Для предприятия любой формы собственности и любых

О.С. Гаврикова
ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
ДЛЯ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
г. Ливны, Ливенский филиал ГОУ ВПО «ОрелГТУ»
Предприятие является многофакторной и многофункциональной
системой, которая включает целый комплекс технических, организационных, социальных и экономических аспектов. Успех экономического
государства - высокоразвитая структура предприятия и высококвалифицированное предпринимательство.
Производство товаров и услуг требует соединения экономических
сил (экономических ресурсов). Это мнение находит воплощение в рамках предприятия. Предприятие выступает, таким образом, как особый
институт, в котором посредством определенной организационноправовой формы взаимодействуют предприниматели, менеджеры, работники, на постоянной основе организуется производственный процесс - преобразование экономических, а также реализация созданных
товаров и услуг.
Предприятие может быть создано, учреждено как частными предпринимателями, так и государством. Типичными условиями деятельности частного предприятия в рыночной среде можно считать:
а) самостоятельное осуществление воспроизводственного проце сса. Иными словами: предприятие должно собственными силами, свои-
ми средствами обеспечивать свое воспроизводство, свою жизнеспособность;
б) полную экономическую ответственность за результаты своей
деятельности. Эта ответственность ложится главным образом на плечи
владельцев предприятия. Распределение между ними этой ответственности определяется формой организационно-правового устройства
предприятия;
в) прибыль, которая выступает основным источником средств для
развития предприятия;
г) предприятие, как правило, конкурирует с другими предприятиями. Конкуренция существенно влияет на поведение предприятия, его
внутреннюю организацию;
д) экономическая помощь государства носит локальный, исключительно выборочный характер. Эта помощь, направленная на поддержку воспроизводства предприятия, должна исходить, прежде всего,
из интересов национальной экономики в целом.
В приблизительно таких же условиях могут действовать и некоторые государственные предприятия. Дифференциация режимов деятельности государственных предприятий, естественно, является прерогативой самого государства. В результате, все же большая часть государственных предприятий получает иной - некоммерческий или не совсем
коммерческий режим функционирования. Его основной отличительной
особенностью является менее строгая экономическая ответственность в
первую очередь управленцев, за результаты деятельности предприятия:
менее жесткие финансовые условия, большое количество ограничений,
устанавливаемых правительственными структурами.
Для разработки и применения стратегии и тактики предприятия
необходима соответствующая организационная структура, обеспечивающая эффективное планирование.
Планирование в широком понимании представляет собой процесс
выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей. В более узком понимании планирование - это вид управленческой
деятельности, способ оптимизации действии хозяйствующего субъекта.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления,
которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей
их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех
управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегическое
планирование дает возможность акционерам и менеджменту коммерческих предприятий определиться с направлением и темпом развития
бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти, чтобы они
стали конкурентоспособными, в чем их преимущество, какие инструменты необходимы им для успешного развития [4].
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала
меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше коммерческих предприятий начинают заниматься вопросами стратегического
планирования.
Процесс стратегического планирования коммерческого предприятия состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей предприятия.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ
сильных и слабых сторон предприятия.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения [2].
Целевая функция начинается с установления миссии предприятия,
выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это
концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.
Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а
также дается определение самых важных хозяйственных характеристик
предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает
то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования
предприятия. Цель - это конкретизация миссии в организации в форме,
доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
1. Четкая ориентация на определенный интервал времени.
2. Конкретность и измеримость.
3. Непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и
ресурсами.
4. Адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся
стратегии развития и определяется политика организации.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает
изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного
окружения; внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики,
правового регулирования и управления, политических процессов, при-
родной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим о сновным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал,
квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство,
включая организационные, операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных
направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также
позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к
ее целям [2].
Реализация стратегии является критическим процессом, так как
именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к
достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно
рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации
стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих
этапов.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий
называются стратегическими изменениями. Перестройка организации
может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
В зависимости от степени неопределенности системы планирования делят на детерминированные и вероятностные. Детерминированные системы предполагают полностью предсказуемую среду и наличие
достоверной информации. Вероятностные системы планирования формируются в условиях неполной информации и неопределенности результатов.
Планирование на предприятии может принести положительный
результат, если оно правильно организовано. К обсуждению и составлению планов следует привлекать всех работников предприятия, однако
непосредственно в процессе планирования принимают участие высшие
руководители предприятия, работники планового отдела (или группа
плановиков в составе экономического отдела), руководители и специалисты подразделений. Высшее руководство определяет основные этапы
и последовательность планирования, разрабатывает цели развития
фирмы, стратегию предприятия, принимает решения по стратегическому планированию. Плановые работники, руководители среднего и низшего звеньев занимаются разработкой тактических и оперативных планов, причем основная часть планирования приходится на плановиков.
Для более качественного составления плана целесообразно привлекать
консультанта по планированию. Окончательные решения, связанные с
утверждением подготовленного проекта плана, принимаются высшим
руководством.
В условиях рыночных отношений основным регулятором действий субъектов предпринимательства являются цены на товары и
услуги. Предприниматели, как хозяйствующие собственники, вынуждены подчиняться экономическим законам стоимости, спроса и предложения, рыночного ценообразования, в связи с тем, что эти законы действуют объективно, независимо от воли и сознания людей.
С другой стороны, предприниматели не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решения, их
поведение в принятии решений является целенаправленным и осознанным. Иначе говоря, предприниматели планируют деятельность предприятия.
Следовательно, поведение предприятия в рыночных условиях хозяйствования видоизменяется, и это изменение касается многих вопросов деятельности предприятия.
Частные предприниматели создают предприятия, как правило, с
целью получения денежных доходов в форме прибыли. Государство, создавая предприятия, преследует обычно более разнообразные цели: это
может быть стремление повысить уровень национальной безопасности
или решить какие-то экологические проблемы, необходимость создания
новых рабочих мест в трудоизбыточных регионах, потребность организовать производство некоторых товаров и услуг, которые не являются
достаточно экономически выгодными для бизнеса и т. д.
В настоящее время многие представители российских предприятий пытаются внедрить стратегическое планирование в коммерческую
деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы
предприятия в соответствии с выбранной стратегией. Основной идеей
стратегического планирования является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся внешней среде,
идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы планирования в целом.
Комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:
- определение классификационных признаков стратегических вариантов;
- классификацию стратегий;
- формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
- определение структуры множества базисных вариантов для их
комбинирования при создании комплексных вариантов;
- формирование комплексных стратегических вариантов;
- определение критериев сравнения вариантов;
- анализ и сравнение комплексных вариантов для определения
осуществимости и эффективности;
- выбор комплексной стратегии;
- определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
- создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
- разработка механизмов реализации стратегии;
- разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на
предприятии решений избранной стратегии [3].
Принято выделять три стадии процесса стратегического управления:
- стадия стратегического планирования (разработки стратегии,
стратегического анализа и выбора);
- стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение
стратегии, реализация стратегии);
- стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).
Интерес к стратегическому планированию был обусловлен следующими причинами (рисунок 1).
Интерес к стратегическому планированию
был обусловлен следующими причинами
1. Осознание того, что любое предприятия является открытой системой и что главные источники успеха предприятия находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая
ориентация деятельности предприятия является одним из решающих
факторов его выживания и процветания. Стратегическое планирование
позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает,
необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо
вписывающиеся в идеологию стратегического планирования.
4. Для того, чтобы предприятие наилучшим образом реагировало
на воздействие внешней среды, его система планирования должна обладать адаптационными способностями.
Рис. 1. Причины проявления интереса к стратегическому планированию
На стадии стратегического планирования определяются стратегии
предприятия путем установления его миссии, анализа действий, которые могут принести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ [1].
Результатом стратегического планирования является разработанная стратегия, на базе которой осуществляется стратегическое упра вление предприятием.
В системе стратегического планирования все большее значение
начинают приобретать методологические подходы. В развитии методологии стратегического планирования выделяют несколько этапов, характеризующих эволюцию теории и практики в данной области.
1. Управление на основе контроля за исполнением, при котором
реакция предприятий на изменения появляется после совершения событий. Управление на основе контроля сформировалось в первой трети
столетия. В этот период времени экономика большинства стран хара ктеризовалась невысокими темпами изменений и реакция организаций
на эти изменения происходила после совершения событий. Руководители реагировали на изменения только после того как принятие какоголибо решения становилось настоятельной необходимостью. Нарастание
темпов изменений приводит к большим потерям, а иногда грозит организации крахом. Поэтому управление на основе контроля стало подвергаться все более жесткой критике.
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений
ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции
прошлых тенденций (долгосрочное планирование). Долгосрочное планирование как новый подход к управлению бурно развивалось после
Второй мировой войны.
3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали
возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако
не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое
складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя
предусмотреть.
Методология планирования базируется на следующих принципах
(рисунок 2).
ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРИНЦИПЫ
МЕТОДОЛОГИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии
развития предприятия;
- постоянный поиск новых форм и видов деятельности,
для повышения конкурентоспособности предприятия;
- обеспечение соответствия между предприятием и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами предприятия;
- индивидуализация стратегии, где каждое предприятие
имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом
кадров, материально-технической базой, культурой и другими
чертами, поэтому разработка стратегий должна производиться с
учетом этих особенностей;
- четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.
Рис. 2. Принципы методологии стратегического планирования
Современная концепция стратегического планирования сформирована на базе теоретических исследований и практического опыта в области
стратегического планирования и программирования, однако ее отличительной чертой является ориентация в будущее, первичность стратегических
установок при достаточной гибкости и адаптивности в зависимости от
складывающейся стратегической ситуации. Для формирования стратегии
необходимо определить текущее состояние предприятия, его внутренний
стратегический потенциал, сильные и слабые стороны. Кроме того, необходимо оценить влияние среды на предприятие, его угрозы и возможности
для достижения желательного состояния. Как правило, существует возможность формирования нескольких стратегий, однако реализуется только одна, соответствующая стратегическому видению руководителя коммерческого предприятия. Изменение ситуации нередко приводит к смене стратегий,
однако стратегические ориентиры (миссия, цели и задачи) при этом остаются прежними.
Таким образом, в настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Разрабатываются и внедряются
методы сетевого стратегического планирования, когда стратегия формируется одновременно и согласованно на нескольких технологически или
функционально связанных предприятиях. Вместе с тем редко стратегии носят достаточно комплексный характер, что существенно снижает их реальность, действенность и эффективность.
Список литературы.
1. Алехина, О. Стратегия – это не столько хороший план, сколько
действия в выбранном направлении / О. Алехина // Менеджмент сегодня. –
2004. – № 2. – С. 52-56.
2. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и
новые направления / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 1. – С. 15-22.
3. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: учебник / Ф.Г. Панкратов. – 10-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация
«Дашков и Ко», 2007. – 504с.
4. Шаститко, А., Авдашева, С., Голованова, С. Конкурентная политика в период кризиса / А. Шаститко, С. Авдашева, С. Голованова // Вопросы
экономики. – 2009. - № 3. – С. 55.