ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ? Филонович С.Р.
реклама
ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?1 Филонович С.Р. доктор физ.-мат. наук, профессор кафедры менеджмента Высшей Школы Экономики, декан бизнес школы ГУ-ВШЭ, консультант по управлению и организационному развитию Консультирование - модное слово. Ничуть не менее модна и профессия консультанта. Специалисты дают консультации в области финансов, бухучета, права, менеджмента и т.д. Большинство этих специалистов являются экспертами, и результатом их работы являются конкретные рекомендации клиенту. При экспертном консультировании успех проекта определяется двумя факторами: во-первых, квалификацией эксперта, а во-вторых - желанием или умением клиента (а иногда и причудливой комбинацией обоих факторов) использовать полученные рекомендации. Таким образом, успех консультирования зависит не только, а зачастую не столько от консультанта, сколько от "квалификации" клиента. Ясно, что в таких областях, как, например, право или бухучет, где существует относительно формализованная система законов, правил и процедур, экспертное консультирование вполне уместно и эффективно. Однако так ли это применительно к менеджменту или организационному развитию? При всей универсальности общих законов менеджмента и теории организаций, функционирование каждой конкретной фирмы, предприятия или учреждения имеет свою специфику. Во многом поэтому руководители-практики зачастую недоверчиво относятся к консультантам по управлению. "А вы сами работали в нашем бизнесе?" этот вопрос очень часто можно услышать из уст потенциального клиента. Отрицательный ответ сразу же резко снижает вероятность реализации консультационного проекта. Между тем, ни один, даже самый талантливый консультант не может в совершенстве знать детали телекоммуникационного бизнеса, торговли, производства, банковского дела и т.п. Где же выход? Вряд ли консультант по управлению может рассчитывать на постоянный поток заказов, если он будет специализироваться лишь, скажем, на телекоммуникационных компаниях. Что же, возникает замкнутый круг: клиенты не доверяют консультанту, не являющемуся специалистом в конкретной области бизнеса, а консультант по управлению не может становиться "узким" специалистом, поскольку рискует остаться без работы? К счастью и для клиентов, и для консультантов в семидесятые годы в США был найден способ разорвать этот порочный круг. Сделано это было благодаря разработке принципов так называемого процессного консультирования. Теперь этим видом консультирования в США занимаются сотни и тысячи специалистов. В чем же состоит его идея? Чтобы понять эту идею, необходимо осознать те препятствия, которые мешают успешной реализации консультационных проектов. Одно из важнейших препятствий здесь - человеческая психика. Дело в том, что все мы в той или иной степени консерваторы. Мы явно или неявно боимся или не желаем изменений, даже если они объективно нам выгодны. Здесь не место давать исчерпывающий перечень источников сопротивления изменениям, и мы укажем лишь на самые очевидные: страх перед неизвестностью и боязнь "потерять лицо", если выяснится, что в прошлом все было не так уж гладко. Эти психологические эффекты лег-, ко наблюдать в наше время во всем российском обществе. Имеется множество и других источников сопротивления изменениям. Следствием этого является тот факт, что даже руководитель, приглашающий консультанта, очень часто хочет минимизировать предлагаемые изменения. Если рекомендации исходят от эксперта, то всегда имеется психологи1 Служба персонала, 1996, № 8, с. 5-8. ческая лазейка: для нас (т.е. для организации) не все рекомендации приемлемы, эксперт недостаточно информирован о нашем бизнесе, традициях, специфике и т.д. Следовательно, появляется "легитимная" возможность либо упростить рекомендации, либо вовсе от них отказаться. Но опытные консультанты, как правило, в своих рекомендациях используют системный подход, поэтому указанное упрощение чаще всего приводит к неудаче в реализации рекомендаций в целом. Естественный выход из такой ситуации - это выработка рекомендаций самим клиентом. Но если клиент на это способен, скажет читатель, то зачем нужен консультант? В этом и заключается вся проблема. Как правило, клиент не может самостоятельно разобраться в своих проблемах и ему не хватает методологической грамотности, чтобы их разрешить, хотя потенциально он обладает всей имеющейся информацией. Консультант же владеет методологией, но у него нет необходимой базы данных. Объединив усилия клиента и консультанта, можно добиться поистине блестящих результатов. Итак, консультант должен помочь клиенту организовать процесс анализа стоящих перед ним проблем. Отсюда и термин "процессное консультирование". Однако не следует думать, что процессный консультант вообще не должен касаться сути проблем клиента. Напротив, чем глубже он сможет погрузиться в них, тем эффективнее сможет организовать процесс самоанализа клиентной организации. Более того, в обязанности консультанта входит инициирование этого самоанализа, которое обычно осуществляется с помощью так называемой организационной диагностики. Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной орагнизации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации "изнутри", знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы "затравкой" для дальнейшей работы клиента и консультанта. Здесь полезно отметить, что саморефлексия организации на самом деле начинается еще до представления отчета о диагностике, в самом ее начале. Как только людям начинают задавать вопросы, даже самые казалось бы наивные, они начинают размышлять о ситуации и часто приходят к весьма неожиданным выводам. Поэтому диагностику практически невозможно отделить от этапа, когда осуществляются организационные интервенции, т.е. мероприятия, связанные с воздействием на организацию, призванные внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Руководителю, решающемуся на консультационный проект, следует помнить, что его организация начинает меняться с момента начала диагностики. Однако вернемся к тому моменту, когда заказчику представлен отчет о диагностике. Что происходит далее? Далее этот отчет размножается и распространяется среди лиц, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации. Эти люди знакомятся с материалами, а затем приглашаются на специальную встречу: сессию стратегического планирования. Успех этой сессии зависит от многих факторов. Во-первых, ее целесообразно проводить вне стен самой организации, лучше всего на природе, в загородном пансионате или санатории: там ничто не мешает сконцентрироваться на обсуждаемых проблемах. Во-вторых, на сессии должны присутствовать все заинтересованные лица, хотя их и не должно быть больше 8-10 человек. В-третьих, помещение для проведения сессии должно быть оснащено необходимым оборудованием. Это, однако, лишь формальные условия успеха. Основной же фактор успеха мастерство консультанта. Для эффективной организации обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до мозгового штурма и работы в малых группах. Именно этот этап является апогеем процессного консультирования. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется и она за короткий срок может выработать решения, которые определят развитие этой организации на длительный срок. Что же составляет предмет основного внимания консультанта в период сессии? В первую очередь, он должен следить за атмосферой сессии. Она должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта - вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Не менее трудная проблема - удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему "расплыться" или превратиться в дискуссию о "мировых проблемах". Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования называется "фасилитатор" (от английского слова facilitate, что значит помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идей и предложения. Сессия стратегического планирования - это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Вряд ли здесь целесообразно тратить время на "доводку" идей или шлифовку формулировок. Это задача следующего этапа и ее решает консультант: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо принимается, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и нет. Это уже совсем другая история. Каковы же преимущества процессного консультирования? Основное преимущество - это выработка ключевых решений руководством самой организации. Вполне очевидно, что те решения, которые люди предложили и приняли сами, они будут выполнять и лучше, и полнее. Эти решения представители высшего руководства компании могут с легкостью разъяснить своим подчиненным, т.е. смягчается хорошо знакомый всем менеджерам эффект, когда самые правильные решения по мере движения вниз по иерархической лестнице искажаются или "обессмысливаются". Важной особенностью процессного консультирования является сочетание стороннего взгляда на проблемы организации, формируемого консультантом в процессе диагностики, и внутреннего анализа этих проблем. Далеко не всегда работники организации могут осознать ее ключевые проблемы: чаще они концентрируются на симптомах, нежели на коренных причинах проблем. Кроме того, системный подход консультанта (т.е. выявление взаимосвязей между проблемами) позволяет полнее и глубже представить проблемное поле конкретной организации. Очень важен образовательный эффект сессии стратегического планирования. При правильной организации обсуждения его участники знакомятся с эффективными приемами проведения совещаний, активизации творческого потенциала группы, ведения так называемой "групповой памяти" - записей происходящего, которые не только устраняют опасность потери ценных идей, но и создают в группе ощущение продвижения вперед в решении проблем, что, в свою очередь, повышает продуктивность работы, и т.д. В практике работы автора этих строк встречались случаи, когда руководители начинали применять эти приемы буквально на следующий день после завершения сессии и превращали их в часть своего управленческого "арсенала". Таким образом, процессное консультирование - мощное средство совершенствования деятельности практически любой организации. Однако при всей привлекательности самой идеи следует помнить, что для успеха консультационного проекта необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых, клиент должен быть по настоящему "предан идее" проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, заказчик проекта должен посвятить ему достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа "вы специалист - вам видней". Важно ли процессное консультирование при решении кадровых проблем? Безусловно, важно. Персонал - это важнейший элемент любой организации. При подборе персонала наиболее отчетливо проявляется системный эффект. Можно подобрать самых лучших специалистов, которые не смогут реализовать свой потенциал в силу, скажем, структурных проблем организации, неопределенности ее миссии, отсутствия согласованных процедур и т.п. Поэтому кадровые вопросы почти всегда стоит решать в комплексе с другими организационными проблемами, используя, в том числе, и процессное консультирование. К сожалению, руководители компаний понимают это далеко не всегда. Недавно, например, автор этих строк получил запрос от одной вполне успешной компании, руководитель которой просил разработать для нее новую организационную структуру. При этом он считал, что таких исходных данных, как объем оборота и номенклатура товаров, которыми торгует фирма, вполне достаточно для выработки эффективной структуры. Объяснения того, что структура определяется стратегией, а стратегия -миссией организации и что, следовательно, начинать надо с диагностики и стратегического планирования, ни к чему не привели. Естественно, автору пришлось отказаться от этого проекта, Многие российские компании на сегодняшний день достигли того этапа своего жизненного цикла, который в теории называется "юностью". На этом этапе первоначальные цели, которые ставили создатели организации, как правило, оказываются достигнутыми. Возникает вопрос: куда двигаться дальше? Как развиваться? Каких специалистов привлекать для работы в организации? Чему обучать уже имеющийся персонал? На все эти и многие другие вопросы помогает дать ответ процессное консультирование.
