Загрузил Виктория Муха

!! Организационная диагностика методы ПОСОБИЕ

Реклама
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«российскАЯ академиЯ народного хозяйства и государственной службы
при президенте российской федерации»
Вологодский филиал
Методы
организационной диагностики
в управлении персоналом
Учебно-методическое пособие
Вологда
2016
УДК 65.0
ББК 65.290-2я73
М 545
Печатается по решению Ученого совета Вологодского филиала РАНХиГС
Рецензенты:
декан Факультета оценки и развития управленческих кадров Высшей школы
государственного управления РАНХиГС , доцент, канд. психол. наук
И. Б. Шебураков;
преподаватель факультета психологии Ярославского государственного университета
им. П. Г. Демидова, бизнес-консультант, член Региональной ассоциации психологовконсультантов, директор консалтингового агентства «Центр-Профи», канд. психол. наук
Е. Н. Дубиненкова
М 545Методы организационной диагностики в управлении персоналом: учебно-методическое пособие для студ. высш. учеб. заведений / Е. В. Киселева, М. Н. Крутцова, Л. Г. Приятелева, А. М. Рудко,
Л. И. Скворцова, С. Г. Старцева ; под ред. Е. В. Киселевой. – Вологда :
Вологодский филиал РАНХиГС, 2016. – 422 с.
ISBN 978-5-906850-20-1
В учебном пособии отражены вопросы, имеющие ключевое значение для управления персоналом в организациях, а также для кадрового консалтинга и аудита.
Рассмотрены особенности организационной диагностики в управлении
персоналом, ее цель, задачи, процедура проведения. Даны рекомендации
по использованию методов наблюдения, анкетирования, интервью, тестирования, анализа документов и фокус-групп при проведении оргдиагностики.
Представлены диагностические методики, рекомендуемые для использования при осуществлении организационной диагностики трудовой мотивации,
организационной культуры, организационного поведения, конфликтов, социально-психологического климата, организационных коммуникаций, лояльности персонала и организационных изменений.
Даны рекомендации по обработке и оформлению данных диагностики.
Для студентов, изучающих управление персоналом и управленческий
консалтинг, руководителей и специалистов, работающих в кадровых службах.
ББК 65.290-2я73
© Вологодский филиал РАНХиГС, 2016
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ (Е. В. Киселева, М. Н. Крутцова)
1.1. Понятие организационной диагностики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Структура, виды и этапы организационной диагностики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Выборка в диагностическом исследовании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. Валидность диагностического исследования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5. Методы сбора данных при проведении организационной диагностики
в управлении персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.1. Метод наблюдения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.2. Метод анализа документов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.3. Метод анкетного опроса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.4. Метод интервью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.5. Метод тестирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.5.6. Метод фокус-групп . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.6. Методы обработки данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.7. Этические принципы проведения организационной диагностики в
управлении персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава 2. ДИАГНОСТИКА ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ (Е. В. Киселева)
2.1. Задачи и методы диагностики трудовой мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Оценка уровня трудовой мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Оценка значимости стимулов и удовлетворенности существующей
системой мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Исследование особенностей мотивационно-потребностной сферы
персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.1. Диагностика значимости потребностей по А.Маслоу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.2. Диагностика факторов-гигиенистов и факторов-мотиваторов по
Ф. Герцбергу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.3. Методика диагностики мотивационной структуры личности
В. Э. Мильмана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.4. Методика диагностики мотивационных профилей Ш. Ричи и
П. Мартина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Диагностика мотивации достижений и избегания неудач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6. Диагностика причин мотивационного кризиса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава 3. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (М. Н. Крутцова)
3.1. Задачи и подходы к диагностике организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Диагностика типа организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Диагностика структуры организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Оценка силы и уровня организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава 4. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ (Е. В. Киселева)
4.1. Предмет и методы диагностики организационного поведения . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Диагностика организационного поведения методом наблюдения.
Метод «MysteryShopping» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Диагностика организационного поведения методами анкетного опроса и интервью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
10
11
13
17
18
19
22
24
28
28
30
34
38
42
44
44
47
48
49
50
52
53
54
56
57
59
65
69
71
73
76
77
80
4.4. Диагностика организационного поведения методом тестирования . . . . . . . . . . . . .
4.5. Диагностика как часть технологии модификации организационного
поведения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
85
88
Глава 5. ДИАГНОСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ТРУДОВОГО
КОЛЛЕКТИВА (Л. И. Скворцова, Е .В. Киселева)
5.1. Цель, задачи и основные методы диагностики социально-психологического климата трудового коллектива . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.2. Диагностика состояния социально-психологического климата трудового коллектива и его параметров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.3. Комплексная диагностика факторов, влияющих на состояние СПК . . . . . . . . . . . . . . 98
Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Глава 6. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТОВ в организации (Л. И. Скворцова)
6.1. Задачи и методы диагностики организационных конфликтов . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Проблемы диагностики конфликтов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Описательные и аналитические методы диагностики конфликтов . . . . . . . . . . . . . 6.4. Опросные методы диагностики конфликтов на личностном уровне . . . . . . . . . . . Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 7. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ (А. М. Рудко)
7.1. Задачи и методы диагностики организационных коммуникаций . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Оценка уровня осведомленности персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Оценка значимости различных каналов организационных коммуникаций и удовлетворенности существующей системой внутренних организационных коммуникаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Диагностика коммуникативной компетентности персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Глава 8. ДИАГНОСТИКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА (Л. Г. Приятелева, С. Г. Старцева)
8.1. Понятие лояльности, виды и уровни лояльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Цели, задачи и методы диагностики лояльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3. Диагностика организационной лояльности при помощи универсальных опросников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4. Диагностика компонентов и видов лояльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.5. Расчет индекса чистой лояльности (eNPS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.6. Диагностика факторов, влияющих на лояльность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.7. Проективная методика диагностики лояльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
110
111
112
124
126
127
128
132
137
138
141
142
143
145
147
148
149
Глава 9. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (М. Н. Крутцова)
9.1. Управление изменениями в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
9.2. Методы диагностики внедрения изменений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Вопросы и задания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
ГЛОССАРИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение к главе 1
1.1. Правила оформления анкеты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Приложения к главе 2
2.1. Опросный лист экспертной оценки уровня трудовой мотивации . . . . . . . . . 2.2. Методика экспертной оценки значимости основных стимулов к
труду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Методика «Исследование деятельностной мотивационной структуры» К. Замфир . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Методика «Диагностика личностных и групповых базовых потребностей» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Методика «Оценка мотивации организационного поведения» . . . . . . . . . . . . .
2.6. Опросник «Диагностика мотивационной структуры личности»
В. Э. Мильмана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7. Тест Ш. Ричи и П. Мартина . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.8. Опросники Т. Элерса для диагностики мотивации достижений и
избегания неудач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.9. Анкета эксперта для выявления причин низкой мотивации . . . . . . . . . . . . . . . .
Приложения к главе 3
3.1. Методика изучения организационной культуры Р. Паскаля . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Тест для определения типа организационной культуры организации (типология Ч. Ханди) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Методика ОСAI К. Камерона и Р. Куинна . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Опросник на определение склонности к типу организационной
культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Анкета для изучения организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6. Анкета для диагностики организационной культуры коммерческих организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.7. Анкета для диагностики корпоративной культуры коммерческого
банка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8. Анкета для оценки благоприятности организационной культуры . . . . . . . . . .
3.9. Опросник Д. Дэнисона . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.10. Опросник для изучения культуры компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.11. Примерный протокол формализованного наблюдения за поверхностным слоем организационной культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.12. Тест «Уровень организационной культуры» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.13. Опросный лист «Оценка силы организационной культуры» (П. Дафт) . . . . .
3.14. Образец сводной таблицы по результатам тестирования (на примере теста Ч. Ханди) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Приложения к главе 4
4.1. Карта наблюдений для оценки качества обслуживания на административном пункте банка NNN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Инструкция эксперту (для проведения наблюдения методом
MysteryShopping) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Инструкция организатору исследования методом MysteryShopping . . . . . . .
4.4. Анкета покупателя (для оценки удовлетворенности обслуживани
ем и оценки соблюдения правил сервисного поведения) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5. Опросник «Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутон» . . . . . . . . . . . . . . .
177
178
180
182
184
185
194
202
205
206
208
211
215
218
219
225
231
233
239
244
245
247
248
249
259
262
264
267
Приложения к главе 5
5.1. Методика «Диагностика психологического климата в малой производственной группе» (В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Методика «Оценка психологической атмосферы в коллективе»
(по А. Ф. Фидлеру) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Тест «Определение психологического климата организации» . . . . . . . . . . . . . .
5.4. «Экспресс-методика изучения социально-психологического климата в трудовом коллективе» О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто . . . . . . . . . . . . . .
5.5. «Модифицированная экспресс-методика изучения психологического климата в трудовом коллективе» О. С. Михалюка и
А. Ю. Шалыто . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.6. Методические рекомендации по проведению мониторинга состояния социально-психологического климата в трудовом коллективе. . . . . . . .
5.7. Опросник для изучения социально-психологического климата в
трудовом коллективе (для госслужащих) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.8. Анкета для изучения социально-психологического климата в трудовом коллективе (для руководителей) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.9. Образец отчета по результатам комплексной диагностики социально-психологического климата (фрагменты) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.10. Методика диагностики профессионального выгорания (MBI).
К. Маслач, С. Джексон,адаптация Н. Е. Водопьяновой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.11. Методика выявления социометрического статуса личности и
структуры межличностных связей в группе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.12. Методика «Определение индекса групповой сплоченности»
К. Э. Сишора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.13. Методика определения стиля руководства (А. Л. Журавлев) . . . . . . . . . . . . . .
5.14. «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом» В. П. Захарова и А. Л. Журавлева» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Приложения к главе 6
6.1. Методика «Структурная модель конфликта» (В. Н. Шаленко) . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Методика «Диагностика организационных конфликтов по модели
Л. Гринхелга» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3. Методика «Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя» С. И. Ериной . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.4. Тест К. Томаса «Стратегии поведения в конфликтной ситуации . . . . . . . . . . . . .
6.5. Методика «Доминирующие стратегии конфликтного поведения
(метафорический вариант)» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.6. Методика экспресс-диагностики поведенческого стиля в конфликтной ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.7. Опросник BDI А. Басса и А. Дарки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8. Методика «Самооценка форм агрессивного поведения» (модифицированный вариант опросника Басса – Дарки). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9. Шкала реактивной и личностной тревожности Ч. Д. Спилбергера,
Л. Ханина (оценка ситуационной и личностной тревожности) . . . . . . . . . . . . .
6.10. Методика «Диагностика личностной агрессивности и конфликтности» (Е. П. Ильин и П. А. Ковалев) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11. Методика Е. П. Ильина и П. А. Ковалева «Агрессивное поведение» . . . . . . . .
6.12. Тест «Самооценка конфликтности» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.13. Модульная методика диагностики межличностных конфликтов
А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
269
271
272
276
280
282
284
289
292
304
306
308
310
318
325
327
329
335
338
341
343
348
350
353
357
359
360
Приложения к главе 7
7.1. Анкета «Удовлетворенность персонала качеством коммуникаций
в организации» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2. Анкета «Оценка различных каналов информации» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3. Анкета»Оценка качества обратной связи» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4. Анкета для получения обратной связи после корпоративного
мероприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5. Анкета «Оценка коммуникативной компетентности сотрудника». . . . . . . . . . .
7.6. Методика исследования коммуникативно-характерологических
тенденций (Т. Лири) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.7. Методика «Диагностика эмоциональных барьеров в межличностном общении» (В. В. Бойко) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.8. Методика «Диагностика принятия других (по шкале В. Фейя)» . . . . . . . . . . . . .
7.9. Методика «Диагностика доброжелательности (по шкале
Д. Кэмпбелла)» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.10. Методика «Экспресс-диагностика доверия (по шкале
М. Розенберга)» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.11. Тест для самооценки контроля в общении (М. Снайдер) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.12. Методика «Самооценка психической устойчивости в межличностных отношениях» (М. В. Секач, В. Ф. Перевалов, Л. Г. Лаптев) . . . . . . . . . . . . . .
7.13. Методика «Оценка коммуникативных качеств собеседника»390
7.14. Опросник «Умеете ли Вы слушать?» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Приложения к главе 8
8.1. Методика оценки уровня лояльности сотрудника к организации
Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2. Опросник организационной лояльности Л. Портера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.3. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен . . . . . . . . . . . . . .
8.4. Методика измерения лояльности С. С. Баранской . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.5. Пример анкеты для оценки лояльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.6. Проективная техника в исследовании приверженности организации Е. Ю. Чернякевич . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Приложения к главе 9
9.1. Опросник «Готовность сотрудников к изменениям в организации». . . . . . . . .
9.2. Анкета «Организационно-психологический экспертиза инновационных процессов в организации» И. О. Загашева . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.3. Методика оценки готовности к инновациям сотрудников организации И. О. Загашева . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.4. Карта наблюдения «Уровень конфликтности в коллективе» . . . . . . . . . . . . . . . .
9.5. Карта наблюдения «Инициатива и нацеленность на повышение
эффективности своей работы и развитие компании» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.6. Пример протокола анализа документов, в которых закреплены
организационные изменения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
363
365
367
368
369
370
376
378
380
382
384
386
392
394
397
399
401
405
408
410
413
415
419
420
421
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях. Организационный уровень предполагает, что кадровая служба осуществляет общее руководство реализацией кадровой
политики и выступает для руководителей и сотрудников как профессиональный консультант по кадровым вопросам. Управленческая и консалтинговая деятельность включает принятие разнообразных управленческих решений, для разработки и обоснования которых необходимы научные данные, полученные в результате организационной диагностики.
Организационная диагностика в отличие от индивидуальной диагностики не ограничивается сбором и анализом индивидуальных данных.
Большее значение придается обобщению индивидуальных данных, выявлению проблем персонала в целом или отдельных его групп, а также причин этих проблем и прогнозированию их последствий.
Умение осуществлять организационную диагностику является важной компетенцией специалистов и менеджеров современных кадровых
служб. В частности, навыки оргдиагностики нужны менеджерам по персоналу, менеджерам по обучению персонала, менеджерам по развитию персонала (развитию талантов), менеджерам по внутренним коммуникациям,
HR-дженералистам. Навыки организационной диагностики необходимы
также специалистам, занимающимся кадровым консалтингом и аудитом.
Целью настоящего учебного пособия является расширение теоретических знаний и практических навыков осуществления организационной
диагностики как исследовательской процедуры, обеспечивающей разработку кадровых управленческих решений.
В первой главе, посвященной основам организационной диагностики,
раскрывается сущность оргдиагностики, а также специфика оргдиагностики в управлении персоналом. Излагаются основные принципы научного диагностического исследования. Описаны основные методы сбора
данных, используемые при проведении организационной диагностики в
управлении персоналом: наблюдение, анализ документов, анкетирование, интервью, тестирование, фокус-группы. Разъясняются базовые методы обработки эмпирических данных. Изложены этические принципы
проведения диагностических исследований в управлении персоналом.
Во второй главе рассмотрена диагностика трудовой мотивации. Определены задачи, основные направления и методы такой диагностики.
Представлены методики оценки уровня трудовой мотивации, значимости
стимулов, удовлетворенности существующей системой мотивации. Предложены и охарактеризованы также методики диагностики особенностей
мотивационно-потребностной сферы, мотивации достижений и избегания неудач, а также причин мотивационного кризиса.
8
Третья глава посвящена диагностике организационной культуры. Рассмотрены задачи и подходы к диагностике оргкультуры, представлены методики диагностики типа, структуры оргкультуры, оценки ее силы и уровня.
В четвертой главе описаны методы диагностики организационного
поведения. Рассмотрены возможности применения метода стандартизированного наблюдения на примере «MysteryShopping», а также стратегии применения опросных методов, представлен пример поведенческих тестов.
В пятой главе, посвященной диагностике социально-психологического климата трудового коллектива, рассмотрены цель, предмет и основные методы диагностики такого типа. Представлены методики оценки состояния СПК, а также методики, применяемые в программах комплексной
диагностики факторов, влияющих на СПК.
Шестая глава посвящена диагностике конфликтов. В ней рассмотрены задачи и методы, а также проблемы диагностики организационных
конфликтов. Представлены описательные и аналитические методики диагностики конфликтов, опросные методики диагностики конфликтов на
личностном уровне.
В седьмой главе рассмотрены задачи и методы диагностики организационных коммуникаций. Представлены методики для диагностики
осведомленности (информированности) персонала, оценки значимости
каналов организационных коммуникаций и удовлетворенности существующей системой коммуникаций, а также диагностики коммуникативной
компетентности персонала.
В восьмой главе описаны методы диагностики лояльности персонала.
Раскрыто понятие лояльности, рассмотрены ее виды, компоненты и уровни, а также цель и задачи диагностики лояльности. Представлены универсальные опросники диагностики лояльности, методики диагностики компонентов и видов лояльности, технология расчета индекса чистой лояльности (eNPS), методики диагностики факторов, влияющих на лояльность,
а также проективная методика диагностики лояльности.
Девятая глава посвящена диагностике организационных изменений.
В ней рассмотрены возможности применения методов анкетного опроса,
SWOT – анализа, тестирования, анализа документов для диагностики готовности персонала к изменениям, отношения к нововведениям.
Подбор методик, представленных в учебно-методическом пособии, осуществлен на основании многолетнего опыта диагностической и консалтинговой деятельности сотрудников кафедры управления персоналом Вологодского филиала РАНХиГС. Среди них представлены разработки авторов.
Теоретические знания и практические навыки, полученные при изучении данного учебного пособия, помогут читателям самостоятельно
осуществлять организационную диагностику. Материалы, изложенные в
учебном пособии, могут также использоваться при осуществлении кадрового консалтинга и аудита персонала.
9
Глава 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ
1.1. Понятие организационной диагностики
Организационная диагностика – это систематический сбор и анализ
информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления1. Как подчеркивает С. А. Липатов, организационная диагностика представляет собой «комплекс способов, методов и приемов изучения
организации, позволяющий в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах, проблемах и возможностях
инициировать позитивные организационные изменения и мобилизовать
силы для их проведения»2.
Организационная диагностика осуществляется в соответствии с принципами научного исследования. Тем не менее, являясь исследовательской процедурой, оргдиагностика отличается от традиционного научного
исследования тем, что ориентирована не на поиск универсальных закономерностей и типизацию проблем организаций, а на выявление специфических проблем конкретной организации, а также на поиск путей их
решения в условиях этой организации.
Часто организационную диагностику считают типом социальной технологии, так как она обеспечивает информационное обоснование в принятии управленческих решений3. Организационная диагностика фактически является первым шагом вподготовке мероприятий, направленных
на повышение эффективности деятельности организации.Таким образом,
при проведении организационной диагностики недостаточно определить, что происходит в организации, первостепенное значение имеет ответ на вопрос, какие изменения необходимы.
Оргдиагностика предполагает постановку диагноза. По мнению
М. Харрисона, организационный диагноз заключается в сравнении существующего состояния организации с предпочитаемым и определении
путей сокращения разрыва между ними4. С. А. Липатов утверждает, что
постановка организационного диагноза должна предполагать определение: проблемы, причин проблемы, других существенных связей, возможностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальнейших действий5.
Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М. :Интерпракс, 1995. – С. 250.
 Липатов С. А. Методы практической социальной психологии: Диагностика.
Консультирование. Тренинг : учебное пособие для вузов / под ред. Ю. М. Жукова. – М. : Аспект
Пресс, 2004. – С. 48.
3
 Липатов С. А. Организационная диагностика: теоретические и методологические
основания // Личность.Культура.Общество. 2005. №3. С. 153-173.
4
Липатов С. А. Методы практической социальной психологии ... С. 49.
5
Там же. С. 55.
1
2
10
Отличием оргдиагностики от традиционного научного исследования
является также доверие к качественным, а не только количественным
данным1.
Объектом организационной диагностики являются проблемы организации или, как отмечал А. И. Пригожин, «организационные патологии»2.
В ходе диагностики организации накапливаются данные, на основании которых выдвигаются гипотезы о причинах существующих проблем
и факторах, влияющих на сложившуюся ситуацию. В качестве результатов
диагностики могут быть:
• согласованное видение (картина) существующего положения дел и
круг основных проблем организации;
• выявление возможных последствий существующих проблем;
• выделение факторов, снижающих эффективность организации;
• оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям;
• определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления).
На завершающих этапах организационной диагностики может быть
разработан план организационного развития.
Таким образом, основной целью организационной диагностики является выявление и систематизация проблем организации. Основные задачи оргдиагностики:
1) анализ существующей ситуации;
2) прогнозирование ситуации;
3) поиск путей решения текущих и возможных проблем.
В управлении персоналом организационная диагностика имеет важнейшее значение. Данные оргдиагностики необходимы для разработки
обоснованной кадровой политики, разработки эффективных персоналтехнологий, принятия качественных кадровых решений.
Организационная диагностика является также необходимым этапом
разработки консалтинговых проектов в кадровом консультировании.
1.2. Структура, виды и этапы организационной диагностики
Организационная диагностика как исследовательская деятельность
включает следующие элементы:
1) диагностическую модель;
2) диагностические методы;
3) диагностический процесс.
Диагностическая (концептуальная) модель определяет характер исследовательской деятельности, параметры, которые должны быть изме1
2
Липатов С. А. Методы практической социальной психологии ... С. 49.
Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М. :Интерпракс, 1995. – С. 81.
11
рены при диагностике состояния объекта, а также особенности анализа и
интерпретации полученных данных. С. А. Липатов1 подразделяет диагностические модели на ситуационные и нормативные. Ситуационные модели
до постановки диагноза не указывают направления организационных изменений, в них не заложено описание идеальных управленческих подходов или решений. Нормативный подход, наоборот, предполагает наличие
стандартного пути организационных изменений, желаемых направлений
изменений, диагностика направлена на проверку соответствия сложившейся ситуации нормативной. При проведении организационной диагностики в управлении персоналам используются обе модели. Например,
нормативные модели довольно часто применяется в диагностике организационного поведения (для оценки соответствия поведения персонала
нормам, закрепленным в корпоративном кодексе и т. п.), в диагностике
трудовой мотивации (при анализе соответствия мотивационных профилей идеальному). Ситуационные модели находят применение в диагностике корпоративной культуры, мотивации, конфликтов, организационных
коммуникаций, лояльности, организационных изменеий. Нормативные
модели используются при диагностике организационного поведения, социально-психологического климата.
Организационная диагностика обычно классифицируется по двум основаниям: по широте охвата проблем и по срокам проведения.
По широте охвата выделяют общую и специальную оргдиагностику:
Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем
организации в целом. Частная диагностика концентрируется на какомто одном конкретном комплексе проблем или даже на одной проблеме,
чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе. Применительно к управлению персоналом об общей оргдиагностике
можно говорить, если исследуется система управления персоналом в
целом. Если же речь идет об анализе отдельных подсистем управления
персоналом (например, управления трудовой мотивацией, управления
развития карьеры персонала и т. п.), то имеет место частная организационная диагностика.
По срокам проведения организационная диагностика разделяется на
предварительную и текущую. Предварительная диагностика осуществляется в целях первоначальной ориентации в проблемах. Она проводится,
например, на подготовительном этапе кадрового консультирования. Как
1
Липатов С. А. Организационная диагностика: теоретические и методологические
основания // Личность. Культура. Общество. 2005. № 3. С. 153-173.
12
отмечает Липатов1, в настоящее время редко можно встретить предварительную диагностику как самостоятельное исследование.
Текущая диагностика – это часть процесса управления организационным развитием. Она позволяет исследовать ситуацию в прошлом, настоящем и в перспективе, предоставляя информацию о сильных и слабых
сторонах управленческих процессов.
Процесс организационной диагностики состоит из следующих этапов:
1.Разработки концептуальной модели диагностики.
2.Сбора информации о фактическом состоянии организации.
3.Анализа полученных данных и разработки рекомендаций.
1.3. Выборка в диагностическом исследовании
В управлении персоналом организационная диагностика может осуществляться как сплошное или выборочное исследование.
Объект исследования, состоящий из элементов, каждый из которых
является потенциальной единицей исследования, называется генеральной совокупностью2.
В управлении персоналом при осуществлении оргдиагностики единицей исследования является группа людей. Например, при диагностике
удовлетворенности трудом персонала предприятия генеральной совокупностью является весь персонал рассматриваемого предприятия. При
диагностике уровня лояльности молодых специалистов – все молодые
специалисты, работающие на предприятии.
Если в исследовании участвуют все элементы генеральной совокупности, исследование называется сплошным. В некоторых случаях целесообразно стремиться к проведению сплошного исследования. Например,
при диагностике уровня профессионального выгорания (если при этом
ставится задача выявления группы риска для проведения профилактических мер).
Сплошное исследование генеральной совокупности позволяет получить исчерпывающую информацию об объекте исследования. Однако,
объем генеральной совокупности может быть очень большим (в управлении персоналом численность генеральной совокупности может доходить
до нескольких десятков тысяч человек).Сплошное исследование требует
больших затрат. Для сокращения этих затрат при условии поддержания
высокого уровня объективности получаемых данных проводится выбоЛипатов С. А. Методы практической социальной психологии: Диагностика.
Консультирование. Тренинг : учебное пособие для вузов / под ред. Ю. М. Жукова. – М. : Аспект
Пресс, 2004. – С. 50.
2
Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие / сост. Т. А. Поярова,
М. О. Цатурян, Е.В.Киселева; Мин-во образов. и науки РФ; Вологод.гос.пед.ун-т. – Вологда:
ВГПУ, 2012. – С. 19.
1
13
рочное исследование. При проведении такого исследования формируется выборочная совокупность или выборка.
Выборочная совокупность – это объекты, выбранные из генеральной совокупности для участия в исследовании с помощью определенной
процедуры1. Выборка представляет собой совокупность исследовательских единиц, которые отобраны для непосредственного изучения. Например, при проведении диагностики уровня лояльности персонала для
диагностики могут быть отобраны из 100 человекработающих только 30
человек. Эти 30 сотрудников составляют выборку. На основании данных
их обследования делается вывод об уровне лояльности всего персонала
(генеральной совокупности). Объем (численность) выборки обычно обозначают латинской буквой n. Различают малые (n< 30), средние 30 <n< 100
и большую выборки (n> 100).
Планирование диагностического исследования должно предполагать
определение как объема выборки, так и ее структуры. К выборке применяется ряд обязательных требований.
Эти требования в совокупности сводятся к тому, что на основе выборки исследователем должна быть получена наиболее полная и достоверная информация об особенностях генеральной совокупности. Выборка
должна как можно более полно отражать существенные характеристики
изучаемой генеральной совокупности.
Одним из важнейших является требование однородности выборки.
Оно означает, что исследователь, изучая, например, молодых специалистов, не может, включать в эту же выборку представителей других групп
персонала (например, молодых рабочих или сотрудников в возрасте до
30 лет, но не являющихся молодыми специалистами и т. п). Основаниями
для формирования однородной выборки могут служить разные характеристики: пол, возраст, стаж работы, уровень лояльности и др. Выбор основания зависит от целей исследования.
Основная количественная и качественная характеристика выборки
– репрезентативность (представительность). Репрезентативность – это
способность выборочной совокупности статистически воспроизводить
характеристики генеральной совокупности2. Свойства выборки должны
отражать основные признаки генеральной совокупности.
По объему выборка существенно меньше генеральной совокупности,
но состоит из тех же элементов, что и генеральная совокупность. Cтруктуравыборки должна соответствовать структуре генеральной совокупности, поскольку выводы, полученные в результате диагностики, предпола1
Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие / сост. Т. А. Поярова,
М. О. Цатурян, Е. В. Киселева. – Вологда: ВГПУ, 2012. – С. 19.
2
Там же. С. 20.
14
гается в дальнейшем распространить на всю генеральную совокупность.
Таким образом, репрезентативная выборка представляет собойменьшую
по размеру, но точную модель той генеральной совокупности, которая
интересует диагноста-исследователя.
Для обеспечения репрезентативности выборки применяют специальные процедуры отбора ее элементов. В зависимости от применяемой
процедуры выделяют типы и виды выборок.
Выборки делятся на два типа: вероятностные и невероятностные.
При проведении оргдиагностики в управлении персоналом используют выборки обоих типов. Из вероятностных выборок возможно применять следующие:
1. Простая вероятностная выборка. Для формирования такой выборки применяют простой случайный (рандомизированный) отбор. Рандомизация предполагает обеспечение для всех элементов генеральной
совокупности равных шансов попасть в выборку. При этом предусматриваются специальные меры, исключающие появление какой-либо закономерности при отборе.
Например, проводя диагностику удовлетворенности трудом рабочих
предприятия, исследователь может случайным образом остановить свой
выбор на З цехах и затем случайным образом отобрать по 30 рабочих из
каждого цеха. Если же исследователь приглашает, например, по 10 добровольцев из каждого цеха, то существует большой риск смещения выборки: в исследовании примут участие наиболее лояльные рабочие, результаты диагностики будут смещены к позитивному полюсу.
Для формирования рандомизированной выборки необходим список
всех элементов генеральной совокупности. Для случайного отбора используют метод жеребьевки или таблицы случайных чисел.
2. Систематическая вероятностная выборка. Данная выборка является упрощенным вариантом простой вероятностной выборки. При формировании такой выборки из списка элементов генеральной совокупности через определённый интервал (К) отбираются элементы выборки
(участники исследования). Например, для диагностики уровня стресса в
трудовой деятельности сотрудников предприятия с численностью персонала 200 чел. составляется алфавитный список всех работающих на предприятии и для участия в исследовании отбирается каждый пятый (К=5) из
этого списка.
3. Серийная (гнездовая) выборка. Единицы отбора представляют собой
статистические серии (цех/отдел, бригада и т. п.). Отобранные элементы
подвергаются сплошному обследованию. Отбор статистических единиц может быть организован по типу случайной или систематической выборки.
15
Например, если диагностика осуществляется на крупном предприятии, то первоначально осуществляется рандомизированный отбор не
отдельных сотрудников, а подразделений, в которых впоследствии осуществляется диагностика. В диагностике участвуют все работающие в
отобранных подразделениях.
4. Районированная выборка. В случае неоднородной генеральной
совокупности и если в исследовании предполагается сравнение групп
персонала, прежде, чем использовать вероятностную выборку с любой
техникой отбора, генеральную совокупность делят на однородные части.
Группами районирования могут выступать как естественные группы (например, филиалы предприятия), так и статистические (рабочие/ инженерно-технические работники; новички/кадровые рабочие и т. п.). Признак,
на основе которого осуществляется разделение, называется признаком
расслоения и районирования. Чаще всего признаками районирования
являются: пол, возраст, стаж работы и др.
Из невероятностных выборок в управлении персоналом при проведении оргдиагностикиможно использовать квотную выборку.
5. Квотная выборка – это выборка, которая формируется как модель,
воспроизводящая структуру генеральной совокупности в виде квот (пропорций) изучаемых признаков. Квотированные выборки чаще всего основываются на демографических критериях: пол, возраст, образование и т.п.
Например, если мы проводим диагностику типа корпоративной культуры
на предприятии численностью 1500 чел., среди которых 1050 чел. – женщины (70%) и 450чел. – мужчины (30%), а объем выборки исследования –
200 чел., то для проведения исследования мы должны привлечь 140 женщин (70%) и 60 мужчин (30%).
Применение данного способа построения выборки возможно при
наличии достаточно полной информации о структуре генеральной совокупности.
Общая выборка в исследовании может разделяться на несколько подвыборок. Количество и состав подвыборок определяется задачами исследования. Например, если поставлена задача анализа гендерных особенностей стилей руководства, то формируются две подвыборки: мужчины
и женщины–руководители. Если исследователя интересуют возрастные
особенности, то формируются подвыборки по возрастным группам и т.п.
Диагностическое исследование может предполагать использование
нескольких выборок. Основными видами «дизайна» исследуемых групп
являются следующие:
1. Формируются две выборки: основная (ее часто называют «экспериментальной») и контрольная. Основная выборка помещается в особые
условия или подвергается воздействию каких-либо факторов, влияние
16
которых анализируется в исследовании. Контрольная группа находится в
естественных условиях. Основная и контрольные группы должны быть эквивалентны по структуре (гендерной, возрастной, по образовательному
уровню, успешности профессиональной деятельности и т.п.)
Например, если в исследовании ставится задача анализа эффективности программы адаптации молодых специалистов, можно сформировать две выборки: 1) молодые специалисты, включенные в данную программу; 2) молодые специалисты, с которыми не проводятся мероприятия,
предусмотренные программой адаптации. После реализации программы
адаптации (или ее отдельных этапов) осуществляется сравнение этих выборок по показателям успешности адаптации (доля дезадаптантов, продолжительность основных этапов профессиональной и социально-психологической адаптации и т.п.). Результаты сравнения позволяют сделать
вывод об эффективности реализуемой программы адаптации.
2. Исследование проводится на одной выборке, но данная группа последовательно помещается в «экспериментальные» и контрольные условия.
3. Используются две выборки, формируемые методом парного дизайна: для каждого индивида в одной выборке подбирается эквивалентный
(по значимым признакам) в другой. Потом эти выборки могут быть случайным способом разделены на «экспериментальную» и контрольную.
4. Формируется несколько эквивалентных выборок, каждая из которых помещается в разные «экспериментальные» условия.
Например, если стоит задача сравнить эффективность разных программ повышения мотивации достижений персонала, работающего с
клиентами, то формируются несколько групп, которые проходят различные тренинги. Затем осуществляется сравнительный анализ динамики
уровня мотивации достижений
1.4. Валидность диагностического исследования
Организационная диагностика должна обеспечивать получение достоверных данных. Поэтому, как уже было отмечено ранее, оргдиагностика осуществляется в соответствии с принципами научного исследования.
Главным признаком качественного научного исследования является высокая валидность.
В науке различают несколько видов валидности: внутреннюю, внешнюю, операциональную, конструктную1.
Внутренняя валидность определяет достоверность результатов исследования. Это показатель соответствия полученных в исследовании
данных предмету исследования. Например, если в качестве предмета ис1
Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. – СПб. : Социально-психологический центр, 1996. – С. 62-100.
17
следования заявлены особенности мотивационно-потребностной сферы
сотрудников предприятия, а при проведении исследования автор осуществил диагностику удовлетворенности трудом, то в этом случае внутренняя валидность оценивается как низкая. В случае низкой внутренней
валидности данные исследования отбраковываются, и требуется проведение нового исследования.
Внешняя валидность – это показатель достоверности выводов исследования. Данные, полученные в выборочном исследовании, в выводах распространяются на более широкую популяцию (обычно на всю генеральную совокупность) или на более широкий спектр ситуаций. Если
такое распространение выводов является недостаточно обоснованным,
говорят о низкой внешней валидности. Например, если данные в диагностическом исследовании получены при обследовании молодых специалистов, а выводы распространены на всех сотрудников, со стажем работы
менее 3 лет, внешняя валидностьне представляется высокой.
Если внешняя валидность недостаточно высока, то ситуацию можно
исправить переформулировав выводы.
Операциональная валидность отражает адекватность методов исследования. Примером низкой операциональнойвалидности может служить
попытка использования опросных методов при составлении социальнодемографического портрета персонала (в этом случае более надежным
методом является анализ документов).
Конструктнаявалидность отражает адекватность метода интерпретации данных. Она определяется правильностью использования научных
терминов и корректностью выбора теорий и концепций для интерпретации данных.
При проведении диагностики важно обеспечить высокий уровень
всех видов валидности.
1.5. Методы сбора данных при проведении
организационной диагностики в управлении персоналом
Организационная диагностика предполагает использование научных
методов исследования.В качестве основных методов сбора данных организационная диагностика в управлении персоналом использует широкий
спектр методов эмпирического исследования гуманитарных наук:
• наблюдение;
• анализ документов;
• анкетный опрос;
• интервью;
• тестирование (в том числе методы психодиагностики);
• фокус-группы.
18
Выбор методов определяется задачами диагностики. Если возможно
использование несколько методов, то выбираются те из них, которые позволяют получить наиболее достоверную информацию и являются наименее трудоемкими и затратными.
После выбора методов исследования осуществляется подбор или
разработка конкретных методик исследования. Чаще всего исследователи (сотрудники кадровых служб) самостоятельно разрабатывают: карты
наблюдений, анкеты, планы интервью и гайдыфокус-групп. Возможна также модификация или адаптация методик других авторов. При проведении
тестирования пользуются стандартными методиками (изменения в тесты
вносить недопустимо).
При подборе и разработке диагностических методик необходимо руководствоваться следующими основными требованиями:
1.Валидность(операциональная).
2.Адекватность интеллектуальному и культурному уровню участников исследования.
Если используются методики, разработанные зарубежными авторами,
следует отдавать предпочтения тем из них, которые были адаптированы в
России. Не следует использовать методики, терминология которых непонятна респондентам. Если участники исследования не имеют высшего образования, не рекомендуется применять в методиках сложные шкалы и т. п.
3.Приемлемость затрат.
При выборе и разработке методик необходимо помнить, что диагностический инструментарий должен позволять не только оценить или описать исследуемую ситуацию, но и обеспечить исследователей достаточной информацией для понимания ее причин и последствий, а также для
разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.
Поэтому организационная диагностика в управлении персоналом
часто представляет собой комплексное исследование, предполагающее
использование нескольких методов.
1.5.1. Метод наблюдения
Наблюдением называется целенаправленное, организованное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта1.
Наблюдение – это метод сбора эмпирической информации об изучаемом объекте в определенных условиях путем непосредственного восприятия и прямой регистрации всех фактов, касающихся изучаемого объекта
и значимых, с точки зрения целей исследования2
1
Дружинин В. Н. Экспериментальная психология: учебник для вузов. – СПб. : Питер,
2006. – 320 с.
2
Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие/ сост. Т. А. Поярова,
М .О. Цатурян, Е. В. Киселева. – Вологда: ВГПУ, 2012. – С. 5.
19
Наблюдение может проводиться непосредственно или же с использованием технических средств и способов регистрации данных (фото-,
аудио- и видеоаппаратура, карты наблюдения и пр.).
Предметом наблюдения в управлении персоналом является поведение отдельных сотрудников и групп сотрудников, а также особенности
организационной среды.
Как метод научного исследования, наблюдение отличается следующими особенностями:
• непосредственная связь исследователя с объектом наблюдения;
• одновременность события и его наблюдения;
• данные об объекте наблюдения получены от наблюдателя;
• целостное восприятие наблюдаемой ситуации;
• зависимость данных от состояния и установок наблюдателя;
• влияние наблюдателя на объект наблюдения;
• влияние объекта наблюдения на восприятие наблюдателем его признаков и их оценку.
Научное наблюдение имеет следующие отличия от обыденного:
• четко сформулированы цели и задачи, объект и предмет наблюдения;
• осуществляется по заранее продуманному плану;
• данные наблюдения фиксируются в специально разработанных картах (или листах) наблюдения по определенной системе;
• полученная информация подвергается контролю на обоснованность
и устойчивость.
Как научный метод наблюдение имеет как достоинства, так и недостатки (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Преимущества и недостатки метода наблюдения
Преимущества метода наблюдения
1.Непосредственное восприятие поведения
объекта наблюдения в реальном времени.
2.Оперативность получения информации.
3.Объективность, конкретность данных.
4.Единство эмоционального и рационального в восприятии ситуации.
5.Расширение возможностей интуиции в
понимании и объяснении явлений.
6.Возможность точнее понять смысл поведения людей за счет идентификации с ценностями, целями объектов наблюдения.
7.Возможность использования опыта наблюдателя в выявлении проблемных ситуаций, гибкость исследовательских установок.
8.Возможности приближения объекта к условиям экспериментальной ситуации
Недостатки метода наблюдения
1.Локальность наблюдаемых явлений, ограниченный характер наблюдаемой ситуации.
2.Невозможность повторения событий, ситуации.
3.Трудность дифференциации и выделения
признаков наблюдаемой ситуации.
4.Искажение естественного состояния объекта ограничивает возможности для обобщения.
5.Пассивность метода, его зависимость от
имеющихся на момент наблюдения состояний объекта.
6.Ограничены возможности получения данных о целях, мотивах поведения.
7.Субъективность, искажение, ошибки в регистрации признаков из-за эмоций, низкой квалификации, неверных установок наблюдателя.
20
Метод наблюдения часто используется на подготовительном этапе
исследования (при первоначальном знакомстве с полем исследования), а
также как вспомогательный метод в комплексных исследованиях. Однако,
наблюдение может выступать и как основной диагностический инструмент (например, в исследованиях организационного поведения).
К наблюдению как научному методу предъявляются ряд методологических требования:
- целенаправленность (цели и задачи наблюдения должны быть четко
определены);
- минимизация искажающего влияния наблюдателей на естественное
поведение людей (в исследованиях, где объектом являются люди, существует проблема взаимодействия наблюдателя и наблюдаемых:присутствие
наблюдателя обычно оказывает искажающее влияние на поведение). Для
снижения этого влияния используют специальные приемы: скрытое наблюдение, включенное наблюдение и т.п.;
- четкая фиксация результатов наблюдения (наличие карт наблюдений, в которых фиксируются только факты, а не их субъективная интерпретация наблюдателем; фиксация результатов осуществляется в ходе
сеанса наблюдения или сразу после него);
- систематичность наблюдения (систематическое наблюдение проводится по определенному плану. Исследователь выделяет регистрируемые особенности поведения (переменные) и классифицирует условия
внешней среды);
- максимально широкий сбор сведений;
- объективность (в исследованиях, где объектом является человек существует проблема взаимодействия наблюдателя и наблюдаемого; допускаются ошибки наблюдателя, связанные с усталостью, неустойчивостью
внимания и т.п.; для нивелирования фактора субъективности используют
несколько наблюдателей);
Для проведения научного наблюдения требуется предварительная
подготовка наблюдателей, которая должна включать:
- предварительное исследование – тренировку;
- изучение элементов, которые предполагается наблюдать (поведенческих событий и т.п.);
- знакомство с графиком наблюдений;
- освоение техники наблюдения (в том числе заполнения карты наблюдений);
- развитие навыков самоконтроля.
Наблюдение может быть открытым (наблюдаемые сотрудники знают о проведении наблюдения, наблюдатели находятся в поле зрения этих
сотрудников) и скрытым (наблюдаемые сотрудники могут не знать о про21
ведении наблюдения и не видят наблюдателей или используемую для наблюдения аппаратуру).
При открытом наблюдении фактор наблюдателя (искажающее влияние присутствия наблюдателя на поведение наблюдаемых) действует особенно явно. Однако его действие можно ослабить. При открытом наблюдении через некоторое время люди привыкают к присутствию наблюдателя или аппаратуры и начинают вести себя более естественно, если сам
наблюдатель не провоцирует особое отношение к себе. Важное значение
имеет выбор точки наблюдения. Наблюдатель должен стремиться занять
такую позицию, с которой удобно было бы фиксировать все интересующие поведенческие события и в то же время не мешать естественному поведению наблюдаемых.
При скрытом наблюдении действие фактора наблюдателя исключается, но могут обостриться проблемы фиксации наблюдаемых элементов.
Кроме того возникают этические проблемы.
Особым видом наблюдения является включенное наблюдение.
Включенное наблюдение предполагает, что наблюдатель выступает в роли
члена группы, поведение которой он исследует.
Кроме того, наблюдение делится на три вида в зависимости от того,
насколько детально определены элементы наблюдения: стандартизированное, частично стандартизированное и нестандартизированное.
Процедура исследования методом наблюдения состоит из следующих
этапов:
1) определяются предмет наблюдения (виды и элементы организационногоповедения, элементы организационной среды), объект (отдельные
индивиды или группы);
2) выбирается способ наблюдения, регистрации и обработки данных
(при этом разрабатывается карта наблюдений, инструкции наблюдателям
и организаторам исследования, сценарии для наблюдателей в случае
включенного наблюдения и т.п.Примеры представлены в Главе 4);
3) разрабатывается план (график) наблюдения;
4) осуществляется подбор и подготовка наблюдателей;
5) проводится наблюдение;
4) осуществляется обработка и интерпретация полученной информации;
5) разрабатываются рекомендации по модификации организационного поведения или оптимизации организационной среды.
1.5.2. Метод анализа документов
Анализ документов – это метод сбора данных, основанный на применении информации, зафиксированной в письменной форме, в электронном виде, в иконографической форме и др.
22
При этом под документом понимается зафиксированная на материальном носителе информация с определенными реквизитами.
Исследуемые документы обычно классифицируются по следующим
основаниям:
1) по форме:
а) официальные – это документы, исходящие от официальных организаций (документы различных государственных органов, финансовых учреждений, данные государственной и ведомственной статистики и т. п.);
б) неофициальные документы не имеют официального подтверждения их правильности и составлены по личному поводу или на основе какого-либо задания (автобиографии, портфолио и т. п.).;
2) по степени персонификации:
а) личные документы (карточки индивидуального учета, характеристики, выданные какому-либо лицу, заявления, и т. п.);
б) безличные документы – это статистические материалы, протоколы
собраний и др.;
3) по целевому назначению:
а) нецелевые – документы, которые были созданы не по инициативе
исследователя;
б) целевые – готовятся по заданию исследователя в соответствии с целями и задачами исследования (автобиографии, эссе, проекты и др.).
При проведении оргдиагностики в управлении персоналом анализу
подвергаются различные документы: официальные документы организации (устав, указы, приказы, корпоративный кодекс и др.); данные исследований, оценочных процедур и т.п.; логотипы, эмблемы; видеозаписи;
фотографии и др.
Особым видом метода анализа документов является контент-анализ
(или анализ содержания), суть которого состоит в выявлении частоты использования сравнительно постоянных элементов в тексте, что в сочетании с качественным анализом позволяет делать соответствующие выводы
об их значимости.
Этапы контент-анализа:
1) разработка категорий и единиц анализа в зависимости от целей и
задач исследования, предварительный анализ массива документальной
информации на предмет надежности информации, возможности доступа
к ней и т. д.;
2) разработка конкретной методики: составление кода из категорий
и единиц анализа, определение единиц счета, конструирование макета
карточки контент-анализа;
3) сбор первичной информации: просмотр документов с поиском в
них указанных в коде смысловых единиц анализа и подсчетом объема и
частоты их упоминания.
23
В оргдиагностике контент-анализ используется в настоящее время не
очень часто. Он может быть применен для обработки открытых вопросов
анкет и интервью.
1.5.3. Метод анкетного опроса
Опрос – это метод сбора первичной вербальной (речевой) информации, основанный на непосредственном или опосредованном взаимодействии между исследователем и опрашиваемым1.
Анкетный опрос (или анкетирование) – один из двух основных видов
опросных методов. Существенной особенностью анкетного опроса является опосредованный (через анкету) характер взаимодействия между исследователем и опрашиваемыми.
Лицо, проводящее анкетный опрос, называют анкетером, а опрашиваемые называются респондентами.
Анкетирование представляет собой письменную форму общения с
респондентами. Респондент самостоятельно работает с анкетой (сам читает предлагаемые ему вопросы и сам фиксирует свои ответы) в соответствии с представленной инструкцией.
Анкета – это структурно организованный набор вопросов, каждый из
которых логически связан с задачами исследования.
Анкета имеет следующую структуру:
1.Инструкция, в которой респонденту разъясняются цели опроса и
правила заполнения анкеты, а также излагаются гарантии конфиденциальности. Инструкция должна мотивировать респондента принять участие в исследовании и искренне отвечать на вопросы.
Пример:
«Приглашаем Вас принять участие в исследовании, которое проводится в целях
разработки мер по улучшению условий труда на нашем предприятии.
Просим Вас ответить на вопросы данной анкеты. На многие из них даны готовые
варианты ответов. Отметьте знаком «+» те из них, которые соответствуют Вашему мнению. В остальных случаях напишите свой ответ.
Опрос анонимный. Данные исследования будут использоваться только в обобщенном виде.
Заранее благодарим за сотрудничество!»
2.Основная часть – вопросы (обычно с вариантами ответов) по теме
исследования.
3. «Паспортичка»: вопросы, позволяющие получить сведения о респонденте. Эти вопросы необходимы для контроля соблюдения требований к
1
Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие / сост. Т. А.
Поярова, М. О. Цатурян, Е. В. Киселева. – Вологда: ВГПУ, 2012. – С. 12.
24
структуре выборке, а также для формирования подвыборок.»Паспортичку»
размещают либо в самом начале, либо в самом конце анкеты.
Пример:
СООБЩИТЕ О СЕБЕ:
1. Пол: 01. Мужской; 02. Женский
2. Возраст: 01. Моложе 25; 02. 25-35; 03. 36-45; 04. 46-60; 05. Старше 60
3. Стаж работы на нашем предприятии: 01. Менее 1 года; 02. 1-3 года;
03. 3-5 лет; 04. Более 5 лет.
4. Образование: 01. Среднее общее; 02. Среднее профессиональное; 03. Высшее
В анкете также должны быть сведения о том, кто проводит опрос. Эта
информация обычно размещается в верхнем колонтитуле.
При оформлении анкеты целесообразно соблюдать ряд правил, представленных в Приложении 1.
В основной части анкеты используют разнообразные виды вопросов.
В частности, различают вопросы:
- закрытые (предложены варианты ответов);
- открытые (варианты ответов отсутствуют, респондент пишет развернутый ответ в свободной форме);
- полузакрытые (предложены варианты и предоставляется возможность написать свой ответ).
Примеры:
Закрытый вопрос
Открытый вопрос
Полузакрытый вопрос
Как Вы оцениваете уровень трудовой мотивации менеджеров по продажам на вашем предприятии?
01. Очень высокий (работают с энтузиазмом)
02. Высокий
03. Средний
04. Низкий
05. Очень низкий (мотивационный
кризис)
06. Затрудняюсь ответить.
Что, с Вашей
точки зрения,
целесообразно
предпринять для
повышения трудовой мотивации
персонала?
________________
________________
________________
Какие факторы, с Вашей точки
зрения, снижают уровень трудовой мотивации менеджеров?
01. Несправедливая оплата
труда
02. Высокий уровень профессиональных стрессов
03. Неблагоприятный социально-психологический климат
04. Другое (что именно?)______
Закрытые вопросы в свою очередь делятся на:
- дихотомические – предполагающие два варианта ответов (да/нет, согласен / не согласен и т. п.);
- вопросы с единичным выбором – предполагающие выбор одного
варианта ответа;
- поливариантные – позволяющие выбрать несколько вариантов ответов.
25
 Примеры:
Дихотомический
вопрос
Планируете ли
Вы в ближайшее
время повысить
уровень образования?
01. Да
02. Нет
Вопрос с единичным
выбором
Какие методы мотивации персонала, по
Вашему мнению, являются наиболее эффективными?
01. Административные
02. Экономические
03. Социальнопсихологические
Поливариантный вопрос
Какие из перечисленных стимулов, с Вашей
точки зрения, являются наиболее действенными (отметьте не более трех)?
01. Денежная премия
02. Возможность должностного роста
03. Возможность профессионального роста
04. Похвала руководителя
05. Творческая работа
06. Угроза увольнения
07. Депремирование
В закрытых вопросах вместо вариантов ответов может быть предложена оценочная шкала.
Пример:
Пользуясь 10-балльной шкалой, оцените степень благоприятности социальнопсихологического климата в вашем трудовом коллективе ( 1 балл – крайне неблагоприятный климат, 10 баллов – чрезвычайно благоприятный, 2-9 баллов – промежуточные варианты):
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
По способу формулирования вопросы делятся на:
1.Прямые – направлены на открытое, непосредственное получение
информации; часто они формулируются в личной форме;
2.Косвенные – предполагающие последующую интерпретацию полученных ответов.
Например, ответы на вопросы «Есть ли у Вас друзья в бригаде?», «Есть
ли в бригаде люди, с которыми Вам неприятно общаться?» позволяют получить информацию об удовлетворенности взаимоотношениями в трудовом коллективе)
Используются также вопросы-фильтры. Они предназначены для отбора респондентов в случае, если некоторые вопросы анкеты адресованы
не всем.
Пример:
15. Состоите ли Вы в кадровом резерве?
01. Да
02. Нет
1. → Перейти к вопросу 20
При составлении анкеты немаловажное значение имеет порядок вопросов. В социологии принято использовать «правило воронки»:
- в начале анкеты помещают относительно простые вопросы (это позволяет преодолеть неуверенность респондентов и повысить их готовность к участию в исследовании);
26
- наиболее важные, сложные и деликатные вопросы размещают в середине анкеты;
- в конце анкеты опять излагают простые вопросы, не требующие
больших интеллектуальных усилий (учитывается возможная усталость
респондента).
Если анкета достаточно объемная, следует предусмотреть меры по
профилактике монотонии: не следует размещать подряд слишком много
однотипных вопросов, желательно варьировать форму вопросов.
Процесс анкетного опроса также разнообразен. Существует несколько видов анкетирования. По числу респондентов различают:
• индивидуальное анкетирование (участвует один респондент). В организационной диагностике применяется редко, например, если важно
учитывать мнение лица, занимающего ключевую позицию в организации;
• групповое анкетирование (привлекаются до сотни респондентов);
• массовое анкетирование (от сотни до несколько тысяч респондентов).
По полноте охвата генеральной совокупности выделяют:
• сплошное анкетирование (опрос всех представителей генеральной
совокупности);
• выборочное анкетирование (опрос лиц, включенных в выборку).
По типу контактов с респондентом:
• очное анкетирование (опрос проводится в присутствии исследователя-анкетёра);
• заочное анкетирование (анкеты раздаются респондентам «на дом» и
впоследствии собираются; осуществляется интернет-опрос).
Процесс анкетного опроса состоит из следующих этапов:
• подготовительный этап – разработка анкеты, составление планаграфика исследования, решение организационных вопросов;
• осуществление анкетного опроса;
• первичная обработка данных (обычно предполагает ввод данных
компьютер,первичную обработку данных);
• анализ и интерпретация данных, разработка рекомендаций и оформление отчета.
Обработка данных анкетного опроса обычно предполагает:
- подсчет процентных долей респондентов, выбравших каждый вариант ответов на вопрос;
- при использовании количественных вопросов подсчитывается среднее арифметическое.
Примеры использования анкет описаны в главах 2, 3, 4, 5, 6, 9.
Анкетный опрос является одним из самых распространенных методов, применяемых при проведении организационной диагностики в
управлении персоналом. К достоинствам анкетного опроса относятся:
27
сравнительная простота, экономичность; возможность использования
больших выборок, хорошая формализуемость результатов.
Основной проблемой при проведении анкетирования, особенно заочного, является невозможность контролировать процесс заполнения
анкеты, что может привести к несамостоятельности ответов респондента,
влиянию со стороны окружения. Кроме того, при заочных опросах остро
встает проблема сбора заполненных анкет.
1.5.4. Метод интервью
Интервью, как и анкетирование, относится к опросным методам исследования.
Интервью предполагает устную форму общения исследователя с респондентом, непосредственное взаимодействие, личный контакт.
При использовании данного метода исследователь обычно называется интервьюером, а лицо, отвечающее на вопросы интервьюера – респондентом или экспертом (если опрашиваются компетентные в обсуждаемых
вопросах лица).
Проведение интервью осуществляется в соответствии с заранее разработанным планом. В плане интервью фиксируются вопросы, задаваемые респондентам, или темы для обсуждения. В зависимости от степени
детализации плана различают следующие виды интервью:
- стандартизированное (в этом случае план интервью подобен анкете: строго определены перечень и формулировка вопросов, используются закрытые вопросы, респондент имеет возможность выбрать ответиз
предложенных ему вариантов);
- частично стандартизированное (перечень вопросов также строго
определен, но используются открытые вопросы, на которые респондент
может отвечать в свободной форме);
- нестандартизированное (намечены лишь основные темы для обсуждения).
В зависимости от характера обсуждаемых вопросов выделяют следующие виды интервью:
- ретроспективное (обсуждение событий, произошедших в прошлом);
- интроспективное (обсуждение событий настоящего);
- проективное (обсуждение предполагаемых событий).
Для фиксации результатов интервью разрабатываются специальные
формы. Возможно использование аудио- и видеоаппаратуры.
1.5.5. Метод тестирования
Метод тестирования довольно широко используется при проведении
организационной диагностики в управлении персоналом. Данный метод
28
заимствован из психологии. Однако при использовании психодиагностических методов в рамках оргдиагностики исследователь не ограничивается анализом индивидуальных данных, а осуществляет их обобщение.
Тест – это стандартизированное задание, по результатам выполнения
которого судят о психофизиологических и личностных характеристиках,
знаниях, умениях и навыках тестируемого.
Тестирование представляет собой кратковременное стандартизированное испытание, предназначенное для установления индивидуальных
количественных и качественных психологических различий1.
Задачами тестирования являются: выявление различий между индивидами, определение различий между реакциями индивида в разных условиях.
Основными видами тестов являются2:
1. Тесты способностей. В эту группу тестов входят:
- тесты интеллекта, предназначенные для оценки умственного потенциала индивида. Различают тесты для диагностики вербального и невербального интеллекта;
- тесты специальных способностей: позволяют оценить уровень технических, управленческих и др. способностей;
- комплексная батарея способностей: набор тестов, диагностирующих
различные способности и позволяющие на основании полученных данных сформировать представление о структуре интеллекта или составить
профиль способностей индивида.
2. Тесты достижений предназначены для оценки уровня сформированности конкретных знаний, умений и навыков. По форме они подразделяются на тесты-действия, письменные тесты и устные тесты.
3. Личностные тесты– инструмент для диагностики свойств личности. В управлении персоналом используют преимущественно личностные
тесты-опросники.
4. Проективные тесты – группа методик, предназначенных для диагностики личности, в которых обследуемым предлагается реагировать на
неопределенную (многозначную) ситуацию, например: интерпретировать
содержание сюжетной картинки (тест тематической апперцепции и др.),
завершать незаконченные предложения или высказывания одного из
действующих лиц на сюжетной картинке (тест С. Розенцвейга), давать толкование неопределенных очертаний (чернильных пятен в тесте Роршаха),
нарисовать человека (тест К. Маховера), дерево и т. п.
1
Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие / сост. Т. А. Поярова,
М. О. Цатурян, Е. В. Киселева. – Вологда: ВГПУ, 2012. – С. 33.
2
Там же. С. 36.
29
Тест как научный метод должен отвечать следующим требованиям:
• Стандартность – тестовая методика проходит стандартизацию, по
итогам которой получаемые данные должны соответствовать закону нормального распределения или же норме социокультурного характера. В
соответствии с нормами формируются диапазоны значений, говорящие о
силе выраженности исследуемого признака.
• Надёжность – свойство теста давать при повторном измерении близкие результаты. Надежная методика дает сходные результаты независимо
от времени года , личностных качеств экспериментатора и т.п.
• Валидность – соответствие результатов теста той характеристике,
для измерения которой он предназначен.
Как уже было отмечено, в управлении персоналом наиболее часто используются тесты по форме представляющие собой опросники. Внешне
они похожи на анкету (в частности тем, что содержат закрытые вопросы).
Однако, тест-опросник имеет существенное отличие от анкеты. Вопросы
теста играют роль индикаторов, использующихся для выявления определенного признака (индиката). Для каждого индиката разрабатывается несколько индикаторов. Поэтому тест для обработки данных имеет так называемый ключ (который отсутствует у анкеты). Первичная обработка данных
тестирования не предполагает анализ ответов по каждому отдельному вопросу как при анкетировании. Помимо ключей, тесты имеют интерпретаторы, позволяющие истолковать полученные количественные данные.
Тесты часто применяются при диагностике мотивации, организационной культуры, социально-психологического климата, коммуникаций,
социально-психологического климата, лояльности персонала (Главы 2, 3,
5, 6, 7, 8).
1.5.6. Метод фокус-групп
Метод фокус-групп (или групповое фокусированное интервью) представляет собой разновидность групповой дискуссии, в ходе которой выясняется отношение участников к тому или иному вопросу.
Автор данного метода Р.Мертон отмечал следующие специфические
особенности фокусированного интервью1:
- интервьюируемые лица должны быть участниками определенной
ситуации (например, внедрения какой-либо инновации);
- характер, процессы и общая структура этой ситуации предварительно проанализированы исследователем, на основании чего он пришел к
ряду гипотез;
- на основании этих гипотез разработан план интервью;
1
Белановский С. А. Метод фокус-групп. – М.: Магистр, 1996. – С. 29.
30
- интервью фокусируется на субъективных переживаниях лиц по поводу заранее проанализированной ситуации.
Методу присущи также следующие характеристики:
• исследование проводится с небольшими по численности группами;
• длительность дискуссии в зависимости от задач исследования колеблется от 1 до 3 часов;
• дискуссию ведет модератор;
• групповая дискуссия предусматривает создание благоприятных условий общения для каждого участника и атмосферы доброжелательности
и комфорта для группы в целом;
• для проведения исследования разрабатывается план дискуссии
– гайд.
Формирование групп
Численность фокус-групп обычно составляет 4-10 участников и, как
правило, не превышает 12 человек. Увеличение числа участников повышает нагрузку на модератора и снижает управляемость группы.
Наиболее общий принцип формирования групп – «разумная гомогенность». Желательно, чтобы участники группы принадлежали к одному
социальному слою и чувствовали себя комфортно в беседе друг с другом.
Для проведения исследования формируется несколько групп. Их количество определяется структурой генеральной совокупности. Например,
при изучении проблем внедрения инноваций на предприятии могут быть
сформированы две группы рабочих и две группы инженерно-технических
работников. Часто группы формируются по гендерному и возрастному
признакам. Общее количество групп обычно не превосходит 8.
Работа модератора
Слово «модератор» буквально означает «регулирующий». Специфика
фокусированного интервью состоит не только в том, что одновременно
опрашивают несколько человек, но и в том, что основным элементом
данного метода является взаимодействие респондентов друг с другом.
Поэтому основная функция модератора состоит в ведении дискуссии.
К качествам хорошего модератора относят:
- способность не терять нить обсуждения, соотносить ход дискуссии с
целью исследования;
- способность воодушевлять участников обсуждения;
- способность сохранять роль ведущего дискуссии. Модератор должен
избегать авторитарного стиля, не должен быть лидером, чтобы не вносить
искажений в спонтанный ход обсуждения. Он не должен навязывать группе
свое мнение. В то же время модератор обязан регулировать взаимоотношения участников фокус-группы: поддерживать активность, не допускать
отклонения от темы, пресекать конфликты. Модератору необходимо ясно
31
объяснить группе, что он является ответственным за получение информации, и что группа собрана для того, чтобы помочь ему в этом;
- эффективное использование времени дискуссии: модератор должен обеспечить высокий темп обсуждения, отсутствие пауз, лаконизм
высказываний участников, сосредоточение на проблеме, отсутствие явных отклонений от темы исследования; модератор должен быть способен
формировать высокий эмоциональный тонус и высокий уровень вовлеченности в дискуссию всех участников1.
Этапы проведения фокус-группы
1. Подготовительный этап
Данный этап предполагает:
• написание программы исследования, где формулируется и обосновывается проблема, определяются цель, задачи, объект, предмет исследования, а также обследуемая совокупность, число и размер фокус-групп,
инструментарий сбора и обработки социологической информации;
• подготовку команды, которая состоит из модератора и ассистентов.
Один из ассистентов ведет аудио- или видеозапись, фиксируя особенности высказываний (например, эмоциональность, невербальные характеристики). Другой ассистент, если необходимо, может заниматься обеспечением тишины, подавать прохладительные напитки и т.п.;
• набор респондентов, которому может предшествовать предварительное тестирование или интервью. Участники фокус-групп могут также
выбираться случайным методом или методом «снежного кома» (когда
один респондент называет кандидата, отвечающего заданным критериям,
а этот кандидат называет еще одного кандидата и т.д). Нельзя использовать уже сложившиеся группы, так как система сложившихся отношений
влияет на характер обсуждения;
• написание гайда (плана/сценария дискуссии). Он состоит из приветствия, объяснения основных правил, формулирования вопросов, разбитых на смысловые блоки.В гайде указываются время и продолжительность
перерывов. Гайд завершается выражением благодарности участникам.
• подготовку помещения и записывающей аппаратуры. Помещение,
где проводится дискуссия, должно быть просторным и комфортабельным (удобные кресла, мягкий свет, отсутствие постороннего шума и т.д).
Обязательно наличие большого стола, где участники дискуссии смогли
бы пользоваться записями, бланками, рисунками. Участники должны быть
обеспечены всем необходимым для осуществления записей: бумага, ручки.
Во время перерыва или до дискуссии участникам могут быть предложены
кофе, чай,минеральная вода. Видеокамера должна располагаться за спи1
Белановский, С. А. Метод фокус-групп. – М.: Магистр, 1996. – С.162.
32
ной модератора и позволять фиксировать поведение и высказывания всех
членов группы. Видеозапись рекомендуется дублировать аудиозаписью.
2. Начальный этап.
• встреча участников и контроль состава группы. Встречать участников рекомендуется не в комнате для проведения дискуссии, а в приемной. Организация встречи выполняет несколько функций: окончательная
фильтрация участников, начало создания благоприятной атмосферы обсуждения, контроль численности группы;.
• вступительное слово модератора. Этап начинается после того, как
участники заняли свои места в комнате для проведения дискуссии. Модератор выступает с кратким (обычная продолжительность 5 минут) обращением к участникам. Вступительное слово модератора должно включать
следующий перечень вопросов:
- имя модератора и наименование организации, которая проводит
исследование;
- предмет обсуждения;
- просьба сообщить имена участников, просьба обращаться к модератору и членам группы по имени;
- роль, которую модератор отводит самому себе;
- право на свободное выражение мнений участниками;
- просьба не говорить одновременно;
- предупреждение о ведении видео- и/или аудиозаписи, наличии наблюдателей;
- участники могут дискутировать друг с другом, а не только с модератором;
- участники должны быть искренни в своих высказываниях, модератор заинтересован в истине;
- гарантии конфиденциальности: имена участников не будут упоминаться в отчете.
• «разогрев» группы. Обычно используются простые вопросы, на которые просят ответить каждого.
3. Основная часть.
Основная дискуссия проводится в соответствии с разработанным гайдом.
Обсуждение, как правило, начинается с открытых вопросов, которые
раскрывают разнообразие мнений участников. Закрытые вопросы обычно
задаются ближе к концу дискуссии, что позволяет сфокусировать ответы
на конкретных аспектах обсуждаемой проблемы. Модератору в процессе
дискуссии рекомендуется избегать оценочных реплик как в вербальной
форме («согласен», «хорошо», «неверно»), так и в невербальной (кивок,
покачивание головой, жест отрицания и т.д.).
33
В процессе дискуссии модератор незаметно контролирует группу, используя 5-секундные паузы и «дознания» типа: «Вы не объясните более
подробно?», «Вы не приведете пример?»
В конце дискуссии он напоминает о целях встречи, обобщает сказанное, благодарит участников и прощается с ними. Впоследствии запись
дискуссии расшифровывается и распечатывается. На основе полученной
стенограммы происходит анализ и составляется отчет.
4. Анализ и отчет.
Фокус-группы относятся к качественным исследованиям, спецификой
которых является то, что в таких исследованиях между этапом получения
первичных данных и этапом содержательного анализа отсутствует звено
формализованных математических операций.
По итогам фокус-группы составляются два типа отчетов: краткий (резюмирующий) и подробный (детализированный).
Краткий отчет обычно не превосходит 20 стр. и имеет следующую
структуру:
1. Введение.
2. Цели.
3. Методология.
4. Результаты.
5. Рекомендации.
Детализированный отчет отличается от краткого включением в него
прямых иллюстрирующих цитат из протоколов дискуссии. Объем такого
отчета может доходить до 60 стр.
Фокус-группы могут применяться в качестве самостоятельного метода
и в сочетании с другими методами (обычно с анкетированием). Зачастую
фокус-группы проводят на заключительном этапе исследований, связанных с получением количественных данных.
Метод фокус-групп может применяться при диагностике организационной культуры, организационного поведения, отношения к инновациям.
1.6. Методы обработки данных
Первичный эмпирический материал, полученный исследователем,
нуждается в соответствующей обработке.
Обработка данных направлена на решение следующих задач:
• упорядочивание полученного материала;
• обнаружение и ликвидация ошибок, недочетов, пробелов в сведениях;
• выявление скрытых от непосредственного восприятия тенденций,
закономерностей и связей;
• обнаружение новых фактов, которые не ожидались и не были замечены в ходе эмпирического процесса;
34
• выяснение уровня достоверности, надежности и точности собранных данных и получение на их базе научно обоснованных результатов.
В зависимости от исследовательских задач обработка и количественный анализ может отличаться по глубине и сложности вычислений.
Так, количественный анализ данных может включать как группировку
и первичную статистику, так и использование статистических параметрических и непараметрических методов, корреляционного, регрессионного и факторного анализа. Как правило, серьезные количественные методы обработки предполагают использование специального программного
обеспечения (программы SPSS и др.).
Остановимся подробнее на первичных и достаточно простых методах
обработки данных исследований.
Обработка начинается с упорядочения и систематизации собранных
данных.
Процесс систематизации результатов исследования, объединение их
в относительно однородные группы по некоторому признаку называется
группировкой.
От того, как группируется исходный материал, во многом зависят выводы о природе изучаемого явления.
Наиболее распространенными способами группировки данных являются статистические таблицы.
Статистические таблицы могут быть простыми и сложными.
К простым таблицам относятся таблицыодномерного распределения (таблица 1.2).
Таблица 1.2
Средние показатели профессионального выгорания
Симптомы профессионального выгорания
Показатели
(средний балл)
Эмоциональное истощение
17,7
Деперсонализация
6,6
Редукция личных достижений
32,1
Усложнение таблицы происходит за счет возрастания объема и степени дифференцированности представленной в ней информации. К сложным таблицам относят так называемые многопольные таблицы, которые
используются при выяснении причинно-следственных отношений между
варьирующими признаками.
Пример таблицы двумерного распределения:
35
Средние показатели удовлетворенности работой
в организации по группам должностей
Среднее, баллы:
да
скорее да, чем нет
скорее нет, чем да
нет
затрудняюсь ответить
В целом:
А
1,800
12,5
4,0
0,0
0,0
0,0
8,5
Б
1,500
6,3
8,0
0,0
0,0
0,0
6,8
Группы должностей
В
Г
Д
1,391
1,550
1,429
34,4
34,4
12,5
44,0
36,0
8,0
100,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0
39,0
33,9
11,9
Итого:
1,492
100,0
100,0
100,0
0,0
100,0
100,0
Таблицы имеют не только иллюстративное значение (на их основе
строятся графики и диаграммы), но и аналитическое, позволяя обнаружить разные аспекты связей между варьирующими признаками.
Различают количественную и качественную обработку данных.
Количественная обработка – это работа с измеренными характеристиками изучаемого объекта, его «объективированными» свойствами.
Качественная обработка представляет собой способ проникновения в
сущность объекта путем выявления его неизмеряемых свойств.
Количественная обработка направлена в основном на формальное,
внешнее изучение объекта, качественная – преимущественно на содержательное, внутреннее его изучение. В количественном исследовании
доминирует аналитическая составляющая познания, что отражено и в названиях количественных методов обработки эмпирического материала:
корреляционный анализ, факторный анализ и т. д.
Остановимся на основных первичных методах количественной обработки.
Ранжирование – это процедура присвоения рангов, при этом возможно два варианта: самому маленькому значению присваивается самый маленький ранг или, наоборот, самому маленькому значению присваивается самый большой ранг.
Пример: проранжируем результаты решения задач у пяти испытуемых, которые представлены в виде таблицы.
Кол-во
правильно решенных задач
5
7
8
2
3
1 вариант ранжирования (R)
2 вариант ранжирования (R)
3
4
5
1
2
3
2
1
5
4
36
В первом варианте наименьшему значению присваивается наименьший ранг, во втором – наоборот. Оба способа используются одинаково
часто, исследователь выбирает тот вариант, который ему более удобен.
В том случае, если ранжируется одинаковые значения – процедура
осуществляется так, как показано в примере
Пример:
Кол-во правильно решенных
задач
R
5
2+3/2 2,5*
5
2+3/2 2,5*
3
1
7
4
8
5
9
6
*первоначально суммируются порядковые номера одинаковых значений. В данном
примере одинаковые значения 5, порядковые номера которых 2 и 3. Находится средне
арифметическое значение этих порядковых номеров – 2+3/2=2,5 .Обоим значением приписывается одинаковый ранг 2,5. Дальше ранжирование осуществляется, таким образом, как
будто одинаковых значений не было, т. е. следующий ранг – 4.
Ранжирование используется для построения рейтинга значений, испытуемых, процессов, систем организации.
Среднее арифметическое значение (среднее) ( x )– сумма всех значений, поделенная на количество переменных в распределении,
Формула среднего арифметического значения имеет вид:
x
x=∑ i
(1)
n
n – количество значений
∑xi – сумма всех значений статистического ряда
Пример расчета среднего для значений: 6 9 1 10 11 13 6 7 12 12
1. Найдем сумму всех значений: 6 + 9 + 1+ 10 + 11+ 13+ 6 + 7 + 12+ 12=87
2. Разделим полученную сумму на общее количество значений: 87/10=8,7
Среднее значение рассчитывается для оценки общих тенденций в группе.
Наиболее часто применяется при обработке результатов тестирования.
Расчет процентов. Один процент – это одна сотая доля. Само слово
процент происходит от латинского «procentum», что означает «сотая доля».
Все соотношения и формулы, полученные для расчетов с процентами,
выводятся из пропорции
Данные задачи на проценты можно записать в виде следующих соотношений:
37
Все – 100%
Часть – часть в %
которые можно записать в виде пропорции
Все / Часть = 100%/ часть %
Используя эту пропорцию можно получить формулы для решения основных типов задач на проценты.
Пример 1.
Найти число B составляющее 5% от числа 20.
Решение.
В = 20 * 5% / 100% = 1
Ответ: B = 1.
Пример 2.
Найти сколько процентов составляет число 35 от числа 20.
Решение.
35 / 20 * 100% = 175%
Ответ: 175%
Расчет процентов позволяет проводить сравнительный анализ и
соотносить полученные данные между собой. Наиболее часто расчет
процентов осуществляется при обработке анкетных данных и для построения диаграмм.
Таким образом, методы группировки и обработки данных являются
обязательной составляющей организационной диагностики и дают возможность выявить тенденции, особенности, более качественно и глубоко
исследовать изучаемое явление.
1.7. Этические принципы проведения организационной диагностики
в управлении персоналом
Организационная диагностика в управлении персоналом предполагает проведение исследований с участием людей. Это накладывает на исследователей особые обязательства по соблюдению этических норм.
Деятельность исследователя должна осуществляться в соответствии с
Конституцией Российской Федерации, Всеобщей декларацией прав человека, Федеральным законом Российской Федерации № 152-ФЗ от 27 июля
2006 года «О персональных данных».
Использование методов психодиагностики и опросных методов делает необходимым соблюдение этических норм, принятых в психологии и
социологии. Эти нормы сформулированы в Кодексе деловой этики и стандартов профессиональной практики Ассоциации консультантов по эконо38
мике и управлению1, Этическом кодексе психолога Российского психологического общества2 и Профессиональном кодексе социолога3.
К основным этическим принципам можно отнести следующие4.
1. Принцип уважения
Исследователь исходит из уважения личного достоинства, прав и
свобод человека, провозглашенных и гарантированных Конституцией
Российской Федерации и международными документами о правах человека.Принцип уважения включает:
1.1. Уважение достоинства, прав и свобод личности
- Исследователь с равным уважением относится к людям вне зависимости от их возраста, пола, национальности, принадлежности к определенной культуре, этносу и расе, вероисповедания, языка, социально-экономического статуса, физических возможностей и других оснований.
- Исследователь избегает деятельности, которая может привести к
дискриминации Участников исследования по любым основаниям.
- Исследователю следует так организовать свою работу, чтобы ни ее
процесс, ни ее результаты не наносили вреда здоровью и социальному
положению Участников исследования .
1.2. Конфиденциальность
- Информация, полученная Исследователем в процессе работы с
Участником исследования и Клиентом на основе доверительных отношений, не подлежит намеренному или случайному разглашению вне согласованных условий.
- Результаты исследования должны быть представлены таким образом,
чтобы они не могли скомпрометировать Участника исследования и Клиента.
- Психодиагностические данные Участников исследования должны
рассматриваться конфиденциально.
- Демонстрируя конкретные случаи своей работы, Исследователь должен
обеспечить защиту достоинства и благополучияУчастника исследования.
1
Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики Ассоциации консультантов по экономике и управлению. URL: http://www.a-z.ru/assoc/akey.
2
Этический кодекс психолога Российского психологического общества. URL: http://рпо.
рф/rpo/documentation/ethics.php.
3
Профессиональный кодекс социолога. URL: http://www.ssa-rss.ru/index.php?page_
id=73.
4
Представленные материалы составлены на основании указанных этических кодексов, используется структура Этического кодекса психолога. В данном тексте для обозначения основных участников процесса оргдиагностики используются следующие понятия:
Исследователь – лицо, осуществляющее организационную диагностику, Участник исследования – сотрудники организации, участвующие в процессе сбора информации (респонденты, лица, проходящие тестирование, участники фокус-групп и пр.), Клиент – лицо или организация, инициирующее и/или оплачивающее исследование, получатель информации о
результатах исследования.
39
- Исследователь не должен отыскивать об Участнике исследования информацию, которая выходит за рамки профессиональных задач
Исследователя.
- Неконтролируемое хранение данных, полученных при исследованиях, может нанести вред Участнику исследования, Исследователю, Клиенту
и обществу в целом. Порядок обращения с полученными в исследованиях
данными и порядок их хранения должны быть жестко регламентированы.
1.3. Осведомленность и добровольное согласие Участника исследования
- Участник исследования должен быть извещен о цели исследования,
о применяемых методах и способах использования полученной информации. Работа с Участником исследования допускается только после того,
как он дал информированное согласие в ней участвовать.
- Видео- или аудиозаписи Исследователь может делать только после того, как получит согласие на это со стороны Участника исследования. Ознакомление третьих лиц с видео-, аудиозаписями Исследователь
может осуществить только после получения согласия на это со стороны
Участника исследования.
- Участие в исследованиях должно быть добровольным. Участник исследования должен быть проинформирован в понятной для него форме о
целях, особенностях исследования и возможном риске, дискомфорте или
нежелательных последствиях, чтобы он мог самостоятельно принять решение о сотрудничестве с Исследователем. Исследователь обязан предварительно удостовериться в том, что достоинство и личность Участника
исследования и Клиента не пострадают. Исследователь должен принять
все необходимые предосторожности для обеспечения безопасности и
благополучия Участника исследования и сведения к минимуму возможности непредвиденного риска.
- В тех случаях, когда предварительное исчерпывающее раскрытие информации противоречит задачам проводимого исследования,
Исследователь должен принять специальные меры предосторожности
для обеспечения благополучия Участников исследования. В тех случаях,
когда это возможно, и при условии, что сообщаемая информация не нанесет вреда Участнику исследования, все разъяснения должны быть сделаны после окончания исследования.
2. Принцип компетентности
Исследователь должен использовать только те методы, которым обучался. Принцип компетентности включает:
2.1. Знание профессиональной этики
- Исследователь должен обладать исчерпывающими знаниями в области профессиональной этики. В своей работе Исследователь должен
руководствоваться этическими принципами.
40
- Если к проведению исследования привлекается персонал (эксперты,
наблюдатели, интервьюеры и т.п.), Исследователь должен обеспечить, независимо от их собственной ответственности, соответствие совершаемых
ими действий профессиональным требованиям.
- Исследователь несет ответственность за соответствие профессионального уровня персонала, которым он руководит, требованиям выполняемой работы.
- В своих рабочих контактах с представителями других профессий
Исследователь должен проявлять лояльность, терпимость и готовность помочь.
2.2. Ограничения применяемых средств
- Исследователь может применять методики, которые адекватны целям проводимого исследования, возрасту, полу, образованию, состоянию
Участника исследования, условиям исследования. Психодиагностические
методики, кроме этого, обязательно должны быть стандартизованными,
нормализованными, надежными, валидными и адаптированными к контингенту обследуемых.
- Исследователь должен применять методы обработки и интерпретации данных, получившие научное признание.
- Недопустимо представлять в результатах исследования намеренно
искаженные первичные данные, заведомо ложную и некорректную информацию.
2.3. Профессиональное развитие
Исследователь должен постоянно повышать уровень своей профессиональной компетентности и свою осведомленность в области этики исследования.
3. Принцип ответственности
Исследователь должен помнить о своих профессиональных и научных обязательствах перед своими Клиентами, перед профессиональным
сообществом и обществом в целом. Исследователь должен стремиться
избегать причинения вреда, должен нести ответственность за свои действия, а также гарантировать, насколько это возможно, что его услуги не
являются злоупотреблением. Принцип ответственности включает:
3.1. Основная ответственность
- Решение Исследователя осуществить исследовательский проект или
вмешательство предполагает его ответственность за возможные научные
и социальные последствия, включая воздействие на лиц, группы и организации, участвующие в исследовании или вмешательстве.
- Если Исследователь приходит к заключению, что его действия не
приведут к улучшению состояния организации или представляют риск
для организации, он должен прекратить вмешательство.
41
3.2. Ненанесение вреда
Исследователь применяет только такие методики исследования или
вмешательства, которые не являются опасными для Участника исследования, не представляют Участника исследования в результатах исследования в ложном, искаженном свете, и не дают сведений о тех психологических свойствах и особенностях Участника исследования, которые не имеют
отношения к конкретным и согласованным задачам исследования.
4. Принцип честности
4.1. Честность
Исследователь и Клиент (или сторона, инициирующая и оплачивающая услуги ) до заключения соглашения оговаривают вопросы вознаграждения и иные существенные условия работы, такие как распределение прав и обязанностей между Исследователем и Клиентом, процедура
хранения и применения результатов исследования и др.Исследователь
должен известить Клиента или работодателя о том, что его деятельность
в первую очередь подчиняется профессиональным, а не коммерческим
принципам. При приеме на работу Исследователь должен поставить своего работодателя в известность о том, что:
– в пределах своей компетенции он будет действовать независимо;
– он обязан соблюдать принцип конфиденциальности – этого требует закон;
– для него невозможно выполнение непрофессиональных требований или требований, нарушающих этический кодекс.
4.2. Прямота и открытость
- Исследователь должен нести ответственность за предоставляемую
им информацию и избегать ее искажения в исследовательской и практической работе.
- Исследователь формулирует результаты исследования в терминах и
понятиях, принятых в науке, подтверждая свои выводы предъявлением
первичных материалов исследования, их математико-статистической обработкой и положительным заключением компетентных коллег.
Вопросы и задания
1.Что такое организационная диагностика и в чем ее отличия от научного исследования?
2.В чем особенности ситуационных и нормативных диагностических
моделей?
3.Каковы цели предварительной и текущей оргдиагностики?
4.Назовите основные этапы организационной диагностики.
5.Что такое генеральная совокупность и выборка (выборочная совокупность)?
42
6.Какое исследование называется сплошным?
7.Что такое репрезентативность выборки?
8.Назовите виды вероятностных выборок.
9.Что такое квотная выборка?
10.Назовите виды валидности, которые должны быть обеспечены при
проведении оргдиагностики в соответствии с требованиями научного исследования.
11.Перечислите основные методы научного исследования, которые
применяются при проведении оргдиагностики.
12.Охарактеризуйте метод наблюдения. Каковы основные требования к научному наблюдению? Назовите основные этапы исследования,
осуществляемого методом наблюдения.
13. Охарактеризуйте метод анализа документов.Что такое контентанализ?
14. Охарактеризуйте метод анкетного опроса. Какова структура анкеты?
15.Какие виды вопросов используются в анкетах?
16.Как осуществляется первичная обработка данных при проведении
анкетного опроса?
17.Охарактеризуйте метод интервью. Назовите виды интервью.
18. Что такое тест? Назовите основные виды тестов. Как обрабатываются данные тестирования?
19.Каковы особенности метода фокус-групп? Что такое гайд? Каковы
основные обязанности модератора?
20.Назовите основные этически принципы проведения организационной диагностики в управлении персоналом.
43
Глава 2. ДИАГНОСТИКА ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
2.1. Задачи и методы диагностики трудовой мотивации
В современном управлении персоналом и кадровом консалтинге одним из важнейших направлений является совершенствование систем управления трудовой мотивацией. Поэтому диагностике мотивации, являющейся основой данной работы, уделяется особое внимание.
Диагностика трудовой мотивации направлена на решение разнообразных задач, среди которых основными можно признать следующие:
- оценка уровня трудовой мотивации;
- оценка значимости различных стимулов;
- анализ удовлетворенности существующей системы мотивации и стимулирования;
- диагностика особенностей мотивационно-потребностной сферы;
- диагностика отдельных (наиболее значимых) потребностей;
- анализ причин мотивационного кризиса.
Для диагностики трудовой мотивации чаще всего применяются методы тестирования и анкетного опроса.
Обычно осуществляется диагностика мотивации отдельных (особых)
групп персонала: новички, адаптанты, молодые специалисты, лица, состоящие в кадровом резерве, руководители и т. п. При проведении масштабных исследований (когда исследователей интересует мотивация всего
персонала организации) анализ данных диагностики осуществляется по
отдельным подразделениям или профессиональным группам.
Диагностическая процедура должна позволять получить полезную информацию для принятия решений относительно разработки эффективной
системы мотивации персонала или модификации существующей системы.
Диагностика мотивации предполагает повышенные требования к
психологической компетентности диагностов. В частности, необходимы
глубокие знания теорий мотивации, а также навыки проведения психодиагностики.
2.2. Оценка уровня трудовой мотивации
Оценка уровня трудовой мотивации позволяет ответить на вопрос:
насколько высока/низка мотивация персонала.
Диагностику уровня трудовой мотивации желательно применять в
режиме мониторинга. Это позволяет отслеживать динамику мотивации
персонала.
Диагностика уровня мотивации особенно важна в следующих случаях:
- при внедрении новых методов и систем мотивации, что позволяет
оценить их эффективность. В этом случае необходимо осуществлять пред44
варительные (до проведения инноваций) и итоговые (после реализации
инноваций) замеры уровня мотивации;
- в случае наличия предположений о мотивационном кризисе персонала (наличии жалоб со стороны руководителей и клиентов на качество
работы персонала).
Диагностика уровня трудовой мотивации осуществляется обычно
методом анкетного опроса. Может быть проведен экспертный опрос. В
качестве экспертов обычно привлекаются руководители. Возможно применение оценки «360 градусов». В этом случае в опросе участвуют руководители, представители изучаемой группы персонала и клиенты.
Для проведения опроса составляется анкета (опросный лист, лист экспертной оценки).
Рекомендуется следующая структура анкеты:
1. Генерализованный вопрос (оценка общего уровня мотивации).
Пример:
Пользуясь 10-балльной шкалой, оцените уровень мотивации менеджеров по
продажам:
1 балл – крайне низкий уровень мотивации, полное нежелание работать, мотивационный кризис; 10 баллов – очень высокий уровень мотивации, работа с энтузиазмом.
Отметьте знаком «+» Вашу оценку в таблице.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2. Вопросы для оценки отдельных параметров или видов мотивации.
Пример:
Пользуясь 10-балльной шкалой, оцените, в какой степени выражены у менеджеров по продажам вашего предприятия следующие особенности. В каждой строке обведите цифру, соответствующую Вашей оценке.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Добросовестность
Настойчивость
Старательность
Стремление к профессиональному росту
Инициативность
3. Вопросы для изучения мнения экспертов о наиболее значимых факторах, влияющих на мотивацию;
45
Пример:
1. Каковы, с Вашей точки зрения, основные причины недостаточно высокой
мотивации персонала? _________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Что мешает Вам работать эффективно? (оцените все причины)
1.Противоречивость приказов и инструкций
2.Наказуемость инициативы и самостоятельности
3.Недобросовестное отношение к своим обязанностям коллег по работе
4.Плохая организация труда
5.Большой объем отчетной документации
6.Недостаточная значимость в глазах руководства выполняемой мною работы
7.Недостаточное материальное вознаграждение
8.Недостаточная моральная поддержка со стороны
руководства и коллег по работе
9.Негативное отношение семьи к моей работе
никогда редко часто
01
02
03
01
02
03
01
02
03
всегда
04
04
04
01
01
01
02
02
02
03
03
03
04
04
04
01
01
02
02
03
03
04
04
01
02
03
04
4. Вопросы для определения доли персонала с разным уровнем мотивации.
Пример:
Оцените в %% какова доля персонала с разным уровнем мотивации:
%%
Высокий уровень
Уровень выше среднего
Уровень ниже среднего
Низкий уровень
ИТОГО
100%
Респондентам можно предложить оценить уровень мотивации нескольких групп персонала. Например, это бывает полезно, если планируется разработка системы мотивации на основании организационно-адаптационного подхода (предполагающего применение разных стимулов для
персонала, находящегося на разных этапах карьеры). Пример опросного
листа представлен в Приложении 2.1. В последние годы важное значение
придается сравнительному анализу уровня мотивации представителей
разных возрастных групп (поколений).
Первичная обработка данных при проведении таких опросов сводится к подсчету средних показателей (среднее арифметическое оценок экспертов по каждому показателю).
46
2.3. Оценка значимости стимулов и удовлетворенности
существующей системой мотивации
Данный вид диагностики позволяет оценить целесообразность использования тех или иных стимулов для мотивации персонала. Это особенно важно при реализации комплексно-методического подхода.
Такая диагностика позволяет также определить отношение персонала к применяемым методам мотивации.
Для диагностики значимости стимулов и удовлетворенности существующей системой мотивации чаще всего используется метод анкетного
опроса.
Такой опрос представляет собой выборочное исследование, в котором принимают участие сотрудники – представители той профессиональной группы, чья мотивация интересует исследователей. В анкету включают вопросы, направленные на:
- выявление мнения респондентов об использующейся системе трудовой мотивации и ее отдельных составляющих;
Пример:
Согласны ли Вы со следующими высказываниями?
Да Скорее да,
чем нет
1. Размер денежного содержания ва- 01
02
ших коллег отражает их реальный
вклад в деятельность органа власти и
является справедливым
02
2. Существующая система оплаты тру- 01
да служащих способствует повышению трудовой мотивации и эффективности деятельности
02
3. Лично я мог бы работать еще более 01
эффективно в случае адекватного стимулирования моей деятельности
Скорее н
ет, чем да
03
Нет
04
Затрудняюсь
ответить
05
03
04
05
03
04
05
- оценку влияния отдельных стимулов на уровень мотивации персонала.
Пример:
Как влияют на Вашу работу следующие стимулы:
1. Замечание начальника, сделанное в
личной беседе
2.Похвала начальника, сделанная в
присутствии коллектива
3 Перспектива должностного роста
…
Вызывают стремле- Не оказывают Снижают
ние работать лучше, существенного желание
вдохновляют
влияния
работать
01
02
03
47
01
02
03
01
01
02
02
03
03
Для диагностики значимости стимулов может использоваться экспертный опрос. Эксперты могут оценить значимость рассматриваемых стимулов для нескольких групп персонала. Пример опросного листа представлен в Приложении 2.2.
Для разработки эффективных систем мотивации персонала одним из
наиболее важных является вопрос о значимости внешней и внутренней
мотивации. Для диагностики может быть использована тестовая методика «Исследование деятельностной мотивационной структуры» К.Замфир
(Приложение 2.3). Методика позволяет осуществить сравнительный анализ значимости внутренней, внешней положительной (поощрения) и внешней отрицательной (наказания) мотивации. Она также дает информацию
о представлении подчиненных о стимулах, применяемых руководителем,
а также о готовности использовать различные стимулы в отношении подчиненных.
На основании диагностики значимости стимулов и удовлетворенности системой мотивации осуществляется оценка эффективности используемой системы стимулов и разрабатываются рекомендации относительно
ее совершенствования.
2.4. Исследование особенностей
мотивационно-потребностной сферы персонала
Диагностика особенностей мотивационно-потребностной сферы
персонала осуществляется при применении на практике содержательных
теорий мотивации, согласно которым для мотивации персонала следует
подбирать такие стимулы, которые направлены на удовлетворение доминирующих потребностей сотрудников.
Диагностика особенностей мотивационно-потребностной сферы также важна для разработки рекомендаций руководителям по осуществлению дифференцированного и индивидуального подхода в управлении
персоналом.
Диагностика особенностей мотивационно-потребностной сферы направлена на определение выраженности у сотрудников различных потребностей. Для осуществления такой диагностики применяются психологические тестовые методики.
При проведении оргдиагностики такого типа работа строится следующим образом:
1.Осуществление психодиагностики.
2.Обработка и анализ индивидуальных данных.
3.Определение средних показателей выраженности потребностей
(данные обычно представляются в виде усредненного мотивационного
профиля).
48
4.Группировка индивидуальных данных (Определение нескольких
типичных мотивационных профилей).
5.Сопоставление данных исследования с системой применяемых стимулов (анализируется адекватность этих стимулов выявленным доминирующим потребностям.
6.Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала.
При проведении диагностики данного типа желательно стремиться к
сплошному исследованию.
2.4.1. Диагностика значимости потребностей по А. Маслоу
Наиболее известной из содержательных теорий мотивации является
иерархическая теория потребностей А. Маслоу.
Для диагностики потребностей, отмеченных в данной теории, можно
пользоваться методикой «Диагностика личностных и групповых базовых
потребностей(представлена в Приложении 2.4.)
Методика относится к группе экспресс-методик и позволяет оценить
выраженность у сотрудников основных групп потребностей: материальных, в безопасности, социальных, в признании, в самоактуализации.
При этом можно осуществлять сравнительный анализ разных групп
персонала. Данные представляют в наглядной форме в виде мотивационных профилей (рисунок 2.1).
Пример:
Рис. 2.1. Мотивационный профили сотрудников находящихся на разных этапах карьеры
(средние показатели)
На основании результатов диагностики можно также выявить наиболее распространенные типы индивидуальных мотивационных профилей
49
и определить долю персонала с разными доминирующими потребностями (рисунок 2.2).
Пример:
Рис. 2.2. Доля персонала с различными доминирующими потребностями
Полученные данные позволяют определить набор стимулов и методов
мотивации, соответствующих доминирующим потребностям наиболее
существенной части персонала. Так при доминировании материальных
потребностей особое значение имеют методы материального стимулирования (возможности повышения заработка). При доминировании потребностей в безопасности большое значение имеют гарантии стабильности
занятости и оплаты труда). Доминирование социальных потребностей
делает значимым меры по улучшению социально-психологического климата, взаимоотношений по горизонтали. В случае высокой выраженности
потребностей в признании действенными являются знаки и символы признания и уважения. При доминировании потребности в самоактуализации
сильными стимулами являются возможность выполнения творческой работы, автономия, профессиональный рост, участие в принятии решений.
2.4.2. Диагностика
факторов-гигиенистов и факторов-мотиваторов по Ф. Герцбергу
В целях диагностики значимости потребностей, относящихся в соответствии с теорией Ф. Герцберга к группам факторов-гигиенистов и фактором-мотиваторов, используется методика «Оценка мотивации организационного поведения» (приложение 2.5). Опросник относится к типу
экспресс-методик.
50
Осуществляется оценка значимости следующих потребностей:
1. Интересное содержание работы.
2. Хороший начальник.
3. Признание проделанной вами работы.
4. Возможность продвижения по службе.
5. Удовлетворенность личной жизнью.
6. Престижная работа.
7. Ответственная работа.
8. Хорошие условия для работы.
9. Разумные правила и процедуры, существующие в данной компании
10. Возможность самосовершенствования.
11. Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом.
12. Чувство безопасности, связанное с работой.
Данные диагностики представляются в виде таблицы и мотивационных профилей.
Пример:
Результаты диагностики значимости
факторов-гигиенистов и факторов-мотиваторов(средние показатели)
Факторы-гигиенисты
Номер фактора
Балл
2
4,9
5
2,2
6
3,3
8
2,1
9
3,4
12
3,2
ИТОГО
19,1
Уровень
средний
Факторы-мотиваторы
Номер фактора
Балл
1
4,8
3
3,9
4
2,8
7
3,7
10
4,6
11
4,9
ИТОГО
24,7
высокий
Рис. 2.3. Усредненный мотивационный профиль
51
Диагностика позволяет осуществить сравнительный анализ значимости факторов-гигиенистов и факторов-мотиваторов, выявить доминирующие потребности.
2.4.3. Методика диагностики
мотивационной структуры личности В. Э. Мильмана
Методика, представленная в Приложении 2.6., предназначена для диагностики мотивационного (МП) и эмоционального (ЭП) профилей личности.
Мотивационный профиль представлен шкалами (мотивами):
П – поддержание жизнеобеспечения
К – комфорт
С – социальны статус
О – общение
Д – общая активность
ДР – творческая активность
ОД –социальная полезность
Все перечисленные мотивы имеют две характеристики:
И – идеальное состояние мотива (уровень собственно побуждения)
РЛ – реальное состояние мотива (степень удовлетворенности).
Кроме того, рассматривается проявление этих мотивов в профессиональной сфере и вне ее.
Шкалы эмоционального профиля:
Эст – направленность на эмоциональные переживания стенического типа;
Эаст– направленность на эмоциональные переживания астенического типа;
Фст – стенический тип переживания и поведения в ситуации фрустрации;
Фаст – астенический тип переживания и поведения в ситуации фрустрации.
Данные диагностики изображаются в виде мотивационных профилей.
Пример:
Рис. 2.4. Мотивационный профиль
52
Рис. 2.5. Эмоциональный профиль
Для анализа профилей имеется интерпретатор.
Методика В. Э. Мильмана весьма трудоемка, однако она позволяет получить важную информацию, необходимую, в частности, при отборе кадров. Методика позволяет осуществить сравнительный анализ трудовой
мотивации с общежитейской. На основании данных диагностики можно
не только выявить доминирующие мотивы, но и осуществить прогноз активности и успешности сотрудника.
2.4.4. Методика диагностики
мотивационных профилей Ш. Ричи и П. Мартина
Методика основана на мотивационной концепции Ш. Ричи и
П. Мартина, которые в конце ХХ в. провели большое международное исследование с целью выявления ведущих мотивов трудовой деятельности
современного персонала1.
Ш. Ричи и П. Мартин описали двенадцать основных мотивационных
факторов (потребностей):
Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение.
Фактор 2. Физические условия работы.
Фактор 3. Структурирование.
Фактор 4. Социальные контакты.
Фактор 5. Взаимоотношения.
Фактор 6. Признание.
Фактор 7. Стремление к достижениям.
Фактор 8. Власть и влиятельность.
Фактор 9. Разнообразие и перемены.
Фактор 10. Креативность.
Фактор 11. Самосовершенствование.
Фактор 12. Интересная и полезная работа.
1
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб.пособие для вузов / Пер. с англ.; под
ред. проф. Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 397 с.
53
Методика позволяет оценить степень выраженности данных потребностей у сотрудников (Приложение 2.7).
При проведении оргдиагностики обследование направлено на выявление наиболее типичных (распространенных) мотивационных профилей, в соответствии с которыми осуществляется подбор наиболее действенных стимулов.
Данные диагностики представляются в виде профилей: усредненного,
типичных.
Пример:
Рис.2.6. Типичные мотивационные профили
При классификации мотивационных профилей Ш. Ричи и П. Мартин
рекомендуют ориентироваться прежде всего на два наиболее значимых
фактора. В приведенном примере типичными являются профили 12+11.
Для каждой пары доминирующих факторов Ш.Ричи и П.Мартин разработали рекомендации по осуществлению эффективной мотивации.
2.5. Диагностика мотивации достижений и избегания неудач
Мотивы достижений и избегания неудач в существенной степени определяют уровень внутренней мотивации и эффективность трудовой деятельности.
Эти мотивы являются относительно независимыми.
Человек, имеющий сильно выраженную мотивацию достижений, стремится к высоким результатам, старается сделать все как можно лучше, выбирает не самый легкий, но самый результативный способ достижения
цели, стремится к самосовершенствованию. Сотрудники с высокой мотивацией достижений активны, инициативны. Сталкиваясь с препятствиями,
они не останавливаются, а ищут пути преодоления этих препятствий. Они
всегда ориентированы на успех.
54
Человек с сильно выраженной мотивацией избегания неудач прежде
всего стремится избежать наказаний, порицания, ошибок. Такие люди стараются избегать чрезмерных стрессов.
Мотивация достижений определяет стремление к результативности, а мотивация избегания неудач определяет степень осторожности.
Благоприятной считается ситуация, когда среди персонала преобладают
лица с выраженной мотивацией достижений, доминирующей над мотивацией избегания неудач.
Диагностика мотивов достижения и избегания неудач осуществляется
при помощи методик Т. Элерса (Приложение 2.8). Эти опросники позволяют оценить степень выраженности этих мотивов.
При проведении оргдиагностики необходимо прежде всего определить долю персонала с высоко выраженной мотивацией достижений, доминирующей над мотивацией избегания неудач.
Данные диагностики могут быть представлены в виде диаграмм.
Пример:
Рис. 2.7. Доля сотрудников
с разным уровнем мотивации достижений и избегания неудач, %
Рис. 2.8. Доля персонала
с доминирующими потребностями достижений и избегания неудач
55
2.6. Диагностика причин мотивационного кризиса
Мотивационный кризис – это ситуация смены или ослабления мотивов. К основным проявлениям мотивационного кризиса относят:
а)низкий уровень заинтересованности сотрудников в возможно более эффективной трудовой отдаче (нежелание работать);
б) низкая эффективность практики внутриорганизационного управленческого воздействия на фактическое трудовое поведение персонала
(неумение руководства по-настоящему заинтересовать персонал).
Работники, находящиеся в состоянии мотивационного кризиса демонстрируют отсутствие инициативности и готовности к производительному труду, безразличие к результатам собственной работы, сокращение
отдачи на рабочем месте до необходимого минимума, преобладание конформистского настроя.
Ф. Форнис описал 16 причин снижения трудовой мотивации персонала1:
1.Они2 не знают, почему они должны это делать.
2.Они не знают, как это делать.
3.Они не знают, что должны делать.
4.Они думают, что предложенный Вами способ не подойдет.
5.Они думают, что их способ лучше.
6.Они думают, что более важным является что-то другое.
7.Они не видят для себя позитивных последствий от выполнения этой
работы.
8.Они думают, что и так это делают.
9.Они получают вознаграждение за то, что делают это плохо.
10.Они наказываются за выполнение той работы, которую должны
выполнить.
11.Они ожидают негативных последствий от выполнения этой работы.
12. Для них не возникает негативных последствий от плохого выполнения этой работы.
13. Препятствия, которые они не могут устранить сами.
14.Их индивидуальные ограничения не позволяют им выполнить работу.
15.Личные проблемы.
16. Это никто не смог бы сделать.
Список этих причин можно использовать для проведения опроса экспертов при диагностике причин мотивационного кризиса. Пример опросного листа представлен в Приложении 2.9.
1
Форнис Ф. Почему сотрудники не работают – и как с этим бороться. – СПб. :Питер, 2008.
– 176 с.
2
Исполнители.
56
Обработка данных заключается в подсчете средних оценок по каждому фактору.
Методика хорошо себя зарекомендовала при диагностике причин сопротивления инновациям.
1. Вопросы и задания
1.Каковы основные задачи диагностики трудовой мотивации?
2.Разработайте анкету для диагностики уровня трудовой мотивации
персонала организации, в которой Вы работаете.
3.Разработайте оценочный лист для диагностики значимости стимулов,
применяемых для мотивации персонала в организации, где Вы работаете.
4.Проведите самодиагностику при помощи методики «Исследование
деятельностной мотивационной структуры» К. Замфир (Приложение 2.3).
Сравните значимость внутренней и внешней мотивации.
5.Проведите самодиагностику при помощи методики «Диагностика
личностных и групповых базовых потребностей» (Приложение 2.4).
Ответьте на вопросы:
- какая группа мотивов доминирует?
- в какой степени Ваша работа позволяет удовлетворять эти потребности?
- что возможно предпринять для более полного удовлетворения потребностей, в том числе потребности в самоактуализации?
6.Проведите самодиагностику при помощи методики «Оценка мотивации организационного поведения» (Приложение 2.5).
Ответьте на вопросы:
- какие факторы доминируют?
- как это влияет на удовлетворенность трудом?
- можно ли считать уровень трудовой мотивации высоким?
7.Пользуясь методикой В. Э. Мильмана (Приложение 2.6.),осуществите
самодиагностику мотивационной структуры.
Ответьте на вопросы:
- что доминирует: рабочая или общежитейская направленность?
- к какому типу относится мотивационный профиль?
- к какому типу относится эмоциональный профиль?
8.Проведите самодиагностику при помощи методики Ричи-Мартина
(Приложение 2.7)
Ответьте на вопросы:
- какие факторы являются доминирующими?
- какие стимулы будут наиболее действенными для мотивации персонала с таким мотивационным профилем?
9. Пользуясь опросниками Т. Элерса (Приложение 2.8), определите выраженность у себя мотива достижения (успеха) и мотива избегания неудач.
57
Ответьте на вопросы:
- какой из мотивов доминирует?
- как это влияет на успешность вашей деятельности?
- как это влияет на вашу карьеру?
- оказывает ли это влияние на уровень профессионального стресса?
10. Вспомните ситуацию затруднений с внедрением какой-либо инновации. Выступите в качестве эксперта и при помощи методики, представленной в Приложении 2.9, выявите основные причины низкой мотивации
персонала.
58
Глава 3. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
3.1. Задачи и подходы к диагностике организационной культуры
Организационная культура как интегративная характеристика организации и как мощный инструмент управления организацией привлекает внимание исследователей, руководителей организаций (предприятий) и специалистов по управлению персоналом. Несмотря на такой интерес практиков к
организационной культуре в настоящее время не существует единого определения «организационной культуры» и четкого описания ее составляющих.
Каждый автор формулирует свое определение организационной культуры, а
описывая составляющие культуры организации, стремиться назвать какието дополнительные элементы, которые не указывали другие исследователи
(см. таблицу 3.1).
Таблица 3.1.
Распространенные определения культуры организации/корпорации1
Автор
Определение
Зарубежные исследователи
Э. Э. Джакус
Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией
образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей
степени разделяют все работники предприятия и который должен
быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены
коллектива стали «своими».
Л. Эллрилж,
Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность
А. Кромби
норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., которые
определяют способ объединения групп и отдельных личностей в
организацию для достижения поставленных перед ней целей.
X. Шварц,
Культура организации представляет собой комплекс убеждений
С. Дэвис
и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения
и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени
определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.
У. Оучи
Организационная культура – символы, церемонии и мифы, которые
сообщают членам организации важные представления о ценностях и
убеждениях.
К. Годц
Корпоративная культура – это уникальные характеристики
воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от
всех других в отрасли.
М. Пакановский,
Организационная культура – это не просто одна из составляющих
Н. О'Доннелпроблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура – это не
Тружиллио
то, что организация имеет, а то, чем она является.
Л. Смирсич
Организационная культура представляет собой приобретенные
смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка
и других символических средств, которые выполняют репрезентативные,
директивные и аффективные функции и способны создавать
культурное пространство и особое ощущение реальности.
Грошев И. В. Организационная культура. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С.12-17.
1
59
С. Мишон,
П. Штерн
В. Сате
Э. Шейн
Г. Морган
Р. Килманн,
К. Шольц
Г. Хофстед
Д. Дреннан
А Уильямс,
П. Добсон,
М. Уолтерс
А. Фурнхам,
Б. Гунтер
А. Мак-Лин,
Ж. Маршалл
Э. Браун
Организационная культура – совокупность поведений, символов,
ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям,
присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в
качестве жизненного опыта.
Культура представляет собой набор важных установок (часто не
формулируемых), разделяемых членами того или иного общества.
Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов,
убеждений.
Культура – это совокупность коллективных базовых правил,
изобретенных, открытых или выработанных определенной группой
людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные
с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и
разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными.
Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам
как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и
чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.
Культуравметафорическомсмысле–этоодин из способов осуществления
организационной деятельности посредством использования языка,
фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей,
убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия
в нужное русло.
Организационная культура – это философские и идеологические
представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и
нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются
ее членами.
Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и
неформальное сознание организации, которое управляет поведением
людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их
поведения.
В широком смысле организационная культура – коллективное
программированиемыслей, которое отличает членов одной
организации от другой.
Культура организации – это все то, что для последней типично: ее
характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся
образцы принятых норм поведения.
Культура – это общие для всех, относительно устойчивые убеждения,
отношения и ценности, существующие внутри организации.
Культура – разделяемые всеми верования, установки и ценности,
которые существуют в организации. Иными словами, культура – это то,
как мы здесь работаем.
Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей,
установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий
контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу
в организации.
Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и
усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся
за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в
различных материальных формах и в поведении членов организации.
60
Б. Карлофф
М. Амстронг
Д. Мацумото
Р. Л. Кричевский
Ю. Г. Одегов,
П. В. Журавлев
В. В. Томилов
В. В. Козлов,
А. А. Козлова
А. О. Блинов,
О. В. Васильевская
Культура корпорации – определенные позиции, точки зрения, манеры
поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение
этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой
политике.
Корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм
поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации.
Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций
определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной
мере влияют на ход выполнения работы.
Организационная культура – динамическая система правил,
разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя
разнообразные психологические конструкты, например отношения,
ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто
поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной
производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко
укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для
себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.
Отечественные авторы
Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной
и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные
нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся
ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты
качества, выпускаемого продукта и т. д.
Культура организации – это совокупность типичных для нее
ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или
подсознательно формируют образец поведения для сотрудников
организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и
узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться
как выражение ценностей, которые воплощены в организационной
структуре и в кадровой политике.
Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая
внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и
существования. Культура корпорации может рассматриваться как
выражение основных ценностей в организационной структуре; системе
управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.
Корпоративная культура – система формальных и неформальных
правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных
и групповых интересов, особенностей поведения работников
данной организационной структуры, стиля руководства, показателей
удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного
сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и
перспективами его развития.
Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры
их поведения и действий, которые передаются через символические
средства духовного и материального внутриорганизационного
общения.
61
В. А. Спивак
О. С. Виханский,
А. И. Наумов
А. В. Карпов
Т. О. Соломадина
Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное
явление, включающее и материальное, и духовное в поведении
организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным
сотрудникам.
Организационная культура – это набор наиболее важных
предположений, принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются
индивидам через «символические» средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения.
Организационная культура – совокупность норм, правил, обычаев и
традиций, которые поддерживаются субъектом организационной
власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся
со стратегией организации.
Организационная культура – социально – духовное поле компании,
формирующееся под воздействием материальных и нематериальных,
явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и
явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей,
подходов к решению проблем и поведения персонала компании и
позволяющих организации продвигаться к успеху.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, многие исследователи отмечают ряд общих моментов. Так, в большинстве определений авторы выделяют:
• образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;
• ценности;
• символику.
Явное отличие всех приводимых определений – это определения организационной культуры как метафоры и определения организационной культуры
как реально существующего объективно-субъективного феномена. Это и есть
отражение позиции автора в отношении классификации концепций организационной культуры.
Более того в литературе можно встретить большое разнообразие синонимов или близких понятий к понятию «организационная культура»: корпоративная культура, деловая культура организации, деловая культура, культура организации, управленческая культура, производственная культура, культура трудовых отношений, внутренняя культура компании.
Конечно, наиболее распространенным синонимом и близким определением является «корпоративная культура». Остановимся на вариантах соотношений понятий «организационная и корпоративная культура»:
• Значительная часть исследователей придерживаются мнения, что
это понятия синонимы. На Западе «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и «организационная». Этого подхода
в основном придерживаются и некоторые отечественные исследо62
ватели (О. С. Виханский, С. В. Иванова, Л. В. Карташова, Е.Д . Малинин,
В. Л. Михельсон-Ткач, В. А. Спивак).
• Корпоративная культура – это культура больших производственных,
торговых и т. п. объединений с определенной формой экономической и
юридической структуры (корпораций). Такой подход мало распространен.
Организационная культура – культура предприятия используется применительно к локальной организации. По мнению А.А.Максименко, основой
различия корпоративной и организационной культур является размер
организации. «Для малой и средней группы, какой является организация,
состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет
понятие организационной культуры (личностный или статусно-ролевой
контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т. п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще
знакомство на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о
корпоративной культуре»
• Корпоративная и организационная культуры – самостоятельные
феномены. Два рассматриваемых феномена – разные явления, имеющие
пересечение в своих элементах. Такими общими элементами являются
артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты,
различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит
сама структура организации, она имеет открыто императивный характер,
выражающийся в документах, приказах, руководствах. В то же время главный аспект культуры корпоративной – ценности, приобщение к которым
не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления1.
Такое разнообразие подходов к определению весьма затрудняет диагностику данной характеристики организации. Поскольку теоретические и
эмпирические подходы в изучении организационной культуры в значительной мере переплетены и тесно взаимосвязаны.
В рамках рассмотрения вопроса о диагностике организационной культуры мы будем понимать организационную и корпоративную культуру как
синонимы и ориентироваться на определение М. Амстронга: «Корпоративная
культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации»2.
В настоящее время можно отметить следующие проблемы, возникающие
при организации и проведении диагностики организационной культуры:
• недостаточное количество формализованных методик оценки организационной культуры и ее типа;
1
Организационная культура : учебник / под ред. проф. Н.И. Шаталовой. – М. : Экзамен,
2006. – 652 c.
2
Грошев, И.В. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 15.
63
• низкая подготовка исследователя в части методологии организации и проведения исследований;
• низкая мотивация и заинтересованность руководителя и сотрудников организации в оценке существующей культуры в организации/предприятии.
В этой связи рекомендуется проводить исследование организационной культуры предприятия (организации) в двух случаях: 1) по инициативе руководства организации, 2) по инициативе специалиста/диагноста
для решения научных исследовательских задач.
Главная цель оценки организационной культуры состоит в определении путей и направлений управления культурой организации с позиций
развития, поддержания или изменения сложившейся в организации культуры в соответствии со стратегией развития организации.
Следовательно, задачи оценки организационной культуры состоят в
следующем:
1) оценка текущего состояния организационной культуры;
2) выявление сильных и слабых сторон организационной культуры с
точки зрения специфики организации и стратегических задач развития;
3) определение типа организационной культуры;
4) анализ сложившихся методов и приемов формирования и развития организационной культуры;
5) оценка степени соответствия сложившейся орг.культуры стратегии
развития организации (бизнеса), выработанной руководством
6) формулировка рекомендаций, предложений, плана мероприятий и
пр. для развития/поддержания/изменения организационной культуры.
Организация и проведение оценки организационной культуры должны выстраиваться на основе следующих принципов:
• добровольность и анонимность процедуры исследования;
• участие в исследовании ключевых сотрудников организации, в том
числе руководства;
• использование валидных и надежных методов и методик;
• обратная связь по результатам оценки организационной культуры
участникам исследований;
• тактичное и корректное изложение результатов.
Изучение организационной культуры проводится в несколько этапов.
1-й этап – встречи и беседы консультанта/исследователя с первыми
лицами организации с целью выяснения особенностей и проблемных зон
изучаемой организационной культуры предприятия. Примерные вопросы для беседы (интервью) в приложении 3.1.
2-й этап – выявление преобладающего в организации типа корпоративных отношений. Среди известных тестовых методик, пригодных для
64
подобного исследования, можно указать тесты Ч. Ханди, К. Камерона и
Р. Куинна (см. п. 2.2. и приложения 3.2 и 3.3).
3-й этап – системное изучение организационной культуры (см. п.п. 2.3
и приложения 3.4., 3.5., 3.6., 3.7). Такое изучение требует разработки более
сложных моделей проектирования диагностического инструмента. Как
правило, в этих моделях производится тщательный структурологический
анализ всех предполагаемых в рамках исследования аспектов орг.культуры, объединенных затем в блоки соответствующих анкетных вопросов,
комплексно предъявляемых респондентам.1
Пример соотнесения структурных элементов организационной культуры и возможных методов и методик их диагностики в п.п. 2.3. главы 3.
Выборка при исследовании организационной культуры и ее типа:
• если организация малой численности до 30 человек, то выборка
должна быть сплошной, т.е. все сотрудники должны принять участие в исследовании;
• если численность организации более 30 человек, то исследование
может быть выборочным, при обязательном включении в число респондентов руководителей структурных подразделений и, в идеале, руководства организации. Численность выборки может варьировать и составлять
от 10% до 30% от общей численности коллектива.
Таким образом, диагностика организационной культуры требует от
исследователя формулировки цели, выбор методов диагностики и следования принципам и этап исследования.
3.2. Диагностика типа организационной культуры
В настоящее время существует значительное число авторских типологий организационной культуры. Практически каждый автор вместе с
типологией предлагает тест по ее диагностике.
Социально-практическая значимость типологий организационной
культуры и соответствующих методик состоит в том, что описание типов
культур и тест по их диагностике позволяет исследователю определить:
• типичные черты анализируемой организационной культуры;
• выделить сильные и слабые организационной культуры стороны в
рамках типологии;
• сделать прогноз дальнейшего развития культуры;
• сформулировать на основе доминирующего в организации типа
культуры рекомендации по развитию и поддержанию культуры;
• предложить мероприятия по выстраиванию кадровых технологий в
организации в контексте определенного типа культуры.
1
Организационная культура: учебник / Под ред. Н. И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006.
– С. 302-314.
65
Как уже было отмечено в п.п. 2.1., весьма распространенными и
доказавшими на практике свою надежность являются тесты Ч. Ханди,
К. Камерона и Р. Куина. для определения типа организационной культуры,
преобладающей в организации.
Остановимся кратко на содержании типологий (тесты представлены в
приложениях 3.2 и 3.3).
Типология Ч. Ханди1
Одну из наиболее известных в настоящее время типологий организационной культуры предложил Ч. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности,
которые обусловливают специфический характер отношений индивида и
организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.
По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде
четырех богов древнегреческой мифологии.
1.Культура Зевса, или культура власти.
2.Культура Аполлона, или культура роли.
3.Культура Афины, или культура задачи.
4.Культура Диониса, или культура личности.
Культура власти, или культура Зевса. Зевс, как известно, в мифологии
олицетворяет образ царя богов. Культура власти – это, прежде всего культура организации с приоритетом личной власти. В качестве источника власти
заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того
или иного руководителя. Схематический образ данного типа культуры лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется
в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру или ключевой фигуре организации. Взаимоотношения с
находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост. Сильной стороной
организаций с культурой власти является быстрота принятия решений. В
ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль
управления приносит немалые выгоды. Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций – эмпатии. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее
корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая
может быть исправлена впоследствии. В этой культуре ценят личностей, на
основе личной преданности руководителю.
1
Грошев И. В. Организационная культура. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 60-67.
66
Культура роли, или культура Аполлона. Бог Аполлон связывается
в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса.
Культура Аполлона – это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Этой культуре графически соответствует изображение
греческого храма. Культура роли исходит из предположения, что человек
существо рациональное, и все вокруг может быть проанализировано логическим путем. Колонны представляют функциональные отделы и подразделения ролевой организации. Они сходятся лишь наверху и связаны
между собой невидимыми снаружи, вмонтированными вглубь строения
арматурными конструкциями – правилами и процедурами. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. И
наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно
осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.
Культура задачи, или культура Афины. Афина в древнегреческой мифологии – это богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях. Графически эта
культура может быть изображена в виде сети, поскольку в ней ресурсы,
привлекаемые из разных частей организации, концентрируются на разрешении определенных узловых проблем. Власть находится внутри клеточек сети, а не наверху, как в культуре роли, или в центре. Организация
представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд,
каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации. Эта
культура в качестве оснований для власти или влияния признает только
опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу
своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты,
и творчество является наградой. Молодость, энергия и творчество, которые ассоциируются с Афиной, как нельзя лучше отвечают потребностям
культуры задачи. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих
сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются
под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или
сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так
67
как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.
Культура личности, или культура Диониса. Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. В культуре
личности (в отличие от других типов культур) организация существует
для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.
Это культура «коммуны», существующей для решения проблем ее членов.
Эту культуру лучше представить в виде пчелиного роя или, как предлагал
Ч.Ханди, в виде звездного неба. Очень важно отметить, что эта картина
существенно не изменится, если одна или две звезды покинут совокупность, ведь звезды не являются взаимозависимыми. Следовательно, данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных
личностей имеют решающее значение для организации. Эту культуру
обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою
независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации. Такие организации правильней называть ассоциацией, состоящей
из профессионалов, лишь потому, что это дает им дополнительные возможности, гибкость и поддержку. Организация, где царит подобная культура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен
их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически
не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения,
поощрения или взыскания находятся вне его компетенции.
Текст теста и ключ для обработки результатов представлены в приложении 3.2.
Методика ОСAI Кима Камерона и Роберта Куинна
ТипологияК.Камерон. Р.Куинн,которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить качественную и количественную оценку и осуществлять диагностику изменений культуры компании.
Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих
ценностей.
Черты, характерные для каждого типа организационной культуры.
Клановая культура: преданность делу, разделение ценности и цели,
сплоченность, соучастие, организация бригадной работы, доверие друг к
другу, традиции, обязательность организации, высокая степень сплоченности коллектива, восприятие потребителей как партнеров, высокоморальный внутренний климат, бригадное, а не индивидуальное вознаграждение, забота о повышении квалификации работников.
Адхократическая культура: адаптация к внешней среде, новаторство,
отсутствие централизованной власти и взаимоотношений, акцент на ин68
дивидуальности, готовность к изменениям, предпринимательское и творческое отношение к работе, высокий динамизм, поощрение риска и
ориентация на риск, производство оригинальных продуктов (предоставление уникальных услуг), текучесть властных полномочий в зависимости
от проблем.
Иерархическая (бюрократическая) культура: четкое следование правилам, специализация, иерархия, система отбора по оценкам, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила и политика объединяют организацию, механизмы контроля и учета, обезличивание.
Рыночная культура: альтернативный набор видов деятельности, операционные издержки, ориентация на результаты, лидерство на рынке,
сила в рыночных нишах, опережение конкурентов, проведение операций
(продажа, обмен контрактов).
Основным инструментом для оценки текущей культуры и предпочтительного ее состояния является анкета.
По результатам тестирования строится профиль существующей и
предпочитаемой организационной культуры в организации.
Текст теста, шаблон профиля и ключ для обработки результатов представлены в приложении 3 к главе 3.
3.3. Диагностика структуры организационной культуры
Перечень структурных элементов организационной культуры определяется разными авторами по-разному. И. С. Грошев сделал попытку
объединить разные подходы (см. таблицы 3.2 и 3.3).
Таблица 3.2
Структура организационной культуры (по Козлову В. В.)1
Поверхностный слой
Глубинный слой
Технология работы
Логотип
Отношение к работе
Архитектура
Символы, лозунги
Отношение к человеку
Интерьер
Традиции ритуалы
Ценности
Рабочее место
Язык общения
Верования
Парковка для машин
Мифы
Убеждения
Модели поведения
Нормы и принципы
Объективная культура
Субъективная культура
Физическое окружение,
«Герои организации»,
Дизайн здания,
Истории об организации,
Место положение организации, Обряды и ритуалы,
Рабочие места,
Язык общения и лозунги
Цвета и объем пространства.
Управленческая культура
Стили руководства, решение проблем, поведение руководителей.
1
Грошев И. В. Организационная культура. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 29.
69
Таблица 3.3
Элементы и характеристики организационной культуры1
С. П. Робинс
А. Ф. Харрис и Р. Моран
А. А. Погорадзе
1. Личная инициатива 1. Осознание себя и своего места в 1.Культура условий труда и
организации
производства
2. Степень риска
3. Направленность
действий
4. Согласованность
действий
5. Управленческая
поддержка
6. Контроль
7. Идентичность
8. Система вознаграждения
9. Конфликтность
10. Модели взаимодействия
2. Коммуникационная система и язык 2. Культура средств труда и
общения
трудового процесса
3. Внешний вид, одежда и представ- Культура управления и
ление себя на работе
межличностных отношений в трудовом коллективе
4. Что и как едят люди, привычки и 4. Культура самих работнитрадиции в этой области
ков
5. Осознание времени, отношение к
нему и его использование
6. Взаимоотношения между людьми
7. Ценности и нормы
8. Вера во что-то и отношение или
расположение к чему-то
9. Процесс развития работника и научение
10. Трудовая этика и мотивирование
Безусловно, наиболее известной является 3-х уровневая модель организационной культуры Э. Шейна, в которой он представляет организационную культуру, состоящую из 3-х уровней: глубинного, подповерхностного и поверхностного (уровень артефактов).
Наполнение уровней подробно описано в литературе, в частности в
книге Э. Шейна «Организационная культура и лидерство»2.
Остановимся на методах и методиках диагностики организационной
культуры по основе модели Э. Шейна (см. таблицу 3.4).
Таблица 3.4
Уровни организационной культуры и методики их диагностики
Уровень
Методы и методики диагностики
Глубинный
(базовые Опросник Д. Дэнисона
предположения, цен- Фокус-группа, т. е. групповая дискуссия о
ности)
составляющих организационной культуры (клинический метод по Э. Шейну)
П о д п о в е рх н о с т н ы й Анкетирование
(нормы и отношения)
Поверхностный (арте- Анкетирование,
Формализованное
факты)
наблюдение
Комментарий
Приложение 3.9
Приложения 3.5, 3.6, 3.7,
3.8, 3.10
Приложения 3.5, 3.6, 3.7,
3.8, 3.10, 3.11.
1
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб.-метод.
материалы. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 39.
2
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство : учебник. – 3-е изд. – СПб.: Питер,
2008. – 336 c.
70
Наиболее трудным в исследовании является глубинный уровень,
так как он не осознается сотрудниками и воспринимается как данность.
Подповерхностный и поверхностный можно изучить с использованием
анкетного опроса и наблюдения, варианты анкет и протокол наблюдения
представлены в приложениях 5-11 к главе 3.
Поскольку два верхних уровня культуры наиболее доступны для диагностики, то, как правило, исследователь сосредотачивается на них, делая
предположения о базовых предположениях глубинного слоя.
3.4. Оценка силы и уровня организационной культуры
Сила организационной культуры определяется тремя основными характеристиками – разделяемость, объемность и гибкость.
Разделяемость – определяется количеством сотрудников организации принимающих организационную культуру. Эта характеристика организационной культуры формируется под влиянием таких факторов как
экономическая стабильность организации, социальная забота о сотрудниках и др.
Гибкость отражает способность культуры изменяться при изменении
параметров внешней и внутренней среду организации. Считается, что чем
старше организации, тем она консервативнее.
Объемность отражает количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентации, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно
и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению1.
Сильными культурами считаются такие, которые обладают следующими элементами:
• объединяющие корпоративная философия и миссия;
• лидер, который доверяет другим и в которого верят;
• открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;
• особое внимание уделяется людям и производительности;
• особое внимание уделяется клиентам и сервису;
• чувства удовлетворенности и принадлежности, присущие всем;
• наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;
• общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
• чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.
Признаки слабых культур:
• «герои» организации деструктивны;
• ритуалы повседневной жизни неорганизованны;
1
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб.-метод.
материалы. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 12-13.
71
• не обладают ясными ценностями и убеждениями;
• характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией;
• существуют проблемы межличностного характера, борьба между
отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности1.
Методики диагностики силы и уровня организационной культуры
представлены в приложении 3.12 и 3.13.
Таким образом, общие рекомендации по осуществлению диагностики
организационной культуры сводятся к следующему:
• Исследование организационной культуры осуществляется в том
случае, если это необходимо для планирования развития организации
и выявления ключевых проблем. При этом инициатива, в идеале, должна
принадлежать руководству.
• При планировании исследования организационной культуры важно определить ключевые задачи исследования – это определит выбор методик.
• В исследовании должны участвовать все сотрудники организации,
включая руководство или от 10 до 30% от общей численности коллектива
в крупных организациях.
• Сущность организационной культуры такова, что 100%-ое глубинное исследование организационной культуры практически невозможно.
Поэтому важно сосредоточится на ключевых, с точки зрения цели исследования, элементах, понимая, что часть культуры останется «за кадром».
• Результаты исследования должны быть оформлены в сводную таблицу (см. приложение 3.14).
• Результаты диагностики излагаются корректно, сохраняя анонимность авторов ответов, и представляются для обсуждения руководству и
коллективу.
• Рекомендации и предложения по итогам диагностики соотносятся со
спецификой деятельности организации и стратегией развития. Если противоречий не выявлено, формулируются предложения по поддержанию
и развитию организационной культуры. Если по результатам диагностики
выявлены противоречия между организационной культурой и стратегией развития и миссией организацией, то формулируются рекомендации
по изменению и корректировке культуры.
1
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб.-метод.
материалы. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 12-13..
72
Вопросы и задания
Задание 1
Ценности японского и западного менеджеров приведены в табл.
Попытайтесь определить ценности современного российского менеджера по приведенным в таблице критериям. Какие методы формирования
и поддержания организационной культуры предпочтут японский, западный и российский руководитель. Свой ответ аргументируйте, приведите примеры.
Таблица 3.5
Ценности японского и западного менеджеров
Критерий
Ключевое понятие
Японский менеджер
Гармония
Западный менеджер
Эффективность
Российский
Отношение к работе
Конкуренция среди
коллег на работе
Направлено на выполнение
обязанностей
Обычно не ярко выражена; если и имеет место, то
только в определенных условиях
Ориентация на реализацию проекта
Свободная и открытая
конкуренция
Гарантированная Высокая степень гарантии
должность
Принятие решений Снизу вверх через систему
«ринджи» («рин» -спроси
подчиненного, «джи» – обдумай)
Нестабильность
Д е л е г и р о в а н и е Не популярно
власти
Отношения с под- «Семейные», отеческая зачиненными
бота, длительные связи (до
пенсии)
Метод найма на ра- Прямо после школы
боту
Определение зара- Фиксированная заработная
ботной платы
плата в зависимости от трудового стажа
Оценка менеджера Умение координировать и
контролировать подчиненных
Ориентация управ- На группу
ления
Н а п р а в л е н н о с ть Подготовка
менеджеров
обучения
универсального типа
Широко распространено
Контактные
73
Сверху вниз через информационные управленческие системы
Из других компаний
Оплата по деловым характеристикам
Профессионализм
инициатива
и
На личность
Подготовка узкоспециализированных менеджеров
Задание 2
Определите требования работников к корпоративным ценностям, используя реальный опрос, проведенный в одной из организаций, занимающейся производством отечественной бытовой техники и ее продажей
в столичных и региональных магазинах. Что можно предложить для корректировки параметров организационной культуры, чтобы умело управлять мотивацией работников данного предприятия? Требуются ли
поддерживающие мероприятия для данной организационной культуры?
Какие изменения могут потребоваться? Свои ответы аргументируйте.
Данные опроса
Оценка проводилась по 10-балльной шкале. Здесь представлены усредненные оценки всех сотрудников, участвовавших в опросе.
Факторы, помогающие проявлять инициативу:
1) желание преодолеть существующие трудности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,3
2) я вижу, на что я способен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,3
3) я покажу, как я умею работать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,5
4) это сделает работу интереснее . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,6
5) я получу результат, который никто не ожидал . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,6
6) это даст мне право на более престижную работу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,0
7) это может увеличить прибыль фирмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8,2
8) это даст мне возможность заработать деловой авторитет. . . . . . . . . . . . . . . 7,0
9) это увеличит нашу конкурентоспособность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,3
10) это усилит мое влияние среди служащих фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,7
11) это увеличит число клиентов нашей фирмы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,2
12) это улучшит климат в нашем коллективе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,3
13) это усилит дисциплину . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,7
14) это увеличит спектр наших услуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,2
15) это увеличит количество связей во «внешнем мире». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,8
16) это даст нам больше творческой свободы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,5
Факторы, мешающие проявлять инициативу:
1) страх неудачи. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5,4
2) нет времени. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,2
3) меня могут неправильно понять. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,6
4) у нас и так все хорошо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,2
5) инициатива наказуема. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7,2
6) мне для этого не хватает знаний, профессионализма. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9,1
7) это вообще не мое дело. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,7
8) нововведения меня пугают . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,3
9) вдруг подумают, что я выскочка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,2
10) что мне больше всех надо? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,7
11) работа для меня – не главное в жизни. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,2
12) у нас нет на это денег. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,8
13) я за это денег не получаю. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,2
14) я не могу взять на себя такую ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,4
74
Задание 3
В исследуемой организации настрой персонала на необходимость изменений – уже проводящихся и набирающих силу – выявляется на основе изучения трех основных профессиональных групп. Проанализируйте
мотивационные факторы работы сотрудников этих профессиональных
групп (см. табл. 3.7.). Определите направления поддержания и корректировки организационной культуры данной организации?
Таблица 3.7
Оценки комплекса мотивационных факторов работы: сотрудники
(10 баллов – максимальное значение).
Мотивационные факторы работы
Оценка
важности
1. Заработная плата
10
2. Уверенность в завтрашнем дне
10
3. Эффективная организация труда
10
4. Процветание моей организации
10
5. Ощущение собственной значимости
10
в коллективе
6. Хорошая атмосфера в коллективе
10
7. Деловые отношения с непосредс10
твенным руководителем
8. Техническая оснащенность рабочего
10
места
9. Забота о сотрудниках
9,6
10. Возможность сделать карьеру
9,4
11. Интересная (по содержанию) работа
9,4
12. Приобретение нового опыта
9,2
13. Престиж моей работы
8,8
14. Возможность повышения квалифи8,6
кации
15. Уважение коллег
8,6
16. Условия труда
8,4
17. Статус организации в обществе
8,4
Оценка
удовлетворенности
4,2
6,4
6,4
6,8
4,8
Оценка
ожиданий
Разница
оценок
7,2
8,2
8,6
8,2
9,6
-3
-1,8
-2,2
-1,4
-4,8
8,6
4,2
9,6
8,2
-1
-4
9
9
0
5
7,2
5,2
7,6
7,6
6,4
8,6
9,4
8,4
9
9,8
8,6
-3,6
-2,2
-3,2
-1,4
-2,2
-2,2
7,4
6,2
8,4
7,8
-1
-1,6
-2,2
7,8
10
Задание 4
Составьте программу исследования организационной культуры, которая включала бы следующее:
1. Цель.
2. Организаторы и участники.
3. Методы диагностики.
4. Указание респондентов (количество, должность).
5. Форма и содержание итогов исследования культуры организации
(устная – кому, письменная форма).
75
Глава 4. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
4.1. Предмет и методы диагностики организационного поведения
Организационное поведение – это поведение отдельных людей или
групп работников при осуществлении ими трудовой деятельности в организации.
Основные виды организационного поведения представлены на рисунке 4.1.
Рис. 4.1. Виды организационного поведения
Организационное поведение бывает функциональным, т. е. способствующим достижению целей организации, и дисфункциональным – не
способствующим или препятствующим достижению целей организации.
Особой разновидностью функционального поведения является просоциальное поведение, предполагающее выполнение действий, которые выходят за рамки служебных обязанностей, но способствуют процветанию и
эффективности организации1. К просоциальному поведению относят:
• альтруизм – охотное (бескорыстное) оказание помощи;
• сознательность – пунктуальность, превышающая групповую норму
посещаемость, рассудительное следование правилам.
• вежливость – предупредительное отношение к правам других людей
• стойкость – избегание жалоб, мелких обид, сплетен и «раздувания»
проблем.
• гражданственность – ответственное участие в политической жизни
организации.
К дисфункциональному поведению относится асоциальное поведение.
Асоциальное поведение – это поведение, направленное на причинение
вреда другим людям и организации в целом.
Разновидности асоциального поведения2:
• оскорбления;
1
2
Мучински П. Психология, профессия, карьера. – СПб. :Питер, 2004. – С. 351-355.
Мучински П. Психология, профессия, карьера. – СПб. : Питер, 2004. – С. 365-366.
76
• угрозы;
• ложь;
• воровство;
• саботаж;
• физическое насилие;
• убийство на почве производственных отношений.
Управление организационным поведением направлено на решение
следующих задач:
- повышение вероятности функционального и, в частности, просоциального поведения;
- снижение вероятности дисфункционального, в том числе асоциального, поведения.
Управление организационным поведением предполагает использование технологий:
- модификации организационного поведения;
- поведенческого аудита
- поведенческого маркетинга.
Все эти технологии предполагают проведение диагностики организационного поведения.
Диагностика направлена на выявление ключевых поведенческих событий и оценку их распространенности, а также на выявление факторов,
влияющих на проявление интересующих форм организационного поведения.
Для диагностики организационного проведения чаще всего используются методы:
- наблюдение.
- анкетирование;
- тестирование.
Они могут быть дополнены интервью и фокус-группами.
Иногда диагностические методы используются в комплексе с коррекционными, образуя единую технологию.
4.2. Диагностика организационного поведения
методом наблюдения. Метод «MysteryShopping»
Наблюдение является основным методом, используемым для диагностики и оценки организационного поведения. Наиболее детально
проработанной и известной технологией такого наблюдения является
Mysteryshopping.
Метод «Mysteryshopping» (его называют также «таинственный (мнимый, тайный) покупатель», «таинственная покупка» и т. п.) представляет
собой разновидность включенного стандартизированного наблюдения.
77
«Mysteryshopping» предполагает оценку сервисного поведения персонала контактной зоны с помощью экспертов, выступающих в роли подставных покупателей (заказчиков, клиентов и пр). По итогам посещения
каждым экспертом заполняется структурированная карта наблюдений.
Данные,полученные от всех экспертов, обобщаются, анализируются, выявляются формы функционального и дисфункционального организационного поведения. По итогам исследования принимаются решения, направленные на модификацию организационного поведения.
«Mysteryshopping» имеет следующиеразновидности:
- оценка (анализ) качества обслуживания в торговых точках(офисах);
- оценка (анализ) качества телефонного диалога;
- расчет рейтингов продавцов, менеджеров.
Исследование проводится в несколько этапов.
Этапы проведения Mysteryshopping:
1. Подготовительный этап: конкретизация проблемы и целей исследования, разработка инструментария, подбор и инструктаж персонала
(экспертов).
2. Основной этап –осуществление наблюдения. Работа экспертов в
соответствии со сценарием и графиком посещения точек. Специально
обученные эксперты инкогнито посещают торговую точку или офис (персонал не догадывается, что его проверяют). После этого эксперт оценивает работу продавцов/менеджеров, заполняя карту наблюдений.
3. Аналитический этап. Обобщенный анализ результатов наблюдений.
Разработка рекомендаций по модификации организационного поведения.
Методический инструментарий
Для проведения «Mysteryshopping» необходима разработка легенды,
карты наблюдений, инструкции эксперту, инструкции организатору исследования, графика посещений точек.
Легенды «таинственных покупателей» составляются в соответствии с
задачами исследования. Легенда отражает тип ситуации (конфликтная,
обычная), а также определенный тип потребительского поведения, демонстрируемый экспертом. Легенды обычно излагаются в инструкции
эксперту. В одном исследовании могут использоваться несколько легенд (например: 1) клиент-новичок, впервые обращающийся за услугой;
2) опытный клиент; 3) конфликтный клиент).
Карты наблюдений составляются в строгом соответствии с требованиямиметода стандартизированного наблюдения в форме, пригодной
для компьютерной обработки данных. В картах фиксируются интересующие исследователей поведенческие события, которые эксперт должен
фиксировать и оценивать. Пример карты представлен в приложении 4.11.
1
Примеры методических материалов, представленных в приложениях к данному
разделу, предоставлены Центром гуманитарных исследований и консультирования
«Развитие» (Вологда).
78
Инструкция эксперту. В этой инструкции подробно излагается легенда
и сценарий поведения эксперта. Пример представлен в Приложении 4.2.
Инструкция организатору. Пример представлен в Приложении 4.3.
Параметры оценки:
• выполнение стандартов организационного (сервисного) поведения;
• соблюдение трудового распорядка;
• клиенториентированность персонала;
• умение работать с конфликтными ситуациями и нестандартными
клиентами;
• внешний вид персонала;
• честность и лояльность персонала по отношению к фирме- работодателю и пр.
Достоинства метода:
• контролирует и измеряет качество сервисного поведения;
• информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потребителей ;
• обеспечивает обратную связь с «переднего края»;
• позволяет анализировать конкурентов;
• раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста профессионализма.
К преимуществам «Mysteryshopping» можно отнести и то, что являясь
по своей сути диагностической технологией, он способствует также решению ряда задач управления персоналом. В частности, «Mysteryshopping»
признан самым эффективным методом повышения трудовой мотивации.
Для обеспечения объективности получаемых данных и максимального мотивирующего эффекта рекомендуется выполнять следующие правила при проведении диагностики:
- персонал должен быть заранее проинформирован о проведении наблюдения, но сотрудники не должны знать экспертов и конкретное время
посещения точек;
- эксперты должны вести себя максимально естественно и не отличаться от обычных потребителей товаров и услуг; карту наблюдения эксперт заполняет после посещения точки.
Желательно привлекать для проведения исследования внешних экспертов.
«Mysteryshopping» может использоваться как самостоятельный метод
и в сочетании с другими: анкетным опросом потребителей, фокус-группами. Фокус-группы проводятся для более глубокого анализа причин проблем, выявленных в процессе наблюдения, и разработки предложений по
модификации организационного поведения. Фокус-группы могут быть
сформированы из представителей исследуемой группы персонала
79
4.3. Диагностика организационного поведения
методами анкетного опроса и интервью
Анкетирование и интервью также относятся к основным методам диагностики организационного поведения.
Респондентами в таких опросах чаще всего являются потребители товаров и услуг. Опросы предполагают оценку удовлетворенности обслуживанием.
Анализ практики проведения таких опросов показывает, что используются три основные стратегии их организации:
1. Проведение опросов без участия анкетеров. В этом случае в контактной зоне размещаются коробочки с бланками анкет и обращением к
посетителям с просьбой ответить на вопросы. Заполненные анкеты опускаются в специальный ящик. Анкеты обычно содержат очень небольшое
количество вопросов (не более 5). Опрос анонимный.
Такая стратегия предполагает минимальные затраты на проведение
опроса. Она также способна обеспечить повышение уровня мотивации
персонала. Вместе тем, информативность полученных данных и их достоверность весьма невысоки. Выборка не является репрезентативной. Анкеты обычно заполняют либо самые лояльные, либо очень недовольные
обслуживанием респонденты.
Такие опросы в настоящее время вытесняются интернет-опросами,
которые позволяют использовать более объемные анкеты.
2. Проведение опросов с участием непрофессиональных анкетеров.
В проведении опросов участвуют сотрудники организации, которым
поручают анкетирование клиентов. В инструкциях анкетерам предлагается алгоритм отбора респондентов для обеспечения репрезентативности
выборки (например, предлагается опрашивать каждого пятого клиента,
обращающегося в офис, или задаются квоты). Такие опросы часто проводятся в форме стандартизированного интервью. В таких опросах возможно использовать достаточно объемные анкеты, позволяющие детально
проанализировать организационное поведение. Уровень достоверности
полученных данных выше, чем при первой стратегии.
Вместе с тем, сохраняется высокий риск смещения полученных данных
остается высоким. Анкетеры (интервьюеры) – непрофессионалы склонны
обращаться к наиболее доброжелательно настроенным клиентам.
3. Проведение опросов сотрудниками исследовательских организаций. В этом случае проводится специально подготовленными и опытными
интервьюерами. Структура выборки и технология отбора респондентов
являются научно обоснованными. Такая стратегия обеспечивает объективность получаемых результатов. Однако, такая стратегия существенно
повышает затраты на проведение диагностики.
80
При составлении анкеты или плана структурированного интервью
следует соблюдать следующие требования:
• анкета должна содержать описание ключевых поведенческих событий и предполагать их оценку;
• если анкета велика по объему (более 50-70 вопросов), желательно
предусмотреть вознаграждение для респондентов (обычно используются
небольшие подарки: ручки, сувениры, календарики и т.п).
Пример анкеты представлен в Приложении 4.4.
4.4. Диагностика организационного поведения
методом тестирования
Метод тестирования применяется для диагностики предрасположенности (склонности) сотрудников к определенным стилям поведения.
Наиболее часто используются следующие тесты:
- диагностирующие стили лидерства и руководства;
- диагностирующие стили поведения в конфликте (рассмотрены в главе 6);
- диагностика стилей общения и межличностного взаимодействия
(представлены в главе 7).
Для диагностики стилей лидерства и руководства мы рекомендуем
применять следующие методики:
Подробно рассмотрим методику Р. Блейка и Дж. Мутон1 (Представлена
в Приложении 4.5).
Опросник основан на типологии стилей руководства Р.Блейка и
Дж.Мутон. Данная типология является развитием подхода, разработанного в университете штата Огайо, и известна под названием «Управленческая
решетка Блейка-Мутон (рисунок 4.2).
Данная модель в качестве оснований для классификации использует
ориентацию на взаимоотношения (заботу о людях) и ориентацию на задачу (заботу о процессе производства). Выраженность обеих ориентации
измеряется по шкале от 1 до 9 баллов. Всего описано пять основных стилей руководства:
1.1. – страх перед бедностью (примитивное руководство):стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни
на заботу о межличностных отношениях.
Руководитель считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел помогает
избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширяет диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Данный стиль подобен попустительскому
стилю и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
1
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб.
пособие/ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб. :Речь, 2003. – 448 с.
81
Рис. 4.2. Управленческая решетка Блейка – Мутон
1.9. – дом отдыха (социальное руководство): стиль руководства,
при котором для межличностных отношений создана оптимальная
атмосфера, однако внимания трудовым достижениям уделяется мало.
Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, сотрудники готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, а уровень удовлетворения
трудом очень высок.
9.1. – авторитет – подчинение.Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на
моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не
осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая
деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий
уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант,
интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой
дисциплины.
82
5.5. – организация (производственно-социальное управление): стиль
руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю
удовлетворенность сотрудников. Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Такой менеджер считает, что компромисс во всех
случаях – лучшее решение. Решения должны приниматься руководителем,
но обязательно обсуждаться с подчиненными. Положительными чертами
руководителей такого типа являются постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.
Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется
непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию
и движению вперед всего производства. Руководитель консервативен и
ориентирован на достаточные для «спокойной жизни» трудовые результаты. Конфликты улаживаются по возможности.
9.9. – команда: стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Благодаря
усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера 5.5., который считает, что
залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается
на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в
процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность
трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Р. Блэйк и Дж. Мутон исходили из того, что самым эффективным является стиль 9.9. Они считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к своему поведению могут помочь всем руководителям приблизиться этому идеальному стилю, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Другой точки зрения придерживались авторы ситуационной теории
лидерства П. Херси и К. Бланшард1. Пользуясь сходной классификацией
стилей руководства (рисунок 4.3), они утверждали, что каждый стиль ру-
1
Карпов А. Н. Психология менеджмента. –М.: Гардарики, 1999. – 584 с.
83
Рис. 4.3.Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшарда
ководства может стать оптимальными при определенных обстоятельствах. Основным ситуационным фактором, определяющим эффективность
стиля руководства, является зрелость трудового коллектива, зависящая
от уровня профессионализма и уровня мотивации сотрудников. По мере
развития коллектива руководитель должен гибко менять свой стиль руководства. Самому низкому уровню зрелости соответствует стиль S1(1.9.
у Блейка и Мутона), а самому высокому – S 4 (1.1). Стили S2 (9.9.) и S3(9.1.)
соответствуют средним стадиям развития трудового коллектива.
Методика Блейка-Мутона предполагает возможность проведения экспертной оценки и самооценки. Экспертная оценка позволяет получить
более объективные данные, но она более трудоемка.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
баллы
8.9.(Ж)
6.5.(М)
1.2.(М)
1
1.5.(М)
2.7.(М)
2.8.(Ж)
1.7.(Ж) 1.8.(Ж)
2
3
4
5
6
7
8
Рис. 4.4. Результаты диагностики стилей руководства
84
9.3.(Ж)
9.2.(Ж)
9.2.(М)
9
Индивидуальные данные диагностики представляются в виде координат (например, 7.8.), где первая цифра отражает степень выраженности
заботы о процессе производства (ориентации на задачу), а вторая – степень выраженности заботы о людях (ориентации на взаимоотношения).
Результаты индивидуальной диагностики могут быть представлены
на единой управленческой решетке (рисунок 4.4.), что позволяет выявить
наиболее распространенные и дефицитные стили руководства. Если стоит задача анализа гендерных различий стилей руководства, можно указать рядом с координатами пол.
4.5. Диагностика
как часть технологии модификации организационного поведения
Технология модификации организационного поведения (МОП) была
первоначально разработана Ф. Лютенсом и Р. Крейтнером1 и впоследствии развита другими авторами2. Эта технология позволяет в комплексе
решать задачи диагностики и коррекции организационного поведения.
Модификация организационного поведения предполагает:
- выявление дисфункциональных форм организационного поведения,
а также разработку и реализацию мер по снижению вероятности их проявления;
- выявление новых функциональных форм организационного поведения, а также разработку и реализацию мер по закреплению и распространению данных поведенческих событий.
Модификация организационного поведения должна рассматриваться как задача, требующая постоянного внимания. В идеале она решается
в режиме мониторинга. МОП может проводиться сотрудниками кадровых
служб организаций и предприятий, а также внешними консультантами.
Технология МОП предполагает пять этапов (рисунок 4.5):
Основной целью этапа идентификации является выявление значимых поведенческих событий, которые впоследствии могут быть подвергнуты модификации.
Такие поведенческие события выбираются по следующим критериям:
1. Они должны оказывать реальное существенное влияние на количественные и качественные показатели трудовой деятельности сотрудников организации.
2. Они должны быть измеримыми (должна быть возможность их количественной оценки).
Выявление значимых поведенческих событий может осуществляться
различными методами:
Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.
Доблаев В.Л. Организационное поведение: учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2006.
– 416 с.
1
2
85
Рис. 4.5. Этапы модификации организационного поведения (МОП)
- экспертного опроса;
- опрос сотрудников или/и потребителей;
- поведенческого аудита.
При проведении экспертного опроса в качестве экспертов могут быть
привлечены руководители нижнего и среднего звена. Их просят перечислить и описать:
1) поведенческие события, которые снижают эффективность и результативность трудовой деятельности сотрудников и поэтому должны
быть искоренены;
2) поведенческие события, которые демонстрируют наиболее успешные сотрудники и которым следует обучить других.
При отборе поведенческих событий, по мнению Ф. Лютенса, целесообразно руководствоваться пропорцией Паретто: только 5-10% поведенческих событий определяют 70-80% результатов работы.
Очень важно, чтобы эксперты перечисляли не просто поведенческие
события, которые вызывают у них эмоциональный отклик (раздражают
или, наоборот, радуют), а только те, которые реально влияют на результаты деятельности отдельных сотрудников, подразделения и организации
в целом. Эксперты должны обосновывать свой выбор. Для этого работу с
экспертами можно организовывать в форме фокус-групп.
Для выявления значимых поведенческих событий можно проводить
интервью представителей персонала. Этот метод следует применять в
том случае, если уровень образования сотрудников достаточно высок, а
также у них высока мотивация достижений и ориентация на самосовершенствование1.
При выявлении значимых поведенческих событий весьма важным
может быть мнение потребителей товаров и услуг. Однако следует помнить, что обычные опросы, направленные на оценку удовлетворенности
работой персонала с клиентами и соблюдения установленных норм сер1
Мотивационные факторы 11 и 7 в концепции Ричи-Мартина (см. Глава 2).
86
висного поведения, не позволяют получить достаточно детализированную информацию для выявления интересующих поведенческих событий.
Поэтому целесообразно применять частично стандартизированные интервью и фокус-группы.
Второй этап МОП – измерение. Осуществляется оценка частоты проявлений и распространенности поведенческих событий, выявленных на
предыдущем этапе. Необходимо определить, какая доля персонала демонстрирует данные формы поведения и насколько часто. Оценивается
также сравнительная оценка результативности деятельности сотрудников. демонстрирующих и не демонстрирующих интересующие формы
поведения.
В результате оценки осуществляется отбор ключевых поведенческих
событий, которые будут подвержены модификации. Отбираются те события, которые в наибольшей степени влияют на результативность (положительно или отрицательно).
В отношении дисфункциональных форм поведения осуществляется
отбор тех событий, которые являются достаточно распространенными, не
единичными.
На третьем этапе проводится глубинный анализ ключевых поведенческих событий. Исследуется их механизм. Ф. Лютенс рекомендует методику А-В-С-анализа:
• A (antecedent)– предпосылка;
• B (behavior) – поведение;
• C (consequence)- последствие.
Анализ предпосылок позволяет понять причины поведенческого
события. Факторы, способствующие такому поведению, «пусковой механизм». Анализ собственно поведения направлен на выявления разновидностей рассматриваемых поведенческих событий, этапов поведения и т.
п. Анализ последствий помогает понять механизм подкрепления поведения, определить факторы, поддерживающие и препятствующие интересующим формам поведения. Это позволяет найти возможности управления
поведением.
На четвертом этапе (вмешательство) разрабатываются и реализуются меры по коррекции организационного поведения. Такие меры могут
быть разнообразны: обучение, изменение социальных установок, стимулирование, совершенствование системы контроля и др.
Особое внимание Ф. Лютенс уделяет стратегиям мотивации персонала. Он рекомендует две стратегии: 1) положительного подкрепления
(желательного организационного поведения) и 2) комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Вторая стратегия рекомендуется для
небезопасного поведения.
87
Опираясь на взгляды Б. Скиннера, Ф. Лютенс считает целесообразным
отказаться от стратегии, использующей только негативное подкрепление (наказание лиц, демонстрирующих дисфункциональное поведение).
Согласно теории научения, наказания провоцируют поиск путей избегания наказаний, но не гарантируют освоения ожидаемого функционального поведения.
Пятый этап (оценка) аналогичен второму. При этом отслеживается динамика показателей за период: до и после осуществления вмешательства.
Если динамика положительная (снизилась распространенность дисфункциональных поведенческих событий, повысилась распространенность
функциональных), то стратегия вмешательства была выбрана правильно
и модификация организационного поведения осуществлена успешно.
Опыт применения технологии МОП показал, что она хорошо себя зарекомендовала при решении следующих задач:
• повышение производительности труда;
• борьба с прогулами и опозданиями;
• обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев;
• повышение показателей продаж.
В технологии МОП диагностическими являются этапы 1 (идентификация), 2 (измерение) и 5 (оценка). На этапе 1 применяется метод экспертного опроса и анализа документов, на этапах 2 и 5 могут использоваться
различные методы, в том числе тестирование, фокус-группы.
Вопросы и задания:
1. Что такое организационное поведение, и какие виды оргповедения
вы знаете?
2. Перечислите основные методы, используемые для диагностики организационного поведения.
3. Охарактеризуйте метод Mysteryshopping. Для диагностики какого
организационного поведения он применяется?
4. Каковы основные этапы проведения диагностики методом
Mysteryshopping?
5. Разработайте карту наблюдений для проведения исследования методом Mysteryshopping?
6. Разработайте анкету для диагностики организационного поведения.
7. Проведите диагностику стиля руководства при помощи методики
Блейка-Мутон.
88
Глава 5. ДИАГНОСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
5.1. Цель, задачи и основные методы диагностики
социально-психологического климата трудового коллектива
Социально-психологический климат (СПК) – это одна из характеристик
трудового коллектива. От состояния СПК зависят не только настроение и
самочувствие людей, но и качество труда, адаптация новых сотрудников и
пр. «Здоровый», благоприятный СПК способствует повышению трудовой
мотивации, вызывает у персонала удовлетворенность трудом, радость от
достигнутых результатов и общения с коллегами.
Социально–психологический климат определяют как преобладающий
в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности.
Формируясь на основе эмоциональных и трудовых отношений в группе, индивидуальных ценностных ориентаций, социально–психологический климат, в свою очередь, и сам определяет систему отношений членов
коллектива друг к другу, к своему труду. Важнейшая особенность социально – психологического климата состоит в том, что он дает обобщенную характеристику психологического состояния всех проявлений жизни
коллектива, так как объединяет в себе взаимодействие всего многообразия социальных, групповых и личностных факторов как условий трудовой
деятельности1.
Социально–психологический климат неодинаков в разных группах и
по–разному оказывает влияние на членов коллектива. Если человек ощущает доброе к нему отношение, поддержку и помощь со стороны окружающих, у него, как правило, хорошее настроение и работа спорится. Даже
в случаях неудовлетворенности какими–либо материальными факторами,
человек не станет увольняться, если в коллективе существуют доброжелательные взаимоотношения и комфортная эмоциональная обстановка.
Состояние социально-психологического климата зависит от целого ряда макро– и микрофакторов. И если повлиять на внешние условия
достаточно сложно, то микрофакторы могут быть изменены при умелом
руководстве коллективом. И поэтому управление социально-психологическим климатом в коллективе с целью формирования и поддержания
его благоприятного состояния является одной из задач руководителя в
сфере управления персоналом
1
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. – Ростов н/Дону: Феникс,
2004.– С. 459.
89
Первым этапом в управлении СПК трудового коллектива является его
диагностика.
Основной целью диагностики СПК является разработка мер, направленных на повышение уровня его благоприятности и совершенствование
системы управления социально-психологическим климатов в организации.
Задачами диагностики СПК могут быть:
- оценка степени его благоприятности;
- оценка основных параметров СПК;
- анализ факторов, влияющих на состояние СПК
Существуют несколько основных подходов к пониманию природы социально-психологического климата.
Представителями первого подхода (Л. П. Буева, Е. С. Кузьмин,
Н. Н. Обозов, К. К. Платонов, А. К. Уледов) климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Климат понимается как отражение в сознании людей комплекса
явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования.
Сторонники второго подхода (А. А. Русалинова, А. Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностной характеристикой социально–психологического
климата является общий эмоционально–психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей.
Авторы третьего подхода (В. М. Шепель, В. А. Покровский, Б. Д. Парыгин) анализируют социально–психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с
другом. В процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое
самочувствие каждого члена группы.
Создатели четвертого подхода (В. В. Косолапов, А. Н. Щербань, Л. Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально–психологического единства,
сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций 1.
Многообразие подходов к определению сущности СПК обусловливает
особенности его диагностики и диагностики факторов, на него влияющих.
В рамках данной работы мы предлагаем при проведении диагностики опираться на второй, третий и четвертый подходы, обозначенные выше.
Также существуют признаки, по которым можно косвенно судить о социально–психологическом климате в коллективе. К ним относят:
– уровень текучести кадров;
– производительность, результативность труда;
1
Почебут Л. Г. Чикер В. А. Организационная социальная психология: учебное пособие.
– СПб. :Речь, 2002.– С.128.
90
– качество продукции или оказываемых услуг;
– количество прогулов и опозданий, дисциплинарных нарушений;
– наличие в коллективе работников, проявляющих асоциальные формы организационного поведения;
– количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
– уровень исполнительской дисциплины;
– аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
– частота нерегламентированных перерывов в работе;
– частота конфликтов.
Изучение данных аспектов даст возможность косвенно получить информацию о состоянии СПК в коллективе организации или ее структурных подразделениях.
Основными методами диагностики СПК являются: опрос, социометрия, тесты. Традиционно при изучении СПК диагностируют его состояние, выявляют уровень различных характеристик СПК и роль целого ряда
факторов, оказывающих на него влияние. Как правило, при диагностике
СПК в качестве респондентов выступают и сотрудники, и руководители.
Данные диагностики получают как по отдельным структурным подразделениям, так и по трудовому коллективу организации в целом.
Диагностика СПК чаще всего предполагает выборочное исследование.
Результатом проведения диагностики СПК должна стать информация,
которую необходимо будет использовать для определения путей совершенствования управления СПК трудового коллектива.
Для осуществления диагностических процедур в трудовых коллективах от исследователя требуется психологическая компетентность, организационные и коммуникационные умения.
5.2. Диагностика состояния социально-психологического климата
трудового коллектива и его параметров
Различают два основных состояния СПК: благоприятный и неблагоприятный.
Основными признаками благоприятного социально–психологического климата являются:
– оптимизм, радость общения, уверенность;
– доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
– чувство защищенности, безопасности и комфорта;
– взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях;
– межличностные симпатии, открытость коммуникации;
– возможность свободно мыслить и выражать собственное мнение при
обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
91
– возможность творить, интеллектуально и профессионально расти,
вносить вклад в развитие организации;
– совершать ошибки без страха наказания;
– наличие доброжелательной и деловой критики;
– удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
– принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и т. д.
Неблагоприятный социально–психологический климат характеризуют:
- пессимизм;
- подавленное настроение, скука;
- раздражительность;
- высокая напряженность и конфликтность отношений в группе;
- неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление;
- пассивность работников и отсутствие инициативы;
- страх наказания;
- неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу;
- нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие
коллектива и организации в целом и т. д. 1
Каждой организации могут быть присущи черты как благоприятного,
так и неблагоприятного климата. Выявление спектра признаков, являющихся индикаторами состояния СПК, и определение их выраженности
позволяет получить более целостное представление о степени благоприятности (неблагоприятности) СПК в коллективе.
Для изучения состояния СПК имеется целый ряд различных методик.
Исследования (опросы) при помощи большинства из них проводятся анонимно, что позволяет получить более объективную оценку изучаемого
феномена. Обработка данных получаемых при опросе и тестировании
респондентов сводится к подсчету либо суммарных баллов, либо средних
арифметических оценок.
Так при использовании методики В. В. Шпалинского и Э. Г. Шелеста
«Диагностика психологического климата в малой производственной
группе»(Приложение 5.1) на основе подсчета суммы баллов по 13 парам
суждений теста-опросника можно выявить четыре уровня состояния СПК
(высокая благоприятность, средняя благоприятность, незначительная
благоприятность и неблагоприятность). На основании данных опроса
можно определить интегративный показатель благоприятности СПК.
Качественный и количественный анализ данных, полученных при обработке ответов по каждой из 13 пар суждений (расчет средних показа1
Парыгин, Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории.
–СПб.: ИГУП,1999.–592 с.
92
телей), даст возможность выявить основные причины снижения степени
благоприятности СПК. Как правило, низкие оценки (1-2 балла) укажут на
характеристики СПК, которые явно требуют корректировки.
Результаты первичной обработки данных оформляются в виде таблицы или профиля показателей СПК.
Одной из самых известных методик диагностики СПК является методика «Оценка психологической атмосферы в коллективе» А. Ф. Фидлера
(Приложение 5.2). Она используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.
Опросник/регистрационный бланк представляет собой таблицу, в
которой приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью
которых можно описать психологическую атмосферу в группе, трудовом
коллективе. Чем ближе к правому или левому полюсу в каждой паре будет поставлен знак «+», тем более выражен этот признак в исследуемом
коллективе.
Пример заполненного регистрационного бланка методики А. Ф. Фидлера:
11
Дружелюбие
Согласие
Удовлетворенность
Продуктивность
Теплота
Сотрудничество
Взаимная поддержка
22
+
33
44
55 66 77
+
+
+
+
+
+
Увлеченность
Занимательность
Успешность
+
+
+
88
Враждебность
Несогласие
Неудовлетворенность
Непродуктивность
Холодность
Несогласованность
Недоброжелательность
Равнодушие
Скука
Безуспешность
Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до
8 баллов. Чем левее расположен знак «+», тем ниже балл и тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе.
Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная
оценка) до 80 (наиболее отрицательная).
После обработки индивидуальных данных осуществляется их обобщение.
При этом рассчитываются:
1). Cреднее арифметическое суммарных оценок психологической
атмосферы в коллективе (интегративных показателей):чем меньше этот
балл, тем лучше психологическая атмосфера в группе и, наоборот, чем
выше средний суммарный балл (ближе к 80 баллам), тем атмосфера неблагоприятнее.
93
2). Среднее арифметическое по каждому из параметров опросника.
Результаты целесообразно представить в виде профиля, который и
характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Пример представлен на рисунке 5.2.
Пример оформления обобщенных результатов диагностики психологической атмосферы
Интегративный показатель – 35,1 (умеренно неблагоприятный климат)
Рис. 5.2. Показатели психологической атмосферы в коллективе, баллы
Анализ полученных профилей позволит определить «западающие»
параметры в характеристике СПК и разработать рекомендации по улучшению этих показателей.
В комментарии к данной методике указывается, что надежность результатов увеличивается в сочетании с другими методиками (например,
социометрией).
При использовании следующего теста «Определение психологического климата организации» (Приложение 5.3) можно определить степень
развития семи наиболее важных характеристик развития коллектива: (ответственность, коллективизм, сплоченность, контактность, открытость,
организованность, информированность), а следовательно, и сделать вывод о социально–психологическом климате в нем.
Особенностью применения этой методики является то, что в опросе
должны принимать участие все члены того или иного подразделения. Из
списка суждений им предстоит выбрать только те суждения, в которых зафиксирована форма поведения, присущая всем или большинству членов
коллектива. Суждения характеризуют наиболее важные характеристики
организационного поведения и отношений, которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального
коллектива, в котором все участники проявляют сверхнормативную активность.
94
Обработка данных в этой методике предполагает:
1. Подсчет суммы баллов по каждой шкале (характеристике) в соответствии с ключом.
2. Определение средних показателей по подразделению. Далее данные оформляются в виде профиля.
Пример оформления результатов представлен в таблице 5.1. и на рисунке 5.3.
Пример оформления результатов диагностики психологического климата
организации:
Таблица 5.1
Характеристики СПК коллективов структурных подразделений
и коллектива учреждения в целом
Характеристики
развития коллектива
Структурн.
подразд.
№1
ответственность
4,5
коллективизм
3,7
сплоченность
2,5
контактность
3,9
открытость
3,1
организованность
5,7
информированность 7,3
Структурн.
подразд.
№2
3,6
2,9
2,4
2,6
2,4
4,0
6,2
Средний балл
Структурн. По мнению
подразд.
руководи№3
телей
4,8
2,7
4,9
3,1
1,9
1,2
3,8
2,6
3,9
2,0
6,2
4,9
9,5
7,8
В целом по
учреждению
3,9
3,6
2
3,2
2,8
5,2
7,7
Рис.5.3. Средние показатели социально-психологического климата в учреждении, баллы
95
Комментарий: только одна характеристика (информированность) имеет оптимальный уровень. Организованность выражена на среднем уровне. Низкие баллы получили
такие характеристики коллектива, как «сплоченность», «открытость» и «контактность».
Характеристики «ответственность» и «коллективизм» близки к среднему уровню развития
этих параметров в трудовом коллективе.
Представленные материалы показывают, что анализ данных, в том
числе и сравнительный, позволяет не только сделать вывод о том, какие
характеристики можно отнести к наиболее ярко проявляющимся в этом
коллективе в целом, а какие «западают», но и соотнести каждую характеристику с определенным уровнем развития (от очень низкого до идеального), согласно интерпретатору методики.
Для получения информации о социально-психологическом климате в
коллективе организации, с точки зрения эмоционального, поведенческого и когнитивного компонентов, можно использовать «Экспресс-методику
по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе» О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто (Приложение 5.4).
Психологический климат первичного трудового коллектива понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая
система отношений членов коллектива к коллективу как целому.
Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского университета и позволяет выявить
эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в
коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий
«нравится – не нравится», «приятный – неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента,
выдерживался критерий «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами коллектива в сфере
досуга». Основной критерий когнитивного компонента-переменная «знание – незнание особенностей членов коллектива».
В результате обработки данных рассчитываются показатели степени
благоприятности трех основных компонентов СПК: когнитивного, эмоционального и поведенческого. Данные могут быть представлены в виде
таблицы или профиля.
Существует модифицированный вариант экспресс-методики по изучению психологического климата в трудовом коллективе О. С. Михалюка
и А. Ю. Шалыто (Приложение 5.5). Целью применения данного варианта
методики является диагностика состояния существующего психологического климата в коллективе. В основу методики положены вопросы из основной методики Михалюка-Шалыто, но обработка и интерпретация даны
в другом ключе. Проведение диагностики состояния СПК по этой методи96
ке требует мало времени. При обработке результатов опроса каждого респондента подсчитывается суммарный балл, а далее определяют среднее
арифметическое (средний балл). И уже в соответствии с интерпретатором
результатов можно делать вывод о том, какой СПК в данном коллективе:
благоприятный, в целом благоприятный или неудовлетворительный.
Достаточно часто для диагностики СПК используется метод анкетного опроса. Участниками его могут быть и руководители, и сотрудники из
числа персонала в зависимости от поставленных задач.
Анкета по изучению СПК может содержать разнообразные вопросы,
направленные на выяснение состояния СПК в целом, отдельных его параметров, особенностей управления СПК и пр. В структуре анкеты могут
быть вопросы закрытого и открытого типа, прямые и косвенные, генерализованные (общего плана) и узкие, выясняющие проявления отдельных конкретных параметров или характеристик СПК). Можно включать вопросы, содержащие оценочные шкалы и пр.
Примером генерализованного вопроса в анкете, содержащего возможность
количественной оценки, может быть следующий вопрос:
«Оцените благоприятность состояния СПК в Вашем коллективе, пользуясь 7балльной шкалой).
1 балл – крайне неблагоприятный СПК в коллективе (недоброжелательные,
завистливые отношения, множество конфликтов, отсутствие взаимопомощи и
поддержки, сплетни, интриги и пр.)
7 баллов – очень благоприятный климат в коллективе (доброжелательный настрой по отношению друг к другу, поддержка, взаимовыручка, обмен информацией, конструктивный характер разрешения возникающих противоречий и пр.)
Отметьте Вашу оценку на представленной шкале (обведите в кружок выбранный оценочный балл):
1---------2--------3--------4--------5-------6--------7
Примером узкого вопроса может быть следующий:
«Как, пользуясь 5-балльной шкалой, Вы могли бы оценить уровень открытости в Вашем коллективе?
1 балл – крайне низкий уровень открытости (сплоченности и пр.)
5 баллов– очень высокий уровень открытости (сплоченности и пр.)
Отметьте знаком «+» Вашу оценку в таблице:
1
2
3
4
5
Обработка данных, полученных в ходе анкетирования, может быть
сведена к подсчету средних баллов по выборке, если использовались
балльные оценки. Также при обработке ответов на вопросы анкеты
можно определять процентную долю респондентов, выбравших тот или
иной вариант закрытого вопроса.
97
Метод анкетирования чаще всего используется в комплексных программах диагностики СПК. Вопросы, касающиеся выяснения мнения о
состоянии климата обычно включаются в общую анкету для диагностики
удовлетворенности трудом (см. п.5.3).
В целом можно отметить, что методики, направленные на оценку благоприятности социально-психологического климата и его отдельных компонентов дают полезную информацию, позволяющую оценить степень
остроты проблем СПК в организации. Они также удобны для оценки эффективности реализуемых мер и программ по оптимизации социальнопсихологического климата.
Однако рассмотренные методики не позволяют получить информацию о причинах выявленного состояния СПК, что зачастую затрудняет
разработку рекомендаций по оптимизации климата.
5.3. Комплексная диагностика факторов,
влияющих на состояние СПК
В случае необходимости разработки программ управления социально-психологическим климатом целесообразно осуществлять диагностику
СПК как комплексное исследование, предполагающее не только оценку
благоприятности климата, но и анализ основных организационных факторов (факторов микросреды), влияющих на него. Данный подход был разработан А. А. Русалиновой1 и нашел развитие в работах многих авторов2.
Факторы микросреды порождаются событиями, происходящими
внутри организации, к ним относят:
1. Физический микроклимат и санитарно-гигиенические условия труда. Духота, жара, плохая освещенность и постоянный шум могут стать
источником повышенной раздражительности и косвенно влиять на психологический климат в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место и благоприятные санитарно–гигиенические условия повышают
удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.
2. Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально–психологического климата имеет то,
насколько работа является для человека интересной, творческой, разнообразной, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал и профессионально расти.
Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями
1
Русалинова А. А. Исследование социально-психологического климата в первичных
производственных коллективах // Организационная психология / сост. и общ. ред.
Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюк. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
2
Почебут Л. Г. Чикер В. А. Организационная социальная психология: учебное пособие.
– СПб. :Речь 2002.– С. 130.
98
труда, оплатой, системой морального и материального стимулирования,
социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, возможностью повысить уровень
своего профессионального мастерства, перспективами карьерного роста, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и по горизонтали. Привлекательность
работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям
работника и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности;
3. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности,
ее высокая ответственность, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и наличие риска для здоровья и жизни работника – все это
факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально–психологическом климате в трудовом коллективе.
4. Организация совместной деятельности. Формальная структура
группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально–психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, психологическая
несовместимость участников совместной деятельности, несоответствие
сотрудника его профессиональной роли повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.
5. Взаимоотношения по горизонтали. В частности некоторые авторы
рекомендуют обратить внимание на психологическую совместимость,
которая является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Психологическая совместимость – это способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание
в коллективе личностных качеств участников1. Большое значение традиционно придается сплоченности группы. Сплоченность коллектива означает схожее поведение его членов, основанное на общности интересов,
ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению.
6. Личные качества работников, через которые преломляются все
обстоятельства трудовой деятельности и личной жизни. Лица, склонные
конфликтовать, с завышенной самооценкой, нетерпимые к мнению других людей, высоким уровнем притязаний и низкой культурой поведения
провоцируют ухудшение социально–психологического климата2.
7. Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора социально–психологического климата. Отсутствие полной и точной
информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную
1
Жданов О. И. Социально–психологический климат в коллективе.URL: http://www/
elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html.
2
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. – Ростов н/Дону: Феникс,
2004.– С. 473.
99
почву для возникновения и распространения сплетен, слухов, плетения
интриг, закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за
удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации.
Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к
коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, недоверию, непониманию и конфликтам. Умение ясно и точно
излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.
8. Размеры первичного коллектива и его социально-демографическая структура. Оптимальными психологи считают средние коллективы
от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек)
склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. В гомогенных по полу и возрасту группах формирование
благоприятного социально-психологического климата зачастую бывает
затруднено.
9. Стиль руководства, который оказывает непосредственное влияние
на поведение, настроение людей и на их взаимоотношения.
10. Стрессы в трудовой деятельности. Чрезмерно высокий уровень стрессов негативно влияет на социально-психологический климат.
Стрессы в трудовой деятельности подразделяются на рабочие, профессиональные, организационные и карьерные. При изучении социальнопсихологического климата целесообразно уделить внимание профессиональному выгоранию. Профессиональное выгорание – это синдром,
развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению
эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека. Профессиональное выгорание развивается в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций.
В настоящее время в комплексные программы чаще всего включают
диагностику следующих факторов:
1. Удовлетворенность трудом.
2. Взаимоотношения по горизонтали.
3. Стрессы в трудовой деятельности.
Пример такой программы описан в приложении 5.6. Программа разработана для диагностики СПК в коллективах государственных служащих.
Диагностика осуществляется при помощи опросных методов. Поэтому
для опроса служащих составлен общий опросник (Приложение 5.7), который включает анкету для диагностики удовлетворенности трудом (вопросы 1-10), методику «Оценка психологической атмосферы в коллективе»
100
А. Ф. Фидлера (вопрос 11) и «Методику диагностики профессионального
выгорания (MBI)» К. Маслач и С. Джексон (адаптация Н. Е. Водопьяновой)
– вопрос 12. Опрос служащих дополнен анкетированием руководителей
(анкета представлена в Приложении 5.8). Оба опроса осуществляются
анонимно. Пример оформления отчета представлен в Приложении 5.9.
Диагностика удовлетворенности трудом является обязательным этапом в комплексных исследованиях СПК. Анкета составляется диагностом
с учетом интересующих факторов и специфики организации, в которой
проводится исследование. Анкеты этого типа всегда включают 1-2 генерализованных вопроса (вопросы 1.1. и 1.2. в Приложении 5.7) и группу
специализированных вопросов, направленных на оценку удовлетворенности отдельными аспектами труда (вопросы 2.1 – 2.17 в приложении 5.7).
В такую анкету можно включить также вопросы, направленные на оценку
всех факторов микро-среды, влияющих на СПК. Поэтому в случае дефицита времени многие практики при диагностике социально-психологического климата ограничиваются анкетированием такого типа. Однако
следует помнить, что в таком случае возможно получить недостаточно
объективную информацию.
Диагностика профессионального выгорания включена в программу
диагностики СПК, т.к. профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки» или «освобождения» от них. Это сильный фактор, снижающий уровень благоприятности СПК.
Основные симптомы профессионального выгорания:
1. Эмоциональное истощение
Рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном перенасыщении.
2. Деперсонализация
Проявляется в деформации отношений с другими людьми.
В одних случаях это может быть повышение зависимости от других.
В иных случаях – повышение негативизма, циничности установок и чувств по
отношению к реципиентам: пациентам, клиентам, подчиненным и др.
3. Редукция личных достижений
Может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию себя, своих
профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных
достоинств и возможностей, либо в редуцировании собственного достоинства,
ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим.
Для диагностики профессионального выгорания используется
«Методика диагностики профессионального выгорания (MBI)» К. Маслач
и С. Джексон в адаптации Н. Е. Водопьяновой. Методика полностью представлена в Приложении 5.10. Методика позволяет оценить степень выраженности всех симптомов выгорания, выявить долю лиц со сформирован101
ным синдромом и группу риска (лиц с сильно выраженными отдельными
симптомами). На основании данных диагностики профессионального
выгорания принимаются решения о необходимости реализации мер по
профилактике профессионального выгорания или проведении коррекционным мер.
Для диагностики благоприятности взаимоотношений по горизонтали
могут быть использованы методики, рассмотренные в п. 5.2.
Традиционным методом изучения взаимоотношений по горизонтали
в психологии является социометрия. Социометрия – это метод, разработанный для диагностики неформальной структуры группы. Он позволяет
оценить неформальный статус членов группы и выявить распределение
социально-психологических ролей.
В рамках применения этого метода можно использовать «Методику
выявления социометрического статуса личности и структуры межличностных связей в группе» (Приложение 5.11)1
Процедура социометрии представляет собой специфический опрос.
Каждому участнику выдается список группы (коллектива структурного
подразделения) и опросный лист. Вопросы, называемые социометрическими критериями, представляют собой описание ситуации сотрудничества, взаимодействия. Респонденты должны отметить в списке тех лиц, с
которыми они хотели бы (или не хотели) взаимодействовать в таких ситуациях.
Социометрические критерии делятся на деловые (предполагают сотрудничество, контакты в деловой сфере) и эмоциональные (предполагают взаимодействие вне работы).
Кроме того, критерии делятся на положительные (респондента просят выбрать тех, с кем он хотел бы контактировать) и отрицательные (необходимо выбрать тех, с кем респондент не желает сотрудничать).
Выбор может быть неограниченным (количество выборов не задано)
и ограниченным (просят отметить определенное количество лиц.), а также ранжированным(предлагается обязательно выбрать/отвергнуть определенное количество человек) и неранжированным.
В рассматриваемой методике используются четыре критерия:
1 – деловой положительный;
2 – деловой отрицательный;
3 – эмоциональный положительный;
4 – эмоциональный отрицательный.
Опрос предполагает ранжированный ограниченный выбор (5 чел).
1
Шевандрин Н. И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. – М.: Гуманит. изд.
центр ВЛАДОС, 1998. –С. 503-505.
102
Методика может быть менее трудоемкой. Например, может использоваться один деловой критерий, предполагающий ограниченный положительный выбор (3 чел.) и неограниченный отрицательный.
Пример:
Для разработки важного проекта формируется творческая группа, состоящая из 4 чел., в которую входите Вы. Кого из Ваших коллег Вы порекомендовали в
эту группу? Отметьте их фамилии знаком «+» в списке. Если есть такие, с кем Вы
не хотели бы работать, то отметьте их знаком «-».
Социометрический опрос традиционно не является анонимным.
В условиях невысокого доверия к исследователю это может быть
причиной активного сопротивления со стороны участников опроса (в
рассматриваемой методике в опросном листе требуется указать Ф. И. О.
респондента).
Однако, если исследование не предполагает проведение глубокого
анализа неформальной структуры группы (не требуется вычерчивание
социограммы), то опрос может быть анонимным.
Обработка результатов:
1. По данным опросных листов заполняются социометрические матрицы. Примеры представлены в таблицах 5.2 и 5.31. Матрицы составляются для делового и эмоционального критерия отдельно.
В случае ранжированного выбора пользуются следующим правилом
начисления баллов:
- за первый выбор присваивается 2 балла, за второй – 1 балл, за все
последующие выборы – по 0,5 балла; в случае отвержений действует то же
правило, но баллы начисляются со знаком «-».
Для определения статуса:
- в случае неранжированного выбора подсчитывается разность между количеством выборов и количеством отвержений, полученных каждым
участником исследования;
- в случае ранжированного выбора подсчитывается общая сумма набранных баллов (с учетом знака).
Для определения роли рассчитывается средний статус. Лица, имеющие статус выше среднего, являются популярными членами группы (при
условии, что их статус не отрицательный). Лица, имеющие статус ниже
среднего – непопулярные. Лидером признается член группы, имеющий
наиболее высокий статус. Среди непопулярных могут быть изолированные (лица, не имеющие ни выборов, ни отвержений), а также аутсайдеры
(лица с отрицательным статусом). Наличие изолированных и аутсайдеров
является признаком неблагоприятных отношений в группе.
1
Примеры составлены для случая, когда используется один положительный критерий и
один отрицательный, выбор не ограничен.
103
2. Для более глубокого анализа отношений по горизонтали строится
социограмма. Она представляет собой графическое изображение неформальных связей между участниками группы.
При этом пользуются следующими правилами:
- люди обозначаются кружками с порядковым номером в центре;
- позитивные связи (выборы) обозначаются непрерывными линиями
(линия со стрелкой – односторонний выбор; двойная линия – взаимный
выбор);
- отрицательные связи (отвержения) обозначаются пунктирными линиями (также бывают односторонними и взаимными).
Примеры социоматриц:
Таблица 5.2
Пример социометрической матрицы
(неранжированный выбор)1
№
Тот, кто выбирает
1 Семенов А.
2 Железов Н.
3 Кругова С.
4 Березин С.
5 Сизова О.
Количество «+»
выборов
Количество
«-» выборов
Статус
Роль
1
2
Тот, кого выбирают
3
4
+
-
5
+
+
-
+
+
+
+
4
0
+
2
1
2
0
0
0
2
2
4
лидер
+
0
2
-1
изолиро- популяр- аутсайванный
ный
дер
0
непопулярный
Среднее:1
Таблица 5.3
Пример социометрической матрицы
(ранжированный выбор)
№ Тот, кто выбирает
1 Попов Н.
2 Ершова.. Г.
3 Сомов К.
4 Перова Л.
5 Митин С.
Количество «+»
баллов
1
1
2
Тот, кого выбирают
3
4
2
-2
-2
1
1
3
1
-1
2
2
-2
8
-1
1
5
Примеры матриц составлены автором.
104
2
1
5
-2
1
-2
2
5
1
Количество «-»
баллов
Статус
Роль
-4
-2
-1
аутсайдер
6
лидер
-2
Окончание таблицы 5.3
-4
0
3
5
популяр- популярный
ный
-3
аутсайдер
Среднее: 2
Социограмма позволяет выявить группировки, наличие в них лидеров, а также проанализировать взаимоотношения между группировками.
Признаками неблагоприятного климата являются отсутствие связей или
негативные связи между группировками. Особенно неблагоприятным показателем являются взаимные отвержения между лидерами группировок.
3. На основании данных социометрии может быть определен показатель эмоциональной (деловой) сплоченности группы:
С = Nb / [N (N-1)],
где C– индекс эмоциональной или деловой сплоченности группы
Nb – количество взаимных выборов в группе,
N – количество участников группы;
N(N-1) – общее возможное число взаимных выборов в группе.
Для оценки сплоченности трудового коллектива может также использоваться методика определения индекса групповой сплоченности
Сишора (представлена в Приложении 5.12).
Подсчет суммы баллов, согласно ключу методики, позволяет определить уровни групповой сплоченности:
15, 1 баллов и выше – высокая групповая сплоченность.
11,6 -15 баллов – выше средней.
7 – 11,5 баллов – средняя.
4 – 6,9 баллов – ниже средней.
Ниже 4 баллов – низкая.
Затем подсчитывается средний балл по выборке респондентов.
Пример представления результатов по методике Сишора приведен в
таблице 5.4:
Таблица 5.4
Результаты определения индекса групповой сплочённости
коллектива сотрудников по методике Сишора
№ вопроса
1
Суммы баллов
80
2
64
3
4
5
Итого
48
48
48
288
105
Индекс групповой сплочённости равен:
ΣN = 288/16 = 18,
где 288 – сумма баллов, полученная по результатам опроса всех респондентов.
16 – количество респондентов.
Значение индекса (18 баллов) указывает на высокую групповую сплочённость.
В ряде случаев при исследовании социально-психологическкого климата важно проанализировать отношения по вертикали. В этом случае
помимо включения в анкету для диагностики удовлетворенности трудом
вопросов, касающихся отношений с руководителем, можно использовать
методики для диагностики стилей руководства. Одна из таких методик
была рассмотрена в главе 4 (опросник Блейка-Мутон – приложение 4.5).
В случае необходимости оценки степени авторитаризма целесообразно пользоваться методиками А. Л. Журавлева и В. П. Захарова.
Так тест «Определение стиля руководства» А. Л. Журавлева
(Приложение 5.13) направлен на выявление преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарного), коллегиального (демократического), попустительского (либерального). Для получения достоверных результатов целесообразно использовать эту методику в режиме экспертной
оценки. Опрос экспертов может быть дополнен самооценкой. В опроснике
респондентам предлагается 27 характеристик деятельности руководителя
и к каждой указано по 5 вариантов ее проявления, которые соответствуют
тому или иному стилю руководства. Участник должен выбрать один вариант
в каждом вопросе. Исследование проводится анонимно.
Обработка данных проводится согласно ключу методики.
Пример представления итоговых результатов по данному тесту приведен в таблице5.5.
Пример:
Таблица 5.5.
Итоговые результаты тестирования по методике А. Л. Журавлева
Стили руководства
Директивный
Коллегиальный
Попустительский
Сумма баллов по выборке
222
901
69
St.
1
4
0
Так в этом примере обработка результатов показала, что соотношение стилей:
директивного (авторитарного) – коллегиального (демократического) – попустительского (либерального) выглядит следующим образом 1 – 4 – 0.
За количественный показатель доминирования того или иного стиля, принята
разница в три балла и более. Такое соотношение указывает на то, что доминирующим является коллегиальный (демократический) стиль руководства.
106
Следующая методика для определения стиля руководства трудовым коллективом разработана В. П. Захаровым и А. Л. Журавлевым
(Приложение 5.14). Участникам предлагается ознакомиться с 16 группами
утверждений, характеризующих деловые качества руководителей и из
каждой группы выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует мнению респондента о руководителе (руководителях).
Если в ходе проведения исследования требуется оценить стиль руководства нескольких руководителей, то в бланк ответов можно ввести
дополнительные столбцы с указанием фамилий тех руководителей, чей
стиль руководства хотят оценить. Или на каждого руководителя каждый
респондент заполняет бланк ответов.
Обработка данных проводится согласно ключу методики. Баллы подсчитываются и суммируются соответственно по каждому стилю руководства в
целом по группе респондентов. Можно также выводить и средний балл.
Ниже приведен пример представления результатов диагностики стилей
руководства коллективами отделений лечебного учреждения и их анализ.
Среди персонала исследуемых коллективов ЛПУ (операционный блок, родильное отделение, отделение анестезиологии и реанимации) было проведено
тестирование по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. Л. Журавлева». В процессе обработки данных были получены следующие результаты, которые представлены в таблице 5.4.
Пример:
Таблица 5.4.
Оценка выраженности стиля руководства трудовым коллективом
Стиль руководства
Сумма баллов
Руководители операционного блока и
Руководители отделения
родильное отделение (ОБ и РО)
анестезиологии и реанимации
(АРО)
Заведующий
Старшая
Старшая
Заведующий Старшая мед.
ОБ и РО
операциакушерка отделения АРО
сестра
онная мед. родильного
сестра
отделения
155 баллов
39 баллов
43 балла
8 баллов
56 баллов
авторитарный
д е м о к р а т и - 153 балла
ческий
попуститель- 44 балла
ский
109 баллов
124 балла
66 баллов
61 балл
12 баллов
25 баллов
70 баллов
27 баллов
По итогам анализа результатов можно сделать выводы о том, что у заведующего операционным блоком и родильным отделением, по мнению работников
данных отделений, почти в равной степени выражены авторитарный и демократический стили руководства. У старшей операционной медицинской сестры и старшей акушерки родильного отделения значительно выражен демократический
стиль руководства. У заведующего отделение анестезиологии и реанимации со-
107
четание демократического и попустительского стилей руководства, с некоторым
преобладанием попустительского, а у старшей медицинской сестры данного отделения сочетание авторитарного и демократического стиля, с преобладанием
демократического.
Для изучения ряда факторов (физический микроклимат и санитарногигиенические условия труда, характер выполняемой деятельности, организация совместной деятельности, социально-демографическая структура коллектива) используются методы анализа документов наблюдения.
Таким образом, проведение комплексной диагностики факторов,
влияющих на социально-психологический климат трудового коллектива
, позволяет не только оценить благоприятность климата, но выявить причины сформировавшейся ситуации. Полученная информация позволяет
разработать систему мер по повышению благоприятности климата.
Диагностику СПК целесообразно проводить в режиме мониторинга,
что позволит отслеживать динамику его состояния.
Вместе с тем, планируя комплексное исследование, необходимо стремиться к тому, чтобы процедура была не слишком трудоемкой.
Вопросы и задания:
1. Что такое социально-психологический климат коллектива? Какие
факторы влияют на СПК?
2. Каковы цель и задачи диагностики СПК?
3. Каковы признаки благоприятного и неблагоприятного социальнопсихологического климата?
4. При помощи каких методов осуществляется диагностика СПК?
5. Какие методики позволяют оценить степень благоприятности СПК
и его компонентов?
6. При помощи методики В. В. Шпалинского и Э. Г. Шелеста
«Диагностика психологического климата в малой производственной
группе»(Приложение 5.1) оцените состояние СПК в коллективе организации, где Вы работаете. Как Вы считаете, какие факторы могут повлиять на
объективность результатов такого опроса.
7. Определите объем и структуру выборки для проведения диагностики СПК в трудовом коллективе вашей организации при помощи
методики»Оценка психологической атмосферы в коллективе»
А. Ф. Фидлера (Приложение 5.2.)
8. Разработайте программу комплексной диагностики факторов, влияющих на СПК в вашей организации.
108
Глава 6. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
6.1. Задачи и методы диагностики организационных конфликтов
Эффективное управление персоналом в современной организации невозможно представить без такой функции как управление конфликтами.
Знание возможных причин возникновения столкновений, механизма
их развития, способов предупреждения и урегулирования позволит определить оптимальную линию поведения на пути конструктивного разрешения конфликтных ситуаций. Изучение социально-психологических
механизмов конфликтов в организации от причин их возникновения до
успешного разрешения было и остается актуальным.
В управлении конфликтами диагностический этап является базовым.
Диагностика конфликтов необходима для выявления целого ряда организационных патологий.
Выявление наличия большого числа конфликтов, как правило, указывает на неблагоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе. Наличие выявленных неконструктивных конфликтов или
деструктивных элементов в конфликте способствует осознанию низкой
эффективности деятельности организации, а также может свидетельствовать о коммуникативной и конфликтологической некомптентности отдельных руководителей и сотрудников организации. Анализ конфликтов
может дать информацию о несовершенстве коммуникативных процессов
в организации.
Выявление конфликтов и их особенностей может помочь осмыслению таких явлений как неудовлетворенность трудом и снижение трудовой мотивации. Конфликты могут указывать на наличие синдрома эмоционального выгорания сотрудников (профессионального выгорания).
Анализ конфликтов может помочь определить проблемные зоны при осуществлении переговорных процессов и принятии управленческих решений.
Диагностика конфликтов в организации предполагает изучение целого
спектра вопросов:1) причины возникновения конфликтов, свойственных
для данной организации;2) сценарии развития конфликтов; 3) наличие конфликтных личностей (трудных людей) в коллективе; 4) определять у сотрудников их наиболее типичные стратегии поведения в конфликте и пр.
Основными методами диагностики конфликтов являются опрос (анкетирование сотрудников, интервью с руководителями), тестирование и
наблюдение.
Под диагностикой конфликта понимается комплекс практических
мероприятий, направленных на анализ и выявление скрытых процессов,
связей и отношений, позволяющих соотносить конфликтную ситуацию с
109
характеристиками нормы или патологии. Требуется выявить основные
параметры конфликтного столкновения (состава участников, объекта
разногласий, предмета конфликта, характера и степени остроты противоречий, «сценария» развития взаимодействия) с целью управленческого
влияния на противостоящие стороны. Для проведения диагностики конфликта необходимо иметь представление о характеристиках «здорового»
конфликта1.
6.2. Проблемы диагностики конфликтов
К сожалению, на сегодняшний день существует ряд проблем, препятствующих полномерному изучению организационных конфликтов. К
основным из них можно отнести следующие2:
1. Слабая изученность самого феномена конфликта, особенно организационного конфликта как отдельного его типа, обладающего определенной спецификой.
Для того чтобы была возможна диагностика, необходимо наличие
достаточно обширных знаний об объекте (в данном случае об организационном конфликте), но таких знаний еще пока недостаточно, поэтому в
этой области многие специалисты ориентируются не на диагностику, а на
исследование. Это привело к тому, что большинство методик диагностики
конфликтов реально ориентировано на проблемный подход, (хотя есть и
ориентированные на предметный подход). В свою очередь, это стало причиной преобладания качественных и неформализованных методик при
изучении конфликтов.
2. Наиболее глубоко феномен конфликта изучен в психологии.
Это дало возможность создания методик диагностики конфликта на
базе психологических и социально-психологических методов. Однако,
для диагностики организационных конфликтов этого недостаточно, поскольку в этом случае целый пласт конфликтов – позиционные конфликты
– остаются вне поля зрения исследователей.
3. Общей проблемой большинства методик диагностики конфликтов
является то, что они не позволяют определить основные причины возникшего конфликта.
Для определения причин обычно используют качественные методы,
которые позволяют выявить особенности взаимодействия участников
конфликта, их поведения в конфликте, уровень конфликтности личности
или группы, но не собственно причины конфликта.
1
Методы диагностики организационных конфликтов. URL: https://docviewer.
yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fgroup27.narod.ru%2Fucheba%2Ffiles%2Fkonflikty-l5.
doc&name=konflikty-l5.doc&lang=ru&c=564eebada6b8.
2
Там же.
110
4. Отставание в развитии технологического уровня знания от теоретического в плане анализа позиционных конфликтов в отечественной организационной конфликтологии.
В науке в основном рассматривались внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты с точки зрения их психологической
составляющей, затем анализировались и трудовые конфликты, но не организационные. Хотя в теоретическом плане эти проблемы достаточно
проработаны как западными специалистами по теории и социологии организаций, так и отечественными (А. И. Пригожин, А. К. Зайцев).
Рассмотрим основные группы методов диагностики организационных конфликтов:
- описательные и аналитические,
- опросные1.
6.3. Описательные и аналитические методы
диагностики конфликтов
Описательные и аналитические методы предполагают изучение конкретных конфликтных ситуаций по предложенным исследователем схемам (сравнительно-исторический, системный подход, логический анализ
и т. п.). При этом особенностью являются неформализованные или слабо
формализованные показатели, используемые для описания конфликтных
ситуаций. Основные параметры ближе скорее к исследованиям, чем к
диагностике:
- получение нового знания;
- ориентация на больший объем нового знания;
- исследуется часть объекта;
- обязательна интерпретация: объяснение – итог исследования.
К числу таких методик можно отнести «Структурную модель конфликта» В. Н. Шаленко (Приложение 6.1).
Согласно этой методике изучается несколько характеристик: взаимоотношения конфликтующих сторон, интересы оппонентов, информация,
имеющаяся у субъектов конфликта и ролевая структура. В методике предложен спектр критериев и показателей, которые позволяют описать конфликт и его проанализировать.
Следующая методика, которая относится к этой группе – «Диагностика
организационных конфликтов по модели Л. Гринхелга» (Приложение 6. 2).
В рамках данной модели для диагностики конфликта предлагается
изучение семи его аспектов (измерений): предмет спора, размер ставок,
1
Методы диагностики организационных конфликтов. URL: https://docviewer.
yandex.ru/?url=http%3A%2F%2Fgroup27.narod.ru%2Fucheba%2Ffiles%2Fkonflikty-l5.
doc&name=konflikty-l5.doc&lang=ru&c=564eebada6b8.
111
взаимозависимость сторон, характер отношений сторон, структура сторон, вовлеченность третьей стороны, воспринимаемый прогресс конфликта. При этом автор предлагает описывать конфликт по каждому измерению, ориентируясь на континуум точек зрения, где полюса различаются
степенью трудности/легкости.
Результаты диагностики конфликта в рамках этих методик представляются в виде описания по определенным параметрам. Если диагносты
будут изучать несколько конфликтов, то в обобщенном описании могут
присутствовать количественные данные.
6.4. Опросные методы
диагностики конфликтов на личностном уровне
Диагностические методики, входящие в эту группу можно подразделить на методики, позволяющие диагностировать конфликт либо на
личностном уровне, либо на межличностном уровне. Ниже предлагается
ряд методик, используемых для диагностики конфликтов на личностном
уровне.
Одной из методик этой группы является методика Ериной С. И.
«Диагностика ролевого конфликта у руководителей первичного производственного коллектива (Приложение 6.3).
Данную методику можно использовать для выявления наличия психологического конфликта у руководителей. Можно также выявить степень
выраженности конфликта, а также зоны деятельности руководителя, вызывающие конфликтные переживания.
В плане организационной диагностики выявление внутриличностных
конфликтов руководителей может быть важным, так как известно, что если
у человека много внутриличностных конфликтов, то он может стать жертвой манипуляторов. С другой стороны, наличие большого количества неразрешенных противоречий может привести к проявлениям личностного
кризиса. Поэтому, результаты диагностики можно использовать для профилактики личностных кризисов руководителей. Диагностика ролевых конфликтов руководителя, кроме того, позволяет определить и осознать наиболее проблемные для него зоны в управлении организацией.
Обработка результатов проводится в соответствии с ключом методики. Оценка согласия или несогласия выражена пятью степенями от «В
очень высокой степени» – 5 баллов, до «В очень слабой степени» – 1 балл.
Баллы по каждому вопросу суммируются.
В данной методике используется перевод «сырых баллов» (общий
балл, полученный путем суммирования по шкале) в стандартные единицы
(Т). Эта процедура осуществляется по приложенной к методике таблице.
112
После вывода о том, к какой группе по степени выраженности ролевого конфликта (РК) относится опрашиваемый, следует провести качественный анализ полученной информации. Он должен дать нам ответ на
вопрос, какие же ситуации, какого типа ролевого конфликта вызывают
наибольшую напряженность и негативное отношение со стороны респондента. Это удобно сделать на основе регистрационного бланка, в котором
типы РК обозначены символами АВДС. По мнению С. И. Ериной, операциональные типы РК основаны на степени выраженности «противоречивости-непротиворечивости» и «совместимости-несовместимости» между:
А – различными ожиданиями от разных групп «сверху» и «снизу»;
В – сложившимися условиями (например, частичная оплата труда
или существенные сроки ее задержки, жесткие временные сроки и ограниченные средства) и соблюдением ролевых требований руководителя
(поддержание трудовой дисциплины, соблюдение сроков и качества выполняемой работы и т. п.);
С – ожиданиями, обращенными к нескольким ролям для одной и той
же личности, которые порой требуют противоречивого поведения, то
есть РК, вызванные рассогласованиями в множественном ролевом диапазоне руководителя;
Д – внутренними устремлениями, стандартами, ценностями личности
и требованиями выполняемой роли, например, когда тяготит ответственность в роли руководителя, побуждающая к осуществлению необходимого контроля за поведением и работой подчиненных.
Для повышения корректности сравнения уровня выраженности исследуемых типов РК целесообразно ввести для показателя С коэффициент 1,85, то есть полученные данные умножить на предложенный коэффициент. В этом случае объективность сравнительного анализа РК, несомненно, возрастет.
Предметом изучения в этой группе методик являются также стратегии
поведения участников конфликта.
Стратегия поведения в конфликте – это ориентация человека (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.1
Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой
доминирует одна из них. Например, в значительной части конфликтов по
вертикали в зависимости от изменения обстоятельств оппоненты меняют
стратегию поведения, причем подчиненные идут на это в полтора раза
чаще, чем руководители – 71% и 46% соответственно. Иногда конфликт
начинается с кооперативного поведения, однако в случае неудачи начи1
Основные стратегии поведения в конфликте. URL: http://psyznaiyka.net/confdiagnostika.html?id=12.
113
нается соперничество, что может оказаться неэффективным. Тогда вновь
происходит возвращение к сотрудничеству, которое ведет к успешному
разрешению конфликта1.
С целью диагностики стратегий поведения в конфликте можно использовать следующие методики: тест К. Томаса «Стратегии поведения в
конфликтной ситуации», методику «Доминирующие стратегии конфликтного поведения (метафорический вариант)», методику экспресс-диагностики поведенческого стиля в конфликтной ситуации.
Тест Т. Томаса «Стратегии поведения в конфликтной ситуации»
(Приложение 6.4) направлен на выявление репертуара поведенческих
тенденций в противоречивых ситуациях. Человеку предлагается 30 пар
суждений, каждое из которых отражает одну из возможных стратегий поведения. Респондент выбирает из каждой пары то суждение, которое он
считает более соответствующим его типичному поведению. В результате
можно определить, в какой степени в репертуаре человека представлены
стратегии соперничества, приспособления, избегания, поиска компромисса, сотрудничества.
Соперничество (соревнование) – это такой вид поведения в конфликте, в котором человек стремится добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другого. Человек, который следует этой стратегии,
уверен, что выйти победителем из конфликта может только один участник, и победа одного участника неизбежно означает поражение второго.
Такой человек будет настаивать на своем во что бы то ни стало, а позицию
другого человека не будет принимать во внимание.
Приспособление (уступка) – это такой способ поведения участника
конфликта, при котором он готов поступиться своими интересами и уступить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. Такую
позицию могут занимать люди с низкой самооценкой, которые считают,
что их цели и интересы не должны приниматься во внимание. Такое поведение также возможно, если человек уважает, любит оппонента, хочет
сохранить с ним хорошие отношения или боится его.
Избегание (уход) – стратегия, при которой люди часто стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного
решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные
интересы, но при этом не учитывает и интересы других.
Компромисс – стратегия поведения в конфликте, направленная на
частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта.
Сотрудничество (кооперация). При выборе этой стратегии участник
стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше ока1
Основные стратегии поведения в конфликте. URL: http://psyznaiyka.net/confdiagnostika.html?id=12.
114
зались все. Он не просто учитывает позицию другого участника, но и стремится добиться, чтобы другая сторона тоже была бы удовлетворена1.
В тесте Т. Томаса формулировки суждений «очищены» от ситуативного
контекста и потому дают возможность диагностировать именно личностные
тенденции к преимущественному использованию тех или иных стратегий.
Обработка данных при использовании этой методики сводится к подсчету баллов по каждой стратегии у каждого респондента. Таким образом,
выявляются личные доминирующие стратегии поведения в конфликте. В
то же время суммарный подсчет количества человек по каждой из доминирующих стратегий позволяет понять, какие стратегии поведения в конфликте более свойственны членам данного коллектива. Это даст возможность осознать насколько возможно конструктивное разрешение возникающих противоречий и конфликтов в целом в данной организации.
Пример :
В тестировании принимали участие 15 респондентов. Результаты диагностики представлены в таблице 6.1.
Таблица 6.1
Распределение респондентов по преобладающим стратегиям поведения в конфликте
Наименование стратегии
Кол-во респон-дентов( в %)
Ранговое место
Соперничество
6,7
5
Сотрудничество
13,3
4
Компромисс
33,5
1
Избегание
20,1
3
Приспособление
26,7
2
Анализ данных таблицы показывает, что для одной трети респондентов данного коллектива ведущей стратегией поведения в конфликте является компромисс – соглашение, которое достигается взаимными уступками.
Доминирующую стратегию «приспособление» как отсутствие стремления достижения собственных целей, демонстрируют 26,7 % сотрудников.
На третьем месте в этом коллективе стратегия избегания, которая рассматривается как принесение своих интересов в жертву другой стороне.
Как положительную характеристику в данном коллективе можно рассматривать низкий процент количества респондентов (6,7 %), которым присуща стратегия соперничества. И, к сожалению, только 13.3 % респондентов демонстрируют в
качестве доминирующей стратегию сотрудничества, которая даёт альтернативное
разрешение конфликта, с соблюдением интересов обеих конфликтующих сторон.
Методика «Доминирующие стратегии конфликтного поведения (метафорический вариант)» (Приложение 6.5).
По соотношению двух доминирующих целей, отражающих направленность на себя и «взаимодействие с другими людьми», выделены следующие стратегии конфликтного поведения, имеющие метафорические
названия: «Черепаха», «Акула», «Медвежонок», «Лиса» и «Сова».
1
Пять стратегий поведения в конфликтной ситуации. URL: http://www.b17.ru/
article/9910/.
115
Обработка результатов проводится в соответствии с ключом, данным
в таблице к тесту. Подсчитывается количество баллов в каждой из пяти
колонок Наибольшее количество баллов в той или иной колонке свидетельствует о приверженности исследуемого той или иной стратегии в
конфликтных ситуациях. Если в каких-то колонках наблюдается одинаковое количество баллов, то это свидетельствует о равнозначности использования двух стратегий.
Методика экспресс-диагностики поведенческого стиля в конфликтной ситуации (Приложение 6.6) позволяет достаточно быстро определить
индивидуальный преобладающий стиль решения конфликтов.
Если есть необходимость охарактеризовать коллектив в целом по
преобладающим стилям поведения в конфликте, то можно представлять
результаты в виде средних баллов.
Для определения уровня конфликтности личности или личностных
свойств человека, которые в той или иной степени могут стать субъективной причиной конфликта, используются психологические тесты –
опросники.В группу таких тестоввходят опросник А. Басса и А. Дарки, тест
Ч. Д. Спилбергера, тест «Диагностика личностной агрессивности и конфликтности» Е. П. Ильина и П. А. Ковалева и пр.
Следует иметь в виду, что применение личностных тестов требует от
диагноста определенной психологической компетентности. Поэтому в
данный сборник включены только те методики, которые могут быть освоены и использованы студентами или специалистами служб по управлению
персоналом самостоятельно. Но лучше, если это будет сделано под руководством научных руководителей или при консультации психологов.
Общей проблемой применения всех этих методик для диагностики
конкретных конфликтов в организациях является то, что поскольку они
создавались психологами, то заложенное в них понятие нормы (где оно
есть вообще), имеет либо отношение к психологической норме – границы
проявления того или иного признака в генеральной совокупности, либо
это задание нормы в рамках ценностно-нормативного подхода, когда понятие нормы закладывается автором концепции.
Опросник А. Басса и А. Дарки предназначен для определения индивидуального уровня агрессивности личности (методика представлена в
Приложении 6.7).
Агрессия рассматривается авторами как комплексный феномен, проявляющийся в различных формах агрессивных и враждебных реакций:
физической, косвенной, вербальной агрессии раздражительности, обиде
и т. п. Опросник дает возможность определить индивидуальные индексы
агрессивности и враждебности.
Опросник состоит из 75 утверждений, каждое из которых относится к
одному из восьми индексов форм агрессивных или враждебных реакций.
116
По числу совпадений ответов с ключом подсчитываются индексы различных форм агрессивности и враждебных реакций, а также общий индекс
агрессивности и индекс враждебности.
Методика предназначена для обследования испытуемых в возрасте
от 14 лет и старше.
Создавая свой опросник, дифференцирующий проявления агрессии
и враждебности А. Басс и А. Дарки выделили следующие типы реакций:
физическая агрессия- использование физической силы против другого лица;
косвеннаяагрессия – окольным путем направленная на другое лицо
или ни на кого не направленная агрессия;
раздражение – готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении (вспыльчивость, грубость);
негативизм- оппозиционная манера в поведении от пассивного сопротивления до активной борьбы против установившихся обычаев и законов;
обида – зависть и ненависть к окружающим за действительные и вымышленные действия;
подозрительность – в диапазоне от недоверия и осторожности по
отношению к людям до убеждения в том, что другие люди планируют нанести тебе вред;
вербальная агрессия – выражение негативных чувств, как через форму, так и через содержание словесных ответов;
чувство вины – выражает возможное убеждение субъекта в том, что
он является плохим человеком, что поступает зло, а также ощущаемые им
угрызения совести.
Опрос может проводится индивидуально или в группе. Респонденты
отвечают «да» или «нет». Их ответы оцениваются по восьми указанным
шкалам. Нормой агрессивности является величина ее индекса, равная 21
плюс-минус 4, а враждебности – 6,5-7 плюс-минус 3. При этом обращается
внимание на возможность достижения определенной величины, показывающей степень проявления агрессивности.
Индекс общей враждебности включает в себя 5-ю и 6-ю шкалу, а индекс общей агрессивности (как прямой, так и мотивационной) включает
в себя шкалы 1, 3, 7.
Враждебность = Обида + Подозрительность.
Агрессивность = Физическая агрессия + Раздражение + Вербальная
агрессия.
В приложении 6.8 представлен модифицированный вариант методики Басса – Дарки «Самооценка форм агрессивного поведения). Данный
тест отличается от методики «Диагностика состояния агрессии» количеством вопросов и процедурой тестирования. Тест также как и предыдущий
117
позволяет получить данные по восьми шкалам: физическая агрессия, косвенная агрессия, раздражительность, негативизм, обидчивость, подозрительность, вербальная агрессия, чувство вины.
Процедура тестирования заключается в том, что ведущий читает вопросы пункт за пунктом, называя их номера. Испытуемые получают бланки
с номерами и около каждого номера ставят «плюс», если они согласны
с утверждением, и «минус», если не согласны. Для удобства обработки
бланк совпадает с ключом к тесту.
В данном тесте при обработке данных используется прием прямых и
обратных вопросов. Номера некоторых вопросов в ключе стоят со знаком
минус («-»). Это значит, что при обработке данных теста у ответов под этими номерами надо знак поменять на противоположный. Подсчет суммы
баллов по каждой шкале показывает, какой вид агрессивности более или
менее выражен у испытуемого.
Часто в конфликт могут быть втянуты люди, которые отличаются высоким уровнем тревожности, низким уровнем стрессоустойчивости и социальной адаптации. Иногда необходимо отследить динамику эмоциональных состояний сотрудника.
Измерение тревожности как свойства личности особенно важно, так
как это свойство во многом обуславливает поведение субъекта.
Тревога – эмоциональное состояние, чувство сильного волнения, беспокойства, нередко без всякого внешнего повода. Состояние тревоги часто возникает и в норме. О патологической тревоге можно говорить тогда,
когда она дезорганизует всю жизнедеятельность человека.
Тревожность – склонность индивида к переживанию тревоги, характеризующаяся низким порогом возникновения реакции тревоги. Различают ситуативную тревожность, связанную с конкретной внешней ситуацией и личностную тревожность, которая является стабильным свойством личности.
Для диагностики уровня тревожности используется методика «Шкала
реактивной и личностной тревожности Ч. Д. Спилбергера – Ю. Л. Ханина»
(Приложение 6.9).
Данный тест представлен в виде опросника из 40 вопросов. Тест является надежным источником информации о самооценке человеком уровня
своей тревожности в данный момент (реактивная тревожность) и личностной тревожности (как устойчивой характеристики человека). Тест разработан Ч. Д. Спилбергером и адаптирован Ю. Л. Ханиным.
Реактивная тревожность характеризуется напряжением, беспокойством, нервозностью.
Очень высокая реактивная тревожность вызывает нарушения внимания, иногда нарушения тонкой координации.
Личностная тревожность характеризует устойчивую склонность воспринимать большой круг ситуаций как угрожающих, реагировать на такие
118
ситуации состоянием тревоги. Очень высокая личностная тревожность прямо коррелирует с наличием невротического конфликта, с эмоциональными
и невротическими срывами и психосоматическими заболеваниями.
Но тревожность изначально не является негативной чертой.
Определенный уровень тревожности – естественная и обязательная особенность активной личности.
При этом существует оптимальный индивидуальный уровень «полезной тревоги».
Шкала самооценки состоит из 2 частей, раздельно оценивающих
реактивную (РТ, высказывания № 1-20) и личностную (ЛТ, высказывания
№ 21-40) тревожность.
Шкала ситуативной тревожности состоит из 20 суждений (10 из них
характеризуют наличие эмоций, напряженности, беспокойства, озабоченность, а 10 – отсутствие тревожности).
Результаты подсчитываются по ключу.
Испытуемому необходимо оценить свое самочувствие в данный момент. Предлагаются, например, такие утверждения: «Я спокоен», «Мне
ничто не угрожает», «Я расстроен» и т. д.
В методике есть нормативы, указывающие на высокий уровень тревожности, средний и низкий.
Значительные отклонения от уровня умеренной тревожности требуют особого внимания. Высокая тревожность предполагает склонность
человека к проявлению тревоги в ситуациях оценки его компетентности,
например, при аттестационных процедурах. В этом случае следует снизить субъективную значимость ситуации и задач, перенести акцент на осмысление деятельности и формирование чувства уверенности в успехе.
Низкая тревожность, наоборот, требует повышения внимания к мотивам
деятельности и повышения чувства ответственности. Иногда очень низкая
тревожность в показателях теста является результатом активного вытеснения личностью высокой тревоги с целью показать себя в «лучшем свете».
Также разработана шкала для оценки личностной тревожности (как
устойчивой характеристики человека), которая также состоит из 20 высказываний.
Испытуемый должен оценить, как он себя обычно чувствует. Здесь
предлагаются, например, утверждения:
«Я испытываю удовольствие»,
«Я очень быстро устаю»,
«Я вполне счастлив» и др.
Еще два теста, которые можно использовать для диагностики конфликтов на личностном уровне – это методика Е. П. Ильина и П. А. Ковалева
«Диагностика личностной агрессивности и конфликтности» (Приложение
6.10), а также опросник «Агрессивное поведение» (Приложение 6.11).
119
Методики предназначены для выявления склонности респондента
к определенному типу агрессивного поведения. С помощью этих тестов можно выявлять сотрудников, относящихся к типам конфликтных
личностей. Обработка проводится в соответствии с ключами методик.
Подсчитывается сумма баллов по каждой из шкал.
С помощью методики «Диагностика личностной агрессивности и
конфликтности» можно выявитьсклонность к проявлениям вспыльчивости, напористости и наступательности, обидчивости, неуступчивости,
бескомпромиссности, мстительности, нетерпимости к мнению других,
подозрительности. Кроме того, сочетание баллов по ряду шкал может
показать позитивную или негативную агрессивность субъектов, а также
обобщенный показатель конфликтности.
Тест «Агрессивное поведение» дает возможность получить информацию о склонности субъекта к вербальной агрессии: прямой или косвенной и о склонности к проявлению физической агрессии: прямой или
косвенной. Также можно выявить уровень несдержанности субъекта по
сочетанию ряда шкал.
Также можно применять тест «Самооценка конфликтности»
(Приложение 6.12). Тест содержит шкалу, которая будет использована для
самооценки по 10 парам утверждений.
Респондент должен оценить каждое утверждение левой и правой
колонки и отметить кружочком, на сколько баллов у него проявляется
свойство, представленное в левой колонке.
Оценка производится по 7-балльной шкале: 7 баллов означает, что
оцениваемое свойство проявляется всегда, 1 балл указывает на то, что это
свойство не проявляется вовсе.
Респондент или диагност, соединив отметки по баллам (отмеченные
кружочками) на каждой строке, может построить личностный профиль
склонности к конфликтному поведению.
Отклонение в профиле от середины (цифра четыре) влево означает
склонность к конфликтности, а отклонение вправо будет указывать на
склонность к избеганию конфликтов. Далее производится подсчет общего количества отмеченных баллов. Набранная сумма указывает на ту или
иную степень конфликтности.
Следует отметить, что выявление конфликтных личностей (трудных
людей) с помощью диагностических методик, как правило, дополняет
данные, полученные с помощью наблюдения и анализа ситуаций.
Для консультантов, работающих с организациями, важной задачей
является решение проблемы диагностики потенциального уровня конфликтности в коллективе и прогнозирование возникновения реальных
конфликтов.
120
Чтобы предупредить деструктивные конфликты между работниками,
необходимо знать характер взаимоотношений в коллективе, иметь информацию о тенденциях в их развитии, видеть сотрудников, имеющих трудности в общении с сослуживцами, помогать им в налаживании отношений.
Без знания общего характера взаимоотношений между сотрудниками
трудно говорить об эффективной системной работе по предупреждению
конфликтов. Чем более достоверной, разносторонней и оперативной информацией мы владеем, тем более эффективна работа по профилактике
конфликтов1.
Для диагностики конфликтов на межличностном уровне широко используют традиционный метод социометрии, позволяющий выявлять отвергающих друг друга членов коллектива или лиц, имеющих низкий статус в коллективе. Метод подробно описан в Главе 5. Специализированных
же методик для диагностики межличностных конфликтов очень мало. К
их числу можно отнести «Модульную методику диагностики межличностных конфликтов» А. Я. Анцупова, А. И. Шипилова (Приложение 6.13).
Методика основана на социометрической методике. Механизм диагностики заключается в следующем: одни члены группы оценивают свои
отношения с другими членами группы и их отношение к себе, кроме этого, оцениваются выполнение должностных обязанностей, ориентация на
свои интересы и интересы организации, нравственные качества и профессиональные знания коллег. В результате выявляются конфликтные и
полуконфликтные диады, лица, имеющие наибольшее число конфликтных отношений, и другие особенности отношений в группе.
Известно, что слабой стороной социометрической методики является недостаточная анонимность. Она позволяет выявить не все, а только
наиболее выраженные взаимные оценки членов группы. Социометрия
сама по себе не ориентирована на диагностику конфликтов, отсутствует
стандартизация получаемых данных, применяются измерительные шкалы, позволяющие лишь приближенно оценить взаимоотношения, оценивается не столько реальное, сколько предполагаемое поведение коллег.
Методика диагностики межличностных конфликтов имеет модульную структуру, включающую две базовых и несколько дополнительных
измерительных шкал. Два базовых модуля позволяют оценить отношение
каждого сотрудника к каждому члену группы и его представление об отношении к нему со стороны каждого из коллег по работе.
Сопоставление ответов на первые два вопроса дает возможность выявить реальные и потенциальные конфликты в группе. Два базовых мо1
Модульная методика диагностики межличностных конфликтов в группе. URL: http://3ys.
ru/psikhologiya-konflikta/modulnaya-metodika-diagnostiki-mezhlichnostnykh-konfliktov-vgruppe.html.
121
дуля позволяют количественно оценить такую важную характеристику
конфликтов, как их интенсивность, остроту.
Дополнительные модули используются в зависимости от целей изучения коллектива, позволяют оценить качество работы каждого члена
группы, его нравственные качества, профессиональные знания, степень
помощи коллегам, усилия по достижению личных и групповых интересов,
характер выполнения обещаний и др.
Два базовых модуля, позволяющих оценить отношение к сотрудникам
со стороны каждого из коллег по работе. Сопоставление ответов на первые два вопроса дает возможность:
- выявить реальные и потенциальные конфликтные диадные взаимоотношения в группе;
- количественно оценить интенсивность, остроту конфликта.
Дополнительные модули используются в зависимости от целей изучения коллектива и позволяют оценить:
• качество работы каждого члена группы;
• нравственные качества каждого члена группы;
• профессиональные знания членов группы;
• степень его помощи коллегам;
• усилия по достижению личных и общегрупповых интересов;
• характер выполнения данных обещаний.
Процедура опроса занимает небольшое время, которое зависит от количества используемых модулей и численности группы.
Продолжительность опроса группы в 20 человек по четырем модулям
составляет 20-35 минут. Количество оценок, даваемых опрашиваемым в
ходе одного опроса, не должно превышать 100-120. Если нужно выставить большее количество оценок, опрашиваемые устают и могут работать
формально.
В зависимости от целей исследования количество включаемых в опросный лист вопросов может изменяться от одного до семи. Оценки выставляются в специальный бланк, разработанный так, чтобы исключить
подозрение опрашиваемого в возможности его идентификации по почерку. При ответе на каждый вопрос отношение к другому члену группы
может оцениваться любым баллом от +5 до -5. Например, +4,+1, 0, -2 и т. п.
Для того чтобы повысить достоверность получаемой информации, предусмотрены три варианта анонимности ответов. Опрашиваемый по
желанию выбирает устраивающий его вариант.
При первом варианте будет пофамильно известно, кто и кому какую
оценку выставил. В этом случае опрашиваемый, заполняющий бланк, отмечает, под каким номером в общем списке указана его фамилия, т.е. подписывает бланк. Опросы в организациях показывают, что такой вариант
заполнения выбирают 10-15% опрашиваемых.
122
При втором варианте анонимности после опроса будет известно, кому
какой балл выставлен. Однако кто поставил оценку, известно не будет, так
как бланк не подписывается. Такой вариант заполнения бланка опрашиваемые выбирают чаще всего.
При полной анонимности опрашиваемый выставляет оценки всем
сослуживцам, но последовательность выставления знает только он. При
этом неизвестно, кто поставил оценку и кому она поставлена. Здесь по
результатам опроса можно дать лишь общую оценку взаимоотношений
между членами группы, количеству и интенсивности конфликтов между
ними. Достоверность информации при этом варианте наиболее высока.
Практика показывает, что им обычно пользуются работники в том случае,
когда опрашивается небольшая группа (до семи человек). Причем, чем
старше сотрудники и чем более высокие должности они занимают, тем
чаще они используют вариант полной анонимности. Среди управленцев
среднего звена данный вариант обычно избирает до 10-15% опрашиваемых. Вариант заполнения определяется перед началом оценки, а фиксируется на бланке после того, как оценен последний человек.
Оценка отношения к каждому члену группы выставляется знаком «+»
в соответствующей строке и колонке бланка. В первой колонке по вертикали числами 1, 2, 3...19, 20 обозначаются члены группы. Пофамильный
список на время опроса пишется на доске или на листках бумаги, которые раздаются каждому опрашиваемому. Оптимальная численность опрашиваемой группы 10-20 человек. Чем больше численность группы, тем
меньшее число шкал целесообразно использовать. Если опрашиваемый
затрудняется оценить кого-либо из членов группы, то ставит значок в колонке, обозначенной буквами «т. о.» – трудно оценить. Себе опрашиваемый выставляет нулевые оценки по всем шкалам.
Достоинства модульной методики связаны со следующими ее особенностями. Во-первых, оцениваются реальная деятельность и реальные
взаимоотношения каждого члена группы за достаточно длительный период, что повышает объективность оценки. Во-вторых, учитываются
абсолютно все взаимоотношения в группе. В-третьих, использование
достаточно «тонкой» 10-балльной шкалы повышает точность оценок.
В-четвертых,определение самим опрашиваемым степени анонимности
ответов повышает их правдивость. В-пятых, все взаимоотношения и конфликты оцениваются количественно, что позволяет стандартизировать
данные. В-шестых, собирается разносторонняя информация, позволяющая не только диагностировать конфликты, но и определять их некоторые
причины, оценивать группу в целом и каждого из ее членов. В-седьмых,
методика проста в использовании и обработке данных. За счет модульной
структуры она может быть гибко приспособлена к задачам любого конфликтологического исследования малой группы.
123
Недостатки методики определяются тем, что она в большей степени
ориентирована на выявление конфликтов и не позволяет объяснить их
причины.
Методика позволяет выявить сотрудников, имеющих наибольшее
число конфликтов. Кроме того, с помощью методики можно выявить
ранг каждого работника в коллективе по каждой из используемых шкал.
Лидирующее положение по шкале «мое отношение» (МО) показывает его
общую авторитетность в данном коллективе. Максимальные по сравнению с другими баллы, полученные по шкале «отношение ко мне» (ОМ),
показывают коммуникабельность, хороший эмоциональный контакт с
сослуживцами. Сотрудники, получившие высокий балл по шкале «качество выполнения должностных обязанностей» (КД), являются лидерами в
коллективе в области профессиональной деятельности. Максимальные
баллы, полученные по шкале «нравственные качества» (НК), выявляют
тех, кто пользуется наибольшим авторитетом в этой области и может выступать в роли авторитетного посредника при разрешении конфликтов
между членами коллектива.
Обобщение оценок, полученных по каждой из шкал, дает возможность оценить общее положение сотрудника в коллективе.
Задания и вопросы
1. Проведите самодиагностику при помощи методики «Тест К.Томаса
для определения стратегии поведения в конфликтной ситуации»
(Приложение 6.4)
Ответьте на вопросы:
- Какая стратегия поведения в конфликте доминирует у Вас?
- Следует ли развивать у себя стратегии, которые получили наименьшее количество баллов? Если да (нет), обоснуйте, почему?
- Подумайте с кем чаще (родные, друзья, коллеги, руководитель) в
конфликте вы проявляете ту или иную стратегию поведения и почему?
2. Проведите самодиагностику при помощи методики А. Басса и А.
Дарки для определения индивидуального уровня агрессивности личности. (Приложение 6.7)
Ответьте на вопросы:
- Какие типы проявления агрессии и враждебности более свойственны для Вас?
- Что можно предпринять для снятия или коррекции той или иной
формы агрессии?
3. Пользуясь методикой Ч. Д. Спилбергера – Ю. Л. Ханина, осуществите
самодиагностику своего уровня реактивной и личностной тревожности.
(Приложение 6.9)
124
Ответьте на вопросы:
- Какой вид тревожности у Вас превалирует?
- Связана ли личностная тревожность с конфликтностью человека?
- Является ли тревожность изначально негативной чертой? Или определенный уровень тревожности – это естественная особенность активной личности?
125
Глава 7. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ
7.1. Задачи и методы диагностики организационных коммуникаций
В современном управлении персоналом одной из задач является совершенствование системы внутриорганизационных коммуникаций.
Под коммуникациями понимаются процессы обмена информацией.
Коммуникации по направленности делятся на внешние и внутренние,
вертикальные (восходящие и нисходящие) и горизонтальные. В каждой
организации формируется специфическая коммуникационная сеть. От
оптимальности этой сети зависит эффективность взаимодействия сотрудников и подразделений.
Исследование и совершенствование организационных коммуникаций -необходимое условие эффективной деятельности организации.
Диагностика организационных коммуникаций может решать самые
разные задачи, основными из которых являются следующие:
- оценка уровня информированности и осведомленности персонала
о миссии/цели/стратегии/происходящем в организации;
- оценка значимости различных каналов организационных коммуникаций;
- анализ удовлетворенности существующей системой внутренних организационных коммуникаций;
- диагностика коммуникативной компетентности персонала.
Для диагностики организационных коммуникаций чаще всего применяются методы анкетного опроса, тестирования, изучения документов и
наблюдения.
Возможна диагностика организационных коммуникаций отдельных
групп персонала: менеджеров по персоналу, сотрудников контактной
зоны и т. п. При проведении масштабных исследований (например, когда
исследователей интересует информированность всего персонала организации) анализ данных диагностики осуществляется по отдельным подразделениям или профессиональным группам.
Диагностическая процедура должна позволять получить полезную
информацию для принятия решений относительно разработки эффективной системы внутриорганизационных коммуникаций или модификации
существующей системы.
Диагностика организационных коммуникаций предполагает определенные требования к компетентности исследователей. В частности, необходимы глубокие знания теории коммуникации, теории организации,
социальной психологии, а также навыки проведения психодиагностики.
126
7.2. Оценка уровня осведомленности персонала
Оценка уровня осведомленности персонала позволяет ответить на
вопрос: насколько персонал владеет информацией о наиболее значимых
вопросах деятельности организации (о миссии организации, основных
стратегических направлениях развития организации, о происходящих
мероприятиях и акциях, достижениях организации и т.п).
Осведомленность может оцениваться как высокая/низкая или достаточная/недостаточная.
Диагностику уровня осведомленности желательно проводить в режиме мониторинга, что позволяет отслеживать динамику данного показателя, особенно в период организационных изменений или кризисных
ситуаций. Желательно сплошное исследование интересующих групп персонала.
Диагностика уровня осведомленности особенно важна в следующих
случаях:
- при внедрении организационных инноваций, т.к. успешность нововведений в существенной степени зависит от уровня информированности
персонала;
- в случае наличия предположений об информационном кризисе персонала (о чем могут свидетельствовать участившиеся конфликты, слухи,
наличие жалоб со стороны клиентов на компетентность персонала).
Диагностика уровня осведомленности персонала осуществляется
обычно методом анкетного опроса. Может быть проведен также экспертный опрос. В качестве экспертов обычно привлекаются руководители.
Может применяться метод «360 градусов» (в этом случае в экспертном
опросе участвуют руководители, представители изучаемой группы персонала и клиенты).
Для проведения опроса составляется анкета (опросный лист, лист экспертной оценки). Пример анкеты представлен в Приложение 7.1.
Обработка данных в случае анкетного опроса персонала осуществляется следующим образом:
1. Сначала анализируются индивидуальные данные и дается индивидуальная оценка осведомленности.
Например, для оценки индивидуальной осведомленности можно ориентироваться на долю правильных ответов в анкете:
Уровень осведомленности
Высокий
Средний
Низкий
127
% правильных ответов
Более 75
50-75
Менее 50
2. Подсчитывается средний показатель осведомленности (среднее
количество правильных ответов), а также определяется доля персонала с
разным уровнем осведомленности.
3. Для наглядности данные представляются в виде круговой диаграммы.
Пример представлен на рисунке 7.1.
Рис. 7.1. Данные диагностики уровня осведомленности персонала
Полученные данные следует прокомментировать, охарактеризовав
степень благоприятности ситуации. Чаще всего ситуацию можно характеризовать как высоко благоприятную, если доля персонала с высоким
уровнем осведомленности не ниже 75%, а доля персонала с низким уровнем осведомленности близка к 0%. Ситуацию можно охарактеризовать
как умеренно благоприятную, если доля персонала с высоким уровнем
осведомленности более 50%, а доля персонала с низким уровнем осведомленности не превышает 25%. В остальных случаях ситуацию характеризуют как умеренно неблагоприятную или неблагоприятную.
Можно анализировать уровень осведомленности по отдельным критериям (вопросам). Например, при диагностике уровня осведомленности
о стандартах сервисного поведения можно отдельно оценить уровень осведомленности о стандартах внешнего вида сотрудника контактной зоны,
стандартах поведения при установлении контакта с клиентом, стандартах
презентации товара и т. п.
На основании данных диагностики уровня осведомленности разрабатываются рекомендации, направленные на повышение уровня информированности или поддержания высокого уровня информированности.
Рекомендации могут предусматривать различные меры: инструктаж, составление памяток, обучение (в т.ч. тренинги), конкурсы профессионального мастерства и др.
7.3. Оценка значимости различных каналов организационных
коммуникаций и удовлетворенности существующей системой
внутренних организационных коммуникаций
Данный вид диагностики позволяет:
- оценить целесообразность использования тех или иных каналов
распространения информации внутри организации; особенности восприятия сотрудниками различных средств внутренних коммуникаций;
128
- получить обратную связь от сотрудников по поводу содержания получаемой информации и каналов ее распространения;
- описать образ организации, который создается средствами внутренних коммуникаций.
Для диагностики значимости различных каналов организационных
коммуникаций и удовлетворенности существующей системой внутренних
организационных коммуникаций чаще всего используется метод анкетного опроса. Такой опрос представляет собой выборочное исследование,
в котором принимают участие сотрудники – представители тех структурных подразделений или профессиональных групп, чья включенность во
внутренние организационные коммуникации интересует исследователей. Это могут быть руководители организации, принимающие стратегические решения; линейные руководители и руководители среднего звена;
сотрудники, задействованные непосредственно в производстве товаров
и предоставлении услуг; представители компании (дистрибьюторы, мерчендайзеры).
Пример анкеты для диагностики удовлетворенности персонала качеством коммуникаций в организации представлен в приложении 7.2.
В анкету для диагностики значимости различных каналов организационных коммуникаций могут включаться вопросы, направленные на:
- выявление мнения респондентов об использующихся каналах распространения информации;
- частоту использования/обращения к имеющимся каналам распространения информации;
- оценку качества и содержания информации;
- оценку доверия к информации, полученной тем или иным путем.
Пример:
Каналы получения информации, чел.
Информационные канал
Практически
никогда
1.
2
Корпоративная печатные газета
21
(журнал)
Доска (стенд) объявления
Ящик вопросов и ответов
21
Распоряжения руководства
Отчеты (организации, отделов,
должностных лиц)
Телефон
Официальный сайт организации
10
Социальные сети
10
129
Редко
Иногда
Часто
3
4
5
1
2
18
5
15
5
5
5
1
1
1
15
5
5
Почти
всегда
6
21
1
Электронная почта
Иные интернет-ресурсы
Личное общение с коллегами
Общее
собрание
трудового
коллектива
Планерка, рабочая встреча
Семинары, курсы, программы
обучения
Корпоративные праздники
Слухи
10
21
5
5
1
1
18
21
6
1
18
21
3
2
21
14
Из таблицы видно, что основными каналами получения информации являются: распоряжения руководства, личное общение с коллегами, общее собрание
трудового коллектива и планерки, доска объявлений.
Менее популярными являются: корпоративные мероприятия, семинары, слухи. Социальные сети и официальный сайт организации набрали равное количество голосов.
Из опроса мы выяснили, что в исследуемой организации отсутствуют ящик
предложений и корпоративное издание.
Пример:
Оценка степени доверия информации, полученной из различных источников
В большей степени сотрудники доверяют распоряжениям руководства, отчетам, информации, полученной на собраниях коллектива и планерках. В меньшей
130
степени – официальному сайту организации, личному общению с сотрудниками и
электронной почте.
В качестве дополнительных методов исследования могут быть использованы также методы интервью, фокус-группы и анализ документов.
На основании такой диагностики осуществляется оценка эффективности
используемой системы внутриорганизационных коммуникаций и разрабатываются рекомендации относительно ее совершенствования.
Особое внимание при диагностике организационных коммуникаций
нужно уделить качеству обратной связи «руководитель – сотрудник».
Обратная связь является необходимым элементом эффективного коммуникационного процесса. Обратная связь говорит о том, что коммуникант
испытывает по поводу сказанного или сделанного коммуникатором.
Опросы, которые консультанты проводят в организациях, показывают,
что обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная зона в отношениях с руководителем. Поэтому регулярный мониторинг
состояния данного показателя достаточно важен.
Оценка удовлетворенности качеством обратной связи со стороны персонала может проводиться в форме анкетного опроса. Закрытые вопросы дают
более точный фактический материал, который можно использовать для подготовки рекомендаций руководителям по формам и частоте предоставления
обратной связи. Открытые вопросы могут дать качественный материал для
совершенствования конкретных аспектов коммуникаций, но часто игнорируются респондентами или заполняются достаточно формально.
Оценка качества обратной связи может быть осуществлена при помощи
опросника, представленного в приложении 7.3.
Пример:
Результаты анкеты «Оценка качества обратной связи со стороны руководителя»
131
Из диаграммы видно, что основными оценками качества обратной связи сотрудников являются: публичное порицание (на совещании, на собрании) – 90%,
справедливая критика со стороны руководителя организации (устная) – 90%,
высокая оценка рабочих качеств работника со стороны руководителя (грамота,
премия, ценный подарок и т. п.) – 70%, похвала, высказанная в личной беседе непосредственным руководителем – 50%, публичное признание заслуг – 50%. Стоит
отметить, что за время работы исследуемой организации не было случаев приказов о выговоре с занесением записи в трудовую книжку.23% сотрудников отметили отсутствие какой-либо оценки своих действий на рабочем месте
Рекомендуется также использовать опрос как способ получения обратной связи после значимых событий в организации. Пример анкеты
представлен в Приложении 7.4.
7.4. Диагностика коммуникативной компетентности персонала
Коммуникативную компетентность можно рассматривать как свойство личности, включающее в себя способности, знания, умения, навыки,
социальный опыт в сфере межличностного и делового общения.
Коммуникативную компетентность персонала возможно и нужно развивать, создавая условия узнавания и осознавания опыта коммуникаций
в условиях непосредственного взаимодействия людей.
Диагностика коммуникативной компетентности персонала помогает определить уровень развития различных аспектов коммуникативной
компетентности, которая особенно важна для руководителей, менеджеров и персонала контактной зоны, а также необходима для разработки
рекомендаций руководителям по осуществлению дифференцированного
и индивидуального подхода в управлении организационными коммуникациями.
В качестве компонентов коммуникативной компетентности может выступать определенный перечень требований. Этот перечень может быть
формализованным и выступать как часть организационного документа
(например, Положения о коммуникационной политике, Положения о корпоративной культуре, должностной инструкции).
Неформализованный перечень требований к структуре коммуникативной компетентности отражает культурные особенности социальной
или профессиональной группы. В одной среде, по отношению к одной
социальной группе человек может проявлять высокую коммуникативную компетентность. В другой среде, по отношению к другой социальной
группе это может быть не так.
Коммуникативная компетентность персонала может включать в себя
множество компонентов. Одни компоненты в одной ситуации могут повышать компетентность конкретного человека, в другом отношении – понижать. При разработке компонентов коммуникативной компетентности
можно включать такие требования как:
132
- развитость устной речи (в том числе ясность, четкость, последовательность, правильность),
- владение ораторским искусством,
- владение лексикой конкретной сферы профессиональной деятельности,
- развитость письменной речи (в том числе грамотность, умение разрабатывать и оформлять документы),
- знание и умение соблюдать этику и этикет общения,
- владение коммуникативными техниками и стратегиями,
- умение замечать и интерпретировать внешние сигналы (телодвижения, мимика, интонации),
- знание типичных личностных особенностей той целевой группы людей, с которыми предстоит общаться,
- владение навыками активного слушания,
- способность гасить конфликты в зародыше,
- неагрессивное поведение,
- ассертивность (уверенность),
- эмпатия,
- умение проникнуться интересами другого человека.
- умение организовывать и вести различные формы делового взаимодействия (совещания, переговоры, беседы).
При проведении оргдиагностики коммуникативной компетентности
работа строится следующим образом:
1. Осуществление психодиагностики (самооценка может быть дополнена оценкой со стороны коллег, руководителя, клиентов).
2. Обработка и анализ индивидуальных данных.
3. Определение средних показателей выраженности аспектов коммуникативной компетентности (данные обычно представляются в виде
усредненного коммуникационного профиля).
4. Группировка индивидуальных данных (определение нескольких
типичных коммуникационных профилей).
5. Сопоставление данных исследования с системой востребованных
коммуникативных навыков в конкретной профессиональной деятельности.
6. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы развития коммуникативной компетентности персонала.
При проведении диагностики коммуникативной компетентности желательно стремиться к сплошному исследованию. При этом можно осуществлять сравнительный анализ разных групп персонала. Данные представляют в наглядной форме в виде коммуникационных профилей.
В первую очередь необходимо исследовать и развивать коммуникативную компетентность персонала контактной зоны (продавцы, операционисты, администраторы и т. п.) и управленческого персонала.
133
Диагностику коммуникативной компетентности можно осуществлять
при помощи опросника, представленного в приложении 7.5. После самооценки по предложенной методике рекомендуется групповое ранжирование и обсуждение значимости выполнения предложенных правил
эффективной коммуникации в конкретных видах профессиональной деятельности.
Для исследования уровня коммуникативной компетентности информативными и полезными при разработке программ развития конкретных
коммуникативных навыков станут результаты диагностики при помощи
методики исследования коммуникативно-характерологических тенденций Т. Лири (Приложение 7.6).
Пример:
Пример индивидуальной дискограммы.
Имя: ХХХ. Пол: женский. Возраст: 30. Образование: высшее педагогическое.
Стаж 5 лет. Психограмма личностных свойств представлена на
Психограмма личностных свойств
Доминирование: -12.8; Дружелюбие: 10
Номер I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Балл 3
6
8
8
13
13
11
11
Интерпретация результатов:
Доминирование-подчинение. Респонденту свойственна сильная тенденция к
подчинению, отказу от позиции лидерства и ответственности. Не уверен в своих
силах и взглядах, нерешителен.
Дружелюбие-агрессивность. Стремление к установлению дружелюбных отношений и сотрудничеству с людьми. Отзывчив, добросердечен, радушен.
134
Пример:
Респондентам было предложено по приведенным в опроснике характеристикам дать оценку (по возможности искреннюю и объективную) самому себе – самооценка.
Анализ полученных данных показал, что в группе респондентов присутствуют различные типы отношений к окружающим. Наглядно полученные результаты
представлены в виде диаграммы.
Рис. 7.3. Результаты диагностики представлений воспитателей о самом себе
Умеренную степень выраженности дружелюбного типа показали 60% воспитателей (12 человек). Они характеризуются готовностью к сотрудничеству, кооперации, инициативным энтузиазмом в достижении целей.
Высокую степень выраженности дружелюбия показали 40% воспитателей (8
человек). Они характеризуются ориентированностью на принятие и социальное
одобрение, эмоциональной лабильностью.
100% испытуемых воспитателей (20 человек) продемонстрировали низкую
степень выраженности агрессивного типа, что говорит о том, что им присущи такие качества как упорство, упрямство, настойчивость и энергичность.
Умеренная степень выраженности подозрительного типа была выявлена также у 90% испытуемых воспитателей (18 человек). Это говорит о склонности респондентов к критичности по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям. 10% воспитателей (2 человека) имеют высокую степень выраженности подозрительного типа отношений к окружающим. Такие люди критичны,
замкнуты, скептичны и разочарованы в людях, скрытны.
Низкую степень выраженности подчиняемого типа продемонстрировали
80% воспитателей (16 человек). Таким людям свойственны такие качества как
скромность, робость, уступчивость, эмоциональная сдержанность и способность
135
подчиняться. 20% воспитателей (4 человека) показали умеренную степень выраженности подчиняемого типа, что выражается в склонности подчиняться более
сильному без учета ситуации.
60% воспитателей (12 человек) показали низкую степень выраженности зависимого типа. Такие люди конформны, ожидают помощи и советов, доверчивы,
вежливы, склонны к восхищению окружающими. Высокую степень продемонстрировали 40% респондентов (8 человек), это говорит о неуверенности в себе, зависимости от других людей и чужого мнения.
80% воспитателей (16 человек) показали низкий уровень выраженности альтруистического типа. Этот показатель свидетельствует о том, что таким людям
свойственна деликатность, мягкость, доброта, сострадание, забота, умение подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстность и отзывчивость. У 20% респондентов (4 человека) была выявлена высокая степень выраженности данного типа.
Такие люди гиперответственны, всегда приносят в жертву свои интересы, стремятся помочь и сострадать всем, неадекватно принимают на себя ответственность за
других.
Низкую выраженность эгоистичного типа показали 90% испытуемых воспитателей (18 человек). Это свидетельствует об эгоистических чертах, ориентации респондентов на себя, склонности к соперничеству. 10% респондентов (2 человека)
показали высокую степень выраженности данного типа, это люди, стремящиеся
быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленные и расчетливые, хвастливые и заносчивые.
Умеренную степень выраженности авторитарного типа отношений продемонстрировали 80% воспитателей (16 человек). Этот показатель позволяет нам
говорить о том, что это уверенные в себе люди, но не обязательно лидеры, упорные и настойчивые. Высокая степень выраженности была обнаружена у 20% воспитателей (4 человека). Такие люди энергичны, компетентны, успешны в делах,
авторитетные лидеры, требующие к себе уважения.
Тест «Оценка коммуникативных качеств собеседника» (Приложение
7.13) позволяет организовать взаимооценку коммуникативной компетентности при деловом общении коллег. Полученные результаты могут быть
полезны для выстраивания качественного взаимодействия между сотрудниками разных структурных подразделений.
При диагностике коммуникативной компетентности иногда бывает
целесообразным осуществить анализ отдельных коммуникативных качеств.
Диагностика эмоциональных барьеров в межличностном общении (В.
В. Бойко) позволяет определить основные эмоциональные трудности в
повседневном общении (Приложение 7.7).
Изучение проявленности у персонала социально значимых коммуникативных качеств: эмпатии, принятия других, умения слышать и слушать.
Для осуществления такой диагностики можно применить следующие методики:
136
- Диагностика принятия других (по шкале Фейя) (Приложение 7.8);
- Диагностика доброжелательности (по шкале Кэмпбелла)
(Приложение 7.9);
- Экспресс-диагностика доверия (по шкале М. Розенберга)
(Приложение 7.10);
- Тест на оценку самоконтроля в общении (М. Снайдер) (Приложение
7.11);
- Самооценка психической устойчивости в межличностных отношениях (М. В. Секач, В. Ф. Перевалов, Л. Г. Лаптев) (Приложение 7.12);
- Опросник «Умеете ли Вы слушать?»(Приложение 7.14).
Результаты, полученные при использовании предложенных методик ,
позволяют разработать программы тренингов развития конкретных коммуникативных умений персонала (например, персонала, занятого в контактной зоне) организации. Тренинги, построенные на основе такой предварительной оргдиагностики, способствуют качественному и быстрому повышению коммуникативной компетентности персонала организации,а значит
и удовлетворенности клиентов, получающих услуги вашей организации.
В свою очередь коммуникативная компетентность персонала становится
важной, а зачастую определяющей составляющей конкурентоспособности
организации в постоянно изменяющихся условиях внешней среды.
Вопросы и задания
1. Разработайте анкету для диагностики уровня осведомленности
персонала о внедрении какого-либо нововведения.
2. Разработайте опросник для экспертной оценки значимости различных каналов коммуникаций.
3. Проведите самодиагностику при помощи «Методики исследования коммуникативно-характерологических тенденций Т. Лири
(Приложение 7.6). Ответьте на следующие вопросы:
- для решения каких задач Вы бы использовали эту методику?
- какую выборку для использования Вы бы рекомендовали формировать;
- как целесообразно осуществлять обработку данных?
- какие рекомендации можно разработать на основании данных такой
диагностики?
4. Проведите самодиагностику при помощи методики «Диагностика
принятия других». Какие меры могут быть порекомендованы в случае,
если большинство персонала продемонстрирует низкий уровень принятия других
5. Какие методики Вы использовали бы для диагностики коммуникативной компетентности персонала вашей организации? Почему?
137
Глава 8. ДИАГНОСТИКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
8.1. Понятие лояльности, виды и уровни лояльности
Вопросам лояльности персонала в последние годы придается чрезвычайно большое значение. Лояльность признана фактором, оказывающим
сильное влияние на эффективность и результативность работы персонала. Практика показывает, что лояльность влияет на качество выполняемой
работы, уровень креативности при решении профессиональных задач, готовность брать на себя дополнительные функции и ответственность. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для максимизации
результатов своей работы, более мотивированы на профессиональный
рост, проявляют большую готовность заниматься наставничеством, делиться профессиональным опытом с коллегами. Лояльность работников
положительно воздействует на лояльность клиентов.
Лояльность персонала рассматривается как условие выживаемости
и конкурентоспособности предприятий и организаций. Лояльность признана также важным условием безопасности. В связи с этим диагностика
лояльности имеет в настоящее время высокую актуальность.
В науке и практике управления персоналом в настоящее время используются разные определения понятия «лояльность», но в большинстве случаев под лояльностью понимается верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая
поддерживает и помогает реализовать эти цели, корректное, благожелательное отношение к организации1.
Для высоко лояльных сотрудников характерно принятие целей и ценностей организации, осознание на психологическом уровне её миссии,
удовлетворённость предоставленными условиями труда и самой работой, соблюдение правил, выполнение законов, постановлений и требований вышестоящих субъектов, а также отказ от выполнения действий,
имеющих предосудительный и недоброжелательный характер, желание
не только продолжать работать в данной организации, но и приложить
максимум усилий для повышения своей производительности и эффективности в интересах развития организации2.
Лояльность персонала характеризуется не столько непричинением
какого-либо вреда или соблюдением норм и правил, сколько деятельностью, приносящей дополнительную пользу организации и стремлением от1
Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. – М. : Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2001. – 376 с.; Доминяк В. Организационная лояльность: основные подходы
// Менеджер по персоналу. 2006. № 4. С. 34-40.
2
Полосухина М. В. Управление лояльностью персонала в организации. URL: http://uecs.
ru/economika-truda/item/943-2011-12-29-08-01-01.
138
стаивать ее интересы. Кроме того, лояльные работники готовы мириться
с временными трудностями, они не оказывают сопротивления организационным изменениям.
Лояльность имеет структуру. Различают когнитивный, эмоциональный и поведенческий компоненты лояльности. Когнитивный компонент
включает в себя знание и разделение с объектом лояльности основных
целей, ценностей и убеждений объекта лояльности. Эмоциональный компонент включает в себя позитивное и доброжелательное отношение к
объекту лояльности, переживание за его успех, чувство гордости за причастность к объекту лояльности и т. п. Поведенческий компонент лояльности проявляется в открытой демонстрации преданности, честности по
отношению к объекту лояльности, готовности при необходимости идти
ради него на определенные жертвы, стремлении наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию и т. п.
При осуществлении диагностики важно учитывать, что различают несколько уровней лояльности. Довольно часто рассматриваются три уровня лояльности: высокий, средний и низкий. Представляется более удобной модель, основанная на концепции К. В. Харского (рисунок 9.1).
Рис. 8.1. Уровни лояльности1
Согласно данной модели, противоположностью лояльности является
нелояльность. Между этими состояниями находится нулевой уровень (нулевая лояльность), соответствующий несформированнности отношения к
организации. Нулевая лояльность может быть у новых сотрудников, поступивших на работу, но не информированных об особенностях организации, ее корпоративной культуре.
Выделяют уровни лояльности и уровни нелояльности.
1
Литвак Н. Лояльность персонала или сколько стоит преданный сотрудник? URL: pandia.
ru›text/78/074/37703.php.
139
Самым низким уровнем лояльности является лояльность на уровне
внешних атрибутов, проявляющаяся в готовности носить отличительные
символы и знаки компании: униформу, бейджи и т. п.
Второй уровень лояльности – лояльность на уровне поступков, поведения, которая связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев,
принятых в компании. Также для данного уровня лояльности характерна
дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования
дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего
преданного отношения к компании и ее руководству.
Третий уровень лояльности – лояльность на уровне убеждений, свидетельствующая об усвоенности ценностей организации. Сотрудники,
имеющие этот уровень лояльности, максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей, более ответственны. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Такие сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь
чувством верности.
Четвертый, самый высокий, уровень лояльности – лояльность на
уровне идентичности. В этом случае сотрудник отождествляет себя с
объектом лояльности, связывает свою жизнь с организацией.
У нелояльности выделяют два уровня. Нижним из них является скрытая нелояльность. Проявляется она в том, что сотрудники выполняют
предписываемые правила и требования только находясь на виду, причина такого поведения – боязнь наказания или ожидание вознаграждения.
Зачастую сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни; провоцируют других на
критику и возмущение; в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.
Высшим уровнем нелояльности является демонстративная нелояльность. Ее признаки: ложь, обман; сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
потребительское отношение, приоритет личных интересов; нарушение
достигнутых договоренностей и т. п.
Следствиями нелояльности персонала являются высокая текучесть
кадров, высокий абсентеизм, дисфункциональное и девиантное организационное поведение.
Кроме того, различают виды лояльности персонала: организационную, профессиональную и лояльность труду.
Организационная лояльность – отражает идентификацию сотрудника
с организацией, привязанность к ней.
Профессиональная лояльность связана с идентификацией сотрудника со своей профессией, вовлеченностью в профессиональную деятель140
ность, стремлением к профессиональному развитию, мастерству. Профессиональная лояльность может способствовать формированию организационной лояльности, если организация создает условия для развития
профессиональной карьеры.
Лояльность труду проявляется как трудолюбие. Труд, являясь ценностью сам по себе, способен оказывать влияние на отношение и к организации (как месту трудовой активности), и к профессии (как специализации труда).
Дж. Мейер и Н. Аллен различаю также отдельные виды организационной лояльности1: аффективную (affective), продолженную (continuous) и
нормативную (normative). Аффективная (эмоциональная) лояльность отражает степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Продолженная лояльность – степень
осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из
организации, связывают его с организацией. Нормативная лояльность –
степень ощущения работником обязательств перед организацией.
8.2. Цели, задачи и методы диагностики лояльности
Целью диагностики лояльности персонала является разработка программ поддержания или развития лояльности персонала.
В качестве основных задач диагностики можно назвать:
• оценку общего уровня лояльности персонала или отдельных групп
персонала (рекомендуется осуществлять мониторинг уровня лояльности);
• оценка уровня различных видов лояльности;
• оценку эффективности реализуемых мер по повышению лояльности персонала;
• анализ динамики лояльности персонала;
• анализ причин снижения лояльности (недостаточно высокой лояльности)
Оценка лояльности может быть необходима организации в ситуациях,
когда наблюдаются достаточно явные признаки нелояльности: высокая
текучесть кадров; низкая результативность труда; высокий абсентеизм;
снижение качества производимой продукции/услуг; нежелание персонала развиваться и повышать свою квалификацию, сопротивление инновациям и т. п. Диагностика лояльности важна в случае высокой значимости
задач обеспечения безопасности.
Диагностика лояльности может представлять выборочное исследование, но зачастую целесообразно стремиться к сплошному исследованию.
Часто диагностируется лояльность отдельных групп персонала: руководителей, основного персонала, молодых специалистов, лиц, состоящих
в резерве и т. п. М. В. Полосухина рекомендует проводить аудит лояльнос1
Шкала организационной лояльностиДж. Мейера и Н. Аллен. URL: http://dominiak.ru/
lrc/locs.html.
141
ти на этапе найма персонала, аудит лояльности работающих сотрудников,
аудит лояльности уволившихся сотрудников1.
Для диагностики лояльности персонала наиболее часто используются
методы анкетирования и тестирования. Они могут быть дополнены фокус-группами, анализом документов и наблюдением.
8.3. Диагностика организационной лояльности
при помощи универсальных опросников
В настоящее время для диагностики лояльности широко используются специально разработанные опросники, позволяющие определить общий уровень реальной организационной лояльности персонала.
Такие методики просты в использовании, позволяют быстро осуществить диагностику и обследовать большое количество сотрудников (допустимы большие выборки). Возможна групповая диагностика.
Примерами таких методик могут служить «Методика оценки уровня лояльности сотрудника к организации» Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой (Приложение 8.1) и «Опросник организационной лояльности» Л. Портера (в Приложении 8.2. представлен вариант, адаптированный В. Доминяком).
Диагностика осуществляется в форме анонимного опроса. Анонимность необходима для обеспечения искренности ответов респондентов.
Обработка данных предполагает:
- обработку индивидуальных данных в соответствии с ключом опросника и расчет индивидуальных показателей лояльности;
- определение доли персонала с различными уровнями лояльности.
Примеры представлены на рисунке 8.2. и 8.3.
Рис. 8.2. Результаты диагностики лояльности персонала
при помощи методики Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
При использовании универсальных опросников данные, полученные в результате диагностики, позволяют прояснить общую картину по
организации (группам персонала) и выявить «проблемные зоны». При
1
Полосухина М. В. Построениеалгоритмауправлениялояльностьюперсоналавсистемеh
r-менеджмента // Управление экономическими системами. 2012. № 12. – URL: http://uecs.ru/
marketing/item/1862--hr-.
142
осуществлении мониторинга можно отследить динамику показателей лояльности. Эти опросники целесообразно использовать также при оценке
эффективности реализуемых мер по развитию лояльности.
Рис. 8.3. Результаты диагностики лояльности персонала
при помощи методики Л. Портера
Вместе с тем универсальные опросники имеют ограничения. Они не
позволяют получить данные о причинах сформированных уровней лояльности. При помощи этих методик нельзя оценить лояльность разных
видов и отдельные компоненты лояльности.
Для более глубокого анализа проблем лояльности персонала необходимы дополнительные исследования.
8.4. Диагностика компонентов и видов лояльности
Для диагностики компонентов лояльности (когнитивного, эмоционального и поведенческого) применяют методику «Шкала организационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен (Приложение 8.3).
Анализ данных диагностики осуществляется по трем субшкалам:
1. Субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности (Affective
Commitment Scale – ACS) измеряет степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации.
2. Субшкала продолженной лояльности (Continuous Commitment Scale
– CCS) измеряет степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией.
3. Субшкала нормативной лояльности (Normative Commitment Scale –
NCS) – степень ощущения работником обязательств перед организацией.
Методика позволяет определить и интегративный показатель организационной лояльности как среднее арифметическое от показателей по
субшкалам.
Эмоциональная, продолженная и нормативная лояльность рассматриваются как компоненты организационной лояльности. По итогам диагностики выявляются индивидуальные профили лояльности. Для интерпретации полученных показателей в методике представлены средние
(нормативные) показатели.
143
При обобщении данных может быть построен усредненный профиль.
Пример представлен на рисунке 8.4.
Рис. 8.4. Усредненный профиль лояльности молодых специалистов, баллы
Может быть выявлена также доля лиц, имеющих высокие/низкие показатели по каждой из субшкал, по всем трем субшкалам и т. п.
Для диагностики и сравнительного анализа различных видов лояльности может быть использован опросник «Методика измерения лояльности» С. С. Баранской (Приложение 8.4).
Методика позволяет:
- определить показатели и оценить уровень трех видов лояльности
(организационной, профессиональной и к труду), а также трех компонентов организационной лояльности (гордость за организацию, вовлеченность в дела организации, нелояльное поведение);
- сравнить показатели реальной и ожидаемой лояльности (лояльности по отношению к реальной и идеальной организации);
- выявить долю персонала с разным уровнем лояльности.
Обобщенные данные могут быть представлены в виде таблиц, пример
которых приведены ниже (таблица 8.1 и 8.2).
Таблица 8.1
Средние показатели
организационной, профессиональной лояльности и лояльности труду
Шкалы
Орг. лояльность
Подшкалы
Интегративные показатели
Гордость за организацию
Вовлеченность в дела организации
Нелояльное поведение
Реальная органиИдеальная
зация
организация
ПокаУровень Показатель, Уровень
затель,
баллы
баллы
53
средний
70
высокий
16
низкий
25
высокий
17
высокий
23
высокий
20
144
высокий
22
высокий
Проф. лояльность
Лояльность
труду
-
60
средний
-
50
средний
Окончание таблицы 8.1
65
высокий
59
высокий
Таблица 8.2
Доля лиц с разным уровнем лояльности
Шкалы
Подшкалы
Реальная организация
Идеальная организация
Низкий Средний Высокий Низкий Средний Высокий
уровень уровень уровень уровень уровень уровень
О р г а н и з а - Интегратив40
50
10
0
80
20
ционная ло- ные показаяльность
тели
70
0
0
50
50
Гордость за
организацию
Вовлечен10
0
67
33
ность в дела
организации
Нелояльное
0
76
24
поведение
Профессио35
65
0
нальная лояльность
Лояльность
33
62
5
труду
8.5. Расчет индекса чистой лояльности (eNPS)
В последние годы в практике диагностики лояльности персонала широкое распространение получила методика расчета индекса чистой лояльности (eNPS –employeeNetPromoterScore).
Данный индекс является модифицированным вариантом индекса потребительской лояльности NPS (NetPromoterScore), который используется
для определения приверженности потребителей товару или компании.
Основоположником метода считается Фредерик Райхельд1.
Индекс eNPS2, позволяет оценить отношение персонала к компании
(организации).
Для определения индекса eNPS проводится опроссотрудников, при
этом задаются только два вопроса:
1
Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю
жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 352 с.
2
Куяченкова С. М. Практическое применение индекса чистой лояльности для оценки
персонала // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 2. URL: http://web.
snauka.ru/issues/2013/02/22515.
145
1. «С какой вероятностью Вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?».
(«0» – никогда бы не стал рекомендовать; «10» – с полной уверенностью; промежуточные значения – это степень вашего желания дать положительную рекомендацию).
2. «Какова основная причина такой оценки?» (открытый вопрос).
Желательно проведение сплошного исследования. Опрос анонимный.
Данные опроса оформляются в виде таблицы (пример приведен в таблице 8.3).
Таблица 8.3
Результаты опроса
Респонденты
1
2
3
4
5
…
Ответ на вопрос №1
Ответ на вопрос №2
8
Возможности интересной работы для молодых
специалистов
3
Недостаточно творческая работа
10
Возможность карьерного роста
9
Передовая техника
6
Неудачное расположение офиса
…
…
Обработка и анализ данных осуществляется следующим образом:
1. На основании ответов на первый вопрос проводится классификация сотрудников, которые разбиваются на три группы: промоутеры, пассивные и критики (таблица 8.4).
Таблица 8.4
Классификация сотрудников для расчета eNPS
Класс
Промоутеры
Оценка
Общая характеристика
9 – 10
Действуют в интересах компании с энергией и
энтузиазмом
Пассивные
7–8
Являются пассивными работниками, если предложат
более выгодную и хорошо оплачиваемую работу, то
возможно, они покинут компанию
Критики (детракторы) 0 – 6
Их оценка является индикатором того, что компания
изменила их жизнь к худшему. Они разочарованы своей
работой
При этом заполняется форма (пример приведен в таблице 8.5):
Таблица 8.5.
Результаты опроса сотрудников организации
Респондент
1
2
3
…
СРЕДНЕЕ
Оценка
9
2
7
6,8
146
Категория
Промоутер
Критик
Пассивный
Затем подсчитываются доли сотрудников, относящихся к трем категориям. Пример представлен в таблице 8.6:
Таблица 8.6
Доля сотрудников разных категорий
Категория
Промоутер
Пассивный
Критик
%
56
32
12
2. Рассчитывается показатель eNPS:
eNPS = % промоутеров -% критиков.
Чем выше показатель eNPS, тем выше лояльность.
3. Для анализа ответов на вопрос 2 осуществляется их классификация и
заполняется форма, пример которой представлен в таблице 8.7.
Таблица 8.7
Факторы, влияющие на лояльность
Критерии оценки
1. Возможности карьерного роста
2. Интересная работа
3. Стабильность
4. Условия труда
5. Политика компании
6. Рабочая нагрузка
7. Социальная политика
…
Сколько чел.
отметили этот
критерий
6
8
4
3
7
2
5
…
Средняя оценка
(вопрос № 1)
8,9
7,8
5,3
2,8
7,8
6,3
9,0
…
Полученная в результате диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости разработки и реализации
мер для повышения лояльности.
Может быть рекомендована разработка комплексной программы
развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. провести повторную диагностику уровня лояльности и
убедиться в эффективности реализованной программы.
8.6. Диагностика факторов, влияющих на лояльность
Для выявления факторов, оказывающих существенное негативное и
позитивное влияние на лояльность используются методы анкетирования
и фокус-групп.
Пример анкеты представлен в приложении 8.5.
Анкета состоит из 6 групп вопросов и позволяет в количественной
форме оценить значимость таких факторов, влияющих на лояльность, как
147
отношение к компании, стиль руководства, стиль деятельности руководителя, возможности карьерного роста, возможности профессионального
роста. Анкета позволяет также сравнить лояльность к компании и лояльность к подразделению.
При проведении анкетирования рекомендуется выборочное исследование, опрос анонимный. При обработке данных подсчитываются средние показатели по каждому пункту и блоку вопросов. Затем может быть
построен профиль по каждому блоку.
О. Шипилова предлагает следующий опросник для руководителей,
который может быть использован как основа для гайда фокус-групп 1:
1) Знают ли ваши сотрудники параметры и условия определения их заработной платы,
то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к
уменьшению размера оплаты труда?
2) Соответствуют ли уровень и образ жизни ваших работников уровню и образу
жизни работников той же сферы деятельности в других компаниях (выше, ниже или
соразмерен)?
3) Поддерживаете ли вы создание чрезмерных привилегий руководства, которые
увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?
4) Заботитесь ли Вы о том, чтобы работники изначально знали свои шансы на карьерный
рост?
5) Справедливы ли Ваши критерии оценки успешности работы ваших сотрудников?
8.7. Проективная методика диагностики лояльности
В случае необходимости более глубокого анализа лояльности персонала, требующего выявления неосознаваемых установок, могут использоваться проективные методики.
Примером такой методики может служить проективная рисуночная
проба на тему «Я в организации», разработанная Е. Ю. Чернякевич2. Инструкция по проведению диагностики и анализу данных представлена в
приложении 8.6.
Сотрудникам предлагается в свободной форме, пользуясь набором
карандашей (8 цветов) на листе бумаги А4 сделать рисунок на тему «Я в
организации».
При анализе рисунка пользуются набором показателей.
Автором методики введен специальный показатель – актуальная лояльность, включающий в себя два компонента – наличие изображения чеШипилова О. Лояльность персонала – необходимое условие успешности компании //
Кадры предприятия. 2004. № 4. URL: http://www.kapr.ru/articles/2004/4/3851.html.
2
Чернякевич Е. Ю.Проективная техника в исследовании приверженности организации
// Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии : сборник статей по
материалам XLIV международной научно-практической конференции. (г.Новосибирск, 15
сентября 2014 г.). – Новосибирск, 2014. – С. 123-127.
1
148
ловека на рисунке и адекватность рисунка выполняемым обязанностям
испытуемого. Показатель оценивается по 5-балльной шкале (см. приложение 8.)
При интерпретации рисунков пользуются следующими характеристиками:
- осмысленность деятельности – конкретное содержание рисунка,
отражающее элемент выполняемых профессиональных обязанностей свидетельствует об осмысленности профессиональной деятельности, четком
представлении о своих обязанностях и о деятельности самой организации;
- самоидентификация – отождествление себя с организацией;
- диапазон включенности в организацию – максимальное изображение человека на рисунке и большое количество предметов, относящихся
к деятельности организации, свидетельствуют о большей степени погруженности, включенности работника.
- ролевая идентификация – идентификация работника с той ролью,
которую он выполняет в организации;
- эмоциональная насыщенность – максимальное использование цвета в рисунке свидетельствует об эмоциональной насыщенности профессиональной деятельности;
- рационализация – меньше количество надписей на рисунке свидетельствует о наименьшей рационализации деятельности, о менее выраженной психологической защите;
- приверженность работника к конкретной организации – в ситуации
неопределенности приверженные работники сохраняют членство в организации, в которой они работают.
Как подчеркивает автор, методика может быть использована не только в режиме индивидуальной, но и групповой диагностики, достаточно
проста и не вызывает сопротивления со стороны обследуемых.
Однако следует учитывать, что проективные методики требуют высокой психологической компетентности от диагноста.
Вопросы и задания
1. Что такое лояльность персонала? Каковы уровни лояльности?
2. В чем отличие организационной лояльности от профессиональной
лояльности и лояльности труду?
3. Назовите компоненты лояльности
4. Какова цель и основные задачи диагностики лояльности?
5. Осуществите самодиагностику лояльности при помощи методики
Почебут-Чикер (Приложение 8.1). Что она диагностирует? Составьте программу оценки уровня лояльности персонала в организации, где вы работаете. Какая будет выборка? Как Вы будете обрабатывать данные?
149
6. Осуществите самодиагностику при помощи методики «Шкала организационной лояльности» Дж. Мейера и Н. Аллен (Приложение 8.3).
Напишите заключение.
7. Проведите самодиагностику при помощи методики «Методика измерения лояльности» С. С. Баранской (Приложение 8.4). Напишите заключение.
8. Что такое индекс чистой лояльности? Как он рассчитывается?
9. Разработайте анкету для диагностики факторов, влияющих на лояльность в вашей организации.
10. Выполните задание проективной рисуночной пробы на тему «Я в
организации». Определите показатель актуальной лояльности.
150
Глава 9. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
9.1. Управление изменениями в организации
Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового
продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной
структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями,
традициями, стилем управления.
Нововведения, по мнению И. С. Пригожина, могут выступать формой
управляемого развития. Под инновацией понимается внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов
или продукции, востребованное рынком1.
Работа по осуществлению изменений и внедрению новшеств требует
определенных знаний и умений. Об этом свидетельствует и статистика –
70-80% нововведений не внедряются в организациях.
Необходимым условием успешного осуществления изменений является управление изменениями.
Под управлением организационными изменениями понимается обеспечение планирования, организации, мотивации и контроля проведения
организационных изменений на предприятии2.
Наиболее известные модели процесса управления организационными
изменениями были разработаны И. Ансоффом, К. Левиным, Р. Бекхардом,
К. Тюрли, Л. Грейнером, а также М. Биром с соавторами.
К. Левин также определил три основных этапа осуществления организационных изменений, или внедрения нововведения:
1) размораживание;
2) изменения;
3) замораживание.
На первом этапе – размораживания предыдущие идеи и практики
ослабевают, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно
на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых
способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые
способы работы закрепляются в новой общепринятой системе3.
Управление изменениями в переходный период является критическим этапом процесса изменений. Именно на этой стадии возникают проПригожин И. С. Методы развития организации. – М.:МЦФЭР, 2003. – С.767.
Грошев И. В. Организационная культура. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 205.
3
Там же. С. 210-212.
1
2
151
блемы внедрения любых изменений, включая и изменения культуры,
которые требуют управления. Эти проблемы могут включать: сопротивление изменениям; нестабильность; стресс; энергию, направленную в
ложное русло; конфликты; потерю стимула.1
На возможность организационных изменений влияют следующие
факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, возраст и размер организации.
Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать
и сопутствовать определенные действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространенным мероприятиям относятся:
1) диагностика – систематический сбор информации о состоянии
организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На основе этой информации
разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации;
2) обучение и повышение квалификации;
3) создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплоченности ее членов и
повышению эффективности организации в целом;
4) межгрупповое взаимодействие;
5) меры по изменению организационной и производственной структуры. Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур.
Поскольку своевременная оценка ситуации, сложившейся в организации, диагностика хода внедрения нововведения и изменений на всех этапах дает возможность грамотно встраивать работу по управлению изменениями в организации, то остановимся на этом вопросе более подробно.
Целью диагностики внедрения изменений является выявление факторов, способствующих и препятствующих внедрению изменений для сокращения сроков внедрения новшеств.
Диагностика внедрения изменений – это система сбора, обработки, хранения и распространения информации о процессе и результатах
внедрения новшества или отдельных его элементах, ориентированная на
информационное обеспечение управления изменениями, которая позволяет судить о состоянии объекта в любой момент времени и может обеспечить прогноз его развития.
При диагностике организационных изменений необходимо придерживаться следующих рекомендаций:
• регулярно проводить диагностику на всех этапах внедрения;
• информировать инициаторов и участников изменений о ходе внедрения;
1
Грошев И. В. Организационная культура. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 202-222.
152
• на основании анализа хода внедрения изменений обосновывать и
корректировать принимаемые решения по внедряемым мероприятиям.
Остановимся на этапах внедрения изменений по К. Левину и параметрах для диагностики изменений ( таблица 9.1).
Таблица 9.1
Этапы внедрения изменений, параметры и методы диагностики
п/п Этап
Параметр
1 Размораживание Факторы, способствующие/препятствующие
внедрению изменений
Готовность (мотивация) сотрудников к
изменениям
Типы сотрудников по отношению к
новшеству
Состояние внешней и внутренней среды
организации
2 Изменение
Причины сопротивления персонала
Формы сопротивления персонала
Уровень конфликтности в коллективе
Уровень подверженности стрессу у
сотрудников
Социально-психологический климат в
коллективе
Трудовая мотивация сотрудников
3 Замораживание Трудовая мотивация сотрудников
Поведение сотрудников в соответствие с
внедренным новшеством
Закрепление нововведений в локальных
документах организации
Метод
Анкетирование
Тестирование
Наблюдение
SWOT – анализ
Анкетирование
Наблюдение
Тестирование
Тестирование
Наблюдение
Анализ документов
Диагностика внедрения изменений на разных этапах может иметь
различные или сходные параметры оценки и одинаковые методы диагностики. Это дает возможность выбора параметров диагностики, а также
позволяет отслеживать динамику социально-психологических индикаторов внедрения изменений в течение всего цикла внедрения.
На основе результатов диагностики, возможно:
• объяснить проблемы и дать оценку потребности в изменениях;
• определить готовность и способность организации к проведению
изменений;
• определить требуемые управленческие и другие ресурсы для изменений;
• определить цели и выработать стратегии изменений.
Таким образом, диагностика позволяет осуществлять грамотное планирование внедрения изменений и управление имениями в организации.
Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация для организационного диагноза (структурированного
153
описания внутренний среды организации), собирается с помощью анкет,
опросников, интервью, наблюдений и документов организации.
9.2. Методы диагностики внедрения изменений
Методы диагностики внедрения изменений являются достаточно традиционными для практики организационной диагностики, в тоже время
они имеют свои особенности применения в ситуации оценки внедрения
изменений. Соблюдение общих и частных принципов и правил диагностического исследования внедрения изменений дает возможность получить
результаты высокого уровня достоверности и надежности.
Анкетирование. Анкетный опрос является одним из основных методов, но следует помнить, что надежность результатов анкетирования существенно зависит от квалификации анкетеров и мотивации респондентов, а также репрезентативности выборки. Достоверность результатов
существенно повышается при проведении анонимного анкетного опроса.
Пример анкеты, разработанной для проведения организационно-психологической экспертизы инновационных процессов представлен в приложении 9.2.
После проведения опроса проводится качественная и количественная обработка данных.
SWOT – анализ. Данный метод является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды.
Результатом рационального SWOT – анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов – «strength», «weaknesses»,
«opportunities», «threats» – «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»),
направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной
реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.
Этот анализ Сильных и Слабых сторон организации, Возможностей
и Угроз во внешней среде, основан на исследовании действительного и
потенциального рынков и служит средством выявления конкурентных
преимуществ и проблем бизнеса и разработки стратегии развития организации.
Для проведения SWOT-анализа необходимо выполнить следующие
действия:
• определить основное направление развития предприятия (его миссию);
• взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно
ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;
• определить цели предприятия, учитывая его реальные возможности
(определение стратегических целей).
154
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOTанализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и
угрозы (см. табл. 9.2)
Таблица 9.2
Матрица SWOT – анализа
Сила – в чем наша компания преуспела по
сравнению с конкурентами (качественный
товар, новые технологии, финансовые
средства).
Угрозы – это факторы внешней среды,
которые могут препятствовать росту
компании организации. (например, могут
вернуться импортеры, которые являются
главными конкурентами для нас по
качеству)
Слабость – слабое финансовое состояние,
старая техника, следовательно, не совсем
качественный товар.
Возможности – это особенности внешней
среды,
которые
возможно
будут
способствовать достижению компанией
стратегических целей, например, появилась
возможность выхода на мировой рынок
Данный метод позволяет выявить факторы, способствующие/препятствующие внедрению изменений, сделать прогноз сроков внедрения
изменений и возможных рисков.
Тестирование. Как метод организационной диагностики в ситуации
внедрения изменений тестирование достаточно точно позволяет оценить
сопутствующие внедрению изменений явления, такие как уровень конфликтности в коллективе, социально-психологический климат в коллективе, трудовая мотивация сотрудников. Часть методик диагностики мотивации персонала, социально-психологического климата представлены в
соответствующих главах данного учебного пособия. В приложениях 9.1. и
9.3. представлены методики, диагностирующие готовность сотрудников к
изменениям.
Достоверность результатов тестирования зависит от следования процедурам тестирования и соблюдения этических принципов организационной диагностики.
Обязательным этапом обработки результатов является:
• подсчет баллов в соответствии с ключом;
• составление сводной таблицы;
• подсчет процентов по каждой группе ответов.
Применение тестирования для оценки готовность сотрудников к изменениям дает возможность прогнозировать риски при внедрении изменении, выбрать наиболее эффективные способы работы с сопротивлением персонала.
Наблюдение как метод, используемый в ситуации внедрении организационных изменений, достаточно распространен. Достоинства и недостатки наблюдения, как метода организационной диагностики подробно описаны в данном пособии в Главе 1 (п.1.5.1). В приложении к главе 9
155
представлены примеры карт наблюдения в ситуации управления организационными изменениями (приложение 9.4-9.5).
Анализ документов – метод, позволяющий осуществлять на основе
документов реконструкцию тех или иных социальных явлений и их изменений, проводить сравнительный анализ документальных источников,
выявлять центральную идею документа и многое другое.
Особое значение данный метод имеет для завершающего этапа внедрения изменений, т.к. именно закрепление нововведений в локальных документах организации является основной формой контроля результатов
внедрения изменений в организации и основой для следования новым
стандартам и условиям профессиональной деятельности для персонала.
При анализе документов, в контексте внедрения изменений, необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:
1. Стратегические документы компании/организации/предприятия.
• Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
• Отчеты о работе.
• Протоколы заседаний рабочих групп, совещаний, конфликтных комиссий.
2. Организационная структура.
• Организационные диаграммы.
• Должностные инструкции/регламенты/стандарты.
3. Управление персоналом.
• Программы обучения и развития персонала.
• Положения о премировании и стимулировании сотрудников
• Выборочные показатели персонала (уровень текучести, уровень
квалификации и др.).
4. Системы планирования и контроля.
• Инструменты планирования.
• Годовые планы и бюджеты.
• Отчеты (например, квартальные).
5. Внутренние и внешние системы коммуникаций.
• Внутренние средства информации, корпоративные издания.
• Рекламные материалы.
• Примеры объявлений о вакансиях.
• Результаты внутрифирменных исследований (например, социальнопсихологического климата).
Пример табличного бланка для анализа документов представлен в
приложении 9.6.
Анализ перечисленных документов в контексте организационных изменений дает четкую картину результатов внедрения на формализованном уровне организации.
156
При проведении диагностики организационных изменений целесообразно учитывать следующее:
• для обеспечения успешности процесса изменений на всех этапах
внедрения должна осуществляться диагностика ключевых параметров;
• диагностика управления изменениями в организации соотносится с
этапами внедрения изменений;
• выбор параметров для оценки на каждом этапе внедрения изменений может варьировать и зависит от специфики организации и задач организационной диагностики;
• результаты диагностики обеспечивают объяснение возникающих
проблем, позволяют дать оценку потребности в изменениях и определить готовность и способность организации к проведению изменений;
• при организации и проведении диагностики внедрения изменений
особое внимание важно уделить соблюдению требований к процедуре
проведения отдельных методов и следованию, этическим принципам,
поскольку в ситуации сопротивления персонала – игнорирований диагностических процедур и сознательное искажение результатов может
быть одной из форм сопротивления персонал внедрению изменений.
Вопросы и задания:
Задание 1
Проанализируйте подходы к внедрению изменений: заполните таблицу.
Подход
Обычно
используется в
ситуациях:
Преимущества
(достоинства)
Недостатки
Информирование и общение
Участие и вовлеченность
Помощь и поддержка
Переговоры и соглашения
Манипуляции и кооптации
Явное и неявное принуждение
Задание 2
Заполните таблицу
п/п
Этапы внедрения проекта
1
Подготовка проекта
2
Внедрение и освоение
новшества (изменения)
3
Стандартизация действий
(замораживание)
Действия руководителя в отношении персонала
157
Задание 3
Заполните таблицу «Причины сопротивления»
Сотрудники
Руководители
Задание 4
Сформулируйте возможные причины сопротивления сотрудников в
организации (организация на выбор). Составьте рейтинг причин для сотрудников разного стажа работы (до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 15 лет,
более 15 лет).
Какие формы преодоления сопротивления Вы можете рекомендовать
руководителю?
Задание 5
Анализ кейсов
Ситуация 1
Вы выступаете перед подчиненными, объясняя свою программу изменений, которые Вы хотите провести на предприятии. Из зала слышится
саркастический возглас: «Да кому это надо?»
Вы говорите:__________________________
Ситуация 2
Один из ваших подчиненных постоянно предлагает невероятные проекты, которые явно невозможно осуществить в данных условиях. Ваши
коллеги – руководители других отделов относятся к нему с сарказмом. Вы
же решили поддержать этого подчиненного, объединив его фантазии и
свои деловые качества. Вы считаете, что этот проект принесет большую
прибыль.
На очередном собрании Вы говорите: _________________________
Ситуация 3
В связи с тяжелым положением организации в ней появляется внешний управляющий по банкротству, довольно молодой человек, но уже
имеющий достаточный опыт управления в современных условиях. Его
цель – помочь предприятию преодолеть сложный период. Директор же
этого предприятия всячески препятствует действиям этого человека, полагая, что его направили для разорения организации.
Каким образом объяснить директору положительные стороны внешнего управления и приобрести в его лице союзника?
158
Ситуация 4
Фирма осваивает выпуск нового продукта и, чтобы опередить конкурентов при выходе на рынок, вынуждена наладить работу в две смены.
Как руководитель вы должны получить поддержку коллектива в этом.
На общем собрании Вы говорите: _______________________________
159
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная диагностика в управлении персоналом является необходимым условием разработки кадровой политики и принятия
обоснованных, качественных кадровых решений. Оргдиагностика должна быть обязательным элементом в разрабатываемых персонал-технологиях. Желательно, чтобы диагностические исследования проводились
в режиме мониторинга, что обеспечивает непрерывный процесс совершенствования кадровой работы и гибкое реагирование на изменяющиеся условия.
Организационная диагностика в управлении персоналом ориентирована на решение широкого круга задач и направлена на изучение разнообразных характеристик персонала. Чаще всего такая диагностика представляет собой комплексное исследование.
Проведение оргдиагностики в управлении персоналом требует от исследователя особой компетентности, в частности:
- глубоких знаний с области менеджмента, управления персоналом,
социальной психологии и психологии личности;
- владения основными методами научного исследования: наблюдением, опросными методами, методом тестирования и др.;
- владения разнообразными диагностическими методиками, в том
числе психодиагностическими;
- навыков разработки диагностического инструментария (анкет, планов интервью, гайдов фокус-групп, карт наблюдений);
- навыков математической обработки эмпирических данных;
- способности осуществлять глубокий анализ полученных данных и т. п.
При этом особое внимание следует уделять соблюдению этических
норм проведения исследований с участием человека.
В наше время далеко не всегда диагностические исследования, осуществляемые специалистами по управлению персоналом, отвечают требованиям научного исследования. Соблюдение принципов научности,
формирование репрезентативных выборок, подбор валидных методик,
корректная обработка данных позволят повысить уровень достоверности получаемой информации.
160
ГЛОССАРИЙ
Абсентеизм – уклонение от работы без уважительной причины; часто
это – однодневное отсутствие на работе в связи с болезнью, но без посещения врача. Абсентеизм наиболее распространен в крупных организациях, где может становиться серьезной проблемой. В целях борьбы с
абсентеизмом некоторые организации в вели гибкий рабочий график,
увеличили продолжительность ежегодных отпусков, вдополнениекнормальнымвыходнымустановилиперсональныевыходныеднииразработалиспециальныепрограммы, поощряющие присутствие на работе.
Анализ документов – это метод сбора данных, основанный на применении информации, зафиксированной в письменной форме, в электронном виде, в иконографической форме и др.
Анкетный опрос (анкетирование) – один из двух основных видов
опросных методов. Существенной особенностью анкетного опроса является опосредованный (через анкету) характер взаимодействия между
исследователем и опрашиваемыми.
Вербальная агрессия – выражение негативных чувств, как через
форму, так и через содержание словесных ответов;
Выборочная совокупность (выборка) – это объекты, выбранные из
генеральной совокупности для участия в исследовании с помощью определенной процедуры.
Гайд – план (сценарий) дискуссии при проведении фокус-групп.
Генеральная совокупность – объект исследования, состоящий из
элементов, каждый из которых является потенциальной единицей исследования.
Девиантное поведение – это поведение, отклоняющееся от общепринятых, наиболее распространённых и устоявшихся норм в определённых сообществах в определённый период их развития. Негативное девиантное поведение приводит к применению обществом определённых
формальных и неформальных санкций (изоляция, лечение, исправление
или наказание нарушителя).
Деперсонализация – симптом профессионального выгорания.
Проявляется в деформации отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от других. В иных случаях
– повышение негативизма, циничности установок и чувств по отношению
к реципиентам: пациентам, клиентам, подчиненным и др.
Диагностика – установление взаимосвязи между определенными состояниями системы (отклонениями от нормы и их причинами) и тем множеством признаков (симптомов), которые им соответствуют.
161
Диагностика конфликта – это комплекс практических мероприятий
направленных на анализ и выявление скрытых процессов, связей и отношений, позволяющих соотносить конфликтную ситуацию с характеристиками нормы или патологии.
Дисфункциональное организационное поведение – организационное поведение, не способствующее или препятствующее достижению
целей организации.
Интервью – опросный метод, который предполагает устную форму
общения исследователя с респондентом, непосредственное взаимодействие, личный контакт.
Ключевое поведенческое событие – поведенческое событие, оказывающее значимое влияние на результаты трудовой деятельности сотрудника и организации.
Коммуникативная компетентность – способность человека выстраивать эффективные взаимодействие и взаимоотношения с окружающими
людьми в различных ситуациях, включает в себя способности, знания,
умения, навыки, чувственный и социальный опыт в сфере общения.
Коммуникации организационные – процесс обмена информации
в организации; выделяются о.к. по направлению движения информации:
вертикальные/горизонтальные/диагональные; восходящие/нисходящие;
внешние/внутренние.
Коммуникационные каналы – пути, по которым передаются сообщения.
Коммуникация – многоаспектное понятие, включающее в себя следующие значения: универсальное (способ связи любых объектов материального и духовного мира), техническое (путь сообщения; средства
передачи информации и других материальных и идеальных объектов из
одного места в другое), биологическое (сигнальные способы связи между
клетками и системами живых организмов, а также между животными, птицами, насекомыми), социальное (специфической форме взаимодействия
людей по передаче информации от человека к человеку, осуществляющейся при помощи языка и других знаковых систем)
Конфликт – наиболее острый способ, разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в
противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.
Косвенная агрессия – окольным путем направленная на другое лицо
или ни на кого не направленная агрессия;
Лояльность организационная отражает идентификацию сотрудника с организацией, привязанность к ней.
Лояльность персонала – верность, преданность сотрудников целям
и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддержи162
вает и помогает реализовать эти цели, корректное, благожелательное отношение к организации.
Лояльность профессиональная связана с идентификацией сотрудника со своей профессией, вовлеченностью в профессиональную деятельность, стремлением к профессиональному развитию, мастерству.
Профессиональная лояльность может способствовать формированию
организационной лояльности, если организация создает условия для развития профессиональной карьеры.
Лояльность труду проявляется как трудолюбие. Труд, являясь ценностью сам по себе, способен оказывать влияние на отношение и к организации (как месту трудовой активности), и к профессии (как специализации труда).
Метод фокус-групп (или групповое фокусированное интервью)
представляет собой разновидность групповой дискуссии, в ходе которой
выясняется отношение участников к тому или иному вопросу.
Модератор – ведущий фокус-группы.
Модификация организационного поведения (МОП) представляет собой технику формирования функциональных и желательных видов
поведения, встречающегося недостаточно часто, посредством систематического управления предпосылками и возможными последствиями поведения для индивида.
Может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию
себя, своих профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных достоинств и возможностей, либо в редуцировании
собственного достоинства, ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим.
Мотивационная функция управления представляет собой процесс
создания системы условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на
поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Мотивационно-потребностная сфера личности – вся совокупность
мотивов (потребностей, интересов), которые формируются и развиваются
в течение жизни человека.
Мотивационный кризис – ситуация смены и/или ослабления мотивов
Мотивация – побуждение к активности и деятельности субъекта
(личности, социальной группы, общности людей).
Мотивация достижений – устойчивое стремление к достижению
результата в работе, желание сделать что то хорошо и быстро и достичь
определенного уровня в каком либо деле.
163
Мотивация избегания неудач – стремление во всякой ситуации действовать так, чтобы избежать неудачи, особенно если результаты деятельности воспринимаются и оцениваются другими людьми. Устойчивая мотивационная черта личностная. Противоположна мотиву достижения успеха.
Наблюдение – целенаправленное, организованное и определенным
образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта.
Негативизм – оппозиционная манера в поведении от пассивного сопротивления до активной борьбы против установившихся обычаев и законов;
Обида – зависть и ненависть к окружающим за действительные и вымышленные действия;
Опрос – это метод сбора первичной вербальной (речевой) информации, основанный на непосредственном или опосредованном взаимодействии между исследователем и опрашиваемым.
Организационная диагностика – это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем
с целью выявления проблем функционирования и определения путей их
преодоления.
Организационное поведение – это поведение отдельных людей или
групп работников при осуществлении ими трудовой деятельности в организации
Поведенческий аудит – выявление ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих
на ее результаты.
Поведенческий маркетинг – это изучение рынка поведения производителей и контрагентов, исходя из выработанной в организации стратегии
развития и в соответствии с моделями поведения сотрудников для адаптации организации к изменениям внешней среды
Поведенческое событие – элементарная единица организационного поведения.
Подозрительность – в диапазоне от недоверия и осторожности по
отношению к людям до убеждения в том, что другие люди планируют нанести тебе вред.
Профессиональное выгорание – это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека.
Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций
Психодиагностика – оценка и измерение индивидуально-психологических особенностей личности
Психологическая норма – границы проявления того или иного признака в генеральной совокупности, либо это задание нормы в рамках
164
ценностно-нормативного подхода, когда понятие нормы закладывается
автором концепции.
Раздражение – готовность к проявлению негативных чувств при малейшем возбуждении (вспыльчивость, грубость).
Редукция личных достижений – симптом профессионального выгорания.
Репрезентативность – это способность выборочной совокупности статистически воспроизводить характеристики генеральной совокупности.
Респондент – опрашиваемое лицо при проведении анкетирования и
интервью.
Социально-психологический климат – характеристика, отражающая преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
характер взаимоотношений в коллективе; совокупность социально-психологических характеристик группы и являющаяся интегральной характеристикой состояния коллектива.
Социометрия – теория (метод) измерения межличностных отношений, автором которой является американский психиатр и социальный
психолог Дж. Морено. Реже социометрией называют методику изучения
внутригрупповых связей и иерархии в малых группах.
Стратегия поведения в конфликте – это ориентация человека (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.
Тест – это стандартизированное задание, по результатам выполнения
которого судят о психофизиологических и личностных характеристиках,
знаниях, умениях и навыках тестируемого.
Тревога – эмоциональное состояние, чувство сильного волнения,
беспокойства, нередко без всякого внешнего повода. Состояние тревоги часто возникает и в норме. О патологической тревоге можно говорить
тогда, когда она дезорганизует всю жизнедеятельность человека.
Тревожность – склонность индивида к переживанию тревоги, характеризующаяся низким порогом возникновения реакции тревоги.
Различают ситуативную тревожность (связанную с конкретной внешней
ситуацией) и личностную тревожность (которая является стабильным
свойством личности).
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие на
динамику конфликта в интересах его уменьшения или разрешения.
Физическая агрессия – использование физической силы против другого лица.
Фокус-группа (или групповое фокусированное интервью) – разновидность групповой дискуссии, в ходе которой выясняется отношение
участников к тому или иному вопросу.
165
Функциональное организационное поведение – организационное
поведение, способствующее достижению целей организации.
Чувство вины – выражает возможное убеждение субъекта в том, что
он является плохим человеком, что поступает зло, а также ощущаемые им
угрызения совести.
Эмоциональное истощение – симптом профессионального выгорания. Рассматривается как основная составляющая «профессионального
выгорания» и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном перенасыщении.
Эффективность коммуникации – отношении результата, полученного от организации коммуникативной деятельности к затратам на его
получение. Отражает взаимообусловленность затрат на осуществление
коммуникаций и получаемого результата при достижении целей коммуникации.
166
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Баринов, В. А. Организационное проектирование : учебник /
В. А. Баринов. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 384 c.
2.Батаршин, А. В. Психодиагностика в управлении. Практическое руководство : учебн.-практ. пособие / А. В. Батаршин. – М. : Дело, 2005. – 496 с.
3.Бекарев, А. М. Организационная культура как многомерный феномен / А. М. Бекарев, Г. С. Пак // Личность. Культура. Общество. – 2011. – № 2.
– С. 120-126.
4.Белановский, С. А. Метод фокус-групп / С. А. Белановский. – М. :
Магистр, 1996. – 271 с.
5.Березин, Г. Н. Организационная культура в органах внутренних дел
Российской Федерации / Г. Н. Березин // Социология власти. – 2011. – № 4.
– С. 53-59.
6.Боровикова, Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить
/ Н. Боровикова // Справочник по управлению персоналом. – 2014. – № 4.
– С. 90-93.
7.Василенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В. Василенко. – М. : Дашков и К, 2010. –
136 c.
8.Водопьянова, Н. Е. Синдром выгорания: диагностика и профилактика / Н. Е. Водопьянова, Е. С. Старченкова. – СПб. : Питер, 2005. – 336 с.
9.Государство и бизнес : Вопросы теории и практики: моделирование,
менеджмент, финансы : материалы I Межрегиональной конференции.
Санкт-Петербург, 20-22 апреля 2009 г. – СПб. : СЗАГС, 2009. – 589 c.
10.Грошев, И. В. Организационная культура / И. В. Грошев. – М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2004. –288 с.
11.Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт; пер. с англ. – 8-е изд. – СПб. : Питер,
2009. – 799 c.
12.Диагностика агрессивности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vashpsixolog.ru/psychodiagnostic-school-psychologist/69diagnosis-emotional-and-the-personal-sphere/293-basa-darki-method-fordiagnosing-the-aggressiveness, свободный. – Загл. с экрана.
13.Диагностика и изменение организационной культуры / Ким
С. Камерон, Роберт Э. Куинн; пер. с англ. А. Токарева под науч. ред.
И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001 – 310 с.
14.Доблаев, В. Л. Организационное поведение : учебное пособие /
В. Л. Доблаев. – М. : Дело и Сервис, 2006. – 416 с.
15.Доминяк, В. Измерение лояльности: действующая модель /
В. Доминяк // Персонал-микс. – 2004. – № 2. – С. 114-119.
16.Доминяк, В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей / В. Доминяк // Персонал-микс. – 2003. – № 1 (14). – С. 107-111.
167
17.Доминяк, В. И. Понятие лояльность персонала: обзор литературы [Электронный ресурс] / В. Доминяк. – Режим доступа: http://dominiak.
by.ru/lrc/lsl.html, свободный. – Загл. с экрана.
18.Дружинин, В. Н. Экспериментальная психология : учебник для вузов / В. Н. Дружинин.– СПб. : Питер, 2006. – 320 с.
19.Егоршин, А. П. Управление персоналом : учебник / А. П. Егоршин. –
Н. Новгород : НИМБ, 2007. – 1100 c.
20.Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии / С. М. Емельянов.
– СПб. : Питер, 2009. – 384 с.
21.Ермолаев, О. Ю. Математическая статистика для психологов : учебник
/ О. Ю. Ермолаев. – 5-е изд. – М. : НОУ ВПО «МПСИ» : Флинта, 2011. – 336 с.
22.Жданов, О. И. Социально–психологический климат в коллективе
[Электронный ресурс] / О. И. Жданов // Режим доступа: http//www/elitarium.
ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html, свободный. – Загл. с экрана.
23.Занковский, А. Н. Организационная психология : учебн. пособие /
А. Н. Занковский. – М. : Форум, 2009. – С. 488-527.
24.Менеджмент 21 века – краткий обзор основных тенденций //
Избранные труды 40-го Конгресса Европейской организации по качеству.
– 1997. – С. 34-36.
25.Ильин, Е. П. Психология общения и межличностных отношений /
Е. П. Ильин.– СПб. : Питер, 2009. – 576 с.
26.Истомин, Е. П. Теория организации: системный подход : учебник /
Е. П. Истомин, А. Г. Соколов. – СПб. : Андреевский издат. дом, 2009. – 314 c.
27.Камерон, К. Диагностика изменение организационной культуры /
К. Камерон, Р. Куин. – СПб. : Питер, 2001. – 320 с.
28.Карпов, А. В. Психология менеджмента : учебн. пособие /
А. В. Карпов. – М. : ГАРДАРИКИ, 2000. – 584 c.
29.Клоков, Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России / Ю. Клоков // Проблемы развития территории. – 2010. – № 12.
– С. 37-48
30.Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики
Ассоциации консультантов по экономике и управлению [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.a-z.ru/assoc/akey/.
31.Кондратьев, Э. Организационная культура: понятие, механизм и
методы управления / Э Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – N. 11. – С. 56-64.
32.Консультирование в управлении человеческими ресурсами : учеб.
пособие / под ред. проф. Н. И. Шаталовой. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 220 c.
33.Корсакова, А. Культура организационного поведения в условиях
динамично развивающейся внешней среды / А. Корсакова, С. Прокошенков
// Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 4. -- С. 45-50.
168
34.Крылов, Б. Корпоративная культура: понять и измерить / Б. Крылов
// Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 8. – С. 25-32.
35.Куликов, В. И. Нужна активная организационная культура /
В. И. Куликов // ЭКО. – 2003. – № 7. – С. 162-172.
36.Куриц, С. Я. Болезни государства. Диагностика патологий системы государственного управления и права : монография / С. Я. Куриц,
В.П. Воробьев. – М. : МГИМО-Университет, 2009. – 471 c.
37.Куяченкова, С. М. Практическое применение индекса чистой лояльности для оценки персонала [Электронный ресурс] / С. М. Куяченкова
// Современные научные исследования и инновации. 2013. № 2. – Режим
доступа: http://web.snauka.ru/issues/2013/02/22515, свободный.
38.Кэмпбелл, Д. Модели экспериментов в социальной психологии и
прикладных исследованиях / Д. Кэмпбелл. – СПб.: Социально психологический центр, 1996. – 396 с.
39.Ладанов, И. Д. Психология управления рыночными структурами:
Преобразующее лидерство / И. Д. Ладанов. – М. : УЦ «Перспектива», 1997.
– 288 с.
40.Лапыгин, Ю. Н. Управленческие решения : учеб. пособие /
Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. – М. : Эксмо, 2009. – 446 c.
41.Лапыгин, Ю. Н. Основы управленческого консультирования : учеб.
пособие / Ю. Н. Лапыгин. – 3-е изд., перераб. и доп.. – М. : Академ. Проект:
Трикста, 2006. – 352 c.
42.Левкин, Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений / Н. Левкин // Проблемы теории и практики
управления. – 2006. – № 4. – С. 8-16.
43.Липатов, С. А. Организационная диагностика: теоретические и методологические основания / С. А. Липатов // Личность. Культура. Общество.
2005. Том 7. Вып. 3. С. 153-172.
44.Липатов, С. А. Методы практической социальной психологии:
Диагностика. Консультирование. Тренинг : учебное пособие для вузов /
С. А. Липатов; под ред. Ю. М. Жукова. – М. : Аспект Пресс, 2004. – С. 48–68.
45.Литвак, Н. Лояльность персонала или сколько стоит преданный
сотрудник? [Электронный ресурс] / Н. Литвак. – Режим доступа: pandia.
ru›text/78/074/37703.php, свободный. – Загл. с экрана.
46.Литвинюк, А. А. Организационное поведение : учебник /
А. А. Литвинюк. – М. : Юрайт, 2012. – 505 c.
47.Лозинская, Е. И. Системный индекс синдрома перегорания (на основе теста MBI) : методические рекомендации / Е. И. Лозинская, Н. Б. Лутова,
В. Д. Вид. – М. : НИПНИ им. Бехтерева, 2007. – 19 с.
48.Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. – М. : ИНФРА-М,
1999. – 692 с.
169
49.Магура, М. М. Организационная культура как средство реализации
организационных изменений / М. М. Магура // Управление персоналом.
2002. № 1. С. 23-34.
50.Магура, М. И.Современные персонал-технологии / М. И. Магура,
М. Б. Курбатова. – М. : Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. – 376с.
51.Марков, А. А. Корпоративная культура как элемент информационной безопасности в отношении инсайдерских угроз / А. А. Марков //
Управленческое консультирование. 2014. № 3. С. 110-117.
52.Методы
диагностики
организационных
конфликтов
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://docviewer.yandex.
ru/?url=http%3A%2F%2Fgroup27.narod.ru%2Fucheba%2Ffiles%2Fkonfliktyl5.doc&name=konflikty-l5.doc&lang=ru&c=564eebada6b8, свободный. –
Загл. с экрана.
53.Методы психолого-педагогических исследований: учебное пособие/ сост. Т. А. Поярова, М. О. Цатурян, Е. В. Киселева; Мин-во образов. и
науки РФ; Вологод. гос. пед. ун-т. – Вологда: ВГПУ, 2012. – 180 с.
54.Мильман, В. Э. Метод изучения мотивационной сферы личности /
Практикум по психодиагностике. Психодиагностика мотивации и саморегуляции. – М., 1990. – С. 23-43.
55.Модульная методика диагностики межличностных конфликтов в
группе [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://3ys.ru/psikhologiyakonflikta/modulnaya-metodika-diagnostiki-mezhlichnostnykh-konfliktov-vgruppe.html.
56.Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка,
обучение : учебник для бакалавров / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд, перераб. и
доп.. – М. : Юрайт, 2011. – 561 c.
57.Музыченко, В. В. Управление персоналом : лекции / В. В. Музыченко.
– М. : Академия, 2003. – 528 c.
58.Мучински, П. Психология, профессия, карьера / П. Мучински. – СПб.
: Питер, 2004. – 539 с.
59.Новаторов, Э. В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность – исполнение» [Электронный ресурс] / Э. В. Новаторов //
Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1. – Режим доступа: http://www.
cfin.ru/press/marketing/2000-1/11.shtml.
60.Одегов, Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических
схемах : учебник / Ю. Г. Одегов. – 2-е изд., перераб. и доп.. – М. : АльфаПресс, 2008. – 944 c.
61.Оксинойд, К. Э. Организационное поведение : учебник /
К. Э. Оксинойд. – М. : КноРус, 2009. – 472 c.
62.Опросник Д. Дэнисона [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.trkk.ru/data/tools/36-opros-deniosna.html.
170
63.Организационная культура [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.corpculture.ru.
64.Организационная культура : учебник / под ред. проф.
Н. И. Шаталовой. – М. : Экзамен, 2006. – 652 c.
65.Организационная психология : учебник для бакалавров / под общ.
ред. Е. И. Рогова. – М. : Юрайт, 2012. – 621 с.
66.Организационное поведение : учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина,
О. Н. Громовой. – 2-е изд., доп. и перераб.. – СПб. : Питер, 2010. – 460 c.
67.Основы теории коммуникации : учебник / под ред. проф.
М. А. Василика. – М. : Гардарики, 2005. – 615 с.
68.Основные стратегии поведения в конфликте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psyznaiyka.net/conf-diagnostika.html?id=12.
69.Парыгин, Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии,
истории и теории / Б. Д. Парыгин. – СПб. : ИГУП, 1999. – 592 с.
70.Полосухина, М. В. Управление лояльностью персонала в организации [Электронный ресурс] / М. В. Полосухина. – Режим доступа: http://
uecs.ru/economika-truda/item/943-2011-12-29-08-01-01
71.Полосухина, М. В. Построение алгоритма управления лояльностью
персонала в системе hr-менеджмента / М. В. Полосухина [Электронный
ресурс] // Управление экономическими системами. 2012. № 12. – Режим
доступа: http://uecs.ru/marketing/item/1862--hr-.
72.Портал «Гуру тестов.ru» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://psychologist.nsknet.ru/
73.Построение организационной культуры компании : приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / автор-сост.
А. Крымов. – М., 2011. – 71 c.
74.Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология : учебное
пособие / Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. – СПб. : Речь, 2002.– 298 с.
75.Почебут, Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации /
Л. Г. Почебут // Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой,
В. М. Снеткова. – СПб. : Речь, 2001. – С. 283-287.
76.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой,
В. М. Снеткова. – СПб. : Речь, 2003. – 448 с.
77.Пригожин, А. И. Современная социология организаций /
А. И. Пригожин. – М. : Интерпракс, 1995. – 296 с.
78.Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. –
М. : МЦФЭР, 2003. – 862 с.
79.Профессиональный кодекс социолога [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://www.ssa-rss.ru/index.php?page_id=73.
171
80.Психодиагностика персонала. Методика и тесты. В 2-х Т. : учеб. пособие / ред.-сост. Д. Я. Райгородский. – Самара : БАХРАХ – М, 2007. – 435 c.
81.Психодиагностика персонала. Методики и тесты :учебн. пособие
в 2 т. Т. 2. / ред.-сост. Д. Я. Райгородского. – Самара : Издательский дом
«Бахрах-М», 2007.– 560 с.
82.Пять стратегий поведения в конфликтной ситуации [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://www.b17.ru/article/9910/.
83.Райгородский, Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и
тесты :учебное пособие / Д. Я. Райгородский. – Самара: Издательский дом
«БАХРАХ», 1998. – С. 626-632.
84.Райхельд, Ф. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на
всю жизнь / Ф. Райхельд, Р. Марки. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 352 с.
85.Ранде, Ю. П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга / Ю. П. Ранде //
Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3. С. 61-69.
86.Резник, С. Д. Организационная культура студенчества: система и
механизмы управления / С. Резник, М. Черниковская // Проблемы теории
и практики управления. 2010. № 9. С. 35-42.
87.Резник, С. Д. Организационное поведение (практикум: деловые игры,
тесты, конкретные ситуации) : учеб. пособие / С. Д. Резник, И. А. Игошина;
под общ. ред. проф. С. Д. Резника. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 256 c.
88.Резник, С. Д. Организационное поведение : учебник / С. Д. Резник.
– 2-е изд, перераб. и доп.. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 430 c.
89.Ричи, Ш. Управление мотивацией : учеб. пособие для вузов /
Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ., под ред. проф. Е. А. Климова. – М. : ЮНИТИДАНА, 2011. – 397 с.
90.Русалинова, А. А. Исследование социально-психологического климата в первичных производственных коллективах / А. А. Русалинова //
Организационная психология / Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова,
И. И. Скрипюк. – СПб. : Питер, 2001 – 512 с.
91.Семенов, Ю. Г. Организационная культура : учеб. пособие /
Ю. Г. Семенов. – М. : ЛОГОС, 2006. – 256 c.
92.Семенова, Т. Корпоративная культура – это не зал ожидания ж/д
вокзала / Т. Семенова // Управление персоналом. 2011. № 19. С. 66-69.
93.Сенченко, В. Корпоративная культура как фактор эффективного
управления персоналом в ОАО «Ростелеком» / В. Сенченко // Служба кадров и персонал. 2008. № 4. С. 31-33.
94.Служба управления персоналом : учеб. пособие / под ред. проф.
А.Я. Кибанова. – М. : КноРус, 2010. – 410 c.
95.Соломанидина, Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб. метод. материалы / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 с.
172
96.Соломанидина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала
: учебно-практ. пособие / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – М. : ООО
«Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 c
97.Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании : учеб.
пособие / Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2007. – 624 c.
98.Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hrm21.ru/rus/
tests/?action=show&id=26837.
99.Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка : учеб. пособие / О. Г. Тихомирова. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 150 c.
100.Травин, В. В. Управление человеческими ресурсами : учебно-практ.
пособие / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М. : Дело РАНХиГС,
2013. – 128 c.
101.Управление персоналом : учебник / под общ. ред. А. И. Турчинова.
– Изд. 2-е, доп. и перераб.. – М. : Изд-во РАГС, 2008. – 606 c.
102.Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособие
/ под ред. проф. А. Я. Кибанова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М,
2007. – 365 c.
103. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации : учебник /
Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2011. – 532 c.
104. Фетискин, Н. П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов.
– М. : Изд-во Института Психотерапии, 2002. – 490 с.
105. Филонович, С. Р. Управленческое консультирование /
С. Р. Филонович. – СПб. : ИМИСП, 2002. – 87 c.
106. Форнис, Ф. Почему сотрудники не работают – и как с этим бороться / Ф. Форнис. – СПб. : Питер, 2008. – 176 с.
107.Харский, К. Любого человека можно сделать лояльным / К. Харский
// Отдел кадров. 2004. № 11. С. 98-101.
108.Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала / К. Харский.
– СПб. : Питер, 2003. – 496 с.
109.Чередниченко, И. П. Психология управления / И. П. Чередниченко,
Н. В. Тельных. – Ростов н/Дону : Феникс, 2004. – 608 с.
110.Чернякевич, Е. Ю. Проективная техника в исследовании приверженности организации / Е. Ю. Чернякевич // «Личность, семья и общество:
вопросы педагогики и психологии»: сб. ст. по матер.XLIV межд. научн.практ. конф. (г. Новосибирск, 15 сентября 2014 г.). – С. 123-127.
111.Шапарь, В. Б. Новейший психологический словарь / В. Б. Шапарь,
В. Е. Россоха, О.В. Шапарь; под общ. ред. В. Б. Шапаря. – Ростов н/Д. : Феникс,
2006. – 808 с.
173
112.Шапиро, С. А. Организационное поведение : учебное пособие/
С. А. Шапиро. – М. : КНОРУС, 2012.- 352 с.
113.Шарков, Ф. И. Теория коммуникации (базовый курс) : учебник /
Ф. И. Шарков. – М. : РИП-Холдинг, 2005. – 246 с.
114.Шипилова, О. Лояльность персонала – необходимое условие успешности компании [ Электронный ресурс] / О. Шипилова //
Кадры предприятия. 2004. № 4. – Режим доступа: http://www.kapr.ru/
articles/2004/4/3851.html.
115.Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dominiak.ru/lrc/locs.html.
116.Шевандрин, Н. И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности / Н. И. Шевандрин. – М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1998. – 512 с.
117.Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство : учебник /
Э. Х. Шейн. – 3-е изд. – СПб. : Питер, 2008. – 336 c.
118.Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн,
Дж. Хант, Р. Осборн; пер. с англ.; под ред. Е. Г. Молла. – СПб. : Питер, 2004. –
636 с.
119.Шипилова, О. Лояльность персонала – необходимое условие
успешности компании / О. Шипилова // Кадры предприятия. 2004. № 4.
С. 102-105.
120. Этический кодекс психолога Российского психологического
общества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://рпо.рф/rpo/
documentation/ethics.php.
121. HR-портал: СообществоHR-менеджеров [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://hr-portal.ru.
174
Приложение 1.1
Правила оформления анкеты1
При оформлении анкеты целесообразно соблюдать следующие
правила:
- анкете присваивается название (обычно используется аббревиатура
и указывается год исследования).
Пример:
Название анкеты для диагностики удовлетворенности трудом
АНКЕТА-УТ-2015
- в анкете должно быть указано, кто проводит опрос. Наименование
исследовательской организации или подразделения указывается в верхнем колонтитуле;
- поскольку заполненные анкеты перед обработкой данных приходится нумеровать, то желательно предусмотреть для этого специальные графы. Обычно они размещаются в верхнем правом углу первой страницы
анкеты под колонтитулом и выше названия анкеты
Пример:
Служба управления человеческими ресурсами
Подразделение
№ п.п.
АНКЕТА-СПК-2015
- анкета должна содержать инструкцию по заполнению. В инструкции
обычно содержится обращение к респонденту с предложением принять
участие в исследовании, разъясняются цели этого исследования, объясняются правила заполнения анкеты, даются гарантии конфиденциальности и формулируется благодарность за сотрудничество;
- анкета должна быть компактной и удобной для респондента. Для
легкости восприятия вопросы должны визуально отличаться от вариантов ответов.
Пример:
1. Довольны ли вы тем, что работаете на нашем предприятии
1. Да
2. Скорее да, чем нет
3. Скорее нет, чем да
4. Нет
5. Затрудняюсь ответить
1
Разработано автором.
175
Вопросы, предполагающие сходный набор вариантов ответов можно
объединить в таблицу.
Пример:
2. Насколько Вы удовлетворены следующими аспектами вашей работы?
Да
2.1.Условиями труда
01
2.2.Взаимоотношениями в 01
коллективе
2.3.Взаимоотношениями с 01
руководителем
2.4.Работой техники
01
Скорее да, Скорее нет,
Нет
чем нет
чем да
02
03
04
02
03
04
Затрудняюсь
ответить
05
05
02
03
04
05
02
03
04
05
- вопросы и варианты ответов должны быть пронумерованы.
176
Приложение 2.1
Опросный лист экспертной оценки
уровня трудовой мотивации1
Инструкция: Оцените, пользуясь 10-балльной шкалой уровень трудовой мотивации Ваших подчиненных: 0 баллов – сотрудник не проявляет
интереса к работе, абсолютно безынициативен, может проигнорировать
выполнение основных обязанностей и требований к организационному
поведению; 10 баллов – сотрудник работает с увлечением, делает даже
больше, чем формально требует должностной регламент, инициативен,
стремится к профессиональному самосовершенствованию; 2-9 баллов –
промежуточные варианты.
Ф.И.О. сотрудника
1
Стаж работы
Должность
Разработано автором.
177
Оценка уровня мотивации
Приложение 2.2
Методика экспертной оценки
значимости основных стимулов к труду1
Задание эксперту: Как бы Вы оценили значение следующих стимулов для сотрудников УВД, имеющих разные звания?
Оцените значимость каждого стимула, пользуясь 5-балльной шкалой: 1 балл
– стимул совершенно не значим (не влияет на эффективность работы), 5 баллов –
стимул чрезвычайной важности.
Сержант
Лейтенант Капитан Майор Подполковник,
полковник
1. Деньги
2. Похвала начальника,
сделанная в личной беседе
3.Похвала начальника,
сделанная в присутствии
коллектива
4. Благодарность руководства.
5 Перспектива получить
очередное звание
6. Возможность повышать
образование (учиться в
юридическом вузе)
7. Возможность
повышать квалификацию,
самосовершенствоваться
8. Возможность выполнять
задания связанные с большой
ответственностью, риском
9. Внимание высшего
начальства
10. Грамота
11. Ценный именной подарок
(часы и т. п.)
12. Замечание начальника
13. Крик, угрозы начальника
14. Выговор
15. Угроза увольнения
16. Стабильность
17. Возможность работать
в спокойной обстановке,
выполнять работу, не
связанную с риском ,
перегрузками.
1
Разработано автором.
178
18. Возможность руководить
людьми, быть «начальником»
19. Возможность ощущать
свою власть над другими
людьми
20. Работа в сплоченном
коллективе
21. Возможность работать
самостоятельно
22. Благодарность,
признательность простых
людей
23. Перспектива высокой
пенсии
24. Социальное равенство
сотрудников (все получают
примерно одинаково)
25. Если уволится из
органов, то заработок будет
значительно ниже
26. Чувство долга
27. Другое
Эксперты – сотрудники УВД, 4 группы (сержанты, лейтенанты, капитаны, майоры).
179
Приложение 2.3
Методика «Исследование
деятельностной мотивационной структуры» К. Замфир1
Инструкция: Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в
следующих случаях:
- Как бы Вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
- Как оценивает их ваш руководитель
- Как Вы оцениваете их сами в своей работе?
- Как оценивают их ваши коллеги?
Для ответа пользуйтесь следующей шкалой:
Очень
небольшой
В какой мере
Достаточно средней Достаточно
небольшой
большой
1. Денежный заработок
– Вы, как руководитель
01
02
03
04
– Ваш руководитель
01
02
03
04
– Ваши подчиненные
01
02
03
04
2. Стремление к продвижению по работе
– Вы, как руководитель
01
02
03
04
– Ваш руководитель
01
02
03
04
– Ваши подчиненные
01
02
03
04
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег
– Вы, как руководитель
01
02
03
04
– Ваш руководитель
01
02
03
04
– Ваши подчиненные
01
02
03
04
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
– Вы, как руководитель
01
02
03
04
– Ваш руководитель
01
02
03
04
– Ваши подчиненные
01
02
03
04
5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других
– Вы, как руководитель
01
02
03
04
– Ваш руководитель
01
02
03
04
– Ваши подчиненные
01
02
03
04
6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы
– Вы, как руководитель
01
02
03
04
– Ваш руководитель
01
02
03
04
– Ваши подчиненные
01
02
03
04
Очень
большой
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
05
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие. – М. : Изд-во Института психотерапии,
2002. – С. 104-106.
180
7. Общественная полезность труда
- Вы, как руководитель
01
– Ваш руководитель
01
– Ваши подчиненные
01
02
02
02
03
03
03
04
04
04
05
05
05
Обработка и интерпретация данных:
Мотивация трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВН), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и
внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ).
Рассчитайте показатели, пользуясь бланком:
Бланк для обработки данных
Значимость для
Вас
Значимость для
руководителя
Значимость для
подчиненных
ВМ= (6+7)/2
ВПМ= (1+2+5)/3
ВОМ= (3+4)/2
Сравните выраженность разных видов мотивации. Оптимальным считается
ситуация, когда ВМ>ВПМ>ВОМ
181
Приложение 2.4
Методика «Диагностика личностных
и групповых базовых потребностей»1
Инструкция: Перед Вами 15 утверждений, которые Вы должны оценить, попарно сравнивая их между собой. Сначала сравните 1-е утверждение со 2-м, 3-им и т. д. и результаты впишите в первую строчку регистрационного бланка. Так, если при сравнении 1-го утверждения со 2-м, предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в соответствующую клетку
впишите цифру 2.
Подобным же образом работайте со всеми утверждениями, постепенно заполняя весь бланк».
Вслух проговорите фразу «Я хочу…» применительно к каждому утверждению:
1. Добиться признания и уважения
2. Иметь теплые отношения с людьми
3. Обеспечить себе будущее
4. Зарабатывать на жизнь
5. Иметь хороших собеседников
6. Упрочить свое положение
7. Развивать свои силы и способности
8. Обеспечить себе материальный комфорт
9. Повышать уровень мастерства и компетентности
10. Избегать неприятностей
11. Стремиться к новому и неизведанному
12. Обеспечить себе влиятельное положение среди окружающих
13. Покупать хорошие вещи
14. Заниматься делом, требующим полной отдачи
15. Быть понятым другими
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие. – М. : Изд-во Института психотерапии,
2002. – С. 74-76.
182
Бланк ответов:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Обработка результатов:
Подсчитайте, сколько раз отмечены потребности, входящие в основные группы (при этом пользуйтесь ключом).
Ключ:
Материальные потребности
Потребности в безопасности
Социальные потребности
Потребности в признании
Потребности в самоактуализации
4, 8, 13
3, 6, 10
2, 5, 15
1, 9, 12
7, 11, 14
Постройте индивидуальный профиль выраженности основных мотивов:
183
Приложение 2.5
Методика «Оценка мотивации организационного поведения»1
Инструкция: Пользуясь 5-балльной шкалой, оцените степень важности для Вас указанных ниже факторов.
5 баллов – очень важно
1 – абсолютно не важно
2–4 – промежуточные варианты.
Балл
1. Интересное содержание работы
2. Хороший начальник
3. Признание проделанной вами работы
4. Возможность продвижения по службе
5. Удовлетворенность личной жизнью
6. Престижная работа
7. Ответственная работа
8. Хорошие условия для работы
9. Разумные правила и процедуры, существующие в данной компании
10. Возможность самосовершенствования
11. Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом
12. Чувство безопасности, связанное с работой
Обработка результатов: Пользуясь ключом, подсчитайте сумму баллов для факторов-гигиентистов и факторов-мотиваторов.
Ключ:
Факторы-гигиенисты
Номер фактора
2
Факторы-мотиваторы
Номер фактора
1
Балл
5
6
8
9
12
ИТОГО
Балл
3
4
7
10
11
ИТОГО
Интерпретация данных:
20-30 баллов
Высокий уровень значимости
10-19 баллов
1-9 баллов
Средний уровень
Низкий уровень
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие.– М. : Изд-во Института психотерапии,
2002. – С. 90-91.
184
Приложение 2.6
Опросник
«Диагностика мотивационной структуры личности»
В. Э. Мильмана1
Инструкция: Перед вами 14 групп утверждений. В каждой из них 8 высказываний (а,б,в,г,д,е,ж,з). Оцените степень согласия с каждым высказыванием:
Да, вполне согласен – 3 балла
Пожалуй, да – 2 балла
Когда как, согласен в некоторой степени – 1 балл
Нет –0 баллов
Не знаю – 0 баллов
Баллы проставьте в регистрационном бланке.
1. В своем поведении в жизни нужно придерживаться следующих
принципов:
а. «Время – деньги», нужно стремиться их больше заработать;
б. «Главное – здоровье», нужно беречь себя и свои нервы;
в. Свободное время нужно проводить с друзьями;
г. Свободное время нужно отдавать семье;
д. Нужно делать добро, даже если это дорого обходится;
е. Нужно делать все возможное, чтобы завоевать место под солнцем и
превосходить других;
ж. Нужно приобретать больше знаний, разбираться в искусстве, чтобы
понять причины и сущность того, что происходит вокруг;
з. Нужно стремиться открыть что-то новое, создать, приобрести, добиться успехов в искусстве.
2. В своем поведении на работе нужно следовать таким принципам:
а. Работа – это вынужденная жизненная необходимость;
б. Главное – не допускать конфликтов;
в. Нужно стремиться обеспечить себя спокойными удобными условиями;
г. Нужно активно стремиться к продвижению по службе;
д. Главное – завоевать авторитет и признание;
е. Нужно постоянно совершенствоваться в своем деле и сверх обязательных требований работы;
1
Мильман В. Э.Метод изучения мотивационной сферы личности // Практикум по
психодиагностике. Психодиагностика мотивации и саморегуляции. – М. : Изд-во МГУ, 1990.
– С. 23-43.
185
ж. В своей работе всегда можно найти интересное, то, что может увлечь;
з. Нужно не только увлечься самому, но и увлечь работой других.
3. Среди моих дел в свободное от работы время большее место
занимают следующие:
а. Текущие, домашние;
б. Отдых, развлечения;
в. Встречи с друзьями;
г. Общественные дела;
д. Занятия с детьми;
е. Учеба, чтение необходимой для работы литературы;
ж. Хобби;
з. Подрабатывание денег.
4. Среди моих рабочих дел много места занимают следующие:
а. Деловое общение (переговоры, выступления, обсуждения
и пр.);
б. Личное общение (на темы, не связанные с работой).
в. Общественная работа;
г. Учеба, повышение квалификации, получение новой информации.
д. Работа творческого характера;
е. Работа, непосредственно влияющая на заработок (сдельная, дополнительная);
ж. Работа, связанная с ответственностью перед другими;
з. Свободное время, отдых, перекуры.
5. Если бы мне добавили дополнительный выходной день, я бы,
скорее всего, потратил его на то, чтобы:
а. Заниматься текущими домашними делами;
6. Отдыхать;
в. Развлекаться;
г. Заниматься общественной работой;
д. Заниматься учебой, получать новые знания;
е. Заниматься творческой работой;
ж. Делать дело, в котором чувствуешь ответственность перед другими;
з. Делать дело, дающее возможность заработать.
6. Если бы у меня была возможность полностью по-своему планировать рабочий день, я бы стал скорее всего заниматься:
а. Тем, что составляет мои основные рабочие обязанности;
б. Общением с людьми по делам (переговоры, обсуждения и пр.);
186
в. Личным общением (разговорами, не связанными с работой);
г. Общественной работой;
д. Учебой, получением новых знаний, повышением квалификации;
е. Творческой работой;
ж. Работой, выполняя которую чувствуешь ответственность и пользу;
з. Работой, за которую можно получить больше денег.
7. Я часто разговариваю с друзьями и знакомыми на такие темы:
а. Где что можно купить, как хорошо провести время;
б. Об общих знакомых;
в. О том, что вижу и слышу вокруг;
г. Как добиться успеха в жизни;
д. О работе;
е. О своих увлечениях (хобби);
ж. О своих успехах и планах;
з. О жизни, книгах, кинофильмах, политике.
8. Моя работа дает мне, прежде всего:
а. Достаточные материальные средства для жизни;
б. Общение с людьми, дружеские отношения;
в. Авторитет и уважение окружающих;
г. Интересные встречи и беседы;
д. Удовлетворение непосредственно от самой работы;
е. Чувство своей полезности;
ж. Возможность повышать свой профессиональный уровень;
з. Возможность продвижения по службе.
9. Больше всего мне хочется бывать в таком обществе, где:
а. Уютно, хорошие развлечения;
б. Можно обсудить волнующие тебя вопросы;
в. Тебя уважают, считают авторитетом;
г. Можно встретиться с нужными людьми, завязать полезные отношения;
д. Можно приобрести новых друзей;
е. Бывают известные, заслуженные люди;
ж. Все связаны общим делом;
з. Можно проявить и развить свои способности.
10. Я хотел бы на работе быть рядом с такими людьми:
а. С которыми можно поговорить на разные темы;
б. Которым я мог бы передавать свои знания и опыт;
в. С которыми можно больше заработать;
187
г. Которые имеют авторитет и вес на работе;
д. Которые могут научить чему-нибудь полезному;
е. Которые заставляют тебя становиться активнее в работе;
ж. Которые имеют много знаний и интересных идей;
з. Которые готовы поддержать тебя в разных ситуациях.
11. К настоящему времени я имею в своей жизни в достаточной
степени:
а. Материальное благополучие;
б. Возможность интересно развлекаться;
в. Хорошие условия жизни;
г. Хорошую семью;
д. Возможность интересно проводить время в обществе;
е. Уважение, признание и благодарность других;
ж. Чувство полезности для других;
з. Созданного чего-то ценного, полезного.
12. Я думаю, что, занимаясь своей работой, имею в достаточной
степени:
а. Хорошую зарплату, другие материальные блага;
б. Хорошие условия для работы;
в. Хороший коллектив, дружеские взаимоотношения;
г. Определенные творческие достижения в ней;
д. Хорошую должность;
е. Самостоятельность и независимость;
ж. Авторитет и уважение коллег;
з. Высокий профессиональный уровень.
13. Больше всего мне нравится, когда:
а. Нет насущных забот;
б. Кругом комфортное, приятное окружение;
в. Кругом оживление, веселая суета;
г. Предстоит провести время в веселом обществе;
д. Испытываю чувство соревнования, риска;
е. Испытываю чувство активного напряжения и ответственности;
ж.Погружен в свою работу;
з. Включен в совместную работу с другими.
14. Когда меня постигает неудача, не получается то, что очень
хочу:
а. Я расстраиваюсь и долго переживаю;
188
б. Стараюсь переключиться на что-нибудь другое, приятное;
в. Теряюсь, злюсь на себя;
г. Злюсь на то, что мне помешало;
д. Стараюсь оставаться спокойным;
е. Пережидаю, когда пройдет первая реакция, и спокойно анализирую
то, что произошло;
ж. Стараюсь понять, в чем я был виноват;
з. Стараюсь понять причины неудачи и исправить положение.
Регистрационный бланк.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4
Д
К
О
Д
ОД
Д
5
П
К
6
Д
О
Д
К
О
С
Д
7
К
О
8
П
О
9
К
Д
С
С
С
О
С
ДР
ДР
ДР
О
П
ДР
ДР
С
ж(и)
П
Д
ДР
ОД
ОД
ОД
ОД
ДР
ДР
К
П
Д
П
Ож
С
О
П
ж(рл)
Д
ОД
ОД
К
ДР
О
Ж (И)
Р(И)
Ж(РЛ) Р(РЛ) Ж (И)
11
12
13
14
а
б
в
г
д
е
ж
з
Ключ.
а
б
1
П
П
2
П
К
3
П
К
в
О
К
О
г
Д
С
д
ОД
е
С
С,
О
ДО
Д
ОД
ОД
ж
ДР
ДР
з
ДР
ОД
Ж (И)
Р(И)
Д
ДР
П
Д
Ж(РЛ) Р(РЛ)
К
ОД
Интерпретация данных.
Шкалы мотивационного профиля:
П – поддержание жизнеобеспечения.
К – комфорт.
189
10
К
К
О
ОД
11
П
К
12
П
К
13 14
аст аст
аст аст
К
аст аст
П
Д
С
О
К
О
ДР
С
О
С
ОД
ОД
С
ст
ст
С
ст
ст
ОД
ст
ст
ДР
П
Д
ст
ст
Э
Ф
Р(И) Ж(РЛ) Р(РЛ)
аст аст
С – социальны статус.
О – общение.
Д- общая активность.
ДР – творческая активность.
ОД- социальная полезность.
Интегративные шкалы:
Ж- общежитейская направленность.
Р – рабочая направленность.
Все перечисленные мотивы имеют две характеристики:
И- идеальное состояние мотива (уровень собственно побуждения).
РЛ-реальное состояние мотива (степень удовлетворенности).
Шкалы эмоционального профиля
Э ст – направленность на эмоциональные переживания стенического типа.
Э аст – направленность на эмоциональные переживания астенического типа.
Ф ст – стенический тип переживания и поведения в ситуации фрустрации.
Ф аст – астенический тип переживания и поведения в ситуации фрустрации.
Ж(И) – общежитейская направленность, идеальное состояние
Ж(РЛ)- общежитейская направленность, реальное состояние
Р(И) – рабочая направленность, идеальное состояние
Р(РЛ) – рабочая направленность, реальное состояние
Характер эмоциональных предпочтений
Характер переживания фрустрации
1,5,9
3,7,11
2,6,10
4,8,12
13
14
В ряде случаев один и тот же ответ является индикатором выраженности разных мотивов (см. ключ).
Бланк обработки данных.
П
К
С
О
Д
Ж (И)
Ж (РЛ)
Р (И)
Р (РЛ)
ДР
ОД
Э
ст
Ф
ст
аст
аст
Постройте индивидуальный мотивационный и эмоциональный
профиль.
190
Мотивационный профиль
Эмоциональный профиль
Интерпретация результатов теста
Типы мотивационного профиля:
1. Прогрессивный.
Характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов над уровнем мотивов поддержания:
(Д+ДР+ОД) – (П+К+С) >= 5 баллов
Данный тип преобладает у лиц, добившихся успеха в работе или учебе. Также характерен для личности с социально направленной позицией.
2. Регрессивный.
Противоположен прогрессивному и характерен превышением общего
уровня мотивов поддержания над развивающими мотивами. В наиболее
отчетливом виде отражается в последовательном снижении профильной
линии слева направо. Часто встречается у лиц, не добившихся успеха.
191
3. Импульсивный.
Характеризуется резкими перепадами профильной линии с тремя выраженными пиками, чаще всего по шкалам «К», «О», «ДР»,
но могут быть и другие соотношения. Критерий пика – количественное значение данной шкалы на 2 или более баллов превышает соседние
с ним; если это крайняя шкала («П» или «ОД»), то для того чтобы считаться
пиком она должна превышать соседнюю («К» или «ДР») не меньше, чем
на 4 балла. Отражает значительную дифференциацию и, возможно, конфронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры
личности.
4. Экспрессивный.
Характеризуется заметными перепадами профильной линии с наличием двух пиков: чаще других встречаются сочетания пиков по шкалам
«К» и «ДР». В этом типе отражается определенная выборочная дифференциация мотивационных факторов раздельно по группам поддерживающих (П, К, С) и развивающих (Д, ДР, ОД) мотивов. Назван так в связи с тем,
что обнаруживает определенную корреляцию с экспрессивным типом
акцентуации личности (по Л. А. Гройсману), т.е. со стремлением субъекта
через повышение уровня самоутверждения.
5. Уплощенный.
Характеризуется достаточно плоским, маловыразительным профильным рисунком без отчетливых подъемов и спусков; наличие одного
пика в этом случае не меняет уплощенного характера профиля в целом.
Отражает недостаточную дифференцированность мотивационной иерархии личности, ее бедность.
Типы эмоционального профиля:
1. Стенический.
Характеризуется доминированием стеничности как в эмоциональных
предпочтениях (Эст выше Эаст), так и в фрустрационном поведении (Фст
выше Фаст). Отражает склонность субъекта к активным, деятельным эмоциональным переживаниям и устойчивую, конструктивную, управляемую
позицию в трудных ситуациях. Отчетливо коррелирует с «прогрессивным» мотивационным профилем и успешностью в деятельности. Больше
выражен у мужчин в сравнении с женщинами.
2. Астенический.
Характеризуется превышением астеничности в показателях и эмоционального предпочтения (Эаст выше Эст),ифрустрационного поведения
(Фаст выше Фст). Отражает склонность субъекта к гомеостатическому
комфорту, эмоциональным переживаниям гедонистического типа, а так
же –неумение управлять собой в трудных ситуациях, раздражительность,
192
склонность к проявлению разного рода защитных механизмов. Отчетливо
коррелирует с «регрессивным» мотивационным профилем. Часто встречается у женщин и плохоуспевающих школьников.
3. Смешанный стенический.
Характеризуется стеничностьюфрустрационного поведения (Фст
выше Фаст) и астеничностью эмоциональных предпочтений (Эаст выше
Эст). Выражает определенную разнонаправленность внутри эмоциональной сферы. Наиболее характерен для молодежи. Коррелирует с характеристиками «импульсивного» мотивационного профиля.
4. Смешанный астенический.
Характеризуется стенической эмоциональностью (Эст выше Эаст) и
одновременно астеническим фрустрационным поведением (Фаст выше
Фст). Встречается редко. Характерен для пятиклассников: они эмоционально стеничны, но еще не научились управлять собой в трудных ситуациях.
При интерпретации результатов обычно строится два профиля: для
общежитейской мотивации и для рабочей.
193
Приложение 2.7
Тест Ш. Ричи и П. Мартина1
Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах
его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными
в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г) в рамках приведенных утверждений используйте все 11 баллов. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу
ответов, в которой номера горизонтальных строк соответствуют
номерам утверждений. Найдите в каждой строке буквенное обозначение
варианта и поставьте рядом его оценку. Следите, чтобы все 11 баллов
были распределены.
На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу.
1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…
а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.
2. Я не хотел бы работать там, где…
а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности
моей работы;
в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;
г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.
3. Для меня важно, чтобы моя работа…
а) была связана со значительным разнообразием и переменами;
б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;
в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;
г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.
4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая…
а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
1
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов / пер. с англ.; под
ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 397 с.
194
б) едва ли была бы замечена другими людьми;
в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что
от меня требуется;
г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.
5. Работа мне нравится, если…
а) я четко представляю себе, что от меня требуется;
б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;
в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;
г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.
6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…
а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на
меня;
б) у меня был бы очень хороший оклад;
в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;
г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.
7. Я не считаю, что работа должна…
а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует
делать;
б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других
людей;
в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;
г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.
8. Работа, приносящая удовлетворение…
а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;
б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;
в) является полезной и значимой для общества;
г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и
экспериментировать с новыми идеями.
9. Важно, чтобы работа…
а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
195
б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;
в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.
10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…
а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;
б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;
в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;
г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.
11. Самой хорошей является такая работа, которая…
а) обеспечивает хорошие рабочие условия;
б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.
12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…
а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;
г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.
13. При определении служебных обязанностей важно…
а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;
б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;
г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.
14. Вероятно, я не захочу работать там, где…
а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;
б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;
в) очень мало контактов с широким кругом людей;
г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.
196
15. Я был бы удовлетворен, если…
а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений
другими работниками;
б) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
в) мои достижения были бы оценены другими людьми;
г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.
16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…
а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
б) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы;
г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то,
что делают другие.
17. Я полагаю, что должность должна предоставлять…
а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;
б) возможность лучше узнать своих коллег по работе;
в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;
г) разнообразие, перемены и поощрения.
18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если…
а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого
вклада;
б) осуществлялась бы изолированно, т. е. я должен был бы работать в
одиночестве;
в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором я
мог бы профессионально расти;
г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.
19. Я хотел бы работать там, где…
а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
б) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;
в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.
20. Вряд ли я захотел бы работать там, где…
а) не существует разнообразия или перемен в работе;
197
б) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
в) заработная плата не слишком высока
г) условия работы недостаточно хорошие.
21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать...
а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;
б) возможность проявлять креативность (творческий подход);
в) возможность встречаться с интересными людьми;
г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.
22. Работа не будет доставлять удовольствие, если…
а) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
б) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
в) не будет возможности сравнивать свою работу с работой других;
г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.
23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне…
а) множество контактов с широким кругом интересных мне людей;
б) возможность установления и достижения целей;
в) возможность влиять на принятие решений;
г) высокий уровень заработной платы.
24. Я не думаю, что мне нравилась бы работа, если…
а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
б) мало шансов влиять на других людей;
в) мало возможностей для достижения поставленных целей;
г) я не мог бы проявлять креативность (творчество) и предлагать новые идеи.
25. В процессе организации работы важно…
а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
б) создать условия для проявления самостоятельности;
в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
г) обеспечить широкие возможности контактов с другими людьми.
26. Скорее всего, я не захотел бы работать там, где…
а) условия работы некомфортны, т. е. шумно, грязно и т. д.;
б) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
в) работа не является интересной или полезной;
г) работа рутинная и задания редко меняются.
27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда…
а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
198
б) существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;
в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
г) существует возможность лучше узнать своих коллег.
28. Мне бы не понравилась работа, которая…
а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
б) не содержала бы в себе стимула к переменам;
в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;
г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.
29. Я бы проявил стремление работать там, где…
а) работа интересная и полезная;
б) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;
в) меня окружали бы интересные люди;
г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений.
30. Я не считаю, что работа должна…
а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал
в одиночку;
б) давать мало шансов на признание личных достижений работника;
в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
г) состоять в основном из рутинных обязанностей.
31. Хорошо спланированная работа обязательно…
а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
б) имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;
в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.
32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если…
а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
б) было бы мало возможностей для проявления креативности;
) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.
33. Наиболее важными характеристиками должности являются…
а) возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления
б) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;
в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;
г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.
199
Регистрационный бланк
Обработка результатов
Номера колонок в таблице соответствуют двенадцати потребностям
(мотивационным факторам):
Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение,
Фактор 2. Физические условия работы,
Фактор 3. Структурирование,
Фактор 4. Социальные контакты,
Фактор 5. Взаимоотношения
,
Фактор 6. Признание,
Фактор 7. Стремление к достижениям,
Фактор 8. Власть и влиятельность,
Фактор 9. Разнообразие и перемены,
Фактор 10. Креативность,
200
Фактор 11. Самосовершенствование ,
Фактор 12. Интересная и полезная работа.
Подсчитайте сумму баллов в каждой колонке. Это и будут количественные показатели значимости для индивида этих потребностей.
201
Приложение 2.8
Опросники Т. Элерса
для диагностики мотивации достижений и избегания неудач1
Методика 1
Инструкция: Ответьте, согласны ли Вы с перечисленными ниже высказываниями, поставив знак «+» соответственно в графе «да» или «нет».
Да
Нет
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее,
чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить
задание
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение
одним из последних.
5. Когда у меня два дня подряд нет дел, я теряю покой.
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8. Я более доброжелателен, чем другие.
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, т.к.
знаю, что в нем я добился бы успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.
11. Усердие – это не основная моя черта.
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком
16. Препятствия делают мои решения более твердыми
17. У меня легко вызвать честолюбие
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21. Нужно полагаться только на самого себя.
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задания, я ни о чем другом
не думаю.
24. Я менее честолюбив, чем многие другие.
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем
другие.
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
1
Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты :учебное
пособие. – Самара: Издательский дом «БАХРАХ», 1998. – С. 626-632.
202
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как
можно лучше.
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33. Бессмысленно противостоять воле руководителя.
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты,
чем работы других.
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39. Я завидую людям, которые не загружены работой.
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей
правоты я иду вплоть до крайних мер.
Обработка данных:
1 балл за ответ «да».
1 балл за ответ «нет»
2,3,4,5,7,8,9,10,14,15,16,17,21,22,25,26,27,28,29,30,32,37,41
6,13,18,20,24,31,36,38,39
1-10 баллов
11-16 баллов
17-20 баллов
Свыше 21 балла
Низкая мотивация достижений
Средний уровень мотивации достижений
Умеренно высокий уровень мотивации достижений
Слишком высокий уровень мотивации достижений
Методика 2
Инструкция: Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в
каждой строке.
В каждой строке выберите только одно из 3-х слов, которое наиболее
точно Вас характеризует и подчеркните его.
Столбец 1
1. Смелый
2. Кроткий
3. Осторожный
4. Непостоянный
5. Неумный
6. Ловкий
7. Холоднокровный
8. Стремительный
9. Назадумывающийся
Столбец 2
Бдительный
Робкий
Решительный
Бесцеремонный
Трусливый
Бойкий
Колеблющийся
Легкомысленный
Жеманный
203
Столбец 3
Предприимчивый
Упрямый
Пессимистичный
Внимательный
Недумающий
Предусмотрительный
Удалой
Боязливый
Непредусмотрительный
10. Оптимистичный
11. Меланхоличный
12. Трусливый
13. Опрометчивый
14. Внимательный
15. Рассудительный
16. Предприимчивый
17. Взволнованный
18. Малодушный
19. Пугливый
20. Исполнительный
21. Предусмотрительный
22. Укрощенный
23. Осторожный
24. Разумный
25. Предвидящий
26. Поспешный
27. Рассеянный
28. Осмотрительный
29. Тихий
30. Оптимистичный
Добросовестный
Сомневающийся
Небрежный
Тихий
Неблагоразумный
Быстрый
Осторожный
Рассеянный
Неосторожный
Нерешительный
Преданный
Бойкий
Безразличный
Беззаботный
Заботливый
Неустрашимый
Пугливый
Опрометчивый
Рассудительный
Неорганизованный
Бдительный
Чуткий
Неустойчивый
Взволнованный
Боязливый
Смелый
Мужественный
Предусмотрительный
Робкий
Бесцеремонный
Нервный
Авантюрный
Отчаянный
Небрежный
Терпеливый
Храбрый
Добросовестный
Беззаботный
Пессимистичный
Предприимчивый
Боязливый
Беззаботный
Обработка данных.Сопоставьте полученные данные с ключом. В случае совпадения отмеченного Вами слова с указанным в ключе начисляйте 1 балл. Подсчитайте общее количество набранных баллов.
Ключ:
Столбец 1
Столбец 2
Столбец 3
Номер строки
2, 3, 9, 11, 12, 14, 15,18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 28, 29
1, 2, 5, 7, 9, 10, 11, 13, 16, 19, 20, 24, 26, 28, 30
3, 4, 6, 7, 8, 12, 13, 16, 17, 23, 27, 29
Интерпретация данных:
2-10 баллов
11-16 баллов
17-20 баллов
свыше20
Низкая мотивация избегания неудач
Средний уровень мотивации избегания неудач
Высокий уровень мотивации избегания неудач
Слишком высокий мотивации избегания неудач
204
Приложение 2.9
Анкета эксперта для выявления причин низкой мотивации1
Оцените, пользуясь 5-балльной шкалой, значимость причин недостаточно высокой трудовой мотивации ___________ (группа персонала):
1 балл – причина отсутствует;
5 баллов – самая важная причина;
2-4 балла –
Факторы
Балл
1. Они не знают, почему они должны это делать
2. Они не знают, как это делать
3. Они не знают, что должны делать
4. Они думают, что предложенный Вами способ не подойдет.
5. Они думают, что их способ лучше.
6. Они думают, что более важным является что-то другое.
7. Они не видят для себя позитивных последствий от выполнения этой работы.
8. Они думают, что и так это делают.
9. Они получают вознаграждение за то, что делают это плохо.
10. Они наказываются за выполнение той работы, которую должны выполнить.
11. Они ожидают негативных последствий от выполнения этой работы.
12. Для них не возникает негативных последствий от плохого выполнения этой
работы.
13. Препятствия, которые они не могут устранить сами.
14. Их индивидуальные ограничения не позволяют им выполнить работу
15. Личные проблемы
16. Это никто не смог бы сделать
1
Разработано автором.
205
Приложение 3.1
Методика изучения организационной культуры Р. Паскаля1
Оцените, насколько каждое из приведенных ниже высказываний характеризует вашу компанию (организацию).
1 балл – абсолютно не подходит для вашей компании (организации), такого нет;
5 баллов – очень подходит для вашей компании (организации)
2-4 балла – промежуточные варианты.
Обведите соответствующую цифру в строке.
Утверждения теста
1. Лица, принятые на работу, проходят интенсивное обучение хотя бы в
течение недели
2. В анкетах для поступающих на работу выделяются основные черты,
которые считаются важными для успешной работы в компании, эти черты
определены весьма конкретно, и лицо, проводящее собеседование,
фиксирует все свидетельства наличия конкретной черты.
3. Кандидаты на поступление на работу проходят по крайней мере четыре
подробные собеседования
4. В процессе отбора кандидатов при поступлении на работу компания
фиксирует не только положительные, но и отрицательные черты
5. Принятые на работу сотрудники много работают, проходят интенсивное
обучение, представляющее большую сложность, и/или выполняют в
течение первых месяцев второстепенные задания
6. Напряженность этого периода формирует определенную сплоченность
между новичками.
7. Все работники в каждой конкретной области начинают с самого низа,
независимо от предыдущего опыта и образования
8. Системы поощрения и продвижения по служебной лестнице в качестве
обязательного условия определяют достижение мастерства в сфере
своей деятельности
9. Карьера работников-профессионалов внутри компании (организации)
последовательно развивается в течение шестидесяти лет.
10. Системы поощрения, стимулирование совершенствования рабочих
навыков, критерии для продвижения по служебной лестнице и другие
необходимые вехи на пути к успеху являются в высшей степени
согласованными.
11.Практически все профессионально подготовленные работники могут
определить и объяснить культурные ценности компании (организации),
которые ими всеми разделяются
12. Действия руководства очень редко идут вразрез с этими общими
ценностями.
1
Баллы
1 2 3 4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
Лютенс Ф. Организационное поведение. – М. : ИНФРА-М, 1999. – С. 598.
206
13. Работники часто идут на жертвы ради компании (организации),
поскольку они преданы этим общим ценностям.
14. В тех случаях, когда компания (организация) должна выбирать
между тем, что необходимо сделать для достижения краткосрочных или
долгосрочных целей, выбор обычно делается в пользу последних.
15. В компании (организации) поощряются отношения наставник-ученик
16. Практически во всех областях у кандидатов высокий потенциал
1 2 3
4 5
1 2 3
4 5
1 2 3
1 2 3
4 5
4 5
Обработка: подсчитывается сумма баллов.
Ключ к тесту
Компании, много работающие над приобщением сотрудников к организационной
культуре
65-80
55-64
45-54
35-44
25-34
Компании, плохо работающие над приоб- Менее 25 баллов
щен ием своих сотрудников к организационной культуре
207
IBM,P&G
Delta Airlines
Coca-Cola
PepciCo
Приложение 3.2
Тест для определения типа организационной
культуры организации1
(типология Ч. Ханди)
Инструкция по заполнению: Предложенные десять вопросов касается разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните вариант ответа (А, Б, В или Г), лучше всего описывающий вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как
хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все
равно выберете только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей
организации.
1. Основное дело руководства – это:
A. Организация производства и поиск рынков сбыта
Б. Руководство работой и повышение эффективности
B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений
Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества
между людьми
2. Коммуникации в нашей организации в основном:
A.Формальные и безличные
Б. Редкие, в письменной форме
B. Личные
Г. Частые и неформальные
3. Контроль в организации чаще всего основан на:
А. Планах и формальных процедурах
Б. Достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем
В. Показателях сбыта продукции
Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах
4. Мотивация персонала чаще всего основана на:
A.Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях
Б. Надежде на повышение
B.Личных оценках
Г. Повышении должностного статуса
5. Организационная структура в организации в основном:
A. Неформальная
Б. Централизованная, функциональная
1
Тест для определения типа организационной культуры организации. URL: http://www.
corpculture.ru.
208
B.Децентрализованная и линейно-штабная
Г. Функциональная, ориентированная на проблему
6. Основные ценности:
A. Доминирование и подавление сопротивления
Б. Рациональность и поддержание порядка
B. Защита интересов членов организации
Г. Достижение целей подразделения
7. Люди работают в основном, чтобы:
А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении
Б. Получать удовлетворение от работы
В. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело
Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые
8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:
A.Взаимных интересах и общности задач
Б. Сотрудничестве
B.Конкуренции
Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона
9. Власть в основном основана на:
А. Компетентности, опыте и знаниях
Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок
В. Должностной позиции
Г. Способности и желании помогать другим людям
10. Людей в организации поощряют в основном за:
A. Способность добиваться результата и побеждать
Б. Следование правилам и процедурам
B. Помощь другим людям
Г. Вклад в достижение целей организации
При подведении итога для каждого вопроса обведите кружком буквы,
отмеченные Вами в вопроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте
число баллов (букв, обведенных кружками).
КЛЮЧ К ТЕСТУ
№ вопроса Авторитарная Бюрократическая Культура, ориенти- Культура, ориенкультура
культура
рованная на задачу тированная на человека
1
Б
В
А
Г
2
А
Б
Г
В
3
Г
А
В
Б
В
Г
Б
А
4
5
Б
В
А
Г
А
Б
Г
В
6
209
7
8
9
10
Итого:
Г
В
Б
А
А
Г
В
Б
В
Б
А
Г
Б
А
Г
В
Колонка, получившая наибольшее количество баллов, соответствует
культуре, доминирующей в вашей организации.
210
Приложение 3.3
Методика ОСAI К. Камерона и Р. Куинна1
Уважаемый коллега!
Просим Вас ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на Вашем предприятии, а также определить характер той культуры, которая необходима, по
Вашему мнению, для еще более успешной деятельности предприятия.
Анкета состоит из вопросов, требующих индивидуальных ответов по шести пунктам. Общее время ответов на все вопросы обычно занимает не более
15 минут.
Заполнение анкеты состоит из двух этапов:
1. На первом этапе необходимо оценить нынешний характер организации.
2. На втором этапе покажите, как должна выглядеть Ваша организационная культура, чтобы предприятие работало еще лучше, поднялось над средним уровнем.
Каждый из шести вопросов анкеты предполагает четыре возможных ответа. Распределите баллы по 100-балльной шкале между этими четырьмя
альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени
соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте
той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию.
Пример:
При ответе на первый вопрос Вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает Вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково
характерны, а альтернатива D, пожалуй, не свойственна Вашей организации.
Отвечать следует так:
дайте 55 баллов альтернативе А;
по 20 баллов альтернативам В и С;
и только 5 баллов – альтернативе D.
Обязательно убедитесь, что при ответе на каждый вопрос сумма поставленных Вами баллов равна 100.
На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так
как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы Ваш диагноз
был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно
и, по возможности, объективно.
1
Диагностика и изменение организационной культуры / Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн;
пер. с англ. А. Токарева под науч. ред. И. В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 310 с.
211
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
А
В
С
Д
А
В
С
Д
А
В
С
Д
А
В
С
Д
А
Важнейшие характеристики
Теперь Желательно
Семейная атмосфера. Неформальные контакты. Люди имеют
много общего.
Динамичная атмосфера. Предпринимательский климат. Люди
готовы жертвовать собой и идти на риск. Ориентация на достижение успеха.
Деятельность ориентирована на результат, выполнение задания. Соревновательность.
Жесткая структура. Четкие полномочия. Формальные правила и контроль.
Всего
100%
100%
Стиль лидерства и руководства
Менторство. Взаимная поддержка, стремление помочь и научить. Развитие сотрудников.
Инновации. Готовность в рискованным решениям.
Предпринимательское мышление.
Прямолинейность,
деловитость,
агрессивность.
Целеориентированная работа.
Эффективность. Четкая координация работы. Рабочие процессы соответствуют бизнес-задачам.
Всего
100%
100%
Управление наемными работниками
Коллегиальность решений. Командная работа. Участие в принятии решений.
Обширное поле деятельности. Поддержка творческих идей.
Индивидуальный подход к задачам.
Высокие стандарты производительности. Давление конкуренции. Поощрение успехов.
Гарантия занятости. Предсказуемость и стабильность отношений. Соблюдение правил и техники безопасности.
Всего
100%
100%
Сущность организации
Лояльность сотрудников. Взаимное доверие. Внутренние
обязательства.
Готовность к инновациям. Стремление к росту и лидерству.
Ориентация на прибыль. Стремление к высокой производительности и достижению целей.
Соблюдение формальных правил, плановых действий.
Укоренившиеся структуры. Обеспечение будущего фирмы.
Всего
100%
100%
Стратегическая направленность
Гуманное развитие. Высокое доверие. Открытость и соучастие.
212
В
С
Д
А
В
С
Д
Обретение и использование новых ресурсов. Повышение
квалификации сотрудников. Апробация нового, решение новых проблем.
Достижение целей. Конкурентные действия, правильное позиционирование протекания процессов.
Увеличение продуктивности. Поддержка гладкого протекания процессов. Стабильность и преемственность.
Всего
Критерии успеха
Благополучие сотрудников. Положительное развитие сотрудников. Готовность сотрудников к действию.
Уникальные и инновационные продукты. Новинки.
Опережение конкурентов. Доля и позиция на рынке, стремление к лидерству на рынке.
Рентабельность. Четкое планирование сроков. Надежная доставка продуктов.
Всего
100%
100%
100%
100
Благодарим Вас за участие в диагностике организационной культуры!
Обработка результатов
Для расчета требуется сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь»,
а затем полученную сумму разделить на 6, т.е. вычислить среднюю оценку
по альтернативе А.
Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.
Второй шаг – сложение баллов всех ответов А в колонке «Хотелось бы» и
деление суммы на 6, т.е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «Хотелось бы». Повторите эти вычисления для альтернатив В, С и D. Полученные таким образом средние значения параметров А, В,
С и D для наглядности изображают графически.
После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего
числа для каждого варианта (А, В, С, D).
Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму
неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две
графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные
при обработке графы ответов «Хотелось бы»,– пунктиром. Явные различия
в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное
общее положение дел в организации требует изменений, насколько ради213
кальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные
изменения. Каким образом это становится очевидно?
Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур.
Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.
Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить
для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально
полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.
Рис. 2. Шаблон для построения графических результатов
по измерению и диагностики профиля организационной культуры
214
Приложение 3.4
Опросник на определение склонности к типу
организационной культуры1
Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по
принципу <это мне подходит>). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который
бы Вы отметили в первую очередь.
1. Жизнь организации должна направляться:
a. Сильным руководством.
b. Постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации.
c. Инициативой каждого отдельного сотрудника.
d. Коллективной работой на основе общей идеи.
2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен:
a. Обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т. д.) и
пользоваться признанием у подчиненных.
b. Внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных <папой>.
c. Быть <путеводной звездой>, инициатором процесса творчества.
d. Обладать властью и соответствующим положением.
3. Повседневная работа должна:
a. Быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых
изменений.
b. Постоянно совершенствоваться.
c. Зависеть от того, что скажет руководство.
d. Выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя
из конечной цели.
4. Желания и интересы отдельных сотрудников...
a. Должны согласовываться с интересами организации через договоренности.
b. Индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей.
c. Должны совпадать с интересами организации.
d. Должны быть подчинены интересам организации.
1
Опросник на определение склонности к типу организационной культуры. URL: http://
www.corpculture.ru.
215
5. Основная задача руководства:
a. Задать общую цель и разъяснить как ее достичь.
b. Четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции,
положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными.
c. Задавать общий контекст движения и взаимодействия команды,
предоставлять сотрудникам возможности развития.
d. Дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным
и спрашивать только результат.
6. Разногласия и конфликты между сотрудниками – это:
a. Угроза стабильности организации, мешают работе.
b. Тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами.
c. Продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во
взглядах.
d. Необходимость для эффективного решения проблем.
7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе:
a. Деловых интересов.
b. Эмоциональной взаимоподдержки, <семейного> отношения друг
к другу.
c. Открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов.
d. Формальных правил, принятых в организации.
8. Рабочая информация и данные
a. Это совместное знание, которое не нужно выносить вовне.
b. Должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным.
c. Оцениваются и распределяются открыто.
d. Личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для
индивидуальных достижений.
9. Решения в организации должны приниматься на основе
a. Обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон.
b. Принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании.
c. Потенциальной выгоды (прибыли) и рисков.
d. Нормативных документов (инструкций, регламентов и т. д.) и стандартов качества.
10. Предпочтительно делать что-либо:
a. Ориентируясь на выгоду для себя и организации.
216
b. В соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций
организации.
c. С оригинальностью и изобретательностью.
d. Придерживаясь норм и инструкций.
11. Рабочая обстановка должна быть
a. Соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата.
b. Возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями.
c. Стабильна, знакома и безопасна.
d. Гармонична, комфортабельна и нравиться людям.
12. Основным принципом организации должно быть:
a. Мы одна семья.
b. Выживает сильнейший.
c. Без порядка и сильная рать погибает.
d. Нет предела совершенству.
По ключу можно определить преобладающий тип культуры (к какому
типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко,
часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.
Ключ
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
ООК
D
B
A
C
A
B
B
A
B
B
D
A
ПрОК
C
A
D
B
D
C
A
D
C
A
A
B
БОК
A
D
C
D
B
A
D
B
D
D
C
C
ПОК
B
C
B
A
С
D
C
C
A
C
B
D
ООК – органическая организационная культура
ПрОК – предпринимательская организационная культура
БОК – бюрократическая организационная культура
ПОК – партиципативная организационная культура
217
Приложение 3.5
Анкета для изучения организационной культуры1
Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.
Вопросы анкеты
1. Необходимость следовать установленным правилам
Жесткая регламентация работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Выполнение работы на свое усмотрение
2. Ответственность
Руководство избегает делегиро- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Руководство делает большой
вать своим подчиненным дополупор на расширение зоны личнительные полномочия и ответсной ответственности подчинентвенность
ных
3. Стандарты
Низкие стандарты качества или 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Высокие стандарты
производительности
4. Система стимулирования
Упор на наказания и меры адми- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Основной акцент на поощрения
нистративного воздействия
и признание заслуг
5. Порядок, качество управления
Постоянные накладки, срывы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организация работает как часы
сроков, неритмичность в работе
6. Атмосфера теплоты и поддержки
Нормой для организации явля- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Организацию
характеризуют
ется отсутствие теплоты и поддружественные отношения и
держки
поддержка
7. Степень доверия руководству
Недоверие руководству со сторо- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Члены организации доверяют
ны рядовых членов организации,
опытным и знающим руководисопротивление принимаемым
телям
решениям
8.Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку?
9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к
делу персонала вашей организации?
а) Способствующие эффективной работе организации
б) Мешающие эффективной работе организации
10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
1
Анкета изучения организационной культуры //HR-портал: СообществоHR-менеджеров.
URL: http://hr-portal.ru/pages/okk/aok.php.
218
Приложение 3.6
Анкета для диагностики организационной культуры
коммерческих организаций1
Инструкция: Прочтите вопрос и выберите тот вариант ответа, которые отражает Ваше мнение.
1. Информация о компании
1.1. Основная область деятельности Вашего предприятия
a) производство;
b) торговля;
c) консалтинг;
d) банковская или страховая деятельность;
e) научные разработки.
1.2. Ваше предприятие:
a) российское;
b) иностранное;
a) cовместное.
1.3. Сколько времени Вы работаете на Российском рынке
a) менее года;
b) 1-3 года;
c) 5-7 лет;
d) 7-10 лет;
e) более 10 лет.
1.4. Сколько человек занято на Вашем предприятии:
Менее 50;
a) 51-100;
b) 101-200;
c) 201-500;
d) 501-1000;
e) 1001-5000;
f ) 5000-10.000;
g) более 10.000.
2. Общие принципы организации
2.1. Организационная структура Вашего предприятия
a) линейная.
b) функциональная.
c) .матричная.
d) соединяющая в себе черты нескольких структур.
1
Анкета для диагностики организационной культуры коммерческих организаций //HRпортал: СообществоHR-менеджеров. URL: http://hr-portal.ru.
219
2.2. Основные экономические цели организации:
a) Максимизация прибыли предприятия.
b) Высшее качество продукции.
c) Максимизация зарплат сотрудников.
d) Доминирование фирмы на рынке.
e) Завоевание новых сегментов рынка.
2.3. Основные социальные цели организации
a) Предоставление сотрудникам возможностей личностного
роста.
b) Создание благоприятного климата в организации.
c) Привлечение молодых специалистов.
d) Обеспечение материального благополучия сотрудников.
2.4. Наличие особых ценностей и норм в организации
a) Наличие разделяемых всеми понятий добра, зла, насилия, агрессии.
b) Вера в успех организации, в руководство.
c) Отождествление себя с организацией.
d) Лояльность и целостность коллектива.
e) Дух единства.
3. Кадровая политика
3.1. Основные принципы найма персонала в Вашей организации
a) На основе личных связей, знакомств, рекомендаций.
b) По объявлениям в СМИ, Интернете.
c) Самообращения кандидатов.
d) Обращение в учебные заведения (организация дней Карьеры
и т. п.).
e) С помощью государственной службы занятости или частных
фирм.
3.2. Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности :
a) стаж;
b) образование;
c) пол;
d) возраст;
e) семейное положение;
f ) личные заслуги перед руководством.
220
3.3. Источники конфликтов в организации:
a) недостаточная з/п;
b) несоответствующая должности нагрузка на работников;
c) межличностные отношения;
d) непонимание целей организации и своей роли в ней;
e) противоречия и разногласия между подразделениями, отделами по поводу выполняемых функций.
3.4. Пути решения конфликтов:
a) Замалчивание конфликта, желание избежать его во что бы то
ни стало
b) Поиски компромисса.
c) .Участие высшего руководства в решении конфликтов, централизованное решение проблем.
d) Сотрудники сами решают внутренние конфликты, без привлечения руководства.
e) Производственные конфликты решаются совместно.
3.5. Роль женщин в управлении и на других руководящих должностях
a) Основные руководящие должности занимают мужчины.
b) Доля женщин на управленческих должностях примерно 2030%.
c) Женщины работают в основном в кадровых отделах.
d) Женщины составляют большую часть руководства.
3.6. Способы мотивирования и поощрения работников
a) Вынесение благодарностей от руководства.
b) Поощрение в денежной форме.
c) Предоставление неденежных вознаграждений (отгулы, путевки, ценные подарки и т. п.).
d) Перевод на более высокие должности.
e) Отсутствуетвнезарплатное мотивирование.
3.7. Оценка эффективности выполнения работы на Вашем предприятии:
a) Осуществляется руководством в закрытой форме.
b) Открыто производится менеджерами или иными уполномоченными лицами.
c) Не является объектом тщательного изучения.
221
3.8. Процесс развития работника и обучения осуществляется:
a) С помощью проведения различных треннингов, casestudings.
b) С помощью проведения регулярных конференций и семинаров.
c) На курсах повышения квалификации за счет предприятия.
d) За счет самообразования во внерабочее время.
4. Организация работы
4.1. Вся работа на Вашем предприятии направляется:
a) Сильным руководством.
b) Общей целью предприятия.
c) Свободной инициативой работников.
d) Всесторонними обсуждениями.
4.2. Лидерство на Вашем предприятии основывается на:
a) Положении в формальной иерархии.
b) Обладании реальной властью по отношению к ресурсам, благам, возможностям карьерного роста.
c) Наличии авторитета и признания.
4.3. Функции и ответственность в организации
a) Реализуются с автоматической точностью.
b) Предписываются и закрепляются за определенными сотрудниками.
c) Разделяются и сменяются по необходимости.
d) Индивидуально подбираются в зависимости от личностных
особенностей.
4.4. Роль руководящего аппарата заключается в:
a) Задании общего контекста и цели работы, т.е. минимальное
вмешательство.
b) Предоставлении людям возможности делать так, как они считают нужным.
c) Определении приоритетных направлений работы и выработки основных принципов и методов ее выполнения.
d) Объединении сотрудников в группы, поощрении сотрудничества и взаимодействия.
e) Выработке ясных и четких инструкций.
f ) Осуществлении контролирующих функций.
222
4.5. Отношение к производственной и организационной информации
внутри компании:
a) Сотрудники хорошо информированы.
b) Доступ к такого рода информации закрыт.
c) Информация распространяется строго централизовано и дозировано.
4.6. Информация и данные о компании:
a) Расцениваются как совместное знание, которое не следует
выносить вовне.
b) Используются сотрудниками для индивидуальных достижений.
c) Строго контролируются и доступ к ним ограничен.
d) Оцениваются и распространяются открыто.
5. Процессы социализации на предприятии
5.1. Взаимоотношения между людьми происходят в основном по:
a) Возрасту.
b) Полу.
c) Статусу.
d) Рангу.
e) Протоколу.
f ) Религии и гражданству.
5.2. Характер контактов между сотрудниками:
a) Они ограничены и несущественны.
b) Формальны и подчиняются правилам.
c) Открыты и насыщены.
5.3. Характер контактов между сотрудниками и руководством:
a) Они практически отсутствуют.
b) Предпочтение письменных контактов личным.
c) Руководители постоянно лично общаются с сотрудниками.
5.4. Как, по Вашему мнению, происходит самоосознание работником
себя и своего места в организации:
a) Сокрытие работником своих внутренних настроений.
b) Внешнее проявления мыслей и настроений сотрудников поощряется руководством.
c) Независимость и творчество проявляются через сотрудничество.
223
d) Независимость и творчество проявляются через индивидуализм.
5.5. Существуют ли взаимоотношения между работниками во внерабочее время:
a) Практически отсутствуют.
b) Работники постоянно общаются на общих мероприятиях, организованных предприятием.
c) Коллектив очень дружный и многие работники общаются в
свободное время.
5.6. Наличие особых условий на предприятии:
a) Отдельная столовая, кафе.
b) Парковка для автомобилей сотрудников.
c) Комната отдыха.
224
Приложение 3.7
Анкета для диагностики корпоративной культуры
коммерческого банка1
Данная анкета использовалась консультантами для диагностики корпоративной культуры коммерческого банка.
1. Как Вы поступили на работу?
a. По объявлению в газете.
b. По рекомендациям знакомых.
c. По направлению Государственной службы занятости.
d. Обратившись в отдел кадров.
e. По направлению частного агентства по трудоустройству.
f. Другое.
2. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном
предприятии?
a. Да.
b. Нет.
3. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?
a. Да.
b. Нет.
4. С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?
a. Руководитель организации.
b. Начальник службы кадров.
c. Работник отдела кадров.
d. Руководитель подразделения.
e. Другое.
5. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение
новичков).
a. Да.
b. Нет.
1
Анкета для диагностики корпоративной культуры коммерческого банка //HR-портал:
СообществоHR-менеджеров. URL: http://hr-portal.ru.
225
6. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?
a. Да.
b. Нет.
c. Не знаю.
7. Для Вас организационная культура – это:
a. Совместный отдых с руководством.
b. Социальная помощь в фирме.
c. Наличие знаков Вашей фирмы.
d. Комплекс традиций и обрядов.
e. Другое.
8. Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль
общения?
a. Да.
b. Нет.
9. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
a. Да.
b. Нет.
c. Не знаю.
10. Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?
a. Да.
b. Нет.
11. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?
a. Да.
b. Нет.
12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?
a. Да.
b. Нет.
13. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
a. Да.
b. Нет
226
14. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
1. Да.
2. Нет.
15. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?
a. Да.
b. Нет.
16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства
среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по
профессии?
a. Да.
b. Нет.
17. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
a. Да.
b. Нет.
18. Есть ли у вашей организации определённая символика?
a. Да.
b. Нет.
19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
a. Да.
b. Нет.
c. Не знаю.
20. Какого рода?
a. Юбилей работников.
b. Экскурсии.
c. Спортивные соревнования.
d. Выезды на природу.
e. Другое.
21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?
a. Да.
b. Нет.
c. Не имеет отношения к работе.
227
22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы
сотрудники разных уровней?
a. Хотелось бы.
b. Нет.
c. Мне все равно.
d. Не имеет значения в работе.
23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?
a. Хотелось бы.
b. Нет.
c. Мне все равно.
d. Не имеет значения в работе.
24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?
a. Имею.
b. Смутно.
c. Не представляю.
25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?
a. Да.
b. Нет.
c. Не знаю.
26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
a. Представляю ясно
b. В принципе.
c. Смутно.
d. Не представляю.
27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?
a. Из беседы с руководителем.
b. Из документов.
c. Из бесед с коллегами.
d. Нет информации.
e. Из других источников.
28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
a. Представляю ясно.
b. В принципе.
c. Смутно.
d. Не представляю.
228
29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?
a. Да.
b. Иногда.
c. Чаще нет.
d. Нет.
e. Затрудняюсь ответить.
30. Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?
a. Да;
b. Нет;
c. Затрудняюсь ответить.
31. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?
а) часто;
б) редко.
32. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?
а) автократический;
б) консультативный.
33. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?
а) да;
б) нет.
34. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?
а) долго;
б) недолго.
35. Как часто вы нервничаете на работе?
а) часто;
б) нечасто.
36. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?
а) очень важно;
б) не очень важно.
37. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?
а) большое;
б) небольшое,
229
38. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
а) очень важно;
б) не очень важно.
39. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и
вашей семьи?
а) очень важно;
б) не очень важно.
40. Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
а) очень значима;
б) не очень значима.
41. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?
а) очень важно;
б) не очень важно.
42. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?
а) большое;
б) небольшое.
43. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?
а) очень важно;
б) не очень важно.
230
Приложение 3.8
Анкета для оценки благоприятности
организационной культуры1
Примените эту шкалу к своей организации
(обведите на каждой линии соответствующую цифру)
Утверждения
Преобладание
негативных
стимулов
Взаимная необязательность в
отношениях
Конфликтность
Начальственность
Установка на исполнительство
Работник равен функции
Подсчитайте итоговую сумму
Спонтанное управление Дезинтеграция
Консервативность
Организация как машина
Подсчитайте итоговую сумму
1 2 3 4 5 6 7
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
Преобладание
позитивных
стимулов
Высокая обязательность в
отношениях
Сотрудничество
Дух командное
Уважается инициативность
Согласование интересов
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
7
7
7
7
1.. Регулярный менеджмент
Целостность
Инновационность
Организация как община
1 2 3 4 5 6 7
Комментарии: шесть точек преломления управления в отношениях
между работниками:
- соотношение позитивов и негативов в мотивации;
- степень взаимной обязательности работников;
- уровень конфликтности;
- начальственность – командность;
- соотношение исполнительства и инициативности;
- соотношение функций и интересов работников.
Кроме этого, 4 характеристики самого управления, которые определяют тот или иной тип отношений в организации и характеризуют ее
как целое. Такой подход имеет в виду, что в любом управлении есть 4 неизбежных противоречия. Каждое из них включает два необходимых качества, которые должны быть присущи любому управлению, но преобладание
одного из двух качеств и характеризует стиль управления. Эти парные
противоречия в организациях возникают между: спонтанностью и регулярностью, фрагментарностью и целостностью, консервативностью и
инновационностью, «машинностью» и «общинностью» организаций.
Таким образом, мы получаем две линии измерения организационной
культуры по ее управленческой составляющей.
1
Пригожин А. И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003. – С. 694-695.
231
В табл. Вы видите два столбика попарных сравнений. Методика сравнений исходит из того, что баланс в каждой паре применительно к здоровой организации должен быть не посередине, а несколько смещенным
вправо от центра, обозначенного цифрой «4». Это значит, что итоговая
сумма для здоровой организации должна быть по первому столбику выше
24, а по второму – выше 16 баллов. Например: в любой организации невозможно обойтись без конфликтности, но сотрудничество в ней должно
преобладать. Или: консервативность есть непременное качество любой
организации, но инновационность в ней должна быть развита больше. То
же можно сказать и обо всех других парах качеств.
232
Приложение 3.9
Опросник Д. Дэнисона1
Данная модель и анкета организационной культуры появилась в результате 15 лет исследований доктора Дэниэля Дэнисона – профессора
организационного развития в IMD, Международном Институте Развития
Управления в Лозанне, Швейцария. Модель легла в основу двух диагностических обследований – организационной культуры и развития лидерства, – проведенных доктором Дэниэлем Дэнисоном и Вильямом Нилом.
Результаты этих обследований сейчас используются более чем в 1200
организациях по всему миру. Дэнисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемые черты культуры: вовлеченность, последовательность (постоянство, согласованность, логичность), приспособляемость (адаптация) и миссия.
На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5-ти баллов, при этом
1 – минимальный балл, 5 – максимальный балл.
Приспособляемость
<Индекс создания изменений>
1. Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.
2. Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой
среде.
3. Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы.
4. Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников.
5. Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы
провести необходимое изменение.
<Индекс ориентированности на клиента>
6. Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям
в этой организации.
7. Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.
8. Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента.
9. Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами.
10 . Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях.
1
Опросник Д. Дэнисона. URL: http://www.trkk.ru/data/tools/36-opros-deniosna.html.
233
<Индекс организационного обучения>
11. Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска.
12. Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования.
13. В работе организации нет больших упущений.
14. Обучение – важная цель ежедневной работы
15. Мы стараемся быть уверенными, что правая рука знает, что делает
левая.
Миссия
<Индекс стратегического направления>
16. Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и
направление нашей работе.
17. Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности.
18. Мне ясно стратегическое направление этой организации.
19. Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.
20. Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять
свои конкурентные стратегии.
<Индекс целей>
21. Существует полное согласие по поводу целей этой организации
между сотрудниками и руководителями.
22. Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные
цели.
23. Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть.
24. Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с
нашими установленными целями.
25. Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.
<Индекс видения>
26. У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего
организации.
27. Лидеры в этой организации ориентированы на будущее.
28. Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации.
29. Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.
30. Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу
наши долгосрочные перспективы.
234
Последовательность
<Индекс координации и интеграции>
31. Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
32. Существует четкое выстраивание целей по уровням организации.
33. Люди из различных организационных подразделений разделяют
общие взгляды на перспективу.
34. Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации.
35. Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще,
чем работать с человеком из другой компании.
<Индекс согласия>
36. Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта.
37. Эта фирма имеет сильную организационную культуру.
38. Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации.
39. Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам.
40. Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым
вопросам.
<Индекс ключевых ценностей>
41. В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса.
42. Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления.
43. Руководители и управляющие показывают пример связи слова с
делом
44. Существует этический кодекс организации, который определяет
наше поведение и учит отличать правильное от неправильного.
45. Игнорирование ключевых ценностей этой организации может
принести неприятности.
Причастность
<Индекс полномочия>
46. Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в
свою работу.
47. Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне,
где доступна лучшая информация.
48. Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным.
235
49. Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный
эффект на работу всей организации
50. Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в
той или иной степени вовлекает каждого сотрудника.
<Индекс развития способностей>
51. Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно.
52. Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества.
53. Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение
квалификации своих служащих.
54. Человеческий потенциал этой организации постоянно растет.
55. Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы
имеем необходимые для работы навыки.
<Индекс командной ориентации>
56. Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются.
57. Работать в этой организации, значит быть частью команды.
58. Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек
мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации.
59. Команды – первичные строительные блоки этой организации.
60. В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии.
Комментарии и ключ:
Исходя из модели Д. Дэнисона, организационную культуру можно
представить в виде круга. Горизонтальный разрез делит организационные
параметры на внутренний фокус (нижняя часть рисунка) и внешний фокус
(верхняя часть рисунка). Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние.
Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией
(левая половина рисунка) и стабильной организацией (правая половина
рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение
для организационной гибкости и изменений, напротив, последовательность (согласованность) и миссия определяют способность организации
к стабильности и управляемости.
236
Рис. 1. Графическая модель Д. Дэнисона
Индивидуальные опросные листы табулируются и переводятся в графический профиль с помощью которого можно сравнить конкретную организацию с другими, более или менее эффективными.
Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (5 вопросов на каждый из 12 индексов). Затем по каждому вопросу рассчитывается
среднеарифметическое значение.Индекс подсчитывается как среднее значение по средним всех пунктов вопросов группы. Индексы можно измерять
в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов или 100%)
В ходе многочисленных исследований были изучены определенные
индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов),
ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта,
доля рынка, качество продукта и инновационность и удовлетворенность
237
работников. Доктор Дэнисон обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями, то это обычно
указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на
операционную силу организации.
Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют
на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций.
Аналогично, попадание значений данных параметров между третьим и
четвертым квартилями означает высокий уровень качества продукта,
меньший процент брака и переделывания, правильное распределение
ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников.
Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Попадание значений данных
параметров между третьим и четвертым квартилями означает высокий
уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности, как клиентов, так и
собственных наемных рабочих.
Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы,
рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров оказываются между третьим и четвертым квартилями, то в организации с большой
вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка.
238
Приложение 3.10
Опросник для изучения культуры компании1
Предлагаем Вам принять участие в исследовании, которое проводится с целью оптимизации деятельности компании.
1. В чем смысл деятельности компании?
2. Сформулируйте в 1-2 фразах миссию компании?
3. Какой ваша компания будет в 2…году?
4. Что наиболее актуально для вашей компании в настоящее время?
5. Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?
6. Компания привлекательна для сотрудников прежде всего тем,
что….?
7. В нашей компании принято…?
8. В нашей компании не принято…?
9. Сколько лет будет существовать ваша компания:
a) Не более 1 года;
b) 2-3 года;
c) 4-6 лет;
d) 7-15 лет;
e) Более 15 лет?
10. На чем основываются успехи компании?
11. Что является основной причиной неудач?
12. Что, на ваш взгляд, является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудника компании?
13. Назовите две основные проблемы, стоящие перед вашей компанией сегодня?На какой ступени развития находится Ваш рынок:
a) Формирование;
b) Рост;
c) Зрелость свертывание;
d) Коллапс;
e) Не знаю.
14. Оцените по 10-ти бальной шкале силу конкурентной борьбы на вашем рынке?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Как в настоящее время изменилась сила конкурентной борьбы на
рынке:
a) Ослабевает;
b) Стабильна;
c) Усиливается.
1
Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб.-метод.
материалы. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С. 82-88.
239
16. Как в настоящее время изменяется число ваших конкурентов на
рынке:
a) Уменьшается;
b) Остается стабильным;
c) Увеличивается?
17. Оцените 10-ти бальной шкале возможность конкурентов диктовать компании свои условия?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Какова, на ваш взгляд, самая большая опасность для вида деятельности, которым занимается компания?
19. Что заставляет клиента взаимодействовать с вами:
a) Отсутствие у клиентов технологии сбора информации;
b) Отсутствие у клиентов достаточного количества финансовых
и человеческих ресурсов для сбора информации;
c) Сокращение времени на поиск нужного товара;
d) Личные связи коммерсантов и клиентов, препятствующих
распространению информации по рынку;
e) Наличие личной заинтересованности клиентов;
f ) Потребность клиентов в общении?
20. Оцените 10-ти бальной шкале возможность клиентов диктовать
компании свои условия?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Дайте качественную оценку доли рынка, занимаемой вашей компанией в отрасли?
22. Перечислите перспективные товары /услуги, которые компания
должна начать продавать немедленно?
23. Какими уникальными преимуществами обладает ваша компания.
Перечислите 3 основных, самых значимых?
24. Перечислите основные критерии, которые используют клиенты,
оценивая работу компании сейчас ________________________________,
будут использовать через два года ________________________________?
25. Отметьте факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы компании:
a) Личная инициатива сотрудников;
b) Готовность брать на себя ответственность;
c) Творческий потенциал сотрудников;
d) Обучение сотрудников;
e) Дисциплина;
f ) Соблюдение сроков выполнения задач;
g) Наличие командного духа;
h) Наличие необходимой для работы информации;
240
i) Эффективная система оплаты труда;
j) Свой вариант________________________________________
26. Назовите три наиболее действенных способа, применяемых для
наказания за допущенные ошибки, которые эффективно применяют в
компании?
27. Назовите три наиболее действенных способа поощрения за достигнутые в работе успехи?
28. Оцените 10-ти бальной шкале насколько вы удовлетворены атмосферой (климатом) в компании?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29. Оцените 10-ти бальной шкале степень своей удовлетворенности
Политикой фирмы и руководства?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Стилем руководства?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Оценкой своей работы?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Системой оплаты труда?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Условиями работы?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Организацией работы?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Содержанием работы?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Возможностями профессионального роста?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Возможностями карьерного роста?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30. Сколько лет вы готовы работать в компании в вашей должности?
a) Не менее полугода;
b) Полгода-год;
c) 2-3 года;
d) 4-6 лет;
e) 7-15 лет;
f ) Более 15 лет;
g) Другой вариант_______________________________________
31. Какое обучение вы хотели бы пройти в ближайшие полгода?
32. Что вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями компании?
241
33. Какие из перечисленных ситуаций являются характерными в вашей организации:
a) Необходимая информация в принципе отсутствует;
b) Информация приходит с опозданием;
c) Информация приходит с ошибками;
d) Информация теряется;
e) Неизвестно куда следует обратиться за той или иной информацией;
f ) Информация всегда достоверна;
g) Информация не теряется;
h) Информация поступает своевременно;
i) Известны источники, к которым можно обратиться за необходимой информацией;
j) Информации достаточно?
34. Как много времени (в %) вам необходимо затрачивать на решение
текущих процедурных вопросов:
a) Оформление документов__________ ;
b) Согласование документов_________ ;
c) Утверждение документов_________ .
35. Как часто вам приходится решать несвойственные вам задачи (задачи не входящие в сферу ваших обязанностей, полномочий):
a) Ежедневно;
b) Несколько раз в неделю;
c) Менее одного раза в неделю;
d) Менее одного раза в месяц;
e) Другой вариант_______________ .
36. Как долго возникающие в вашей деятельности нестандартные ситуации могут оставаться нерешенными:
a) Мене часа;
b) В течение дня;
c) В течение недели;
d) Более недели;
e) Другой вариант____________ .
37. Какая часть встречающихся в вашей деятельности ситуаций остается не решенной (% случаев)?________
38. Какими способами компания стимулирует своих сотрудников к
высказыванию предположений по нововведениям?
39. Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в развитие компании?
40. Насколько устанавливаемые вашему подразделению цели соответствуют ситуации на рынке:
a) Адекватны;
242
b) Излишне пессимистичны;
c) Излишне оптимистичны;
41. Оцените в % степень вашей загруженности? _________
42. Сколько человек должно работать в вашем подразделении (выберите один вариант ответа):
a) Достаточно тех, кто работает сейчас;
b) Достаточно тех кто работает сейчас, но они должны работать
более интенсивно;
c) Меньше;
d) Больше.
43. Если бы вы по той или иной причине прекратили работать в компании, стремились бы вы вернуться сюда?
a) Да, непременно;
b) Скорее да, чем нет;
c) Не знаю;
d) Скорее нет, чем да;
e) Нет.
44. Когда вы начали свою работу в компании?__________________ .
45. Ваш пол.
46. Ваш возраст.
47. ФИО (по желанию)_____________________ .
243
Приложение 3.11
Примерный протокол формализованного наблюдения
за поверхностным слоем организационной культуры
Организационные культурные индикаторы
Здание
Стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;
Внешний вид: фасад, размер и состояние вывески,
наличие в ней всех букв и т. д.;
Географическое положение: центр города, окраина
и т. д.
Окружение:
Удаленность от основных магистралей, наличие
указателей, окружающие организации;
Чистота, порядок вокруг здания и т. д.;
Парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.
«Проходная»/зал ожидания/фойе
Обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии,
реклама и т. д.;
Атмосфера ожидания;
Места для ожидания
Кабинеты/рабочие места сотрудников
Обстановка: цветы, картины, фотографии;
Техническое оснащение;
Мебель
Сайт/группы в социальных сетях
Цвет;
Удобство;
Информация о фирме, сотрудниках руководителе,
услугах
…
244
Отметка о наличии/
отсутствии (+/-)
Комментарии
Приложение 3.12
Тест «Уровень организационной культуры»1
Инструкция: оцените по 10-ти бальной шкале каждое утверждение на
предмет соответствия его вашему учреждению (организации): 1- не соответствует, 10- полностью отражает особенности организации, при необходимости используя промежуточные баллы
Инструкция
Утверждения теста
Суждения
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10,
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17
18
19
20
21
Оценка
1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10
На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех
категорий работников
Наша деятельность четко и детально организована
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности
На нашем предприятии налажена система коммуникаций
У нас принимаются своевременные и эффективные решения
Рвение и инициатива у нас поощряются
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)
Наши работники участвуют в принятии решений
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
Рабочие места у нас обустроены
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка
деятельности работников
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
У нас поощряется двустороння коммуникация
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников
Работа для меня интересна
1
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее
лидерство. – М.: УЦ «Перспектива», 1997. – С. 155.
245
22
На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству
23
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки
Рвение к труду у нас всячески поощряется
Трудовая нагрузка у нас оптимальная
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние
эшелоны управления
В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками
Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения
Наши работники испытывают гордость за свою организацию
24
25
26
27
28
29
Подсчитайте общий балл, сложив показатели всех ответов.
Подсчитайте средний балл по секциям: работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;
коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22;
управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;
мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29
Интерпретация
Индекс «ОК» определяется по обшей сумме полученных баллов.
Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:
261–290 – очень высокий;
175–260 – высокий;
115–174 – средний;
ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций.
Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
9–10 – великолепное;
6–8 – мажорное;
4–5 – заметное уныние;
1–3 – упадочное.
246
Приложение 3.13
Опросный лист «Оценка силы организационной культуры»
(Р. Дафт)1
Выразите степень согласия с приведенными утверждениями.
Утверждения
Практически все менеджеры и большинство работников могут
описать ценности компании, ее цели, осознают важность клиентов
Члены организации четко осознают свой вклад в достижение
целей организации
Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями
Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству
Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы
Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных
К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированных
на выявление у них черт, соответствующих культуре компании
Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме
Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы – его профессионализм, а не интриги и знакомства
Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся
внешней среде
Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды
Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании
В компании проводятся церемонии награждения сотрудников,
внесших существенный вклад в дело компании
Общая сумма баллов
1
2
3
4
5
Обработка и интерпретация.
Если сумма баллов равна 52 и выше, то можно сделать вывод, что в
вашей организации существует мощная организационная культура; сумма 26–51 балл – компания характеризуется умеренно сильной культурой;
сумма менее 25 баллов – культура организации отнюдь не способствует
адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.
1
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах : учеб.-метод.
материалы. – М. : ИНФРА-М, 2007. – С.14-15.
247
Приложение 3.14
Образец сводной таблицы по результатам тестирования
(на примере теста Ч. Ханди)1
Тип культуры
респонденты
№1 №2 №3 №…
Общая сумма баллов по типу культуры всех
респондентов
Культура власти
Культура роли
Культура задачи
Культура личности
1
Разработка автора.
248
Приложение 4.1
Карта наблюдений для оценки качества обслуживания
на административном пункте банка NNN1
№
Город
Код города
название
ФИО эксперта
Адрес торговой точки
Название торговой точки
Телефон административного пункта
Тип
1. Федеральная сеть
2. Локальная сеть
Дата визита
__.__.20__
Время, проведенное в торговой
точке
С _____:_____ по _____:____
ФИО администратора банка, с _____________________________________________
которым проходило общение
Наименование Выбранного товара
Цена Выбранного товара
1. ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ ОБ АДМИНИСТРАТИВНОМ ПУНКТЕ
Оценить административный пункт по параметрам:
• Чистота рабочего места администратора.
• Количество администраторов.
• Наличие POS-материалов.
101. Было ли чисто и аккуратно на рабочем столе администратора?
101-1
101-2
Да
Нет
102. Опишите атмосферу на административном пункте
102-1
102-2
102-3
Не было криков администраторов через зал (отметьте «да»,
если не было)
На административном пункте было шумно, что затрудняло общение с администратором
За время Вашего пребыванияна административном пункте не
было скандалов (отметьте «да», если не было)
Да
Нет
1
2
1
2
1
2
Инструкция: обратите внимание на количество администраторов и клиентов,
находившихся на административном пункте, когда Вы вошли
1
Материалы представлены Центром гуманитарных исследований и консультирования
«Развитие».
249
103. Сколько администраторов банка N было в административном пункте, когда Вы вошли?
103-1
103-2
103-3
103-4
103-5
103-6
Количество администраторов, находившихся в торговой точке
Количество администраторов, работающих в зале на привлечении
клиентов
Количество администраторов, работающих с клиентами за рабочим
столом
Количество администраторов, занимавшихся другими делами,
относящимися к обязанностям администраторов (читали материалы,
документы)
Количество администраторов, занимавшихся делами, не относящимися
к обязанностям администраторов (разговаривали по мобильному
телефону, разговаривали между собой на личные темы, читали журналы,
пили кофе, ели, громко слушали музыку)
Количество администраторов, которые ничем не занимались, просто
сидели за столом
104. Была ли очередь к администратору, которого Вы оценивали?
104-1
104-2
Да
Нет
1041. Сколько человек _____________
ПЕРЕХОД К ВОПРОСУ 106
105. Давал ли администратор информационные материалы клиентам в очереди?
105-1
105-2
Да
Нет
106. Были ли размещены следующие рекламные материалы в помещении магазина?
Название рекламноНаличие
го материала
106-1 На стекле:
Стикеры двусторон- 1. Да
ние
2. Нет
106-4
106-2 На стенах торговой
точки или за спиной у 1. Да
администратора:
2. Нет
Плакаты
106-5
106-3 На стенах или на полу: 1. Да
Стикеры в форме стре- 2. Нет
лок
106-6
Название рекламного
Наличие
материала
На столе администратора:
1. Да
Настольная Демопанель 2. Нет
На столе администратора:
Образец
заполнения
бланка «Сведения о работе»
На столе администратора:
Флажок настольный
1. Да
2. Нет
1. Да
2. Нет
Комментарий (укажите, что Вам понравилось или не понравилось внутри и снаружи
административного пункта: чистота рабочего места администратора, количество администраторов, наличие POS-материалов)
250
2. НАЧАЛО БЕСЕДЫ. УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА
• Оценить умение администраторов административного пункта приветствовать клиента.
• Оценить умение администраторов административного пункта устанавливать первоначальный контакт с клиентом.
• Оценить умение администраторов административного пункта начинать беседу с клиентом.
200. Где Вы начали беседу с администратором?
200-1
200-2
200-3
В торговом зале
За рабочим местом администратора
Другое (укажите, где именно
201. Когда Вы начали беседу с администратором?
201-1
201-2
201-3
201-4
201-5
201-6
201-7
201-8
201-9
201-10
Он подошел ко мне сразу, как только я вошел в магазин
Администратор подошел ко мне после того, как я рассматривал полки с товарами
3- 5 минут (подошел до консультации с продавцом торговой точки)
Администратор подошел ко мне после того, как я рассматривал полки с товарами
6- 10 минут (подошел до консультации с продавцом торговой точки)
Администратор подошел ко мне во время консультации с продавцом магазина
Администратор подошел ко мне после того, как я проконсультировался с
продавцом торговой точки относительно товара
Администратор подошел только после того, как я начал искать его глазами
Администратор подошел только после того, как я позвал его
Администратор не подошел ко мне даже после того, как я позвал его
Я подошел сам к рабочему месту администратора для получения консультации
Другое (укажите, что именно)
202. Опишите поведение администратора в начале консультации.
202-1
202-2
202-3
Администратор поздоровался
Администратор улыбнулся
Администратор установил зрительный контакт
Да
1
1
1
Нет
2
2
2
203. Задал ли вам администратор в начале беседы личные вопросы (про семью, про работу и т. п.)?
203-1
203-2
Да
Нет
204. Задал ли вам администратор вопросы по продукту, который Вы бы хотели купить?
204-1
204-2
204-3
204-4
204-5
Что бы Вы хотели приобрести?/Какой товар вас интересует?
И т. п.
На какую сумму Вы рассчитываете?
Хотели бы Вы купить товар подороже?
Для кого Вы хотите купить товар?
Кто будет использовать товар?
251
Да
Нет
1
2
1
1
1
1
2
2
2
2
205. Задал ли вам администратор общие вопросы по кредиту (например, «Вы бы хотели приобрести более дорогой товар или другую модель, взяв кредит?», «Хотели бы Вы
оформить товар в кредит?» и т. п.)?
205-1
205-2
205-3
205-4
Да, после вопросов по продукту
Да, перед вопросами по продукту
Да, задавал только вопросы по кредиту (не задавал вопросов по продукту)
Нет, не задавал вопросов по кредиту
Комментарии (укажите, что Вам понравилось или не понравилось в процессе установления контакта: умение администраторов приветствовать клиента, устанавливать первоначальный контакт, начинать беседу с клиентом)
3. НАЧАЛО КОНСУЛЬТАЦИИ. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ
• Оценить умение администраторов выявлять потребности клиента.
• Оценить поведение администраторов во время консультации.
301. Опишите поведение администратора во время консультации / ОДИН ВАРИАНТ
ОТВЕТА/
301-1
301-2
301-3
Держался уверенно, поддерживал зрительный контакт
Держался неуверенно, постоянно отводил глаза
Старался поскорей закончить консультацию
302. Задавал ли администратор вопросы, чтобы детально понять Ваши потребности?
302-1
302-2
ЗАДЙТЕ ВОПРОСЫ 303-304
ПЕРЕХОД К ВОПРОСУ 306
Да
Нет
303. Какие вопросы задавал администратор для Выявления Ваших потребностей?
303-1
303-2
303-3
303-4
303-5
Открытые, например: «На какой срок Вы хотите взять кредит?»
(предполагает развернутый ответ, т.е. на него нельзя ответить
односложно – да или нет, в вопросе
не содержится подсказки, вариантов ответов)
Закрытые, например: «Вы хотите получить кредит прямо сейчас?» (ответ: да/нет)
Альтернативные, например: «Вы хотите получить кредит с первоначальным взносом или без первоначального взноса?» (ответ: Выбор из двух вариантов)
Уточняющие вопросы (уточняют ранее Высказанную информацию «уточните, пожалуйста, правильно ли я вас понимаю»)
Резюмирующий вопрос («Итак», «таким образом», «Вы сказали,
что» – вопросы или утверждения, подводящие итог сказанному клиентом, резюмирующие Выявленные потребности)
252
Да
Нет
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
304. Задавал ли администратор во время выяснения потребностей следующие вопросы?
304-1
304-2
304-3
304-4
304-5
304-6
304-7
304-8
304-9
Являетесь ли Вы клиентом нашего банка/Вы у нас
впервые?/ Есть ли у Вас Карта нашего банка?
Какую сумму Вы хотите взять в кредит?
Когда Вам нужны деньги/кредит?
На какой срок Вы планируете взять кредит?
Какой размер первоначального взноса Вы планируете
внести?
Какой размер ежемесячного платежа Вы планируете
вносить?
Вопросы про возраст (Сколько Вам лет? Вам есть 25
лет?)
Какой максимальный размер ежемесячного платежа
вас бы устроил?
Другое(запишите, что именно)
Да
Нет Очередность
вопросов
1
2
1
1
1
2
2
2
1
2
1
2
1
2
1
2
ЕСЛИ ХОТЯ БЫ В ОДНОМ ИЗ ВОПРОСОВ 304-1, 304-2, 304-4, 304-6 ОТВЕТ «НЕТ», ТО
ПЕРЕХОД К ВОПРОСУ 400, ЕСЛИ ОТВЕТ «ДА», ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОС 305
305. Когда были заданы вопросы: «На какую сумму Вы хотели бы взять кредит?», «Какой
размер ежемесячного платежа Вы планируете вносить?», «На какой срок Вы хотели бы
взять кредит?», «Являетесь ли Вы клиентом нашего банка?»?
305-1
305-2
На стадии выявления потребностей
В процессе презентации продукта
ПЕРЕХОД К ВОПРОСУ 400
306. В случае если администратор не задавал вопросов для Выявления потребностей,
опишите действия администратора / ОДИН ВАРИАНТ ОТВЕТА/
306-1
306-2
306-3
Порекомендовал ознакомиться с информационным буклетом
Начал сразу представлять продукты банка
Другое (что именно)
Комментарии (укажите, что Вам понравилось или не понравилось в начале консультации,
при выявлении потребностей: умение администраторов выявлять потребности клиента, поведение администраторов во время консультации)
253
4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРОДУКТА
• Оценить умение администраторов презентовать интересующий клиента продукт.
• Оценить умение администраторов предоставлять клиенту полную информацию о
продукте, необходимых документах.
• Оценить умение администраторов реагировать на возражения клиента.
400. Насколько активно вел себя администратор во время презентации продукта? /
ОДИН ВАРИАНТ ОТВЕТА/
400-1
400-2
Администратор вел себя активно (скорее активно, по собственной инициативе
рассказывал о банковских продуктах)
Администратор вел себя пассивно (скорее пассивно, не рассказывал о продукте по
собственной инициативе)
401. Опишите, как администратор рассказывал о предлагаемом продукте? / ОДИН
ВАРИАНТ ОТВЕТА/
401-1
401-2
401-3
401-4
401-5
Только рассказывал о продукте
Писал на бумаге и пояснял
Рассказывал, используя информационный буклет
Предложил записать информацию о продукте самостоятельно
Распечатал условия кредитного продукта и использовал их при презентации
продукта
402. Использовал ли администратор в ходе презентации продукта банковские термины? /ОДИН ВАРИАНТ ОТВЕТА/
Внимание, к специальным терминам относятся: лимит овердрафта, револьверная карта,
сверхлимитная задолженность, списание денежных средств в безакцептном порядке
402-1
402-2
402-3
402-4
402-5
Использовал, но сразу объяснял, что они обозначают
Использовал, но объяснял после моего вопроса, что они обозначают
Использовал, но не объяснял
Использовал, но не смог объяснить, что они обозначают
Нет, не использовал
403. Использовал ли администратор во время консультации уменьшительно-ласкательные формы слов (заявочка, платежечка и т. п.)?
403-1
403-2
Да
Нет
404. Сообщил ли администратор о том, что для оформления кредита нужны следующие
документы? (М)
404-1
404-2
Паспорт гражданина РФ
Один из следующих документов:
• заграничный паспорт;
• водительское удостоверение;
• страховое свидетельство Пенсионного фонда;
• свидетельство о присвоении ИНН;
• пенсионное удостоверение для пенсионеров по возрасту;
• «Карта Клиента
254
Да
1
1
Нет
2
2
405. Сообщил ли администратор в ходе консультации Вам следующую информацию?
405-1
405-2
405-3
405-4
405-5
405-6
405-7
Об условиях получения кредита
О процедуре погашения кредита
Как оплачивать кредит?
Где оплачивать кредит?
В какие сроки оплачивать кредит
О размере ежемесячного платежа
О том, что досрочное погашение возможно только после определенного срока пользования кредитом
Да, по
собственной инициативе
1
1
1
1
1
1
Да, только
после моего вопроса
Нет
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
1
2
3
406. Использовал ли администратор в ходе презентации ту информацию, которую узнал в ходе Выявления потребностей
406-1
406-2
406-3
Да, использовал
Нет, не использовал
Не задавал вопросов на Выявление потребностей
407. Использовал ли администратор в ходе презентации ваши слова, фразы, которыми
Вы говорили о ваших потребностях?
407-1
407-2
Да, использовал
Нет, не использовал
408. Сравнивал ли администратор продукты Банка с продуктами конкурентов?
Да (уточните, что именно говорил)
1
2
Нет
409. Как реагировал администратор на Ваши возражения? /ОДИН ВАРИАНТ ОТВЕТА/
409-1
Не споря с Вами, уверенно ответил на Ваши сомнения и возражения («да, но ...»)
409-2
Не спорил, но неуверенно отвечал на Ваши сомнения и возражения
409-3
Стал спорить, сразу возразил, что это не так и стал приводить контр-аргумент
409-4
Проигнорировал Ваши сомнения и возражения, сделал вид, что не заметил или не
смог ответить
410. Возникали ли во время консультации перерывы по инициативе администратора?
410-1
Да
ЗАДАЙТЕ ВОПРОСЫ 411-412
410-2
Нет
ПЕРЕХОД К ВОПРОСУ 413
255
411. С чем были связаны перерывы в консультации? /ВОЗМОЖНО НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ
ОТВЕТА/
411-1
411-2
411-3
Звонил офисный телефон
Пришел другой клиент
Подошел другой администратор
Другая причина (какая именно?)
411-4
412. Извинился ли администратор за перерыв, возникший во время консультации?
412-1
412-2
Да
Нет
413. Какой продукт был вам предложен? /ВОЗМОЖНО НЕСКОЛЬКО ВАРИАНТОВ ОТВЕТА/
413-1
413-2
413-3
Стандартный
Акция
Другое (впишите, что именно)
414. О каких бонусах Вам рассказал администратор?
414-1
414-2
414-3
Вы получите кредитную карту с низким %
Вы сможете воспользоваться ипотекой/автокредитованием в
нашем банке
Вы заработаете себе положительную кредитную историю, что
позволит получать кредиты в будущем
Да
1
Нет
2
1
2
1
2
415. Предложил ли Вам администратор застраховать кредитный продукт?
415-1
415-2
Да
Нет
ЗАДАЙТЕ ВОПРОС 416
ПЕРЕХОД К ВОПРОСУ 500
416. Сказал ли вам администратор о том, что страхование добровольно?
416-1
416-2
Да (укажите, как именно администратор дал понять, что страхование – услуга
добровольная)
Нет
Комментарии (укажите, что Вам понравилось или не понравилось в презентации продукта: умение администраторов презентовать интересующий клиента продукт, предоставлять
клиенту полную информацию о продукте и необходимых документах, реагировать на возражения клиента)
256
5. ЗАВЕРШЕНИЕ БЕСЕДЫ
Оценить умение администратора завершать консультацию и подводить клиента к
оформлению сделки
500. В завершении презентации, сказал ли администратор, что данный продукт идеально подходит для Вас / полностью соответствует Вашим потребностям?
500-1
Да
500-2
Нет
501. После того, как администратор завершил презентацию продукта, он... /ОДИН
ВАРИАНТ ОТВЕТА/
501-1
Задал вопросы или сделал предложения, проверяющие Вашу готовность
оформить кредит сейчас
501-2
Молча ждал, что Вы скажете
501-3
Дал мне материалы и предложил изучить их дома и, если меня все устроит,
приходить на административный пункт
502. Когда администратор понял, что Вы сегодня не будете оформлять кредит, как
изменилось его поведение? /ОДИН ВАРИАНТ ОТВЕТА/
502-1
Его интерес к Вам остался на прежнем уровне
502-2
Было заметно, что он потерял интерес к Вам
503. Каким образом администратор завершил беседу с вами? /ВОЗМОЖНО НЕСКОЛЬКО
ВАРИАНТОВ ОТВЕТА/
Да
Нет
503-1
Доброжелательно попрощался
1
2
503-2
Поблагодарил за посещение административного пункта Хоум
Кредит
1
2
503-3
Предложил обращаться в Хоум Кредит в дальнейшем
1
2
503-4
Предложил взять визитную карточку с контактной информацией
1
2
503-5
Предложил взять информационный буклет
1
2
504. Оцените Ваше впечатление от беседы с администратором /ОДИН ВАРИАНТ ОТВЕТА/
504-1
Очень положительное
504- 2
Скорее положительное, чем отрицательное
504- 3
Нейтрально
504- 4
Скорее отрицательное, чем положительное
504- 5
Совершенно отрицательное
505. Если бы Вам в действительности был нужен кредит, Вы бы взяли кредит в Банке
после полученной консультации?
505- 1
Да
505- 2
Нет
257
Комментарии (укажите, что Вам понравилось или не понравилось в завершении беседы: умение администраторов завершать консультацию и проводить клиента к оформлению сделки)
6. АДМИНИСТРАТОР
Оценить соответствие внешнего вида администраторов корпоративным стандартам
601. Опишите, пожалуйста, внешний вид администратора
601-1
601-2
601-3
Одежда чистая
Одежда выглаженная
Аккуратная прическа / чистые волосы
Да
1
1
1
Нет
2
2
2
Да
1
Нет
2
1
2
1
2
1
2
602. Опишите, пожалуйста, внешний вид администратора
602-1
602-5
602-6
602-3
Есть бэйдж
Корпоративный комплект для девушек: галстук, синий пиджак, синяя юбка, белая блузка
Корпоративный комплект для юношей: бэйдж, галстук, серый костюм, синяя рубашка
Другое
Опишите Ваше впечатление от посещения административного пункта,
а также запишите все комментарии, которые у Вас возникли
в ходе посещения административного пункта и беседы с администратором
258
Приложение 4.2
Инструкция эксперту
(для проведения наблюдения методом Mystery Shopping)1
Вы приходите в определенную торговую точку, чтобы приобрести
товар в кредит. Товар может быть любым из предлагаемых в магазине,
на который возможно оформить кредит (уточните этот момент у продавца магазина).
Стоимость товара: 7000-10000 руб.
ВНИМАНИЕ! ПОДРОБНО ОЗНАКОМЬТЕСЬ С КАРТОЙ НАБЛЮДЕНИЙ ПЕРЕД ВИЗИТОМ!
Сценарий визита:
1. Перед визитом в магазин необходимо четко продумать легенду, с
которой вы пойдете в магазин. Определите следующие моменты:
• что Вы хотите купить,
• для когоВы хотите купить товар,
• зачем Вам нужен этот товар,
• где и когда Вы планируете его использовать,
• на какую сумму Вы рассчитываете,
• какой размер ежемесячного платежа Вы планируете вносить,
• на какой срок Вы хотели бы взять кредит
• будете ли Вы вносить первоначальный взнос и в каком размере.
2. Когда Вы войдете в магазин, обратите внимание на:
• количество администраторов на АП «NNN» (см. анкету, вопрос 103)
• чем занимаются администраторы АП «NNN»
• какие рекламные материалы «NNN» находятся в помещении торговой точки.
Далее проходите к полкам с товаром, который Вы «собираетесь купить». ЗАСЕКИТЕ ВРЕМЯ. Внимательно рассмотрите товар, если возможно,
потрогайте его, покрутите в руках. После того, как Вы выбрали интересующий товар, ищете глазами продавца для получения консультации. Если
примерно в течение 10 минут к Вам никто не подойдет, подходите к продавцу и просите его помочь.
Если администратор «NNN» подошел к Вам до получения консультации от продавца магазина, то можно начать обсуждать товар с администратором.
1
Материалы представлены Центром гуманитарных исследований и консультирования
«Развитие».
259
После получения консультации по товару у продавца спросите его, возможно ли купить товар в кредит? Если да, то где и как это можно сделать.
Если нет, то выберите другой товар, на который возможно взять кредит.
3. После того, как Вы закончили общаться с продавцом, поищите глазами администратора банка «NNN», если увидите его, позовите, он к Вам
подойдет. Если не увидите администратора в зале, проходите в кредитную
зону мимо административных пунктов различных банков, раздумывая к
кому бы ему обратиться. В итоге обратитесь именно к администратору
«NNN».
Важно правильно запомнить ФИО администратора, с которым проходила беседа. Если у администратора не было бейджа, на котором указаны
его ФИО, обязательно поинтересуйтесь ФИО администратора сами. Также
необходимо записать телефон кредитного пункта, в котором производится проверка.
4. Общаясь с администратором, обратите внимание на следующие моменты:
• Как Вас приветствовал администратор: Улыбнулся? Поздоровался?
Посмотрел в глаза?
• Чистоту и аккуратность на столе администратора.
• Шумы, крики в зале во время беседы.
• Запоминайте те вопросы, которые будет Вам задавать администратор (можете попытаться их сокращенно записывать, но так, чтобы это не
выглядело подозрительным, например, как будто Вы записываете информацию, которую сообщают Вам).
Во время консультации с администратором Вы должны вести себя
достаточно пассивно, по собственной инициативе не рассказывать о
своих потребностях.
НО есть 2 исключения:
1) В какой-то момент беседы Вы должны возразить администратору
по поводу чего-либо (например, «Это дорого»), чтобы у администратора
была возможность ответить на Ваше возражение, и Вы смогли оценить,
как на него ответит администратор (см. карту наблюдений, вопрос 409).
2) Если администратордо конца консультации не сообщил перечисленные ниже моменты, Вы сами должны спросить о них:
• условия получения кредита,
• размер ежемесячного платежа,
• процедура погашения кредита (каким образом, где и в какие сроки
оплачивать кредит),
• возможность досрочного погашения кредита.
260
5. В конце беседы, когда администратор предложит Вам оформить
кредит, вы должны согласиться оформить кредит, но «обнаружить», что
забыли дома паспорт.
Кредит оформлять нельзя ни при каких условиях!
261
Приложение 4.3
ИНСТРУКЦИЯ ОРГАНИЗАТОРУ
исследования методом Mystery Shopping1
Цель исследования: Оценить качество обслуживания в административных пунктах выдачи потребительского кредита банка «NNN»
Метод исследования: Таинственный покупатель.
Эксперты под видом покупателей наносят анонимные визиты в магазины, где расположены административные пункты выдачи потребительских кредитов банка «NNN», осуществляет наблюдение за работой администраторов.
Выборка
Всего в городе должно быть совершено 20 визитов в 5 магазинов, в которых расположены административные пункты выдачи потребительских
кредитов банка «NNN», т.е. каждый магазин должны посетить 4 эксперта.
Требования к эксперту:
1. Возраст: не моложе 20 лет
2. Эксперт ни в прошлом, ни в настоящем не должен быть заемщиком
банка «NNN», он не должен быть знакомым кого-либо из сотрудников банка.
3. В ходе посещения и беседы с администратором банка «мнимый покупатель» должен руководствоваться сценарием и легендой, изложенными в «Инструкции эксперту». Эксперт должен запомнить все детали визита
в банк, зафиксировать их в карте наблюдений, и, если спустя какое-то время после проверки потребуются его разъяснения, он должен ответить на
все интересующие вопросы.
4. Поведение эксперта должно быть естественным, не отличающимся
от поведения обычного клиента банка. Запрещается показывать материалы опроса (карту наблюдений сотрудникам магазина и банка!)
5. Просим привлекать к исследованию только опытных экспертов.
6. Эксперт не должен ни с кем обсуждать детали/результаты этого исследования, т.к. это конфиденциальная информация.
КВОТЫ • Под видом «таинственного покупателя» должны быть представлены
как мужчины, так и женщины (50% на 50%).
• Возраст экспертов: 1 группа: 20-25 года, 2 группа: 26-40 лет, 3 группа:
41-60 лет.
1
Материалы представлены Центром гуманитарных исследований и консультирования
«Развитие».
262
В каждой возрастной группе должно быть примерно одинаковое количество экспертов.
Организация работы экспертов:
Проверки проводятся строго в будние дни с 12-00 до 18-00 в соответствии с графиком посещений.
263
Приложение 4.4
Анкета покупателя
(для оценки удовлетворенности обслуживанием и оценки соблюдения
правил сервисного поведения)1
Уважаемый покупатель!
Просим Вас ответить на вопросы данной анкеты. На большинство
из них даны готовые варианты ответов: обведите те из них, которые
соответствуют Вашему мнению.
Заранее благодарим за сотрудничество
1. Довольны ли Вы тем, как Вас обслужили в нашем магазине?
1. Да
2. Скорее да, чем нет
3. Скорее нет, чем да
4. Нет
2. Чем занимался продавец, когда Вы вошли в торговый зал?
1. Общался с покупателем
2. Занимался чем-то по работе (раскладывал товары, делал записи
в журнале)
3. Просто сидел
4. Просто стоял в ожидании покупателей
5. Занимался посторонними делами (разговаривал с другими людьми, слушал музыку)
6. Не было на месте
3. Через сколько секунд после Вашего появления в зале состоялся контакт с продавцом? __________
4. Когда состоялся контакт?
1. Сразу при входе в торговый зал
2. Покупатель начал что-то рассматривать
3. Покупатель стал рассматривать дорогой товар
4. Покупатель первым начал разговор
5. Покупатель искал продавца
5. Каким образом продавец Вас поприветствовал?
Да
01
01
01
5.1. Продавец поздоровался
5.2. Представился
5.3. Предложил свои услуги
1
Разработана автором.
264
Нет
02
02
02
6. Оцените, пользуясь 5-балльной шкалой, работу продавца:
Оценка
6.1. Внешний вид продавца
6.2. Знание товара
6.3. Информированность о наличии товара
6.4. Информированность по характеристикам фототоваров
6.5. Заинтересованность
6.6. Убедительность
6.7. Способность решить проблему покупателя
7. Оцените манеру общения продавца с покупателями:
0
1
2
Навязчивость
Раздраженность
Высокомерие
Безразличие
Неуверенность
Непонимание
Суетливость, спешка
Агрессивность
Грубость
Деликатность
Спокойствие
Партнерство
Заинтересованность
Уверенность
Стремление понять
Терпение
Доброжелательность
Вежливость
8. Оцените, пользуясь 5-балльной шкалой, знания продавца:
Баллы
8.1. Наличие/отсутствие
8.2. Технические характеристики
8.3. Правила использования
8.4. Вопросы гарантии и обслуживания
8.5. Преимущества товара
8.6. Недостатки товара
8.7. Способность сделать сравнительную характеристику 2-х и более моделей
8.8. Способность предложить товары-заменители для отсутствующих товаров
9. Как продавец решал проблемы?
1. Сам предлагает различные варианты
2. Пытается решить проблему
3. Умеет задавать наводящие вопросы
4. Выражается ясно и понятно
5. Отвечает уверенно, аргументированно
265
6. Выдает полную информацию
7. Идет на поводу у покупателя
8. Ему все равно (купят или не купят)
9. Не умеет задавать наводящие вопросы
10. Выражается специфическими терминами
11. Отвечает сбивчиво, чувствуется незнание
12. Односложные ответы 10. Ваши замечания и предложения по работе продавцов нашего
магазина ____________________________________________________
СООБЩИТЕ О СЕБЕ:
Пол:
1. М 2. Ж
Возраст :
1. Моложе 20 лет
2. 20-30 лет
5. 51-60 лет
3. 31-40 лет
6. Старше 60 лет
4. 41-50 лет
266
Приложение 4.5
Опросник «Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутон»1
Инструкция: Предлагаемые Вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя __________. Оцените, насколько они справедливы для данного руководителя, поставив знак «+» в соответствующую графу.
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Утверждение
Всегда Часто Иногда Редко Никогда
Я действую как представитель этого коллектива
Я предоставляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы
Я поощряю применение единообразных
способов работы
Я разрешаю подчиненным решать задачи
по их усмотрению
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе
Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают
наиболее целесообразным
Я поддерживаю высокий темп работы
Я стараюсь направить помыслы людей на
выполнение производственных заданий
Я разрешаю возникающие в коллективе
конфликты
Я неохотно предоставляю подчиненным
свободу действий
Я решаю сам, что и как должно быть сделано
Я уделяю основное внимание показателям
производственной деятельности
Я распределяю поручения подчиненным,
исходя из производственной необходимости
Я способствую разным изменениям в коллективе
Я тщательно планирую работу своего
коллектива
Я не объясняю подчиненным свои действия и решения
1
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб.
пособие / под ред. Г. С.Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. –СПб. :Речь, 2003. – 448 с.
267
17
Я стремлюсь убедить подчиненных, что
мои действия и намерения – для их пользы
Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы
18
Диагностика осуществляется методом самооценки или экспертной оценки (в этом случае в утверждениях местоимение «Я» следует заменить на «Он(а)»).
Обработка и интерпретация результатов:
1. Поставить 1 балл в случае ответов «всегда» и «часто» на вопросы
№ 2, 4, 6, 8, 14, 18, а также в случае ответов «редко» и «никогда» на вопросы
№ 5, 10, 16.
2. Суммировать поставленные баллы и определить выраженность
«Ориентации на персонал» ( вертикальная шкала на бланке рис. 1).
3. Поставить 1 балл в случае ответов «всегда» и «часто» на вопросы №
1, 3, 7, 9, 11, 12, 13, 15, 17.
4. Суммировать поставленные баллы и определить выраженность
«Ориентации на задачу» (горизонтальная шкала на бланке рис. 1).
5. Отметить в бланке точку, соответствующую стилю руководства данного руководителя.
Ориентация
на персонал
9
8
7
6
5
4
3
2
1
9.1.
9.9.
5.5.
1.1.
1
2
3
4
5
6
Рис.1. Управленческая решетка
268
7
8
9.1.
9
Ориентация
на задачу
Приложение 5.1
Методика «Диагностика психологического климата
в малой производственной группе»
(В. В. Шпалинский, Э. Г. Шелест)1
Инструкция: Перед Вами опросник с двумя колонками суждений, противоположных по смыслу. Каждое из них – своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, а
в правой – антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная
шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре Вы сделаете отметку, тем более выражен данный признак в Вашем коллективе.
Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии обоих признаков.
Опросник-бланк ответов
Признаки здорового
Шкала
Признаки нездорового
психологического климата
оценки
психологического климата
1. Я редко вижу в начале рабочего
1. Большинство членов коллектива
дня хмурые и постные лица своих 5 – 4 – 3 – 2 – 1 приходят на работу с будничным
коллег
настроением, не ощущая подъема и
приподнятости
2. Члены нашего коллектива прояв2. Большинство из нас радуется, когда появляется возможность пооб- 5 – 4 – 3 – 2 – 1 ляют безразличие к эмоциональнощаться друг с другом
му общению
3. Доброжелательность и довери3. Нервозность, явная или скрытая
тельные интонации преобладают в 5 – 4 – 3 – 2 – 1 раздражительность
окрашивают
нашем деловом общении.
наши деловые отношения.
4.Успехи каждого из нас искренне
4. Успех почти любого из нас может
радуют всех остальных и почти ни у 5 – 4 – 3 – 2 – 1 вызвать болезненную реакцию оккого не вызывают зависти
ружающих.
5. В нашем коллективе новичок, ско5. В нашем коллективе новичок еще
рее всего, встретит доброжелатель- 5 – 4 – 3 – 2 – 1 долго будет чувствовать себя чужаность и радушие
ком.
6. В случае неприятностей мы не
6. В случае неприятностей у нас буспешим обвинять друг друга, а пы- 5 – 4 – 3 – 2 – 1 дут пытаться свалить вину друг на
таемся спокойно разобраться в их
друга или найдут виноватого.
причинах.
7. Когда рядом с нами наш руково7. В присутствии руководителя мнодитель, мы чувствуем себя естест- 5 – 4 – 3 – 2 – 1 гие из нас чувствуют себя скованно
венно и раскованно.
напряженно.
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие.– М. : Изд-во Института Психотерпии,
2002. – С.199.
269
8. У нас обычно принято делиться
своими семейными радостями и заботами
9. Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций.
10. Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не
только перед руководителем, но и
всем коллективом.
11. Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу
тактично, исходя из лучших побуждений.
12. Появление руководителя у нас
вызывает приятное оживление.
8. Многие из нас предпочитают
5 – 4 – 3 – 2 – 1 «свое» носить в «себе».
9. Неожиданный вызов к руководи5 – 4 – 3 – 2 – 1 телю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями.
10. Нарушитель трудовой дисципли5 – 4 – 3 – 2 – 1 ны у нас будет держать ответ лишь
перед руководителем.
11. У нас критические замечания
5 – 4 – 3 – 2 – 1 чаще всего носят характер явных
или скрытых выпадов.
5 – 4 – 3 – 2 – 1 12. Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не
вызывает
13. В нашем коллективе гласность – 5 – 4 – 3 – 2 – 1 13. До настоящей гласности в нашем
это норма жизни
коллективе еще далеко.
Итого баллов
Обработка и интерпретация
Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся в диапазоне от 65 до 13 баллов.
Высокой благоприятности психологического климата соответствуют
показатели в диапазоне 42 – 65 баллов, средней благоприятности 31–
41 балл, о незначительной благоприятности свидетельствую показатели
от 20 до 30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствую о неблагоприятном психологическом климате.
270
Приложение 5.2
Методика
«Оценка психологической атмосферы в коллективе»
(по А. Ф. Фидлеру)1
Инструкция: В таблице приведены противоположные по смыслу
пары слов, с помощью которых можно описать психологическую атмосферу в Вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову
в каждой паре Вы поставите знак «+», тем более выражен этот признак в
Вашем коллективе.
Опросник/Бланк ответов
1
2
3
4
5
Дружелюбие
Согласие
Удовлетворенность
Продуктивность
Теплота
Сотрудничество
Взаимоподдержка
Увлеченность
Занимательность
Успешность
6
7
8
Враждебность
Несогласие
Неудовлетворенность
Непродуктивность
Холодность
Несогласованность
Недоброжелательность
Равнодушие
Скука
Безуспешность
Обработка и анализ данных
Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до
8 баллов. Чем левее расположен знак «+», тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего.
Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная
оценка) до 80 (наиболее отрицательная).
На основании индивидуальных профилей создается средний профиль,
который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп : учебное пособие. – М. : Изд-во Института Психотерпии.
2002. – 190 с.
271
Приложение 5.3
Тест «Определение психологического климата организации» 1
Инструкция: В процессе работы с тестом, Вы читаете по порядку каждое из представленных суждений. Номера суждений, имеющих отношение к Вашему коллективу, обводятся в опросном листе (обводить суждение можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма
поведения или отношений соответствует всем или большинству членов
коллектива).
Список суждений (опросник):
1. Свои слова всегда подтверждают делом.
2. Осуждают проявления индивидуализма.
3. Имеют одинаковые убеждения.
4. Радуются успехам друг друга.
5. Всегда оказывают помощь друг другу.
6. Умело взаимодействуют друг с другом в работе.
7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.
8. Требовательны друг к другу.
9. Все вопросы решают сообща.
10. Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.
11. Доверяют друг другу.
12. Делятся опытом работы с членами коллектива.
13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.
14. Знают итоги работы коллектива.
15. Никогда и ни в чем не ошибаются.
16. Объективно оценивают свои успехи и неудачи.
17. Личные интересы подчиняют интересам коллектива.
18. Занимаются на досуге одним и тем же.
19. Защищают друг друга.
20. Всегда считаются с интересами друг друга.
21. Заменяют друг друга в работе.
22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.
23. Работают с полной отдачей сил.
24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.
25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.
26. Помогают друг другу.
27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.
1
Психодиагностика персонала. Методика и тесты: учебное пособие для факультетов:
психических, экономических и менеджмента: В 2 т. Т. 2.– Самара : Издательский дом
«Бахрам-М», 2007. – С. 159.
272
28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.
29. Знают правила поведения в коллективе.
30. Никогда и ни в чем не сомневаются.
31. Не бросают начатое дело на полпути.
32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.
33. Одинаково оценивают успехи коллектива.
34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.
35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.
36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.
37. Знают свои обязанности.
38. Сознательно подчиняются дисциплине.
39. Верят в свой коллектив.
40. Одинаково оценивают неудачи коллектива.
41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.
42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.
43. Быстро находят между собой общий язык.
44. Знают основные приемы и методы работы.
45. Всегда и во всем правы.
46. Общественные отношения ставят выше личных.
47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.
48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.
49. Доброжелательно относятся друг к другу.
50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.
51. Берут на себя руководство, если требуется.
52. Знают работу товарищей.
53. По-хозяйски относятся к общественному добру.
54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.
55. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.
56. Уважают друг друга.
57. Тесно сотрудничают с членами другого кол-ва
58. При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.
59. Знают черты характера друг друга.
60. Умеют делать все на свете.
61. Ответственно выполняют любую работу.
62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.
63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения
в коллективе.
64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.
65. Радуются успехам членов другого коллектива.
273
66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.
67. Знают привычки и склонности друг друга.
68. Активно участвуют в общественной работе.
69. Заботятся об успехах коллектива.
70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.
71. Внимательно относятся друг к другу.
72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.
73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.
74. Знают, как обстоят дела друг у друга.
Бланк ответов
к тесту «Определение психологического климата в организации»
Пожалуйста, обведите номера суждений, имеющих отношение к
Вашему коллективу.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
Обработка и интерпретация данных:
Суждения характеризуют наиболее важные поведение и отношения,
которые должны присутствовать в идеальном коллективе. В целом они задают эталон идеального коллектива, в котором все участники проявляют
сверхнормативную активность.
После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития наиболее важных семи характеристик развития
коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в
нем. Эти характеристики таковы:
- ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
- коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
- сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
- контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
- открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
- организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
- информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).
274
Приведенные выше данные суммируются по каждому показателю и
заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:
10 баллов
9 баллов
8 баллов
7 баллов
6 баллов
5 баллов
4 баллов
3 баллов
2 баллов
1 баллов
Характеристики
Идеальный
Оптимальный
Средний
Низкий
1
2
3
275
Очень низкий
4
5
6
7
Приложение 5.4
«Экспресс-методика изучения
социально-психологического климата
в трудовом коллективе»
О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто1
Инструкция: «Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в вашем
коллективе».
Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо:
1. Внимательно прочитать варианты ответа;
2. Выбрать один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению;
3. Поставить знак «+» в пустой клетке против выбранного Вами ответа.
Опросник
1). Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений
Вы больше всего согласны?
2). Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?
3). Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:
1
Психодиагностика персонала. Методика и тесты : учебное пособие для факультетов:
психических, экономических и менеджмента: В 2 т. Т. 2.– Самара : Издательский дом «Бахрах
– М», 2007. – С.154.
276
4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который Вам очень нравится, а цифра 9 – коллектив, который Вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите Ваш коллектив?
5) Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись?
6) Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве
членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:
7) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На
приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного
уважения и т. п. В какую из клеток Вы бы поместили бы свой коллектив?
8) Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали
по какой-либо причине, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего
коллектива?
Обработка результатов, полученных при использовании методики,
стандартизована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на
каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0.
Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные
277
сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
– положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в
которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к
данному компоненту, или два ответа – положительные, а третий имеет любой другой знак);
– отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три
отрицательных ответа, или два ответа – отрицательные, а третий может
выступать с любым другим знаком);
– неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает
следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы
на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак;
один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу следующего вида.
В каждой клетке такой таблицы должен стоять один из трех знаков:
«+»;»-» ; «0».
Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения
где ∑ (+) – количество положительных ответов, содержащихся в столбце, ∑(—) – количество отрицательных ответов, п – число членов коллектива,
принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента
средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии
с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные
средние. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на
три равные части: от -1 до -0,33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.
На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится
средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента
278
Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй – противоречивыми, неопределенными, а третий – положительными.
Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения
выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, с
учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:
1). Полностью положительное;
2). Положительное;
3). Полностью отрицательное;
4). Отрицательное;
5). Противоречивое, неопределенное.
В первом случае психологический климат коллектива трактуется как
весьма благоприятный; во втором – как в целом благоприятный; в третьем – как совершенно неудовлетворительный; в четвертом – как в целом
неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.
На опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5, 8 – к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем вопрос 3 содержит два подвопроса.
279
Приложение 5.5
«Модифицированная экспресс-методика изучения
психологического климата в трудовом коллективе»
О. С. Михалюка и А. Ю. Шалыто1
Инструкция: Внимательно прочитайте варианты ответов и выберите
один из них, наиболее соответствующий вашему мнению.
1. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны:
1. Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные
люди (3 балла);
2. В нашем коллективе есть всякие люди (2 балла);
3. Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные (1
балл).
2. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего
коллектива жили близко друг от друга?
1. Нет, конечно (1 балл);
2. Мне все равно (2 балла);
3. Да, конечно (3 балла).
3. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);
3. Нет (1 балл).
4. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику личных качеств большинства членов коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);
3. Нет (1 балл).
5. Оцените, насколько вам нравится Ваш коллектив:
1. Очень нравится (3 балла);
2. Равнодушен (2 балла);
3. Абсолютно не нравится (1 балл).
6. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с
членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?
1. Это меня бы вполне устроило (3 балла);
2. Мне все равно (2 балла);
3. Это меня бы совершенно не устроило (1 балл).
1
Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом. URL: http://
hrm21.ru/rus/tests/?action=show&id=26837.
280
7. Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе?
1. Атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения (3 балла);
2. Нейтральная, равнодушная атмосфера (2 балла);
3. Нездоровая, нетоварищеская атмосфера (1 балл).
8. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?
1. Да (3 балла);
2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла);
3. Нет (1 балл).
Обработка и интерпретация результатов:
Подсчитайте количество баллов, набранных при ответах на вопросы,
и оцените психологическую атмосферу в коллективе.
24-19 баллов – благоприятный климат в коллективе;
18-14 баллов – в целом благоприятный климат в коллективе;
13-8 баллов – совершенно неудовлетворительный климат в коллективе.
281
Приложение 5.6
Методические рекомендации
по проведению мониторинга состояния социальнопсихологического климата в трудовом коллективе1
Цели мониторинга:
- информационное обеспечение принятия управленческих решений,
направленных на оптимизацию социально-психологического климата в
трудовом коллективе (на повышение удовлетворенности трудом, профилактику конфликтов, повышение трудовой мотивации и др).
Диагностика предполагает:
Проведение сплошного опроса служащих. Опрос анонимный. Следует
отдавать предпочтение групповой очной форме опроса. Это позволяет
сократить временные затраты на проведение опроса и потерю анкет.
Периодичность диагностики: один замер в год. В случае неблагоприятного климата диагностическая процедура может быть повторена через
3-6 мес. (после реализации разработанных мер по оптимизации СПК).
Опрос предполагает использование следующих методик:
1. Анкета для диагностики удовлетворенности трудом. Анкета разработана на сновании обобщения опыта проведения подобной диагностики
в различных органах государственной власти г. Вологды.
2. Анкета для оценки СПК руководителями
3. Опросник для диагностики особенностей межличностных отношений: Методика оценки психологической атмосферы А. Ф. Фидлера.
4. Опросник для диагностики профессионального выгорания .
Опросники, предназначенные для служащих, объединены в одну
тетрадь2.
При проведении повторных замеров могут быть внесены изменения
в программу диагностики. Однако большинство индикаторов должны оставаться неизменными.
Процедура изучения СПК
Изучение СПК осуществляется сотрудником кадровой службы в несколько этапов:
1. Подготовительный этап (корректировка программы диагностики,
тиражирование тестовых тетрадей и составление плана-графика проведения опроса).
2. Опрос (диагностика состояния СПК).
3. Анализ объективных данных.
4. Ввод данных в ПК и первичная обработка данных.
1
Разработаны сотрудниками кафедры управления персоналом Вологодского филиала
РАНХиГС
2
Представлена в приложении 5.7.
282
5. Сравнение полученных данных с результатами предыдущих замеров состояния СПК.
6. Интерпретация данных. Разработка рекомендаций по оптимизации СПК.
7. Оформление отчета.
283
Приложение 5.7
Опросник
для изучения социально-психологического климата
в трудовом коллективе (для госслужащих)1
Управление
Отдел
Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является изучение
социально – психологического климата в вашем подразделении.
Просим Вас ответить на вопросы этой анкеты. На большинство из них даны готовые
варианты ответов. Пометьте знаком «+» варианты, соответствующие Вашему мнению,
в остальных случаях напишите свой ответ.
При заполнении анкеты будьте откровенны, не советуйтесь с коллегами и не читайте
их ответы. Полученные сведения будут использованы в обобщенном виде, поэтому фамилию можно не указывать.
Заранее благодарим Вас за сотрудничество!
1. Довольны ли Вы тем, что работаете
Нет
1.1. В Департаменте ______________
Да Скорее да,
Скорее
чем нет нет, чем да
01
02
03
04
Затрудняюсь
ответить
05
1.2. В вашем Управлении
01
04
05
02
03
2. Удовлетворены ли Вы следующими аспектами своей работы?
2.1.Размером денежного содержания
2.2. Оснащением рабочего места
2.3. Состоянием офисной техники
2.4. Обеспечением необходимой информацией
2.5. Организацией труда
2.6. Комфортностью офиса
2.7. Возможностями должностного
роста
2.8. Отношениями с непосредственным руководителем
2.9. Взаимоотношениями в коллективе
2.10. Отношением членов коллектива к
своим обязанностям
2.11. Отношением коллег к выполнению своих обязанностей
Да Скорее да, Скорее нет, Нет Затрудняюсь
чем нет
чем да
ответить
01
02
03
04
05
01
02
03
04
05
01
02
03
04
05
01
02
03
04
05
01
01
01
02
02
02
03
03
03
04
04
04
05
05
05
01
02
03
04
05
01
01
02
02
03
03
04
04
05
05
01
02
03
04
05
1
Разработан сотрудниками кафедры управления персоналом Вологодского филиала
РАНХиГС.
284
2.12. Возможностями повышения профессионализма, квалификации
2.13. Уровнем возлагаемой ответственности
2.14. Содержанием выполняемой деятельности
2.15. Уровнем нервно – психической
нагрузки
2.16. Распределением нагрузки между
сотрудниками
2.17. Справедливостью морального и
материального стимулирования
01
02
03
04
05
01
02
03
04
05
01
02
03
04
05
01
02
03
04
05
01
02
03
04
05
01
02
03
04
05
3. Какая психологическая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На
приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а
9, наоборот, – атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. Отметьте оценку на шкале.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
4. Согласны ли Вы со следующими высказываниями
Да Скорее да,
Скорее
Нет Затрудняюсь
чем нет нет, чем да
ответить
4.1. Размер денежного содержания ва- 01
02
03
04
05
ших коллег отражает их реальный вклад
в деятельность органа власти и является справедливым
02
03
04
05
4.2. Существующая система оплаты тру- 01
да служащих способствует повышению
трудовой мотивации и эффективности
деятельности
02
03
04
05
4.3. Лично я мог бы работать еще более 01
эффективно в случае адекватного стимулирования моей деятельности
5. Охарактеризуйте сотрудников, работающих в Вашем подразделении с точки зрения
сочетания мотивации* и компетентности** (распределите служащих в %. между четырьмя
категориями, представленными ниже, вписав цифру в соответствующий квадрант)
* Под мотивацией понимается не просто удовлетворенность работников, а скорее
желание работать на организацию и в соответствии с целями организации, т. е. – «желание
работать много и хорошо».
** Под компетентностью понимается совокупность всех знаний, умений, навыков и
соответствующего опыта работы для качественного и компетентного выполнения служебных
обязанностей
285
низкая мотивация ысокая
высокая мотивация –
низкая компетентность
высокая мотивация –
высокая компетентность
___%
___%
низкая мотивация –
низкая компетентность
низкая мотивация –
высокая компетентность
___%
___%
низкая
компетентность
высокая
6. Оцените частоту возникновения конфликтов в вашем подразделении:
Причины конфликтов
6.1. Противоречивость приказов и инструкций
6.2. Наказуемость инициативы и самостоятельности
6.3. Недобросовестное отношение к своим обязанностям
6.4. Плохая (недостаточно четкая) организация труда
6.5. Большой объем отчетной документации
6.6. Недостаточная значимость в глазах руководства
выполняемой подчиненными работы
6.7. Недостаточное материальное вознаграждение
6.8. Материальное вознаграждение не зависит (слабо зависит)
от результатов труда
6.9. Недостаточная моральная поддержка со стороны
руководства
6.10. Негативное отношение семьи к работе служащих
6.11. Профессиональное выгорание
6.12. Недостаток профессиональных знаний и навыков
Никогда
01
01
01
01
01
01
Иногда
02
02
02
02
02
02
Часто
03
03
03
03
03
03
01
01
02
02
03
03
01
02
03
01
01
01
02
02
02
03
03
03
7. Что мешает Вам работать эффективно? (оцените все причины)
7.1. Противоречивость приказов и инструкций
7.2. Наказуемость инициативы и самостоятельности
7.3. Недобросовестное отношение к своим обязанностям
коллег по работе
7.4. Плохая организация труда
7.5. Большой объем отчетной документации
7.6. Недостаточная значимость в глазах руководства
выполняемой мною работы
7.7. Недостаточное материальное вознаграждение
7.8. Недостаточная моральная поддержка со стороны
руководства и коллег по работе
7.9. Негативное отношение семьи к моей работе
286
никогда редко часто всегда
01
02
03
04
01
02
03
04
01
02
03
04
01
01
01
02
02
02
03
03
03
04
04
04
01
01
02
02
03
03
04
04
01
02
03
04
8. Заканчивая работу, Вы обычно…
Ощущаете
бодрость
01
Ощущаете Хотите поскорее Не хотите никого
легкую
испытать чувство видеть и ни с кем
усталость
покоя и отдыха
разговаривать
02
03
04
Каждому, кого
встречаете, способны
сказать грубость
05
9. Что влияет на снижение Вашего настроения
Большая загрузка в течение рабочего
дня
01
Плохие
условия
труда
02
Низкий уровень профессиональ-ной подготовки сотрудников
вашего отдела
03
Нарушение взаимо- ВАШ ВАРИАНТ
отношений с руководством отдела
04
05
10. Укажите, пожалуйста, какие, по Вашему мнению, необходимы меры по улучшению
социально-психологического климата в Вашем подразделении?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
11. В представленной ниже таблице приведены противоположные по смыслу пары слов,
с помощью которых можно описать атмосферу в вашем органе власти. Чем ближе
в левому или правому краю в каждой паре Вы поставите знак «+», тем более выражен
этот признак в вашем коллективе.1
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Дружелюбие
Враждебность
2. Согласие
Несогласие
3. Удовлетворенность
Неудовлетворенность
4. Продуктивность
Непродуктивность
5. Теплота
Холодность
6. Сотрудничество
Несогласованность
7. Взаимная поддержка
Недоброжелательность
8. Увлеченность
Равнодушие
9. Занимательность
Скука
10. Успешность
Безуспешность
12. Вам предлагаются 22 утверждения о чувствах и переживаниях , связанных с работой.
Пожалуйста, прочитайте внимательно каждое утверждение и решите, чувствуете
ли Вы себя таким образом относительно Вашей работы и как часто Вы его ощущали.
Варианты ответов представлены в таблице2:
Никогда
0
Очень редко
1
Редко
2
Иногда
3
Часто
4
Очень часто
5
Всегда
6
1
Методика «Оценка психологической атмосферы в коллективе» А. Ф. Фидлера (см.
Приложение 5.2).
2
Методика диагностики профессионального выгорания (MBI). Авторы: К. Маслач,
С. Джексон. Адаптация Н. Е. Водопьяновой.
287
Ответ
Я чувствую себя эмоционально опустошенным.
К концу рабочего дня я чувствую себя как выжатый лимон.
Я чувствую себя усталым , когда встаю утром и должен идти на работу.
Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчиненные и коллеги, и использую это
в интересах дела.
Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными как с предметами (без
теплоты и расположения к ним).
Я чувствую себя энергичным и эмоционально воодушевленным.
Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях.
Я чувствую угнетенность и апатию.
Я могу позитивно влиять на продуктивность работы моих подчиненных и
коллег
В последнее время я стал более черствым (бесчувственным) по отношению к
тем, с кем работаю
Как правило те, кто с кем мне приходится работать, – малоинтересные люди,
скорее утомляющие, чем радующие меня.
У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление
У меня все больше жизненных разочарований
Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня
раньше.
Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми
моими подчиненными и коллегами.
Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех.
Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в
коллективе
Я легко общаюсь с людьми независимо от их статуса и характера
Я многое успеваю сделать
Я чувствую себя на пределе возможностей
Я многого смогу еще достичь в своей жизни
Бывает, что подчиненные и коллеги перекладывают на меня груз своих проблем
и обязанностей.
Благодарим за сотрудничество!
288
Приложение 5.8
Анкета для изучения социально-психологического климата
в трудовом коллективе (для руководителей)1
Управление
Отдел
Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является изучение
социально – психологического климата в вашем подразделении.
Просим Вас выступить в качестве эксперта и ответить на вопросы этой анкеты.
На большинство из них даны готовые варианты ответов. Пометьте знаком «+» варианты,
соответствующие Вашему мнению, в остальных случаях напишите свой ответ.
Социально-психологический климат в коллективе – это преобладающий в группе или
коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду.
Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство
защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость,
возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти,
вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т. д.
Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая
напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться
или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т. д.
1. Оцените степень благоприятности социально-психологического климата в трудовом
коллективе подчиненного Вам подразделения: 1 балл – крайне неблагоприятный климат,
10 баллов – весьма благоприятный, 2-9 – промежуточные значения.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
низкая мотивация ысокая
2. Охарактеризуйте сотрудников, работающих в Вашем подразделении, с точки зрения
сочетания мотивации* и компетентности** (распределите служащих в %. между четырьмя
категориями, представленными ниже, вписав цифру в соответствующий квадрант)
* Под мотивацией понимается не просто удовлетворенность работников, а скорее желание работать на организацию и в соответствии с целями организации, т.е. – «желание работать много и хорошо».
** Под компетентностью понимается совокупность всех знаний, умений, навыков и соответствующего опыта работы для качественного и компетентного выполнения служебных обязанностей
высокая мотивация –
низкая компетентность
высокая мотивация –
высокая компетентность
___%
___%
низкая мотивация –
низкая компетентность
низкая мотивация –
высокая компетентность
___%
___%
низкая
компетентность
высокая
Разработана сотрудниками кафедры управления персоналом Вологодского филиала
РАНХиГС.
1
289
3. Оцените частоту возникновения конфликтов в вашем Управлении:
Виды конфликтов
3.1. Между служащими одного отдела
3.2. Между служащими разных отделов
3.3. Между служащими и руководителями
3.4. Между служащими и гражданами
Никогда
01
01
01
01
Иногда
02
02
02
02
Часто
03
03
03
03
4. Оцените частоту возникновения конфликтов в Управлении по различным причинам:
Причины конфликтов
Никогда Иногда Часто
4.1. Из-за недостатков в организации труда
01
02
03
4.2. Из-за нечеткого распределения обязанностей
01
02
03
4.3. Из-за неудовлетворительной работы сотрудников
01
02
03
4.4. Из-за плохих условий труда
01
02
03
4.5. Из-за нарушений трудовой дисциплины
01
02
03
4.6. Из-за сбоев в работе техники
01
02
03
4.7. Из-за распределения премий
01
02
03
4.8. Из-за распределения отпусков
01
02
03
4.9. Из-за недовольства членов коллектива деловыми
01
02
03
качествами руководителя
4.10. Из-за недовольства руководителя деловыми качествами
01
02
03
должностного лица
4.11. Из-за неумения общаться, недостаточной коммуникативной
01
02
03
компетентности служащих
4.12. Как результат нервного перенапряжения, стрессов,
01
02
03
перегрузок
4.13. По причине конкурентных отношений в коллективе
01
02
03
4.14. Из-за ограниченных возможностей должностного и
01
02
03
профессионального роста
4.15. Другое ____________________________________
01
02
03
5. Что мешает служащим работать эффективно? (оцените все причины)
5.1. Противоречивость приказов и инструкций
5.2. Наказуемость инициативы и самостоятельности
5.3.
Недобросовестное
отношение
к
своим
обязанностям
5.4. Плохая (недостаточно четкая) организация труда
5.5. Большой объем отчетной документации
5.6. Недостаточная значимость в глазах руководства
выполняемой подчиненными работы
5.7. Недостаточное материальное вознаграждение
5.8. Материальное вознаграждение не зависит (слабо
зависит) от результатов труда
290
никогда
01
01
01
редко
02
02
02
часто
03
03
03
всегда
04
04
04
01
01
01
02
02
02
03
03
03
04
04
04
01
02
03
04
5.9. Недостаточная моральная поддержка со стороны
руководства
5.10. Негативное отношение семьи к работе служащих
5.11. Профессиональное выгорание
5.12. Недостаток профессиональных знаний и навыков
01
02
03
04
01
01
01
02
02
02
03
03
03
04
04
04
6. Оцените, пользуясь 10-балльной шкалой уровень стрессов в трудовой деятельности
Ваших подчиненных: 1 балл –отсутствие стрессов, 10 баллов – крайне высокий уровень
стресса, 2-9 баллов – промежуточные варианты
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7. Что является основными источниками стресса в трудовой деятельности Ваших
подчиненных (назовите 3 основных источника)
1._________________________________________________________________________
2.__________________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________________
8. Что бы Вы хотели бы изменить в организационном поведении своих подчиненных, их
отношении к труду и взаимоотношениях в коллективе?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Благодарим за участие в исследовании!
291
Приложение 5.9
Образец отчета по результатам комплексной диагностики
социально-психолгического клиата1
(фрагменты)
СОДЕРЖАНИЕ
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ
Часть 1. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ
1.1. Интегративные показатели удовлетворенности трудом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Показатели удовлетворенности отдельными аспектами трудовой
деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. Мнение о системе оплаты труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4. Мнение персонала о благоприятности СПК. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Что мешает работать эффективно. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6. Самооценка эмоционально-психического состояния во время работы. . . . . . 12
1.7. Предложения по оптимизации СПК. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Часть 2. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ ОСОБЕННОСТЕЙ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
В КОЛЛЕКТИВЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Часть 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ.. . . . . . 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Приложение 1. Структура выборки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Приложение 2. Результаты диагностики СПК. Данные по управлениям. . . . . . . . . . 24
Приложение 3. Результаты опроса руководителей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1
Разработан автором.
292
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Диагностика социально-психологического климата проведена в мае 20__г.
Обследование включало:
1. Опрос служащих Департамента:
- диагностику удовлетворенности трудом;
- диагностику благоприятности отношений по горизонтали;
- диагностику уровня профессионального выгорания.
В опросе приняли участие __ руководителей и служащих из __ управлений Департамента.
Структура выборки подробно представлена в Приложении 1. Результаты опроса служащих
по отдельным управлениям представлены в Приложении 2.
2. Опрос руководителей. В опросе приняли участие __ чел. Результаты представлены в
Приложении 3.
293
РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ
Часть 1. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ
1.1. Интегративные показатели удовлетворенности трудом
Служащие продемонстрировали весьма высокий уровень удовлетворенности работой
в Департаменте и своем управлении (Таблицы 1 и 2). Умеренную степень неудовлетворенности проявили незначительная часть респондентов (4,0 и 1,3 % соответственно).
Индекс удовлетворенности работой в департаменте (средний показатель) – 1,6 балла,
работой в управлении – 1,6 балла1.
Ответы участников опроса отражают активное стремление продемонстрировать лояльность.
Таблица 1
Удовлетворенность работой
в Департаменте сельского хозяйства, продовольственных ресурсов и торговли ВО
Варианты ответа
Число
ответивших
Валидные
да
50
скорее да, чем нет
22
скорее нет, чем да
3
нет
0
затрудняюсь ответить 0
Итого ответивших:
75
Пропущенные Нет данных
0
Итого
75
% от числа
ответивших
66,7
29,3
4,0
0,0
0,0
100,0
% от общего числа
опрошенных
66,7
29,3
4,0
0,0
0,0
100,0
0,0
100,0
Таблица 2
Удовлетворенность работой в своем Управлении
Варианты ответа
Число
ответивших
Валидные
да
49
скорее да, чем нет
20
скорее нет, чем да
1
нет
0
затрудняюсь ответить 3
Итого ответивших:
73
Пропущенные Нет данных
2
Итого
75
% от числа
ответивших
67,1
27,4
1,4
0,0
4,1
100,0
% от общего числа
опрошенных
65,3
26,7
1,3
0,0
4,0
97,3
2,7
100,0
Ситуация в разных Управлениях несколько различается (рисунок 1.;таблицы 1 и 2
Приложения 2).
Наивысший уровень удовлетворенности работой в Департаменте продемонстрирован
в A, а также G.
Уровень удовлетворенности работой в управлениях наиболее высок в Управлении А, а
также в управлениях В, С, G,
1
Показатель варьирует в пределах от -2 до 2, отрицательные значения свидетельствуют
о неудовлетворенности.
294
Рис. 1. Средние показатели удовлетворенности работой в Департаменте и управлениях
1.2. Показатели удовлетворенности отдельными аспектами трудовой деятельности
В наибольшей степени служащие Департамента удовлетворены (Таблица 3):
- взаимоотношениями в коллективе;
- отношениями с непосредственным руководителем;
- отношением коллег к выполнению своих обязанностей;
- содержанием своей деятельности.
Неудовлетворенность вызывает состояние офисной техники.
Неудовлетворенность состоянием офисной техники выразили служащие шести управлений из восьми (рисунок 2, Таблица 2 Приложения 2). Неудовлетворенность особенно высока в Управлении F, а также в Управлении B.
Наиболее благополучная ситуация наблюдается в A, а также в Управлении E.
Рис. 2. Удовлетворенность состоянием офисной техники
Наименьшую удовлетворенность у служащих Департамента вызывают (Таблица 3):
- размер денежного содержания.
- справедливость материального и морального поощрения;
- уровень нервно-психической нагрузки.
295
Таблица 3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Взаимоотношениями в коллективе
Отношениями с непосредственным
руководителем
Отношением членов коллектива к своим
обязанностям
Отношением коллег к выполнению своих
обязанностей
Содержанием выполняемой деятельности
Организацией труда
Уровнем возлагаемой ответственности
Обеспечением необходимой информацией
Оснащением рабочего места
Комфортностью офиса
Распределением нагрузки между
сотрудниками
Возможностями должностного роста
Возможностями повышения
профессионализма, квалификации
Уровнем нервно – психической нагрузки
Справедливостью морального и
материального стимулирования
Размером денежного содержания
Состоянием офисной техники
Итого:
Индекс:
затрудняюсь ответить
нет
скорее нет, чем да
Подвопросы:
да
№
скорее да, чем нет
Удовлетворенность отдельными аспектами трудовой деятельности
% от числа ответивших
49,3 44,0 2,7
60,0 28,0 8,0
1,3
2,7
2,7 1,4
1,3 1,3
100,0
100,0
38,7 49,3 8,0
1,3
2,7 1,2
100,0
39,2 48,6 8,1
1,4
2,7 1,2
100,0
35,1
32,0
37,3
30,7
36,0
33,8
25,7
1,4
2,7
4,0
5,3
6,7
14,9
6,8
4,1
0,0
2,7
5,3
0,0
0,0
5,4
1,2
0,9
0,9
0,8
0,6
0,6
0,6
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
100,0
25,7 35,1 18,9
26,7 34,7 28,0
10,8 9,5 0,5
8,0 2,7 0,4
100,0
100,0
16,0 44,0 26,7
23,9 31,0 22,5
8,0 5,3 0,3
18,3 4,2 0,2
100,0
100,0
21,3 32,0 28,0
13,7 28,8 35,6
17,3 1,3 0,1 100,0
21,9 0,0 -0,2 100,0
54,1
50,7
41,3
42,7
30,7
36,5
41,9
5,4
14,7
14,7
16,0
26,7
14,9
20,3
В разных управлениях ситуация несколько различается.
В частности, в отдельных управлениях была продемонстрирована неудовлетворенность следующими аспектами трудовой деятельности (см. также ч. 1.2. Приложения 2).
Служащие Управления G выразили неудовлетворенность:
- оснащением рабочего места;
- обеспечением необходимой информацией;
- комфортностью офиса;
- справедливостью морального и материального стимулирования.
Служащие Управления B:
- уровнем нервно-психической нагрузки;
- справедливостью морального и материального стимулирования
Служащие Управления C и Управления H ресурсов не довольны возможностями должностного роста.
296
<...>
1.4. Мнение персонала о благоприятности СПК
Благоприятность преобладающей в коллективе психологической атмосферы оценена
довольно высоко: средний показатель 6,9 баллов (граница средне благоприятного и высоко
благоприятного уровней). Неудовлетворенность атмосферой проявили только 8% респондентов (Таблица 5).
Таблица 5
Оценка степени благоприятности психологической атмосферы,
обычно преобладающей в коллективе
Варианты
ответа
(баллы)
Валидные
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Итого ответивших:
Пропущенные Нет данных
Итого
Число
% от числа
ответивших ответивших
2
0
0
4
12
4
17
19
14
72
2,8
0,0
0,0
5,6
16,7
5,6
23,6
26,4
19,4
100,0
3
75
% от общего
числа
опрошенных
2,7
0,0
0,0
5,3
16,0
5,3
22,7
25,3
18,7
96,0
Условный
индекс
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
6,9
4,0
100,0
Наиболее высоко климат оценен в управлениях C, B, G, H, D. Наиболее низко – в
Управлении F.
Рис. 4. Оценка благоприятности психологической атмосферы
<...>
1.6. Самооценка эмоционально-психического состояния во время работы
По оценкам руководителей средний показатель уровня стресса в трудовой деятельности
служащих департамента – 4,7% по 10-балльной шкале (Таблица 6 Приложения 3). Однако, индивидуальные оценки, поставленные руководителями, варьируют в широком диапазоне: от
2до 9 баллов. Около трети руководителей оценили уровень стресса как высокий (7-9 баллов).
Основными источниками стресса руководители считают:
297
- внезапность и срочность задач, неравномерную нагрузку по дням недели, выполнение работы в кратчайшие сроки, срочность выполнения контрольных документов;
- сбои в работе техники, ее состояние, обеспеченность техникой
- высокую нагрузку, большой объем работы (Таблица 7 приложения 3).
На неблагоприятное состояние в конце рабочего дня жалуются более 9% служащих, т.е.
почти каждый десятый (Таблица 9).
Доля таковых наиболее высока в Управлении B, DиУправлении H (рисунок 7).
Таблица 9
Самооценка эмоционально-психического состояния в конце работы
Заканчивая работу, Вы обычно…
Число
% от числа % от общего числа
ответивших ответивших
опрошенных
Валидные
Ощущаетебодрость
0
0,0
0,0
Ощущаетелегкуюусталость
34
45,3
45,3
Хотите поскорее испытать
34
45,3
45,3
чувство покоя и отдыха
Не хотите никого видеть и
7
9,3
9,3
ни с кем разговаривать
Каждому, кого встречаете,
0
0,0
0,0
способны сказать грубость
Итогоответивших:
75
100,0
100,0
Пропущенные Нетданных
0
0,0
Итого
75
100,0
Рис. 7. Доля служащих, в конце работы испытывающих состояние
«Не хочу никого видеть и ни с кем разговаривать»
Основным фактором, снижающим настроение, признана большая нагрузка в течение
рабочего дня. На втором месте – условия труда (Таблица 10).
Таблица 10
Что влияет на снижение настроения
Варианты ответа
Число
% от числа % от общего числа
ответивших ответивших
опрошенных
Валидные Большая нагрузка в течение
36
52,2
48,0
рабочего дня
Плохие условия труда
9
13,0
12,0
Низкий уровень профессио1
1,4
1,3
наль-ной подготовки сотрудников вашего отдела
Нарушение взаимоотношений
7
10,1
9,3
с руководством отдела
ничего
3
4,3
4,0
298
Пропущенные
Итого
погодные условия
КПД выполненной работы
нет результата,
жилищные проблемы
поручения сверх полномочий и
в разрез с законодательством
курение (личное)
отношение к работе коллеги
возложение
обязанностей,
относящихся к компетенции
других управлений
некомфортные условия на рабочем месте
срочность документов
невозможность
выполнить
свой план на день
Итого ответивших:
Нет данных
1
2
2
1
1
1,4
2,9
2,9
1,4
1,4
1,3
2,7
2,7
1,3
1,3
1
1
1
1,4
1,4
1,4
1,3
1,3
1,3
1
1,4
1,3
1
1
1,4
1,4
1,3
1,3
69
6
100,0
92,0
8,0
75
100,0
На плохие условия труда как причину снижения настроения указывают главным образом служащие Управления F, а также Управления D и Управления E (рисунок 8).
Рис. 8. Доля служащих, считающих плохие условия труда
причиной снижения настроения
<...>
299
Часть 2. Результаты диагностики особенностей взаимоотношений
в коллективе
Благоприятность межличностных отношений
Данные диагностики психологической атмосферы посредством методики А. Ф. Фидлера
подтвердили, что удовлетворенность отношениями по горизонтали достаточно высока (рисунок 9).
По всем десяти рассматриваемым критериям межличностные отношения оценены как
благоприятные.
Однако оценки не очень высоки. Выше других оценены дружелюбие, сотрудничество и
взаимная поддержка,. Наиболее низко – удовлетворенность, успешность и увлеченность.
В целом атмосферу можно охарактеризовать как умеренно благоприятную.
Рис. 9. Данные диагностики психологической атмосферы
по методике Фидлера (средние показатели)
<...>
300
Часть 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ДИАГНОСТИКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ
Профессиональное выгорание – это синдром, развивающийся на фоне хронического
стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки» или «освобождения» от них.
Основные симптомы профессионального выгорания:
1. Эмоциональное истощение
Рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном перенасыщении.
2. Деперсонализация
Проявляется в деформации отношений с другими людьми.
В одних случаях это может быть повышение зависимости от других.
В иных случаях – повышение негативизма, циничности установок и чувств по отношению к реципиентам: пациентам, клиентам, подчиненным и др.
3. Редукция личных достижений
Может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию себя, своих профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных достоинств и возможностей, либо в редуцировании собственного достоинства, ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим.
Данные диагностики профессионального выгорания позволяют оценить ситуацию как
не вполне благоприятную.
Средние показатели профессионального выгорания по всем трем симптомам соответствуют среднему уровню (Таблица 12).
Таблица 12
Средние показатели профессионального выгорания
Симптомы профессионального выгорания
Эмоциональное истощение
Деперсонализация
Редукция личных достижений
Показатели
(средний балл)
17,7
6,6
32,1
Уровень
Средний
Средний
Средний
По всем трем симптомам довольно велика доля лиц с признаками высокого уровня выгорания. Высокую степень эмоционального истощения демонстрируют более ¼ персонала, а
высокую степень деперсонализации и редукции личных достижений – более 1/3 (Таблица 13).
Таблица 13
Уровни профессионального выгорания
% от числа ответивших
Уровни
низкий
средний
высокий
Итого ответивших:
Симптомы
Эмоциональное Деперсонализация Редукция личных достижений
истощение
45,9
47,3
27,0
32,4
21,6
100,0
36,5
16,2
100,0
301
36,5
36,5
100,0
Доля лиц с высоким уровнем эмоционального истощения наиболее высока в Управлении
B, лиц с высоким уровнем деперсонализации – в Управлении H, с высоким уровнем редукции личных достижений – в Управлении E (рисунок 11).
Рис. 11. Доля лиц с высоким уровнем симптомов профессионально выгорания
Следует учитывать, что наличие отдельных симптомов еще не говорит о сформированности синдрома профессионального выгорания.
Доля лиц со сформированным синдромом профессионального выгорания не столь высока: 14,5% (однако, ее не следует считать несущественной).
302
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данные осуществленной диагностики позволяют оценить состояние социально-психологического климата в коллективе Департамента в целом как благоприятное.
Служащие продемонстрировали довольно высокий уровень удовлетворенности трудом.
Взаимоотношения в коллективе также можно оценить как благоприятные.
Вместе с тем, были выявлены ряд факторов, которые оказывают негативное воздействие на климат в коллективе.
К ним можно отнести:
- неудовлетворенность состоянием офисной техники;
- не все служащие успешно справляются с имеющимся уровнем нервно-психического
напряжения. В результате этого многие служащие имеют признаки профессионального выгорания.
К проблемам, заслуживающим внимания, можно также отнести следующее:
- система оплаты труда существенной частью служащих и руководителей оценивается
как недостаточно справедливая, не в полной мере реализующая мотивирующую функцию;
- проявлена обеспокоенность недостаточно высоким уровнем организации труда;
- существенная часть персонала оценена как сотрудники с невысоким уровнем мотивации.
В связи с вышесказанным представляются целесообразными следующие меры по поддержанию благоприятного социально-психологического климата:
- повышение компетентности персонала в вопросах управления стрессом (проведение
семинаров и тренингов, направленных на развитие навыков формирования антистрессовой
защиты, освоение экспресс-методов снижения стрессового напряжения);
- разработка системы мер по профилактике стрессов в трудовой деятельности служащих;
- повышение компетентности персонала в области тайм-менеджмента;
- проведение проектного семинара с руководителями по разработке мер совершенствования системы мотивации персонала.
303
Приложение 5.10
Методика диагностики профессионального выгорания (MBI).
К. Маслач, С. Джексон. Адаптация Н. Е. Водопьяновой1
Инструкция: Вам предлагаются 22 утверждения о чувствах и переживаниях , связанных с работой. Пожалуйста, прочитайте внимательно каждое утверждение и решите, чувствуете ли Вы себя таким образом относительно Вашей работы. Если у Вас не было такого чувства, в листе ответов
отметьте позицию 0 – «никогда». Если у Вас было такое чувство, укажите,
как часто Вы его ощущали.
Никогда
0
Очень редко
1
Редко
2
Иногда
3
Часто
4
Очень часто
5
Всегда
6
Баллы
1. Я чувствую себя эмоционально опустошенным.
2. К концу рабочего дня я чувствую себя как выжатый лимон.
3. Я чувствую себя усталым , когда встаю утром и должен идти на работу.
4. Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчиненные и коллеги, и использую
это в интересах дела.
5. Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными как с предметами (без
теплоты и расположения к ним).
6. Я чувствую себя энергичным и эмоционально воодушевленным.
7. Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях.
8. Я чувствую угнетенность и апатию.
9. Я могу позитивно влиять на продуктивность работы моих подчиненных и
коллег
10. В последнее время я стал более черствым (бесчувственным) по отношению
к тем, с кем работаю
11. Как правило те, кто с кем мне приходится работать, – малоинтересные люди,
скорее утомляющие, чем радующие меня.
12. У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление
13. У меня все больше жизненных разочарований
14. Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня
раньше.
15. Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими подчиненными и коллегами.
16. Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех.
17. Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в
коллективе
18. Я легко общаюсь с людьми независимо от их статуса и характера
1
Водопьянова Н. Е., Старченкова Е. С Синдром выгорания: диагностика и профилактика..
– СПб. : Питер, 2005. – 336 с.
304
19. Я многое успеваю сделать
20. Я чувствую себя на пределе возможностей
21. Я многого смогу еще достичь в своей жизни
22. Бывает, что подчиненные и коллеги перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей.
Ключ
ЭИ (эмоциональное истощение
Д (деперсонализация)
РЛД (редукция личных достижений)
1, 2, 3, 6*, 8, 13, 14, 16, 20
5, 10, 11, 15, 22
4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21
*Баллы инвертируются
Оценка уровней выгорания:
Низкий уровень
L
Эмоциональное истощение
0-15
Деперсонализация
0-5
Редукция профессионализма 37 и больше
Субшкала
Средний уровень Высокий уровень
M
X
16-24
25 и больше
6-10
11 и больше
31-36
30 и меньше
Подсчёт интегрального индекса выгорания позволяет получить
единый количественный показатель на основе параметров синдрома перегорания, полученный при помощи теста MBI.
Вычисление производится по следующей формуле:
ИСП = √[EE-EE(x)/54]²+[DP-DP(x)/30]²+[PA-PA(x)/48]²,
где EE=0, DP=0 и PA=48 – идеальные показатели синдрома перегорания по тесту MBI, а EE(x), DP(x) и PА(x) – показатели испытуемого по соответствующим шкалам теста MBI. Для придания равнозначности баллов
по различным шкалам, в знаменатель каждого параметра вводится максимального значение по соответствующей шкале.
Отсюда, значение ИСП будет колебаться в пределах от 0 (минимальное) до 1 (максимальное)1.
1
Лозинская Е. И., Лутова Н. Б., Вид В. Д.Системный индекс синдрома перегорания (на
основе теста MBI) : методические рекомендации. – М. : НИПНИ им. Бехтерева, 2007. – 19 с.
305
Приложение 5.11
Методика выявления социометрического статуса личности и структуры межличностных связей в группе1
ОПРОСНЫЙ ЛИСТ
Инструкция: Уважаемый коллега! С целью улучшения социальнопсихологического климата и повышения эффективности деятельности
просим Вас принять участие в опросе. Напоминаем, что качество наших рекомендаций будет полностью зависеть от искренности и точность Ваших ответов.
Перед Вами список группы в алфавитном порядке. Слева от каждой
фамилии стоит номер, который является шифром соответствующего
члена Вашего коллектива. Выберите из списка 5 человек в порядке
предпочтения (или отвержения) и укажите их цифры напротив номера очередности, которые расположены ниже вопросов. Гарантируем
неразглашение Ваших ответов.
1. С кем из Вашего коллектива Вы бы хотели войти в рабочую группу и
участвовать в реализации проекта, порученного Вашему коллективу?
1–
2–
3–
4–
5–
2. С кем из Вашего коллектива Вы менее всего хотели бы вместе
участвовать в реализации проекта, порученного Вашему коллективу?
1–
2–
3–
4–
5–
3. С кем из Вашего коллектива Вы бы хотели поехать вместе на курсы повышения квалификации (командировку) в другой город?
1–
2–
3–
4–
5–
1
Лозинская Е. И., Лутова Н. Б., Вид В. Д.Системный индекс синдрома перегорания (на
основе теста MBI) : методические рекомендации. – М. : НИПНИ им. Бехтерева, 2007. – 19 с.
306
4. С кем из Вашего коллектива Вы менее всего хотели бы поехать
вместе на курсы повышения квалификации (в командировку) в другой
город?
1–
2–
3–
4–
5–
Благодарим Вас за активное участие в опросе!
Шифр группы________________________
Дата заполнения_______________________
Фамилия__________Имя____________Отчество_______________
307
Приложение 5.12
Методика «Определение индекса групповой сплоченности»
К. Э. Сишора1
Инструкция: В листе ответов отметьте букву того утверждения, которое больше всего соответствует Вашему мнению по заданному вопросу.
1. Как бы Вы оценили свою принадлежность к группе?
а) Чувствую себя ее членом, частью коллектива.
б) Участвую в большинстве видов деятельности.
в) Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других.
г) Не чувствую, что являюсь членом группы.
д) Живу и существую отдельно от нее.
е) Не знаю, затрудняюсь ответить.
2. Перешли бы Вы в другую группу (коллектив), если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?
а) Да, очень хотел бы перейти.
б) Скорее перешел бы, чем остался.
в) Не вижу никакой разницы.
г) Скорее всего остался бы в своей группе.
д) Очень хотел бы остаться в своей группе.
е) Не знаю, трудно сказать.
3. Каковы взаимоотношения между членами Вашего коллектива?
а) Лучше, чем в большинстве коллективов.
б) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов.
в) Хуже, чем в большинстве коллективов.
г) Не знаю, трудно сказать.
4. Каковы у Вас взаимоотношения с руководством?
а) Лучше, чем в большинстве коллективов.
б) Примерно такие же, как и в большинстве коллективов.
в) Хуже, чем в большинстве коллективов.
г) Не знаю.
5. Каково отношение к делу в Вашем коллективе?
а) Лучше, чем в большинстве коллективов.
б) Примерно такое же, как и в большинстве коллективов.
в) Хуже, чем в большинстве коллективов.
г) Не знаю.
1
Шевандрин Н. И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. – М. :
Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1998. – 512 с.
308
Бланк ответов к методике на определение индекса групповой сплоченности Сишора
№ вопроса
а
б
Вариант ответа
в
г
1
2
3
4
5
д
е
-
-
Обработка и интерпретация результатов
Ответы кодируются в баллах согласно значениям, приведенным в
таблице и соответствующим букве выбранного варианта. И затем суммируются
Ключ к обработке результатов:
№ вопроса
1
2
3
4
5
а
5
1
3
3
3
б
4
2
2
2
2
Баллы за вариант ответа
в
г
3
2
3
4
1
1
1
1
1
1
д
1
5
-
Максимальная сумма – 19 баллов.
Минимальная – 5 баллов.
Уровни групповой сплоченности:
15,1 баллов и выше – высокая групповая сплоченность.
11,6 -15 баллов – выше средней.
7 – 11,5 баллов – средняя.
4 – 6,9 баллов – ниже средней.
Ниже 4 баллов – низкая.
309
е
1
1
-
Приложение 5.13
Методика определения стиля руководства (А. Л. Журавлев)1
Инструкция: Вам будет предложено 27 характеристик деятельности
Вашего руководителя и к каждой из них указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов,
которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренним.
1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:
а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;
б) пассивен в выполнении управленческих функций;
в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями
и подчиненными;
г) ожидает указаний сверху или даже требует их;
д) централизует руководство только в трудных ситуациях.
2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:
а) переходит на более жесткие методы руководства;
б) не меняет способы руководства;
в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;
г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;
д) плохо справляется со своими обязанностями.
3. Контакты руководителя с подчиненными:
а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;
б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в
коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;
в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;
г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;
д) общается в основном с активом коллектива.
4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:
а) исполнители работают хуже;
б) коллектив не снижает продуктивности;
в) исполнители постоянно работают не в полную силу;
г) продуктивность работы повышается;
д) коллектив работает с переменным успехом.
1
Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерпии, 2002. – С. 307-313.
310
5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:
а) сам обращается за советом к подчиненным;
б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более
возражали;
в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;
г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;
д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.
6. Контроль деятельности подчиненных:
а) контролирует от случая к случаю;
б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;
в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты,
хвалит исполнителей;
г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;
д) нередко вмешивается в работу исполнителей.
7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:
а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей
друг к другу;
б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;
в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;
г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;
д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.
8. Характер приказов руководителя:
а) приказывает так, что хочется выполнять;
б) приказывать руководитель не умеет;
в) просьба руководителя не отличается от приказа;
г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и
быстро;
д) его приказы вызывают у руководимых им недовольство.
9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:
а) обычно не обижается, прислушивается к ней;
б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;
в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;
311
г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;
д) не реагирует.
10. Поведение руководителя при недостатке знаний:
а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;
в) не стремится пополнить свои знания;
г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно
восполнить недостаток знаний;
д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.
11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:
а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;
б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;
в) всю ответственность возлагает только на себя;
г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;
д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то
дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.
12. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:
а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами;
б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;
в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем
(помощником);
г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за
свое положение;
д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.
13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:
а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они
чувствуют некоторое облегчение;
б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;
312
в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;
г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а
потом скучают;
д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а
затем быстро забывается.
14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:
а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;
б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но
никогда не просит;
в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;
г) часто делает руководимым замечания и выговоры;
д) его замечания всегда справедливы.
15. Характер обращения руководителя с подчиненными:
а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;
б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;
в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;
г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;
д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.
16. Участие членов коллектива в управлении:
а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;
б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;
в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;
г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на
себя другие члены коллектива, а не руководитель;
д) управленческие функции выполняет только руководитель.
17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:
а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;
б) не может влиять на дисциплину;
в) умеет поддержать дисциплину и порядок;
г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;
д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.
18. Характер общения руководителя с исполнителями:
а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;
б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о
личном, о семье;
313
в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;
г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко
заговаривает сам;
д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.
19. Характер принятия решения по руководству коллективом:
а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет
их;
б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от
этого;
в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает
только самые срочные и оперативные вопросы;
г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается
заранее предусмотреть их решение;
д) берется за решение в основном мелких вопросов.
20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:
а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное
доверие;
б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;
в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди
нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;
г) люди относятся к друг другу чутко, по-дружески;
д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.
21. Предоставление самостоятельности подчиненным:
а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;
б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это
мнение большинства;
в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели
самостоятельно;
г) исполнители предоставлены самим себе;
д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от
времени.
22. Отношение руководителя к советам других:
а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;
б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;
в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;
г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;
д) советуется только с вышестоящими руководителями.
314
23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:
а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;
б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);
в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;
г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;
д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.
24. Характер требовательности руководителя:
а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;
б) он требователен, но заодно и справедлив;
в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;
г) пожалуй, он не очень требовательный человек;
д) руководитель требователен к себе и к другим.
25. Отношение руководителя к нововведениям:
а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;
б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;
в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим
трудом меняет характер общения с людьми;
г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);
д) нововведения проходят мимо руководителя.
26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:
а) в своей работе широко опирается на общественные организации;
б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;
в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;
г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;
д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе:
27. Отношение руководителя к самому себе:
а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;
б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;
в) считает себя незаменимым в коллективе;
г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;
д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.
315
Ключ. В соответствии с таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:
- Д – директивный,
- К – коллегиальный,
- П – попустительский.
Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква – стиль руководства.
Ключи для определения стиля руководства
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
а
Д3
Д3
П1
Д1
К3
П3
Д1
К3
К2
Д2
П2
К1
Д2
П3
К2
К2
Д2
Д3
Д3
Д1
К2
К2
Д2
Д3
П1
К2
П1
б
П2
К2
К2
К2
Д2
Д3
К1
П3
П2
К2
К2
Д1
К2
Д2
Д2
Д1 П1
П2
К3
П2
К1
Д2
Д1 К2
П2
К3
К1
К3
К2
в
К3
П1
Д2
П2
П2
К3
П2
Д2
Д2
П1
Д2
П1
Д2
К3
П2
Д1
К2
П2 К1
К3
П1
Д2
Д2 К1
К2
Д2
Д1
П3
Д1
г
П3
К3
К1 П2
П1
П2 К1
Д3
П1 К1
П2
Д2 П2
Д2 К2
Д1 П2
Д2
К1
Д2
Д2
П2 П3
Д2
П2 Д1
П3
К2
П2
К2
П2
П3
К2
Д3
К2
д
К2
П3
К2
К2
К2
Д2
К1
Д3
П2
К1 П2
Д2 П1
Д3
Д1 П2
К3
П2 Д2
П3
П1
П3
Д2
Д2
Д2
П3
К2
Д2
К3
Д3
Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре,
удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого
значения.
Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в
пределах до 10 баллов. Сначала определите доминирующий стиль руко316
водства. За количественный показатель доминирования того или иного
типа принята разница в 3 балла и более.
Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:
1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);
2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
3) 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).
Если два стиля, приблизительно одинаково выраженные, доминируют над третьим, – стиль руководства смешанный:
4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. д.);
5) 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);
6) Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
7) Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8).
При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:
а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;
б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.
317
Приложение 5.14
«Методика определения стиля руководства трудовым
коллективом»В. П. Захарова и А. Л. Журавлева»1
Инструкция: Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества Ваших руководителей. Каждая группа состоит
из трех утверждений. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе (руководителях).
Наиболее подходящее утверждение отмечайте на листе ответов.
1.
а. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает
только самые срочные и оперативные вопросы.
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.
а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.
б. Приказывает так, что хочется выполнить.
в. Приказывать не умеет.
3.
а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.
в.Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.
а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей
друг к другу.
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
1
Психодиагностика персонала. Методика и тесты : учебное пособие для факультетов:
психических, экономических и менеджмента: В 2 т. Т. 1. – Самара : Издательский дом
«Бахрах-М», 2007. – С. 99.
318
5.
а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
6.
а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не
предпринимает.
7.
а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за
свои действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.
в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.
а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему
руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.
а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в
коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.
а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.
а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.
319
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на
более жесткие методы руководства.
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.
а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за
помощью к другим.
в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.
а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.
а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону,
хвалит подчиненных.
б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
15.
а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
16.
а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится
работать в напряжении.
б. С руководителем работать интересно.
в. Подчиненные предоставлены самим себе.
Данный текст опросника может быть дан и в другом варианте.
Уважаемый респондент!
Просим Вас принять участие в исследовании в рамках написания
выпускной квалификационной работы. Ваши искренние ответы нам очень
важны. Опрос проводится анонимно.
320
В каждом пункте отметьте, пожалуйста, с каким утверждением Вы
согласны
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
а
б
в
Центральное руководство Старается все решать Некоторые важные дела
требует, чтобы о всех делах вместе с подчиненными, решаются фактически без
докладывали именно ему. единолично решает толь- участия руководителя, его
ко самые срочные и опера- функции выполняют друтивные вопросы.
гие.
Всегда что-нибудь прика- Приказывает так, что хо- Приказывать не умеет.
зывает,
распоряжается, чется выполнить.
настаивает, но никогда не
просит.
Старается, чтобы его замес- Руководителю безразлич- Он добивается безотказнотители были квалифициро- но, кто работает у него за- го исполнения и подчиневанными специалистами. местителем, помощником. ния заместителей, помощников.
Его интересует только вы- В работе не заинтересо- Решая производственные
полнение плана, а не отно- ван, подходит к делу фор- задачи, старается создать
шение людей друг к другу. мально.
хорошие отношения между людьми в коллективе.
Наверно, он консервати- Инициатива подчиненных Способствует тому, чтобы
вен, так как боится нового. руководителем не прини- подчиненные работали самается.
мостоятельно.
На критику руководитель Не любит, когда его крити- Критику
выслушивает,
обычно не обижается, при- куют и не старается скрыть даже собирается принять
слушивается к ней.
это.
меры, но ничего не предпринимает.
Складывается впечатле- Ответственность распре- Руководитель единолично
ние, что руководитель бо- деляет между собой и под- принимает решения или
ится отвечать за свои дейс- чиненными.
отменяет их.
твия, желает уменьшить
свою ответственность.
Регулярно советуется с Подчиненные не только Не допускает, чтобы подподчиненными, особенно советуют, но могут давать чиненные ему советовали,
с опытными работниками. указания своему руково- а тем более возражали.
дителю.
Обычно советуется с за- Регулярно общается с под- Для выполнения ка- койместителями и нижестоя- чиненными, говорит о по- либо работы ему нередко
щими руководителями, но ложении дел в коллекти- приходится уговаривать
не с рядовыми подчинен- ве, о трудностях, которые своих подчиненных.
ными.
предстоит преодолеть.
Всегда обращается к под- В обращении с подчинен- По отношению к подчиненчиненным вежливо, доб- ными часто проявляет рав- ным бывает нетактичным и
рожелательно.
нодушие.
даже грубым.
В критических ситуаци- В критических ситуациях Критические ситуации не
ях руководитель плохо руководитель, как правило, изменяют способа его русправляется со своими переходит на более жест- ководства.
обязанностями.
кие методы руководства.
321
12
13
14
15
16
Сам решает даже те вопро- Если что-то не знает, то не
сы, с которыми не совсем боится этого показать и
хорошо знаком.
обращается за помощью к
другим.
Пожалуй, он не очень тре- Он требователен, но однобовательный человек.
временно и справедлив.
Он не может действовать
сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
О нем можно сказать, что
он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
Всегда очень строго кон- Контролирует работу от
тролирует работу подчи- случая к случаю.
ненных и коллектива в
целом.
Часто делает подчиненным Не может влиять на дисзамечания, выговоры.
циплину.
Контролируя результаты,
всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и
порядок.
В присутствии руководите- С руководителем работать Подчиненные предоставлены самим себе.
ля подчиненным все время интересно.
приходится работать в напряжении.
Спасибо за сотрудничество!
322
Бланк ответов к методике «Определения стиля руководства трудовым коллективом» В. П. Захарова и А. Л. Журавлева»
Номер утверждения
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Варианты ответа
б
б
б
б
б
б
б
б
б
б
б
б
б
б
б
б
а
а
а
а
а
а
а
а
а
а
а
а
а
а
а
а
в
в
в
в
в
в
в
в
в
в
в
в
в
в
в
в
Обработка и интерпретация результатов:
Ключи
№ п/п
а
б
В
№ п/п
а
б
в
1.
А
Д
Л
9.
А
Д
Л
2.
А
Д
Л
10.
Д
Л
А
3.
Д
Л
А
11.
Л
А
Д
4.
А
Л
Д
12.
А
Д
Л
5.
Л
А
Д
13.
Л
Д
А
6.
Д
А
Л
14.
Д
А
Л
7.
Л
Д
А
15.
Д
А
Л
8.
Д
Л
А
16.
А
Д
Л
323
Интерпретатор
Авторитарный (директивный) стиль – А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе
и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.
Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л.
Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический (коллегиальный) стиль – Д. Требовательность и
контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решений.
324
Приложение 6.1
Методика «Структурная модель конфликта» (В. Н. Шаленко)1
1. Взаимоотношения.
Показатели:
а) степени взаимозависимости конфликтантов друг от друга: стабильность отношения.
При этом можно сформировать шкалу тесноты взаимосвязи.
б) значимость взаимоотношений для участников. Чем больше значимость отношений, тем больше они будут их ценить, пытаться сохранить.
Высокая значимость – с трудом совершается разрыв отношений,
стремление разрешить конфликт.
Средняя значимость – разрыв неприятен, стороны стремятся выйти
на переговоры.
Низкая значимость – легко разрываются отношения.
в) Уровень взаимоотношений с точки зрен