Сущность и принципы функции планирования

Сущность и принципы функции
планирования.
Сравнение Америки и Японии
Подготовили: Шуклин Алексей
Васильев Антон
Основные понятия и определения
• ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с
определением целей и задач организации,
а также ресурсов, необходимых для
достижения этих целей. Это один из
способов, с помощью которого руководство
обеспечивает единое направление усилий
всех членов организации к достижению ее
общих целей.
Понятие "планирование" имеет 2 смысла:
1. Общеэкономический с точки зрения общей
теории фирмы
2. Управленческий (одна из функций
менеджмента, которая представляет собой
процесс определения целей и путей
достижения этих целей).
Принципы планирования.
• 1. Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то
составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает,
что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей
организации.
• 2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится
участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности,
т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.
Планирование основанное на принципе участия называется
"парситипативным".
• 3. Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на
предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того,
что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма
должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.
• 4. Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять
направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных
обстоятельств.
• 5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью
точности какая только возможна.
Сравнение
• Необходимо отметить, что оптимальная система кадрового
управления предполагает отличия в зависимости от следующих
факторов: исторического развития и национальных
особенностей, стадии экономического развития, размеров
предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия,
результаты экономической деятельности.
• Если сопоставить практики Японского и Американского
хозяйствования, то может показаться, что их "создатели"
придерживались принципа "сделай наоборот", т.к. любой
элемент хозяйственной практики демонстрирует
противоположность подходов. В отношении цели
функционирования предприятия: "погоня за прибылью" в США,
выражаемая в установлении целей на основе показателей
прибыли, на акционерный капитал, и продолжение
существования организации, а в Японии посредством
завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.
• В отношении к человеку, американское управление
характеризуется подходом к человеку как к рабочей
силе, упором на индивидуализм (работают отдельные
личности), индивидуальным принятием решений на
основе служебных полномочий, концентрацией на
понятиях самоответственности и самоутверждения,
осуществлением краткосрочного найма. Американской
организации свойственны быстрая оценка и
продвижение персонала по службе, специализация
деятельности, формальные, количественные методы
оценки персонала. Человек рассматривается в качестве
одного из средств достижения целей организации.
Игнорируются его цели. Американскому управлению
свойственен капиталлоцентризм.
• В Японии управленческая практика отличается ориентацией на
человека (человек – центр хозяйственной деятельности –
антропоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к
личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном
принятии решений (постоянная дирекция и система кругового
визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская
организация отличается также постепенной, медленной
оценкой и продвижением, неформальными тонкими
механизмами контроля деятельности работников, отсутствием
жесткости специализации персонала. Основными,
стратегическими средствами реализации целей
функционирования организации в США являются материальная
заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к
победе сильного. В Японии – это верность и единство
работников организации, их сотрудничество и
сосуществование.
• Самое главное различие между обеими странами лежит
в области отношения к труду и понимания его роли в
жизни человека. Японцы склонны объяснять свои
успехи культурными особенностями нации и особым
отношением к бизнесу, основанном на постоянном
улучшении условий труда рабочих. Японский стиль
управления базируется на убеждении, а не на
принуждении работников. Начальник не выделяет себя
из массы подчиненных, его задача не руководить
работой, которую выполняют другие, а способствовать
взаимодействию сотрудников, оказывать им
необходимую поддержку и помощь, формировать
гармоничные отношения.
• Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных
инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий
характер. Японского работника оценивают не по индивидуальной
выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную
производительность корпорации. Важными критериями оценки
считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность,
взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение
производственных программ. Японский менеджмент видит в своих
работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую
прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с
максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские
компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию,
непосредственно относящуюся к производственному процессу.
Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает
существование противоречивых отношений между трудом и
управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как
нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на
определенное место работы.
• Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных
инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий
характер. Японского работника оценивают не по индивидуальной
выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную
производительность корпорации. Важными критериями оценки
считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность,
взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение
производственных программ. Японский менеджмент видит в своих
работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую
прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с
максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские
компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию,
непосредственно относящуюся к производственному процессу.
Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает
существование противоречивых отношений между трудом и
управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как
нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на
определенное место работы.
• Зарубежные предприятия широко используют системное
планирование. При этом учитывается динамичность системы,
постоянно меняющиеся ситуации на товарных рынках, что приводит к
необходимости использования метода скользящего планирования
• Предприятия США применяют систему «оценки будущих
возможностей» на основе разработки программ по тактическому
планированию. Составляются пятилетние планы – финансовая
программа на пятилетку с распределением по годам. Годовой план
исчисляется в «скользящем» режиме, то есть каждые три месяца
пересматривают плановые показатели на год вперед, при этом
планируемый период не совпадает с календарным годом.
Предприятия ведут также тактическое планирование. В
разработанных тактических планах детализируются и оптимизируются
стратегические планы, рассчитанные на десять лет.
• Анализ финансового положения выполняется на основании
исследования структуры и динамики дебиторской и кредиторской
задолженности, изменения долгосрочных активов и обязательств.
Исследуются также внешние (инфляция) и внутренние (увеличение
запасов) факторы, влияющие на финансовую устойчивость.
Платежеспособность оценивается с помощью расчетов
коэффициентов ликвидности, а финансовая устойчивость – по
показателям маневренности собственных средств, удельного веса
заемных средств.
• Изучение финансового планирования на предприятиях западных
стран позволило сделать следующий вывод. На предприятиях с
функциональной организационной структурой (аналогично
исследуемому предприятию), финансовое планирование включает
несколько иную последовательность и задачи и ведется двумя
методами: прямым и косвенным.
• Структура тактического плана зарубежных компаний может быть
самой разнообразной, но всегда предусматривают шесть
обязательных разделов: введение; рынок сбыта; производство
продукции; исследовательские работы и развитие компании; система
управления и финансовое состояние компании.
• При ведении финансового планирования используется ряд методов
планирования, в том числе, метод «синхронного планирования»,
прямого и косвенного «производного финансового планирования»
• Основная задача планирования зарубежных предприятий
заключается в постоянном поддержании финансового равновесия.
Поэтому финансовое планирование должно обеспечить равновесие
потоков выплат и поступлений с учетом резервов платежных средств
и других целей предприятия.
• Система планов среднего зарубежного предприятия с
функциональной организационной структурой управления,
аналогичной исследуемому предприятию, включает: генеральные
целевые планы, стратегические и оперативные, планы результатов и
финансовые планы, сводный перечень планово-контрольных
показателей.
•
В экономически развитых странах определены подходы к
финансовому планированию, которые должны быть использованы на
российских предприятиях.