Как создать стратегию по которой эффективно работать

Как создать стратегию, по которой можно эффективно работать?
Создание стратегии нередко инициируется со стороны акционеров, головных компаний
холдингов, государственных органов и т.п. Без четких критериев ее оценки, заданных ориентиров
менеджеры компаний часто делают «красивую», но пустую стратегию, с которой инициаторы
вынуждены соглашаться. Либо создают вполне рабочую стратегию, не принимаемую
собственниками из-за того же отсутствия критериев и ориентиров
Предмет исследования: процесс формирования стратегии развития компании
Тему исследовал: Михаил Самосудов, руководитель проекта «Институт корпоративного
развития», научный редактор журнала «Акционерный вестник», к.э.н.
Сегодня мало кто подвергает сомнению тот факт, что компания нуждается в хорошо
проработанной стратегии. Однако в большинстве случаев ее создают для «галочки». Или, что еще
хуже, для отмывания денег. В процессе же деятельности между заседаниями совета директоров о
стратегии никто и не вспоминает. Почему же на практике стратегия и стратегическое управление,
призванные обеспечить успешную работу на рынке, существуют сами по себе в отрыве от
хозяйственной деятельности общества? В чем причины того, что столь эффективному инструменту
управления компании нет реального применения на практике? Наконец, как создать стратегию, по
которой можно работать?
—1 Как рассматривают стратегию в учебных пособиях и статьях о КУ. Зачастую предлагаемые
в публикациях инструменты не отвечают реальным потребностям компаний. Или квалификация
специалистов такова, что не позволяет им увидеть реальные свойства инструментов
стратегического управления. Отсюда и пренебрежение стратегией, ее расхождение с реальной
деятельностью. Многие работы в области стратегического управления вообще не рассматривают
стратегию как инструмент управления, констатируя лишь то, что она нужна и должна быть. При
этом приводятся так называемые образцовые (эталонные) стратегии, которые весьма условно
могут быть использованы для организации деятельности. Кроме того, часто при рассуждениях о
стратегии не рассматривается деятельность как таковая. В работах, посвященных корпоративному
управлению (КУ), обычно рассматриваются вопросы стратегии и стратегического управления. При
этом все сводится к роли совета директоров в процессе стратегического управления и лишь
косвенно отмечается, что стратегия может быть инструментом корпоративного управления.
— 2 Как сейчас применяют стратегию на практике. Создание стратегии нередко
инициируется со стороны акционеров, головных компаний холдингов, государственных органов и
т.п. Без четких критериев ее оценки, заданных ориентиров менеджеры компаний часто делают
«красивую», но пустую стратегию, с которой инициаторы вынуждены соглашаться. Либо создают
вполне рабочую стратегию, не принимаемую собственниками из-за того же отсутствия критериев
и ориентиров. Отклонить предложенную стратегию могут, посчитав ее недостаточно «красивой»,
или она просто не понравится лицу, принимающему решение. Печально, но факт: сегодня
стратегические решения часто принимаются исключительно под воздействием эмоций, а не
расчета. Для использования стратегии в процессе корпоративного управления важно определить
требования к ней. Или, по-другому, какую информацию должен содержать документ, чтобы его
можно было считать стратегией, предназначенной для целей КУ. Правильная стратегия позволяет
влиять на распределение ключевых ресурсов компании. Рассмотрим стратегию с позиции задачи
управления ДЗО. Важно понимать, насколько она сложна: факторов, влияющих на результат
работы компании, много. Много заинтересованных сторон. А возможности тех, кто управляет
компанией, ограниченны.
— 3 Для чего создается стратегия. Стратегия должна быть в компании: это один из элементов
системы корпоративного управления. И не имеет значения, кто ее сформирует — менеджеры,
совет директоров или собственники. Важно, чтобы стратегия обеспечивала возможность решения
задач управления, соответствовала этим задачам, нужным образом направляла бы развитие
компании. Для большей наглядности сопоставим стратегию с неким чертежом, концептуальной
проработкой бизнеса.
Один из основных показателей функционирования системы управления — управляемость
объекта управления. В нашем случае это компания. Другой ориентир – устойчивость компании как
социальной системы, целью которой является генерация денежного потока (зарабатывание
денег). Деятельность компании должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить
устойчивость компании, с одной стороны, и экономическую целесообразность – с другой
(поскольку устойчивость связана обратной зависимостью с эффективностью). Традиционный
показатель оценки деятельности компании – эффективность – не обеспечивает надежного
управления, поскольку эффективная компания может оказаться неустойчивой. То есть, создавая
компанию, владельцы зачастую больше озабочены увеличением прибыли, а не прочным
положением на рынке, когда ни кризис, ни смена руководящего состава, ни конкуренция не
приведут к потере бизнеса. Такую компанию называют устойчивой, и она по определению
эффективна. Пускай у нее и не будет астрономических прибылей (часть ресурсов придется
расходовать на обеспечение устойчивости), но стабильный доход в любых условиях она даст.
Собственнику или его представителю для активного влияния на развитие компании необходим
действенный инструмент управления, каковым является стратегия. В то же время она должна
давать пространство для маневра — чтобы менеджеры могли принимать решения, необходимые
для «лавирования» в сложных условиях деятельности.
— 4 Что мы понимаем под стратегией. Стратегию следует рассматривать именно как
инструмент управления. Она должна определять результаты деятельности, возможность
совершения ошибок в управлении, риски. Какие требования следует предъявлять к стратегии:
• Во-первых, стратегия должна определять решения, принимаемые в ходе оперативной
деятельности. Степень влияния на оперативные решения зависит от желания собственника или
собственников контролировать деятельность компании. И, конечно, от возможностей, в том числе
квалификационных. Надо быть готовым и к тому, что детальная проработка стратегии может
требовать существенных затрат времени и сил.
• Во-вторых, стратегия должна определять траекторию развития корпоративной системы.
Учитывая необходимость обеспечить в ходе управления нужный нам уровень устойчивости
компании, а также то, что для обеспечения устойчивости необходимы затраты ресурсов, можно
определить области недопустимых и нецелесообразных состояний компании. То есть то, какой мы
видеть компанию совсем не хотим. Соответственно, стратегия должна определять такие правила
принятия решений, которые позволят руководителям сохранять состояние компании в
допустимых границах развития.
• В-третьих, стратегия не должна позволять существенно отклоняться от избранной
траектории развития системы. Образно можно охарактеризовать стратегию как документ,
определяющий некоторый коридор, по которому менеджеры могут «провести» компанию в
процессе ее развития, не нарушая интересов акционеров. Исходя из практических соображений,
стратегия как документ, определяющий решения менеджеров, должна препятствовать принятию
таких, которые «заводят» систему в области, с одной стороны, неустойчивости, а с другой
стороны, нецелесообразной надежности. Получается, что стратегия — это правило принятия
верных решений в оперативной деятельности.
Стратегия компании должна содержать следующие элементы:
• Правила (ориентиры), используемые в процессе принятия решений.
• Процедуру верификации (сличения) принимаемых (принятых) решений на предмет их
соответствия стратегии.
— 5 Как сформировать стратегию. Для подготовки к формированию стратегии важно
определить следующие элементы:
• Цели и задачи, видение компании в будущем. Здесь же — сроки достижения, критические
условия и т.п. Также может быть определен вид деятельности, если это имеет важное значение
для человека, задающего стратегию. То есть, этот пункт содержит общее описание того, что
хочется увидеть в будущем. Это желания, облаченные в некоторую форму, пригодную для
дальнейшей проработки, или просто формализованные желания.
• Условия, при которых мы получим желаемый результат: социальные, ресурсная база,
институциональная среда, и т.п. Четко представив себе будущий результат, следует продумать
основные аспекты — что хотим получить в итоге деятельности, и при каких условиях этот
результат может быть получен. Продумываем затем, что и как нужно «отрегулировать», чтобы
обеспечить выдерживание курса. Подготовив необходимую информацию, мы можем определить
следующие основные элементы стратегии:
• Ключевые ресурсы и/или правило определения ключевых ресурсов. На основе этой
информации далее определяем политику компании в области использования ключевых ресурсов,
а также политику взаимодействия с ключевыми участниками корпоративных отношений. Это
будет способствовать тому, что компания не попадет в область недопустимых состояний системы
(см. рис. 1), то есть не станет такой, какой мы не хотим ее видеть.
• Направления расходования ресурсов. К примеру, определение приоритетов направлений
ресурсного обеспечения (функции, виды деятельности, отдельные направления работы и т.п.),
нормы расходования ресурсов, сроки, в течение которых эти приоритеты действуют, и т.п. Один из
вариантов направления концентрации ресурсов — взаимодействие с ключевыми УКО. Или
функция, обеспечивающая формирование ключевого ресурса, например, информации для
деятельности.
Концентрировать ресурсы следует на направлениях деятельности, которые:
• имеют определяющее значение для ее успеха, что, в свою очередь, определяется
условиями (например, слабостью конкурентов в этой области);
• характеризуются сложностью получения ресурсов для осуществления этой деятельности
(например, необходимыми затратами времени для обучения специалистов).
• Резервы (запасы каких ресурсов мы создаем). Резервы определяются исходя из
возможности нехватки тех или иных ресурсов. Например, вследствие развития определенных
направлений деятельности, изменения условий, длительности подготовки специалистов и т.п.
• Рекомендуемые и недопустимые методы, методики, инструменты деятельности. Все то,
что вышестоящие органы могут определить,
— методы, инструменты, подходы, принципы и т.п.,
— может быть просчитано, оценено с точки зрения рисков, при необходимости
скорректировано. Сюда относится и теоретическая база, используемая в процессе принятия
решений, концептуальные положения, философия бизнеса. Правда, учет этих положений требует
знаний в области методологии бизнеса, чему, увы, сегодня не учат в ВУЗах. Все то, что не
определено, – источник рисков. Поэтому, если вышестоящие органы могут определить
рекомендуемые и недопустимые методы и инструменты деятельности, это потенциально снижает
риски деятельности компании. Вопрос только в том, хотим ли мы этого и достаточно ли у нас
знаний и других ресурсов для выполнения такой работы.
• Ориентиры, используемые в процессе принятия решений. Это критерии обоснованности
решений, устойчивости, минимальная эффективность, пограничные условия функционирования,
иные.
• Механизмы, обеспечивающие соблюдение стратегии.
➢ совет директоров: ограничивает возможности принятия спонтанных и непроработанных
решений;
➢ перечень решений: согласно нему принимаются только коллегиально или с
предварительным формальным обоснованием, предполагающим проверку на соответствие
стратегии;
➢ процедуры принятия решений: предполагают, например, оценку обоснованности. Причем
такие ограничения должны быть не только для сотрудников компании, но даже в большей
степени для собственника. Эти положения предопределят решения менеджеров компании. То
есть, разработав стратегию в соответствии с указанными рекомендациями, мы осуществим
управленческое воздействие, результат реализации которого можно просчитать.
—6 Как оценить воздействие стратегии на систему и обоснованность решений. Критерием
разделения решений на стратегические и нестратегические (тактические), является устойчивость
бизнеса корпоративной системы. Если решение может существенным образом повлиять на
устойчивость системы, то решение следует считать стратегическим и принимать, используя
соответствующие процедуры с вовлечением в этот процесс наиболее значимых УКО. Если
решение не оказывает существенного влияния на устойчивость бизнеса, то принятие решения
происходит по упрощенной процедуре. Элементы стратегии нужно определять именно по степени
их влияния на систему — все то, что определяет принятие решений и является стратегически
значимым, может и должно входить в стратегию компании.
— 7 Некоторые дополнительные рекомендации.
1. На этапе подготовки хорошо провести исследование среды, условий и т.п. Хотя это и
потребует затрат времени, иных ресурсов, но отсутствие информации порождает риски.
2. Стратегию целесообразно разрабатывать с участием всех ключевых игроков компании. Но
если ключевые игроки просто не хотят принимать участие в создании стратегии, то делайте ее без
них. При этом постарайтесь все же учесть интересы всех ключевых участников корпоративных
отношений вашего бизнеса.
3. Стратегия — это формализация концепции бизнеса или, если так можно выразиться,
чертеж. Хорошо бы иметь детально проработанный проект (как при строительстве дома,
например), но если его нет, то можно нарисовать и простенький план вначале. Такой подход
может обернуться потерями на переделку, но пренебречь возможностью хотя бы как-то
уменьшить риски — несерьезно.
— 8 Можно ли пересматривать и корректировать стратегию? Это обязательное условие.
Во-первых, проводите плановые мероприятия (один раз в полгода). Собираемся, обсуждаем,
принимаем решение о необходимости пересмотра стратегии. Это нормальный процесс
управления: осмыслили имеющуюся информацию (об изменениях на рынке, о желаниях
собственников и т.п.) и приняли решение о необходимости управляющего воздействия. Если
нужно что-то изменить, то вносим необходимые коррективы в стратегию.
Во-вторых, вносите коррективы при необходимости (выявлении существенных изменений
условий функционирования, в том числе целей и задач). Для этого следует регулярно оценивать
изменения. Лучше не дожидаться, когда они станут явными.
В-третьих, конструктивно размышляйте о будущем, о бизнесе. При размышлениях хорошо бы
научиться определять сразу основные элементы стратегии. Имея определенный навык, это
делается довольно легко, причем позволит сэкономить силы и время в будущем. Более того, став
привычным образом мышления, навык будет полезным не только для решения задач развития
бизнеса, но и для обычной человеческой деятельности, для решения бытовых задач. Насколько
трудно или легко создать стратегию? Безусловно, проще сформулировать «красивую» миссию, не
задумываясь о характере воздействия, обеспечения реализации. Мы же исходим из задачи
управления, а также из условия необходимости обеспечения контролирующего влияния на
деятельность компании при ограниченности инструментов собственника.
Лучше рассуждать не о сложности выполнения работы, а о принципиальной возможности
такую работу выполнить. Если работа потенциально выполнима, то необходимо определить
действия, которые нужно сделать для ее выполнения и организовать реализацию этих действий.
Безусловно, разработка стратегии требует усилий со стороны руководителя, в отдельных случаях
определенных личностных качеств. Важно понять необходимость стратегии для организации
деятельности и сделать первый шаг — начать ее разрабатывать. Скорее всего, не все сразу
получится. Но если ничего не делать, то точно стратегии не будет и вам не удастся убедиться в ее
целесообразности для организации деятельности.