Рынок посреднических услуг и практики подбора персонала на
advertisement
Ирина Козина Рынок посреднических услуг и практики подбора персонала на промышленных предприятиях Один из ресурсов, значительно пострадавший за период вхождения в рынок – кадровый потенциал предприятий. Промышленные предприятия, в большинстве своем пережившие сокращение производства, долгое время придерживались стратегий выживания и минимизации потерь от экономического кризиса. Одним из компонентов этих стратегий являлись установки на сохранение прежнего состава персонала - консервация основных трудовых ресурсов и сброс периферийной рабочей силы в рамках политики «оптимизации численности» [1]. Данные процессы начала и середины 90-х годов практически перекрывали приток новых работников, ограничивая конкуренцию за рабочие места. На многих предприятиях это привело к стагнации трудового коллектива наряду с уходом наиболее квалифицированных кадров. Появление класса собственников периода приватизации не оказало существенного влияния ни на кадровую политику, ни на социальную структуру, поскольку ими чаще становились «свои» директора предприятий, в основном, поддерживающие прежний порядок вещей. Внутри предприятий сохранялся приоритет воспроизводства предприятия как социальной производственной единицы и традиционная организация труда, особенно на уровне производственных подразделений. В силу этих обстоятельств в течение довольно длительного периода перехода к рыночным отношениям состав и социальная структура российских промышленных предприятий оставались стабильными. В последние годы ситуация начала меняться. Если переходная экономика держалась, в основном, за счет трудовых ресурсов, подготовленных и социализированных еще в советское время, то в условиях относительного экономического роста вопросы кадрового менеджмента, в том числе и вопросы найма и подбора персонала, актуализируются – предприятия нуждаются в качественно новой рабочей силе. Технологические и организационные изменения, формирование новых подразделений, ориентированных на взаимодействие с рыночными институтами (отдел сбыта / продаж, отдел маркетинга, отдел ценных бумаг и пр.) и естественное старение трудовых коллективов ставят задачу не только привлечения новых работников, но и применения рыночных критериев к подбору персонала. Рынок определяет высокую потребность в эффективных менеджерах, специалистах рыночного профиля. Это являлось первой проблемой, которую нужно было решать в рамках кадровой политики, поскольку подобных специалистов советская система образования просто не готовила. Другая проблема связана с тем, что с подъемом производства стал остро ощущаться дефицит квалифицированных рабочих. Российскую промышленность по-прежнему, как и в советские времена, мучает дефицит рабочей силы, хотя его характер изменился. В советский период, в первую очередь, ощущался недостаток неквалифицированных рабочих. Это означало, что неквалифицированные рабочие могли получать приличную зарплату и не испытывали больших ограничений в дисциплине. Сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих, что, в немалой степени, является результатом сохраняющейся советской организации производства с одной стороны, и развалом системы профобразования и систем обучения работников на базах учебных центров предприятий, с другой стороны. В сочетании с тенденцией общего демографического спада это делает проблематичным преемственность и воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и найм молодых рабочих. 1 Изменения в системах подбора персонала и включение их в кадровые стратегии предприятий не являются пассивной адаптацией кадровых проблем к внешним шокам, вызванным рыночными реформами. Те или иные кадровые стратегии (как и их отсутствие) являются результатом осознанной политики руководителей предприятия. Для современных предприятий характерно формирование собственных подходов, которые в разной конфигурации сочетают элементы новых практик адекватных рыночной экономике и старых форм, призванных обеспечить консервацию и функционирование сложившихся в советские времена структур, форм и методов управления людьми [2]. В целом, процесс изменения состава рабочей силы выглядит неоднозначным и противоречивым. Деловые стандарты ведения бизнеса в рыночной среде предполагают жесткие требования профессионализма, приоритет формальных критериев отбора кадров над неформальными, профессионализацию подбора кадров, обращение к открытым каналам найма, наконец, покупку рекруитменских услуг на рынке. В то же время, действия менеджмента предприятий в этом направлении лимитированы как характером и институциональными рамками российского рынка труда, так и традиционными подходами к найму сотрудников, которые преобладают в работе кадровых служб. Рынок услуг по найму и трудоустройству Представляя в конце 90-х годов результаты исследования «Реструктурирование занятости и формирование рынка труда в России», мы отмечали неразвитость рыночных институтов перераспределения рабочей силы. Хотя монополия государства на посредничество в трудоустройстве была разрушена еще на рубеже 80-90-х гг., новые, рыночные механизмы найма и трудоустройства (через службу занятости, частные кадровые агентства и прочие посреднические структуры) находились еще в процессе формирования, а доля людей, нашедших работу через эти открытые каналы была невелика [3]. За последние 5-10 лет посреднические услуги на рынке вакансий вошли в нашу жизнь, стали элементом повседневных практик работы служб персонала и поиска работы соискателями рабочих мест. Более четкие очертания приобрело сегментирование рынка посреднических услуг. Деятельность государства в лице региональных отделений Федеральной государственной службы занятости (ФГСЗН), созданной в 1991г., направлена, в основном, на решение проблемы занятости трудоспособного населения. Помимо посредничества в трудоустройстве она выполняет функции распределения пособий по безработице. Поэтому в число ее клиентов изначально закладывается значительная доля людей, имеющих наименьшие шансы на рынке труда. Ориентируясь на обслуживание «слабых групп» служба занятости занимает данный сегмент рынка и имеет соответствующую репутацию у работодателей [4]. Поскольку решить проблему удовлетворения возрастающего спроса на работников у государства нет возможности, его по идее должны удовлетворять частные фирмы, занимающиеся поиском, отбором, оценкой кадров. Хотя первые подобные компании появились в России еще в начале 90-х годов, развитие этого бизнеса сдерживалось и отсутствием спроса, вследствие преобладания «закрытой» кадровой политики предприятий, и отсутствием предложения - постсоветское общество долго не хотело признавать, что знания, умения и навыки имеют свою цену и могут рассматриваться как товар. Поначалу потребителями и провайдерами западных (по своему происхождению) услуг были представительства инофирм. Затем к ним присоединились российские компании с участием иностранного капитала, российские дистрибьютеры по оптовым продажам, и, наконец, частные предприятия отечественного происхождения. В настоящее время этот бизнес развивается быстрыми темпами - согласно данным Ассоциации менеджеров рост объема рынка за последние 5 лет в составлял 20-25% в год [5]. О профессионализации сферы рекруитмента свидетельствует и образование российской 2 Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), появляются работы, посвященные анализу деятельности и типологии кадровых агентств. В определенном смысле появление индустрии рекруитмента в России может рассматриваться как один из индикаторов развития рынка труда. Собственно, сам термин «рекруитмент» в России чаще употребляется в узком смысле - как бизнес, профессиональная деятельность по поиску и привлечению на работу специалистов, осуществляемая специализированными частными агентствами. В начале становления рекруитментского бизнеса складывалось впечатление, что частные агентства будут занимать противоположный службе занятости сегмент рынка - трудоустройство на высокооплачиваемые, престижные рабочие места. Однако, в настоящее время доля агентств, чья деятельность направлена на подбор «элитных» специалистов, по оценкам экспертов, составляет менее 10% от общего количества частных организаций, функционирующих на рынке [6]. Большинство агентств имеют широкую специализацию - оказывают услуги и работодателям и гражданам. Для людей, ищущих работу, они представляют, по сути, платный аналог службы занятости, при этом работают эффективней, поскольку, в отличие от последней, сконцентрированы на помощи в трудоустройстве. Что касается работодателей, то, сектор, охваченный рекруитменским бизнесом, еще достаточно ограничен. Помимо того, что развитый рынок кадрового консалтинга характерен, в основном, для мегаполисов (по тем же данным Ассоциации менеджеров 70% его объема приходится на Москву, 10% - на Санкт-Петербург), услугами внешних кадровых консультантов пользуется, прежде всего, крупный частный бизнес, предприятия, имеющие иностранных партнеров. В его сферу практически не вовлечены средние и мелкие предпринимательские структуры, которым услуги кадрового консалтинга, помимо всего прочего, еще и просто «не по карману». Поскольку это бизнес, агентствам (что бы они там ни говорили) интересно либо искать дорогих уникальных специалистов (с высокой зарплатой), либо заниматься оптовыми заказами (подобрать 35000 курьеров с окладом по тысяче рублей). Наиболее распространенным и демократичным механизмом предложения и поиска вакансий остаются объявления в многочисленных специализированных изданиях. Существенно, что вся первичная информация доступна заинтересованным лицам практически бесплатно, и они оказываются в этом отношении в равных условиях. Нельзя не отметить появление и быстрое распространение такого относительно нового инструмента поиска работы и работников, как использование электронных методов, что знаменуется появлением бесплатных и платных сайтов (для работодателей), таких как: www.nj.ru, www.resume-bank.ru и др., а также размещением объявлений о вакансиях на сайтах отдельных компаний. Этими инструментами пользуются и службы персонала, и кадровые агентства, и люди, ищущие работу. Появление Интернет-рекруитмента сильно потеснило на рынке мелкие кадровые агентства, задача которых состояла в простейшей пересылке резюме из своей базы заказчикам, а также в значительной степени заместило такой традиционный способ поиска работы, как самостоятельный обход предприятий и организаций. Если несколько лет назад через Интернет искали работу в основном компьютерные специалисты, то сегодня они составляют всего 6,4 % от общего количества людей, использующих Интернет в этих целях [7]. Активно пользуются Интернетом студенты, административный персонал, финансисты. Соискатели рабочих мест стали заметно более «продвинутыми», например, на сайте www.rabota.ru размещены 23 000 мини-резюме. Несмотря на значительной прогресс в развитии посреднических услуг на рынке труда, промышленность остается одним из наиболее консервативных секторов экономики в плане использования рыночных каналов мобильности трудовой силы. Конечно, существует значительная отраслевая специфика, но, в целом, менеджмент промышленных 3 предприятий по-прежнему предпочитает использование инструментов «закрытой» кадровой политики, обращаясь, прежде всего, к использованию человеческих ресурсов самого предприятия. Внутренние источники рекруитмента К внутренним источникам рекруитмента относится, прежде всего, мобилизация социальных сетей для поиска работников. Для аутсайдеров предприятия этот неформальный канал остается основным - большинство предприятий, независимо от формы собственности и типа собственника, в политике найма предпочитают использование разного рода сетей работников (профессиональных, дружественных). Известно, что такие практики распространены во всем мире и не являются отличительной российской особенностью - идеального рынка труда, где спрос и предложение регулируются по аналогии с рынками товаров, просто не существует. Проблемы реальной природы рынков труда не укладываются в рамки традиционных экономических теорий, а механизмы мобильности представляют собой сложные социальные процессы, в которых велика роль неформального элемента, вследствие чего, большая часть основных вакансий на "открытый рынок" не попадает никогда. Это общие моменты, однако, российский рынок труда в этом смысле характеризуется целым рядом специфических черт, которые способствуют мобилизации сетей, в ущерб использованию конкурентных механизмов открытого рынка. Одна из причин такого положения определяется тем фактом, что на большинстве предприятий сохраняется система подбора персонала, при которой основные решения в этой области принимаются вне кадровой службы [8]. Функция подбора персонала децентрализована, в число субъектов, реально осуществляющих подбор и оценку работников, входят не только специалисты по персоналу, но и другие группы и, прежде всего, менеджеры среднего звена, которые сами, на свой вкус формируют команды, с которыми работают. Естественно, что личностные, неформальные критерии отбора при такой системе набора приобретают существенное значение. Обращению к внешним конкурентным механизмам поиска и отбора персонала препятствует и отсутствие на российском рынке труда надежных «сигналов», призванных оценить потенциальную производительность претендентов на рабочие места. Проблемы подтверждения квалификации связаны с появлением большого количества выпускников новых учреждений бизнес - образования, не имеющих устоявшейся репутации. Трудовые книжки, как источник информации потеряли свою надежность, поскольку они продаются на каждом шагу и могут не давать реального подтверждения трудовой биографии. В связи с этим работодатель не всегда склонен доверять формальным «сигналам» о качественных характеристиках кандидатов, справедливо полагая, что часто они мнимые. И, наконец, еще одна причина в том, что до сих пор существенная часть экономики находится до некоторой степени "в тени". Лояльность в таких условиях рассматривается как необходимое требование к сотруднику, подчас более важное, чем профессионализм и функциональность. Исходя из такого видения, вакансии часто заполняются людьми, не имеющими опыта и соответствующей квалификации, но, отличающимися дисциплиной и стремлением работать: На первом месте порядочность. Я даже скажу, чистоплотность в мыслях и делах. Если человек мыслит плохо, даже если как специалист от чего-то стоит, он подвести может в любой момент коллектив, рядом работающих. Поэтому на первом месте порядочность должна быть, если человек не умеет что-то, то научим, если не хочет - это плохо. Если человек не имеет опыта - научим, самое главное - был бы хороший человек в плане порядочности, в плане двигаться вперед. А второе – это умение работать в команде, умение быть членом того коллектива, где работает (гендиректор, 4 ульяновский Мебельный комбинат №3)1. Гарантией наличия этих востребованных качеств у соискателя работы выступает рекомендация инсайдера предприятия или кого-то из круга общения руководителя. Практики формирования «внешнего кадрового резерва» Для работодателей, с одной стороны, выгоден набор по социальным связям, поскольку он не только дешев, но и обеспечивает более легкое социальное приспособление нового работника, принятие им существующих на предприятии норм, стиля управления, субординации. С другой стороны, такие практики существенно снижают конкуренцию за рабочие места, препятствуя доступу аутсайдеров, в том числе, квалифицированных и опытных. Компромисс часто находят в инновационных практиках, представляющих собой гибрид использования социальных сетей и открытого конкурсного набора. Это практики создания своего рода «внешнего кадрового резерва», который представляет собой банк резюме знакомых и родственников сотрудников предприятия, желающих устроится на работу. Из этого банка резюме на конкурсной основе отбираются кандидаты на вакантные должности: Если есть вакансия, то мы можем ее закрыть не просто тем, кто пришел сегодня и предложил, а действительно отобрать специалистов с высокой квалификацией (начальник отдела персонала, Металлургический завод №3). На этом уральском заводе в очереди на трудоустройство постоянно находится около 1600 человек. В середине 90-х годов мы наблюдали единичные примеры подобных управленческих решений, в основном, на предприятиях с иностранным собственником, где они выступали как способ адаптации советских традиций к западным принципам подбора персонала. В настоящее время подобные практики получили распространение на самых различных типах предприятий, приобрели разнообразие форм и масштабность. Можно наблюдать даже использование элементов referral programs: к примеру, на пермском Машиностроительном заводе №2, испытывающим острый дефицит квалифицированных рабочих, было введено материальное поощрение за привлечение на завод квалифицированных рабочих других предприятий (или своих бывших рабочих) - после истечения испытательного срока кандидата, пригласившему сотруднику выплачивается денежное вознаграждение в размере 1000 рублей. Материальное стимулирование работников к мобилизации своих социальных сетей не является распространенной практикой и в России это довольно редкий случай, более известны примеры подобных практик при поиске «штучных» специалистов - кандидатов редкой квалификации для высоких позиций[9]. Еще одной формой использования «внешнего резерва» является мобилизации бывших работников - стимулирование возвращения «к станкам» сотрудников старшего возраста, ушедших с предприятий во времена наиболее острых проявлений экономического кризиса или успешно отправленных на пенсию во времена «оптимизации численности». Это характерно, в основном, для крупных традиционных промышленных предприятий, потерявших за годы кризиса большое количество квалифицированных работников, и где начавшийся рост производства не сопровождался значительным обновлением технологии и оборудования. За счет возвратной мобильности решается проблема кадрового дефицита квалифицированной рабочей силы, желательно, знакомой с технологией: Мы стали гоняться за пенсионерами, чтобы они не уходили, возвращались, а раньше стимулировали на увольнение… (председатель профкома, самарский Машиностроительный завод №8). На ряде предприятий «внешний резерв» целенаправленно формируется из младшего поколения работников предприятия, Например, на ульяновском Заводе строительных материалов №4 обязательство принимать детей работников на предприятие, зафиксировано в коллективном договоре. На другом предприятии - кузбасском, при 1 В тексте использованы условные названия предприятий. 5 выходе на пенсию работники имеют право привести вместо себя в цех своего молодого родственника. Помимо того, что подобные практики способствуют реализации общей установки на «омоложение персонала», выдерживается ориентация на местные традиции «социального мира» и вписанность в локальные социумы. Еще одна косвенная выгода моральное воздействие со стороны «поручителей», семьи, является дополнительным рычагом контроля над молодыми работниками со стороны линейных менеджеров: Им (пенсионерам) так психологически легче уходить, да и в семье все равно остается кормилец. А нам удобно, что за молодежью всегда есть присмотр, в случае чего всегда можем позвонить и пожаловаться – мол, «ваш-то что-то опаздывать стал, провели бы беседу»…(зам. начальника цеха, Электротехнический завод №2). Восстановление принципов найма, основанного на поощрении семейственности, формировании кадрового резерва - характерная черта менеджмента традиционных предприятий, которые вместе с возрождением производства возвращают в несколько модернизированном виде прежние формы пополнения трудовых ресурсов. В то же время их рыночное содержание не имеет сомнения. При минимальных издержках на поиск и отбор персонала такой «гибрид» дает целый ряд выгод социального характера, специфицированных в зависимости от актуальных задач конкретного предприятия. Использование внешнего резерва, сочетающего преимущества неформальных связей с учетом формальных требований к квалификации, делают набор по личным связям более похожим на открытые, рыночные механизмы. Типично когда работодатели комбинируют эти способы с использованием других каналов, что, в большинстве случаев, позволяет удачно справляться с кризисными ситуациями на рынке труда. Формирование «внутреннего резерва», как основной способ подбора менеджеров На большинстве традиционных промышленных предприятий потребность в обновлении руководящего производства станет серьезной проблемой в ближайшие годы. Нынешние менеджеры работают на производстве по 25-30 лет. Средний возраст начальников производств и линейных руководителей составляет 48-50 лет. Более того, на пенсию они выйдут практически одновременно. В связи с этим отчетливо проявилась тенденция активизации процессов формирования внутреннего кадрового резерва, то есть систем отбора перспективных кадров на предприятии, их обучение и продвижение. Вновь, как в советские времена, эти процессы формализуются - утверждаются положения о формировании кадрового резерва, готовятся списки «резервистов» для каждой должности. Работников, выдвинутых в резерв, обучают и готовят и с помощью различных учебных курсов, и непосредственные руководители, на смену которым и должны прийти молодые сотрудники. В практиках использования внутреннего рынка достаточно четко проявляется дифференцированный подход к способам подбора разных категорий персонала. Вертикальная и горизонтальная мобильность на внутреннем рынке предприятия является основным каналом заполнения вакансий менеджеров. Согласно данным опроса, проведенного в рамках нашего исследования, около 60% ныне работающих менеджеров заняли свои позиции путем продвижения внутри предприятия. Для позиций руководителей производственных подразделений внутренняя мобильность как способ занятия должности достигает примерно 75%. Если говорить о внешних источниках рекрутирования, то, только 5% менеджеров прошли через открытый конкурс (чаще других – руководители службы персонала и начальники отдела маркетинга). Остальные, при поступлении на предприятия использовали протекцию или рекомендацию. Структура менеджмента предприятий по источникам рекрутирования N=366 6 в целом все менеджеры мастер начальник цеха руководитель службы персонала руководитель труда и зарплаты руководитель маркетинга руководитель финслужбы руководитель производства 0% 10% 20% основатель предприятия внешнее рекрутирование 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% продвижение внутри предприятия Таким образом, для занятия менеджерских позиций преобладающей остается схема «выдвижения» на руководящую должность из числа работников предприятия. Внутренний способ рекрутирования управленческих кадров – типично советский подход, когда длительный срок работы на предприятии становился дополнительный показателем для отбора кандидатов на повышение. На «продвинутых» предприятиях корпоративного сектора система внутренней мобильности осуществляется на другом уровне: успешные менеджеры (по одному или целой командой) перемещаются с одних предприятий холдинга на другие. Это не только действенная система мотивации и продвижения персонала внутри корпорации, но и механизм трансляции корпоративных ценностей, обеспечивающих успешную экспансию холдинга в регионы. Внешние источники рекруитмента Общая актуальная задача - обеспечение эффективной работы в исключительно короткие сроки толкает менеджмент использовать инструменты «закрытой» кадровой политики. Широкое использование профессиональных, дружественных и прочих социальных сетей и внутрифирменная мобильность остается актуальным не только для менеджеров, но и для других ключевых категорий персонала. Если широкое использование профессиональных, дружественных и прочих социальных сетей и внутрифирменная мобильность остается актуальным для менеджеров и других ключевых категорий персонала, то во вторичном секторе (неквалифицированный труд) внутрифирменные рынки труда, как правило, не формируются[10]. Для найма периферийных групп рабочей силы (работников невысокой квалификации, обслуживающего персонала) характерно обращение к внешним источникам. Нужно отметить, что к периферийным работникам, подбор которых осуществляется на внешнем рынке, относятся и работники некоторых универсальных специальностей, которые достаточно востребованы и конкурентны. Поскольку «сбросив» соцкультбыт, предприятия продолжают наращивать другие непрофильные активы (торговые точки, транспортные парки), работодатели вынуждены соизмерять стоимость этой рабочей силы, с ее стоимостью на рынке. Исключение из этого правила составляют очень успешные и привлекательные в смысле трудоустройства предприятия, где уровень зарплаты даже вспомогательного персонала существенно превышает среднюю стоимость подобного труда на региональном рынке. Тогда даже ставка уборщицы становится «закрытой» вакансией и заполняется за счет внутренних источников. Основными каналами привлечения персонала в отношении группы периферийных работников являются объявления в СМИ. Для тех предприятий, где технология производственного процесса рассчитана на значительное количество работников низкой квалификации, до 90% вакансий заполняется через службы занятости и газеты типа "Работа для вас" и пр. Требования к работникам устанавливаются довольно скудные – в 7 основном, наличие трудовой книжки и не склонность к алкоголизму. Комментируя этот тезис, нужно учитывать, что любое объявление о вакансии создает информационный шум, с которым может справиться только очень крупная фирма с полноценным отделом кадров, поэтому ограниченный набор требований к кандидатам – основа положительного баланса затрат и выгод такого способа набора. Газеты, а также служба занятости - дешевые способы подбора дешевой рабочей силы, нанимаемой массовым порядком. Обращение к внешнему рынку труда происходит и в случае дефицита работников, обладающих необходимыми для предприятий профессионально-квалификационными характеристиками. В настоящее время это, как правило, высококвалифицированные и дефицитные позиции или новые «рыночные» позиции, например, продажи. Если такого специалиста не удалось обнаружить на внутреннем рынке, применяются открытые механизмы - конкурсы, система тестов, проверок и пр. Использование баз ФГСЗН и объявления в СМИ неэффективно для заполнения позиции, где к соискателю предъявляется целый комплекс требований: большинство откликающихся на вакансию не соответствуют необходимым условиям, и только примерно 1 человек из 100 действительно может работать в данной компании. В этом случае наиболее вероятно использование услуг частных рекруитменских фирм. Большинство традиционных предприятий делают это в режиме разовых обращений, объясняя это тем, что результат работы сторонних организаций в большинстве случаев - неудовлетворительный по соотношению цена – качество. Специалисты кадровых служб оценивают рынок услуг по подбору персонала, как неразвитый. Сами консультанты объясняют это тем, что в нестабильной экономике не сложились еще четкие требования к должностям и профессиям и заказчики, ищущие сотрудника, во многих случаях просто не могут внятно выразить мысль. Особенно это касается малого бизнеса, где нужда возникает в самых экзотических сочетаниях навыков и умений и где каждый работник по идее должен быть на все руки. Одним из основных факторов, инициирующих изменения в системе рекруитмента, является присутствие в бизнесе западных партнеров. Тогда адаптация некоторых советских традиций найма в условиях рыночной среды, сочетается с привнесением элементов западного стиля мышления, которые в совокупности определяют общую кадровую политику. На таких предприятиях (как правило, корпоративного сектора) внешняя система рекруитмента для всех категорий работников распространена в большей степени, а критерии отбора сдвинуты в сторону формальных характеристик. Конечно, комплектация кадров происходит разными методами, в том числе используются и внутренние рынки. Менеджмент не отказывается от использования неформальных каналов, однако, факт знакомства с кем-либо из сотрудников компании не рассматривается в качестве весомого аргумента при отборе кандидата на должность. Здесь мы имеем дело, скорее, с использованием социальных сетей в качестве канала информации, чем с протекционизмом, связанным с поручительством. В некоторых компаниях существует жесткое правило, противоречащее всей логике традиционного найма – не принимать на работу родственников. При выборе канала привлечения определяется тип вакансии: категория и насколько срочно она должна быть заполнена. При подборе управленческих кадров чаще используются такие формы, как сотрудничество с рекруитментским агентством, открытый конкурс. При этом, требования к образованию и опыту работы претерпевают существенную коррекцию – главным становится не профильное образование (по профилю деятельности предприятия), а бизнес-образование – экономическое, финансовое, менеджерское. С помощью Интернета ведется поиск текущих, не срочных вакансий. Хотя Интернет дает очевидные преимущества перед традиционными методами: высокая избирательность аудитории, оперативность размещения информации и отсутствие ограничений по ее объему, пока трудно судить о том, насколько активно службы персонала используют работные сайты 8 для поиска новых сотрудников и насколько эффективен этот метод по сравнению с традиционными. Практики использования Интернет - рекруитмента еще не устоялись, если в одной из исследованных компании такой способ активно используется при поиске кандидатов на позиции специалистов и менеджеров (Телекоммуникационное предприятие №1), то на другом – подобным образом подбираются только офисные работники потому что искать специалистов через Интернет несерьезно (начальник службы персонала московского Завода строительных материалов-5). При этом, подобные компании часто отказываются от использования службы занятости и газетных объявлений, поскольку квалификацию и мотивацию кандидатов, приходящих по этим каналам считают очень низкими: Пару раз в самом начале формирования <обращались>, посмотрел тот контингент, который приходит…, даже такие незначимые специальности как водитель – слабенькие кандидаты... Там контингент такой – те, которые не могут сами найти работу…(Начальник ОК, Телекоммуникационное предприятие №1). Механизмы фильтрации при приеме на работу и формирование Использование институциональных механизмов открытого рынка труда носит, в большей степени, дополнительный характер. Не доверяя в полной мере сигналам внешнего рынка, менеджмент предприятий использует целый ряд способов фильтрации работников «на входе». Возможность тщательной проверки кандидата на соответствие предлагаемой вакансии еще на этапе отбора, на данный момент присутствует только в крупных холдинговых компаниях, с реорганизованной по западному типу службой персонала. Процедуры отбора включают не только проверку документов, отборочное интервью, элементы ассесмента, но и проверку фактов нежелательного поведения (особенно для категорий персонала, которые попадают под финансовую ответственность, и позиций, связанных с руководством). В основном проверка осуществляется по телефону, среди бывших руководителей и коллег кандидата на вакансию, но встречаются и экстремальные варианты – вплоть до испытаний на полиграфе. На большинстве предприятий, с более ограниченными возможностями кадровых служб, работодатели используют так называемый «избыточный» найм, отбирая новых работников фактически не на этапе приема, а в процессе работы - когда профессиональная пригодность оценивается по результатам производственной деятельности[6]. Испытательный срок - основной элемент системы фильтрации новичков. На время его действия работник либо не оформляется официально, либо оформляется на условиях краткосрочного контракта в разных его формах, например, гражданско-правовой договор, договор - подряда. Учитывая, что такой форме испытательный срок может длиться довольно долго, фактически, он означает выведение вновь принятой части персонала за штат организации. Для предприятия выгодно: оно не несет издержек на социальные гарантии (при таком оформлении трудовых отношений не взимается социальный налог) + высокие результаты труда (у работника есть стимул – зачисление в основной штат). Распространены практики приема нескольких кандидатов на одну вакансию с испытательным сроком. Своеобразной формой испытательного срока является производственная практика студентов. С отменой системы государственного распределения выпускников учебных заведений, связи предприятий с ними были нарушены на целое десятилетие. Необходимость обновления рабочей силы и набора молодых работников способствовало возобновлению этих связей, например, в форме договоров с учебными заведениями об организации производственной практики на базе предприятий. На многих предприятиях – это один из основных каналов найма новых молодых сотрудников. За время практики есть возможность отобрать наиболее перспективных молодых людей по результатам их деятельности: он у нас проходит дипломную практику, делает у нас диплом. На это 9 время мы ему платим зарплату. Если будущий специалист себя показал, мы ему тут же продляем контракт, т.е. принимаем на постоянную основу. Я докладываю директору, что принимаю такого специалиста. Это самый надежный путь (начальник отдела, Химический завод №3). Особым элементом системы фильтрации является вывод новичков за штат путем использования агентств, предоставляющих услуги заемного труда. Такие практики встречаются пока редко и оцениваются неоднозначно. Как показали расчеты, проведенные в одной из компаний, практикующей такой способ занятости, предприятие не получает прямой экономической выгоды от использования лизинговой системы: экономия на социальном пакете не окупает средств, затраченных на услуги агентства. Таким образом, механизмы фильтрации при приеме на работу определяют расширение и определение периферийных групп, дополняя их группой вновь принятых работников. Рабочие места в этом секторе имеют иное качество и по способу оформления трудовых отношений (краткосрочный контракт), и по иным параметрам: размер и системы заработной платы, социальные гарантии и пр. За счет применения гибких систем занятости, эти группы работников вместе с «внешним резервом» принимают на себя роль «запасной структуры» предприятия. Доминирующей стратегией рекруитмента в отношении основного персонала является мобилизация на внутреннем рынке труда и расширение его рамок за счет модернизации традиционных форм подбора персонала по социальным связям работников (внешний резерв). В этом смысле отношение к трудовым ресурсам вполне соответствует позиции в отношении к другим ресурсам (производственным, сбытовым), которая характеризуется предпочтением создания собственных ресурсов их покупке на рынке. 1. Капелюшников Р.И. Российский рынок труда. Адаптация без реструктуризации. М.: ГУ ВШЭ, 2001. 2. Чеглакова Л.М. Изменения в практиках управления персоналом на российских предприятиях Экономическая социология. 2005. Т. 6. № 5. С. 53-68. 3. Реструктурирование рынка труда и каналы мобильности // Занятость и поведение домохозяйств: адаптация к условиям перехода к рыночной экономике в России. Под редакцией В.Кабалиной и С.Кларка. М, РОССПЭН, 1999. С.172-201. доля «рыночных» каналов составляла только около 8% от общего количества трудоустроенных [3]. 4. Государственные и частные службы занятости на рынке труда. Под редакцией В.Кабалиной, И.Козиной.- М.: РОССПЭН, 2000. 5. Сергеев Ю.Кадровым агентствам не хватает компетентности Экономика и время N 33 (520) 30.08.2004 http://ev.spb.ru/art.php3?Newsid=20145 6. Мельникова Т.И. Кадровые и рекрутинговые агентства. Типология и анализ работы. www.zarplata.ru/businessman/22/article_id~304.asp 7. Фомин В. Электронный рекрутинг: мода или вызов времени? www.careerforum.ru 8. Бизюков П. Службы персонала – управленческая периферия Практики управления персоналом на современных российских предприятиях. / Под ред. В. Кабалиной. М.: ИСИТО, 2005. С.. 9. Yakubovich V., Kozina I. "Recruitment at the Russian Enterprises" Chapter for Human Resource Management in Russia: The current state of leadership, recruitment, payment, and training practices within Russian enterprises. Edited by Michel Domsch and Tatjana Lidokhover. Aldershot, United Kingdom: Ashgate Publishing Group. 2006. Forthcoming. 10. Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент/ под. Ред. И.И, Елисеевой, В.Л. Тамбовцева. СПб: «Экономическая школа», 1999. 10
