первого лица компании. Почему руководители зачастую не любят прояснять видение? На мой взгляд, одна из основных проблем – стремление иметь возможность для маневра: одному изложу такое видение, другому – другое; сегодня изложу так, завтра – эдак. Появляется возможность манипулирования. Но у этой медали есть и оборотная сторона. Отсутствие «внятного» видения, разделяемого, по крайней мере, командой топ-менеджеров, а то и большинством менеджеров компании, приводит к тому, что развитие компании замедляется: только сам руководитель и может двигать компанию к цели; другие сотрудники весьма расплывчато представляют «куда бечь». Все дальнейшее структурирование бизнеса – от целей и стратегии до системы мотивации персонала – лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши представления о его будущем. Как сформулировать образ будущего компании, который часто называют «ви́дение» или «вижн»56? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами). Видение желательно формулировать: • в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем; • реалистично, чтобы не вызвать у других чувства, что их пытаются обмануть; • позитивно: оно должно притягивать и мотивировать вас и других людей; • конкретно, т. е. включить в него какие-то хорошо понятные и приятные моменты; • образно, т. е. «рисуя» красивые картинки, описывая звуки, ощущения. Обсудите вижн компании вместе со своей командой 57 и письменно зафиксируйте его. Обычно видение (а также цели, стратегию и т. д.) формулируют во время «стратегической сессии»58, которая длится от 1 до 3 дней. Желательно не в офисе компании, т. к. это позволяет отвлечься от текучки, взглянуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют все ключевые люди компании. Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь. Зачастую сессию проводит внешний модератор59, который направляет дискуссию в конструктивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных результатов. В последние годы это одна из самых распространенных задач, которые я решаю в своей работе. Получается, например, следующее60. В 2015 году наша компания ABC входит в тройку лидеров по обороту и прибыли среди московских компаний, проектирующих офисные помещения класса «А». Оборот стабильно превышает M рублей в год. Прибыль – N% или более. Нашими клиентами являются такие 56 От английского «vision». См. п. 7.6 «Методики решения задач». 58 Еще применяется термин «рабочая сессия»: мероприятие длительностью от нескольких часов до нескольких дней, направленное на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Называя рабочую сессию стратегической, подчеркивают важность решаемых на ней вопросов. Подробнее в п. 8.3.5 «Структура консалтингового проекта» и в главе 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: описать, отладить и внерить. Практикум». 59 См. п. 7.6 «Методики решения задач» и п. 15.7 «Ведущий сессии» книги «Бизнес-процессы: описать, отладить и внерить. Практикум». 60 Примеры, которые я рассматриваю в книге – условные, в другой компании все может быть организовано иначе. Поэтому в процессе изучения концентрируйтесь на методологии и ее применении в вашем бизнесе, а не на конкретных кейсах. 57 46 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» компании как X, Y и Z. Мы работаем в собственном красивом просторном офисе в пределах Третьего транспортного кольца г. Москвы, созданном по нашему проекту. Численность сотрудников превысила 100 человек. Практическое задание 15 Разработайте вижн своей компании. Рекомендую предварительно ознакомиться с п. 7.6 «Методики решения задач». 2.2. Куда развиваться? Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках: 1. Цели собственника 2. Потребности рынка 3. Уже существующие активы вашего бизнеса. Цели собственника В п. 1.1 «Компания глазами владельца» мы уже обсуждали, как важно собственнику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса. Потребности рынка Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам удается решать лучше всего. Затем – сравнить себя с конкурентами. Понять, где вы лучше, где хуже, и действовать исходя из этого. Мы уже обсуждали это в п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества». Также вы можете посмотреть, что предлагают ваши конкуренты, и сделать что-то свое – анлогичное или лучшее, чем у них. Только будьте внимательны к авторским правам – чтобы не получить потом судебные иски, долгие разбирательства и огромные штрафы. Вообще полезно регулярно смотреть, что делают конкуренты 61. Какие-то их находки перенимать себе, и при этом не вторять их ошибок: они уже собрали грабли, которые вы теперь можете спокойно обойти. Более глубокий подход – понять потребности клиентов и предложить то, что им действительно нужно62. Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за небольшие деньги. Так возникли лоукостеры63 – авиакомпании, которые возят пассажиров по низким ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное время, в стоимость не включено питание и т. д. Впрочем, многое можно легко купить за отдельную плату: получается этакий конструктор, из которого клиент сам собирает нужную конфигурацию услуги. 61 См. п. 7.5 «Бенчмаркинг» и п. 1.3 «Ваши конкуренты». См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов». 63 От английского low cost, т. е. низкая цена. 62 47 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» В России пока такая компания только одна – SkyExpress. Иногда сопоставимые тарифы бывают у S7. Благодаря им теперь человек среднего достатка может слетать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже. В России слишком часто идут по первому пути и куда как реже – по второму. Слышать клиента у нас пока немодно64. Наверное, еще слаба конкуренция. Еще сложнее – создать у клиентов новые потребности. До того как компания Sony создала плеер Walkman, у людей не было явной потребности слушать музыку в дороге, а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках. Третий путь – самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а создаете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки»65. Практическое задание 16 По какому пути обычно идете вы? Есть ли что-то ценное, что ваши конкуренты предлагают клиентам, а вы нет? Какие потребности есть у ваших клиентов, которые пока никто не смог удовлетворить? Вы – сможете? А если по третьему, то какие новые возможности вы готовы дать своим клиентам? Уже существующие активы вашего бизнеса Если бизнес работает не первый день, то у него уже есть: • ключевые компетенции, ноу-хау, технологии; • бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки; • материальные активы; • обученные, опытные сотрудники и т. д. Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника66. Практическое задание 17 Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете предложить рынку, используя их на полную катушку? По опыту моей работы с разными клиентами, свои возможности компания часто использует меньше чем на 50 %. И нужен взгляд со стороны, который позволяет понять вектор движения + серия «волшебных пенделей», которые придают ускорение. Наверное, за этим и обращаются67. 64 См. гл. 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса». См. книгу Чан Ким «Стратегия голубого океана: Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов». 66 См. п. 1.1 «Компания глазами владельца». 67 См. гл. 8 «Консультанты и тренеры». 65 48 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» И еще… Практическое задание 18 Изучите нижеописанный реальный кейс. Проследите, изменялись подходы к выбору направлений развития бизнеса. Что из полезного вы можете взять для себя? как Пример 27. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Свой первый серьезный бизнес, разработку программного обеспечения на заказ, я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рынком и потому что лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву. Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточками, особенно при частых переездах из штата в штат, – очень неудобно. Я начал думать об идеальном сервисе, который был бы прост и удобен в использовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил новый стартап – Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня миссия EXTERNET – сделать телефонию удобной, качественной и доступной. В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой – Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый анализ рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM68 системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRMсистемы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был «слизан» с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи) были потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбросив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим приток новых абонентов. Так появилось еще одно направление бизнеса69. Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была реклама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффективности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно. Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал емейл рассылку «Как увеличить продажи на 20 %», где, кроме обычных инструментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в 68 Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами. Термин используется в 2 смыслах: как подход к работе с клиентами и как класс компьютерных систем, которые облегчают реализацию этого подхода. 69 См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция». 49 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000 рублей с продаж. Правильно настроенная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать дополнительные продукты (видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и консалтингу, вебинары и др.) «под спрос», а не под наше предположение о том, что нужно потребителям. Так в 2009 году появилось третье направление – бизнес-консалтинг B2B Basis. В последний год наш фокус – выпуск продуктов «под спрос». Наиболее яркий успех – выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 семинаров «Бизнес на прокачку» для тех подписчиков, которые хотели получать систематизированную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транспорте. За первые 2 дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника. Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также позволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат»70. 2.3. Миссия Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев – бесполезного на практике. Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдохновляете их на то, чтобы работать лучше, порой – даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематериальной мотивации. А здесь рассмотрим, как создавать миссию. Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хотят слышать про миссию – они работают «тупо за зарплату»71. Впрочем, для меня всегда вопрос – это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. Например, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т. д., которые болели душой за свое дело. Также миссия важна для клиентов и партнеров компании. Если вы занимаетесь хорошим делом и провозглашаете это в своей миссии, с вами будут охотнее работать. В наше время многие компании, зная обо всем этом, миссии себе написали. Однако на практике это работает куда как реже. Очень часто миссии слеплены формально, без души. То есть сделана попытка казаться хорошими, а не быть таковыми на самом деле. Конечно, это чувствуют и клиенты, и сотрудники, и партнеры. Раздражает страшно! Так, например, в стенах офиса ныне несуществующей компании «Инком-Авто» в 2007 году висело множество красивых лозунгов, взятых из миссии компании. Там говорилось о том, как для них важны клиенты и так далее. Но было достаточно несколько минут пообщаться с продавцом, чтобы понять, что клиент для них просто «источник бабла» и его интересы их мало волнуют. Чтобы миссия действительно работала, в ней надо выразить саму суть того, ради чего вы занимаетесь этим бизнесом, его душу. Очевидно, что вы зарабатываете деньги. Но 70 71 См. гл. 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса». См. п. 6.10.9.2 «Потребности людей». 50 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» это само собой разумеется: деньги – основа любого бизнеса. Но что, кроме них? Будь дело только в деньгах, вы бы торговали наркотиками или оружием. Так что в первую очередь миссия нужна именно вам – собственнику бизнеса. Ответьте себе на вопрос: «Почему бы вы продолжили заниматься данным делом, если бы у вас уже было достаточно денег для хорошей жизни на долгие годы?» И если ответа у вас нет, может быть, вам стоит заняться чем-то еще?.. Большинство знакомых мне владельцев любят свое дело, гордятся им и занимаются отнюдь не только ради денег. Пример 28. Виталий Блинов, владелец строительной компании «Профинтер»: «Считаю, что бизнес исключительно ради заработка – это начальный уровень, и бизнес такой – временный. Более важно – это самореализация, творческое самовыражение, придание смысла своему присутствию на Земле». Пример 29. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIPклиентов): «Я точно знаю, что в России мы по качеству лучше всех конкурентов. Попробовав наши услуги, клиенты переходят к нам и остаются навсегда. Порой мы вытаскиваем проекты, которые конкуренты почти завалили, а времени до масштабного мероприятия осталось меньше недели. А деньги? Они, конечно, есть, но меня не сильно мотивируют: сам я живу довольно скромно72. Недавно решил учредить благотворительный фонд в помощь детям. Мы же живем не только ради себя. А бизнес – это просто инструмент…» Грамотная миссия должна содержать ответы на следующие вопросы: • Что является продуктом нашей работы (какие товары / услуги)? • Кто наши клиенты? • Какую пользу мы им приносим? • В чем наши ключевые отличия от конкурентов? Как и ви́дение будущего, миссию важно писать не в одиночку, а командой ключевых людей. Причем не только топов, хотя высшие руководители компании должны участвовать обязательно. Очень здравые мысли могут высказать рядовые сотрудники, те, кто работает в компании давно, кто повседневно занимается самой сутью вашего бизнеса: общаются с клиентами, работают на производстве и т. д. И еще: пишите проще, не напыщенно и не официозно. Так, как вы говорите и думаете на самом деле. Выражения типа «превосходить ожидания клиентов» давно набили всем оскомину. Пример 30. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Несмотря на то, что Миссия в крупных компаниях разрабатывается целыми командами специалистов, она не всегда работает, как это было задумано. Необходимо донести до каждого рядового сотрудника важность того, чем он занимается. Если в компаниях СМБ директор или собственник может лично, ну или на общем собрании донести до сотрудников идею, то в крупной международной компании это практически нереально. И здесь, как мне кажется, одним 72 См. п. 1.1.5 «Эффективный собственник». 51 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» из решений могут быть мейлы, видеообращения от высшего руководства компании, а также усилия региональных директоров, направленные на ретрансляцию миссии»73. Пример миссии. Мы повышаем качество жизни и работы наших клиентов, создавая прозрачные фасады зданий на уровне лучших мировых стандартов. Мы улучшаем облик российских городов. Мы гордимся тем, что беремся за проекты любой сложности и всегда качественно выполняем их, делая больше, чем от нас ожидают. Практическое задание 19 Разработайте варианты миссии для вашей компании, выберите и утвердите наилучший. Напоследок одна важная мысль. Создавайте миссию только когда вы действительно чувствуете внутреннюю потребность в этом. Как говорил Л. Н. Толстой: «Если уж писать, то только тогда, когда не можешь не писать»… Не нужно вымучивать ее из себя и команды, потому что так сказал Рыбаков, Друкер или кто-то-еще.74 2.4. Цели «Для корабля, не имеющего пристани, ни один ветер не бывает попутным» Сенека Цель – это планируемый результат деятельности, к которому движется компания. Чем конкретнее вы сможете ее определить, тем лучше для вас и вашего бизнеса. Я не буду подробно останавливаться на критериях правильно сформулированной цели, таких как SMART75, ибо о них уже очень много написано до меня. Я полностью с ними согласен, однако полагаю, что вы их уже знаете. Хочу обратить внимание на некоторые нюансы. • Цель вытекает из видения, но более конкретна, измерима и обычно формулируется на более краткий срок. • Цель может быть не одна. • Между целями может быть некая иерархия: главная цель, вспомогательные. Таким образом, выстраивается дерево целей. Однако чересчур усложнять не стоит, хотя это любят делать некоторые консультанты. • В одной компании целей много. Цели владельца, начальника отдела и секретарши могут различаться. Если мы формулируем цели компании, то это всегда цели ее хозяина. К выполнению этих целей может привязываться мотивация наемного топ-менеджмента компании. Конечно, цели должны быть записаны и сохранены для дальнейшей работы. 73 См. п. 6.7 «Формирование корпоративной культуры». Живой пример – в п. «Как работать с книгой». 75 SMART – популярный и действительно полезный критерий, которому должна соответствовать хорошо сформулированная цель: • S (Short) – краткая • M (Measurable) – измеримая • A (Achievable) – достижимая • R (Relevant) – значимая • T (Time-bound) – ограниченная во времени 74 52 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Пример 31. Фёдор Халиулин, руководитель проектностроительной компании «ГЛАСАРД»: «Мой опыт показал, что лучше поставить меньше целей, но важно, чтобы они были общими для всех. Такой своеобразный минимальный общий знаменатель. При этом оптимизация процессов может пойти гораздо эффективней»76. Пример 32. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Цели акционеров и топ-менеджеров зачастую конфликтуют, поэтому цели должны ставиться как можно более конкретно. Например, в одной компании – производителе продуктов питания перед менеджментом была поставлена цель: нарастить портфель клиентов, а именно крупных продуктовых ритейлеров. Были заключены контракты с сетевыми магазинами, но, как впоследствии выяснилось, на условиях, крайне невыгодных для компании. В банковской практике были случаи, когда менеджеры наращивали кредитный портфель (особенно это было актуально на растущем рынке), зачастую не соизмеряя или сознательно занижая уровень кредитного риска, вследствие того, что целью было поставлено достижение лишь определенного количественного уровня»77. Например: В 2009 году цель компании XYZ – войти в десятку лидеров по обороту и прибыли среди московских девелоперских компаний, строящих коттеджные посёлки: – оборот: … рублей; – валовая прибыль: …%; – количество реализованных проектов: …; – количество новых клиентов: …; – начали работать в … регионе, реализовали не менее 3 проектов; – численность персонала на конец года: …, в т. ч. проектировщиков …, менеджеров, проектов …; – качественный корпоративный сайт с посещаемостью от … хостов в день; – заняли первое (или второе) место на выставке «…». Или так (на злобу дня): – сохранить долю рынка; – занять место конкурента …; – сократить дебиторку до …%; – пережить кризис и сохранить ключевые кадры, обладающие уникальными компетенциями. Практическое задание 20 Поставьте цели для своего бизнеса на ближайшие 3 года. Важно, чтобы персонал знал цели своей компании (по крайней мере, публичные цели) и разделял их. Как вы это обеспечите? 76 77 См. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. См. п. 6.10.2 «Принципы построения системы мотивации». 53 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» 2.5. Стратегия Стратегия – это ответ на вопрос, как компания достигнет поставленных целей. Более того, обычно подразумевается, что цели достаточно долгосрочные, а значит, для их реализации требуется некая последовательность ходов. Допустим, мы создаем некий сервис в Интернете, типа «Одноклассники.ру». Cначала мы заинтересованы, чтобы максимальное количество людей узнали про него. И мы начинаем массированно распускать слухи о том, что появился новый классный сайт. Потом максимально расширяем аудиторию. После этого начитаем продавать на нем рекламные площади и вводим дополнительные платные сервисы. Еще позже, когда все привыкли пользоваться нашим ресурсом, мы и базовые функции делаем платными78. Стратегия может быть как большим документом, так и «записями на салфетке». Главное, чтобы вы и ваша команда действительно понимали, как прийти к намеченнным целям. К сожалению, часто бывает так, что даже если стратегия у компании есть, это лишь формальный документ, на разработку которого потратили много ресурсов, но в жизни он не работает. Если вы хотите создать подробное описание стратегии, давайте подумаем, как ее структурировать. Возможные варианты: • По календарным периодам. Например, по годам, по месяцам. • По функциональным областям: маркетинг, продажи, финансы, персонал и т. д. • Как-то еще. К примеру: рынок и клиенты, внутренняя организация бизнеса. Какой бы способ вы ни выбрали – главное, чтобы вам было удобно им пользоваться. Например: В области маркетинга: – создать качественный корпоративный сайт с посещаемостью от … хостов в день; – принять участие в выставке … и занять в ней первое (или второе) место; – выйти на рынки ЮФО и СЗФО79, заключить на каждом из них не менее 5 договоров; – возобновить работу со старыми заказчиками, с которыми работали более года назад. –… В области производства (реализации проектов): –… Кстати, как вам формулировка «Возобновить работу со старыми заказчиками»? Меня бы насторожило. Что значит «возобновить работу»? И как вы будете спрашивать потом с сотрудников за результаты выполнения этой задачи? Лучше написать «предложить всем заказчикам, с которыми работали более года назад, а потом перестали, новые услуги А и Б, получить от данных заказчиков одну или более новых оплат». А что такое качественный сайт? Предлагаю вам сформулировать это самостоятельно. Практическое задание 21 Разработайте стратегию своей компании на ближайшие 3 года. Пример 33. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «На мой взгляд, стратегия – самое слабое звено в среднем и малом бизнесе. 78 79 Я не утверждаю, что эта стратегия оптимальна. Южный федеральный округ, Северо-Западный федеральный округ. 54 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Я часто слышу от собственников: «Какая стратегия: тут выживать сегодня нужно, чего на даль загадывать». А зря! В крупных компаниях процесс разработки и внедрения стратегии не только существует, он и очень хорошо уже структурирован: даже делаются попытки его автоматизации. Этот управленческий процесс может стать одним из конкурентных преимуществ компании, а заодно снять много мелких вопросов для принятия оперативных решений, помочь собственнику легче производить делегирование». 2.6. Политики «Политика» – это документ, включающий ключевые принципы работы компании в той или иной области ее деятельности. Они очень помогают потом в работе руководителям разных уровней, особенно в сложных и нештатных ситуациях. Полезно включать в политики вопросы этического характера. Например, что мы не даем откаты80. Вот фрагмент из политики по мотивации торгового персонала одной успешной компании: • Нет «потолка» в заработке. • Прозрачность, объективность системы мотивации (сами себе рассчитывают зарплату по заданному алгоритму, руководитель только проверяет). • Неснижаемый маленький оклад (например, $ 300). • Установлен минимальный объем продаж, который надо делать, чтобы остаться работать в компании. • Мотивация от следующих показателей: оборот, маржа, … А вот – из политики по работе с поставщиками другой компании: • Поставщики – наши равноправные партнеры по ведению бизнеса. • Мы отбираем поставщиков на основе честного конкурса и объективных проверяемых критериев. • Мы стремимся к долгосрочному взаимовыгодному сотрудничеству с нашими поставщиками. • Мы развиваем наших поставщиков до необходимого уровня. Пример 34. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТкомпании: «Вот несколько фрагментов политик, используемых в нашей компании. • Компания предоставляет возможность бесплатного выхода в Интернет для представительских функций, обучения, бенчмаркинга; использование Интернета в личных целях допускается в течение одного часа после окончания рабочего дня. • Компания компенсирует расходы на здоровье и занятия спортом в пределах 20 000 руб. в год. • При закупке товаров / услуг на сумму свыше $ 10 тыс. решение о поставщике принимается на основе тендера. Цена не является единственным критерием выбора поставщика. • Документирование бизнес-процессов направлено на: – введение стандартов в работе различных сотрудников, 80 См. п. 10.1 «Антикоррупция». 55 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» – выявление и описание лучших практик, – автоматизацию процессов на основе их описания, – обучение новых сотрудников, – сохранение компетенций в компании в связи с уходом отдельных сотрудников (и такое бывает, что поделаешь)». Практическое задание 22 Выработайте несколько важнейших политик своего бизнеса. 2.7. Цель и стратегия бизнеса. Итоги вниз. Структурирование бизнеса – логическая пирамида. Грамотнее – двигаться сверху Чтобы управлять своим бизнесом, нужно сначала определить, куда вы хотите прийти. Часто это смутные образы в голове руководства. Важно их оттуда вытащить, обсудить в управленческой команде, принять и зафиксировать единое ви́дение будущего. Желательно во время стратегической сессии с участием профессионального модератора. Развивать бизнес можно исходя из целей собственника, потребностей рынка и существующих активов бизнеса. Если идти от запросов рынка, то полезно понять, что компании уже удается делать успешно. Однако лучше – услышать, что действительно нужно клиентам. Еще лучше – создать у них новые потребности. Это позволяет на время избежать конкуренции. Миссия придает смысл работе сотрудников. Это хорошо и им, и бизнесу, т. к. люди работают с удовольствием, лучше и за меньшие деньги. Миссия важна и для собственника, т. к. мотивирует его заниматься этим бизнесом. Выразите самую суть своего бизнеса простыми словами. Сформулируйте цели своей компании согласно критерию SMART. Зафиксируйте их письменно. Определите сроки и ответственных за их выполнение. Свяжите достижение целей с мотивацией сотрудников. Разработайте стратегию компании – цепочку действий, которая приведет к поставленным целям. Стратегию удобно структурировать по периодам, функциональным областям и пр. Выработайте политики компании – принципы ее работы в ключевых областях: финансы, персонал, производство и пр. Цель и стратегия бизнеса. Итоги. Практическое задание 23 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. 56 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Глава 3 Бизнес-процессы К восьмому изданию. Процессы играют столь важную роль в наведении порядка в бизнесе, что я посвятил им отдельную книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя наш практический опыт за эти годы.81 Методика работы с процессами дана в ней существенно глубже, подробнее и точнее. Причем не только технология их описания: пожалуй, это самое простое, хотя и тут можно увязнуть, если допускать методические ошибки. Самое главное – я подробно рассказал, как успешно внедрить процессы. Чтобы они стали действительно работать в вашей компании, вошли в ее плоть, кровь и корпоративную культуру. Именно это обычно представляет наибольшую трудность. Также я рассказал там, как вовлечь свою команду в изменения бизнеса, в его целенаправленное развитие и совершенствование. Потому что о сопротивление людей новшествам часто разбиваются самые благие стремления бизнесменов и руководителей. Подготовливая эту книгу к восьмому изданию, я решил в целом оставить ее такой, как и прежде. Лишь слегка уточнил описание методики, привел ее в соответствие с новой книгой. При отладке процессов в вашем бизнесе я рекомендую использовать обе книги совместно. В качестве методической основы все же лучше брать новую. А к этой обращаться по вопросам, которые новая книга не охватывает. Их много, например, управление персоналом, проектное управление и др. В качестве напутствия желаю вам полюбить процессный подход, почувствовать его вкус и результаты. А также увлечь им всех ключевых людей своей команды, научить их грамотно его использовать. Достигая высокой эффективности, свободы от рутины и вечного «тушения пожаров». На благо родной компании, клиентам и себе любимым ☺. *** Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики. На самом деле все просто. Бизнес-процесс – это стандартный набор (последовательность) действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта. Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию и, наконец, г) совершенствоваться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые. 81 Книга «Как навести порядок…» вышла в свет в 2010 году, а «Бизнес-процессы…» – в 2016. 57 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Владельцы и руководители компании получают следующие выгоды от описания и отладки процессов: 1. Четкое понимание того, как работает компания (зачастую в процессе описания разгораются ожесточенные споры). Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца. Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле. Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением» 82. 2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и таланта). 3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса, его устойчивости, в т. ч. в кризисы. 4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании: сокращать сроки выполнения, снижать себестоимость, уменьшать количество ошибок и т. д. 5. Что особенно важно – отлаживать взаимодействие подразделений и отдельных людей. Ведь большинство процессов – сквозные, то есть проходят через несколько должностей, отделов, служб и т. д. 6. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции сотрудников и уровню их IQ83, возможность найма более дешевого персонала. 7. И, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли. Пример 35. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал84, открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше бы действовал строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!» Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту. Пример 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и 82 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». Коэффициент интеллекта (англ. IQ – intelligence quotient) – количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia.) 84 От анг. «manual» – руководство, наставление, справочник, указатель, учебник. 83 58 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» т. д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля). Пример 37. Николай, руководитель среднего звена в производственной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка». Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак!85 Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где процессы в жизни соответствуют своему описанию. Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».86 Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. … Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов». 3.1. Учимся видеть процессы Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению, и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру87. Опыт крупнейших компаний мира и наша консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять процессный подход в своей работе, можно многократно повысить эффективность бизнеса. Всего выделяют 4 категории процессов: • основные; • вспомогательные (поддерживающие); • процессы управления; • процессы совершенствования. Пример 38. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности», издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г.». 85 «Компания Б» из п. 1.1 «Компания глазами владельца». Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». 87 См. п. 5 «Организационная структура» этой книги; п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» и раздел IV «Организационная структура» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 86 59 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» 3.1.1. Основные процессы Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами зарабатывания денег. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент, т. е. которые приносят ему ценность. • На входе основного процесса всегда клиент с какой-либо потребностью. • На выходе – клиент удовлетворил свою потребность, а наша компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и укрепление репутации на рынке, расширение опыта сотрудников. Да и просто удовольствие в конце концов! ☺ Основные процессы есть в любой компании. Их один или больше: у среднего и малого (а часто и крупного) бизнеса обычно не более пяти. Каждый из них можно условно считать отдельным бизнес-направлением. Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два: • оптовые продажи; • розничные продажи. Примеры из других сфер бизнеса: • ремонт автомобиля клиента; • выпуск журнала; • обслуживание гостя в ресторане. Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5): Рисунок 5. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане»88 Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому наведение порядка в компании, как правило, начинают с них89. К тому же, их гораздо легче увидеть, чем процессы других категорий, на них команде проще учиться. Вообще порядок работы над процессами в компании обычно такой: 1. основные (сначала самые важные из них); 2. вспомогательные (тоже сначала самые важные для бизнеса); 3. управленческие – сильно позже, обычно не раньше чем через пару лет работы над основными и поддерживающими; 4. процессы совершенствования: это уже высший пилотаж. 88 89 Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере. Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное – вторично. 60 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Пример 39. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств. Так, наПример, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев «пробивают» по базам на предмет, наПример, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую». Практическое задание 24 Выделите (назовите) основные процессы своего бизнеса. У вас должен получиться список из нескольких названий процессов по аналогии с вышеназванными примерами. Пока не нужно разбивать процессы на шаги. Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде, включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Вопервых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективного сотрудничества в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе. Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу, или же вам надо рассказать им ее ключевые мысли. 3.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться. Например, группы процессов: • управление персоналом (в эту группу входят процессы: найм сотрулника, введение в должность и пр.);90 • управление финансами;91 • логистика; • информационное сопровождение бизнеса и т. д. Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда! Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности, и он не готов оплачивать обучение вашего персонала или внедрение в вашей компании навороченной информационной системы. Пример 40. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моей 90 91 См. п. 6 «Персонал». См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». 61 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» маркетинговой команде в Русфинанс Банке существует бизнес-процесс проведения маркетинговой акции: 1. Приемка заказа от продажников на акции. 2. Сбор информации о конкурентных предложениях в регионе, где необходима акция, обозначение «пользы» для клиента, определение точки безубыточности акции, прогноз продаж по акции. 3. Production: креатив – отображение этой пользы в картинках, слоганах, медиа-планы или сценарии проведения мероприятий или условия конкурсов и механики их проведения. 4. Проведение кампании: презентация персоналу, выборочный контроль коммуникаций по акции (что и как сообщают продавцы клиентам); 5. Подведение итогов, оценка эффективности от вложений». Практическое задание 25 Выделите вспомогательные процессы своего бизнеса. По ходу этой работы у вас могут возникать вопросы, к какой категории отнести тот или иной процесс. Например, для банка «управление финансами клиентов» – это основной процесс, а для большинства компаний «управление финансами» – вспомогательный. Смотрите на свой бизнес и описывайте то, что в нем действительно есть. Будьте честны с собой. Кстати, по ходу вы уже можете намечать какие-то процессы, которых пока нет, но которые было бы неплохо организовать. Такие желаемые процессы вы можете выделять (например, цветом), чтобы отличать их от реально работающих. 3.1.3. Процессы управления Они задают алгоритмы того, как вы управляете своим бизнесом или его частью. Понять и описать это возможно, хотя в большинстве компаний поначалу считают это нереальным: ведь все прошлые годы управляли во многом интуитивно. К управленческим процессам можно отнести: • стратегическое управление92; • тактическое управление; • оперативное управление. Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных руководителей. Например, в России стратегическим считается управление на 5-летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 20 и более лет. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации – на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать. Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах). Оперативка – от дня до недели. 92 Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса». 62 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости93, в ней активно выполняется только процесс оперативного управления, причем довольно хаотично. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства94. Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблюдаю интересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразделений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами»95, то «управление персоналом», то «менеджмент качества». То есть «протолкнуть» свою деятельность повыше. Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину. Практическое задание 26 Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим. Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы. 3.1.4. Процессы совершенствования Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании. Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании96. Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни – точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать позиции, проигрывая конкурентам. Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Можно вводить улучшения, вызывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением? Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают: • измерение97; • анализ; • выявление несоответствий; • предупреждение несоответствий; • корректировку несоответствий; • оценку и повышение удовлетворенности клиентов; 93 См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса». См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель». 95 Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли? 96 См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов». 97 См. п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов». 94 63 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» • работу с рекламациями клиентов. Подробнее мы обсудим эту тему в главе «Непрерывное совершенствование бизнеса» 98. Пример 41. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования – это мой «конек». Так, наПример, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI) для всего процесса (или, если хотите, два): – доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %; – доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %. Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…» Пример 42. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонентами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET. Все «замолчавшие» абоненты распределяются на 3 группы. Группа А – абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу закупки «А». Группа В – те, которые являлись клиентами класса B. С – соответственно. Далее, для групп А и В запускается механизм «интервью на выходе», где замолчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин прекращения звонков) предлагается ценный подарок – видеокурс для обучения менеджеров по продажам «Искусство телефонных продаж» на DVD. Для группы С никаких действий по «возвращению» абонента не предпринимается – это убыточные клиенты». Практическое задание 27 Вспомните, есть ли процессы этой категории в вашей компании. Если да, то выпишите их. 98 А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить». 64 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Возможно, окажется, что на сегодняшний день они не формализованы. Что ж, в этом случае пометьте себе, что их желательно поставить в компании на регулярную основу. 3.2. Ландшафт процессов Когда вы выделите процессы всех четырех категорий, их удобно объединить на одной схеме, которую обычно называют ландшафтом процессов. Это «принципиальная схема» компании, поскольку она отражает понимание бизнеса ее высшим руководством. В ее создании должны принимать участие все ключевые люди компании, а утверждать – первое лицо. По традиции процессы располагают по вышеописанным категориям. Процессы управления Перечень или укрупненные схемы процессов управления Основные процессы Перечень или укрупненные схемы основных процессов Вспомогательные процессы Перечень или укрупненные схемы вспомогательных процессов Процессы совершенствования Перечень или укрупненные схемы процессов совершенствования Практическое задание 28 Разработайте и отобразите на одном листе ландшафт процессов своей компании99. Я намеренно не привожу пример. По опыту, если дать образец, его, как правило, начинают копировать: включается шаблонное мышление. Возможно, сейчас вы только перечислите процессы своей компании. А укрупненные схемы процессов создадите чуть позже: после прочтения п. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения». Когда ландшафт будет утвержден, рекомендую повесить его на стенах у всех руководителей своей компании. Это будет в очередной раз напоминать им, что они работают не на благо своего отдела – «удельного княжества», а участвуют в сквозных процессах, в которых задействовано множество подразделений100. 3.3. Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса Вот мы и добрались до сути работы компании. Копаем дальше. Сейчас я расскажу вам, как укрупненно описать процесс. Мы так обычно и говорим при работе с клиентами: создать схему процесса на верхнем уровне. При своей кажущейся простоте, такое описание достаточно для многих целей в большинстве компаний. Оно позволяет: 99 Примечание к восьмому изнанию книги. К тому, чтобы осознанно выделить процессы всех 4 категорий, вы скорее всего придете через несколько лет активной работы на развитию архитектуры своего бизнеса. Пока лучше работайте над основными процессами. Остальные, если хотите, наметьте крупными мазками. 100 См. п. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения». 65 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» – понять, как же действительно работает процесс; – улучшить его; – протестировать на практике; – и широко внедрить обновленную версию. Описание процесса мы обычно делим на шапку и тело (рис. 6). Рисунок 6. Шапка и тело процесса 3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры В шапке задаем общие параметры процесса, а именно: 1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений. Например, «Обслуживание клиента в ресторане». Мы рекомендуем включать в название процесса его первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу. 2. Цель процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок. Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную выгоду ресторана от обслуживания клиента». 3. Архитектор процесса (АП). Он отвечает за разработку технологии выполнения процесса и ее дальнейшее улучшение. Конечно, он делает это не один, а управляет рабочей группой, а которую входят все ключевые люди, причастные к данному процессу. Как правило, это представители подразделений, через которые проходит процесс 101. Их задача – прояснить, как сейчас выполняется процесс, и договориться о том, как делать его наилучшим образом. 4. Руководитель процесса (РП). Это тот, кто отвечает за выполнение всего процесса целиком: от первого шага до последнего: 101 Напоминаю, что большинство процессов – сквозные. 66 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» – за соблюдение технологии; – за результаты выполнения – достижение целевых показателей по процессу. С точки зрения процессного подхода, у каждого экземпляра процесса должен быть определен РП. В противном случае за результаты его выполнения никто не отвечает. Даже если каждый из сотрудников, участвующих в процессе старается на всю катушку. Как у Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – «Мы!» Экземпляр процесса – это каждая «штука» процесса, выполняемого по данной схеме. Например, обслуживание каждого конкретного клиента в ресторане, создание кухонного гарнитура по каждому конкретному заказу клиента и т. д. О терминологии. В литературе встречаются разные названия: менеджер процесса, хозяин процесса, владелец процесса, собственник процесса и пр. Это вносит сильную путаницу. В своей новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я остановился на двух терминах: – архитектор процесса; – руководитель процесса. Архитектор – «законодательная власть» в процессе, руководитель – «исполнительная». Все просто и понятно. Рекомендую использовать именно эти выражения – жизнь команды сильно упрощается. И АП, и РП – это роли. По аналогии с ролями, которые мы с вами разбирали в пункте 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель». Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО102 конкретного сотрудника. Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то поначалу определить архитекторов и руководителей процессов зачастую бывает непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действующих сотрудников будет выступать в ролях АП и РП. Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора103. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки. А уж тем более до управления всеми его экземплярами. Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец или эккаунт-менеджер 104, который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по-разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса. В описанном выше примере основном процессе ресторана (рис. 5) роль РП может выполнять администратор зала. РП взаимодействует со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его полномочия. Пример 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «В подтверждение приведу Пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по 102 Фамилия, имя, отчество. См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.5.1 «Типичные ошибки в процессах». 104 От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами. 103 67 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться: • с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара), • со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным), • с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара), • со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время), • с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита). Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю». 5. Показатели процесса. Они позволяют определять, наколько успешно выполняется процесс105, насколько они эффективны. Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д. Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разобрались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения. Пример 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернетмагазина путешествий OZON. travel: «Перед началом описания бизнеспроцессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, – «заказ», «клиент» и т. д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться». Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в работе. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те, которые вызывают максимум споров. Практическое задание 29 Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом шаге106. Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании. Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку). 105 См. п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 106 См. п. 3.1.1 «Основные процессы». 68 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения. Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании. 3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения 3.3.2.1 Выделяем шаги процесса Каждый процесс состоит из шагов. Их состав и порядок по-крупному определяют его логику. Для выделения шагов есть несколько основных правил. Все они родились из нашей многолетней практики в различных компаниях. 1. Используйте 7–12 шагов для описания процесса. Это не догма: может быть, к примеру, 6 или 15. Но не сильно меньше – в этом случае процесс остается непонятным. И не сильно больше – слишком много шагом не умещаются в голове. В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)! Удерживайтесь на выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, работающей над процессом, есть некий эксперт по одному из его этапов. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логику модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания. Так, в одной рабочей группе по отладке основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного. 2. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство процессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной. Понятной толковому новичку, которого вы приняли в компанию. Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания. 3. Описывайте процесс как линейный. Да, именно так: без параллельного исполнения шагов, логических ветвлений (если выполняется условие A, то делаем Х, иначе Y) и циклов. Мне с образованием системного аналитика и опытом программирования было трудно это принять. Но практика убедила в важности простоты – по опыту, если в логике выполнения процесса есть развилки, исполнители начинают «косячить». Опишите наиболее типичную последовательность шагов 107. А тонкости выполнения поясните при их детализации. 107 Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Прак- 69 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Многие наши клиенты сначала сомневаются в том, что реально использовать линейные описания процессов. А потом благодарят: наконец-то все стало понятно. Часто до работы с нами они пытались использовать различные навороченные методики, запутывались и бросали. Поняв наш подход, им удавалось описывать в линейном виде даже сложнейшие длительные процессы в разных отраслях: девелопмент и строительство, разные сферы производства и т. д. 4. Включите все основные этапы процесса. Даже те, которые выполняются не каждый раз. Например, с некоторыми клиентами вы работаете по предоплате (полной или частичной), а некоторым доверяете настолько, что готовы получать от них оплату после отгрузки товара или оказания услуг. В этом случае включите в процесс оба шага: получение предоплаты от клиента и получение окончательной оплаты. Или некоторым клиентам вы доставляете их заказы, а некоторые забирают их сами с вашего склада. Включите шаг «Доставка продукции клиенту» в описание процесса. 5. Каждый шаг – «черный ящик». То есть он получает что-то на вход и выдает что-то на выходе. А что внутри – нас на этом уровне детализации не интересует. Даже если внутри шага – целая вселенная. Например – производство. Допустим, ваша компания изготавливает продукцию разных типов по заказам клиентов. При описании процесса на верхнем уровне производство все равно будет одним шагом. Все тонкости вы опишете при раскрытии этого шага в виде подпроцесса108. 6. Смотрите на процесс с точки зрения его руководителя: например, называйте его шаги соответственно. Так если в каком-то шаге мы получаем оплату от клиента, то так и пишем: «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата» (мы же здесь не платим, а получаем деньги). 7. Называйте шаги отглагольными существительными. Например, «Подписание договора», а не «Договор». 8. Описывайте процесс «как есть + ЗБР». То есть за основу берем то, как он выполняется сегодня. Если по-разному (у разных исполнителей и пр.) – выберите вариант, наиболее распространенный в вашей компании. Хорошо бы – самый лучший из обнаруженных вами. Часто в ходе обсуждения процесса в команде, хочется его улучшить. ЗБР – это «Зона ближайшего развития»109, улучшения, которые вы действительно собираетесь внести в выполнение процесса в течение ближайших 1–3 месяцев. Идеи на более дальнюю перспективу пока не стоит вносить в описание процесса. Просто сохраните их где-то в удобном месте – рассмотрите их в будущем. 3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса После того, как назвали шаги, входящие в бизнес-процесс, нужно описать каждый шаг – пока не очень поробно. В последние годы мы пришли к следующей форме описания – простой и удобной (рис. 7). тикум». 108 См. п. 3.3.2.3 «Подпроцессы (“Мартешки”)». 109 Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которые на сегодня доступны ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога. 70 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 7. Описание шагов бизнес-процесса Рассмотрим подробнее. С номером шага все понятно. Название шага – то самое, которое ему дали на предыдущем этапе. Правда, по опыту, состав и названия шагов при более пристальном взгляде могут измениться. Результаты шага – это то, ради чего он выполняется, что выдает на выходе. Они бывают: – Материальные (например, товар на складе); – Информационные: в бумажной или электронной форме. Главное, чтобы не в устной. Ведь при этом концов не найти. Есть такое правило: каждый шаг должен оставлять след. Чтобы можно было проследить ход выполнения процесса, найти причины возможных сбоев. Для управления информационные результаты, пожалуй, даже важнее, чем материальные. Важно, чтобы они были проверяемыми. Примеры: подписанный договор с клиентом, утвержденное техническое задание и т. п. Кстати, часто у одного шага результатов несколько – вспомните и запишите их все. Если оказалось слишком много (больше пяти), объединяйте в смысловые группы (например, пакет документов от клиента). Раскроете на более детальном уровне. Ответственный за шаг – тот, кто отвечает за его результаты и точность выполнения технологии. Перед кем? Правильно, перед руководителем процесса. Ответственный всегда должен быть один. Хорошо, если ответственный за шаг – из числа его исполнителей. Исполнители шага. А вот их может быть много. Желательно вспомнить всех. Если получается слишком много – объединяйте, например, рабочие цеха покраски. Комментарий – это поле для ваших заметок. Например, сюда можно записывать ЗБР по шагу. Но лучше не перегружать эту колонку, пусть лучше она останется пустой. Практическое задание 30 1. Определите шаги выбранного ранее процесса, соблюдая принципы, которые я рассказал выше. 2. Опишите их в формате таблицы. Делайте это после того, как согласуете перечень и порядок шагов. Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например в Microsoft Word или Excel. 3.3.2.3 Подпроцессы («Мартешки») Так мы в шутку называем крупные шаги («черные ящики») процессов, которые есть смысл раскрыть более детально. Для их описания мы обычно предлагаем клиентам использовать тот же «язык», что и для процессов более высокого уровня – мы с вами разобрали его чуть выше (рис. 8). 71 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 8. Подпроцессы («Матрешки») Название шага процесса переходит в название подпроцесса. Ответственный за шаг становится РП в подпроцессе, исполнители «расходятся» по его шагам. Естественно, что и цели, и показатели подпроцесса должны логически подчиняться таковым в вышестоящем процессе. А вот архитектор у подпроцесса может быть другой. Конечно, и он, и рабочая группа, которую он возглавляет, должны работать в связке с командой, которая работает над процессом более высокого уровня. Иногда бывает полезно разобрать процесс в виде «матрешек» и на следующем – третьем уровне глубины. У меня для вас хорошая новость. В большинстве случаев описания процесса в виде шапки, тела и раскрытых крупных шагов-матрешек достаточно. В нашей практике этот способ использовали даже крупные компании с тысячами сотрудников – и получали много пользы. От прояснения того, как же они работают, устранения множества дыр и «кривизны» в своих процессах. Практическое задание 31 Раскройте наиболее крупные шаги своего процесса из прошлого задания как подпроцессы («мартешки») на один уровень вглубь. Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например в Microsoft Word или Excel. Но иногда нужно идти еще глубже. 3.3.3. Копаем глубже. SIPOC и «Клиент-поставщик» К восьмому изданию. Наверное, когда я писал первую версию этой книги, я был перфекционистом110. И я питал иллюзии, что все такие ☺. Однако время и новый опыт расставили все по своим местам. Сейчас в наших консалтинговых проектах мы далеко не всегда используем методику SIPOC, описанную в этой главе. Она глубока и прекрасна, но сложна и избыточна для большинства людей и команд. По крайней мере на том уровне зрелости, на котором они обычно начинают внедрять процессный подход. Причем это касается даже «продвинутых» ИТкомпаний и руководителей, окончивших MBA. Потому что теория – это одно, а жизнь – другое. Так, если огород на даче можно вспахать при помощи соседа дяди Васи или работника Ильяса, не нужно покупать для этого новейшие технические средства – это неразумно и нерентабельно. Как правило, в большинстве организаций на несколько лет хватает инструментария, описанного выше. Хотя, конечно, бывают случаи, когда методика SIPOC и лежащая в ее основе концепция «клиент-поставщик» действительно нужны, а люди к ним – готовы. Только, пожалуйста, не ныряйте в SIPOC как в омут с головой – утонете. Примеров немало. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, как мы с вами разобрали. Проте110 От англ. perfect – совершенный. А перфекцинист – тот кто стремится к совершенству. 72 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» стируйте их, внедрите, получите результаты. Поживите с этим какое-то время – чтобы прижились обновленные процессы и привычка по ним работать. А вот уж потом, если будет нужно… Тем не менее, я советую вам изучить эту главу сейчас – в ней много мыслей, которые раньше-позже принесут вам большую пользу. Дальнейший текст этой подглавы я сохранил почти в первозданном виде111. *** Общая схема процесса, которую мы сделали, достаточно для многих целей. Однако это довольно грубая модель, и есть много важных нюансов, которые она не учитывает. Поэтому сейчас углубимся в более детальный анализ процесса. Пример 45. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» («Билайн»): «Одно из основных ноу-хау – степень детальности описания процессов. Этим делом можно увлечься и парализовать работу: вместо дела – описание процессов. Золотая середина, поиск разумной достаточности – вечная тема в любом деле, и в особенности в этом!» Для этого нам понадобится некоторая методология, т. е. подход к описанию и анализу процесса. А также нотация, т. е. способ его отображения. Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0 (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 9). К сожалению, зачастую их применение в практической работе неоправданно и даже вредно112. 111 Напоминаю, что новая версия методологии подробно изложена в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум.» 112 Тут многие коллеги могут на меня обидеться. Почему – см. ниже. 73 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 9. Пример схемы в формате SADT 113. Как вам?.. Почему? Они логически очень правильные, но сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс обучения длительностью от нескольких дней до пары недель. У вас есть это время? А у ваших сотрудников? Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша команда. А значит, эти схемы надо хорошо понимать именно вам. Тем более, что вы же являетесь их потребителями. Иначе создаются модели, которые принесут вам мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке! В одном из проектов нас позвали в компанию, где до этого в течение нескольких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено – а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось». Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто еще и бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то потратили114. Ну и мода сказывается. Пример 46. Алексей Тимонин, генеральный директор интернетмагазина путешествий OZON. travel: «Методология описания БП крайне важна. Люди вообще не любят читать описания БП, а если описания состоят преимущественно из текста, то они его почти гарантированно не прочитают. В итоге у нас в компании была выработана собственная 113 114 Пример из книги D. Marca, C. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987. См. п. 10.1 «Антикоррупция». 74 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» упрощенная методология описания БП – с упором на визуальные представления (диаграммы), а текст используется исключительно во вспомогательных целях. Распространенные методологии описания БП действительно нам было сложно использовать в полном масштабе. Я думаю, в том числе из-за того, что каждая из таких методологий создавалась в определенную историческую эпоху, для определенной индустрии и даже для определенных языков – и их адаптационные возможности ограничены». Мы же применяем простые средства, на изучение которых уходит несколько часов, после чего команда клиента (от владельца до рабочего) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса. Одно из таких средств мы сейчас и изучим. У вышеупомянутого клиента с нашей помощью команда руководителей за один день просто и наглядно описала несколько ключевых процессов компании, смогла прорешать многие годами копившиеся проблемы. У другого клиента – известной консалтинговой (!) компании – ушел год на то, чтобы собрать вместе учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. А потом – один день, за который мы с ними разгребли годами копившийся бардак в основных процессах. Методика называется SIPOC115 по первым буквам английских слов. Возьмем чистый лист бумаги, лучше – большой, для флип-чарта. Его удобно располагать горизонтально – схема широкая. Сверху разместим шапку нашего процесса: его название, цель, РП и т. д.116 Напоминаю, что пример называется «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов». Под ним равномерно распределите по горизонтали слова: • Поставщик (Supplier) • Вход (Input) • Шаг (Process) • Выход (Output) • Клиент (Client) Получится примерно следующее (рис. 10): Рисунок 10. Шапка схемы SIPOC Движемся дальше. Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Как мы помним, это «Встреча и размещение гостя». 1. Сначала запишем его по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольником. Можно проставить номер шага (рис. 11): 115 Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана нами. 116 См. п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры». 75 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 11. Шаг процесса в схеме SIPOC Рисуйте достаточно компактно: справа и слева вам понадобится много места. Кто отвечает за встречу и размещение гостя? Допустим, в нашем ресторане это старший официант. Причем физически встречать и провожать гостя могут рядовые официанты. Но именно старший отвечает за то, чтобы процесс всегда протекал гладко. Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удобно выделять жирным шрифтом. Вполне возможна ситуация, когда он сам является и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть отдельных исполнителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда (рис. 12). Ответственный и исполнители – те же, о которым мы говорили при описании тела процесса в формате таблицы. Хотя, конечно, при более глубоком рассмотрении процесса вы можете уточнить как состав шагов, так и их параметры117. Рисунок 12. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей 2. Теперь нам надо определить выходы данного шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное118. 117 118 мента. См. п. 3.3.2. «Тело процесса: задаем логику его выполнения». Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо доку- 76 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Каждый шаг выполняется ради своих выходов. То есть если их нет, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить максимально точно. Выходы шага – это то же самое, что его результаты в табличной форме описания процесса. Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении гостя. То есть сведения о том, какой столик он занял. Часто у шага бывает несколько выходов. Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 13): Рисунок 13. Шаг процесса и его выход(ы) 3. А сейчас давайте подумаем: а кому в ресторане нужна такая информация? Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для принятия заказа. Администратору зала, который отвечает, в том числе, и за загрузку ресторана (рис. 14). Рисунок 14. Шаг процесса, его выход(ы) и их потребители В данном случае старший официант и администратор зала являются клиентами (потребителями) данного шага119. То есть теми, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к нему требования. Задача исполнителя данного шага – удовлетворить своего клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага является поставщиком для своих клиентов. • Внешний клиент – это клиент компании, потребитель ее товаров и услуг. • Внутренний клиент – тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага. Концепция внутренних клиентов и поставщиков – ключевая в современном управлении120. Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т. е. в процессе передачи информации и ответственности между сотрудниками и подразделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т. ч. данная методика. 119 120 Пишем их под словом «Клиент». См. далее в этой главе. 77 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость. Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ? А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана. Особенно при большом масштабе бизнеса. Напомню: информация передаваться как устной форме, так и письменной или электронной. Правда, устные сообщения крайне ненадежны. К тому же, как принято говорить в управлении качеством, «любая операция должна оставлять след». Чтобы позже вы могли проследить ход ее выполнения на основе некоторых записей: бумажных, а лучше компьютерных. Почему это важно? Потому что в этом случае вы получаете достоверную фактическую информацию о том, как протекают процессы, можете накапливать статистику, анализировать ее. И управлять на основе фактов, а не только интуиции. Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать фиксирование и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут фиксировать занятие и освобождение столиков. Если электронная система – слишком большая роскошь, то администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе. 4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить гостя? Например: • пожелания гостя; • информация о свободных / занятых и забронированных столиках. Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага121 и соединим с ним стрелками (рис. 15): Рисунок 15. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты 5. А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую. • Пожелания гостя – от него самого. • Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках – от администратора зала (рис. 16). 121 Под словом «Вход». 78 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 16. Полное описание одного шага в SIPOC Мы дошли до очень важного момента. Сейчас гость и администратор зала являются внутренними поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме гостя (внешнего клиента): от него официант должен получить информацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если администратор зала не сообщил своему сотруднику нужную информацию – как он может требовать от него качественной работы?122 Ведь это и есть бардак! Спонтанный бизнес… Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов, а в другой – клиентом и может выдвигать требования к своим внутренним поставщикам. Важнейший вывод: в компании выстраиваются цепочки «клиент – поставщик», и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса123 (рис. 17). Рисунок 17. Цепочка «Клиент – поставщик» Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутренними, так и внешними), могут заключаться «соглашения об уровне обслуживания»124. В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.). Результаты (не) выполнения этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон. Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент. Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т. к. нарушение зачастую приводит к потере смысла. 1. Шаг: название, ответственный, исполнители. 122 См. п. 6.9 «Управление знаниями». Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов. 124 Service level agreements (SLA). 123 79 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» 2. Выход (ы) шага. 3. Клиент (ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу). 4. Вход (ы) этого шага. 5. Поставщик (и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования. После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 18). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса125, как правило, не получается. Рисунок 18. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC Практическое задание 32 Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании. Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта. 3.3.4. Улучшаем и внедряем процесс 126 125 См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса». Улучшение и внедрение процессов – непростая задача. Как правило, именно она вызывает основные трудности и разочарования. В книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я посвятил этому целый раздел III «Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь». 126 80 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым лучшим образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И надо сделать новые, более эффективные версии процессов, внедрить их в работу. Классический подход к оптимизации выглядит так: 1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»). 2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»). 3. После этого пытаются внедрить разработанный процесс. Какие минусы у такого подхода? • Описание «как есть» – долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы127 изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов 128. • Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т. д.). • Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», т. е. без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление. Описанный выше подход мы называем революционным. А в своих проектах используем другой – более мягкий и результативный – эволюционный. 1. Команда описывает процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее: как есть + ЗБР129. То есть рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с этим процессом руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении. 2. Как только вы определили, кто архитектор процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его описание и развитие, лидером рабочей группы. Таким образом: • ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах 130; • АП получает хорошую мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смежниками (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты; 127 Или нанятые вами консультанты. Вообще не нужно просить консультантов описать ваши процессы за вас. Это пустое. «Волшебные таблетки» не приносят пользы. Хороший консультант может сильно помочь вашей команде. Но делать за вас он никогда не станет. 129 Зона ближайшего развития. См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса». 130 Если вы повесите на консультанта ответственность за изменения вашего бизнеса, то проект обречен на провал. Подробнее см. п. 8.3 «Работа с консультантами». 128 81 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» • высшее руководство компании освобождается от рутинной деятельности по улучшению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры компании и контроля ее развития. 3. Команда постепенно внедряет процесс. • Сначала проводит несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше. • По итогам процессы оттачиваются, доводятся до ума. • Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению. • Также необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании 131. • И донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение. Желательно провести краткие внедренческие тренинги132, обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводят оценку того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению. А потом – убедиться, что работники действительно его используют. Кстати, описанный выше алгоритм можно применять в любым изменениям в компании, не только к бизнес-процессам. Пример 47. Василий Торопин, менеджер компании «Вымпелком» («Билайн»): «Ключевой момент – спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники процесса – ничего не получится. Есть такое понятие – социальный контракт (что на самом деле люди думают, готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядочить работу и поднять эффективность – результат один. Если написание процессов и процедур – способ ведения военных действий между подразделениями в большой фирме – результат другой»133. 3.3.5. Что улучшать в бизнес-процессах Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках. • Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником бизнеса, то эти процессы нужно улучшить134. • Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса135. Пример 48. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, «тихо уходит» без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет 131 См. п. 3.4 «Управление документацией компании». См. п. 8.4 «Результативный тренинг». 133 См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами». 134 См. п. 1.1 «Компания глазами владельца». 135 См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов». 132 82 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» пожелания посетителя по ассортименту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только «живой» разговор – анкета должна быть в голове у админстратора!) мы «нащупываем» и вносим необходимые коррективы в работу магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными». • Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады136. Пример 49. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты пользователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru бесплатную или демоверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем самым мы автоматизировали процесс «касания» потенциальных клиентов, который очень важен в продажах». • Бенчмаркинг137. • Типичные ошибки в бизнес-процессах. • Количественные и качественные показатели бизнес-процессов. 3.3.5.1. Типичные ошибки в процессах. Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. • Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу. Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель. • Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла. Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода, столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом! А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при 136 137 См. п. 7.5.1 «Кружки качества». См. п. 7.3 «Бенчмаркинг». 83 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му́да». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться138. Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно. • Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок… • Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотренном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями! • Избыточный контроль. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику, то ему уже не до работы, вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе. В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что во время запуска насоса на скважине оператора контролировали до 7 человек! Естественно, что он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого разряда способен выполнить эту работу самостоятельно. Очень популярен следующий вариант избыточного контроля. • «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса (рис. 19). Он сильно усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Сотрудники перестают проявлять инициативу и брать на себя ответственность. И правда – зачем?.. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом. В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по регулярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную процедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании – обрадовался. Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным. Полезно встроить контроль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контролером предыдущего шага. А за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например, продавец. Если такая система выстроена грамотно, она очень эффективна. Во-первых, работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она гарантирует, что брак не выйдет за пределы фирмы. И в-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого. 138 Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цеху висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды». 84 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 19. «Вертикальные колодцы» • Недостаточный контроль. Это другая крайность. Она приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс139. Пример 50. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNEТ: «В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога – выйти на директора и предложить книгу «5 способов увеличить продажи» в обмен на ответы на 7 несложных вопросов. Первые 2 месяца количество успешных звонков было от 15 % до 20 %. На вопрос, «Почему так мало?» телемаркетологи отвечали: «Телеалгоритм плохой». После установки системы записи и прослушивания телефонных переговоров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разработанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRMсистему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за отклонения вплоть до увольнения140 – количество успешных звонков выросло до 60–80 %. Установка системы записи окупилась меньше чем за 1 месяц. Да, контроль – это дополнительные затраты, но они быстро окупаются». • Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе. Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь141. Впрочем, мы постоянно улучшаем методику. И с каждым годом подобных случаев все меньше. Практическое задание 33 Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления. 139 См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 7.4 «Статистические методы». 140 См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников». 141 См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами». 85 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь. 3.3.5.2. Количественные и качественные показатели процессов 142 Помните в пункте 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры» я сказал, что сначала разбираются с логикой процесса, и лишь потом определяют его показатели? Сейчас – самое время. Показатели можно задать для любого процесса143. Часто используются: • скорость; • себестоимость; • количество и состав дефектов. И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и / или внешних144. К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее процесса: – общая выручка ресторана; – средняя заполненность столиков; – средний чек клиента; – процент постоянных клиентов в их общем числе. Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т. к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д. Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его шагам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 3–5. Большее количество руководителю трудно удерживать в поле внимания. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач. Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т. е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т. е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом. К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к числовой оценке удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что им нравится больше всего, а что они хотели бы изменить. Как мы можем улучшать процессы с помощью их показателей? Для начала измерьте их текущее значение. Допустим, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов? Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят, будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана. 142 Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». 143 Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPIs). 144 См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и „Клиент-поставщик“» и п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов». 86 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего. Показатели применительно к мотивации сотрудников подробно мы подробно рассмотрим в п. 6.10.3 «Формируем переменную часть оплаты труда». Практическое задание 34 Определите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании. Показатели должны давать руководителю процесса и вышестоящему руководству полное представление о том, как он протекает. Убедитесь, что выбранные показатели наглядны, по ним удобно сравнивать схожие подразделения (например, несколько торговых точек). А также показатели позволяют сопоставлять данные за разные периоды времени145. Измерьте текущие значения выбранных показателей. Поставьте измеримые цели в области улучшения показателей. Разработайте план достижения запланированных улучшений. Добейтесь намеченных целей. 3.3.6. Более детальное описание процессов Для многих целей достаточно тех уровней детализации, которые мы рассмотрели: схемы верхнего уровня и / или SIPOC. Они пригодны для согласования процесса между участниками, его улучшения и внедрения в жизнь. Однако есть задачи, для которых процесс надо понять и описать более глубоко. Например, если есть процесс, который должен происходить в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь общие принципы работы, или хотите задать им более жесткие стандарты? Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не «филькину грамоту». Или процесс выполняется очень массово, а значит каждая потеряная минута и ошибка умножаются на тысячи повторений, стоят вам больших денег и испорченной репутации у клиентов. Зачастую на такие массовые процессы постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение («дрессировка»)146 на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно. Пример 51. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс» г. Нижний Новгород: «В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) технологию регулярного набора и обучения продавцов, которая позволяет из людей с минимальным опытом продаж (а чаще и без такового вообще) выращивать полностью самостоятельные «боевые единицы» в течение 3 месяцев. Вести самостоятельно переговоры с клиентами они 145 146 См. п. 7.4 «Статистические методы». См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)». 87 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» начинают уже с третьего дня работы в компании. Стандарты «холодного звонка» и встречи с клиентом четко, дословно прописаны, и наставники добиваются 100 %-ного их соблюдения новобранцами. Это и позволяет оперативно включить их в работу и с первых дней дать им почувствовать «вкус крови» – первых заработанных денег. Можешь – делай!» Итак, есть ситуации, когда требуется детальное описание шагов процесса. Как это сделать? Вариантов несколько. • Составить чек-лист: краткий перечень действий, которые нужно выполнить. Исполнитель сделал – поставил галочку или обвел номер пункта в кружок. • Описать тот или иной шаг процесса текстом, возможно в картинками. • Включить фотографии и / или схемы отдельных технологических операций. • Создать видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение шага. В современных условиях этот метод может быть наиболее эффективным. Особенно – для операций, выполняемых на компьютере. Для этого делают видео, на котором показано, как человек работает в программе и голосом комментирует свои действия. • Нарисовать обычную блок-схему (рис. 20). • Создать схему, не укладывающуюся в какой-либо стандарт. Включающую в себя символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас работают иностранцы. Однако если в компании используют много разношерстных нотаций, это усиливает бардак. Поэтому этот способ я не рекомендую. 88 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 20. Фрагмент блок-схемы процесса Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне идет текстовое описание. Или схема с текстовыми пояснениями, т. к. многие нюансы все же приходится разъяснять словами. Смотрите, однако, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать. 89 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Пример 52. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Вопрос степени детализации описаний довольно сложный. Поверхностное описание порой не поможет даже специалисту, если он выполняет работу впервые, а также бесполезно для обучения новичков. Подробное же описание раздувает документы, усложняет поддержание их в актуальном состоянии (детали процессов чаще меняются, чем «крупные мазки»), затрудняет обращение к документам и снижает интерес к ним. Мы используем в документах два шрифта: крупный – для описания основ (используют те, кто выполняет процесс впервые или редко), мелкий – для описания деталей и нюансов (используют для уточнения те, кто в целом знаком с процессом)». При использовании любого способа описания процессов вы можете указывать дополнительные показатели, такие как нормативное время выполнения тех или иных операций. В табличной форме описания тела процесса для этого удобно использовать отдельные колонки. Только, пожалуйста, не усложняйте сверх меры. Любая лишняя колонка и т. п. снижает вероятность того, что ее будут осмысленно заполнять, а тем более использовать в работе. Замечу, что если в компании подробно и качественно описаны ее процессы (в том числе взаимодействие клиентов и поставщиков), становятся ненужными столь популярные регламенты взаимодействия подразделений. По сути, такие регламенты – примитивный зародыш описания процессов, «прошлая версия» управленческой мысли. Практическое задание 35 Разработайте детальные описания для отдельных шагов ранее описанного бизнес-процесса. Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт компании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. Впрочем, я не советую усложнять в любом случае. Ведь описание процессов и дальнейшее использование документов – не самоцель, а средство для повышения эффективности бизнеса. 3.4. Управление архитектурой бизнеса и его документацией По мере того как вы формализуете свой бизнес, в нем образуется все большее количество документов. Достаточно скоро наступает момент, когда руководителям и сотрудникам уже сложно удержать их в своей голове. Более того, появляются различные версии документов. На каждый момент времени актуальна только одна, и все должны работать по ней. Соответственно у людей всегда должны быть свежие версии документов, и они должны быть обучены по ним работать. К тому же разные документы должны стыковаться друг с другом. Помню, как в одной крупной нефтяной компании сотрудники насчитали 11 противоречивых документов за разные годы, описывающих одну и ту же сложную технологическую операцию. Все документы считались действующими. Г. Эмерсон (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы (описания бизнес-процессов – прим. автора) у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, 90 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию. Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения: Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении»147. Все вышеописанные моменты актуальны не только для бизнес-процессов, но и для другой документации, которая создается в компании. Что же получается? Мы начали создавать систему, а получилась какая-то бюрократия с «кучей бумажек»? И да, и нет. В моей практике некоторые сильные харизматичные руководители компаний, задавшись однажды этим вопросом, бросали систематизацию своего бизнеса и оставляли все как есть. Но это тупик148. Получается дилемма. С одной стороны, без формальных документов нельзя: именно в них описана архитектура вашей компании. С другой – это лишает бизнес мобильности. Раньше руководитель принимал решение – и тут же оно воплощалось в жизнь. А теперь надо сначала все обдумать, согласовать, внести изменения в документацию. Для многих ярких лидеров – это как серпом по самому важному месту. ☺ Выход – в создании максимально компактной документации, которую всегда поддерживают в актуальном состоянии. Руководители и сотрудники действительно используют ее в своей повседневной работе. Например, на рабочем месте каждого сотрудника находятся краткие (в 1–2 страницы), понятные, актуальные схемы тех процессов, в которых он участвует. И все – никаких тебе должностных инструкций!149 Если же описание вашего бизнеса – это многотомный труд, лежащий в сейфе у директора, то грош ему цена. Именно так часто происходит с документацией, которая разрабатывается в компании при создании системы менеджмента качества (СМК) на базе стандарта ИСО 9001. В итоге полезнейшая вещь оказывается пустой формальностью. Для создания и ведения в компании документации перво-наперво надо определить, кто в компании будет за это отвечать. Такой человек нужен и в том случае, если в выстраивании системного бизнеса вам помогают внешние консультанты. В наших проектах с клиентами я всегда настаиваю на его назначении. Без него данная работа раньше-позже сходит на нет150. По сути, этот специалист держит в своих руках архитектуру вашего бизнеса. Да-да, это не «просто бумажки», а модель вашего бизнеса! И как качество автомобиля зависит от его конструкции, так и успешность бизнеса зависит от того, как он спроектирован. В некоторых крупных компанях это выделенный человек («главный архитектор»151) или даже подразделение. А порой руководство поделено на «касты»: методологи и оперативные управленцы. Методологи, которые занимаются развитием бизнес-процессов и т. п., в корпоративной иерархии стоят на ступеньку выше управленцев. Хотя, на мой взгляд, это порождает много проблем. Подумайте, каких – это важный вопрос. 147 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса». А также п. 8.4 «Осознаем и договариваемся» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить». 149 См. главу 5 «Организационная структура». 150 См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами». 151 См. главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить». 148 91 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» У наших клиентов за архитекторскую работу в компании отвечает сотрудник, который совмещает ее со своей основной деятельностью. Хорошо, если это кто-то из наемных руководителей. Желательно, чтобы он был в достаточно высоком статусе, например, вицепрезидента, директора по развитию, советника первого лица. Чтобы пользовался большим авторитетом в коллективе. Чтобы он долгосрочно «горел» идеей навести порядок в бизнесе. У «главного архитектора» должно быть достаточно времени и сил на то, чтобы руководить поддержанием и развитием модели бизнеса. Также он должен обладать хорошим системным мышлением и навыками общения: ведь ему предстоит не только «рисовать схемы», но и получать информацию у коллег, доносить до них новые процессы и другие изменения. Зачастую – предотвращать и преодолевать их сопротивление. В микро-бизнесе иногда на первых порах архитектор – это сам владелец. Хотя такая ситуация вынужденная: лучше, если он будет играть роль Заказчика. Постепенно он делегирует большую часть этой работы своим сотрудникам. Но при этом сам продолжает регулярно проявлять к ней интерес, поддерживать ее своей волей. Хочу заметить, что «главный архтектор» не должен сам выполнять работу по структурированию бизнеса. В таком случае он будет создавать мертворожденные модели. Которые, возможно, и обойдутся дешевле, чем таковые, созданные внешними консультантами, но пользы от них будет немного152. Задача такого человека – организовывать и координировать данную работу в компании. Создавать документы должен не он, а руководители и сотрудники различных подразделений. Утверждать – высшее руководство, причем осознанно, не автоматически. «Главный архитектор» должен помогать рабочим группам: методиками работы и своим весом в компании. Организовать создание шаблонов документов, принципов их именования и хранения, механизмов их обновления и т. д. Важно, чтобы Заказчик, «архитектор» компании и лидеры рабочих групп глубоко понимали методику наведения порядка в бизнесе. Как минимум – пусть детально изучат наши книги. Хорошо, если они пройдут к тому же Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе», который мы проводим дважды в год153. Это сильно помогает в отладке бизнеса, повышает шансы на ее успех. Иначе можно впустую потратить годы. Г. Эмерсон (1911 год): «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей. Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция выпадают на долю «кодификатора», а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, заведующим цехами и мастерскими и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит. Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций, в большей части предложенных и разработанных самими рабочими и служащими» 154. 152 См. п. 8.3 «Работа с консультантами». См. подробнее – в конце этой книги и на сайте www.mrybakov.ru. 154 Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности». 153 92 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Пример 53. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Со статусом такого сотрудника Михаил попал в точку. У меня несколько функций, а эта называется «ответственный за ведение справочника внутрифирменных документов». У нас справочник реализован в файле Excel. На одном листе расположены разделы, подразделы, названия документов; разделы можно «сворачивать» и «разворачивать», устраивать контекстный поиск. «Клик» на названии документа через гиперссылку открывает сам документ. Это может быть файл Word, Excel, Project, Visio, ссылка на ресурс в Интернете». Пример 54. Алексей Тимонин, генеральный директор интернетмагазина путешествий OZON. travel: «Критически важным является умение поддерживать описание бизнес-процессов в актуальном состоянии. Многократно решая эту задачу у себя в OZON.ru, мы разработали специальный инструментарий, – несколько напоминающий функционал Microsoft Visio, который позволяет создавать иерархию процессов, функций и ролей, а также создавать графические и текстовые описания внутри. При необходимости можно сформировать документ в формате MS Word – но описание процессов изначально хранится внутри системы. Внутри компании сформирован регламент аудита и согласования основных БП – через регулярные промежутки времени с руководителям соответствующих подразделений. Под роспись и личную ответственность. В целом работает». Практическое задание 36 Как происходит управление архитектурой бизнеса и соответствующей документацией в вашей компании на сегодняшний день? Есть ли система? Удобно ли ей пользоваться? Есть ли ответственный? Вы довольны результатами? Разработайте эффективную систему управления архитектурой своего бизнеса. 3.5. Бизнес-процессы. Итоги Бизнес-процесс – это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Процессы – основа бизнеса, то, как он работает. Обычно они многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию, г) совершенствоваться. Их отладка дает владельцам и руководителям компании большие выгоды. Процессы протекают в любой компании независимо от того, видите вы их или нет. Взгляд на компанию через процессы – основа процессного подхода к управлению. Процессы компании гораздо важнее ее оргструктуры: они определяют, как компания работает. Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные, управления, совершенствования. Самые важные – основные процессы. Именно они дают клиенту ценность, за которую он платит деньги. Улучшение бизнеса начинают с них. 93 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Все процессы компании удобно вынести на общую схему – «ландшафт процессов». Это принципиальная схема работы компании. Описание процесса проходит в несколько этапов: его выделение, определение ключевых параметров (шапки), задание общей логики в виде скиска шагов (тела процесса), описание схемой верхнего уровня (в табличной форме), детализация крупных шагов в виде подпроцессов («матрешек»). Шапка процесса: название (включая первый и последний шаги), цель, архитектор (АП), руководитель процесса (РП), показатели (их лучше опреледять позже). Тело процесса (колонки таблицы): название шага, его результаты, ответственный за шаг, исполнители шага, комментарий. Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для понимания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использовать максимально простые средства. Детализировать процесс удобно в технике SIPOC, если это вам действительно нужно, и если компания готова: зачастую достаточно схемы верхнего уровня. SIPOC позволяет четко понять ипрописать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство проблем. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент-поставщик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса. Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде текстовых описаний, блок-схем, презентаций, видеороликов и т. д. Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиентов, предложения сотрудников, типичные ошибки, количественные и качественные показатели. Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, неэффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, избыточный контроль (в т. ч. «вертикальные колодцы»), недостаточный контроль, несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Важно задать количественные и качественные показатели процессов, например: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и / или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализировать, на их основе принимать решения по оперативному управлению процессами и их улучшению. На их базе строится грамотная система мотивации сотрудников. Классический («революционный») подход к изменениям. Описывают процесс, «как есть» («AS IS»). Проектируют, «как должно быть» («TO BE»). Пытаются внедрить. У такого подхода много минусов: большие затраты ресурсов, «кривизна» получаемых процессов, сильное сопротивление персонала при внедрении. Эволюционный подход. Рабочая группа во главе с «архитектором» описывает процесс, каким он должен стать через некоторое время («как есть + ЗБР»). Процесс внедряют постепенно, через несколько тестовых прогонов с доработкой по итогам каждого. Готовый процесс принимают как обязательный, сохраняют в библиотеке процессов. Проводят внедренческие тренинги и оценку готовности сотрудников к выполнению процесса. Необходимо управлять архитектурой бизнеса (в т. ч. документацией, которая ее описывает): обновлять, отслеживать целостность, доводить до сотрудников и т. д. Документация должна быть достаточно компактной, чтобы помогать бизнесу, а не тормозить его. Например, если четко описаны процессы, можно обойтись без должностных инструкций. Определите, кто будет «главным архитектором» вашего бизнеса. Хорошо, если это один из топ-менеджеров компании. Авторитетный, системный, «горящий» идеей навести порядок в бизнесе. 94 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Бизнес-процессы. Итоги. Практическое задание 37 Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. 95 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Глава 4 Проекты Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Это другой способ организации работ и управления ими. Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д. (рис. 21). Это определение соответствует международным стандартам – и в то же время отличается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т. д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится155. Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более 3 месяцев буксовало, пока руководители не договорились, что считать проектом. А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-направление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосеминаров для бухгалтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика. Рисунок 21. Проект и процесс Проекты могут быть самыми разными. • Разработка сайта (для себя или для клиента). • Создание нового бизнеса. • Открытие нового производства. • Ребрендинг. • Внедрение информационной системы и т. д. Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании. В данной главе мы рассмотрим, как управлять проектами, чтобы они успешно достигали своих целей. Проект – вре́менное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы (рис. 22). Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. 155 Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. 96 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Рисунок 22. Проекты «вклиниваются» в повседневную работу компании Поскольку все проекты уникальны, то, в отличие от бизнес-процессов, их нельзя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять? Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени. Получается, что управление проектами – это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок. Проекты есть в любой сфере деятельности. • В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве). • А в некоторых – вся основная работа состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна. Практическое задание 38 Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе. Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже. Если в компании реализуется множество проектов, то чтобы ими эффективно управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная система управления проектами (КСУП)»156. Материалы данной главы могут лечь в основу КСУП вашей компании. Правда, в полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому. 156 См. п. 4.6 «Управление проектами в компании». 97 М. Ю. Рыбаков. «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. 98
