стратегия развития промышленного предприятия на основе

Л.Е.Чередникова
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
Новосибирск, Новосибирский государственный технический
университет
Обеспечение устойчивого развития современного предприятия
требует выбора направлений, определения масштаба, последовательности
и скорость предполагаемых изменений.
Стратегический менеджмент на предприятии, как правило,
приобретает одну из трех форм. Рационалистическая форма базируется на
понимании позиций (потенциала) и целей развития и разработке планов,
реализация которых обеспечивает достижение требуемых результатов.
Эволюционный подход основан на том, что динамические процессы во
внешней и внутренней средах требуют разработки сценариев, а в
стратегическом аспекте планирование не имеет большого значения.
Процессуальная парадигма
фокусируется на обучении: выбираются
некоторые образцы и обеспечивается быстрое и адекватное реагирование
на них, что создает конкурентные преимущества предприятия на рынке.
Стратегический менеджмент в условиях экономики знаний
позволяет сочетать указанные формы за счет того, что интеллектуальный
анализ
бизнес-процессов,
установление
причинно-следственных
зависимостей между элементами систем и ресурсами, выявление трендов
и моделей поведения способствуют ограничению числа сценариев, на
основе которых генерируется стратегия. Такая стратегия должна
обеспечить баланс между гибкостью и внутренней эффективностью, т.е.
когда изменения должны произойти, но их направленность трудно
прогнозируема, предприятие должно быть гибким за счет генерирования и
использования различного рода знаний (как результат осуществляемых
НИОКР, маркетинга, подготовки и переподготовки персонала и т.д.). При
этом
идет постоянный процесс отработки рутинных (стабильных)
процессов,
которые
обеспечивают
внутреннюю
эффективность
предприятия, экономию ресурсов за счет стандартизированных операций и
подпроцессов, пригодных для использования в ряде последующих
поколений технологии, продукции, рынков, структур.
Важным является не абсолютное знание, а то преимущество в
знаниях предприятия относительно его конкурентов, которое позволяет
разработать уникальные стратегии, осуществлять более эффективное
управление НИОКР, что не может не привести к более производительным
процессам и обеспечит создание дополнительной ценности.
Эффективное управление предприятием, целью которого является
обеспечение его устойчивого развития, основано на итеративном анализе:
существующей и возможной позиции компании на рынке;
человеческого капитала и сил, препятствующих или помогающих
переходу предприятия от текущей позиции к желаемой (внутренние и
внешние заинтересованные лица);
процессов, включающих как внутренние бизнес-процессы, которые
способствуют разработке новых технологий и их применению в товарах и
услугах, так и внешние процессы, происходящие на рынках, в сетях и т.д.
Анализ помогает перевести скрытое познание в явное, интегрировать
знания специалистов различного профиля и экспертов, углубить
понимание динамики событий, происходящих на рынке, в продуктах и
технологиях, структурах, что, в конечном счете, облегчит формирование
общей модели развития и стратегии по ее реализации.
Процесс стратегического управления на предприятии следует
представить следующими этапами, на каждом из которых осуществляются
различные виды деятельности и генерируются различные по форме и
содержанию знания:
1.
Бизнес-разведка: анализ позиции предприятия, персонала и
процессов, целью которого является понимание бизнеса в отношении
рынков, конкурентов, деятельности властей и других внешних процессов.
Бизнес-разведка позволяет точнее определить будущие виды бизнеса и
более продуктивно использовать редкие ресурсы. Сама по себе она
является элементом обучения, т.к. при ее осуществлении достигается
взаимодействие человеческого, рыночного и организационного капитала,
формируются условия для эффективного применения знаний и улучшения
процессов сбора будущих данных. На этом этапе осуществляются оценка
трендов и их анализ, уточняется миссия предприятия.
2.
Разработка или уточнение бизнес-модели, соответствующей
миссии, стратегическим целям и приоритетам, уровню развития
интеллектуального, физического и финансового капиталов; анализ
нелинейности бизнес-системы, включающий выделение «петель взаимного
усиления»,
«петель
ограничения»
и
«механизма
запирания»,
идентификацию временных задержек. При этом определяется влияние
нелинейных механизмов на рост компании, ее гибкость, качество,
издержки, риск. Необходимо определить пределы, в которых действуют
различные части бизнес-системы (как правило, это политико-правовая
среда, технология, экономика, социум, экология). Так, если
технологические ограничения устранить нельзя, лучше отказаться от
применяемой технологии, передать часть функций внешним структурам
(использовать аутсорсинг) или объединиться с другими субъектами рынка
для их выполнения (партнерства). Помимо этого анализируются участки с
высокой изменчивостью, ибо они рассматриваются как источники
инноваций, а также определяются и особые заказчики, которые могут стать
первыми пользователями.
3.
Выбор
комбинаций
технология–продукт–рынок
и
распределение ресурсов для этих комбинаций; разработка и реализация
стратегии перехода к желаемому состоянию.
4.
Стратегический контроль бизнес-процессов, разработок,
создаваемых опционов, изменений внешней среды, выявление слабых
сигналов и их интерпретация, обучение для подготовки предприятия к
неожиданным изменениям.
Предлагаемый подход позволяет своевременно выявить узкие места,
которые присутствуют в различных стратегических вариантах разработки
новых видов бизнеса. Это способствует:
адаптации набора стержневых компетенций предприятия;
определению стратегии организационных изменений, включающей
не только совершенствование внутренней организационной структуры, но
и внешние взаимодействия;
согласованию стратегии и организационной структуры с
технологией и обеспечению их совместной эволюции.
В
качестве
основных
стратегий
развития
предприятий,
осуществляющих оценку своего интеллектуального капитала и управление
знаниями, следует выделить следующие: наступательную стратегию,
стратегию сравнительных преимуществ, защитную стратегию.
Выбор того или иного вида стратегии на отдельном этапе
функционирования зависит от факторов изменений и их комбинаций
(технология, продукт, рынок, структура), а также от эффективности
управления различными составляющими интеллектуального капитала
(рыночной, человеческой, организационной).
Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего
положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на
собственных творческих возможностях. Важными условиями реализации
этой стратегии являются технологический рывок и быстрая реакция на
рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и
имеющихся уникальных ресурсов (человеческий и организационный
капитал, рыночный капитал), т.е. внедрение комплексных инноваций
раньше конкурентов (одновременное реализуется 2 и более комбинации
факторов: продукт/технология; продукт/рынок, технология/структура и
т.д.). Для осуществления наступательной стратегии необходимы:
возможности значительных вложений в НИОКР, постоянная
деятельность по созданию опционов (возможности будущих новшеств);
эффективная инновационная деятельность, опыт оценки и отбора
идей;
руководство фирмы, склонное к новым идеям;
хорошее знание рынка, эффективный маркетинг, маркетинговые
ноу-хау по оценке и выводу на рынок новшеств, в том числе научнотехнической продукции в виде патентов и лицензий на результаты
интеллектуальной деятельности;
значительный человеческий капитал (сотрудники творческого
склада);
возможность распределения риска.
В основе стратегии создания нового рынка лежит радикальная
инновация, для которой рынок необходимо создавать и развивать, но при
этом качественные параметры новых продуктов не известны. Это связано с
тем, что качество в данном случае зависит от способа применения,
который зачастую отличается от первоначально запланированного.
Первоначальные пользователи экспериментируют, отыскивают различные
способы использования нового продукта, число которых может
значительно увеличиться в зависимости от сочетаний нового продукта с
другими. Именно на этом этапе необходимо обеспечить защиту своего
приоритета и, соответственно рынка, как кодифицированных знаний в
виде объектов интеллектуальной собственности (в форме зонтичного
патента или кластера патентов).
Таким образом, главное конкурентное преимущество новаторов
состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим
знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем
их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием
высокого технологического потенциала, превышающего потребности
текущего
производства
(специализированные
исследовательские
лаборатории и инженерно-технические подразделения, реализующие
особый маркетинг – маркетинг интеллектуальной продукции). Такой
массированный рывок должен дополняться массой многих частных
инициатив, которые выполняют роль самоорганизующейся силы на
технологической арене.
Успех стратегии определяется обеспечением баланса концепции
«технологического проталкивания» и концепции «втягивания рынком»,
гибкости и эффективным управлением опционами, их открытостью, т.е.
возможностью реализации «в последний момент», что и обеспечивает
значительное опережение конкурентов. При этом для предприятий данных
отраслей созданы благоприятные режимы присвоения, реализуются
положительные «петли взаимного усиления», быстро идентифицируются и
используются инновационные возможности вследствие уникальных
человеческих ресурсов. Высокий уровень гибкости, достигаемый
благодаря постоянному развитию знаниевых систем предприятия,
позволяет компенсировать некоторую внутреннюю несбалансированность
за счет реализации на рынке знаний в виде объектов промышленной
собственности (изобретений и ноу-хау).
Кроме того, реализация данной стратегии предполагает выделение
небольших высокотехнологичных структур бизнеса, в которых
разрабатываются идеи, не соответствующие стратегии предприятия и
которые, в свою очередь, начинают сотрудничать с небольшими фирмами
других отраслей, выступающих в качестве источников новых технологий и
новых продуктов. Таким образом, предприятие использует новое
поколение субподрядчиков, для которых характерна супергибкость, что
позволяет резко сократить временные задержки между началом разработки
и выводом продукции на рынок.
Стратегия сравнительных преимуществ реализуется предприятием,
которое в силу его положения в сети, ограничений в использовании
факторов устойчивого развития, ярко выраженного механизма запирания и
невозможности
гармоничного
развития
всех
составляющих
интеллектуального капитала фокусируется на развитии ограниченного
числа имеющихся ключевых компетенций, прежде всего, связанных с
маркетинговыми и производственными ноу-хау. Предприятию необходимо
осуществлять отбор и эффективное применение знаний других субъектов
рынка ввиду ограниченных возможностей собственных НИОКР. Стратегия
предполагает концентрацию ресурсов на определённых, наиболее эффективных направлениях.
Здесь следует выделить лицензионную, или имитационную
стратегию, при которой новая технология или продукт приобретаются у
других предприятий, например, путем закупки лицензии. Зачастую для
фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует
надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия,
но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего
монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства
необходимы
высокий
технологический
уровень
производства,
профессионализм сотрудников, способных быстро освоить «чужую»
разработку. Предприятие максимально полно исследует возможности
новых приложений приобретаемой технологии, формируя свои
конкурентные преимущества за счет лучшего знания рынка и учета в
продукте специфических требований потребителей. При этом организация
генерирует новое знание, но потенциала фирмы не хватает на
преобразование рынка, поэтому стратегические альянсы здесь имеют
большое значение. Успех предприятия зависит от партнеров в сети, в
которой она действует. Степень стабильности сети зависит от взаимного
доверия, репутации компаний, которые в нее входят, от ценностей,
создаваемых ими.
Риски стратегии сравнительных преимуществ возникают при
абсолютизации руководством предприятия ключевых компетенций, на
которых базируется выбранное направление развития, что приводит к
игнорированию появляющихся возможностей и превращения компетенций
в «ключевые окостенелости».
Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки
ведутся без претензий на занятие предприятием ведущих позиций, и цель
их заключается в том, чтобы не отстать от других в области техникотехнологического развития и по возможности повысить технический
уровень производства. В качестве частного примера может быть
рассмотрена стратегия, которая предполагает, что фирма ориентируется на
разработки товара и технологии крупных ведущих компаний и ее целью
является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для
данных компаний (широко применяется при производстве деталей для
предприятий по сборке готовой продукции).
Варианты для дальнейшего развития зависят от степени гибкости
предприятия, т.е. в какой степени оно может переключиться на экспорт,
разработку других рынков, использование других каналов дистрибьюции.
Интеллектуальный капитал не только определяет вид стратегии
развития предприятии, но и, в свою очередь, зависит от внешней среды,
эффективности взаимодействия предприятия с другими субъектами рынка,
организационной культуры, стратегии.
Для реализации стратегии устойчивого развития предприятия
помимо
известных
функциональных
стратегий (маркетинговой,
производственной, финансовой и т.д.) необходимо выделить такие
функциональные стратегии, которые непосредственно связаны с
управлением знаниями на предприятии и развитием его интеллектуального
капитала. К таковым следует отнести: создание и использование объектов
интеллектуальной
собственности
(управление
изобретательской
деятельностью),
выставочная деятельность, развитие человеческого
капитала.
Важнейшая из них – управление изобретательской деятельностью на
предприятии - предполагает:
выработку общей патентно-лицензионной политики;
разработку рациональной для данного предприятия системы
стимулирования изобретательской деятельности;
организацию работы патентно-лицензионной
службы или
проведение патентных исследований с привлечением сторонних
организаций с целью обеспечения патентной чистоты выпускаемой
продукции;
выработку подходов закрепления права собственности на
изобретения, созданные сотрудниками в порядке выполнения служебных
обязанностей или при проведении НИР и ОКР сторонними организациями
по договорам,
особенно на изобретения, определяющие научнотехническое развитие на перспективу;
включение в должностную инструкцию (или контракт)
определенной категории работников требования создания разработок на
уровне изобретений;
выявление охраноспособных технических решений, их оформление;
ведение делопроизводства по заявкам;
изготовление технической документации, моделей и опытных
образцов, их апробирование и доведение до серийного производства;
организация выявления ноу-хау на всех стадиях инновационного
цикла, проведение их технико-экономической и коммерческой оценки,
реализация мероприятий по предотвращению разглашения ноу-хау;
разработка научно обоснованных инструментов, тактики и техники
проведения переговоров и коммерческой реализации изобретений и ноухау отечественными и зарубежными фирмами по лицензионным
договорам;
конструкторско-технологическое сопровождение.
На
предприятии
должны
быть
выработаны
критерии
изобретательской активности предприятия, например: удельный вес
расходов на НИОКР в объемах продаж; количество поданных заявок на
предполагаемые изобретения в единицу времени (год); количество
полученных патентов, проданных лицензий, полученная от продажи
лицензий; техническая новизна и прогрессивность продукции;
времяемкость внедрения изобретения в производство; степень
приспособленности технологической системы к постоянным изменениям
под воздействием научно-технического прогресса.
Предприятие, которое предполагает эффективно действовать на
рынке и присутствовать на нем достаточно длительный период, обязано
иметь свою политику в области патентования. Здесь необходимо выделить
три основных направления: анализ патентной и другой научнотехнической литературы; патентование собственных разработок; продажу
лицензий на созданные на предприятии и защищенные патентами
разработки и ноу-хау.
Анализ патентной литературы должен быть опережающим по
отношению к проведению исследований и разработок нового продукта и
технологии. Это позволит, во-первых, избежать непроизводительных
затрат на создание нововведения, которое уже существует, во-вторых,
выявить инновации, на которые целесообразнее приобрести лицензию, чем
проводить собственные исследования в этом направлении.
Особым направлением в этой работе является оценка патентного
портфеля конкурентов, которая дает возможность прогнозировать
возможные их действия, а также более грамотно определять направление
разработки конкурирующей, но патенточистой продукции или технологии.
Основные цели патентования собственных изобретений следующие:
патентование на перспективу для обеспечения выхода на заранее
защищенный рынок;
формирование блока патентов, препятствующих проникновению
конкурентов на рынок фирменной продукции;
патентная экспансия с целью захвата новых сегментов рынка, в том
числе зарубежных.
Патентование изобретений должно проходить выборочно; защиты
требуют объекты промышленной собственности, предназначенные для:
собственного потребления, т.к. составляют ключевые компетенции и
на них базируется стратегия развития предприятия;
других отраслей, для которых изобретение может представлять
интерес;
продажи лицензий по непрофильным процессам/продуктам;
коммерческого использования с оставлением патента у себя.
Формула изобретения должна быть составлена таким образом,
чтобы:
во-первых, обеспечить его патентную защиту в соответствии с
требованиями патентного законодательства (т.е. обеспечить монопольное
владение), максимально полно предусмотрев сферы возможного
применения изобретения;
во-вторых, чтобы потенциальный потребитель мог оценить
эффективность применения данного новшества в собственном
производстве;
в-третьих, чтобы при этом потребитель был вынужден идти на
сотрудничество с патентовладельцем и не мог достаточно быстро
воспроизвести разработку и/или обойти патент.
Следует патентовать изобретения в тех областях, где ожидается
максимальный эффект от коммерческой эксплуатации или где высокий
уровень конкуренции. Как правило, не патентуются изобретения
«пионерные», которые имеют большое значение в конкурентной борьбе и
«секрет» которых может быть сохранен как ноу-хау.
В качестве стратегии изобретательской деятельности может быть
выбрана стратегия максимально длительного сохранения инновационной
монополии, которая реализуется в двух основных формах:
защита собственных новшеств «частоколом патентов» на самые
частные технические решения, что затрудняет обход существующих
патентов параллельными. Эффект достигается при осуществлении
усиленного контроля нарушения прав своих патентов и установлении
режима особой секретности внутри фирмы и в своих внешних сношениях;
стратегия «скупки патентов», т.е. преимущественное приобретение
патентов на изобретения, создание на базе новых технологий продукции и
присутствие на рынке исключительно с готовой продукцией, что позволяет
защитить свою рыночную нишу от появления конкурентов с товарамианалогами.
Серьезный вопрос, который предстоит решать предприятиям,
работающим на рынке научно-технической продукции, - патентование
изобретений за рубежом, которое встречает значительные трудности, т.к.
необходимо
преодолевать
коммерческие
интересы
местных
промышленных кругов. Но именно эта деятельность необходима для
завоевания и сохранения лидерства на мировом рынке.
Критерии,
определяющие
целесообразность
патентования
изобретений за рубежом, зависят от характеристик объектов техники, в
которых они содержатся, конкурентоспособности объекта патентования,
емкости рынка для патентуемых товаров в той или иной стране и
коммерческой ситуации.
Следует отметить неблагоприятную ситуацию в данной области в
России для отечественных разработчиков. Новизна изобретения – наиболее
важный критерий патентоспособности изобретения в праве развитых стран
– утрачивается, если появляются отечественные и иностранные
публикации, патенты, заявки на патенты, осуществляется открытое
применение изобретения в любой стране или устное разглашение его
сущности. В результате этих действий и публикаций изобретение
становится известным неопределенному числу лиц и относится, в
соответствии с определением, к уровню техники. Сегодня сведения о
любом перспективном патенте попадают в печать, что приводит к потере
приоритета даже в странах СНГ.
Одним из наиболее слабо проработанных вопросов при
формировании стратегии патентно-лицензионной деятельности является
установление прав на изобретение. Предприятие должно занимать
достаточно жесткую позицию в отношении авторов изобретений, т.к. в
условиях турбулентности внешней среды, необходимости создания
опционов на начальном этапе составления заявки сложно оценить
перспективность того или иного новшества, особенно прикладного
характера, которое может обеспечить в будущем серьезную
экономическую отдачу. Права на изобретения возможно оставлять автору,
если изобретения носят не прикладной, а теоретический характер, не
обещают немедленной отдачи и их достаточно сложно охранять как ноухау; такой подход является дополнительным стимулом для возможных
авторов новшеств.
Предприятия должны не только сохранить свой научно-технический
потенциал, избежать утечки стратегически важных разработок,
определяющих будущее развитие компаний, его ключевые компетенции,
но и управлять процессом передачи знаний во внешнюю среду, учитывая
сетевые эффекты и другие механизмы бизнес-процессов.