MAF. Координированное управление бюджетными расходами

Политика управления, структуры
ресурсов и результатов (MRRS): ее
важная роль в управлении расходами
Презентация Института Финансового Менеджмента
Rohit Samaroo, Acting Senior Director, Results Management Strategies Division
November 25, 2008
План
•
Исторический контекст
•
Система менеджмента расходов - Expenditure Management System
(EMS), обновление.
•
Управление, структура ресурсов и результатов (MRRS) – Достижения
и проблемы
•
Наблюдения и следующие шаги
2
В середине и в конце 1990’х: Канада достигла завидного
финансового положения (1-2)
• В 1993-94, Канада имеет дело с большим дефицитом бюджета
• По обзорам программ (в 1994-95) Канада решила финансовый
кризис через крупные сокращения расходов

В 1995 бюджет анонсирован в размере $16.9B в экономии на 3 года, далее
дополнительно на $2B в экономии в 1996.
• Общие расходы снизились на 10% с 1995 to1999, капитальные расходы упали на
35%
 Но в 1997-98 годах профицит составил $ 3.5b - и бюджет был того
времени в профиците
3
В середине и в конце 1990’х: Канада достигла завидного
финансового положения (2-2)
• Обзор программ оставил несколько вопросов:
–
Уменьшение производительности в таких важных областях контроля как:
аудит, оценка, финансовый менеджмент
–
Время Кабинет направлены почти исключительно на новые расходы
–
К концу 1990-х годов, профицит бюджета привел к новым расходам без
систематической оценки прямых расходов программ и перераспределения по
необходимости
–
Продолжение использования специальных упражнений по контролю расходов
по мере необходимости, например:
• Комитет по рассмотрению расходов
• Обзоры по расходам и управлению
4
Система управления расходами оказалась в центре
аудита OAG(?)
•
Отчет Генерального аудитора указал на ряд важных областей для
улучшения:
– Расходы на существующие и новые программы были утверждены на два
отдельных трека и в сравнении трудностей между существующими и
новыми расходами
– EMS был не полностью интегрирован с результатами программы.
• В настоящее время EMS не требует, чтобы департаменты представляли данные,
чтобы продемонстрировать, что они используют свои средства эффективно
• И рекомендуется…
– регулярный пересмотр расходов на контрольном уровне, чтобы
существующие программы являлись актуальными и представляли
ценности за затрачиваемые деньги,
– доступ и использование информации о результатах деятельности в
процессе решения о расходах,
– надлежащие система и процедуры центральных органов для оценки новых
предложений по расходам и соотношения их с существующими
программами
5
Бюджет на 2006 набор рамок для реализации EMS,
обновления
•
Бюджет сформулировал набор критериев для управления и
надзора федеральных программ:
– Государственным программам необходимо сосредоточить внимание
на результатах и ​цены
– Государственные программы должны быть согласованы с
федеральными обязанностями
– Государственные программы, которые больше не служат целям, для
которой они были созданы, должны быть устранены
6
Система менеджмента расходов
(EMS) Обновление
7
EMS Обновление – Всеобъемлющие цели
•
Утверждено правительством в июне 2007 года
•
Управление совершенства - распределение и эффективность работы
-
•
Знакомство с государственными приоритетами
Обеспечение объема государственных расходов
Оказание высокопроизводительных программ и услуг для канадцев
Финансовая надежность - общая бюджетная дисциплина
•
Контроль за общим рост ом расходов по программам
8
Три столпа, поддерживающие EMS обновление
1. Первоначальная дисциплина
Новые расходы
 Критическая информация для решений Кабинета
2. Стратегические обзоры
Существующие расходы
 Текущие консультации для Кабинет для выравнивания расходов на
государственные приоритеты и обеспечения производительности и
соотношения цены и качества
3. Управление, ориентированное на результаты
Все расходы
 Измерения и тестирования наших программ для демонстрации
результатов для граждан Канады
9
1. Первоначальная дисциплина (новые расходы)
•
Обозначает по каким новым предложениям утверждаются
расходы
•
Подчеркивает более дисциплинированный подход к
управлению новых расходов, обеспечивая все новые
предложения:
–
Ясные критерии успеха
–
Твердая информация о том, как предложение вписывается в
существующие расходы




Какие результаты достигаются в смежных областях?
Как новое предложение связано с существующими расходами?
Существуют ли возможности для перестройки?
Обеспечить варианты перераспределения финансирования
Более первоначальную дисциплину расходов обеспечивает,
более большая предварительная работа аналитиков на
этапе Меморандума Кабинета министров
10
2. Стратегические Обзоры - Обзор эффективности всех
существующих программ расходов
•
Стратегические обзоры:
–
–
Всесторонний обзор программы каждого департамента
Убедитесь, что все программы:





Увязаны с приоритетами Правительства
Четко в рамках федеральных обязанностей
обоснованные
Эффективны и действенны
Хорошо управляются
–
Которые рассматриваются Кабинетом министров в рамках подготовки
бюджета
–
Определяется самые низко эффективные 5 процентов от всей
программы и перераспределяются на финансирование более высоких
приоритетов
–
Привлечение внешних экспертов по каждому Обзору для обеспечения
последовательности и объективности
TBS (Счетный Комитет): заостряет внимание на выполнении
программы и консультации с TB (Казначейством) сводного бюджета
11
и принятие решений по новым и существующим расходам
3. Управление, ориентированное на результаты (все
расходы)
•
Все ведомства должны стремиться к совершенству в управлении всех
своих программ и расходов в целях конкретных результатов для
граждан Канады
•
Это означает, что все программы должны:
–
Иметь ясные ожидаемые результаты и критерии успеха
–
Иметь полную стоимость программы
–
Оцениваться на регулярной основе
–
Отчитываться по ожидаемым и достигнутым результатам
–
Использовать показатели эффективности и оценки для настройки
ресурсов и стратегий на основе достигнутых результатов
–
Развивать культуру с акцентом на результаты
Необходим акцент на выполнении программы, актуальность и
эффективность, а не только на потраченные доллары
12
Управление, структура ресурсов и
результатов - (MRRS)
13
MRRS является основой обновленной EMS
•
Представляет собой общий подход к сбору, управлению и
отчетности информации о результатах деятельности
– Устанавливает перечень всех федеральных целевых программ
– Ссылается на ресурсы результатов по каждой программе плановые и фактические
– Устанавливает такую ​же структуру, как для внутренних принятий
решений так и внешней отчетности
– Демонстрация как программы выравнены друг к другу (связь);
– Полная стоимость программы; и
– в конце концов, ... обеспечивает эффективное взаимодействие
между ведомствами, центральными органами и парламента за
счет использования общей системы и фактических данных
14
Вся информация основана на аналогичные структуры
программы - PAA
Архитектура программы действий (PAA) +
PAA
Парламентский
контроль неизменный
Департамент
(министерство)
Стратегический результат
Подотчетный уровень
TB (Счетный комитет)
& Парламент –
неизменный
Уровни информации
по Программам –
намного более
деталезированный
Основная Программа действий
Суб – программа действий
Суб – суб – программа действий
финансовая и нефинансовая информация
 Плановые и
фактические
результаты всех
программ
 Планируемые и
фактические
финансовые
данные
 Структура
управления,
принятия
решений по
информации
результатов
программы
Обязательны
й для всех
элементов и
всех уровней
PAA
ИТ-поддержка: Расходы информационной системы управления
Хорошо структурированная информация помогает
общению и принятию решений…
Более логичная пи
последовательная
основа для
взаимодействия
Министерства
Инструмент управления
Полное отображение программы
Лучшее выравнивание ресурсов и приоритетов
•Отчетности на основе больших доказательств
Улучшение выполнения программы
Общие основы
для планирования
и отчетности
внутри и снаружи
TBS
(Счетный Комитет)
Обоснованные решения
по инвестиционным решениям
на основе приоритетов и
соотношение цены и качества
Бюджетный
План
Финансы
PCO (хз?)
Парламент
•MRRS
Цели стратегии:
Разработка единого
общегосударственного подхода по
сбору, управлению и отчетности
финансовой и нефинансовой
информации по
результативности - обеспечение
комплексной и современной
структуры управления расходами
Инструмент отчетности
Сильная ответственность
за расходы и результаты
Исполнение MRRS включает пять шагов
1.
Департаменты разрабатывают полностью сформированную
структуру для своей Архитектуры программы деятельности (PAA)
(с декабря 2006 по май 2007)
2.
Департаменты выявляют/определяют Рамочные измерения
эффективности (PMF) и Структуры управления на протяжении
всей своей PAA
(июнь 2007 - осень 2007)
3.
Департаменты систематически создают, собирают и используют
информацию MRRS
(с январь 2008 и далее впредь)
4.
TBS разрабатывает и выкатывает систему для сбора
стандартизированной ведомственной информации о
деятельности департаментов
( с 2009 и далее впредь)
5.
Добавление информации MRRS во всех процессах управления
расходами
( 2009 and onwards)
17
Шаг 1: Запущен в декабре 06 – Полностью
составленный PAA
•
98 департаментов и агентств модифицировали свои PAA как часть
Первого Шага
•
Шаг 1 сгенерировал инвентаризацию большинства государственных
программ (примерно 2500 программ)
•
TBS продолжает работать с департаментами для дальнейшего
совершенствования своих стратегических результатов и PAAs
•
Стабильность является проблемой: Для 2009-10 процесс
изменения:
– 46 департаментов и агентств выступили с предлагаемыми изменениями
в их стратегических результатах и/или PAA
18
Step 2: Запуск в июне 07 – развитие Рамочного
Измерения эффективности - Performance Measurement
Frameworks (PMF)
• PMF изложил стратегический результат(ы) и ожидаемые
результаты и результаты, связанные с программами PAA , в том
числе:
–
–
–
–
–
Показатели эффективности
Источники данных
Частота сбора данных
Цели
Планируемые расходы программы
• Все департаменты теперь имеют PMF, однако качество
существенно различается
• В настоящее время в Шаге 3
19
PMF Качество на сегодняшний день показывает
необходимость улучшения
Number of Departments
PMF Scores for PMF of Record
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0.0-0.4
0.5-0.9
1.0-1.4
1.5-1.9
2.0-2.4
2.5-2.9
3.0-3.4
3.5-3.9
Scores
PMF 4х уровневая шкала: 1= бедно (требуется основные регулировки), 2= слабо(нуждается в существенном
улучшении), 3 = удовлетворительно (требует некоторые улучшения), 4= очень хорошо (может потребовать
некоторого уточнения)
20
MRRS стал основой обновленной EMS
DPR/RPP
отчеты
Политика по
финансовому
кодированию
Регуляторная
политика
Стратегические
обзоры
Горизонтальный
менеджмент
MRRS
MCs Кабинета
Министров
TPP политика
Представления
Казначейства для
финансирования
Политика
обслуживания
Политика оценки
21
Внутренние службы
•
Мы должны быть в состоянии захватить реальную стоимость для
внутренних служб
•
Профиль GC внутренних служб установленного образца
категории для внутренних услуг в PAA
•
Разработан при участии Старшего финансового директора
рабочей группы
•
Включает в себя 1 Программу деятельности, 3 Sub-программы
деятельности и 11 Sub-Sub-программы деятельности категорий
для внутренних служб
•
Различные требования к отчетности, установленные для
различных организаций (по размеру)
–
Микро, маленькие и большие
22
Пересмотренный Профиль GC внутренних служб и
связанных с ними PAA уровни
PAA уровни
Программа деятельности
Sub-Программа
деятельности
Внутренние службы
•
Управление и управленческая помощь
– Управления и надзор
– Коммуникации
– Юридические консультации
•
Ресурс службы управления
– Управление человеческими
ресурсами
– Финансовый менеджмент
– Информационный менеджмент
– Информационные технологии
– Поездки и другие административные
услуги
Услуги по управлению активами
– Недвижимость
– Материальная часть
– приобретения
Sub-Sub Activity
Sub-Sub Activity
Sub-Sub Activity
Sub-Программа
деятельности
Sub-Sub Activity
Sub-Sub Activity
Sub-Sub Activity
Sub-Sub Activity
Sub-Sub Activity
Sub-Программа
деятельности
Sub-Sub Activity
Sub-Sub Activity
Sub-Sub Activity
•
23
MRRS: Статус и некоторые ключевые наблюдения
•
MRRS стало критическим для ведомственного управления
•
Федеральное правительство имеет лучший перечень программ,
которые он когда-либо имел
•
MRRS более благоприятно позволяет действовать обновленной EMS,
в:
•
•
–
Первоначальная дисциплина – обзор MC (?)
–
Стратегические обзоры и
–
Управление, ориентированное на результаты, однако …
Трудности до сих пор имеются
–
Существенный объем работы и мощности по-прежнему необходимы для улучшения
качества PMF
–
Выравнивание финансовой системы, чтобы захватить соответствующие плановые и
фактические расходы по каждой программе еще ​предстоит проделать во всех
департаментах
–
Основные культурные изменения требуют настойчивости, терпения и приверженности
–
В конечном счете, это повторяющийся процесс
В целом, однако, значительный прогресс был достигнут
24
Двигаясь дальше…
•
Усилить деятельность по реализации Шага 3: Департаменты
систематически создают, собирают и используют информацию
MRRS
•
Укрепление обзоров МС в контексте текущих расходов
•
Значительно повысить качество ведомственных PMF
•
Обеспечить сбор и использование информации о результатах
деятельности в департаментах
•
Добавить информацию о производительности во всех процессах,
EMS (например, меморандумы Кабинета министров, Казначейство,
Стратегическое обзоры, программы продления)
25
Свяжитесь с нами
• Для большей информации свяжитесь с нами:
– Rohit Samaroo, A/Senior Director, Results Management Strategies at
(613) 957-7053, or
– e-mail to Rohit.Samaroo@tbs-sct.gc.ca
• MRRS website at: http://publiservice.tbssct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsp-psgrr/siglist_e.asp
26
27