Роберт Б. Такер - Владивостокский государственный

Роберт Б. ТАКЕР. Инновации как формула роста: Новое будущее
ведущих компаний. М.: Олимп-бизнес, 2006. – 224 с.
ISBN: 5-9693-0055-1, 1-57675-187-2
Книга является результатом многолетних исследований одного из
ведущих экспертов в области инновационной деятельности. В ней
обобщен опыт лучших инновационных методов XX столетия и
предложены подходы к достижению роста в XXI веке. Изложение
сопровождается интересными и поучительными примерами из
истории реальных компаний.
Издание имеет прикладное значение и предназначено в первую
очередь для руководителей предприятий, но будет полезно всем, кто
заинтересован в разработке и внедрении инноваций, а также
историкам бизнеса.
Оглавление
Введение. Как обеспечить рост ..........................................................................................7
Глава 1. Инновация XXI века.............................................................................................. 14
Глава 2. Во главе инновации ............................................................................................. 29
Глава 3. Формирование корпоративной культуры .............................................. 43
Глава 4. Процесс управления идеями........................................................................... 56
Глава 5. Зондируя будущее ................................................................................................ 72
Глава 6. Фабрика идей .......................................................................................................... 85
Глава 7. Влиятельность продукта .................................................................................. 97
Глава 8. Разрабатывая стратегии роста................................................................... 110
Глава 9. Продавая новые идеи ...................................................................................... 118
Глава 10. Действуйте! ......................................................................................................... 130
Примечания ............................................................................................................................. 134
2
Предисловие к русскому изданию
Для того чтобы оставаться на месте, нужно бежать, а для того чтобы двигаться
вперед, нужно бежать в два раза быстрее.
Л. Кэрролл
Как реализуются инновации в вашей компании? Как возникают новые идеи, куда
они попадают, не теряются ли, не уходят ли к конкурентам? Находится ли
ответственность за инновации целиком и полностью в руках топ-менеджера, или каждый
сотрудник может внести предложение по улучшению деятельности компании?
Устраивают ли вас темпы роста компании? Уверены ли вы, что не упускаете возможности
для прорыва?
Книга, которую вы держите в руках, не только изменит ваш взгляд на инновации,
но и поможет построить процесс управления инновационной деятельностью в вашей
компании, что позволит находить и использовать существенно больше возможностей для
роста.
Любая успешная компания занимается инновациями: высокая динамика внешней
среды заставляет постоянно меняться. Чтобы сохранить и улучшить темпы роста,
компании выпускают новые продукты, совершенствуют услуги, выбирают новые
стратегии, выходят на новые рынки, изменяют модель ведения бизнеса, применяют новые
методы для сокращения издержек, ищут новые возможности и ресурсы — и так до
бесконечности.
Для России, в условиях высокоизменчивой экономики, управление инновациями
особенно актуально. Но большинство отечественных компаний подходят к этому
процессу несистемно и осуществляют время от времени небольшие усовершенствования.
К сожалению, воздействие таких нововведений на рост минимально.
Автор бестселлера «Инновации как формула роста» Роберт Б. Такер уверен, что
для обеспечения опережающего роста необходима система управления инновациями,
которая включает в себя целенаправленную работу над созданием идей, зондирование
будущего, последовательное и постоянное отслеживание новых возможностей, их оценку
и реализацию. Предлагаемые идеи и рекомендации для построения системы управления
инновациями основаны на опыте лидеров — Citigroup, American Airlines, Procter &
Gamble, BMW, McDonald's и многих других ведущих компаний мира.
Предлагаемая вашему вниманию книга ценна не только идеями, но и тем, что учит
применять их на практике — ее можно использовать как руководство для построения в
вашей компании инновационного процесса на комплексной и всесторонней основе. Вы
узнаете, как разработать инновационную стратегию и создать культуру инноваций, какие
бывают модели управления идеями и как их использовать, как прогнозировать будущее,
отслеживать и реализовать новые идеи так, чтобы получить быструю отдачу от инноваций.
Надеемся, что эта книга из серии «Библиотека IBS» откроет для вас
дополнительные перспективы роста и будет способствовать успешной реализации новых
возможностей: на рынке, во внутренней организации, в ценности предлагаемого продукта,
в использовании новых ресурсов — во всем, что позволит ускорить темпы роста прибыли
и обеспечить устойчивое развитие компании. Управляйте инновациями и будьте готовы к
росту!
Сергей Мацоцкий, генеральный директор IBS
О книге
Вы уже читали немало книг о творческих подходах, но инновационная
деятельность, как объясняет автор замечательной книги о ней Роберт Б. Такер, — это
более, чем творческий подход; это реализация на практике новых идей, обеспечивающих
рост, прибыльность и конкурентное преимущество. Инновации быстро становятся
наиважнейшим элементом бизнеса образца XXI столетия.
3
Книга «Инновации как формула роста» перенесет вас за кулисы деятельности по
созданию и внедрению изменений, и вы узнаете, какие именно методы привели к
некоторым замечательным достижениям нашего времени. Вы узнаете, как с помощью
мозгового штурма новаторы в компании Colgate-Palmolive создали самый популярный в
мире бренд зубной пасты «Colgate Total»; как крупнейшая в мире финансовая компания
Citigroup начала глобальное обновление, которое привело к тому, что доход от продуктов,
представленных на рынок за последние два года, вырос с 15 до 20%. Убедитесь, сколь
необычной, нестандартной и спорной была группа, приглашенная компанией Daimler
Chrysler для создания этапного автомобиля «РТ Cruiser». Прочтете правдивый рассказ о
том, как разработчики компании Maytag ухитрились обеспечить резкий рост продаж на
уже сформировавшемся рынке, спроектировав революционную стиральную машину
«Neptune». А также как Dana Corporation добилась того, что на каждого служащего там
приходится стабильно но четыре идеи в месяц, причем 75% этих идей реализуются. А это
поразительно высокий показатель.
Вы хотите, чтобы ваша компания осталась на рынке в следующем году?
Только те компании, которые постоянно представляют на рынок все более ценные
продукты, услуги и предложения, смогут выжить и обеспечить рост прибыли в условиях
высокоизменчивой экономики. Большинство компаний в настоящее время терпят неудачу
из-за неспособности воплотить идеи на практике и получить прибыль. Для них слова
«инновационный процесс» — просто фигура речи. На самом деле это произвольные
разрозненные действия, в большой степени определяемые счастливыми случайностями.
Однако в некоторых компаниях — и их становится все больше — дело обстоит
совсем иначе. В книге «Инновации как формула роста» автор многих известных работ,
президент консалтинговой компании Роберт Б. Такер, на примере 23 организаций —
лидеров инновационной деятельности показывает, как они пересмотрели подходы к росту,
прибыли и конкурентному преимуществу.
Книга «Инновации как формула роста» не просто описывает новые подходы. Ее
автор шаг за шагом показывает, как наметить и реализовать собственную программу
инноваций в XXI столетии, чтобы она дала возможность привлечь новых клиентов,
увеличить прибыли и справиться с текущими проблемами.
Прочитав книгу, вы узнаете, как:
• разработать и реализовать инновационную стратегию для вашей компании;
•
обеспечить конкурентное преимущество, определяя и удовлетворяя
нереализованные потребности клиентов;
• создать систему, которая не позволит хорошим идеям затеряться или оказаться
в руках у конкурентов;
• определить продукты, процессы и стратегические идеи, которые потенциально
способны стать достижениями;
•
торговать идеями — как внутри компании, так и вне ее, — а также
преодолевать препятствия на пути к успеху;
• привлекать всех и каждого к разработке и реализации идей.
...Здесь много практических стратегий, которые каждый предприниматель может
использовать, чтобы превратить хорошие идеи в реальную прибыль.
Гиффорд Пинчот III, автор книги «Intrapreneuring in Action» («Интрапренерство в
действии»)
Эта книга представляет собой великолепный синтез самых лучших инновационных
методов. Она является доступным пособием для введения инновационных инициатив на
рабочих местах, где идей больше, чем практических действий.
Майкл Шрейг, содиректор проекта
e-Markets Initiative в MIT Media Lab,
автор книги «Serious Play» («Игра всерьез»)
4
Мне очень понравилась эта книга! В то время, когда американским компаниям
крайне необходимо вкладывать деньги в творческую активность и находить новые
источники прибылей, книга Роберта Б. Такера дает ключ к преобразованию всего
предприятия в целом. Этой книге суждено изменить способы достижения роста, какими
станут пользоваться компании в XXI столетии.
Джойс Уайкофф, соучредитель Innovation Network
...Книга написана весьма доходчиво, и от чтения получаешь большое удовольствие.
Она будет стимулировать развитие ваших творческих способностей.
Глен Нельсон, доктор медицины,
вице-президент совета директоров
Medtronic Corporation
Сорок лет я занимался разработкой и внедрением в производство новых продуктов
для ЗМ Company и совершенно согласен со всем, что говорит Роберт Такер. Чтобы
перейти от идеи к успешной инновации, необходимо проделать большую работу, и этот
процесс описан в книге в удобочитаемой форме. Работаете ли вы в малом бизнесе или в
крупной компании, если вы хотите создать новый продукт, процесс или даже новую
стратегию производства или управления, вы извлечете пользу из чтения этой книги.
Арт Фрай, создатель листочков с клейкой полоской «Post-it Notes» компании ЗМ
Эта книга является результатом многих лет исследований, размышлений и
практического опыта одного из ведущих экспертов в области инновационной
деятельности. Руководителям, которые хотят ознакомить свои фирмы с новейшими
методами обеспечения роста, необходимо прочитать книгу и следовать полезным советам,
в ней изложенным.
Майкл ЛеБоф, доктор наук,
автор книги «How to Win Customers and Keep Them for Life»
{«Как привлечь клиентов и сохранить их на всю жизнь»)
Об авторе
Роберт Такер — всемирно признанный эксперт в области инноваций. Вопросами
инноваций Такер занимается с 1981 г., когда был адъюнкт-профессором Калифорнийского
университета в Лос-Анджелесе.
В 1986 г. в книге «Winning the Innovation Game» («Победа в инновационной игре»)
он опубликовал результаты исследования, в ходе которого проинтервьюировал 50 лидеров
инновационного процесса. С тех пор довольно много писал на эту тему. Его перу
принадлежит бестселлер «Managing the Future: 10 Driving Forces of Change for the New
Century» («Управление будущим: 10 движущих факторов перемен нового столетия»),
переведенный на 13 языков, а также книги «Win the Value Revolution» («Победа в революции ценностей») и «Customer Service for the New Millenium» («Обслуживание
покупателя в новом тысячелетии»).
Как один из интеллектуальных лидеров инновационного движения, Такер
сотрудничает с такими изданиями, как «Journal of Business Strategy» и «Strategy &
Leadership». Он также выступает на CNBC, в CBS News и в качестве главного гостя
программы «Taking the Lead» («Лидируйте!») PBS.
Будучи президентом The Innovation Resource, компании, занимающейся
исследованиями в области инноваций, Такер часто выступает на конференциях и
совещаниях. В число его клиентов входят компании, включенные в список «Fortune-500»,
национальные и международные ассоциации. Такер — консультант Министерства
экономического развития Тайваня и японской ассоциации маркетинга. Он также помогает
многочисленным организациям по всему миру совершенствовать их подходы к
инновациям.
5
Связаться с Робертом Такером, решить вопрос о времени его выступления или
получить дополнительную информацию о его учебных аудио-, видео- и интернетпрограммах можно по адресу:
The Innovation Resource
100 North Hope Avenue, Suite 19
Santa Barbara, California 93110
U.S.A.
Tel (805) 682-1012
Fax (805) 682-8960
От автора
Хотя инновационное движение, которое описывается в данной книге, возникло
совсем недавно, ему предшествовала долгая работа теоретиков и практиков. Позвольте
мне вслед за Ньютоном сказать: «Я стоял на плечах гигантов».
Я благодарю за содействие и поддержку мою жену Кэролайн, которой посвящена
эта книга, и мою дочь Кару Роуз. Нелегко жить с человеком, чья работа вынуждает его
много времени проводить вне дома и семьи. А так происходило в течение последних трех
лет. Я с нетерпением жду возвращения к нормальной жизни и благодарю жену и дочь за
то, что они помогли мне завершить этот непростой проект.
Я также благодарен моему брату Барту Такеру, старшему консультанту The
Innovation Resources, за его веру в этот проект и постоянное участие. Барт всегда был
готов поддержать меня, вносил ценные предложения, ободрял и содействовал начатому.
Джоул Густафсон также был моим союзником с самого начала и дал мне много
полезных советов, использованных в этой книге. Он был очень увлечен работой, как и
Дороти Педерсен. Особая признательность Джули Мариани, она занималась составлением
расписания моих публичных лекций и выступлений в средствах массовой информации. Я
также благодарен ей за то время, которое она потратила, внося поправки в мою рукопись
и связываясь с компаниями, занимающимися инновациями.
Особой признательности заслуживают наши коллеги и друзья из Citigroup: Виктор
Менезес,
высказавший идеи об инициации инновационной деятельности в
подразделении, которое до недавнего времени называлось отделом развивающихся
рынков (The Emerging Markets Division); Хорхе Бермудес — нынешний генеральный
директор Citibank Latin America, основатель и глава инновационной деятельности; Клаус
Фрис, с самого начала осуществлявший руководство этой деятельностью.
Майкл Контрерас, возглавляющий Global Relationship Bank, издавна был горячим
защитником инноваций, как и Элсио Перей-ра и Алексис Гонкалвес в Латинской
Америке, Ренцо Виегас и Вики ДеСауза в азиатско-тихоокеанском регионе.
Выражаю признательность моим коллегам в Gold Coast и всем тем, кто читал
рукопись и высказал свое мнение о ней. Это Линда Майер, Мевис Уилсон, Джейн Хобрик
Касперсон, Дуглас Хам-мер, Катерина Хольт, Энджела Вагнер, Дан Буррус, Марк Санборн, Чарлз Пратер, Майкл ЛеБоф, Гордон Бергжетт, Дан Пойнтер, Деннис Блэк и Арт
Фрай.
Ну и наконец, спасибо моим новым друзьям в издательстве Berret-Koehler, в
особенности Стивену Пирсанти за его профессионализм, верность делу и прямоту.
Надеюсь на долгое и продуктивное сотрудничество с ним в будущем.
6
Введение. Как обеспечить рост
Как обеспечить рост прибыли в вашей компании? Решение, которое предлагает эта
книга, укладывается в одно-единственное слово: инновациями. Меры по сокращению
затрат дают практический результат, поскольку увеличивают разрыв между валовой
выручкой и чистой прибылью, но отнюдь не умножают доход, который указывается в
верхней строке баланса, и не гарантируют рост.
Чтобы обеспечить рост, нужно предложить своим клиентам нечто новое. Нечто
наилучшим образом удовлетворяющее их запросы, нечто такое, чего они не получат
больше нигде, только у вас. Вы должны выйти на рынок с продуктами и стратегиями,
которые заставят уже имеющихся и новых потребителей покупать больше продаваемых
вами продуктов или услуг. Для этого нужно искать новые группы покупателей, делать
новые предложения — они увеличат прибыли и цифры, указываемые и в верхней, и в
нижней строках баланса. Вот в чем заключается суть инноваций.
Инновации не новость. Чтобы занять свои нынешние позиции на рынке, компании
использовали инновации. Исследования показывают, что менеджеры, работающие в
разных секторах рынка, в полной мере осознают важность инновации в качестве
ключевого фактора роста, прибыльности и конкурентоспособности. Согласно опросу 399
руководителей
глобальных
компаний,
который
проводило
агентство
PricewaterhouseCoopers, инновация значительно опережает глобализацию, конвергенцию в
отрасли и даже электронную коммерцию, являясь для опрошенных наиболее важной
стратегической задачей 1.
Но есть проблема. Опросы показывают: несмотря на веру в потенциал инноваций
для обеспечения будущего роста, реальное улучшение работы в данной сфере сильно
отстает. Сотрудники консалтингового агентства Arthur D. Little опросили 669 руководителей глобальных компаний и выявили: даже один из четырех опрошенных не считает,
что полностью овладел искусством извлечения экономической выгоды из инноваций2.
Проще говоря, есть некоторая разница между тем, что, по мнению менеджеров, они
должны делать для обеспечения роста прибыли, и тем, что они умеют делать.
Эта книга должна помочь вам и вашей компании обеспечить необычайно мощный
рост с помощью фундаментально иного подхода к инновациям.
Сегодня в большинстве компаний инновационную практику можно сравнить со
спариванием панд: редко, неуклюже и по большей части неэффективно. В то время как в
мире произошли коренные изменения, инновационная практика за последние 20 лет почти
не изменилась и по-прежнему остается произвольной, несистематичной, фрагментарной и
рассчитанной на авось.
Инновации сегодня в том же положении, в каком в 1980-е гг. была борьба за
качество. Тогда она осуществлялась на уровне отдела, который можно было выделить на
блок-схеме организационной структуры компании. Сейчас забота о качестве в
большинстве фирм охватывает все уровни деятельности компании, входит в обязанности
каждого сотрудника, является основой корпоративной культуры и методов работы.
В большинстве фирм инновациями все еще занимаются исключительно
специальные отделы, имеющие монополию на создание идей. «Вам придется объяснить,
что вы подразумеваете под инновацией, — прошептал директор одной компании пищевых
продуктов, входящей в рейтинг „Fortune-500", когда я готовился выступать перед его 200
топ-менеджерами. — Они понимают инновацию как разработку и продвижение нового
продукта на рынок или как маркетинг».
Право и реальная обязанность воспринимать и отстаивать новые идеи все еще
находится в руках у немногих избранных. Рядовые сотрудники или, как мы будем их
называть, лица, вносящие индивидуальный вклад в деятельность компании, удалены от
7
усилий подобного рода. Преобладающее отношение можно выразить следующим
образом: «Если нам понадобятся новые идеи, мы их затребуем».
Поскольку в компаниях, как правило, никто не отвечает за инновации и не ставит
гибких задач, основное внимание уделяется усовершенствованиям, что сопряжено с
минимальным риском и дает медленный и постепенный прирост. Для компании, работающей с потребительскими товарами, это может означать примерно следующее: добавить
синих хлопьев в стиральный порошок и назвать его новым и улучшенным. А в случае с
фирмой, разрабатывающей программное обеспечение, — включить новый звонок или
свисток в очередную версию продукта и назвать его «существенно обновленным».
Аналогичным образом производитель безалкогольных напитков может вывести на рынок
продукт, в котором стало ровно на одну калорию больше, и назвать его революционным.
Сегодняшние умудренные опытом покупатели уже устали от дешевых рекламных
трюков. Они ждут решений, которые приносят реальную выгоду. Они хотят, чтобы
компании лучше решали их проблемы и предлагали им возможность осмысленного
выбора. Зачастую они испытывают разочарование — так же как и компании и их
акционеры.
Поскольку сегодня инновации нередко представляют собой небольшие
постепенные усовершенствования, их воздействие на рост компаний имеет аналогичный
характер. Бизнес мало рискует и мало выигрывает. В то же время, если компания вдруг
станет тратить миллионы или даже миллиарды долларов на идеи, плохо продуманные,
плохо рассчитанные по срокам реализации и плохо исполненные, то результаты могут
оказаться катастрофическими.
Для обеспечения роста предприятия образца XXI в. такие подходы не годятся.
Эту книгу не следует рассматривать как академический трактат; это не теория и не
методика обучения по применению инноваций. Напротив, здесь дается синтез вариантов
того, что делают компании-лидеры для резкого повышения темпов роста и прибылей с
помощью инноваций. Но этим дело не ограничивается. Опыт ведущих компаний
описывается в книге для того, чтобы другие предприятия могли руководствоваться им в
разработке собственной стратегии и обеспечить себе уровни роста, необычные не только в
своей отрасли, но и в сопоставлении с любыми другими организациями.
Обобщение инновационного опыта стало возможным совсем недавно. Настолько
недавно, что книги по этой теме обычно ограничивались описанием соответствующей
деятельности лишь некоторых компаний и сосредоточивали внимание лишь на узком аспекте проблемы: скажем, на стратегической инновации; или на разработке нового
продукта; или на творческих подходах к решению каких-то вопросов; или даже на том,
как разработать программу компании по изучению предложений сотрудников, чтобы
лучше управлять идеями. Все эти аспекты темы очень важны, однако если рассматривать
их изолированно, то и результат будет частичным и нескорым.
Автор книги исходит из того, что для обеспечения роста эти на первый взгляд не
связанные принципиально между собой вопросы должны быть интегрированы в единую
комплексную стратегию. Вот почему в книге обобщаются и в сжатой форме излагаются
ключевые проблемы использования инноваций. Книга написана так, чтобы каждая глава
способствовала разработке инновационного процесса в вашей фирме на комплексной и
всесторонней основе.
Сегодня внутри небольшой, но растущей группы компаний заметен прогресс в
отношении инновации самой инновации. Намечается тенденция по трансформации
инноваций в системный, встроенный процесс, который неизменно обеспечивает прибыли.
Компании, идущие в авангарде инноваций — Citigroup, EDS, Medtronic, Colgate-Palmolive,
Borg-Warner, Royal Dutch/Shell, — пересмотрели каждый шаг, каждый этап процесса
реализации новых идей и обеспечили быструю отдачу, ускорив тем самым рост прибыли
и сделав эту тенденцию устойчивой.
8
В этих компаниях поощряют новые предложения сотрудников всех подразделений,
а не только тех, кто работает в отделах по разработке новых продуктов. Используя в
высшей степени нестандартные методы, здесь выявляют неудовлетворенные и непроанализированные потребности клиентов. Эти компании быстрее принимают новые идеи в
разработку и основательнее готовят их технико-экономическое обоснование, используют
более разнообразные формы финансирования, а также создают системы управления
идеями, чтобы новые предложения с хорошим потенциалом быстрее вышли на рынок и
масштаб их воздействия был значительным.
Принципы стимулирования роста инновациями
Руководствуясь практикой компаний, преуспевших в разработке и использовании
инноваций, можно включиться в инновационный процесс. Опыт показывает: чтобы
обеспечить рост с помощью инноваций, нужно воспользоваться пятью важнейшими
общими принципами. Обратимся к каждому из них.
Принцип 1: к инновации следует подходить как к дисциплине
Отношение к инновации как дисциплине на практике означает главным образом то,
что вы знаете разницу между креативностью (выдвижением новых идей) и инновацией
(трансформацией идеи в показатели валовой выручки и чистой прибыли в балансе компании).
Компании иногда стимулируют креативность, например отправляя своих
сотрудников на занятия, где их учат проводить так называемый мозговой штурм.
Несколько лет назад в «Inc. Magazine» темой номера стала статья, написанная репортером,
которому разрешили принять участие в таком мозговом штурме в одном из ведущих
центров, занимающихся формированием понятий и изучением способностей к их
восприятию3. В статье подробно рассказывалось о том, как команде менеджеров из
средней по размеру компании с низким объемом продаж, работающей с пищевыми продуктами, предложили ряд заданий. В результате проведенных занятий менеджеры усвоили
75 идей с высоким потенциалом отдачи. Но спустя три года выяснилось, что ни одна из
этих идей не стала продуктом, готовым для рынка. Обвиняя корпоративную структуру и
руководство, представители компании сетовали на то, что трудно реализовать идеи.
Такие занятия невероятно увлекательны, часто предоставляют много новых
возможностей и массу удовольствия. Но при этом ничего не происходит, потому что
инновация, или изобретение будущего, как ее еще называют, не воспринимается как
дисциплина, а идеи, вне зависимости от того, насколько они хороши, оказываются
похоронены под спудом текучки.
Зачастую компании утверждают, что у них не мало, а слишком много творческих
идей. Но это утверждение тоже симптоматично — оно свидетельствует об отсутствии
всесторонней методики разработки и реализации идей, которая отделяла бы зерна от
плевел.
Фирмы — сторонники инноваций знают: инновация, понимаемая как дисциплина,
— это не фигура речи, а необходимое мероприятие, дающее весомый результат. Именно
9
идеи создают более высокую ценность для потребителя и тем самым лучший итоговый
показатель прибыли.
Кроме того, фирмы — сторонники инноваций знают: единственное, что отличает
их от конкурентов, — это присущие их сотрудникам навыки, знания, приверженность
своим обязательствам и способность к инновациям. Отношение к инновации как к дисциплине на практике предполагает, что людям необходимо показать, как продуцировать
идеи и определять те из них, которые соответствуют целям предприятия, а также как
отстаивать и продавать свои идеи, находить ресурсы, преодолевать препятствия и создавать коалиции в поддержку этих идей.
В любой дисциплине люди совершенствуются по мере ее освоения. Они создают
общий язык, начинают его развивать и пользоваться им, при этом не переставая делать
неизбежные ошибки. Но их ошибки становятся все менее очевидными и грубыми. По
ходу обучения они помогают друг другу и вырабатывают коллективные и
индивидуальные навыки.
Принцип 2: к инновации следует подходить всесторонне
Инновация не может быть ограничена одним отделом или элитарной группой. Ее
также нельзя поручить группе, которая располагается вдали от головной организации и
изолирована от бюрократии компании. Инновация должна пронизывать компанию и охватывать всю ее деятельность: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнесмодели, каналы сбыта и рынки. Она должна стать частью ДНК всей организации.
Всесторонний подход к инновации означает, что она становится обязанностью и
способом деятельности бизнес-единиц и отделов компании. Это касается сотрудников
операционного и финансового отделов, отдела закупок и отдела кадров в той же степени,
что и тех, кто занимается разработкой или маркетингом нового продукта.
Что заставляет менеджеров и руководителей стремиться к наиболее широкому
охвату организации инновацией, почему для них это постоянный приоритет? Дело в
показателях. Высказывание «что измерено, то сделано» столь же справедливо в
отношении инновационного процесса, как и любого другого. Передовые фирмы поняли
это. Наряду с наиболее стандартным критерием — процентом доходов, полученных от
новых продуктов и услуг, введенных на рынок за последние два —пять лет, существует
много других показателей, которые подсказывают подразделениям компании, далеким от
разработки новых продуктов, что от них требуется. Как только эти требования доводятся
до сведения широкого круга лиц и намечаются пути их достижения, реализация идей
ускоряется. В результате происходит рост.
Принцип 3: инновация предполагает организованный, систематический и
постоянный поиск новых возможностей
Еще в начале 1990-х гг. высшее руководство AT&T разрешило небольшому отделу
в своем подразделении называть себя Opportunity Discovery Department, ODD (Отдел
изыскания возможностей, ОИВ)4. Тогда группа экспертов поставила перед собой задачу в
корне изменить образ мыслей в гигантской компании. В 1995 г. работники отдела
установили рекламные щиты, на которых было написано: «Что произойдет, если услуги
дальней связи станут бесплатными?»
В то время этот вопрос не был принят к рассмотрению, потому что его сочли
странным и неуместным. Но пять лет спустя доходы от услуг дальней связи стали
снижаться так быстро, что компании пришлось по бросовой цене продать подразделение,
оказывающее услуги международной связи. Очевидно, что кажущийся сегодня
неуместным вопрос завтра может стать угрозой или деловой перспективой.
Сейчас приходится учитывать высокий темп изменений, ускоренную
коммодитизацию (превращение продукта в товар), а также конвергенцию стратегий, и те
фирмы, которые полагаются на вчерашние идеи, продукты и допущения, оказываются
уязвимыми. Именно поэтому фирмы, рассматривающие инновацию как способ
обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на туманном
10
начальном этапе инновационного процесса, когда в поле зрения впервые попадают
будущие возможности.
Royal Dutch/Shell в рамках своей программы «GameChanger» создала глобальную
сеть инженеров, исследователей, менеджеров и других сотрудников компании, вносящих
индивидуальный вклад в инновационный процесс. Они сканируют горизонты на наличие
потенциальных точек разрыва в непрерывности процессов, стремятся обнаружить, где
«можно применять новые технологии, чтобы атаковать существующую индустрию», как
охарактеризовал их деятельность руководитель компании Shell, который ведет эту программу в отделении химии (Chemicals Division) в Хьюстоне.
В рамках программы «GameChanger» компания Shell регулярно ставит ряд
вопросов. Что значат для нас данные разработки? Как извлечь из них преимущества? На
какие угрозы нужно ответить сейчас, чтобы превратить обнаруженное изменение в свое
преимущество?
Как покажут следующие главы, компании — лидеры инноваций в процессе
постоянного и систематичного поиска будущих возможностей демонстрируют более
глубокое понимание социальных, демографических и технологических изменений в
обществе. Они используют инновационные методы, например обращаясь к этнографическим исследованиям и изучению архетипов, для более глубокого понимания
поведения потребителя, что дает им преимущество в прогнозировании скрытых
опасностей и возможностей.
Принцип 4: к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации
Сегодня новые идеи почти всегда поступают сверху вниз. В большинстве
организаций не только не ожидают инноваций от своих сотрудников, но даже не
предполагают, что те умеют думать. Почти две трети менеджеров и рабочих, опрошенных
ведущей фирмой в области консалтинга и обучения Kepner-Tregoe, сказали, что их
компании не используют и половины их интеллектуальных возможностей5. Более 70%
сравнили свои организации с медленно двигающимся грузовиком, обвиняя в сложившейся
ситуации руководство, которое не привлекает сотрудников к принятию решений, не
обучает их и не применяет формы материального поощрения.
Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии
затрат, большинство компаний не применяют никаких методов стимулирования или
культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех
компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все
предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менеджеры и служащие низшего
и среднего звена не могут выдвигать сильные революционные идеи, обеспечивающие
рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практике
XXI в.
На некоторых заводах Dana Corporation сотрудники предлагают по четыре идеи в
месяц, и 75% этих идей реализуется на практике. В компании Disney три раза в год
проводится конкурс «Gong Show» («Гонг-шоу»), на нем любой сотрудник может
выдвинуть новую концепцию или идею. Именно так был предложен тот формат продаж,
который используется компанией в настоящее время.
Сотруднице лондонского отделения Virgin Group Эйлсе Петчи, в чьи обязанности
входило сопровождение пассажиров к трапу самолета, не понравилось, как к ней
отнеслись, когда она планировала свое бракосочетание. Это подтолкнуло ее предложить
упростить подготовку к бракосочетанию для занятых деловых людей. Она озвучила эту
идею в рамках инновационной программы компании и сегодня возглавляет новое
подразделение —Virgin Bride*. Другие фирмы, например Siemens и EDS, внедрили у себя
глобальные сети управления идеями и сложные внутрикорпоративные сети, которые
обеспечивают доступность продвижения предложений новых продуктов и услуг внутри
организации.
11
Не все идеи оказываются полезными. Наверняка среди них много ненужных,
своекорыстных и тривиальных. Но фирмы, инвестирующие в создание инновационных
возможностей и в то, что называется системой управления идеями, обнаружили, что этот
скрытый креативный потенциал можно активировать, направлять и превращать в новый
инструмент для обеспечения роста.
Принцип 5: инновация должна быть ориентирована на потребителя
Фирмы — сторонники инноваций живут и дышат интересами и нуждами
потребителей своей продукции. Им известно, что потребитель непостоянен, капризен и
трудно предсказуем, но это не является препятствием для инноваций. Они также знают,
что создание ценности для потребителя является единственным путем к успеху, и хотя
некоторых клиентов можно надувать постоянно, а эпизодически даже всех, в конечном
счете от этого страдает деловая репутация.
Сегодняшний потребитель опытен и осведомлен, ибо, нажав на клавишу, получает
все больший доступ к информации о товарах и услугах, количество которых
увеличивается, и имеет возможность сравнивать и выбирать. Поэтому инновация как
дисциплина требует умения слушать потребителя (потенциального потребителя) поновому. Это означает, что необходимо поощрять клиента к высказыванию своего мнения
— и учитывать его в разработке и реализации новых концепций, которые в конце концов
обеспечат рост. Структура книги
Для каждой главы книги базовыми являются пять важнейших принципов
отношения к инновации XXI столетия:
• к инновации следует подходить как к дисциплине;
• инновация должна быть обязанностью всех бизнес-единиц и отделов компании;
• необходима систематичность в поиске новых возможностей;
• каждый сотрудник должен быть вовлечен в процесс инновации;
• инновация должна быть ориентирована на потребителя.
В каждой главе рассматривается ряд вопросов, которые можно использовать для
совершенствования подхода фирмы к инновации или его разработки с нуля.
Из главы 1 «Инновация XXI века» вы узнаете: почему недостаточный рост
невозможно компенсировать традиционными методами; как классифицируются
инновации по типу и уровню, а также о том, как некоторые компании, находящиеся в
авангарде инноваций, изменяют свое будущее на основе общекорпоративного подхода к
инновации.
В главе 2 «Во главе инновации» мы рассматриваем пять важнейших аспектов
деятельности топ-менеджеров компании, выбравших инновацию в качестве внутреннего
фактора роста: определение инновационной стратегии и неуклонное следование ей;
распределение ответственности и обязанностей; правильное распределение ресурсов;
измерение инновационных процессов; меры поощрения и фиксирование успехов.
В главе 3 «Формирование корпоративной культуры» речь пойдет о наиболее
важной черте, о которой должно заботиться руководство, стремящееся обеспечить
стабильность инновации, — о культуре компании. Читателю предлагаются весьма острые
вопросы. Например, какова участь творческих и нестандартно мыслящих людей в вашей
организации? Не являются они «белыми воронами»? Что происходит, если кто-то
ошибется? Основное, что нужно усвоить из этой главы, — идеи и предложения о создании
климата, стимулирующего постоянное участие в инновациях всех сотрудников
организации на основе уже сложившейся культуры, а не той, которую вы хотели бы
видеть.
Если у меня возникла идея и я работаю у вас, то что, по-вашему, я должен делать с
этой идеей? Вы озадачены? Не только вы. Большинство фирм не имеют ответа на этот
вопрос. В главе 4 «Процесс управления идеями» изложен материал, который но может
вашей организации разработать и внедрить систему управления идеями. Если такой
системы не будет, то, пожалуй, вы и не узнаете о потенциальных возможностях. Хуже
12
того: талантливый сотрудник, у которого появилась замечательная идея, передаст ее
другой компании или создаст свою. В этой главе описываются восемь различных моделей
управления идеями, в том числе самый успешный инновационный каталитический
подход, примененный Citigroup и компанией Whirlpool. Все модели испытаны временем,
их можно использовать для разработки процесса, наиболее соответствующего вашим
потребностям.
Не появляется ли у вас иногда ощущение, что ваша организация недостаточно
часто и глубоко оценивает перспективы? В главе 5 «Зондируя будущее» представлены
шесть новых способов визуализации предстоящих возможностей ваших покупателей и
рынка в целом, а также предложения по позиционированию вашей компании, способные
обеспечить ей лучшее завтра. Мы рассмотрим ситуацию в фирмах, лидирующих в
разработке новых возможностей, которые помогают предсказывать завтрашний день в
деловой среде и разных сферах деятельности, максимизировать свои позиции, а также
принимать стратегические решения: когда лучше двигаться в первых рядах, а когда —
поспешать за другими.
Что вы сделаете после того, как в поиске новых открытий перенесетесь в будущее?
Большинство фирм может облегчить для себя эту первую фазу инновационного процесса:
глава 6 «Фабрика идей» предлагает семь стратегий на этот случай.
Существует еще одна арена для компаний-лидеров. На ней они делают
инновационным сам процесс инноваций и стремятся выйти за рамки обычных методов
исследования рынка, выбора целевых групп, опроса потребителей, заново разрабатывают
процессы генерирования идей. На примере приведенных в этой книге конкретных
ситуаций показано, как ведущая фармацевтическая фирма, глобальная компания,
работающая на рынке финансовых услуг, а также изготовитель оборудования для гольфклубов находят идеи, обеспечивающие достижения, — они активизируют творческие возможности своих сотрудников, опрашивают основных потребителей и более глубоко
исследуют несформулированные и неявные нужды, пожелания и стремления покупателей.
Глава 7 «Влиятельность продукта» поможет понять внутреннюю ситуацию в
компаниях, которые пересмотрели свои схемы создания продуктов, обеспечивающих
рост. Обзор шести эффективных методов совершенствования фирмы с помощью новых
продуктов использует убедительные данные новых исследований, выявляющих отличия
фирм — участников инновационного движения от других, среднестатистических, в
методах создания концепций, разработки и запуска новых продуктов для обеспечения
роста и прибыльности своего бизнеса.
Глава 8 «Разрабатывая стратегии роста» объясняет, что как бы ни была хороша
действующая в вашей фирме бизнес-модель, ей неизбежно предстоит столкнуться с
новыми методами. С течением времени появятся модели, которые ее имитируют и тем
самым размывают, превращая в стандартную. Неважно, преуспеют выскочки-конкуренты
или нет, все вместе они сделают сегодняшний метод создания ценности для покупателей
устаревшим. В этой главе утверждается, что инновация стратегии так же важна, как инновация продукта или процесса, и способность к ней проявляется прежде всего в умении
встать на точку зрения потребителя и увидеть, как можно работать лучше и не упуская из
виду прибыли фирмы. В этой главе описаны шесть методов поиска новых креативных
бизнес-моделей для вашей фирмы.
В главе 9 «Продавая новые идеи» рассматривается самый важный вопрос успешной
инновации: можно ли ее продать? Вы и ваша компания должны уметь убеждать в
необходимости новых идей всех заинтересованных лиц — сотрудников, покупателей,
поставщиков — и творчески выстраивать механизм закупки. В этой главе
рассматриваются несколько эффективных стратегий оттачивания навыков продаж и
раскрываются секреты успеха нескольких инновационных компаний, которые привели к
самым крупным на сегодняшний день достижениям.
13
Наконец, глава 10 «Действуйте!» поможет еще раз оценить все идеи, изложенные в
книге, и определить приоритеты в действиях, которые необходимо предпринять для их
реализации.
Чем полезна эта книга?
Независимо от того, являетесь вы исполнительным или генеральным директором,
менеджером проекта или директором по продажам и маркетингу либо просто рядовым
сотрудником, заинтересованным в будущем своей фирмы, эта книга предлагает вам
вопрос и выбор.
Вопрос простой: удовлетворены ли вы темпами роста и методами его обеспечения
в своей компании? Если ваш ответ «да», то вам, наверное, не стоит читать эту книгу. Но
если вы видите поле для усовершенствований, то должны решить, какую роль будете
играть. Готовы ли вы переосмыслить способы осуществления инновации в вашей
компании? Книга «Инновации как формула роста» предоставляет информацию,
необходимую для создания и поддержания в компании инициативы, которая изменит ее
подход к инновации.
Прочитав предложенные вашему вниманию главы и изучив вопросы, в них
поставленные, вы сможете написать черновой проект инновационной стратегии,
подходящей вашей фирме. Читая о компаниях, которые уже предприняли определенные
шаги, для того чтобы резко ускорить свой рост, вы не только расширите представление о
быстро развивающихся инновационных возможностях, но и приобретете идеи, полезные
при разработке предварительного плана инноваций XXI столетия для вашей компании.
Глава 1. Инновация XXI века
Развитие бизнеса, в конечном счете обеспечивается
ростом доходов, таким образом, инновация
жизненно необходима для нашего будущего1.
Виктор Менезес, Citigroup Inc.
Развивающиеся, растущие компании можно безошибочно распознать по царящей в
них атмосфере радостного возбуждения. Походка у людей упруга и целеустремленна.
Улыбки ярче, рукопожатия тверже. На совещаниях — необузданные энтузиазм и страсть.
И это не удивительно. Рост выручки от продаж и чистой прибыли порождает
множество прекрасных и удивительных явлений для компаний и их персонала. Рост
приносит процветание: для служащих это более высокие оклады и бонусы, премии и
дополнительные льготы; для инвесторов — дивиденды и увеличение доходности. Рост
компании вызывает восхищение и уважение со стороны ее партнеров и конкурентов,
деловых кругов, поставщиков и акционеров, иными словами, благотворно сказывается на
всех сообществах, с которыми связана компания.
Рост означает свободу — свободу от фрустрации и мучений, связанных с
необходимостью делать трудный выбор, сокращать штаты, следить за снижением
кредитного рейтинга, а также урезать оплату труда. Расти — значит контролировать свою
судьбу.c Рост означает, что вы способны привлекать и удерживать у себя талантливых
людей, лучших в своем деле, и создавать такую среду, в которой каждый сотрудник может
реализовать свой потенциал, продвигаться по служебной лестнице, брать на себя выполнение трудных задач. Рост — это победа и все радости, что она приносит.
В настоящее время растут и развиваются подавляющее большинство фирм.
Проблема в том, что их рост недостаточно быстрый — он не поддерживает ни
сегодняшней акционерной стоимости, ни завтрашних ожиданий акционеров. Компании
14
стремятся повысить темпы роста, но удается это далеко не всем. Назовем такое явление
дефицитом роста и рассмотрим его подробнее.
Увеличивающийся дефицит роста
Исследование, проведенное американским Советом по корпоративной стратегии
(Corporate Strategy Board), охватывает 3700 компаний, базирующихся как в Соединенных
Штатах, так и за их пределами, с доходом 500 млн дол. и более2. За семилетний анализируемый период только у 3,3% из них был отмечен устойчивый рост доходов и чистой
прибыли, а также доходности для акционеров. А за последние 20 лет такой рост
наблюдался лишь у 21 из 3700 компаний, что составляет менее 1%. Показатели этих
успешных компаний превосходили средние показатели Standard & Poors (S&P) за тот же
период: 26% прироста совокупной годовой рыночной капитализации против
среднестатистических 13% по данным S&P.
А компании, у которых не было устойчивого роста? Столкнувшись с дефицитом
роста, большинство из них в ответ прибегли к методам, которые эффективно срабатывали
в прошлом.
Почему традиционные методы не могут сократить дефицит роста?
Большинство компаний в настоящее время сталкиваются с собственной версией
дефицита роста и решают эту проблему общепринятыми способами. Но традиционные
методы здесь не срабатывают. Попытаемся понять почему.
•
Увеличение продаж с помощью маркетинга. Успешная рекламная кампания
может повысить объем продаж, увеличить долю рынка и даже обеспечить рост прибыли
на акцию. Но в итоге никакой маркетинг не побудит потребителей чистить зубы,
пользоваться шампунем или мыть посуду чаще, чем они уже это делают.
•
Естественные темпы роста в вашей отрасли деятельности. Если только вы
не производите новейший остромодный продукт, естественные темпы роста в вашей
отрасли приблизительно соответствуют темпам роста ВВП вашей страны. Даже если вы
выпускаете сотовые телефоны или карманные ПК с рукописным вводом данных, нельзя
предсказать, как долго продлится рост в этой отрасли. В наше время цикл, начинающийся
с необычайно высокого роста в какой-либо отрасли и заканчивающийся стадией зрелости,
сократился и продолжается уже не десятилетия, а годы. Можете ли вы действительно
рассчитывать на то, что темпы роста в отрасли будут стимулировать развитие вашей
компании?
•
Сокращение затрат, инициативы, повышающие эффективность. Эти
мероприятия очень важны для повышения чистой прибыли компании, потому что
увеличивают разницу между валовой и чистой прибылью. На протяжении последних двух
десятилетий компании старались снизить издержки, сокращая штаты, консолидируясь,
внедряя множество новых технологий. Однако такие меры не привели и не приведут к
росту выручки от продаж и, следовательно, не могут способствовать увеличению валовой
прибыли.
•
Традиционное расширение ассортимента за счет новых продуктов и услуг.
Этот способ очень хорош при разработке новой продукции, а также при
усовершенствовании старых продуктов. Эпизодически такое линейное развитие
неожиданно приводит к появлению на рынке новых успешных продуктов или услуг, но в
большинстве случаев создаются лишь вариации на тему, то есть продукты или услуги,
незначительно отличающиеся от старых; рост при этом минимальный. Очевидно, что
таким способом дефицит роста не сократить.
• Приобретения и слияния. Многие крупные компании в рамках своей стратегии
развития ежегодно покупают десяток небольших фирм. Другие предпринимают попытки
провести слияния «бегемотов». Однако такие приобретения не лишены риска. Риск
слияний и приобретений заключается в том, что «слона», которого компания поглотила,
нужно «переварить»: соединить зачастую несовместимые корпоративные культуры,
преодолеть возражения со стороны регулирующих органов и акционеров, не допустить
15
выхода операций из-под контроля руководства и оттока прибылей, что зачастую имеет
место. Как показывает исследование консалтинговой компании McKinsey, в котором
проанализированы подобные сделки, проведенные 116 компаниями за 11 лет, лишь в 23%
случаев затраты на капитал окупаются3. Это означает, что присоединение других фирм
зачастую приводит к снижению темпов роста материнской компании вместо увеличения.
Устранение дефицита роста с помощью традиционных способов оказывается
неэффективным. Что же может быть эффективным? Инновация.
Инновация: ключевой движущий фактор роста и прибыльности
Исследование, проведенное британским филиалом Pricewaterhouse-Coopers
(PWC), подтверждает то, что давно заявляли сторонники движения за инновации:
фирмы, которые внедряют инновации, работают быстрее, чем их коллеги, и получают
более высокие прибыли.
Анализируя результаты финансовой деятельности 399 компаний с головными
офисами в семи странах, PWC обнаружила заметное расхождение роста у наиболее и
наименее инновационных компаний. У компаний — адептов инновации совокупная
доходность для акционеров капитала значительно превышала среднюю (выше 37% в
год). Кроме того, у таких компаний свыше 75% оборота приходилось на товары и
услуги, введенные за последние пять лет. Результаты исследования привлекли
внимание к ряду закономерностей.
•
Доля новых продуктов и услуг является ключевым показателем
корпоративного успеха с точки зрения как роста доходов, так и повышения доходности
для акционеров.
•
Расхождение между компаниями с высокими и низкими показателями
существенно: у первых на долю новых продуктов и услуг приходится до 61% оборота,
у вторых — 26%. (Для выборки из семи стран средний показатель оборота,
полученного от продажи новых товаров и услуг, составлял 38%.)
•
Почти четверть всех компаний генерировали 10% оборота (или даже
меньше) от продажи новых товаров или услуг. Проявляя предусмотрительность в
обеспечении своего роста, они оказались в состоянии стагнации. Выводы очевидны.
Фирмы с высоким ростом внедряли много инноваций, а фирмы, которые для введения
инноваций делали мало или совсем ничего, продемонстрировали низкий рост. Первые
предлагали на рынке новые товары и услуги, а также осваивали новые рынки, в то
время как вторые этого не делали. Судите сами.
•
Medtronic Corporation обычно зарабатывает 70% доходов от продуктов,
внедренных на рынок за предыдущие два года. Руководители этой компании отмечают,
что большинство этих продуктов представляют собой модификацию уже существующих
— с незначительными либо значительными усовершенствованиями. Например, в
кардиостимулятор нового поколения просто добавлен кислородный датчик; это не
принципиально новый продукт, в отличие от клеточного имплантанта для лечения
болезни Паркинсона, который компания представила на рынок в 2000 г.
•
У Colgate-Palmolive выручка от продажи продуктов, запущенных на рынок за
последние пять лет, составляет 38% от общего дохода; четыре года назад этот
показатель был равен 27%.
•
Наиболее передовое подразделение Citigroup обычно зарабатывает 15~20%
доходов от продажи продуктов, внедренных на рынок в течение двух предыдущих лет.
Результаты
исследования
PricewaterhouseCoopers
могут
быть
полезны
руководителям, намеревающимся устранить дефицит роста в своих компаниях. Возьмем
две компании с одинаковыми доходами и темпами роста на рынке. Одна из них, то есть
ваша, принципиально меняет свой подход к инновациям и начинает вводить больше
значимых новых продуктов и услуг.
С течением времени, как показывает отчет, ваша компания будет получать
значительные выгоды от более высоких темпов роста. В среднем увеличение числа
новых продуктов и услуг на 10% приводит к повышению темпов роста валовой
прибыли на 2,5%.
Признание роли инновации
Опросы не оставляют сомнений, что руководство компаний вполне сознает:
инновации способны стимулировать рост. По словам одного эксперта, «инновация в
16
нашей компании сейчас считается более важным фактором успеха, чем это было пять
лет назад».
В числе сотрудников Института промышленных исследований (Industrial Research
Institute) в Вашингтоне (округ Колумбия) — многие руководители научноисследовательских отделов крупнейших американских фирм. Каждый год Институт
просит их рассказать о своих наиболее значимых достижениях и задачах. Согласно
последнему исследованию, 37% опрошенных сочли приоритетными для обеспечения
роста ускорение инноваций и управление научно-исследовательскими работами6. Пять
лет назад об этом говорили лишь 12% опрошенных. Далее, по результатам опроса 750
высших руководителей из 150 американских компаний, проведенного Synectics
Corporation в 1993 г., 80% из них согласны с тем, что инновация жизненно важна для
выживания и успеха компании. Но только 4% опрошенных отметили, что их фирмы
являются сторонниками инноваций.
«Несмотря на признанную всеми важность инноваций, менее 25% респондентов
считают, что результаты инновационной активности их компаний соответствуют тому,
что необходимо для успешной деятельности на конкурентном рынке» — такое
заключение сделано по результатам опроса Arthur D. Little 699 руководителей
глобальных корпораций8.
Очевидно, что это не решение проблемы, но хотя бы какие-то шаги к нему. Да,
счастливые случайности иногда могут стимулировать рост, но все же целесообразнее
иметь в запасе «план Б». Чтобы добиться успеха в обеспечении роста, все больше
компаний выдвигают инициативы по инновации самой методики инноваций и достигают
отличных результатов.
Прежде чем обозначить основные вехи того, что делают эти фирмы для
изменения своего будущего, определим, чем является инновация и чем она не
является.
Простое определение инновации: воплощение в жизнь новых идей
Самое простое определение: инновация — это выдвижение новых идей и
воплощение их в жизнь. Ее креативный аспект — инкубация новых идей; это самое
главное. В конце концов, если не будет идей, то не будет и шанса на инновацию. Часто
слова «креативность» и «инновация» используются как синонимы. Это неверно:
креативность подразумевает выдвижение новых идей, но именно воплощение идей на
практике является отличительным признаком инновации. Цель инновации: создавать
новую ценность, воспринимаемую потребителем
Инновация будет стимулировать рост лишь при условии, что ваша идея полезна
для потребителя: она должна создавать новую ценность. Ценность определяется
качеством и уникальностью продукта или услуги, а также тем, насколько продукт
удовлетворяет нужды потребителя или решает его проблемы. Ценностью являются
также обслуживание потребителя и дополнительные услуги, предоставляемые в рамках
продажи и включенные в цену предложения.
Цель инновации — создание новой ценности, воспринимаемой потребителем.
Если потребители воспримут предлагаемый новый продукт или услугу как ценность, то
станут за них платить. Перед компаниями — участниками инновационного движения
всегда стоит вопрос; как разрабатывать идеи, действительно создающие новую
ценность для потребителя?
Прежде чем мы перейдем к обсуждению этого вопроса, рассмотрим различные
типы и степени инновации.
17
18
Три типа инноваций
На рисунке 1.1 показаны три типа инноваций: инновация продукта, процесса,
стратегии. В условиях высокой конкуренции и быстрого развития, характерных для XXI
столетия, достигнуть темпов роста, нетипичных в вашей отрасли, можно, только умея
управлять этими тремя различными аспектами инновации. Каждый из них очень важен
для компании, но уделять внимание лишь одному недостаточно, для того чтобы
обеспечить отдачу в виде роста. Давайте внимательно рассмотрим эти аспекты.
Тип 1: инновация продукта
Согласно традиционному определению, продукт — это вещественный,
материально осязаемый товар или сырье — от зубной пасты
до стальных балок, от компьютеров до клея, от реактивного самолета до автомобиля и
соевых бобов. Иными словами, все окружающие нас в данный момент объекты,
изготовленные какой-либо компанией, являются продуктами.
Некоторая путаница возникла в последние годы, когда фирмы, работающие в
секторе услуг (финансовых, профессиональных, здравоохранения, страхования и т. д.)
тоже стали называть предлагаемые услуги «продуктами». Когда компания Merrill Lynch
вывела на рынок счет СМА*, этот весьма успешный «продукт» обеспечил ей самые
высокие прибыли в отрасли.
Более того, изготовители все чаще дополняют свои продукты услугами:
например, производители легковых автомашин предлагают помощь в аварийных
ситуациях на дороге. Так, концерн General Motors продает автомобили, но покупатель в
рамках этой сделки получает машину плюс услуги. Система автомобильных
спутниковых коммуникаций, разработанная подразделением концерна OnStar, дает
возможность покупателям автомашин General Motors точно определить свое
местоположение и вызвать срочную помощь в чрезвычайной ситуации.
Несмотря на недавно наметившуюся тенденцию сервисных и прочих фирм
использовать термин «продукты» применительно к своим предложениям и услугам, эти
«продукты» все-таки отличаются от других, как нематериальное от материального,
физически осязаемого (сравните страховой полис и сноуборд). Одни просто
изготавливаются и потребляются, другие в большей степени вовлекают человека в
процесс их предоставления (скажем, услуги здравоохранения и гостиничный бизнес), и
19
в этом случае подделки или имитацию трудно или невозможно пресечь с помощью
выдачи патентов.
Хотя между продуктами и услугами есть различия, все же они имеют общие
черты, особенно в том, что касается инновации. Мы будем использовать термин
«продукты» для обоих типов предложений. А теперь определение: инновация продукта
или услуги является результатом реализации на практике нового способа решения
проблемы покупателя, что приносит выгоду как покупателю, так и компании,
внедряющей инновацию.
Тип 2: инновация процесса
Инновация процесса обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты,
повышает производительность труда и заработную плату персонала. Потребитель
также получает выгоду от инновации данного типа — в виде более качественных,
тщательно разработанных продуктов или услуг. Особенность инновации как процесса в
том, что она чаще всего осуществляется «за кулисами» и не видна потребителю. О
неэффективности процесса он узнает только в том случае, если фирма не может
предоставить ожидаемый продукт или услугу.
Для компании-производителей инновация процесса предполагает внедрение
новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в
виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков
разработки и поставки продукта либо в возможности широкой унификации продуктов и
услуг, к ним прилагаемых. Именно такая инновация значима и всегда останется
значимой.
Инновация процесса дает возможность сервисным компаниям совершенствовать
обслуживание и предлагать новые услуги и «продукты», которые видны потребителю.
Когда в 1986 г. компания FedEx ввела уникальную систему отслеживания доставки
почтовых отправлений, клиенты могли наблюдать только то, что операторы водят по
посылкам тонким стержнем. Тем не менее, хотя остальная часть этой сложной системы
оставалась невидимой, потребители сразу поняли, что могут отслеживать свои посылки
в любой точке пути от отправителя к получателю. Это добавило ценности услуге FedEx,
и компания получила временное преимущество перед конкурентами.
Инновация процесса останется жизненно важной для роста компании по той
простой причине, что без совершенствования процесса невозможно внедрить
инновацию продукта или стратегии. Действительно, в то время как написаны тысячи
книг о различных методах совершенствования (читай — инновации), сам процесс
инновации, в отличие, скажем, от разработки продукта, остается неосвоенной целиной.
Вот почему процесс инновации как таковой и является главной темой этой книги.
Тип 3: инновация стратегии
Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов
создания ценности для потребителей, с тем чтобы удовлетворять вновь возникшие
нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые
группы потребителей для компании.
В отличие от инновации как процесса, который происходит «за кулисами» и в
основном
не
виден
потребителю,
инновация
стратегии
затрагивает
его
непосредственно.
Стратегическая инновация дает новые подходы к маркетингу или рекламе
предлагаемых продуктов и услуг, приводит к внедрению новых методов продаж, к
совершенствованию обслуживания клиентов либо позиционирования продукта на
рынке. Результатом ее является то, как фирма меняет целевые группы потребителей и
как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного
потребителя (см. рис. 1.2).
Ключевой элемент стратегической инновации — решение фирмы продвигать уже
существующие продукты, услуги или знания и заинтересовать ими новые группы
потребителей. Именно такое решение приняла в начале 1990-х гг. оборонная
компания-подрядчик Hughes Electronic, когда открыла подразделение DirecTV,
использовав свой опыт в области спутниковых технологий, чтобы начать трансляцию
телепрограмм и фильмов с помощью спутниковых антенн-тарелок. Проще говоря, когда
традиционная торговая фирма собирается дополнительно продавать свои товары через
Интернет — это и есть стратегическая инновация.
20
Большинство в высшей степени наглядных инноваций в сегодняшнем бизнесе
являются стратегическими, и значительная их часть (но никоим образом не все)
связана с использованием новых технологий. У корпорации Dell Computer сама модель
бизнеса может служить ярким примером стратегической инновации, потому что
представляет собой принципиально новый способ производства и продажи
компьютеров. Dell предпочла не реализовывать свою продукцию через стандартный
канал сбыта — сначала оптовикам, которые продают ее предприятиям розничной
торговли, а последние, наконец, доводят товар до конечного потребителя. Dell стала
продавать напрямую конечному потребителю.
Другие инновации, дополняющие альтернативную модель бизнеса компании Dell,
также были, по сути, стратегическими: с самого начала Dell не производила ни одного
компьютера, пока не получала заказ от покупателя. Затем изготавливала компьютер на
заказ, не накапливая запаса стандартных продуктов, которые кочуют со склада на
склад в ожидании продажи. Аналогично осуществляют стратегические инновации такие
фирмы, как eBay и Amazon.com (сравните с традиционно работающими компаниями той
же отрасли). Эти и другие инновации стратегии опираются на новые технологии, в
корне изменившие правила игры, однако далеко не все стратегические инновации
строятся на новой технологии.
Компания Southwest Airlines ввела инновационную стратегию воздушных
перевозок. Модель ее бизнеса основана на том, что пассажирам предлагают низкие
тарифы в обмен на отказ от таких удобств, как предварительный выбор места в
самолете, питание на борту, беспересадочные рейсы, возможность заказать билет
через агентство, и прочих услуг, повышающих стоимость билета.
Компания Price Club, слившаяся впоследствии с Costco, внедрила новую систему
розничных продаж через большие склады — и это было стратегической инновацией. В
свое время пионерами
новых бизнес-моделей были «убийцы категорий»: Office Depot, Home Depot, Staples,
Borders, Petsmart, IKEA, CompUSA и т.п. В 1980-е гг. традиционные торговые компании
были захвачены врасплох: Wal-Mart ввела новую бизнес-модель, и потребитель
проголосовал за предложение, которое счел более ценным, разорив тем самым
традиционно работающих конкурентов. Wal-Mart и подобные компании предлагали в
основном те же продукты, что и другие розничные торговцы, но ежедневно соблазняли
21
покупателя низкими ценами, создавая у него ощущение, что это выгодно. Успех этих
компаний вынудил уйти с рынка множество традиционных магазинов и торговых фирм.
Не все инновации обеспечивают резкий рост
Не все инновации трех рассмотренных типов ускоряют рост одинаково. Насколько
инновация повышает ценность продукта или создает новую ценность для потребителя,
настолько же она увеличивает чистую прибыль компании. Чего жаждут компании, приверженные инновации, помимо непрерывности ее процесса? Идей с высоким потенциалом
реализации в каждом из трех аспектов. Идей, которые меняют игру. Идей, которые
меняют правила конкуренции. Идей, стимулирующих рост!
Разумеется, не все инновации одинаково затрагивают потребителя, не все в равной
мере влияют на темпы роста компании и ее благосостояние. Все инновации — продукта,
процесса и стратегии — можно дополнительно подразделить по степени действенности на
три основные группы: приростные, существенные и революционные, или прорывы (см.
рис. 1.3).
Приростная инновация
Хотя приростные инновации оказывают небольшое или совсем незначительное
воздействие на чистую прибыль фирмы, они тем не менее позитивны, поскольку
повышают удовлетворенность потребителей и, следовательно, эффективность продукта
или услуги. Точно так же приростная инновация процесса повышает производительность
и снижает затраты фирмы.
Приростные инновации имеют общую особенность: они редко требуют
существенных изменений в поведении потребителя или компании. Внедрение блоков
цветной бумаги для заметок с самоклеящимся краем «Post-it Notes» («пост-итов»)
компания ЗМ квалифицировала как приростную инновацию, хотя этот продукт представлял собой инновацию на уровне прорыва. Введение программы по выдвижению
рационализаторских предложений требует от сотрудников лишь незначительных
изменений в поведении до тех пор, пока выдавать новые идеи не обязательно.
Вот несколько примеров приростных инноваций в секторе услуг: гостиница вводит
упрощенную процедуру регистрации постояльцев; сеть супермаркетов облегчает
безналичный расчет; банк
22
Рисунок 1.3. Степени инновации
(Nota bene: не все инновации одинаково воздействуют на рост доходов и прибыли.
Наиболее значимы инновации-прорывы, хотя для их осуществления требуется больше
изменений — как внутренних, так и внешних.)
по-новому оформляет интерьер приемной; в доме престарелых появляется разметка для
слепых; международная авиакомпания размещает в салоне первого класса полностью
откидывающиеся сиденья для сна.
В последние годы было высказано немало нареканий в адрес приростных
инноваций процесса: якобы инкрементализм является врагом подлинной инновации. Одна
из причин такого отношения заключается в том, что во многих фирмах приростные
инновации заменили собой стремление к более существенным — тем, которые создают
новую ценность для потребителя и в результате обеспечивают успешную деятельность
компании. Во многих случаях конкуренты быстро перенимают приростные инновации,
что не способствует повышению прибыли фирм-пионеров. Что еще хуже, если фирма
сосредоточивает все свои усилия на разработке приростных инноваций, то, возможно, на
изобретение новых продуктов или радикальное улучшение качества имеющихся у нее не
останется ни времени, ни сил.
Постоянные усовершенствования имеют большое значение для компаний, осваивающих
новые рынки или раскручивающих радикально новый продукт. Они знают, что
необходимой и плодотворной частью этого процесса являются тысячи приростных
инноваций. Таким образом, инкрементализм полезен и необходим, и его нужно
поддерживать. Однако инкрементализм, не подкрепленный видением перспектив, может
оказать кумулятивное действие на компанию: она перестанет творить свое будущее,
радикально улучшая продукты, услуги и рынки.
Существенная инновация
Следующий уровень — существенные инновации: как для потребителя по степени
выгоды, так и для финансирующей их компании, которая считает, что они значительно
помогут ее росту и развитию. Существенные инновации ассортимента продуктов и услуг
менее значимы, нежели инновации-прорывы, но они дают возможность компании
23
выполнять свои задачи по росту бизнеса, увеличению доли рынка и снижению
операционных затрат (существенная инновация процесса).
Существенные усовершенствования имеющихся продуктов и услуг или внедрение
новых приносят заметные улучшения как для компании, так и для потребителя.
Инновация-прорыв
Новый продукт, услуга или изменение стратегии, которые ведут к значительному
увеличению доходов и чистой прибыли, являются инновациями-прорывами, или
революционными инновациями. В общем случае определить, какую прибыль в долларах и
центах должна принести та или иная идея, чтобы ее можно было назвать прорывом,
невозможно, поскольку прибыль зависит от размера компании и от того, что требуется
предпринять для ее существенного роста. Таким образом, вы сами определяете, какие
инновации являются прорывами, но сделать это нужно, если вы серьезно решили
претворять их в жизнь. В отделении химии компании
Рисунок 1.4. Реализация инноваций McDonald's Corporation (Nota bene: компания
успешно реализовала инновации всех рассмотренных выше типов и степеней. Попробуйте
заполнить такую таблицу для своей компании.)
Радикальные инновации
Радикальными считаются такие инновации, которые требуют от компании
создания новых направлений работы или новых линий на основе новых идей и технологий
или для снижения расходов. Радикальные инновации видоизменяют экономику и
подрывают целые отрасли промышленности. Важно отдавать себе отчет в том, что не
всякая радикальная инновация |, становится инновацией-прорывом и не все инновациипрорывы являются радикальными. Радикальные инновации становятся прорывами, когда
открывают потребителю совершенно новый способ решения его проблем
и
удовлетворения потребностей, а иногда и создают новые потребности. Финансирующая
такие инновации фирма должна стать первопроходцем или, по крайней мере, быстро
освоить новую сферу — подробнее мы поговорим об этом в следующей главе. Рассмотрев
идеи-прорывы, вы увидите, что некоторые из них являются радикальной инновацией. В
своем основополагающем исследовании радикальных инноваций (биоразлгаемых
24
полимеров DuPont, цифровой рентгеновской системы General Electric и др.) команда
аналитиков из Ренсселеровского политехнического института (Rensselaer Polytechnic
Institute) пришла к следующим выводам9:
•
радикальные инновации достигаются направленной концентрацией усилий — а не
пассивным ожиданием счастливого случая;
•
чтобы радикальная инновация превратилась в коммерческий продукт, требуется не
менее 10 лет, плюс еще какое-то время для создания рынка;
• чтобы развивать радикальные идеи, требуются особые институты и финансирование;
• радикальная идея зачастую реализуется по многим направлениям разными компаниями
с различными конечными результатами.
Хотя мы всей душой за радикальную инновацию, эта книга не о ней. Мы не хотим
ждать 15-25 лет, пока она окупится, и вы, вероятно, тоже. К счастью, есть множество не
столь радикальных и рискованных идей, тем не менее ведущих к достижениям.
Royal Dutch/Shell на вопрос о том, насколько масштабной должна быть идея, чтобы ее
можно было назвать прорывом, нам ответили: она должна принести не менее 100 млн дол.
валового дохода.
Усовершенствования процесса, которые обеспечивают значительное снижение
затрат или соответствующее увеличение объема выпускаемой продукции, также являются
прорывами.
Эпохальные открытия часто приводят к инновациям-прорывам для множества
компаний. Такие прорывы — это гигантские шаги вперед на пути человечества, они не
принадлежат кому-то одному и не могут дать преимущества первопроходца какой-то
одной компании, они порождают целые новые отрасли промышленности.
Автомобиль, изобретение электричества, открытие пенициллина, а также
Всемирная паутина — все это эпохальные прорывы. Поскольку изобретение автомобиля
было прорывом в области передвижения людей, ни одна компания не могла утверждать,
что она имеет исключительное право на доходы от его изобретения или защищенное
законом право на его продажу. Так же обстоит дело и с Интернетом, телевидением и
многими другими продуктами.
Но есть новые продукты, услуги, процессы и бизнес-модели, которые все же имеют
собственника и дают временную монополию фирме, финансирующей их внедрение.
Именно на инновациях этого типа мы сосредоточим свое внимание в этой книге.
Два примера крупных прорывов
Когда компания Gillette, столкнувшись с острой конкуренцией на рынке дешевых
одноразовых лезвий, решила в начале 1990-х гг. разработать свою систему бритья
«Sensor», этот продукт почти сразу же стал крупным прорывом. Радикальная инновация?
Вряд ли. Рынок был известен — усатые мужчины. Категория продукта также была не
нова. Инновацией стало стратегическое решение создать продукт высокого класса, а не
бороться с конкурентами, снижая цену. Инновация заключалась в том, что потребитель
получил более ценный продукт, его было трудно скопировать (он имел 22 патента), а
также в том, что в маркетинговую кампанию был инвестирован миллиард долларов.
Когда компания Volkswagen решила запустить в производство обновленную ретроверсию своего знаменитого «жука», поставки которого на американские рынки в 1970-е
гг. были прекращены из-за невозможности соблюсти жесткие стандарты по выхлопам, это
привело Volkswagen AG к внезапному прорыву. Радикальная инновация? Тоже нет.
Очевидные шаги к успеху для этих двух компаний? Пока еще нет.
А что в вашей компании? У вас были прорывы в последнее время? Возможно, пора
применить новый подход — подход XXI столетия.
Подход XXI века: инновация на уровне всего предприятия в целом
Если 75% сегодняшних менеджеров не удовлетворены результатами
инновационной деятельности своей фирмы (согласно вышеупомянутому исследованию
25
Arthur D. Little10), то как обеспечивают нужный результат остальные 25%? Чему они
могут нас научить, чтобы мы применили их опыт в нашей деятельности?
Отвечу коротко: многому! В фирмах-новаторах инновацию рассматривают уже не в
рамках традиционных подходов, а как процесс уровня предприятия в целом, как
отдельную, важнейшую дисциплину. Традиционные научно-исследовательские группы и
мероприятия не заменяют на нечто новое, но им оказывают поддержку принципиально
другими методами.
Большинство компаний сегодня — те самые 75% неудовлетворенных — не имеют
организованной всесторонней системы определения коренных изменений для поиска
будущих возможностей. Совсем другая ситуация складывается в компаниях — сторонниках инноваций. Так, в Royal Dutch/Shell создали глобальные подразделения,
занимающиеся новыми технологиями; они финансируют новые перспективные идеи,
несущие в себе неосвоенные возможности, для которых пока не существует
соответствующих бизнес-структур и требуются дополнительные разработки для выхода
на рынок.
Большинство компаний сегодня — те самые 75% неудовлетворенных — не имеют
опережающих индикаторов, с помощью которых они могли бы систематически
производить оценку инноваций. В их распоряжении есть лишь запаздывающие
индикаторы, позволяющие измерять прошлые результаты. У них нет организованного
подхода к сокращению бюрократических процедур, нет способов заставить людей
отвлечься от текущих задач и вступить в диалог о будущем. Не налажен процесс, который
подсказывал бы: «Эту технологию надо применить первым» или: «В данном случае лучшая стратегия — быстро перенять чужой опыт».
Большинство компаний сегодня предоставляют отделу маркетинга запускать,
развивать и продавать свои новые идеи на рынке. Независимо от того, насколько важны
эти идеи, компании целиком полагаются на один отдел. И что происходит? Только за
последний год производители потребительских товаров выпустили 31 тыс. новых
изделий, но лишь немногие из них обеспечат увеличение валовой прибыли и останутся в
текущем ассортименте предприятия. У компаний, идущих в авангарде инноваций, дело
обстоит совсем по-другому.
Каждый год журнал «Business Week» составляет перечень чемпионов по росту,
некоторые из них за предыдущий год выросли вдвое. Мы поздравляем чемпионов, но нас
интересуют не эти компании. Johnson & Johnson не продает все свои продукты через
Интернет, и ее рост составляет не 300% в год. Johnson & Johnson представляет собой в
высокой степени децентрализованную группу операционных компаний, которая,
неизменно уделяя внимание инновации, увеличила свои продажи более чем в 10 раз за
последние 20 лет и при этом никогда не упускала дивидендов.
Kimberly-Clark легко могла бы убедить акционеров снизить уровень ожиданий, ибо
работает на уже сформировавшемся рынке. Однако, как мы увидим в следующих главах,
эта компания из Далласа поступила иначе.
В этих фирмах подход к инновациям является всесторонним — каждый отдел и
каждая бизнес-единица ведет свою деятельность по-своему. Руководство осуществляют
топ-менеджеры и главы операционных бизнес-единиц; они энергично поддерживают
инновационный процесс, ставя задачи, предлагая системы оценок, учреждая
вознаграждение и изыскивая ресурсы. Топ-менеджеры назначают старших менеджеров,
которые наблюдают за тем, как происходит инновация, устанавливают факт инновации,
поощряют и стимулируют сотрудников.
Поиск идей, обеспечивающих рост в этих компаниях, осуществляется по-разному.
Он организован, систематичен и зачастую включает нетривиальные методы (они описаны
в следующих главах), с тем чтобы лучше понять еще не сформулированные нужды потребителя и, соответственно, потенциальные возможности.
26
Вероятно, преобладающая особенность таких компаний — их широкая культурная
приверженность к инновации, осуществляемой снизу вверх, с целью решения
поставленных руководством стратегических задач обеспечения роста.
Эти фирмы хорошо понимают, что ускорить рост — значит ускорить инновации, а
следовательно, и разработки и внедрение новых идей. С идеями — неважно, каков их
источник, — работают новыми (инновационными) методами, в результате чего количество идей переходит в качество; более ценные идеи на каждом этапе процесса
разработки повышают средний уровень продуктов, успешно запущенных на рынок, а
также продукции, услуг, процессов и стратегических изменений, которые оказывают
воздействие на показатели валового дохода и чистой прибыли компании.
Но хватит общих установок; давайте поближе познакомимся с одной из ведущих фирм в
секторе финансовых услуг, которая разрешила нам изучить ее практику инноваций.
Новый подход Citigroup
к стимулированию роста инновациями
Citigroup была создана в 1998 г. в результате слияния Citicorp, глобального банка,
занимающегося обслуживанием корпоративных клиентов и физических лиц, и Travelers
Group11. Давно известная как компания, обеспечивающая свой рост с помощью приобретений, Citigroup стремилась гармонично сочетать приобретения с органичным ростом,
который, однако, утратил приоритетность в ходе указанного слияния и последующих
крупных поглощений. Высшие менеджеры усматривали возможность повышения роста в
простом поощрении перекрестных продаж продуктов между подразделениями,
работающими во многих странах, где компания ведет деятельность.
По объективным оценкам, Citigroup уже имела репутацию компании,
приверженной инновациям. В том году, когда компания представила свою программу
«Global Innovation Initiative», она занимала третье место в ежегодном рейтинге
инновационных репутаций корпораций журнала «Fortune», отставая в Америке только от
ныне обанкротившейся Enron и Charles Schwab, а также первое место по банковскому
сектору, поскольку имела существенную маржу.
Однако высшее руководство Citigroup не собиралось останавливаться на
достигнутом. Виктор Менезес, президент и исполнительный директор Citibank NA,
бывший в то время руководителем подразделения Citigroup по развивающимся рынкам,
искал способ более чем вдвое увеличивать чистую прибыль на новых рынках каждые пять
лет. Столь агрессивные задачи не позволяли терять время. «Развитие бизнеса
обеспечивается, в конечном счете, — сказал Менезес своей команде руководителей, —
именно ростом доходов, а это подразумевает инновацию новых продуктов, новых
процессов, новых моделей бизнеса, а также новых услуг».
В 2000 г. Менезес принял решение о разработке нового инновационного процесса
Citigroup. Он создал специальную группу, в которую привлек 30 способных сотрудников
из разных подразделений компании, дал им задание оценить деятельность компаний, уже
внедривших у себя инновационный процесс, а затем проанализировать полученные
результаты. Он потребовал еще раз опросить клиентов Citigroup, узнать, есть ли у них
идеи и предложения, а также выяснить у партнеров банка, какие недостатки в работе
мешают трансформировать хорошие идеи в рост доходов.
Выполняя поставленные задачи, эта команда, назвавшая себя «Challenge 2000»,
встречалась с новаторами из Electronic Data Service (EDS), Caterpillar, ЗМ и других
компаний, опрашивала новаторов-ветеранов и поднимала волнующий ее вопрос: что мешает инновациям в глобальной организации? Обнаружилось, что сотрудники многих
подразделений считают процесс согласования новых идей чересчур затянутым и
забюрократизированным, а цикл внедрения новых идей слишком длинным и полагают,
что банк стремится уйти от рисков.
Кроме того, по оценке Citigroup, потребности клиентов были недостаточно хорошо
определены, хозяйственные операции и технологии — слишком медленны для «мира
27
Интернета», фирме не хватало людей, способных создавать идеи, а ее сотрудники недостаточно участвовали в разработке многофункциональных продуктов.
Группа также убедилась, что подразделения Citibank имеют большой опыт
инноваций, на основе которого можно успешно строить свою работу, и выявила, по
собственному определению, «примеры экстраординарных результатов инновационной
деятельности». Они обнаружили исключительно успешные инновационные процессы,
например в Гонконге и в Бразилии: последняя три года назад полностью пересмотрела
свой подход и продемонстрировала убедительные результаты. В конце концов «Challenge
2000» выдала отчет, в котором было изложено, как компания может увеличить объем
инноваций в каждом подразделении и отделе.
В основном рекомендации группы сводились к тому, что лучше всего начать
проводить инновации в секторе корпоративных и розничных банковских услуг в странах с
развивающимися рынками. Кроме того, следует скоординировать деятельность всех подразделений и филиалов Citigroup — компании с очень децентрализованной структурой —
по всем 102 странам.
Другим открытием стало то, что для обеспечения высоких темпов роста доходов
достаточно проинформировать отдельные страны о хороших идеях и внедрить те, что уже
приносят прибыль в других регионах, где работает Citibank. В рамках нынешней децентрализованной системы, если Сингапуру случится изобрести банковский продукт,
который приносит большую прибыль, Венесуэла или Польша могут просто не узнать об
этом успешном проекте. Совершенствование коммуникаций в отношении успешных
новых продуктов и услуг было главным принципом плана.
Для успешного внедрения инновации в саму структуру организации группа
рекомендовала создать руководящий комитет, в состав которого входили бы главы
региональных подразделений. Менезес привлек Хорхе Бермудеса, ветерана с 26-летним
опытом работы в фирме, возглавлявшего отдел электронной коммерции банка, и
назначил его руководить реализацией проекта с сохранением за ним прежней должности.
Бермудес лично набрал команду специалистов из разных подразделений (она получила
название «Network»), чьей задачей было оказание помощи в реализации проекта, и
пригласил Клауса Фриса, бывшего члена стратегической группы Менезеса, на должность
менеджера проекта на полную ставку.
На организационном собрании, обращаясь к членам группы, Бермудес сказал:
«Наша роль катализаторов заключается не в том, чтобы инновация произошла, а в том,
чтобы способствовать этому процессу во всех ключевых направлениях и точках. Наша
роль в том, чтобы снести существующие препятствия, извлечь преимущество из
децентрализации и встроить инновационный процесс таким образом, чтобы обеспечить
рост прибылей. Не рассчитывайте, что будет легко. Мы должны быть готовы к
сопротивлению. И мы должны заставить себя сделать это без бюрократических проволочек».
В основу инновационной инициативы было положено создание системы
оценочных показателей. В подразделении Citibank уже применяли индекс инновации, с
помощью которого оценивали прибыли, получаемые от внедрения новых продуктов, но
этот индекс сочли несовершенным. Бермудес поставил перед «Network» трудные задачи:
представить более точную систему показателей, позволяющих отслеживать прогресс,
которую можно было бы интегрировать в сбалансированную систему показателей, а в
конечном счете — привязать к размеру компенсации, выплачиваемой старшим
менеджерам. В итоге группа остановилась на 12 основных показателях. В их число
входили новая выручка от инновации, успешная передача продуктов из одного региона в
другой, число и тип идей, находящихся в разработке (а также ожидаемые новые прибыли)
и время с момента разработки идеи до получения прибыли.
На следующем этапе развития событий «Network» руководила назначением
«катализаторов инноваций» в каждой стране, которую требовалось вывести в лидеры. В
28
следующей главе мы рассмотрим, как такие лидеры стимулируют рост внедрением новых
продуктов, но давайте ненадолго отклонимся от основной сюжетной линии.
Разработка вашей собственной инновационной стратегии XXI века
Эта книга написана не для пассивных наблюдателей, которые проявляют
энтузиазм, сидя в кресле. Вы и ваша фирма можете получить те же выгоды, которые
сейчас имеют Citigroup и прочие компании, действовавшие исходя из убеждения, что
инновация поможет им улучшить свое положение. Используйте эту книгу как
руководство при разработке собственной инновационной стратегии и начните с вопросов,
рассмотренных в данной главе.
Прежде чем перевернуть страницу и перейти к следующей главе, обдумайте ряд вопросов
и запишите свои ответы на них.
• Насколько вы удовлетворены текущей доходностью и ростом чистой прибыли в вашей
фирме?
• Как вы описали бы существующий инновационный процесс в вашей фирме, считаете
ли вы его наилучшим из возможных?
• Как вы осуществляете инновацию на практике и кому в вашей организации разрешено
в ней участвовать?
•
Что требуется, для того чтобы пересмотреть ваш подход к инновации и представить
такую инновацию, которая обеспечивает рост?
Вы можете не отвечать сразу на вопросы, предлагаемые в конце каждой главы, но,
обдумав их, вы четко представите, как ваша организация могла бы функционировать,
применяя инновационную стратегию XXI столетия. Пока вам не стоит задумываться о
препятствиях. В следующих главах мы рассмотрим, как получить преимущества, проводя
изменения.
Поддержать инновационную инициативу — часть этого процесса. Вам решать, что
делать со знаниями, которые вы получите, прочитав эту книгу. Но если вы начнете
действовать, исходя из ее идей, то встанете на правильный путь.
Глава 2. Во главе инновации
Наш путь к выживанию — инновация этого самого пути. Стив Джобе, учредитель и
глава Apple Computer
Сегодняшние лидеры оказываются в сложной ситуации. Они знают, что должны
внедрять инновации, иначе завтра не будет новых возможностей для роста. Но они знают
и то, что у них мало времени — особенно у топ-менеджеров. Хотя в последние годы заработки топ-менеджеров повысились, ожидания акционеров также возросли.
«Удивляет не число уволенных топ-менеджеров, а то, как мало времени им дают на то,
чтобы проявить себя»1, — отметил автор статьи, опубликованной недавно на первой
полосе «Business Week». Посмотрите, насколько быстро происходит сегодня смена
высшего руководства в компаниях.
•
По данным исследования, проведенного Drake Beam Morin Inc., две трети всех
крупных компаний в мире как минимум один раз за последние пять лет меняли своих топменеджеров.
• За последний год более 1000 топ-менеджеров ушли со своих должностей.
•
По данным специалистов по оплате труда Pearl Meyer & Partners, за последний год
потеряли работу топ-менеджеры в 39 из 200 крупнейших американских компаний.
Основная цель руководителя — краткосрочные результаты
29
Топ-менеджер понимает: если он не в состоянии повысить котировки акций
компании за короткий срок, то, возможно, ему не удастся увидеть отдачу от проектов,
которые сейчас находятся на стадии разработки. Такое стремление к быстрому результату
ведет к безудержному сокращению затрат, манипулированию активами и опрометчивым
приобретениям. Тем не менее члены советов директоров, аналитики Уолл-стрит, а также
высшие менеджеры все яснее осознают, что постоянным приоритетом должна стать инновация — неважно, кто сидит в кресле руководителя.
Проблема с руководителями-провидцами
Есть мнение, что ожидания роста у аналитиков с Уолл-стрит нереалистичны.
Согласно этому мнению, способность топ-менеджера обеспечить рост завышена до
уровня, недоступного простым смертным. Мифологизация исполнительных директоров
началась в 1980-е гг., когда такие руководители, как Джек Уэлч в General Electric (GE) и
Ли Якокка в Chrysler, благодаря своим выдающимся способностям и прозорливости не
только преобразовали эти компании, но достигли невероятных результатов. Но Джек Уэлч
один, а многие из так называемых провидцев в итоге ничего не достигают.
Проблемы в Bank One
Джон Маккой разрекламировал себя как провидца, который сможет превратить
небольшой банк из Колумбуса (штат Огайо) в один из крупнейших банков США2. В
самом деле, Bank One часто кредитовал крупные промышленные компании. В 1970-е гг.
он первым получил контракт на проведение операций со счетом управления наличностью
(СМА) — инновационным продуктом Merrill Lynch. Этот счет стал революционным
продуктом в сфере комплексных банковских услуг с чековыми книжками и кредитными
карточками.
В 1980-е гг. Bank One первым начал оказывать онлайновые банковские услуги для
различных проектов интерактивного кабельного телевидения. В 1990-е гг. Bank One был
лидером в приобретениях, скупив десятки небольших банков на Среднем Западе, а затем
поглотив в числе прочих таких гигантов, как First Chicago и Valley National из Аризоны.
Банк объявил себя пионером в области использования производных финансовых
инструментов для хеджирования рисков, связанных с процентными ставками, и был в
числе зачинателей интернет-банка Wingspanbank.com.
Несмотря на все эти достижения, в самом главном Маккой оказался не на высоте.
Акции банка пребывали в состоянии стагнации, рыночная капитализация оставалась ниже
среднего уровня, а кривая роста за вычетом приобретений была ровной, как кукурузное
поле в Канзасе. Акционеры, необычно долго терпевшие уверения Маккоя, что успех
близок и осталось подождать совсем чуть-чуть, в конце концов задались вопросом: если
Маккой такой умный, почему же он не богат? В 1999 г. Маккой был отправлен в отставку
советом директоров, который сам же и создал.
Слепота провидцев
Маккой не одинок — история изобилует подобными сюжетами. Вот несколько
примеров.
•
Генри Форд заявил покупателям, что они могут заказать машину любого цвета, если
этот цвет черный, — в результате Ford Motor Company на несколько лет уступила
лидерство корпорации General Motors.
•
Стив Джобе проигнорировал предложения лицензировать свою операционную
систему Macintosh, после чего тяжеловесная, менее совершенная система DOS,
разработанная Биллом Гейтсом, завоевала весь мир, а у Apple Computer осталось менее
5% рынка.
• Кен Ольсен создал Digital Equipment Corporation, компанию, которая в 1980-е гг. стала
выпускать настольные и, следовательно, удобные для пользователя компьютеры. Однако
в дальнейшем он отказался от этого направления и лихо отверг идею персонального
компьютера, что существенно повредило Digital Equipment и привело к ее поглощению.
30
Несмотря ни на что, лидеры-визионеры часто находят покупателя своих идей и
завоевывают признание рынка. Стоит обратиться к истории компаний, добившихся
больших успехов, — и там обязательно окажется лидер, предвидевший новый продукт,
более удачное для потребителя решение, создание нового рынка.
Но личные недостатки и зашоренность лидеров-провидцев стали легендой, в чем я
убедился в ходе работы над книгой «Winning the Innovation Game», построенной на
материале интервью с 50 из них. Как правило, эти люди окружали себя подхалимами и
отличались нетерпимостью к инакомыслящим. Они не желали видеть рядом с собой
других столь же сильных личностей, что, несомненно, приносит вред в современном
постоянно усложняющемся и все более изменчивом мире.
Наш совет: значимость «провидчества» сильно преувеличена. А его отсутствие
нередко играет положительную роль, если вы действуете непредвзято и стремитесь
наладить поиск деловых возможностей и новых рынков. В конечном счете желание
больше узнать об инновационном руководстве и отношение к нему просто как к набору
усвояемых навыков будут для вас полезнее.
Проблема с руководителями-администраторами
Среди руководителей большинства организаций нет ни провидцев, ни проблем, с
ними связанных. Есть совершенно другие проблемы: недостаточная дальновидность,
избыточная инертность, а также неспособность быстро внедрять новшества в условиях
неумолимых изменений и неослабевающей конкуренции.
Результат: слишком многие руководители зацикливаются на идее «провидчества». Они
считают себя неудачниками, если не могут в одиночку разработать новую стратегическую
инициативу, совершить прорыв или создать очередной новаторский продукт, который
вытеснит традиционные продукты с рынка. Такой образ мыслей становится самым
большим препятствием на начальном этапе перестройки инновационного процесса в
компании.
Возможно, вы сочтете, что мы пристрастно относимся к руководителямвизионерам. На самом деле мы горячо одобряем умение видеть перспективы, но это не
означает, что такое видение должно идти непременно от топ-менеджера. В конечном
счете у компаний, которыми руководят провидцы, и у компаний, которыми руководят
администраторы, проблема одна и та же. Ни у тех, ни у других нет инновационной
стратегии. Руководитель-визионер считает, что он сам и есть инновационная стратегия, а
руководитель-администратор не видит в ней необходимости.
В XXI столетии требуются руководители, которые могут управлять настоящим,
одновременно выстраивая будущее. Первоочередными задачами по-прежнему остаются
эффективность и краткосрочные результаты. Но в то же время в условиях конкурентного
окружения огромное число текущих обязательств не должно заслонять необходимости
уделять внимание радикальным переменам. Изучение опыта компаний, идущих в
авангарде инноваций, показывает, что они внедрили процессы, которые фактически заставляют их концентрировать внимание и ресурсы на изобретении будущей модели
бизнеса. Как же выглядит такой процесс? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте
обратимся к разработке и созданию подобного процесса в вашей фирме.
Пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями
В новейшей теории менеджмента популярно изречение: управлять — значит делать
вещи правильно, а руководить — значит делать правильные вещи. Что такое правильные
вещи в отношении инновации? Пять важнейших функций руководства при создании
инновационного потенциала на уровне всего предприятия в целом рассматриваются ниже.
Пять важнейших стратегических аспектов руководства инновациями
1. Разработать и внедрить инновационную стратегию.
2. Распределить ответственность за проведение инновации.
3. Распределить ресурсы и оценить уровни риска.
31
4.
Создать систему показателей для оценки инновации. Е|: ;5Вознаграждать за
инновацию.
© 2002 The Innovation Resourse
Стратегия 1: разработать и внедрить инновационную стратегию
В стратегии инновации должно быть детально расписано, как вы намерены
встраивать инновацию в деятельность своей фирмы и превратить ее в систематический,
постоянный, измеряемый и управляемый процесс. В ней должно быть определено, как вы
планируете изыскивать завтрашние возможности и чего ожидаете от каждого сотрудника.
Кроме того, инновационная стратегия предлагает тип культуры инновации, который вы
намерены создать. Опишите, как инновацию будут измерять и вознаграждать, как будут
оценивать идеи и предложения. Короче говоря, вы должны изложить собственный подход
к инновации, причем в письменной форме, чтобы все сотрудники могли изучить и понять
этот документ и руководствоваться им в своих действиях и поведении.
Можно поручить подготовку проекта старшим менеджерам либо специально назначенной
группе. Если руководитель непосредственно не участвует в создании проекта, то очень
важно, чтобы он значился его автором и сначала утверждал план работы группы, а потом
— итоговые рекомендации, которые следует доводить до сведения всех сотрудников
организации, подчеркивая, что они поступили от руководства.
Руководитель организации не обязан сам предлагать инновационную стратегию.
Более того, попытка сделать это была бы ошибкой. Однако руководитель должен
поощрять процесс ее создания и выступать в качестве его катализатора — следует
показать сотрудникам, что лично вы придаете этому большое значение. Роль
руководителя заключается в том, чтобы обеспечить условия для разработки и применения
стратегии.
В рамках вашей инновационной стратегии необходимо:
• дать общее определение инновации для вашей компании;
• подробно описать модели поведения, которые вы намерены поощрять;
• подробно описать цели роста компании, достижению которых поможет ваша стратегия
инновации;
• обеспечить процесс продвижения идей на всех уровнях во всех подразделениях вашей
фирмы;
• наметить план преодоления организационных барьеров, препятствующих инновации;
• встроить инновацию в вашу организацию;
• назначить руководителя инновационной деятельностью.
Рассмотрим эти составляющие стратегии инновации.
Общее определение инновации для компании
Дать общее определение — суть разработки инновационной стратегии. Это
отличное начало для рабочей группы, которой поручено повысить инновационный
потенциал. В главе 1 мы определили инновацию как продукт, процесс или стратегию;
однако ваша рабочая группа должна точно сформулировать, в чем конкретно заключается
инновация для вашего бизнеса.
Одна компания охарактеризовала инновацию как «свободу думать по-разному и
генерировать идеи, инициативы, продукты и услуги, которые создают добавленную
стоимость для текущего и будущего бизнеса». Другая фирма, производитель одежды,
расширила старое определение инновации, согласно которому она сводилась к новым
продуктам или к усовершенствованию уже имеющихся: «Инновация — это способность и
готовность изыскивать более совершенные способы работы; это новые продукты, которые
помогают людям лучше жить, работать и одеваться; это эффективные методы поставки
товаров на рынок; это новые, более выгодные способы производства или доставки
продуктов потребителям либо управления компанией».
Понимают ли сотрудники вашей организации различие между революционной
идеей, идеей — существенным улучшением и приростным улучшением? Им необходимо
32
осознать это различие. Более того, важно дать понять и менеджерам, и рядовым сотрудникам, что их идеи не должны ограничиваться небольшими и постепенными
усовершенствованиями процессов. В конце концов, именно кассир в Home Depot
предложил инновационную систему учета, а служащей Virgin Atlantic Airlines,
сопровождающей пассажиров к самолету, пришло в голову создать фирму для
обслуживания новобрачных. Таким образом, очень важно, чтобы все сотрудники
компании понимали, что это такое — революционные идеи — и с чем их едят, и к каким
невероятно позитивным результатам они могут привести компанию.
Кроме того, определение инновации должно отражать вашу нацеленность на
прорывы или на приростные инновации. Это зависит от скорости изменений,
происходящих в вашей отрасли, а также от темпов устаревания продуктов, услуг и даже
моделей бизнеса вследствие ваших усилий или стараний других участников рынка. И
наконец, необходимо учесть ваши цели роста и стратегические планы.
Описание моделей поведения, которые поощряются в компании
Недостаточно поддержать инновацию просто на словах, переформулировав цели и
задачи компании. Очень важно, чтобы каждый сотрудник вашей организации понимал, к
каким моделям поведения вы призываете.
В одной пивоваренной компании топ-менеджер, вступив в должность, назначил
команду, которая сделала инновацию новой ценностью компании. Сотрудников
призывали оспаривать статус-кво, изыскивать новые пути решения проблем, привлекать
множество людей с разнообразным опытом и подготовкой, а также поддерживатъ чужие
идеи. «Развивайте чужие идеи, действуйте на основе предложений по
усовершенствованию. Обеспечьте поощрение и вознаграждение за выражение иных точек
зрения. Умейте распознать в людях творческие способности».
Описание целей роста компании
В компании Borg-Warner была поставлена цель: добиться роста с помощью
инновации продукта. Вместо того чтобы пытаться удешевить комплектующие для
автомобильной промышленности, к чему компания в основном стремилась, в 1996 г.
Джон Фидлер провел реорганизацию и утвердил стратегию инновации. «К 2004 г. мы
станем компанией с пятимиллиардным капиталом, — сказал Фидлер своим сотрудникам.
— Наша цель — добиться 600-миллионной капитализации в новой межотраслевой
деятельности. Наши подразделения будут работать так же неразрывно и слаженно, как
двигатель и трансмиссия»3.
Беседуя с Аланом Бауэром, старшим вице-президентом Progressive Insurance —
компании с головным офисом в штате Огайо, мы спросили его о работе с Питером
Льюисом, боссом-провидцем, который принял от отца фирму с капитализацией 6 млн дол.
и за 20 лет превратил ее в шестимиллиардную компанию. «Питер всегда ставил
конкретные задачи, — ответил Бауэр. — Расти как можно быстрее, постоянно
обеспечивая заданный уровень доходности. Мы выросли не благодаря расширению
номенклатуры и приобретениям, а потому, что Питер стимулировал наш рост инновациями»4.
Процесс продвижения идей
Как менеджеры вашей компании сегодня ответили бы на вопрос: «Если я работаю
на вас и у меня возникла идея, то что, по вашему мнению, мне нужно делать?» Толково,
легко и непринужденно или бекая, мекая и уходя от ответа? Могли бы они привести
примеры, как в подобных ситуациях поступали другие? Ответ на этот вопрос таков: надо
создать систему управления идеями, подходящую именно для вашей фирмы. Как это
сделать, мы обсудим в главе 4.
План преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям
Барьеры есть в каждой организации. Они могут быть как внутренними, связанными
с культурными препятствиями, так и внешниватъ чужие идеи. «Развивайте чужие идеи,
действуйте на основе предложений по усовершенствованию. Обеспечьте поощрение и
33
вознаграждение за выражение иных точек зрения. Умейте распознать в людях творческие
способности».
Описание целей роста компании
В компании Borg-Warner была поставлена цель: добиться роста с помощью
инновации продукта. Вместо того чтобы пытаться удешевить комплектующие для
автомобильной промышленности, к чему компания в основном стремилась, в 1996 г.
Джон Фидлер провел реорганизацию и утвердил стратегию инновации. «К 2004 г. мы
станем компанией с пятимиллиардным капиталом, — сказал Фидлер своим сотрудникам.
— Наша цель — добиться 600-миллионной капитализации в новой межотраслевой
деятельности. Наши подразделения будут работать так же неразрывно и слаженно, как
двигатель и трансмиссия»3.
Беседуя с Аланом Бауэром, старшим вице-президентом Progressive Insurance —
компании с головным офисом в штате Огайо, мы спросили его о работе с Питером
Льюисом, боссом-провидцем, который принял от отца фирму с капитализацией 6 млн дол.
и за 20 лет превратил ее в шестимиллиардную компанию. «Питер всегда ставил
конкретные задачи, — ответил Бауэр. — Расти как можно быстрее, постоянно
обеспечивая заданный уровень доходности. Мы выросли не благодаря расширению
номенклатуры и приобретениям, а потому, что Питер стимулировал наш рост инновациями»4.
Процесс продвижения идей
Как менеджеры вашей компании сегодня ответили бы на вопрос: «Если я работаю
на вас и у меня возникла идея, то что, по вашему мнению, мне нужно делать?» Толково,
легко и непринужденно или бекая, мекая и уходя от ответа? Могли бы они привести
примеры, как в подобных ситуациях поступали другие? Ответ на этот вопрос таков: надо
создать систему управления идеями, подходящую именно для вашей фирмы. Как это
сделать, мы обсудим в главе 4.
План преодоления организационных барьеров, препятствующих инновациям
Барьеры есть в каждой организации. Они могут быть как внутренними, связанными
с культурными препятствиями, так и внешними: со стороны рынка, который
сопротивляется переменам, со стороны партнеров; кроме того, применение новых идей
часто сопряжено со значительными затратами.
В компании Borg-Warner, возглавляемой Джоном Фидлером, вычислили, что
необходимо выдать идей новых продуктов почти на миллиард долларов, чтобы остаться
на позициях основного поставщика5. Для разработки инновационного процесса на уровне
всего предприятия в целом фирма наняла компанию Business Innovation Consortium (BIC)
с головным офисом в Балтиморе, которым руководил ее учредитель и консультант по
инновациям Дэвид Сазерленд. ВІС сосредоточила внимание на двух организационных
барьерах: 1) отсутствовал непрерывный процесс выработки новых идей; 2) шесть
подразделений Borg-Warner были настолько автономными, что шансы на обмен идеями
между ними практически сводились к нулю.
Сазерленд считал, что лучший способ выявить барьеры (и разработать стратегию
инноваций) — это возбудить страсти вокруг проекта, наложить на него «базовый»
процесс инновации и посмотреть, что получится. Поэтому фирма организовала «саммит
по инновациям» — трехдневный фестиваль идей, который прошел в старой усадьбе Додж
неподалеку от Детройта. В последний день на «саммит» пришли высшие руководители
этой компании с капитализацией 3 млрд дол. Они присутствовали на презентации четырех
самых интересных идей, а затем удалились на совещание. Через час они утвердили
наиболее понравившуюся им идею, незамедлительно ее профинансировали, а затем
перешли к другим этапам процесса инновации.
Чтобы преодолеть барьер в виде распределения функций и разделения обязанностей
между различными подразделениями, в компании было создано два совета: один — по
продажам и маркетингу, второй — по производству. Эти советы должны были регулярно
34
проводить совещания для обмена идеями. Саймон Спенсер, старший инженер BorgWarner, стал «главным по инновациям», ответственным за руководство мероприятиями,
направленными на устранение наиболее существенных недостатков компании, а также за
подготовку предложений о ее перспективах и возможностях. Результат: вместо того чтобы
целиком сосредоточиться на том, «сколько нужно навешать разных штуковин на
автомобили GM, Ford и Chrysler, Borg-Warner уделяет больше внимания тому, что делают
и думают основные потребители, а также интенсивно изучает материалы надзорных
органов, улавливая слабые намеки на информацию о будущих требованиях», — говорит
Спенсер.
Встраивание инноваций в вашу организацию
Любая компания, которая хочет сделать инновацию образом жизни — «вот так мы
здесь работаем», должна выступить с инновационной инициативой. Она будет иметь
сходные характеристики с другими инициативами, которые ваша компания, без сомнения,
проводила в жизнь, но у нее будут и важные отличия.
Предложения, связанные с проблемами качества, усовершенствования технологии,
планирования ресурсов предприятия, а также многие другие, выдвинутые разными
компаниями за прошедшие 20 лет, дают нам примеры успешной реализации инновационной инициативы. Вначале проблемой качества занимался специальный отдел, у которого
было множество обязанностей, что отнимало кучу времени у лиц, принимающих решения.
С течением времени проблему качества стали воспринимать как часть основных обязанностей в любой сфере деятельности и у каждого менеджера.
Вначале команда специалистов экспериментально внедряет инициативу в некоторых
подразделениях организации и учит сотрудников работать в новой системе. Затем эти
обязанности передают в отдел обучения персонала и выполняют в рамках стандартных
процедур.
Назначение руководителя инновационной деятельностью
В компании EDS отдел инноваций возглавляет Мелинда Локхарт6. Когда ее
спросили, что нужно для успешной реализации инновационной инициативы, она сказала:
Энергия, энтузиазм, хорошие навыки работы в команде и способность влиять на события
и людей, которые не находятся в вашем непосредственном подчинении. Вы должны уметь
воздействовать на руководителей и при этом быть симпатичны сотрудникам, чтобы они с
готовностью к вам обращались, — ведь любимчик топ-менеджера совсем не обязательно
любим коллегами.
Возможно, не следует назначать руководителем инновационной инициативы
сотрудника, отвечавшего за качество, потому что если он сжился с этой ролью, то образ
мыслей у него консервативный и он, скорее всего, не добьется успеха в инновации.
Инновация — вещь гораздо более абстрактная, поэтому вам нужен человек, который
хорошо работает с абстракциями. Инновация предполагает стратегическое планирование
— хорош будет человек со стратегическим складом мышления. Но при этом руководитель
инновационной деятельностью должен уметь реализовать идею, то есть обладать еще и
складом ума реализатора. Очень редко встречаются люди, способные видеть перспективные возможности и в то же время претворять их в жизнь. Обычно те, у кого есть
видение перспектив, не очень эффективны в их реализации. А если люди могут прекрасно
реализовать возможности, то им нужен человек, отвечающий за видение перспектив.
Таким образом, на эту роль мало кто подходит. Руководители инновационной
деятельностью должны уметь влиять на людей и управлять климатом в организации.
Найти человека, желающего принять роль «катализатора инновации», очень важно: это
красноречиво говорит о культуре компании. Готов ли старший руководитель в вашей
фирме выделить человека, который возглавил бы инновационную инициативу, или хотя
бы дать кому-то частичные полномочия для этого? Если кандидатов трудно найти, то
отражает ли это отношение людей к такой карьере в вашей организации?
Стратегия 2: распределить ответственность за проведение инновации
35
Руководство инновацией строится на понимании того, что она слишком важна,
чтобы поручить ее только высшему менеджменту. Так же как топ-менеджер и его старшие
коллеги не в состоянии в одиночку эффективно вести инновацию, это не по силам и
любому отдельно взятому подразделению. Руководство инновацией должно превратить
всю организацию в группу охотников за идеями; при этом необходимо, чтобы каждый
сотрудник был включен в процесс их поиска и внедрения.
По иронии судьбы, именно традиционные монополисты инновации — отделы
маркетинга и исследований и разработок — больше всех противятся привлечению к
инновациям сотрудников организации. Одна небольшая коммунальная компания в Новой
Англии внедрила у себя систему изучения рационализаторских предложений служащих.
Пока дело ограничивалось приростными усовершенствованиями процесса, у отдела
маркетинга не было проблем с тем, чтобы «вменить инновацию в обязанности каждого сотрудника». Но когда программа расширилась и включила новые продукты и услуги,
которые компания могла предложить своим клиентам, маркетинг потерял лицо. Такие же
жалобы поступали от начальника отдела исследований и разработок в транснациональной
компании, торгующей товарами широкого потребления. Отдел закупок попытался
расширить сферу своих полномочий, выдвинув предложения по созданию новых
продуктов, которые возникли в процессе партнерской работы с поставщиками.
Чтобы распределить обязанности по встраиванию инновации во все аспекты
деятельности организации, руководители должны:
•
подробно описать ожидания, связанные с поведением людей, осуществляющих
инновации;
• рекламировать и продвигать нужный вам тип поведения;
• дать описание инновации;
• обеспечить обучение базовым навыкам креативности;
• обеспечить более продвинутый уровень обучения инновациям для отобранных групп.
Подробное описание ожиданий
Просто удивительно, что может случиться, если поощрять новаторство служащих в
повседневной работе. Самая трудная задача в руководстве инновацией — постоянно
изыскивать новые способы стимулирования талантливых работников всех уровней в
каждом подразделении организации. Роль руководства в том, чтобы заставить людей
думать, не ограничиваясь узкими рамками своих должностных обязанностей.
Институционализация инновации — понятие новое. Привлечение к процессу
рядовых служащих кажется поистине радикальным изменением. Но так же было и когда
впервые появилось общее управление качеством, а сейчас мы воспринимаем его правила
как нечто само собой разумеющееся. Медленно, но верно компании начинают искать
среди своих служащих людей с новыми моделями поведения и сферами компетенции, ибо
теперь недостаточно быть высококвалифицированным специалистом только в своей
области — будь то финансы, логистика или закупки.
До недавнего времени в организациях доминировало мышление специалистов.
«Очень часто самые лучшие маркетинговые идеи поступали не из отделов маркетинга, —
отмечает Джон Летцлер, президент Атлантского отделения компании Russell Athletic,
занимающейся производством одежды. — Рост моей карьеры шел через маркетинг, и мой
опыт показывает: менеджеры по маркетингу считают, что им принадлежит прерогатива
общения с клиентом»7.
Летцлер мог бы добавить: финансисты думают, что им принадлежит монополия на
финансы, логистики — на логистику и т.д. Это «шахтное мышление» доминировало в
организационных подходах, с тех пор как Фредерик Тейлор научил весь мир, что специализация эквивалентна эффективности. В некотором смысле Тейлор был прав, но
эффективность и инновация — вещи разные.
Чтобы эффективно реагировать на внешние бури, компаниям нужны сотрудники,
способные генерировать оригинальные идеи, а не готовить идеи но рецептам своих
36
узкоспециальных «поваренных книг». Компаниям все более важно взращивать и
поощрять компетенции и модели поведения, сконцентрированные вокруг творческого
процесса: как выдвигать новаторские идеи, которые, будучи реализованными, становятся
новаторскими решениями.
Рекламирование инновационного поведения
Когда команда из 12 человек в отделе логистики выдвигает идею, которая
повышает надежность поставок, эту новость следует всячески разрекламировать. Тут
слово за руководителями инновации. Когда ваш торговый агент в Сиэтле находит
упаковку нового типа и ухитряется получить эксклюзивную лицензию на нее сроком на 18
месяцев, что дает вам возможность опередить конкурентов, это — инновация.
Очевидно, что сотрудники организации, которые редко (если вообще когда-либо)
контактируют непосредственно с живым клиентом, более склонны предлагать идеи по
усовершенствованию процесса. Люди, работающие в отделах продаж, маркетинга и обслуживания клиентов, склонны скорее выдвигать идеи, связанные с продуктом или
моделью бизнеса. Но не всегда.
Создание программы инновации
Поскольку инновация — абсолютно новая область деятельности, в большинстве
организаций сегодня все еще наблюдается то, что можно назвать инновационной
неграмотностью. И служащие, и менеджеры просто не до конца осознают, какие
потребности есть у клиентов, как работает компания, в чем заключаются ее цели и что
стоит за цифрами, и поэтому не в состоянии понять, как внести значимый вклад в
стратегический успех компании.
Более того: как могут служащие и менеджеры вносить полезные предложения для
усовершенствования процесса инновации, если они не понимают разницы между
усовершенствованием процесса и стратегической идеей? Как они могут решить,
предложить ли новой рабочей группе выполнить какое-то задание или нет, если не в
состоянии это выяснить? А могут ли служащие продуцировать идеи, приносящие
прибыль, не зная, как измеряется прибыль?
Руководители компании часто исходят из того, что рядовые служащие неспособны понять
финансовую информацию. Однако даже поверхностный взгляд на цифры убеждает:
компании, которые предлагают обучение, почти всегда обнаруживают, что работники с
любым профессиональным опытом и уровнем образования обучаемы, заинтересованы в
новых знаниях и, следовательно, у них намного больше возможностей внести вклад в
успех компании. Знание целей финансовой деятельности и роста компании позволяет
сотрудникам почувствовать, что их работа и их идеи являются частью более масштабного
целого. Если показать служащим, в каких аспектах и насколько они могут повлиять на
количественные показатели, то у них появятся идеи, как внести свой личный вклад в
успех компании.
Обучение базовым навыкам креативности
Когда базовое обучение креативности и решению проблем на каждом этапе
инновационного процесса является частью общей стратегии, которая поддерживается
высшими руководителями, творчество служащих получает толчок к развитию. Работники
осознают, что важны не просто идеи, важны их собственные идеи. Они начинают
понимать, что точно так же, как и в жизни вообще, «если я не сделаю, то никто не
сделает». Одно дело — иметь в голове идею, и совсем другое — решиться представить ее
в рамках программы рационализаторских предложений руководителю или тому, кто будет
с ней работать. Не пройдя соответствующего обучения, люди считают, что достаточно
предложить идею. «Я высказал идею и передал ее своему начальнику; дело сделано».
Но дело не сделано. Проблема в том, что ни у кого в организации нет ни времени,
ни мотивации работать над воплощением чужих идей. Начальник, вероятно, так же
перерабатывает и так же занят. Вот почему необходимо обучение основам инновационной
грамоты: оно дает инструменты и знания, необходимые, чтобы упорядочить свои идеи и
37
лучше оценить их потенциал, прежде чем нести их дальше. Затем, если идея соответствует
критериям инновационного процесса, служащие сами могут успешно ее продвигать, а
если это простая идея, непосредственно влияющая на их работу, то осуществить ее.
более продвинутый уровень обучения инновациям для отобранных групп
Служащим, отобранным после обучения азбуке инновации, необходимо знать о
новых подходах к стимулированию роста инновациями, о поиске новых рынков, о
современных методиках опроса потребителей, об управлении разработкой идей, о
быстром создании прототипов, а также об инкубациях новых совместных проектов,
которые практикуют ведущие фирмы. Всему этому необходимо обучать. Цель подобных
программ — нечто большее, чем простая сумма их компонентов. Служащие становятся
предпринимателями. Они на самом деле мыслят как предприниматели и работают во имя
будущего своей компании.
Одни организации обучают методам решения проблем, другие — креативности.
При обучении много времени уделяется развитию способностей формирования и
восприятия идей и креативности и в меньшей степени затрагивается то, что мы назовем
«разбор реальной хозяйственной ситуации», другими словами, как идея будет
способствовать реализации целей компании. Результат: большинство служащих и даже
менеджеров не получают полезных советов, как претворить свои идеи в жизнь.
Обучение ваших наиболее перспективных сотрудников должно быть
сосредоточено на инновационном процессе: откуда брать идеи, как разрабатывать их и
продвигать на «линию ворот» для внедрения. Это требует привлечения ресурсов,
коллективной работы, создания условий для купли-продажи идей внутри компании и т.д.
Для осуществления подобных креативно-инновационных мероприятий необходимо,
чтобы руководство этой деятельностью было рассредоточено как можно более широко,
поскольку диктат сверху здесь неуместен.
Стратегия 3: распределить ресурсы и оценить уровни риска
У организаций есть три важнейших ресурса: время, деньги и талантливые
сотрудники. Независимо от того, насколько прогрессивна система, распределение
ресурсов является в основе своей функцией руководства. Вы либо истратите 8 млн дол.,
чтобы построить модель для тестирования восприимчивости рынка, либо не истратите.
Вы либо привлечете ключевых сотрудников, оторвав их от обычных должностных
обязанностей, в межфункциональную команду, которая будет работать над новой
стратегией инновации, либо не привлечете.
Компании — приверженцы инновации не рискуют, подобно игрокам в кости: они
управляют рисками. Они изыскивают благоприятные деловые возможности
систематически и организованно, а не «стреляют с бедра» и не действуют по принципу
«хозяин — барин». И хотя они тоже несут убытки и у них может снизиться
производительность в процессе поиска возможностей роста, их потери не являются
катастрофическими.
Такие компании сознают, что их менеджеры, отвечающие за управление рисками,
не враги, а, наоборот, играют ключевую роль в понимании реального уровня возможного
риска и не допустят неприятных сюрпризов. Риски просчитываются на разных этапах
принятия решений по разработке каждой идеи. Если идея предложена для текущего рынка
и не является по своей природе радикальной, то ее можно разрабатывать и анализировать
поэтапно — такой процесс в настоящее время активно применяют многие компании; он
будет рассмотрен в главе 7.
Хотя распределение ресурсов должно быть в конечном счете обязанностью
руководителя, в компаниях, приверженных инновациям, этот процесс упорядочен, если
принятие решений о том, какие идеи финансировать, каких людей привлекать и сколько
времени потратить, имеет рациональное обоснование. И топ-менеджер играет роль уже не
главного авантюриста-капиталиста, а дирижера всего процесса в целом.
Стратегия 4: создать систему показателей для оценки инновации
38
Обратившись к своей организации, вы, вероятно, обнаружите, что в ней
используются десятки показателей: доходность инвестиций, чистая прибыль, рост,
прибыль до вычета налогов, экономическая добавленная стоимость — перечень вполне
достаточный. Все они измеряют прошлые результаты, а не будущий потенциал. Следовательно, это запаздывающие индикаторы, в то время как показатели оценки инноваций
являются опережающими индикаторами. Другие системы критериев измеряют
эффективность, сокращение затрат, рыночную долю существующих продуктов и услуг и
т.д. Разумеется, оцениваются также показатели отдельных лиц и групп, которые
включают (или не включают) в себя результаты инновационной деятельности.
Бесспорно, оценка любой деятельности — очень непростая задача, а оценивать инновации
трудно в особенности. Некоторые опытные руководители — сторонники инноваций
считают, что даже измерения роста и прибыльности бизнеса являются достаточными
индикаторами усилий компании, а оценка инновации может привести к неблагоприятным
последствиям — к «инновации ради инновации».
Тем не менее для большинства фирм создание новых систем показателей
деятельности очень важно. Без них невозможно ориентироваться в том, насколько
успешно вы работаете. Руководители компаний, идущих в авангарде инноваций, считают,
что способ, с помощью которого вы измеряете прогресс (или его отсутствие) в области
инноваций, определяет тип вашей инновации, а также ее уровень. Например, если работа
менеджера, команды или отдела оценивается и поощряется по выполнению
краткосрочных заданий, то видение перспектив, вероятно, окажется тоже краткосрочным.
Это может привести к тому, что более долгосрочные в плане реализации идеи постоянно
будут переводить в разряд неактуальных. Системы показателей определяют, будут усилия
вашей компании сосредоточены на приростных усовершенствованиях или на крупных
достижениях; на продуктах и процессах или на изменениях модели бизнеса. Вот
несколько правил.
1. Измеряйте долю выручки, полученной от продаж новых продуктов и услуг.
2. Избегайте разобщенности.
3. Измеряйте уровень разработки продуктов.
Измеряйте долю выручки,
полученной от продаж новых продуктов и услуг
Наиболее распространенной формой измерения результатов инновационной
деятельности является построение диаграммы, отражающей, какой процент дохода за
текущий год получен от продаж продуктов и услуг, представленных на рынок за
предыдущие несколько (обычно четыре-пять) лет. В последнее время ведущие фирмы
зачастую хвастливо показывают в своих годовых отчетах высокую долю выручки от
продаж продуктов, запущенных на рынок в течение прошлых четырех-пяти лет. Компания
ЗМ, производящая различную продукцию — от скотча до цифровых ингаляторов и
жидкокристаллических мониторов наряду с 50 тыс. прочих товаров, — многие годы
проводила политику, в рамках которой каждое подразделение обеспечивало 25% своих
продаж за счет продуктов, введенных на рынок за последние пять лет.
Основанием для этого послужили данные серьезного исследования. «Доля новых
продуктов и услуг — ключевой индикатор успешной деятельности корпорации (связь
здесь коррелятивная, а не непосредственно причинная) как в смысле повышения дохода,
так и в отношении совокупной доходности акционеров», — было сказано в заключении,
подготовленном PricewaterhouseCoopers на основе изучения 399 глобальных компаний, о
котором мы упомянули в главе 1. Из заключения PWC явно вытекает, что если компания
ставит себе целью увеличить долю прибыли от продажи новых изделий и услуг, то через
какое-то время, вероятно, она извлечет выгоду из более высоких темпов роста, чего не
смогут сделать конкуренты, не ставившие такой цели.
Избегайте разобщенности
39
В 1992 г. новый топ-менеджер ЗМ Ливио Десимоне поднял планку показателей
продаж продукции компании еще выше. Он распорядился, чтобы 30% объема продаж
обеспечивали продукты, введенные на рынок не раньше, чем четыре года назад. Но действительно ли такие распоряжения и показатели способствуют увеличению оборота? Или
они просто множат продукты-аналоги, пополняющие существующий ассортимент, и
создают микроулучшения, которые удовлетворяют квотам, но не обеспечивают резкий
рост?
Некоторые исследователи инноваций ссылаются на одного из руководителей
компании ЗМ, пожелавшего остаться неизвестным, который рассказал, что, когда
менеджерам нужно было уложиться в квоту, установленную Десимоне для новых
продуктов, они часто просто перекрашивали изделия, заменяя красный цвет на зеленый.
«Политика давления на отдел исследований и разработок, нацеленная на создание новых
продуктов, приводила к естественному нежеланию лабораторий тратить время на
усовершенствование имеющихся продуктов». Если верить этим исследователям, в 1996 г.
«ЗМ начала тихо сворачивать такую политику».
А что происходит на самом деле? Поскольку компания ЗМ идет в авангарде
инноваций, мы захотели узнать об этом подробнее. Представитель компании сказала, что
положение, согласно которому компания должна продавать 30% новых продуктов,
выпущенных на рынок не раньше четырех лет назад, все еще действует. «Да, мы имеем
плановые показатели по продуктам-заменителям [в отличие от совершенно новых
продуктов], — отметила она, — и хотим, чтобы доля таких заменителей составляла менее
половины от объема новых продуктов». Что касается сворачивания указанной политики,
то, по ее словам, это не соответствует действительности.
«Мы также нацелены на то, чтобы изменять ассортимент новых продуктов,
сосредоточившись на тех, которые действительно являются новыми для потребителя,
вместо того чтобы просто дополнять существующий ассортимент. Когда мы приступили к
реализации этого плана, два из трех долларов, полученных от продажи новых продуктов,
приходились на продукты-заменители. Сегодня мы имеем противоположную картину; на
принципиально новые продукты приходится два из трех долларов, вырученных от
продажи».
Говоря о принципиально новом продукте, в компании ЗМ имеют в виду нечто
подобное «Post-it Notes» — продукт, совершенно оригинальный для рынка. Под
продуктом, дополняющим существующий ассортимент, ЗМ подразумевает новые
разновидности «пост-итов», например новые конструкции и форматы, различные цвета
или другие размеры. В то время как ЗМ усовершенствовала свои критерии регулирования
потребности в революционных продуктах, а также в приростных инновациях, другие
компании стремятся разработать порт-фолио новых типов и уровней продукта. Это
помогает диверсифицировать риск и обеспечивает сбалансированный инвестиционный
подход к инновации.
Для компаний, только начинающих работать над показателями оценки инноваций,
главное — не просто избежать несогласованности, но создать мотивацию для изменения
поведения руководителей подразделений, чтобы инновации стали для них приоритетом.
Опять-таки, первопроходческий опыт компании ЗМ, по крайней мере для фирм
обрабатывающей отрасли, показывает, насколько сложно стимулировать инновацию.
Вот как описывает проблему Пол Гехлер, старший вице-президент по исследованиям и
разработкам в ЗМ: «Скажем, вы выплачиваете зарплату из прибыли, распределяемой
между подразделениями, и бонусы [руководителям подразделений] по результатам
работы за год жестко привязаны к росту прибыли. Итак, они не собираются ничего делать
для подготовки новых продуктов, потому что не хотят резко увеличивать прибыли, стало
быть, результата это не дает. Но если вы выплачиваете премии, жестко привязывая их
размер к росту объема продаж, то возникает тенденция игнорировать прибыли и
обеспечивать рост продаж. Таким образом, вам придется сбалансировать свою формулу,
40
чтобы стимулировать и рост, и прибыли, а также ввести в это уравнение поправки на
новые виды деятельности, и еще вы должны суметь финансировать все новые виды
деятельности за счет существующих прибылей».
Очевидно, как показывает многолетний опыт Гехлера, разработка оценочных
показателей, которые создают мотивацию и не имеют неблагоприятных последствий,
является основной обязанностью руководителей; эти показатели должны быть хорошо
продуманы и признаны объективными и понятными, иначе в дальнейшем они станут
проблемой.
Измеряйте уровень разработки продуктов
Определить оборот продукции очень важно, но все же это измерение задним
числом. Множество организаций сегодня измеряют текущую и прошлую
производственную деятельность, а не будущую, например число новых и перспективных
идей в разработке новых продуктов.
В исследовании, проведенном PWC, показано, что компании, успешно внедряющие
инновации продукта, наиболее способны вводить инновации в процессы и модели
бизнеса. Однако там же отмечено, что лишь немногие изученные компании имели
механизмы для соотнесения валовых показателей с внутренними факторами, влияющими
на их изменение, такими как число запущенных на рынок продуктов, число успешно
внедренных продуктов, время от начала разработки продукта до его выхода на рынок.
Компании, добившиеся наилучших результатов, используют сбалансированную систему
показателей для оценки инновационной деятельности — ее последствий и самого
процесса, который к ним привел. В отчете PWC сделан вывод: «Инновация сложна и
динамична, и системы оценок должны это отражать».
Стратегия 5: вознаграждать за инновацию
Любой менеджер или сотрудник, которого призывают разрабатывать инновации,
немедленно задает вопрос: зачем? Почему я должен стараться предложить новую идею?
Почему я должен добровольно принять участие в работе этой специальной группы, если я
и так перегружен? Зачем мне это делать, если неудача неблагоприятно скажется на моей
карьере?
При разработке вашей инновационной стратегии следует учитывать эти вопросы,
что с неизбежностью означает: вы должны обдумать, как будете материально
стимулировать и поощрять инновацию.
Что бы вы ни решили предложить в качестве мер материального стимулирования,
помните: вознаграждение лиц, которые берут на себя риски, должно перевешивать
последствия неудачи. Материальное стимулирование собственно инновации конкретно
включено в более широкий контекст мер, стимулирующих другие типы поведения.
«Что посеешь, то и пожнешь», — гласит старая поговорка. Это верно и в
отношении инновации. Станете вознаграждать соблюдение требований и соответствие им
— добьетесь соблюдения и соответствия. Станете платить за выполнение (четкое
выполнение краткосрочных задач) — этого и добьетесь. Станете материально
стимулировать оптимизацию, а не нововведения — ее и получите.
Существует два правила материального стимулирования инновационного
поведения:
1) поощряйте инновационное поведение на внутреннем и внешнем уровнях;
2) вознаграждайте инновации, признавая заслуги.
Поощряйте инновационное поведение на внутреннем и внешнем уровнях
За выдвинутые сотрудниками идеи, которые могут принести компании
многомиллионные прибыли, следует выплачивать вознаграждение, даже если это не
предусмотрено в программе премирования. За таким внешним материальным
стимулированием стоит стимулирование внутренних мотивов — присущего людям
желания способствовать переменам к лучшему. Широко распространено мнение, что
желание проводить в жизнь новые идеи появляется у людей не под воздействием
41
внешнего материального стимулирования, но в силу внутренних причин. Это мнение
часто иллюстрируют историей, являющей собой поразительный пример человеческой
непорядочности8.
Один старик жил недалеко от начальной школы, и каждый день дети, идя из
школы, топтали его газон и выкрикивали: «Старый дурак, сморчок» — и еще худшие
оскорбления. У старика созрел план. Однажды он вышел к детям и сказал: «Если вы снова
придете сюда завтра, я дам каждому по доллару».
Вот так сюрприз! На следующий день дети пришли даже раньше и обзывались с
еще большим энтузиазмом. Как и было обещано, старик заплатил своим мучителям и
проговорил: «Если вы вернетесь завтра, я дам каждому по двадцать пять центов». Дети
сочли, что сделка все еще выгодна для них, и пришли на следующий день. Все
повторилось. На сей раз старик сказал: «Если вы придете завтра, я заплачу каждому из вас
по пенни». Дети едва поверили своим ушам. «Пенни? — обиделись они. — Даже и не
думайте». Больше они к старику не приходили.
Эта классическая история, в сущности, является моделью материального
стимулирования инновации. Она затрагивает вопрос, почему люди делают то, что они
делают. Что на самом деле считать материальным поощрением? Обычно мы думаем о
деньгах, признании, опционах на акции и других подобных вещах. Но вот что часто
упускается из виду или неверно интерпретируется — люди хотят заниматься творчеством.
Поощрением становится само приглашение поучаствовать в качестве игрока в новом
проекте.
Вознаграждайте инновации, признавая заслуги
У руководителей есть гораздо больше способов поощрения инновационного
поведения, чем многие думают. Когда человек пришел к вам со своей идеей и предлагает
рассмотреть ее подробнее, выразите энтузиазм — это само по себе является поощрением.
Когда старший по должности от лица компании открыто хвалит сотрудника или
коллектив — это тоже поощрение. Такая похвала повлияла на всю жизнь исследователя
Роджера Эпплдорна, который работал в компании ЗМ. Президент компании однажды
утром зашел в лабораторию, где трудился недавно принятый в штат ученый. Через много
лет Эпплдорн вспоминал его слова: «Сынок, я слышал, ты делаешь что-то интересное,
расскажи мне об этом». Этот визит помогал Роджеру сохранять мотивацию в течение почти 40 лет и, что куда важнее, научил его создавать мотивацию у других.
Слушать и выказывать интерес — один из основных аспектов стимулирования
инновации. Поразительно, какое огромное значение приобретают мелочи, когда дело
доходит до поощрения желаемого типа поведения. Есть простой способ: регулярно
навещать сотрудников в отделах, чтобы поговорить об их работе, об их успехах, идеях, а
также увлечениях.
Создание собственного подхода к руководству в XXI веке
Ни одна система стимулирования и поощрения инноваций не совершенна. Но,
тщательно разбирая проблемы и вопросы, поднятые в этой главе, вы определенно
продвинетесь в разработке процесса, подходящего вашей фирме. Руководство —
жизненно важный момент для инновации; руководство инновациями требует новых
подходов, и в рамках некоторых из них высшие менеджеры могут делегировать часть
своих полномочий, чтобы обеспечить реализацию инновационного процесса. Но есть и
такие обязанности, которые они делегировать не вправе.
Для инновации требуется еще одно: благоприятная культура организации. Этой теме
посвящена следующая глава.
42
Глава 3. Формирование корпоративной культуры
Мне не нужны люди, всегда говорящие «да».
Я хочу, чтобы сотрудники прямо высказывали свое мнение,
даже если такая прямота будет стоить им должности.
Сэм Голдвин
Изменить корпоративную культуру компании непросто. И тем не менее
положительные тенденции, выявленные в ходе наших исследований внедрения
инноваций в передовых компаниях, свидетельствуют о том, что при правильном
руководстве можно придать новый вид корпоративной культуре и постоянно добиваться
впечатляющих результатов.
Понятие «корпоративная культура» включает в себя ценности организации, ее
стремления и поведенческие нормы. Культура находит отражение в повседневных
разговорах, в том, как сотрудники делятся друг с другом новостями, а в большей
степени — в поведении и отношении руководителей, которые ставят цели и намечают
задачи.
Если превалирует стиль «безопасной игры», то соответственно минимизируется
значение ответственных решений, связанных с риском. Если ценятся подчинение,
лояльность компании, конформизм и слепое повиновение руководству, то сводится к
нулю роль оппозиции. Если в компании принимают на работу лишь тех, кто «всегда
за», приуменьшается роль сотрудников, склонных оспаривать правильность норм и
ограничений. Если стиль культуры «ожесточенный, направленный на конкуренцию и
скрытный», подобный тому, который приписывали некогда ведущей компании Enron j
после ее краха, организация не может соответствовать принципам гуманности,
сотрудничества и открытости.
Стиль корпоративной культуры или способствует инновациям, или нет. Ее
система материального поощрения может не стимулировать людей делать то, что,
возможно, окажется неэффективным. Ее практика подбора персонала может исключать
наем тех людей, чей тип личности характеризуется инакомыслием.
Руководителям проще всего сказать своим подчиненным: «Мы хотим, чтобы вы
рисковали, чтобы разрабатывались новые идеи, чтобы вы мыслили нестандартно, но
мы не хотим снижения показателей, не желаем нести убытки». Подобные распоряжения
будут трактоваться сотрудниками компании следующим образом: рискуйте, но никаких
убытков.
Культура зачастую отражается в историях, которые сослуживцы рассказывают
друг другу. В фирмах с продолжительным опытом внедрения инноваций такие истории
сводятся к тому, что рисковать не опасно. Роберт Джонсон, один из основателей
компании Johnson & Johnson, как-то поддержал менеджера, который понес убытки изза неудачного внедрения нового продукта: «Сынок, ты принимаешь решения, а значит,
ошибаешься и идешь на риски». Похожие истории передаются из уст в уста в компании
ЗМ — о том, как на ранних этапах развития один неудачный проект следовал за
другим, до тех пор пока не пришел стремительный успех. В компании Disney многим
известно, что идея открытия магазинов «Disney» принадлежит рядовому служащему.
Страх— враг инновационной культуры
Существенным фактором формирования стиля культуры компании зачастую
является страх. Люди боятся неудач, насмешек, потери репутации, страшатся нарушить
закон, лишиться работы. Боятся «ссылки в Сибирь». Мэри Джин Райан, президент и
генеральный директор одной из служб SSM Health Care в Сент-Луисе, отмечает, что на
протяжении многих лет в организациях здравоохранения страх был «стандартной
рабочей процедурой».
При таком стиле культуры, по мнению Райан, признаком профессионального
роста многообещающего менеджера служит умение руководить и контролировать
работу по-военному. «Я вспоминаю одного инструктора: проверяя, хорошо ли
проходящие подготовку менеджеры справляются с задачами руководителя, он просил
их указывать, кого они за последнее время уволили или подвергли дисциплинарному
взысканию», — пишет Райан в «Healthcare Forum Journal». Наем на работу
43
«правильных» людей, тщательное наблюдение за ними и их увольнение, когда они не
подчиняются командам или контролю, — таковы были основные задачи менеджера.
Райан рассказывает о сфере здравоохранения, однако подобную ситуацию
можно наблюдать и в других областях. Страх является врагом инноваций, поскольку он
тормозит мероприятия, необходимые для создания инновационной культуры. Все это
хорошо в период стабильности, но здравоохранение, подобно многим другим отраслям,
теперь нестабильно — оно стало сверхконкурентным, наукоемким и подверженным
быстрым изменениям.
От контроля к формированию поведения
В подразделении SSM Health Care, которым руководила Райан, осознали: чтобы
соответствовать новым условиям, нужны новые идеи от всех служб организации, а не
только сверху. В рамках прежней культуры, как отметила Райан, «инновации и
творческие идеи мало поощрялись и у менеджеров было недостаточно стимулов, чтобы
выслушивать людей, стоящих на нижних ступенях иерархической лестницы, или
активно заниматься изысканием новых идей по улучшению качества предлагаемых
товаров и услуг на всех уровнях компании». Подобно EDS и многим другим
организациям, SSM Health Care столкнулась с необходимостью создания корпоративной
культуры, направленной на внедрение инноваций. Но как это сделать?
Если внезапно потребовать, чтобы сотрудники начали применять инновационные
подходы, это не только может сбить их с толку, но вряд ли будет способствовать
достижению необходимых результатов. Попытки усовершенствовать инновационную
деятельность наскоком, за короткий срок либо в отдельном подразделении оказывают
минимальный или нулевой эффект на деятельность организации, поскольку они
противоречат существующим культурным нормам.
Профессор психологии Калифорнийского университета в Беркли Чарлан Немет
исследовал компании, которые относились к категории «построенные навечно»*, то
есть успешно осуществляющие свою деятельность на протяжении длительного периода
времени. Изучая, насколько их корпоративная культура способствует инновациям,
Немет высказал следующее предостережение: «Именно те особенности корпоративной
культуры, которые привели к успеху этих компаний, могут лишить их способности
формировать радикально новые модели развития на будущее». Он видит признаки
корпоративной культуры в тонких общественных отношениях на работе, в том, как
принято действовать в этой компании, что именно считается правильным и приемлемым
стилем работы. Иногда это можно определить по одобрению или осуждению со стороны
коллег, по форме постоянной аттестации персонала, когда «хорошие парни»
отделяются от «плохих», и по тому, как все чаще никто тактично не просит
сотрудников из «низшего яруса» уволиться по собственному желанию.
Хотя
такие
компании
отличаются
высокой
производительностью
и
эффективностью, они имеют тенденцию «избавляться как от вируса» от людей,
которые не соответствуют «штамму». Однако именно эти нестандартные качества
являются ключевыми в инновационном мышлении, отмечает Немет: «Чтобы вы могли
понять и внедрить истинно новое, инновационное, на вас и ваших коллег не должны
влиять вышеперечисленные факторы. Вы должны чувствовать, что можно свободно
„отклониться" от модели, по которой „мы всегда здесь работали", подвергнуть
сомнению допущения — принципиальные и не очень, парадигмы, общепринятый
здравый смысл, стили мышления и другие усвоенные методы восприятия вещей».
Формирование культуры: что именно здесь не работает
Исходя из рассмотренного выше, мы составили четкое представление о том, что
именно не работает при создании культуры, адаптированной к изменениям. Возьмем, к
примеру, инновационные центры. На учреждение и финансирование таких центров
истрачены миллионы долларов; в их уставах указано, что они создаются в целях
стимулирования идей, имеющих отношение к новым видам бизнеса и продуктам. Тем не
менее по истечении 10-15 лет большинство подобных программ были свернуты.
«Многие люди, назначенные управлять ими, уволились из компаний», — отмечается в
исследовании, проведенном Ассоциацией по управлению инновационными процессами
(Association of Managers for Innovation), сообществом, в состав которого входят 50
человек из числа бывших и нынешних руководителей инновационных центров
компаний из списка «Fortu-пе-500». Более 20 лет они проводили совещания и делились
опытом и технологиями инноваций в организациях.
44
Подходы этих центров, финансируемых компаниями, сильно различались. Одни
сами выступали как независимые источники финансирования, другие выполняли
функции поддержки и стимулирования, третьи предоставляли пространство для
развития творческих идей. Многие пытались отделить работу центра от основной
деятельности компании, и зачастую финансирование поступало из отдельных бизнесединиц. Иногда эти программы неофициально сочетались с приобретением или
привлечением венчурного капитала. Деятельность большинства центров была
сосредоточена на исследованиях и разработках.
Все эти мероприятия успешно способствовали выработке новых идей, а иногда
приводили к созданию существенных новых видов бизнеса. В самом деле, по словам
Джека Хиппла, возглавлявшего исследование, «многие продукты сегодняшнего рынка
обязаны, как это видно сейчас, годы спустя, именно таким программам». Так почему же
они не имели успеха?
«Самым большим препятствием на пути к реализации этих программ была почти
полная их сосредоточенность на исследованиях и разработках, — подводит итог Хиппл.
— Во многих случаях такие программы финансировались из бюджета на развитие
технологий и не имели никакого отношения к маркетинговым или сбытовым
подразделениям корпораций». Такой тип финансирования со временем породил «нечто
вроде легкого саботажа со стороны подразделений компаний», стремящихся к
достижению краткосрочных целей и к удовлетворению существующих клиентов. Кроме
того, «затраты и экономический эффект от реализации этих программ не были заранее
четко продуманы, так чтобы их можно было заблаговременно представить
руководству». К тому же финансирование осуществлялось в узких масштабах и не
могло иметь продолжительный эффект в том смысле,
что иногда программа
прекращалась лишь из-за увольнения одного ключевого сотрудника. И наконец,
временные рамки для воздействия на показатели валовой и чистой прибыли обычно
сильно недооценивались.
Таким образом, эти программы подтвердили две следующие концепции:
•
централизованный креативный центр не в состоянии существенно влиять на
чистую прибыль в балансовом отчете организации;
•
исследования и разработки сами по себе не могут заметно повлиять на чистую
прибыль организации или на развитие нового бизнеса в долгосрочной перспективе.
Понятно, что пришло время переосмыслить подход и инновации и найти
действенные методы, позволяющие быстро обеспечить доходы. Тому, что необходимо
для долгосрочного успеха, мы можем поучиться у компаний, идущих в авангарде
инноваций.
История создания «Post-it Notes»
Инновационная культура тесно связана с тем, как сотрудники компании понимают
инновационную деятельность: как ее воспринимает руководство, какое значение ей
уделяется, какие ресурсы выделяют на инновации, люди какого типа работают в компании
и, наконец, насколько успешно преодолеваются препятствия на пути становления
инновационной культуры.
В главе 1 мы узнали, что инновация в ее простейшем определении «начинается с
идей и с претворения их в жизнь». Приведите самый удачный пример появления
революционного продукта, услуги или модели бизнеса. Теперь рассмотрим, что
происходит с момента, когда вы сказали <<Ага!>>, до момента реализации на практике.
Вспомним, например, историю появления блокнотиков из листочков с клейким краем —
«пост-итов». Говорят, автором этой идеи был Арт Фрай, который пел в хоре
пресвитерианской церкви Св. Павла.
У Фрая возникла проблема: маленькие кусочки бумаги, которыми он закладывал
странички в сборнике церковных гимнов, постоянно выпадали, и он с трудом находил
нужные места. Решение пришло вместе с появлением клейкого вещества — изобретением
его коллеги, который, однако, не нашел ему применения. Клей обладал необычным
свойством: довольно хорошо склеивал, но при этом склеенное легко можно было
разъединить. Ага, подумал Фрай, а это могло бы стать новым продуктом компании ЗМ —
маленькие блокнотики из листочков с клейким краем, которые можно использовать как
угодно.
45
Итак, все было хорошо. Арт Фрай прошел первый этап инновации: у него родилась
идея. История второй части нашего определения — «претворение в жизнь — гораздо
длиннее, поэтому изложим ее вкратце».
Фрай экспериментировал с клейким веществом и кусочками бумаги, заразил этой
идеей соратников (особенно изобретателя клея) и продолжал свою разработку. Он даже
сумел получить финансирование на развитие проекта и преодолеть скептицизм руководства, которое сомневалось, будут ли покупатели платить за крошечные клейкие
листочки, когда можно использовать простую бумагу для заметок. И вот наконец продукт
вышел — на абсолютно индифферентный рынок!
Как объяснил сам Фрай, этап претворения инновации в жизнь, по его мнению,
далеко не прост, даже в компании с хорошими традициями внедрения инноваций. «Мы
испытывали трудности в поиске рынка для „пост-итов", — писал Фрай в статье, опубликованной в журнале «Fast Company». — Люди в компании ЗМ попросту не видели, что
существует довольно обширный рынок сбыта. Магазины неохотно закупали новый
продукт. Покупатели не знали, как его использовать»6.
Говорят, поначалу товар продавался так плохо, что высшие руководители хотели
проект закрыть. В отчаянии Фрай и его товарищи набили «пост-итами» сумки и
отправились в Бойсе (штат Айдахо), где начали раздавать товар прохожим, пытаясь
привлечь покупателей. Они рассылали свои блокнотики офисному персоналу в надежде,
что те, однажды попробовав товар, захотят вновь купить его. Излишне говорить, что
продвижение продукта началось именно с этого момента.
Сегодня «пост-иты» приносят компании ЗМ миллиарды долларов ежегодно. А нам
они дают представление о многомерности и многоаспектности внедрения инновации.
Хотя процесс создания будущих перспектив зачастую захватывает, а временами даже возбуждает («Самое интересное из того, что я делал одетым», — пошутил кто-то), но
одновременно он является одной из более сложных форм человеческих устремлений.
Если мы посмотрим на процесс создания идеи, начиная с видения до изготовления
успешного продукта, в режиме замедленной съемки, то увидим последовательность
отдельных действий, выполняемых командой людей — пусть даже целой компанией.
Задумаемся о том, какие навыки потребуются при разработке идеи. Умение почувствовать
благоприятную деловую возможность, тщательно ее обдумать — иначе Фрай не
сформулировал бы свою идею. Затем — все разнообразие навыков по разрешению
проблемных ситуаций и совокупность специальных навыков у групп людей, которые
трансформировали идею в революционный продукт.
Этот процесс, если рассмотреть его изнутри, включает в себя огромный объем
экспериментов, разработки и применения технологий, позволяющих воплотить в жизнь
новое предложение, создание демонстрационной версии, проведение испытаний, расчет
стоимости, многократные обработки, внесение усовершенствований, повторное
обдумывание идеи, постижение нового (обучение), а также «неудачи». Посмотрите,
сколько испытаний было проведено — даже после выхода продукта на рынок.
Инновации в вашей компании, возможно, не подразумевают создания нового
«пост-ита». Суть в следующем: чем чаще вам и сотрудникам компании приходят в голову
многообещающие идеи, чем больше анализируется экономическая целесообразность и
уделяется внимание получению финансирования, созданию демонстрационных версий,
сбору отзывов потенциальных покупателей, пробному внедрению, разрешению проблем,
поиску решений, преодолению препятствий и барьеров, тем больше вероятность внедрения инновации. Или обнаружения ее отсутствия. А корпоративная культура — это душа и
сердце каждого из перечисленных выше процессов, она может способствовать
инновационному мышлению или пресекать его.
46
Создание корпоративной культуры, благоприятствующей инновациям
Во врезке, приведенной на с. 68, перечислены 11 стратегий развития
корпоративной культуры компании с целью повышения эффективности внедрения
инноваций. Рассмотрим каждую по отдельности.
Стратегия 1: оцените расхождение между текущим инновационным климатом
вашей компании и оптимальным инновационным климатом
Это сделать проще, чем может показаться. Проводя вводный семинар в компании,
которая намерена серьезно рассмотреть свой инновационный процесс с целью его
усовершенствования, я фактически делаю такую оценку с помощью тех, кто входит в
состав руководства на текущий момент. Я просто прошу участников оценить по
десятибалльной шкале климат, существующий в их компании на сегодняшний день (10
— максимально благоприятный для инноваций, 1 — критически неблагоприятный).
Затем результаты опроса передают моему ассистенту для подсчета среднего балла, а я
предлагаю присутствующим определить, что они понимают под «оптимальным
инновационным климатом» — вызов конкуренции, развитие компании и т.д., — и дать
этому свой балл. После того как собраны результаты тестирования и рассчитан средний
балл, я прошу членов группы высказать свои мнения. Проведя такие опросы во многих
компаниях в США и других странах, я показываю затем менеджерам, в чем именно
заключается существенный разрыв между их корпоративной культурой и идеалом или
оптимальной культурой
Создание корпоративной культуры, благоприятствующей инновациям
1. Оцените расхождение между текущим инновационным климатом вашей компании и
оптимальным инновационным климатом.
2. Опишите барьеры на пути инноваций в вашей компании
3. Опишите ваш текущий инновационный процесс.
4. Решите проблему нехватки времени.
5. Внедряйте методы работы, обеспечивающие открытость.
6. Сбалансируйте состав рабочего коллектива.
7. Выявляйте нетрадиционно мыслящих сотрудников.
8. Совершенствуйте или меняйте существующую систему.
9. Проанализируйте свое отношение к инновациям и свой личный вклад.
10. Выявляйте неформальных лидеров и развивайте их способности.
11. Выявляйте и принимайте на работу новаторов.
И даже если сегодня у вас нет возможности задать руководителям компании по
два вопроса: «Какое положение дел у нас сейчас?» и «Какое положение дел у нас
должно быть, чтобы мы могли добиться роста?» — у вас все же имеется представление
о том, какая культура сложилась в компании на текущий момент. На основании
многочисленных исследований такого рода я обнаружил, что большинство
руководителей оценивают себя и существующий в компании климат как средний или
ниже среднего и в то же время понимают, что для достижения их целей роста
оптимальная оценка — 8-9 баллов.
Как добиться этого? Перейдем к рассмотрению второй стратегии.
Стратегия 2: опишите барьеры на пути инноваций в вашей компании
Рассмотрите все препятствия на пути трансформации идеи в прибыль во всех
сферах деятельности вашей фирмы — как в структурных, так и в культурных аспектах.
Структурный аспект подразумевает «недостаток инновационного процесса», когда
люди не знают, что делать со своими однажды генерированными идеями. Помимо этого
к структурным аспектам может относиться то, что у вашей фирмы отсутствует механизм
финансирования идей, которые точно не вписываются в сферу деятельности
существующего подразделения компании или являются более радикальными и могут
быть реализованы в отдаленной перспективе. Культурные барьеры могли бы
подразумевать наказания за «провал» или атмосферу, при которой ценится
подчинение, лояльность руководству, что на самом деле означает раболепие,
отсутствие готовности идти на риск, конформизм и т.д.
Следует правильно провести такой анализ, и для этого потребуется либо
разработать инструмент исследований самостоятельно, как, например, сделали в
Citigroup, либо использовать уже существующий. Различные консультанты в области
инноваций наряду с некоторыми глобальными консалтинговыми фирмами предлагают
47
разные инструменты оценки и бенчмаркинга, которые помогут вам объективно оценить,
благоприятствует ли инновациям культура вашей фирмы.
Есть способ быстро выявить возможные препятствия на пути инноваций —
задать себе вопрос: какова судьба талантливых людей в компании? Что происходит,
если кто-то не справляется с заданием? Какие истории рассказывают сотрудники вашей
компании о наказаниях и поощрениях людей за то, что они идут на риски? Какой тип
поведения в отношении инноваций нужен руководителям? Не расходятся ли у высших
менеджеров слова с делом? Ответы на эти вопросы дают возможность определить,
насколько культурный климат компании благоприятствует инновациям.
Стратегия 3: опишите ваш текущий инновационный процесс
Если этот вопрос немного вас озадачивает или ставит в тупик, то не
беспокойтесь: это происходит не только с вами, но и со многими другими людьми.
Таково, несомненно, самое распространенное препятствие для инноваций. Согласно
одному из исследований наиболее успешных методов инновационной деятельности,
менее одной трети компаний применяют официально разработанный процесс сбора
идей. Столь же небольшое число компаний имеют специальный комитет по инновациям
для сбора и отсева идей и предложений по обеспечению роста бизнеса и проведения
соответствующих мероприятий.
Этих систем немного, и они не являются взаимоисключающими (многие
рассматриваемые нами компании используют несколько подобных программ). Здесь же
важно отметить, что с точки зрения совершенствования культуры компании такие
системы в целом помогают преодолеть серьезнейшее препятствие на пути к
инновациям на уровне всего предприятия в целом: отсутствие процесса.
Стратегия 4: решите проблему нехватки времени
Как и у большинства высококвалифицированных специалистов, работа отнимает
у вас много времени. Ежегодно мы посвящаем ей на 163 часа больше (в сумме —
дополнительный месяц), чем такие же работники 30 лет назад. Очевидно, тенденция
«больше сделать при меньших затратах» для большинства компаний означает «делать
больше силами меньшего числа людей».
Все более изматывающий, многоцелевой и прерывистый стиль работы является
серьезным препятствием на пути к инновации. Согласно недавно проведенному
исследованию, ежедневно рабочий процесс высококвалифицированного специалиста
прерывают 52 телефонных звонка, 36 сообщений по электронной почте, 23 голосовых
сообщения, а также множество других отвлекающих факторов. Результат: сотрудники
завалены и перегружены переговорами, задачами, работой и поэтому сильно измотаны.
Таким образом, неудивительно, что после преграды, называемой «недостаток
инновационного процесса» наиболее распространенной является «нехватка времени на
инновацию». Последняя тормозит процесс инновации, не оставляя времени на
размышления о новых подходах к достижению целей или обдумывание будущего
прорыва компании. В такой напряженной ситуации, порожденной высокими
технологиями, человек, который спокойно сидит за рабочим столом и погружен в
раздумья, нередко производит впечатление бездельника.
Руководители могут предъявлять требования к сотрудникам на расстоянии. В
своем стремлении повысить производительность компании снабжают сотрудников
техническими новинками, которые позволяют поддерживать связь везде и в любое
время. Как минимум, 41% работодателей закупают для сотрудников сотовые телефоны
или пейджеры, 57% — выдают ноутбуки и разрешают пользоваться ими вне офиса.
Избежать ежедневного давления сверху и необходимости укладываться в сжатые сроки
становится практически невозможно. Из-за нехватки времени у людей пропадает
желание отслеживать и отстаивать смелые новые идеи.
Приведем свежие варианты решения этой проблемы.
•
По пятницам два раза в месяц в компании S.C.Johnson & Sons на дверях всех
конференц-залов вывешивается плакат с надписью: «Комната опечатана по приказу
№_, поскольку сегодня собрания отменяются» . Два раза в месяц эта фирма в Расине
(штат Висконсин), которая выпускает сумки и средства по уходу за изделиями из кожи,
а также прочие предметы массового спроса, вводит запреты на проведение собраний
своих 3500 американских служащих.
48
•
Компания Microsoft предлагает своим высшим руководителям столько свободного
времени, сколько им нужно, в дополнение к ежегодному отпуску длительностью до
пяти недель и творческому отпуску через каждые семь лет.
•
На семинарах, проводимых в компании Intel, служащих учат запрещать своим
руководителям звонить им вечером домой. Иначе «мы всегда на связи, как роботытелефонисты», — сокрушается менеджер, получивший «образование» в Intel.
•
Авиакомпания Southwest Airlines ежемесячно организует «день размышлений».
Такие попытки устранить проблему нехватки времени — это только начало; они
свидетельствуют о том, что компании осознают: недостаток времени препятствует
инновациям. Но немногие организации — даже из числа наиболее прогрессивных —
стремятся предпринять кардинальные меры для выделения необходимого времени в
своей общей стратегии инноваций.
Одна из редких компаний, которой удалось справиться с проблемой нехватки
времени, — это ЗМ. Всем ее сотрудникам предоставляется 15% времени на разработку
собственных идей. Как оказывается, даже в этой процветающей компании стремление к
эффективности привело к недооценке такой практики. Руководитель отдела
исследований и разработок Пол Гехлер рассказал нам, что 15% свободного времени
«не является обязательным правилом, и я рассматриваю его в том контексте, что 85%
рабочего времени мы контролируем». Это, несомненно, новость для многих компаний,
пытающихся последовать примеру ЗМ, например Corning, чья политика предоставления
10% свободного времени, по крайней мере ученым, привела к появлению
многочисленных «проектов, разрабатываемых по пятницам», которые приносили
прибыль.
Ключевой вопрос на пути преодоления этой проблемы в следующем: если у
человека появится больше времени, то будет ли это обязательно способствовать
генерированию новаторских идей? Приведет ли к изобретению и внедрению более
совершенных процессов, товаров и услуг? Или же возникнет желание просто растянуть
рабочее задание на выделенное дополнительно время?
Конечно, дополнительное время не гарантирует инноваций, так же как нехватка
времени не всегда означает их отсутствие. Все не так просто. Служащие и
руководители компании могут ссылаться на нехватку времени как на препятствие для
инноваций, но если нанять больше людей и сократить рабочую нагрузку, это не всегда
приведет к увеличению объема инноваций.
В самом деле, новаторы часто указывают на нехватку времени как на причину,
которая не позволяет уложиться в сроки, но одновременно заставляет их перестать
игнорировать проблему и выдвинуть новое решение. Зачастую именно в режиме
«горящих проектов» служащие выявляют недостатки текущих процессов, методов и мер
предосторожности. Подобным образом во время стрессовых ситуаций клиенты
обнаруживают недостатки товаров и услуг компании, например, способна ли компания
адаптировать продукт к нуждам потребителя и сможет ли она поставить больший, чем
обычно, объем продукции или нет.
Торговый представитель в региональном отделении компании понимает, что
«должен быть лучший способ» обработать заказ, и вносит соответствующее
предложение. Команда, занятая подготовкой к очень важной выставке на
промышленной ярмарке, предлагает идеи, которые значительно облегчат такое же
мероприятие в будущем году. Группа консультантов, занимающаяся подготовкой
предложения об участии в конкурсе к обещанному сроку, стремится перестроить
существующую систему, чтобы в следующий раз не возникла необходимость работать
по ночам. Все приведенные примеры показывают, как стремление к инновациям может
превратить дефицит времени из препятствия в катализатор инноваций.
Нехватка времени становится серьезным барьером для инноваций, только когда
люди постоянно вынуждены работать в бешеном темпе. Когда же компания процветает,
она часто с гордостью объясняет свой необыкновенный успех тем, что руководитель
«держит своих подчиненных в ежовых рукавицах» и следит за соблюдением
«поразительной трудовой этики>>. Один из руководителей национальной сети
розничных магазинов постоянно получал похвалы за то, что заставлял своих
подчиненных работать в неистовом темпе на протяжении 10 лет. Однако затем
компания начала сдавать ведущие позиции и утратила лидерство, ее магазины отстали
от веяний времени, рост прекратился и акции потеряли в цене. Способные сотрудники
49
увольнялись толпами. Люди устали работать по 60-70 часов в неделю, в результате
чего особенность корпоративной культуры, которая раньше воспринималась как
преимущество, превратилась в тяжкое бремя.
Очевидно, если в результате внутренних проверок выясняется, что нехватка
времени является одним из возможных барьеров на пути инноваций, вам следует
тщательно проанализировать ситуацию. Пытаются ли люди что-то сообщить высшему
руководству? Существует ли более глубокая проблема? Является ли нехватка времени
причиной более серьезной озабоченности или неудовлетворенности? Даст ли желаемый
эффект предоставление свободного времени для работы над инновациями? Этот барьер
не так просто преодолеть, но очень важно правильно понимать его характер.
Стратегия 5: внедряйте методы работы, обеспечивающие открытость
В компаниях, где хорошо известно о том, как важна культура для инноваций,
сотрудникам внушают: «Не бойтесь рисковать» или «Вам не отрубят голову, если ваши
искренние стремления не приведут к успеху».
Инженер Чак Хаус из Hewlett-Packard стал легендой, когда бросил вызов
соучредителю компании Дэвиду Паккарду и тайно продолжил разработку проекта в
области компьютерной графики, в успех которого верил. В итоге созданный продукт
принес Hewlett-Packard большую прибыль, а в честь Чака Хауса в компании была
учреждена медаль «За настойчивость».
Канадская компания Esso Resources награждает своих служащих Королевским
орденом утки, который имеет вид деревянной утиной головы, прикрепленной к вантузу.
Этот предмет ставят на рабочий стол человека, который, не боясь совершить ошибку,
делает что-либо без разрешения руководства.
В компании Medtronic существует программа «Quest», в рамках которой
служащие могут получить премию до 50 тыс. дол. за продолжение работы над идеями,
которые были отклонены руководителями отдела исследований и разработок. «Иногда
новые идеи идут вразрез с тем, чем занимается компания, и такие идеи не получили бы
финансирования в обычных условиях по целому ряду причин, — объясняет доктор Глен
Нельсон, руководитель инновационных исследований и вице-председатель правления
Medtronic. — Несмотря на свою нетрадиционность или нелогичность, суть
финансирования таких идей заключается в следующем: мы даем возможность
„адвокатам дьявола" доказать, что данная идея будет работать, даже когда руководство
уверено в обратном».
Каждый год полдюжины проектов в рамках программы «Quest» получают
финансирование, и многие из них со временем превращаются в реальные продукты.
Одним из таких продуктов является «Reveal» — имплантируемое устройство для
мониторинга ЭКГ. «Все говорили, что это устройство работать не будет, даже клиенты,
— вспоминает Нельсон. — Уверяю вас: если есть человек, который по-настоящему
верит в успех идеи, и вы дадите ему достаточно времени на то, чтобы это доказать, он
докажет, что все скептики были не правы, включая покупателей. Если бы мы не
профинансировали разработку „Reveal", то, я думаю, эта инновация никогда не попала
бы на рынок».
Стратегия 6: сбалансируйте состав рабочего коллектива
Слово «различие» часто используется сегодня, когда говорят о поле, возрасте, расовой
принадлежности и стране происхождения. Несомненно, все это полезно в контексте
формирования творческого мышления. Однако различия в образе мыслей и
способность видеть одни и те же вещи по-разному — это другой тип различий, который
менее понятен. Тем не менее согласимся, что именно он будет самым полезным и
ценным в XXI столетии.
Многие руководители озабочены привлечением и удержанием в компании
«талантов», подразумевая под такими людьми интеллектуальных и опытных участников
команды. Но талантливые люди отличаются от тех, которые вам нужны, для того чтобы
будировать и поддерживать инновации. Важно, чтобы в коллективах команд, рабочих
групп, подразделений и даже целых компаний поддерживался баланс трех типов
личностей: «инакомыслящие» (см. стратегию 7), индивидуалисты (см. стратегию 9) и
«чемпионы» (см. стратегию 10).
Стратегия 7: выявляйте нетрадиционно мыслящих сотрудников
Пэта Фарра называют чудаком или гением — в зависимости от того, с кем вы
разговариваете. Тем не менее люди в Home Depot согласны в одном: он
50
«инакомыслящий», или «мэверик». Основав вместе с Бернардом Маркусом и Артуром
Бланком в 1970-х гг. в Атланте сеть магазинов товаров для обустройства дома, Фарра
потерял интерес к этому бизнесу и покинул компанию, чтобы заняться чем-то другим.
Вернувшись в Home Depot через 10 лет, он вскоре снова всех удивил. Когда один из
менеджеров стал оправдываться, что ремонт магазина слишком затянулся, Фарра
вскочил в вилочный автопогрузчик и снес внутреннюю стену, которую нужно было
убрать. Говорят, однажды он взял бензопилу и уничтожил товарные выкладки,
показавшиеся ему недостаточно привлекательными.
«Он просто дикарь» , — разводит руками один из бывших руководителей Home
Depot. «Известен своими сумасшедшими идеями», — подхватывает другой, вспоминая,
как Фарра однажды установил на каминные ширмы цену в четыре раза меньшую, чем в
близлежащем конкурирующем магазине. Ветераны компании также вспоминают случай,
когда Home Depot открывала магазин во Флориде. Фарра тогда раздобыл каталоги
товаров конкурирующей сети и развесил их в новом магазине Home Depot с
табличками, обещавшими, что цены здесь будут на 20% ниже.
Такие люди, как Пэт Фарра, которых часто упрекают в «инакомыслии»,
сделаны из другого теста. Им не удается вписаться в коллектив. Они действительно не
знают, как это делается. Иногда кажется, что они не способны создать ничего, кроме
проблем. Такие люди воспринимают вещи по-другому, потому что сами другие. Они
скорее попросят прощения, чем разрешения. Они мало понимают в общественных
отношениях.
А в вашей компании есть хотя бы несколько подобных людей? Лучше, если они у вас
будут. Они нужны вам! Эти люди необходимы для создания климата, способствующего
творчеству. Такие, как Пэт Фарра, помогают сохранять оптимизм даже в безвыходном
положении. Они постоянно задают вопросы: «А вы думали о...» или «А что, если...», —
которые остальным не приходят в голову или их просто не хотят задавать. Этих людей
всегда гонят из компаний со строго регламентированной обстановкой, если, конечно,
им вообще удается устроиться на работу в такие компании.
Когда «мэверики» чем-то заинтересованы, то погружаются в это с головой. Им
необходимо возбуждение охотника — будь то погоня за информацией или за новыми
решениями актуальных проблем. Это именно те люди, идеи которых с наибольшей
вероятностью могут превратиться в завтрашние прорывы.
Если такой тип личности и кажется неясным, то роль, которую играют
нетрадиционно мыслящие люди в стимулировании инноваций, очевидна. Исследования
социологов, например профессора Калифорнийского университета в Беркли Чарлана
Немета, еще раз подтверждают, что мы склонны к конформизму. «Когда многие из нас
сталкиваются с большинством других людей, которые разделяют определенную точку
зрения или мнение, скорее всего, они принимают точку зрения большинства, —
утверждает Немет. — Даже если речь идет об объективных понятиях, таких как
определение длины прямой линии, люди склонны игнорировать свидетельство
собственных органов чувств и принимать ошибочное мнение большинства».
Возникает вопрос: почему это происходит? «Факты говорят о том, что
существуют две основные причины, вынуждающие принять стандартные взгляды или
мнение большинства, даже если они неправильные, — объясняет Немет. — Во-первых,
люди предполагают, что истина в количестве, и мгновенно готовы признать
собственную неправоту, когда сталкиваются с единодушным мнением большинства.
Вторая причина кроется в том, что люди боятся неодобрения общества, опасаются быть
отвергнутыми, если будут другими».
Большинство из нас не любит предлагать новые идеи, боясь показаться
нелепыми и получить отказ. Инакомыслие, как антитела, обеспечивает здоровье и
безопасность организации. На протяжении многих лет, стремясь сделать свою работу
более рациональной, компании избавлялись от «инакомыслящих» или старались
изолировать их от других: в отделах исследований и разработок, в инновационных
центрах — словом, где угодно, только не в основной организации. И если такой подход
мог быть полезен творческой личности, то он не приносил никакой пользы компании.
Образ
мыслей
подобных
неординарных
людей
обеспечивает
многообразие,
необходимое для создания в организации оптимального инновационного климата.
Стратегия 8: совершенствуйте или меняйте существующую систему
51
Мнение, что люди склонны решать проблемы на основе своих предпочтений, было
впервые высказано в начале 1970-х гг. Майклом Киртоном, который работал в Центре
исследований безопасности труда (Occupational Research Center) в Лондоне. Киртон
утверждал, что существует два основных типа творческого мышления: адаптивный (у
тех, кто склонен совершенствовать систему) и инновационный (у тех, кто склонен
изменить систему). Он разработал опросник «KAI Inventory», включающий 33 вопроса,
для объективной оценки предпочтительного типа мышления человека. В результате
Киртон обнаружил, что у большинства, естественно, один тип мышления превалирует
над другим и среди общего числа людей предрасположенности распределяются
относительно равномерно.
Тем не менее, как показали Киртон и его последователи, внутри организаций и
специальных рабочих групп соотношение типов творческого мышления часто настолько
неравномерно, что это наносит вред корпоративной культуре. Чарлз Пратер, бывший
руководитель центра инноваций и творчества компании DuPont, часто использует
опросник Киртона, чтобы лучше понять, каково соотношение типов мышления в
компаниях, с которыми он работает как независимый консультант.
Поскольку
люди
с
адаптивным
типом
стремятся
совершенствовать
существующую систему или процесс, им, естественно, удобнее предлагать и внедрять
соответствующие
идеи,
которые
позволяют
сократить
издержки,
повысить
производительность и обеспечить безопасность труда. Поработав более чем с 50
крупными компаниями и проведя в них групповые опросы сотрудников, Пратер
обнаружил, что если говорить о производственных и кадровых отделах, то в них
превалируют именно работники с адаптивным типом мышления. «Эти люди привносят
высокую и непосредственную ценность в любой бизнес, — утверждает Пратер. — Без
них бизнес мог бы очень скоро потерпеть неудачу» .
В отличие от людей с адаптивным типом обладатели инновационного типа
мышления стремятся изменить систему. Они склонны вести себя как «инакомыслящие».
Они всегда готовы предложить идеи, которые могли бы изменить характер бизнеса.
Такой тип мышления постоянно демонстрируют сотрудники отделов маркетинга и
исследований и разработок.
Если вы лучше поймете эти типы мышления, то вы сможете правильнее
подбирать штат служащих и распределять их по функциональным сферам. Вам удастся
избежать опасности неправильного подбора кадров и получить большую пользу от
вашего коллектива творческих работников. Пратер, когда его просят дать ключи вроде
вероятного показателя KAI, прибегает к примеру с бумажником. Если вы раскладываете
счета в бумажнике последовательно и, даже не заглядывая в кошелек, знаете, сколько
в нем денег в любой конкретный момент, есть шансы на то, что у вас адаптивный стиль
творческого мышления. Если же вы не имеете понятия о том, сколько денег в вашем
бумажнике, и уж тем более о том, как в нем разложены счета, ваш стиль, скорее всего,
инновационный.
С точки зрения корпоративной культуры самым важным является то, что
руководители и менеджеры на всех уровнях (в особенности те, кто управляет кадрами)
должны
понимать
необходимость
достижения
правильного
соотношения
психологических типов. В рабочих условиях действует то же правило, что и в браке,
где супруги компенсируют слабые или сильные стороны друг друга. Проблемы, стоящие
перед командой, требуют разных решений. Точно так же обстоит дело и со стоящей
перед корпорацией необходимостью развиваться с помощью инноваций. Каждая
компания нуждается в балансе стилей и в их смешении. Группы, в которых высок
удельный вес новаторов, порой работают неважно, но группы, в которых
инновационного стиля либо остро не хватает, либо нет вовсе, не выдвигают смелые,
масштабные цели или идеи.
Если люди занимаются деятельностью, требующей того стиля решения проблем,
к которому у них есть естественная предрасположенность, они всегда работают
отлично. «Когда видишь человека, изнемогающего от должностных обязанностей,
подобно тяжело навьюченному ослу, — говорит Пратер, — причины такого положения,
как правило, можно найти в огромном несоответствии между стилем решения проблем,
необходимым для выполнения должностных обязанностей, и стилем, присущим тому,
кто исполняет эти обязанности. Чем сильнее это несоответствие, тем больше сил
приходится непроизводительно затрачивать на то, чтобы справляться с плохо
52
подходящими данному человеку требованиями, и тем меньше энергии остается на
выполнение работы».
Развивая эту логику, заметим, что назначение человека, демонстрирующего
явные черты адаптивного стиля, на должность руководителя инноваций в компании
будет ошибкой. В свою очередь, если человека, обладающего развитым
инновационным стилем, на-значить ответственным за реализацию программы
повышения качества в компании, результат будет не лучше.
Стратегия 9: проанализируйте свое отношение к инновациям и свой личный
вклад
Авраам Линкольн однажды сказал, что, поскольку Господь сотворил такое
множество простых людей, он, должно быть, любит их. Будь Линкольн жив сегодня, он
мог бы сказать то же самое о рядовых работниках. Дело в том, что во множестве
компаний постоянно недооценивают инновационный потенциал многочисленных
работников среднего звена. Большинство руководителей не знают, как стимулировать
мысль рядовых сотрудников и получать результаты их мыслительных усилий, и
прибегают к чрезвычайным мерам, чтобы спроектировать должности, не требующие
подобных способностей.
Иначе
обстоят
дела
в
компаниях,
которые
переосмысливают
свои
несформулированные, но доминирующие системы убеждений в целях ускорения
инноваций, генерируемых на нижнем уровне. Посмотрим, как рядовые сотрудники
вершат необычайные дела.
Пользующийся популярностью напиток «Фраппучино» («Frap-puccino»), которым
торгует сеть кофеен «Starbucks», был создан не волшебниками, занимающимися
разработкой продуктов в штаб-квартире компании, а несколькими региональными
менеджерами. Этим людям концепция напитка буквально явилась в тот момент, когда
они вместе пили кофе. Почти в шутку они экспериментировали с разными рецептами,
до тех пор пока не получили от своих коллег и клиентов единодушное одобрение: «Мм, это действительно здорово». Только после этого создатели напитка поделились
идеей с «генералами» из Сиэтла18.
Столкнувшись с ростом числа судебных тяжб, юридический отдел компании
DuPont искал способы выполнения большего объема работы быстрее и при меньших
затратах. Руководство ввело новые, более эффективные системы управления
судебными делами и новые базы данных, что за первый же год позволило DuPont
сэкономить 15 млн дол. Более того, новая система сократила среднее время решения
одного дела на 44%.
Все больше и больше компаний понимают, что сущность их культуры заключается в
повседневном отношении к работе и сообразительности их постоянных сотрудников.
Для того чтобы добиться роста, в этих компаниях учреждают системы, которые
укореняют ориентированное на идею управление в ткань организации.
Стратегия 10: выявляйте неформальных лидеров и развивайте их способности
Неформальные лидеры организации (иногда их называют«чемпионами»)
способны собирать и направлять, развивать и культивировать идеи до уровня их
вывода на рынок или реализации внутри компании.
Такие люди (а их не следует путать с руководителем инноваций в компании)
должны, кроме всего прочего, обладать опытом и авторитетом в организации. Им
необходимо понимать, как работает предприятие, как оно создает стоимость для
клиентов и кто контролирует выполнение задач. Кроме того, им должна быть присуща
сверхъестественная способность преодолевать препятствия и решать проблемы. Им
надо знать, как получать одобрение идей, заставлять «систему работать», изыскивать
необходимые для продвижения идеи ресурсы, в том числе производственные мощности,
оборудование, бюджет, информацию и сотрудников.
Неформальные лидеры должны также хорошо строить сетевые отношения — как
внутри организации, так и за ее пределами. Им требуется хорошее чутье, позволяющее
оценивать рыночную среду, понимать, на что откликнутся клиенты и к чему останутся
равнодушными. Лидеры должны иметь опыт коммерциализации новых идей. Им
необходимы навыки продаж, навыки убеждения людей, которые, возможно, выступают
против их идей, а также способность мотивировать тех, кто им неподотчетен. А еще они
должны уметь вдохновлять техников и специалистов на отличную работу и
синхронизировать деятельность межфункциональных команд ради достижения цели.
53
Лидеры часто воплощают проекты и личным примером упорства и страстной
преданности привносят необычайный энтузиазм в находящиеся под их руководством
команды.
Подумайте о том, какую роль играют лидеры в управлении идеями. В компаниях,
приверженных
инновациям,
лидеры
руководят
междисциплинарными
или
межфункциональными командами, воплощающими идеи в жизнь. Билл Стир, бывший
председатель совета директоров Pfizer Pharmaceuticals, считается инициатором
начинания, которое продолжает приносить компании плоды и после того, как сам Стир
в 2000 г. ушел на пенсию. Стир заменил существовавшие в Pfizer четко определенные,
тщательно
выстроенные
иерархические
структуры
разнообразными
междисциплинарными командами, которые создавались для управления конкретными
проектами. Стир считал, что хорошие команды могут вершить дела быстрее, чем
иерархические структуры, но лишь при условии, что ими руководят дееспособные
лидеры, наделенные полномочиями принимать решения и продвигаться без чрезмерной
бюрократической волокиты.
«Нельзя иметь лишенную лидера матрицу, поскольку без руководства команда
начинает отклоняться от заданного курса, — говорит Стир. — Но если у матрицы есть
хороший лидер, команда может выполнять задания быстро, убеждая руководство, что
она делает то, что надо».
Насколько
важны
лидеры
для
осуществления
инноваций?
Работая
консультантом, Гиффорд Пинчот III, автор книги «Intra-preneuring: Why You Don't Have
to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur» («Интрапренерство: Почему вы не
позволяете корпорации стать предпринимателем») и один из провозвестников
инновационного движения, изучил многие сотни примеров инноваций. По его словам,
ему «еще предстоит найти случай успеха, достигнутого без сильного лидера», которого
он называет «intrapreneur» («интраиренер»).
Достаточно ли лидеров в вашем подразделении или компании, для того чтобы
совершить изменение? Если да, вам и вашей компании повезло. Если же нет, то
помните: лидерами не рождаются, ими становятся. Они обретают необходимый опыт и
навыки, наблюдая за работой других неформальных лидеров и получая от них
наставления. Но поскольку лидеры жизненно важны для компании, вам, возможно,
следует изменить способ привлечения работников и, вместо того чтобы искать людей,
которые думают, действуют и ведут себя «точно так же, как и прочие сотрудники»,
выйти за рамки старой колодки и взять на работу нескольких «мэ-вериков» и
«чемпионов».
Стратегия 11: выявляйте и принимайте на работу новаторов
Что вы делали, когда были ребенком? Что было камнем преткновения, о который
вы спотыкались, работая над проблемой, и как вы преодолевали это препятствие? Вы
хотите совершенствовать систему или сменить ее?
Если вы пытаетесь получить работу в одной из компаний, приверженных
инновациям (а число таких компаний постоянно растет), то попробуйте ответить на те
неслучайные вопросы, которые задают соискателям. Их просят определить
инновационный стиль и пояснить, насколько их навыки и способности соответствуют
потребностям поддержания (в настоящее время и в будущем) надлежащего
соотношения между «инакомыслящими», неформальными лидерами и рядовыми
сотрудниками. Для создания условий, благоприятствующих непрерывности инноваций,
специалисты по кадрам теперь задают вопросы, которые в компании ЗМ считают
определяющими тенденцию развития.
В ЗМ группа специалистов по подбору кадров, управляющих человеческими
ресурсами и представителей технического персонала провела опрос 25 наиболее
плодотворно работающих изобретателей компании. Задача этой группы заключалась в
выявлении признаков инновационного потенциала для дальнейшего использования их
при селекции соискателей21.
Изобретатели проявили качества, которые впоследствии стали основным
критерием для приема на работу; они:
•
креативны — постоянно задают вопросы, любят находить решения, исследовать
новые сферы;
•
обладают обширными интересами — стремятся к новым знаниям, любят обсуждать
идеи с другими, имеют хобби, разносторонне развиты;
54
•
решают проблемы — используют экспериментальный метод «сначала делай, а
потом объясняй», не боятся ошибок, применяют различные подходы для решения
проблем, готовы к неожиданным решениям;
•
инициативны и энергичны — проявляют инициативу, активны, ориентированы на
результат, с энтузиазмом делают свое дело;
•
соблюдают строгую трудовую этику — преданы делу, работают циклично, имеют
гибкий, неструктурированный стиль работы, настойчивы;
•
изобретательны — готовы объединяться и взаимодействовать с другими для
получения информации и решения проблем, способны достигать результата с помощью
других людей.
Как и ЗМ, многие компании провели анализ качеств своих работников и
выработали модель для определения (и приема на работу) типов людей, которые лучше
всего «соответствуют эталону». Нет ничего плохого, если вы хотите сохранить
равновесие. Однако если вы пожелаете изменить модель коллектива и создать
оптимальную смесь «инакомыслящих», неформальных лидеров и рядовых работников,
чтобы ускорить инновации, тогда, вероятно, вам потребуется немного изменить
равновесие и включить в модель различные типы личностей.
Разработка нового подхода к инновационной культуре в XXI веке
Какие системы и методы, существующие в компании, постоянно открывают вашу
культуру для экспериментов, рассмотрения противоположных точек зрения и готовности
проявить инициативу и найти доказательства того, что идея является стоящей? Если вы
руководитель, то можете предпринять шаги для создания благоприятной культуры уже
сегодня, не дожидаясь, когда это сделают другие. Если вы просто начнете следующее
совещание, сообщив о какой-нибудь ошибке, которую сделали недавно, и рассказав о том,
какой урок из нее извлекли, то это уже будет маленьким шагом к более здоровому
климату в организации.
Когда вы будете обдумывать основные аспекты главы 3, попробуйте взять ручку и
перечислить барьеры, которые, по вашему мнению, существуют на пути развития
инноваций в вашей компании. (Позже вам будет любопытно сравнить свои записи с тем,
что отметят другие опрошенные.) Мы также рекомендуем использовать подзаголовки
данной главы в качестве вопросов, которые вам следует обсудить со своей группой
проектирования инновационного процесса. Например:
1. Как бы вы описали культуру вашей компании: ценности, преобладающие убеждения и
модели поведения? Какие из историй, которые принято рассказывать в вашем коллективе,
способствуют инновационному поведению, а какие препятствуют ему?
2. Насколько велика разница между тем, что вы считаете оптимальным инновационным
климатом для вашей компании, и климатом, существующим в ней в настоящее время?
3.
Сбалансирован ли на всех организационных уровнях вашего подразделения или
компании состав рабочего коллектива так, что это может обеспечить формирование
благоприятной для инноваций культуры?
4. Какие барьеры препятствуют ускоренному развитию инноваций?
5. Достаточно ли у вас людей, способных отстаивать идеи? Людей, которые могут увлечь
за собой других в стремлении к новой продукции и новым моделям ведения бизнеса?
Разумеется, культура является основополагающей составляющей в компаниях,
ориентированных на инновации, и стимулирование роста инновациями требует шагов,
направленных на решение вопросов культуры. Однако, после того как вы обсудите
перечисленные выше вопросы, не откладывайте внедрение вашей инновационной
программы до тех пор, когда вы создадите идеальную организационную культуру.
Идеальной культуры не существует, и рассмотренные нами примеры — это своеобразные
«незавершенные работы».
Когда мы
перейдем к еще одной важнейшей теме — как в вашей компании обращаются с идеями, —
55
о культуре придется вспоминать на каждом шагу. Особенно тесно она связана с первым
вопросом следующей главы.
Глава 4. Процесс управления идеями
Старая Borg-Warner сказала бы,
что инновационный процесс организовать невозможно.
Новая Borg-Warner говорит: «У нас есть процессы
для всего, пусть будет и процесс для инноваций»1.
Саймон Спенсер, лидер по инновациям в компании Borg-Warner
Если у кого-то в вашей компании есть идея, знает ли он, что с ней делать?
Поспрашивайте у себя в офисе и посмотрите, с чем столкнетесь. Люди не всегда могут
уверенно ответить на этот вопрос и очень часто начинают мяться: «Если...»; «Надо бы
попробовать...»; а также «Возможно, лучше было бы...».
InnovationNetwork, глобальная сеть новаторов-теоретиков и практиков, недавно
задала этот вопрос 8000 подписчиков2 своего электронного журнала «Wake Up Brain»,
обновляемого утром по понедельникам. Было получено мало четких ответов, причем
самый распространенный звучал примерно так: «У нас была какая-то программа, но я не
знаю, что из этого получилось».
Именно так сегодня в большинстве компаний разрабатывают, поощряют,
принимают, финансируют идеи и управляют ими. Однако небольшое, но растущее число
компаний, ориентированных на инновации, сделали управление идеями ключевым
элементом в своем бесконечном стремлении к новым прибылям.
Что дают вашей компании системы управления идеями
Системы управления идеями помогут вашей компании превратить инновации в
дисциплину. Благодаря им поиск новых возможностей станет задачей каждого отдела, а
не избранных. Кроме того, они позволят вовлечь в инновационный процесс больше
руководителей и рядовых работников.
Системы управления идеями призваны дополнить, а не заменить существующие
методы поиска возможностей и развития идей. Они не помешают работе традиционных
отделов и процессам, связанным с разработкой новых услуг, товаров или стратегий, а, напротив, оживят их и сделают лучше. «Мы не собирались отказываться от создания новой
продукции»3, — отметил Роберт Госс, руководитель отдела инноваций корпорации
Whirlpool, располагающейся в Бентон-Харборе (штат Мичиган) и специализирующейся на
производстве бытовой техники.
Какими хорошими ни казались бы существующие процессы, они не стимулировали
рост. Темпы роста компании были едва сопоставимы с темпами роста валового
внутреннего продукта, прибыли — ничтожно малы, а потребители не видели смысла в
покупке новых бытовых электроприборов, которые существенно нс отличались от
прежних. Что было делать?
В Whirlpool надеялись, что недавно созданный отдел инноваций все изменит. «Мы
дополняем эти процессы радикальными инновациями, — говорит Госс. — Мы
разрабатываем продукцию, которой раньше не существовало, находим новые каналы
маркетинга и сбыта, позволяющие создать абсолютно новые экономические отношения».
Такой подход корпорации Whirlpool является одной из многих новых систем,
используемых компаниями, которые начинают серьезно задумываться об управлении
идеями. В этой главе мы рассмотрим восемь различных моделей управления идеями, а
затем предложим 10 рекомендаций, которые помогут вам внедрить собственную систему
управления идеями. Для начала изучим модель, существующую уже по меньшей мере 100
лет.
56
Модель 1: система предложений
Кэтрин Крайдел, старшая бортпроводница авиакомпании American Airlines на
трансконтинентальных рейсах между Европой и Америкой, заметила, что в числе
продуктов на самолетах есть солидный запас 200-граммовых банок черной икры.
Модели управления идеями
1. Система предложений.
2. Команды непрерывного совершенствования.
3. Политика открытых дверей.
4. Новые венчурные команды.
5. Инкубатор идей.
6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации.
7. Инновационные команды.
8. «Катализатор инноваций».
Одной такой банки более чем достаточно для 13 пассажиров в салоне первого
класса. Однако даже когда салон был практически пуст, Крайдел и ее коллегам все равно
приходилось открывать эти большие банки, каждая из которых обходилась авиакомпании
в 250 дол.; при этом значительная часть их содержимого не расходовалась и выбрасывалась. Идея Крайдел заключалась в том, что нужно поставлять икру в банках меньшего
размера, тогда при неполной загрузке пассажиров меньшее количество икры будет
попадать в отходы.
Это соображение Крайдел в письменном виде представила компании в рамках
программы предложений, и в скором времени идея была внедрена. В результате
авиакомпания снизила ежегодные расходы на икру на 567 тыс. дол., а Крайдел получила
премию в размере 50 тыс. дол. Сотрудники в шутку прозвали Кэтрин Королевой икры4.
Компания American Airlines — лишь одна из 6000 организаций в США, в которой
действуют аналогичные программы. Идеи, подобные той, что возникла у Крайдел,
позволяют компаниям ежегодно экономить около 2 млрд, или в среднем 6224 дол. на каждом внедренном предложении. Программы вовлечения работников (как их еще называют),
прежде традиционно популярные среди компаний-производителей, теперь взяты на
вооружение предприятиями сферы услуг и государственными учреждениями.
Тем не менее многие компании отказались от использования систем предложений
как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают.
«Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управляются и имеют реальные стимулы, — заявил Джон Холланд, бывший президент
Ассоциации по вовлечению персонала (Employee Involvement Association, EIA). —
Нынешние работники более образованны, чем раньше, и руководители компаний
понимают, что люди „на передовой" часто знают больше о том, что происходит на самом
деле» 5.
Программы предложений дают работникам компаний организованную систему,
для того чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного
совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев,
установленных руководством. Рациональное обоснование существования такой системы в
том, что работники зачастую лучше видят, где что-то может быть усовершенствовано; это
справедливо для любой области — от норм здравоохранения и правил техники
безопасности до конструкций торговых автоматов. Чаще всего основное внимание
уделяется новым способам сокращения издержек.
Обычно подобные программы предусматривают денежные вознаграждения для
тех, чьи предложения были одобрены. По данным EIA (Фэйрфакс, штат Вирджиния), в
прошлом году авторы усовершенствований получили 165 млн дол. наличными. Правда,
иногда работники получают очки, которые можно обменять на товары. Размер
стандартного вознаграждения составляет 10% от суммы, сэкономленной в течение
первого года внедрения новой идеи. Многие компании платят номинальное
57
вознаграждение за успешные идеи, отдачу от внедрения которых невозможно подсчитать.
Обычно руководители исключаются из таких программ, хотя некоторые компании все же
премируют их, если один из их подчиненных вносит дельное рацпредложение.
Программа предложений компании American Airlines
В рамках программы предложений American Airlines под названием «IcleAAs» свои
идеи могут представить бортпроводники, механики и еще 85 тыс. работников компании
(кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рассматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире
авиакомпании в Далласе предложения обрабатывают 47 штатных сотрудников, которые
следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа
«IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн дол.
Алан Робинсон и Сэм Стерн в книге «Corporate Creativity: How Innovation and
Improvement Actually Happen» («Корпоративное творчество: как в действительности
возникают инновации и усовершенствования») подробно проанализировали программу
предложений компании American Airlines. Они обнаружили, что основным поставщиком
изменений в «IdeAAs» всегда были рабочие из сферы техобслуживания; экономия от
внедрения их идей составляет 47% от общей суммы сэкономленных благодаря этой
системе средств. Вознаграждение некоторых механиков за их предложения достигает 100
тыс. дол.
Из беседы с одним особенно предприимчивым дуэтом, действовавшим в рамках
программы предложений компании American Airlines, исследователи узнали об их
гениальном методе поиска экономичных идей. Один из новаторов, который работал в
бухгалтерии, время от времени проверял затраты на техобслуживание с целью
определения самых дорогостоящих запчастей, использовавшихся в больших количествах.
Найдя какую-либо подходящую деталь, он сообщал об этом своему товарищу —
ведущему механику по обслуживанию крупных реактивных самолетов. Второй новатор
вынимал указанные детали из самолета и проверял их на наличие признаков износа или
повреждений. Затем изобретательный дуэт вносил рационализаторские предложения по
продлению срока службы этих деталей. Если механик чувствовал, что деталь слишком
дорогая, то дуэт занимался поиском более дешевой альтернативы.
«Работа этой команды является именно тем, за что платят в рамках „IdeAAs"», —
констатируют Робинсон и Стерн. Несмотря на то что такое рвение к сокращению затрат в
итоге приносит авиакомпании пользу, по мнению этих экспертов, оно представляет собой
и
гигантскую
упущенную
возможность:
дополнительную
потенциальную
изобретательность работников, которую могла бы, но не реализовала компания American
Airlines.
«Многие идеи остаются невысказанными, поскольку люди не уверены, что их
соображения помогут сократить расходы, или не верят, что экономию от их реализации
можно измерять. Это недостаток всех подобных программ, основанных на денежном
вознаграждении за идеи, приносящие экономию, — отмечают авторы книги и приходят к
выводу: — Чем больше компания фокусируется на сокращении расходов, тем меньше
вероятность внедрения идей, экономическая польза которых проявляется не сразу».
Ограничения системы предложений
Программы предложений существуют уже по меньшей мере 100 лет. Они доказали,
что отдельные новаторы время от времени вносят рационализаторские предложения,
которые позволяют компаниям сократить расходы, увеличить производительность,
повысить безопасность и улучшить условия труда. Поскольку эти программы долгие годы
применяли большое число компаний, их эффективность многократно подтверждена.
Чтобы внедрить такую систему у себя, вы просто должны найти компании, в которых она
уже используется, и учиться на их обширном опыте.
58
Ограничениями этой модели управления идеями являются низкий уровень участия
работников, требования к руководителям в отношении управления идеями и тот факт, что
большинство работников ищет лишь идеи, позволяющие сэкономить денежные средства.
Большая часть таких программ не предназначена для стимулирования новых подходов к
увеличению прибыли. Как правило, эти программы олицетворяют функциональные
ограничения, культурные ценности и предрассудки, свойственные организациям с традиционными формами управления, суть которых сводится к тому, что
рационализаторские предложения, касающиеся продукции и услуг, являются
исключительной прерогативой специальных отделов, а работники «на переднем крае» не
обязаны думать о росте компании и сокращении расходов.
Именно из-за этих недостатков традиционные программы предложений не
пользуются особой популярностью среди большинства участников инновационного
движения. Подобные обобщения могут привести к недооценке потенциала этой модели и
положительного опыта тысяч рационализаторов, получивших признание за свою изобретательность. Это также несправедливо по отношению к тем организациям, в которых
программы предложений используют не только для рассмотрения идей, позволяющих
сократить расходы.
Модель 2: команды непрерывного совершенствования
Как и программы предложений, команды непрерывного совершенствования
ориентированы преимущественно на сокращение расходов. Однако диапазон интересов
этой модели не ограничивается только экономией и включает, например,
совершенствование продукции, безопасность, улучшение условий труда и предложения
по повышению качества. Кроме того, в отличие от программ предложений,
фокусирующихся на мотивации идей отдельных новаторов, модель непрерывного
совершенствования опирается на коллективное творчество. Эти коллективы иногда
называют «кайзен-коман-ды» (kaizen — японское слово, означающее непрерывное
совершенствование). В основном они сфокусированы на приростных, а не существенных
инновациях или прорывах. Тем не менее, когда эти, на первый взгляд небольшие,
постоянные усовершенствования, произведенные рядовыми работниками фирмы,
складываются вместе, их итоговый эффект может оказаться значительным.
Программа компании Dana Corporation
В числе компаний, где на вооружение принята модель непрерывного
совершенствования, — располагающаяся в Толидо (штат Огайо) Dana Corporation, один из
крупнейших в мире независимых поставщиков запасных частей для автотранспорта6.
Компания с оборотом 16 млрд дол. имеет 320 предприятий в 33 странах мира, на которых
трудятся более 82 тыс. работников.
Джозеф М. Мальочетти, бывший президент и председатель правления Dana
Corporation, утверждал, что каждый работник его компании ежемесячно вносит по два
рацпредложения и Dana стремится внедрять до 80% новых идей. Эти идеи, возникающие в
результате коллективного мозгового штурма на уровне завода (более 2 млн
рационализаторских
предложений
в
год),
позволяют
улучшить
качество,
производительность, безопасность труда и эффективность. Приведем несколько примеров.
•
Один рабочий на заводе компании Dana в Бразилии настолько серьезно воспринял
идею непрерывного совершенствования, что ежедневно вносил в среднем по два
рацпредложения.
•
Рабочие на заводе в Колумбии (штат Миссури) внесли целый ряд рацпредложений,
которые позволили существенно усовершенствовать процесс сборки задней оси для
автомобиля «Isuzu Rodeo».
•
На заводе в Элизабеттауне (штат Кентукки) рабочие предложили незначительно
изменить технологический процесс, внедрив автоматическую загрузку стальных листов в
формовочный пресс. Эта идея позволила перераспределить труд шести рабочих и
обеспечить более быструю доставку продукции потребителю.
59
•
Рабочий сборочного цеха одного из заводов компании Dana предложил установить
напротив своего рабочего места два велосипедных зеркала, чтобы он мог проводить
проверку качества сборки, не переворачивая узел весом более 90 фунтов. Внедрение этой
идеи позволило повысить производительность на 25%, да и рабочий остался доволен.
«Наши люди, ежедневно выполняющие свою работу, являются истинными экспертами в
своей области, - говорил Мальочетти. — Наш долг — внимательно выслушать их,
обеспечить их заинтересованность и получить их поддержку»7.
Ограничения модели непрерывного совершенствования
Программа Dana Corporation по поддержанию заинтересованности рабочих в
постоянном совершенствовании производственного процесса основывается на японской
модели, которая применялась компанией Toyota и другими организациями для создания
более качественной и надежной продукции с меньшими затратами. Тем не менее, если
потребители субъективно считают эту продукцию тяжеловесной или просто
неинтересной, методы непрерывного совершенствования вряд ли помогут изменить их
субъективные ценности и поэтому не в состоянии обеспечить рост компании. (Правда,
инициативы Toyota в отношении качества продукции оказались настолько эффективными,
что компания до сих пор продолжает завоевывать мировой рынок, несмотря на достаточно
тяжеловесную серию автомобилей.) Если компания сфокусирована на идеях повышения
эффективности и сокращения расходов, то она, как правило, уделяет меньше внимания
активному захвату новых рынков, привлечению новых групп потребителей,
использованию революционных технологий и разработке улучшенного дизайна.
Для стимулирования роста компании должны делать больше, чем непрерывно и
постепенно совершенствовать производственный процесс и продукцию. Они должны
продолжать реструктурировать свои системы управления идеями в масштабах всей
организации, с тем чтобы обеспечить заинтересованность и стремление к инновациям на
новом уровне.
Модель 3: политика открытых дверей
Политика открытых дверей хотя и находит различные воплощения на практике, как
правило, выглядит следующим образом: руководитель — глава подразделения или
предприятия, председатель совета директоров или генеральный директор — приглашает
рационализаторов в обход служебной иерархии прийти со своими новыми идеями
непосредственно к нему (или к ней).
Политика открытых дверей уже давно используется руководителями,
стремящимися подчеркнуть, насколько высоко они ценят новые идеи и готовы дать
последний шанс потерявшим надежду «мэверикам». Многие компании, идущие в
авангарде инноваций, чей опыт был изучен во время работы над этой книгой, применяют
модель открытых дверей в связи с гораздо более масштабными процессами управления
идеями, а кроме того, как еще один способ обеспечения открытости компании новым
идеям. «Мы проводим политику открытых дверей, когда любой сотрудник может прийти
к любому руководителю в компании —
к тому, кто, по мнению этого человека,
наилучшим образом отнесется к его проблеме»8, — говорит Мелинда Локхарт из EDS.
Однако мы увидим, что в действительности методы EDS гораздо эффективнее.
«Гонг-шоу» компании Disney
В свое время президент и исполнительный директор компании Disney Майкл
Эйснер начал проводить «гонг-шоу» для рационализаторов, названные так вслед за давно
забытой телепередачей, на которой конкурсанты-любители пели, танцевали или
рассказывали анекдоты, до тех пор пока один из судей не ударял в огромный гонг,
возвещавший о том, что время выступления данного участника истекло 9. Победителем
шоу оказывался конкурсант, которому удалось выступать дольше всех.
Диснеевская интерпретация конкурса работала следующим образом: любой
рационализатор, считающий, что его идея заслуживает внимания, мог выступить на
проводившемся трижды в год «гонг-шоу» и попытаться продать свою идею высшим
60
руководителям. Несмотря на юмористическое название, шоу давали возможность
рядовым работникам предложить лучшие идеи лучшим людям. Некоторые идеи,
представленные на шоу, стали началом целых направлений в бизнесе. Так случилось с
идеей Стива Бурка об организации сети розничных магазинов, теперь уже вписанной в
историю Disney.
Диснеевская версия модели открытых дверей для управления идеями кому-то
может показаться искаженной и неподобающей, однако Эйснер с гордостью вспоминает о
ней в своей автобиографии «Work in Progress» («Работа на прогресс»)10.
«За» и «против» политики открытых дверей
Политику открытых дверей лучше всего применять в сочетании с другими, более
всеохватывающими программами управления идеями. Модели открытых дверей дают
шанс быть услышанными творческим, изобретательным личностям, чьи идеи масштабнее
тех, что высказываются в рамках программы непрерывного совершенствования.
Удивительно, но этот элементарный и примитивный по сравнению с другими
программами подход действительно работает.
Практика показывает, что лучше всего политика открытых дверей действует там,
где руководитель сам мыслит нетрадиционно. Ричард Брэнсон, основатель и глава
компании Virgin Group, центральный офис которой расположен в Лондоне, идеально
соответствует такому определению. Только за последние 10 лет Virgin создала около 200
новых предприятий, начиная от развлекательных супермаркетов до сетей театров, от
авиакомпании до радиостанции, от фирмы обслуживания пассажирских поездов до сети
магазинов для новобрачных.
Идея создания сети таких магазинов была предложена Брэн-сону стюардессой
Эйлсой Петчи, работающей в авиакомпании Virgin Atlantic11. Петчи собиралась вскоре
выйти замуж, и ей решительно не понравилось, как с ней обращались, когда она совершала предсвадебные покупки и заказывала нужные ей услуги. Она вспомнила слова
Брэнсона о том, что его дверь всегда открыта, и предложила создать универсальный
магазин для новобрачных. Брэн-сону настолько понравилась эта идея, что он попросил
Петчи стать ' основателем фирмы Virgin Bride и обеспечил ее стартовым капиталом.
Модель 4: новые венчурные команды
Модель новых венчурных команд определенно не нацелена на сокращение
расходов, постоянное совершенствование и улучшение производственного процесса. Цель
этого подхода — нетрадиционные, оригинальные идеи, касающиеся продукции, услуг или
стратегии, которые обладают потенциалом революционных.
Новый подход Procter & Gamble к венчурным проектамхг
В 1994 г. компания Procter & Gamble создала целевую группу под I названием
«Corporate New Ventures» (CNV), которая представляла собой автономную лабораторию
идей. Ее задачей было поощрять новые идеи НО тыс. работников P&G, связанные с
продуктами компании, находить самые перспективные, защищать их от
лабиринтообразной системы разработки продукции и ускорять внедрение на рынок.
Как только сотрудники CNV находили продуктивную, по их мнению, идею, они
ускоренно ее исследовали, анализируя ее рыночный потенциал и практическую
осуществимость с точки зрения затрат. Если идея получала одобрение, новый проект
запускался в считанные дни. Команда CNV наделялась полномочиями использовать
любые ресурсы компании, включая интеллектуальный потенциал инженеров P&G,
находящихся в 23 разных точках земного шара, для того чтобы вывести новый продукт на
рынок. За короткое время CNV удалось представить на рынок 58 продуктов. Один из них
— средство для уборки и чистки поверхностей «Swiffer», от разработки концепции
которого до появления конечного продукта на рынке прошло лишь 10 месяцев, — стал
для компании почти революционным. Метод «призрачных» акций компании Nortel
Как и P&G, компания Nortel Networks, центральный офис которой располагается в
Торонто, образовала специальный совет по новым венчурным проектам с целью
61
достижения быстрых результатов от внедрения инноваций. Nortel пообещала награждать
предприимчивых работников «призрачными» акциями, если они будут добровольно
участвовать в очень рискованных проектах13. Nortel была готова «покупать» такие
проекты, будто бы это самостоятельные компании, после своеобразных внутренних
первичных публичных предложений акций. Участники команды должны были получать
плату в форме чеков, подлежащих обмену на деньги, в два этапа: сначала, когда продукт
будет готов, и после того как продукт продержится на рынке год. В рамках этой
программы было разработано 17 продуктов, однако затем, как и в случае с CNV компании
Procter & Gamble, инициатива внезапно сошла на нет во время тяжелого спада в секторе
телекоммуникаций в начале 2000 г.
Модель новых венчурных команд компании EDS
Не все новые венчурные команды исчезают так быстро. Наиболее успешно эта
модель используется и совершенствуется в компании EDS в Плано (штат Техас).
Когда Дик Браун возглавил EDS, там существовал ряд глубоко укорененных барьеров,
препятствующих ее дальнейшему развитию, которые необходимо было устранить.
Наличие этих барьеров проявлялось в культуре компании, а собственные наблюдения
убеждали Брауна в этом еще больше. К таким барьерам относились отсутствие
официального признания важности идейного лидерства и стремления к нему;
недостаточно ясное видение стратегии; неготовность инвестировать в инновации;
нехватка новых идей, которые гарантированно могли бы окупиться; неумение управлять
инвестициями; отсутствие канала для поступления новых идей; неспособность перейти от
идеи к плановому выполнению; сложная и разрозненная организационная структура.
«Мы ценили управление, а не предпринимательство, — приходит к выводу
Мелинда Локхарт, глава отдела инноваций в компании EDS. — Наша культура
декларировала: позаботься о своих прибылях и убытках и о своих людях, холь и лелей их,
будь добрым, и мы вознаградим и признаем тебя. Но если вы приходили с отличными
идеями, то на вознаграждение рассчитывать не стоило. Тем не менее мы не перестали
ценить управление в сегодняшней культуре компании EDS. Скорее, эти силы
сосуществуют и лучше сбалансированы»14.
Основным элементом системы управления идеями компании EDS является
программа под названием «Idea2ReaIity». Она выполняет роль внутреннего рынка,
привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных
предложений. Безусловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она направлена на поиск способствующих росту компании новых продуктов, которые EDS
определяет как «предложения услуг», однако предложения по существенному
совершенствованию процесса производства также приветствуются.
Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вложений венчурного
капитала, так же как и другие компании, которые раньше ввели такой подход к
управлению идеями. Эти организации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом
привлечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для
финансирования, поддерживать энергичных лидеров и иным образом управлять
процессом.
Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило
своим работникам от Бангкока до Берлина и Бирмингема рассылать свои идеи по
внутренней электронной сети компании. Когда идея получена, один из 15 членов команды
поддержки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко
сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является
поистине многофункциональной командой, включающей экспертов в области экономики
и технологий, которые способны досконально продумать идею и составить для нее
бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS,
которые получили эту квалификацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей
компании.
62
После этого представленное предложение рассматривает исполнительная команда,
которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два
раза в месяц под председательством начальника отдела технологий, также отвечающего за
инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначального финансирования
иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего
рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в
так называемом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расходуется на
программное обеспечение, исследования рынка, авиабилеты для участников тематических
дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в
течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финансируют
новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие, Основным элементом системы
управления идеями компании EDS является программа под названием «Idea2ReaIity». Она
выполняет роль внутреннего рынка, привлекая идеи сотрудников и финансируя
разработку самых перспективных предложений. Безусловно, «Idea2Reality» — это не
программа предложений. Она направлена на поиск способствующих росту компании
новых продуктов, которые EDS определяет как «предложения услуг», однако
предложения по существенному совершенствованию процесса производства также
приветствуются.
Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вложений венчурного
капитала, так же как и другие компании, которые раньше ввели такой подход к
управлению идеями. Эти организации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом
привлечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для
финансирования, поддерживать энергичных лидеров и иным образом управлять
процессом.
Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило
своим работникам от Бангкока до Берлина и Бирмингема рассылать свои идеи по
внутренней электронной сети компании. Когда идея получена, один из 15 членов команды
поддержки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко
сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является
поистине многофункциональной командой, включающей экспертов в области экономики
и технологий, которые способны досконально продумать идею и составить для нее
бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS,
которые получили эту квалификацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей
компании.
После этого представленное предложение рассматривает исполнительная команда,
которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два
раза в месяц под председательством начальника отдела технологий, также отвечающего за
инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначального финансирования
иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего
рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в
так называемом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расходуется на
программное обеспечение, исследования рынка, авиабилеты для участников тематических
дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в
течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финансируют
новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие,
Основным элементом системы управления идеями компании EDS является
программа под названием «Idea2ReaIity». Она выполняет роль внутреннего рынка,
привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных
предложений. Безусловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она направлена на поиск способствующих росту компании новых продуктов, которые EDS
определяет как «предложения услуг», однако предложения по существенному
совершенствованию процесса производства также приветствуются.
63
Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вложений венчурного
капитала, так же как и другие компании, которые раньше ввели такой подход к
управлению идеями. Эти организации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом
привлечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для
финансирования, поддерживать энергичных лидеров и иным образом управлять
процессом.
Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило
своим работникам от Бангкока до Берлина и Бирмингема рассылать свои идеи по
внутренней электронной сети компании. Когда идея получена, один из 15 членов команды
поддержки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко
сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является
поистине многофункциональной командой, включающей экспертов в области экономики
и технологий, которые способны досконально продумать идею и составить для нее
бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS,
которые получили эту квалификацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей
компании.
После этого представленное предложение рассматривает исполнительная команда,
которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два
раза в месяц под председательством начальника отдела технологий, также отвечающего за
инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначального финансирования
иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего
рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в
так называемом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расходуется на
программное обеспечение, исследования рынка, авиабилеты для участников тематических
дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в
течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финансируют
новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие,
Основным элементом системы управления идеями компании EDS является
программа под названием «Idea2ReaIity». Она выполняет роль внутреннего рынка,
привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных
предложений. Безусловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она направлена на поиск способствующих росту компании новых продуктов, которые EDS
определяет как «предложения услуг», однако предложения по существенному
совершенствованию процесса производства также приветствуются.
Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вложений венчурного
капитала, так же как и другие компании, которые раньше ввели такой подход к
управлению идеями. Эти организации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом
привлечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для
финансирования, поддерживать энергичных лидеров и иным образом управлять
процессом.
Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило
своим работникам от Бангкока до Берлина и Бирмингема рассылать свои идеи по
внутренней электронной сети компании. Когда идея получена, один из 15 членов команды
поддержки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко
сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является
поистине многофункциональной командой, включающей экспертов в области экономики
и технологий, которые способны досконально продумать идею и составить для нее
бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS,
которые получили эту квалификацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей
компании.
После этого представленное предложение рассматривает исполнительная команда,
которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два
64
раза в месяц под председательством начальника отдела технологий, также отвечающего за
инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначального финансирования
иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего
рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в
так называемом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расходуется на
программное обеспечение, исследования рынка, авиабилеты для участников тематических
дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в
течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финансируют
новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие,
Модель 5: инкубатор идей
Модель инкубатора для управления идеями быстро завоевала популярность во
время бума интернет-компаний в конце 1990-х гг. и так же быстро вышла из моды. Но
прежде чем все было кончено, многие компании — от Cargill до Ford — успели
запрыгнуть в этот вагон. Несмотря на весь шум, по своей сути инкубаторы не слишком
отличались от «скунсовой норы» (название «Skunkworks» заимствовано из комикса «L'il
Bane»), Этот подход был впервые использован Lockheed во время Второй мировой войны.
Идея заключалась в том, чтобы в децентрализованном подразделении небольшие группы
специалистов, огороженные от бюрократии, могли быстро разработать и запустить в
производство новый самолет.
Инкубатор Blue Sky компании Xerox
Знаменитый Научно-исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто (Palo
Alto Research Center, PARC) является примером того, как должна была работать, но не
заработала модель инкубатора. Центр в Пало-Альто (штат Калифорния), ставший одной
из семи лабораторий, принадлежащих компании, должен был заниматься <<в свободном
полете» исследованиями новых технологий, даже если они не имели непосредственного
отношения к существующим продуктам компании. К сожалению для Xerox, в то время как
этот центр занимался разработкой многочисленных новейших технологий, работники
остальных подразделений не находили им коммерческого применения внутри компании.
За 30 лет существования PARC его специалисты разработали ряд высокотехнологичных
продуктов, таких как компьютерная мышь, графический интерфейс пользователя,
лежащий в основе всех ПК, и многое другое. Однако вместо того чтобы принести пользу
Xerox, они с успехом послужили новым компаниям — Apple Computer, Adobe Systems и
3Com. В итоге, борясь за выживание, Xerox в 2002 г. предприняла отчаянную попытку
продать PARC15.
Идея, лежащая в основе PARC, как и в случае других инкубаторов и «скунсовых
нор», заключалась в том, что отдельное децентрализованное подразделение компании
может разработать идею и просто передать ее через стену основной организации для внедрения или выхода с ней на рынок. Одно изобретение (лазерное изображение),
разработанное в PARC, было успешно реализовано и стало новым революционным
бизнесом компании. Это изобретение увенчалось успехом, так как его внедрением
руководил тот же человек, который возглавлял его разработку в лаборатории. Роберт
Адаме, выдвинувший эту идею, курировал ее развитие на этапах разработки,
производства, маркетинга и продаж. Именно это необходимо для достижения успеха при
использовании модели инкубатора — лидеры с достаточным влиянием и целеустремленностью, такие как знаменитый Питер Друкер. Чтобы идея была воплощена и принята
на рынке, люди, предложившие ее, должны быть «маниакально преданы своему делу».
Модель 6: выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации
По мере того как компании пересматривают свои убеждения в том, что только высшие
руководители могут предложить идеи высшего уровня, они начинают понимать, каким
нереализованным потенциалом обладают рядовые работники в их организациях. Люди,
чья работа, возможно, не имеет ничего общего с разработкой новой продукции или услуг,
часто «случайно выдвигают идеи», абсолютно не связанные с совершенствованием
65
производственного процесса, которые так активно требуются и вознаграждаются
большинством традиционных систем предложений. Так что же делать с их идеями,
касающимися новой продукции и услуг, которые, возможно, стимулировали бы рост
компании?
Не так давно Том Терри, линейный монтер, работающий в нью-йоркской компании
Verizon Corporation, обнаружил потенциально опасную ситуацию и предложил создать
специальный инструмент для ее предотвращения. Идея Терри дошла до инновационной
программы компании Verizon, представляющей собой довольно эффективную систему
предложений. По счастливому стечению обстоятельств изобретение в итоге превратилось
в систему обеспечения телекоммуникационной безопасности «CommGuard», которую
компания продает сегодня другим фирмам, работающим в сфере телекоммуникаций и
информационных технологий.
Обязательно ли системы предложений должны подразделяться на те, которые
ограничиваются идеями по постепенному совершенствованию процессов и сокращению
расходов, и те, что охватывают идеи по повышению производительности и безопасности?
Ответ: не обязательно! И в связи с этим настало время перейти к рассмотрению модели
выдвижения идей и их реализации в масштабах всей организации. Основное отличие этой
модели заключается в том, что она не ограничивает диапазон идей, поступающих от
отдельных рационализаторов, — она приглашает их, уважает и дает каждому
возможность высказать свои идеи во благо компании.
Программа «GO» компании Appteton Paper
Эта модель до сих пор с успехом применяется в компании Appleton Paper,
расположенной в Эпплтоне (штат Висконсин) и являющейся мировым лидером в
производстве некопировальной и термобумаги. Высшие руководители Appleton,
находящейся в собственности работников, в конце 1990-х гг. пришли к выводу, что для
выживания компании необходимо обновить существующие методы управления идеями.
Подразделение Appleton, занимающееся производством термобумаги, работает в условиях
растущего рынка, поскольку его продукция применяется практически везде — начиная от
< багажных талонов со штрих-кодом и заканчивая лотерейными би- і летами. Другой
основной продукт компании — некопировальная бумага (которая когда-то также
применялась везде: от бланков документов об аренде машин до магазинных чеков) —
сегодня не пользуется широким спросом.
В отчаянии компания попыталась создать программу, нацеленную на поиск новых
возможностей для роста. Она получила название «GO». «Мы уже применяли программу
предложений для і идей по сокращению расходов, — объясняет Деннис Халтгрен,
директор Appleton по связям с общественностью. — С внедрением программы „GO" мы
регулярно рассматриваем идеи любых работников компании. За один год получено более
700 предложений по созданию новой продукции от 2500 наших сотрудников. Эти люди
непосредственно связаны с производством, они прекрасно знают наши технологии и
поэтому могут предложить, как лучше их применять. Мы поняли одно: очень важно дать
возможность высказаться каждому работнику. Любой способен что-то предложить, если
его спросить, но раньше мы спрашивали далеко не всех»16.
Идеи работников компании рассматривают девять групп с пересекающимися
функциями, каждую из них возглавляет старший менеджер, который отвечает за развитие
лучших идей от стадии проектирования до стадии появления на рынке нового продукта.
Группы встречаются несколько раз в месяц, чтобы обсудить новые идеи, поделиться
впечатлениями, полученными от ознакомительных визитов в другие компании, и
поддерживать эту программу. Девять команд оценивают каждую идею с помощью «ведомости», куда записываются присужденные баллы и где помимо оценки идеи подробно
объясняется, почему данный продукт соответствует (или не соответствует) задачам и
имеющимся в компании ресурсам.
66
Каждая команда раз в месяц представляет отчет в исполнительный комитет
компании для определения статуса разработки нового продукта. Несмотря на то что
программа «GO» еще молода, она уже помогает стимулировать рост компании.
Непосредственным результатом этой программы в Appleton стал новый продукт —
цифровая бумага, которая была выпущена в Германии. Кроме того, сегодня в стадии
разработки находится еще ряд перспективных продуктов. Как заявил Халтгрен, «люди
хотят работать в растущей компании, которая стремится к использованию новых подходов. Для нас это абсолютно новый стиль работы».
Ограничения модели выдвижения идей
и реализации их в масштабах всей органзиации
Очевидным ограничением этой модели является то, что она слишком молода и ей
еще предстоит выдержать проверку временем. Эта модель может обнаружить себя как
спасение в условиях экономического спада, но не исключено, что в ней не будет нужды,
когда ситуация улучшится. Если модель, охватывающая всю организацию, вводится
поспешно, без соответствующей подготовки, есть риск, что программа вызовет огромный
поток идей, в то время как их просеивание, сортировка и достижение согласия в выборе
наиболее перспективных окажутся слабыми местами.
Для того чтобы эта программа окупилась, следует уделить внимание развитию
предпринимательских навыков, необходимых для обнаружения и внедрения новых
продуктов и услуг и поиска новых рынков. Дополнительные навыки, без сомнения,
понадобятся и для вывода новой продукции на новые рынки. Несмотря на эти очевидные
проблемы, модель выдвижения идей и реализации их в масштабах всей организации имеет
явные привлекательные стороны.
Модель 7: инновационные команды
Суть этого подхода заключается в том, чтобы организовать в масштабах всей
компании сеть работников, обладающих ярко выраженными новаторскими навыками, и
отдать им по-военному четкий приказ: искать и найти новые перспективные идеи.
Подход инновационной команды в компании Whirlpool
До тех пор пока Whirlpool Corporation не ввела этот нетрадиционный новый метод
управления идеями, показатель роста компаний стоял на месте, прибыли падали, цена
акций была, как никогда, низкой и на горизонте виднелся еще один циклический спад.
Руководство компании уже пробовало принять традиционные меры по снижению
расходов, включая решение сократить на 10% 60-тысячный штат работников.
Положение дел стало еще хуже, когда компания Maytag, один из основных конкурентов
Whirlpool Corporation, застала Whirlpool врасплох, выпустив дорогостоящие стиральные
машины «Neptune» с фронтальной загрузкой, которые сразу привлекли большое число
покупателей. Это стало сигналом к пробуждению для 10-миллиардной корпорации.
Чувство стыда в сочетании с низкими показателями продаж послужило достаточным
мотивом для руководства Whirlpool, чтобы фундаментально изменить инновационную
политику, а не просто создать что-то подобное.
В результате возникла инновационная команда компании Whirlpool Corporation, в
состав которой входило 75 человек. Многонациональная межфункциональная команда,
включающая самых талантливых новаторов и возглавляемая управленцами высшего звена, занималась поиском идей, которые могли способствовать росту компании.
«Мы обратились за идеями к рядовым работникам, чье мнение раньше не
принимали во внимание, — объясняет Нэнси Снайдер, вице-президент корпорации по
вопросам стратегической конкуренции. — Мы хотели избавиться от теории „великого
человека", суть которой сводится к тому, что только одно лицо в компании —
генеральный директор или кто-то близкий к нему — отвечает за инновации» 17.
Инновационная команда под руководством известного консультанта Гари Хамела
рассматривала идеи каждого работника из всех регионов и функциональных
подразделений компании. Члены команды намеренно не ограничивали сферу приложения
67
анализируемых идей. Поступившие идеи просеивали с помощью установленного
командой оценочного критерия. Из первоначально полученных 1100 идей члены
инновационной команды отбирали 80 самых перспективных, среди них определяли 11,
которые заслуживают дальнейшего исследования, и, наконец, оставалось шесть
предложений, подлежащих активной разработке.
Одним из шести отобранных был продукт «Personal Valet» («Личный камердинер»)
— принципиально новое устройство, шкаф, который чистит помещенную в него одежду,
разглаживает складки и устраняет дурные запахи. Еще одна идея воплотилась в программе «Inspired Chef» («Вдохновленный шеф-повар»), ставшей стратегической инновацией
подразделения мелких кухонных приборов KitchenAid корпорации Whirlpool.
Специалисты заметили, что новую продукцию следует демонстрировать домохозяйкам
(которые часто заняты маленькими детьми); именно для этого и была разработана
технология «Inspired Chef».
Переняв дистрибьюторскую систему компании Tupperware, в рамках программы
«Inspired Chef» компания Whirlpool заключает контракты с шеф-поварами и
выпускниками кулинарных школ на проведение обедов с уроками кулинарии дома у
покупателей. Шеф-повар приносит с собой все необходимые продукты и с помощью
новейших кухонных приборов KitchenAid — от миксеров до соковыжималок — готовит
блюдо примерно для дюжины приглашенных гостей. Очень важно, что при этом шефповар постоянно демонстрирует каталог товаров KitchenAid и принимает заказы на
продукцию.
После года внедрения в рамках программы «Inspired Chef» работали семь штатных
сотрудников, которые координировали деятельность 60 инструкторов, проводивших
кулинарные занятия в шести штатах. В то время как модели инновационных команд еще
предстоит доказать свой потенциал с точки зрения доходов, для Whirlpool Corporation
такой подход стал неистощимым, стабильным источником инноваций, способствующим
оживлению традиционных процессов.
Модель 8: «катализатор инноваций»
Модель «катализатор инноваций» напоминает модели, которые применяют
Whirlpool Corporation, EDS и другие компании, но с одним существенным отличием. В
рамках этой модели идеи не покидают пределов подразделения компании или бизнесединицы для разработки в других местах, скажем в штаб-квартире, «скунсовой норе» или
инкубаторе.
Вместо этого идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую
осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на покупателях,
одобряются (или отклоняются) и в итоге запускаются в производство и продаются одним
подразделением или бизнес-единицей компании. Кроме того, эффективность работы
бизнес-единицы оценивается по тому, насколько хорошо и насколько часто она
осуществляет этот процесс.
«Каталитический» подход Citigroup18
Инновационная инициатива компании Citigroup имеет глобальный характер,
однако она абсолютно децентрализована с точки зрения исполнения. Эта инициатива была
разработана и предложена в 2001 г. Ее задачи (стимулирование роста) были одобрены в
большинстве из 102 стран, где находятся представительства компании, и она стала
хорошо управляемой, со встроенной дисциплиной, обещающей прорыв в инновационном
процессе компании.
Эта модель реализуется под руководством управляющих и поддерживается так
называемым «катализатором инноваций», который день за днем выступает в роли лидера
и «диспетчера» на уровне страны или региона. Подход і2І (от идеи до внедрения)
включает обычную четырехстадийную последовательность: создание идеи, исследование
и одобрение, быстрое внедрение и передача знаний (репликация). Идеи исходят из
различных источников, и пути их различны. Некоторые идеи вытекают из простых
68
предложений рядовых работников, другие становятся результатом структурированных
обсуждений с клиентами. Такие программы Citibank, как «Customer of the Month»
(«Клиент месяца»), когда высшие управляющие филиала Citibank в данной стране
встречаются с представителями выбранного клиента для обсуждения будущих потребностей, ключевых перемен и проблем обслуживания клиентов, часто становятся источником
идей для создания новых продуктов и услуг. Программы вроде «Industry Groups»
(«Промышленные группы») и «Service Roundtables» («Круглые столы по проблемам обслуживания») также вносят свежую струю в общий поток инноваций.
В подразделениях Citigroup «катализатор инноваций» работает в тесном
сотрудничестве с так называемыми командами-«магни-тами». Последние представляют
собой местные межфункциональные группы высших руководителей, которые проводят
регулярные встречи для одобрения идей на единовременной основе и — в отдельных
случаях — немедленно. «Катализатор инноваций» не предлагает новые идеи, а вместо
этого помогает менеджеру по продукции оформить идею и соответствующую
документацию.
Эти команды существенно усовершенствовали цикл «концепция—прибыль» для
новых продуктов, услуг и поиска новых рынков. Для ускоренной рыночной реализации
одобренных идей назначаются команды внедрения, созданные на основе определения
приоритетов будущего воздействия на бизнес.
Результаты такого подхода видны на нескольких рынках, различающихся по
размеру, культуре, языку, уровню конкуренции, динамике бизнеса и регулированию.
Одним из лучших примеров его успеха является филиал Citibank в Тринидад и Тобаго.
Последовательное применение этого нового подхода в сочетании с сильным местным
руководством способствовали тому, что на долю модели «катализатор инноваций»
пришлось 30% от общего роста дохода в прошлом году. Филиал Citibank в одной из
азиатских стран проводит настолько активную инновационную политику, что созывает
свою команду-омагнит» каждую неделю, иногда два раза в неделю, для того чтобы
рассмотреть предложенные идеи и определить их приоритетность.
«Применение этой простой, но эффективной модели во всех географических
регионах имеет ряд преимуществ, — утверждает Майкл Контрерас, глава Citigroup
Corporate and Investment Banking в Латинской Америке. — Эта модель расширяет
возможности наших местных команд управления, сокращает бюрократию и одновременно
ускоряет выход продукта на рынок».
Еще одним важным результатом глобальной инициативы является возросшая
способность совершать «успешные передачи» идей. Этим термином в Citigroup называют
«наглое и быстрое копирование идей, разработанных в другом подразделении организации». С этой точки зрения сеть «катализаторов инноваций» играет очень важную роль в
процессе передачи идей. Простой служащий в штаб-квартире сети в Стамфорде (штат
Коннектикут) делает не что иное, как помогает руководителям компании получить доступ
к новейшим идеям, приносящим доход в других ее подразделениях.
«Что действительно важно, так это то, насколько быстро мы сможем создать
конкурентное преимущество на отдельных рынках, — отмечает Элсио Перейра,
региональный инновационный лидер в странах Латинской Америки и активный участник
сети „катализаторов инноваций" Citigroup. — Не имеет значения, где возникает идея или
решение: в Сингапуре, Южной Африке, Индии или Венесуэле, поскольку мы все получим
выгоду в результате синергического эффекта при быстром распространении успеха по
подразделениям организации».
Ограничения модели «катализатор инноваций»
Как и все рассмотренные ранее, последняя модель имеет свои сильные и слабые
стороны. Она была создана для ускорения инноваций и распространения успеха в
уникальных условиях функционирования компаний, оказывающих финансовые услуги по
всему миру, когда универсальный подход к созданию глобального продукта не работает в
69
силу различий законодательных требований на местных рынках и разных потребностей
клиентов в регионах.
Модель
«катализатора» лучше
всего
будет
работать
в
наиболее
децентрализованных компаниях, где отдельные бизнес-единицы и регионы обладают
самостоятельным правом развивать свои фран-чайзинговые возможности так, как считают
нужным.
Единственным ограничением этой модели является то, что можно сказать о любой
другой модели: ее внедрение требует времени, и на местах необходимо иметь сильных,
активных, предприимчивых лидеров, которые будут поддерживать свои «катализаторы» и
принимать активное участие в инновационном процессе. Кроме того, как обнаружила
компания Citigroup, для этой модели нужен в штаб-квартире по меньшей мере небольшой
штат сотрудников, отвечающих за распространение по всей системе новейших идей,
которые только начинают приносить доходы другим подразделениям компании.
Разработка вашего процесса управления идеями в XXI веке
Рассмотрев некоторые модели, используемые компаниями для управления идеями,
подумайте, как бы вы выбирали процесс, подходящий именно для вашей компании?
Каковы «за» и «против» и с чего лучше начать? Начните с рассмотрения следующих вопросов:
• Каковы задачи вашего процесса управления идеями?
• Почему именно эта модель поможет вам достичь поставленных задач?
•
Как ваша система управления идеями поможет внедрить инновацию в вашей
компании таким образом, чтобы она стала привычной?
Принимая решение и оживляя управление идеями в вашей компании, следует учитывать
10 основных принципов, приведенных ниже.
Принцип 1: оцените, как происходит управление идеями в текущий момент
Насколько вы уверены в том, что это делается наилучшим образом? Как часто ваши
работники отказываются от продвижения идей, которые могли бы принести компании
пользу, если бы их позволили реализовать? Какие эффективные элементы многих моделей
уже имеются в вашей компании?
Основные принципы для создания
вашей собственной системы управления идеями
1. Оцените, как происходит управление идеями в текущий момент.
2. Система должна получать идеи от каждого.
3. Система должна быть проста в использовании.
4. Для управления системой необходим хотя бы один штатный сотрудник.
5. Система должна позволять людям обходить служебную иерархию.
6. Система должна реагировать немедленно на появившиеся идеи.
7. Система должна иметь инновационных лидеров для рассмотрения идей.
8. Система должна вовлекать в процесс автора идеи, насколько это возможно.
9. Нужно выражать признательность за любую идею, независимо дальнейшей судьбы.
10. Система должна включать в себя различные модели, чтобы соответствовать
уникальной культуре вашей компании.
Принцип 2: система должна получать идеи от каждого
Суть принципа заключается в следующем: если вы хотите получить идеи от людей,
их нужно об этом спросить. И только после этого можно обработать полученные идеи с
помощью принятых у вас инновационных процессов.
Компании, идущие в авангарде инноваций, понимают, что хорошие идеи
возникают откуда угодно и в любое время. Они могут исходить от продавцов и рабочих
станций техобслуживания, которые взаимодействуют с покупателями каждый день. Они
могут возникнуть у поставщиков — и принести пользу как вам, так и вашим конкурентам,
поскольку поставщики обслуживают и их тоже. Бывает, что идеи исходят от
администратора, который выслушивает множество вопросов по телефону, а также от
70
рядовых работников всех мастей. Они могут поступать от наблюдателей, менеджеров
среднего звена, внештатных сотрудников, исследователей и даже временных работников
(обладающих реальным взглядом на многое происходящее в компании).
Зачастую идеи исходят от увольняющихся сотрудников, рассерженных и обиженных на
компанию, а также от новых работников, которые привносят свежие подходы и взгляды.
Идеи могут идти от клиентов и даже от старших руководителей. И никто не в состоянии
измерить и определить потенциал первоначальной идеи, , по крайней мере сразу.
Принцип 3: система должна быть проста в использовании
Для того чтобы система управления идеями была принята, важным фактором
является простота ее использования. Сделайте свою систему доступной для людей 24 часа
в сутки 7 дней в неделю — ведь если человеку в голову приходит идея, он как можно
быстрее хочет с ней что-нибудь сделать. Его напряжение достигает пика. Не заставляйте
его ждать до понедельника. Получите от него идею сейчас.
Принцип 4: для управления системой необходим хотя бы один штатный сотрудник
Система управления идеями работает, только когда у людей есть причина
эффективно регистрировать идеи. Если регистрация идей является дополнительной
задачей работника, который уже занят другим делом, то это всегда будет вторичным
приоритетом и он не станет выполнять ее надлежащим образом. В результате хорошие
идеи будут утрачены и люди больше не воспользуются системой.
Принцип 5: система должна позволять людям обходить служебную иерархию
Ваша система должна обеспечить альтернативный способ высказывания идей. Разрешение
действовать в обход традиционной служебной иерархии необходимо, поскольку босс
конкретного работника может не увидеть эффективности идеи или не пожелать, чтобы
именно этот работник высказывал данную идею, из опасения «потерять» его.
Руководитель может «задушить» идею, которая кажется работнику очень хорошей. До тех
пор пока в системе не будет допущена такая альтернативная возможность, у работников
сохранится тенденция высказывать только те идеи, которые, по их мнению, могут
порадовать их непосредственных руководителей. Самое подходящее время обнародовать
это «правило» — момент введения вашего нового подхода к управлению идеями; тогда
никто из руководителей не воспримет это на свой счет и все они будут знать, что не
являются последней инстанцией, где работник может высказать свою идею.
Принцип 6: система должна реагировать немедленно на появившиеся идеи
Одной из основных причин неудачи любой системы является слишком долгое
время реагирования на поданную идею. Одна из рассмотренных нами программ включала
оговорку: если ответ на предложенную идею не будет дан в течение 20 рабочих дней, то
она автоматически отправляется на стол к президенту. Быстрый ответ, такой как
«Благодарим за идею, вот чего вы можете ожидать...», дает людям гораздо больше
уверенности и поддержки, чем отсутствие какого-либо ответа.
Принцип 7: система должна иметь инновационных лидеров для рассмотрения идей
Команда, которая занимается рассмотрением идей, должна понимать, что далеко не
все идеи перспективны на первый же взгляд. Если оценивать идеи по таким
традиционным меркам, как доходность инвестиций (ROI), то немногие из них будут иметь
смысл. Самой распространенной ошибкой является оценка новых идей, требующих
существенных капиталовложений, с помощью критериев финансового планирования.
Если эта идея в перспективе является прорывом, она создает будущее, а не просто
экстраполирует на будущее настоящее.
Действительно оригинальная идея решает проблему, о которой покупатель еще не
знает или не считает ее заслуживающей внимания. Как мы увидим далее, такая идея
может привести к созданию нового рынка. Вот почему вам следует осторожно отбирать
людей, которые будут выносить суждения по поводу новых идей. Эти люди должны
особым образом чувствовать будущее, быть разносторонне развитыми, иметь обширный
опыт, обладать навыками разработки новых идей, уметь фантазировать, быть способными
71
бросить вызов всем устоям индустрии и всему миру. Они сами должны уметь представить
не только новые продукты, но и новые рынки. Выбирайте осторожно!
Принцип 8: система должна вовлекать в процесс автора идеи, насколько это
возможно
Очень важно, как система реагирует на идеи, которыми она не может
воспользоваться прямо сейчас. Вы должны научить своих работников, как подавать идеи
и как получать на них ответы. Если мы сразу же отвергаем некоторые идеи, не
предоставив адекватного обоснования, то уничтожаем в людях энтузиазм и изобретательность.
Если в вашей компании идеи отклоняют таким образом, что работники теряют
лицо, то вы лишитесь не только этих работников, но и всех тех, кто их окружает.
Если идея претворяется в жизнь, а ее автор не был вознагражден, то это уничтожит
в нем желание придумывать новые идеи в дальнейшем. Люди, оценивающие идеи,
должны уметь с первого взгляда распознать хорошие идеи и иметь к ним доступ, когда
они понадобятся.
Принцип 9: нужно выражать признательность за любую идею, независимо от ее
дальнейшей судьбы
Эта признательность может варьироваться от простого устного «спасибо» или
личного послания по электронной почте до вручения авторам идей дипломов и
сертификатов на корпоративных собраниях. Выражение признательности может стать
мощным стимулом для увеличения количества идей.
Принцип 10: система должна включать в себя различные модели, чтобы
соответствовать уникальной культуре вашей компании
Наконец, создавая вашу систему управления идеями, вы должны взять все лучшее
из уже существующих систем, но в итоге разработать собственную. Ни одна из этих
моделей ни в коем случае не идеальна, и чем больше вы их изучаете, тем отчетливее видите, сколько в них общего. Ни одна из них не является целостной, поэтому их можно
смешивать и сравнивать друг с другом, для того чтобы получить более сильную общую
модель.
И самое главное: ни одна из рассмотренных нами систем не является «готовой» к
внедрению в вашей компании: работая у других, она не будет действовать в вашей
организации. Вы и ваши коллеги должны разработать собственную систему. С помощью
этих основных принципов можно создать модель управления идеями, которая обеспечит
рост вашего бизнеса на долгие годы. Более того, вы сумеете начать активный поиск новых
возможностей, что и является темой следующей главы.
Глава 5. Зондируя будущее
Делать предсказания весьма трудно, особенно в отношении будущего.
Йоги Бера
Какие методы применяются, для того чтобы обнаружить изменения, которые могут
повлечь за собой либо крах, если не попытаться его предотвратить, либо подъем, если
соответствующие меры приняты? Как вы ищете новые возможности, осваивая пространства, не являющиеся пока сферой компетенции бизнес-единиц компании? Насколько вы
удовлетворены способами продвижения в будущее?
Многие фирмы склонны откладывать на неопределенный срок переосмысление и
реорганизацию этой части своей инновационной стратегии. До тех пор пока их не
прижмут обстоятельства, они будут ссылаться на последние показатели за квартал и
говорить: «Взгляните, у нас дела идут неплохо»; или: «Мы знаем, что нам нужно
72
усовершенствовать свои процессы в этой сфере деятельности, но в данный момент у нас
на повестке дня много других более актуальных задач».
Посмотрим, как руководитель средней по размеру компании, работающей в узком
сегменте химической отрасли, описывает, что с ним произошло: «Мы считали, что у нас
надежная ниша, поскольку обладали прочными связями с заказчиком — текстильным
предприятием, являющимся лидером на рынке. Но появился конкурент с дешевым
заменителем нашего товара. Новый продукт не обладал всеми характеристиками нашего
предложения, но устраивал заказчика, и мы потеряли его в течение нескольких месяцев.
Свое прежнее положение мы не смогли вернуть, несмотря на наши усилия». Г
Компания в конце концов опять стала рентабельной, но утрата основного заказчика
принесла ей убытки, соизмеримые с прибылью за пять лет. Ретроспективный анализ
показывает, что все признаки надвигающейся опасности были налицо: статьи в
отраслевых журналах о новом конкуренте; испытание нового продукта в независимых
лабораториях и отчеты с положительными отзывами в технической литературе; даже
слухи, ходившие в отрасли о государственных субсидиях, которые дали возможность
новому конкуренту выйти на рынок с более дешевым продуктом. Задним числом
незадачливый директор и другие руководители высшего звена компании задавали себе
один и тот же вопрос: как они все это проглядели?
А произошло это потому, что методы, которые использовала компания для анализа
перспектив своего развития — методы сбора информации и анализа трендов, — были
неадекватны для быстро развивающейся отрасли. Скачкообразный характер изменений
никем не отменялся, и он не превратился в мертвую академическую концепцию. Такие
изменения происходят. Новые технологии внедряются не где-то в других компаниях и
других отраслях, а повсюду, и сегодня это происходит быстрее, чем когда-либо прежде.
Простой реактивный подход здесь не поможет. Не справится с этим и отдел
стратегического планирования. Ежегодный анализ, проводимый внешними экспертами,
тоже является недостаточным. Чтобы своевременно реагировать на изменение
потребностей и нужд заказчиков, чтобы прогнозировать их будущие потребности,
необходимо прилагать серьезные усилия. Работа должна быть систематичной и
последовательной. Речь идет не о предсказании будущего, а о готовности к нему. А также
о том, чтобы заблаговременно выявить деловую возможность, независимо от того, намерены ли вы и ваша компания первыми ее реализовать. Далее в этой главе мы
рассмотрим, как фирмы — адепты инноваций работают с разными подходами. Для начала
остановимся на одной из таких компаний и постараемся извлечь из ее примера несколько
полезных уроков.
Создавая новые возможности для Royal Dutch/SheLL
В 1996 г. Тим Уоррен был вице-президентом Royal Dutch/Shell, одной из крупнейших в
мире компаний, и отвечал за эксплуатацию и производство. Сравнивая вверенный ему
участок работы с другими развивающимися моделями, он пришел к заключению, что1,
недостаточно использует инновации и слишком занят наращиванием прибыли и больше
нуждается в антрепренерских усилиях. С этим было необходимо что-то делать.
Результатом стал новый подход к управлению идеями, который теперь известен как
«GameChanger» («Смени правила игры»).
Через два года после создания на основе «GameChanger» подразделения,
отвечающего за поиск и разработку новых прогрессивных идей, подход Уоррена оказался
настолько эффективным, что другие подразделения компании Shell решили создать
собственные аналогичные службы. В Shell Chemical, а это третье по размеру
подразделение компании, команда из шести специалистов изыскивает способы
использования новых и уже существующих технологий и задается вопросом: «Как можно
делать этот бизнес другими способами и как можно изменить правила игры?»
Один из менеджеров проекта занимается только тем, что рассматривает горизонт
на наличие потенциальных возможностей прекращения бизнеса. Он управляет глобальной
73
сетью добровольцев, которые читают отраслевые журналы, посещают конференции (чем
они разнообразнее по тематике, тем лучше) и составляют отчеты о трендах и изменениях,
в том числе и глобальных, в надзорных органах, в обществе, в технологиях. Найдя нечто
интересное, эти «глубоководные дайверы» погружаются в базы данных с целью оценки
происходящего и направляют результаты своего поиска соответствующим экспертам,
занимающимся сценарным планированием.
Команда футурологов Shell Chemical — это нечто большее, чем система раннего
обнаружения. Она не является мозговым центром, выдающим отчеты, которые никто
никогда не читает. Наоборот, ее работа целиком направлена на то, чтобы постоянно
изыскивать деловые возможности, обеспечивающие рост. Как таковой, подход
«GameChanger» завязан на внутреннем венчурном капитале — его изыскании, сортировке,
отборе и иногда финансировании перспективных деловых возможностей в неосвоенных
сферах деятельности, а также натурализации этих возможностей в новые продукты,
услуги, процессы, технологии и мощности.
По большей части Дэйв Остген, руководитель проекта «GameChanger», занят
поиском идей и сторонников. Для этого он разговаривает с сотрудниками компании,
работающими в разных странах. «Мы стараемся найти время для личных контактов с
работниками на заводах, чтобы провести презентации, на которых мы рассказываем о
задачах нашего подразделения, — говорит Ост-ген. — Мы говорим всем людям о том, что
нам нужны их соображения, и считаем, что эти идеи могут поступать отовсюду и от
любого человека». В ежеквартальном информационном бюллетене сообщается об
актуальных проектах и предлагается менеджерам, технологам и рядовым сотрудникам
направлять свои предложения через внутреннюю информационную сеть компании.
Каждую среду такие предложения обсуждаются сотрудниками проекта «GameChanger».
«Мы получаем 50 предложений в год, — говорит Остген. — Мы никогда сразу ни
от чего не отказываемся и направляем наши усилия на развитие предложенной нам идеи.
Мы помогаем людям продумать свои идеи. Ведь тот, кто выдвигает идею, обычно и самый
лучший борец за нее. Человек, сделавший предложение, получает возможность
поработать с кем-то из сотрудников „Ga-meChanger", кто становится его инструктором и
помогает ему поставить себя на место предпринимателя»1.
Поскольку цикл в химической отрасли составляет обычно 5-15 лет, еще слишком
рано оценивать реальное воздействие работы «GameChanger» на рост компании. Одна
перспективная идея, которая в настоящее время находится в разработке, поступила от
инженера завода в Нидерландах. Он предложил создать новый бизнес по реализации
отходов завода. «GameChanger» профинансировал эту идею. После этого руководство
корпорации проявило к ней интерес. Новый бизнес, возможно, скоро начнет приносить
прибыль корпорации.
Упорядочить беспорядочность и размытость на первом этапе
Первый этап инновационной деятельности связан с мероприятиями, которые
проводятся
прежде,
чем
наступает
очередь
организованного
и
хорошо
структурированного процесса запуска новых продуктов. Именно на первом этапе
рассматриваются и оцениваются будущие возможности. «Начальная стадия инновации,
как представляется, — наиболее слабое место в инновационном процес се» — так сказано
в отчете по исследованию деятельности компании, который был опубликован журналом
«Research Technology Management» 2.
Такие компании, как Royal Dutch/Shell, играют ведущую роль в реконструкции
этой важной части данной дисциплины. Вы тоже сможете это сделать.
Как компании — адепты инноваций работают на будущее
Для компаний, лидирующих в инновационных процессах, а именно они являются
предметом исследования этой книги, работа на будущее — приоритетная задача. Эти
компании осуществляют организованный, системный и непрерывный инновационный
процесс. По словам одного менеджера, «мы активно стремимся изобретать новые
74
технологии. Они могли бы сыграть решающую роль для нашего бизнеса или мы могли бы
использовать их, для того чтобы сокрушить конкурентов». Ниже рассматриваются шесть
стратегий, которые применяют компании — адепты инноваций.
Стратегия 1: сканирование и отслеживание источников инновационных
возможностей
Многие инновации, ставшие прорывами, имеют одну общую, но не очевидную
черту: они используют изменения. Удача повернулась лицом к McDonald's Corporation,
когда становящемуся все более мобильным населению США потребовалась качественная
недорогая пища быстрого приготовления. Old Navy, розничная торговая сеть магазинов
одежды компании Gap, оказалась на гребне демографической волны, предложив
поколению Y модную среди битников одежду по доступным ценам. Federal Express
удалось оседлать волну потребительского спроса, своевременно организовав срочную
доставку посылок, тогда как действующие в то время транспортные компании проглядели
эту возможность.
Список
изменений
почти
бесконечен:
глобальные,
экономические,
технологические, социальные, политические, а также изменение требований в надзорных
органах. Давайте посмотрим, как изменение требований надзорных органов оказало
воздействие на одну фирму.
Как компания Progressive
сделала вкусный лимонад из кислого «лимона»
Подобно всем автострахователям, работающим в Калифорнии в 1988 г., компания
Progressive Insurance, базирующаяся в Огайо, столкнулась с неожиданным изменением в
законодательстве. Устав от бюрократических проволочек, высоких цен и пассивности
автостраховых компаний, жители Калифорнии проголосовали за Предложение 103,
положения которого регламентировали деятельность этих фирм и обязывали их снизить
ставки страховок. Решение сильно ударило по чистой прибыли Progressive, заставив
компанию выплатить 60 млн дол. в качестве компенсаций клиентам и сократить
численность персонала на 19%. Однако из кислого «лимона»*, который подбросили
проголосовавшие за Предложение 103 жители Калифорнии, удалось приготовить вкусный
лимонад3.
Progressive пересмотрела и полностью изменила модель бизнеса, поручив своим
агентам продавать страховки но сети. Теперь спорные вопросы решаются сразу, без
проволочек, веб-сайт привлекает клиентов, на нем публикуются ставки не только
компании, но и конкурентов, даже если их ставки ниже. Результат: у Progressive более
высокая чистая прибыль, чем у любой другой страховой компании, и росла компания в
1990-х гг. в шесть раз быстрее, чем отрасль в целом.
Стратегия 2: создание собственной системы сканирования возможностей будущего
Проводя исследования, на основе которых была написана книга «Winning the Innovation
Game»4, я опрашивал таких людей, как учредитель Federal Express Фред Смит,
председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув, создатель вакцины от полиомиелита
доктор Джонас Солк, изобретатель «Scgway» Дин Кеймен и др. Меня потрясло, насколько
последовательно и систематично все они отслеживали тренды и новые идеи. «Они похожи
на пылесосы, — писал я тогда. — Я приходил к ним, чтобы задать свои вопросы, понять
составляющие их успеха, а они спрашивали меня; это просто их подход к жизни».
На сегодняшний день императивом является определенная система работы с
информацией, необходимая для того чтобы лучше быть в курсе происходящего. Если вы
активно отслеживаете тренды, то ваше меню разнообразнее. Вы поможете своей
компании успешнее овладеть технологическими, демографическими, социальными,
глобальными трендами, тенденциями в области государственного регулирования, в
укладах жизни. Исследуя более глубоко свою отрасль, вы становитесь внутренним
экспертом, что не повредит вашей карьере.
75
Обратимся к трем компонентам, которые входят в систему сканирования возможностей
будущего.
Компонент 1: выделение времени для чтения
Многим руководителям едва хватает времени, для того чтобы пролистать «The
Wall Street Journal» и коммерческие еженедельники, и еще меньше внимания они уделяют
интересным публикациям общего характера. После изнурительного рабочего дня эти
люди нуждаются в отдыхе и развлечениях, а отсутствие привычки к серьезному чтению
вредит им. Эффективная персональная система для сканирования возможностей будущего
должна включать чтение серьезных материалов общего характера. Подпишитесь на
различные издания, даже если вы не в состоянии прочесть их все немедленно. Потом, гденибудь в самолете или когда у вас появится окно в рабочем графике, вы разберете эту
кипу изданий. Даже если бегло просмотреть их, можно получить ценную информацию и
заметить логику проявления изменений. И еще несколько советов.
• Ведите учет прочитанной литературы. Какие газеты, журналы, информационные
бюллетени, электронные журналы и профессиональные издания вы читаете? Достаточно
ли широк ассортимент читаемой вами литературы?
•
Читайте литературу широкой тематики. Купите журнал «Seventeen» или «People»
или «Chain Store Age», или «Fast Company» (вестник инноваций). Обращайте внимание на
различия, несоответствия, информацию, вызывающую тревогу, а также на интересные
данные. Эксперты, профессионально занимающиеся трендами и составляющие прогнозы,
называют это сканированием и мониторингом. Цель состоит в том, чтобы заметить и
прочитать то, что вас сильно интересует. Когда вы обнаружите нечто необычное, спросите
себя: «Как этот тренд мог бы стать деловой возможностью?»
•
Прочитайте дополнительную литературу, чтобы узнать о других точках зрения.
Просматривайте бесплатную литературу и предлагаемые вам образцы печатной
продукции. Трудно заранее знать, откуда может выскочить новая идея. Бакминстер
Фуллер, как полагают, покупал журнал, лежащий в верхнем ряду справа всякий раз, когда
подходил к стенду с прессой, независимо от того, что это было за издание. Однажды он
купил таким образом научный журнал, где была напечатана статья о глазе домашней
мухи. Говорят, эта статья натолкнула его на мысль о «геодезическом куполе».
• Просматривайте новую литературу не реже раза в неделю. Она может быть связана
с новым технологическим или крупным научным достижением, возникшей политической
или социальной проблемой. Приучите себя внимательно читать статьи, даже если тема не
очень интересна для вас. Чем лучше вы знаете элементы головоломки, тем меньше
неожиданностей вас подстерегает.
• Анализируйте свою почту. Даже ваша почта, включая электронную, может содержать
материалы, содействующие изменениям. Просматривайте брошюры конференций и
рекламные буклеты, старайтесь обнаружить в них полезную подсказку для себя.
Например, программа выставки Comdex, которую рассылают по почте тысячам
потенциальных участников каждый год, предлагает очень полезную информацию по
технологиям, а из брошюр различных отраслевых конференций можно узнать о тех
трендах и проблемах, которые в ином случае были бы вами упущены.
•
Подшивайте документы в папки, в которых вы храните нужную вам информацию.
Делая это, вы получаете определенное преимущество, потому что в случае необходимости
можете взять статью, отчет или тезисы и раздать эти материалы, например, на семинаре.
Выделяйте важные для вас фрагменты. Записи, сделанные на бумаге для заметок с
клеевым краем, и фрагменты текста, выделенные маркером, напомнят вам о значимости
материала, который вы, возможно, захотите использовать в дальнейшем — в
выступлениях, служебных записках и отчетах.
Подводя итог, заметим, что руководители должны много читать. Критически
оценивайте свои читательские предпочтения и отдавайте их литературе высокого качества
и по разнообразной тематике.
76
Компонент 2: общайтесь с окружающими
Люди оказывают огромное влияние на то, как и о чем вы думаете, а также на вашу
способность сканировать будущее, чтобы обнаружить деловые возможности в
наметившихся изменениях.
Чтобы поддерживать контакты с людьми, участвуйте в коллективных проектах, а
также в профессиональных и отраслевых ассоциациях; посещайте специализированные
конференции. Задавайте вопросы. Способствует ли ваше нынешнее окружение новым
мыслям, росту, радикальному пересмотру привычных допущений? Или же эти люди лишь
укрепляют вас в тех подходах, знаниях и мнениях, которых вы придерживаетесь? «Лучше
крапива в бок, чем слушать свое эхо», — писал в XIX в. философ-идеалист Ралф Уолдо
Эмерсон в эссе о дружбе. Те, кто не боится отстаивать собственное мнение, отличное от
нашего, не всегда, подобно эху, говорит то, что мы хотим услышать. Тем не менее они
помогают нам эффективно действовать в условиях изменяющейся действительности.
Компонент 3: наблюдайте за собой
Люди, которые лучше всех изыскивают деловые возможности, не только читают
много полезного, умеют общаться с людьми и участвуют в коллективной работе, но они
также способны к самоанализу и правильной самооценке. Они прислушиваются к своей
интуиции, к тому тихому внутреннему голосу, который время от времени нашептывает:
«Подожди минутку, это важно»; или: «Вряд ли это можно счесть правильным»; или: «Я не
думаю, что это понравится нашим клиентам».
Фред Смит, глава FedEx, сказал мне в 1985 г. во время интервью5, что большинству
людей чуждо «калейдоскопическое мышление», как он это назвал. «Они склонны
экстраполировать на будущее опыт прошлого. Возможно, им так удобнее. Но чтобы
заниматься инновационной деятельностью, нужно иметь интуицию. Большинство людей,
склонных к инновациям, испытывают неутолимую жажду информации. Они пытаются
хеджировать свои ставки. Подлинная интуиция — это не столько чувство, сколько совокупность данных, полученных из различных источников. В этом случае вы можете
сказать: «О'ксй, это надежная ставка. Это не авось».
Представьте себя на месте клиента своей компании и задайтесь вопросом, точнее,
рядом вопросов: «Чего я мог бы захотеть, что является недоступным? Что мне нравится?
Какие у меня есть индивидуальные потребности, которые не удовлетворяет эта компания,
ее продукты и услуги?»
Чтение, общение с людьми, а также время, затраченное на разработку собственных
подходов к событиям и трендам, — это способы повысить личную капитализацию и
внести более весомый вклад в будущее своей фирмы.
Стратегия 3: интегрирование сканирования будущего в систему управления идеями
вашей фирмы
Компании часто создают группу для сканирования будущего только после
серьезной оплошности, упущенной возможности или неприятного сюрприза. Конечно,
лучше поздно, чем никогда, но подобная модель поведения не способствует
воображаемому диалогу с будущим, который необходим, для того чтобы не упустить
открывающиеся возможности. Компании, находящиеся в авангарде инновационной
деятельности, активно совершенствуют свои процессы сканирования будущего, чтобы не
только избежать катастрофы, но и не упустить возможность скачка.
BMW: система сканирования возможностей будущего
В 1997 г. в компании Bavarian Motor Works (BMW), расположенной в Мюнхене
(Германия), осознали необходимость пересмотреть и обновить свои методы исследования
перспективных деловых возможностей.
Выпускать «машину, отвечающую самым
высоким стандартам» (лозунг BMW) — это трудная задача, учитывая технологический
прогресс и конкуренцию в автопроме, а также . необходимость позиционирования себя в
особом сегменте этого рынка в самом выгодном свете. Фирма создала инновационный
центр Central Innovation Organization в Мюнхене. В него вошли 35 человек,
77
координирующие соответствующую деятельность компании. Созданный центр, в свою
очередь, управляет шестью инновационными секторами, где работают 100 человек, и
связан с і широко раскинувшейся сетью подразделений BMW, куда входят менеджеры и
инженеры компании. В поле зрения всех этих людей находятся такие проблемы, как
комфорт, надежность и безопасность, а также вопросы экологии, которые они называют
«зелеными» проблемами. В обязанности каждого сектора входит заблаговременное
обнаружение усовершенствований, тенденций развития, изменений стандартов и,
разумеется, новых технологий, а также составление отчетов обо всех этих новшествах.
Для поддержки работы центра компания также создала ряд аванпостов-сателлитов в
разных местах (в Токио, Лос-Анджелесе, Пало-Альто), чтобы обеспечить там присутствие
своих представителей и сбор информации.
Типичным является аванпост в Пало-Альто (штат Калифорния). На офисах BMW
нет никаких вывесок. Посетителя проводят в открытое, просторное помещение, в котором
находятся детали автомобильных кузовов и шасси, а инженеры либо работают за компьютерами, либо о чем-то спорят. Группе из 20 человек поручили составление прогноза о
применении новых технологий в автомобилях будущего, способных обеспечить BMW
сильное преимущество перед конкурентами. Штат сотрудников изучает публикации о
технологиях и разработки в расположенной неподалеку Силиконовой долине, посещает
ярмарки, конференции по электронике, а также отслеживает информацию по Сети.
Эта группа занимается отнюдь не прожектерством. Успех определяется не только
способностью этой команды хорошо заниматься изысканием интересных технологий, но
также тем, сколько найденных ею технологий можно использовать в будущих конструкциях автомобилей. Находившаяся в подвале офиса в городе Пало-Альто автопарковка
была переделана в центр по разработке прототипов автомобилей, и здесь на автомобили
BMW ставятся всевозможные экспериментальные устройства. Периодически двери
гаража распахиваются и оттуда выезжают вереницы автомобилей BMW, в сопровождении
специалистов они направляются на скоростные автострады Калифорнии для тест-драйва.
Если применение новой разработки сочтено приемлемым, то группа в Пало-Альто
должна убедить один из шести советов в целесообразности своей идеи. Чтобы переломить
косность мышления (а именно это свойство людей в свое время загнало в угол
исследовательский центр PARC компании Xerox), BMW проводит ротацию инженеров,
направляя их из главного конструкторского центра фирмы в Мюнхене в Пало-Альто, и
есть надежда, что, вернувшись в Мюнхен из этих стажировок, инженеры успешно внедрят
новую идею6.
Система сканирования будущего
должна соответствовать вашей компании
Сканирование будущего необязательно должно быть таким же, как у BMW.
Например, дистрибьюторская фирма использует простую группу из 10 человек с
пересекающимися задачами, которые читают журналы по общей тематике, публикации о
технологиях, отраслевые издания и информационные бюллетени. Это материалы
различной степени сложности, сюда входят и специальные издания, и популярная
периодика: «Business 2,0», «Fast Company», «Wired», «Fortune» и «Investors Business
Daily». Каждый участник группы подшивает в папки материалы, потенциально полезные
компании: рекламные объявления, статьи, передовицы и пр. Участников ежеквартальных
совещаний просят коротко рассказать о той информации, которая произвела на них
впечатление, когда они впервые ее прочитали, и объяснить почему.
Сканирование будущего является эффективным способом организации
предварительной стадии инновационного процесса. К участию в сканировании
целесообразно привлекать людей из различных областей деятельности, нестандартно
мыслящих, и обязательно добровольцев. Сканирование — это тот инструмент, который
способен превратить инновацию в последовательный и постоянный процесс, но оно не
заменяет традиционное стратегическое планирование, а лишь снимает монопольный
78
статус отдела стратегического планирования и предоставляет организации
альтернативный, системный способ зондирования будущего.
Очень важно обеспечить информированность, заложить основы для формирования
и восприятия идей, а также поощрять новое мышление.
Стратегия 4: пересмотр общепринятых в отрасли допущений
Допущения — это то, что все считают верным, но на самом деле таковым может не
являться. Сегодня допущения зачастую устаревают, прежде чем от них отказываются.
Нередко при стратегическом планировании устаревшие допущения просто проецируют на
будущее, даже не задумавшись. Слишком часто компании оказываются в безвыходном
положении в результате узких или косных допущений в отношении темпов своего роста,
выбора рынков и завтрашних ожиданий клиентов. Зондирование будущего и поиск
перспективных возможностей, таким образом, предполагает большую работу по
выявлению тех допущений, которые могут оказаться путами у вас на ногах. Как
пересматривать допущения? Прежде всего, нужно понять, что такой пересмотр является
составной частью инновации как дисциплины. Реджис Маккенна является пионером
пиара. Он помогал Apple Computer, Genentech и другим компаниям завоевать доверие.
Маккенна, председатель The McKenna Group, рассказал нам о правиле, которое
применяется в его компании, консультирующей по вопросам стратегий для предприятий,
занятых в сфере высоких технологий: если вы планируете провести совещание, то каждый
участник обязан прийти с перечнем вопросов, стимулирующих дискуссию и пересмотр
существующих допущений.
Нечто подобное делал Сэм Уолтон, когда превращал Wal-Mart в крупнейшую
корпорацию в мире. «Наша компания работает лучше всех до тех пор, пока мы
спрашиваем»7, — утверждает Макси Карпентер, вице-президент по вопросам персонала и
тренинга в Supercenter, подразделении Wal-Mart. Корпорация стимулирует опросы
разными способами: посещая магазины, проводя телефонные конференции и работая с
целевыми группами, устраивая совещания с участием менеджеров в головном офисе.
Спрашивать менеджера о том, почему он делает свою работу именно так, как он ее
делает, а не иначе, не всегда удобно. Такой опрос должен быть частью корпоративной
культуры компании и не зависеть от ранга и осуществляемой деятельности. Легче сказать,
чем сделать! Однако дискуссия необходима. Меня каждый год приглашают в качестве
руководителя семинара, докладчика или консультанта разные организации, и часто во
время предварительной беседы я слышу: «Полагаю, вы не будете упоминать X, Y или Z,
потому что эти люди очень чувствительны». Я всегда отвечаю: «Как угодно», — но
стараюсь вести свободную дискуссию, в ходе которой все вопросы и темы открыты для
обсуждения.
Стратегия 5: расширение корпоративного видения
Без сомнения, у вашей фирмы есть свой взгляд на будущее и документ,
отражающий это видение. По иронии судьбы, такой документ, вместо того чтобы
открывать перспективы, может их ограничивать. Рассмотрим несколько примеров:
• если бы компания Disney ограничилась тематическими парками и мультфильмами, она
никогда не занялась бы гостиничным бизнесом, шоу на Бродвее, магазинами розничной
торговли, морскими круизами и многими другими видами деятельности;
• если бы компания Microsoft ограничилась программным обеспечением, ей никогда не
удалось бы диверсифицировать свою деятельность, которая в настоящее время
насчитывает 1001 вид и включает туризм, энциклопедии, недвижимость, продажу автомобилей;
•
если бы компания Kimberly-Clark ограничилась существующими видами продуктов,
то она, вероятно, не создала бы многие новые изделия, в том числе подгузники для
взрослых;
79
• если бы компания GE позиционировала себя как изготовителя, ей не удалось бы найти
свое место в сфере услуг и GE Capital не стала бы двигателем роста компании, которым
она является сегодня.
Так как же насчет вашей фирмы? Когда вы в последний раз спрашивали себя о том,
как вы определяете свою отрасль деятельности и пользовались расширительным
толкованием этого определения? Являясь сегодня компанией-изготовителем, вы,
возможно, найдете свое будущее в сфере услуг?
GE: видение роста
Льюис Л. Эдельхейт, доктор наук, старший вице-президент GE по корпоративным
исследованиям и разработкам, а также директор научно-исследовательского центра в
Скенектади (штат Нью-Йорк) твердо верит в то, что компании очень важно расширять
видение собственных перспектив, дабы не упустить возможности для будущего роста.
Еще недавно Эдельхейт разъяснял в статье, что бизнесы GE структурированы в виде
пирамиды, в основании которой лежит продукт, а другие ее элементы — услуги,
производственные процессы и информация — опираются на это основание. «Мы в
буквальном смысле слова перевернули пирамиду вверх тормашками, и продукт стал
одним из элементов общей картины, верхушкой перевернутой пирамиды, — пишет
Эдельхейт. — Самые большие возможности роста возникают в результате оказания услуг
потребителю: нужно предоставить потребителю способы добиться большей
продуктивности и информировать его об этом так, чтобы он готов был заплатить»8.
Стратегия б: найдите свое место в гонке, принцип которой «первым применяй или быстро
перенимай»
Немало было написано в последние годы о преимуществах тех компаний, которые
первыми выходят на рынок, о выгодах, получаемых ими от того, что они открыли и
запустили в коммерческое производство новый продукт, услугу, технологию, процесс или
бизнес-модель. Для многих не подлежит сомнению, что такие пионеры рынка надеются на
долгосрочные преимущества. История интернет-компаний 1990-х гг. придает этому
вопросу особое значение.
Результаты академических исследований подтверждали вышеприведенное
допущение. Одно исследование, например, показывало, что из 25 пионеров рынка 1923 г.
19 все еще являются лидерами и сегодня и все 25 входят в пятерку лучших в соответствующих категориях. Другое исследование, основываясь на данных проекта «Profit Impact of
Market Strategies», PIMS («Воздействие рыночной стратегии на прибыли»),
осуществляемого при спонсорской поддержке правительства США, показало, что более
70% нынешних лидеров являлись в прошлом пионерами рынка.
Однако у этого допущения есть и противники, и они его оспаривают. Джерард Теллис и
Питер Голдер выдвигали гипотезу о том, что вышеупомянутое и другие ему подобные
исследования неверны, так как они принимают в расчет только жизнеспособные фирмы,
то есть те, которые позиционировали себя как первооткрывателей того или иного
продукта, независимо от того, являлись ли они таковыми в действительности. Проводя
свое исследование, Теллис и Голдер полагались на анализ статей в новостях и на годовые
отчеты, составленные о компании в то время, когда ее продукт вышел на рынок. Кроме
того, они дополнили этот анализ материалами интервью с сотрудниками компаний,
взятых тогда, когда рынок развивался, а также анализом письменных отчетов,
составленных в период формирования рынка. Получилась совершенно иная картина.
Изучив 50 категорий продуктов с момента их возникновения, эти два
исследователя написали в «Sloan Management Review» о том, что самопровозглашенные
пионеры (определяемые как «первые продавцы продукта новой категории») ныне
являются лидерами в своем сегменте рынка только в 4 из 50 категорий продуктов.
Заключение исследователей таково: показатель ухода пионеров с рынков, который
составил 47%, был выше в отношении товаров длительного пользования, чем в
отношении товаров краткосрочного пользования, а пионеры рынка все еще лидируют
80
только в 11% категорий. Если вы назвали себя первопроходцем, полагают Теллис и
Голдер, это не означает, что вы действительно таковым являетесь9.
• Хотя соответствующее подразделение компании Procter & Gamble могло бы
похвастаться тем, что оно создало бизнес по выпуску в США одноразовых памперсов,
Теллис и Голдер обнаружили: одноразовые памперсы были в свободной продаже еще в
1935 г. под маркой компании Chux, находившейся тогда в Чикопи (штат Висконсин).
•
Компания Apple Computer могла бы остаться в памяти людей в качестве создателя
индустрии компьютеров, однако это сделала компания Micro Instrumentation and Telemetry
Systems, MITS, которая сегодня выпускает другую продукцию.
• Пиво «Miller Lite», по утверждению пивоваренной компании Miller Brewing, является
первой маркой низкокалорийного пива, на самом деле это не так: компания Rheingold
Brewery выпустила низкокалорийное пиво «Gablinger Light» на 10 лет раньше.
Означают ли результаты исследования Теллиса и Голдера, что компании никогда не
должны предпринимать попыток первыми продать продукт или услугу нового типа или
первыми внедрить новые модели бизнеса? Вовсе нет. Результаты этого исследования
означают, что поиск будущих возможностей для фирмы подразумевает первенство в
совершении постоянных усилий во имя этого будущего, но не обязательно первенство в
развитии рынка, продукта или стратегии. Опираясь на работу, проведенную Телли-сом и
Голдером, а также на другие исследования, сделанные лучшими умами, занимающимися
преимуществами в сроках инноваций, можно избежать ошибок, которые совершили
другие компании. Но важнее другое: вы и ваша фирма можете использовать методы
добившихся успеха и очень большого роста пионеров рынка, удачно внедривших
революционный продукт и получивших соразмерные прибыли.
Прежде чем претендовать на первенство, подумайте
Ваша новая идея может сделать вас пионером, но обеспечит ли этот титул
повышение показателей вашей валовой и чистой прибыли? Обеспечит ли он тот рост,
который вам нужен? Эти вопросы следует рассмотреть, прежде чем ступить на путь,
предусмотренный рамками благополучных сценариев и допущениями, в которых вы не
усомнились.
Те фирмы, которые могут честно ответить «да» на предложенные ниже семь
вопросов, получат долговременные выгоды.
1. Имеются ли у вас фирменные технологии или разработки, защищенные патентами,
авторскими правами или как-то еще? Если у вас есть научно-технические знания и опыт
организации производства на основе последних достижений науки и техники, которых нет
у ваших конкурентов (и те не готовы к ним), то вы обладаете потенциалом для внедрения
нового продукта или услуги, дающих существенное и устойчивое преимущество на рынке. Фармацевтические компании использовали правовую долгосрочную (на 12 лет) защиту
от имитаторов, предусмотренную в их отрасли: лекарственные препараты оберегаются
патентами; аналогичная защита, по крайней мере в теории, есть и у медицинского
оборудования. Будьте готовы к тому, что вам придется оградить себя от имитаторов.
2. Можете ли вы, выйдя на рынок первым, опередить конкурентов и в приобретении
активов или получении инвестиций?
Многие компании, продающие свои услуги или товары через Интернет, в конце 1990-х гг.
практически одновременно вышли на рынок с одной и той же идеей. Но преимущество
удержали те, кто сумел обеспечить себе большие суммы венчурного капитала и таким
образом перехватить инвестиции у других компаний, которые пришли на рынок с той же
идеей, но чуть позже. (По крайней мере, такая ситуация существовала до момента краха
«доткомов», наступившего в 2000 г., когда стало очевидным, что бизнес-модели целых
категорий фирм такого рода не дают ответа на простой вопрос: чем они полезны для
потребителей?)
Активы ни в коем случае не сводятся к капиталу. Так называемые физические
активы, такие как место для выкладки товара в супермаркете или ценная территория,
81
например хорошее местоположение, также могли бы обеспечить вам устойчивое
преимущество, в случае если вы первыми вышли на рынок со своим продуктом.
3. Можете ли вы обеспечить лояльность своему бренду, выйдя на рынок первыми?
Если вы сумеете добиться того, что ваш новый товар станет сенсацией, и сделаете это
достаточно быстро, то приобретете хорошую репутацию для своего продукта и
предпочтение покупателей. Несмотря на то что «Microsoft Word» не первым вышел на
рынок, продукт стали использовать миллионы потребителей, и теперь для них изменить
этому бренду означает то же, что освоить новую программу. Зачастую, как мы увидим в
следующей главе, потребители лояльны к продукту, даже считая его менее чем удовлетворительным, потому что переход к другому продукту создаст проблемы.
4. Способствует ли новый продукт упрочению вашей репутации?
Бесспорно, если рынок принял новый продукт или бренд, то у них появятся сторонники. В
сознании потребителей такие бренды, как «Kleenex», отрывные листки с клейкой
полоской «Post-it Notes», а также «Walkman», являются синонимами продукта и его
категории. Подобное восприятие дает преимущество, которое исследователи в данной
области называют «эффект репутации».
Теоретически любой может скопировать вид и функции инновации, будь то
продукты и услуги Starbucks, California Pizza Kitchen, Hard Rock Cafe, или Disneyland. Но
только подлинные логотипы и торговые марки защищены юридически. Продукты и
услуги, первыми вышедшие на рынок, пользуются преимуществами, получаемыми от
«эффекта репутации», потому что они были единственным и уникальным предложением
потребителю. Более поздние предложения воспринимаются как заурядные имитации.
С другой стороны, если, уповая на достоинства бренда или репутации, вы не сумеете
вызвать интерес к своему предложению у покупателя, рынок уйдет от вас и перейдет к
конкурентам. Компания Sony первой вышла на рынок со своей ВЕТА-версией кассетного
видеомагнитофона (VCR), задолго до того как началось планирование производства
подобного продукта. Однако Sony сама себя наказала, стараясь сохранить свою
технологию в секрете и не получив на нее патент. В результате компания оказалась
застигнутой врасплох и другие изготовители стали выпускать видеосистемы VHS, а у
Sony осталась небольшая и агонизирующая доля рынка, с которого в конце концов
компания была вынуждена уйти.
5. Вы представляете себе будущее массового рынка?
Чтобы получить отдачу от выхода на рынок первым, нужно постоянно критически
оценивать и анализировать свои допущения в отношении рыночного потенциала вашей
идеи. Если этого не сделаете вы, то сделает кто-то другой.
Начав первой продавать на рынке одноразовые памперсы, компания Chux ограничилась
семьями с высоким доходом и проводила маркетинг своего продукта, позиционировав его
как памперс для «особых случаев», например для поездок в автомобиле. Компания Procter
& Gamble, выйдя на рынок со своими памперсами, нацелилась на более широкий сегмент
рынка и ориентировалась на мам и пап, готовых использовать одноразовые подгузники
вместо обычных для того времени матерчатых. P&G применила опыт и знания, изучила
потребительский рынок, доработала продукт и использовала глобальную сеть своих
подразделений, занимающихся маркетингом и сбытом, чтобы сделать памперсы
движущим фактором роста на протяжении десятилетий.
В 1979 г. AT&T заказала исследование, чтобы определить долю рынка для своего
нового изобретения — сотового телефона. Анализ показал, что к 2000 г. база абонентов
может составить всего лишь 800 тыс. человек. Сделанный вывод гласил: для продукта нет
рынка, независимо от цены на него. AT&T ушла из этого бизнеса, оставив его местным
провайдерам услуг телефонной связи и независимым операторам. В течение
определенного периода времени прогноз подтверждался. Сотовая связь была ненадежной
и дорогой: аппараты стоили несколько тысяч долларов, их было трудно устанавливать и
делалось это только в легковых машинах. Недостаточный объем продаж не
82
компенсировал затраты на необходимую инфраструктуру, и компании сотовой связи
несли большие убытки.
Но ситуация изменилась, когда ведущие компании сотовой связи создали массовый
рынок для своей услуги и предприняли со* ответствующие меры. McCaw Cellular купила
местных провайдеров, начала работать с партнерами-изготовителями, чтобы снизить
стоимость и уменьшить размер мобильных телефонов, расширила целевой рынок, выйдя
за пределы элитной группы руководителей компаний, а также предложила мобильники по
цене ниже себестоимости, вместе с контрактами на обслуживание. Результат: McCaw
добилась ежегодных темпов роста в размере 40-50% на протяжении ряда лет. К 2000 г.
только в США было свыше 80 млн абонентов сотовой связи, и эта цифра в 100 раз
превысила первоначальный прогноз. Вместо обладания монополией на рынке, AT&T
была вынуждена пробивать себе путь на него и приобрести в 1994 г. McCaw за 11,5 млрд
дол.
6. Готов ли ваш менеджмент с неослабевающим упорством работать на перспективу?
Революционные изобретения иногда сразу создают огромный спрос потребителей,
как это было с Интернетом и предоставляемыми им возможностями в период 1995-2000
гг. То же иногда верно в отношении революционных инноваций, тех, которые обеспечивают рост вашей фирмы сразу после того, как вы внедряете их. Примерами могут
служить «Chrysler Minivan», бритвенный станок «Gillette's Sensor», Disneyland, кабельное
телевидение и многое другое 10.
Между тем революционные продукты и новые бизнес-модели возникают в
результате десятков и сотен небольших, незначительных усовершенствований в дизайне,
производстве, построении рынка на протяжении многих лет. Только так рождается
революционная инновация. Выходу продукта на рынок зачастую предшествует
длительный период неспешной научно-исследовательской работы. После этого
необходимы долгие мероприятия по созданию рынка, покупатель должен признать новую
идею, а в балансе — появиться прибыль. Высокопрочный материал «Kevlar», созданный
компанией DuPont, как мы увидим позже, потребовал многих лет для создания рынка, но в
итоге стал надежным революционным продуктом компании.
На обоих этапах той инновационной деятельности, которую мы определили ранее как
радикальную, следует проявлять упорство, особенно если ваше предложение способно
решить проблему потребителей. Упорство требуется по отношению к директорам, лидерам инноваций и многим другим.
RCA стала пионером цветного телевидения в 1954 г., хотя продажи в течение
многих лет были низкими, поскольку большинство программ транслировались в чернобелом формате. Неослабевающие усилия RCA дали свои результаты, и спрос на цветное
телевидение увеличился. Компания действовала в двух направлениях: во-первых, она
использовала программу технических исследований, которая привела к повышению
качества, защитила усовершенствования патентами и обеспечила рентабельность на
протяжении многих лет; во-вторых, расширяла телевещание в цветном формате через
свою дочернюю компанию NBC.
Вывод очевиден: если вы и ваша фирма делаете долгосрочную ставку на
краткосрочные проекты, то это не то, что способно изменить культуру компании.
Упорство в достижении целей — идет ли речь о рядовых сотрудниках или о руководстве
— непросто воспитать, если в течение длительного периода времени это качество не было
востребовано. Слишком часто энтузиазма и финансирования при реализации проектов
хватает только до тех пор, пока не изменится политика, не ослабеет поток прибыли или не
сменится директор.
В 1967 г. Rheingold Brewery потратила 5,5 млн дол., чтобы создать долю рынка для
своего пива «Gablinger Light» в восточном регионе США. К сожалению, объем продаж ее
обычного пива снизился в том году, а в ответ на это директора компании уволили
прежних топ-менеджеров и приняли на работу новых, более способных предусматривать
83
ситуации с падением уровня прибылей. Новые менеджеры перестали оказывать
поддержку пиву «Gablinger Light», и этот продукт перестали покупать.
Рассмотрим эти действия Rheingold в свете появления на рынке пива «Miller Lite». В 1975
г. «Business Week»11 опубликовала сообщение о том, что затраты на рекламу пива «Miller
Lite» составили в среднем 6,5 дол. на баррель, в то время как в среднем по отрасли эти
затраты ниже — всего лишь 1 дол. Тогда Philip Morris, материнская компания Miller,
решила отказаться на пять лет от прибыли от всех других марок Miller, чтобы завоевать
нужную долю рынка для своего легкого пива. Такой план финансирования себя оправдал,
и компания Miller в течение многих лет занимала ведущие позиции в соответствующем
секторе, даже после того как на рынке появились имитаторы.
7. Хватит ли вам упорства и желания для реализации инновационной идеи?
Ведущие позиции на рынке можно удержать только в том случае, если вы
постоянно работаете над усовершенствованием продукта. К сожалению, соображения
внутреннего характера зачастую мешают компаниям инвестировать в реализацию
хороших идей. Они боятся, что новый продукт повредит уже существующему. Именно
этого опасалась компания IBM, когда прекратила разработку мини-компьютеров и
рабочих станций, чтобы защитить продажи своего основного продукта, хотя конкуренты
уже теснили ее на этом рынке.
Безуспешные попытки Атрех вывести на рынок видеомагнитофоны объяснялись
частично тем, что руководство этой компании было удовлетворено продажами
аппаратуры, предназначенной для узкого сегмента профессиональных пользователей. В
компаниях, где корпоративная культура поражена бюрократизмом или фракционностью,
отсутствует необходимая агрессивность на стадии, когда продукт вышел на рынок, и
тогда инициатива уходит к компаниям-имитаторам. Устойчивое лидерство требует воли и
твердости, проявляющихся не только в том, чтобы испечь пирог побольше, но также и в
неустанном стремлении к совершенствованию, обеспечивающему увеличение прибыли и
рост.
Если у вас нет своей стратегии в подходе к начальному этапу инновации, вы не
прочитали внимательно эту главу, вероятнее всего, «шустрые последователи» перехватят
у вас инициативу. Более крупные фирмы, имеющие значительные ресурсы, иногда выигрывают, позволяя себе выждать, пока не будут устранены неопределенности и они не
убедятся в том, что потребители увидели ценность в идее новатора-первопроходца. Тогда
они иногда могут выкупить продукт или услугу у первопроходца, как это произошло в
ситуации с AT&T и McCaw.
Компании-последователи нередко проводят эталонное сравнение и копируют то,
что уже работает, они не рискуют. В их распоряжении и такой инструмент, как опросы
уже существующих пользователей, у которых они получат предложения о том, как внести
усовершенствования в созданный другими продукт.
Разрабатывайте способы зондирования XXI века
Для потребителя важно не то, какой продукт попадет на рынок первым или какая
компания выйдет на рынок с новой моделью бизнеса раньше других. Клиента заботит то,
какая компания, продукт или услуга предложит им новый и оптимальный способ решения
их проблем или удовлетворения их потребностей и сделает это при приемлемом
соотношении качества и цены.
Чтобы обеспечить себе рост, выйдя на рынок первыми, вы должны внимательно
изучить конкретную ситуацию, культурные барьеры внутри вашей фирмы, имеющиеся
ресурсы, конъюнктуру в отрасли и на рынке. Только после этого следует начинать
вырабатывать стратегию и программу действий. Лучше всего рассмотреть все
представляющиеся интересными инновационные проекты в самом широком контексте и,
как говорит Стивен Кови, «начать работать в расчете на конечный результат» 12. В
противном случае может оказаться так, что вы будете пионером на рынке, разработав и
84
создав продукт или услугу, и даже начнете реализовывать трудную задачу по созданию
нового рынка, но конкуренты вас обойдут и воспользуются результатами вашего труда.
Когда дело доходит до зондирования будущего, то возникает вопрос, как это делают
компании — адепты инновации? Мы кратко напомним о тех важных идеях этой главы,
которые вы можете использовать, чтобы повысить результативность начального этапа
работы.
1.
Считаете ли вы, что ваш способ сканирования и отслеживания трендов является
достаточным для получения преимуществ в обнаружении угроз и деловых возможностей?
2.
Насколько эффективна и последовательна ваша система сканирования будущего и
какие меры могли бы улучшить ее?
3. Как интегрирована система сканирования будущего в систему управления идеями в
вашей фирме?
4.
Регулярно ли вы и ваша фирма пересматривают допущения, являющиеся
общепринятыми в вашей отрасли?
5.
Происходит ли корректировка корпоративного видения и расширение перспектив
фирмы?
6.
Насколько вы последовательны и настойчивы при разработке стратегии и тактики
внедрения каждого нового продукта, услуги, а также при осваивании рынка, который вам
нужен?
Уделив надлежащее внимание начальному этапу инновационной деятельности,
вы вскоре сможете перейти к следующему этапу разработки инновационной стратегии
XXI столетия и упрочить позиции фабрики идей в своей фирме. Тому, как это сделать,
посвящена следующая глава.
Глава 6. Фабрика идей
Изобретение чего-то нового — задача не только
начальной стадии деятельности;
творческие решения необходимы всегда1.
Нэнси Эйчер, директор отдела инноваций подразделения Pillsbury компании General Milts
Как-то в середине 1990-х гг. группа ученых нью-йоркского Ренсселеровского
политехнического института пила кофе в перерыве, и внезапно одному из этих людей
пришла в голову безрассудная мысль: превратиться в муху, сидящую на стене в офисе
какой-нибудь крупнейшей корпорации, и наблюдать за тем, как там налажен процесс
формирования новых идей.
Участники разговора не проигнорировали эту мысль и не разошлись спокойно по
своим лекционным аудиториям. Они получили финансирование от Института
промышленных исследований города Вашингтона (округ Колумбия) и провели необычное
изыскание, опубликовали свои находки в многочисленных научных журналах и написали
книгу. Ученые сумели получить доступ «в реальном времени» к людям, бывшим
ключевыми фигурами в корпорациях, которые разрабатывали весьма многообещающие
идеи. Каждые два-три месяца они получали информацию о таких проектах, как цифровая
рентгеновская установка General Electric, цифровой проектор Texas Instrument, гибридный
автомобиль General Motors, германиево-кремниевые устройства IBM, биоразлагаемый
полимер DuPont и лифты Otis с реверсивным режимом работы для высотных зданий. В
общей сложности были изучены 12 проектов, реализуемых в 10 компаниях2.
Откуда берутся идеи? Подумайте о «счастливой случайности» и окажетесь
недалеки от истины.
85
•
Авторами идеи 4 из 12 проектов были люди или небольшие группы, работающие по
собственной инициативе, независимо, а отнюдь не под управлением совета директоров
или в рамках иной системы управления идеями.
•
Проект по разработке гибридного автомобиля GM возник в результате случайного
разговора.
•
Во время посещения производственного предприятия клиента два инженера по
аналоговым устройствам решили расспросить о возможностях применения разработанной
ими технологии, еще не представленной на рынке. Так возник шанс для решения
проблемы, уже давно и с нетерпением ожидаемый в данном секторе; проблему, о которой
идет речь, в отрасли считали неразрешимой. «К несчастью, — отмечают ученые Ренсселеровского института, — эта деятельность по изучению возможностей компании
закончилась увольнением упомянутых инженеров».
•
В 5 из 12 случаев отчаянный призыв делиться новыми идеями, раздавшийся из уст
менеджеров высшего звена, был порожден или опасностью, нависшей над профильной
деятельностью компании, или затянувшимся периодом медленного роста.
Счастливая случайность? Конечно. Целенаправленность? Без сомнения. Интуиция?
Вот именно. «Практически во всех без исключения случаях, — резюмировали ученые, —
использовались стихийно возникшие идеи; они не вырабатывались систематически,
постоянно, в соответствии с определенной стратегией. Ни в одном из случаев (насколько
нам известно) не было надлежащей организации и регулярности при продуцировании
идей. То, что мы наблюдали, было одноразовыми действиями или необходимостью
введения новых структур, дееспособность которых оставалась под сомнением».
Неудивительно, что столь смутно различаемые цели и неопределенно поставленные
задачи обусловили результат: конечные продукты оказывались либо потрясающе
успешными, либо так и не приносили никакой коммерческой выгоды. Реверсивные лифты
компании Otis, которые позволили бы строить здания высотой в милю, сразу же
провалились на рынке (это произошло в 1999 г.); компания так и не продала ни одного
лифта. Пока гибридный автомобиль GM ожидал своего часа, аналогичные продукты компаний Toyota и Honda стали успешными, ознаменовав своим появлением технологический
прорыв.
Как компании — адепты инновационных процессов пересматривают подходы
к созданию новых идей
В формировании будущего всегда есть элемент счастливой случайности.
Успешные продукты не появляются в результате указов сверху или рутинной работы с
жесткими сроками. Удивительно ли, что 75% компаний разочаровываются в своих
инновационных способностях, просто не успевают изобретать новые перспективные
продукты, услуги, технологии, совершенствовать бизнес-модели и стратегии развития? По
контрасту с ними, остальные 25% компаний, будучи лидерами сферы инноваций,
постоянно изобретают все новые и новые продукты и улучшают существующие, при этом
уделяя серьезное внимание внутренним процессам продуцирования идей. Они признают
простую истину: «Если хорошие идеи не появятся, они не будут запущены на рынок».
Компании, находящиеся в авангарде инноваций, прилагают совместные усилия, для того
чтобы создать условия, в которых наиболее вероятно появление счастливых
случайностей. Они пересматривают процесс формирования идей, аккумулируя все
большее их количество, и применяют свои технологии управления, чтобы добиться их
осуществления.
Создание идей — это систематический процесс их поиска с использованием
новейших методик. Его целью является возникновение или зарождение соображений,
структурирующих впоследствии новые продукты, услуги, процессы и стратегии. Мы
рассмотрим семь стратегий, которые нацелены на усовершенствование процесса создания
идей в вашей компании.
Стратегия 1: привлекайте к поиску идей всех, кого можно
86
В главе 4 «Процесс управления идеями» мы отмечали: лидирующими в сфере инноваций
компаниями единодушно признается, что системы поощрения сотрудников, делающих
рационализаторские предложения, ушли в прошлое. Но почему? Потому что они
ограничивают типы искомых идей и вознаграждают только те из них, которые
непосредственно связаны с технологическим процессом и позволяют компании
сэкономить средства. Однако нынешниє лидеры активно применяют для продуцирования
идей модели, заимствованные из системы поощрения рационализаторских предложений,
чтобы стимулировать реакцию на свой запрос.
Фабрика идей
1. Привлекайте к поиску идей всех, кого можно.
2. Привлекайте покупателей к участию в создании идей.
3. Привлекайте покупателей новыми способами.
4. Сосредоточьтесь на неявных и невербализованных потребностях покупателей.
5. Ищите идеи в новых группах покупателей.
6. Привлекайте поставщиков к созданию идей.
7. Используйте бенчмаркинг при анализе
© 2002 The Innovation Resource
Рождение новых идей в Bristol-Myers Squibb
Bristol-Myers Squibb (BMS) — международная фармацевтическая компания с
оборотным капиталом 21 млрд дол., расположенная в Нью-Йорке. Возможно, вы
посчитаете, что вся работа по генерации идей в такой компании сосредоточена на поиске
еще одного успешного лекарственного препарата, но потребность BMS гораздо шире.
Марша Макартур, внучатая племянница генерала армии США периода Второй мировой
войны Дугласа Макартура, получила, вероятно, самую необычную в мире работу для
фармацевтической компании: должность специалиста по поиску идей. Макартур работала
на постоянной основе, разрабатывая кампании по созданию идей в фармацевтическом
подразделении для внутренних заказчиков. Есть досадные проблемы? Обратитесь к
Марше, и она придет вам на помощь.
Идея о проведении целенаправленных кампаний такого рода пришла в голову ее
начальнику, Марку Райту, вице-президенту BMS, отвечающему за исследование
американского рынка и коммерческую разведку. К мисс Макартур обращаются и
спонсоры, обычно это менеджеры проектов, находящиеся в поиске новых решений для
рабочих вопросов, которые могут быть весьма различны по своей природе. Когда срок
патента на «Glucophage» («Глюкофаг»), успешный препарат компании, подходил к концу,
команда специалистов с помощью мисс Макартур начала искать идеи внутри фирмы,
способные в оставшееся до истечения срока действия патента время активизировать
внимание как можно большего числа людей к этому препарату.
В обеденное время сотрудники компании ходили по улицам, надев на себя
двусторонние переносные рекламные щиты с надписью: «Мы воюем с диабетом, и нам
нужна ваша помощь». Они опрашивали прохожих, стараясь найти новые идеи. В здании
муниципалитета проводились собрания, на которых проблема рассматривалась подробнее.
Как привести пациентов на прием к врачам? Как склонить пациентов к приему препаратов
компании вместо тех, которыми они пользуются сейчас? Сотрудников побуждали высказывать свои идеи по поводу способов увеличения продаж «Глю-кофага» на
внутрикорпоративном сайте BMS, где также можно было найти подсказки о том, как
подать свою идею руководству. Предложения поступали разные: провести
государственную кампанию и объявить войну диабету; создать музей диабета.
«Я действительно испытываю гордость за всех сотрудников и за высказанные ими идеи,
— говорила Макартур. — Предлагались не такие очевидные вещи, вроде призыва
проконсультироваться у врача, что мы и так делаем. Идеи были очень тщательно продуманы»3. При норме рассмотрения 7% от общего числа заявок в рамках проведенной
кампании из 4000 сделанных предложений были рассмотрены 429, оказавшиеся наиболее
87
продуманными. Их авторы изложили свои соображения письменно и подали в установленном порядке.
Сотрудники отделения, находящегося в Польше, подавали свои предложения в
главный офис компании в Плейнсборо (штат Нью-Джерси). Специально созданная группа,
тщательно проанализировав все предложения, выбрала 40 лучших. В результате
запустили кампанию «Будь настойчив!». Все подавшие предложения получили
благодарственные письма, а самым активным сотрудникам вручили сертификаты и призы.
За год Макартур проводила 20-30 подобных кампаний; некоторые ограничивались ее
подразделением, другие охватывали всю фирму. Каждый раз работа тщательно планировалась, ее целью было привлечение сотрудников разных секторов компании,
использовалось сложное программное оснащение для управления идеями и не
допускалась перегрузка людей4.
Как привлечь всех, кого можно
Большое значение в процессе привлечения всех сотрудников компании к созданию
идей имеет голос покупателя и убеждение, что он важен для всей вашей организации, а не
только для отдельных ее подразделений, таких как отделы продаж, обслуживания или
маркетинга. Используйте любую возможность взаимодействия с покупателями.
Поощряйте умение сотрудников выслушать их мнение по телефону и при обслуживании.
В последние годы компании расширяют число сотрудников, задействованных в
разработке новых продуктов и услуг. Несмотря на это, если участники инновационного
процесса не вовлечены во взаимодействие с клиентом, может оказаться, что вы просто
попусту тратите время. Не позволяйте своим менеджерам, техническим специалистам,
сотрудникам отдела закупок, финансового и кадрового отделов принимать участие в
процессе принятия решений, касающихся продукта, услуги или развития рынка, если они
не проводят по крайней мере 20% своего рабочего времени с настоящими или
потенциальными клиентами — покупателями и поставщиками.
Стратегия 2: привлекайте покупателей к участию в создании идей
Откуда берется большинство идей, имеющих отношение к созданию и развитию
продукта? При изучении 252 новых продуктов в 123 фирмах исследователи Кляйншмидт
и Купер выявили, что толчком к возникновению новых продуктов гораздо чаще
оказываются идеи, высказанные покупателями, а не офисные сессии, мозговой штурм или
разработки научно-исследовательских отделов корпораций5.
Привлечение покупателей к созданию идей осуществляется по-разному. Можно создать
консультационный совет с правом голоса, состоящий из значимых для вас клиентов.
Можно опираться на тех покупателей, которые обычно первыми приобретают новые
версии ваших продуктов. В то время как недавно возникшие идеи необходимо проверять,
исследуя весь рынок, эта наиболее восприимчивая к новинкам категория покупателей дает
вам представление о том, в каком направлении развивается рынок и как наилучшим
образом отреагировать на эти тенденции.
Большинство способов генерирования идей, основанных на взаимодействии с
покупателями, восходят к традиционным методам исследования рынка, базирующимся на
создании фокус-групп и опросах. Такие методы способствуют обнаружению неосвоенных
возможностей и неудовлетворенности текущими предложениями и позволяют опередить
конкурента. А их ограниченность связана с тем, что ваши конкуренты задают те же самые
вопросы тем же самым людям. Результат: мало творчества и много сходства. Однако инновационный авангард и в этом случае сумел отличиться. BMW: диалог с покупателями
Расположенная в Мюнхене компания BMW не устает искать способы
совершенствования будущих автомобилей. Она не ограничивается разработками
собственного исследовательского центра или даже информацией, добытой постами
перехвата в Пало-Альто, Калифорния, и Токио, Япония, а также других местах. BMW
широко контактирует за пределами собственной группы компаний с людьми, способными
творчески мыслить. Созданное для сбора «внезапных озарений» Виртуальное агентство
88
инноваций компании, ВАИ (Virtual Innovation Agency, VIA)6, является территорией
взаимодействия для всех внешних предложений, которые еще не имеют кураторов в
самой компании. ВАИ позволяет автолюбителям просто делиться своими идеями на сайте,
предлагая дополнительные обсуждения в режиме онлайн. Так собираются идеи энтузиастов со всего мира. В течение первой недели после запуска ВАИ в июле 2001 г. было
получено 4000 идей. У ВАИ все тщательно продумано, и любой человек, имеющий доступ
в Интернет, может не только сообщать о своих идеях, но и защищать свои авторские
права. Сайт дает подсказки в течение всего процесса работы, и они помогают понять, в
чем компания заинтересована, а в чем — нет, а также получить оценку потенциала идеи.
Если предложение интересное, то его описание направляется специалистам для дальнейшего изучения.
Стратегия 3: привлекайте покупателей новыми способами
Отрасли и компании развиваются и осваивают новые методы разными темпами.
Нигде это обстоятельство так не проявляется, как в методах взаимодействия с
покупателями. Ушедшие в прошлое для одной отрасли, они могут оказаться новаторскими
для другой. Опрос покупателей давно известен большинству отраслей, но для
строительных компаний он внове.
KB Home: переоснащение фабрики идей
Ведущая строительная компания KB Home, расположенная в Лос-Анджелесе, не
занималась опросом клиентов до конца 1990-х гг. Тем не менее мировоззрение компании
изменилось и привело ее к абсолютно новому способу ведения дел. В Денвере, где KB
Home является одной из крупнейших строительных фирм, компания предположила, что
нужно строить дома с каминами и подвальными помещениями, что она и делала. Но както раз генеральному директору KB Home Брюсу Карацу случилось присутствовать при
продаже такого дома, и он услышал недовольство пары перспективных покупателей. Те
пытались сэкономить деньги, подвальное помещение им было не нужно. Продавец же
убеждал их просто смириться с наличием подвального помещения, как это делают другие
покупатели.
Именно в тот момент Карац принял решение о том, что KB Home будет заниматься
опросом покупателей. Полученные сведения разрушили в прах представления компании о
том, чего хотят клиенты. На денверском рынке опросы показали, что многие люди
предпочитают обходиться без подвальных помещений, особенно если отказ от этого блага
экономил им 20% денег. В Финиксе крытое крыльцо считалось обязательным элементом
до тех пор, пока опросы не показали, что более половины покупателей вообще не
обращают на него внимания. «Возможно, эти предпочтения существовали уже много лет,
— признал Карац, — но мы никогда не утруждали себя расспросами о них»7.
Узнав о предпочтениях людей, KB Home отказалась от излишеств — крыльца,
камина и подвального помещения, — чтобы привлечь экономных покупателей и
предоставить им возможность покупки дома по более низкой цене. В то же время опросы
побудили компанию к тому, чтобы предложить целый ряд удобств: бар с кофеваркой в
главной спальне, встроенные домашние офисы, более качественные окна. Эти удобства не
только устроили покупателей, но повысили рыночную стоимость домов и обеспечили интенсивный рост продаж. Возможность выбора планировки и отделки также позволила
получить конкурентные преимущества: другие строительные компании придерживались
привычного подхода, подразумевающего одинаковые услуги для всех. KB Home
обнаружила, что, поскольку они строят много домов (примерно 17 тыс. в год), новый
подход, основанный на опросах, позволяет сдерживать цены, предлагая больший выбор,
что недоступно другим строительным компаниям.
KB Home вряд ли является единственным строителем, который полагается на опрос
покупателей. Но способы взаимодействия с покупателем в различных отраслях
развиваются по-разному. Кому принадлежит первенство? Автомобилестроителям.
Столкнувшись с жестокой глобальной конкуренцией и огромными рисками, связанными с
89
необходимостью новых вложений, автомобилестроители первыми осваивают новые
технологии генерирования идей.
DaimterChryster: изучение архетипов
Автомобилестроители в настоящее время берут на вооружение этнографию8,
раздел антропологии, изучающий культуру этносов. Автомобиль <<РТ Cruiser» компании
DaimlerChrysler, выпущенный в 2000 г., был первым транспортным средством,
сконструированным на основе идей, выявленных при изучении архетипов9. Chrysler резко
сменил курс, отклонившись от своей программы исследования рынка и приняв на
вооружение метод, предложенный компании медиком-антропологом французского
происхождения Ж. Кло-тером Рапейем. Работа с аутичными детьми, кажется, не имеет
ничего общего с попытками понять переменчивые желания поку пателей автомобилей, но
подход Рапейя очень многим обязан его опыту именно в вышеупомянутой области.
Команда специалистов, работающая над моделью «РТ Cruiser», стремилась создать
автомобиль будущего, используя элементы стиля «ретро». Их вдохновлял
модернизированный «жук» компании Volkswagen или исконный «Mustang». Под
руководством Рапейя команда конструкторов взяла один из первых прототипов автомобиля и отправилась в поездку, чтобы получить отзывы покупателей в Европе, Южной
Америке, Азии и Соединенных Штатах.
Традиционно фокус-группы для опроса подбираются с учетом демографических
характеристик, например возраста: допустим, молодой человек, 18-24 лет. Но экспедиция
DaimlerChrysler ориентировалась на культуру целой страны. Рапей открыл трехчасовую
сессию, сообщив участникам, сидевшим вокруг прототипа «РТ Cruiser», сделанного в
натуральную величину: «Я с другой планеты и не имею ни малейшего представления о
том, как вы обращаетесь с этой вещью. Каково ее предназначение?» Участникам раздали
ручки и бумагу и попросили в течение часа написать рассказы, навеянные прототипом.
В течение следующего часа людей просили воспользоваться ножницами и стопкой
журналов, чтобы вырезать слова и картинки, которые помогли бы им описать чувства,
вызванные прототипом. На третьем часу сессии участникам предложили лечь на пол,
включили приглушенный свет, и спокойная музыка заполнила комнату. Группу
попросили расслабиться, вспомнить о своем детстве и о том, что было в нем связано с
автомобилем.
После каждой сессии рабочая группа набрасывалась на рассказы, вооружившись
желтыми маркерами, и отслеживала эмоции, навеянные автомобилем, или, как это
называл Рапей, «шишки рептилий». Информация, полученная в результате применения
этого весьма необычного подхода, вызывала удивление. Участники надеялись защитить
себя от опасностей внешнего мира с помощью абсолютно безопасного автомобиля.
«Дикие джунгли за окном автомобиля» стали одной из важнейших тем. В ходе сессии
также обнаружилось, что представленная модель воспринимается как хруп кая и
небезопасная, ее даже сравнивали с игрушкой. Большое заднее окно прототипа, по
мнению участников опроса, давало возможность посторонним подглядывать за тем, что
происходит внутри. Кроме того, они полагали, что автомобиль будет особенно опасным,
если удар придется сзади. Все предпочитали некое подобие танка.
В результате крылья «РТ Cruiser» были увеличены и им придали более выпуклую
форму, чтобы владельцы получили ощущение мощи автомобиля. Заднее окно уменьшили
по сравнению с первоначальным замыслом. А после того как результаты встреч показали,
что исходный дизайн автомобиля «был недостаточно креативным», конструкторы
предложили щеголеватую крышу с уклоном вперед, которая создавала дополнительное
преимущество, расширяя пространство внутри автомобиля.
После запуска в Северной Америке в апреле 2000 г. «РТ Cruiser» сразу же стал
успешным коммерческим продуктом для компании, а корпорация Chrysler с тех пор
придерживается нетрадиционного, но испытанного метода генерирования идей. Является
ли этнография тенденцией будущего или это просто очередная прихоть? Время покажет,
90
однако кое-что уже очевидно. В прошлом конструкторы, инженеры и маркетологи
работали в вакууме — в вакууме собственных вкусов, знаний, предрассудков и
убеждений. Идеи будущего, основанного на предпочтениях покупателей, создаются с
помощью длительного и обстоятельного взаимодействия. Этнография и другие методы
помогают вам приблизиться к клиентам и покупателям, проникнуть в их психологию и
выйти за пределы того, что люди сейчас считают социально приемлемым. Освоение
некоторых из описанных нетрадиционных технологий поможет вам и вашей фирме
избежать очевидных ошибок и препятствий, а также усовершенствовать характеристики,
которым прежде уделялось слишком мало внимания.
Стратегия 4: сосредоточьтесь на неявных и невербализованных потребностях
покупателей
Если вам нужно максимально точно подогнать ваши продукты, услуги и
сервисные процедуры к потребностям покупателей, общеизвестная истина гласит:
«Создайте фокус-группу». Прислушайтесь к покупателям. Отлично, если вы хотите узнать
их мнение по поводу уже существующих идей. Но этот метод абсолютно не подходит,
если вы хотите выявить то, что специалисты в области инноваций обозначают как
«невербализованные потребности» 10 покупателей.
Представим, что вы просите людей подумать о гипотетических продуктах и идеях:
вас интересует, как бы они отреагировали, если бы таковые имелись в продаже.
В качестве примера рассмотрим микроволновую печь. Почему вам нравится
микроволновка? Возможный вариант ответа: «В ней еда разогревается гораздо быстрее,
чем на обычной плите». А если бы вас спросили: «Каким образом вы используете свою
микроволновку?» — вполне вероятно, что ваш ответ прозвучал бы иначе: «Чтобы
разогревать воду для чая>> или «Чтобы делать попкорн». А возможно, вы бы сказали:
«Чтобы время от времени готовить ужин из замороженных полуфабрикатов, когда я очень
спешу».
Пожалуй, вы рассказали бы, что далеко не всегда пользуетесь микроволновкой, что
вы никогда в жизни не стали бы готовить в ней жаркое или бифштекс, ибо однажды
попробовали это сделать, и мясо приобрело сероватый оттенок и совсем неаппетитный
вид. Если вы все же хотели бы иметь возможность готовить восхитительное жаркое за
половину того времени, которое тратите сейчас, то вряд ли высказали бы это желание,
поэтому оно и называется невербализованным. В результате прощупывания
невысказанных потребностей покупателей компания GE в 1999 г. предложила «Advantum™» — плиту для быстрого приготовления, на которой можно сделать жаркое,
бифштексы и множество других блюд за половину того времени, которое необходимо для
обычной микровол-новки. В этом изделии, меньшем по размеру, чем обычная микроволновая печь, используются раскаленные галогенные лампочки, чтобы обжарить мясо
снаружи и пропечь, тогда как электромагнитные волны пропекают мясо изнутри.
Charles Schwab: взаимодействие с покупателями
Как Дэвид С. Поттрак, один из руководителей компании Charles Schwab, слушает и
интерпретирует то, что пытаются сказать покупатели? «Сначала я спрашиваю
покупателей об их опыте использования услуг, аналогичных нашим, — говорит он. —
Затем пытаюсь понять то, что они говорят, угадывая между строк их разочарования и
ожидания. Я всячески выказываю, что просто сгораю от нетерпения услышать их
соображения, если у них есть необходимый опыт. Мне нравится просить клиентов
помечтать. Они описывают свою проблему и тот идеальный мир, в котором эта проблема
исчезает. Наша задача — выслушать и создать то, что помогло бы преодолеть
разочарование, недовольство и неодобрение»11.
Поттрак приводит в пример филиалы Schwab, иллюстрируя, как полезно уметь
слушать и стремиться к тому, что действительно важно для заказчиков. В компании
Schwab издавна, с момента основания, задавали вопрос: «Насколько важно иметь
региональные филиалы компании?» «Отвечая на этот вопрос, люди уделяли ему мало
91
внимания, ставя по значимости на седьмое или восьмое место среди типичных пожеланий
клиента», — сообщает Поттрак. Традиционное отношение к этому вопросу едва ли не
вынуждало Schwab стать виртуальной компанией, поскольку материальные региональные
офисы из кирпича и цемента дорого обходятся и не представляются необходимыми.
«Однако каждый раз, когда мы открываем региональный офис, нам удается в два раза
увеличить свой оборот в этом населенном пункте». Если бы разработчики идей в Schwab
просто полагались на исследование рынка, они, возможно, никогда не открыли бы ни
одного филиала.
У Поттрака был собственный взгляд на вещи. Он осознавал, что компания
совершает 80% своих сделок электронным способом, но 70% новых банковских счетов
открываются в офисах филиалов. Почему филиалы не потеряют своего значения? «Дело в
том, что когда вы спрашиваете у людей: „Насколько важна эта услуга?" или „Каково было
ваше самое сильное разочарование?" — они рассказывают вам об интернет-сайтах,
которые либо слишком сложны для восприятия, либо не работают вообще, а о проблемах
в общении с людьми высказываются лишь в одном из 800 случаев. Они часто говорят о
своем страхе, связанном с возможностью появления проблемы в тот момент, когда никого
не окажется рядом, чтобы помочь решить ее. Как правило, сам клиент даже не понимает,
что региональный филиал становится своего рода гарантией безопасности и устраняет
упомянутые причины для беспокойства. Люди не хотят или не умеют формулировать свои
потребности, а такие слова, как „региональный филиал", не наводят их на нужную
мысль... Тем не менее именно присутствие сотрудников в регионах является очень
важным фактором. Вслушиваясь только в слова, мы никогда не открыли бы региональные
филиалы. Но если прислушиваться к страхам и разочарованиям, потребность в них
становится очевидной». Поттрак заключает, что «иногда интуиция должна опровергать
выводы, напрашивающиеся из собранных данных».
Как в Callaway Golf придумали «Большую Берту»
В начале 1990-х гг. все клюшки для гольфа выглядели практически одинаково.
Если кто-то из производителей вводил какое-нибудь усовершенствование, другие быстро
перенимали его. Использовали разный металл, видоизменяли ручку клюшки,
переделывали дизайн...
Но в 1991 г. компания Callaway Golf, специализирующая на производстве снаряжения для
гольфа, запустила в продажу клюшку «Big Bertha» («Большая Берта»). И заботилась она
не о конкурентах. Разработчики из Callaway отправились в загородные клубы и на курсы,
где пообщались с народом. Они наблюдали за игроками и спрашивали, что те думают об
уровне своего мастерства. Специалисты компании разговаривали с бывшими игроками,
которые уже много лет не ступали на поле для гольфа. В результате специалисты пришли
к заключению: многим нравится сама игра, но они не участвуют в ней, чтобы не
расстраиваться.
Команда по разработке инноваций в Callaway заметила, что люди хотят играть, но
боятся. Так возникла клюшка с более крупной головкой, которая знаменовала своим
появлением новый этап в истории этой игры, сделав ее более приемлемой и приятной.
Создатели новой клюшки удлинили ее черенок на несколько дюймов, что увеличило
длину полета мяча. Новая клюшка рекламировалась как способ сделать гольф менее
трудным и более увлекательным. В результате в этот вид спорта пришли новые игроки, а
многие опытные его любители поменяли свои старые клюшки на «Берту». Группа
нетрадиционно мыслящих сотрудников Callaway знала, что глубоко спрятанные семена
усовершенствования дадут всходы. Сосредоточившись на невербализованных
потребностях, они разработали хит продаж.
Стратегия 5: ищите идеи в новых группах покупателей
Вероятно, существует некая группа людей, которую вы рассматриваете как своих
клиентов. Если расширить представление о том, кто является вашим заказчиком, то скорее
всего возрастет и количество дельных идей. Как насчет компаний или людей, с которыми
92
раньше вы никогда не взаимодействовали? Как насчет бывших клиентов и клиентов
ваших конкурентов? А еще клиентов ваших клиентов?
Phillips Electronics: нетрадиционные клиенты
Подразделение по производству медицинских товаров компании Phillips в
Голландии задалось фундаментальным вопросом: «Кто наш покупатель?» Прежде
менеджеры, ответственные за продвижение продуктов на рынок, ориентировались только
на врачей в больницах, поскольку они принимали решение о поставщиках.
Но вот менеджеры начали более глубоко изучать изменения, происходящие в отрасли
здравоохранения, и заметили, что медицинские услуги все чаще оказываются не только в
больницах, но и дома, в поликлиниках и даже на улице — бездомным людям. Каковы
потребности клиентов в таких случаях?
Вскоре в компании обнаружили, что одна проблема, с которой сталкиваются эти
клиенты, заключалась в прослушивании внутренних органов пациентов. «Услышать
шумы в сердце или выявить дыхательные проблемы с помощью традиционных
стетоскопов становилось все сложнее из-за гула, встречающегося в таких нетрадиционных
местах»12, — поясняет Джей Мазельски, возглавляющий группу по разработке новых
решений для медицинского оборудования Phillips' Healthcare Solutions Group. Медики не
просили об усовершенствовании стетоскопа, эта потребность не была сформулирована.
Занятые обходами больных врачи просто пользовались инструментом, который не сильно
изменился за последние 100 лет.
Задавшись вопросом о невербализованных потребностях, команда Мазельски не
могла не обнаружить новую возможность — создание диагностического инструмента для
нетрадиционных клиентов. Phillips и ее консультант по разработке новых идей IdeaScope
Associates подготовили электронный стетоскоп, который блокирует фоновые шумы, такие
как звуки уличного движения или голоса, и увеличивает слышимость в 14 раз по
сравнению с традиционной моделью. Испытав новый продукт, одна врач отметила, что
впервые смогла расслышать шумы в своем сердце.
С момента запуска на рынок в 1998 г. годовой объем продаж новых стетоскопов
превысил продажи традиционных моделей. А успех компании, связанный с этим
продуктом, подтолкнул ее к выявлению потребностей других нетрадиционных клиентов.
Стратегия 6: привлекайте поставщиков к созданию идей
Сколько хороших идей вы получили от ваших поставщиков за последнее время?
Если не так уж и много, возможно, вы задаете неправильные вопросы. Или
потребительски относитесь к партнерству. Характерными препятствиями для
налаживания партнерства являются нежелание делиться информацией с покупателями, недоверие, удовлетворенность существующими отношениями между поставщиком и
производителем, отсутствие сотрудничества между отделами внутри компании, неумение
разглядеть новые идеи, дефицит ресурсов и нехватка контролирующих структур, различие
культур. Любое или все перечисленные препятствия могут повлечь за собой сложности в
партнерских отношениях. А в подавляющем большинстве случаев полноценного
партнерства между поставщиком и производителем действительно не существует —
таковы данные опроса 600 руководителей высшего звена, проведенного компанией
A.T.Kearney по всему миру.
Директор по закупкам одной международной компании, занимающейся
реализацией ведущих потребительских товаров, имел обыкновение время от времени
навещать своих поставщиков и в конце своего визита всегда обращался с просьбой: «Если
у вас появятся какие-либо новые идеи или технологии, которые, по вашему мнению,
могут нас заинтересовать, пожалуйста, обязательно нам сообщите». И его поставщики
всегда отвечали: «Вы будете первым, кому мы позвоним». И ни разу не позвонили13.
Этот человек и сейчас привлекает поставщиков к созданию идей, но делает это иначе. Он
начинает разговор со слов: «Вы знаете, я думаю, что в прошлом был плохим клиентом. Я
не говорил, что мне нужно, а только что я хочу. А между тем мне нужно узнать, к
93
примеру, есть ли у вас пластырь, пригодный для стареющей кожи, чувствительной кожи, в
местах ушибов, больной кожи и для пяти других типов кожи, которые мы выявили».
Сформулировав свои нерешенные проблемы, он и его компания добились успеха в
привлечении поставщиков к участию в создании новых идей. Благодаря этим усилиям
деятельность по закупке изменилась, перестав ограничиваться исполнением рутинных
задач; кроме того, повысилось значение научно-исследовательского и маркетингового
отделов.
Новый подход оказался намного более продуктивным и в плане создания идей:
«Даже один из наших печально известных своей неспособностью к какому-либо креативу
поставщиков за последний год разработал два собственных материала для компании.
Просто невероятно, насколько заинтересованными становятся поставщики, когда мы
просим их проявить немного творчества в наших интересах».
Поставщики и продавцы используют в своих отношениях четыре простых принципа,
рассмотренных ниже14.
•
Нужно пропорционально делить риски и вознаграждения. Каковы риски поставщика
при вложении времени и ресурсов в новый продукт, если он вдруг окажется не
востребован рынком? Если поставщик предлагает своих самых талантливых сотрудников
из научно-исследовательского отдела для участия в проекте, а проект лопается, поставщик
не сможет компенсировать потери от инвестиций с помощью будущих заказов.
• Нужно делиться информацией с основными поставщиками. Поставщики, которым вы
доверяете, должны привлекаться к ранним стадиям разработки новых идей. Расценивайте
их как фокус-группы, необходимые для получения информации. Чем раньше вы сможете
поделиться информацией о новых планах и чем быстрее узнаете мнение ключевых
поставщиков по поводу прототипа нового продукта, тем выше вероятность успешного
выхода на рынок.
•
Нужно правильно оценивать друг друга. Выработайте метод для оценки
эффективности партнера. Это как семейные отношения — их нужно создавать.
Консультационный совет поставщиков компании Motorola состоит из должностных лиц
самой компании и 15 ведущих поставщиков, состав которых по истечении определенного
времени меняется. Совет выбирает поставщика материалов для компании Motorola,
исходя из предлагаемых цен, и предоставляет компании возможность обратной связи —
так выясняется, какие продукты являются успешными, а какие нет с точки зрения
поставщиков.
• Нужно поощрять работу в команде и сотрудничество. Перейдите от традиционного
соперничества между поставщиками, характерного при конкуренции, к сотрудничеству,
которое поощряется организацией-покупателем. Вместо того чтобы предъявлять
требования, ищите идеи и предложения.
Стратегия 7: используйте бенчмаркинг при анализе идей
Все компании работают над идеями, но наиболее чувствительные к инновациям
активно занимаются их созданием. Разница не в словах. Не все компании изучают то, как
и где возникает идея, насколько это важно с точки зрения результата, а также то, как
усовершенствовать этот процесс. Немногие занимаются оценкой атмосферы в своих
компаниях с точки зрения ее влияния на создание идей. И еще меньшее число компаний
задается вопросом о том, кто отвечает за усовершенствование деятельности, повышение
производительности и прочие так называемые творческие задачи.
Заключение, к которому мы пришли в результате анализа компаний, лидирующих в
инновационных процессах, состоит в том, что здесь нельзя полагаться на случай. Вам
нужны специалисты по созданию идей, владеющие новыми методами, необходимыми,
чтобы встряхнуть ваши дела, активизировать творческий потенциал и осведомленность
сотрудников. Один из старых запретов при мозговом штурме — не вмешиваться, даже
если предложенная идея уже высказывалась и ее проработка ни к чему не привела. Во
94
время проведения сессии по созданию идей нужно придерживаться шести основных
принципов. 1. Не допускать критики. Иначе поток идей прервется.
2. Сотрудники высказываются по одному. Установите очередность, чтобы можно было
слышать тихо говорящего, но талантливого участника обсуждения, который находится в
дальнем конце комнаты.
3. Добивайтесь большого количества идей: не менее 150 за 30-45 минут.
4. Опирайтесь на идеи, высказанные другими. Это гораздо продуктивнее, чем 150 новых
не связанных между собой идей.
5. Поощряйте идеи, кажущиеся дикими. Перефразируя Эйнштейна, можно сказать так:
«Если сначала идея не кажется абсурдной, то нет никакой надежды, что она будет
успешной».
6.
Используйте графические средства. Иллюстрируйте идеи с помощью схем и
рисунков, чтобы помочь людям понять их.
Проблема отдачи от деятельности по созданию идей стала настолько значимой, что
появились разнообразные консалтинговые группы и индивидуальные предприниматели,
специализирующиеся на оказании помощи компаниям в создании более продуктивных
идей. Один из ведущих практикующих специалистов в этой области — Даг Холл, бывший
менеджер по выпуску новой продукции компании Procter & Gamble. Он проводит сессии
на ранчо «Eureka!» в Цинциннати (штат Огайо). Холл обещает своим клиентам 30
коммерчески выгодных идей за 3 интенсивных дня сессии, за которые выставляет счет на
150 тыс. дол. В 1997 г. он позвонил Джону Гроссманну из компании Inc. и предложил присутствовать на сессии, подготовленной для компании Celestial Seasonings с годовым
оборотом 75 млн дол. и львиной долей вялого рынка травяных чаев15. Celestial хотела
удвоить продажи в течение следующих нескольких лет и понимала, что нужно расширять
ассортимент. Не вызывало сомнений и то, что жизнеспособность любого бизнеса основана
на постоянном совершенствовании и обновлении.
Как и большинство других специалистов в данной области, Холл применяет
повторяемый, поддающийся количественному измерению метод создания коммерчески
успешных идей. Холл совмещает игровой подход, сенсорную нагрузку и жесткую логику.
Его целью является как можно большее число новых продуктов и идеи,
позиционирующиеся как осуществимые к концу дня. Ни одна из идей не может быть
чрезмерно радикальной, говорит он группе. «Чтите новорожденные идеи... завтра они
задохнутся». Почему он поступает таким образом? «Я говорю такие вещи по одной
простой причине, — комментирует свои слова Холл. — Так я получаю более
качественные идеи. Успешные продукты должны противоречить истории, поэтому
приходится нарушать правила. Речь идет о том, чтобы снять людей с автопилота. Надо
обесточить все системы и искать новые пути, если вы хотите иметь прогрессивную,
способную к инновациям организацию».
На ранчо «Eureka!» ключевой мотивацией для создания качественных идей
является увлеченность участников сессий. Они занимаются мозговым штурмом,
расположившись в огромном игровом зале, работают с видеоиграми, компьютерными
стрелялками, игрушками, а из динамиков раздается громкая музыка, которую Холл
использует, чтобы возбудить мыслительную активность.
«Возбудители являются горючим, питающим работу мысли, направленной на
развитие бизнеса или, по правде говоря, на что угодно», — говорит Холл. Раздражители
кроются в наглядных пособиях, звуках, запахах, информации и опыте. Использование
внешних стимулов очень эффективно, полагает Холл, поскольку активизированный мозг
стремится к поиску ассоциаций, неожиданному связыванию возбудителей с
соответствующими идеями и вплетению в них. Холлу также помогает группа
специалистов, которые пытаются спровоцировать возникновение идей, вызывающих эмоциональную реакцию. Этих людей специально учат привносить в мероприятие фон
культурного и практического опыта. Чаще всего они обладают предпринимательским
95
складом ума и умеют мечтать, но умеют также осуществлять свои мечты. Кроме того, они
знают, что такое провокация и мотивация, и пользуются этими инструментами.
Нетрадиционная тактика Холла включает метод «мусорного контейнера». Он
предусматривает письменную фиксацию первых вспышек идей, касающихся новых
категорий продуктов, целевой аудитории, реакции на интересные слова. Цель: первые
плоды, которые редко бывают спелыми. В то же время, освободившись от таких холостых
вспышек, мозг сосредоточивается на более крупных, качественных и интересных
концепциях. Во время мозгового штурма записываются все идеи независимо от того,
насколько значимыми они кажутся на первый взгляд. При использовании этого метода
обычно фиксируются 1500-2000 идей. Холл убежден: чем больше сырых предложений,
тем потом больше и «чертовски хороших» идей.
Подводя итог интенсивному трехдневному семинару, Холл сравнивает свою роль с
работой футбольного тренера, задающего тон игры. «Сначала я заставляю их думать о
продукте, благоприятных возможностях для него и целевой аудитории, прочих вещах.
Затем я озадачиваю их картинками на досках и вынуждаю сосредоточиться на эмоциях,
строении речи и языке. Далее наступает время маркетинга. Здесь приходится и вести мяч
в одиночку, и активно пасовать друг другу. Людям нелегко. Часто случается, что в конце
дня, когда уже кажется, что все обдумано до мелочей, внезапно всплывает еще какаянибудь идея».
Компании — адепты инновационных процессов инвестируют в участие в сессиях,
подобных тем, что проводятся на ранчо «Eureka!» 16. В таких компаниях принято, чтобы
сотрудники читали книги, посещали семинары и постоянно совершенствовали свои
навыки. В компании DuPont, например, есть специальное консультационное
подразделение, заключающее контракты с другими подразделениями о проведении сессии
по созданию идей. «Мы учились у лучших специалистов, — говорит Робин Кэрол,
менеджер группы, занимающейся в DuPont инновационными процессами. — То, как мы
действуем, наиболее соответствует общему стилю работы компании. Наш подход более
сдержан по сравнению с подходами некоторых эксцентричных консультантов, чью
деятельность изучила наша команда, но для него характерна систематичность. Мы
прибегаем к различным способам, чтобы „вытащить людей из футляров", в том числе
используем вспомогательные материалы, картинки и другие приемы, заставляющие
людей думать. Наши методы зависят и от того, в какой стране мы работаем. Не так давно
мы стали проводить свои сессии в Интернете»17.
Переоснащаем фабрику идей вашей компании в соответствии с требованиями
XXI века
Нет сомнений в том, что сессии по созданию идей, проводимые внешними
специалистами, очень продуктивны и интерес к ним растет. Единственный их недостаток
заключается в том, что слишком часто энтузиазм, вызванный такими сессиями,
одномоментен, в то время как необходимо постоянное движение вперед. Вернувшись в
офис в понедельник утром, мы замечаем, как много других дел, да еще сроки... Идеи,
казавшиеся столь замечательными, не возымели никакого действия.
Эта проблема существует сегодня во многих компаниях, где создание идей не является
частью организованного, комплексного подхода к инновациям. Таким образом, фабрика
идей не способна перерабатывать сырье, производя из него готовые продукты, услуги,
открывая новые рынки и бизнес-технологии. Это похоже на краткосрочную диету:
пациент сбрасывает вес, но как только прекращает придерживаться диеты, тут же
набирает его снова. Прежде чем двинуться дальше, зададимся тремя вопросами, которые
помогут оценить то, насколько фирма хорошо справляется с задачей создания идей.
1.
Как, по вашему мнению, у вас в компании обращаются с новыми идеями? Когда
возникает разговор об инновациях и творчестве, люди сомневаются в себе? Новые идеи
подвергаются критике прямо на собрании? Если да, то вам предстоит проделать еще большую работу. Внешние консультанты и гуру способны повлиять на общую культуру
96
компании, помочь сотрудникам осознать, что в действительности наш творческий
потенциал гораздо выше, чем мы сами это осознаем.
2.
Насколько эффективно ваша компания взаимодействует с клиентами и
прислушивается к их идеям? Насколько плодотворно ваша компания занимается
выявлением невербализованных потребностей? Ведь именно отсюда можно ждать
хорошей подсказки, вместо того чтобы усовершенствовать продукты и услуги по принципу «и мы не хуже других».
3. Чем для вас лично окажется возможность стать специалистом по созданию новых
идей в вашей компании? Иными словами, вы станете человеком, к которому будут
обращаться другие, когда поймут, что их идеи и подходы не приносят необходимых
результатов. Что бы вы делали, кого бы консультировали и какие семинары посещали бы
в таком случае?
Поразительно, каких результатов добиваются компании, после того как
предпринимают шаги, чтобы поднять культуру и заставить новые идеи литься рекой.
Обдумав сказанное в этой главе, вы поймете, что вопрос, в сущности, стоит так: «Богата
ли ваша компания несметным количеством идей, разбросанных повсюду, как многие
полагают, или же колодец иссяк?» В любом случае совершенствование способностей
вашей компании по созданию идей в будущем оправдает себя, в особенности если это
касается производства более влиятельных продуктов. И это тема следующей главы.
Глава 7. Влиятельность продукта
Люди платят не за технологию. Они платят за решение их проблемы или за то, что им
нравится1.
Дин Кеймен, создатель «Segway»
В прошлом году производители потребительских товаров только в США
выпустили на рынок более 31 тыс. новинок, значительно расширив ассортимент разной
продукции, в том числе томатного соуса и пакетов для мусора.
Какие-то товары выдержат конкуренцию и займут свое место на рынке. Некоторые,
и их будет не очень много, станут известными. По самым оптимистичным оценкам,
только один из пяти новых товаров достигает успеха, а по самым пессимистичным —
один из 671. Многие неудачи являются результатом просчетов при оценке потребностей
покупателей, например, ошибки при выявлении причин необходимости продукта: это был
любимый продукт директора; разработчики слишком увлеклись технологией, полагая, что
потенциальным покупателям она тоже понравится.
Приведем несколько примеров неудачных продуктов.
• Компания Nestea выпустила желтоватый газированный напиток «Tea Whiz». Возможен
ли более неудачный выбор названия продукта?
•
Аспирин «Ben-Gay». Пожалуй, специализируясь на продукте, который пользуется
повышенным спросом*, не стоит запускать в производство его «тезку» лишь для того,
чтобы расширить ассортимент.
•
Сигареты «Premier», выпущенные компанией R.J.Reynolds Tobacco. Разработчики
этого сорта сигарет попытались создать продукт, который должен удовлетворять
потребности курильщиков, не причиняя вреда их здоровью. Однако новаторы кое-что
упустили: курильщики получают удовольствие именно от затягивания табачным дымом.
Сигареты «Premier» лишают их этой возможности.
Выпуск новых продуктов и рост
Упомянутые компании не единственные, чьи продукты оказались неудачными.
Сегодня многие компании как в сфере производства, так и в сфере услуг, разрабатывая
97
продукты, стремятся увеличить свой доход. Испытывая колоссальное давление со
стороны конкурентов, предприятия вынуждены обновлять ассортимент, экономя время и
затраты на разработку и запуск продукта и стремясь к большей отдаче от него. Прибавьте
к этому давление со стороны финансовых структур, требующих устойчивого роста
квартальных доходов, и вы поймете, почему появляются такие продукты, как напиток
«Tea Whiz» и аспирин «Ben-Gay».
Попытки многих компаний создать новые продукты напоминают ходьбу собаки на
задних лапах, описанную Сэмюэлем Джонсоном: «Это плохо получается, но вы с
удивлением обнаруживаете, что это вообще возможно». Большинство компаний сегодня
уделяет основное внимание снижению производственных издержек, и им это удается. Они
ставят перед собой задачу постепенного совершенствования существующей продукции и
постоянно расширяют свой ассортимент, чтобы не отставать от конкурентов.
Компании — мастера инноваций меняют приоритеты. Вместо того чтобы
ориентироваться на своих конкурентов, они стараются разобраться в текущих, явных и
неявных, потребностях клиентов, их нуждах и желаниях, чтобы удовлетворить их в
будущем. Они заняты созданием уникальной ценности для потребителей, полагая, что она
же принесет прибыль и акционерам.
Подход ведущих инновационных компаний к созданию новых продуктов
Деятельность известной консультационной фирмы Kuczmarski & Associates,
находящейся в Чикаго, связана с разработкой новой продукции. Не так давно здесь
попытались выявить характеристики для определения успешности управления новыми
товарами и услугами и для этого провели исследование деятельности 209 компаний 2. То,
что обнаружили Kuczmarski & Associates, многое проясняет.
•
«Отличники» разработки новой продукции и услуг достигли более высоких темпов
развития и роста общей и чистой прибыли по сравнению с остальными. Более чем три
четверти из них (77,8%) считают, что своим успехом они обязаны разработке новой
продукции и услуг. И только менее одной трети остальных (26,4%) думают так же.
V» Менее половины (48,8%) всех компаний замеряют скорость запуска нового продукта и
услуги на рынок. Менее 5% всех компаний (4,3%) замеряют окупаемость инвестиций в
инновации (ROII).
• Большинство компаний вообще не оценивает долю новой продукции и услуг в успехе
компании.
•
Высшее руководство 70,6% компаний-«отличников>> оказывает последовательную и
эффективную поддержку разработке новых продуктов и услуг. Руководство только 40,4%
остальных оказывает такую же поддержку разработчикам.
•
Из «отличников» 70,6% выходят на рынок с новым продуктом, а из остальных
компаний — лишь 26%. Среди последних 48% описывают свою стратегию в отношении
новой продукции как имитацию с низким риском, а не новаторство.
•
В большинстве (55,8%) лучших компаний оказывается умеренная или существенная
поддержка рискованным идеям при разработке новых продуктов. И лишь менее одной
трети (28,1%) остальных компаний тоже оказывают такую поддержку.
•
Лучшие компании проводят исследования с целью определения потребностей
покупателей последовательнее и эффективнее, чем остальные: 37,7 и 5% соответственно.
•
Пусть незначительное, но большинство (52,9%) лучших компаний собирают и
анализируют информацию об отношении покупателя к новому продукту до его
разработки и после появления на рынке. И только треть (32,6%) остальных компаний
проводит аналогичные исследования.
Шесть стратегий создания влиятельного продукта
Результаты исследования компании Kuczmarski совпадают с результатами опроса,
проведенного консультационной фирмой Arthur D. Little, Inc., о которых мы говорили
ранее во введении к этой книге. Как вы помните, в исследовании принимали участие 669
98
руководителей компаний со всего мира, менее четверти из которых полагали, что их
компании в совершенстве владеют искусством извлечения прибыли из инноваций.
Важно отметить, что независимо от текущего состояния деятельности по разработке
нового продукта в компании, приложив определенные усилия, можно обновить свой
подход и тем самым превратить новый продукт в средство достижения роста. Рассмотрим
шесть стратегий создания влиятельных и способствующих росту дохода продуктов.
Стратегии создания влиятельного продукта
1. Изучайте историю прежних нововведений.
2. При создании нового продукта необходимо учитывать его ценность для потребителя.
3. Создавайте и внедряйте методы разработки нового продукта.
4. Используйте обучающие методики для создания наиболее радикальных идей.
5. Используйте многофункциональные группы.
6. Используйте ускоренную разработку прототипов.
Стратегия 1: изучайте историю прежних нововведений
В этой книге мы рассмотрели целый ряд революционных продуктов. Мы видели,
что некоторые из них появились благодаря счастливой случайности. Например, продукт
«Nutrasweet», приносящий сегодня G. D. Searle Company 2 млрд дол. ежегодно, был
открыт исследователем, пытавшимся найти лекарство от язвы. Препарат «Viagra»
компании Pfizer был тоже случайно открыт учеными, которые искали новое
кардиологическое средство. Струйный принтер компании Canon был создан после того,
как кто-то из техников случайно оставил паяльник рядом с бутылочкой чернил.
Мы также рассмотрели несколько случаев, когда революционные идеи своим появлением
обязаны тому, что можно назвать эксплуатацией необходимости перемен. Вспомним
компанию Federal Express и ее инновацию — письмо, доставляемое в течение одной ночи,
или компанию McDonald's, которая разработала целый ассортимент новой продукции,
начав продавать завтраки. Но как быть, если вы хотите продуманно и целенаправленно
создать новый продукт? Что следует сделать? Ответ один: необходимо изучить ранее
созданные революционные продукты.
Ниже приведен список революционных продуктов. Одни из них мы уже обсудили в
предыдущих главах, а другие упоминаем впервые. Что между ними общего?
•
«пост-иты» («Post-it Notes») компании •
клюшка для гольфа«Большая Берта»
ЗМ
(«Big Bertha») компании Callaway
• пиво «Miller Lite»
• «жук» компании Volkswagen
•
электрокардио стимулятор компании •
автомобиль «РТ Cruiser» компании
Medtronic
Chrysler
• волокно «Kevlar» компании DuPont
переносной портативный радиоприемник
«Walkman» компании Sony
•
сервер «Unix» компании компании Sun Счет СМА компании Merrill Lynch
Microsystems
• напиток «Gatorade»
•
игровая приставка«PlayStation»
Pepsi
компании Sony
•
зубная паста «Total» компании ColgatePalmolive
•
офисное кресло «Аегоп» компании
Herman Miller
•
станок для бритья «Sensor» компании
Gillette
•
•
подгузники «Pull-Ups» компании
Kimberly-Clark
•
«Chicken McNuggets» компании
McDonald's
•
карманный
персональный
компьютер«Pilot
Organizer»
и
Palm
компании Computing
срочная почтовая доставка FedEx
99
Революционный продукт наилучшим образом помогает потребителю справиться
с проблемой
Станок для бритья «Sensor» компании Gillette после запуска на рынок в начале
1990-х гг. мгновенно стал самым продаваемым товаром в своей категории по всему миру.
Потребители этого продукта — мужчины с бакенбардами — уже были знакомы с продукцией компании Gillette, однако новое предложение настолько превосходило все
предыдущие по качеству бритья, что было обречено на успех. Революционные продукты,
подобные «Sensor», выходят за рамки обычного с точки зрения эффективности,
доступности, скорости, мобильности, компактности, удобства, кастомизации, выбора или
уровня обслуживания.
Революционный продукт опережает своим появлением осознание потребителем
наличия у него проблемы
В 1970-1980-х гг. американские бизнесмены стали чаще совершать деловые
поездки. В ответ на это предприимчивые компании разработали блокноты-органайзеры.
Находящиеся постоянно в движении специалисты стали использовать новые модели с
такими названиями, как «Daytimer» и «Filofax», — они помогали организовать работу,
находясь в разъездах. Блокнот включал алфавитную записную книжку, страницы для
заметок, различную справочную информацию и календарь. Компании, которые первыми
среагировали на новый продукт и убедили своих работников им воспользоваться, не
пожалели об этом. Позднее, когда компания Palm Computing создала «Pilot Organizer»,
представлявший собой компактное и легкое электронное устройство с теми же
функциями, данный продукт стал наилучшим решением для миллионов потребителей.
Революционный продукт часто устраняет противоречия
Людские потребности противоречивы. Хочется и пиво пить, и сократить
количество потребляемых калорий. Такие низкокалорийные пищевые продукты, как пиво
«Miller Lite», призваны помочь удовлетворить противоречивые потребности. Вспомните
любые два свойства, одно из которых характерно для недорогих или не самых лучших
продуктов или услуг, а другое обычно ассоциируется с высококачественными или
роскошными. Соединив оба свойства в одном продукте, вы разрешите противоречие в
потребностях.
Специалисты компании Kimberly-Clark опрашивали покупателей одноразовых
подгузников «Huggies» и столкнулись с неразрешимым противоречием. Они выяснили:
родители больше не хо-тят, чтобы их малыши носили подгузники, несмотря на то что те
еще не умеют самостоятельно ходить в туалет. В то же время родители по-прежнему не
хотели, чтобы их дети попадали в неприятные ситуации или мочили кроватки. Компания
Kimberly-Clark предложила решение наметившейся проблемы, создав подгузники «PullUps», которые смягчили противоречие и мгновенно превратились в революционный
продукт.
Сопутствующие достоинства революционного продукта часто превосходят
пользу от самого продукта
Если вы посетите музей Генри Форда в Детройте, то среди прочих экспонатов
увидите сотни первых сельскохозяйственных машин и устройств, многие из которых так и
не прижились на рынке. Но одна из таких машин все же достигла успеха — это уборочная
машина Сайруса Маккормика под названием «Reaper». Превосходила ли она другие
подобные машины, имеющиеся в то время на рынке? Что позволило изобретению Сайруса
Маккормика стать на голову выше всех остальных подобных продуктов? Дело в том, что
Маккормик продавал сельскохозяйственное оборудование в кредит. Эта стратегическая
инновация дала тысячам фермеров возможность приобрести нужную технику и
выплачивать за нее деньги постепенно.
Генри Форд, в свою очередь, предложил постоянно снижать цену на модель «Т»,
для того чтобы она стала доступна для среднего класса, — так возникло сопутствующее
благо для многих потребителей. Клюшка для гольфа «Большая Берта» компании Callaway
100
позволила даже заурядным игрокам чувствовать себя увереннее в этом спорте.
Электрокардиостимулятор компании Medtronic давал возможность пациентам больше
двигаться и участвовать в жизни даже тяжелобольным сердечникам.
Создание революционного продукта противоречит здравому смыслу
Вместо того чтобы отступить перед Microsoft Windows и процессорами Intel,
компания Sun Microsystems не послушалась здравого смысла и создала собственную
разработку. Ее специалисты занялись подготовкой операционной системы «Solaris™» и
процессора «SPARC™». Когда операционная система Microsoft перестала справляться с
большими нагрузками сетевого сервера, продукт компании Sun совершил свой прорыв на
рынке и стал основой сети. Компания Sun продала серверов больше, чем IBM, HewlettPackard и Compaq, вместе взятые.
Рассмотренный перечень общих характеристик далеко не полон. Что к нему
добавить? В рамках одной книги невозможно описать все особенности революционных
идей и продуктов. Однако и приведенный список полезен для размышлений над
свойствами и характеристиками нового продукта. Постарайтесь вспомнить все продукты,
оказавшие влияние на отрасль. Какие из них были особенно полезны? А еще важнее,
какие пользу принесут?
Стратегия 2: при создании нового продукта необходимо учитывать его ценность
для потребителя
Инновационным устремлениям компаний часто противятся потребители. Они не
склонны рисковать, не хотят новых и усовершенствованных продуктов, за которые
придется дороже платить. Нет сомнений, что подобное поведение присуще всем
покупателям. Однако на самом деле оно означает, что клиент не видит убедительных
оснований платить больше и еще испытывать неудобства, связанные с переходом на
новый продукт. Естественно, что, воспринимая новый продукт с потребительской точки
зрения, покупатель старается предложить за него минимальную цену. Тем не менее такая
позиция не должна ограничивать вашу активность.
При разработке нового продукта или услуги вам следует стремиться к созданию
большей ценности для потребителя. Идеи терпят неудачи на рынке, потому что компании
упускают из виду значение, которое они имеют для покупателя. А именно важность для
потребителя должна лежать в основе каждого решения, быть темой каждого совещания и
целью каждого члена группы. Это испытанный путь к успеху. Проанализировав 100
революционных идей, вы обнаружили бы, что каждая из них создавала новую ценность
для потребителя.
В большинстве же компаний новые предложения формируются на основе
совершенно противоположных принципов: вместо того чтобы задуматься о нуждах
клиента, такие компании в первую очередь думают о себе, то есть о том, как новый
продукт поможет им увеличить прибыль, ускорить рост, разбогатеть, проявить себя с
лучшей стороны, соответствовать требованиям системы, заслужить доверие и т.д. И
наоборот, в компаниях, достигших высокого мастерства в инновациях, сотрудники почти
как молитву повторяют вопрос: как эта идея способствует созданию ценности для потребителей?
Все дело в том, что если новый продукт или услуга действительно несет в себе
большую ценность, то потребитель за это с готовностью заплатит и даже согласится с
неудобствами, связанными с необходимостью перехода на новый продукт. Они рискнут,
чтобы получить награду. Компании, знающие толк в инновациях, понимают, что мысль о
потребителе должна превалировать в такого рода деятельности. А это значит жить и
дышать заботой о ценности для потребителя.
Стратегия 3: создавайте и внедряйте методы разработки нового продукта
Многочисленные исследования продемонстрировали, насколько ценен для компании
тщательно разработанный интегрированный метод создания нового продукта, когда все
этапы продуманны и каж- ] дый из них объективно оценивается комиссией или советом
101
управляющих, члены которых не участвуют непосредственно в проекте. В компаниях,
достигших высот инновационной деятельности, разработка нового продукта
осуществляется систематически, по плану, поэтапно и последовательно: формируется
идея, уточняется концепция, собирается прототип, анализируются экономическая
ситуация и рынок, проверяются условия запуска нового продукта на рынок.
Обычно при создании нового продукта бывает пять или шесть контрольных стадий,
оценив которые совет управляющих разрешает продолжить разработку и обеспечивает
дальнейшее финансирование проекта или закрывает его. Количество контрольных стадий
может колебаться от трех до десяти (см. рис. 7.1). В компании Maytag, например,
контрольных стадий только три, а в компании GE — десять.
Устанавливая стадии контроля, высшее руководство наделяет группы,
ответственные за разработку продукта, самостоятельностью и вместо постоянного
финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными
проверками. Преимуще ство такой модели заключается в том, что она позволяет избежать
так называемого паралича в результате анализа и чрезмерной опеки со стороны
руководства, а также задержек при принятии решений, которые мешают работе и сводят
на нет усилия группы.
Роберт Купер, профессор по маркетингу в Макмастерском университете (McMaster
University), разработал подход, известный как модель «Stage-gate», который оказал
существенное влияние на методы управления разработкой новых продуктов во многих
компаниях. Подход Купера часто позволяет запустить новый продукт на рынок быстрее, с
большей вероятностью успеха и эффективности. Опасные признаки или слабые стороны
удается обнаружить на ранних стадиях работы, что позволяет избежать перерасхода
средств. Метод дает возможность лучше спланировать запуск товара и предполагает
предварительное обсуждение особенностей продукта. Это важно, поскольку, как
показывает практика, осмысленный подход к каждой фазе разработки является ключевым
фактором успеха3.
102
В самом деле, когда проводится анализ продуктов, потерпевших неудачу на рынке,
почти всегда обнаруживается, что каждая из занятых в разработке групп была слишком
увлечена своей частью проекта, то есть взаимодействие между участниками практически
отсутствовало, как и ответственное отношение к работе, поскольку одновременно все они
выполняли множество других задач. Подход Купера предполагает первичность
скоординированного взаимодействия на всех этапах работы, начиная с разработки
концепции и заканчивая запуском продукта на рынок.
Прежде чем метод Купера помог систематизировать процесс создания нового
продукта, опасения руководства по поводу рисков, связанных с запуском нового продукта,
как правило, не оценивались или не учитывались. Группы, занимающиеся новым продуктом, не были осведомлены о допустимом для компании уровне риска, поэтому
разработка обычно доводилась до конца и проект никогда не закрывался на
промежуточных стадиях.
На каждой контрольной стадии указывается, что именно группа разработчиков
должна доказать, знать, выполнить или понять, для того чтобы проект мог продвинуться
дальше к следующему этапу. Метод Купера также позволяет компании свернуть проект до
того, как его разработка зайдет слишком далеко. Критерии отсева устанавливаются
заранее, и разработчикам, зная их, бывает легче согласиться с закрытием проекта.
Стратегия 4: используйте обучающие методики для создания наиболее
радикальных идей
Стратегии создания нового продукта, среди которых очень эффективен подход
Купера4, годятся для постепенного совершенствования продуктов и расширения
ассортимента, когда разработчикам хорошо известен адресат и его потребности и желания
клиента легко определить с помощью традиционных маркетинговых исследований и
опросов.
Однако такие стратегии создания нового продукта работают менее эффективно,
если компания сталкивается с радикальной инновацией, фундаментально новой
экономической моделью или рискованной технологией. Какими должны быть критерии
оценки на каждой из стадий? Как следует оценивать ход работы, не зная, каким образом
она отразится на краткосрочной прибыли, имея дело с непроверенной технологией и не
представляя себе потенциального потребителя?
В такой ситуации на помощь приходит стратегия обучения. Большинство
руководителей интуитивно признают, что процесс создания новых продуктов и услуг
отличается от расширения ассортимента и постепенного совершенствования продукта.
Тем не менее компании редко используют особые методики или стратегии, для того чтобы
иначе оценивать такие проекты. Научные исследования показывают, что слишком часто
применяются стандартные критерии поэтапной оценки стадий разработки проекта и редко
— предназначенные специально.
Данные исследований подтверждают также, что инновационные прорывы в
основном вызывают проекты, которые неоднократно закрывались и возобновлялись.
Параметры нового продукта и рынок его сбыта формируются постепенно. На практике
такие методы, как испытание концепции, опросы потребителей, совместный анализ,
фокус-группы и демографическая сегментация, имеют ограниченную область применения
и иногда оказываются поразительно неточными. Фактически ни один из этих методов
существенно не влияет на разработку революционных инноваций.
«Итоговый продукт редко бывает таким, каким вы себе его представляли, начиная
работу над проектом, — утверждает Гэри Линн, доцент Технологического института
Стивенса (Stevens Institute of Technology). — Поскольку дальнейшие шаги точно не
определены, счастливые открытия и неожиданные находки часто меняют направление
развития проекта. В таких случаях нельзя использовать стандартный метод поэтапной
оценки проекта, поскольку он не предполагает непредвиденных событий» 6. Линн и его
коллеги по инновационному движению предложили другой метод, который они назвали
103
зондирование и обучение. Ученые утверждают, что компании могут планировать
разработку радикальных инноваций на основе расширенных методик, способствующих
обучению компании. Признавая необходимость обучения на начальном этапе, каждый
участник команды в дальнейшем лучше понимает цель и характер проекта. Приняв такую
стратегию, организация может эффективно разрабатывать новые продукты, исследуя
потенциальные рынки с помощью ранних версий этих продуктов, а зная реакцию на
пробные образцы, нетрудно внести соответствующие изменения и снова выяснить мнение
потребителей, реальных и потенциальных, а также поставщиков, которые способны
внести ценные предложения, и других участников рынка.
Как и при поэтапной оценке, зондирование и обучение тоже является
интерактивным, однако, в отличие от других, этот метод допускает неопределенность.
Компания запускает на рынок раннюю версию продукта, получает о ней как можно
больше отзывов и на основании этой информации вносит изменения в продукт и подход к
маркетингу и снова пробует.
Когда компания GE Medical запустила на рынок раннюю версию прибора для
ультразвуковой диагностики, новый продукт потерпел неудачу. Однако этот проект
продемонстрировал работоспособность новой технологии. Компания GE продолжила
разработку и создала еще один прибор на основе той же технологии, который также
потерпел неудачу. Но как и в первый раз, разработчики продукта получили ценные
знания. И среди прочего они узнали, что на рынке имеется спрос на более эффективную
компьютерную томографию.
Очевидно, что разные проекты разрабатываются по-разному. Если продукты и
технологии являются действительно революционными, если компания не знакома с
рынками сбыта нового продукта, то использование строгого, поэтапного метода оценки
проекта может привести к преждевременному его закрытию. Лучше всего рассматривать
все происходящее в соответствии с решаемой задачей, поскольку универсальный подход
может не позволить довести до конца разработку проекта, обладающего по-настоящему
революционным потенциалом.
Стратегия 5: используйте многофункциональные группы
Многофункциональные группы стали общепризнанным стандартом при разработке
новых продуктов. Однако как сформировать такую группу наилучшим образом?
Делая это впервые, следует помнить о некоторых особенностях. Группа, занимающаяся
созданием нового продукта, набирается не просто из тех людей, которые имеются в
наличии. Принципами ее формирования должны быть совместимость и основательность
участников. Также нужно обратить внимание на то, чтобы члены группы обладали
необходимыми навыками и их соотношение было оптимальным. Навыки должны быть как
техническими, так и коммуникативными. Еще одно важное обстоятельство: оптимальное
соотношение сотрудников нетрадиционно мыслящих и добросовестных исполнителей.
Подбор людей — приоритетная задача.
Одним из преимуществ многофункциональных групп является то, что они
способны к параллельным решениям. Метод параллельной разработки известен уже давно
— впервые он был применен в Японии в 1980-х гг. для ускорения создания продукта. Этот
высокоэффективный метод предполагает участие сотрудников всех уровней компании в
принятии основных решений, связанных с разработкой, и позволяет на ранних стадиях
вовлекать в проект работников отделов сбыта и маркетинга, бухгалтерии, производственного отдела, поставщиков, потребителей и сборщиков, что очень важно, ведь именно
на ранних этапах легче исправить ошибки без больших издержек, чем делать это позднее,
когда уже потрачены миллионы.
Стратегия 6: используйте ускоренную разработку прототипов
Испокон веку использовались прототипы, чтобы лучше смоделировать реальный
продукт. В последние годы, с появлением компьютеров и специальных программ CAD
104
стало относительно проще моделировать продукт и прототип превратился в важный
компонент создания влиятельного и прибыльного продукта.
Одним из основных сторонников прототипов инновационных продуктов является
Майкл Шрейг — содиректор проекта e-Markets Initiative, разрабатываемого в MIT Media
Laboratory (Массачусет-ский технологический институт), а также один из лидеров инновационного движения. Шрейг изучал культуру моделирования и симулирования
управления инновациями и риском. В одной из своих книг он попытался раскрыть
секреты сотрудничества в творчестве. Он думал, что ищет особенности темперамента и
характера, способствующие эффективности работы. Вместо этого обнаружил, что основой
плодотворного сотрудничества является собственная ниша в общем пространстве.
«Наличие собственной ниши способствует сотрудничеству, — утверждает Шрейг, —
поскольку именно она обеспечивает взаимопонимание» 7. А работа по моделированию,
симулированию и созданию прототипов позволяет сотрудникам иметь такие ниши, играя
с идеями по совершенствованию продукта, быстрее и с меньшими затратами продвигаться
в исследованиях. Шрейг утверждает, что гораздо дешевле смоделировать автомобильную
аварию на компьютере, чем в реальности. «Точно так же гораздо дешевле симулировать
финансовую модель и показать, что взаимный фонд или ценные бумаги, которые вы
проектируете, потерпят неудачу в условиях высокой процентной ставки, вместо того
чтобы запустить этот проект на рынок и обанкротить ваших клиентов, не проведя
испытание проекта в усложненном режиме».
Согласно исследованиям Шрейга, Интернет является «лучшей средой из всех
когда-либо изобретенных для быстрого моделирования, создания прототипов и
разработки симуляторов». Всемирная паутина упрощает и ускоряет передачу
информации, данных и знаний и, как утверждает Шрейг, важнее всего то, что Сеть облегчает создание прототипов и расширяет возможности для этой деятельности. Полагаете,
пора это заметить?
Чем бы ни занималась ваша компания, сосредоточьтесь на разработке прототипов.
Это очень скоро принесет пользу вам и вашим клиентам.
Бета-тестирование и пробные потребители
Компания Microsoft применила бета-тестирование и апробирование продукта
потребителями на качественно новом уровне. Прежде чем Microsoft запустила на рынок
свое программное обеспечение «Windows-95», компания бесплатно распространила 400
тыс. экземпляров бета-версии этой программы среди мелких бизнесменов, отдельных лиц
и любителей компьютеров в крупных компаниях в обмен на их отклики и мнения о новом
продукте. Потребители охотно приняли участие в тестировании, поскольку им льстило
то, что специалистам такой крупной компании требовалась их помощь. Эксперимент
способствовал устранению опасных ошибок, а также получению ряда предложений,
повысивших ценность продукта. Таким образом, Microsoft помогла разработчикам и
получила предварительную информацию о составе пользователей, являющихся ее
реальным рынком. Компания даже выплатила этим добровольцам компенсацию за то, что
им пришлось мириться с ошибками в программе, которые еще только предстояло
исправить специалистам Microsoft.
Бета-тестирование вашего нового продукта с помощью привлечения потребителей,
апробирующих его, способно привести к созданию или расширению ваших отношений с
группой пользователей и является обоюдовыгодным. Компания экономит деньги на
разработке и готовит для рынка продукт, в большей степени ориентированный на нужды
потребителей. Потребители получают свою выгоду от участия в тестировании.
Как компания Maytag создала революционный продукт «Neptune» и пересмотрела подход
к инновациям
Общие перемены способны повлиять на жизнь корпораций и изменить ее в лучшую
сторону. Так произошло с компанией Maytag, которая находится в Ньютоне (штат Айова)
и занимается производством бытового электрооборудования. После принятия в 1987 г.
105
закона о рациональном использовании энергоресурсов Министерство энергетики США
установило стандарты максимального потребления электричества для всех основных
видов бытовых приборов. Сначала стандарты (их установили в 1991 г.) были не очень
жесткими. Однако, поскольку в компании Maytag думали о будущем, там увидели
реальные предпосылки для гораздо более жестких ограничений и заблаговременно начали
разработку новой стиральной машины.
Первый прототип, подготовленный специалистами Maytag, представлял собой
просто больший по размеру вариант европейской стиральной машины с горизонтальной
загрузкой. Однако пробным потребителям машина не понравилась, они попросту не
увидели в ней преимущества. Поэтому руководство Maytag создало несколько групп для
исследования возможностей проектирования с целью преодоления претензий
потребителей к высокоэффективным стиральным машинам, имевшимся тогда на рынке.
Одна из групп разработала идею, которая заключалась в том, чтобы наклонить корпус
центрифуги на 15°. Результаты исследований реакции рынка оказались поразительными.
«Именно тогда мы стали понимать, что сделали нечто большее, чем просто удовлетворили
правительственные стандарты»8, — вспоминает Фрэнк Некиц, сотрудник группы по
разработке стиральной машины «Neptune».
Чтобы извлечь коммерческую выгоду из неожиданно активной реакции
потребителей, был предпринят следующий очень нетрадиционный шаг — началась
разработка системы блокировки. В течение 30 дней участники многофункциональной
группы Maytag, включавшей инженеров, специалистов по маркетингу, промышленных
проектировщиков, менеджеров по продажам, сборщиков и финансистов, работали не
покладая рук. Полученный результат
превзошел все ожидания. Быстро сделали прототип, который выглядел, как настоящий
продукт. В ходе разработки возникли дополнительные решения, уменьшавшие вибрацию
корпуса, повышавшие устойчивость и компенсирующие неравномерность загрузки белья.
Всего за четыре недели группа представила основные идеи для создания продукта.
106
Затем разработчики отправились в Чикаго, Атланту и Денвер с тремя вариантами
прототипа, чтобы узнать реакцию 100 потребителей в каждом из городов. Участникам
эксперимента представили прототип. Диктор читал краткое описание его характеристик.
Присутствовавшим на демонстрации разрешили загружать и вынимать белье, чтобы они
могли почувствовать эргономичность модели. Потом разработчики провели опрос с
помощью анкет, пытаясь выяснить мнение потребителей.
Впоследствии исследователи применили многообещающий метод так называемого
объединенного анализа, чтобы узнать реакцию потребителей на изменение марки, дизайна
продукта, технических характеристик и цены. Некиц вспоминает:
Мы показывали сидящим перед компьютерами потребителям три или четыре
варианта дизайна и спрашивали: если вам предложат вариант L компании Maytag с
улучшенными характеристиками по цене 700 дол. или вариант Z конкурирующей фирмы с
теми же характеристиками, что вы предпочтете? Потребители выбирали один из
предложенных вариантов. Специальная компьютерная программа запоминала ответы
потребителей и предлагала новые вопросы с более трудными условиями выбора.
Примерно после 16 повторений диапазон выбора сужался до двух лучших, по мнению
потребителей, вариантов, за один из которых они также должны были проголосовать.
Затем программа обрабатывала полученные данные, прогоняя их через сложный алгоритм. Чтобы его создать, нужно иметь научную степень не меньше докторской. Этот
алгоритм сообщал вам, какова была бы доля каждого из продуктов, если бы на рынке
оказались одновременно представлены стиральные машины с таким-то дизайном и по
такой-то цене компаний Whirlpool и Maytag. Для проверки обоснованности этих данных
мы сравнили гипотетические оценки с ответами на вопросы о продуктах, уже имеющихся
на рынке. Результаты объединенного анализа отличались лишь на один или два пункта,
поэтому мы не усомнились в способе получения данных.
Как при разработке стиральной машины «Neptune» использовали этнографию
Группа разработчиков компании Maytag успешно использовала этнографический подход,
который мы описывали в главе 6. Даг Ринггер, инженер по образованию и директор
Maytag по планированию новых продуктов, считает этнографию «антропологическим
подходом к изучению пользы бытовых электроприборов компании для потребителя». Вот
как он описывает такой подход:
Мы договаривались с людьми, приходили к ним домой и наблюдали, как они
пользуются своими стиральными машинами. Итак, представьте, что вы находитесь дома у
одного из потенциальных потребителей: вокруг бегают дети, все жильцы чувствуют себя
очень комфортно, а вы стараетесь говорить поменьше — ведь вы просто хотите посмотреть, как они будут стирать.
Затем вы начинаете задавать вопросы. Например: «Почему вы так тщательно
осматриваете одежду, после того как вынимаете ее из стиральной машины?* Ответы
могут быть любыми и их может быть неограниченное количество. Например: «Потому
что некоторые вещи я не кладу в сушилку». Если бы вам описали данную ситуацию на
словах, вы (как исследователь) представили бы себе одну картину. Но когда вы сами
видите, как люди это делают, ситуация становится понятнее. Ваша задача — обнаружить
компенсаторные действия, то есть действия, которые люди совершают, чтобы
компенсировать недостатки продукта; они совершают их привычно и каждый день, им не
приходит в голову жаловаться на это и требовать усовершенствований. Но если вы
спросите, то вам ответят: «О, я поступаю так, потому что моя стиральная машина не
делает то-то...» Или: «Мой холодильник не делает это...» Таким образом вы узнаете об их
неявной потребности, и это как раз то, что вам нужно.
Еще один тип компенсаторного поведения, обнаруженный с помощью
этнографического метода, был связан с тем, что длительность цикла сушки не
соответствовала длительности цикла стирки, и это создавало определенные неудобства
для потребителей. Стирка одной партии белья в некоторых высокоэффективных машинах
107
может занимать до двух часов. Поэтому инженеры компании Maytag разработали цикл
стирки, время которой практически соответствовало времени сушки. «Мы не хотели,
чтобы наши потребители были вынуждены то и дело возвращаться в комнату для стирки
из-за разницы между временем стирки и временем сушки, — вспоминает Некиц. — Новые
знания о скрытых проблемах потребителей возникают постоянно, и когда это происходит,
вы говорите: „Вот это да! Решив эту проблему, мы наделили бы свой продукт
ошеломляющим новым свойством».
Использование пробных потребителей для оценки спроса
Маркетинговые исследования подтвердили жизнеспособность стиральной машины
«Neptune». Но будет ли она продаваться? Приближалась дата запуска продукта на рынок,
и разработчикам было необходимо иметь реалистичную картину спроса на новый
продукт. Компания продает свои бытовые электроприборы через собственные торговые
центры Maytag Home Appliance Centers, реализующие исключительно продукцию Maytag.
Одна из рекламных акций компании, проводящихся в течение года, называется «частные
распродажи». В рамках этой акции компания рассылает своим покупателям приглашения,
уведомляющие их о том, что в определенный день именно для этих покупателей будут
действовать специальные цены на продукцию Maytag и они могут прийти на распродажу,
взяв с собой письмо.
«Мы думали, что это будет отличная возможность продемонстрировать наш
прототип потребителям, и конкуренты ничего не заметят», — вспоминает Некиц.
Участники группы разработчиков отправились со своими прототипами в города Феникс,
Спокан и Колумбус (штат Огайо) выставили новые агрегаты в торговых залах магазинов
вместе с другими стиральными машинами. «Мы спрашивали покупателей: „Вы не
возражаете, если мы покажем вам новейшую и самую лучшую стиральную машину?" И
мы подавали им новый продукт так, будто он имелся в продаже. Покупателям предлагали
временно приобрести самую вместительную из имевшихся на тот момент в продаже
стиральных машин и потом обменять ее на „Neptune", когда та появится. Таким образом,
нам удалось заставить людей выписывать чеки на „Neptune" и голосовать своими
чековыми книжками, а не деньгами из настольной игры „Monopoly"».
Описанное испытание продукта с помощью пробных потребителей, считает Некиц, дало
основания предположить:
При цене 1000 дол. мы сможем предложить новую стиральную машину самым
обеспеченным потребителям и потребителям с высокими доходами, размещая рекламу в
«Metropolitan Home» и «Architectural Digest», а также других дорогих журналах. Мы
обнаружили, что наш новый продукт представлял интерес для широких слоев населения...
Даже люди, которые не имели высоких доходов, поняв ценность этого продукта,
говорили: «Думаю, машина стоит таких денег. Сумма, которую я сэкономлю за год на
платежах за коммунальные услуги, является для меня лучшим доказательством того, что
это не просто экстравагантная покупка, а действенное решение моих домашних проблем».
Мы продавали этот продукт благодаря его различным преимуществам. Одним из них была
вместительность. В эту стиральную машину можно загрузить коврики, спальные мешки,
стеганые ватные одеяла, которые обычно несут в прачечную или химчистку. Теперь, когда
есть «Neptune», можно стирать все эти вещи дома.
У каждого была своя причина приобрести «Neptune». Кто-то хотел ее купить
потому, что она лучше отжимала, сокращая время сушки. Теперь вещи сушились так же
быстро, как и стирались. Кого-то привлекал внешний вид машины: «Мне просто нравится,
как она выглядит». Другие предпочитали ее потому, что она была новой и отличалась от
других.
Машина «Neptune» как родоначальница новых процессов
То, что открыли разработчики компании Maytag, в корне изменило подход
компании к инновациям: основываясь на нуждах потребителей, они должны вести к
созданию революционных продуктов, обладающих дополнительной ценностью, за
108
которые люди готовы платить больше. «Мы приняли решение о том, что не выпустим ни
одного нового продукта, если он не будет подготовлен на основе понимания потребителя,
— говорит Ринггер. — Именно потребитель, а не инженер, специалист по маркетингу или
кто-то из отдела сбыта должен быть движущей силой любой новой разработки.
Инновации, ориентированные на нужды пользователя, являются источником роста
компании Maytag».
Руководство Maytag также понимало, что разработку новых продуктов, особенно
таких как «Neptune», необходимо документировать.
«Большинство неэффективных процессов осуществляются ненадлежащим образом,
и только поэтому они не терпят неудачу», — утверждает Ринггер. Для укрепления общих
методов разработки новых продуктов была сформирована отдельная группа, в которую
вошли представители каждого из производственных предприятий компании Maytag,
включая изготовителей кухонных электроприборов, посудомоечных и стиральных машин,
холодильников. Сегодня все основные предприятия компании Maytag используют одну и
ту же концепцию выпуска нового продукта на рынок, который называется «полная
доставка продукта потребителю» (Total Product Delivery, TPD) (см. рис. 7.2). Краткое
описание каждой стадии этого процесса, блок-схемы и лекала доступны всем желающим.
Внутрикорпоративная сеть компании Maytag обеспечивает мгновенный доступ к
информации об инновационном процессе и его любых изменениях в реальном времени.
Создайте собственную стратегию разработки продукта XXI века
Если компания Maytag, которая когда-то считалась такой же сонной, как ведущий
телевизионной программы «Maytag Man», сумела обновить процесс создания новых
продуктов и добилась роста прибыли, то почему вы этого не можете?
Теперь, когда вы прочитали эту главу, настало время подумать о том, как относится ваша
компания к разработке нового продукта. Постарайтесь коротко ответить на вопросы,
приведенные ниже.
1.
Как бы вы оценили прогрессивность процесса создания новых продуктов в вашей
компании? Что вы сделали для улучшения этого процесса и каков потенциал воздействия
этих изменений на рост прибыли?
2.
Какие общепризнанные революционные идеи существуют в вашей отрасли? Какая
стратегия применяется в вашей компании для выявления очередной революционной идеи?
3.
Как бы вы охарактеризовали темпы развития вашей отрасли и общую скорость
внедрения инноваций? Как потребители оценивают инновационность ваших продуктов и
услуг?
4. Нарисуйте схему действующего у вас процесса создания нового продукта. Попросите
остальных участников проекта сделать то же самое. Обсудите различия в схемах, точки
взаимопонимания и соображения по совершенствованию процесса.
5.
Какую роль могли бы сыграть вы лично в обновлении процесса создания нового
продукта в вашей компании?
Это не праздные вопросы. В новом столетии вы не можете себе позволить сидеть и ждать
счастливых случайностей. Нельзя ждать, пока кто-то другой возьмет на себя инициативу
по усовершенствованию подхода вашей компании к разработке новых продуктов. И ни в
коем случае недопустимо откладывать разработку стратегии роста. Эта тема станет
предметом нашего внимания в следующей главе.
Создайте собственную стратегию разработки продукта XXI века
Если компания Maytag, которая когда-то считалась такой же сонной, как ведущий
телевизионной программы «Maytag Man», сумела обновить процесс создания новых
продуктов и добилась роста прибыли, то почему вы этого не можете?
Теперь, когда вы прочитали эту главу, настало время подумать о том, как относится
ваша компания к разработке нового продукта. Постарайтесь коротко ответить на вопросы,
приведенные ниже.
109
1.
Как бы вы оценили прогрессивность процесса создания новых продуктов в вашей
компании? Что вы сделали для улучшения этого процесса и каков потенциал воздействия
этих изменений на рост прибыли?
2.
Какие общепризнанные революционные идеи существуют в вашей отрасли? Какая
стратегия применяется в вашей компании для выявления очередной революционной идеи?
3.
Как бы вы охарактеризовали темпы развития вашей отрасли и общую скорость
внедрения инноваций? Как потребители оценивают инновационность ваших продуктов и
услуг?
4. Нарисуйте схему действующего у вас процесса создания нового продукта. Попросите
остальных участников проекта сделать то же самое. Обсудите различия в схемах, точки
взаимопонимания и соображения по совершенствованию процесса.
5.
Какую роль могли бы сыграть вы лично в обновлении процесса создания нового
продукта в вашей компании?
Это не праздные вопросы. В новом столетии вы не можете себе позволить сидеть и
ждать счастливых случайностей. Нельзя ждать, пока кто-то другой возьмет на себя
инициативу по усовершенствованию подхода вашей компании к разработке новых
продуктов. И ни в коем случае недопустимо откладывать разработку стратегии роста. Эта
тема станет предметом нашего внимания в следующей главе.
Глава 8. Разрабатывая стратегии роста
Только из интересных и инновационных идей
бизнеса не выйдет. Необходимо суметь заставить людей
платить за инновационные и интересные идеи1.
Майкл Шрейг, содиректор проекта e-Markets Initiative в MIT Medio Laboratory
В начале 2000-х гг. разорились сотни компаний, продававших товары или услуги
через Интернет. Тогда их подавленные руководители нередко заявляли: «Мы так и не
смогли найти собственную модель бизнеса к тому времени, когда у нас закончились
деньги». «Доткомы», испытывая огромное давление, пытались доказать эффективность их
бизнес-моделей, а материальные компании столкнулись с не менее серьезной проблемой
— необходимостью поддерживать свой статус на фоне постоянных изменений и жесткой
конкуренции.
Независимо от прочности и надежности действующей в вашей компании бизнесмодели, она должна быть конкурентоспособной при столкновении с новыми моделями.
Имитации неизбежно ослабляют любую бизнес-модель, делая ее часто повторяющейся и
малоэффективной.
Новые модели, даже не обладая жизнеспособностью, могут приводить к
устареванию существующих методов создания ценности. Активный возраст бизнесмодели сопоставим сейчас со сроком годности буханки хлеба в супермаркете. Компаниям
необходимо разрабатывать новые способы ведения бизнеса, если они хотят жить и расти.
Новые бизнес-модели воображение связывает с хорошо финансируемыми группами
талантливых молодых специалистов и бизнес-инкубаторами, белыми магнитномаркерными досками и миллиардными революционными проектами. Однако урок краха
«дот-комов», если он вообще существует, заключается в том, что для успеха на рынке не
достаточно ни гениальных работников, ни крупных инвестиций.
Гораздо полезнее понимать, смогут ли потенциальные потребители приобрести
игрушки, финансовые услуги, косметические товары, мебель или любые другие товары и
услуги, если вы будете использовать ту или иную бизнес-модель. Исследования показы-
110
вают, что эволюционирующие бизнес-модели имеют больший шанс на успех, чем
революционные.
«Убийцы категорий»:
какая стратегическая инновация идет на смену?
Бизнес-модель «убийцы категорий» была последним криком моды лет 15 назад.
Новые крупные магазины, такие как Office Depot и Toys R Us, сообща истребили
традиционные небольшие семейные магазинчики, где действовала трехэтапная система
распределения товаров: от производителя к оптовику, от него — к розничному торговцу и
далее к потребителю. Таким образом, прекратили свое существование тысячи мелких,
независимых розничных торговцев канцелярскими принадлежностями, игрушками,
хозяйственными и спортивными товарами и другой продукцией.
В последние годы эффективность так называемых «убийц категорий» подвергается
серьезной
критике. В первое
время потребителей
привлекали
большие
специализированные магазины, предлагавшие скидки и огромный выбор товаров. Затем
наступила усталость от специальных поездок в такие магазины, чаще всего
располагавшиеся в отдаленных районах. Не оправдалось и ожидание, что продавцы там
обладают информацией о товаре: покупатели обнаружили огромные пустые проходы
между множеством полок с товарами и растерянных служащих.
В магазинах, поддерживающих широкий выбор, резко росли расходы на хранение
запасов. Средняя цена на товары одной и той же категории лишила магазины
возможности держать низкие цены.
Когда два или более магазинов, торгующих одной и той же категорией товаров,
конкурируют на местном рынке, они мало чем отличаются друг от друга, кроме цен. В
итоге: стали сокращаться прибыли и закрываться магазины.
«Сила „убийц категорий" убывает»2, — утверждает Ричард Лателла, председатель
совета директоров группы розничных предприятий компании Cushman & Wakefield,
деятельность которой связана с недвижимостью. По его прогнозам, другая бизнес-модель,
представленная суперцентрами Wal-Mart, будет самым быстрорастущим сегментом
сектора розничной торговли в ближайшие 10 лет. «Возникая, такие магазины предлагают
множество категорий товаров, и это хорошо работает», — считает Лателла.
Время покажет, будут ли «убийцы категорий» вытеснены с рынка суперцентрами, или
сами суперцентры вытеснит какая-нибудь новая модель3.
Сейчас ясно одно — самые жизнеспособные бизнес-модели основываются на глубоком
понимании неудовлетворенных и неосознанных потребностей людей в тех или иных
сферах их жизни и предлагают впечатляющие решения таких проблем.
Эволюция Tyson Foods
Когда в 1971 г. к Дональду Тайсону от отца перешло семейное птицеводческое
предприятие, дела там шли неплохо. Ежегодные продажи составляли 71 млн дол.
Предприятие закупало цыплят у местных фермеров и растило их до 11-недельного
возраста. После обработки Тайсон поставлял птиц в продовольственные магазины
Арканзаса и соседних штатов4.
Когда Тайсон решил расширить бизнес, перед ним встал вопрос, как это сделать.
Подсказку он нашел в лозунге, который кто-то прикрепил кнопками на доске объявлений
в скромном блочном здании центрального офиса компании в Спрингдейле (штат
Арканзас). Лозунг гласил: «Сделай из курятины больше».
«Сначала мы занимались только обработкой сырой курятины, — рассказывал
Тайсон в интервью автору этой книги в 1998 г. — Затем стали делать куриные биточки, и
это открыло перед нами целую новую область — курятина для сандвичей. Пришлось
осваивать новый рынок. Затем, разумеется, у нас появились многие другие виды
продукции».
Компания действительно очень разнообразила свою продукцию, и благодаря
усилиям Тайсона ее ассортимент существенно расширился. Теперь это были уже не
111
только сырые бройлеры, но и рубленная курятина, маринованная курятина, а также
замороженные готовые обеды. Позже были созданы и запущены в производство куриное
филе, наггетсы и даже готовая к употреблению закуска под названием «Buffalo Wings»*.
Пожалуй, слово «создание» здесь не вполне уместно, поскольку речь идет о
заимствовании. Так, например, блюдо, известное как «Buffalo Wings», скауты Тайсона
привезли из Буффало (штат Нью-Йорк), куда они отправились, | чтобы выяснить, почему
компания продавала так много куриных крылышек в этом городе фанатов американского
футбола.
Люди Тайсона очень скоро обнаружили, что спортивные бары в Буффало умеют
по-своему готовить дешевые куриные крылышки: они подают их под вкусными соусами.
В оживленное время это блюдо пользовалось успехом, владельцы баров дольше задерживали у себя постоянных посетителей. Тайсон перенял идею, распространил ее по всей
стране и создал спрос на ту часть куриной тушки, которую прежде практически
невозможно было продать.
Инновации производственного процесса позволили компании стандартизировать
продукт, непостоянный по вкусу и структуре. Следуя сходным с фабричными методам
ведения сельского хозяйства, Tyson Foods стала одной из первых компаний,
производящих свежую курятину, постоянное качество которой позволило этой продукции
превратиться в национальный бренд. Самый большой прорыв произошел, когда сбыт
курятины Tyson Foods вышел далеко за пределы поставок, осуществляемых в
продовольственные магазины.
Заметив, что американцы все чаще едят вне дома, Tyson Foods, уже давно
принявшая на вооружение лозунг «Сделай из курятины больше», начала отправлять свою
продукцию в те места, где питаются люди: предприятия быстрого обслуживания,
рестораны, больницы, на авиалинии. Тайсон лично сделал тот сегодня знаменитый звонок
с предложением о продаже своей продукции в McDonald's Corporation в начале 1980-х гг.
и убедил компанию включить курятину в меню. В результате возник революционный для
McDonald's продукт — «Chicken McNuggets», а рост компании Тайсона на протяжении
всего следующего десятилетия ежегодно составлял 36%.
Возможно, Tyson Foods превратилась в стратегического новатора благодаря
стечению обстоятельств, но непрерывное стремление компании «сделать из курятины
больше» способствовало этому. Элементы успешной стратегической инновации
Для того чтобы инициатива по изменению бизнес-модели компании оказалась
стратегической инновацией, она должна приносить устойчивую прибыль. Никакие
инвестиции и шумные рекламные кампании не заменят этой фундаментальной истины.
Стратегическая инновация всегда ратует за потребителей и за тот способ решения их
проблем, который не финансирующая компания, а они сами считают лучшим или
уникальным по сравнению с существующими. Стратегическая инновация может быть
постепенной, или приростной, то есть предполагающей внесение незначительных изменений в бизнес-модель компании, либо революционной в том случае, если компания
решает продавать свои товары и услуги новым категориям потребителей.
Когда в начале 1990-х гг. компания Hughes открыла филиал DirecTV, это было
радикальным отступлением от ее привычной бизнес-модели, ориентированной на
продажу и обслуживание спутников для правительственных организаций и
промышленности. Однако руководство Hughes решило «сделать из спутников больше»,
после того как правительство сократило оборонный бюджет, а от него в значительной
мере зависела компания. Вот тут-то она и использовала свой опыт работы со спутниками
для создания нового бизнеса, нацеленного прямо на потребителя. Компания стала
заниматься трансляцией кабельных каналов и кинофильмов на домашние спутниковые
тарелки. К 2001 г. доля DirecTV в прибыли копании Hughes составляла 77%5.
Стратегические инновации могут появляться в сфере обслуживания клиентов,
маркетинга, рекламы, методов продажи или распространения ваших предложений и их
112
доставки конечному потребителю. Независимо от происхождения успешные
стратегические инновации имеют одну общую черту: все они возникают при поиске путей
создания новой ценности, которая приносит прибыль финансирующей компании.
Стратегическая инновация бывает результатом стремления к росту («Что это может дать
нам?»), однако это стремление никогда не должно превалировать над мыслью об удобстве
потребителей («Что это даст им?»).
Для стратегической инновации необходимы воображение, способность встать на
точку зрения потребителя, но также умение понять, что может принести прибыль
финансирующей компании. Новые модели бизнеса возникают там и тогда, где и когда
компании и их руководители пытаются сделать больше, чем делали до сих пор.
А теперь рассмотрим шесть стратегий, которые помогут вам найти новые и интересные
модели бизнеса для вашей компании.
Разрабатывая стратегии роста
1. Ищите новые возможности в позиционировании товара или услуги на рынке.
2. Ищите новые возможности в аутсорсинге.
3. Ищите новые возможности в понимании нужд потребителей.
4. Ищите новые возможности в обновлении бизнес-модели.
5. Ищите новые возможности в характеристике ценности продукта.
6. Продумайте заново доставку товара или услуги к конечному потребителю.
Стратегия 1: ищите новые возможности в позиционировании товара или
услуги на рынке
Какие аспекты деятельности не получают на вашем рынке должного внимания и
как это использовать? Для решения подобной проблемы необходимо задать себе один
простой вопрос: «Как сделать хитом то, что еще не существует?» Часто на рынке можно
встретить позиционирование по принципу «мы лучшие» или «мы самые дешевые», что
означает: ваша компания предлагает те же товары и услуги, что и другие, отличаясь от
них уровнем качества и ценой.
Гостиницы Motel 6 не идут ни в какое сравнение с гостиницами Four Seasons. Их
объединяет лишь то, что и те и другие предлагают своим постояльцам место для ночлега.
Экономичная версия выпускаемого на импорт корейского автомобиля Hyundai не может
сравниться с последними моделями Mercedes или BMW. Их роднит лишь то, что все они
являются средствами для перевозки людей из одного места в другое по улицам, дорогам и
шоссе. Поиск брешей в позиционировании конкурентов часто предполагает
переосмысление устоявшихся представлений о собственном позиционировании и
способно сделать положение компании уникальным или исключительным или помочь ей
занять другое положение.
Меньше за меньшее
Авиакомпания Southwest Airlines с момента своего основания предлагала
потребителям меньше и взимала за это меньшую плату. «Меньше» в данном случае
означает невысокий уровень обслуживания, то есть отсутствие ряда услуг: питания во
время полетов, возможности бронировать места заранее, агентов по оформлению
туристических перевозок, беспосадочных трансконтинентальных перелетов. Компания
Hyundai применила эту же стратегию, позиционируя свой новый продукт как один из
самых дешевых на рынке автомобилей. Магазины Dollar Stores и Dollar General, процветая
в сегменте рынка меньше за меньшее, предлагали своим покупателям товары, многие из
которых были импортными, по ценам ниже, чем в магазинах Wal-Mart, K-Mart или Target.
Сети оптовых магазинов Costco удалось найти способ сделать такое позиционирование
товара на рынке привлекательным для среднего класса. В этих магазинах меньший выбор,
меньше удобств, меньшая последовательность предложений, но большие объемы продаж.
Ассортимент товаров в них ограничен и составлен без учета интересов покупателей,
кроме того, отсутствует обслуживание в его традиционном понимании.
Больше за большее
113
При такой стратегии потребителю предлагается больше услуг и более высокое
качество, за которые взимается большая плата. Можно назвать массу примеров
использования этой стратегии: стиральные машины «Neptune» компании Maytag,
продукция компании Tiffany, пиво Sam Adams, часы Rolex, мыло и наборы Dove, гостиницы Ritz Carlton и Four Seasons, автомобили Mercedes и BMW. Несомненно, такая
стратегия позиционирования основывается в значительной степени на готовности идти
навстречу желаниям потребителей, а не просто на удовлетворении их потребностей. И
здесь таится основная трудность успеха в этом сегменте рынка: чтобы оправдать
ожидания потребителей, нужно постоянно лидировать в создании уникальной и
исключительной ценности, а также всегда стремиться навстречу желаниям потребителя.
Горе тому, кто не обладает тончайшим чувством рынка, кто предпочитает следовать
тенденциям, вместо того чтобы определять их!
То же за меньшее
Стратегии позиционирования не ограничиваются описанными выше крайними
сегментами рынка. Еще две стратегии позиционирования не только жизнеспособны, но
даже рекомендуются, особенно для компаний-новичков, вступающих на уже
существующие рынки, и тех, кто хочет установить и расширить свое влияние. Одной из
них является стратегия то же за меньшее. В ее основе лежит традиционная распродажа.
Такова фундаментальная стратегия сети розничных магазинов мужской одежды Men's
Wearhouse, главный офис которой расположен в городе Фримонт (штат Калифорния). В то
время как многим розничным торговцам мужскими костюмами в последние годы
пришлось закрыть свои магазины из-за снижения продаж деловых костюмов и смещения
интереса в сторону неформальной одежды, компания Men's Wearhouse активно расширялась, в некоторых случаях пользуясь резким снижением цен на розничные торговые
площади. Компания Men's Wearhouse предлагает покупателям бесплатные буклеты и
нередко прибегает к такому средству, как рекламные телефонные звонки для определения
уровня удовлетворенности потребителей. Высокоэффективная телевизионная реклама
служит для улучшения образа компании в представлении потребителей.
Больше за то же самое
Когда в начале 1990-х гг. была создана авиакомпания Virgin Airlines, ее
руководство знало, что ценность для потребителей ее услуг должна существенно
опережать другие авиакомпании, иначе не удастся переманить на свою сторону
пассажиров, пользующихся услугами господствовавшей в то время авиакомпании British
Airways. Что могло бы заставить пассажиров, и в особенности пассажиров бизнес-класса,
накапливающих «бонусные мили», летая самолетами ВА, захотеть попробовать другую
авиакомпанию? Компания Virgin предложила пассажирам первого класса большие по
размеру кресла с большим пространством для ног в стандартных салонах первого класса
по цене услуги бизнес-класса. Кроме того, Virgin предложила доставку пассажиров
первого класса в аэропорт и из аэропорта до места назначения. Все это повысило ее
привлекательность в глазах клиентов, а компания продолжила расширять спектр своих
уникальных услуг, и ее самым последним нововведением стал массаж на борту самолета.
Стратегия 2: ищите новые возможности в аутсорсинге
Основой этой стратегии является поиск возможностей потребителями передать
выполнение своей рутинной работы, задач и обязанностей третьей стороне, для того
чтобы сэкономить время для других, более значимых дел. Эта тенденция проявляется в
отношениях как между компаниями и потребителями, так и между компаниями. Развитие
экономики услуг в целом и отдельных предприятий в частности представляет собой
историю компаний и предпринимателей, стремящихся найти пути создания новой
ценности, взяв на себя те задачи, которые раньше потребители вынуждены были решать
сами.
Вот, например, необходимость регулярно менять масло в автомобиле. В 1980 г.
американские автовладельцы либо делали это самостоятельно, либо прибегали к услугам
114
автодилеров или местных механиков, что часто отнимало много времени. Спустя 10 лет
70% автовладельцев доверили выполнение данной рутинной процедуры вновь созданным
предприятиям обслуживания — станциям быстрой замены масла.
Новая отрасль была создана в конце 1970-х гг. бывшим футбольным судьей из Балтимора,
который устал от неудобств. Джим Хиндман основал компанию Jiffy Lube, чтобы помочь
автовладельцам найти быстрое, не более 10 минут, и недорогое решение проблемы.
Вскоре компания Jiffy Lube превратилась в национальную сеть.
Итак, мы выяснили, что потребители с радостью готовы поручить выполнение своих
рутинных дел и обязанностей третьей стороне, если стоимость таких услуг кажется им
привлекательной. Потенциал этой тенденции обладает определенным противоречием.
Новатор в области создания новой ценности, компания Home Depot избежала участи
«убийцы категорий», сосредоточившись на неудовлетворенных и неосознанных
потребностях домовладельцев. Сотрудники компании Home Depot обошли местные
хозяйственные магазины и установили на свои товары более низкие цены, одновременно
предложив покупателям больший выбор товаров и помощь хорошо осведомленных
продавцов, которые часто имели опыт работы плотниками, укладчиками плитки и т.д.
Тем не менее Home Depot достигла своего феноменального роста не только из-за
того, что ей удалось отобрать рыночную долю у мелких розничных магазинов. Компания
создала более крупный рынок для своих товаров, насытив неудовлетворенный спрос.
Люди хотели ремонтировать свои дома, но часто не имели либо навыков для этого, либо
средств, чтобы поручить выполнение ремонтных работ подрядчикам. Стратегическая
инновация Home Depot заключалась в оказании потребителям поддержки знаниями.
Клиенты получали ноу-хау и обретали уверенность в том, что они способны
самостоятельно положить плитку на кухне, покрасить стены в гостиной или установить
систему капельного орошения во дворе.
Стратегия 3: ищите новые возможности в понимании нужд потребителей
Зачастую конкуренция в какой-либо из отраслей промышленности возникает
вокруг принятых представлений о позиционировании товара или услуги на рынке. Это
касается как высококлассных товаров и услуг, так и дешевых. Общепринятые
представления часто распространяются на категории товара, чья ценность заключается в
его развлекательной или эмоциональной сущности. Ограниченность представлений не
позволяет думать, во-первых, об альтернативных возможностях для существующих
предложений и, во-вторых, о новых потребностях и неосознанных желаниях, которые
будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока на них не обратят внимание.
В развитых странах удовлетворено большинство основных потребностей
населения. Если следовать иерархии потребностей известного психолога Абрахама
Маслоу, желания там преобладают над первоочередными, или физиологическими,
потребностями. Это означает, что задача выживания уступает место улучшению уровня
жизни, которая трансформируется в повышение качества жизни. Если сосредоточиться на
желаниях, а не на потребностях, то конца новым возможностям не будет.
Допустим, вы руководите стоматологической клиникой среднего размера и
столкнулись с проблемой снижения доходов в связи с сокращением числа посетителей.
Сегодня американцы меньше, чем когда-либо, страдают от кариеса, что хорошо для них,
но плохо для вас. В такой ситуации придется искать возможности для привлечения
большего числа клиентов или попытаться «сделать из стоматологии больше».
Одной из новых стратегий могло бы стать отбеливание зубов. По данным
Американской академии косметической стоматологии (American Academy of Cosmetic
Dentistry), на сегодняшний день оборот в этой сфере деятельности уже составляет 600 млн
дол., а ее рост — 20% в год. BrightSmile является быстрорастущей сетью
специализированных центров отбеливания зубов. «Существует целое движение,
стремящееся превратить стоматологию из сохраняющей и укрепляющей в
преображающую, из пломбирующей в создающую лучезарную улыбку»6, — утверждает
115
представитель Американского общества эстетической стоматологии (American Society for
Dental Aesthetics) в Нью-Йорке, которое является международной организацией
косметических стоматологов.
Стратегия 4: ищите новые возможности в обновлении бизнес-модели
Устав от высоких цен, бюрократии и плохого обслуживания клиентов в сфере
автострахования, калифорнийские избиратели приняли Предложение 103, обязывающее
страховые компании понизить взносы по автострахованию, а также провели еще ряд
реформ. Как мы помним из главы 5, законодательный акт 1988 г. обязывал всех
страховщиков возвратить миллионы долларов своим клиентам и предусматривал ряд
жестких мер по отношению к отрасли.
Страховая компания Progressive Insurance превратила этот кислый «лимон»,
подброшенный избирателями, в сладкий лимонад, полностью обновив свою модель
бизнеса. «Это было для нас, как звонок будильника, — вспоминает председатель совета
директоров Progressive Insurance Питер Льюис. — Тогда я принял решение: теперь все,
что мы делаем, обязательно должно быть хорошо для клиентов, иначе мы поступать не
будем»7.
Компания Progressive Insurance полностью обновила свою систему
автострахования. Раньше предъявителям требований приходилось неделями ждать, пока
дойдет очередь до их бумаг, лежащих в лотке для входящих документов на столе какогонибудь диспашера. Сегодня Progressive, работая в круглосуточном режиме и без
выходных, урегулирует претензии немедленно, независимо от того, когда произошла
авария. Часто здесь справляются с проблемой даже быстрее, чем в других компаниях
узнают об аварии. Телефонная служба 1-800-AUTO PRO сообщает потенциальным
клиентам о ставках страховых взносов в компании Progressive и у конкурентов, даже если
ставки конкурентов ниже.
Компания Progressive продолжает искать нестандартные возможности, чтобы
сделать свою модель бизнеса наиболее привлекательной. По одной из экспериментальных
программ клиенты компании Progressive платят страховые взносы в зависимости от того,
когда, где и как долго эксплуатируется автомобиль. Обычно величина страхового взноса
зависит от риска, который оценивается на основании водительского стажа, возраста,
семейного положения и других критериев. Однако в компании Progressive эти факторы
считаются менее важными по сравнению, например, с тем, как долго и в каких условиях
эксплуатируется автомобиль. «Миля, которую автомобиль проезжает в восемь утра,
считается безопаснее мили, которую автомобиль проезжает в полночь», — заявляет
представитель компании.
Таким образом, сегодня Progressive отслеживает километраж и маршруты
движения техасских автомобилистов, принимающих участие в экспериментальной
программе, с помощью специальных устройств, установленных в их автомобилях. Эти
устройства используют сотовую и спутниковую связь для ежедневного отслеживания
километража и времени вождения автомобиля. Счет выставляется по такому же принципу,
как и счет за газ, то есть исходя из показаний счетчика. Представитель компании
утверждает, что благодаря такой системе страховые взносы хьюстонских автовладельцев
снизились на 25%.
Время покажет, превратится ли эта экспериментальная программа в новую бизнесмодель компании Progressive. Тем не менее уже сегодня ясно, что именно стремление к
пересмотру привычных представлений заставило руководство этой компании задуматься
о решении насущных проблем автомобилистов. Среднегодовой рост компании Progressive
составляет 16%, в то время как среднегодовой рост отрасли в целом — 3,6%. Кроме того,
коэффициент прибыльности компании равен 8%, в то время как отрасль в целом несла
убытки от операций страхования на протяжении последних пяти лет.
Стратегия 5: ищите новые возможности в характеристике ценности продукта
116
До появления маркетингового агентства J. D. Power and Associates спрос на
информационные данные и методы ведения бизнеса в этой отрасли определялись
исследованиями рынка. Компании, занимающиеся анализом рынка, обращались к
потребителям для получения контрактов на проведение исследований, которые затем и
проводили, руководствуясь правом собственности.
Пауэр кардинально изменил положение вещей. Он изначально брал на себя все
издержки по изучению потребительского опыта, а затем продавал результаты
исследований автомобильным компаниям по высокой цене. Выдающиеся результаты
оплачивались дороже, потому что они давали автомобильной компании право утверждать,
что она занимает «первое место по способности удовлетворить запросы потребителей».
Обычно исследования Пауэра включают 40 производителей автомобилей, первыми он
публикует рейтинги только тех марок, которые набирают больше среднего балла. Марки,
набравшие меньше среднего балла, приводятся в публикуемых результатах в алфавитном
порядке.
Стратегия 6: продумайте заново доставку товара или услуги к конечному
потребителю
Компания L'eggs, занимающаяся производством колготок, создала для себя рынок,
продавая свой товар в нетрадиционных для такого рода изделий розничных торговых
точках, вроде супермаркетов и магазинов товаров повседневного спроса. Компании
Amway, Mary Kay, Tupperware и Avon, каждая по-своему, разработали инновационные
модели бизнеса для сбыта своей продукции. И этим пользуются десятки, если не сотни,
новых многоуровневых маркетинговых компаний, создаваемых каждый год.
Компания Dell Computer отказалась от традиционной двухступенчатой модели
распределения, разработав вместо нее новую. Руководство Dell решило не распределять
свою продукцию через стандартный для того времени канал, то есть от производителя к
оптовикам или посредникам, которые продавали товары розничным торговцам, а те, в
свою очередь, — конечным потребителям. Dell стала продавать свою продукцию прямо
конечным потребителям. Другие инновации, дополнившие уникальную модель бизнеса
компании Dell, также носили стратегический характер: с самого начала Dell не
производила ни одного компьютера без конкретного заказа; у компании не было
необходимости создавать запасы стандартных продуктов, которые нужно хранить на
товарных складах до тех пор, пока их не купят.
Точно так же электронный аукцион eBay стал стратегической инновацией по сравнению с
теми моделями, которые использовались раньше при поиске необычных предметов, вроде
сидений для трактора «John Deere» или зубных щеток начала XX в.
Внедрение стратегической инновации
Описанные здесь и многие другие стратегические инновации основывались на
изменении правил игры. Однако не всегда есть нужда в технологии. Жизнеспособные
бизнес-модели требуют воображения и энтузиазма в поиске наилучших способов решения
проблем потребителей, а не стремления увеличить суммы в балансовом отчете. Несмотря
на то что очень легко мечтать о собственной прибыли, авторы по-настоящему успешных
стратегических инноваций — Форд, Уолтон и Тайсон — в первую очередь серьезно
задумывались о создании новой ценности для потребителей.
Чтобы начать разработку стратегической инновации в вашей компании, прежде всего
нужно найти в себе желание переосмыслить традиционные подходы. Ваша бизнес-модель
представляет собой не что иное, как создание вашей компанией ценности для
потребителя, которая в итоге превратится в прибыли для предприятия. Используйте шесть
стратегий, описанных в этой главе, для поиска новых путей усиления модели бизнеса.
Будьте готовы к росту, повышению прибыли и стабилизации конкурентного преимущества.
117
Глава 9. Продавая новые идеи
Мне не хочется изобретать то, что нельзя продать.
Томас Эдисон
Несомненно, инновация очень важна, но от нее не получаешь никакого
удовольствия, если она не интересна людям.
Дуглас Энгельбарт, создатель компьютерной мыши
Инновация подразумевает реализацию изобретения, в том числе его продажу. По
сути своей инновация — это нечто отличающееся от того, что уже существует. К новому
нужно привыкнуть. Новому нужно помочь войти в мир. Вся история инноваций сводится
к тому, насколько настойчиво и умело изобретатели преодолевали скепсис общества.
Томас Эдисон не только изобрел лампу накаливания. Он организовал демонстрацию
преимуществ электрического освещения прямо у людей дома и обещал потенциальным
клиентам, что бесплатно демонтирует электропроводку и вернет керосиновые лампы, если
электрическая лампочка их чем-то не устроит.
Уолтеру Крайслеру не нашлось места на автомобильной выставке среди моделей
General Motors и Ford, и он не мог показать на ежегодном автошоу свой автомобиль
шестой модели — дамский «Chrysler Six». Тогда он спешно арендовал вестибюль ньюйоркской гостиницы, постояльцы которой одновременно стали посетителями
демонстрации, и выставил свою модель. Таким образом ему удалось привлечь еще больше
потенциальных клиентов к своему новому продукту.
Продавая стратегии XXI века
Инновационная деятельность в XXI столетии требует владения комплексным
набором навыков продажи продуктов и услуг. Эти навыки должны обеспечивать
соответствующую работу как внутри фирмы, так и за ее пределами и способствовать
завоеванию широкой поддержки новой идеи и ее реализации.
В самой фирме попечители идеи во главе с основным ее защитником, который, в
свою очередь, руководит многофункциональной группой, должны добиться, чтобы идея
была одобрена, принята и профинансирована. Им нужна поддержка всех отделов
компании, а также поставщиков, партнеров, дистрибьюторов. Все вышеперечисленные
люди и организации способны как помочь реализовать новую идею, так и убить ее, в
зависимости от того, поддержат они ее или нет. Самое главное — союзники внутри
организации, в том числе старшие менеджеры (или коллеги среди высшего руководства,
если вы сами принадлежите к числу старших руководителей), готовые поддержать новую
идею, профинансировать ее и помогать в ее реализации.
Поддержка на внутреннем уровне означает также подготовку рынка к восприятию новой
идеи. Это дело тех, кто принимает решения. Покупательную способность идеи
определяют директора по продажам. Клиенты тоже вносят свою лепту. Идея обеспечивает
рост прибыли.
Готовы ли вы выполнить мероприятия, необходимые для успешной реализации
инновации? Эта глава поможет вам построить свою работу на тех компетенциях, которые
ваша фирма уже имеет в своем распоряжении. Но имейте в виду: продажа инновации
очень важна для успеха реализации новой идеи и не сводится к простому заданию для
агентов по внедрению готового продукта на рынок. Развитие навыков продажи идей и
внутри фирмы, и за ее пределами необходимо расценивать как важнейшую часть инновационного процесса. Этими навыками должен владеть каждый сотрудник. Они являются
частью инновационной системы. И их следует рассматривать в составе всестороннего
подхода к обеспечению роста. Узкое место, угрожающее инновациям,
или почему продажа идей все более необходима
118
Давайте перенесемся в будущее и представим, что ваша компания интегрировала и
встроила стратегию инноваций в свои операционные процессы. Поздравляем! Вы сделали
это! Вашей компании удалось преуспеть в организации инновационной деятельности, и
вы теперь можете запускать крупные проекты через каждые несколько месяцев.
Однако возникает следующий вопрос: смогут ли ваши клиенты справиться с таким
потоком инноваций? Вероятный ответ: нет. «Трубопровод» инновации не даст вам
никакой пользы, если со стороны клиентов возникнут проблемы. Новые продукты и услуги, появляясь быстрее, чем клиенты в состоянии их принять, приведут не к росту
прибыли, а к разорению.
В любой инновационный процесс должно быть обязательно встроено положение о
восприятии нового предложения клиентом. Сколько времени потребуется клиентам,
партнерам, лицам, контролирующим доступ на рынок, а также конечным пользователям,
чтобы интегрировать новые продукты и услуги, амортизировать затраты, понять, как
можно использовать ваши новые идеи? А что следует сделать при запуске этого
«трубопровода», чтобы поскорее убедить клиента в конечной пользе ваших усилий?
Дело на сегодняшний день обстоит следующим образом: идей слишком много; они
в большинстве своем направлены на постепенные и незначительные усовершенствования,
в том числе существующего ассортимента продуктов и услуг, и нацелены на потребителей
с ограниченными возможностями или мотивацией принять их. Рассмотрим причины
такого положения вещей.
• Основные потребности клиентов удовлетворены. В развивающихся странах основные
проблемы решены, или так полагает покупатель, существующими продуктами.
Следовательно, будущие инновации связаны с поиском вашей компанией неявных и
невербализованных потребностей. Кроме того, понадобится рынок для новых идей, его
придется создать, а клиента придется убедить.
•
Избыток выбора. Согласно данным Ассоциации потребителей бытовой электроники
(Consumer Electronic Association), в 1998-2003 гг. на рынок было запущено больше
изделий, чем за всю предыдущую историю отрасли2. Kellogg Eggo делает вафли 16
вкусовых вариантов. Procter & Gamble продает 72 варианта средства по уходу за волосами
«Pantene». У Kimber- Lу-С1агк девять вариантов «Kleenex». Мешки для бытового мусора
«Ziploc» от фирмы S.C.Johnson предлагаются с тремя видами зажимов: изогнутыми,
защелкивающими и закручивающими. В результате предложения такого широкого
ассортимента возникает усложняющее выбор перенасыщение, или избыток выбора {англ.
overchoice), — это понятие ввел в употребление футуролог Элвин Тоффлер в книге
«Future Shock» («Футур-шок»), изданной в 1970 г.
• Клиенты устали от постоянной модернизации изделий. Изготовители компьютеров и
программного обеспечения «изо всех сил пытаются внедрить достаточно значимые
инновации, чтобы вынудить потребителей постоянно модернизировать свои компьютеры
и обновлять программное обеспечение»3, — отмечает «The Wall Street Journal». «Мои
сотрудники говорят мне, что с точки зрения наших коммерческих потребностей не было
никаких убедительных оснований переходить на новое программное обеспечение [новую
версию Microsoft]», — сказал один корпоративный покупатель. Эффект усталости от
модернизации вызван не только изготовителями компьютеров или разработчиками
программного обеспечения.
•
Клиенты не хотят нести затраты, связанные с запланированным моральным
старением техники. Сначала компании, занимающиеся производством компьютеров и
программного обеспечения, слишком часто заманивали потребителей в циничную
ловушку запланированного разработчиками старения оборудования. Теперь потребители
видят, что этот пример оказался заразительным, и пытаются пресечь эту тенденцию.
Покупка DVD-проигрывателя означает, что ваша кассетная видеотека и видеомагнитофон
внезапно устаревают. Поскольку число предложений на рынке растет, делая
119
бессмысленными ранее продававшиеся вещи, у клиентов различных компаний сегодня
увеличивается скептический настрой по отношению к новым предложениям.
Семь стратегий продажи новых идей
Исходите из того, что новые предложения потребители будут оценивать все более
тщательно и оказывать им сопротивление. Ушли те времена, когда стоило придумать
мышеловку получше — и клиенты, толкаясь локтями, протаптывали тропинку к вашей
двери.
Учитывая изменившиеся реалии, акцент следует делать на навыках и методиках
продажи новых идей. Давайте именно в этом ракурсе рассмотрим семь стратегий продажи
идей.
Продавая новые идеи
1. Превратите каждого в миссионера.
2.
Основное внимание уделите времени, которое понадобится потребителю, чтобы
окупить свои затраты.
3. Экспериментируя, клиенты должны быть в безопасности.
4. К продаже следует подходить концептуально.
5. Создавайте рынки для новых товаров и услуг.
6. Обращайте первыми приверженцев идеи и самых ярых ее противников.
7. Будьте настойчивыми.
© 2002 The Innovation Resource
Стратегия 1: превратите каждого в миссионера
Должность Гая Кавасаки из компании Apple в его визитной карточке обозначена
просто: evangelist — странствующий проповедник. Работа Кавасаки состояла в том, чтобы
расхваливать новые продукты Apple в СМИ, появляться па выставках, например на
Comdex, и ежегодных мероприятиях Apple, где собираются пользователи и разработчики.
Он должен был создавать хорошее впечатление о фирме и ее продуктах.
Любой, кто вообще надеется быть эффективным в инновационной деятельности,
преуспеет, подражая стилю Кавасаки. Название должности Кавасаки ассоциируется с
образом тянущего слова проповедника, призывающего грешников каяться, но именно
преданность подобных людей своей миссии, возможно, заставила участников
инновационного движения использовать данное слово: им тоже нужны новообращенные.
В наших интервью, которые мы брали во время работы над книгой у лидеров фирм,
идущих в авангарде инноваций, эти люди признают необходимость поддержки для
осуществления инициативы. Фирмы, овладевшие мастерством инноваций, относятся к
продаже серьезно и поэтому поощряют способности к миссионерской деятельности.
• Миссионеры владеют искусством убеждения. Они знают, как правильно обратиться к
нужной аудитории в нужное время. Они оттачивают свои коммуникативные навыки и
информационные сообщения, описания, отчеты. Они вступают в специальные
организации, чтобы совершенствовать ораторское искусство. Миссионеры умеют
составить эффектное обращение.
•
Миссионеры используют достоинства, а не особенности. Именно на достоинствах
следует сосредоточиться продавцу в поисках ответа на вопрос «В чем тут может быть
польза?», а не на особенностях, дающих ответ на другой вопрос «Как это будет
работать?». Продавец думает о том, что даст идея тем, кому она должна принести
добавленную стоимость. Сможет ли она лучше удовлетворить потребности клиентов,
обеспечив им скорость или удобство? Сократит ли она затраты, не поступаясь качеством?
Укрепит ли такая идея дух сотрудников и сделает ли их работу чуть более увлекательной?
Повысит ли уровень безопасности, стремясь к эффективности?
•
Миссионеры используют скептиков, чтобы выявить недостатки. Доброжелательно
настроенные люди, склонные поверить в вашу идею, независимо от ее осуществимости,
могут оказать вам медвежью услугу, одобрив предложение, невзирая на его недостатки.
Скептики же придают иное и более перспективное направление ходу ваших мыслей.
120
•
Миссионеры помогают визуализировать новые идеи. Как только вы закончите
первоначальный этап своей работы и определите те цели, которых предполагаете
добиться, вы готовы к встречным предложениям и рекомендациям для развития и совершенствования вашей идеи. Обратитесь к друзьям, коллегам по работе, консультантам и
другим людям, которые, как вы полагаете, способны высказать свои мнения честно, но
отнестись к идее бережно.
Главное, что необходимо, — это донести до них видение конечного результата. Сделайте
рисунки, слайды — все, что поможет наглядно его представить. Не ограничивайтесь
разговорами. Чем больше людей почувствуют, попробуют, потрогают и увидят потенциал
вашей идеи в его максимальном приближении к реальности, тем вероятнее успех
продажи. Эффективная коммуникация — залог такого успеха. Люди не любят признаваться, что они чего-то не понимают, например вашу идею, потому что она слишком
сложная. Но, как известно любому проповеднику, если человек не понимает, он не
покупает.
• Миссионеры говорят на языке людей, к которым они обращаются. То, как продавать
идею, зависит в значительной степени от того, кому ее продавать. Если нужно выйти с
предложением к старшему руководству о финансировании управления идеями, то это
иная задача, нежели представление идеи вашей группе. Меняется задача и в том случае,
если вас пригласили представить идею на совете директоров. Опытные миссионеры
стараются как можно больше узнать об образе мыслей тех, к кому они обращаются. Если
у вас много разных специалистов, например, специалисты по маркетингу, продажам,
трудовым ресурсам, финансам, информационной технологии, а также другим областям, то
вам необходимо варьировать методы работы, чтобы эффективно воздействовать на
каждого члена коллектива.
Вы должны представлять себе тип личности того человека или людей, которым
будете представлять свою идею. Обладают ли они аналитическими способностями?
Предпочитают ли менять систему или дорабатывать ее? Аналитикам нужны для
убедительности факты и цифры. Если вашей аудитории интересна целостная картина, то
не стоит утомлять слушателей подробностями. Присутствующие понимают, что все
вопросы нуждаются в проработке. Постарайтесь показать им, что предложенная идея
способствует росту компании, продемонстрируйте, как в ней используются основные
компетенции вашей фирмы. Употребляйте слова, привычные для слушателей. Излагайте
свои мысли четко и понятно для всех. Помните: сначала должны купить вас, только после
этого захотят купить вашу идею.
Стратегия 2: основное внимание уделите времени, которое понадобится
потребителю, чтобы окупить свои затраты
Компании, стимулирующие свой рост инновациями, обычно волнует средний срок
окупаемости инвестиций в продукт, услугу или рынок. А было бы правильнее основное
внимание уделить своим клиентам, их затратам и окупаемости их вложений. Иначе говоря, нужно знать, сколько потребуется времени клиенту, чтобы возместить инвестиции в
ваш новый продукт или услугу.
Приобретение не всех продуктов или услуг связано с большим средним сроком
окупаемости. Необходимо всего лишь несколько минут, чтобы купить станок для бритья
«MachЗ» и научиться им пользоваться. Столько же времени потребуется на то, чтобы
приготовить кашу, не требующую варки, или купить автомобиль «РТ Cruiser» компании
Chrysler.
Теперь рассмотрим другие продукты и изменения, которых потребует пользование
ими.
• «Personal Valet» («Личный камердинер») компании Whirlpool — это волшебный шкаф,
который чистит и гладит одежду. Для него используется химический состав,
разработанный фирмой Procter & Gamble. Чтобы достичь успеха, Whirlpool должна
продать устройство, о котором прежде никто не слышал, а потребители — освоить новые
121
принципы ухода за одеждой. Это устройство не удаляет пятна, но разглаживает складки и
дезодорирует одежду в течение 15-30 минут4.
•
Газета «USA Today» имела феноменальную популярность уже в первые годы своего
существования. Однако рекламодатели не спешили ее принять, поскольку она была
первой ежедневной газетой, рассчитанной на широкую аудиторию и выходившей по всей
стране5.
• «SecondNature» от фирмы Ralston Purina является абсолютно новым продуктом — это
аксессуары гигиены домашних животных весом до 20 фунтов.
•
Компания AutoNation решила открыть большой магазин по продаже подержанных
автомашин. Однако при реализации этой идеи не учли, что покупатели предпочитают
приобретать их поближе к дому, где-нибудь в своих районах и не хотят ехать в магазин,
который находится далеко.
Просчеты компании Webvan привели ее к краху.
Неверные допущения компании Webvan
В неудачной деятельности компании Webvan, продававшей недолгое время
бакалею через Интернет, полностью отсутствовала прозорливость6. Foster City,
калифорнийская компания, занимавшаяся доставкой бакалейных изделий потребителям,
открыла свои отделения в 10 крупных городах США, мобилизовала капитал 800 млн дол.,
построила огромный склад стоимостью 40 млн дол. в Окленде (штат Калифорния) и
подписала контракт на миллиард долларов, чтобы построить еще 25 складов по всей
стране.
Размером в семь футбольных полей, оклендское начинание сразу стало самым
оснащенным пищевым предприятием в мире, его конвейеры перемещали огромное
количество продуктов, эквивалентное запасам 17 универсамов. Конвейеры были
оборудованы сканерами и отслеживали перемещение каждой бутылки с вином и каждой
коробки с крупой и управляли им. Девять массивных карусельных машин передвигали
5000 стеллажей с продуктами в нужное место, обеспечивая таким образом оптимальные
условия хранения продуктов.
Как и во многих других случаях, когда начинание терпело поражение, основная
предпосылка компании Webvan — «создайте бизнес, а покупатели придут сами» —
оказалась неверной. Да, обнаружились клиенты, которые оценили по достоинству то, что
им не нужно больше ходить в гастроном. Но количество таких покупателей было не
соразмерно объему инвестиций.
Ретроспективный анализ показывает, что одним из ключевых факторов, который не
смогли учесть разработчики Webvan, являлось поведение людей. Для многих покупателей
непросто быстро менять свои привычки. Выжать фруктовый сок и отрезать нужный кусок
ветчины — действия, предполагающие определенный набор предпочтений, и покупатели
не были готовы делегировать свои привычки кому-то еще и нс желали, чтобы за них
делали выбор. «Это совсем другое, чем покупка книг, — утверждали многие аналитики.
— Заставить людей изменить свое поведение в отношении того, что важно для них, —
очень трудная задача».
Не только компания Webvan нуждалась в тщательном анализе изменений, чтобы
обеспечить положительное восприятие новой идеи потребителями. Большинство
инноваций адресованы клиентам, чья готовность к ним должна быть определена заранее,
на стадии разработки идеи. Чтобы обучить вашу собаку пользоваться аксессуарами
SecondNature от фирмы Ralston Purina, нужно определенное время. Для установки на
вашей кухне новой плиты «Advantium» от General Electric потребуются дополнительные
расходы и хлопоты, вызов электротехника, подключение 220-вольтной аппаратуры.
Понадобится скорректировать свои кулинарные предпочтения и привыкнуть готовить
различные блюда в быстром режиме, например печеную картошку и жаркое. Чтобы
покупать бакалею не в магазинах, а через Интернет и сэкономить время, вам придется
научиться пользоваться Интернетом.
122
Инерция — это огромная сила. Время и хлопоты, связанные со сменой продавца
(поставщика), банка или страховой компании, перевесят те выгоды в обслуживании,
которые сулит новая услуга, несмотря на миллиарды, потраченные на ее рекламу. Добавьте к этому превалирующий цинизм в отношении клиентов к повышению качества их
жизни. Насколько жизнь станет лучше после того, как в вашей машине появится доступ в
Интернет? Если люди начинают сразу пользоваться новыми продуктами, надеясь поднять
свой статус, что им действительно нужно для самоутверждения?
Стратегия 3: экспериментируя, клиенты должны быть в безопасности
Инновация, как мы уже отметили, подразумевает, что потребителю предлагают
продукт, ценность которого является новой для него. Потребителю говорят:
«Сегодняшнее решение вашей проблемы не лучшее, есть другое... Попробуйте его». В
этом случае покупатель должен поступиться надежностью и безопасностью привычного
способа, испытывая новый. Другими словами, инновация предполагает, что потребитель
рискует, переходя от известного к неизвестному. Вот почему очень важно уметь
поставить себя на место ваших клиентов и уменьшить для них дискомфорт, связанный с
риском.
Рассмотрим некоторые предложения.
•
Пообещайте безопасность эксперимента. Как обеспечить обратимость
эксперимента? Одним из способов, несомненно, является старая добрая гарантия возврата
денег. Вероятно, существуют и другие.
•
Используйте понятные слова. На заре появления автомобиля его называли
безлошадным (самодвижущимся) экипажем, чтобы люди понимали, что им предлагают.
Томас Эдисон из тех же соображений воспользовался знакомым словом и назвал свое
изобретение лампой.
•
Обеспечьте потребителям бесплатную возможность попробовать новый продукт.
Компания Starbucks часто предлагает бесплатные дегустации новых напитков. Арт Фрай и
его команда в компании ЗМ раздавали «пост-иты» офисным служащим, чтобы как можно
больше людей узнали о новом продукте. Убедите людей в том, что они легко смогут
вернуться к привычным для них вещам, если им не понравится новое предложение. В
этом случае их сопротивление и настороженность ослабевают. Всегда есть надежда, что
результаты эксперимента превзойдут ожидания и компенсируют все затраты и неудобства, связанные с переходом на новый продукт. В этом случае потребители просто не
захотят вернуться к старому.
•
Приобретение нового продукта должно быть простым. Как мы говорили в главе 7,
революционные продукты часто обладают дополнительным преимуществом, которое
делает их доступными. Сайрус Маккормик продавал свои уборочные машины в кредит —
стратегическая инновация, которая позволила тысячам фермеров расплатиться с ним не
сразу, а со временем.
Стратегия 4: к продаже следует подходить концептуально
Независимо от того, насколько очевидны преимущества инновации, лишь немногие
идеи принимаются легко. Сопротивление — как внутреннее, так и внешнее — неизбежно,
и не всегда понятны его причины. Порой можно столкнуться с такими проблемами, которые нельзя предвидеть. Неожиданная реакция рынка, например. Опытный новатор знает о
неизбежности неожиданностей и готов преодолевать препятствия, продавать товары
скептикам и решать непредвиденные проблемы.
В начале 1970-х гг. компания GE Medical начала разработку метода компьютерной
аксиальной томографии (КАТ), или аппарата СТ (КТ), — технологии сканирования
внутренних органов и сосудов. Создателям прибора была необходима поддержка основных клиентов. Компания пригласила 11 ведущих радиологов страны на Багамские острова
и попросила их принять участие в семидневной работе фокус-группы. Разработчики
продукта GE хотели, чтобы потенциальные потребители помогли им определить возможные сферы применения их продукта. Приглашенные радиологи оказались настроены
123
крайне скептически. По их единогласному заключению, новый продукт имел «небольшую
нишу и узкую сферу применения».
К чести разработчиков GE, они не сдались и в 1975 г., существенно продвинувшись
в своих исследованиях, снова обратились к радиологам, на этот раз пытаясь определить,
сколько больниц готовы купить системы СТ. Том Ламберт, ответственный за маркетинг
нового продукта, вспоминает реакцию радиологов: «Я сказал: „Аппарат [СТ] может
делать то-то и то-то..." Они задали только один вопрос: „Какое у него разрешение?"
Разрешение составляло Vio 0T разрешения тех аппаратов, которые применялись в то
время. На этом разговор был закончен. Для того чтобы понять суть проблемы, мне
потребовалось несколько месяцев. Дело в том, что точка зрения радиологов сводилась к
следующему: „В медицинском институте меня учили делать так — значит, я так и буду
делать. Так делалось всегда, и всегда будет делаться так. Этот способ прекрасно
работает". Они полагали, что их проблемы адекватно решались с помощью
существовавшей в то время технологии, поэтому они не видели нужды внедрять новую и
не понимали, зачем тратить на это время»7.
Как оказалось, на этом история не закончилась. Аппараты СТ компании General
Electric все-таки стали очень успешным революционным продуктом, но лишь после того
как команда разработчиков научилась концептуально подходить к продаже продукта.
Маркетинг нового продукта (как в стенах компании, так и вне ее) зависит от умения
убеждать людей, и еще в большей степени — от их способности меняться, иначе говоря,
учиться новому. Готовность делать это может быть связана с требованием руководите-ля,
либо она просто присуща человеку и зиждется на сложной системе его убеждений, чувств,
мотивов и причин, среди которых есть и стремление быть лучше других, и нежелание
казаться хуже других.
Следует помнить, что сопротивление неизбежно при внедрении действительно
новых продуктов, независимо от обещанных выгод и ценности предложения.
Стратегия 5: создавайте рынки для новых товаров и услуг
Новые рынки создаются медленно и трудно, однако, создав рынок, вы обретаете на
нем преимущество. Факторы, препятствующие возникновению рынков, хорошо известны,
и не последний среди них — нежелание использовать новое и неизвестное вместо испытанного и надежного старого, риск слишком велик.
Однако чтобы понять это, компаниям порой приходится через многое пройти. Так было с
компанией DuPont. Работая в опытно-экспериментальной лаборатории компании DuPont в
Уилмингтоне (штаг Делавэр), химик Штефани Кволек разработала смесь жидких
кристаллических полимеров, которая по своим свойствам была совершенно уникальна.
«Мы испытали новый материал на жесткость и прочность, и результаты поразили нас,
настолько они были высоки»8, — заявила Кволек в одном из своих интервью. Абсолютное
значение предела прочности на разрыв у нового волокна составило 450 единиц. Для
сравнения: у нейлона предел прочности на разрыв составляет 55. Новый материал
оказался в пять раз прочнее стали.
В 1971 г. Кволек совместно с Полом Морганом получила патент на новое волокно,
которое в компании DuPont назвали <<Kevlar>>*. Волокно произвело переворот в
промышленности синтетических материалов и принесло компании DuPont миллиарды
долларов. Сегодня оно используется повсеместно — в пуленепробиваемых жилетах,
армейских шлемах, теннисных ракетках, швартовочных канатах для круизных судов,
лыжах, траловых сетях, клюшках для гольфа и парусах. Перчатки из него защищают руки
рыбаков, автомехаников, мотоциклистов, садовников и шелушилыциков устриц.
Лесорубам шьют из него рабочие штаны, а главам государств — жилеты и плащи.
Кевларовыми занавесками, которые в случае нападения могут служить
пуленепробиваемым щитом, декорируют посольства. Однако прошло немало времени,
прежде чем aэтот уникальный материал получил признание, поскольку, как утверждают
бывшие сотрудники компании, DuPont пользовалась привычной схемой «создай новый
124
продукт, и потребители сами придут за ним». Когда ученые компании DuPont создали
нейлон, дакрон, тефлон и другие материалы, случалось именно так. Нейлоновые чулки
появились на рынке в 1940 г., и женщины бились за них в очередях, лишь бы оказаться в
числе первых обладательниц. С появлением нейлона шелковые чулки отошли в прошлое,
спрос на новый материал резко возрастал. Что же до кевлара, то он не сразу нашел своего
потребителя.
Первоначально предполагалось, что одной из сфер применения кевлара станет
шинная промышленность. Будущее нового материала представлялось в радужном свете,
настолько радужном, что разработчики убедили высшее руководство построить первый
коммерческий завод, способный производить 45 млн фунтов волокна в год. Однако вскоре
после начала строительства производители отдали предпочтение стали. Они пришли к
заключению, что кевлар был слишком дорогим материалом, и, кроме того, владельцев
автомобилей очень привлекало словосочетание «металлокордные шины».
После того как производители шин отказались от использования кевлара, компания
DuPont оказалась в замешательстве. Как вспоминает начальник отдела сбыта этого
волокна, «кевлар был необходим, но мы не знали зачем». Компании DuPont никогда
раньше не приходилось создавать рынок для своих инноваций. А разрозненный поиск
областей применения нового продукта занял более 10 лет и на него было затрачено 900
млн дол.
На этом пути разработчиков поджидали многочисленные ошибки и упущенные
возможности. Использование кевлара в бронежилетах предложила не компания DuPont, а
один из сторонников общественного движения за устройства, спасающие жизнь, из Национального института юстиции (National Institute of Justice). Бронежилеты приобрели
такую популярность, что некоторые полицейские и их жены даже покупали их за
собственные деньги, когда у полицейских управлений не было на это средств. Также
группа компании DuPont, отвечавшая за выпуск товара на рынок, не рассматривала
возможность применения кевлара в военной промышленности. Представители армии
США сами обратились в компанию с предложением приобрести новое волокно, чтобы
заменить нейлон в бронежилетах.
Руководство DuPont слишком поздно увидело необходимость пересмотреть
принятое в компании отношение к созданию новых рынков. Сегменты рынка для сбыта
бронежилетов и шин для гоночных автомобилей были освоены, однако для оправдания
огромных капиталовложений и превращения кевлара в действительно революционный
материал нужно было большое количество новых сфер применения — только так
компания могла достигнуть существенного роста прибыли. Раньше DuPont практически
не прикладывала усилий к созданию новых рынков. Появление кевлара стало поворотным
моментом в жизни компании. Руководство DuPont осознало необходимость создания
рынков. Участники группы, отвечавшей за выпуск кевлара на рынок, сами стали учиться
продавать идеи, организовав для себя специальные занятия, и затем отправились на
поиски потенциальных потребителей.
Компания DuPont узнала, что чем более инновационным является продукт или
услуга, тем выше вероятность того, что для сбыта предложения нужно создать новый
рынок. А для этого важно иметь план, даже если его придется время от времени корректировать. Какие рынки первостепенны? Как привлечь потребителей? Сколько времени это
займет?
Создание рынков — это принципиальная сущность инновации. Иногда под
давлением трудностей возникает вопрос: зачем мне эта головная боль? На эту присказку
есть другая: что потопаешь, то и полопаешь. Помните: только создавая рынок и внедряя
инновации, а не почивая на лаврах, вы получаете возможность влияния на львиную долю
данного рынка.
Стратегия 6: обращайте первыми приверженцев идеи и самых ярых ее
противников
125
Рассмотрим развитие рынка карманных калькуляторов в 1970-х гг. Ученые и
инженеры стали первыми потребителями данного продукта, поскольку его очевидные
преимущества перед логарифмической линейкой и логарифмической таблицей
компенсировали довольно высокую цену первых образцов. Однако даже на этих специализированных рынках калькуляторы были приняты не сразу. Ведь, несомненно,
некоторые инженеры игнорировали новые устройства.
Покупатели узнают о новых продуктах и услугах из целого ряда источников, при
этом одним из наименее достоверных считается реклама. А каким же можно доверять?
Основанное на личном опыте мнение проверенных друзей, коллег и сотрудников.
Действительно, давление окружения — «попробуй, и тебе понравится» — часто является
важной причиной, заставляющей людей, следующих по пятам за первопроходцами,
принять решение попробовать новинку. Желание не оказаться в числе консерваторов —
еще одна причина, побуждающая потребителей выбрать новый продукт или услугу. Кто
те люди, которые блокируют ваше нововведение или, наоборот, привержены ему?
Найдите их и превратите в своих сторонников.
Стратегия 7: будьте настойчивы!
Члены команды компании ЗМ, отвечавшие за выпуск на рынок «пост-итов», были
близки к отчаянию. Высшее руководство угрожало снять продукт с производства,
поскольку он казался неудачным. Пачечки бумажных листочков с клейким краем лежали
на прилавках нескольких магазинов, но никто их не покупал. Было почти невозможно
уговорить розничных торговцев взять этот продукт на продажу. Люди не видели пользы
от него, не спрашивали в магазинах... И кому нужны эти нелепые маленькие блокнотики,
если можно просто воспользоваться бумагой для заметок? Что было делать? Кто-то
предложил отправиться в Бойсе (штат Айдахо). Итак, все члены команды, работавшей над
новым продуктом, взяли чемоданы с маленькими блоками самоклеящейся бумаги и отправились в деловой район города Бойсе, где стали раздавать блокнотики прохожим. Это и
был поворотный момент. Люди приклеивали листки повсюду! И, осознав их пользу, стали
спрашивать «пост-иты» в розничных магазинах. Все остальное, как говорится, — уже
история. «Post-it Notes» принесли компании ЗМ прибыль и стали своего рода метафорой
инновационного процесса.
Как «Colgate's Total» вытеснила «Crest»
и стала самой популярной зубной пастой в США
В течение первого месяца продаж зубная паста «Total» компании Colgate-Palmolive
превзошла по популярности давнего лидера рынка «Crest» и стала самым популярным
продуктом в своей категории. Экономические обозреватели единодушно хвалили новый
продукт, называя его крупнейшим прорывом в средствах ухода за полостью рта с 1950-х
гг., когда в зубную пасту был добавлен фтор. Однако еще более высоко они оценили
кампанию по запуску «Тоtal» на рынок, назвав ее одной из самых успешных в истории для
товаров широкого потребления. То, что сделала команда, работавшая над «Total*, усилия,
которые она предпринимала, позволяют лучше понять суть продажи новых товаров и
услуг в ХХТ в. и, соответственно, методы достижения роста прибыли.
За каждой революционной идеей стоит команда людей, чья страсть,
целеустремленность и изобретательность заслуживают восхищения. Команда «Total»,
включавшая 200 человек, обладала одним преимуществом: ею руководил опытнейший
менеджер, отвечавший за выпуск продукта на рынок, Джек Хабер. Газета «Brandweek» в
одной из статей описывала его как «осторожного и ответственного человека, который не
похож на застегнутого на все пуговицы руководителя высокого ранга. Его обаяние
превращает сверхсложную задачу в решаемую и, пожалуй, приятную. Даже если это такая
историческая задача, как свержение с престола короля средств по уходу за полостью рта» .
Смещение «Crest» едва ли можно назвать легким делом. Разработка новой пасты
обошлась недешево и затягивалась из-за того, что федеральное Управление по контролю
за продуктами питания и лекарствами (Food and Drug Administration, FDA) долго не одоб126
ряло новый продукт. Хабер и его команда запросили и получили 120 млн дол. только на
то, чтобы запустить товар на рынок, — и это были самые большие затраты подобного
рода за всю историю компании Colgate10.
В течение предыдущего десятилетия рынок средств по уходу за полостью рта в
США
был
переполнен,
ассортимент
постоянно
расширялся,
продукты
совершенствовались, а потребители устали от заявлений производителей о том, что их
пасты отбеливают зубы, удаляют зубной камень, обеспечивают свежее дыхание и
укрепляют десны. Но все это не сказывалось на репутации «Crest», которая стабильно
удерживала первое место благодаря фтору, впервые добавленному в состав зубной пасты
35 лет назад, когда у детей периода пика рождаемости только начали появляться
молочные зубы. Как оказалось, это и было уязвимым местом «Crest». Бренд-менеджеры
компании Crest, по всей видимости, поверили, что их продукт, устояв перед атаками
многочисленных конкурентов, навсегда останется продуктом номер один.
Что могло бы заставить людей, появившихся на свет в период бума рождаемости в
Америке, отказаться от рекламного лозунга компании Crest: «Мамочка, смотри, никакого
кариеса!» — и начать использовать другую зубную пасту? Команда «Total» дала четкий
ответ: новые преимущества и продукт, который обладает новой ценностью.
Как в свое время в пасту «Crest» был добавлен фтор, так и в пасту «Total» был
добавлен новый, революционный ингредиент — триклозан, представляющий собой
эффективный антисептик, обеспечивающий круглосуточную защиту от гингивита,
зубного налета, кариеса, зубного камня и неприятного запаха изо рта, если чистить зубы
пастой, его содержащей, два раза в день. Разработчики «Total» открыли способ
закрепления триклозана на зубах. (Патенты на этот уникальный процесс гарантируют
исключительные права Colgate до 2008 г.)
После анализа большого количества клинических данных, представленных
компанией Colgate, FDA разрешило рекламировать «Total» как средство защиты от
гингивита и зубного налета. Маркетологи могли гордиться: эти преимущества признали
чиновники, но что скажет потребитель? Учитывая весь ассортимент и специфику данной
категории продуктов, выпуск нового предложения требует уникального подхода, который
позволит убедить потребителей в том, что это не просто очередная псевдоновинка, а в самом деле новый и улучшенный продукт.
Обращайте первыми приверженцев и самых ярых противников
Когда разрешение FDA было получено, перед маркетологами встал другой очень
важный вопрос: как отмежеваться от болтовни конкурентов и донести информацию об
уникальных свойствах пасты «Total» до измученных рекламой американских
потребителей? Исследования компании Colgate-Palmolive показали: двое из трех
потребителей полагали, что фраза «Свежее дыхание и чистые зубы» является ключевой
при приобретении зубной пасты. Однако эти исследования не давали подсказки, за что
могла бы зацепиться команда «Total», какая потребность оставалась неудовлетворенной?
Команда «Total» полагала, что внимание потребителей можно привлечь, рассказав о
существовании скрытых проблем, таких как заболевания десен, гингивит и зубной налет,
представляющих большую угрозу для здоровья, поскольку они требуют более сложной
защиты, чем кариес. При выборе метода стимулирования сбыта пасты «Total»
предпочтение получила длительность защиты как уникальное торговое предложение, и
маркетинговая кампания начала набирать обороты.
Телевизионную рекламу товара запустили лишь после того, как заручились
поддержкой зубных врачей — именно они больше других влияют на этот сектор рынка.
Компания Colgate разослала с помощью курьерской службы 30 млн образцов пасты
«Total» зубным врачам по всей стране. Были потрачены 20 млн дол. на меры, способные
убедить стоматологов в терапевтической пользе продукта, им рассказывали, как
разработчики компании Colgate в сотрудничестве с ведущими зубоврачебными
институтами открыли способ закрепить триклозан на зубах и как было клинически доказа127
но, что триклозан борется с гингивитом. Это была единственная зубная паста, одобренная
FDA как средство такого рода.
Затем маркетологи сосредоточились на канале сбыта. «„Total" требовала абсолютно
иного подхода, — вспоминает Лу Мигнон. — Мы занимались предварительным
планированием вместе с руководителями отделов сбыта в крупнейших розничных
магазинах и работали с ними над графиком презентаций и выпуска продукта на рынок не
покладая рук».
Товар доставлялся в торговые предприятия, минуя склады, s специальной упаковке.
Всем розничным торговцам гарантировались поставки в течение одной недели, вместо
обычных 5-8 недель. Только после этого обратились на телевидение. В одном из рекламных роликов был показан молодой руководитель, напряженно работающий весь день,
и повсюду его сопровождал звук зубной щетки. Голос за кадром говорил: «Теперь у вас
есть настолько совершенная зубная паста, что она продолжает работать даже после того
как вы почистили зубы».
Во время нашей беседы Джек Хабер описал тот момент, когда он понял, что
команда «Total» создала не только революционный продукт, но и разработала
революционную стратегию продажи: «На ужине накануне совещания, посвященного
рекордному объему продаж, когда еще не было произнесено ни одной речи, все были
настолько счастливы и возбуждены, что совещание могло завершиться, не начавшись. Я
никогда раньше не знал, что атмосфера бывает такой наэлектризованной. И это
чувствовали все присутствующие. Цель была достигнута, и в этом участвовали все: и
группа маркетинга, и отдел продаж, и отдел исследований и развития, а также покупатели
и розничные торговцы. И я был просто уверен, что всего через несколько недель
потребители тоже не пожалеют об этом. Мы все праздновали победу».
Разрабатывая метод продажи идей XXI века
Как, безусловно, знает команда «Total», открытия и создания нового продукта не
достаточно для достижения успеха. Стимулируя рост инновациями, нужно завоевывать
сторонников вашей идеи,
128
иногда шаг за шагом. Придется выйти на улицу, стучать в двери и искать людей, которые
захотят использовать ваш продукт. В наши дни, как утверждает изобретатель
компьютерной мыши Дуглас Энгельбарт, самая большая проблема заключается не в том,
чтобы изобрести улучшенную мышеловку, а в том, как заинтересовать ею людей.
Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов для повторения основных положений этой
главы.
1.Насколько вы хороши как миссионер? Как на протяжении последних, скажем, пяти лет
совершенствовались ваши навыки и способности убеждать людей? Насколько быстро и
эффективно вы формулируете преимущества и дополнительную ценность продукта для
потребителя? А для ваших подчиненных, торговых партнеров и руководителей?
2. Насколько эффективной в последние годы была маркетинговая деятельность вашей
компании, связанная с выпуском на рынок новых продуктов и услуг? Как успешно вам
удавалось привлекать союзников из числа коллег? Чему необходимо научиться? Какие
предположения оказались несостоятельными и что в следующий раз нужно сделать подругому?
3. Если вспомнить одну из ваших последних идей, кого нужно было убедить принять ее?
Насколько эффективно вы применяли навыки, описанные в этой главе?
4.
Как в вашей компании передается опыт продажи новых идей? Достаточно ли
внимания уделяется этой решающей и важнейшей фазе, от которой зависит успех
инновации?
Нет никаких сомнений в том, что успешная продажа новых идей является
определяющим, важнейшим навыком компаний, ориентированных на инновации и
добившихся уже успехов в этой деятельности. В представлении людей продажа часто
связывается с такими понятиями, как корыстолюбие, манипуляция и сомнительность.
Однако любому профессионалу в области продаж и маркетинга известно: успех зависит от
129
продажи, то есть залогом успеха являются заработанные тяжелым трудом деньги, которые
покупатель отдает за вашу новую идею.
Если вы уже ответили на предложенные вопросы, то пора подумать о следующей
теме. Чаще всего первый этап инновационного процесса считается самым запутанным.
Однако, работая с большим количеством компаний, стремящихся усовершенствовать свой
инновационный процесс, я часто видел, что по-настоящему запутанным является
последний этап инновационного процесса, нередко требующий корректировки и даже
реконструкции. От этого этапа зависит, станет новая идея трамплином или камнем
преткновения для роста.
И с этими словами мы переходим к заключительной главе, посвященной тому, как
следует начать реализовывать идеи, которые обсуждались в этой книге.
Глава 10. Действуйте!
Успех инновационной деятельности зависит не столько от интеллекта, сколько от воли.
Йозеф Шумпетер
Тот, кто дочитал книгу до этой главы, вероятно, принимает активное участие в
деятельности фирмы или, возможно, обеспокоен ее будущим. Познакомившись с тем, как
ведет себя авангард инновационной деятельности, и оценив аналогичные процессы в
вашей фирме, вы оказались перед выбором: начать действовать в соответствии с вашими
намерениями или же позволить им остаться всего лишь мечтами. Как вы собираетесь
использовать те знания, которые приобрели, потратив время на чтение этой книги? Не
исключено, что дальнейшее развитие вашей фирмы зависит от того, какое решение вы
сейчас примете.
Конечно, можно отложить все свои соображения в долгий ящик, в папку с
пометкой «На будущее». Но это никоим образом не приведет фирму к решению проблем,
связанных с задержкой роста, о которых мы говорили в главе 1.
Ни один бизнес не стремится сознательно увязнуть в прошлом и прекратить рост.
Ни один руководитель этого не хочет. И все же это происходит. Мир меняется, вместе с
ним — желания и потребности клиента. А бизнес продолжает использовать устаревающие
модели. И вот однажды становится слишком поздно...
Целесообразнее все же действовать — в соответствии со своими намерениями и
теми идеями, которые вы извлекли для себя, прочитав эту книгу и оценив план
инновационной деятельности в XXI столетии. Вопрос обычно упирается в то, с чего
начать и как добиться поддержки, какие конкретно шаги предпринять?
Реализация идей
Вспомним, что в каждой из фирм-новаторов кто-то сделал что-то для
продвижения бизнеса. Вернемся к нашим первым примерам. В Citigroup Виктор Менезес,
тогда генеральный директор Citibank, увидел возможность значительного роста при
совершенствовании подхода к инновациям. В Royal Dutch/Shell первым начал действовать
руководитель подразделения, а в Bristol-Mayers Squibb — главный управляющий. Они
добились поддержки, продемонстрировали реальные результаты и повели за собой людей.
Конечно, генеральный директор, менеджер среднего звена, менеджер проекта,
администратор или преданный делу рядовой сотрудник действуют по-разному. Но если
вы не являетесь генеральным директором, это не значит, что можно бездействовать. Вам
ничто не мешает заручиться поддержкой и искать идеи, способствующие обновлению. И
эти усилия не зависят от того, какую должность вы занимаете.
Если вы действуете самостоятельно, попробуйте связаться с теми, о ком рассказано
в этой книге или кто упомянут в примечаниях к ней. Посещая конференции, вы окажетесь
130
среди людей, имеющих опыт инновационной деятельности или, как вы, приступающих к
ней.
Действуя так, вы сумеете доработать первоначальный вариант своей
инновационной стратегии. Обсуждения и контакты с участниками инновационного
движения способствуют появлению свежих мыслей. Иными словами, отнеситесь к
необходимости инноваций как к вопросу, остро стоящему на повестке дня. Ратуйте за
изменения и обращайте людей в свою веру.
Наверняка кроме вас есть те, кто интересуется этой проблемой. Что они думают и
какой информацией располагают? Присмотритесь к ним, расспросите и расскажите об
опыте компаний, описанных в этой книге.
Вам необходимы единомышленники, как и вы верящие в целесообразность
инновационной деятельности, результатом которой станет устойчивое развитие. Чтобы
собрать такую команду, просмотрите свои заметки, сделанные по ходу чтения книги,
обсудите их с теми, кому это по-настоящему интересно.
Только не превращайте эту книгу в манифест и не считайте высшее звено
менеджмента своими противниками. Манифесты и осада руководителей администраций
лишь мешают взаимопониманию. Исследования, проведенные теми, кто находится в
авангарде инновационного движения, показывают, что постепенное приобщение и
устойчивое взаимодействие гораздо эффективнее. Такая политика помогает двигаться
вперед, не наживая врагов, проявляет достоинства инновационного процесса и выгоды,
которые получает каждый участник после реализации усовершенствований. Лет 20 назад
существовало движение за всеобщее управление качеством, а сегодня существует
инновационное движение. Большинство компаний теперь оценивают свои инициативы по
достижению качества как вполне успешные и гордятся результатами.
В то же время большинство компаний разочарованы реинжинирингом. В чем
разница? Участники движения за достижение качества понимали необходимость
привлечения в свои сторонники каждого работника — и рядовых сотрудников, и
администрации. Те, кто занимался реинжинирингом, этого не осознавали. Они полагали,
что смогут найти индивидуальную модель работы для каждого предприятия и, таким
образом, резко сократят затраты. Вместо этого возникло массовое недоверие и
отчуждение, люди почувствовали угрозу своему положению и стали задавать вопросы.
Сохранятся ли рабочие места после того как закончится эта неразбериха? В чем польза
происходящего для каждого из участников? Лидеры инновационной деятельности ясно
понимают, что для успеха необходимо массовое участие в ней. А кроме того, не нужно ее
мифологизировать.
Планирование инновационной инициативы
Если у вас уже есть союзники, понимающие необходимость изменений, самое
время приступить к планированию инновационной инициативы. Нужно создать
инновационную стратегию, которая должна затрагивать ряд ключевых моментов.
Цель инициативы
Каковы
темпы роста вашей организации на сегодняшний день и как они соотносятся с темпами
роста отрасли? Какими должны быть темпы роста вашей компании, чтобы отвечать
современным требованиям?
Существует ли у вашей компании проблема задержки роста?
Каков инновационный статус вашей компании? Какие идеи выдвигались вами за
последние пять лет? Какие идеи есть у вас в запасе?
Руководство и критерии оценки
1. Каким образом вы намереваетесь внедрять нововведения?
2. Каковы желаемые результаты инновационной инициативы?
131
3.
Какие препятствия (структурные или со стороны руководства) должны быть
устранены, если инновации станут приоритетным направлением деятельности компании в
целом, а не только ее отдельных подразделений?
4.
Как должна быть изменена система оценок, чтобы она обеспечивала постоянное
внимание и участие со стороны администрации к инновационной деятельности?
5. Кто отвечает за разработку и внедрение инновационной инициативы?
Культура
1. Какие ценности и модели поведения вы стремитесь поддерживать?
2. Каким образом вы собираетесь распознавать и поощрять интерес к инновационной
деятельности?
3. Как будут учитываться предложения и какая помощь будет оказываться людям, чтобы
они овладевали новыми методами работы?
4. Каким образом вы собираетесь укреплять инновационную культуру?
Управление идеями
1. Насколько эффективна ваша нынешняя система работы по собиранию и учитыванию
новых идей сотрудников, в том числе в подразделениях организации?
2.
Обеспечивает ли существующая система полное владение ситуацией в отношении
новых предложений или она нуждается в совершенствовании и каком?
3. Из восьми моделей управления, рассмотренных в главе 4, какая кажется вам наиболее
подходящей для вашей компании? Устраивает ли компанию существующая модель?
Зондирование будущего и потенциальные возможности
1.
Насколько эффективно ваша фирма изучает и отслеживает источники будущих
возможностей?
2.
Как вы справляетесь с нестабильностью и исследуете происходящее на
необходимость изменений?
3.
Как можно более эффективно определять невербализованные потребности
существующих и потенциальных клиентов?
4.
Какие способы выявления потенциальных угроз и возможных нововведений стоит
позаимствовать у других компаний?
5. Как выявить новые инновационные стратегии?
Распределение обязанностей и сроки
1. Выберите, кто будет работать с вашим предложением, и поймите, чего вы ждете от
этого человека или людей.
2.
Обсудите предложение с генеральным директором, получите от него указания и
согласуйте свои действия с общей стратегией.
3.
Обсудите предложение с теми, кто будет им заниматься, и поймите, как оно
соотносится со сферой их деятельности. Добейтесь, чтобы их заинтересовало ваше
предложение.
4. Обсудите предложение с теми, кто будет им заниматься.
5.
Поймите, как происходит обмен мнениями между отделами, заинтересованными в
достижении общих целей.
6. Составьте развернутый план действий — общий для всей компании.
7. Ознакомьте с ним всех, начиная с генерального директора. Любая инновационная
инициатива должна исходить сверху.
С чего начать
Как консультант, я чаще всего сталкиваюсь с таким вопросом: с чего необходимо
начинать инновационный процесс? Ответ зависит от ряда факторов, в том числе от
режима работы предприятия, его корпоративной культуры и целей. Я полагаю, что
большинству компаний следует начинать с пересмотра системы управления. Как уже
было сказано в начале книги, несмотря на регистрацию заявок, обычно в компаниях
забывают поощрять и поддерживать сотрудников, сделавших толковые предложения.
Поэтому подумайте о том, чтобы начать именно с этого.
132
Когда система управления идеями разрабатывается людьми, функции которых
скоординированы, она имеет все шансы на успех. Более того, при планировании и
внедрении новой и усовершенствованной системы вы достигнете также и некоторых
побочных дополнительных целей. Например, включите вопрос об инновациях в повестку
дня. Вам придется обсуждать и отслеживать инновационный процесс и воспринимать его
не как функцию и сферу деятельности только отдельного подразделения, а как общую
задачу предприятия, каждого его отдела и сотрудника.
Кроме того, вам придется осуществлять шаги, которые повлияют на будущее
вашей фирмы, и рассматривать предложения, которые к вам поступят, если во
всеуслышание обратиться к людям и попросить их делиться своими идеями и высказывать
соображения.
И если ваша компания похожа на все остальные, то вы будете приятно удивлены,
обнаружив, что в ее недрах существует много действительно хороших идей, а вы об этом
даже не подозревали. Поэтому начните свою инновационную инициативу, сосредоточившись на более эффективном поиске, поощрении и использовании предложений,
исходящих от ваших же сотрудников.
Действуя таким образом, вы присоединитесь к многочисленным членам мирового
инновационного движения, реформирующим свои компании. Все они стремятся к успеху
в XXI столетии.
Мы постоянно получаем отклики от этих людей: они уверены, что инновации —
это один из самых выдающихся проектов, с которыми им приходилось работать за время
их карьеры.
И я надеюсь, что, начав свое собственное путешествие в область инноваций, вы в
скором времени с этим согласитесь!
Позвольте пожелать вам больших успехов!
133
Примечания
Кроме ссылок на источники этот раздел книги включает дополнительную
информацию, которая может оказаться полезной. Обновленные данные о продуктах и
группах, упомянутых в этой книге, содержатся на сайте www.innovationresource.com
Введение
1
См.: Davis Trevor. Innovation & Growth: A Global Perspective.
2
См.: Findings of the Arthur D. Little Global Survey on Innovation.
3
Grossman John. Jump Start Your Business//Inc. Magazine. 1997. May.
4
Об отделе изыскания возможностей компании AT&T (AT&T's Opportunity Discovery
Department) сообщила Эмми Миллер, директор по корпоративной стратегии и развитию
бизнеса в AT&T, на конференции «Стратегическая инновация: создание, действие и
результаты» («Strategic Innovation: Inspiration, Action & Results»), которую проводил
Институт по международным исследованиям (Institute for International Research) в ноябре
1999 г.
5
О том, что почти две трети менеджеров говорили о неиспользовании компаниями даже
половины их интеллектуальных ресурсов, см.: Think About It: Your Brainpower May Be
Vastly Underused on the Job//The Wall Street Journal. 1997. February 11.
Глава 1. Инновация XXI века
1
Слова «инновация жизненно необходима для нашего будущего» Виктор Менезес
произнес в речи на семинаре, посвященном вопросам доходности отделений Citibank в
Латинской Америке в декабре 2001 г. (Публикуются с его разрешения.)
2
Обобщенные результаты исследования корпоративной стратегии 3700 компаний см.:
Jude Т. Rich. The Growth Imperative//Journal of Business Strategy. 1999. March/April.
3
Только 15% приобретений окупают затраты на капитал; об исследовании McKinsey
см.: Ronald Hendkoff. Growing Your Company: Five Ways to Do it Right//Fortune. 1996.
November 25. См. также: How Big Companies Grow//Harvard Management Update. 1999.
May.
4
В проведенном PricewaterhouseCoopers исследовании, послужившем вехой в практике
инноваций, даны ссылки на цитируемую выше работу.
5
Другие статистические данные скомпилированы на основе отчетов, опубликованных в
прессе, а также интервью с представителями компании. Разумеется, сам по себе оборот не
является единственным определяющим показателем. Иначе производители автомобилей,
издатели книг и прочие компании, имеющие 100-процентный годовой оборот, были бы
чемпионами по росту. Компании, находящиеся в авангарде инноваций, стремятся
выходить с различными предложениями на рынок, а также вносить реальные
усовершенствования в свои изделия.
6
Обзоры работ, проведенных сотрудниками Института промышленных исследований,
см.: The Boom in Industry Research//Science & Technology. 2000. Summer.
7
Из исследования, проведенного по авторской методике под руководством Джеффа
Мози, The Synectics Corporation (Фэйрфакс, Вирджиния), 1993.
8
Цитата из исследования, проведенного Arthur D. Little.
9
Результаты этого исследования радикальных инноваций опубликованы в: Getting to
Eureka: Researchers Are Traking How Breakthroughs Are Made// Business Week. 1997.
November 10. См. также: Richard heifer, Mark Rice et al. Radical Innovation: How Market
Companies Can Outsmart Upstairs. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
10
Глобальное исследование по инновации, проведенное компанией Arthur D. Little.
11
Эта история основывается на результатах опросов руководителей Citigroup, а также на
материалах автора, участвовавшего в качестве консультанта и ведущего в разработке и
реализации программы «Global Innovation Initiative».
Глава 2. Во главе инновации
1
См.: The CEO Trap//Business Week. 2000. December 1.
134
Джон Маккой долгое время имел репутацию прорицателя. См: Martin Mayer. You Can't
Take Vision to the Bank//The Wall Street Journal. 1999. December 28.
3
Цитата Джона Фидлера из: Thomas A. Stewart. Want Innovation: Oil Machine, and Water
the Garden//Fortune, 2000.
4
Из беседы автора с вице-президентом Progressive Insurance Аланом Байером.
5
В основе истории о Borg-Warner — интервью с Саймоном Спенсером, лидером в
области инноваций, и с Дэвидом Сазерлендом, президентом консалтинговой фирмы
Business Innovation Consortium.
6
В основе истории о компании EDS — большое число интервью с Мелин-дой Локхарт,
менеджером EDS Innovation, а также документация компании.
7
Из интервью Джона Летцлера с автором.
8
Эту известную историю часто приводит философ и сторонник теории внутренней
мотивации Алфи Кон. См.: A. J. Vogl. Unrewarding Rewards// Across the Board. 1994.
January.
Глава З. Формирование корпоративной культуры
1
До краха и банкротства Enron авторы статей о бизнесе, аналитики с Уолл-стрит и
консультанты зачастую описывали корпоративную культуру именно как модель
инновационной культуры. После краха компании выяснилось, что для ее культуры было
характерно «жесточайшее давление с целью добиться роста любой ценой и отсутствие
средств контроля», а это, в свою очередь, «склоняло руководителей к неэтичному поведению», поскольку им нужно было выполнять поставленные задачи. См., например:
John A. Byrne. The Environment Was Ripe for Abuse// Business Week. 2002. February 25.
2
Цитата Мэри Джин Райан приводится из ее эссе: Driving Out Fear: One CEO's Personal
Journey //Healthcare Forum Journal. 1996. July/August.
3
Charlan Jeanne Nemeth. Managing Innovation: When Less is More//California Management
Review. 1997. Fall.
4
См. отчет «The Future of Corporate Innovation Centers», который написал Джек Хиппл
для Association of Managers for Innovation. Этот отчет размещен на веб-сайте ассоциации:
www.innovationresource.com.
5
История листочков с самоклеящимся краем («Post-it Notes») была опубликована в
разных источниках; см., например: P. Panganath Nayak, John M. Ketteringham.
Breakthroughs: How the Vision and Drive of Innovators in 16 Companies Created Commercial
Breakthroughs That Swept the World. New York: Rawson Associates, 1986.
6
См.: Interviews with Innovators//Fast Company. 2000. April.
7
Диагностирование и объективное исследование барьеров, препятствующих
инновациям в вашей организации или рабочей группе, — важный первый шаг на пути к
совершенствованию. Есть различные инструменты оценки и бенчмаркинговые обзоры —
некоторые из них можно бесплатно скачать в Интернете, другие предоставляются
ограниченному кругу пользователей и только в рамках проекта консультационных услуг.
Мы рекомендуем посетить сайт www.innovationresource.com, на котором вы найдете
описание исследований инновационного климата.
8
Отчет об исследовании самой лучшей практики инноваций, подготовленный совместно
InnovationNetwork и Global Best Practices, включен в частные публикации.
9
Эти обобщенные данные указаны в статье: Kirsten Grimsley. Message Overload Taking
Toll on Workers//The Washington Post. 1998. May 20.
10
См.: Joann S. Lublin. Memo to Staff: Stop Working//The Wall Street Journal. 2000. July 6.
11
Цитата из беседы Пола Гехлера с автором.
12
Цитата из беседы доктора Глена Нельсона с автором.
13
Эти комментарии бывшего руководителя компании Home Depot опубликованы в:
James R. Hagerty. A Free Spirit Energizes Home Depot//The Wall Street Journal. 2000. April
11.
2
135
См.: Charlan Nemeth. Managing Innovation: When Less Is More//California Management
Review. 1997. Fall.
15
Исследование Майкла Киртона (KAI Inventory) используется для оценки
предпочтительного индивидуального стиля креативности (творчества). Его вправе
применять только сертифицированные практикующие специалисты. Вы может найти эти
ресурсы
на
сайтах:
www.bottomlineinnovation.corn;
www.kaicentre.com;
http:
//web.indstate.edu/soe/blumberg/KAI.html. Посетите эти сайты, если хотите найти
сертифицированного практикующего специалиста или изучить сертификацию для себя.
16
Из ряда интервью Чарлза Пратера с автором.
17
Существует интернет-ресурс Innovation Wizard, разработанный глобальной сетью
InnovationNetwork, которая предлагает организациям все, что им нужно, чтобы обрести и
сохранять компетенцию в области инноваций: факторы, стимулирующие выработку идей,
наилучшие методы работы, комплексную модель инновации, статьи и отчеты, а также ряд
эффективных «5-минутных рабочих семинаров», которые дают практические инструменты и методы по мере необходимости. Ее удобная графическая среда помогает
людям включиться в процесс «генерирования и внедрения новых идей, которые создают
новую стоимость». Подробную информацию можно получить по электронной почте:
innovationwizard@thinksmart.com или найти на сайте: http://www.thinksmart.com.
18
О происхождении популярного напитка «Фраппучино» подробно рассказывается в:
Ground-Level Innovation// Harvard Management Update. 2000. August.
19
См.: Mothers of Invention//Chief Executive. 1996. July/August.
20
Слова Гиффорда Пинчота III из кн.: G. Pinchot III. Intrapreneuring: Why You Don't Have
to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. New York: Harper & Row, 1985.
21
Результаты работы группы специалистов из ЗМ, которые пытались выявить признаки
инновационного потенциала, опубликованы в кн.: Ernest Gundling. The ЗМ Way to
Innovation: Balancing People and Profit. Tokyo: Kodansha International, 2000.
Глава 4. Процесс управления идеями
1
Из интервью автора с Саймоном Спенсером.
2
Члены InnovationNetwork и все интересующиеся проблемами инноваций могут
бесплатно получить копию еженедельного электронного журнала «Wake Up Brain».
Информацию о том, как зарегистрироваться, см. на сайте: www.innovationresource.com.
3
Из интервью автора с Робертом Госсом.
4
История Кэтрин Крайдел изначально напечатана в: Alan G. Robinson, Sam Stem.
Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen. San Francisco:
Berrett-Kochler Publishers, 1997.
5
Из интервью автора с Джоном Холландом.
6
Наше исследование программы постоянных усовершенствований в Dana Corporation
стало возможным благодаря интервью с Гари Кориганом, изучению документации фирмы
и материалов различных статей. См.: Richard Teitelbaum. How to Harness Gray
Matter//Fortune. 1997. June 9.
7
Из интервью автора с Дж. М. Мальочетти.
8
Из интервью автора с Мелиндой Локхарт.
9
Информация о «гонг-шоу? приводится из: Anne Fisher. A Mickey Mouse Way to Run
Companies//Fortune. 1999. March 29; см. также: Bill Ca-podagli, Lynn Jackson. The Disney
Way. New York: McGraw-Hill, 1998.
,0
Книга написана в соавторстве с Тони Шварцем: М. Eisner, Т. Schwartz. Work in Progress.
New York: Random House, 1998.
11
История Эйлсы Петчи опубликована в: Reinvent Your Company: 10 Rules for Making
Billion-dollar Business Ideas Bubble Up From Below//Fortune. 2000. June 12 (отрывок из
книги Гари Хамела «Leading the Revolution»).
12
Новый подход компании Procter & Gamble к венчурным проектам является темой
семинара в Harvard Business School (Case Study 9-897-088) под названием «Новые
14
136
венчурные проекты в P&G», а также интервью автора с Крейгом Винеттом,
руководителем инновационных проектов в P&G.
13
Непродолжительный эксперимент Nortel с программой премирования сотрудников в
виде распределения им «призрачных* акций описан в: Маг-cia Stepanek. Using the Net for
Brainstorming//Business Week. 1999. December 13.
14
Анализ ситуации в компании EDS подготовлен на основе ряда интервью с Мелиндой
Локхарт и документов компании.
15
См.: Karen Kaplan. Xerox to Spin Off Research Center//Los Angeles Times. 2001.
December 12.
16
Анализ ситуации в Appleton Paper приводится на основе интервью с автором.
17
Это высказывание Нэнси Снайдер напечатано в: Fara Warner. Recipe for Growth//Fast
Company. 2001. October.
18
Анализ подхода Citigroup к инновациям подготовлен на основе интервью автора с
представителями разных филиалов Citigroup, а также его опыта в реализации «Global
Innovation Initiative».
Глава 5. Зондируя будущее
1
Из интервью с автором.
2
См. также: Коеп Peter, Karol Robin, et al. Providing Clarity and a Common Language to
the «Fuzzy Front End»//Journal of the Industrial Research Institute. 2001. Spring.
3
См.: Salter Chuck. Progressive Makes Big Claims//Fast Company. 1998. November.
4
См.: Waitley Denis, Tucker Robert B. Winning the Innovation Game. Eng-lewood, New
Jersey: Fleming H. Revell, 1986.
5
См.: The Man Who Created Overnight Delivery Says You Absolutely, Positively Have to
Innovate — If Only to Survive// Inc. Magazine. 1986. October.
6
Из интервью автора с руководителями подразделения компании в Па-ло-Альто и
Дэвидом Сазерлендом, консультантом по инновационной деятельности в BMW и
учредителем Business Innovation Consortium, Балтимор (штат Мэриленд).
7
Цит. по: Flowers Lois. Always Reinventing... Always: Wal-Mart Has Maintained a
Staggering Growth Pace Thanks Largely to Its Commitment to Trying New Things //Life@Work
Journal. 1999. Spring.
8
Цит. по: GE's R&D Strategy: Be Vital//Research-Technology Management. 1998.
March/April.
9
См.: Tellis Gerard J., Golder Peter N. First to Market, First to Fail: Real Causes of Enduring
Market Leadership//Sloan Management Review. 1996. Winter.
10
См.: Gilbert Joe. Innovation Timing Advantages: From Economic Theory to Strategic
Application//Journal of Engineering and Technology Management. 1996. Spring. Раздел был
существенно доработан в результате нескольких дискуссий с автором этой статьи.
11
Расчеты, приведенные в «Business Week», использовали Теллис и Гол-дер, ссылка на
работу которых дана выше.
12
Цит. по: Covey Steven R. The Seven Habits of Highly Effective People. New York: Simon
& Schuster, 1989.
Глава 6. Фабрика идей
1
Цит. по: Hattori Ruth Ann, Wycoff Joyce. Innovation DNA: A Good Idea Isn't Enough. It has
to Create Value//Training & Development. 2002. January.
2
Автор благодарит Марка Раиса, доктора наук, профессора Ренсселеров-ского
политехнического института, за помощь. См. также: Leifer Richard, Rice Mark, et al. Radical
Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts. Boston: Harvard Business School
Press, 2000.
3
Из интервью с автором.
4
Дополнительную информацию о программе Bristol-Myers Squibb (BMS) можно
получить в Imaginatik, базирующейся в Бостоне. Эта компания занимается подготовкой
компьютерных программ. Ее разработка «Idea Central» используется в BMS и других
137
компаниях. «Idea Central» представляет собой приложение для управления идеями,
которое «создано для того, чтобы ориентировать интеллектуальную деятельность
сотрудников компании и предприятий-партнеров на генерирование идей и их развитие, а
также на оценку и выбор лучших предложений для внедрения».
5
См.: Kleinschmidt Е. ]., Cooper Robert J. The Impact of Product Inno-vativeness on
Performance//Journal of Product Innovation Management 8. 1991. № 4.
6
См. веб-сайт компании BMW.
7
Цит. по: Surprise! A Home Builder (Finally) Surveys Buyers//The Wall Street Journal.
1998. June 5.
8
См. также: Khermouch Gerry. Consumers in the Mist: Mad Ave.'s Anthropologists Are
Unearthing Our Secrets//Business Week. 2001. February 26.
9
См.: Ball Jeffrey. But How Does It Make You Feel?//The Wall Street Journal. 1999. May 3.
10
См.: Zuckerman Michaels Marilyn. Speed: Linking Innovation, Process, and Time to
Market//www.innovationservice.com
11
Цит. по: Pottruck David, Pearce Terry. Clicks and Mortar: Passion Driven Growth in an
Internet Driven World. San Francisco: Jossey-Bass, 2000.
12
См.: Balu Rekha. Listen Up: You Can't Learn What Your Customers Want If You Don't
Know How to Listen to Them//Fast Company. 2000. May.
13
Из интервью с автором. Руководитель компании просил не упоминать его имени,
следуя указаниям PR-отдела.
14
Эти рекомендации являются обобщением результатов опросов, проведенных моей
компанией The Innovation Resource в 1999 г. Исследование позволило выявить фирмы, у
которых звездные отношения с поставщиками.
15
См.: Grossman John. Jump Start Your Business//Inc. Magazine. 1997. May.
16
Хотя Даг Холл является лидером в этой сфере, приобретающей все большую
популярность, есть много и других специалистов. Информацию о них можно найти на
сайте: www.innovationresource.com
17
Из интервью с автором.
Глава 7. Влиятельность продукта
1
Цит. по: Waitley Denis, Tucker Robert В. Winning the Innovation Game. Englewood, New
Jersey: Fleming Revel, 1986.
2
См.: The K&A Winning New Product and Service Practices Study// www.kuczmarski.com
(размещено: 2000. March).
3
Подробнее см.: Cooper Robert G. How to Launch a New Product Successfully //CMA
Magazine. 1995. October.
4
Хотя подход Купера очень популярен, он ни в коем случае не является единственным.
См., например: Miller Chris. The Focused Innovation technique; Developing New Product
Concepts. Автор пособия является учредителем и президентом Innovation Focus,
находящейся
в
Ланкастере
(штат
Пенсильвания).
Сайт
компании:
www.innovationfocus.com
5
См. также: The PDMA Toolbook for New Product Development (пособие можно
приобрести через Интернет); сайт Product Development Management Association (здесь
можно найти подробную информацию о конференциях и другие публикации группы).
6
См.: Lynn Gary S., Akgun AH E. Innovation Strategies Under Uncertainty: A Contingency
Approach for New Product Development//Engineering Management Journal. 1998. September.
Интервью у профессора Линна брал автор.
7
См.: Peterson Kim Austin. The Path to Innovation: MIT's Michael Schrage Explains How
Corporate Culture Contributes to Innovation in the Age of the Internet//IQ Magazine (Cisco).
Без даты.
8
Из интервью с автором.
Глава 8. Разрабатывая стратегии роста
138
Цит. по: Peterson Kim Austin. The Path to Innovation: MIT's Michael Schrage Explains
How Corporate Culture Contributes to Innovation in the Age of the Internet//IQ Magazine
(Cisco). Без даты.
2
Цит. по: Bulkeley William M. Category Killers. Go From Lethal to Lame in the Space of a
Decade//The Wall Street Journal. 2000. March 9.
3
О стратегии инноваций см.: W. Chan Kim, Mauborgne Renee. Strategy, Value Innovation,
and the Knowledge Economy//Sloan Management Review. 1999. Spring; Creating New Market
Space //Harvard Business Review. 1999. January/February.
4
Сведения для этого раздела взяты из опубликованных источников, а также из
интервью с автором.
5
См.: DirecTV Beats Forecasts, Cuts Hughes'Loss//Los Angeles Times. 2001. January 17.
6
См.: Ballon Marc. Seeing Green in Pearly Whites: Teeth Whitening Has Grown into a $600
Million Industry//Los Angeles Times. 1999. October 20.
7
Цит. по: Salter Chuck. Progressive Makes Big Claims//Fast Company. 1998. November.
Глава 9. Продавая новые идеи
1
Цит. по: Interviews with Innovators//Fast Company. 2000. April.
2
См.: Huffstutter P. J. Deluge of Electronic Goodies Overloads Customers' Circuits//Los
Angeles Times. 2001. January 6.
3
См.: McWilliams Gary. As More Buyers Suffer From Upgrade Fatigue, PC Sales Are
Falling//The Wall Street Journal. 2001. August 24.
4
Подробнее см.: Barnes Julian E. Whirlpool and P&G Hope to Alter Consumer Habits//New
York Times. 2001. March 16.
5
См. материалы исследования Хилари Уэстон, проведенного под руководством
профессора Роберта Симонса в Гарварде в 1990 г.
6
См.: Swisher Kara. Will Webvan Ever Find a Better Way to Bring Home the Bacon?//The
Wall Street Journal. 2000. October 2.
7
Цит. по: Lynn Gary S., Akgun AH E. Innovation Strategies Under Uncertainty: A
Contingency Approach for New Product Development//Engineering Management Journal. 1998.
September.
8
Цит. по: Interviews with Innovators// Fast Company. 2000. April.
9
См.: Bittar Christine. Jack Haber: Getting Totaled//Brandweek. 1998. October 12.
10
Сведения для этого раздела взяты из опубликованных источников, документов
компании, а также из интервью с автором.
Глава 10. Действуйте!
1
Особая признательность автора Линде С. Майер, старшему вице-президенту по
маркетингу и разработке продуктов в компании Moen Incorporated за ее предложения в
отношении тех мер, которые необходимо предпринять для реализации идей и стратегий,
описанных в этой книге.
1
139