Использование множественных иерархических структур

1
Использование множественных иерархических структур
при управлении строительными проектами
Шавырина В.В.
“Технологии управления Спайдер”
Введение
При планировании и управлении строительными проектами оказывается очень полезным использовать
различные иерархические структуры. Как правило, эти структуры определяются объектами строительства,
процессами строительства, распределением ответственности, требованиями отчетности. Возможность
параллельной работы с несколькими иерархическими структурами работ и ресурсов проекта является одной из
особенностей пакета Спайдер Проджект.
Использование множественных иерархических структур позволяет проанализировать план и ход выполнения
проекта с разных точек зрения, выдать детальные задания исполнителям работ, облегчить задачи ввода и
корректировки информации, гибко осуществлять мультипроектное управление.
Любая структура является своим представлением проекта, которое базируется на одной и той же первичной
информации. Это существенно облегчает работу со множественными иерархическими структурами.
Исполнение проекта вносится сразу во все структуры. При добавлении новой операции она появится во всех
структурах проекта. Спайдер Проджект допускает и использование неполных структур, в которых какие-либо из
операций или ресурсов проекта отсутствуют. Из таких структур можно вынести лишние операции.
Разработка компьютерной модели проекта и создание основной иерархической структуры работ
Работа с проектом начинается с создания иерархической структуры с использованием типовых фрагментов,
созданных на базе предыдущих проектов. Типовые фрагменты обычно хранятся в библиотеке типовых
фрагментов, и представляют собой подпроекты, типичные для многих проектов, осуществляемых фирмой.
Типовые фрагменты, как правило, состоят из одной фазы, включающей в себя комплекс работ,
предназначенных для решения какой-либо одной узкой задачи. Такой подпроект составляется на какую-то
условную единицу объема (20 метров, 1 штука, километр и т.п.). Из библиотеки отбираются типовые
фрагменты, которые можно использовать для данного проекта. Если в проекте встречаются участки работ, не
описанные в библиотеке фрагментов, но являющиеся достаточно типичными, то составляются типовые
подпроекты отработки таких участков и включаются в библиотеку фрагментов. Таким образом, библиотека
фрагментов непрерывно пополняется. При формировании компьютерной модели проекта из типовых
фрагментов автоматически создается первая иерархическая структура работ, фазами которой являются
фрагменты работ. В зависимости от особенностей проекта, типовые фрагменты могут объединяться в фазы
более высокого уровня. Например, если проект состоит из нескольких крупных объектов, то каждый объект
является отдельной фазой, состоящей из типовых фрагментов. Сам по себе типовой фрагмент тоже является
объектом. Поэтому такая структура обычно бывает объектной. При объединении фрагментов формируется
полное описание всей необходимой информации к проекту. Образуются файлы операций, ресурсов, материалов,
связей, назначений. При присоединении фрагмента к проекту информация в этих файлах пополняется добавляются данные, которых не было в проекте, но которые присутствуют в фрагменте (недостающие ресурсы,
материалы и т.д.). Обычно эта структура является основной и по ней ведется учет исполнения проекта.
Дополнительные иерархические структуры работ
После создания основной иерархической структуры работ проекта следует проанализировать, какую еще
итоговую информацию полезно было бы получать для успешного осуществления проекта. В зависимости от
необходимости анализа проекта или предоставления отчетности в разных разрезах создаются другие
иерархические структуры.
Структура по процессам. Позволяет автоматически получать полные отчеты по процессам строительства.
Каждая фаза такой структуры включает только работы одного вида, которые выбираются из всех фрагментов
проекта. Например, отдельными фазами могут быть сварочные работы, земляные работы, бетонирование и т.п.
Каждая фаза структуры процессов включает соответствующие работы на всех объектах проекта.
Такая структура (как и любая другая) может быть неполной, то есть может состоять не из всех процессов,
имеющихся в проекте, а только из тех, для которых нужна итоговая информация. Примером может служить
структура, состоящая только из операций, отображающих поставки материалов на объект. Никаких других
2
операций в этой структуре нет. Создав эту структуру можно сразу получить все отчеты только по поставкам количество материалов, поставленных на каждый объект, сроки и стоимость поставок.
В том случае, если ответственность за исполнение проекта делится между несколькими людьми или
организациями, создается структура ответственности. Фамилия ответственного лица или название
организации являются названием фаз новой структуры. В каждую фазу вносятся только те работы, за которые
данное лицо несет ответственность. Структура ответственности позволяет оптимально организовать групповую
работу над проектом, облегчает внесение результатов исполнения или изменений в проект. Спайдер Проджект
позволяет выделить в качестве отдельного проекта любую фазу любой структуры. Так можно выделить в
отдельные проекты графики работ по фазам структуры ответственности. Эти проекты являются теми заданиями,
которые раздаются лицам, отвечающим за соответствующие работы. В результате каждое ответственное лицо
или организация получает задание в виде проекта, в котором содержатся только те работы, за которые они
отвечают. Любые изменения в соответствующих проектах, включая результаты исполнения, могут быть
включены в общий проект, если эти изменения санкционированы руководителем проекта. Таким образом,
обеспечивается параллельная работа над проектом нескольких исполнителей.
Если работа по исполнению проекта осуществляется несколькими организациями, имеет смысл ввести
структуру контрактов. Название организации будет названием фазы, которая содержит все операции,
выполняемые этой организацией. Структура контрактов имеет много общего со структурой ответственности, но
может с ней и не совпадать. Так, может оказаться, что одно лицо отвечает за исполнение работ, входящих в
различные контракты, как часто бывает с контролем качества строительства. Уже этот пример показывает, что
структура контрактов и структура ответственности не всегда совпадают.
Определенные сложности для обработки информации при управлении строительством создаются требованиями
представлять отчетность о ходе выполнения работ в строгом соответствии со сметой. Как правило, реальные
строительные работы не в полной мере совпадают с тем набором работ, который заложен в смете. Поэтому
приходится создавать сметную структуру, которая содержит все работы, которые заложены в строительной
смете. Эта структура часто отличается от остальных своим составом работ (в нее включаются работы,
присутствующие в смете и отсутствующие реально, и, наоборот, в ней отсутствуют отдельные работы, которые
фактически исполняются, но отсутствуют в смете). В такую структуру при ведении учета приходится вносить
фиктивное исполнение отсутствующих в реальном проекте работ, что создает дополнительную нагрузку на
людей, ведущих компьютерную модель проекта.
Иерархические структуры ресурсов
Кроме создания иерархических структур работ в пакете Спайдер Проджект можно создать различные
иерархические структуры ресурсов. Такие структуры создаются для анализа работы ресурсов. Используя ее,
можно получить не только отчет о работе каждого ресурса - на каких операциях он занят, какое количество
единиц ресурса работает одновременно, какие затраты идут только на этот ресурс, сколько материалов он
расходует, но и итоговую информацию по группам ресурсов, объединенных в элементы иерархической
структуры ресурсов. Ресурсы могут объединяться в ресурсные фазы по разным признакам. Можно использовать
ресурсную структуру, отображающую принадлежность ресурсов к различным организационным
подразделениям (организационная структура - строительные управления, участки, бригады), можно создавать
ресурсные фазы исходя из видов и специальностей используемых ресурсов (механизмы и в том числе их виды,
люди и в том числе различные специальности).
Такие структуры позволяют получить итоговую отчетность по различным подразделениям, участвующим в
строительстве, а также группам ресурсов (например, механизмам, людям, и в том числе плотникам,
такелажникам, и т.д.)
Центры
Кроме иерархических структур работ и ресурсов Спайдер Проджект позволяет вводить иерархические
структуры затрат и материалов. Такие структуры вводятся через создание центров затрат и материалов.
Центр затрат может включать в себя определенные составляющие затрат по выбранным совокупностям
объектов (операциям, ресурсам). Кроме того, центр затрат может включать в себя другие центры затрат.
Поскольку Спайдер Проджект позволяет использовать неограниченное количество статей затрат, центры затрат
позволяют получить всевозможную итоговую отчетность по затратам проекта.
3
Центр материалов состоит из определенного пользователем набора материалов, а также может включать в себя
другие центры материалов. Например, арматура разного диаметра может быть объединена в центр материалов
Арматура, а центр материалов Арматура может входить в центр материалов Металл. Таким образом, можно
получать плановую и отчетную информацию не только по арматуре разных диаметров, но и всего по арматуре,
или всего по металлу.
Пример Мирового банка
В курсах обучения управлению проектами, разработанных Мировым банком, представлен простой пример
проекта, на котором демонстрируется применение в управлении проектами Иерархической структуры работ. В
примере Мирового банка ограничиваются заданием одной структуры, которой, на наш взгляд, может оказаться
недостаточно для полного представления информации о проекте.
Рис.1. Проект Бассейн. Объектная структура работ
Пример представляет собой проект строительства общественного бассейна, который состоит из следующих
объектов:
 Бассейн (в том числе сам бассейн, фильтры, непосредственное окружение - сооружения и оборудование для
спорта и отдыха, организация , обеспечивающая его функционирование)
 Вспомогательные сооружения (инженерные сооружения, окружающая территория, подъездная дорога и
здание)
Для реализации проекта необходимы следующие процессы по каждому из объектов:
 Планирование
 Проектирование
 Заключение контрактов
 Строительство
4
 Запуск в эксплуатацию
В методических материалах Мирового банка предлагается использовать объектную структуру, представленную
на рис.1.
В этой структуре итог подводится по объектам, а реализация каждого объекта проходит стадии жизненного
цикла, определяемые перечисленными процессами.
Полезным представляется иметь не только общие затраты по проекту, но и по отдельным объектам, как
представлено на рис.1. Причем эти затраты могут быть представлены не только итоговыми цифрами, но и
распределением во времени. На гистограммах под диаграммой Ганта представлены нарастающие итоги затрат
по бассейну и вспомогательным сооружениям.
Но, кроме того, полезной может оказаться и процессная иерархическая структура, представленная на рис.2. В
этой структуре мы получим итоговые характеристики по стадиям жизненного цикла проекта (например, затраты
по отдельности на планирование, проектирование, контрактацию, строительство в целом по проекту).
Рис.2. Проект Бассейн. Структура процессов.
Такое представление особенно необходимо при привлечении Подрядчиков на выполнение отдельных видов
работ. Так, часто проектирование по всем объектам выполняется одной проектной организацией.
5
Информация, представленная в разрезе процессов позволяет контролировать ход выполнения этих процессов и
помогает прогнозировать будущие результаты на основании анализа исполнения по процессам. Такая
информация более однородна, чем информация по объектам и позволяет проследить и спрогнозировать
складывающиеся тенденции хода исполнения работ проекта.
Система стоимостного анализа хода реализации проекта I/CSCS, разработанная Министерством Обороны США
и наиболее широко распространенная на Западе, позволяет оценить лишь самые общие тенденции. Применив те
же подходы к группам однородных процессов можно оценить тенденции в производительности исполнителей
по отдельным видам работ и сделать более точные прогнозы, воспользовавшись возможностями пакета Спайдер
Проджект по моделированию производительностей задействованных в проекте ресурсов.
Немаловажной может оказаться и структура ответственности, которая позволяет планировать и контролировать
работу исполнителей. Структура ответственности проекта Бассейн представлена на рис. 3.
Рис.3. Проект Бассейн. Структура ответственности.
Структура ответственности позволяет определить бюджеты каждого из ответственных исполнителей, графики
финансирования соответствующих работ. На рис.3 представлены гистограммы распределения во времени
нарастающего итога затрат по подпроектам двух менеджеров - Марии и Петра.
Структура ответственности позволяет проследить, чтобы у каждой работы проекта были ответственные, что
очень важно для успеха проекта.
6
Кроме того, структура ответственности позволяет сформировать конкретные задания исполнителям проекта и
выдать ответственным плановые графики исполнения соответствующих участков работ. На рис.4 представлен
подпроект, за реализацию которого отвечает Мария. В зону ее ответственности входят работы по планированию
и проектированию комплекса за исключением здания, по которому за все работы отвечает Субподрядчик.
Мария может вести свой подпроект отдельно от общего проекта - вносить изменения в состав и характеристики
работ, вести учет и корректировать график оставшихся работ. Все изменения подпроекта могут быть включены
в общий проект только с санкции менеджера проекта. Для этого ему достаточно просмотреть предложенные
изменения и дать соответствующую санкцию (выбрав соответствующий пункт меню Спайдер Проджект). Во
избежание внесения несанкционированных менеджером изменений в проект в пакете Спайдер Проджект
выбрана именно такая форма групповой работы с данными проекта.
Рис.4. Подпроект проекта Бассейн, за который отвечает Мария.
Выводы
Немало научных статей посвящено разработке методики создания оптимальной иерархической структуры работ
проекта. Достаточно сказать, что сейчас это целое направление работы комитета стандартов Института
Управления Проектами (PMI). На наш взгляд, эти поиски не имеют практического значения, если пакет
управления проектами, который используется в проекте, позволяет одновременно работать с несколькими
структурами, как пакет Спайдер Проджект. Недостатки западных пакетов, ограничивающие возможности
менеджеров, заставляют выполнять утомительные работы и искать оптимальные решения задач, которые
просто теряют свое значение при использовании более совершенных инструментов управления.