Лекция 8. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Методы разработки и выбора УР
реклама
Лекция 8. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Модели и методы подготовки управленческих решений Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации УР – продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата. В теории разработки управленческих решений выделяют следующие методы подготовки РУР: аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решении. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа моделей, обычно принимаемых в организациях: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решения, модель мусорного ящика. 1. Подход на основе теории управления является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. Теория управления имела поразительный успех при решении многих военных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти методики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения используют такие приемы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование. Теория управления – отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом сказывается на конечном результате. С помощью теории управления можно быстро и пра- 109 вильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове. Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направлена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий. Все более усложняющиеся компьютерные технологии и программное обеспечение позволяют расширять сферу применения теории управления и распространить ее на более широкий круг проблем, чем было возможно раньше. Большинство сложнейших математических анализов не имеют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не могут быть включены в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение, наряду с количественными показателями, может включать в себя также и качественные. 2. Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon) и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги – Меллон. Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Процесс принятия решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 5.1. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы дей110 ствий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив, непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов. Рис. 5.1. Процесс принятия решения по модели Карнеги 3. Модель инкрементального процесса принятия решений. Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса – с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Схема стадий принятия решений, обнаруженных Г. Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 5.2. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора. 111 Рис. 5.2. Модель процесса нарастающего решения Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью чтолибо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг – это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным – все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию. Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации – проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки – это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. 112 Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым. Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Нижняя часть схемы на рис. 5.2. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Принятие решений – это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена. 4. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснения схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками. 1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. 2. Нечеткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. 3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным. 113 Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. С учетом концепции потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения – все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 5.3. Рис. 5.3. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии решения Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая ор114 ганизацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными. Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения ее результатов с требованиями современного мира. Основная задача каждой модели – облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность. Точность моделей – приближение к реальным процессам РУР – понятие довольно размытое и оценивается субъективно. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи, специалиста и т. п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников, или специалистами более низкой квалификации. Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур – три альтернативы (рис. 5.4): разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование; корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование; выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование. Каждая процедура должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР – наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического 115 планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций. Разработка новых УР Методы разработки и выбора УР Корректировка ранее реализуемых УР Выбор и прямое использование УР из имеющегося набора Согласование Принятие Утверждение Реализация Контроль Информирование Архивирование Рис. 5.4. Альтернативы управленческих решений УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 5.5): в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению; в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных результатов проблемы; в период стабилизации (область 3), когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени. Значение параметров Цель 1 Проблема 3 2 Время Рис. 5.5. Влияние стадии развития проблемы на формирование решения 116 Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Механизм формирования решения следующий: 1) вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов; 2) если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение; 3) если версия отличается лишь несущественными элементами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы; 4) если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения. При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. Часть элементов технократической деятельности постепенно устаревает, и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности (рис. 5.6). Новые идеи Творческая деятельность Управленческая деятельность Технократическая деятельность Для устаревших процедур Рис. 5.6. Схема взаимодействия творческой и технократической деятельности при подготовке управленческих решений В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении, управленческие технологии довольно консервативны. 117 По расчетам аналитиков, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно 1 : 3, т. е. 25 % времени руководитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75 % – на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в компаниях варьируется от 1 : 1 до 5 : 1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут, по сути, и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими организациями. Схема алгоритма формирования нового УР. Методика формирования новых решений может быть представлена в виде схемы алгоритма, включающего 24 этапа (рис. 5.7) [19, с. 180–186]. Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных, необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития. Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться (рис. 5.5, область 2 – пунктирная линия уменьшения проблемы) и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны (см. рис. 5.5, область 2 – сплошная линия), то это должно насторожить руководителя. Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуацией. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др. Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений. Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений. Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. 118 1 Выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных 2 Определение уровня отклонений новых параметров ситуации 3 Оценка проблемы и её отклонений от допустимых значений 13 Выбор критериев оценки вариантов новых УР 14 Согласование моделей и шкал критериев с заинтересованными лицами 15 16 Утверждение УР вышестоящими органами компании 17 Формулирование и представление УР 4 Установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений 5 Согласование результатов с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками) 18 6 Определение и обоснование целевой технологии 7 Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы 9 Утверждение технологии РУР руководством 11 Корректировка средств и методов РУР 12 Распределение прав, полномочий и ресурсов среди исполнителей 20 Реализация УР 21 Промежуточный контроль 22 Информирование инициатора УР о ходе исполнения Прогнозирование ожидаемых результатов 10 Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряжения и т. д. 19 Определение состава процессорных технологий 8 Выбор УР для реализации Составление отчета о выполненном УР и конечном состоянии проблемы 23 Поиск новых подходов (решений) для изменения ситуации 24 Архивирование данных об УР в базу данных компании Рис. 5.7. Модель формирования нового решения 119 Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала. Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы. Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов. Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для РУР. Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается. Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6–12. Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами. Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации. Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органами компании. Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов. Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т. д. Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР. Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР. Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР. Этап 22. Уполномоченные лица или непосредственно исполнители информируют инициатора решения о ходе выполнения УР. 120 Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном). Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования. 5.2. Экономико-математические модели и методы разработки управленческих решений Экономико-математические модели и методы (ЭМММ) представляют собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 5.8. С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели – абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика. Наблюдение Область ЭММ Определение проблемы Конструирование модели Решение Информация Обратная Реализация связь Рис. 5.8. Использование ЭМММ при принятии решения Предположим, фирма продает продукт по цене 40 руб., а его себестоимость – 15 руб. Полная прибыль составит: z = 40x - 15x, где x – число проданных единиц продукта, x и z – переменные, причем x – независимая, z – зависи121 мая переменная; числа 40 и 15 – параметры. Это соотношение – модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали, и фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг. Теперь модель выглядит так: z = 40x - 15x, 4x = 100. Здесь уравнение z = 40x - 15x – целевая функция, а уравнение ресурсов 4x = 100 – ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так: max z = 40x - 15x при 4x = 100. Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении. Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее, и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы. Классификация ЭМММ приведена на рис. 5.9. Наиболее популярна техника линейного программирования. Она используется для решения задач, связанных с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы). При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений. 122 Линейное математическое программирование модели линейного программирования графический анализ симплекс-метод минимизационные модели задачи транспортные и задачи о назначениях интегральное линейное программирование целевое линейное программирование Вероятностные процедуры вероятностные задачи анализ решения теория игр марковский анализ теория очередей имитационный анализ прогнозирование Управление запасами детерминированный подход вероятностный подход Сетевые процедуры сетевые модели процедуры типа ПЕРТ Другие процедуры динамическое программирование нелинейное программирование определение точки безубыточности Рис. 5.9. Классификация ЭМММ Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса. Сетевые модели более наглядны, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа. Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи. 123 В практическом менеджменте наибольшее значение придается: имитационным моделям; линейному программированию; графам (деревьям) решений; сетевым моделям; теории очередей (задачам массового обслуживания); анализу замещения; интегральному программированию. Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь – дальше будешь». «Тише едешь» – это условие, а «дальше будешь» – это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей, обычно, объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса. На рис. 5.10 приведен характер графической зависимости роста производительности труда от материального поощрения работников. Производительность труда 100 % Рост Стабилизация Спад Материальное поощрение Рис. 5.10. Характер зависимости производительности труда от материального поощрения 124 Рост производительности труда объясняется повышением степени удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильно зависит от количества удовлетворяемых потребностей и интересов со стороны как материального, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением работником физического предела нагрузок. Область спада объясняется снижением качества работы в погоне за увеличением материального стимулирования. Основу этих методов составляют: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания. Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний. Статистические методы можно применять как на стадии разработки, так и на стадии выбора решений (рис. 5.11). а) б) Компания Выработка предварительного решения Фильтр Набор реальных УР и возможных результатов Набор практических Компания решений и возможных вариантов Принятие окончательного решения Выбор окончательного решения Рис. 5.11. Варианты использования статистических методов: а) на стадии разработки УР; б) на стадии выбора окончательного УР На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение. Например, работники бухгалтерии разных организаций часто консультируются друг с другом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции; руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого различные 125 поводы: рыбалку, охоту и др. На стадии выбора окончательного УР у работников предприятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различных картотек) постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положительный опыт других организаций и принимают с учетом его окончательное УР. Затем это новое решение с результатами выполнения также войдет в набор УР. Метод математического программирования позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 5.12). Цель Ситуация Набор альтернативных решений Критерии Метод математического программирования Решение Рис. 5.12. Схема реализации метода математического программирования Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели. Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т. д. (рис. 5.13). Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов [19, с. 187–190]. 126 Критерии поставщиков Критерии заказчиков Критерии экологов Набор альтернативных решений Согласованное решение Рис. 5.13. Схема матричного метода (трехмерная матрица) Дерево решений (вариантов) Для представления возможных решений и проверки их на формальную полноту служит дерево решений (вариантов). С помощью дерева решений сложное решение иерархически расчленяется на элементы, причем эти решения становятся все более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. Принцип ветвления вариантов приведен на рис. 5.14. А В1 В2 С1 Д1 С2 Д2 Д3 С3 Д5 Д4 С4 Д6 Д7 С5 Д8 Д9 Рис. 5.14. Дерево решений (вариантов) Каждый кружок обозначает решение, причем в верхних иерархических уровнях это лишь предварительные или промежуточные решения. Только на самом нижнем уровне находится конкретное решение, которое необходимо, конечно, рассматривать в зависимости от всей ветви (от А до каждого конкретного элемента). Прописные буквы обозначают иерархический уровень (степень детализации), а цифры – текущие номера в пределах каждого уровня. 127 Дерево решений дает обзор всего множества решений и обеспечивает проверку его полноты. Существует столько вариантов решений, сколько ветвей на дереве. При построении дерева решений в каждом пункте, где принимаются решения (узле), следует проверить все ли мыслимые варианты учтены. Может оказаться полезным обозначение уровней соответствующими более обобщенными понятиями; например: 1) уровень А – цель решения; 2) уровень В – стратегия решений; 3) уровень С – классы (группы) методов; 4) уровень Д – методы; 5) уровень Е – варианты решений. При таком подходе единичные решения на каждом уровне, в зависимости от решаемой проблемы, можно изучать, исследовать и обобщать с помощью математических, естественнонаучных, организационных или иных принципов, элементов и структур. Следующий шаг – оценка дерева решений, чтобы таким образом найти лучший вариант. Дерево решений состоит из элементов (узлов) и ветвей (линий). Семейство дерева решений охватывает какой-нибудь известный элемент и непосредственно с ним связанные элементы. На рис. 5.15 приведено дерево решений. А 0,39 В1 0,15 С1 0,6 С1 В2 0,25 0,61 0,47 С1 С4 0,53 С5 Рис. 5.15. Дерево решений (варианты) Семействами этого дерева решений будут: 1) А, В1, В2; 2) В1, С1, С2, С3; 3) В2, С4, С5. Для получения оценки надо руководствоваться какими-либо критериями. Без критериев эффект данного метода существенно уменьшается. Здесь можно учитывать не один, а несколько критериев, причем различного характера. Луч128 ше всего сначала, не выбирая, записать все критерии, а затем упорядочить этот список, приписывая каждый критерий соответствующему семейству. Пусть список критериев включает: 4) денежные затраты; 5) надежность; 6) требуемое время; 7) эффект; 8) затраты дефицитных материальных ресурсов; 9) использование дефицитной техники. Не всегда оправдано применять все критерии для всех семейств дерева решений. Обычно используют не больше 3 критериев одновременно, выбирая их в соответствии с особенностями данного семейства (табл. 5.1, 5.2). Таблица 5.1 Оценки для дерева решений Критерии Денежные затраты Семейство Надежность 1 Требуемое время ∑ Кв 0,5 0,3 0,2 1,0 В1 0,2 0,3 1,0 0,39 В2 0,8 0,7 0 0,61 ∑ 1 1 1 Таблица 5.2 Оценки для дерева решений Критерии Денежные затраты Эффект Семейство Затраты дефицитных ма2 териальных ресурсов ∑ Кв 0,4 0,5 С1 0,1 0,1 С2 0,7 0,6 С3 0,2 0,3 ∑ 1 1 0,1 0,6 0,2 0,2 1 1,0 0,15 0,6 0,25 Таблица 5.1 Оценки для дерева решений Критерии Денежные затраты Семейство Надежность Использование де3 фицитной техники ∑ Кв 0,3 0,4 С4 0,7 0,5 С5 0,3 0,5 ∑ 1 1 0,3 0,2 0,8 1 1,0 0,47 0,53 - 129 В первом столбце таблицы выписаны выбранные критерии, во втором, обозначенном буквой Кв – весовые коэффициенты, учитывающие важность того или иного варианта. Сумма чисел этого столбца равна единице. Последующие столбцы содержат оценки для элементов семейства. В этих клетках записывается значение оценок (точно так же, как число очков), причем сумма по горизонтали должна равняться единице. Положительные значения оцениваются высоко, отрицательные – низко. После того, как для всех семейств оценочные таблички заполнены, числа, образовавшиеся в строке суммы, надо выписать возле соответствующего кружка на графическом изображении дерева решений. Остается перемножить оценки, стоящие возле элементов дерева и относящиеся к каждой ветви: ветвь 1 (А…С1) : 0,39 0,15 = 0,0585; ветвь 2 (А…С2) : 0,39 0,6 = 0,234; ветвь 3 (А…С3) : 0,39 025 = 0,0975; ветвь 4 (А…С4) : 0,61 0,47 = 0,2867; ветвь 5 (А…С5) : 0,61 0,53 = 0,03233 (максимум); сумма = 1,000. По этим результатам можно непосредственно увидеть ранжированную (по степени важности) последовательность вариантов решений. Наибольшая величина произведения у элемента С5. Метод сценариев при разработке управленческих решений При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет, с тем или иным уровнем достоверности, определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то 130 метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, так как опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения. Цель сценария – вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи. Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы. Метод сценариев представляет собой набор сценариев по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии по каждому решению обычно фиксируются на бумаге, в памяти компьютера, на магнитной ленте. Они напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. При разработке, выборе или реализации УР, метод сценариев выполняется следующим образом (рис. 5.16): руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему; одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы; специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов; текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение техноло131 гии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария; составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании. История развития объекта Текущая ситуация Цель развития объекта Действующие лица Психологический конфликт Проблема (техническая и социальная) Набор мероприятий (решений) Предполагаемые результаты Рис. 5.16. Структура содержательной части сценария Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать: историю развития объекта управления; ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем; цель, вытекающую из инициирующей ситуации; действующих лиц внешней и внутренней среды для организации; психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды; перечень технических и социальных проблем, исходя из цели; решения по каждой проблеме; возможные результаты. 132 Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70 и 30 %. Существенное преобладание содержательной информации (более 80 %) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40 %) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста. Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для [19, с. 206–208]: большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний); людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей); пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей; гуманитариев, для которых представление важнее расчетов. Кроме рассмотренных методов находят также применение активизирующие, экспертные, эвристические методы, метод дерева решений. 133
