Загрузил forregx

как проводить совещания

Реклама
Как проводить
эффективные совещания
©
1 5.0 1.20 15
Евгения Коряковцева
Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки,
пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает
это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его
структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что
нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.
Автор о себе
Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер.
Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы
внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним
тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.
Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов).
Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала
в рознице; формирование комплексных проектов по этим
направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем
обучения, разработки систем мотивации персонала и управления
проектами.
Профили автора в LinkedIn, во «ВКонтакте» и на Facebook; e-mail.
Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить
и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения.
Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».
Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась
установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят
не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая
трата времени?
Этот чудесный формат работы
Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся
от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены,
а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие
участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял,
забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются
и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так
ведь?
Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней
статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение
незаменимым, научимся проводить его эффективно.
Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе
множество занятых людей, отрывать их от работы?
Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы,
повышающие производительность труда, о чём далее...
Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам.
Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности
отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две
лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше
идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого
разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди
начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга.
Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам
необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным
обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.
Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие
цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее
одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой?
Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной?
А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение
к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт
режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент
сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю,
прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы
сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе
или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.
Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности.
Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет —
сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно
естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели
компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц
и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму,
но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление
и демотивацию.
Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии»,
повышения его понятности, принятия его сотрудниками,
а следовательно — инструмент снижения их сопротивления
неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите
их через ряд планёрок и совещаний.
Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию.
С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить
в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели,
и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания,
то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема,
которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников
в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.
Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое
слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении
совещаний?
Принципы эффективных совещаний
Соответствие задачам
Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм;
планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания
к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши
цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны
найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне
и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи?
Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют
ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения
на собрании, результат собрания.
Примеры форматов:
•
Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты,
найти решения. То есть команда работает в творческом режиме.
Апофеозом этого формата является мозговой штурм.
Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение,
то есть культура свободного общения на совещании. Люди
должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять.
Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной
критики.
•
Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние
процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе
к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз
наличие этих самых показателей и является для него
обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной
повестке.
•
Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты,
сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся
не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто
виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые
требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние
совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора.
Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!
Конкретность
Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его
повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите
повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала,
а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит
всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания
и уложиться в отведённое время.
Кратковременность
Любое совещание должно укладываться в минимально возможное
время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если
приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему?
Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться
со временем, а конкретно — в течение 30–40 минут. При монотонном
процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20–30 минут.
А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это
говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.
Тайминг
Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий
тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания
совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли
подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите
ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут
до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите
пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей
говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании,
возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она
должна быть у всех участников перед глазами.
Адекватность участников
На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых
касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом,
просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно
быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.
Право на слово
Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда,
когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые
ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому
что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение,
особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли
решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ
затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать
и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ.
Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как
ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово,
на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться
отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая
ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.
Закрепление результатов
У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи,
должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный
протокол совещания. Например, в таком виде:
Решения / Задачи совещания от дд.мм
Сроки
Ответственные
Отметка о выполнении
После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно
протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет
ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод
протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает
возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое
главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно
нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ →
задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима
пустословия в формат работы.
Плановость совещания
Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести.
Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля —
проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны
знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо
отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный
отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных
и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть
невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает
подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже
не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные
«в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует
концентрации) и т. д.
***
Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:
Бывает ли у вас такое?
1. Совещания проводятся нерегулярно.
2. Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
3. Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет
на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
4. Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережёвывание всем известной
информации...
5. Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее
сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание,
лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе...
6. Совещание проходит не в полном составе.
7. Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит
не по регламенту.
8. Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют
таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
9. Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своём,
переговариваются.
10. Руководитель первым высказывает своё мнение по обсуждаемому вопросу.
Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
11. Руководитель не высказывает своё мнение. Не реагирует на цифры.
Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются
цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
12. Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
13. На совещании происходит «публичная казнь».
14. Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это
поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот
он говорит, а вам становится дурно.
15. Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
16. Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.
У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!
***
Этапы подготовки и проведения эффективного
совещания
Да/Нет
1. Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно
решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать?
Как удачнее структурировать задачи?
2. Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите
участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО
должен быть председатель/ведущий, который будет следить
за регламентом. Этот человек должен нести меньше
ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано
совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например,
инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно,
выгодные последнему решения. И право высказаться даётся
честно всем присутствующим.
3. Определите структуру совещания. Совещание должно иметь
чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке,
ей предусмотренном.
Типовая структура планёрки:
•
Вступительное слово / разминка.
•
Цели. Регламент. Формат.
•
Общие вопросы.
•
Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
•
Частные результаты / отчёты участников.
•
Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.
Типовая структура совещания:
•
Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
•
Цели. Регламент. Формат.
•
Обсуждение. Анализ.
•
Анализ результатов. Постановка задач.
•
Подведение итогов.
Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:
•
Вступительное слово / цели собрания / регламент.
•
Проблема и почему это важно.
•
Генерация ВСЕХ вариантов решения.
•
Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
•
Выбор варианта решения. На основании него — постановка
задач участникам.
•
Подготовка протокола собрания.
4. Определите регламент. При разработке регламента помните,
что он должен быть удобным как для руководителя, так и для
участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке
задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать
из расчёта 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы.
По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск
потерять внимание участников. Такие собрания могут быть
малоэффективными.
5. Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы
по регламенту определяются теми ключевыми моментами,
от которых зависит общий результат и качество работы фирмы
(например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу,
информация по новинкам и т. д.).
Разделите все вопросы на три группы.
1.
Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее
справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может
занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди
будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который
и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития.
Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
2.
Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи,
проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете
разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного.
Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца
решёнными десяток.
3.
Вопросы развития — по плану развития.
6. Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы
эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно
подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее.
На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где
должны фиксироваться все принятые решения.
7. Определите время проведения совещания. Если сотрудники
дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую
проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале
рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен.
Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются
за несколько дней. Всегда указывайте время окончания
совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится
приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после
обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то
время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул
задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать.
А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный
сотрудник!
8. Убедитесь, что совещание необходимо.
Ответьте себе на следующие вопросы:
0.
Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить
именно об этом?
1.
Форма подачи материала соответствует цели, аудитории,
содержанию?
2.
Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после
совещания?
3.
Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?
Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 —
смело проводите совещание!
Как провести эффективное
совещание
Для того чтобы совещание прошло продуктивно, с вовлечением всех участников и
не стало потерей драгоценного времени, требуется ясная цель, открытый диалог
и сильный лидер. Именно это станет залогом того, что совещание даст нужный
результат и эффективно сэкономит вам и членам вашей команды время и деньги!
Реклама
Шаги
1.
1
Добейтесь того, чтобы каждое совещание имело смысл – или не
собирайтесь вовсе. Определите, действительно ли нужно совещание, и
пригласите только необходимых людей. Огромное количество ценного времени
тратится зря просто потому, что менеджеры считают, что важно время личного
контакта, либо просто привыкли к определенному порядку. Как правило, для того,
чтобы ваша команда была в курсе последних событий или статуса проекта,
достаточно электронного письма. Но если вам нужна немедленная реакция всех
членов команды, то личная встреча участников будет гораздо эффективнее
переписки.
Реклама
2.
2
Заранее определите цели и предупредите всех о плане
совещания.Продумайте структуру встречи. Зачастую одна формулировка
желаемого результата вдохновляет команду и повышает производительность
совещания. По меньшей мере, делается акцент на том, в чем нуждается каждая
такая встреча: цель. Прежде чем совещание начнется, убедитесь, что все знают, с
какой целью оно проводится. Для этого сообщите всем заранее повестку.
3.
3
Будьте ведущим своего совещания, контролируйте ход обсуждения и
следите за соблюдением повестки. Хорошие совещания – всегда результат
хорошего руководства. Возьмите на себя контролирующие функции и ясно дайте
понять всем участникам, что вы намерены следить за тем, чтобы дискуссия была
полезной, укладывалась во временные рамки и не отклонялась от темы.
Продемонстрируйте коллегам свое уважение к их времени – пусть у всех будет
возможность наблюдать за часами или таймером. Ключевым пунктом также
является следование теме встречи. Если разговор уходит в сторону, верните
внимание группы к предмету совещания, сказав что-то, вроде: "Это интересно, но,
думаю, этим мы не достигнем цели. Предлагаю вернуться к повестке".
4.
4
Поставьте себе задачу получить конструктивный вклад от каждого
участника. Поскольку главная особенность встречи – это двусторонняя
коммуникация, критически важно услышать честное мнение каждого.
Ответственность за то, чтобы каждый мог высказаться, лежит на лидере. Для того
чтобы прийти к согласованному мнению всей группы, не припасайте свое мнение
в рукаве; руководитель легко может свести на нет дискуссию, если все
подразумевают, что исход уже предрешен. Избегайте искушения сразу же
отвергать предлагаемые идеи – даже если они действительно ужасны.
5.
5
Завершите совещание составлением плана действий. Постарайтесь
убедиться, что каждый присутствующий понимает, каков следующий шаг. Также в
конце спросите мнение участников относительно того, считают ли они
проведенное на совещании время полезным, и если нет, то что можно сделать
лучше в следующий раз. Проведите самостоятельную оценку встречи, чтобы
повышать собственный уровень навыков проведения совещания.
6.
6
Следите за развитием событий и исполнением решений, принятых на
совещании. Попросите группу написать отчет о проделанной работе. Это
поможет вам в следующий раз организовать совещание еще эффективнее.
7.
7
Убедитесь, что ваше совещание не останется изолированным
мероприятием. Сообщите всем необходимым людям о принятых решениях и
плане действий. Крайне легко выйти из комнаты для совещаний, вернуться на
свое рабочее место и забыть обо всех изменениях, решениях и новых идеях,
выработанных вашей группой. Разработайте систему контроля за исполнением
решений, чтобы вам было удобно отслеживать, какие решения были приняты,
какие задачи на кого возложены, и управлять дальнейшим движением.
Реклама
Советы
•
Отличным инструментом для подготовки и проведения ЭФФЕКТИВНОГО
совещания является "ЦПРО": цели, повестка, роли и ответственности. Прежде
всего, у вашего совещания должна быть ЦЕЛЬ. Если вы проводите совещание
просто для того, чтобы поделиться информацией, не тратьте на это время людей.
Отправьте им новостное письмо. Цель должна включать в себя активный
компонент и, если возможно, желаемый результат: "Определить квартальные
командные целим. Повестка – это список тем, которые вы рассматриваете для
достижения цели, а также временные рамки для контроля за ходом обсуждения.
Например, "1. Сделайте обзор статуса достижений предыдущих квартальных
целей (15 минут). 2. Соберите по кругу с участников предложения новых целей (20
минут). 3. Выберите 5 целей (10 минут) итд." С точки зрения ролей и
ответственностей, определите, кто руководит совещанием, кто ведет записи, кто
назначает ответственных за исполнение задач, определенных в ходе совещания.
•
Следите за тем, чтобы начинать и заканчивать совещание вовремя.
•
Позвольте всем участникам свободно дать обратную связь. Не допускайте
высмеивания и унижения.
•
Подготовьтесь к совещанию. Очевидно, но многими пренебрегается.
Реклама
Предупреждения
•
Несколько причин, по которым совещание следует отменить или перенести:
o
Не может присутствовать ключевой участник. Переносить совещание неудобно,
но еще хуже собрать всех и быть не в состоянии выполнить намеченную работу.
Если вам требуется участие этого ключевого сотрудника, назначьте другое время
совещания.
o
Повестка не была отправлена или была отправлена слишком поздно. Людям для
подготовки требуется время. Возможно, они могли бы внести предложения по
изменению повестки. Отправлять повестку участникам следует, как минимум, за
три дня.
o
Неясна цель совещания. Если совещание носит исключительно информационный
характер, участники чувствуют, что их время проходит впустую. Предоставьте им
ясное видение того, что должно быть сделано, почему, как и когда.
o
Работа может быть выполнена быстрее и качественнее в другом формате (по
почте или телефону). Не проводите совещания, если только оно не является
самым эффективным средством выполнения работы.
o
Участники не получили заранее материалов к прочтению. Читать следует каждому
самостоятельно, а не находясь на совещании.
o
Единственное доступное помещение не соответствует техническим потребностям.
Если материал невозможно представить в требуемой форме, дождитесь более
подходящего случая.
o
Последние события повлияли на цель совещания.
•
Руководитель должен знать не только то, как провести хорошее совещание, но и
то, когда лучше его НЕ проводить.
Что вам понадобится
•
Последние новости – если предполагается односторонняя коммуникация,
пошлите новости по электронной почте.
•
Повестка и цели
•
Хранитель времени – ответственный за то, чтобы совещание началось вовремя,
проходило в рамках повестки и отведенного на каждый вопрос времени.
•
Протоколист – ведет запись того, что было сказано, и, в случае необходимости,
делает рассылку протокола.
•
Человек у флипчарта – записывает высказанные во время мозгового штурма
идеи, следит за тем, чтобы все идеи были записаны, независимо от того,
насколько перспективными они кажутся в моменте.
•
How to Conduct Productive Meetings Using Conference Calls
Проведение совещания
Длительность дебатов обратно пропорциональна сложности
обсуждаемого предмета. Если предмет прост и понятен каждому, дебаты
могут длиться почти бесконечно.
Роберт Ноулз
Простые рекомендации позволят вам избежать распространенных проблем,
превращающих совещания в кошмар. И это будет признанием ваших навыков
проведения совещания. Начинайте совещание вовремя. Проведите небольшую вводную
дискуссию, чтобы убедиться, что группе ясна повестка дня, цели и желаемые
результаты – внесите необходимые поправки. Если повестка дня не подготовлена,
составляйте ее на ходу.
Как составить повестку дня, если она не подготовлена заранее. Попросите
участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Каковы желаемые
результаты обсуждения и сколько времени на него уйдет? Составьте повестку дня из
предложенных вопросов. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите, какие
вопросы могут подождать до следующей встречи. Пересмотрите основные правила,
принципы проведения конструктивного совещания, с которыми будут согласны все
участники.
Что должны включать основные правила?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Соблюдение определенного времени.
Соглашение о том, кто может дополнять повестку дня.
Соглашение о том, как будут приниматься решения.
Лимит времени для принятия решения. Если вы хотите увеличить
этот лимит в процессе обсуждения, вы должны спросить согласия
группы.
Четкое определение ограничений, которые существуют по каждому
вопросу. Например, решения менеджеров высшего звена или
ограничения накладываемые политикой или бюджетом фирмы,
которые могут сузить выбор альтернативы.
Определение человека для каждого вопроса, который будет
принимать решение.
Просьба быть более открытым для идей. Для того чтобы убедится,
что все точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь
изложить и защитить свою точку зрения. Спросите: «Что может
быть упущено? Кто не высказался?» Если группа большая,
разбейте ее по два-три человека и попросите отчитаться. Не
торопитесь голосовать и принимать решение. Обойдите комнату и
поинтересуйтесь мнением каждого. Все точки зрения важны, но не
одинаково. Сколько времени нужно отвести для выступления
участнику старшему по должности? Это зависит от цели совещания.
Возможно, он должен выступить первым и определить цели и
направление. Или, если те, чье мнение необходимо уже
высказались, а младшие члены команды молчат, вы можете
попросить его высказаться. Даже если вас интересует мнение
каждого, вы не должны дать обсуждению уйти в сторону. Для этого
часто подводите промежуточные итоги, используя повестку дня и
идеи, выписанные на доске, а также объявляйте переход от одного
пункта повестки дня к другому.
Соглашение о том, как улаживать конфликты.
Соглашение о том, как подводить итоги.
Согласованные основные правила позволяют стимулировать участие в дискуссии. Вы
действуете как лидер и как посредник, который предоставляет людям возможность
высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в обсуждении, убедитесь, что вы не
доминируете. Дайте возможность высказаться нерешительным и робким. Следите,
чтобы никто не прерывал выступающего и не доминировал в обсуждении. Сохраняйте
положительное отношение к высказываемым точкам зрения. Вмешайтесь, если один
участник начинает критиковать точку зрения другого. Подчеркните то, что уже
согласовано, не позволяйте возвращаться к вопросам, которые уже решены.
Делайте записи на доске, записывайте сделанные предложения. Это поможет вам
придерживаться ключевых вопросов. Сохраните сделанные записи для внутреннего
совещания. Во время «мозговой атаки» принимайте любые идеи. Затем отметьте те из
них, которые группа одобрила, приняла как приоритетные, и обсуждайте решения.
Выписывайте отдельно вопросы, которые вы рассмотрите после совещания.
Если вы чувствуете напряженный интерес к какому-то вопросу, внимательно
выслушайте все мнения. Взглядом, кивком или словами подтвердите, что вы слушаете:
«Давайте послушаем сначала Анну Викторовну, затем Дениса Станиславовича, а после
этого – Марину Васильевну».
Неприятности случаются даже на хороших
совещаниях
Затянувшаяся дискуссия означает, что обе стороны не правы.
Вольтер
Даже если вы следуете вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно
возникнут. В критических точках группа «застрянет» и замолчит. К сожалению, иногда
случаются открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия – особенно, если вы
вооружены специальными техниками. Но даже если вы вмешаетесь в конфликт, вам
нужно определить его причину, для этого нужно внимательно слушать.
Когда вы слушаете другого участника, обращайте внимание на следующие вопросы:
что он описывает? Как он чувствует? На что он делает ударение? Что его интересует?
Какие слова, метафоры и образы он использует? Каков язык тела? В зависимости от
результатов ваших наблюдений вы будете улаживать конфликт при помощи
специальных техник.
Если группа в замешательстве. Спросите, что происходит. Напомните, какой пункт
повестки дня вы рассматриваете и с какими целями (укажите на доску). Устраните
препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации
или неясности задания, помогите ей. Спросите группу, нужно ли двигаться дальше или
какой-то аспект остался незатронутым. Сделайте небольшой перерыв, переставьте этот
вопрос ниже в повестке дня или обсудите на другом совещании.
Если группа молчит. Позвольте помолчать минуту. Постарайтесь понять, что
происходит, о чем думают люди. Спросите, нужно ли что-нибудь прояснить. Возможно,
неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству. Не спешите
заполнить паузу. Убедитесь, что проблема не в вашем поведении. Разбейтесь на
небольшие группы.
Если группа не обращается к вопросу прямо или обсуждает один в ущерб
другим, возможно, участники избегают какого-то вопроса. Тем не менее, вам следует
попросить участников описать проблему более точно, выяснить ее последствия.
Помните, что вы должны быть благодарны за точку зрения, отличную от вашей. Дайте
группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы, о
которых не хочется говорить. Дайте понять, что вы поощрите первого высказавшегося.
Сдержите обещание, иначе вам перестанут доверять.
Если группа возвращается к уже обсуждавшимся пунктам. Укажите на
последовательность обсуждения на доске. Убедитесь, что вы правильно поняли
изложенную идею. Спросите, указав на доску «У вас есть что добавить?»
Если возникает конфликтная ситуация. Положите конец ссоре. Дайте понять, что
давать волю своему темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний.
Напомните о согласованных заранее нормах поведения. Сконцентрируйте внимание на
сути идеи или мнения, а не на поведении участников. Попросите участников сохранять
позитивный настрой и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросите
не давать быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен
к предложениям другого, заметьте: «Сейчас мы не оцениваем идеи. Я запишу ее, чтобы
обсудить позже». Используйте пробные вопросы, чтобы вывести участников из
опасного состояния.
Дополнительные роли лидера
Помимо собственной роли у лидера есть еще и дополнительные
функции. Наблюдать – он должен следить, чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не
было доминирования, и все желающие получали возможность высказаться. Защищать
свою точку зрения – он должен предотвратить консенсус, если считает, что решение
преждевременно. Строить консенсус – обозначать уже согласованные
точки. Оказывать поддержку – искренне хвалить заслуживающих этого
участников. Разрядить ситуацию – ослабить напряжение и напомнить о
поставленных целях.
Заставив человека замолчать, вы еще не убедили.
Джон Морит
Зная когда и как закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить
поставленные задачи.
Когда заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у
участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание.
Эти два знака показывают, что вы превысили лимит времени. Эти рекомендации
помогут вам избежать такой опасности и заслужить благодарность коллег: дайте себе
обещание закончить вовремя. Следите за временем или попросите об этом одного из
участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще не
решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите.
Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли
группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.
Если нет очевидных предупреждающих знаков, ориентиром для завершения совещания
может служить момент, когда все цели достигнуты, либо попытки их достижения
исчерпали себя, либо вышло время.
Что делать, чтобы закончить совещание. Суммируйте достижения, ключевые
моменты, решения, и объясните, как они будут представлены акционерам. Уточните
дальнейшие действия и подчеркните их важность. Подчеркните важность всех
высказанных точек зрения. Если необходимо, назначьте другое совещание. Попросите
группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может быть исправлено.
Поблагодарите за участие.
Подведение итогов после совещания. Мнение, что подведение итогов после
совещания можно отложить – самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно
для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней
стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.
План действий и обмена информацией создает чувство завершенности. Он также
представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли
информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов: какие, кто
и когда.
•
•
•
Какие решения были результатом совещания, и какие задания
должны быть выполнены по результатам совещания?
Кто несет ответственность за эти задания? Если участники
добровольно вызвались их выполнять, то они вероятнее всего
выполнят это задание.
Когда должны быть завершены задания? Дайте понять, что
участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить
задания в срок.
После совещания, оформив соответствующим образом, план действий и обмена
информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди
сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть
проинформированы. План действий и обмена информацией будет выполняться более
эффективно, если все будут иметь четкое представление о своих обязанностях.
Что входит в итоговое уведомление? Лучше всего, если оно основано на записях
сделанных вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно должно быть
написано так, чтобы быть понятным человеку, который не принимал участие в
совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые вопросы
обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или
подведения итогов, а также благодарность принявшим участие.
Если совещание касалось решения проблемы, итоговое уведомление включает
определение проблемы, метод анализа, альтернативы, критерии принятия решения,
решение, последующие шаги и ожидаемые результаты.
Как определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по
результатам: достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники?
Хорошо ли сработалась группа?
Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой, последовательно
задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как долго это
продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы ее
причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь? Если
проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу следует
выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее? Согласуйте
альтернативу со всеми.
Из дискуссии никто никогда ничему не научился.
Вацлав Гавел
1. При подготовке к совещанию. Приглашайте только тех
участников, которые могут помочь в достижении цели. Помните,
что большая группа требует четкой структуры. Выберите
подходящее место для совещания и обеспечьте необходимое
оборудование. Подготовьте повестку дня. Совещание без повестки
дня может сравниться с поисковой экспедицией без карты.
Планируйте длительность совещания в промежутке от тридцати
минут до двух часов и всегда планируйте меньшее количество
заданий, чем может выполнить группа. Старайтесь, чтобы
совещание было как можно короче, насколько это позволяют цели,
которых нужно достигнуть. Соберите всю необходимую для
совещания информацию.
2. При проведении совещания. Начинайте всегда вовремя.
Начинайте с простого. Быстрый успех часто стимулирует успех
всего совещания. Оставляйте трудные вопросы на конец
совещания, но так чтобы на них хватило время. Протоколы – все
записывайте. Цените вклад каждого. Старайтесь, чтобы все
высказались и будьте благодарны людям, которые изъявляют
желание высказаться по трудному вопросу. Освещайте и
суммируйте этапы совещания.
3. При проблемном поведении.
o
o
o
o
o
o
o
o
Опоздавшие. Начинайте всегда вовремя. Подумайте, что может служить
мотивацией и заставить сотрудника приходить вовремя. Найдите этому
человеку занятие во время этого совещания. После совещания наедине
спросите, почему он опоздал. Сообщите о стоимости минуты данного
совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и
о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в
успешном ходе заседания.
Участники, уходящие до конца совещания. Выясните, почему
сотрудник постоянно уходит до конца совещания. В начале совещания
спросите, смогут ли все участники остаться до назначенного времени.
Если нет, то предложите изменить продолжительность совещания.
Участники, постоянно затрагивающие один и тот же
вопрос. Покажите, что этот вопрос уже записан на доске. Покажите
жестом, что вы поняли, что их беспокоит. Рассмотрите вопрос на
следующем совещании.
Участники, высмеивающие или обвиняющие других. Спросите,
какие идеи они могут предложить. Попросите не оценивать предложенные
идеи, пока все не выскажутся. Напомните о соглашении и подтвердите,
что оценка будет проводиться чуть позже. Если кто-то допускает такие
выражения как: «Это глупо», или жестом показывает негативное
отношение, вы можете сказать: «Подождите. Сейчас все идеи имеют
равную ценность». Если вышеуказанные меры не помогут, предложите
участнику покинуть совещание.
Участники, проявляющие разрушительные невербальные
реакции. Поинтересуйтесь у участника, что он собственно хочет сказать.
В перерыве тактично объясните, что его поведение не приемлемо. Если
это не помогает, то прямо скажите ему, что он должен контролировать
свои эмоции.
Участники, занимающиеся во время совещания отвлеченной
деятельностью. Задайте вопрос, скажите, что вы хотите услышать
мнение именно этого человека. Поговорите с ним во время перерыва.
Обратитесь к основным правилам, когда начнете совещание.
Шепот. Попробуйте перевести все в шутку, спросите: «Мы вам не
мешаем?» Спросите участников, не могли бы они рассказать о предмете
своего разговора или закончить его позже. Во время перерыва спросите,
в чем дело.
Некоторые участники пытаются доминировать. Если вы стоите,
подходите к ним ближе и ближе. Поблагодарите их за высказанное
мнение и обратитесь к кому-нибудь еще. Попросите группу поменяться
ролями так чтобы застенчивые люди могли высказаться, а те, кто
o
o
o
o
слишком много говорит – помолчали. Если это не помогает, вы можете
прямо указать на то, что они пытаются доминировать. Если не помогает
даже это, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для
вас, то постарайтесь получить его после совещания.
Участники, нападающие на остальных. Спросите в чем проблема,
если это что-то не имеющее отношение к совещанию попросите уладить
это позже. Используйте доску, для того чтобы переключить внимание на
тему дискуссии. Вы так же можете выписать суть претензий. Если это не
помогает, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для
вас, то постарайтесь получить его после совещания.
Участники, заканчивающие мысль за других. Попросите их дать
остальным высказаться. Спросите остальных, устраивает ли их то, что
говорят эти участники.
Участники, которые полагают, что они знаю все. Признайте их
компетентность. Попросите их быть более терпеливыми и выслушать
мнение других людей.
Участники, перебивающие других. Человеку, которого прервали, вы
можете сказать: «Продолжайте, пожалуйста». Участнику, который его
прервал, вы можете сказать: «Дайте Павлу закончить». Если вы знаете,
кто из участников обычно прерывает других, попросите их, вне
совещания, подождать пока у них будет возможность высказать свои
мысли.
4. Как вмешаться в критической ситуации. Задайте этот же
вопрос человеку, который его вам адресовал, дайте понять, что
лидер не обязан отвечать на все вопросы. Если что-то не работает,
спросите, что происходит, не замалчивайте это. Не давайте
ситуации выйти из-под контроля, напоминая об основных правилах
и принятых соглашениях. Убедитесь, что все работают в одном
ритме. Создайте благоприятную обстановку, для сотрудничества и
творческих идей, нейтрально отвечая участнику, идеи которого не
имеют отношения к обсуждению. Используйте юмор, чтобы
разрядить обстановку, но не допускайте шуток, которые могут
задеть других участников.
Контрольная таблица: как правильно проводить
совещание
Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили
некоторое число идиотских.
Фрэнсис Скотт Фицджеральд
Большинство менеджеров тратят большую часть времени на совещания. Совещание,
это слишком широкое понятие, это может быть беседа с коллегой и большая пресс
конференция, на которой ожидается появление главы компании. Но правила успешного
проведения совещания могут быть применены в любой ситуации. Мы можем разбить эту
процедуру на этап до совещания, во время совещания и после совещания, так как все
совещания включают подготовку, выполнение и подведение итогов. Спросите себя:
ДО СОВЕЩАНИЯ
Каковы мои цели? Вы надеетесь получить информацию, принять решение или ищите
1 новые идеи? Для всего требуется подготовка. Подумайте и выпишите одно или два
предложения, описывающие желаемый исход совещания.
А нужно ли мне это совещание? Многие совещания создают больше проблем, чем
решают и являются потерей времени. Участники чувствуют, что ничего не достигли.
Часто вопросы или решения, рассматривающиеся на совещаниях, могли бы быть
2
решены один на один или исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания,
проходящие по расписанию, если менеджер считает, что время участников может быть
с пользой потрачено для решения других проблем.
Обеспечил ли я участников четкой повесткой дня? Повестка дня это не только
подготовка, она помогает вам установить порядок обсуждений, который наилучшим
3 способом позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше рассмотреть сначала
трудные вопросы, особенно если они требуют решения на свежую голову. Иногда их
лучше оставить на конец дискуссии.
Определил ли я ключевые фигуры? В общем можно сказать, что серьезные люди не
любят сюрпризов. Если они чувствуют себя зажатыми в угол, они вряд ли захотят с
4
вами сотрудничать. Разговор с глазу на глаз до совещания может заставить вас
пересмотреть вашу повестку дня или укрепит ваши убеждения.
Обеспечил ли я участников заранее достаточным количеством
информации? Часто много времени уходит на то чтобы «раскачать» людей. Если все
5
исходят из одной и той же информации группа скорее достигнет консенсуса и примет
решение.
Продумал ли я возможные возражения? Старайтесь не попасться в ловушку, если
будет затронут важный вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос участников до
совещания помогает избежать этой проблемы. Если вы знаете, что некоторые
6
участники собираются что-то противопоставить вашим целям и предложениям, будьте
готовы доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и объяснить, почему
ваше предложение является более приемлемым.
7
Есть ли у меня поддержка «наверху»? Прежде чем готовиться к совещанию,
убедитесь, что ваше начальство поддерживает ваши предложения.
ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ
8
Суммируйте промежуточные результаты. Суммирование результатов поможет
свести к минимуму отклонение от темы и отвлеченные рассуждения.
Дайте каждому высказаться. Даже если участники совещания имеют в организации
9 разный статус, покажите, что вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не
высказывался. Каждый должен сделать свой вклад в результат совещания.
Не позволяйте никому доминировать во время совещания и произносить долгие
или не имеющие отношения к делу речи. Пресекайте, если кто-то пытается
10 отклониться от темы или действовать согласно собственной повестке дня. Тактично
верните дискуссию в нужное русло, если необходимо, сделайте это жестко. Остальные
участники будут вам благодарны.
Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не готовились к совещанию, новая
11 информация может изменить ваши планы. Вы заслужите уважение коллектива, если
докажите, что можете гибко работать.
Принимайте решение по каждому пункту, как только вы чувствуете
приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на решение
12
какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который
примет решение и перейдет к другим вопросам.
Заканчивая совещание, кратко изложите, какие цели были достигнуты
группой. Это будет выглядеть примерно так: «Мы решили вопросы А, В и С, но нам
нужно подумать над X,Y,Z.» Таким образом, участники почувствуют, что работали не
13 напрасно и будут знать чего от них ждут. Вы также сможете составить эффективную
повестку дня для следующего совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после
намеченного срока. Максимально продуктивная работа продолжается на протяжении
двух часов.
ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ
14
Быстро подведите итоги. Это напомнит участникам о том, какие решения были
приняты.
Организуйте встречу с участниками, мнение которых не было учтено. Такая
15 встреча не только обеспечит вам обратную связь, но и предотвратит конфликты с
людьми, которые могут оказать вам поддержку.
Рассылка итогового уведомления посвященного дальнейшим действиям. Это
16 будет план действий на будущее. Участники оставшиеся недовольными результатом
совещания могут убедиться, что их мнение будет учтено в будущем.
Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники совещания будут разочарованы, если
они не буду обеспечены средствами выполнения заданий, которые они получили на
17
совещании. Если в данный момент вы не можете предоставить эти средства, объясните
почему.
Решение принятые во время совещания должны быть выполнены как можно
18 быстрее. Это будет доказательством эффективности проведенного совещания. В конце
концов, о людях судят не по словам, а по делам.
Вы можете воспользоваться для проведения совещания этими формами, выбрав
предпочтительную для каждого этапа.
КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕЩАНИЯ
Вы?
1 Определили причину совещания?
2 Определили цели совещания?
3 Выбрали участников и распределили роли?
4
Определили процесс принятия решения (например, лидер
группы, участники, другой менеджер)?
Да Нет Примечания
5
Решили когда и где проводить совещание и убедились в
доступности помещения?
6 Убедились в доступности оборудования?
7
Известили участников, где и когда будет проводиться
совещание?
8 Подготовили повестку дня с причиной и целями совещания?
9 Разослали повестку дня всем участникам и акционерам?
10 Раздали окончательный вариант повестки дня участникам?
11 Уведомили участников, какие вопросы требуют подготовки?
12 Убедились, что все приглашенные смогут присутствовать?
13 Подготовились (раздаточный материал, доска.)?
ПОВЕСТКА ДНЯ
Тема совещания:
Дата и время:
Место:
Участники:
Причина:
Цели:
Пункт
Кто
Время, отведенное на обсуждение
ПЛАН ОБСУЖДЕНИЯ
Тема:
Дата:
Время:
Место проведения:
Документы для обсуждения:
Участники:
Пункты повестки дня
Решения, результаты, мероприятия
Отметка о выполнении
Немедленно поручить:
Начните заполнять следующую форму на совещании, чтобы фиксировать
последовательность обсуждения и принятые решения. После совещания аккуратно
оформите ее и распространите среди участников совещания и других
заинтересованных лиц.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ
Тема совещания:
Участники:
Причина:
Цели:
Повестка дня. Пункт #1:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Повестка дня. Пункт #2:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Повестка дня. Пункт #3:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Действия
Задание
Ответственный за исполнение
Дата
ИТОГОВЫЙ ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ
Подразделение, отдел
Тема:
Место проведения:
Дата:
Продолжительность (от - до):
Ведущий
обсуждения:
Ведущий протокол (с указанием номера
телефона):
Участники совещания:
Дата
Приглашение / повестка
дня от:
Привлеченные участники:
Результат: *
Указание / поручение (срок исполнения): Контроль
* Эти пункты при надобности записываются на нескольких
страницах
Страница: