Вопросы - WordPress.com

КЕЙС 6-1 АННА ПОКУПАЕТ ХОЛОДИЛЬНИК
Новая, недавно отремонтированная квартира, еще пахнущая
краской и лаком. Эта картина вызывает приятные чувства у всех россиян от Москвы до Владивостока. Именно во Владивостоке и живет героиня
этой истории. Анна работает главным бухгалтером в одной из
преуспевающих коммерческих фирм, ей 30 лет, она живет одна и является
счастливой обладательницей новой двухкомнатной квартиры. Хлопоча о
новых шторах и светильниках, Анна все же считает первоочередной
задачей покупку нового холодильника.
Обойдя все специализированные магазины-салоны, торгующие бытовой техникой - «Электроника», «Электронный мир», «Елена», Bosch &
Siemens, Hitachi, Sony, а также сети магазинов «В-Лазер» и «Спектр-М», Анна убедилась, что они предлагают широкий выбор товаров известных
западноевропейских фирм (Electrolux, Siemens, Bosch, Kaiser, Merloni),
японских (Hitachi, Sony, NEC) и корейских компаний (Samsung, Daewoo).
Большинство магазинов расположено в центре города и на главных
магистралях Владивостока. Все они имеют профессиональных консультантов, помогающих выбрать товар, все предлагают системы скидок и
дополнительные услуги - доставку, установку и подключение купленного
товара, его ремонт и гарантийное обслуживание.
Помимо новых корейских и японских товаров в городе можно приобрести холодильники second hand. Точную структуру продаж таких
холодильников определить довольно сложно. Однако выборочные
исследования, проведенные студентами-маркетологами экономического
факультета ДВГУ, показали, что приоритет здесь за такими марками (в
порядке убывания), как Samsung, Daewoo, NEC. Это объясняется спецификой географического положения города, его отраслевой
специализацией (моряки, рыбаки), а также налаженной сетью мастерских
по ремонту таких холодильников. Поэтому значительная часть семей и
одиноких граждан города, а также владивостокских организаций (по
оценкам, до 40-50% от общего числа) используют бытовую технику second
hand, которая на порядок в 10-12 раз и более - дешевле новой техники тех
же фирм. Кроме того, эта техника представлена самой широкой гаммой
типов, размеров и других потребительских качеств - от миниатюрных
настольных и автомобильных холодильников (объемом до 5 литров) до
холодильных шкафов (объемом более 1000 литров). Правда, никаких
гарантий ни по срокам, ни по потребительским качествам продавцы такой
техники не предоставляют.
Анна изучила рекламные объявления в газетах «Владивосток» и
«Вестник», а также в специальном рекламном приложении к газете
«Владивосток» - «Дальпресс-реклама». Кроме того, она посоветовалась с
сестрой, которая приобрела холодильник Bosch четыре года назад.
Обсудила Анна предстоящую покупку и с коллегами по работе. Одна из
коллег выразила желание купить старый Samsung Анны, но не дороже 4
тыс. руб.
Прочитав, что некоторые фирмы предлагают приобрести
холодильник в Москве и переправить его во Владивосток, а также заказать
новый холодильник в Японии, Анна поинтересовалась стоимостью и
такого заказа.
Все, с кем Анна обсуждала свою проблему, советовали ей не торопиться и купить «настоящую вещь». Выяснилось, что крупные покупки
лучше всего делать во время ежегодных предновогодних распродаж,
устраиваемых магазинами Владивостока в период с 15 по 30 декабря.
Кроме скидок от 5% до 30%, магазины в это время предлагают различные
дисконтные программы:
а)
покупателю, приобретающему технику на сумму свыше 10
тыс.руб., выдают билет мгновенной лотереи, по которому можно
выиграть любой из продаваемых магазином товаров; кроме того,
такой покупатель получает дисконтную карту (сеть магазинов
«В-Лазер», «Электронный мир», «Елена»);
б)
при покупке одного или более изделий на сумму свыше 30 тыс.
руб. размер скидки, действовующей на момент продажи, увеличивается
вдвое (магазин-салон Siemens & Bosch);
в)
при покупке товара в период распродажи срок
гарантии увеличивается на 1 год по сравнению с указанным в паспорте
изделия, а купленная бытовая техника ставится на бесплатное
сервисное обслуживание (Hitachi, Sony).
Наконец, Анна приняла решение и сделала выбор. 18 декабря она
купила холодильник Bosch. Так как цена его составила 42 тыс. руб., 5-процентная скидка на выбранную ею модель была удвоена, и за свой холодильник она заплатила 37,8 тыс. руб. На следующий день холодильник
был доставлен Анне домой и подключен. Анна очень довольна покупкой
- особенно тем, что так серьезно подошла к выбору холодильника. Она
снова просматривает «Дальпрессрекламу» - выбирает телевизор взамен
маленького Hitachi, который исправно работает уже 10 лет.
Вопросы
1. Назовите характерные черты потребительского рынка
холодильников города Владивостока.
2. Явилось ли для Анны приобретение холодильника обычной,
рядовой покупкой или это была последовательность специальных
действий? Каких именно?
3. Каковы мотивы покупки Анной холодильника?
4. Какие факторы определили выбор Анны?
5. Почему Анна не стала покупать холодильник в Москве или не
заказала его в Японии?
6. Подсчитайте максимально возможный денежный выигрыш
Анны от приобретения нового холодильника.
Авторы кейса - Ольга Сагинова, доцент РЭА им. Г.В. Плеханова,
Москва Андрей Фесенко, профессор Дальневосточного
государственного университета, Владивосток
КЕЙС7-1 «МЕДИСТИМ»: МАРКЕТИНГ ИННОВАЦИОННОГО
МЕДИЦИНСКОГО ПРИБОРА
Сведения общего характера
«Медистим» - московская фирма, созданная в 1990 году
Александром Васильевым и его коллегами, производит и продает
следующую медицинскую продукцию: «Интратон» для лечения
хронического простатитов; «Интрафон» для улучшения функций почек,
кишечника и мочеточника; ЭСОФ для лечения офтальмологических
заболеваний. Кроме того, «Медистим» продает и продукцию других фирм.
«Мы предлагаем несомненно, наилучшие продукты с документально
подтвержденными результатами лечения, хорошие производственные
мощности и отличный сервис, -говорит Александр. - Наша основная
проблема в настоящий момент заключается в успешном доведении
товаров до потребителей».
«Медистим» арендует помещения во Всесоюзном научно-исследовательском и испытательном институте медицинской техники
(ВНИИИМТ) при Министерстве здравоохранения России. Основатель
«Медистима» Александр Васильев является заведующим одной из лабораторий этого института, занимающегося разработкой новой медицинской техники и ее техническими испытаниями. В годы существования
СССР ВНИИИМТ координировал также разработки новой медицинской
техники, сотрудничая с другими министерствами (включая военно-промышленный комплекс), и помогал координировать разработку медицинской техники в странах социалистического лагеря.
Продукт
Электростимулятор офтальмологический ЭСОФ - это прибор,
который значительно улучшает зрение у пациентов, страдающих от
некоторых офтальмологических заболеваний. Применение ЭСОФ
особенно эффективно при лечении начальных стадий близорукости,
дальнозоркости и астигматизма (особенно у детей и молодежи) и
способно надолго избавить пациентов от необходимости ношения очков.
Более того, клинически доказано, что пациентам с более серьезными
симптомами (дистрофические изменения сетчатки и зрительного нерва,
глаукома) лечение с помощью ЭСОФ обеспечивает значительное
улучшение состояния здоровья.
ЭСОФ создает безопасные и безболезненные импульсы
электрического тока, укрепляющие цилиарную мышцу (основную мышцу,
управляющую глазным хрусталиком), а также улучшающие
кровообращение в глазном яблоке в среднем на 60%. Процедуру
стимуляции спокойно переносят даже семилетние дети.
Обычный курс лечения состоит из 10-15 пятиминутных сеансов,
назначаемых ежедневно или через день. Улучшения обычно наблюдаются
после пятого сеанса.
Пациенты с глазными проблемами обычно оценивают как действенность лечения, так и его эффективность. Действенность лечения определяется способностью данного способа лечения исцелить болезнь, в то
время как эффективность определяется количеством затраченного на лечение времени, усилий и денег. Чем эффективнее лечение, тем оно лучше.
Научные статьи, свидетельствующие на основании клинических
тестов как о действенности, так и об эффективности лечения ЭСОФ,
были опубликованы в некоторых престижных журналах. Преодолев
трудности, связанные с клиническими тестами и получением лицензии,
«Медистим» в 1995 году получил разрешение на производство ЭСОФ.
Цена на ЭСОФ - $900 (для дополнительной информации см.:
http://www.mtu-net.ru/medistim.elva).
Маркетинг
«Медистим» направлял в больницы письма с информацией о новом
продукте, подчеркивая преимущества ЭСОФа перед другими способами
лечения. Дополнительно компания размещала рекламу в офтальмологических и других профильных журналах. Кроме того, «Медистим» участвовал в международных выставках - таких, как «Здравоохранение-99»,
«Здравоохранение-2000» в Москве, а также в выставке медицинской
техники в Твери (Россия), состоявшейся в 2000 году.
Способы продажи продукта: (1) прямая продажа частным лицам,
больницам, клиникам и аптекам; (2) через коммерческую фирму посредника.
Обычно для получения дополнительной информации о приборе
врачи связываются с «Медистимом». Полученную информацию они
обсуждают затем с другими заинтересованными лицами (в
действительности это одна из форм «закупочного центра», о котором
рассказывалось в главе 7), и только после этого принимается решение о
покупке ЭСОФ. Затем покупатель, как правило, запрашивает счет у
«Медистима» или договаривается сразу же произвести оплату за прибор.
Из запросивших счет покупателей его оплачивают только 50% - причиной
тому невозможность собрать сумму, необходимую для оплаты прибора.
Больницы получают очень мало государственных денег для закупки
медицинского оборудования, вследствие чего вынуждены полагаться на
помощь спонсоров.
После произведения полной оплаты прибора покупатель либо
забирает его сам, либо получает по почте. «Медистим» предлагает
врачам бесплатное обучение по использованию ЭСОФ.
Конкурирующие продукты и методы лечения
На российском рынке есть несколько других офтальмологических
стимуляторов (к примеру, «Фосфен», «Саншайн», «Чакра», «Микроф»),
которые можно купить по цене от $250 до $450. Однако из-за их дизайна,
особенностью которого является наложение электродов прямо на веко
(а не под веко, как при лечении ЭСОФ), пациенты могут испытывать
больший дискомфорт. По этой же причине данные приборы не обеспечивают достаточной плотности тока через цилиарную мышцу (при подаче
тока веко начинает дергаться) и, как следствие, обладают меньшей по
сравнению с ЭСОФ действенностью.
Существует несколько альтернативных способов лечения глазных
заболеваний. Чаще всего назначают фармакологическую стимуляцию или
ультразвуковую терапию цилиарной мышцы, но оба этих метода обладают меньшей действенностью по сравнению с ЭСОФ. Иногда применяют метод эксимер-лазерной хирургии, но это очень дорогая процедура, которая к тому же может применяться лишь при определенном
состояния глаза. Следует отметить, что пациенты довольно часто
запрашивают лазерную хирургию под воздействием рекламной кампании,
посвященной этой процедуре.
Вопросы
1. Предположим, больница в настоящее время использует
фармакологическую терапию для глазных заболеваний. Опишите три способа, с помощью которых больница может осознать необходимость
приобретения прибора.
2. Определите должности людей, которые наиболее вероятно будут
выступать в следующих ролях: пользователи; покупатели; лица,
принимающие решения; лица, влияющие на принятие решения;
gatekeepers.
3. Каким образом «Медистим» должен продавать ЭСОФ предполагаемым клиентам, которые покупают подобное оборудование
впервые? А как нужно продавать ЭСОФ клиентам, которые уже
имели дело с подобными приборами?
4. Оцените маркетинговые действия этой фирмы до сегодняшнего
дня. Что бы вы порекомендовали владельцам «Медистима» изменить в
их действиях по сбыту продукта?
Авторы кейса - проф. Стивен Б. Кастлберри
и Елена Васильева, Университет Миннесоты-Дулус, Миннесота,
США; Александр Васильев, технический директор «Медистима»
КЕЙС 8-1
«ЗОЛОТОЙ ОТЕЛЬ»: ОТ МАРКЕТИНГОВОЙ
ИНФОРМАЦИИ К ДЕЙСТВИЮ
Львовский «Золотой Отель» был построен 100 лет назад, еще при
польском правлении. Отель, находившийся в частном владении,
размещался в центре города, выделяясь своим величественным видом и
роскошным фасадом. В советские времена отель был национализирован
и из-за хронического отсутствия средств на ремонт потерял свой былой
лоск. Запущенный и обветшалый, он еле дотянул до начала 90-х годов.
Санитарное состояние отеля было чудовищным: номера буквально
кишели тараканами, приводя в ужас туристов и бизнесменов.
«Золотой Отель» сегодня
В 1992 году отель был приватизирован. Новые хозяева вернули ему
прежнее название и былой вид. Помещения отеля были перестроены и
модернизированы. Под толстым слоем штукатурки обнаружились оригинальные рисунки и росписи, отыскался и герб отеля, который был позолочен и водружен на старое место, отчего внешний вид «Золотого Отеля» стал еще более привлекательным. Чтобы увеличить число номеров,
новые владельцы надстроили еще один этаж, на котором появились современные комнаты, оснащенные всеми удобствами в евростиле. В отеле
открыли бар и ресторан, переоборудованный из бывшей столовой, которая располагалась в примыкающем к отелю здании. Теперь проживающие имеют возможность питаться, не выходя из отеля. В коридорах
и номерах появились ковры, мраморная лестница отполирована до
блеска, а фитодизайнеры ежедневно создают оригинальные композиции
из свежих цветов. Все это делает атмосферу отеля чрезвычайно уютной.
В результате преобразований «Золотой Отель» стал лучшим среди
подобных львовских гостиниц. Старинное здание с изысканным декором,
удобно расположенное в старой части средневекового города, привлекает множество туристов и гостей Львова.
Окна отеля выходят прямо на главную улицу города, поэтому гости
находятся в центре всех событий, происходящих во Львове. Все основные
культурные и административные учреждения, магазины и кафе также
расположены рядом с отелем. Хорошее транспортное сообщение позволяет легко добраться до отеля из любого уголка города - с железнодорожного и автобусного вокзалов, из аэропорта и т.д.
Однако есть у отеля и некоторые недостатки, которые
мешают ему стать четырехзвездочным, - это отсутствие подземного
паркинга и бассейна.
Конкуренты
Топ-менеджеры
«Золотого
Отеля»
понимают,
что
осведомленность о конкурентах является для них жизненно
необходимой. Отель должен следить за тем, не прорываются ли
конкуренты на его сегмент рынка и не проникают ли они на новые
рынки, которые интересуют и «Золотой Отель». Меняют ли конкуренты
свой продукт или услуги и почему? Какие у них цены? Сколько номеров
в распоряжении конкурентов? Какие удобства в их отелях?
Маркетинговое исследование конкурентов позволило топ-менеджерам
«Золотого Отеля» собрать следующую информацию:
Критерии
сравнения
1. Количество
номеров
2. Люксы
3. Цена,$
4. Полулюксы
5. Цена,$
6. Первый
класс
7. Цена,$
«Золотой
Отель»
«Днестр»
«Жорж»
«Львов»
«Спутник»
60
171
70
140
200
8
170
22
150
7
186
10
120
3
120
8
98
5
80
10
50
9
128
3
105
30
154
59
125
188
102
61
33
52
8. Удобства в
номерах
135
Телефон
Спутниково
е ТВ Ванна
Душ
Телефон
ТВ
Душ
Телефон
ТВ
Холодильник
Телефон
ТВ
Телефон
ТВ
Душ
9. Удобства в
отеле
Ресторан
Паркинг
Бар
Ресторан
Паркинг
Бар
В центре
В центре
возле
парка
Роскошный
вид отеля
Тихое
место
10. Месторасп
оложение
11. Примечание
Ресторан
Бар
Ресторан
Бар
Сауна
Парикмахерская
В центре
В центре
возле
оперного
театра
Ресторан
Бары
Сауна
Пицца
Дискотека
Новостройки
далеко от
центра
Нерегулярное Нерегулярное Нерегулярное
водоснабжение водоснабжение водоснабжение
Потребители
Целевую группу «Золотого Отеля» составляют иностранные
туристы, бизнесмены и - с недавних пор - состоятельные украинцы.
Иностранные туристы. Большинство иностранных туристов выходцы из Украины или их дети. Для этой категории туристов интерес
представляет именно проживание в старом здании отеля - это вызывает у
них ассоциации с Украиной былых времен, навевает приятные
воспоминания и облегчает боль ностальгии. Разве может дать такие
ощущения современный отель в стиле модерн, каких множество в любом
городе? Кроме того, «Золотой Отель» находится как бы в центре самой
истории - в старом городе с большим количеством исторических
памятников.
Иностранные бизнесмены. Для них выгодным является месторасположение отеля в центре города, где сосредоточено большинство офисов и
бизнес учреждений. Это означает, что бизнесмены могут быстро добраться до нужного им офиса.
Состоятельные украинцы. Для них проживание в дорогом и
шикарном «Золотом Отеле» - дело престижа: всегда можно щегольнуть
перед коллегами по бизнесу тем, во сколько обошлось проживание в
отеле.
Всем этим группам потребителей свойственна одна общая черта они готовы платить высокую цену за высокое качество. Кроме того, все
они знакомы с уровнем гостиничных услуг на Западе, могут легко
сравнить их с аналогичными услугами, которые предоставляет
«Золотой Отель», и дать свою оценку соотношению «цена - качество».
Вопросы
1. (а) Какие источники вторичной информации может
использовать «Золотой Отель» для сбора информации о конкурентах? (б)
Какова эта информация? Какие возможные маркетинговые действия
«Золотого Отеля» может повлечь за собой анализ этой информации?
2. Используя информацию о конкурентах «Золотого Отеля»,
приведенную в таблице, определите:
a) отличительные конкурентные преимущества «Золотого
Отеля»;
b) способы использования этих преимуществ.
3. (а) Какой тип вторичной информации может использовать
«Золотой Отель» для изучения нынешних и потенциальных клиентов?
(б) К каким маркетинговым действиям это может привести?
4. (а) Какую анкету следует подготовить для сбора первичной
информации о существующих клиентах? (б) Какие вопросы могут быть
включены в анкету? (в) Какие действия может предпринять отель,
получив ответы на каждый из вопросов анкеты?
5. (а) Какую анкету должен подготовить «Золотой Отель»,
чтобы собрать первичную информацию для выявления новых клиентов?
(б) Какие вопросы следует включить в анкету? Какие действия
можно предпринять по каждому из этих вопросов?
Автор кейса - Алла Георгиади, доцент Львовского института
менеджмента
КЕЙС 9-1
ЭРМИТАЖ:
ИЗВЕСТНОГО МУЗЕЯ
МАРКЕТИНГ
ВСЕМИРНО
«При входе в Эрмитаж надобно оставлять за порогом титулы и
чины, равно как и головные уборы и шпаги», -гласит одно из десяти
правил для посетителей музея, составленных Екатериной Великой.
Нарушивший хоть одну из этих «десяти заповедей» навсегда лишался
права посещать Эрмитаж. Составленные Екатериной Великой правила
сохранили свою актуальность до сих пор, причем действуют они не только
в Санкт-Петербурге, но и во всех городах мира, где экспонируются
выставки из Эрмитажа.
Государственный Эрмитаж сегодня
Государственный Эрмитаж, основанный в 1764 году Екатериной
Второй, входит в число величайших музеев мира наряду с парижским
Лувром и лондонским Британским музеем и является главной туристской
достопримечательностью Санкт-Петербурга. Музейный комплекс состоит
из пяти зданий, где в 1000 с лишним помещениях собрано более 3 млн.
экспонатов. Однако ограниченные выставочные площади Эрмитажа
приводят к тому, что в залах музея экспонируется лишь 5% коллекции. В
Эрмитаже действуют несколько постоянных экспозиций, наиболее популярными из которых являются выставки западноевропейского и
русского искусства. Большинство посетителей - россияне, которым билет в
Эрмитаж обходится гораздо дешевле, чем иностранцам, поскольку
граждане России оплачивают расходы на содержание государственных
учреждений культуры из своих налогов.
В 90-е годы Эрмитаж переживал тяжелые времена. У музея не
хватало финансовых ресурсов не только на текущие расходы, но и на
ремонт и реставрацию. В результате число посетителей музея с 3,5 млн.
человек в 1989 году снизилось до 1,7 млн. в 1999-м.
Михаил Пиотровский, став директором Эрмитажа в 1992 году,
принял решительные меры по выводу музея из кризиса. Пиотровский стал
привлекать ресурсы, необходимые для развития и расширения музея, при
помощи стратегических альянсов и новых маркетинговых инициатив. Михаил Пиотровский так объяснил свою мотивацию в одном из недавних
интервью: «Нынешняя нехватка средств - это цена, которую мы платим за
свободу принятия решений».
Стратегические альянсы - путь к оживлению Эрмитажа
Начиная с 1994 года Пиотровский создал несколько стратегических
альянсов для изыскания средств на развитие Эрмитажа. Эта концепция
была настолько нова для России, что русского эквивалента для термина,
ее обозначавшего - «фандрайзинг», - просто не существовало. Для сбора
необходимых средств Эрмитаж создал следующие стратегические
альянсы:
• «Спонсоры музея» - программа сотрудничества с российским
правительством и правительствами зарубежных стран, некоммерческими
организациями и частными лицами, которые перечисляют Эрмитажу
крупные пожертвования и предоставляют музею гранты.
• «Клуб друзей Эрмитажа», объединяющий людей, жертвующих
на нужды Эрмитажа. В зависимости от размера пожертвований предусмотрено четыре уровня членства в «Клубе друзей Эрмитажа». Чем
больше сумма пожертвований, тем больше льгот получает член
«Клуба друзей». Членство в клубе возобновляется ежегодно.
• Партнерство с зарубежными музеями. Эта программа
позволяет представить экспозицию Эрмитажа многочисленной
зарубежной аудитории. Недавно, например, в лондонском СомерсетХаус была открыта экспозиция «Сокровища Екатерины Великой». В
специальном «Зале Эрмитажа» демонстрировались 500 живописных
картин, ювелирных изделий и других произведений искусства из
коллекций Эрмитажа. Аналогичный «Зал Эрмитажа» планируется
открыть в Амстердаме. Кроме того, Эрмитаж разработал совместную
акцию с нью-йоркским Музеем Гуггенхейма, в соответствии с которой
весной 2001 года в Нью-Йорке будут экспонироваться картины
импрессионистов, постимпрессионистов и ранних модернистов из
коллекции Эрмитажа. Взамен Музей Гуггенхейма окажет помощь в
ремонте здания Генерального штаба, входящего в музейный комплекс
Эрмитажа.
• Организация специальных временно действующих выставок из
других музеев. В качестве примера можно привести экспонировавшуюся
в Эрмитаже выставку американского абстракционизма, которую
привез в Санкт-Петербург нью-йоркский Музей современного
искусства.
• Партнерство
с
представителями
мирового
бизнеса.
Корпорация IBM выделила Эрмитажу грант на $2 млн. для создания
Интернет-сайта музея и цифровой библиотеки, в которую войдет вся
коллекция Эрмитажа. Теперь люди со всего мира, зайдя на сайт, могут
не только узнать о самом музее, но и совершать виртуальные экскурсии
по некоторым залам Эрмитажа. Кроме того, на сайте открыта «Галерея
увеличенных изображений», которая позволяет пользователям
Интернета увидеть фрагменты произведений искусства в увеличении. Со
временем
посетители
сайта
смогут
приобретать
через
Интернет высококачественные репродукции картин из фондов музея
и книги о сокровищах Эрмитажа. Если вы хотите совершить виртуальную экскурсию по Эрмитажу, зайдите на сайт по адресу
http://www.hermitagemuseum.org/html_Ru/index.html и щелкните мышью на
ссылку «Виртуальная экскурсия».
Текущие маркетинговые программы Эрмитажа
Такие музеи, как нью-йоркский Метрополитен, осуществляют
программы «культурной коммерции», предоставляя посетителям
возможность «обучаться развлекаясь», открывая для них тематические
рестораны, магазины и проч. В результате посетители тратят деньги не
только на билет, но и на другие дополнительные покупки. Михаил
Пиотровский разработал следующие маркетинговые инициативы,
которые позволят финансировать текущие расходы музея:
• Магазин, в котором посетители музея смогут приобрести книги,
сувениры и др.
• Кафе.
• Лекционные курсы по истории, художественному восприятию и
т.д. - как для детей, так и для взрослых.
• Образовательно-технологический центр для посетителей,
желающих изучить художественные сокровища Эрмитажа.
• Специальные временно действующие экспозиции (например, вы
ставка японской каллиграфии), размещаемые вдоль наиболее популярных экскурсионных маршрутов по Эрмитажу.
• Концерты в Театре Эрмитажа.
• Издание книг и мультимедийных CD с фотографиями и рассказами
об Эрмитаже и его коллекциях. Продажа лицензий на издание таких
книг и CD.
Вопросы
1. Какие нужды рынка удовлетворяет Государственный Эрмитаж?
2. Какие переменные могут быть использованы при сегментации
(а) потребительского рынка; (б) рынка организаций?
3. Допустим, Эрмитаж делит свой рынок на сегмент
«индивидуальных потребителей» и сегмент «партнеров по
стратегическим альянсам». Представьте себе, что вы являетесь
консультантом
директора
Эрмитажа
Михаила
Пиотровского.
Определите: (а) два-три подсегмента в каждом из этих двух сегментов
рынка; (б) один или два продукта (или одну-две услуги), которые бы мог
предложить Эрмитаж на каждом из этих подсегментов.
4. Допустим, Эрмитаж выбрал в качестве целевого подсегмент
«зарубежные туристы» (т.е. не россияне). Предложите 1-2 маркетинговые
акции для каждого элемента комплекса продвижения (реклама, личные
продажи, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой
маркетинг), которые бы мог использовать Эрмитаж при выходе на
подсегмент «зарубежные туристы».
Авторы кейса - Ольга Сагинова, доцент РЭА
им. Г.В. Плеханова; Майкл Дж. Весси; проф. Уильям Руделиус,
Университет Сент-Томас, Миннеаполис, США
КЕЙС
10-1
БЕНЗОЗАПРАВОЧНЫЕ
СТАНЦИИ
ТМ
CONNECT : БЕНЗИН И БАКАЛЕЯ В ОДНОМ МАГАЗИНЕ
ВР
«До недавнего времени бензозаправочная станция в России
представляла собой место, где автомобилист, простояв в длинной
очереди, мог получить несколько литров бензина. Сегодня в сфере
розничной торговли бензином наблюдаются разительные перемены. В
соответствии с мировыми стандартами бензозаправочные станции
превращаются в своеобразные оазисы. Автомобилисты здесь не только
заправляют свои машины бензином, но и могут позвонить по
междугородному телефону, получить первую медицинскую помощь,
перекусить в кафе, заглянуть в магазинчик при заправке, получить многие
другие услуги», - говорит Дмитрий Пузанов, один из участников
дискуссии,
на
которой
обсуждались
проблемы
российской
бензозаправочной индустрии. Вице-президент компании «Инвестстрой»
Эвелина Лях добавляет: «Не стоит забывать и о дизайне
бензозаправочных станций. Они должны отличаться удобством и
хорошим внешним видом. Владельцам российских бензоколонок
необходимо перенять западный стиль корпоративного дизайна, когда
единый фирменный стандарт помогает формированию имиджа компании».
British Petroleum - традиционный лидер на бензиновом рынке, заслуживший славу компании-новатора. Начиная с 1998 года British Petroleum
приобрела компании Amoco, ARCO и Burmah Castrol, став одним из
крупнейших в мире торговцев бензином. К концу 2000 года 28 000 бензозаправочных станций ВР (включая и 4300 магазинов при бензоколонках)
обслуживали ежедневно 10 млн. человек по всему миру. Чтобы дифференцировать себя от таких компаний, как ExxonMobil, Royal Dutch/Shell, и
российских «ЛУКойла» и ЮКОС, ВР намеревается создать сеть бензозаправочных станций, которые будут работать под унифицированной
торговой маркой.
Рынок бензозаправочных станций в Москве и России
Россия стала исключительно привлекательным рынком для
торговцев бензином. Причина - резкий рост числа автомобилей и
увеличившиеся в связи с этим объемы потребления бензина. Возросший
спрос на бензин способствует открытию все большего количества новых
бензозаправок. Так, крупнейшая отечественная нефтяная компания
«ЛУКойл» планирует к 2000 году ввести в эксплуатацию 500
бензозаправочных станций по всей России.
К концу 2000 года в Московской области насчитывалось 850 коммерческих бензозаправок, большинство из которых принадлежало
«ЛУКойлу», Тюменской нефтяной компании (ТНК) и ЮКОС. «ЛУКойл»
недавно подписал с администрацией Московской области договор о
строительстве в Подмосковье 164 заправочных станций к 2004 году. ВР,
которая сейчас является единственной иностранной нефтяной компанией, работающей в регионе, свою первую бензозаправку в Москве
открыла в 1996 году, а к концу 2002-го планирует довести их число в
Москве и области до 60. Причем доход с одного клиента российских
бензозаправочных станций ВР в несколько раз превышает аналогичный
показатель западноевропейских бензозаправок, принадлежащих компании. Работающая по западным стандартам сервиса бензозаправка ВР в
Мытищах, оборудованная автомойкой и кафе, недавно была признана
«Лучшей бензозаправочной станцией».
Тенденции в розничной торговле бензином и на рынке
магазинов, торгующих товарами повседневного спроса
И на рынке розничной торговли бензином, и на рынке розничной
торговли товарами повседневного спроса наблюдаются несколько
схожих тенденций:
• Слияния и поглощения. За несколько последних лет ВР,
ExxonMobil, Total и другие нефтяные гиганты слились с некоторыми из
своих конкурентов или поглотили их. Недавно произошло и первое
поглощение американской компании российским нефтяным гигантом «ЛУКойл» согласился приобрести фирму Getty Petroleum Marketing.
• Совмещение бензозаправочных станций с магазинами. В целях
увеличения прибыли магазины и супермаркеты теперь торгуют бензином, а на бензозаправках продают еду, напитки, сигареты и другие
товары повседневного спроса. Совмещение бензозаправочных станций с
магазинами - глобальная тенденция. По данным Дэниела Иергина, президента агентства Cambridge Energy Research, доля бензозаправочных станций, имеющих на своей территории магазин,
увеличилась с 5% в 1977 году до 45% в 2000-м.
• Обеспечение комфортности для потребителей. Перемены,
произошедшие в образе жизни людей и в поведении покупателей,
привели к тому, что люди хотят совершать покупки в удобное для себя
время и в удобном месте. Поэтому торговцы:
- поменяли прежнюю стратегию «бензин и сигареты» на стратегию
«комбинированная торговля», которая предусматривает предложение
одним предприятием розничной торговли нескольких неродственных
продуктовых линий - пищевых продуктов, услуг помойке машин,
банковских операций (через специализированные автоматы);
- стали предлагать потребителям, которые все реже едят дома,
сандвичи, фрукты, бутерброды и кофе;
- разработали новый дизайн магазинов (архитектура, интерьер),
сделав их более просторными, современными, функциональными
и привлекательными. Это позволяет предлагать потребителям
больше товаров и услуг в более чистом, модернизированном
и открытом пространстве.
• Марочная политика. В свете недавних слияний и поглощений
все больше торговцев бензином начинают заниматься управлением торговой маркой. Эта стратегия используется для создания глобального
имиджа, который позволяет фирме дифференцировать свой
продукт от предложений конкурентов и тем самым дает ей конкурентное преимущество. Для торговцев бензином элементами подобной
стратегии могут стать: создание торговых марок для бензина, логотипа,
фирменного
дизайна
бензозаправочных
станций
и
их
интерьера, который бы обладал интересным, запоминающимся
«образом», ассоциирующимся с качеством; продажа напитков и продуктов питания под собственной (или объединенной) торговой маркой,
дополнительные услуги для клиентов и т.д.
ВР Connect™: ответ British Petroleum XXI веку
24 июля 2000 года ВР запустила программу ВР Connect™, которой
предусмотрено создание под единой глобальной маркой ВР Connect™
станции нового типа с магазином повседневных товаров площадью 4200
кв. футов (390 кв. м). Последний раз дизайн станции ВР обновлялся
двенадцатью годами ранее. British Petroleum вложила в разработку
торговой марки $7 млн. и намерена за четыре года инвестировать более
$4,5 млрд. в реконструкцию действующих бензозаправочных станций
и строительство станций нового типа по всему миру. На рекламу,
которая призвана перепозииионировать ВР как прогрессивную
компанию, в ближайшие два года планируется потратить $200 млн. Первая
ВР Connect™ уже открылась в Лондоне осенью 2000 года. Виртуальную
экскурсию по станции ВР Connect™ вы можете совершить, зайдя на
Интернет-сайт по адресу http://www.bp.com/pressoffice/bpconnect/.
Новые ВР Connect™ будут:
• Нести на себе новый логотип, который, как надеются в ВР,
придаст ей корпоративный имидж «зеленой» (экологичной) компании.
• Использовать электричество, которое будут генерировать
солнечные батареи, расположенные на крыше станции. Солнечные
батареи будут вырабатывать 10-20% необходимого станции электричества.
• Предоставлять клиентам информацию о последних новостях,
погоде, результатах спортивных соревнований, о новинках самой компании. Кроме того, благодаря Интернет-киоскам, которыми оснащены
станции ВР Connect™, клиенты получат возможность осуществлять
платежи электронным способом (им не понадобятся ни наличные,
ни кредитные карточки), а также распечатывать дорожные карты.
• Оборудованы новыми бензоколонками с плавными контурами,
которые будут оснащены 8-дюймовым монитором. Просто прикоснувшись
пальцем к соответствующему символу на экране, клиент сможет
получить необходимую информацию, заказать еду и заплатить за все
покупки.
• Иметь торговый зал с открытым широким пространством.
Полки в центре зала для удобства клиентов будут не выше пояса, а
сквозь широкие окна магазина клиент сможет разглядеть все товары,
не заходя в помещение. Кроме того, перед магазином разместится
автостоянка на девять машин.
• Разделены на пять товарных секций: продукты питания,
напитки, легкие закуски, товары повседневного спроса, Интернет-киоск.
Каждая из секций будет освещена по-своему. Кроме того, в помещении
магазина клиенты смогут пообедать в ресторане быстрого
обслуживания, выпить свежего соку и отведать свежей выпечки.
Вопросы
1. Какие виды товаров и услуг привычны для российских
магазинов, торгующих товарами повседневного спроса, и для
российских же бензозаправочных станций?
2. Какие
факторы
окажут
воздействие
на
принятие
российскими потребителями магазинов типа ВР Connect™? Будут ли они
идентичны факторам, упомянутым в кейсе?
3. Проведите SWOT-анализ станции ВР Connect™.
Автор кейса - Майкл Дж. Весси
КЕЙС 10-2 СОКИ «СМАК»: КАКОЙ ВКУС У ПОЗИЦИОННОЙ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Анатолий Юркевич, председатель правления АО «Банкомсвязь»,
учредителя «БКС-Соки», понимал, что обострение конкуренции на рынке
соков приведет к напряженной борьбе за лидерство. Быть на этом рынке
второй не так уж и привлекательно для компании, потенциал которой
позволяет ей стать лидером. Но какие меры надо предпринять, чтобы
стать победителем?
Компания
Дочернее предприятие АО «Банкомсвязь» - «БКС-Соки» было
создано в июле 1996 года для розлива соков и нектаров в литровые
упаковки «Тетра Брик Асептик», что позволяет сокам находиться на
торговых полках без охлаждения. В мае 1997 года на рынке появилось
четыре вида соков «Смак»: апельсиновый, ананасовый, яблочный и
мультивитамин-ный нектар. В 1998 году в составе ассортимента было 9
наименований соков и 4 наименования нектаров, а объем производства за
год в 7 раз превысил аналогичный показатель предыдущего года.
Торговая марка «Смак» была зарегистрирована только в начале 1999-го.
Анализ рынка
С 1995 по 1998 год емкость украинского рынка соков возросла со
ПО млн. до 170 млн. л. Затем, после падения курса гривны в августе 1998
года, емкость рынка резко понизилась до 100 млн. л в 1999-м. В 2000 году
емкость рынка вновь увеличилась до 130 млн. л.
Сегодня почти 90% рынка занимают соки и нектары украинского
производства. На Украине работают 13 заводов с линиями Tetra Pak, которые позволяют выпускать продукцию, отвечающую мировым стандартам
качества.
Соки прямого отжима (nfc-juice) на основе местного сырья представлены на рынке преимущественно в стеклянной таре емкостью 1 л, 2 л и
3 л, однако некоторые производители предлагают сок прямого отжима уже
в картонной упаковке и в стеклянных бутылках.
Более 80% соков, нектаров, фруктовых и овощных напитков представлены на украинском рынке в упаковке Tetra Pak емкостью 1 л, 0,33 л и
0,2 л; еще 15-19% - в стеклянных банках; менее 1% - в стеклянных
бутылках и другой упаковке.
Украинский рынок соков характеризуется значительным уровнем
конкуренции. Существующие мощности дают большой потенциал для
роста предложения, которое на сегодняшний день значительно
превышает объемы реального спроса. Соковый сектор представлен 14
производителями, 30 известными торговыми марками, 13 из которых торговые марки иностранных производителей.
Наибольшие доли рынка принадлежат таким торговым маркам, как
Sandora, «Смак», Galichina и Jaffa. Однако конкурентные позиции этих
марок значительно меняются от региона к региону. Например, в центральной части Украины торговой марке «Смак» принадлежит третья
часть рынка, на востоке страны - 10%, а на юге - только 2%. Наиболее
напряженная конкурентная борьба между основными торговыми марками соков сложилась в Киеве.
Украинские потребители за год потребляют более 600 млн. л
фруктово-ягодных напитков собственного приготовления. Однако
ориентация украинцев на здоровый образ жизни и формирующаяся в
стране культура потребления соковой продукции позволяют
производителям соков надеяться на изменение предпочтений
потребителей в пользу соков.
90% соковой продукции потребляет городское население. Около
50% горожан употребляют соки минимум раз в полгода. Выбор потребителями тех или иных напитков обусловлен сегодня не вкусовыми предпочтениями, а покупательными возможностями. По этой причине желание потреблять и реальное потребление не совпадают.
Как свидетельствуют результаты маркетинговых исследований,
основными потребителями сока являются молодые люди в возрасте 2534 лет, проживающие в городах. И хотя соки как продукт в одинаковой
мере ценятся и мужчинами, и женщинами, среди потребителей все-таки
преобладают женщины.
Городское население потребляет соки по следующим мотивам:
• как источник витаминов
48%
• как натуральный продукт
26%
• как вкусный напиток
9%
• как отечественный продукт
3%
• как напиток, утоляющий жажду
3%
Исследование
покупательского
поведения
потребителей
свидетельствует о невысокой степени приверженности определенной
торговой марке. По отношению к торговым маркам были выделены
следующие группы покупателей:
1. Покупатели, ориентированные на одну марку, - 7%.
2. Покупатели, ориентированные на 2-3 определенные марки, - 41%.
3. Нестойкие потребители - 34%.
Что касается вкусовых предпочтений потребителей, то наибольшее
предпочтение украинские потребители отдают апельсиновому, томатному, яблочному, персиковому, ананасовому, мультивитаминному и абрикосовому сокам.
Комплекс маркетинга компании «БКС-Соки»
Компания «БКС-Соки» в качестве своего целевого сегмента
рассматривает потребителей в возрасте 18-35 лет, преимущественно
несемейных или имеющих в составе семьи не более 3 человек, со средним
и выше среднего уровнем жизни, покупательское поведение которых
основывается на том, что соки привлекают их прежде всего как
отечественный продукт и источник витаминов.
Продукция компании вырабатывается путем восстановления
сгущенных соков. Ее качество определяется двумя основными
факторами: (1) качеством сокового сырья; (2) качеством воды,
используемой в процессе производства. Поставщиками сгущенных и
замороженных соков являются ведущие мировые производители израильская компания Gan Shmuel Foods Ltd., американская Cargill BB и
совместное украинско-австрийское предприятие «Подшля-ОБСТ».
Средние цены на импортируемое сырье составляют $1,3 за 1 кг, а на
сырье, закупаемое на территории Украины, - $0,8 за 1 кг.
Компания тщательно планирует объемы закупки сырья,
основываясь на заказанном региональными дилерами ассортименте
продукции на следующий месяц, то есть соковые концентраты
закупаются с запасом на 1-1,5 месяца.
С сентября 1998 года для производства соков торговой марки
«Смак» используется очищенная вода из артезианской скважины
мелового периода глубиной 680 м, которая проходит постоянный контроль
на отсутствие примесей. В 2000 году ассортимент компании «БКС-Соки»
был представлен 9 видами соков и 17 видами нектаров. Нектары «Ананасовый», «Апельсин-Абрикос», «Садовый букет», «Шиповник-Яблоко»,
«Виноград-Яблоко» и «Лесной букет» конкурентами не предлагаются.
Наибольшие доли в общем объеме продаж принадлежат томатному соку
(15%), апельсиновому соку (11%), нектару «Мультивитамин» (10%), сокам
«Яблоко» и «Ананас» (по 8%) .
В 2000 году «БКС-Соки» контролировала 10% рынка соков
Украины, что свидетельствует о растущей популярности торговой марки
«Смак». Согласно результатам опроса потребителей, показатель
спонтанной узнаваемости торговой марки «Смак» среди населения
Украины составляет 33%, а показатель известности по фиксированному
списку торговых марок - 71%. По степени узнаваемости торговая марка
«Смак» превосходит другие ведущие украинские торговые марки соков.
Вывод на украинский рынок каждой новой товарной марки требует
от компании значительных средств на ее продвижение и на формирование
положительного имиджа продукции.
Основной целью первой рекламной кампании, проходившей с
февраля 1997 года по июль 1998-го, было позиционирование торговой
марки «Смак» как марки качественного и конкурентоспособного
продукта. Рекламный бюджет формировался следующим образом: 74%
средств было израсходовано на рекламу, 25% - на мероприятия по
стимулированию сбыта и 1% - на маркетинговые исследования.
Большую часть рекламных средств компания направила на
спонсорство и демонстрацию продукта по телевидению. Во время
рекламной кампании значительное внимание уделялось и участию в
выставках с целью презентации новых товаров и расширения дилерской
сети предприятия. После проведения данной рекламной кампании соки
под торговой маркой «Смак» стали занимать лидирующую позицию по
узнаваемости продукта.
После углубления экономического кризиса осенью 1998 года было
принято решение приостановить активную рекламную кампанию, а
затраты на рекламу были распределены по другим статьям. Задачей новой
рекламной кампании, проводившейся с февраля по июль 1999 года, было
позиционирование торговой марки «Смак» как отечественного натурального качественного продукта. Рекламный бюджет на этот период был
распределен следующим образом: 68% - затраты на рекламу, 30% - на
стимулирование спроса, 2% - затраты на маркетинговые исследования.
Тогда же «БКС-Соки» участвовала в выставке «Продэкспо-99»,
проходившей в мае в Киеве, и получила два диплома: «За лучшую
экспозицию» и «За лучшую презентацию отечественного продукта».
В рамках данной рекламной кампании был реализован пилотный
проект по мерчандайзингу, который длился в течение целого месяца
(июль) и охватил 50 торговых точек Киева. Главными целями этой
рекламной кампании были:
• увеличение объемов продажи на 30%;
• обеспечение доминирующих позиций продукции торговой
марки «Смак» относительно конкурентов;
• правильное размещение рекламных материалов в розничных
торговых точках;
• повышение
информированности
продавцов
относительно
продукта;
• изучение поведения конкурентов в розничных торговых точках.
Обдумывая все эти маркетинговые акции, предпринятые
компанией, Анатолий Юркевич пытался найти верную стратегию
дифференциации соковой продукции торговой марки «Смак» и понять,
какие преимущества могут противопоставить соки «Смак» продукции
конкурентов.
Вопросы
1. Каковы основные источники формирования конкурентных
преимуществ компании «БКС-Соки»?
2. Через
какие
отличительные
характеристики
соковой
продукции компания может влиять на покупательское поведение
потенциальных потребителей?
3. Какой тип стратегии дифференциации следует избрать
компании «БКС-Соки»:
а)
относительно
однотипных
товаров
конкурентов;
б) внутри собственного товарного ассортимента?
Укажите преимущества и недостатки предложенной стратегии.
Авторы кейса - Елена Мальцева, Павло Шеремета, Факультет
управления бизнесом Киево-Могилянской Академии
КЕЙС 11-1 СОТОВАЯ СВЯЗЬ В
«СОТОВАЯ КОМПАНИЯ» НАЧИНАЕТ И ...
НОВОСИБИРСКЕ:
В ноябре 2000 года, через шесть лет после основания компании, ее
17 базовых станций обслуживали, по оценкам независимых экспертов,
порядка 13 тыс. абонентов «Би Лайн». Доля рынка «Сотовой компании» 60 %. Среди зарегистрированных абонентов сети более 60 % составляют
частные лица.
Война стандартов и цен
Между тем на новосибирский рынок мобильной связи выходят
другие операторы - «Сотовая компания» оказалась в ситуации жесткой
конкуренции. Корреспондент газеты «Коммерсантъ», опубликовавшая 6
августа 1999 года интервью с директором по маркетингу и продажам
«Сотовой компании» В.К. Дзиндзелетой, отмечала тогда, что «в местной
прессе развернулась настоящая война стандартов и цен».
Основной конкурент «Сотовой компании» - компания «Сибирские
сотовые системы-900» (ССС-900) предоставляет услуги связи стандарта
GSM 900 в Новосибирске и Новосибирской области. Компания зарегистрирована в 1997 году, а ее сеть запущена в коммерческую эксплуатацию
4 июня 1998 года. 13 августа 1998 года количество абонентов компании
составило 1000 человек, а к концу 2000 года 17 базовых станций компании
ССС-900 обслуживали около 10 000 абонентов.
В основе стандарта GSM лежат цифровые технологии, которые обеспечивают сотовой связи определенные преимущества и возможности.
Благодаря этому сотовые системы стандарта GSM развиваются наиболее
динамично.
Так, например, качество современной цифровой технологии обеспечивает линии отсутствие «двойников» и защиту от прослушивания.
Тарифные планы ССС-900 на 24.11.2000
Абонентская Бесплатных
плата
минут
1. С универсальным
международным номером
СТАРТ
5,95
2. С прямым городским
номером
Экономичный (единица
тарификации 30 сек.)
Настоящий (единица
тарификации 1сек.)
Стоимость минуты
эфирного времени
10.00-18.00
понедельник Остальное
время
- пятница
$0
$5,95
0
30
$0.29
$0,19
$0.09
$0,15
0
0
$0,58
$0,36
$17,75
0
$0,36
$0,27
Особый
$19
0
Бизнес(единица
тарификации 1мин.)
Исходящие
Входящие
$0,30
$0,30
(за 1 мин.)
(за30мин)
00.00-24.00
$250
-
$0
Премиум (единица
тарификации 1мин.)
00.00-24.00
$22,85
0
$0,17
Новые планы обслуживания
Прайс- лист действителен с 11.11.2000 (для местных звонков вне систем «Фора» и «Би Лайн»)
План «Би Лайн – Эконом» без абонентской платы. Выгоден для тех, кто говорит не очень
много, в основном по необходимости. До 70 минут местного месячного трафика. Этот план
особенно выгоден для ведения коротких разговоров (в пределах интервала тарификации – 30
секунд).
Разговоры короче 7 секунд не оплачиваются. Стоимость минуты – $0,45.
План «БиЛайн - Стиль» выгоден для разговоров во внепиковое время. Стоимость разговоров в
вечерне-ночное время (с 18.00 до 9.00) и всех разговоров в выходные и праздничные дни
круглосуточно рассчитывается по сниженному тарифу. Рекомендуется для абонентов, у
которых доля в трафике звонков в указанное время составляет более 60%. Разговоры короче 10
секунд не оплачиваются. Абонентская плата - $5,99, стоимость минуты в пиковое время $0,39, во внепиковое время - $0,09.
План «БиЛайн – Лидер». Низкая абонентская плата и цена минуты в любое время суток.
Выгоден на интервале от 70 до 200 минут месячного трафика. Разговоры короче 10 секунд не
оплачиваются. Абонентская плата - $9,99, стоимость минуты - $0,22.
План «БиЛайн – Классик» выгоден на интервале 90-350 минут месячного трафика, Использует
посекундный интервал округления с первой минуты. Рекомендуется для абонентов с
разговорами короче одной минуты. Разговоры короче 10 секунд не оплачиваются.
Абонентская плата - $15, стоимость минуты - $0,35(исходящие), $0,22(входящие).
План «БиЛайн – Бизнес» использует трехминутное округление разговоров на входящих и
исходящих звонках. Рекомендуется для абонентов, предпочитающих длинные разговоры.
Разговоры короче 10 секунд не оплачиваются. Абонентская плата - $19, стоимость минуты $0,29.
План «БиЛайн – Элит» предназначен для абонентов с большим объемом разговоров. Абонент
вносит предоплату (абонентскую плату), которая включает в себя НЕОГРАНИЧЕННЫЙ
МЕСТНЫЙ ТРАФИК. Абонентская плата - $249.
В июне 2000 года ССС-900 предоставила абонентам услуги приема и
передачи коротких сообщений (SMS). В ближайшее время компания намерена предложить своим клиентам самые современные услуги - такие, как
подключение к Интернету с помощью мобильного телефона по протоколу WAP. Широкий перечень предлагаемых услуг в сочетании с ценовой
политикой компании обеспечил этой системе сотовой связи немало поклонников (см. табл. «Тарифные планы ССС-900»). Тарифные планы
«Старт» и «5,95», введенные компанией в 2000 году, предлагают
беспрецедентно низкую оплату услуг сотовой связи в Новосибирске.
В целом стандарт GSM имеет высокий потенциал качества, «но
только в том случае, если сеть базовых станций обеспечивает плотное
покрытие зоны обслуживания. А строительство такой сети становится
экономически обоснованным, когда проникновение (охват населения
сотовыми телефонами) приближается к 10 %. ... В Новосибирске эта цифра
пока на порядок ниже - чуть больше 0,5 %».
Возможно, именно поэтому пользователи сотовых телефонов в Новосибирске пока отмечают лучшее качество связи сети ТМ «Би-Лайн».
Четыре козыря ЗАО «Сотовая компания»
Наблюдая за усилиями первого (по времени возникновения и по
доле
рынка)
оператора
сотовой
связи
в
Новосибирске,
предпринимаемыми для сохранения (и, возможно, расширения) доли
рынка, можно выделить четыре основных направления работы ЗАО
«Сотовая компания»:
1. Компания прекрасно понимает наличие у нее такого преимущества, как качество связи, и делает на нем акцент в продвижении
предлагаемых услуг.
Мы защитили своих абонентов
Запущена система A-key, новейшая разработка компании Motorola в
области системы защить сетей AMPS от несанкционированного доступа.
Компания затратила на дополнительную защит своих абонентов более $1
млн. Кроме того, те абоненты «Би Лайн», телефоны которых не
поддерживали новые протоколы, совершенно бесплатно обменяли свои
старые трубки на но вые телефоны. Установка системы аутентификации
позволила, в частности, отказаться от использования пин-кодов для
защиты абонентов «Фора» и тем самым сделать эту систему еще более
удобной для пользователя.
Сегодня можно констатировать, что проблемы так называемых
двойников больше не существует.
«Би Лайн-GSM»
Полным ходом идут работы по проектированию новой сети GSM
900/1800. Уже намечено более 200 точек установки оборудования на
территории Сибирского региона. Только в Новосибирске и области будет
порядка 60 базовых станций. Таким образом, сеть сразу будет готова
предоставлять клиентам качественную связь и широкую зону
обслуживания - то, к чем; абоненты «Сотовой компании» давно
привыкли.
Пресс-релиз ЗАО «Сотовая компания» от 14.09.2000
2. 24 декабря 1999 года «Сотовая компания» вывела на новосибирский рынок новую торговую марку «Фора». Отдельная торговая марка
понадобилась для того, чтобы подчеркнуть новизну продукта карточного сотового телефона. Простота пользования - главное
преимущество системы «Фора», заявленное «Сотовой компанией». Чтобы
стать абонентом, нужно просто купить в офисах компании или у ее
дилеров (более 100 точек продаж) комплект «Фора», состоящий из
телефона, зарядного устройства, правил пользования и первой карточки на
10 единиц эфирного времени, и пополнить свой баланс с карточки,
которая прилагается к телефону. А затем нужно просто покупать
карточки и пополнять баланс. «Сотовая компания» в настоящее время
предлагает три класса сервиса в системе «Фора», причем стоимость
единицы эфирного времени обратно пропорциональна номиналу карты. В
августе 2000 года зарегистрирован пятитысячный абонент системы
«Фора».
3. С конца лета 2000 года «Сотовая компания» начала очередной
этап снижения тарифов: «...Август принес хорошие новости абонентам
«Фора» - снижение тарифов для всех классов сервиса в вечернее
время и уникально низкую цену минуты ночью. В октябре мы сделали
шаг навстречу корпоративным клиентам «Би-Лайн», предложив новые ...
тарифы,
которые
позволят
им
экономить
до
50%
расходов на качественную мобильную связь. Это самое крупное
единовременное снижение тарифов за всю историю «Би-Лайн» Пресс-релиз ЗАО «Сотовая компания» от 16 ноября 2000 года.
4. «Сотовая компания» осуществляет активное инвестирование, что
бы сохранить отрыв от других операторов и обеспечить себе
лидирующее положение в будущем.
Вопросы
1. Охарактеризуйте комплекс маркетинга ЗАО «Сотовая
компания». Можно ли выделить в нем элементы, которым компания
отдает предпочтение? Почему?
2. Как видно из вышеизложенного текста, ЗАО «Сотовые
системы» следует стратегии укрепления доли рынка. Какие из
перечисленных ниже направлений оно использует:
а)
модификацию товаров,
б)
сегментацию рынка,
в)
модификацию распределения,
г)
проникновение на рынок?
3. Попробуйте на основе анализа тарифных планов двух
крупнейших операторов сотовой связи в Новосибирске сравнить образы
потребителей их услуг.
4. Каким, на ваш взгляд, должно быть завершение фразы,
вынесенной в заголовок? Куда должна склониться чаша весов:
выиграет компания или проиграет?
Автор кейса - Елена Лиманова, Новосибирский государственный
университет
КЕЙС
11-2
СТРАХОВАНИЯ
«ИНГОССТРАХ»:
НОВЫЕ
УСЛУГИ
Компания
Компания «Ингосстрах» была основана в 1947 году для страхования
экспортных и импортных грузов, судов и других имущественных
интересов Советского Союза на международных рынках. С 1972 года
«Ингосстрах» занимался также всеми видами страхования имущества и
имущественных интересов иностранных юридических лиц и граждан на
территории СССР. С 1991 года существующие направления деятельности
компании стали в большей степени ориентироваться на российский рынок. Кроме того, стали развиваться и новые для компании направления страхование туристов, медицинское страхование и др.
Традиционно «Ингосстрах» был ориентирован на рынок
корпоративной клиентуры. Однако с 1998 года компания начала активно
развивать услуги для частных лиц. Работа с частными лицами потребовала
внедрения новых методов работы с клиентами и новой маркетинговой
политики. В 1998 году в «Ингосстрахе» был создан отдел маркетинга, в
задачи которого входят систематический анализ ситуации на рынке,
планирование и координация рекламных кампаний, разработка новых
страховых продуктов и расчет страховых тарифов.
Благодаря этим изменениям компании удалось в 90-е годы занять
лидирующие позиции на российском страховом рынке. «Ингосстрах»
контролирует сейчас около 10% российского рынка имущественного
страхования и около трети рынка страхования ответственности.
Услуги автострахования
Ядром развития услуг для частных лиц стало страхование
автомобилей. У «Ингосстраха» был уже многолетний опыт страхования
личного автотранспорта иностранных граждан, кроме того, этот вид
страхования был и остается наиболее востребованным на рынке
физических лиц.
Традиционными
продуктами
автострахования
являются
страхование автотранспорта от ущерба и угона («каско») и страхование
гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств.
К основным параметрам страхования «каско» относятся:
 варианты возмещения - получение денежного эквивалента или
ремонт;
 ремонт по принципу «новое за старое», в соответствии с
которым на поврежденный автомобиль ставятся новые детали
без какой-либо доплаты со стороны страхователя;
 фиксирование страховой суммы в валютном эквиваленте;
 дополнительные параметры - например, увеличенный срок
подачи заявления о страховом случае.
Продукт
«Ингосстраха»
по
страхованию
гражданской
ответственности соответствует распространенной на рынке практике и
включает в себя фиксирование страховой суммы в валютном эквиваленте
и возможность выбора различных страховых лимитов.
Помимо характеристик, общих для всех видов услуг, страховым
услугам присущи дополнительные особенности. Выплата страхового
возмещения (оказание услуги) осуществляется через определенный
период времени после внесения страхового взноса (оплаты услуги). Более
того, если страховой случай не наступит, возмещение в принципе не
выплачивается.
«Ингосстрах» активно работает над созданием новых продуктов,
однако их доля в общем объеме сбыта остается небольшой. Потребители
ориентируются в основном на традиционный набор страховых услуг.
Отсутствие развитой страховой культуры населения и как следствие
слабая
дифференциация
потребностей
сильно
ограничивают
возможности для создания видимых различий
в
продуктах
конкурентов. Поэтому их конкурентоспособность определяется, по сути
дела, двумя параметрами: ценой и имиджем компании.
Ценообразование на продукты компании ведется с учетом
издержек и уровня цен конкурентов. Структура страховых тарифов
постоянно усложняется за счет более полного учета различных факторов
риска: марки и модели автомобиля, года его выпуска, стажа вождения
страхователя, его пола, возраста, а также количества лиц, допущенных к
управлению автомобилем. Кроме того, предоставляются скидки при
покупке комплексного продукта («каско» + гражданская ответственность).
Для сбыта страховых продуктов «Ингосстрах» изначально
пользовался только собственной службой продаж (продажа в отделениях
компании). Однако в последнее время компания начала развивать
агентскую сеть.
С выходом на рынок страхования физических лиц «Ингосстрах»
стал активно использовать для продвижения своих продуктов рекламу, PR
и прямую почтовую рассылку. В ходе рекламных кампаний производится
анализ их коммуникативной и коммерческой эффективности.
Большой опыт в страховании, активная политика по продвижению
новых услуг, высокий уровень страхового сервиса, а также хорошо зарекомендовавшее себя за долгие годы имя компании позволили «Ингосстраху» увеличить сбор премии по страхованию автотранспорта физических
лиц с $2,4 млн. в 1997 году до $11 млн. в 2000-м. Доля компании на этом
рынке выросла в пять раз - с 3% до 15%.
Проблемы
Тем не менее для удержания завоеванных позиций «Ингосстраху»
требуется прилагать все больше усилий. За прошедшее десятилетие
молодые страховые компании (РОСНО, «РЕСО-Гарантия», «РенессансСтрахование» и др.) существенно повысили уровень предоставляемых
услуг. Причем основные усилия этих компаний направлены на самый
привлекательный сегмент рынка страхования физических лиц автострахование.
Обострение конкуренции на этом сегменте ведет к повышению
стоимости привлечения новых клиентов. Угрозу представляет также
отток существующей клиентуры - более 50% клиентов не перезаключают
договор страхования на новый срок. Сотрудники отдела маркетинга
считают, что привлечь и удержать потребителей поможет повышение
уровня их удовлетворенности обслуживанием в компании.
Для анализа существующего уровня удовлетворенности клиентов
отдел маркетинга разработал анкету, содержавшую вопросы о качестве
обслуживания клиентов на станциях технического обслуживания, где
производился ремонт их автомобилей после аварии. Анкета включалась в
стандартный комплект документов. Клиенту предлагалось отправить
заполненную анкету в «Ингосстрах» любым удобным способом (факс,
почта, электронная почта). Однако результаты этого мероприятия
оказались малоутешительными: было возвращено менее 1% анкет.
Вопросы
1. Что представляет собой страховой продукт? Оцените
соотношение в нем осязаемых и неосязаемых элементов.
2. Опишите элементы комплекса маркетинга, используемые
«Ингосстрахом».
3. Как влияют «четыре Н» услуг на применение комплекса
маркетинга? Дайте свою оценку степени учета этих особенностей в
работе
«Ингосстраха».
4. Оцените
проведенные
компанией
мероприятия
по
исследованию удовлетворенности клиентов и проанализируйте причины
их не удачи. Предложите свои рекомендации по организации
исследования удовлетворенности клиентов.
5. Какие действия может предпринять компания для повышения
уровня удовлетворенности клиентов?
Авторы кейса - Наталья Ивашкова,
доцент РЭА им. Г.В.
Плеханова;
Илья Лопатинский, экономист ОСАО «Ингосстрах»;
Ирина Лопатинская, ассистент РЭА им. Г.В. Плеханова
КЕЙС 12-1 СТОЛЕТИЕ
УЧАСТНИКОВ П Р А З Д Н И К А
ГОРОДА:
ФУТБОЛКИ
ДЛЯ
В конце июня 1996 года Виктор Иванов в который уже раз проверял,
как идет подготовка ко Дню столетия города Н*.
Решением мэрии города Иванов был назначен главным
распорядителем праздника, на который должны были собраться тысячи
жителей Н* и гости из окрестных городов и деревень. В программу
празднеств были включены парады и выставки, ярмарка с ларьками и
лотками вдоль центральных улиц, в которых предлагался бы богатый
выбор еды, напитков и сувениров. Виктор был уверен, что в юбилейный
год День города пройдет так же успешно, как и в прежние годы.
Иванов как раз готовился организовать новое предприятие. Он
задумал его при поддержке своих русских и американских друзей. Виктор
надеялся на быстрое развитие этого предприятия, открытие которого он
приурочил к Дню столетия. В перспективе Виктор планировал сделать
свой бизнес круглогодичным.
Россия в 1996 году: анализ экономической ситуации
Летом 1996 года российская экономика находилась в состоянии
перехода к более свободному рынку. Проанализировав экономическую
ситуацию, Иванов получил следующую информацию относительно
факторов, от которых зависели перспективы его предприятия:
• Инфляция. Темпы инфляции были чрезвычайно высокими: за
последние два года рубль потерял более 75% покупательной способности.
Если в 1992 году курс обмена был 200 руб./долл., то текущий
обменный курс равнялся 4500 руб./долл.
• Инфляционное хеджирование. Доллар выступал на рынке как
основная стабильная ценность. Многие местные банки сделали своей
основной операцией конвертацию рубля в твердую валюту - главным
образом, в доллары США.
• Предпочтения в потребительском выборе продуктов и торговых
марок. Покупатели автомобилей предпочитали подержанные японские
машины новым российским моделям. Среди более состоятельных
автомобилистов наибольшей популярностью пользовались немец
кие машины.
• Стиль одежды. В городе Н* стал привычным западный стиль:
свитеры и футболки с англоязычными надписями, лейблами и
университетскими эмблемами.
• Реклама на пластиковых пакетах. Пакеты с символикой,
рекламирующей западные продукты, предлагаемые на российском
рынке, получили в городе Н* широкое распространение.
В поисках бизнеса
Во время поездки в США Виктор Иванов заинтересовался
производством модной одежды и возможностями для открытия нового
бизнеса в этой сфере. В начале 1995 года разговоры с американскими
друзьями пробудили в нем интерес к шелкографии - цветной печати по
ткани, открывающей возможности для серийного производства в России
современной одежды типа свитеров и футболок с рисунками и
надписями. Иванов планировал закупать футболки в Китае, наносить
на них методом шелкографии модную современную символику и затем
продавать готовую продукцию в России. Хотя закон об авторском праве и
запрещал использовать большинство рекламных символов (например,
изображение Микки Мауса), некоторые привлекательные рекламные
образы по-прежнему не были защищены авторским правом и могли
использоваться без особых проблем.
Иванов посетил несколько шелкографических производств, чтобы
изучить возможности использования подобной технологии в городе Н*.
Поскольку шелкографическое оборудование оказалось дорогостоящим,
Иванов в целях снижения риска в случае неудачи проекта решил
действовать поэтапно. Он задумал протестировать рынок, чтобы со
временем, когда на продукцию появится спрос, можно было бы заняться
другими аспектами проекта (приобретением основного оборудования,
закупкой футболок, обучением персонала). Размышляя о том, как лучше
провести тестирование рынка, Иванов вспомнил о наступающем
празднике. Виктор знал, что на празднике будут тысячи людей, и многие
из них в этот день окажутся у ярмарочных прилавков. А сам он, будучи
распорядителем, будет иметь доступ ко всем торговым площадкам.
Подготовка к тестированию
Проработав все детали плана тестирования рынка для своих
футболок, Иванов решил, что футболки будут произведены в США и
будут изображать героев русских народных преданий и сказок. Текст на
футболках будет напечатан на русском языке. Виктор был уверен, что
футболки будут покупать на память о празднике, и надеялся продать с
ярмарочных торговых площадок несколько сот футболок. При этом он
запланировал следующие расходы:
• Шелкография (печать)
• Футболка
• Упаковка
• Работа по дизайну
• Аренда места и зарплата персонала
-
$2,00
$3,50
$0,50
$275,00
$125,00
Чтобы избежать транспортных расходов на перевозку футболок
(они превысили бы расходы на печать), Иванов попросил захватить их в
своем багаже туристов, возвращавшихся в Н* из поездки по США.
Далее перед Ивановым встал вопрос о назначении разумной продажной цены на футболку. Розничная цена подобного товара в Америке
составила бы от $16 до $20 за штуку. Заинтересованный в скорейшем
сбыте футболок и увлеченный разработкой следующей стадии проекта,
Виктор старался тщательно взвесить два фактора:
• он хотел получить прибыль, по возможности, максимальную,
• он хотел, чтобы горожане (и рядовые обыватели, и политики)
узнали о нем и о его бизнесе.
Иванов понимал, что прибыль будет больше при высокой цене
(если, конечно, на футболки будет спрос). Но вот имидж Иванова и его
предприятия будет более привлекательным, если футболки будут
дешевыми. Виктор надеялся продать всю партию за один день. Итак, за
два-три дня до праздника он должен был установить продажную цену и
проинструктировать персонал.
Вопросы
1. Какие
основные факторы
ситуации должен
оценить
Виктор Иванов?
2. Какую цену на футболку должен установить Иванов?
3. (а) Какие из вышеуказанных статей расходов относятся к
постоянным издержкам, а какие - к переменным?
(б) Сколько футболок надо будет продать Иванову, чтобы окупить
издержки, если он установит на футболку цену, эквивалентную $16?
4. Какими будут целевой рынок, позиционирование и комплекс
маркетинга для футболок ценой $16?
5. Спрос на футболки ценой $16 оказался не очень высоким. Какими
должны были быть целевой рынок, позиционирование и комплекс
маркетинга для футболок?
Авторы кейса - проф. Лорман Л. Ландстен
и проф. Роли Р. Салливен, Университет Сент-Томас,
Миннесота, США. В целях сохранения конфиденциальности
некоторые имена и детали изменены
КЕЙС 12-2 HEALTH CRUISES: ПЛЫТЬ ИЛИ НЕ ПЛЫТЬ?
Компания Health Cruises Inc. из Майами занимается организацией
морских круизов по Карибскому морю - в том числе, на Багамские острова
и Мартинику. Подобно другим круизам, морские путешествия Health
Cruises Inc. - мероприятия развлекательные. Однако участники этих
круизов получают еще и возможность улучшить свое здоровье и избавиться от стрессов, покончив с такими вредными привычками, как курение, неумеренное употребление алкоголя и переедание. Компания была
задумана 30-летней Сьюзен Айсом, частным предпринимателем из
Майами.
Айсом исходила из того, что очень многие люди хотят вести
здоровый образ жизни, но не в состоянии отказаться от старых привычек.
Айсом резонно предположила, что такие люди смогут добиться гораздо
большего в борьбе с вредными привычками, если окажутся в комфортных
условиях и благожелательном окружении, где поощряется здоровый образ жизни. Поэтому Айсом основала Health Cruises Inc., наняла штат из 10
специалистов - психологов, наркологов, диетологов, - поручив им разработку программы оздоровительного круиза, и зафрахтовала теплоход.
Управляющим Health Cruises Inc. стал Дефоррест Янг, консультант по
менеджменту из Майами. Семеро партнеров Айсом внесли в начальный
капитал Health Cruises более $250 тыс. Из этой суммы было решено выделить на рекламу $65 тыс., а на организационные расходы - $10 тыс. Еще
$220 тыс. ушло на то, чтобы зафрахтовать теплоход с экипажем.
Бизнесмен из Денвера и заядлый курильщик Джозеф Портер был
одним из тех, кто купил у Health Cruises двухнедельный круизный тур до
Нассау, начинающийся 19 декабря. Ему и другим участникам круиза придется заплатить за круиз в среднем по $1500. Наиболее комфортабельные
каюты обойдутся пассажирам в $2200.
Джозеф узнал о круизе из местной воскресной газеты от 16 октября.
В этот день рекламное агентство Pittsford and LaRue разместило заметки о
круизе в самых популярных газетах нескольких крупнейших городов.
Джозефа привлекла идея совмещения терапевтических сеансов с развлекательной программой, которая включала в себя занятия спортом, плавание, киносеансы, - и все это в изысканной атмосфере на борту комфортабельного морского судна.
Кэролин Сухан, менеджер агентства Pittsford and LaRue, изначально
рассчитывала привлечь при помощи рекламы, опубликованной 16 октября,
300 клиентов. Однако к 14 ноября круизный тур приобрели только 200
человек. В результате Health Cruises и Айсом оказались перед необходимостью принять важное решение.
- На мой взгляд, ситуация складывается следующим образом, - доложила мисс Айсом совету директоров. - Мы уже вложили в наш проект
более четверти миллиона долларов. Наши затраты на одного пассажира
составят в течение двухнедельного круиза порядка $200 - это главным
образом расходы на питание. Агентство Pittsford and LaRue предсказывало,
что на нашу рекламную кампанию откликнутся 300 человек, но на самом
деле к сегодняшнему дню круизные туры приобрели лишь 200 пассажиров.
Я считаю, что в сложившейся ситуации у нас есть три варианта
дальнейших действий: 1) мы закрываем проект и несем убытки; 2) мы
организуем круиз для 200 нынешних пассажиров и для тех нескольких
клиентов, которые, возможно, купят туры за оставшийся месяц; 3) мы
вкладываем дополнительные средства в рекламу - в надежде на то, что это
позволит нам увеличить количество пассажиров. Я бы рекомендовала совету директоров остановить свой выбор на третьем варианте. Нам
необходимо попытаться привлечь больше пассажиров. Иначе на корабле
окажется слишком много пустых кают, каждая из которых будет стоить
нам больших денег.
Затем к совету директоров обратилась Кэролин Сухан:
Я разработала два варианта кампании по размещению
рекламы в газетах от 20 ноября. Первый вариант - ограниченная рекламная
кампания стоимостью $6000. Я полагаю, что такая реклама даст нам
дополнительно 20 пассажиров. Однако лично я порекомендовала бы вам
организовать более развернутую и амбициозную рекламную кампанию
стоимостью $15 000. Я верю, что такая реклама привлечет еще как
минимум 40 пассажиров.
Я понимаю, что результаты нашей первой попытки были разочаровывающими. Но мы имеем дело с новой концепцией круизов, и дополнительная рекламная кампания может привлечь новых клиентов из числа
тех читателей, которых заинтриговала и заинтересовала наша первая
рекламная заметка.
Совершенно очевидно одно, - подчеркнула Сухан, - если есть хоть
какая-то надежда привлечь новых пассажиров, мы должны действовать
без промедления. Воскресные газеты будут подписываться в печать
менее чем через 48 часов. И если мы не успеем разместить нашу рекламу в
газетах от 20 ноября, то о рекламной кампании можно просто забыть: в
начале декабря уже никто не купит тур, который начинается 18 декабря.
После выступления Сухан слово вновь взяла Айсом:
Даже не знаю, что и сказать, - покачала она головой. - Я
посмотрела, что предлагает нам Кэролин. Это первоклассное
предложение. Но у нас есть одна проблема - деньги. Мы весьма
ограничены в средствах, а инвесторы уже начинают нервничать. Они
названивают мне каждый день, интересуясь, где же обещанные 300
пассажиров. Поэтому заставить этих людей раскошелиться еще на $6000
будет очень трудно. А уж просить у них $15 000... Я, честно говоря, не
представляю, как мы будем обосновывать эту просьбу.
Вопросы
1. Какое минимальное количество пассажиров должна привлечь
компания Health Cruises к 20 ноября, чтобы круиз оказался безубыточным?
(поясните свои расчеты.)
2. Следует ли Health Cruises продолжать проект, учитывая, что к 14
ноября набралось лишь 200 пассажиров?
3. Стоит ли Health Cruises потратить еще $6000 или $15 000 на размещение рекламы в газетах от 20 ноября? Если да, то какой из двух
рекламных бюджетов вы бы порекомендовали компании?
4. Насколько реалистичны прогнозы Кэролин Сухан о том, что
рекламная кампания стоимостью $6000 позволит привлечь еще 20
пассажиров, а $15 000, потраченных на рекламу, дадут еще 40 пассажиров?
5. Следует ли Health Cruises рассмотреть возможность снижения
цены на этот первый оздоровительный круиз?
Данный кейс является адаптацией кейса проф. Мориса Манделла
и проф. Ларри Дж. Розенберга, опубликованного в учебнике
Marketing (6-е изд.). Используется с разрешения
КЕЙС13-1 МАЙОНЕЗ«РЯБА»:ПОКАКОЙЦЕНЕПРОДАВАТЬВ МОСКВЕ?
После кризиса 1998 года многие российские производители
стремились снизить себестоимость своей продукции, видя в этом, вопервых, резерв для повышения прибыли, а во-вторых, - возможность за
счет более низких цен получить преимущество в конкурентной борьбе с
иностранными производителями. Был
разработан целый ряд
«антикризисных» продуктов - более дешевых, чем существовавшие на
рынке аналогичные товары. Именно таким продуктом стал майонез
«Ряба» производства Нижегородского масло-жирового комбината
(НМЖК). Решив в прошлом году укрепить свои позиции в Москве,
НМЖК столкнулся с необходимостью провести анализ своей ценовой
политики исходя из стратегических маркетинговых задач.
Российский рынок майонеза
Традиционно рынок майонеза в России был сильно разобщен несмотря на большой объем этого рынка, общенациональных лидеров на
нем было всего два-три. Такое положение было обусловлено, прежде
всего, организационной структурой масложировой промышленности в
СССР, которая затем была унаследована российским рынком майонеза.
Этой организационной структурой в каждом крупном городе был
предусмотрен свой масложировой или жировой комбинат (МЖК/ЖК),
который обеспечивал бы майонезом город и прилегающие районы. С
появлением иностранных производителей - в первую очередь, компаний
Unilever (марка Calve) и СРС Foods/Best Foods (марка Hellmann's), - начали
развивать свои марки и производители национального масштаба. Тем не
менее говорить о переустройстве структуры рынка еще рано.
По содержанию жира в майонезе можно выделить три
категории этого продукта:
1) майонез с низким содержанием жира (до 35 %). Эта группа
представлена в основном легким майонезом иностранных производителей
(например, Hellmann's «Домашний») и занимает около 34% рынка
майонеза в целом,
2) майонез со средним содержанием жира (около 50%). Наиболее
ярким представителем этой группы является майонез Calve производства
компании Unilever. Этот сегмент занимает 19% рынка,
3) майонез с высоким содержанием жира (более 60%). Наиболее
яркий пример - традиционный российский «Провансаль». Майонез
этого типа занимает 47% всего рынка.
Нижегородский масло-жировой комбинат
НМЖК является основным игроком на рынке майонеза в Нижнем
Новгороде (84,9% рынка в массовом выражении). Среди марок НМЖК
можно выделить майонез «Провансаль» (67% жирности, 50,7% рынка), а
также майонез «Ряба» высокой (67%) и низкой (35%) жирности, которые
занимают 7,8% и 6,8% рынка соответственно.
«Ряба» в рознице стоит незначительно дороже, чем «Провансаль», 35 руб. за 1 кг легкого и 41 руб. за 1 кг жирного майонеза против 33 руб. за
1 кг майонеза «Провансаль». Из иностранных производителей на рынке
Нижнего Новгорода присутствует компания Unilever, которая занимает 5%
рынка и предлагает свою продукцию по средней розничной цене 53 руб. за
1 кг.
Рынок майонеза в Москве
Московский рынок является самым крупным региональным
рынком в России (превосходит нижегородский более чем в 14 раз в
массовом выражении) с наиболее ярко выраженным влиянием
иностранных компаний Unilever и Best Foods, которые занимают 7% и 3%
рынка соответственно и предлагают свою продукцию по средней
розничной цене 64 и 60 руб. за 1 кг.
Львиная доля столичного рынка майонеза (57%) контролируется
Московским жировым комбинатом, который предлагает свою продукцию
по средней розничной цене 39 руб. за килограмм и в обороте которого марка «Провансаль» занимает более 90%. Следует отметить, что в России
марка «Провансаль» уже давно утратила признаки товарной марки и обозначает скорее тип продукта и характерный вкус, нежели конкретный
продукт конкретного производителя. В связи с этим при выборе продукта
под этим названием потребитель склонен ориентироваться скорее на его
цену, чем на какие-либо другие качественные параметры.
Выход НМЖК на московский рынок
Перед тем как представить свою продукцию в столице,
руководство НМЖК провело исследование, которое должно было
выявить,
как
майонез
нижегородского
производства
будет
восприниматься москвичами. В результате оказалось, что практически
вся гамма продукции комбината (не говоря уже о легком майонезе
«Ряба») воспринимается как майонез более легкий, чем тот, что
представлен на рынке Москвы. Многие потребители проводили прямую
параллель между этим майонезом НМЖК и более дорогими продуктами
иностранных производителей.
Таким образом, руководство НМЖК встало перед выбором: либо
вести «битву за Москву» с помощью политики низких цен (и использовать затратный метод ценообразования), либо продвигать марку «Ряба»
в более высоком ценовом сегменте рынка, пытаясь конкурировать с
иностранными производителями
Вопросы
1. Следует ли НМЖК позиционировать товарную марку «Ряба» в
более высоком ценовом сегменте рынка? Почему?
2. Какую ценовую стратегию следует использовать НМЖК для
майонеза «Ряба» в Москве? Почему?
3. Какую розничную цену НМЖК следует установить для
майонеза «Провансаль» и «Ряба» на московском рынке?
Автор кейса - Виталий Сагинов, брэнд-менеджер
компании Sun Interbrew
КЕЙС 14-1
ЛОГИСТИКИ
КОНЦЕРН
«СТИРОЛ»:
ПЛАНИРОВАНИЕ
«Логистический менеджмент даст нам возможность конкурировать и
удержать важную позицию в химической промышленности», - утверждает
Николай Янковский, ссылаясь на ситуацию, в которой находится концерн
«Стирол». Николай Янковский является депутатом Верховной Рады
Украины и председателем правления концерна «Стирол», который сейчас
производит 200 различных продуктов для химической и фармацевтической
индустрии, планируя к 2005 году увеличить количество этих продуктов до
4000.
Компания
Концерн «Стирол» - крупнейшее предприятие шахтерского города
Горловка Донецкой области Украины. Его история началась в 1933 году,
когда Горловский завод минеральных удобрений впервые в стране
освоил выпуск аммиака из коксового газа. В 1995 году предприятие было
реорганизовано и зарегистрировано как ОАО «Концерн Стирол».
«Стирол» - это гигант химической индустрии, на долю которого приходится 4% мирового производства минеральных удобрений. Аммиак,
карбамид и нитрат аммония составляют около 88% экспорта минеральных
удобрений из Украины. 30% этих минеральных удобрений производит
«Стирол». В 1993 и 1996 годах концерн «Стирол» был награжден
«Алмазной звездой» Международного института маркетинга (Мехико) за
высокое качество продукции и достижения в технологии. В 1996 году концерн получил приз «Золотая арка Европы» за высокое качество продукта,
а в 1999-м был признан лучшим промышленным предприятием Украины.
Концерн имеет коммерческие представительства в Польше, Словакии,
Венгрии, Чехии, Франции, Белоруссии, России и Китае. В 1999 году общий
доход «Стирола» от продаж составил $123 млн., а чистая прибыль
концерна достигла $15 млн.
Продукты, диверсификация и сырьевые материалы
В 80-е годы «Стирол» полагался на свой основной товарный
ассортимент, который состоит из минеральных удобрений и
промышленных химикатов. Однако растущая глобальная конкуренция
между производителями этих продуктов стала причиной серьезных
колебаний цен.
Желая уменьшить зависимость предприятия от неустойчивых цен,
руководство «Стирола» выбрало стратегию диверсификации. Благодаря
этой стратегии на «Стироле» был налажен выпуск таких промышленных
продуктов, как полистиролы, строительные материалы, кислоты, краски
и красители, а также потребительских товаров (полиэтиленовых сумок,
изделий из пластмасс и полиуретана) - всего свыше 200 наименований
различных конечных продуктов. «Стирол» также начал производить фармацевтические продукты. Сегодня подразделение концерна - завод
«Стирол-Фарм» - выпускает 20 лекарственных препаратов высокого качества, имеющих сертификат ISO-13000. Цель «Стирола» на ближайшие 5
лет - увеличить свой ассортимент до 4000 наименований продуктов.
Однако стратегия диверсификации имеет не только потенциальные
выгоды, но и чревата возможными рисками. Как отмечалось, возросший
ассортиментный ряд предоставил «Стиролу» потенциальные выгоды,
сделав его менее зависимым от колебаний цен, конкуренции и падения
спроса на какую-либо отдельную продуктовую линию.
Но при наличии диверсифицированного товарного ассортимента
имеются и потенциальные угрозы, поскольку для производства этих
продуктов необходимо огромное количество различного сырья и
компонентов. «Стиролу» требуется более 2000 разных сырьевых
материалов и компонентов, в числе которых природный газ, полистирол,
сера и каустик. Кроме того, разные цеха «Стирола» нуждаются в тысячах
различных запасных частей. И эффективная система инвентарного
контроля и распространения должна гарантировать, что продукты
доставляются потребителям именно тогда и туда, когда и где они
требуются.
Логистический менеджмент на «Стироле»
Менеджеры «Стирола» осознали, что для удовлетворения
потребительских нужд им необходимо уменьшить время цикла заказа и
складские издержки, поддерживая, однако, высокое качество продуктов.
Очевидным решением этой проблемы были подходы логистического
менеджмента, учитывающие нужды отдела сбыта, технического и
производственного отделов.
«Стирол» работает над тем, чтобы решить трудные задачи,
поставленные перед системой логистического менеджмента. Во-первых,
концерн рассчитывает достигнуть 95-процентного уровня своевременной
доставки, используя управление запасами на основе системы «точно в
срок». Во-вторых, руководство концерна стремится к тому, чтобы
«Стирол» сократил время доставки продукции до 35-40 дней. Наконец,
«Стирол» ставит перед собой задачу снизить уровень запасов до
необходимого минимума. Николай Янковский полагает, что эти
изменения позволят «Стиролу» сохранить лидирующее положение в
химической промышленности и на новых рынках.
Для решения этих проблем «Стирол» разработал комплексную
логистическую информационную систему под названием «СТИРОЛИНТРА-НЕТ», которая поддерживает даже электронные финансовые
расчеты с банками. Эта комплексная информационная система
соединяется с Интернетом и позволяет отслеживать бухгалтерский учет,
производственные планы и международные операции, закупку
материалов, управление запасами и поступление заказов от покупателей.
Это позволит «Стиролу» объединить множество логистических задач - от
обработки заказов и управления всеми видами закупаемых сырьевых
материалов и деталей до гарантированной доставки конечных продуктов
своим агентам по продаже и клиентам. Планируется, что существующая
система, которая позволяет агентам по продаже и клиентам осуществлять
электронную обработку заказов, будет включать в себя ежедневный
контроль состояния этих заказов.
Вопросы
1. Какими
особенностями
производственного
процесса
«Стирола» было обусловлено решение Николая Янковского взяться за
усиление позиции логистического менеджмента, чтобы более полно
удовлетворять требованиям потребительского сервиса?
2. Каковы преимущества и угрозы: (а) уменьшения запасов, (б)
сокращения времени цикла заказа?
3. Какие системы разработал «Стирол», чтобы улучшить
производственный процесс? Каким образом «Стирол» может измерить
степень их воздействия на производственный процесс?
4. Объясните,
как
новые
системы
могут
улучшить
потребительский сервис «Стирола».
Автор кейса - Зоя Каира, доцент Донецкой государственной
академии управления, Украина
КЕЙС
14-2
ВАСЮРИНСКИЙ
МЯСОКОМБИНАТ:
«КИРПИЧНЫЕ» ИЛИ МОБИЛЬНЫЕ ГАСТРОНОМЫ - СЛОЖНЫЙ
ВЫБОР
Шумная пыльная привокзальная площадь в Краснодаре. Пассажиры,
поджидающие электричку и пригородные автобусы. Одна женщина
неторопливо беседует с другой: «Вот колбасы купила. Нашей,
васюринской. Производят братья Кутковы у нас в станице, а продают
только в Краснодаре. Повезет, если увидишь автофургон-магазин рядом с
рынком. Все свежее, вкусное, да и продавцы вежливые - даже попробовать
предлагают. Не то, что в старом гастрономе...»
Продукты
Васюринский мясокомбинат, построенный в 1989 году, выпускает
практически весь спектр колбасной продукции: вареные, варенокопченые,
сырокопченые колбасы, мясные деликатесы. Цены на продукцию
комбината на 5-10% выше, чем на аналогичную продукцию конкурентов,
однако спрос устойчивый, поскольку покупатели хорошо осведомлены
о качестве колбас, произведенных только из отечественного неохлажденного сырья.
К тому же братья Александр и Николай Кутковы - владельцы завода
и энтузиасты своего дела - ратуют за четкое следование технологии производства и приготовление колбас только по проверенным рецептурам.
Сегодня мощности завода для производства колбасной продукции
(после переоборудования новыми производственными линиями итальянского производства и внедрения новых технологий производства колбас)
могут быть увеличены в три раза. Основным сырьем для васюринцев
является неохлажденное мясо скота, выращиваемого на собственном
откормочном комплексе «Усть-Лабинский». Чтобы превратить завод в
предприятие замкнутого цикла, братья Кутковы в 2000 году приобрели
более 10 тыс. га плодородных кубанских земель и восстанавливают некогда гремевшее на всю страну опытно-полеводческое хозяйство
«Ладожское».
Завод постоянно участвует в различных продовольственных
выставках, проходящих в Краснодаре и Москве, где не только организует
свой стенд, но и разрешает всем желающим попробовать продукцию.
Васюринские
колбасы имеют дипломы «Краснодарская марка» и «Экологически
чистый продукт».
Конкуренты
В течение последних 10 лет рынок колбасных и мясных продуктов
формировался в Краснодарском крае - как, впрочем, и в других регионах
России, - достаточно стихийно. Потребители прошли путь от полного нежелания приобретать отечественные колбасы ввиду их плохого качества
и узкого ассортимента до устойчивых предпочтений не только к
различным сортам колбас, но и к определенному производителю,
продукция которого считается качественной и вкусной. Основные
конкуренты Васюринского комбината - построенные еще в советские
времена Краснодарский, Тихорецкий и Новороссийский мясокомбинаты после пережитых трудностей начинают вновь выходить на лидирующие
позиции. Однако они не имеют собственной сырьевой базы, поэтому
производство продукции на этих комбинатах зависит от закупок сырья.
Их агенты постоянно ищут новые возможности для приобретения сырья
в животноводческих хозяйствах Кубани и близлежащих областей. Однако
конкурентам
васюринцев приходится пользоваться и импортным
сырьем глубокой заморозки, что существенно снижает качество их
продукции.
Организация сбыта
Директор Васюринского мясокомбината Александр Кутков в
начале своей деятельности не знал, как лучше организовать сбыт
продукции, но понимал, что сбыт колбасной продукции лишь в станице
Васюринской и в близлежащей станице Воронежской, а также
небольшом городке Усть-Лабинске не позволит окупить затраты на
оборудование и производство. Поэтому Кутковы решили действовать
через посредников и отдавать продукцию на реализацию в розничную
торговлю Краснодара.
Но уже через несколько месяцев Кутковы поняли, что торговля не
заинтересована в сбыте и продвижении продукции именно Васюринского
комбината. К тому же продукцию приходилось развозить мелкими
партиями в различные торговые предприятия, расположенные в разных
концах Краснодара. В случае если товар не продавался (а колбасная продукция - товар с коротким сроком хранения), торговцы его возвращали, и
комбинат нес убытки.
Поэтому братья Кутковы решили использовать принципиально
новый для края вид распределения - продавать колбасные изделия через
собственные мобильные магазины. Начав с приобретения трех
специально оборудованных автомобилей (стоимостью порядка $60 тыс.
каждый), они расширили свой автопарк до 23 фургонов. Все они
обслуживаются семейными парами, которые не только обучены тому, как
продавать товар, но и постоянно отслеживают потребности покупателей,
сами заказывают ассортимент и количество единиц продукции для
следующего торгового дня. Результаты опросов покупателей в
Краснодаре и в других районах края подтверждают догадки Александра
и Николая Кутковых о том, что уже сформирован сегмент лояльных
покупателей, что потребители привыкли к замечательному качеству
продукции, продаваемой таким нетрадиционным способом, что людям
очень нравится вежливое отношение продавцов, а также сама форма
торговли, когда продукты, по сути дела, сами «приезжают» в удобные
для покупателей места.
Теперь Васюринскому мясокомбинату предстоит непростой
выбор. Кутковым нужно решить, стоит ли в случае расширения
производства, введения в строй всех мощностей опытно-полеводческого
хозяйства, откормочного комплекса и собственно колбасного
производства:
 придерживаться и впредь ставшего уже привычным способа сбыта
через сеть мобильных гастрономов;
 пойти на переговоры с администрацией Краснодара, которая предлржила братьям построить и открыть собственный фирменный магазин в городе;
 организовать сбыт через сеть дилеров-посредников, которые будут
забирать продукцию на реализацию или выкупать небольшие партии
продукции, беря на себя ответственность за ее реализацию.
Вопросы
1. Какой вид маркетингового канала использует в настоящее
время Васюринский мясоперерабатывающий комбинат?
2. Какие корпоративные факторы повлияли на выбор канала рас
пределения?
3. Какой вид распределения нужно выбрать руководителям пред
приятия в случае увеличении объемов производства? Проанали
зируйте возможности различных каналов распределения.
4. Какие функции должен выполнять производитель, организуя
такой вид распределения, как создание и управление сетью мобильных
автофургонов-магазинов по доставке и продаже колбасной про
дукции?
Автор кейса - Ирина Скоробогатых, доцент РЭА им. Г. В.
Плеханова, Москва
КЕЙС 15-1 ЦУМ: УНИВЕРМАГ НА ВСЮ ЖИЗНЬ
Мало кто из москвичей и гостей столицы знает, что ЦУМ старейший универсальный магазин России. Он был открыт на этом
бойком месте в 1870 году английскими предпринимателями Мюром и
Мерилизом. Вплоть до революции универмаг был средоточием
передовых форм организации торговли. Здесь приобретали себе товары
известнейшие люди. А.П. Чехов, живший в то время в Ялте, покупал
товары «у Мюра» по каталогам, которые универмаг издавал и
распространял бесплатно по всей территории России - от Польши до
Дальнего Востока.
В советское время ЦУМ стал одной из главных достопримечательностей столицы. Заветный треугольник ГУМ - ЦУМ - «Детский мир»
знала вся страна: в этих универмагах можно было купить любой товар.
Сегодня
розничная
торговля
Москвы
пополнилась
ультрасовременными универмагами и торговыми центрами, которые в
силу веяний моды оттягивают лояльных покупателей от традиционных
мест покупок. К таким новым торговым центрам можно отнести
«Охотный ряд» (в просторечии - «Манеж»), шведский универмаг IKEA,
гипермаркеты «Рамстор».
В ЦУМ прекрасно понимают, что в современных условиях универсальные магазины не могут развиваться без оценки своей позиции по
отношению к универмагам-конкурентам, без разработки и претворения
в жизнь маркетинговых планов.
Именно поэтому руководители ЦУМ постепенно начинают
внедрять методы маркетингового управления и маркетингового анализа
текущей рыночной ситуации.
Осенью 2000 года по заказу ЦУМ специализированное
исследовательское агентство «КОМКОН» провело маркетинговое
исследование по определению позиционирования торговой марки
«ЦУМ» относительно основных конкурентов для последующей
разработки маркетинговой стратегии и эффективной рекламной
кампании.
Методом исследования были выбраны фокус-группы. В качестве
респондентов фигурировали покупатели, посещающие универмаги не
реже одного раза в 2-3 месяца, совершившие покупок минимум на 500 руб.
в течение трех месяцев, предшествовавших началу исследования. Ежемесячный доход на члена семьи респондентов составлял не менее
$150-200. Всего было проведено восемь фокус-групп: четыре - с лояльными посетителями ЦУМ, и еще четыре - с теми, кто предпочитает ЦУМ
его конкурентов.
Конкуренты
В ходе исследования выяснилось, что респонденты относят к
конкурентам ЦУМ следующие универмаги:
• ГУМ
• «Москва»
• «Охотный ряд» («Манеж»)
• «Перовский»
• «Петровский пассаж»
• IKEA
• «Московский»
• «Рамстор»
Из всех перечисленных универмагов к основным конкурентам
ЦУМ респонденты относят ГУМ, «Манеж» и универмаг IKEA.
Потребители считают, что именно эти торговые предприятия отличаются
четко разработанной и внедряемой в жизнь маркетинговой стратегией
по расширению ассортимента, грамотно спланированными рекламными
кампаниями и другими маркетинговыми действиями. Помимо всего
прочего респонденты сформулировали критерии, которыми они
руководствуются при выборе универмага. Свод этих критериев
представлен в таблице 1.
Критерии покупательского выбора посещения универмага
Негативные
Удаленность от центра
Несовременность («совковость», в
том числе и в качестве
обслуживания)
Отсутствие целостной стратегии
универмага
Статичность
Ординарность
Трудности поиска товаров
Позитивные
Месторасположение (центр
города)
Современность
Известность
Семейность
Традиционность
Функциональность
Причина посещения магазина
(совершение покупки, стремление
поднять астроение,
необходимость заполнить
свободное время)
Покупатели предпочитают бывать в универмагах (или, наоборот,
отказываются от визитов), руководствуясь следующими критериями:
На основании комбинации этих критериев исследователи
составили ряд матриц позиционирования ЦУМ относительно
универмагов-конкурентов. Интересно, что посетители отнесли к
конкурентам ЦУМ такие новые универсальные магазины, как «Рамстор» и
IKEA, которые на самом деле не являются прямыми конкурентами ЦУМ
и других традиционных универмагов по такому показателю, как
направленность ассортимента. IKEA - это магазин товаров для дома, а
«Рамстор» - крупный супермаркет по продаже продовольственных и
сопутствующих товаров, под одной крышей с которым размещены
отдельные розничные торговые предприятия по продаже одежды, обуви,
парфюмерии. Однако с точки зрения выполнения мероприятий
маркетинговой стратегии, эти универмаги можно рассматривать как
пример внедрения в жизнь маркетинговых акций.
Результаты проведенного исследования ставят перед советом
директоров и генеральным директором ЦУМ вопрос о том, по какому
пути следует развиваться универмагу в XXI веке. Идти ли по пути
расширения ассортимента товаров и более эффективной организации
торговли (то есть продолжать политику последних лет, когда по
инициативе генерального директора ЦУМа А. Воскобойникова универмаг
провел полную реконструкцию торговых залов и подсобных помещений
без закрытия магазина и увеличил торговые площади) или вернуться к
прошлому опыту каталожной торговли и, сочетая рассылку каталогов с
возможностью покупки товаров через Интернет, укрепить свои позиции
не только в Москве, но и в других регионах России? Один из основных
конкурентов - ГУМ - уже разрабатал проект электронной торговли. Вполне
возможно, что старейшему универсальному магазину России
необходимо разработать и осуществить рекламную кампанию по
продвижению имиджа «дворца торговли» с праздничной атмосферой и
семейной направленностью, где можно найти товары для всей семьи,
как это было до революции.
Вопросы
1. Проанализируйте позицию ЦУМ относительно универмаговконкурентов на основании выбранных критериев потребительских
предпочтений.
2. Какие
функциональные
качества
ЦУМа
влияют
на
представление покупателей об универмаге? Какие функциональные
качества присущи его конкурентам?
3. Какую маркетинговую стратегию вы порекомендовали бы
выбрать универмагу на ближайшие 5 лет?
Авторы кейса - профессор Владимир Хапенков и доцент Ирина
Скоробогатых, РЭА им. Г.В. Плеханова
КЕЙС 16-1 РЕСТОРАНЫ «МАКДОНАЛДС»
«Огромный успех «Макдоналдса» в России стал возможным
благодаря нашим сотрудникам, поставщикам и, конечно, посетителям», говорит Джордж Кохон, старший председатель «Макдоналдс» в России.
Все началось со случайной встречи между Джорджем Кохоном, старшим
председателем «Макдоналдса» в Канаде, и представителями советской
олимпийской делегации на Олимпийских играх в Монреале в 1976 году, за
которой последовали переговоры, продолжавшиеся 14 лет. Итогом переговоров стало открытие первого в России ресторана «Макдоналдс» в
Москве на Пушкинской площади 31 января 1990 года.
Ресторан на Пушкинской площади до сих пор остается самым посещаемым в мире, за 11 лет здесь обслужили свыше 77 миллионов посетителей. Однако конкуренция со стороны российских сетей быстрого обслуживания, таких, как «Ростикс» и «Русское бистро», усиливается. Поэтому
команда «Макдоналдса» должна продолжать разрабатывать эффективные
средства коммуникации с посетителями, которые приходят в рестораны
сегодня и которые могут прийти в будущем.
О «Макдоналдс» в России
То количество продукции, которое было продано посетителям в
России, ошеломляет. За первые 11 лет своей деятельности в России в
ресторанах «Макдоналдс»:
• обслужили 300 миллионов посетителей, что почти в два раза
превышает население России, составляющее 146 миллионов
человек,
• продали 66 миллионов сандвичей «Биг Мак». Если все эти
сандвичи положить в одну линию, то длина этой линии
превысит диаметр луны, равный 3476 км.
Сегодня в России открыты 62 ресторана «Макдоналдс» от Москвы и
Санкт-Петербурга до Нижнего Новгорода и Самары. Компания планирует
открыть от 10 до 15 ресторанов в 2001 году.
Сегодня в компании работают более 6000 сотрудников. С открытием
каждого нового ресторана компания создает в среднем 100 новых рабочих
мест для местных жителей.
Более 70 менеджеров успешно прошли обучение в Университете
Гамбургерологии в ЦО «Макдоналдс» в Чикаго, США, а общее количество
часов обучения, которое получает каждый менеджер, равно 2000. У
«Макдоналдс» в России также есть «Маккомплекс» - современный
пищеперерабатывающий и распределительный центр, расположенный в
Москве. «Маккомплекс» поставляет продукцию местного производства в
рестораны «Макдоналдс» в России, а также в рестораны Беларуси,
Украины, Чешской Республики, Германии и Австрии.
На заводе имеются мясная и молочная линии, пекарня, линии по
производству пирожков и соусов, отдел контроля качества, который
обеспечивает соответствие продукции строгим стандартам качества. Сегодня мы закупаем свыше 75% необходимого сырья и продукции у более
чем ста местных поставщиков в России и странах СНГ.
Благотворительная деятельность «Макдоналдса»
Для компании «Макдоналдс» активное участие в жизни общества не просто традиция, но и тот принцип, на котором основывается работа
компании в 120 странах, где открыты ее рестораны. В России основным
проектом Детского благотворительного фонда Роналда Макдоналда
стал расположенный в Москве Центр Роналда Макдоналда - спортивноигровой комплекс для детей с ограниченными физическими и умствен-
ными возможностями. Более 1500 детей еженедельно посещают Центр
Роналда Макдоналда, бесплатно занимаясь в музыкальном и компьютерном классах, спортивном зале. Кроме того, «Макдоналдс» передает средства различным детским благотворительным организациям на покупку
медицинского оборудования и транспорта. За 11 лет работы в России
компания «Макдоналдс» передала более 5 миллионов долларов США на
помощь нуждающимся детям.
Что ожидают посетители «Макдоналдс»
В основе работы ресторанов «Макдоналдс» в разных странах мира
лежит формула «ККЧ и Д». Качество, культура обслуживания, чистота и
доступность. Благодаря простому меню обеспечиваются удобство и
быстрота обслуживания. «Макдоналдс» - любимый ресторан многих
российских семей, потому что дружелюбный обслуживающий персонал
предоставляет им вкусную продукцию высокого качества по доступным
ценам в чистых и уютных залах.
Где бы ни находился ресторан «Макдоналдс», посетители ожидают
получить здесь одинаково вкусную продукцию высокого качества.
Программа обеспечения качества, существующая в компании,
гарантирует предоставление посетителям продукции только наивысшего
качества. В соответствии с программой используются ингредиенты
только наивысшего качества, вся продукция готовится по единым
стандартам и конечный продукт отвечает самым строгим требованиям.
Например, компоненты сандвича «Биг Мак» проходят в России более 98
проверок качества до того, как готовый сандвич будет предложен
посетителю. Благодаря этому сандвич «Биг Мак» имеет одинаковый
вкус и в ресторане «Макдоналдс» в Лондоне, и в Токио, и в Москве.
«Макдоналдс» представляет собой любопытную дилемму на
рынке. Несмотря на то что всем посетителям предлагается одинаковая
продукция, посетители приходят в ресторан с совершенно разными
целями! Например, занятой менеджер заходит, чтобы перекусить на
ходу, а молодая пара с 6-летним ребенком приходит, чтобы
отпраздновать День рождения ребенка. Кроме того, «Макдоналдс»
уважает местные вкусы и законы. Например, в ресторанах Германии и
Франции разрешается подавать пиво, а в США - нет.
Разработка
единой
коммуникационной
маркетинговой
стратегии (IMC)
Такие разнообразные целевые группы с их совершенно разными
целями посещения ресторана «Макдоналдс» представляют особо сложную
задачу для менеджера по маркетингу «Макдоналдс», отвечающего за
разработку и реализацию эффективной единой коммуникационной
маркетинговой стратегии. Вот некоторые главные вопросы, которые
необходимо задать в самом начале разработки стратегии:
• Какую основную целевую группу хочет привлечь «Макдоналдс»?
• Что ожидают посетители каждой целевой группы, когда они
решают пойти в «Макдоналдс»?
• Чем, какими сообщениями можно привлечь посетителей каждой
целевой группы?
• Какое сочетание элементов плана маркетинговых мероприятий
(реклама, прямая продажа, «паблик рилейшнз», программа по
продвижению товара и прямой маркетинг) может использоваться
для привлечения каждой целевой группы?
Принятие
решения
осложняется
тем,
что
единая
коммуникационная маркетинговая стратегия может изменяться от города
к городу. Если «Макдоналдс» открывает в городе свой первый ресторан,
стоимость программы может быть очень высокой. Если же
«Макдоналдс» открывает новые рестораны в Москве, расходы на
программу могут распределяться более чем на 20 предприятий, для
которых она разрабатывается.
Вопросы
1. Рассмотрите следующие 4 целевые группы ресторанов «Макдо
налдс» в российских городах: семьи с маленькими детьми, занятые
бизнесмены, пожилые пары и иностранные туристы, уже знакомые
с «Макдоналдс». Для каждой группы (а) определите особые пре
имущества, которые может предложить «Макдоналдс» и чем может
привлечь; (б) составьте рекламное сообщение из 10-12 слов,
которое можно использовать для привлечения каждой группы.
2. Какой элемент единой коммуникационной маркетинговой
стратегии первого ресторана «Макдоналдс», открываемого в городе,
может использоваться для привлечения (а) семьи с маленькими
детьми и (б) занятых бизнесменов?
3. Какой элемент единой коммуникационной маркетинговой
стратегии ресторанов «Макдоналдс» в Москве может использоваться для
привлечения (а) пожилых пар и (б) иностранных туристов?
Автор кейса - Сара Холл, Региональный директор
по маркетингу «Макдоналдс» в России;
Майкл Дж. Весси
КЕЙС
17-1
MARS
ЭФФЕКТИВНУЮ РЕКЛАМУ?
INC.:КАК
ОРГАНИЗОВАТЬ
Что нужно сделать, чтобы заинтересовать российскую молодежь
одной из самых известных торговых марок в мире – шоколадными
батончиками Snickers? Такой вопрос компания Mars, владеющая торговой
маркой Snickers, поставила перед BBDO Moskow – одним из крупнейших
рекламных агентств в России.
Компания
«Хороший продукт плюс хорошие людидают в сумме хороший
бизнес» - таким девизом руководствовался Форрест Марс, управляя
компанией, основанной его отцом в 1911 году. Эта бизнес – формула
остается краеугольным камнем Mars вот уже более 85 лет. В 2000 году
объем продаж компании составил $15 млрд., причем 58% этой суммы
компания заработала в Европе и странах СНГ. Что касается структуры
продаж по товарным группам, то 44% приходиться на сегмент легкой
закуски, которая в ассортименте продукции Mars представлена главным
образом конфетами и другими кондитерскими изделиями. В компании
трудятся 30 тыс человек, которые твердо следуют в своей работе пяти
принципам: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность
и свобода (подробнее об этом вы можите узнать, посетив Интернет-сайт
компании по адресу www.mars.com/pdf/russian.pdf, стр. 2-3).
Рынок кондитерских изделий
Первые конфеты появились на нашей планете 3000 лет назад, когда
древним египтянам пришло в голову смешать инжир и орехи с медом.
Сегодня мировой рынок кондитерских изделий оценивается в $80 млрд.
Почти 50% продаж на этом рынке, по данным журнала Candy Industry,
приходится на Северную Америку. Самой большой товарной группой
кондитерского рынка является подкатегория шоколадных изделий,
состоящая из шоколадных плиток, конфет, глазированных шоколадом
батончиков и др.
В США эта подкатегория выросла в 1999 году почти на 7%, после
чего ее доля в общих продажах достигла 33% Наибольшие доли мирового
рынка кондитерских изделий принадлежат компаниям Mars (торговые
марки M&M’s, Snickers, Mars, Milky Way, Three Musketeers), Hershey’s
(Hershey’s? Reese’s, Almond Joy, Kit Kat), Nestle (Nestle Crunch,
Butterfinger). Главным целевым рынком для кондитерских компаний всегда
были дети. Однако теперь в качестве целевого рынка наряду с детьми все
чаще рассматривается молодежь в возрасте от 18 до 24 лет.
Согласно данным Datamonitor, объем российского рынка
кондитерских изделий составил в 1997 году $2,5 млрд., из которых на
сегмент шоколада приходилось около 50%. Основными игроками на
российском рынке кондитерских изделий являются западные компании
Mars, Cadbury и Nestle, а также российские «Красный Октябрь» и
компания «СладКо» (объединение трех региональных кондитерских
фабрик - «Конфи», «Волжанка», «Заря»). Чтобы усилить свои позиции на
рынке, Mars и другие западные компании наладили в России собственное
производство - как на базе купленных ими российских фабрик, так и на
вновь построенных предприятиях. Так, компания Mars в 1997 году открыла
в подмосковном Ступине завод по производству торговых марок Mars,
Snickers и др., в строительство которого было вложено $120 млн.
Активные действия Mars в сфере производства и маркетинга
принесли свои плоды: компании удалось завоевать около 10% сегмента
шоколадных изделий.
Реклама в России
Расходы иностранных и отечественных компаний на организацию
рекламы в России выросли в 90-е годы на порядок. К 1997 году общие
расходы на рекламу в средствах массовой информации (телевидение,
радио, печатные издания) и на наружную рекламу превысили $3 млрд.
Большинство крупнейших западных рекламных агентств (таких, как
BBDO) открыли свои представительства в России, главным образом в
Москве. «Россияне реагируют на прямую рекламу совершенно иначе, чем
люди на Западе. Мы не воспринимаем прямые рекламные сообщения,
предпочитая им послания в виде образов. К этому нас приучили все
классики русской литературы, начиная с Пушкина», - утверждает
Владимир Евстафьев, президент Российской ассоциации рекламных
агентств (PAPA). Первоначально западные компании переносили свою
телерекламу на российский рынок напрямую, сохраняя неизменными
культурные символы и девизы, лишь переводя на русский язык
закадровый текст. Поначалу российские потребители воспринимали
подобную рекламу, поскольку им было интересно познакомиться с
западным образом жизни. Однако теперь россияне стали предпочитать
рекламу, апеллирующую к отечественной истории и местным
традициям или в которой снимаются российские знаменитости
(спортсмены, певцы, артисты и др.). Поскольку россияне плохо знакомы
с большинством западных товаров, одним из эффективных способов
продвижения этих товаров может стать использование в рекламных
сообщениях реальных людей, рассказывающих об этих товарах и
рекомендующих их. Mars Russia использовала эту стратегию в
телевизионной рекламе своих шоколадных батончиков.
Проблемы со Snickers
Snickers, которые впервые появились на рынке в 1931 году, являются
сегодня самыми продаваемыми шоколадными батончиками в США. На
российский рынок Mars вышла в 1991 году с двумя торговыми марками
шоколадных батончиков - Snickers и Mars. К концу 1997 года Snickers
стали лидирующей торговой маркой в подкатегории шоколадных изделий. Однако затем рост как самой подкатегории, так и торговой марки
замедлился. Вызвано это было четырьмя причинами. Во-первых, российских телезрителей «перекормили» рекламой Snickers. В результате даже
возник термин «сникеризация», ставший синонимом негативного влияния западного консьюмеризма на российскую культуру, хотя при этом
более 70% российских респондентов, принимавших участие в социологическом опросе, проведенном агентством Gallup Media Russia, назвали
Snickers своей любимой маркой. Во-вторых, Snickers не удалось установить эмоциональную связь с молодежью - потенциально привлекательной
целевой аудиторией. В-третьих, стиль рекламных сообщений был
слишком сух и скучен. Наконец, россияне плохо понимали рекламный
девиз - Snickers satisfaction.
Представители Mars и рекламного агентства BBDO Moscow,
совместно обсудив ситуацию с торговой маркой Snickers, сошлись во
мнении, что Snickers следует превратить в российский мега-брэнд,
подобный Coca-Cola. Чтобы добиться этого, необходимо было создать
рекламное сообщение на русском языке, которое бы донесло до потребителей концепцию «утоления голода при помощи Snickers», и разработать рекламную кампанию, наглядно подчеркивающую пользу этой
торговой марки.
Качественное исследование
Mars Russia и BBDO Moscow провели качественное исследование,
чтобы определить: предпочтения российской молодежи в еде; место
Snickers в ассортименте кондитерских изделий, приобретаемых
потребителями; наиболее интересные и уместные рекламные
«крючки», на которые можно «поймать» молодых потребителей. На
основе этого исследования в конце 1998 года была разработана и
реализована рекламная кампания, в которой концепция «утоления голода
при помощи Snickers» была представлена в привлекательном для
российской молодежи стиле. В соответствии с новой концепцией торговая
марка Snickers позиционировалась как продукт, которым можно
перекусить в течение дня, но который не заменяет собой полноценного
обеда. В 1999 году Mars потратила на телерекламу Snickers $2 млн. Еще
$200 тыс. было потрачено компанией на рекламу Snickers в печатных
изданиях.
Вопросы
1. (а) Вспомните, в каких ситуациях вы или ваши друзья едите
конфеты, шоколадные батончики, чипсы и т.д. Опишите эти ситуации.
(2) Что побуждает вас перекусить батончиком, чипсами и т.д.?
2. Исходя из ответов на вопрос 1, определите, как надо позиционировать Snickers на рынке кондитерских изделий для целевой аудитории в
возрасте от 18 до 24 лет.
3. Исходя из ответа на вопрос 2, придумайте 3-4 привлекающих внимание рекламных девиза.
4. Какие средства распространения рекламы могут выбрать Mars
Russia и BBDO Moscow в России и странах СНГ?
Авторы кейса - Джерри Кориш, BBDO Moscow, Уильям Руделиус,
Майкл Дж. Весси
КЕЙС 17-2 «ОМНИ-ДАТА»: В ТЕАТР С РЕКЛАМОЙ
Любите ли вы театр? Какой из московских театров вам нравится?
Какую информацию о спектакле вы ожидаете получить из театральной
афиши, программки? Если вы любите Театр у Никитских ворот,
Музыкальный
театр
им.
Станиславского
или
Московскую
государственную филармонию, вы наверняка видели продукты компании
«ОМНИ-ДАТА» - театральные программки, являющиеся одновременно
оригинальным рекламным носителем.
Компания и ее продукт
Основанная СО. Капланяном компания сначала занималась
компьютерным бизнесом - отсюда и название «ОМНИ-ДАТА», что на
латыни означает «общие данные». С 1993 года компания занялась
полиграфическим дизайном, разработкой и выпуском разнообразной
полиграфической продукции для московских театров - афиши,
пригласительные билеты, календари, открытки и, конечно, театральные
программки.
Идея размещения рекламы в театральных программках была заимствована основателем компании у американских театральных
программок Playbill и Stagebill. В отличие от продукта «ОМНИ-ДАТА»
американские программки были более объемными, поскольку в них печаталось содержание спектакля (подобно балетным и оперным либретто
в программках российских музыкальных театров). Да и организация
театральных спектаклей в США существенно отличается от российской
практики: в американских театрах один и тот же спектакль может идти
каждый вечер в течение нескольких месяцев и даже лет, у нас же спектакли меняются ежедневно и определенный спектакль идет лишь несколько раз в месяц.
Из 16 страниц стандартной брошюрки «ОМНИ-ДАТА» собственно
театральная программа занимает всего 4 черно-белые странички.
Остальное - своеобразный полноцветный театральный альманах, в котором анонсы театральных спектаклей, статьи и информация о репертуаре театров в текущем месяце перемежаются с рекламой различных
товаров и услуг. Театральная программка выполняется в черно-белом
варианте, поскольку компания принимает от театра любые изменения
даже за сутки до спектакля, а при замене спектакля может полностью
переделать программку. В таком режиме полноцветная полиграфия невозможна. Рекламная же часть брошюры меняется раз в месяц. Сама
театральная программка как продукт не окупает затрат. Ее розничная
цена колеблется от 17 руб. в престижных модных театрах до 5 руб. - в
детских.
Потребители, покупатели и конкуренты
Потребителями продукта компании являются посетители театров.
Программка дает им информацию о действующих лицах, исполнителях
и создателях спектакля, который они пришли посмотреть. Рекламная же
часть брошюры должна сообщать полезную информацию, не противореча при этом определенным эстетическим принципам и настрою зрителей. Такая целевая аудитория потребителей определяет стиль и содержание рекламы.
Проведенное
компанией
«ОМНИ-ДАТА»
социологическое
исследование посетителей московских театров и маркетинговые
исследования компании «КОМКОН-2» позволили сегментировать
театральных зрителей. Большинство зрителей московских театров (79%), с
которыми работает «ОМНИ-ДАТА», - москвичи, поэтому можно
целенаправленно рекламировать именно, московские магазины или
рестораны, не тратя лишних средств на общенациональные СМИ. 55%
зрителей составляют женщины, 38 % зрителей - люди в возрасте от 19 до
30 лет, еще 37% - от 31 до 45 лет. Это люди с максимальной
покупательской способностью, независимые, работающие, способные
сами принимать решения относительно своих трат. Большинство
посетителей театров - люди среднего (43%) и выше среднего (45%) уровня
достатка. Зрителей с низким уровнем дохода - 2%, богатых - 10%.
Театральный зритель меняется под воздействием общей экономической обстановки, изменений в уровне доходов, обновляющегося репертуара театров. Об этом можно судить даже по высказываниям театральных администраторов, представленных в отчете о проведенном компанией «ОМНИ-ДАТА» исследовании.
Театр на Малой Бронной: «...народ стал суетливый, боятся
поздно возвращаться, уходят с третьего действия. Молодых зрителей
много, но непонятно, зачем они пришли - посмотреть спектакль или
попить пива в буфете, где они и после третьего звонка засиживаются»
МХАТ им. Чехова: «...публика изменилась. Мало кто приходит в
театр в вечернем платье, зато у многих мобильные телефоны приходится специально просить зрителей отключать их на время
спектакля. К актерам относятся уже без прежнего трепетного обожания.
Но в партере увидишь не только богатых, но и тех, кто специально
скопил денег на хорошие билеты на любимый спектакль».
Драматический театр им. Станиславского: «...к нам ходят все те
же театралы, люди среднего достатка, и ведут себя подобающим обстановке образом».
Театр им. Вахтангова: «...публика изменилась, несколько лет назад
зрителя вообще практически не было. В последнее время появилось
больше людей среднего достатка. Похоже, у публики теперь хватает
денег на театр».
Театр Сатиры: «...публика стала моложе, люди покупают дорогие
билеты. Культура молодых посетителей нашего театра возросла, они
замечательно реагируют на происходящее на сцене».
Чтобы продукция компании дошла до посетителей театра, заказ на
нее должен разместить директор или администратор театра. Эта
целевая аудитория, по отзывам генерального директора «ОМНИ-ДАТА»
Б.Т. Ивания, - трудный клиент для компании. Администраторы считают,
что именно их мнения и вкусы должны определять дизайн и содержание
программы. Директорами в театрах служат самые разные люди театральные деятели, номенклатурные руководители, молодые предприниматели. Каждый из них по-разному реагирует на сотрудничество с
компанией.
Интересно, что после финансового кризиса 1998 года количество
зрителей в московских театрах не только не уменьшилось, а наоборот,
значительно возросло. Сейчас финансовое положение многих московских
театров намного лучше, чем до кризиса, поэтому директора и администраторы могут выбирать производителей полиграфической продукции
и ведут себя соответствующе.
До кризиса «ОМНИ-ДАТА» поставляла программки театрам
бесплатно. Всю выручку от их реализации забирал себе театр. Теперь
компания не может себе этого позволить. Выручку от продажи программок театр и компания делят поровну. Сейчас театры не выкупают
программки у компании, а получают их на реализацию, поэтому весь
риск по возврату нереализованных программок несет компания-производитель. Тиражи программок тоже разные. Есть театры, которые регулярно заказывают по 13 тыс. экземпляров в месяц, хотя из них стабильно
реализуется только 8,5 тыс. Даже зная это, компания не может взять на
себя ответственность и напечатать только 8,5 тыс. программок, приходится делать 10 тыс. экземпляров и получать из них в виде возврата
полторы тысячи программок. Но есть примеры и другого рода. Давний
партнер «ОМНИ-ДАТА» - Музыкальный театр им. Станиславского ведет
свою статистику продаж с такой точностью, что реализуются все
заказанные экземпляры программок.
Хотя в Москве у «ОМНИ-ДАТА» нет прямых конкурентов, которые
использовали бы тот же самый носитель рекламы, соперниками компании являются все фирмы, предоставляющие полиграфические услуги
театрам. Поэтому «ОМНИ-ДАТА» стремится стать «агентством полного
цикла услуг», изготовляя для своих клиентов не только выгодные компании программки с рекламой, но и все прочие полиграфические продукты - афиши, календари, пригласительные билеты, фирменные конверты и открытки, выдержанные в оригинальном стиле театра заказчика.
Работа «ОМНИ-ДАТА» с клиентами является иллюстрацией
нового отношения к маркетингу, именуемого «маркетингом
отношений», или маркетингом «один на один»: компания стремится
иметь как можно больше информации о предпочтениях и особенностях
клиента и следит за всеми происходящими в данном секторе рынка
изменениями; старается стать незаменимым производителем всего
спектра сопутствующих услуг для клиента; терпеливо строит
долгосрочные отношения с клиентом так, будто он единственный
заказчик.
Проблема
Рекламодатели, покупающие место для своей рекламы в
театральных программках, далеко не всегда представляют себе общий
стиль и направленность издания. Сотрудники компании «ОМНИ-ДАТА»
уже привыкли терпеливо объяснять заказчикам, почему представленный
ими проект рекламы должен быть изменен или почему реклама данного
товара не может быть размещена на таком рекламном носителе. В
компании помнят, каких трудов стоило их дизайнерам заменить штоф
водки старинным ковшом в уже готовом макете рекламы компании
«ОСТ АЛКО Черноголовка».
И вот опять проблема. Предновогодние дни - самое горячее время
для компании, выпускающей календари, открытки и другую сувенирную
продукцию. Но даже в этой суете сотрудники «ОМНИ-ДАТА» не
привыкли отказываться от выгодных заказчиков, даже если те
капризничают.
На этот раз заказчик пришел с уже готовым макетом рекламы: на
весах в профиль к зрителям стоит стройная девушка в спортивном
купальнике с перекрещенными на спине лямками. Следуя за ее
потрясенным
Стр.635
Вопросы
1. Почему описанную в кейсе рекламу нельзя разместить на
данном рекламном носителе?
2. Какой мотив использовался при разработке макета
описанной рекламы?
3. Почему заказчик обратился в компанию «ОМНИ-ДАТА»?
4. Какими иными средствами рекламодатель может донести
информацию о своем товаре целевому потребителю?
5. Предложите свой вариант решения проблемы.
Автор кейса - Ольга Сагинова, доцент РЭА им. Г. В. Плеханова,
Москва
КЕЙС 18-1 REEBOK: ГЛАВНОЕ В СБЫТЕ - ЭФФЕКТИВНЫЙ
ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ
«Я считаю самой важной и интересной частью нашей работы не
отчеты о продажах, не анализ тенденций и не составление прогнозов, а
те два часа, в течение которых ты пытаешься сбыть свой товар с
наибольшей выгодой как для себя, так и для покупателя - розничного
торговца, с которым работаешь», - говорит Роберт Макмэхон, главный
торговый представитель Reebok Northeast. Поскольку Макмэхон отвечает
за крупнейших клиентов Reebok в Новой Англии - розничные сети MVP
Sports, Modell's и City Sports, - обязанностей у него уйма: от руководства
работой других торговых представителей и посещения корпоративных
компьютерных курсов до отслеживания деятельности конкурентов. Но
именно процесс продажи «лицом к лицу» наиболее привлекает
Макмэхона: «Это самая сложная, но в то же время самая вдохновляющая
часть моей работы. Каждая новая сделка связана с решением проблем,
абсолютно не похожих на прежние. Даже если ты тщательно спланировал
ту или иную продажу, все может измениться в связи с происходящими на
рынке подвижками и новыми рыночными тенденциями. Надо уметь
быстро реагировать на все эти перемены и подчас принимать решение на
ходу, прямо во время переговоров с потенциальным покупателем».
Reebok на рынке спортивной обуви и одежды
Reebok является крупнейшим после Nike мировым производителем
спортивной обуви. Помимо спортивной обуви, Reebok продает также
марки Rockport, Greg Norman Collection и обувь Ralph Laurent. Спортивные
товары Reebok остаются флагманом среди производимых компанией
товаров. Reebok прославилась на рынке благодаря амортизирующей
технологии DMX, применяющейся в ее кроссовках. Компания
сосредоточивает свои ресурсы и усилия на создании диверсифицированных каналов распределения для производимых ею спортивной
обуви и других спорттоваров - таких, как специализированные обувные
магазины, универмаги и большие спортивные магазины. Уникальность
Reebok состоит в том, что компания в своей маркетинговой стратегии
придает особое значение отношениям с розничной торговлей. «Reebok единственная компания, которая регулярно интересуется нами и обеспечивает нас свежей информацией, - говорит сотрудник одного из магазинов
сети MVP Sports, входящей в число крупнейших розничных продавцов
продукции Reebok. - Представители Nike появляются у нас лишь изредка,
из New Balance к нам приходят раз в полгода, люди из Saucony за все
время заходили лишь пару раз. А вот торговый представитель Reebok
бывает у нас каждый месяц, всякий раз обновляя информацию о товарах
фирмы. Они рассказывают о новинках нам, а мы, в свою очередь,
потребителям». Лори Сипплс, так называемый векторный представитель
Reebok, утверждает: «Именно наши партнерские отношения с такими
клиентами, как MVP Sports, позволяют Reebok выделиться среди других
конкурентов. Партнерские отношения с розничными сетями -серьезный
плюс для Reebok, поскольку розничные сети ощущают, что с Reebok у них
более тесный контакт, чем с другими производителями».
Организация сбыта в компании Reebok
Процесс сбыта в компании Reebok включает в себя три элемента:
установление доверительных отношений между представителями по
работе с клиентами и розничными торговцами; обеспечение розничных
торговцев необходимой информацией в том объеме, который позволял
бы им успешно продавать товары Reebok; наконец, поддержка розничных
торговцев уже после продажи. Шон Невилл, первый вице-президент и
генеральный менеджер Reebok North America, разъясняет позицию
компании: «Наша цель - не сбыт товара розничным торговцам, наша цель продажа товара потребителю. Поэтому розничный торговец является для
нас партнером. Наши торговые представители всегда начеку, они
мыслят как розничные торговцы и продают товар потребителю».
Сбытом в Reebok занимаются команды, состоящие из
представителей по работе с клиентами (они занимаются непосредственно
продажей товара розничному торговцу) и векторных менеджеров,
которые посещают магазины, занимаясь там в том числе и обучением
персонала. Обо всех выявленных тенденциях векторный менеджер
сообщает представителю по работе с клиентами. Команды формируются
по географическому принципу: торговые представители живут и
работают в том же регионе, в котором они отвечают за сбыт. Это
позволяет членам команды понимать потребителей на интуитивном
уровне. «Крайне неразумно посылать человека из Нью-Йорка через всю
страну в Лос-Анджелес, чтобы он там рассказывал калифорнийцам о
новых тенденциях и о том, какие товары им следует продавать», объясняет Невилл.
В компании Reebok у представителей по сбыту на подготовку к
сделке уходит в среднем 70% рабочего времени. И только 30% непосредственно на саму сделку по продаже. Процесс продажи в Reebok в
основном соответствует тем шести этапам, которые представлены на рис.
18-2: 1) компания выбирает розничные сети, в ассортименте которых ей
хотелось бы видеть свои товары; 2) представители по сбыту готовятся к
презентации, осматривая магазин и составляя мнение о его посетителях;
3) представитель Reebok устанавливает контакт с магазином и предлагает
организовать там презентацию; 4) во время презентации представитель
Reebok рассказывает о ситуации на рынке и потребительских тенденциях,
демонстрируя тем самым готовность компании к партнерству, а также о
том, чего он ждет от встречи, объясняет особенности товара и
подчеркивает выгоды продукции Reebok; 5) представитель Reebok
переходит к активным действиям (добивается подписания договора или
подтверждения намерений клиента заключить сделку); 6) после
заключения договора члены команды регулярно наносят визиты в
магазины, чтобы оказывать им необходимую помощь и отслеживать
потребительские предпочтения.
Процесс управления сбытом в компании Reebok
Команда представителей по сбыту организована в компании в
соответствии с тремя основными каналами распределения Reebok:
специализированные спортивные магазины, обычные магазины
спорттоваров и универмаги. К небольшим магазинам команды
«приписаны» по географическому принципу (западное побережье США,
центральные штаты, юго-восток и северо-восток страны). Сама команда
делится на торговых представителей, отвечающих за сбыт обуви, и
представителей, занимающихся сбытом одежды. Штат представителей по
сбыту соответствует каналу распределения, поскольку именно канал
распределения наиболее оперативно реагирует на нужды и запросы
потребителей. Вознаграждение команды получают как за краткосрочные
достижения, так и за долговременные успехи. В первом случае размер
вознаграждения зависит от объемов продаж и прибылей в текущем
квартале, во втором - от работы всей команды и от общекомандных
усилий. «В списке побудительных мотивов деньги обычно стоят на
четвертом или пятом месте, - утверждает Невилл. - Главная же мотивация одобрение хорошо сделанной работы. Именно это является движущей
силой успеха». Руководство компании постоянно отмечает успехи
представителей по сбыту, и это, по мнению Невилла, ключ к высокому
уровню мотивации, энергичности и удовлетворенности менеджеров по
сбыту.
Торговые представители Reebok: что нового на горизонте?
Недавно Reebok оснастила всех своих представителей по сбыту компьютерами-ноутбуками. Теперь они могут сверять складские запасы,
отслеживать своевременность доставки заказов и даже оформлять новые
заказы, находясь вдали от офиса. Все больше внимания Reebok уделяет и
налаживанию отношений с заказчиками. Роберт Макмэхон, к примеру,
характеризует свои отношения с крупным заказчиком как «доверительные и уважительные». «Мы уже стали с ним хорошими друзьями, - говорит Макмэхон. - Вместе ходим болеть на стадион, и это, на мой взгляд,
помогает нам и в работе». Еще одно нововведение компании - поощрение
сотрудников магазинов. Например, продавец, сумевший реализовать за
месяц наибольшее количество кроссовок Reebok, получает билет на
концерт или на футбол.
Вопросы
1. Как Reebok создает потребительскую ценность для своих главных
клиентов, применяя маркетинг отношений?
2. Каким образом Reebok использует коллективную продажу, чтобы
обеспечить наивысший уровень потребительской ценности для
своих главных клиентов?
3. По какому принципу организованы команды Reebok по сбыту:
географическому, клиентскому или товарному?
4. Какие изменения привносятся в процесс сбыта благодаря
новым
технологиям?
Автор кейса - Цжиана Екхардт, университет Миннесоты. Кейс
был опубликован в учебнике Marketing (6-е изд.).
Используется с разрешения.
КЕЙС 19-1 ЛАСУНЯ™: ПОИСК НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
ДЛЯ УЛЫБАЮЩЕЙСЯ КОРОВКИ
«Мы видим свою задачу в разработке высококачественных,
экологически чистых продуктов детского питания, которым отдают
предпочтение мамы, бабушки и сами дети, в их эффективном
производстве и продвижении под нашей торговой маркой «Ласуня», говорит Сергей Дябло, председатель наблюдательного совета ОАО
«Балтский молочно-консервный комбинат детских продуктов» (БМКК).
Производственные мощности Балтского комбината и «Ласуни»
(«Улыбающаяся коровка») обеспечат успешный вывод на украинский
рынок новых продуктов детского питания, позволят БМКК реализовать
самые смелые прогнозы относительно объемов продаж и выйти на
внешний рынок.
Идея
К середине 90-х годов Игорь Фруман и Сергей Дябло, стоявшие у
истоков компании, уже обладали опытом продвижения и дистрибуции
преимущественно импортных продуктов питания на рынках Украины и
России. Отечественные государственные предприятия проходили тогда
через болезненный этап приватизации и не были способны насытить
емкий и постоянно нуждающийся в продуктах рынок детского питания.
Это обстоятельство побудило Фрумана и Дябло всерьез задуматься о
перспективности бизнеса, связанного с обеспечением детей продуктами
отечественного производства, которые всегда выгодно отличались от
большинства
импортируемых
товаров
и
качественными
характеристиками, и ценой.
На тот момент местных производителей детского питания просто
не оказалось. Два гиганта, специализировавшихся на производстве
детского молочного питания - один комбинат под Полтавой, другой в
Балте, -в 1996 году практически не функционировали. Предприниматели,
тщательно изучив инвестиционную привлекательность этих двух
украинских предприятий, остановили свой выбор на комбинате,
находившемся в небольшом городке Балта на севере Одесской области.
Компания
БМКК был построен в 1980 году в одном из самых экологически
чистых районов Восточной Европы. Решение о его строительстве,
принятое в Москве в 1975 году, опиралось на результаты тщательных
исследований, включавших в себя анализ климатических условий (они
были идеальны для развития молочного животноводства), а также
сырьевой зоны, на территории которой была запрещена химическая
обработка почвы, что благотворно влияло на качество кормов и
молока. В 80-х годах БМКК производил более половины всех
советских заменителей грудного молока. Продукция БМКК успешно
конкурировала с дорогостоящими импортными аналогами благодаря
главному преимуществу БМКК - экологически чистому молоку, которое
является основой всех продуктов.
К весне 1997 года БМКК был преобразован в открытое акционерное
общество без участия государства. Хотя основные фонды и оборудование
сохранились в хорошем состоянии, комбинат нуждался в инвесторах для
кардинальной модернизации производства и в конечном счете для
успешного воплощения идеи Фрумана и Дябло.
В качестве основного акционера БМКК выступила возглавляемая
Игорем Фруманом американская компания F.D.Import & Export Corp, которая обладала опытом продвижения продуктов питания на рынках Украины
и, России. Благодаря ей уже к 1998 году торговая марка «Ласуня» серьезно
заявила о себе на рынке Украины.
На комбинате была проведена реструктуризация производства и
установлено современное шведское оборудование, которое позволяет
осуществлять высокотемпературную обработку молока в течение 2-4
секунд. В результате такой обработки уничтожаются все бактерии, витамины же и питательные вещества не разрушаются. Молоко в стерильных
условиях разливается в герметичную упаковку, идеально сберегающую
вкус и запах молока и позволяющую существенно увеличить срок хранения продукта. Производственная мощность завода позволяет перерабатывать до 480 тонн сырого молока в день.
Продукты и рынки
В настоящее время на украинском рынке присутствуют следующие
иностранные производители детского питания: Bona, Hipp, Nestle, Nutricia
и «Винни».
Маркетинговой стратегией Балтского комбината является
предложение потребителю широкого ассортимента высококачественных и
доступных по цене молочных продуктов, легко узнаваемых благодаря
успешно проведенной в Украине рекламной кампании торговой марки
«Ласуня» («Улыбающаяся коровка»).
«Изюминкой» маркетинговой стратегии является идея выпуска
специализированного
детского
питания
легкорастворимых
витаминизированных молочных смесей и каш с фруктовыми и
другими вкусными и полезными для здоровья детей наполнителями. Это
«Детолакт-1» -сухая адаптированная молочная смесь, применяемая в
качестве заменителя грудного молока для детей с первых дней жизни;
«Детолакт-2» -сухая адаптированная молочная смесь, применяемая в
качестве заменителя грудного молока для детей в возрасте от 5 месяцев, а
также детские каши на основе сухих натуральных молочных и зерновых
витаминизированных (с учетом возраста ребенка) смесей с добавлением
сухих растворимых фруктовых наполнителей, не требующих кипячения
при их приготовлении. Кроме того, разработаны вода для детского
питания «Акваласка» и детское молоко «Детолакт» длительного
хранения, которые можно применять как для приготовления каш, так и в
качестве готовых продуктов. Особое внимание уделено упаковке, которая
не только привлекательна, но и содержит всю необходимую для
потребителя информацию о продукте.
Поставщики и дистрибуторы
Традиционно
уделяя
повышенное
внимание
качеству
перерабатываемого молока, компания одной из первых в СНГ начала
успешно реализовывать проекты развития сырьевой зоны. Этими
проектами предусматривалась техническая и информационноконсалтинговая поддержка фермеров и небольших агрофирм. Примерно
$1,5 млн., инвестированных в приобретение и установку в тщательно
выверенных местах станций сбора молока, позволили БМКК коммерчески
содержать около 20 тыс. коров из частного сектора Одесской области.
Преимуществом подобной схемы взаимоотношений комбината и
производителей молока является прямой и справедливый расчет
наличными, при котором учитываются качественные характеристики
сдаваемого молока. Подобное стимулирование сдатчиков молока со
стороны комбината благотворно влияет на социально-экономический
климат в регионе и способствует приобщению местных жителей к
активному ведению молочного бизнеса, ставшего едва ли не основным
источником их доходов.
Системный подход к реализации продукции торговой марки
«Ласуня» нашел свое воплощение и в создании эксклюзивной
дистрибуторской сети. Она охватывает всю Украину, а ее торговые
представительства открыты в крупнейших городах Украины и в Крыму. В
дистрибуторской
сети
работают
региональные
медицинские
консультанты, имеющие тесный контакт с медицинскими, дошкольными
и школьными учреждениями. Подобное построение сети продиктовано
спецификой продвижения такого деликатного продукта, как детское
питание. Более подробную информацию о «Ласуне» вы можете получить,
посетив Web-сайт www.lasunya.com.ua.
Владельцы компании уверены в том, что благодаря тщательно
продуманной и поэтапно реализуемой маркетинговой стратегии торговая
марка «Ласуня» заняла лидирующие позиции на украинском рынке молочных продуктов. По экспертным оценкам независимых маркетологов,
доля ТМ «Ласуня» на молочном рынке Украины достигла в 2000 году 35%.
Кроме того, Балтский комбинат успешно экспортирует сухое молоко и
масло в Россию, страны Балтии, Францию, Японию. Руководство
компании постоянно ищет новые возможности для увеличения доходов
и расширения рынков сбыта.
Отвечая на вопросы, приведенные ниже, представьте себя в роли
консультанта руководства Балтского комбината. Постарайтесь быть предельно конкретными в своих рекомендациях.
Вопросы
1. (а) Составьте таблицу SWOT-анализа для сегмента рынка
молочных продуктов СНГ; (б) укажите две наиболее сильные стороны
и две наиболее серьезные опасности.
2. Какие факторы могут позволить БМКК увеличить годовой
доход от реализации продуктов детского питания на Украине?
3. Какие ключевые отличительные особенности или уникальные
преимущества БМКК должны подчеркиваться комбинатом при
продвижении производимых им продуктов детского питания?
4. Какие новые сегменты местных и международных рынков
может занять БМКК? Почему именно эти сегменты?
5. Какие стратегии могли бы применяться компанией для
продвижения новых продуктов детского питания и дифференциации от
конкурентов? Почему именно эти стратегии?
МКК;
Авторы кейса - Анатолий Ковалев, Одесский государственный
экономический университет; Николай Дашковский, Балтский
Дмитрий Рехсан, Одесский государственный экономический
университет