НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ, ПРАВА И ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ» Специальность 080507 « Менеджмент организации» Специальность «Финансовый менеджмент» «К защите» _________________________ Заведующий кафедрой «Менеджмент» _____________ «____» ____________ 201__г. ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Тема: Мотивация и стимулирование персонала управления для повышения экономической эффективности деятельности предприятия (на примере ЗАО «Энерпром-Инжиниринг») Студент: _______Кочеткова Е. С._____ Фамилия И.О. _____________________________ (подпись) «___» ________________ 201__г. Научный руководитель: Доцент кафедры «Менеджемент», к.п.н._______________ ученая степень ______________________ Андреева Л. О. (подпись, Фамилия И.О.) «___»________________ 201__г. МОСКВА 2014 г. 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение ................................................................................................................... 3 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ...... 6 1.1 Роль и значение мотивации персонала ..................................................... 6 1.2 Теоретические основы стимулирования персонала.............................. 11 1.3 Методы стимулирования персонала ....................................................... 19 Глава 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ЭНЕРПРОМ-ИНЖИНИРИНГ») ........................................................................ 31 2.1 Общая характеристика предприятия.......................................................... 31 2.2 Организационная структура управления предприятием ......................... 37 2.3 Анализ системы нематериальной мотивации персонала управления .... 57 Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ .................................... 62 3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности труда .... 62 3.2 Социальная эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации ............................................................................................ 70 3.3 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования........................................................ 74 Заключение ............................................................................................................ 77 Приложение 1 ........................................................................................................ 88 Приложение 2 ........................................................................................................ 92 Приложение 3 ........................................................................................................ 94 Приложение 4 ........................................................................................................ 99 Приложение 5 ...................................................................................................... 102 Приложение 6 ...................................................................................................... 106 3 Введение Актуальность избранной темы обусловлена тем, что эффективное функционирование любого предприятия зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи. Опыт лидеров современного бизнеса доказывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. Человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество[59, 252]. Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты проведенного руководством предприятия совершенствования исследования ЗАО существующей могут быть использованы «Энерпром-Инжиниринг» системы мотивации с целью персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров, усилит лояльность и приверженность коллектива организации и увеличении прибыли предприятия. В свете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный и практический интерес для предприятия. Данный дипломный проект посвящен актуальной теме совершенствования системы мотивации персонала компании, на примере предприятия ЗАО «Энерпром-Инжиниринг». Объект исследования – персонал ЗАО «Энерпром-Инжиниринг». Предмет исследования – существующая система мотивации и стимулирования труда персонала управления. Цели дипломного проекта – изучить существующую систему мотивации и стимулирования персонала управления и на основании 4 полученных результатов анализа разработать мероприятия по совершенствованию данной системы на предприятии ЗАО «ЭнерпромИнжиниринг». В рамках достижения данной цели предусматривается решение следующих задач: 1. Выяснить роль и значение мотивации персонала; 2. Изучить теоретические основы стимулирования персонала; 3. Изучить методы мотивации и стимулирования персонала. 4. Проанализировать общую характеристику предприятия; 5. Изучить организационную структуру предприятия; 6. Проанализировать систему мотивации и стимулирования персонала предприятия; 7. Разработать систему повышения эффективности труда; 8. Рассчитать социальную эффективность труда; 9. Рассчитать экономическую эффективность системы мотивации. Методологической основой дипломной работы являются общенаучные методы, методы нормирования труда. При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные исследования в области анализа хозяйственной деятельности предприятия (В.И. Бариленко, О. В. Антонова, В. Д. Герасимова, менеджмента (А. М. Лялин, Э. М. Коротков, И.Н. Шапкина), теории организации (А. П. Балашов, Б. З. Мильнер, Н.А. Никифорова), мотивации трудовой деятельности и управлению персоналом (А. Я. Кибанов, В. М. Маслова, О.А. Кулагин, М. И. Бухалков, А. Зубкова, А. А. Литвинюк, А. П. Егоршин, Т.В. Зайцева), материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. Дипломная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Работа изложена на 87 страницах машинописного текста, содержит таблицы, рисунки, приложения. 5 Список литературы содержит наименования. Во введении обоснована актуальность темы, определены цели и задачи, предмет исследования. Первая глава: «Теоретические основы управления мотивацией» носит информационно-теоретический характер, в ней рассмотрены сущность понятия мотивации и стимулирования, а также экономические механизмы стимулирования. Во второй главе: «Анализ мотивации и стимулирования персонала управления в организации (на примере ЗАО «ЭнерпромИнжиниринг»)», рассмотрена подробно деятельность предприятия, проведен его анализ, выявлены проблемы стимулирования сотрудников. В третьей главе: «Основные направления повышения мотивации и стимулирования персонала управления», разработана система экономической мотивации как фактор стимулирования персонала. В заключении приводятся теоретические выводы выполненного исследования и показано, как решены поставленные задачи. Сформулированы выводы и рекомендации. Значимость работы заключается в том, что особенностью управления персоналом при работе предприятия в условиях жесткой конкуренции является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения. Однако определенного соотношения отдельных аспектов мотивационной программы сотрудников и наиболее эффективных методов управления сотрудниками ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. 6 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ 1.1 Роль и значение мотивации персонала Одной из основных особенностей управления персоналом в наше время является возрастающее значение личности работника. Люди, работающие в современных и организациях, обычно более образованны и амбициозны, а чем в прошлом, потому мотивы их трудовой деятельности сложнее и а трудны для воздействия. По мнению А.Я. Кибанова, и система управления персоналом создается для достижения социальной цели, которая заключается и в обеспечении организации кадрами, их эффективном использовании, и профессиональном и социальном развитии. В управлении персоналом мотивация и рассматривается как процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Создавая комплекс мер по мотивации персонала преследуется цель формирования комплекса условий, побуждающих работника к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом[23, 192]. Мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», постоянно обучается и совершенствуется, получает стабильную и высокую заработную плату, тем самым способствует росту своей компании. Система мотивации сотрудников в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Представления о возможностях мотивации деятельности работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время 7 считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили большое влияние на производительность труда других факторов - психологических. Постепенно появились различные психологические теории мотивации, старающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру процесса мотивации. Процесс мотивации находит выражение в поступках и действиях человека, который определяет собственные замыслы и решения [25, 192]. Внутреннее побуждение – мотив (основное личностное побуждение к действию) Потребность (нужда, необходимость или недостаток чего-либо) Цель (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребности) Высшее побуждение (нужда, необходимость или недостаток чего-либо) Стимулы Деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности личности) Результат деятельности по удовлетворению потребности: 1. Полное удовлетворение 2. Частичное удовлетворение 3. Отсутствие удовлетворения Рисунок 1.1 Процесс мотивации персонала. 8 Представленная схема (Рисунок 1.1) является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же процесс мотивации может быть значительно сложнее. Особое значение в управлении коллективом организации имеют экономические мотивы, которые предполагают такие рычаги воздействия, как заработная плата, инвестиции в образование, условия и характер труда, перспектива карьерного роста и т.д.[48, 382]. В настоящее время создание эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее трудных практических проблем менеджмента. Большинство компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Эти сложности заключаются в следующем: 1. Недостаточное понимание смысла мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим считается наличие рабочего места как такового. Однако, имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании человек может трудиться с полной самоотдачей, а в другой спустя рукава. 2. Преобладание «карательной» системы мотивации - а это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). 3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников, не согласовывая с ними без. 4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить работников за успехи, руководство фирмы использует либо привычные способы мотивации, например, премии, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли достигнут мотивирующий эффект. В этом случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи. 5. Длительный временной интервал между получением хорошего 9 результата и вознаграждением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком длительное время после получения хорошего результата в работе серьезная ошибка. Это может вызвать резкую и обоснованную критику в адрес руководства. 6. Недостаточный мониторинг системы мотивации. Контролирование и отслеживание эффективной работы системы мотивации – очень важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. 7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап мотивации персонала. 8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. 9. Нестабильность системы мотивации. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: - высокая текучесть кадров; - высокая конфликтность; - низкий уровень исполнительской дисциплины; - некачественный труд; - слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; - отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; - низкая подчиненных; эффективность воздействия руководителей на 10 - проблемы при создании согласованной команды; - слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; - неудовлетворенность работой сотрудников; - низкий профессиональный уровень персонала; - безынициативность сотрудников; - деятельность руководства негативно оценивается персоналом; - неудовлетворительный морально психологический климат; - нежелание сотрудников повышать свою квалификацию; - не налаженность системы стимулирования труда. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Таким образом, работников (внутренняя мотивация – мотивация) и процесс активизации создания мотивов стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно. 11 1.2 Теоретические основы стимулирования персонала В теоретических основах стимулирования персонала различают содержательные теории мотивации, основывающиеся на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать, и процессуальные теории мотивации, которые определяют не только потребности, но и исходят из восприятия и ожиданий человека, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения [39, 1]. Современные содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. В соответствие с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды (Рисунок 1.2). Потребность в самовыражении Потребность в лидерстве и самоутверждении Потребность в общении и поддержки со стороны окружающих Потребность в безопасности и уверенности в будущем Физиологические потребности ( в пище, жилье, отдыхе) Рисунок 1.2 Иерархия потребностей Маслоу. 12 Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом, потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые моно гораздо более разнообразным способами. Автор созданной в конце 1950-х гг. двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названые им гигиенические и мотивирующие[46, 33] (табл. 1.1) Таблица 1.1 Двухфакторная модель Герцберга. Группа факторов Факторы Заработок Гигиенические Условия труда (связанные с Отношения с другими условиями работниками работы) Информированность о делах на предприятии Влияние на деятельность людей Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда Признание и одобрение Мотивирующие руководством результатов работы (связанные с Возможность продвижения по Мотивирует к содержанием службе повышению работы, с Высокая степень производительности, оценкой самостоятельности и эффективности, результатов ответственности качества труда руководством) Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа Таким образом, Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной 13 платы мотивировать людей нельзя. Поскольку гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включить еще и мотивационные факторы. Практика показывает, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации. Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует три: 1) потребности существовании (в безопасности, физиологические потребности); 2) потребности связи (принадлежности к какой-то группе к какому- то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег); 3) потребности роста (потребность в признании, самоутверждении и самоактуализации). Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии Маслоу): вверх, если предыдущая потребность удовлетворена, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и причастности. По сути, они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, за тем исключением, что теория Маслоу отражает недостаточно развитый этап промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся рынков. В схеме МакКлеланда причастность равнозначна социальным потребностям, успех и власть - участку между потребностями в уважении и самовыражении. Схема МакКлеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае у него 14 возникает мотивация. Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизиться[66, 126]. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане[41, 130]. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера. Согласно модели, разработанной В. Врумом в 1964 г., значение имеет не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются. Сотрудник имеет следующие ожидания: • «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени». • «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение». • «Я почувствую удовлетворенность своей работы, если получу обещанное вознаграждение». Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются , тем более сильным будет стимул к действию. Теория ожиданий указывает, что должен делать менеджер, чтобы стимулы к труду были сильнее. 1. Учить подчиненных получать требуемые результаты и поддерживать для этого необходимые условия. 2. Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных. 15 3. Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность. Концепция справедливости была разработана Адамсом. Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них. Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит интенсивность и продуктивность работы. Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда, рассмотренную в таблице 1.2. Таблица 1.2. Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда. Недостаточная оплата Повышенная оплата Работники, которым Работники, которым недоплачивают при почасовой переплачивают при почасовой Почасовая оплате труда, будут работать с оплате труда, будут работать с оплата более низкой мотивацией и более высокой мотивацией и производительностью, чем те, производительностью, чем те, которым платят справедливо которым платят справедливо Работники, которым не Работники, которым доплачивают при сдельной переплачивают при сдельной оплате, будут производить оплате, будут производить большее количество меньшее количество продукции продукции более низкого более высокого качества по качества по сравнению с теми, сравнению с теми, которым которым платят справедливо платят справедливо. Сдельная оплата Применяя концепцию справедливости необходимо помнить, что для 16 российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы. Психологами Л. Портером и Э. Лоулером была представлена расширенная теория мотивации (Рисунок 1.3), соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с процессуальной концепцией В. Врума. Новая процессуальная теория мотивации учитывала такие факторы, как сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения, объем затраченных усилий, восприятие собственной роли в производственном процессе, степень удовлетворения, имеющиеся способности и навыки. Представленные мотивационные факторы образуют единую цепь. 17 Ценность вознагражд е-ния Усилие Оценка вероятности связи усилиевознагражде -ние Способност и и характер Внешнее вознаграждение (со стороны руководства) Оценка справедливост и вознаграждени я Результаты выполненной работы Степень удовлетв о-рения Осознание своей роли Внутреннее вознаграждение (удовлетворенность от работы, самоуважение) Рисунок 1.3. Модель Портера-Лоулера Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе. Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат). Широкое применение сегодня находит партисипативный тип мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, 18 направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении[21, 105]. Таким образом, к теоретическим основам стимулирования персонала относят две ключевые теории: содержательная теория мотивации и процессуальная. Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей. Приверженцами содержательной теории мотивации были: Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Приверженцами данной теории мотивации являются: В. Врум, Адамс и Портер-Лоулер. Сегодня в управлении персоналом все чаще используют партисипативный тип мотивации, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы[42, 105]. 19 1.3 Методы стимулирования персонала Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. мотивационной ориентации Данная классификация методов управления. основана, В зависимости на от ориентации на воздействие на те или иные потребности выделяют: 1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. 2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное 20 соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. 3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников[37, 217]. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее[48, 206] (таблица 1.3). Таблица 1.3. Средства воздействия на мотивацию. Средство воздействия на мотивацию Основные составляющие Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Организация работ Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Требования к качеству работы. Конкурентоспособность оплаты труда. Соотношение Материальное стимулирование постоянной и переменной части зарплаты. Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории 21 Широкий выбор нематериальных стимулов, используемых руководством предпрития (устная Моральное благодарность, почетная грамота, фото на Доске стимулирование почета и т.д.) Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе Оценка руководителем индивидуальных Индивидуальный подход к работнику особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное Постановка целей время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям Формы контроля за работой персонала, Оценка и контроль осуществляемые непосредственным руководителем. Оценка его рабочих результатов и рабочего поведения Информирование Корпоративная культура Своевременность и полнота информации, необходимой для выполнения работ Ценности и приоритеты, реализуемые в организации. Традиции и правила, определенные элементы корпоративной культуры Качество управления, стиль управления и Особенности соответствие стиля управления сложности задач и управления основными характеристиками персонала (уровень квалификации, возраст, степень, самостоятельности ) 22 По мнению Д.С. Синка имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они располагаются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»), метод соучастия-вовлечения работников (партисипативный метод). Эти принципы в наиболее полном виде состоят в следующем: - коммуникативность, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования; - опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы; - хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы; - разумные нормативы работы; - поощрение четко увязано с результативностью; - измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей; - простота системы стимулирования; - упор на качество работы; - увязка вознаграждения и результативности во времени; - создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции; - вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности; - контроль за нормативами; - наличие механизма для пересмотра нормативов; - гарантированные часовые ставки или уровень заработанной - стимулирование дополнительных работ; - гарантия работы; - прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до платы; 23 исполнителей. Кроме этих принципов существуют так называемые общие «экономические правила» мотивирования сотрудников [42, 2]. Первое: было показано (Ф.Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной зарплаты. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу. Второе: Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Превышение их повлечет за собой карательные санкции в отношении «отступника». Третье: эффективность экономических методов резко вырастает при их сочетании с иными - прежде всего, социальнопсихологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к зарплате и выдаваемом индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива. Четвертое: низкий эффект материального поощрения может быть вызван недоверием рядовых работников к администрации. По этой причине люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это вызовет повышение трудовых норм. И в итоге, за те же деньги работать придется больше. Пятое: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет». Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На 24 подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен следующим образом (Рисунок 1.4) [32]. $ Бонусы либо премия по результатам личной деятельности $ Бонусы либо премия по результатам деятельности подразделения Бонусы и премии по результатам деятельности организации в целом Должностные оклады Личная эффективность работника Общая эффективность организации Рисунок 1.4 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования) Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает: - базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; - премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; - премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); - премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как 25 правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом основной моральный фактор - личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько: - фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя; - фактор сопричастности; - фактор влияния. Таким образом, российские традиции морального стимулирования зависят от степени близости работника к начальству. Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнессистемы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии. В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности, и очень часто одной из основных статей затрат компании являются затраты на персонал [47, 191]. Данную статью затрат можно оптимизировать снизив затраты на фонд заработной платы, сократив численность подразделений на основе имеющейся у руководителя информации, расчетно, руководствуясь сухими цифрами необходимого процента снижения расходов. Все это, как правило, создает социальную напряженность в коллективе, неуверенность сотрудников в завтрашнем дне, увеличивает текучесть кадров, вызывает отток реально нужных компании специалистов и как следствие наносит ущерб деятельности копании. Но есть наиболее безболезненный способ оптимизации расходов – 26 научный подход в вопросе оптимизации численности сотрудников с учетом решаемых задач, реального объема выполняемой каждым сотрудником работы, с учетом уровня автоматизации рабочих процессов, квалификации сотрудников, оценки вклада каждого сотрудника в работе компании. Нормирование труда является органически составной частью функции управления предприятием. Об этом свидетельствует опыт экономически развитых стран, где нормирование труда связано со всеми сферами деятельности предприятий: производственной, технической, организационной, финансово-экономической и социальной [43, 83]. Многие современные методы нормирования труда были разработаны зарубежными специалистами. Родоначальником данного института считается американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, который детально изучал трудовые процессы, анализировал движения работников, трудовые функции которых предполагали использование производственного оборудования. Результаты, полученные Тейлором, позволили существенно повысить темпы и производительность труда. Проводя нормирование труда и оптимизацию бизнес-процессов, как правило, разрабатывается и внедряется наиболее оптимальная и эффективная система материальной и нематериальной мотивации. Правильно рассчитанные нормы обеспечивают установление общественно необходимых затрат труда на изготовление продукции, выполнение объема работ и являются базой для рационального распределения труда в обществе и на предприятии. Повсеместное внедрение норм создает условия для равной интенсивности и напряженности труда. Нормы труда, устанавливаемые в процессе нормирования, являются конкретным выражением меры труда на каждом предприятии. Условия труда на предприятиях различны, поэтому различаются и необходимые затраты времени, уровень которых может быть выше или ниже общественно необходимых затрат. При нормировании труда на конкретном рабочем месте требуется определить необходимое рабочее время, которое и будет служить 27 мерой труда, которая находит свое выражение в нормах труда [33, 270]. Метод моментных наблюдений является одним из методов, который используют при нормировании труда. Это поочередное фиксирование выполняемых видов деятельности группой сотрудников через определенный временной интервал [38, 136]. Метод основан на использовании теории вероятности и состоит в том, что при наблюдении регистрируются не затраты времени, а число повторений, относящихся к каждой категории затрат рабочего времени. Для исследования продолжительность, по интервал, этому методу участок и необходимо маршрут определить наблюдения. Достоверность полученных данных полностью зависит от количества замеров (наблюдений). Проведение моментных наблюдений заключается в фиксации принятыми условными знаками (точками и линиями) в наблюдательном листе моментов затрат рабочего времени по видам, совершаемой на рабочих местах работы или перерывов. Высокая достоверность результатов наблюдений обеспечивается при соблюдении требований случайности и независимости проводимых наблюдений [77]. В ходе обработки данных подсчитывается количество отмеченных моментов по каждому виду затрат и устанавливается их удельный вес в общем количестве моментов. Число моментов (М) определяется по формуле: М= а2 (1−К) К∙Р2 × 1002 , где К – удельный вес (доля) исследуемой категории затрат рабочего времени в сумме всех затрат за время наблюдения. Определяется приблизительно на основе материалов наблюдений, которые проводились ранее; а – коэффициент, зависящий от степени стабильности производства. Так, в массовом и крупносерийном производствах ее значение принимается равным 2, в единичных и мелкосерийных производствах – 3; 28 Р – допустимая величина относительной ошибки наблюдений (3 – 10%) зависит от требуемой степени точности расчетов. Чем выше требуемая точность, тем меньше будет процент допустимой ошибки и тем больше наблюдений нужно провести. Количество необходимых обходов рабочих мест определяется путем деления количества моментов наблюдений на число объектов наблюдений (работников или оборудования). Например, если число моментов составило 550, а численность наблюдаемых работников 50 чел., то в течение смены необходимо провести 11 обходов рабочих мест. Маршрут обхода и фиксажные пункты (места маршрутов, в которых наблюдатель делает отметки в наблюдательном листе) устанавливаются заранее. Наблюдатель, придя в фиксажный пункт, отмечает установленным образом, что происходит в данный момент на рабочем месте. После завершения всех обходов по каждому виду затрат подсчитывается количество моментов, в которых эти затраты зафиксированы, и подсчитывается их удельный вес в общем числе наблюдаемых моментов. Фактический распределения баланс сменного рабочего времени времени составляется пропорционально удельному путем весу моментов по каждому виду затрат. Далее обработка и анализ данных ведутся обычным способом, рассчитывается коэффициент использования рабочего времени, показатели потерь и возможное повышение производительности труда за счет устранения ряда потерь. На основе ММН может быть определена структура затрат рабочего всего времени, характер и доля потерь времени, степень использования оборудования, коэффициент занятости рабочих. Заработная плата - это часть средств, представляющая собой долю дохода, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого сотрудника[42, 156]. 29 Определю сущность заработной платы. Большую часть доходов персонала составляет заработная плата. По этой причине она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень цен на них. В экономической теории существует два основных подхода к определению природы заработной платы: а) заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения; б) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под их влиянием происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы. Уровень заработной платы, минимальный размер оплаты труда, условия найма регулируются системой коллективных договоров и соглашений. В Российской Федерации порядок их заключения определяется Законом «о коллективных договорах и соглашениях» (в ред. Федеральных законов от 24.11.1995 N 176-ФЗ, от 01.05.1999 N 93-ФЗ, от 30.12.2001 N 196ФЗ, от 29.06.2004 N 58-ФЗ). Так же на размер заработной платы и условия найма значительное влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения. Можно выделить четыре пути, которые профсоюзы могут использовать для повышения заработной платы: первый - ограничение предложения на рынке труда за счет установления эмиграционных барьеров, законодательного ограничения рабочего времени, запрещения принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования интенсивности труда и трудовой нагрузки на день; второй - давление на работодателя при заключении коллективных договоров; третий - содействие развитию производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту занятости; 30 четвертый - борьба с монополизацией производства, поскольку монополия стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее ведет к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда. Оклад, премии, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма. Таким образом, к методам стимулирования персонала относят экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения тенденциями социальной развития систем активности мотивации сотрудников. персонала Основными хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических стимулирования и др. и социально-психологических методов 31 Глава 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ЭНЕРПРОМ-ИНЖИНИРИНГ») 2.1 Общая характеристика предприятия Исследуемое предприятие – Закрытое акционерное общество «Энерпром-Инженерные решения» является юридическим лицом и действует на основании Устава (приложение 6), Договора о создании и законодательства РФ. Общество создано 30 ноября 2006 года. Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО «ЭнерпромИнжиниринг». Место нахождения и почтовый адрес общества совпадают: РФ, 127422, г. Москва, ул. Костякова, д. 12, стр. 2. Отраслевой принадлежностью предприятия является машиностроительная промышленность. ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» входит в состав инженерно- промышленной группы (ИПГ) «Энерпром». Компания специализируется на разработке, производстве и внедрении профессионального гидравлического оборудования. Основной целью деятельности ИПГ «Энерпром» является обеспечение базовых отраслей промышленности оборудованием и новыми техническими решениями, повышающими эффективность производственных процессов. Основными продвигаемыми продуктовыми линейками компании ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» являются: Оборудование для обслуживания и ремонта железнодорожного транспорта Оборудование коммуникаций для бестраншейной прокладки инженерных 32 Гидравлический динамический инструмент Малогабаритная самоходная техника Аварийно-спасательный инструмент Собственное конструкторское бюро, владеющее богатым профессиональным опытом, выполняет проектные работы по специальным заказам, проводит модернизацию выпускаемого оборудования, повышая его эффективность и долговечность. Оборудование, выпускаемое ЗАО «Энерпром–Инжиниринг», успешно эксплуатируется во всех регионах России и странах СНГ. Основной вид деятельности: разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности. Конкретные цели ЗАО «Энерпром-Инжиниринг»: - Занять лидирующие позиции на рынке машиностроительной гидравлики на европейской части России - Увеличить объёмы продаж и привлечь новых клиентов путём расширения дилерской сети на европейской части России и в странах ближнего зарубежья - Достичь высокого качества производимой продукции путём грамотной минимизации издержек производства - Оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов). Основными потребителями ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» являются: организации железнодорожной отрасли, специализирующиеся на ремонте вагонов, жилищно-коммунальные предприятия, строительные компании. 33 Таблица 2.1 Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2011-2013 год [20, ]. № 1 2 Характеристика Ед. потребителей изм. год Вагоноремонтные предприятия Строительные фирмы 2011 2012 Доля год 2013 Доля год Доля ед. 143 70,69% 204 74,00% 184 52,29% ед. 51 25,35% 88 31,86% 137 39,13% ед. 8 3,96% 14 5,14% 30 8,58% 202 100,00% 275 Жилищно3 коммунальные предпрития Итого: 100,00% 351 100,00% Cоставлено на основе внутренней документации Анализируя представленную таблицу, можно сделать вывод, что объем выполненных заказов за 2013 год составил 111 единиц. Из них: вагоноремонтные предприятия - 52 ед., строительные фирмы - 49 ед., жилищно-коммунальные предприятия - 10 ед. Анализ потребительского рынка показал, осуществлялось что наибольшее вагоноремонтными количество выполненных предприятиями и заказов строительными фирмами, а наименьшую потребность – жилищно-коммунальные фирмы. 100 81 Вагоноремонтные предприятия 80 60 40 52 49 50 48 Строительные фирмы 34 20 10 5 4 0 2011 Рисунок 2012 2.1 Жилищно-коммунальные предпрития 2013 Динамика объемов продаж ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» в 2011-2013 годах, ед. оборудования 34 Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия [19, 44] за 2011-2013 гг. и проведем сравнительный анализ в таблице 2.2. Отчетность компании представлена в приложениях 1 и 2. Таблица 2.2 Технико-экономические показатели ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» за 2011-2013 гг. Прирост № Показатели Прирост 2011 г., 2012 г., 2013 г., Отклонение Отклонение /снижение /снижение тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. 2012 к 2011 2012 к 2013 к 2011, в % 2012, в % 2013 к 2012 1 Выручка от реализации 59 299,00 101 304,00 73 498,00 42 005,00 -27 806,00 70,84 -27,45 2 Себестоимость продаж 43 839,00 86 569,00 54 031,00 42 730,00 -32 538,00 97,47 -37,59 3 Прибыль от реализации -2 974,00 392,00 -2 389,00 3 366,00 -2 781,00 -113,18 -709,44 4 Валовая прибыль 15 460 14 735,00 19 467,00 -725,00 4 732,00 -4,69 32,11 5 Чистая прибыль 215 928,00 614,00 713,00 -314,00 331,63 -33,84 482,00 350,00 276,00 -132,00 -74,00 -27,39 -21,14 29 117 20 781,00 15 836,00 -8 336,00 -4 945,00 -28,63 -23,80 Среднегодовая 6 стоимость основных фондов 7 Среднегодовая стоимост оборотных фондов 35 Среднегодовая стоимость 8 производственных 29 599,00 21 131,00 16 112,00 -8 468,00 -5 019,00 -28,61 -23,75 17 381 19 474,00 16 462,00 2 093,00 -3 012,00 12,04 -15,47 43 803 34 837,00 37 392,00 -8 966,00 2 555,00 -20,47 7,33 11 Отдача всех активов 2,00 4,79 4,56 2,79 -0,23 139,30 -4,85 12 Фонд оплаты труда 16 715,00 15 897,00 18 238,00 -818,00 2 341,00 -4,89 14,73 32,00 29,00 29,00 -3,00 0,00 -9,38 0,00 1 853,09 3 493,24 2 534,41 1 640,15 -958,83 88,51 -27,45 фондов (основных и оборотных) 9 10 13 14 Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность Среднесписочная численность, чел. Производительность труда В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям в таблице видно, что выручка от реализации уменьшилась к концу 2013 г. на 27 806 тыс. руб., т.е. на 27,45%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ упала на 2 781 тыс. руб., соответственно на 709,44 %. Себестоимость работ при этом в 2013 г. 36 уменьшилась на 32 538 тыс. руб. или на 37,59 %. Произошло снижение в 2013 г. основных фондов на 74 тыс. руб. или на 21,14%. Потому, что предприятие не приобретало машины и оборудование. Среднегодовая стоимость оборотных фондов уменьшилась на 4 945 тыс. руб., соответственно на 23,80%. Дебиторская задолженность на конец года понизилась на 3 012 тыс. руб. или на 15,47%, это объясняется тем, что не многие покупатели по концу года расплатились за выполненные работы, из этого следует, что ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В связи с этим на конец 2013 г. кредиторская задолженность увеличилась на 2 555 тыс. руб., то есть на 7,33%. Отметим, что 2012 год был очень успешным, высокие продажи принесли прибыль предприятию на конец года. Это связано, в том числе и с государственной политикой по финансированию отраслей промышленности, для которых ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» изготавливает оборудование. Однако в 2011 и 2013 году продажи шли не так успешно и на конец года по данным баланса убыток порядка 2,5-3 млн. В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что у ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния. Уменьшение себестоимости уменьшение выручки (27 806 (32 538 тыс. руб.) превышает тыс. руб.), и, соответственно, снижается прибыль (2 781 тыс. руб.). Наблюдается незначительное уменьшение дебиторской и незначительный рост кредиторской задолженности (15,47% и 7,33 % соответственно). 37 2.2 Организационная структура управления предприятием Основными руководитель элементами предприятия; управленческой структуры функциональные являются: подразделения и их руководители. Рисунок Организационная 2.2. структура ЗАО «Энерпром- Инжиниринг» Организационная структура ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» соответствует требованиям рынка и специфике работы компании [26, 9]. В ее основу заложен производством, что линейно-функциональный позволяет эффективно способ управления координировать работу подразделений [52, 4]. Исполнительным органом является руководитель предприятия генеральный директор ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все 38 финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков. Главный бухгалтер относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом генерального директора. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственнофинансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Начальник планово-финансового отдела (ПФО) непосредственно подчиняется руководителю организации. Взаимодействует с коммерческой службой, бухгалтерией, отделом производственно-технического снабжения, с генеральным директором и коммерческим директором. Основными задачами планово-финансового отдела являются: Экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Комплексный экономический анализ деятельности организации. Формирование ценовой политики организации. Контроль за ходом выполнения подразделениями организации плановых заданий, правильностью применения установленных цен. Участие в разработке мероприятий по усилению режима экономии, снижению потерь и нерациональных расходов, ликвидации 39 убыточных видов продукции, совершенствованию ценообразования. Основная цель начальника отдела управления персоналом (ОУП) является создание эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов, развивать и мотивировать персонал к рациональному и эффективному труду. Осуществляет контроль за состоянием оборудования и рабочих мест сотрудников предприятия и принимает меры по устранению имеющихся недостатков. Совершенствует корпоративную культуру Компании. Заместителю техническому генерального развитию директора подчиняются по производству главный и конструктор, производственно-технологический отдел (ПТО), отдел сервиса и бюро технической документации (БТД). Разрабатывает методики и инструкции по текущему контролю производства, осуществляет контроль за правильным и точным их выполнением работниками. Начальник конструкторскими конструкторского работами, бюро проводимыми руководит проектно- конструкторским бюро. Осуществляет мероприятия по повышению эффективности разработок, сокращению сроков проектирования. Производственно-технический отдел (ПТО) является структурным подразделением предприятия. Основные задачи отдела: Оперативное регулирование хода производства на предприятии/ Производственнотехнологическому отдел контролирует склад комплектующих и материалов, отделу подчиняется сборочно-механический цех. Бюро технической документации обеспечивает технической документацией цеха, отделы и службы предприятия; обеспечивает хранение чертежей и других технических документов. Отдел сервиса проводит гарантийный, послегарантийный ремонт, сервисное обслуживания продукции производства и ремонт продукции других производителей. Ведет соответствующую документацию по учёту выхода из строя продукции. Анализирует причины выхода из строя 40 продукции и разрабатывает предложения по доработке конструкции с целью повышения надежности. Оказывает услуги информационного и консультативного характера по правильной эксплуатации изделий. Коммерческий директор руководит коммерческими отделами. В подчинении находятся отделы продаж, отдел по работе с клиентами, отдел логистики и отдел маркетинга. Отделы взаимодействуют с основными подразделениями компании. Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании, подчиненным непосредственно ее руководителю. Основные задачи отдела: Поиск клиентов и проведение переговоров, оформление и заключение контрактов, подготовка тендерной документации, участие в тендерах, ведение внутренней отчетности и документации, продвижение услуг компании (реклама и PR). Отдел по заместителю работе с генерального клиентами директора подчиняется по непосредственно коммерческим вопросам. Основными задачами отдела по работе с клиентами являются: выполнение плановых показателей по продажам; расширение ассортимента; текущее отслеживание дебиторской задолженности; продвижение и позиционирование основных видов продукции; разработка и выполнение регламента работы с клиентами; обеспечение бесперебойности приема заказов; прием и обработка заказов, согласование графиков доставок продукции клиентам. Отдел логистики подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Основные задачи отдела: планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, организация деятельности складского хозяйства; Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами. 41 Отдел маркетинга является креативным центром компании. Именно в этом отделе рождаются идеи новых рекламных акций, тарифных планов и предложений, а так же разрабатываются макеты рекламы. Отдел маркетинга непосредственно подчиняется руководителю организации и заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Основные задачи отдела: разработка маркетинговой политики в организации; определение эффективности производственно-сбытовой деятельности организации; исследование спроса в целях обеспечения рыночного успеха организации; оценка деятельности конкурентов; налаживание коммуникаций; формирование рекламного бюджета. Бухгалтерия ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Для анализа состава и движения численности персонала представлено штатное расписание ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» в таблице 2.3. Таблица 2.3. Штатное расписание ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» на 2013 год. Должность Количество Удельный Оклад, работников вес, % руб. 1 2,33 35000 1 2,33 30000 1 2,33 32000 Главный конструктор 1 2,33 34000 Начальник отдела ОУП 1 2,33 25000 Главный бухгалтер 1 2,33 28000 Ведущий бухгалтер 1 2,33 25000 Начальник ПФО 1 2,33 25000 Генеральный директор Заместитель генерального директора по производству и техническому развитию Заместитель генерального директора по коммерческой работе 42 Начальник КБ 2 4,65 27000 Инженер-конструктор 6 13,95 24000 1 2,33 25000 1 2,33 25000 1 2,33 25000 Инженер-технолог 1 2,33 22000 Кладовщик 1 2,33 20000 3 6,98 21000 Начальник отдела продаж 3 6,98 18000 Специалист отдела продаж 8 18,60 15000 Начальник отдела маркетинга и рекламы 1 2,33 25000 1 2,33 17000 Начальник отдела логистики 1 2,33 25000 Кладовщик СГП 1 2,33 16000 Начальник отдела по работе с клиентами 1 2,33 18000 3 6,98 17000 43 100,00 - Начальник бюро технической документации Начальник отдела сервиса Начальник производственнотехнологического отдела Слесарь-сборщик Сборочно-механичесого цеха Ведущий специалист отдела маркетинга и рекламы Ведущий специалист по работе с клиентами Всего: Из данного штатного расписания видно, что основной численный состав - это работники коммерческой службы, их удельный вес в общей структуре составляет 46,51%, или 20 человек. Далее следуют сотрудники конструкторских бюро – 23,26% (10 человек) и сотрудники, обслуживающие производственный процесс – 18,60% (8 человек). Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада). Оценка обеспеченности ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» трудовыми 43 ресурсами [24, 8] представлена в таблице 2.4. Таблица 2.4. Анализ численности персонала в 2011-2013 гг. Категории персонала Абсол. откл., Отн. прирост, чел. % 2011 г., 2012 г., 2013 г., чел. чел. чел. 2011- 2012- 2011- 20122012 2013 2012 2013 Управление 11 13 18 2 5 118,18 138,46 Специалисты 12 12 13 0 1 100,00 108,33 Производственный персонал 10 11 12 1 1 110,00 109,09 Итого 33 36 43 3 7 Составлено на основе внутренней документации. 109,09 119,44 Из таблицы видно, что численность управленцев в 2012 году увеличилась на 2 человека, а в 2013 году возросла еще на 5 человек, численность специалистов в 2012году не изменилась, а в 2013 увеличилась на 1 человека. Производственная служба практически не изменилась и за все время состав увеличился на 2 человека. На основе анализа внутренних документов организации было выявлено, что компания отдает предпочтение специалистам в возрасте от 17 до 35 лет – молодым специалистам, таких в компании 27. Более опытная категория специалистов в возрасте от 43 лет - 9 человек. Проведем анализ движения персонала [31, 9] ЗАО «Энерпром- Инжиниринг» за 2011-2013 года в таблице 2.5. Таблица 2.5. Анализ движения рабочей силы за 2011-2013 гг. Показатели движения 2011 2012 2013 33 36 33 Абсолютный прирост, % 2011- 20122012 2013 Относительны й прирост, % 2011- 20122012 2013 Численность персонала на начало года, чел. 3 -3 109,09 91,67 44 Принято на работу, чел. Выбыло, чел. 8 8 15 0 7 100,00 187,50 5 14 5 9 -9 280,00 35,71 36 33 43 -3 10 91,67 130,30 32 29 29 -3 0 90,63 100,00 25,00 27,59 51,72 2,59 24,14 - - 15,63 48,28 17,24 32,65 -31,03 - - Численность персонала на конец года, чел. Среднесписочная численность персонала, чел. Коэффициент оборота по приему работников-Кпр, % Коэффициент оборота по выбытию работников Ккв, % Составлено на основе внутренней документации Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих. Определим данный коэффициент за 2011-2013 гг.: Ко = (все уволенные + все принятые) / r (1) где r - среднесписочная численность работников за определенный период К2011 = (8+5) / 32 * 100% = 40,63% К2012 = (8+14) / 29 * 100% = 75,86% К2013 = (15+5) / 29 * 100% = 69,97% Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в 2011 году 40,63%, в 2012 году 75,86%, в 2013 году 69,97 %. Т.е. данный коэффициент имеет переменную динамику. Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно 45 отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих: Коп = rприн / r (2) Коп2011 = 8/ 32 * 100 % = 25 % Коп2012 = 8 / 29 * 100 % = 27,59 % Коп2013 = 15 / 29 * 100 % = 51,72 % (коэффициент оборота по принятым сотрудникам). Коув = rув / r (3) Ковыб2011 = 5 / 32 * 100 % = 15,63 % Ковыб2012 = 14 / 29 * 100 % = 48,28 % Ковыб2013 = 5 / 29 * 100 % = 17,24 % (коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам). Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2011-2013 году уменьшилась среднесписочная численность персонала по сравнению с 2013 на 9,37%. При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2013 по сравнению с 2012 годом на 87,5%. Выбыло в 2013 году меньше чем в 2012 на 244,29 %. В течение трех лет проводился опрос увольняющихся сотрудников и основными причинами ухода стали неудовлетворенность зарплатой, отсутствие перспективы карьерного роста, отсутствие системы адаптации, а в следствие частой смены коллектива – некомфортный психологический климат. Таблица 2.6. Причины увольнений персонала управления. Показатели 2011 год 2012 год 2013 год Неудовлетворенность заработной платой 2 4 2 Отсутствие перспектив карьерного роста 1 3 0 Психологический климат в коллективе 1 4 1 Отсутствие системы адаптации 1 1 2 46 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0 2011 2012 2013 неудовлетворенность заработной платой отсутствие перспектив карьерного роста Психологический климат в коллективе отсутствие системы адаптации Рисунок 2.3. Причины увольнений персонала управления. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании. Важным показателем эффективности использования персонала является значение производительности труда (таблица 2.7). Таблица 2.7. Анализ производительности труда персонала. Абсолютный Относительны № 1 Показатели Выручка, тыс. руб. 2011 2012 2013 прирост й прирост % 2011- 2012- 2011- 2012- 2012 2013 2012 2013 59299 101304 73498 42005 -27806 170,84 72,55 47 2 Среднесписочная 32 численность, чел. 29 29 -3 0 90,63 100,00 Производительно 3 сть труда, тыс. 1853,09 3493,2 2534,4 1640,15 -958,83 188,51 72,55 руб. (стр1 / стр2) Составлено на основе внутренней документации В итоге в 2013 году по сравнению с 2012 годом производительность труда упала на 27,45%, что во многом предопределенно уменьшением денежной выручки за анализируемый период на 27,45%. Поскольку показатели производительности труда персонала на невысоком уровне, нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия. Среди персонала коммерческой службы было проведено исследование, эффективно ли расходуется рабочее время сотрудниками подразделения. Необходимо было выяснить – рационально ли распланирована работа и распределены задачи среди сотрудников. Для быстрого и результативного исследования был выбран метод моментных наблюдений. Чтобы применить его, не надо готовить к этому сотрудников и составлять регламенты и протоколы. Суть метода: наблюдатель периодически наведывается в подразделение, где работают сотрудники, и фиксируют, чем они занимаются. Затем подводятся итоги, делаются расчеты, и отдел управления персоналом получает цифры, которые красноречивее любых слов говорят: нерадивый это сотрудник или добросовестный труженик, который действительно не успевает все сделать, так как нагрузка чрезмерно высока. По согласованию с начальником отдела управления персоналом и коммерческим директором я провела небольшой эксперимент: в течение двух недель под разными предлогами заходила в кабинеты офиса и отмечала, чем 48 занимаются сотрудники. Изучив положение о работе отделов продаж (приложение 3), за которыми предстояло наблюдать, было предложено использовать классификацию из шести видов деятельности и для каждого ввести свое сокращенное обозначение: – П – подготовительно-заключительная деятельность (включение/выключение компьютера, открытие необходимых папок, уборка стола); – О – основная деятельность (работа в соответствии с должностной инструкцией); – В – вспомогательная деятельность (скрепление документов, печать, ксерокопия, помещение в папку); – НР – непредвиденная деятельность (обращения коллег); – ПОТ – простои по организационно-техническим причинам (перезагрузка компьютера, вызов к руководителю); – ПНТ – простои, связанные с нарушением трудовой дисциплины (разговоры на отвлеченные темы с коллегами, переписка по ICQ, просмотр журналов и пр.). 49 Рисунок 2.4 Бланк листа наблюдений. Коммерческий директор одобрил такую классификацию, и ее стали использовать. Менеджер по управлению персоналом подводила итоги наблюдения за сотрудниками подразделения. Исходные данные: срок наблюдения –14 дней, общее количество моментов наблюдения – 85, общее количество сотрудников, за деятельностью которых проводилось наблюдение – 17. Затем Менеджер по управлению персоналом подсчитала, среднее количество моментов, которое было зафиксировано по каждому виду деятельности: – 6 моментов – П (подготовительно-заключительная деятельность); –32 моментов – О (основная деятельность); – 9 момента – В (вспомогательная деятельность); 50 – 10 моментов – НР (непредвиденная деятельность); – 10 моментов – ПОТ (простои по организационно-техническим причинам); – 18 моментов – ПНТ (простои, связанные с нарушением трудовой дисциплины). Чтобы рассчитать процент по каждому виду деятельности, надо количество моментов по этому виду умножить на 100 % и разделить на общее число моментов за все время наблюдения. Таким образом, на подготовительно-заключительную деятельность сотрудники тратили 7,06 % от всего рабочего времени ((6 х 100 (%)) : 85). Рассчитав по аналогичной пропорции затраты времени на другие виды работ, менеджер по управлению персоналом получила следующие данные: О – 37,65 %, В – 10,59 %, Н – 11,76 %, ПОТ – 11,76 %, ПНТ – 21,28%. Теперь складываем показатели, которые относятся к основной деятельности : О + П + НР + В. Получаем 67,06 %. На нерабочие виды деятельности (ПОТ + ПНТ) приходится 32,94 %. Это не приемлемые показатели, говорящие о том, что менеджеры не достаточно загружены работой. Все итоги наблюдений менеджер по управлению персоналом отразила в двух диаграммах. 7,06% 21,18% 37,65% 11,76% 11,76% 10,59% П Рисунок деятельности О В НР ПОТ ПНТ 2.5 Затраты времени сотрудников по каждому виду 51 Нормой считается, когда на выполнение служебных обязанностей сотрудник тратит 80–85 %, а на выполнение неслужебных – 15–20 % рабочего времени. Если же показатель затрат на личные дела превышает 30 % и при этом сотрудник сдает работу не в срок, либо в ненадлежащем качестве - это плохой работник. Если наоборот, необходимо ставить его в пример другим. 32,94% 67,06% О+П+НР+В Рисунок 2.6 Затраты ПОТ+ПНТ времени сотрудников на служебные обязанности и личные дела По результатам исследования было выдвинуто на рассмотрение руководству фирмы предложение о введение нормативов работы менеджеров коммерческой службы и введения системы KPI. Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению персоналом управления состоят в невысокой заработной плате, в отсутствии перспектив карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала. В результате анализа системы управления персоналом в организации был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблице 2.8. 52 Таблица 2.8. Недостатки системы управления персоналом ЗАО «Энерпром-Инжиниринг». Область Характеристика недостатков Стимулирование Причины слабой мотивации и стимулирования к труду труда таковы: низкая материального деятельности; зарплата; слабая стимулирования недостатки в связь и системы результатов организации системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное). Адаптация Отсутствует отлаженная система адаптации персонала. персонала Оценка Отсутствие действенной системы оценки персонала деятельности снижает персонала менеджмента в организации эффективность действующего кадрового Информационное Информационное обеспечение нуждается в постоянной обеспечение модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом зависит производственная деятельность фирмы Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности персонала управления. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования [29, 162]. Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки зрения компании и с позиции коммерческого персонала компании. Для этого в бюджет компании закладывается определенная сумма. 53 1% 9% 50% 40% Оклады/тариф+приработок Премии (разовые премии, фонды руководителей) Компенсации по ТК Прочее (оплата внештатников) Рисунок 2.7. Состав прямого материального стимулирования в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг». На предприятии действует система постоянного фиксированного оклада (см. Параграф 2.2, таблица 2.3), в среднем по предприятию равный 22 960 руб. и ежемесячная премия в размере 50-60% от оклада. Размер премии может варьироваться от 20% до 60% в зависимости от выполнения ежемесячных планов. Например, для Коммерческой службы существует годовой план продаж по видам продукции и по номенклатуре, годовой план делится на квартальные и месячные планы. Существующая система не является правильной с точки зрения теории мотивации, так как премия воспринимается работникам как неотъемлемая часть заработной платы, даже если сотрудник не выполнит индивидуальный план, или совершит другую ошибку, повлекшую к возникновению убытков предприятия, то его не лишат полностью премии, а депремируют на 10-30% от величины премии. Сущность премии в том, что бы человек понимал за какие достижения или заслуги он ее получает, а если 54 человек сделал ошибку и все равно получил премию, это снижает роль премии как мотивационного фактора. Причем премия начисляется исходя из выполнения коллективного плана продаж. Такая система мотивации не учитывает достижения конкретного менеджера и рассчитана на командную работу. На практике получается так, что некоторые менеджеры усиленно трудятся весь месяц, а другие за те же деньги бездельничают. Кроме того, в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за рационализаторские предложения, за культуру производства и пр., порядок выплат которых устанавливается регламентирующими документами или документами организационно - распорядительного характера (Приказы, распоряжения о разовом поощрении). Приведем пример расчета заработной платы при условии выполнении 100% плана продаж: Средний оклад: 22 960 руб. Ежемесячная премия: 20-60% от оклада. 22 960+22 960*0,6= 36 736 руб. Приведем исследование и сравнение зарплат менеджера по продажам в Москве [76]. 55 Период: Апрель 2012 - Февраль 2014 70 000 60 000 50 000 40 000 62 341 59 377 53 405 47 989 43 173 42 825 40 729 65 909 61 200 51 076 30 000 20 000 10 000 0 Рисунок 2.8. Зарплата: менеджер по продажам в Москве. Сравнив средний по Москве уровень заработной платы менеджера по продажам с максимально возможной на предприятии, можно сделать вывод, что заработная плата на таком уровне не является конкурентоспособной. Поиск специалистов на такую заплату затягивается на очень длительный период, а уже устроенные работники менее стабильны, поскольку легко могут найти работу с более высокой зарплатой. Основными участниками процедуры начисления заработной платы являются следующие должностные лица: генеральный директор предприятия; главный бухгалтер предприятия. В ходе проведения анализа ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» была определена организационная структура ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», в основу которой заложен линейно-функциональный способ управления производством. Анализ состава и движения персонала показал, что основной состав - это работники коммерческой службы, далее следуют сотрудники 56 конструкторских бюро и сотрудники, обслуживающие производственный процесс. Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада). Из анализа движения рабочей силы сделан вывод о высокой текучести кадров, а после проведения анкетирование увольняемых сотрудников были выявлены причины недовольства компанией. Частая смена работников в коллективе приводит к падению производительности труда, что ведет за собой уменьшением денежной выручки. По результатам исследования было выдвинуто на рассмотрение руководству фирмы предложение о введение нормативов работы менеджеров коммерческой службы и введения системы KPI. 57 2.3 Анализ системы нематериальной мотивации персонала управления Система нематериального стимулирования сотрудников ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» включает в себя следующие направления: моральное стимулирование; стимулирование через информационную политику. В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования: поощрения руководства (устные и письменные благодарности); дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные). Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения формирования лояльности общественного к компании. мнения, Основными которые методами используются на предприятии, являются: собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений); информационные стенды на территории предприятия; совещания руководителей высшего звена у генерального директора. Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре. Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования. Для того чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и 58 взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда [53, 31]. Было проведено анкетирование сотрудников в количестве 18 чел. Бланки анкет представлены в приложении 5. Были получены следующие результаты: Таблица 2.10. Общая характеристика условий труда Оценка Показатели 1. Удовлетворенность профессией (Вопросы 3 и 9) 2. Удовлетворенность организацией труда (Вопрос 6) 3. Удовлетворенность зарплатой (Вопрос 2) 4. Удовлетворенность социальными отношениями (Вопрос 5) 5. Удовлетворенность отношениями с администрацией (Вопрос 7, 10) 6. Удовлетворенность перспективами развития (Вопрос 8) высокая средняя низкая 5 10 3 8 5 5 4 11 3 11 5 2 13 2 3 8 6 4 Исходя из таблицы 2.10 можно сделать вывод, что большинство сотрудников удовлетворены трудом. Однако стоит обратить внимание на удовлетворенность профессией, зарплатой и перспективы развития, здесь наблюдаются средняя и низкая оценка удовлетворенности у почти 50% опрошенных. Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положение дел на предприятии и перспективах развития. 59 Таблица 2.11. Анализ анкеты по признаку «пол». Мужской Показатели Женский высокая средняя низкая высокая средняя низкая 1. Удовлетворенность профессией (Вопросы 3 и 9) 3 6 1 2 4 2 6 1 3 2 4 2 2 6 2 2 5 1 7 2 1 4 3 1 6 1 3 7 1 0 6 2 2 4 2 2 2. Удовлетворенность организацией труда (Вопрос 6) 3. Удовлетворенность зарплатой (Вопрос 2) 4. Удовлетворенность социальными отношениями (Вопрос 5) 5. Удовлетворенность отношениями с администрацией (Вопросы 7 и 10) 6. Удовлетворенность перспективами развития (Вопрос 8) Мужчины в основном удовлетворенны всем, кроме соответствия должностной инструкции своим обязанностям на практике и зарплатным ожиданием, более 50% поставили среднюю оценку. Женщины, однако, по этому показателю так же показываю низки и средний результат удовлетворенности. Это означает, что абсолютное большинство сотрудников достаточно амбициозны, имеют потребность в самореализации и признании, однако на предприятие не занимаются планированием карьеры и перспективы роста расплывчаты. Женщины по всем показателям более требовательны. Организация труда, по мнению женщин, средняя, социальные 60 отношения удовлетворительные. Однако и мужчины и женщины очень хорошо отзываются об отношениях с администрацией. Сотрудники коммерческой службы очень уважительно относятся к своему начальнику, однако не стесняются без стука входить к нему в кабинет или обращаться за помощь по любым возникающим проблемам. Дистанция власти в этом отделе очень маленькая, коммерческий директор относится к своим подчиненным как к равным себе, и они отвечают ему тем же. Для определения психологического климата среди сотрудников коммерческого отдела было проведено анкетирование 18 человек и получены следующие результаты: Таблица 2.12. Оценка психологического климата в коллективе. 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружелюбие 6 9 1 1 1 Враждебность Согласие 2 2 9 3 1 Несогласие Удовлетворенность 2 4 3 6 1 1 1 Неудовлетворенность Продуктивность 3 4 2 5 1 1 2 Непродуктивность Теплота 4 6 2 3 2 1 Холодность Сотрудничество 4 4 4 4 1 Взаимная 4 8 2 2 2 Увлеченность 4 3 5 3 2 Занимательность 1 4 7 3 1 Успешность 2 3 6 5 1 Несогласованность Недоброжелательность поддержка 1 Равнодушие 1 1 Скука 1 1 Безуспешность В основном все показатели получили наивысшие оценки от 1 до 3, это очень хороший результат, показывающий, что в коллективе сплоченный и в нем есть равновесие. Максимальное значение получили критерии «дружелюбие» и «взаимная поддержка»- это в первую очередь показывает, что психологический климат в коллективе благоприятный. Стоит заметить, что оценки в основном смещены к левому краю, где располагаются 61 положительные характеристики. Не однозначные оценки получили такие характеристики как удовлетворенность/неудовлетворенность, продуктивность/непродуктивность и занимательность/скука, в обоих случаях около 36% персонала поместила свои голоса в правую сторону анкеты. Проанализировав результаты оценки психологического климата в компании можно прийти к выводу, что главная внутренняя ценность компании – это коллектив. Практически каждый человек готов прийти на помощь, поддержать коллегу, ощущает тепло дружбы. Проведя анализ системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», можно сделать ряд выводов. 1) Для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными. 2) Заработная плата персонала ниже среднерыночного уровня и отличается от заработных плат на аналогичных предприятиях. 3) Анализ показывает, что в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» не ведется комплексных работ по разработке и поддержанию мотивационных программ. Стимулирование является недостаточным. Анализ данных опроса показывает, что персонал недоволен заработной платой и мотивационными программами. 4) Персонал отдела продаж в целом удовлетворены своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования. Психологический климат в коллективе оценивается как достаточно благоприятный. деятельности Наиболее являются привлекательными возможность широкого сторонами общения служебной с людьми, возможность реализовать себя в данной области, возможность творчески работать. 62 Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ 3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности труда Как было выявлено в ходе анализа комплекса мер мотивации и стимулирования труда персонала управления ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», в данной сфере есть следующие проблемы: заработная плата не соответствует ожиданиям работника; предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования; не разрабатываются программы адаптации новых сотрудников. В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении [41, 7]. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в фирме предлагается применить и некоторые менее традиционные формы [64, 74]. Так, например, чтобы заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретать для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Предлагается администрации фирмы не забывать и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника) так и общих праздниках (Новый год, 8 марта, 23 февраля и др.). Сотрудники оценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого сотрудника, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими. Для увеличения уровня профессиональной удовлетворенности 63 необходимо ввести эффективную ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» [51, систему адаптации персонала 11]. Целью системы адаптации сотрудников компании должно стать в основном снижение издержек за счет следующих факторов: - Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: - Достижение необходимой эффективности и качества работы в минимальные сроки; - Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей. - Сокращение уровня текучести кадров: - Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; - Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы. Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены. Целесообразно было бы прописать последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки. Программа должна включать: 1. Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу административный персонал и менеджера по персоналу. 2. Описание результатов, которых руководитель хочет достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут понять цели 64 программы. 3. Классификация новых работников по группам. Важно определить требования к программам адаптации для каждой группы. 4. Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых сотрудников. 5. Составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений. 6. Разработка программы первого дня сотрудника. 7. Определение того, каким образом руководитель представит нового сотрудника остальным членам коллектива, что расскажет о новичке. 8. Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы: - миссия компании, история компании; - корпоративная культура; - положение о персонале, внутрифирменные отношения; - организационная структура, должностные инструкции; - технологии работы, техника безопасности; - список сотрудников с указанием должности, контактного телефона; - список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков; - с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений; 9. Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения. 10. Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока). 11. Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат. 65 Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников коммерческой службы и персонала управления ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» [54, 615]. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А, так как в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения удовлетворенностью заработной платой предлагается ввести систему материального стимулирования отделов продаж ЗАО «ЭнерпромИнжиниринг» на основе эффективной системы премирования по результатам работы. О системе мотивации по ключевым показателям эффективности, или Key Performance Indicators (KPI), существует достаточное количество публикаций, подтверждающих эффективность данной системы. Она уже давно покорила западные компании, а вот российские — только начинают 66 ее внедрять, и не всегда удачно. Система KPI позволяет сделать процесс управления прозрачным как для руководства компании, так и для сотрудника. Компания добивается четких действий сотрудника, направленных на достижение стратегических целей и повышение прибыли. Сотрудник — получает прозрачную систему оценки его деятельности и начисления премии. Система не только дает но и способствует мотивации по ключевым возможность показателям качественно формированию сильной эффективности мотивировать персонал, корпоративной культуры. Основные преимущества такой корпоративной культуры — направленность на решение актуальных бизнес-задач, высокая производительность труда, ориентация на результат, динамичность. При этом вся компания работает как единый слаженный механизм [55, 264]. Согласно исследованиям по мотивации, проведенным Harvard Business Review, примерно 5–7% сотрудников всегда работают хорошо, 5% сотрудников всегда работают плохо и 88–90% сотрудников нуждаются в четком определении целей и постановки задач. При формулировании количественных данных KPI необходимо обратить внимание на то, чтобы они все-таки были достижимы как минимум на 70–80% (в некоторых случаях, если они труднодостижимы, требовать дополнительных или сверхусилий от сотрудника). Если поставленные цели будут легкодостижимы, то это приведет к необоснованно высоким выплатам премий. Увеличение объема продаж, улучшение качества проработки клиентской базы данных (КБД) будет регламентироваться коэффициентом премирования сотрудников отделов продаж на основании показателей работы в системе управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и объема поступлений определяется степенью денежных средств [41, 166]. проработки КБД в системе Размер премии СRM и зависит от результата выполнения пяти показателей работы менеджера за месяц, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника [40]: 67 - Количество первых контактов; - Количество проработанных клиентов в КБД; - Количество личных встреч; - Количество отправленных каталогов; - Сумма поступлений денежных средств. Таблица 3.1. Матрица KPI для сотрудников отделов продаж. Ключевые показатели Поступление денежных средств Количество личных встреч Количество первых контактов Количество проработанных клиентов в КБД Количество отправленных каталогов Веса Норма Факт Индекс KPI 0,35 2 000 000р. 2 700 000р. 135,0% 0,25 5 2 40,0% 0,2 30 31 103,3% 0,1 60 70 116,7% 0,1 45 61 135,6% Коэффициент результативности: 103,1% Выбор данных показателей обусловлен ориентированностью фирмы на конкретного клиента и на качество проработки каждой заявки [50]. По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. Предлагаем ввести следующую систему расчета заработной платы для каждого менеджера: 1. Понизить фиксированный оклад, но оставить его больше минимального, 2. Начислять премию по результатам выполнения нормативов 68 (поступлению денежных средств, проведенным личным встречам, выполненным «Холодным звонкам» и проработке имеющейся базы данных»). 3. Обязательно каждому менеджеру начислять Бонус от суммы поступлений денежных средств по его сделкам. Система оценки эффективности деятельности позволяет не только по ключевым проводить показателям итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по KPI. Задача руководителя — своевременно выявлять и устранять данные препятствия. При подведении итогов деятельности сотрудника и подсчете результатов по KPI очень важно качественно и конструктивно предоставлять обратную связь. Необходимо убедиться, что сотрудник четко понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению поставленных целей, а какие — нет. Завершением обратной связи может быть составленный план развития сотрудника. В этом еще одна уникальность данной системы, ведь она позволяет качественно увязать материальную и нематериальную виды мотиваций. Разработанный те направления план развития, развития которые сотрудника напрямую четко влияют отражает на успешность выполнения поставленных перед сотрудником целей (и соответственно стратегических целей компании). В дальнейшем уже не возникает проблем с необоснованными тратами на обучение, неприменимостью полученных знаний на практике, а самое главное — подсчетом возврата инвестиций, выделенных на обучение. Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения 69 эффективности системы управления персоналом ЗАО «Энерпром- Инжиниринг». Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением генерального директора ЗАО «Энерпром- Инжиниринг». Полагаем, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации. 70 3.2 Социальная эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации В таблице 3.1 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии. Таблица 3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала Рекомендации Необходимые мероприятия Возможные результаты 1.1. Составление графика 1. Разработать учета руководителей и 1. Рост удовлетворенности систему специалистов 1.2. трудом планирования Разработка положения о 2. Рост производительности индивидуально продвижении по службе. труда. й карьеры 3. Снижение текучести 1.3. Выявление резерва должностей 2.1. Модернизация системы 2. Улучшение кондиционирования условий труда помещения. 2.2. Создание комнаты отдыха 3. Введение элементов неформальной модели управления (демократизаци я управления) 1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Снижение текучести 1. Повышение 3.1. Передача полномочий по распределению заказов. 3.2. Переход к контролю по отклонениям заинтересованности в труде. 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной 71 программы. Таблица 3.2. Программа реализации управленческого решения Проблема Мероприятия Внедрение Подготовка системы распоряжения мотивации директора Ответственный Возможные расходы Директор, менеджер по персоналу, бухгалтерия Разработка Премия в размере отдельных этапов Работа отдела по Начальник отдела 50% оклада нематериальной персоналу по персоналу Проект Начальник Премия в размере отдельных этапов бухгалтерии и финансового 50% оклада материальной финансового отдела и главный мотивации отдела бухгалтер мотивации Разработка Так, разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по кадрам. Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика отпусков, штатного расписания и графиков смен. Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом (кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и премирования. Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на 72 менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода. Внедрение предложенных мер по удовлетворенности персонала должно показать следующие результаты: 3 месяца 3 2 До введения 1 месяц После введения 1 0 Рисунок 3.1. Изменение срока адаптации сотрудника Разработка системы планирования индивидуальной карьеры должна дать следующие результаты: 90% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 90% 90% 72% 70% 61% 44% 44% Рисунок 3.2 Рост удовлетворенности трудом. До внедрения После внедрения 73 Удовлетворенность трудом при введении норм системы адаптации должно сократить текучесть кадров и не превышать ее рекомендуемого порога в 20%, что в абсолютном значении составляет 6 человек в год. 60,00% 48,28% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 20,00% 20,00% 17,24% 15,63% 10,00% 2011 20,00% 10,00% 2012 10,00% 2013 Текучесть персонала за 2011-2013 гг. Нижняя граница текучести Верхняя граница текучести Рисунок 3.3. Снижение текучести. Оперативное регулирование системы мотивации должны проводить начальники отделов (подразделений) фирмы, ведя тщательный учет трудовых и иных факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов. Руководство всеми оперативными этапами должен осуществлять заместитель генерального директора по коммерческой работе, так как именно он контролирует работу персонала коммерческой службы компании. 74 3.3 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования Для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор, основываясь на расчетах менеджеров по персоналу и бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей компании является сам директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: - поле материальной мотивации и поле нематериальной мотивации. Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; системы внутрифирменного кредитования, системы премирования. Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы. Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями. Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам. Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной. Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской 75 отчетности. До персонала фирмы менеджером по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет дополнена премиями. Это повысит мотивацию к работе и позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели. Приведу пример расчета зарплаты при выполнении плана на основе данных таблицы 3.1. : Фиксированный оклад: 17 000 р. Премия на основе показателя KPI: 17000*1,031= 17 527 р. Бонус в размере 2% от суммы поступивших денежных средств (-18% НДС): 2 700 000*0,82*0,02 = 44 280 р. Итого: 17 000 + 17 527 +44 280 = 78 807 р. Ожидаемые результаты введения системы мотивации на основе эффективной системы премирования по результатам работы: 1. уровня. Увеличение заработной платы и вывод ее до среднерыночного Новый способ расчета заработной платы сделает персонализированной в соответствие с вложенным трудом. 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 280,00р. Бонус 36 736,00р. Премия 17 527,00р. 22 960,00р. Действующая система 17 000,00р. Оплата на основе KPI Рисунок 3.4. Увеличение заработной платы. Оклад ее 76 Увеличение производительности труда до уровня среднего по 2. стране в обрабатывающем производстве. 3 762,41 3 493,24 3 292,79 3 483,71 2 932,96 2 534,41 1 853,09 2011 2012 2013 План на 2014, 2015 Данные ЗАО "Энерпром-Инжиниринг" Данные Росстат по обрабатывающему производству Линейная (Данные ЗАО "Энерпром-Инжиниринг") Линейная (Данные Росстат по обрабатывающему производству) Рисунок 3.5. Увеличение производительности труда. Данный рассчитаны в результате проведения исследования информации, представленной в статистическом сборнике Росстат за 2013, показало динамику производительности труда в обрабатывающей отрасли за 2011-2013 гг. [57, 20; 58 20]. Предложенные мероприятия включают в себя изменение критериев премирования, более свободный режим работы. В целом, система мотивации должна включать в себя как минимум три составляющих: адаптация персонала, нематериальную стимулирования. мотивацию и систему материального 77 Заключение Дипломный проект раскрывает одну из актуальных проблем – мотивация и стимулирование персонала управления для повышения экономической эффективности предприятия в целом. Обоснованность актуальности данной темы заключается в том, что сегодня уже никого не нужно убеждать в необходимости мотивации и стимулировании персонала. «Правильная» мотивация и стимулы – вот одно из основополагающих принципов, побуждающих сотрудников работать долго и эффективно, что в большей степени определяет успех бизнеса. Оценка и разработка прогнозов по мотивации и стимулированию персонала позволяет заранее подготавливать как всю компанию, так и отдельные подразделения предприятия к грядущим изменениям, получать рекомендации к действиям в условиях изменения окружающей экономической и рыночной ситуации. Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты проведенного руководством предприятия совершенствования исследования ЗАО существующей могут быть использованы «Энерпром-Инжинриниг» системы мотивации с целью персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров, усилит лояльность и приверженность коллектива организации и увеличении прибыли предприятия. В свете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный и практический интерес для предприятия. В процессе подготовки дипломного проекта были изучены роль и значение мотивации персонала; теоретические основы стимулирования персонала; методы мотивации и стимулирования персонала. К методам 78 стимулирования персонала относят экономические методы управления, обусловленные экономическими административные методы, стимулами; основанные на организационно- директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др. В результате предприятия были изучения внутренних документов выявлены показатели работы и отчетности кадровой службы, определены причины высокой текучести кадров. В процессе прохождения преддипломной практики были проведены исследования и выявлены причины низкой мотивации персонала. Анализируя систему управления персоналом в компании, были сделаны следующие выводы: исходной основой для определения потребности в персонале в компании ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» является штатное расписание, составленное в соответствии со спецификой работы организации. В ЗАО «ЭнерпромИнжиниринг» также есть правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции работников, обязательные для выполнения теми, кому они адресованы. При приеме новых работников учитываются современные тенденции отбора персонала, что позволяет избежать найма непрофессиональных работников. Проведя анализ системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Энерпром-Инжиниринг», можно сделать ряд выводов. 1) Для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными. 79 2) Заработная плата персонала ниже среднерыночного уровня и отличается от заработных плат на аналогичных предприятиях. 3) Анализ показывает, что в ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» не ведется комплексных работ по разработке и поддержанию мотивационных программ. Стимулирование является недостаточным. Анализ данных опроса показывает, что персонал недоволен заработной платой и мотивационными программами. 4) Персонал отдела продаж в целом удовлетворены своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования. Психологический климат в коллективе оценивается как достаточно благоприятный. деятельности Наиболее являются привлекательными возможность широкого сторонами общения служебной с людьми, возможность реализовать себя в данной области, возможность творчески работать. Проанализировав работу компании, предложены рекомендации совершенствованию мотивации персонала: разработать по систему планирования индивидуальной карьеры, улучшить условия труда, ввести элементы неформальной модели управления (передача некоторых полномочий от коммерческого директора к менеджерам). Для увеличения рекомендуется ввести уровня профессиональной эффективную систему удовлетворенности адаптации персонала ЗАО «Энерпром-Инжиниринг». Для повышения удовлетворенностью заработной платой предлагается ввести систему материального стимулирования отделов продаж ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» в форме премий и бонусов. На основе предложенных изменении произведен расчет социальной и экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации и был сделан вывод о положительных изменениях в вопросах удовлетворенности сотрудников трудом. 80 Список использованных источников Нормативно-правовые документы Конституция Российской Федерации 1. (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) (с поправками от 30 декабря 2008 г., 5 февраля 2014 г.) Гражданский кодекс РФ. Части первая, вторая/ под ред. Т. 2. Лагун - М.: Эксмо, 2011 - 512 с. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 3. N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 02.04.2014) Федеральный закон от 3 декабря 2011 г. N 380-ФЗ "О 4. хозяйственных партнерствах" Закон города москвы о поддержке и развитии малого и среднего 5. предпринимательства в городе москве (в ред. Закона г. Москвы от 30.10.2013 N 55) Квалификационный справочник должностей руководителей, 6. специалистов и других служащих (в ред. Постановлений Минтруда России от 21.01.2000 N 7, от 04.08.2000 N 57, от 20.04.2001 N 35, от 31.05.2002 N 38, от 20.06.2002 N 44, от 28.07.2003 N 59, от 12.11.2003 N 75, Приказов Минздравсоцразвития России от 25.07.2005 N 461, от 07.11.2006 N 749, от 17.09.2007 N 605, от 29.04.2008 N 200, от 14.03.2011 N 194, Приказов Минтруда России от 15.05.2013 N 205, от 12.02.2014 N 96) Постановление Правительства РФ от 16 февраля 2008 г. N 79 "О 7. порядке проведения выборочных статистических наблюдений за деятельностью субъектов малого и среднего предпринимательства" Постановление Правительства РФ от 27 февраля 2009 г. N 178 8. "О распределении и предоставлении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства, включая крестьянские 81 (фермерские) хозяйства" С изменениями и дополнениями от: 3 октября, 31 декабря 2009 г., 28 декабря 2010 г., 26 января, 28 июня 2012 г. 9. Приказ ФСФО России от 23 января 2001 г. N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организации». 10. Федеральный закон "об акционерных обществах" (ОБ АО) от 26.12.1995 N 208-ФЗ (принят ГД ФС РФ 24.11.1995) (действующая редакция от 06.11.2013) 11. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. От 29.12.2012, с изм. От 23.07.2013) "Об обществах с ограниченной ответственностью" 12. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями) 13. Федеральный закон от 25.02.1999 N 40-ФЗ (ред. От 28.07.2012) "О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций" (с изм. И доп., вступающими в силу с 31.07.2013) 14. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" 15. Федеральный закон от 26.12.2008 N 294-ФЗ (ред. От 02.11.2013) "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля" 16. Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации" 17. Федеральный закон от 28 декабря 2013 г. N 426-ФЗ "О специальной оценке условий труда" 18. Федеральный закон Российской Федерации от 24 июня 2008 г. N 91-ФЗ "О внесении изменения в статью 1 Федерального закона "О 82 минимальном размере оплаты труда" Опубликовано 28 июня 2008 г. Вступает в силу: 1 января 2009 г. Основная литература 19. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие/ под ред. В.И. Бариленко (гриф Минобрнауки РФ) 5-е изд., сокр. И перераб. - М.: КНОРУС, 2013. - 209 с. 20. Антонова О.В., Экономический анализ деятельности фирмы : Глава в учебнике для вузов «Экономика фирмы» / (ГРИФ УМО МО РФ) – М.: , ИД Юрайт, 2011,2012 21. Балашов А. П., Теория организации: Учеб. Пособие (ГРИФ УМО МО РФ) - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208 с. 22. Герасимова хозяйственной В.Д., Анализ деятельности и диагностика промышленного финансово- предприятия: учебное пособие. / (ГРИФ УМО МО РФ) - М.: кнорус, 2013. – 360 с. 23. Кибанов А. Я., Гагаринская Г. П., Калмыкова О. Ю., Мюллер Е. В., Управление персоналом: Учебное пособие / - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. 238 с. (ГРИФ УМО МО РФ) 24. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / под ред. В.И. Бариленко (гриф Минобрнауки РФ) -М.: ФОРУМ, 2012. - 464 с. 25. Маслова В. М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров – М. ИД Юрайт, 2012 – 488 с. ГРИФ УМО МО РФ 26. Мильнер Б. З., Теория организации: Учебник - 8-е изд., перераб. И доп. (гриф. Рекоменд. Минобр РФ) - М.: ИНФРА-М, 2013. 848 с. 27. Оганесян, Н. Т. Технологии активного социально- педагогического взаимодействия (тренинги, игры, дискуссии) в обеспечении психологической безопасности образовательного процесса [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие — М. : ФЛИНТА, 2013. — 134 83 с. ГРИФ УМО МО РФ 28. Основы бизнес-анализа: учебное пособие / под ред. Проф. Бариленко В.И (ГРИФ УМО МО РФ) М.: КНОРУС, 2013, с.300 29. Попов Ю. И., Яковенко О. В., Управление проектами: Учеб. Пособие (гриф. Допущено Минобр РФ) - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208 с. 30. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / Под ред. А.М. Лялина. (гриф. Допущено Минобрнауки РФ) - М.: Юрайт, 2013. - 267 с. 31. Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. Ред. Н.А. Никифоровой (гриф Минобрнауки РФ) – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 442 с. – Серия: Магистр Дополнительная литература 32. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Журнал «Бизнес Без Проблем - Персонал», приложение к газете «Деловой Петербург» – Персонал. – 2002. – № 5. 33. Бухалков М. И., Организация и нормирование труда: Учебник для вузов - 4-e изд., испр. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 380 с. 34. Вербицкий, А. А. Инварианты профессионализма: проблемы формирования [Электронный ресурс] : монография / А. А. Вербицкий, М. Д. Ильязова. - М.: Логос, 2011. - 288 с. 35. Гарантии трудовых прав при осуществлении профсоюзной деятельности (А.Я. Петров, "Законодательство", N 12, декабрь 2013 г.) 36. Дубровин И. А., Каменский И. А., Экономика труда: Учебник. - М.: Дашков и К, 2012. – 232 с 37. Егоршин А. П., под ред., Н.О. Аблязова, М.Г. Аверкин и др., Управление социальным развитием организации: Учебник - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 416 с. 38. Егоршин А.П., Зайцев А.К., Организация труда персонала: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 с. 39. Егоршин А.П., Мотивация и стимулирование трудовой 84 деятельности: Учебное пособие. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИнфраМ, 2013. - 378 с. 40. Журнал "Генеральный директор", №2 (74) Февраль 2012, Журнал издает медиагруппа «Актион» 41. Зайцева Т. В., Зуб А. Т., Управление персоналом: Учебник - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012 – 336 с. 42. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б., Управление настроем персонала в организации: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009 – 287 с. 43. Зубкова А., Суетина Л. Нормирование труда в рыночных условиях // Человек и труд. — 2000. — № 2 44. Иванова Светлана, Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час, - М.: Альпина Паблишер, 2011. – 272 стр. 45. Кельцева А.А., Особенности заключения и расторжения трудового договора (контракта) c руководителем организации, Журнал "Законодательство", 1997, N 4 46. Комаров Е. И., Измерение мотивации "человека работающего": Измерительная и концепция стимулирования и измеряющие методики..: Уч. пос. - 2-e изд. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014-251с. 47. Коммерческая логистика: Учебное пособие / Под общ. ред. Нагапетьянц Н. А., - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 253 с. 48. Коротков Э. М., Менеджмент: Учебник для бакалавров – М. ИД Юрайт, 2012 – 640 с. 49. Крассов Е.О., Организационные договоры в предпринимательской деятельности , журнал "Законодательство", N 11, ноябрь 2013 г. 50. "ИПП" Кулагин О. А., Оплата труда на основе KPI, 06.12.2012, НОУ www.ippnou.ru / /knowledge/practices/1774108/ Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru 85 51. Литвинюк, А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. –М.: Юрайт-Издат, 2013. - 434 с. 52. Менеджмент : учебник для бакалавров / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2013. — 690 с. — Серия : Бакалавр. Углубленный курс 53. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. 54. Ореховская Н. А., PR в сфере социальной коммуникации: Учебник - М.: Альфа-М, 2013. - 198 с. 55. Организационная психология: Учебник / Под общ. ред. Леонова А. Б., - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 429 с. 56. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай, Белановский Александр, Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников, Изд.: Питер , 2013 - 208 стр. 57. Россия` 2013: Стат. справочник/ Р76 Росстат. – М., 2013. – 62 c. 58. Россия` 2014: Стат. справочник/ Р76 Росстат. – М., 2014. – 62 c. 59. Рудавина Елена, Екомасов Вадим, Большая книга директора по персоналу, Изд.: Питер, 2011 - 368 стр. 60. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с. 61. Северин В.А., Допуск к информации в коммерческих организациях, журнал "Законодательство", N 10, октябрь 2012 г. 62. Софинский Н. От нормирования труда отказываться нельзя // Человек и труд. — 1995. — № 5 63. Тебекин А. А. Управление персоналом /А.А. Тебекин. - М.: Кнорус, 2012.- 624с 64. Тихомирова Л. В., Тихомиров М. Ю., Юридический справочник по работе с кадрами, - М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2012. – 416 стр. 86 65. Управление малым предприятием: менеджмент и маркетинг: Учебное пособие / Под ред. И.В. Мишуровой / Ростовский государственный экономический университет «РИНХ». – Ростов н/Д, 2008. – 326 с. 66. Управление персоналом [Электронный ресурс] : Учебное пособие / Под общ. ред. Михайлина Г. И., - 3-е изд., доп. и перераб. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. – 280 с. 67. Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. № 2 (5)/2013: Ежемесячный научно-практический журнал / Национальный союз Управление персоналом (НаСОУП); Гл. ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 80 с. 68. Шпренгер Р. Мифы мотивации / Пер. с нем. - Калуга: Духовное познание, 2004. - 296с. 69. Якушева С. Д. Основы педагогического мастерства и профессионального саморазвития: Учебное пособие. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 416 с. Электронные источники 70. http://www. aup.ru/ 71. http://www.consultant.ru/ 72. http://www.ecsocman.hse.ru/ 73. http://www.garant.ru/ 74. http://www.glavbukh.ru/ 75. http://www.portal.edu.ru/ 76. Зарплата: менеджер по продажам в Москве времени. Метод http://moskva.trud.com/salary/693/5135.html 77. Журнал HR-Journ@l, Аудит рабочего моментных наблюдений. Часть I // - Электрон.дан. – 2013. – 17 января. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/hrs/hrs_948.html 78. Журнал HR-Portal., Мотивация персонала. Примеры нестандартных шагов // - Электрон.дан. - 2011. - 2 ноября. - Режим доступа: 87 http://www.hr-portal.ru/blog/motivaciya-kollektiva-primery-nestandartnyhshagov. 79. Экономическая эффективность // «Центр управления финансами» - URL : www.center-yf.ru. Дата обращения : 04.03.2013. Иностранная литература 80. Скотт Синк Д. Управление производительностью. М., 1989. 81. Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. - 176 с. 82. Стокдейл С. Сдвиньте с мертвой точки вашу мотивацию. - М.: Hippo, 2004. - 224с. 83. Сьюзан Вайншенк, Законы влияния. Как побудить людей делать то, что вам нужно. Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2013 - 272 стр. 84. Чингос П.Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США: Пер. с англ. - М.: Изд. Дом Вильямс, 2004. - 416с. Приложение 1 Приложение № 1 к Приказу Министерства финансов Российской Федерации от 02.07.2010 № 66н ( в ред. Приказа Минфина РФ от 05.10.2011 № 124н) Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2013 г. Коды Форма по ОКУД 0710001 Дата (число, месяц, год) 31 1 2014 Организация Закрытое акционерное общество "ЭнерпромИнженерные решения " по ОКПО 16549900 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7713758488 Вид экономической деятельности Оптовая торговля прочими машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и специального назначения по ОКВЭД 74.20.14 Организационно-правовая форма / форма собственности Закрытые акционерные общества/Частная собственность Единица измерения: тыс. руб. Местонахождение (адрес) 127422, Москва г, ул. Костякова, д.12, стр 2 по ОКОПФ / ОКФС по ОКЕИ 12267 / 16 384 На 31 На 31 На 31 декабря декабря декабря 2013 г. 2012 г. 2011 г. 1110 3 080 30 16 1120 - - - 1130 - - - 1140 - - - 1150 276 350 482 1160 - - 1 371 Финансовые вложения 1170 - - 75 Отложенные налоговые активы 1180 - 1 1 Прочие внеоборотные активы 1190 - - - Итого по разделу I 1100 3 356 381 1 945 1210 15 836 20 781 29 117 1220 466 23 - 1230 16 462 19 474 17 381 1240 75 1 210 1 268 1250 1 909 523 154 Наименование показателя Код АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Результаты исследований и разработок Нематериальные поисковые активы Материальные поисковые активы Основные средства Доходные вложения в материальные ценности II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты Прочие оборотные активы 1260 2 829 1 690 Итого по разделу II 1200 34 750 42 840 49 610 БАЛАНС 1600 38 106 43 221 51 555 На 31 На 31 На 31 декабря декабря декабря 2013 г. 2012 г. 2011 г. 1310 100 100 100 1320 - - - 1340 - - - 1350 - - - 1360 - 33 33 1370 614 8 246 7 317 1300 714 8 379 7 450 Паевой фонд 1310 - - - Целевой капитал 1320 - - - Целевые средства 1350 - - - 1360 - - - Наименование показателя Код ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) Собственные акции, выкупленные у акционеров Переоценка внеоборотных активов Добавочный капитал (без переоценки) Резервный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разделу III III. ЦЕЛЕВОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества Резервный и иные целевые 1370 - - - 1300 - - - 1410 - - - 1420 - 5 5 Оценочные обязательства 1430 - - - Прочие обязательства 1450 - - - Итого по разделу IV 1400 - 5 5 Заемные средства 1510 - - - Кредиторская задолженность 1520 37 392 34 837 43 803 Доходы будущих периодов 1530 - - - Оценочные обязательства 1540 - - - Прочие обязательства 1550 - - 297 Итого по разделу V 1500 37 392 34 837 44 100 БАЛАНС 1700 38 106 43 221 51 555 фонды Итого по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства Отложенные налоговые обязательства V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Приложение 2 Отчет о финансовых результатах за 2013 г. Коды Форма по ОКУД 0710002 Дата (число, месяц, год) 1 4 2013 Организация Закрытое акционерное общество "ЭнерпромИнженерные решения " по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 98285885 7713758488 Вид экономической деятельности Оптовая торговля прочими машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и по специального назначения ОКВЭД 74.20.14 Организационно-правовая форма / форма собственности по Закрытые акционерные общества/Частная ОКОПФ / собственность ОКФС Единица измерения: тыс. руб. Наименование показателя по ОКЕИ 67 / 16 384 Код За 2013 г. За 2012 г. За 2011 г. Выручка 2110 73 498 101 304 59 299 Себестоимость продаж 2120 54 031 86 569 43 839 Валовая прибыль (убыток) 2100 19 467 14 735 15 460 Коммерческие расходы 2210 15 482 5 640 7 136 Управленческие расходы 2220 6 374 8 703 11 298 Прибыль (убыток) от продаж 2200 (2 389) 392 (2 974) 2310 - - - Проценты к получению 2320 - 261 607 Проценты к уплате 2330 - - - Доходы от участия в других организациях Прочие доходы 2340 7 631 1 068 8 124 Прочие расходы 2350 4 455 501 5 329 2300 787 1 220 428 2410 160 292 198 2421 - - (114) 2430 - - (1) 2450 - - - Прочее 2460 (13) - (14) Чистая прибыль (убыток) 2400 614 928 215 Прибыль (убыток) до налогообложения Текущий налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) Изменение отложенных налоговых обязательств Изменение отложенных налоговых активов Форма 0710002 с. 2 Наименование показателя Код За 2013 г. За 2012 г. За 2011 г. 2510 - - - 2520 - - - 2500 614 928 215 2900 - - - 2910 - - - СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Совокупный финансовый результат периода Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию Приложение 3 УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» ____________________ "____"______________ _____ г. ПОЛОЖЕНИЕ об отделе продаж предприятия 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЕ 1.1. Настоящее Положение определяет структуру, направления деятельности, функции, права и ответственность отдела продаж предприятия. 1.2. Отдел продаж в своей деятельности руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, Уставом компании, настоящим Положением, иными стандартами деятельности и нормативно-методическими документами компании. 1.3. Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании, подчиненным непосредственно ее руководителю. 1.4. Штатная численность и структура отдела продаж определяются генеральным директором компании. 1.5. Отдел продаж возглавляет начальник отдела продаж. 1.6. Назначение и освобождение от должности директора по продажам производится приказом генерального директора компании. 2. СТРУКТУРА ОТДЕЛА 2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает генеральный директор по представлению директора по продажам. 2.2. В состав отдела продаж входят директор по продажам и специалисты. 2.3. Распределение обязанностей производится директором по продажам. между специалистами отдела 2.4. Специалисты отдела продаж в своей деятельности руководствуются должностными инструкциями. 3. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОТДЕЛА 3.1. Сбор и анализ информации 3.2. Поиск клиентов. 3.3. Проведение переговоров с клиентами. 3.4. Оформление и заключение контрактов. 3.5. Подготовка тендерной документации, участие в тендерах. 3.6. Развитие отношений с клиентами. 3.7. Получение рекомендаций от клиентов. 3.8. Ведение внутренней отчетности и документации. 3.9. Продвижение услуг компании (реклама и PR). 3.10. Формирование рекламного бюджета. 3.11. Мониторинг производственной линии. 4. ФУНКЦИИ ОТДЕЛА 4.1. Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов. 4.2. Рост числа крупных заказов (стоимостью не менее ____ млн. рублей). 4.4. Формирование личных и доверительных отношений с клиентами. 4.5. Расширение известности компании. 4.6. Создание имиджа компании как надежного делового партнера. 4.7. Качественная подготовка документов. 4.8. Развитие личностных и профессиональных компетенций работников отдела. 5. ПРАВА ОТДЕЛА 5.1. Отделу продаж предоставлено право: 5.1.1. Запрашивать от структурных подразделений и сотрудников компании информацию, документацию и материалы, необходимые для выполнения функций отдела продаж. 5.1.2. Вносить на рассмотрение непосредственного руководителя предложения по совершенствованию деятельности отдела продаж. 5.2. Права, предоставленные отделу, реализует директор по продажам, а также работники отдела в соответствии с установленными должностными инструкциями. 5.3. Директор по продажам имеет персональное право: 5.3.1. Участвовать в подборе работников отдела на вакантные должности. 5.3.2. Вносить предложения по совершенствованию деятельности других подразделений компании. 5.3.3. Участвовать в подготовке и согласовании планов и бюджета компании, касающихся деятельности отдела продаж. 5.3.4. Давать подчиненным работникам указания, обязательные для исполнения. 5.3.5. Присутствовать на совещаниях и участвовать в обсуждении вопросов, входящих в компетенцию отдела. 5.3.6. Определять функции и обязанности работников отдела продаж. 6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 6.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций, предусмотренных настоящим Положением, несет начальник отдела продаж. 6.2.Начальникотделапродажнесетответственностьза: 6.2.1.Невыполнение планов продаж. 6.2.2. Несвоевременную и/или некачественную подготовку документов, связанных с деятельностью отдела продаж (небрежное оформление, упущения и ошибки в расчетах, формулировках, исходных данных и др.). 6.2.3. Предоставление недостоверных сведений по вопросам, входящим в его компетенцию. 6.2.4. Нарушение коммерческой тайны и разглашение конфиденциальной информации о деятельности компании. 6.2.5. Несоблюдение работниками отдела трудовой дисциплины. 6.2.6. Необеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе и несоблюдение правил пожарной безопасности. 6.3. Начальник отдела продаж за совершение правонарушений в процессе своей деятельности привлекается к ответственности в порядке, установленном трудовым, административным, уголовным законодательством. 6.4. Ответственность специалистов отдела продаж устанавливается их должностными инструкциями. 7. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ. СВЯЗИ 7.1. В процессе производственной деятельности предприятия отдел взаимодействует со следующими структурными подразделениями: С производствено-техническим отделом: Получает: 1. Сведения о предстоящем снятии с производства устаревших изделий, сведения о новых изделиях, планируемых сроках освоения и объемах выпуска новых изделий. 2. Сведения о планах и отгрузке готовой продукции на склады. 3. Информацию о выполнении отдельных заказов и сроках их изготовления; акты на сдачу готовой продукции. Представляет: 1. Информацию о поступивших рекламациях на продукцию. 2. Задание на изготовление изделий в соответствии с номенклатурой и объемом. С планово-финансовым отделом: Получает: 1. Сведения о платежеспособности отдельных заказчиков. 2. Сведения о поступивших аккредитивах, платежах за отгруженные группы товаров. 3. Извещения об изменении банковских санкций к покупателям. Представляет: 1. Сведения о проданных партиях готовой продукции, условиях их оплаты. 2. Сведения о партиях готовой продукции выставленных на консигнацию. 3. План финансовых поступлений. С отделом маркетинга: Получает: 1. Планы и задания по сбыту продукции. 2. Рекомендации по организационным, вербальным и рекламным схемам деловых контактов с клиентами. 3. Задания на подбор торговых представителей в регионах. 4. Сведения о запасах готовой продукции на складах. Представляет: 1. Предложения по корректировке планов и заданий, исходя из уровня спроса и показателей интенсивности сбыта. 2. Отчеты о результатах маркетинговых мероприятий. 3. Сведения о сумме и структуре номенклатуры продаж, перспективном ассортименте новой продукции и продуктов имитации, методов дистрибьюции, уровне и структуре конкурентных предложений. 4. Сведения о характере спроса и тенденциях его изменения. 5. Задания по товародвижению в соответствии с договорами. 8. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА 8.1. Своевременное и качественное выполнение поставленных целей и задач. 8.2. Качественное выполнение функциональных обязанностей. Начальник отдела продаж: _______________/____________ Подпись Расшифровка подписи Приложение 4 АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ РАБОТНИКА Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии. Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними. Должность_____________ Подразделение _________________________ Нужный пункт отметить любым символом. 1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям. Да Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не оправдались)______________________________________________________ Затрудняюсь ответить 2. Как давно Вы приняли решение уволиться? с момента трудоустройства за _____ недель до увольнения за ______ до увольнения за несколько дней затрудняюсь ответить 3. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться (не более 3). Размер заработной платы не соответствует объёму работ Смена места жительства Не устраивает режим работы Найдена работа ближе к дому Однообразие и монотонность в работе Объем работы слишком высокий Перенапряжение на рабочем месте (усталость) Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе Отсутствие условий для служебного и профессионального роста Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны руководителя Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях) Работа не по специальности Отсутствие условий для повышения образования Поступило предложение с нового места работы с более выгодными условиями Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие) ________________________________________________________________ По состоянию здоровья Другое___________________________________________________ 4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе? Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы Затрудняюсь ответить. 5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте: Оборудование (технические средства труда) Бытовые условия (что именно?)____________________________ Продолжительность рабочего дня (сократить до__часов, увеличить до_часов) График работы Заработную плату Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с руководством 6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте: Оборудование Бытовые условия Продолжительность рабочего дня График работы Заработную плату Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с руководством Ваши предложения и пожелания __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ______________ Дата_____________ 201__г. Благодарим за содействие! Приложение 5 Анкета Здравствуйте, уважаемый респондент. Вашему вниманию предлагается анкета на тему «Мотивация эффективной деятельности персонала в организации». Прежде чем ответить на вопрос, внимательно прочитайте все варианты ответов и выберите наиболее приемлемый для Вас. Анкета анонимна, Ваши ответы будут обрабатываться статистически. Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне. 1.Удовлетворены ли Вы в целом 3. Ваша должностная инструкция своей нынешней работой? 1)Полностью соответствует 1) Вполне удовлетворен выполняемой Вами работе 2) Скорее удовлетворен, чем нет 2)В основном соответствует Вашим 3) Не могу сказать, удовлетворен реальным обязанностям или нет 3)Не соответствует реально 4) Скорее неудовлетворен выполняемой Вами работе 5) Совершенно неудовлетворен 4)Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции 2.Удовлетворены ли Вы в целом 4.А как бы Вы оценили Вашу своей зарплатой? уверенность в завтрашнем дне? 1)Скорее удовлетворен, чем нет 1)Вполне уверен 2)Не могу сказать, удовлетворен 2)Скорее уверен, чем нет или нет 3)Затрудняюсь определить свою 3)Скорее неудовлетворен позицию 4)Совершенно неудовлетворен 4)Пожалуй, не уверен 5)Совершенно не уверен в завтрашнем дне 5.Как Вы оцениваете условия, в 8. Удовлетворенность перспективами которых Вы работаете? развития: 1)В целом отношение предприятия: положительное. Я доволен 1)На год существующими условиями 2)На месяц 2)Отношение скорее 3)Меньше месяца положительное, чем отрицательное 4)Не известны 3)Затрудняюсь сказать вашего отдела: 4)Отношение скорее 1)На год отрицательное, чем положительное 2)На месяц 5)В целом отношение 3)Меньше месяца отрицательное. Большинство 4)Не известны недовольны сложившимися ваши личные перспективы: условиями 1)На год 6.Удовлетворены ли Вы 2)На месяц организацией труда? 3)Меньше месяца 1)Вполне удовлетворен 4)Не известны 2)Скорее удовлетворен, чем нет 3)Не могу сказать, удовлетворен или нет 4)Скорее неудовлетворен 5)Совершенно неудовлетворен 7. Критерии, по которым 9. Вы используете в своей работе руководителем оцениваются свои профессиональные навыки и результаты Вашей работы: способности: 1)Объективны и Вам известны 1)Полностью 2)Субъективны и Вам не известны 2)Не полностью 3)Вам не известны 3)В отдельных случаях 4)Совсем нет 10. На Вашем предприятии 13. Какие формы мотивации труда руководители заинтересованы в существуют в Вашей организации? профессиональном росте своих 1) Выдача премий сотрудников: 2)Организация праздников 1)Согласен 3)Подарки 2)Не согласен 4)Повышение заработной платы 3)Не знаю 5)Повышение по должности 11. Отметьте, что из ниже 6)Благодарственные письма перечисленного Вас не удовлетворяет 14.Как Вы думаете, какая из форм в организации и оснащении Вашего мотивации наиболее эффективна для рабочего места: стимулирования трудовой 1) Количество людей в одном деятельности? помещении 1)Премии 1)Площадь рабочего места 2)Подарки 2)Дизайн и планировка рабочих мест 3)Повышение заработной платы 3)Время начала и окончания дня 4)Повышение по должности 4)Организация питания сотрудников 5)Благодарственные письма 5)Техническая оснащенность 6)Организация совместных 6)Другое________________________ праздников 12. Основные причины конфликтов в 7)Другое (укажите) _______________ Вашем коллективе: 15. Дополнительное вознаграждение 1) В нашем коллективе не бывает Вы получаете: конфликтов 1) Как регулярное дополнение к 2)Неудачное распределение зарплате должностных обязанностей 2)За успешное выполнение работы 3)Оплата труда (проекта, задания) 4)Стиль руководства начальника 3)Нерегулярно 5)Несовместимость отдельных 4)Не получали премии работников 5)Другое________________________ 16. Пол: 18. Доход на одного человека в месяц 1) мужской в Вашей семье: 2) женский 1)от 100 до 150 тысяч рублей 17. Возраст: ______________ 2)от 60 до 100 тысяч рублей 3)от 30 до 60 тысяч рублей 4)до 15000 рублей Приложение 6 Утвержден Решением общего собрания акционеров Закрытого акционерного общества «Энерпром-Инженерные решения» УСТАВ ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ЭНЕРПРОМИНЖЕНЕРНЫЕ РЕШЕНИЯ» город Москва 1. 1.1. Закрытое ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ акционерное общество «Энерпром-Инженерные решения», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26 декабря 1995 года № 208-ФЗ (с изменениями и дополнениями) (далее «Федеральный закон») и зарегистрировано 30.11.2006г. Межрайонной ИФНС №46 но г. Москве (ОГРН 1067760350195) в соответствии с требованиями Федерального Закона от 08.08.2001 № 129ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц». Настоящая новая редакция Устава Общества разработана и утверждена акционерами Общества в связи с образованием в Обществе Совета директоров и дополнительным изложением фирменного наименования Общества на английском языке. 1.2. Общество представляет собой коммерческую организацию, уставный капитал которой разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к Обществу. 1.3. Общество является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего русском языке: законодательства Российской Федерации. 1.4. Фирменное наименование Общества: полное фирменное наименование на Закрытое акционерное общество «Энерпром- Инженерные решения»; сокращенное фирменное наименование на русском языке: ЗАО «Энерпром-Инжиниринг». полное фирменное наименование на английском языке: Joint Stock Company «Enerprom-Engineering solutions »; сокращенное фирменное наименование на английском языке: J.S.C. «Enerprom-Engineering Solutions». 1.5. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. 1.6. Общество имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование Общества на русском языке, с указанием на его место нахождения. Общество также может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. 1.7. ЗАО «Энерпром-Инжиниринг» является закрытым акционерным обществом - акции Общества распределяются среди акционеров или иного заранее определенного круга лиц. 1.8. Место нахождения Общества: Российская Федерация, 127422, город Москва, ул. Костякова, 12. 2. ЦЕЛИ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА 2.1. Основной целью деятельности Общества является коммерческая деятельность, направленная на извлечение прибыли. 2.2. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. 2.3. Основными видами деятельности Общества являются: - разработка и проектирование, производство, продажа и сервисное обслуживание продукции промышленного назначения; - разработка новых технологий, оборудования и материалов; - проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в различных отраслях, включая разработку проектно-сметной документации; - оказание инжиниринговых, информационных, консалтинговых, посреднических, представительских (в том числе коммерческое представительство) и других подобных услуг российским и иностранным организациям и гражданам; - проведение внешнеторговых и посреднических операций по приобретению за рубежом передовых технологий и оборудования, запасных и комплектующих частей к ним для последующей продажи на территории Российской Федерации, а также для собственных нужд; - организация и проведение выставок, выставок - продаж в Российской Федерации и за рубежом; - строительство, реконструкция, реставрация, ремонт производственных и непроизводственных объектов и их эксплуатация; - услуги по предоставлению в аренду оборудования и машин; - услуги по таможенному оформлению грузов; - иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству. 2.4. Отдельными видами деятельности, перечень которых устанавливается федеральными законами. Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих. 2.5. Общество вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА 3. 3.1. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации. 3.2. Общество может создавать самостоятельно и совместно с другими юридическими и физическими лицами на территории Российской Федерации, гак и за ее пределами, юридические лица в любых допустимых законом организационно-правовых формах. Создание юридического лица на территории Российской Федерации производится в соответствии с законодательством Российской Федерации, а за ее пределами - в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения создаваемого юридического лица, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации. 3.3. Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и вне ее пределов. Создание филиалов иностранного и открытие государства, законодательством представительств осуществляется иностранного также государства по в на территории соответствии месту с нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации. 3.4. - Общество имеет право: приобретать имущество, необходимое для выполнения уставных задач, осуществлять права владения, пользования и распоряжения этим имуществом; - выпускать и отчуждать эмиссионные ценные бумаги; - выступать учредителем или участником хозяйственных обществ и товариществ; - принимать участие в ассоциациях, союзах и других объединениях; - быть участником гражданско-правовых отношений, самостоятельно заключать любые гражданско-правовые сделки в соответствии с действующим законодательством; -проводить операции на валютных, товарных и фондовых биржах; - осуществлять внешнеэкономическую деятельность; - привлекать для работы по трудовому договору, а также договорам гражданско- правового характера физических лиц, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты труда; - проводить выставки; - приобретать и реализовывать продукцию (работы, услуги) предприятий, объединений и организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами; осуществлять иные права, в порядке, установленном действующим законодательством. 3.5. Общество обязано: - участвовать в формировании федерального, областного и местного бюджетов путем уплаты налогов и других предусмотренных законом платежей; - вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность, в порядке, установленном Федеральным законом и иными правовыми актами Российской Федерации; - нести имущественную ответственность при несоблюдении договорных обязательств, возмещать ущерб, причиненный в результате неправомерной деятельности: - обеспечить хранение документов, предусмотренных Федеральным законом и иными правовыми актами Российской Федерации; вести реестр акционеров в соответствии с требованиями действующего законодательства; - обеспечить акционерам доступ к информации с соблюдением требований законодательства о государственной тайне; - соблюдать исполнительной нормативно-правовые власти по рынку акты ценных Федерального бумаг, органа Федерального антимонопольного органа, а также другие нормы действующего законодательства Российской Федерации. 3.6. Общество вправе совершать все действия, не запрещенные действующим законодательством РФ. Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие законодательству РФ, являются действительными. 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОСНОВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОБЩЕСТВА. УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ 4.1. Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 100 000 (Сто тысяч) рублей. Все акции, размещаемые Обществом, являются именными. Общее количество размещенных акций Общества составляет 1000 (Одна тысяча) обыкновенных акций, номинальной стоимостью 100 (Сто) рублей каждая акция. 4.2. Акции Общества выпускаются в бездокументарной форме и существуют в виде записей в реестре акционеров. 4.3. Общеесобрание акционеров Общества вправе принять решение об увеличен либо уменьшении уставного капитала Общества. Увеличение иуменьшение уставно 4.4. В Обществе создается резервный фонд в размере 25 % процентов от уставного капитала, то есть 25 000 (Двадцать пять тысяч) рублей. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им размера, установленного настоящим Уставом. Размер ежегодных отчислений составляет не менее 5 % процентов от чистой прибыли Общества до достижения резервным фондом установленного размера. 4.5. Резервный фонд Общества предназначен для покрытия убытков Общества, погашения облигаций, а также выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств. 4.6. Общество вправе создавать и другие фонды (фонд социального развития, ремонтный фонд, и т.п.), размеры и порядок формирования которых определяется Положениями об этих фондах, утвержденными решением общего собрания акционеров Общества. 5. АКЦИИ И ИНЫЕ ЭМИССИОННЫЕ ЦЕННЫЕ БУМАГИ. ПОРЯДОК РАЗМЕЩЕНИЯ И ОПЛАТЫ 5.1. Акция - это эмиссионная ценная бумага, закрепляющая права ее владельца (акционера) на получение части прибыли Общества в виде дивидендов, на участие в управлении Обществом, а также на часть имущества, остающегося после ликвидации Общества. 5.2. Общество вправе размещать облигации и иные эмиссионные ценные бумаги. 5.3. Размещение акций Общества производится путем закрытой подписки, конвертации акций, а также распределения дополнительных акций среди акционеров в случае увеличения уставного капитала за счет имущества Общества. 5.4. Акции Общества подлежат размещению по рыночной цене, но не ниже их номинальной стоимости. 5.5. Форма оплаты акций определяется решением об их размещении. 5.6. Дополнительные акции, размещаемые Обществом путем закрытой подписки, подлежат полной оплате при их размещении. 5.7. При оплате акций не денежными средствами для определения рыночной стоимости такого имущества должен привлекаться независимый оценщик. Величина денежной оценки имущества, произведенной собранием акционеров Общества, не может быть произведенной независимым оценщиком. выше величины оценки, 5.8. В качестве вклада в уставный капитал Общества (в счет оплаты акций) могут быть переданы имущественные права, а также право пользования объектом интеллектуальной собственности (патент, объект авторского права, «ноу-хау» и т.д.), пере/данное Обществу в соответствии с лицензионным договором. 5.9. Оплата иных эмиссионных ценных бумаг, в том числе облигаций, выпускаемых Обществом, может осуществляться только деньгами. 6. ВЫПЛАТА ДИВИДЕНДОВ 6.1. Общество вправе по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года и (или) по результатам финансового года принимать решения (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям. 6.2. Решение о выплате дивидендов, размере дивиденда и форме его выплаты по акциям принимается общим собранием акционеров. Размер дивидендов не может быть больше рекомендованного Советом директоров Общества. 6.3. Дата выплаты дивидендов определяется общим собранием прибыли Общества. акционеров Общества. 6.4. Дивиденды выплачиваются из чистой Дивиденды по привилегированным акциям определенных типов также могут выплачиваться за счет ранее сформированных для этих целей специальных фондов общества. 6.5. Список лиц, имеющих право на получение дивидендов, составляется на дату составления списка лиц, имеющих право участвовать в общем собрании акционеров. Для составления списка лиц, имеющих право получения дивидендов, номинальный держатель акций должен представить данные о лицах, в интересах которых он владеет акциями. 7. РЕЕСТР АКЦИОНЕРОВ ОБЩЕСТВА 7.1. В реестре акционеров Общества указываются сведения о каждом зарегистрированном лице, количестве и категориях (типах) акций, записанных на каждого зарегистрированного лица, а также иные сведения, в соответствии с законодательством Российской Федерации. 7.2. Держателем реестра акционеров может быть Общество или профессиональный участник рынка ценных бумаг, осуществляющий деятельность по ведению реестра владельцев именных ценных бумаг (регистратор). 7.3. Право собственности на бездокументарную акцию и права, закрепляемые этой акций, возникают у акционера при внесении записи в реестр акционеров. 7.4. Лицо, зарегистрированное в реестре акционеров Общества, обязано своевременно информировать держателя реестра акционеров об изменении своих данных. В случае непредставления им информации об изменении своих данных, Общество и регистратор не несут ответственности за причиненные в связи с этим убытки. 7.5. Внесение записи в реестр акционеров осуществляется по требованию акционера или номинального держателя акций не позднее трех дней с момента представления документов, предусмотренных правовыми актами Российской Федерации, если действующим законодательством не установлен более короткий срок для внесения записи в реестр акционеров. 7.6. Держатель реестра акционеров Общества по требованию акционера или номинального держателя акций обязан подтвердить его права на акции путем выдачи выписки из реестра акционеров Общества, которая не является ценной бумагой. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ АКЦИОНЕРОВ. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВЕННОГО ПРАВА ПРИОБРЕТЕНИЯ АКЦИЙ 8. 8.1. Каждая обыкновенная акция Общества предоставляет акционеру - ее владельцу одинаковый объем прав. 8.2. Акционеры - владельцы обыкновенных акций имеют право участвовать в управлении делами Общества, в том числе участвовать в общих собраниях акционеров лично или через своих представителей с правом голоса по всем вопросам его компетенции; избирать и быть избранными на выборные должности Общества. 8.3. Привилегированные акции Общества одного типа предоставляют акционерам - их владельцам одинаковый объем прав и имеют одинаковую номинальную стоимость. 8.4. Акционеры - владельцы привилегированных акций не имеют право голоса на общем собрании акционеров, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом. 8.5. Количество голосов, которыми обладает акционер, равно количеству полностью оплаченных им обыкновенных акций. Акции, распределенные в пользу акционера при образовании Общества, дают акционеру право голоса вне зависимости от факта их оплаты. 8.6. Акционеры - владельцы обыкновенных и привилегированных акций имеют право: - получать пропорционально количеству имеющихся у них акций долю прибыли (дивиденд), подлежащую распределению среди акционеров; - получить в случае ликвидации Общества часть имущества (или его денежный эквивалент) пропорционально количеству принадлежащих им акций; - требовать и получать копии (выписки) протоколов и решений общего собрания акционеров, а также копии решений других органов управления Общества. 8.7. Акционеры обязаны: - соблюдать требования настоящего Устава; - не разглашать сведения, отнесенные к коммерческой тайне Общества; - соблюдать требования законодательства о государственной тайне РФ; - соблюдать нормативно-правовые акты Федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг, Федерального антимонопольного органа, а также иные нормы действующего законодательства Российской Федерации 8.8. Акционеры Общества имеют также иные права и несут иные обязанности, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом и внутренними документами Общества. 8.9. Акционеры Общества пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами Общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них. Общество имеет преимущественное право приобретения акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций. 8.10. Акционер Общества, намеренный продать свои акции третьему лицу, обязан письменно известить об этом остальных акционеров Общества и само Общество с указанием цены и других условий продажи акций. Извещение акционеров Общества осуществляется через Общество. Извещение акционеров Общества осуществляется за счет акционера, намеренного продать свои акции. 8.11. В случае, если акционеры Общества или Общество не воспользуются преимущественным правом приобретения всех акций, предлагаемых для продажи, в течение одного месяца со дня такого извещения, акции могут быть проданы третьему лицу по цене и на условиях, которые сообщены Обществу и его акционерам. Срок осуществления преимущественного права прекращается, если до его истечения от всех акционеров Общества получены письменные заявления об использовании или отказе от использования преимущественного права. 8.12. При продаже акций с нарушением преимущественного права приобретения, любой акционер Общества или Общество, вправе в течение трех месяцев с момента, когда акционер или Общество узнали или должны были узнать о таком нарушении, потребовать в судебном порядке перевода на них прав и обязанностей покупателя. Уступка указанного преимущественного права не допускается. 8.13. Общество вправе приобретать размещенные им акции по решению общего собрания акционеров или Совета директоров. При этом акции, приобретенные обществом, не предоставляют права голоса, они не учитываются при подсчете голосов, по ним не начисляются дивиденды. Такие акции должны быть реализованы по цене не ниже их рыночной стоимости не позднее одного года с даты их приобретения. В противном случае общее собрание акционеров должно принять решение об уменьшении уставного капитала общества путем погашения указанных акций. 8.14. Общество не вправе осуществлять приобретение размещенных им акций в случаях, когда такой запрет установлен законодательством. 8.15. В случаях, установленных Федеральным законом "Об акционерных обществах", и в других предусмотренных законодательством случаях акционеры вправе требовать полного или частичного выкупа Обществом принадлежащих им акций. 8.16. Выкуп акций Обществом осуществляется по цене, определенной Советом директоров, но не ниже рыночной стоимости, которая должна быть определена независимым оценщиком, без учета ее изменения в результате действий Общества, повлекших возникновение права требования оценки и выкупа акций. 9. 9.1. ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ ОБЩЕСТВА Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. 9.2. Общее собрание акционеров Общества проводится ежегодно не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. 9.3. К компетенции общего собрания акционеров относится: 1) внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции; 2) реорганизация Общества; 3) ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; 4) определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание его членов, а также досрочное прекращение их полномочий; 5) определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями; 6) увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или увеличение уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций; 7) уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций; 8) образование исполнительного органа (генерального директора) Общества, досрочное прекращение его полномочий, установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций; 9) избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества и досрочное прекращение их полномочий; 10) утверждение аудитора Общества; 11) утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового финансового года; года) и убытков Общества по результатам 12) выплата (объявление) дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года; 13) определение порядка ведения Общего собрания акционеров; 14) дробление и консолидация акций; 15) принятие решения об одобрении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением Обществом имущества, стоимость которого составляет 50% и более процентов балансовой стоимости активов Общества, определенной по данным его бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату, за исключением сделок, определенных Федеральным законом; 16) принятие решения об одобрении сделок, совершаемых заинтересованными лицами согласно главе XI Федерального закона; 17) принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций; 18) утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества, утверждение которых отнесено правовыми актами Российской Федерации к компетенции общего собрания акционеров; 19) приобретение Обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным законом; 20) принятие решения о выплате членам Совета директоров, членам ревизионной комиссии (ревизору) Общества вознаграждений и компенсаций, связанных с исполнением ими своих обязанностей, а также определение размера таких вознаграждений и компенсаций; 21) избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий; 22) решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом. 9.4. Решение общего собрания акционеров поставленному на голосование, принимается по вопросу, большинством голосов акционеров - владельцев голосующих акций Общества, принимающих участие в собрании, если для принятия решения Федеральным законом не предусмотрено иное. 9.5. Подсчет голосов на общем собрании акционеров Общества по вопросу, поставленному на голосование, правом голоса, при решении которого обладают акционеры обыкновенных и привилегированных акций, осуществляется по всем голосующим акциям совместно, если иное не предусмотрено Федеральным законом. 9.6. Решение по вопросам, указанным в подпунктах 2 и 14-19 пункта 9.3. настоящего Устава принимается общим собранием акционеров только по предложению Совета директоров Общества. 9.7. Решение по вопросам, указанным в подпунктах 1-3, 5, 19 пункта 9.3. настоящего Устава, принимается большинством в три четверти голосов акционеров - владельцев голосующих акций, принимающих участие в общем собрании акционеров. 9.8. Общее собрание акционеров не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня, а также изменять повестку дня. 9.9. Решение общего собрания акционеров может быть принято без проведения собрания (совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование) путем проведения заочного голосования. 9.10. Общее собрание акционеров, повестка дня которого включает вопросы об избрании Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора), аудитора Общества, а также вопросы, предусмотренные подпунктом 11 пункта 9.3. настоящего Устава, не может проводиться в форме заочного голосования. 9.11. Список лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, составляется на основании данных реестра акционеров Общества. 9.12. Список лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, должен содержать имя (наименование) каждого лица, данные, необходимые для его идентификации, данные о количестве и категории (типе) акций, правом голоса по которым оно обладает, почтовый адрес в Российской Федерации, по которому должны направляться сообщение о проведении общего собрания акционеров, бюллетени для голосования, в случае, если голосование предполагает направление бюллетеней для голосования, и отчет об итогах голосования. 9.13. Сообщение о проведении общего собрания акционеров должно быть сделано не позднее чем за 20 дней, а сообщение о проведении общего собрания акционеров, повестка дня которого содержит вопрос о реорганизации Общества - не позднее чем за 30 дней до даты его проведения. В случае, если повестка дня внеочередного общего собрания акционеров Общества содержит вопрос об избрании Совета директоров Общества, сообщение о проведении общего собрания должно быть сделано не позднее чем за 70 дней до даты его проведения. Сообщение вручается каждому из указанных в списке лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров Общества, под роспись либо направляется посредством факсимильной связи. 9.14. Совет директоров Общества не вправе вносить изменения в формулировки вопросов, предложенных для включения в повестку дня общего собрания акционеров, и формулировки решений по таким вопросам. Помимо вопросов, предложенных в повестку дня общего собрания акционеров акционерами, а также в случае отсутствия таких предложений, отсутствия или недостаточности количества кандидатов, предложенных акционерами для образования соответствующего органа, Совет директоров Общества вправе включить в повестку дня общего собрания акционеров вопросы или кандидатов в список кандидатур по своему усмотрению. 9.15. Внеочередное общее собрание акционеров Общества проводится по решению Совета директоров Общества на основании его собственной инициативы, требования ревизионной комиссии (ревизора) Общества, а также акционеров (акционера), являющихся владельцами не менее чем 10 процентами голосующих акций Общества на дату предъявления требования. В этом случае созыв общего собрания акционеров Общества осуществляется Советом директоров. 9.16. Право на участие в общем собрании акционеров осуществляется акционером как лично, так и через своего представителя. Акционер вправе в любое время заменить своего представителя на общем собрании акционеров или лично принять участие в общем собрании. 9.17. Представитель акционера на общем собрании акционеров действует в соответствии с полномочиями, основанными на доверенности, составленной в письменной форме. 9.18. В случае передачи акций после даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и до даты проведения общего собрания акционеров лицо, включенное в этот список, обязано выдать приобретателю доверенность на голосование или голосовать на общем собрании в соответствии с указаниями приобретателя акций. Указанное правило применяется также к каждому последующему случаю передачи акций. 9.19. Общее собрание акционеров правомочно (имеет кворум), если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов размещенных голосующих акций Общества. 9.20. Принявшими участие в общем собрании акционеров считаются акционеры, зарегистрировавшиеся для участия в нем, и акционеры, бюллетени которых получены не позднее двух дней до даты проведения общего собрания. Принявшими участие в общем собрании акционеров, проводимом в форме заочного голосования, считаются акционеры, бюллетени которых получены до даты окончания приема бюллетеней. 9.21. Если повестка дня общего собрания акционеров включает вопросы, голосование по которым осуществляется разным составом голосующих, определение кворума для принятия решения по этим вопросам осуществляется отдельно. При этом, отсутствие кворума для принятия решения по вопросам, голосование по которым осуществляется одним составом голосующих, не препятствует принятию решения по вопросам, голосование по которым осуществляется другим составом голосующих, для принятия которого кворум имеется. 9.22. При отсутствии кворума для проведения годового общего собрания акционеров должно быть проведено повторное общее собрание акционеров с той же повесткой дня. При отсутствии кворума для проведения внеочередного общего собрания акционеров может быть проведено повторное общее собрание акционеров с той же повесткой дня. Повторное общее собрание акционеров правомочно (имеет кворум), если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности не менее чем 30 процентами голосов размещенных голосующих акций Общества. 9.23. Голосование на общем собрании акционеров осуществляется по принципу «одна голосующая акция Общества - один голос» за исключением проведения кумулятивного голосования, в случаях, предусмотренных Федеральным законом. 9.24. Голосование по вопросам повестки дня общего собрания акционеров может осуществляться бюллетенями для голосования. Общее собрание акционеров Общества вправе установить иную форму проведения голосования. 9.25. Протокол общего собрания акционеров Общества составляется не позднее 15 дней после закрытия общего собрания акционеров в двух экземплярах. Оба экземпляра подписываются председательствующим на общем собрании акционеров и секретарем общего собрания акционеров. В протоколе должны содержаться вопросы, поставленные на голосование и итоги голосования по ним, решения, принятые собранием. 9.26. Вопросы о порядке подготовки и проведения общего собрания акционеров Общества, не отраженные в настоящем Уставе, регулируются в соответствии с Федеральным законом, правовыми актами Российской Федерации, а также внутренними документами Общества. 10. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА 10.1. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных настоящим Уставом и Федеральным законом к компетенции общего собрания акционеров. 10.2. Члены Совета директоров Общества избираются общим собранием акционеров кумулятивным голосованием в соответствии с п.4, ст. 66 ФЗ «Об акционерных обществах». Избранными в состав Совета директоров Общества считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. 10.3. По решению общего собрания акционеров членам Совета директоров Общества в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими функций членов Совета директоров Общества. Размеры таких вознаграждений и компенсаций устанавливаются решением общего собрания акционеров. 10.4. К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы: 1) определение приоритетных направлений деятельности Общества; 2) созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, когда в течение срока, установленного настоящим Уставом, Совет директоров Общества не принял решение о созыве внеочередного общего собрания акционеров или было принято решение об отказе в его созыве; 3) утверждение повестки дня общего собрания акционеров; 4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с положениями главы VII Федерального закона, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров; 5) размещение Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, в случаях, предусмотренных Федеральным законом; 6) определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг, в случаях, предусмотренных Федеральным законом; 7) приобретение Обществом размещенных акций, облигаций и иных ценных бумаг, в случаях, предусмотренных настоящим Уставом и Федеральным законом; 8) рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) Общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора; 9) рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты; 10) использование резервного фонда и иных фондов Общества; 11) утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено Федеральным законом к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции исполнительных органов Общества; 12) создание филиалов и открытие представительств Общества; 13) одобрение крупных сделок, предметом которых является имущество Общества, стоимость которого составляет от 25% до 50% процентов балансовой стоимости активов Общества, определенной по данным его бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату, за исключением сделок, определенных Федеральным законом; 14) одобрение сделок, совершаемых заинтересованными лицами согласно главе XI Федерального закона; 15) утверждение регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с регистратором; 16) иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом и Уставом Общества. 10.5.Вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу Общества. 10.6.Совет директоров Общества осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской Федерации, настоящего Устава и Положения о Совете директоров. 10.7.Члены Совета директоров Общества избираются общим собранием акционеров, в порядке, предусмотренном Федеральным законом и настоящим Уставом, на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Если годовое общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленным настоящим Уставом, полномочия Совета директоров Общества прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового общего собрания акционеров. 10.8.Лица, избранные в состав Совета директоров Общества, могут переизбираться неограниченное число раз. 10.9.По решению общего собрания акционеров полномочия всех членов Совета директоров Общества могут быть прекращены досрочно. 10.10. Членом Совета директоров Общества может быть только физическое лицо. Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем Совета директоров 10.11. Количественный состав Совета директоров Общества определяется решением общего собрания акционеров Общества и не может быть менее пяти членов. 10.12. Председатель Совета директоров Общества избирается членами Совета директоров Общества из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров. Совет директоров Общества вправе в любое время переизбрать своего председателя большинством голосов от общего числа членов Совета директоров. Председатель Совета директоров Общества организует его 10.13. работу, созывает заседания Совета директоров Общества и председательствует на них. Права и обязанности председателя Совета директоров 10.14. определяются настоящим Уставом, Федеральным законом и Положением о Совете директоров. Секретарь Совета директоров избирается членами Совета 10.15. директоров Общества. Секретарь Совета директоров может не быть членом Совета директоров. Секретарь 10.16. Совета директоров Общества организует ведение протокола заседания Совета директоров, является ответственным за своевременное предоставление материалов необходимых членам Совета директоров Общества для проведения заседания, а также отвечает за хранение протоколов и иных документов, утвержденных Советом директоров Общества. Заседание 10.17. председателем Совета Совета директоров директоров Общества Общества по его созывается собственной инициативе, по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора) общества или аудитора Общества, генерального директора, акционера (акционеров) Общества обладающих в совокупности не менее чем 10% голосующих акций Общества. Порядок созыва и проведения заседаний Совета директоров Общества определяется настоящим Уставом и Положением о Совете директоров. 10.18. Член Совета директоров Общества, который не может обеспечить личного присутствия на заседании Совета директоров Общества, вправе выразить письменное мнение по вопросам повестки дня. Письменное мнение члена Совета директоров Общества учитывается при определении наличия кворума и результатов голосования по вопросам повестки дня. 10.19. Решение по вопросам повестки дня может быть принято Советом директоров Общества путем заочного голосования. 10.20. Кворум для проведения заседания Совета директоров Общества составляет более половины от числа избранных членов Совета директоров Общества. В случае, когда количество членов Совета директоров Общества становится менее количества, составляющего указанный кворум. Совет директоров Общества обязан принять решение о проведении внеочередного общего собрания акционеров для избрания нового состава Совета директоров Общества. Оставшиеся члены Совета директоров Общества вправе принимать решение только о созыве такого внеочередного собрания акционеров. 10.21. принимаются Решения на заседании Совета директоров Общества большинством голосов членов Совета директоров, принимающих участие в заседании, если Федеральным законом, настоящим Уставом или внутренним документом Общества не установлено иное. При решении вопросов на заседании Совета директоров Общества каждый член Совета директоров Общества обладает одним голосом. Передача права голоса членов Совета директоров Общества иному лицу, в том числе другому члену Совета директоров, не допускается. 10.22. Председатель Совета директоров Общества при принятии Советом директоров Общества решений, в случае равенства голосов обладает решающим голосом. 10.23. На заседании Совета директоров Общества ведется протокол. Протокол заседания Совета директоров Обществ оставляется не позднее трех дней после его проведения. Протокол заседания Совета директоров Общества подписывается председательствующим на заседании и секретарем Совета директоров Общества, которые несут ответственность за правильность составления протокола и его достоверность. ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОРГАН ОБЩЕСТВА 11. 11.1. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества Генеральным - директором. 11.2. Генеральный директор подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества. 11.3. Генеральный директор Общества избирается общим собранием акционеров Общества без ограничения срока полномочий. В любой момент Совет директоров имеет право принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа Общества (генерального директора). Одновременно с указанным решением Совет директоров обязан принять решение об образовании временного исполнительного органа (генерального директора) и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о прекращении полномочий единоличного исполнительного органа Общества (генерального директора) и образовании нового исполнительного органа или передаче полномочий исполнительного органа управляющей организации или управляющему. В случае, если генеральный директор Общества не может исполнять свои обязанности, Совет директоров Общества вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий единоличного исполнительного органа Общества (генерального директора) или передаче полномочий исполнительного органа Общества управляющей организации или управляющему. В этих случаях, решения принимаются большинством в три четверти голосов членов Совета директоров Общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов Совета директоров. Временные исполнительные органы осуществляют руководство текущей деятельностью Общества в пределах компетенции исполнительного органа Общества, если иное не будет предусмотрено решением Совета директоров Общества. 11.4. К компетенции генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров Общества. 11.5. Генеральный директор осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской Федерации и настоящего Устава. 11.6. Генеральный директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. 11.7. Генеральный директор: - представляет интересы Общества и осуществляет их защиту в полном объеме, муниципальными, в отношениях финансовыми, с любыми государственными, налоговыми, нотариальными, регистрационными, таможенными, лицензионными органами; банками, юридическими физическими лицами лицами, любой а также организационно-правовой с иностранными формы, юридическими и физическими лицами, независимо от их места нахождения, в пределах прав, предусмотренных действующим законодательством; - утверждает приказы, положения, регламенты, инструкции и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждаемых Советом директоров и общим собранием акционеров Общества, - определяет организационную структуру Общества; - осуществляет прием и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, обеспечивает контроль за выполнением Обществом решений органов государственной власти и управления, муниципальных органов и органов управления Общества; - без доверенности действует от имени Общества, совершает в интересах Общества сделки в любой форме, с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, в том числе сделки с недвижимым имуществом, транспортными средствами, оборудованием, ценными бумагами и другими видами имущества, в порядке, предусмотренном правовыми актами Российской Федерации. Заключает и подписывает договоры, соглашения и передаточные акты по сделкам; - представляет интересы Общества во всех государственных судебных, 'административных и правоохранительных органах, органах дознания, прокуратуре, в том числе во всех судах судебной системы Российской Федерации, в отношении юридических и физических лиц, со всеми правами, предусмотренными законом; - утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги; - организует бухгалтерский учет и отчетность; - утверждает штатное расписание Общества, филиалов и представительств; -в порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом, общим собранием акционеров и Советом директоров Общества поощряет работников, а также налагает на них взыскания. 11.8. Права и обязанности генерального директора определяются настоящим Уставом, законодательством Федеральным Российской Федерации законом, и действующим трудовым договором, заключаемым с генеральным директором. Договор от имени Общества подписывается председателем Совета директоров Общества, или лицом, уполномоченным собранием акционеров или Советом директоров Общества. 11.9. На отношения между Обществом и генеральным директором действие законодательства о труде распространяется в части, не противоречащей положениям Федерального закона. 12. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ 12.1. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций. 12.2. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов. 12.3. Члены Совета директоров Общества, единоличный исполнительный орган Общества, а равно управляющая организация или управляющий при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно. 12.4. Члены Совета директоров Общества, единоличный исполнительный орган Общества, временный единоличный исполнительный орган Общества, а равно управляющая организация или управляющий несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены Федеральными законами. При этом в Совете директоров Общества не несут ответственности члены, голосовавшие против решения, которое повлекло причинение Обществу убытков, или не принимавшие участия в голосовании. 12.5. Общество или акционер (акционеры), владеющий в совокупности не менее чем 1 процентом размещенных обыкновенных акций Общества, вправе обратиться в суд с иском к члену Совета директоров Общества, единоличному исполнительному органу Общества, а также к управляющей организации или управляющему о возмещении убытков, причиненных Обществу, в случае, предусмотренном пунктом 12.4. настоящего Устава. 12.6. Если несостоятельность (банкротство) Общества вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам. Несостоятельность (банкротство) Общества считается вызванной действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, только в случае, если они использовали указанное право и (или) возможность в целях совершения Обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого наступит несостоятельность (банкротство) Общества. 12.7. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых акционерам, кредиторам и средствам массовой информации, несет исполнительный орган Общества, в соответствии с правовыми актами Российской Федерации и настоящим Уставом. 13. 13.1. КОНТРОЛЬ ЗА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОБЩЕСТВА Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия (ревизор) Общества в количестве до 3 членов. 13.2. Ревизионная комиссия осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской Федерации, настоящего Устава и Положения о ревизионной комиссии. По решению общего собрания акционеров членам ревизионной комиссии (ревизору) обязанностей могут компенсироваться обязанностей. Общества период выплачиваться расходы, Размеры в связанные таких исполнения ими своих и (или) ими своих вознаграждения с исполнением вознаграждений и компенсаций устанавливаются решением Общего собрания акционеров Общества. 13.3. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии (ревизора) Общества, решению общего собрания акционеров, Совета директоров Общества или по требованию акционера, владеющего в совокупности не менее чем 10% процентами голосующих акций Общества. 13.4. Аудитор (гражданин или аудиторская организация) Общества осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности Общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого с ним договора, при наличии соответствующей лицензии. 13.5. Общее собрание акционеров утверждает аудитора Общества. Размер оплаты его услуг определяется Советом директоров Общества. 13.6. По итогам проверки финансово-хозяйственной деятельности Общества ревизионная комиссия (ревизор) Общества или аудитор Общества составляют заключение, в котором должны содержаться: - подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, иных финансовых документах Общества; - информация о фактах нарушения установленных правовыми актами Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской Федерации при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности. 14. РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ ОБЩЕСТВА 14.1. Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном Федеральным законом. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. 14.2. Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации, с учетом требований Федерального закона и настоящего Устава. Общество может быть ликвидировано по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом Российской Федерации. 14.3. Ликвидация Общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. 14.4. Порядок ликвидации Общества, а также распределение имущества ликвидируемого Общества между акционерами, определяется Федеральным законом. 14.5. Ликвидация Общества считается завершенной, а Общество прекратившим существование с момента внесения органом государственной регистрации соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц. 15. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ 15.1. Настоящий Устав приобретает юридическую силу с момента его регистрации в установленном законом порядке. 15.2. Внесение изменений и дополнений в настоящий Устав или утверждение Устава Общества в новой редакции, осуществляется по решению общего собрания акционеров Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом. 15.3. Внесение в Устав Общества изменений, связанных с созданием филиалов, открытием представительств Общества и их ликвидацией, осуществляется решением собрания акционеров Общества, на основании решения Совета директоров. 15.4. Изменения и дополнения в Устав Общества или Устав Общества в новой редакции подлежат государственной регистрации в порядке, предусмотренном Федеральным законом. 15.5. Изменения и дополнения в Устав Общества или Устав Общества в новой редакции приобретают силу для третьих лиц с момента их государственной регистрации, а в случаях, установленных Федеральным законом, - с момента уведомления органа, государственную регистрацию юридических лиц. осуществляющего
