Управление инновационной деятельностью предприятия

Управление инновационной деятельностью предприятия
Инновационная деятельность – это комплекс научных,
технологических,
организационных,
финансовых
и
коммерческих
мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний,
технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности
являются новые или дополнительные товары (услуги) или товары (услуги) с
новыми качествами. Также инновационная деятельность может быть
определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и
использованию инноваций [1].
Рассмотрим основные этапы разработки инновации [2]:
1 этап. Систематизация поступающих идей:
- сбор информации о технологических изменениях на рынке, об
инновациях, поступающих из конструкторских и технологических
подразделений, служб маркетинга, сбытовых подразделений, торговых
посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации);
- сбор информации о потенциальных возможностях организации в
отношении разработки и освоения продукции, определение степени и
размеров риска;
- сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их
развития.
2 этап. Отбор выявленных идей и разработка идей (инновации):
- определение возможностей и практической реализации идей;
- выяснение степени технологической общности новых и
традиционных изделий;
- соответствие инновации стратегии развития.
3 этап. Анализ экономической эффективности инновации:
- разработка инновации, когда идея приобретает вид конкретного
проекта;
- определение технико-экономических характеристик инновации,
оценка ее качества;
- определение расходов (инвестиций) на разработку и внедрение
инновации, сроки окупаемости инновации;
- наличие необходимых ресурсов для разработки инновации:
финансовых, кадровых, материально-технических;
- сроки внедрения инновации;
- анализ и оценка рентабельности инновации.
4 этап. Разработка инновации:
- разработка конкретной инновационной программы с определением
обязанностей по подразделениям организации;
- разработка инновации и проведение необходимых испытаний.
5 этап. Принятие решения о внедрении инновации в производство на
основе программы маркетинга по инновации, отражающей:
- коммерческое обоснование инновации: рентабельность инновации,
степень удовлетворения спроса и потребностей в инновации, каналы и
методы продажи инновации, наличие опыта в продаже подобных инноваций;
- производственные возможности организации: использование
имеющихся мощностей, обеспеченность ресурсами;
- финансовые возможности: общая сумма инвестиций в освоении и
продаже инноваций, источники финансирования,
предполагаемые
результаты – прибыльность или убыточность на расчетный период;
- соответствие нормативным показателям (стандартам, нормам и т.д.);
- обеспечение патентной защиты инновации [2].
Данный процесс наглядно можно представить в виде следующей
схемы (рисунок 1).
Обзор рыночной ситуации
Выявление существующий и возможных будущих потребностей
Генерация идей
Выявление возможных путей удовлетворения обнаруженных потребностей
Фильтрация идей
Предварительный отбор идей на предмет их коммерческой привлекательности
Экономический анализ
Тщательный анализ и отбор идей последующей коммерческой реализации
Разработка и испытание продукта
Выполнение непосредственно НИОКР и предоставление продукта годного к серийному производству
Пробный маркетинг и коммерческая реализация
Коммерческая реализация пробной продукции и серийное производство
Рисунок 1. Этапы инновационной деятельности
Главная предпосылка инновационной деятельности предприятия
состоит в том, что все стареет, поэтому необходимо систематически
отбрасывать все то, что износилось, устарело, стало тормозом на пути к
прогрессу.
Инновационный потенциал предприятия
Инновационный потенциал предприятия – это степень
его готовности
выполнить
задачи,
обеспечивающие
достижение
поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации
инновационного проекта или программы инновационных преобразований
и внедрения инноваций.
Развитие
инновационного
потенциала
предприятия
может
осуществляться только через развитие всех его подразделений, а также всех
элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки
инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика
внутренней среды организации [3].
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих
2
ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти
элементы обычно группируют в следующие блоки:
- продуктовый (проектный) блок: направления деятельности
организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проектов
и программ);
- функциональный блок: преобразование ресурсов и управления в
продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников
организации;
- ресурсный блок: комплекс материально-технических, трудовых,
информационных и финансовых ресурсов предприятия;
- организационный блок: организационная структура, технология
процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
- управленческий блок: общее руководство организации, система
управления и стиль управления [4].
Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть
поставлены в двух плоскостях: частная оценка готовности организации
к реализации одного нового проекта и комплексная оценка текущего
состояния организации относительно уже реализуемых проектов [5].
В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки
инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик
оценки: детальная или диагностическая.
Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования
инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения.
Схема оценки инновационного потенциала организации при
детальном анализе внутренней среды вкратце такова:
- дается описание нормативной модели состояния инновационного
потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и
количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам,
которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели;
- устанавливается
фактическое
состояние
инновационного
потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам;
- анализируется рассогласование нормативных и фактических
значений параметров потенциала; выделяются сильные (соответствующие
нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны
потенциала;
- составляется перечень работ по усилению слабых сторон
организации.
Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных
проводить системный анализ, отсутствие информации об организации
(особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют
использовать диагностические подходы к оценке инновационного
потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение
диагностического анализа требует определенных навыков и информационной
базы. В качестве диагностических параметров используется доступная
информация, характеризующая различные стороны деятельности компании
3
(например, численность сотрудников, средний уровень заработной платы,
производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции
и услуг и т.д.).
Схема диагностического анализа и оценки инновационного
потенциала организации такова:
- оценка управляющих воздействий;
- оценка состояния внешней среды;
- ведение каталога диагностических параметров, характеризующих
внешние
проявления
(политические,
экономические,
социальные,
технологические);
- ведение каталога структурных параметров, характеризующих
внутреннее состояние организации;
- установление взаимосвязи структурных и диагностических
параметров системы;
- наблюдение
диагностических
параметров
и
обработка
статистических данных;
- оценка структурных параметров;
- определение интегральной оценки потенциала организации [6].
От состояния
инновационного
потенциала
зависит
выбор
и реализация инновационной стратегии, и поэтому его грамотная оценка
очень важна.
Инновационные риски и методы управления ими
Инновационная деятельность в большей степени, чем другие
направления предпринимательской деятельности, сопряжена с риском, так
как полная гарантия благополучного результата в инновационном
предпринимательстве практически отсутствует.
По своей сути инновационный риск – это измеримая вероятность
(угроза) потери, по крайней мере, части своих ресурсов, недополучения либо
потери запланированных доходов (прибыли) от инновационного проекта или
появления дополнительных расходов и/или обратное – возможность
получения значительной выгоды (дохода) по сравнению с запланированной в
результате осуществления инновационной деятельности в условиях
неопределенности [7].
Выделяют «внешние» и «внутренние» факторы инновационного
риска.
К внешним (неуправляемым) относятся факторы инновационного
риска, не связанные с деятельностью компании:
- финансово-экономические
риски:
риски,
связанные
с
нестабильностью
экономического
законодательства
и
текущей
экономической ситуацией; внешнеэкономические, валютные, процентные,
депозитные риски и т.д.;
- социально-экономические
и
политические
риски: риск
неблагоприятных
социально-политических
изменений
(опасность
4
свертывания экономических и политических реформ, постоянные и
непредсказуемые изменения правил хозяйствования и т.п.); социальнополитическая ориентация администрации; нерыночный тип поведения
населения и т.д.;
- форс-мажорные обстоятельства и т.д. [8].
Инновационный риск компании, реализующей инновационный
проект, является в принципе управляемым. При этом внутренние
(управляемые) факторы инновационного риска подразделяются на факторы
риска основной и вспомогательной деятельности участников.
Первые – это производственные факторы риска: нарушения
персоналом
технологической
дисциплины,
неплановые
остановки
оборудования, аварии, нарушения поставок сырья и комплектующих,
экономические преступления.
К факторам риска вспомогательной деятельности относятся: перебои
энергоснабжения, непредвиденные превышения по сравнению с плановыми
сроков ремонта оборудования, аварии систем жизнеобеспечения, нарушения
смежниками своих договорных обязательств и т.п. [9].
Управление рисками инновационной деятельности должно содержать
стадии в соответствии с рисунком 2 [10].
1-й этап
Качественный анализ
- выявление всего спектра рисков
- описание рисков
- классификация и группировка
- анализ исходных допущений
Цель:
Идентификация рисков
2-й этап
Количественный анализ
- формализация неопределенности
- расчет и оценка рисков
- учет рисков
Цель:
Измерение рисков
Минимизация риска
- проектирование стратегий риск-менеджмента
3-й этап
- выбор оптимальной стратегии
- анализ реализации стратегии
4-й этап
Контроль рисков
- мониторинг рисков
- переоценка и корректировка рисков
- оперативные решения по отклонениям
Цель:
Оптимизация рисков
Рисунок 2. Структура риск-менеджмента инновационного проекта
Для оценки неопределенности и риска рекомендуется использовать
следующие методы:
- проверка устойчивости, предусматривающая разработку сценариев
реализации проекта (пессимистического, наиболее вероятного и
5
оптимистического) и расчет точки безубыточности;
- корректировка показателей проекта и экономических нормативов,
замена их проектных значений на ожидаемые;
- формализованное описание неопределенности с использованием
логической шкалы или системы баллов.
Большинство методик по оценке рисков строится именно по балльной
системе: эксперт проставляет определенное количество баллов по каждой из
групп риска или по каждому риску в отдельной группе, затем риски
взвешиваются, и выводится общая оценка риска проекта. На основании этой
оценки дается заключение о группе риска проекта и целесообразности его
финансирования. Оценка риска проекта должна обязательно отражаться в
расчетах по проекту: все показатели должны быть определены с учетом
поправки на риск [11].
Оценка риска может иметь три уровня: допустимый, критический и
катастрофический.
Допустимый риск соответствует уровню потерь в пределах
ожидаемой прибыли. Он не вызывает серьезных изменений в реализации
проекта.
Для критического риска характерна опасность потери всех вложенных
в проект средств. В этом случае отсутствует прибыль, и появляются убытки,
связанные с дополнительными издержками.
Катастрофический риск имеет самые серьезные последствия, а именно
полную потерю всего имущества, банкротство предприятия, опасность для
жизни людей, экологическую катастрофу [12].
Существует несколько основных методов снижения рисков [13]:
1. Метод уклонения от рисков основан на отклонении проекта.
2. Метод распределения рисков между участниками проекта, его
соисполнителями,
субподрядчиками.
Применяется
при
большой
потенциальной эффективности проекта, ожидании положительных сдвигов в
экономике, но одновременно большой неопределенности текущей и
стратегической ситуации.
3. Метод диссипации риска заключается в распределении общего
риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими
участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Метод диссипации
отличается от метода распределения рисков тем, что в первом случае риск
(инвестиции) делится с посторонними физическими или юридическими
лицами, а во втором – с участниками одного и того же проекта.
4. Метод диверсификации (распределения) рисков путем деления
инвестиций на разные проекты. Этот метод применяется при наличии
нескольких, примерно с одинаковой степенью надежности, объектов
инвестиций.
5. Метод локализации источников риска используется в тех
сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно
вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически
наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его
6
контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска
предприятия.
6. Метод компенсации рисков относится к упреждающим методам
управления (управление по возмещению) путем стратегического
планирования деятельности организации. Для этого на стадии планирования
необходимо в плановых показателях компенсировать будущие трудности и
неопределенности путем создания резервов.
7. Метод страхования риска заключается в образовании
специального страхового фонда, его распределении и использовании для
преодоления разного рода потерь и ущерба путем выплаты страхового
возмещения.
Выбор конкретных путей минимизации риска зависит от опыта
руководителя и возможностей предприятия. Однако для достижения более
эффективного результата, как правило, используется не один, а совокупность
методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления
предпринимательского проекта [14].
Классификация и идентификация рисков необходима для их
своевременной оценки, прогнозирования негативных факторов при
реализации инновационных процессов. Знания о характере рисков, их
идентификация по видам и базовым признакам позволяет разрабатывать
мероприятия по снижению рисков в инновационной деятельности, например,
по инновациям, имеющим аналоги [15].
В связи с тем, что инновационное предпринимательство связано с
повышенной степенью риска, руководитель предприятия должен всегда
иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать
конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в
состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с
меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими
разработками и требованиями потребителей.
Финансирование инновационной деятельности
Инновационная деятельность – это достаточно капиталоемкий
процесс, поэтому фирмы неминуемо сталкиваются с поиском источников
финансирования.
Источниками финансирования инновационной деятельности могут
быть
предприятия,
финансово-промышленные
группы,
малый
инновационный бизнес, государственные институты развития, венчурные
фонды, банки второго уровня и т.д. Все они участвуют в хозяйственном
процессе и тем или иным образом способствуют развитию инновационной
деятельности [16].
Принципы
организации
финансирования
должны
быть
ориентированы на множественность источников финансирования и
предполагать быстрое и эффективное внедрение инноваций с их
коммерциализацией, обеспечивающей рост финансовой отдачи от
7
инновационной деятельности.
Эмпирически установлена зависимость: чем на больший успех
рассчитывает предприниматель в будущем, тем к большим затратам
он должен быть готов в настоящем [17].
Финансирование инновационных программ может осуществляться
следующими способами:
- самофинансированием, т.е. использованием в качестве источника
финансирования собственных средств (прибыль, амортизационные
отчисления, страховые суммы возмещения убытков, иммобилизованные
излишки основных и оборотных средств, нематериальных активов и пр.);
- использованием заемных средств в виде бюджетных, банковских и
коммерческих кредитов (на процентной и беспроцентной возмездной и
безвозмездной основе);
- использованием привлекаемых средств, в том числе взносы и
пожертвования, ресурсы иностранных инвесторов, средства, полученные от
продажи акций и т.д. [18].
В большинстве компаний средства на инновации выделяются
неравномерно: некоторое время деньги текут рекой, затем наступает
экономический спад или приоритеты компании меняются, и поток иссякает.
При этом, когда бюджет развития урезается, жертвуют не только
слабыми, но и прекрасными, многообещающими проектами. Часто работы
закрывают как раз в тот момент, когда они уже готовы принести плоды.
Дорогостоящие лаборатории распускают, договоры о сотрудничестве,
которые обошлись в миллионы, выбрасывают в мусорную корзину. В
результате разрушительные перемены, происходящие в конкурентной среде,
застают компании врасплох [19].
Чтобы инновации были жизнеспособными, необходимо защищать
исследовательские проекты и от резких сокращений бюджета, заставляющих
снижать издержки, и от эйфории, порожденной «легкими деньгами» [20].
Оценка эффективности инновационного проекта
Инновационная деятельность сопровождает все фазы и этапы
воспроизводственного цикла предпринимательства и вообще любого вида
хозяйствования и должна быть эффективной.
Если понимать под эффективностью результативность деятельности, в
том числе инновационной, то ее можно и нужно классифицировать, как и
любую другую экономическую категорию.
В первую очередь следует различать сферу действия эффекта: в
экономике, науке, технике, социальных аспектах, экологии. Затем надо
определить
меру
распространения
эффекта:
производственное
подразделение, предприятие, отрасль, регион, страна, сообщество стран.
Эффект должен определяться по результативности на всех стадиях
воспроизводственного цикла: исследование, проектирование, производство,
эксплуатация, сервисное обслуживание, утилизация [21].
8
Экономическая эффективность может быть сформулирована как
результативность управления хозяйством вообще, а в структуре это
результативность
управления
производственным
подразделением,
предприятием на определенной стадии воспроизводственного цикла.
Научная эффективность может быть сформулирована как
результативность научной деятельности на соответствующем объекте
хозяйствования и на определенной стадии воспроизводственного цикла.
Техническая эффективность – это результативность овладения
техникой
(техническое
совершенство)
на
определенной
стадии
воспроизводственного цикла. Аналогичным образом и экологическая
эффективность – это результативность деятельности для экологии
(жизненного пространства) на определенной стадии воспроизводственного
цикла.
Социальная эффективность нововведений в настоящее время еще
не определена в полной мере, но уже с большой вероятностью
формулируется как рост благосостояния людей, повышение качества жизни
посредством разработки социальных стандартов.
Системность видов эффективности заключается в наличии связей
между видами эффективности не только по вертикали, но и по горизонтали –
когда,
например,
экологическая
эффективность
сопровождается
социальными последствиями, последствиями в развитии науки и техники, в
изменении экономической обстановки [22].
Основными показателями, используемыми для расчетов экономической эффективности инновационных проектов по рекомендации
типовых методик, являются чистый дисконтированный доход, внутренняя
норма доходности, индекс рентабельности, срок окупаемости.
Чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV)
представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат
за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, т.е. с
учетом дисконтирования результатов и затрат:
T
NPV   Pt  Çt  *  t
t 0
,
(1)
где
T – расчетный год;
Рt – результат деятельности в t-ый год;
Зt – инновационные затраты в t-ый год;
αt – коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).
Естественно, что для инвестора необходимо, чтобы ЧДД проекта был
положительным, а при сравнении альтернативных проектов предпочтение
отдается тому, у которого больше значение ЧДД [23].
Внутренней нормой доходности (Internal Rate of Return, IRR)
называется процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход
(NPV) равен 0. NPV рассчитывается на основании потока платежей,
дисконтированного к сегодняшнему дню.
Иначе говоря, для потока платежей CF, где CFt – платеж через t лет (t
9
= 1,…,N) и начальной инвестиции в размере IC = - CF0 внутренняя норма
доходности (IRR) рассчитывается из уравнения:
N
NPV  IC  
t 1
CFt
1  IRR t
0
,
(2)
или
N
IC  
t 1
CFt
1  IRR t .
(3)
При принятии инвестиционных решений ВНД используется для
расчета ставки альтернативных вложений. При выборе из нескольких
проектов с разными ВНД, выбирается проект с максимальным значением
[24].
Индекс рентабельности (Profitability Index – PI) – величина, равная
отношению приведенной стоимости ожидаемых потоков денег от реализации
проекта к начальной стоимости инвестиций:
N
PI 
P *
t 1
t
t
IC
,
(4)
где
Pt – чистый доход (доход от реализации проекта за t-ый период);
IC – капитальные вложения (затраты по реализации проекта);
αt – дисконтный множитель.
При этом если:
PI>1, то проект следует принять;
PI<1, то проект следует отвергнуть;
PI=1, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным [25].
Сроком окупаемости (Payback Period - PP) называется
продолжительность периода от начального момента до момента
окупаемости. Начальным моментом обычно является начало первого шага
или начало операционной деятельности. Моментом окупаемости называется
тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого
кумулятивные текущие чистые денежные поступления NV (k) становятся и в
дальнейшем остаются неотрицательными.
Формула расчета срока окупаемости имеет вид:
PP 
Ko
CFñã ,
(5)
где
Ko – первоначальные инвестиции;
CFсг – среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации
инновационного проекта [26].
Каждый из методов анализа инновационных проектов дает
возможность рассмотреть лишь какие-то из характеристик расчетного
периода, выяснить важные моменты и подробности. Поэтому для
комплексной оценки проекта необходимо использовать все эти методы в
совокупности.
10
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебное пособие. –
М.: ИНФРА-М, 2002. с. 253-258.
2.
Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних
предприятиях // Проблемы теории и практики управления. №3. 2002. с. 62-63.
3.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство
для высшего управленческого персонала. Т.2. 2-е изд. – М.: МНИИПУ, 2002.
с. 256.
4. Медынский
В.Г.,
Скамай
Л.Г.
Инновационное
предпринимательство. – М.: Юнити-Дана, 2002. с. 54-63.
5. Ерешев Б. Методика формирования инновационных стратегий и
пути их реализации // Транзитная экономика. №3. 2006. с. 13-18.
6. Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта //
Менеджмент в России и за рубежом. №2. 2001. с. 27-43.
7. Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В.,
Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной
организации: Учебное пособие. – М.: Европейский центр по качеству, 2003.
с. 107.
8. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для
вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. с. 413-417.
9. Тэпман Л.Н. Риски в экономике: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИДАНА, 2002. с. 55.
10. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент:
Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2004. с. 125.
11. Шпак Г.Б. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. –
Хабаровск: ДВГУПС, 2005. с. 56-90.
12. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. –
М.: Гардарики, 2005. с. 187.
13. Романова М.В. Управление рисками инновационной деятельности //
Финансы и кредит. № 1. 2001. с. 14-23.
14. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 4-е изд. –
СПб.: Питер, 2003. с. 251-254.
15. Тлеужанов К.Ш. Регулирование инновационных процессов и
конкурентоспособность экономики // Транзитная экономика. №3. 2007. с. 2936.
16. Алдашов Б.А., Ткач Е.В. Инновационная инфраструктура: понятие,
основные элементы и направления развития // Транзитная экономика. №2.
2007. с. 110-11.4
17. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: Учебное
пособие для студентов вузов / Под ред. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. 3-е
изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. с. 194-198.
18. Толыбаев А. Инновационная деятельность в Казахстане: состояние
и основные тенденции развития // Транзитная экономика. №2. 2006. с. 42-53.
19. Аньшин В.М. Менеджмент инвестиций в малом и венчурном
11
бизнесе. – М.: Анкил, 2003. с. 142.
20. Волперт Дж. Нужно ли скрывать инновации // Инновации в бизнесе
(Серия «Классика Harvard Business Review») / Пер. с англ. – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2007. с. 55-71.
21. Фомин В. Развитие инновационного менеджмента как
стратегическое управление на предприятиях промышленности // Саясат. №3.
2006. с. 55-58.
22. Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью.
– М.: ИНФРА-М, 2005. с. 36-55.
23. Безруков В., Остапкович Г. Оценка инновационной деятельности
промышленных предприятий // Экономист. №5. 2001. с. 37-41.
24. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е
изд. – К.: МАУП, 2001. с. 119-125.
25. Хомутский Д. Как измерить инновации // Управление компанией.
№2. 2006. с. 13-19.
26. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю. и др. Инновационный
менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – с.
264-272.
12