Kratkij konspekt lekcijx

КРАТКИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
по курсу «МЕНЕДЖМЕНТ» для специальности ЭУП
Содержание:
№
темы
Тема занятия
Стр.
Тема 1
Тема 2
Тема 3
Тема 4
Тема 5
Введение
Организация и управление
Эволюция теории управления
Функции управления
Процессы коммуникации, влияния и принятия
решений
Проектирование организационной структуры
Управление процессами, связанными с личностью
Деловая и организационная культура
Основы стратегического управления
Роль, объекты и принципы операционного управления
Методы и методики управления операционными
ресурсами
Основы организации производства
Операционные стратегии
Проектирование бизнес-процессов
Управление процессами и операциями
Информационное обеспечение управления
Совершенствование бизнес-процессов
Эффективность управления
2
5
16
20
28
Тема 6
Тема 7
Тема 8
Тема 9
Тема 10
Тема 11
Тема 12
Тема 13
Тема 14
Тема 15
Тема 16
Тема 17
Тема 18
1
43
54
66
77
82
93
119
130
135
142
152
159
173
Тема 1. Введение
Содержание темы: Цели и задачи курса. Роль менеджмента в организации.
Менеджмент как наука и практика управления. Развитие производительных
сил и управления. Особенности управления в информационном обществе.
Краткий конспект темы
Цель курса – изучение студентами теории и практики, способов и
инструментов управления организацией, приобретение необходимых
навыков по формированию системы управления организацией, управлению
используемыми ресурсами, поведением сотрудников, используемыми
ресурсами, и оценки эффективности управления.
Задачи изучения курса:

изучить функции, процессы и методы управления организацией;

освоить базовые теории менеджмента;

сформировать основу стратегического мышления;

освоить основные методики управления операционными
ресурсами;

освоить принципы и методы формирования этичного поведения
организации, сотрудников и организационной культуры;

научить использовать базовые концепции, принципы, методы и
методики управления на практике;

освоить интеллектуальную технику индивидуальной и групповой
работы руководителя;

приобрести практические навыки принятия управленческих
решений;

создать теоретико-методическую основу для последующего
непрерывного самообучения в области управления.
Менеджмент – это профессиональное управление организацией,
неотъемлемый
элемент
организации,
который
обеспечивает
ее
функционирование -- формирует, мобилизует и приводит в действие
потенциал организации для достижения ее целей и решения, стоящих перед
ней задач. Он направлен на обеспечение нужного взаимодействия между
элементами организации для достижения ее целей.
Содержание понятия «менеджмент» многогранно. В процессе
исследования и изучения менеджмент наиболее часто представляют как:
науку и практику управления; функцию; процесс; людей, управляющих
организацией; аппарат управления; отношения управления; систему;
искусство.
2
Менеджмент как наука и практика управления. Менеджмент
является самостоятельной и в тоже время междисциплинарной областью
знаний. Его научную теоретическую основу составляют: экономические
науки; общественные науки; юридические науки; общенаучные и
информационные дисциплины; науки об управлении объектами независимо
от их природы.
Практика менеджмента формирует навыки и опыт людей,
осуществляющих управление, а результаты практической деятельности
являются источником для совершенствования теории менеджмента.
Организации – это сложные социальные системы, управление
которыми требует учета большого количества факторов внешней и
внутренней среды. Принятие управленческих решений в этих условиях – это
действительно искусство, базирующееся на знаниях, умениях, интуиции,
опыте и таланте людей, управляющих организациями.
Развитие управления – объективно, так как является частью процесса
развития общества. В соответствии со стадиями развития технологий и
производительных сил выделяют три типа управления: традиционное
управление,
управление
промышленной
стадии,
управление
постиндустриальной стадии.
То, что принято называть традиционным управлением, характерно для
допромышленного (первого) этапа развития промышленного производства,
на котором еще не получила широкого распространения машинная
технология. В этот период производство (количество и качество продуктов)
зависело, от возможностей человека, его умственных и физических
способностей, навыков. Поэтому содержание труда определяется
работником,
а
труд
низкопроизводителен.
Подготовка
высококвалифицированного «мастера», знающего все до тонкостей, занимает
много времени (годы, иногда десятилетия). Предприятия допромышленной
стадии преобладали до середины XIX века -- первой промышленной
революции. Такие производства существуют и сегодня в виде малых и
средних предприятий единичного и мелкосерийного типа с преобладанием
ручного труда и требующих высококвалифицированных «мастеров». Их по
традиции называют ремесленными.
Промышленная (индустриальная) стадия развития производства и,
соответственно, промышленный тип управления, основаны на механизации и
пооперационном разделении труда. На таких производствах техника и
технология определяют качество и количество продукта, формируют
3
содержание труда основной массы участников производства. Человек, с
организационной точки зрения, занял роль -- придатка к машине. Управление
строится, прежде всего, исходя из требований машины, а не от человека.
Такой тип предприятий (прежде всего массового типа производства) и
управления пока доминирует в современном обществе.
На постиндустриальной стадии (в ПРС с середины 1980 гг.) научнотехническая эволюция существенно изменила роль человека в процессе
производства, и, прежде всего, характер его взаимодействия с техникой.
Научно-технический прогресс развил технологию и машины до такой
степени, что машины (автоматизированные линии и целые заводы) стали
почти самостоятельно выпускать продукцию, а человек -- формировать
задания и осуществлять сложные операции по их созданию, наладке и
обслуживанию. Это изменение позиции человека в процессе производства
приводит к коренной перестройке управления, превращая его в управление,
идущее от человека, а не от машины. На таких производствах преобладает
интеллектуальный труд, и они опираются на высокую квалификацию и
ответственность специалистов. В наше время такие отношения в
производстве и соответствующие управленческие системы в ПРС
преобладают.
Важным моментом в развитии управления постиндустриальной стадии
играет построение информационного общества, начавшееся 80-е годы ХХ
века. В этот период происходят радикальные изменения в материальном
производстве, мировоззрении, быте и образовании, искусстве и культуре.
Меняются формы и содержание деятельности. Если в доинформационном
обществе действовал принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в
сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует
принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть
независимым в своем взаимодействии с другими». Прогресс информатики
разрушил замкнутость организаций и в конкурентной борьбе побеждает тот,
кто наиболее эффективным образом приспосабливается к новым
требованиям внешнего окружения, формируемого информационным
обществом.
4
Тема 2. Организация и управление
Содержание темы: Понятие организации. Формальные и
неформальные организации. Миссия организации. Основные элементы
организации. Связь организации с внешней средой. Организация как
открытая и закрытая система. Роль человека и группы в организации.
Классификация организаций по форме собственности, по отношению к
прибыли, по масштабам деятельности. Организационно-правовые формы
организаций.
Внешняя и внутренняя среда организации.
Менеджмент как функция, как процесс, как система, как отношения
управления. Субъект и объект управления. Управляющая и управляемая
подсистемы. Синергический эффект.
Менеджер. Роли менеджера. Разделение труда менеджеров. Аппарат
управления.
Методы управления.
Организационная система и система управления.
Краткий конспект
Организация -- это сознательное объединение людей, преследующих
достижение общих целей.
Выделяют формальные и неформальные организации. Неформальные
организации функционируют без четко определенных целей, структур и
правил. К ним относят институты семьи, дружбы, митинги, другие виды
организаций отражающие неформальные отношения между людьми.
Формальные организации имеют четко поставленные цели, формализованные
правила, структуру и связи. Формальными организациями являются все
организации бизнеса, органы государственного и регионального управления,
международные и общественные институты.
В Гражданском кодексе Республики Беларусь (ГК РБ) на основе
осуществления
предпринимательской
деятельности
выделяются
коммерческие и некоммерческие организации.
Основной целью коммерческих организаций является извлечение
прибыли из своей деятельности, которую они могут распределять между
участниками.
Некоммерческие организации не имеют в качестве основной цели
извлечение прибыли и не могут распределять ее между участниками.
В экономической литературе по отношению к коммерческой
организации используются термины предприятие, фирма, компания.
5
Миссия – это четко выраженная причина существования организации,
отражающая роль организации, востребованную внешним окружением.
Организации могут быть производственными или исследовательскими,
государственными или частными, большими или малыми, временными или
постоянными и т.п., но им всем присущи основные элементы: 1) задачи, для
решения которых организация существует, люди (сотрудники), и управление,
координирующее деятельность с задачами и использумыми ресурсами.
Организация -- объект управления (кем или чем управляют) со стороны
ее менеджмента (субъекта управления -- кто управляет).
Управление организацией строится с учетом изменений во времени под
воздействием внешних обстоятельств (внешней среды) и внутренней среды
самой организации. Внутренняя и внешняя среда организации взаимосвязаны
и взаимозависимы (рис. 1.1).
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Людские
и прочие
ресурсы
ВХОД
Процесс
преобразования
ВЫХОД
Товары
Услуги
Идеи
Рис. 1.1. Связь организации с внешней средой
Организация является органической составляющей внешней среды,
получая из нее все необходимое ресурсы и предлагая ей результаты
преобразования ресурсов в виде продукта (товаров и услуг), таким образом,
участвуя в ее развитии.
В процессе управления организации могут рассматриваться как
закрытые системы – в этом случае исследуется только внутренняя среда
организации без учета воздействия внешней среды, или как открытые
системы, когда учитывается взаимодействие организации с внешней средой.
Классификация организаций по форме собственности, отношению к
прибыли и масштабам деятельности.
По форме собственности организации бывают:

частными;
6

государственными (причем, государственные организации
подразделяются по уровням государственной собственности, например, в
Беларуси это республиканские и коммунальные (местные) организации);
По отношению к прибыли организации подразделяют на:

коммерческие (цель -- систематическое получение прибыли);

некоммерческие (не преследуют цели получения прибыли и не
имеют права распределять полученную прибыль между участниками в целях
обогащения).
По масштабам деятельности предприятия подразделяют на:
 крупные;
 средние;
 малые.
В мировой практике их классифицируют на основе легко доступных
для анализа параметров, таких как: объем продаж (годовой оборот),
численность занятых и размер капитала.
Например, по методологии, используемой Европейским союзом в
начале 1995 г., были предложена комбинация следующих критериев для
малых и средних предприятий (табл. 2).
Таблица 2. Критерии отнесения предприятий по масштабам
деятельности
Категория
предприятия
Малое
Среднее
Численность
занятых, чел.
менее 50
50-250
Годовой оборот,
млн. ЕВРО
менее 4
менее 16
Баланс (капитал),
млн. ЕВРО
менее 2
менее 8
В Беларуси и России классифицируют только по численности
работающих, например, к субъектам малого предпринимательства в
соответствии с законодательством относятся:
-в промышленности, строительстве и на транспорте – до 100 человек;
-в сельском хозяйстве и научно-технической сфере – 60 человек;
-в оптовой торговле – 50 человек;
-в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30
человек;
-в остальных отраслях и при осуществлении других видов
деятельности – 50 человек.
К средним отнесены предприятия имеющие от соответствующего
критерия по численности малого предприятия до 300 работающих, а в
некоторых отраслях до 500 работающих.
7
Классификация организаций по форме ведения бизнеса. Кроме
организационно правовых форм иногда коммерческие предприятия
классифицируют по формам организации бизнеса на:
 индивидуальные (один собственник) ;
 партнерства (товарищества);
 компании (общества).
Индивидуальные фирмы – самая популярная форма организации
бизнеса в некоторых странах с наиболее развитой экономикой (например, в
США – 70% от общего числа фирм, 6% годовой выручки).
Партнерство (товарищество) форма бизнеса в ПРС является наименее
распространенной (приблизительно 10% всех фирм и около 4% годовой
выручки от продаж).
Широкое распространение получила корпоративная форма бизнеса
(акционерные общества, компании).
Организационно-правовые формы коммерческих организаций:
Организационно-правовые
формы коммерческих
организаций
Унитарное
предприятие
государственное,
в
том
числе: республиканское, и
муниципальное
(коммунальное), и частное
Хозяйственные общество в
форме акционерного
общества, или общества с
ограниченной, или
дополнит. ответственностью.
Хозяйственные
товарищества
в
форме
полного товарищества и
командитного товарищества
Производственный
кооператив
Индивидуальные
предприниматели
Основные черты
Имущество предприятия принадлежит одному лицу
(государству или частнику или частнику) и принадлежит
предприятию на праве хозяйственного ведения или
оперативного управления
Объединение капиталов, требующее наличия устава и
уставного капитала, в котором участники отвечают (несут
ответственность) в размере вкладов, если иное не
предусмотрено
уставом
по
дополнительной
ответственности
Объединение лиц, не требующее наличия устава как
учредительного документа и минимального размера
складочного капитала. Имеют равные права в управлении
и несут ответственность всем личным имуществом
Добровольное объединение граждан, для совместной
производственной деятельности, основанное на их
личном трудовом и ином участии и объединении его
членами имущественных паевых взносов
Физические лица, осуществляющие коммерческую
деятельность лично с ограниченным законодательством
количеством наемных работников. Субъекты малого
предпринимательства.
8
Организационно-правовые формы некоммерческих организаций:
Некоммерческие организации
Потребительский
Добровольное объединение граждан и юридических лиц с
кооператив
целью удовлетворения материальных и иных потребностей
участников, осуществляемое путем объединения его
членами
имущественных
паевых.
Доходы
от
предпринимательской деятельности распределяются между
его членами
Общественные
и Добровольные объединения граждан на основе общности их
религиозные организации интересов для удовлетворения духовных или иных
нематериальных потребностей. Участники не сохраняют
прав на переданное ими этим организациям имущество
Фонды
Не имеющая членства некоммерческая организация,
учрежденная гражданами и/или юридическими лицами на
основе
добровольных
имущественных
взносов,
преследующая
социальные,
благотворительные,
культурные, образовательные и иные общественно
полезные цели.
Учреждения
Организация, созданная собственником для осуществления
управленческих, социально-культурных или иных функций
коммерческого характера и финансируемая им полностью
или частично
Объединения
Некоммерческие
организации,
объединяющие:
комюридических или
мерческие
организации
и/или
общественные
и
физических лиц:
некоммерческие организации, в том числе учреждения в
ассоциации и союзы
форме ассоциаций или союзов в целях координации
деятельности, и/или защиты своих интересов
Внешняя и внутренняя среда организации
Внешняя среда организации представляет собой совокупность
факторов, которые находятся за границами организации и не являются
сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента
организации.
Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного
воздействия.
Внешняя среда прямого воздействия -- это организации и люди,
которые могут вступать в контакт с организацией и оказывают на нее
воздействие в силу выполняемых ими задач. К ним относятся: поставщики,
потребители, акционеры, конкуренты, союзы и общества по интересам,
различные контролирующие органы, органы власти.
9
Внешняя среда косвенного воздействия – это факторы и условия,
которые не оказывают прямого воздействия на деятельность организации, но
предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее
руководством. К ним относятся: законодательство, политические,
экономические, демографические, социально-культурные, технологические,
экологические, географические и климатические факторы и условия.
Влияние факторов внешней среды на организацию оценивается ее
менеджментом по двум основным критериям:

возможностей, использование которых может оказать
положительное влияние на деятельность организации;

угроз -- факторов, которые представляют опасность для
организации
Внутренняя среда организации представляет собой органичное
сочетание таких составляющих, как: технология, персонал, организационная
структура, внутриорганизационные процессы, организационная культура.
Ее формирует, а также осуществляет управление процессами, протекающими
в ней, менеджмент организации.
Внутриорганизационные процессы. Внутренняя среда организации
состоит из большого количества различных действий объединяемых в
процессы и подпроцессы. Выделяют внутриорганизационные процессы
общего характера и функциональные процессы.
Внутриорганизационные процессы общего характера -- это
коммуникации, принятие решений и координация.
Основные группы функциональных процессов, охватывающие
деятельность любой организации: маркетинг; производство; финансы;
работа с персоналом (кадры); учет и анализ информации о работе
организации (эккаунтинг).
Организационная культура. Организационная культура складывается
из организационного дизайна и устойчивых позитивных норм,
представлений, принципов и верований, разделяемых большинством
работников, и проявляется во всех составляющих деятельности организации.
Она придает стабильность в поведении организации и ее сотрудников.
Состояние внутренней среды организации, по отношению к внешней
среде, оценивается ее менеджментом по двум основным критериям:

сильные стороны (достоинства) организации -- например,
высококвалифицированные работники, передовые технологии, защищенные
патенты, органический тип системы управления и т.п.;
10

слабые места организации – например, изношенное
оборудование, устаревшие методы работы, слабо подготовленный персонал,
устаревшая технология, неэффективная система коммуникаций и т.п.
Деятельность менеджмента направлена на развитие сильных сторон
организации и устранение ее слабых мест.
Менеджмент – это профессиональное управление организацией и ее
неотъемлемый элемент, который обеспечивает функционирование -формирует, мобилизует и приводит в действие потенциал организации для
достижения целей и решения, стоящих перед ней задач.
Он направлен на обеспечение определенного взаимодействия между
элементами организации для достижения ее целей.
Содержание понятия «менеджмент» многогранно. В процессе
исследования и изучения менеджмент наиболее часто представляют как:
науку и практику управления; функцию; процесс; людей, управляющих
организацией; аппарат управления; отношения управления; систему.
Менеджмент как функция. Управление (менеджмент) – это особый вид
деятельности, специфическая функция, реализуемая через выполнение
особых управленческих действий -- функций управления.
Содержание и набор функций управления в организации зависит от ее
типа, объема деятельности, вида деятельности, управленческой иерархии;
содержания внутриорганизационных процессов и множества других
факторов воздействующих на организацию.
Менеджмент как процесс. Все вопросы управления при процессном
подходе рассматриваются с позиции логической последовательности
(взаимосвязанности) управленческих функций и действий, направленных на
достижения целей и решения задач организации.
Менеджмент как отношения управления. Управление -- это
определенный тип взаимодействия субъекта (кто управляет) и объекта (кем
управляют) управления. Для реализации управленческого взаимодействия
необходимо наличие отношений управления, т.е. потребности и возможности
вырабатывать управленческие команды субъектом управления, а также
готовность и возможность эти команды выполнять объектом управления.
Наличие отношений управления является необходимыми и достаточными
условиями для того, чтобы осуществлялось управление.
Менеджмент как система. Системность менеджмента обусловлена
наличием и взаимосвязанностью многих составляющих (структуры и ее
элементов, функций, процессов, методов, форм и т.п.).
11
При
объединении
элементов
в
организацию
проявляется
синергетический эффект (общее, больше простого сложения его
элементов), в результате чего организация как система приобретает
собственные свойства, которыми не обладали ее составляющие до
объединения и получает более высокие результаты работы, чем простое
сложение деятельности отдельных элементов до объединения в систему.
Менеджер – это профессиональный управляющий, имеющий в своем
подчинении других работников, наделенный полномочиями направлять их
действия и несущий полную ответственность за состояние управляемого
объекта. Он обеспечивает выполнение миссии, решение задач и достижение
целей организации посредством использования труда подчиненных им
сотрудников.
Ключевые роли менеджера: 1) роль по принятию решений (обязан
принимать решения в рамках своих полномочий), 2) информационная роль
(работает с информацией); 3) роль руководителя (управляет людьми).
Вертикальное разделения труда менеджеров. В соответствии с
иерархией управления в организации менеджеров классифицируют на
менеджеров высшего (топ менеджеры, принимают стратегические решения в
организации), менеджеров среднего звена (руководители управлений,
отделов, их подразделения распоряжаются каким-либо ресурсом в
организации); нижнего уровня управления (мастера, бригадиры, начальники
участков, руководят деятельностью рабочих и специалистов в
производственном процессе).
Горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их
специализацию по ключевым сферам деятельности организации, одного
уровня в иерархии (например: маркетинг, научные исследования и
разработки, производство, финансы, персонал и т.п.) В системе
горизонтального разделения труда менеджеры не связаны между собой
отношениями соподчиненности.
Аппарат управления состоит из управленческих работников. К
категории
управленческих
работников
относятся:
руководители
(менеджеры), специалисты и служащие.
Правом и обязанностью руководителей является принятие
управленческих решений в рамках своей компетенции и организация их
практической реализации. Специалисты осуществляют разработку и
обоснование вариантов решений. Служащие занимаются информационным
обеспечением процесса управления: сбором, передачей, обработкой,
хранением и обновлением информации.
12
Методы управления -- это способы управленческого воздействия на
объект управления (человека, группу или организацию в целом) для
достижения поставленных целей. Их разделяют на три основные группы:
организационно-распорядительные,
экономические
и
социальнопсихологические.
Организационно-распорядительные методы управления. Свойственные
данной группе приемы и способы воздействия субъекта управления на
объект управления опираются на силу и авторитет власти.
Организационное воздействие осуществляется через систему
организации рабочих мест и регламентацию деятельности организации и ее
персонала посредством внутренних нормативных документов.
Распорядительные
воздействия
направлены
на
достижение
поставленных целей путем прямого административного влияния, средствами
которого могут быть приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое
планирование, нормирование труда, координация работ и контроль над
исполнением.
Экономические методы управления представляют собой группу мер,
средств и инструментов, влияющих на людей, группы и организации через их
материальные интересы, заинтересовывая в конечных количественных и
качественных результатах труда.
Социально-психологические методы управления объединяют способы
осуществления управленческих воздействий на людей на основе социологии
и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и
отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы разделяют на две
основные группы: социологические и психологические. Социологические
методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе
производства (внешний мир человека). Психологические методы
воздействуют на конкретную личность (внутренний мир человека).
Организационная система. Каждая организация представляет собой
сложную технико-экономическую и социальную систему. Специфика
организационной системы характеризуется тремя видами взаимодействия:
взаимодействие организации с внешней средой, взаимодействие
подразделений внутри организации и взаимодействие организации с
персоналом.
По характеру взаимодействия с внешней средой различают
механистический и органический типы организаций.
13
Механистический тип организации базируется на использовании
формальных правил и процедур, централизованном принятии решений, узко
определенной ответственности в работе, жесткой иерархии власти в
организации в соответствии с теорией бюрократической организации М.
Вебера.
Механистический тип организации имеет свои преимущества, такие
как универсальность, предсказуемость и производительность. Он
эффективен, когда реализуется в несложном и нединамичном внешнем
окружении.
Органический тип организации ориентирован на усиление способности
организации адаптироваться к динамичным изменениям внешней среды на
основе высокой квалификации и самостоятельности работников при
минимуме формальных процедур.
Тип организации по взаимодействию с человеком характеризуют
систему связей между людьми в процессе осуществления ими совместной
деятельности.
В
этой
связи
выделяют
корпоративный
и
индивидуалистический тип организации
Корпоративный тип руководствуется принципом «человек для
работы» и характеризуется тем, что система связей между людьми в процессе
осуществления ими совместной деятельности ориентируется на интересы
большинства (монополия большинства), т.е. интересы личности не
учитываются
и
преимущественно
используется
коллективная
ответственность за результаты деятельности организации.
Индивидуалистический тип организации руководствуется принципом
«работа для человека» и предполагает, что отношения внутри организации
строятся исходя из возможностей и потребностей человека, т.е. реализуется
принцип приоритета личности и максимальной отдачи работника в интересах
организации. Интересы организации увязываются с интересами каждого
работника. Работа формируется с учетом способностей человека, его личных
качеств.
Система взаимодействия между подразделениями определяется
организационной структурой организации. Выделяют три основных типа
организаций по взаимодействию структурных подразделений: линейнофункциональный (традиционный), дивизиональный и матричный типы.
В системе управления можно выделить три основные подсистемы
управления: структурно-функциональную, информационно-поведенческую и
подсистему саморазвития.
14
Структурно-функциональная подсистема – это совокупность
управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих
закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними
задачи по управлению, а также совокупность методов, с помощью которых
осуществляется управленческое воздействие.
Информационно-поведенческая подсистема включает следующие
основные блоки: управленческая идеология и ценностные ориентации
системы управления; интересы и поведенческие нормы участников процесса
управленческой деятельности; информация и информационное обеспечение
коммуникаций в системе управления.
Подсистема саморазвития системы управления. Эта подсистема
отражает стремление системы управления к самосовершенствованию,
приобретение ею гибкости и адаптивности к изменениям, ориентацию на
новшевства, поиск и разработку прогрессивных идей, и их внедрение в
практику управления. Целенаправленное совершенствование подсистемы
саморазвития позволяет добитьсясамоадаптации системы управления к
изменяющимся условиям.
15
Тема 3. Эволюция теории управления
Содержание темы: Научная и административная школы. Школы
человеческих отношений и поведенческих наук. Системный, процессный,
ситуационный и количественный подходы. Прагматическая школа.
Направление социальной ответственности. Развития науки управления в 20
веке..
Краткое содержание
Как отмечалось ранее, в соответствии со стадиями развития технологий
и производительных сил общества выделяют три типа управления:
традиционное управление, управление промышленной стадии, управление
постиндустриальной стадии.
Эволюция теории управления.
Наука управления развивалась параллельно с совершенствованием
технологии
производства,
становлением
производительных
сил,
производственных и общественных отношений, возникновением новых
средств связи и обработки информации, изменением бизнеса.
Исследования в сфере управления сосредоточены на трех основных
явлениях -- задачах управления, человеке и управленческой деятельности. На
начальной стадии развития учений об управлении внимание уделялось
отдельным аспектам управления, т.е. изучалось преимущественно одно из
перечисленных явлений. С углублением и расширением знаний об
управлении и изменениями его характера все большее развитие стали
получать системный, процессный и ситуационный подходы, что позволило
увязать многие составляющие процесса управления в единое целое.
Появление новых теоретических направлений не исключало из рассмотрения
предшествующие наработки, а расширило и обогатило практику управления.
Становление менеджмента как науки относится к концу XIX -- началу
ХХ в. Первой теоретической школой менеджмента стала научная школа,
формирование которой происходило в 1890-е -- 1920-е гг. Ее появление было
обусловлено необходимостью всесторонней рационализации производства и
разделении труда в связи с техническим прогрессом и активным развитием
техники и предприятий. Наиболее заметным вкладом этой школы в
современный менеджмент стали теория организации труда Ф. Тейлора,
разработки Ф. и Л. Гилбретов, Г. Гантта.
Административная, или классическая, школа развилась как одно из
направлений научной школы управления. Ее основу составили общие
функции и принципы управления А. Файоля, теория Г. Эмерсона, философия
менеджмента О. Шелдона, теория бюрократического построения
16
организации М. Вебера, а также разработки Дж. Муни, Л. Урвика, С. Дэвиса
и др.
К заслугам последователей данной школы относятся разработка основ
организации управленческого труда, определение функций и принципов
управления, формирования рациональных организационных структур
управления и основ построения бюрократической организации, процессного
подхода. Особо следует отметить вклад А. Файоля, который выделил
управление в самостоятельную науку и впервые использовал процессный
подход к управлению, представив его как взаимосвязанную цепь
повторяющихся функций управления. Данный подход получил развитие в
1940-е гг., когда управление стало рассматриваться как последовательный
процесс включающий три и принятие управленческого решения -организация исполнения управленческого решения -- контроль за его
исполнением. В 1960-е гг. процессный подход и процессное управление
стало реализовываться посредством организации взаимосвязанных бизнеспроцессов. В 1990-е гг. теория реинжиниринга бизнес-процессов вдохнула
новую жизнь в процессный подход.
В 1930-е г. стало ясно, что механистическое восприятие работника как
необходимого придатка к машине не способствует дальнейшему росту
производительности труда, и сформировалась школа человеческих
отношений, объединившая таких ученых как Э. Мэйо, М. П. Фоллетт, Ф.
Ролитсбергер, У. Фотч, Ч. Белл, У. Мур, Ж. Фриман, Р. Лайкерт и др. Они
доказали, что на производительность труда наряду с материальными
стимулами воздействуют и социально-психологические факторы. Данная
школа выработала подходы к организации как социальной системе, имеющей
собственные законы развития.
В 1940 -- 1950-е гг. происходило формирование бихевиористской
школы менеджмента (школы поведенческих наук), которая выросла из
школы человеческих отношений. Ее наиболее яркие представители -- А.
Маслоу, К. Арджирис, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, К. Альдерфер, Д. МакГрегор, Э. Шейн, В. Врум, Д. Кун и др. Отличительной чертой этой школы
стала ориентация на поведение человека, его реакция на различные
внутренние побуждения и внешние стимулы.
Параллельно в 1950-е г. развилось направление -- так называемый
системный подход обративший внимание на рассмотрение управления с
позиций многих факторов влияющих на результат. Концепцию общей теории
систем формулировал известный биолог Л. фон Берталанфи В сфере
17
управления это направление разрабатывали Н. Винер, А. Богданов, К.
Шенон, Ч. Барнард и др.
В 1950 -- 1960-е г. на базе двух последних направлений появилась
эмпирическая (прагматическая) школа управления, или менеджмент
бизнеса, которая сконцентрировала свой внимание на выработке
практических рекомендаций для предпринимателей и менеджеров,
способствующих повышению эффективности управления. Она связана с
именами П. Друкера, С. Дэвиса, Д. Миллера и многих других. Разработаны
управление по целям, стратегическое управление и др.
Одновременно сформировался ситуационный подход, который
утверждал зависимость результатов управления от сложившейся обстановки.
Становление и развитие количественного подхода – использования
количественных (в том числе статистических) методов оценки в
менеджменте связаны с разработками теорий частного равновесия У.
Дженсона и О. Курно и теорий общего равновесия А. Вальраса и В. Парето.
В 1970-е г. сложилось направление социальной ответственности,
утверждающее социальную ответственность государства и бизнеса перед
обществом и работниками. Становление и развитие социальной школы
связано с именами Э. Карнеги, Р. Вуда, М. Фридмана, К. Дэвиса и др.
В 1970 -- 1980-е гг. высокие темпы развития технологий открыли
качественно новый этап в истории экономики и новую страницу в
управлении организациями. Большое влияние на становление систем
управления
оказала
компьютеризация.
Создание
международных
информационных систем способствовало ускорению процессов глобализации
и международной кооперации. Для предприятий и отраслей началась эпоха
постоянного технологического обновления, а для стран период непрерывной
структурной перестройки их экономик.
В 1980-1990-е гг. появились теории инноваций, лидерства,
корпоративной и организационной культуры.
Практически все учения XX в. нашли отражение в современной теории
и практике управления. Их основной вклад обобщен в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Вклад различных школ и научных направлений ХХ в. в
современную науку управления
Ключевые положения концепций
Основные идеи, используемые современным
менеджментом
Научная и классическая школы (конец XIX века -- 50 годы XX века)
Научные принципы организации труда.
Научный подход к менеджменту, определение
Рационализация трудовых операций.
основных принципов управления.
18
Разделение труда.
Процессный подход к управлению.
Анализ способов выполнения работ.
Управление -- непрерывный цикл
взаимосвязанных действий.
Школы человеческих отношений (1930-е г.) и поведенческих наук (1950-е г.)
Коллектив как особая социальная
Использование факторов коммуникации,
группа.
групповой динамики, мотивации и лидерства.
Межличностные отношения как фактор
Отношение к членам организации как к
роста эффективности и потенциала
активным человеческим ресурсам.
каждого работника.
Теория принятия решений и количественный подход (1950 - 1960 гг.)
Разделение процесса разработки
Субъективный подход к оценке
решений на стадии (этапы).
рациональности решений.
Применение методов количественных
Использование количественных моделей,
измерений.
методов и измерителей при принятии
решений.
Системный (1950-е годы) и ситуационный (1960-е г.) подходы
Взаимодействие и взаимосвязь всех
Рассмотрение организации как целостной
частей организации.
системы.
Учет воздействия факторов окружающей Значение анализа внешней среды организации.
среды.
Принятие решений с учетом сложившейся
Анализ ситуационных переменных.
ситуации.
Теории стратегии (1960-е г.), инноваций и лидерства (1980–1990 гг.)
Непрерывность взаимодействия
Разработка стратегии организации как метод
организации с окружающей средой и
конкурентной борьбы.
разработка стратегии развития
Инновационный подход к изменениям в
организации.
организации.
Инновации как основа
Радикальное изменение взаимоотношений
конкурентоспособности.
персонала и руководства.
Примечание. В скобках приведены годы начала активных разработок данных
направлений. Источник: [35, с. 32].
19
Тема 4. Функции управления
Содержание темы: Функции организации и общие функции
управления. Управленческий цикл. Управление по целям. Общая функция –
планирование. Общая функция – организация. Общая функция – мотивация.
Общая функция – контроль.
Краткий конспект
В современной управленческой терминологии понятие «функция»
означает вид деятельности, определенное действие, выполняемое человеком,
группой или организацией в рамках разделения труда. Выделяют общие и
специальные функции управления
Функции организации (специальные функции управления) -- это
относительно самостоятельные участки работы, объективно выделившиеся в
процессе разделения труда в сфере управления. Каждая из них является
определенным видом работы по управлению организацией, распоряжается
каким-то ресурсом в организации и находит отражение в организационной
структуре.
Типичные функции современного предприятия:
Функция
Распоряжается ресурсом
Потребитель
Технология
Деньги
Время
Люди
Квалификация
Данные
Идеи
Культура
Маркетинг
Производство
Финансы
Планирование
Организация
Персонал
Информация
Инновация
Социальное развитие
Общие функции управления являются универсальными и используются
при любом управленческом воздействии. К ним относятся: планирование,
организация, мотивация и контроль.
Содержание функции управления в целом, отражает модель
управленческого цикла (рис. 3.1).
Планирование -- это выбор целей и плана действий по их достижению,
это начало управленческого цикла.
Организация -- это распределение задач и ресурсов между отдельными
подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия,
20
осуществление координации их действий для реализации планов и
достижения целей организации.
ПЛАНИРОВАНИЕ
КОНТРОЛЬ
ОРГАНИЗАЦИЯ
МОТИВАЦИЯ
Рис. 3.1. Управленческий цикл
Мотивация -- это целенаправленное побуждение сотрудников к
осуществлению результативных действий по реализации планов и
достижению целей организации.
Контроль -- это сравнение реально достигнутых результатов с
запланированными, на основе информации о текущих итогах деятельности
организации, ее подразделений и сотрудников с целью устранения
выявленных отклонений.
Общая функция -- планирование. Как отмечалось ранее, планирование
-- это выбор целей и составление плана действий по их достижению.
Предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей
ситуации и постановку реальных задач на будущее.
Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
Стратегический
уровень
планирования
обеспечивает
достижение
стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность
различных
направлений
деятельности
организации.
Тактическое
планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения
стратегических целей и выработку определенных свойств у организации для
достижения стратегических целей. Оперативное планирование направлено на
достижение организацией оперативных целей (до года), решение текущих
задач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.
Стратегические, тактические и оперативные планы взаимозависимы и
не должны входить в противоречие. Их совокупность по всем направлениям
деятельности и уровням организации образует систему планов.
Классификация планов
По длительности планового периода выделяют:
21


долгосрочные -- охватывающие плановый период более 3 лет;
среднесрочные -- охватывающие плановый период от 1 года до 3
лет;

краткосрочные -- охватывающие плановый период до 1 года.
По содержанию планы подразделяют на следующие группы:
стратегические (более трех лет); тактические (от 1 года до 3 лет);
оперативные (менее 1 года).
По уровням организационного планирования различают следующие
виды планов: организации в целом; самостоятельных подразделений
организации; функциональных подсистем (отделов, цехов, участков и т.п.).
Принципы планирования
Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

быть экономически обоснованным и рациональным;;

опираться на реальные возможности исполнителя;

быть достаточно гибким (поддаваться корректировке без ущерба
для достижения поставленной цели).
Общая функция – организация. Цель функции организации -подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и
достижения запланированных целей. В процессе реализации данной функции
взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические
отношения и технические средства.
Содержание функции организации предполагает создание системы
отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между
отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы из
взаимодействия, осуществление координации их действий по реализации
планов, принятых решений и достижению целей организации.
Координировать -- означает приспосабливать средства к цели,
согласовывать операции между собой, придавать вещам и действиям
необходимые пропорции.
В самом общем плане осуществление функции организации связано с
определением этапов реализации плана или решения; назначением
ответственных исполнителей на каждом этапе и введением порядка
взаимодействия исполнителей (кто с кем и каким образом должен
взаимодействовать на разных этапах выполнения плана или решения).
Частью организации исполнения планов работы является ее
проектирование, в ходе которого решается, кому и как действовать.
22
Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ
работы; установление ее параметров; определение технологии выполнения
работы; восприятие исполнителями содержания работы.
Технология выполнения работы -- действия, знания, методы и техника,
используемые в трудовом процессе. Исполнитель должен знать когда и где
она должна выполняться, как ее следует выполнять и какова
взаимозависимость работ.
Взаимозависимость работ определяет необходимый характер
взаимодействия исполнителей (работников или их групп), в процессе
выполнения работы в целом. Выделяют четыре основных типа
взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и
групповая.
Общая функция мотивация -- это целенаправленное формирование
мотивов человека (или группы людей), побуждающих к более эффективной
работе для достижения целей организации.
Мотивация работника к более эффективной работе в интересах
организации возникает, если в результате достижения целей организации
обеспечивается достижение его личных целей.
В теории и практике управления разработан и используется достаточно
широкий набор средств мотивации труда, но механизм мотивирования
должен строиться на ситуационной основе. Выводы, вытекающие из теорий
мотивации:

высокая результативность труда работников является залогом
полного удовлетворения их ожиданий;

потребности, мотивирующие определенного работника в
конкретной ситуации, могут не воздействовать в другое время или на другого
работника в аналогичной ситуации;

исполнитель умножает свои усилия, если считает получаемое
вознаграждение справедливым;

размеры и форму вознаграждения необходимо устанавливать как
известное сотрудникам соотношение достигаемых результатов и размеров
вознаграждения с учетом потребностей подчиненных в привязке к
достижению целей организации;

чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду,
менеджер должен изучить их потребности и способствовать удовлетворению
последних посредством действий, одновременно обеспечивающих
достижение целей организации;
23

менеджеры должны формировать высокий, но реально
достижимый уровень ожиданий от работы подчиненных;

механизм мотивирования должен не ослабевать по мере
удовлетворения его потребностей работника.
Специалисты в области управления, опираясь на двухфакторную
теорию мотивации Ф. Герцберга, детализировали поддерживающие и
мотивирующие факторы (табл. 3.3).
Напомним, что недостаточность регуляторов мотивации вызывает
сильное неудовлетворение работой, а главные мотивы способствуют приливу
энергии у работников и мотивируют к эффективному труду.
Таблица 3.3. Регуляторы и мотивы
Регуляторы мотивации (поддерживающие факторы)
1. Рабочая среда
2. Вознаграждение
3. Безопасность
Удобное рабочее место. Хорошая зарплата и
Ощущение своей принадНизкий уровень шума.
справедливое вознаграждение
лежности, необходимости
Эргономика, дизайн.
по результатам работы (премии, предприятию.
Наличие столовой.
дивиденды по акциям).
Уважение, признание,
Чистота.
Социальные блага (жилье,
одобрение со стороны
Хорошие физические
медобслуживание, детсады,
коллег и руководителя.
условия работы.
санатории, спорт и культурный
Хорошие отношения в
отдых, оплаченное питание и
коллективе.
пр.).
Главные мотивы (мотивирующие факторы)
4. Личный рост
5. Чувство причастности
6. Интерес и вызов
Возможности для обучения. Ощущение полезности
Интересная работа.
Возможность карьерного
своей работы.
Усложняющаяся работа,
роста.
Информированность о
требующая повышения
Повышение ответственности делах, планах, перспективах мастерства.
и влияния.
предприятия.
Возрастающая
Возможность
Интерес и учет
ответственность.
экспериментирования,
руководством личных
Соревновательный эффект
творчества, самовыражения. мнений работников.
(быть лучше другого).
Участие в принятии
Постановка сложных и
решений.
интересных трудовых
целей.
В процессе мотивирования в соответствии с содержанием табл. 3.3 для
руководителя важны две цели:
1)
снижение
уровня
неудовлетворенности
подчиненных,
воздействием на регуляторы мотивации;
24
2)
увеличение уровня удовлетворенности, посредством усиления
главных мотивов, стимулирующих к более эффективному труду и реально
увеличивающих отдачу подчиненных.
Мотивация специалистов и менеджеров
Способность и стремление человека получать внутреннее
удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней
мотивацией, или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней
мотивацией, активно самосовершенствуются и в конечном итоге опережают
более способных но внутренне безразличных к итогам выполняемой работы.
Главной их задачей является получение результатов от действий
подчиненных, следовательно, менеджеры должны мотивироваться этими
результатами, а не личными которые становятся вторичными. Способность
получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками
называют внешней мотивацией.
Подбирать менеджеров необходимо из людей обладающих внутренней
мотивацией, но хорошим менеджером становится тот, кто смог
трансформировать внутреннюю мотивацию во внешнюю, т.е. приобрел
свойство получать внутреннее удовлетворение от достижений подчиненных
ему людей.
Общая функция -- контроль
Контроль -- это процесс наблюдения за изменениями внешней и
внутренней среды организации в целях устранения выявленных отклонений.
В процессе контроля на основе информации о текущих результатах
деятельности сравниваются реально достигнутые результаты с плановыми.
Для осуществления контроля необходимо наличие: а) объективных и
существенных контролируемых показателей; б) критериев, позволяющих
классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные,
либо как допустимые; с) системы и процедуры контроля.
Мониторинг -- это система постоянного наблюдения за отдельными
составляющими внешней или внутренней среды предприятия и сбора,
обработки соответствующей информации.
Контроллинг -- это система непрерывного планирования, контроля и
анализа деятельности ориентированная на эффективность управления и
прибыльность предприятия.
Виды контроля
По характеру воздействия на объект контроля выделяются
упреждающий и результирующий виды контроля.
25
Упреждающий контроль направлен на предупреждение отклонений и
сбоев.
Результирующий контроль констатирует полученные результаты.
Контроль тесно связан с функцией планирования.
По решаемым задачам, как и при планировании, выделяют
стратегический, тактический и оперативный контроль.
По решаемым задачам и временному параметру в рамках опереленного
производственного процесса выделяют предварительный, текущий и
заключительный контроль.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала
работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального
протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым.
Текущий, или производственный, контроль ведется по ходу выполнения
всех этапов и процедур самого процесса производства.
Заключительный контроль -- результирующий. Он констатирует
качество результата, полученного по завершении процесса производства.
В зависимости от направления деятельности и структуры организации
выделяют функциональные области (сферы) контроля (производство,
финансы, персонал, маркетинг, и др.), а также объекты контроля -ключевые показатели деятельности по каждой из сфер контроля.
Принципы и эффективность контроля
В
процессе
реализации
функции
контроля
необходимо
руководствоваться следующими принципами:

заблаговременность -- упреждающая форма контроля;

объективность -- контроль не должен зависеть от личных
симпатий и антипатий менеджмента, а опираться на точные, объективные
нормы, стандарты, планы;

разумность -- контроль не должен быть мелочным;

экономичность -- результаты контроля должны оправдывать
затраты на его проведение;

открытость -- контролируемые должны знать, что и как
контролируется и каковы итоги контроля;

результативность -- по результатам контроля должны
приниматься решения и меры воздействия на обстоятельства;

индивидуальность -- при осуществлении контроля необходимо
учитывать индивидуальные особенности контролируемых лиц.
Соблюдение принципов организации контроля способствует его
эффективности, которая обусловлена следующими факторами:
26

организационными (четким определением: что должно
контролироваться, кто контролирует,
кому подчиняется, права,
ответственность, полномочия);

масштабом
контроля
-количеством
и
точностью
контролируемых параметров, частотой проведения контроля;

контрольной информацией -- объемом, частотой, точностью и
своевременностью необходимой для контроля информации;

затратами на контроль -- средствами, связанными с
организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.
Контроль
является
не
только
задачей
работников,
специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и
неотъемлемой частью труда всех работающих.
27
Тема 5. Процессы коммуникации, влияния и принятия решений
Содержание
темы:
Понятие
и
процесс
коммуникации.
Коммуникационные сети. Власть и ее источники. Авторитет. Доверие.
Лидерство. Содержание и цикличность типов отношений управления. Стиль
руководства.
Проблемы и решения. Рациональность решения. Поведенческие модели
принятия решений. Рациональная организация процесса принятия решения.
Подходы к участию в принятии решений. Факторы, оказывающие влияние на
принятие решений. Основные требования, предъявляемые к решению.
Методики, используемые в процессе принятия решений.
Краткий конспект
Термин «коммуникация» происходит от лат. «communiсatio» -общение, сообщение. При коммуникации передается информация (что), через
средство передачи (как).
Межличностную коммуникация с использованием слов как называют
вербальной, а без использования слов называется невербальной
коммуникацией. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют
бессознательную основу. Установлено, что эффект большинства
межличностных посланий обеспечивается на 37% тональностью голоса и на
55% -- выражением лица.
Процесс коммуникации. В ходе межличностной коммуникации
происходят определенные преобразования, которые могут влиять на
содержание передаваемой информации. Этапы и содержание преобразования
информации представлены рис. 5.1.
Коммуникационные сети это система связи субъектов коммуникации
с помощью информационных потоков,
Основные типы коммуникационных сетей показаны на рис. __.
Группа из четырех человек
«Колесо»
«Всеканальная»
Рис __. Типы коммуникационных сетей
28
«Цепочка»
ЭТАП ПОСЫЛКИ
Отправитель
Формулирование
значения
Кодирование
Определение
носителя
Форма послания
Идентификация того, кто отправляет информацию -- кто я
такой?
Формулирование содержания (смысла) послания: почему и что
именно отправитель хочет передать другому участнику. Смысл
послания может заключать принадлежащие отправителю идеи,
факты, ценности, отношения и чувства.
Определяется, посредством чего отправитель хочет передать
послание, т.е. осуществляется выбор системы кодовых знаков
носителей информации
Выбирается система кодовых знаков (носителей информации)
которые организуются в определенную форму (речь, сигнал,
текст, рисунок, поступок и т.п.)
Информация с определенным значением
излагается в определенной форме
Послание
(смыслом)
Способ передачи послания (кто передает послание)
Передатчик
Через что и каким образом происходит передача.
Канал
Приемник
передачи
Раскодирование
ЭТАП ПОЛУЧЕНИЯ
Восприятие
Кто получает послание
послания
Интерпретация
послания
Оценка послания
Принятие значения
Что получено
Как понято
Что и как принято
Восприятие смысла послания (адекватно или неадекватно
смыслу, заложенному отправителем)
Кто должен
ответить на послание
Рис. 5.1. Этапы
коммуникационного
процесса
Получатель
В процессе коммуникации присутствует шум – любое воздействие
искажающее информацию. Кроме того, если отправитель не знает
29
результатов получения информации получателем, т.е. отсутствует обратная
связь, то процесс коммуникации не завершен.
В сетях типа «колесо» связь может осуществляться только через одного
субъекта коммуникации, находящегося в центре. Он обладает властью над
другими субъектами коммуникации, оказывая на них влияние.
Другой тип властной иерархии имеют сети -- «цепочка», в которой
информация передается через посредников.
«Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные
группы. Эти открытые коммуникации используются, когда необходимо
вовлечь всю группу в решение проблем.
Следует помнить, что организация коммуникационной сети через
промежуточное звено увеличивает время передачи информации и
способствует искажению ее содержания.
Знание типов коммуникационных сетей важно для понимания
отношений власти и контроля в организации, так как информация -источник власти, а ее централизация поддерживает властные полномочия.
Власть определяется, как возможность оказывать влияние на
поведение других людей определяется. Она может появиться в связи с
занимаемой должностью (должностная власть) или воздействием на основе
личных качеств влияющего (личная власть).
Личная власть приходит снизу от людей как результат признания
определенных достоинств человека, которого они наделяют властью над
собой.
Источники власти. Принято различать группы источников: а)
имеющие
личностную
основу;
б)
сформированные
на
организационнойсоснове (рис. 5.3).
Личностная основа
Источники власти:
 экспертная власть
 власть примера
 право на власть
 власть информации
 потребность во власти
Организационная основа
ВЛАСТЬ
Взаимоотношения
между источниками
власти
Источники власти:
 принятие решения
 принуждение
 вознаграждение
 власть над ресурсами
 власть связей
Выбор стратегии влияния и
реализация влияния на других
Рис. 5.3. Источники власти в организации
30
Власть, возникающая на основе того, что принимается людьми, с чем
они согласны и считают правильным, называется авторитетом.
Выделяют три формы авторитета: формальный (должностной),
моральный и функциональный.
Формальный авторитет обусловлен набором властных полномочий и
прав, которые дает руководителю занимаемая должность. Исследованиями
установлено, что формальный авторитет руководителя способен обеспечить
не более 65 % влияния на подчиненных.
Функциональный авторитет человека формируется на основе его
знаний, умений, деловых качеств, опыта и таланта, отношения к людям и
своей профессиональной деятельности.
Моральный авторитет складывается на основе нравственных качеств
индивида -- обязательности, порядочности, ответственности за свои
действия.
Доверие -- это внутреннее согласие с носителем авторитета и
готовность действовать в соответствии с его установками, что означает
признание необходимости, правильности и результативности его действий.
Доверие дает более сильную власть, чем авторитет.
Слово «лидер» происходит от англ. Leader -- вести.
Лидер -- это человек, ведущий за собой людей.
Лидерство -- это особый тип управленческого взаимодействия
(отношений управления) лидера и последователей, при котором лидер
увлекает последователей своим видением будущего, последователи сами
дают лидеру личную власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с
ее помощью побуждает последователей к достижению общих целей.
Быть менеджером -- не означает автоматически быть лидером.
Менеджер в своем влиянии на работу опирается на должностную основу
власти и источники, ее питающие, т.е. отношения «начальник -подчиненный», свойственные традиционному управлению.
Содержание и цикличность типов отношений управления
В реальной практике процесс отношений управления носит
комплексный характер, однако на определенных уровнях и у отдельных
объектов управления наблюдаются доминирование каких-либо типов
отношений управления, а течением времени -- смена их взаимных позиций
(рис. 5.5).
31
2
ВЫСОКАЯ
(ясно, что и как
делать)
3
Отношения
начальник -подчиненный или
собственно
управление
Отношения
лидер –
последователь
или
эффективное
лидерство
Отношения
мастер -работник
или
неэффективное
лидерство
Отношения
участник -участник
или
самоуправление
Структурирова
нность
работы
НИЗКАЯ
(не ясно, что
делать)
1
НЕРАЗВ
ИТЫЕ
(зависимость и
воздействие)
Отношения
по работе
4
РАЗВИТЫЕ
(взаимозависимость
и взаимодействие)
Рис. 5.5. Содержание и цикличность типов отношений управления
В процессе количественного и качественного развития организации
рассмотренная цикличность типов отношений управления может повторяться
многократно.
Стили управления это форма выражения власти руководителя,
проявляющаяся в устойчивых приемах и методах, используемых
руководителем в процессе управления организацией.
Стиль по теории Курта Левина «Три стиля лидерства» определяются на
основек как принмаются решения и как они контролируются.
Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или пассивный).
Авторитарный стиль имеет следующие отличия: единоличное
принятие решений руководителем (минимум демократии); жесткий контроль
со стороны руководителя над выполнением решений с угрозой наказания
(максимум контроля); отсутствие интереса к работнику как к личности. В
критических ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным
по производственным критериям. В кризисных ситуациях этот стиль
обеспечивает высокие результаты работы.
32
Недостатками авторитарного стиля являются: возрастание вероятности
принятия ошибочных решений; перегрузки руководителя, на котором
замыкаются все вопросы; подавление инициативы, творчества; развитие
неудовлетворенности подчиненных своей ролью и работой; развитию
неблагоприятный психологический климат в коллективе (интриги в борьбе за
влияние групп и отдельных людей на руководителя).
Демократический стиль руководства предполагает, принятие
управленческих решений на основе обсуждения проблемы, учета мнений и
инициатив сотрудников (максимум демократии). Выполнение принятых
решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками
(максимум контроля). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное
внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности,
особенности.
Демократический
стиль
обеспечивает
высокую
вероятность
правильных, взвешенных решений, способствует получению хороших
производственных результатов труда, развитию инициативы и активности
сотрудников, удовлетворенности людей своей работой и членством в
коллективе, развитию благоприятного психологического климата и
сплоченности организации. Однако его реализация требует много времени и
возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологическикоммуникативных способностях руководителя.
Нейтральный стиль руководства характеризуется максимумом
демократии: все могут отстаивать свои позиции, не стремясь к их
согласованию. Наблюдается минимум контроля со стороны, как
руководителя, так и коллег. При отсутствии реального учета и контроля
решения могут не приниматься вовсе, а принятые -- не выполняться. Такое
положение
оборачивается
низкими
результатами
труда,
неудовлетворенностью людей своей работой и руководителем, ухудшением
психологического климата в коллективе, соперничеством интересов лидеров
подгрупп. В целом этот стиль не способствует эффективности руководства,
но является лучшим по отношению к работникам, обладающим высокой
квалификацией и личной ответственностью.
Каждый стиль имеет свои очевидные преимущества в определенной
ситуации и это следует использовать. Реализацию данного подхода называют
ситуационным стилем управления т.е. использования одного из
вышеуказанных стилей наиболее подходящего к ситуации.
Сследует упомянуть и непоследовательный (или алогичный) стиль
руководства, который проявляется в непредсказуемом хаотическом (без
33
всяких на то причин) метании руководителя между стилями.
Непоследовательность в системе отношений управления, как правило,
приводит к низким результатам работы и порождает максимальное
количество проблем и конфликтов в организации.
Модель ситуационного лидерства Херсея -- Бланшарда, пользуется
популярностью у менеджеров благодаря своей простоте и гибкости в выборе
оптимального стиля. Однако важно учитывать, неоднородность среды
последователей по уровню их зрелости и выбирать соответствующий стиль с
учетом особенностей групп и отдельных лиц
М1 -- низкий
уровень
(люди не способны
и
не
желают
работать)
М2 -- умеренно
низкий уровень
(люди не способны,
но желают работать)
М 3 -- умеренно
высокий уровень
(люди способны, но
не желают работать)
М4 -- высокий
уровень
(люди
очень
способны и желают
делать то, к чему их
побуждает лидер)
«Указывающий стиль»
Четкие указания что и как делать
Постоянный контроль работы
Наказывайте по необходимости
Реагируйте на ошибки и хорошую работу
Поощрение за результативную работу
«Убеждающий стиль»
Указания, инструктаж в популярной форме (наставничество,
советы,
рекомендации,
поощрение
к
проявлению
самостоятельности)
Регулярный контроль над работой
Уважительное, доброжелательное отношение
Интенсивное
обращение
(оцениваются
индивидуальные
характеры, выявляются общие интересы)
Приказы и наказания в случае необходимости
Вознаграждение позитивного поведения
«Участвующий стиль»
Консультации с сотрудниками по проблемам, заинтересованное
внимание к их советам
Поощрение инициативы подчиненных, высказывания ими
замечаний и предложений
Делегирование ответственности исполнителям
Сведение к минимуму прямых указаний и контроля, создание
системы самоконтроля
Постановка целей, без уточнения способа их достижения,
широкое общение
Вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы
«Делегирующий стиль»
Постановка проблем, прояснение целей и достижение согласия по
отношению к ним
Предоставление необходимых прав, полномочий сотруднику для
самостоятельного решения проблемы
Невмешательство в дела
Самоуправление и самоконтроль у сотрудников
Оказание поддержки в случае просьбы подчиненных
Серьезное реагирование на просьбы
.
34
Принятие решений
Решение – это организационная реакция устраняющая возникшую
проблему.
Проблема, или проблемная ситуация, возникает в организации, когда
фактическое состояние дел на объекте управления или результат его
деятельности: а) не соответствуют необходимому состоянию или нужному
результату, б) в будущем не обеспечат получение нужного результата.
Принятие решения -- это процесс сознательного выбора лучшего
варианта (альтернативы) решения проблемы.
Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в
рамках их официальных полномочий и обязанностей в целях организации,
называют организационными, или управленческими.
Решения бывают запрограммированными (вписывающиеся в
отработанные методы и процедуры) и незапрограммированным (не
вписывающиеся в отработанные методы и процедуры и носящие творческий
характер).
Решение считается рациональным если достижение поставленной
цели обеспечивается с минимальными затратами.
Поведенческие модели принятия решений варьируют определение
поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью
рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до
полной иррациональности в социальной модели (табл. 5.5).
Таблица 5.5. Рациональность в поведенческих моделях
Полная
рациональность
Рациональная
модель
Снижение степени рациональности
Модель
ограниченной
рациональности
Саймона
Модель
эвристических
суждений и
предпочтений
Иррациональность
Социальная модель
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы
(рационального решения), которая принесет максимум выгоды для
организации.
В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная
организация процесса (процедура) принятия решений. Требуется
всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их
углубленный анализ.
35
Модель ограниченной рациональности предложенная Г. Саймоном
исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его
возможностей предубеждений и многих препятствий социального характера.
В соответствии с этой моделью преследуются цели удовлетворенности,
а не максимума. Удовлетворенность трактуется как действия, которые
достаточно хороши для организации в целом и требуют минимума усилий со
стороны ее членов.
Модель эвристических суждений и препочтений возникла в основном
под влиянием исследований Д. Канемана и Н. Тверски, сторонников
психологического подхода к принятию решений, согласно которому лица,
принимающие решения, прежде всего, полагаются, на эвристику -интуицию и прошлый опыт.
Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только
на ощущении того, что он правилен. Выбор решения, основанный на
суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием
и опытом.
Социальная модель иррациональна. Она исходит из того, что
социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на
поведение менеджеров при принятии решений.
Политическая модель предполагает, что решение становится функцией
распределения власти в организации и зависит от эффективности политики,
используемой
различными
участниками
процесса
управления.
Организационные решения в этом случае отражают желание членов
организации максимально реализовать собственную властную политику.
Рациональный процесс принятия решений. Эффективность решений
не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия.
Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным
содержанием, т.е. придерживаться рациональной организации самого
процесса принятия решения. Можно выделить в этом процессе три основных
этапа:
1)
признание необходимости решить проблему;
2)
выработка решения;
3)
выполнение решения.
Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов (рис.
5.7).
36
Этап «ПРИЗНАНИЯ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ»
1. Восприятие и признание проблемы
2. Выявление сущности и формулирование проблемы
3. Определение критериев успешного решения
Этап «ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЯ»
4. Разработка альтернатив
5. Оценка альтернатив
6. Выбор альтернативы
Этап «ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ»
7. Организация исполнения решения
8. Контроль над исполнением решения
9. Анализ выполнения решения
Рис. 5.7. Рациональный процесс принятия решения
Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и
целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он
не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и
следование им позволяет избежать многих ошибок.
Подходы к участию в принятии решений. Основными видами,
характеризующими степень участия, являются индивидуальный, групповой,
система участия, централизованный, децентрализованный и демократический
подходы.
Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения
менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное
решение).
37
Индивидуальный подход предпочтителен, если невозможно принятие
группового решения в силу каких-либо обстоятельств.
Групповой подход означает подготовку решения совместными
усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц -группой. Важным преимуществом данного подхода является возможность
учесть больше информации и сформировать больше альтернативных
вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется
проще, так как на стадии выработки у него появляются сторонники.
Совещательный подход – разновидность группового подхода. Его
основная задача состоит в выявлении, как можно более обширного круга
мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем
сформировать общую точку зрения.
Система участия сочетает опрос менеджером заинтересованных в
решении лиц, принятие окончательного решения с учетом их мнения, но
самостоятельно, без групповых обсуждений.
По мнению специалистов, использование группового подхода и
системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ.
Централизованный подход (централизация) -- это концентрация прав
принятия решений на верхнем уровне руководства организацией.
Децентрализованный подход (децентрализация) -- это передача или
делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию
на нижние уровни управления организацией.
Демократический подход означает принятие решений в пользу
большинства с использованием процедуры голосования. Его широко
используют в системе демократических общественных институтов и
институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления,
некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т.д.), а также
при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые
должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора,
решений собрания акционеров и т.п.
Факторы, оказывающие влияние на принятие решений:
o
Информационные ограничения.
o
Ресурсные ограничения (по персоналу, финансам и времени).
o
Степень зависимости от внешней среды
o
Личностные оценки руководителя
Основные требования, предъявляемые к решению. Эффективность
управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных
требований: соответствие полномочиям; ответственность; целевая
38
направленность; обоснованность; своевременность; непротиворечивость;
выполнимость; законность; эффективность.
Методы принятия решений
Парето-анализ. Согласно Закону Парето, 20 обстоятельств (причин)
генерируют 80 последствий, и наоборот (рис. 5.8).
Последствия, %
100
90
80
20
50
100
Причины, %
Рис. 5.8. Закон Парето
Парето-анализ используют для определения места, к которому следует
приложить усилия в первую очередь.
Моделирование -- это метод познания системных свойств объекта
управления, не требующий эксперимента над самим объектом. Целями
моделирования являются:
Модель -- это способ отражения реальности, позволяющий изучать все
необходимые для принятия решений свойства и связи сложного объекта и
имитировать его поведение при различных внутренних и внешних условиях,
не прибегая к эксперименту над самим объектом.
«Мозговой штурм» или мозговая атака -- наиболее известный среди
методов организации творческого решения проблем. Его суть состоит в
создании условий для свободного обмена мнениями по проблеме в группе,
без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования
идеи (предлагаемые решения) не обсуждаются и не комментируются.
Главная задача -- создать их как можно больше и зафиксировать. Затем
каждая из идей обсуждается, оценивается и выбирается лучшая альтернатива.
Ранжирование проблем или вариантов решений – это их
располажение в порядке значимости по рангу, что позволяет выбрать
наиболее существенные из проблем или самые эффективные из решений. В
целях ранжирования могут использоваться диаграмма приоритетов и метод
попарных сравнений.
Диаграмма приоритетов как метод ранжирования проблем позволяет
выявить приоритеты (ранги) на основе факторов: важности и срочности.
39
Суть метода состоит в том, что всякая проблема (дело, задача)
субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов с точки зрения
важности и срочности, а затем путем простого умножения определяется ее
приоритетность (ранг), т.е.:
П = В × С,
где, П -- приоритетность (ранг), В -- важность проблемы, С -- срочность
решения проблемы.
Чем больше произведение, тем выше ранг проблемы. Затем проблемы
ранжируются, т.е. располагаются в порядке снижения ранга, и таким образом
определяется очередность их решения.
Метод попарных сравнений имеет более широкое применение в
процессе ранжирования, так как может использоваться для упорядочения не
только проблем, но и факторов, влияющих на них, а также альтернатив.
Объекты исследования попарно сравниваются друг с другом,
результаты суммируются по каждому объекту, а затем последние
ранжируются в соответствии с количеством набранных баллов.
Пример. Предположим, что в ходе модернизации производства
возникла необходимость определить приоритетность и весомость факторов,
которые следует учитывать при приобретении оборудования. Анализ
ситуации показал, что наиболее существенными факторами являются цена
оборудования (Ц), время поставки (ВП), качество (К), сервисное
обслуживание поставщика (СО).
Таблица 5.5. Таблица попарных сравнений
Факторы
2
Ц
Ц
Ц
ВП
ВП
К
1
Баллы
0
Факторы
1
+
+
+
+
+
2
+
ВП
К
СО
К
СО
СО
Степень предпочтения отмечена в табл. 5.6 плюсами напротив
соответствующего количества балов.
Итак, ранги распределились следующим образом:
1) ВП = 2 + 1= 3 балла; 2) Ц = 2 балла; К = 1+1 = 2 балла; 3) СО = 0
баллов. Результаты исследования помогут при выборе поставщика
40
оборудования руководствоваться выявленной значимостью (рангом) каждого
из оцененных факторов.
Дерево решений -- это графическая схема того, к какому результату в
будущем приведет принятое решение. Например:
Даст ли нужное
увеличение
производительности?
Экон. эффект?
Да
Нет
Приведет к
улучшению качества
продукции?
Нет
Сократит персонал?
Да
Да
Экон. эффект?
Экон. эффект?
Нет
Требуется
переподготовка
персонала?
Да
Сколько стоит?
Нет
Будет использоваться
собственное
техническое
обслуживание?
Возможны
потери
продукции?
Нет
Возможно
низкое
качество?
Нет
Да
Сколько стоит?
Да
Нет
Да
Предпочтителен
внешний сервис?
Да
Сколько стоит?
Сколько стоит?
Нет
Замена
оборудования?
Не хватает
производительности
оборудования?
Да
Нет
Потери от
брака из-за
оборудования?
Да
Сколько стоит?
Нет
Сколько стоит?
Простои из-за
износа
оборудования?
Да
Нет
Сколько стоит?
Оценив отдельные и совокупные последствия каждого фактора и
возможных выборов, представленных в дереве решений, принимаются
41
обоснованное общее решения и оптимальные решения по отдельным
элементам.
Существует много вариантов этого метода.
Метод причинно-следственной диаграммы. Метод причинноследственной диаграммы, или диаграммы «рыбьи кости» является
разновидностью метода дерева решений. Его автор -- Каори Ишикава.
Персонал
Техника
Соответствие разряда
Морально устарела
О.опыт (стаж)
Физически изношена
Мотивация
Условия труда
Неудовлетворительное обслуживание
Несоответствие нужным параметрам
КАЧЕСТВО
Контроль
Качество
материало
Входной контроль
Измерительные приборы в
Поставщики
Изменились требования
Квалификация СТК
Самоконтроль
Методы
Просрочен срок годности
Новые потребительские свойства
Новые технологии
Внешняя
среда
Материалы
Рис. 5.12. Причинно-следственная диаграмма качества продукции
Балансовый метод. Балансовый метод применяют, если при выборе
решения из нескольких альтернатив необходимо сопоставить выгоды и
недостатки каждого варианта (табл. 5.7).
Таблица 5.6. Варианты решений
Решение 1
доводы «ЗА»
доводы «ПРОТИВ»
доводы «ЗА»
доводы «ПРОТИВ»
Решение 2
По каждому из вариантов решения фиксируются доводы «за» и
«против». Где это возможно, доводам «за» должны противопоставляться
аргументы «против». Затем аргументы по каждому варианту сравниваются
между собой, и выбирается лучшее решение.
42
Тема 6. Проектирование организационной структуры
Содержание
темы: Ситуационные факторы и элементы
проектирования организации Элементы проектирования организации.
Основные типы организационных структур. Новые подходы в
проектировании организаций.
Краткий конспект
Проектирование организации -- это способ формирования
организационной структуры, представляющей собой систему объединения
людей и групп для достижения целей организации на основе разделения
труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного
взаимодействия.
Четыре группы ситуационных факторов по Гелбрейту, оказывающих
влияние на этот процесс: внешняя среда; технология работы в организации;
стратегический выбор организации; поведение работников.
Основные элементы проектирования организации:

разделение труда и специализация (разделение работы на
составные части и закрепление этих частей за конкретными исполнителями
на постоянной основе);

департаментизация и кооперация (организационное обособление
исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы –
структурные подразделения; кооперация обеспечивает согласованность
действий групп и исполнителей);

связи и координация (связь обеспечивает возможность
взаимодействия каких-либо частей, координация придает вещам и действиям
необходимые пропорции);

масштаб управляемости и контроля (сколько людей и работ
можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить
эффективное управление работой);

иерархия и звенность (иерархия – это соподчиненность,
звенность – количество уровней управления);

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация (централизация -- это
концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных
полномочий на верхнем уровне руководства организацией. децентрализация
-- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности
за их результаты на нижние уровни управления);
43

дифференциация и интеграция (дифференциация – степень
необходимой самостоятельности, интеграция – степень необходимого
взаимодействия).
Департаментизация это организационное обособление исполнителей
схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы (подразделения). Тип
департаментизации это принцип, которым руководствуются при выделении
структурных подразделений.
Выделяют четыре типа департаментизации:
1-ый тип линейная департаментизация -- это выделение
подразделений с однотипными невзаимосвязанными работами, в целях
повышения управляемости. Предполагает относительную автономность при
выполнении работы, характеризуется простой одномерностью связей (только
вертикальные
связи).
Линейный
тип
департаментизации
может
осуществляться по численности (в армии -- рота, взвод, отделение; в учебных
заведениях -- курсы, потоки, группы), по времени (на производствах,
связанных со сменностью или сезонностью), по территории или по
природному фактору.
2-ой тип функциональная департаментизация осуществляется по
функциям подразделений их специализацией. Она может осуществляться: по
функциям или ресурсам (например: кадры, снабжение, производство,
финансы, маркетинг, НИОКР; по технологии (гальваника, фрезерование,
токарные работы, сварочные работы, напыление и т.п.); по процессу
(штучное, серийное, массовое, опытное производство).
3-ий тип департаментизация по результату -- группирование
исполнителей работ вокруг конечного результата. В организации, создаются
относительно автономные части, ориентированные на продукт, потребителя
или рынок.
4-ый тип матричная департаментизация: используется, если
проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках
отдельных направлений. Естественным выходом из этого положения
становится использование преимуществ группирования исполнителей работ
по ресурсам и результату одновременно (табл. 4.1).
Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за
обеспечение
работы
спецификациями
(техническими
условиями,
технологической документацией, нормами и нормативами, инструкциями,
положениями и т.п.), техническим руководством, квалифицированными
кадрами, развитие персонала. Продуктовая, или административная, часть
44
матрицы объединяет исполнителей работ из различных подразделений
вокруг конечного результата (продукта).
Масштаб управляемости и контроля, определяет, сколько людей и
работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы
обеспечить эффективную работу. Это обусловлено тем, что у руководителя,
как и у каждого человека, есть предел возможностей, ограниченный его
временем, знаниями, умениями и физическими данными.
В 1933 г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии
эффективно воспринимать не более 12 контактов 1-го типа (1+1) и 28 2-го
типа (множественные), что соответствует -- 8 подчиненным.
Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб
управляемости существенно зависит от типа производства и уровня
управления (табл. 4.3).
Таблица 4.3. Масштаб управляемости в различных типах производств
Уровень
управления
Высшее звено
Низшее звено
Штучное
производство
4
23
Массовое
производство
7
48
Опытное
производство
10
15
На практике, преимущественно руководствуются усредненными
нормативами: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4 -- 7
подчиненных, на нижнем -- до 15 подчиненных при выполнении ими
разнообразных работ и до 30 -- при выполнении ими простых
взаимосвязанных или одинаковых работ.
Масштаб управляемости учитывают и при определении оптимальной
численности работников организации в целом (предприятия, фирмы). При
ориентации руководства на использование личностных отношений в
процессе управления организацией следует помнить, что нормальный
человек в состоянии запомнить по имени 100 -- 150 человек. Если же
опираться на знание работников в лицо, то предел численности может
составлять 800 -- 900 человек. Превышение этих показателей ведет к
неуправляемости организации, на основе личностных отношений, поэтому в
мировой практике не принято проектировать заводы с численностью
персонала более 1000 человек и участки рассчитанные более чем на 150
работников. Считается, что предприятия, на которых трудится менее 150
человек находятся в пионерной фазе развития, от 150 до 1000 человек -- в
системной фазе развития, а свыше 1000 человек -- в интеграционной фазе
развития, требующей разукрупнения.
Линейно-функциональная (традиционная) структура.
45
Основой являются линейные подразделения которые, осуществляют в
организации основную работу (производство), и обслуживающие их
специализированные функциональные подразделения, создаваемые на
ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. Это структура
использует линейную и функциональную департаментизации.
Директор
Руководители функциональных служб
Финансы
НИОКР
Производство
Снабжение
Сбыт
Структурные подразделения функциональных служб
Уровень 1
Уровень 2
Рис. 4.10. Линейно-функциональная организационная структура
Основные достоинства этих структур: высокая эффективность при
небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль,
обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная
специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и
потенциала специалистов по функциям.
К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести:
возникновение проблем межфункциональной координации; возложение
ответственности за общие результаты только на высший уровень;
недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды,
увеличение времени принятия решений из-за необходимости их
согласований в больших организациях.
Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют
организовать
эффективное
массовое
производство,
обеспечивают
управляемость организации до тех пор, пока не будет превышен масштаб
46
управляемости. Традиционные схемы основываются на механистическом
подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.
Дивизиональная структура. Основу дивизиональной структуры
составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по
продукту, потребителю или рынку (рис. 4.11).
Генеральный директор
Финансы
Кадры
Планирование
Дивизиональное подразделение
по результату 1
Дивизиональное подразделение
по результату 2
Директор
Директор
Вспомогательные
подразделения:




Снабжение
Планирование
Сбыт
Бухгалтерия
НИОКР
Вспомогательные
подразделения:
Производство




Снабжение
Планирование
Сбыт
Бухгалтерия
Производство
Рис. 4.11. Дивизиональная структура организации
В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций:
линейной, функциональной и по результату.
А.
Слоун
определил
дивизиональную
структуру
как
«скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации
централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает
стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители
в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют
самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение
прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию
организации на изменения внешней среды.
47
Дивизиональная структура широко используется в условиях
многопродуктового производства, а также когда территориальная
разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.
Матричная
структура.Преимущества
отношений
между
подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной
структурам, используются матричной структурой. В ней применяется
матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к
динамичным изменениям внешней среды.
Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый
уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных
групп для решения отдельных проблем (рис. 4.12); второй уровень – это
создание матричной структуры организации в целом (рис. 4.13).
В первом случае образуются как временные, так и постоянные целевые
комплексные группы, а основная структура организации остается
традиционной. Такие структуры называют проектными.
Полуавтономная рабочая
группа
ДИРЕКТОР
Руководитель проекта
Конструкторы и
технологи
НИОКР
Сбыт
Кадры
Производство
Маркетолог
Производственники
Экономист
Планирование
Снабжение
Снабженцы
Финансы
Рис. 4.12. Использование матричной проектной схемы отношений при
создании нового продукта
48
Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и
связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества,
следующим шагом становится чисто матричная структура организации:
Директор
Функциональные руководители
НИОКР
Финансы
Маркетинг
Производство
У Ч АС Т К И
Руководитель
проекта 4
СПЕЦИАЛИСТЫ
Руководитель
проекта 3
СПЕЦИАЛИСТЫ
Руководитель
проекта 2
СПЕЦИАЛИСТЫ
Руководитель
проекта 1
Рис. 4.14. Матричная структура
В матричной структуре предусмотрены функциональные и
административные руководители (по результату). Главный руководитель (в
данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного
подчинения.
Основным преимуществом матричной департаментизации является
заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней
среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами.
Но имеются и недостатки: система двойного подчинения требует
баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его
руководителей создает напряжение в отношениях между членами
организации; чтобы внедрить эту систему требуется длительная подготовка
работников и соответствующая организационная культура.
Новые подходы в проектировании организаций
Эдхократическая организация. Специалисты считают, что будущее за
организациями с трудно определяемыми и быстро изменяющимися
структурами, основанными на власти знаний и компетентности, а не на
49
позиции в иерархии (должности). Такие организации получили название
эдхократических.
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется с
концентрической схемой (рис. 4.14).
Менеджеры
Высшее
руководство
Специалисты
Штабквартира
Рабочие
Рис. 4.14. Схема эдхократической организации
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в
действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и
умением решать возникающие проблемы.
Предпринимательская организация. Необходимость создания системы
поиска и реализации всех имеющихся возможностей явилось причиной,
появления предпринимательских организаций, структура которых
представляет собой опрокинутую пирамиду (рис. 4.16).
ПОТРЕБИТЕЛИ
Предпринимательские ячейки
Подразделения поддержки
Консультанты
Ресурсы организации
Рынки
Высшее
руководство
Рис. 4. 16. Принципиальная схема предпринимательской организации
50
Главная обязанность руководства предпринимательской организации -не традиционный контроль, а поддержка усилий работников, делающих
бизнес.
Следующий
уровень
-это
подразделения
поддержки
предпринимательских ячеек: блок «ресурсы организации» (люди, деньги,
время, технология, информация, идеи и т.д.); блок «рынки» включает
подразделения, ищущие рынки (возможности) для бизнеса; блок
«консультанты» состоит из бизнес-тренеров, помогающих своим опытом
предпринимательским ячейкам делать бизнес.
На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские
ячейки, ориентированные на определенный рынок, где они осуществляют
поиск и реализуют открывающиеся возможности. По статусу это центры
прибыли или самостоятельные фирмы.
Организационное построение базируется на индивидуальной
инициативе предпринимательских ячеек.
Организация, ориентированная на рынок
В ранее рассмотренных типах структур непосредственно вокруг рынка
группируется только часть организации, в то время как в организации,
ориентированной на рынок -- все ее части. На практике такая организация
является своеобразной комбинацией ранее рассмотренных типов (рис. 4.17).
ФУНКЦИИ
ПРОИЗВОДСТВО
КАДРЫ
ФИНАНСЫ
ПРОЦЕССЫ
МАРКЕТИНГ
НИОКР
ОБСЛУЖИВАНИЕ
ПРОДАЖИ
Рис. 4.17. Рыночная ориентация в группировании от «функций» к
«процессам»
При проектировании организации сочетаются матричный и
органический подходы, вместо жесткой иерархии возникают автономные
интегрированные рабочие группы, которым обычно придается статус
«центра прибыли» или бизнес-группы (рис. 4.18).
51
Все работники включаются в рабочие ячейки (рабочие группы)
отвечающие за конечный результат.
Рабочая группа
Маркетинг
НИОКР
Снабжение
группа
Производство
Продажи
Обслуживание
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА
Рис. 4.18. Элемент сетевой структуры
2
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА
2
2
2
2
2
2
2
1
1. – руководство организации
2. – проектные группы (рабочие
ячейки)
2
2
Рис. 4.19. Дифференциация и интеграция ячеек в организации,
ориентированной на рынок
Главное для организации, ориентированной на рынок -- выполнение
каждого отдельного заказа, поэтому работы группируются по процессу.
Исполнители осваивают процесс в целом, а не отдельные функции.
Переход к структуре организации ориентированной на рынок,
сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением
рабочих групп административными функциями, а административных групп - рабочими.
Партисипативная
организация.
Концепция
партисипативного
управления, или участия работников в управлении исходит из того, что
предоставляение членам организации права участвовать в принятии решений
по работе способствует мотивации их деятельности.
Выделяют три степени развития участия.
Первая степень означает, что руководитель произвольно привлекает
работников к обсуждению проблем и вариантов возможных решений.
Вторая степень связана с появлением в организации специальных
структур, способных эффективно решать соответствующие задачи. На
практике это реализуется посредством создания временных или постоянных
комиссий на нижнем уровне управления (например, кружки качества,
комиссии по набору кадров в рабочие группы и т.п.).
52
Третья степень участия в управлении предполагает системное
введение
в
структуру
организации
постоянно
действующих
специализированных советов научно-технического, технико-экономического
и управленческого характера (рис. 4.20).
Совет по
управлению
Руководитель предприятия
Финансы
Техникоэкономический
Совет
Совет по
развитию рынка
Производство
Маркетин
г
НИОКР
Кадры
Советы
производств
ПРОИЗВОДСТВА
Советы бригад
или участков
(например,
кружки качества)
Бригады, участки
Рис. 4.20. Схема структуры партисипативной организации
В состав советов включаются нижестоящие работники и специалисты
параллельных функциональных подразделений, имеющих прямое отношение
к обсуждаемым проблемам. Советы не принимают решений за
руководителей подразделений, им доверено решать вопросы только по
процессам, происходящим на их уровне.
При правильно организованной работе участие в управлении повышает
качество принимаемых решений.
При неправильном проектировании сказывается несовместимость
иерархии и демократии, советы становятся неэффективными либо начинают
вмешиваться в дела руководителей.
53
Тема 7. Управление процессами, связанными с личностью
Содержание темы: Адаптация человека и организации. Типы
компенсации. Управление конфликтами. Управление изменениями.
Основные ведения переговоров.
Краткий конспект
Организация стремится эффективно использовать потенциал своих
работников, создавая условия для наиболее полной отдачи сотрудников на
работе и интенсивного развития их потенциала. Это существенно зависит от
того, какую роль организация играет в жизни работника, что ему дает, какой
смысл человек вкладывает в свое взаимодействие с организацией, какое
влияние на него оказывают коллеги по работе, формальные и неформальные
группы, членом которых он является.
Таблица 7.1. Содержание подходов гармонизации взаимодействия
человека и организации
Первый подход
Подбирается человек для выполнения
определенной работы или функции
Изучение работы
Описание работы
Определение квалификационных
требований
Отбор кандидатов по квалификационным
требованиям
Назначение человека на определенную
работу
Второй подход
Работа или функция подбираются для
человека
Изучение возможностей и стремлений
человека
Закрепление за человеком определенного
места в организации
Подбор работы, наиболее
соответствующей возможностям и месту
человека
Закрепление работы за человеком
Тремя основополагающими личностными началами поведения человека
являются: восприятие, критериальные основы поведения и мотивация.
Придя в организацию и осуществляя в ней свою деятельность, человек
осваивает: свою функциональную роль; учится выполнению формальнопроцедурных действий; учится правильно понимать свое место в
организации; учится решать свои собственные задачи в организации и
добиваться своих целей.
Руководство организации может целенаправленно управлять процессом
обучения поведению сотрудников, активно включаясь на стадии оценки
последствий посредством компенсации.
Компенсация – это внешняя реакция на поведение человека,
выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то
54
теряет, чего-то добивается или чего-то не достигает в результате
осуществляемых им действий.
Выделяют четыре типа компенсации: положительная, отрицательная,
наказание и гашение.
Положительная
компенсация
означает,
что
осуществляется
вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям.
Отрицательная компенсация состоит в том, что желаемое поведение
сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств
и раздражителей.
Наказание выступает как реакция на «неверное», нежелательное для
руководства или организации поведение, уже имеющее негативные
последствия или когда очевидно, что оно неизбежно приведет к негативным
последствиям для организации. Данный тип компенсации менее действенен,
чем положительная компенсация, так как последствия наказания менее
предсказуемы и устойчивы чем при поощрении.
Гашение нежелательного поведения состоит в том, что человек,
осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее
поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их,
если на эти действия перестает поступать положительная реакция.
Ролевой аспект. Каждый сотрудник в системе организации выполняет
определенную роль. Одним из важнейших условий успешного выполнения
своих обязанностей сотрудником в организации и его личной
удовлетворенности является правильное построение его роли, т.е.
формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и
места данной роли в системе организации.
Необходимыми условиями для этого являются ясность и приемлемость
роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно
и понятно не только содержание роли, но и связь его деятельности с целями
и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых
коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее
выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет
давать ему определенное удовлетворение.
Кроме прав и обязанностей, задающих содержание ролей, каждая роль
имеет определенный статус. Возникающие при исполнении ролей
конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами, но
преимущественно используются: изменение содержания и способа
осуществления роли (изменение работы); развитие людей, исполняющих
роль; перестановка сотрудников.
55
Решающее значение на адаптацию человека и организации оказывает
группа, в которой он работает. Взаимодействие человека и группы носит
двухсторонний характер. Человек своими действиями способствует решению
групповых задач, а группа оказывает большое влияние на человека, помогая
ему удовлетворять его потребности в безопасности, любви, уважения,
самовыражении, формирования личности и т.п. Группа защищает члена
группы, поддерживает и обучает, как выполнять задачи, нормам и правилам
поведения в группе и меняет поведение человека.
Вхождение человека в организацию (социализация) всегда сопряжено с
решением нескольких проблем, от решения которых зависят результаты
работы как человека, так и самой организации. Первая -- это адаптация
человека к новому окружению. Вторая, состоит в коррекции или изменении
поведения человека, без которых во многих случаях невозможно влиться в
организацию. Третья -- это изменения и модификации самой организации.
Необходимым условием успешного вхождения в организацию для
каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил
и поведенческих стереотипов, характерных для организации.
Благоприятным, как с точки зрения разрушения стереотипов, так и с
точки зрения повышения заинтересованности в работе, является создание
таких ситуаций и постановка таких задач, которые, могут быть решены
новым сотрудником самостоятельно и для решения которых требуются
новые действия и поведение. Следует следить за нагрузкой новичков,
соизмеряя ее с их возможностями не допуская перегрузок.
Ускоренной адаптации к новому организационному окружению
способствует создание групп из новичков с включением в эти группы
опытных сотрудников, способных передавать свои знания и умения.
Сильными средствами, способствующими ускоренной адаптации
нового члена к организационному окружению, являются беседы с
руководством, разъяснения и рекомендации. Также в целях удержания
нового работника могут использоваться меры долгосрочной материальной
поддержки, выходящие за рамки зарплаты; обещания предоставления в
будущем интересной работы или продвижения по службе; предоставление
возможностей обучения и развития, социальных льгот и т.п.
Организация может считать, что добилась значительного результата в
процессе включения человека в организационное окружение, если у
сотрудника появляются чувство ответственности за дела организации и
устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней.
56
Завершающей стадией и очень важной частью процесса включения
нового члена в организацию является его переход в полноценные члены
организации, о чем новый сотрудник должен быть уведомлен.
Формирование расположения сотрудника к организации. Важными
для эффективного управления и установления хороших отношений
сотрудника и организации являются три типа расположения:
удовлетворенность работой; увлеченность работой; приверженность
организации. Уровень развития у работников этих расположений,
существенно влияет на результаты работы, количество прогулов, текучесть
кадров и т.п.
Приверженность организации является расположением существенно
более широким, чем увлеченность работой или же удовлетворенность
работой. Приверженность организации – личная особенность каждого
конкретного человека, поставить интересы организации выше собственных.
Управление конфликтами
Ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности,
группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами
другой стороны, называется конфликтом.
Элементами конфликтной ситуации, складывающейся в организации
объективно, являются причина (объект), вызывающая конфликтную
ситуацию, и участники (оппоненты) конфликта.
Природа конфликта заключается в индивидуальности (различиях)
людей, так как по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и
те же события. Поэтому конфликт является естественной частью
человеческих отношений.
По последствиям роль конфликта бывает деструктивной (негативные
последствия), или конструктивной (позитивные последствия).
Деструктивные конфликты разрушают организацию.
Причины конфликтов в организации
Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтных
ситуаций: а) организационного характера, б) личностного характера.
Причины конфликтов организационного характера следующие:
распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях;
различия во взглядах; неудовлетворительность коммуникаций.
Причины
конфликтов
личностного
характера
обусловлены
индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением и реакцией
людей. Они связаны с личностными особенностями сотрудников в
57
организации, или основываются на психологических аспектах человеческих
взаимоотношений.
Причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников в
организации, зависят от представлений и ценностей; социальнодемографических характеристик; знаний и опыта; умения контролировать
свои эмоции; склонности к враждебности или доброжелательности;
проявления агрессивности или корректности; излишней тревожности или
уравновешенности; авторитарности; догматичности; уровня самоуважения и
т.п.
Причины, основывающиеся на психологических особенностях
человеческих взаимоотношений, имеют чувственную основу. Они
проявляются в виде чувств и эмоций, которым подвержены межличностные
отношения, их симпатий и антипатий, реакций на поведение других людей.
Конфликты, возникающие на основе субъективной оценки событий и
обусловленные причинами личностного характера, труднее всего поддаются
разрешению, так как связаны с психикой личности.
Выделяют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный
конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и
группой, межгрупповой конфликт.
Можно выделить четыре основные фазы развития конфликта: 1)
возникновение конфликтной ситуации, 2) инцидент, 3) кризис, 4) 3авершение
конфликта.
В первой фазе процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое
положение дел (причина), при котором интересы сторон объективно
вступают в противоречие друг с другом, но столкновения не происходит. Со
временем конфликтная ситуация может исчезнуть. Но если причина не
исчезла и порождает проблемы для участников, конфликт будет развиваться
и перейдет во вторую фазу – инцидент, когда произойдет столкновение
сторон. Главная опасность инцидента состоит в том, что на этом этапе
конфликт, имеющий объективную причину для участников может перерасти
в «чувственно субъективный».
Если причина конфликта не устраняется и конфликтная ситуация
разрастается, процесс выйдет из-под контроля и вступит в третью фазу -фазу кризиса. Эта фаза состоит из двух этапов – конструктивного и
деструктивного.
В
рамках
конструктивного
этапа
возможность
сотрудничества еще сохраняется, хотя и в специфических формах, и
оппонентов еще возможно посадить за стол переговоров. На деструктивном
58
этапе сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль,
происходит разрыв отношений между ними и их необходимо разъединить.
В четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение.
Объективный конфликт завершается прекращением существования его
причины (объекта), вследствие ее устранения или самоликвидации.
Методы управления конфликтной ситуацией
Существует несколько достаточно эффективных способов управления
конфликтной ситуацией, в частности структурные и межличностные
методы управления или разрешения конфликта.
Структурные методы разрешения конфликта классифицируют как
направленные на: а) предупреждение конфликтов б) разрешение конфликтов
получивших развитие.
Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его
предупреждение, представляют собой совокупность мероприятий в основном
организационного и разъяснительного характера. Это, в частности
улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов,
справедливое вознаграждение, изменение структуры организации и системы
управления, обеспечение соблюдения правил внутренней жизни, традиций,
стандартов поведения, служебной этики и т.п. При этом используются такие
методы, как разъяснение требований к работе; применение координационных
и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных
комплексных целей, применение системы вознаграждений.
Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие,
направлены на снижение интенсивности последних. С этой целью
предпринимаются следующие действия: используется власть руководителя;
производится дифференциация и автономизация подразделений и
сотрудников с целью снижения их взаимозависимости; создается «задел» в
работе взаимозависимых подразделений и отдельных работников; вводится
специальный интеграционный механизм для координации деятельности
конфликтных
подразделений;
систематически
конфликтующие
подразделения сливаются в единое целое, и перед ними ставится общая
задача.
Для преодоления конфликтов эмоционально-субъективного характера
обычно используются следующие меры: разъединение участников
конфликта; полная психологическая перенастройка сторон; изменение рангов
оппонентов; примирение.
Межличностные методы разрешения конфликта
59
Выделяют несколько основных стилей поведения участников,
способствующих разрешению конфликтов: уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс и сотрудничество.
Управление изменениями
Любые изменения, проводимые в организации, имеют как сторонников,
так и противников. Это обусловлено неизбежным нарушением привычного
порядка вещей, по-разному оцениваемыми работниками.
Управление изменениями -- это управление сопротивлением
преобразованиям со стороны людей в организации.
Основные причины сопротивления изменениям по версии Д. Коттера и
Г. Шлезингера представлены в табл. 7.3.
Таблица 7.3. Причины сопротивления изменениям
Причина
Узкособственнический
интерес
Результат
Ожидание
потерь
чего-то
ценного
в
результате
изменений
Неправильное
Низкая степень доверия
понимание
Отсутствие доверия
Расхождения в оценке Отрицательное
восприятие
ситуации
изменений
Появление другой информации
Низкая терпимость к Сомнение в достаточности
изменениям
собственных навыков, умений
и способностей
Реакция
«Политическое» поведение
Слухи
Открытое несогласие
Позиция
и
поведение,
ориентированные
на
поддержание
собственного
престижа
Поскольку причина конфликта кроется в изменениях, то работа по
преодолению сопротивления -- это управление конфликтом.
Метод «Анализ центра силы». Впервые данный метод описания
изменений был предложен психологом Куртом Левиным в 1951 г. Исследуя
поведение групп людей, ученый предположил, что любую группу
(организацию) или любую ситуацию целесообразно рассматривать как
существующую при постоянном равновесии двух сил: а) вызывающих
изменения (движущие силы), б) мешающих им (сдерживающие силы) (рис.
7.4).
60
Движущие силы
РАВНОВЕСИЕ
Сдерживающие силы
Рис. 7.4. Анализ поля сил по Левину
Если силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти
изменения, то ситуация остается в состоянии равновесия и ничего не
происходит. Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в
желательную сторону, тогда произойдут ожидаемые изменения, и
установится новое равновесие сил.
Согласно методу Левина, для осуществления изменений необходимо:
во-первых определить любые сдерживающие и движущие силы и оценить их
относительную мощность; во-вторых осуществить целенаправленные
действия для изменения баланса сил; в-третьих провести преобразования.
При изменении баланса сил необходимо больше внимания уделять
ослаблению противодействующих сил.
Метод «оценки возможности успеха изменений»
Майкл Уорд среди участников изменений выделил четыре категории
лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение (рис. 7.5).
Количество
участников
Активно
«против»
Пассивно
«против»
Пассивно
«за»
Активно
«за»
Рис. 7.5. Диаграмма приверженности
61
Приверженность
Активные сторонники изменений -- это люди, которые не просто
согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и
энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.
Пассивные сторонники изменений -- это люди, которые хотя и
понимают, что изменения нужны, не готовы к активным действиям.
Пассивные противники изменений -- это люди, которые не хотят, чтобы
изменения осуществились.
Активные противники изменений -- это люди, которые хорошо знают,
почему они против перемен и активно противостоят им.
Активные сторонники и противники, как правило, лидеры за которыми
следует пассивная часть людей.
Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к сектору тяготеют
участники этого процесса, понять, почему это произошло и решить, что
следует сделать, чтобы склонить людей в пользу изменений. Когда тех, кто
активно «за» больше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к
изменениям, практически не сомневаясь в успехе.
Методы преодоления сопротивления преобразованиям
Большинство индивидов готовы к изменению поведения при наличии
существенных оснований, и все же мысли о переменах порождают
психологическую тревогу. В этой связи представляется наиболее
приемлемым поведенческий подход к управлению изменениями, при
котором людям разъясняют, что ничто не угрожает их индивидуальности
(внутренней культуре) или отношениям, перемены затрагивают только
образ действий -- поведение. Одновременно участникам должна быть
очевидна выгода от изменений.
Наиболее часто в процессе преодоления сопротивления изменениям
используются следующие методы: образование и общение; участие и
вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция
и кооптация; явное и неявное принуждение (табл. 7.4).
Таблица 7.4. Преимущества и недостатки методов преодоления
сопротивления изменениям
Подход
Образование
и общение
Ситуация
Недостаточный объем
информации или
неточные сведения,
неверный анализ
Участие и
Отсутствие всей
Преимущества
Если люди поверят в
благотворность
изменений, они будут
помогать в их
осуществлении
Участники, испытывая
62
Недостатки
Большие затраты
времени, если
задействовать много
людей
Значительные затраты
вовлечение
информации,
необходимой для
планирования
изменений;
значительность сил
сопротивления
изменениям
Помощь и
поддержка
Люди сопротивляются
изменениям, пасуя
перед проблемами
адаптации к новым
условиям
Переговоры
Отдельный работник
и соглашения или группа явно в чемто проигрывают то
осуществления
изменений, а их силы
для сопротивления
новшествам
значительны
Манипуляция Когда другие тактики
и кооптация
потерпели фиаско или
оказались слишком
дорогостоящими
Явное и
неявное
принуждение
Необходимы быстрые
изменения, а их
инициаторы обладают
значительной силой
ответственность за
осуществление
изменений, готовы
поделиться
информацией, которой
они располагают, чтобы
оптимизировать план
изменения и
включиться в их
реализацию
Предпочтительнее
других подходов при
решении проблем
адаптации к новым
условиям
Иногда сравнительно
легкий путь ухода от
активного
сопротивления
времени, и привести
не к тем изменениям
Может оказаться
сравнительно быстрым
и недорогим
Чреват
возникновением
проблем в будущем,
если люди
почувствуют, что ими
манипулируют
Рискованный способ,
если люди остаются
недовольны
инициаторами
изменений
Отличается быстротой,
позволяет преодолеть
любой вид
сопротивления
Большие затраты
финансов и времени
без гарантии
успешного результата
Может оказаться
слишком
дорогостоящим, если
ограничиваться
только переговорами
Не существует единственного простого и правильного подхода к
преодолению сопротивления новому. Успешная реализация изменения в
организации характеризуется умелым применением перечисленных методов
в различных сочетаниях по ситуации.
Переговоры -- это процесс обсуждения проблемы заинтересованными
несколькими (двумя или более) лицами, не связанными отношениями
прямого подчинения, в целях поиска взаимоприемлемого соглашения по ее
решению.
Задача переговоров состоит в нахождении такого варианта решения,
который позволил бы оптимизировать возможный результат.
63
Результатом завершения переговоров является достижение соглашения.
Если абсолютное решение по каким-либо причинам принять невозможно,
заключаются временные или частичные соглашения.
В процессе переговоров в целях достижения единства мнений могут
применяться любые методы, используемые при принятии решений.
Особенность их применения состоит в том, что с окончательным вариантом
решения должны согласиться все стороны, и они оценивают свои выигрыши
и уступки.
Для урегулирования спорных позиций могут привлекаться
официальные и неофициальные посредники.
Методы ведения переговоров. Выделяют несколько основных методов
ведения переговоров: вариационный, интеграционный, метод наилучшей
альтернативы, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного
достижения соглашения.
Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для
обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения. Этот
метод преимущественно используется при переговорах с более слабыми
оппонентами.
Интеграционный метод исходит из общих интересов сторон и
нацеливает переговоры на объединение этих интересов. Интеграционный
метод ориентирован на переговоры равных по рангу и силе оппонентов.
Метод наилучшей альтернативы исходит из того, что необходимо
всегда иметь запасные варианты решений, разработанные заранее из которых
в процессе переговоров выбирается наиболее подходящая устраивающая обе
стороны.
Метод уравновешивания позиций основан на тщательном изучении
взглядов партнера. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается
рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый партнеру для
обсуждения. Он предполагает установление рубежа, дальше которого
уступать нельзя.
Метод поэтапного достижения соглашения основан на ситуационном
подходе, достижении постепенного, полного или частичного пересмотра
требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия
новых возможностей и нацелен на достижение компромисса.
Когнитивная техника переговоров. Обычно стороны, участвующие в
переговорах используют типичные техники переговоров, основывающиеся
на ранее рассмотренных межличностных стилях разрешения конфликтных
ситуаций и методах ведения переговоров. Современная теория рекомендует
64
использовать технику переговоров, основывающуюся на когнитивном
подходе.
Латинское слово cognitio переводится как «познание, знание». Суть
когнитивного подхода состоит в рассмотрении переговорного процесса на
основе взаимодействия различных структур знания. Зная когнитивные
характеристики личности переговорщика, можно прогнозировать его
возможные реакции и поведение, и выбрать индивидуальные стратегии
переговоров которые помогут обеспечить их успех.
Основы мастерства слушать. Одним из элементов коммуникаций при
ведении переговоров является техника слушания. Мастерство или техника
активного слушанья задает позитивный тон переговорному диалогу. Суть ее
в том, что, прежде всего, в процессе переговоров следует проявлять
активный интерес к тому, что говорит ваш оппонент, тем самым,
поддерживая диалог, но не перебивать, а своей позитивной реакцией
направлять разговор в нужное вам русло.
65
Тема 8. Деловая и организационная культура
Содержание темы. Критериальная основа поведения людей и факторы
формирующие критериальную базу человека. Национальные особенности
культур. Этика бизнеса. Социальная ответственность бизнеса (КСО).
Содержание и формирование организационной культуры. Ценности
успешных организаций.
Краткий конспект
Критериальную основу поведения человека составляют устойчивые
характеристики его личности, предопределяющие выбор им поведения на
основе его критериальной базы.
Критериальная база поведения любого человека складывается из его
расположения, ценностей, верований и принципов.
Расположение можно определить как априорное отношение к чему
либо, определяющее положительную или негативную реакцию на него по
принципу нравится -- не нравится.
Ценности это набор стандартов и критериев, которым человек следует
в своей жизни. Они составляют сердцевину личности человека.
Верования это устойчивые представления о явлении, процессе или
человеке, которые люди используют при их восприятии.
Принципы являются устойчивой формой проявления системы
ценностей и воплощением верований в виде определенных стандартов
поведения.
Этика бизнеса представляет собой изучение соответствия моральных
норм человека деятельности и целям коммерческой организации. Ее можно
представить как применение этических принципов к деловым ситуациям.
Основные подходы к моральным проблемам бизнеса, опираются на
четыре этических направления.
Первое из них основывается на религиозной этике и ориентации на
абсолютные нравственные ценности: «не лги», «не укради»; «не
лжесвидетельствуй против ближнего своего» и др.
Второе основывается на т.н. теории утилитаризма. В соответствии с
ней – Правомерным является действие, которое приводит к максимальному
полезному эффекту.
Третье опирается на деонтическую этику (этику долга) исходит с
позиций моральных прав и опирается на рационалистический подход к этике
Эммануила Канта и его основной императив: «Следуй только тому закону,
который ты бы хотел превратить во всемирный», а также декларацию
ценности человеческой автономии, т.н. права человека.
66
Четвертое направление основывается на этике справедливости. Ее
основа – человеческое равенство и справедливость как его выражение.
Моральным долгом является подчинение закону, одинаковому для всех,
принятие справедливых законов, отсутствие дискриминации и привилегий.
Современная концепция справедливости американского ученого Д.
Ролза основывается на следующих принципах:
Концепция
социальной
ответственности
бизнеса
(КСО)
основывается на этических нормах.
Она зародилась в начале ХХ века и получила активное развитие в
начале 70-х годов ХХ века.
Представители этого направления установили прямую зависимость
между богатством государства и его народа, успехом бизнеса и его
социальной ответственностью перед обществом и сотрудниками.
Первым вопрос о социальной ответственности бизнеса поставил
сталелитейный магнат Э. Карнеги. Он назвал два основных принципа, на
которых базируется социальная ответственность: благотворительность и
служение обществу.
В последующие годы это направление отметилось рядом подходов к
социальной ответственности бизнеса. Первый подход в 1936 г.
сформулировал Р. Вуд: предприятия имеют широкие социальные
обязательства и должны учитывать интересы всех слоев общества
(потребителей, местных общин, держателей акций и работников), на которое
оказывает влияние их деятельность. Социальная ответственность бизнеса
понималась как добровольное решение менеджеров о помощи работникам,
регионам и обществу в целом в решении их социальных вопросов.
Второй подход связан с именем нобелевского лауреата М. Фридмена,
который единственной социальной ответственностью бизнеса считает
организацию деятельности и получение прибыли в рамках действующего
законодательства.
Третий подход -- железный закон ответственности К. Дэвиса, согласно
которому «в долгосрочной перспективе те, кто не пользуется властью в
таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту
власть потеряет».
Все приведенные подходы сосуществуют.
В настоящее время существуют четыре основных подхода к реализации
социальной ответственности бизнеса: 1) рыночный подход; 2) подход с
67
позиций государственного регулирования; 3) подход с позиции
«корпоративной совести»; 4) подход с позиции «заинтересованного лица».
Рыночный подход исходит из того, что потребитель всегда находится в
наиболее выгодном положении в таком обществе, где организации
руководствуются только принципом умножения прибыли в условиях
свободной конкуренции.
Подход с позиции государственного регулирования предполагает
участие государственных структур как полномочных надзирателей над
деловой жизнью, хотя государственное регулирование никогда не бывает
совершенным.
Подход с позиции корпоративной совести опирается в большей
степени на общечеловеческие ценности, которыми дорожат и руководство и
подчиненные. Движителем этого подхода является здоровая, этически
выдержанная корпоративная культура, ценности которой могут быть сведены
в этический кодекс организации или просто отразятся на ее репутации.
Подход с позиций «заинтересованного лица» исходит из того, что цели
организации необходимо устанавливать путем сбалансированности
противоречивых запросов разных заинтересованных лиц.
Заинтересованное лицо в широком смысле -- это любые поддающиеся
идентификации группа или лицо, которые могут повлиять на достижение
поставленных организацией целей или на которых может повлиять
достижение поставленных организацией целей: общественные группы,
правительственные организации, профобъединения, конкуренты, союзы,
рабочие и служащие, группы покупателей, владельцы акций и др.
Заинтересованное лицо в узком смысле -- это любые поддающиеся
идентификации группа или лицо, от которых зависит дальнейшее выживание
организации.
Деловые организации в практике КСО не остались в стороне. Наиболее
широкое распространение получили следующие меры повышения этичности
поведения:

Этические кодексы, описывающие систему ценностей и правил
этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее
работники;

«Карты этики» -- набор этических правил и рекомендаций,
конкретизирующий этический кодекс для каждого сотрудника организации;
68

Комитеты по этике. Их роль – выработка суждения по
этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также
выполнение функции «социальной совести» организации.

Обучение этичному поведению

Социальные отчеты. Самыми распространенными стандартами в
области социальной отчетности являются международные стандарты АА1000
и рекомендации по отчетности устойчивого развития GRI (Global Reporting
Initiative – Глобальная инициатива по отчетности).

Социальные ревизии

Этическая экспертиза

Этическое консультирование.
В развитии концептуальных основ социальной ответственности,
предприятий в США и Западной Европе выделяют три этапа.
I этап (1960-е -- середина 1970-х гг.) -- расцвет традиционной
благотворительности. Помощь наиболее незащищенным категориям
населения, учреждениям культуры выделялась в виде натуральных или
денежных пожертвований на основе личных симпатий руководителя.
Деловая и социальная активность были максимально разграничены.
II этап (середина 1970-х -- начало 1980-х гг.) -- становление
стратегической филантропии. Бизнеса изъявил готовность получать
оптимальную прибыль вместо максимальной, избрав целью решение
социальных проблем, а не борьбу с их результатами. Социальные проблемы
увязываются со стратегическими целями самой организации.
III этап (конец 1980-х -- настоящее время) -- развитие концепции
социальных инвестиций. За счет совместной работы коммерческого,
некоммерческого и государственного секторов решаются актуальные,
социально значимые проблемы местных сообществ.
Глобальный договор – инициатива Организации Объединенных Наций,
в рамках которой создаются условия для сотрудничества бизнеса с
различными агентствами ООН, государственными и общественными
организациями для претворения в жизнь принципов социального равенства и
сохранения окружающей среды.
Идея Глобального договора, предложенная бывшим Генеральным
секретарем ООН в 2000 году, является наиболее многочисленной
инициативой в области КСО, в которой участвуют около 4000 компаний из
110 стран мира, (по данным на 1 ноября 2007 г.).
69
Глобальный договор продвигает принципы корпоративной социальной
ответственности (КСО), обеспечивая тем самым участие бизнеса в решении
наиболее острых проблем общества, как на глобальном, так и локальном
уровнях.
Принципы Глобального Договора:
Права человека
Компании (предприятия) должны
1. поддерживать и соблюдать права человека, провозглашенные
международным сообществом, и
2. принять меры к тому, чтобы не быть замешанными в нарушении
прав человека.
Условия труда
Предприятия должны
3. поддерживать свободу объединений и признание на деле права на
заключение коллективных договоров;
4. выступать за устранение всех форм принудительного труда;
5. выступать за полное искоренение детского труда;
6. содействовать ликвидации дискриминации в сфере труда и
занятости.
Охрана окружающей среды
Деловые круги должны
7. способствовать предупреждению негативных воздействий на
окружающую среду;
8. предпринимать, направленные на повышение ответственности за
состояние окружающей среды;
9. поощрять создание и распространение экологически чистых
технологий.
Противодействие коррупции
10. Предприятия должны бороться против всех форм коррупции,
включая вымогательство и взяточничество.
Для участия в Глобальном договоре компания направляет письмо на
имя Генерального секретаря ООН о присоединении к нему.
Участники Глобального договора:

вносят изменения в свою стратегию, с тем, чтобы принципы
социальной ответственности и Глобального договора стали частью деловой
практики и корпоративной культуры;
70

публично поддерживают Глобальный договор и его принципы в
своих пресс-релизах, выступлениях и т.д.;

готовят ежегодные отчеты о своей деятельности в области КСО и
внедрения принципов ГД;

становятся членами национальной сети участников ГД.
В настоящее время в деловой практике принят стандарт SA 8000:1997
«Социальная ответственность» (Social Accountability 8000) который
определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий,
требования по социальной ответственности для того, чтобы предоставить
организациям возможность развивать, поддерживать и проводить в жизнь
политику и процедуры в соответствии с требованиями социальной
ответственности бизнеса. Требования этого стандарта универсальны,
согласованы с документами МОТ и ООН и распространяются независимо от
географического расположения предприятия.
Организационная культура и механизм ее формирования
Интерес к организационной культуре обусловлен тремя основными
моментами: а) она обеспечивает связь между организационным поведением и
стратегическим менеджментом, единство повседневной практики всей
организации и индивидуальных действий сотрудников; б) поддерживает
власть и является силой сцепления, удерживающей организацию как единое
целое; в) участием организаций в формировании культуры общества.
Организационная культура это способ управления людьми и средство
обеспечения стабильного успеха и эффективности организации.
В процессе формирования и развития организационной культуры
проявляется принцип рекурсии -- возвращения некоторого свойства внутри
системы. Элементы последней (подсистемы) обладают свойствами
родительской системы, поэтому знакомые свойства обнаруживаются в
подсистемах и подсистемах подсистем. И обратная зависимость: система,
являясь новым качественным образованием, тем не менее, находится под
воздействием свойств своих подсистем и усваивает эти свойства. Например,
если директор бездарно проведет заседание совета, то скорее всего, картина
повторится на уровне совещаний под патронажем руководителей
подразделений. Если руководитель службы маркетинга, высоко
профессионален и вежлив с клиентами, то весьма вероятно, что все
сотрудники этой службы будут обладать такими же качествами. Конечно,
правил без исключения не бывает, а люди и группы различаются, но в целом
принцип рекурсии в организации соблюдается.
71
Наиболее
распространенное
определение
организационной
культуры: «Организационная культура -- это совокупность предположений
(ценностей, верований, расположений, принципов, норм), бездоказательно
принимаемых и разделяемых большинством членов группы или организации,
реализуемых ими в деятельности». Основу любой культуры составляет
совокупность материальных и духовных ценностей.
Ценности можно определить как набор стандартов и критериев,
которым индивид следует в своей жизни. Ценности задают предпочтение
человека по принципам «допустимо -- недопустимо», «хорошо -- плохо»,
«полезно -- вредно» и т.п.
Как известно, организация объединяет усилия людей для достижения
определенной цели. Следовательно, организационная культура не монолитна,
она включает множество локальных культур -- субкультур, которые,
взаимодействуя, проявляют доминирующую культуру (рис. 6.2).
Культуры
групп
Личные
культуры
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
Рис. 6.2. Элементы организационной культуры
В организации могут существовать как поддерживающие сложившийся
порядок субкультуры, так и контркультуры, которые этот порядок отвергают.
Устойчивость (стабильность) организационной культуры зависит от ее
«силы», которую можно охарактеризовать тремя моментами: 1) «толщина»
культуры, определяется количеством значимых предположений, разделяемых
72
работниками; 2) степень разделяемости культуры членами организации; 3)
ясность приоритетов культуры.
Сильная культура «толще», имеет много приверженцев среди
работников, более четко определяет приоритеты, оказывает сильное и
глубокое влияние на организацию.
Важным
элементом
организационной
культуры
является
организационный дизайн -- реализуемые нормы и формы организационного
взаимодействия в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений
(внешней среды и организации, организации и человека, подразделений,
различных групп, руководителей и сотрудников), а также стили управления.
Также выделяют субъективную и объективную составляющие
организационной культуры. Первая исходит из разделяемых работниками
образцов предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия
организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями,
«символикой» (особенно ее «духовной» частью -- герои организации, мифы,
истории, табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов).
Вторую обычно связывают с физическими характеристиками
организации:
технология,
здание,
дизайн,
место
расположения,
оборудование, объем, предпочитаемые цвета, удобства -- все, что отражает в
той или иной степени ценности, которых придерживается данная
организация.
Формирование культуры организации связано с ее внешним
окружением: состоянием деловой среды, как в целом, так и в отрасли,
образцами национальной культуры.
Управление культурой это не навязывание нового поведения, а
целенаправленное формирование ценностей и значений больших групп
людей, в целях одинаковой интерпретации сотрудниками схожих
характеристик (унитарность культуры).
Процесс управления формированием и развитием организационной
культуры. Организационная культура связывает воедино разные части
организации. Ее развитие длительный процесс, так как базовые
предположения глубоко укореняются в сознание, верования и поведение
членов организации невозможно изменить в короткий срок. Кроме того,
организация изменяется как количественно, так и качественно, в ней могут
появляться новые сотрудники, привносящие свою личную культуру и
требующие социализации. Это способно изменить субкультуры частей и
даже организационную культуру в целом.
73
Процесс управления формированием и развитием организационной
культуры можно представить как последовательность определенных шагов
(рис. 6.6).
1. Определяются и формулируются базовые ценности организации
2. Устанавливаются регламентированные и декларируемые нормы и
формы организационного взаимодействия и образцы поведения
3. Осуществляется управление организационной культурой
4. Осуществляется оценка фактического состояния организационной
культуры и ее эффективности
5. Осуществляются действия, направленные на поддержание или
изменение организационной культуры
Рис. 6.6. Процесс управления развитием организационной культуры
На пятом шаге осуществляются действия, направленные на
поддержание организационной культуры или ее изменение в нужном
направлении. В ситуации, когда базовые ценности остаются неизменными, 4
и 5 шаги циклически повторяются.
Результаты оценки могут вызвать необходимость в уточнении старых
или установления новых базовых ценностей организации. На рис. 6.6 этот
вариант развития событий представлен в виде обратной связи 4 → 1.
Процесс управления развитием организационной культуры требует
последовательности в действиях и правильного планирования этой работы.
Управление организационной культурой может осуществляться
менеджментом организации двумя методами.
Первый метод – декларирование руководством абстрактных и
возвышенных идеалов, ценностей и верований
74
Второй метод -- постоянное внимание менеджеров к деталям
повседневной жизни организации и оказание воздействия на
организационную культуру нижних уровней.
Методы благоприятствующие укреплению организационной культуры,
представлены на рис. 6.9.
Прием на работу
новых
работников,
«вписывающихся»
в новую для них
культуру
1.
2.
3.
4.
5.
6.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Увольнение
работников,
отклоняющихся от
данной
организационной
культуры
Система воздействия
КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ НА РАБОТУ, ПРОДВИЖЕНИЯ И
УВОЛЬНЕНИЯ
РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ
МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ И ТРЕНИРОВКА
КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ
КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»
Рис. 6.9. Методы поддержания организационной культуры
Т. Питерс и Р. Уотермен, исследовали более 200 самых успешных
американских компаний и обобщили исповедуемые ими верования и
ценности организационной культуры:

вера в действия;

связь с потребителем;

автономия и;

производительность зависит от человека;

знай то, чем управляешь;

не делай того, чего не знаешь;

простые структуры и мало уровней;

сочетание гибкости и жесткости в организации – жесткость
достигается за счет того, что все работники понимают каковы ценности
организации и верят в них. Гибкость обеспечивается посредством сведения к
75
минимуму руководящих вмешательств, числа регулирующих правил и
процедур.
В процессе формирования организационной культуры нужно обратить
внимание на ряд существенных моментов:
Первый -- организационная культура, являясь стабилизирующим
фактором в деятельности организации и управления ею находится под
постоянным воздействием изменений и сама подвержена им.
Второй -- любые изменения ценностей организационной культуры
оказывают влияние на личную культуру сотрудников, которая весьма
консервативна, поэтому необходимы последовательность в действиях,
значительные усилия и время.
Третий -- связь организационной культуры с материальным миром.
Культуру нельзя отделить от материального мира как независимую систему.
Социальная практика является основой, формирующей убеждения и
ценности, поэтому в процессе исследования и формирования культуры,
акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:

от явно идеалистической ориентации к материальным аспектам
организационной жизни (работа, технология, оборудование, архитектура
организации, условия труда и т.д.);

от активности сотрудников вне работы, к активности, связанной с
работой;

от излишнего интереса к убеждениям и ценностям абстрактной
природы к социальной практике как основе для воспроизводства атрибутов
культуры.
Четвертый -- следует обращать внимание не только на яркие
радикальные изменения, но и на повседневные постепенные изменения
культуры.
Пятый -- большинство изменений в организации не требуют
радикальных изменений в убеждениях ценностях и идеях больших групп
людей, но большинство радикальных организационных изменений
действительно включают процесс культурного переопределения.
Шестой -- ограниченные возможности менеджеров целенаправленного
изменения культуры. Поэтому целенаправленные и систематические
изменения культуры являются достаточно сложным проектом.
Седьмой – долгосрочная жизнеспособность нововведений требует
соответствующих изменений культуры.
76
Тема 9. Основы стратегического управления
Содержание темы: Сущность и система стратегического
управления.
SWOT-, SPACE-, PEST-, и SNW-анализ.
Эталонные группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор
стратегии.
Краткий конспект
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960 -- 1970
гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на
высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.
При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, какие
действия должна предпринимать организация сейчас, чтобы достичь
желаемых целей в будущем, т.е. определяются действий сегодняшнего дня,
которые принесут результаты в будущем. Важнейшей задачей
стратегического управления является выработка у организации способности
реагировать на изменения в окружении.
У
стратегического
управления
нет
описательной
теории,
предписывающей, что следует предпринимать в конкретных ситуациях. Это,
скорее, определенная философия менеджмента, которая каждым отдельным
менеджером понимается и реализуется в значительной мере по-своему.
В 1980-е была признана необходимость интеграции основополагающих
принципов маркетинга и стратегического планирования, в результате
возникла новая научная дисциплина и функция управления деятельностью
организации – стратегический маркетинг.
Основной задачей стратегического маркетинга является поиск
рыночной «ниши», под которой понимается возможность сбыта продукции с
определенными
функциональными
характеристиками
в
пределах
конкретного рыночного сегмента. Он конкретизирует стратегический выбор
применительно к реальной структуре рынка, реальной конкуренции в рамках
рыночных сегментов и реальным ресурсным и организационным
возможностям компании, увязывает цели маркетинговой и инвестиционной
деятельности, маркетинга и НИОКР, маркетинга и управления финансовыми
ресурсами.
Система стратегического управления
Стратегическое управление рассматривается как динамическая система
следующих взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды,
определения миссии и целей, выбора и оценки стратегии, выполнения
стратегии, контроля над выполнением стратегии.
77
Для выявления задач стратегического управления организации
используется SWOT-анализ (аббревиатура от английских слов: «сила»,
«слабость», «возможности», «угрозы»). Сначала с учетом конкретной
ситуации, в которой находится организация, определяются ее сильные и
слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды, а затем
устанавливаются связи между указанными переменными, в дальнейшем
позволяющие сформулировать стратегию организации..
Для определения сильных сторон нужно ответить на вопрос: Какие
характеристики организации можно считать позитивными по отношению к
конкурентам?
Сильными
сторонами
организации
могут
быть
высококвалифицированные работники, коммерчески выгодные условия
лизинга, защищенные патенты и т.п.
Для определения слабых сторон нужно определить Что в организации
плохо?
Типичными слабыми сторонами могут быть изношенное оборудование,
устаревшие методы работы, плохо подготовленный персонал, отсталая
технология.
Для определения возможностей нужно определиться Какие
возможности существуют в среде, в которой работает организация?
Наиболее типичными возможностями организации являются
поглощения и слияния, образование совместных предприятий, технические
инновации и проникновение на новые рынки.
Для определения угроз нужно установить Какие угрозы возможны в
сфере деятельности организации?
Типичные угрозы -- это повышение требований к качеству продукции
со стороны стандартов и покупателей, негативные демографические
тенденции, неблагоприятные изменения законодательства, негативное
внимание средств массовой информации.
Когда выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
организации строится матрица SWOT-анализа и устанавливаются попарные
связи между ними (рис. 8.2).
78
Возможности:
1.
2.
3.
…
Сильные стороны:
1.
2.
3.
…
Слабые стороны:
1.
2.
3.
…
Угрозы:
1.
2.
3.
…
СИВ
СИУ
СЛВ
СЛУ
Рис. 8.2. Матрица SWOT:
Каждое из полей рассматривают с точки зрения попарных комбинаций,
чтобы выделить те, которые должны быть учтены при выработке стратегии
поведения организации. В отношении пар, отобранных на поле СИВ, следует
разрабатывать стратегию опирающуюся на сильные стороны организации
для оптимального использования открывшихся возможностей внешней
среды. В подходе к парам на поле СЛВ, формируется стратегия,
позволяющая преодолеть имеющиеся в организации слабости за счет
появившихся возможностей. К парам на поле СИУ подбирают стратегию
обеспечивающую использование силы организации для устранения угроз.
Парам на поле «СЛУ», подходит стратегия, способствующая в преодолении
слабости и предотвращении угроз.
Применение SWOT-анализа позволяет не только вскрыть угрозы и
возможности, но и оценить важность каждой из них для организации. С этой
целью применяется метод позиционирования каждой конкретной
возможности на соответствующей специальной матрице отражающей
вероятность и влияние фактора. Аналогичная матрица строится для оценки
угроз.
В результате проведенного SWOT-анализа формируется план
мероприятий по выявленным направлениям деятельности в соответствии с их
рангом (важностью).
79
PEST – анализ (аббревиатура англ. политика, экономика, социальный,
техника) используется для изучения воздействия факторов внешней среды:
политического, экономического, социального и технологического.
SPACE – анализ это метод использующий пространственную матрицу
отражающую факторы внешней и внутренней среды: Внутренние:
финансовое положение фирмы (FS) и ее конкурентные преимущества (СА);
Внешние: привлекательность отрасли (IS) и стабильность окружающей
среды (ES). Каждому квадранту в матрице, соответствует определенный тип
поведения фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, защитный,
конкурентный.
SNW-подход (аббревиатура — сильная позиция, нейтральная позиция и
слабая позиция), позволяет четко фиксировать ситуационное среднесрочное
состояние фирмы.
Эталонные группы стратегий организации и ее бизнеса:
концентрированного
роста,
интегрированного
роста,
диверсифицированного роста, сокращения.
Стратегии концентрированного роста:

усиление позиции на рынке -- организация стремится завоевать
лучшие позиции с имеющимся (старым) продуктом на традиционном
(старом) рынке;
 развитие рынка -- поиск новых рынков для имеющегося (старого)
продукта;
 развитие продукта -- производство нового продукта и его
реализация на уже освоенном (старом) рынке.
Стратегии интегрированного роста:
 обратная вертикальная интеграция -- направлена на снижение
зависимости от поставщиков и рост организации за счет: а) приобретения
поставщиков, б) усиления контроля над ними, в) создания дочерних
снабженческих структур;
 вперед идущая вертикальная интеграция -- рост организации за
счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися
между организацией и конечным потребителем, т.е. над системами
распределения и продажи.
Стратегии диверсифицированного роста:
 центрированная диверсификация -- поиск и использование в
бизнесе дополнительных возможностей (резервов) для производства новых
продуктов. Действующее производство остается в центре бизнеса, а новое
80
возникает благодаря потенциалу (возможностям) освоенного рынка,
используемой технологии либо других сильных сторон организации;
 горизонтальная диверсификация -- поиск возможностей роста на
существующем рынке за счет новой продукции, изготовленной по новой
технологии, отличной от используемой. Новый продукт ориентируется на
потребителя основного (старого) продукта, поэтому по своим качествам он
должен быть сопутствующим старому продукту;
 конгломерантная диверсификация -- расширение организации за
счет производства новых продуктов технологически не связанных со
старыми, и их реализация на новых рынках.
Стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

ликвидация -- предельный вариант стратегии сокращения,
используемый, когда организация не может продолжать бизнес;

«сбор урожая» -- отказ от долгосрочного ведения бизнеса в
пользу максимального получения доходов в ближайшее время. Обычно
используется по отношению к бесперспективному бизнесу, обеспечивая
сокращение затрат и максимальное получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

сокращение -- фирма закрывает или продает одно из своих
подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение
границ деятельности. Часто к данной стратегии прибегают, если одно из
производств плохо сочетается с другими или остро необходимо получить
средства для развития более перспективного бизнеса;

сокращение расходов -- поиск возможностей уменьшения
издержек, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
На практике возможна одновременная реализация нескольких
стратегий, особенно это свойственно многоотраслевым организациям.
Выработка стратегии предполагает: а) уяснение текущей стратегии
(насколько она способствует достижению целей организации), б) анализ
портфеля продукции (оценка рисков, поступления средств, необходимости
совершенствования продукции, технологии и управления).
На выбор стратегии оказывают влияния многие факторы, но в первую
очередь необходимо учитывать следующие: сильные стороны отрасли и
сильные стороны предприятия; цели предприятия; интересы и отношение
высшего руководства; финансовые ресурсы (возможности); квалификация
работников; обязательства предприятия; степень зависимости от внешней
среды; временной фактор.
81
Тема 10. Роль, объекты и принципы операционного управления
Содержание темы: Роль операционного управления в системе
управления организацией. Эволюция теории и практики операционного
управления.
Производственные и сервисные организации. Продукты и услуги.
Техника и технология. Типы производств. Производственная мощность.
Объекты операционного управления: операция, процесс, бизнеспроцесс, клиент и владелец бизнес-процесса.
Операционная система и ее подсистемы. Главная операционная
функция.
Функциональный и процессный подходы.
Интеграция деятельности. Политики интеграции операционных
функций и специализации. Аутсорсинг.
Принципы операционного управления.
Краткий конспект
Операционный менеджмент (operations management) это деятельность
по управлению процессом получения и переработки ресурсов в продукт с
поставкой покупателю. Он охватывает проектирование, организацию,
обеспечение и контроль над процессом преобразования (производства), а
также деятельность, связанную с разработкой, использованием и
совершенствованием производственных систем управления.
Главной задачей операционного менеджмента является эффективное
использование ресурсов, а основным показателем, характеризующим его
эффективность -- продуктивность -- показатель объема продаж на единицу
вложенных ресурсов.
В процессе управления, операционный менеджмент играет ведущую
роль, так как все функциональные сферы управления используют операции и
процессы, как инструменты реализации своих решений.
Эволюция теории и практики операционного менеджмента
Операционный менеджмент существует с того момента, как люди
стали производить продукцию. Он постоянно развивается на основе
изменений происходящих в обществе в сфере технологий, экономических и
социальных отношений.
Как научное направление операционный менеджмент появился в 1900е г. в рамках общего менеджмента. В это время Фредерик У. Тейлор в США
и Анри Файоль во Франции первые разработали первые признанные
концепции в этой области.
82
Разработки Элтона Мэйо в 1930-е гг. и, а Абрахама Маслоу в 1940-е гг.
и их последователей оказали огромное влияние на менеджмент. До их
исследований использовалась только количественная оценка результатов
труда, а человек воспринимался как нечто неодушевленное -- придаток к
машине.
В их модели менеджмента ориентированной на человека, работник стал
главным фактором успеха, но организация по-прежнему рассматривается как
закрытая система.
Во время второй мировой войны в 1940-е г., проблемы материальнотехнического снабжения, потребовали более тщательно планирования. Был
расширен
инструментарий
количественных
методов,
разработаны
симплексный метод и линейное программирование.
В конце 1950-х – начале 1960-х гг. операционный менеджмент
выделился в самостоятельное направление как производственный
менеджмент. Разрабатываются и внедряются системный и ситуационный
подходы к управлению.
В 1960-е гг. в управлении стала использоваться модель открытой
системы, сконцентрировавшая внимание на способности организации
получать необходимые для своей деятельности ресурсы из внешней среды и
удовлетворять ее своей продукцией. Исследователи из США и Европы
разрабатывают новые методы и инструменты операционного менеджмента:
моделирование производственной деятельности, теория очередей, теория
принятия
решений,
математическое
программирование,
сетевое
планирование проектов.
В конце 1960-х – начале 1970-х гг. процессно-ориентированное
управление получило качественное развитие. Специалисты обратили
внимание на эффективность процессов, связанных с взаимодействием
различного уровня. Это привело к появлению интегрированного
менеджмента. Главной задачей этого направления является организация
эффективной интеграции между различными функциями и участниками
бизнес-процесса, с теми, от кого зависит производство и реализация
продукта. В операционном менеджменте активно используется логистика.
Японцы на основе постулатов Э. Деминга разрабатывают и
повсеместно внедряют в производство систему тотального контроля качества
(Total Quality Control – TQC), основы концепции «бережливое производство»
(lean production), системы «точно в срок» (JIT) и непрерывного
совершенствования «кайдзен».
83
С 1970-х г. в управление производством начинают активно
использоваться компьютеры. Для планирования материальных ресурсов,
IBM создает систему MRP (Material Requirements Planning) Компьютеры
внедряются для расчета управления запасами, прогнозирования сбыта,
управления проектами, планирования.
До 1970-х г. конкурентные преимущества организации искали в
совершенствовании процессов, связанных с изготовлением материальных
продуктов. В тех отраслях, где получение конкурентного преимущества по
цене, качеству и надежности были исчерпаны, стали обращать внимание на
развитие сервиса. Смещение стратегических позиций в сферу услуг выявило,
что в этом направлении применимы многие приемы производственного
менеджмента.
В
результате
«Производственный
менеджмент»
трансформировался в «Операционный менеджмент», в соответствии с
которым функции организаций не могут быть отнесены исключительно к
сфере производства или сфере услуг. В деятельности любого характера
можно выделить процессы, с чертами производства или услуги.
В конце 1970 – начале 1980-х гг. исследователи Гарвардской бизнесшколы разработали модель «5Р операционного менеджмента».
С начала 1980-х г., в операционном менеджменте повсеместно широко
используется разработанная японцами еще в конце 1950-х гг. система «точно
в срок» (Just-in-Tim – JIT) и концепция «бережливое производство». Это
позволяет
предприятиям
существенно
повысить
продуктивность
производственной деятельности.
В начале 1990-х гг. на основе японской модели всеобщего контроля
качества (TQC), создается концепция всеобщего управления качеством (Total
Quality Management -- TQM), а в середине 1990 гг. и международные
стандарты качества ISO серии 9000. Motorola разрабатывает и внедряет
инновационную методологию управления качеством «Six sigma».
В управление внедряется модель заинтересованных групп, в
соответствии с которой организация должна стремиться к достижению
баланса нередко противоречивых интересов работников, потребителей,
поставщиков, инвесторов, местного сообщества и общества в целом.
В 1980-1990 гг. глобальный экономический спад заставил компании
(особенно в США) искать радикальные средства повышения продуктивности
своей деятельности, что привело к появлению теории реинжиниринга бизнеспроцессов, основанной на революционных, а не эволюционных (как в TQM)
84
изменениях.
Реинжиниринг
позволяет
скачкообразно
повысить
эффективность деятельности организации.
В конце 1990-х г. благодаря развитию глобальной сети Internet и World
Wide Web развивается электронная торговля. Разрабатываются методы
управления цепью поставок и менеджмент цепочки ценности. Система JIT
усиливается возможностями глобальной информационной сети, что
позволяет в производственной практике руководствоваться принципом:
«Каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым
(иметь выбор) в своем взаимодействии с другими». Разрабатывается теория
ограничений (Theory of Constraints, TOC). Менеджмент цепочки ценности
интегрирует деятельность по критерию ценности создаваемой для
внутренних клиентов и конечного потребителя.
В настоящее время в операционном менеджменте используется
практически весь теоретический арсенал, наработанный в области общего
менеджмента и его специализированных направлений.
Четыре ключевых этапа развития в практике операционного
менеджмента. В соответствии с классификацией Володина в 1920-1980 гг.
добивались успеха предприятия преимущественно массового производства
имеющие низкие затраты и высокую капиталоотдачу, причем основным
источником формирования добавленной стоимости и успеха являлось
привлечение нужного капитала и рабочей силы.
В 1980-1990 гг. ключевым фактором в конкурентной борьбе становится
качество, требующее непрерывного улучшения продуктов и процессов,
наличия нужной информации и специальной организации – комплексной
системы и рабочих групп нацеленных на улучшение качества.
В 1990-1995 гг. появляется новый фактор успеха – скорость поставок,
что требует создания соответствующей организационной структуры,
использования межфункциональных групп и систем снабжения,
ориентированных на быстрое удовлетворение запросов клиентов.
С 1995 г. - по н.в. конкурентное преимущество получают гибкие
организационные системы способные быстро перестраиваться в соответствии
с изменениями требований потребителей и для решения этой задачи быстро
интегрироваться с нужными партнерами на основе создания потребительской
ценности продукта.
Данная классификация отражает динамику трансформации требований
для получения конкурентного преимущества. В реальной жизни встречаются
85
различные успешные сочетания этих стратегий в зависимости от динамики
изменения рынков, видов и масштабов деятельности компании.
Модель «5Р операционного менеджмента». В конце 1970 – начале
1980-х гг. исследователи Гарвардской бизнес-школы разработали модель «5Р
операционного менеджмента» (5Ps of operational management). В
соответствии с ней, для выбора оптимальной производственной стратегии и
тактики анализируются пять основных операционных ресурсов: 1) Plants –
предприятия/подразделения; 2) Parts – полуфабрикаты и материалы; 3)
Processes – процессы; 4) People – персонал; 5) Planning and Control Systems –
плановая и управленческая система.
Объекты операционного управления
Производственные организации выпускают материальные продукты,
которые можно осязать. Сервисные организации оказывают услуги.
Производственная система и ее элементы в виде операций и процессов
являются объектами управления операционного менеджмента.
Операция (от лат operatio – действие) – это законченное действие
(работа), или ряд связанных между собой действий (работ), направленных на
решение определенной задачи.
Процесс (от лат process us – продвижение) -- совокупность
последовательных действий (работ, операций) направленных на получение
какого-либо результата. Производственный процесс представляет собой
совокупность
взаимосвязанных
основных,
вспомогательных
и
обслуживающих процессов труда и орудий труда.
Основные процессы осуществляют преобразование ресурсов в
продукцию организации.
К вспомогательным процессам относятся процессы, результаты
которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо
обеспечивают бесперебойное и эффективное их выполнение.
Обслуживающие производственные процессы оказывают услуги,
необходимые для осуществления основных и вспомогательных
производственных процессов.
Бизнес-процесс – это устойчивая и целенаправленная совокупность
взаимосвязанных действий (операций и процессов), использующая «на
входе» ресурсы и преобразующая их на «выходе» в материальный продукт
или услугу с определенной стоимостью и ценностью для клиента.
Клиент бизнес-процесса – это потребитель его результата.
86
За работу по выполнению бизнес-процессов отвечают их владельцы.
Владелец бизнес-процесса – это должностное лицо, которое имеет в своем
распоряжении персонал, инфраструктуру, техническое обеспечение и
информацию, управляет ходом реализации бизнес-процесса и несет полную
ответственность за его результаты.
В практике производственный процесс или его часть становится
бизнес-процессом когда у результатов процесса есть клиент (потребитель) и
определена сумма затрат на использованные в нем ресурсы.
В форме бизнес-процесса может быть представлена любая
деятельность, направленная на удовлетворение потребностей внешних или
внутренних клиентов.
Производственные б.-п.-- связаны с производством продуктов и
потребителями. Управленческие б.-п.-- с организацией и координацией
получения и использования ресурсов.
Операционная система – это производственная система,
преобразующая ресурсы в продукцию.
Ядром, вокруг которого строится операционная система организации,
является главная операционная функция -- главный вид деятельности
организации и бизнес-процесс организации, в результате которого
производится основной продукт, поставляемый организацией во внешнюю
среду. Цель главной операционной функции – удовлетворение внешнего
потребителя продукта.
По решаемым задачам в операционной системе можно выделить три
подсистемы: управляющую, перерабатывающую и обеспечивающую (рис.
1.2).
ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА
Управляющая подсистема
Обеспечивающая
подсистема
ВХОД
ВЫХОД
Перерабатывающая
подсистема
87
Рис. 1.2. Операционная система организации
Перерабатывающая подсистема реализует главную операционную
функцию организации – преобразует вводимые ресурсы в продукт или
услугу.
Обеспечивающая
подсистема
обеспечивает
деятельность
перерабатывающей и управляющей подсистем.
Управляющая
подсистема
управляет
перерабатывающей
и
обеспечивающей подсистемами. Она организует необходимую степень
интеграции и координации работников, технических средств, других
ресурсов и экономических отношений, на уровне операций и процессов.
Бизнес-процессы в привязке к операционной системе организации
классифицирует на основные, вспомогательные и управляющие.
Управление процессами и операциями обеспечивает органичное
единство технической, социальной и экономической подсистем организации
в направлении достижения поставленных целей и решения стоящих задач
при рациональном использовании ресурсов.
Социальная подсистема или человеческий ресурс (human resource
subsystem) – работники, участвующие в деятельности организации, их
компетентность и потребности.
Техническая подсистема (technique, technology subsystem) – техникотехнологический комплекс как система рабочих машин, механизмов,
приспособлений и технологий.
Экономическая подсистема (cost subsystem) – представлена
экономическими отношениями выражающимися совокупностью затрат и
доходов по операциям и процессам.
Элементы
производственного
процесса
взаимосвязаны
и
взаимозависимы. В частности, выбор местоположения операционной
системы для производства товара или оказания услуги влияет на выполнение
миссии организации и удовлетворение потребителя. Требования
потребителей к качеству товара требуют выбора соответствующей
конструкции и технологии. Конструкция товара предопределяет процесс
производства и изначально устанавливают пределы затрат и качества.
Технология диктует требования к структуре, организации производства,
используемым ресурсам, уровню подготовки персонала и необходимым
затратам на производство. Человеческие ресурсы и их квалификация
88
являются ключевым компонентом, обеспечивающим создание требуемого
материального продукта или услуги. Поставки (что, куда и каким образом) –
неотъемлемая часть жизненного цикла операционной системы и связаны с
поставщиками, потребителями и доходами организации. Запасы
способствуют выполнению графика производственных заданий и поставок.
График
выполнения
производственных
заданий
определяет
функционирование операционной системы и направлен на удовлетворение
потребителя. Кроме того, для обеспечения функционирования операционной
системы необходимы планы и соответствующие действия по профилактике и
ремонту технических средств используемых в производстве и других
обеспечивающих процессов.
Функциональный и процессный подход. Операционный менеджмент
процессно-ориентированное управление.
Функциональный подход заключается в том, что деятельность
организации представляется в виде набора функций, закрепленных за
функциональными подразделениями в организационной структуре. При этом
подходе определяются возможности организации и устанавливается -- что
нужно делать -- подразделениям и исполнителям в рамках их функций.
Функциональная специализация, как правило, обеспечивает высокое
качество выполнения отдельных работ, однако требует постоянной
координации деятельности подразделений и работников, цели которых могут
не совпадать. При функциональном подходе для выполнения общей задачи
необходимо отработать механизм взаимодействия закрепленных за
подразделениями функций по отношению к бизнес-процессу и интенсивно
координировать действия участников.
При процессном подходе деятельность организации, подразделений,
руководителей и непосредственных исполнителей изначально нацеливается
на получение конечного результата и воспринимается ими как совокупность
взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих достижение общей
цели – реализации главной операционной функции организации.
Определяется конкретная технология выполнения каждого процесса и
операции – как это следует делать, для удовлетворения потребителя его
результатов -- внешнего или внутреннего клиента.
При процессном подходе повышается управляемость организации,
снижается влияние человеческого фактора и затраты, а главное происходит
качественное изменение самой организации и формирование процессноориентированной организации, в которой весь коллектив является
осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с
89
конечным результатом производства продукта и удовлетворением
потребителя.
Интеграция
деятельности
это обеспечения необходимого
взаимодействия между участниками производственного процесса для
достижения общей цели.
Интеграцию деятельности обычно рассматривают на четырех уровнях:
операционном,
функциональном,
межфункциональном
и
межорганизационном.
На операционном уровне интеграция обеспечивается по отдельным
операциям и функциям. Интеграцию на операционном уровне обеспечивают
системы координации деятельности: пооперационные карты процессов,
описание и выделение бизнес-процессов, системы административной
координации деятельности по вертикали и горизонтали (например, графики
Ганта).
На функциональном уровне интеграции объединяются смежные
операции и функции. Появляются ограниченно интегрированные области,
например, управление закупками, управление запасами, складирование и
транспортировка, производство, управление сбытом и распределением. На
этом уровне интеграции функциональные области координируются
административно, и осуществляется контроль бюджетов функциональных
единиц. Главная цель – контроль за использованием ресурсов и обеспечение
оптимального уровня запасов в рамках межфункциональной координации..
На межфункциональном уровне развивается интеграция, позволяющая
концентрировать усилия всех структурных подразделений и служб
организации на получении конечного результата. Работы и их исполнители
объединяются вокруг конечного результата.
Инструментами межфункциональной интеграции являются системы
MRP, JIT, ERP.
Межорганизационный уровень интеграции исходит из того, что
устойчивость открытой системы обеспечивается не за счет внутренней
функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с
внешней средой. Наиболее важным элементом механизма укрепления
межорганизационного
взаимодействия
являются
информационное
пространство или информационные потоки, которые позволяют установить
такие отношения, при которых становится известно, какой именно спрос
формируют сами потребители, что позволяет организации более точно
планировать свою деятельность и повысить точность прогнозов.
90
Инструментами развития межорганизационных отношений являются
формирование отношений партнерства, стратегических союзов, договорные
взаимодействия.
Предприятие может проводить политику интеграции операционных
функций или специализации на операционной функции.
Политика интеграции операционных функций состоит в том, что при
реализации главной операционной функции организация также
концентрирует внимание и на функциях обеспечивающих функционирование
операционной системы, т.е. стремится выполнять максимально возможное
количество этих функций собственными силами.
Достоинствами такой политики являются: централизованный контроль;
возможность повышения надежности системы до момента возникновения
проблем связанных с масштабом управляемости. Однако это может привести
к развитию громоздкой и малоэффективной с точки зрения управляемости
организации, отвлечению значительных сил от выполнения главной
операционной функции.
Политика специализации на операционной функции заключается в
специализации на одной сфере компетенции и передаче вспомогательных
операционных функций другим исполнителям (контрагентам) находящимся
за пределами организации.
Аутсорсинг – это передача производства вспомогательных видов
деятельности сторонним организациям (контрагентам). В практическом
плане это кооперация различных предприятий производящих продукты и
услуги на основе специализации каждого из них по одному виду
деятельности, что позволяет каждому участнику процесса сконцентрировать
усилия и ресурсы на этой деятельности и способствует достижению лучших
общих результатов.
Многие виды деятельности, такие как организация питания, уборка
помещений, создание и обслуживание компьютерных и охранных систем,
оборудования, стали полностью предметом аутсорсинга.
Политика специализации на операционной функции и аутсорсинг стали
применяться позже, чем политика интеграции операционных функций, но
сегодня это широко распространенное явление. Как правило, организации
концентрирующие внимание на главной операционной функции и
использующие в этих целях аутсорсинг, добиваются более высоких
качественных результатов.
91
Принципы операционного менеджмента. Обобщая современные
теории и практику, можно выделить следующие основополагающие
принципы операционного менеджмента:

ориентация на потребителя;

стратегическая направленность;

взаимовыгодные отношения и интеграция с поставщиками и
партнерами;

процессный подход;

системный подход;

качество работы и ответственность персонала;

стабильность и непрерывное развитие компетентности персонала;

вовлечение работников;

командная работа;

создание в коллективе атмосферы доверия, здорового
психологического климата стимулирующего хорошую работу и творчество;

постоянное совершенствование качества продуктов, процессов и
операций;

затраты -- эффективное использование всех видов ресурсов и
постоянное снижение затрат;

гибкость -- быстрое обновление ассортимента и изменение
объемов выпуска продукции в соответствии с индивидуальными запросами
клиентов;

скорость -- сокращение времени на производство и
обслуживание;

соблюдение этических норм, законов, международных
стандартов и ограничений, связанных с охраной окружающей среды и
требованиями местных сообществ;

лидерство руководства -- менеджеры высшего звена должны
быть ответственны за реализацию перечисленных принципов.
92
Тема 11. Методы и методики управления операционными
ресурсами
Содержание
темы:
Операционный
маркетинг.
Методы
прогнозирования. Оценка конкурентоспособности продукта.
Управление финансами
Управление персоналом
Управление интегрированным материальным потоком
Менеджмент цепочки ценности
Управление инновациями
Учет и анализ в операционном управлении
Краткий конспект
Операционный маркетинг – это процесс, ориентированный на
действие, применяющий краткосрочное планирование и нацеленный на
существующие рынки и сегменты. Он направлен на получение доли рынка
посредством использования тактических средств, связанных с товаром,
местом, ценой и продвижением и является определяющим фактором,
оказывающим непосредственное влияние на прибыльность организации в
краткосрочном периоде. Главная задача – обеспечить выручку от реализации.
Товары широкого потребления приобретаются конечным потребителем
для личного пользования.
Товары производственного назначения – это товары, которые
приобретают для дальнейшей переработки или использования в своей
производственной деятельности.
Услуги – это предлагаемые к продаже действия, выгоды и способы
удовлетворения потребностей.
Реакция потребителей на различные товары широкого потребления
существенно отличается, поэтому их классифицируют в зависимости от
реакции потребителей на четыре группы: повседневного спроса,
предварительного выбора, особого спроса и пассивного спроса.
Товары повседневного спроса (convenience product) потребитель обычно
покупает часто, без раздумий и с минимальными усилиями на их сравнение и
саму покупку.
Товары предварительного выбора (shopping product) – это товары,
которые потребитель в процессе выбора и покупки, как правило, сравнивает
по показателям качества, цены и внешнего оформления.
Товары особого спроса (speciality product) – это товары с уникальными
характеристиками или определенной марки, ради приобретения которых
93
значительная часть покупателей готова затратить особые дополнительные
усилия.
Товары пассивного спроса (unsought product) – это товары, о которых
потребитель обычно не знает, или знает, но не задумывается об их покупке.
Конкурентоспособность продукта – это совокупность его качественных
и стоимостных характеристик, обеспечивающая преимущество на рынке
перед продуктами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности.
Это комплексная характеристика продукта, его возможности и вероятность
быть проданным.
Особенности это технические свойства продукта. Выгода – это то, что
продукт дает конкретному покупателю.
Выгоды являются основным фактором, воздействующим на
потребителя. Поэтому производители и продавцы должны говорить с
потребителями, о выгоде, которую те получат, приобретя товар.
Товаропроводящие сети -- это система реализации продукции,
состоящая из торговых предприятий производителя и посредников, складов и
транспортных средств.
По степени самостоятельности торговые предприятия подразделяют на:
брокеров, дилеров, дистрибьюторов.
Брокер – работает за счет и от имени клиента.
Дилер – работает за свой счет, но от имени клиента.
Дистрибьютор – работает от своего имени и за свой счет.
В жизненном цикле продукта выделяют четыре основных фазы (рис.
2.1).
Объем
продаж
Инновационная
фаза
Фаза
роста
Фаза
зрелости
Фаза
спада
Рис. 2.1. Жизненный
цикл продукта
(насыщения)
94
Время
Диаграмма анализа портфеля продуктов, разработанная Бостонской
консультативной группой (БКГ), позволяет графически представить
прибыльность продуктов для предприятия по отношению к занимаемой ими
доле рынка (рис. 2.2).
Фаза 1
Фаза 2
Высокий
Проблемные
дети
Звезды
Рост
Собаки
Дойные
Слабый
коровы
Фаза 4
Фаза 3
Низкая
Высокая
Доля рынка
Рис. 2.2. Связь прибыльности продукта с долей рынка
Диаграмма Рынок/Продукт позволяет выбрать наиболее подходящую
маркетинговую стратегию. Она представляет четыре возможных комбинации
рынка и продукта, используя два их состояния: старый (существующий) и
новый (рис. 2.3).
2
новый
4
НП
СР
НП
НР
СП
СР
СП
НР
Продукт
старый
1
3
старый
новый
Рынок
Рис. 2.3. Диаграмма Рынок/Продукт
95
Ценовая эластичность спроса это степень чувствительности,
потребителей к изменению цены, состоящая в том, что при неизменности
всех прочих параметров, снижение цены на продукцию ведет к увеличению
количества продаваемой продукции.
С математической точки зрения данное уравнение определяет кривую,
называемую гиперболой (рис. 2.4).
На представленном рисунке: Р- цена, V- количество единиц проданной
продукции, PV= P× V - объем продаж в денежном выражении (выучка).
V
Р
Рис. 2.4. Ценовая эластичность спроса
Путем оценки изменений V (количества), обусловленных изменениями
P (цены), можно установить желаемый уровень оборота PV и значит ответить
на вопрос, будет ли ваш объем продаж увеличиваться или сокращаться.
Анализ «4Р» используется для выбора тактики маркетинга. Под «4Р»
понимают: продукт (product), цена (price), продвижение (gromotion), место
(place).
В процессе анализа необходимо исчерпывающе ответить на следующие
вопросы:
Продукт: Почему имеется спрос на наш продукт?
Цена: Правильна ли наша цена для намеченного рынка?
Продвижение: Как мы известим покупателя нашего продукта на
намеченном нами рынке?
Место: Где мы должны расположиться территориально? Существенно
ли это и почему?
При правильном использовании реклама способна обеспечить рост
продаж и успех предприятия.
При разработке рекламной кампании осуществляются следующие
действия:
96
1) ставятся рекламные цели;
2) определяется рекламная стратегия;
3) планируется рекламный бюджет.
Цель рекламы это задача, которая должна быть решена в результате
информационного воздействия на целевую аудиторию на протяжении
определенного времени. Рекламные цели классифицируют по задачам
рекламной компании: проинформировать, убедить или напомнить.
Таблица 2.2. Относительная значимость средств продвижения
№
п/п
1
2
3
4
Товары широкого потребления
Товары производственного назначения
Реклама
Стимулирование сбыта
Личная продажа
Связи с общественностью (PR)
Личная продажа
Стимулирование сбыта
Реклама
Связи с общественностью (PR)
Прогнозирование это взгляд в будущее, оценка возможных путей
развития, последствий тех или иных решений. Это система количественных и
качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение
возможного состояния и результатов деятельности организации в будущем.
Для прогнозирования спроса используют три основные группы
методов:

количественные;

качественные;

комбинирование количественных и качественных методов.
При количественном подходе оценивают спрос либо на основе
временных рядов накоплений (статистики потребления) за прошлые периоды
времени, либо на основе статистических данных изменения фактической
величины спроса и связанного, определяющего спрос показателя. Оба случая
в качестве исходной информации используют накопление данные за
прошлые периоды о продажах товаров или услуг.
Во временном ряде можно выделить следующие составляющие:

относительно равномерный спрос;

сезонную потребность;

тенденции изменения спроса;

цикличные колебания спроса;

наличие эффекта стимулирования продаж;

случайные колебания спроса.
97
Для уточнения можно воспользоваться оценкой индикаторов, от
которых зависит спрос. Например, температура воздуха воздействует на
интенсивность потребления прохладительных напитков, или численность
новорожденных детей через 2-3 года после их рождения определяет спрос
на детскую книжную продукцию и т.п. Определение и анализ зависимостей
таких индикаторов, позволяет прогнозировать будущее потребление.
Также индикаторами воздействующими на спрос, могут быть: индекс
оптовых цен, индекс потребительских цен, объем производства, показатели
миграции населения, процентные ставки по кредитам, уровень
платежеспособности населения, затраты на рекламу, изменение погоды и
др.
Качественный подход опирается на экспертные оценки специалистов.
Методом экспертных оценок называют описательные, качественные,
приблизительные, а также количественные оценки процессов и явлений, не
поддающихся в принципе или в данной ситуации непосредственному
изучению. В результате исследования выявляются субъективные мнения
экспертов и на их основе определяют объективные оценки прогноза. Метод
экспертных оценок основывается на следующих посылках: а) эксперт
является качественным источником информации; б) групповое мнение
экспертов близко к истинной ситуации.
Процесс прогнозирования осуществляется в несколько этапов:
1)
разработка программы экспертного оценивания;
2)
подбор экспертов;
3)
подготовка процедуры опроса;
4)
опрос экспертов;
5)
обработка результатов опроса.
Комбинированный
подход
представляет
собой
комбинацию
количественной и качественной оценки прогнозируемого спроса, т.е.
использует статистические данные и экспертные оценки. Такое сочетание
позволяет нейтрализовать недостатки каждого из методов в отдельности, и
повышает достоверность прогнозирования.
Как известно, конкурентоспособность товара может быть
определена отношением качества (К) к цене (Р).
По отношению к аналогичным товарам конкурентов при К/Р>1 -предприятие имеет возможность устойчиво увеличивать объем продаж; при
К/Р=1 -- объем продаж будет медленно, но снижаться; при К/Р<1 -- объем
продаж будет быстро уменьшаться.
98
Качество продукта в нашем случае определяется методом экспертных
оценок. Эксперты сравнивают качество конкурирующих между собой
товаров по единым показателям, которые они считают наиболее
существенными. Цена берется реальная различных производителей в
привязке к их товару или услуге. Затем по каждому производителю
оценивается соотношение К/Ц и устанавливается относительная
конкурентоспособность его продукта.
Управление финансами
Источниками финансирования предприятия являются собственные и
приравненные к ним средства; средства, мобилизуемые на финансовом
рынке; средства, поступающие в порядке перераспределения (рис. 2.5).
Финансовые ресурсы предприятия
Средства,
мобилизуемые на
финансовом рынке
Собственные и
приравненные к ним
средства
Доходы
Кредитные
инвестиции
Продажа
собственных
ценных бумаг
Государственные субсидии
Амортизация
Доходы от
реализации
продукции
Средства,
поступающие в
порядке
перераспределения
Дивиденды и
проценты по
ценным
бумагам
других
эмитентов
Страховое
возмещение
Доходы от
реализации
осн. средств
Доходы от
финансовых
операций
Прирост устойчивых пассивов
Рис. 2.5. Источники формирования финансовых ресурсов
предприятия
99
Амортизация это средства отчисляемые на возмещение износа
основных фондов путем включения части их стоимости в затраты на выпуск
продукции, следовательно, в цену продукции. Амортизационные отчисления
осуществляются в соответствии с установленными законодательством
нормативными сроками службы основных фондов и нормами отчислений.
Они остаются в распоряжении предприятия. Призвание амортизации
обеспечение простого воспроизводства.
Амортизационные отчисления могут начисляться линейно, по
остаточной стоимости, по объему производства и ускоренно.
Прирост устойчивых пассивов формируются за счет рассрочки уплаты
по обязательствам. К нему относятся: авансы покупателей и заказчиков;
задолженность по заработной плате работникам предприятия и органам
социального страхования; резервы предстоящих расходов и платежей;
временно
свободные
средства
специальных
фондов;
прирост
амортизационных отчислений; кредиторская задолженность (ваши долги за
уже используемые ресурсы), арендная плата.
Прогноз денежных потоков является методом управления финансами
предприятия. В соответствующие периоды снижения поступлений
необходимо предусматривать адекватное снижение расходов, заранее
создавать резервы финансирования или планировать привлечение внешних
займов. Для этого, необходимо вести статистику доходов, прогнозировать
поступления денежных средств, анализировать расходы и следить за
балансом взаиморасчетов.
Пример оценки денежных потоков представлен табл. 2.9.
Таблица 2.9. Оценка денежных потоков
Периоды
Приход
(поступления),
млрд. руб.
Расход
(затраты),
млрд. руб.
Остаток,
млрд. руб.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Всего
5
5
0
0
10
10
12
13
10
7
5
4
81
6
6
6
6
7
7
8
8
8
6
6
5
79
-2
-3
-9
-15
-12
-9
-5
0
+2
+3
+2
+1
+1
Примечание: Остаток средств оценивается с нарастающим итогом. В первом
периоде учтен переходящий остаток (– 1).
100
Бюджет денежных средств – это прогноз входящих и выходящих
денежных потоков и главный инструмент управления денежными средствами
организации.
Комплексный план организации
Бюджет
доходов
Бюджет
расходов
Бюджет
производства
Бюджет денежных
средств
Бюджет продаж
P/L баланс
Бюджет
административных
расходов
БЮДЖЕТ
организации
Бюджет
технического
развития
Бюджет
капвложений
Бюджет прочих
расходов
Рис. 2.6. Бюджетный процесс
Бюджет денежных средств подвергается P/L-анализу (прибылей и
убытков). При убытках (превышении расходов над доходами)
осуществляется необходимая корректировка. Сбалансированный по доходам
и расходам бюджет утверждается на год с разбивкой по кварталам, а при
101
необходимости и по месяцам. Главным требованием для бюджета является
реальность и соответствие комплексному плану.
Финансовая устойчивость -- это состояние финансовых ресурсов
организации, которое обеспечивает сохранение ее платежеспособности в
условиях допустимого уровня риска, а также развитие предприятия на основе
роста прибыли и капитала.
Платежеспособность -- это способность организации за счет активов
своевременно выполнять свои финансовые кратко- и долгосрочные
обязательства перед поставщиками, банками, государством (по обязательным
платежам) и другими кредиторами.
Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы (А)
превышают внешние обязательства (Ов):
А > Ов
Ликвидность означает способность предприятия погасить свои
обязательства активами, срок превращения которых в деньги соответствует
сроку погашения обязательств.
Предприятие считается ликвидным, если его оборотные средства
(текущие активы -- Ат) превышают текущие обязательства (текущие пассивы
– Ат):
Ат > Ат.
ж) Оборачиваемость денежных средств
Период обращения денежных средств, характеризует в течение какого
времени, предприятие испытывает трудности с оборотным капиталом. Чем
выше оборачиваемость денежных средств, тем меньше проблем возникает с
финансированием деятельности.
Период обращения денежных средств можно уменьшить путем:

сокращения периода обращения товарно-материальных запасов
за счет более быстрого производства и реализации товаров;

сокращения периода обращения дебиторской задолженности за
счет ускорения расчетов;

удлинения периода обращения кредиторской задолженности за
счет замедления расчетов.
Управление персоналом
Управление персоналом направлено на формирование и продуктивное
использование менеджментом потенциала сотрудников в процессе
выполнения рабочих заданий для достижения целей организации. Главной
его задачей является обеспечение качественного и продуктивного
102
выполнения сотрудниками своей работы. Операционным ресурсом
управления персоналом является квалификация.
Следует отметить, что обобщенный опыт показывает, что в основе
продуктивного управления персоналом лежат следующие тенденции:
1.
Управление персоналом ориентируется на достижение
стратегических целей организации и опирается на организационную
культуру: высокие стандарты работы, общения, поведения, согласованность
целей и ценностей организации и работников.
2.
Деловая эффективность персонала является производной от
коллективных усилий сотрудников, где каждый относится к своему коллеге
как к внутреннему клиенту, которого нужно качественно обслужить.
3.
Благоприятный социально-психологический климат обязательное
условие удовлетворенности работников трудом и способствует достижению
высоких результатов работы.
4.
Эффективные организации в своей практике используют
рассредоточенное лидерство, где большую часть управленческих задач
решают лидеры самоуправляющихся команд и проектно-целевых групп.
Для достижения целей организации необходим подбор и расстановки
кадров на те рабочие места, где люди на основе личного потенциала могут
принести наибольшую пользу.
На основе анализа рабочих заданий разрабатывается профиль
компетенций – основные квалификационные требования к работнику.
Основу для профиля компетенций составляет должностная инструкция,
отражающая условия приема на работу: права и обязанности, содержание и
условия работы (что должен делать человек, как он это должен делать и
почему).
В квалификационных требованиях, в отличие от должностной
инструкции, основное внимание сосредоточено на необходимых качествах
исполнителя работы – требованиях к уровню знаний, навыкам и
способностям.
Должностная
инструкция
и
квалификационные
требования
необходимы для отбора и найма персонала.
Результаты выполнения работы зависят от мотивированности
исполнителей, поэтому в процессе управления персоналом менеджерам
необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:
1. На отношение работников к труду оказывают влияние
поддерживающие потребности, связанные с условиями, в которых
осуществляется работа и действительно мотивирующие факторы, которые
103
связаны с сущностью работы (личный рост, чувство причастности, интерес и
вызов).
При недостаточности поддерживающих условий у работника возникает
чувство неудовлетворенности, и он стремится снизить интенсивность труда,
но их избыток не мотивирует к более эффективному труду.
При наличии действительно мотивирующих факторов человек
стремится лучше выполнять свою работу.
2. Учитывайте индивидуальные различия между людьми.
3. Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и
квалификации работников.
4. Умело используйте цели.
5. Следите за тем, чтобы цели воспринимались работниками как
достижимые.
6. Поощряйте работников индивидуально.
7. Основывайте вознаграждения на показателях эффективности
работы.
8. Проверяйте восприятие справедливости применяемой системы
вознаграждений.
9. Признавайте заслуги работников.
10. Не забывайте о материальном поощрении.
Рациональная организация труда предполагает, что менеджеры
владеют методами управления интенсивностью труда своих работников.
Управление интенсивностью туда осуществляется на основе его оценки.
Чтобы поддерживать в людях мотивацию к интенсивному труду,
необходимо разработать систему вознаграждения, отражающую изменчивую
природу рабочего задания и рабочего места.
Традиционный подход к оплате труда, состоит в том, что зарплата,
прежде всего, зависит от стажа и должности. Такой подход преобладал в
условиях стабильной внешней среды. В динамичной среде, когда требования
к навыкам и квалификации сотрудников, определяющих успех организации,
постоянно изменяются, возникла необходимость повышения гибкости
системы оплаты труда, и сокращения градации уровней выплат. Для решения
этой задачи используется система оплаты на основе квалификации, в которой
уровень оплаты труда работника определяется не названием должности, а его
квалификацией и вкладом в деятельность организации. Наиболее
распространенной в практике гибкой системой оплаты по вкладу является
система грэйдов.
104
Характер выполняемой работы также может мотивировать или
демотивировать ее исполнителей, что выражается в удовлетворенности и
увлеченности работой. Иными словами, отношение исполнителей к работе,
зависит от того, насколько их мотивируют конкретные рабочие задания.
Для преодоления этого недостатка узкой специализации стали
использовать горизонтальное расширение рабочих заданий (масштаба
работы), увеличивая количество задач и операций и снижая частоту их
повторяемости. Другой подход к проектированию рабочих заданий
заключается в вертикальном расширении (обогащении) рабочих заданий –
дополнении их обязанностями планирования, контроля и оценки результатов
своей работы.
Рабочие команды – это группы, члены которых работают на
достижение общей конкретной цели, действуя на основе индивидуальной и
взаимной отчетности и используя эффект синергизма проявляющийся в
дополнительных навыках совместной работы.
В практике используются следующие типы команд: команды для
решения проблем, самоуправляемые команды, команды с перекрестными
функциями и виртуальные команды.
Следует отметить, что командная работа не означает автоматического
повышения продуктивности деятельности, для этого необходимо создать
эффективную команду. Многочисленные исследования, позволили выявить
ряд общих характеристик эффективных команд: четкие цели; необходимые
навыки и умения; взаимное доверие; общая приверженность; тесные
взаимосвязи; умение договариваться; эффективное руководство; внутренняя
и внешняя поддержка. Внедрение эффективной командной работы в
организациях способствует значительному повышению продуктивности
труда.
Развитие организации не может осуществляться без развития самих
сотрудников, следовательно, руководство организации должно постоянно
работать над повышением потенциала человеческих ресурсов.
Развитие персонала – это комплекс мер, включающих
профессиональное обучение и адаптацию персонала, переподготовку и
повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры
сотрудников организации.
По мере изменения требований к рабочим заданиям, должны меняться
и обновляться знания и навыки работников. В этих целях используются
тренинги.
105
Методики тренинга: Обучение на рабочем месте. Ротация рабочих
заданий. Наставничество и коучинг. Практические упражнения.
Предоставление специальной литературы Лекции и семинары.
Решения о том, когда подчиненным необходимо пройти обучение и в
какой форме оно должно проводиться, принимают менеджеры. В передовых
компаниях на тренинги затрачивается около 15% средств, от общих расходов
на персонал.
В процессе развития персонала используется управление знаниями.
Знания это приобретенная на личном опыте или примере, в результате
обучения, информация, осмысленная человеком и используемая для оценки
различных ситуаций и осуществления действий.
Под управлением знаниями понимается планомерное накопление,
распоряжение, подготовка, разработка, хранение и расширение различных
знаний, которые необходимы организации и сотрудникам для ее успешного
функционирования.
Менеджмент знаний предполагает предоставление точных знаний в
достаточном количестве в точное время и в необходимой форме для
выполнения необходимых задач и принятия решений, инициирование и
поддержку обмена мнениями и расширения знаний.
Концентрированным выражением знаний является компетентность
формируемая следующим образом:
Данные
-- Информация -- Знания -- Компетентность
Данные – это определенным образом поданная информация в форме
обозначений, символов и их комбинаций.
Информация это данные, которые собраны для решения проблемы и
служат
достижению
целей.
Информация
позволяет
снижать
неопределенность и способствует осмыслению происходящего.
Компетентность отражает способность обнаруживать проблемы и
принимать решения, а также способность реализовывать решения.
Структура
компетентности
включает
индивидуальную
компетентность сотрудников, компетентность групп и компетентность
организации.
Управление знаниями в организации включает в себя:

систематизацию и хранение явно выраженных знаний
организации;

разработку системы эффективного использования явно и неявно
выраженных знаний организации;
106

обеспечение постоянного роста интеллектуального капитала
организации путем постоянного совершенствования квалификации
персонала.
При реализации первого направления работ рекомендуется широкое
использование информационных технологий. Создание компьютерных баз
данных всех документов, проектов, стандартов, отчетов НИР, изобретений и
т.п., разработанных в организации, а также данных об образовании,
квалификации, умениях и навыках сотрудников в сочетании с поисковыми
системами, что позволяет оперативно использовать эту информацию при
решении текущих задач.
Второе направление работ реализуется посредством:

разработки комплекса мер организационного и воспитательного
характера по активизации участия сотрудников в решении стоящих перед
организацией проблем, более полного использования творческого
потенциала сотрудников;

разработки оптимальной для данной организации стратегии
управления знаниями.
При активизации сотрудников используются известные методы
командной работы, расширение полномочий персонала, переход от жесткой
вертикальной структуры управления к гибкой горизонтальной структуре,
процессный подход, и др.
Третье направление работ по управлению знаниями включает:

систему
постоянного
совершенствования
выпускаемой
продукции и производственных процессов;

развитие научных исследований;

постоянное обучение персонала.
В управлении знаниями можно выделить две стратегии: а) стратегия
кодификации; б) стратегия персонификации.
Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии
выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний.
Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди к
документам»:
документы
разрабатываются
сотрудниками,
затем
отчуждаются от сотрудников, а далее повторно используются другими
сотрудниками. Объекты знаний детально описываются и структурируются в
справочно-поисковых системах. Таким образом, появляется возможность
организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и
подходах, повторно используя которые можно существенно снизить
стоимость своих услуг.
107
Стратегия персонификации делает акцент в управлении знаниями на
основе квалификации и диалоге между специалистами. Знание не
кодифицируется или не может быть кодифицировано, оно аккумулируется в
головах сотрудников и передается путем «мозговых атак» или диалогов.
Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений
проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания. Фирмы,
использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают большие
средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт
передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи
различных технических средств связи (телефон, телефакс, электронная почта,
видеоконференции). Эта стратегия позволяет находить оригинальные
решения, но продукты для клиентов существенно дорожают.
Основные источники развития инфраструктуры управления знаниями
представлены на рис. 2.8.
Экспертные системы
Системы обработки
Инфраструктура
организации
Информационные
технологии
Технологии
коммуникаций
Рис. 2.8. Основные источники развития инфраструктуры организации
основной на знаниях.
Управление интегрированным материальным потоком
Логистика это наука и метод формирования оптимального алгоритма
прохождения материального и связанного с ним информационного потока с
наименьшими издержками от момента закупки сырья до приобретения
покупателем продукции.
Логистика использует понятие
интегрированный (сквозной)
материальный поток. Это материальный поток (сырья, материалов,
полуфабрикатов и готовой продукции), рассматриваемый как единый объект
управления от момента приобретения у поставщиков ресурсов до продажи
потребителю продукции.
Логистические операции – это совокупность действий, направленных
на преобразование материального и обеспечивающего его информационного
потоков, т.е. любые операции, совершаемые с предметами труда на
108
различных этапах производственного цикла, за исключением основных
технологических операций по изготовлению продукта.
Логистическая система – это совокупность взаимосвязанных,
элементов и методов, обеспечивающих решение задачи управления
интегрированным материальным потоком.
Для определения границ логистической системы преимущественно
используют принцип «уплата денег – получение денег». В ее контуры
включают элементы, обеспечивающие движение товарно-материальных
ценностей от момента оплаты исходного сырья, материалов и
комплектующих до момента оплаты готовой продукции, т.е. получения денег
от покупателя. Также может использоваться принцип общности цели
входящих в ее состав подсистем.
Логистическую систему организации можно представить как
совокупность этапов производственного цикла. В этом случае выделяют
закупочные, внутрипроизводственные и распределительные процессы и
соответственно закупочную, внутрипроизводственную и распределительную
логистики (рис. 2.9).
ЗАКУПКИ
(закупочная
логистика)
ПРОИЗВОДСТВО
(внутрипроизводственная
логистика)
СБЫТ
(распределительная
логистика)
Интегрированный материальный поток
Деньги
УПРАВЛЕНИЕ
Рис. 2.9. Логистическая
производственного цикла
система
как
совокупность
этапов
В процессе закупочной логистики решаются задачи, связанные с
обеспечением
предприятия
необходимым
сырьем,
материалами,
комплектующими.
В процессе внутрипроизводственной логистики решаются задачи
своевременного
обеспечения
потребителя
готовой
продукцией.
Эффективность данной логистической подсистемы достигается за счет
оптимизации партий запуска/выпуска и межоперационных заделов,
109
внутрипроизводственных
маршрутов
движения
материалов
и
полуфабрикатов, гибкости производства, на основе оптимизации резервов
производственной мощности.
В процессе распределительной логистики решаются задачи
эффективной реализации готовой продукции: планирование сбыта,
подготовка и комплектация заказов, отгрузка продукции и обеспечение
послепродажного сервиса. Эффективность сбытовой деятельности
оценивается по качеству удовлетворения спроса потребителей.
Логистическую систему также можно представить в виде
чередующихся этапов перемещения материальных ценностей и их
складского хранения, на всех стадиях движения материального потока.
Транспортная логистика решает задачи, связанные с оптимизацией
физического перемещения грузов от первичного источника приобретаемых
ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) до потребителя конечной
продукции.
Складская логистика решает задачи, связанные с оптимизацией
расходов по размещению и временному хранению товаров.
Для определения целей, задач и обеспечения эффективности
логистической системы используют «шесть правил логистики»:
1. ПРОДУКТ – нужный продукт;
2. КАЧЕСТВО – необходимого качества;
3. КОЛИЧЕСТВО – в нужном количестве;
4. ВРЕМЯ – должен быть доставлен в нужное время;
5. МЕСТО – в нужное место;
6. ЗАТРАТЫ – с минимальными затратами.
Для выявления логистических центров издержек используют метод
матричного учета издержек. Используя матричный учет можно оценить
издержки по отдельным логистическим операциям, их долю в совокупных
затратах и выявить наиболее значимые.
При управлении совокупными логистическими затратами используется
принцип полной стоимости. Практический смысл этого принципа состоит в
том, что «можно увеличить расходы на отдельные логистические операции,
если это приведет к уменьшению общих логистических затрат в целом по
системе».
Логистическая интеграция партнеров достигается на основе единства:

технологии -- единство техники и методов заключающееся в
использовании партнерами единых стандартов тары и упаковки товара,
110
стандартных средств перемещения грузов, технического оснащения складов
обеспечивающих одинаковые технологические приемы обработки грузов.

экономики -- общности экономических интересов;

информации -- единой информационной системы;
Логистическая интеграция способствует повышению управляемости,
т.е. улучшению способности производственной системы достигать тех или
иных целей.
Логистика является инструментом операционного менеджмента по
вопросам организации поставок сырья и материалов, необходимых для
обеспечения производственного процесса, оптимальных партий и движения
полуфабрикатов между стадиями технологического процесса, организации
сбыта, управления очередями.
Управление закупками
На современных промышленных предприятиях вес приобретенных
деталей и узлов составляет до 70% стоимости конечной продукции.
Управление закупками включает в себя не только выбор поставщика,
но и взаимодействие с поставщиком в направлении отработки оптимальных
(наиболее выгодных) для обеих сторон партий поставки, упаковки и т.д.
Предпочтение отдается надежным поставщикам, которые обязательны в
исполнении своих обязательств и работают совместно с заказчиком над
необходимым улучшением параметров поставляемой продукции. Критерии,
которыми руководствуются при создании системы закупок, обычно
следующие:

безусловное выполнение графика поставок;

минимальные размеры партий поставок;

долгосрочность контрактов;

минимум затрат на оформление документов;

возможность изменения объема поставок по срокам или объему
(пределы допустимых изменений оговариваются в договоре);

не превышение оговоренного уровня брака в каждой партии
поставки.
Распространенным явлением стало сотрудничество поставщика и
потребителя в области повышения качества.
Развитие
современных
средств
коммуникации,
экономикоматематических методов прогнозирования, специальных программных
продуктов (MRP, ЕRP.) позволяет создавать современные системы поставок,
чутко реагирующих на изменяющиеся запросы потребителя.
111
Управление очередями
Основным компонентом в обслуживании клиента является культура
обслуживания, позволяющая удовлетворить ожидания клиента. Управление
очередями один из компонентов этой культуры, который обеспечивается
системой массового обслуживания.
Проблема в том, что очереди полностью исключить невозможно,
поэтому необходимо свести к минимуму потери от ухода клиентов, не
дождавшихся обслуживания, к конкурентам.
При управлении очередями руководствуются следующим принципом:
если потери от того, что клиенты из-за ожидания обслуживания уходят,
больше чем затраты на расшивку узких мест, то необходимо решать эту
проблему. Если же потери меньше затрат на расшивку, то такие вложения
неоправданны.
В конечном итоге принимается решение о расшивке узкого места,
посредством создания дополнительных мест по обслуживанию клиентов, или
сокращению времени обслуживания, или модернизации технологии системы
обслуживания. Также может создаваться сопутствующая инфраструктура,
способная задержать и занять клиента во время ожидания своей очереди,
например: место отдыха, кофе, телевидение, развлекательные журналы,
быстрое питание, быстрое бытовое обслуживание, мини магазин и т.п.
Менеджмент цепочки ценности
Концепция менеджмента цепочки ценности исходит из того, что
единственный, кто определяет направление деятельности организации и ее
менеджмента – потребители. Потребители хотят приобрести нечто имеющее
для них ценность, и не покупают то, что не имеет для них ценности.
Ценность – это эксплутационные качества, свойства и черты, а также
любые другие аспекты товаров и услуг, за которые потребители готовы
платить.
Менеджмент цепочки ценности – это процесс управления общей
последовательностью интегрированных видов деятельности и информации о
потоках продукции во всей цепочке ценности. Он ориентирован на создание
максимальной ценности продукта для потребителей и результативность его
продаж для организации.
Цепочка ценности – представляет собой весь набор видов деятельности
участников процесса производства, которые на каждом этапе добавляют
продукту ценность, с момента поставки сырья, на этапах производства,
доставки потребителю и сервисном обслуживании.
112
Цель менеджмента цепочки ценности состоит в том, чтобы обеспечить
органичную интеграцию всех участников процесса, которая позволит
удовлетворять запросы потребителей.
В менеджменте цепочки ценности выделяют операции:
а) добавляющие ценность для клиента;
б) имеющие ценность для бизнеса, но не добавляющих ценность для
клиента;
в) не добавляющих ценности:
В первую очередь меры по совершенствованию и сокращению затрат
применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем занимаются
операциями, нужными только для бизнеса, но не создающими ценности для
клиента. В последнюю очередь приступают к оптимизации процессов,
которые отвечают за создание добавленной стоимости (ценности) для
клиента.
Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента
цепочки ценности представлены на рис. 2.10.
Организационная культура
и отношения
Руководство
Координация и
сотрудничество
Стратегия цепочки
ценности
Инвестиции и
технологии
Организационные
процессы
Сотрудники
Рис. 2.10. Факторы, оказывающие влияние на эффективность
менеджмента цепочки ценности
Управление инновациями
По Сорокину А.П. «инновации – это создаваемые и осваиваемые новые
или усовершенствованные технологии, виды новой продукции или услуг,
новые
системы
организации
организационно-технического,
производственного, административного или коммерческого характера,
способствующие повышению эффективности деятельности организации.
А. Шумпетер выделил пять видов инновационных изменений:
использование новой техники, технологических процессов или нового
рыночного обеспечения производства; производство продукции с новыми
свойствами; использование нового сырья; изменения организации
производства и его обеспечения; создание новых рынков.
113
П. Друкер показывает инновацию в другой плоскости: «Все, что
создает новый ресурс и увеличивает потенциал отдачи от уже существующих
ресурсов, представляет собой инновацию.
… инновационная деятельность выступает экономическим и
социальным, а не технологическим понятием – это повышение степени
привлекательности и удовлетворенности, получаемых потребителем от
имеющихся в его распоряжении ресурсов».
В инновационном развитии организации можно выделить пять
необходимых условий (факторов), при отсутствии которых инновация не
состоится, а при их недостаточности, не приведет к нужному результату.
Требуется органичное сочетание: 1) идеи; 2) возможности; 3)
компетентности; 4) инвестиций; 5) управления.
Инновация начинается с идеи, рожденной одним или группой
интеллектуальных работников – людьми, увидевшими новое решение
стоящих перед ними или организацией задач. Поэтому наличие
компетентных работников, обладающих нужным знанием и креативным
(творческим) мышлением, является здесь главным фактором.
Возможность означает, что новый ресурс (результат), который
порождает реализация инновационной идеи, должен быть кем-то
востребован (внутренним или внешним потребителем). В ином случае от
реализации идеи либо откажутся, либо она не даст предполагаемых
результатов.
Компетентность персонала означает наличие у него необходимых
знаний, умений и культуры, позволяющих генерировать и реализовывать
идеи, т.е. превращать их в реальный ресурс и воспользоваться результатами.
Реализация любой инновации требует своевременных инвестиций. При
их отсутствии внедрение идеи может не дать желаемого результата, либо не
состоятся вообще.
И, наконец, инновационный процесс требует создания условий,
координации усилий участников и ресурсов. Если система управления не
создала благоприятной среды для генерирования идей, способных стать
инновациями, не замечает их, либо не способна мобилизовать необходимые
для их реализации ресурсы, то инноваций либо не будет, либо они окажутся
малоэффективными. Управление инновациями – это целенаправленное
воздействие на инновационную деятельность и отношения, возникающие в
этом процессе, с целью повышения эффективности организации.
Организация и стимулирование инновационной деятельности.
Роббинз С.П. выделяет три взаимозависимых группы факторов, влияющих на
114
новаторство в организации: а) структурные факторы; б) культурные факторы;
в) факторы, связанные с персоналом.
К структурным факторам, стимулирующим новаторство, относятся:
организационная структура; система материального и морального
стимулирования; наличие необходимых ресурсов; тесное взаимодействие
подразделений и сотрудников; минимальный временной прессинг;
поддержка новаторов в работе и личной жизни.
Исследования показали, что новаторские организации, имеют сходные
культуры. Культура новаторских организаций обычно обладает следующими
характеристиками:

Принятие неопределенности.

Терпимость по отношению к нереалистичным и непрактичным
идеям и предложениям.

Слабый контроль извне.

Допустимость риска.

Терпимость к конфликтам.

Сосредоточенность на конечных результатах, а не на средствах
их достижения.

Открытость систем.

Позитивная обратная связь.
К факторам связанным с персоналом относятся:

приверженность политике обучения и развития сотрудников;

спокойствие и уверенность на работе;

наличие и развитие творческого персонала.
Учет и анализ
а) Операционно-стоимостной учет и анализ АВС
Метод учета издержек по видам деятельности (activity based costing --ABC)
можно
считать
самым
известным
среди
менеджеров
усовершенствованием системы учета, способствующим повышению
эффективности управления и продуктивности использования ресурсов.
Традиционный бухгалтерский учет определяет издержки в соответствии с их
категориями (заработная плата, сырье и материалы и др.). Для более
действенного контроля над издержками АВС учитывает затраты на
выполнение определенных заданий и реализацию конкретных бизнеспроцессов и операций на их персональных специальных счетах
Это позволяет ответить на вопросы:

Кто (что) является причиной затрат?
115

Где возникают затраты?

Какие операции потребляют?

Какие товары (продукты, услуги) потребляют клиенты?

Какова трудоемкость операций, выполняемых в рамках бизнеспроцесса?

Какова себестоимость основного бизнес-процесса?
АВС обеспечивает более точное описание всех затрат, предоставляет
возможность установить причинно следственную связь между качеством,
эксплуатационно-техническими характеристиками и затратами, выявить и
исключать операции и процессы не создающие существенной ценности,
затратные виды деятельности, принимать более взвешенные решения, и
таким образом повышать общую эффективность. Способствует исключению
механического планирования затрат от достигнутого уровня и установления
необоснованных нормативов трудоемкости и норм расхода материалов.
б)Анализ безубыточности
Анализ безубыточности – простой метод выявления рентабельности
деятельности. Он разделяет затраты на две части: постоянные и переменные
(рис. 2.12).
G (доход от продаж)
D
E
H (общие затраты -- сумма)
C (постоянные затраты)
D
F (затраты переменные)
А
Vб
Рис. 2.12. Анализ безубыточности
Точка безубыточности может быть рассчитана по формуле:
Vб = ПЗ / (Р-ЗП),
116
V
где Vб – точка безубыточности (количество продукта), ПЗ –
постоянные затраты, Р – цена единицы продукции, ЗП -- затраты переменные
на производство единицы продукции.
в) Определение оптимального масштаба производства на основе
зависимости доходов и затрат
Затраты имеют способность расти быстрее чем доходы. Поэтому
зависимость реальных доходов от затрат организации (ресурсы/доходы), при
увеличении объема используемых в производстве ресурсов выражается не
прямой линией, а некоторой S образной кривой АКМО (рис. 2.13). Для ее
построения используют статистические методы.
В
Доходы
C
М
О
Л
Прибыль
К
Издержки
А
З1
З2
Затраты
Рис. 2.13. Влияние объема используемых ресурсов на эффективность
производства
К и М точки безубыточности. От К до М предприятие работает с
прибылью. До К и после М с убытками. В точке Л оптимальный объем
производства, так как лучшее соотношение прибыли и затрат.
Данный метод позволяет определить оптимальный масштаб
производства, на основе лучшего соотношения затраты/результаты, а также
определить вторую точку безубыточности после которой наращивание
объемов производства нецелесообразно.
г) Анализ областей результативности Питера Друкера
Питер Друкер предложил методику анализа областей результативности
исходя из того, что бизнесу платят за его продукт, но при условии, что для
117
этого продукта существует реальный рынок, а продукт переходит от
производителя к рынку (потребителям) через каналы сбыта. Каждая из этих
сфер представляет собой специфический вид деятельности, имеет
конкретную долю издержек, использует ресурсы, имеет свои перспективы и
доходы, вносит свой вклад в получение бизнес-результата. Поэтому
производство продукта, рынок и каналы сбыта необходимо анализировать в
совокупности и взаимосвязи.
Анализ областей результативности включает:
1. Общий анализ вклада продуктов (доходы, затраты, прибыль);
2. Общий анализ по вкладу каналов сбыта (доходы, затраты, прибыль);
3. Анализ эффективности канала сбыта по конкретному продукту
(доходы, затраты, прибыль);
4. Анализ перспектив реализации продуктов в краткосрочном периоде
без изменений или незначительными быстрыми изменениями;
5. Анализ использования персонала по продуктам;
6. Анализ использования финансовых ресурсов по продуктам;
7. В заключение ставится диагноз по каждому продукту и в
соответствии с ним определяется его будущее.
Нередко для поставки диагноза необходимо проанализировать
динамику эволюции результативности продукта за 2-3 года, как в денежном,
так и натуральном выражении.
На основании диагноза уточняется стратегия, и рационально
перераспределяются ресурсы по продуктам и каналам сбыта.
118
Тема 12. Основы организации производства
Содержание темы: Принципы организации производства. Типов
производств.
Виды
производственных
планировок.
Организация
производственного процесса во времени. Определение длительности цикла
сложного процесса.
Системы управления операционными запасами.
Производственной мощность.
Особенности организации производства услуг.
Краткий конспект
Принципы организации производства
При рациональной организации производственного процесса
руководствуются
принципами:
дифференциации,
специализации,
пропорциональности,
непрерывности,
прямоточности,
ритмичности,
параллельности, автоматичности, гибкости, концентрации и интеграции.
Дифференциация означает разделение производственного процесса на
части: подпроцессы, операции, приемы, движения.
Специализация предполагает закрепление за каждым работником,
рабочим местом или подразделением постоянной ограниченной
номенклатуры работ, операций, деталей, изделий.
Пропорциональность предполагает сбалансированность пропускной
способности (производительности в единицу времени) всех взаимосвязанных
этапов (операций) процесса.
Непрерывность предполагает рациональную организацию процессов, в
двух аспектах: непрерывного участия в процессе предмета труда и
непрерывной загрузки оборудования.
Прямоточность предполагает прямолинейное движение предметов
труда по ходу технологического процесса по кратчайшему пути без
возвратов в движении.
Параллельность означает обеспечение одновременного выполнения
отдельных частей общего технологического процесса (операций).
Ритмичность характеризует равномерность выполнения процессов и
операций во времени.
Принцип автоматичности является одним из важнейших в
повышении эффективности современного производства, в целях увеличения
объемов выпуска продукции, повышению качества, замене физического
труда интеллектуальным трудом.
119
Гибкость характеризует возможность внесения изменений в процессы
изготовления изделия или обслуживания клиентов, осуществление
мобильного перехода на выпуск иных или новых продуктов.
При использовании высокопроизводительного гибкого оборудования
(например, программируемых многофункциональных производственных
центров), принцип дифференциации трансформируется в принцип
концентрации операций и интеграции производственных процессов.
Использование перечисленных принципов организации производства
обеспечивает сокращение продолжительности производственного процесса и
повышает его эффективность.
Типы производств и их особенности
В зависимости от совокупности факторов, характеризующих степень
специализации предприятия, объема выпуска продукции и устойчивости
изготовляемой номенклатуры, все предприятия могут быть отнесены к
одному из трех основных типов производства: единичному, серийному и
массовому.
При единичном типе производства различные виды продуктов
изготавливаются в одном или нескольких экземплярах, причем каждая
единица конечной продукции уникальна по важным признакам.
Для серийного типа производства характерно производство продукции
относительно
большими
партиями
(сериями)
с
определенной
повторяемостью выпуска.
При массовом типе производства производятся большие объемы
продукции с высокой степенью однородности.
Каждый тип производства имеет свои особенности в организации и
структуре затрат представленные в табл. 3.6.
Таблица 3.6 Особенности типов производств
Факторы
Единичный
Номенклатура изделий
Широкая
Объем выпуска
Малый
Уровень
Низкий
межпроектной и внутри
видовой стандартизации
унификации продукта и
его элементов
Применяемое
Универсальное
оборудование
120
Тип производства
Серийный
Средняя
Средний
Средний
Массовый
Узкая
Большой
Высокий
Универсальное и
частично
В основном
специальное
Применяемые
инструменты и оснастка
Универсальные
Производственная
специализация участков
Закрепление
постоянных операций за
рабочими местами
Квалификация рабочих
Технологическая
специальное
Универсальные и
частично
специальные
Смешанная
Отсутствует
Частичное
Полное
Высокая
Средняя
Затраты на
производство
Вес заработной платы
рабочих в общих
затратах на
производство
Возможность
автоматизации
производства
Высокие
Средние
В основном
низкая
Низкие
Высокий
Средний
Низкий
Низкая
Средняя
Высокая
В основном
специальные
Предметная
Производство с прерывным типом процесса предполагает, что в случае
остановки процесса производства не наблюдается качественного изменения и
негативных технологических последствий для конечного продукта.
Производство с непрерывным типом процесса производит
значительные объемы однородного (неделимого) продукта, а остановка
процесса может привести к нарушению технологии производства и
негативным последствиям для продукта или значительным экономическим
потерям.
Производственные планировки
Фиксированная планировка по предмету труда или позиционная
планировка означает, что изготавливаемое изделие неподвижно, а
производственные ресурсы подаются к нему (рис. 3.1).
Ресурсы
Ресурсы
ИЗДЕЛИЕ
Ресурсы
(клиент)
Ресурсы
Рис. 3.1. Фиксированная позиционная планировка
121
Фиксированная планировка по средствам производства предполагает
группирование ресурсов по признаку выполняемой работы. В этом случае
изделие перемещается по участкам, а рабочие места стационарны. Выделяют
два типа таких планировок: функциональную (технологическую) и линейную
(поточную).
При функциональной планировке операционные ресурсы (средства
производства и сотрудников) группируют по отдельным участкам по
признаку выполняемой работы (процесса) (рис3.2).
Участок заготовок
(процесс 1)
…
Токарный участок
Сборочный участок
(процесс 3)
(процесс N-1)
Проход для транспортировки узлов и деталей
Фрезерный участок
(процесс 2)
Гальванический
участок (процесс 4)
…
Участок упаковки
(процесс N)
Рис. 3.2. Функциональная (технологическая) планировка
При линейной (поточной) планировке рабочие места (РМ) размещают
последовательно в соответствии с теми операциями, которые требуются для
выпуска готового продукта или обслуживания клиента. (рис. 3.3).
Производственное подразделение
РМ1
РМ2
РМ3
…
РМ N
Рис. 3.3. Линейная (поточная) планировка
Размещение оборудования по принципу групповой технологии
предполагает создание производственно-технологических ячеек, в которых
различное оборудование группируется в ячейки для изготовления
законченных деталей или узлов.
Организация производственного процесса во времени
а) Длительность и содержание производственного цикла
Цикл производственного процесса – совокупность организованных
определенным образом во времени процессов и операций, необходимых для
производства определенного продукта.
Длительность цикла процесса – это время выполнения данного
процесса от начала первой операции до окончания последней операции.
Длительность операционного цикла – время выполнения одной
операции.
122
б) Зависимость длительности производственного цикла от вида
движения предметов труда по операциям
На практике, как правило, учитываются только три основные
составляющие длительности производственного цикла (Тпр): длительность
технологического цикла (Ттех), длительность естественных процессов (Те) и
время межоперационного пролеживания (Тмо):
Тпр = Ттех + Те + Тмо
Выделяют три вида движения предметов труда по операциям
(рабочим местам): последовательный, параллельный и параллельнопоследовательный.
При последовательном виде движения предметов труда, каждая
последующая операция начинается только после окончания предыдущей
операции. Партия передается на следующую операцию после окончания
обработки на предыдущей операции всех предметов труда (рис. 3.4).
Время
Операции
t1
t2
t3
t4
t5
1
партия
2
партия
3
партия
Рис. 3.4. Последовательная обработка предметов труда
При параллельном виде движения предметов труда каждая деталь или
транспортная партия передаются немедленно, после окончания предыдущей
операции и детали одновременно обрабатываются всех операциях, т.е. работа
осуществляется одновременно на всех операциях:
а)
параллельная
предметов труда
обработка
партии
б) параллельная (одновременная)
обработка предметов труда в партии
Время
Операции
Время
Операция
t1
t1/3
РМ1
1
партия (n)
2
РМ2
3
РМ3
4
РМi -- рабочее место
123
количество предметов труда в партии n=3
Это приводит к сокращению производственного цикла в целом..
Параллельно-последовательный вид движения предметов труда
представляет собой сочетание параллельного и последовательного видов
движения, поэтому его иногда называют смешанным.
Определение длительности цикла сложного процесса (цикловой график
сложного процесса)
Для определения длительности цикла сложного процесса может быть
использовано графическое построение циклового графика. Пример, графика
сложного процесса представлен на рис. 3.13.
Цикловой график строится на основе предварительного расчета
длительности цикла каждого их простых процессов (в примере, D1 - D9 –
циклы изготовления деталей и С1-С5-циклы сборки), а также межцикловых
перерывов. График строят от конечного результата справа налево, отражая
циклы простых процессов в масштабе реального времени. При планировании
сроков выполнения работ (процессов) рабочие дни переводятся в
календарные с учетом регламента работы предприятия.
D8
D4
C4
D7
D3
C5
D9
D2
C1
C3
D1
D5
C2
D6
T (дни)
14
13
10 9 график
8 7 сложного
6 5 4 процесса
3 2 1
Рис.12
3.13.11Цикловой
0
Примечание: D1 … D9 -- процессы изготовления деталей, С1 … С5 -сборочные процессы, включающие регулировку испытания и контроль.
Цикловой график позволяет определить общую продолжительность
цикла производства, по наиболее длительной цепочке простых процессов и
сроки запуска/выпуска узлов и деталей по отношению к сроку выпуска
124
конечной продукции. Цикловой график является основой для сетевого
календарного планирования.
Основные подходы к управлению операционными запасами. Метод
«точно в срок» и система «канбан»
Выделяют четыре основных подхода к управлению операционными
запасами:
а) система пополнения запасов;
б) система расшивки узких мест;
в) толкающая система;
г) тянущая система.
Метод «точно в срок»
Широкое использование методов управления качеством в Японии
позволило повысить стабильность производства и создать предпосылки для
возникновения в конце 1950-х годов системы JIT (от англ. Just-in-time –
«точно вовремя» или «точно в срок»). Основным принципом системы JIT
является поставка комплектующих и изготовление отдельных деталей узлов
и машин только тогда, когда они нужны для производства и продажи.
Цель производственной системы, построенной по методу «точно в
срок» (JIT от англ. Just-in-time), -- гибкая перестройка производства при
изменении спроса.
Заказ на продукцию
Заказ на
составляющие
Планирование
количества
продукции
Заказ на
материалы
Изготовление
деталей
Общая
сборка
Продажа
продукции
Закупка
материалов
Рис. __ Схема традиционной организации производства
Заказ на
материалы
Закупка
материалов
Заказ на
комплектующие
Изготовление
деталей
Общая сборка
Заказ на
продукцию
Продажа
продукции
Рис. __ Схема производства по методу «точно в срок»
125
Традиционная система планирования функционирует по принципу
«выталкивания» заранее определенной партии деталей или узлов на
последующие операции, не учитывая, нужны ли они там фактически в таком
количестве и в данное время. В системе «точно в срок» ритм работы, объем и
номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не
заготовительное звено (первое звено технологической цепочки), а линия
общей сборки (последнее звено производственной цепочки).
С экономической точки зрения в системе «точно в срок» запасы и
затраты на их содержание снижаются и ускоряется оборачиваемость
капитала.
Метод JIT хорошо работает только по «зонтиком» TQM (Всеобщего
управления качеством), так как помимо слаженной работы всех служб
фирмы она не рассчитана на потери производственной мощности на
исправление брака.
в) Система «Канбан»
Практической реализацией системы JIT является система KANBAN
(«Канбан») впервые реализованная компанией Toyota Motor в 1962 году.
Двумя основными принципами производственной системы Toyota являются
метод поставок «точно в срок» и автономизация – автоматизация с
элементом человеческого интеллекта.
Слово kanban в переводе с японского означает «сигнал» или
«визуальная запись».
В практике при проектировании производства сначала определяются
(рассчитываются) минимальные партии запуска/выпуска и минимальные
межоперационные запасы на всех этапах процесса от закупок сырья
материалов и комплектующих до реализации готовой продукции. Затем
минимальные запасы на всех этапах производства заполняются. С этого
момента тянущая система начинает работать. Реальный сбыт (приводящий к
снижению запаса готовой продукции у продавцов) диктует, сколько единиц
продукции
должно
быть
запущено
в
производство.
Каждый
производственный участок запускает в производство столько узлов и
деталей, сколько изъято из запаса последующим, а поставщики (сырья,
материалов и комплектующих) поставляют ровно столько, сколько реально
использовано в производстве.
Работая по методу «точно в срок», в отличие от традиционного
подхода, производитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко
126
связан не с планом, а в пределах заказа. Производство постоянно находится в
состоянии настройки, и осуществляется его системная подстройка под
изменение рыночной конъюнктуры.
Авторы системы сравнивают ее с супермаркетом, где следует лишь
добавлять на полки товары, недавно купленные покупателями. KANBAN,
является средством, регулирующим оборот.
Внедрение системы KANBAN в корпорации Toyota Motor позволила
сократить производственные запасы на 50%, а товарные – на 80%.
Производственная мощность и стратегии управления ею
Производственная мощность представляет собой оценку объема
работы, которую может выполнить организация за определенный период при
эффективном использовании потенциала предприятия. Ее формируют
машины, оборудование, персонал, иные производственные объекты,
используемые организацией в процессе своей деятельности.
От размещения производственных мощностей зависят операционные
издержки. Основными факторами, влияющими на выбор места размещения
производственных мощностей, являются: близость к рынкам сбыта,
доступность сырья и материалов, доступность рабочей силы, доступность
места расположения для транспортных систем, наличие инфраструктуры,
возможность получения технической поддержки, политика государства и
местных сообществ (властей).
Существуют два подхода к размещению производственных мощностей:
а) географическая централизация, б) децентрализация.
Наиболее
существенным
преимуществом
централизованного
размещения мощностей является более простой контроль и высокая
надежность
функционирования
операционной
системы,
а
для
децентрализованного подхода – гибкость обусловленная самостоятельность
производственных бизнес-едииц.
Для выравнивания производственных мощностей и спроса на
продукцию посредством изменения внутренних характеристик операционной
системы могут использоваться два подхода: а) следования производства за
спросом, которая используется, если производственная мощность обладает
необходимой гибкостью; б) фиксация объема производства на длительный
период, когда использование предыдущей стратегии невозможно.
Стратегия следования за спросом требует постоянного изменения
объема производственных мощностей в целях исключения простоев в
периоды снижения спроса и перегрузки при возрастании спроса.
127
При стратегии фиксации объема производства производственная
мощность формируется на уровне ожидаемого среднего спроса. Вследствие
колебания спроса образуются и используются запасы произведенной, но
невостребованной продукции.
Особенности и модели организации производства услуг
а) Особенности услуг
Особенности организации производства оказания услуг обусловлены
следующими их свойствами:

контакт с потребителем и участие клиента;

объединение стадий удовлетворения потребности клиента и
оказания услуги;

невозможность хранения услуги;

изменчивость спроса на услуги;

неоднородность конечного результата;

неоднородность требований к характеру и содержанию трудового
процесса;

неосязаемость услуги для клиента;

сложность гарантии качества услуги;

сложность оценки производительности труда и эффективности
оказания услуги.
Для повышения эффективности деятельности при оказании услуги, как
правило, требуется увеличение взаимодействия с потребителем. Однако при
усилении взаимодействия с клиентом, растет степень индивидуализации
услуги и ее трудоемкость. Поэтому обеспечить и однозначно оценить
эффективность услуги весьма проблематично.
б) Модели организации производства услуг
При организации производственной (операционной) системы в сфере
услуг используются следующие модели:
1. Модель «первоклассного обслуживания»
В этом случае создается избыточный ресурс производственных
мощностей, с тем, чтобы каждый клиент мог получить обслуживание
непосредственно в момент обращения. Избыточность ресурса обуславливает
периодические простои оборудования, возникновение избыточные запасы
материалов, незанятость персонала и высокую стоимость услуги.
2. Модель «дешевого» обслуживания
128
В этой модели намеренно ограничиваются производственные
мощности. Клиенты вынуждены стоять в очереди, ожидая обслуживания.
Недостаточные мощности позволяют обеспечить максимальную загрузку,
снизить затраты и манипулировать ценой услуги.
3. Модель «неэффективного» обслуживания
Ее суть состоит в том, что периодически наблюдаются, как простои
избыточных производственных мощностей, так и простаивание клиентов в
очереди, что, как правило, связано с сезонными колебаниями спроса на
услуги. Этим и обусловлена неэффективность данной модели. Однако модель
«неэффективного» обслуживания является наиболее распространенной и
ориентируется на среднюю загрузку по году.
129
Тема 13. Операционные стратегии
Содержание темы: Понятие и роль операционной стратегии в
корпоративной стратегии организации.
Основные группы операционных стратегий и факторы, влияющие на ее
выбор.
Особенности и сервисной стратегии.
Краткий конспект
Операционная стратегия -- это разработка общей политики,
приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное
использование
ресурсов
организации
для
производства
конкурентоспособных продуктов и услуг.
Операционная стратегия является неотъемлемой частью общей
стратегии организации и не должна вступать с ней в противоречие. Она
находится на одном уровне с функциональными стратегиями и тесно
взаимодействует с ними, но играет главную роль, так как связана с
продуктами, процессами и их выполнением во всех подсистемах
операционной системы и подразделениях организации.
Запросы потребителей относительно нового или существующего
продукта приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся
обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы
перевести стратегические цели организации в конкретные рабочие
требования к процессам и операциям.
Группы операционных стратегий
Операционные стратегии классифицируют по доминирующим целям,
которые они преследуют и выделяют четыре основных группы
операционных стратегий:
а) затраты (снижение затрат);
в) гибкость (оперативность в обновлении ассортимента продуктов и
изменении объема выпуска);
с) качество (улучшение качества продуктов и процессов);
д) время или скорость (сокращение времени на производство и
обслуживание).
Рыночная и корпоративная стратегии, формирование операционной
стратегии
На выбор и реализацию операционной стратегии воздействуют
внешняя и внутренняя среда организации.
а) Внешние факторы, воздействующие на операционную стратегию
130
Внешними
(рыночными)
факторами,
воздействующим
на
операционную стратегию предприятия, являются: разнообразие, объем,
качество и цена.
Разнообразие рынка – означает, насколько широк и изменчив
ассортимент продуктов на рынке. На рынках с малым разнообразием
продукты варьируются незначительно и поэтому для предприятия актуальна
стратегия минимизации затрат. Если же рынки имеют широкий ассортимент,
продуктов, который динамично изменяется, то главная операционная
функция организации должна меняться вместе с ним. В этом случае
присутствует трудно прогнозируемое изменение объемов реализации,
поэтому организации требуется гибкость.
Объем рынка. Рынок с малым разнообразием, как правило, имеет
большой объем и наоборот, т.е. объем рынка – обратная сторона
разнообразия. При малом разнообразии, но больших объемах, необходимо
производить один основной продукт в большом количестве с минимальными
затратами. Рынок с большим разнообразием продуктов имеет значительно
меньшую емкость по каждому из продуктов, и требует от организации
больше гибкости.
Качество на рынке. Качество должно быть адекватным требованиям
рынка. Обеспечение качества, выше требуемого, может неоправданно
увеличить затраты и цену, а низкое качество, подорвать имидж организации
и сделать компанию неконкурентоспособной.
Цена на рынке. Цены оказывают давление на операции. Рынок с
высокой ценовой конкуренцией будет требовать минимизации затрат,
возможно в ущерб качеству и гибкости, а рынок с низкой ценовой
конкуренцией позволяет сконцентрировать внимание на качестве,
ассортименте и скорости реакции на изменения.
На основе маркетинговых исследований рынка по рассмотренным
четырем факторам определяется рыночная стратегия организации.
б) Внутренние факторы, воздействующие на операционную
стратегию
Из содержания внутренней среды организации можно выделить четыре
основные взаимосвязанные группы факторов оказывающих влияние на
операционную стратегию:
1)
факторы, связанные с человеческими ресурсами;
2)
технологические факторы;
3)
финансовые факторы;
131
4)
организационная культура.
в) Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия является фундаментом операционной
стратегии. К корпоративной стратегии относятся решения, которые связаны с
главной операционной функцией или фокусом организации, с
проектированием продуктов, с инвестициями и персоналом.
Формирование и реализация операционной стратегии
В процессе формирования операционной стратегии необходимо
осмыслить рыночную и корпоративную стратегии организации. В конечном
итоге, нужно ответить на вопросы: Покупать или производить? Каким
должен быть процесс и где его разместить? Автоматизировать производство
или нет? Какую систему автоматизации и контроля применять?
Первым и главным решением является определение главной
операционной функции (фокуса) предприятия, т.е. ответ на вопрос -производить или покупать?.
Затем необходимо принять ряд стратегических и тактических решений
(табл. 4.1).
Таблица 4.1. Области решений операционной стратегии
Стратегические решения
Конструкция продукта
Структура и содержание процесса
Выбор места расположения производства
Человеческие ресурсы
Поставщики
Тактические решения
Технология
Управление качеством
Надежность оборудования (ремонт и
обслуживание)
Составление производственных графиков
Запасы
Из главной операционной функции компании и принятых
стратегических и тактических решений вытекает стратегия привлечения
ресурсов, которая определяет, где в цепи создания стоимости начинаются и
заканчиваются внутренние операции в организации.
Объектами
приложения
операционной
стратегии
являются:
производство и закупки, производственный объект (завод, производство, цех,
участок),
системы
и
технология
производственного
процесса,
производственные мощности, разработка и усовершенствование продукта
или услуги, планирование и контроль производства.
По отношению к объектам операционной стратегии также необходимо
определить границы их деятельности в продуктовой линии и определить их
132
собственные операционные приоритеты обеспечивающие реализацию
достижение стратегии организации.
Описание операционной стратегии содержит типовые разделы,
равноценные по своему значению и влиянию на результат ее реализации:
1) главная операционная функция;
2) размещение производственных мощностей;
3) проектирование продуков;
4) автоматизация;
5) баланс производства и услуг;
6) номенклатура (ассортимент) продуктов и объем производства;
7) качество бизнес-процессов и продуктов;
8) цена продуктов;
9) доступность продуктов.
Процесс реализации стратегии осуществляется следующим образом:
Запросы потребителей по новой или уже выпускаемой продукции приводят к
формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для
операций. Операционная стратегия переводит стратегические цели
организации в рабочие требования. Определив требования к рабочим
характеристикам, производственное подразделение использует все свои
потенциальные возможности к их достижению по направлениям: технология,
системы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие
концепции и инструменты, как интегрированная производственная система
(CIM), всеобщее управление качеством (TQM), принцип «точно в срок» (JIT),
логистика, управление закупками и др.
Согласование операционной стратегии с рыночной требует
систематического сравнения корпоративной стратегии, выраженной в
реальных операциях, с требованиями рынка, на котором операция
совершается.
Операционные стратегии в сфере услуг
Операционные стратегии промышленных и сервисных копаний не
имеют принципиальных отличий. Однако в компаниях, занятых
обслуживанием, операционная стратегия неотделима от корпоративной
стратегии.
В услуге главную роль играет контакт с потребителем, который
отражает физическое присутствие клиента в системе, а оказание услуги –
рабочий процесс, используемый для оказания услуги.
133
Определяющим элементом треугольника сервиса является стратегия
оказания услуги (рис. 4.2).
Стратегия
обслуживания
КЛИЕНТ
Сотрудники
Обеспечивающая
подсистема
Рис. 5.2. Треугольник сервиса
При проектировании, планировании и реализации услуги клиент
является главным объектом, на который направлена деятельность.
Ориентируясь на оценку его потребностей, разрабатывается стратегия
оказания услуги, в соответствии с которой формируется поддерживающая
система обслуживания и подготавливаются сотрудники соответствующей
квалификации.
Поэтому сервисная стратегия начинается с выбора операционной
направленности из следующих приоритетов:

внимательное и вежливое обращение с клиентами;

скорость и удобство предоставления услуги;

цена услуги;

разнообразие услуг;

уникальные навыки персонала, формирующие предоставление
услуг;

среда (условия обслуживания)
134
Тема 14. Проектирование бизнес-процессов
Содержание темы: Понятия и содержание инжиниринга. Типы
инжиниринга.
Построение технологической модели процесса.
Методологии моделирования бизнес-процессов: SADT, DFD, ERD,
IDEF, ARIS, Oracle, др.
Краткий конспект
Понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности, от
англ. engineering – проектировать, изобретать, придумывать.
Это метод проектирования бизнес-процессов на основе принципа
оптимальности и один из методов процессного управления.
Большинство специалистов рассматривают инжиниринг процессов как
общее понятие, выделяя три его вида:
1.
прямой инжиниринг – проектирование новых бизнес-процессов
«с чистого листа»;
2.
обратный
инжиниринг
–
описание
и
локальное
перепроектирование действующих бизнес-процессов, в целях их улучшения;
3.
реинжиниринг – радикальное перепроектирование бизнеса и
существующих бизнес-процессов.
При инжиниринге используется моделирование.
Модель процесса это представление (описание) ключевых
характеристик существующего или проектируемого процесса. Модель
должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их
выполнения и порядок документооборота.
Целью моделирования является систематизация знаний об организации
и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме удобной для
аналитической обработки полученной информации.
Референтные
модели
(модели-прототипы)
разрабатываются
применительно к реальным условиям. Моделирование бизнес-процессов
позволяет получить наглядное описание деятельности организации,
упорядочить и систематизировать внутреннюю информацию, а также
существенно облегчить управленческую аналитику. Оно затрагивает многие
аспекты в деятельности предприятия:

организационную структуру;

функции подразделений и сотрудников;

распределение прав и обязанностей руководителей;
135

внутренние нормативные документы и технологии проведения
операций;

требования к автоматизации выполняемых процессов и т.п.
Построение технологической модели процесса
Технологическая модель связывает цели процесса со средствами их
достижения и является основой для управления процессом, определения
объемов выполняемой работы, необходимых усилий и квалификации
работников, прогноза результатов процесса, измеримых показателей
трудоемкости и стоимости. На ее основе обеспечивается планирование,
организация и контроль выполнения процесса.
В технологической модели проектируется работа и процесс разделяется
на взаимосвязанные специализированные элементы по видам и объемам
работ, что позволяет определять ответственность участников до уровня,
обеспечивающего управляемость, и координировать их действия.
Технологическая модель при построении может опираться на
следующие элементы процесса:

компоненты продукта процесса;

функциональные элементы деятельности;

этапы выполнения процесса;

элементы организационной структуры.
При формировании структуры процесса необходимо учитывать не
только задачи, попадающие под контроль менеджмента организации, но и
контролируемые подрядчиками и заказчиком. Эти задачи накладывают
определенные ограничения на структуру управления процессом.
Наиболее простая процедура разработки технологической модели
мажет быть представлена в следующем виде:
1.
определение конечных результатов (целей) процесса;
2.
определение основных работ и промежуточных результатов;
3.
интеграция модели с системой управления и контроля;
4.
согласование модели с участниками процесса и необходимая
корректировка.
Технологическая модель является основой:

для формирования структуры управления процессом;

для составления комплексного плана процесса, планирования
объемов работ, стоимости, сроков и рисков, а также интеграции данных
программных продуктов;
136

для организации производства процесса;

для организации системы обмена информацией, отчетности и
контроля. Поскольку оценки связаны с выполнением конкретных работ,
технологическая модель процесса обеспечивает выявление точек контроля
выполнения объемов и графиков работ, освоения средств, затрат, качества и
упрощает обмен информацией.

для управления содержанием процесса, так как формирует
концептуальное представление о содержании процесса и определяет
контрольные точки и элементы.
С помощью технологической модели работы структурируются и
связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются.
Методологии моделирования бизнес-процессов
Набор символов или обозначений, с помощью которых описывается
бизнес-процесс, принято называть языком или методологией описания
бизнес-процессов.
Наиболее распространенными методологиями, используемыми при
моделировании, являются: описание бизнес-процессов, описание потоков
работ и описание потоков данных.
В простых случаях и сегодня используют обычную блок-схему и
словесное описание бизнес-процесса.
Обычная
блок-схема
процесса,
изображается
с
помощью
прямоугольников -- обозначающих действия, ромбов -- обозначающих
принимаемые решения и стрелок -- соединяющих эти элементы и
показывающих их взаимосвязь.
Описание бизнес-процесса, отвечает на вопросы, что, кто, где, как,
зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на
принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.
Однако, эта простая, наглядная и очевидная методология не всегда
достаточна для определения эффективности реализации сложного бизнеспроцесса, поэтому был разработан ряд более сложных и эффективных
методологий использующих возможности компьютерной техники.
Эти методологии эволюционировали по мере развития технических и
программных средств.
В 40-60-е гг. появились алгоритмические языки описания.
В 60-е г. была разработана методология SADT - структурного анализа и
проектирования.
В 70-80-е гг. разработаны методологии DFD, ERD, IDEF, IDEF1X и др.
137
В 90-е и последующие годы появились: UML -- универсальный язык
моделирования; методология ARIS -- архитектура интегрированных
информационных систем; методологии компаний Oracle, Baan, ReTrink,
Rational и др.
При инжиниринге участвуют специалисты двух типов –
профессионалы в области реконструированного бизнеса и разработчики
информационных систем. Сегодня базовой методологией описания бизнеспроцессов признано объектно-ориентированное моделирование. Модели
создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие
процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также
информационные и материальные потоки между ними.
Методология DFD. Стандарты DFD (Data Flow Diagramming) и WFD
(Work From Diagram) содержат набор символов или обозначений, с помощью
которых описывается бизнес-процесс. Язык DFD и WFD считают
классическим.
Большинство консалтинговых компаний в проектах по оптимизации
деятельности организаций в общем случае применяют типовую методологию
описания бизнес-процессов и использует два типа бизнес-моделей. Для
описания бизнес-процессов верхнего уровня и является прототипом
классической DFD-модели. Вторая -- для описания процессов нижнего
уровня и соответствует принципам WFD-схемы.
Пример типовой модели описания бизнес-процессов верхнего уровня
представлен на рис. 5.5.
Закупки
Производство
Сбыт
Уровень 1
Обработка
заявок
Выбор
поставщика
Создание заказа
на закупку и
отслеживание его
выполнения
Сбор заявок
Утверждение
заявок
Составление
сводной заявки
Уровень 2
Уровень 3
Рис. 5.5. Пример типового описания бизнес-процессов верхнего уровня в
DFD
138
…
Типовая модель WFD описания бизнес-процессов нижнего уровня,
используемая консалтинговыми компаниями на основе подхода «Swimmer
lanes» представлена на рис. 5.6.
Нет
Нет
Отдел 1
Отдел 2
Работа
Да
Да
Отдел 3
Решение
Отдел 4
Подразделения
Информационная
система 1
Информационная
система 2
Рис. 5.6. Типовая модель описания бизнес-процессов нижнего уровня в WFD
Методология IDEF это наиболее глубоко проработанная и обширная
методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и
функциональные блоки (например, маркетинг и финансы), различные
объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс
процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и
динамику развития бизнес-единиц компании в целом. Она включает 14
стандартов. Основные из них:
IDEF0 – методология моделирования функциональных блоков;
IDEF1 – методология моделирования информационных потоков в
компании;
IDEF2 – методология моделирования динамики развития компании;
IDEF3 – методология документирования бизнес-процессов в
компании;
IDEF4 – методология описания различных объектов в компании и
действий над ними;
IDEF5 – методология описания текущего состояния компании и
тенденций изменения.
Методология
ORACLE.
Чтобы
осуществить
эффективную
автоматизацию нужно правильно настроить информационную систему.
139
Поэтому разработчики информационных систем разработали свои стандарты
и программные продукты, с помощью которых описывается бизнесдеятельность компании. Наиболее крупные из них SAR/R3, BAAN и
ORACLE. Каждый их этих стандартов содержит несколько бизнес-моделей, с
помощью которых описываются бизнес-процессы, организационная
структура и строятся прочие бизнес-модели.
Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems –
проектирование интегрированных информационных систем) одна из
современных методологий бизнес-моделирования, получившая широкое
распространение. Ее использует программное средство ARIS Toolset.
Эта методология разработана в компании IDS Scheer AG в Германии. В
нее интегрированы существующие стандарты и спецификации описания
процессов и данных, в том числе IDEF и DFD. Различные уровни
представления и фазы жизненного цикла позволяют упростить описание
бизнес-процессов.
При большом количестве используемых для описания, анализа и
оптимизации различных аспектов деятельности организации бизнес-моделей
(около 100), они объединены в четыре группы:
 группа «Оргструктура» включает модели, с помощью которых
описывается организационная структура компании и другие элементы,
позволяющие ответить на вопрос «кто отвечает?»;
 группа «Функции» включает модели, используемые для описания
стратегических целей компании, функции и элементы функциональной
деятельности организации, позволяющие ответить на вопрос «что делают?»;
 группа «Информация» включает модели, с помощью которых
описывается информация (потоки и структура), используемая в деятельности
организации, позволяющие ответить на вопрос «на основе чего?»;
 группа «Процессы» включает модели, используемые для
описания бизнес-процессов, различные взаимосвязей между структурой,
функциями и информацией, позволяющие ответить на вопрос «каким
образом?».
Система ReTrink, разработана фирмой Gensym (США) и является
примером интегрированного подхода к поддержке инжиниринга. При
создании системы разработчик ставил своей целью создать удобное средство
для реализации различных методологий. В ней объединены возможности
ключевых современных информационных технологий: графический
объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства
140
анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов,
методы искусственного интеллекта для полного и адекватно представления
экспертных знаний о процессах. Сочетание прозрачных средств
интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в
реальном времени, что позволяет менеджерам самостоятельно, без помощи
программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.
Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут
модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты
изменений можно увидеть сразу же после их введения.
Кроме рассмотренных методологий существуют и другие,
предложенные различными компаниями, консалтинговыми фирмами и
производителями программных продуктов.
Практика показала, что применение референтных моделей в
корпоративных проектах позволяет сократить время и стоимость их
реализации более чем на 30%.
141
Тема 15. Управление процессами и операциями
Содержание темы: Операционное управление на основе системы
сбалансированных показателей BSC.
Теория ограничений Э. Голдрата).
Планирование процессов и операций.
Организация выполнения планов.
Контроль выполнения процессов и операций.
Краткий конспект
Сбалансированная оценочная ведомость (система BSC)
Задача методики BSC (Balanced Scorecard, BSC) состоит в переводе
стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности,
определяющий основные параметры системы измерения и управления.
Набор показателей включает количественные характеристики, для
информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и
будущем.
Схема
управления
организацией
при
помощи
системы
сбалансированной оценочной ведомости изображена на рис. 6.2.
Разработка стратегии предприятия
Сбалансированная оценочная ведомость уровня предприятия
Обучение и
рост
Потребители
Внутренние
процессы
Финансы
Подразделение 1:
Своя сбалансированная ведомость
Подразделение 2:
Своя сбалансированная ведомость
Подразделение …:
Своя сбалансированная ведомость
Рис. 6.2. Схема методики «сбалансированная оценочная ведомость»
142
Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в
том, что традиционные финансово-экономические показатели являются
недостаточными для определения стратегического успеха и обеспечения
обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более
сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных
плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти
показатели, а не просто отслеживать результаты.
Первым этапом является разработка стратегии организации. На ее
основании выявляются стратегически важные показатели, составляющие
оценочную ведомость уровня предприятия. В каждом отдельном
подразделении разрабатываются свои планы, детализирующие общую
стратегию, и свои оценочные ведомости. Показатели, входящие в оценочную
ведомость, регулярно пересматриваются с тем, чтобы отражать стратегию
организации, которая может меняться.
Система сбалансированных показателей BSC включает ключевые
показатели эффективности, необходимые для каждого структурного
подразделения и методики их оценки.
BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко
определенных целей и задач, а также направления эффективности в четырех
основных проекциях:

финансы -- Какой компания представляется своим акционерам и
потенциальным инвесторам?;

клиенты – Какой компания представляется свои покупателям?

бизнес-процессы – Какие бизнес-процессы надо улучшить, от
каких отказаться, на каких сосредоточится?

обучение и рост – Может ли компания продолжать свое развитие,
повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?
Построение BSC включает несколько основных элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со
стратегическими целями;

карту
сбалансированных
показателей,
количественно
измеряющих эффективность бизнес-процессов, цели и сроки, в которые
должны быть достигнуты требуемые результаты;

целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие
внедрение необходимых изменений;
143

«приборные панели» руководителей различных уровней для
контроля и оценки деятельности.
Карта стратегических задач представляет собой общую стратегию
бизнес-единицы с одной центральной стратегией и несколькими
подстратегиями, а также цели и средства их реализации.
Система сбалансированных показателей BSC позволяет эффективно
решить эти проблемы, так как включает в себя и обеспечивает такие
ключевые процессы, как перевод видения в стратегии, коммуникацию и
связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение.
Данная система используется как основной инструмент управления
бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и
корпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев
различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей
посредством использования сбалансированной системы показателей
эффективности, получать обратную связь.
Теория ограничений Голдрата (Theory of Constraints, TOC)
Теория ограничений разработана Э. Голдратом. В ней организация
рассматривается как система взаимосвязанных процессами ресурсов,
взаимодействие которых должно быть направлено на достижение цели
организации – зарабатывать деньги.
Ограничение – это, то, что мешает организации достичь своей цели. В
управлении производственной системой можно выделить следующие типы
ограничений:

внутренние
ограничения,
связанные
с
недостатком
производственных ресурсов: недостаточная пропускная способность
ресурсов (рабочих центров – оборудования, производственных рабочих,
наладчиков и т.п.), производственный брак, некачественное планирование
загрузки рабочих центров и т.п.;

внешние ограничения (рынок, поставщики, методы управления).
В теории ограничений на операционном уровне предлагается
использовать три показателя оценки правильности принимаемых решений,
соответствующих цели «зарабатывать деньги»:

производительность – скорость, с которой система генерирует
доходы посредством продажи, т.е. деньги, поступающие в систему;

запасы – деньги «застрявшие» в системе, вложенные в закупки,
необходимые для обеспечения производства и продаж. К запасам относятся
144
материалы, комплектующие, незавершенное производство, готовая
продукция, остаточная стоимость зданий, сооружений, оборудования и т.п.

операционные расходы – деньги, уходящие из системы, которые
система
затрачивает
на
то,
чтобы
преобразовать
запасы
в
производительность: амортизационные отчисления, заработная плата
производственных рабочих, расходы на перевозки и складирование.
Предприятие, чтобы зарабатывать деньги, должно стремиться к
увеличению производительности при возможном снижении уровня запасов и
операционных расходов.
Основной задачей управляющих производством в целях обеспечения
гибкой реакции производственной системы на колебания спроса должно
стать балансирование потока продукции в пределах системы, а не мощности
в пределах процесса, т.е. рабочих центров.
В целях управления все ресурсы производственной системы разделяют
на три группы: 1) ресурсы недостаточной мощности, или «узкие места»
(bottleneck); 2) ресурсы избыточной мощности (non-bottleneck); 3) ресурсы
ограниченной мощности (capacity-constrained resource).
Ресурс недостаточной мощности «узкое место» – ресурс, пропускная
способность которого меньше, чем потребность в нем, т.е. меньше
рыночного спроса на производимую с его помощью продукцию. Такой
ресурс должен работать непрерывно.
Ресурс избыточной мощности – ресурс, пропускная способность
которого превышает потребность в нем (больше рыночного спроса). Этот
ресурс используется не полностью и простаивает. Заниматься устранением
простоев избыточного ресурса не имеет смысла.
Ресурс ограниченной мощности – ресурс, пропускная способность
которого практически соответствует потребности в нем (рыночному спросу)
и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, может
стать недостаточным ресурсом, т.е. «узким местом».
Управление операционной системой в соответствии с теорией
ограничений представляет собой циклически повторяющийся процесс
непрерывного совершенствования состоящий из пяти этапов:
1.
Выявление узких мест системы.
2.
Определение способов наиболее эффективной эксплуатации
«узких мест».
3.
Использование «узкого места» как средства контроля за потоком.
4.
Увеличение пропускной способности «узких мест».
145
Склад
сырья
РЦ 1
Обратная связь
«веревка»
«Амортизатор»
5.
Возвращение к этапу 1, в случае если ограничение не исчезнет.
При этом нельзя позволить инерции (старым методам управления,
примененным на этапах 2 и 3), стать новым ограничением системы.
Каждый раз после прохождения всех этапов процесса непрерывного
совершенствования местоположение узких мест может меняться.
Для управления производственным потоком необходимо определить
контрольные точки. Например, если в производственной системе есть
рабочий центр «узкое место» (РЦ 2), то оно является лучшей контрольной
точкой, и ее называют «барабан» (drum), так как оно задает ритм для
управления всей системой (рис. 6.4).
РЦ 2
Узкое место
РЦ 3
Готовая
продукция
«барабан»
Рис. 6.4. Система управления «барабан-амортизатор-веревка»
Узкое место должно работать все время, обеспечивая соответствие его
пропускной способности уровню рыночного спроса на продукцию. Для
исключения перебоев в его работе, связанных с возможными сбоями в
предыдущих рабочих центрах, необходимо перед ним создать резервные
запасы незавершенной продукции, т.е. временной амортизатор или буфер
(time buffer). Во избежание накопления излишних запасов и координации
объемов выпускаемой продукции, нужно установить информационную
обратную связь (веревку rope) с предыдущими звеньями производственной
цепочки, рабочими центрами или складом, отпускающим материальные
ресурсы в производство. При отсутствии в системе узких мест в качестве
«барабана» используют ресурс ограниченной мощности.
Э. Голдрат сформулировал основные правила управления любой
операционной системой:

нужно уравнивать по отношению к спросу поток, а не мощности;

для каждого ресурса, не являющего узким местом, уровень
активности, приносящей пользу системе, определяется не индивидуальными
146
возможностями ресурса, а сторонним ограничением, соответствующим этой
системе;

час, потерянный в узком месте, это час, потерянный системой в
целом, а час, сэкономленный в избыточном ресурсе -- это мираж;

передаточная (транспортная) партия не обязательно должна быть
равна обрабатываемой партии (равной объему заказа), ее размер не должен
изменяться в процессе производства;

приоритеты следует определять только после исследования
ограничений системы.
В целях облегчения понимания причинно-следственных связей,
существующих в производственных системах, Голдратом была разработана
VAT-классификация, в соответствии с которой каждое промышленное
предприятие в зависимости от конфигурации производственных процессов
относится к одному из трех типов – А, V, T или их комбинации (рис.6.5).
V-образная система
A-образная система
T-образная система
Рис. 6.5. VAT-классификация
Предприятия типа V характеризуются небольшим набором сырьевых
материалов, которые преобразуются в процессе производства в значительно
большее количество конечных продуктов. Например, нефтепереработка,
производство бумаги, переработка молока, сталелитейное производство.
На предприятиях типа А, из множества видов материальных ресурсов
производится незначительное количество конечной продукции. Например -машиностроение.
Предприятия типа Т характеризуются двумя стадиями производства:
изготовление базовых комплектующих и сборка, в процессе которой
комплектующие объединяют в различные комбинации, т.е. в разнообразные
конечные изделия. Например, производство бытовой техники.
147
Предложенная
классификация
позволяет
быстро
и
точно
диагностировать источник проблем на производстве и выработать
рекомендации по их преодолению. Так, для предприятий типа V характерны
излишние товарно-материальные запасы, типа A – плавающие «узкие места»,
типа Т – использование комплектующих одного заказа для создания задела
для другого.
Планирование процессов и операций
Планирование
представляет
собой
итеративный
процесс
последовательного приближения к результату. Процесс календарного
планирования можно представить в виде определенной последовательности
действий:
1.
Определение цели процесса, его содержания объемов и сроков
получения результата (почему?).
2.
Определение содержания процесса (как делать?).
3.
Определение ответственных исполнителей процессов и операций,
и этапов контроля (кто исполняет?).
4.
Составление календарного плана -- определение сроков
выполнения отдельных работ (этапов) и процесса в целом, под требуемые
сроки (когда нужно?).
5.
Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений
на ресурсы, установление минимально возможных реальных сроков
выполнения и согласование с заказчиком (когда реально?).
6.
Разработка финансового обеспечения выполнения плана.
7.
Документирование плана процесса.
Организация выполнения планов
В общем плане организация выполнения процесса предполагает
создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и
ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление
системы их взаимодействия (организационной структуры), осуществление
координации их действий по реализации планов, принятых решений и
достижению целей организации.
В процессе реализации данной функции взаимодействуют три
основных компонента: люди, экономические отношения и технические
средства.
Цель функции организации -- подготовка и обеспечение выполнения
запланированных действий, и достижение запланированных целей.
148
В процессе организации выполнения процессов и операций можно
выделить: а) организацию структуры управления процессом, б) организацию
выполнения плановых заданий исполнителями.
Под организационной структурой управления процессом понимают
структуру распределения задач управления, принятия решений, прав и
ответственности между звеньями органа управления, направленную на
достижение поставленных целей. Как правило, структура управления
видоизменяется при смене условий функционирования процесса.
Организация выполнения плановых заданий
При организации выполнения плановых заданий внимание
концентрируется на выполнении работы, т.е. на конкретных исполнителях,
рабочих местах, вводимых ресурсах, координации ресурсов, участков работы
и исполнителей.
Организация выполнения плановых заданий осуществляется на основе
технологической модели, структуры управления процессом, планов,
ресурсных возможностей и мотивации персонала. При проектировании
технологической модели процесса определено, как, какими средствами и в
какой последовательности будет выполняться работа, а при планировании в
какие сроки и на каких участках должны выполняться работы процесса,
сформированы календарные графики поставок необходимых ресурсов и
производства продуктов.
В процессе организации выполнения планов производства
осуществляется подстройка существующей организационной структуры к
структуре управления процессом. Технологическая модель определяет состав
работ и их взаимосвязь, и в идеале лежит в основе структуры процесса, ведь,
по сути, основной целью организационной структуры является определение
требований к исполнителям работ детального уровня технологической
модели. Однако связи между технологической моделью, отдельными
работами, и элементами организационной структуры на практике не всегда
совпадают. Это обусловлено тем, что организационная структура
определяется совокупностью выполняемых работ в целом, т.е. зависит не
только от данной технологической модели, но и от номенклатуры, объема
работ по отдельным процессам и реальных ресурсных возможностей.
Исполнители работ требуемой квалификации распределяются по
рабочим местам и конкретным работам, до них доводятся плановые задания.
Формируются рабочие графики использования персонала и нужное
восприятие каждым исполнителем своей работы. Организуются
149
своевременная поставка необходимых ресурсов на рабочие места
(устанавливается и отлеживается кто, куда, когда и каким образом их
поставляет) и передача продукта на следующий технологический этап.
Обеспечивается
техническое
обслуживание
производственного
и
управленческого процесса: оборудования, оснастки, транспортных средств,
энергетики, средств обмена информацией и т.п. Осуществляется
выравнивание профиля загрузки ограниченных ресурсов по наличию и
срокам выполнения, посредством разнесения во времени задач и создания
запасов. Организуется контроль выполнения рабочих заданий.
Проектировать рабочие задания необходимо осознанно и тщательно,
учитывая требования постоянно изменяющейся окружающей среды,
технологические процессы, применяемые в организации, а также навыки,
способности и предпочтения исполнителей.
Важным моментом в организации процесса выполнения планов
является создание рабочих команд, которые были рассмотрены в разделе 2.4
второй главы.
Важным моментом в организации выполнения планов являются
рабочие графики, которые необходимы для обеспечения выполнения
процессов и операций человеческими ресурсами.
Операционный контроль
Контроль – это процедура, в которой устанавливается соответствие
хода реализации работ плановым заданиям, выявляется степень отклонений,
причины их возникновения и обосновывается принятие управленческих
решений, корректирующих процесс выполнения заданий.
Для осуществления контроля необходимо наличие: а) объективных и
существенных контролируемых показателей; б) критериев, позволяющих
классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные,
либо как допустимые; с) системы и процедуры контроля.
Решения должны приниматься прежде, чем будет нанесен ущерб
процессу, т.е. необходим упреждающий контроль. В основном ущерб связан
с несоблюдением сроков, превышением норм использования ресурсов,
стоимости, снижения качества.
Контроль процессов и операций можно представить в виде ряда
последовательных действий:

мониторинг -- систематическое и планомерное наблюдение по
заранее определенным параметрам за реализацией процесса;
150

выявление и анализ причин отклонений. Осуществляется на
основе критериальных ограничений, предусмотренных планом, бюджетом,
потребностями в ресурсах и т.д.;

обоснование
необходимости
принятия
корректирующего
воздействия и устранение причин отклонений.
Используются два основных методических подхода к контролю как
функции – контроль по целям и контроль по отклонениям.
План проведения контроля должен соответствовать следующим
требованиям:

иметь четко сформулированные цели контроля;

определять структуру объектов контроля;

устанавливать критерии и параметры контроля;

предусматривать регулярность наблюдений в соответствии с
намеченными этапами контроля;

определять ответственность за проведение контроля.
Контроль осуществляется по функциональным направлениям -- сферам
контроля. Например: маркетинг, НИОКР, снабжение, производство,
финансы, сбыт и т.д. В каждой из сфер устанавливаются конкретные
критерии и контролируемые параметры.
Контроль процесса представляет собой многоуровневую систему, и
включает несколько функциональных сфер: контроль календарных планов;
контроль использования ресурсов; контроль бюджета; контроль качества
процесса.
151
Тема 16. Информационное обеспечение управления
Содержание темы: Сущность информационного обеспечения
управления.
Программные средства информационного обеспечения управления.
Организация интегрированной системы координации деятельности и
контроля на предприятии -- система интегрированных оперативных
совещаний.
Краткий конспект
а) Задачи информационного обеспечения управления
Управление осуществляется на основе информации. Нет информации -нет управления.
Однако избыток информации на рабочем месте может не облегчить
выполнение работы, а усложнить ее выполнение. Поэтому главной задачей
управления информацией в операционном менеджменте является ее
соответствие по содержанию и времени задачам исполнителей работы.
Управление
информацией
включает:
а)
формирование
информационных потоков (коммуникационных сетей), б) фильтрацию
(разделение) содержания информации по видам выполняемых работ, в)
разграничение доступа по уровням управления и функциям исполнителей
работ, г) своевременное направление информации тем, кто в ней нуждается.
При формировании коммуникационных сетей используются три схемы
связей: 1) «цепочка», 2) «колесо», 3) «всеканальная» (рис. 6.9). Более
сложные коммуникационные сети формируются посредством их сочетания.
«Цепочка»
«Колесо»
«Всеканальная»
Рис. 6.9. Схемы информационных сетей
Информация должна фиксироваться, сохраняться и накапливаться. В
этих целях необходима организация отчетности конкретных подразделений и
исполнителей (кто, когда, где, что) и наличие лиц ответственных за внесение
данных, обработку, анализ и направление тем, кто в ней нуждается.
Результаты отчетности фиксируются в соответствующих базах системы
152
учета, за содержание и состояние которых несут ответственность конкретные
исполнители.
б) Требования к содержанию комплексной системы баз данных
В
информационной
системе
обеспечивающей
управление
организацией, можно выделить следующие основные взаимосвязанные
функциональные подсистемы учета (базы данных):
1.
входящей и исходящей корреспонденции;
2.
нормативных документов, воздействующих на деятельность
организации;
3.
принимаемых решений и их выполнения по уровням управления;
4.
кадры (персонал);
5.
маркетинг и сбыт;
6.
снабжение;
7.
основное производство;
8.
склады;
9.
бухгалтерский учет;
10. финансы.
Как правило, на производственных предприятиях формируется единая
база данных объединяющая складские запасы сырья, материалов и
комплектующих; незавершенное производство, готовую продукцию, что
существенно облегчает и ускоряет процесс планирования. В целях
установления контроля над затратами по процессам и операциям
организуется операционно-стоимостной учет АВС.
Для оперативного контроля над перемещением материальных объектов
по операциям и складам часто используется компьютерная система
электронного маркера (штрих-кода).
Система учета и отчетности является основным количественным
источником контроля и анализа выполнения операций и оценки деятельности
организации.
Программные продукты информационного обеспечения управления
1) Системы управления персоналом
Системы управления персоналом HRM (Human Resource system)
предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и
персонала кадровых служб предприятий и играют значительную роль в
повышении их производительности труда.
Информационная система управления персоналом предназначена для
хранения и мгновенного получения всех необходимых сведений о
153
сотрудниках. Также она позволяет вести табель учета работников, выходных,
больничных и отпускных дней, рассчитывать заработную плату сотрудников,
начислять паремии, взыскивать штрафы, формировать различную
отчетность.
По функциональной направленности можно выделить основные
группы таких систем:

многофункциональные экспертные системы, позволяющие
проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников;

экспертные системы для группового анализа персонала,
выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

программы расчета заработной платы;

комплексные системы управления персоналом, позволяющие
формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о
сотрудниках, отражать движение кадров внутри организации, рассчитывать
заработную плату.
Крупные компании преимущественно используют HR-модули класса
my SAP Business Suite или Oracle E-Business Suite которые отличаются
большой функциональностью, возможностью реализовывать «сквозные»
бизнес-процессы, исключить, двойной ввод данных и т.п.
Средние компании предпочитают преимущественно программные
средства на основе Microsoft Dynamics, разработки Робертсон и Блумс
Корпорейшн – «RB HR & Payrol – управление кадрами и зарплата», системы
«1С: Предприятие», «1С: Зарплата и управление персоналом», «БОССКадровик» и др.
2) Системы управления ресурсами компании
Использование системы MRP «Планирование материальных ресурсов»
(Material Requirement Planning) позволило компаниям снизить уровень
запасов сырья и материалов на складах и уровень запасов в незавершенном
производстве, повысить эффективность производственного цикла, сократить
сроки выполнения заказов. Недостатком MRP является то, что в ней не
учитываются ресурсные ограничения по производственной мощности. Этот
недостаток был компенсирован дополнением модулем планирования
потребностей в мощностях CRP (Capacity Requirements Planning), что
позволило учитывать наличие необходимых мощностей для производства
определенного количества готовых изделий. Системы MRP имеющие в своем
составе модуль CRP стали назвать системами планирования потребностей в
материалах замкнутого цикла (Closed Loop MRP).
154
В 80-е годы появление компьютеров следующего поколения позволило
расширить возможности планирования ресурсов, и был создан новый класс
систем – «планирование ресурсов производства» (Manufacturing Resource
Planning). В цикл планирования были введены не только материалы и
мощности, но и прочие ресурсы предприятия, в том числе финансы и
работники. Из-за схожести аббревиатур их стали называть MRPII. Реализуя
концепцию тотального планирования ресурсов производства, эта система
является основной до настоящего времени.
Логическим продолжением систем класса MRP II являются
современные системы ERP – финансово-ориентированная информационная
система определения и планирования всех ресурсов предприятия для
получения, изготовления, отгрузки и учета заказов потребителей. Термин
ERP (Enterprise Resource Planning System) был введен независимой
исследовательской компанией Gartner Group в начале 90-х годов. Эти
системы предназначены как для производственных предприятий, так и для
компаний предоставляющих услуги.
Системы ERP обеспечивают выполнение финансовых функций;
предоставление необходимой отчетности; автоматизацию продаж;
производственные функции; функции управления качеством; функции
предоставления сервиса; функции управления персоналом; инженерные
функции; функции распределения и логистики, осуществляет анализ
результатов хозяйственной деятельности.
ERP-системы результат сорокалетней эволюции управленческих и
информационных технологий. У большинства поставщиков они достаточно
гибки и легко подстраиваемы, их можно устанавливать модулями, не
приобретая сразу весь пакет.
В настоящее время лидерами ERP-систем на рынке СНГ являются
программные средства: 1С:Предприятие, SAP R/3 и SAP ERP, Oracle Business
Suite, Microsoft Dynamics, iScala, Галактика ERP, Парус-Предприятие 8.
3) Системы управления взаимоотношениями с клиентами
Система управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer
Relationship
Management)
прикладное
программное
обеспечение,
предназначенное для обслуживания стратегий взаимодействия с
потребителями в целях повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга
и улучшения обслуживания клиентов посредством сохранения информации и
клиентах и истории взаимоотношений с ними, улучшения бизнес-процедур,
анализа и прогнозирования результатов.
155
Включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях,
поставщиках, партнерах и внутренних процессах компании.
Стандартная CRM-система включает базу данных по продуктам,
услугам и ценам, информацию о состоянии рынка и конкурентах, систему
планирования деятельности, модули управления контактами и оперативными
взаимодействиями с клиентами, заключенными и потенциальными сделками.
Содержит инструменты для проведения телемаркетинга и генерации отчетов.
Позволяет проводить анализ и сегментацию целевой аудитории, создавать
списки потенциальных клиентов и распределять их между торговыми
представителями, планировать проведение маркетинговых мероприятий и
исследований, анализировать результаты.
CRM-системы могут быть специализированы по функциональным
возможностям:

Управление продажами SFA (Sales Force Automation);

Управление маркетингом;

Управление клиентским обслуживанием и колл-центрами
(системы по обработке обращений абонентов, фиксация и дальнейшая работа
с обращениями клиентов).
На рынке СНГ наибольшее распространение получили следующие
CRM-системы: SAP CRM, Oracle Siebel CRM, Microsoft Dynamics CRM, ERPсистема «Компас», ERP-система «Мегаплан».
4) Системы управления информационными ресурсами предприятия
Системы управления корпоративным контентом ECM (Enterprise
content management) предназначены для управления информацией, которая
накапливается в организации в процессе ее жизнедеятельности.
Обеспечивая возможность сбора, хранения и предоставления
информации по запросу, они позволяют структурировать получаемую
информацию и устанавливать единые стандарты ее обработки, хранения,
предоставления по запросу и удаления.
Самыми
распространенными
информационными
системами
управления контентом в пространстве СНГ являются системы электронного
документооборота СЭД и ECM.
Основные функции классических ECM и СЭД систем:

Обработка входящей корреспонденции..

Подготовка и согласование, подписание и отправка исходящей
корреспонденции.

Формирование дел..
156

Поддержка директивного управления организацией.

Внутренние документы.

Процедуры архивного дела.
Кроме того, в ECM присутствуют обязательные вспомогательные
функции:

Обеспечение управления доступом к данным системы.

Разнообразные по набору функций клиентские интерфейсы,
позволяющие обеспечить работу в системе разных групп пользователей.
На рынке СНГ наибольшее распространение получили следующие
ECM-системы: 1С:Документооборот, DIRECTUM, IBM Lotus Notes, Lan
Docs, Дело, Канцлер, ЕВФРАТ.
Организация интегрированной системы оперативных совещаний
Текущее управление может перейти в фазу, когда проблемы управляют
вами. Система менеджмента и регулирования (MCS) обеспечивает
структурирование процесса решения проблем и создание соответствующего
механизма координации деятельности разных исполнителей и подразделений
организации через систему оперативных совещаний.
Целью оперативных совещаний является обмен информацией и
принятие решений. Для этого формируется единая система интегрированных
совещаний от заседания совета директоров до производственного участка.
Она проектируется по всей иерархии управления и является постоянно
действующей на весь календарный период (пример, табл. 6.3-6.4).
Таблица 6.3. Пример полностью интегрированных оперативных
совещаний
Сфера контроля
вся производственная сфера
организации
каждое производство
(аналогично для управлений
и отделов)
каждое производственное
подразделение
Кто присутствует
Частота проведения
директор и менеджеры по
направлениям
менеджер по производству,
контролеры, плановик
еженедельно (обычно во
вторник 10-00)
ежедневно
мастер, контролер, рабочие
ежесменно
Таблица 6.4 Ориентировочные постоянные плановые темы в течение
календарного месяца:
157
1 неделя:
подведение итогов
работы за
предыдущий месяц.
2-неделя
проблемы
качества
3-неделя
обсуждение
инновационных
проектов (технических и
организационных) и
состояния их реализации
4-неделя
планируемые
объемы продаж и
готовность
выполнения плана
следующего месяца
Каждое совещание состоит из постоянной плановой темы,
дополнительных вопросов требующих немедленного разрешения и
объявлений (информации общего значения).
Каждому участнику совещания предоставляется право сосредоточить
внимание на его роли в обсуждаемой теме и высказать свою точку зрения в
рамках заданного регламента.
Общие требования к системе оперативных совещаний:

устанавливается постоянное место и время проведения
оперативного совещания;

темы постоянных совещаний периодически повторяются из
месяца в месяц;

должен быть определен постоянный состав участников по
каждой теме. Дополнительные участники приглашаются по мере
необходимости;

каждому из участников известна основная тема совещания, кто
докладывает состояние дел, по плановому вопросу и время, отведенное на
доклад и обсуждение (регламент);

по результатам обсуждения на каждом совещании принимаются
решения и оценивается состояние выполнения ранее принятых решений;

совещанию на более высоком уровне должны следовать за
совещаниями по данной теме на более низком уровне;

вопросы, не проработанные на более низком уровне, на
совещаниях более высокого уровня не принимаются и не рассматриваются.
Системность и периодическая повторяемость тем, позволяет избежать
накопления неразрешенных проблем, систематизировать работу и экономит
время.
158
Тема 17. Совершенствование бизнес-процессов
Содержание темы: Подходы к процессу совершенствования
(процедурный и преобразующий).
Цикл совершенствования
Методы совершенствования. Концепции тотального контроля качества
(ТОС) и всеобщего управления качеством (TQM).
Процедурная модель улучшений стандарта ИСО 9001:2000.
Система совершенствования «Кайдзен».
Концепция «бережливое производство».
Система совершенствования «6 сигм».
Реинжиниринг бизнес-процессов.
Краткий конспект
Подходы к совершенствованию
Сегодня содержание понятия «совершенствование» гораздо шире, чем
обеспечение соответствия продукции заданным требованиям. Предприятия
переходят от «качества продукции» через «качество процессов» к понятию
«качество фирмы».
Выделяют два концептуальных подхода к совершенствованию бизнеспроцессов: а) процедурный и б) преобразовательный.
Процедурная концепция идет «от структуры к процессу». Она
основывается на создании системы учета качества осуществляемых операций
и процессов, которая позволяет фиксировать положительную динамику по
определенным показателям в наблюдаемом процессе.
Этот подход в большей степени ориентирован на совершенствование
фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных
структур управления, их унификации и стандартизации в рамках ISO.
Преобразовательная концепция идет «от процесса к структуре» и
концентрирует внимание на создании дополнительной ценности для
внутренних и внешних клиентов. Процессы исследуются с позиций
совокупности операций, создающих ценность для потребителя.
Процедурная концепция легче в реализации, но преобразовательная
может привести к большему эффекту в будущем. Обе концепции не
противоречат друг другу, поэтому в практике организации обычно
используют их сочетание.
Кроме выбора концепции, совершенствование требует ответа на вопрос
«Как будут проводиться улучшения?». Для этого, используют два подхода к
проведению улучшений процессов:
159
1) прорывные инновационные проекты, ведущие к пересмотру и
улучшению существующих процессов или внедрению новых. Их
осуществляют специально создаваемые инновационные группы вне обычной
деятельности в организации;
2) пошаговые непрерывные улучшения (по Э. Демингу), проводимые
сотрудниками в рамках действующих процессов.
Первый подход приводит к существенным изменениям процесса и
фундаментальным изменениям в организационной структуре управления, и,
как правило, требует значительных капиталовложений.
Второй -- осуществляется в рамках существующей организационной
структуры управления. В процесс совершенствования вовлекаются все
сотрудники от менеджеров до рабочих. Реализация этого подхода требует
меньших затрат.
Прорывной подход к совершенствованию характерен для США и
Европы. Непрерывное пошаговое совершенствование преобладает на
японских предприятиях. Однако западные компании постепенно также стали
брать на вооружение пошаговые непрерывные улучшения.
В японском менеджменте эти два подхода к совершенствованию
получили названия соответственно «инновационный» и «кайдзен»
(непрерывное совершенствование).
Цикл совершенствования
Принято считать, что истоки всех существующих алгоритмов
совершенствования уходят к работам В. Шухарта, предложившего
использовать цикл «планируй – делай – проверяй – действуй» (PDCA).
Поскольку всемирную известность этому циклу принес У.Э. Деминг, его
назвали «цикл совершенствования Шухарта-Деминга».
Для
стабилизации
уровня
выполнения
процесса,
сначала
рекомендуется использовать поддерживающий цикл -- «стандартизируй –
делай – проверяй – действуй» (SDCA). Он представлен на рис. 7.1.
Когда стандартные требования установлены и выполняются, но
проблема осталась, используется «цикл совершенствования Шухарта –
Деминга» PDCA (рис. 7.2).
Планируй (plan) – значит найти причину и запланировать ее
устранение. Делай (do) – выполнить намеченный план. Проверяй (check) –
проверить, исчезли ли дефекты. Действуй (act) – действовать с учетом
изменений.
160
Р (plan)
D (do)
Планируй
Делай
А (ast)
С (check)
Действуй
Проверяй
Рис. 7.2. Цикл совершенствования Шухарта – Деминга PDCA
Если дефекты исчезли, новое исполнение бизнес-процесса следует
стабилизировать, снова используя цикл SDCA.
В развернутом виде, алгоритм улучшения представлен в стандарте
ИСО 9004:2000. Нередко фирмы используют собственный цикл
совершенствования.
Например,
«Моторола»
использует
алгоритм
совершенствования DMAIC «определить – измерить – проанализировать –
усовершенствовать – проконтролировать», который по существу не
отличается от рассмотренных алгоритмов.
Методы совершенствования бизнес-процессов
Выделяют
пять
основных
методов
используемых
при
совершенствовании бизнес-процессов:
а)
метод быстрого анализа (FAST);
б)
бенчмаркинг процесса;
с)
обратный инжиниринг – описание и перепроектирование
действующих бизнес-процессов;
д)
прямой инжиниринг – проектирование бизнес-процесса «с
чистого листа»;
е)
реинжиниринг
-(радикальное
переосмысление
и
перепроектирования бизнес-процессов в целях скачкообразного повышения
Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO
9000
Понятие «комплексное управление качеством» введено А.
Флейгенбаумом (США) в одноименной работе, опубликованной в 1957 году.
Первенство в реализации системы управления качеством принадлежит
Японии. Японская модель управления качеством – всеобщий контроль
качества (TQC), созданная в конце 1960 годов, представляет собой единый
161
процесс обеспечения качества, выполняемый повсеместно всем персоналом
фирмы. В 1970-е годы в Японии повсеместно состоялся переход от системы
статистического контроля качества (SQC) к модели всеобщего контроля
качества (TQC).
Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские
ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые в 1950-е годы создали основы
японской системы качества. Широко известен цикл Шухарта-Деминга PDCA,
используемый в системах качества, цепная реакция Деминга указывающая на
связь качества продукции с основными показателями работы фирмы, 14
постулатов Деминга, лежащие в основе организации успешной работы по
менеджменту качества.
Постулаты Эдварда У. Деминга до настоящего времени используются в
процессе реализации управления качеством:
1.
Сделать постоянной целью улучшение качества.
2.
Принять новую философию.
3.
Прекратить зависимость от инспекции.
4.
Прекратить практику заключения контрактов на основе низких
цен.
5.
Постоянно улучшать систему..
6.
Обучать на рабочем месте..
7.
Учредить руководство.
8.
Искоренить страх..
9.
Устранить барьеры.
10. Избегать пустых лозунгов.
11. Исключить количественные оценки при управлении работой.
12. Дать возможность гордиться принадлежностью к фирме.
13.
Поощрять образование и самосовершенствование.
14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию фирмы
Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality
Management, TQM) оформилась в начале 1990 годов. Она концентрирует
внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителей, на основе
постоянного совершенствования качества продуктов, процессов и
использования ресурсов.
Определение TQM приведено в международном стандарте ISO 8402:
«TQM – подход к управлению организацией, нацеленной на качество,
основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение
162
долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для
организации и общества».
TQM это не теория или методика, а совокупность принципов, методов,
средств и форм управления качеством и постоянного его совершенствования.
Из философии TQM следует, что качество включает осязаемые и
неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками
продуктов (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и
т.д.), и обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.
Оценка эффективности и непрерывное совершенствование должно
осуществляться не только конечных результатов, но и взаимосвязанных
процессов, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы,
окружающая среда.
На рис. 7.4 представлена взаимосвязь составляющих TQM.
Ощущения покупателя
Качество материальных
продуктов
Непрерывное
совершенствование
Качество услуг
Программы повышения
качества
Качество процессов
Качество
пяти
«m»
Персонал
Техника
Материалы
Методы
Окружающая
среда
Качество предприятия
Внутренние критерии:
Внешние критерии:

координация

успех

организационная структура

защита окружающей среды

поддержка

имидж организации
Рис. 7.4. Взаимосвязь составляющих TQM
Основными элементами процесса управления ориентированного на
качество являются:
163
Концепция TQM является платформой стандартов Международной
организации по стандартизации (International Organization for Standardization,
ISO) серии 9000. В них качество определяется, как уровень способности
продукциии удовлетворять определенные потребности клиента.
Восемь принципов управления качеством отраженны в стандартах ISO
9000 и 9001 версии 2000 года:

ориентация на потребителя;

лидерство руководства;

вовлечение работников;

процессный подход;

системный подход;

постоянное улучшение;

принятие решений основанных на фактах;

взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Требования стандартов ISO серии 9000 рекомендуемые, т.е. их
применение добровольно. На их основе в странах создаются национальные
стандарты.
В первой редакции ISO серии 9000, вышедшей в 1987 году, было 5
стандартов.
В 1994 году было выпущено второе издание стандартов ISO 9000-94, в
котором были учтены результаты практического применения первого
издания.
Позже в серию вошли 3 незначительно измененных стандарта ISO
9001, ISO 9002, ISO 9003, с разными моделями систем качества. Был
значительно расширен стандарт ISO 9004 «Управления качеством и
элементы системы качества», состоящий из 4 частей (ISO 9004-1, ISO 9004-2,
ISO 9004-3, ISO 9004-4), содержащих руководящие указания по услугам,
перерабатываемым материалам, улучшению качества. К этому стандарту
примыкали стандарты ISO 10005 -- ISO 10007 рассматривавшие вопросы
программ качества, управления проектом, управления конфигурациями.
В 1990-1995 годах были также опубликованы стандарты ISO 10011
(состоял из трех частей) по проверке систем качества, и группа стандартов
ISO 10012 -- ISO 10017, в которых содержались требования к
измерительному оборудованию, разработке руководства по качеству,
управлению экономическими аспектами качества, обучению и подготовки
164
качества, обучению и подготовке кадров, протоколам измерений,
применению статистических методов.
Стандарты ISO серии 9000 вместе со стандартами ISO 10000 и
стандартом ISO 18402 стали называть «семейством» стандартов ISO 9000.
Основное содержание стандартов ISO 9000 – это рекомендации,
содержащие
виды
деятельности
(функции,
элементы),
которые
целесообразно внедрить на предприятиях, чтобы организовать эффективную
работу по качеству. В стандарте ISO 9001 выпуска 1994 года был приведен
следующий перечень рекомендуемых элементов систем качества:
1.
Ответственность руководства,
2.
Система качества.
3.
Анализ контракта.
4.
Управление проектированием.
5.
Управление документацией и записями
6.
Закупки.
7.
Управление продукцией, поставляемой потребителю.
8.
Идентификация продукции и прослеживаемость.
9.
Управление процессами.
10. Контроль и проведение испытаний.
11. Управление контрольным, измерительным и испытательным
оборудованием.
12. Статус контроля и испытаний.
13. Управление несоответствующей продукцией.
14. Корректирующие и предупреждающие действия
15. Погрузочно-разгрузочные
работы,
хранение,
упаковка,
консервация и поставка.
16. Управление регистрацией данных о качестве.
17. Внутренние проверки качества.
18. Подготовка кадров, требуемой квалификации.
19. Техническое обслуживание.
20. Статистические методы
Третье издание стандартов ISO 9000 выпущено в 2000 году. В состав
серии вошли: стандарт ISO 9000:2000 – «Системы менеджмента качества.
Основы и словарь»; стандарт ISO 9001:2000 – «Системы менеджмента
качества. Требования»; стандарт ISO 9004:2000 – «Системы менеджмента
качества. Руководящие указания по улучшению деятельности»; стандарт ISO
19011 – «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и
165
охраны окружающей среды» (взамен прежних стандартов по проверке систем
качества -- ISO 10011-1, 10011-2, 10011-3).Кроме этого, к серии ISO 9000
серии 2000 года относятся стандарты и руководящие указания (РУ) 10011100003, 10005-10007, 100012 – 10015, 10014, 10017, 10019, 19011, 16949,
18532, а также ряд нормативных документов отраслевого характера
(медицинская, пищевая продукция и др.). Сегодня в рамках ISO действует
около 50 документов по вопросам менеджмента качества.
Процедурная модель улучшений стандарта ISО 9001:2000
Стандарт ISО 9001: 2000 «Системы менеджмента качества.
Требования» носит универсальный характер, и применим для организаций
любых размеров и отраслей. Требования изложены в восьми основных
разделах.
Модель постоянных улучшений системы менеджмента качества
представлена на рис. 7.6.
Постоянное улучшение системы менеджмента качества
Потребители
и другие
заинтересованные
стороны
Требования
Ответственность
руководства
Менеджмент
ресурсов
Анализ и
улучшение
Потребители
и другие
заинтересованные
стороны
Удовлетворенность
Процессы преобразования
(создания) продуктов
Рис. 7.6. Модель постоянных улучшений системы менеджмента
качества
ISО 9001 выделяет три вида действий по совершенствованию
процессов:

корректирующие действия;

предупреждающие действия;

улучшения.
Корректирующие действия устраняют непосредственную причину
проблемы после того, как проявилась проблема. Задача этих действий
устранить причину, чтобы далее она не появлялась.
166
Предупреждающее действие направлено на устранение причины
проблемы до того, как она возникла.
Улучшение – это действие, направленное на совершенствование
продукта или процесса, при отсутствии явных проблем и негативных
тенденций.
В соответствии со стандартом для обеспечения качества необходимо
создание управляемых условий. Для этого, организация должна
самостоятельно разработать следующие документальные процедуры:

Управление документаций;

Управление записями;

Управление несоответствующей продукцией;

Внутренние аудиты;

Корректирующие действия;

Предупреждающие действия.
Сертификация организации на соответствие стандартам качества дает
конкурентное преимущество, но главное в процессе управления качеством –
реальное непрерывное совершенствование качества продуктов и процессов.
Цель сертификации качества стремление к тому, чтобы процессы и
операционная система компании работали эффективно, позволяя
организации удовлетворять потребности клиентов, а сотрудникам –
выполнять свою работу с высоким качеством.
Система совершенствования «кайдзен»
В 1960 годы японским предприятиям, наиболее активно занятым
вопросами качества и совершенствования производства, стало очевидно, что
вопросы качества, логистики и стоимости нельзя отделить друг от друга, и
они обладают общим свойством – «изменчивость».
Изменчивость обусловлена так называемым феноменом «пробела
ценности», создаваемого процессом. Дело в том, что когда выходы одного
процесса являются входом в другой процесс, а выход предыдущего процесса
не обеспечивает ожидаемую ценность, то последующий процесс либо будет
выдавать на своем выходе еще более низкую ценность, либо компенсировать
заниженную ценность, но в этом случае увеличиваются затраты и стоимость.
В результате при продвижении продукта от процесса к процессу,
наблюдается эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения
(дисперсии) ценности в последующих процессах, которые вынуждены
восполнять возникший пробел.
167
По мере движения «пробела качества» по цепочке ценности, он
искажает результаты всех последующих процессов. Эта дисперсия ценности
получила название «вирус изменчивости», который, однажды проникнув в
организацию, заражает все процессы и подразделения. В результате
появляются задержки и срывы сроков, перерасходы, дефекты, переделки.
Система совершенствования «кайдзен» исходит из того, что
совершенство – не точка, а непрерывный поиск. В ее основу положены
понятия: потери (яп. -- муда), нерегулярность (яп. -- мура), напряжение (яп. -мури).
Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место
(гемба):
1.
Поддержание порядка..
2.
Устранение потерь (муда).
3.
Стандартизация.
Распределение должностных функций на японском предприятии при
управлении процессом совершенствования представлено на рис. 7.7.
Высшее
руководство
Менеджмент
среднего звена
Мастера
Крупные улучшения
(KAIRYO)
Постоянные улучшения
(KAIZEN)
Поддержание
Рабочие
Рис. 7.7. Должностные функции по отношению к процессу
Основными организационными элементами системы «Кайдзен»
являются:
а) Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ)
б) Развертывание политики совершенствования
в) Система подачи предложений
г) Работа малых групп
д) Организация процесса совершенствования в котором можно
выделить включающая пять этапов:
1 этап. Организация работ по совершенствованию.
2 этап. Понимание процесса.
3 этап. Рационализация процесса.
4 этап. Внедрение, измерение и контроль.
168
5 этап. Непрерывное текущее совершенствование.
Концепция «бережливое производство»
Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production)
связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими
коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации
производственной системы компании Toyota Motor. Она появилась почти
одновременно
с
системой
«кайдзен».
Идеология
«бережливого
производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на
максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака,
отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.
Преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых
является целью «Экономного производства»:

перепроизводство -- производство большего объема раньше и
быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;

излишние
запасы
–
любое
избыточное
поступление
однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье,
промежуточные продукты или готовая продукция;

дефектный продукт – продукция, требующая проверки,
сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;

дополнительная (излишняя) обработка или перемещение –
дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают
прибавочной стоимости (ценности);

ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских
ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;

люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и
творческих способностей персонала;

потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и
материалов внутри производства.
В 1980 годы концепция «Экономное производство» была подана в
американском варианте, как опыт компании Тойота и получила развитие в
США и Европе.
Интегрированным набором инструментов организации «экономного
производства», в общем случае являются системы «точно в срок» (JIT),
всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание
оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая
командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие
решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам,
169
содержанию и используемым инструментам она принципиально не
отличается от системы «кайдзен».
Методология «Six Sigma»
Начало работ в направлении создания методологии «Шесть сигм» («Six
Sigma») было положено решением президента компании Motorola Б. Гелвина
в 1981 году достичь десятикратного повышения производительности
течении пяти лет.
«Шесть
сигм»
опирается
на
инновационный
подход
к
совершенствованию, традиционный для американских компаний.
Философия «шесть сигм» основана на том, что существует прямая
зависимость
между
числом
дефектов
продукции,
увеличением
производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.
Греческой буквой σ (сигма) обычно обозначают среднее квадратичное
отклонение какой-либо случайной величины ξ от ее математического
ожидания в генеральной совокупности:
σ = √Dξ;
В рамках данной методологии принята классификация организаций по
уровню вариабельности процессов и его соотношения с допуском (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Влияние качества процессов на конкурентоспособность
организации
Расстояние между
центром распределения
и границей допуска
6σ
5σ
4σ
3σ
2σ
1σ
Число
дефектов на
млн.
3-4
233
6210
66807
308537
690000
Стоимость низкого
качества, % от
объема продаж
<10
10-15
15-20
20-30
30-40
Уровень
конкурентоспособности
Мировой класс
Средний по отрасли
Неконкурентоспособен
Примечание: Данные этой таблицы основаны на опыте компаний США
и являются ориентировочными.
Для реализации требований к процессам и организациям в методологии
«шесть сигм» предложено использовать комплекс традиционных и
оригинальных методов. К оригинальным методам можно отнести цикл
непрерывного совершенствования процессов DMAIC (определить – измерить
– проанализировать – усовершенствовать – проконтролировать), создание
170
инфраструктуры для внедрения подхода «Шесть сигм». К традиционным –
широкое использование статистических методов (инструментов качества)
для анализа, улучшения и контроля процессов, процессное описание бизнеса,
командную работу, проектный подход к улучшению.
В методологии «Шесть сигм» используются все известные
инструменты и методы управления качеством. По области их применения
выделяют 5 групп:
1.
Инструменты генерации идей и структурирования информации
(например, «мозговой штурм», диаграмма сродства, экспертные методы;
древовидная диаграмма, карта процесса, блок – схема, причинноследственная диаграмма Йошикавы);
2.
Инструменты сбора данных (например, выборочный метод,
операционные определения, методы определения голоса потребителя,
контрольные листки и электронные таблицы, анализ системы измерений);
3.
Инструменты анализа процесса и данных (например, анализ
течения процесса, анализ добавленной ценности, графики и диаграммы,
анализ Парето, гистограмма, график трендов);
4.
Инструменты статистического анализа (основные группы:
проверка статистической значимости, корреляция и регрессия, планирование
эксперимента; кроме того методы оценки погрешностей измерений, анализа
вида и параметров распределений, изучения случайных процессов, пакеты
специальных программных средств).
5.
Инструменты реализации решения и управления процессом
(например, методы управления проектами, анализ потенциальных проблем,
видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон,
документирование процесса, сбалансированная система показателей).
Основной особенностью реализации методологии «Шесть сигм»
является командная работа над проектами по циклу DMAIC. Каждой
командой руководит «черный» или «зеленый пояс». Обычная численность
команды – от 3 до 10 человек (оптимально 5-6). Члены команды
представляют разные части процесса, над которым работает команда, и они
равны между собой.
Жизненный цикл команд обычно состоит из следующих стадий:
Стадия 1. Определение и выбор проекта.
Стадия 2. Формирование команды.
Стадия 3. Создание программы.
Стадия 4. Обучение команды.
Стадия 5. Работа по DMAIC и реализация решений.
171
Последовательность и содержание работы команды по методике
DMAIC можно представить следующим образом:
Шаг 1: определение (постановка) проблемы.
Шаг 2: измерение.
Шаг 3: анализ причин.
Шаг 4: совершенствование (решение реализуется).
Шаг 5: управление (контроль).
Стадия 6. Передача дел.
172
Тема 18. Эффективность управления
Содержание
темы:
Производственно-экономические
и
психологические критерии оценки эффективности управления.
Базовые модели оценки эффективности управления организацией.
Оценка эффективности управления по результатам финансовоэкономической деятельности.
Влияние экономической политики на оценки эффективности.
Краткий конспект
В самом широком смысле понятие эффективность управления
предполагает достижение целей с минимальными затратами ресурсов
(времени, труда, финансов и т.п.).
Эффективность организации складывается из результатов каждого
элемента ее деятельности: менеджеров, принимаемых и реализуемых
решений, выбора и реализации стратегии, оперативного управления,
используемых стилей руководства, организационной структуры и
организационной культуры, квалификации и ответственности персонала и
т.д. В целом эффективность оценивается при помощи системы
производственно-экономических показателей.
В оценке эффективности руководства в целом и конкретного
менеджера, в отличие от общей оценки эффективности группы/организации,
обязательно присутствует и оценка психологического состояния персонала,
как фактора, оказывающего существенное влияние на результаты
деятельности (табл. 9.1).
Таблица 9.1. Основные критерии оценки руководства
Психологические
 удовлетворенность членством
коллективе
 психологический
климат
коллективе
 мотивация членов коллектива
 самооценка коллектива
 авторитет руководителя
 доверие
в
в
Производственно-экономические
прибыль
производительность
качество
финансовая устойчивость
конкурентоспособность
измеряемые элементы организация
производства
эффективность решений руководства
и др.
Для оценки эффективности руководства сначала оцениваются
производственно-экономические показатели. Конечный результат труда
группы/организации является объективным критерием оценки деятельности
руководства, в котором органически соединены результаты труда, как
руководителя, так и исполнителей. Результаты труда могут быть оценены по
173
показателям эффективности деятельности организации: прибыльность,
рентабельность,
производительность,
финансовая
устойчивость,
конкурентоспособность, качество и т.п. После этого оцениваются
психологические факторы.
Деятельность руководства получает удовлетворительную оценку,
только если в порядке как производственные, так и психологические
факторы.
Базовые модели оценки эффективности управления
Оценка эффективности управления организацией может проводиться в
соответствии с четырьмя базовыми моделями: моделью ориентированной на
внутренние факторы производства; моделью ориентированной на человека;
моделью открытой системы; моделью заинтересованных групп.
Модель, ориентированная на внутренние факторы производства
В соответствии с моделью ориентированной на внутренние факторы
производства (первой моделью) организация – это механизм,
представляющий собой комбинацию основных производственных факторов:
средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на
механистическом подходе и рассматривает организацию как закрытую
систему.
Первая модель исходит из того, что для достижения целей организации
необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому
менеджмент организации концентрирует внимание на оперативном
управлении. Оптимизируется структура производственных факторов и всего
процесса производства.
Оценка эффективности осуществляется по экономическим показателям
– соотношению выпущенной продукции к затраченным ресурсам
(показателям ресурсоотдачи). Организации детально анализируют
экономические результаты производственной деятельности, сопоставляя
объемы производства (или услуг) с использование производственных
ресурсов.
Модель, ориентированная на человека
Модель, ориентированная на человека (вторая модель) базируется на
определении организации как коллектива людей, выполняющих общую
работу, используя принципы разделения и кооперации труда, и основывается
на теории человеческих отношений и поведенческих наук, рассматривая
организацию как закрытую систему. Она строится исходя из главного
положения теории человеческих отношений и поведенческих наук о том, что
важнейшим фактором производительности является человек. Основными
174
элементами модели являются такие составляющие, как: внимание к
работающим, их удовлетворенность и мотивация, коммуникация, лояльность,
участие в принятии решений, т.е. моделируется система поддержания
человеческих отношений в организации. Контроль сосредоточивается на
внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту
или иную производительность, следовательно, и эффективность.
Модель открытой системы
Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию в
виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с внешним
окружением.
Главная идея этой модели заключается в признании взаимозависимости
элементов, подсистем и всей системы организации в целом от внешней
среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления.
При оценке эффективности главное внимание уделяется способности
организации получать все необходимые для производства ресурсы из
окружающей среды и способности удовлетворять потребности внешней
среды своей продукцией. Неспособность к такой деятельности ассоциируется
с низкой эффективностью.
Модель заинтересованных групп
Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет
организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся
к балансу интересов, связанных с ним различных групп как внутри
организации, так и вне ее. В целях эффективности необходимо достижение
баланса между этими интересами.
Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе
ценностей и определении политической ориентации организации, увязки
собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также
приведения в соответствие социально-культурной политики нормам и
ценностям коллектива и общества в целом. Эффективность управления
оценивается степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и
внутренних субъектов влияния.
Показатели финансово-экономической деятельности
Большинство специалистов сходятся во мнении, что при оценке
эффективности предприятий и управления необходимо использовать четыре
основные группы показателей финансово-экономической деятельности:
показатели прибыльности (рентабельности); эффективности хозяйственной
деятельности; деловой активности; финансовой устойчивости.
175
Показателей оценки финансово-экономической деятельности более ста,
поэтому их выбор должен основываться на целях оценки субъектов
управления. Рассмотрим показатели оценки финансово-экономической
деятельности, наиболее широко используемые в процессе управления.
Первая группа показателей -- показатели прибыльности -рентабельности хозяйственной деятельности предприятия. В общем случае
эти показатели представляют собой отношение прибыли к тем или иным
активам предприятия. Наиболее существенными из показателей,
основывающихся на данных официальной (публичной) отчетности, для
сравнительной оценки являются: общая рентабельность; чистая
рентабельность;
рентабельность
собственного
капитала;
общая
рентабельность производственных фондов.
Вторая группа – характеризует эффективность организации и
управления и определяется отношением прибыли к объему продаж (выручке
от реализации товаров, работ, услуг). На основании показателей,
основывающихся на данных официальной (публичной) отчетности, обычно
оценивается чистая прибыль, прибыль от реализации продукции, прибыль от
финансово-хозяйственной деятельности и балансовая прибыль по
отношению к объему продаж.
Третья группа показателей – показатели деловой активности. Наиболее
важные из них: отдача всего капитала; отдача основных фондов;
оборачиваемость
оборотных
фондов;
оборачиваемость
запасов;
оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость наиболее
ликвидных активов; оборачиваемость кредиторской задолженности; отдача
собственного капитала. Показатели оборачиваемости оборотных фондов,
запасов, дебиторской задолженности и наиболее ликвидных активов
характеризуют скорость их превращения в денежную форму.
Четвертая группа – показатели финансовой устойчивости. Группа
этих показателей многочисленна. Наиболее часто при общей оценке
эффективности используются: коэффициент покрытия; коэффициент
срочной ликвидности; индекс постоянного актива; коэффициент автономии;
обеспеченность собственными оборотными средствами.
Пятая группа – показатели рыночной эффективности. Наиболее
распространенные из них: стоимость акции, доход на акцию; дивиденд на
акцию; доход на акцию; дивиденд на прибыль; чистый доход на одну
обыкновенную акцию; коэффициент выплаты дивидендов; рентабельность
акционерного капитала.
Влияние экономической политики на оценки эффективности
176
В реальной жизни объективность оценки эффективности работы
организаций обусловлена двумя политическими факторами: а) внутренним -политикой собственников и менеджеров по отношению к результатам
деятельности предприятия; б) внешним -- государственной экономической
политикой, основанной на национальных традициях и приоритетах.
Политика собственников и менеджеров
Эффективность работы организации зависит от целей, которые
преследуют собственники и менеджеры. Основные цели владельцев и
менеджеров, успешно действующих предприятий -- это достижение
максимальных темпов роста и максимизация его капитализированной
стоимости. Менеджеры стремятся к максимизации продаж и доли рынка, а не
текущей прибыли.
Однако нередко владельцы и менеджеры (чаще малых и средних
предприятий), довольствуясь достигнутым развитием, добиваются
максимизации текущих прибылей. Такой подход снижает шансы предприятия
в долгосрочной перспективе выжить в конкурентной борьбе.
Национальные приоритеты в оценках эффективности
Критерии эффективности зависят от особенностей национальной
культуры и реализуемой государственной экономической политики.
В Германии, Дании, Голландии и частично в Бельгии при оценке
эффективности акцент ставится скорее на величине оборота товаров и услуг,
чем на норме прибыли, и в первую очередь учитываются интересы
персонала, работающего в организации, а не акционеров.
Во Франции прибыльность оценивается более высоко по сравнению с
оборотом, а системе оплаты труда работающих уделяется больше внимания,
чем доходам инвесторов.
В Великобритании компании отдают предпочтение прибыльности, а не
обороту, и в вопросе о вознаграждении в большей степени защищают
интересы инвесторов, а не служащих.
В Японии показатель объема продаж, белее значим, чем прибыль;
реализация долгосрочных целей здесь оценивается более высоко по
сравнению с выполнением заданий оперативных планов.
В США показатель прибыли стоит на первом месте, он рассматривается
как альтернатива обороту. Поскольку компании уделяют больше внимания
реализации краткосрочных целей по сравнению с долгосрочными, постольку
интересы инвесторов (поддержание курса акций и уровня дивидендов)
постоянно находятся в центре внимания высшего менеджмента.
177